透視鏡》態度決定客戶去留

【經濟日報╱▉詹文男】

研究指出，滿意的顧客平均只會告訴三個人自己的美好經驗；但不滿意的顧客平均會告訴十個人這個不好的經驗，而且13%的人會將自己的不滿經驗告訴其他20個人，也就是說一個不滿狀況，會有11.3個人聽說。 此外，不滿的顧客只有4%會抱怨，其他96%二話不說就走人；廠商每損失100位客戶，其中68位是因為沒有受到重視而琵琶別抱。我上課常引用這些資料，不過並沒有親身體驗，但最近我終於體會到這個數字的威力。 為人父母一定困擾於兒女的教養問題，尤其是安親班的選擇。友人住在郊區，城鄉差距造成這裡的安親班良莠不齊，如何安頓放學後的小朋友，決定由友人之妻全權負責。 在經過一番勘查、比較之後，這位母親選擇離家較遠、學費較貴，需要接送的名安親班，她的主要考量是教室強調開放空間，比起其他空間狹小的補習班，顯得人性多，而且英語班頗有名氣。 由於導師專業、盡責，這個安親班人滿為患。但好景不常，高人氣的導師突然辭職在家休養。換導師之後，學生陸續離開，幾乎只剩一半。 直到最近一位家長，打電話來詢問是否也想把孩子轉走，友人才覺得大事不妙。原來這位家長已與其他家長溝通過，了解學生相繼離開，大多是因為新老師的緣故。 在與該位家長溝通的過程中，友人逐漸回想起一些蛛絲馬跡，例如孩子提及：老師上課打手機與男朋友聊天、連簡單的數學都教錯。 更令人匪夷所思的是，當家長要將孩子轉走時，工作人員連原因都沒問，安親班一年費用約9萬元，收20位學生就將近180萬元，若從小一念到小六，就超過1,000萬元。這種穩當的生意，竟然因為老師的不用心、工作人員的不關心，而慢慢流失。 整個過程，讓我深深體會不滿的顧客情緒具有感染力，除了當初詢問的家長已眾告周知，本來粗線條的友人妻子也加入不滿顧客的行列，與親友團深度討論，甚至考慮對安親班總公司老闆曉以大義。 綜觀上述可以發現，若從負面的角度來看，如果你對老闆不滿，想報復公司，只要對顧客擺出不在乎、無所謂的態度，相信他遲早會離你而去，而且，他的抱怨將一傳十、十傳百，最後可能讓你職位不保。 從正面的角度來思考，每一位客戶都需要細心呵護，服務無法做到盡善盡美，但只要你關心，客戶就會諒解，態度真的決定客戶的去留。 （作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任） 【2008/10/23 經濟日報】

科技人文觀》兩性生殖與開放式創新

【經濟日報╱▉粟四維】

我們知道，變形蟲、蒲公英、細菌都是無性，蜥蜴卻是陰性；有些生物是雌雄同體、有些生物有三種不同的性別、有些生物甚至會變性，但人是兩性，到底什麼決定兩性、單性、無性、多性、變性？ 而且無性生殖遠比兩性生殖速度快，如果「適者生存」的道理正確，那麼世界應該是無性生物的天下。但事實相反，行「一陰一陽之謂道」的人類才是萬物之首。為什麼？ 達爾文提出進化論，不過他的另外一項理論——生殖競爭（或稱性擇），也是石破天驚。企業間有著你死我活的競爭，生物為了繁衍子孫，也是如此。「競爭」才是 有性、無性的決定因素。1970年代芝加哥大學教授瓦倫（Leigh Van Valen）提出這樣的理論，並且命名為「紅后原則」。 瓦倫一派認為，生物最大的敵人是寄生物。寄生物的目標是侵入細胞，細胞具有某種基因抗拒寄生物的入侵，但寄生物透過演化可以破解基因的抗拒，其後代就可以順利進入細胞體。另一方面，宿主也在演化，合成新的基因，抗拒演化後的寄生物。如此競爭循環不已。 性的奧妙就在此。無性生殖或近親交配，基因就無法多樣化。一旦基因被寄生物破解，宿主就只有向它們俯首稱臣。因此，為了抵抗寄生物的入侵，生物體不僅要保持多樣的基因組合，以備不時之需，更要進行兩性（甚至遠親）生殖，使得下一代的基因更為複雜。 宿主透過遠交儲存多樣軍備，以隨時攻擊入侵的寄生物。但自身細胞如何得到識別，不致被自家武器攻擊﹖用軍事術語來說，就是如何避免「友火」（Friendly Fire）。軍隊靠的是制服，生物則用識別基因，告訴免疫系統不要誤傷自家人。 對於這種識別系統，寄生物和宿主一樣進入上述的競爭循環，只是這回的戰爭性質是仿製與反仿製。生物的根本武器還是兩性生殖，以複雜基因為基礎，不斷更換新的識別系統，讓寄生物應接不暇。 生物的演化過程和商業上的「開放式創新」「有」謀而合。它們相合，因為開放式創新的深層意義，就是儘可能創造無限的戰備基礎、培養企業適應競爭環境的彈 性，這與兩性生殖的意義雷同。而「有謀」的原因在於，兩者的雷同並非穿鑿附會，而是人類行為（包括組織行為），有其進化論的基礎。將性擇理論與人類行為結 合的科學，其中之一是「進化心理學」，這門學科逐漸受到管理學界重視。 幾億年的進化歷史顯示，面對最險峻的競爭，最好的武器就是開放式創新，具體作法不是雌雄對決，而是陰陽合德，剛柔有體。難怪中國古代聖哲老子說：「孔德之 容，惟道是從。道之為物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物；窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信。」 用管理學的話來說，就是企業最大的法寶在於恍恍惚惚。因為恍惚之態，表達了企業開放無己、伸縮自如的本質。企業致勝的關鍵就在於此。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任） 【2008/10/24 經濟日報】

人資平台》選個特別日子…激發創意能量

【經濟日報╱▉賴盈如】

除了運作年度或例行的培訓機制外，企業偶爾舉辦非常態性的人資活動，提供有變化的工作情境和挑戰，短期內也可激發人才價值。 Yahoo!奇摩創意日（ Open Hack Day），就是一個例子。 這個活動看似增加工作負擔，但「激發創意基因的背後，其實啟動了人才潛能極大化的促發行為。」Yahoo!全球技術長巴洛夫（Aristotle Balogh）解釋。 7月初來台分享Yahoo!開放策略，並宣布創意日正式在台起跑的巴洛夫認為，台灣擁有許多優秀的網路開發人才，運用創意日來落實Yahoo!的開放精 神，不僅讓外部人才展現創意，廣布吸引優秀人才的風向球，更具意義的是：「透過實際的開放之舉，瞬間迸發Yahoo!人才個人能量，達到最高值！」 曾於美國加州、英國倫敦、印度邦加羅爾等地引起熱烈迴響的Yahoo!創意日，今年首度引進台灣。 Yahoo!奇摩台灣技術長丁綺萍說明，創意日原本是公司內部的網路程式設計競賽，參賽者必須在24小時內提出創意應用。Yahoo!安排現場娛樂活動，無限量供應美食與啤酒，營造輕鬆氛圍，舒緩參賽者壓力。 Yahoo!希望透過網路團隊的競技機會，將自己擁有的資源與外部開發人員共享，激發出創新火花和人才潛能。 年初至今，Yahoo!已對外開放30種以上開發工具，持續深化「開放」為Yahoo!的DNA，如今舉辦類似創意日的活動，希望經由創意交流與團隊競賽，借鏡他人，補強不足，發揮人力效益。 台灣惠氏公司人力資源副總薛光揚也認為，企業不時舉辦各種激勵活動，是彈性提升人才績效的可行做法。 日前在「運用職能發展關鍵人才」研討會上，他指出，人才的成長，大多須由懂得人才專業的主管和同事協助，人資單位再就企業固定的內、外訓和職能輔導等支援制度，提供人才所需的才能發展服務。 惠氏界定關鍵人才須具有「使命必達（make things happen）」的特質，這種人就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務，因此經常會超出組織的預期。 汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度，讓惠氏找出關鍵人才，薛光揚認為，還要透過各單位非屬人資部門的「組織績效發展經理」，配合不同的激勵措施，才能讓人才極致發揮「使命必達」的潛能，體現組織價值觀。 薛光揚表示，對於少數關鍵人才，企業應有彈性思維，常態與非常態性教育訓練雙管齊下，激勵組織所重視的關鍵潛質，發展重點人才。 他強調，「經常性的培育機制外，更要藉由各種激勵措施和創意活動，激發優質人才的最大價值！」 【2008/10/24 經濟日報】

創新策略》技術+管理 提升創新綜效

【經濟日報╱▉梁瓊如】

成功航向藍海，靠的不是偶發的創意或運氣，而是整合一連串極為緊密、有系統的創新活動。 談到創新，一般會直接認定與新技術開發或產品研發相關的活動，此為科技或技術創新（Technology Innovation）。但創新活動絕不能局限在產品研發或新技術開發層面，只要能為企業價值鏈提升價值的任何創新活動都屬創新，因此任何可以增加企業價 值（不只是產品本身的價值）的創新活動，都屬於「創新」的範疇。 突破商業模式 跨越績效臨界點 與科技創新相互呼應的是更廣泛的創新概念——管理創新（Management Innovation）。 管理創新屬於價值鏈管理的一環，不屬於科技或技術創新、但可增加企業價值，小至內部員工關係、流程的改善、外部供應商以及下游經銷商合作關係的建立，大至 商業模式，有關的任何創新，都屬於管理創新的範疇。 多數極具規模的企業，都有一套科技或技術創新的方法，甚或設有研發團隊持續探索科學的新領域，聚焦在產品開發或技術研發。但鮮少有企業能將創新的動能聚焦在非研發活動領域，遑論系統化的管理創新。 任何科技或技術創新，總有被更先進的科技取代的一天，科技創新的效益也隨著競爭對手的模仿與投入，而難逃投資報酬率愈來愈低的窘境。 科技和產品創新，所創造的優勢往往是短暫的，唯有佐以商業模式突破，才可以建立強大優勢，並且使得產業版圖出現大洗牌。 比起其他任何一種創新，商業模式的突破更能讓企業跨越新的績效臨界點；尤其是建立長期優勢，提高競爭地位。 因此科技創新應佐以管理創新，才能提升創新綜效。面臨競爭愈趨激烈的產業環境，科技創新能否與管理創新同步整合，成為企業勝出的關鍵。 寶鹼 整合外部資源：擴大創新動能 以科技創新與管理創新整合，創造創新綜效，寶鹼（Procter & Gamble）是一個典型的例子。P&G一向專注於應用內部科技創新自行研發新產品，但因內部研發生產力無法突破，創新成功率（新產品達成財務目 標的比例）停滯在35%左右。競爭對手急起直追、銷售疲軟、新商品愈發單調平凡、每季盈餘落後，造成公司市值損失逾半。 P&G於是改變原有的內部研發創新模式，重新界定研發單位，兼納內部與外部研發創新。新產品開發不再局限於內部研發單位，轉而積極向外部研究機構，廣泛尋求各種可以應用的新科技，利用整合企業外部資源來從事科技及技術創新。 P&G的研發創新動能，由原來內部研發單位的7,500人，轉變成外部可以互通有無的150萬人，此舉乍看似研發創新，但因本質為研發單位的組織創新，應為管理創新。 P&G的管理創新成效十分卓著。2005年逾35%新產品，技術來自外部元素，高於2000年的15%左右。研發生產力增加近60%、創新成功率 提高一倍以上，創新成本下降。研發投資占營業額比例，由2000年4.8%降到2005年的3.4%。管理創新帶來可觀財務績效，2005年公司市值比 2000年上漲一倍，並擁有22個「10億美元身價」的品牌。 P&G跳脫完全依賴內部技術創新的傳統模式，運用新作法、新原則的管理創新，改變原有技術與產品的開發模式，使內部研發人員不產生排斥的阻力，並且與外部創新的技術提供者進行合作、整合，使得營收成長、市值倍增，獲得技術創新與管理創新整合的豐碩效益。 克萊斯勒 上下游一條鞭：重整供應鏈 克萊斯勒的「得分計畫」，是另一個管理創新成功的實例。1980年代面對日系汽車高品質、低售價的競爭壓力，克萊斯勒分析日系汽車的成功關鍵在於將供應鏈納入集團，上下游一條鞭完整緊密整合，因此能將製造效率發揮到極致。 克萊斯勒當年財務困窘，無力納入供應鏈，於是推出「得分計畫」，成功重整供應鏈。克萊斯勒先大幅降低供應商數量，挑選出合作關係相對密切的供應商，運用一連串獎勵制度，激勵供應商將創新研發能力投入克萊斯勒的新產品研發。 克萊斯勒依供應商的貢獻打分數，分數愈高的供應商，得到的克萊斯勒汽車零件訂單種類和金額愈多，最高分的供應商甚至得到克萊斯勒新車種上市到下一代車推出之間的長期訂單保證。 因此供應商為了取得穩定且大額的訂單，在新車設計及製造時，願意全力降低成本及提高品質。 「得分計畫」造成供應商有強烈動機與克萊斯勒站在同一陣線，其效果直逼日系車商耗費鉅資將供應鏈納入集團。 克萊斯勒在財務困窘下完成此不可能的任務，關鍵在於善用管理創新，改變供應鏈的利潤分享，因此能成功整合供應鏈，寫下管理創新的另一經典案例。 向世界級企業成功個案借鏡 台灣企業追求創新應向世界級企業成功個案借鏡，將創新投資由單一的技術創新，擴大至可以提升企業價值的管理創新，將技術創新與管理創新同步整合，才能使創新發揮最大的綜效。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2008/10/24 經濟日報】

企業創新系統與公司價值鏈

在文【再論創新系統與企業創新系統】中，我們討論創新系統、國家創新系統與企業創新系統架構，本文我們進一步闡述企業創新系統中公司價值鏈與單元轉化問題。

企 業創新系統即是一群性質接近且互相競爭公司，在四個外在條件，包括官（政府）、學（大專學校）與研（法人研究機構）、上游供應商、下游顧客與互補者，彼此 之間透過網絡關係所搭建之創新系統，如圖一所示。企業創新系統是國家創新系統另一思考脈絡，其中國家創新系統出發點為政府，企業創新系統出發點為企業價值 創造。

在企業創新系統架構之下，企業應該如何運用自身公司內部與外部資源，創造出企業本身最高價值，並且進行企業創新成員間的互動機制設計等議題。

公司價值鏈（Corporate Value Chain）修改於波特1985年所提價值鏈（Porter’s Value Chain）之價值鏈模型（關於波特價值鏈，可參考【價值鏈、價值系統、產業鏈與微笑曲線】討論），此價值鏈模型之十大活動為智慧資源規劃（Intelligence Resources Planning, IRP）的企業十大營運主軸。

此十大營運主軸也可區分為主要活動與支援活動，其中主要活動（Primary Activities）包括研究開發、生產製造、市場行銷，支援活動（Support Activities）包括授權移轉、財務會計、人力資源、租稅環境、投資業務、商業模式、資訊網路等。

需要說明，公司價值鏈與波特價值鏈有一些小區別，包括將研究開發視為主要活動，並擴展原波特價值鏈之支援活動。一般而言，主要活動是可以當成利潤中心之企業部門，而支援活動通常為成本中心。

圖 二為國家創新系統架構之不同系統層級關係：國家產業層級、企業群層級、公司層級到部門層級。也就是說，創新系統雖有不同層級運作，但其基本內涵均為輸入 （Input, I）、處理（Process, P）、輸出（Output, O）與回饋（Feedback, F）之系統思維（如圖三左邊圖示）。若拉回企業價值鏈運作流程論，如圖三右方，則系統之輸入（Input）與輸出（Output）即是智慧資本之六大構 面，包括實體資本、貨幣資本、人力資本、關係資本、創新資本與流程資本。換言之，公司十大營運流程之功用即是進行智慧資本之轉化與運用，或稱為價值創造 （包括有形與無形）。

圖四以研發部為例之部門價值鏈運作流程，其中研發投入為錢（貨幣資本）與人（人力資本），經過研發部流程運作後（包括轉化與加值），產生專利（創新資本）與經驗豐富人力（人力資本）。進一步來說，其餘不同企業部門運作皆可依此模式思考。

最後，從本文不同創新系統解構與歸納，應可看出，在系統論、創新系統與智慧資源規劃架構下，不同層級之系統轉化也可進行統合作業。以後，我們在針對細部操作模式進行討論。(1200字；圖4)

關鍵字：創新系統；國家創新系統；企業創新系統；智慧資源規劃；企業價值創造

(科技產業資訊室-- David 編撰，2008/10/16)

參考資料：

• Wikipedia (2008)。Innovation system。上網日期：2008年5月12日，取自：http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation_system。
• 周延鵬(2006)。《虎與狐的智慧力－智慧資源規劃九把金鑰》。天下文化出版社，2006 年3月。

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成功者的失敗學》許志聖 累積成功能量

【經濟日報╱鄭秋霜】

許志聖在工作多年後，1995年考進中興大學農藝學研究所修習博士，如今雖已是博士，但他坦承失敗經驗豐富，除了育種時「失敗乃家常便飯」外，就連報考高考，也考了11次才考上，讓他對成敗有深刻體悟。 許志聖分析，成功可概分成三種。一是凡事都順著我意的成功；二是事情不如想像，但修正後就會成功；最後一種則是根本行不通，必須找替代方案才能成功。因此，他認為，時時把備套方案準備好，是「失敗學」中最重要的功課。 由於做事都會先設想「萬一失敗，怎麼辦」，許志聖說，這讓他「想法很悲觀，但心情很樂觀」，因為一旦失敗，他會坦然接受，並立刻啟動備案，即使害怕失敗，只要一想到有備案，就什麼都嘸驚。 研究水稻多年，許志聖卻認為「知道愈多、懂得愈少」。他謙卑地說：「人不一定勝天！」因為人不知道的事情太多了。 他舉泰國以「看天田」方式種植稻米為例，當地稻農得判斷何時下雨，才決定插秧時間，太早或太晚都無法種植成功。所以，許志聖強調：「人一定要與老天達成某種像是合唱團般的協調韻律，因為你不知道老天爺何時會開口」。 「誰知盤中飧，粒粒比辛苦。」許志聖非常懂。 他說，米是天地人合一的結晶，天要幫忙、土地要好、人要勤奮，才有可能種出好米。有意思的是，這位全台灣最懂米的人，出門在外用餐卻儘挑麵食，因為「外面賣的飯，絕對比不上家裡的好吃」。 許志聖當年決定走水稻育種這條路，吳旭初曾鼓勵他，做好事情有兩條路，一種是沒有人做，你去做好，就是專家；第二種是大家都在做，但你比別人認真，把它做到最好，你也就變成專家。 「在上面永遠有個位子，留給最好的人。」在水稻育種路上，孤獨前進卻不斷挑戰自我的許志聖，語重心長地說：「人要進步，就要有反省能力。」了解自己，取自己所需要、所適合的，就是克服失敗挫折、迎向成功的最佳方法。 （下） 【2008/10/23 經濟日報】

經營者視野》信品牌者 得永生

【經濟日報╱林婉翎】

「我絕對不是宗教家，但是一個傳教家，信品牌者得永生！」宏碁集團創辦人施振榮語氣堅定的說。 人稱「品牌先生」的施振榮，長期推動台灣品牌發展，不遺餘力，退休後的多數日子，也幾乎投注全部心力，傳授畢生經驗，給有意發展自創品牌的後輩們。 如此用心，只因他認為，只有發展品牌，才能讓台灣企業以有限資源，創造更高的附加價值，保障企業發展的永續力；此外，台灣要掌握全球市場的主導權，發展品牌是唯一捷徑。 日前，在一場演講中，施振榮說，製造業發展五到十年，便可見基本雛形；但品牌發展是條漫漫長路，需投入一代、兩代、三代人的力量，才能有具體成果。 所以，他準備奉獻有生之年的全部心力，投入台灣品牌發展運動。同時，呼朋引伴，邀請更多人加入行列。他指出，若只靠一個人力量，恐怕很難推行，要有一群人一起投入，透過集體力量，品牌台灣才有機會躍上國際舞台。 但施振榮提醒，發展自有品牌，雖是企業成長必經之路，但不能盲目投入，需慢慢投入資源，先有一群人在前方探路，等路熟悉了，再帶領更多人向前行。 台灣製造業根基紮實，是品牌發展最好的堡壘。施振榮指出，台灣科技業目前的代工實力，仍是世界首屈一指，背後還沒有追兵，趁著還有一點時間，得加快腳步，發展品牌，締造下一個里程碑。 眼看發展自有品牌蔚為潮流，施振榮嚴肅的說：「投入發展自有品牌的企業，要明白自己是身負社會責任的，如果失敗了，讓跟隨在後的人，不敢貿然投入，那就太不應該。」 即使前方的品牌路，仍未明朗。施振榮仍踏著堅定步伐，站在前頭，稱職扮演台灣品牌發展的領頭將軍。他期待，經過百年醞釀，台灣社會能有新氣象，空氣中，自然而然飄散著「品牌的氛圍」。 【2008/10/23 經濟日報】

台塑集團管理變革》H理論 最高指導思想

【經濟日報╱黃德海】

幾十年來，創心思想使台塑集團的管理實踐具有一些特點和意義： 一是徹底杜絕了管理層的官僚主義； 二是盡可能降低生產現場的無效勞動； 三是整合人財物等資源用於增強生產過程的實力； 四是透過異常管理逐步提升企業的經營體質； 五是盡可能使企業實現總目標的成本等於員工實現個人目標的收益； 六是用經由創心實現的自我控制、自我滿足與自我管理來取代傳統的生產管理監督體系。 事實表明，一個沒有明顯官僚主義和監督體系的企業，一定是一個具有新型管理思想和方式的企業。 在此，我們用「H理論」來總結合理化生產方式運行的指導思想。對於台塑集團，王永慶的創心哲學是一次管理思想變革，是合理化生產方式的精神支柱。台塑企業制度的穩定性和企業成長的機會，完全依賴這種創心哲學。 王永慶用創心概念為企業清除管理異常提供了一把鑰匙，其間的邏輯關係是「意欲合乎理，務必創其心」。在王永慶看來，切身感就是責任感，責任感也就是切身感，兩者乃一體兩面。 責任感是人心中最大的善。善就是責任感，責任感也就是善。所謂創心，既指創出人心中的責任感，也指最大限度地激發出人心中的善。 是故，合理化既指合乎責任之理，也指合乎善之理。巧合的是，「心」的第一個大寫英文字母是「H 」，加上「H」本身又酷似台塑集團管理系統中的兩條垂直並列的直線幕僚體系與直線生產管理體系，以及前者對後者的服務關係，是為「H理論」。 （六之六，作者是北京清華大學經濟研究所副教授，本文是明年元月出版《王永慶傳續集：合理化生產方式─台塑集團的管理變革》序言） 【2008/10/23 經濟日報】

人資平台》企業教練 人才精進利器

【經濟日報╱賴盈如】

在人力資本日受重視的今天，愈來愈多企業，開始為高階主管及潛力人才聘請教練，協助他們找出潛在問題和具體方向。 「企業教練是協助人才洞悉自己，並找到達標方向和方法的好夥伴。」有11年人資工作經歷的光點國際管理顧問公司教練曾郁卿，日前在中華人資協會內訓活動上指出，企業教練已成企業人才管理的重要利器，導入企業教練機制，有助於人才自我精進，進而帶動人才與公司齊心成長。 人才發展調查研究業者Bersin & Associates指出，能夠有效驅動成果、提升人才品質和留任率的全球企業中，在相關培訓與發展計畫中運用教練計畫的企業，高達67%。 發現盲點 建立高績效團隊 擁有國際教練聯合會（ICF）國際認證教練的曾郁卿，積極透過教練技術，協助企業建立高績效團隊與達成目標。她表示，雖然國內尚未見到發展教練制的知名企業，不過，她接觸的許多企業人資單位，多已主動了解企業教練的概念，並且試圖引進此一觀念，研討可能的人才管理方案。 擔任企業教練讓她深深體會，「人才確實需要教練的陪伴！」她說，公司一旦選出人才，就應提供企業教練，作為人才的「真實反映鏡子」。 「教練像面鏡子，會真實反映人才的所有優劣處，點醒他們！」曾郁卿認為，企業教練存在的目的，就是協助人才發覺本身的盲點。任何人都有盲點，即使是被公司界定為人才的人，如果無法發現盲點，並設法改進，不但會造成別人的壓力，也會變成習慣性缺點。 工作能力高 也需要教練 她表示，有時候教練的一句話，就能讓對方省悟。有一回，某位主管向她抱怨，自己帶的團隊表現不佳，他希望能換到其他團隊，曾郁卿就問他；「你的團隊成員是誰找來的？」當下，那位主管恍然大悟，原來成員績效不好，問題的根源在自己的管理能力。 此外，企業教練並非顧問或諮商人員。曾郁卿以工作意願和工作能力兩個變項，說明人才對教練的需求。「工作意願低、工作能力高」的人，最需要教練；工作意願 和工作能力皆低者，公司要給予監督型的指令訓練；工作意願高、但能力低者，應提供指導型的顧問，加以協助；工作意願和工作能力皆高者，則應授與權力。 曾郁卿指出，教練和顧問最大的不同，在於顧問直接提供建議，教練不太會教導人才該怎麼做，因為教練個人的方法適用自身情境，並不適合輔訓對象。從人資角度 來看，藉由對話和教練技巧，企業教練能了解人才的信念、價值、優勢等，能提高其工作意願，協助他們找到屬於自己的工作方法，朝向願景前進。 績效=潛能－干擾 企業教練的概念來自於運動界。1985年有位網球教練，在電視節目中，成功地在20分鐘內，教會一個平常不運動且體重高達130磅的女生，掌握訣竅打到了球。當時看到這個節目的AT&T總裁，便邀請這位教練，到公司內部的高階主管會議上，表演相同的節目。 這位教練發現在場的每個主管都認真做筆記，詢問後發現，原來他們認為，教練的一舉一動，事實上和組織人力管理有所關聯，因而延伸出企業教練的概念。 曾郁卿指出，常見的企業教練有幾類，包括：經營策略、願景、變革管理教練，接班人菁英發展教練，工作績效目標、領導能力、核心職能教練，以及工作與生活平衡教練等。 提升人才自我覺察能力 國內企業引進教練制度，大都運用在訓練發展體系的關鍵點，例如，IBM以往提供人才優渥獎金，現在轉為提供教練服務。 曾郁卿用「績效=潛能－干擾」這個公式，解釋企業教練的兩個功能，一是激發潛能，一是降低干擾，最終協助人才達成更高的績效。 企業教練的首要任務，是提升人才的自我覺察能力，讓他們看到個人目標和實際現狀的差距。但是，「教練的陪伴是暫時的歷程，最重要的是，人才要能懂得自我教 練。」曾郁卿說，當人才開啟覺察機制後，教練會協助他們找出盲點或干擾，去思索「做了什麼，還是沒做什麼，才會導致現在的局面或結果？」最後，教練會幫助 人才採取行動，達成自己的工作承諾和目標。 覺察、認知、行動，曾郁卿以這三個階段，扼要說明教練如何協助企業管理人才具體改變。「知道，不會產生改變。做到，才有機會不同！」她建議企業借助教練之力，找出人才的優質光點，使其發光發熱。 【2008/10/23 經濟日報】

台塑集團管理變革》管理創「心」激發員工價值

【經濟日報╱黃德海】

當方法與思想緊密結合時，合理化管理也就隨之具備了科學管理的特質。 單元成本分析法與日本企業的「源流分析法」在手法上有異曲同工之妙，兩者都堅信：無法分析即無法衡量；無法衡量即無法控制；無法控制即無法監督。 總體來看，兩者之間的差異只在於各自所遵循的思想體系不同。特別是台塑集團企業文化中的思想體系，代表著王永慶對管理學科的主要貢獻。 在過去50多年中，王永慶曾作過多場演講，並出版過十多本管理著作。為此，我們曾花費大量時間順著他的構思和觀點，去尋找合理化生產方式存在的哲學基礎和倫理學價值。 在兩岸同時出版的關於王永慶經營理念和管理思想叢書的第一本書《篳路藍縷：王永慶開創石化產業王國之路》中，我們得到的初步結論是：企業家的理念是一種生產力。 在該書隨後的討論中，我們承諾要對王永慶在管理實踐中對「Y理論」思想體系的拓展和延伸進行深入探討和分析。現在看來，是到了該完成這一任務的時候了。 王永慶圍繞「切身感」概念發展出的責任經營體系是一個管理創新。我們認為，王永慶關於創新的涵義是指「創心」。 在管理思想史理論體系中，從「X理論」進步至「Y理論」，被認為是一場管理革命。有人在此基礎上甚至還提出了「超Y理論」，但都因為沒有將創心概念涵蓋在內，並將其本質闡述清楚，而未被企業界廣泛吸納。 豈不知，只要把人的問題解決了，管理問題自然迎刃而解。「X理論」認為，管理效率低下是由人性本惡所致，亦即人天生懶惰，缺乏雄心，不願承擔責任，自私自利，愚蠢保守，不誠實等等。 如果不實行管理，人就會對組織活動採取消極甚至抵制態度。因此，管理就是依次採取強硬手段對人進行說服、指揮、刺激、控制和懲罰。 這種管理方式強調通過別人來把事做成，它的基本工具是皮鞭和剝削，要求的結果是屈服和順從。儘管後來出現了所謂「溫和式的管理」，然其主導思想仍舊是「言語溫和，但手中卻拿著大棒」。 相反，「Y理論」則認為，人的本性是善良、誠實、主動的。人的行為受其需求動機支配，只要創造一定的條件，人就會努力工作，並完成預定目標。 人性中善的一面是與生俱來的，不是管理者強加的。人可以通過組織活動獲得經驗和滿足，在工作中做到自我指揮與控制。 據此，企業組織生產的方式也發生了相應變化，比如實施分權化改革、擴大工作範圍，以及推行參與式管理等等。 如果工人的工作沒做好，那麼一定是管理者管理不善。這種管理方式強調透過激勵來把事做成，它的基本工具是理念驅動，要求的結果是自動自發。 慶幸的是，「人性本善」的觀點最終占了上風。這場革命的實質是兩種管理哲學觀之間的衝突。 進而言之，王永慶創心的概念認為：在企業家的管理哲學中，僅僅認為人性本善是不夠的，不足以說明管理思想的演進，不足以欣賞民族優秀文化沁透其間的韻味， 關鍵還是要透過理念與思想的合理化，最大限度地認識人的價值，激發人的價值，使用人的價值，三者結合在一起就是：如何最大限度地激發出人心中的「善」。 一句話，所謂善，是指切身感；所謂切身感，是指管理創心；所謂管理創心，是指激發人心中的善。王永慶的管理哲學就是如此有趣，他從意識形態的高度，把西方「Y理論」哲學觀向前推進了一大步。 與同類企業相比，至少人與績效的結合比以往更科學了，並且管理的思想境界也比以往大大提高了。 （六之五，作者是北京清華大學經濟研究所副教授，本文摘自明年元月出版《王永慶傳續集：合理化生產方式─台塑集團的管理變革》序言） 【2008/10/22 經濟日報】

主管經》寵豬舉灶

【經濟日報╱林行宜】

中國人對於人己親疏，會因為彼此關係的層次差異，而有不同的應對態度與問題處理原則。也因此喜歡牽關係、攀交情，期望由「外人」進入「自己人」的區域，那一切就都好商量。 中國人的群體意識與群體規範，也期望群體主事者能善待自己人。如果對待外人優於自己人，將招致「胳膊往外彎」之類的指責。 在組織中，主管通常將轄下的部屬視為自己人，並特別加以照顧。主管厚愛自己人無可厚非，為部屬爭取權益，也是主管的權責與義務。但若對部屬寵愛過頭，卻非組織之福。 有些主管習於放大部屬的戰功，或誇大部屬的能耐，並相對地貶損其他部門人員的表現，藉以凸顯自己人的能力與成就。此種「自己的部屬都是神，別人的部屬均無能」行徑，其實可能是主管個人自大與傲慢的延伸。 他們將部屬看成是自己的一部分。自覺聰穎優異，嫡系人馬當然也超凡絕聖。他人質疑所屬人馬的能力或表現，等同挑釁主管的才能與績效。 這有如時下父母千方百計想將兒女培育成十項全能的天才兒童，以凸顯自己血脈的優越性。兒女表現不如人，等同是宣告自己的基因較他人低劣，是許多父母難以容忍之事。 主管過度吹噓部屬的能耐，容易造成其他部門主管對其績效有過高的期待。縱使部屬表現中上，但因預期偏高，反將獲致較低的評價。這對部屬而言，亦非公允。 過度寵溺部屬的主管，不僅不容許他人批評所轄人馬，也不願意承認與面對部屬的缺失。基於維護自己人的心態，主管將自動過濾不利訊息，或將一切過錯都推到別人身上，更嚴厲批判其他部門的不是。 主管包庇部屬的不良行為，部屬將更肆無忌憚地為惡。在部屬行為偏差尚屬輕微時，主管若未能即時處理，將讓自己與組織為此付出極高的代價。 如同過度寵愛子女的家長，在子女犯下大錯時，還堅信他們的純真與無辜。主管將部屬當作自己人，並待自己人優於外人，屬人之常情，但切莫讓自我過度膨脹，乃至蒙蔽理智，讓他人對於部屬有過高的期待，或對部屬之過錯視而不見。 寵壞部屬，將使組織、主管與部屬均蒙其害，造成三輸的局面。 【2008/10/22 經濟日報】

成功者的失敗學》許志聖 累積成功能量

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：許志聖 每年農曆除夕，水稻育種專家許志聖一定會讓自己泡個熱水澡。他總是邊泡澡、邊放空自己，重新思考「我是誰」、「我要什麼」等人生課題。 「這個年終泡熱水澡的過程，像是一個儀式。」許志聖說，他會回顧自己過去一年完成哪些事，檢討哪些能力正在喪失中，能用什麼方法補強失去的能力，然後根據擁有的能力，擬定不太離譜的來年目標，並預想萬一失敗了，該如何接受。 評估得失…保持平衡與進取 「遇到挫敗時，我總會先想，我失去什麼、獲得什麼，我相信事情不能只看一、兩面，要看很多面。」許志聖說，他就是靠著這個想法，在人生的得失中，保持內心的平衡與寧靜。 1958年生的許志聖，現任台中區農業改良場副研究員，雖然笑稱自己大學成績「滿江紅」，後來卻擁有中興大學農藝學系博士學位。大學實習時，在亦師亦友的 台灣水稻研究前輩吳旭初啟發下，一路投入水稻研發終不悔。1993年成功完成「台9號」米的命名，讓他在1995年獲選十大傑出青年。 有人認為研究工作寂寞枯燥，許志聖卻甘之如飴，因為他一向主張，人生必須懂兩件事：一是認識自己是誰，二是知道自己要什麼。只要確實搞懂這兩件事，對很多事情就會全力以赴，成敗淡然。 許志聖摸索到成年，才弄清楚自己的志向。出生於雲林斗六的他，回憶自己從小就很愛玩，不想唸書，初中畢業勉強備取考上嘉義高中，大學聯考時跌破大家眼鏡，考上中興大學農藝學系，還被老師開玩笑，說他是「失常」才考上國立大學。 進大學後，他仍然渾渾噩噩過日子，常常蹺課看電影或睡覺，最高紀錄曾經一天趕六場電影，學科成績不是低分掠過，就是「滿江紅」。「我從來沒有立志要做什麼，大學畢業仍然懵懵懂懂，只覺得整個社會是個大齒輪的運作，自己只要做好小螺絲釘的角色就好。」 體驗人生…多面向看待事物 許志聖人生的轉折發生在大三到台北的中央研究院實習時，遇到了生命中的貴人吳旭初。當時任職於中研院的吳旭初，是台灣研究稻米的重要人物，也是早許志聖27年畢業的中興農藝系學長。 許志聖描述，吳旭初不只很照顧北上的小學弟，還傳授許志聖最重要的一個人生觀：「很多事情不能只看一、兩面，要用很多面去看，有時失敗不一定真的是失敗。」這個影響他一輩子的觀念，他當時卻是聽過就算了，直到後來親身體驗人生各種滋味，才愈來愈體會話中真諦。 大學畢業後，許志聖不知何去何從，退伍後報考研究所失利，1983到1984年間他曾隨叔叔上梅山種茶，姑丈舉家移民阿根廷開墾農場，許志聖也一度打算跟進。 吳旭初熱心幫他尋找工作機會，沒想到他從此和水稻育苗研究結下不解緣份。當時台中農改場找的是約聘雇人員，吳旭初鼓勵許志聖「凡事由基層做起」；後來許志聖轉到台東農改場擔任正式員工；第二年才完成心願，念研究所；就讀研究所期間，他曾補習西班牙語，為移民阿根廷做準備。 這時，台中農改場有正式缺額，吳旭初建議對留在台灣還是移民阿根廷舉棋不定的許志聖說：「先去台中工作一、兩年，如果不喜歡，再去阿根廷」。 就這樣，許志聖再度回到台中農改場，開始思考未來到底要做什麼，還曾慎重其事地拿出一張白紙，一一列出移民的優、缺點，雖然當時分析了利弊，但始終沒有勇氣踏出去。 另一方面，在農改場工作他發現自己知道的有限，亟於吸收新知、向前輩與農民學習實作。他知道「想要跟農民學習，一定要很謙卑地當人家的徒弟，而且絕對不能有大學生、知識分子的身段。」 水稻育種…失敗如家常便飯 這時移民的想法已淡去。他在台中農改場原先負責雜草防治，後來因研究台3號稻種的前輩屆齡退休，就由許志聖接手。他總結前輩與個人的研究，透過這個原本只是「收尾」的工作，成功讓台3號米種通過命名。 許志聖坦言，這是他第一個參與研究、通過的品種命名，帶給他很大鼓勵，「覺得我應該走育種這條路。」許志聖多年來又陸續完成台9號、台15號、台糯5號、台中191號等稻米品種，近期內將再推出新品種。 一個水稻新品種的育成，最短要花六到八年時間。以真正讓許志聖揚名的台9號為例，從1981年投入育種，歷經12年，才成功命名。培育新品種，必須經過雜 交組合與選拔，失敗機會很高，許志聖形容：「育種的過程就像池子裡有1,000隻小魚，後來淘汰成100隻、十隻，你永遠不知道哪一隻會長成大鯨魚。」 新品種命名，通常由研究團隊自行提出，命名能否通過由15位專家組成的評審團決定。許志聖說，評審團成員不只到田間看新品種水稻生長情形，也會把米煮成飯 吃吃看，並對研究團隊提出詢問，然後研究成員退場，由評審投票表決是否通過命名，再把研究成員召進來宣布結果。成功或失敗，就在這一剎那揭曉。 許志聖說，稻米育種研究，有的是承接前輩研成果才能完成，有的則須交棒給後人繼續未竟之功，「這麼漫長的過程，得經過多少失敗才能成就一株成功的稻種？如果有人比你先研發出來，那麼你先前的研究也可能前功盡棄。」面對育種過程中的挫折，他常常用愛迪生的發明精神期勉自己。 打敗自己…成功須不斷超越 「發明大王」愛迪生發明電燈前，失敗1,000多次；別人問他失敗這麼多次還未成功，會不會覺得挫折？他的答案是：「我的收穫非常豐富，因為我已經知道1,000種不能成功的方式」。 水稻育種是條不歸路，剛成功完成一個新品種的命名，就又想做另一個品種來超越自己。許志聖說，台9號通過審查命名後，他只高興了一天，隔天照樣下田收割。 每個人應該想辦法打敗自己過去的成就，這種心態讓許志聖保有持續研發的動力，而且不怕別人學，因為「你拿到的永遠是我昨天的研究成果，拿不到我今天的。」 通常一個新品種是否成功，需要六至八年才能定論，許志聖強調：「育種看的是未來，不是現在，看錯了，就輸了。」他舉例，因應全球暖化，如果有人研發耐淹水的稻苗，結果卻逢乾旱，那就是錯估未來。 他也提醒，研發出來的新品種，要讓農民喜歡種，市場消費者愛吃，才是好的品種，絕對不能只是「一日品種」，也就是命名當天是品種，但事後不敢推廣，或不受農民歡迎。 （上） 【2008/10/22 經濟日報】

熱門財經辭彙 教你搞懂經濟

【聯合理財網╱台北訊】

你有美國「二房」嗎？聽到記者這麼問，可別丈二金剛摸不著頭緒。原來記者是問公司有沒有投資美國二房發行的債券？「二房」是指房利美及房地美這兩家美國房貸公司，兩家公司發生了財務危機。 不久前，中央銀行召開緊急記者會，強調「二房」與「次貸」不同，央行的澄清穩定了金融股股價。這澄清為何能穩定股價？二房和次貸究竟有何關係？央行所說的不同又是什麼？要回答這個問題，恐怕得從次貸風暴談起。 最近開始見到「大蕭條」一詞；經建會顧問李高朝說，台灣所面臨的只是個小型的「停滯性通膨」；外電報導，歐美經濟出現「衰退」。上述說法究竟有什麼差異？ 近日國際金融風暴不斷，全球幾成一個連鎖反應，當你看著財經新聞時，是不是常有這樣的經驗，記者所說的專業名詞指的什麼？懂這些名詞背後的意義為什麼重要？ 《教你搞懂經濟－熱門財經辭彙500》電子書，由經濟日報專業記者群編寫，全書分為財經、兩岸、證券、金融、保險、債券、商業、產業、科技、國際等篇章， 每一篇章羅列各領域重要名詞解釋。對投資大眾、金融從業人員或是財經科系學生來說，是一部相當實用的財經辭彙解釋工具電子書。 以下摘錄幾則與你相關，與國際金融同步，一定要知道，媒體常出現的專業名詞： 連動債券 連動債券（Structured Note）通常指銀行所銷售、外幣計價的結構型債券。主要架構是先購買一債券，把此債券的部分本金及利息，再去投資利率、股票、指數、匯率、期貨、選擇權 等商品，依照連結標的表現，來決定投資人的收益率。連動債券屬於衍生性金融工具，可分成保本、部分保本、不保本。目前我國主管機關規定，連動債券只能賣給 機構投資者或高資產客戶。 勞保年金化 「年金」是一種定期或長期繼續支付的現金給付，勞保年金化就是將現行勞保制度由一次請領改採每年按月給付。現行勞保老年給付的方式只能「一次發給」，但勞 保一次金給付因有通貨膨脹而貶值或投資不當的風險，政府為了讓勞工多一種選，能像公教人員一樣有月退可以領，增加「年金給付」的方式，讓勞工在退休時，若 達到領取老年給付資格，可選擇一次領回或按月領。 次級房貸危機 美國銀行業者放款給信用紀錄極差的房貸戶，這類貸款稱之為次級房貸（subprime mortgage），金融機構再把次貸包裝成證券化商品銷售。美國房價在2006年開始回跌，房貸違約率大增，購買次貸證券的金融機構損失慘重。2007 年8月貝爾斯登（Bear Stearns）旗下兩檔避險基金宣布關閉，造成信用緊縮與股市大跌，引發所謂的次級房貸危機。 公司重整 指公開發行股票或公司債的股份有限公司發生財務困難、暫停營業或有停業之虞時，為避免公司步上破產之路，可由具法定資格的股東、債權人或董事會決議，出具 重整計畫，向法院聲請重整的再生制度。一旦獲准，在公司進行重整計畫時，將可配合緊急處分產生暫緩債權人行使債權的法律效力，藉由調整公司、債權人、股東 與其他利害關係人間的權利義務，讓公司有機會重新營運。 消費者物價指數（CPI） 消費者物價指數（Consumer Price Index, CPI）反映與居民生活有關的產品及勞務價格變動，為瞭解物價變動情勢的重要指標，我國由行政院主計處每個月調查與公布。消費者物價指數代表各地區及各種 物品之平均價格變動情況，用來衡量整體物價水準，經多重平均後總指數的變動，常較個別商品價格的變動不敏感，致與民眾的感受不盡相同。 消費者信心指數 消費者信心指數（Consumer Confidence Index,CCI）是用以觀察消費者對經濟景氣前景信心程度的一項指標，一般調查構成項目有六項指標：未來半年國內物價水準、未來半年家庭經濟狀況、未 來半年投資股票時機、未來半年購買耐久性財貨時機、未來半年內經濟景氣及未來半年國內就業機會。 【2008/10/21 聯合理財網】

讀孫子兵法學英文 因勢利導offer a seat

【經濟日報╱朱文章】

國片「海角七號」票房璀璨，上映以來全台賣座破4億，是十年來台灣電影奇蹟。 該片場景遍及恆春、車城、滿州、南灣、射寮、佳冬等地，濃濃的人情味，鹹鹹的海風，南台灣的民情一展無遺。片中男主角阿嘉住過的透天厝，經過電影炒熱，可 望變成民宿。女主角住過的「友子套房」，在網路上更是人氣鼎盛，網友粉絲（lap dog）競標，熱鬧滾滾。專家估計，整個恆春半島的觀光產業，可望因為這部電影提升不少（supply creates its own demand）。 人氣鼎沸 好康道相報 例：“The Backstreet Boys were very popular in their first couple years as they had millions of teenage female lap dogs following them around the entire country. However, as they grew up, and their lap dogs grew out of their addiction, their popularity dropped and the band is no longer together.”「少男樂團成立，人氣鼎盛，女粉絲無數。幾年後團員不再年少，人氣潰散，樂團只好解散。」 “ One of the laws of economics is that supply creates its own demand, and this will apply to the movie industry as much as it does to the tourism.”「產品好，買主不請自來，電影業如是，旅遊業亦然。」 「海角七號」斥資4,000萬元拍攝，導演魏德聖為此還借貸3,000萬元，目前票房聲勢看漲，扣除戲院對分拆帳，他不但可以解除債務，成本打平，還有餘裕。 腳踏實地 一步一腳印 魏德聖說，十幾年來他拍電影，幾乎傾家蕩產，但從不氣餒，終於撐到成功的一日。他的例子，說明即使再有才華（natural talent），也必須腳踏實地，才能一步一步走向成功（climb the mountain one step at a time）。 例：“Michael Jordan knew his natural talent at an early age but kept working hard at it to become one of the best basketball players in the world. ”「喬丹大帝年輕時便知道自己打籃球的天賦，他便不斷努力，終成一代球王。」 “Stay focused on the big picture, and climb the mountain one step at a time. ”「胸懷大志，腳踏實地，要成功兩者缺一不可。」 「海角七號」大賣，政客也來湊熱鬧。立委張花冠包下電影院，招待嘉義鄉親欣賞，在影片結束後張花冠向導演魏德聖表示，希望開拍「海角八號」，地點選在嘉義 縣，好因勢利導（offer a seat），搭個便車，盡量替嘉義開創觀光財富（doing whatever is necessary）。 例：“The internet was mainly used for communication until e-business offered a seat to shoppers who were frustrated with long lines and traffic at shopping malls.”「網路原本只用在通訊。購物者因勢利導，用它來解決物流金流的問題。」 廣結善緣 人脈是助力 “ Our biggest customer is coming in tomorrow and may buy an expensive apartment. Do whatever is necessary and make sure that the sale happens.”「豪客登門，豪宅出售有望，大家務必用心，使他成交。」 同樣是恆春，由於賴導的功力，增添許多魅力和商機，這也是張花冠要賴導為嘉義做的事。 孫子兵法說：「故將通於九變之利者，知用兵矣；將不通九變之利，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。」意指地是死的，能將地形的各種變化，透過主觀努力，產生客觀地利，才算會用兵、用人、打勝仗的將軍。 這是擁抱（keep in touch）地理人文環境，所產生的緊密關係；也唯有透過這層深厚的在地關係所產生的力量（grab more with more tentacles），才能讓賴導拍出佳片，邁向成功。 例：“No matter how far away we go, we want to keep in touch with our family and be close to them.”「無論我們身在何處，我們總想和親人聯繫。」 “I don't need to but I will do it anyway, because I can grab more with more tentacles. Maybe one day I'll need to build a structure and then I will have people ready to help when I need.”「或許有朝一日我會需要一些幫手，所以現在廣結善緣又何妨？」 【2008/10/20 經濟日報】

董事長愛說笑》雙R人生

【經濟日報╱戴勝益】

曾在雜誌上看到一篇標題為「雙R人生」的文章，內容寫著：每個人都想事事有很好的Return（報酬），但前提是必須先付出更大的Risk（冒險、努力、承擔…）。 【心得分享】 有些人只想等待著Return，從不願付出Risk，於是這些「夢想」就變成「妄想」。 有些人勇敢作出過度的Risk，從未衡量是否有能力承擔失敗的後果，於是Risk的壯舉，到頭來變成殘酷的傷害。 先評量自己的能量，合理的規劃Return，然後採取恰如其份的Risk，如此才是幸福人生的第一步。 （作者是王品集團董事長） 【2008/10/20 經濟日報】

台塑集團的管理變革》單元成本分析五步驟

【經濟日報╱黃德海】

儘管台塑集團關係企業的性質和形態，與歐美日國家不同，但王永慶找到了適合台塑集團自己的生產方式，並始終注意如何改進它，這一點最重要。 在過去的幾十年當中，台灣經濟經歷了高速與低速兩個增長階段。這一轉變給一些大企業的經營模式，包括經營理念和生產方式，帶來了根本性變革。 豐田生產方式就是日本經濟從高速向低速增長轉變的產物。豐田早在1970年代初就開始投入鉅資於企業流程再造，放棄已遵循多年的大量生產作業形式，改以杜絕浪費和降低成本應對市場變化。 豐田的管理變革，可能與其所從事的汽車消費品產業密切相關，它強調「在必須的時間，僅按必須的數量，生產必須的產品」。 但與豐田不同的是，台塑集團的管理變革卻緊緊圍繞石化原料工業的產銷特性在進行。 長期以來，台塑集團堅持規模擴張、垂直整合、大量生產、多角化經營以及成本改善，其生產方式沒有像豐田那樣在一段時間內發生巨變，而是沿既有的軌道，穩步持續地向前推進，並最終發生了質的飛躍。 王永慶的經驗表明，台塑集團這種追求穩步持續推進的成長過程就是管理，其應對外在環境巨變的法寶在於產銷過程的實力，包含工程改善和技術革新在內，能夠憑藉推行合理化管理，不斷得到改進與增強。 合理化生產方式的基本工具是單元成本分析法。其基本做法大致分為五個步驟： 一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常； 二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作點的深入分析和持續改善； 三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討並據以設定新目標； 四是若差異為負值，則不論時間長短，一律採專案方式立項改善並連續跟催改善結果，直至由負轉正為止； 五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。 外界常說台塑集團的生產技術和管理經驗秘不可測，其實經驗總結起來只有一條：王永慶和他的員工發現異常並處理異常的幹勁和精神夠強。 （六之四，作者是北京清華大學經濟研究所副教授，本文摘自明年元月出版《王永慶傳續集：合理化生產方式─台塑集團的管理變革》序言。） 【2008/10/21 經濟日報】

專家論點》政府拚效能向企業學創新

【經濟日報╱蓋瑞慕尼（Gerard M. Mooney)】

全球競爭愈來愈激烈，且已升高至國家層級，各國都希望擁有優於他國的競爭力，因此，政府的施政效能與創新能力日趨重要。 回顧與全球多國政府接觸及來往的經驗，我對台灣政府欲提升競爭力的積極表現，特別印象深刻，例如：台灣政府藉由多方考察，收集各國政府電子化的最佳範例，並評估及規劃最佳案例如何落實至台灣，希冀提升政府效能及對人民的服務品質。 在台灣政府取經的過程中，IBM正是協助其瞭解他國作法與經驗的諮詢對象之一。IBM從實務經驗發現，效率化及科技能力已成為政府競爭力的必備要件，台灣的機會就在於更深入發揮現有的能力及優勢，藉此獲取更大的經濟優勢與效益。 例如，透過涵蓋實體、軟體與服務的新一代基礎建設，結合服務導向架構（SOA）之類的新科技，建置及加強電子化政府、醫療保健、社會服務等應用，以更低的成本，提供更高的服務品質，也藉此推升台灣成為區域級、甚至是世界級的應用領導者。 擴大民間動能 深化創新優勢 目前，最受重視的競爭力就是創新，來自民間的蓬勃創新力，則是台灣的關鍵優勢。身為眾多電子產品的世界級重鎮，台灣企業早就體認創新的重要性，也累積許多成功經驗，接下來的挑戰，是將創新推廣至服務與創意產業。 然不可否認的，台灣眾多中小企業受限於經營規模，面臨創新的瓶頸。對此，中小企業一方面可尋求與跨國公司合作，善用外界資源來實現創新；另一方面可採取新思維，與其他中小企業協同合作，針對各自的專業領域分工合作，再集結成果，以達到協同創新的目的。 值得一提的是，在互動過程中，台灣政府亦展現了透過創新來提升經濟發展的積極想法與作為。例如：IBM日前舉辦的「2008政府資訊科技與創新論壇」就是由政府主導，並廣邀產官學各界參與，以協同合作的方式，達成創新的目標。 另外，必須注意的是，政府的創新不僅要有多面向的思考，認清問題或挑戰的本質與複雜性，還要進行跨平台的科技整合。以當前熱門的節能課題為例，政府不但要 找出耗用能源的主要類別如運輸、製造或空調系統等，還要尋找替代能源如生質燃料，更要研究各種節能政策與措施，將如何影響經濟發展。 由此可見，建立跨領域的創新平台，是關鍵的第一步。其實，IBM與各國政府有若干共通點，例如，兩者都擁有龐大的跨國組織，編制層級也非常嚴謹分明。即使 如此，IBM仍大力鼓吹開放式創新，並將其定位為「特殊活動」，不同於平日的正規運作，而是鼓勵全員參與，如全球線上舉辦的「創新腦力激盪 （InnovationJam）」活動，便甚具代表性。 全員參與變革 展現跨界綜效 IBM的政府及公共等相關事業群，每年以長達六至八個月的時間，在全球各地舉辦圓桌論壇，除與政府官員及學界人士探討特定主題，亦從中收集許多觀念與想 法。這些觀念與想法都會帶回IBM，透過InnovationJam進行開放討論，藉此找出IBM可提供的作法與服務，以發掘未來商機。 簡單地說，InnovationJam是IBM全球36萬名員工都可參加，連續72小時不停頓的腦力激盪會議，並透過網路虛擬空間來落實。由於全球員工來自行銷、技術與業務等各種領域，擁有不同的專長，相互激盪、去蕪存菁之後的成果極為可貴。 也正因為如此，InnovationJam得以充分展現IBM創新實力的深度與廣度，針對從世界各國收集而來的各種課題，融合大家的看法，從中尋找更好的解決方案，進而推動實驗計畫，測試方案的可行性。 同樣的，創新機制也可運用在政府部門，透過腦力激盪的形式，讓所有公務人員都可提出想法，「2008政府資訊科技與創新論壇」提及的綠色工程計畫與電子病歷，都是值得深入探究的創新方向。 當人民有了更多的科技體驗後，對於政府運用科技進行創新的期望及要求，也會升高。最顯而易見的例子，就是人民期望只需面對單一的政府單位，而不是無數的部會單位，因此，政府必須檢討作業方法及流程，而且結合科技，耐心且徹底地進行文化的改變。 快速整合資源 迎接競爭挑戰 現今，世界的改變速度愈來愈快，競爭也愈加劇烈，許多國家努力改善教育水準及種種條件，透過長期投資與基礎建設確保經濟發展，其他國家因而面臨跟進的壓力。 政府應以歷史為鏡，數千年以來，發生過無數次的帝國興衰，曾經成功的政府往往都因無能改變而式微。有能力創新的政府，才是有競爭力的政府，而且要擁有明確的願景，建立可長可久的制度，而非僅著眼在短期取巧的作法，才能受人民肯定。 台灣新政府上任後，表明要為人民創造更大的經濟機會，以及更好的生活品質，亦希望與亞洲鄰國創造雙贏的局面。有了前瞻的遠見與明確的願景，將可協助政府專注於採取正確的行動，以更快速、更整合的方式來競爭及前進。 （作者是IBM政府及教育事業群全球總經理） 【2008/10/21 經濟日報】

卓越領導二部曲：領導淬煉（中）

【經濟日報╱張寶誠】

「身為領導者，你的工作就是要尋找及培養能成為領導者的人。」前奇異執行長威爾許如此說道。除了個人領導力的展現，打造組織的領導力，讓組織內部每個角落都能感受到領導氛圍，也是領導人的重要任務之一。 美國密西根大學商學院教授Noel M.Tichy經過25年研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結論：組織之所以會贏，是贏在領導人不斷培育組織每個層級的領導人。 世界經濟論壇、博思顧問公司合作進行領導力研究計畫，針對全球三大洲、數十家企業及機構，訪談逾4,000位各階層領導人及經理人，調查結果顯示目前企業 正在創造一種體制，讓組織能在各階層中孕育領導力，以增強企業的領導商數（Leadership Quotient）。企業可以透過有系統的發展與培養，強化領導商數，並成為智慧資本的一環。 厚植組織領導 奇異箇中翹楚 談及厚植組織領導力，奇異公司是箇中翹楚。奇異以擅長培養領導人著稱。威爾許接受媒體採訪時曾表示：「我最大的功勞莫過於物色並培育成批的傑出人才。我不 是管理奇異，而是領導，我的工作是發現偉大的理念，使它們昇華，並拚命讓它們以光的速度傳播到整個企業中。」威爾許認為自己一生中，最大的成就莫過於培養 人才，他能夠叫出至少千位以上的奇異高層主管，知道他們負什麼責任、做什麼事，充分了解、信任他們。 事實上，欽點威爾許為接班人的瓊斯，本身也是位極優秀的領導者。1972年至1981年擔任奇異執行長期間，他傑出的表現讓人覺得未來將無人可以取代他。但他慧眼獨具挑選出接班人威爾許，更以一連串的變革將奇異帶到前所未有的高峰。 在威爾許退休後，眾人的眼光紛紛落在接班人伊梅特身上。伊梅特也不負眾望，以有機成長、營收成長、創新、企業與環境共榮等策略，成功走出後威爾許時代的新路徑。一代超越一代，企業得以持續成長茁壯，厚植組織領導力，是最大關鍵。 有效團隊合作 締造不凡成就 榮膺美國《財星雜誌》今年度「全球最受推崇企業」排行榜冠軍的蘋果公司，營運長庫克接受媒體訪問時說道：「蘋果超高創新價值的根源，來自於界線非常模糊的組織中，關鍵性專業人才秉持信任基礎的協同合作。」說明了有效的團隊合作，足以締造卓越不凡的成就。 團隊合作最大的意義在於，有效率的團隊運作可以達到個人力量無法企及的境地。管理大師杜拉克率先提出，以團隊為基礎的組織能夠創造高績效，「管理者想要發 揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。」 振奮人心的領導者，通常在團隊裡擔任導演的角色。籌組團隊時，想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，胸襟開放的接納各種類型的人才，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，並維持工作進度持續前進。 領導人也是啦啦隊長，激勵團隊成員為勝利而奮鬥，強化他們的信心與技巧，激勵他們不斷挑戰更高的績效；更要分享成員的喜悅與憂心，隨時觀察員工的情緒，促使他們意識到自己有不斷進步的潛力，熱切地鼓舞他們往更好的績效邁進。 領導者必須能夠將自己的光和熱散發出來，造成團隊的聲勢，讓團隊成員感染熱力，跟著他往既定的方向與目標前進。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2008/10/20 經濟日報】

充電站》有所變有所不變 永續經營不是夢

【經濟日報╱本文摘錄自中國生產力中心出版】

著名的歌劇《杜蘭朵公主》，描寫杜蘭朵公主公開徵婚，但她對前來應徵的王子提出殘酷的要求，對方必須答對她所提的三個謎題，才能成婚，但答錯一題，則人頭落地。一位流浪到北京城的卡拉富王子答對了三個謎題，最後抱得美人歸。 企業經營也有異曲同工之妙。企業經營成功了，就會獲得眾人羨慕的財富和社會地位，失敗了，不但血本無歸，還要賠上多年的心血和努力。 企業經營存在一連串的問題，都必須自問自答。例如：企業成立時，首先要問：「我們公司可以提供的產品或服務是什麼？」、「我們主要的客戶是誰？」、「我們 的專長或核心能力是什麼？」……，答對了一連串的問題，公司就會有明確的方向，成功機率就大；答錯了，失去明確的定位和方向，成功的機率就小，更可能注定 失敗的惡運。 有了明確的方向，做了完善的計畫後，就要徹底執行。西方有句諺語說：「先做計畫，再按計畫工作。」中國哲人老子也說：「千里之行，始於足下」，正是這個道理。 經營如此，公司研發產品亦是如此。產品生命周期隨著市場轉變，但若研發時能在公司經營的方向與宗旨，取得有所變，有所不變的協調，永續經營不是夢。 在舞台上，杜蘭朵公主徹夜未眠，終於找出王子名字為「愛」，在眾人歡呼聲中完成婚禮，震撼人心的情節讓觀眾回味不已。 回到現實生活和工作，大多是緩慢、重複且單調。但是大多數人可以忍受日復一日的瑣碎、平淡無奇的生活和工作，為的就是希望、熱血、愛以及執行後成就感。 （本文摘錄自中國生產力中心出版《抉擇，管理的感性與理性》） 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》說動世界的15位CEO

【經濟日報╱本報訊】

說動世界的15位CEO，作者：Steve Jung，出版：先覺 作為企業領導人，也象徵公司形象的CEO，經常要面對媒體、對公司內部演說、向大眾宣揚理念。因此，如何運用言語策略將公司的理念、創見傳達出去，是門重要的學問。 韓國英語名師Steve Jung，研究15位全球頂尖CEO的代表性談話後，發現對上班族來說，透過國外成功CEO的名言，不僅可從原文中學到職場的常用英語，更可學習到他們如何發揮影響力的言語策略，以及背後蘊含的管理智慧。 本書收錄的15位超級CEO，包含喬布斯、巴菲特、川普、沃爾頓、洛克斐勒等人，每一位都擁有獨到的言語策略和個人魅力，無論讀者偏好哪種類型，都可從中找到學習榜樣。 各章節先簡介CEO的背景，並分析他們慣用的言語策略以及個人特色，最後收錄CEO的中英對照經典名句，並解析每句話的時空背景和策略。 例如「熱情型CEO」蘋果創辦人喬布斯，善於用言語振奮人心、動員大眾，他的經典名言就是「我想要影響宇宙」（I want to put a dent in the universe.）；「穩健型CEO」巴菲特則是中庸之道的代表，他秉持低調而獨特的溝通模式，常用簡單的事例來說明原則，並只在自己熟悉的領域上發表 意見，他最知名的原則就是「第一項原則是不能賠錢，第二項原則就是不能忘記第一項原則」（The first rule is not to lose. The second rule is not to forget the first rule.）! 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》創意沒什麼大不了

【經濟日報╱本報訊】

創意沒什麼大不了，作者：韋恩‧羅特林頓（Wayne Lotherington），出版：天下雜誌 更有創意，更有創新力，已經成了提升競爭力的不二法寶。不論在學校裡、足球場上、商場上，甚至全球化的競爭中，創意思考都能讓我們更勝一籌。本書不僅能幫助你了解創意的核心原理，還能教你如何發想創意點子，進而將創意轉化為創新的行動。 本書分為兩個部分：第一部分探討創意的背景，包括創意是什麼，為什麼需要創意，以及當進行創意思考時腦子是如何運作的，了解這些更能幫助你建立創意思考的自信心。 第二部分介紹創意思考工具，探討創意人的思考方法，其中有些方法是他們一直都在用，卻沒有意識到的。 本書涵蓋許多深具啟發性的創意思考工具，例如「專家眼光」、「隨機詞」、「什麼最熱門！」、「極度誇張法」等，都能讓你在短短幾分鐘內想出很多精采的點子。 另外一些進階的工具像「繞彎問題」、「精緻的屍體」、「可溶於水的魚」、「塗鴉想像」等，則能幫助你用全新、意想不到的方法重新檢視自己和客戶或競爭者的企業。 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》品牌DNA

經濟日報╱本報訊】

品牌DNA，作者：片平秀貴、森攝，出版：天下雜誌 作者認為，一般人對品牌兩個字充滿了誤解。 例如，某企業推出一項引領潮流的產品，就爭相讚譽「不虧是有力的品牌」；相對的，某企業如果業績低落不振，就認定「這個品牌前途充滿陰影」；最後，如果不幸捲入醜聞，就以「這品牌將一夜間滅亡」為由，棄之不顧。 由此可以看出媒體總用同樣的觀點來看待品牌和短期成果指標，如營業額與市占率，或將營業戰略的成敗，與品牌戰略的成敗混為一談。在此錯誤認知下，如何才能建立強而有力的品牌？面對這個問題，最先要留意的就是「根」，品牌的根，也就是品牌的DNA。 兩位作者歷經兩年半，採訪至少20個品牌的相關人員。歸納出企業用來創造品牌的共通要素： 1.組織內部必須貫通「我們究竟是為了讓誰、想讓對方得到什麼樣的喜悅而努力工作呢？」 2.在組織內鍛鍊出「只要能博得客戶喜歡，就毫不猶疑去做」的強健肌肉。 3.讓「顧客喜歡的，自己也喜歡」的利他精神在組織裡生根，讓組織裡充滿服務的靈魂。 換句話說，這三個要素堪稱是「品牌的DNA」。 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》新激進份子

【經濟日報╱本報訊】

新激進份子，作者：茱莉亞‧莫頓，出版：商智文化 全球有一股勢力正迅速崛起。在世界各地不同角落、不同產業有不少人開始啟動個人的能量，重新檢視自我的人生，聆聽自己內心的想法，並觀察世界正面臨的問題，重新擬定人生方向，以自己的謀生方式引發這個世界改變的力量。作者稱這群人為「新激進分子」。 不是只有股神巴菲特、美國前副總統高爾，或者比爾蓋茲等有錢有地位的人，才能盡一份心力，讓世界變得更美好，全球各個角落都有像你我一樣平凡的「新激進分子」正在改變世界。 從12歲到90幾歲，本書介紹了許多變身為各行各業戰士的偉大人物，讓大家可以依循他們的作為，也開創一條為自己、為世人服務的道路。經濟學有一個名詞叫 「正和遊戲」（positive sum games），用來形容每個人都是贏家的狀態。這波「新激進分子」運動的特色，用這個名詞來形容最為貼切。 新激進分子創造的角色，不僅讓個人獲得極大的成就感，而且真的為世上比較不幸的人做點事情。作者有個客戶這麼說：「我開始感恩自己的幸運，因為我竟然能夠擁有這些技能，並且可以用它們幫忙解決世上的問題，世上再也沒什麼比這個更棒的了。」 【2008/10/20 經濟日報】

經濟書坊》老闆要的就是你！

【經濟日報╱本報訊】

老闆要的就是你！，作者：土井英司，出版：皇冠 無論你是剛踏入社會的新鮮人，或是工作已久的職場老兵，要想成為就業市場的搶手貨，光憑漂亮的學經歷、滿腹的理想與熱情是不夠的，關鍵就在於，你是否擁有令老闆願意出高薪聘請的「價值」。 所謂的價值，不是指證照的多寡、職位的高低、與上司的關係有多融洽，或是在職場的人緣有多好，而是 有將能力換成金錢的實力。 低廉的薪水、無聊的工作、忙碌的加班、煩悶的壓力…，其實，任何看似嚴苛的工作都可能是你累積價值的契機。唯有不計較眼前的表面價值，掌握提升自我價值的「機會」，你才能創造能力、薪水皆高的雙贏人生。 作者曾是呼風喚雨的日本亞馬遜網路書店採購人，30幾歲便讀過上萬本商業書籍。 在本書中，他凝聚了所有商業書最實用、最關鍵的成功心法，打破上班族「薪水至上」的職場迷思，指引一條從基礎開始提升自我價值的真正成功捷徑。 【2008/10/20 經濟日報】