作者：桃樂絲．李奧納德、華特．史瓦普
出版：天下雜誌
深度智慧是組織的引擎，不但個人成長不能或缺，而且了解其中的本質、懂得如何建立、培育，乃至移轉，也將大為提高組織的管理效益。組織各個層級都有學識淵博、直覺敏銳、深具判斷力的優秀人才。他們的才識可能顯而易見，也可能隱而不明，但都深藏在大腦裡，需要從工作中表現。他們的知識至關重要，既是專家，也是具有深度智慧的人，甚至是組織生存發展的基礎。
辨識、培育及移轉深度智慧很重要。我們正面對各式各樣的變動，速度之快前所未見。隨著科技進步，不僅選擇增加，全球化的趨勢也使得每天的決策更加錯綜複雜，變動的性質愈來愈難以預測。因此，我們需要具有高度判斷力、經驗及能力的領導人。誠如我們所看到的，領導人缺乏這種能力，就會嚴重打擊無數人的生活和組織存亡。我們也知道，未來十年，人口結構改變的結果，將使已開發國家面臨領導人和管理者嚴重不足。我們勢必得加快腳步培養新秀，而且不只是具有高智商，而是具有深度智慧的人。
什麼是深度智慧？
40多年前，彼得．杜拉克指出，唯有知識能讓企業與眾不同，生產真正具有市場價值的東西。但是，知識其實有高下，能提供組織和管理者某種獨特優勢的知識，正是深度智慧，其確切的定義如下：
深度智慧是一種強有力的專業能力，奠基於親身體驗，並在個人信念和社會力量的影響下，提供從內隱知識得出的洞見。深度智慧與我們理解的智慧極為相似，其基礎是比現象知識(know-what)更深層的專業技能(know-how)，有能力理解複雜且相互影響的關係，並且從系統觀點迅速做出專業決定，必要時，這種能力也能專注於系統的組成部分，以了解細節。深度智慧無法只靠正規教育獲得。但是，經由用心培育，個人可以養成這種能力，進而基於奉獻而移轉出來，或在他人身上再現。
我們非但沒有本錢坐等機會和偶然的經驗累積深度智慧，相反地，必須為了達到目的，設法找出有效做法。目前很多管理方法都無法有效累積智慧，尤其是移轉深度智慧的做法。倘若我們無法區分哪些知識可以像速食般在腦中移轉，哪些需要慢火煎熬，就已經妨礙了這類專業能力的發展。
【2006/03/18 經濟日報】
2006年3月18日 星期六
好書導讀》一位偉大經濟學家
■ 陳重任
書名：凱因斯傳──不朽的天才
作者：史紀德斯基
出版：知識流
雖然凱因斯學說至今仍是經濟學系的重要必修部分，許多關於凱因斯本人的生平事蹟，一直到此書出版之前，包括一般大眾，甚至經濟學界可能都不清楚。
凱因斯不僅是一位偉大的經濟學者，更是一名成功的投機家，因此賺了不少錢，這在經濟學界可說相當罕見。即使作為經濟學家，凱因斯的影響也有很多層面，尤其是在經濟理論和經濟發展這兩個領域。
在凱因斯年代，經濟學界普遍認為，世界經濟的中心在英國，英國的中心在劍橋，而劍橋的核心在「國王學院」，也就是「國王學院」中的凱因斯。換句話說，凱因斯對經濟學的影響，在生前即廣受承認。
他的「乘數理論」展示了財政政策的有效性，也鋪陳了「赤字支出」可以補充私部門有效需求的不足，並作為一種就業政策。這也符合他貶低貨幣政策的想法，他曾說過：貨幣並不起作用（Money does not matter）。
這樣的例子不勝枚舉，而長期以來，經濟學界對這些議題可說爭論不休。
此外，凱因斯畢生嘗試建立一套超越古典理論的一般理論，強調政府支出的意義，並藉以發展成穩定總體景氣波動的政策工具。為了凸顯短期總體分析的重要性，凱因斯也說了一句廣為流傳（不僅止於經濟學界）的名言「長期來說，我們都死了。」
凱因斯的影響力不限於經濟思想。他關於財政政策作為穩定政策的建議，在全球各地市場取向的經濟體中普遍被實施。
時至今日，以「赤字預算」作為就業政策的作法，仍然相當流行。很顯然，凱因斯的影響力可說無遠弗屆，不囿於英國一地。
凱因斯關於二次大戰之後世界秩序的重建藍圖，一直到今天都還深深影響著全球的經濟發展。
藍圖中揭示了三個全球性組織作為戰後世界經濟秩序的支柱，包括國際貿易組織（ITO, International Trade Organization）、國際貨幣基金（IMF），以及世界銀行。
當然，國際貿易組織一直要到國際關貿總協（GATT）完成八個談判回合之後才正式成立。
截至目前，這三根支柱仍然在世界經濟發展過程中扮演極其重要的角色，即使它們的任務並不完全符合當初凱因斯的設計。
何其幸運，凱因斯的學生──辛格爵士（Sir Hans W. Singer）是我的摯友。
辛格爵士已96高齡，但在英國Sussex大學的「發展研究所」仍然頗為活躍，我所知許多關於凱因斯的事蹟都是當年他在國王學院的親身見聞。這大概也是此書特別吸引我的原因吧。
（作者是奧地利茵斯布魯克大學社會經濟學院院長）
【2006/03/18 經濟日報】
書名：凱因斯傳──不朽的天才
作者：史紀德斯基
出版：知識流
雖然凱因斯學說至今仍是經濟學系的重要必修部分，許多關於凱因斯本人的生平事蹟，一直到此書出版之前，包括一般大眾，甚至經濟學界可能都不清楚。
凱因斯不僅是一位偉大的經濟學者，更是一名成功的投機家，因此賺了不少錢，這在經濟學界可說相當罕見。即使作為經濟學家，凱因斯的影響也有很多層面，尤其是在經濟理論和經濟發展這兩個領域。
在凱因斯年代，經濟學界普遍認為，世界經濟的中心在英國，英國的中心在劍橋，而劍橋的核心在「國王學院」，也就是「國王學院」中的凱因斯。換句話說，凱因斯對經濟學的影響，在生前即廣受承認。
他的「乘數理論」展示了財政政策的有效性，也鋪陳了「赤字支出」可以補充私部門有效需求的不足，並作為一種就業政策。這也符合他貶低貨幣政策的想法，他曾說過：貨幣並不起作用（Money does not matter）。
這樣的例子不勝枚舉，而長期以來，經濟學界對這些議題可說爭論不休。
此外，凱因斯畢生嘗試建立一套超越古典理論的一般理論，強調政府支出的意義，並藉以發展成穩定總體景氣波動的政策工具。為了凸顯短期總體分析的重要性，凱因斯也說了一句廣為流傳（不僅止於經濟學界）的名言「長期來說，我們都死了。」
凱因斯的影響力不限於經濟思想。他關於財政政策作為穩定政策的建議，在全球各地市場取向的經濟體中普遍被實施。
時至今日，以「赤字預算」作為就業政策的作法，仍然相當流行。很顯然，凱因斯的影響力可說無遠弗屆，不囿於英國一地。
凱因斯關於二次大戰之後世界秩序的重建藍圖，一直到今天都還深深影響著全球的經濟發展。
藍圖中揭示了三個全球性組織作為戰後世界經濟秩序的支柱，包括國際貿易組織（ITO, International Trade Organization）、國際貨幣基金（IMF），以及世界銀行。
當然，國際貿易組織一直要到國際關貿總協（GATT）完成八個談判回合之後才正式成立。
截至目前，這三根支柱仍然在世界經濟發展過程中扮演極其重要的角色，即使它們的任務並不完全符合當初凱因斯的設計。
何其幸運，凱因斯的學生──辛格爵士（Sir Hans W. Singer）是我的摯友。
辛格爵士已96高齡，但在英國Sussex大學的「發展研究所」仍然頗為活躍，我所知許多關於凱因斯的事蹟都是當年他在國王學院的親身見聞。這大概也是此書特別吸引我的原因吧。
（作者是奧地利茵斯布魯克大學社會經濟學院院長）
【2006/03/18 經濟日報】
好書導讀》金融自由化 不能走回頭路
書名：新世界藍圖
作者：馬丁‧沃夫
出版：早安財經
任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的……
1990年代末期，五個正在崛起的亞洲市場經濟體，在外國金融機構的翻雲覆雨下，由雲端跌至谷底，歷經令人震驚的振盪，所發生的危機席捲全世界，不但改變了我們對金融市場的了解，領略到開放市場後可能引發的風險，還激起了不斷的爭議，至今仍未停歇。
因此有人大聲疾呼，要避免金融風暴發生，必須批判金融全球化。其中最有名的當屬諾貝爾獎得主史迪格里茲。批評者認為，對新興市場經濟體來說，資本流動控制手段以及全球資本市場整合方面的自由化，是個嚴重的錯誤，可能引發極大風險，即使得到了報償，也可說是微不足道。
國際貨幣基金會短視近利、頑固昏庸、傲慢自大、需索無度且一無是處，也傷害了許多開發中國家。何況，即使開發中國家要進行資本市場的整合，也必須進行制度上的實質革新，而且範圍不局限於世界經濟的周邊，連核心區域亦應包括在內。
從金融危機中站起來
我在書中，針對這些批評一一回應。確實，在推動全球化的這幾十年間，金融危機似乎並不稀奇。光是從1973年到1997年之間，也就是所謂的「金融自由化時代」，總共發生了139件危機，總括來說，把這期間叫做金融危機時代亦無不可。
然而，讓人跌破眼鏡的是，許多遭遇危機的國家居然很快完全克服了一切。拿東南亞來說，到了2001年，印尼、馬來西亞、菲律賓、南韓和泰國這五個國家加總後的國內生產毛額，已比1996年高出13%。其中在國內生產毛額部分表現最亮眼的就是南韓，成長了22%。
為什麼這樣？原因很多，我無法完整說明。我們必須理解的是，任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的。我們需要的是更加開放的金融市場，而不是一個封閉的世界。
開放的市場 人人得利
我們不難理解，資本的自由兌換與流動是人們想要的。1960年代，英國政府曾屈從於工會壓力而設計出一項政策：只准人民攜帶少量金錢出國。卻反而讓英國中產階級利用各種方法外移大量儲蓄，這項政策不得不畫下句點。也就是說，當金錢可以各種管道帶出國家，那些危險且最後無法維持太久的政策，就注定得廢除。
一個運作良好且有正確規範的金融體系，是極具經濟價值的資產，其功能亦為促使經濟體產生良好績效，以及讓全體人民享有正常水準之上生活水準的關鍵性要素。金融系統的目的乃為流通儲蓄、分配資本、監控管理階層並轉化風險。在健全且開放的環境下，金融危機是可避免的，而且大家都會從開放這件事情上得到好處。
史丹佛大學的彼得．亨利指出，新興市場的證券交易一旦對外國投資人開放，即會導致股利報酬下降、股本成長更加快速，平均每一工人產出的成長率亦會上升。而且，如果引發危機的傾向可以降低，就應該可以獲得相當大的利得，而且我們有很好的理由相信會看到這種結局。
從全球角度 進行變革
金融自由化深受各界期許，任何控制手段不但浪費成本，效益也會遞減。我們絕不可一味逃避自由化，而是透過仔細的思考和良好的態度推動自由化，如此，即有可能達成整合的目標而不致引發危機。
如今我們所面對的挑戰是如何協助新興市場經濟體，讓它們更成功的和全球市場接軌。這是可以辦到的，可是必須有若干改變，銀行的角色、外國金融機構的處境、存款保險和其他保證、破產制度以及匯率政策等，必須重新思考相關規範、法律及行為。我們得從全球的角度進行變革，而不只是構思出現金融危機時要如何處理而已。
【2006/03/18 經濟日報】
作者：馬丁‧沃夫
出版：早安財經
任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的……
1990年代末期，五個正在崛起的亞洲市場經濟體，在外國金融機構的翻雲覆雨下，由雲端跌至谷底，歷經令人震驚的振盪，所發生的危機席捲全世界，不但改變了我們對金融市場的了解，領略到開放市場後可能引發的風險，還激起了不斷的爭議，至今仍未停歇。
因此有人大聲疾呼，要避免金融風暴發生，必須批判金融全球化。其中最有名的當屬諾貝爾獎得主史迪格里茲。批評者認為，對新興市場經濟體來說，資本流動控制手段以及全球資本市場整合方面的自由化，是個嚴重的錯誤，可能引發極大風險，即使得到了報償，也可說是微不足道。
國際貨幣基金會短視近利、頑固昏庸、傲慢自大、需索無度且一無是處，也傷害了許多開發中國家。何況，即使開發中國家要進行資本市場的整合，也必須進行制度上的實質革新，而且範圍不局限於世界經濟的周邊，連核心區域亦應包括在內。
從金融危機中站起來
我在書中，針對這些批評一一回應。確實，在推動全球化的這幾十年間，金融危機似乎並不稀奇。光是從1973年到1997年之間，也就是所謂的「金融自由化時代」，總共發生了139件危機，總括來說，把這期間叫做金融危機時代亦無不可。
然而，讓人跌破眼鏡的是，許多遭遇危機的國家居然很快完全克服了一切。拿東南亞來說，到了2001年，印尼、馬來西亞、菲律賓、南韓和泰國這五個國家加總後的國內生產毛額，已比1996年高出13%。其中在國內生產毛額部分表現最亮眼的就是南韓，成長了22%。
為什麼這樣？原因很多，我無法完整說明。我們必須理解的是，任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的。我們需要的是更加開放的金融市場，而不是一個封閉的世界。
開放的市場 人人得利
我們不難理解，資本的自由兌換與流動是人們想要的。1960年代，英國政府曾屈從於工會壓力而設計出一項政策：只准人民攜帶少量金錢出國。卻反而讓英國中產階級利用各種方法外移大量儲蓄，這項政策不得不畫下句點。也就是說，當金錢可以各種管道帶出國家，那些危險且最後無法維持太久的政策，就注定得廢除。
一個運作良好且有正確規範的金融體系，是極具經濟價值的資產，其功能亦為促使經濟體產生良好績效，以及讓全體人民享有正常水準之上生活水準的關鍵性要素。金融系統的目的乃為流通儲蓄、分配資本、監控管理階層並轉化風險。在健全且開放的環境下，金融危機是可避免的，而且大家都會從開放這件事情上得到好處。
史丹佛大學的彼得．亨利指出，新興市場的證券交易一旦對外國投資人開放，即會導致股利報酬下降、股本成長更加快速，平均每一工人產出的成長率亦會上升。而且，如果引發危機的傾向可以降低，就應該可以獲得相當大的利得，而且我們有很好的理由相信會看到這種結局。
從全球角度 進行變革
金融自由化深受各界期許，任何控制手段不但浪費成本，效益也會遞減。我們絕不可一味逃避自由化，而是透過仔細的思考和良好的態度推動自由化，如此，即有可能達成整合的目標而不致引發危機。
如今我們所面對的挑戰是如何協助新興市場經濟體，讓它們更成功的和全球市場接軌。這是可以辦到的，可是必須有若干改變，銀行的角色、外國金融機構的處境、存款保險和其他保證、破產制度以及匯率政策等，必須重新思考相關規範、法律及行為。我們得從全球的角度進行變革，而不只是構思出現金融危機時要如何處理而已。
【2006/03/18 經濟日報】
2006年3月17日 星期五
企業智識園地》企業海外上市面面觀
■ 周建宏（資誠會計師事務所會計師）
近年來，由於台灣資本市場表現不理想，再加上企業希望在第二資本市場分散籌資風險，一股海外上市風潮正展開。企業赴海外上市通常需考慮以下議題：
資本市場選擇
台灣企業較常考慮的海外上市地點為美國、香港及新加坡。哪個資本市場最適合，必須視公司本身的情況而定。舉例來說，對生技等新興產業而言，美國資本市場可能較適合，儘管美國的上市成本最高、各項規範也甚嚴；香港資本市場較適合中大型、且具一定知名度的企業，如中國大陸的大型國營企業多半選擇在香港掛牌；新加坡則較適合中小型企業，但其流動性及本益比都較低。
每家公司選擇海外上市地點時，必須檢視上市的目的及本身條件，選擇對自己最有利的資本市場，以發揮最大的效益。
上市架構
部分企業選擇設立海外控股公司並進行換股，再利用海外控股公司上市；有些企業則將一部分營運分割至海外上市；也有企業利用反併購已上市公司，以達到借殼上市目的。企業可能思考的因素包括策略面、企業及股東的稅務規劃、成本及其他考量。上市架構的不同，對上市後的營運可能產生非常重大影響。因此，在決定架構前，企業必須綜合考量各項因素，並諮詢專家意見，以免選擇不適當架構，造成嚴重後果。
上市財務報表
除在美國上市必須採用美國會計原則外，新加坡及香港資本市場皆接受國際會計原則。台灣的會計原則早期是遵循美國會計原則，近年來才改為遵循國際會計原則。台灣的會計原則與國際會計原則間仍存有若干差距，企業在選擇何種會計原則時，必須考量未來會計原則的發展及本身所處的產業。一般而言，選擇一個本身較熟悉或產業會計處理較詳盡的會計原則對企業較為有利，對未來的發展也有較正面的影響。
公司治理
各國對上市公司的公司治理規範程度不一，例如，美國的沙氏法案就對美國上市公司訂定嚴格要求，而新加坡及香港也都有其規定。台灣企業要赴海外上市前，必須充分瞭解各國資本市場對公司治理的要求，評估能否符合、成本是否合算，再決定何時何地上市，以免準備不及勉強上市，卻未達到其公司治理要求，造成反效果。
上市時程
在泡沫經濟時代，許多企業為了上市而上市，而不考量經營是否已成熟、是否已達上市條件。今日的企業及投資人較過去理性，較能審慎評估標的，做出適當決策。因此，企業在決定上市時程時，也應以營運基礎做考量，無論是體質尚未健全過早上市、或是決策過於緩慢錯失上市的最佳時機，都會造成企業損失。
上市股權結構
除考量各國資本市場對股權分散規定外，股權結構規劃尚須考量股權稀釋效果、經營權鞏固、公司評價及股東稅負等，這是非常複雜、且應進行專業諮詢的決策，企業宜及早規劃。
【2006/03/17 經濟日報】
近年來，由於台灣資本市場表現不理想，再加上企業希望在第二資本市場分散籌資風險，一股海外上市風潮正展開。企業赴海外上市通常需考慮以下議題：
資本市場選擇
台灣企業較常考慮的海外上市地點為美國、香港及新加坡。哪個資本市場最適合，必須視公司本身的情況而定。舉例來說，對生技等新興產業而言，美國資本市場可能較適合，儘管美國的上市成本最高、各項規範也甚嚴；香港資本市場較適合中大型、且具一定知名度的企業，如中國大陸的大型國營企業多半選擇在香港掛牌；新加坡則較適合中小型企業，但其流動性及本益比都較低。
每家公司選擇海外上市地點時，必須檢視上市的目的及本身條件，選擇對自己最有利的資本市場，以發揮最大的效益。
上市架構
部分企業選擇設立海外控股公司並進行換股，再利用海外控股公司上市；有些企業則將一部分營運分割至海外上市；也有企業利用反併購已上市公司，以達到借殼上市目的。企業可能思考的因素包括策略面、企業及股東的稅務規劃、成本及其他考量。上市架構的不同，對上市後的營運可能產生非常重大影響。因此，在決定架構前，企業必須綜合考量各項因素，並諮詢專家意見，以免選擇不適當架構，造成嚴重後果。
上市財務報表
除在美國上市必須採用美國會計原則外，新加坡及香港資本市場皆接受國際會計原則。台灣的會計原則早期是遵循美國會計原則，近年來才改為遵循國際會計原則。台灣的會計原則與國際會計原則間仍存有若干差距，企業在選擇何種會計原則時，必須考量未來會計原則的發展及本身所處的產業。一般而言，選擇一個本身較熟悉或產業會計處理較詳盡的會計原則對企業較為有利，對未來的發展也有較正面的影響。
公司治理
各國對上市公司的公司治理規範程度不一，例如，美國的沙氏法案就對美國上市公司訂定嚴格要求，而新加坡及香港也都有其規定。台灣企業要赴海外上市前，必須充分瞭解各國資本市場對公司治理的要求，評估能否符合、成本是否合算，再決定何時何地上市，以免準備不及勉強上市，卻未達到其公司治理要求，造成反效果。
上市時程
在泡沫經濟時代，許多企業為了上市而上市，而不考量經營是否已成熟、是否已達上市條件。今日的企業及投資人較過去理性，較能審慎評估標的，做出適當決策。因此，企業在決定上市時程時，也應以營運基礎做考量，無論是體質尚未健全過早上市、或是決策過於緩慢錯失上市的最佳時機，都會造成企業損失。
上市股權結構
除考量各國資本市場對股權分散規定外，股權結構規劃尚須考量股權稀釋效果、經營權鞏固、公司評價及股東稅負等，這是非常複雜、且應進行專業諮詢的決策，企業宜及早規劃。
【2006/03/17 經濟日報】
時尚品牌國際路 一流結合一流
■ 鄭秋霜
「一流結合一流，絕不可能變成二流。」這個行銷手法上最簡單的「1加1不等於2」法則，往往能讓結盟的品牌相得益彰、發揮相乘效果。對於以自創品牌勇闖國際的國內文化創意產業而言，更是必學的策略。
只是，一個剛起步的新品牌，如何獲得國際知名品牌的青睞，願意分享名牌光環？這得靠實力及獨特性。
高級住宅林立的巴黎16區，世界知名的Baccarat水晶博物館裡，身著Shawnyi巴洛克風格華服的模特兒，在滿室水晶燈及水晶飾品環繞下，擺出恣意伸展的姿勢。
Baccarat素有「王侯水晶」之譽，深受各國領袖喜愛，這座博物館經由設計大師Philippe Starck巧手變身後，更成了令人驚嘆的水晶國度。
能借到Baccarat的場地拍照，Shawnyi總經理簡鈺峰興奮地直說，Baccarat的美是無法用言語形容的，水晶館的氣氛與Shawnyi 這一季作品的巴洛克宮廷風格非常接近，他相信拍攝出來的照片會讓人眼睛為之一亮。
觀察簡鈺峰與潘伯勳帶著Shawnyi這個自創品牌，從巴黎時裝周崛起的過程，處處可見與世界知名品牌「一流結合一流」的自我期許與企圖心。
有實力 才能讓人驚艷
以他們採購的Solstiss蕾絲為例，認識這家蕾絲專賣公司的台灣人可能有限，不過，談到它的愛用者，那可就個個讓精品迷如雷貫耳。Solstiss雜誌上刊登的往來客戶照片，包括Hermes、Givenchy等知名品牌。
簡鈺峰認為，Shawnyi並不是刻意操作「一流結合一流」策略，而是當產品到了某個水準，就會自然發生。「不過還是得回歸到，自己的東西能否讓人家驚豔，尤其對方已是知名品牌，如果自己拿不出實力，人家不會樂意與你扯上關係。」
近年來自創品牌、積極擴展海外通路的法藍瓷總裁陳立恆心有戚戚焉地說，新品牌的定位很重要，絕對要「走對路子、走對通路」，法藍瓷曾與賓士、歌劇魅影及晶華酒店等異業共同行銷，採取的也是「一流結合一流」策略。
再以法藍瓷進軍日本市場為例，因為日本人講究循序漸進，所以法藍瓷採取的策略，是先爭取上一本以貴婦為讀者群的日本雜誌，引來日亞航重視，專程來台報導，然後到日本高檔禮品店試賣。由於有一流媒體的幫襯，目前已有日本百貨業者向法藍瓷爭取代理權。
名人名牌效應 充分發揮
陳立恆認為，對新品牌而言，「一流結合一流」策略有助發揮名人（名牌）效應，但要與既有的一流品牌結盟，剛開始會有難度，必須耐心說服； 更基本的條件是「自己的產品要夠好，才有資格問：怎麼這些好公司，還沒看到我？」
剛起步的年輕品牌，雖有「一流結合一流」的企圖心，不過，市場的考驗，更是關鍵！
法國公關公司員工卡蜜拉觀察，大陸政府已積極在法國推廣該國設計產業，曾在法國舉辦中國文化年相關活動，她相信，以中國大陸的努力，中國設計師在巴黎時裝周將占有一席之地；相較之下，來自台灣的設計師，得靠自己單打獨鬥，比較辛苦。
她分析，Shawnyi最大的挑戰，是要同時吸引國際買主及媒體，並在巴黎、東京、倫敦、紐約等知名品牌必爭之地開闢通路，讓客戶可以買得到產品，否則，客戶只聞其名，卻無法買到商品，久了會很upset，不利品牌發展。
政大企管系主任樓永堅指出，新興品牌要成為國際知名品牌，至少會面對知名度、財力及品質的維持等三大挑戰； 東西再好，如果沒人知道也沒用，必須打出知名度；但知名度靠長期累積，持續做下去，就會面臨財務的壓力；更重要的是，品質能否一直維持當初令人驚豔的水準。
市場測試 至少三年
樓永堅認為，新品牌採取「一流結合一流」是很好的策略，重點是「自己的一流能否受人肯定」; 除了不斷讓產品曝光外，他建議，可以鎖定意見領袖族群，如時尚觀察家、重要媒體等，「讓他們來肯定你，對建立新品牌會是成本較低及較快速的方式。」
台灣創意設計中心執行長張光民認為，新品牌的最大挑戰，是如何在同輩或同類產品中勝出，而「最在地化、往往也最國際化」，因為具文化獨特性。
他建議，有意進軍國際的文創產業自創品牌，應善用生活、文化元素，用設計轉換成全球都能接受的共同語言，產品夠好，品牌才較可能冒出頭。
品牌經營 要有文化底蘊
「品牌至少要被市場測試三年，否則，就不叫品牌。」陳立恆說。他認為，品牌經營要有文化底蘊，也就是，要有根。
隨著台灣文化創意產業興起，愈來愈多人選擇自創品牌這條漫長艱辛的路，雖然成為一流國際知名品牌並非一蹴可幾，除了要以一流自許，更得回歸到文化底蘊，因為「有根，就會有自信！」
【2006/03/17 經濟日報】
「一流結合一流，絕不可能變成二流。」這個行銷手法上最簡單的「1加1不等於2」法則，往往能讓結盟的品牌相得益彰、發揮相乘效果。對於以自創品牌勇闖國際的國內文化創意產業而言，更是必學的策略。
只是，一個剛起步的新品牌，如何獲得國際知名品牌的青睞，願意分享名牌光環？這得靠實力及獨特性。
高級住宅林立的巴黎16區，世界知名的Baccarat水晶博物館裡，身著Shawnyi巴洛克風格華服的模特兒，在滿室水晶燈及水晶飾品環繞下，擺出恣意伸展的姿勢。
Baccarat素有「王侯水晶」之譽，深受各國領袖喜愛，這座博物館經由設計大師Philippe Starck巧手變身後，更成了令人驚嘆的水晶國度。
能借到Baccarat的場地拍照，Shawnyi總經理簡鈺峰興奮地直說，Baccarat的美是無法用言語形容的，水晶館的氣氛與Shawnyi 這一季作品的巴洛克宮廷風格非常接近，他相信拍攝出來的照片會讓人眼睛為之一亮。
觀察簡鈺峰與潘伯勳帶著Shawnyi這個自創品牌，從巴黎時裝周崛起的過程，處處可見與世界知名品牌「一流結合一流」的自我期許與企圖心。
有實力 才能讓人驚艷
以他們採購的Solstiss蕾絲為例，認識這家蕾絲專賣公司的台灣人可能有限，不過，談到它的愛用者，那可就個個讓精品迷如雷貫耳。Solstiss雜誌上刊登的往來客戶照片，包括Hermes、Givenchy等知名品牌。
簡鈺峰認為，Shawnyi並不是刻意操作「一流結合一流」策略，而是當產品到了某個水準，就會自然發生。「不過還是得回歸到，自己的東西能否讓人家驚豔，尤其對方已是知名品牌，如果自己拿不出實力，人家不會樂意與你扯上關係。」
近年來自創品牌、積極擴展海外通路的法藍瓷總裁陳立恆心有戚戚焉地說，新品牌的定位很重要，絕對要「走對路子、走對通路」，法藍瓷曾與賓士、歌劇魅影及晶華酒店等異業共同行銷，採取的也是「一流結合一流」策略。
再以法藍瓷進軍日本市場為例，因為日本人講究循序漸進，所以法藍瓷採取的策略，是先爭取上一本以貴婦為讀者群的日本雜誌，引來日亞航重視，專程來台報導，然後到日本高檔禮品店試賣。由於有一流媒體的幫襯，目前已有日本百貨業者向法藍瓷爭取代理權。
名人名牌效應 充分發揮
陳立恆認為，對新品牌而言，「一流結合一流」策略有助發揮名人（名牌）效應，但要與既有的一流品牌結盟，剛開始會有難度，必須耐心說服； 更基本的條件是「自己的產品要夠好，才有資格問：怎麼這些好公司，還沒看到我？」
剛起步的年輕品牌，雖有「一流結合一流」的企圖心，不過，市場的考驗，更是關鍵！
法國公關公司員工卡蜜拉觀察，大陸政府已積極在法國推廣該國設計產業，曾在法國舉辦中國文化年相關活動，她相信，以中國大陸的努力，中國設計師在巴黎時裝周將占有一席之地；相較之下，來自台灣的設計師，得靠自己單打獨鬥，比較辛苦。
她分析，Shawnyi最大的挑戰，是要同時吸引國際買主及媒體，並在巴黎、東京、倫敦、紐約等知名品牌必爭之地開闢通路，讓客戶可以買得到產品，否則，客戶只聞其名，卻無法買到商品，久了會很upset，不利品牌發展。
政大企管系主任樓永堅指出，新興品牌要成為國際知名品牌，至少會面對知名度、財力及品質的維持等三大挑戰； 東西再好，如果沒人知道也沒用，必須打出知名度；但知名度靠長期累積，持續做下去，就會面臨財務的壓力；更重要的是，品質能否一直維持當初令人驚豔的水準。
市場測試 至少三年
樓永堅認為，新品牌採取「一流結合一流」是很好的策略，重點是「自己的一流能否受人肯定」; 除了不斷讓產品曝光外，他建議，可以鎖定意見領袖族群，如時尚觀察家、重要媒體等，「讓他們來肯定你，對建立新品牌會是成本較低及較快速的方式。」
台灣創意設計中心執行長張光民認為，新品牌的最大挑戰，是如何在同輩或同類產品中勝出，而「最在地化、往往也最國際化」，因為具文化獨特性。
他建議，有意進軍國際的文創產業自創品牌，應善用生活、文化元素，用設計轉換成全球都能接受的共同語言，產品夠好，品牌才較可能冒出頭。
品牌經營 要有文化底蘊
「品牌至少要被市場測試三年，否則，就不叫品牌。」陳立恆說。他認為，品牌經營要有文化底蘊，也就是，要有根。
隨著台灣文化創意產業興起，愈來愈多人選擇自創品牌這條漫長艱辛的路，雖然成為一流國際知名品牌並非一蹴可幾，除了要以一流自許，更得回歸到文化底蘊，因為「有根，就會有自信！」
【2006/03/17 經濟日報】
工作智慧》成功的定義
■ 陳珮馨
幾乎所有人都渴望成功，每天算計口袋銀兩，屈指盤算到底哪一天，才能攀爬人生最頂峰，勇奪第一錦標。偏偏很多人，急著追求成功，卻忘了最根本的問題，到底何謂「成功」？
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）窮盡40年研究「成功」，他歸結一套成功的定義，就是找到熱愛的事情、全心盡意地投入，過程中不斷尋求改善的方法，從中獲得快樂、成就感和滿足感，同時博得他人的尊重。
換句話說，成功不一定是賺大錢、作大官，甚至每個人的「成功」定義，都將隨個人的價值觀，呈現不同的面貌。也因此，博恩崔西強調，唯有先「清楚」認識自己、釐清人事物的價值順序，才能迅速做出最佳判斷，這也是邁向成功的第一步。
台灣大哥大總經理張孝威，也強調作「好」決定的重要性。他把人生比喻為爬階梯，好不容易爬到最頂端、坐上牆頭往下一望，才發現「糟糕！爬錯階梯了！」卻為時已晚。
「你是否爬錯階梯了？」張孝威提醒大家，別埋著頭、死命往前衝，以為自己一定會抵達終點，必須時常停下腳步，思考是否走在正確方向，才不會到最後一刻，才懊惱不堪。
堅持到底，也是獲得成功的必要條件。博恩崔西回憶年輕時，夢想橫跨沙哈拉沙漠到非洲，雖然身無分文，他還是開著吉普車出發了，途中向人借貸、甚至好幾次瀕臨死亡，歷盡千辛萬苦，終於抵達非洲。
踏出沙漠的那一刻，博恩崔西立刻頓悟，只要能堅持到最後，人生沒有跨不過的沙漠。「每個人生都有一片沙漠，」他感性地說，千萬別退縮，也不要放棄，只要腦海中充滿積極的念頭，終能抵達成功彼岸。
展茂光電董事長余宗澤也分享自己的「成功」策略，就是凡事「正面解讀、正面回應」。他解釋，按照人的天性，一定會產生許多負面情緒，若能有意識地、凡事積極看待，任何事情都將有轉圜的一天。
不管如何定義成功，博恩崔西、張孝威和余宗澤都強調，維持「身心靈均衡」的重要性。
余宗澤笑著問，誰在臨終的那一刻，哀嘆少買一張股票呢，幾乎所有的人，都是懊惱平時忙於工作，太少時間陪家人。
他建議，每一天都應該花點時間，思考人生的優先順序。他自己的私人時間安排，就是一周兩天晚上加班、兩天晚上參加教會、兩天晚上陪家人，留下最後一晚機動調配。
【2006/03/17 經濟日報】
幾乎所有人都渴望成功，每天算計口袋銀兩，屈指盤算到底哪一天，才能攀爬人生最頂峰，勇奪第一錦標。偏偏很多人，急著追求成功，卻忘了最根本的問題，到底何謂「成功」？
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）窮盡40年研究「成功」，他歸結一套成功的定義，就是找到熱愛的事情、全心盡意地投入，過程中不斷尋求改善的方法，從中獲得快樂、成就感和滿足感，同時博得他人的尊重。
換句話說，成功不一定是賺大錢、作大官，甚至每個人的「成功」定義，都將隨個人的價值觀，呈現不同的面貌。也因此，博恩崔西強調，唯有先「清楚」認識自己、釐清人事物的價值順序，才能迅速做出最佳判斷，這也是邁向成功的第一步。
台灣大哥大總經理張孝威，也強調作「好」決定的重要性。他把人生比喻為爬階梯，好不容易爬到最頂端、坐上牆頭往下一望，才發現「糟糕！爬錯階梯了！」卻為時已晚。
「你是否爬錯階梯了？」張孝威提醒大家，別埋著頭、死命往前衝，以為自己一定會抵達終點，必須時常停下腳步，思考是否走在正確方向，才不會到最後一刻，才懊惱不堪。
堅持到底，也是獲得成功的必要條件。博恩崔西回憶年輕時，夢想橫跨沙哈拉沙漠到非洲，雖然身無分文，他還是開著吉普車出發了，途中向人借貸、甚至好幾次瀕臨死亡，歷盡千辛萬苦，終於抵達非洲。
踏出沙漠的那一刻，博恩崔西立刻頓悟，只要能堅持到最後，人生沒有跨不過的沙漠。「每個人生都有一片沙漠，」他感性地說，千萬別退縮，也不要放棄，只要腦海中充滿積極的念頭，終能抵達成功彼岸。
展茂光電董事長余宗澤也分享自己的「成功」策略，就是凡事「正面解讀、正面回應」。他解釋，按照人的天性，一定會產生許多負面情緒，若能有意識地、凡事積極看待，任何事情都將有轉圜的一天。
不管如何定義成功，博恩崔西、張孝威和余宗澤都強調，維持「身心靈均衡」的重要性。
余宗澤笑著問，誰在臨終的那一刻，哀嘆少買一張股票呢，幾乎所有的人，都是懊惱平時忙於工作，太少時間陪家人。
他建議，每一天都應該花點時間，思考人生的優先順序。他自己的私人時間安排，就是一周兩天晚上加班、兩天晚上參加教會、兩天晚上陪家人，留下最後一晚機動調配。
【2006/03/17 經濟日報】
管理省思》激勵與獎賞
■ 吳鴻麟
十幾年前，聽到一位屆齡退休的高階主管感慨地說：「台灣只有資本家，沒有企業家。」暗指老闆不夠厚道，當時我的心裡涼了半截，暗揣自己30年後是否也會有相同的感觸，難道這是台灣上班族的宿命？
十幾年來，先後在幾家大型企業服務，有第一代本土家族企業，有新的金控集團，也有外商跨國公司，確實感受到不同的企業文化和管理風格。
早期家族企業，公司要員幾乎都是老闆親友，他們的好惡決定其他員工在公司的發展。於是，績效好不代表職務有保障，成為親友團的「心腹」才是飛黃騰達的護身符，這些企業要的不是獨立思考的專業經理人，而是言聽計從的「家奴」。
大部分外商則強調績效及目標管理，讓經理人有揮灑的空間，讓我體認到適時激勵與獎賞，是肯定優異員工的最佳工具，員工受到肯定會為公司賣命工作；本土企業則論年資、講倫理，激勵與獎賞採配額制，晉升加薪需排隊，這種齊頭式的假平等，自然會造成劣幣逐良幣，企業競爭力的式微不言可喻。
戰國時代軍事家吳起治軍嚴謹，他的部隊驍勇善戰所向無敵。有一次，有個士卒生了毒瘡，吳起為他吮吸膿汁，病卒的母親聽到這個消息哭了起來，旁人不解問她「妳兒子只是小兵，將軍親自為他吸出毒瘡的膿汁，妳應該感到光榮，為何哭呢？」
婦人說：「過去吳將軍也親自為孩子的父親吸過瘡膿，孩子的父親因感恩而格外賣力殺敵，最後戰死沙場。如今，吳將軍又為他的兒子吮吸膿汁，不知道什麼時候，這孩子也會像他父親那樣戰死殺場？」
社會學家馬斯洛的「需求層次理論」指出，當我們滿足了生理需求和安全需求之後，便會去追求歸屬感、被尊重、自我實現的需求。因此公平、公正、適時的激勵與獎賞是必要的。有時候，精神面的激勵更甚於物質面的獎賞。
激勵與獎賞雖是很好的管理工具，但「人人有獎」不但無法達到獎賞的目的，有時還會產生反效果。
拿破崙曾說：「多給我一些鐵牌（勳章），我就可以征服全世界」，俗語云「士為知己者死」。管理者，請不要吝嗇把激勵與獎賞給予該得的員工。
【2006/03/17 經濟日報】
十幾年前，聽到一位屆齡退休的高階主管感慨地說：「台灣只有資本家，沒有企業家。」暗指老闆不夠厚道，當時我的心裡涼了半截，暗揣自己30年後是否也會有相同的感觸，難道這是台灣上班族的宿命？
十幾年來，先後在幾家大型企業服務，有第一代本土家族企業，有新的金控集團，也有外商跨國公司，確實感受到不同的企業文化和管理風格。
早期家族企業，公司要員幾乎都是老闆親友，他們的好惡決定其他員工在公司的發展。於是，績效好不代表職務有保障，成為親友團的「心腹」才是飛黃騰達的護身符，這些企業要的不是獨立思考的專業經理人，而是言聽計從的「家奴」。
大部分外商則強調績效及目標管理，讓經理人有揮灑的空間，讓我體認到適時激勵與獎賞，是肯定優異員工的最佳工具，員工受到肯定會為公司賣命工作；本土企業則論年資、講倫理，激勵與獎賞採配額制，晉升加薪需排隊，這種齊頭式的假平等，自然會造成劣幣逐良幣，企業競爭力的式微不言可喻。
戰國時代軍事家吳起治軍嚴謹，他的部隊驍勇善戰所向無敵。有一次，有個士卒生了毒瘡，吳起為他吮吸膿汁，病卒的母親聽到這個消息哭了起來，旁人不解問她「妳兒子只是小兵，將軍親自為他吸出毒瘡的膿汁，妳應該感到光榮，為何哭呢？」
婦人說：「過去吳將軍也親自為孩子的父親吸過瘡膿，孩子的父親因感恩而格外賣力殺敵，最後戰死沙場。如今，吳將軍又為他的兒子吮吸膿汁，不知道什麼時候，這孩子也會像他父親那樣戰死殺場？」
社會學家馬斯洛的「需求層次理論」指出，當我們滿足了生理需求和安全需求之後，便會去追求歸屬感、被尊重、自我實現的需求。因此公平、公正、適時的激勵與獎賞是必要的。有時候，精神面的激勵更甚於物質面的獎賞。
激勵與獎賞雖是很好的管理工具，但「人人有獎」不但無法達到獎賞的目的，有時還會產生反效果。
拿破崙曾說：「多給我一些鐵牌（勳章），我就可以征服全世界」，俗語云「士為知己者死」。管理者，請不要吝嗇把激勵與獎賞給予該得的員工。
【2006/03/17 經濟日報】
沃爾瑪成功法則》科技──終極變革
■ 唐．索德奎斯
要建立偉大的公司，必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。科技與運籌就屬這一類的資源。從開始測試使用電腦，我們的目標就是逐漸培養同仁使用電腦的功能，讓工作更有生產力，讓決斷更有依據。
公司認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者。將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一家，科技主管參加所有的會議，並參與公司所有的重大決策。
他們對所做事情的緊迫性，有超凡的感知與感染能力，往往讓整個部門成員的思想與行動都有一致的強度。系統部門的同仁發展系統時，會在被指派的單位實地工作，與相關人員直接互動。他們會被指派到某一功能小組，充分瞭解該部門的需求，而不只是限於技術層面。在沃爾瑪，我們要求資訊人員「像商人一般地思考（Think like a merchant）。」
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務，技術層次也非常傑出。我們是開發統一商品條碼的領導廠商，將所有商品都條碼化。此一方法徹底改革全球零售業與製造商的訂單流程、電子掃描採購商品等其他方面的作業。
沃爾瑪也率先廣泛使用電子資料交換（EDI）系統，以直接向製造商下訂，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業的作業時間、錯誤與成本。現在，沃爾瑪再度領先群倫，投資於無線射頻辨識系統（RFID），以即時辨識追蹤運送貨物中的每一個紙箱的實際所在地，以及紙箱中裝的是什麼產品。
對任何一組採購人員而言，要從阿肯色州班頓威爾總部為世界各地的每一家分店採購商品，似乎是不可能的事。但沃爾瑪龐大的資料庫，讓我們精確掌握每一家店何種商品最暢銷。我們希望讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。電腦發展出顧客的商品需求與各商店季節性變動的報表。根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。
也可以根據過去的銷售歷史與該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求量，然後將訂單立即轉往附近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物直接運往商店。每一家店的經理會持續檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的訂單，並更新系統資料。雖然每一家店補貨是自動作業，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
數十年來，沃爾瑪致力於改善窮人的經濟生活。窮人的生活利益，絕大部分來自於低價取得物品。沃爾瑪可以提供較低價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為我們的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。
（之八）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/17 經濟日報】
要建立偉大的公司，必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。科技與運籌就屬這一類的資源。從開始測試使用電腦，我們的目標就是逐漸培養同仁使用電腦的功能，讓工作更有生產力，讓決斷更有依據。
公司認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者。將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一家，科技主管參加所有的會議，並參與公司所有的重大決策。
他們對所做事情的緊迫性，有超凡的感知與感染能力，往往讓整個部門成員的思想與行動都有一致的強度。系統部門的同仁發展系統時，會在被指派的單位實地工作，與相關人員直接互動。他們會被指派到某一功能小組，充分瞭解該部門的需求，而不只是限於技術層面。在沃爾瑪，我們要求資訊人員「像商人一般地思考（Think like a merchant）。」
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務，技術層次也非常傑出。我們是開發統一商品條碼的領導廠商，將所有商品都條碼化。此一方法徹底改革全球零售業與製造商的訂單流程、電子掃描採購商品等其他方面的作業。
沃爾瑪也率先廣泛使用電子資料交換（EDI）系統，以直接向製造商下訂，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業的作業時間、錯誤與成本。現在，沃爾瑪再度領先群倫，投資於無線射頻辨識系統（RFID），以即時辨識追蹤運送貨物中的每一個紙箱的實際所在地，以及紙箱中裝的是什麼產品。
對任何一組採購人員而言，要從阿肯色州班頓威爾總部為世界各地的每一家分店採購商品，似乎是不可能的事。但沃爾瑪龐大的資料庫，讓我們精確掌握每一家店何種商品最暢銷。我們希望讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。電腦發展出顧客的商品需求與各商店季節性變動的報表。根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。
也可以根據過去的銷售歷史與該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求量，然後將訂單立即轉往附近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物直接運往商店。每一家店的經理會持續檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的訂單，並更新系統資料。雖然每一家店補貨是自動作業，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
數十年來，沃爾瑪致力於改善窮人的經濟生活。窮人的生活利益，絕大部分來自於低價取得物品。沃爾瑪可以提供較低價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為我們的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。
（之八）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/17 經濟日報】
2006年3月16日 星期四
會計經緯》財測參差不齊 可靠嗎？
■ 陳伯松
財務預測是企業對未來的預估。股票掛牌的企業，它的財務預測資訊與股價關聯非常密切，投資人和債權銀行都非常關心。可是，財務預測既是針對未來，顯然有很多不確定因素是必須考慮的，這些因素也是預測者無法掌握的；而且，財務預測又屬預估，預測者的主觀判斷明顯地存在，也影響到預測結果。以股票市場整體而言，各公司所發布的財務預測品質參差不齊，可靠性並不穩定。
財務預測的定義，依財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的第16號財務會計準則公報「財務預測編製要點」釋例：企業所公告的財務預測，係依據企業管理當局之計畫，及對未來經營環境之評估，所估之最適估計，以表達企業未來財務狀況、經營成果及現金流量之變動。
第16號公報規範企業編製財務預測時，必須遵循嚴謹的條件與程序。實質的條件包括：一、誠信的原則與專業上的應注意，二、採用適當的會計原則，三、估計最佳資訊，四、與其營運計畫一致，五、建立適當假設，六、確認關鍵因素，七、敏感度分析。程序條件則包括：一、合適的財測人員，二、建立適當的書面文件，三、完善的揭露，四、定期比較，五、由企業最高當局負最終責任。
市場有四種財測
財務預測是擬制性資訊、假設性資訊。它的語氣是這樣的：（如果）上述假設條件都成立了，本公司的盈餘是…。
市場是存在著對財務預測資訊的需求，可是，企業為何發布財務預測？它的因果關係為何？若以此分類，市場上存在財務預測有四種情況：一、強制性預測，二、刻意性預測，三、任意性預測，四、預測資訊是商品。
強制性預測是依主管機關規定，或者為擴大資訊揭露範圍，或者是股價中含有財務預測的績效，而必須交代財務預測內容，前者主管機關已廢除強制預測，後者在承銷舊制中，IPO價格計算有所謂「慣用公式」中有預測盈餘項，在承銷新制中亦已不再採用。
刻意性預測有明顯的動機，由企業主動發布。任意性預測樣態多，也不限於企業本身，市場上許多名嘴常常對企業訂定目標價格，都屬任意性預測。企業定期（或不定期）舉辦的法人說明會，不管屬刻意性或任意性預測，都要有一套符合上述第16號公報規範的內部作業為基礎。財務預測資訊也可以當商品買賣，資訊供給者（不會是上市櫃企業本身）依契約關係對資訊買方負責。
須遵循16號公報
企業財務預測的法律責任為何？依證券交易法相關規定，企業在申報公告的有關業務文件若含有財務預測資訊，該資訊屬「虛偽」者，或其他人在交易市場上：一、意圖影響股價，二、散布「不實」的資料（財務預測？）看來，其他人為企業任意作財務預測的法律責任不會輕於企業本身。
在實務上，有一些投資人與企業爭訟的案件涉及財務預測，法院判決的看法不一，但若要檢驗企業作財測時，立場態度是否嚴謹？則檢驗企業是否有效遵循第16號公報的規範為可行途徑。
（作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/03/16 經濟日報】
財務預測是企業對未來的預估。股票掛牌的企業，它的財務預測資訊與股價關聯非常密切，投資人和債權銀行都非常關心。可是，財務預測既是針對未來，顯然有很多不確定因素是必須考慮的，這些因素也是預測者無法掌握的；而且，財務預測又屬預估，預測者的主觀判斷明顯地存在，也影響到預測結果。以股票市場整體而言，各公司所發布的財務預測品質參差不齊，可靠性並不穩定。
財務預測的定義，依財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的第16號財務會計準則公報「財務預測編製要點」釋例：企業所公告的財務預測，係依據企業管理當局之計畫，及對未來經營環境之評估，所估之最適估計，以表達企業未來財務狀況、經營成果及現金流量之變動。
第16號公報規範企業編製財務預測時，必須遵循嚴謹的條件與程序。實質的條件包括：一、誠信的原則與專業上的應注意，二、採用適當的會計原則，三、估計最佳資訊，四、與其營運計畫一致，五、建立適當假設，六、確認關鍵因素，七、敏感度分析。程序條件則包括：一、合適的財測人員，二、建立適當的書面文件，三、完善的揭露，四、定期比較，五、由企業最高當局負最終責任。
市場有四種財測
財務預測是擬制性資訊、假設性資訊。它的語氣是這樣的：（如果）上述假設條件都成立了，本公司的盈餘是…。
市場是存在著對財務預測資訊的需求，可是，企業為何發布財務預測？它的因果關係為何？若以此分類，市場上存在財務預測有四種情況：一、強制性預測，二、刻意性預測，三、任意性預測，四、預測資訊是商品。
強制性預測是依主管機關規定，或者為擴大資訊揭露範圍，或者是股價中含有財務預測的績效，而必須交代財務預測內容，前者主管機關已廢除強制預測，後者在承銷舊制中，IPO價格計算有所謂「慣用公式」中有預測盈餘項，在承銷新制中亦已不再採用。
刻意性預測有明顯的動機，由企業主動發布。任意性預測樣態多，也不限於企業本身，市場上許多名嘴常常對企業訂定目標價格，都屬任意性預測。企業定期（或不定期）舉辦的法人說明會，不管屬刻意性或任意性預測，都要有一套符合上述第16號公報規範的內部作業為基礎。財務預測資訊也可以當商品買賣，資訊供給者（不會是上市櫃企業本身）依契約關係對資訊買方負責。
須遵循16號公報
企業財務預測的法律責任為何？依證券交易法相關規定，企業在申報公告的有關業務文件若含有財務預測資訊，該資訊屬「虛偽」者，或其他人在交易市場上：一、意圖影響股價，二、散布「不實」的資料（財務預測？）看來，其他人為企業任意作財務預測的法律責任不會輕於企業本身。
在實務上，有一些投資人與企業爭訟的案件涉及財務預測，法院判決的看法不一，但若要檢驗企業作財測時，立場態度是否嚴謹？則檢驗企業是否有效遵循第16號公報的規範為可行途徑。
（作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/03/16 經濟日報】
時尚品牌國際路》台上15分、台下30年
■ 鄭秋霜
巴黎時間2月26日中午，羅浮宮Gabriel廳坐滿了看秀的人，80年代的迪斯可音樂轟然響徹，一位位身著華麗彩服的模特兒，跟著節奏在伸展台上盡展姿影。
這是來自台灣的服裝設計師雙人組簡鈺峰與潘伯勳的自創品牌Shawnyi，在羅浮宮舉辦2006年巴黎秋冬新裝發表會。他倆以巴洛克融合台灣廟宇文化風格，東西新舊元素交融成夢幻奢華風格，並大玩金紫黑綠等顏色遊戲，其中紫色更以台灣的「巨峰葡萄」顏色為發想靈感。
台灣文化結合巴洛克風
Shawnyi是台灣文化創意產業的代表之一，這是自去年10月他們以「高山青」結合維多利亞風格為設計主軸後，再度將台灣文化元素融合西方巴洛克風格，登上巴黎時裝周舞台，展示的40套秋冬新款，大玩最擅長的異材質拼接。
能在巴黎這座時尚首都作秀，是很多服裝設計師的夢想，但做秀完畢、鎂光燈外，如何從新秀品牌變成一個國際知名品牌，卻不只是伸展台上的15分鐘就能辦到，尤其是來自台灣的設計師，如何在西方時尚界闖出頭，考驗更鉅。
巴黎時裝公會理事長葛倫巴赫（Di-dier Grumbach）連續兩次都去看Shawnyi服裝秀。他表示，比起上次的秀，Shawnyi這次的展出作品更加華麗且更實穿，但年輕服裝設計師品牌要變成國際知名大品牌，是條漫漫長路。
夢想 須落實商業機制
葛倫巴赫認為，能否成為國際知名品牌，團隊實力及態度都非常重要，重點不在你來自哪個國家，而是能否做出與眾不同的作品，因為即使是法國設計師，也得面對嚴峻的競爭。
法國Mode in Press公關公司卡蜜拉指出，時尚是販賣夢想的行業，但畢竟還是得落實到商業機制。很多品牌在巴黎浮浮沈沈，不是做了秀，就保證每個都能大紅大紫，估計一個新品牌要蛻變成國際知名品牌，得花八到十年，才能獲得大多數國際媒體與買家的認同。
Shawnyi的兩位設計師非常認同，鎂光燈外，服裝設計就是生意。設計、製作、販賣、行銷，每個環節都輕忽不得。
「鎂光燈外，是不斷的加班再加班。」潘伯勳說，今年農曆年後，他和製作班底就在台北萬華一間不起眼公寓裡的Shawnyi工作室日夜加班，三周內趕製50套華服，直到上飛機到巴黎前，還在做最後車縫整理。
在這段期間，緊張的氣氛，令人神經緊繃到最高點。
有20多年製作服裝經驗的Shawnyi台北員工說，別看這兩個年紀輕輕的六年級生「小」老闆，平日好像人很好，但只要談到工作品質，他們的要求，真不是一般人可以承受。
對作品不夠滿意，潘伯勳會輕輕說一句「相信妳可以做得更好」，工作人員就不得不重新挑戰自己的能耐。 有時候真的達不到他們的要求，這位資深員工還會沮喪到想哭。但在Shawnyi工作一年，不比她在外面20年學的少，尤其看到自己參與製做的衣服在羅浮宮走秀，更是此生最大的成就感。
製作到行銷 好還要更好
有了搭配得天衣無縫的後勤製作，最前端的專賣店，更是關鍵。兩位設計師非常清楚，當媒體不斷報導Shawnyi，客人卻買不到、看不到他們的作品，久了不只會upset，還可能產生懷疑，因此，今年4月他們將把重心移回台北，在中山北路晶華商圈開設第一家旗艦店。
趁著這次到巴黎作秀，台北公司員工精銳盡出，簡鈺峰還充當「時尚導遊」，帶著員工逛巴黎香榭大道等時尚大街及據點，要員工先產生「以後我們的店就是要這樣」的感覺。
簡鈺峰自信地說：「我們的員工現在到精品店，根本不需要把人家的衣服翻過來、翻過去地看，因為，這些他們都會做。」Shawnyi現在欠缺的是品牌被高度認同的知名度，已有客人反映，他們的衣服其實只要掛上任何一個國際大牌標籤，售價就會立刻提高。
但這畢竟還是條漫漫長路。
就像卡蜜拉在秀展隔天指著媒體報導說：「你瞧！這張照片，他們走了30年，才能到今天這個位置！」她說的是法國報紙讓一知名大品牌這一季的作品，大大地占了半版版面。
在時尚舞台留下精彩扉頁
潘伯勳與簡鈺峰都表示，想讓Shawnyi在國際時尚舞台留下一頁，是自己選擇的路，這需要花更多的錢、投入更多的精力，「我們不知道這一天的到來要撐多久，但我們一定會堅持到底。」
JULIA新婚情報總經理慕少萍專程前往巴黎觀賞Shawnyi服裝發表，本身是韓國華僑的她說，韓國政府已有大力支持設計師的措施，但台灣設計師還是得靠自己。
慕少萍說，她在電視上看到Shawnyi去年在巴黎時裝周的展出，對兩位年輕設計師勇闖巴黎感到佩服，也認同他們的認真與堅持，為表示對他們的肯定，今年特地前去看秀，也希望未來有合作機會。
Shawnyi能否成為名揚國際的台灣品牌，或許還言之過早，但在15分鐘鎂光燈炫目的時裝秀背後，更應記取的是他們在台下，一步一腳印慢慢走出的品牌故事與經營的里程碑。
【2006/03/16 經濟日報】
巴黎時間2月26日中午，羅浮宮Gabriel廳坐滿了看秀的人，80年代的迪斯可音樂轟然響徹，一位位身著華麗彩服的模特兒，跟著節奏在伸展台上盡展姿影。
這是來自台灣的服裝設計師雙人組簡鈺峰與潘伯勳的自創品牌Shawnyi，在羅浮宮舉辦2006年巴黎秋冬新裝發表會。他倆以巴洛克融合台灣廟宇文化風格，東西新舊元素交融成夢幻奢華風格，並大玩金紫黑綠等顏色遊戲，其中紫色更以台灣的「巨峰葡萄」顏色為發想靈感。
台灣文化結合巴洛克風
Shawnyi是台灣文化創意產業的代表之一，這是自去年10月他們以「高山青」結合維多利亞風格為設計主軸後，再度將台灣文化元素融合西方巴洛克風格，登上巴黎時裝周舞台，展示的40套秋冬新款，大玩最擅長的異材質拼接。
能在巴黎這座時尚首都作秀，是很多服裝設計師的夢想，但做秀完畢、鎂光燈外，如何從新秀品牌變成一個國際知名品牌，卻不只是伸展台上的15分鐘就能辦到，尤其是來自台灣的設計師，如何在西方時尚界闖出頭，考驗更鉅。
巴黎時裝公會理事長葛倫巴赫（Di-dier Grumbach）連續兩次都去看Shawnyi服裝秀。他表示，比起上次的秀，Shawnyi這次的展出作品更加華麗且更實穿，但年輕服裝設計師品牌要變成國際知名大品牌，是條漫漫長路。
夢想 須落實商業機制
葛倫巴赫認為，能否成為國際知名品牌，團隊實力及態度都非常重要，重點不在你來自哪個國家，而是能否做出與眾不同的作品，因為即使是法國設計師，也得面對嚴峻的競爭。
法國Mode in Press公關公司卡蜜拉指出，時尚是販賣夢想的行業，但畢竟還是得落實到商業機制。很多品牌在巴黎浮浮沈沈，不是做了秀，就保證每個都能大紅大紫，估計一個新品牌要蛻變成國際知名品牌，得花八到十年，才能獲得大多數國際媒體與買家的認同。
Shawnyi的兩位設計師非常認同，鎂光燈外，服裝設計就是生意。設計、製作、販賣、行銷，每個環節都輕忽不得。
「鎂光燈外，是不斷的加班再加班。」潘伯勳說，今年農曆年後，他和製作班底就在台北萬華一間不起眼公寓裡的Shawnyi工作室日夜加班，三周內趕製50套華服，直到上飛機到巴黎前，還在做最後車縫整理。
在這段期間，緊張的氣氛，令人神經緊繃到最高點。
有20多年製作服裝經驗的Shawnyi台北員工說，別看這兩個年紀輕輕的六年級生「小」老闆，平日好像人很好，但只要談到工作品質，他們的要求，真不是一般人可以承受。
對作品不夠滿意，潘伯勳會輕輕說一句「相信妳可以做得更好」，工作人員就不得不重新挑戰自己的能耐。 有時候真的達不到他們的要求，這位資深員工還會沮喪到想哭。但在Shawnyi工作一年，不比她在外面20年學的少，尤其看到自己參與製做的衣服在羅浮宮走秀，更是此生最大的成就感。
製作到行銷 好還要更好
有了搭配得天衣無縫的後勤製作，最前端的專賣店，更是關鍵。兩位設計師非常清楚，當媒體不斷報導Shawnyi，客人卻買不到、看不到他們的作品，久了不只會upset，還可能產生懷疑，因此，今年4月他們將把重心移回台北，在中山北路晶華商圈開設第一家旗艦店。
趁著這次到巴黎作秀，台北公司員工精銳盡出，簡鈺峰還充當「時尚導遊」，帶著員工逛巴黎香榭大道等時尚大街及據點，要員工先產生「以後我們的店就是要這樣」的感覺。
簡鈺峰自信地說：「我們的員工現在到精品店，根本不需要把人家的衣服翻過來、翻過去地看，因為，這些他們都會做。」Shawnyi現在欠缺的是品牌被高度認同的知名度，已有客人反映，他們的衣服其實只要掛上任何一個國際大牌標籤，售價就會立刻提高。
但這畢竟還是條漫漫長路。
就像卡蜜拉在秀展隔天指著媒體報導說：「你瞧！這張照片，他們走了30年，才能到今天這個位置！」她說的是法國報紙讓一知名大品牌這一季的作品，大大地占了半版版面。
在時尚舞台留下精彩扉頁
潘伯勳與簡鈺峰都表示，想讓Shawnyi在國際時尚舞台留下一頁，是自己選擇的路，這需要花更多的錢、投入更多的精力，「我們不知道這一天的到來要撐多久，但我們一定會堅持到底。」
JULIA新婚情報總經理慕少萍專程前往巴黎觀賞Shawnyi服裝發表，本身是韓國華僑的她說，韓國政府已有大力支持設計師的措施，但台灣設計師還是得靠自己。
慕少萍說，她在電視上看到Shawnyi去年在巴黎時裝周的展出，對兩位年輕設計師勇闖巴黎感到佩服，也認同他們的認真與堅持，為表示對他們的肯定，今年特地前去看秀，也希望未來有合作機會。
Shawnyi能否成為名揚國際的台灣品牌，或許還言之過早，但在15分鐘鎂光燈炫目的時裝秀背後，更應記取的是他們在台下，一步一腳印慢慢走出的品牌故事與經營的里程碑。
【2006/03/16 經濟日報】
沃爾瑪成功法則》執行
■ 唐．索德奎斯
規劃、監督與最後執行企業所有層面的能力，和成功成正比。
任何策略最重要的是必須能夠實踐。沃爾瑪策略之所以奏效，就是因為我們盡全力去執行。
領導者在組織中升遷至較高階層，以及組織成長之後，大家會有一個錯誤的觀念，認為領導者不再有時間注意公司的細節。領導者必須授權他人，將時間花在較為優先的事務上，許多領導者因此犯了致命錯誤，他們和公司的第一線人員，以及真正的老闆———顧客，失去了聯繫。當領導者不再注重細節，就不可能有效評估組織的執行力。
注重每個小細節
領導者要繼續參與組織運作的細節，第一個關鍵是要有一套運作系統，讓他們一眼就可掌握細節。
生活在資訊時代，任何經理人彈指之間都可以獲得各種報告與分類過的資訊。掌握組織運作細節的第二個關鍵，是走出辦公室，到第一線去。和第一線人員一起工作幾個小時，詢問他們工作上的事情，並與顧客聊天。早在走動式管理成為企管名詞之前，山姆就身體力行。
山姆規定，總公司每位資深主管每周至少要花一天時間，走訪沃爾瑪數家店面。我們一大早搭乘公司專機出發，拜訪大、小型市場，一天看五、六家店。在忙碌的一天行程之後，也許當晚飛回去，或者再待上一、兩天繼續巡視。
我們檢視商品與店面狀況，儘可能拜訪更多同仁與客戶，並與各店經營團隊分享深入觀察的心得。我們通常會順便參觀競爭對手的店面，看看有何可以學習之處。
算算管理團隊到各店面巡視所花的時間與成本，你也許會質疑，我們怎麼負擔得起如此龐大的開銷。沃爾瑪著重各種小細節，檢視每一項開銷以期壓低營運成本，在每一方面都節省一切不必要的花費，這樣才能執行另一項重要的任務：降低售價，回饋顧客。
降低售價 回饋顧客
例如，我們不會花大錢蓋氣派的辦公室。沃爾瑪總部非常樸實，幾年前有位股票分析師說我們的辦公室像是「早期的公車站」。大部分的辦公室空間挪為倉儲使用，開放式的辦公室隔成一個個小空間，搭配樸素但很有功能性的家具。
對於新加入沃爾瑪經營團隊的人而言，也許第一道文化障礙就是出差規定。出差同仁必須與另一位同性經理住同一房間，還有，別想住四季飯店，可能就是La Quinta客棧或Motel 6 這一類的飯店，房間乾淨舒適，價錢公道。
兩人一房除了降低成本，在沃爾瑪的文化裡，還有更重要的意義。從許多方面來看，兩人一房包含企業文化中許多要素。節省費用當然是最明顯的，其次是提供一對一的溝通機會。同仁甚至高級主管可以藉機分享概念、聊聊業務，以及彼此學習。
我深信，任何個人與組織只要有決心，都可以完成不可能的事。我也相信，這不是憑空發生的事。我只是希望，所有領導者可以瞭解，一個精心規劃而且表現一致的文化，對公司的影響有多強。（之七）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/16 經濟日報】
規劃、監督與最後執行企業所有層面的能力，和成功成正比。
任何策略最重要的是必須能夠實踐。沃爾瑪策略之所以奏效，就是因為我們盡全力去執行。
領導者在組織中升遷至較高階層，以及組織成長之後，大家會有一個錯誤的觀念，認為領導者不再有時間注意公司的細節。領導者必須授權他人，將時間花在較為優先的事務上，許多領導者因此犯了致命錯誤，他們和公司的第一線人員，以及真正的老闆———顧客，失去了聯繫。當領導者不再注重細節，就不可能有效評估組織的執行力。
注重每個小細節
領導者要繼續參與組織運作的細節，第一個關鍵是要有一套運作系統，讓他們一眼就可掌握細節。
生活在資訊時代，任何經理人彈指之間都可以獲得各種報告與分類過的資訊。掌握組織運作細節的第二個關鍵，是走出辦公室，到第一線去。和第一線人員一起工作幾個小時，詢問他們工作上的事情，並與顧客聊天。早在走動式管理成為企管名詞之前，山姆就身體力行。
山姆規定，總公司每位資深主管每周至少要花一天時間，走訪沃爾瑪數家店面。我們一大早搭乘公司專機出發，拜訪大、小型市場，一天看五、六家店。在忙碌的一天行程之後，也許當晚飛回去，或者再待上一、兩天繼續巡視。
我們檢視商品與店面狀況，儘可能拜訪更多同仁與客戶，並與各店經營團隊分享深入觀察的心得。我們通常會順便參觀競爭對手的店面，看看有何可以學習之處。
算算管理團隊到各店面巡視所花的時間與成本，你也許會質疑，我們怎麼負擔得起如此龐大的開銷。沃爾瑪著重各種小細節，檢視每一項開銷以期壓低營運成本，在每一方面都節省一切不必要的花費，這樣才能執行另一項重要的任務：降低售價，回饋顧客。
降低售價 回饋顧客
例如，我們不會花大錢蓋氣派的辦公室。沃爾瑪總部非常樸實，幾年前有位股票分析師說我們的辦公室像是「早期的公車站」。大部分的辦公室空間挪為倉儲使用，開放式的辦公室隔成一個個小空間，搭配樸素但很有功能性的家具。
對於新加入沃爾瑪經營團隊的人而言，也許第一道文化障礙就是出差規定。出差同仁必須與另一位同性經理住同一房間，還有，別想住四季飯店，可能就是La Quinta客棧或Motel 6 這一類的飯店，房間乾淨舒適，價錢公道。
兩人一房除了降低成本，在沃爾瑪的文化裡，還有更重要的意義。從許多方面來看，兩人一房包含企業文化中許多要素。節省費用當然是最明顯的，其次是提供一對一的溝通機會。同仁甚至高級主管可以藉機分享概念、聊聊業務，以及彼此學習。
我深信，任何個人與組織只要有決心，都可以完成不可能的事。我也相信，這不是憑空發生的事。我只是希望，所有領導者可以瞭解，一個精心規劃而且表現一致的文化，對公司的影響有多強。（之七）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/16 經濟日報】
沃爾瑪成功法則》追求卓越 激盪熱情
2006-03-15 03:10／唐．索德奎斯
設定崇高的期望、謙卑面對，並且改正錯誤、保持樂觀，以及避免自滿的陷阱，就能夠達成真正卓越的成就。
1980年4月，我加入沃爾瑪。那一年的假期，我們的營業額很好，感恩節與耶誕節的銷售業績甚佳。耶誕節過後一周的周五早上會議，我獲知營業額比去年同期成長近40%，感到又驚又喜。我從來沒有看過一家成立多年的公司還能有如此大幅成長，尤其是在銷售旺季。如果這是發生在我以前工作過的地方，一定盛大舉行慶功宴。不過，這次會議讓我再度從山姆的沃爾瑪行事風格學了一課。
會議一開始，山姆首先謝謝大家的努力，但在歷時5分鐘的適度自我慶祝之後，就開始討論有什麼可以做得更好的。山姆問，為什麼有些商店在十天前耶誕節包裝紙就缺貨，我們也討論為什麼其他商品進太多貨沒賣完。我們花了兩小時討論如何改善決策與作業，然後馬上開始為明年耶誕節做詳細明確的計畫。領導階層分派同仁特定的工作，要求他們回報如何解決這些問題。
對我來說，這是很重要的學習經驗，認識了山姆「糾正錯誤」的概念。趁著大家記憶鮮明的時候討論，找出錯誤，同樣的錯誤不要再犯。
總有可能做得更好
我們認為，無論現在做得多好，總是有可能做得更好。也因為這種心態，我們處理問題與挑戰時，總是十分自信鎮定，而且認為這反而是一種機會。山姆的觀點總是積極正面，對我們來說，山姆就是活生生的例子，只要有心沒有做不到的。
「不可能」的想法會讓思維產生很可笑的想法，它局限了組織內所有的同仁的想法和可能完成的任務。沃爾瑪不平凡、不可能的事蹟，是由平凡的人所做出來的。我不認為只有沃爾瑪可以做到這樣的成果，組織與企業的領導人如能激勵員工完成似乎不可能的事情，也將會有許多精采故事出現。不過，前提是領導人要相信這是可能做到的。
1999年10月25日，星期一，印第安那州沃巴什的沃爾瑪商店家具部門的燈具櫃檯發生火警。商店經理接到警報，試圖滅火無效，消防隊趕到之後才迅速撲滅。不過，濃煙造成商店損壞，所有的商品必須撤換，天花板要換新，貨架器具必須清理或修理。基本上，所有東西必須先搬出來清洗，再陳列新的商品。這是很繁重的工作，幾乎和開設一家全新的店面差不多。
跟時間賽跑
商店經理打電話給營運執行副總裁，說必須關店約21天。執行副總裁指示說，休業三周對顧客來說太長了，要求區域經理與商店規劃副總裁在七天內完成，於是開始跟時間進行競賽。
我們怎麼做？
周四：盤存商店的存貨。
周五：將所有商品搬出，拆掉所有的天花板。
周六：清理店內所有的器具，粉刷店面，更換地毯與天花板。
周日：接收運補的商品。
周一：商品舖貨，下午4點開門營業。
充滿信心與樂觀，為自己設定高目標，小心避免陷入自滿。我們會慶賀自己的成就，但是不會沉迷。（之六）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
設定崇高的期望、謙卑面對，並且改正錯誤、保持樂觀，以及避免自滿的陷阱，就能夠達成真正卓越的成就。
1980年4月，我加入沃爾瑪。那一年的假期，我們的營業額很好，感恩節與耶誕節的銷售業績甚佳。耶誕節過後一周的周五早上會議，我獲知營業額比去年同期成長近40%，感到又驚又喜。我從來沒有看過一家成立多年的公司還能有如此大幅成長，尤其是在銷售旺季。如果這是發生在我以前工作過的地方，一定盛大舉行慶功宴。不過，這次會議讓我再度從山姆的沃爾瑪行事風格學了一課。
會議一開始，山姆首先謝謝大家的努力，但在歷時5分鐘的適度自我慶祝之後，就開始討論有什麼可以做得更好的。山姆問，為什麼有些商店在十天前耶誕節包裝紙就缺貨，我們也討論為什麼其他商品進太多貨沒賣完。我們花了兩小時討論如何改善決策與作業，然後馬上開始為明年耶誕節做詳細明確的計畫。領導階層分派同仁特定的工作，要求他們回報如何解決這些問題。
對我來說，這是很重要的學習經驗，認識了山姆「糾正錯誤」的概念。趁著大家記憶鮮明的時候討論，找出錯誤，同樣的錯誤不要再犯。
總有可能做得更好
我們認為，無論現在做得多好，總是有可能做得更好。也因為這種心態，我們處理問題與挑戰時，總是十分自信鎮定，而且認為這反而是一種機會。山姆的觀點總是積極正面，對我們來說，山姆就是活生生的例子，只要有心沒有做不到的。
「不可能」的想法會讓思維產生很可笑的想法，它局限了組織內所有的同仁的想法和可能完成的任務。沃爾瑪不平凡、不可能的事蹟，是由平凡的人所做出來的。我不認為只有沃爾瑪可以做到這樣的成果，組織與企業的領導人如能激勵員工完成似乎不可能的事情，也將會有許多精采故事出現。不過，前提是領導人要相信這是可能做到的。
1999年10月25日，星期一，印第安那州沃巴什的沃爾瑪商店家具部門的燈具櫃檯發生火警。商店經理接到警報，試圖滅火無效，消防隊趕到之後才迅速撲滅。不過，濃煙造成商店損壞，所有的商品必須撤換，天花板要換新，貨架器具必須清理或修理。基本上，所有東西必須先搬出來清洗，再陳列新的商品。這是很繁重的工作，幾乎和開設一家全新的店面差不多。
跟時間賽跑
商店經理打電話給營運執行副總裁，說必須關店約21天。執行副總裁指示說，休業三周對顧客來說太長了，要求區域經理與商店規劃副總裁在七天內完成，於是開始跟時間進行競賽。
我們怎麼做？
周四：盤存商店的存貨。
周五：將所有商品搬出，拆掉所有的天花板。
周六：清理店內所有的器具，粉刷店面，更換地毯與天花板。
周日：接收運補的商品。
周一：商品舖貨，下午4點開門營業。
充滿信心與樂觀，為自己設定高目標，小心避免陷入自滿。我們會慶賀自己的成就，但是不會沉迷。（之六）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
行銷解碼》優勢競爭 行銷事半功倍
2006-03-15 ／黃福瑞
不論是研擬經營策略或行銷策略，首要工作就是發掘企業的 「競爭優勢」。「競爭優勢」指的是公司產品、服務或營運流程上足以獲得消費者青睞、擊敗競爭同業的特色。
三大基本競爭策略
策略大師麥可波特在《競爭策略》一書中提到，有三大基本競爭策略，可以幫助讓企業從眾多競爭對手中脫穎而出。這三大策略分別是最低成本競爭策略、差異化競爭策略、聚焦競爭策略。
●最低成本競爭策略
企業要成功推動最低成本競爭策略，必須嚴格管控費用，擴大市場占有率以追求規模經濟，加速學習曲線以提高良率及降低生產成本，持續投資先進製程、生產設備及其他提高效率與效能的必要措施。19世紀初期的福特汽車以及當代的鴻海、富士康、台塑企業可算是其中的佼佼者。
不過，過度專注於成本刪減，可能讓企業忽視市場及消費者行為的變化，技術革新也可能讓巨額的設備投資變成企業沉重的負擔。1920年代，福特汽車的成本競爭力雖無人能出其右，卻忽略消費者對多種汽車款式，以及提高汽車駕駛及乘坐舒適的需求，而讓通用汽車趁勢崛起。
●差異化競爭策略
採取差異化競爭策略的企業，追求的是技術領先，或在外觀設計、品牌形象、產品功能特色及客戶服務上建立獨特的競爭優勢， 提高客戶忠誠度，以避開競爭對手的低價競爭、客戶的議價要求、提高進入障礙以及降低替代品的可能威脅。雙B汽車就是典型的例子。
此類企業最大的挑戰，在於面對「最低成本競爭策略」企業不斷降價、拉大商品售價差距的壓力下，如何持續提高附加價值，維繫消費者的忠誠度。
●聚焦競爭策略
採取聚焦競爭策略的企業，專注於特定消費族群，提供比競爭對手更有效率或更能滿足其需求的產品或服務。此類企業可依本身資源多寡、強弱點和外在競爭環境，針對選定的市場區隔或特定消費族群，採取最低成本或差異化競爭策略。例如，在競爭激烈的個人電腦領域，研華電腦專注於工業用電腦研發。
八招建構競爭優勢
企業能夠在那些層面建立競爭優勢？全球資源管理學會的「企業營運系統與管理核心技術」教材，歸納出以下八種建構競爭優勢的方式：
價格：透過成本控制、營運效率提升來降低成本，然後藉由市場最低售價來獲取最大市占率，再透過高市占率形成的規模經濟，持續壓低成本。不過，幾乎在每一個市場利基中，只有一家企業能夠成功的建立「最低價」競爭優勢。因此，競爭對手必須建立其他競爭優勢才能生存。
品質：符合產品功能及規格的品質標準，只是最基本的要求，充分滿足市場及消費者對產品或服務品質的期待，才得以建立「高品質」競爭優勢 。
交貨速度：在追求效率與速度的時代，比競爭對手在更短的時間內提供客戶所需的產品及服務，是一項有效的競爭利器。尤其推出新商品時，有效縮短上市時程， 通常較易攻占市占率，獲取更高的產品溢價利潤，也有助於形塑市場領導者的形象。
穩定可靠的交期：對多數客戶來說，穩定可靠的交期比快速交貨更為重要，特別是接單生產的工程、船舶製造、特殊機械設備、豪宅裝潢等產業。
彈性：在市場多變及競爭激烈下，彈性已成為企業存亡的一個關鍵。企業應致力於強化「及時生產交貨」、「全球運籌與管理」能力，以快速回應並滿足客戶變更產品規格、外觀與工程設計、數量、交貨地點的要求。
產品設計：許多技術及製造能力優異的企業，靠「產品設計」為主的競爭優勢。這些商品以先進的產品性能、獨特的功能、不同的款式滿足各市場區隔的需求。
售後服務及內部直接服務：承諾消費者「延長保固或終生保固」、「無條件退換貨」、「充足的維修零件庫存」或「提供暫時替用品」，讓消費者在產品使用上無後顧之憂。
有些企業則讓客戶直接與生產線人員、廚師等內部員工接觸，以獲取第一手訊息。例如，開放式廚房讓消費者更了解餐飲的製作過程，增加用餐樂趣與餐飲衛生的信心。
近年來，一些企業對外開放知識管理系統的資料庫，讓客戶、產品使用者、上下游廠商分享資料。
以往，使用者有問題時，須由工程師一一寫電子郵件回覆，現在透過開放後的網路平台，使用者鍵入關鍵字或產品編號，就可以搜尋產品規格書、設計指南、產品變更通知、設計工具等資訊，並且可以在網站上找到產品線的相關產品及技術資訊，不僅可以降低技術支援服務部門的工作量，也有效提高回應及解決客戶問題的時效。
品牌形象：這分成兩大類，一是透過大量的廣告來訴諸消費者的情感認同，常見於菸酒業及保險業。例如萬寶路以「The Marl-boro Man」塑造獨立男人的形象，壽險公司以「傳家之寶」、「大樹」、「大傘」等廣告來塑造「穩健有保障」的形象。
二是透過企業對特定事件反應行為的優異表現，來彰顯品牌特性。例如嬌生公司對旗下止痛藥被下毒事件採取迅速回收等負責處理措施，贏得正面的品牌認同。
策略制定是藝術也是科學
策略制定是藝術也是科學。策略學教授蓋瑞．哈墨爾提到：「高明的策略是幸運和遠見的結合，經常來自曇花一現的靈感和意外發現」。
不過，「直覺」與「創新」無法脫離分析而獨立運作，如果能充分運用「競爭優勢」及其他策略規劃工具，並以大量的知識及經驗作基礎，相信更有可能「雕琢」出成功的策略，避開「見招拆招」、「只見戰術，缺乏戰略」的迷思。
2006年3月14日 星期二
員工素質水準決定企業競爭力
2006/02/28工商時報/經營知識/B3版 司徒達賢
培訓員工知能成長的效益，會反映在有效挹注全球之營運，以及對整體績效造成的良性循環。
經營策略十分重要，建立長期的競爭優勢更是不容忽略。競爭優勢可以表現在品牌、技術、成本控制，也可以表現在通路關係或組織內的執行力。然而，略微深入思考即知，這些競爭優勢背後，幾乎全都與組織內同仁的素質息息相關，長期來看，同仁素質水準又決定於他們在組織中知能成長的方式與成效。
許多企業負責人常認為，每天忙著經營事業都來不及了，哪有多餘時間照顧到員工的知能成長？或雖有辦理，卻只是虛應故事，事先未能發掘並針對同仁的學習需要，事後亦無評估考核，其成效自然相當有限。
大型跨國企業在管理上的共同特色之一，也是與本國企業最不相同之處，即在員工的培訓方面。除了嚴格篩選、待遇從優之外，對新進人員有系統的訓練與輪調，也是吸引優秀年輕人的重要因素之一。而在公司內部的進修課程、內部講師制度、國外見習、全球同步推動之課程專案等，也令本國企業望塵莫及。其人員培訓的成本固然不低，但由於員工素質好且與時俱進，能有效挹注其全球之營運，對整體績效造成良性循環。
相對地，疏於關注員工成長的企業，則可能陷入員工知能逐漸落伍與經營績效每況愈下的惡性循環。中高階人員的知能老化，不僅降低整體組織對年輕新秀的吸引力，而且在員工培訓之意願與能力上，也產生難以避免的負面作用。
員工的知能成長，有幾項重要的先決條件與原則：
1.企業的高階領導人必須以身作則。
重視新知的追求與知能的成長，並深信知能水準是企業長期競爭力的來源。如果領導人認為企業競爭力主要是靠公關甚至政商關係，則員工難免也只在酒量或應酬技巧下功夫，以努力迎合高階的策略想法。
2.升遷時應著重於員工的能力與貢獻，而非僅重視對老闆個人的忠誠，或組織內外的網絡關係，甚至派系間的權力平衡。
如果在升遷方面過分重視關係或背景，員工自然會投入較多的時間於「經營關係」、參與派系，沒有餘力或精神吸收新知及追求自我成長。
3.各級員工究竟應在哪些方面強化知能，必須考量及配合企業未來的策略發展方向。
易言之，應分析將來策略發展將需要哪些知能？現有員工或各級管理人員的知能，與未來組織的發展需要之間，尚有哪些差距？經此分析之後，才能掌握大家知能應該成長的方向。如果只是由人力資源單位便宜行事，請學者專家來舉辦一場演講，或由同仁任意選擇書籍來進行讀書會，則由於學習內容與未來工作未必相關，久之可能使員工心中產生「知識學習不切實際」的印象。
4.組織建有知識分享的機制。
員工被派至外界進修，應有系統地與其他相關同仁分享其學習成果，此舉不僅可以確保員工所學之知能至少有一部分能轉化為組織所擁有的知能，同時可藉此機制要求員工用心學習，並嘗試將所學與組織的現狀相連結。
5.員工之學習過程與成效，短期中即應有適當的評估與肯定。
知能成長的效果未必能在短期的工作表現中發揮作用，因此，平日的評估與肯定，對員工的進修士氣絕對有其必要。
所謂評估與肯定，其實不需要太複雜的制度，只要高階主管經常出席員工知識分享的活動，或參與讀書會，對同仁的表現表示重視、提出回饋意見，並有所肯定即可。
6.各級主管要有知識分享的能力與意願。
各級主管如果在工作過程中，能不斷吸收新知、研究發展、自我成長，又有分享的熱忱與意願，加上一定水準以上的溝通與教學技巧，必然可以帶動組織的學習風氣，提升教與學的效果。
(本文作者為國立政治大學企業管理系所教授)
培訓員工知能成長的效益，會反映在有效挹注全球之營運，以及對整體績效造成的良性循環。
經營策略十分重要，建立長期的競爭優勢更是不容忽略。競爭優勢可以表現在品牌、技術、成本控制，也可以表現在通路關係或組織內的執行力。然而，略微深入思考即知，這些競爭優勢背後，幾乎全都與組織內同仁的素質息息相關，長期來看，同仁素質水準又決定於他們在組織中知能成長的方式與成效。
許多企業負責人常認為，每天忙著經營事業都來不及了，哪有多餘時間照顧到員工的知能成長？或雖有辦理，卻只是虛應故事，事先未能發掘並針對同仁的學習需要，事後亦無評估考核，其成效自然相當有限。
大型跨國企業在管理上的共同特色之一，也是與本國企業最不相同之處，即在員工的培訓方面。除了嚴格篩選、待遇從優之外，對新進人員有系統的訓練與輪調，也是吸引優秀年輕人的重要因素之一。而在公司內部的進修課程、內部講師制度、國外見習、全球同步推動之課程專案等，也令本國企業望塵莫及。其人員培訓的成本固然不低，但由於員工素質好且與時俱進，能有效挹注其全球之營運，對整體績效造成良性循環。
相對地，疏於關注員工成長的企業，則可能陷入員工知能逐漸落伍與經營績效每況愈下的惡性循環。中高階人員的知能老化，不僅降低整體組織對年輕新秀的吸引力，而且在員工培訓之意願與能力上，也產生難以避免的負面作用。
員工的知能成長，有幾項重要的先決條件與原則：
1.企業的高階領導人必須以身作則。
重視新知的追求與知能的成長，並深信知能水準是企業長期競爭力的來源。如果領導人認為企業競爭力主要是靠公關甚至政商關係，則員工難免也只在酒量或應酬技巧下功夫，以努力迎合高階的策略想法。
2.升遷時應著重於員工的能力與貢獻，而非僅重視對老闆個人的忠誠，或組織內外的網絡關係，甚至派系間的權力平衡。
如果在升遷方面過分重視關係或背景，員工自然會投入較多的時間於「經營關係」、參與派系，沒有餘力或精神吸收新知及追求自我成長。
3.各級員工究竟應在哪些方面強化知能，必須考量及配合企業未來的策略發展方向。
易言之，應分析將來策略發展將需要哪些知能？現有員工或各級管理人員的知能，與未來組織的發展需要之間，尚有哪些差距？經此分析之後，才能掌握大家知能應該成長的方向。如果只是由人力資源單位便宜行事，請學者專家來舉辦一場演講，或由同仁任意選擇書籍來進行讀書會，則由於學習內容與未來工作未必相關，久之可能使員工心中產生「知識學習不切實際」的印象。
4.組織建有知識分享的機制。
員工被派至外界進修，應有系統地與其他相關同仁分享其學習成果，此舉不僅可以確保員工所學之知能至少有一部分能轉化為組織所擁有的知能，同時可藉此機制要求員工用心學習，並嘗試將所學與組織的現狀相連結。
5.員工之學習過程與成效，短期中即應有適當的評估與肯定。
知能成長的效果未必能在短期的工作表現中發揮作用，因此，平日的評估與肯定，對員工的進修士氣絕對有其必要。
所謂評估與肯定，其實不需要太複雜的制度，只要高階主管經常出席員工知識分享的活動，或參與讀書會，對同仁的表現表示重視、提出回饋意見，並有所肯定即可。
6.各級主管要有知識分享的能力與意願。
各級主管如果在工作過程中，能不斷吸收新知、研究發展、自我成長，又有分享的熱忱與意願，加上一定水準以上的溝通與教學技巧，必然可以帶動組織的學習風氣，提升教與學的效果。
(本文作者為國立政治大學企業管理系所教授)
舒芙工房的舒服之道
■ 陳珮馨
走進舒芙工房辦公室，就像走進一間寧靜的臥房，大提琴樂音緩緩流逝，工作人員遞上一杯溫茶，讓人感覺「舒服」極了！
去年8月，由馬孟姚開張的舒芙工房，說是一間新公司，勿寧像是另一個「家」，裝滿了她對自己、對台灣的夢想。不過她的新家主題很特別，不是咖啡、也沒有小蛋糕，而是一般人不甚熟悉的有機棉。
貼近自然 其貌不揚
環視舒芙工房所有的家居用品，不管是化妝棉片、浴巾、寢具或家居服，一律都由100%有機棉製造，其他材質也絕對採用天然材質，不含任何化學物質。
因為不使用化學漂白劑，這些有機棉製品「其貌不揚」，看起來不夠白淨，帶著一些自然的斑點，又因為不用化學染色劑，不像市面棉製品五顏六色，舒芙工房的家居用品不外乎米白、褐色，頂多運用自然染料，增添一點咖啡、茶綠色。
不使用化學物質的有機棉，不會引發肌膚過敏，也不會造成河川汙染。更重要的是，所有的棉花都採有機栽種，棉花田必須經過三年休耕，種植過程不灑農藥，透過「蟲吃蟲」食物鏈的方式，除去可能的病蟲害。
為了對地球多盡一份心，有機棉採收的方式也不同。傳統方式會噴大量農藥，強迫葉子枯乾掉落，再以機器搶收，但有機棉田會等到秋天霜降，葉子自動掉落，才進行手工採收，往往必須多等上二、三個月。
「棉田占世界耕地面積不到2%，卻用掉25%的世界農藥消費量。」馬孟姚舉出可怕的事實，雖然有機米白棉栽種多花上三倍人力，茶綠色有機棉甚至要多花13倍，價格高許多，她仍毅然決然，取得日本有機棉流通機構獨家代理。
談起經營理念，馬孟姚從有機棉如何環保，一路談到國外有機棉製造商，如何到印度和非洲農村，透過「公平交易」的概念，以高於一般行情20%的價格，向當地農村購買有機棉。
在她的腦海裡，有機棉像是一幅由遠到近的理想畫作，遙遠的地球彼端，有機棉可以送印度和非洲農村的孩子上學，協助貧苦的家庭搭蓋房子，但在最貼身的距離，有機棉輕柔的「觸覺」，代表人們內心深處，對於家的終極渴望。
「人最終是要回家的。」馬孟姚說，人們也唯有在家，才能好好面對自己。她希望藉著有機棉家居用品，提醒台灣忙碌的人們，放慢追逐金錢的腳步，漸漸能從「外求」的人生，轉回尋找真正的自己，展開「內求」的人生。
堅持理念 不開分店
她也是這般自我要求。舒芙工房才開張不久，她已經想得透徹，決定「不連鎖，不開分店」，也不主動行銷，她認為事業一旦做得太大、或是連鎖經營，賺錢的心就會跑出來，很容易就會喪失最初的理念。
因此，馬孟姚刻意放慢經營的腳步，也不急於資本回收，甚至連找經銷商，都堅持必須「理念相合」，如果經銷商不重視她的產品，隨意堆在角落、布滿灰塵，她寧可少一個經銷通路，也要把產品撤回來。
形容她是企業經營者，不如說是一位理念的散播者，「用我最舒服的方式」就是她的獨門經營策略。（系列完）
【2006/03/14 經濟日報】
走進舒芙工房辦公室，就像走進一間寧靜的臥房，大提琴樂音緩緩流逝，工作人員遞上一杯溫茶，讓人感覺「舒服」極了！
去年8月，由馬孟姚開張的舒芙工房，說是一間新公司，勿寧像是另一個「家」，裝滿了她對自己、對台灣的夢想。不過她的新家主題很特別，不是咖啡、也沒有小蛋糕，而是一般人不甚熟悉的有機棉。
貼近自然 其貌不揚
環視舒芙工房所有的家居用品，不管是化妝棉片、浴巾、寢具或家居服，一律都由100%有機棉製造，其他材質也絕對採用天然材質，不含任何化學物質。
因為不使用化學漂白劑，這些有機棉製品「其貌不揚」，看起來不夠白淨，帶著一些自然的斑點，又因為不用化學染色劑，不像市面棉製品五顏六色，舒芙工房的家居用品不外乎米白、褐色，頂多運用自然染料，增添一點咖啡、茶綠色。
不使用化學物質的有機棉，不會引發肌膚過敏，也不會造成河川汙染。更重要的是，所有的棉花都採有機栽種，棉花田必須經過三年休耕，種植過程不灑農藥，透過「蟲吃蟲」食物鏈的方式，除去可能的病蟲害。
為了對地球多盡一份心，有機棉採收的方式也不同。傳統方式會噴大量農藥，強迫葉子枯乾掉落，再以機器搶收，但有機棉田會等到秋天霜降，葉子自動掉落，才進行手工採收，往往必須多等上二、三個月。
「棉田占世界耕地面積不到2%，卻用掉25%的世界農藥消費量。」馬孟姚舉出可怕的事實，雖然有機米白棉栽種多花上三倍人力，茶綠色有機棉甚至要多花13倍，價格高許多，她仍毅然決然，取得日本有機棉流通機構獨家代理。
談起經營理念，馬孟姚從有機棉如何環保，一路談到國外有機棉製造商，如何到印度和非洲農村，透過「公平交易」的概念，以高於一般行情20%的價格，向當地農村購買有機棉。
在她的腦海裡，有機棉像是一幅由遠到近的理想畫作，遙遠的地球彼端，有機棉可以送印度和非洲農村的孩子上學，協助貧苦的家庭搭蓋房子，但在最貼身的距離，有機棉輕柔的「觸覺」，代表人們內心深處，對於家的終極渴望。
「人最終是要回家的。」馬孟姚說，人們也唯有在家，才能好好面對自己。她希望藉著有機棉家居用品，提醒台灣忙碌的人們，放慢追逐金錢的腳步，漸漸能從「外求」的人生，轉回尋找真正的自己，展開「內求」的人生。
堅持理念 不開分店
她也是這般自我要求。舒芙工房才開張不久，她已經想得透徹，決定「不連鎖，不開分店」，也不主動行銷，她認為事業一旦做得太大、或是連鎖經營，賺錢的心就會跑出來，很容易就會喪失最初的理念。
因此，馬孟姚刻意放慢經營的腳步，也不急於資本回收，甚至連找經銷商，都堅持必須「理念相合」，如果經銷商不重視她的產品，隨意堆在角落、布滿灰塵，她寧可少一個經銷通路，也要把產品撤回來。
形容她是企業經營者，不如說是一位理念的散播者，「用我最舒服的方式」就是她的獨門經營策略。（系列完）
【2006/03/14 經濟日報】
管理新視野》第三世界多國企業縱橫全球
■ 蔡翼擎
全球化企業跨國擴展，使得多國公司（Multinational Corporations, MNCs）大量崛起，個個富可敵國，尤以亞洲開發中國家增加最為快速，這群新貴不少是所屬產業的領導企業，在全球市場舉足輕重，已引起稱霸全球的歐美日「三極」多國公司側目。
政大企管系教授于卓民指出，根據《財星雜誌》（Fortune）歷年資料所作的統計，來自開發中國家的多國公司逐年增加，成為一股新興勢力。
1980年以前，多國公司多屬來自美國、歐洲、日本等已開發國家的大型企業，但1980年起情勢逐漸轉變，新類型的多國公司崛起。這些多國公司來自台灣、南韓、香港、印度等開發中國家，因此被稱為「來自開發中國家的多國公司」或「第三世界的多國公司」。在全球化風潮的推動下，近年這股新興勢力已有與三極多國公司分庭抗禮之勢。
生產模式占優勢
已開發國家多國公司規模較大、科技新進、有全球市場熟知的品牌，籌資能力也較佳，乍看之下，第三世界多國公司處於劣勢，它們何以能在地主國和已開發國家多國公司競爭？
專精於國際企業研究的于卓民分析，這主要是因為第三世界多國公司，有較適合開發中國家地主國環境的生產模式，即生產規模較小、勞力較密集，並能以「少量多樣」的方式生產。
他表示，台灣的巨大機械、大陸的海爾集團即是顯著的例子。巨大的自行車王國版圖橫跨全球七大洲、51餘國，自創品牌GIANT系列商品已為全球消費者所認同，在亞洲、歐洲及北美地區一直保持領先地位，為全球自行車產業中組織網分布最廣、最綿密的公司。
以家電產品馳名的海爾集團，是被正式寫入哈佛案例的第一個中國大陸企業，1984年才創立，2003年產品線已超過1萬5,100個、出口至160國和地區、營業額高達人民幣806億元，已在亞太地區（馬來西亞、印尼、巴基斯坦等）、中東（伊朗、約旦、突尼西亞等）、義大利和美國設生產據點，短短20餘年，海爾已茁壯成為具有國際競爭力的多國企業。
智融集團董事長施振榮應天下文化之邀，談如何建立自有品牌時指出，從各角度思考，台灣已經有不少可獲利的國際品牌，像GIANT、ACER、ASUS、BENQ。這些獲利的品牌，對台灣經濟發展及企業國際化都很重要，因為台灣本土市場占不到全球市場的1%，這是台灣企業建立品牌的困難點。
創建品牌大不易
以電子資訊產品為例，台灣的產值已高居世界第一，但代工利潤卻愈來愈低，如果台灣沒有品牌，多出來的生產能力將會變成包袱，因為其他品牌都將移到大陸或印度，台灣的產能將無處可用。相反的，如果台灣有品牌，跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
據國際企業學者觀察，後起的第三世界MNCs多數情況類似台灣，不是本土市場狹小，就是購買力落後，不足以支撐本國企業建立全球品牌、茁壯成為MNC。但崛起中的第三世界MNCs找到了各自的發展途徑。它們發現，可以利用同為開發中國家的市場，作為腹地及跳板，邁向全球化企業的規模。施振榮即指出，目前台灣企業多數借重大陸市場作為腹地。
于卓民指出，第三世界的MNCs還有幾項已開發國家MNCs所沒有的競爭優勢。由於國家經濟還處於鼓勵企業擴張的階段，這些開發中國家MNCs，多數與母國政府關係良好，不論建立自有品牌或對外投資，大都有政府支持。更重要的是，第三世界MNCs比已開發國家MNCs更受地主國政府歡迎，因為其生產模式適宜地主國需要，可以創造更多就業機會、銜接地主國技術發展的進程需要，也更能融入地主國社會、與地主國政府溝通協商。
代工品牌應並進
除了發展策略上的這些共同特色，不同國家的開發中國家MNCs其實各有各的發展模式，如生產技術居世界第一的台灣資訊科技產業，就以「代工」與「自建品牌」的雙軌模式邁向全球化。
台灣自創品牌教父施振榮擔任宏碁董事長28年後，宏碁、明基、緯創三家他所創立的公司2004年總營收達新台幣7,500億元，成為僅次於台塑集團的台灣第二大企業集團。然而施振榮認為，台灣還是應該品牌與代工並重。
他指出，過去台灣的品牌太弱，現在台灣已具備這個能力，但比起歐美日等已開發國家，還有一段差距，不過，由於文化不同，台灣企業應該走自己的路邁向全球化。台灣的製造能力是全球供應的一股重要力量，相對的，透過品牌代工能讓台灣面對全球需求，掌握與供應世界。
施振榮在各種場合提倡分工合作，他強調做代工的人專心代工，建立自有品牌的，全球行銷交由專業企業去努力。目前為止，台灣企業全球化的模式仍是產銷一體，原本做代工的也紛紛自建品牌，並努力化解其中的利益衝突，或逐漸縮小代工規模、擴大自有品牌比重。但從總體角度觀察，台灣企業不斷以自己的模式全球化，成為MNCs新貴中頗有特色的一個族群。
【2006/03/14 經濟日報】
全球化企業跨國擴展，使得多國公司（Multinational Corporations, MNCs）大量崛起，個個富可敵國，尤以亞洲開發中國家增加最為快速，這群新貴不少是所屬產業的領導企業，在全球市場舉足輕重，已引起稱霸全球的歐美日「三極」多國公司側目。
政大企管系教授于卓民指出，根據《財星雜誌》（Fortune）歷年資料所作的統計，來自開發中國家的多國公司逐年增加，成為一股新興勢力。
1980年以前，多國公司多屬來自美國、歐洲、日本等已開發國家的大型企業，但1980年起情勢逐漸轉變，新類型的多國公司崛起。這些多國公司來自台灣、南韓、香港、印度等開發中國家，因此被稱為「來自開發中國家的多國公司」或「第三世界的多國公司」。在全球化風潮的推動下，近年這股新興勢力已有與三極多國公司分庭抗禮之勢。
生產模式占優勢
已開發國家多國公司規模較大、科技新進、有全球市場熟知的品牌，籌資能力也較佳，乍看之下，第三世界多國公司處於劣勢，它們何以能在地主國和已開發國家多國公司競爭？
專精於國際企業研究的于卓民分析，這主要是因為第三世界多國公司，有較適合開發中國家地主國環境的生產模式，即生產規模較小、勞力較密集，並能以「少量多樣」的方式生產。
他表示，台灣的巨大機械、大陸的海爾集團即是顯著的例子。巨大的自行車王國版圖橫跨全球七大洲、51餘國，自創品牌GIANT系列商品已為全球消費者所認同，在亞洲、歐洲及北美地區一直保持領先地位，為全球自行車產業中組織網分布最廣、最綿密的公司。
以家電產品馳名的海爾集團，是被正式寫入哈佛案例的第一個中國大陸企業，1984年才創立，2003年產品線已超過1萬5,100個、出口至160國和地區、營業額高達人民幣806億元，已在亞太地區（馬來西亞、印尼、巴基斯坦等）、中東（伊朗、約旦、突尼西亞等）、義大利和美國設生產據點，短短20餘年，海爾已茁壯成為具有國際競爭力的多國企業。
智融集團董事長施振榮應天下文化之邀，談如何建立自有品牌時指出，從各角度思考，台灣已經有不少可獲利的國際品牌，像GIANT、ACER、ASUS、BENQ。這些獲利的品牌，對台灣經濟發展及企業國際化都很重要，因為台灣本土市場占不到全球市場的1%，這是台灣企業建立品牌的困難點。
創建品牌大不易
以電子資訊產品為例，台灣的產值已高居世界第一，但代工利潤卻愈來愈低，如果台灣沒有品牌，多出來的生產能力將會變成包袱，因為其他品牌都將移到大陸或印度，台灣的產能將無處可用。相反的，如果台灣有品牌，跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
據國際企業學者觀察，後起的第三世界MNCs多數情況類似台灣，不是本土市場狹小，就是購買力落後，不足以支撐本國企業建立全球品牌、茁壯成為MNC。但崛起中的第三世界MNCs找到了各自的發展途徑。它們發現，可以利用同為開發中國家的市場，作為腹地及跳板，邁向全球化企業的規模。施振榮即指出，目前台灣企業多數借重大陸市場作為腹地。
于卓民指出，第三世界的MNCs還有幾項已開發國家MNCs所沒有的競爭優勢。由於國家經濟還處於鼓勵企業擴張的階段，這些開發中國家MNCs，多數與母國政府關係良好，不論建立自有品牌或對外投資，大都有政府支持。更重要的是，第三世界MNCs比已開發國家MNCs更受地主國政府歡迎，因為其生產模式適宜地主國需要，可以創造更多就業機會、銜接地主國技術發展的進程需要，也更能融入地主國社會、與地主國政府溝通協商。
代工品牌應並進
除了發展策略上的這些共同特色，不同國家的開發中國家MNCs其實各有各的發展模式，如生產技術居世界第一的台灣資訊科技產業，就以「代工」與「自建品牌」的雙軌模式邁向全球化。
台灣自創品牌教父施振榮擔任宏碁董事長28年後，宏碁、明基、緯創三家他所創立的公司2004年總營收達新台幣7,500億元，成為僅次於台塑集團的台灣第二大企業集團。然而施振榮認為，台灣還是應該品牌與代工並重。
他指出，過去台灣的品牌太弱，現在台灣已具備這個能力，但比起歐美日等已開發國家，還有一段差距，不過，由於文化不同，台灣企業應該走自己的路邁向全球化。台灣的製造能力是全球供應的一股重要力量，相對的，透過品牌代工能讓台灣面對全球需求，掌握與供應世界。
施振榮在各種場合提倡分工合作，他強調做代工的人專心代工，建立自有品牌的，全球行銷交由專業企業去努力。目前為止，台灣企業全球化的模式仍是產銷一體，原本做代工的也紛紛自建品牌，並努力化解其中的利益衝突，或逐漸縮小代工規模、擴大自有品牌比重。但從總體角度觀察，台灣企業不斷以自己的模式全球化，成為MNCs新貴中頗有特色的一個族群。
【2006/03/14 經濟日報】
專家論壇》借鏡日本 開拓歐美市場
■ 林彩梅
我國經濟發展可參考日本企業國際化發展策略。日本企業對美國貿易大幅順差，因此面臨美國嚴苛的301貿易保護政策威脅；對歐盟25國4.8億人口的世界最大市場，日本因非會員國，也遭受高關稅的貿易阻礙。此二大問題都與台灣企業發展面臨的問題相同，況且台灣仍未加入東協加一或加三。
以下分享日本企業擴大歐美市場的實例：
面臨貿易摩擦問題，日本企業為降低對美國貿易順差，又希望擴大美國市場，積極對美投資。依據2000年資料，日本對美外銷1,425億美元（順差高達703億美元），而在美國的日本子公司銷售總額卻高達5,216億美元，是日本對美外銷的3.6倍。而且為確保並擴大日本對美國外銷，在美日本子公司進口的日本商品和勞務，高達日本銷美總額的97%。
由此可知，一產品外銷不是價廉物美就有人買，而是要靠海外子公司從母國輸入的力量，才會穩定成長，也才能確保國內的就業機會。
遭遇非歐盟會員國的高稅率貿易阻礙，促使日本企業積極投資歐盟25國，享受會員國優惠待遇。依2000年資料，日本對歐盟外銷只有783億美元，日本在歐盟內子公司的生產行銷卻高達2,702億美元，而且歐盟子公司的日本進口金額，高達日本對歐盟外銷的88%。由此可知，日本子公司是母國確保並擴大歐盟市場的一股力量。
因此，台灣雖未加入東協加一或加三，不必過分擔憂，可參考日本企業對歐美的投資策略。
但另一方面，台灣更需要推動產品高科技化、知識密集化，積極引進外來投資、技術移轉，增加就業機會，提升產業結構及國際市場等。自2000年吸引7,600萬美元外來投資以來，外來投資逐年下降，2004年只有3,900萬美元，降幅約50%，對國內產業發展及外銷市場都有很大的影響。
我國要改善產業結構，引進高科技產業，必須增加有利投資的誘因，除了政府獎勵政策以及交通建設之外，還有賴充分且廉價的電力，更重要的是國內產業要轉型為高科技化、知識密集化，在職人員的進修更不容忽視。
美日非常重視在職人員進修，多數大學的文理工商等學院晚上都有開課，日本甚至開設一年期各種產業技術升級訓練課程的學校。反觀我國大學晚上開課的四年制專班或碩專班推廣教育，大多只開文、法、商等管理知識課程，缺少理工的專業技術面課程，也無技術訓練課程。
技術人才培育欠缺，產業欲轉型為高科技產業，或外來投資的技術移轉，將遭遇困難。外來投資最需要的經營資源，是盡忠職守且有能力落實技術移轉的人才。
台灣的當務之急是積極培育高科技人才，提高產業高科技化及知識密集化，才有力量繼續發揮對外投資的功能，擴大國際市場，進而發展經濟。
（作者是文大商學院院長，本文內容將於14日到16日舉行的「多國籍國際學術研討會」發表）
【2006/03/14 經濟日報】
我國經濟發展可參考日本企業國際化發展策略。日本企業對美國貿易大幅順差，因此面臨美國嚴苛的301貿易保護政策威脅；對歐盟25國4.8億人口的世界最大市場，日本因非會員國，也遭受高關稅的貿易阻礙。此二大問題都與台灣企業發展面臨的問題相同，況且台灣仍未加入東協加一或加三。
以下分享日本企業擴大歐美市場的實例：
面臨貿易摩擦問題，日本企業為降低對美國貿易順差，又希望擴大美國市場，積極對美投資。依據2000年資料，日本對美外銷1,425億美元（順差高達703億美元），而在美國的日本子公司銷售總額卻高達5,216億美元，是日本對美外銷的3.6倍。而且為確保並擴大日本對美國外銷，在美日本子公司進口的日本商品和勞務，高達日本銷美總額的97%。
由此可知，一產品外銷不是價廉物美就有人買，而是要靠海外子公司從母國輸入的力量，才會穩定成長，也才能確保國內的就業機會。
遭遇非歐盟會員國的高稅率貿易阻礙，促使日本企業積極投資歐盟25國，享受會員國優惠待遇。依2000年資料，日本對歐盟外銷只有783億美元，日本在歐盟內子公司的生產行銷卻高達2,702億美元，而且歐盟子公司的日本進口金額，高達日本對歐盟外銷的88%。由此可知，日本子公司是母國確保並擴大歐盟市場的一股力量。
因此，台灣雖未加入東協加一或加三，不必過分擔憂，可參考日本企業對歐美的投資策略。
但另一方面，台灣更需要推動產品高科技化、知識密集化，積極引進外來投資、技術移轉，增加就業機會，提升產業結構及國際市場等。自2000年吸引7,600萬美元外來投資以來，外來投資逐年下降，2004年只有3,900萬美元，降幅約50%，對國內產業發展及外銷市場都有很大的影響。
我國要改善產業結構，引進高科技產業，必須增加有利投資的誘因，除了政府獎勵政策以及交通建設之外，還有賴充分且廉價的電力，更重要的是國內產業要轉型為高科技化、知識密集化，在職人員的進修更不容忽視。
美日非常重視在職人員進修，多數大學的文理工商等學院晚上都有開課，日本甚至開設一年期各種產業技術升級訓練課程的學校。反觀我國大學晚上開課的四年制專班或碩專班推廣教育，大多只開文、法、商等管理知識課程，缺少理工的專業技術面課程，也無技術訓練課程。
技術人才培育欠缺，產業欲轉型為高科技產業，或外來投資的技術移轉，將遭遇困難。外來投資最需要的經營資源，是盡忠職守且有能力落實技術移轉的人才。
台灣的當務之急是積極培育高科技人才，提高產業高科技化及知識密集化，才有力量繼續發揮對外投資的功能，擴大國際市場，進而發展經濟。
（作者是文大商學院院長，本文內容將於14日到16日舉行的「多國籍國際學術研討會」發表）
【2006/03/14 經濟日報】
董事長愛說笑》80/20法則
■ 戴勝益
常聽人說「我好忙喔！每天都有處理不完的事，時間都不夠用！」
因為對他來說，每件事都重要；所有客戶、朋友都一樣重要；所有生意，每一種產品，每一分利潤都一樣好；所有問題，都要全力以赴去解決。
事實上，每個人的時間、精力都有限；而我們每天面對的問題，又何其多；你是「重點處理」，或「一視同仁」？
有句中國話，就是「先做取捨，看值不值得做」，再依「輕重緩急」，決定「那樣先做，花多少力氣去做」。
【解讀】
能夠「重點處理」的人，必能將個人能力、精力、潛力發揮到極致，因為他拋棄了80%產值不高的問題，而集中意志力來處理最精華、最有產出力的20%事務。所以他的成就，必然比別人高出許多。
（作者是王品集團董事長）
【2006/03/14 經濟日報】
常聽人說「我好忙喔！每天都有處理不完的事，時間都不夠用！」
因為對他來說，每件事都重要；所有客戶、朋友都一樣重要；所有生意，每一種產品，每一分利潤都一樣好；所有問題，都要全力以赴去解決。
事實上，每個人的時間、精力都有限；而我們每天面對的問題，又何其多；你是「重點處理」，或「一視同仁」？
有句中國話，就是「先做取捨，看值不值得做」，再依「輕重緩急」，決定「那樣先做，花多少力氣去做」。
【解讀】
能夠「重點處理」的人，必能將個人能力、精力、潛力發揮到極致，因為他拋棄了80%產值不高的問題，而集中意志力來處理最精華、最有產出力的20%事務。所以他的成就，必然比別人高出許多。
（作者是王品集團董事長）
【2006/03/14 經濟日報】
2006年3月13日 星期一
誰是能量經營高手？
■ 王家英、陳珮馨
身心靈的健康平衡，是LOHAS的重要概念之一，也是現代人追求的生活目標。台灣SPA協會的會員企業，身在這一波浪潮的核心，早已注意到這個趨勢及機會，今年並以「啟動大自然的能量、達到身心靈平衡」為主題，全力轉型改造。
國內知名SPA業者如登琪爾、統一佳佳BEING Spa、True Yoga等，一方面強化人員訓練、提升硬體和軟體，同時整合不同領域的專業，希望向社會大眾推廣這個概念，並把SPA產業由原本的休閒美容紓壓層次，向上提升為身心靈產業。
整合性身心靈服務休閒產業升級契機
目前包括印尼峇里、泰國、印度等國家，都運用便宜的人力成本，特有的瑜珈、芳療及按摩傳統文化，以及觀光資源的優勢，積極爭取這個市場。
峇里島的Spa休閒產業聞名全球，也帶來大量外匯，甚至吸引許多國外的集團前往投資開發。曼谷附近的度假勝地華欣，已有專門提供身心靈療程與養生諮詢服務的旅館產業，吸引各國人士前往。
目前泰國政府已運用泰式按摩傳統、觀光資源，結合清邁的醫療和美容產業基礎，發展養生和身心靈產業。印度在這一波LOHAS浪潮中受益更大，結合瑜珈及靈修的度假式旅遊，在國際市場炙手可熱。
管理學者許士軍曾在一次Spa協會的座談中指出，國內Spa業者以台灣的美容醫學和芳療產業基礎，結合傳統中國養生文化中的氣功、經絡、打坐、食療等，再加上細膩的經營管理，只要掌握趨勢，調整策略方向，很有機會在亞洲成為身心靈平衡服務的最佳供應者。
這也會是台灣觀光休閒產業翻身的一大契機。
客製化量身打造難度高複製不易
所謂身心靈平衡，其實就是英文的wellbeing，統一佳佳BEING Spa副董事長黃壽英指出，透過大自然的能量達到身心靈平衡是最好的方式。
登琪爾Spa集團營運長王序寧指出，LOHAS時代來臨，這個概念開始進入台灣人的生活中，不只是金字塔頂端的消費者，連拿薪水的中產階級，也開始和歐美人一樣，把收入的一定比例，規劃在旅遊、健康和休閒，努力追求平衡的人生。
所以，Spa業者不能像過去一樣，只是把「身心靈平衡」這五個字拿來當產品的行銷話術，而是落實在各種產品和服務中，真正幫助消費者重建或強化能量。
不過，她分析，經營能量產業，牽涉高度專業，從業人員的生活形態，就得符合LOHAS的概念，才能提升服務素質。管理方面，因為身心靈產業結合許多另類養生療法，可能牽涉消費安全等規範，所以安全及危機管理、標準作業流程等，都得強化，挑戰很高。
黃壽英指出，台灣Spa產業過去多半以Day Spa的芳療紓壓放鬆課程為主，客單價不高，所以必須廣設據點，以創造經濟規模，但是身心靈平衡的服務，因為每個人的壓力或身心靈不適問題，可能有千百種不同的原因與症狀，業者要努力開發客製化的產品，依顧客狀況和需求，適時適切地提供最貼心的服務，並設法突破客製化難以複製的瓶頸。
客製化經營成本高，不以低價取勝，市場自然不大，必須採取利基市場的經營策略。成立17年、從美加市場開始、再回攻台灣的登琪爾Spa，經過二年規劃、投資2億元，本月底將在台北市天母開幕的「登琪爾養生莊所Wellness Village」，號稱是全球最大的無住宿Wellness Center，就是一個大膽的新嘗試。
協助顧客改善生活服務流程重新設計
王序寧4月將生下第一胎，懷孕期間，她照樣忙著籌備規劃這個大案子，同時孕育二個新生命，她卻毫無疲態。挺著大肚子，最近她每天坐在電腦前趕工，希望生產前逐一寫出這個養生莊所的每個職務的工作說明書。
「這是一個結合Spa療程與整體醫學健康管理（Holistic Health）的都市型養生健康中心，沒有住宿，不像國外的Spa休閒旅館顧客，多半是一年一次的消費，顧客以穩定的頻率定期回來消費，因此維護的工作特別重要。」她指出。
在這種狀況下，每個服務流程和細節必須更細膩、周全，不能採取利潤導向的思維，必須從如何改善顧客生活的角度去規劃。這也是王序寧親自撰寫職務說明、標準服務流程、提高服務人員比率、嚴格落實教育訓練的主要原因。
約有千坪大的登琪爾養生莊所，初期只收500名會員，以維持服務和空間品質。除了各種療程，也結合許多非侵入性的傳統及另類療法，希望協助顧客從預防的角度，早一步聆聽身體的聲音，選擇一種與自然環境協調的生活方式，這也正是整體養生概念的精神。
「每一個不舒服，都是一個提示。」王序寧提醒大家，別急著和身體作對，現代人很多健康問題，其實多半和壓力有關，「壓力也可能來自人際關係」，慢下腳步，聽聽身體的聲音，才能對症下藥。
所以，登琪爾養生莊所規劃有會員專屬秘書，主動為客戶量身打造一套完整的健康計畫，持續提醒會員定期關注維護自己的身心健康。
結合瑜珈風潮別忘抓牢核心
曾先後經營加州、好萊塢健身中心，最近投資成立True Yoga的史奎謙指出，過去健身休閒人口集中在18到35歲，女性顧客比較不受重視。傳統瑜珈中心則被窄化為女性運動，男性不敢去，初學者也不被尊重。
「如今社會趨勢改變，這些需求都出來了，強調身心靈整合、結合Spa的大型瑜珈中心，就應運而生了。」這也解釋了台北市為何一下子冒出幾個大型的新形態瑜珈中心，而且各個生意興隆。
史奎謙估計，光是台北市瑜珈人口就有二、三十萬，除了專業瑜珈中心，Spa休閒或養生產業，都可以結合瑜珈，協助顧客追求身心靈的平衡。
他解釋，「瑜珈可以是主力產品，也可以是一個課程，但要小心，原有的核心不要因此被弱化。平衡的經營，對企業也很重要。」
過去幾年，台灣Spa市場出現盲目擴充提升硬體、追求頂級消費的風潮，王序寧澄清，登琪爾養生莊所收費不低，但不強調「頂級」，因為「再頂級，也會被超越。」使用者才是維持經營品質的關鍵，所以，必須慎選顧客，而不是為了回收，廣開大門。
這不等於放棄賺錢，而是把眼光放在未來、尋求長期而穩定的投資，才能好好耕耘未知的新領域。
王序寧懷孕七個月依然不放棄最愛的浮潛，她承認，身心靈的平衡，不是用金錢就能打造，根本的關鍵在於持之以恆的健康平衡生活形態，也就是一種生活抉擇，這正是LOHAS的本質。
【2006/03/13 經濟日報】
身心靈的健康平衡，是LOHAS的重要概念之一，也是現代人追求的生活目標。台灣SPA協會的會員企業，身在這一波浪潮的核心，早已注意到這個趨勢及機會，今年並以「啟動大自然的能量、達到身心靈平衡」為主題，全力轉型改造。
國內知名SPA業者如登琪爾、統一佳佳BEING Spa、True Yoga等，一方面強化人員訓練、提升硬體和軟體，同時整合不同領域的專業，希望向社會大眾推廣這個概念，並把SPA產業由原本的休閒美容紓壓層次，向上提升為身心靈產業。
整合性身心靈服務休閒產業升級契機
目前包括印尼峇里、泰國、印度等國家，都運用便宜的人力成本，特有的瑜珈、芳療及按摩傳統文化，以及觀光資源的優勢，積極爭取這個市場。
峇里島的Spa休閒產業聞名全球，也帶來大量外匯，甚至吸引許多國外的集團前往投資開發。曼谷附近的度假勝地華欣，已有專門提供身心靈療程與養生諮詢服務的旅館產業，吸引各國人士前往。
目前泰國政府已運用泰式按摩傳統、觀光資源，結合清邁的醫療和美容產業基礎，發展養生和身心靈產業。印度在這一波LOHAS浪潮中受益更大，結合瑜珈及靈修的度假式旅遊，在國際市場炙手可熱。
管理學者許士軍曾在一次Spa協會的座談中指出，國內Spa業者以台灣的美容醫學和芳療產業基礎，結合傳統中國養生文化中的氣功、經絡、打坐、食療等，再加上細膩的經營管理，只要掌握趨勢，調整策略方向，很有機會在亞洲成為身心靈平衡服務的最佳供應者。
這也會是台灣觀光休閒產業翻身的一大契機。
客製化量身打造難度高複製不易
所謂身心靈平衡，其實就是英文的wellbeing，統一佳佳BEING Spa副董事長黃壽英指出，透過大自然的能量達到身心靈平衡是最好的方式。
登琪爾Spa集團營運長王序寧指出，LOHAS時代來臨，這個概念開始進入台灣人的生活中，不只是金字塔頂端的消費者，連拿薪水的中產階級，也開始和歐美人一樣，把收入的一定比例，規劃在旅遊、健康和休閒，努力追求平衡的人生。
所以，Spa業者不能像過去一樣，只是把「身心靈平衡」這五個字拿來當產品的行銷話術，而是落實在各種產品和服務中，真正幫助消費者重建或強化能量。
不過，她分析，經營能量產業，牽涉高度專業，從業人員的生活形態，就得符合LOHAS的概念，才能提升服務素質。管理方面，因為身心靈產業結合許多另類養生療法，可能牽涉消費安全等規範，所以安全及危機管理、標準作業流程等，都得強化，挑戰很高。
黃壽英指出，台灣Spa產業過去多半以Day Spa的芳療紓壓放鬆課程為主，客單價不高，所以必須廣設據點，以創造經濟規模，但是身心靈平衡的服務，因為每個人的壓力或身心靈不適問題，可能有千百種不同的原因與症狀，業者要努力開發客製化的產品，依顧客狀況和需求，適時適切地提供最貼心的服務，並設法突破客製化難以複製的瓶頸。
客製化經營成本高，不以低價取勝，市場自然不大，必須採取利基市場的經營策略。成立17年、從美加市場開始、再回攻台灣的登琪爾Spa，經過二年規劃、投資2億元，本月底將在台北市天母開幕的「登琪爾養生莊所Wellness Village」，號稱是全球最大的無住宿Wellness Center，就是一個大膽的新嘗試。
協助顧客改善生活服務流程重新設計
王序寧4月將生下第一胎，懷孕期間，她照樣忙著籌備規劃這個大案子，同時孕育二個新生命，她卻毫無疲態。挺著大肚子，最近她每天坐在電腦前趕工，希望生產前逐一寫出這個養生莊所的每個職務的工作說明書。
「這是一個結合Spa療程與整體醫學健康管理（Holistic Health）的都市型養生健康中心，沒有住宿，不像國外的Spa休閒旅館顧客，多半是一年一次的消費，顧客以穩定的頻率定期回來消費，因此維護的工作特別重要。」她指出。
在這種狀況下，每個服務流程和細節必須更細膩、周全，不能採取利潤導向的思維，必須從如何改善顧客生活的角度去規劃。這也是王序寧親自撰寫職務說明、標準服務流程、提高服務人員比率、嚴格落實教育訓練的主要原因。
約有千坪大的登琪爾養生莊所，初期只收500名會員，以維持服務和空間品質。除了各種療程，也結合許多非侵入性的傳統及另類療法，希望協助顧客從預防的角度，早一步聆聽身體的聲音，選擇一種與自然環境協調的生活方式，這也正是整體養生概念的精神。
「每一個不舒服，都是一個提示。」王序寧提醒大家，別急著和身體作對，現代人很多健康問題，其實多半和壓力有關，「壓力也可能來自人際關係」，慢下腳步，聽聽身體的聲音，才能對症下藥。
所以，登琪爾養生莊所規劃有會員專屬秘書，主動為客戶量身打造一套完整的健康計畫，持續提醒會員定期關注維護自己的身心健康。
結合瑜珈風潮別忘抓牢核心
曾先後經營加州、好萊塢健身中心，最近投資成立True Yoga的史奎謙指出，過去健身休閒人口集中在18到35歲，女性顧客比較不受重視。傳統瑜珈中心則被窄化為女性運動，男性不敢去，初學者也不被尊重。
「如今社會趨勢改變，這些需求都出來了，強調身心靈整合、結合Spa的大型瑜珈中心，就應運而生了。」這也解釋了台北市為何一下子冒出幾個大型的新形態瑜珈中心，而且各個生意興隆。
史奎謙估計，光是台北市瑜珈人口就有二、三十萬，除了專業瑜珈中心，Spa休閒或養生產業，都可以結合瑜珈，協助顧客追求身心靈的平衡。
他解釋，「瑜珈可以是主力產品，也可以是一個課程，但要小心，原有的核心不要因此被弱化。平衡的經營，對企業也很重要。」
過去幾年，台灣Spa市場出現盲目擴充提升硬體、追求頂級消費的風潮，王序寧澄清，登琪爾養生莊所收費不低，但不強調「頂級」，因為「再頂級，也會被超越。」使用者才是維持經營品質的關鍵，所以，必須慎選顧客，而不是為了回收，廣開大門。
這不等於放棄賺錢，而是把眼光放在未來、尋求長期而穩定的投資，才能好好耕耘未知的新領域。
王序寧懷孕七個月依然不放棄最愛的浮潛，她承認，身心靈的平衡，不是用金錢就能打造，根本的關鍵在於持之以恆的健康平衡生活形態，也就是一種生活抉擇，這正是LOHAS的本質。
【2006/03/13 經濟日報】
專家論壇》韓劇 帶動韓國文化產業商機
■ 黃俊英、林育珊
南韓近年致力發展文化產業，韓劇風靡亞洲，透過「置入性行銷」，不僅讓韓國產品打開知名度，更強化南韓觀光的吸引力。
南韓政府為扶植影視、娛樂、遊戲、網路等文化產業，投入相當心力與資源，其成功經驗值得深入研究。Beeton博士曾分析影劇帶動觀光的幾個模式。
【拍攝外景地】拍攝外景地的場景，常會吸引大批影迷前來朝聖。仁川機場附近的矢島，因為韓劇「浪漫滿屋」而聲名大噪，當地居民也開始轉型經營民宿、餐廳等服務業。
【非拍攝外景地】2004年底在明洞開幕的Cine-i Studio，為多部著名韓劇和韓國電影的場景。KBS Visitor's Hall則是讓參觀者體驗電視台過去、現在、未來的小型博物館，有音樂欣賞區、體驗主播區、衛星影像合成區、娛樂區等。
【拍攝外景地的主題公園】2004年12月開幕的「大長今文化村」是典型代表。因應韓劇而誕生的文化村、歷史景點接連問世。透過韓劇與人工景點，增長外國人對南韓文化的認識，帶動觀光和文化消費。
行銷大師科特勒曾提到，旅遊業的競爭有如商業，需要樹立形象，而地方形象大部分受該地藝術創新影響，包括電影、電視、賀卡、音樂及知名演藝人員。「沒有吸引力的地方」可以人為方法創造吸引力，變得更有競爭力。韓劇又是如何利用科特勒提出十種創造吸引力的方法？
【自然風光】有「南韓夏威夷」美譽的濟州島，擁有古老的火山地形、壯麗的海岸線、大片的草原風光，更是韓劇的熱門取景地。
【歷史和名人】例如女性平民變成御醫的「大長今」、紅頂商人林尚沃由貧無立錐至富可敵國的「商道」、韓國近代史最傑出女政治強人生平的「明成皇后」等。
【購物商場】「守護天使」、「羅曼史」拍攝場景的東大門綜合商場，是全韓最大規模的百貨批發和零售市場。
【文化景觀】「大長今」拍攝場景之一的昌德宮被聯合國教科文組織指定為世界文化遺產，另一拍攝場景水原華城，也是世界級文化遺產。
【娛樂休閒場所】「紅豆女之戀」拍攝場景愛寶樂園，遊客量排名世界第八。「天國的階梯」劇中的樂天世界，是世界最大的複合式室內遊樂園。全韓規模最大的賭場華克山莊，是「情定大飯店」拍攝地點。
【運動場】「冬季戀歌」劇中主角開發的滑雪場，借用的 龍平度假村，曾舉行1998、2000年世界杯滑雪賽和1999年冬季亞洲運動會。
【節日慶典】大長今主題公園開放後，曾舉辦慶典，讓遊客體驗宮廷傳統飲食及民俗文化。
【建築、紀念物和雕塑】「巴黎戀人」、「玻璃畫」、「美麗的日子」、「開朗少女成功記」等劇的拍攝場景南山公園，其中的大型中文石碑園也成為熱門的觀光景點。
【博物館】「紅豆女之戀」在南韓最早成立的三星交通博物館拍攝。博物館可以傳達出地方的歷史文化特色，提高地方的行銷地位。
【其他】如仁川國際機場外觀造型被評選為具世界級水準，多部韓劇都曾以此為場景。
金融風暴後，南韓經濟迅速復原，更以戲劇力量攻占亞洲人的心。韓劇不惜成本到各個景點拍攝或創造人工場景，都讓這些地方因此成為著名的觀光景點，賺進不少外匯，創造相當大的經濟效益，可說是成功的地方行銷。
（作者是黃俊英是義守大學管理學院院長、林育珊是中山大學企管系博士生，本文內容將於14日到16日舉行的「多國籍國際學術研討會」發表）
【2006/03/13 經濟日報】
南韓近年致力發展文化產業，韓劇風靡亞洲，透過「置入性行銷」，不僅讓韓國產品打開知名度，更強化南韓觀光的吸引力。
南韓政府為扶植影視、娛樂、遊戲、網路等文化產業，投入相當心力與資源，其成功經驗值得深入研究。Beeton博士曾分析影劇帶動觀光的幾個模式。
【拍攝外景地】拍攝外景地的場景，常會吸引大批影迷前來朝聖。仁川機場附近的矢島，因為韓劇「浪漫滿屋」而聲名大噪，當地居民也開始轉型經營民宿、餐廳等服務業。
【非拍攝外景地】2004年底在明洞開幕的Cine-i Studio，為多部著名韓劇和韓國電影的場景。KBS Visitor's Hall則是讓參觀者體驗電視台過去、現在、未來的小型博物館，有音樂欣賞區、體驗主播區、衛星影像合成區、娛樂區等。
【拍攝外景地的主題公園】2004年12月開幕的「大長今文化村」是典型代表。因應韓劇而誕生的文化村、歷史景點接連問世。透過韓劇與人工景點，增長外國人對南韓文化的認識，帶動觀光和文化消費。
行銷大師科特勒曾提到，旅遊業的競爭有如商業，需要樹立形象，而地方形象大部分受該地藝術創新影響，包括電影、電視、賀卡、音樂及知名演藝人員。「沒有吸引力的地方」可以人為方法創造吸引力，變得更有競爭力。韓劇又是如何利用科特勒提出十種創造吸引力的方法？
【自然風光】有「南韓夏威夷」美譽的濟州島，擁有古老的火山地形、壯麗的海岸線、大片的草原風光，更是韓劇的熱門取景地。
【歷史和名人】例如女性平民變成御醫的「大長今」、紅頂商人林尚沃由貧無立錐至富可敵國的「商道」、韓國近代史最傑出女政治強人生平的「明成皇后」等。
【購物商場】「守護天使」、「羅曼史」拍攝場景的東大門綜合商場，是全韓最大規模的百貨批發和零售市場。
【文化景觀】「大長今」拍攝場景之一的昌德宮被聯合國教科文組織指定為世界文化遺產，另一拍攝場景水原華城，也是世界級文化遺產。
【娛樂休閒場所】「紅豆女之戀」拍攝場景愛寶樂園，遊客量排名世界第八。「天國的階梯」劇中的樂天世界，是世界最大的複合式室內遊樂園。全韓規模最大的賭場華克山莊，是「情定大飯店」拍攝地點。
【運動場】「冬季戀歌」劇中主角開發的滑雪場，借用的 龍平度假村，曾舉行1998、2000年世界杯滑雪賽和1999年冬季亞洲運動會。
【節日慶典】大長今主題公園開放後，曾舉辦慶典，讓遊客體驗宮廷傳統飲食及民俗文化。
【建築、紀念物和雕塑】「巴黎戀人」、「玻璃畫」、「美麗的日子」、「開朗少女成功記」等劇的拍攝場景南山公園，其中的大型中文石碑園也成為熱門的觀光景點。
【博物館】「紅豆女之戀」在南韓最早成立的三星交通博物館拍攝。博物館可以傳達出地方的歷史文化特色，提高地方的行銷地位。
【其他】如仁川國際機場外觀造型被評選為具世界級水準，多部韓劇都曾以此為場景。
金融風暴後，南韓經濟迅速復原，更以戲劇力量攻占亞洲人的心。韓劇不惜成本到各個景點拍攝或創造人工場景，都讓這些地方因此成為著名的觀光景點，賺進不少外匯，創造相當大的經濟效益，可說是成功的地方行銷。
（作者是黃俊英是義守大學管理學院院長、林育珊是中山大學企管系博士生，本文內容將於14日到16日舉行的「多國籍國際學術研討會」發表）
【2006/03/13 經濟日報】
沃爾瑪成功法則》顧客就是老闆
■ 唐．索德奎斯
努力協助顧客先獲得成功，你也終將會成功。
顧客是我們在這個行業中的唯一理由。雖然沒有一家公司能完美地提供顧客最大價值與服務，但是沃爾瑪從一開始就在決策過程中朝著這目標前進。我們做每件事情都是為了顧客。
顧客服務 說到要做到
山姆在沃爾瑪創造一種文化與環境，領導人鼓勵每個階層的人為顧客著想。只要在沃爾瑪工作一天，一定會有人或某些事情提醒你，你到底是為誰工作。山姆總是說，我們的老闆是同一個人，就是顧客。事實上，在沃爾瑪，老闆（boss）指的就是顧客。（直到今天，我還是不喜歡用「老闆」來指稱上司、經理或領導者。這個名詞是以前專制領導的殘留物，無法反映今天開明體貼的領導形態。）沃爾瑪並沒有隨意將「老闆」這個名詞拋棄不用，而是用來稱呼顧客，表示我們非常在乎和顧客的關係。
我們是什麼樣的商店？我們是家庭商店，供應家庭中每個人每天所需的東西。我們甚至於想提供美國每個家庭所需的商品，無論其社會經濟階層為何。我們知道無法提供每件商品給每個人，所以我們選擇最基本的。這表示我們沒有時裝等高檔商品。
我們是家庭商店，若有商品和我們的價值觀與傳統有衝突，我們寧願不要賣。有些雜誌不適合家庭閱讀，我們就不銷售。有些的封面圖片會引起不當聯想，或是歌詞文字粗俗，我們寧願不進貨。對於電視遊樂器軟體與影片，我們也是採取同樣的標準。唱片業與媒體業最初有點不滿，但他們也開始製作編輯適合我們銷售的版本，我們甚至開始進行音樂與遊戲軟體產業的編號與分級制度。
你比油炸鍋更重要
關於顧客服務，我最喜歡的是一位女士的故事，內容大致如下：
我要說的是，你們德州哈靈根店店經理為我所做的事。我在你們店裡購物，花了不少錢。我買了許多商品，包括油炸鍋。由於購物車放不下，我就放在購物車下面。回到家中，我找不到油炸鍋，心想一定是忘記搬上車，留在購物車底下。我打電話給商店，問接電話的女士有沒有人發現，然後我問她能否請人去停車場看看購物車。她說她會回電話給我。
15或20分鐘之後，有位自稱商店經理的男性來電，表示他們遍尋不到油炸鍋。他請我再去一趟，告訴他是哪種鍋子。我回到商店，發現他就站在門口。他帶我到油炸鍋的貨架前，問我是哪一種鍋子。我指給他看之後，他就拿給我，說：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」我說：「等一下，這不是你的錯，是我的錯。你不必這樣做。」他又說一遍：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」我就對他說：「這不是你們的錯，為什麼你要給我這鍋子？」他說：「對我們來說，你比一個油炸鍋更重要。」
多麼感人的一句話，這也是一個不可思議的故事，你無法將這個案例放在真正的顧客滿意程序或規定中。這是寫在人的心中，是文化的一部分，是我們做事的方法。這位顧客寫了一封信給當地報社的編輯，幾天後刊登在報上。這真是太棒了，你無法買到這種廣告。這比任何電視廣告都好，因為這是真實的。（之五）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/13 經濟日報】
努力協助顧客先獲得成功，你也終將會成功。
顧客是我們在這個行業中的唯一理由。雖然沒有一家公司能完美地提供顧客最大價值與服務，但是沃爾瑪從一開始就在決策過程中朝著這目標前進。我們做每件事情都是為了顧客。
顧客服務 說到要做到
山姆在沃爾瑪創造一種文化與環境，領導人鼓勵每個階層的人為顧客著想。只要在沃爾瑪工作一天，一定會有人或某些事情提醒你，你到底是為誰工作。山姆總是說，我們的老闆是同一個人，就是顧客。事實上，在沃爾瑪，老闆（boss）指的就是顧客。（直到今天，我還是不喜歡用「老闆」來指稱上司、經理或領導者。這個名詞是以前專制領導的殘留物，無法反映今天開明體貼的領導形態。）沃爾瑪並沒有隨意將「老闆」這個名詞拋棄不用，而是用來稱呼顧客，表示我們非常在乎和顧客的關係。
我們是什麼樣的商店？我們是家庭商店，供應家庭中每個人每天所需的東西。我們甚至於想提供美國每個家庭所需的商品，無論其社會經濟階層為何。我們知道無法提供每件商品給每個人，所以我們選擇最基本的。這表示我們沒有時裝等高檔商品。
我們是家庭商店，若有商品和我們的價值觀與傳統有衝突，我們寧願不要賣。有些雜誌不適合家庭閱讀，我們就不銷售。有些的封面圖片會引起不當聯想，或是歌詞文字粗俗，我們寧願不進貨。對於電視遊樂器軟體與影片，我們也是採取同樣的標準。唱片業與媒體業最初有點不滿，但他們也開始製作編輯適合我們銷售的版本，我們甚至開始進行音樂與遊戲軟體產業的編號與分級制度。
你比油炸鍋更重要
關於顧客服務，我最喜歡的是一位女士的故事，內容大致如下：
我要說的是，你們德州哈靈根店店經理為我所做的事。我在你們店裡購物，花了不少錢。我買了許多商品，包括油炸鍋。由於購物車放不下，我就放在購物車下面。回到家中，我找不到油炸鍋，心想一定是忘記搬上車，留在購物車底下。我打電話給商店，問接電話的女士有沒有人發現，然後我問她能否請人去停車場看看購物車。她說她會回電話給我。
15或20分鐘之後，有位自稱商店經理的男性來電，表示他們遍尋不到油炸鍋。他請我再去一趟，告訴他是哪種鍋子。我回到商店，發現他就站在門口。他帶我到油炸鍋的貨架前，問我是哪一種鍋子。我指給他看之後，他就拿給我，說：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」我說：「等一下，這不是你的錯，是我的錯。你不必這樣做。」他又說一遍：「請收下，這是沃爾瑪的敬意。」我就對他說：「這不是你們的錯，為什麼你要給我這鍋子？」他說：「對我們來說，你比一個油炸鍋更重要。」
多麼感人的一句話，這也是一個不可思議的故事，你無法將這個案例放在真正的顧客滿意程序或規定中。這是寫在人的心中，是文化的一部分，是我們做事的方法。這位顧客寫了一封信給當地報社的編輯，幾天後刊登在報上。這真是太棒了，你無法買到這種廣告。這比任何電視廣告都好，因為這是真實的。（之五）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/13 經濟日報】
威爾許專欄》用心體會 路人甲也成良師
■ 編譯郭瑋瑋
（紐約的波馬洛伊）問：生涯發展的文章總是說「要找位良師」，這句話是有道理，因為良師益友在許多人的生命歷程中扮演關鍵角色，他們會引領我們走進知識的殿堂。如果能找來柯林頓或巴菲特這類的人和24歲的年輕人會談30分鐘，你覺得如何？
答：你搞錯對象啦。
柯林頓和巴菲特對於在工作中如何出人頭地、經營成功的人生，一定會有精闢的見解，但良師可不是花30分鐘就能讓你茅塞頓開的啟蒙者，坦白說，良師並非每周你花1小時會談的企業主管，除非你還有許多良師，那就另當別論。
你提到的良師顯然是指能提供生涯發展建議的人，其實他可能不是單一的個人，你在生命旅途中遇到的人，都可能成為良師，他們都會教導你不知道的東西。許多企業都會推出正式的教育訓練計畫，但這種例行公事往往變成熟悉工作環境與了解企業福利的管道，對員工起不了真正的化學作用。
最好的師徒關係反而是非正式的，毋須刻意營造，換言之，任何能夠讓你增廣見聞者都算是良師，這種關係可持續數周或長達一生，師徒之間也可能變成朋友，不論如何，你都要把握每個學習機會。我們建議你要善用時間，四處尋找好的觀點，每次當你有新的發現時，就等於是讓自己獲得啟迪心智的經驗。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/03/13 經濟日報】
（紐約的波馬洛伊）問：生涯發展的文章總是說「要找位良師」，這句話是有道理，因為良師益友在許多人的生命歷程中扮演關鍵角色，他們會引領我們走進知識的殿堂。如果能找來柯林頓或巴菲特這類的人和24歲的年輕人會談30分鐘，你覺得如何？
答：你搞錯對象啦。
柯林頓和巴菲特對於在工作中如何出人頭地、經營成功的人生，一定會有精闢的見解，但良師可不是花30分鐘就能讓你茅塞頓開的啟蒙者，坦白說，良師並非每周你花1小時會談的企業主管，除非你還有許多良師，那就另當別論。
你提到的良師顯然是指能提供生涯發展建議的人，其實他可能不是單一的個人，你在生命旅途中遇到的人，都可能成為良師，他們都會教導你不知道的東西。許多企業都會推出正式的教育訓練計畫，但這種例行公事往往變成熟悉工作環境與了解企業福利的管道，對員工起不了真正的化學作用。
最好的師徒關係反而是非正式的，毋須刻意營造，換言之，任何能夠讓你增廣見聞者都算是良師，這種關係可持續數周或長達一生，師徒之間也可能變成朋友，不論如何，你都要把握每個學習機會。我們建議你要善用時間，四處尋找好的觀點，每次當你有新的發現時，就等於是讓自己獲得啟迪心智的經驗。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/03/13 經濟日報】
威爾許專欄》五個關鍵 致勝策略自己訂
■ 編譯郭瑋瑋（匹茲堡的巴克斯）
問：你認為員工不到100人的小企業，必要的策略核心是什麼？學術機構和顧問業者提供的建議幾乎都只適用於大型企業，對資源有限的小企業來說根本派不上用場。
答：我恐怕會說些不中聽的話，策略就是策略，與企業本身的大小無關，唯有出奇致勝的利器才能讓你長保競爭優勢。換句話說，策略只是贏得企業價值的前提，能讓客戶優先選擇你的產品或服務，但策略必須透過執行才能落實，在這方面，小企業反而占有優勢。
我們無意指責你覺得策略建議都只適用於大型企業，這是很複雜的事情，策略像是某種高智能的科學方法，別人提供各式各樣的觀點與數據分析，但你的企業必須夠大，才能有足夠的人手、時間和金錢去逐一嚐試。不過，別擔心，因為愈了解細節反而會讓你愈困惑，一旦有了出奇致勝的利器，策略只是大方向，可讓你根據市場情況隨時調整的行動指南。
企業不論大小，只要找出五個關鍵問題的答案，便能擬訂自己的策略。這五個問題分別是市場情況如何？近來我們競爭對的動向為何？我們最近做了什麼？可能讓我們睡不安穩的事情或變動是什麼？在上述情況下，我們有何致勝之道？
要回答這五個問題顯然不必仰賴教科書或顧問業者，事實上，你只需要全心投入的工作團隊，給他們自由想像和辯論的空間，就能獲得好的計畫。
接下來是執行問題，只有員工數百人或1,000人的企業，比較容易溝通和凝聚共識，一旦開始執行策略，小企業會比大企業更容易調整方向，更快做出決定，更早發現錯誤並採取補救措施。
當然，小不一定就是美，尤其是談到策略時。小企業的資源有限，策略上更出不得差錯，大企業能承受較大風險，可大膽嚐試一些稀奇古怪的點子，但小企業的策略若有重大疏失就可能萬劫不復。
所以小企業須以較高標準來要求自己，確定擁有獨一無二的東西，像某種專利、突破性技術、超低價製程或獨特的服務等，總之就是要能吸引消費者的東西。藉由以上種種，小企業便能獲得致勝策略，而不必靠連篇累牘的研究報告與圖表。
【2006/03/13 經濟日報】
問：你認為員工不到100人的小企業，必要的策略核心是什麼？學術機構和顧問業者提供的建議幾乎都只適用於大型企業，對資源有限的小企業來說根本派不上用場。
答：我恐怕會說些不中聽的話，策略就是策略，與企業本身的大小無關，唯有出奇致勝的利器才能讓你長保競爭優勢。換句話說，策略只是贏得企業價值的前提，能讓客戶優先選擇你的產品或服務，但策略必須透過執行才能落實，在這方面，小企業反而占有優勢。
我們無意指責你覺得策略建議都只適用於大型企業，這是很複雜的事情，策略像是某種高智能的科學方法，別人提供各式各樣的觀點與數據分析，但你的企業必須夠大，才能有足夠的人手、時間和金錢去逐一嚐試。不過，別擔心，因為愈了解細節反而會讓你愈困惑，一旦有了出奇致勝的利器，策略只是大方向，可讓你根據市場情況隨時調整的行動指南。
企業不論大小，只要找出五個關鍵問題的答案，便能擬訂自己的策略。這五個問題分別是市場情況如何？近來我們競爭對的動向為何？我們最近做了什麼？可能讓我們睡不安穩的事情或變動是什麼？在上述情況下，我們有何致勝之道？
要回答這五個問題顯然不必仰賴教科書或顧問業者，事實上，你只需要全心投入的工作團隊，給他們自由想像和辯論的空間，就能獲得好的計畫。
接下來是執行問題，只有員工數百人或1,000人的企業，比較容易溝通和凝聚共識，一旦開始執行策略，小企業會比大企業更容易調整方向，更快做出決定，更早發現錯誤並採取補救措施。
當然，小不一定就是美，尤其是談到策略時。小企業的資源有限，策略上更出不得差錯，大企業能承受較大風險，可大膽嚐試一些稀奇古怪的點子，但小企業的策略若有重大疏失就可能萬劫不復。
所以小企業須以較高標準來要求自己，確定擁有獨一無二的東西，像某種專利、突破性技術、超低價製程或獨特的服務等，總之就是要能吸引消費者的東西。藉由以上種種，小企業便能獲得致勝策略，而不必靠連篇累牘的研究報告與圖表。
【2006/03/13 經濟日報】
2006年3月12日 星期日
提升廣告產業競爭優勢（下）
| ■ 張寶誠 2005年起，中國生產力中心(CPC)以總體的服務能量與經驗，獲經濟部商業司肯定，開始協助執行為期三年的「提升廣告業計畫」。計劃三年分階段達成總體目標，依循總體實施策略，將運作出一個策劃與推動產官學研的交流平台，並為廣告業推展價值的環境及推動菁英人才的培訓機制。 在計畫的推動時程與目標設定上，2005年為建構優質環境、培育菁英人才、樹立標竿典範；2006年致力於提升服務能量、擴大價值效益；2007年著重於產業能量深化及國際人才的育成。最終希望達成優化國內廣告服務產業的環境，厚植廣告業服務能量，創造國際競爭力。 經過一年的推動，已達成第一階段目標及效益： 在建構優質環境方面，成立跨產、官、學、研推動組織；定期召開跨領域座談會，建立交流平台；促進民間社團推動優化環境措施及相關調查研究工作。 在培育菁英人才方面，舉辦專題講座活動，鼓勵廣告人才在職學習；建立廣告服務業專屬入口網站，提供線上學習及互動交流平台；鼓勵國內人才參與國際活動及出國進修，強化國際化智識教育；研析廣告產業從業人員之專業認證制度；舉辦中高階廣告人才養成課程；舉辦產學交流活動，建立互動機制。 在樹立標竿典範方面，舉辦課程及行銷活動，提升廣告客戶對於廣告應用及品牌價值的認知；舉辦甄選及表揚活動彰顯廣告人及其作品的價值；補助參與國際性活動；補助廣告作品參與國際競賽等。 未來，CPC將持續透過計畫點、線、面地推動與展開，持續結合產、官、學資源，致力為廣告產業創造出更健全與完備的環境，協助其建立國際競爭優勢，達成蓬勃發展的目標。 （全文完，作者是中國生產力中心總經理） 【2006/03/12 經濟日報】 |
台積德儀 產業鏈帶動高績效
| ■ 朱博湧 台積電自1987年成立後，一直是高科技業的閃亮明星。在董事長張忠謀博士有力的領導和經營團隊卓越的管理下，台積電成為快速演進的產業中，'將願景化作成功事業的典範。 從一開始台積電的經營策略就是專為IC設計業者(fables design house, FDH)，包括Altera、Broadcom、Nvidia、Qualcomm、VIA，及整合元件製造商 (integrated device manufacturers, IDM)包括Analog Devices、摩托羅拉、飛利浦等做半導體代工。 專注簡化 突破代工障礙 為避免與客戶產生利益衝突，台積電在自已公司章程上對本身嚴格設限，不得設計、製造或行銷自有品牌的IC產。張忠謀以正派作風順利贏得目標客戶的接納，這常被視為代工製造業須克服的最大障礙之一。他並把台積電定位為，以具競爭力的價格，透過獨特技術和製造專長，為顧客創造價值的服務性公司。為方便與顧客密切合作，台積電在網際網路上提供共同設計、工程及運籌的半導體e化代工服務。 儘管亞洲幾個競爭對手如台灣聯電、韓國Hynix、中國中芯、新加坡特許和日本東芝也都大舉投資晶圓代工業，台積電依舊佔有全球一半以上的市場，這證明該公司的經營策略極具遠見而又審慎。該公司是同行中淨利佔營收比率最高者，股東資產報酬率也最高。 台積電及主要對手的前景依舊看好，原因是IC業預測每年可成長8%至10%，而IC代工業會成長更快，可能包括整合元件製造商如德州儀器、摩托羅拉、恩益喜等釋出的晶圓製造訂單需求。 眼前台積電的挑戰來自台灣聯電，以及採用極相近經營模式的某些中國新晶圓廠。有幾位台灣晶圓業的資深高階主管，透過海外子公司到中國投資，成立了像中芯一類的公司，而台積電不久前才獲得台灣政府核准，到中國大陸投資設廠。 技術領先 常保競爭優勢 面對中國新創公司的挑戰，該公司很可能必須在每個技術平台都進行產品多元化，迎戰對手在各應用領域發動的攻勢。當中芯進入量產時，將有價格壓力。幸好台積電與其IC設計和IDM主要客戶合作關係良好，其他競爭者或許不易完全抄襲台積電的傲人成就。 台積電的高獲利率必然會引來競爭，包括IBM在內的若干全球大企業已決定投入晶圓代工業，但真正的威脅可能來自其他亞洲同業，來勢洶洶的三星電子就在 2004年加入了晶圓代工業，IBM進一步結合新加坡特許半導體與台積電競爭，這些都是亞洲企業在全球高科技產業舞台崛起最佳見證。 (Texas Instrument, TI)則是另一個美國高科技典範，微晶片就是該公司在1958年發明的，並於1973年獲得這項革命性發明的專利。發明人傑克、柯比 (Jack Kilby)也因此獲得2000年諾貝爾獎。微晶片技術開啟了資訊科技一連串的重大轉變，從掌上型計算機、個人電腦、收音機、電視機，一直到電子控制和無線電信。德儀是第一家推出400萬位元DRAM晶片的公司，時間是1985年，到1998年又退出這個市場。 東方西方 合作綜效加乘 該公司85%的營收來自半導體產品，如數位訊號處理器(digital signal processor, DSP)及高性能類比晶片(high performance analog chips, HPAC)。 這兩樣產品可即時且省電地把真實世界的訊號轉換為數位形式，在寬頻通訊和行動上網應用方面居關鍵地位。 該公司藉著在這兩個高度專業領域的技術領先地位，在相關產業享有很大的競爭優勢。不過它也像其他跨國公司一樣，把晶圓委外生產，以避免投資太大，財務風險太高，從而得以維持穩定獲利。 所以德儀也是台積電等晶圓代工廠的客戶。它比大多數西方高科技公司表現好的主因是，在其主要經營的市場區塊一定保持絕對技術領先地位，在亞洲也不例外。 台積電與德儀並無直接競爭關係，反是產業鏈合作關係。這樣的西方與亞洲企業合作模式有不少綜效好處，有台積電的代工，德儀可免於龐大投資。 這兩家公司能夠有如此成就，應歸功於專注與簡化的商業模式，及兩造間強加強的全球整合，彼此選擇集中力量，在能發揮個別特長的地方，譬如出色的創新產品開發及明智的策略定位，是未來高科技全球化最值得借鏡的合作策略。 （內容摘錄自錢為禮、施振榮、朱博湧合著，天下雜誌出版的「雄霸亞洲」；標竿學院華人大師系列課程-「亞太成長策略」） 【2006/03/12 經濟日報】 |
不合理的薪資 自由經濟的產物
| ■ 譚商 日前收到友人轉來的電子郵件，內容是一位家庭主婦痛批歌星疾呼保護智慧財產權，以維持CD高價位，讓他們可以購買天價名牌來自我炫耀，進而引燃年輕人的追星夢，願意付高昂的價格購買CD。這似乎讓要為這些追星族埋單，而省吃儉用的父母，掉入一場惡性循環夢魘。 這個問題的背後牽涉到一個基本的商業行為，就是如何酬佣某一特定職業。為何NBA職籃或棒球大聯盟球員能夠享有千萬美元高薪？一般升斗小民則須為五斗米折腰終日？如同CD訂價，各行各業薪資的訂定是根據經濟學最基本的供需法則。在此以客觀的角度探討此一看似不合理的薪資結構，及其社會公平考量。 供需法則 決定價碼 NBA職籃球員或許先天上有過人的體格，加上後天的苦練，但他們何德何能可以坐領高薪？因為他們的薪資取決於經濟學供給與需求公平的定價法則。球迷願意支付高昂的球票，球隊管理者就能夠競價網羅球星，吸引更多的球迷來觀賞球賽。競價造成球員薪資不斷飆高，球隊必須不斷提高票價以維持獲利。這種惡性循環，很顯然要靠「願打願挨」的球迷急踩剎車、大聲SAY NO來扼阻。 高薪低技 將遭淘汰 收入高得離譜的不限於影歌星、球星。通用汽車公司即將關閉密西根州的幾家工廠，美聯社訪談底特律的一位勞工專家，他無奈地指出高薪、低技能的美國中產階級，正迅速消失中，這些消失的工作機會「正危及中產階級的生活」。此專家聲稱，以前高中畢業生可以賺7.5萬到10萬美元年薪，外加六周帶薪年假。 美國健保大醫院某些醫科的醫生年薪不過10萬多美元，高中畢業的汽車工人，與經過約十年「高中後」教育職訓、考試才能行醫的醫生，薪資不相上下，那似乎毫無道理。難怪美國汽車工業競爭力大不如前，早就被日本超前甚多，連韓國也迎頭趕上。 在華爾街分析師批評通用汽車成本刪減大刀砍得不夠深之際，全球第三大汽車業者福特汽車忍痛裁撤3萬員工人，雖是預期之舉，也深深震撼美國產業界。數年前才與德國戴姆勒汽車合併的克萊斯勒汽車則把箭頭瞄向總部的白領階級職位。原本高薪的汽車工人是縮編的箭靶，現在連白領階級也人人自危。 薪資變革 全球競逐 然而，美國汽車工人多年來坐領超高薪資合理嗎？答案見人見智。不過，可以確定的是，面臨全球化的慘烈競爭，美國汽車業者再也無法承擔此一承諾多年的薪資與福利。 汽車業優渥的薪酬，是工會長年來與管理階層纏鬥不已所爭取來的，其間發生過不少汽車工會主導的罷工。1960、1970年代，大多是管理階層低頭，因為業者當時沒有外包或外製的選擇，只好任由工會予取予求。但業者也樂得藉此抬高售價，維持利潤，真正的受害者是消費大眾，在工會罷工期間擔心無車可買，又要面對一輛車相當於三分之一房價的高價位。尤有甚者，美國汽車工會成了一個巨無霸的工會組織，甚至掌控、合併其他產業的工會，偶爾還會強出頭為其他工會組織罷工撐腰。 然而，大環境已物是人非，歐日韓汽車工業起飛，已使美國汽車工業漸失競爭力。三、四十年前日本豐田、本田的崛起，應已深深威脅美國汽車業，但人口增加、薪資提高，也使汽車市場大餅迅速擴大，美國汽車業者雖失去偌大的市場占有率，仍可維持亮麗的業績。 南韓汽車工業經過近20年來的生聚教訓，大宇推出「十年10萬英哩」的品質保證，一舉扭轉南韓汽車品質低劣的形象。現在，又有中國汽車公司加入競爭，美國汽車工業最近大刀闊斧裁員縮編，似乎只是浴火重生的第一步，也終結了美國汽車工人低技高薪的美好年代。 隱形之手 制定價格 不合理的薪資結構，是一社會不公現象，但卻經由基本經濟所謂的「隱形之手」來制定，那就是經濟學供需的法則。 可憐天下父母心，兒女要付數百元去買流行音樂CD，相信沒有多少父母會阻止。KURO網站日前被控侵犯智產權而稍消聲，台灣流行音樂業亦仿效美國業者，申告不法下載音樂的網友，被逮可能要支付高額罰金。但是，與其兩造對立，不如發展一個利用網路而互利雙贏的模式，才是較合理的解決方式。例如現有不少合法的音樂下載網站，如蘋果電腦的iTune網站、全球最大的零售業者沃爾瑪的音樂下載網站。作者、作曲家辛苦創作作品的權益絕不容侵犯，合理的補償，是獎勵他們持續創作的動力。 至於，荷包緊縮的美國汽車工業將與南韓國展開貿易協商，其中一大議題是開放南韓卡車進口美國。這個美國汽車工業所賴以維生的市場區隔，在日本卡車十多年來侵蝕下已消瘦不少，開放南韓卡車進口無疑雪上加霜。看來，一個產業不合理的薪資結構，仍是由經濟學中的自由競爭來解決。 【2006/03/12 經濟日報】 |
人資商品 自用行銷兩相宜
| ■ 陳珮馨 相較於其他的產業，104人力銀行特殊之處，就是「人力資源」不僅是一套向內施展的概念，還是加上包裝行銷，得以向外銷售的「商品」。 也因此，每一次推出新的人力資源訓練，首先就是拿到內部「自己先用」，等到在公司部門運作順暢，成效也立即可見，才會正式拿上檯面，提供給客戶使用。 「職能面談技巧」就是一例，去年開始，104人力銀行人資暨行政管理處協理陳志鈺帶著這套課程，輪番為各部門主管上課，先是靜態的書面教導，接著實際的排場演練，協助每一位主管都能靈活觀察、運用各項面談技巧，招募到最適切的人。接著，才會往外推展給客戶，提供的服務項目也從最初的職能建構、主管面談技巧訓練、一直到招募流程協助等，完全依照客戶的需求，端上最合身的服務。 去年，陳志鈺才剛為國泰人壽的精算主管，上了一系列的職能面談技巧，除了課堂上的模擬演練，甚至連實際的招募過程，他都會在旁觀察，並在事後分享還可以改進的地方。 放眼今年，104人力銀行預備開拓海外市場，上海是第一站。陳志鈺表示，中國大陸企業對HR的重視程度，已經超越了台灣，不過，同樣的HR「商品」拿到對岸，必須隨著當地法令、環境稍作調整。 不管是對內培訓、或是向外服務客戶，該如何創意開發新的HR市場，將是104人力銀行的下一階段任務。 【2006/03/12 經濟日報】 |
人力銀行 自家員工培訓揭密
| ■ 陳珮馨 不管是找工作的個人，或是求才若渴的企業，身在資訊科技發達的時代，不一定要苦苦找報紙、打電話，只要滑鼠一按，就可以直接上網尋找伯樂和千里馬。 才剛掛牌上市的104人力銀行，就是站在人才市場供需之際，主動扮演牽紅線的重要角色，不但協助企業挑選最適人才，完成選用育留最重要的第一步，也幫助職場個人進行職涯規劃，找到合適的工作崗位。 轉型人資專業 創造差異化 不過，除了向外服務廣泛的客戶，104人力銀行對內也是同樣用心，尤其近五年，隨著資訊科技進展，網路招募的產業進入門檻低，競爭越來越白熱化，不管推出任何技術或平台創新，很快就會被競爭者追上，唯有回歸到最初的起點，也就是公司的員工本身，才能真正創造無法模仿的競爭力。 談起公司新一階段的最新目標，104人力銀行人資暨行政管理處協理陳志鈺表示，104人力銀行從去年開始，致力將自己轉變為「人力資源專業」的公司，這和過去的作法相當不同，一來希望創造差異化的競爭力，二來是觀察HR在台灣越來越重要，所以決定率先踏上這波浪潮。 建構職能藍圖 重視學習力 也是從去年開始，104人力銀行著手建構精確的職能（competency）藍圖，先從公司的兩大主力部隊---業務開發和客戶服務---著手，不但要求員工具備專業技能，還必須擁有持續學習的能力、以及靈活應對環境、健康處置自我情緒的高EQ等。 「坦白說，文化和態度很不容易訓練。」陳志鈺說，也就是因為不易訓練，他刻意把這部分，視為應徵新進人員的最高門檻，舉例而言，業務開發人員必須提供最佳服務，甚至能在客戶提出要求前，就能先主動提供服務。因此，面談時，將會要求應徵者分享經驗，不管是過去的工作或社團經歷中，是否曾經扮演「服務」角色，除了要對方描述事件本身，還會當場追問當場情境、採取哪些具體行為、主管的態度、客戶的回應等等。 有情緒很正常 EQ高免擔心 至於持續學習的特質，也會透過面試當場，要求應徵者描述過往，是否曾經主動安排學習計畫、參與哪些機構的課程、或是主動向上級爭取進修機會，並且會追問應徵者，過去的學習計畫和工作的關連為何，由此來推敲對方自主學習的能力。 觀察應徵者的EQ能力也很重要，陳志鈺往往會先把自己拉下水，承認自己也曾經走過情緒低潮，邀請應徵者一起分享經驗，曾經遇過哪些困難、如何處置自己情緒等。萬一對方表示沒有情緒，代表他缺乏情緒的宣洩管道，自然不會考慮晉用。 除了從聘任著手，挑選最符合HR專業特質的新人，對內也開始塑造一股主動學習、適切調節情緒的企業文化。在硬體空間上，規劃一片員工休息室，可以自由地喝咖啡、打電話、看電視，抒解工作上的壓力，並開始固定召開「圖書會」，去年就先從「人力資源12堂課」這本書開始，開放所有員工自由參加，帶動整體的閱讀風氣。 3月份開始，還會舉辦「實務分享學習會」，邀請不同領域的主管，來作面對面的分享，除了挑選不同產業，還會邀請不同大小、外商或本土的公司，並鎖定邀請熟悉實務的中階主管，幫助員工發展更全面的視野。 揮著手上新買的書，陳志鈺自己就是知識的狂愛者，每個月至少要讀兩本書，還不加上隨手翻閱的雜誌書報。他堅持HR必須比別人更「嚴以待己」，不但呈現在他的私人作息，更是104人力銀行的最新目標。 【2006/03/12 經濟日報】 |
借鏡日本暢銷商品 創新拚獲利
| ■ 張麗卿 台灣擅於精實製造，創造的產值囊括全球產值前幾名。然而，製造就是不斷壓低成本，但實際上處於供應端的業者，獲利不盡理想，產品的附加價值也不高。要從製造毛巾裡再擰出獲利水滴，唯有靠創新研發。 有鑑於此，經濟部技術處為協助企業提升產業技術研發管理能力，落實「全球接軌、在地行動」，「深耕台灣、布局全球」的新國家經濟發展策略，特委託中國生產力中心(CPC)執行「產業研發管理專業人才培訓計畫」。本人有幸參與此一計畫，並隨團赴日本研修。日本一向以有創意、創新商品企劃見長，與研究議題相符，因此，此次參訪以探討「高附加價值商品企劃」為目的。 高價值企劃 創意生活 高附加價值商品企劃，可從廠商端及顧客端來分析產品是否符合。廠商端首重產品能獲利，即產品必須符合市場需求、開發時程短、投資最少、成本低、品質佳等條件；顧客端則重視：符合顧客需求、具價值感、價格實惠、具有使用價值與魅力等因素。 廠商進行新商品企劃時經常訴求： 新生活的提案商品：使用此商品可創造新生活，例如行動電話、汽車導航系統。 新價值觀的提案商品：擁有此商品感到很愉悅，例如喜歡的飲料、名牌商品、MP3等。 新使用方式的提案商品：使用方式與過去不同，提供顧客便利性，例如DVD數位攝錄放影機、數位相機等。 新便利性的提案商品：使用此商品會感到很方便，例如預付卡、家電產品等。 追求真實感 創造體驗 在此次的參訪經驗裡，除了實質交流外，也從諸如《日經趨勢雜誌》等刊物中，領略到日本企業已經明確掌握產品加諸體驗無形的效益，創造更大商機。若從該雜誌預測2006年十大暢銷商品，來看商品企劃的趨勢，其關鍵字是「體驗」與「感受」。這包括家庭對於職業體驗型的主題樂園將趨之若鶩；年輕人熱中於新的遊戲機；消費者喜愛追求簡單容易得手的真實感等。 第一名的兒童體驗型主題館，是2006秋天將於東京豐洲開幕的Kidzania Japan，兒童可在其中體驗現實中的各行各業，例如外科手術醫生、新聞記者、消防人員、超商工作人員、美容師等，不僅吸引兒童，更會帶動家庭參觀，預估每年將會有70萬人次進入。 第二名則為可攜式號碼服務，將締造數百萬用戶。第三名是次世代遊戲機，預估三大廠家各有100萬台銷售量。 第四名是白金nanocolloid元素，具抗氧化、防止老化功能，可應用於化粧品及飲料等。 第五名是以女性為主的便利超商經營模式健身房，限時30分鐘使用，預估日本將會有數百家這種經營模式的健身房。 排名第六的是6.37吋高密度液晶電視打破1吋1萬日圓價格，更為普及化。 生鮮微波食品排名第七。有別於過去熟食的微波食品，食材採用處理過但未經烹煮，使用前再行加工，如此可保證煮熟時的新鮮度。目前此類商品已被消費者接受。 第八名是隨時隨處可聽的新媒體內容，也被企業視為廣宣媒體，汽車、行動電話、人力仲介等企業已加以利用。 表參道HILLS的開發，排名第九。有別於大型商業設施，此新開發案個性商店櫛比鱗次，滿足人們步行於街坊的樂趣。 第十名是緩和鼻塞的加濕器。不同於現有產品必須放在鼻頭內，只要睡眠時放在床邊即可，是治療鼻炎的新商品。 其實提升產品的高附加價值，在於開發出來的產品是否真正具有原創性，我們或許可從2006年暢銷商品看出端倪。企業推動技術革新，應重視的是技術與市場結合，使研發的成果得以事業化及商品化，如此，企業才能賴以存活。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/03/12 經濟日報】 |
善用有限資源 創造高價值
| ■ 黃麗秋 近來，公共電視製播紀錄片「無米樂」，紀錄台灣的大米倉之一台南縣後壁鄉三個老稻農的勞動。他們恆常地循著百餘年來祖先傳承的勞動生活，春耕、夏耘、秋收、冬藏換取生活費，是典型看天吃飯的一群人。 看天吃飯意謂飽受許多天候不確定因素，可是讓他們成為末代稻民，卻是人為因素。包括台灣加入WTO進口稻米價格競爭、米食人口不斷下降、農作耕種面積逐漸縮小。儘管如此，他們依舊樂天。影片中阿伯經常說，無米樂、無米樂，心情放輕鬆，不要煩惱太多就是無米樂。 世界上難有真正公平之事，雙手五指各有長短，企業資源分配何嘗不是。發明電視收訊、無線通訊等方面接收電波用天線的日本科學家八木秀次曾說：「實驗常出現無法預期的結果，那是人的問題。」一語道破，人的觀念是影響事情推展的關鍵。 由於資源有限，很多企業主進行資源分配時往往陷入天人交戰。以績效來分，難免落入不盡人情，以部門別重要性來分，孰輕孰重各個有意見。真的是順了姑意，逆了嫂意般動輒則咎。企業主為難，部門主管更是抱怨不斷，最常見的是，出了會議室門一關，開始嚼舌根：「我們部門人這麼少，要做那麼多事，怎麼可能做完」；「公司真不公平，把資源全給某某部門，只給我們這些單位少得可憐的資源。」 抱怨是辦公室經常上演的戲碼，真正靜心思考，抱怨有用嗎？企業資源有限，是無奈的事實，撇開人治因素，因為資源就這些，才需運用極大化，創造高價值，這有待制度面的調整，光抱怨徒然讓事情陷入人的主觀死胡同。 相形之下，若企業體面對資源困境，卻有一群積極掌握有限資源的成員，由此可見是企業文化塑造得宜，讓他們對公司產生「生死與共」的感覺，願意以善意回應企業，並且找到解決之道。 再回到主管善用有限資源的心態上。資源涵蓋內、外部，一般的運作方式，是先從內部整合，再與外部談合作，藉此達到雙贏。在內部資源上，最直接也最容易運用的是團隊成員。主管上前線作戰，要能明確掌握底下的兵專長為何？哪些人可以團隊運作，哪些人適合單兵作戰。如果對於成員都無法掌握，團隊沒有共識，卻急切地談外部資源，到最後會一事無成。 企業經營如一艘駛向茫茫大海的船，途中會遭遇風平浪靜，也會有驚濤駭浪的時刻，個人與組織都得發揮最大智慧度過任何環境。也許有人說，公司部門太過龐大，就算我工作努力，老闆也不見得會知道；那麼也請想想，受人之託，忠人之事，應該是工作者自我要求、自我期許的一種態度，當我們做到應盡的本分，工作上心情放輕鬆，不要煩惱太多，自能體會工作無米樂。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯） 【2006/03/12 經濟日報】 |
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| ■ 朱博湧 亞洲企業的崛起 一些領導亞洲的廠商，在利潤、生產力、科技、品質方面上以及更多的產業區隔中，正逐漸的成為產業的標竿。 不管用什麼樣方式評估，新加坡航空無庸置疑的是航空業的第一名; 韓國三星走出了1997年的金融風暴，目前在他所進入的大部分區隔市場中，也都是全球的領導者。 日本豐田是世界上最獲利的汽車公司，市值超過了美國三大汽車公司的加總。預期豐田在2020年以前，將拿下全球15%的市占率，並且銷售額將在兩年內取代GM成為世界第一。 台灣的台塑集團，50年前以生產PVC起步，到今天已超過杜邦成為世界上第三大的石化公司。就利潤而言，台塑是世界上屬一屬二的石化公司。台積電主導一個資本密集、技術先進的產業。現在即使是IBM-----以前的IT霸主，也很難趕上台積電。這些都是亞洲企業在世界的經濟舞台逐漸崛起的見證。 新思維拓展事業 在亞洲研擬訂成長策略，由GDP(國民生產毛額)、PPP(平價購買力)、還有HDI(人文發展指數)導向的經濟分析角度，可能更能夠洞察機先而得以掌握更多的事業機會。每個人都聽說過金字塔型的市場區隔分析模式，但事實上，還有風箏型還有平房型的市場區隔分析模式，透過這些不同分析角度與工具，可以看到亞洲市場消費群與西方的差異，這些差異常常提供給領悟者極大的領先機會。 例如：以平價購買力而言，大陸物價水平低，調整後的平價購買力國民所得在亞洲已超過日本，是原先GDP的五倍，大陸不僅是世界的工廠，更儼然成為世界的市場。 找對夥伴拚雙贏 在知識經濟時代，全球化與分工成為主流，即使一個成功的企業，擁有很多資產並不能保證企業的成功，尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者，常證明是徒勞而無功。同理，光有科技或地理優勢，若本身未能替顧客創造價值，也不能確保企業的成功。 跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造出價值，其中包括不斷強化自已的核心能力，專注與簡化，並有效整合外部的合作伙伴，這些合作夥伴包括許多亞洲新興企業。 同時，亞洲本地的企業也須擅用對市場獨到的知識，在西方強大的競爭對手尚無法掌握地區市場時，透過合作培植自己的核心能力以創造不可取代的合作地位與優勢。如果競爭是策略，合作更是新經濟時代有效的策略選擇。 （作者是標竿學院院長暨國立交通大學管理科學系教授） 【2006/03/12 經濟日報】 |
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