讀書會 增知識長見聞 | |
離開校園，不少人還是熱中於參加讀書會，不過這回不是為了解決課業上的難題，而是透過多元主題的討論，帶動個人的成長。 四年多前，看完《人生下半場》一書，台灣微軟行動通訊事業部協理郭念慈決定呼朋引伴，共組讀書會，在人生中場，一同思考如何乘風破浪，揚帆共渡。 每周五晚上，是讀書會的聚會日，活動開始，主持人花15分鐘，進行當周主題導讀，便把發言棒丟給夥伴，每個人亦師亦生地分享人生經驗。 有些讀書會聚焦於書籍閱讀，互動過程沉悶，被點名的人得硬著頭皮發言。但在這兒，不只是讀「書」而已，討論主題包羅萬象，書本變成引導媒介，大家從自己的專業、生活出發，提出、分享想法。 「團體組成一定要有互動，所有人都要in and out。」郭念慈說，若把讀書會層次拉高，視為人脈互動、學習的平台，夥伴便能朝共同目標努力，樂意從別人的生活歷練中學習，無形中也拓展知識。 也有很多企業辦起讀書會，以推動學習型組織，建立分享的文化。 台灣杜邦的Learning Camp，已舉辦兩年，每個月一次中午時段的專題分享，50人的會議室，堂堂爆滿。特用化學事業部亞太區經理陳俊谷說，社會大學不斷為人生出新課題，學習不能止步校園，才能不斷厚實個人的知識庫。 Learning Camp運作跳脫書本，進行議題式學習，每年年初籌劃當年研討主題，橫跨生活、專業領域，如艱澀的財務管理、實用的穿著禮儀。 甚至有人反映不知如何和e世代子女互動，「新媒體研習」便出現在下一回的課表中。集思廣義，真正從與會者的需求出發，設計研習主題，才能提升學習興趣。陳俊谷日前便參加由同事授課的液晶螢幕課程，讓他又習得一門新技術知識。 透過讀書會，不但可提升自己的競爭優勢，更珍貴的是，多了一個時間與空間，強化與其他工作夥伴的互動。 大組織推動讀書會，資源較豐富，但規模大可能無法讓每位參與者都融入互動。少了分享與回饋，時日一久，讀書會便會流於形式化，很快就解散了。 如何讓讀書會永續經營，台灣杜邦特用化學事業部亞太區經理陳俊谷指出，「參與」和「創意」是箇中竅門。 台灣杜邦的Learning Camp，每次活動結束後，會請與會者填意見回饋表，提出當日內容需改進處與心得，並建議自己想學習的課程，彌補在大課堂中無法讓所有人發言的缺點。 「讀書會不能變成規定，成為自動吸引機制，才有魅力。」陳俊谷說，活動舉辦也要展現小創意。Learning Camp每次聚會前，全公司夥伴都會收到電子邀請函。主辦單位還替每個人準備上課證，每上一堂課就貼一張貼紙，年尾統計，頒發全勤獎、高出席率獎。此外， 每堂課的主講者不請外界專家，而由公司內的專業夥伴擔綱。對他們而言，是訓練也是肯定。 活動領導人也須以身作則。每天上班前半小時，南山人壽群中通訊處夥伴便聚集學習，處經理鄭志仁擔任領航者，他總是第一個到，瀏覽全部報紙，除了當日要分享的書，還分享當日即時新聞與延伸財經知識。 他說，每個人都盡一點心力，人人有意願學習，讀書會自然能辦好。 跳脫工作，回歸生活，三五好友辦讀書會，是為彼此激勵，也為聯繫情感。但到最後，大家把酒言歡，忘了組會使命，讀書會形同虛設。 小團體辦讀書會能否成功，其實在成立初期就已決定。台灣微軟行動通訊事業部協理郭念慈認為，人數應控制在八個人左右，以確保每個人都能發言。團隊成員背景也是關鍵，不僅要志同道合，最好有共同的工作背景、興趣，討論過程才能產生共鳴。 「讀書會不只是讀書，而是雙向的分享與傾聽。」郭念慈說，讀書會成員若沒有共同價值觀，討論難產生共鳴，長期想法與其他成員差異甚大，難免害怕發言，降低參加意願。 「有共鳴，才會認同彼此；有包容，才能學更多，知識才會擴張。」她指出，最好指定夥伴輪流擔綱主持人，領航大家深入討論，若方向偏離了，馬上修正。 讀書會運作需經過一段磨合期，彼此的鼓勵與包容很重要。郭念慈說，參與讀書會，是在認識自己，也了解別人；一方面樂於分享自己，一方面學習別人經驗，如此才能維繫彼此關係、永續經營這個平台。 |
金融海嘯席捲而來，衝擊全球企業， 巨大集團董事長劉金標建議，企業必須以受經濟衰退洗禮後的環境，重新定位企業，且以短期急救措施、長遠產業發展策略雙管齊下，才能屹立不搖。
談到全球經濟走向，劉金標不認為會呈V型或U型反轉，從務實面來看，「絕對是L型」，也就是不可能再回到過去的榮景。經過這次金融風暴洗禮後，美國人應該不會再回到「先消費、再付款」的生活習慣，就是一個例子。
創新價值 走在市場前端
全球經濟榮景不再，企業靜待政府伸援，將無濟於事，一味壓低製造成本，意義也不大。劉金標認為，企業應賴長遠創新策略，謀求突破，以具品味、創新的產品，提升價值，且要忠於核心本業，專心深耕經營，並把格局放大，焦點看遠。他強調，存有「賺一筆就走的心態，已不符潮流」。
劉金標分析，巨大集團在公司定位上，經歷製造導向、市場導向、創造自行車新文化，以及建構自行車島的傳教士等階段。
「企業界應走在市場前端，創新價值，雖然這並不容易。」他舉例，巨大集團的重要經營思維之一，就是「創造需求、滿足需求」。從學理上來看，創造需求很難，但從巨大的實務經驗來看，卻是可能的。
例如以前自行車給人的印象是只要逆風就踩不動，但巨大不斷努力創新，推出新產品，新需求也跟著不斷出現，劉金標強調 ：「持續創新，是巨大成功的關鍵！」
他透露，過去，巨大努力推出高價車，消費者卻青睞低價車；經過巨大長期提升產品，並推動自行車新文化，建議政府設置自行車道，建構台灣成為自行車島，現在 騎自行車不只是好玩、時尚，而且改變了人們的生活，高價車反而比較受青睞，低價車較乏人問津，因為「高價車騎了會上癮」。
劉金標觀察，早期自行車消費者多半會從低價車入門，但看到或試騎別人的高價車後，難免心生比較，沒多久就會想換高價車；因此，與其「先買低價、再換高價」，現在的消費者普遍有「一次到位」的觀念，一入門就買高價車。
自創品牌 掌握經營權
談到推動自有品牌，劉金標表示，沒有品牌就沒有經營權，價值鏈也會不完整，但做品牌不能一開始就想搞大，應從小規模做起，巨大集團的品牌也是從小規模做起。大企業想自創品牌，劉金標建議，不妨成立新公司，從小規模做起，此方式「不一定成功，但應該較容易成功。」
金融危機及經濟衰退衝擊全球企業，但劉金標認為，危機也是商機，企業必須以經過金融海嘯重擊、重新洗牌後的環境，自我定位，過去成功的經驗、商業模式及資 源，是否不再適用、要就此放棄，都是企業必須面對的問題；且企業應有兩手策略，短期急救措施及長期產業發展策略兼備，才能因應不景氣。
劉金標也看好大陸消費市場。他認為，大陸經濟將領先各國回春，台灣企業應重新明確定位大陸市場，把大陸市場視為「特殊市場」，既是國內、也是國際市場。而 且台商不只要打這一仗，更非贏不可，否則易被邊緣化，由於大陸市場重要性日增，台灣若輸掉大陸市場，將等於輸掉全球市場。
前進大陸 總部設在台灣
不過，劉金標提醒，台商進軍大陸，絕不能以「移民」方式前去，應把總部設在台灣，確保持續創新的優勢，讓研發、商業模式創新留在台灣，並把台灣創新成果，作為進軍大陸市場的利器。
曾完成單車環島的劉金標預計5月登陸，從北京騎到上海。雖然有人勸他「75歲了，不要那麼辛苦」，他卻堅持一定要完成這次踩踏行程，「因為我是（自行車）傳教士，只有我做了，別人才會幫助我一起『傳教』。」
「現在是打群架的時代，單打獨鬥行不通了! 」劉金標認為，企業如果只重視自己的經營，不管產業發展，是相當危險的事。因此，提升產業基礎，創新台灣價值，也是企業的重要課題。
看來，這位自行車傳教士將不停地騎下去。
