可複製的創新 道路寬廣

■ 文／朱永光 我們是家美國創投公司，非常重視全球經濟和產業脈動，在舊金山、台北、北京及新加坡都設有據點。十幾年前，公司獲利主要來自投資美國IT產業；過去五到八年，獲利來源為台灣IT產業；但到了2000年到2003年，台灣IT產業已成熟，獲利來源已轉到中國大陸的IT產業。 雖然IT產業初創公司的投資機會已轉到中國大陸，但我們觀察到台灣有一塊經濟正屬青春萌芽期，那就是「非IT產業的創新」，這個領域透過所有創新的可能（例如商業模式或產品設計等資源的整合創新），讓非IT產業可轉型再造、再生，再度帶來成長與獲利的爆發力。這樣的轉變，主要是靠創意、創新與設計力的加持，讓非IT產業如虎添翼。 創新其實是一種資源的重新整合運用，例如我們看到有台灣的非IT公司，原本做OEM／ODM，但加入設計師的創意設計並調整營運模式後，轉型變成產品公司，可以直接把產品授權給國際大客戶，獲取更大的利潤，這種模式已跳脫過去只是承接客戶的訂單生產，也是所謂的非IT產業的創新模式之一。 雖然文化創意產業在全球興起一股風潮，但過去一般投資公司不願投資文化創意產業，因為投資公司希望看到的是可以複製、有成長性、可規模化的商業模式，才能變成資本利得。如果沒有成長機制，無法一變三、三變六，法人投資機構會興趣缺缺。 因為法人機構募集管理別人的資金，總希望投資持股三、五年後可以獲利出脫，不像個人股東只要發股利就夠了，也許文化創意產業需要更久一點，但也應在五到七年就可看到投資成果。我們目前看到的很多案子都很有創意，但因其營運模式無法複製，不能規模化，自然也無法產生投資效益。 台灣目前整體文化創意產業，還沒有成熟到讓投資機構有興趣或有信心，主因就是普遍未進入產業化階段。從創投公司的角度來看，我們評估能否投資的指標，至少包括（一）此文化創意有無市場，也就是有沒有成長潛力。（二）團隊執行力，因為成也人、敗也人，執行力其實就是管理能力。（三）有無產業機制，也就是可否標準化、再製化、規模化。 由此可見，文化創意要進入具投資價值的產業化門檻，需具可複製，成長的機制；像是鐵道文化藝術村的案例，如果可以在單一地點做得很成功，再把成功經驗複製到全島，就會有經濟規模，也才能把創意智慧或創新資本化。 雖然文化創意產業本身仍很虛無飄渺，還無法吸引創投興趣，但是把文化創意及設計力注入非IT產業，帶來產業創新，倒是現階段台灣的優勢，因為這個領域中國大陸還無法做，歐美則缺乏台灣幾十年來長期累積的製造能力，台灣是最有可能透過文化創意及設計力，完成創新整合的，創意人士與投資機構應好好把握此一時機。 （本文由美商中經合集團董事總經理朱永光口述，記者鄭秋霜整理） 【2006/06/17 經濟日報】

創意奧斯卡 看Y世代玩酷

■ 文／鄭秋霜 上網玩遊戲、看動畫，幾乎已成時下年輕人的日常活動，但如果有機會動手設計創作自己喜歡的動畫、遊戲或音樂，不是更酷嗎？ 創意浪潮襲捲全球，為讓創意向下紮根，工業技術研究院主辦台灣首屆「U19獎創意‧闖未來」創意競賽，目前已有超過1,300人報名。 工研院創意中心主任薛文珍表示，U19競賽源自於全球科技藝術指標「奧地利電子藝術節」，它的規模與盛況被喻為創意界的奧斯卡，在策展人林書民多年的連結推動後，終於在今年由工研院將U19精神引進，創立專屬於台灣的U19創意競賽。 工研院對此創意競賽共設立了五個競賽項目，分別是：未來生活小發明、虛擬人物、數位音樂、數位動畫及科幻小小說，獲首獎者不但最高有10萬元的高額獎金，也將安排進行國際創意機構的參訪計畫，讓獲獎菁英擴大全球視野。 友意國際藝術公司執行長林書民指出，奧地利U19比賽今年是第九年，舉辦以來，對科技年輕化有很大的促進作用，以2004年奧地利U19創意比賽為例，最年輕得獎者只有八歲，當時這新聞還上遍報紙頭版。 遊樂 創意的源頭 為了讓U19的參賽者在創作上獲得更多支持，工研院特地引進國際策略夥伴美國麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）研發的兩項軟體，一為音樂製作軟體HYPERSCORE，另一為動畫製作軟體SCRATCH，讓所有U19競賽的參賽者免費使用，不但大幅降低數位落差，且能提升參賽者的信心與創作力。 為使兩軟體更為普及，工研院特別於北中南舉辦多場教師與學童的軟體研習營，也前進多所學校教授如何使用軟體，工研院期望透過這樣的推廣，讓越來越多的學童即早接觸數位創作，並且能夠發揮創意、大顯身手。 SCRATCH軟體發明人、MIT媒體實驗室教授芮斯尼克（Mitchel Resnick），也是「Lifelong Kinder-garten」（終身幼稚園）研究團體的領導人，專門研究以新科技帶給人們創意學習經驗。他認為，遊樂是創意的最佳來源，即使是成年人，也可藉由回歸遊樂情境，尋找創意的源頭。 芮斯尼克表示，現在的年輕人接觸大量動畫、電腦遊戲，但其實應該給他們機會去創造自己的動畫、自己的電腦遊戲、甚至自己的故事或音樂，他很興奮看到台灣年輕人能有此機會。 芮斯尼克鼓勵透過設計而學習，他並指出，創意設計的步驟大致可分為遊戲、發想、分享、回應、反省及重覆，創意其實是再自然不過的事，雖然不是所有的創意都能商業化，且事實上只有小部分的創意可以有機會商業化，但我們還是應該儘量鼓勵創意的發展。他呼籲新生代大膽展現創造力，並肯定工研院將創造力向下紮根的理念。 搭橋 與科技對話 林書民也同意，創意不應因成年而受到限制，且U19的比賽項目未來若要產值化，應是順理成章、水到渠成，不能躁進。 林書民指出，19歲在歐洲及台灣，都是大學一年級生，這個年紀以下的年經人對科技運用可能還不成熟，但創意可較不受科技的限制。過去台灣在科技與藝術創意間較缺乏溝通橋樑，「互相看不到對方」，但這兩者應有更緊密的結合，才能有助多元觀點或思考，進而及早培養出科技與藝術的跨界融合能力。 林書民也以國外經驗指出，很多U19的參賽者，只要他們的年齡都還在19歲以下時，經常會二度參賽，而就算過了19歲，也不乏變成非常好的創作者；因此，他很期待，台灣藉由舉辦U19競賽，可以讓有這方面特長的年輕才華，可以很早就被看見。 工研院院長李鍾熙指出，台灣擁有全球高密度的科技人才與資源，有利於發展與培育未來的科技創意尖兵。 他表示，工研院將奧地利U19的成功模式首次導入台灣，針對台灣地區19歲以下年輕人，設計了專屬於這個世代的競賽辦法與模式，希望提供新生代一個揮灑創意的空間，積極培育這股即將席捲全球的創意新勢力。 工研院希望為年輕世代打造科技創造力的搖籃，在全球化科技創意的浪潮中，帶領台灣遇見科技創意新明星。就像薛文珍所說：「我們希望引燃新生代的創意火苗，搭起舞台，他們必令我們驚艷！」 【2006/06/17 經濟日報】

新書快遞》營業與創業之鬼

作者：杉本宏之 出版：麥田 2001年12月，一位25歲的年輕人創立了S-Grant公司，前兩年營業額為12億、24億日圓，第三年向上突破70億日圓。2005年12月，公司股票掛牌上市，全年營業額逼近180億日圓大關。這個營業與創業之鬼，就是杉本宏之。 杉本出生後不久，父親經營的不動產公司，因為董事挖走所有員工而倒閉，一家人只好四處遷徒過著舉債度日的生活。父親為了東山再起，甚至奪走母親打零工辛苦賺取的微薄薪資。八歲那年，一場車禍導致杉本左腳不良於行，之後母親也因胃癌，而在他升國中時撒手人寰。 杉本高中時便靠打工生活，曾有機會就讀名校，但因經濟狀況，而改念教授不動產知識的學校。他在入校半年後就取得多項專業證照，便決定踏入社會，投入房地產仲介市場，任職不動產公司三年期間，穩坐Top Sales地位。 2001年底自創房產公司。由於經驗不足與業界的惡意排擠，創業後不久便面臨倒閉的危機。然而，員工齊心協力，將公司的業績從谷底拉回，在公司成立的第三年，營收便達近70億日圓。 而推動他全力以赴的，應該是「不想要再回到貧窮、極度恐懼飢渴」的心理。只要想到過去19年的生活，被認為極艱鉅的推銷員工作，對杉本來說，不再是苦差事。在許多人的強力建議之下，杉本寫下自己的發跡故事，用來激發人心向上。 【2006/06/17 經濟日報】

新書快遞》石油紛爭地圖

作者：托比．謝利 出版：晨星 本書深入分析中國大陸如何以一個新興的重要成員身分，介入世界能源交易與石油政策，以及中國大陸如何逐漸影響地緣戰略。 隨著經濟迅速發展，中國大陸的原油需求量早已超過其產量，據統計，1996年大陸只進口2,600萬噸原油，但過了七年就超過9,000萬頓，預估 2020年會暴增為4億噸。中國大陸國家主席胡錦濤4月底訪美之後，緊接著便前往沙烏地阿拉伯等四個產油國，希望加強合作關係，穩定油源。 根據預測，油價將會在一個高價位徘徊，將導致石油公司與產油國積極增加新投資。但是否會因為財政、技術或政治方面的考量，而使未來石油產業無法滿足全球對石油和天然氣的需求呢？果真如此，石油市場的各個成員會為了競爭到有效的石油供給，而不遺餘力的去削弱其他國家在海外的影響力。書中提及許多焦點議題，讀者可從由能源經濟產生並強化的政治、經濟及環境概況中，找出對於這些問題的看法。 【2006/06/17 經濟日報】

新書快遞》追蹤發明的思路

作者：艾文．許華茲
出版：臉譜
今天是個高舉創新大旗的商業時代。本書談的是人類科技文明最早也最終極的創新形式：「發明」。
發明往往被歸類成一種創新物的最高峰，書中提到近如網際網路PayPal 的後台發明（這是種線上付款機制，預藏了如電影《關鍵報告》中的「預知金融犯罪模式預測」，因此與其說它是因為更「安全」而被遍採用，倒不如說它是更聰明）；也談論了遠如過往總被當成「發明家典型」的愛迪生，其實是發明了一個「並不怎麼樣的發明」──因為根據之後的發明家史來看，其實愛迪生更有機會做出更省能與明亮的電燈泡。
作者創意腦力（Creative Juice）公司董事長許華茲的上一本著作《最後一個孤獨的創新者》，談的是1920代一位農家男孩如何發明電視機的故事，該書被《財星》雜誌選為「75本史上最佳商業書」之一。
作者帶領我們進入當代發明家的心靈世界及實驗室，瞭解他們豐富的創造力，進一步揭開發明的神秘面紗，見識想像及創造的過程。他認為，創造力和運氣、天分並無直接關係，重要的是內心不斷提出質疑，以及見微知著的能力。這種創造力就是「燃料」──即「腦力」(Juice)所在，也是創造家的動力來源，而且我們每一個人身上都潛藏著這種特別的創造能力。
【2006/06/17 經濟日報】

先睹為快》面試是行銷的過程

■ 邱文仁 書名：你不可不知道的面試秘密 作者：董曉光 出版：久石文化 很多人都害怕面試。其實，一接到面試通知，就應該給自己拍拍手鼓勵一下！因為進入面試階段，意味著你的履歷表及自傳已被接受，也就是你擁有的知識、技能、個性、態度等特質，符合該工作的需要，否則面試官無須浪費時間面試你。 接下來，面試官只是在考核：你和這份「可以接受的履歷表」所代表的「那個人」，中間有多少落差？你有沒有誇大其辭？還有，面試官會透過面試，把你和其他的候選人作一番比較，這其中就牽涉到「化學反應」的部分。 不過，求職者確實可以透過練習，讓你和面試官的化學反應好一點。如果你的表現恰如其分，錄取的勝算是很大的。還沒進104人力銀行前，我就一直是個面試高手，我認為，成為面試高手的秘訣無他，必須瞭解面試就是一個「行銷的過程」。 也就是說，面試成功的關鍵在於，充分表達「我的所學所能，符合工作的需要」。所以，必須透過徵才網頁上的「工作說明」，了解該職務的條件。不一定要完全符合「工作說明」的所有條件，但要找出自己符合的條件，然後充分表達這些條件。最後，不要讓壞習慣或緊張，讓自己看起來很笨拙，那樣會壞了大事。 面試時，面試官的第一個思考，一定是「我喜歡這個產品（求職者）嗎？」「這個產品（員工）有用嗎？」「這個產品（員工）和我合嗎？」而面試的過程就是「鎖定正確的目標（該職務）」、了解該職務的需求，然後包裝自己，包括「讓自己看起來像這個行業的人」、「讓自己看起來像個有用的人」、「讓自己看起來像個團隊合作的人」等等。 本書透過系統的方法，詳細介紹面試注意事項，是一本易讀及實用的書籍。建議害怕面試的求職者放寬心慢慢閱讀，之後你會發現，原來「面試並不難」，只要事前充分準備，面試是一個愉快的過程，而且你喜歡的工作，也會透過好的面試技巧「手到擒來」！ （作者是104人力銀行行銷總監， 本文為推薦序） 【2006/06/17 經濟日報】

先睹為快》成功求職的23個祕訣

書名：這樣求職才能成功 作者：Richard N. Bolles 最終被雇用的，不一定是最能勝任工作的人，而是最懂得如何被錄取的人。 如果你正在找工作，必須認清，精通求職術甚至比精通你的工作還要重要。你必須嘗試去了解求職的本質，以下的23個祕訣，將幫助你分辨什麼有效、什麼沒用、什麼最值得投資時間、什麼做法投資報酬不高。讓你在求職的過程中建立自信，在人生中成功達陣。 祕訣1：沒有人欠你一份工作。 祕訣2：求職成功率與努力成正比。 祕訣3：成功求職須有改變戰術的意願。 祕訣4：和曾經失業，之後找到自己真正喜愛工作的人聊聊。 祕訣5：加快求職的速度。 祕訣6：找工作的時間可能會比你想像的還要長很多，在心理（以及財務）上都要有所準備。 祕訣7：直到找到工作為止。毅力是這場遊戲的名字，毅力指的是，不斷回到你喜歡的公司，接下來幾個月至少聯絡個幾次，看看「無職缺」的情況是否有所改變。 祕訣8：在這個過程中，不要期望自己一定能找到和過去一模一樣的工作。 祕訣9：忘了「可以找到的工作」這件事，鎖定你真正想要的工作。 祕訣10：一旦知道自己要找的是什麼樣的工作，就告訴所有的人。 祕訣11：如果有電話答錄機，或許可以考慮把自己要找的工作錄在留言裡。 祕訣12：尋求支援團體的協助，讓你不用獨自面對找工作這件事情。 祕訣13：鎖定幾家不同的公司，不要只是一家或兩家。 祕訣14：掌握所有感興趣的公司，不管知不知道那家公司有沒有職缺。 祕訣15：鎖定員工編制20人以下的公司。 祕訣16：每天至少跟四位雇主面談；或者用電話聯絡，一天至少40位；若透過網際網路連絡，則人數沒有上限。 祕訣17：利用電話加快找到工作。 祕訣18：直接登門拜訪。 祕訣19：試試不同類型的工作。 祕訣20：找工作的時候，我們很多人會認為自己有一些特殊的障礙，這念頭會讓我們永遠找不到工作。 祕訣21：不要對拒絕感到厭倦。 祕訣22：在面試之後，寫感謝函給你當天遇到的每一個人。 祕訣23：很有禮貌地對待每一位雇主。 【2006/06/17 經濟日報】

好書導讀》工作與生活的平衡法則

書名：慢慢走，拔得頭籌！ 作者：羅塔爾．塞維特 出版：知識流 我們的社會把「沒時間」當成一種地位象徵。最糟糕的是：我們還覺得「沒時間」是一種好現象。德國第一大報南德日報上寫著：「沒時間就是有地位的象徵，這變成大家的『共識』：比BMW還具體的共識。層級的高低決定於『沒有時間』的程度。」 一周中，你花費多少時間在工作上？會不會占用太多時間？如果是的話，你已經逐漸遠離理想的生活規劃了。從回力鏢原則可以知道，必須持續在兩極間轉動，回力鏢才能前進。 根據布萊梅專家的研究，「追著工作跑」已經成了危險的大眾現象。很多人對自己的工作不滿，但下班後還得把工作帶回家，結果就是：心臟病、聽障和過勞。有些人卻心甘情願地工作，因為工作可以讓生活更充實，是愉悅的泉源。 知名的心理學家萊斯曾說：「工作狂喜歡大量工作，不必然是為了填滿內心的空虛或逃避生活問題，而是因為強烈的權力欲望，或渴望成就與地位。」例如畫家畢卡索就曾宣稱：「沒事做會讓我精疲力盡，工作才能讓我放鬆。」 工作領域是否平衡，並不取決於工作時數，成功與否才是關鍵。而個人的成功並非以金錢來衡量，而在於源源不斷的快樂。 有些定律同時適用於社會體系、企業與個人，這就是成功的基礎。以下的四個基本原則是依照謬維斯（Wolfgang Mewes）的「瓶頸—專注—策略」概念所歸納出來的。 原則一 集中力量 同時投入多項工作，反而會浪費精力。我常在演講中示範一個例子：我請一位身強力壯的聽眾上台，要他拿一支鐵鎚把一根木棍打成兩段，不過，任憑他多用力，肌肉多強壯也辦不到。原因在哪裡？用錯工具，用錯力氣了！然後，我又請一位體格纖細的女士上台，給她一把鋒利的鋸子，她不費吹灰之力就把木頭鋸斷了。雖然她的力氣比前一位男士小，工作效率卻較高，因為她懂得把力氣集中在正確的地方，也懂得利用正確的工具。 生活也是如此。如果我們集中力氣和能量，而不是到處擴散，就能輕而易舉克服困難，在最短的時間內達成既定目標。簡單地說，就是：整合你自己的優勢。 原則二 成為專業人士 如果確知自己的天賦與專長，就應該善加利用、精益求精。心臟外科醫生就不該以美容外科作為另一項專業。專業書籍的暢銷書作家不見得能寫出好小說，與其分散心力，不如在自己的專長方面精益求精，藉此更能夠在同事與老闆面前證明實力。不斷磨練自己的專長，就能更上一層樓，成為箇中翹楚。至於如何察覺自己的天分呢？ 原則三 樂於協助他人 生物的演化證明，最成功的人就是能和外在環境和諧共存的人。不是競爭，而是合作。也就是說，能夠專心一意幫助他人，包括客戶、孩子、伴侶、主管和同事，以「利他」的思考模式取代「自私」的心態。經常問自己：我這麼做對別人有什麼好處？而不是成天想著：我要什麼？改變想法會讓你和周遭的人都覺得更愉快。 如果你的付出比外界所期待的更多，這就是一支很棒的回力鏢了。你可以享受回力鏢朝著你飛回來的成就感，令人喜悅的成功。 長期成功的企業都會以「提供客戶最優質服務」做為目標，例如美國汽車業鉅子亨利．福特就是個眼光遠大的企業家，他深信美國的幅員廣大，汽車的需求將不容小覷。但是，價格過高的汽車與維修成本，並非多數小康之家所能負擔，因此，他推出了有名的T型國民車，不但品質堅固、價格低廉，而且便於駕駛人自行維修。 原則四 面對匱乏加以彌補 自然研究專家黎比希（Justus von Liebig）發現，植物需要四種營養素才能成長，如果缺少其中一種，即使其他三種都過剩，植物還是無法生長，直到補充了這項匱乏的營養素為止。你必須在生活和工作中找出這項匱乏的要素和利基，這就是瓶頸，你得想辦法彌補。不要跟著別人依樣畫葫蘆，應該想想：我和別人最大的差異在哪裡？如何突顯自己的特長？ 找到自己的市場利基及客戶、企業和上司的缺憾，幫他們填滿，繼續成長。這就是心情愉悅的基礎。 【2006/06/17 經濟日報】

孔翰寧擬定中短期備戰計畫

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭麗君 2006/6/16
因應對手強化競爭力策略 思愛普將焦點瞄準在中型企業的應用市場，以藉此拉抬成長動能；短期目標，則要致力衝刺新軟體授權營收

面臨勁敵甲骨文以併購來強化競爭實力的進逼，全球最大企業計畫軟體製造商思愛普依然老神在在，絲毫沒有亂了陣腳。曾讓甲骨文執行長艾利森顏面無光，因此被霸榮週刊評選為全球企業30強之一的思愛普主將孔翰寧(Henning Kagermann)甚至反唇相稽，表示他們寧以爭取新業務而非收購策略，來繼續維持成長領先的主導，暗地裡再度諷刺甲骨文不思創新，只圖併購的短視做法。
擁有學者風範的孔翰寧在美國矽谷記者會上明確表達，擴大市占率是他們未來的首要目標。他表示目前思愛普擁有21％市場，較去年多出7個百分點。執掌思艾普兵符的孔翰寧語帶自信指出，他們將繼續在此市場攻城略地，「我們有自信成長速度可以高出正忙於整合的業者」，他在這番話中也暗批甲骨文以收購同業來追求成長的策略。
孔翰寧解釋軟體業的收購通常不是用於攫取市占率，就是買下自家缺乏的創新科技。然而將在今年推出比以往規模更大新產品的思愛普，在具有源源不絕的創新力下，他表示「沒有理由出走尋找創新來源」。
他的說法也再度譏諷甲骨文以併購來擴大市場的行徑。甲骨文過去 2年共大手筆斥資190億美元，企圖能以它在資料管理的領導地位，延伸到思愛普主導的企業計畫應用市場。
甲骨文執行長艾利森曾誓言在成熟產業中，想要力抗成長疲弱與凌駕思愛普的制勝之道是進行整合。
不過看法與艾利森南轅北轍的孔翰寧卻主張「收購是二流策略」，「有機成長才是最佳之道」。儘管如此思愛普並不反對小型收購交易來鞏固實力，因為日前它才同意買下私人軟體業者Virsa Systems。早在去年該德國軟體廠商就已經達成好幾樁這種小型的收購。
身為思愛普掌門人的孔翰寧也已經針對中短期的成長藍圖擬好備戰計畫。身為全球最大的商用軟體廠商，在中期方面有意把焦點瞄準在中型企業的應用市場，以藉此拉抬成長動能。思艾普目前在軟體營收中，有31％是來自中型公司，孔翰寧已經設定目標，希望在2010年能把比重增加至40％到45％之間。
屆時思愛普超過半數的軟體營收將來自新產品。在這些新產品中，身為主力之一的是將在2007年推出的mySAP商用套裝軟體。
至於在今年短期目標，孔翰寧則表示要致力衝刺新軟體授權營收，能夠成長15到17％，與產品營收13到15％。他另外補充與微軟合作研發的產品，將按時間表在2006年上市。該產品將把思愛普的後勤辦公室軟體與微軟桌上產品結合一起。

資誠園地》國際財會準則收入認列規範

■ 梁華玲
歐洲上市企業自2005年1月1日開始強制採行「國際財務會計準則（IFRS）」，零售消費產業的業者因此必須面臨諸多挑戰，尤其是收入的認列，本文將就此點加以探討。
收入認列是任何會計準則的核心。在某些情況下，採用國際財務會計準則IAS 18「收入認列」，可能導致業者可認列之銷售收入減少、或銷售收入須延後認列，業者應該清楚解釋本身用以認列收入的準則。此外，IAS 18可能無法特別針對零售消費業提供詳細的交易指南，因此每項交易（諸如結合產品與服務等較複雜的交易）都需要被加以分析，看是否符合IAS 18。零售消費業業者應特別注意以下幾點：
客戶退貨
客戶退貨對零售消費業而言是相當平常的事，茲以下列範例說明退貨之收入認列：某零售商接受客戶於購買日起一個月內的退貨，且該零售商的管理階層能夠合理評估退貨率。若客戶可於退貨時要求退還現金，則應在銷貨當時認列收入，並計提退貨準備以適當地反映退貨風險；若退貨時採發給同等值的抵用券，則需在銷貨時認列銷貨收入及退貨準備。當客戶退貨時，將估計退貨準備轉列為抵用券負債，當客戶使用抵用券時，再將抵用券負債轉列收入。
存貨提前運送
「存貨提前運送」是供應商衝高年終銷售的手段之一，供應商通常利用特別優惠，促使零售商向其採購高於實際需求的貨品。這類手法不僅會影響收入認列的適當性，也會為供應商帶來重大的退貨風險。
例如，某供應商與零售客戶協定，只要客戶在12月某日購入達到某一數量的電視機，自購買次日起六個月內可享無條件退貨。由於任何認列收入的交易都必須符合 IAS 18所有條件─包括可靠地衡量收入及退貨，案例中的供應商顯然無法準確預估退貨率，因此，銷貨當日並不能立即認列收入，而須待退貨期限截止時（或能可靠地估計收入時），方能認列收入。
不過，供應商如果是以提供折扣的方式（採購愈多、折扣愈多）促使零售商於12月某日大量採購，則供應商應該在出貨時認列收入，並扣除折扣及預期發生之退貨。
百貨公司的「店中店」或專櫃
零售業經常採店中店、或專櫃經營模式。其中，專櫃的營業額占百貨公司總銷售的比率，從不到20％、到50％，甚至超過50％，許多百貨公司往往將專櫃的營業額列入本身的整體營業額中。不過，依據IAS 18，百貨業者主要是提供零售業者空間及服務，因此，只有所收取之佣金才是百貨公司的收入來源，也唯有這部分可以被認列為百貨業者的銷售收入。不過，百貨公司可以於財務報表的備註欄中，揭露專櫃的營業額。
零售消費業業者應特別注意，評估供應商與零售商之間的合約是否屬專櫃是個仍在發展階段的領域，需隨時留意進一步的探討。
以上所列議題，只是零售消費業業者針對IFRS應注意事項的一小部分，業者應投入充分的時間隨時掌握與該產業相關的各項議題之最新發展，以便在正確的時間點做出正確的決策，找出潛在的重大風險，並執行有效的控制策略。
（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄每周五刊登）
【2006/06/16 經濟日報】

你今天星巴克了嗎？

■ 劉煥彥
由西雅圖發跡的星巴克（Starbucks），在全球咖啡消費市場站穩腳步後，把目光轉向以文化商品為主的娛樂市場，打算挾星巴克的鮮明形象，進軍電影、音樂及書籍市場，打造一個可以比擬麥當勞的全球消費帝國。
星巴克董事長舒茲說：「成為大眾文化的一部分，連我們自己都感到驚訝。顧客容許我們延伸這種經驗。」
大眾文化形象 深值人心
這家中高價位咖啡連鎖業者打的算盤，是在2010年前成為引領風潮的重要企業之一。星巴克的想法是，如果你喜歡我們的咖啡，也會愛上我們的大眾文化品味。
馬里蘭大學社會學教授瑞哲說：「這可稱為社會的星巴克化。星巴克創造了走在時代尖端的形象。」
對於跨足娛樂業的想法，舒茲極為認真。兩年前成立的星巴克娛樂公司，現在有100位員工，並將辦公室搬至加州聖塔摩尼卡，還聘請知名經紀業者William Morris，透過行銷專案，協助把星巴克品牌置入電影、音樂和書籍當中。
星巴克娛樂總裁龍巴德表示，已經與傑格、波諾與克里斯馬丁等知名藝人討論CD宣傳合作，而且正和唱片公司、電影製片廠與出版業者洽談可能的合作方式。
星巴克率先嘗試打入大眾文化領域的音樂市場。2004年贊助知名黑人盲歌手雷查爾斯的專輯「真情夥伴」，因而分享獲得八座葛萊美獎的殊榮。星巴克當年在店面賣出83.5萬張CD，約占銷售總額25%，去年CD銷售量更大增至350萬張。
星巴克電影事業的商業色彩較低，舒茲表示計劃支持符合該公司品牌形象的影片。該公司頭一砲是以不明金額參與行銷獅門製片廠的「拚出新世界」（Akeelah and the Bee）。不過4月28日上映以來，這部影片叫好不叫座。
下一步，星巴克將銷售書籍，並可能跨足出版。龍巴德說：「我們要找到適合的書。」
星巴克還在幾個店面實驗舒茲稱之為「數位加值站」的構想，讓顧客下載娛樂產品。該公司打算加強逾半店面已安裝的Wi-Fi網路，讓消費者不僅可在店裡上網，還能使用MP3播放機。舒茲說：「消費者正以我們從未想像過的方式，運用我們的店面。」
品牌擬人化 打動消費者
星巴克設法讓自己呈現是英雄又是反叛者的雙面人形象。消費趨勢諮詢業者FirstMatter未來學家瓦克指出，若把星巴克這個品牌擬人化，比較接近波諾，是好男人也是壞男孩。
星巴克據點分布廣泛，美國境內有7,950家分店，海外有3,275家，在全球各地每天平均有五家店開張。
星巴克長期目標是美國店面1.5萬家，全球3萬家。相形之下，麥當勞目前在美國有13,700家分店，全球分店3.1萬家。
有些死忠顧客每天上星巴克報到，24%的消費者每個月上門16次。這種顧客忠誠度為其他速食連鎖店望塵莫及。
星巴克才開始拓展大眾文化市場，但這個品牌早已透過以下方式影響所有人。
提升咖啡價位：在低價市場，小杯每日咖啡約1.40美元。在紐約市這個星巴克價格最高的市場，大杯Frappucino索價4.90美元。
廣告業者智威湯遜趨勢大師薩爾茲曼說：「因為星巴克，在這個社會大家把5美元看成1美元。」
每周到星巴克消費四次的華府律師特莉，根據自己的平均消費額為星巴克取了一個綽號：4美元（FourBucks）。
星巴克可以讓一些人接受一杯咖啡4美元，但有些人就是不買帳。市場評估業者Q Scores去年訪問1,829名消費者，對170個主要品牌評分。評分範圍從1到100，最後平均分數為26，星巴克只得到10。
改變對咖啡的品味：不論你是否接受，星巴克改變了對咖啡口味的預期標準。即將推出《消費星巴克》 （Consuming Starbucks）一書的賽門說：「他們在提升咖啡標準的表現非常出色。」
星巴克的咖啡採購人員、品嚐師與品管團隊，每天平均試喝1,000杯咖啡，並迫使麥當勞和漢堡王改進咖啡口味。
改變大家見面的方式：心理學家布拉瑟斯表示，消費者到星巴克有股安全感，讓大家感覺那裡是個社交活動的安全地點。
華府律師特莉就認為，星巴克是她第一次與男士約會時，唯一感覺舒適的地方。
改變城市：星巴克正在影響都市景觀。介紹靠近紐約市高檔公寓的宣傳刊物，經常會把「鄰近星巴克」列為賣點。營造商伊爾里說，附近有星巴克「表示已經來到不錯的地段。」
（取材自今日美國報）
【2006/06/16 經濟日報】

企業家風範》張忠謀 挫折中學習改變

■ 陳珮馨
「台積電」三個字，藏著張忠謀的身影，他的一生經歷，是台積電屹立不搖的基石。
外人眼中幾近一帆風順的台積電創辦人張忠謀，6月初蒞臨天下雜誌25周年慶「讓改變看得見」校園演講，他收起企業家的叱風雲，談起從小到大的一連串「挫折」，當年的自己如何步步艱困，走過每一次的人生關卡。
從小在香港長大，初中逃難到重慶念南開中學，高中又搬到上海，張忠謀的年輕歲月，正是上一世代顛沛流離的縮影，使足了勁和大環境賽跑，永遠不知道下一步在哪裡。
就在這且戰且走的過程，奠定起張忠謀未來數十年，堅信不搖的價值信念。初中正值抗戰時期，老師、學生全都是逃難來的，不需要言語，就能感受國家與個人，唇亡齒寒的緊密連結。
「大我」的概念，從此深深烙印在張忠謀心頭，時代衝擊下，初中的南開中學力行「領導人」的教育，每一天師長耳提面命，提醒學生務必奮發向上，因為將來要做領導人物，帶領國家強盛、擺脫列強外人的侮辱。
張忠謀說，哈佛大學、麻省理工學院也是強調領導人培育的菁英教育，但是都比不上當年南開中學的氣勢深刻，甚至南開中學的校訓「允公允能，日新月異」，身隨張忠謀一輩子，成為日後台積電奉行的價值信念。
國破家亡，成為張忠謀年輕時代最大的人生挫折，後來他遠赴美國，也是身不由己的決定。張忠謀說，別人眼中，能去美國留學無比幸運，但是當年他心慌無比，感覺人生不定。
「前途茫茫，不是挫折是什麼？」張忠謀說，儘管如此，一踏進嶄新的哈佛校園，他就像一塊海綿似的，從文學、政治、藝術、音樂到企業經營等，任何能接觸的領域，他都盡情閱覽。
有一天父親來訪，發現隔天要考試的張忠謀，仍舊悠哉閱讀紐約時報，責怪他不負責任，但是過了多年以後，張忠謀發現當年主修的機械工程，幾乎沒有派上用場，反而是大量吸收的「課外」知識，成為他觀察人世、指引做事方針的智慧。
一路攀爬學術階梯，張忠謀原來立定心志，要持續走在研究路上。沒想到麻省理工學院博士班考試放榜，他竟然名落孫山。
「考不取博士班」的挫折，把張忠謀的學術夢想，一拳打得碎裂片片。一整禮拜的時間，張忠謀覺得人生完蛋了，他吃不下飯、睡不著覺，自認為不是念理工的料，喪氣之餘，不如收拾行囊，直接去業界上班吧。
就是這一步之差，張忠謀踏出校園，寫下大半世紀的產業風雲。如今回首，張忠謀深深肯定，人們因為遇見挫折、不得不尋求「改變」，當年他看似承受了學業失敗，但是長遠看來，卻是相當幸運的轉折。
時代遷移，上一代的生命故事，放到現在的年輕人身上，許多再也不適用了，但是背後的奮鬥精神，卻是永遠不落伍。
如果一定要抓出結論，張忠謀認為，年輕人最重要的，就是培養「積極」的價值觀，不管遇到多大的壓力、挫折，都不要扭曲人格、要努力生活下去，一旦養成這般的人格特質，漫長人生將受用無窮。
【2006/06/16 經濟日報】

走出服務迷霧》幫顧客與公司同時解套

■ 林婉如
「這是我們公司規定的！」這句缺乏顧客觀點的話，可能是最容易引發顧客不悅的一句話。然而，當公司確實有這樣的規定，顧客又不依時，服務人員應該如何表達，才能幫助顧客及公司解套呢？
「不好意思，我們飯店規定，必須在三天前取消訂房，否則，沒辦法退訂金。」「不好意思，我們百貨公司規定，購物逛街不可以攜帶寵物。」「先生，你不可以在這裡抽菸，行政院衛生署早就規定醫院要全面禁菸。」這類的說辭只會讓顧客覺得服務人員在「找他麻煩」。
為了提高顧客的配合度、降低抱怨，和顧客進行這類溝通時應把握以下原則︰
1.利他：說明顧客配合執行時能獲得的「利益」。而且，一開始就要說清楚。如此，顧客才有耐性聽取服務人員進一步的說明。若是一開始就搬出「這是公司規定的。」這個冠冕堂皇的理由，只會導致顧客的反感，甚而排斥一些立意良好的安排。
2.主動幫顧客找到另一條出路：當顧客想要進入的一扇門被關上了，要想辦法幫顧客開另一扇門，主動提出配套措施，減少顧客不便。
3.表達感激與謝意：當顧客做了某種程度的讓步，應立即表達感激與謝意，彌補顧客的不便。
依照這些溝通原則，就可以從顧客的觀點調整上述說法，以提高顧客滿意度。例如，「先生，為了保留您的權益，我們將訂金的有效期限延長為一年，非常歡迎您以後前來住宿。這附近不但好山好水，還有我們的熱情，誠摯期盼能有機會為您服務。下回您來住宿，我一定親自為您接待。」
在顧客資料中輸入所做的承諾，在顧客前來惠顧時，一定要兌現承諾。若能在客戶住房時，送上一張謝卡或兩顆巧克力，就更令人「感心」了。
至於不能帶寵物逛百貨公司的規勸，也可以改為「哇！這隻狗狗好可愛喔！可是今天的購物人潮比較多，要是您的愛狗不小心被踢到，我可是會心疼的！可以麻煩您把牠抱在手中或放在寵物籃裡嗎？謝謝您。」這樣的表達才符合「利他」及「幫顧客找方法」的原則。
有關禁菸的提醒則可改為「先生，那邊有個涼亭，您要抽菸可以到涼亭那邊，空氣流通對身體比較好，我陪您過去，謝謝。」在陪伴前往的過程中，不妨利用機會，做進一步的衛生教育。
透過以上三個溝通的原則，不但可提高顧客配合的意願，也可避免顧客心生抱怨，同時幫顧客與公司解套。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/06/16 經濟日報】

透視杜拉克》責任中心 打造自主管理團隊

■ 陳珮馨 1954年，彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）寫下曠世鉅作《彼得‧杜拉克的管理聖經》，不但敲開一扇嶄新的「管理」學門，更為後世代的企業經理人，指引一條思路清晰的方向。 書中，杜拉克首次提出「目標管理」的概念，強調企業必須確立目標，同時把整體目標，進一步轉化為單位和個人目標，從而提供個人充分的活動自主權，以及隨之而來的對應責任。 杜拉克相信，透過這樣的運作，個人更能發揮企業家的精神，並在目標的導引下，合力協助企業邁向成功。管理界常提到的「責任中心」制，就是進一步把杜拉克的觀念，應用到實務層次，將傳統的支配式管理，轉為目標式管理，嘗試發揮員工潛力，提高經營績效。 不過，一般人常誤以為責任中心就是利潤中心，事實上，依照目標的不同，責任中心又可分為利潤中心、成本中心、收益中心和投資中心。 決策權 還給前線工作者 日前，在「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」上，空中大學校長劉水深以「責任中心與自主管理」為題，嘗試從杜拉克的觀點，層層剖析責任中心扮演的角色。 劉水深引用杜拉克的概念，強調組織應該把權力分散給自治單位，也就是把決策權，交還給真正位於前線的工作者。因此，「責任中心」其實就是一個自主管理的團隊，不但能自我主導、自我管理，還能擬定團隊目標、解決困難，協助成員持續學習。 責任中心希望走出官僚體制的缺點，鼓勵每一階層的員工，充分發揮潛力，中階主管將被自我管理團隊取代，幾乎不需要任何管理，就能發揮工作效能。 單位部門 各自承擔不同責任 責任中心概念下的單位部門，各自承擔不同責任。其中，「投資中心」獲得的授權最大、責任也最高，必須進行策略性投資，也負責長期的投資報酬目標。不過，投資中心的概念可大可小，必須負責事業投資成敗的企業本身，就能視為一個投資中心，企業集團下的各關係企業，例如台塑集團的台化、南亞、台塑、台塑化等，也各自扮演投資中心的角色。 「利潤中心」擁有內部營運決策權，主管負起單位的利潤績效責任。按照杜拉克的描述，利潤中心就是依照聯邦分權制，把各種活動統合成事業部門，各自負擔損益責任，例如，統一超商的分店，各自獨立又承擔行銷和利潤責任，就是標準的利潤中心。 各事業單位 有權直接向外採購 關鍵的是，每一個事業單位應該有「拒絕權」，只要能創造利潤，單位部門有權力直接向外採購，不一定要購買自家產品；同樣地，只要對整體目標有助益，任何的單位部門都可以向外銷售產品。 如此一來，每一個利潤中心將更自主、更有效率、也更能承擔責任，賺取更高的利潤；否則，對於利潤中心的經理人而言，一味綁在公司內部、無法向外求取最佳利潤，將喪失經營事業的衝勁，連帶也將喪失企業家精神。 「成本中心」不須負擔利潤責任，但必須在數量、品質、時間等條件下，肩負特定任務，並以降低成本為大前提。例如，一般企業的製造加工單位，必須以最低成本，製造定量的良好零組件，或是組裝定量產品，有些行政支援單位也扮演相似角色。 「收入中心」則扮演企業的銷售單位，必須在既定的資源條件、價格限制下，設法增加收入。「工作中心」不需要承擔壓低成本或銷售的責任，但必須在既定條件下，達成特定工作目標，例如，負責顧客服務或品管的單位等。 採行責任中心制度的企業，必須協助各單位建立部門目標，最重要的是，部門目標必須和上級達成共識，同時配合組織的長期目標，並從上而下建立目標鏈。 訂立部門目標，必須鎖定主要的營運成果，才不會訂出太繁瑣的目標項目，失去重心。其次，訂立責任目標，應該註明完成期限、資源運用的限制、具體的目標等，也要註明這些指標的衡量方法，提供清楚明確的導引。 綜觀責任中心制的優缺點，劉水深表示，一旦提供經理人充分的自主性，將能培養未來的經營者，因為在職責明確、擁有較大決策空間的情境下，經理人沒有藉口推託責任，也更能發揮企業家精神、傾全力達成企業目標。 提高企業策略敏感度 同時，責任中心制充分授權的特性，將能提高企業策略的敏感度，因為最高階管理者不必過問日常瑣事，才能騰出更多時間，思考未來的策略走向；各單位部門的經理人為了超越績效，也將提高策略層次的考量，透過正向的內部競爭，提升組織效能。 不管如何，杜拉克觀察，「自主性」是培育管理才能的關鍵，企業部門主管愈自主、愈能訓練成熟的經理人，自然更能達成企業的最終目標。 不過，必須建立一套衡量方法，來評估每單位部門的目標，同時建立激勵制度，確保經理人持續投入，以免因為標準化的控制系統，遏止改革和創新的精神。如何均衡地分配權力、避免高階主管過度干預，將是運作成敗的關鍵。 避免高階主管過度干預 最後，劉水深拿不同的球隊，形容責任中心制度下，不同形態的自主管理團隊。首先，「棒球隊」的成員幾乎是個別行動，攻方一個一個上場打擊，守方則分別在責任區防守。 就像一個產品設計團隊，設計人員埋頭揮灑，甚少和行銷人員協商，等到任務完成交給開發工程師，最後才輪到生產、行銷的手上。劉水深表示，棒球隊成員各有專注目標，容易出現「明星」人才，卻很難發揮團隊功能，嚴格說來，棒球隊並不是「真正的」團隊。 其次，「足球隊」的隊員雖然有不同職責，但必須接受教練的命令、評估和獎懲，上場時也是整體出賽、靈活性十足。一個產品設計團隊，如能結合設計、行銷、生產和開發工程師共同參與，各自貢獻專長，將形成足球隊形，大力縮短生產時程，尤其資訊發達的今日，更有機會跨越時空，共同為目標賣力。 最後，也是最理想的團隊方式，就是「網球雙打隊」。仔細瞧，網球雙打不像乒乓球賽一定要輪流擊球，也沒有絕對的攻守位置，必須適應隊友的優、缺點，隨著比賽的要求，不斷改變打擊形態。 在網球雙打隊的團隊中，隊員必須一起受訓、工作，透過一長段時間培養默契，並且賦予團隊清晰的目標。真正上場時，個人的工作內容極有彈性，但最終的標準並非個人成就，而要回歸到團隊整體。 成功的網球雙打隊，既有組織的遠程目標，又能賦予個人充分自主，相當符合責任中心制度的理想精神，也是杜拉克認為，極能兼顧組織和個人的方式。 當然，從理論的視角延伸而去，永遠能勾勒出最理想的形狀，一旦落實到日常工作，才是真正的挑戰。 杜拉克最終的期待，是能超越僵硬的組織外殼、充分發揮每一位員工的無限潛力，走到今日，企業身處的環境更複雜、外在的競爭壓力更大，如何統管各大部門，全力營造自主管理的情境、共同奔向最終目標，是每一位經營者奮力追求的理想。 【2006/06/15 經濟日報】

會計經緯》現金流量 就像企業血液

■ 陳伯松 華爾街有句諺語：陽光是最佳的防腐劑，指的是資訊揭露與透明化。在證券市場上，資訊是陽光，所照射之處，腐朽不易生存；相反的，包括內線交易、操縱盈餘、操縱會計…等都屬資訊不對稱現象，在證券市場裡陰暗的角落進行。 「公開資訊觀測站」是國內證券市場落實資訊透明的重要平台，所揭露的項目不但涵蓋財務性和非財務性訊息，前者如年、半年、季報等財務數據，後者如董監持股異動、重大訊息公告等項目；而且也涵蓋歷史和前贍訊息，前者如傳統財務報告，後者如財務預測。綜觀而言，財務報告雖然是歷史性的財務資訊，卻占資訊揭露很重要的比重，而且，不管是例行性揭露（例如年報半年報等）抑或募集發行時必須的揭露（例如公開說明書），它都是揭露的主要項目。很明顯地，財務報告品質的良窳，與證券市場發展的健全與否，具有密切相關，其重要性不言可喻。 透露存亡徵兆 一份完整的財務報告，包括：一、四大財務報表，二、會計師對財務報表所出具的查核報告，報告內容包括查核範圍、方式和出具的意見。三、財務報表附註，包括重要會計政策說明和會計科目明細表。所謂四大財務報表是指資產負債表、損益表、業主權益變動表和現金流量表。在這四大財務報表中，一般人都重視資產負債表和損益表，而忽視了現金流量表。其實，企業的現金流量譬如人體的血液循環，現金流量表上往往透露著企業存亡的徵兆。 財務報表的品質是證券市場的基石所在。而財務報表編製是一連串會計程序的進行，及應用會計原則、方法，估計…等的結果。可以說會計程序和會計原則、方法是財務報表編製之上游，上游源頭浚深、清澈，是財務報表品質的保證。 重視財會原則 政府法令與市場監理者如果對財務會計人員的專業有所忽視，上市櫃公司也會上行下傚，連帶所及對一般公認會計原則也不會產生應有的注重。普遍推廣會計，重視財務會計原則與專業，也要靠財務資訊使用者的覺醒。 以我國證券市場發展為例，大約分成三個時期，1987年以前經紀業務掛帥，1987-2000年承銷業業風光，進入21世紀，我國證券市場將屬「自營」業務引領，也就是著重風險管理、資產管理的業務，證券承銷人員、自營人員、基金經理人員、債券部門…等對上市櫃公司的「每股盈餘」也能都朗朗上口，但對每股盈餘的內涵和建構出每股盈餘的會計原則，方法、估計等則大多不甚了了。財務報告品質影響投資決策，而財務會計原則卻是決定財務報告品質的重要因素之一，茲舉一例：同樣是晶圓代工的A、B兩家公司，若不先比較其重要會計政策（例如，固定資產的折舊政策）對盈餘的影響，那麼，單比較其EPS，就如同用張飛比岳飛。（作者是會計研究發展基金祕書長。本專欄每周四刊登） 【2006/06/15 經濟日報】

簡捷啟發式決策勝於複雜模型

http://finance.sina.com.cn 2006年06月07日 02:58 第一財經日報
決策學專家、哥倫比亞大學哥德·吉仁澤教授：而啓發式的另一個原則，則是在於“少即多”，也就是說要忽略很多的細節。“如果預測未來的資料，你的資料越少，也許今後預測的效果越不好...
本報記者 陳姍姍 發自上海
　　執教于哥倫比亞大學的管理大師哥德·吉仁澤教授，在教期間一直教學生通過分析各種參數，找到最優化的方案。但是有一天，他收到哈佛大學的邀請信時非常猶豫，不知道到底是去還是留。
　　他的同事曾把他拉到一邊說，只要運用一下你所教授的理論，得出誰是最優化的不就可以了嗎？你不是這樣教學生的嗎？吉仁澤教授非常憤怒，跟他的同事說，“你得了吧，那些都是理論而已。”
　　這是吉仁澤，在《第一財經日報》主辦的第一財經商業大師系列論壇上演講時講的一個小故事。他想跟大家強調的是，好的決策並不一定要遵循邏輯、規律。從理論上來說，的確會有一些優化的模式，但是這些最優化的模式在真實的生活當中，往往會碰到很多的問題，如果要想試圖找到一個最優化的投資方案的話，可能這裏會牽涉到很多的參數，而且萬一有一些資料是錯誤的話，也就意味著你對於未來不一定能夠作出一個很好的判斷。也就是中國人說的，聰明反被聰明誤。
　　隨後，哥德·吉仁澤就引出了他參與研究的一個被稱爲“快速、簡捷啓發式”的戰略，這種戰略描述人們的頭腦和環境，比如說社會環境之間的關係。就是說我們的頭腦到底是如何來適應我們的環境的。“如果在一個商業的晚餐或者在其他的一些情況下，比如在餐桌上你要做一些決定的時候，簡捷式的啓發式，可能會比那些發展的非常複雜的最優化的模式，更能幫助你找到一個更加好的解決方案。”
啓發式的原則
　　哥德·吉仁澤介紹，在他們的調研中，問到你到底是不是在做決策的時候考慮到各個方面的優缺點，66%的人說沒有。“你要看到一個白衣大夫話就信任他，這是非常簡單的啓發式。”簡捷式的啓發式，其中一個原則，就是指出了優化的做法在現實生活當中不是常用的，反而往往來自於人們的經驗。
　　哥德·吉仁澤又舉了一個獲得了諾貝爾獎金，名叫海瑞的人的例子。海瑞的理論是，如果你有一些資産方面可以進行選擇，比如說你要把你的錢分配在不同的資産上的話，他提出了最優化的理論，也就是說如何把這些方式能夠得到的效益，能夠得到最優化。而事實上，這位學者自己對他的退休金進行分配的時候，卻並沒有遵循他所說的要進行最優化的理論，比如在證券、股票等方面，他其實把自己的錢財進行了等分，這位學者認爲把錢財均分在這些財産上面，比實現最優化反而更加好。他其實是在用簡捷的啓發式的策略，而這種啓發式的方法，事實上把他過去的那些經驗和資料進行了總結——可以把過去30年的一些經驗用來對未來三個月裏面的決策提供指導。
　　而啓發式的另一個原則，則是在於“少即多”，也就是說要忽略很多的細節。“如果預測 未來的資料，你的資料越少，也許今後預測的效果越不好。”哥德·吉仁澤提出了這樣的觀點，尤其是在情況不確定的時候，應該學會忽略資訊，也就是說不要關注太多的細節，你必須要把自己的注意力關注於一到兩個真正重要的標準之上。
　　哥德·吉仁澤又舉了球手接球的例子，球手在接很遠過來的球時，並沒有去計算這個距離，也沒有要知道這個球具體的速度，還有抛物線的軌迹，真正的球手實際上使用的就是簡捷啓發式。他忽略了所有的資訊，然後只關注一項，就是球。根據球的角度變化，調整跑動的速度，眼睛盯球的角度始終不變，最後就會接住這個球。
　　而怎麽樣去忽略資訊，找出我們應該關注的資訊，才是更重要的。哥德·吉仁澤介紹，這就要分清楚，到底對我們來說最關鍵的因素是什麽，第二個關鍵因素是怎麽樣的。有時候要找到一個比較簡單的方法對這些進行排序，在這個基礎上應該能夠更好地作出適合的決定。
　　啓發式要與環境聯繫
　　不過，哥德·吉仁澤也強調，啓發式主要是關注我們現實生活當中的決策，因此，你必須要知道在什麽情況下用什麽樣的戰略。如果未來特別不確定，也許運用啓發式比較適合。但是如果很多情況可以預測的話，使用起來就不太適合。
　　更重要的是，各種各樣不同的啓發式，也應該放在不同的工具箱當中，並應該知道在什麽情況下使用相關的啓發式。不是一種啓發式都能適應所有的情況，我們必須要用適應性的思維方式引導，要關注周圍環境的變化，有時候甚至要改變外部的環境，更好地使用這個方法。
　　“因此，非常重要的是你不要什麽都事先規劃好。”哥德·吉仁澤說，比如說對一些商業計劃來說，一般要做幾年的規劃。但是在這個過程當中不要忘了還要有一定的靈活性，還要充分考慮到萬一一些事件不照之前的計劃方向進行的時候會怎麽樣。”
　　美國的直升飛機製造商西科斯基的案例就是一個非常好的例子。剛進入中國時，他們只是做了一個非常簡單的規劃，因爲不知道隨著時間的推移情況會怎麽樣改變。後來，他們把剛開始進入中國時的決策作了非常大的調整，本來要把直生機在上海進行裝配，零件從美國運到上海的流程，因爲民航總局沒有相關的許可而必須改變。最後他們把原本的第四個階段放到第一個階段來做，在第一個階段就生産了所有的部件。與此同時，他們到中國民航總局等部門不斷探討，到底該怎麽樣做。而現有的政策，則先接受，並找一些其他的方法解決問題。

蜀漢的衰落與企業元老團隊管理

http://finance.sina.com.cn 2006年06月13日 16:34 新浪財經
　 　三國時期蜀漢英雄們的故事可謂源遠流長、婦孺皆知。與劉備桃園結義的關羽、張飛等人構成了蜀漢集團中最為資深的元老團隊。他們憑藉著劉備漢室宗親的“品牌”和非常有限的資源，不屈不撓地與命運抗爭，在險惡的亂世中頑強地生存了下來。在得到以諸葛亮為首的文官團隊傾心輔佐之後，不僅聯合東吳一舉擊敗了曹操這一最為強大的敵人，還巧妙抓住各種機遇接連奪取了荊州、益州和漢中，迅速建立了與曹操和孫權形成鼎足之勢的軍事政治集團，在短短12年之內就實現了《隆中對》的第一步戰略構想----不難看出，蜀漢集團的元 老團隊是一支具有很強的凝聚力和戰鬥力的團隊。
　　但是，蜀漢集團在企業元老團隊管理方面卻存在許多弱點，致使蜀漢集團無法保持創業期的興盛，最終走向衰落。
　　首先，這是一支使命和願景模糊的團隊。這支團隊之所以能夠走到一起，原本並不是出於“振興漢朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出於躲避亂世和尋求自保的消極目的。他們對每一次攻城掠地或戰勝強敵的成功都報有強烈的僥倖心理，習慣於走一步看一步。迫在眉睫的危機一經消失，積極進取的動力就立即減弱。“光復漢室”的旗號更多是為了使自己尚不強大的集團能夠披上合法的外衣。這支團隊對一統天下、全面建國的宏偉目標明顯缺乏精神上和物質上的準備。
　　其次，這是一支缺乏規則意識的特權團隊。這支團隊的凝聚力主要來自于對劉備皇室血統 的崇拜及對劉備深厚禮遇的感恩之心，來自于一種“哥們兒義氣”式的情懷。劉備對這支元老團隊的管理更多是依靠情感手段而不是利用原則和規範，關、張等人更由於自己與最高領導者之間特殊的私人關係而拒絕任何形式的約束，自省自律就更是無從談起。三國時三大軍事政治集團的元老團隊中，蜀漢集團的元老團隊規則意識最為匱乏，以諸葛亮為首的文官團隊對這個團隊的管理實際上是無能為力的。
　　再次，這是一支缺乏包容性的團隊。關羽和張飛等人最初都是下層平民(關羽還是一個負罪亡命之人)，文化程度較低，心胸和視野均較為狹窄，缺乏大局意識和大軍團的組織領導能力且存在嚴重的人格缺陷----關羽性格剛烈，在文官和學者們面前 狂傲自負；張飛脾氣暴躁，不懂得體恤籠絡下屬；為了維護個人的地位和利益，他們對任何新的外來者(特別是能力較強的外來者)都百般排斥，起初甚至對諸葛亮都十分排斥。只是由於諸葛亮等人不可取代的卓越才能以及劉備本人出色的“平衡技術”才使元老團隊與“空降的”文官團隊在相當長的一段時間內相安無事。
　　最後，這是一個缺乏進取精神的個人英雄主義團隊。關羽和張飛等人一向以“開國元勳”自詡，經常在文武百官面前大擺元老資格，認為自己無所不能，無視他人的優勢和潛力，盲目蔑視競爭對手和同盟者。將個人過去的成功經歷肆意誇大乃至神化，而對個人過去的失敗記錄就往往歸於“天意”或“對手過於強大”，缺乏對自身不足以及他人長處的認真反思和研究，自然也就缺乏虛心學習和不斷提升的動力。
　　接二連三的勝利沖昏了蜀漢集團元老團隊頭腦----他們忘記了既有勝利很大程度上來源於以諸葛亮為代表的文官團隊的運籌帷幄，忘記了內外形勢的複雜性和多變性，對各種潛在的危機視而不見，導致原本有利的形勢迅速發生逆轉。
　　首先是剛愎自用的關羽將諸葛亮反復強調的“北拒曹操、東和孫權”的戰略指南置若罔聞，對同盟者極盡羞辱輕漫之能事，屢次激怒東吳君臣，導致東吳與曹魏暫時形成了共同對付蜀漢的軍事聯盟。在敵人的兩面夾擊之下，關羽腹背受敵、迅速敗亡，荊州完全落入孫權之手。荊州的失守使諸葛亮兩路出兵進取中原的戰略構想徹底成為泡影，使蜀漢的勢力範圍長期局限於狹小的西南偏僻地區。這一沉重打擊嚴重削弱了蜀漢的國力和威望，為蜀漢的最後滅亡埋下了伏筆！而接下來張飛的下場就更為可悲：平時對待下屬就簡單粗暴，一貫喜歡用鞭子解決管理問題；關羽死後，情緒激動的張飛完全喪失了理智：不斷敦促劉備復仇，對下屬的虐待更加恣意無度……結果連討伐東吳的軍隊尚未出發就被下屬刺殺，給蜀漢造成了無法彌補的損失。
　　關羽和張飛的死亡是蜀漢集團由盛及衰的轉捩點！關、張等人的悲劇，他們個人當然要負很大的責任，然而劉備在對元老團隊的管理中一味強調個人情感因素，在原則問題上常常模糊立場、對元老團隊過失和錯誤長期姑息縱容的做法更是從根本上導致了悲劇的發生！
　　成也元老、敗也元老！歷史的教訓是慘痛的，它對於我們當代企業領導者所昭示的意義也是深遠的！當代企業元老團隊在公司中同樣具有舉足輕重的地位和巨大的影響力----他們能夠通過卓越努力為企業打造昨日的輝煌，也有可能通過一、兩個違反原則的舉動將企業推向明日的毀滅！中國民營企業的死亡記錄以殘酷的資料告訴我們：許多企業從危機爆發到破產的週期還不到一年；更有甚者，半年時間就讓一個曾經帶著無數耀眼光環的企業灰飛煙滅----而許多企業的衰亡之路僅僅起源於個別狂傲自負、不受節制的元老團隊成員某個不理智的決策。
　　事實上，元老團隊本身也是處於新陳代謝之中----昔日的新兵將成為未來的元老。要確保元老團隊在企業經營管理的“整盤棋”中始終發揮無可替代的積極作用、消除其可能帶來的各種負面影響，就必須努力塑造一支素質一流、恒久進取的學習型元老團隊。
　　首先，企業領導者要鞭策元老團隊自覺追隨企業願景和使命的發展。企業領導者要定期組織包括元老團隊在內的企業核心員工團隊刷新和充實企業的願景和使命，鞭策元老團隊主動、及時跟上企業高速發展的步伐，避免在企業跨越式前進的大潮中成為落伍者乃至阻礙者。當企業進入新的發展階段時，要通過企業員工職業生涯規劃和內部競聘計畫鞭策元老團隊迅速轉換自己角色定位並以此作為驅動自身持續前進的動力。
　　其次，企業領導者要激勵元老團隊將終身學習、全過程學習和團隊學習作為自己全新的生活方式。企業領導者要通過企業管理者培訓計畫和管理者接替計畫激勵元老團隊將終身學習逐步培養為持之以恆的良好習慣，在專項工作和常規工作的籌備、計畫以及實施三個階段中開展全過程、多維度的學習。同時，還要在具體制度上創造元老團隊內部成員互幫互學的積極氛圍，與不斷加盟公司的“空降兵”團隊保持良好的互信協作關係，彼此取長補短，共同提高。
　　再次，企業領導者要督導元老團隊不斷強化自我管理。無論怎樣優秀的元老團隊，在成功面前都必須保持清醒、理智的頭腦，對內外環境中的各種威脅和挑戰始終給予高度關注。企業領導者要通過目標管理的方式督導元老團隊嚴格自律、勇於正視並大膽剖析自我，用科學、系統的指標定期檢查自身工作中存在的問題及問題發生的原因，自行制定改進對策和目標，自行組織實施並進行自我評估。只有這樣，才能持續 提升元老團隊的整體能力素質。
　　最後，企業領導者還要教育元老團隊始終以大局為重、講求規則、充分發揮模範帶頭作用。企業領導者要根據公司各階段發展的實際需要定期組織包括元老團隊在內的企業核心員工團隊豐富和深化企業的核心價值觀(特別是大局意識、規則意識和表帥意識的價值觀)，並以員工獎懲規範和職業行為規範為依據對全體員工提出具體要求。只有這樣，才能打造一支不斷超越自我、始終立於不敗之地的元老團隊。
　　只有打造優秀的學習型元老團隊，才能確保公司核心員工團隊永保青春並將整個公司的潛能和活力充分激發出來，最終打造無往不勝、基業常青的企業！
　　稿件來源：仁達方略

兩岸三地台商 境外上市契機(上)

企業經營全球化潮流下，近來台商經濟活動區逐漸外移，尤以對大陸投資及經濟活動規模日益擴大，然為能受到國際投資者青睞進而取得資金，另亦受限於台灣法令，台商於香港掛牌蔚然成風。雖然香港上市規定的最低門檻為市值港幣2億元以上，但因香港投資人對台商企業較不熟悉，一般仍以資產雄厚同時具有該產業內擁有世界知名度者較具吸引力，在香港金融市場上與全球企業競爭下，要在上市後有好的市場表現，通常需要市值超過2億美元才較具市場曝光度，也才是目前值得考慮去香港掛牌上市的對象。 台商境外上市主要目的 A. 未來擴張籌資需要：台商面對中國2006年底實現「入世」後全面開放市場的龐大商機，從中產階級的驚人消費力已可以嗅到「世界市場」的味道。在中國面對內資企業的競爭，以及國際級企業的龐大資源，台商間策略聯盟，或透過併購來強化市場競爭力的需求愈來愈大，更需要國際籌資管道。對照台灣股市籌資後有投資大陸40%的上限，尋求境外上市是台商籌資較可行之路。 B. 提高國際知名度與國際地位：要進攻中國內地市場，具有較高知名度在與對手競爭時有很大差別。例如，連鎖加盟企業若是境外上市公司，在中國擴展據點時，對加盟主來說會更具說服力。因大陸市場經營風險較高，對於大多數外國供應商與下游客戶來說，境外上市公司地位的加值效果相當明顯。 C. 爭取資本利得實現：許多台商在中國投資，除來料加工廠外，還有以人頭公司隱名進行者，可能早就超過投審會規定的投資限額，而無法曝光，且無法明確呈現出企業在大陸的規模與經營實績。香港或NASDAQ目前股市狀況，活絡程度超過台灣，且可以爭取將控股主體上提至國際，減少政策干預，將可完整反映企業實際狀況，爭取股市資本利得實現。 D. 增加金融往來籌碼：這幾年中國宏觀調控，在中國融資成本與難度都高，但從事內銷，一般認為最難的就是收款，如果要加速收現速度並降低風險，不管是向銀行與再保公司作應收帳款融資，或是使用商業承兌匯票貼現，內地銀行由於評估風險較為容易，對境外上市的企業會提供較優惠待遇，自然在資金運用上能更有效率。 E. 需要專業經營人才接班：早期前往大陸投資的台商已在當地紮根多年，但許多傳統製造業在中國的生活環境不佳，例如東莞、深圳等地治安不比台灣，企業家第二代多不願意前往接班，台商若不願拱手讓給他人，就必須尋求上市後增加吸引力以便引進專業經理人，追求永續經營。 F. 員工分紅的考量：在台幹心中，台灣勞健保是生活中非常重要的權益，勞退基金新制實施後，台籍幹部的兩岸三地稅負規劃日益重要，許多台灣公司已經全部外移至大陸的無根台商，上述的勞健保與退休金權益都遭到犧牲。賺錢的台商則對長年打拼的台幹，考慮給予紅利或額外退休金，回報他們派駐中國的辛勞。近來更有台資大型電子公司為吸引優秀的大陸技術人才，設計更有吸引力的薪酬制度，境外上市如香港等地可設計3至10年的員工認股權制度，在吸引兩岸三地人才上具有操作空間。 (作者為勤業眾信會計師事務所中國業務合作與發展小組負責人杜啟堯，本文由林淑怡協理及婁培德副理協助完成，如對本文有任何問題，敬請聯絡joylin@deloitte.com.tw，下期將針對境外上市地點比較及台商籌資需求介紹) 【2006-06-07/經濟日報/A13版/稅務法務】

速度取勝王以德創造代工多贏

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　劉益昌 2006/6/14 領導駿林成為Syntax在全球液晶電視市場快速崛起的幕後功臣，要求團隊確保產品研發、量產速度，比同業快上６至９個月，為客戶、供應商搶得市場先機與利基 美商Syntax這2年在全球液晶電視市場快速打下一片天，背後靠的，是駿林(DigiMedia)科技副董事長暨執行長王以德領導的團隊，扮演幕後大功臣。Syntax的Olevia品牌液晶電視，全由駿林組裝代工，扮演Syntax搶占全球版圖的最佳後盾。 王以德的制勝戰略－「速度」，「確保產品研發、量產速度，比同業快上6至9個月」，創造駿林、客戶、供應商多贏。 駿林的液晶事業團隊，來自前身－大億集團轉投資的普基亞。當年在大億集團董事長吳俊億義無反顧支持下，王以德加入帶領普基亞，後來普基亞液晶事業與駿林合併，王以德成為駿林研發設計與組裝代工，及後來納入Syntax供應鏈的關鍵靈魂人物。 看準主流拚對時機 Syntax贏在起跑點 Syntax 得以快速崛起，不只有其獨到的市場遠見，也靠相關協力廠堅強的研發設計與代工團隊當奧援。2年半前，Syntax執行長李敬華對駿林的專長－前投式投影機、背投式電視興趣不高，反而對駿林還在研發階段的液晶電視頗感興趣。當時，王以德的決策考量為，駿林在微投影技術很強，跨入液晶電視領域應無多大難度，應該大膽接下這個對駿林營運極其關鍵的重責大任－跨入組裝代工液晶電視。 駿林在2003年10月前，沒有液晶產品，但王以德的團隊，在2004年 2月就組裝代工出液晶電視，創了業界紀錄，這關鍵的一役，成為駿林納入Syntax供應鏈非常重要的一大步。 2003年之前，駿林、普基亞1年營業額不到1億元且還虧損，但200 4年納入Syntax供應鏈後，駿林營業額馬上倍增至22億元。 依美國知名Display Search市調公司調查，去年第一季，駿林幫S yntax研發組裝的Olevia品牌液晶電視銷售量，在北美市場躍居至第 3名，次於Sharp、Panasonic，最近在Sony於全球強打品牌形象下， Syntax與Sony互爭老三、老四。 因Syntax訂單挹注，2005年駿林液晶電視出貨量倍增至28萬台，年營業額倍增至68億元。今年2006年，液晶電視主力機種擴大至以37、 40、42吋為主，總體出貨量上看60萬台，年度營業額目標挑戰100億元大關。 王以德分析，科技產品生命週期愈來愈短，在科技叢林中勝出的關鍵就是速度，因此他要求駿林的團隊，必須在產品研發與組裝量產速度上，比同業領先6至9個月。為了作到這一步，王以德每隔一段時間，就會至少蒐集2個競爭對手的商情分析敵我強弱，蒐集商情管道從網路、共同使用者、供應商、協力廠商等各層面都有，也藉此激勵員工，要勝過同業，就要與時間競賽。 液晶、超大尺寸背投LCOS TV 駿林通吃 駿林目前液晶電視生產範圍，已從小至20吋，大到47吋都有。不僅去年底進駐南科奇美液晶電視專區後，與奇美擴大策略聯盟，最近王以德再採取搶攻超大尺寸背投式電視的新策略，除累計已銷售2萬台的50吋背投式電視外，進一步又合併普基亞的背投電視團隊，確立液晶電視、LCOS雙顯示器並進策略，近期準備再跨入挑戰生產製造65吋背投LCOS電視。 王以德分析，液晶電視受限於玻璃面板切割的成本考量，超過50吋以上，成本非常昂貴，即便近期日本等國際大廠動不動就爭著發表8 0吋液晶電視，但因為生產製造成本實在太昂貴，宣示意義大於實質量產意義，要真正大量量產還很久。在消費者的價格與品質接受度考量下，未來50吋以上的數位電視主流市場，會以背投LCOS電視為主。 駿林切入65吋背投電視的另一個策略考量，讓駿林搶到數位電視市場中，利潤屬於金字塔尖端的市場。Syntax去年12月與美國Brillia n合併成Syntax-Brillian，Syntax屬於銷售公司，Brillian則為LCO S技術研發領導廠商。通路業結合上游研發設計、製造業的新組合模式，最近愈來愈受到美國華爾街市場的關注，合併後的Syntax-Bril lian，正好還欠缺工程、組裝生產與後勤維修服務業務，這個部分，剛好是駿林的強項。 駿林的大股東歌林集團、大億集團，在大陸都有投資事業，Synta x-Brillian最近又宣布，將在南京設廠製造液晶電視，進軍大陸市場，未來駿林將扮演重要的聯盟夥伴角色。

財會專欄》兩岸三地台商 境外上市契機(中)

■ 杜啟堯 目前台商在大陸取得資金管道主要有三種：併購、債權融資與股權融資。 併購方式主要是採取「借殼上市」方式，收購上市公司股票在進行配股或增發新股方式操作。債權融資則主要在操作抵押貸款、票據貼現融資等方式，但在大陸持續對銀行宏觀調控的管制下，爭取難度較高。採取股權融資則是採取在大陸Ａ股上市或境外上市方式進行。 大陸Ａ股上市對於台商須披露中國大陸經營資料實況，對於台灣投審會是否完成全部合法程序以及大陸關聯企業情形的揭露是否造成稅務風險，都將必須特別注意考量。 由於台灣目前除了申請營運總部以外對於盈餘匯回台灣仍須課稅，加上大陸的外匯管制規定也無放鬆跡象，目前尚有一些消息指稱大陸未來外資企業匯出盈餘時將扣繳一定比例的所得稅，所以估計目前有極高金額的游離資金待在境外，尋求再投資管道或是穩定的中介投資標的做短期投資，境外股市是可以投資的主要項目外，尋求上市更能擴大資金運用靈活度，一般說來境外上市地點的選擇如下： 香港 香港股市一直都是台商上市的首選，然而香港股市最大的隱憂在於上市公司間的排擠效應，雖然香港股市資金充裕，但是由於近年來上市公司如過江之鯽，一旦大型內地紅籌股來香港做Ｈ股第二掛牌，則市場短期內對於其他小型股的漲幅支持度將大幅下降，例如去年大陸的交通銀行在香港掛牌時，吸走近80億美金的資金，今年更預計有規模更大的中國工商銀行加入戰局，對於上市時程的安排必須妥善籌劃，以免花大錢上市後，卻沒收到預計效果。 美國 NASDAQ本益比高，對於網路股、生技股與尖端科技類較有吸引力，但上市成本更高、且市場較遠，台商熟悉度不夠，也感到難以掌控，所以有意願者較少。 中國大陸 台商在大陸股市除閩燦坤、深圳成霖和上海國祥製冷等以外，大多數台商也都認為人為因素太多、上市排到隊的機會不大，上市的集資的效果對照這幾年大陸低迷的股市表現也不會太好，目前仍處理觀望階段，截至目前為止，今年大陸的股市似乎已經有所起色，從中國證監會一系列上市規定改革的措施可以看到大陸對於香港證券市場的豐碩成果所做的努力，然而仍需看大陸證券與金融市場未來的開放程度，才能了解中國股市未來發展的可能性。 新加坡 新加坡股市主要因為市場遠，不易掌握狀況，也沒有與中國市場連動的效果，且流通性較低，為投資人較少選擇之處。 其他則包括泰國、歐洲等地股市，也有人考慮配合TDR的發行回台上市，例如泰金寶，但是實際運作要看個別公司狀況，對於在大陸或其他地方的投資運作效果有限，且對市場資訊掌握度需多做考量。 綜上，在台商籌資過程中，考慮海外上市籌資者，若近期五年內有龐大資金需求並需要擴充大陸投資規模時，可以考慮香港上市，爭取時效並就近管理；若從事網路、生技、電子業加上中國概念者且上市預算較高者，可以考慮NASDAQ上市，爭取最好的國際曝光度與高額的籌資；另若有意願快速進入大陸資本市場，獲取中國內地知名度者，可以考慮在大陸「借殼上市」，但須特別注意法規與可行性評估；再則若無急迫資金需求，想在大陸取得便宜資金者，可等待大陸Ａ股上市。 (作者為勤業眾信會計師事務所中國業務合作與發展小組負責人，本文由林淑怡協理及樓培德副理協助完成，如對本文有任何問題，敬請聯絡joylin@deloitte.com.tw，下期將針對香港上市進行更詳細之探討) 【2006/06/14 經濟日報】

學者觀點》名實不相符 亂象矣

■ 陳珮馨 孔子疾呼「必也正名乎」，幾百年後的今日社會，仍舊引人深省。 管理學者許士軍在「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」上，談起文字翻譯的問題感慨不已，他舉例現在最熱門的「公司治理」議題，實際上應該譯為「公司統理」。 「治理」強調的是執行層次，「統理」的層次更高一層，強調全面的整合能力。然而，國內把統理譯成治理，誤把獨立董事當成萬能，要求每一位獨立董事都必須有「順風耳、千里眼」的本事。 話鋒一轉，許士軍感嘆連「管理」一詞也被誤用了，談起兩岸經貿政策，雖然政府名曰「積極管理」，但其真正內涵卻是「管制」。可見，台灣拿著統理之名、行治理之實，拿著管理之名、行管制之實。眼看亂象頻仍，許士軍歸結一句，此乃「名實不符」也。 【2006/06/14 經濟日報】

推銷秘笈》銷售要像挖金礦

■ 洪兆武 有個富翁在一個骨董裡找到一張藏寶圖，圖上記載某地有豐富的金礦蘊藏量。他半信半疑找來工程師幫忙探勘，果真發現有大量金礦存在，於是他大興土木，找來工人和器具開挖。起初收穫還不錯，但挖到預估的三分之一，龐大的挖掘費用開始超越開採金礦所得，資金困乏讓他備感壓力。經過一年苦撐，他散盡家財仍然沒有找到大量的金礦所在，最後只好放棄這個金礦。 富翁破產了，所有礦工也都被資遣，多數人選擇回鄉重新找工作，只有一位礦工不死心，堅信一定可以挖到金礦。於是他向朋友借了一部更精密的儀器來測量，發現原來三分之二的蘊藏量，只距離富翁放棄的地方3呎而已。 這個故事告訴我們「凡事都要有所堅持」，才能具備高人一等的意志力；其次是「堅持必須靠專業基礎做後盾」，才能避開冤枉路。 業務人員也可以仿效挖金礦的概念，把客戶當作金礦來挖，一步一步的深耕，建立可長可久的根基，就能提高自己的銷售能力。 「挖金礦」的銷售概念，其實隱含三種銷售精神： 每個客戶都是金礦：不論是大客戶或小客戶，都有他的人脈網絡，一旦業務人員獲得客戶的認同，和他建立友誼，他就願意助你一臂之力，推薦親朋好友。如此，一層一層的開發客戶，客源就能源源不絕。 有些業務代表積極開發新客源，殊不知只要透過忠誠客戶的介紹，要比「亂槍打鳥」，漫無目標的尋找客戶，更有成效。 專業基礎不要荒廢：客戶服務須有熱忱的心和專業的素養，虛偽無法贏得認同，打馬虎眼只會讓人看穿，所以要誠心的對待客戶，並站在對方的立場去思考。 想要和客戶建立良好的互動關係，就必須先建立正確的服務態度，並且精進專業能力，才能幫客戶解決問題或提供更多的服務，客戶也才不會因為獲得錯誤的資訊，而產生排斥。專業素養是銷售的基礎，若根基不固，其他能力會受到嚴格質疑。 堅持與信心要兼具：「通往成功的電梯總是不管用的，想要成功，就只能一步一步地往上爬。」這是美國最偉大的推銷員喬．吉拉德最愛掛在嘴邊的一句話。 只要先打好根基，再配合堅定的信心與堅強的意志力，不屈不撓堅持下去，就能創造好業績。就像挖金礦的工人，深信大量的金礦就在前方，才會有過人的意志力，進而產生行動力。 【2006/06/14 經濟日報】

節流高手》高效率的精簡組織

■ 葉益成 在企業組織中，人與人的互動，可能產生效率，也可能造成營運成本的增加。企業愈大，若不能有效管理組織的問題，上令不能下達，部門間互相牽絆等無效率的問題便會衍生，連帶降低企業獲利能力。 建立適合企業發展的組織架構，才能讓員工充分發揮，呈現最佳戰力，進而提高營運效率。以下是建構高效率組織的幾項原則： 兵在精，不在多：用最少的人做最多的事。企業雇用的員工人數經常高於實際需求，以致「人多必閒，閒必生事」。企業應根據行業特徵、產品生命周期、競爭狀況及策略目標的需要，建立權責分明的制度，和高績效的團隊，組織才會有效能。 部門互利，資源共享：業績成長亮麗的公司，常因組織日大、山頭四立，形成部門間的合作障礙與溝通不良，大量資源因而被浪費。 企業應努力培養團隊分享的精神，推動發揚團隊精神的措施，讓成員樂於分享資源。在團隊合作和獎勵共享下，企業資源才不致浪費。 組織扁平化：傳統由上而下的縱向領導，和金字塔型組織架構，並不適合多項業務或事業部門平行並列的發展，更可能形成官僚文化。 建立一個相對靈活的橫向、扁平組織，才能有效溝通和優劣勢互補。企業應讓不同部門的成員共同受訓、互相認識，並養成共同作業時彼此照應的精神。為了強化與其他部門的聯繫，可以考慮舉辦跨部門的周會或月會。 「小腳穿大鞋跑不快，大腳穿小鞋，走路一定痛」，給企業一雙合適的鞋，不只可降低成本，更能發揮企業整體競爭優勢和戰鬥力。 事實上，根據管理學的基本原理，團隊的高績效，是建立在組織創新的基礎上，因此，在短期或長期的經營管理過程中，領導人應隨時針對企業環境的變遷，推動必要的創新、改造，甚至是必要的變革。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/06/14 經濟日報】

透視杜拉克》從大師視野 看高階管理

■ 陳珮馨 現代企業常談的「高階管理」，其實是晚近才誕生的概念，創始人正是現代管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker），也是透過杜拉克的闡釋，進一步把傳統的管理概念和公司組織結合起來。 為了紀念去年11月辭世的杜拉克，中華民國企業經理協進會、中華民國管理科學學會、中華企業研究院學術教育基金會、台大管理學院及中美經濟合作策進會日前舉辦「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」，邀請國內管理學界前輩許士軍，嘗試從杜拉克的視角出發，從高階管理一路暢談到公司統理的概念。 結合組織與管理 杜拉克認為，高階管理概念的起源，必須追溯到19世紀末，德意志銀行經過十年的經營，從一家小銀行變成德國、甚至全歐洲最大的銀行，一旦公司的規模擴大，勢必走向多角化經營，複雜的組織運作下，自然就產生「高階管理」的需求。 許士軍解釋，在早期泰勒的科學管理時代，「高階管理」並不存在，因為當時一味強調如何提高效率，注重的是科學管理的精神；落實到操作層面時，指的是應用性的技術，並不牽涉任何的組織概念。 一直到杜拉克深入通用汽車公司，長達18個月觀察公司運作後，才把管理和組織結合起來，從中發展出「高階管理」的概念，也把管理學引入一個新紀元。 整合各部門職能 依杜拉克的概念，所謂的高階管理，牽涉的是和企業整體性、關鍵性有關的活動，聽起來似乎沒有特定的分工，也不等於一個明確的「職位」，卻是一系列看似模糊、但是影響重大的任務。 許士軍舉例，企業的分工職位，可能包括生產、製造、銷售、人事等，但都落在個別的領域，因此，每個人都把工作做好，並不等於整體公司表現傑出，除非透過高階管理運作，才能發揮整合的功能，串連出整體層次的活動。 高階管理的任務很多元，包括勾勒公司的遠景和使命、決定績效標準、建構人力組織、培育接班人、培育和維持多方面的關係、危機處理等，還要能發揮儀式性功能，例如，在特定場合致詞等。 這些任務有些共通特質。首先，必須具有整體性，不淪於枝枝節節的小事；其次，必須具有關鍵性，任何決策都要和公司重大發展有關，儘量不過問其他事務，因為時間有限；未來性也很重要，必須能看得遠、抓住趨勢；最後，還要具有權威性，一件案子討論得差不多，就必須拍板定案、負責到底。 可惜的是，許多國內企業並不了解高階管理的任務，於是出現兩種極端的情況，一是完全沒有高階管理，一是高階管理者從早到晚忙著處理瑣碎小事。 許士軍強調，高階管理的工作雖然很難描述，重要性卻不言可喻，比如說，開會時，各部門主管紛紛提出工作計畫和新構想，但是會議一結束，該由誰來扛起責任、監督所有部門徹底執行呢？這就是高階管理的核心工作。 團隊合作 監督執行 不過，全世界恐怕很難找到一位領導者，能兼具所有的高階管理特質，也因此，團隊合作非常重要。杜拉克也指出，高階管理是一個團隊，所有的高階管理任務必須清楚分派給每一位團隊成員。 當然，每一家公司著重的主要責任不同。許士軍表示，高階管理通常不參與具體運作，但如果部分的實務運作是公司的關鍵能力，就要納為高階管理的責任。 問題是，團隊成員不一定擅長交付的任務，也因此，杜拉克強調「幕僚單位」的重要性，高階管理需要的資訊、分析、提問方向等，都必須仰賴幕僚協助，才能應付繁重的資料蒐集、報告、簡報等工作。 公司高階管理不能為所欲為，必須搭配一套監督的機制，因此董事會肩負重任，負起監督、檢討公司決策、扮演諮詢單位的任務，同時負責任命高階經理人，以及和社會進行多方面的溝通。 只是，在現實的生活中，董事會常淪於「虛構」，看似存在，卻不起作用。在杜拉克的觀察下，造成董事會名存實亡的原因很多，包括和公司經營成敗沒有切身關係、沒有充足的時間，甚至和公司牽連過深，例如，董事任職於和公司有業務往來的金融機構、董事之間具有互惠關係等。 其次，董事會並非「民選」，往往由高階管理者安排，站在高階管理的立場，當然不希望找一個太強悍的董事會，上下交相賊的結果，許多公司的董事會淪為橡皮圖章，成為法律要求、社會期待下的產物。 董事會 扮演監督角色 面對層層困境，杜拉克提出許多建議，協助董事會扮演好監督的角色，例如，董事會必須與公司經營分離、徹底斬斷利益關聯；董事會依照公司的重要領域，組成不同的小組，並由部門的最高主管一同參加；高階經營者必須認真挑選董事，把爭取適任董事視為優先要務。 此外，杜拉克建議聘請外部董事，因為外部董事不熟悉公司的具體業務，反而更能扮演監督角色；最後，也是最實際的作法，就是董事待遇不能太寒酸，一定要具有足夠的吸引力。 儘管推動獨立董事會的呼聲甚大，但回顧國內企業一路走來，仍是荊棘遍地。許士軍嘗試從文化的角度，提出最深層的疑問：「集體領導」是否有可行性？尤其是華人企業。 杜拉克勾勒出的高階領導概念，完全是從「團隊」的角度出發，但是在我們的企業文化下，真的能夠放下英雄主義，接受集體決策的方式嗎？許士軍很不樂觀，他形容現實情況中，企業往往假集體領導之名，最後仍舊要「鬥」出一個領導者。 其次，獨立董事是從美國引入的制度，從國內企業的角度看來，刻意找唱反調的人，擔任公司的獨立董事，豈不是「違反人性」？何況任命獨立董事的人，就是公司的現任當權者，身處在這般「政治」的氣氛下，誰還敢丟出反對論調呢？ 說穿了，「權力」才是關鍵核心。許士軍半開玩笑說，任何人只要掌握60%股份，就算沒有任何學問，公司上下也得聽他指揮。他接著感嘆，最近獨立董事很時髦，大家談得火熱，以為能聘請獨立董事就是好公司。 殊不知，原來是「獨立董事」難求，大家都擔心吃上官司，只好千挑萬選，確定是「好公司」，才願意接下獨立董事席次，企業還要奉上數千萬美元的執行業務保險，才能博得他們的心安。 眼看，明年元月新證交法起跑後，凡是資本額500億元以上的金融、保險企業，都必須遴聘獨立董事，恐怕又將引起一波極熱烈的獨立董事話題。 西方的理論框架，如何移入東方的企業土壤？好不容易爬上高階寶座，又如何願意放出權力，接受董事的「獨立超然」監督？看來，杜拉克腦海中的完美企業，儘管人心嚮往之，一旦落實到凡塵俗世，仍有一段長遠的路要走。 【2006/06/14 經濟日報】

康培凱領軍諾基亞機戰老美

工商時報/工商緀營報／戰略高手/D1版　蕭美惠 2006/6/13 內定執行長康培凱優先戰略，搶下美國手機市場，藉此擊敗摩托羅拉。不僅積極改採併購策略擴張版圖，且將引進一群年輕管理精英，並成立新部門搶攻企業網路及行動數據設備 美國市場將成為諾基亞下一輪爭奪的焦點。 諾基亞現任執行長歐里拉即將於今年6月交棒，由現任總裁兼營運長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)接手。3月中旬他在接受芬蘭週刊《Suomen Kuvalehti》採訪時表示，美國市場將成為諾基亞下一輪爭奪的焦點。在全球範圍內，諾基亞或許是最大的手機廠商，但美國市場仍然是摩托羅拉的天下，因此占領美國市場也就是擊敗摩托羅拉。 面對各方嚴峻挑戰 想方設法提升股價 現年52歲的康培凱一直擔任財務長，26個月前接管諾基亞的手機部門。康培凱擁有熟練的運營及財務管理技巧，同時他在90年代曾帶領諾基亞美國業務部門征戰了兩年的時間。康培凱未來出任諾基亞CEO ，並與其他勁敵進行週旋之時，這些寶貴的經驗都將給他莫大的助益。 諾基亞的新一代管理層也將協助康培凱一同進行治理。歐里拉集團中的大部分人也將離去，會被一群更加年輕且思考方式各異的管理精英所代替，其中包括現年47歲的美國籍財務財西蒙森(Richard A.S imonson)，以及諾基亞網路部領導，現年47歲的澳洲人Simon Bere sford-Wylie。另外，來自惠普公司、現年42歲的麥克陶威爾(Mary T. McDowell)，將負責接管諾基亞新近成立的一個部門，該部門面向企業級市場出售網路及行動數據設備。 康培凱面對的將是與歐里拉時代完全不同的挑戰。儘管諾基亞手機的銷量在穩步增長，但是自2001年開始，諾基亞的年收入每年遞減1 ％。康培凱必須去為諾基亞覓得新的競技舞臺，與波動的獲利率搏鬥，而且還要設法提升諾基亞的股價。此外，正面迎戰勁敵也是康培凱無法迴避的問題：摩托羅拉已經復甦，而南韓的三星和LG電子，也正在日漸壯大。 康培凱表示：「美國市場已成為諾基亞優先考慮的戰略重心」。在北美市場，近年來諾基亞一直處於挑戰者角色，摩托羅拉是該市場的龍頭，其超輕薄RAZR手機大受歡迎，而諾基亞在似乎忽略了該產品構成的威脅，沒有推出相應的有競爭力產品。當然全球市場又是另一種格局，諾基亞2005年第四季擁有34％的全球市占率。然而在美國和加拿大市場，諾基亞的市場占有率一度下滑至 20％以內。但最近一個季表現優異，諾基亞2005年第4季在北美市場的出貨量較上一季增加69 ％。 擴大聯盟壯大實力 強化設計開創新局 康培凱表示，諾基亞將繼續延續最近的戰略，進一步展開併購和結盟，爭取在這一競爭日益激烈的市場中獲得有利地位。康培凱表示，諾基亞未來也必須考慮收購和結盟，這是一個相對務實的戰略。 過去，諾基亞在收購交易方面略顯保守，但最近顯然已有所改觀，最明顯的例子就是去年11月分收購美國無線資訊及郵件公司Intelli sync。3月上旬，諾基亞表示已同日本三洋公司達成協定，共同投資開發CDMA手機，與過去諾基亞長期閉門自行研發相比，這是一次巨大的改變。這一合資交易表明，諾基亞明白僅憑自己的實力無法與高通展開競爭，高通是目前CDMA移動技術的領導者，在日本和美國市場廣受歡迎。三洋與美國第二大CDMA手機運營商Sprint Nextel關係密切，因此諾基亞與三洋合作的真實意圖其實是指向美國市場。 去年第4季，諾基亞報告因手機需求強勁帶動銷售增長，但因銷售大量低價手機而影響其收益，並且降低其手機平均售價。康培凱表示：「如果停止銷售低價手機，平均售價就會提高，但這些低價手機仍是有利可圖的。」他說：「低價方面做得好，不會影響你在高端方面的作為。不同的階段需要不同的策略，我們相信兩者可能同時強大。」 諾基亞並且在3月初宣布調整全球設計中心組織，將諾基亞旗下所有手機的設計流程，包括策略、概念及產品開發加以整合與強化跨領域。康培凱表示：「設計是諾基亞的核心競爭力，對我們身為全球手機領導品牌的地位有莫大貢獻。新機構將強化我們設計創新理念和領導業界產品的能力。我們的設計團隊才華洋溢，將強化創新設計以引領新潮流，滿足諾基亞消費者未來的需求。」

施部長講法》董事「不懂事」 代誌大條

■ 施茂林 現在法律資訊透明度很高，公司董事參與董事會表決事項，該負什麼法律責任，大家也有認識，但有人簡單地想：「我不去開會不就得了，就算開會開出什麼大紕漏，也沒我的事。」不過，我要提供更嚴謹的思考──就法言法，公司法對於這種「不作為」雖無處罰規定，但是董事不出席董事會是否盡到公司法所謂「善良管理人的注意責任」，仍有討論空間。 我看過一個案例，有家公司經營不善，虧損1,200多萬，股東聯合起來告公司董事，要求沒有開董事會的二名董事負起賠償責任。他們是根據民法中「委任契約」精神，主張公司五名董事是由股東選出被委以大任者，就要忠於職守，結果其中二名董事沒去開董事會，怠忽職守，基於「債務不履行」法理，要求沒去開會的二名董事賠償損失。 缺席董事會 怠忽職守 要負責 股東說，如果這二名董事當初有參與董事會決策討論，就不致讓另外三名董事在開會時「胡搞瞎搞」，造成公司虧損。且不管開會的三名董事責任為何，他們就是要沒去開會的人賠償。 那二名董事出庭時，一開始還振振有詞，口氣很兇地為自己辯護，但多開幾次庭後，自知法律上站不住腳，所以心也虛，理也不直了。我看這二名董事也不懂這方面法律，勸雙方和解，最後他們「意思意思」拿出70萬賠給股東。 公司法規定董事有出席董事會的義務，因為董事會有重大決議時，不足人數將造成流會，所以，如果未能親自出席，就要委請他人代理。另要提醒，公司監事也是一樣。 開董事會時，董事不但不去不行，而且，去了也要小心。依公司法規定，董事會執行業務須照法令、章程和股東會決議，如果決議結果造成公司損害，參與決議的董事須負賠償責任。 有一例，當時中東地區發生戰爭，某公司股東會決議不做中東地區生意，但董事會認為，發生戰事反而有生財機會，就出貨到中東去交易，結果3,600萬貨款收不回來，股東就要會董事會負起全責。 出席董事會 決議不當 要賠償 也有人質疑，如果董事投的是反對票，難道也要一起對通過的決議負責嗎？很好的問題。公司法有寫，表示異議的董事提出會議紀錄、書面證明，就可免除責任。 很多人不知道新的法令責任──行政罰法，它有特別規定，公司董事執行職務，或為公司利益，以致被處行政罰，個人也要跟公司負連帶責任。比如，董事開電動玩具店，卻違規擅自變更電玩機種和級別，公司被縣市政府罰50萬元，董事也要被罰50萬元。另外，公司法和證券交易法都有競業競止條款，如果公司負責人有其他跟公司類似業務，所賺的錢將被強制收回為公司利益。有個家具工廠負責人，他家裡也在賣家具，後來股東就要求他家賣家具賺的錢全部「利益回歸」。 不過，現在很多上市科技公司負責人似乎都不避諱，像「英吉利」公司負責人居然身兼「小英」「小吉」和「小利」等相關業務的子公司董事或負責人，美其名是策略聯盟，但仍要特別注意法律方面風險。 既然，公司董事須受這麼多法律規範，那麼要不要當董事，你得全方面思考，先「惦惦」自己斤兩吧。（本專欄由法務部長施茂林口述、記者徐谷楨採訪整理） 【2006/06/13 經濟日報】

河南百貨霸主的在地化哲學

■ 蔡翼擎 「沃爾瑪和家樂福是全球數一、數二的品牌，你怎麼跟他們競爭？我則認為，他們有優點也有弱點，優點或許學不會，但弱點我可以利用。」稱霸於大陸河南百貨連鎖業的王任生雖已年逾70，仍充滿鬥志。 「經營大規模商場的一個關鍵因素是土地。五年前，我早已買下所有鄭州黃金三角地。」王任生說，「另一個關鍵因素在管理人才。我早想到這類跨國企業一進來，就會開始搶人才，因此一開始，我採取的人力資源策略就與同業不同。」跨國企業都雇用歐美、日本或台灣有經驗的店長，王任生完全用河南本地人，自行培育成店長，他強調「這些人是挖不走的。」 王任生 台灣耶誕燈大王 大陸投資環境快速變化，台商已面臨本土民營企業興起、亟需轉型升級等問題的挑戰，近日中國台商投資經營協會舉辦「傑出台商實戰經驗傳承講座」，邀請鄭州台商協會會長、丹尼斯百貨集團董事長王任生分享大陸創業心得。 王任生的從商生涯相當傳奇，任教小學多年後，受到學生家長賞識，力邀出任工廠廠長，如此因緣際會，一腳踏入產業界。後來更自創東裕公司，從事耶誕燈製造外銷，在台灣出口掛帥的經濟成長階段，他曾被譽為「台灣耶誕燈大王」，現在又搖身一變，成為雄霸大陸河南的百貨集團董事長。 前進大陸，是王任生重大的轉捩點。當年，他趕回河南老家奔喪。回鄉後，感慨自己在泰國打拚，為人作嫁，自己家鄉的生活水準卻仍低落，便思索如何創造就業機會。 河南人口1億，耶誕燈製造業雖是勞力密集產業，規模畢竟有限，他想到美國發達的百貨連鎖業。王任生經常到美國考察各賣場耶誕燈的銷售情況，久而久之，對美國先進的零售體系運作狀況頗有心得，打下日後經營百貨的基礎。 打算前進大陸投資百貨業，正逢亞洲金融風暴。大陸許多百貨公司及大賣場都應聲而倒，很多人勸他三思；但王任生認為亞洲金融風暴颳倒的將是大企業，他的回答是：「這對一個想創業、想改變自己生活的人何嘗不是機會？如果沒有大風浪打破原先的局勢，你渺少的資金如何發揮大作用？」 以前王任生和猶太人拚耶誕燈外銷，現在則把與猶太人競爭的心得與吃苦的精神，用在丹尼斯百貨的經營上。當時河南民眾都在路邊攤買衣服，王任生必須與路邊攤搶生意，大家替他擔心「穿皮鞋的與光腳的競爭」，勝算不大，但他的想法是「挑擔挑不了100斤，推車的推不過1萬斤」，長期競爭下來，個體戶一定輸給開公司的。 賣東西 要忘記成本 王任生以自己的理念，一步一腳印的開拓新事業。面對顧客，他的原則很簡單：「零售業爭取顧客，其實就像製造業爭取訂單，」「賣東西時，你要『忘記成本』；買東西時，你要『老記成本』！」他解釋，顧客不關心你的成本，他要的是價廉物美，因此銷售端操之在人，但進貨端卻可以操之在我，好好管理，便能有效降低成本。 他也很懂得顧客心理，在7、8月40度的大熱天，他還是西裝畢挺地面對顧客，「即使他穿著隨便，但他會覺得你盛裝以對是尊重他。」顧客講話時，王任生一定全神貫注的聽，「這樣尊重顧客，比什麼促銷手法都管用，」他說，「可能我是窮出身的，我對不花錢的行銷方法十分用心。」 丹尼斯百貨集團快速地在河南崛起，現在已是鄭州的標竿企業兼地標，碰到外地人詢問，當地計程車司機會沒好氣的回說：「如果丹尼斯都不知道，我還開什麼計程車？」丹尼斯擴展腳步快速，2008年料將可慶祝第10家百貨公司、第30家大賣場及第100家便利店的成立。 王任生非常自豪，五年前他就已經料到今天的競爭態勢──沃爾瑪、家樂福等大賣場紛紛進軍大陸。在強敵環伺之下，丹尼斯百貨集團的大賣場營業額比去年同期成長21%、百貨公司成長42.5%，「小學老師開的店，比世界名牌店還厲害。」他開玩笑的說。 除了善用中國哲理外，王任生也很有現代競爭策略思維，創業之初就仔細觀察市場的競爭態勢，他發現現有競爭結構中有所謂的「百貨大王」、「大賣場大王」，就是沒有「百貨便利店大王」，於是他決定長短並進，一方面以百貨為主、大賣場為輔，集中力量發展大規模商場；另方面以時間換取空間，逐步經營便利商店。 長短並進 時間換取空間 他分析，一家百貨公司的營業額及盈餘，約相當於五家便利商店，換言之，只要百貨公司或大賣場經營得還可以，便可培育出五家便利商店；一旦便利商店集結成網，則規模經濟及商業網絡的效應便能顯現。果然如他所預期，顧客先在百貨公司或大賣場採買中高階商品或大宗商品，再到便利商店補齊遺漏的生活必需品或便利品，兩邊都有他擴張的大網。 化整為零的便利店還有一大效益。王任生指出，便利商店是最好的「活廣告」，一旦便利商店形成網絡之後，到那裡都看得到企業集團的名號，企業形象自然深烙消費者心中，就能進一步帶動所有關係企業的營業額。也因此，丹尼斯沒花大錢打電視與媒體廣告，卻能很快獲得河南人的肯定。 王任生組織戰打得漂亮，競爭策略更有獨到之處。他認為，「國際性企業的優點，很難學到，追在後面沒什麼優勢，攻其不備才是致勝之道。」由於長期觀察美國、深知美國的商業力量，他預知歐美等國的跨國企業終將進軍大陸，搶食百貨商機，因此從創業開始，所有的發展策略都圍繞著這個變數在規劃。 經營百貨業，土地的取得是一大關鍵。王任生五年前開始收購地點好的三角地帶，當時地價比現在便宜許多，購進的土地成為他對抗跨國企業大賣場的競爭利器。 凝聚向心力 培育本地人 另一方面，王任生一開始就培育本地人當店長，他說，「年輕人要的是希望。」本土化的用人策略，讓丹尼斯集團管理人才流動率保持業界最低，因此凝聚的向心力，更成為與強敵競爭的重要力量。 與跨國強敵競爭，王任生認為更重要的是定位策略，定位要十分明確。丹尼斯定位自己是世界名牌，王任生本人很節儉，成本管控十分嚴格，但他有信心丹尼斯的商品及服務是國際一流的水準，「進到裡面，你會以為是在國外的百貨公司，或台灣的新光三越。」 他提醒有心開發大陸市場的企業家，大陸學習能力強、進步快速，要立足大陸，得拿出最好的產品及服務。 【2006/06/13 經濟日報】

管理話題》外包 內包賺飽荷包

■ 萬子綾（中華人力資源管理協會公關委員會副主委，資誠企管講師） 企業找到推動委外或境外策略的好理由後，接下來得面對如何安然度過「過渡期」的問題，其中兩項首要之務是員工心態與專業的調整、管理思維與實務的調整。 美國銀行（Bank of America）在執行境外策略前六到八個月就告知員工，並提供新職務的訓練，或協助員工另謀他就。荷蘭銀行成立專職的溝通部門，高階主管並舉行員工大會，說明策略改變的原因。 實務上，永遠有更高層次的工作內容等著員工，只要員工的能力能達到需求的水準，企業轉型或許是員工專業提升的契機。 至於企業本身的管理實務也會受到相當大的衝擊，例如如何管理「看不見」的員工？如何為「每一位員工」安排更好的位子來發揮所長？如何與合作夥伴建立平等關係，而非以客戶老大心態居之？如何增強跨文化的理解，有效地進行跨文化溝通？節省營運成本的同時，這些管理課題會接踵而來，需要花時間和努力，甚至運用經理人的智慧去解決。 不管是委外、委內、境外策略，還是要回歸到企業生存與競爭力的最根本問題，不只是降低成本，還要加快速度與提升品質，成為企業成長的推動引擎。 你的企業找到利用委外、委內、境外策略提升競爭力的有利位置了嗎？（下） 【2006/06/13 經濟日報】

談判秘笈》下馬威 先嫌先贏

■ 黃永猛 出自《福惠全書》的「打下馬威」， 指的是新官上任下馬時，對不服從的部屬加以責難，以樹立權威。 談判桌上，為了增加氣勢，一開始就向對方嗆聲或百般為難，以挫其銳氣，就是典型的下馬威談判法。以初次談判為例，我方若想瞭解對方是否說謊，就可以直接表達我方的不信任：「我聽到的和看到的與事實不符」，或故意反駁對方的意見，給對方一個下馬威。 運用這項談判手法需要純熟的技巧，處理不當容易激怒對方，反而得不償失。除非對方有求於我方，或我方認為談判破局也無所謂，或自認為能平息對方怒氣，方可運用，否則還是謹慎為之。 採取下馬威談判法的技巧如下： 先嫌先贏：針對對方的提案，直接提出我方的難題與懷疑。 例如，「貴公司商品沒什麼麼特色」、「貴公司商品品質沒有想像中好」、「貴公司商品與其他品牌沒差異」、「他牌商品比貴公司商品更便宜」、「上次貴公司的交貨期延誤了」、「貴公司提出來的建議案都不可行」。 提出敏感問題：提出數量及最嚴苛條件，並仔細詢問細節，看對方是否有所躲閃。 強調危險性：強調對方行為可能造成危險，引起對方警覺，以有效避免事情惡化。 例如，「在釐清一些事實前，我必須暫時停止談判」、「現在說出問題的癥結還不算太晚」。 強調白紙黑字，文字化：例如，「關於今天的談判的內容，我們需要以文字化加以紀錄與確認」。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/06/13 經濟日報】

董事長愛說笑》好心 勿礙事

■ 戴勝益（王品集團董事長） 有天晚上，在台北某飯店的自助餐廳用餐。 8時40分左右，一位服務生逐桌告訴客人：「對不起，我們的營業時間只到9點。」 大多數顧客的反應，大都和我一樣———看看手表，心想「餐廳是不是要趕人了」，心裡多少會有點不舒服。 我一直觀察這位服務生，長相甜美，服務態度還不錯，不過卻很納悶她為何會有此動作？ 在她告知完畢後，我便過去問她：「妳是要趕客人，好收拾桌椅，或是告知客人還有20分鐘，趕快去拿菜？」 她回答：「當然是提醒客人趕快去拿菜。」 我說：「用意良好，但妳沒有把話講完，大家都誤會妳了！」 【解讀】 話是由「一串單字」連結而成的。連結完整，就是完美表達。 連結不完整，就是詞不達意。 日常生活中，很多的誤解與誤會，都是因此而產生的。 【2006/06/13 經濟日報】

有所為有所不為 杜書伍打造聯強全球通路霸業

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　林詩萍 2006/6/12 打造聯強全球通路霸業，聯強國際總裁兼執行長杜書伍有所為有所不為。 堅持不談競爭對手也不批評別人、只做對的事情。通路必須建構起好的平台，且持續不斷改善，才能擴張長期競爭力。海外布局選擇先買下當地的小公司，打好根基同時逐漸改變企業文化後，再行擴張，預估往後10年，聯強海外比重將大幅提升至９成。 台灣本土市場規模僅占全球市場不到2％，內需市場提供資源不足，成為發展全球品牌、通路事業的困境之一；不過，聯強國際卻由立足台灣的資訊通路商出發，以不到30年的時間，打造成一個全球第3 大、亞太地區最大的資訊通路商。 聯強一步步走向國際化的過程中，雖偶因路途的風浪而偏離軌道，但也總能化險為夷更上層樓，最重要的關鍵就在於，身為舵手的總裁兼執行長杜書伍「堅持有所為與不為」的企業風範。 杜書伍的堅持，從他的外觀穿著就能知一二。採訪過杜書伍的記者都知道，杜書伍總是穿著熨得筆直的白襯衫打領帶，搭配黑亮皮鞋，不變的小鬍子及灰白相間的整齊髮型；與杜書伍的採訪過程，更可以發現他的許多「堅持」：堅持不談競爭對手也不批評別人、堅持聯強做對的事情。因為杜書伍的堅持，也造就了聯強在產業急速變化中，仍能維持領先地位。 此外，以製造起家的台灣IT產業，彼此為了搶單、殺價殺得頭破血流，到最後可能都沒賺到錢。台灣產業流行的「一窩蜂」文化，什麼有賺頭、哪個領域是未來趨勢，大家都能有志一同搶進，接著再關起門來殺(價)成一團，甚至有些企業的老闆們每晚都得擔心，會不會一覺醒來訂單飛了、生意被搶光了？ 相較於製造端的流血殺價，在通路端的杜書伍認為，通路雖不會像製造端一般，時常冒著「一覺醒來風雲變色」的風險，但通路隨著市場波動，變動性仍相當大。也因此杜書伍堅持，通路必須建構起好的平台，並且加以持續不斷地改善，才能擴張自己的長期競爭力，也才能讓企業堅持做對的事情。 聯強慢打但精準 專注管理財 IT 產業變化迅速，連帶通路毛利急速壓縮。在IT產業發展初期，曾是「賣一顆CPU比生產一台電腦還賺錢」，但如今，通路商根本無法倚靠銷售產品賺錢，而是藉由管理銷售平台獲利。很早發現這點的聯強，在管理面的深耕做得扎實，也是聯強在營益率的表現，多年來都能維持在3％以上的原因。 事實上，杜書伍有許多堅持的管理策略，在當時的時空環境下不被看好，但事後檢視，卻也讓外界不得不佩服杜書伍的遠見。最顯著的例子就是，聯強擁有自己的物流車隊，曾被對手質疑「喝牛奶何必養牛」？但如今聯強物流車隊不但建立了聯強手機「30分鐘完修」、I T產品「今天送貨後天取件」的維修供應鏈，也證明了杜書伍很早就觀察到通路將走入「微利」時代，更須重視服務體系的完整性。 台灣內需市場規模不大，也讓杜書伍很早擘畫聯強「國際化」的通路布局，如今聯強的競爭對手不是在台灣市場，而是全球第1、第2大通路商英邁(Ingram Micro)、Tech Data。說起聯強目前身為前3大資訊通路商，未來是否有晉身第1大的準備？杜書伍依舊保持他的「堅持」說，沒有這樣的計畫，但全球通路版圖也就應該維持這3家獨大，其他剩下地區性小型通路商。 通路NB仍有發展空間 零組件標準化速度成關鍵 另外，近年來討論十分熱烈的通路筆記型電腦，是否有機會開創如桌上型電腦DIY商機，杜書伍也同樣眼光獨到。至於通路NB能否發展得如杜書伍的眼光所及，就得看日後的驗證。 目前全球NB市場由全球前10大NB品牌把持近8成比重，以現況來看，通路NB空間仍是持續被壓縮；在沒有價格與強勢品牌的奧援下，通路NB即使有上游英特爾(Intel)大力扶持，但仍難看出顯著商機。 不過杜書伍觀察產業趨勢認為，通路NB仍有相當發展空間，未來成長的關鍵在零組件標準化速度。既然NB正走向逐漸取代DT的趨勢，那麼在DT有消費者需要DIY組裝，如此多元化需求，在NB同樣存在。 同時杜書伍對於通路發展的自有品牌，更認為不會對品牌造成衝突。杜書伍說，市場多元化本來就是趨勢，通路NB可以提供部分需求的消費者，是專營品牌的業者無法做到的，至於這塊餅能多大，得看市場需求及產業特性而定。 已逐步擴大海外版圖的聯強國際，杜書伍在跨海布局的運用策略上，仍有相當獨到的見解。杜書伍說，併購在某種程度是屬下策，因為「好的公司別人不會賣你」，要能買到好的公司，風險是很高的。此外，杜書伍認為，買下公司後，最重要的是公司間的文化能夠融合，也因此聯強從不購併太大的公司，在海外布局中，聯強選擇先買下當地的小公司，在當地打下根基同時逐漸改變公司的企業文化，接著再進入持續擴張的時機。 也因此，最近大陸流傳英邁將買下神州數碼的消息，甚至出現聯強也是可能的買家之一，而買下神州數碼，將可讓聯強馬上成為大陸最大資訊通路商。雖有這樣的誘因，但杜書伍依舊氣定神閒，更仍然堅持地說，聯強不會買下神州數碼，因為神州數碼「太大了」。 聯強進軍大陸以入主香港資訊通路商雷射、前進印度則選擇入股當地第二大資訊通路商雷廷頓(Redington)，都是秉持著杜書伍海外布局的堅持，一步做完再進行下一步。如今大陸聯強通路股份已百分之百持有，上海總公司、運籌中心也已在規畫藍圖中，可想而知，聯強在大陸基礎建設馬步紮穩，下一步實質計畫也將逐一成形。 現階段聯強已進入海外營收超越5成比重，杜書伍也曾說過，未來 10年聯強將走入真正國際化階段，台灣營收10年後將只占聯強比重1 成，也就是說，海外市場聯強將越做越大，聯強將是一個扎實的國際化企業。 目前聯強對於海外，特別是大陸布局閉口不談，也意味著大陸將加快「鴨子划水」的速度。杜書伍堅持經營企業要少說、多做的理念，下次聯強在大陸通路浮出檯面時，恐怕建立起的競爭障礙，早已是競爭對手難望其項背的階段了。

科技企業與法律》談企業行政訴訟風險

■ 張冀明
企業設立、成長或與其他企業合併，乃至結束清算，都須與政府打交道。行政爭訟常是社會公益與企業利益間的「角力」。
行政訴訟於89年7月1日大幅修訂，增加高等行政法院的言詞辯論程序，改變書面審理的方式。因此，三級審理的行政訴訟制度，由二級行政審查的「訴願機關」及「再訴願機關」與一級司法審查的「最高行政法院」，改為一級行政審查的「訴願機關」與二級司法審查的「高等行政法院」及「最高行政法院」。
改制前，司法審查僅存在最高行政法院，書面審查產生「黑箱作業」疑慮，統計資料顯示，企業勝訴率極低。今增加高等行政法院言詞審理的司法審查，企業勝訴機率提升不少。司法院統計行政訴訟新制實施後兩年，行政法院撤銷行政機關作成的行政處分比率，為15.59%，相較過去舊制的10.61%，修訂的行政訴訟制度提升保障企業的爭議機制。
重視行政處分
掌握訴訟時效
企業遭受政府施政的爭議，可尋求行政訴訟解決，但企業面臨的行政爭訟主要仍以政府作成的具體「行政處分」為主。所謂「行政處分」是指政府基於各種行政目的，對人民的活動，單方做成行政決定，而對特定人或企業發生一定法律效力。
企業收到政府不當或不法的「行政處分」，可於30日內提起訴願救濟；於收到訴願決定後二個月，可向高等行政法院提出行政訴訟；若不服高等法院判決，應於 20日內上訴最高行政法院。延遲就不能再爭執。因此，企業接獲政府來函時，無論是否為「行政處分」，應注意收受日期，以免喪失權益。不同的行政處分，應分別計算起訴期限。
謹慎政府溝通
有效訴訟布局
與政府交涉尤須謹慎。政府享有「行政裁量權」，企業在提供資訊時，應避免遭錯誤解讀；其次，若遭受政府不當處分時，宜先分析可能的申請理由及利弊，並思考向何機關提出申訴或行政救濟。
行政訴訟包含行政機關及司法機關的不同階段，宜步步為營地應對。尤其行政法令多如牛毛，在提出申訴理由時，須注意不同法律領域的特別規定，例如：專利舉發案件中，舉發人如果未在舉發日起一個月內提出理由與證據，嗣後須就專利舉發結果提出行政救濟時，即受到不得再提出新事證的限制，恐造成徒有行政救濟機制，但無實質意義的嚴重後果，企業不可不慎。
與政府打交道是企業經營的必要課題。瞭解行政救濟制度的特殊結構及熟悉行政法令的內容，是企業防止政府不當干預，爭取企業利益的最佳利器。
（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）
【2006/06/12 經濟日報】

管理話題》內包外包 賺飽荷包

■ 萬子綾 不管是委外（Outsourcing）或委內（Insourcing），都是全球資源運籌的選項。為了維持競爭優勢，新興企業以創新的經營模式，企圖「以小搏大」，跨國企業亦運用委外策略，企圖「讓大象跳舞」，使得企業的運作愈趨向「模組化」，甚至「空心化」、「虛擬化」。 這些策略要用什麼樣的手法執行？能帶來什麼樣的好處？這些新名詞又怎樣衝擊我們的工作生活？ 「委外」是把原先在企業內部執行的工作，交由企業外部的第三方執行。早期，台灣廠商委外的通常是非核心競爭優勢的作業，例如清潔、警衛等。邁入資訊時代，企業開始體認到，企業本身沒有的能力才需要外求，例如ERP系統規劃建置等。 隨著經濟成長，企業規模越來越大，為了有效運作，常會劃分更小的組織單元，以便控制，例如成立分公司、關係企業、事業部等。這些組織難免有些功能重疊，企業便開始思索，也許這些工作可由內部資源執行，以減少重複或增加效率，因而產生「委內」或「內包」的作法。甚至有些企業成立功能別的企業營運總部或共享服務中心，統籌辦理這類工作。 逐水草經營 異地求生 一提到境外（offshore），很多人會聯想到境外生產，也就是把工廠外移到其他勞動成本更低的國家，例如早期歐美企業關掉工廠，改請台灣代工，前陣子台商把工廠移到大陸等。事實上，這種「逐水草而居」的游牧式境外營運，只是其中一種形式，更多境外營運的主體是服務、不是製造，是全球各地同步進行、不是從一地移到另一地。 我曾服務於瓦里安半導體，負責亞太地區的人力資源營運，當時嘗試以境外的方式來運作，也就是說提供某國的服務是在他國完成，並且不限於運用企業外部或內部資源，例如台灣重新修訂人力資源規章政策，英文翻譯是在大陸完成的；馬來西亞調薪作業，則由新加坡一併處理。 過去三年，年營業額570億美元的寶鹼公司，相繼把資訊科技、人力資源委外，執行長拉夫雷宣稱，2010年前，半數的寶鹼產品都要來自於外部，遠高於目前的20%左右。杜邦則將薪資福利等行政作業委外，為70個國家6萬名員工提供一致的平台。 跳脫不景氣時期的緊縮政策，許多企業開始調整經營策略，展現十足企圖心，執行長改口道：「不用告訴我能省多少錢，證明給我看，如何能讓公司成長40%！」這些企業之所以採委外或岸外方式運作，絕非趕時髦，而是不跟進，就無法生存。 空心化經營模式 例如，市場研究業者克林森（Crim-son）顧問集團，客戶包括思科、惠普、微軟等，只有14名全職員工，卻和全球各地（從矽谷到中國，捷克到南非）5,000名的專家協同工作。這樣的經營模式，讓克林森可以用較低的成本提供全球服務，和麥肯鍚等大公司競爭。 若非採用「空心化」或「虛擬化」的創新經營模式，Crimson不可能竄起，甚至在還沒立足市場前，就被現有對手三振出局。 企業把工作委外、委內或境外處理，不外乎追求更低的價格、更快的速度、更好的品質或服務，以保有競爭優勢。 包裝設備製造商紙轉換機械公司（Paper Converting Machine Co.），2001年因經濟不景氣陷於營運困境，2004年某大客戶要求降價40%，並把生產線移到中國，更雪上加霜。2005年，這家公司被貝魏（Barry-Wehmiller）控股公司併購，把部分設計工作移到印度，由當地160位工程師全年無休與美國工程師協同合作，以降低產品開發成本及縮短產品開發時間，但仍保留美國的生產據點，五年間，營業額成長40%，達到1.7億美元，人員卻從2,000人減為1,100人。 加州的資訊儲存軟體、硬體和支援服務商OnStor，和位於印度班加羅爾的HCL科技公司合作，以比競爭對手快二倍的速度提供客製化產品。OnStor執行長米勒說：「在美國矽谷要召募優秀的工程師得花三個月，我現在只要打電話給HCL，兩三天就有人開始為我工作了！」 服務無國界 全球運作 荷蘭阿姆斯特丹的專業出版公司Wolters Kluwer，客戶群包括醫生、研究人員、律師、銀行家、會計師、教授等，除了傳統的書籍、期刊外，也提供資料庫、光碟、網路等出版方式。這家公司將軟體發展和編輯工作交由印度和菲律賓執行，而能夠更快地提供更多樣化的內容展現形式。 Paper Converting 是境外內包的絕佳例子，利用已開發國家和開發中國家薪資差距，創造出的低勞動成本優勢，是基於價格的考量：利用美洲與亞洲地理位置的差異，使工作持續不間斷，則是基於速度的考量。 OnStor 則是境外外包的範例，不只在顧客端展現速度，公司內部的管理，亦能以速度策略建立競爭優勢。除了成本和速度優勢外，對Wolters Kluwer而言，境外運作帶來第三種好處──品質提升，也就是提供更佳的服務與更多元的產品。 委包策略 先想清楚要什麼 最重要的是，企業要想清楚，運用委包策略圖的是什麼？以人力資源流程的服務為例，企業領導力協會調查研究指出，將福利與人力資源行政作業委外可享有更低成本、更高品質、更快速度的好處；將薪資作業委外可享有更低成本的好處，但對品質和速度卻沒有影響；將領導發展、訓練和績效管理外包，可享有更高品質、速度更快的好處，但卻省不了成本；至於召募作業，既省不了錢、速度也快不到哪裡，品質的提升也不明顯。 近年委外、委內、境外的運用，已越來越靈活，甚至成為企業扭轉頹勢的翻身策略。 然而面對工作外移問題，委外或境外策略逐漸由商業議題，染上政治色彩，對現職就業人口而言，就算還沒有因此被裁員，飯碗被搶的陰影還是揮之不去。其實不必急著將委外、境外與裁員劃上等號，以美國IndyMac 銀行為例，境外委外策略，在四年內讓這家銀行的本土員工增長兩倍，達6,000人。（上） （作者是中華人力資源管理協會公關委員會副主委，資誠企管講師） 【2006/06/12 經濟日報】

創意藍海》人才寶庫的配套措施

■ 鄭秋霜 為了迎合文化創意產業化的趨勢，近年來各大學紛紛開設相關課程、系所，各式創意設計競賽也輪番上場；如果說文創設計相關科系是人才的搖籃，設計創意競賽就是人才發光發亮的舞台。 不過，一窩蜂的興設文創相關科系，師資與課程內容是否充足？各式設計大賽通常「頒獎完就結束」，會不會使推動文創產業的美意永遠只是「做一半」，無緣跨入產業化階段？若缺乏進入產業的結構面配套措施，不論是學校教育或靠競賽出頭的人才，都無法成為台灣航向創意「藍海」的助力。 工業技術研究院主辦台灣首屆「U19獎創意‧闖未來」創意競賽，這個專屬於19歲以下新生代的創意大賽，6月20日到7月20日收件，目前報名人數已衝破1,300人次，台灣年輕人躍躍欲試、藏不住的創意，令主辦單位大感振奮。 年輕人 創意能量充沛 最受全國設計科系學生重視的「新一代設計展」，日前在台北世貿中心展出，參展攤位超過1,800個，比去年多出近300個，規模再創新高，猶如台灣設計界的新秀競技場，不乏知名企業與學生合作的創意主題作品展。 年輕學子對設計比賽參與程度高，凸顯台灣年輕創意的充沛能量；另一方面，文化創意產業相關科系也正蓬勃興設。 例如國立台北教育大學繼去年8月1日成立藝文產業設計與經營研究所後，今年8月1日將新設立文化產業學系。屏東教大去年成立「台灣文化產業經營學系」，高雄應用科技大學成立「文化事業發展學系」，台東大正在申設「區域文化產業學系」。 台灣創意設計中心人員也表示，最近常常接待一些學校設計或文創相關科系第一屆的學生，「顯示文創、設計等新設科系的成立如雨後春筍。」 一位工業設計界教授不諱言，這種趨勢讓人一則以喜、一則以憂。喜的是，樂見社會對文創與設計的關注，憂的是，如果沒有完整配套措施協助創意產業化，讓將來的人才有發揮的管道，會不會又是另一個「蛋塔」現象？ 文創課程 應著重實務與應用 北教大藝文產業設計與經營研究所所長林炎旦表示，文化創意產業是當紅炸子雞，很多學校往此方向發展是很自然的，事實上，很多非文創相關系所，也都已加入相關課程。 他強調，為避免出現「蛋塔效應」，教育部應控管師資與課程內容。此外，文創相關課程應著重實務、應用，不應只走學術派路線，參訪、實習都很重要。 以北教大藝文產業設計與經營研究所為例，為了培養學生學成後能實際幫助規劃社區產業或從事文創產業調查，今年7月林炎旦將帶領學生赴上海等地，參訪對岸也正蓬勃發展的文創產業及科系，未來還可能遠赴歐洲參訪。 設計教育界人士呼籲，台灣要發展文化創意產業或提升設計產業，人才是關鍵，政府及企業必須投入更多資源，培育或獎勵人才，而且從上游到下游應有完整配套措施。 設計教育界人士認為，若真的要發展文創產業，「頒獎絕對不能是比賽的結束，而是開始」，應改變過去思維，加入後續產業配套措施，才能讓在比賽中脫穎而出的新秀，真正有機會將創意產業化。 厚植創意人才 亟待各領域支持 實踐大學工業產品與建築設計研究所所長官政能指出，文化創意產業是「體」，不是點、線、面，倫敦的作法是利用後續計畫去輔導得獎者，幫助他們進駐工作室，找廠商協助商品化等，這些結構面的問題，亟需各界共同關注，想出解決之道。畢竟「人才再多麼有創意，還是需要整個社會給予結構面的支持。要發揮台灣設計業的年輕才華，有賴從各領域為社會厚植創意人才。」 德國紅點（Reddot Award）設計大賽總裁彼得‧列克（Peter Zec）也建議，除了要重視設計競賽得獎後的推廣，也應協助年輕創意人才擴展國際視野，例如得獎人除了頒給獎金外，也可協助他們出國交流，對未來的台灣發展文化創意產業才會發揮最大效益。 【2006/06/12 經濟日報】

智慧大富翁》紐倫堡大審

■ 林富元 最近在電視上看到「紐倫堡大審」這部老片，這部我小時候似懂非懂地看過，後來陸續在美國夜間電視看過多次的電影，每次都讓我深受震撼。尤其現在，人生歷練比較豐富，知道凡事有多方面的角度，更感受到它的劇力萬鈞。 這部電影敘述的是二次世界大戰之後，在聯軍占領下的德國城市紐倫堡，舉行一場審判德國法官與戰犯的過程。審判過程本身就是充滿戲劇化的故事，加上動人心靈的辯論，感人至深的受害者告白，這部40餘年前的電影，相信可以永世流傳。 弄權者助長惡勢力 百姓受苦 不過重看這一部片子，印象最深的卻是主角老法官史班賽崔西貫穿全戲，在審判過程中，深入德國民間，設法瞭解當整個國家陷入瘋狂混亂時，老百姓會有什麼心情。透過老法官與不同階層德國人的談話，電影十分中肯地道出，就算當時被視為最壞的德國侵略者，原來也是有血有肉、有感情有痛苦的人。 片中，老法官與當年影壇巨星瑪琳德瑞絲所飾演德國婦人的一段談話，讓我永誌難忘。 這位德國婦人陪同老法官在戰後的德國街頭散步，聽到路邊酒吧傳來感人歌聲，就跟著唱了起來。歌聲中傳來的是德國人的感傷與痛苦，以及萬般無奈。 法官問歌詞是什麼，婦人回答：「他們在唱德國的軍人，知道自己出征以後，一定無法再與心愛的女人見面，自己遲早也會送命，但是他們別無選擇。所以他們唱歌。」歌聲迴盪在戰後的斷垣殘壁及滿目瘡痍之中，實在滄桑。 為什麼一個國家或族群，會被領導人引導至如此境地？為什麼幾千萬人會盲目跟從如此錯誤的方向，以致喪身亡國？因為有權的人得權後，肆無忌憚地濫用權力；跟在強人旁邊瓜分利益的人，更加助長惡勢力；老百姓也得意忘形，真相大白後才震驚不已、極力否定。 基本上，人類還沒有學到足夠的教訓。美國總統布希一意孤行進攻伊拉克，與當年的德國又有何差異？戰死的許多年輕美軍，會不會像1960年代參與越戰的年輕人一樣地問「 我們為何而戰？還要死多少人才夠？」 會自省，就會改錯，就會進步…… 不過，這部電影放映完後的新聞節目，報導的是在紐約一場盛大的反戰遊行，卻也反映美國這個國家的可愛之處：懂得自省。美國會透過有時候過度濫用的民主制度，得到自省。有時候時間上慢了點，或遭弄權者一手遮天玩弄得太久，但長久以往，民主制度就能帶動自省。會自省，就會改錯，就會進步。 如果當年的德國容許如此自省的能力存在，會不會有二次大戰的發生？如果今天世界各地多一點自省，包括美國當權分子多想想如何振興經濟，消除赤字，少搞國際牛仔警察，少被自己的無知自大蒙蔽，也許很快會有另一番氣象？ 其他地區的領導人及名人，除了在鎂光燈前、電視上說一些自以為小聰明的話，贏得報紙、螢幕一時的風光之外，是不是也有一些需要自省以及改變氣象的社會責任？ （Blog 網站：www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/06/12 經濟日報】

超額付出 出人頭地四字訣

■ 傑克．威爾許 (劉道捷 編譯) 奧勒岡州科維里斯的蔡茲問：我22歲，志向遠大，即將進入企業界，我怎麼才能迅速出人頭地？ 答：首先要忘掉你在學校學到的大部分基本習慣，一旦你進入現實世界，不管你22歲還是62歲、不管你初入職場還是五度就業，全都一樣，表現優異、出人頭地之道就是要超額付出。 多年來，老師教你要符合別人的期望，你學到只要完整回答老師問的每一個問題，就可以得到甲上。 這種日子結束了。 在企業界要得到甲上的評語，你得把公司的期望推而廣之，讓公司喜出望外，你得完整回答「老師」問的每一個問題，還要回答老師沒有想到的一堆問題。 換句話說，你的目標應該是用你的精力、創意和遠見，讓上司更精明、團隊更有效率、整個公司更有競爭力。 你還以為上學很辛苦嗎？ 但是別緊張，只要進去之後放大眼光。 如果上司要你報告某種產品未來一年的展望，你可以肯定他對答案已經有明確的看法，因此你不能只提出證實上司預感的報告，你必須超越。 你要另作研究、勤於跑腿、分析資料，交出確實可以讓上司擴大眼界的報告，分析整個產業未來三年的可能發展，解答一些重要問題，如那些新公司和新產品可能出頭？那些科技可能改變遊戲規則？包括你們公司在內，那些公司可能遷到中國大陸？ 換句話說，交出讓上司震撼的東西，交給上司新穎又有趣、他也可以向上上級報告的東西，久而久之，這種東西會推著公司前進，推著你升級。 但是要小心，努力超額付出的人可能很快就會自我毀滅，因為別人會把你提出的奇妙、有趣的重大建議，當成胡說八道，或是不太遮掩的晉身之階。 不錯，個人野心可能反彈回來，傷害自己。 我們不是叫你壓制自己的野心，事實上，你應該有極大的野心，但你明明白白顯示事業野心時，就會招忌，尤其是同儕之忌。 他們很快會懷疑你苦幹實幹的動機，會把你所說團隊可以創造更好成績的話，當成政治操弄，最後會認為你是苦力，讓你擺脫不掉所有追求最佳表現的人丟不掉的標籤。 因此你一定要超額付出，但是把出人頭地的希望擺在心裡，你還是會快人一步。 【2006/06/12 經濟日報】

四大特質 超級業務非常人

■ 傑克．威爾許 (劉道捷 編譯)
紐澤西州魏菲德的齊奧菲問：我最大的目標是追求營收成長，僱用高明的銷售專家時應該注意什麼？
答：好消息，你已經走完一半的路了，你知道傑出業務員跟你我和幾乎任何人都不同，是另一種人。
這不是說業務員不應該具備所有員工應有的特質，如誠信、聰明、積極進取、果決與執行力，只是業務員必須具備另外四種特質。
第一種是極大的同理心，傑出業務員應該以顧客為重，了解顧客的需要、壓力與面對的挑戰，從顧客的觀點看每一件交易。
業務員的確代表公司，卻也希望交易為公司帶來利潤。他們善於平衡公司與客戶的利益，會做到連困難的談判結束後，雙方覺得過程十分公平。
難怪傑出業務員的第二個特質是信任。業務員的話要有信用，握手要有意義，要把每一筆交易都變成長期關係的一環，顧客通常會同樣的回報。
第三，傑出業務員把動機、勇氣與自信強力揉合在一起，招攬業務得到冷淡回應很可怕，沒有人希望這樣。但最好的業務員十分希望增加業務，會日復一日的鍥而不捨，而且他們內心堅強，不接受一定會碰到的拒絕，會深深吸一口氣，繼續前進。
最後，最好的業務員討厭郵差式的交易，郵差每天照著固定路線送信，業務員當然也這樣做，把目前的產品賣給目前的客戶。
但他們會忍不住─他們也喜歡偏離路線，尋找銷售產品與尋找新顧客的機會。例如，最好的業務員認為，定期把外面得到的構想傳回公司是自己職責的一環，例如他們可能說，「如果我們生產某種產品，就能掌握整個市場。」
因此，最高明的業務員就像你一樣，最高目標是營收成長。
他們跟你不同的是，他們可能只有這個重大目標，因為他們不是老闆，不必為組織裡的其他事情分心。
這就是傑出業務員這麼特別的原因。
【2006/06/12 經濟日報】

職場與磁場》黑白之間 無限可能

■ 陳瑩珍 香奈兒的香水包裝盒，一身純白，只彰顯一排黑字CHANEL。只用黑與白的企業識別，香奈兒讓自己用傲視群倫的身段，遊走在全球時尚的品牌間。 聽說美國知名的巧克力店"See's Candies" ，裝潢與包裝，也只呈現黑白兩色。這是另一個活用單色，創造耀眼佳績的企業。 台灣也不遑多讓，一個保肝丸廣告，打響「肝若不好，人生是黑白的」的口號。 黑與白，對你來說具有什麼意義？是站在灰的兩端嗎？是不容模糊的定義嗎？還是你認為，黑與白是多彩瑰麗燃燒後的盡頭？抑或是黑白就等同陰陽，可以陰陽合德，而後生生不息呢？ 不妨讓自己腦力激盪一下吧。羨慕憑黑白兩色，麗全天下的名牌後，我立即聯想到，在麵攤上，擁有傳統美味勢力的「黑白切」。 黑與白，在你我生活中，可以放射性地連結到各種畫面。換言之，黑白之間，包納「瑰麗」、容許「豐富」。 在沖洗傳統照片時，沖洗的人需要在0到9之間的刻度裡，設定洗出的照片效果，偏向白或偏向黑，甚至還可以跑出許多的層次對比。 圍棋中的黑子與白子，充滿了輸贏幾次輪迴的況味。在這世上，白種人總占優勢，黑種人卻屢居下風。這些是黑與白，在不同人文價值下的優劣好惡定義。 黑與白，也隱藏著海峽兩岸的人間熱情。 多年前，我的一位同事到大陸做黃河專題報導。她說，在青康藏高原，當地民眾熱情招待她吃「糌粑」。那是一種用酥油和上麵粉，捻成一團麵球的食物。 主人好客，堅持用自己的手，擠出一團糌巴待客。同事說，她眼看著主人原先黑黑髒髒的手掌，做完後變白了，卻把糌粑弄黑了。但她還是得吞下主人的熱情好意。 黑與白，終於走出令人會心一笑的故事了。 腦力激盪這麼多，其實只是要在緊張高壓的職場生活中，扮演一杯黑咖啡，加上一點白奶，調整出一個相對輕鬆的片刻給自己。 在黑與白的變數多端與價值多元的世界裡，人的每一天，不會只停留在好與壞的兩端。何妨跟自己說，我心自有一座「搖搖椅」，隨時讓心情運動著。 （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人， 網址：http://www.matchwell.com.tw） 【2006/06/11 經濟日報】

創意發想》新點子別急著批評

■ 羅傑‧馮‧歐克 新點子一定會受到挑戰，因為它們會威脅干擾到現有體系。因此，一般人的腦海中都有一個警報系統—一隻「會叫的狗」—－提醒他們注意陌生的新點子。 除非新點子正是當前迫切需要的，否則，一般人的反應不外：「這樣行不通」、「笨死了！」而不是「真是個好點子。」 許多新發明一開始都要面對一隻「會叫的狗」。德國的天文學家開普勒用橢圓形而非圓形來說明天體運行的方式，結果遭來一堆反對聲浪。19世紀匈牙利醫生塞麥爾維斯建議他實習醫生檢查病人前，先用氯化萊姆水洗手，卻引來眾人的譴責，因為同僚堅決反對他的說法—醫生是一群「手上帶著死亡訊息的人」。作曲家斯特拉文斯基推出《春之祭》芭蕾組曲時，獨特的和聲、毫無規則的旋律，引起聽眾的反彈。 從另一個角度來看，狗對著你的新點子狂吠，可能有很正當的理由：或許你的想法一點也不吸引人，構思不完整，或表達不清楚。你應該採取的行動是重新思考自己的企圖。把狗叫當作是一種讚美：至少你已經引起他人的興趣了。如果一個點子毫無威脅性，就很容易被忽略，不會有人對著它叫吠。 我們很喜歡對著別人的點子「汪汪叫」，如果這些點子並非我們熟悉的模式，我們就更容易有這種傾向。當然，如果點子真的很糟，就沒有必要接受它。但若總是對他人的點子吹毛求疵，就很容易忽略看起來陌生的真正好點子。 面對陌生或富有挑戰性的點子，我的習慣是不要馬上說些負面的批評，至少忍耐六秒鐘。這會給我一點時間，讓我想想，或許能從中看到有意義的一面。我會注意看看其中是否有什麼有趣或是有價值的內涵。如果一分鐘過去了，我仍然不喜歡這個點子，我就會開始叫了。 （本文摘自時報出版《還沒嚐過湯，先別急著加鹽巴———30個發掘創意的黃金法則 》） 【2006/06/11 經濟日報】

工作智慧》職場如運動場 尋夢、追夢、圓夢

■ 林茂仁 愈來愈多的研究顯示，運動選手的磨練與成就過程，對一般上班族和事業經營者來說，有很大的參考價值與激勵作用。 日前本報與天下文化合辦的「專業———你的唯一生存之道」研討會中，美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇特別指出，日本旅美棒球安打王鈴木一郎、台灣旅美棒球好手王建民、高爾夫球名將老虎伍茲等，能夠有今天，都是因為年少便立志要成為一流好手，並持續不斷的練習、自我挑戰、堅持不懈。 松下幸之助 是偶像 有鑑於此，統一超商日前舉辦一年一度的清掃活動時，特別邀請日本東北福祉大學特任教授國分秀男來台，以「尋夢、追夢、圓夢」為題發表演講，希望藉由他在運動教練生涯中的自我經驗，激勵員工。有趣的是，國分秀男的偶像是松下電器創辦人松下幸之助，他對鍛練自己和訓練一流球隊的體悟，也與企業經營成功關鍵有異曲同工之處。 62歲的國分秀男，1996年率領日本史上身高最高的高中女子排球隊（平均身高178公分，暱稱Dream Girl）獲得全日本冠軍，而名噪一時，累計獲得縣級以上比賽冠軍次數達150次，打進全國大會共77次。 這樣的成就，源自33年前（1973年）的夢想。當年國分秀男28歲，任職於橫濱京濱女子商業高中，為了追求高中排球日本第一的夢想，他離開橫濱，北上前往距東京400公里，搭火車要七小時的宮城縣古川商業高中，希望在這個北國鄉下小鎮，建立日本最強的高中排球隊。 當時新婚才兩年，妻子激烈反對他的決定，但因丈母娘認為嫁雞隨雞，嫁狗隨狗，妻子只好跟著國分秀男來到宮城。 在古川商業高中新進教職員的歡迎晚會上，國分秀男上台自我介紹時說出他的夢想時，熱鬧的晚宴頓時安靜下來，有人認為他狂妄自大，之後的續攤宴大家各自群聚離開，只有國分秀男沒有受邀，一個人走在回家的路上，他一點也不後悔，心中有另一個聲音告訴他，「說的好，就從那時候開始改變」。 國分秀男當年若沒有發下豪語，就沒有現今的成就，他認為「語言改變意識，意識改變行動，行動改變結果」。很多人金錢及能力都夠，但「只會抱怨不會付諸行動」，所以不易成功。反倒是能力不強、積極開朗及正面思考的人容易成功。 為何要以女子排球隊為目標？1964年東京奧運會，日本女子排球隊奪金，讓國分秀男從此立志成為女排教練。有趣的是，他的偶像不是運動選手，卻是日本松下電器創辦人松下幸之助，國分秀男考進日本慶應大學商學部，就是追隨偶像松下幸之助的腳步。 改造自己 更具魅力 要建立堅強的球隊有三大要件：好環境、好選手、好教練，論環境，當時古川商業高中只有兩張球網，羽球隊使用其中一張，另一張，有一半歸男子排球隊使用，女子排球隊只能使用四分之一。古川未得過全國第一，縣內賽偶爾會入圍，而且不是亮眼學校，自然沒有優秀選手願意就讀。 論環境及選手都不及人，只有靠滿腔熱血的教練，國分秀男決定把自己變成有吸引力及有魅力的教練。 鍛練自己則有三大要件：聽話、讀書、看報。聽話是指聽取日本第一及世界第一的故事，國分秀男推薦的是山田重雄及近藤欽司。山田重雄是拿下世界三冠王的教練，他認為，最重要的就是要跟在選手旁邊，與松下的「現場第一主義」有異曲同工之妙。這也促使國分秀男與選手同住，同甘共苦。 近藤欽司是日本女子桌球隊教練，曾培養出福原愛等知名選手。他曾是國分秀男在京濱商業高中的同事，近藤一度批評國分秀男東北人的性格，無法打造堅強的排球隊，卻也是讓國分秀男痛下決心改變自己的貴人。 多讀書 增進思考能力 打造日本第一球隊和讀書有何關聯？國分秀男指出，靠練習只能打進日本前八強，或許可以打到複賽及決賽，但要拿下冠軍，唯有靠思考能力。國分秀男曾讀過司馬遼太郎的書「上坡路的日本雲彩」，書中提到，要實現夢想，靠努力是不夠的，還要凝聚智慧及心力。 古川商業高中第一次打進全國比賽的比賽地點是在日本最南端的九州宮崎縣，旅費不貲，但更重要的是如何激勵排球隊員？國分秀男到旅行社要了兩張海報，一張是飛機，一張是日南海岸堀切山卡，貼在排球隊的更衣室裡。 當年很少有人搭過飛機，這讓隊員相當興奮。距離比賽只剩一周，國分秀男就對隊員說：「教練不罵人也不訓練，請各位自動自發，盡自己最大力量去練習，不論比賽結果如何，都會帶大家到崛切山卡去旅遊。」 沒想到「用視覺去領導，勝過千言萬語」，這支僅在宮城縣險勝的球隊，居然在宮崎大獲全勝，奪下日本第一。國分秀男從書中學到，「一個人沒有覺察到的能力高達八成，當自己沸騰時，這個能力就會出現」。 多看報 體會世界劇變 多看報，也讓國分秀男受益良多。他認為，世界以劇烈速度在變化，若無法因應變化，就算是球隊也會衰亡，培養應變能力，最重要的就是注意時事的變化，勤於讀報、看新聞，而且國內外新聞都要看。 達爾文說，「不是強者生存，而是適者生存」；經濟大師彼得杜拉克說：「與其看經濟的變化，不如看社會變化。」是他謹記在心的。 命名則是他的另一高招。擔任排球教練後半期，他幫球隊取了「夢幻女孩」、「清新女孩」及「打拚女孩」等各種隊名，這個點子就是看報得來的，就像每一台汽車都會有名稱及新車發表會一樣，他的排球隊也因此吸引大量球迷。 國分秀男認為，自己改變後，選手、球隊、學校、社區就會改變，因此，自己的成長就是改變的關鍵。他在古川任教17年後，古川興建了高達21公尺的體育館，之後十年，日本最強的排球選手都願意到古川就讀。 他指出，在商業方面也是相同的道理，同事及上司都不幫忙的時候，要相信自己的能力及潛力，一個人的潛力通常有八成未被察覺到，相信自己的潛力，就能發揮最大的潛能。 【2006/06/11 經濟日報】

測試能力特質CEO徵才 愛出怪招

■ 陳家齊 當企業執行長面試高階主管時，他可能會拋出政治、宗教等各種與工作毫不相關的問題，甚至請你與他打一場壁球。求職者可能會感到困惑，但人力資源顧問業者指出，這其實是執行長為測試個人能力特質而投出的「變化球」。 人力諮詢公司Christian & Timbers副總裁拉馬克力斯南表示，這些「古怪招式」是執行長遵循的徵才技巧之一：丟出變化球，看應試者如何接招，測試應變能力，並藉此窺得求職者的真正人格。 除了傳統面談，執行長還採用許多另類的測試技巧。從常見的握手是否力道十足、西裝質料如何，轉而注意更意想不到的細節，例如領帶的打結式樣、應徵者怎樣拿刀叉，甚至在餐廳吃飯時會不會灑鹽。 但是拉馬克力斯南警告說，雖然觀察某些細節可以獲知履歷表、面談無法得知的細節，把注意力過分放在這些小細節，可能會太受自己的偏見左右，也容易錯失真正人才。 拉馬克力斯南舉例說，一位任職於某大企業的執行長客戶，會要求職者當場準備解說這家公司遠景的PowerPoint簡報。這個執行長的邏輯是：怕熱就不要進廚房，如果承受不了這種壓力，就沒資格進公司。儘管他認定，這種臨場反映能力是資深主管必備的技能，約有七成的應試者當下就決定退出，不想進「廚房」。 職場心理學家提出各式研究，讓執行長從各種小細節中窺知員工的人格特性，但這些研究是否有效，仍不乏爭議。加州職場心理學家西格爾說：「這些研究可能不正確，但我們全都採用這些方法來測驗。」而他也懷疑，擺放刀叉的方式，和副總經理的工作有何關係？即便如此，像多倫多人力招募業者CNC全球公司總裁包爾這樣的資深主管，依然很注重應試者對待不相干人士的態度。包爾說：「我的重點是，看他們在沒有階級顧慮時，如何對待別人。」他不喜歡一方面討好上司，同時又對下屬作威作福的變色龍。 有些測試在拉馬克力斯南眼中顯然不妥。一位執行長在招募財務長時，把應徵者請到一個飲酒作樂的派對，測試他「釋放慾望時的反應」。結果不出所料，該應徵者沒拿到財務長合約。拉馬克力斯南認為，這完全不是應徵者的錯。 這些「另類」觀察法並非創舉。西格爾表示，1950年代時，施樂百公司的人力主管，就建議主管該和求職者吃晚餐，並注意他們是否會灑鹽和胡椒。灑鹽和胡椒的人可能比較死板，做決定時太匆促，因此不會被雇用。 以下是人力專家列出一些常見的徵才測試技巧： 基本技巧： 堅定的握手：有力堅定的握手給人帶來決心與意志的觀感，但握得太緊可能顯示這個人沒有安全感。 穿著：有些執行長能在幾哩外就認出西裝的好壞。穿著要視企業特質而定。桌面整潔也是由此衍生的判斷基準，如果桌面凌亂不堪，你的工作也可能一團亂。 古怪但常見的技巧： 壁球賽：有些執行長藉此測試應徵者的求勝心。不過如果執行長輸得太慘，他可能惱羞成怒。 好好對待服務生：這個測試因雷神公司（Raytheon）執行長史汪森（Bill Swanson）而聞名，他在書中強調對執行長客氣，卻對服務生粗魯的人，不是好 人。 極怪異的技巧： 雙溫莎結還是單溫莎結：有些執行長靠領帶結的式樣，判斷你對細節的專注能力以及敏捷程度。 鹽、胡椒和刀叉：餐廳禮儀向來是執行長評斷人才的方式，但有些執行長觀察更入微，他們會看你握刀叉的方式評斷你的社會階級，並且認為在嚐味道前就先灑鹽，顯示你太不知變通。（綜合外電） 【2006/06/11 經濟日報】

尼爾森 餐旅業女大亨 公關一流

■ 謝璦竹 早上十點，卡爾森集團（Carlson Cos）執行長梅芮琳‧卡爾森‧尼爾森（Marilyn Carlson Nelson）接起電話，開始與以色列副總理裴瑞斯（Shimon Peres）的電話會議，商討在以色列蓋一家酒店的計劃。雖然是電話，尼爾森仍然帶著她活力十足的笑容。 總部在明尼蘇達州明尼通卡市（Min-netonka）的卡爾森集團是一家未上市酒店餐旅業者，但業務遍及150餘國，旗下的品牌包括雷迪森飯店（Radisson）、TFI Friday's餐廳、七海郵輪及卡爾森-瓦根利特商務旅遊代理公司（Carlson-Wag-onlit）等，去年集團營業額達344億美元，是全美第三大未上市企業。 尼爾森從創辦人父親手中接下卡爾森集團執行長的擔子，成為酒店餐旅業界少數的女性執行長。經常與世界領袖、各國官員及企業執行長接觸，使她成為最忙碌的執行長之一：產業會議請她演講、政治人物尋求她的贊助、外交人員及世界領袖希望她協助解決經濟發展及人權問題。 尼爾森與姊妹芭芭拉共同擁有卡爾森集團，兩人身價共計28億美元，名列富比士全球億萬富翁排名第562名。 尼爾森自史密斯學院畢業後，在明尼阿波里市曾短暫擔任證券分析師，後即加入當時名為金邦德（Gold Bond Stamp Company）的家庭企業，但當時為養育三個女兒及一個兒子，尼爾森不久後即離開金邦德。 身為家庭主婦的她仍然十分活躍，參與各種地方市政議題，也曾協助遊說1992年超級盃到冰天雪地的明尼阿波里市舉辦。同年，孩子都長大後，尼爾森重新全職投入家庭企業。 尼爾森已故的父親科提斯‧卡爾森年輕時是寶鹼公司（P&G）的業務員，1938年向房東借了55美元創立金邦德公司。1960年代，他開始收購酒店、旅行社及連鎖餐館。尼爾森回到家庭企業時，父親正考慮培養接班人，她在父親的名單上排名不高，最初其父把公司交給尼爾森的妹婿，但很快即重新掌權。 直到1998年她父親逝世前一年，尼爾森才被任命為執行長，上任第二年，她開始改革企業文化，建立公司日間托兒設施、進用更多女性、並提供更多員工在家工作的機會。尼爾森說：「我們嘗試為父母建立更具彈性的工作環境，但並非僅為女性。」 兩年前，她簽署由聯合國發起的全球反非法交易規範，成為美國大公司的第一人。這項規範是為了建立「終止雛妓、色情及非法交易網絡」（ECPAT），簽署者同意留意員工的可疑行為，並禁止員工在國外與弱勢種族發生性關係。目前為止，其他旅行業者都避免簽署該規範。 在穿著上，尼爾森偏愛活潑的顏色、包括皮衣等特殊的材質及大尺寸的飾品。她以引人注目的噱頭知名，她曾穿著直排滑輪、甚至駕駛F-16戰鬥機參加員工會議。她積極參與會議及派對，熱情擁抱老友及新認識的人。 她是全美最大旅遊產業工會領袖，四年前她還擔任老布希的全國女性企業委員會主席。她也擔任埃克森美孚石油公司董事達15年，2004年達弗斯世界經濟論壇時擔任共同主席，是繼前惠普執行長菲奧莉納之後的第二位女性主席。尼爾森每個月平均有四場演講，多半都在國外。 尼爾森非常珍惜她的多重角色，一天工作12小時是家常便飯。她有兩位助理幫她安排行程，一位全職人員幫她寫演講稿，但沒有司機，她喜歡自己開車。 與以色列的酒店計劃只是她許多計劃中的一項。尼爾森首次認識裴瑞斯是在一次達弗斯峰會上，後來裴瑞斯即邀請她考慮在中東地區蓋酒店。裴瑞斯說：「要不就是恐怖主義，要不就是旅遊發達。」為此尼爾森已兩度親訪中東地區，其中一次並會晤巴勒斯坦當局主席阿巴斯（Mahmoud Abbas）。她必須小心從事，在約旦首都安曼的雷迪森酒店就是11月自殺炸彈客的目標之一，死亡60人。 （取材自今日美國報） 【2006/06/11 經濟日報】

史華伯 瘦身奏效 專注理財本業

■ 文／廖玉玲 嘉信理財公司執行長史華伯（Charles Schwab）去年在股東大會向投資人坦承，當年他一手創立的公司，後來儼然成為美國折扣股票交易的先鋒，但當年的風光和優良傳統已蕩然無存。 不過，今年的股東大會上，他不需再向投資人道歉。嘉信理財目前股價已接近17美元，比一年前激漲49%，今年第一季獲利更比一年前銳增68%。 史華伯說：「我確信公司已回到正軌上，營運大有起色代表我們要重出江湖。」 但轉變並非一蹴可幾，過程也不是毫無痛苦。嘉信理財被迫改變經營模式，並裁員數千人，其中包括史華伯當時欽點的接班人波楚克（David Pottruck）。 這樣大刀闊斧瘦身改革，總算見到成果，嘉信因此變得更有效率，正好趕上股市近來這波回籠的人氣，重新站起來。連分析師也相當看好其前景。 68歲的史華伯受訪時表示，公司能振衰起敝，要歸功於決定回到原點，也就是重新拉攏散戶投資人，恢復他們的信心。 嘉信理財受惠於1990年代的多頭市場，一度相當興盛。他們似乎也比別家網路券商更有希望，因為他們也對大戶投資人提供理財規劃，這個業務的利潤非常高。 但股市到2000年急轉直下，市場交投清淡。由於嘉信過於仰賴股票交易的業務，經營逐漸陷入困境。此外，嘉信開始提供各式各樣服務和交易套裝產品，最後連老客戶也開始質疑他們經營的重心到底在哪裡。 更致命的錯誤是，嘉信始終沒調降手續費。其他同業陸續把費用調降至10美元甚至更低，但嘉信的基本費用仍高達29.95美元，嚇跑了許多客戶。嘉信從2002年中期到2005年11月為止，共計流失90萬個帳戶。 嘉信財務長道達斯（Chris Dodds）受訪時說：「我們有點迷失方向，讓事情變得過於錯綜複雜。」 看到畢生心血岌岌可危，史華伯和董事會壯士斷腕，2004年7月時請走波楚克，由史華伯回鍋重執兵符。他縮減業務範圍，調降股票交易手續費，並大舉裁員。嘉信理財2000年時員工有2.63萬人，到2005年中只剩1.36萬人，年度開支因此削減12億美元。 史華伯把經營焦點放在理財規劃上，但簡化服務內容，並重新調整行銷方式。嘉信推出「Talk to Chuck」廣告，強調重新對散戶投資人的承諾。嘉信的命運當然也是拜市場回升之賜。近來股市牛氣沖天，人氣重新回籠，對嘉信自然是一大助力。 許多分析師認為，嘉信的股價已回到合理價位，他們一定要把潛力發揮到極致，否則好景恐怕只是曇花一現。標準普爾公司（S&P）分析師韓森（Robert Hansen）說：「雖然嘉信已經把家裡打掃妥當，但對手實力已經不可同日而語。」 電子交易商E-Trade金融公司和TD Amer-itrade控股公司等對手，都已透過併購的方式日漸壯大，也運用類似的策略吸引廣大的散戶投資人。E-Trade股價一年來已上揚 16.7%，現在股價為24.35美元左右。Ameri-trade股價一年來下挫25%，目前股價在18美元附近。 就算在困境中，嘉信仍有得以支撐下去的長處。其一就是吸金能力超強，該公司管理資產目前為止已達1.3兆美元。另一個優點就是機構投資人部門的業績非常亮眼。 分析師指出，未來嘉信要繼續成長，必須開始設法提振美國信託公司（U.S. Trust）的業績。嘉信於2000年收購這個服務頂級客戶的公司，但其成長和獲利卻少得可憐。美國信託第一季稅前營運毛利為17.2%，遠不如機構投資人部門的45.6%和散戶投資人部門的30.7%。（綜合外電） 【2006/06/11 經濟日報】

莊博琪 醫學美容 精品定位

■ 文／李盛雯 醫學美容蓬勃發展，結合醫師、藥師、企業化經營的「醫學美容集團」也應運而生。莊博琪的岱新集團，以「精品」的獨特定位，鎖定金字塔定端客層，在競爭激烈的市場，開闢屬於自己的「藍海」。 莊博琪是岱新集團董事長，從金融業、食品業、轉進醫學美容領域，莊博琪與昔日食品業戰友、岱新集團執行長張國祥共同資了2億元，一口氣在台北東區開了三個據點，相當引人注目。 走進位於台北市指標地段的大安路岱新旗艦店，明顯和一般藥妝或美容皮膚科診所大不相同。高價的設備、明亮的空間、貼心的等候區、專業的療程、寬敞的藥妝陳列，看不到坊間隨處可見的醫學美容品牌，而是岱新自營和代理的醫美品牌。 莊博琪在醫學美容界是個新人，但是她在食品界、外商界、金融界早就是知名的女強人。她的外型十分年輕，也很會打扮，口才好，說話溫柔，超有說服力。 雖然莊博琪和張國祥都不是醫療專業，前進醫學美容，對合作夥伴選擇相當重視，網羅了在業界具有知名度的前長庚醫院皮膚科主治醫師廖苑利擔任醫務總監，最近又加入陳奕安和陳建華兩位醫師，各自負責醫學美容和整形美容。 岱新的三個據點分別在大安路、敦化南路和有名人巷之稱的216巷，光從裝潢和設計看來，已經符合六星級診所的標準，在所得和消費都高人一等的東區，很快就吸引金字塔頂端族群目光。。 莊博琪將岱新定位在「精品」，就像不管經濟景不景氣，總會有人買LV，是一樣的道理。未來她要以東區為中心，逐步將據點往外擴散，前兩年全部直營，第三年之後可能考慮開放加盟。 莊博琪曾經擔任台灣匯豐銀行的行銷部負責人、雀巢福樂總裁、台灣雀巢各事業群負責人等顯赫的經歷，培養她的國際視野，因此她跨足醫學美容市場，她看的不只是兩、三年的光景，而是五年、十年後的遠景。 醫美市場商機大，吸引許多有財力的企業和公司爭相投入，競爭者眾，莊博琪對於未來卻十分有信心。她說，十幾年前她行銷成長奶粉，市場也是從無到有、從小到大，關鍵在於「Winner gets all」，贏者全拿，想要先馳得點，就找提供最好的服務，找最優秀的新生代合作，所以她找的都是俊男美女的專業醫師團隊。 【2006/06/11 經濟日報】

魏智明 科技思維 融入餐廳經營

■ 文／黃仁謙 台灣科技業人才眾多，但願意轉進觀光服務業貢獻智慧與心力者卻是相當有限，新加坡國際餐飲集團董事長魏智明則是其中極少數的「異數」。高科技業的洗禮，讓魏智明能充分掌握商務客的喜好，在餐飲旅館市場，無往不利。 新加坡餐飲集團旗下有饌巴黎大飯店和巴黎國際海鮮百匯連鎖餐廳等知名餐廳。日前為迎接黑鮪魚季，巴黎海鮮餐廳特別運了一隻超大黃鰭鮪，現場宰殺並分送給來店吃飯的客人享用。 魏智明說，經營餐廳就是要不怕客人吃，再來就是提供最好的用餐環境，給客人最好的享受，讓他們有物超所值的感覺，才能得到客人的信任。 新加坡餐飲集團在新加坡發跡，近兩年才轉戰來台，目前在台灣有五個據點，新加坡有三個據點，年營業額超過10億元。很多人以為董事長魏智明是土生土長的新加坡人，其實，他可是台灣子弟，早年曾在英業達服務，後來他自己出來開設科技公司。退休後，才移民到新加坡定居，在新加坡開起自助餐廳，還一舉成名。 魏智明說，台灣要發展觀光業，這些由科技業退下來的人，正是台灣發展觀光業最大的資產。早年在科技業闖蕩的人，每個人至少拜訪過近百個國家，住過上百家飯店，吃過上千家餐廳，對美食和飯店早就培養了超乎常人的敏感度，再加上有錢、有閒，最夠格從事觀光和餐飲相關產業。 魏智明說，就拿餐廳來說，對一般中、高階級的科技人談生意時，他們喜歡有一個自在高雅的環境，最好一次提供很多菜色，不必擔心客戶喜歡吃什麼東西，價格一個人最好在1,000元左右，飯店的自助餐廳是最好的選擇，但很多飯店的自助餐都不夠精緻，要不然就太過吵雜，很難談生意。 而巴黎海鮮就是克服了這些缺點，提供客人各式精緻海陸食材和點心，餐廳內還提供包廂服務，讓商務人士可以不受干擾。 這種服務方式，不但在新加坡受歡迎，來到台灣後，也受到國內商務人士喜歡。去年，鄰近竹科的才開幕不久的竹北店，光是台積電的客人就超過7,000人次，聯電也超過2,000多人次，生意好得不得了。 經營飯店也一樣，魏智明說，商務客要的是簡單、乾淨的環境，不需要太多額外設施，最重要的是，要有便宜的網路設備。 他指出，在科技業很多和他同期的成功人士，基於退休金保值的考量，再加上本身喜歡經營飯店，就選擇買下台灣的舊賓館再加以改裝，在信義路上有很多這類型的商務旅館。事實證明，他們也都非常成功，生意甚至比觀光飯店還好。 對科技業者來說，他們本身對品質要求就嚴格，再加上具有國際觀，只要肯換個腦袋，放低身段，自然容易成功。 【2006/06/11 經濟日報】

沈英銓 品質優先 馳騁國際

■ 文／陳信榮 5月30日，福特六和汽車在台北港舉行Escape與Tribute整車大量外銷日本、澳洲與紐西蘭的首航典禮，宣告發展了逾半世紀的台灣汽車工業，有了新里程碑，躋身汽車大量出口國之列。這項任務背後重要推手，就是福特六和總裁沈英銓。 沈英銓的「擇善固執」，堅持推動設計中心投資設立，透過「活得精采」的治理策略，讓員工自然營造出以產品「品質優先」的工作氣氛，製造出超越先進國家顧客期待的產品，帶領福特六和成為福特集團全球重要生產基地。 搶灘日本 打響外銷 福特六和這次成功搶灘日本、紐澳市場，不能不歸功於沈英銓的眼光。早在2001年時，當時成為福特六和成立30年來第一位本土籍總裁的沈英銓，向福特總部力爭，在台灣投資上百億元，設立日本以外，亞洲的第二個研發設計中心，奠定這次外銷的基礎。 在福特六和設計中心設立後，能更針對華人市場，尤其是台灣消費者需求，在產品設計、改款上快速對應，累積大量產品開發設計的實力。 尤其台灣消費者對於內裝配備豪華度要求甚高，福特六和設計中心經過這幾年來的磨練，成功掌握各國消費者需求。日本福特董事長佐藤勝彥就說，這次台灣外銷日本的Escape，日本各經銷商最滿意也認為最有競爭力的，就是內裝的豪華與精緻度。 事實上為配合此次外銷，福特六和研發中心先開發出Equator概念車，參加去年10月舉行的東京車展，獲得各界肯定，福特原廠更將Equator列為全球SUV車款設計風格的圭臬。 這次福特六和取得Escape車型的主導開發權，凸顯台灣在全球福特具有重要地位，能與歐洲福特、日本馬自達取得平行地位。 響應環保 擇善固執 爭取設計研發中心設立，來自於沈英銓的「擇善固執」，但也承受相當大的壓力。 沈英銓回憶，多年前為響應政府瓦斯車的政策，他曾說服原廠投資2億元開發生產瓦斯車產品。不料當年瓦斯車使用風氣未開，加上加氣站設置不足，產品銷售不如預期，龐大投資成本無法回收。 不過沈英銓迄今還是認為，為響應環保，當年堅持投資開發瓦斯車的構想是正確。後來爭取研發中心的設立，也是正確的；即使壓力大，沈英銓還是毅然扛下，為的就是日後長遠的發展。 要登上汽車業的世界舞台，除了要有研發設計能力外，當然要有最基礎的「品質」。 沈英銓在上任總裁一職後，陸續推動生產線通過QS-9000與ISO-14001整合認證、以及TS-16949與ISO-14001整合認證外，更屢次在福特全球生產體系評比中，獲得品質最優獎的肯定，都是為了今日產品外銷作準備。 活得精采 激勵鬥志 更重要的是，相較於其他汽車廠以強迫的方式，讓員工配合，福特六和的品質提升工程，卻是「由下而上」的正向氣氛。 「活得精采」不只是福特品牌在台灣與消費者溝通的口號，更是沈英銓帶領全體員工的核心理念。過去曾擔任顧客服務處主管的沈英銓認為，「員工就是顧客」、「要有滿意的顧客、首先要有滿意的員工」，讓員工建立與公司榮辱與共的氣氛，自動自發從事品質提升工程。 2003年福特六和挑戰國家品質獎甄選並獲獎，就是員工主動發起；當製造單位更導入「六個標準差」的先進觀念，員工更是自動自發加入，達到全員參與的驚人成效，都是促成這次產品成功外銷的關鍵。 超越顧客期待 「用最好的設備、一流的人才，生產出人人都買得起的車子」，這是福特汽車創辦人－亨利˙福特的名言，也被福特六和汽車總裁沈英銓奉圭臬，沈英銓更以「超越顧客期待」自許，帶領公司「從A走向A+」。 2002年，沈英銓看準周休二日實施，將帶動國人重視休閒的風潮，毅然導入生產運動休旅車Escape。 在國人尚未發現運動休旅車的需求前，沈英銓看到運動休旅車能滿足國人休閒活動全家出遊的需求，同時兼顧平日上班通勤使用，重要的是，福特六和以和同排氣量轎車相當的價格就能擁有，「超越」顧客的期待，果然一炮而紅，更掀起運動休旅車熱潮迄今。 這次產品外銷，也是沈英銓「超越顧客期待」思維的另類實現。 沈英銓這次爭取Escape外銷日本，不但擴大產品銷路外，最重要的，可以在過程中，取得重新檢視生產體系，以及從事品質再提升工程的機會，對內銷市場更帶來效果效果。 沈英銓說，20年前，福特六和為爭取「全壘打」轎車外銷加拿大，生產線投入品質再造工程，奠定日後在台灣市場創下「七連霸」紀錄的基礎。20年後，沈英銓再次藉由產品外銷的機會，領導福特六和進行品質再提升工程。 沈英銓說，日本消費者對產品要求很嚴苛，以車體噴塗為例，國際水準要求一個單位能容許三個「髒點」，但日本的規格硬是只能有一個，許多歐美外銷至日本的新車，平均每輛還需要額外花費500美元，在日本重新進行品質調整。 沈英銓直接要求生產線做到「日本規格」，不但讓產品外銷日本減少500美元以上的成本，強化外銷競爭力，更提升的內銷產品的品質。 這更是沈英銓「超越顧客期待」策略的展現，超越日本消費者的期待，也贏得日本福特及其經銷商一致肯定，同意自台灣進口新車銷售。 【2006/06/11 經濟日報】

EMBA手記》從敵友關係到競合關係

■ 趙鵬、王緻軒 資訊科技發達，加速企業全球化的腳步，以往商場上非敵即友的關係，也轉變為彼此競爭、彼此合作的關係。 早期企業全球化的腳步，隨著貿易活動而展開，如今，則必須藉由加入全球經濟體系，並與資訊科技接軌，才能為國家帶來能見度，因此資訊科技發展程度，已成為全球化的重要因素。 目前全球化發展的危機，在於主要經濟體是依非經濟因素來劃分，如政治因素，而且經濟體之間無法互信。如果政府的功能不彰，會導致非法貿易活動猖獗，如毒品走私、槍械販賣、侵犯智慧財產權和洗錢等；因此各國本來基於經濟壓力而結盟，卻又因文化和政治差異，而產生歧見。 在全球化風潮下，企業切忌盲目跟進，必須審慎思考全球化的目的，視全球化為機會導向還是策略導向？邁向全球化是因為有商機，還是因為這是企業生存的必要手段？ 企業必須想清楚採取全球化策略的理由，想要在全球化經營中做什麼，以及希望從全球化經營得到什麼回饋。 企業全球化 別盲目跟進 稱職的CEO必須能夠規劃廣泛的企業策略，建立企業文化，帶領企業邁向正確的方向，並貼近消費者的需求，以回應快速變遷的市場。趨勢大師麥克波特指出：設定合適的目標是成功的第一步，策略沒有最好的，而是要讓企業在滿足目標消費群及他們的特定的需求上，提供獨一無二的價值。因此，企業的全球化策略，主要思考重點應包括以下五點── 經營模式：營業額和獲利來源、量產規模、限量精品。 產品或服務的差異化：產品或服務的特色、利基點。 拓展新生意或市場：經銷通路策略聯盟、併購。 企業的定位：產品、市場、區域、主要技術、主要價值。 發展的進程規劃：業務擴張速度、各階段發展計畫和動作。 運用全球資源 創造利潤 企業全球化策略應涵蓋永續優勢發展、慎選區域市場並向全球開展、發展全球化等三項核心策略。全球化企業不須在全球各地設有據點，而是有能力在全球各地做生意，並運用全球資源，創造最大的利潤。 麥克波特也曾指出──在考慮全球化策略之前，必須先審視所處的產業是否具有全球化的需要和潛力，以及企業在整個產業中的定位。因此，並非所有的產業或企業都適合走全球化路線，除了市場因素，還須考慮政府政策、競爭優勢和成本等因素。 企業推動全球化，應考量以下發展潛力的指標── 市場：全球化的消費者口味、通路及可複製的市場經驗等。 政府：貿易政策、可相容的技術標準、市場規範、國有企業和政府政策等。 競爭優勢：進出口產品的方便性、其他地區的競爭對手、國家的獨立自主性、競爭對手全球化程度及可轉移的競爭優勢等。 成本：全球經濟規模、資源的有效性、完善的運籌體系和變化快速的科技等。 幾乎每個產業都有全球化的潛力，然而，對不同的產業而言，每個的發展潛力指標的重要性也互異，且企業想要前進的區域或國家也會因條件不同，對相同產業訂定不同的規範。除了要全盤評估發展潛力指標外，也可藉由參與全球市場營運體系，或透過策略聯盟等推動企業全球化。 （趙鵬是逢甲大學科技管理研究所教授兼所長、王緻軒是EMBA經營管理組研究生） 【2006/06/11 經濟日報】

海外傳真》MBA薪情好 宛如全球性貨幣

■ 官如玉 芝加哥大學商學研究所二年級研究生妮克康，還沒畢業就有三份工作等著她選。她決定入秋後到沃爾瑪公司的財務部門工作，而且依市場行情判斷，這個職務的薪水可能比去年高。 在就業市場熱絡之下，企業管理碩士 (MBA)炙手可熱，不少人同時獲得好幾家企業青睞，而且可望有更高的薪水入袋。據估計，MBA畢業生今年平均起薪比去年高4%。 芝大就業服務處估計，2006年MBA畢業生薪資中位數可達9.5萬美元，對每年學費4.1萬美元的MBA學生來說，投資報酬率不錯。 不只是芝大的MBA成為就業市場的寵兒，企業對經濟重拾信心，全球各地的MBA，身價也跟著水漲船高。 工作機會多 以主辦GMAT知名的GMAC，最近調查全球各地147個商學研究所的逾6,000名學生，發現今年畢業的MBA，求職時開的價碼要比去年畢業的學長高一些，平均起薪92,360美元，比去年的88,626美元高出4.2%。 MBA也有更多的工作可供選擇。調查顯示，52%的受訪商學研究所學生表示，畢業前他們已接受一份工作，或者已有求才單位提供工作機會，這個比率高於 2005年的50%、2004年的42%。例如，維吉亞大學的MBA學生布朗畢業前，就有兩家公司提供他工作機會，而且他還推掉五個已進入最後階段的工作應徵面談機會。 布朗表示，他的同學都有好幾個工作機會，多數人都可以為自己的職位爭取到相當可觀的的加薪。 薪資紅利優 除了薪資加碼，企業對紅利發放也毫不吝嗇，接受調查的MBA有三分之二可以分紅，平均金額17,603美元，高於2005年的17,428美元。 雖然這些數字顯示，雇用單位急於延攬人才，觀察家認為，1990年代末期的MBA黃金時代不致重現，當時，企業、機構為了網羅人才，莫不使出渾身解數。專家預期，未來幾年，MBA薪資和紅利還會持續往上攀升，不過企業界對這股趨勢持保留態度。威爾森說：「我們沒看到有人提供BMW車的優渥津貼。」 GMAC發現，比起深造前，取得學位後，MBA薪資可以提高44%，顯示雇主對MBA的重視。威爾森說：「MBA真的已經變成一種全球性的貨幣。」 最近在全球各地考察EMBA學程的威爾森表示，在新興市場國家崛起後，歐洲、中國大陸、印度的MBA學程可能異軍突起。 （取材自美國商業周刊） 【2006/06/11 經濟日報】

成大管理論壇》員工再造 當個組織公民

■ 蔡明田、李國瑋 在今日競爭激烈的環境中，員工固然是企業競爭力的重要來源，但如何有效發揮員工整體戰力，則有賴管理者積累的經驗與智慧。 過去組織為確保員工如實地發揮工作績效，往往以明定員工工作角色與任務為起點，讓員工了解工作的目標與內容後，再藉由正式的酬賞制度來確保員工績效能符合公司期望。但任何企業工作內容與酬賞系統的設計均不可能盡善盡美。 所以，此時須仰賴員工的角色外行為，亦即讓員工具備「創新和超越工作角色的自主行為」，以藉此彌補工作角色定義的不足，並促進組織目標的達成。 當組織試圖建立一套機制來驅使組織中的個人，在不求獎賞的情況下，表現出超越工作角色標準以外的行為時（例如自動自發地利他助人，關心組織績效），就是「組織公民行為」。 「組織公民行為」概念的提出，是近十年來的事。 無可諱言，員工諸多利他助人、無私配合的公民行為，確實是許多組織能邁向成功的無形推手。例如日本零售業的主管，總是賣場裏身先士卒的一群。公司雖不會要求主管事必躬親，但在賣場最大聲招攬顧客、最賣力擦拭賣場的，往往就是這些主管。員工在主管精神感召下，往往願意進一步地展現出公司未規定的無私奉獻行為。 除了工作 更願回饋 此外當企業的離職員工，除了按組織規定辦理交接外，還願意無私地將自已多年的工作經驗與心得分享給接棒的成員時，其所表現的亦是組織公民行為。 對非營利組織，如公家機關來說，由於缺乏有效的績效機制來衡量與激勵員工表現，公民行為對該類組織而言，更有其意義與重要性。 由於組織公民行為通常未涵蓋在員工的角色要求或工作說明書中，故使得此類行為在界定與量上有其困難，進一步造成組織不易藉由獎懲機制來加以控制。但一般而言，組織公民行為仍可從以下幾個層面加以窺探： 1.利他行為：係指員工能夠主動協助他人，包括主管、同事與顧客。尤其當員工面臨相關任務與問題時能主動協助他人。 2.高配合度的行為：指員工在某些工作角色上，主動超越組織的要求標準，如出勤、配合公司規定等，展現良好公民特質。 3.認同組織：指員工會盡力維護公司形象，主動提出建設性的改善方案等對公司整體有利的行為。 4.協助同事：指員工在工作上樂意協助同事，並主動與同事溝通協調。 5.不生事爭利：指員工不會為了謀取私人利益，而從事可能影響組織和諧的政治行為。 6.公私分明：指員工不利用上班時間或公司資源處理私人事務。 在什麼情況下，公司成員樂意展現組織公民行為呢？ 公平對待 互惠互利 首先，當員工體認到這是一個公平合理的組織時，才會信任組織，進而展現出組織沒有規定，卻對組織有利的行為。事實上，組織對員工的公平對待，往往會使員工基於互惠原則，選擇最經濟有效的方式來回報，此時，組織公民行為便是最佳的回饋方法之一。 其次，成員對主管的信任，亦是促成組織公民行為的因素之一。但是，員工對主管信任感的建立，來自程序正義的堅持。當員工相信組織與主管關心員工利益，重視員工需求，則此時員工將能感受到人性價值，進而待適當時機出現，即會主動表現利於組織的公民行為。 此外，同事之間的信任，將有助於發展員工間的友好情感與親密關係。當成員瞭解到組織文化中大家所期盼的共享價值，就會展現出更多的公民行為。 小心推動 分辨動機 當員工的工作態度愈正面，亦即工作滿足感愈高時，往往愈願意做出回饋組織的公民行為。故企業在員工工作的安排上，若能提供更多回饋與自主性，將使員工了解到本身對公司的重要性，進而感受到工作的意義，並願意提供更多無私的公民行為。儘管組織公民行為會為公司帶來一定成效，但在推動組織公民行為時，仍需小心行事。 事實上，公民有兩種，一種是基於責任而無私地幫助他人或組織的好公民；但另一種則是為了博得他人好感與提升自我形象的好演員。此時，主管必須分辨員工這些行為背後的動機與出發點，以進一步避免「好演員」出頭天的情況，最後反而導致員工的忿忿不平，並造成公民行為的反效果。 案例解析》老鳥新手喝咖啡 傳承技術 全錄公司的帕洛奧圖研究中心是研究員工工作行為的先驅部門。他們在研究員工工作行為的過程中，發現了一個有趣的問題： 在全錄公司內部，由於技術業務代表直接面對客戶，故其影印機故障排除與維修能力，向來是贏得用戶肯定的重要能力之一。但是這個攸關企業競爭力的影印機維修知識，並非存放於公司內的正式訓練課程，或維修手冊裏。 全錄公司發現，這些業務代表學習最多的地方，不是正式訓練課程，而是他們在喝咖啡、吃午餐或共同處理某因難問題時，彼此所交換心得故事而來。這些心得故事，才是技術業務代表真正在使用的「專家系統」。 當員工們依據過去的工作經驗，處理影印機的故障問題，並就實際遇到的問題，主動與同事進行非正式的討論，在此過程中，技術業務代表們集體創造了這些心得故事，並透過彼此交談來持續改進這些故事，結果創造了一個強而有力的「組織記憶」，此即為公司極有價值的資源。 啟動這些機制的最重要關鍵，就是組織的公民行為。 由於維修知識與經驗本身具有若干程度的內隱性，故使得此類知識不易藉由文字化的形式，如維修手冊等加以記載；再加上組織不易將非正式的交流機制加以規範與獎勵，所以此時要促使員工自發性地利用非正式工作場合，如休息時間交換維修經驗與心得（即俗稱的「撇步」），所仰賴的就是組織的公民行為。 當員工在組織無報償機制的前題下 (事實上亦不易設計)，仍自願將一些心得故事，透過午餐時間與同事分享交流，此無私的公民行為，往往可以為組織帶來許多意想不到的成效。 （作者是國立成功大學管理學院EM-BA執行長、實踐大學國際貿易系助理教授） 【2006/06/11 經濟日報】

哈佛個案在台大》全食物超市 慈悲行銷術

■ 劉順仁提供個案 2003年3月31日，美國《財星》評比前500大企業之一、全世界最大的有機食品連鎖超市──全食物市場（Whole Foods Market）召開股東會，保護動物團體負責人歐莫拉斯（Lauren Omelas）當場痛批架上的鴨子，宰殺前飽受不人道的待遇。 全食物市場執行長馬凱（John Mackey）當場臉色鐵青，但是，經過幾天思考，他決定採納歐莫拉斯的慈善理念，於是列出養殖規範，要求供應商提供鴨子最公道的照料，雞、牛、羊的養殖手冊也將隨後推出。 原來，馬凱一直堅持的企業經營信念，就是「創造一個以愛，而非恐懼為基礎的組織！」這些理念，也完全呈現於全食物市場的績效評估制度。 首先，全食物市場強調財務透明，團隊成員能取得店內完整的財務資料、包括每個人的薪資狀況，公司的員工薪資平均高於業界40%，但是主管的薪資最高不會超過員工平均薪資的14倍。 其次，全食物市場負責各類食品的小型團隊，可以擁有新進員工的聘僱否決權，對於存貨管理、產品擺置等，也握有極高的自主空間。最後，馬凱強調幸福分享的價值，把94%的股票選擇權發給員工，光是員工薪資和福利，就占了全公司營收的24%。 擁有32,900名員工的全食物市場，不但連續八年，獲選美國《財星》100大最值得服務的公司，市值也從1992年1月的3,268萬8,000美金，成長到2006年3月的86億7,093萬美金。 現場討論(陳珮馨) 台大會計系教授劉順仁為這一場研討會，親自寫了這個案例。劉順仁一開始就問學員是否支持全食物市場的養鴨條款？這對全食物市場未來競爭力的影響為何？ 動物權vs.人權 表態不支持的學員，首先發難。在全美食物市場的條款中，鴨子必須接觸戶外、在乾淨的水池游泳、天然的環境下覓食，有的學員不以為然，認為馬凱一味拿人道標準套在鴨子身上，完全把動物權和人權混在一起了。 也有人嘗試從馬凱的作法中，找出經營的附加價值，比如說，如果能透過放養、提高鴨子的肉質，打出有機、天然、安全的名號，雖然成本會增加，但是附加價值增加，價格及購買人數也會增加。 不過，身為有機食品連鎖超市，全食物市場的產品老早就符合有機標準，馬凱這一次的決定，強調的是提供鴨子「快樂」的飼養環境，也就是從「慈悲」的角度，改變鴨子的飼養方式，並不直接影響產品品質。 很多學員認為馬凱是為提高公司形象，才選擇對鴨子慈悲，也就是說，這一切的決策，最終都是公關（PR）考量，雖然很難立即提升銷路，但只要能提升公司形象，長久來說一定能提升經營績效。 慈悲是最佳行銷 問題是，如果只是做公關形象，有必要大刀一揮，要求上游供應商同步實施嗎？劉順仁補充，2005年時，馬凱成立動物慈悲基金會，會同專家、保育團體一起監督供應商，他還規定公司把每年1月26日營業額的5%捐給基金會。 馬凱的「慈悲」不是隨口宣稱，他徹底身體力行，投入相當的資源和心力，如果只是公關手段，似乎不用這般大手筆。基隆市立醫院院長，也是台大EMBA校友江耀國本身就是有機食品愛用者，深深感受到有機商店的「品牌」威力，他相信馬凱的決策不只是作公關，還有更長遠的品牌和市場考量。 哈佛商業評論中文版總編輯方滿階也表示，成功企業的CEO 一定具有全面視角、同時兼顧市場導向，因此馬凱是把慈善和愛作為手段，從中創造出和競爭者不同的議題，也就是從行銷角度，主導公司未來的長程發展。 劉順仁接著把焦點，挪到全食物市場的績效評估方式，幾乎全場學員都同意，恐怕再也找不到第二家企業，有辦法完全薪資透明化，同時，也少有公司敢把高階經理人的薪水和一般員工薪資、拉近到14倍的差距。中華航空人力資源管理處處長吳治富表示，這家公司薪水制度開放，一貫政策清晰，雖然很難找到最優秀的人才，但卻能吸引「志同道合」的員工。 堅持不壓榨理念 劉順仁順勢表示，全食物市場是一家很特別的公司，如果連上公司網站，就會發現馬凱像是哲學家、更甚於CEO，他認為一般的商業模式盡行「壓榨」，但在他的心目中，永續長久的商業模式必須兼顧員工、股東、消費者和生態系統，自然也包括鴨子、牛、羊……。 劉順仁援引一份財務學報告指出，公司創辦人兼CEO的領導者，往往比專業經理人轉任CEO創造更高的經營績效。理由是創辦人從基層幹起，對產業的了解比較深，也比一般專業經理人更能堅持「理念」，也更有能力說服董事會、支持自己「異想天開」的策略。 專家評述》差異化開創商機(劉順仁) 一般的會計學思考，習慣抽離所有的情境，但是這篇個案卻帶入「情緒」的層次，討論公司的績效評估時，也牽涉了對於「人」的看法，這是相當獨特的觀照角度。 別忘了，馬凱第一次在股東會上，遭受保護動物團體人士痛批時，他氣得宣布休會，但是他很有反思的能力，迅速回到理智層面，決定採用股東的建議，正視鴨子的飼養倫理。 不過，馬凱絕對不是純從「倫理」角度思考，而是把倫理納入公司決策的一部份。大家可以嘗試從員工角度思考，公司CEO對鴨子都這般慈悲了，何況是對待自己的員工呢？這不只是置入性行銷，更是公司經營理念的一種反射。 若是從市場競爭的角度，美國連鎖超市龍頭沃爾瑪（Wal—mart）已經朝向有機食品發展，全食物市場一定要走出差異化的路。定出動物的飼養規範、進而成立基金會，就是馬凱選擇的差異化競爭策略。 事實上，馬凱的確指出一個極具潛力的方向。策略大師麥可‧波特（Michael E. Porter）今年的新書，就是從健康意識的角度，來談大批嬰兒潮世代退休的影響，他相信這批有錢、有閒、注重健康的消費者，即將改變市場面貌，正呼應全食物超市的經營策略。 儘管全食物的財務報表證實了策略的成功，但是，全食物的經驗與制度，不一定能複製到其他企業，大家不要忽略了它畢竟是一家很特別的公司，如果沒有像馬凱這樣的人格特質與經營哲學，就不會設計這樣的績效評估與透明薪資制度，也無法吸引一群理念相同的人追隨。其他公司如果沒有配套條件，硬生生地移植，結果會截然不同。 （作者是台大會計系教授，陳珮馨整理） 【2006/06/11 經濟日報】