高寶出版》
讀懂心理學，不僅可以讓你找到好工作，提升個人超人氣，甚至還可以教你育兒和擄獲愛人的心？本書作者是瑞士認知心理學教授，他提出77個精采絕倫的心理學實證，內容包羅萬象，精采萬分。學著像心理學家一樣思考，讓你瞬間扭轉日常生活中的各種劣勢！那些你以為知道但其實不知道的奇妙心理學實證，本書全部收錄！本書以平易近人，從心理學角度解釋人在生活當中許多想法和觀念。挑選的範疇很大眾化，議題也是幾乎人人切身，只要拿到這本書都可以找到自己感興趣的篇章閱讀。每個議題都很生活化，可以迅速讀完，即使是懶惰的現代讀者，也不會感受到大量文字壓力。
本書對於都會中的成年讀者是很大的吸引力。生活壓力一直存在，人人發現有簡易的方式可以解析自我的想法和心理，更有容易消化的小智慧，可以更輕鬆面對生活，都會有興趣閱讀。另外，本書內容以輕鬆幽默的現代的文字呈現，讓讀者感覺像是一般生活中的隨意訪談，很容易就接受這本書中有趣又好讀的知識。
■ 內文簡介
美女通常比較親切？
如果一個女人很迷人，那一般人都會覺得她人也會「很好」。因此，美國學者提出了疑問，美女是不是都比較親切。因為男人覺得迷人的女人比長相一般的女人更友善，所以會對她們比較好。為了求證，研究學者邀請男大學生和女大學生參與一項實驗，著手研究一般人初次認識的經過。男大學生拿到一個文件夾，裡頭有共同參與實驗的女大學生的資料，還另外附上一張照片。有一半的學生拿到的是最漂亮女生的照片，另一半拿到的照片上頭是一個不怎麼吸引人的女生。這些照片上的人和接下來跟男大學生通電話十分鐘的那些女大學生完全沒有關係。他們的通話經實驗對象同意，會用錄音機錄起來，以供評估。在通話之前、看過照片之後，男大學生要填一份問卷，問題詢問關於照片上的女生特質。
結果顯示，如果男大學生認為在電話線另一頭的是一位迷人的女學生，基本上他們就會比較親切風趣。通話的女學生也會因對方的態度而表現得較為輕鬆、友善。這是一種典型的自我實現預言：這些男大學生以為自己面前的對象是正妹，想像這個女生好親近又幽默。所以，他們應對的態度就像是面對和善風趣的對象般地聊天，既輕鬆又興奮。這又相對促使這些女學生實際上更平易近人、展現出幽默。拿到另一張照片的那群學生認為電話的那頭是長相普通的女生。他們想像成是一個嚴肅又比較不好相處的人；他們會根據這樣的想法跟對方聊天：愛理不理、態度冷淡。也難怪這些女學生的反應正如男大學生想像的一樣嚴肅、難以親近。
自我實現預言其實無所不在，正如以下兩個例子：
哈佛心理學家洛森塔（Robert Rosenthal）所發表的研究引發全球關注：一個班級的老師宣稱幾位特定的學生素質很好，而且下一個學年度會有很好的表現。雖然，這些學生其實是隨機選出，經過一學年卻變成了班上的前幾名。老師們會更加督促這些預設的好學生，多過其他的學生。
與其相信我的女上司處處針對我，如果我相信上司賞識我，我的態度會更為落落大方。這種自然的態度漸漸又會使上司更賞識我，兩者間的互動會好過認定上司不喜歡我而採取謹慎的態度。這也許是正面思考發揮了作用。
戰鬥機飛行員的養成與兒童教養
以色列空軍的一個培訓狀況，其解決辦法可以運用於兒童教養。戰機飛行員養成教育中，要屬著陸的難度最高。因此，飛行教練奉命要大力稱讚特別優秀的著陸，著陸得很糟糕的，就大聲斥責，給予負面的回饋。飛行教練目前的經驗是，只有責罵才稍微有用：如果他們用軍隊簡潔的口吻說，這次的著陸爛透了，下一次的著陸基本上大多會比較好；但要是他們稱讚這次是非常順暢的著陸，那這些學員下次著陸時就會比較糟。
為什麼會有這樣的狀況？飛行教練並沒有搞錯：飛行員受到稱讚後，表現確實會變糟，被斥責後，表現會變好。原因也不是出在飛行學員被稱讚後就恣意放縱，被斥責後就特別振作，雖然這些狀況都可能是自然的現象。這種現象的解釋很簡單：飛行學員著陸的時候，並不是每次都能飛得很好。有時候飛得好，有時候就飛得差。如果有一次著陸得特別順，下一次的著陸就非常有可能又變得平常，雖然不糟，但比上一次略遜一些。飛行教練犯的錯誤就是將著陸情形的好壞歸因於稱讚，但其實著陸的成功與否是難以預測的。有過一次特別差的著陸之後，飛行學員下次以同樣的方式卻又成了好的著陸。答案很簡單，原本可以著陸得更好，但總會有凸槌的時候。而這與責罵技巧沒有直接的關係。
也就是說，如果我們曾經有很好的表現，下次就會落到正常的表現。如果表現得不好，還是會回歸到正常的表現。這個現象涉及簡單的統計規律性。儘管如此，稱讚與責罵仍是必要的手段；整體而言，這兩個方法還是能提高學員的表現。
類似的經驗也可以套用在兒童教養上：當小桑被規定去做一些事情時，總是滿腹牢騷。要想要排除這樣的狀況，我們可以在他一接到別人指派，就賣力完成功課或打掃工作時，不吝給予稱讚，或准許他稍微晚一點睡。但如果他抱怨了，就斥責他，而且要提早半小時上床，或禁止他玩最愛的線上遊戲；那些我們臆測會有不良影響的遊戲。遺憾的是，偏偏不是一次奏效就永遠有效：第二天一定又會聽到抱怨聲，這和我們的稱讚或是以晚睡做為獎勵的方式無關。情況很簡單，特別順從的行為又會跌回一般的表現。同樣地，即使沒有責罵或懲罰，經過特別糟糕的情況之後，愛抱怨的情況也會回歸到平均值。儘管如此，稱讚與責罵、賞與罰，還是有助於讓老愛抱怨的小男孩成為一個儘管心有不甘，還是能抱著理解的態度去完成工作的人。這套方法同樣適用於倔強的小女孩。
學習駕駛飛機著陸就和學習一般人的行為一樣，過程崎嶇難行、起起伏伏。只要整體的表現是往好的方向，請堅持這條路，努力不懈。也請不要忘記隨時讚美，時時獎勵，儘管你覺得作用不大，其實是你的感覺錯亂了，因為你被簡單的統計規律性給耍了。
安於現狀的人性
在絕大多數的國家，要找到有意願捐贈器官的人真是少之又少。所以，需要換腎的人經常一等就是好幾年。如何才能提升器官捐贈的意願呢？有些國家規定，例如德國，捐贈者必須明確表達捐贈器官的意願。這需要捐贈者主動簽署他的同意聲明；如果對捐腎漠不關心的人，就甚麼事也不會做。所以也難怪，登記願意捐贈腎臟的人只有百分之十二左右。而在二○○五年，要換腎的病人必須等待六到八年的時間。在一些國家，像是奧地利，每個人都自動成為器官捐贈者，除非特別聲明不願捐贈。所以這個國家登記的器官捐贈者高達百分之九十九點九八。一般人總是被動地受現狀擺佈，不想去變動事物原本的狀態：如果在一個必須主動聲明才成為器官捐贈者的國家，所能派上用場的腎、心臟和肝，會比除非主動提出異議，否則皆視為同意捐贈器官的國家，要少很多。就這個例子而言，列出選項的方式得當，是可以拯救生命的。
可以觀察到現狀影響力的，不只是器官捐贈：這全都歸因於人類迴避改變的人格特質。美國兩個相鄰的州，紐澤西和賓州的汽車保險法規很相似，該法也規範乘客遭遇意外事故的訴訟權益。駕駛可以選擇包含所有訴訟權的高保額車險，或是保額較低、訴訟權有限的險。兩州唯一的差別是，賓州的車險要保人如果沒有勾選高保額的車險，一律視為便宜的基本險。而在紐澤西州，不想要高保額車險的才勾選。結果，賓州選擇高保額車險的只有兩成，紐澤西卻有七成五。這說明，要保人會選擇現成的選項，不做任何改變。
聰明的商人會利用我們這種安於現狀的慣性：如果保險員想要我們保包含玻璃破裂修復費的高保額居家險，那麼要保書的設計就會另外列出「不含玻璃保險的選項」，供人勾選。畢竟如果我們必須額外勾選，加入這項損害極小的高額保險，那麼會選擇玻璃碎險的要保人應該會非常少。
選擇的折磨
連鎖超市和郵購目錄都宣傳，他們的產品選擇最多樣化。事實上，顧客樂見於有多元的選擇。當然，挑選也意味著選擇的痛苦。
以下的研究證實這一點：超市陳列出六種或二十四種異國口味的果醬。事實上，架上提供的產品種類愈多，逗留的顧客愈多。如果架上產品有二十四種，有六成的顧客會逗留於此；如果只提供六種，僅四成的顧客會多看幾眼。這說明了顧客覺得多樣化的選擇很有吸引力。平均下來，他們會更仔細地看一到兩種果醬。然而，多樣化選擇對顧客的高吸引力卻不等於高購買力。而且正好相反：如果可供選擇的產品多，仔細選看的六成顧客中，也只有百分之三會買一罐果醬。如果只有六種產品可供選擇，那麼在架前逗留的那群顧客中，會購買的人至少提高到三成。我們把所有經過架子的顧客都算進來，提供大量選擇的策略只能促成不到百分之二的買氣，而選擇少的，至少還有約百分之十二的顧客購買。
總而言之，少量的選擇是很有投資報酬率的。以前的一項研究顯示，在一家店展示兩種等值的手提音響很不划算。假設學生可能會在一百四十九美元的索尼（Sony）和一百六十九美元的愛華（Aiwa）頂尖現代音響之間做選擇；兩種品牌的價格都低於定價。百分之二十七的人表示會購買索尼音響，另外百分之二十七的人說會買愛華愛華音響。而百分之四十六的人則會繼續等。如果只單獨陳列一百四十九美元的索尼音響，
只有百分之三十四說會繼續等，百分之六十六的人則會直接購買。這似乎說明了，只展示一種品牌的策略，會比展示兩種更能發揮效用。
但如果產品的價格和品質有很大的不同，情況就大不相同了。除了一百四十九美元的索尼音響以外，而且價格比定價便宜很多，還展示另外一台兩百六十九美元的定價舊款愛華音響，那就會有百分之七十三的人會購買索尼音響，百分之三的人買愛華音響；只有百分之二十四的學生表示想要再等等看。如果展示架上的產品不是只有一種，而是兩種價位相當的品牌，那顧客可能會下不了決定，最容易選擇等待。如果只有一個好的產品與相對很差的產品一起展示，那這個好的產品的銷售數字就會往上攀升。美國的烹飪用品連鎖店威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）利用這個策略，提升了售價二百七十五美元的製麵包機的銷售數字。過了幾年，麵包機的銷售情況呈現疲軟時，他們就推出一款價值四百二十九美元的製麵包機，但這款麵包機不能製作全麥麵包，一比之下遜色不少。不難想像，這台昂貴的麵包機賣不出幾台；但令人驚訝的是，這台價值兩百七十五美元麵包機的銷售幾乎成長兩倍。
無知之恥
在許多國家，一般人很不願意讓人家知道他對某些事情毫無概念。如果有人要去那裡觀光可能會碰到，當你問路人那座有著名濕壁畫的大教堂在哪裡，循著路人詳盡解說的路線，卻走到這座城市某處不知名的地方，只有幾間鐵皮屋和漫沙飛舞，放眼就是不見那座大教堂。當地人不是惡意跟這位觀光客報錯路，而是覺得身為本地人，對應該知道的事情卻一無所知，實在太丟臉了。
要是認為這種羞愧只有東方文化才有，那就大錯特錯了：八○年代中期，美國研究人員進行民意調查的時候，詢問隨機挑選的受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案。受訪對象有百分之三十九給了同意或不同意的答覆；其他人則回答他們從沒聽過這個法案。這項研究的陷阱是，根本沒有所謂的一九八三年的農業交易法案。而現在卻有百分之三十九的受訪人針對這個他們根本不可能會知道的問題回答，實在是讓做問卷的人覺得很可疑。因為那些受訪人儘管什麼都不知道，卻給了錯誤的回應。
更令人不解的是，牽扯到偵察犯罪行為時，也會出現這種羞愧感：六個人站成一排，請目擊者指認犯行者，如果犯人真是其中一人，這個指認工作是相當有難度的。有一項研究要實驗對象觀賞一部經過設計的犯罪影片。接著，「犯人」和其他五個人會站成一排；實驗對象被告知要指認犯人，同時也明確告知這個犯人可能不在這些人裡頭。
所有的實驗對象中，有百分之五十四指認出這位犯人，百分之二十一認為這個犯人不在裡頭，百分之二十五的人指認同排當中的另一個人。
要是這位犯人真的不在指認的行列裡頭，會是什麼情況呢？研究人員想證明，這個個案的調查結果會完全相反，大部分的實驗對象會說，這位犯人不在這排人裡頭。但結果不然：如果少了這位「犯人」，只有百分之三十二的實驗對象會說，這些人當中沒有一個是犯人；卻有百分之六十八的人會指認其中一位。所以，如果我是什麼壞事也沒做的嫌疑犯的話，那我得非常擔心目擊者可能會指認我，只因為他不敢坦白他什麼都不知道。
如果一般人會因為不好意思而對一些根本不瞭解的事情表達看法時，我們該怎麼做呢？關於那些目擊者的證詞，研究人員將指證的程序作了以下的改變：這次不讓所有的嫌疑犯排排站，而是讓他們一位一位陸續出來。目擊者都必須指認每一位嫌疑犯，確認他們是或不是犯人。如果證人說「是」，那指認就會到此結束，如果他說「不是」，下一位嫌疑犯就會進來。研究人員向證人說明，一旦說「不是」就不能改變證詞。證人也不知道總共有多少人供指認；某個時候就會有人告訴他指認結束。這個方式可以大幅降低證人因為不敢說犯人不在裡頭，或是他們根本不知道而隨機指認眼前嫌疑犯的機率。
民意調查的問題也可以依循避免讓受訪者因為不知道而覺得丟臉的原則設計。回到前面提到關於農業交易法案的民意調查：研究人員稍微調整問題，並詢問受訪人是否同意一九八三年的農業交易法案，或者他們是否考慮過這方面的事情，如此一來，這百分之三十九的人當中只有百分之十二表示支持或反對該法案。
如果你是前面提到的觀光客，想去拜訪那間素負盛名的大教堂，你該怎麼做呢？最好的方式是，你指著一條絕對不是通往那座大教堂的方向，然後問路人：「請問那間有著名濕壁畫的大教堂是往那邊嗎？」如果被問的人回答你：「對，沒錯」，那就請友善地向對方道謝，然後再找別人問。但如果他回答：「不是，教堂要往這個方向走才對」，這樣你就可以大膽假定這個路人真的知道路，他告訴你的路線是正確的。
■ 作者簡介
洛夫．雷伯
一九五九年生於瑞士巴塞爾
結束在美國和法國的學術訪問之後，二○○三年起於挪威的貝根大學（Bergen University）擔任認知心理學教授。同時也是瑞士聯合報（Der Bund）的專欄作家。
■ 譯者簡介
蔡慈皙
國立高雄第一科技大學應用德語所畢。譯有《芳香療法實證學》（合譯）、《柏林怪咖》（合譯）、《想分手？這樣做就對了》
■ 書籍資料
書 名：像心理學家一樣思考：立即扭轉劣勢的77個思考技巧
作者：洛夫．雷伯
譯者：蔡慈皙
出版社：高寶出版
語言：繁體中文
條碼-ISBN：9789861854212
2010年3月18日 星期四
透視鏡／十年磨一劍
【經濟日報╱詹文男】
前些日子有學者專家憂心論及台灣產業需要能夠掌握關鍵基礎技術如化學、機械、材料等，才能使目前淺根型的產業型態有機會脫胎換骨。因此台灣產業科技的發展要有「十年磨一劍」的精神，才能竟其功。
從產業長期的發展而言，此一方向當然是正確的。不過數十年來，台灣因為客觀資源的考量，選擇了快老二的策略，因此不僅在產業基礎科技發展上無法一劍磨十年，甚至許多廠商對於產業技術的態度是「一年磨十劍」，因為這樣才能趕上市場的變化速度，長此而往，鋒利度當然會打折扣。產業應如何轉型才能回應環境的變化，且兼顧長期競爭力的養成，的確需要進一步思考。
就市場競爭角度而言，每個競逐者就其利基在市場上扮演其特殊的角色而贏得消費者青睞。有人扮演開創者的角色，不僅是因其企圖心強烈，也因有一定的基礎環境供其淬煉，才有機會且勝任領頭羊的角色；有人則藉由巧妙的創新商業模式勝出；更有人藉由低成本占領市場。亦即除了企圖心之外，要成功還需要許多環境元素的配合，因此當我們要深化產業技術之際，也應思考市場的需求及競爭環境的變化，以免落入技術至上的迷思。
更需要關心的是，當我們想要十年磨一劍時，到底要磨什麼劍？如何磨？也是需要嚴肅思考的關鍵議題。也就是說，重大產業科技的投入有許多需要釐清的事項，但各界意見不一，如何形成共識，需要解決。以下分別說明之：
首先，何謂重大產業科技？對誰重大？這一議題絕對人言人殊。尤其在價值選擇方面，有人覺得發展提振內需及提升民眾生活品質的技術重要，有人則認為發展能夠持續擴張外銷市場的技術才是關鍵，但也有人認為環境永續才是對地球負責，因此應重點發展綠色技術。到底孰者為重？的確需要決策者的睿智與定見。
其次，不同的產業科技有不同的分類與群組，如何分類，如何評估與選擇？我們都知道，自古文人相輕，而現代專業技術分工細緻，相信每一產業都認為其技術最關鍵，也最重要。但誰來決定？如何決定？這都需要一套可以討論且具共識的機制來進行。
再其次，新興產業的發展有其脈絡，在產業的上下游發展中，如何選擇技術重點或價值活動，也是需要考量。過去台灣廠商多著重於製造與代工，之後逐漸轉向關鍵零組件及品牌，面對新的情勢如何選擇，以能卡到價值分配的重要戰略位置，也需要策略性的指導。
選定重大產業科技之後，如何設定可以達成但具挑戰的技術發展目標？技術藍圖如何設定？產、官、學、研各自的分工、任務與角色應為何？如何結合國際資源？都是一開始部署時，就需要思考的項目。
最後，如何作績效評估與檢討，更是需要考量的重要議題。
（作者是資策會產業情報研究所MIC資深產業顧問兼所長）
【2010/03/18 經濟日報】
前些日子有學者專家憂心論及台灣產業需要能夠掌握關鍵基礎技術如化學、機械、材料等，才能使目前淺根型的產業型態有機會脫胎換骨。因此台灣產業科技的發展要有「十年磨一劍」的精神，才能竟其功。
從產業長期的發展而言，此一方向當然是正確的。不過數十年來，台灣因為客觀資源的考量，選擇了快老二的策略，因此不僅在產業基礎科技發展上無法一劍磨十年，甚至許多廠商對於產業技術的態度是「一年磨十劍」，因為這樣才能趕上市場的變化速度，長此而往，鋒利度當然會打折扣。產業應如何轉型才能回應環境的變化，且兼顧長期競爭力的養成，的確需要進一步思考。
就市場競爭角度而言，每個競逐者就其利基在市場上扮演其特殊的角色而贏得消費者青睞。有人扮演開創者的角色，不僅是因其企圖心強烈，也因有一定的基礎環境供其淬煉，才有機會且勝任領頭羊的角色；有人則藉由巧妙的創新商業模式勝出；更有人藉由低成本占領市場。亦即除了企圖心之外，要成功還需要許多環境元素的配合，因此當我們要深化產業技術之際，也應思考市場的需求及競爭環境的變化，以免落入技術至上的迷思。
更需要關心的是，當我們想要十年磨一劍時，到底要磨什麼劍？如何磨？也是需要嚴肅思考的關鍵議題。也就是說，重大產業科技的投入有許多需要釐清的事項，但各界意見不一，如何形成共識，需要解決。以下分別說明之：
首先，何謂重大產業科技？對誰重大？這一議題絕對人言人殊。尤其在價值選擇方面，有人覺得發展提振內需及提升民眾生活品質的技術重要，有人則認為發展能夠持續擴張外銷市場的技術才是關鍵，但也有人認為環境永續才是對地球負責，因此應重點發展綠色技術。到底孰者為重？的確需要決策者的睿智與定見。
其次，不同的產業科技有不同的分類與群組，如何分類，如何評估與選擇？我們都知道，自古文人相輕，而現代專業技術分工細緻，相信每一產業都認為其技術最關鍵，也最重要。但誰來決定？如何決定？這都需要一套可以討論且具共識的機制來進行。
再其次，新興產業的發展有其脈絡，在產業的上下游發展中，如何選擇技術重點或價值活動，也是需要考量。過去台灣廠商多著重於製造與代工，之後逐漸轉向關鍵零組件及品牌，面對新的情勢如何選擇，以能卡到價值分配的重要戰略位置，也需要策略性的指導。
選定重大產業科技之後，如何設定可以達成但具挑戰的技術發展目標？技術藍圖如何設定？產、官、學、研各自的分工、任務與角色應為何？如何結合國際資源？都是一開始部署時，就需要思考的項目。
最後，如何作績效評估與檢討，更是需要考量的重要議題。
（作者是資策會產業情報研究所MIC資深產業顧問兼所長）
【2010/03/18 經濟日報】
智慧CFO／守門員變身價值整合要角
【經濟日報╱林婉翎】
全球金融風暴後，財務長（CFO）在企業內的角色，已重新被定位。
台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問高芬蒂指出，當經濟劇烈變動，但是企業並沒有因此而緩和投資的腳步，期望更聰明地運用資金（Cost Right），因而仰賴CFO整合財務資訊，透過絕佳洞察力，提供建議，作為策略執行時的關鍵績效管理指標。
她表示，「這使得CFO從過去被視為組織整合財務資訊、負責財務管理和監控的守門員，轉為扮演企業內『價值整合者』（Value Integrator）的要角。」
IBM訪問全球超過1,900名財務長及財務部門專業人士，近期提出的「2010年全球財務長報告」發現，現今企業不僅仰賴CFO的會計核心技能，高達八成公司依賴財務部門建議。
金融風暴後，資本結構重組是企業面臨到的首要課題，企業需要發揮比從前更靈活且風險較低的資金運作方法，發揮風險管理效能，以帶領公司朝向永續經營。
面對轉變，高芬蒂認為，CFO須從過去單純關注的「財務管理風險管控」，到全面性企業資訊剖析，甚至進一步改善流程，做好「企業營運管理風險」的預防管理。
例如，某家公司因為施行成本下降政策，而延誤機械維修進度，造成財務資訊指標的存貨周轉率不高，「若CFO只想降低成本，卻忽略走到第一線，找到確切問題根源，著手調整流程管理細節，就很難達到成本控管的目的。」她認為。
CFO要從被動的政策配合者，轉為主動建言者。
為了減少財務營運的複雜性，在財務部門實行統一流程，也須具備極高的企業資訊整合和分析能力。
政大教授周行一認為，CFO還須提升個人對科技的敏感度，擅用高科技提升管理效率。
他建議，CFO投資IT（資訊科技）的判斷標準，並非從IT性能著眼，需找到IT和企業未來策略的關聯性，了解未來科技發展和運用，例如雲端技術和綠能等，可讓企業未來投資和資源分配更到位。
不過，台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華觀察到，雖然有四分之三CFO認為風險管理非常重要，但只有半數認為部門有發揮風險管理功能。
周行一指出，財務長功能要發揮得宜，企業要先給予財務長可運作的文化與訓練機會，公司結構和企業文化重視社會責任，並關注利害關係人。
周行一認為，CFO還須關注公司人才傳承和訓練。「這是重要費用，CFO須意識到人才培育的重要性和機器設備投資一樣重要，人才是影響企業長期競爭力的關鍵。」
【2010/03/18 經濟日報】
全球金融風暴後，財務長（CFO）在企業內的角色，已重新被定位。
台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問高芬蒂指出，當經濟劇烈變動，但是企業並沒有因此而緩和投資的腳步，期望更聰明地運用資金（Cost Right），因而仰賴CFO整合財務資訊，透過絕佳洞察力，提供建議，作為策略執行時的關鍵績效管理指標。
她表示，「這使得CFO從過去被視為組織整合財務資訊、負責財務管理和監控的守門員，轉為扮演企業內『價值整合者』（Value Integrator）的要角。」
IBM訪問全球超過1,900名財務長及財務部門專業人士，近期提出的「2010年全球財務長報告」發現，現今企業不僅仰賴CFO的會計核心技能，高達八成公司依賴財務部門建議。
金融風暴後，資本結構重組是企業面臨到的首要課題，企業需要發揮比從前更靈活且風險較低的資金運作方法，發揮風險管理效能，以帶領公司朝向永續經營。
面對轉變，高芬蒂認為，CFO須從過去單純關注的「財務管理風險管控」，到全面性企業資訊剖析，甚至進一步改善流程，做好「企業營運管理風險」的預防管理。
例如，某家公司因為施行成本下降政策，而延誤機械維修進度，造成財務資訊指標的存貨周轉率不高，「若CFO只想降低成本，卻忽略走到第一線，找到確切問題根源，著手調整流程管理細節，就很難達到成本控管的目的。」她認為。
CFO要從被動的政策配合者，轉為主動建言者。
為了減少財務營運的複雜性，在財務部門實行統一流程，也須具備極高的企業資訊整合和分析能力。
政大教授周行一認為，CFO還須提升個人對科技的敏感度，擅用高科技提升管理效率。
他建議，CFO投資IT（資訊科技）的判斷標準，並非從IT性能著眼，需找到IT和企業未來策略的關聯性，了解未來科技發展和運用，例如雲端技術和綠能等，可讓企業未來投資和資源分配更到位。
不過，台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華觀察到，雖然有四分之三CFO認為風險管理非常重要，但只有半數認為部門有發揮風險管理功能。
周行一指出，財務長功能要發揮得宜，企業要先給予財務長可運作的文化與訓練機會，公司結構和企業文化重視社會責任，並關注利害關係人。
周行一認為，CFO還須關注公司人才傳承和訓練。「這是重要費用，CFO須意識到人才培育的重要性和機器設備投資一樣重要，人才是影響企業長期競爭力的關鍵。」
【2010/03/18 經濟日報】
策略經營／老店長青 存活就是創新
【經濟日報╱劉仁傑】
這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。
精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常及解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。
日本企業 組織力優秀
我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。
關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。
首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。
在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即儘可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。
我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。
「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。
最近剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於1898年與1917年，壽命合計達205年。
Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，1960年代因應全球建設機械霸主美商 Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。
在《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、 Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。
作者用報導文學的方式，訴說19家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精彩論述，內涵豐富而深刻。
在資源十分匱乏的情況下，日本近30年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。
老店經營 生命力強韌
第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的三方受益（賣方滿意、買方滿意、社會滿意）觀點，無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。
第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。
差異競爭 類比型磨合
這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。
第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。
（作者是日本大阪市立大學客座教授，本文摘自《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》序）
【2010/03/18 經濟日報】
這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。
精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常及解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。
日本企業 組織力優秀
我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。
關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。
首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。
在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即儘可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。
我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。
「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。
最近剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於1898年與1917年，壽命合計達205年。
Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，1960年代因應全球建設機械霸主美商 Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。
在《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、 Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。
作者用報導文學的方式，訴說19家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精彩論述，內涵豐富而深刻。
在資源十分匱乏的情況下，日本近30年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。
老店經營 生命力強韌
第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的三方受益（賣方滿意、買方滿意、社會滿意）觀點，無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。
第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。
差異競爭 類比型磨合
這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。
第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。
（作者是日本大阪市立大學客座教授，本文摘自《一千年的志氣：日本老店企業不被淘汰的競爭力》序）
【2010/03/18 經濟日報】
2010年3月17日 星期三
成功領導人 必備六特質
【經濟日報╱編譯 林奕榮】
《情緒智商EQ》一書的作者高曼（Daniel Goleman）曾針對領導者激勵人的方式，歸納出六種不同的領導作風。六大方式彼此互不排斥，優秀領導者應該要能視時機選用不同的領導方式。
「遠見型」領導適合用在組織需要新方向之時，其目標是要讓部屬分享全新夢想。高曼提到，有遠見的領導者能清楚說明整個組織要往哪去，但不是告訴員工要怎麼到達目標。
「指導型」領導是種一對一的領導方式，重點擺在啟發個人，告訴組織成員要如何提升自己的表現，並幫助對方把自我目標和組織目標串連在一塊兒。但是如果員工將這視作領導者的「微管理」手段，也就是上司要求「一個口令，一個動作」，可能造成反效果，削弱部屬的自信心。
「親和型」領導則強調團隊合作的重要，藉由讓組織內每個成員熟悉彼此，營造團體和諧的氣氛。不過，若過度強調表揚整個團隊，可能會讓某些員工產生「得過且過」的負面心態，他們不會想辦法改進，同時也容易不求長進。
「民主型」領導代表領導者不吝張開雙臂，擁抱來自團隊成員的見解，這將讓組織成員更願意為實現自己的計畫犧牲奉獻，以完成目標。但當組織遭遇重大危機，需要領導者儘速下定決心時，集體構思反而會帶來極大麻煩。
「表率型」領導代表上司對員工表現設下高標準。他們希望員工能把所有事情處理得更快更好，不分員工能力高低一視同仁。高曼認為這種領導方式應該慎用，因為它會降低士氣，提高組織成員的挫折感。
「權威型」領導摻雜濃厚軍事領導風格，最常見、也是效率最差的方式。因為領導者通常不太會讚美員工，反而多所批評，這不僅降低員工士氣，也讓他們不易從工作中得到滿足。（取材自華爾街日報）
【2010/03/08 經濟日報】
《情緒智商EQ》一書的作者高曼（Daniel Goleman）曾針對領導者激勵人的方式，歸納出六種不同的領導作風。六大方式彼此互不排斥，優秀領導者應該要能視時機選用不同的領導方式。
「遠見型」領導適合用在組織需要新方向之時，其目標是要讓部屬分享全新夢想。高曼提到，有遠見的領導者能清楚說明整個組織要往哪去，但不是告訴員工要怎麼到達目標。
「指導型」領導是種一對一的領導方式，重點擺在啟發個人，告訴組織成員要如何提升自己的表現，並幫助對方把自我目標和組織目標串連在一塊兒。但是如果員工將這視作領導者的「微管理」手段，也就是上司要求「一個口令，一個動作」，可能造成反效果，削弱部屬的自信心。
「親和型」領導則強調團隊合作的重要，藉由讓組織內每個成員熟悉彼此，營造團體和諧的氣氛。不過，若過度強調表揚整個團隊，可能會讓某些員工產生「得過且過」的負面心態，他們不會想辦法改進，同時也容易不求長進。
「民主型」領導代表領導者不吝張開雙臂，擁抱來自團隊成員的見解，這將讓組織成員更願意為實現自己的計畫犧牲奉獻，以完成目標。但當組織遭遇重大危機，需要領導者儘速下定決心時，集體構思反而會帶來極大麻煩。
「表率型」領導代表上司對員工表現設下高標準。他們希望員工能把所有事情處理得更快更好，不分員工能力高低一視同仁。高曼認為這種領導方式應該慎用，因為它會降低士氣，提高組織成員的挫折感。
「權威型」領導摻雜濃厚軍事領導風格，最常見、也是效率最差的方式。因為領導者通常不太會讚美員工，反而多所批評，這不僅降低員工士氣，也讓他們不易從工作中得到滿足。（取材自華爾街日報）
【2010/03/08 經濟日報】
經濟／工作重創意 更宅更彈性
【聯合報╱編譯陳世欽／報導】
時代雜誌認為，未來十年，美國在經濟上將出現全新型態的在家工作模式，這兩年的金融風暴也將使民眾喪失對大企業和精英階級的信任。
新興的後資訊經濟將造就無數的落伍者。在新的經濟體系下，專業人士照樣工作，部分尖端的服務將在海外執行或由機器代勞，價格更低廉。這不意味工作將會消失，卻會以全新面貌呈現。
美國嚴重的失業問題將導致施政預算極度緊繃，反之，千禧年世代將比前人更具有彈性與創意，勇於突破窠臼，接受新觀念。
展望未來，無數的家庭可能以價格極為低廉的可攜式燃料電池為居家及車輛充電。組織嚴密的農民將以先進的綠色科技與農耕技術打造替代性的分銷系統。許多年輕人擁抱新興的地下經濟模式，消極反抗老年化社會的力量，同時打造自己的烏托邦。
報導中說，長時間通勤並盯著電腦的工作形態將會消失，居家為主的工作形態取而代之。社區將取代典型小家庭，為成員提供多項基本服務。這種新形態反映人們對自給自足與獨立的渴望。
【2010/03/15 聯合報】
時代雜誌認為，未來十年，美國在經濟上將出現全新型態的在家工作模式，這兩年的金融風暴也將使民眾喪失對大企業和精英階級的信任。
新興的後資訊經濟將造就無數的落伍者。在新的經濟體系下，專業人士照樣工作，部分尖端的服務將在海外執行或由機器代勞，價格更低廉。這不意味工作將會消失，卻會以全新面貌呈現。
美國嚴重的失業問題將導致施政預算極度緊繃，反之，千禧年世代將比前人更具有彈性與創意，勇於突破窠臼，接受新觀念。
展望未來，無數的家庭可能以價格極為低廉的可攜式燃料電池為居家及車輛充電。組織嚴密的農民將以先進的綠色科技與農耕技術打造替代性的分銷系統。許多年輕人擁抱新興的地下經濟模式，消極反抗老年化社會的力量，同時打造自己的烏托邦。
報導中說，長時間通勤並盯著電腦的工作形態將會消失，居家為主的工作形態取而代之。社區將取代典型小家庭，為成員提供多項基本服務。這種新形態反映人們對自給自足與獨立的渴望。
【2010/03/15 聯合報】
美中新軸心 互賴亦敵亦友
【聯合報╱編譯王麗娟／報導】
最新一期「時代」雜誌探討未來十年的十大觀念。
記者高智洋／翻攝
最新一期時代雜誌封面以「未來十年的十大新觀念」為題，剖析政治、經濟、生活科技等領域的十大趨勢，文中認為美國不會式微，會和中國形成相互依賴、亦敵亦友的新軸心。
文中指出，就政治而言，許多人看衰、唱衰美國，但美國末日預言絕對是無稽之談，理由是美國化仍將是未來趨勢。
儘管美國因金融海嘯而蒙塵，這項危機其後更加凸顯美國的競爭力、靈活度與適應力。雖然八大國集團在全球經濟危機期間擴大成廿國集團，新成員的勢力仍不足以挑戰「美國之道」（American way）。
希臘債務危機爆發，證明貨幣聯盟集團的政治、財政若步調不一致，是件危險至極的事，美元的全球貨幣準備地位也因此屹立不搖。下一個實力大國中國以採購美國債券賭美國未來。而中國、巴西、印度的中產社會崛起，創造了一個更安定的世界，也是美國商品與文化的新市場。
這些都證明美國末日論是謬言。單比財力，現今的美國確實不如人，但若以財富與全球影響力相加，美國並不輸人。美國的力量也在特定地區頗受歡迎，例如南韓、日本、越南樂見美國成為制衡中國的力量。
至於中美關係，兩國將於未來十年維持亦敵亦友關係，並在全球管理與支配上形成不可或缺的兩大軸心國。國際上不必期望中美可能出現類似廿世紀美英之間的同盟關係。中美將維持時而競爭時而合作，或者兩者同時存在的關係。
不過，中美關係不會是平等的婚姻關係，美國仍將是全球第一大國。中國將持續施展力量，於全球尋求石油、木材、礦產資源以維繫經濟成長。美國不會打壓中國崛起，但應鼓勵中國多支持全球的共同利益。
另外，時代雜誌認為，就中東而言，後殖民的政治邊界至今仍問題叢生，但是鐵路、油管的連結，可提高彼此的貿易與相互依賴。巴勒斯坦與庫德斯坦等新國家可能仍難誕生，但他們可能透過能源、運輸計畫，共同和平追求地區經濟發展，揚棄不安定與暴力的現狀。
【2010/03/15 聯合報】
最新一期「時代」雜誌探討未來十年的十大觀念。
記者高智洋／翻攝
最新一期時代雜誌封面以「未來十年的十大新觀念」為題，剖析政治、經濟、生活科技等領域的十大趨勢，文中認為美國不會式微，會和中國形成相互依賴、亦敵亦友的新軸心。
文中指出，就政治而言，許多人看衰、唱衰美國，但美國末日預言絕對是無稽之談，理由是美國化仍將是未來趨勢。
儘管美國因金融海嘯而蒙塵，這項危機其後更加凸顯美國的競爭力、靈活度與適應力。雖然八大國集團在全球經濟危機期間擴大成廿國集團，新成員的勢力仍不足以挑戰「美國之道」（American way）。
希臘債務危機爆發，證明貨幣聯盟集團的政治、財政若步調不一致，是件危險至極的事，美元的全球貨幣準備地位也因此屹立不搖。下一個實力大國中國以採購美國債券賭美國未來。而中國、巴西、印度的中產社會崛起，創造了一個更安定的世界，也是美國商品與文化的新市場。
這些都證明美國末日論是謬言。單比財力，現今的美國確實不如人，但若以財富與全球影響力相加，美國並不輸人。美國的力量也在特定地區頗受歡迎，例如南韓、日本、越南樂見美國成為制衡中國的力量。
至於中美關係，兩國將於未來十年維持亦敵亦友關係，並在全球管理與支配上形成不可或缺的兩大軸心國。國際上不必期望中美可能出現類似廿世紀美英之間的同盟關係。中美將維持時而競爭時而合作，或者兩者同時存在的關係。
不過，中美關係不會是平等的婚姻關係，美國仍將是全球第一大國。中國將持續施展力量，於全球尋求石油、木材、礦產資源以維繫經濟成長。美國不會打壓中國崛起，但應鼓勵中國多支持全球的共同利益。
另外，時代雜誌認為，就中東而言，後殖民的政治邊界至今仍問題叢生，但是鐵路、油管的連結，可提高彼此的貿易與相互依賴。巴勒斯坦與庫德斯坦等新國家可能仍難誕生，但他們可能透過能源、運輸計畫，共同和平追求地區經濟發展，揚棄不安定與暴力的現狀。
【2010/03/15 聯合報】
科技／頻寬新黑金 電視救世主
【聯合報╱編譯田思怡／報導】
時代雜誌預測未來十年人類的生活和科技發展趨勢：網路頻寬將取代石油，成為眾人爭奪的新黑金；電視在貧窮地區更普及，將扮演拯救世界的角色；但未來十年可能是無趣的年代，不會出現徹底改變人類生活的突破性科技發明。
報導中說，加州一名華裔人士曾收到網路公司帳單，發現兒子的上網費高達兩萬兩千美元（台幣七十萬元）；紐約一家人到地中海搭遊艇度假，iPhone自動為他們檢查電子郵件，海削四千八百美元（台幣十五萬元）。這些事情不只是企業的貪婪，也說明網路頻寬在美國是稀有資源，由於需求很大，已出現短缺現象。
美國人對智慧手機和網路電視的喜愛，不下於汽車和冷氣。一些家庭的寬頻費用已趕上能源支出，寬頻公司具備成為壟斷事業的條件，甚至可能爆發頻寬資源危機。
時代雜誌並指出，儘管推特、臉書、谷歌和Kindle電子書已進入現代人生活，但電視仍是最具影響力的媒體，尤其在貧窮地區，未來十年電視普及度將達到世界平等。
一九九五年世界只有百分之四十五的家庭有電視，二○○五年上升到六成，而美國的電視比人口還多。未來五年，非洲將有五百萬家庭擁有電視。到了二○一三年，全球將增加一億五千萬台電視，超過三分之二家庭有電視。
電視有助成人教育，電視更普及後促進資訊流通，對專制政權有壓制作用。
另外，我們生活在快速轉變的時代，是史上科技發明速度最快的年代，但時代雜誌指出，其實人類在科技發展處於停滯時期，現今科技的新發明並未如早期的發明如電燈、冰箱、瓦斯爐和水電設施那般徹底改變人類生活。
真正的革命性科技發明很少。而且在發明與實際用於生活上還有一大段時間差。即便未來在奈米科技和生物科技上有突破性發展，但也許要在幾十年後才能享受成果。
【2010/03/15 聯合報】
時代雜誌預測未來十年人類的生活和科技發展趨勢：網路頻寬將取代石油，成為眾人爭奪的新黑金；電視在貧窮地區更普及，將扮演拯救世界的角色；但未來十年可能是無趣的年代，不會出現徹底改變人類生活的突破性科技發明。
報導中說，加州一名華裔人士曾收到網路公司帳單，發現兒子的上網費高達兩萬兩千美元（台幣七十萬元）；紐約一家人到地中海搭遊艇度假，iPhone自動為他們檢查電子郵件，海削四千八百美元（台幣十五萬元）。這些事情不只是企業的貪婪，也說明網路頻寬在美國是稀有資源，由於需求很大，已出現短缺現象。
美國人對智慧手機和網路電視的喜愛，不下於汽車和冷氣。一些家庭的寬頻費用已趕上能源支出，寬頻公司具備成為壟斷事業的條件，甚至可能爆發頻寬資源危機。
時代雜誌並指出，儘管推特、臉書、谷歌和Kindle電子書已進入現代人生活，但電視仍是最具影響力的媒體，尤其在貧窮地區，未來十年電視普及度將達到世界平等。
一九九五年世界只有百分之四十五的家庭有電視，二○○五年上升到六成，而美國的電視比人口還多。未來五年，非洲將有五百萬家庭擁有電視。到了二○一三年，全球將增加一億五千萬台電視，超過三分之二家庭有電視。
電視有助成人教育，電視更普及後促進資訊流通，對專制政權有壓制作用。
另外，我們生活在快速轉變的時代，是史上科技發明速度最快的年代，但時代雜誌指出，其實人類在科技發展處於停滯時期，現今科技的新發明並未如早期的發明如電燈、冰箱、瓦斯爐和水電設施那般徹底改變人類生活。
真正的革命性科技發明很少。而且在發明與實際用於生活上還有一大段時間差。即便未來在奈米科技和生物科技上有突破性發展，但也許要在幾十年後才能享受成果。
【2010/03/15 聯合報】
名人履歷表／沈方正 120%的工作力
【經濟日報╱林婉翎】
「每一個工作旅程都是全新挑戰！」礁溪老爺酒店總經理沈方正表示，進入職場後，面對長官指派的任務，他絕對使出120%的力量，全力以赴。由於立志當個好用的人才，進入飯店後，從基層櫃檯接待做起，再歷經客房、業務、餐飲等部門。樂在工作，讓他成為同輩中晉升最快的經理人，更將礁溪老爺酒店打造成宜蘭人氣最旺的五星級飯店。
精彩生活 豐富履歷
職涯發展過程幾乎都和飯店服務業連在一塊兒，沈方正回憶，初入社會時他對飯店的印象是，這裡只是一個參加喜宴的地方。從事飯店業，是誤打誤撞。
政大阿拉伯語文系畢業後，沈方正陷入不知從事何種行業的迷惘。他觀察，同系畢業的學長姐，若不考公職，多半選擇業務工作，但這與他的志趣不符。
口頭禪是「很好玩」的沈方正，個性風趣、熱情、樂於助人，念書時，是文武雙全的風雲人物，不僅是中、英文演講、朗誦、戲劇、橄欖球和田徑賽的常勝軍，課餘時間，也經常和社團夥伴組團關懷弱勢、為貧童課後輔導。他找工作的目標，也是：好不好玩。
沈方正從報紙的徵才廣告中，尋找求職方向。進一步分析各公司徵才條件和產業特色，他觀察到，餐飲潮流變化迅速，時而流行法國菜、時而中國菜獨領風騷，加上顧客需求完全動態、沒有標準答案，「飯店裡的事務，每天都有新變化，實在很好玩。」因此，當他獲知來來大飯店（現名台北喜來登大飯店）的徵才訊息，馬上報名。
當時，正逢台灣飯店業的輝煌時期。他回憶，光是兩名櫃檯人員職缺，就吸引兩、三百名求職者，競爭激烈。幸好，沈方正在學時，活力滿滿地經營生活，提前為履歷表的「經歷」欄目，累積許多精彩故事。
「履歷表是求職者用過去生活中的表現，向雇主呈現未來潛力和特殊價值的媒介。」沈方正建議，具有工作經驗的求職者，需在文章中清楚指出，自己對先前工作的付出和成果；對社會新鮮人而言，則是呈現過去在校園活動的曝光程度，增加履歷表亮點。
簡單扼要、以「成果」為主軸的履歷表，為沈方正贏得進入飯店業的入門票。他指出，人資人員面對雪花般的求職履歷，無法一一仔細閱讀、過濾，「履歷表要讓主管一眼即辨識你優點的差異性。」
撰寫履歷表時，沈方正不喜歡大做文章。他選擇用「一、二、三點」有系統的條列出個人特色、經歷，以及渴求成為求職企業一員的理由。
同時，附上英文履歷資訊，向人資主管展現出自己具有雙語文溝通能力，是常需要服務多國顧客的飯店業，不可或缺的好人才。
面對任務 從不說不
一般而言，從基層櫃檯人員晉升到主任，要有十年以上資歷，但沈方正打破紀錄，只花了三年，就達成目標。「面對長官交付的任務，從不說『不』。不會，謙虛而努力地問人就對了！」是他快速晉升的秘訣。
在飯店櫃檯的舞台上展露光芒時，沈方正曾想要另覓舞台、到其它公司發展，直屬長官得知後，協助他轉調新職務，指派接任公司第一位市場分析員，負責投資效益分析和預算編列；再到頭角崢嶸的業務部和負責管理600名員工的餐飲部歷練。
每次轉調都是全新挑戰，原本毫無相關經驗的沈方正，也曾害怕無法勝任，但他告訴自己：「既已決定接下任務，別想放棄，後悔，只會阻礙進步。」篤信路是人走出來的道理，沈方正把工作視為永遠挖掘不完的知識寶庫，奮力學習，這樣的工作態度，不僅替他打通了經營飯店的任督二脈，也為往後邁向高階經理人的路，打下厚實基礎。
面對職場，沈方正鼓勵社會新鮮人，每一個工作任務，都是累積未來的資本。一旦發覺工作的趣味，認為自己也適任，不妨持續耕耘，「專業價值和職場聲譽，需要時間累積，只要戰戰兢兢地投入，工作延伸出去的資源深度和廣度，才會足夠。」
主動關懷 服務至上
在飯店業打滾24年，沈方正幾乎天天24小時住在飯店裡。他常和新進員工和社會新鮮人分享，在服務業中生存，首要抱持「我就是服務業人」的工作意識。面對顧客，不能只是被動地提供服務，更要主動關心，常懷一顆助人的心，例如遇見帶嬰兒旅行的夫婦，主動遞上嬰幼兒所需用品。
「成功的定義並非取決於金錢和地位，找到一個可以自我實現、有熱情、創造理想的工作，才是幸福。」沈方正秉持信念，懷抱理想和熱情，在飯店業舞台上盡情飛舞，讓工作成為終身的事業。
【2010/03/14 經濟日報】
「每一個工作旅程都是全新挑戰！」礁溪老爺酒店總經理沈方正表示，進入職場後，面對長官指派的任務，他絕對使出120%的力量，全力以赴。由於立志當個好用的人才，進入飯店後，從基層櫃檯接待做起，再歷經客房、業務、餐飲等部門。樂在工作，讓他成為同輩中晉升最快的經理人，更將礁溪老爺酒店打造成宜蘭人氣最旺的五星級飯店。
精彩生活 豐富履歷
職涯發展過程幾乎都和飯店服務業連在一塊兒，沈方正回憶，初入社會時他對飯店的印象是，這裡只是一個參加喜宴的地方。從事飯店業，是誤打誤撞。
政大阿拉伯語文系畢業後，沈方正陷入不知從事何種行業的迷惘。他觀察，同系畢業的學長姐，若不考公職，多半選擇業務工作，但這與他的志趣不符。
口頭禪是「很好玩」的沈方正，個性風趣、熱情、樂於助人，念書時，是文武雙全的風雲人物，不僅是中、英文演講、朗誦、戲劇、橄欖球和田徑賽的常勝軍，課餘時間，也經常和社團夥伴組團關懷弱勢、為貧童課後輔導。他找工作的目標，也是：好不好玩。
沈方正從報紙的徵才廣告中，尋找求職方向。進一步分析各公司徵才條件和產業特色，他觀察到，餐飲潮流變化迅速，時而流行法國菜、時而中國菜獨領風騷，加上顧客需求完全動態、沒有標準答案，「飯店裡的事務，每天都有新變化，實在很好玩。」因此，當他獲知來來大飯店（現名台北喜來登大飯店）的徵才訊息，馬上報名。
當時，正逢台灣飯店業的輝煌時期。他回憶，光是兩名櫃檯人員職缺，就吸引兩、三百名求職者，競爭激烈。幸好，沈方正在學時，活力滿滿地經營生活，提前為履歷表的「經歷」欄目，累積許多精彩故事。
「履歷表是求職者用過去生活中的表現，向雇主呈現未來潛力和特殊價值的媒介。」沈方正建議，具有工作經驗的求職者，需在文章中清楚指出，自己對先前工作的付出和成果；對社會新鮮人而言，則是呈現過去在校園活動的曝光程度，增加履歷表亮點。
簡單扼要、以「成果」為主軸的履歷表，為沈方正贏得進入飯店業的入門票。他指出，人資人員面對雪花般的求職履歷，無法一一仔細閱讀、過濾，「履歷表要讓主管一眼即辨識你優點的差異性。」
撰寫履歷表時，沈方正不喜歡大做文章。他選擇用「一、二、三點」有系統的條列出個人特色、經歷，以及渴求成為求職企業一員的理由。
同時，附上英文履歷資訊，向人資主管展現出自己具有雙語文溝通能力，是常需要服務多國顧客的飯店業，不可或缺的好人才。
面對任務 從不說不
一般而言，從基層櫃檯人員晉升到主任，要有十年以上資歷，但沈方正打破紀錄，只花了三年，就達成目標。「面對長官交付的任務，從不說『不』。不會，謙虛而努力地問人就對了！」是他快速晉升的秘訣。
在飯店櫃檯的舞台上展露光芒時，沈方正曾想要另覓舞台、到其它公司發展，直屬長官得知後，協助他轉調新職務，指派接任公司第一位市場分析員，負責投資效益分析和預算編列；再到頭角崢嶸的業務部和負責管理600名員工的餐飲部歷練。
每次轉調都是全新挑戰，原本毫無相關經驗的沈方正，也曾害怕無法勝任，但他告訴自己：「既已決定接下任務，別想放棄，後悔，只會阻礙進步。」篤信路是人走出來的道理，沈方正把工作視為永遠挖掘不完的知識寶庫，奮力學習，這樣的工作態度，不僅替他打通了經營飯店的任督二脈，也為往後邁向高階經理人的路，打下厚實基礎。
面對職場，沈方正鼓勵社會新鮮人，每一個工作任務，都是累積未來的資本。一旦發覺工作的趣味，認為自己也適任，不妨持續耕耘，「專業價值和職場聲譽，需要時間累積，只要戰戰兢兢地投入，工作延伸出去的資源深度和廣度，才會足夠。」
主動關懷 服務至上
在飯店業打滾24年，沈方正幾乎天天24小時住在飯店裡。他常和新進員工和社會新鮮人分享，在服務業中生存，首要抱持「我就是服務業人」的工作意識。面對顧客，不能只是被動地提供服務，更要主動關心，常懷一顆助人的心，例如遇見帶嬰兒旅行的夫婦，主動遞上嬰幼兒所需用品。
「成功的定義並非取決於金錢和地位，找到一個可以自我實現、有熱情、創造理想的工作，才是幸福。」沈方正秉持信念，懷抱理想和熱情，在飯店業舞台上盡情飛舞，讓工作成為終身的事業。
【2010/03/14 經濟日報】
業務最前線／一顆螺絲的故事張力
【經濟日報╱吳育宏】
成功的品牌背後，都有一個能夠感動消費者的故事；成功的業務人員，也大多是說故事的高手。
生動的故事，能夠把抽象的想法「具體化」，將複雜的概念「簡單化」，並且在客戶心中烙印下深刻圖像。這個圖像連結到產品的特點、客戶的利益，以及各種購買動機。
如果你銷售的是「製程改善方案」，該怎麼介紹如此抽象的產品（服務）？要如何在第一次拜訪，引起高階決策者的興趣？
當然你可以和大部分廠商一樣，準備專業資料和數據，以及一個小時的簡報。不過很有可能，董事長只有一分鐘，決定這是不是他應該花時間的議題。
在這樣的情境之下，業務人員要思考不同的銷售策略，用最短的時間引起客戶的興趣。例如，用「一顆螺絲」來說一分鐘的故事。「您手上握的這顆螺絲，是由全球最大的製造廠所生產。」「雖然看起來不起眼，但是它代表了我們在2009年為客戶主要的生產線，提升20%加工精度的突破性成就。」
「其中一顆螺絲，長年展示在總經理辦公室的精品玻璃櫃，並且附上『魔鬼都在細節裡』的座右銘。」「將來若有機會一起參觀工廠，我非常願意用三次元量測機，來分享這個成功的經驗。」
在這一分鐘的描述裡，呈現出簡單、直接、可以用數據衡量的賣點（精度提高20%）；同時它也提醒客戶，自己的成功經驗具有指標意義（全球最大螺絲製造廠）；再者，這一切都可以觸摸得到、可以驗證（三次元量測機）；最後則是讓聽眾自己決定，什麼時候要延續這個故事（若有機會一起參觀工廠）。
業務人員要讓客戶觸摸螺絲的同時，腦中浮現製程改善的「場景」（scenario），進而是生產力提高、競爭力升級的「願景」（vision）。
生動的故事，建立深刻圖像。即使過了一個月，客戶看見桌上的螺絲，還是能想起一個充滿張力的故事。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/03/14 經濟日報】
成功的品牌背後，都有一個能夠感動消費者的故事；成功的業務人員，也大多是說故事的高手。
生動的故事，能夠把抽象的想法「具體化」，將複雜的概念「簡單化」，並且在客戶心中烙印下深刻圖像。這個圖像連結到產品的特點、客戶的利益，以及各種購買動機。
如果你銷售的是「製程改善方案」，該怎麼介紹如此抽象的產品（服務）？要如何在第一次拜訪，引起高階決策者的興趣？
當然你可以和大部分廠商一樣，準備專業資料和數據，以及一個小時的簡報。不過很有可能，董事長只有一分鐘，決定這是不是他應該花時間的議題。
在這樣的情境之下，業務人員要思考不同的銷售策略，用最短的時間引起客戶的興趣。例如，用「一顆螺絲」來說一分鐘的故事。「您手上握的這顆螺絲，是由全球最大的製造廠所生產。」「雖然看起來不起眼，但是它代表了我們在2009年為客戶主要的生產線，提升20%加工精度的突破性成就。」
「其中一顆螺絲，長年展示在總經理辦公室的精品玻璃櫃，並且附上『魔鬼都在細節裡』的座右銘。」「將來若有機會一起參觀工廠，我非常願意用三次元量測機，來分享這個成功的經驗。」
在這一分鐘的描述裡，呈現出簡單、直接、可以用數據衡量的賣點（精度提高20%）；同時它也提醒客戶，自己的成功經驗具有指標意義（全球最大螺絲製造廠）；再者，這一切都可以觸摸得到、可以驗證（三次元量測機）；最後則是讓聽眾自己決定，什麼時候要延續這個故事（若有機會一起參觀工廠）。
業務人員要讓客戶觸摸螺絲的同時，腦中浮現製程改善的「場景」（scenario），進而是生產力提高、競爭力升級的「願景」（vision）。
生動的故事，建立深刻圖像。即使過了一個月，客戶看見桌上的螺絲，還是能想起一個充滿張力的故事。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/03/14 經濟日報】
創新經營／循序建構服務資本
【經濟日報╱張寶誠（中國生產力中心總經理）】
在各行業提供的服務日趨同質下，服務鑑別度已非常有限。若想在服務上脫穎而出，必須與顧客建立多樣化互動經驗，並在每一接觸點上與顧客建立良好關係，同時針對目標顧客的短、中、長期需求、欲望、偏好及顧客不滿意的細節，設計產品與服務，並由信任導引出顧客承諾，以提升顧客終身價值，方能為企業帶來突破及持續的成長。
在服務管理的發展上，也應特別著重「服務資本」的建構，初步構想如下：
一、建立服務導向觀念與服務基盤。
顧客導向的服務管理仰賴三大要素：完善的服務策略、具熱忱的優質服務人員、人性與績效管理並重的服務系統。確立服務導向經營，塑造服務氛圍，讓員工了解並樂於提供優質服務。
二、塑造服務文化與規劃服務藍圖。
工作環境須能激發組織成員熱情，以塑造服務文化。同時描繪服務過程、顧客接觸點藍圖，服務藍圖是將服務提供系統利用流程圖展現所有過程，並以可見線區分前台與後台服務，找出與顧客互動的服務接觸點，從中發掘關鍵時刻，創造服務價值。藉由服務藍圖讓所有提供服務的人員，了解服務事項與流程，縮小員工認知的差距。
三、釐清服務缺口與依循Parasuraman、 Zeithaml及Berry提出的「服務缺口理論」，推動服務策略。服務缺口有：
缺口1：顧客期望的服務水準與經營管理者與對此期望間的差距。
缺口2：經營管理者對顧客期望服務水準與服務品質規格間的差異。
缺口3：服務品質規格因服務傳遞而產生的差異。
缺口4：實際服務傳遞與顧客聯繫傳遞服務品質間的差異。
缺口5：顧客期望的服務品質與顧客體驗的服務品質差異。
釐清並找出造成服務落差的缺口，推動改善策略，善用服務品質機能展開（Quality function deployment, QFD）手法，將顧客聲音轉化為符合顧客需求的產品和服務，弭平服務缺口。
四、服務系統設計與績效管理機制。
借重服務科學、服務創新及服務體驗工程，透過科技研發提升服務效率，並尋求創新的服務型態。在服務藍圖的指引下再造服務流程，連結策略地圖與平衡計分卡，落實服務執行力，利用標竿學習與自我評量，精煉服務。
服務資本需要組織持續灌溉，透過強化服務專業知識，形塑企業文化及營造服務氣候，激發人員積極的服務熱忱，完備人才的培育，健全組織服務能量。
透過效率、人性的管理機制設計及體驗式流程規劃，藉由感動服務，強化顧客信任與忠誠關係；蓄積服務資本，除引領企業持續成長外，更能提升企業聲譽及品牌效益。
【2010/03/14 經濟日報】
在各行業提供的服務日趨同質下，服務鑑別度已非常有限。若想在服務上脫穎而出，必須與顧客建立多樣化互動經驗，並在每一接觸點上與顧客建立良好關係，同時針對目標顧客的短、中、長期需求、欲望、偏好及顧客不滿意的細節，設計產品與服務，並由信任導引出顧客承諾，以提升顧客終身價值，方能為企業帶來突破及持續的成長。
在服務管理的發展上，也應特別著重「服務資本」的建構，初步構想如下：
一、建立服務導向觀念與服務基盤。
顧客導向的服務管理仰賴三大要素：完善的服務策略、具熱忱的優質服務人員、人性與績效管理並重的服務系統。確立服務導向經營，塑造服務氛圍，讓員工了解並樂於提供優質服務。
二、塑造服務文化與規劃服務藍圖。
工作環境須能激發組織成員熱情，以塑造服務文化。同時描繪服務過程、顧客接觸點藍圖，服務藍圖是將服務提供系統利用流程圖展現所有過程，並以可見線區分前台與後台服務，找出與顧客互動的服務接觸點，從中發掘關鍵時刻，創造服務價值。藉由服務藍圖讓所有提供服務的人員，了解服務事項與流程，縮小員工認知的差距。
三、釐清服務缺口與依循Parasuraman、 Zeithaml及Berry提出的「服務缺口理論」，推動服務策略。服務缺口有：
缺口1：顧客期望的服務水準與經營管理者與對此期望間的差距。
缺口2：經營管理者對顧客期望服務水準與服務品質規格間的差異。
缺口3：服務品質規格因服務傳遞而產生的差異。
缺口4：實際服務傳遞與顧客聯繫傳遞服務品質間的差異。
缺口5：顧客期望的服務品質與顧客體驗的服務品質差異。
釐清並找出造成服務落差的缺口，推動改善策略，善用服務品質機能展開（Quality function deployment, QFD）手法，將顧客聲音轉化為符合顧客需求的產品和服務，弭平服務缺口。
四、服務系統設計與績效管理機制。
借重服務科學、服務創新及服務體驗工程，透過科技研發提升服務效率，並尋求創新的服務型態。在服務藍圖的指引下再造服務流程，連結策略地圖與平衡計分卡，落實服務執行力，利用標竿學習與自我評量，精煉服務。
服務資本需要組織持續灌溉，透過強化服務專業知識，形塑企業文化及營造服務氣候，激發人員積極的服務熱忱，完備人才的培育，健全組織服務能量。
透過效率、人性的管理機制設計及體驗式流程規劃，藉由感動服務，強化顧客信任與忠誠關係；蓄積服務資本，除引領企業持續成長外，更能提升企業聲譽及品牌效益。
【2010/03/14 經濟日報】
人才養成／培養群獅精神 強化團隊戰力
【經濟日報╱吳嵩浩】
一位能力卓越卻過於個人主義的人才，往往不被企業愛用，但不具個人英雄主義，並不等於態度可以消極與懦弱。企業主多半都歡迎「獅子性格」員工，這群人夠積極也夠兇猛，卻沒有老虎的自大與孤癖，而培養自己的獅子性格，通常要從求學階段開始做起。
「一家公司要成功靠的是積極的團隊合作，所以我希望公司是獅子團隊，而不是老虎精神。」康那香董事長戴榮吉表示，森林中的老虎之所以被稱為猛虎，因為夠強壯夠兇猛，往往都獨自獵食，甚至攻擊比自己體型大的動物，如果企業用這種人才，他們會看不起其他同事，「非我不可」的性格容易影響組織發展。
但獅子性格的人才不同，獅子發動攻擊時都是集體行動，也會攻擊體型大的動物，但發動集體攻擊時，有的咬腳、有的咬尾巴、有些攻擊身體，企業內部存在這種員工，就有機會創造一加一大於二的力量，發動攻擊前的經驗評估，能讓這群獅子和老虎一樣勇猛，但狩獵成功機率卻高於單獨攻擊的老虎。
年過70的戴榮吉強調，企業人才要選用喜好團隊合作的獅子；年輕企業家雖然個人色彩鮮明，也容易展現出優異的個人能力，但他們也非常重視「獅子精神」。
遊戲橘子執行長劉柏園管理企業時同樣重視發動群體攻擊的技巧。
劉柏園表示，現在企業要的不是英雄，而是英雄團隊，一隻猛虎迎面而來，或許會令獵物害怕，但程度遠不及十隻雄獅圍繞在四周。
如何判斷企業人才的個性是獅子還是老虎？
劉柏園表示，可以從平時工作態度與企業準備作戰時的態度觀察，所謂「一山不容二虎」，老虎性格的人才經常發生相處上的問題，但有時並不表示相處有問題就是隻惡虎，只是放錯了獅群，找到適當的位子，或許也會成為雄獅群的一員。
個人要培養群獅精神，其實從求學階段就可以做起。
多參與校園組織與團體的運作、培養自己快速找到團隊中適當的位子、學習集體作戰的權責與互動。
因此，許多企業在選用新鮮人時，會參考履歷表中的社團經驗，了解應徵者與團體中展現的特質。
【2010/03/15 經濟日報】
一位能力卓越卻過於個人主義的人才，往往不被企業愛用，但不具個人英雄主義，並不等於態度可以消極與懦弱。企業主多半都歡迎「獅子性格」員工，這群人夠積極也夠兇猛，卻沒有老虎的自大與孤癖，而培養自己的獅子性格，通常要從求學階段開始做起。
「一家公司要成功靠的是積極的團隊合作，所以我希望公司是獅子團隊，而不是老虎精神。」康那香董事長戴榮吉表示，森林中的老虎之所以被稱為猛虎，因為夠強壯夠兇猛，往往都獨自獵食，甚至攻擊比自己體型大的動物，如果企業用這種人才，他們會看不起其他同事，「非我不可」的性格容易影響組織發展。
但獅子性格的人才不同，獅子發動攻擊時都是集體行動，也會攻擊體型大的動物，但發動集體攻擊時，有的咬腳、有的咬尾巴、有些攻擊身體，企業內部存在這種員工，就有機會創造一加一大於二的力量，發動攻擊前的經驗評估，能讓這群獅子和老虎一樣勇猛，但狩獵成功機率卻高於單獨攻擊的老虎。
年過70的戴榮吉強調，企業人才要選用喜好團隊合作的獅子；年輕企業家雖然個人色彩鮮明，也容易展現出優異的個人能力，但他們也非常重視「獅子精神」。
遊戲橘子執行長劉柏園管理企業時同樣重視發動群體攻擊的技巧。
劉柏園表示，現在企業要的不是英雄，而是英雄團隊，一隻猛虎迎面而來，或許會令獵物害怕，但程度遠不及十隻雄獅圍繞在四周。
如何判斷企業人才的個性是獅子還是老虎？
劉柏園表示，可以從平時工作態度與企業準備作戰時的態度觀察，所謂「一山不容二虎」，老虎性格的人才經常發生相處上的問題，但有時並不表示相處有問題就是隻惡虎，只是放錯了獅群，找到適當的位子，或許也會成為雄獅群的一員。
個人要培養群獅精神，其實從求學階段就可以做起。
多參與校園組織與團體的運作、培養自己快速找到團隊中適當的位子、學習集體作戰的權責與互動。
因此，許多企業在選用新鮮人時，會參考履歷表中的社團經驗，了解應徵者與團體中展現的特質。
【2010/03/15 經濟日報】
主管經／山寨管理制度
【經濟日報╱林行宜】
「山寨風」是近年的熱門話題，從山寨手機、山寨汽車至山寨明星，「山寨」成了模仿的代名詞。其實，模仿的行為由來已久，只是新冠上一個比較夯的名稱罷了。
有人批判「山寨」品剽竊抄襲、魚目混珠、投機取巧、品質不良…，但若暫擱下山寨品涉及侵犯智慧財產權、商標權之議題。不可否認地，「模仿」一直是人類學習成長的行為模式之一。
新創設或缺乏管理體制的組織，在管理制度的建置上，也常透過仿效標竿企業，在公司內部建立山寨版管理制度，設法將管理體制的水平提升至趨近標竿企業的水準。為此，制度規劃者須曾任職於標竿企業，或透過參與同業聯誼組織、標竿企業參訪等活動，以了解最新管理趨勢或管理工具，並伺機將優質的管理制度引入公司體制中。
在仿效與學習標竿制度時，制度規劃權責單位得避免為仿效而仿效，或為追逐管理流行與趨勢，將不適合企業的制度，削足適履地硬要塞入企業中。此外，得理解標竿制度的內涵與精髓，別只學其形而不知其所以然。
導入山寨版管理制度一段時間後，制度規劃權責單位已藉由導入標竿制度而提升了體制知識，組織成員亦透過遵循山寨制度，體驗優質制度對組織運作效率的助益。接下來，制度規劃者可嘗試進入「客製創新」的階段。
日本家電產業興盛的起源，在於模仿自歐美的原始構想，再賦予巧思與創意，讓產品更貼進消費者的需求。
山寨制度無論多麼精緻，終究是仿效他人創意而得，不見得能夠完全符合企業的特殊需求。引進標竿制度的制度規劃者，也應在自我能力與層次提升後，依據內部需求進行差異化與調整，客製符合企業需求與組織文化特色的制度，展現有別於標竿制度的一面。
山寨版只是個開始，相信許多仿效他人創意的山寨產品生產者，最終多能希望自己藉由站在巨人的肩上，進而開發出獨創性的產品，走出自己的路。
規劃管理制度的權責單位亦同，導入山寨版管理制度只是個過渡歷程。由於企業的產業、規模、文化特色均有所不同，所以制度規劃者應精益求精，讓管理制度更貼近個別需求。但制度規劃者在差異化與客製化的過程中，得留意是否因為過度的風險防範，以致簽核層級疊床架屋；或因想滿足組織成員不同的期望與建議，讓流程過於繁複。
建立符合企業特質的管理體制，是制度規劃權責單位的使命，但運用制度提升運作效率與組織競爭力，則是建立體制的初始目的。若因追求細緻或滿足所有人的需求而犧牲了運作效率，便本末倒置地誤解了引導管理制度轉型、升級的原意了。
管理制度導引組織成員的行為，成員的行為則形塑成組織文化，組織文化則能產生內部凝聚力與外部吸引力。
身兼此一重責大任的體制規劃權責單位，不僅持續在標竿企業的體制中，尋覓優質且可協助企業提升體質的制度，並依樣劃胡蘆地，在內部建置既炫又新穎的管理山寨制度外；秉持客製與精進的精神，塑造組織獨特文化與風格，更是制度規劃者的終極使命。
【2010/03/17 經濟日報】
「山寨風」是近年的熱門話題，從山寨手機、山寨汽車至山寨明星，「山寨」成了模仿的代名詞。其實，模仿的行為由來已久，只是新冠上一個比較夯的名稱罷了。
有人批判「山寨」品剽竊抄襲、魚目混珠、投機取巧、品質不良…，但若暫擱下山寨品涉及侵犯智慧財產權、商標權之議題。不可否認地，「模仿」一直是人類學習成長的行為模式之一。
新創設或缺乏管理體制的組織，在管理制度的建置上，也常透過仿效標竿企業，在公司內部建立山寨版管理制度，設法將管理體制的水平提升至趨近標竿企業的水準。為此，制度規劃者須曾任職於標竿企業，或透過參與同業聯誼組織、標竿企業參訪等活動，以了解最新管理趨勢或管理工具，並伺機將優質的管理制度引入公司體制中。
在仿效與學習標竿制度時，制度規劃權責單位得避免為仿效而仿效，或為追逐管理流行與趨勢，將不適合企業的制度，削足適履地硬要塞入企業中。此外，得理解標竿制度的內涵與精髓，別只學其形而不知其所以然。
導入山寨版管理制度一段時間後，制度規劃權責單位已藉由導入標竿制度而提升了體制知識，組織成員亦透過遵循山寨制度，體驗優質制度對組織運作效率的助益。接下來，制度規劃者可嘗試進入「客製創新」的階段。
日本家電產業興盛的起源，在於模仿自歐美的原始構想，再賦予巧思與創意，讓產品更貼進消費者的需求。
山寨制度無論多麼精緻，終究是仿效他人創意而得，不見得能夠完全符合企業的特殊需求。引進標竿制度的制度規劃者，也應在自我能力與層次提升後，依據內部需求進行差異化與調整，客製符合企業需求與組織文化特色的制度，展現有別於標竿制度的一面。
山寨版只是個開始，相信許多仿效他人創意的山寨產品生產者，最終多能希望自己藉由站在巨人的肩上，進而開發出獨創性的產品，走出自己的路。
規劃管理制度的權責單位亦同，導入山寨版管理制度只是個過渡歷程。由於企業的產業、規模、文化特色均有所不同，所以制度規劃者應精益求精，讓管理制度更貼近個別需求。但制度規劃者在差異化與客製化的過程中，得留意是否因為過度的風險防範，以致簽核層級疊床架屋；或因想滿足組織成員不同的期望與建議，讓流程過於繁複。
建立符合企業特質的管理體制，是制度規劃權責單位的使命，但運用制度提升運作效率與組織競爭力，則是建立體制的初始目的。若因追求細緻或滿足所有人的需求而犧牲了運作效率，便本末倒置地誤解了引導管理制度轉型、升級的原意了。
管理制度導引組織成員的行為，成員的行為則形塑成組織文化，組織文化則能產生內部凝聚力與外部吸引力。
身兼此一重責大任的體制規劃權責單位，不僅持續在標竿企業的體制中，尋覓優質且可協助企業提升體質的制度，並依樣劃胡蘆地，在內部建置既炫又新穎的管理山寨制度外；秉持客製與精進的精神，塑造組織獨特文化與風格，更是制度規劃者的終極使命。
【2010/03/17 經濟日報】
名人履歷表／高端訓放大強項 脫穎而出
【經濟日報╱林婉翎】
「差異化」是品牌成功的關鍵因素，個人亦然。王品集團品牌總監高端訓認為，如果把個人當成一個品牌來經營，履歷表就像品牌企畫書一樣，首先要做的就是「自我定位」，找出自己和他人差異化的特點，於撰寫履歷表和面試時，再把特點極大化並進行焦點深耕，適時展現個人強項，自然能在眾多競爭者中令人眼睛一亮，脫穎而出。
建立口碑 小事更須做好
王品集團旗下共有王品牛排、西堤、陶板屋、原燒、聚和夏慕尼等十個餐飲品牌，各自富有差異化品牌定位和形象，成功擄獲不同消費特色族群的心。高端訓是王品集團品牌多元化的幕後重要推手，他經營別具特色個人職場品牌的歷程，也是同樣精彩。
把小事做好，是高端訓建立個人品牌差異化特色的要訣。台北大學企管系畢業後，透過學長介紹進入市場調查公司，擔任市場研究員。
由於認真負責，高端訓很快地在業界建立了好口碑，出社會第四年，受到奧美整合行銷集團延攬成為媒體經理。
這一待就是12年，期間他歷經媒體、市場研究、業務企劃三個職務，也為他開啟往後踏上品牌行銷路子的重要里程碑。
「把小事做好、就會有人把大事交給你！」高端訓進入奧美的第六年，轉任集團子公司運籌廣告（我是大衛廣告前身）的業務企劃總監。不過，快速升遷換到新工作領域，讓他吃盡苦頭。
進入運籌廣告前，高端訓在集團裡屬於幕僚角色，定期提出媒體研究報告，協助業務執行（AE）拓展業務。沒有任何基層AE工作經驗的他，一被派上戰場，就得負責帶領業務團隊，開疆闢土，想到麾下成員各個都比他資深很多，他的壓力著實不小。
足足兩年，他每天工作到半夜一、兩點，即使身心已相當疲累，為了把顧客提案做到最好，回到家後，小睡兩、三個小時，繼續埋頭苦幹，當客戶簡報初步完成，還搖醒熟睡中的妻子，協助他做提案的演練。
「當時，我告訴自己不能被打倒，一定要把事情做到最好，每天用會被開除的危機意識，提醒自己。」經過兩年瘋狂的高壓磨練，彷彿為他累積了十年功力。
受到過去老客戶的推薦，在王品集團董事長戴勝益邀約下，他接下執行品牌換膚工程的任務，重新定義王品的品牌定位，不只是家高價位的牛排館，還是「款待心中最重要的人」的餐廳。
運籌策劃 歸功高壓磨練
他協同其他事業單位重新整裝門市氛圍和菜色；接著，舉辦「十朵玫瑰慶十周年」的行銷活動，把王品的全新風貌，介紹給消費大眾。
他表示，過去在廣告界高壓的訓練下，讓他學會一次接住客戶從不同方向丟出的球，快速反應顧客需求；進入王品，雖然同時扮演接球和丟球的人，針對顧客需求，調整品牌策略方向，運籌品牌事業發展，做起來相當得心應手，「即使是鉛球，也能丟、傳得很快。」
「小細節成就大品牌。」這樣的態度，也是他現在團隊應徵品牌行銷尖兵時，特別關注的地方。
高端訓發現，許多求職者寫履歷表時，著重單純的「職務」描述，卻看不出求職者曾經為工作投入的「貢獻」，就像一篇文章，只寫出大標題，卻少了實質內容。
他指出：「詳細說明個人差異化優勢的履歷表，才有機會從競爭中，脫穎而出。」他又舉例，像是應屆畢業生，曾擔任學系會長，即可在履歷表內，深入說明在學會中擔任的職務內容與貢獻，甚至進一步利用圖表，條理說明在每一個職務的實際表現。
主動求職 爭取出線機會
他也強調，面試是個「有問有答」的過程，職場新手應當個主動的求職者，平衡和雇主間的答問比例，知己知彼，才能爭取機會。
高端訓面試時，也必看求職者的自傳。他認為，履歷表格式普遍差異小，相較自傳是決勝負的關鍵，從自傳中可以看出求職者的邏輯思考、表達能力和處事態度。
高端訓喜歡用誠懇、自信、有活力的人。例如，在服務業工作，常需和人面對面相處，「熱情」是必要的人格特質。樂於幫朋友慶生的求職者，可在其中說明，自己如何為好友規劃難忘生日的過程。或是，在自傳中多描述家庭教育和人際互動，對個人價值觀和處事態度的影響，更能突顯服務業重視人際互動的特質。
人格特質也是求職者利用履歷表向雇主行銷個人品牌時，可以強調的部分。高端訓表示，正面思考、求知若渴、喜新不厭舊、敢於突破框架、永遠充滿朝氣和活力地接受變化並快速反應，是行銷人應有特質。
【2010/03/17 經濟日報】
「差異化」是品牌成功的關鍵因素，個人亦然。王品集團品牌總監高端訓認為，如果把個人當成一個品牌來經營，履歷表就像品牌企畫書一樣，首先要做的就是「自我定位」，找出自己和他人差異化的特點，於撰寫履歷表和面試時，再把特點極大化並進行焦點深耕，適時展現個人強項，自然能在眾多競爭者中令人眼睛一亮，脫穎而出。
建立口碑 小事更須做好
王品集團旗下共有王品牛排、西堤、陶板屋、原燒、聚和夏慕尼等十個餐飲品牌，各自富有差異化品牌定位和形象，成功擄獲不同消費特色族群的心。高端訓是王品集團品牌多元化的幕後重要推手，他經營別具特色個人職場品牌的歷程，也是同樣精彩。
把小事做好，是高端訓建立個人品牌差異化特色的要訣。台北大學企管系畢業後，透過學長介紹進入市場調查公司，擔任市場研究員。
由於認真負責，高端訓很快地在業界建立了好口碑，出社會第四年，受到奧美整合行銷集團延攬成為媒體經理。
這一待就是12年，期間他歷經媒體、市場研究、業務企劃三個職務，也為他開啟往後踏上品牌行銷路子的重要里程碑。
「把小事做好、就會有人把大事交給你！」高端訓進入奧美的第六年，轉任集團子公司運籌廣告（我是大衛廣告前身）的業務企劃總監。不過，快速升遷換到新工作領域，讓他吃盡苦頭。
進入運籌廣告前，高端訓在集團裡屬於幕僚角色，定期提出媒體研究報告，協助業務執行（AE）拓展業務。沒有任何基層AE工作經驗的他，一被派上戰場，就得負責帶領業務團隊，開疆闢土，想到麾下成員各個都比他資深很多，他的壓力著實不小。
足足兩年，他每天工作到半夜一、兩點，即使身心已相當疲累，為了把顧客提案做到最好，回到家後，小睡兩、三個小時，繼續埋頭苦幹，當客戶簡報初步完成，還搖醒熟睡中的妻子，協助他做提案的演練。
「當時，我告訴自己不能被打倒，一定要把事情做到最好，每天用會被開除的危機意識，提醒自己。」經過兩年瘋狂的高壓磨練，彷彿為他累積了十年功力。
受到過去老客戶的推薦，在王品集團董事長戴勝益邀約下，他接下執行品牌換膚工程的任務，重新定義王品的品牌定位，不只是家高價位的牛排館，還是「款待心中最重要的人」的餐廳。
運籌策劃 歸功高壓磨練
他協同其他事業單位重新整裝門市氛圍和菜色；接著，舉辦「十朵玫瑰慶十周年」的行銷活動，把王品的全新風貌，介紹給消費大眾。
他表示，過去在廣告界高壓的訓練下，讓他學會一次接住客戶從不同方向丟出的球，快速反應顧客需求；進入王品，雖然同時扮演接球和丟球的人，針對顧客需求，調整品牌策略方向，運籌品牌事業發展，做起來相當得心應手，「即使是鉛球，也能丟、傳得很快。」
「小細節成就大品牌。」這樣的態度，也是他現在團隊應徵品牌行銷尖兵時，特別關注的地方。
高端訓發現，許多求職者寫履歷表時，著重單純的「職務」描述，卻看不出求職者曾經為工作投入的「貢獻」，就像一篇文章，只寫出大標題，卻少了實質內容。
他指出：「詳細說明個人差異化優勢的履歷表，才有機會從競爭中，脫穎而出。」他又舉例，像是應屆畢業生，曾擔任學系會長，即可在履歷表內，深入說明在學會中擔任的職務內容與貢獻，甚至進一步利用圖表，條理說明在每一個職務的實際表現。
主動求職 爭取出線機會
他也強調，面試是個「有問有答」的過程，職場新手應當個主動的求職者，平衡和雇主間的答問比例，知己知彼，才能爭取機會。
高端訓面試時，也必看求職者的自傳。他認為，履歷表格式普遍差異小，相較自傳是決勝負的關鍵，從自傳中可以看出求職者的邏輯思考、表達能力和處事態度。
高端訓喜歡用誠懇、自信、有活力的人。例如，在服務業工作，常需和人面對面相處，「熱情」是必要的人格特質。樂於幫朋友慶生的求職者，可在其中說明，自己如何為好友規劃難忘生日的過程。或是，在自傳中多描述家庭教育和人際互動，對個人價值觀和處事態度的影響，更能突顯服務業重視人際互動的特質。
人格特質也是求職者利用履歷表向雇主行銷個人品牌時，可以強調的部分。高端訓表示，正面思考、求知若渴、喜新不厭舊、敢於突破框架、永遠充滿朝氣和活力地接受變化並快速反應，是行銷人應有特質。
【2010/03/17 經濟日報】
快樂競爭力／請問，你現在幾點鐘？
【經濟日報╱盧希鵬】
美國四季分明，明顯感覺到春天已經來臨了。
有一天傍晚，走在校園的老鷹高地（Eagle Heights）宿舍步道上，看到地上的白雪漸漸融化，有感而發地對我還在讀小學的兒女說，大自然許多規則都有其相似性。像是一年有春夏秋冬四季，如果類比人生的話，你們是剛發芽的春天，而爸爸則在炙熱夏天的尾端，要進入涼爽與美麗的秋天。
他們似懂非懂，我繼續對他們說，如果20歲的人算早晨6點鐘旭日東昇，60歲的人則是開始休息的晚上6點鐘。以此推算，40歲將是日正當中的正午12點。你們的年齡算是還在睡覺，要睡得飽，將來6點鐘起來才有精神，爸爸的年齡是下午1、2點，來美國進修一年，算是睡午覺。後來算算，在我的量表中，一年大約類比1.5分鐘，應該只算來美國打個盹。一年的休息感覺很長，但是在人生的旅途上，卻只占短短的90秒。
後來算算，依照此邏輯，我大概可以把人生分作幾個時期：
一、蟄伏族（類比早上0點到6點）：指1到20歲的人生。此時的人生還在睡覺（學習），多半是學生。有些人學生時代就需要外出賺錢，就像有人清晨就要上工。也有人為讀大學與研究所，睡到早上7、8點才起床。這時候的煩惱困難都不需當一回事，因為只是在睡覺，就算是噩夢一場吧，睡醒後就沒事了。
二、晨光族（早上6點到中午12點）：指20到40歲的人生。此時人生進入就業市場，開始衝刺。即使到了30歲，也不過是類比早上9點多，依然充滿希望。
三、下午族（中午12點到下午6點）：指40到60歲。此時人生到一階段，在為下班做準備了。記得我40歲生日後，余宗澤先生送了我一本《人生下半場》的書，告訴我現在人生走了一半，應該想想人生的意義吧！
四、晚上族（下午6點到晚上12點）：指60到80歲的人生。到了晚上，有人休息，有人還在加班。上班族常常上班到晚上9點，所以70歲的人（類比晚上9點）還可以上班；有人晚上是玩樂時間，更有人下午5點就下班，不需等到60歲。
五、熬夜族（晚上12點到早上6點）：指80到100歲的人。有些人一生想做的事太多，體力又好，80歲還在工作與玩耍，像是珍古德把工作當作生活興趣的一部分，也是一種快樂。
我有一個優秀的學生顓毅想做快樂相關的論文，也常問我畢業後的規畫。我跟他說，依照我的量表，你的年齡約是早上7點半，人生剛開始，正要準備上班，可做多方嘗試，到處都是機會。我的年紀是下午2點，希望能喝杯下午茶，想想上午還有什麼事沒做好。而王永慶先生是熬夜族，工作到90歲（類比凌晨5點）也很快樂，我很羨慕他。這就是人生。
後來想想，台灣四季如春，人生何必分什麼春夏秋冬，應該天天是春天，怪不得孩子們聽不太懂。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/17 經濟日報】
美國四季分明，明顯感覺到春天已經來臨了。
有一天傍晚，走在校園的老鷹高地（Eagle Heights）宿舍步道上，看到地上的白雪漸漸融化，有感而發地對我還在讀小學的兒女說，大自然許多規則都有其相似性。像是一年有春夏秋冬四季，如果類比人生的話，你們是剛發芽的春天，而爸爸則在炙熱夏天的尾端，要進入涼爽與美麗的秋天。
他們似懂非懂，我繼續對他們說，如果20歲的人算早晨6點鐘旭日東昇，60歲的人則是開始休息的晚上6點鐘。以此推算，40歲將是日正當中的正午12點。你們的年齡算是還在睡覺，要睡得飽，將來6點鐘起來才有精神，爸爸的年齡是下午1、2點，來美國進修一年，算是睡午覺。後來算算，在我的量表中，一年大約類比1.5分鐘，應該只算來美國打個盹。一年的休息感覺很長，但是在人生的旅途上，卻只占短短的90秒。
後來算算，依照此邏輯，我大概可以把人生分作幾個時期：
一、蟄伏族（類比早上0點到6點）：指1到20歲的人生。此時的人生還在睡覺（學習），多半是學生。有些人學生時代就需要外出賺錢，就像有人清晨就要上工。也有人為讀大學與研究所，睡到早上7、8點才起床。這時候的煩惱困難都不需當一回事，因為只是在睡覺，就算是噩夢一場吧，睡醒後就沒事了。
二、晨光族（早上6點到中午12點）：指20到40歲的人生。此時人生進入就業市場，開始衝刺。即使到了30歲，也不過是類比早上9點多，依然充滿希望。
三、下午族（中午12點到下午6點）：指40到60歲。此時人生到一階段，在為下班做準備了。記得我40歲生日後，余宗澤先生送了我一本《人生下半場》的書，告訴我現在人生走了一半，應該想想人生的意義吧！
四、晚上族（下午6點到晚上12點）：指60到80歲的人生。到了晚上，有人休息，有人還在加班。上班族常常上班到晚上9點，所以70歲的人（類比晚上9點）還可以上班；有人晚上是玩樂時間，更有人下午5點就下班，不需等到60歲。
五、熬夜族（晚上12點到早上6點）：指80到100歲的人。有些人一生想做的事太多，體力又好，80歲還在工作與玩耍，像是珍古德把工作當作生活興趣的一部分，也是一種快樂。
我有一個優秀的學生顓毅想做快樂相關的論文，也常問我畢業後的規畫。我跟他說，依照我的量表，你的年齡約是早上7點半，人生剛開始，正要準備上班，可做多方嘗試，到處都是機會。我的年紀是下午2點，希望能喝杯下午茶，想想上午還有什麼事沒做好。而王永慶先生是熬夜族，工作到90歲（類比凌晨5點）也很快樂，我很羨慕他。這就是人生。
後來想想，台灣四季如春，人生何必分什麼春夏秋冬，應該天天是春天，怪不得孩子們聽不太懂。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/17 經濟日報】
人兼道／最大的風險 就是不冒險
【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】
長大以後知道做任何事都有風險，不做反而最沒有風險。於是發現很多組織中總有一群這樣的人，抱著「不做不錯，多做多錯」的心態，於是拖累組織效率，由於沒有人願意擔責任，這種組織只能靜態地老去，直到被市場淘汰為止。
人生若是沒有冒險，保守的好處是什麼事也不會發生，但一生可能就一成不變地過去了。我有位朋友說得好，他最怕的就是十年、20年後再看看自己時，發現還在原地踏步，想要做的事，20年過了還是沒做。這樣的人生令人捏把冷汗。
我到現在十分慶幸我年輕時決定拋下優渥的年薪與頭銜，決定創業。雖然過程艱苦挫折，當時也沒人看好，但是我現在到達的山丘，相遇的人和看到的風景卻十分豐富，相對起來真是值得。倘若我當時不敢冒險，現在可能還在為退休金打拚吧!
安逸足以使人軟弱。安逸的生活中最容易讓人喪失鬥志。
在一分世界調查報告中，發現有75%的人最後悔的事，就是年輕的時候沒有好好努力，以致於一事無成。
一個40歲的中年人被醫師告知患了絕症，最多再活三年，他為了使自己最後的生命更有意義，擬出「三年要做十件事」的計畫。其中包括寫一本書、學一門外語、搞一項發明、辨一個工廠、遊30座名山、看50個城市等等，而且立即付諸行動。
過了二年又八個月的時候，十項目標全都完成。當他再到醫院複診時，發現是醫師拿錯了病歷，自己根本未得絕症；這個誤診讓他因禍得福，也改變了他的人生，意外變成暢銷作家以及成功的實業家
冒險可能成功當然也可能失敗，但是不冒險就永遠沒有機會成功。
人生最大的風險就是不冒險，不改變的人生在原地踏步，讓時間在指縫中溜走，然後年老時只好加入那75%後悔者的一群。
冒險不見得是創業或是做自己能力之外的事，有時它只是個存在已久的夢想，或是想做卻一直沒做的事情。只要踏出一步，啟動了一個動作，就會有連鎖效應，我們的人生就截然不同。試著踏出一步吧！
【2010/03/17 經濟日報】
長大以後知道做任何事都有風險，不做反而最沒有風險。於是發現很多組織中總有一群這樣的人，抱著「不做不錯，多做多錯」的心態，於是拖累組織效率，由於沒有人願意擔責任，這種組織只能靜態地老去，直到被市場淘汰為止。
人生若是沒有冒險，保守的好處是什麼事也不會發生，但一生可能就一成不變地過去了。我有位朋友說得好，他最怕的就是十年、20年後再看看自己時，發現還在原地踏步，想要做的事，20年過了還是沒做。這樣的人生令人捏把冷汗。
我到現在十分慶幸我年輕時決定拋下優渥的年薪與頭銜，決定創業。雖然過程艱苦挫折，當時也沒人看好，但是我現在到達的山丘，相遇的人和看到的風景卻十分豐富，相對起來真是值得。倘若我當時不敢冒險，現在可能還在為退休金打拚吧!
安逸足以使人軟弱。安逸的生活中最容易讓人喪失鬥志。
在一分世界調查報告中，發現有75%的人最後悔的事，就是年輕的時候沒有好好努力，以致於一事無成。
一個40歲的中年人被醫師告知患了絕症，最多再活三年，他為了使自己最後的生命更有意義，擬出「三年要做十件事」的計畫。其中包括寫一本書、學一門外語、搞一項發明、辨一個工廠、遊30座名山、看50個城市等等，而且立即付諸行動。
過了二年又八個月的時候，十項目標全都完成。當他再到醫院複診時，發現是醫師拿錯了病歷，自己根本未得絕症；這個誤診讓他因禍得福，也改變了他的人生，意外變成暢銷作家以及成功的實業家
冒險可能成功當然也可能失敗，但是不冒險就永遠沒有機會成功。
人生最大的風險就是不冒險，不改變的人生在原地踏步，讓時間在指縫中溜走，然後年老時只好加入那75%後悔者的一群。
冒險不見得是創業或是做自己能力之外的事，有時它只是個存在已久的夢想，或是想做卻一直沒做的事情。只要踏出一步，啟動了一個動作，就會有連鎖效應，我們的人生就截然不同。試著踏出一步吧！
【2010/03/17 經濟日報】
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