東元 員工都是經營者

■ 張義宮
日本伊藤忠商社社長：「經營者應為經營成敗負最大的責任。」東元集團董事長黃茂雄十分認同此一說法，也一再反省。迎接「雞年」，他提出員工都要以「經營者」自居、自許，人人都能為東元的績效負起責任。
黃茂雄強調，唯有東元員工都能以經營者自許，拋開薪水族「salary man」的心態，才能大家攜手為東元再造佳績。他曾對東元員提出「快魚吃慢魚」的理論，要求老字號的東元在管理上必須求新求快；今年他在管理上有進一步的要求與突破。
今年貫徹三化一力
他將今年訂為東元的「執行年」，將貫徹「三化一力」，並在大刀闊斧打銷壞帳，在大力整頓之下，新年度的發展可期。
所謂三化：一是深化管理。新的一年，黃茂雄期許員工不再把管理當成口號，所有經營問題都能一層、兩層、層層探究原因，找出最好最有效的對策，使管理工作發揮其應有的價值與貢獻。
二是特化策略。東元的馬達在八七水災中，因為能在大水中持續運轉不斷，而成為國人最信賴的馬達；東元的「雙胞胎」冷氣，也成功的打響東元分離式冷氣的名號，且為公司營運帶來佳績。黃茂雄認為，東元前輩們以有特色的產品策略，為東元歷史寫下許多值得回憶的章節，接棒的員工必須再接再厲。
三是專業化執行及應變。對於人才，良好的品德是基本的要求，除此之外，在專業分工日細的現在，良好的專業也是相當重要的條件，對於專業人才的徵選，已經不再是人資單位能力所及。
因此，他要求，東元集團各事業單位都能視徵募專業人才為己任，強化人才資產，為提升經營績效墊定良好基石，發揮「簡、明、快」的執行能力，剷除「議而不決、決而不行」的陋習，更期望專業化經營團隊，在科技、市場變化加速時代，能帶給東元更快的應變速度及更優質的應變能力。
時時刻刻執行任務
四是執行力 (徹底化)。黃茂雄說，執行力絕對不是口號，企業經營，時時刻刻都是在執行任務，他再次宣告2005年是東元的「執行年」。
當然，執行力不能只靠董事長一個人，他希望事業單位的執行長及各層主管，甚至於每一位同仁均能在各自崗位上，奉行「徹底執行」的原則，在執行過程中找出績效不佳的地方並予以剷除，在應變上也要發揮更有效的執行力。
他指出，在工業時代的今天，東元早就以全球化的思維，在邁入2005年元旦之際，即已立定目標、鳴槍起跑。
此次的新春假期，黃茂雄與家族親屬浩浩蕩蕩共70餘人，到台灣中部山區的部落裡，參加東元科技文教基金會所舉辦的原住民關懷計畫，深入走訪山區部落。
他表示，非常驚訝地看到原住民朋友在困境中勇於追求突破的信心與實踐力，同時觀察到，身處逆境中的家族往往向心力更強，也更團結奮發。
他引述聖經中的一段話與東元員工互勉，他說：「患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望」，盼望將產生信心，激發出愛的力量，東元經營事業，做事要用智慧與愛、關懷及團結。
【2005/03/05 經濟日報】

管理座右銘》丁銘鈺：秀給我看 我才記得

■ 林巧雁
匯豐銀行營運處資深副總裁丁銘鈺深刻體驗被長官帶領的可怕經驗，他希望希望跟員工溝通是以較輕鬆、圓融的方式。
他還有幾句座右銘，寫在辦公室的白板上隨時提醒自己：「Tell me & I will forget；Show me & I will remember （告訴我，我會忘記；秀給我看，我才會記得）」。
一般銀行的營運部門都定位為後勤支援，前年才到任匯豐的丁銘鈺卻要求營運處同仁，每個月需與前線同仁一起拜訪客戶，了解前線同事與客戶的需求，更能降低障礙，也讓營運處的同仁不要小看自己。去年營運處人力少10%，業務量卻成長30-40%
丁銘鈺另一個管理哲學則是寧願「患寡而不要患不均」。為了公平起見，最好什麼都沒有，否則你獎勵某個人，別的人可能會想：「他表現的有比我好嗎？」；如果都有獎勵，員工可能還是質疑「他表現的跟我一樣好嗎？」
【2005/03/05 經濟日報】

尋覓接班人 CEO不宜管過頭

■ 林郁芬
網路過濾軟體業者Websense公司董事長卡靈頓回憶不久前，在該公司的尾牙宴上，他望著衣著入時、端著酒杯彼此閒聊的員工及員工眷屬，突然覺悟到公司需要一位新執行長，帶領公司邁向成熟階段。
「我發現是我讓這些人能在聖地牙哥過這樣的生活。」體認到這點之後，計劃明年元月交棒的卡靈頓，決定在今年好好替公司物色一位完美的執行長。他打算召集其他董事成立特別委員會，頭幾個月先自己想辦法找人，接下來也可能請專業公司協助。
企業領導人計劃親自尋覓接班人固然有商業考量，但公司治理專家認為，這種現象其實是企業的通病。現任執行長對接棒人選涉入太深，可能埋下未來新任和卸任執行長間衝突的導火線。若卸任執行長繼續擔任公司董事長，更容易發生這類問題。
此外，專家指出，挑選新執行長其實屬於董事會的職權。董事會下設的任命委員會或特別成立的遴選委員會，才應該擔當選擇企業領導人的重任。即將下台的執行長若一意介入，也可能引發衝突。
但放眼望去，像卡靈頓這樣視尋覓接班人為己任的執行長，在企業界可說比比皆是。
迪士尼公司（Walt Disney）在執行長艾斯納（Michael Eisner ）主導下，重金禮聘艾斯納的友人奧維茲（Michael Ovitz）出任總裁，奧維茲並被視為將來艾斯納可能的接班人選。孰料兩人共事後衝突愈來愈多，最後迪士尼付了一筆慷慨的資遣費，只求儘快讓奧維茲走路。看不下去這齣爛戲的股東於是一狀告上法院，控告迪士尼董事會失職。
魏恩柏格公司治理中心（John L. Wein-berg Center for Corporate Governance）負責人埃爾森（Charles Elson）說：「很多人以為，成功的執行長選接班人的功力當然也不是蓋的。事實上不然，企業經營的天才也可能是用人的蠢材。」
高階主管心理諮商業者RHR國際公司副總裁麥基爾（Joseph McGill）指出，企業領導人尋覓接班人時情緒往往較為緊繃，但這不是好現象。
他說：「即將交出棒子的人都有情緒。倒未必是幸災樂禍等著看好戲的心理，但可能會擔心新執行長幹得比自己出色，或一上任就大刀闊斧進行各種更動，好像自己先前的安排問題重重……。在位多年即將卸任的執行長，尤其容易有這種微妙的心理衝突。」
（取材自道瓊社）
【2005/03/05 經濟日報】

經濟書坊》贏的管理

■ 台北訊
有勇氣並不代表不會恐懼，而是擁有克服恐懼的力量。
現代人的生活充滿未知與阻力，想要在混亂失序的環境中脫穎而出，最需要擁有無畏的意志、高超的智慧、臨機應變的創造力、與當機立斷的決心，而這正是美國海軍陸戰隊最注重的個人素質。
本書是美國海軍陸戰隊的行動準則，內容非常明確與精簡，而且充滿智慧。所闡述的戰爭哲學觀點，不論是在戰場、法庭、公司，或是現代人的緊張生活中，只要是雙方處於競爭狀態，本書所提供的理念都能派上用場。
眾多讀過本書的人，即認為將書中的字眼「戰鬥」代以競爭；「軍官」代以經理人；「士兵」代以現場工作人員；「敵人」代以對手，這本書便成為一本觀點極為鞭辟入裏的管理經典。
【2005/03/05 經濟日報】

經濟書坊》主管別瞎忙

■ 台北訊
讓領導者真正發揮效力的因素何在？答案其實很簡單──就是意志力。
你上次真的為公司創造價值是什麼時候的事了？你自己還記得起來嗎？你是不是有機會做點改變，結果卻搞砸了，或是一碰到問題就馬上放棄？你是不是一直參加一些例行的會議，或是一直在處理一些一般的文書作業？
還是招了吧：只有10%的經理人會果斷地完成重要的目標，其餘的人總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，我們就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到，為什麼？
這10%的經理人和其餘90%的人差異何在？如何由毫無生產力的芸芸眾生中，一舉加入高生產力的少數派？
如何改善自己行動的能力？如何把時間及精力善用在重要的事情上？如何用工作導向的行為替代你一些反效果的習性？
身為領導者，你如何幫助員工做到目標導向的行動？你應該塑造一個怎樣的公司？如何將行動不懈的精神灌輸到事業單位、或是整個公司的價值及文化當中？
本書透過各種實際案例及徹底的評估，幫你找出每天妨礙你工作的一些事項，並教你如何克服這些障礙。
任何事──尤其是你自己──都不能阻礙你去完成目標，本書會幫你發掘意志力，並讓你有效發揮。
【2005/03/05 經濟日報】

好書導讀》沃爾瑪經營的七大定律

■ 台北訊
書名：沃爾瑪經營的七大定律
作者：麥可．伯格道
出版：梅霖文化
「沃爾瑪改變了控制費用的傳統標準，把它發展到前所未有的水準，誰說不能靠省錢賺錢？」
節儉作風
有一次周末早會，沃爾瑪創辦人山姆．沃爾頓遲到了。因為他先到本頓維爾的一個物流中心和卡車司機喝咖啡。他常常在早晨去找卡車司機聊天，了解他們眼中的沃爾瑪究竟是怎樣的店。司機似乎對公司的事無所不知，他們之間的人脈網絡令人嘆為觀止。因為山姆很實在又沒什麼架子，讓司機可以自在地暢所欲言。山姆隨時隨地都在學習，他利用這些機會獲得新鮮而公正的公司內部情報。
那天早上山姆．沃爾頓和別人一樣，被迫把車停在總部停車場的最後一排，沒有人有特權。不知為什麼，他把從停車場到辦公室沿路看到的汽車廠牌記了下來。當他抵達擠滿人群的開會現場時，早已氣得發狂。
他先為自己的遲到抱歉並做說明，然後形容他走過停車場所見到的景觀，接著破口大罵：「我一定是付了你們這些在總部工作的人太多薪水。停車場裡停了一大堆昂貴的BMW和賓士轎車。」他擔心公司領導人太志得意滿，大家都忘了節儉才是公司成功的要素。當時整個會場安靜得連一根針掉在地上都聽得到。
要充分了解這個故事的意義，你必須了解山姆那時候還開著一輛1979年福特出廠的紅白相間小卡車上下班。山姆雖沒明說，顯然暗示大家應該好好檢討自己的公眾形象和信仰，別和公司的形象相抵觸。結果下個周六，停車場裡的車全都變了樣。那些人不是把車賣了，就是把好車留在家裡，改開破車來公司。似乎大家都明白山姆的弦外之音，決定最好配合公司的節儉形象，別讓別人（或只是讓山姆）覺得礙眼。
成本結構 維持到最低
我們從不知道那天早上發生了什麼事，但山姆的心情顯然受到很大的刺激，也許那些司機直接挑明或暗示總部停車場裡停滿豪華轎車。沃爾瑪的成功秘訣之一是盡可能維持最低的成本結構，因此能把各種開銷逼到底線。「省下一毛就是賺了一毛」充分展現了山姆對費用管理的信仰。他要求公司領導人行事低調，別在大眾面前招搖財富，因為他自己也是這樣做。
要了解背後的原因，你得先了解山姆‧沃爾頓的個人作風。即使他已經擁有幾十億美元身價，但走在路上絕不會引人注意。他開著一輛白色小卡車、住在有工作就買得起的樸素房子。他家裡的電話號碼甚至還公開印在當地的電話簿裡。他白手起家，終其一生堅持拒絕改變自己簡單的生活方式。他所選擇的生活方式以及對財富的看法，影響了他對控制公司成本的信仰。沃爾瑪獲利可歸功於山姆嚴格控制開銷和每日最低價措施。沃爾瑪的領導人對於他們的吝嗇作風感到自豪：「在沃爾瑪，便宜就是高尚！」
並非所有沃爾瑪高階主管都認同山姆的節儉哲學，一位高階主管的錯誤判斷最後造成不可挽救的悔恨。他以執行沃爾瑪股票選擇權賺到的錢，在本頓維爾郊外蓋了一棟豪宅，並繼續在沃爾瑪上班。沒想到他居然蠢到邀請山姆夫婦到他的豪宅中共進晚餐。當我聽到這個故事時（沃爾瑪總部的員工告訴我的），那位高階主管隔天就被山姆炒魷魚了。顯然山姆並不喜歡手下的領導團隊誇耀他們的財富。
沃爾瑪為了實際需要，擁有一個機隊。山姆為了怕被外人誤指為「有錢名人的奢華生活」，刻意不買噴射機，而是採購17架螺旋槳飛機。山姆在部隊裡受過飛航訓練，也會開著飛機去巡店。當沃爾瑪不斷向全國各地拓展時，高階主管和山姆本人愈來愈難親自拜訪每一家店。早年山姆對於自己每年一定能拜訪一次每一家店，感到非常驕傲，後來根本不可能。即使實際上已經非常需要用噴射機往返各個地區，山姆依然拒絕採購噴射機，以免壞了沃爾瑪節儉的公眾形象。他深恐公司高階主管破壞節儉的形象，所以他每次搭商務客機時一定坐在經濟艙！
為了省錢，沃爾瑪總部同仁要長途旅行時，都利用小型螺旋槳飛機飛到堪薩斯市、孟斐斯市、土沙市、聖路易斯市或達拉斯市，然後再由沃爾瑪的差旅部門安排商務客機接駁到目的地。對了，他們所搭的商務客機往往要轉很多班次，才能買到最便宜的票價。更慘的是，個人所累積的飛航里程數還得繳回公司！
利潤分享 激發員工忠誠
山姆篤信走動式管理，喜歡叫公司領導人離開辦公室親自拜訪店面，並和顧客與同仁交談。這些飛往全國各地的飛機周一早出發，周四傍晚才回來。到了周五公司領導人齊聚一堂，整天開會討論他們出去所發現的事情。
山姆．沃爾頓相信有快樂的員工，就有快樂的顧客，有快樂的顧客，當然能有更好的業績。他相信，透過利潤分享制度讓員工擁有部分公司股權，讓個人成敗與公司成敗休戚與共，同仁就會想盡各種辦法推高業績，並控制費用。山姆對利潤分享的承諾激發了同仁的忠誠度，願意幫他建立零售王國。他以前總是告訴同仁，若有人問起誰擁有沃爾瑪，告訴他們「你」擁有它！
因為公司的利潤分享計畫和公司股票增值的潛力，讓沃爾瑪的同仁擁有極高的動機盡量降低成本。我甚至記得在總部工作的同仁自告奮勇從家裡帶來辦公室用品，好幫忙降低公司成本、提高利潤，希望股價因此上漲，使他們的利潤分享得以實現。這可不是公司的命令；而是草根性強的員工希望幫忙公司把成本壓到最低，把省下來的錢回饋給顧客。沃爾瑪的同仁對於幫忙公司省錢有狂熱的興趣。成本控制深入日常生活中，同仁甚至會自行糾舉浪費的行為。同儕壓力是威力強大的激勵因素。
花公司錢 當成花自己錢
我知道各位很難相信這些事情，但這真的都是我親眼所見所聞。沃爾瑪的同仁把花公司錢當成花自己錢一樣。他們把這種文化價值稱為「所有權概念」。打從沃爾瑪1972年開始推行利潤分享計畫和1997年開始推行的401（K）計畫，已經貢獻近30億美元給同仁的退休基金。難怪工會組織那麼難打動沃爾瑪同仁加入。
若你認為這些控制成本的措施是因小失大，請再仔細想想：像沃爾瑪這樣的大公司，經理和員工都有很多機會陷入浮濫浪費的行為。但若沃爾瑪想說服顧客和供應商盡可能壓低售價，那麼公開浪費的行為，就使他們缺乏這方面的說服力。歷年來的費用控制故事和傳統，是有力的文化試金石，沃爾瑪領導人可藉這些故事說明公司對費用控制的期待。當你有超過100萬名員工都努力盡量省錢，費用管理就成了一種競爭優勢。
（本文摘自第五章「控制開銷的策略」，四之一）
【2005/03/05 經濟日報】

黃仁勳 記取教訓 變危機為轉機

■ 文/湯淑君
2002年7月，著名科技雜誌Wired以恩維迪亞公司（Nvidia）執行長黃仁勳為封面人物，讚揚這位年輕企業家領導公司連續四年締造三位數的成長率，大有把這家繪圖晶片公司打造成「英特爾第二」的架式。
不料同年恩維迪亞運勢急轉直下。新產品延遲上市，評價褒眨不一，市占率開始流失。股價更是慘跌，從1月每股70美元的巔峰價位崩跌到7美元，市值從110億美元劇減為10億美元。在瞬息萬變的科技界，遭遇這種逆轉後，能撥亂反正的機率微乎其微。
但黃仁勳辦到了。如今，恩維迪亞逐漸步上復甦坦途，第四季（截至1月30日止）純益倍增為4,800萬美元。同時期營收躍增20%，成為5億6,650萬美元。
恩維迪亞轉危為安的祕訣，在於願意改革並記取失敗的教訓。
現年41歲的黃仁勳接受金融時報訪問時說：「偉大的公司都有共同點，就是承認過錯。」
然而，半導體業幾乎是不容出錯的產業。晶片技術推陳出新，約每18個月矽晶片電晶體數目就加倍，產生效能更強大、更複雜的處理器。今天最高價的頂級晶片，明日可能淪為折價品。若在製造或設計上犯了大錯，必遭市場嚴懲。恩維迪亞則是雙禍臨門。1993年共同創辦恩維迪亞前，生於台灣、在美國受教育的黃仁勳是半導體製造商巨積公司（LSI Logic）迅速崛起的新星。當昇陽電腦工程師馬拉裘斯基（Chris Malachowsky）與普利姆（Curtis Priem）邀他擔任這家新創公司執行長時，黃仁勳應允。當年他才29歲。
恩維迪亞看出，電腦遊戲及其他多媒體應用軟體愈來愈細緻，會需要新型的專用繪圖晶片。但英雄所見略同，1990年代個人電腦繪圖晶片製造商逾20家。起初，恩維迪亞看來似乎會在市場廝殺下陣亡，因為第一款產品NV1乏人問津。
事後檢討，恩維迪亞體認到，NV1把音訊、視訊、搖桿控制整合為一體的特色雖強，但在電腦廠商仍分頭採購這些零組件的年代並不討喜。工程師重新修改設計，1997年推出Riva 128 PC繪圖晶片，博得一片喝采。
接下來的五年，黃仁勳團隊幾乎一步也沒踏錯，每一代繪圖處理單元（GPU）都樹立色彩校正、細膩度和逼真度的新標竿。業績蒸蒸日上，2001年贏得微軟Xbox遊戲機GPU訂單。
但2002年厄運接踵而至。先是證管會查帳，接著發生Xbox晶片訂價糾紛，更糟的是歷來企圖心最強的NV30晶片出貨延遲，推出後噓聲與掌聲參半。
哪裡出錯？黃仁勳說：「要結果不出差錯，不能一下子冒太多險。我們太貪多了。」
NV30的電晶體數從前一代的6,000萬遽增為1.3億，且相隔一年就推出，令代工製造商措手不及。新架構也有缺點，只沿用四條繪圖管線，以致執行效果不如預期。
黃仁勳學到兩個教訓。技術方面：就圖形處理而論，繪圖管線愈多，效果愈佳。組織方面：產品日趨複雜，管理結構也須擴充，如前幾代處理器核心由三、四名工程師即可搞定，但應付NV30如此龐大、複雜的任務，就顯得力不從心。
黃仁勳說：「現在我們的專案小組配有三、四十人，各種人才都有。」
隨著組織擴張，他已準備好調整自己的角色。黃仁勳說：「現在，我的工作多半是促成妥協、擺平紛爭，並且向犯錯的員工解釋錯在哪裡。」（綜合外電）
【2005/03/05 經濟日報】

「麥肯錫論析」領導力是落實策略的關鍵 工商時報2005.02.05#15

李宛蓉/摘譯自麥肯錫季刊
管理者不等於領導者
不要讓領導人力出現缺口
1.制定策略時便想好執行人選，如果此時此刻沒有恰當領導人才，就忍痛放棄這項策略。
2.評估策略時必須考慮公司是否有足夠領導力，如果不足，先設法補足人力，完成後再推動策略。
3.考慮不同方案所需求的領導特質、時效性與配合條件，再針對已決定的策略目標，規劃完成目標的途徑。
有多少人做多少事

面對問題/領導人資系統的布局思維
1.長期：布局卡位
2.中期：刻意培養
3.短期：配合特質

高科技業財務長的六大使命 天下雜誌2005/3/1#318 p.26

Martin Hirt(麥肯錫大中華地區高科技諮詢業務領導人)
一、扮演營運模式的守護者。
二、排定行動優先順序。
三、確保以事實為基礎的決策過程。1.市場佔有率趨勢，2.顧客滿意度，3.員工週轉率(勞動生產力)。
四、有效地將營運收入轉為現金流。
五、了解投資人並與其建立良好關係。
六、代表股東。誠信長(Chief Integrity Officer)，公司治理的遵行。

管理錦囊》評量行銷績效 避免盲目投資

■ 洪良浩
企業投資大把資金與資源開拓市場，就是要增加銷售額，提升市場占有率，提高品牌知名度，甚至提高企業的獲利率。
固然投資廣告，可以創造較高的銷售額，很多企業卻因為投資過度 、廣告過量，而造成反效果。尤其很多企業為了快速提升業績，在電視上猛打廣告，觀眾不論轉到哪一台，都會看到同一個廣告，或許提高了閱聽者接觸率和品牌記憶率，銷售額卻不見提高。
病急亂投醫，廠商急於增加銷售，又投入龐大資金，推出促銷活動，贈品、抽獎、折扣、搭配銷售等等花樣紛紛出籠，業績仍未見起色，廣告費、促銷費占銷售額比率，竟高達30%到40%，甚至更高。一旦發生這種情形，公司的虧損動輒上億元，可能因此陷入財務危機。
企業對於行銷活動常會有一些迷思，常為了創造業績而孤注一擲，這些迷思包括：
一、大量廣告才能提升知名度、創造業績
對於衝動性購買的產品，或許廣告可以提升知名度，增加銷售，但產品的銷售更有賴健全的配銷通路。至於理智性購買的產品，除了知名度之外，尚須假以時日，才能創造業績。
二、先讓消費者掏腰包購買，就會養成購買習慣
為了讓消費者掏腰包，先用大減價、優厚贈品吸引他們購買，但用這些方法吸引來的客戶，可能是一些「奧客」、「惡客」，或是不符合市場區隔的購買者，反而誤導行銷的方向。
三、低價促銷成功後再調升售價
以低價誘使消費者上鉤，再調漲售價，顧客一定會逃之夭夭，因為先入為主的價格觀念形成之後，調整價格等於自斷前程。
四、以低價產品搶占一席之地
以超低價推出新產品的破壞價格做法，固然可以引起搶購，但是一分錢一分貨是個不破的定律，低價造成低劣品的形象，永遠無法翻身，終將失去市場競爭力。
行銷投資金額驚人，決定投資之前，必須先設定目標，從達成目標的角度來思考，該用什麼方法來達成，行銷投資不只是為了提高銷售額而已，行銷的目標有下列幾項可以參考：
悆爭取新顧客，以擴大客群。
悆讓流失的顧客回心轉意，以提高顧客留存率。
悆爭取忠實顧客，培養重級使用者。
悆降低顧客不滿意度，提升顧客滿意度。
悆加強售後服務，縮短售後服務的循環時間。
悆縮短訂購到送貨的時間，以達到快速運送服務。
悆建立特定顧客群。
當行銷活動有了特定目的，在活動推動一段時間後，就該進行績效評量，例如信用卡發卡銀行為了擴大發卡量，提供很多流行時尚產品做為開卡禮，結果吸引來一批年輕的消費群；百貨公司發行聯名卡，提供持卡人購物特惠折扣，結果不乏一筆消費之後就成為呆卡的情形。所以行銷活動目的確定之後，就要進行評量，確定成效好，才繼續推動，否則，就該改弦易轍。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登， http//master.chinamgt.com）
【2005/03/03 經濟日報】

科技創業家 四堂必修課

■ 李恆宇
並非每個創業者都能一圓創業夢，有心在高科技領域創業的人，到底要上哪些必修課才能避開創業地雷？

65年前，史丹佛畢業的兩個同班同學，在矽谷的自家車庫創立惠普（HP），寫下創業傳奇，很多台灣創業者也希望有朝一日能建立市值千百億美元的科技公司，儘管台灣不乏像台達電董事長鄭崇華一樣成功的科技創業家，不過，並不是每個創業者都能一圓創業夢，有心在高科技領域創業的人，到底要上哪些必修課才能避開創業地雷？有哪些例子可作為借鏡？又有哪些建議值得參考？

從失敗中學經驗

「你很努力的做一件事，但最後失敗了，這樣的失敗是可以被接受的，但如果是因為沉溺於創業的成功而失敗，那就是真正的失敗，是不能被接受的！」做過無數創業個案分析的台大工管系教授洪明洲強調，失敗不打緊，最重要的是失敗後還能再站起來，他甚至建議創業者找創業夥伴，先看對方有沒有失敗的經驗，「因為有失敗經驗的創業者才會成功」。

他拿數位營運執行長賀元為例指出，賀元在資迅人全盛時期曾手握7億元資金，連英特爾都投資7,000萬元，但後來因為成功得太快，忘記當初創業維艱，終於不敵網路泡沫化而破產。幸好，賀元並沒有逃避，他選擇面對問題，一步一步把殘局收拾乾淨，大家看在他這種精神的份上，願意再拿錢出來幫助他東山再起。

工業協進會理事長、美吾華集團董事長李成家說，29年前，他從高醫藥學系畢業，原本是到美商必治妥西藥部當業務，希望有一天能坐到總經理的位子，不過看到上面那麼多人，他自忖要當上總經理不知道還要多久，索性自己出來創業。「好在有出來創業，不然就沒有今天的成就」「人生很多事情是塞翁失馬」，李成家笑著說。

信任專業人士

不過，「再站起來」只是創業者的基本要求，有開闊的胸襟才是成功的關鍵因素。洪明洲強調，有好的技術，不代表創業就能成功，技術只是入場券，到了創業中期，要靠經營團隊、商業模式、採購、會計等，才能確保企業生存。「e-commerce不是e的問題，是commerce的問題，沒有人要買騰雲駕霧的技術，要這麼好的技術有什麼用，一般人又用不到。」洪明洲點出創業者常有的迷思。

遺憾的是，擁有技術的人通常都想操縱一切，認為別人都應該配合他，到最後，其他管理者通常選擇離開，這樣的創業成功只能有小格局。洪明洲拿日本本田汽車為例，指出創辦人本田宗一郎知道自己是典型的技術人才，經營管理並不是他的專長，於是找來藤澤武夫處理公司業務，自己則專注在研發上，在兩人互信合作下，終於將本田發展成名震全球的跨國集團。

耐心

被喻為「台灣最成功的創業家」的宏碁集團大家長施振榮指出，「耐心」更是創業成功的必要元素，創業最怕兩三年內就快速成功，一旦小時了了，企業就會疏於建立核心價值，面臨下一階段的挑戰時，就很容易出局。在他看來，從創業到成功之路，五年都嫌太短，十年也還不算長，像是郭台銘領導的鴻海集團，也是經過逾20年的深耕發展，才有今天亮麗的成績。

李成家也同意施振榮的說法，他甚至強調，少年得志以後注定失敗，「因為經驗累積不夠、管理能力不夠、專業人才不夠」。李成家分析東帝士之所以會倒，就是因為發展太快，沒有足夠的人力來應付新興的事業領域，加上管理不善，即便像這麼大的企業也是一下子就倒掉。他十分感慨的說：「人活在掌聲中，但往往在掌聲中迷失自己」。

勿跨足不熟悉的領域

此外，創業最怕自不量力，進入不熟悉的領域，埋下失敗的因子。施振榮以他的經驗提醒創業者，宏碁集團第一次面臨難關，就是投資德碁半導體，自不量力從記憶體跨足晶圓代工，讓宏碁躋身「50億俱樂部」，結果不但沒有獲利，反而虧損。後來，宏碁和大陸工程成立國內第一家創投公司「宏大創投」，也因對創投活動欠缺認識，賠光所有投資。

「就像爬山一樣，已經爬到半山腰，前面霧茫茫一片，哪裡是山頭或斷崖都不知道。但後面已經做出一番事業，後起的競爭者可以搭便車，最起碼知道可以做到哪裡。所以創業者如果子彈不夠多，一旦在關鍵時刻用完錢，後面的人就會立刻超越你。」洪明洲說，創業者最煎熬的階段，就是在創業中期的關鍵時刻。

事實上，DRAM產業就是一個血淋淋的例子。DRAM產業風險極高，設備投資大不說，技術又必須不斷更新，加上韓國技術強悍，這門生意並不好做。力晶半導體董事長黃崇仁因為子彈備得夠多，加上取得日本DRAM技術，才有機會站穩腳步。相較於力晶的成功，同樣做DRAM的茂矽，就因為子彈不夠多，面臨原先的合作夥伴英飛凌翻臉搶奪經營權的困境。

「創意跟創業差十萬八千里」，洪明洲有感而發的說。在股市不看好、網路經濟熱潮衰退、投資者愈來愈謹慎的今天，高科技創業不能再靠「只要有點子、有技術就好」的衝勁。用對的方法，去找對的錢、找對的人，才是在逆勢中穩站不敗之地的創業典範。

【2005/03/03 經濟日報】

量行銷管理典範》產前的準備作業

■ 資誠智識中心
企業要做到客戶導向，生產單位與其他單位必須高度整合。需求導向的生產作業，要求企業以具成本效益的方式，維持產品設計、員工訓練等方面的高度靈活。頂尖企業的做法值得借鏡。
一、產品開發過程即同步考量生產問題
至少七成的生產成本，在產品概念形成階段即已產生。頂尖企業一開始便讓生產、設計及工程等人員，一同挑選材料、零組件及規劃生產流程，在提升品質的同時，亦降低生產成本。
二、量化生產活動
企業會利用作業基礎成本法（ABC）、目標成本法等會計方法，量化生產活動。利用這些財務數據，企業可以比較重新設計流程或執行新政策的成本與利益，然後建立財務及非財務衡量指標，持續監控各項活動對生產成本的影響。
三、應用JIT概念提高生產靈活度
即時生產（Just-in-time，JIT）原則，讓企業可以有效回應市場變化，依據實際客戶訂單，而非視需求預測從事生產。企業只在需要零組件及原物料時才進貨，一旦完成生產便立即出貨。不僅可降低無效率的生產，導致庫存增加，更可提升客製化程度。
四、透過標準零件與流程　減低生產複雜度
為了迎合客製化趨勢，製造商須盡可能簡化、彈性化生產流程。簡化生產作業的技術，包括增加共用的設計元件、減少調整設計及工具的機會，以及一致化的作業流程，以減低訓練員工所耗費的時間。
五、讓生產線作業員參與流程改善
大量客製化蔚為趨勢，生產線作業員益形重要。許多企業開始讓生產線作業員參與流程改善作業，讓他們組成小組，賦予他們達成品質和生產目標的重責大任，並給予獎勵。
六、整合資訊技術　建立單一的數據來源
企業資源規劃（ERP）等軟體，可彙整採購、供應商及存貨管理、生產作業等資訊，提供單一、便利取得的生產數據來源。此外，透過電腦作業，ERP也減低資訊分享時的用紙及人工需求，為企業省下大量成本。
【最佳實務】
戴爾電腦有一套完美的JIT存貨與生產制度，在客戶下單時才生產。該公司仰賴供應商「即時」提供零件，甚至要求每個小時隨時補貨，以保持零組件及電腦成品庫存量處於最低水準。這套JIT系統，讓戴爾能量身訂做每一台電腦，因而滿足每一位客戶對電腦規格的實際需求。
空調設備製造商開利利用ABC進行專案分析，成功說服公司重新設計工廠佈局、減少部分生產線、增加對供應商及策略性委外的依賴，並重視共用元件的利用等。此外，開利持續利用績效衡量指標，追蹤降低生產複雜度專案的進展。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/03/03 經濟日報】

量身打造愛車 裕隆6天搞定

■ 文／李娟萍
七年級的王先生，想買一輛又酷又炫的汽車，他透過網路，點選皮椅、天窗，刪除汽車安全氣囊，但增加音響設備，又選擇了閃亮的銀白色。訂購新車、經汽車業務代表確認，在六個工作天後，王先生拿到了新車。在等待交車期間，他還可以透過網路，查詢他的愛車生產進度。
BTO創新服務模式
這可不是白日夢，而是裕隆汽車公司創造服務差異化的秘密武器，預計在一年之後，消費者就可以享受這項創新服務。裕隆汽車製造公司「建構汽車國際製造服務價值鏈」計畫，將創下台灣汽車業BTO（Build To Order）的汽車製造服務新模式。
依據這項計畫，BTO模式將擴大裕隆汽車生產量、降低成本，並建立差異化的服務，提昇消費者在購車的產品組合，從現有85款，增加到3,800多款的選擇機會。
最驚人的是，在BTO模式下，客戶由下訂到交車期限，可從傳統的十幾天至一個月，縮短在六天內，依客戶喜好改變車子的配備。此外，裕隆汽車的供應鏈，也將藉由與美國通用汽車的簽約，為國產車建立多品牌汽車代工創新營運模式，帶動汽車產業供應鏈進入國際分工體系。
裕隆汽車公司副總經理韓正平表示，裕隆汽車近年正進行第四階段的再造工程，確立建構汽車製造服務價值鏈的策略，自裕隆分割為裕隆日產及裕隆汽車製造兩家公司之後，為對應未來多品牌專業代工，裕隆成立八大平台（製造、物流、通路、服務、技術、水平、人資、資訊），利用裕隆集團的資源，滿足國外知名品牌專業代工的需求，建構優勢的服務價值鏈。
裕隆為何要再進行第四次的再造？韓正平表示，從汽車產業環境分析，國內車廠現在面臨內憂外患，我國進入WTO後，進口車的關稅降低，競爭力增加，因而對國產車衝擊日劇；但國內車輛產能遠大於市場需求，車廠產能無法充分發揮，成本降低面臨瓶頸。
目前台灣的汽車市場競爭，可說是相當激烈，汽車市場漸趨飽和，再加上進口車的價格競爭力上升，裕隆汽車面臨的是極為嚴苛的挑戰，包括市場的萎縮、WTO的衝擊、銷量的減少、技術受箝制、消費者需求的掌握，都是亟待解決的課題。
國內汽車年銷售量約40萬輛，成長有限。韓正平說：「我們一定要改變，不能坐以待斃。」未來汽車產業的發展，不再只是單純的運輸工具，要在眾多競爭者之中脫穎而出，必須有創新而獨特的想法，甚至要跳脫出傳統汽車產業的思考邏輯。
求新求變創造價值
裕隆汽車過去生產日產品牌汽車，日產車輛生產數量是年產約7萬輛，裕隆汽車總生產量約年產15萬；自從裕隆分割後，日產在裕隆日產的持股比例提高，日產願意挹注更多的資源，目前日產已將裕隆汽車亞洲技術中心，納入日產研發體系一環的ODM經營型態。
汽車產業的產業價值鏈發生變化，裝配的附加價值愈來愈低，唯有掌握研發與銷售，從顧客的角度探索創新之道，才能創造高附加價值。
韓正平表示，裕隆是國內最早設立技術研發中心的汽車廠，在研發領域深耕已久，另一方面，裕隆在經銷通路上，90％都有資金投資，也掌握了國內汽車的銷售優勢。
台灣加入WTO之後，國內市場轉為國際化，汽車產業價值鏈隨之改變，裕隆公司因而發展國際分工，為國際知名品牌代工，以拉大現行汽車生產規模，提高至年產10萬輛，而這個多品牌代工平台，除了日產、通用之外，也可以開放為其他品牌代工，藉此擴大經濟規模、降低成本，更可為國際汽車業者提供在地化汽車生產服務。
韓正平說，汽車工業是一大型投資事業，進入障礙很高，Honda 在台設廠生產汽車，單是購地、買設備，就要投資金額10億至20億元，時間要花三至五年，所以，國際汽車大廠透過裕隆生產汽車，可以降低市場進入門檻，並且可以透過裕隆的通路經驗快速建構。
建立差異化的服務
裕隆同時進行橫向策略、延伸價值鏈，以建構範疇經濟，建立範疇經濟最好的策略，便是「水平整合」。其中很重要的一環，是汽車水平週邊事業的發展。韓正平說，裕隆運用本身優勢的研發能力，配合裕隆集團的保險、融資、中古車、TOBE、行遍天下等週邊水平事業等資源，了解和滿足消費者各項需求，可以累積競爭優勢。
裕隆將競爭策略，轉移至以汽車移動價值鏈為策略核心之後，競爭優勢已不僅存在於某一個部門，而是從顧客的角度出發，發揮創新的精神，配合資訊科技的運用及頻繁的跨部門活動來形成，這種競爭優勢所創造出的服務價值，往往是競爭對手所難以模仿的。
透過TPM、溝通輔助系統 (CAP)、客製化協同生產模式 (BTO) 、即時關懷網 (On-Line CN)、TOBE服務平台等系統緊密的結合，逐步創造出裕隆移動價值鏈競爭優勢。
以現正在建構的BTO模式為例，裕隆的BTO項目，涵蓋天窗、車身顏色、ABS系統、AIR BAG、TOBE、內裝顏色、座椅、輪圈共8項，天窗、車身顏色一項，消費者可於車身點焊前二天決定，交期六個工作天；ABS系統、AIR BAG、TOBE、內裝顏色、座椅、輪圈等六項，則可於油漆進線前決定，交期更縮短至四個工作天。
韓正平說，未來可以做到「Design-In」，為客人「量身訂做」，客戶訂的車，想要多炫，就能多炫，甚至為客戶開發十幾車型、配備，供客戶自由選擇，例如購物袋、購物車、鞋盒、雨傘架等，讓客戶選擇想要的配備，如果不需要，硬賣給客戶，反而形成一種浪費。
隨著網路的進步，年輕人已逐漸成為消費主流，電腦發達，商品在網路上的競爭，也更形激烈，韓正平說，一定要做到「差異化」，讓消費者覺得裕隆真的很不一樣。裕隆將根據國人偏好豪華、氣派、配備功能齊全的習性，專門設計國人喜歡的車。
全球汽車製造技術已趨於成熟，全球採購也成為汽車集團的發展方向，雷諾、日產不同品牌的汽車，都能「設計共用」、「底盤共用」，韓正平認為，以台灣汽車製造業者一向擅常少量多樣生產，裕隆為多品牌汽車代工，也不是難事，反而成為裕隆汽車獨特的商業模式。而且，BTO比例提高之後，也有助於裕隆、供應商及經銷商庫存的降低。
為了BTO及多品牌代工策略，裕隆導入數位化工廠、BTO-BOM系統架構、OEM活動、SCM活動及需求鏈推動等技術及改善活動，進行產銷全面性整合。韓正平說，當車身焊接時，往往有上千個焊接點，其點焊路徑，現均改由電腦預先模擬操作，得到最佳的操作方式，生產效率也因而更為提高。
裕隆汽車的計畫，已藉BTO提昇設計開發、零組件業、中心廠至經銷商的總體競爭優勢，落實台灣汽車產業深根發展政策；另一方面，也強化裕隆汽車供應鏈體質，形成供應鏈競爭優勢，擴大產品種類，降低營運成本，快速對應市場需求。
裕隆的秘密武器，預期會在汽車業之中，激發提供另一波競爭風潮，這對整體產業與消費者而言，將都是雙贏。
【2005/03/02 經濟日報】

美國航空業經營困境的省思

■ 黃祖強整理
美國航空業這幾年經營困頓，除了西南航空和捷藍航空（JetBlue Airline）有獲利，其他幾家業者都虧損，很多人都歸因於911恐怖攻擊導致乘客減少，以及美國經濟表現未如預期。
我認為，美國航空業經營不善不純然是外部因素影響，而是有結構性的問題，無法適應環境變化。
很多航空公司模仿西南、捷藍航空的降價策略，以提振營收，但我認為，業者的營運模式須做根本的變革，低成本體制才能奏效。業者可採取以下變革：
一是航線規劃。選擇城市重點發展，改變以往一味擴增的做法， 並改善地勤效率。像西南航空員工過去花很多時間搬動貨物、裝貨卸貨，後來改變做法，依照航空系統的繁忙程度，有時要往東運的貨物，可能先放到往西飛的班機上，要比把它們搬下來，等下一班往東飛機，更有效率。一年因而省下1,000萬美元。
二是降低人事成本。據估計，人力成本占航空業者總成本三到四成，若能刪減，將有助於提升獲利。勞資糾紛問題也有待解決，如何和勞方協商、如何激勵員工，是重要的課題。
三是簡化流程。最近達美公司宣布「簡化票價 」計畫，就是其中一例，包括單程經濟艙票價最高不超過499美元；取消不受旅客喜愛的周六晚間過夜規定；更改班機收費從100美元降到50美元；顧客提前於網路訂購可享折扣等。
四是強化顧客滿意度。西南航空是其中代表，他們相信讓乘客滿意的服務，不只是提供低廉票價而已，重要的是提供「超值」服務，而不是「價格低但享受較少」的服務。
對其他行業來說，變革的時機也同樣最重要，對抗景氣低迷，就要把自己變成一個機敏的組織，不斷調整營運模式，就能提高在逆境中獲利的機會，一旦遲疑，往後付出的代價將難以想像！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org，黃祖強整理）
【2005/03/02 經濟日報】

反動智慧的曙光

■ 林富元
人人可以像大鯤大鵬般地縱橫馳騁，遠游高飛。只是你我經常被周圍的黑暗籠罩侵蝕，在努力的過程中迷失了自我。有時是困於黑暗太久，忘記光明的滋味；有時或許因為妄自菲薄、遭受打壓，讓你變成只敢以小魚小鳥自居，忘卻了隱藏於內的大鯤大鵬本質。這時你需要的只是一道可以點破迷津、穿透黑暗的曙光。
這道曙光存在於每個人的心中；它是你的原始智慧，加上日積月累學習後的智能。這些智慧始終累積在心中與腦海裡，或許因為生活的汲汲營營而埋沒掩蓋，但每每只需某些靈動，給與機會，便能全盤啟發。
曙光 既存在心中
所以我們的功課不是拚命去尋找曙光，因為它早已隨時存在，而是訓練培養自己看到曙光、認識曙光，進而接受曙光的智慧。
有智慧能看見、接受光芒，是很大的福祉。我一直認為如此的光芒無所不在，就看你見到光的時候，是迎面而上享受它的溫暖，或是帶起太陽眼鏡，避之唯恐不及？最好而有效的方法，就是自省。透過自省，比較能夠接受鼓勵，啟發內涵智慧，進而廣寬的見好不見壞，見光不見暗。
兩大行動 可累積智慧
累積智慧，可採取兩大行動：
1.啟動智慧：用開闊寬廣的心胸去迎接每一道曙光。也許曙光是一句箴言、朋友的一番鼓勵，或是一部感人的電影、一本激勵你的書；這些都是要不斷去吸收接觸的正面智慧。它們就是你的順勢大風、機會。曙光只有透過真誠的自省，才能全數進入心中，啟動智慧。
2.進一步成為智慧富翁：倘若每個人在自己的崗位上，能夠帶給他人光芒與溫暖，將可以更成功更快樂。我常在電子郵件中告訴朋友，要讓自己的生活與工作充滿意義，每天帶勁，最長遠的方法，就是將自己定位為一個發射光芒、傳播溫暖的人。這是最徹底的破題與醒悟—智慧大富翁，就是在為別人發散與傳播光芒熱力的過程中塑造完成的。
我寫了幾年的專欄，也出過幾本書，與不少讀者在報上與網上結緣。我寫的內容五花八門，從創業談到投資，從微觀看企業經營談到宏觀看亞洲隱憂；我談人生醒悟，也談商業行銷與經營理念。我還喜歡和讀者分享閱讀、聽演講，甚至看完感人電影後的感想。不同的內容，引發不同讀者的迴響。
我發現讀者對人生醒悟、激勵人心的部分最感興趣，也認為最有探討價值。當然，專業知識或科技新知，也有其時間價值，但讀者對暫時的新知有「興趣」，卻對雋永的人生知識經驗有「需要」。這一點，連從事科技與創投業30年的我，也不例外。
新年度，我訂出的目標之一，就是希望和大家分享一系列的心靈鼓舞心得，這也是「智慧大富翁」專欄展開的動機。
我多年來觀察發現，無論在職場、市場、社會環境裡，這些自我蛻變、自我改進的方法，其實萬流歸宗，都建立在每個人的內在智慧之上。 外在的「天天最佳表現」，必須建立在內在的豐富智慧之上。
最佳表現 靠內在智慧
「最佳表現」指的是每天起床後對自己的期許與承諾， 希望這一整天能將自己長處與特點發揮得淋漓盡緻，全力表現與學習，不要有所遺憾。沒有人會無緣無故告訴自己，今天就故意做個次等或三流的自己。問題是起床之後，馬上就會接二連三碰上阻撓你最佳表現的各種內外在因素。
無論追求快樂，或脫穎而出，當周圍的競爭者與你條件相當、 平分秋色時，一個人是否能在恰當時機發揮最佳表現，就成了他與眾不同的分界。
而每個人隨時都會遭遇挫折，挫折一多就成了籠罩周遭的黑暗。培養輕鬆處理挫折，隨時突破黑暗的能力，帶動自己愉快光明的心態，是每個人必備的智慧。
（作者是著名創投家；亞美智庫基金會發起人；矽谷玉山科技協會副理事長；《成功快樂企業家》系列作者，Email：Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/03/02 經濟日報】

製販 生命共同體

■ 戴國良
面對今日超成熟消費時代，過去傳統產業及商品結構下，從製造、批發到零售的製販分立及垂直分工架構，已被「製販一體」和「製販統合」所取代。企業唯有製販統合一體，才能跨越成熟消費時代的障礙。
消費市場三重考驗
當今，所有企業都面對消費市場的三個嚴苛考驗，包括：
商品生命周期變短
日本便利商店曾對某些新上市飲料做測試調查，發現A公司的綠茶飲料，B公司的果汁飲料及C公司的乳酸菌飲料，上架後銷售量即逐周下降，某些新上市商品的平均壽命竟然只有八周，足見消費者之挑剔及市場競爭之激烈。
因此，日本7-Eleven對商品開發速度的要求，已提升到以旬為單位，亦即要求每隔十天就要推出新品。如此，才能因應環境的迅速變化。
附加價值降低
每家企業都知道要創造商品的附加價值、特色、差異性，但能真正做到的廠商其實不多。這一方面因為業界模仿速度太快，無法長期維繫商品差異化優勢。另一方面則是市場高度成熟化，有高附加價值的好點子難尋。
連續25年營收及獲利都成長的日本7-Eleven，自有品牌商品比例高達52%，這些都是透過商品開發部門及供應廠商互動搭配下，所產生的商品差異化、特色化及附加價值化的良好結果。最近，日本7-Eleven董事長鈴木敏文，要求商品開發部門為今夏開發最高品質、單價高達1,000日圓（約新台幣300元）的頂極冰淇淋，新品預計4月上市，目的就是要創造冰淇淋的高附加價值。
消費者偏好細分化
時代變遷，社會、文化、消費觀、價值觀日益多元化，造成消費市場的區隔化、小眾化及利基化。後進品牌競爭者，亦見縫插針，專攻區隔與利基市場，瓜分第一品牌的大眾化市場，成功的例子屢見不鮮。
製販一體最佳實例
落實貫徹製販一體與製販統合的兩個最佳案例，要屬日本7-Eleven、美國戴爾電腦。基於製販統合及生命一體的經營理念，日本7-Eleven和約100家供應商成立製販同盟，目前的御便當、三明治、麵包、沙拉、關東煮、壽司等約100家供應商的650名商品開發人員，和日本7-Eleven總公司的商品開發部隊維持密切合作關係， 不但互通銷售報告、機動性開會討論商品問題、進行產品調整，更聯手宣傳商品。而不是製販分立，供應商、零售商各做各的，業績不好就分道揚鑣，換別家供應商。
戴爾可說是製販統合模式運作最成功的企業。該公司2004年營收突破492億美元，獲利增加25%，營業淨利率達8.6%，令人稱羡。戴爾接單後，才訂購零組件，待零組件入庫後進行組裝，完成成品後透過物流運送到企業、顧客指定的地點，徹底追求直銷體制。
戴爾2001年在大陸廈門設立PC裝配生產線，稱為中國區顧客供貨中心（CCC）。該中心總經理李元鈞表示，CCC平均庫存天數只有三天，這是廈門裝配廠與廈門營業部門高度機動配合與整合的成果。從接單情況、庫存狀況、知識庫建置到全球物流體制運用的全面自動化，也有助於CCC加速庫存周轉率。
降低庫存三種途徑
行銷業務人員與工廠生產人員常會為庫存量過多而發生衝突、互推責任。製販一體及統合體制可以透過三種途徑降低庫存過多的風險：
一是縮短商品企劃、開發到上市的時間，避免舊商品去化慢，導致庫存增加。
二是讓製造生產及營業服務部門的IT資訊互相交流，發揮物流功能的高度機動化，將商品及時送到顧客手上。
三是商品開發人員及賣場人員多元化，透過團體腦力激溫，開發暢銷品，庫存量自然減少。
面對消費市場高度成熟的障礙，加上國內外競爭者強敵環伺，商品行銷日益艱困，企業唯有展開行銷改革與應變，才能立於不敗之地。而這有賴製販一體、製販統合與製販共同生命體的運作，才能達成。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/03/02 經濟日報】

行銷風向球》量身訂做 出版品牌行銷利器

■ 那福忠
購買豪華轎車、投資證券、參加高級俱樂部的人，在花了一筆大錢後，經常會陸續收到的相關簡訊或雜誌。
大家以為這些期刊是由廠商自行製作寄給顧客的宣傳品；事實上，這些期刊是由專業出版社為特定的讀者群，量身訂做、精心設計的，內容不但吸引人，也讓發行廠商達到品牌宣傳促銷的目的。這種出版方式稱為Custom Publishing，意指為特定顧客群，量身訂做刊物。
這種出版形態與教學的客製化出版有別。客製化的教學出版，是從多種來源選取教材，專給學生上課用，因為印量不多，多以數位印刷。
強化顧客向心力
量身訂做出版，則以團體為對象，如企業員工、企業顧客或一個團體的會員，以簡訊或雜誌方式，定期出版寄送。最常見的例子是航空公司放在機艙內的飛行雜誌，內容包括飛行、旅遊、時尚、商品廣告，還有航空公司的品牌形象促銷。
在美國，訂做出版業近年蓬勃發展。訂做出版期刊已成為美國第八大廣告市場，超越消費性雜誌、廣播、戶外廣告。過去五年來，每年平均成長169%，共製作320億本期刊。投入這個行業的業者，過去兩年增加128%。
至於出版品的式樣，40%以簡單通訊印製，但以正式雜誌印製者急速增加，超越以電子郵件寄送的數量，電子郵件僅占19%。刊物發行對象，大半是企業客戶，其餘是企業員工或團體會員。
訂做出版的成長可歸因於幾個因素：技術成熟，製作專業化期刊比以前簡單，而且外包製作成本也不高；媒體多元化，反而教人混淆，雜誌可和其他媒體明確區隔；各項研究顯示，出版期刊可以增加顧客的向心力。
訂做出版業者替企業製作雜誌，促銷企業品牌的同時，也要滿足讀者的需要，給他們有用有趣的內容，因此必須對期刊的內容有相當的瞭解，出版飛行雜誌，就得了解航空旅遊；出版健身俱樂部雜誌，就得有保健知識。
美國的Pace傳播公司，專為航空公司製作飛行雜誌，包括達美、聯合、全美航空；大陸航空飛行雜誌出自Pohly & Partners出版社，只有美國航空自行製作出版。一些大型出版集團如彭博、Hearst、Knight-Ridder、時代，也都設有專業訂做出版部門，各大廣告公司也進軍這個新興市場。
訂做出版業者可分獨立業者、附屬出版集團兩種。獨立業者因人力有限，多運用外界自由作家與攝影師。出版集團附屬部門，則借重集團的資源與知識，例如出版運動保健雜誌的Rodale集團，就運用其專業知識替Curves連鎖健身俱樂部製作Diane會員月刊。另外像Gray-ton Integrated出版公司，專攻科技，替英特爾、IBM、惠普、戴爾、甲骨文製作期刊。位於紐約的Leverage新興出版機構，專業法政。
須設計品牌結構
刊物的設計，是成功的關鍵，也是業者專業能力的展現。發行企業先要與出版業者規劃企業的「品牌結構」，所謂品牌結構，不只是一兩句廣告口號，而是從中延伸期刊的內容。
西雅圖Fluent傳播公司就為豐田Lexus高級房車編輯一本同名的雜誌，這本兼具旅遊與休閒內容的雜誌，最近一期報導一位名廚、日本三溫暖，並有毛線衣的相關介紹。替藍十字健保機構製作You & Blue雜誌的Redspring傳播，就把雜誌內容擴充到保健、飲食、兒童照料上。彭博替嘉信理財公司出版的On In-vesting期刊，內容除詳述證券買賣服務，更提供不少投資建議。
業界認為，訂做出版形同專案管理，從品牌結構的設計，可延伸出其他出版品，如型錄、電子郵件，乃至網站的製作。以美國航空公司為例，出版部門除了製作飛行雜誌，還製作aa.com網站，印製機場貴賓室簡訊，管理飛行俱樂部會員，甚至連機艙內飛安說明卡也一併製作。
分析家認為，在品牌意識抬頭之際，訂做出版會繼續成長。
【2005/03/01 經濟日報】

董事長愛說笑》大榕樹

■ 作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理
在知本森林遊樂區的百年榕樹群中，我發現每棵古榕樹都有幾百條氣根，每條氣根又因時間久遠，都從20餘公尺高的樹幹垂到地面。每條氣根直徑約10公分粗。乍看之下，彷彿是數百根樹幹。
榕樹因樹蔭覆蓋範圍很大（約500公尺平方），又有數百條粗壯的氣根支撐，所以形成堅固的古榕景觀。
古榕樹下，因陽光照射不易，所以草木全無，沒有任何植物能夠存活。
解讀：
1.古榕樹100年前還是小榕樹時，它也是跟千百棵小樹一起爭陽光、爭水分、爭土壤、爭生存空間。只因為此棵榕樹生命力強勁，過關斬將，終於把自己壯大成無敵的巨人。當初一起跟它爭地盤的小樹小草，全都不見了。
2.事業的創立亦然。創業伊始，百廢待舉，強敵環伺。在這段期間如何強大自己、充實體質，並毅力恆心的淘汰競爭對手，把企業提升到無人能挑戰的地步，才是英雄本色。
【2005/03/01 經濟日報】