常青/媒體評論人
人們一般認為，買東西時的選擇越多越好，但市場研究者發現，隨著選擇的增加，消費者從購買中獲得的效用其實並沒有提高。
而且，隨著選擇的增加，人們開始感到難以招架，並且越來越強烈地感覺自己做出錯誤決定的風險也越來越大，以至於不願做出決定。
研究人員曾在美國史丹佛大學附近的一間超市進行了有趣的實驗：
他們設置了兩個銷售果醬的攤位，一個出售六種口味的果醬，另一個則有二十四種口味。結果顯示，有二十四種口味的攤位果然吸引了更多顧客，但是最終的銷售結果卻出乎意料，六種口味的攤位之實際銷售量超過了二十四種口味的攤位。
心理學家解釋說，過多的選擇降低了人們購買的滿意度，讓消費者更焦慮、更不能從購買過程中得到快樂。比起毫無選擇，雖然我們還是偏愛有所選擇，但選擇太多，使我們的快樂隨著選擇數量的增加而迅速減少。行銷專家的研究表明，每種型號的產品提供三種便已經完全足夠，不管賣什麼，提供七種以上的選擇都會產生適得其反的結果。在過多的選擇面前，即使經驗豐富的消費者，也不得不擔心自己會後悔做出的任何一種選擇。
從批發火柴開始學習經營的瑞典人坎普拉德（Ingvar Kamprad），創辦了一家名叫宜家家居（IKEA）的公司，這家公司已經成為全球最大的家具連鎖企業。不過最近在心理學家的幫助下，宜家家居已開始簡化它的商品目錄了。
經濟學家還有一些有趣的發現：引入一個看似無關的選項往往能帶來意想不到的結果。在一個行銷實驗中，研究人員對愛默生（Emerson）和松下（Panasonic）微波爐進行了如下安排：
第一組可選擇的有兩款：愛默生（$109.99），松下（$179.99）。
第二組可選擇的有三款：第一組的兩款，以及一款松下高端產品（$199.99）。
結果發現，只有兩款選擇的情形下，四十三％的消費者選擇購買松下；而在有三款選擇的情形下，六十％的消費者選擇購買松下。這說明，增加一個高價產品，其本身銷量未必會增加，但它強化了客戶對次高價位產品的感知，並影響到原來選擇低價產品的客戶去購買次高價位的產品。
事實上，商家的確是這麼做的，翻閱一下汽車、手機、化妝品的產品目錄，商家其實並非奢望賣出多少「豪華套裝」和「頂級配置」，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。。(本文摘自《做決定前，應該讀點經濟學-從經濟學的觀點看日常生活和企業管理》，遠流出版。)
2011年5月11日 星期三
有生命力的教室才是關鍵
鄒景平/總裁學苑專欄作家
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
2011年5月10日 星期二
瑞士名錶Swatch：設計產業的文藝復興
吳翰中、吳琍璇/美學設計專家
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
專題：用Why（為何？怎麼回事？怎麼搞的？）提問時應注意的重點
內田和俊/ＳＹＰ(Sympathize with Your Personality)專業研修訓練講師
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
「台大EMBA管理學院」必讀教材：螞蟻的故事
Every day, a small ant arrives at work very early and starts work immediately.
每天， 小螞蟻很早來上工，並且一來就開始做事。
She produces a lot was happy.
她的生產力很高，並且工作愉快。
The Chief, a lion,was surprised to see that the ant was working without supervision.
身為老闆的獅子，非常驚奇螞蟻能自行工作而不須監督。
He thought if the ant can produce so much without supervision, wouldn’t she produce even more if she had a supervisor!
他認為在沒有監督下的螞蟻生產力是如此的好，如果有人監督的話她的生產力應該會更好才對!
So he recruited a cockroach who had extensive experience as supervisor and who was famous for writing excellent reports.
因此他招募了有豐富經驗的蟑螂作為監督員，蟑螂以擅長撰寫優良報告而聞名。
The cockroach’s first decision was to set up a clocking in attendance system.
蟑螂的第一個決定是設立了打卡計時系統。
He also needed a secretary to help him write and type his reports and …
他也需要一個秘書幫助他繕寫和鍵入報告和……
... he recruited a spider, who managed the archives and monitored all phone calls.
他招募了蜘蛛，負責管理檔案和監管所有電話。
The lion was delighted with the cockroach's reports and asked him to produce graphs to describe production rates and to analyse trends, so that he could use them for presentations at Board‘s meetings.
獅子對蟑螂的報告非常高興並要求他用圖表描述生產率和分析趨勢變化，因而他能在董事會上用這些資料來報告。
So the cockroach had to buy a new computer and a laser printer and ...
因此蟑螂必須買一臺新的電腦和雷射印表機和…
... recruited a fly to manage the IT department.
.. 並招募蒼蠅來管理資訊部門。
The ant, who had once been so productive and relaxed, hated this new plethora of paperwork and meetings which used up most of her time…!
曾經是很有生產力和輕鬆的螞蟻，恨透了這些耗盡她大多數時間的過多文書作業和會議…!
The lion came to the conclusion that it was high time to nominate a person in charge of the department where the ant worked.
獅子做出結論這是提名螞蟻工作部門負責人的時候了。
The position was given to the cicada, whose first decision was to buy a carpet and an ergonomic chair for his office.
這個位置被賦予給了蟬，蟬的第一個決定是為他的辦公室買一張地毯和一把符合人體工學的椅子。
The new person in charge, the cicada, also needed a computer and a personal assistant, who he brought from his previous department, to help him prepare a Work and Budget Control Strategic Optimisation Plan …
新的人負責，蟬，也需要一部電腦和一位從他原先部門帶來的個人助理，來幫助他準備工作和預算控制策略優化計劃…
The Department where the ant works is now a sad place, where nobody laughs anymore and everybody has become upset...
螞蟻工作的部門現在是一個哀傷的地方，不再有人會笑，而且大家變得抓狂…
It was at that time that the cicada convinced the boss , the lion, of the absolute necessity to start a climatic study of the environment .
就是那時蟬說服獅子上司，強調要開始進行組織氣候調查的绝對必要性。
Having reviewed the charges for running the ant’s department , the lion found out that the production was much less than before.
在審查了螞蟻的部門運作費用後，獅子發現生產力比以前大幅減少。
So he recruited the owl , a prestigious and renowned consultant to carry out an audit and suggest solutions.
所以他招募了貓頭鷹，一位有名望和顯耀的顧問來執行稽核工作並建議解決之道。
The owl spent three months in the department and came up with an enormous report , in several volumes,that concluded :“ The department is overstaffed ...”
貓頭鷹在部門待了三個月並且產生了一份有數冊之多的巨大的報告，結論是：「部門成員人數過多…」
Guess who the lion fires first?
猜猜獅子首先解雇誰？
The ant , of course, because she“showed lack of motivation and had a negative attitude".
當然，是螞蟻，因為她「顯現出缺乏做事的動機並且態度消極」。
最後螞蟻用蟻語透過天上的雲連結Facebook呼叫北非的同胞利比亞的螞蟻弟兄準備拿來炸油管的炸彈就這麼優先拿來扁獅子
這時螞蟻的口號是 搶錢 搶糧 搶母獅(因為有獅奶可以喝所以免被扁)
火蟻的名號就這麼的得來的~~~
The characters in this fable are fictitious; any resemblance to real people or facts within the Corporation is pure coincidence…
這個寓言裡的人物是虛擬的; 若與公司內部任何的人物或情事雷同係純屬巧合…
每天， 小螞蟻很早來上工，並且一來就開始做事。
She produces a lot was happy.
她的生產力很高，並且工作愉快。
The Chief, a lion,was surprised to see that the ant was working without supervision.
身為老闆的獅子，非常驚奇螞蟻能自行工作而不須監督。
He thought if the ant can produce so much without supervision, wouldn’t she produce even more if she had a supervisor!
他認為在沒有監督下的螞蟻生產力是如此的好，如果有人監督的話她的生產力應該會更好才對!
So he recruited a cockroach who had extensive experience as supervisor and who was famous for writing excellent reports.
因此他招募了有豐富經驗的蟑螂作為監督員，蟑螂以擅長撰寫優良報告而聞名。
The cockroach’s first decision was to set up a clocking in attendance system.
蟑螂的第一個決定是設立了打卡計時系統。
He also needed a secretary to help him write and type his reports and …
他也需要一個秘書幫助他繕寫和鍵入報告和……
... he recruited a spider, who managed the archives and monitored all phone calls.
他招募了蜘蛛，負責管理檔案和監管所有電話。
The lion was delighted with the cockroach's reports and asked him to produce graphs to describe production rates and to analyse trends, so that he could use them for presentations at Board‘s meetings.
獅子對蟑螂的報告非常高興並要求他用圖表描述生產率和分析趨勢變化，因而他能在董事會上用這些資料來報告。
So the cockroach had to buy a new computer and a laser printer and ...
因此蟑螂必須買一臺新的電腦和雷射印表機和…
... recruited a fly to manage the IT department.
.. 並招募蒼蠅來管理資訊部門。
The ant, who had once been so productive and relaxed, hated this new plethora of paperwork and meetings which used up most of her time…!
曾經是很有生產力和輕鬆的螞蟻，恨透了這些耗盡她大多數時間的過多文書作業和會議…!
The lion came to the conclusion that it was high time to nominate a person in charge of the department where the ant worked.
獅子做出結論這是提名螞蟻工作部門負責人的時候了。
The position was given to the cicada, whose first decision was to buy a carpet and an ergonomic chair for his office.
這個位置被賦予給了蟬，蟬的第一個決定是為他的辦公室買一張地毯和一把符合人體工學的椅子。
The new person in charge, the cicada, also needed a computer and a personal assistant, who he brought from his previous department, to help him prepare a Work and Budget Control Strategic Optimisation Plan …
新的人負責，蟬，也需要一部電腦和一位從他原先部門帶來的個人助理，來幫助他準備工作和預算控制策略優化計劃…
The Department where the ant works is now a sad place, where nobody laughs anymore and everybody has become upset...
螞蟻工作的部門現在是一個哀傷的地方，不再有人會笑，而且大家變得抓狂…
It was at that time that the cicada convinced the boss , the lion, of the absolute necessity to start a climatic study of the environment .
就是那時蟬說服獅子上司，強調要開始進行組織氣候調查的绝對必要性。
Having reviewed the charges for running the ant’s department , the lion found out that the production was much less than before.
在審查了螞蟻的部門運作費用後，獅子發現生產力比以前大幅減少。
So he recruited the owl , a prestigious and renowned consultant to carry out an audit and suggest solutions.
所以他招募了貓頭鷹，一位有名望和顯耀的顧問來執行稽核工作並建議解決之道。
The owl spent three months in the department and came up with an enormous report , in several volumes,that concluded :“ The department is overstaffed ...”
貓頭鷹在部門待了三個月並且產生了一份有數冊之多的巨大的報告，結論是：「部門成員人數過多…」
Guess who the lion fires first?
猜猜獅子首先解雇誰？
The ant , of course, because she“showed lack of motivation and had a negative attitude".
當然，是螞蟻，因為她「顯現出缺乏做事的動機並且態度消極」。
最後螞蟻用蟻語透過天上的雲連結Facebook呼叫北非的同胞利比亞的螞蟻弟兄準備拿來炸油管的炸彈就這麼優先拿來扁獅子
這時螞蟻的口號是 搶錢 搶糧 搶母獅(因為有獅奶可以喝所以免被扁)
火蟻的名號就這麼的得來的~~~
The characters in this fable are fictitious; any resemblance to real people or facts within the Corporation is pure coincidence…
這個寓言裡的人物是虛擬的; 若與公司內部任何的人物或情事雷同係純屬巧合…
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