作者：陳竫詒 出處：天下雜誌 468期 2011/03
全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機時刻。該如何評估危機，乃至於接受它、管理它，最後解決它？
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。（見下表）
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
危機處理必讀
《危機管理》諾爾曼．奧古斯丁等著，天下文化出版，2001年
《危機OFF－企業危機管理指南》羅倫斯．巴頓著，麥格羅希爾出版，2008年
2011年3月28日 星期一
2011年3月8日 星期二
用「上司訊號」贏得部屬的心 掌握微訊息溝通10要領
超越語言以外的「微訊息」，常會透露出說話者心裡真正的想法和感受。十種鍛鍊「上司訊號」的方法，讓你贏得部屬的心。
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
經理人職場管理 打好職場關係7撇步
經理人管理的重點，在於「關係」。七大撇步面面俱到打好關係，讓你的經理人生涯更無往不利。
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
2010年10月29日 星期五
測測你的自燃力
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
企業人才新趨勢 尋找自燃人
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
領導人害企業無法「轉大人」
作者：林紹婷 出處：天下雜誌458期
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 458期 2010/10
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
2010年10月13日 星期三
薪水不漲的10大荒謬
上半年，台灣經濟成長率13.1％。九月進口新車銷售數量成長超過七成。零售業營業額八個月內突破兩兆兩千億元，創下歷年同期紀錄。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？
《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
1.生產力大增 薪水卻追不上
台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」
最近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。
2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人
是男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。
相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。
3.九○年代後 薪資溜滑梯
台灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。
4.台灣打工族 全球最可憐
領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。
跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。
台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。
5.老闆最愛玩的兩套劇本
咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？
老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。
從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。
6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆
薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。
信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。
管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。
7.隱藏薪資 吃光加薪幅度
真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。
去年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。
8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相
都說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。
9.誰是真肥貓？
媒體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。
10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」
過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。
ＧＤＰ算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。
讓員工buy-in 向屬下推銷變革的8大要領
任何改變都不好推銷。向屬下推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是讓你的屬下buy in—認同並接受「改變是必要的」。八大要領，可以激勵屬下積極做出改變。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
美國發明家富蘭克林曾說，人生有兩件事不能逃避，一是死亡，二是納稅。但對企業經理人來說，還有第三件不能逃避的事，就是變動。
因應變動，已經成了企業的新常態。大大小小的變革─從組織重整、業務調動、專案計劃變更、資訊系統改版，到上班時間調整，甚至辦公室搬家等─要有效落實，經理人責無旁貸，必須負起向部屬推銷變革的大任。
老實說，任何改變都不好推銷。舉例來說，你的專案計劃被迫必須大幅更改，小組成員全部叫苦連天，因為：專案已經進行很久，每個人都想儘快結束；一旦更動，就要重新來過，大家又得拚命加班……，眼看你的小組已經精疲力盡，士氣也下滑，身為專案經理，你該如何展現領導力，激勵他們做出改變？
變革最困難的挑戰：人的問題
人是習慣的動物，面對未知的改變，難免會焦慮、恐懼，甚至抗拒。「變革最難的挑戰，就是處理人的問題，」社會心理學家傑力森在《管理變革》一書中指出。
「變革最根本的問題，就是改變人們的行為，」知名的變革領導大師、哈佛商學院教授科特（John Kotter）也強調。
人的因素，往往左右了變革的成敗。美國管理協會（ＡＭＡ）針對五千多位全球企業領導人的調查就發現，員工無法接受變革的原因，多半出在領導人過度聚焦在變革本身，忽略了同樣關鍵的一環：讓員工改變行為。
因此，推銷變革時，經理人最大的挑戰之一，就是要讓你的屬下buy in：認同並接受「改變是必要的」。有了這種認同，才能有效改變行為。
1. 從屬下的角度看變革：主管要向屬下推銷改變前，最好先想清楚，變動將對屬下帶來哪些影響、他們的生活會有什麼不同、為什麼這些改變很重要。
有時，你認為很微小的改變，卻可能對員工造成極大影響。例如，要求員工早上提前半小時開店，影響的不只是他們的通勤，還有小孩托兒、上學的安排等。如果能事先想清楚這些影響，你就可以用更體恤的方式，向員工說明公司的變動，這會有助於減輕他們的壓力，讓改變順利進行。
2. 詳細說明，推銷變革的理由：不要一開始就來個轟轟烈烈的演說，最好先把團隊找來，向他們詳細說明變動的背景和整體情勢，逐一交代必須進行的改變，並解釋為什麼這些改變對公司很重要。主管應該確保每個成員都能了解問題，以及眼前的各種挑戰。
3. 接受員工的各種反應：主管應該坦承，變動會為屬下帶來壓力、不便等種種問題，讓他們知道你了解大家心裡也許不想改變，你也了解他們的恐懼和挫折，這是自然的反應。問他們有什麼建議，可以讓轉變的過程對大家更好。
員工需要時間來適應改變。如果你的屬下對接踵而來的改變感到不安或厭煩，你可以：
˙讓屬下抒發情緒：在說完新的計劃與目標之後，徵詢他們的意見，讓他們有機會表達不滿，甚至批判（公司變動太多、不夠穩定等）。你不必硬要為公司辯護，但應該解釋這麼做的理由。
˙協商出各種時間表：員工往往會抗拒開放性的大型變革，但卻比較願意接受目標清楚的短期試驗，所以，盡量訂出各項目標的達成期限，想出漸進的方法來推動變革。
˙為屬下爭取福利、資源：小小的福利，有時能大大提振小組成員的士氣。例如除了以獎金鼓勵做出改變的團隊，還可以考慮為團隊爭取早點，或加班時的披薩。
4. 推銷變革的好處：每個員工都會這麼問：「這些改變，對我有什麼好處？」所以你必須提供足夠的激勵誘因，指出變革會為屬下帶來哪些效益和附加價值：讓他們提升技能、給他們更多時間和工作上的彈性，或是讓他們更有效地服務客戶？
5. 與每個成員進行一對一談話：除了團隊會議，主管也要跟每個成員個別談話，了解每個人的想法與心態。你應該傾聽他們的擔憂，並且設法讓每個人都做出繼續努力的承諾。
6. 讓屬下參與變革的過程：主管應鼓勵員工參與引進變革的過程。變革計劃應該及早預告，讓員工有回饋意見的機會。而在正式推出改變前，可以依照變革的規模大小，先舉行幾次諮商會議，向屬下徵求推動變革的點子和建議。當你徵詢屬下的意見時，你不僅會知道他們的想法，屬下也知道你關心他們。這段期間所收集的員工回饋，通常能幫助主管找出更有效的方法，推動變革。
7. 積極進行溝通：在變革的過程中，必須有計劃、經常地進行進度溝通，幫助員工預期接下來的改變。這樣可以減低員工「被蒙在鼓裡」的感覺，就算你也拿不出所有問題的答案，但是有消息總比沒消息好。
8. 適時宣布好消息，激勵屬下：主管不必等到整個計劃結束才宣布成功，而是應該在達到每個里程碑時，把它當成打氣的好機會，適度讚揚你的成員。盡量強調「團隊合作、戰勝困境」的精神，並且讓你的屬下知道，他們的努力為公司帶來了哪些價值。
2010年9月24日 星期五
掌握相處的5個「眉角」 上司與部屬的最佳距離
你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。
上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。
避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近
時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。
我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。
領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫
領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。
上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。
有點黏又不太黏，保持距離才有威望
法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。
主管有幾個方法和部屬保持適當距離：
1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。
2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。
「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好
上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。
反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。
角色適時切換，調整適當距離
上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。
例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。
必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。
上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。
避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近
時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。
我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。
領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫
領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。
上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。
有點黏又不太黏，保持距離才有威望
法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。
主管有幾個方法和部屬保持適當距離：
1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。
2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。
「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好
上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。
反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。
角色適時切換，調整適當距離
上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。
例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。
必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。
教導女孩，就教了下一代
為了保護孩子，女性遇到危機時會先想辦法結盟。也因此，當你教育了一個女童，你就教育了整個家庭和下一代。
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
2010年9月12日 星期日
你也可以參加的領導高峰會 第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工
第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工
美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。
如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。
在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：
１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。
２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。
３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。
４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。
隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。
美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。
如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。
在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：
１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。
２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。
３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。
４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。
隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。
你也可以參加的領導高峰會 第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導
第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導
布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。
過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。
在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。
驅除自私的領導
為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。
領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。
一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。
由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。
傳統的金字塔組織必須倒置
當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。
要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。
布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。
過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。
在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。
驅除自私的領導
為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。
領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。
一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。
由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。
傳統的金字塔組織必須倒置
當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。
要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。
你也可以參加的領導高峰會 第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重
第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重
以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。
領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。
領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。
我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。
許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。
把人當成物質對待的後果
問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。
你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！
為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。
現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。
以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。
領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。
領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。
我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。
許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。
把人當成物質對待的後果
問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。
你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！
為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。
現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。
你也可以參加的領導高峰會 第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考
第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考
當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。
每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。
以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。
但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。
事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。
柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。
當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。
每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。
以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。
但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。
事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。
柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。
你也可以參加的領導高峰會 第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習
第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習
發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。
企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。
今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。
不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。
全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。
在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。
總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。
發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。
企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。
今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。
不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。
全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。
在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。
總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。
你也可以參加的領導高峰會 第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學
第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學
五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。
杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）
主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。
杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。
找到可變商機的社會問題
組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。
哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。
書名：《你也可以參加的領導高峰會》
編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
譯者：李芳齡
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年8月10日
五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。
杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）
主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。
杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。
找到可變商機的社會問題
組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。
哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。
書名：《你也可以參加的領導高峰會》
編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
譯者：李芳齡
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年8月10日
美國司法部控告華映、奇美、友達 小心踩到「反托拉斯」地雷
坐上飛往美國的班機，奇美電子前總經理何昭陽心情很複雜。已經自奇美電子退休的他，這一趟不是為了生意，但更不是度假，而是去坐上十四個月的大牢。
作者：黃靖萱 出處：天下雜誌
何昭陽不斷在想未來這段日子會有多難熬，狹窄不舒服的床、難吃的食物、和重刑犯關在一起......，腦子裡錯綜許多畫面，想著想著，也想到了數年前 。
「就給美國人所有中文資料，看他能怎麼辦？」面對美國司法部針對台日韓八家面板廠聯合操縱價格展開調查，奇美內部還不覺得問題會有多嚴重，一心想以拖待變。
沒想到美國人一個字一個字，一頁一頁的全部翻譯，翻譯費用還要奇美買單。
更沒想到，韓國三星已因旗下ＤＲＡＭ部門，被美國司法部以反托拉斯法開罰，在面板事業再度被調查時，學乖了，搶在第一時間認罪，轉為污點證人，交出面板業者開會的會議資料給美國司法部。
何昭陽看著美國司法部拿出三星供出的會議資料，心涼了半截，但仍忍不住想，「我們和同業也只是寒暄、套套交情而已，又沒有真的照做，事情應該不會多糟吧！」
「卻沒想到事情遠比我們想像的還糟，法務找不到上面長官拿主意，就只能任由事端擴大，最後終於演變成不能收拾的大災難，」何昭陽坦承。
在華映、ＬＧ、夏普都認罪後，奇美被裁罰了二．二億美元，何昭陽要在美國服刑十四個月，恐怖的是，這不是結束，而是事件的開端。接下來還有美國各州政府及直接、間接受損害的廠商會相繼提出賠償要求，歐盟等各國，更有可能展開反托拉斯的調查。
例如美國紐約州檢察長，八月初即遞狀指控台日韓面版廠的高層人員定期祕密集會，交換生產資訊，討論聯合操縱價值七百億美元的電腦、電視、手機用面板的市場價格，他們要追究這項共謀造成的損害。
美國總統歐巴馬今年五月更宣布，要加強貫徹落實反托拉斯法，嚴格打擊企業利用市場壟斷地位，排擠、壓制競爭對手，獲得更多的市場佔有率等利益的行為。
在奇美認罪協商之後，身為面板業最後一波被調查指控的友達仍堅持清白，強調「要打倒邪惡勢力」。但究竟，什麼樣的行為會觸犯反托拉斯法？沒有明確協議價格，就不算違反反托拉斯嗎？
八月底，友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助及前執行副總熊暉，為了反托拉斯案，前往美國說明時，卻遭限制出境，震驚業界。
事實上，業界有經驗的人，覺得不可思議的是，友達怎麼可以在沒有和美國談好條件前，即讓三位大將陷於被境管的風險中。
台灣企業對法律的輕忽及不了解，讓自己吃上大虧。何昭陽就反省，「當年誰會管美國的反托拉斯怎麼規定？公司從沒想過要把資源或人力配置在研究這個課題上。」
在愈來愈多事件後，企業應該要如何避免觸法？在心態及制度上，又應該如何調整？南亞科技副總經理白培霖、法務處處長周世筑
全體員工都要接受反托拉斯教育採訪整理／黃靖萱ＤＲＡＭ業從二○○二年開始被美國調查，直到今年五月和歐盟和解，已經八年了，還在持續進行中。因為只要是反托拉斯的案子，就是非常大的案子，而且是一連串的事件。
光以美國來講，司法部的刑事調查後，還有各種民事訴訟。大部份案子，不管從哪個國家開始調查，都會漫延到其他國家。例如我們還經歷了加拿大、歐盟、巴西。而且國家間因為有多邊或雙邊的反托拉斯合作協定，可能會互通主要調查證據。在過程中，你在任何一個地方講的話、所提供的證據、受的判決，對其他案子都有很大的影響。
一定要記得，每個國家的法律是不一樣的。也因此，當在各國聘請當地律師時，公司要能協調所有人，讓你不會因為在某個國家講了一句話，而在別的國家出問題。
重要的是，你需要了解法律、了解風險，然後就法律的風險，及商業上的損失，兩害相權取其輕，替公司找出損害最低的解決方式。
當時美國司法部調查時，因為我們非常清楚我們做了什麼事，看了司法部的證據，也深入分析法條，知道在美國法律下，我們沒有觸法，才能從頭到尾堅持主張我們沒有錯。最後，幾乎列名其中的公司都被罰款，還有人進了美國的監牢，南科不僅沒有被司法部罰款，也沒有一個人受到起訴。
但不代表我們在別的國家沒有問題，在歐洲，我們決定和歐盟執委會和解，因為法律標準不一樣。
歐盟構成卡特爾（cartel，企業聯合）的門檻比美國低，在歐盟國家，你跟某個同業聊到價格，就算你沒有共謀的意思，也根本不知道有共謀行為在發生，但執法官員認為你應該知道（should have known）卻不知道，就可能構成共謀意圖，在美國，交換價格相關資訊本身並非當然違法（per se illegal），要有共謀協議（agreement），而且又真的造成價格影響才觸法。所以南科在歐盟的反托拉斯調查案裡，在法律評估和商業考量之後，做了和歐盟執委會和解的決定。
另外，美國是可以協商的國家，包括認罪協商時間點、罰緩、刑期等等，都可以協商。當然，愈晚認罪，罰金及刑期有可能愈重。
在美國因為可以積極協商，又有證據發現程序（discovery），你有很多溝通、釐清誤解的機會。在歐盟，則依法條、程序行事，較沒有協商空間，但反而因此要更積極掌握跟司法部門溝通的機會。必須在程序許可範圍內做出要求，了解他們手上持有的調查證據。否則因為卡特爾是群體的行為，你若不知道其他被告說了什麼，也不知道別人提供什麼資料、證詞，會難以做出正確的回應和判斷。
因為反托拉在罰鍰、訴訟費用及和解金額都是天價，而且更會影響管理團隊可能有人要坐牢，所以企業只能做更多的準備及訓練。
預防勝於治療，我們幾年前開始執行反托拉斯遵循政策，每個員工都要定期上課和簽署反托拉斯及相關競爭法的遵循守則（Antitrust Compliance Menu）。
而我們跟合作伙伴如美光談合作開發案，需要分享資訊時，當有任何懷疑或不確定，我們都必須跟律師一點一點討論，什麼可以分享，什麼不可以分享，有沒有任何問題。也會每年固定聘請專業律師來和公司的高階主管們更新目前反托拉斯法的狀況。
對公司全體員工進行反托拉斯的教育，是企業執行風險控管很重要的工作。
眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
被控告，「拖」是最差的決定
自由市場經濟的國家，認為違反自由競爭的市場秩序，是惡性重大的。美國的電信業者AT&T不只被告，還因此被拆了。但並不是企業不能獨大，微軟也還在，只是獨大後，行為要更注意。
很多企業都缺乏風險評估及控管。有風險不是不能做，例如微軟從第一天就知道有法律風險，但他準備承擔，即使將來法院說不行，他已經把很多競爭者幹掉了。這是了解風險、認識、分析風險，最後承擔風險，因為有龐大的利益，這叫聰明。
不聰明的是，如果公司產品市佔率不像微軟那麼大，卻還是因為不小心而被調查。業者常常認為沒什麼，只是去和同業喝個咖啡，又沒有說「好，大家一起聯合行動」。但這是沒搞清楚法律在管的是什麼，反托拉斯法所管的是聯合訂價行為，是你有預期分享資訊，討論某些事項。法律並不是要求，真的大家要協議聯合訂價。
例如有人聊到這個杯子賣十五元不錯，另一個人說對啊，之後每個人都在市場上賣十五元。看起來沒有協議，其實只是沒講出來，法律管的是這樣。基本上，自由競爭，不能大家一致行動。
因此，企業對各個國家的反托拉斯法怎麼規定？什麼構成要件會觸法？一定要客觀認識，而不是想這法律怎麼和我主觀認為的不同，沒有道理。
目前我聽到的辯解似乎都不太對題。第一種辨解是，「我很小。」問題是你還是有參加會議。第二，「我又沒同意聯合行為。」但法律並沒有要你明確同意才罰你，只要大家有互通聲息，協調一致行動，或是有這樣的意圖。
現在很清楚，價格、市場分割、客戶都不能談。但也不是都不要參加聚會，一定要了解法律，才清楚哪些可談，哪些不可談。
一般，調查反托拉斯案，會先寄一張詢問表，這時你就要把它當成大事。有人認為只是詢問表，隨便填一填，但你現在所填，對將來都有影響。絕對不能都沒找律師諮詢。
事情一旦發生，「拖」，是所有選擇裡最爛的。如果公司評估後，認為要打官司到底，就趕快決定，然後設法呼朋引眾，要大家都打到底。假如要認罪，更要搶在前面協商。
一九八○年代早期我常替日、韓公司做各方面的法律研究。日本公司很謹慎，如果想到美國賣汽車，一定會諮詢相關法律，花很多錢，累積很多資訊。所以日本人很少碰到「我不知道問題這麼嚴重」的情形。沒做完這些功夫，公司不敢做決定，因為法務部門不確定。
但台灣企業很多是做好決定了，法務等相關的人都還不曉得，風險自然增加。
作者：黃靖萱 出處：天下雜誌
何昭陽不斷在想未來這段日子會有多難熬，狹窄不舒服的床、難吃的食物、和重刑犯關在一起......，腦子裡錯綜許多畫面，想著想著，也想到了數年前 。
「就給美國人所有中文資料，看他能怎麼辦？」面對美國司法部針對台日韓八家面板廠聯合操縱價格展開調查，奇美內部還不覺得問題會有多嚴重，一心想以拖待變。
沒想到美國人一個字一個字，一頁一頁的全部翻譯，翻譯費用還要奇美買單。
更沒想到，韓國三星已因旗下ＤＲＡＭ部門，被美國司法部以反托拉斯法開罰，在面板事業再度被調查時，學乖了，搶在第一時間認罪，轉為污點證人，交出面板業者開會的會議資料給美國司法部。
何昭陽看著美國司法部拿出三星供出的會議資料，心涼了半截，但仍忍不住想，「我們和同業也只是寒暄、套套交情而已，又沒有真的照做，事情應該不會多糟吧！」
「卻沒想到事情遠比我們想像的還糟，法務找不到上面長官拿主意，就只能任由事端擴大，最後終於演變成不能收拾的大災難，」何昭陽坦承。
在華映、ＬＧ、夏普都認罪後，奇美被裁罰了二．二億美元，何昭陽要在美國服刑十四個月，恐怖的是，這不是結束，而是事件的開端。接下來還有美國各州政府及直接、間接受損害的廠商會相繼提出賠償要求，歐盟等各國，更有可能展開反托拉斯的調查。
例如美國紐約州檢察長，八月初即遞狀指控台日韓面版廠的高層人員定期祕密集會，交換生產資訊，討論聯合操縱價值七百億美元的電腦、電視、手機用面板的市場價格，他們要追究這項共謀造成的損害。
美國總統歐巴馬今年五月更宣布，要加強貫徹落實反托拉斯法，嚴格打擊企業利用市場壟斷地位，排擠、壓制競爭對手，獲得更多的市場佔有率等利益的行為。
在奇美認罪協商之後，身為面板業最後一波被調查指控的友達仍堅持清白，強調「要打倒邪惡勢力」。但究竟，什麼樣的行為會觸犯反托拉斯法？沒有明確協議價格，就不算違反反托拉斯嗎？
八月底，友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助及前執行副總熊暉，為了反托拉斯案，前往美國說明時，卻遭限制出境，震驚業界。
事實上，業界有經驗的人，覺得不可思議的是，友達怎麼可以在沒有和美國談好條件前，即讓三位大將陷於被境管的風險中。
台灣企業對法律的輕忽及不了解，讓自己吃上大虧。何昭陽就反省，「當年誰會管美國的反托拉斯怎麼規定？公司從沒想過要把資源或人力配置在研究這個課題上。」
在愈來愈多事件後，企業應該要如何避免觸法？在心態及制度上，又應該如何調整？南亞科技副總經理白培霖、法務處處長周世筑
全體員工都要接受反托拉斯教育採訪整理／黃靖萱ＤＲＡＭ業從二○○二年開始被美國調查，直到今年五月和歐盟和解，已經八年了，還在持續進行中。因為只要是反托拉斯的案子，就是非常大的案子，而且是一連串的事件。
光以美國來講，司法部的刑事調查後，還有各種民事訴訟。大部份案子，不管從哪個國家開始調查，都會漫延到其他國家。例如我們還經歷了加拿大、歐盟、巴西。而且國家間因為有多邊或雙邊的反托拉斯合作協定，可能會互通主要調查證據。在過程中，你在任何一個地方講的話、所提供的證據、受的判決，對其他案子都有很大的影響。
一定要記得，每個國家的法律是不一樣的。也因此，當在各國聘請當地律師時，公司要能協調所有人，讓你不會因為在某個國家講了一句話，而在別的國家出問題。
重要的是，你需要了解法律、了解風險，然後就法律的風險，及商業上的損失，兩害相權取其輕，替公司找出損害最低的解決方式。
當時美國司法部調查時，因為我們非常清楚我們做了什麼事，看了司法部的證據，也深入分析法條，知道在美國法律下，我們沒有觸法，才能從頭到尾堅持主張我們沒有錯。最後，幾乎列名其中的公司都被罰款，還有人進了美國的監牢，南科不僅沒有被司法部罰款，也沒有一個人受到起訴。
但不代表我們在別的國家沒有問題，在歐洲，我們決定和歐盟執委會和解，因為法律標準不一樣。
歐盟構成卡特爾（cartel，企業聯合）的門檻比美國低，在歐盟國家，你跟某個同業聊到價格，就算你沒有共謀的意思，也根本不知道有共謀行為在發生，但執法官員認為你應該知道（should have known）卻不知道，就可能構成共謀意圖，在美國，交換價格相關資訊本身並非當然違法（per se illegal），要有共謀協議（agreement），而且又真的造成價格影響才觸法。所以南科在歐盟的反托拉斯調查案裡，在法律評估和商業考量之後，做了和歐盟執委會和解的決定。
另外，美國是可以協商的國家，包括認罪協商時間點、罰緩、刑期等等，都可以協商。當然，愈晚認罪，罰金及刑期有可能愈重。
在美國因為可以積極協商，又有證據發現程序（discovery），你有很多溝通、釐清誤解的機會。在歐盟，則依法條、程序行事，較沒有協商空間，但反而因此要更積極掌握跟司法部門溝通的機會。必須在程序許可範圍內做出要求，了解他們手上持有的調查證據。否則因為卡特爾是群體的行為，你若不知道其他被告說了什麼，也不知道別人提供什麼資料、證詞，會難以做出正確的回應和判斷。
因為反托拉在罰鍰、訴訟費用及和解金額都是天價，而且更會影響管理團隊可能有人要坐牢，所以企業只能做更多的準備及訓練。
預防勝於治療，我們幾年前開始執行反托拉斯遵循政策，每個員工都要定期上課和簽署反托拉斯及相關競爭法的遵循守則（Antitrust Compliance Menu）。
而我們跟合作伙伴如美光談合作開發案，需要分享資訊時，當有任何懷疑或不確定，我們都必須跟律師一點一點討論，什麼可以分享，什麼不可以分享，有沒有任何問題。也會每年固定聘請專業律師來和公司的高階主管們更新目前反托拉斯法的狀況。
對公司全體員工進行反托拉斯的教育，是企業執行風險控管很重要的工作。
眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
被控告，「拖」是最差的決定
自由市場經濟的國家，認為違反自由競爭的市場秩序，是惡性重大的。美國的電信業者AT&T不只被告，還因此被拆了。但並不是企業不能獨大，微軟也還在，只是獨大後，行為要更注意。
很多企業都缺乏風險評估及控管。有風險不是不能做，例如微軟從第一天就知道有法律風險，但他準備承擔，即使將來法院說不行，他已經把很多競爭者幹掉了。這是了解風險、認識、分析風險，最後承擔風險，因為有龐大的利益，這叫聰明。
不聰明的是，如果公司產品市佔率不像微軟那麼大，卻還是因為不小心而被調查。業者常常認為沒什麼，只是去和同業喝個咖啡，又沒有說「好，大家一起聯合行動」。但這是沒搞清楚法律在管的是什麼，反托拉斯法所管的是聯合訂價行為，是你有預期分享資訊，討論某些事項。法律並不是要求，真的大家要協議聯合訂價。
例如有人聊到這個杯子賣十五元不錯，另一個人說對啊，之後每個人都在市場上賣十五元。看起來沒有協議，其實只是沒講出來，法律管的是這樣。基本上，自由競爭，不能大家一致行動。
因此，企業對各個國家的反托拉斯法怎麼規定？什麼構成要件會觸法？一定要客觀認識，而不是想這法律怎麼和我主觀認為的不同，沒有道理。
目前我聽到的辯解似乎都不太對題。第一種辨解是，「我很小。」問題是你還是有參加會議。第二，「我又沒同意聯合行為。」但法律並沒有要你明確同意才罰你，只要大家有互通聲息，協調一致行動，或是有這樣的意圖。
現在很清楚，價格、市場分割、客戶都不能談。但也不是都不要參加聚會，一定要了解法律，才清楚哪些可談，哪些不可談。
一般，調查反托拉斯案，會先寄一張詢問表，這時你就要把它當成大事。有人認為只是詢問表，隨便填一填，但你現在所填，對將來都有影響。絕對不能都沒找律師諮詢。
事情一旦發生，「拖」，是所有選擇裡最爛的。如果公司評估後，認為要打官司到底，就趕快決定，然後設法呼朋引眾，要大家都打到底。假如要認罪，更要搶在前面協商。
一九八○年代早期我常替日、韓公司做各方面的法律研究。日本公司很謹慎，如果想到美國賣汽車，一定會諮詢相關法律，花很多錢，累積很多資訊。所以日本人很少碰到「我不知道問題這麼嚴重」的情形。沒做完這些功夫，公司不敢做決定，因為法務部門不確定。
但台灣企業很多是做好決定了，法務等相關的人都還不曉得，風險自然增加。
教育訓練過頭 奇異自找麻煩？
奇異○九年淨利只剩○七年一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
2010年8月26日 星期四
上司5大說話力
與部屬的溝通是主管極重要的工作，面對狀況，該怎麼鼓勵？怎麼指點？部屬愛聽主管說什麼？如何用語言驅動士氣？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
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