■ 陳澄和
全球有許多奢侈品集團雖然是插足各洲的跨國企業，但基本上仍是家族事業。擁有義大利古姿集團 (Gucci)的法國PPR 公司，上個月宣布自3月起，將由PPR創辦人富蘭索瓦秭皮諾(Francois Pin-ault)的42歲兒子富蘭索瓦-亨利秭皮諾(Francois-Henri Pinault)接替已經在公司掌舵十年的溫伯格 (Serge Weinberg)，出任PPR執行長，就是很好的例子。
這項舉動意味皮諾家族正加緊控制他們旗下的最重要資產。皮諾家族擁有PPR公司的42％股權，PPR則取得古姿集團的完全控制權；古姿去年是全球第三大奢侈品集團。
就像LVMH集團的阿諾 (Bernard Ar-nault)，以及Prada集團的貝特利 (Patrizio Bertelli)一樣，他們同樣都在管理家族控制的事業王國，小皮諾如今也將主持古姿集團的營運大計。溫伯格不久前才為古姿找來一位新的執行長波列特(Robert Polet)，現在他將直接對小皮諾負責。
不過，PPR高層人事的調整免不了有些風險。因為溫伯格是法國最受尊敬的主管之一，在帶領公司股票成為巴黎股市的績優股之前，曾歷經多次的轉折與風波考驗。小皮諾則不曾管理過任何大型的上市企業，一直都活在父親的庇蔭之下。
何況，PPR的人事變動發生在古姿集團非常敏感的時刻。古姿公司去年失去1990年代振興古姿品牌的兩位大功臣，亦即設計師湯姆秭福特 (Tom Ford)與執行長戴索雷 (Domenico De Sole)，如今正試圖在波雷的新團隊領軍下，大舉提振銷售。
PPR表示，小皮諾堪當溫伯格留下的重擔，他曾在公司的各個部門工作長達15年，主持過許多附屬公司的營運工作，其中包括消費電子品與書籍連鎖公司Fnac。2003年5月，小皮諾剛繼承他父親的位置，接掌家族控股公司Artemis。PPR 創辦者皮諾是高中輟學生，但小皮諾則出身高等企業研究所。
至於小皮諾是否會和波列特分享權力，還有待事實證明。戴索雷與福特去年離職的主要原因，便是因為他們覺得PPR 一旦完全掌控古姿後，便不會再讓他們有自治管理的空間。
但波列特在新人事消息公布之後，接受媒體訪問時說：「公司絕不會有任何的改變，我們的策略很清楚，事情推動得十分快速。」
PPR的人事變動發生在PPR積極轉型成以奢侈品為主力的微妙時刻。PPR去年為了實現買下古姿全部股權的承諾，不惜緊縮集團的架構，拋售若干事業來籌措現金。這項程序在賣掉電動設備配銷商Rexel公司後，已在去年底大功告成。
不過，完全掌控古姿的轉折並非十分順暢。戴索雷與福特去職後，不少的主管也相繼跳槽求去。
PPR於是指派從消費品巨擘聯合利華公司（Unilever）挖來的荷蘭人波列特接替戴索雷，再以多位知名度較低的設計師去頂福特的遺缺。
(綜合外電)
【2005/03/19 經濟日報】
2005年3月19日 星期六
羅威舵手 簡化管理層級
| ■ 王永健 「任何人只要留心企業界的變化，當知道經過多年的積極降低成本，就快要達到他們自然的結尾，新的重點一定要擺放在成長優先，」羅威國際公司（Lowe Worldwide）執行長兼總裁家萊特（Tony Wright）胸有成竹地說。 這位羅威國際的新當家為了提振江河日下的公司，2月17日點燃了第一把火，宣布重大整頓計畫，雖然雄心勃勃，但對近年來顧客一一流失、管理混亂和併購錯誤的羅威國際，也隱藏著下藥過猛的風險。 去年11月，羅威國際董事會把任職奧美廣告公司（Ogilvy &Mather Worldwide）八年的萊特挖角過來掌舵，他便著手研擬整頓計畫，而他所推出的計畫，和羅威國際還沒挖角他前所聘的顧問之建議大異其趣。顧問的建議是：把公司在全球各地的85家分公司大砍到剩下15家至20家。 羅威國際幫聯合百貨公司（Federated Depart-ment Stores）、通用汽車公司（GM）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、雀巢公司（Nestle）、諾華公司（Novartis）、特易購超市（Tesco）和聯合利華公司（Unilever）等全球知名公司設計廣告，振衰起敝對同樣陷入困境的母公司Interpublic Group of Companies至關重要。 根據整頓計畫，萊特要使羅威國際回到滿富創意的根本，提供廣告客戶在國際性大廣告公司和小而美的公司之間另一種選擇。從1980年代初期到1990年代中期，羅威國際在這個利基市場廣受廣告客戶認定是創意十足的公司，因而迅速成長。 「客戶要求其廣告公司要能突破，跨多媒體、且能放諸四海皆準的創意，」萊特說︰「我們活在每日24小時、每周七天且全球互動的世界，貼近顧客才能無往而不利。」 他支持公司維持全球架構，但把區域管理層級減掉一層。他說︰「我們想要消除構想和顧客之間的障礙，把創意天衣無縫地傳達出去。我和拋棄我們的客戶談，發現羅威挫敗的問題核心不是工作的品質，而在於工作關係的品質。」 羅威全球的85家分公司俱在，5,400名員工也無人被裁，曼谷、倫敦、上海、紐約、漢堡、墨西哥市、孟買、巴黎、斯德哥爾摩、雪梨和維也納等12處的分公司變成「燈塔」，每一座燈塔督導所屬地區的其他分公司；例如，斯德哥爾摩照顧北歐，維也納則負責捷克、匈牙利和波蘭，形成母雞帶小雞與相互支援的功能性組織結構。 【2005/03/19 經濟日報】 |
經濟書坊》創意工廠MIT
| ■ 懷特 書名：MIT創意工廠學習如何思考，在麻省理工 作者：懷特 出版：遠流 美國麻省理工學院（MIT）是全世界頂尖的科技大學之一，對全球有志研習科技學門的學子來說，這是一所夢幻般的高等學府。你知道在MIT念書會是什麼樣的情景？身邊同學個個都是天縱英才，身在其中有何體會？而這裡的教育方式又有何種特殊之處？ 作者懷特彷彿作夢一般，有機會進入MIT修讀機械工程碩士學位，一圓夢想。他寫下這段時間的所見所聞，記錄了MIT研究所的學習生活，日記體裁既生動有趣又異常深刻，讀來讓人笑中帶淚。在MIT，研究生個個都是優秀人才，但他們的生活並不如表面風光，而是過著極端寂寞、與人疏離、嚴重焦慮、為求成功必須背負龐大壓力的日子。 在這個擠滿了聰明人的世界，懷特遇到的第一個教授告訴他，在MIT，重點不在於學到什麼內容，而是必須學習到「如何思考」。因此，這本書除了描述作者滿頭大汗地做習題、被教授罵到自信全無淚流滿面、絕頂聰明的好友選擇自殺等有笑有淚的故事之外，最重要的是讓大家知道，「MIT如何教導學生思考」，而這，正是科技教育最重要的精神所在。 【2005/03/19 經濟日報】 |
好書導讀》品牌的五種感官
| ■ 馬汀．林斯壯 書名：收買感官 信仰品牌 作者：馬汀．林斯壯 出版：商智文化 我們對這個世界的了解，幾乎完全透過感官的經驗。廣告人員在行銷技術與創意上雖比以前更精明，但溝通技巧卻多半只有視覺與聽覺兩種；這代表人類還有三種感官，可以設法滿足…… 從冰箱拿出牛奶之後，你會聞一聞有沒有氣味，根據味道再決定要不要喝。嗅覺有助於我們選擇新鮮食物，避免吃到腐敗的東西，以保持健康。我們採購水果與肉品，都會經過嗅覺與觸覺的檢測，即使是隔著一層保鮮膜。我們出於本能會檢查包裝上可疑的拆封，打開汽水或是一罐花生之前，也會檢查一下罐頭是否有卡嗒聲。 我們的感官對於危險偵查比較敏銳，更甚於對歡悅的期待。不過，過去這一世紀，廣告世界縱容迎合我們的視覺，以滿足視覺最高享受。我們在視覺上已經很世故，知道自己所看到的，不一定就是所能得到的。雖然如此，產品包裝仍然是吸引注意力的主要媒介。 記憶庫中的感覺 左右個人喜好 如果有聽覺、觸覺、味覺與嗅覺的元素，你可能比較能夠正確判斷這是否符合你的喜好。或許有人會問，為什麼這四種感官在品牌上會被忽略，只有擔任天然的保護角色。我們對這個世界的了解，幾乎完全透過感官的經驗。 感官是我們對記憶的連結，可以激發起情感。晴朗的春天有特殊的氣味，廠商企圖將這味道裝入瓶子裡，讓人有煥然一新的感覺。行銷人員使用對於春天感覺的聯想，銷售洗碗精、浴廁清潔劑、洗髮精、香皂、玻璃清潔劑，以及你可以想到的任何產品。 宗教信仰利用五種感官在情感上的聯想，產生很好的效果。燭光閃爍、香煙繚繞、唱詩班吟唱聖歌、精緻華麗的服飾，以及特殊節日的食物，都能營造出宗教的氣氛。我們在記憶庫中儲存價值觀、感覺與情感。標準的雙軌錄影機，一軌錄製影像，一軌錄製聲音。相較之下，人類的記憶庫至少有五軌，包括影像、聲音、嗅覺、味覺與觸覺。這五軌所包含的資訊超過任何人的想像，因為直接承載我們的情感以及所有相關訊息。可以隨意快速向前轉或向後轉，瞬間停留在正確的位置上。 最近我在東京街頭閒逛，跟一個人擦肩而過，他身上有股特殊的香水味。腦中轟的一聲，好像潘朵拉的盒子被打開，記憶與情感一湧而出。那氣味讓我回到15年前高中時代，我有個朋友就是用這種香水。在這短暫片刻，我所站的地方不再是東京，而是回到丹麥，一股溫暖而熟悉的感覺油然而生，高中男孩悲歡離合的歲月縈繞心頭。 我們的記憶圖書館從出生就開始累積資料，不過記憶是易變，又有彈性的，不斷重新定義與詮釋。著名的俄國生理學家伊凡．帕夫洛夫1989年提出他有名的實驗，顯示狗一聽到鈴聲就知道有東西可以吃。人類也一樣有這種制約反應。以床邊的鬧鐘為例，每天早晨鬧鐘響起，你可能覺得這是不愉快的聲音。如果碰巧你大白天聽到同樣的聲音，自然會有不愉快的感覺。 我們生活中的事件、情緒、感覺、甚至產品，從醒來那一刻到睡覺，就不斷在五種感官的記憶中儲存。有趣的是，大多數的大眾傳播，包括我們每天接觸到的廣告，大多是以這五種感官的其中兩種向我們傳遞信息，也就是視覺與聽覺。我們已經習慣了，從來就沒有想太多，不覺得其中有何不對。 其實人類利用五種感官時，是最有效率也是最容易接受的時候。但是許多廣告活動、溝通計畫或是品牌建立活動，都只用視覺與聽覺來傳遞信息。你還記得剛買的新車有一股新車特有的味道。許多人說聞到新車的味道，是購買新車時最滿足的時候。這股味道跟閃亮的車身，都宣示出一種嶄新的狀況。 新車的味道 成功的行銷計謀 事實上，根本沒有所謂新車的味道，那是人為製造出來的。這是一個成功的行銷計謀，引發人們的想像。工廠裡的各種溶劑罐，就可以發現這種新車的味道，汽車出廠之後，這味道從內裝散發出來。味道可以持續六周，然後被臭鞋、舊雜誌，以及你趕著上班留下的空咖啡杯的味道所取代。 好笑的是，即使里程數不多，或是你努力維持車子的整潔，只要新車味道消失，你的車子就不再是「新」車了。當然你可以到汽車零配件店買一罐新車氣味，延長新車的感覺。這種暗示聯想的力量到處可見。 米果如果咬起來沒有清脆的聲響，即使吃起來味覺還是一樣，甚至一樣好吃，就會被認為不新鮮。家樂氏（Kellogg's）也認為，玉米片嚼食時的嘎吱嘎吱聲，是他們早餐食品銷售成功的主要關鍵。家樂氏費時多年和丹麥一家實驗室共同進行嘎吱聲與味覺一同作用的實驗，並有意取得專利，像他們擁有配方與標識一樣，取得註冊商標。這家實驗室為家樂氏研發出相當特殊的嘎吱聲，這是家樂氏產品和其他競爭產品唯一的重大差異。 這特殊的嘎吱聲音與感覺，可以分辨出是家樂氏所獨有的，任何人在自助早餐餐檯上的玻璃碗中吃到玉米片，都可以從聲音辨認出是否為家樂氏玉米片。家樂氏一推出獨特嘎吱聲的玉米片，品牌知名度就扶搖直上。因為他們已經將品牌的感覺與四種感官結合（包括觸覺），而不只限於視覺與聽覺。藉著訴諸其他四種感官，擴大品牌平台。 氣味聲音的聯想 刺激購買慾 什麼樣的氣味最能讓你聯想到電影？事實上，爆米花的氣味最能讓人強烈聯想到看電影，如果電影院沒有爆米花的氣味，你可能覺得不像是在看電影。 爆米花的獨特氣味、玉米片的嘎吱聲音與脆口質感，或是新車的特殊味道，跟實際產品或品質的好壞，關係不大。但這些因素在我們跟這些產品的關係中，幾乎扮演著十分重要的角色。感官的刺激，不僅使我們的行為沒有理性，也有助於我們分辨產品的差異。感官深植在我們的長期記憶中，並且成為決策過程的一部分。 就是這個過程，為下一世代品牌建立指出一條路徑。未來十年，我們將會看到，品牌認知出現驚天動地的轉變。這種改變可以跟黑白電視轉變為彩色電視，以及單音變成立體聲環繞音效相比。 行銷人員在做電視廣告、平面廣告、看板招牌、廣播促銷時，在技術與創意上都比以前更精明。但我們早就觀察到，今天使用的溝通技巧有一個共同點──都是根據視覺與聽覺兩種感官。這代表人類還有三種感官，可以設法滿足。 （本文摘自第二章） 【2005/03/19 經濟日報】 |
星期五餐廳 T.G.I Friday's
| 星期五餐廳 源起一個浪漫 ■ 黃仁謙 將度過40歲的T.G.I Friday's，起源於1965年，第一家T.G.I Friday's在美國紐約第一大道與63街交叉口開幕。這家在東曼哈頓區的餐廳成為單身貴族聚會的場所，第一年的營收就高達100萬美元。 T.G.I Friday's成立也是一個傳奇。一個未婚的紐約香水銷售員亞倫．史提曼，為了要認識街坊附近的空中小姐，異想天開的採取了一個很酷的方式。他買下了一間倒閉的啤酒屋，並用彩繪玻璃、紅白色相間雨棚、藍色外牆、木質地板及年輕時髦的服務生，讓這個餐廳看起來很有活力。 最重要的是，他用了一個會引起當時菁英份子會注意的名字—T.G.I.F（Thank Goodness It's Friday）， 意思是感謝上帝，終於到了星期五了。果然，T.G.I Friday's一出現就造成轟動，剛開幕的第一個星期，警察必須用路障把餐廳圍繞起來，以管理每天晚上出現的一大批年輕人。 1991年，T.G.I Friday's開始進入亞洲市場，台灣是首站，台北敦北店成為亞洲第一家店。1994年，T.G.I Fri-day's進軍中國大陸。2004年，台灣T.G.I Friday's第二代概念店西門店和美麗華店開幕，全台T.G.I Friday's店數增至11家；全球56個國家總店數超過750家。 【2005/03/19 經濟日報】 |
星期五餐廳 品牌精神 打動顧客
■ 文／黃仁謙
「企業要永續經營，追求利潤固然重要，但如何做好品牌管理也是重點。」T.G.I Friday's台灣分公司資深副總經理林昱宏說。
餐飲市場變化多端，消費者的口味天天都在變化，能堅持40年的品牌屈指可數，而T.G.I Fri-day's（星期五餐廳）就是其中的佼佼者，本月18日全球的 T.G.I Friday's將一起歡度40歲生日。
雖然餐飲市場新人輩出，林昱宏說，T.G.I Friday's就像山頂上的一顆大石頭，平常不動靜靜著看著市場的變化，但只要一動就有勢力萬鈞之勢，震撼同業。
最受尊重 餐飲品牌
星期五餐廳的品牌定位很簡單，就是「創新、新奇、現代」為核心，創造出這個星球上最受人尊重的餐飲品牌。
除了受人尊重外，T.G.I Friday's也要成為最賺錢的餐廳，每一家店都要賺錢，至少要維持一成淨利。全球平均單店年營業額為280萬美元，最賺錢的店在美國，年營業額高達4,500萬美元。
林昱宏表示，能有今年的成績，可不是一件容易的事，要隨時保持創意，讓品牌歷久彌新，但不隨波逐流，失去了原有的精神。最重要的是，要把企業發展的願景，從上到下，深植在每一位員工的心中，並化為行動。
為了讓品牌精神傳遞給消費者，T.G.I Friday's也結合了時間、地點和用餐潮流，設計了許多不同的口號。15年前是「everyone lookford to Fri-day's」；10年前則是「original still the best」；最新的口號是「in here is always Friday's」。
在品牌形象管理上，T.G.I Friday's會透過各種大眾和分眾管道，將信念不斷傳達給消費者。在硬體部分，T.G.I Friday's的識別系統有專責機構管理，所有logo使用都必須經過總部的核准，任何人不可以隨便使用。
侍者客人 活潑互動
服務生和客人活潑的互動，是T.G.I Friday's的傳統，也是招牌。為了貫徹這個理念，除了在選擇人才時，會特別重視是否具服務熱忱外，在教育訓練上，T.G.I Friday's有七大信條，所有第一線的服務人員都要切實遵守。
林昱宏說，經歷了近40年的演化，T.G.I Fri-day's有許多發人省思的小故事，而這些故事都是員工教育最好的體裁。其中，最有名的就是五片吐司的故事，雖然不是發生在T.G.I Friday's，卻成為員工訓練的基本教材。
他說，曾有一個客人上館子要求吃吐司，服務生認為客人在找麻煩，就說菜單上沒有這道菜，最後客人點了一大盤三明治，再把肉和菜挑掉，單吃吐司。
林昱宏說，透過這個故事的教育，這種事在T.G.I Friday's絕對不可能發生，只要客人有需要，就算菜單上沒有，服務生就算去買，也要努力「生」出來，客人絕對有權更改菜單內容。
傳奇服務 七大步驟
所有服務人員都必須了解「傳奇性服務」的七大步驟，內容包括：30秒內歡迎客人、詳盡的推薦和銷售，並重覆客人點菜內容（3分鐘內將飲料送到，10分鐘內將開胃菜送到）；15分鐘內把主菜送到；主菜送達後的3分鐘內，再度確認點菜，並將不用的餐盤撤走，維持桌面整潔。
吃完主餐後，再詳細的推薦甜點，並在4分鐘內，將甜點送到；在收走最後一個盤子或客人主動要求時送上帳單，在1分鐘內把信用卡或零錢送回。最後，熱誠的感謝客人，並邀請客人再度光臨。
【2005/03/19 經濟日報】
2005年3月18日 星期五
智財資源規劃管理
| ■ 周延鵬 智慧財產的資源規劃及管理，是現今企業追求永續成長的必修之課，尤其在知識經濟和全球經濟時代，是否擁有具競爭力的智慧財產，勢將影響企業未來的成敗。 智慧財產的發明、創作及交換價值的活力，來自完整的法制及環境支持，細觀台灣企業實施的智慧財產環境，尚有財產、人才、企業、政府等多項困境因素，亟待解決。 一、財產因素： 我們慣於評估有形財產，如車子、房子，但是，一旦把一件無形資產放在我們面前，需要評估其價值或品質如何時，就不知該怎麼辦，市場上也無客觀的標準，可供參考。 因此，現在有無形資產鑑價師的構想出現，然而，這完全是會計的思維，缺乏了幾個基礎條件：市場資料庫、技術資料庫、智慧財產商品化相應投資的風險等，不足以形成健全的鑑價機制。 二、人才因素： 長久以來，我們都由律師主導台灣智慧財產的交易，不過，法律人有其知識的界限，智慧財產交易畢竟是屬於商業的問題，目前在一般社會大眾的觀念上，還沒有把有形產品的交易觀念，轉到無形產品交易的領域。其實，技術交易跟賣實體商品買賣之商業性沒什麼不同，只是需要考量的因素及模式比較不同，這些需要具有一些專業的背景和技能。 人才是決定技術交易的關鍵因素，智財（IP）授權最難的部分是「標的」，這跟企業中的研發（R&D）、生產製造、市場行銷、財務會計和人力資源（HR）都有很大關連，必須由相關人才一起投入，整體考量上述問題，才能做好智財（IP）授權。 三、企業因素： 以前台灣有些企業，因為具有經濟基礎及政商關係，從熟悉的日本企業處，導入一些技術或產品，台灣人覺得只要付權利金後，仍有利可圖，就會去引進技術。但這些技術授權決定的背後，並非深謀遠慮之舉，也不是期望日後能技術自主或市場自主所做的授權。短視近利的企業因素，讓技術授權更形困難。 台商西進以後，我們本來應該更善運用智財（IP），如過去日本或美系企業對付台灣廠商的方式，以智財（IP）作資本的媒介，作交換價格（Li-censing）的媒介、作利潤的媒介（Transfer Pricing）。但可惜的是，台商不謀此道，只會在設備上猛灌水，最後被中共查帳處分，很划不來。 由於台灣廠商在授權或技轉合約裡面，對涉及智財（IP）的內容，也沒好好做過論證及驗證，始終沒有看清楚，智財（IP）對自己技術自主的影響性，使台灣企業迄今不由自主地被外國授權者（Licensor）控制，想在很多領域發展，都苦無機會。 （作者是政治大學智慧財產研究所兼任副教授）（商標法系列之一） （記者李娟萍整理） 【2005/03/18 經濟日報】 |
國際潮流下財會人員應有之新思維（上）
| ■ 周建宏 對台灣的資本市場而言，2004年可說是非常熱鬧的一年。短短幾個月內，許多地雷事件陸續爆發，投資人信心嚴重受損，同時在與國際接軌的最高指導原則下，會計原則也做了許多重大的修正，如第34號、35號及7號公報相繼推出，更增加市場不確定性。這些新公報有幾個共同特點：一是都不容易理解，因為牽涉的不僅是會計問題，還需要的其他專業知識；二是都與企業管理及績效衡量更緊密結合。 依實施的時間點，企業即將面臨的是35號公報挑戰。這號公報要求企業自94年第一季季報起，就已減損之資產認列損失。這在觀念上很清楚，但在執行上會面臨很多實務困難。例如，在35號公報的規定下，企業必須先劃分所謂的現金產生單位（能夠產生現金流入之最小單位），再就各現金產生單位評估是否有減損跡象。問題是，現金產生單位的劃分並無一定的標準，而減損跡象認定也非常主觀，可能不同的人會做出完全不同的結論。如果企業管理制度健全，內部資訊也很充分，這些問題還好解決。否則，在如此短的時間內要準備這些資料，以符合會計人員入帳及會計師查核所需，恐怕將大費周章。 此外，若發現有減損跡象時，便需進一步評估資產的可回收金額，以決定是否需認列減損損失，若可回收金額低於資產之帳面價值時，即需認列損失。可回收金額係淨公平價值、或使用價值兩者孰高，其計算牽涉許多鑑價的專業知識，例如未來現金流量之預測、折現率之決定、終值之計算等，企業內部人員未必有能力自行計算，因此可能必須仰賴外部專家的協助。這又衍生另一個問題，便是如何尋求合適的外部專家，以及成本效益如何衡量。同時，為配合會計師查核作業，公司也必須提早與簽證會計師就各項有爭議或涉及主觀判斷之處，儘早達成共識，以免因彼此認知的差異而白費工夫。 接下來，企業要面對的是新的7號公報。該公報規定自94年半年報起，上市（櫃）公司必須於年度及半年度編製合併報表，應編入合併報表的範圍包括所有持股超過50％之子公司及有實質控制力之轉投資，同時廢除總資產及營收皆未達母公司10％之子公司得不併入合併報表之規定。 此公報的實施，最大的影響在於併入合併報表的家數可能大幅增加，作業時間也可能大幅拉長，但申報時間卻縮短（半年報的申報期間為兩個月，合併報表可延長半個月，共兩個半月）。依過去慣例，企業雖有4個月的時間可以編製年度合併報表，但由於編製的過程需要所有列入合併報表之子公司提供大量的資訊，以供母公司編製合併報表所需，許多企業仍覺時程太趕，很多資料仍拖到最後一刻才取得。現在企業只剩兩個半月的時間，在面臨家數增加，時間縮短的情況下，勢必得更改現行的作業流程，才有可能達成。 同時，依台灣目前實務，大多數公司的合併報表及附註揭露仰賴會計師協助編製，因此許多資料蒐集也是委由會計師負責規劃及執行，因此這部分增加的工作量，很有可能也會轉嫁給會計師。 依目前會計師事務所人力結構，兩個月要查完所有上市（櫃）及公開發行公司半年報的帳已很緊湊，若還要負責幫公司向其所有子公司蒐集合併所須之資訊，再編製合併報表，實難在僅剩的半個月內完成，因此有必要加派人手、提早作業。 此外，過去台灣上市（櫃）公司期中報表，因子公司未經查核而會計師出具保留意見的實務與國際慣例不合，在現今地雷股頻傳的狀況下，也不符合投資人的要求，有必要加以改變，即查核或核閱範圍至少應擴及重要子公司，這又增加了半年報合併報表推動的困難度。企業不論是對內管理或對外溝通，都有合併資訊的要求，許多國內企業也早已著手進行合併管理報表系統的建置，正好利用這次機會，同時推動合併財務報表的制度，畢其功於一役。 其實，觀察國際大集團在合併報表上所投入的資源，便可了解為何這些企業可以在很短的時間內，完成全球合併財務報表的編製及查核。 企業必須認清，合併報表的編製是企業的責任，企業應該建立自行編製合併報表的能力與機制，過去或許可以仰賴會計師，但在未來會計師獨立性要求越來越高的情況下，遊戲規則勢必會調整，唯有正視這個問題，培養企業內部實力，建立更快速精確的合併報表編製系統，才能符合市場預期。 （作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄每周五刊登） 【2005/03/18 經濟日報】 |
人才育成》留用人才的翹楚
■ 理察‧盧克
許多人知道，西南航空是家非常成功的公司。當航空業飽受罷工、惡性併購和大量虧損所苦之際，這家低票價航空公司卻連續30年賺錢，這是其他航空公司辦不到的。
較不為人所知的是，西南航空的員工流動率，僅4%強，只有競爭對手的一半。員工顯然喜歡他們的工作，一直待著，因而節省了公司招募和訓練新人的成本。高昂的士氣感染了顧客，讓他們感到滿意，一再惠顧。
西南航空與雇員間的牢固關係，是凱樂赫遺下的資產。他建立了一個以員工為中心的工作場所，強調不拘小節、同事愛、團隊精神、顧客滿意。針對西南航空工作環境的一項調查，顯示它具備以公司為傲、上司受敬重、待遇優渥、同事情誼、工作有意義等可以留住人才的企業特質。
另一家公司SAS Institute的員工流動率，同樣僅4%強，也是留用人才的翹楚。SAS從事的軟體開發業，員工流動率通常都在20%到25%之間，這更凸顯SAS低員工流動率難能可貴。這家公司的8,000多名員工，原本可以隨時跳槽，找份薪水較高的新工作。但他們沒有這樣做。
SAS留住人才的訣竅，在於難以割捨的工作環境。好幾年前，有家雜誌登載了一篇特寫，把它稱作「思想健全的公司」，是高壓力世界中一塊平靜、人性化的樂土。SAS的工作環境有很多倍受員工讚譽的特點：各自擁有辦公室、有利於員工把工作與家庭融為一體的彈性工作日程和計畫、公司內的保健設施、不受限制的病假。家長可以利用公司的護幼設施，甚至跟兒女共進午餐。最不尋常的是，這家公司北卡羅萊那州加瑞市的總廠，每天下午6點就下班。
人們也許會詬病SAS心腸太軟、愚笨，勢將無法在競爭激烈的軟體業生存。但長期以來，這家公司都在成長和獲利。它用以籠絡員工的大筆錢，並非來自潛在的盈餘，而是可能花在員工異動上的好幾千萬美元。公司計算過，員工流動率低省下的錢，可用來提高所有員工的生活水準和工作方式。SAS每年節省的員工流動支出約在5,000萬到7,000萬美元之間，都用來改善工作環境，平均每個員工可分攤到6,000到8,000美元。不過，當你想到團隊一起打拚而增加的生產力、保留在公司內的知識、以及顧客和每位員工之間的盟約，就知道這確是一記高招。
(本文摘自天下文化出版的《掌握最佳人力資源》）
【2005/03/18 經濟日報】
許多人知道，西南航空是家非常成功的公司。當航空業飽受罷工、惡性併購和大量虧損所苦之際，這家低票價航空公司卻連續30年賺錢，這是其他航空公司辦不到的。
較不為人所知的是，西南航空的員工流動率，僅4%強，只有競爭對手的一半。員工顯然喜歡他們的工作，一直待著，因而節省了公司招募和訓練新人的成本。高昂的士氣感染了顧客，讓他們感到滿意，一再惠顧。
西南航空與雇員間的牢固關係，是凱樂赫遺下的資產。他建立了一個以員工為中心的工作場所，強調不拘小節、同事愛、團隊精神、顧客滿意。針對西南航空工作環境的一項調查，顯示它具備以公司為傲、上司受敬重、待遇優渥、同事情誼、工作有意義等可以留住人才的企業特質。
另一家公司SAS Institute的員工流動率，同樣僅4%強，也是留用人才的翹楚。SAS從事的軟體開發業，員工流動率通常都在20%到25%之間，這更凸顯SAS低員工流動率難能可貴。這家公司的8,000多名員工，原本可以隨時跳槽，找份薪水較高的新工作。但他們沒有這樣做。
SAS留住人才的訣竅，在於難以割捨的工作環境。好幾年前，有家雜誌登載了一篇特寫，把它稱作「思想健全的公司」，是高壓力世界中一塊平靜、人性化的樂土。SAS的工作環境有很多倍受員工讚譽的特點：各自擁有辦公室、有利於員工把工作與家庭融為一體的彈性工作日程和計畫、公司內的保健設施、不受限制的病假。家長可以利用公司的護幼設施，甚至跟兒女共進午餐。最不尋常的是，這家公司北卡羅萊那州加瑞市的總廠，每天下午6點就下班。
人們也許會詬病SAS心腸太軟、愚笨，勢將無法在競爭激烈的軟體業生存。但長期以來，這家公司都在成長和獲利。它用以籠絡員工的大筆錢，並非來自潛在的盈餘，而是可能花在員工異動上的好幾千萬美元。公司計算過，員工流動率低省下的錢，可用來提高所有員工的生活水準和工作方式。SAS每年節省的員工流動支出約在5,000萬到7,000萬美元之間，都用來改善工作環境，平均每個員工可分攤到6,000到8,000美元。不過，當你想到團隊一起打拚而增加的生產力、保留在公司內的知識、以及顧客和每位員工之間的盟約，就知道這確是一記高招。
(本文摘自天下文化出版的《掌握最佳人力資源》）
【2005/03/18 經濟日報】
品牌策略》少年 來看讀者文摘
| ■ 陳慧敏 品牌年輕化已是一股不可擋的趨勢，連發行40年的讀者文摘也不例外。讀者文摘中文版今年將進行品牌年輕化工程，找名人來拍封面，增加社會關心議題，加強媒體功能。不過，讀者文摘仍會堅持一貫嚴謹求證的態度，保留溫柔敦厚、優雅的文風，傳承品牌傳統。 讀者文摘中文版的編輯重鎮放在香港，曾在香港經濟日報集團等媒體工作的潘少權去年接任總編輯。他說，讀者文摘力求年輕化，包括內頁設計、logo等，都希望更活潑，封面改為繪本畫家幾米、漫畫家朱德傭、藝人陳慧琳等名人，他說：「過去讀者文摘報導平凡人的不平凡事蹟，現在增加不平凡人的平凡事。」 讀者文摘今年計畫發行簡體字版，下半年也將啟動網路改版工程，網站將成為與讀者溝通的平台。潘少權說，讀者文摘中文版的主力讀者是35到40歲，中等收入，男女各半，逐步改版之後，希望吸引年輕讀者。不過，年輕化的動作僅是行銷手段，讀者文摘仍會保留一貫的優雅文風、嚴謹求證態度，與積極而溫馨的故事。 「讀者文摘」這塊品牌仍是最大資產，潘少權說，讀者文摘向來採取嚴謹的查證制度，篇篇採訪和文章都經過查證才刊登，雜誌社有50到100多位自由作者負責查證工作。 以讀者文摘3月號的陳慧琳專訪為例，陳慧琳在採訪中，自己提到2004年她哭了兩次，讀者文摘就會調出照片，查證她是否真的哭了。連台灣旅遊報導，遊樂園門票多少錢，讀者文摘都會查證。潘少權說，儘管執筆和採訪的作者會錄音，編輯室會再請自由作家負責求證。 潘少權說，讀者文摘當年曾經專訪宋楚瑜，宋楚瑜談到父親宋達的歷史，雖然提及的內容已經在台灣媒體報導過，不過，讀者文摘仍堅持無法取得確信的證明，就不能刊登，因此，稿子一拖，竟然拖延了兩年才刊登。 讀者文摘曾報導善心人士在大陸洪澤湖旁辦希望小學的故事，記者完稿後，查證記者再走訪一遍，甚至，只是在新聞照片中留下背影的小學生，都必須證實還在不在學。 嚴謹的查證增加不少費用和成本，潘少權上任後，希望透過建立方法加速查證工作，讓新聞更具時效性，比如要求受訪者先行提供更多證實資料等。他認為，經過查證的真實報導是讀者文摘的核心價值，只有如此才能取得讀者的信任感。 【2005/03/18 經濟日報】 |
觀念話題》衝突與合流
| ■ 蔡翼擎 全球化已是擋不住的潮流，就如企業間的競合關係，全球化與本土化的衝突與合流，也被趨勢觀察家視為重要的議題。最近在一場座談會中，出席的資深媒體人高信疆、台北國際書展基金會負責人郝明義，對此議題有精采的對話。 高信疆以一件往事來詮釋這個議題。當年哲學大師羅素提倡「世界主義」時，梁實秋先生曾滿腔熱血跑去質疑羅素：「一個弱小的國家應該先講求民族主義，還是世界主義？」羅素簡短明快的回答：「民族主義。先把自己建立起來！」 以兩位大師的理念為證，高信疆堅信，當自己還是一個弱小的組織時，若忘了自己是誰，很容易就會被全球化的浪潮淹滅；此時最重要的，便是站穩腳跟、先茁壯自己。他認為，高談闊論全球化的人，部分是「用世界的大框架把自己框起來，掩飾自己的弱點！」 高信疆進一步舉傳播理論中的「阿富汗主義」為例。60年代，美國提出這個傳播理論，形容媒體應以讀者關心的素材為報導的指導原則，否則就像是報導阿富汗這種邊緣國家，有誰關心？但2001年爆發的911事件，使全球至今仍籠罩在恐怖主義中，美國為首的西方工業國家才驚覺，自己多麼不瞭解阿拉伯世界。 不論國家或企業的經營，本土的認知與認同是創造價值的動力源泉，但本土化與全球化能否合流？郝明義認為，其實全球化與本土化並不衝突，相反的，在全球化的對照下，才益顯得本土化的重要；要駕馭全球化浪潮，必須立基於本土文化，再強化向外搜尋、與國際接軌的力量。 他表示，不可否認的，地球村已逐漸成形，目前的問題不在保存本土的傳統色彩，而是處理世界繽紛的各種色彩。要和諧的調適本土化與全球化，重要的是與世界接軌的「技巧」，包括科技與語言能力，更重要的是世界公民的「心態」。 【2005/03/18 經濟日報】 |
突破10億元關卡中小企業跨大步
■ 林貞美
企業經營成長，可以說是一種逐步漸進、累積經驗與成果的過程。近年來，在全球化激烈競爭下，少數中小企業仍順利成長，躋身1000大企業，營收高達數百億、甚至數千億元，在國際舞台上叱吒風雲。不過，更多的是仍待突圍破關的中小企業，期望營收一舉突破10億元關卡，整體營運能夠破繭而出。
事實上，長久以來，具有旺盛活動力與創業家精神的中小企業，一直是台灣經貿發展的主力；中小企業不僅創造了七成的工作機會，也囊括97%的企業家數。
為了協助中小企業升級，本欄特別挑選十家各個領域的成功企業，進行深度採訪；除了由企業主或高階主管分享知識與經驗，暢談企業及所屬產業的策略、策略執行與挑戰歷程外，也為中小企業提供建言。
這些企業包括：台灣第二大的塑膠射出機製造商富強鑫公司、出口值居冠的立式綜合加工機業者永進機械公司、揚聲器系統OEM與DVD套裝家庭劇院系統ODM領導廠商東亞科技、服務全球前20大IC設計公司與半導體製造大廠的思源科技，以及台灣研發重鎮與技術搖籃的工研院……等。
大者恆大 小企業難經營
調查顯示，由於全球化競爭加劇，以及「大者恆大」生存定律等因素，近年來，中小企業愈來愈難突破營收10億元的關卡，但另一方面，大型企業營收反而屢創新高，快速拉開與中小企業之間的距離。
以資訊管理為例，做好各種資訊建置或資訊安全管理，往往需耗費極大成本，中小企業在資金有限的情況下，e化程度不足，未來發展將面臨瓶頸。由於資訊安全事件層出不窮，多數中小企業也面臨「門戶大開」的宭境。
長期摸索 錯失商機
事實上，不論企業規模大小，都可能面臨不知從何處著手建置資安架構、或評估資安投資效益的困擾；或已擁有各種資安管理工具，卻仍有無法確實掌握資安程度的疑慮；但大企業資源較為豐富，遇到問題可以有效解決，中小企業往往須經較長的摸索，有時因此失去商機。
顯而易見地，中小企業當前面臨的經營環境，更為艱險困難。台灣企業經營長久以來面臨的主要問題，如微利化、缺乏自有品牌等問題，不僅未獲解決，甚至已經形成一道道的成長障礙。
過度偏重製造與代工業務，缺乏品牌與通路的經營，一直是台灣中小企業長期存在的挑戰。
由此衍生的現象造成了更為嚴苛的挑戰，包括壓縮利潤、削價競爭，進而影響創新與服務能力，使得許多企業的成長因而停滯不前，負成長的情形更是屢見不鮮，最後許多企業因而被殘酷的市場競爭所淘汰。
經濟部去年7月所提出的「製造業經營實況調查報告」顯示，台灣製造業最重視的銷售策略，以掌握需求並強化公司體制與機能占首位，其次依序是積極進入新產品巿場、價格訂定策略等。
不過，最值得關心的是，受訪製造業者中，雖有46%已投資進行研究發展的工作，但比較最近幾次的調查結果卻發現，有許多中小企業已經不再從事研究發展，導致整體產業的研發比例反而有降低趨勢。
研發創新 全球布局
以93年與89年的數據相比，研發費用降幅高達10.4%，這個問題亟需政府相關單位的重視與因應，也點出中小企業接下來的生存成長之戰，愈來愈險惡。
中華經濟研究院針對台灣產業提出策略建議，由降低成本走向提升附加價值、研發設計及品牌行銷，是最為關鍵的作法。
此外，將原先的製程創新心力擴散到產品創新、通路創新，乃至於商業模式的創新，也是值得思考的方向。更重要的是，由製造業升級為製造服務業，甚至是集中資源發展新興產業，尋求快速的結構轉型，都是必須採取的行動。
因此，本專欄希望從研發創新 (R&D)、全球化佈局 (Global)、國際行銷 (Marketing)、企業管理 (Management)、IT基礎架構 (IT In-frastructure)等五個角度，以各行各業的成功企業為師，由他們分享親身經驗、實務作法與策略理念，寬廣中小企業視野，協助中小企業突破10億關卡，並順利成長為中大型企業。
【2005/03/18 經濟日報】
2005年3月17日 星期四
企業擂台》彭博up 路透down
| ■ 劉煥彥 1,000萬美元，讓麥可‧彭博脫離華爾街為人作嫁的股市戰將生涯，轉為新形態財經資訊巨人，並決定了長久稱霸這個市場的英國老牌業者路透公司，20年後由盛轉衰的命運…… 「哪，這裡有1,000萬美元拿去，你已經成為歷史。」華爾街券商所羅門兄弟公司合夥人麥可‧彭博（Michael Bloomberg）1981年夏季某一天早上聽到公司高層這麼告訴他，彭博在華爾街15年的輝煌生涯，似乎從此就要畫下句點。 1980年代伊始，華爾街最火紅的券商，不是高盛，也非摩根士丹利，而是所羅門。彭博是這家券商的老將，並因戰功彪炳而升任合夥人，工作生涯可說如日中天。 ■ 20載資歷 扳倒150年巨人 然而，所羅門在決定賣給一家上市企業前，以1,000萬美元代價把彭博掃地出門。1981年10月1日，彭博以這筆離職金加上華爾街15年學到的本事，創立彭博資訊公司。 從這一天起，華爾街少了一位為人作嫁的股市戰將，卻出現全新形態的財經資訊巨人，並決定了長久稱霸這個市場的英國老牌業者路透公司，20年後由盛轉衰的命運。 2001年，可說是路透與彭博資訊爭霸史上的轉捩點。路透不敵彭博資訊凌厲攻勢與大環境轉變，而節節敗退，最後破例找來律師出身的美國主管出任掌門人，力圖起死回生。 至於為彭博資訊打出一片天的麥可‧彭博，則成功地棄商從政，出馬競選紐約市長，從911事件中倍受肯定的朱良尼手中接下這個職務。 為何創立僅20多年的彭博資訊，可以扳倒150多年歷史的路透？麥可‧彭博在他的自傳「彭博傳奇」中提到：「見到新需求，而且行動比別人還快的企業，就會贏！」 彭博資訊進入市場前，路透幾乎就是全球財經資訊市場的代名詞。從1984年公開上市，為持有路透股票的英國新聞界人士創造大筆財富開始，一直到2000年初歐美股市站上歷史高峰，路透可說在市場上呼風喚雨。 以路透核心業務的財經資訊終端系統為例，1991年路透市場占有率達到55%，創業才十年的彭博資訊只有約4%。 然而，盛極必衰的道理也在路透身上應驗。兩位離職的路透記者穆尼與辛普森在《突發新聞：路透巨輪何以脫軸》一書中提到，當年的路透不僅驕傲自大、志得意滿，而且不重視使用者意見，更不用說服務顧客，因而忽略了危機逐漸醞釀，頭號對手彭博資訊伺機而起的事實。 隨著2001年科技股泡沫破滅，以及全球經濟衰退拖累，貢獻路透主要營收的投資銀行、基金經理人與其他需要財經資訊的金融服務業者，不是大舉裁員就是合併，進而減少路透終端機需求量，導致路透營收快速萎縮。 這家業界老大哥的厄運不只於此。2000年春季之後的一年半內，路透股價狂瀉90%，幾乎成為雞蛋水餃股。整個企業龐大的身軀搖搖欲墜。為了救亡圖存，董事會打破路透百年來慣例，首度升任既非新聞背景出身、也不是英國籍的主管，時任路透美國公司負責人的葛洛塞出任執行長。 ■ 路透大刀闊斧改造體質 葛洛塞上任不久，就大刀闊斧改造路透體質，並把積習已久的企業文化改變為績效導向，希望先以三年時間把虧損降到最低，再從產品與策略雙管齊下，重振企業獲利。 葛洛塞訂下的節流與瘦身目標，是在2006年之前削減成本4.4億英鎊（8.22億美元），員工總數從1.9萬人縮減到1.3萬人。這項計畫目前已超前進度。此外，他將路透1,300種名目繁多的產品整合到50種左右，並把散布全球各地的企業部門，逐步整合為幾個區域中心。 路透前途依然艱險，但葛洛塞對路透目前為止的表現感到滿意。「過去幾年我們所做的是修正路透的核心事業，並創造可以成長的平台，」他說。 如果說路透是落入凡間的精靈，則彭博資訊不僅是旭日初升，而且早已大放光芒。彭博資訊最近達成一項野心勃勃的目標，全球各地金融業者安裝的彭博終端機數量已突破20萬部。 「麥可（彭博）以前形容公司就像一把有三支腳的凳子，分別站在分析、新聞與資料上，」彭博資訊執行長范威克說：「現在我們是多面作戰：賣出更多的終端機、蒐集額外資料，並且追逐更大的市場。」 業界一般公認，彭博資訊的強項在於優異的客戶服務與專有技術，與價格固定的單一產品。1999年到2003年這五年，彭博市占率倍增。2003年，彭博資訊市占率攀升到43%，路透則下降到40%。 「五年前路透的市場被彭博資訊搶去，」倫敦SG證券研究公司分析師貝克說：「這家美國公司的產品更好，並充分利用路透疏於照顧市場之際趁機坐大。」 彭博資訊雖然後來居上，但在躍為市場兩強之餘，依然動作頻頻。彭博資訊近幾年將觸角伸出金融圈，向航運業、大宗物資與法律服務業叩門，也開始挖路透牆角，與著名的外匯交易平台供應商EBS合作，在終端機新增語音和視訊報導。 話雖如此，彭博資訊也無法倖免於企業成熟期症狀，這在創辦人麥可‧彭博棄商從政之後更明顯。英國經濟學人雜誌去年報導，彭博在位時帶領所有員工往前衝，並極為照顧員工福利。擔任紐約市長後，他不再過問公司事務，許多彭博資訊的員工卻覺得，新接手的領導班子守成多於創新，而心生不滿。 ■ 雙強較勁 各顯本領 面對來勢洶洶的彭博，路透除了瘦身外，還兵分多路尋求生機。路透大幅簡化產品種類，並接受使用者建議，在自家終端機上增加即時傳訊功能，更針對資本市場開發產品，同時大幅強化以往忽視的客戶服務與售後支援。 除了財經資訊，路透還打算使出一項法寶，就是深受全球信賴的路透新聞。葛洛塞想要藉由新聞部門提供的內容，連同財經資訊商品的革新，重新擦亮路透的招牌。這也是路透新聞部門沒有大幅裁員的原因。 就路透與彭博資訊目前繳出的成績單，可以用產業研究刊物IMD Reference編輯安德森的這句話總結：「所有跡象都顯示，彭博資訊2004年表現超前。路透已經不再流血，但尚未進入成長階段。」 財經資訊市場未來依然充滿挑戰：後進業者不斷挑戰現有老大哥、業界競爭漸趨激烈、各家業者另闢客源，而且針對媒體提供的服務日漸萎縮。前景仍然一片混沌，最後誰會勝出，有待時間來證明。 【2005/03/17 經濟日報】 |
主管經》發掘員工 的優點
| ■ 洪良浩 幾乎每天都有有關領導的新書出版，最近蓋洛普民調中心資深副總裁巴金漢出版一本新書，名為《The One Thing You Need to Know》，暢談偉大的領導人如何透過發掘及開發部屬的個人特質，達成傑出的工作表現。 偉大與平凡領導者的差異，在於前者能夠發掘部屬個人的長處，透過雙方的互動，將部屬的長處發揮到極致，全力投入工作。巴金漢2001年曾出版《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths），成為人人爭相閱讀的好書，並引起一陣風潮，很多上班族及主管透過自我測驗，檢測自己的優點，做為強化及自我提升的參考；很多主管也參考測驗的結果，作為領導及激發部屬潛能的方向。 每個人都有優缺點，古代聖賢早已告訴我們，應該把眼光放在優點而非缺點上，因為，改正一個人的缺點，要比發揮一個人的優點，困難好幾倍。因此最簡單的方法，就是掌握一個人的優點，加以發揮，如此，他往往能創造令人意想不到的績效。 要發掘一個人的優點，可以用一句簡單的話來詢問：過去三個月，哪一天是你自認為表現最好的一天？然後找出他那天做了什麼事，以及讓他自認為滿意的原因。 一個人的優點可能是擅長的工作，也可能是不擅長的工作，但因為偏好這項工作，而全心投入，日復一日改善，最後終於有好成績，而感到滿足。這個問題可以讓部屬聯想到自己的興趣，進而開發他的才能。 發現優點，會讓一個人興奮，而覺得精力百倍，對工作的投入度提高，經由不斷的磨練、持續的努力，就能強化能力。也可以用同樣的方法找出部屬的缺點，詢問對方過去三個月內，哪一天是他工作上最感挫敗的一天，找出他那天做了什麼事，並追查原因，就可掌握他的缺點。 雖說找出缺點後，擬定改善計畫，假以時日可以改正缺點，但這要投入可觀的時間和精力，而且成功率不高。因此，偉大的領導人寧可將精力移轉到發揮優點上，成效更好，而且對部屬個人來說，過程比較愉悅而有成就感。 每一個人並非隨時隨地可以發揮優點，領導人必須在適當時機激發他的優點。每個人的生理時鐘不一樣，有的人深夜才有靈感，有的人清晨頭腦最清楚；有的人因為有好的工作夥伴，才激起工作欲；有的人喜歡與主管共同討論；當然也有人在獨處一室、毫無干擾的情況下，才能有所表現。 然而大家公認的的一個事實是，部屬有傑出表現時，期盼獲得主管的肯定與讚美，因為，肯定與讚美是激發個人展現優點的最大動力。 （作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http//mas-ter.chinamgt.com） 【2005/03/17 經濟日報】 |
行銷管理典範》管理智慧財產
| ■ 資誠智識中心 智慧財產通常包括版權、專利、商標及商業秘密四大類。企業多少都握有某種形式的智財，必須先認清哪些智財最適合公司的目標，進而加以保護、管理。頂尖企業的做法值得參考： 一、進行年度盤點，找出能達成企業目標的寶貴智財 許多企業成立跨部門小組，進行智財盤點。內部稽核人員透過問卷，檢視受到版權、專利、商標和商業秘密影響的產品，也會從各部門忽略的資料中，找尋值得保存的智財。 二、策略性利用專利組合，擴大價值 企業多半將專利視為防禦性的法定工具，頂尖企業卻讓專利也能創造財富，例如專利授權其他公司使用，並適時稽核使用狀況。頂尖企業也會圍繞著核心技術建立專利，阻止競爭者取得下一個技術的專利。 三、連結企業策略與研發專案 由於專利權是有期限的，因此，頂尖企業會將專利分配予最相關、最具投資報酬的事業單位，以確保有效利用專利創造財富，甚至會將重要的技術與配方視為商業秘密，避免公開揭露。頂尖企業也會密切注意競爭者的專利申請情況，以了解可能的影響。 四、制定公司整體政策與約束條款，避免商業秘密外洩 為防止商業秘密外洩，企業會採取有效的行動，例如要求員工參加商業秘密訓練課程、指派專責小組負責監控、運用簡單管理步驟（將文件歸類、貼標籤）、限制資料存取權限、訂定競業條款防止員工離職後洩密等。 五、透過存取限制及供應商協定等，防制外人取得商業秘密 頂尖企業會檢查無意間遺留在公共場合的文件是否為機密文件，並要求安全人員切斷會議地點與企業網路的連線，以防商業秘密外洩。企業甚至會要求供應商員工簽署保密協定，並稽核供應商的財務及工程紀錄。 六、防止電子傳輸過程中智財遭威脅 部分企業可以利用高科技數位認證，找出誰可以透過電子郵件合法存取公司的商業秘密。也會透過網路服務業者，找出提供仿冒品的匿名網站，或聘請網路調查人員訪查仿冒品銷售，並透過警告信或法律行動予以制止。 【最佳實務】 擁有數千項專利的陶氏化學公司逾15年以來，一直仰賴一種缺乏深度的圖表「專利樹」，協助該公司確實了解本身及競爭者的專利組合優缺點。如今，陶氏化學進一步建立涵蓋面更廣、代表所有智慧價值形式的「知識樹」。整合所有版權、專利、商標、商業秘密，以及企業策略和個別事業單位活動的營運知識，是「知識樹」所能創造的附加價值。 1994年自柯達公司獨立出來之後的伊士曼化學公司，便積極有效管理智財，並從專利組合中看到特殊的潛力。在知名顧問公司ICM Group協助下，伊士曼搜尋每項技術的專利，並建立技術與專利概要圖，說明專利與各技術間的關係。此概要圖協助伊士曼清楚了解本身的技術優勢及隔閡，也了解競爭者的專利保護技術優勢。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2005/03/17 經濟日報】 |
石滋宜談競爭力》激發群體智慧
| ■ 石滋宜 日本花王公司歷經景氣高峰與蕭條，連續23年(1981-2004)創造營收成長，即使降價逾半，還是有盈餘。許多同業都說這是不可思議的奇蹟。最近，就有讀EMBA的同學問我：你怎麼看待這家公司，它連續成長的秘訣何在？ 我特別引用一句花王的經營格言，告訴他：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他的部門再強，企業的總體表現還是歸零。」塑造積極開放的工作環境，運用群體智慧，正是花王不畏外部環境改變，展現經營活力的泉源！ 花王早在27年前就推動「大部屋制度」，將整個辦公空間變成一個大廳，總經理和董事的個別辦公室，只以隔板與大廳隔開。這樣做，就是希望同仁都能敞開心胸，打破個人與部門間的疆界，透過自然而綿密的對話，產生對顧客有效的創意與商品。 20年前開始，花王每月召開針對經營趨勢制定中長期技術開發方向的R&D會議，至今仍持續進行。花王對技術的重視，反映在公司研究人員約1,700人，占員工總數三成，比例之高，連汽車大廠都難以比擬！ 因為花王領導團隊深信，「技術連鎖」與「知的交流」是不可或缺的經營要訣，也就是說，個人閉鎖的研究，比不上群體的創意激發，進而鼓勵同仁以不同角度，甚至提出「不合常理」的想法，激盪出產品創新。 1999年花王針對注重健康的消費者開發Econa食用油，主要成分二醯甘油酯（diacylglycerol）具有不容易累積脂肪的效用，推出一年就創造300億日圓營業額，就是靠著研發人員日常交流中所得到的突破性改良產品。 事實上，花王追求的不是「部分最適化」，而是「全體最適化」。唯有先求整體的利益，才有個人利益的分配。因此，塑造開放的工作環境，使得企業內各部門願意真誠傾聽與無私分享，創造部門與部門相乘的研發績效，這就是我所強調的群隊智慧對企業的重要性。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ce-olearning.org，黃祖強整理） 【2005/03/17 經濟日報】 |
2005年3月16日 星期三
人才 三星電子成長動力
| ■ 戴國良 對於人才培訓不吝投資，是三星電子永續成長與強大競爭力關鍵，「三星人力開發院」，肩負此重責大任…… 2004年，南韓三星電子公司獲利，直追日本第一大民營製造業者豐田汽車公司，媒體以「日本豐田，南韓三星」來稱呼亞洲這兩大卓越企業。 2004年，三星電子營收比2003年成長32%，達57兆6,300億韓元（約新台幣1.7兆元），營業淨利劇增67%，達12兆韓元（約新台幣3,600億元），稅前獲利也大幅成長81%，創10兆7,800億韓元歷來最高紀錄。三星電子能擠入年獲利100億美元俱樂部，顯示該公司的全球領導地位已鞏固。 在全球數位家電及資訊產品市場陷於激烈價格戰之際，三星電子仍能締造佳績，和1997年南韓面臨金融風暴時稅前獲利1,234億韓元相比，七年來，獲利幾乎極速成長87倍。 如今，三星電子總市值高居南韓股市總市值二成，媒體開玩笑，三星電子一咳嗽，南韓經濟就好像得了肺炎。1997年南韓金融危機之後，三星電子臥薪嚐膽，勵精圖治，品牌力、形象力及收益力急速向上攀升，超越日本經營績效卓著的電器、電子、半導體大企業。 打造優質團隊 距南韓首都約一個半鐘頭車程的施仁市「三星人力開發院」，偌大建築物中，最引人注目的是「創造館」，每天都開辦研修課程。從新進員工到高階主管，針對各層級、各功能別、各目的別，都有全方位設計規劃的課程。 去年，人力開發院開辦68種課程，共有261班次、3萬名學員，人力培訓投入420億韓元。 負責人力開發院的申泰均認為：「優秀人才是三星電子過去急速成長的基本原動力。因為，要有好的技術，必須有好的人才。因此，對於人才培訓不吝投資，將是確保三星電子未來永續成長與強大競爭力之所在。」 三星人力開發院，主要有三個目的： 一是傳達三星電子經營者的經營理念與經營哲學，凝聚員工共識，成為有志一同的的三星人。 二是培育核心人才。 三是負責駐外人員的養成，以因應三星拓展全球版圖的企圖心。 三星電子85%營收來自海外，因此，海外人才養成刻不容緩。目前，三星電子已派遣3,061名幹部，在58個國家負責營運。對三星全球化拓展的人才支援及培育，人力開發院成功扮演它的角色。 日本東京大學教授深川由起認為，1997年南韓金融風暴，讓三星電子有了「已無退路」的覺醒，並在經營策略上做了「重新聚焦」的正確抉擇。 依能力給薪 目前，三星電子的核心事業部門，是半導體部門。2004年度，三星半導體營收18.2兆韓元，主力商品記憶體約為14.1兆韓元，大型積體電路2.28兆韓元，整體營業利益達7.48兆韓元，營業利益率高達41%，貢獻全公司獲利六成。全球DRAM市占率，三星電子位居第一。該公司年初公開表示，未來六年要投資25兆韓元，興建新生產線，以維持領導地位。 深川由起認為，三星電子從設計到量產的速度相當快，所需時間幾乎只有日本企業的二分之一。三星電子也擅長於情報蒐集及產品行銷，但三星成功的最大關鍵，應是企業文化中非達成目標不可的堅強意志力。一旦設定目標，員工便會拚命達成。例如，幾年前三星手機的全球市占率還落後摩托羅拉，屈居第三位。如今，三星手機全球銷售量已略微超過摩托羅拉，躍升為第二大品牌。 去年三星手機全球銷售達8,600萬支，今年預估可超越1億。為達到這個出貨目標，三星將擴增中國產能二倍，達到年產量3,000萬支。手機事業負責人李基泰強調，三星將持續把重心放在獲利上，毛利率維持在16%到17%之間。 深川由起對三星電子秉持顧客導向的理念，並且隨時因應市場變化，深表肯定。這種功力，過去是日本電子企業的專長，如今，三星已凌駕其上。三星電子董事長李健熙早在1993年，即對全公司員工宣示，全面改革的決心，並且大膽下放權力給各事業部高階主管，要求「速度化」及「機動彈性化」的最高經營準則。 IBM日本公司董事長北城恪太郎認為，支撐三星電子成長不墜的動力，便是「優秀人才」。對於三星人才管理，人事副總經理安承準表示：「報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發揮潛能及價值。」 目前，三星電子薪資制度改用「能力成果制」，若干關鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。此一制度的實施，讓三星整體士氣大為提振，並且形成良性的企業文化，主動吸引更多優秀的國內外人才。 保持危機意識 安承準認為，面對未來的全球化及數位化時代巨變，三星特別重視三種人才的招聘及育成：一是具有高度創意的creative人才，二是勇於挑戰全球市場的challenge人才，三是具有情報處理及分析能力的人才。 三星電子仍將積極開拓世界市場版圖，瞄準未來十年、20年最有潛力的BRIC四大新興國家（巴西、俄羅斯、印度及中國），追求持續性的營收、獲利、市占率三大成長。 「日本豐田，韓國三星」。三星電子在強人李健熙領導下，1993年起展開全面大改革，以短短12年時間，便開創出今日的全球性地位。三星電子、豐田汽車，此亞洲雙雄之所以長保非凡卓越及市場領先，是因為他們擁有二個共通的經營特色，即永遠抱有危機意識，追求快速度經營；並以優秀的團隊，堅定的意志力，誓死達成目標。 這就是三星電子成為韓流經營典範的秘密所在。今年初，三星電子副董事長兼執行長尹鍾龍，對股東揭示公司發展方向，他表示，三星決心成為引領全球跨入數位時代的企業。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/03/16 經濟日報】 |
人才尋求之道
| ■ 周景龍 因為公務，到中國大陸出差，在機場候機室聽到一段對話。A君感慨的說，公司缺一位幹部，用盡所有管道找了兩年，一直沒有著落。B君感同身受，補充說，刊登徵才廣告成效不彰，好不容易有人來應徵卻不符合需求；找獵人頭公司幫忙，可能因為產業與地域關係，提供的人才庫極為有限；最後公司「降格以求」，報到的新人不是不適任，就是水土不服，很快就離職不幹；但公司培養幹部卻又緩不濟急，真所謂「徵才沒人睬，好人不常待」。 此段對話，透露出許多的無奈及不解，對資源較少的中小企業，或是新成立、快速成長、所處地域較為偏僻的企業，更是感受深刻。 由此可見，建立多元徵才管道不足以解決人才招募問題，需要以全面思維謀求解決之道，可從下列幾項工作著手： 一、明確定義工作職掌 這是人才招募的基本動作，無論是刊登求才廣告、委託獵人頭公司招聘，都須事先明確定義工作職掌、薪資水準、績效標準，才能進行後續的招募工作。 想像一下，若你想要爭取一項工作，經過重重甄試考驗，到最後的面試關卡，你請教主考官，未來工作職責、工作績效標準、個人所隸屬組織及指揮體系，得到的所有答案都隱而不明，請問你會有何感想？工作需求及人才定位，須與公司整體經營策略相結合，才能產生相輔相成之效。 二、內部薦舉比外部招聘優先 許多經營者往往會陷入「外國的月亮比較圓」的迷思，一味向外尋求人才，卻很少檢視自己所擁有的人才。即便曾做內部人才總體檢，卻仍存在先入為主的觀念，將內部人才局限於現有工作領域，不願讓他們有跨界嘗試的機會。如此，不但限制員工發展的空間，更錯失開發員工潛能的機會。優先舉薦內部人才，不但可縮減外部新聘人才的磨合期，更可增加員工的向心力，一舉兩得。 三、妥善運用徵才管道 台灣目前所面臨的競爭環境，比以前更加嚴峻，更有賴充裕的人才來強化競爭力。在人才爭奪戰的過程中，甄才管道有如捕魚用的漁網，擁有多少網具、打算使用何種網具、在哪一個海域下網、何時收網，都攸關漁獲量及漁獲種類的多寡。簡而言之，徵才管道必須多元、跨越地域性，依照所須人才類型，配合不同的甄才工具，並在最合適的時點使用。 四、建立有效能的甄試流程 試問當你應徵一家心儀的公司，接待人員丟下一疊資料及測驗卷後，便翩然離去。等你將相關資料及試卷填好，卻不知道要將資料交給誰，只能原地空等。經過漫長的等待，好不容易才有人將資料取走；開始面談後，卻發現主考官的詢問毫無重點。 當你想進一步了解該公司的狀況，甄試官卻說：「這些問題，我不是很清楚，等你進到公司後再慢慢了解。謝謝你今天撥空到敝公司參加甄試，請靜候通知。」留下一臉茫然的你。試問面對此一甄試流程，你會對這家公司有信心嗎？ 從前段描述，不難發現有效能的甄試流程有多重要。透過多元徵才管道，好不容易有不錯的人選上門甄試，若因為甄試流程有疏失，讓人才留下不好的印象，這一定是企業所不樂見的。如何建立一個有效能且讓甄試者滿意的流程，是重視人才的企業不可疏忽的課題。 五、研擬新進人才輔導計畫 當公司費盡千辛萬苦找到合適人才，若無法將人才留下來，一切努力將化為泡影。願意進入公司服務卻在短期內離職的員工，除了小部分因為了解而分手，大多數是因為無法適應公司文化、流程，或對所處新環境有無力感、對公司不夠了解，若公司能對新進人員輔導及協助，投入較大心力，定能產生很大的功效。 在此一競爭激烈的時代，人才確實是企業成功的重要關鍵。但人才大家都想要，貴公司有何條件吸引人才，錢也許是一個重要因素，但絕非全部。利用全面思維擬定一個有特色的徵才計畫，才是在人才爭奪戰勝出的不二法門。 【2005/03/16 經濟日報】 |
2005年3月15日 星期二
董事長愛說笑》領導的無為
| ■ 戴勝益 領導者，有時候，需要積極強力的作為表現，有時候卻不需要，因為領導者並非「碰到每一個人、每一件事都需要做回應的」。 解讀： 1.有時候，過快的回應，反而會失言與失策。有時候，屬下並不期待上司做出任何解答，他們只是反應而已，而非冀求答案。 2.領導者的無為，包括專心的傾聽、關心的眼神、會意的微笑、和善的拍肩、摯誠的握手、瞭解的點頭、耐心的體會。 3.有些領導者對下屬的任何「告白」，都覺得需要加以解決，於是產生更多的事端與忙碌。其實，除了「事」的本身，需要馬上解決外，其他「人」的問題，大多不需馬上予以明確指示。(黃嘉裕整理) （作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理） |
創意交鋒 美學永流傳
| ■ 蔡翼擎 創意是對社會文化反動與因應的結晶，環境與文化有不同的面貌，創意便有不同的呈現。台灣從戒嚴、解嚴，再逐漸走入現今民主化、本土化與全球化相互激盪與衝突的時代環境，文化創意人如何接受時代考驗，成功找尋出路，去蕪存菁地反映與突破時代價值？ 由安通管理顧問公司主辦，台灣大學與中山大學EMBA協辦的第三屆「A&T全國大專院校商業個案大賽」日前舉行，其中的「世代創意對話」座談會，邀請資深新聞文化人高信疆、台北國際書展基金會負責人郝明義和包氏國際公司創辦人包益民參與座談，由金石堂行銷創意總監馮光遠主持。 三位與談人分別代表台灣三個截然不同的時代：高信疆縱橫媒體數十年，最早把現代設計觀念引進報紙編輯作業，並大量引介現代思潮，為言論自由打開一扇窗，他從事創意工作的背景是戒嚴時期；郝明義是戰後嬰兒潮的一員，經常走在當代思潮的前端，引入新穎大膽的新思潮書籍，他從事創意工作的時代背景大半在解嚴時期。包益民是五年級生，2001年被Archive雜誌評選為全球排名第七的藝術總監，活躍於廣告界，他進入創意產業的時代背景正是全球化思潮衝擊的現代。 代表台灣社會成長歷程的三個主要世代創意人，現身說法，如何在時代環境的不同困境下，激勵自己的創意動機，尋找創意出路。 60年代高信疆：激發本土文化自覺 高信疆回憶，當年主跑外交新聞的他，印象最深刻的第一件重大政治新聞是「義大利承認中共」，這個獨家新聞使他一炮而紅，也使他在政治尚未解嚴的年代，惹上被有關當局注目的麻煩；那時，年輕的李敖剛出來辦《文星雜誌》，燃起一把文化野火，為社會帶來「獨立思考」的衝擊。高信疆說：「整個60年代，台灣社會瀰漫著濃厚的身分焦慮與認同迷惘！」 走入70年代，高信疆為自己主掌的園地，定出「參與社會」的創作主軸，報導小西園掌中劇團，也報導洪通的民俗藝術，成功的激發台灣社會對本土文化的反省與自覺。 相對於以迂迴悲壯途徑創作的戒嚴世代，解嚴後進入出版業的郝明義，面對的問題情境已完全不同。他比喻，高信疆等前輩的時代使命是「撞擊巨塊」，他們努力突破訊息封閉的銅牆鐵壁、撞擊時代禁忌的束縛；而他這一代，面對的是政治解嚴、報禁開放，卻因突然自由而失序的社會環境，呈現的是盜版猖獗、股市大起大落、經濟隨時可能泡沬化，以及國際接軌的焦慮等問題。 80年代郝明義：練就洞悉聯結眼光 「是把撞碎的東西聯結起來，讓它產生更高、更穩的價值，也讓它與世界接軌。」郝明義形容他的世代是「拼湊拼圖」的世代，需要的可能不是使命感，而是洞悉如何聯結的眼光與聯結的技巧。 1987年郝明義進入出版業，從80年代台北書市集中於「重慶南路一條街」的貧瘠狀態，到金石堂、誠品等連鎖書店蔚為風潮、相與爭鋒的繁榮景象，他見證了有線電視開放、國外出版品大量引進…。 這個世代文化創作的困境，是要在大量訊息、大量媒體、大量作者、樂觀繁榮的氛圍中，拼湊出具有時代價值的創作。以這樣的想法為主軸，郝明義引入春上村樹作品、仍屬忌諱的《資本論》，出版了聯結現代與未來的Next系列。 可以預期的是，下一棒的表現與貢獻方式，將對台灣的走向有分水嶺式的影響，這由年輕世代包益民直率的說法，便能窺知一二。包益民說：「不要只為一個政黨，或只為一個國家，你可以改變世界！」他認為，每個世代都會有熱望去改變環境，但年輕世代必須以更寬闊的眼光向前看。 包益民笑稱自己在國外研修設計學位時，十分嚮往當時台灣的校園民歌、大學生烤肉活動，更想念蚵仔麵線、天婦羅，因而決定回國加入創意產業。 思想自由、創作便更多元化。包益民曾任威頓與甘迺迪（Wieden & Kennedy）創意執行、李奧貝納廣告副創意總監、智威湯遜廣告公司創立志總監，得過許多國際設計大獎，也涉足出版業及著作，他寫的《天下沒有懷才不遇這回事》這本書，用自己的側面裸體當封面，充分顯露年輕世代的自由奔放、無拘無束。 新世代包益民：自信創意沒有框架 不同於前兩個世代現階段在創意展現上，仍努力協調本土化與全球化的矛盾與衝突，包益民似乎全然不受歷史的牽絆，對於限制創意的任何框架，也顯露出突破的自信，他說：「我不相信Internet會帶來巨大的改變！」 包益民唯一相信的，是創意必須立基於人類共同的感覺、共同的價值。舉例來說，他相信「愛」將是個亙古不衰的議題，足以承載世世代代的創意與創作。他表示：「Nike行銷的便是運動的美好精神！」在年輕世代的思維裡，不論是民族主義或世界主義，本土化趨勢或全球化趨勢，都將在人類共同感受到的美好事物下，取得和諧及永恆。 不同的世代、立足於不同的文化環境、激盪出不同的創意與創作，這三個世代的傳承與交替，便寫下了台灣近50年的成長歷程，更決定了未來的發展方向！ 【2005/03/15 經濟日報】 |
觀念話題》沒有研發沒有未來
| ■ 張昆典 創立公司靠勇氣，公司的持續發展就要靠智慧。 公司成立之初，千頭萬緒，人事不齊、制度不完備、市場不穩，求生存都不容易，遑論其他大夢奢想，因此創立公司，必須具有無比的勇氣、衝勁，一股腦往前衝，無暇想到失敗。 隨著業務穩定成長，公司沒有攸關存活的危機，人事擴充，制度也漸趨完備，工作情緒也不再緊繃，看來是「太平盛世」、「豐衣足食」的時代來臨。但公司上上下下從此就可高枕無憂、樹下乘涼了嗎？ 公司站穩腳步之後，一定面臨另一個未來發展的關卡。企業可以靠一種產品大發利市，但絕對無法靠它長期賺大錢；也可以靠一項服務贏得顧客的青睞，但顧客不會永遠滿足於此一服務。企業想要永續經營，必須不斷絞盡腦汁，投入心思與人力，思考如何改善現狀、改良產品，甚至開發新產品，如此不僅延續產品生命，也能延續公司生命，最重要的是讓公司獲利往上提升。 以上改善與創新有賴研究發展，不過經營者常常抱怨：研發很花錢、又不一定有成效，所以能省就省。長此以往，企業經營必然出現瓶頸。 大部分企業景氣低迷時，先緊縮的是研發單位，儘管短期內成本降低，對長期發展絕對不利，尤其在求新求變的時代，不進則退，沒有新發展等於停滯、退步，未來當然不樂觀。 天下沒有白吃的午餐，研發當然要花錢，但不見得都要花大錢，預算比較有彈性的小型計畫，研發效益可能出乎意料之外。因此經營者不必憚於「研發花錢」的根深柢固觀念，反宜正面看待，以「沒有研發就沒有未來」的積極觀念，帶領公司邁向永續經營。 【2005/03/15 經濟日報】 |
觀點分享》追求卓越 改寫規則
| ■ 吳昇奇 時值1992年，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）創辦人山姆‧沃爾頓去世，沃爾瑪已經成長為年營業額438億美元的大型企業，當時我人在紐約，巿內完全看不到一家沃爾瑪商店，對一個應有盡有的大都會而言，這的確與眾不同。 沃爾瑪從草創初期，就迥異於同業的經營方式，迴避大都會僅是其一。事實上，沃爾瑪從事的並不是新創事業，而是人類最基本的交易行為—買與賣，更重要的是，早在沃爾瑪崛起之前，有太多比它更大、更成功的企業。然而，時至今日，卻是由沃爾瑪坐上全球最大企業的寶座，並名列美國《財星雜誌》全球最受推崇公司，連年高居第一、第二，箇中原因當然值得探討。 「沃爾瑪王朝」這本書正好詳實記載了這個企業帝國40年來的發展，令我感受最深的是，初期創業文化對這家企業的深遠影響。沃爾瑪創辦人不僅是很好的社會文化觀察者，更成功地將企業經營與社會文化融合，鎖定中產階級顧客、迴避激戰的都會區，專心經營選定地域及客層的需求，都是為人津津樂道的作法。 沃爾瑪的三項基本信仰是尊重個人、服務顧客與追求卓越，這不僅是我所認同的理念，更是長久以來追求的目標。客戶是讓企業存活的養分，理應投注最多時間來服務他們；員工是服務客戶的主力，必須獲得充分支援。 追求卓越，是沃爾瑪另一個值得效法之處。它反應在淋離盡致的成本控制之道，落實了「天天平價」的訴求；但另一方面，又能適時針對所需，花所當花。舉例來說，山姆‧沃爾頓力求精簡總部辦公室，避免衍生出虛浮的官僚體系；但相對地，沃爾瑪在IT及物流運籌的投資，領先同業，形成以後檯作業支援前端成長的動力。 書中提及沃爾瑪的十大法則，在很多人眼中或許是老生常談，但沃爾瑪因為有付諸行動的執行力，而有亮麗的成績。像是第十條「逆流而上，另闢蹊徑，不墨守成規」，就讓我想起「哈佛商業評論」最近談到的「藍海（Blue Sea）」策略，相較於在既有的巿場激烈競爭，不如另闢戰場，沃爾瑪以鄉村包圍城巿的策略，可說是藍海策略的代表作。 從美國起家的沃爾瑪，不僅選沒人看好的地點開店，連出了美國，走向國際化，也或多或少延續這項策略，例如在中國大陸、印度等對折扣商店毫無概念的新興巿場佈點。 沃爾瑪的成功之所以吸引人，不只因為它清楚地傳達並傳承企業文化，更重要的是它以企業文化為基礎進行變革，達到追求卓越的目標。不過，在沃爾瑪成功的背後，我們更應該注意到一個隱然成形的趨勢，也就是企業帝國所扮演的標準制訂者角色。 沃爾瑪要求供應商配合導入RFID技術，曾經喧騰一時，但這只是年營業額逾2,500億美元的零售帝國，著手制訂產業遊戲規則的起點，巧的是，這些規則很多都與IT有直接關係。由沃爾瑪所欽點的IT標準，如RFID的實施雖有很多問題尚待克服，但以沃爾瑪的影響力，很可能讓RFID成為零售流通業的標準，最後甚至連企業應用程式如供應鏈系統，都必須走向內建RFID機制的配合作法。 這本書不是在教人怎麼經營零售業，而是讓人瞭解山姆‧沃爾頓與沃爾瑪的熱情及執著，台灣人做生意向來喜歡一窩蜂，若能從書中領悟沃爾瑪企業經營的精隨，追求卓越，搶先出擊，壓縮競爭者的空間，或許就能另闢戰場，打造另一個傳奇。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理） 【2005/03/15 經濟日報】 |
2005年3月14日 星期一
「擁抱人類共通價值：共創二十一世紀的安定與繁榮」
| 美國前總統柯林頓訪台演講文稿 2005年2月27日 非常感謝！非常感謝主持人對我的介紹，以及現場各位熱情的歡迎。主席，各位貴賓，各位先生女士，我非常高興可以再度回到此地。在1979年到1988年間，當我還是個年輕的州長時，我曾四度拜訪台灣。此後我一直關注這個寶島的變化，關注你們驚人的經濟成長及政治發展，也對你們民主的發展深感欣賞及敬佩。 台灣民主基金會的成立是為了推展民主，不僅限於台灣內部，也廣及世界各地。這是一項重要的工作，也是我在總統任期的最後幾年中極力推動的志業。如果可以，今晚我希望將台灣民主的發展，放到整個21世紀世界局勢的脈絡中來分析，並且提出一些建議，讓貴基金會能夠超越國界，達成推展民主的使命。 眾所皆知，我們在90年代目睹了經濟全球化的驚人成長。我們越來越仰賴國際貿易及投資，在資訊科技產業上也有驚人的發展。人類開始在科學與技術上進行前所未有的合作。由於驚人且前所未有的國際科學合作的成果，在我總統任期的最後一年中，我得以宣布人類基因定序的成功。此外，人類也經由國際合作，在天空中設置了一個太空站。 我還可以舉出許多其他例子，來說明人類的成就。但有兩件發生在90年代的大事，通常受到媒體的忽略，卻對民主發展特別地重要。第一，在九O年代期間，半數的全球人口，得以經由自由選舉，產生他們的政府，這是我們人類歷史上首次出現的現象。第二，經由現在所通稱的NGO(非政府組織)的發展，世界各地公民社會急遽地擴張。不論是在富裕國家或貧困國家，社團組織提供了人們一個機會，使他們做為自由的人，能夠集結人民力量，來改善他們所關切的特定人們的生活。 我相信，二十一世紀可以以一個字眼來做最好的概括；但這個字不是「全球化」（globalization），因為「全球化」對大多數人而言僅止於經濟之涵義。我相信更好的字眼是「互賴」（interdependence）。因為「互賴」可以是正面的，也可以是負面的；甚至也可以同時具有正面和負面的雙重意涵。簡單地說，就是我們不能脫離彼此而生活。在2001年9月11日，美國遭受到一個震撼性的負面「互賴」，當「基地」（Al Qaeda）恐怖份子利用全球互賴所提供的國界開放，和旅遊、移民、取得資訊及高科技等的便利，殺害了三千名來自七十個國家的美國居民，其中兩百名喪生者也是回教徒。 然而，在911的餘波中，我也看見了正面的全球互賴。我與我太太希拉蕊柯林頓，現任的紐約州參議員，一齊拜訪曼哈頓地區的一所小學。那裡的孩子們因為這次恐怖攻擊，而被迫離開他們原有的教室。這所學校總計有600名孩童，來自80個不同種族在此就學，他們之中許多人有親人罹難。當我在人群行列中，試圖去安慰那些失去親人的人時，我見到一名足足高了我一個頭的高大男人，他的眼裡含著淚光。當我詢問他是否也失去了他的親人時，他回答說沒有，他只是來到這裡表達他的哀慟。而我永遠不會忘記他所說的話-- 他說，「我是個埃及人，是個回教徒，也是個美國人。我害怕我的美國同胞們會因為其他人所做的事情而不再相信我。我比你們更加地憎恨恐怖份子。」 他是一個正面國際互賴的例子。在我的總統任內，我們目睹了中東七年的和平進展，然而之後的四年，取代的則是分崩離析的衝突景象。四年的衝突中，被恐怖份子所殺害的以色列人之數目，超過了我八年總統任期內的四倍之多。但在衝突激烈的幾年內，以色列及巴勒斯坦人的互賴並沒有比和平時為低。只不過二者從正面的互賴，轉變成負面的互賴。如您所想像，儘管我已經不再身為總統，我依然密切關注著中國與台灣及其雙邊關係的發展。數週前的英國經濟學人雜誌，有一篇令人驚異的文章，指出了兩岸間經濟往來爆炸性的增加，也提到目前在中國大陸有超過千萬的中國人民，在台灣人所經營的公司上班。我也注意到最近兩岸間有直航客機的往來。因此我觀察到，在政治差異的面向上，台海兩岸有持續性的負面緊張，而在經濟與個人面向上，則有正面的接觸。 這一切告訴了我們什麼？答案是，在這個世界上，我們無法脫離其他人而生存。中國與台灣、以色列人及巴勒斯坦人、北愛爾蘭的天主教徒及新教徒、科索沃及波士尼亞的不同族群、斯里蘭卡的塔米爾族及佛教徒、泰國的伊斯蘭教徒和印尼亞齊省的分離份子，他們與兩國的主要政府的關係。所有我們所目睹的這些在國際間發生的事情，不論是正面或負面，都在在提醒我們：我們無法離開他人而存在。因此我相信，21世紀的重大挑戰在於，從一個互賴但不穩定的世界，進展到一個我們能共同分享的更緊密結合的全球社群。我們分享責任、利益，也共享基本價值觀。每個人都是重要的，也都擁有機會。每個人在社會中都須扮演一個負責任的角色。競爭是好的，但經由合作我們可以做得更好。我們之間的差異是重要的，那會使我們的生活更有趣；然而差異絕對不比人類價值的共同性更為重要。 我們該如何從一個互賴的世界（interdependent world），進展到一個更為整合的世界（integrated world）？我提出五項建議。首先，我們必須抵抗那些與整合社會為敵的人，我們必須減少恐怖主義、戰爭、以及大規模毀滅武器（WMD）的威脅。第二，我們應該藉由將全球化的利益帶給地球上另一半尚未因全球化而受益的人們，在世界上建立更多的夥伴而非更多的敵人。 當我今晚在台北街道上，驅車前往演講會場的途中，我回想著超過25年前我初次來訪的那些經驗，想著這個城市是如何地改變，想著台灣為數不多的人口，卻創造了高達三千億的外匯存底，以及足以支撐世界經濟的公司，以及充滿活力的政治、教育、及經濟體制。這幾乎讓人難以聯想，此時全世界有超過一半的人民，每天的生活支出不到兩塊美金；有上億人民今晚入睡時是餓著肚子的；地球上有四分之一的人民沒有乾淨的水源，四分之一的人民在今年將死於各種天然及人為的災害，他們會死於愛滋病、肺結核、瘧疾，以及痢疾所引起的感染。這些人大部分都是兒童，而他們終其一生從未喝過一杯乾淨的水。數以千萬的孩童每年死於完全可以避免的兒童疾病。更有一億三千萬的孩子從未上過學。 我們必須將他們帶到這個體系內，這個對你們、對整個亞洲、對美國有如此助益的體系。有許多是我們可以做的。我們知道將全世界的孩童送進學校並不會花費太多錢，而那也可以使他們在未來不需要從事他們的父母輩所曾經從事的苦力工作。我們知道我們可以在對抗全球暖化的同時加速許多貧窮國家的經濟發展，我們可以發展出一套奠基於太陽能、風力、能源保存技術，及其他我們目前已知能源選擇的全新能源經濟。有高達一兆的乾淨能源及能源保存技術的市場等待開發，這將可以使那些極度貧窮的國家，在經濟上的發展更為快速。 第三件我們該做的事情，是在各個層級建立分享及合作的機構。全球性的國際機構，如聯合國、世界銀行，以及國際貨幣基金（IMF）等，可以透過如歐洲聯盟（EU）、亞太經濟合作會（APEC）、東南亞國協（ASEAN）或其他正在全球形成的區域性組織，將其力量用來支持區域的合作；也可經由幫助新興民主國家不只進行誠實的選舉，且要有誠實且具有治理能力的政府，來支持國家間的合作。以下是我認為台灣民主基金會可以有重大貢獻的地方。 至今我已花了許多時間關注前蘇維埃聯邦的共和國，我將至其中兩個國家推展我的第八個計畫。還有加勒比海國家，他們在地理上就在美國的後門，但相對上仍非常貧窮，也有嚴重的愛滋病問題。我常前往拉丁美洲，那裡的每人國民所得驚人地低。我也關注非洲，那裡大部分的國家有嚴重的愛滋病問題，且他們每天的平均收入不到一塊美金。 在這些我前往的國家裡，總是會有一個贏得了公平選舉的民選總統。但常常發生的情況是，這些贏得公平選舉的總統，可以坐在辦公室裡發號施令，卻沒有任何事情會真的實現。經常會有剛剛通過改選的國會，通過了新的法律但卻沒有任何事情實現。因為他們缺乏有組織的機構來貫徹這些法律及總統與首相的命令。他們的行政體系沒有制度性的能力，來把那些表現在選舉中的人類自由的益處，轉化到那些投下選票的人民身上。這是其中一個在21世紀被嚴重忽略的問題，因此我決定在我未來的人生中，花大量的時間來努力思考如何解決這個問題。這個問題從未成為頭條新聞，它也不如解決如何通過透明立法、財產權法案，或為某個部門建立行政組織來得有趣，但除非你擁有一個能運作的政府，否則人民會對民主失去信心。 我隸屬一個由國家前首領及現任首領所共同組成的「馬德里社」（Club of Madrid），幾年前，我們舉辦一個會議時，當時並不確定有多少人會參加，基本上，這個會議是有關建立民主政府的效率。這並不是一個煽動性的題目，也不是一個爭議性的題目，我們被一大群新興民主國家的政府領導人包圍，他們誠摯地向我們表示仍有人經歷過長期迫害，所以這些人渴望能有選舉，然而他們無法做到什麼，因為他們沒有這種機制來推展公共利益之議題。所以這是一件我認為貴基金會或許應該重視的事情，因為你們的組織所擁有的實踐力是令人稱道的。 最後，我想我們必須強化全球非政府組織運動的力量。主持人提到我現在從事海嘯災區的工作，一件有關我的工作之最有趣的事是我必須統籌所有由災區政府、國際組織、國家援助機構如美國國際發展援助總署（USAID），以及數以百計來自全球的非政府組織等機構，所正在進行的救援工作。當然，有這麼多的機構在從事救援，是一件好事。我們必須減低國際互賴所帶來的威脅，讓這個世界有更多夥伴、更少敵人，增加各機構彼此之間的合作。 第四件我們需要做的事是，尋找合作的具體方法。在剛剛對我的介紹中，主持人提到我曾經提醒大家，我希望看到一個能夠處理中國及台灣之間歧異的和平解決方案，一個台灣海峽兩岸人民都能夠同意的方案。每當一個新的工廠開張，一項新的投資開始，一個人得到新的工作，這些以往沒有工作，或自己不曾開業的人，他們的人生就迸發出一些新的希望。當人們有希望的時候，你就離和平解決方案越來越近，而離武力衝突越來越遠。 我在從事海嘯救災想做的事情之一，是讓人們持續以正面的態度從事其工作。在災情最嚴重的印尼蘇門達臘北部，已經埋葬了十萬名受害者，同時還有十四萬名的失蹤人口。這些地區曾經有過慘烈的分離主義運動。在此次亞奇省首府和所有這些漁村的慘重災情後，我去一個曾經有六千五百名居民的漁村，現在只剩下一千名生還者。經歷這次的災難後，人們將他們的政治歧見擱置一邊，開始著手重建家園。印尼總統設立了一個包括要求獨立的反對人士的委員會，一起決定重建的需要花費，一起決定重建事項的優先順序。他們有一個共同的嚮往，有一些建設性的工作要做。我相信如果我們能這樣的合作程序，在重建工作所需要的未來三至五年裡持續運作，將來政府與分離主義人士可能會找出一個能夠解決過去政治歧見的方案。 類似的事情，也發生在印度沿海的斯里蘭卡島。斯里蘭卡的首府可倫坡，大致上是在島的西南部。海嘯的災難最主要開始於南部一個稱為迦爾的地方，我們許多人透過電視畫面，目睹一整列載滿人的火車被海浪掃進海裡又擲回陸地上，少數的生還者，爬出列車車廂的破口並抓住建築物屋頂才倖免於難。災害沿著斯里蘭卡東部的海岸直到北部區域。在斯里蘭卡的北邊，大約百分之二十的區域是由印度塔米爾族所控制，而塔米爾族與斯里蘭卡之間，曾有極為嚴重的對立。數以千計的人民在內戰中喪生。他們已有三年的停火，殺戮也漸漸地減少，但過去幾年間沒有真正嚴肅的對談展開。然而現在他們攜手合作重建這個區域，他們一同作出決定：關於如何使用援助的金額、援助品該如何處理、什麼該做以及做的順序如何？如果我們可以使他們在未來三年，甚至更長的時間裡，都持續這樣合作下去，那麼該區域的重建必然可以完成，甚至他們可以找到對於長期對立的解決之道。 在中東地區，我們有對於和平的新希望。以色列選出了一個聯合政府、巴勒斯坦區域也展開了新的選舉；但比起十二年前我開始處理以巴問題時，現在巴勒斯坦的人口更多、更貧窮、問題更多，人口也更年輕化。這些年輕人需要一些事情可做，當他們處理政治議題時也需要處理跟以色列人的關係。布希總統已向國會提出三億五千萬的援助提案，但我認為大概十億元左右會是一個好的第一步，畢竟那並不是很大的一筆錢。我們可以重新建立巴勒斯坦的經濟，使之達到其領土被封鎖而無法進入以色列謀生之前的水準。 相對地，美國已經在伊拉克投入兩千億美元，因此只要花百分之一的經費，我們所推動的各項計畫就更有可能成功，因為人們就可以從事許多正面的事物，這些事物都是在座各位已經享有的，包括穩定的工作、創業機會、投資等。巴勒斯坦人失去得太多太多了，但是身居海外的巴勒斯坦人處境並非和留在祖國境內的一樣楚楚可憐，他們控制了智利的花卉貿易，而且是厄瓜多個人所得最高的族群，甚至在我還在白宮時，還有一位巴勒斯坦人擔任總統，而美國境內的巴勒斯坦人也相當多，他們要不是百萬富翁就是大學教授，只有留在巴勒斯坦境內的巴勒斯坦人才面臨到貧窮，如果這些巴勒斯坦人也都有機會接觸到以上這些正面的事物，他們的生活將會大有不同，誠如我之前提到的，我參與的海嘯賑災就是從事這方面的工作。 最後一點。人類自從五千萬至一億年前於非洲大陸崛起以來，整個發展的歷史都在決定，到底應該為共通的人類價值而努力，抑或為歧見、差異而浴血奮戰。原始的人類剛離開山洞，形成各自的家族、進而彼此接觸時，到底會彼此爭鬥還是合作呢？一般來說，他們除非找到合作的基礎，要不然就是不斷地交戰。人類的歷史不斷展開層面更寬廣的合作，但是也製造出愈來愈危險的武器。在二十世紀，人類進行前所未見的合作，也擁有前所未見的屠殺工具。二十世紀發生兩次世界大戰，也使用了原子彈。在許多國家境內還發生種族屠殺。雖然人類在二十世紀比以前更了解合作所能帶來的利益，但也僅是僥倖的逃過滅種的命運。 現在，儘管面臨恐怖威脅、儘管面對大規模毀滅性武器，整體而言，我們的世界比以前更美好。冷戰己經結束。沒有任何國家認為某個國家會以核武攻擊另一個國家，並發動足以造成毀滅世界的戰爭。這是人類有史以來第一次，我們能運用智慧去打造一個整合社群的全球體系（a global system of integrated communities）。我們不假裝人和人之間沒有相異之處。如果我們假裝每個人都是一樣的，所有的進步都將停滯，因為再也不需要辯論。民主政體之所以是生存力最強的政體，就是因為民主鼓勵辯論。身處政府體系中的我們不見得喜歡辯論。尤其如果我們辯輸了，就更不喜歡辯論。辯論時，我贏過也輸過。我喜歡贏的滋味遠勝過輸的感受。但我非常相信，辯論可以讓我們更接近真理，更接近解決問題的方案或向前進步的較好方法。我們現在就擁有這樣的機會，所以我相信我們應該要把握這個機會。 但是，在我們相信民主的同時，也必須相信雖然我們的相異之處非常重要，我們共通的人性價值更為重要。然而，要人們達成這個認知，是非常非常困難的。現代印度之父甘地，在七十八歲時遭到謀殺。謀殺他的人不是爭取喀什米爾自印度獨立的回教徒，而是他的印度教徒。謀殺他的印度教徒認為甘地不是一個好的印度教徒，因為甘地希望締造一個融合了回教、錫克教、耆那教、猶太教、基督教及各個宗教的印度。我總統任內最黑暗的一天，就是我的摯友拉賓總理遭刺殺的那天。這位前以色列總理終身為以色列奉獻，刺殺他的不是巴勒斯坦恐怖份子，而是一位年輕的猶太人，該名刺客認為拉賓既對不起以色列也對不起猶太教，因為拉賓希望巴勒斯坦可以重建祖國，在和平、安定、繁榮的環境下，養育下一代並和以色列合作。但這麼一來，以免列人就必須放棄約旦河西岸並在未來讓出部份土地。我另外一位好友，黎巴嫩前總理哈里里，幾天前於貝魯特的炸彈攻擊中喪生，讓人聯想起七十年代可怕的內戰。才不過一個禮拜前，我們暢談了一個半小時，提到了他的夢想，希望為黎巴嫩及中東帶來和平。殺害他的並不是以色列人，而是阿拉伯人。這群人要的是分裂、對抗、死亡及破壞。 當然，知易行難。不過，我相當確信一點，這一點在台灣身上可以獲得佐證：人民可以從事的正面事務愈多，起床時有愈多值得期待的事物，他們就愈不可能進行破壞，而且更有可能帶著自己的族群、國家，甚至全世界，創造更美好的明天。我在此重申，我非常高興再度拜訪台灣，在此恭賀台灣民主基金會的所有成就，也希望透過基金會的努力，各位也能夠協助其他國家追求自由及民主。這些國家雖然熱愛民主及自由，但卻沒有各位所享有的繁榮經濟以及完善的制度可以圓夢。台灣要幫助他們，因為我們必須要維護共通的人性價值，才能夠從目前僅止於「互賴」的全球體系，邁向一個真正的全球社群。 謝謝大家。 Embracing Our Common Humanity: Security and Prosperity in the 21st Century H.E. William Jefferson Clinton February 27, 2005, Taipei Thank you very much. Thanks for the introduction. Thank you for the warm welcome. Mr. Chairman, dignitaries, ladies and gentlemen. I'm glad to be back here. When I was a young governor, I came to Taiwan for four times between 1979 and 1988. I watched all the changes on this island. I watched your remarkable economic growth and your political growth. And I have watched the development of your democracy with great appreciation and admiration. This foundation was formed to support and promote democracy, not only in Taiwan, but also around the world. That is important work, work that I try to advance in the late years I served as president. If I might, tonight I would like to put the growth of democracy within Taiwan in the larger context of what is going on in the 21st century world and suggest some things that I think this Foundation could do beyond your borders to fulfil its mission. In the 1990s, everyone knows we saw a remarkable growth in the globalization of the economy. We became more dependent on international trade and investment. There was an explosion in information technology. We began to cooperate in other ways, in unprecedented ways, in science and technology. In my last years of presidency, I was able to announce the sequencing of human genome, a project that succeeded because of amazing and unprecedented international scientific cooperation. We put a space station into the skies through international cooperation. I can give many other examples but there were two other things that happened in the 1990s, particularly important to democracy which were often not noted in the press. First of all, in the decade of the 1990s, for the first time in all our human history, more than half of the people in this world were governed by those who they had voted for in free elections. And secondly, there was an explosion of civil society across the globe through non-governmental organizations now known everywhere as simply NGOs. Organizations which give people in rich countries poor countries alike a chance to pool their efforts as free people to change the lives of those within their concerns. The 21st century, I believe, can be best summed up in a word, that is not globalization, because globalization has for most people been an economic meaning. I believe a better word is interdependence. For interdependence can be good or bad; or it can be good and bad. It simply means we can not escape each other. On September 11th 2001, the United States got a big shock of negative interdependence when the Al Qaeda terrorists killed three thousand people from 70 countries in the United States by using the forces of global interdependence open borders, easy travel, easy immigration, easy access to information and technology. Two hundred of those who died were also Muslims. In the aftermath of the 9-11, I saw the forces of positive interdependence. My wife, who is now a US senator of New York, and I visited an elementary school in Manhattan where children have been forced out of their buildings by the damage of planes. There were 600 children there from over 80 different ethnic groups in one school. When I stood in line trying to console the family members of those who have been killed, I saw a man, a very large man about a head taller than me, with tears in his eyes, and I asked him if he has lost a family member. He said no. He had only come to offer his grief. I would never forget what he said. He said, "I'm an Egyptian and I'm a Muslim and I'm an American. And I'm afraid my fellow Americans will not trust me anymore because of what other people did. I hate them, more than you do." He was an example of positive interdependence. In the Middle East, I have watched, when I was a president, as we had seven years of progress for peace. Then I watched four years of disintegration. In the four years of conflict, more than four times as many Israelis were killed by terrorists in the entire eight years I was president. But in the bad years, the Israelis and Palestinians were no less interdependent than they were in the good years. It just shifted from positive interdependence to negative interdependence. As you might imagine, even though I’m not president any more, I watched the events in China and in Taiwan and the relationship between the two very closely. There was an amazing article in the British magazine, the Economist, a couple of weeks ago pointing out the explosively increasing economic ties between the two, saying that more than ten million people on mainland China now work for companies owned by Taiwanese people. I noted that there have been some direct air flights recently. So I see continuing negative tension over political differences and positive economic and personal contact. What does all this tell us about the world we are living in? We can not escape each other. China and Taiwan, the Israelis and Palestinians, the Catholics and Protestants in Northern Ireland, the different ethnic groups in Bosnia, in Kosovo, the Tamils and the Buddhists in Sri Lanka, the Muslims, the Acheh separatists, and the main government in Thailand and in Indonesia. All these things we are seeing, positive or negative, going on in the world remind us we can not escape each other. Therefore I believe that the great challenge of the 21st century is to move from an interdependent but unstable world to more integrated communities in which we share. We share responsibilities. We share benefits and we share basic values. Every person matters and there is a chance. Every person has a responsible role to fill in this society. Competition is good but we all do better when we work together. Our differences are important. They make life interesting and they matter but our common humanity matters more. How can we move from an interdependent to an integrated world? I will suggest five things. First of all, we must fight the enemies of integrated communities. We must reduce terror and war and the threat of weapons of mass destruction. Second, we must build the world with more partners and fewer enemies by bringing the benefits of globalization to the fifty percent of human beings on the earth who have not received them. I was driving through the streets of Taipei on the way to the speech tonight, thinking about the very first time that I came here more than twenty-five years ago; thinking about how the city had changed; thinking about how a small number of people have built almost three hundred billion dollars in cash reserves and companies that sustained the globe and a vibrant, political and educational as well as economic system. And it was almost impossible to remember that tonight, half the world's people live on two dollars a day or less. A billion people live on less than a dollar a day. A billion people would go to bed hungry tonight. One in four people have no access to clean water. One in 4 people who die on earth all over the world this year from all causes natural and manmade will die of Aids, TB, malaria and infections related to diarrhea. Most of them are little children who never got a clean glass of water. Ten million children die every year of completely preventable childhood diseases. 130 million children on earth never go to school a single day. We must bring them into the system that has been so good for you, for all of Asia, for the United States. There are lots of things we can do. We know it wouldn't cost much money to put all the children in the world in school and would have the benefit of taking them out of the jobs that their parents could then fill. We know we could speed economic development of many poor nations if we also combat the challenge of global warming and develop a whole new energy economy based on solar energy, wind energy, energy conservation technologies and other energy options that are out there now. There is a one-trillion-dollar untapped market in clean energy and energy conservation technologies waiting to be born that would have the corollary benefits of making it easier for very poor countries to develop economically much more quickly. The third thing we have to do is to build institutions of sharing and cooperation at every level. The strength in the global ones like the United Nations, the World Bank, the International Monetary Fund, is to support regional cooperation through things like the European Union or APEC or ASEAN or any number of other regional groups that are forming around the world, and to support national cooperation by helping the new democracies, not simply to have honest elections but to have honest governments that are also capable governments, and here is what I think your foundation could make a big difference. I spent a lot of time to date working in the former Soviet Union. I'm going in the two countries with my eighth project or the Caribbean, which is relatively poor, which has a big Aids problem right on the America's backdoor. I go to Latin America a lot where the per capita income is very dramatically low, and I work in Africa where most of the countries with big Aids problems also have income of less than a dollar a day. In the places where I go, there is always an elected president who won a fair election but very often these presidents who won fair elections can sit in their offices and issue orders and nothing happens. Very often newly elected parliaments like you, Mr. Speaker, they pass laws but nothing happens because they don't have the organized institutions that carry out the laws are the executive officers, orders of the President or the Prime Minister. They do not have the institutional capacity to translate the benefits of human freedom expressed in elections into the lives of the people who are voted and this is one of the most ignored problem in the twenty-first century world and so I have decided to spend quite a bit of the rest of my life, trying to figure out how to do this work. It never grabs the headlines. It's not so interesting figuring out how to pass transparent legislation or a property right legislation or build the bureaucracy for this or that or the other department. But unless you have a government that functions, people lose faith in democracy. I belong to a group of former heads of government and heads of state called the Club of Madrid. And a couple of years ago, we had a meeting and we weren't sure many people would come and basically it was about building the effectiveness of democratic government. It wasn’t an inflammatory topic. It wasn't a controversial topic. We were mobbed by leaders of governments of these new democracies who came to us honestly saying that there were people who have lived under repression for so long, so these people want an election and they couldn't get anything done for them because they had no institutional capacity to advance the public interest. So it's something that I think maybe you should look at because your powers of organization in delivery are legendary as you know. Finally, I think we have to strengthen the strength of this nongovernmental organization movement around the world. You mentioned that I was working in Tsunami-affected areas. One of the most interesting things about my new job is that I have to coordinate all the work being done by the home governments, the international organizations, the national agencies that are helping like USAID and hundreds of NGOs, literally hundreds of them from all over the world. But this is a good thing. So we have to reduce the threats to interdependence, make the world with more partners and fewer enemies, increase institutional cooperation. The fourth thing that we need to do is to look for concrete ways to cooperate. In your introduction to me, you mentioned that I had reminded every one that I wanted a peaceful resolution to the differences between China and Taiwan agreed to by the people on both sides of the strait. Every time a new factory opens, a new investment is made, a new person gets a job, some new hope is bound in the life of some person who didn't have a job or didn't own the business before. You move closer to a peaceful resolution and further from conflicts. One of the things I'm trying to do with Tsunami relief is to keep people working in a positive way. In Indonesia and northern Sumatra, which had the greatest loss of lives, a staggering one hundred thousand people have been buried and about one hundred and forty thousand are still missing. They have had a violent separatist movement, but in the aftermath of all this human loss and the devastation of the capital of Acheh and the devastation of all these fishing villages, I went to a village where six thousand and five hundred people lived and only a thousand survived. In the aftermath of this, people put their political differences aside to work on rebuilding the communities, and the president of Indonesia has set up a committee in which his adversaries, the people who wanted to separate from the country, are part of the committee. They are making decisions together about how much would be spent, together about what would be done first, second, and third. They have something to look forward to, positive things to work on. I believe if we can keep this going for the three to five years that it will take to rebuild these areas, they may find a way to resolve their differences. The same thing is true on the island of Sri Lanka, off the coast of India; if those of you who know it, Colombo is basically in the southwest part of Sri Lanka. The tsunami damage mostly started in the southern part at a place called Gal. Many of us saw on television a train, an entire train loaded with people, swept away in the water and thrown up on the land. The only survivors were people who crawled through the top of the opening of a train car and clung to the roof of a building. But the damage then goes on around the eastern coast of Sri Lanka up to the northern part, and the north of Sri Lanka, twenty percent or less is controlled by the Hindu Tamils and they have had differences there that were quite bitter. Thousands and thousands of people have been killed in their civil strife. For three years they've had the ceasefire and the killing is on the way down. But no serious talks have taken place in the last couple of years. Now they are working together to rebuild the area, making decisions together. How would the money be spent? How would the aid be handled? What would be done and in what order? If we can keep that going over the next three years or so that it will take to rebuild the area perhaps they'll find a long-term solution to their differences. In the Middle East, we have a new hope for peace. A coalition government have been elected in Israel, new elections have been held in the Palestinian territories, but the Palestinians have grown larger and poorer, more numerous and younger in the last twelve years since I began working on this problem. They need something to do and something to do with Israelis while they work through political issues. President Bush has proposed to Congress to give them three hundred and fifty million dollars in aid. I think it's a good first step for approximately a billion dollars, which is not a lot of money. We can restore Palestinian economic growth to where it was before all the territories were closed and Palestinians couldn't go into Israel to make a living any more. The fourth thing that we need to do is to look for concrete ways to cooperate. In your introduction to me, you mentioned that I had reminded every one that I wanted a peaceful resolution to the differences between China and Taiwan agreed to by the people on both sides of the strait. Every time a new factory opens, a new investment is made, a new person gets a job, some new hope is bound in the life of some person who didn't have a job or didn't own the business before. You move closer to a peaceful resolution and further from conflicts. One of the things I'm trying to do with Tsunami relief is to keep people working in a positive way. In Indonesia and northern Sumatra, which had the greatest loss of lives, a staggering one hundred thousand people have been buried and about one hundred and forty thousand are still missing. They have had a violent separatist movement, but in the aftermath of all this human loss and the devastation of the capital of Acheh and the devastation of all these fishing villages, I went to a village where six thousand and five hundred people lived and only a thousand survived. In the aftermath of this, people put their political differences aside to work on rebuilding the communities, and the president of Indonesia has set up a committee in which his adversaries, the people who wanted to separate from the country, are part of the committee. They are making decisions together about how much would be spent, together about what would be done first, second, and third. They have something to look forward to, positive things to work on. I believe if we can keep this going for the three to five years that it will take to rebuild these areas, they may find a way to resolve their differences. The same thing is true on the island of Sri Lanka, off the coast of India; if those of you who know it, Colombo is basically in the southwest part of Sri Lanka. The tsunami damage mostly started in the southern part at a place called Gal. Many of us saw on television a train, an entire train loaded with people, swept away in the water and thrown up on the land. The only survivors were people who crawled through the top of the opening of a train car and clung to the roof of a building. But the damage then goes on around the eastern coast of Sri Lanka up to the northern part, and the north of Sri Lanka, twenty percent or less is controlled by the Hindu Tamils and they have had differences there that were quite bitter. Thousands and thousands of people have been killed in their civil strife. For three years they've had the ceasefire and the killing is on the way down. But no serious talks have taken place in the last couple of years. Now they are working together to rebuild the area, making decisions together. How would the money be spent? How would the aid be handled? What would be done and in what order? If we can keep that going over the next three years or so that it will take to rebuild the area perhaps they'll find a long-term solution to their differences. In the Middle East, we have a new hope for peace. A coalition government have been elected in Israel, new elections have been held in the Palestinian territories, but the Palestinians have grown larger and poorer, more numerous and younger in the last twelve years since I began working on this problem. They need something to do and something to do with Israelis while they work through political issues. President Bush has proposed to Congress to give them three hundred and fifty million dollars in aid. I think it's a good first step for approximately a billion dollars, which is not a lot of money. We can restore Palestinian economic growth to where it was before all the territories were closed and Palestinians couldn't go into Israel to make a living any more. By contrast, the United States has spent two hundred billion dollars in Iraq. So for basically half or one percent of that, we can dramatically increase the chances that the peace initiatives would be successful by giving people something positive to do, something you take for granted now that people can have a job, start a business, make an investment. All those things that have been taken from the Palestinians, and yet there are no poor Palestinians anywhere in the world outside their homeland. They control the flower trade in Chile; they have the highest per capita income in the country of Ecuador, which had a Palestinian president in my time; and there are lots of Palestinians in America. They are all either millionaires or college professors; they are only poor in their homeland. It would make a big difference if they had something positive to do. As I said, that's what I'm going to be trying to do in working for Tsunami relief. Let me make one last point. The entire history of humankind since people first rose up on the African Savannah, somewhere between one and one hundred and fifty million years ago can be seen in part as a struggle to define life in terms of our differences or our common humanity. When families first came out of caves and formed clans, and then came in contact with other clans, should they fight or cooperate? Usually, they fought until they found some bases to cooperate on, and this pattern repeated itself all through human history with wider and wider and wider circles of cooperation, but also with more, and more and more dangerous weapons until the twentieth century, when we had unprecedented cooperation but unprecedented power to kill. We have had two world wars and atomic bomb was dropped, manslaughters in the largest countries of the world. We narrowly escaped our own extinction in the twentieth century even though we knew then far better than in past centuries we had an interest in cooperating. Now in spite of the threat of terror, in spite of the threat of weapons of mass destruction, on the whole the world is in a better place. The cold war is over. No country expects one country to drop a nuclear weapon on another and start a war that will lead to the extinction of the planet, and for the first time in all human history, we have the ability if we can master the wisdom to build a global system of integrated communities. We don't pretend we don't have differences. If we did that, all progress would stop because there will be no debate. The reason democracy has been the most enduring form of government is that it fosters debate. Those of us who are in it don't always like it especially when we lose. I have won and lost. I like winning a lot better than losing. But I'm quite sure that the debates move us closer to the truth, to a just resolution of a problem or to a good way of moving forward. Now we have that chance and I think that's what we ought to do. But it requires those of us who believe in democracy also to believe that while our differences are important, our common humanity matters more and this is very, very hard to do. Gandhi, father of modern India, was murdered in his 78th year not by a muslim fighting for Kashmiri separation from India. He was murdered by a fellow Hindu who thought Gandhi was not a good Hindu because he wanted India for the Muslims, and the Sikhs, and the Jains, and the Jews and the Christians and everybody else. On perhaps the darkest personal day of my presidency, my friend Yitzhak Rabin, the prime minister of Israel, who had given his entire life defending his native land, was murdered not by a Palestinian terrorist but by a young Israeli Jew who thought he was neither a good Israeli nor a good Jew because he wanted the Palestinian to have the home land where they could raise their children in peace and security and prosperity and cooperation with Israel, but it required them to give up the West Bank and share the land in the future. My friend, the former prime minister of Lebanon, Mr. Hariri, was murdered a few days ago in a horrible bombing in Beirut that brought back the dark memories of the civil war of the seventies. Only about a week to ten days ago, we spent an hour and a half together talking about his dreams for Lebanon and for a peaceful Middle East. He was not killed by an Israeli. He was killed certainly by some group of his fellow Arabs who preferred division and discord and death and destruction. So it is easy to say but hard to do. One thing I'm sure of and the progress of Taiwan since I first came here so long ago proves it: the more people have positive things to do, the more they have something good to look forward to when they get up in the morning; the less likely they are to fall in destructive patterns and the more likely they are to lead their communities, their nations, and the world to a better place. So I say again I'm glad to be here. I congratulate you on the work of your Foundation, and I hope through this Foundation you'll find a way to help people in other countries who love freedom and democracy, but don't have your prosperity or organizational capacity to get it because we have to preserve humanity gains until we can move from interdependence to a truly global community. Thank you very much. |
「大師輕鬆讀」第116期：《複製組織成功病毒》
| ▼五分鐘摘要 讓「高績效團隊」就像傳染病，一個傳染一個！ 為了找出哪些管理行為，有助於組織加速成長同時賺進可觀利潤，我們針對全球3,000名知識工作者，進行深入研究發現：如果公司領導階層能夠善用員工的才能，許多已達成高績效水準的事業單位，仍有機會讓業績更上一層樓。 有鑑於此，企業領導者最好採行以下作法： 一、 作業團隊管理基本原則 檢視組織內部，找出尖績效作業團隊，盡一切力量，採取各種可行措施，讓他們好上加好。複製頂尖績效作業團隊的成功模式，幫助績效平平的作業團隊更上一層樓。如此一來，就能將成功經驗散播到組織各個角落，產生更多創意。多花時間照顧高績效作業團隊，別把時間花在改善績效不佳的作業團隊。 1. 作業團隊是驅動組織成長的「引擎室」。2. 要提升作業團隊績效，首先要改善工作環境。3. 創造一種機制，促進不同作業團隊分享成功的祕訣。4. 認識提升作業團隊績效的三項驅動因子。5. 幫助績效平平的作業團隊，升級為高績效作業團隊，促成整體組織持續成長。 |
二、 挑戰傳統想法
捨棄傳統的思惟，轉而善用現有作業團隊經驗累積的智慧結晶，並將其發揚光大。
1. 短視近利有礙長期成長。2. 作業團隊領導者保護團隊不受公司領導階層的干涉。3. 生產力 + 創新= 高績效4.外在環境比領導者更重要。5. 作業團隊的成長原動力來自全體成員，不能光靠少數個人。6. 即使是績效最佳的作業團隊都有成長空間。7. 員工知道該如何解決問題。8. 尋求「愚蠢」構想──這些構想很可能是產業新的典範。9. 提供工作者更多資訊，是幫助事業更上一層樓的關鍵。10. 打造合適的環境，優秀人才將自動前來投靠。
▼大師名言
※ 要達到高生產力，不是要員工超時工作，而是要員工在現有工時中擷取更多價值；不斷裁員及要求員工加班而壓榨出來的高生產力，只是曇花一現。
※ 一般來說，中等水準的團隊雖有佳作，但並非樣樣都強。與其傷腦筋去開除表現最差的工作團隊，還不如下功夫讓中等水準的團對更上一層樓。
▼在地觀點
文／呂宗耀（呂宗耀＆張獻祥股票投資研究團隊領導人之一）
新世代團隊的活躍與成長
「隨著時代演進，工作團隊的管理方法不斷在改變」。目前我們團隊成員並沒有薪資收入，每個人都是投資個體戶，團隊成員的增加從八人開始，逐步增加從十二人、十六人，到今天的二十人。擴增的過程很另類，通常是年輕人自己表示加入的意願，由我進行面試，檢視新人是不是符合團隊的基本要求。
由於我們已經拒絕了傳統的管理，但面對志願加入的六、七年級生，我有責任讓他們有能力走更長遠的路，因此我堅持訓練團隊所有成員，必須學會三件事：1. 倫理，2. 正直，3.投資的觀念。這和作者提及的「讓作業團隊提升績效的三個驅動因子」，有不謀而合的效果。
用「走訪第一線」找尋答案
「想要成為贏家，想要獲得真正好成績，你必須用對方法。一旦方法用對了，成功經驗即變成有傳染力的東西。」作者把這句話濃縮成「生產力 + 創新 = 高績效」，而不是傳統的「生產力 ＝ 高績效」。我們的團隊，從新成員的加入到企業訪視，都當成「創新」項目的重要由來，並進一步機制化。團隊內部，我和張獻祥討論出「走訪第一線」的企業訪視機制；在團隊外部也有另一種凝聚人心的作法。
▼選評資料來源
※本期電子報摘錄自2/24出刊第116期大師輕鬆讀《複製組織成功病毒》經營管理
※《大師輕鬆讀》全球中文版由BusinessNews Publishing Ltd.授權台灣大師文化事業股份有限公司發行
迪蒙再揮大刀 削減浪費
2005.03.13 工商時報 蕭美惠 |
普林斯展開道德重整工程
2005.03.13 工商時報 林國賓 |
路易斯不做世界第一大 要受人景仰
2005.03.13 工商時報 林秀津 |
專家論壇》均衡的所得稅與消費稅
| ■ 郭俊彥 台灣各級政府近15年來幾乎年年赤字預算，十年來，賦稅收入占國民生產毛額的百分比（國民賦稅負擔率）亦逐年遞減。目前國民賦稅負擔率不但遠低於歐、美、韓國等先進國家，也低於墨西哥、菲律賓、多明尼加等開發中國家。再不增加稅收卻持續擴充種種社會福利，財政恐怕會有困難。 政府面臨財政困難，財政部最近提出「最低稅負制」，將針對企業與高所得者課徵最低稅負。目的在落實租稅公平，同時增加賦稅收入，降低赤字預算，緩和政府債務餘額，減輕債留子孫及增加政府公共部門的投資潛力。不過，財政部與經濟部對企業最低稅負稅率版本似乎有相當大距離，前者認為稅率應在10至20%之間，後者傾向5%。 其實最低稅負制一些國家已行之有年，但作法迥異。譬如美國重訂公司淨所得來計算最低稅額，如果高過公司所得稅，則繳最低稅額，以避免由於減免稅優惠條例所造成的一些偏差。但是台灣實施兩稅合一所得稅，企業所繳的營利事業所得稅，在稅後分配股利給股東時可扣抵綜合所得稅，所以投資股票股息的最終稅率與個人所得稅率一樣。至於公司未分配盈餘的最終所得稅率等於公司所得稅率（25%）加上未分配盈餘所付的稅（10%），總共35%，尚低於40%的最高綜合所得稅率。因此，雖然未分配盈餘有最低稅負的效果，還有增加5個百分點的空間。 企業最低稅負制 效果存疑 我國已實施兩稅合一所得稅，如果對企業所得徵課最低稅負制，可能效果不彰，因為最終股息部分稅收仍止於其個人所得稅率。我想政府可以考慮針對企業固定資產徵課最低稅負率。在資金流動性大而迅速的今天，針對資產課稅無異於資本盈餘所得課稅，可以增加國庫收入。假設資產盈餘率是6%，公司所得稅率是25%，則課徵1.5%（6%×25%）的最低資產稅負率是合理的。當然納稅者可以用公司所得稅扣抵最低資產稅額，資產價值必須依市場價格加以調整，此種方法在拉丁美洲的一些國家行之有年。 如果接受企業與個人所得稅最低稅負的原則，我們應該再檢討所得稅基的根本問題，尤其是在個人所得稅上。我國沒有把薪水、工資或其他所得一律平等看待，譬如軍公教人員薪資所得免稅應早日取消；公司員工分紅配股制，股票以面值10元計為個人應稅所得，遠低於市場價格，也是變相的個人所得免稅額。其他還有一些免稅的所得優惠條例，政府應該逐漸取消。這樣對其他薪資員工才公平，也使我國的所得稅制反映市場機能，以達到經濟最大效率。 國人賦稅負擔率 確實過低 我認為台灣國民賦稅負擔率確實過低，我們不應該只針對企業或個人所得稅，有所得就要課稅，且依累進稅率課稅。但是在落實徵課資本所得及其他所得課稅前，為增加國庫收入，必須考慮提高消費型的營業加值稅。目前我國營業加值稅率為5%，即使加到7或8%，仍然是世界上稅率最低的國家之ㄧ。營業加值稅只對商品及勞務支出課稅，對投資沒有負面影響，也不一定是累退稅。因為高所得者都在百貨公司或商店購物，低所得者傾向在非正式市場（informal market）購物，這些地方買賣經常不徵收營業加值稅，因此營業加值稅的累退程度絕對不如一般政治家或老百姓所想像。再者，營業加值稅稅基應該廣大，但是近十年來它的收入成長彈性（tax buoyancy）低，表示其稅基侵蝕，政府對一些減免稅基的條款或稽徵效果有檢討的必要。 政府不應該增加稅收導致國內資金外流或減少國外資金內流，但是我國賦稅負擔率確實偏低。政府應該在所得稅與消費稅之間取得均衡點，以達到租稅公平及經濟效率增加的稅制。 （作者為前交通大學財務金融研究所客座教授） 【2005/03/14 經濟日報】 |
游明德：判斷資產價值 愈早愈好
■ 記者李娟萍／台北報導
財務會計準則第35號公報影響企業營運甚大，普華國際財務顧問公司副總經理游明德建議，企業宜儘早判斷各主要資產的價值減損跡象。他說，是否有價值減損的跡象？這不是「科學」，而是「判斷」，若有減損跡象，其減損的金額是多少？這些問題，都有賴評估。
游明德表示，各類資產的評價中，以可辨認無形資產的評價，在實務上的爭議最大，一般來言，經由法律或合約關係而產生的權利，如企業識別相關的商標、網域名稱，科技相關的專利技術、電腦軟體、資料庫，智慧財產如書、電影、音樂等版權，客戶關係，如訂單、顧客合約等。可與企業切割而進行移轉、授權、出售或處分的無形資產、客戶名單，可以進行評價。
損益法是最常見的無形資產評價方法，游明德表示，先假設公司對於該資產應支付多少的成本取得授權？決定合適的折現率、估算所節省權利金的價值，即為該無形資產的價值。但目前台灣活絡市場資訊不足，易產生爭議。
資產評價實務上常見的可能疏失包括：使用過時的資訊、所採用的權利金費率過高、共用資產成本不合理、其他無形資產的貢獻未合理估量、採用的權利金與被評估的資產可比較過低、為具有限使用年限的資產估算終值。
游明德建議，因應第35號公報，企業應儘早進行各主要資產的價值減損跡象判斷；因應現金產生單位及商譽分攤的概念，進行內部帳務處理的調整；並與查核會計師溝通，取得共識，例如可能產生價值減損的資產、現金產生單位的決定、共用資產的分攤、採用的評估方法。
游明德也認為，企業與外部專家、查核會計師的事前溝通很重要，如果尋求外部專家協助，於評估作業開始，應與外部專家、查核會計師共同溝通，確認評估項目及評估方法；可避免於評估作業完成，因無法獲得會計師認同，而另外增生困擾。
【2005/03/14 經濟日報】
財務會計準則第35號公報影響企業營運甚大，普華國際財務顧問公司副總經理游明德建議，企業宜儘早判斷各主要資產的價值減損跡象。他說，是否有價值減損的跡象？這不是「科學」，而是「判斷」，若有減損跡象，其減損的金額是多少？這些問題，都有賴評估。
游明德表示，各類資產的評價中，以可辨認無形資產的評價，在實務上的爭議最大，一般來言，經由法律或合約關係而產生的權利，如企業識別相關的商標、網域名稱，科技相關的專利技術、電腦軟體、資料庫，智慧財產如書、電影、音樂等版權，客戶關係，如訂單、顧客合約等。可與企業切割而進行移轉、授權、出售或處分的無形資產、客戶名單，可以進行評價。
損益法是最常見的無形資產評價方法，游明德表示，先假設公司對於該資產應支付多少的成本取得授權？決定合適的折現率、估算所節省權利金的價值，即為該無形資產的價值。但目前台灣活絡市場資訊不足，易產生爭議。
資產評價實務上常見的可能疏失包括：使用過時的資訊、所採用的權利金費率過高、共用資產成本不合理、其他無形資產的貢獻未合理估量、採用的權利金與被評估的資產可比較過低、為具有限使用年限的資產估算終值。
游明德建議，因應第35號公報，企業應儘早進行各主要資產的價值減損跡象判斷；因應現金產生單位及商譽分攤的概念，進行內部帳務處理的調整；並與查核會計師溝通，取得共識，例如可能產生價值減損的資產、現金產生單位的決定、共用資產的分攤、採用的評估方法。
游明德也認為，企業與外部專家、查核會計師的事前溝通很重要，如果尋求外部專家協助，於評估作業開始，應與外部專家、查核會計師共同溝通，確認評估項目及評估方法；可避免於評估作業完成，因無法獲得會計師認同，而另外增生困擾。
【2005/03/14 經濟日報】
科企與法律》從法律觀點看聯電和艦案風波
| ■ 黃日燦 聯電和艦案是今年春節過後最具爆炸性的產業頭條新聞。2月15日下午，新竹地檢署以迅雷不及掩耳之勢，發動近百名檢調人員，兵分九路搜索聯電及其副董事長和簽證會計師的辦公室與居所等地，並將回家過年的和艦董事長徐建華羈押禁見。消息傳開，朝野震驚，眾皆譁然。 對於檢調的大動作，各界反應不一，有主張政治迫害陰謀論者，有指稱檢調不慎擦槍走火者，有批評政府政策不合時宜者，也有連聲叫好窮追猛打者。2月18日，聯電董事長曹興誠在全國各大媒體刊登大篇幅公開說明，針對檢方喊話，希望「到此為止」，也是企業界少見的大動作。 據報載，新竹地檢署明言其偵辦重點是背信掏空，要調查聯電的少數人是否即為和艦的股東，是否違法將聯電資金及技術移轉給和艦。既然是涉嫌背信掏空的刑案，無論政府政策是否合乎時宜，理應先從法律剖析著手。 依我國現行法令規定，台灣企業對大陸投資或技術合作受到「台灣地區與大陸地區人民關係條例」的規範。根據該條例頒訂的「在大陸地區從事投資或技術合作許可辦法」，將投資及技術合作項目區分為禁止類及一般類。8吋半導體晶圓廠原屬禁止類投資，直到2002年3月才開放申請。 和艦科技早在2001年11月就已登陸設立8吋晶圓廠，當時即傳聞聯電是幕後藏鏡人。聯電雖然矢口否認，但和艦很多主力幹部來自聯電離職員工，其機器設備和製程技術亦有源自聯電之嫌疑，雙方關係外界頗為好奇。 聯電曹董事長在公開說明中，再度否認聯電或高階主管對和艦有任何投資，但承認聯電確將和艦定位為友廠且予以協助，並坦言聯電日後可能併購和艦，一俟兩岸政策鬆綁立即進行。不過，8吋晶圓廠既已開放，聯電迄今卻無申請動作，令人費解。 依法論法，聯電對和艦若已偷跑投資，縱使匿名，也是違法。如果只是高階主管個人投資，則與聯電無關，違法責任應由個人自負。若聯電主管因其個人投資而揩油聯電挹注和艦，則亦違悖公司治理忠誠義務；情節重大者，可能就觸犯了此次檢調指摘的背信掏空罪嫌。 若如曹董事長所言，聯電和其高階主管都未投資和艦，但確有協助和艦建廠產銷的行為，且與和艦達成日後合法時加以併購的默契。這種安排，有無違法不當，需要審慎思量。 就日後併購的默契而言，若雙方已經簽訂具有法律效力的密約，對聯電權益較有保障，因附條件也不違反兩岸關係條例及其投資許可辦法，但恐有違反公開發行公司資訊揭露義務之虞，惟其屬民事性質，不涉刑責。 如果聯電與和艦日後併購的默契並無法律效力，則聯電對和艦提供的協助，缺乏明確回報的法律保障，其風險和利益是否對稱允當，主其事者當應善盡忠誠職責，合理評估衡量。這點，或將是本案未來發展的一個關鍵。 聯電對和艦提供的協助，如果確屬「順水人情」的支援，則似可主張並無違法過當。誠如曹董事長所言，聯電工程師5,400餘名，離職至和艦者僅數十名；聯電2004年營收1,200餘億元新台幣，而和艦營收僅約70億元新台幣。在人力和業務上縱有交流，似難謂已達背信掏空的嚴重程度。 較有爭議者是聯電專利技術的使用。曹董事長在公開說明中直言聯電不會向和艦興師問罪專利問題，但會憑以在日後洽談合併時為聯電爭取最佳條件。曹董說法在智財權策略運用上固有一定道理，但若全靠個人默契而無合約保障，權利主張未必堅強。聯電默許和艦使用專利技術，是否會有「禁反言」法律風險，以致日後難再追究和艦侵權，不可不慎。 在政府戒急用忍政策法令限制下，聯電及其高階主管若真能巧思設計合法變通方案，讓和艦作為聯電的代打前鋒，自是大功一件，惟若弄巧成拙，反成憾事。目前，本案進入司法偵查程序，後續發展如何，且讓我們屏息以待。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登） 【2005/03/14 經濟日報】 |
新聞分析》鼓勵併購 不管敵意善意
| ■ 記者 邱金蘭 被視為最典型的敵意併購-公開收購辦法，即將鬆綁，金管會不只要讓敵意併購走得通，也要讓非敵意併購沒有障礙，不管敵意、善意，只要是併購，金管會都鼓勵。 近幾年來在金控整併風潮下，敵意併購成為國內討論的熱門話題，由於敵意併購，並非法律名詞，各界對於敵意併購的定義，也有不同的見解。 根據金管會提出的官方版本，「敵意（非合意）併購」是指欲取得經營權的人，在未得到對方（即目標公司）董事會同意前所作的股權收購行為。 敵意指的是被併公司的董事會或經營階層而言，不是對股東、也不是對公司。 從法令層面來看，公開收購辦法中的公開收購行為，被視為典型的敵意併購；但金融業者對於從市場上悄悄買股票，再展開併購動作，也當作是一種敵意併購。 實際上金融機構因股東資格須事先經核准，加上實地查帳等需求，要作敵意併購，原本就比較不容易。因此，這次公開收購辦法鬆綁限制後，有多少金融機構可以派得到上用場，尚待觀察。 由於每種併購案的形成都不同，究竟是敵意還是非敵意，有時並不易區分，如有些公開收購，也是可以先與經營階層合意後再進行的。 正因敵意併購非法律名詞，政府法令、政策也未禁止。這次金管會併購法令專案小組，先提出鬆綁公開收購辦法，主要是因屬行政命令，可以比較快推出，金管會對於掃除併購法令障礙，並無鼓不鼓勵敵意併購的政策用意，掃除各類併購障礙，才是真正目的。 為落實陳總統宣示的金融整併目標，不論是合意併購，或非合意併購，只要是併購案，有助減少金融機構家數，金管會都樂見。 【2005/03/14 經濟日報】 |
2005年3月13日 星期日
CPC紙上健診》國際化人才 多元整合能力居首
| ■ 本報訊 Q：敝人目前經營一家銷售進口機械潤滑油的公司，公司員工約80人。由於這些年逐漸向美國、大陸發展，人才需求不同以往。請問，企業發展國際市場之際，如何培育能適應國際市場的員工？（台北林口履和機械總經理洪志堅） A：國際經營管理人才，是企業因應國際競爭的核心優勢來源。因此，國際企業必須發展經理人的國際才能，以維持組織的國際經營管理能力。因應此一需求，在能力培養上可區分成隱性與顯性才能兩種。 1.顯性才能偏重於可量測的技能與知識，這部分多可透過訓練與發展來獲取，例如：職務別的專業核心才能、策略整合才能。 國際經理人面對不同文化與國家的工作情境，要能建立致勝的組織策略，並扮演與海外子公司溝通協調的角色，且必須能跨越組織、國界的地理限制，偵測出各地的商機及威脅，進而整合全球資源，提升企業整體效益。因應這些組織策略面的工作環境需求，國際經理人須具備協調、策略規劃與管理、變革管理等整合能力。 國際經理人才不是單一文化的專家，必須適應其他文化的生活環境，在日常生活與工作環境中運用跨文化的技巧，平等對待工作夥伴，尊重各國文化上的差異，排除文化或職階上的優越感，在整合協調各國子公司的管理之際，落實母公司的願景，凝聚子公司的員工向心力。 2.隱性才能部分則是相對較看不見的，需從實際行為去推測，例如：遇到挫折時能否自我激勵，工作態度是否為積極進取、自我成就導向，是否重視組織承諾（強烈的責任心與使命感），環境搬遷適應能力是否良好（派外或出差的調適能力、具有彈性的生理時鐘等），是否具有靈活彈性管理思維（可隨情境調整管理方式、欣賞或尊重差異等），是否能自我調適壓力（身心健康，能在家庭生活與工作之間取得平衡）。 最後則是「創業家精神」，由於企業的海外投資就像是一種跨國的創業行為，其經理人就像創業家一樣，須能開發海外商機，才能力保母公司的國際競爭力。（中國生產力中心組織發展組顧問師林雅琴） 【2005/03/13 經濟日報】 |
管理話題》精實生產的先決要件
| ■ 楊望遠 美國產學界十多年前曾組團到日本考察，主要研究為何日本車能打遍世界，並以研究報告結論出版《精實生產》（Lean Production）一書，雖然引起一陣學習仿傚的漣漪，但因入門困難，熱度消退後，又被其他時髦典範取代。 有趣的是，近年來運動鞋名牌愛迪達（20年前曾是世界第一，後被耐吉取代），大力要求ODM廠商推行精實生產，並納入評比，淘汰績效低落者。更有趣的是，耐吉也開始要求代工廠商導入，並打算以十年時間來落實這套制度。 精實生產究竟有何魅力或魔力，竟受運動鞋業兩大巨頭青睞？還是又搞行銷噱頭？汽車業的作法也可以移植到鞋業嗎？這套制度真能讓愛迪達重新奪回第一寶座嗎？否則耐吉為何如臨大敵般跟進呢？一連串的問號也抵不過什麼是精實生產？如何做才能有效推動？ 其實，精實生產與豐田式的即時生產（Just in Time）大同小異，將整個生產過程中，因安排及執行所產生的不均衡損失、資源錯置與浪費，透過各種改善、安排、管控、資訊連線共享、建構中衛體系、發展供應鏈等，完全消除或降至最低，有如將油脂、肥肉、雜肉剔除，只存精肉。 然而，有太多的變化及異常，也有許多不確定及不可抗力因素，使得計畫的執行往往身不由己，必須增加前置時間及安全存量，或彈性預備資源，以確保目標達成。問題是，供過於求、競爭白熱化之際，客戶的要求幾乎到了「既要馬兒好，又要馬兒不吃草」的嚴苛地步，誰做不到，就面臨淘汰。於是，精實生產變成不歸路。 不過，日本汽車業花了20年打基礎，才有往後的成果，其他企業又豈是一朝一夕可得。要確實推動精實生產，須先做好幾項基礎建設： 1.進行動作分析、方法改善，消除錯誤、不經濟、不需要的動作； 2.建立正確作業標準； 3.訂出科學的標準工時； 4.平衡生產線及製造流程，徹底解決不熟練、不良重工、機故停工、缺料待工、規格變更、插單改單等問題； 5.進行作業及流程分析，大幅消除異常及失控，使簡化並加速； 6.建構中衛發展體系，並緊密結合； 7.導入企業資源規劃（ERP），供應鏈連線； 8. 不斷提升產品及生產技術，如易製化設計、快速換模。 以上皆是老生常談，但執行程度決定成敗，並無投機取巧的偏門。 【2005/03/13 經濟日報】 |
企業獲利方程式
| ■ 廖志德（中國生產力中心顧問師） 屹立於經濟的制高點，才能擴展出寬廣的思考視野；奔走於市場的第一線，才能歸納出最簡單的獲利邏輯。 經由對數字源頭的精實追尋，打造出一理通萬理通的作戰邏輯，捨棄了流行、循環的概念，呂宗耀／張獻祥投資研究團隊專注聚焦於第一線走訪台灣具高成長特質的中小企業，並且企圖從全球作戰的大視野，尋找出台灣企業的魂。 走遍台灣股本新台幣30億元以下、轉戰全球的中小企業，呂張投資團隊在實體的請教過程中，運用簡單的分析邏輯，加入史觀與日常生活的切入點，探尋具有獲利實力的企業，這些企業的營運模式通常擁有實質內容而不空洞，能夠在變化莫測的市場上逆勢奮起。產業進化是一個不斷進行方向定焦的過程，當產業焦點發生轉移，獲利板塊就會發生激烈的震動，而企業的獲利方程式也面臨改寫。但聚焦正確的企業總是能夠異軍突起，於營運艱苦的產業中獲致豐碩的回報。 Custom Made獲利迷人 呂張投資團隊成員呂宗耀將獲利模式分為兩大類，第一類是「從有到有」的模式 (Ready Made)，這是中國大陸目前最盛行的產業，屬於會隨著經濟循環而興衰的產業；第二類則是「從沒有到有」的模式 (Custom Made)，是具有成長邏輯的產業，其存活期間超過十年以上，擁有相當迷人的獲利方程式。 蘋果電腦推出的iPod，可算是是Custom Made的典範，同時也啟動了按鍵革命。由於整台iPod的設計完全沒有用到按鍵，使用者只要運用感熱板就能自由自在地的操控，真正達到使用者便利的最高境界。 這是電腦天才喬布斯重新接掌蘋果電腦三年後，該公司奪回市場發言權的開始，預估2005年iPod的出貨量目標將從1,070萬部提升至1,290萬部，而受到iPod暢銷的鼓舞，該公司主力產品iMac的銷量也大幅增長。 蘋果的再度躍升與崛起，和喬布斯願意向自己低頭有關。過去他們的產品總是走自己獨特的標準，如今蘋果願意接納微軟，讓iPod和Windows產生串連與連動，重新的策略佈局，讓他們能夠跨越市場鴻溝，創造更大的需求能量。追隨蘋果的台灣廠商也因而受益，華碩接到iPod的訂單，鴻海接到iMac的訂單。 Ready Made暫遭淘汰 所有Ready Made廠商的聚焦重點雖有不同，但他們共同的特點是大還要更大，因此購併策略成為廠商的標準活動。然而，規模擴大不見得是好事，根據產業演化的觀察發現，台灣Ready Made的獲利模式2004年已經暫停。 呂宗耀表示，產業發展的軌跡，已從成本下降重回創新成長的年代，也就是企業經營的觀點，將由低毛利走向高毛利的產業聚焦，這是一項很重要的思考轉折。台灣企業可以深思其中的策略意涵，藉以探索出新的策略聚焦，因為未來應該追尋的不是毛利10%以下的市場，而是毛利20%以上的世界。 當前台灣鴻海、廣達、華碩、仁寶、英業達等產業英雄的毛利率已經降到10%以下，顯示產業發展已達到均衡點的狀態。在營收擴大、毛利率卻日益下挫的今日，台灣產業的策略佈局也不得不改弦易轍，朝向不同的方向前進。過去台灣企業獲利的主要內容是Ready Made，靠的是管理製程的創新，以及管理成本的有效控管，因此，只好把行銷及品牌交由大廠來掌舵。 未來則是朝向Custom Made的方向前進，研發和行銷將成為新的事業核心。舉例來說，大賣場的POS系統和在老人院的POS系統就有很大的不同，因為老人家怕吵，所以結帳時不能發出聲音，台灣企業必須依此原則培養出自己的行銷及研發能力。而為了在全球不同的市場領域發展，更要致力於吸引全球化人才。 台灣三種發展模式 台灣98%的公司屬於中小企業，近110萬家的中小企業，有些已朝量身訂做的方向發展，而且有相當突出的表現。 即使是過去獲利較佳的代工大廠，獲利模式也開始改變。根據呂宗耀的研究與觀察，台灣企業在毛利率8%不到的壓力下，已經產生三種不同內容的獲利發展模式： 一是母雞帶小雞，由營收高達新台幣1,000億元到1,400億元的代工大廠善用蓄存的能量，以及食物鏈所帶出的協力效應，自己培養Custom Made的小雞。二是在股票市場買進已經掛牌但業務走下坡的公司，然後以母體龐大的組裝業務力量灌業績，拉抬目前表現不佳的公司。三是入主尚未掛牌的公司，透過代工大廠進行資本及業績能量的灌注。 代工大廠在入股小公司的過程中，通常會讓員工也有擔任股東的機會，讓40歲左右的幹部轉任這些小公司的總經理，希望藉由新人才的引進來帶動轉型，此一做法有點像內部創業。 像鴻海自己帶上來的小雞鴻準機密，目前已經掛牌交易，該公司最強的領域是散熱元件，在手機將影像列為標準規格之際，系統所面臨的散熱問題，益發重要。當所有3C產品都朝向微型化發展時，散熱模組的技術門檻也將更形堆高，鴻準在風扇、散熱片、熱導管等散熱元件的整合能力甚佳，可望成為市場上的最大受惠者。華碩則透過間接投資方式成立華擎科技，以新品牌進軍主機板低階市場，華碩本身則鎖定高階市場的品牌形象，以創造分進合擊的策略效果。 產業演化的方向，沒有人可以預知，因此觀察就顯得特別重要，做好策略佈局的動作，經由全面的觀察，以及不斷的探索尋找世界的面貌，企業才能了解自己的屬性，進而定位自己，走向真正屬於自己的獲利道路。 【2005/03/13 經濟日報】 |
運用BSC 做策略管理
| ■ 陳美琪（中國生產力中心叢書與發行組經理） 平衡計分卡 (Balanced Score Card, BSC)，是1992年哈佛商學院教授羅伯．柯普朗 ( Robert S. Kaplan)、企管顧問大衛．諾頓 (David P. Norton)共同推廣的企業衡量績效工具。當初提出BSC概念，是為了改革現有的業績評鑑制度，後來美國改革派企業家將之運用於策略具體化及實踐方法上，才逐漸在策略貫徹領域上受到重視。因此BSC不僅是業績評鑑系統的一環，更已發展成經營管理的核心架構。 為什麼需要BSC？其實就像企業需要經營管理一樣，都是希望透過不斷的改革，讓企業成長，以滿足顧客、員工與股東的期待。在這個競爭激烈的環境，確定未來願景與策略，並徹底執行，以實現目標，是企業永續經營的條件。只有將獨特的商品、服務或企業模式轉換為策略，並配合一連串具體且一貫的實施計畫，這些策略才得以有效率實現，並成為個人與組織共同的資源，在有效管理下邁入有前景的未來。 BSC經營管理的功能相當多元化，如流程導向的思考與指標領導等。這對股東、投資家、顧客、合作夥伴、區域社會與員工等所謂利害關係者，在價值上的釐清相當有助益；並與願景或策略的具體化、共有乃至執行有關，而以財務、顧客、業務流程、學習與成長等所謂四觀點為思考邏輯，也有助於事實的驗證。在此過程中，不僅提升個人對經營管理的理解，提供經營的效益，也有助於個人理想的實現，並提升策略執行與願景實現的可能性。 不過BSC只是手段，而非目的。因此在《實用平衡計分卡》一書中，作者伊藤武志運用大量的圖表，以BSC運用為前提，闡述經營管理的思考、詳述實踐BSC的技巧與步驟，以利現場運用、說明基礎的整備、PDCA運用、改革與改善、制度設計等各種使用目的。並以經營企劃、事業企劃及人事企劃為首，而以企劃或計畫相關事項為探討對象，幫助讀者了解並善用BC的各種潛能。有別於目前市面上探討BSC的相關書籍，本書更著重於企業經營管理的實際應用層面，可說是一相當實用的工具書。 由於未來是未知的，策略也只是一種假設。為了提升現場策略組織與領導的能力，學習BSC絕對有相當的幫助，因為從BSC可以獲得所有經營管理應有的正確態度與方法，因應千變萬化的環境，幫助企業達到永續生存的目標。 【2005/03/13 經濟日報】 |
財會公報修正衝擊》法規遵循外的關鍵思考
| ■ 陳依蘋（會計研究月刊總編輯） 公報適用上了報紙頭版或者全版篇幅，恐怕是繼安隆案之後，會計專業對社會的另一大層面影響的最好證明。安隆案後，美國為了重建資本市場的秩序與信心，快刀斬亂麻式的頒佈了沙氏法案（Sarbanes & Oxley Act of 2002），成為自1936年證交法制定以來，影響美國資本市場最鉅的法案，法案最主要的精神與改變，便是加重了CEO、CFO的法律責任，還有就是PCAOB〈公開公司會計監督委員會〉的成立，使得會計師由自律轉向他律。此外，過去美國、國際兩大會計準則兩大態勢拉鋸不下的型態也宣告結束，全球聚合的態勢已然成熟，歐盟甚至預計在2005年開始完全採用國際會計準則。 而國內，則是也隨同美國，加速與國際接軌的腳步，再加上金融監督管理委員會的成立、博達、訊碟等案的發生，也讓會計師法、證交法的相關修訂加快腳步，影響所及即是企業管理階層的責任加重、資訊透明的要求日趨嚴格、內部控制機制的落實、風險管理機制的運作、公司治理精神的落實與紮根及董事會與監察人制度的落實與績效要求提高，當然這些都是必須建構在以能真實反映企業營運狀況的會計制度為基礎之下，如此企業的經理人、會計師、主管機關、投資人等整個財務報表價值鏈才能建立一完整的制衡機制，為資本市場的健全奠基。 掃除沈痾面對成果企業價值絕對提昇 在2005年開春，財會7號、34號、35號公報的研討會多達十數場，從去年年底開始延燒的相關新聞，更是首度上了報紙頭條及大幅版面，公報適用的最新新聞便是國巨因應35號公報提列資產減損120億，雖說金額看似驚人，企業界或許也會為提列減損所可能帶來的短空衝擊擔憂，不過由國巨提列資產減損的新聞來看，不論是媒體或法人都對企業經營者能坦誠面對經營實況的態度持正面肯定，所以，若是企業經營者皆能以此心態誠正經營、面對利害關係人，相信絕對是長多而非短空。 財務報表的數字是企業經營的最終成果，企業股價表現要好，企業價值想要提昇，最根本之道，還是在一開端的策略思考，這樣的觀念早就是個老生常談的話題，但是從去年年底開始公報適用的相關新聞來看，令人高興的是，會計準則已經受到各方的重視與肯定，但令人擔憂的是，不應該將焦點過度集中於會計處理而已。 會計研究發展基金會董事長暨財務會計準則委員會主委杜榮瑞就說，此三號公報最主要的精神在於國際化、透明化與專業判斷的重要性，除了象徵我國與國際接軌的程度加快之外，對財報資訊透明度的提昇、強調從決策時就必須尊重專業判斷的態度等，企業經營階層，或者是財務長也應當要有正確的心態，公報適用不是只有會計處理而已，合併報表的編製、資產是否有減損跡象、現金產生單位的確認、分攤的基礎等等，都必須由管理當局扮演主動積極角色，來決定判斷，並與會計師取得共識，而非僅僅依賴會計師。 非僅會計處理作業攸關企業整體決策 企業經營者若是能以掃除沈痾的決斷心態來面對，無疑是一個很好的時機，企業應該思考的不是只有投資公司是不是該納入合併報表範圍、資產是否減損、現金產生單位的決定、金融商品是否有損失，而是應從企業整體面來考量，包括：對企業的財務績效、營運活動、作業程序及資訊系統所造成之影響是什麼？是否有足夠的內部資源協助以達到相關要求？如何在尋求外部專業支援時，兼顧成本與效益？如何有效率的整合相關資源與議題？等等，企業藉此機會深入瞭解並評估新公報對財務績效之可能影響及因應決策，思考過去經營是否達到效益、作業程序是否合理而有效率，趁此機會改善流程、更有效率的整合企業資源及資訊系統、來讓企業經營績效真正的提昇。 因為會計原則的轉變只是一時，真正的經營績效才是永久價值提昇的真鑰。趁此全面檢視企業過去是否有績效不彰的長期投資以及閒置資產，或者說，如果資產賣掉的價市場值遠比留在企業內的可產生的價值更高，那為什麼不賣？所以35號資產減損的精神就在於企業必須重新思考企業的資產運用是否發揮效率與效能，資源運用的績效表現就難以遁形。此外，35號公報中的分攤觀念，若是管理當局能融合管理會計的精神，從長計議，其實對企業長期績效絕對有正面的幫助。 而34號公報規定金融商品必須先與以分類，在投資之初就必須要決定是否以避險為目的，這也意味著企業若是真心從事投資避險的理財行為，那麼就可以減低商品價值波動的影響，降低金融商品交易的風險（不論是投資的風險，或者是從事交易的內部控制風險），達到避免不誠正的交易行為。 至於7號公報合併報表的會計處理，企業應該要一改過去倚賴會計師的不正確心態，真正的去規劃準備各個投資公司間的整合問題，並結合合併管理報表的概念，真正提昇提供決策資訊的功效。此外，此號公報將合併的定義擴大，強調實質控制精神，對投資狀況的透明度提昇有絕對的幫助。 新公報所帶來的衝擊絕非僅會計處理的改變與會計成本的升高，其反映經濟實質的更深一層意義在於，管理當局對財務報表有最重要的責任，應從決策時就要清楚的評估，其最後經營結果會如何反映在財務報表上，並且也必須對經營成果要有坦誠面對的決心，從決策就開始思考在股東利益、企業價值至上的思維下，財務報表最終的結果會不會得到投資人長久的肯定與支持。 【2005/03/13 經濟日報】 |
資產減損會計處理
■ 吳如玉（會計研究發展基金會副秘書長暨研究組組長）
前言
資產減損會計處理的基本精神為，列於帳上的資產，其帳面金額不得高於其使用或銷售可得的可回收金額。當資產帳面金額超過可回收金額時，則該資產有減損之虞，持有該等資產的企業應將該等資產的帳面價值降至較低的可回收金額，並認列減損損失。而當一資產無法產生獨立於其他資產的現金流量時，該資產就可能跟其他資產組合為一現金產生單位，作減損測試。
35號公報之規範
我國財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」，所規範的資產減損適用範圍，包含下列所述以外的所有資產：
(1) 存貨（依照財務會計準則公報第10號「存貨之評價與表達」處理）；(2) 工程合約所產生資產（依照財務會計準則公報第11號「長期工程合約之會計處理準則」處理）；(3) 遞延所得稅資產（依照財務會計準則公報第22號「所得稅之會計處理準則」處理）；(4) 退休辦法下的資產（依照財務會計準則公報第18號「退休金會計處理準則」處理）；(5) 適用財務會計準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」的金融資產；(6) 放款及應收款。
根據國際會計準則IAS 36 im-pairment of Assets之規定，下列資產必須每年定期進行減損測試（即評估其可回收金額）：無確定使用年限的無形資產、尚未可供使用的無形資產、企業合併所取得的商譽。其他資產則僅於有跡象顯示該資產可能發生減損時，始須評估其可回收金額。而我國財務會計準則公報第35號則僅要求企業合併所取得之商譽必須每年進行減損測試，故目前在我國，商譽以外的其他無形資產，將被歸為於有跡象顯示該資產可能發生減損時，始須作減損測試的其他資產。
資產減損之會計處理
資產帳面價值若超過可回收金額，即產生資產減損。可回收金額係指淨公平價值及使用價值二者較高者。
所稱淨公平價值係指對交易事項已充分瞭解並有成交意願的雙方，於正常交易中經由資產銷售價格扣除處分成本後可取得金額。
資產使用價值係就資產現實情況，預期所能產生的未來現金流量，以適當稅前折現率予以計算出來的折現值。有時侯，某單一的資產，無法產生與其他資產大部分獨立的現金流量，則其使用價值無法估計，此時，應就其所屬可產生現金流入的最小可辨認資產群組（即該資產所屬現金產生單位）估計可回收金額。商譽的減損則係考量已分攤商譽的現金產生單位（即商譽所屬現金產生單位）的可回收金額予以評估。
企業於資產可回收金額低於其帳面價值時，應將降低部分認列為減損損失，資產可回收金額若未低於其帳面價值，則不得降低帳面價值，亦不得提高帳面價值。因此，資產減損之評估，可說是帳面價值與可回收金額孰低之評價運用。資產如未重估增值，則其減損應於損益表認列為損失；資產如已重估增值，則其減損應先減少業主權益項下之未實現重估增值，如有不足，方於損益表認列為損失。資產（現金產生單位）減損時，帳面價值予以降低，若該現金產生單位包含分攤之商譽時，應先降低商譽帳面價值，次再就其他資產比例降低。商譽之減損損失不得迴轉，其他資產則能於認列減損損失之情況已不存在時予以迴轉。資產減損損失迴轉時，資產之帳面價值增加，惟增加後之帳面價值不得超過資產在未認列減損損失情況下，減除應提列折舊或攤銷後之帳面價值。
資產（商譽除外）如未重估增值，則其減損損失的迴轉應於損益表認列為利益。資產如已重估增值，則其減損損失之迴轉應就原減少業主權益項下的未實現重估增值金額範圍內，轉回未實現重估增值，惟重估資產的減損損失若減少業主權益項下的未實現重估增值仍有不足，且已於損益表認列為損失，則該減損損失的迴轉應先就原認列為損失之範圍內，於損益表認列為利益。
企業應考量事項
企業於採行資產減損之會計處理時，應考量下列各點：
一、減損可從下列跡象觀察得出：(1)資產市場價格下跌；(2)技術、市場、經濟或法律之不利變動；(3)市場利率上升；(4)企業市場價值低於其淨資產帳面價值；(5)資產實體毀損或過時；(6)預計停止營運或營運結構改變；(7)資產之績效不如預期。
二、資產使用價值的估計涉及專業判斷，評估時所考量的要素應儘量係由市場所決定者。
三、用以衡量現金產生單位的可回收金額的關鍵假設，非常重要，應予以審慎評估，並宜予適當揭露（目前IAS 36及財務會計準則公報第35號僅要求商譽所屬現金產生單位必須揭露該等關鍵假設，其他個別資產或現金產生單位則係鼓勵揭露），以提供財務報表使用者攸關資訊。
四、決定折現率時，若類似資產於當時市場交易所隱含之報酬率可由市場直接取得，當然以該由市場決定之隱含報酬率為折現率較佳，若無法由市場直接取得該隱含報酬率，則企業應考量該資產之特定風險，以估計折現率，在調整風險時，應考量各項相關之風險，如國家風險、匯率風險、市場價格風險及現金流量風險等。
結語
財務會計準則公報第35號的適用，能讓企業更瞭解自己的資產品質狀況，亦能讓企業於作投資決策時更為謹慎，我國企業在經過這號公報的歷練後，應能蛻變得更健全。
【2005/03/13 經濟日報】
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