■ 台北訊
作者：Timothy R. V. Foster
出版：臉譜
好的顧客服務可以簡單用兩個字來形容，那就是尊重，尊重顧客的時間及智慧，也尊重他們想要掌控自己的命運。
顧客討厭不確定性。他們討厭等待，只要他們知道延遲的原因和等待的時間，他們是可以諒解的。但是他們討厭被欺騙，如果明明要延遲30分鐘，卻告訴他們只要等10分鐘，是很不好的。
想要節省顧客的時間，有很多方法和面向，可以藉由做到下列事項來達成：
1.讓顧客容易找到你。
2.應該營業時，絕對不歇業
3.迅速接聽電話。
4.適當掌控排隊／待位。
5.勿讓人等待，解釋延遲的理由。
6.不要開天窗、缺貨。
7.正確供應訂貨。
【2005/11/19 經濟日報】
2005年11月19日 星期六
新書快遞》找這樣的公司就對了
■ 台北訊
作者：藤野英人
出版：時報
凡是衰退型企業一定有跡可循；成長型企業，也一定具有獨特的企業特質與氛圍。
作者曾擔任13年基金經理人，曾藉公務之便，拜訪超過3,000家以上的企業。他在事先調查與親自拜訪的過程中，注意到成長型企業與衰退型企業的通用「定律」，而這些定律是一般人也觀察得到的日常小事，例如：老闆的言談舉止、董事長辦公室的豪華程度、公司是否要求員工做早操、辦公室是否換穿拖鞋、家族企業主事者的家庭關係、公司資訊揭露的程度、甚至櫃台小姐過於貌美，都能透露出這家公司的重要訊息──這家企業是否具有競爭力。
作者從擔任基金經理人的經驗談起，告訴讀者如何「小處著眼」，觀察企業的「徵兆」，他以五個章節詳述他歸納的63項簡易定律：1.老闆的個性及人格特質決定公司命運；2.帶領公司走向滅亡的老闆類型；3.邁入衰退公司的通病；4.如何辨別好公司與壞公司；5.公司為何做出錯誤決策等。
所謂「見微知著」，別低估這些日常觀察的重要訊息，因為它們往往能告訴你企業的另一面。更重要的是，這些訊息還是你做投資決定、轉職、求職的重要參考。
【2005/11/19 經濟日報】
作者：藤野英人
出版：時報
凡是衰退型企業一定有跡可循；成長型企業，也一定具有獨特的企業特質與氛圍。
作者曾擔任13年基金經理人，曾藉公務之便，拜訪超過3,000家以上的企業。他在事先調查與親自拜訪的過程中，注意到成長型企業與衰退型企業的通用「定律」，而這些定律是一般人也觀察得到的日常小事，例如：老闆的言談舉止、董事長辦公室的豪華程度、公司是否要求員工做早操、辦公室是否換穿拖鞋、家族企業主事者的家庭關係、公司資訊揭露的程度、甚至櫃台小姐過於貌美，都能透露出這家公司的重要訊息──這家企業是否具有競爭力。
作者從擔任基金經理人的經驗談起，告訴讀者如何「小處著眼」，觀察企業的「徵兆」，他以五個章節詳述他歸納的63項簡易定律：1.老闆的個性及人格特質決定公司命運；2.帶領公司走向滅亡的老闆類型；3.邁入衰退公司的通病；4.如何辨別好公司與壞公司；5.公司為何做出錯誤決策等。
所謂「見微知著」，別低估這些日常觀察的重要訊息，因為它們往往能告訴你企業的另一面。更重要的是，這些訊息還是你做投資決定、轉職、求職的重要參考。
【2005/11/19 經濟日報】
好書導讀》讓幸運找上你
■ 台北訊
作者：海瑟‧桑瑪斯安‧華生
出版：商周文化
天底下根本沒有好運這回事，本書教你如何把不可能辦到的事變為可能，並且發展出一種幸運的心態。作者訪問無數成功的人士，從他們的身上研發出培養幸運能力的七項指標：
掌控能力：無論在多艱難的情況下，對發生的事件/情況調整反應的能力；我們也許沒有能力預料發生的事，但絕對有百分百的能力對後果負責。如此，會減少歸咎於命運的無情，增加好運降臨的機率。
堅持能力：堅忍不拔、不屈不撓，並且持續努力到底，也就是貫徹始終的能力。如此，就可以達到超乎旁人想像的目標。
冒險能力：有信心去承擔風險，而不是一味投入穩贏的局勢；同時還擁有開放的心態願意去探索、試驗新的思考與處事方法。如此會有更多幸運的機會降臨。
感應能力：發揮所有感覺和感應的技巧，以提高對機運的認識；這包括利用EQ(情緒智商)、本能反應與直覺；感應能力能幫助我們偵測出「巧合事件」的潛在價值。
社交能力：輕鬆地與不同領域的人交涉，這包括與陌生人交談、主動和認識的人保持聯繫，並且在各個場合中建立社交網絡。
洞察能力：洞察能力在於我們如何看待人生、事件、自我與他人。我們期望好的結果嗎？總是看到(或至少會去找)負面情況？我們有樂觀的人生態度嗎？我們能將細微的煩惱置之度外嗎？如果能辦到，那就是真正的觀念能力。
自覺能力：對自己瞭解透徹到足以分辨什麼對我們有利，什麼對我們不利；這種自我認知的技巧來自於運用部分人格，讓自己自然地保持幸運姿態。
【2005/11/19 經濟日報】
作者：海瑟‧桑瑪斯安‧華生
出版：商周文化
天底下根本沒有好運這回事，本書教你如何把不可能辦到的事變為可能，並且發展出一種幸運的心態。作者訪問無數成功的人士，從他們的身上研發出培養幸運能力的七項指標：
掌控能力：無論在多艱難的情況下，對發生的事件/情況調整反應的能力；我們也許沒有能力預料發生的事，但絕對有百分百的能力對後果負責。如此，會減少歸咎於命運的無情，增加好運降臨的機率。
堅持能力：堅忍不拔、不屈不撓，並且持續努力到底，也就是貫徹始終的能力。如此，就可以達到超乎旁人想像的目標。
冒險能力：有信心去承擔風險，而不是一味投入穩贏的局勢；同時還擁有開放的心態願意去探索、試驗新的思考與處事方法。如此會有更多幸運的機會降臨。
感應能力：發揮所有感覺和感應的技巧，以提高對機運的認識；這包括利用EQ(情緒智商)、本能反應與直覺；感應能力能幫助我們偵測出「巧合事件」的潛在價值。
社交能力：輕鬆地與不同領域的人交涉，這包括與陌生人交談、主動和認識的人保持聯繫，並且在各個場合中建立社交網絡。
洞察能力：洞察能力在於我們如何看待人生、事件、自我與他人。我們期望好的結果嗎？總是看到(或至少會去找)負面情況？我們有樂觀的人生態度嗎？我們能將細微的煩惱置之度外嗎？如果能辦到，那就是真正的觀念能力。
自覺能力：對自己瞭解透徹到足以分辨什麼對我們有利，什麼對我們不利；這種自我認知的技巧來自於運用部分人格，讓自己自然地保持幸運姿態。
【2005/11/19 經濟日報】
好書導讀》媒體帝國 泰德透納的電視革命
■ 台北訊
作者：歐列塔
出版：時報
以大膽敢言、勇於競爭著稱的泰德透納，絕非一般想像的典型企業執行長。既具有企業鉅子的能量，又具有夢想家的遠見和視野，在他手上，一個平實無奇的事業轉化成為令人難以置信的媒體帝國，站上有線電視革命的尖端。
被憂鬱症所苦的父親舉槍自殺後，才20多歲的透納繼承了一個區域性的戶外廣告公司，他很快地就轉向廣播事業，先是廣播電台，然後是亞特蘭大一家超高頻電視頻道。十年之內，透納就將地方電視台變成全國性的有線電視頻道。他買下運動隊伍和電影圖書館收藏，作為供應節目的來源。他也將公司的命運拿來賭了兩次，第一次是成立第一家全天候播放新聞的電視台CNN，第二次是買下米高梅電影公司的影片收藏，用來成立新的電視頻道。在這之間，他還擔任勇氣號船長，率領船上成員爭取到美國盃帆船賽冠軍，並以他的怪異舉止和桀驁不馴的方式，使勇氣號船長成為報紙頭條。
到了1990年代，儘管他的帝國已經成長到可以買下CBS，透納卻認為公司的未來繫於和一家更大的公司合併。時代華納吃下了透納傳播，但沒有辦法消化透納，因他不按常理出牌的行為，始終無法和一個講求中規中矩的大型公司融合。時代華納最後和美國線上公司合併，對透納來說是一大災難，剝奪了他的真正權力，也使他一度風光至極的驕傲成就，變成了內鬥與互揭瘡疤的混亂狀態。
透納現在成為冬天的獅子，無法施展。但就他過去所創下的了不起事業，依舊是一號人物。美國一流的媒體記者歐列塔以無比權威，娓娓道出透納的生平。
【2005/11/19 經濟日報】
作者：歐列塔
出版：時報
以大膽敢言、勇於競爭著稱的泰德透納，絕非一般想像的典型企業執行長。既具有企業鉅子的能量，又具有夢想家的遠見和視野，在他手上，一個平實無奇的事業轉化成為令人難以置信的媒體帝國，站上有線電視革命的尖端。
被憂鬱症所苦的父親舉槍自殺後，才20多歲的透納繼承了一個區域性的戶外廣告公司，他很快地就轉向廣播事業，先是廣播電台，然後是亞特蘭大一家超高頻電視頻道。十年之內，透納就將地方電視台變成全國性的有線電視頻道。他買下運動隊伍和電影圖書館收藏，作為供應節目的來源。他也將公司的命運拿來賭了兩次，第一次是成立第一家全天候播放新聞的電視台CNN，第二次是買下米高梅電影公司的影片收藏，用來成立新的電視頻道。在這之間，他還擔任勇氣號船長，率領船上成員爭取到美國盃帆船賽冠軍，並以他的怪異舉止和桀驁不馴的方式，使勇氣號船長成為報紙頭條。
到了1990年代，儘管他的帝國已經成長到可以買下CBS，透納卻認為公司的未來繫於和一家更大的公司合併。時代華納吃下了透納傳播，但沒有辦法消化透納，因他不按常理出牌的行為，始終無法和一個講求中規中矩的大型公司融合。時代華納最後和美國線上公司合併，對透納來說是一大災難，剝奪了他的真正權力，也使他一度風光至極的驕傲成就，變成了內鬥與互揭瘡疤的混亂狀態。
透納現在成為冬天的獅子，無法施展。但就他過去所創下的了不起事業，依舊是一號人物。美國一流的媒體記者歐列塔以無比權威，娓娓道出透納的生平。
【2005/11/19 經濟日報】
好書導讀》領導者財務特質 經營勝負之鑰
■ 泰德．普林斯
書名：卓越領導者的財務風格
作者：泰德．普林斯
出版：麥格羅．希爾
領導人具有特殊的財務特質，就如同他們擁有積極性格、強烈動機及執行力等其他特質一樣，……這些財務行為關係著公司的成果與市場價值，與企業財務績效……
身為董事之一，我也感到十分困惑，儘管我們所雇用的領導者表現傑出、才華洋溢，可是卻無法將公司帶到下個階段，遑論超越另一個層級。於是我開始注意模式──一開始很模糊，後來卻愈見清晰。
我開始觀察領導者個人的財務特質。領導者處理金錢與建立價值的方式千奇百怪。高級主管具有特殊的財務特質，就如同他們擁有積極性格、強烈動機及執行力等其他特質一樣。如我所見，這些財務行為關係著公司的成果與市場價值。
我稱領導者的個人財務特質為「財務特質」（financial signature）。這種財務特質驅策領導者走向難以預測的方向，可能關係著一家公司的金融決策。
一路走來，我領悟到，不同類型的企業，需要有不同財務特質的領導者與高級主管；企業在發展的各個階段也需要不同的財務特質；占據不同市場的企業也要求相異的財務特質。針對領導者的財務特質與組織需求之間的差距，我們可以提出新方法提高企業的財務績效。
本書指出了九項財務特質，這些財務特質展現了三種不同的財務風格類型──盈餘（Surplus）、赤字（Deficit）與混亂（Puzzler），並造成一些相異的結果。
管理策略須配合領導者財務風格
一般的領導做法強調好的策略適用於任何領導者，我卻發現，管理策略必須配合不同領導者的特定財務風格，才能發揮效果。
得知領導者的財務風格，就能依據其獨特的企業情境評估出適當的財務策略。這些技巧視領導者的財務特質而有所變化。
根據多年的經驗，我發現，領導者本身與其周遭的人通常都沒有意識到領導者的財務特質，及對公司的意義。就像是隱藏性性格般，沒有人察覺，就連領導者本身也不知道。然而，領導者卻是企業的操縱主力。
領導者的內心隱藏著一群心理軍師，驅使領導者及其帶領的公司走向特定的金融與市場價值方向，那個方向不見得是公司想跟隨的路，事實上，也可能是該企業特別不想走的方向。所以，在決定領導人之前，先瞭解其財務特質，不是一件很有意義的事嗎？如此公司才能針對領導者特定的財務特質調整其策略，以達成盡可能最好的成果。
避免錯誤 找出健全發展環境
董事會瞭解領導者的財務特質也有其必要。如此，董事會才能藉以配合公司的營運與團隊的組成，創造成功的最大機會。藉由瞭解領導者的財務特質與風格，可以避免許多錯誤，並且找出更健全的發展環境。如此，才能選出最可能成功的領導者。
我對領導抱持著樂觀的態度，相信如果領導者與資深主管提早接觸到財務特質的觀念，就能成功。
大部分的情況，領導者都是在幾乎毫無準備的狀態下被丟進深海，不浮則沉。也就是說，大部分擔任領導者或執行長的人都沒有受過訓練，因此，很多人不久便失敗了。
大部分失敗的領導者與資深主管不明白誰才是肇事者。即使很多人具有成功的財務特質，但若沒有發掘出來也是枉然。如果具有這類的知識，他們就可以做出適度的改變，並進一步達到成功。
【案例說明】
創投者與氣球價值軌道──史帝夫‧賈伯斯
史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）是擁有創投者財務特質、進而走向氣球價值軌道的最佳典範。這種風格特色，就是有零星的大贏與更多次的失敗紀錄。結果其高價值增加傾向與高資源利用傾向相互抵銷平衡了。
賈伯斯最聞名的創作──蘋果公司，更能說明其財務特質。它展示了具有創投者財務目標的氣球價值軌道特性。但是我們也可以看到他的財務特質反映在他所領導的其他兩家企業上：NeXT電腦公司與皮克斯電影製作公司。
這些企業具有一個共通的特性──擁有潛力極高的價值增加與高毛利生意。但是賈伯斯每一種都投資過多。蘋果擁有高毛利卻開銷龐大。NeXT電腦是美學上的突破，卻是商業的敗筆，這全是賈伯斯的奢華開銷風格所致。
目前蘋果經過幾次與死亡搏鬥的經驗，依然是電腦界的佼佼者。如同原先的麥金塔電腦一樣，iPod也成為高價值、身兼技術與流行的必備行頭。蘋果的開銷已經有所節制，皮克斯也在影片製作領域占有領先地位。
我們要如何解釋蘋果近來的成功呢？賈伯斯是修正型領導者的例子。他屬於創投者的天生財務特質。但是一開始經營蘋果的幾近失敗結果，以及緊接著被驅逐的命運，再加上NeXT的挫敗、皮克斯早期幾乎完蛋的經驗，這些種種讓他採取修正的作法。賈伯斯現在已經由他的財務目標轉至投機者的類型，換句話說就是高價值增加、中級開銷程度。
【2005/11/19 經濟日報】
書名：卓越領導者的財務風格
作者：泰德．普林斯
出版：麥格羅．希爾
領導人具有特殊的財務特質，就如同他們擁有積極性格、強烈動機及執行力等其他特質一樣，……這些財務行為關係著公司的成果與市場價值，與企業財務績效……
身為董事之一，我也感到十分困惑，儘管我們所雇用的領導者表現傑出、才華洋溢，可是卻無法將公司帶到下個階段，遑論超越另一個層級。於是我開始注意模式──一開始很模糊，後來卻愈見清晰。
我開始觀察領導者個人的財務特質。領導者處理金錢與建立價值的方式千奇百怪。高級主管具有特殊的財務特質，就如同他們擁有積極性格、強烈動機及執行力等其他特質一樣。如我所見，這些財務行為關係著公司的成果與市場價值。
我稱領導者的個人財務特質為「財務特質」（financial signature）。這種財務特質驅策領導者走向難以預測的方向，可能關係著一家公司的金融決策。
一路走來，我領悟到，不同類型的企業，需要有不同財務特質的領導者與高級主管；企業在發展的各個階段也需要不同的財務特質；占據不同市場的企業也要求相異的財務特質。針對領導者的財務特質與組織需求之間的差距，我們可以提出新方法提高企業的財務績效。
本書指出了九項財務特質，這些財務特質展現了三種不同的財務風格類型──盈餘（Surplus）、赤字（Deficit）與混亂（Puzzler），並造成一些相異的結果。
管理策略須配合領導者財務風格
一般的領導做法強調好的策略適用於任何領導者，我卻發現，管理策略必須配合不同領導者的特定財務風格，才能發揮效果。
得知領導者的財務風格，就能依據其獨特的企業情境評估出適當的財務策略。這些技巧視領導者的財務特質而有所變化。
根據多年的經驗，我發現，領導者本身與其周遭的人通常都沒有意識到領導者的財務特質，及對公司的意義。就像是隱藏性性格般，沒有人察覺，就連領導者本身也不知道。然而，領導者卻是企業的操縱主力。
領導者的內心隱藏著一群心理軍師，驅使領導者及其帶領的公司走向特定的金融與市場價值方向，那個方向不見得是公司想跟隨的路，事實上，也可能是該企業特別不想走的方向。所以，在決定領導人之前，先瞭解其財務特質，不是一件很有意義的事嗎？如此公司才能針對領導者特定的財務特質調整其策略，以達成盡可能最好的成果。
避免錯誤 找出健全發展環境
董事會瞭解領導者的財務特質也有其必要。如此，董事會才能藉以配合公司的營運與團隊的組成，創造成功的最大機會。藉由瞭解領導者的財務特質與風格，可以避免許多錯誤，並且找出更健全的發展環境。如此，才能選出最可能成功的領導者。
我對領導抱持著樂觀的態度，相信如果領導者與資深主管提早接觸到財務特質的觀念，就能成功。
大部分的情況，領導者都是在幾乎毫無準備的狀態下被丟進深海，不浮則沉。也就是說，大部分擔任領導者或執行長的人都沒有受過訓練，因此，很多人不久便失敗了。
大部分失敗的領導者與資深主管不明白誰才是肇事者。即使很多人具有成功的財務特質，但若沒有發掘出來也是枉然。如果具有這類的知識，他們就可以做出適度的改變，並進一步達到成功。
【案例說明】
創投者與氣球價值軌道──史帝夫‧賈伯斯
史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）是擁有創投者財務特質、進而走向氣球價值軌道的最佳典範。這種風格特色，就是有零星的大贏與更多次的失敗紀錄。結果其高價值增加傾向與高資源利用傾向相互抵銷平衡了。
賈伯斯最聞名的創作──蘋果公司，更能說明其財務特質。它展示了具有創投者財務目標的氣球價值軌道特性。但是我們也可以看到他的財務特質反映在他所領導的其他兩家企業上：NeXT電腦公司與皮克斯電影製作公司。
這些企業具有一個共通的特性──擁有潛力極高的價值增加與高毛利生意。但是賈伯斯每一種都投資過多。蘋果擁有高毛利卻開銷龐大。NeXT電腦是美學上的突破，卻是商業的敗筆，這全是賈伯斯的奢華開銷風格所致。
目前蘋果經過幾次與死亡搏鬥的經驗，依然是電腦界的佼佼者。如同原先的麥金塔電腦一樣，iPod也成為高價值、身兼技術與流行的必備行頭。蘋果的開銷已經有所節制，皮克斯也在影片製作領域占有領先地位。
我們要如何解釋蘋果近來的成功呢？賈伯斯是修正型領導者的例子。他屬於創投者的天生財務特質。但是一開始經營蘋果的幾近失敗結果，以及緊接著被驅逐的命運，再加上NeXT的挫敗、皮克斯早期幾乎完蛋的經驗，這些種種讓他採取修正的作法。賈伯斯現在已經由他的財務目標轉至投機者的類型，換句話說就是高價值增加、中級開銷程度。
【2005/11/19 經濟日報】
2005年11月18日 星期五
【期號】No.154
【刊名】顧客價值知多少？（Return on Customer）
【出刊日期】2005-11-17
【類別】廣告行銷
【原著作者】唐‧派伯斯 & 瑪莎‧羅傑斯（Don Peppers & Martha Rogers）
＊顧客報酬率（ROC）是企業決策者決策的利器。傳統財報分析，錙珠計較所有有限資產的報酬率，卻往往忽略企業最稀有資產的報酬率——顧客。
＊多保留住1%的顧客，可以提升3%～7%的顧客價值，只是效益會隨之遞減，這時顧客報酬率就成了決定開發新顧客或留住舊有顧客，最新、最有效的技術。
顧客報酬率才是所有決策基礎，企業最佳競爭模式
大部分人對投資報酬率（ROI）的概念都耳熟能詳，這項指標是用來評量企業投資的金額能夠創造多少的附加價值。然而我們卻找不到對等的指標，可以用來評量「顧客」這項對企業來說最稀有而珍貴資產。
顧客報酬率（ROC）是企業新的指標，用來評量企業開發顧客、維繫顧客和擴大顧客群所能創造的價值。顧客報酬率(ROC)的計算方式＝當期現金流量＋顧客價值變動／期初顧客價值總額。如果ROC是正的，代表公司正從顧客身上創造價值，相反地，如果ROC是負的，代表公司正在破壞顧客的終身價值，也就是說你在未來很難從顧客身上創造獲利。
◎ROC作為管理指標的幾大理由
1.稀有性：顧客是企業最稀有的資源在全球化的時代，資本移動非常自由，而且各項成本也都幾乎探底，大多數的產品和服務都有過剩的問題。在現今的經營環境下，最稀有的資源莫過於顧客了。基本上，企業今天最重要的挑戰，就是要取得顧客對公司的信任。
2.平衡： ROC可以協助企業在決策的時候有適當的取捨，作出正確決定ROC可以評量企業目前作業方式，會增加或減損企業整體價值的幅度。追蹤顧客終身價值的變化，可以幫助企業決定自己應該在開發顧客或是維繫顧客上投入較多的資源。
3.立場：要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設想多數的企業已經了解顧客對公司來說有多少價值，然而要影響顧客的購買行為，則必須去了解自己能夠為顧客帶來什麼樣的價值。因此你必須思考的是，如何提升提供給每位顧客的價值，才能為企業整體創造最大的價值。要達成這項目標，你必須根據自己公司的競爭優勢推出新產品或服務。許多房屋保險公司為了提升自己的價值，會提供顧客住家附近修護工人的資訊，好讓顧客可以聯絡工人到府維修。
4.個別化： 要追求最高的ROC，企業必須提供顧客因人而異的服務這種觀念和傳統的看法比起來，不一樣的地方在於：過去是提出「獨特銷售主張」，把訴求對象設定在最大的消費者區隔的作法；現在，必須根據個別顧客的狀況，提供他們量身製作的價值主張。
5.桿槓作用： ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大的桿槓作用高度成功的企業在成立之初，就已經作好了決擇，確定自己要捨棄哪些顧客和商機，這樣企業才能夠在自己選擇的營運模式中找出最重要的活動，利用這些活動的要素建構起一套比較適合自己的營運方式。如西南航空公司的策略是，提供低成本的客運服務，因此西南航空的客機上並不提供餐飲、不設頭等艙、不提供跨航線行李轉運的服務，甚至不讓旅行社抽佣
用ROC概念加值行銷模式
湯姆森財金集團亞太資本市場情報團隊區域主管 郭梅琳
法人關係加值行銷模式中，和本期作者構思邏輯最為契合的就是「顧客的稀有性」。
或許「稀有」的定義，對不同企業有不同論點，但是機構投資人及代表集團的資金調度人（在投資界被稱為LP，是金主的代表），確實具有稀有性，不僅全世界的家數有限，掌握的投資資金雖是無限（資金來源管道何其多，各式信託基金、私募基金、貴賓理財，甚至有國家政府授權），但是對於構想的投資標的卻相當要求，首要是投資報酬率要夠優，其次投資風險率也要算，投資期限也是考量。之後，法人們也會想，全球各地要均分才能風險分散。因此例如說，在年度投資計畫書中，規畫10億美元投資在亞洲的物流業，而且以上市公司為第一優先，避免陷入灰色的價格定位，也才能在公開市場上出脫持股。
「顧客需求才是決定顧客價值最高極限在哪裡的關鍵，而不是你現在提供給顧客的產品或服務。」
唐‧派伯斯 & 瑪莎‧羅傑斯
既然企業的所有價值都是來自於顧客，那麼追求最大ROC的最好方式，自然就是從個別顧客的每一筆交易中創造最大的獲利。換句話說，你可以利用電腦和互動科技，找出為不同顧客量身製作不同服務的方法。和每位顧客個別互動，就能夠提供真正符合顧客需要的產品和服務。道理其實很簡單，只要你愈了解顧客的差異，就愈能夠成功提高自己的ROC。只要認真了解顧客的差異，你就能夠找出增加每位顧客終身價值的方法，以及該怎麼做才能確實掌握終身價值大部分的增值部分。你必須在每個不同的顧客身上都下足功夫，而不是想辦法找出所有顧客都能一體適用的產品或服務。
◎稀有性——顧客是企業最稀有的資源
◎股價壓力——大多數企業只重視短期績效，忽略長期價值
◎平衡——ROC可以協助企業在決策的時候有適當的取捨，作出正確決定
◎立場——要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設想
◎個別化——要追求最高的ROC，企業必須提供顧客因人而異的服務
◎桿槓作用——ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大的桿槓作用
◎教育——ROC必須要得到股東的認同才能發揮作用
【刊名】顧客價值知多少？（Return on Customer）
【出刊日期】2005-11-17
【類別】廣告行銷
【原著作者】唐‧派伯斯 & 瑪莎‧羅傑斯（Don Peppers & Martha Rogers）
＊顧客報酬率（ROC）是企業決策者決策的利器。傳統財報分析，錙珠計較所有有限資產的報酬率，卻往往忽略企業最稀有資產的報酬率——顧客。
＊多保留住1%的顧客，可以提升3%～7%的顧客價值，只是效益會隨之遞減，這時顧客報酬率就成了決定開發新顧客或留住舊有顧客，最新、最有效的技術。
顧客報酬率才是所有決策基礎，企業最佳競爭模式
大部分人對投資報酬率（ROI）的概念都耳熟能詳，這項指標是用來評量企業投資的金額能夠創造多少的附加價值。然而我們卻找不到對等的指標，可以用來評量「顧客」這項對企業來說最稀有而珍貴資產。
顧客報酬率（ROC）是企業新的指標，用來評量企業開發顧客、維繫顧客和擴大顧客群所能創造的價值。顧客報酬率(ROC)的計算方式＝當期現金流量＋顧客價值變動／期初顧客價值總額。如果ROC是正的，代表公司正從顧客身上創造價值，相反地，如果ROC是負的，代表公司正在破壞顧客的終身價值，也就是說你在未來很難從顧客身上創造獲利。
◎ROC作為管理指標的幾大理由
1.稀有性：顧客是企業最稀有的資源在全球化的時代，資本移動非常自由，而且各項成本也都幾乎探底，大多數的產品和服務都有過剩的問題。在現今的經營環境下，最稀有的資源莫過於顧客了。基本上，企業今天最重要的挑戰，就是要取得顧客對公司的信任。
2.平衡： ROC可以協助企業在決策的時候有適當的取捨，作出正確決定ROC可以評量企業目前作業方式，會增加或減損企業整體價值的幅度。追蹤顧客終身價值的變化，可以幫助企業決定自己應該在開發顧客或是維繫顧客上投入較多的資源。
3.立場：要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設想多數的企業已經了解顧客對公司來說有多少價值，然而要影響顧客的購買行為，則必須去了解自己能夠為顧客帶來什麼樣的價值。因此你必須思考的是，如何提升提供給每位顧客的價值，才能為企業整體創造最大的價值。要達成這項目標，你必須根據自己公司的競爭優勢推出新產品或服務。許多房屋保險公司為了提升自己的價值，會提供顧客住家附近修護工人的資訊，好讓顧客可以聯絡工人到府維修。
4.個別化： 要追求最高的ROC，企業必須提供顧客因人而異的服務這種觀念和傳統的看法比起來，不一樣的地方在於：過去是提出「獨特銷售主張」，把訴求對象設定在最大的消費者區隔的作法；現在，必須根據個別顧客的狀況，提供他們量身製作的價值主張。
5.桿槓作用： ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大的桿槓作用高度成功的企業在成立之初，就已經作好了決擇，確定自己要捨棄哪些顧客和商機，這樣企業才能夠在自己選擇的營運模式中找出最重要的活動，利用這些活動的要素建構起一套比較適合自己的營運方式。如西南航空公司的策略是，提供低成本的客運服務，因此西南航空的客機上並不提供餐飲、不設頭等艙、不提供跨航線行李轉運的服務，甚至不讓旅行社抽佣
用ROC概念加值行銷模式
湯姆森財金集團亞太資本市場情報團隊區域主管 郭梅琳
法人關係加值行銷模式中，和本期作者構思邏輯最為契合的就是「顧客的稀有性」。
或許「稀有」的定義，對不同企業有不同論點，但是機構投資人及代表集團的資金調度人（在投資界被稱為LP，是金主的代表），確實具有稀有性，不僅全世界的家數有限，掌握的投資資金雖是無限（資金來源管道何其多，各式信託基金、私募基金、貴賓理財，甚至有國家政府授權），但是對於構想的投資標的卻相當要求，首要是投資報酬率要夠優，其次投資風險率也要算，投資期限也是考量。之後，法人們也會想，全球各地要均分才能風險分散。因此例如說，在年度投資計畫書中，規畫10億美元投資在亞洲的物流業，而且以上市公司為第一優先，避免陷入灰色的價格定位，也才能在公開市場上出脫持股。
「顧客需求才是決定顧客價值最高極限在哪裡的關鍵，而不是你現在提供給顧客的產品或服務。」
唐‧派伯斯 & 瑪莎‧羅傑斯
既然企業的所有價值都是來自於顧客，那麼追求最大ROC的最好方式，自然就是從個別顧客的每一筆交易中創造最大的獲利。換句話說，你可以利用電腦和互動科技，找出為不同顧客量身製作不同服務的方法。和每位顧客個別互動，就能夠提供真正符合顧客需要的產品和服務。道理其實很簡單，只要你愈了解顧客的差異，就愈能夠成功提高自己的ROC。只要認真了解顧客的差異，你就能夠找出增加每位顧客終身價值的方法，以及該怎麼做才能確實掌握終身價值大部分的增值部分。你必須在每個不同的顧客身上都下足功夫，而不是想辦法找出所有顧客都能一體適用的產品或服務。
◎稀有性——顧客是企業最稀有的資源
◎股價壓力——大多數企業只重視短期績效，忽略長期價值
◎平衡——ROC可以協助企業在決策的時候有適當的取捨，作出正確決定
◎立場——要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設想
◎個別化——要追求最高的ROC，企業必須提供顧客因人而異的服務
◎桿槓作用——ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大的桿槓作用
◎教育——ROC必須要得到股東的認同才能發揮作用
宏達電 讓蓋茲引以為傲
■ 王純瑞
蓋茲向世人展示全球第一款使用微軟Mobile 5.0系統為平台的3G PDA手機「Universal」，就是宏達電研發、生產、製造的產品……
今年5月，全球軟體業巨擘微軟公司董事長蓋茲在拉斯維加斯，向世人展示全球第一款使用微軟Mobile 5.0系統為平台的3G PDA手機「Universal」，正式宣示3G時代來臨。
蓋茲手上的那支3G手機，就是台灣的宏達電研發、生產、製造的。
這樣的場景，七年前也上演過一次。1998年，宏達電成立第二年，蓋茲在美國著名的消費電子展(簡稱CES)會場上，驕傲地秀出全球第一台以Windows CE作業系統作為平台的宏達電掌上型電腦（PDA）。
成立八年的宏達電，靠著強大的創新、研發能力，不但讓蓋茲引以為傲，更為公司一年賺進逾一個資本額；全球生產的微軟系統智慧型電話，每十支就有七支是宏達電生產的。
滿足客戶需求
8月份美國商業周刊的專題報導，形容宏達電「找出客戶所需要的，並且滿足客戶的需求」。宏達電的表現，也讓董事長王雪紅成為今年商業周刊評選的亞洲之星中，唯一上榜的台灣人。
商業周刊文章指出，王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機。宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。
王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽研發團隊，因此能有今日如此亮眼的業績。
堅守智慧型手機市場
商業周刊並推崇王雪紅，今年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人研發團隊，去年獲利成長108%的國際級績優企業。
透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力。在IT產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。
二年前默默無聞、四年前差點無疾而終的宏達電，今年登上台灣股市的股王、獲利王，被各界推崇為「藍海策略」的執行者。
提起宏達電的成立，有點意外又有點天注定。1997年，美商康柏電腦併購位於桃園的迪吉多電腦，在王雪紅號召下，前宏達電執行長卓火土帶領迪吉多大溪廠的團隊成立這家公司。
認識卓火土的人，都知道「阿土伯」個性執著，凡事全心投入、一絲不苟。從八年前，決定以PDA創業，到現在宏達電登上全球最大智慧型手機製造商寶座，卓火土投入的程度和專注的精神，一路走來，始終如一。
要做不一樣的東西
宏達電總經理周永明說，宏達電一成立，就是要做不一樣的東西，拒絕投入PC產業。「只要台灣產業一窩蜂做什麼，宏達電就趕快跑開，不去跟隨潮流。」因為宏達電非常清楚，盲目跟著對手起舞，無法建立屬於自己的價值。
「宏達一開始時，刻意不去看市場上的競爭對手，」周永明強調，因為企業規劃策略時緊盯著競爭對手，「重心會轉移到對手，總是想要去超越對方，最後只能跟著他的遊戲規則走。」
在卓火土、周永明的堅持下，宏達電決定切入市場不大、但潛力無窮的掌上型電腦市場，並且「逆向操作」，投入當時乏人問津的微軟Win CE陣營，而非市占率最高的Palm OS系統。
堅持研發 漸入佳境
當時掌上型電腦市場還不成熟，產品叫好卻不叫座，在沒有營收挹注下，宏達電很快就面臨資金短絀問題，但卓火土堅持研發、永不放棄，加上王雪紅的全力支援，2000年以後，宏達電才漸入佳境。
宏達電的創新表現，連台灣競爭對手都佩服，產品設計尤其大膽。例如宏達電發現，Win CE系統的PDA體積和大磚塊一樣大，開始幫康柏設計iPAQ時，就拿掉業界常用的CF插槽，這個研發上的大突破，節省很多空間。
宏達電也拿掉厚重的電池模組，改用一家新公司的高分子電池技術，大幅縮小PDA體積，iPAQ一推出立即熱賣。
另外，宏達電很早就切入無線通訊市場。1998年，手機市場還停在2G時代，周永明就參加法國坎城的3GSM（全球最大的3G技術與產品論壇），研究最新的無線通訊技術，「台灣只有我和遠傳電信參加。」
當時擔任研發副總的周永明，經常扛起行李箱到世界各地看展，除了觀察無線產業的先進技術，也到處尋找結盟機會。
「我們要非常瞭解消費者實際想要的需求，才能和客戶交流意見，」周永明說。
回國之後，周永明帶領研發團隊埋首開發無線通訊技術，嘗試把不易上網的PDA與缺乏資料處理能力的手機結合，2002年宏達電推出全球第一款彩色PDA手機，立刻在英國、德國等地熱賣。
宏達電這款PDA手機Xda，一推出就震驚全球手機市場，「Wow！」成為每個國外客戶看到產品的第一反應。當年，英國最大的手機雜誌甚至還以超大的封面標題，將宏達電這款PDA手機封為「手持式裝置之王（King of Handheld）」。
宏達電還開創業界第一個跳過手機品牌、直接與電信服務業者合作的商業模式。這種前所未有的策略模式，更為宏達電築起讓人無法超越的競爭障礙。
如今，全球已有超過50家電信服務業者和通路商，成為宏達電的合作夥伴。
對於想要發展手機資訊服務的歐洲電信服務業者而言，宏達電能夠進行資訊傳輸應用的高階智慧型手機，無疑是最佳的解決方案，也是打開市占率的最佳武器。
例如，在英國還排不上前三大的電信業者mmO2，PDA手機的市占率，已是英國第一。
品質要求高標準
也就是說，在台灣手機製造商朝向承接低價量大的手機品牌廠訂單時，宏達電已積極進軍Vodafone、Orange、mmO2、T-Mobile等歐洲電信營運商市場。
不同於品牌手機廠對台採購大都是低價的入門款手機，歐美電信業者為拉抬3G的內容服務業務，亟需強大影音資訊處理能力的智慧型電話，因此，宏達電平均出貨單價比台灣業者高一倍，還可以保持20%以上的高毛利。
值得一提的是，宏達電幾近「自我挑戰」的品質要求，無人能及。
宏達電研發人員回憶，有一次產品已經出貨送到機場，內部人員卻發現有項小缺點沒有修正，便從機場追回全部貨櫃，重新開箱修改再出貨。這種要求完美品質的堅持，就是宏達電成功的關鍵。
【2005/11/18 經濟日報】
蓋茲向世人展示全球第一款使用微軟Mobile 5.0系統為平台的3G PDA手機「Universal」，就是宏達電研發、生產、製造的產品……
今年5月，全球軟體業巨擘微軟公司董事長蓋茲在拉斯維加斯，向世人展示全球第一款使用微軟Mobile 5.0系統為平台的3G PDA手機「Universal」，正式宣示3G時代來臨。
蓋茲手上的那支3G手機，就是台灣的宏達電研發、生產、製造的。
這樣的場景，七年前也上演過一次。1998年，宏達電成立第二年，蓋茲在美國著名的消費電子展(簡稱CES)會場上，驕傲地秀出全球第一台以Windows CE作業系統作為平台的宏達電掌上型電腦（PDA）。
成立八年的宏達電，靠著強大的創新、研發能力，不但讓蓋茲引以為傲，更為公司一年賺進逾一個資本額；全球生產的微軟系統智慧型電話，每十支就有七支是宏達電生產的。
滿足客戶需求
8月份美國商業周刊的專題報導，形容宏達電「找出客戶所需要的，並且滿足客戶的需求」。宏達電的表現，也讓董事長王雪紅成為今年商業周刊評選的亞洲之星中，唯一上榜的台灣人。
商業周刊文章指出，王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機。宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。
王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽研發團隊，因此能有今日如此亮眼的業績。
堅守智慧型手機市場
商業周刊並推崇王雪紅，今年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人研發團隊，去年獲利成長108%的國際級績優企業。
透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力。在IT產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。
二年前默默無聞、四年前差點無疾而終的宏達電，今年登上台灣股市的股王、獲利王，被各界推崇為「藍海策略」的執行者。
提起宏達電的成立，有點意外又有點天注定。1997年，美商康柏電腦併購位於桃園的迪吉多電腦，在王雪紅號召下，前宏達電執行長卓火土帶領迪吉多大溪廠的團隊成立這家公司。
認識卓火土的人，都知道「阿土伯」個性執著，凡事全心投入、一絲不苟。從八年前，決定以PDA創業，到現在宏達電登上全球最大智慧型手機製造商寶座，卓火土投入的程度和專注的精神，一路走來，始終如一。
要做不一樣的東西
宏達電總經理周永明說，宏達電一成立，就是要做不一樣的東西，拒絕投入PC產業。「只要台灣產業一窩蜂做什麼，宏達電就趕快跑開，不去跟隨潮流。」因為宏達電非常清楚，盲目跟著對手起舞，無法建立屬於自己的價值。
「宏達一開始時，刻意不去看市場上的競爭對手，」周永明強調，因為企業規劃策略時緊盯著競爭對手，「重心會轉移到對手，總是想要去超越對方，最後只能跟著他的遊戲規則走。」
在卓火土、周永明的堅持下，宏達電決定切入市場不大、但潛力無窮的掌上型電腦市場，並且「逆向操作」，投入當時乏人問津的微軟Win CE陣營，而非市占率最高的Palm OS系統。
堅持研發 漸入佳境
當時掌上型電腦市場還不成熟，產品叫好卻不叫座，在沒有營收挹注下，宏達電很快就面臨資金短絀問題，但卓火土堅持研發、永不放棄，加上王雪紅的全力支援，2000年以後，宏達電才漸入佳境。
宏達電的創新表現，連台灣競爭對手都佩服，產品設計尤其大膽。例如宏達電發現，Win CE系統的PDA體積和大磚塊一樣大，開始幫康柏設計iPAQ時，就拿掉業界常用的CF插槽，這個研發上的大突破，節省很多空間。
宏達電也拿掉厚重的電池模組，改用一家新公司的高分子電池技術，大幅縮小PDA體積，iPAQ一推出立即熱賣。
另外，宏達電很早就切入無線通訊市場。1998年，手機市場還停在2G時代，周永明就參加法國坎城的3GSM（全球最大的3G技術與產品論壇），研究最新的無線通訊技術，「台灣只有我和遠傳電信參加。」
當時擔任研發副總的周永明，經常扛起行李箱到世界各地看展，除了觀察無線產業的先進技術，也到處尋找結盟機會。
「我們要非常瞭解消費者實際想要的需求，才能和客戶交流意見，」周永明說。
回國之後，周永明帶領研發團隊埋首開發無線通訊技術，嘗試把不易上網的PDA與缺乏資料處理能力的手機結合，2002年宏達電推出全球第一款彩色PDA手機，立刻在英國、德國等地熱賣。
宏達電這款PDA手機Xda，一推出就震驚全球手機市場，「Wow！」成為每個國外客戶看到產品的第一反應。當年，英國最大的手機雜誌甚至還以超大的封面標題，將宏達電這款PDA手機封為「手持式裝置之王（King of Handheld）」。
宏達電還開創業界第一個跳過手機品牌、直接與電信服務業者合作的商業模式。這種前所未有的策略模式，更為宏達電築起讓人無法超越的競爭障礙。
如今，全球已有超過50家電信服務業者和通路商，成為宏達電的合作夥伴。
對於想要發展手機資訊服務的歐洲電信服務業者而言，宏達電能夠進行資訊傳輸應用的高階智慧型手機，無疑是最佳的解決方案，也是打開市占率的最佳武器。
例如，在英國還排不上前三大的電信業者mmO2，PDA手機的市占率，已是英國第一。
品質要求高標準
也就是說，在台灣手機製造商朝向承接低價量大的手機品牌廠訂單時，宏達電已積極進軍Vodafone、Orange、mmO2、T-Mobile等歐洲電信營運商市場。
不同於品牌手機廠對台採購大都是低價的入門款手機，歐美電信業者為拉抬3G的內容服務業務，亟需強大影音資訊處理能力的智慧型電話，因此，宏達電平均出貨單價比台灣業者高一倍，還可以保持20%以上的高毛利。
值得一提的是，宏達電幾近「自我挑戰」的品質要求，無人能及。
宏達電研發人員回憶，有一次產品已經出貨送到機場，內部人員卻發現有項小缺點沒有修正，便從機場追回全部貨櫃，重新開箱修改再出貨。這種要求完美品質的堅持，就是宏達電成功的關鍵。
【2005/11/18 經濟日報】
管理省思》順風徐行 逆風高飛
■ 吳鴻麟
每年10月，大批雁群從西伯利亞南下避冬，隔年3、4月再集體返回北方繁殖，幾千公里的長途飛行，對雁鳥來講，是相當艱辛的旅程。
順風南下，或許體能消耗不大，但北返時面對最後一波寒流的強勢尾勁，沒有充分的體力及堅強的毅力，很容易半途而廢，甚至客死異鄉。
為了節省體力，雁群會利用空中上升的氣流滑翔。前面的同伴鼓動翅尖，發出微弱的上升氣流時，後面的雁鳥就會利用這股氣流的衝力，在空中滑翔。
一隻雁鳥展翅拍打時，其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群往上抬升，借著Ｖ字隊形，群飛的距離比單飛至少多了71%。
雁群飛行的隊形也是一種集體本能的表現，因為這樣有利於防禦敵害。經驗老道的雁當隊長，排在最前面，幼雁和體弱的雁，通常排在隊伍中間。
領隊的雁疲倦了，會退到側翼，由另一隻雁接替，這就是著名的「雁行理論」。
對照個人職涯和企業經營周期，多數人處順境時會加速步伐，汲汲營營追求功利，鮮少駐足思索方向是否正確，並做好因應逆境的準備；相同地，企業經營順遂，經營者往往追求快速擴張和高度成長，忽略組織架構的健全性、員工訓練的紮實性。
但個人和企業都一樣，面對內在主客觀條件的變化，和外在殘酷的競爭，困境總是跟隨順境而至。
個人遇到困境橫逆，一開始通常無法接受，等到無力回天時，就變得意志消沉、自嘆自艾；企業則兵敗如山倒，能夠東山再起者寥寥無幾。
不妨向野雁學習。處於順境時，個人應放慢腳步，思索下一步，遇到困難險阻如何排除，如何養精蓄銳厚植實力，如何與團隊建立良好的互動機制；企業則應該強化體質、健全組織，研判市場環境、擬定策略方針，模擬突發變局。若能如此，縱使環境丕變，亦能利用逆境，淬煉競爭力，凸顯個人和企業的價值。
「順風徐行、逆風高飛」，是雁群克服大自然的訣竅，也是團隊合作的最佳典範，值得個人和企業師法。「順風疾行」往往欲速而不達，「逆風退卻」淪於半途而廢，難有作為。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/18 經濟日報】
每年10月，大批雁群從西伯利亞南下避冬，隔年3、4月再集體返回北方繁殖，幾千公里的長途飛行，對雁鳥來講，是相當艱辛的旅程。
順風南下，或許體能消耗不大，但北返時面對最後一波寒流的強勢尾勁，沒有充分的體力及堅強的毅力，很容易半途而廢，甚至客死異鄉。
為了節省體力，雁群會利用空中上升的氣流滑翔。前面的同伴鼓動翅尖，發出微弱的上升氣流時，後面的雁鳥就會利用這股氣流的衝力，在空中滑翔。
一隻雁鳥展翅拍打時，其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群往上抬升，借著Ｖ字隊形，群飛的距離比單飛至少多了71%。
雁群飛行的隊形也是一種集體本能的表現，因為這樣有利於防禦敵害。經驗老道的雁當隊長，排在最前面，幼雁和體弱的雁，通常排在隊伍中間。
領隊的雁疲倦了，會退到側翼，由另一隻雁接替，這就是著名的「雁行理論」。
對照個人職涯和企業經營周期，多數人處順境時會加速步伐，汲汲營營追求功利，鮮少駐足思索方向是否正確，並做好因應逆境的準備；相同地，企業經營順遂，經營者往往追求快速擴張和高度成長，忽略組織架構的健全性、員工訓練的紮實性。
但個人和企業都一樣，面對內在主客觀條件的變化，和外在殘酷的競爭，困境總是跟隨順境而至。
個人遇到困境橫逆，一開始通常無法接受，等到無力回天時，就變得意志消沉、自嘆自艾；企業則兵敗如山倒，能夠東山再起者寥寥無幾。
不妨向野雁學習。處於順境時，個人應放慢腳步，思索下一步，遇到困難險阻如何排除，如何養精蓄銳厚植實力，如何與團隊建立良好的互動機制；企業則應該強化體質、健全組織，研判市場環境、擬定策略方針，模擬突發變局。若能如此，縱使環境丕變，亦能利用逆境，淬煉競爭力，凸顯個人和企業的價值。
「順風徐行、逆風高飛」，是雁群克服大自然的訣竅，也是團隊合作的最佳典範，值得個人和企業師法。「順風疾行」往往欲速而不達，「逆風退卻」淪於半途而廢，難有作為。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/18 經濟日報】
2005年11月17日 星期四
行銷趨勢》服務業10大行銷密碼
■ 戴國良
服務業已成為先進各國的經濟發展主軸，GDP占比日益提高，我國已達68%，美國甚至逼近80%。鑑於服務業發展潛力無窮，近年來，國內服務業業態不斷推陳出新，綜觀業者成功的因素可歸因於8P1S1C。
產品力（Product）
產品力是行銷致勝的根本，沒有好的產品力，再多的公關活動與廣告宣傳亦枉然。
產品力呈現在品牌、包裝、設計、品質、耐用性、附加價值及功能上，必須符合目標消費者的真正需求，領先競爭對手且具有獨特性及差異性。
近年來，便利商店相繼推出多樣式的鮮食，引進日韓等亞洲國家食品及飲料，銷售現煮咖啡，提供節慶產品預購服務，販售哈利波特暢銷書，設立ATM提款機，都是業者強化產品力組合價值及差異性所做的努力。
廣告與促銷力（Promotion）
全國電子密集播出感性的廣告片，並配合低價、免息分期付款等促銷活動，造成今年業績明顯成長，EPS也居3C賣場之冠。
7-Eleven今年5月推出購滿77元贈送Hello Kitty促銷活動，三個月締造營收劇增50億元的佳績。
「薄皮嫩雞」廣告活動奏效，促使肯德基業績大幅成長。廣告及促銷活動已成為不景氣之下吸客與集客的最有效行銷工具。
通路力（Place）
通路為王，誰掌握了通路，誰就比較有機會成為市場領先者。例如，統一企業因為有4,001家7-Eleven、34家家樂福量販店的廣大通路，才能保有食品及流通王國的地位。
新光三越全省擁有13家店，在台北信義商圈就有四家，穩坐百貨業龍頭地位。
近一、二年來，電視購物、型錄購物及網路購物等三大虛擬通路，也大幅成長，許多廠商除了架設實體通路，也積極攻入新形態的行銷通路。
價格力（Price）
服務業的訂價策略出現兩極化現象。高檔餐廳、名牌精品、高檔百貨公司、高級化妝品、進口房車、五星級大飯店，業績依然搶眼，似乎不受景氣影響。另一方面，平價的量販店、速食店、3C店、服飾店、餐飲店、咖啡店，則瞄準中低收入的廣大消費群。有些業者則一網打盡，例如和泰汽車銷售平價的Altis、中價位的Camry，也賣高價位的Lexus，意圖全面網羅不同的市場區隔，以確保汽車銷售第一寶座。
現場環境力(Physical Environment)
服務業必須在現場服務及招待顧客，現場的布置、裝潢、燈光、色系、設施、音樂、氣氛、展示說明、動線，都會響顧客的購買心情，不容輕忽。
公關力（Public Relations）
服務業者成立文教基金會、慈善基金會，從事公益回饋與藝文贊助等活動，部分目的在建立企業在社會大眾及相關媒體的良好形象。公關做的好，就會得道多助，減少行銷阻力。
因此，公關力關係消費者或社會意見領袖、專業人士對業者的總體認知與評價。
全球零售業巨人沃爾瑪雖然經營成效卓著，但在確保員工權益及其他相關議題上，公關處理並不理想，多少影響公司形象。
人員銷售力（Professional Sales）
服務業是以人為主的產業，必須建立一支高素質與高作戰力的銷售團隊，這有賴完善的員工教育訓練，並配合公正的績效考核制度和獎懲方法。
流程作業力( Process Operation)
生產工廠有製造流程，服務業也有服務流程。服務業靠人來提供服務，但人的變異性不小，因此，必須有一套獨特及合適的作業標準流程。
總體服務力（Serice）
服務業要強調的是服務的完美性、完整性與及時性，否則就對顧客毫無價值可言。
服務又可區分為事前、事中及事後服務三個階段，每個階段都關係著顧客滿意度及忠誠度。
便利超商的預購服務、大飯店及航空公司的預訂服務或VIP會員優先購買等，均屬事前服務。
事中服務是指現場人員的答詢、應對以及結帳、產品的包裝及安裝等。
事後服務則是指客服中心或賣場人員，對消費者購買後或使用後發生的問題，給予答覆或進行維修、退換貨等服務。
只要任何一個環節，讓消費者有了不好印象，就很難擄獲他們的芳心。因此，不管是店面第一線服務人員或總公司的客服中心服務人員，都須擁有正確及優質的服務精神才行。
不僅上述基本服務要做好，還要不斷推出各種增值服務，才能牢牢地抓住顧客。
福特汽車的Quality Care維修服務、全國電子的總統級安裝服務、SKII的VIP會員旗艦店服務、各大銀行信用卡的增值服務都是明顯的例子。
顧客關係管理（CRM）
為了開發新客戶、維繫舊客戶的忠誠度，並更精準的服務與行銷不同客群，應建立會員資料庫，並不時更新、有效應用，讓會員資料庫成為重要的行銷工具。
以上的8P1S1C，正是服務業者在激烈競爭中脫穎而出的十個行銷密碼，缺一不可。做好正確的服務行銷規畫，展開優質的服務行銷執行力，最後才能產生全方位的競爭優勢。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/11/17 經濟日報】
服務業已成為先進各國的經濟發展主軸，GDP占比日益提高，我國已達68%，美國甚至逼近80%。鑑於服務業發展潛力無窮，近年來，國內服務業業態不斷推陳出新，綜觀業者成功的因素可歸因於8P1S1C。
產品力（Product）
產品力是行銷致勝的根本，沒有好的產品力，再多的公關活動與廣告宣傳亦枉然。
產品力呈現在品牌、包裝、設計、品質、耐用性、附加價值及功能上，必須符合目標消費者的真正需求，領先競爭對手且具有獨特性及差異性。
近年來，便利商店相繼推出多樣式的鮮食，引進日韓等亞洲國家食品及飲料，銷售現煮咖啡，提供節慶產品預購服務，販售哈利波特暢銷書，設立ATM提款機，都是業者強化產品力組合價值及差異性所做的努力。
廣告與促銷力（Promotion）
全國電子密集播出感性的廣告片，並配合低價、免息分期付款等促銷活動，造成今年業績明顯成長，EPS也居3C賣場之冠。
7-Eleven今年5月推出購滿77元贈送Hello Kitty促銷活動，三個月締造營收劇增50億元的佳績。
「薄皮嫩雞」廣告活動奏效，促使肯德基業績大幅成長。廣告及促銷活動已成為不景氣之下吸客與集客的最有效行銷工具。
通路力（Place）
通路為王，誰掌握了通路，誰就比較有機會成為市場領先者。例如，統一企業因為有4,001家7-Eleven、34家家樂福量販店的廣大通路，才能保有食品及流通王國的地位。
新光三越全省擁有13家店，在台北信義商圈就有四家，穩坐百貨業龍頭地位。
近一、二年來，電視購物、型錄購物及網路購物等三大虛擬通路，也大幅成長，許多廠商除了架設實體通路，也積極攻入新形態的行銷通路。
價格力（Price）
服務業的訂價策略出現兩極化現象。高檔餐廳、名牌精品、高檔百貨公司、高級化妝品、進口房車、五星級大飯店，業績依然搶眼，似乎不受景氣影響。另一方面，平價的量販店、速食店、3C店、服飾店、餐飲店、咖啡店，則瞄準中低收入的廣大消費群。有些業者則一網打盡，例如和泰汽車銷售平價的Altis、中價位的Camry，也賣高價位的Lexus，意圖全面網羅不同的市場區隔，以確保汽車銷售第一寶座。
現場環境力(Physical Environment)
服務業必須在現場服務及招待顧客，現場的布置、裝潢、燈光、色系、設施、音樂、氣氛、展示說明、動線，都會響顧客的購買心情，不容輕忽。
公關力（Public Relations）
服務業者成立文教基金會、慈善基金會，從事公益回饋與藝文贊助等活動，部分目的在建立企業在社會大眾及相關媒體的良好形象。公關做的好，就會得道多助，減少行銷阻力。
因此，公關力關係消費者或社會意見領袖、專業人士對業者的總體認知與評價。
全球零售業巨人沃爾瑪雖然經營成效卓著，但在確保員工權益及其他相關議題上，公關處理並不理想，多少影響公司形象。
人員銷售力（Professional Sales）
服務業是以人為主的產業，必須建立一支高素質與高作戰力的銷售團隊，這有賴完善的員工教育訓練，並配合公正的績效考核制度和獎懲方法。
流程作業力( Process Operation)
生產工廠有製造流程，服務業也有服務流程。服務業靠人來提供服務，但人的變異性不小，因此，必須有一套獨特及合適的作業標準流程。
總體服務力（Serice）
服務業要強調的是服務的完美性、完整性與及時性，否則就對顧客毫無價值可言。
服務又可區分為事前、事中及事後服務三個階段，每個階段都關係著顧客滿意度及忠誠度。
便利超商的預購服務、大飯店及航空公司的預訂服務或VIP會員優先購買等，均屬事前服務。
事中服務是指現場人員的答詢、應對以及結帳、產品的包裝及安裝等。
事後服務則是指客服中心或賣場人員，對消費者購買後或使用後發生的問題，給予答覆或進行維修、退換貨等服務。
只要任何一個環節，讓消費者有了不好印象，就很難擄獲他們的芳心。因此，不管是店面第一線服務人員或總公司的客服中心服務人員，都須擁有正確及優質的服務精神才行。
不僅上述基本服務要做好，還要不斷推出各種增值服務，才能牢牢地抓住顧客。
福特汽車的Quality Care維修服務、全國電子的總統級安裝服務、SKII的VIP會員旗艦店服務、各大銀行信用卡的增值服務都是明顯的例子。
顧客關係管理（CRM）
為了開發新客戶、維繫舊客戶的忠誠度，並更精準的服務與行銷不同客群，應建立會員資料庫，並不時更新、有效應用，讓會員資料庫成為重要的行銷工具。
以上的8P1S1C，正是服務業者在激烈競爭中脫穎而出的十個行銷密碼，缺一不可。做好正確的服務行銷規畫，展開優質的服務行銷執行力，最後才能產生全方位的競爭優勢。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/11/17 經濟日報】
兩岸論壇》本土文化創意 行銷須國際化
■ 陳珮馨
小而精巧的文化創意產業，最適合透過網路，進行低成本的虛擬行銷，不過台灣的文化創意產業國際化程度太低，「英文不好」成為最大障礙。
世新大學管理學院院長徐木蘭表示，文化創業產業的網頁內容，有如廣告媒介，提供消費者足夠的資訊以做出正確判斷，網頁設計得好，將能吸引更多消費者前來購物，成為和顧客互動的重要行銷工具。
政治大學科技管理研究所教授李仁芳表示，大部分的文化創意業者規模不大，也沒有太多經費在大眾媒體做廣告宣傳，因此，網路成為重要的管道。
其次，文化創意產業常和休閒觀光結合，尤其個人旅遊者大多從網路得到旅遊資料，網頁做得好，便能吸收這些觀光支出。
在「2005兩岸新興產業發展研討會———科技與文化創意的融合」中，徐木蘭針對台灣文化創意產業網頁，發表分析結果，她發現中國人握有龐大的文化財產，但要真正英文化卻很難，影響業者推動國際化。
針對網頁功能研究，徐木蘭發現，大部分企業都能透過網路，凸顯企業形象、公告活動訊息，也能塑造出有特色、有創意的企業標誌，不過，媒體相關報導、專業人事推薦、社會公益活動等，都尚待開發。
此外，在顧客服務上，大部分企業提供互動平台，詳實公告聯絡窗口，但較少提供相關網站連結、常見問答、電子刊物訂閱。透過留言版、問卷調查等蒐集顧客意見的企業不多、瀏覽人次也偏低，這部分值得企業進一步開發分。
徐木蘭把文化創意產業，分成工藝、創意生活、地方特色、表演藝術、文化展演設施、視覺藝術六大類，各分類中，網站功能較完整的企業包括琉園、風潮音樂、霹靂國際多媒體、十方樂集、光點台北、朱銘美術館、墨色國際等。
【2005/11/17 經濟日報】
小而精巧的文化創意產業，最適合透過網路，進行低成本的虛擬行銷，不過台灣的文化創意產業國際化程度太低，「英文不好」成為最大障礙。
世新大學管理學院院長徐木蘭表示，文化創業產業的網頁內容，有如廣告媒介，提供消費者足夠的資訊以做出正確判斷，網頁設計得好，將能吸引更多消費者前來購物，成為和顧客互動的重要行銷工具。
政治大學科技管理研究所教授李仁芳表示，大部分的文化創意業者規模不大，也沒有太多經費在大眾媒體做廣告宣傳，因此，網路成為重要的管道。
其次，文化創意產業常和休閒觀光結合，尤其個人旅遊者大多從網路得到旅遊資料，網頁做得好，便能吸收這些觀光支出。
在「2005兩岸新興產業發展研討會———科技與文化創意的融合」中，徐木蘭針對台灣文化創意產業網頁，發表分析結果，她發現中國人握有龐大的文化財產，但要真正英文化卻很難，影響業者推動國際化。
針對網頁功能研究，徐木蘭發現，大部分企業都能透過網路，凸顯企業形象、公告活動訊息，也能塑造出有特色、有創意的企業標誌，不過，媒體相關報導、專業人事推薦、社會公益活動等，都尚待開發。
此外，在顧客服務上，大部分企業提供互動平台，詳實公告聯絡窗口，但較少提供相關網站連結、常見問答、電子刊物訂閱。透過留言版、問卷調查等蒐集顧客意見的企業不多、瀏覽人次也偏低，這部分值得企業進一步開發分。
徐木蘭把文化創意產業，分成工藝、創意生活、地方特色、表演藝術、文化展演設施、視覺藝術六大類，各分類中，網站功能較完整的企業包括琉園、風潮音樂、霹靂國際多媒體、十方樂集、光點台北、朱銘美術館、墨色國際等。
【2005/11/17 經濟日報】
資誠專欄》提供員工訓練機會
■ 資誠智識服務中心
員工是企業成敗的關鍵，為了吸引、留住優秀員工，最佳實務企業會提供必要的訓練，讓員工能跟上市場變化的腳步。此舉將有助於提升員工滿意度、生產力，並降低曠職率與離職率。最佳實務企業的作法包括：
建構教導和引導網絡：安排經驗豐富的員工指導其他員工提升潛能，達成職涯目標。英國一項研究顯示，許多員工都喜歡這種教導方式。
受訓課程中加入實際演練：在實際應用所學前，先讓員工實地演練一番。例如，企業推出新的帳務系統前，會提供員工必要的訓練，並在系統實際運作前，讓員工先行試用。如此，不僅能瞭解新系統的效能，也能瞭解訓練是否充分。
透過在職訓練發展工作技能：除了課堂教導及線上學習機制，也提供員工在職訓練。多數員工透過在職訓練學習工作技能，此方式不僅效率高、成本低，也不會影響正常工作。
建立即時訓練以滿足迫切需求：即時訓練有助於處理一些無法預期的危機。許多企業發現，員工偏好即時訓練，因為有助提升理解力，而且從中取得的資訊運用較廣、與工作較相關。
結合線上和教室訓練：結合不同訓練方式，包含e化學習、教室課程、工作輔助等，以滿足所有員工的需求。先建立一個學習核心架構，並打造一個能讓員工逐步學習的環境。也開放資料庫，讓員工隨時可以閱讀教材。
鼓勵員工自主發展職涯：員工最渴望的是職涯發展機會，和員工共同探討未來工作升遷的可能機會，補助員工課程學費或特定專業組織的會費，利用定期會議檢視員工職涯發展機會。
【最佳實務】
美國餐飲設備及管理業者ARAMARK，利用混合學習方式增進業務代表產品知識和銷售、談判技巧。訓練計畫包括客製化課程、講師授課及互動學習課程。業務代表先參與講師課程，瞭解產品。接著，上教授銷售技巧的客製化課程，學習建立關係、瞭解客戶需求、提供客製化解決方案及締結交易的策略與技巧。結束課堂授課後，還可以連上QuickSkills隨時強化所學。
美國西南航空利用「員工大學」提供八個不同事業單位分散式訓練課程，課程包括領導統御、軟體訓練、職涯發展及一些有助於瞭解自我的課程。如，長達一天的自我評估研討會，協助員工瞭解自己的技能、價值與主要興趣。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/11/17 經濟日報】
員工是企業成敗的關鍵，為了吸引、留住優秀員工，最佳實務企業會提供必要的訓練，讓員工能跟上市場變化的腳步。此舉將有助於提升員工滿意度、生產力，並降低曠職率與離職率。最佳實務企業的作法包括：
建構教導和引導網絡：安排經驗豐富的員工指導其他員工提升潛能，達成職涯目標。英國一項研究顯示，許多員工都喜歡這種教導方式。
受訓課程中加入實際演練：在實際應用所學前，先讓員工實地演練一番。例如，企業推出新的帳務系統前，會提供員工必要的訓練，並在系統實際運作前，讓員工先行試用。如此，不僅能瞭解新系統的效能，也能瞭解訓練是否充分。
透過在職訓練發展工作技能：除了課堂教導及線上學習機制，也提供員工在職訓練。多數員工透過在職訓練學習工作技能，此方式不僅效率高、成本低，也不會影響正常工作。
建立即時訓練以滿足迫切需求：即時訓練有助於處理一些無法預期的危機。許多企業發現，員工偏好即時訓練，因為有助提升理解力，而且從中取得的資訊運用較廣、與工作較相關。
結合線上和教室訓練：結合不同訓練方式，包含e化學習、教室課程、工作輔助等，以滿足所有員工的需求。先建立一個學習核心架構，並打造一個能讓員工逐步學習的環境。也開放資料庫，讓員工隨時可以閱讀教材。
鼓勵員工自主發展職涯：員工最渴望的是職涯發展機會，和員工共同探討未來工作升遷的可能機會，補助員工課程學費或特定專業組織的會費，利用定期會議檢視員工職涯發展機會。
【最佳實務】
美國餐飲設備及管理業者ARAMARK，利用混合學習方式增進業務代表產品知識和銷售、談判技巧。訓練計畫包括客製化課程、講師授課及互動學習課程。業務代表先參與講師課程，瞭解產品。接著，上教授銷售技巧的客製化課程，學習建立關係、瞭解客戶需求、提供客製化解決方案及締結交易的策略與技巧。結束課堂授課後，還可以連上QuickSkills隨時強化所學。
美國西南航空利用「員工大學」提供八個不同事業單位分散式訓練課程，課程包括領導統御、軟體訓練、職涯發展及一些有助於瞭解自我的課程。如，長達一天的自我評估研討會，協助員工瞭解自己的技能、價值與主要興趣。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/11/17 經濟日報】
2005年11月16日 星期三
管理智慧》成功的道與到
■ 詹俊裕
雖然每一個人對成功的定義不一，成功卻是每一個人追求的目標，要成功必須有方法，正如論語中，子曰：「吾道一以貫之。」曾子曰：「夫子之道，忠恕而已。」
忠就是敬業，恕就是樂群，因此成功之道在於「敬業樂群」，但是有多少人可以說到、做到？因此知「道」，更要做「到」，否則成功遙不可期。
企業經營成功也有其「道與到」。簡單說，就是管理階層（監督者）對於環境可能發生的風險，必須制訂控管機制，並將此機制（內部控制制度），透過各種管道與相關人員有效溝通，以落實在公司日常運作中。因此，企業經營成功必須有五道（到）。
聽道（到）：道就是公司的內部控制制度，包括工作上相關的法令規章、制度辦法、專業知識、職場規定，這些道必須讓所有相關人員都聽到。
知道（到）：員工心不在焉，聽到還是不知道；員工不用心，聽了還是聽不懂，必須設法讓所有員工聽到後，能真正的知道。
做到（道）：知而不行等於不知，因此知道後，還要能確實執行，也就是依照規定的「道」（內部控制制度）去做，並且確實做到。
得到（道）：每一個員工都聽到、知道，並確實做到，公司經營成功之道及應有的成果及效益，才能真正得到，古人說：「一人得道，雞犬升天」，公司若經營成功，則政府、股東、員工、供應商、客戶，大家都會得到應有的利益，達到六贏的理想境界。
傳道（到）：公司經營有成，成功之道要傳承給下一代，讓後續者也能聽道、知道、做道、得道，再傳道給下一代，如此一代傳一代，公司才能永續經營。
企業經營追求成功，個人也尋求工作及生活的成功，對於上班族來說，企業經營成功就是個人的成功，因此應和企業緊密結合，以忠恕之心敬業樂群，並確實虛心、用心、真心、誠心的聽道、知道、做道、得道、傳道，如此成功必不遠矣！
（作者是新光產險總經理）
【2005/11/16 經濟日報】
雖然每一個人對成功的定義不一，成功卻是每一個人追求的目標，要成功必須有方法，正如論語中，子曰：「吾道一以貫之。」曾子曰：「夫子之道，忠恕而已。」
忠就是敬業，恕就是樂群，因此成功之道在於「敬業樂群」，但是有多少人可以說到、做到？因此知「道」，更要做「到」，否則成功遙不可期。
企業經營成功也有其「道與到」。簡單說，就是管理階層（監督者）對於環境可能發生的風險，必須制訂控管機制，並將此機制（內部控制制度），透過各種管道與相關人員有效溝通，以落實在公司日常運作中。因此，企業經營成功必須有五道（到）。
聽道（到）：道就是公司的內部控制制度，包括工作上相關的法令規章、制度辦法、專業知識、職場規定，這些道必須讓所有相關人員都聽到。
知道（到）：員工心不在焉，聽到還是不知道；員工不用心，聽了還是聽不懂，必須設法讓所有員工聽到後，能真正的知道。
做到（道）：知而不行等於不知，因此知道後，還要能確實執行，也就是依照規定的「道」（內部控制制度）去做，並且確實做到。
得到（道）：每一個員工都聽到、知道，並確實做到，公司經營成功之道及應有的成果及效益，才能真正得到，古人說：「一人得道，雞犬升天」，公司若經營成功，則政府、股東、員工、供應商、客戶，大家都會得到應有的利益，達到六贏的理想境界。
傳道（到）：公司經營有成，成功之道要傳承給下一代，讓後續者也能聽道、知道、做道、得道，再傳道給下一代，如此一代傳一代，公司才能永續經營。
企業經營追求成功，個人也尋求工作及生活的成功，對於上班族來說，企業經營成功就是個人的成功，因此應和企業緊密結合，以忠恕之心敬業樂群，並確實虛心、用心、真心、誠心的聽道、知道、做道、得道、傳道，如此成功必不遠矣！
（作者是新光產險總經理）
【2005/11/16 經濟日報】
中小企業創新之路》華新醫材 挑戰新市場
■ 陳珮馨
創新需要勇氣，敢於走出一條不同的路，才有機會開創新局。華新醫材公司就是極佳案例，當SARS遠離了，搶購口罩的風潮不再，仍決定投資技術，終能突破創新、順利升級。
「十幾年來，我們都在紅海浮沈。」華新醫材董事長鄭永柱短短一句話，道盡長久以來的苦苦摸索。在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上，他表示一直很認同「微笑曲線」，也不斷思考如何創新，但怎麼都找不到著力點。
公司的機器設備雖然常更新，但隨著組織的擴大，企業營運愈來愈難創新突破，幾年前，鄭永柱痛下決心「撩下去了」！他認為，企業要永續經營，研發部門必須更強，於是自己投入研發，領軍申請30幾項專利。
恰好有國外手套大廠，願意釋出技術，華新聘請對方當顧問，協助提升生產技術。SARS口罩熱潮之後，華新評估口罩同為衛材產品，和原來的手套、敷料客源重疊，若把口罩產品納入生產，應能順利開發新的市場。
SARS疫情期間，發生在鄭永柱身上的一段插曲，更激發他研發新口罩技術的決心。當時，他剛從上海回到台灣，被迫自我隔離、成天與口罩為伍，才發現這個平常不起眼的東西，關鍵時刻竟與生命息息相關。但也體會戴口罩的痛苦，不通風、悶熱，他矢志要投入新口罩技術的研發。
因此，在SARS疫情結束、口罩價格下滑，而且中國大陸低價競爭之際，他仍毅然投資，經過一年多的研發期，鑽石型口罩順利誕生，密合度增強、又不貼口鼻，比一般紗布少了一、二層，卻能提高細菌過濾比例，戴起來可保持呼吸順暢、講話也更自然。鑽石型口罩讓華新連續奪得美國、中國大陸、台灣、歐洲各大發明獎，訂單不斷。
「只有夕陽工業，沒有夕陽產業」，鄭永柱投資兩年時間、潛心研發，終於苦盡甘來，接下來將積極發展自有品牌。
【2005/11/16 經濟日報】
創新需要勇氣，敢於走出一條不同的路，才有機會開創新局。華新醫材公司就是極佳案例，當SARS遠離了，搶購口罩的風潮不再，仍決定投資技術，終能突破創新、順利升級。
「十幾年來，我們都在紅海浮沈。」華新醫材董事長鄭永柱短短一句話，道盡長久以來的苦苦摸索。在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上，他表示一直很認同「微笑曲線」，也不斷思考如何創新，但怎麼都找不到著力點。
公司的機器設備雖然常更新，但隨著組織的擴大，企業營運愈來愈難創新突破，幾年前，鄭永柱痛下決心「撩下去了」！他認為，企業要永續經營，研發部門必須更強，於是自己投入研發，領軍申請30幾項專利。
恰好有國外手套大廠，願意釋出技術，華新聘請對方當顧問，協助提升生產技術。SARS口罩熱潮之後，華新評估口罩同為衛材產品，和原來的手套、敷料客源重疊，若把口罩產品納入生產，應能順利開發新的市場。
SARS疫情期間，發生在鄭永柱身上的一段插曲，更激發他研發新口罩技術的決心。當時，他剛從上海回到台灣，被迫自我隔離、成天與口罩為伍，才發現這個平常不起眼的東西，關鍵時刻竟與生命息息相關。但也體會戴口罩的痛苦，不通風、悶熱，他矢志要投入新口罩技術的研發。
因此，在SARS疫情結束、口罩價格下滑，而且中國大陸低價競爭之際，他仍毅然投資，經過一年多的研發期，鑽石型口罩順利誕生，密合度增強、又不貼口鼻，比一般紗布少了一、二層，卻能提高細菌過濾比例，戴起來可保持呼吸順暢、講話也更自然。鑽石型口罩讓華新連續奪得美國、中國大陸、台灣、歐洲各大發明獎，訂單不斷。
「只有夕陽工業，沒有夕陽產業」，鄭永柱投資兩年時間、潛心研發，終於苦盡甘來，接下來將積極發展自有品牌。
【2005/11/16 經濟日報】
節流高手》必要的文具用品
■ 葉益成
我服務過的一家公司，請領文具毫無限制，結果每個人都有一台計算機、打孔機、訂書機、拔釘器…。但公司從沒思考擺滿每個人桌上的文具、用品，能不能共用？一般人都會自備的計算機，公司有必要供應嗎？
文具發放可用4W1H原則來檢視，即何時使用、使用在哪些地方、為何要訂購、如何使用、誰在使用。
為何需要訂購不同廠牌的筆、立可白和橡皮擦？為何訂購不同形態與尺寸的自黏性備忘貼紙？為何要買3,000元的超級計算機，而不是200元的簡單計算機？如此的探討過程，會讓你對很多「理所當然」的事情，感到疑惑與不解。
常見企業的辦公用品櫃塞滿各式各樣的文具，不要讓供應商隨時盤點補貨，因為，高庫存量會讓員工疏於節制。
在深入檢討文具需求後，你會發現真正需求的文具種類與品項更少，如此便可減少訂購次數、增加訂購數量，以享受更高的折扣。也可整合公司與集團的需求，集中採購，取得存貨與價位的平衡。
掌控文具支出重點有二，首先是確認物品的實用性和功能性，其次為購買權限和合理使用的追蹤管理。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/11/16 經濟日報】
我服務過的一家公司，請領文具毫無限制，結果每個人都有一台計算機、打孔機、訂書機、拔釘器…。但公司從沒思考擺滿每個人桌上的文具、用品，能不能共用？一般人都會自備的計算機，公司有必要供應嗎？
文具發放可用4W1H原則來檢視，即何時使用、使用在哪些地方、為何要訂購、如何使用、誰在使用。
為何需要訂購不同廠牌的筆、立可白和橡皮擦？為何訂購不同形態與尺寸的自黏性備忘貼紙？為何要買3,000元的超級計算機，而不是200元的簡單計算機？如此的探討過程，會讓你對很多「理所當然」的事情，感到疑惑與不解。
常見企業的辦公用品櫃塞滿各式各樣的文具，不要讓供應商隨時盤點補貨，因為，高庫存量會讓員工疏於節制。
在深入檢討文具需求後，你會發現真正需求的文具種類與品項更少，如此便可減少訂購次數、增加訂購數量，以享受更高的折扣。也可整合公司與集團的需求，集中採購，取得存貨與價位的平衡。
掌控文具支出重點有二，首先是確認物品的實用性和功能性，其次為購買權限和合理使用的追蹤管理。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/11/16 經濟日報】
2005年11月15日 星期二
董事長愛說笑》半身鯉魚
■ 戴勝益
在報上看到一張怵目驚心的照片。一隻身體斷了半截的鯉魚，竟然仍活著。乍看照片時是一種震驚與害怕，因為半身的魚，著實怪異。再度看它時，卻產生一股敬意與佩服。
【解讀】
1.生命力的強勁來自生存意志力的強烈。當你想活下去時，那股無人能擋的氣魄，自會產生存活的能量。
2.人類雖自喻為萬物之靈，但很多行為，卻往往不如動物。例如，絕望時的自我放棄，無助時的自殺，權大位高時的亂斬無辜。這些行為都違反自然界的進化論。
3.願以鯉魚為師，不管是「生命的生存意志」，或「為人處世永不放棄的鬥志」，都要永遠向鯉魚兄看齊！ （作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
【2005/11/15 經濟日報】
在報上看到一張怵目驚心的照片。一隻身體斷了半截的鯉魚，竟然仍活著。乍看照片時是一種震驚與害怕，因為半身的魚，著實怪異。再度看它時，卻產生一股敬意與佩服。
【解讀】
1.生命力的強勁來自生存意志力的強烈。當你想活下去時，那股無人能擋的氣魄，自會產生存活的能量。
2.人類雖自喻為萬物之靈，但很多行為，卻往往不如動物。例如，絕望時的自我放棄，無助時的自殺，權大位高時的亂斬無辜。這些行為都違反自然界的進化論。
3.願以鯉魚為師，不管是「生命的生存意志」，或「為人處世永不放棄的鬥志」，都要永遠向鯉魚兄看齊！ （作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
【2005/11/15 經濟日報】
談判秘笈》開場策略 五大高招
■ 黃永猛
棒球場上，兩軍對壘，誰能先馳得點，誰就能創造氣勢。尤其在決賽關頭，開場投打策略格外重要。先發投手會針對對方打擊手的選球偏好，投出不同的變化球，期能透過三振連連挫挫對方銳氣。第一棒上場的打擊手也會根據投手的特性，試圖以策略性短打上壘。談判桌上，開場也要講究策略，運用得宜，可以踏出成功的第一步。
開場策略是主導第一階段談判調性與走向的關鍵，主要目的在透過議題的操作，刺探對方的想法、立場與期望。以下是開場的五種策略：
開門見山策略：若雙方已交過手且經驗愉快，可採此一策略，一開場就攤開談判目標、條件，不經過揣測或試探的過程，讓談判更具效能。
以例行性的年度採購談判為例，由於雙方已有交手經驗，熟悉彼此的談判手法，可以直接切入價格、交貨、售後服務等採購條件議題。
協商策略：雙方一開始就把談判定位為協商模式，就可以敞開心胸以互信、互讓、互惠的態度，尊重彼此的見解與觀點，並以相互提案的方式，針對相關議題進行磋商，讓談判能有具體的進展。這是典型的意見交換模式。
以異業結合為例，為了共同開發客戶，市調公司與廣告公司談判合作提案的成本分攤以及比稿成功後的利潤分配，因為利益一致，可以協商策略開場。
哀兵策略：談判一方自知理虧，或為了博取對方同情，基於少輸就是贏的原則，可採哀兵策略。另一種情形是，為了卸除對方的戒心，以哀兵姿態開場，讓對方不再咄咄逼人，願意在一些條件上讓步。怕夜長夢多，也可以一開始就委曲求全，以免競爭者加入，壞了大局。
高壓策略：雙方實力相差太大，或我方具有絕對優勢，不在意對手反擊，可採高壓策略，以壓低對方氣勢。
保留策略： 吃過暗虧或有破局的不愉快經驗，迫於情勢需要談判，開場時可採保留策略。另一種狀況是，事先已經得知對方懷有敵意，或曾有不良談判紀錄，我方要謹慎處理，底牌不可掀得太早，以免賠了夫人又折兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/15 經濟日報】
棒球場上，兩軍對壘，誰能先馳得點，誰就能創造氣勢。尤其在決賽關頭，開場投打策略格外重要。先發投手會針對對方打擊手的選球偏好，投出不同的變化球，期能透過三振連連挫挫對方銳氣。第一棒上場的打擊手也會根據投手的特性，試圖以策略性短打上壘。談判桌上，開場也要講究策略，運用得宜，可以踏出成功的第一步。
開場策略是主導第一階段談判調性與走向的關鍵，主要目的在透過議題的操作，刺探對方的想法、立場與期望。以下是開場的五種策略：
開門見山策略：若雙方已交過手且經驗愉快，可採此一策略，一開場就攤開談判目標、條件，不經過揣測或試探的過程，讓談判更具效能。
以例行性的年度採購談判為例，由於雙方已有交手經驗，熟悉彼此的談判手法，可以直接切入價格、交貨、售後服務等採購條件議題。
協商策略：雙方一開始就把談判定位為協商模式，就可以敞開心胸以互信、互讓、互惠的態度，尊重彼此的見解與觀點，並以相互提案的方式，針對相關議題進行磋商，讓談判能有具體的進展。這是典型的意見交換模式。
以異業結合為例，為了共同開發客戶，市調公司與廣告公司談判合作提案的成本分攤以及比稿成功後的利潤分配，因為利益一致，可以協商策略開場。
哀兵策略：談判一方自知理虧，或為了博取對方同情，基於少輸就是贏的原則，可採哀兵策略。另一種情形是，為了卸除對方的戒心，以哀兵姿態開場，讓對方不再咄咄逼人，願意在一些條件上讓步。怕夜長夢多，也可以一開始就委曲求全，以免競爭者加入，壞了大局。
高壓策略：雙方實力相差太大，或我方具有絕對優勢，不在意對手反擊，可採高壓策略，以壓低對方氣勢。
保留策略： 吃過暗虧或有破局的不愉快經驗，迫於情勢需要談判，開場時可採保留策略。另一種狀況是，事先已經得知對方懷有敵意，或曾有不良談判紀錄，我方要謹慎處理，底牌不可掀得太早，以免賠了夫人又折兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/15 經濟日報】
企劃DNA》文案訣
■ 齊瓦哥
企劃不懂文案，一如鳥無雙翼。有好的概念，卻無法表達，就像煮了一鍋佛跳牆，卻打不開鍋蓋，簡直會急死人。在此，特別公開這十年來我自己練習文案的訣竅「文案訣」。
「文之為案」必先起之於心，發之於情，述之以理，証之以據，誘之以利，導之以勢，或走正道，或繞偏門，或攀道德，或引禁忌。剛強如軍令，閒散如聊天，又像師威言，又像喃喃語，有時震天地，有時百媚嬌，有時喋不休，有時靜無語。乘風而起，行無定矩，音無定律，居無定所。大成於謙，思謙而福滿門；大敗於驕，縱驕多半鼠過街。
這個文案訣討論的文案創作方法可說相當完整、簡便，像是一部濃縮的經文，可深亦可淺，涵蓋了創作的起源、說服的程序、字數的掌握、對應市場的能力、突破瓶頸的概念以及創作者的人格修養等層面，對於企劃工作者，或純文案創作者，都應該有所助益。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；
email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/11/15 經濟日報】
企劃不懂文案，一如鳥無雙翼。有好的概念，卻無法表達，就像煮了一鍋佛跳牆，卻打不開鍋蓋，簡直會急死人。在此，特別公開這十年來我自己練習文案的訣竅「文案訣」。
「文之為案」必先起之於心，發之於情，述之以理，証之以據，誘之以利，導之以勢，或走正道，或繞偏門，或攀道德，或引禁忌。剛強如軍令，閒散如聊天，又像師威言，又像喃喃語，有時震天地，有時百媚嬌，有時喋不休，有時靜無語。乘風而起，行無定矩，音無定律，居無定所。大成於謙，思謙而福滿門；大敗於驕，縱驕多半鼠過街。
這個文案訣討論的文案創作方法可說相當完整、簡便，像是一部濃縮的經文，可深亦可淺，涵蓋了創作的起源、說服的程序、字數的掌握、對應市場的能力、突破瓶頸的概念以及創作者的人格修養等層面，對於企劃工作者，或純文案創作者，都應該有所助益。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；
email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/11/15 經濟日報】
兩岸論壇》保護智財權 為動畫業奠基石
■ 陳珮馨
7月份美國商業周刊封面故事是「動畫改變了日本娛樂事業，成為繼汽車工業後下一個巨大的出口產業」。
隨著日本宮崎駿動畫風靡全球，2D動畫顯然成為潛力十足、龐大商機的新興產業，不過，建立配套制度、人才培育，才是發展台灣動畫產業長久之計。
世新大學主辦「2005兩岸新興產業發展研討會」上，元智大學遠東管理講座教授許士軍表示，過去40、50年來，台灣產業從輕工業、石化業到電腦業，都做得非常辛苦，甚至淪於保三、保五困境，文化創意領域如遊戲產業，重要性與日俱增。
嶺東科技大學數位媒體設計學系講師呂恰毅表示，漫畫剛開始可能只有一個人，工作室至多六、七人，卻可以創造上億商機，這就是文化創意產業的優勢。有人認為台灣市場小，發展動畫產業不易，事實上，香港市場更小，卻是世界第二大電影市場，可見關鍵在於內容的突破和行銷。
政治大學新聞學系教授翁秀琪深表贊同，她認為台灣動畫產業的問題，絕對不在市場大小，以宮崎駿的工作室為例，靠著約100人，透過和美國迪士尼合作，在國際市場締造佳績。
翁秀琪表示，票房保證才是文化創意產業能否募到資金的關鍵，宮崎駿工作室並非一夕成名，而是因為有國際知名動畫師、拍出一兩部膾炙人口的片子，加上國內票房非常成功，自然吸引許多國內資金。
韓國則從政策面著手扶植文化創意產業，強制規定電影院放映的國片比例。台灣加入WTO後，電影、動畫產業都受到強烈衝擊，政府卻未見相關配套措施；動畫業者和電視台合作，利用電視作為播放平台，也亟待開發。
翁秀琪表示，成功關鍵除了創意、內容、技術和通路，整體環境的配套非常重要。以人才培育為例，台灣實際製作的動畫片有限，使得校園出來的動畫人才，多缺乏實戰經驗，加上台灣大部分是後置公司，難以接觸完整產業，雖然畫得成功，卻學不到行銷。
人才培育方面，呂恰毅認為，隨著內需市場擴大，國內的數位內容和電腦動畫人力，並沒有即時接上。台灣長期忽略美學教育，動畫產業卻需要大量的美學人才，尤其每個人的設計、風格不同，常有美工、設計師離開後，公司花兩、三倍薪水，還找不到適合人才的窘境。
其次，動畫進入電腦製作前，先要手繪，需要好的素描功力，可惜現代人強調電腦動畫，學校教育也逐漸忽略基本功。呂恰毅認為，台灣要建立好的動畫產業環境，首先要建立智慧財產權保護，保障動畫師的創意，同時透過適當的分紅，才能吸引更多參與者。
【2005/11/15 經濟日報】
7月份美國商業周刊封面故事是「動畫改變了日本娛樂事業，成為繼汽車工業後下一個巨大的出口產業」。
隨著日本宮崎駿動畫風靡全球，2D動畫顯然成為潛力十足、龐大商機的新興產業，不過，建立配套制度、人才培育，才是發展台灣動畫產業長久之計。
世新大學主辦「2005兩岸新興產業發展研討會」上，元智大學遠東管理講座教授許士軍表示，過去40、50年來，台灣產業從輕工業、石化業到電腦業，都做得非常辛苦，甚至淪於保三、保五困境，文化創意領域如遊戲產業，重要性與日俱增。
嶺東科技大學數位媒體設計學系講師呂恰毅表示，漫畫剛開始可能只有一個人，工作室至多六、七人，卻可以創造上億商機，這就是文化創意產業的優勢。有人認為台灣市場小，發展動畫產業不易，事實上，香港市場更小，卻是世界第二大電影市場，可見關鍵在於內容的突破和行銷。
政治大學新聞學系教授翁秀琪深表贊同，她認為台灣動畫產業的問題，絕對不在市場大小，以宮崎駿的工作室為例，靠著約100人，透過和美國迪士尼合作，在國際市場締造佳績。
翁秀琪表示，票房保證才是文化創意產業能否募到資金的關鍵，宮崎駿工作室並非一夕成名，而是因為有國際知名動畫師、拍出一兩部膾炙人口的片子，加上國內票房非常成功，自然吸引許多國內資金。
韓國則從政策面著手扶植文化創意產業，強制規定電影院放映的國片比例。台灣加入WTO後，電影、動畫產業都受到強烈衝擊，政府卻未見相關配套措施；動畫業者和電視台合作，利用電視作為播放平台，也亟待開發。
翁秀琪表示，成功關鍵除了創意、內容、技術和通路，整體環境的配套非常重要。以人才培育為例，台灣實際製作的動畫片有限，使得校園出來的動畫人才，多缺乏實戰經驗，加上台灣大部分是後置公司，難以接觸完整產業，雖然畫得成功，卻學不到行銷。
人才培育方面，呂恰毅認為，隨著內需市場擴大，國內的數位內容和電腦動畫人力，並沒有即時接上。台灣長期忽略美學教育，動畫產業卻需要大量的美學人才，尤其每個人的設計、風格不同，常有美工、設計師離開後，公司花兩、三倍薪水，還找不到適合人才的窘境。
其次，動畫進入電腦製作前，先要手繪，需要好的素描功力，可惜現代人強調電腦動畫，學校教育也逐漸忽略基本功。呂恰毅認為，台灣要建立好的動畫產業環境，首先要建立智慧財產權保護，保障動畫師的創意，同時透過適當的分紅，才能吸引更多參與者。
【2005/11/15 經濟日報】
經營課題》創新品牌價值 無形勝有形
■ 蔡翼擎
台灣企業正努力往微笑曲線的兩端移動，尤其是品牌的建立，領航者不但必須具備與過去製造業導向完全不同的思維，還得面對全然陌生的環境變數，對許多企業而言，就像摸著石頭過河，腳下打滑、心裡忐忑；因此，分享他人經驗，經由事前的演練與模擬，沙盤推演所有可能成功的模式，或許是降低學習成本的一個方法。
為加速企業自建品牌，經濟部國貿局日前主辦「國際品牌策略論壇」，邀請Inter-brand品牌顧問公司副董事長布萊齊（Tom Blackett）以「如何以創新提升品牌價值」為題，分享國際經驗與方法。
無形資產 價值關鍵
布萊齊指出，無形資產是公司價值的主要來源。美國紐約大學財務會計系教授Baruch Lev2000年的分析指出，1982年到1998年的16年間，S&P500股價指數成分企業無形資產在企業資產總值的占比已由38%提高為85%；這形同宣告：進入21世紀的知識經濟時代，無形資產成為唯一能有效創造競爭優勢及企業價值的資產負債表項目。
進一步分析，無形資產中最值得企業重視的是「品牌」，品牌可以無限創造企業價值。據美國商業周刊2003年的報導，全球股票市值有三分之一來自品牌。
布萊齊指出，強勢品牌能創造優異的報酬率，若以品牌價值超過10億美元、三分之一盈餘來自海外的全球性品牌投資組合為例，實證顯示，平均投資報酬率遠高於MSCI全球指數及S&P500指數，平均風險β值也較低。
Interbrand的最新資料顯示，以品牌價值增長率排名，2005年全球前五大贏家分別是eBay、HSBC、三星（Samsung）、蘋果、瑞士聯邦銀行（UBS）。
避免錯誤策略
其中，eBay的品牌價值由2004年的47億美元增為2005年的57億美元，增長21%；HSBC增為104.3億美元，增長20%；三星增為149億美元，增幅19%；蘋果增為79.9億美元，增幅16%；UBS增為75.7億美元，增幅16%。
相對的，品牌策略錯誤或長期經營管理效率低落，品牌價值也會縮水；縮減率排名全球前五大的輸家分別是Sony（16%）、摩根士丹利（（15%）、福斯汽車（12%）、李維牛仔褲（11%）、惠普（10%）。
創新立基 要與時俱進
布萊齊認為，深入研究這些全球品牌的贏家，成功的全球化品牌都具備某些共同特質。最明顯的是，建立全球性的通路，在世界各國都甚受歡迎；其次，品牌本身具備高度的一致性及原創性，並以突出的策略崛起、獲得市場矚目，而且在企業的品牌管理結構下妥善地經營與管理。
不過，具備上述條件，並不確保品牌價值持續增長。布萊齊指出，長期更新與創造品牌價值的必備條件是「不斷的創新」。他建議管理者以「創新層級」來檢視企業的品牌策略，並選擇適合的創新模式。
所謂「創新層級」是以「成本」與「風險」兩個構面，來考量企業在品牌創新上的涉入程度。高層級是指「高成本／高風險」的品牌創新涉入程度，如產品發明及建立新品牌；中層級是指「中成本／中風險」的品牌創新涉入程度，此種創新模式最常見的是產品改良、品牌延伸；低層級是指「低成本／低風險」的品牌創新涉入程度，此創新模式較常見的是經由廣告與通路創新提升品牌價值。
台灣企業如何以創新提升品牌價值？
布萊齊認為，創新通常立基於過去的基礎，據他觀察，台灣經歷幾十年國際貿易高度競爭的淬煉，已在生產及行銷上發展幾個特定的模式。
首先，不論生產與行銷，正從過去的「輕、薄、短、小」出口策略，朝向「高精密、高價值、供應鏈整合」的新策略發展；在此新策略下，台灣企業致力於提升產品品質，以進一步有效提升附加價值，同時全力發展自有品牌，建立行銷通路。
其次，台灣正逐漸轉型為產業垂直整合程度較高的產品製造。此種發展策略意謂，台灣本土企業單打獨鬥的游牧時代已結束，代之而起的是建立組織以提升競爭力的組織戰策略，如採取有效的垂直整合策略，妥適配置勞動力，以及周延的全球化因應策略。
他舉明基併購西門子為例，此併購行動一方面讓明基結合西門子發展20年的經驗與市場，另方面持續加強在台灣的研發能力，如此雙管齊下，明基在全球市場快速導入自有品牌的成功率將可大幅提升。他認為，明基併購西門子是成功的策略，此模式就像中國大陸的聯想併購IBM個人電腦事業部，併購之後仍用IBM品牌，再逐漸導入聯想品牌，市場與企業都經過一段融合移轉期，如此便能成功地利用IBM的品牌地位。
軟性因素 不可忽略
移轉與建立品牌價值，必須注意品牌價值的「軟性因素」才能成功，尤其手機等科技產品，生產者往往執著於產品功能與價格等「硬性因素」，忽略除了功能與價格，更重要的是產品的吸引力。布萊齊強調，品牌價值其實源自於產品對消費者的吸引力，吸引力產生價值感，因此，創新應從軟性因素著手，創新產品設計或外形美感，提高對消費者的吸引力，再結合產品功能、價格策略，使產品產生具競爭優勢的價值組合。
他表示，台灣企業營運模式的移轉，反映的正是台灣的挑戰，亦即如何在全球化環境下幫助本土企業升級，以因應新層次的競爭；而以創新來提升品牌價值，是最有效的途徑。
【2005/11/15 經濟日報】
台灣企業正努力往微笑曲線的兩端移動，尤其是品牌的建立，領航者不但必須具備與過去製造業導向完全不同的思維，還得面對全然陌生的環境變數，對許多企業而言，就像摸著石頭過河，腳下打滑、心裡忐忑；因此，分享他人經驗，經由事前的演練與模擬，沙盤推演所有可能成功的模式，或許是降低學習成本的一個方法。
為加速企業自建品牌，經濟部國貿局日前主辦「國際品牌策略論壇」，邀請Inter-brand品牌顧問公司副董事長布萊齊（Tom Blackett）以「如何以創新提升品牌價值」為題，分享國際經驗與方法。
無形資產 價值關鍵
布萊齊指出，無形資產是公司價值的主要來源。美國紐約大學財務會計系教授Baruch Lev2000年的分析指出，1982年到1998年的16年間，S&P500股價指數成分企業無形資產在企業資產總值的占比已由38%提高為85%；這形同宣告：進入21世紀的知識經濟時代，無形資產成為唯一能有效創造競爭優勢及企業價值的資產負債表項目。
進一步分析，無形資產中最值得企業重視的是「品牌」，品牌可以無限創造企業價值。據美國商業周刊2003年的報導，全球股票市值有三分之一來自品牌。
布萊齊指出，強勢品牌能創造優異的報酬率，若以品牌價值超過10億美元、三分之一盈餘來自海外的全球性品牌投資組合為例，實證顯示，平均投資報酬率遠高於MSCI全球指數及S&P500指數，平均風險β值也較低。
Interbrand的最新資料顯示，以品牌價值增長率排名，2005年全球前五大贏家分別是eBay、HSBC、三星（Samsung）、蘋果、瑞士聯邦銀行（UBS）。
避免錯誤策略
其中，eBay的品牌價值由2004年的47億美元增為2005年的57億美元，增長21%；HSBC增為104.3億美元，增長20%；三星增為149億美元，增幅19%；蘋果增為79.9億美元，增幅16%；UBS增為75.7億美元，增幅16%。
相對的，品牌策略錯誤或長期經營管理效率低落，品牌價值也會縮水；縮減率排名全球前五大的輸家分別是Sony（16%）、摩根士丹利（（15%）、福斯汽車（12%）、李維牛仔褲（11%）、惠普（10%）。
創新立基 要與時俱進
布萊齊認為，深入研究這些全球品牌的贏家，成功的全球化品牌都具備某些共同特質。最明顯的是，建立全球性的通路，在世界各國都甚受歡迎；其次，品牌本身具備高度的一致性及原創性，並以突出的策略崛起、獲得市場矚目，而且在企業的品牌管理結構下妥善地經營與管理。
不過，具備上述條件，並不確保品牌價值持續增長。布萊齊指出，長期更新與創造品牌價值的必備條件是「不斷的創新」。他建議管理者以「創新層級」來檢視企業的品牌策略，並選擇適合的創新模式。
所謂「創新層級」是以「成本」與「風險」兩個構面，來考量企業在品牌創新上的涉入程度。高層級是指「高成本／高風險」的品牌創新涉入程度，如產品發明及建立新品牌；中層級是指「中成本／中風險」的品牌創新涉入程度，此種創新模式最常見的是產品改良、品牌延伸；低層級是指「低成本／低風險」的品牌創新涉入程度，此創新模式較常見的是經由廣告與通路創新提升品牌價值。
台灣企業如何以創新提升品牌價值？
布萊齊認為，創新通常立基於過去的基礎，據他觀察，台灣經歷幾十年國際貿易高度競爭的淬煉，已在生產及行銷上發展幾個特定的模式。
首先，不論生產與行銷，正從過去的「輕、薄、短、小」出口策略，朝向「高精密、高價值、供應鏈整合」的新策略發展；在此新策略下，台灣企業致力於提升產品品質，以進一步有效提升附加價值，同時全力發展自有品牌，建立行銷通路。
其次，台灣正逐漸轉型為產業垂直整合程度較高的產品製造。此種發展策略意謂，台灣本土企業單打獨鬥的游牧時代已結束，代之而起的是建立組織以提升競爭力的組織戰策略，如採取有效的垂直整合策略，妥適配置勞動力，以及周延的全球化因應策略。
他舉明基併購西門子為例，此併購行動一方面讓明基結合西門子發展20年的經驗與市場，另方面持續加強在台灣的研發能力，如此雙管齊下，明基在全球市場快速導入自有品牌的成功率將可大幅提升。他認為，明基併購西門子是成功的策略，此模式就像中國大陸的聯想併購IBM個人電腦事業部，併購之後仍用IBM品牌，再逐漸導入聯想品牌，市場與企業都經過一段融合移轉期，如此便能成功地利用IBM的品牌地位。
軟性因素 不可忽略
移轉與建立品牌價值，必須注意品牌價值的「軟性因素」才能成功，尤其手機等科技產品，生產者往往執著於產品功能與價格等「硬性因素」，忽略除了功能與價格，更重要的是產品的吸引力。布萊齊強調，品牌價值其實源自於產品對消費者的吸引力，吸引力產生價值感，因此，創新應從軟性因素著手，創新產品設計或外形美感，提高對消費者的吸引力，再結合產品功能、價格策略，使產品產生具競爭優勢的價值組合。
他表示，台灣企業營運模式的移轉，反映的正是台灣的挑戰，亦即如何在全球化環境下幫助本土企業升級，以因應新層次的競爭；而以創新來提升品牌價值，是最有效的途徑。
【2005/11/15 經濟日報】
2005年11月14日 星期一
好書導讀》賈伯斯 溫暖科技世界
■ 詹偉雄
但時代的演變，卻真的站在賈伯斯這一邊。離開蘋果，他用賣股票獲得的資金，以幾乎拚命一搏的方式，下注在兩家體現他「情感的經濟」執念的兩家公司──皮克斯（Pixar）和NeXT，前者是3D立體動畫公司，後者是擺明要和蘋果，甚至各PC大廠競爭「最佳軟體與硬體」的電腦公司。兩家公司都肩負「創造驚奇」的使命，在五年毫無回收的投資期，他投入1億美元，幾乎把家當全花光。
1995年，皮可斯擬真度可謂維妙維肖的第一部動畫電影《玩具總動員》大獲成功，NeXT卻注定失敗命運，這並不妨礙他復興蘋果的時程表，NeXT的軟體開發結晶，後來陸續成為蘋果「i」系列產品的系統平台OS X，讓消費者能夠「更直覺」、「更快感」地使用硬體，而且還可以輕鬆方便地「創造」自己的作品（例如用iTunes編輯自己的音樂專輯，用iMovies剪輯自己的創作DVD）。
到了21世紀，這位曾被逐出家門的創辦人獲得董事會破天荒的9,000萬股票贈禮，外帶一架灣流五號私人飛機；全球五大唱片集團爭先恐後地把自家音樂下載權出讓給蘋果；原本得要鼓起勇氣才敢接蘋果單的台灣代工廠商，一家家飛黃騰達成了「iPod概念股」。這戲劇性的轉折，體現了商業世界規則更戲劇性的轉變──「情感的經濟」，將「理性的經濟」逐出了現代企業的董事會。
2005年6月，賈伯斯應邀到史丹佛大學畢業典禮致辭，演講中，他說出了三樁改變一生命運的事：唸六個月就從大學休學（18個月後退學）；被蘋果開除；以及去年罹患胰臟癌。
後兩個故事台灣科技社群已耳熟能詳，有深意的是他當年休學在學校鬼混時的體驗：他注意到文質彬彬的里德學院校園裡，到處是優美的字體，遊走其間，感受到彷彿不同字體對他訴說不同的情緒，於是跑去旁聽了「書法課」，從中學到了「明體字」和「黑體字」的不同，
有了這體驗，他心中開始有個念頭──要做出能變換字體、字間、行距的電腦，這就是爾後蘋果麥金塔電腦的濫觴。
賈伯斯──這個情感的經濟人，正是台灣轉型期裡，所有工作者該好好探究的創業家，我們每個人現正都經歷他當年的青春期，希望有一天，我們也能創造出巴斯光年、iPod與桌上排版這樣真摯簡單、卻讓世界歡愉的發明──用台灣人年輕的情感。（下）
（作者是《數位時代雙週》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/14 經濟日報】
但時代的演變，卻真的站在賈伯斯這一邊。離開蘋果，他用賣股票獲得的資金，以幾乎拚命一搏的方式，下注在兩家體現他「情感的經濟」執念的兩家公司──皮克斯（Pixar）和NeXT，前者是3D立體動畫公司，後者是擺明要和蘋果，甚至各PC大廠競爭「最佳軟體與硬體」的電腦公司。兩家公司都肩負「創造驚奇」的使命，在五年毫無回收的投資期，他投入1億美元，幾乎把家當全花光。
1995年，皮可斯擬真度可謂維妙維肖的第一部動畫電影《玩具總動員》大獲成功，NeXT卻注定失敗命運，這並不妨礙他復興蘋果的時程表，NeXT的軟體開發結晶，後來陸續成為蘋果「i」系列產品的系統平台OS X，讓消費者能夠「更直覺」、「更快感」地使用硬體，而且還可以輕鬆方便地「創造」自己的作品（例如用iTunes編輯自己的音樂專輯，用iMovies剪輯自己的創作DVD）。
到了21世紀，這位曾被逐出家門的創辦人獲得董事會破天荒的9,000萬股票贈禮，外帶一架灣流五號私人飛機；全球五大唱片集團爭先恐後地把自家音樂下載權出讓給蘋果；原本得要鼓起勇氣才敢接蘋果單的台灣代工廠商，一家家飛黃騰達成了「iPod概念股」。這戲劇性的轉折，體現了商業世界規則更戲劇性的轉變──「情感的經濟」，將「理性的經濟」逐出了現代企業的董事會。
2005年6月，賈伯斯應邀到史丹佛大學畢業典禮致辭，演講中，他說出了三樁改變一生命運的事：唸六個月就從大學休學（18個月後退學）；被蘋果開除；以及去年罹患胰臟癌。
後兩個故事台灣科技社群已耳熟能詳，有深意的是他當年休學在學校鬼混時的體驗：他注意到文質彬彬的里德學院校園裡，到處是優美的字體，遊走其間，感受到彷彿不同字體對他訴說不同的情緒，於是跑去旁聽了「書法課」，從中學到了「明體字」和「黑體字」的不同，
有了這體驗，他心中開始有個念頭──要做出能變換字體、字間、行距的電腦，這就是爾後蘋果麥金塔電腦的濫觴。
賈伯斯──這個情感的經濟人，正是台灣轉型期裡，所有工作者該好好探究的創業家，我們每個人現正都經歷他當年的青春期，希望有一天，我們也能創造出巴斯光年、iPod與桌上排版這樣真摯簡單、卻讓世界歡愉的發明──用台灣人年輕的情感。（下）
（作者是《數位時代雙週》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/14 經濟日報】
與成功有約》用對方法事半功倍
■ 周怡秀
幾十年前，美國經濟非常不景氣，為了創造更多的工作機會，美國政府在洛杉磯山裏騰出一塊林地，僱用年輕人以傳統的斧頭伐木。
一位年輕人，第一天領到斧頭，相當興奮，當天砍了15棵樹，決定第二天加倍努力，以打破最高紀錄16棵。第二天，他提早起床，努力工作一天後，砍了14棵樹。年輕人發現成績退步，而且離自己的目標越來越遠，決定第三天更加努力。他提早出門，連早餐都省略，就直接上工。工作結束時清點成果，只砍了13棵，他有些挫折，自問為什麼每天都退步？
後來老工頭發現年輕人的斧刃都已經鈍了，沒有磨斧頭，怎會有高效率的產出？
這個很多人都不陌生的故事，具有兩個很好的啟示：忙碌的生活中，要有充分的休息及充電，還是拚命壓榨精力與體力，明明身心俱疲，仍挑燈夜戰，體力透支外，還間接影響產出的品質，事倍功半。
事實上，若稍事休息放鬆身心，等體力回復、精神恢復良好狀態，往往只需要原來20%的時間，就能完成80%的事，效率倍增，品質也獲得保證。
另一方面，做事也要講求用對方法。構思好要怎麼進行、有幾個途徑可以完成、可能會遇到哪些障礙、有什麼方法可以解決、行不通時有何替代方案，儘量從不同面向思考。
大致構思整件事的來龍去脈，在腦中模擬沙盤推演一次，然後找出可能的最佳解決方案，再著手進行。就像磨利斧頭一樣，能幫助我們用更少的時間，完成更多的事。也許有些事在深度思考後，會發現斧頭不是最佳工具，以刀具或槍械來取代，或許可更快達成任務。
養精蓄銳、用對方法，是事半功倍的不二法門。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理）
【2005/11/14 經濟日報】
幾十年前，美國經濟非常不景氣，為了創造更多的工作機會，美國政府在洛杉磯山裏騰出一塊林地，僱用年輕人以傳統的斧頭伐木。
一位年輕人，第一天領到斧頭，相當興奮，當天砍了15棵樹，決定第二天加倍努力，以打破最高紀錄16棵。第二天，他提早起床，努力工作一天後，砍了14棵樹。年輕人發現成績退步，而且離自己的目標越來越遠，決定第三天更加努力。他提早出門，連早餐都省略，就直接上工。工作結束時清點成果，只砍了13棵，他有些挫折，自問為什麼每天都退步？
後來老工頭發現年輕人的斧刃都已經鈍了，沒有磨斧頭，怎會有高效率的產出？
這個很多人都不陌生的故事，具有兩個很好的啟示：忙碌的生活中，要有充分的休息及充電，還是拚命壓榨精力與體力，明明身心俱疲，仍挑燈夜戰，體力透支外，還間接影響產出的品質，事倍功半。
事實上，若稍事休息放鬆身心，等體力回復、精神恢復良好狀態，往往只需要原來20%的時間，就能完成80%的事，效率倍增，品質也獲得保證。
另一方面，做事也要講求用對方法。構思好要怎麼進行、有幾個途徑可以完成、可能會遇到哪些障礙、有什麼方法可以解決、行不通時有何替代方案，儘量從不同面向思考。
大致構思整件事的來龍去脈，在腦中模擬沙盤推演一次，然後找出可能的最佳解決方案，再著手進行。就像磨利斧頭一樣，能幫助我們用更少的時間，完成更多的事。也許有些事在深度思考後，會發現斧頭不是最佳工具，以刀具或槍械來取代，或許可更快達成任務。
養精蓄銳、用對方法，是事半功倍的不二法門。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理）
【2005/11/14 經濟日報】
兩岸論壇》走一條零汙染的經營路
■ 陳珮馨
近幾年，發展文化創意產業的呼聲甚高，不但台灣急著從中尋求出路，中國大陸也連忙起步，兩岸都體認過度發展經濟的局限，嘗試結合文化和經濟，走出一條零汙染的永續途徑。
世新大學日前舉辦「2005兩岸新興產業發展研討會———科技與文化創意之融合」，邀請兩岸學者共談文化創意產業的機會與限制。
廈門大學海峽兩岸發展研究院副院長李非認為，台灣的製造業、服務業走到了極限，創意經濟應是未來的生產潛力。
尤其，台灣過去發展勞力密集產業，產品生命周期平均十到15年，之後雖發展技術密集產業，但在1990年代後期大量移往中國大陸，相對而言，文化創意產業較不受生命周期影響。
對於中國大陸而言，文化創意產業也是重要的時代議題。經濟界雜誌社高級顧問陳明德表示，中國大陸改革開放至今20多年，發現光講經濟發展是不行的，社會發展要包含政治、經濟、文化和社會，尤其企業發展更不能離開文化，16屆五中全會發展規劃建議裡，特別強調「創新」，也就是文化創意產業的精神。
文化內涵表現 台灣須加把勁
分析兩岸文化創意產業，李非認為兩岸互補性高。台灣的發展優勢在於起步較早、產品品質較高、知識產權保護較完整、市場體制完善、生活水準和消費能力高，加上創意能力、創業觀念較好，在人才管理上占優勢。但台灣過去產業政策過於偏重技術，加上國內市場較小，創意產品需要外銷，尤須依賴中國大陸市場，才能打開知名度。
相對的，中國大陸起步晚、市場較不發達，人才、核心技術、專利保護上都仍不足，不過，中國大陸開放服務業的機會越來越多，近幾年影視產業逐漸起步，豐富的文物資源也是極好的資產，西方的文化產業也不斷進入大陸市場。
談到文化創意產業，科技與文化創意的融合是關鍵，政治大學科技管理研究所所長溫肇東認為，愛知萬博會就是科技和文化創意結合的最佳寫照，過去強調科技發展的「技術博」，已經轉變為關心永續發展的「文化博」，透過體驗的方式，來傳達無形的文化思維。
回看台灣，交通大學科技法律研究所所長劉尚志指出，台灣在建築方面學得很快，但在文化內涵的表現上，顯然還有一段差距，尤其是和南韓、新加坡比較起來，台灣的文化創意表現並不理想。
強調環境保護 營造好文化
中國海洋大學教授王若雄表示，愛知萬博會的中國館還停留在歷史、文物的呈現，不是真正的文化創意。他指出，科技和文化創意必須圍繞環境保護，強調人與自然的和諧相處，並且營造好的展示情境，才是真正的「文化」。
他也認為，文化內涵還要和城市發展結合，尤其中國大陸近年城市發展快，大拆大建的結果，造成城市文化發展的災難和斷層。他提起本身居住的青島市，最美的地方就是老社區，應該保留原有的建築物、街道和老樹，利用技術讓老東西發揮昔日光彩。
另一方面，好的文化創意產品也需要足夠的行銷通路，劉尚志表示，電影「十面埋伏」、「英雄」拍得再好，若沒有西方的行銷通路，就無法有這麼大的影響力。能發揮多少產值也是重點，任何文化產業最初都是創新發明，但接下來，就要講究生產效率化。
在文化創意產業化的過程中，如何維持文化內涵，是不可忽視的問題。台北藝術大學音樂系所教授朱宗慶表示，「文化創意產業」是三種不同的組合，創意是表現形式，產業是讓文化加值、增加參與人，但在產業化的過程，往往會忽略文化內涵，或把內涵當成產品看待。
站在表演技術的角度，朱宗慶提出文化創意產業的挑戰。首先，掌握全局的人，必須兼具商業創意和藝術眼光；其次，行銷通路有待進一步擴大；最後，文化產業最大危機，是為了迎合消費者，放棄核心藝術，或者用便宜的方式，做出讓他們迅速滿足的產品。
以人文專業創造品牌
朱宗慶強調，文化需要時間累積、需要投資，而且不容易看到結果，因此較難為台灣政府和企業接受，若是一味推廣文化創意，尤其是表演藝術，反而可能讓文化變質。
積極作法上，朱宗慶認為，應該以人文專業創造品牌，塑造有品質的競爭力，政府角色尤其重要，應該協助企業精神融入文化；其次，創意產業的價值也涵蓋周邊環境，兩廳院若能加強周邊建築、發展文化園區，創造的產業價值應該不低於信義區。
生活中落實文化體驗
世新大學管理學院院長徐木蘭表示，談文化創意產業，除了文化展示的情境，更重要的是生活體驗，文化落實的過程，必須讓人親身感受，最後留下好的回憶。
徐木蘭回憶，她造訪東京時，發現日本人喜歡搭人力車、走小巷；櫻花季節時，很多上班族會在櫻花樹下舖墊子，一邊吃中飯一邊賞櫻。徐木蘭認為，「慢活」可以活出很多道理，文化創意產業不能太快，也不能一下子要求國際化。
王若雄也持相同看法，他認為文化創意產業最大的苦惱，在於如何讓受眾感覺到創意的美，大陸有一句話「幹活時要拚命幹，享受時要拚命享受」，但拚命的結果，反而難以體會深度的文化。
因此，文化創意產業的下一步或許是創造一種情調，讓大家停下來、慢下來，體會「慢的生活」，產業才能永續發展下去。
「真正的文化創意產業，是植根在生活的土壤」，政治大學科技管理研究所教授李仁芳表示，文化創意產業發達的城市，當地人的生活是很幸福的，因為是以當地的山川作舞台、以創意為工具，在世人面前展演開來，才能吸引全世界的人來觀光。因此，先要有創意的生活，才會有好的文化創意產業。
【2005/11/14 經濟日報】
近幾年，發展文化創意產業的呼聲甚高，不但台灣急著從中尋求出路，中國大陸也連忙起步，兩岸都體認過度發展經濟的局限，嘗試結合文化和經濟，走出一條零汙染的永續途徑。
世新大學日前舉辦「2005兩岸新興產業發展研討會———科技與文化創意之融合」，邀請兩岸學者共談文化創意產業的機會與限制。
廈門大學海峽兩岸發展研究院副院長李非認為，台灣的製造業、服務業走到了極限，創意經濟應是未來的生產潛力。
尤其，台灣過去發展勞力密集產業，產品生命周期平均十到15年，之後雖發展技術密集產業，但在1990年代後期大量移往中國大陸，相對而言，文化創意產業較不受生命周期影響。
對於中國大陸而言，文化創意產業也是重要的時代議題。經濟界雜誌社高級顧問陳明德表示，中國大陸改革開放至今20多年，發現光講經濟發展是不行的，社會發展要包含政治、經濟、文化和社會，尤其企業發展更不能離開文化，16屆五中全會發展規劃建議裡，特別強調「創新」，也就是文化創意產業的精神。
文化內涵表現 台灣須加把勁
分析兩岸文化創意產業，李非認為兩岸互補性高。台灣的發展優勢在於起步較早、產品品質較高、知識產權保護較完整、市場體制完善、生活水準和消費能力高，加上創意能力、創業觀念較好，在人才管理上占優勢。但台灣過去產業政策過於偏重技術，加上國內市場較小，創意產品需要外銷，尤須依賴中國大陸市場，才能打開知名度。
相對的，中國大陸起步晚、市場較不發達，人才、核心技術、專利保護上都仍不足，不過，中國大陸開放服務業的機會越來越多，近幾年影視產業逐漸起步，豐富的文物資源也是極好的資產，西方的文化產業也不斷進入大陸市場。
談到文化創意產業，科技與文化創意的融合是關鍵，政治大學科技管理研究所所長溫肇東認為，愛知萬博會就是科技和文化創意結合的最佳寫照，過去強調科技發展的「技術博」，已經轉變為關心永續發展的「文化博」，透過體驗的方式，來傳達無形的文化思維。
回看台灣，交通大學科技法律研究所所長劉尚志指出，台灣在建築方面學得很快，但在文化內涵的表現上，顯然還有一段差距，尤其是和南韓、新加坡比較起來，台灣的文化創意表現並不理想。
強調環境保護 營造好文化
中國海洋大學教授王若雄表示，愛知萬博會的中國館還停留在歷史、文物的呈現，不是真正的文化創意。他指出，科技和文化創意必須圍繞環境保護，強調人與自然的和諧相處，並且營造好的展示情境，才是真正的「文化」。
他也認為，文化內涵還要和城市發展結合，尤其中國大陸近年城市發展快，大拆大建的結果，造成城市文化發展的災難和斷層。他提起本身居住的青島市，最美的地方就是老社區，應該保留原有的建築物、街道和老樹，利用技術讓老東西發揮昔日光彩。
另一方面，好的文化創意產品也需要足夠的行銷通路，劉尚志表示，電影「十面埋伏」、「英雄」拍得再好，若沒有西方的行銷通路，就無法有這麼大的影響力。能發揮多少產值也是重點，任何文化產業最初都是創新發明，但接下來，就要講究生產效率化。
在文化創意產業化的過程中，如何維持文化內涵，是不可忽視的問題。台北藝術大學音樂系所教授朱宗慶表示，「文化創意產業」是三種不同的組合，創意是表現形式，產業是讓文化加值、增加參與人，但在產業化的過程，往往會忽略文化內涵，或把內涵當成產品看待。
站在表演技術的角度，朱宗慶提出文化創意產業的挑戰。首先，掌握全局的人，必須兼具商業創意和藝術眼光；其次，行銷通路有待進一步擴大；最後，文化產業最大危機，是為了迎合消費者，放棄核心藝術，或者用便宜的方式，做出讓他們迅速滿足的產品。
以人文專業創造品牌
朱宗慶強調，文化需要時間累積、需要投資，而且不容易看到結果，因此較難為台灣政府和企業接受，若是一味推廣文化創意，尤其是表演藝術，反而可能讓文化變質。
積極作法上，朱宗慶認為，應該以人文專業創造品牌，塑造有品質的競爭力，政府角色尤其重要，應該協助企業精神融入文化；其次，創意產業的價值也涵蓋周邊環境，兩廳院若能加強周邊建築、發展文化園區，創造的產業價值應該不低於信義區。
生活中落實文化體驗
世新大學管理學院院長徐木蘭表示，談文化創意產業，除了文化展示的情境，更重要的是生活體驗，文化落實的過程，必須讓人親身感受，最後留下好的回憶。
徐木蘭回憶，她造訪東京時，發現日本人喜歡搭人力車、走小巷；櫻花季節時，很多上班族會在櫻花樹下舖墊子，一邊吃中飯一邊賞櫻。徐木蘭認為，「慢活」可以活出很多道理，文化創意產業不能太快，也不能一下子要求國際化。
王若雄也持相同看法，他認為文化創意產業最大的苦惱，在於如何讓受眾感覺到創意的美，大陸有一句話「幹活時要拚命幹，享受時要拚命享受」，但拚命的結果，反而難以體會深度的文化。
因此，文化創意產業的下一步或許是創造一種情調，讓大家停下來、慢下來，體會「慢的生活」，產業才能永續發展下去。
「真正的文化創意產業，是植根在生活的土壤」，政治大學科技管理研究所教授李仁芳表示，文化創意產業發達的城市，當地人的生活是很幸福的，因為是以當地的山川作舞台、以創意為工具，在世人面前展演開來，才能吸引全世界的人來觀光。因此，先要有創意的生活，才會有好的文化創意產業。
【2005/11/14 經濟日報】
2005年11月13日 星期日
管理學大師 彼得杜拉克辭世
■ 編譯劉煥彥／綜合十二日電
縱橫管理領域70年，被公認為世界最偉大的管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker），11日在洛杉磯東郊的克萊蒙（Claremont）家中壽終正寢，享壽95歲。
被美國商業周刊譽為「這個世代最歷久彌新的管理思想家」的杜拉克，有許多觀點被各國大企業採用。他也創造了「目標管理」與「知識工作者」等大家朗朗上口的管理學名詞。
這位1909年於維也納出生，曾經從事新聞業的知識份子，過去70年來在管理方法上，具有豐富的教學、寫作與業界諮詢經驗，並且在94高齡時仍完成他的第35本著作「21世紀的管理挑戰」（Management Challenges for the 21st Century）。杜拉克為各界稱頌的，是他思路清晰與鞭辟入裡的分析，而非其個別的理論或研究。
1997年富比士雜誌將他選為封面人物，並以「仍然是最年輕的心智」的讚譽為題。當時擔任奇異公司董事長的魏爾契（Jack Welch）曾說：「他使你會思考。」英特爾公司共同創辦人葛洛夫（Andrew Grove）則說：「杜拉克是我的偶像。在一堆頭腦糊塗卻想製造風潮的人群中，他的筆觸與思想無比清晰。」
杜拉克善於觀察未來趨勢，早在1950年代初期就預言電腦的重要性，1960年代也預見日本將崛起為經濟大國。1997年杜拉克率先看出，坐擁高薪的企業高層將引發非議。他說：「在下次經濟出現衰退時，為自己簽發百萬美元薪水支票的企業領導人，將引起大家的責難與輕蔑。」
杜拉克另一個為人稱道的是他精通多種學問。米可斯維特（John Micklethwait）與伍德里奇（Adrian Wooldridge ）在1996年討論管理大師的著作「企業巫醫」中曾寫道，杜拉克的好奇心、魅力、廣泛閱讀，以及從心理學、亞洲藝術、音樂學與英國小說等各自迴異的主題，都似乎能有效掌握，使他成為「最後一代的百科全書編纂人，讓極度專業化的現代學術界瞠乎其後。」
杜拉克1907年生在文風鼎盛的維也納出生。不過他年方14歲就下定決心向外發展。1927年他在德國漢堡一家出口商做學徒，工作之餘窩在市立圖書館自我進修。他後來在法蘭克福紀事報（Frankfurter General-Anzeiger）找到記者工作，1931年擢升為負責國外與經濟新聞的資深編輯。同年他也從法蘭克福大學獲得國際公法博士學位。
隨著納粹勢力逐漸當道，杜拉克1933年離開德國，前往倫敦，在一家商人銀行擔任執行秘書與經濟學家。杜拉克在英國邂逅後來結褵70年的妻子桃樂絲（Doris）。兩人於1937年1月結婚，隨即共赴美國發展。
杜拉克移民美國初期埋首寫作，並分別在紐約州與佛蒙特州擔任教職。他到美國不過兩年就完成第一本書「經濟人的末日」。這本刺穿法西斯主義假象的著作，曾獲得當時力抗納粹德國侵略的英國首相邱吉爾大加讚譽。杜拉克的第二本著作「工業人的未來」，則是探討大企業將提供社會變革的架構。
1940年代初期，通用汽車邀請他研究該公司的內部作業情況。杜拉克在通用汽車18個月的研究經驗，促成他的經典之作「企業的概念」1946年誕生。這本書也指引他後來走上管理顧問與教師生涯的道路。
1949年杜拉克的學術生涯更上層樓，獲聘為紐約大學剛成立管理學院的管理學教授。他在紐約大學任教了20多年，直到1972年移居加州為止。直到2003年之前，他都在加州克萊蒙大學（Claremont Grduate University）擔任講座教授。
只把自己當成作家與教師，而非管理大師的杜拉克，在眾多著作與文章中都大力強調創新、企業家精神與因應變動世界的策略。他因為在管理學界的卓越貢獻，在2002年獲得布希總統頒發總統自由獎章表揚。
杜拉克開講 卅年前一票萬元
■ 記者朱若蘭／台北報導
管理學大師彼得‧杜拉克昨天過世，國內管理大師、元智大學管理研究所教授許士軍表示，杜拉克不只是管理學家，而是思想家、預言家及歷史學家。
許士軍說，杜拉克是歐洲培養出來的學者，看企業是從人文、社會、哲學的觀點，見解獨特，他只在紐約大學及南加州克萊蒙大學任教，主流學術界不是很接受他。
但是杜拉克對企業管理洞察敏銳，出版許多著作，幾乎每一本都是暢銷書，發表三十多本書，被翻譯成廿多國語言，興起一股「杜拉克旋風」，影響深遠，特別是日本人，非常崇拜杜拉克。
許士軍記得，他在民國六十幾年那個時代，到圓山飯店聽杜拉克演講，「那時一張票一萬元，可說是百萬元級的演講」。現在，大家常聽到的知識經濟、知識社會、談創新、創業的重要性或非營利組織對未來社會的影響力等觀點，杜拉克早在廿、卅年前就已提出。
杜拉克新近出版的「下一個社會」中說：「當大家暢談新經濟的那段時間裏，我察覺社會變化。」
杜拉克預言：下一個社會是個高齡化社會，足以改變任何已開發國家的市場、就業形態及政治面貌。下一個社會是個競爭激烈的知識型社會，知識就是一切，知識工作者會成為主要的勞動力。
企業人》杜拉克學問如深谷 在時代前端
■ 本報綜合報導
管理大師彼得‧杜拉克過世，「學問像深谷一樣深、重視道義、趕在時代的前端」，是這位大師在企業人心中留下最深刻的印象。
前中船董事長徐強形容彼得‧杜拉克是真正「百科全書」式的大師，十餘年前徐強在美國德州參加一場管理學會年會，首次跟彼得‧杜拉克接觸，「我發現他很重視管理學的人文因素」，包括愛心、諒解、人文素養、關懷都有很深的詮釋。
四、五年前，徐強在哈佛大學論壇，第二次接觸彼得‧杜拉克，對他以九十歲高齡演說，但精神奕奕、頭腦清楚留下深刻印象。
徐強說，彼得‧杜拉克的名言是「成長的停止，是死亡的開始」，現在雖是一個世代的結束，但他卻留下許多題材與觀念。
矽統董事長、聯電副董事長宣明智說，每次讀彼得‧杜拉克的書，都有如沐春風的感覺，「他的學問像海一樣大」，雖然他年紀很大，但始終維持對科技新知的了解，更有眼光看到未來的管理趨勢。
台北一○一董事長陳敏薰是杜拉克的學生，她將彼得‧杜拉克的理念在台北一○一落實，重視人性管理。
智邦科技執行長黃安捷說，彼得‧杜拉克晚年談很多社會公益，不只談管理、談利，而是從更廣的角度看「義」，呼應孟子的想法，中外大師看法都相同。
學者企業家》杜拉克視野宏觀 影響深遠
■ 台北訊許士軍（元智大學管理研究所教授)
杜拉克是歐洲學者，深厚人文、哲學、社會的基礎，剖析企業管理的視野宏觀，他不只是管理學家，而是思想家、預言家及歷史學家。
杜拉克是歐洲培養出來的學者，看企業是從人文、社會、哲學的觀點，見解獨特，與一般寫研究論文的學者不一樣。他只在紐約大學及南加州克萊蒙大學任教，主流學術界不是很接受他。
我還記得，他在民國60幾年那個時代，到圓山飯店聽杜拉克演講，「那時一張票1萬元，可說是百萬元級的演講」。現在，大家常聽到的知識經濟、知識社會、談創新、創業的重要性或非營利組織對未來社會的影響力等觀點，杜拉克早在二、三十年前就已提出 。（記者朱若蘭整理）
高希均（天下遠見文化事業群總裁）
1950年時，杜拉克才30多歲，他去看躺在病床上以「創造性毀滅」聞名的熊彼得。熊彼得告訴他，一定要做能夠改變人民生活方式的事，其他的沒有意義。我覺得杜拉克在管理學上留下的影響，恰是這種改變人的生活方式的影響。
杜拉克強調人的管理及知識工作者的重要性，相當前瞻，即使在兩岸問題上，他的看法也很深刻。例如，他就說，兩岸應該整合，才能走向雙贏。這樣的觀點，我經常在文章中借用，他影響了當今管理學界的發展方向。
（記者劉秀珍整理）
杜拉克晚年重要著作》經理人九項成功秘訣
■ 記者王茂臻／台北報導
彼得‧杜拉克去年在哈佛商業評論發表「經理人的九項成功秘訣」（What makes an effective executive），總結他60多年顧問生涯中，觀察到卓越的企業或組織領導人的成功經驗。這篇文章是彼得‧克拉克晚年最重要的著作之一。
彼得‧杜拉克在文中指出，社會上許多成功企業執行長或組織負責人，都不是一般人刻板印象中所想像的領導者。彼得‧杜拉克認為，成功領導人的人格特質與管理風格，從極端外向到近乎出世、或十分隨和到高壓管理、從慷慨到吝嗇，形形色色都有。
不過，彼得‧杜拉克觀察每一位有成效的（effective）企業主管，大多遵從八項共同經驗法則（practices）。除了這八項法則外，彼得‧杜拉克另外還提出一項規則（rule）：先聽、後說（listen first,speak last）。這九項成功秘訣，是彼得杜拉克認為一位成功的領導人或經理人必須具備的。
彼得‧杜拉克指出，一位成功的領導人可能毫無個人魅力可言，像是美國總統杜魯門沒有絲毫魅力，卻是美國歷史上最卓有成效的最高行政主管（chief execu-tive）。他認為，杜魯門成功的原因，在於他掌握上述八項經驗法則。
這八項經驗法則分別是：「什麼是必須做的？」「什麼是對企業正確的？」「他們會發展行動計畫」「他們會挑起做決策責任」「他們會挑起溝通責任」「他們會將焦點集中在機會上、而非問題上」「他們會主持卓有成效的會議」，以及「他們所想的和所說的都是『我們』，而非『我』」。
彼得‧杜拉克舉傑克‧威爾契（Jack Welch）接掌奇異電器（GE）執行長後的改革為例，傑克‧威爾契當時意識到奇異要做的並非自己心裡想的「海外擴張」，而是應先裁撤GE一些在其各自產業不是居領導地位的部門。彼得‧杜拉克認為，傑克‧威爾契的成功故事，代表一位傑出領導人不會分散注意力，且儘量集中做好一個任務。
杜拉克 哲人典範思想領袖景仰
■ 編譯廖玉玲／綜合十二日電
管理學大師杜拉克11日上午在加州自宅辭世，一代哲人雖然遠去，但其留下的典範和資產，卻可供後人景仰與學習。
以下是領袖對領袖學院（Leader to Leader Institute，前杜拉克基金會）的思想領袖論壇，邀請各界思想領袖對這位管理大師生平貢獻發表的評論：
柯特勒（Philip Kotler，美國西北大學凱洛格管理學院教授、行銷學大師）
杜拉克是管理學之父。對我們許多人而言，他是我們的楷模，不斷提出新看法、翻新舊觀點。如果有人稱我行銷學之父，那杜拉克堪稱是行銷學之祖。
福林（William J. Flynn，美國互助壽險公司董事長）
在這個日益複雜的社會，他不斷提出簡單明瞭的道理。
明茲伯格（Henry Mintzberg，加拿大麥基爾大學管理學教授）
我們聊天的時候，他想聽聽我家人的事。他的才華出眾、又這麼有影響力，更難得的是，他又如此平易近人。
哈默（Michael Hammer，管理顧問）
我翻閱他早期寫的書時，總是惴惴不安，因為我怕發現他早在幾十年前，就已經提過我最近才想出來的觀念。
柯恩（Paul M. Cohen，麥肯錫季刊編輯）
他的優雅和慷慨非常罕見，他的思路非常清楚、經濟且精確。除了現代管理學外，杜拉克也開創出管理學的寫作方式。後輩中能跟上他水準者少之又少，但每個人都欠他一份情。
布里吉斯（William Bridges，威廉布里吉斯合夥公司負責人）.
他對藝術和歷史的認識之深，以至在商業寫作這方面幾乎無人能出其右，讓大家見識到學問如此博大精深者，是如何處理組織生活的事務。
帕拉德（C. William Pollard，ServiceMaster公司董事長兼執行長）
他不斷強調人在商業環境中的價值，對我在市場上的衝刺，有很大的鼓勵作用。
【2005/11/13 經濟日報】
縱橫管理領域70年，被公認為世界最偉大的管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker），11日在洛杉磯東郊的克萊蒙（Claremont）家中壽終正寢，享壽95歲。
被美國商業周刊譽為「這個世代最歷久彌新的管理思想家」的杜拉克，有許多觀點被各國大企業採用。他也創造了「目標管理」與「知識工作者」等大家朗朗上口的管理學名詞。
這位1909年於維也納出生，曾經從事新聞業的知識份子，過去70年來在管理方法上，具有豐富的教學、寫作與業界諮詢經驗，並且在94高齡時仍完成他的第35本著作「21世紀的管理挑戰」（Management Challenges for the 21st Century）。杜拉克為各界稱頌的，是他思路清晰與鞭辟入裡的分析，而非其個別的理論或研究。
1997年富比士雜誌將他選為封面人物，並以「仍然是最年輕的心智」的讚譽為題。當時擔任奇異公司董事長的魏爾契（Jack Welch）曾說：「他使你會思考。」英特爾公司共同創辦人葛洛夫（Andrew Grove）則說：「杜拉克是我的偶像。在一堆頭腦糊塗卻想製造風潮的人群中，他的筆觸與思想無比清晰。」
杜拉克善於觀察未來趨勢，早在1950年代初期就預言電腦的重要性，1960年代也預見日本將崛起為經濟大國。1997年杜拉克率先看出，坐擁高薪的企業高層將引發非議。他說：「在下次經濟出現衰退時，為自己簽發百萬美元薪水支票的企業領導人，將引起大家的責難與輕蔑。」
杜拉克另一個為人稱道的是他精通多種學問。米可斯維特（John Micklethwait）與伍德里奇（Adrian Wooldridge ）在1996年討論管理大師的著作「企業巫醫」中曾寫道，杜拉克的好奇心、魅力、廣泛閱讀，以及從心理學、亞洲藝術、音樂學與英國小說等各自迴異的主題，都似乎能有效掌握，使他成為「最後一代的百科全書編纂人，讓極度專業化的現代學術界瞠乎其後。」
杜拉克1907年生在文風鼎盛的維也納出生。不過他年方14歲就下定決心向外發展。1927年他在德國漢堡一家出口商做學徒，工作之餘窩在市立圖書館自我進修。他後來在法蘭克福紀事報（Frankfurter General-Anzeiger）找到記者工作，1931年擢升為負責國外與經濟新聞的資深編輯。同年他也從法蘭克福大學獲得國際公法博士學位。
隨著納粹勢力逐漸當道，杜拉克1933年離開德國，前往倫敦，在一家商人銀行擔任執行秘書與經濟學家。杜拉克在英國邂逅後來結褵70年的妻子桃樂絲（Doris）。兩人於1937年1月結婚，隨即共赴美國發展。
杜拉克移民美國初期埋首寫作，並分別在紐約州與佛蒙特州擔任教職。他到美國不過兩年就完成第一本書「經濟人的末日」。這本刺穿法西斯主義假象的著作，曾獲得當時力抗納粹德國侵略的英國首相邱吉爾大加讚譽。杜拉克的第二本著作「工業人的未來」，則是探討大企業將提供社會變革的架構。
1940年代初期，通用汽車邀請他研究該公司的內部作業情況。杜拉克在通用汽車18個月的研究經驗，促成他的經典之作「企業的概念」1946年誕生。這本書也指引他後來走上管理顧問與教師生涯的道路。
1949年杜拉克的學術生涯更上層樓，獲聘為紐約大學剛成立管理學院的管理學教授。他在紐約大學任教了20多年，直到1972年移居加州為止。直到2003年之前，他都在加州克萊蒙大學（Claremont Grduate University）擔任講座教授。
只把自己當成作家與教師，而非管理大師的杜拉克，在眾多著作與文章中都大力強調創新、企業家精神與因應變動世界的策略。他因為在管理學界的卓越貢獻，在2002年獲得布希總統頒發總統自由獎章表揚。
杜拉克開講 卅年前一票萬元
■ 記者朱若蘭／台北報導
管理學大師彼得‧杜拉克昨天過世，國內管理大師、元智大學管理研究所教授許士軍表示，杜拉克不只是管理學家，而是思想家、預言家及歷史學家。
許士軍說，杜拉克是歐洲培養出來的學者，看企業是從人文、社會、哲學的觀點，見解獨特，他只在紐約大學及南加州克萊蒙大學任教，主流學術界不是很接受他。
但是杜拉克對企業管理洞察敏銳，出版許多著作，幾乎每一本都是暢銷書，發表三十多本書，被翻譯成廿多國語言，興起一股「杜拉克旋風」，影響深遠，特別是日本人，非常崇拜杜拉克。
許士軍記得，他在民國六十幾年那個時代，到圓山飯店聽杜拉克演講，「那時一張票一萬元，可說是百萬元級的演講」。現在，大家常聽到的知識經濟、知識社會、談創新、創業的重要性或非營利組織對未來社會的影響力等觀點，杜拉克早在廿、卅年前就已提出。
杜拉克新近出版的「下一個社會」中說：「當大家暢談新經濟的那段時間裏，我察覺社會變化。」
杜拉克預言：下一個社會是個高齡化社會，足以改變任何已開發國家的市場、就業形態及政治面貌。下一個社會是個競爭激烈的知識型社會，知識就是一切，知識工作者會成為主要的勞動力。
企業人》杜拉克學問如深谷 在時代前端
■ 本報綜合報導
管理大師彼得‧杜拉克過世，「學問像深谷一樣深、重視道義、趕在時代的前端」，是這位大師在企業人心中留下最深刻的印象。
前中船董事長徐強形容彼得‧杜拉克是真正「百科全書」式的大師，十餘年前徐強在美國德州參加一場管理學會年會，首次跟彼得‧杜拉克接觸，「我發現他很重視管理學的人文因素」，包括愛心、諒解、人文素養、關懷都有很深的詮釋。
四、五年前，徐強在哈佛大學論壇，第二次接觸彼得‧杜拉克，對他以九十歲高齡演說，但精神奕奕、頭腦清楚留下深刻印象。
徐強說，彼得‧杜拉克的名言是「成長的停止，是死亡的開始」，現在雖是一個世代的結束，但他卻留下許多題材與觀念。
矽統董事長、聯電副董事長宣明智說，每次讀彼得‧杜拉克的書，都有如沐春風的感覺，「他的學問像海一樣大」，雖然他年紀很大，但始終維持對科技新知的了解，更有眼光看到未來的管理趨勢。
台北一○一董事長陳敏薰是杜拉克的學生，她將彼得‧杜拉克的理念在台北一○一落實，重視人性管理。
智邦科技執行長黃安捷說，彼得‧杜拉克晚年談很多社會公益，不只談管理、談利，而是從更廣的角度看「義」，呼應孟子的想法，中外大師看法都相同。
學者企業家》杜拉克視野宏觀 影響深遠
■ 台北訊許士軍（元智大學管理研究所教授)
杜拉克是歐洲學者，深厚人文、哲學、社會的基礎，剖析企業管理的視野宏觀，他不只是管理學家，而是思想家、預言家及歷史學家。
杜拉克是歐洲培養出來的學者，看企業是從人文、社會、哲學的觀點，見解獨特，與一般寫研究論文的學者不一樣。他只在紐約大學及南加州克萊蒙大學任教，主流學術界不是很接受他。
我還記得，他在民國60幾年那個時代，到圓山飯店聽杜拉克演講，「那時一張票1萬元，可說是百萬元級的演講」。現在，大家常聽到的知識經濟、知識社會、談創新、創業的重要性或非營利組織對未來社會的影響力等觀點，杜拉克早在二、三十年前就已提出 。（記者朱若蘭整理）
高希均（天下遠見文化事業群總裁）
1950年時，杜拉克才30多歲，他去看躺在病床上以「創造性毀滅」聞名的熊彼得。熊彼得告訴他，一定要做能夠改變人民生活方式的事，其他的沒有意義。我覺得杜拉克在管理學上留下的影響，恰是這種改變人的生活方式的影響。
杜拉克強調人的管理及知識工作者的重要性，相當前瞻，即使在兩岸問題上，他的看法也很深刻。例如，他就說，兩岸應該整合，才能走向雙贏。這樣的觀點，我經常在文章中借用，他影響了當今管理學界的發展方向。
（記者劉秀珍整理）
杜拉克晚年重要著作》經理人九項成功秘訣
■ 記者王茂臻／台北報導
彼得‧杜拉克去年在哈佛商業評論發表「經理人的九項成功秘訣」（What makes an effective executive），總結他60多年顧問生涯中，觀察到卓越的企業或組織領導人的成功經驗。這篇文章是彼得‧克拉克晚年最重要的著作之一。
彼得‧杜拉克在文中指出，社會上許多成功企業執行長或組織負責人，都不是一般人刻板印象中所想像的領導者。彼得‧杜拉克認為，成功領導人的人格特質與管理風格，從極端外向到近乎出世、或十分隨和到高壓管理、從慷慨到吝嗇，形形色色都有。
不過，彼得‧杜拉克觀察每一位有成效的（effective）企業主管，大多遵從八項共同經驗法則（practices）。除了這八項法則外，彼得‧杜拉克另外還提出一項規則（rule）：先聽、後說（listen first,speak last）。這九項成功秘訣，是彼得杜拉克認為一位成功的領導人或經理人必須具備的。
彼得‧杜拉克指出，一位成功的領導人可能毫無個人魅力可言，像是美國總統杜魯門沒有絲毫魅力，卻是美國歷史上最卓有成效的最高行政主管（chief execu-tive）。他認為，杜魯門成功的原因，在於他掌握上述八項經驗法則。
這八項經驗法則分別是：「什麼是必須做的？」「什麼是對企業正確的？」「他們會發展行動計畫」「他們會挑起做決策責任」「他們會挑起溝通責任」「他們會將焦點集中在機會上、而非問題上」「他們會主持卓有成效的會議」，以及「他們所想的和所說的都是『我們』，而非『我』」。
彼得‧杜拉克舉傑克‧威爾契（Jack Welch）接掌奇異電器（GE）執行長後的改革為例，傑克‧威爾契當時意識到奇異要做的並非自己心裡想的「海外擴張」，而是應先裁撤GE一些在其各自產業不是居領導地位的部門。彼得‧杜拉克認為，傑克‧威爾契的成功故事，代表一位傑出領導人不會分散注意力，且儘量集中做好一個任務。
杜拉克 哲人典範思想領袖景仰
■ 編譯廖玉玲／綜合十二日電
管理學大師杜拉克11日上午在加州自宅辭世，一代哲人雖然遠去，但其留下的典範和資產，卻可供後人景仰與學習。
以下是領袖對領袖學院（Leader to Leader Institute，前杜拉克基金會）的思想領袖論壇，邀請各界思想領袖對這位管理大師生平貢獻發表的評論：
柯特勒（Philip Kotler，美國西北大學凱洛格管理學院教授、行銷學大師）
杜拉克是管理學之父。對我們許多人而言，他是我們的楷模，不斷提出新看法、翻新舊觀點。如果有人稱我行銷學之父，那杜拉克堪稱是行銷學之祖。
福林（William J. Flynn，美國互助壽險公司董事長）
在這個日益複雜的社會，他不斷提出簡單明瞭的道理。
明茲伯格（Henry Mintzberg，加拿大麥基爾大學管理學教授）
我們聊天的時候，他想聽聽我家人的事。他的才華出眾、又這麼有影響力，更難得的是，他又如此平易近人。
哈默（Michael Hammer，管理顧問）
我翻閱他早期寫的書時，總是惴惴不安，因為我怕發現他早在幾十年前，就已經提過我最近才想出來的觀念。
柯恩（Paul M. Cohen，麥肯錫季刊編輯）
他的優雅和慷慨非常罕見，他的思路非常清楚、經濟且精確。除了現代管理學外，杜拉克也開創出管理學的寫作方式。後輩中能跟上他水準者少之又少，但每個人都欠他一份情。
布里吉斯（William Bridges，威廉布里吉斯合夥公司負責人）.
他對藝術和歷史的認識之深，以至在商業寫作這方面幾乎無人能出其右，讓大家見識到學問如此博大精深者，是如何處理組織生活的事務。
帕拉德（C. William Pollard，ServiceMaster公司董事長兼執行長）
他不斷強調人在商業環境中的價值，對我在市場上的衝刺，有很大的鼓勵作用。
【2005/11/13 經濟日報】
塔克商學院 培養團隊合作
■ 官如玉
以培養團隊工作精神著稱的達斯茅斯學院 (Dartmouth College)塔克商學院 (Tuck School of Business)，今年總算揚眉吐氣，奪回華爾街日報全美最佳商學院的殊榮，且持續吸引更多企業徵才主管和入學申請者。
塔克是美國最古老的商學院之一，且是少幾家還有全時MBA學程的商學院之一。看好MBA市場成長潛力，塔克考慮要為較資深的經理人另設學位，和學校的短期主管研修課程互補。但他們也體認到，為了吸引足夠的學生，主管MBA學程需搬離偏僻的新罕布夏校園，遷入人口較為稠密的波士頓或紐約。
至少目前塔克仍會用心把兩年期的MBA學程辦好。院長達諾斯深信，這個學程可讓學員成功的轉換跑道，獲得重生。塔克商學院畢業生多數投入顧問和金融服務工作。
塔克校友一向以向心力強知名。史拉傑原本考慮念芝加哥大學、西北大學或柏克萊加州大學，但他覺得塔克才是棲身之地，「這兒就像一個社群，這裡社交活動有限，但我喜歡浸淫在學校的大環境中，不管是科技俱樂部、創業比賽或職業婦女組織。」
有人形容塔克的MBA學程是「快樂MBA」，一些企業徵才單位認為塔過度強調聯合領導，一名受訪者說：「他們太強調團隊，可能自我不足」，另一名則建議校方教導學生更有獨斷力。
以塔克的排名來看，企業似乎很認同塔克的文化。畢業於塔克商學院的麥肯錫顧問彼斯說：「高度強調團隊作業和協同作業，讓塔克畢業生很適合以團隊工作為主的組織。」
在今年度的調查中，塔克畢業生的個性、團隊工作和高強的財務、諮商技能甚獲肯定，但國際知識和經驗最為欠缺。在校方方面，策略、行銷、營運管理都名列前茅。
塔克2000年曾調整管理總論課程，更加強調創業精神、科技和全球營運。日前，更開設企業公民、領導力課程。其中領導力課程包括個別指導、自我評估練習及學員回饋，經過互評後，61%學員有意改善公開談話技巧，22%希望更有自信，18%想要提升衝突管理技巧。
在後恩龍時代，塔克也更加重視企業倫理課程，學生會利用晚上的火爐閒聊時間討論默克藥廠召回非類固醇消炎治療藥物偉克適（Vioxx）、白領犯罪。這項努力已有明顯成效，華爾街調查詢問徵才單位哪個學校的倫理標準最高，塔克排名第三。（取材自華爾街日報）
【2005/11/13 經濟日報】
以培養團隊工作精神著稱的達斯茅斯學院 (Dartmouth College)塔克商學院 (Tuck School of Business)，今年總算揚眉吐氣，奪回華爾街日報全美最佳商學院的殊榮，且持續吸引更多企業徵才主管和入學申請者。
塔克是美國最古老的商學院之一，且是少幾家還有全時MBA學程的商學院之一。看好MBA市場成長潛力，塔克考慮要為較資深的經理人另設學位，和學校的短期主管研修課程互補。但他們也體認到，為了吸引足夠的學生，主管MBA學程需搬離偏僻的新罕布夏校園，遷入人口較為稠密的波士頓或紐約。
至少目前塔克仍會用心把兩年期的MBA學程辦好。院長達諾斯深信，這個學程可讓學員成功的轉換跑道，獲得重生。塔克商學院畢業生多數投入顧問和金融服務工作。
塔克校友一向以向心力強知名。史拉傑原本考慮念芝加哥大學、西北大學或柏克萊加州大學，但他覺得塔克才是棲身之地，「這兒就像一個社群，這裡社交活動有限，但我喜歡浸淫在學校的大環境中，不管是科技俱樂部、創業比賽或職業婦女組織。」
有人形容塔克的MBA學程是「快樂MBA」，一些企業徵才單位認為塔過度強調聯合領導，一名受訪者說：「他們太強調團隊，可能自我不足」，另一名則建議校方教導學生更有獨斷力。
以塔克的排名來看，企業似乎很認同塔克的文化。畢業於塔克商學院的麥肯錫顧問彼斯說：「高度強調團隊作業和協同作業，讓塔克畢業生很適合以團隊工作為主的組織。」
在今年度的調查中，塔克畢業生的個性、團隊工作和高強的財務、諮商技能甚獲肯定，但國際知識和經驗最為欠缺。在校方方面，策略、行銷、營運管理都名列前茅。
塔克2000年曾調整管理總論課程，更加強調創業精神、科技和全球營運。日前，更開設企業公民、領導力課程。其中領導力課程包括個別指導、自我評估練習及學員回饋，經過互評後，61%學員有意改善公開談話技巧，22%希望更有自信，18%想要提升衝突管理技巧。
在後恩龍時代，塔克也更加重視企業倫理課程，學生會利用晚上的火爐閒聊時間討論默克藥廠召回非類固醇消炎治療藥物偉克適（Vioxx）、白領犯罪。這項努力已有明顯成效，華爾街調查詢問徵才單位哪個學校的倫理標準最高，塔克排名第三。（取材自華爾街日報）
【2005/11/13 經濟日報】
好書導讀》賈伯斯 溫暖科技世界
■ 詹偉雄
所謂「情感的經濟」，亦即意味所有的經濟產出（商品或勞務）不再以「功能」和「價格」等傳統經濟學的理性算計為重心，轉而聚焦於「共鳴消費者的情感」、「產生顧客難忘體驗」，並達成「使用者創造理想自我」的美學價值。
這轉折並非意味品質、功能和價格不再重要，而是當這些理性因子成為企業界共有的「管理常識」後，便不再能產生差異化的力量。此時有遠見的企業，便會朝向商品的「情感價值」來競爭，透過新理念與工業設計，改變產品外觀和使用程序，為商品打造出一種內在哲學式的精神意象。
情感經濟 要能共鳴
當消費者「消費」產品時，並非無意識地「消耗」某一無生命的物件，而是參與一場有感動、有認同、神采奕奕的「價值結盟」運動──當商品能召喚消費者情感，它便驅動了需求，比任何一種差異化策略都有力量。
表面上看，這是一種更省力的經濟，因為塑造「情感認同」的過程，不會受制於資源的「有限匱乏性」，不像「售價」只有一個最低價，「情感的經濟」可以無數多、無限深，任何品牌都可以創造出自己的「情感部落」。
但深層看，「情感的經濟」卻最困難，這困難來自企業如何「共鳴探索」大眾消費市場的能力，研發者必須忘掉自己高高在上的優越位置，用感性而非理性，來和消費者共同漫遊；另一困難來自消費者「喜新厭舊」的方便性，當物種多如繁星，每一種商品哲學都必須接受時尚的考驗，只有極少數內在哲學夠深、夠遠的商品，才能耐得住流行潮流的沖刷，成為真正的贏家。
好設計 要心意相通
賈伯斯為這謎樣的企業經營策略，說過一句耐人尋味的解釋：「設計是個有趣的字。有些人認為設計代表外型看起來如何。但是如果深入思考，它實際上代表的是『如何運作』。要設計出好東西，你必須『抓得住它』，你得與它心意相通。」
這樣的想法，並非他1997年二度回鍋出任蘋果「臨時執行長」後才有的，事實上，「情感的經濟」理念，一直貫穿著賈伯斯的一生。少年時代，他便因「邊緣人」的身世（養子），顯得不合群，但時時探究自己起源的心，以及所受的折磨，也使賈伯斯擁有異於常人的感性，他比同年齡的人更知道哪一種演說能「震撼人心」，哪一種科技產品會因無人能說分由的情感魅力「改變世界」。這也使得他創辦蘋果電腦的那一段創業史，其後演變成他和「理性的經濟」舊社會龐大勢力的拔河鬥爭，導致他被逐出董事會，甚至被趕離公司。
在科技業於矽谷發出嫩芽、理性主義至上的1970年代，這樣的結果並不意外，因為空有一腦子「設計新東西」的理想，卻不能說服大部分同事，或爭取到研發資源，自然只能以失敗收場。（中）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/13 經濟日報】
所謂「情感的經濟」，亦即意味所有的經濟產出（商品或勞務）不再以「功能」和「價格」等傳統經濟學的理性算計為重心，轉而聚焦於「共鳴消費者的情感」、「產生顧客難忘體驗」，並達成「使用者創造理想自我」的美學價值。
這轉折並非意味品質、功能和價格不再重要，而是當這些理性因子成為企業界共有的「管理常識」後，便不再能產生差異化的力量。此時有遠見的企業，便會朝向商品的「情感價值」來競爭，透過新理念與工業設計，改變產品外觀和使用程序，為商品打造出一種內在哲學式的精神意象。
情感經濟 要能共鳴
當消費者「消費」產品時，並非無意識地「消耗」某一無生命的物件，而是參與一場有感動、有認同、神采奕奕的「價值結盟」運動──當商品能召喚消費者情感，它便驅動了需求，比任何一種差異化策略都有力量。
表面上看，這是一種更省力的經濟，因為塑造「情感認同」的過程，不會受制於資源的「有限匱乏性」，不像「售價」只有一個最低價，「情感的經濟」可以無數多、無限深，任何品牌都可以創造出自己的「情感部落」。
但深層看，「情感的經濟」卻最困難，這困難來自企業如何「共鳴探索」大眾消費市場的能力，研發者必須忘掉自己高高在上的優越位置，用感性而非理性，來和消費者共同漫遊；另一困難來自消費者「喜新厭舊」的方便性，當物種多如繁星，每一種商品哲學都必須接受時尚的考驗，只有極少數內在哲學夠深、夠遠的商品，才能耐得住流行潮流的沖刷，成為真正的贏家。
好設計 要心意相通
賈伯斯為這謎樣的企業經營策略，說過一句耐人尋味的解釋：「設計是個有趣的字。有些人認為設計代表外型看起來如何。但是如果深入思考，它實際上代表的是『如何運作』。要設計出好東西，你必須『抓得住它』，你得與它心意相通。」
這樣的想法，並非他1997年二度回鍋出任蘋果「臨時執行長」後才有的，事實上，「情感的經濟」理念，一直貫穿著賈伯斯的一生。少年時代，他便因「邊緣人」的身世（養子），顯得不合群，但時時探究自己起源的心，以及所受的折磨，也使賈伯斯擁有異於常人的感性，他比同年齡的人更知道哪一種演說能「震撼人心」，哪一種科技產品會因無人能說分由的情感魅力「改變世界」。這也使得他創辦蘋果電腦的那一段創業史，其後演變成他和「理性的經濟」舊社會龐大勢力的拔河鬥爭，導致他被逐出董事會，甚至被趕離公司。
在科技業於矽谷發出嫩芽、理性主義至上的1970年代，這樣的結果並不意外，因為空有一腦子「設計新東西」的理想，卻不能說服大部分同事，或爭取到研發資源，自然只能以失敗收場。（中）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/13 經濟日報】
人本顧客流程 引爆創新動能
■ 陳錫鈞
標竿學習是企業改善績效與創新成長的有效管理工具，妥善利用有助於企業強化核心競爭力。有心追求卓越的企業，無不積極援引標竿學習的觀念與手法，希冀藉由比較自身企業與世界領導企業的內部各項流程，了解自己在產業的相對位置，進一步獲取協助企業改善營運績效的資訊。
有鑑於此，一向致力於引介管理新知的中國生產力中心(CPC)，在「繪製頂峰企業的創新地圖領袖風雲會」中，邀請曾以應用創新理念獲得新加坡「最佳品質獎」的花旗集團亞太區副總裁Christopher Tan，前來台灣講述新加坡花旗集團如何憑藉從客戶與員工為出發點的創新理念，結合客戶需求、員工滿意度與科技應用，成功提升企業效益的做法，以做為國內企業的借鏡。
快樂的員工是品牌大使
花旗銀行認為「人」是金融業創新的根本，達成客戶與員工雙方面的滿意，才是完整的商業創新。也因此，花旗的創新專注於提升員工滿意度的手法，來達到提高客戶滿意度的目的。
其思維邏輯為，一個身心都健康的優質人力，才能確保企業營運各個環節的品質，因此，適度掌握人力資源，是組織創新成功的關鍵。在此思考下，花旗銀行一開始以「年輕新血的定期輸入」作為活化企業創新動力的手段，並透過團隊間「創意形成、相互挑戰、形成共識」的過程來鼓勵創新做法。
在落實創意方面，以「服務流程再造」為基本概念，採用創新的手法增進組織運作效率。例如Conductor措施，即是將如棋盤式的辦公空間拆除，改採圓形排列方式，讓員工從環境上感受到群體緊密互動的氛圍；另外，徹底將員工生涯規劃與企業成長目標鏈結。新進員工進入銀行服務時，企業為其規劃往後三至五年的生涯規劃，並具體指出該職位的升遷路徑、員工自身的技能強項、該職位升級所需技能、公司成長的目標，促使員工有努力的目標與方法，而願意貢獻所學。
向製造業學時間管理
為達到零缺點服務，進一步提升客戶滿意度，花旗銀行參酌製造業在生產線的時間管理，以科技達到流程創新。為此，花旗建立一個整合資料系統，讓各個銀行的票據往來資訊都數據化。將人工容易產生的錯誤率降到最低，也消滅在每個服務流程中顧客產生不滿意的可能性。
科技的更進一步創新，展現在提供關鍵客戶的服務系統開發上，將花旗集團的單純網站，變成具控制金融流程的操作系統，提供全球客戶的金融往來追蹤、資金流向控制等客製化服務，並藉此與花旗集團的全球資訊網串連，提供全球整合式服務。也引用製造業輸送帶的概念，在公務桌間加裝一個物件傳送帶，避免員工為了傳遞文件而頻頻走動，讓銀行處理文件、貨幣的效率提升22%。
新加坡花旗銀行的組織創新路徑由組織文化開始，將內部原先「區域化」的理念，逐漸轉型為全球化，經歷「授權(Empower-ment)」、「特色化(Specialization)」、「自發性塑造(Automation)」、「豐富化(Enrichment)」等階段，達到創新的實質效果。
從上述的例子，不難發現，人才的培育與創新思考的營造，是一個長期的涵養過程，台灣在人力素質與IT技術能力上有很好的條件，只要企業持之以恆地投入，必定可以獲致豐碩成果。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/11/13 經濟日報】
標竿學習是企業改善績效與創新成長的有效管理工具，妥善利用有助於企業強化核心競爭力。有心追求卓越的企業，無不積極援引標竿學習的觀念與手法，希冀藉由比較自身企業與世界領導企業的內部各項流程，了解自己在產業的相對位置，進一步獲取協助企業改善營運績效的資訊。
有鑑於此，一向致力於引介管理新知的中國生產力中心(CPC)，在「繪製頂峰企業的創新地圖領袖風雲會」中，邀請曾以應用創新理念獲得新加坡「最佳品質獎」的花旗集團亞太區副總裁Christopher Tan，前來台灣講述新加坡花旗集團如何憑藉從客戶與員工為出發點的創新理念，結合客戶需求、員工滿意度與科技應用，成功提升企業效益的做法，以做為國內企業的借鏡。
快樂的員工是品牌大使
花旗銀行認為「人」是金融業創新的根本，達成客戶與員工雙方面的滿意，才是完整的商業創新。也因此，花旗的創新專注於提升員工滿意度的手法，來達到提高客戶滿意度的目的。
其思維邏輯為，一個身心都健康的優質人力，才能確保企業營運各個環節的品質，因此，適度掌握人力資源，是組織創新成功的關鍵。在此思考下，花旗銀行一開始以「年輕新血的定期輸入」作為活化企業創新動力的手段，並透過團隊間「創意形成、相互挑戰、形成共識」的過程來鼓勵創新做法。
在落實創意方面，以「服務流程再造」為基本概念，採用創新的手法增進組織運作效率。例如Conductor措施，即是將如棋盤式的辦公空間拆除，改採圓形排列方式，讓員工從環境上感受到群體緊密互動的氛圍；另外，徹底將員工生涯規劃與企業成長目標鏈結。新進員工進入銀行服務時，企業為其規劃往後三至五年的生涯規劃，並具體指出該職位的升遷路徑、員工自身的技能強項、該職位升級所需技能、公司成長的目標，促使員工有努力的目標與方法，而願意貢獻所學。
向製造業學時間管理
為達到零缺點服務，進一步提升客戶滿意度，花旗銀行參酌製造業在生產線的時間管理，以科技達到流程創新。為此，花旗建立一個整合資料系統，讓各個銀行的票據往來資訊都數據化。將人工容易產生的錯誤率降到最低，也消滅在每個服務流程中顧客產生不滿意的可能性。
科技的更進一步創新，展現在提供關鍵客戶的服務系統開發上，將花旗集團的單純網站，變成具控制金融流程的操作系統，提供全球客戶的金融往來追蹤、資金流向控制等客製化服務，並藉此與花旗集團的全球資訊網串連，提供全球整合式服務。也引用製造業輸送帶的概念，在公務桌間加裝一個物件傳送帶，避免員工為了傳遞文件而頻頻走動，讓銀行處理文件、貨幣的效率提升22%。
新加坡花旗銀行的組織創新路徑由組織文化開始，將內部原先「區域化」的理念，逐漸轉型為全球化，經歷「授權(Empower-ment)」、「特色化(Specialization)」、「自發性塑造(Automation)」、「豐富化(Enrichment)」等階段，達到創新的實質效果。
從上述的例子，不難發現，人才的培育與創新思考的營造，是一個長期的涵養過程，台灣在人力素質與IT技術能力上有很好的條件，只要企業持之以恆地投入，必定可以獲致豐碩成果。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/11/13 經濟日報】
個案研究》產業灰姑娘 如何變名媛
■ 陳珮馨對於大企業而言，取得ISO 9001認證有助於提升企業形象，但對中小企業來說，卻可以成為徹底整頓經營、邁向卓越的好機會。日本大倉製作所就是最佳實例。
大倉總經理岩田廣記在「2005中小企業價值創新國際論壇」上，分享如何透過ISO 9001認證，讓「小工廠」變身為「企業」。
大倉生產天井起重機，擁有152名營業人員，是標準的中小企業。一直沿襲傳統模式，由董事長總管一切決策，從製造、服務到營運，就像是一本活憲法，所有人都在他領導下被動工作。
引進ISO 追求品質
1999年，董事長去世，公司頓失方針，又值經濟不景氣，許多顧客的設備投資都停擺，新任領導人岩田廣記決定引進ISO 9001，提升公司實力。於是選定審查最嚴格的日本品質保證機構（JQA），在內部成立專案小組，集結重要幹部全力衝刺一年半，終於順利取得認證。
岩田廣記表示，引進ISO 9001一定要與公司經營結合，才能發揮最大效力。因此，公司結合ISO 9001的認證要求，規定各部門要用數字訂立品質目標，例如，顧客抱怨至少降到前一年度的80%，一旦各部門都達成目標，就能達到獲利的總目標。
推動過程，岩田廣記親自參與，每一季清查財務狀況，聆聽各事業部門說明；認證機構每年有兩次監察，公司也設監察成員，進行內部品質監控，確保ISO 9001確實運作。設定新規則前，先調查公司狀況，判定作不到的事情，就不會貿然制定。
公司也針對個別員工，訂立明確的資格認證，安排合適的教育訓練，每個員工有如擁有一張「病歷表」，岩田廣記每半年會參與一次教育訓練會議。大倉也建立起公司的內部溝通管道，過去由董事長一手包辦的事情，現在必須透過部長會議，進行縱向和橫向的溝通，例如，設計必須和生產部門協調，彼此提報、聯絡、討論。
老闆員工 用心推動
很快地，公司員工都能接受新的經營方針和目標，習於跨部門溝通，也塑造出一股「言出必行」的企業文化。尤其取得認證的最後三個月，全公司沒有人休假，員工體悟公司的經營危機，無不全力以赴，凝聚起上下團結一致的歸屬感。
透過ISO 9001認證，公司制度也重新就定位。過去各部門自有一套作業方式，現在由公司統一作業流程；透過ISO 9001規定，設立各部門、職位的責任和權限，協助員工積極主動投入工作；任何作業流程都要納入紀錄，以追蹤不良品的批次、製造廠商。
商品革新 形象重建
推動ISO 9001，也能促進商品革新。透過「顧客意見調查表」，了解客戶對於品質、成本、價格、性能的意見，也能蒐集顧客的未來需求，作為商品改善的依據。
透過「顧客與社內申訴報告書」，鼓勵員工主動發現問題，最初一年，抱怨書有127張，但隨著問題解決，現在減到50張左右，反映產品品質的提升。
公司也利用資訊科技，把出貨規格、維護資料等鍵入電腦，自行研發軟體，管理龐大的顧客和產品資訊，透過電腦化掌握貨品動態。
透過ISO 9001認證，大倉順利擺脫過去的經營形態，釋出原先購入的股票，清償銀行貸款，邁入零負債階段，隨著公司形象的建立，客戶的信賴感也提升，甚至不需要再以打折促銷產品，過去由老闆一人統理的家庭小工廠，現在透過組織營運，蛻變為名符其實的「企業」。
「如果沒有取得ISO 9001，公司可能已經倒閉了！」岩田廣記說。他遠從日本，帶來兩大本資料，展示公司的規章和作業程序，他表示，ISO 9001制度對很多大企業而言，只是形式上提升企業形象，例如豐田公司取得認證後，並沒有真正運用，因為自己的經營系統比ISO 9001的標準更高。
但是，對於資源少的中小企業而言，ISO 9001卻是進行制度和商品革新不可或缺的工具，取得認證後，要透過不斷的「解釋」及全面落實，把ISO 9001的精神傳達給員工，才能真正改變體質，走出成功大道。
【2005/11/13 經濟日報】
大倉總經理岩田廣記在「2005中小企業價值創新國際論壇」上，分享如何透過ISO 9001認證，讓「小工廠」變身為「企業」。
大倉生產天井起重機，擁有152名營業人員，是標準的中小企業。一直沿襲傳統模式，由董事長總管一切決策，從製造、服務到營運，就像是一本活憲法，所有人都在他領導下被動工作。
引進ISO 追求品質
1999年，董事長去世，公司頓失方針，又值經濟不景氣，許多顧客的設備投資都停擺，新任領導人岩田廣記決定引進ISO 9001，提升公司實力。於是選定審查最嚴格的日本品質保證機構（JQA），在內部成立專案小組，集結重要幹部全力衝刺一年半，終於順利取得認證。
岩田廣記表示，引進ISO 9001一定要與公司經營結合，才能發揮最大效力。因此，公司結合ISO 9001的認證要求，規定各部門要用數字訂立品質目標，例如，顧客抱怨至少降到前一年度的80%，一旦各部門都達成目標，就能達到獲利的總目標。
推動過程，岩田廣記親自參與，每一季清查財務狀況，聆聽各事業部門說明；認證機構每年有兩次監察，公司也設監察成員，進行內部品質監控，確保ISO 9001確實運作。設定新規則前，先調查公司狀況，判定作不到的事情，就不會貿然制定。
公司也針對個別員工，訂立明確的資格認證，安排合適的教育訓練，每個員工有如擁有一張「病歷表」，岩田廣記每半年會參與一次教育訓練會議。大倉也建立起公司的內部溝通管道，過去由董事長一手包辦的事情，現在必須透過部長會議，進行縱向和橫向的溝通，例如，設計必須和生產部門協調，彼此提報、聯絡、討論。
老闆員工 用心推動
很快地，公司員工都能接受新的經營方針和目標，習於跨部門溝通，也塑造出一股「言出必行」的企業文化。尤其取得認證的最後三個月，全公司沒有人休假，員工體悟公司的經營危機，無不全力以赴，凝聚起上下團結一致的歸屬感。
透過ISO 9001認證，公司制度也重新就定位。過去各部門自有一套作業方式，現在由公司統一作業流程；透過ISO 9001規定，設立各部門、職位的責任和權限，協助員工積極主動投入工作；任何作業流程都要納入紀錄，以追蹤不良品的批次、製造廠商。
商品革新 形象重建
推動ISO 9001，也能促進商品革新。透過「顧客意見調查表」，了解客戶對於品質、成本、價格、性能的意見，也能蒐集顧客的未來需求，作為商品改善的依據。
透過「顧客與社內申訴報告書」，鼓勵員工主動發現問題，最初一年，抱怨書有127張，但隨著問題解決，現在減到50張左右，反映產品品質的提升。
公司也利用資訊科技，把出貨規格、維護資料等鍵入電腦，自行研發軟體，管理龐大的顧客和產品資訊，透過電腦化掌握貨品動態。
透過ISO 9001認證，大倉順利擺脫過去的經營形態，釋出原先購入的股票，清償銀行貸款，邁入零負債階段，隨著公司形象的建立，客戶的信賴感也提升，甚至不需要再以打折促銷產品，過去由老闆一人統理的家庭小工廠，現在透過組織營運，蛻變為名符其實的「企業」。
「如果沒有取得ISO 9001，公司可能已經倒閉了！」岩田廣記說。他遠從日本，帶來兩大本資料，展示公司的規章和作業程序，他表示，ISO 9001制度對很多大企業而言，只是形式上提升企業形象，例如豐田公司取得認證後，並沒有真正運用，因為自己的經營系統比ISO 9001的標準更高。
但是，對於資源少的中小企業而言，ISO 9001卻是進行制度和商品革新不可或缺的工具，取得認證後，要透過不斷的「解釋」及全面落實，把ISO 9001的精神傳達給員工，才能真正改變體質，走出成功大道。
【2005/11/13 經濟日報】
海外取經》一場團隊遊戲 一場震撼教育
■ 李珮瑜
參與柏克萊加州大學Haas商學院與交通大學EMBA合辦的暑期課程，深覺獲益良多，在團隊合作方面體驗尤深。
Laura Kray教授在課堂上利用猜謎遊戲，讓我們體會到一個團體從開始運作，進而達到完美運作，其中的複雜度實在不可小覷。
團隊遊戲 測試團體合作
遊戲規則如下，我們20人一組，教授先敘述五個人的個人資料，包括從事何種職業、養了哪些寵物、駕駛何款車子、住家旁住著哪位鄰居、住家種了哪些果樹等等，當然他不會揭露所有的資訊。接著宣布謎題，例如開著卡車的人是誰？家中種了櫻桃樹的人又是誰？
這些資料都剪成一片片小紙，一片小紙上至少寫了上述一至二項資訊，每人拿到一張，但每項資訊對於解謎不一定有用，每個人所拿到的小紙不可以揭露給其他組員，只能經由大聲朗誦讓其他組員知道資訊的內容，遊戲時間約為25分鐘。
其實這種遊戲在類似讀者文摘的雜誌上刊載過多次，智能中上的我至多花七分鐘就能獨力解出謎底，而且一次就完全答對，但是來自各方菁英的的20名EMBA學員組成的團隊，情況又是如何呢？
選領導者 花不少時間
首先，團隊領導者的決定，大概就用掉三至四分鐘的時間。在領導者經由共識產生前，有人希望立刻將資訊串組起來，有人對於串組的方式提出不同意見，有人要求他人不斷朗誦紙片上的資訊。事後逐一回想，在領導者產生之前，這段時間每人所作的努力其實都是徒勞無功。
因為沒有領導者排出解謎的次序、分配每人負責的工作，大家縱然提出不少資訊和意見，但資訊都是零散的，意見大多是矛盾的，對在時限內達到正確解謎的目的，幫助甚小，幾乎近於零。
當領導者浮現後，我們藉由每個人先朗誦手中資訊，知道謎題有二道，也對於整個故事情節有了模糊的印象。其次，透過七嘴八舌的爭議後，我們決定以組成小組的方式，解出謎底，而小組的組成是以手中資訊皆提到某甲、或藉由他人的資訊知道我手中資訊也是指某甲的人組成「某甲組」，同理組成「某乙組」到「某戊組」，當然也有無法歸類的人。
煞費周章 只答對一題
此時，我們已經歷冗長的意見表達與整合過程，耗費勞力精神甚巨，因此決定再細分小組後，我們都以為找到正確且快速解題的捷徑。
我們卻忽略了無法歸類的人握有的資訊，有些固然是無關解謎，但有些是描述某甲到某戊彼此之間相對的住家位置，這有助於校正每一小組尚未發現的錯誤。可惜的是，我們在此花費了大量時間，未能以相對住家位置來偵錯，因此最後只正確解答一題。
20位菁英花費25分鐘的結果竟是如此，這是我從來沒料想到的！教授在此帶入課程主題：或許我們只達到潛在團隊的程度而已。
團隊發展五階段
依據Katzenbach & Smith二位學者的理論，團隊的發展可分五個階段：一是工作團體。即在一個組織中，許多人從事共同或不同性質的工作，每位成員皆以追求自我的最佳表現為目標，彼此間並無合作或責任的關係。
二是假團隊。指已組成團隊，但不具任何具體目標與需求，有團隊之名而無團隊之實。這個階段的團隊，績效可能比工作團體還低，無法發揮團隊特性。
三是潛在團隊。已具有具體的目標與需求，甚至已有些許成果，亦即團隊已具提升績效的企圖心，但成員間仍缺乏密切的合作關係與強烈的責任感，因此只達到工作團體的層級而已。
四是真實團隊。已具有相當程度的成果與績效，成員間亦具高度的責任感與練達的工作方式，到達這個階段，團隊的績效與品質已大幅提升。
五是高績效團隊。已達到團隊整體績效表現的巔峰，成員配合度十足，衝突與阻礙降到最低，能發揮最佳的表現。
藉由遊戲實驗，再接觸上述的團隊理論，讓我更能體會學術理論的精妙所在，進而了解實際操作時所應具備的見識、策略與步驟。期待有機會再與同行組員玩一次團隊遊戲，會有個不一樣又出人意表的結果。
（作者是交大EMBA研究生）
【2005/11/13 經濟日報】
參與柏克萊加州大學Haas商學院與交通大學EMBA合辦的暑期課程，深覺獲益良多，在團隊合作方面體驗尤深。
Laura Kray教授在課堂上利用猜謎遊戲，讓我們體會到一個團體從開始運作，進而達到完美運作，其中的複雜度實在不可小覷。
團隊遊戲 測試團體合作
遊戲規則如下，我們20人一組，教授先敘述五個人的個人資料，包括從事何種職業、養了哪些寵物、駕駛何款車子、住家旁住著哪位鄰居、住家種了哪些果樹等等，當然他不會揭露所有的資訊。接著宣布謎題，例如開著卡車的人是誰？家中種了櫻桃樹的人又是誰？
這些資料都剪成一片片小紙，一片小紙上至少寫了上述一至二項資訊，每人拿到一張，但每項資訊對於解謎不一定有用，每個人所拿到的小紙不可以揭露給其他組員，只能經由大聲朗誦讓其他組員知道資訊的內容，遊戲時間約為25分鐘。
其實這種遊戲在類似讀者文摘的雜誌上刊載過多次，智能中上的我至多花七分鐘就能獨力解出謎底，而且一次就完全答對，但是來自各方菁英的的20名EMBA學員組成的團隊，情況又是如何呢？
選領導者 花不少時間
首先，團隊領導者的決定，大概就用掉三至四分鐘的時間。在領導者經由共識產生前，有人希望立刻將資訊串組起來，有人對於串組的方式提出不同意見，有人要求他人不斷朗誦紙片上的資訊。事後逐一回想，在領導者產生之前，這段時間每人所作的努力其實都是徒勞無功。
因為沒有領導者排出解謎的次序、分配每人負責的工作，大家縱然提出不少資訊和意見，但資訊都是零散的，意見大多是矛盾的，對在時限內達到正確解謎的目的，幫助甚小，幾乎近於零。
當領導者浮現後，我們藉由每個人先朗誦手中資訊，知道謎題有二道，也對於整個故事情節有了模糊的印象。其次，透過七嘴八舌的爭議後，我們決定以組成小組的方式，解出謎底，而小組的組成是以手中資訊皆提到某甲、或藉由他人的資訊知道我手中資訊也是指某甲的人組成「某甲組」，同理組成「某乙組」到「某戊組」，當然也有無法歸類的人。
煞費周章 只答對一題
此時，我們已經歷冗長的意見表達與整合過程，耗費勞力精神甚巨，因此決定再細分小組後，我們都以為找到正確且快速解題的捷徑。
我們卻忽略了無法歸類的人握有的資訊，有些固然是無關解謎，但有些是描述某甲到某戊彼此之間相對的住家位置，這有助於校正每一小組尚未發現的錯誤。可惜的是，我們在此花費了大量時間，未能以相對住家位置來偵錯，因此最後只正確解答一題。
20位菁英花費25分鐘的結果竟是如此，這是我從來沒料想到的！教授在此帶入課程主題：或許我們只達到潛在團隊的程度而已。
團隊發展五階段
依據Katzenbach & Smith二位學者的理論，團隊的發展可分五個階段：一是工作團體。即在一個組織中，許多人從事共同或不同性質的工作，每位成員皆以追求自我的最佳表現為目標，彼此間並無合作或責任的關係。
二是假團隊。指已組成團隊，但不具任何具體目標與需求，有團隊之名而無團隊之實。這個階段的團隊，績效可能比工作團體還低，無法發揮團隊特性。
三是潛在團隊。已具有具體的目標與需求，甚至已有些許成果，亦即團隊已具提升績效的企圖心，但成員間仍缺乏密切的合作關係與強烈的責任感，因此只達到工作團體的層級而已。
四是真實團隊。已具有相當程度的成果與績效，成員間亦具高度的責任感與練達的工作方式，到達這個階段，團隊的績效與品質已大幅提升。
五是高績效團隊。已達到團隊整體績效表現的巔峰，成員配合度十足，衝突與阻礙降到最低，能發揮最佳的表現。
藉由遊戲實驗，再接觸上述的團隊理論，讓我更能體會學術理論的精妙所在，進而了解實際操作時所應具備的見識、策略與步驟。期待有機會再與同行組員玩一次團隊遊戲，會有個不一樣又出人意表的結果。
（作者是交大EMBA研究生）
【2005/11/13 經濟日報】
案例分享》傾聽→協助→有功必賞
■ 王振容
V公司是一家以研發為導向的IC設計公司，近幾年人力資源部門發現，研發主管雖然設定目標，但總是功敗垂成，常見的情況是，主管認為十萬火急的專案，卻被工程師放在次要順序，工程師傾全力完成的專案，卻不是主管的關鍵重點。
原來，問題在於主管和研發工程師的職責沒有清楚釐清，彼此也缺乏一個良性溝通的機制。經過調整後，V公司規定研發主管，在設定目標前，必須先權衡每一專案的重要性，並且要能親自與部屬溝通，協助研發工程師在投入前，就先了解有專案中有哪些關鍵指標，將在未來受到清楚衡量。
一旦研發工程師都能掌握專案優先順序，也向主管提出承諾，下一步就是要讓部屬知道，自己將能獲得哪些獎賞，增加部屬達成目標的動力。獎賞形式不一定是金錢，還包括辦慶功宴、犒賞佳餚、舉辦公開表揚儀式等，最終的目的是要讓員工知道，自己是「最重要」的！
此外，V公司平時也提醒研發主管，必須加強和部屬的互動、多傾聽研發工程師的心聲、了解他的真實需求，提供最即時的獎勵和協助。根據追蹤，經過調整後公司近七成的專案，得以在期限內完成，工作期限的壓力，也使得跨部門的研發團隊，培養出極佳的工作默契，甚至技術能力都一併提升。
舉行年度績效面談時，公司成員也比以前更能理性對話，大家一起進行總檢討、心平氣和提出建設性的改善方案。這些初步進展，就像是無形的激勵，成為V公司繼續往下走的最佳動力。
【2005/11/13 經濟日報】
V公司是一家以研發為導向的IC設計公司，近幾年人力資源部門發現，研發主管雖然設定目標，但總是功敗垂成，常見的情況是，主管認為十萬火急的專案，卻被工程師放在次要順序，工程師傾全力完成的專案，卻不是主管的關鍵重點。
原來，問題在於主管和研發工程師的職責沒有清楚釐清，彼此也缺乏一個良性溝通的機制。經過調整後，V公司規定研發主管，在設定目標前，必須先權衡每一專案的重要性，並且要能親自與部屬溝通，協助研發工程師在投入前，就先了解有專案中有哪些關鍵指標，將在未來受到清楚衡量。
一旦研發工程師都能掌握專案優先順序，也向主管提出承諾，下一步就是要讓部屬知道，自己將能獲得哪些獎賞，增加部屬達成目標的動力。獎賞形式不一定是金錢，還包括辦慶功宴、犒賞佳餚、舉辦公開表揚儀式等，最終的目的是要讓員工知道，自己是「最重要」的！
此外，V公司平時也提醒研發主管，必須加強和部屬的互動、多傾聽研發工程師的心聲、了解他的真實需求，提供最即時的獎勵和協助。根據追蹤，經過調整後公司近七成的專案，得以在期限內完成，工作期限的壓力，也使得跨部門的研發團隊，培養出極佳的工作默契，甚至技術能力都一併提升。
舉行年度績效面談時，公司成員也比以前更能理性對話，大家一起進行總檢討、心平氣和提出建設性的改善方案。這些初步進展，就像是無形的激勵，成為V公司繼續往下走的最佳動力。
【2005/11/13 經濟日報】
中小企業創新論壇》危機感催生贏家
■ 陳珮馨
「這是中小企業轉型的時代。」日本中小企業廳中小企業政策審議會會長清成忠男，強調中小企業應善用優勢，努力革新創造價值。
他在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上表示，隨著全球結構的轉變，製造業紛紛移轉到生產成本低的國家，創造附加價值高的產品愈形重要；21世紀亦邁入知識型社會，看不見的資訊才是重要資源，芬蘭、丹麥、法國、德國等，尤其一些小國家更是善於利用智慧財產權來強化競爭力。
「要靠人腦，而不是靠龐大組織。」清成忠男說，在千變萬化的環境下，規模大不見得吃香，但是能運用無形資產，靠知識和智慧競爭，就是最終贏家。台灣中小企業如果能掌握此道，將能化危機為轉機，成功開展新市場。
清成忠男以熊彼得「創造性破壞」的概念，強調企業家唯有打破舊有秩序，才能催生新的制度。還要站在需求的角度，發掘潛在顧客，因為不管再多的新技術，一定要等需求明確以後，革新才會發生。
交通大學管理科學系教授朱博湧表示，最近成為討論焦點的藍海策略精神，強調顧客觀點思考、認為產業結構和市場彊界都可以改變，提供中小企業相當好的機會。三洋電機社事業推進部部長小曾根茂表示，經營越優良的企業，越是安於現況，只看到現有市場，中小企業危機感較強，反而有機會找到創新之道。
小曾根茂引述日本經驗，近十年來，京都和名古屋的中小企業，因為勇於革新，較不受景氣影響。例如，名古屋的豐田公司，從車輛製造一路發展到相關產品、住宅興建，讓顧客一生都能享受豐田的服務。
京都企業的特色，在於很強的經營理念，致力發展獨一無二的企業，不做勉強的投資，忠於「本業」至上，從既有的領域開始，往外延伸發展，並從傳統技術中尋找創新的靈感。
【2005/11/13 經濟日報】
「這是中小企業轉型的時代。」日本中小企業廳中小企業政策審議會會長清成忠男，強調中小企業應善用優勢，努力革新創造價值。
他在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上表示，隨著全球結構的轉變，製造業紛紛移轉到生產成本低的國家，創造附加價值高的產品愈形重要；21世紀亦邁入知識型社會，看不見的資訊才是重要資源，芬蘭、丹麥、法國、德國等，尤其一些小國家更是善於利用智慧財產權來強化競爭力。
「要靠人腦，而不是靠龐大組織。」清成忠男說，在千變萬化的環境下，規模大不見得吃香，但是能運用無形資產，靠知識和智慧競爭，就是最終贏家。台灣中小企業如果能掌握此道，將能化危機為轉機，成功開展新市場。
清成忠男以熊彼得「創造性破壞」的概念，強調企業家唯有打破舊有秩序，才能催生新的制度。還要站在需求的角度，發掘潛在顧客，因為不管再多的新技術，一定要等需求明確以後，革新才會發生。
交通大學管理科學系教授朱博湧表示，最近成為討論焦點的藍海策略精神，強調顧客觀點思考、認為產業結構和市場彊界都可以改變，提供中小企業相當好的機會。三洋電機社事業推進部部長小曾根茂表示，經營越優良的企業，越是安於現況，只看到現有市場，中小企業危機感較強，反而有機會找到創新之道。
小曾根茂引述日本經驗，近十年來，京都和名古屋的中小企業，因為勇於革新，較不受景氣影響。例如，名古屋的豐田公司，從車輛製造一路發展到相關產品、住宅興建，讓顧客一生都能享受豐田的服務。
京都企業的特色，在於很強的經營理念，致力發展獨一無二的企業，不做勉強的投資，忠於「本業」至上，從既有的領域開始，往外延伸發展，並從傳統技術中尋找創新的靈感。
【2005/11/13 經濟日報】
個案發展運動 鳴槍
■ 蔡翼擎
11月5日，星期日，近40位來自國內八個大學商管學院的教授及其研究助理放棄休假日，一早就出席由台大管理學院EMBA執行長李吉仁召集的「個案發展與研究中心」首次研討會。這項由李吉仁發起並任計畫主持人的國科會計畫，目的在研發本土的管理個案，並建立個案交換中心；「台灣絕不能在亞洲的個案發展運動中被邊緣化！」在現場帶領個案研發的李吉仁嚴肅而堅定的表示。
除了這項國科會計畫，李吉仁更積極推動擴大參與美國哈佛大學在亞洲推動的個案發展運動。
哈佛傳授獨門妙方
哈佛大學鑑於近年來MIT、史丹佛等競爭對手積極進軍中國大陸、在亞洲的勢力逐漸壯大；為鞏固優勢，哈佛決定擴大在亞洲的影響力，第一階段先鎖定華人經濟圈的台灣、中國大陸、香港、新加坡，從明年開始以三年的時間，每年一梯次舉辦三次研討會，傳授哈佛獨步全球的管理個案研發及教學方法，協助經哈佛挑選的商管學院發展個案，並培育個案教學師資。
哈佛對這項發展計畫掌控甚嚴，獲得參與的商管學院都事先經過訪談，並分配教師名額。在總數70個名額中，中國大陸獲得42個名額，約占七分之四，台灣獲得十個名額，約占七分之一，包括台大四名、政大四名、台科大二名，僅三校參與。
李吉仁十分著急，「每年十個名額，三年三梯次下來也才30個名額，」「這樣的速度沒辦法達到觸發變革的critical mass（臨界值），可能無法有效引導台灣管理教育朝向個案教學發展！」李吉仁等台大教授憂心台灣可能在亞洲個案發展運動中被邊緣化，想盡辦法向哈佛爭取更多的參與機會。
商管教育正在質變
後來在台大國企系所教授湯明哲奔走下，趨勢科技基金會出面捐助哈佛20萬美元，促成哈佛應允明年為台灣增列一特別梯次，同樣舉辦三次研討會來培訓30名師資。這項承諾使台灣總名額增至40名，與幅員遼闊的大陸不相上下。
李吉仁11月1日才接任台大EMBA執行長。接棒時刻，恰逢哈佛在亞洲啟動個案發展運動、台大管院引進EMBA學程即將屆滿十年；不論是亞洲或台灣、台大的商管教育，尤其是競爭最激烈的EMBA學程，料將掀起風起雲湧的變革；因此李吉仁義不容辭，必須帶領團隊站上火線，在此關鍵時刻捍衛與提升台灣的學術地位。
已有百年歷史的商管教育即將啟動的這一波變革，是比量變更關鍵的質變，李吉仁認為這場變革正是亞洲EMBA學程所觸發的。「這十年來，EMBA對商管教育產生相當大的衝擊與影響，」「『質變』正是EMBA學程對商管教育的影響！」
引領EMBA更上層樓
包括台灣在內，全球校園都在關切EMBA學程是否過於浮濫、可能由飽和邁入衰退；但跡象顯示，EMBA質化的變革趨勢已啟動，李吉仁認為，若度過質變的轉捩點，亞洲將會有更多高階經理人進入EMBA學程，EMBA不但不會衰退，反將成為商管學程的核心與主流，並會進一步引發商管教育全面性的質變。
EMBA對商管教育的深遠影響是創新的教學。尤其快速成長的華人經濟圈，這些平均管理經驗15年、手裡握著龐大企業經營權的EMBA，重回校園要的不是靜態的商管知識與技巧，而是期望透過EMBA教育提高自己的決策影響力及領導能力，換言之就是「改變環境的能力」，此種需求對一般慣於講授教學方式 (lecture-based)的商管學院教授產生不小的壓力，在台灣、在大陸都曾發生EMBA學生把老師「請」下台的事例。
回應當代社會管理階層的需求，是管理教育的使命；哈佛大學以討論為基礎 (discussion-based)的個案教學方式，是由老師引導學生瞭解問題，以決策邏輯自行建構可能的解答，並從中找出最佳解決方案，應是最能回應現代專業經理人與EMBA需求的教學方法。
對台灣現階段的商管學術，個案發展運動有另一層深遠的影響。李吉仁說，「我們有兩條路走，一是進入英文世界去排名，一是進入中文世界去排名；即使在中文世界，競爭也非常激烈！」不論是進軍國際學術舞台，或在新興的華人經濟圈鞏固學術優勢地位，「台灣經驗」都是我們的致勝利器，個案發展運動正可以協助與整合國內商管學院的學術力量，將台灣經驗研發成管理個案知識，並轉化成台灣商管學術界在亞洲及國際的發言權。
【2005/11/13 經濟日報】
11月5日，星期日，近40位來自國內八個大學商管學院的教授及其研究助理放棄休假日，一早就出席由台大管理學院EMBA執行長李吉仁召集的「個案發展與研究中心」首次研討會。這項由李吉仁發起並任計畫主持人的國科會計畫，目的在研發本土的管理個案，並建立個案交換中心；「台灣絕不能在亞洲的個案發展運動中被邊緣化！」在現場帶領個案研發的李吉仁嚴肅而堅定的表示。
除了這項國科會計畫，李吉仁更積極推動擴大參與美國哈佛大學在亞洲推動的個案發展運動。
哈佛傳授獨門妙方
哈佛大學鑑於近年來MIT、史丹佛等競爭對手積極進軍中國大陸、在亞洲的勢力逐漸壯大；為鞏固優勢，哈佛決定擴大在亞洲的影響力，第一階段先鎖定華人經濟圈的台灣、中國大陸、香港、新加坡，從明年開始以三年的時間，每年一梯次舉辦三次研討會，傳授哈佛獨步全球的管理個案研發及教學方法，協助經哈佛挑選的商管學院發展個案，並培育個案教學師資。
哈佛對這項發展計畫掌控甚嚴，獲得參與的商管學院都事先經過訪談，並分配教師名額。在總數70個名額中，中國大陸獲得42個名額，約占七分之四，台灣獲得十個名額，約占七分之一，包括台大四名、政大四名、台科大二名，僅三校參與。
李吉仁十分著急，「每年十個名額，三年三梯次下來也才30個名額，」「這樣的速度沒辦法達到觸發變革的critical mass（臨界值），可能無法有效引導台灣管理教育朝向個案教學發展！」李吉仁等台大教授憂心台灣可能在亞洲個案發展運動中被邊緣化，想盡辦法向哈佛爭取更多的參與機會。
商管教育正在質變
後來在台大國企系所教授湯明哲奔走下，趨勢科技基金會出面捐助哈佛20萬美元，促成哈佛應允明年為台灣增列一特別梯次，同樣舉辦三次研討會來培訓30名師資。這項承諾使台灣總名額增至40名，與幅員遼闊的大陸不相上下。
李吉仁11月1日才接任台大EMBA執行長。接棒時刻，恰逢哈佛在亞洲啟動個案發展運動、台大管院引進EMBA學程即將屆滿十年；不論是亞洲或台灣、台大的商管教育，尤其是競爭最激烈的EMBA學程，料將掀起風起雲湧的變革；因此李吉仁義不容辭，必須帶領團隊站上火線，在此關鍵時刻捍衛與提升台灣的學術地位。
已有百年歷史的商管教育即將啟動的這一波變革，是比量變更關鍵的質變，李吉仁認為這場變革正是亞洲EMBA學程所觸發的。「這十年來，EMBA對商管教育產生相當大的衝擊與影響，」「『質變』正是EMBA學程對商管教育的影響！」
引領EMBA更上層樓
包括台灣在內，全球校園都在關切EMBA學程是否過於浮濫、可能由飽和邁入衰退；但跡象顯示，EMBA質化的變革趨勢已啟動，李吉仁認為，若度過質變的轉捩點，亞洲將會有更多高階經理人進入EMBA學程，EMBA不但不會衰退，反將成為商管學程的核心與主流，並會進一步引發商管教育全面性的質變。
EMBA對商管教育的深遠影響是創新的教學。尤其快速成長的華人經濟圈，這些平均管理經驗15年、手裡握著龐大企業經營權的EMBA，重回校園要的不是靜態的商管知識與技巧，而是期望透過EMBA教育提高自己的決策影響力及領導能力，換言之就是「改變環境的能力」，此種需求對一般慣於講授教學方式 (lecture-based)的商管學院教授產生不小的壓力，在台灣、在大陸都曾發生EMBA學生把老師「請」下台的事例。
回應當代社會管理階層的需求，是管理教育的使命；哈佛大學以討論為基礎 (discussion-based)的個案教學方式，是由老師引導學生瞭解問題，以決策邏輯自行建構可能的解答，並從中找出最佳解決方案，應是最能回應現代專業經理人與EMBA需求的教學方法。
對台灣現階段的商管學術，個案發展運動有另一層深遠的影響。李吉仁說，「我們有兩條路走，一是進入英文世界去排名，一是進入中文世界去排名；即使在中文世界，競爭也非常激烈！」不論是進軍國際學術舞台，或在新興的華人經濟圈鞏固學術優勢地位，「台灣經驗」都是我們的致勝利器，個案發展運動正可以協助與整合國內商管學院的學術力量，將台灣經驗研發成管理個案知識，並轉化成台灣商管學術界在亞洲及國際的發言權。
【2005/11/13 經濟日報】
標竿學院紙上教室》聰明管理 績效四季紅
■ 王振容
全球經濟景氣變化無常、國際競爭劇烈的大環境下，國內企業遭遇的挑戰日益嚴峻，為了尋求經營突破，企業只好不斷採取新的策略、動員公司上下衝業績，希望能改善獲利、反敗為勝。
問題是，公司忙得一塌糊塗，幾乎盡全力衝刺了，業績仍舊起起伏伏，還是成效不彰？
仔細探討，企業沒有從強化公司體質、提升整體績效著手，是造成業績時好時壞、始終無法持續進步的原因。簡單地說，企業要提升體質，必須每一位成員都能不斷提升績效，而企業內部是否有一套好的績效管理辦法，可以協助落實營運目標，將是企業成功蛻變的關鍵。
環顧世界一流企業如奇異、IBM的管理經驗，都是以達到高績效組織（High Performing Organization，HPO），作為企業強化體質的重要手段，但如何才能轉化成為高績效組織？
賞罰分明 績效管理
首先，必須先強化績效管理，明確訂立每位員工的績效目標和考核標準，把公司的成敗責任，下放到每一位員工身上，徹底分層負責。
其次，營運成果也必須下放到員工，堅守賞罰分明的原則，讓每一位員工都能達到公司期望的生產力。
所謂的「績效管理制度」，也就是貫徹目標管理（Management by Ob-jectives）的精神，公司的年度總目標，經由各級主管和部屬面對面討論，細分為到每一位員工當年度的目標和績效評估標準。
傳統上，績效考核制度只有事後的考核作用，很多員工根本不清楚年度績效目標代表的意義，也不知道自己為什麼必須做這麼多事情；主管也沒有時間坐下，好好地和部屬討論這些事情，也沒有提供充分的資訊。
甚至，許多主管不認為這是本身的職責，以為只要協助員工做好日常作業，就算是好主管，卻忽略盡職的主管應該掌握整體方向和團隊績效，包括協助員工釐清年度績效目標。這些現象若是無法改善，員工績效和士氣都很難提升，企業整體競爭力當然受到影響。
員工參與 機動檢核
新一代績效管理辦法之所以發揮功能，是因為它不只涵蓋企業營運目標、員工個人績效目標、績效評估和績效發展，還注重員工參與績效目標的規劃，尊重員工的意見表達、增加認同感和責任感，乃至於目標達成後的成就感。
其次，它重視主管與部屬定期和不定期的檢核，以增進彼此在工作中的互動，隨時提供員工必要的協助，並幫助員工解決工作上的困難；對於表現不佳的員工，也能給予即時的輔導和改進機會，甚至必要的糾正懲處，以確保公司整體績效的品質。當然，這些措施對於提升員工個人能力，強化團隊運作，都能產生極為正面的效果。
新一代績效管理兼顧考核（Review）和發展（Development ），可以經由個別員工的實際表現評估找出優、缺點以及發展潛能，由主管和部屬共同訂定未來的發展計畫，激勵員工發揮潛能，擔負更具挑戰性的任務，為公司培養未來的領導人才，對於提升企業整體競爭力，影響深遠。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/13 經濟日報】
全球經濟景氣變化無常、國際競爭劇烈的大環境下，國內企業遭遇的挑戰日益嚴峻，為了尋求經營突破，企業只好不斷採取新的策略、動員公司上下衝業績，希望能改善獲利、反敗為勝。
問題是，公司忙得一塌糊塗，幾乎盡全力衝刺了，業績仍舊起起伏伏，還是成效不彰？
仔細探討，企業沒有從強化公司體質、提升整體績效著手，是造成業績時好時壞、始終無法持續進步的原因。簡單地說，企業要提升體質，必須每一位成員都能不斷提升績效，而企業內部是否有一套好的績效管理辦法，可以協助落實營運目標，將是企業成功蛻變的關鍵。
環顧世界一流企業如奇異、IBM的管理經驗，都是以達到高績效組織（High Performing Organization，HPO），作為企業強化體質的重要手段，但如何才能轉化成為高績效組織？
賞罰分明 績效管理
首先，必須先強化績效管理，明確訂立每位員工的績效目標和考核標準，把公司的成敗責任，下放到每一位員工身上，徹底分層負責。
其次，營運成果也必須下放到員工，堅守賞罰分明的原則，讓每一位員工都能達到公司期望的生產力。
所謂的「績效管理制度」，也就是貫徹目標管理（Management by Ob-jectives）的精神，公司的年度總目標，經由各級主管和部屬面對面討論，細分為到每一位員工當年度的目標和績效評估標準。
傳統上，績效考核制度只有事後的考核作用，很多員工根本不清楚年度績效目標代表的意義，也不知道自己為什麼必須做這麼多事情；主管也沒有時間坐下，好好地和部屬討論這些事情，也沒有提供充分的資訊。
甚至，許多主管不認為這是本身的職責，以為只要協助員工做好日常作業，就算是好主管，卻忽略盡職的主管應該掌握整體方向和團隊績效，包括協助員工釐清年度績效目標。這些現象若是無法改善，員工績效和士氣都很難提升，企業整體競爭力當然受到影響。
員工參與 機動檢核
新一代績效管理辦法之所以發揮功能，是因為它不只涵蓋企業營運目標、員工個人績效目標、績效評估和績效發展，還注重員工參與績效目標的規劃，尊重員工的意見表達、增加認同感和責任感，乃至於目標達成後的成就感。
其次，它重視主管與部屬定期和不定期的檢核，以增進彼此在工作中的互動，隨時提供員工必要的協助，並幫助員工解決工作上的困難；對於表現不佳的員工，也能給予即時的輔導和改進機會，甚至必要的糾正懲處，以確保公司整體績效的品質。當然，這些措施對於提升員工個人能力，強化團隊運作，都能產生極為正面的效果。
新一代績效管理兼顧考核（Review）和發展（Development ），可以經由個別員工的實際表現評估找出優、缺點以及發展潛能，由主管和部屬共同訂定未來的發展計畫，激勵員工發揮潛能，擔負更具挑戰性的任務，為公司培養未來的領導人才，對於提升企業整體競爭力，影響深遠。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/13 經濟日報】
無形所得 更甚錢財
■ 柴松林
什麼叫做賺錢呢？憑智慧或勞力換取經濟性的報酬，那就是賺錢。在正常社會情況下，制度比較健全，高所得收入來自以下三種類型：
憑藉智慧：像比爾‧蓋茲，讀了一年大學就去開電腦公司。另外，在日本，個人所得的前幾名都是作家、小說家。一個國家的有錢人如果是憑著智慧賺錢，表示該國的制度比較健全。
承擔重大責任：如新加坡公務員待遇高，日本各部會首長所得排名前十名，他們做不好都要面臨立即下台的命運。
從事高危險工作：如747飛機正駕駛月薪50萬元，但得有6,000小時飛行經驗，投入成本高，相對的報酬就高。
一個國家的高所得如果不屬於這三種類型，那個社會就不正常、不健康。
個人與社會的無形財富
工作可以賺取有形的財富，有貨幣酬勞或提供午餐、交通車、免費看病等福利。但更應重視的是非物質所得的無形財富，如自我成長的機會。譬如博士生拿到學位，跟著大師級教授幾年，儘管研究助理費低微，收穫就不是金錢所能衡量的。國家公園解說員也可以視為高所得群，因為他們滿足自己的表現欲，而且可以保持身體健康。
還有像故宮、歷史博物館的解說員，能看到世界上最美的文物，獲得美感，那也是一種所得。像我推動社會運動，看到社會的改變或理想的實現，也是一種所得。
就個人而言，健康等無形的財富，比錢財還重要。躺在病床上好幾年的有錢人，還不如健康的窮人。擁有特殊技藝、聲望地位、好朋友、和睦家庭，比旁人自由、有自主性等，也都屬於個人的無形財富。
至於社會資財，則屬於全體民眾。例如，《經濟學人》大力報導愛爾蘭完善的居住環境，因為那兒的社區謹守道德倫理，鄰人相處和睦。
其他的社會資財還包括良好的基礎建設、收藏豐富的博物館、公園綠地、文化資產、完善的教育體系、經濟安定、人權受到保障、有效率的政府、公平的發展機會等。
談到花錢，關鍵在於花錢是否有意義？如果賺小錢但卻花得有意義，就算是富裕的人。
六大消費花錢原則
要做個有智慧的消費者，就要由綠色消費主義出發，依現代觀念來盡消費者的義務：
減量消費：減少消費，能不買就不買。在維持生命原則下，先問自己：「不買會死嗎？」我1991年以來，一直穿過時的衣服，沒再買過新衣服。
循環使用，多用幾次：有些用完就丟的東西，表面看是便宜，但買多了，反倒比較貴。不要買便宜的衣物，而要買合身好看、天天能穿的衣物；以穿的總時數除以價格，算起來才是真正的便宜。
再生使用：有原料可再生使用的產品。
符合經濟原則：地球資源有限，禁不起無謂的浪費，儘量少用耗竭性的資源。買東西以用的材料少，不占空間為原則。不妨想想，若住家一帶房地產1坪33萬元，買的東西占了半坪空間，就等於要17萬元。我和家人相互約定，只要人回家就好，不帶其他東西回來。此外，食物烹調避免消耗過多能源的方式，如燉煮，多吃生食。
生態主義：購物時了解原料是什麼，生產過程是否有汙染。若造成生態汙染，就拒絕購買。科學雜誌曾經報導，再過50年，紐約、東京都要陷在海底，這就是人類不重視生態所帶來的禍害。
平等主義：對於歧視婦女和少數民族、認定某宗教不好或強迫員工信仰宗教的企業，都要拒買他們的產品。
平等主義進而衍生到平等對待所有眾生與天下萬物，因為動物如果都死了，人還能夠存活嗎？哲學家叔本華曾經說過：「一個人若殘忍對待動物，對待人也是一樣。」
賺錢、花錢都不是人生的手段，而是道德的修為，養成習慣，做個充實圓滿的人，做個日本人所謂的「人格者」。
（本文摘自總統府國策顧問柴松林基隆文化局演講「賺錢與花錢的新哲學」，李大同整理）
【2005/11/13 經濟日報】
什麼叫做賺錢呢？憑智慧或勞力換取經濟性的報酬，那就是賺錢。在正常社會情況下，制度比較健全，高所得收入來自以下三種類型：
憑藉智慧：像比爾‧蓋茲，讀了一年大學就去開電腦公司。另外，在日本，個人所得的前幾名都是作家、小說家。一個國家的有錢人如果是憑著智慧賺錢，表示該國的制度比較健全。
承擔重大責任：如新加坡公務員待遇高，日本各部會首長所得排名前十名，他們做不好都要面臨立即下台的命運。
從事高危險工作：如747飛機正駕駛月薪50萬元，但得有6,000小時飛行經驗，投入成本高，相對的報酬就高。
一個國家的高所得如果不屬於這三種類型，那個社會就不正常、不健康。
個人與社會的無形財富
工作可以賺取有形的財富，有貨幣酬勞或提供午餐、交通車、免費看病等福利。但更應重視的是非物質所得的無形財富，如自我成長的機會。譬如博士生拿到學位，跟著大師級教授幾年，儘管研究助理費低微，收穫就不是金錢所能衡量的。國家公園解說員也可以視為高所得群，因為他們滿足自己的表現欲，而且可以保持身體健康。
還有像故宮、歷史博物館的解說員，能看到世界上最美的文物，獲得美感，那也是一種所得。像我推動社會運動，看到社會的改變或理想的實現，也是一種所得。
就個人而言，健康等無形的財富，比錢財還重要。躺在病床上好幾年的有錢人，還不如健康的窮人。擁有特殊技藝、聲望地位、好朋友、和睦家庭，比旁人自由、有自主性等，也都屬於個人的無形財富。
至於社會資財，則屬於全體民眾。例如，《經濟學人》大力報導愛爾蘭完善的居住環境，因為那兒的社區謹守道德倫理，鄰人相處和睦。
其他的社會資財還包括良好的基礎建設、收藏豐富的博物館、公園綠地、文化資產、完善的教育體系、經濟安定、人權受到保障、有效率的政府、公平的發展機會等。
談到花錢，關鍵在於花錢是否有意義？如果賺小錢但卻花得有意義，就算是富裕的人。
六大消費花錢原則
要做個有智慧的消費者，就要由綠色消費主義出發，依現代觀念來盡消費者的義務：
減量消費：減少消費，能不買就不買。在維持生命原則下，先問自己：「不買會死嗎？」我1991年以來，一直穿過時的衣服，沒再買過新衣服。
循環使用，多用幾次：有些用完就丟的東西，表面看是便宜，但買多了，反倒比較貴。不要買便宜的衣物，而要買合身好看、天天能穿的衣物；以穿的總時數除以價格，算起來才是真正的便宜。
再生使用：有原料可再生使用的產品。
符合經濟原則：地球資源有限，禁不起無謂的浪費，儘量少用耗竭性的資源。買東西以用的材料少，不占空間為原則。不妨想想，若住家一帶房地產1坪33萬元，買的東西占了半坪空間，就等於要17萬元。我和家人相互約定，只要人回家就好，不帶其他東西回來。此外，食物烹調避免消耗過多能源的方式，如燉煮，多吃生食。
生態主義：購物時了解原料是什麼，生產過程是否有汙染。若造成生態汙染，就拒絕購買。科學雜誌曾經報導，再過50年，紐約、東京都要陷在海底，這就是人類不重視生態所帶來的禍害。
平等主義：對於歧視婦女和少數民族、認定某宗教不好或強迫員工信仰宗教的企業，都要拒買他們的產品。
平等主義進而衍生到平等對待所有眾生與天下萬物，因為動物如果都死了，人還能夠存活嗎？哲學家叔本華曾經說過：「一個人若殘忍對待動物，對待人也是一樣。」
賺錢、花錢都不是人生的手段，而是道德的修為，養成習慣，做個充實圓滿的人，做個日本人所謂的「人格者」。
（本文摘自總統府國策顧問柴松林基隆文化局演講「賺錢與花錢的新哲學」，李大同整理）
【2005/11/13 經濟日報】
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