經濟書坊》總裁的迷惑

■ 經濟書坊
作者：派屈克．藍奇歐尼
出版：天下雜誌
身為企業執行長，瑞奇．歐康諾做的每件事都跟那張出名的「黃紙」上的四大準則有關。公司裡，有些高層主管還經常調侃他，認為他對那張紙沈迷到不可自拔。
有趣的是，知道那張紙上真正寫了些什麼的人少之又少。紙上的內容也一直像個謎。對此瑞奇倒不在意。畢竟，除了他之外，沒有人真的需要了解這些準則。當然，他絕對想不到，這張紙竟然成為某位員工摧毀公司的計畫藍圖。
繼全美排行榜暢銷書《董事會的前一夜》之後，作者在這本新書中提出另一個領導寓言，這次，他將焦點放在，領導人在打造健康組織上的關鍵角色。健康是企業存活很重要但常被忽略的一項要素，它也正是企業成功不墜的關鍵。
本書饗以讀者一個企業陰謀故事，故事中，瑞奇．歐康納，虛構的科技顧問公司的執行長，正面臨一項重大的領導挑戰。這個挑戰的力道甚至可能毀了他的公司、他的事業生涯，及他相信傑出領導人應有的一切作為。
在故事中，作者不著痕跡地協助讀者了解，打造一個健康組織其實很簡單，它所形成的競爭力更是驚人。他也提出供讀者遵行、創造健康組織的四大準則。
【2005/04/02 經濟日報】

經理人變革管理手冊

■ 經濟書坊
作者：麥克‧馬金/著
譯者：許晉福
出版社：美商麥格羅‧希爾（McGraw-Hill）
企業如果不改變，就會逐步走向衰敗－－這是企業經營的基本事實。看看今天世界上那些實力雄厚的公司，十年、二十年前，這些公司在哪裡？它們是憑空冒出來的嗎？還是願意追求成長，並適時改變經營模式？一個企業若不能以靈活的腳步和有創意的方式來因應新產品、新製程和新的經營理念，在市場上注定會被淘汰。
然而，變革不僅攸關組織的生死存亡，它也很可能給員工帶來壓力、憤怒，甚至離去的念頭。本書將協助管理者和員工了解變革的好處，並在環境和工作責任改變後持續成長茁壯。書中24堂課都在職場上經過實際驗證，透過這些課程，你將對組織變革的衝擊產生獨到的了解。書中介紹的策略包括：
‧如何傳達變革的好處，並對個人產生意義。
‧找出並澄清影響的範圍。
‧為變革的遠景勾勒出一致的面貌。
‧評估變革的進度，並適時喝采。
‧讓團隊成員參與其中。
‧表現同理心，但不一定要同意員工的看法。
當變革發生時，必須改變的東西可能包括：工作的方式、工作的地點、共事的對象等等，但是，員工不見得看得到變革的好處。本書所提出的明確論點和實用建議，將能夠協助經理人、團隊或部屬了解並推動組織的變革，進而讓自己和組織都獲得成長。
【2005/04/02 經濟日報】

好書導讀》說真的，沒什麼談不了

■ 好書導讀
書名：沒什麼談不了 ──超完整談判實戰指南
作者：葛蘭‧盧姆
出版：麥格羅‧希爾
你是否常苦惱於談判過程要如何安排？不知道談判時該做些什麼事？用什麼方式開始談判最好？要成為談判高手應該把握哪些重點？本文介紹的具體談判策略，將讓你免受談判失策之苦。只要遵循ICON要素與4D流程，說真的，沒什麼談不了的。
談判高手一開始都會把目標具體化。ICON四要素：利益（Interests）、依據（Criteria）、方案（Options）和備案（No-Agreement Alternatives）可以做為初步的目標，讓你對談判有基本的掌握。想在談判中克敵制勝，必須在這四個要素上做好準備。
ICON四要素可簡單定義如下：
利益：各方當事人的主觀需要、顧慮和期待。這也是談判的基礎。
依據：當解決方案不只一個時，用來篩選和決定何者最優的客觀依據、先例或標準，談判經驗老道者會在雙方未達成任何共識前，先充分了解相關的依據。
方案：談判各方可能同意，且可能滿足其相同、相異或相衝突利益的解決方案。
備案：當談判破裂時，談判各方將採取的做法。
知道自己的ICON要素固然有幫助，但還不足以讓你在談判中獲勝。你還需要一套行動策略。
如何在談判時進行有效的溝通，並和對方建立合作關係。要做到這一點，可以遵循以下4D談判流程：
規劃階段（Design）：如何做好談判的準備，以預防陷阱，並奠定成功的基礎。談判要想成功，談判雙方在這個階段必須做好準備工作，包括設定目標和制訂明確的計畫。談判雙方一開始的努力，將決定談判最後的成敗。
挖掘階段（Dig）：如何用ICON四要素來激發創意，創造價值。
探索階段（Develop）：如何用ICON四要素來進行篩選，推動談判。在挖掘與探索這兩個階段，談判的各方必須盡力了解對方的需求，針對眼前的問題尋找各種適當的選擇方案，以期最後能夠找出一個可能的最佳方案。
決策（Decide）：如何就各項議題和整體協議達成共識。到了這個階段，談判即將進入尾聲。談判雙方不是決定採取可能的最佳方案，就是結束談判，宣告破局。
如果說ICON相當於一張談判用的地圖，則4D便可以為方向指引。
接下來讓用一個簡單的例子說明4D談判流程。南恩是ABC公司人力資源副總，蓋倫是某商學院畢業生，日前ABC通知他去接受第三次也是最後一次的面試。在談判的規劃階段，蓋倫審慎地思考：在這次面試中，他自己的目標是什麼？這位人事主管的目標又可能是什麼？他草擬一份議程並e-mail給南恩。工作繁忙的南恩，雖然讀了這封信，並沒有回信。儘管如此，她仍然感謝蓋倫如此積極主動，也很高興有一份議程可供參考。終於，面試的時候到了，蓋倫先把這份議程複述一遍，然後告訴南恩，他很希望為ABC效勞，也希望和他們簽訂一份對雙方都公平而且有利的合約。
當談判進入挖掘和探索階段，兩人開始就蓋倫提出的事項逐一進行討論。蓋倫先從休假開始談起，他認為這個問題比較容易達成共識；接著，談到薪水和福利。由於蓋倫先前已經針對其他公司的行情進行研究，他也提出這些資料供南恩參考。
到了決定階段，一份合約草案已經出爐，該是兩人做決定的時候。蓋倫自問：「另一家公司給我的薪水較高，但是我必須搬到一個消費水準較高的城市居住，比較起來，這份工作對我是不是比較有利？」同樣地，南恩也在心中思忖：「公司簽這個人會比簽其他條件類似的應徵者好嗎？」
【2005/04/02 經濟日報】

會計師：資產分類 愈細愈好
■ 記者林杰兒／台北報導35號資產減損公報已開始施行，安侯建業會計師事務所游萬淵會計師指出，如何辨認最適當的「現金產生單位（CGU）」，是導入這號公報最關鍵的議題，因其將直接影響後續各類資產歸屬與測試的結果。他建議，不過在一開始進行資產分類時，「分的愈細，可能愈符合公報的精神」。
由安侯建業會計師事務所主辦的「35號公報資產減損評估Workshop」30日舉行，會中邀請游萬淵與安侯企管財務顧問部副總林蓓菁針對公報內容、評價理論與內部評價模式建立等議題進行專題演講，吸引安侯百餘名上市櫃公司客戶到場參與。
「確認適當的現金產生單位，還有找到真正的公平價值，是導入35號公報最核心所在，」游萬淵舉台北市捷運系統的工程發包為例，假設五條捷運路線裡面，四條賺錢、一條虧損，這時儘管各捷運車廂可獨立辨認，但仍須將五條路線視為同一個現金產生單位，「因為這類公共工程系統通常都是統一發包，有意包工的民間業者不能只選擇賺錢的幾條承作，因此一旦其中一條出現減損跡象，還是必須整體一起進行資產評估。」
他提醒，資產分類涉及日後各項資產評估與歸屬的問題，因此財務長在進行相關工作時，必須更尊重會計原則規定，同時考慮企業本身實際營運狀況，作更細緻而妥善的分類規劃。
【2005/04/01 經濟日報】

第7號公報合併財報修正重點及影響

■ 林億彰
近年台灣製造業在大陸設廠比重越來越高，投資人總會擔心企業透過層層轉投資，旗下子公司、孫公司的財務透明度可能會大打折扣。
財務報表若能以合併報表為主體，而以個別報表為輔，應較能窺得集團企業經營的全貌，此亦為國際潮流所趨。
為加強與國際會計準則接軌，會計研究發展基金會完成財務會計準則公報第7號「合併財務報表」。證期局也通令上市（櫃）公司自民國94年度起，於公告申報半年度財務報告時，應併同提出合併財務報表。本文將其重要修正處及其影響，併同修正前、後條文對照，以饗讀者，並利於公司即早妥善因應：
一、 對於應納入合併財務報表的子公司，不再以投資公司持股是否超過50%做為判斷依據，而回歸到經濟實質上是否對被投資公司有控制能力。
故以往藉由持股比例安排，讓轉投資事業不編入合併報表方式，可以預期將不復見。如此一來，勢必增加企業編製合併報表的複雜度及成本。
二、 限縮子公司得不編入合併報表，刪除以往子公司因營業性質不同、規模不大等條件得不編入合併報表的規定，亦即所有子公司均應納入合併報表的編製。
三、 修正部分合併報表編製程序，謹擇要說明如下：
1. 於年度中取得對子公司控制能力時，合併損益表中僅得包括取得日後子公司的收入與費損，而不再採視為期初取得子公司多數股權的方式表達。又，於年度中喪失對子公司控制能力時，合併損益表亦需將喪失日前子公司收入與費損納入，不得採不編製合併損益表方式處理。
2. 子公司與母公司會計年度結束日不同時，原則上，強制要求子公司應依母公司會計年度，另行編製財務報表以供合併。
3. 投資成本與股權淨值間差額的未攤銷餘額，於合併財務報表中不再以「合併借(貸)項」方式表達，而應回歸財會準則公報第25號「企業合併－購買法之會計處理」，亦即投資成本與股權淨值間差額，應先辨認係由於子公司那一項淨資產公平價值與帳面價值所產生差異，若有餘額始列為商譽或遞延貸項（負商譽）。
4. 明確規定得不編製合併財務報表所需符合的條件。
5. 明確規定企業首次適用修正後第7號公報時，不追溯重編以前年度報表，但如產生會計原則變動，應將會計原則變動累積影響數，於本期損益表單獨表達。
四、 此外，財會準則公報第5號「長期股權投資會計處理準則」配合上述財會準則公報第7號「合併財務報表」修正而修正部分，亦擇要說明如下：
1. 配合財會準則公報第7號有關對被投資公司控制能力認定標準修正而修正「長期股權投資會計處理準則」第5條有關控制能力認定標準規定。
由於母子公司間的順流交易所產生未實現損益消除比例，端視投資公司對被投資公司是否具有控制能力而定。
若投資公司對被投資公司具有控制能力，則其公司間未實現損益應予全部消除。若投資公司對被投資公司不具有控制能力，則其公司間未實現損益應按期末持股比例予以消除。
是以，此條修正最主要的影響即為未來公司間未實現損益消除，可能會因對控制能力認定標準變動，而產生與以前年度不同的會計處理。
2. 投資公司若屬已達控制能力者，除被投資公司其它股東有義務、並能夠提出額外資金承擔其損失者外，應由該投資公司全額吸收超過被投資公司股東原有權益損失金額。
換言之，以往得僅將投資損失認列至長期投資及墊款之帳面餘額降至零為止之會計處理方式，今後在認定投資公司對被投資公司有控制能力之情形下將不復見。
3. 原有在持有被投資公司有表決權股份不超過50%情況下，若未能取得被投資公司同期報表者，得於次一期取得時，按上期約當持股比例認列投資損益之規定予以刪除。
換言之，自民國94年度起，採權益法長期投資的投資損益均應於當期認列，不得遞延至下一期認列。
值此眾多新規定陸續實施之際，尋求相關領域內專家協助、讓企業重新檢視投資架構與交易模式合宜性，無疑是相當合適時機，亦有助於集團企業內各項資源整合，迎向下一波營運高峰！
（作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登）
【2005/04/01 經濟日報】

移轉訂價在國際租稅規劃上的運用

■ 張豐淦
移轉訂價分析的技術核心就在於功能性及風險性分析的經濟分析。本篇以買賣業為例，依所執行的功能及承擔風險程度高低可分為代理型經銷商、買賣斷型經銷商以及全功能型經銷商。
功能及承擔風險的程度愈高，預期分配的利潤就應該愈高，全功能經銷商的長期報酬率較代理經銷商的報酬率為高。
代理型經銷商
代理銷售的交易模式近幾年來愈趨盛行，特別是美商在銷售產品予歐洲國家時更為常見。
在此種交易型態下，大部分情形經銷商會以自己的名義銷售貨品，委託人（受代理一方）通常不會在交易中揭露其身分，由經紀人替委託人簽署銷售合約。但也有情形是經銷商以委託人的名義直接向當地客戶銷售貨品，委託人自己簽訂銷售合約，經紀人僅為仲介角色從事輔助性功能。
上述二種代理形態，不論是委託或仲介，貨物的所有權皆由委託人直接移轉予第三人，且由委託人開立發票與客戶。在普通法國家，代理人替委託人所為之行為，一般而言對委託人（即使未揭露其身分）具有約束力，即交易第三人可向委託人就銷售合約提出告訴。代理型的經銷商因其所承擔的風險較小，所分配的利潤應相對較低。
買賣斷經銷商
在此種交易型態下，存貨銷售給客戶前仍屬母公司所有。在賣與客戶前，買賣斷經銷商才自母公司購得貨品後並轉售予客戶，以便降低子公司的營業資本及存貨風險。存貨移轉後，其所有權雖屬買賣斷經銷商持有，但若有滯銷情形，買賣斷經銷商仍得將存貨以銷貨退回的方式轉回給母公司。
另外，買賣斷經銷商可能承擔的信用風險也藉由應收帳款貼現方式移轉給企業內其他個體。其它功能例如人力資源、市場開發以及研究發展等也由其它個體集中處理。雖然買賣斷經銷商所賺取的毛利為銷貨與進貨價格之間的差價，但如果此子公司所執行的功能簡化到類似委託人或經紀商的角色，則其應得的常規交易利潤與委託人或經紀人類似，惟需就貨品買賣所動用的營運資金以及所承擔風險做調整。與全功能的經銷商相比較，買賣斷經銷商所承擔的風險與功能較少，故其報酬率較低。
全功能經銷商
此種型態為傳統的經銷模式。通常此種經銷商在其境內有權銷售貨物、承擔了所有風險（例如貨物風險、信用風險、外匯風險、產品保固風險等）、進行相關的市場開發，甚至擁有自己的品牌或產品。與代理經銷商及買賣斷經銷商相較，全功能經銷商賺取的利潤應最高。
國際租稅的運用上，因為銷售單位所承擔的功能及風險影響其應分配的利潤，跨國企業在進行跨國性交易時，可藉由分析企業內部各單位的職能以控管整體的租稅成本。除了功能性及風險性的分析外，代理銷售的課稅方式也與代理人是否會構成常設機構有關。在大部分普通法國家，代理人替委託人所為之行為對委託人（即使未揭露其身分）具有約束力，因此代理人將被視為此委託人的在當地的常設機構。
但如果能在合約中的條款註明「第三者無法對委託人提出訴訟的效力」，則代理人的行為對委託人不具約束力，代理人將不構成委託人的常設機構；或代理人如為獨立個體，具有獨立經營權，依照OECD第5（6）條規定，此代理人亦不足以構成委託人的常設機構。
當代理人成為委託人的常設機構情形時，代理交易型態預期效益將大幅降低。所以在設計架構上，要非常小心。
代理人交易型態多運用在跨國企業的製造活動在低稅負國家進行，而銷售活動在高稅賦國家發生的情況下較常見。在這種情況下，具附加價值的活動大多在執行製造的國家發生，而代理人在交易流程中所承擔的風險極低，故其常規交易報酬應較製造一方為低。
以下就於荷蘭設立經銷據點為例，以100元總利潤說明不同型態的代理所應獲取的利潤分配 （請參閱附表）。
（作者是勤業眾信會計師事務所合夥會計師。本專欄每周四刊登。讀者如有任何移轉訂價相關問題，敬請聯絡此信箱：tp@deloitte.com.tw ）

【2005/03/31 經濟日報】

工研院 研發後盾與創新來源

■ 李鍾熙
中小企業如何善用外界資源，達成研發創新目的，又降低投資風險？
面臨微利時代，研發創新成為形成差異化、確保獲利力的必要作法。尤其對活力強、機動性高、甘冒更高風險的中小企業而言，研發創新正可創造它們競爭的優勢。但另一方面，中小企業也面臨資源有限、無法大舉投資研發的挑戰，如何運用外界資源達成研發創新的目的，實為關鍵。
以合作建立研發創新管道
工研院身為跨越多重產業技術領域的應用研究機構，下設七個研究所與六個技術發展中心，每年平均為二、三萬家企業提供研發與技術等各項服務，包括人才培訓、開放實驗室、設備租借、技術移轉等，這種形同於委外的彈性作法，讓中小企業不需冒險投資設備購置或人才招募，仍能利用最新技術，取得所需的創新能量。
對中小企業而言，建立「借重外力」的觀念，攸關重要。也就是說，中小企業本身擁有核心構想與策略，但利用外界資源進行研發等工作，這種虛擬企業的形態，讓小規模的組織也能創造高營收與高附加價值，不少知名藥廠都已採取這種作法。
值得注意的是，目前談研發創新，都過度集中在所謂的專利或硬體，這是競爭資本雄厚的戰局，絕非中小企業所能負擔，但在知識經濟的浪潮之下，知識創新顯然能帶來更寬廣的空間與商機。因此，所謂的研發創新，不僅限於科技或產品的創新，還包括行銷形式、產品設計與營運模式的創新。
舉例來說，最重視研發創新的產業，當推製造業，但知識創新則可將創意的力量，推廣至更多樣化的產業，運用科技來建立新的業務或服務模式，甚至發展出軟性的內容等，都是深具價值的創新作法。技術面與業務面的連結，所產生的產品化與商業價值，足可讓追隨者一躍成為創新者，甚至比技術原創者更能獲得豐厚的巿場報酬。
創意激發 台灣創造
台灣產業向來以代工為主流，而且通常只占供應鏈的一環，缺乏整體產品的概念。但近年來，我們發現巿場愈來愈重視「設計」，所以，工研院去年正式成立創意中心，就是希望以人為本，從人性與社會需求的角度，揣摩生活形態變化帶來的新機會，引發科技的創新應用概念，把人文、藝術、地方特色及傳統文化納入科技。
工研院希望藉此激發出不一樣的研發創新能量，以做為商品化及知識化的基礎，我們也因而招募許多非技術人員，涵蓋心理學、大眾傳播、藝術，甚至社會學等不同範疇。
由工研院創意中心及經濟部技術處主導，國內多家知名企業共同催生的「新世代創意聯盟」（NEXT Con-sortium）去年底正式啟動。「新世代創意聯盟」將陸續與美國麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）等國際頂尖創意機構形成策略夥伴，協助台灣產業跳脫思考的框架，並且把創意的思維擴散到企業內部，如此，根本且結構性的蛻變才會真正發生，推動產業走向「台灣創造」的願景。
不可否認地，刻苦耐勞是台灣企業的特性，但在低價商品泛濫的今天，這種競爭力正在快速流失中，如何以技術為基礎，走向科技的活用活化，不只想到滿足客戶的需求，還要看的更遠，考量最後使用者（End User）的需求，從中找出更多新的創意，才是突破自我限制的關鍵。（系列之五）
（作者是工業技術研究院院長，林貞美整理）
【2005/03/31 經濟日報】

行銷管理典範》商機在那裡？

■ 資誠智識中心
企業往往發覺，商機雖多，資源卻有限。頂尖企業會依據與企業整體策略是否一致、是否有助於達成績效目標兩項準則來評估商機，甚至會有一套完整的制度，比較各種潛在產品／市場商機及企業的使命、策略與績效目標。最佳實務企業會採以下做法：
一、界定具有利潤的潛在目標市場架構
企業通常會以不同方式進行市場區隔，以便深入了解各特定消費族群。若能利用與競爭者不同的方式區隔市場，可讓企業獲得更好的商機。
二、將產品與商機量化
頂尖企業會將各種潛在商機量化，詳細描述可能的財務結果，並逐一比較，篩選出最符合目標者。
三、了解企業使命及績效目標，並與所有產品和商機比較
最佳實務企業清楚定義使命及績效目標，讓每個人都知道它在做什麼、客戶是誰、目標是什麼。行銷團隊再利用系統化的方式，比較新產品與服務提案是否與使命、績效目標一致。
四、致力執行行銷策略
頂尖企業會利用行銷策略（包含詳細的行銷與財務等目標、經營環境相關議題的摘要、市場區隔的基礎、品牌策略與定位等），將整體使命與策略目標轉化為特定戰術行動。
五、不斷推陳出新達成長期績效目標
然而，消費者的喜好不斷變化，若無法不斷求新求變，最後將被競爭者取而代之。頂尖企業會隨著客戶的喜好，不斷推出新的或改良的產品，以追求長期績效。
六、選擇新的產品與服務生命周期
企業可以善加利用產品生命周期，選擇最佳上市時間。頂尖企業了解公司各產品與服務所處位置，在舊產品衰退之際，新產品能達到成熟獲利階段，以支持績效目標。
七、結束無法獲利的產品與服務
頂尖企業追蹤每項產品與服務的獲利狀況，並撤換獲利不佳者。如此，不僅可降低生產與行銷眾多產品的複雜度，降低人力資源與產能的浪費，也能避免產品相互競爭、蠶食獲利。
【最佳實務】
90年代後期，美國個人電腦直銷廠商捷威發現，完全倚賴個人電腦銷售導致公司面臨財務危機，因為競爭白熱化已使獲利大幅降低。以3,000美元的系統為例，捷威只賺150美元。
捷威於是改變績效目標與使命，尋找其他商機，2001年獲利率提升為三成。該公司所運用的策略包括融資、提供技術支援與訓練、提供網路連線服務等。90年代末，該公司銷售額成長二成、獲利增加四成。
位於亞利桑那州的Scottsdale Plaza度假中心以具競爭優勢的方法區隔目標市場，而大幅提升營收與獲利。該公司將客戶分為兩大類：短暫旅客—─停留一到二天，多數時間都待在旅館外；團體商業旅客—─停留較久，通常是出席企業會議，需要提供較多樣的服務，例如餐飲、會議空間等。因為後者獲利空間較大，該公司甚至建立專責的業務團隊。此舉讓營業額與獲利二年內大增，目前逾八成收入來自團體商業旅客。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/03/31 經濟日報】

品牌故事》無印良品 打造自然生活概念

■ 王慧馨
來台近一年、已有四家店的無印良品，隸屬於日本第四大零售流通集團──良品計劃株式會社，這個生活形態連鎖商店已進駐全球11個國家成立近180家店，食衣住行育樂全包的經營業態，不僅在日本獨樹一格，也帶動全球興起一股「無印」風潮。.
今年是無印良品的25歲生日，社長松井忠三不但宣示，無印良品要挑戰日本流通業第一的地位，也將努力發展海外事業，把營業額占比由目前的7％提高到20至30%。
松井忠三指出，去年無印良品在日本開了26家店，台灣、義大利等地開了十家店，全年營業額達1,280億日圓，獲利約120億日圓。由於無印良品簡約、自然的風格深受歡迎，今年預計在德國、西班牙與挪威展店，也正評估進入中國大陸上海。隨著商品開發技術日臻成熟，預估今年全球無印良品的營業額會創下歷史新高。
無印良品在歐洲，以進軍都市為主，如率先進入的倫敦，以及後來的巴黎、米蘭；在亞洲已進入韓國、台灣，這些都是消費成熟的市場，因此比較能接受無印良品的品牌概念。
2000年時，無印良品曾因展店速度過快，造成利益下滑，也曾因而退出香港市場。因此，現在海外無印良品的展店策略是「轉虧為盈」，賺錢才開第二家店。去年無印良品在台灣經營表現良好，所以一口氣便在台北開了四家店。在知名度打開、吸引外縣市的消費者注意後，也開始評估進駐台中、高雄等地。
經營形態上，日本無印良品目前已有餐廳、子公司經營的花店，也與郵購、汽車公司異業結盟。未來只要是符合良品計劃的業態，像是咖啡廳，都可能評估發展。
無印良品與其他品牌最大的不同是回歸本質的生活哲學，透過嚴選素材、簡單包裝與精練的製造流程，無印良品提供消費者保留本質的商品，沒有多餘的裝飾，也讓更多價值回饋到消費者身上。為了專注商品的開發，在日本與歐洲市場，無印良品幾乎沒有廣告，只求提升產品品質。
這樣的概念也落實在企業文化中，無印良品的員工出差，大多乘坐經濟艙，開會時A4紙一定正反都用，辦公室門口也有各種紙類回收箱。
隨著店數愈開愈多，無印良品希望產品更有國際觀，也更切合各地市場。目前已有「World MUJI」的計劃，與十個國際設計師共同發想產品，也藉此讓無印良品的風格創新。
【2005/03/31 經濟日報】

現代汽車 韓國產業中興之祖

■ 戴國良
擔負著讓韓國車在世界揚眉吐氣的重責大任，現代汽車加速進攻全球各地市場，邁向2010年全球第五大的目標……
韓國車的形象已大幅改觀。美國權威市調業者J.D Power發表的「2004年美國汽車初期品質調查報告」顯示，韓國現代汽車的品質水準比美日本本田汽車，並列中型車第二名。消息傳來，韓國各大報都以「下一步追擊豐田」為標題，一吐長久以來韓國汽車業發展落後的鬱悶之氣。
2004年度，現代汽車全球銷售量達318萬輛，正式超越本田汽車，躍居全球第八大。特別是在潛力十足的大陸新興市場，今年元月，現代汽車銷售量一舉超越早就打入當地市場的福斯汽車，躍居外國車第一名。
在歐洲市場，現代汽車占有率為2.1%，若加上關係企業品牌起亞(KIA)的1.1%市占率，合計達3.2%。比起豐田汽車的5%、日產汽車的2.5%，並未遜色太多。海外營收已占現代汽車總營收六成。
擺脫低劣形象
以「H」為品牌識別的現代汽車，一掃過去「便宜」、「廉價」、「品質不佳」、「外型差」的韓國車低劣形象，這一、二年來，在全球各地順利攻城掠地。
現代汽車素有「韓國產業建設之父」的美譽，頗獲韓國人敬重及支持。該公司由已故的現代集團董事長鄭周永所創，至今約有38年歷史。創立後，曾獲美國福特汽車及日本三菱汽車的技術支援。1976年開始輸出PONY小型車，到1984年，累計50萬輛出口量，並獲政府獎勵。
2000年，創辦人鄭周永過世，集團一度發生「皇子之亂」，最後由第六個兒子鄭夢憲掌權接班。他卻在2003年爆發政治獻金醜聞， 畏罪自殺。此時，次子鄭夢九決定帶領形象良好的現代汽車，正式脫離紛爭不斷的現代企業財團，走上自己的光明大道。
堅持品質信條
目前，現代汽車國內市場占有率達50.3%，若加上旗下起亞品牌，市占率高達73%。漢城街上，到處可見掛著「H」標幟的現代汽車。
現代汽車公司近幾年來，能夠快速崛起，並讓韓國車起死回生，可歸功於董事長鄭夢九所堅持的品質信條。鄭夢九經常掛在嘴上的一句話是「品生品死」，這句話強調的是，品質好，就可以存活；品質差，即會走向滅亡。
多年來，鄭夢九經常親赴研發、採購及生產的第一線，投注極大心力及財力，真正落實汽車品質的提升。到現在，品質此項信念，仍是現代汽車世界戰略的重要一環。皇天不負苦心人，現代汽車品質已大幅改善，並迎頭趕上世界一流的日系車。
今年下半年，現代汽車將在世界最大汽車市場美國，推出足以和豐田暢銷車Camry相提並論的高級房車SONATA，鄭夢九亟欲證明韓國也可以生產叫好又叫座的高級車，可以和一向領先的日系車較勁。鄭夢九表示：「今年將是現代汽車的關鍵年」。
去年底，現代汽車Tucson車款，獲得日本工業設計促進組織（JIDOP）的2004年度設計大賞榮耀。這個車款能在工業設計數一數二的日本獲獎，對現代汽車來說，是莫大鼓勵。Tucson也獲莫斯科國際車展的年度風雲獎，更抱走加拿大AJAC汽車專業組織所頒發的年度風雲車款獎項。
重視新車研發
現代汽車非常重視新型車款研發，1987年以來，已在日本東京、德國法蘭克福，以及美國的底特律、洛杉磯等最先進的汽車市場，設立在地化的研發中心，就近及時掌握海外重要市場的最新研發設計與科技發展趨勢，也蒐集競爭對手的動態情報，並運用當地優秀人才，結合總公司的研發資源，創造全球研發綜效。
鄭夢九年初宣示，該公司到2010年的中期計畫，是盡全力登上全球第五大汽車集團的寶座。如何挑戰這個高難度目標，鄭夢九表示：「強化全球化的經營管理能力，這是最高要求。品質力改善、提升全球性品牌形象、充實最新汽車科技、加速新車款研發速度以及健全售後服務體制等，每一項都有再進步與再向上躍升的空間。」
擔負著「讓韓國車在全球市場揚眉吐氣」的重責大任，現代汽車加速進攻全球各地市場。
誠如，現代汽車企業識別上的英文字「Drive Your Way」，相信以韓國人不服輸的性格，以及鄭夢九的強勢領導，現代汽車將為韓系車駛出一條光明大道，並邁向2010年全球第五大的目標。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/03/31 經濟日報】

行政救濟》寄託保管？無償贈與？依法認定

■ 記者 林杰兒
案例：為了及早進行財產規劃，擔任上市公司董事的黃君，三年前就開始有計畫的將自己手上、以及妻子所持有的3,000張公司股票，利用各種方式移轉給兩名子女、女婿等人，被國稅局認定為贈與行為，除了補稅之外，還加處一倍罰鍰。
不過，黃君相當捍衛自己的「理財規劃權利」，他向稅局強調，將名下持股移轉給親人，只是借用他人名義登記持股，性質上屬於金錢「寄託」，並沒有實質「贈與」之意。黃君提出的證據是，這些借用登記的股票、股利存入帳戶的銀行存摺、印章等，向來都由他自己保管使用，股息也全歸他所有；因此，既然股票的經濟支配權與處分權，實質並未移轉給子女等人，自然沒有贈與稅的問題。
不過，國稅局卻認為，這些理由並不能證明受贈人沒有自由處分權，從而推定贈與行為不成立，而且本案的「寄託」關係，應僅存在於受贈人與銀行之間，並不影響黃君與受贈人之間的贈與事實，不接受黃君的主張。
解析：究竟是「寄託保管」還是「無償贈與」，因為涉及贈與稅核課與否的問題，常常成為遺贈稅行政救濟案件中，徵納雙方論辯交鋒的一大焦點。
根據民法規定，所謂「寄託」，所指是當事人一方交付他方物品，他方允為保管的契約。當寄託物為金錢時，則推定受寄人沒有返還原物的義務，但須返還同一數額，而寄託物的利益或危險，也在交付同時移轉給受寄人。
國稅局舉過去判例指出，客戶以自己名義開立存款帳戶，其消費寄託關係存在於該存戶與金融機構之間；而本案中，三位受贈人名下的銀行存戶，在款項存入後，也是利用金融機構存款的運作，日後亦僅受贈人對銀行有所謂「返還請求權」，在此情形下，其與原告黃君之間並不能成立寄託關係。
再看稅法上對「贈與」的定義，指的是財產所有人以自己財產無償給予他人，經他人允受而生效力之行為。
黃君也正是抓著這點，強調子女等人對涉嫌受贈的股票、股票移轉時的股東原留印鑑、現金股利存入帳戶的存摺印鑑、帳戶提款密碼等，完全由他本人設定與保管使用，「小孩子連財產明細都不清楚了，怎麼會有『同意允受』的事實？」
不過，國稅局則認為，從各年度股利通知書載明，公司發放股利已全數匯入黃君所指定的三位受贈人帳戶中，足可證明物權已為其所有，對該股票與現金股利也都享有經濟處分權，「這跟帳戶存摺或印鑑由誰保管，一點關係也沒有。」
行政法院最後也支持這樣的看法，認為存款在未提領前，若因部分因素就認定存款不屬於存款名義人所有，將使權利義務主體無從界定，物權關係亦將陷於混亂。因此，財產規劃移轉後，就是受贈的子女所擁有，黃君也必須負擔贈欲稅繳納的義務了。
（資料來源：台北高等行政法院92年度訴字第3528號判決）
【2005/03/29 經濟日報】

管理新思維》就是要更好

■ 馬汀、希爾堤
「唯偏執狂可存活。」———葛洛夫，前英特爾總裁暨執行長
許多企業都必須奮鬥不懈、保持活力，以達成不斷成長的目標。然而，在追求成長的道路上，企業卻很容易受到干擾。因此，以下六條指引可協助企業步上正軌，保持或逐漸做到「就是要更好」。
●法則一：考慮類別利益，而非獨特品牌利益
企業有時必須以更深入的探索，或是運用想像力，發掘尚未被清楚辨認、或是還沒受到充分滿足的重要顧客需求———也就是類別需求。因此，企業做到「就是要更好」的第一個法則，便是專注於所屬產品類別中顧客喜歡（或特別不喜歡）的事項，而不是只關心自己或競爭者的品牌。
●法則二：保持思路簡單，避免繁瑣
藉由持續了解顧客優先考量的重點，並確保滿足顧客在這些基本服務項目上的需求，才是企業必須關注的基本要素。高階經營團隊的參與，也發揮重大影響，績效資料須以每月、每周、甚至於每天的頻率更新，協助經營團隊迅速決策，以因應顧客需求及競爭態勢的變化。試著牢記在心：保持思路簡單，避免過於繁瑣。
●法則三：在框架內而非跳脫框架思考
在試圖打破任何規則之前，必須再三思量。許多陳腔濫調之所以成為陳腔濫調，是因為這些內容通常所言不虛，才會被人口耳相傳。試著改變發揮創意的方向，把注意力放在了解顧客到底如何做出購買決策，以及找出顧客最關注的事項，別忘了，有心把基本動作做得更好，會有多麼優異的表現。
●法則四：把心思放在機會上，而不要只擔心威脅
革新最主要的壓力，就是害怕一旦採用新科技會危及現有事業。促使許多企業願意承擔風險、採用新科技的關鍵，往往是因為這些企業比競爭者更加了解顧客到底想要什麼。無論可能的市場變化是由於導入新科技、政府的政策干預、基本客層轉變，甚至其他任何因素，企業應該視為機會，而非威脅。
●法則五：廣告要富創意，就得暫時忘掉法則三
如果企業的基本主張，是希望以比競爭者更好的表現滿足基本類別需求，將會在試圖打響知名度時面臨問題。比較可行的解決之道，是在釐清顧客的核心需求、建立妥當的商業系統，以提供比競爭者更好的產品與服務後，進一步採用富有創意、跳脫框架思考的廣告與宣傳活動。
●法則六：接受市場洗禮，而不只是埋頭苦幹
留心觀察並與顧客討論，顧客在何時何地選購、使用你的（或是競爭者）品牌。每當因為找不出空檔拜訪顧客而為難時，牢記第六個法則。企業想要成功，重要的是到市場上接受顧客經驗的洗禮，如此一來，便能在進行重要決策時，將消費者的心聲帶上會議桌，才能做出更符合顧客期望的決策。
顧客最在乎的，是企業能夠穩定可靠地提供共通類別利益，也因為如此，許多事業仍舊充滿擊敗競爭對手的絕佳機會。想要擊敗競爭者，憑藉的並非貿然採取激進的做法，也絕非沈迷在太過瑣碎的獨特利益或特色，而是藉由接觸顧客，了解對顧客而言什麼才是最重要的，並以優於競爭者的方式滿足這個需求。
任何認真看待顧客聚焦的企業，都必須把「將顧客最重視的事項做到最好」視為最終目標。
從現在開始致力做到「就是要更好」，並且永不休止。
（本文摘自天下雜誌出版《就是要更好》）
【2005/03/29 經濟日報】

董事長愛說笑》談負債

■ 戴勝益
負債可分四種：一是貸款：借錢、死會、應付未付款項均屬之。這是有形負債。二是「拖延」：人情債，不敢面對現實。三是潛在風險：為人作保、背書、信口答應、傷害信用信譽。這是無形負債。四是個人個性上的缺失，例如情緒無法掌控、胡亂做決策，無風險意識。
解讀：
1.目前社會上大多只在意有形負債，而輕忽無形負債。
2.無形負債，才真正會要一個人和一個公司的命。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/03/29 經濟日報】

管理話題》台灣經理人 融合中西有一套

■ 王家英 兩岸經濟力拔河，短短幾年，人才的流動與價值，也出現很大的變化。原本深受外商和台資企業歡迎的台灣經理人或亞洲華人高階主管，隨著大陸加入WTO，市場開放，以及年輕世代接班的浪潮，快速地被大陸本地及歐美年輕人才取代。 但是，當大家都在討論台灣經理人，在中國大陸不再吃香的同時，中國大陸第31大製藥業者麗珠集團，和其母公司健康元集團，卻頻頻重用台灣的專業經理人，當高階主管。 究竟健康元集團的董事長朱保國看中台灣經理人什麼優點？台灣經理人又該如何提升自己的價值，強化自己的不可取代性？ 麗珠醫藥集團總裁蕭思陽，長期在外商企業工作，2002年加入麗珠製藥之前，曾在台灣聯合利華工作，1995年離開台灣，先後在大陸的葛蘭素、聯合利華及拜耳負責家用消費品市場。 2002年，朱保國併購麗珠製藥後，認為當時已跨足藥品通路的麗珠應回歸核心本業，專注於製藥。後來進而與統一超商展開策略聯盟，結合彼此在製藥和通路方面的優勢與資源，共同開拓中國華南地區的藥妝商機。蕭思陽等就在此時加入麗珠。 對於大陸企業和台灣企業，像蕭思陽這樣的台灣經理人，是最佳的溝通橋樑。不只是在談判桌上如此，一旦展開策略聯盟，進入合作階段，彼此間的磨合也比較容易。 蕭思陽說，外商培養出來的台灣經理人，比較能融合中西經營管理實務與經驗。由於語言文化相通，沒有太大文化衝突，又可把外商公司擅長的西方管理制度與執行力帶入，這些都是成長快速，急於建立制度與基礎，與國際企業一較長短的大陸企業迫切需要的，也是台灣經理人最大的優勢。 在統一超商與麗珠製藥洽談合作的過程中，目前的香港7-Eleven香港及南中國行政總裁張家榮，曾二度進出香港牛奶集團，之前也擔任過統一超商的顧問，他在兩岸這二家大企業合作的過程中，也出了不少力。 由這些專業經理人的角色與功能，可見「事在人為」、「成事在人」等諺語，不只是勉勵一個人，做事要有決心魄力與方法，更隱含「發揮自己的專長、掌握時機」，是創造個人價值的不二法則的深意。 【2005/03/28 經濟日報】

節流高手》管控費用 創造獲利

■ 葉益成 賈紳國際公司因產業競爭、營運成本居高不下，獲利率在這兩年內由15%陡降至5%，員工人數也由250人縮減至110人。為達到獲利目標，公司賣掉自有廠房，將運輸及資訊處理等部分後勤工作委外。然而，過了一段時間，營業額未見成長，在營運成本壓力下，最近公司計劃進一步資遣八至十名績效良好的中階幹部及員工。 談到降低成本費用，人事費用總是企業負責人與經營階層的主要考量項目，因為人事支出高居企業各項成本之冠。此外，管理人事並不輕鬆，決策者傾向減少處理人事相關事務與煩惱。因此，一旦檢討成本，最常下的決定是請人走路，但往往也錯失多年培育的優秀員工，且未見營運績效改善。 要精準算出資遣多少員工，不會影響到服務品質與績效，並非易事。事實上，企業只要透過有效控管其他費用，一樣可以達到人事裁減的效果。謹慎規劃費用管控所要涵蓋的範圍和項目，非常重要。善用80/20法則找出影響企業80%花費的20%費用項目，換言之，企業80%的節省來自20%的費用項目。 找出企業成本分配狀態、消費行為，運用策略、流程、獲利、成本整體評估與分析後，再進行成本、費用控管，平均可省下15%支出。建議企業分析過去三年的花費資料， 並對所處產業和地區做相關成本控制的比較，以解讀這些資料和企業現在的費用有何差距、是否合理。進而設定一具體目標與達成目標的行動方案，並每月追蹤、檢討、執行與調整。 有效成本管控，等於提升獲利，若企業一年可省下30%電話費、26﹪運輸費用、21%保險費用，所降低的成本，不正反映企業利潤的提升？ 找回原本隱藏於企業費用成本的利潤，將使企業輕鬆迅速提升獲利。「省一塊錢比賺一塊錢容易」，畢竟，企業可以掌握原屬於自己的一塊錢，而無須透過額外的成本花費，來提高銷售獲利的。 （作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw/; email:era@era-tw.com） 【2005/03/28 經濟日報】

企業廣角鏡》有機可乘 與有志竟成

■ 葉匡時 林林種種的經營策略思維中，可以劃分為兩大類：其中一類，我稱之為有機可乘的思維，另一類則是有志竟成的思維。有機可乘的思維強調企業要懂得審度外在形勢來尋找成長與獲利的機會，那裡有機會，就往哪裡發展。有志竟成的思維則強調，企業要有自己的定位與願景，立定志向後，就勇往直前，堅持到底。 策略大師麥克‧波特的五力分析，其實就是有機可乘的策略思維。依照波特的看法，企業擬定競爭策略應注意：「新加入者的威脅」、「購買者（客戶）的議價力量」、「取代品（或服務）的威脅」、「供應商的議價力量」及「現有競爭者的對抗態勢」這五項要素。 企業應該透過這五方面的分析，找到最佳的市場競爭定位。用通俗的說法，波特的五力分析就是要企業知道怎麼找出最佳的市場機會。幾年前，政府開放電信執照，許多財團競相爭取。這些財團過去的業務與電信毫無關係，但是他們看到了機會，這就是有機可乘的思維。 新興策略大師普哈拉十多年前提出核心競爭力理論，認為企業應該專注於自己最擅長的技能，並以此為基礎尋找企業的未來。普哈拉非常強調企業要瞭解自己最擅長的能力，並以此決定自己努力的方向，再尋找所需要的資源來完成自己的目標。 另外，以撰寫《基業長青》與《從A到A+》而聞名於世的柯林斯，也認為企業要有不輕易變動的願景。這兩位管理大師的思維模式都屬於有志竟成型。高清愿一直堅持他經營統一超商的理念，在虧損七、八年後才開始賺錢，就是有志竟成的結果。 究竟企業要用哪種策略思維模式，與企業的性格有密切關係，有些企業是只要有賺錢機會就會去爭取，有些企業則只從事與自己核心能力有關的業務。簡單地說，如果企業採取有機可乘的策略，企業屬性就比較傾向投資、投機型的公司，隨時準備獲利了結；而採取有志竟成的策略，表示這家企業比較可能成為追求永續經營的長青企業。 對還沒有找到自我定位的企業而言，有機可乘是很自然的策略思維，但對已有一定基礎的企業來說，不應該老是隨波逐流，而是在一定的領域內收尋新機會，這樣的策略可以說是在有志竟成的決心下，尋找有機可乘的空間。 （作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw） 【2005/03/28 經濟日報】

知識管理》歐德家具 在讀書會一起成長

■ 王慧馨 三年來，他們已經讀了36期的「EMBA世界經理文摘」，上至總經理、下至一般員工，歐德人每天早上讀書半小時，從周一到周五全年無休…… 每天早上9點鐘，歐德家具位在林口的總部會議室總是擠滿人。這群人不是面紅耳赤的爭辯對錯，也不是正襟危坐的嚴肅開會，而是一起討論讀書心得。三年來，他們已經讀了36期的「EMBA世界經理文摘」，上至總經理、下至一般員工，歐德人每天早上讀書半小時，從周一到周五全年無休。 「大家早！我們今天要讀的是『瞄準潛在顧客』與『當CEO的前100天』兩篇文章。」每天早上都有員工輪流做主持人，先簡介當天文章大要，接著開始分組討論、分組報告，最後再由總經理、副總等高階主管總結分享心得。儘管只有半小時，過程卻充實緊湊，不時有人低頭畫重點、做筆記。 拉近彼此距離 只要文章中一談到產品品質、消費者心聲，讀書會成員就會自省歐德是不是做到了、如何能做得更好。主管與員工各自提出不同的觀點，並學習文章內所提到的國際知名企業。 「美國麵包連鎖店帕尼羅讓食物不只是填飽肚子的產品，也成為消費者停下腳步的地方，我們歐德的家具也要不只是家具，而是讓消費者的生活更有品質。」員工分享心得時，所有人都會專注傾聽，無形中大家的距離更近，團體的共鳴與向心力也更強。 中小企業一向是台灣經貿發展的主力，在全球化浪潮下，這群白手創業的企業家生存愈來愈不容易。為了加速企業成長與競爭力提升，彼得．聖吉所提出的「學習型組織」概念，成為知識經濟時代企業與領導人可依循的圭臬。利用讀書會集體學習是一項可行的方式，歐德家具就是一個例子。 擁有共同語言 歐德家具總經理陳國都說，讀書會對組織最大的貢獻就是有「共同的語言」，開闊員工視野、刺激員工思考，也在輕鬆的氣氛下建立組織共識，朝一致方向前進。 由於參與成員不限於管理階層，「EMBA世界經理文摘」中常提到的管理觀念、CEO觀點無形中提高了所有員工的制高點思維。透過彼此分享心得的互動，員工也更了解領導者的想法與目標，彼此溝通更有效率。 有一次歐德的對外宣傳月曆上，各分店的電話與地址印錯了，陳國都就引用書上寫過的「事前一分鐘、事後三分鐘」的故事，來教育員工只要事先多花一分鐘的用心，就省去事後更改、補救的三倍力氣。 彼得．杜拉克說：「有目的、有系統、有組織的學習，知識才是力量。」今年才40歲、13年前白手創立歐德品牌的陳國都，一路邊做邊學如何經營一個企業，用讀書會的方式讓自己與整個組織一同成長。 對歐德而言，讀書會是扎根播種的功夫，讓整個企業30家店、300多個員工，在快速拓點成長的同時，能站穩腳步。公司出錢訂閱雜誌，也是企業對人才培養的投資。 每個月底，針對當月讀書會討論過的內容，歐德管理部會出一份「考卷」，員工可自由參加考試。只要考試成績不錯，當月的表現就會加分，沒有參加的人也不扣分，讀書會就像是「善的循環」，在歐德企業裡產生效應。 除了聚在一起讀書，歐德家具的廁所、公布欄上，也到處都有發人深省的文章。歐德副總楊捷凱說，久而久之，大家養成閱讀的習慣，遇到有趣的文章，就隨手拿出來分享。 最佳學習方式 「遠見不在先知，貴在力行。」處女座的陳國都創立公司以來，靠的便是「堅持」二字，才有今天系統家具連鎖龍頭的地位。除了三年來不間斷的讀書會，陳國都還會一天寫一張鼓勵小卡，在讀書會上表揚表現傑出的「歐德之星」。讀書會也因此形成組織內部彼此讚美、互信鼓勵的企業文化。 中小企業的老闆常身兼領導者、管理者與執行者的角色，不但要描繪遠景、帶給組織希望，也要帶頭執行。由於經驗有限，只好從一次次錯誤的經驗中摸索學習。讀書是最好的學習方式之一，其他企業、領導者的故事，不但可作為前車之鑑，整個團體一起讀書，也能發揮一加一大於二的綜效。 俗話說「書中自有黃金屋」，資訊爆炸的時代，組織唯有不斷學習、創新、成長，才能面臨挑戰。投資人才，將是微利時代下企業永續經營的不二法門。 【2005/03/28 經濟日報】

不可不知的併購風險

■ 洪啟仁 在企業併購熱潮方興未艾之際，了解併購風險與價值創造同等重要。誠如約翰‧甘迺迪所言：「風險永遠和利潤共存。」先前與大家介紹併購流程及併購案之規劃，相信對併購雛形已有相當之瞭解，本文將與大家進一步深入探討併購風險。 近年來，併購是企業成長茁壯的重要方式之一，其主要目的仍在於追求股東價值之增加。企業以合併追求外部成長，必須結合公司理財、策略管理、業務行銷、生產製造、財務會計與相關法律等各種專業與人才，因此合併與收購所承擔之風險並不亞於內部成長所承擔之風險。然而只要對風險有充份的認識，做好相應的對策，必然能有效的掌控風險，達成併購之目的。 什麼是併購風險呢？通常指企業在併購活動中不能達到預先設定的併購綜效。今就主要之併購風險說明如下： 一、評價風險： 對標的公司的評價，實務上常用淨值法、現金流量折現法或市場比較法。然而實際之購買價格一般是依據前述方法所計算之結果，再經由買、賣雙方協商後而來的，是以交易價格未必等同於公平價格。而評價風險，即實際之購買價格超過合併所帶來之綜效，也就是買貴了。要有效的控制評價風險，除了必須熟稔各種評價工具之外，最主要尚需對其他無形因素，諸如經營團隊、技術know-how、整合成本、時間性因素、市場預期及併購效應等有一合理之評估。 二、財務風險： 不論是資產收購、股權收購或是合併，都必需對雙方資產及財務營運狀況有確實地瞭解。如何解讀標的公司的財務報表？包括公開說明書、營運計劃或是財務報告等，都是很好的資料來源。然而，是否存在隱瞞損失或誇大收益之情形？資產是否高估？負債未入帳部分的影響數是多少？是否有任何財務議題會導至交易破局？若交易評價基準日非會計年度終了日，或非月底時，自結報表的可信度為何？甚至，標的公司之財務報表若沒有經過專業的會計師查核，則這種財務風險又更無法掌握了。 三、契約風險： 交易價金、換股比例、支付方式、保證事項、賠償條款及退出機制等，都包含在併購契約的規範內。由於涉及買賣雙方之權利義務，其內容往往牽涉許多專業法律用語且繁複冗長。契約草本由買方還是賣方草擬？如何保障買賣雙方將自身風險降至最低？如何利用保障條款規避或轉嫁潛在風險？都是契約風險的相關課題。 四、法律風險： 標的公司是否隱藏潛在訴訟危機或正在訴訟程序中可能發生之巨額損失？損失是否可合理估計？是否在買方可承受之範圍？或是併購交易是否符合法令（如公平交易法）規定？ 五、經營風險： 不論併購之目的，是做為市場先趨者、市場整合者、利基尋求者或僅是收入追求者，無法達到其目的進而發揮合併綜效，正是風險所在。甚至，無法準確的預期合併綜效將導至無限的經營風險！通常失敗的併購案，不外乎高估營收綜效及規模經濟，或者產業及市場變化過快、原有客戶流失、管理階層改變等，皆有可能使併購後的經營無法實現既定目標，從而產生經營風險。 六、整合風險： 併購企業之整合，隨著併購案評估期的開始而展開。整合是一巨大的課題，它直接影響到併購的成敗。內部平台的建立、人事佈局規劃、資訊系統整合、經營權的安排等，如何消弭不同之文化差異，皆需要成立專業的整合團隊縝密規劃以及有效執行。 總而言之，為了減少可能產生之風險及損失，確保併購案成功並達成合併綜效，最終創造股東價值，必需有效地控管所有於併購時可能發生之風險。委託專業的財務顧問、律師、會計師等機構進行專業諮詢，將能對併購交易提供深入之協助。 （作者是安侯財顧總經理） 【2005/03/27 經濟日報】

財務 決定勝負

■ 陳依蘋 前言 大多數的企業CEO都是業務行銷、或是技術研發出身，鮮有財務或會計背景的。也因此CEO常在抱怨財務的東西實在太詭譎多變，也常常害怕被所謂的財務或會計專家所矇騙。而偏偏在企業營運的過程當中，每一個投資、融資、績效考核、甚至是策略行動、企業價值，每一個都與財務脫不了關係，甚至到最終成果的揭露，都必須以共同的認知語言財務的形式呈現，所以，不深諳財務是不行的！非財務出身的經理人若無法完全了解數目字所代表的意思和分析背後的假設條件時，他們所做出來的決策極可能是不及格的，甚至是“毀損”價值的。 CEO大多非財務出身 舉例來說，有很大比率的併購案其實最終並未替股東創造價值———大半的原因是收購價格太高；也就是說，也許併購是的確有增加公司價值的潛力，但增值的潛能可能不如付出的金錢多，因此造成淨值上的損失，這種情況其實很容易避免，只要決策者能精確地評量併購案中未來的潛能，將可以避免付出太高的價錢，也就不會毀損公司的價值。 此外，另一個可能造成價值毀損的原因是對財務經理的監管不良所造成的。總經理常常因為財務知識有限或忽視其重要性，而造成財務主管披著為公司規避管理風險的外衣卻幹一些投機（非投資）行為，甚至是違法勾當。CEO應該了解一些風險管理的技巧以及它可能帶來的價值創造，以便為企業訂定風險管理政策並且有效地建立起制衡的機制。 股東價值與利害關係人價值 企業所有的決策都應該聚焦於股東價值極大話。股東價值極大化不應該只是“本週時尚”，而是企業存在的理由。或許有些人會說：股東只是企業的利害關係人之一（其餘的還有顧客、員工、供應商、貸款者、和社區），因此，企業絕不可以忽略其他利害關係人，只專注於股東價值。其實，股東價值與其他利害關係人的價值是不衝突的，如果不先創造出其他利害關係人的價值，根本無法創造出股東價值，舉例來說，假如我們不去照顧（或欺騙）顧客和員工，公司或許可以提升短期利潤，但絕對會傷害未來利潤，也因此毀損了股東價值，所以正確的說法應該是業主權益（也就是股東價值）應該給予極大化，而其他利害關係人的利益則給予最適化。 也因此，企業CEO必須將每次決策都與業主權益之評量掛勾起來。這項原則聽起來很正確，好像也很容易做，其實執行上會有一些困難，其中最明顯的是，CEO常常無法確定：手上的決策會對業主權益造成什麼影響，又應該拿什麼工具和標準來衡量此影響。縱然是股票上市櫃公司也很難拿股價變動來直接評量業主權益受此決策影響的程度，因為股價是決策加上市場對公司的未來展望之預期的綜合變數；這也就是說，CEO在做決策時，必須依靠企業內部資料來評量此決策對業主權益的影響，這兒的問題不是缺乏這類內部評量值，而是評量值的種類太多，必須從中選擇最相關、最貼近的。舉例來說，當CEO說要評量業主權益時，就會得到下屬所提供的稅後淨利或每股盈餘…等數字，這時，最重要的反而是，判斷那一種評量法與業主權益最相關。 財務學與決策間的關係 企業CEO通常是由現有的方案中來選擇價值創造的策略，這些策略可能包含營運決策（我們應將資源分配到什麼地方去？什麼事業應該撒資？…等）和財務決策（什麼是我們的資本結構？什麼風險需要控管？應如何控管？…等）。 在營運決策中，財務學的主要角色是評價和監控。財務數字協助經理人評量現有的幾項替代方案之利弊，並在決策執行期間協助他們做監控。這種監控對企業策略之演進很重要：它協助經理人根據前期策略的執行結果來改變或調整現在的策略。經過詳盡構思和仔細監控的策略，其執行結果常會產生較佳的預期現金流量；除了對預期現金流量產生衝擊之外，營運決策也常對財務決策造成影響。舉例來說，假如建有發電廠的電力公司決定加重能源買賣的比重，同時減少發電的比重，則其有形的資產將被減少，也因此降低公司的貸款能力，這時，公司將可能需要在風險管理技術方面多做一些投資並減少股利發放。 財務學在財務決策中的角色顯然是大了很多，財務學在構思財務策略、評量各種方案、和監控結果時扮演了重要的角色；財務策略的目的是以最低的成本來籌措資金，這樣的作法終將增加業主權益。初看財務策略，你或許會認為這些決策是財務長的職權，與其他人沒有關係，然而，正像營運決策會衝擊財務政策一樣，財務決策也會影響營運決策；先舉個負面的例子，「大量舉債」的公司可能早已喪失快速取得資金的彈性，也因此只有眼睜睜地看著剛出現的成長機會從眼前溜走；再舉個正面的例子，已做好風險管理的公司可能有辦法推出既可增強自身競爭優勢也可限制顧客風險的產品。因此，企業CEO若能擁有清楚財務政策觀念就更能善加應用財務政策來為業主權益創造價值。至於財務學在績效考核方面所扮演的角色則與它在營運決策中的角色完全相同，也是擔任評價和監控的功能。 CEO對企業績效進行考核 CEO有兩個理由必須定期對事業單位的績效進行考核。第一，是為確保早先的決策產生所預期的成果，或在未達成預期成果時，進行必要的計劃修改———譬如，增加投資於超績效表現的專案和減少低績效方案的投資；第二個理由則是，根據各個單位的績效表現來核發適當的獎勵給各事業部門經理。在這兒，我們所要強調的是，用來評量績效的標準必須與股東價值的評量標準相互一致或相互配合，假如績效考核標準偏離股東價值這個大方向，那麼，不管採取什麼樣的其他方法來控制決策程序，都可能無法創造出良好的股東價值，因為經理人必然是先照顧好自己受考核的評量標準，而不是先照顧股東價值。 結語 透過這樣的解析，應該很容易地了解，財務的問題並非僅僅是數字與計算而已，它牽涉到資源分配是否適當、資源運用是否有效、還有股東是否獲得超額的利潤等問題。財務數字背後，代表了決策的品質與營運的效能與效率，財務學並不神秘也不困難，只是它必須要能檢討過去、策勵將來，這才是精妙與價值的所在。 財務並不是鑽研於過去數字的解析與計算，它對企業更深一層的意義在於預測未來，並成為支援決策最有力工具。透過財務，企業經營者可以掌握企業未來可能的現金流入、監控企業營運是否與股東價值極大化的目標結合，是否將現有的資源做最適當與有效的配置，透過具備財務概念的績效衡量，使企業經理人清楚的回歸到，以追求企業長期的價值為目標，並顧及股東利益，讓企業累積競爭力以保永續經營。 （本文內容係改寫自會計研究月刊、梅霖出版社所出版之「財務決勝負—非財務背景經理人必備的財務決策知識」乙書，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢） 【2005/03/27 經濟日報】

新書介紹》財務決勝負

■ 台北訊 書名：《財務決勝負》 作者：納瑞雅南（M. P. Narayanan）、南達（Vikram. K. Nanda） 譯者：蔡宏明 ISBN：957-2 9837-8-4 定價：NT$350 內容：《財務決勝負》為非財務背景的經理人授業解惑，教你一些財務分析的基本觀念和技巧。這本書以實例來引導非財務背景的經理人如何制定重要的財務決策，因而強化自己企業的競爭能力、有效地回應競爭挑戰、裁決新專案、克服財務危機、和為股東創造出價值（這一點才是最重要的企業使命）。 《財務決勝負》： 闡釋了財務學在企業策略中的角色 提供資源分配決策的制定指南 解釋應如何平衡負債和權益的比重，以求企業市值極大化 教導你如何使用股利政策為策略工具 詳細說明收購、合併、或撒資是否符合股東和企業的最大利益 指引你走上風險管理的正途 揭露高階主管的績效考核辦法，以及如何評量他們所創造出來的價值貢獻 善用本書所提供的資源，企業經理人將學會回答下列根本的財務問題：此專案的價值驅動要素有那些？資金成本是多少？從此專案所得到的效益能否抵銷資金成本？如果這項專案是個好的投資選項，那麼，它可以為股東創造出多少價值或財富？ 【2005/03/27 經濟日報】

東方風情 挹注傳統銀樓新生命

■ 許清松 多數四五年級生對於銀樓的第一印象，泰半是座落於傳統市場旁，特別光鮮亮麗的店面。這些銀樓多半是父傳子、母傳女的經營形態，因有地利之便以及老鄰居之情，在人親土親的溫情攻勢下，通常不需要特別的行銷與宣傳，光靠口耳相傳，就能聚集一些固定的顧客。這些人一旦家中有兒女結婚、孫子滿月、過年祝壽等喜事，就會自然而然地上門光顧。 金飾、珠寶飾品是經濟高度發展社會的表徵之一，尤其對女性消費者而言，珠寶首飾象徵個人品味、身分及地位。由於擁有潛在的市場利基，國外珠寶品牌紛紛進軍國內市場，大張旗鼓地在大型百貨公司或精品店設立專櫃，在產品上著重時尚流行風的設計感，在店面陳設上注重精緻典雅，努力為消費者營造迥異於銀樓的時尚消費感受。國外業者更擅長以明星或名模擔任代言人的行銷手法，以增加媒體曝光度，提升品牌知名度。 這些做法，對於傳統銀樓經營形成嚴重的威脅。 眼見珠寶市場競爭加劇，有的銀樓業者只會感嘆經濟不景氣讓生意稀稀落落，有些業者卻能跳脫情緒落差，升起敏銳的市場天線，進行版圖保衛戰。QUEEN STONE正是後者的代表。 自創品牌 組織再造 傳統銀樓過去多單打獨鬥，各自劃地自限，很少能夠做到資源整合，一旦國外品牌挾著豐厚的集團資源搶占市場，傳統銀樓往往居於劣勢。QUEEN STONE總經理李帆純看到傳統銀樓經營上的盲點，亟思創新之道。 於是，她因地利之便，找來三家志同道合的台南地區銀樓業者，組成QUEEN STONE組織，透過聯合採購來降低成本。看到國外品牌注重珠寶金飾的開發設計，創造產品更高的附加價值，她也延攬設計團隊，並將產品策略由多且雜轉為共同開發量少精緻的商品。此一經營形態推動五年後，對於鞏固市場頗有建樹。 順利走出第一步的QUEEN STONE，體認到在珠寶市場顧客除了期盼購買具有獨特性、能展現個人風格的商品款式，更重要的是，還要能擁有水準以上的品質，而非魚目混珠的不良品，也就是要好看又保值。一旦某個品牌能滿足他們的消費需求，提供感動的購買經驗，就會對這品牌產生忠誠度。 於是，QUEEN STONE以原來的利基，2000年自創珠寶品牌QUEEN STONE JEWELRY。「自創品牌的意義不只局限於產品，還代表對消費者提供品質保證與獨特風格，這是QUEEN STONE JEWELRY持續努力的目標。」李帆純對於自創品牌如此期許。 QUEEN STONE持續以聯盟方式經營自我品牌，但未如預期般創造出爆發力。這是因為聯盟經營方式若成員不夠多，能夠與上游供應商的談判籌碼相對降低，成效便無法彰顯。 為扭轉劣勢，2004年QUEEN STONE經由中國生產力中心 (CPC)輔導，由結盟轉化為公司組織，並針對共識建立、品牌定位、銷售策略及營運計畫展開一連串的組織再造工程。 顧問群更與該公司成員多次腦力激盪，明確地界定品牌定位：具有東方思維的國際品牌。QUEEN STONE設計團隊認為，現有知名珠寶金飾的品牌設計理念幾乎都源自於西方文化，不然就是參考西方的文物來進行創作。創作出來的商品多少帶點西方味。QUEEN STONE JEWELRY要與其他品牌競爭，就必須做到差異化，所以在產品設計上，著重東方文化的呈現，大量使用東方的人文藝術、自然環境等元素作為創作主題。 流行時尚的部分，QUEEN STONE JEWELRY設計部門開發熱銷商品時，特別注重營造消費者「設計感動」的購買經驗。因此，產品行銷方式多採取限量發行手法，一來讓商品雷同的機會降至最低，二來讓消費者更能珍惜商品。 品質至上 創意相隨 QUEEN STONE強調，品牌價值在於讓顧客配戴產品時會有一種榮耀感。要達到此目標，除了在設計上以東方元素勾勒產品的差異化，以限量銷售強調產品的獨特性，更重要的是，提供顧客卓越的產品品質。 該公司定出品牌定位後，也在CPC顧問師進一步協助下，全面導入品質管理系統。在商品方面，從包商的選定評估、商品品質的鑑別、檢驗儀器的檢測記錄與校正標準，均訂有一套作業規範，其中貴金珠寶檢測儀器，定期委託合格的檢驗單位進行外部校驗，也導入ISO9001品質管理系統。 在服務方面，強調服務始於銷售之前，恆久於售後，有品質的服務在於態度，有品質的服務在於人性化的溝通。每季委由顧問群以神秘客戶方式針對各門市進行訪查，不合格的門市，強迫接受有關服務禮儀與商品知識的教育訓練。 經由CPC從共識建立、品牌定位、銷售策略及營運計畫輔導後，2005年績效已經展現，並密集展開營運計畫，目前加入的成員擴增至11家銀樓業者，擁有20個以上的銷售點，預定今年底通過ISO9001:2000國際認證。 展望未來，QUEEN STONE將持續以獨特的商品、時尚的創新、優良的品質，促使QUEEN STONE JEWELRY品牌能夠在競爭激烈的環境中，創造優勢，精益求精，成為業界經營的典範，為傳統銀樓挹注新生命。 （作者是中國生產力中心高雄企業輔導組顧問師） 【2005/03/27 經濟日報】

跨界合作 蔚然成風

■ 寶鼎出版提供 交大、交大思源基金會、日月文化集團寶鼎出版、John wiley出版社等合作出版管理大師彼得‧杜拉克的一系列鉅著，隨著中文版問世，陸續與經濟日報邀集產官學界展開「領導人世紀對話」系列研討會，壓軸的第六場邀請元智大學管理講座教授許士軍主持，由台北市長馬英九、杜拉克基金會董事長賀賽蘋跨界談領導，再請喜馬拉雅基金會執行長江顯新、交通大學科管所教授徐作聖與談。以下是研討會內容摘要： 指引願景 指點未來 對杜拉克的諸多著作，許士軍表示，其前瞻性內容固然令人尊崇，然而，最讓人感動的是，他演講時帶給企業界的願景指引，而不是枝微末節的管理技巧，甚至為全人類指點出未來的世界、未來的社會、未來的管理等宏觀方向，這是他在管理界屹立不搖的主因。如1990年代以後，杜拉克開始強調非營利組織將在人類社會扮演要角，美國的救世軍、女童軍、心臟協會，以及台灣的慈濟功德會等機構，憑靠著願景、使命感、理念，經營得非常出色，所以，近十幾年來，營利組織與非營利組織已展開互相學習，且有合流的趨勢。 接下來馬英九，以帶領台北市府團隊執政多年的經驗，分享幾個跨界合作實例。 他指出，常聽人說，一流的領袖靠組織、二流的靠幹部、三流的靠自己，然而，在今天的社會，不管是靠組織、幹部、自己，都不能侷限在組織本身，還必須延伸到其他領域，尤其是政府，因為中央政府總預算占GNP比例逐年降低，公共部門的角色逐漸萎縮，愈來愈需要依靠其他部門（領域）的協助。這方面，過去幾年，台北市政府就進行過幾件成功的跨界合作案例。 官民合作 不設限 其一是，與台北市環保義工大隊合作推動環保工作，尤其是垃圾費隨袋徵收與廚餘回收，對垃圾減量績效卓著。環保義工大隊是由民間熱心人士組成，從過去的8,000名增為1.5萬名，台北市政府找這個民間機構合作，是因為馬英九上任第一年為清除大街小巷的小廣告，除了施展公權力、與中華電信協商剪掉違規者電話線之外，也深獲環保義工大隊的配合。由於有過愉悅的合作經驗，實施垃圾分類、垃圾費隨袋徵收時，自然再找上他們來幫忙廣為宣導。這次合作的效果奇佳，據統計，台北市現在的垃圾量比實施前減少50%，資源回收已達到垃圾量的33%，比實施前的8%，成長四倍之多，足見環保義工大隊扮演關鍵性角色。 其二是，金鳳凰救難隊。以前救護車偏重在運輸，不具治療功能，因為消防員沒有使用插管、心臟電擊器的專業技能，馬英九上任後，成立金鳳凰救難隊，讓300多名消防隊員接受中級救護技術訓練，經費由松山慈祐宮捐助，如今60幾部救護車配置有懂得急救技巧的消防隊員、醫師、護士，並和幾家急救醫院合作，已從死門關救活158人，急救存活率達8.5%，比加拿大的2%高出許多。 其三是與內湖科技園區廠商建立互動的良好關係。這塊地是基隆河截彎取直後新增的，初期是為了安置違規的汽車修理業者，沒想到後來卻吸引科技業進駐。台北市政府四年前開始投入，先成立服務中心為常駐單位，經濟發展委員會執行長每周去一次、秘書長每個月去一次、馬英九則每三個月帶市府團隊去一次，幫廠商一一解決問題。經過三年努力後，輔導廠商成立聯誼會，透過政府與企業良好的互動方式，讓企業以自主管理方式解決各類問題。 四年來，內湖科技園區的企業，從700家增為1,800家，據市府統計，2003年該區廠商營業總額為1兆1,666億元，比前一年成長51%。 展現誠意善意 不要推諉 馬英九說，當初在摸索中幫助廠商解決問題，而沒有推諉給其他單位，是深受曾國藩治兵、治家、治學的影響，尤其對其「天下事，在局外吶喊議論總是無意，必須躬自入局，挺膺負責…」、「生平，好漢打脫牙合血吞…」等語銘記在心，所以，事情來了，該做，就不要推諉，想法子用最大的誠意、善意將事情做好。 既然跨界合作是趨勢，那麼社會需要什麼樣的領導者呢？已屆80歲的賀賽蘋以她長年領導各類組織的經驗指出，一個好的領導者除了要懂得展望未來、知道組織想要什麼、堅持自己的原則與價值觀外，還要跨越藩籬找出各個組織的共同概念、語言、立場，然後展開統合、整合工作，如此跨界的合作才能順暢進行。 每人都須發揮領導力 許士軍說，在傳統的管理觀念裡，領導的功能是被限制、僵化的，通常只能在現有的目標、策略、計畫、預算、組織架構下，做監督、考核工作；然而，隨著時代改變，領導不應只是在上述框架下執行工作，而是要給組織一個方向，靠願景、理念、溝通、說服等能力來創造組織或團隊，乃至形成策略。在組織中，不是擁有「長」字頭銜的才是領導者，每個人都可憑自己的能力在各團隊中當領導者，所以，任何一個人一進入組織都應想辦法發揮自己的領導能力。 離開外貿協會到喜馬拉雅基金會服務已14年的江顯新，有感而發地說，在杜拉克、賀賽蘋等大師的肯定與鼓舞下，使得投入非營利組織的義工，不僅做起來快樂，也覺得很有義意，尤其，台灣非營利組織即使沒有聯合國等機構的協助，近幾年仍然發展快速，且經營得有聲有色，讓亞太很多國家刮目相看。 以喜馬拉雅基金會來說，投身此行列的18位年輕人，各個都潛藏領導能力，每當有新工作出現時，就能產生一、二位領導者想出新的創意來帶領大家一起參與，如此一來，組織裡的領導者就不是只有執行長一人，而有無數個領導者，這正好呼應許士軍之前所說的，任何人都可憑自己的能力在團隊中當領導者。 交大科管所教授徐作聖覺得台灣不管政府還是企業領導者，非常需要強化的是展望未來、統合、建構原則與價值的能力。至於在知識經濟時代的領導者該具備什麼特質？他認為，以世界眼光看台灣的開闊胸襟，實踐文化、歷史等非經濟面以及專業的終身學習，來拉深、拉廣本身跨領域的知識，並在本土化與全球化經營中取得平衡，是今後台灣領導者必備的特質。 【2005/03/27 經濟日報】

身體律動 生活律動

■ 別蓮蒂 從雲門舞集舞蹈教室的教案研發過程，可以清楚看到一個無形產品的研發脈絡，也可以體會到，一個嚴謹的產品研發活動，並不會因為產品的有形或無形而有所不同，從新產品的概念發想、雛型的建立、市場測試、正式上市到產品改良，各步驟缺一不可。 研發教案 舞蹈結合生活 隸屬於雲門舞集的雲門舞集舞蹈教室，主要創意產品為「生活律動」課程及專業舞蹈課程，是雲門舞集累積30年的舞蹈藝術經驗，所開創的課程。其主要目的是協助每個人，直接從肢體的舞動中得到快樂，學習碰觸生命中最真的本質，讓身體變成一個豐富的宇宙。 其實雲門舞集在很久以前就希望成立舞蹈教室，實踐林懷民先生所關心的「藝術與生活結合」，但礙於人力、財力等問題，直至90年代中期才開始著手籌備。 1995年雲門舞集舞蹈教室的幼兒課程教案研發小組正式成立，成員包括舞蹈系老師、音樂老師、專業舞者及資深幼教老師。一開始，並沒有明確的產品概念，搜尋國外相關教學系統，參考其他藝術類教學的作法，始終沒有發現符合理想、能與現代生活結合的教學模式。 最後，團隊決定自行研發，開始發想如何讓每一個人從自己的身體內發展出原創的精神。經過多番討論，決定回到最單純的概念：讓每一個孩子作自己，從自己的身體創造無限可能。於是，課程的基本內容就定調為「開發孩子身體各部位的能力，幫助孩子認識自己的身體」。以這個概念為基礎，教案研發團隊融合了舞蹈、音樂、生活素材、身心靈、美術及戲劇等元素，研發出適合幼兒的「生活律動」課程。 無形產品 建構研發脈絡 教案草擬完畢、初版完成後，先與幼稚園合作，請舞蹈老師到幼稚園試教，之後老師向教案研發團隊報告試教的結果，研發團隊再進行評估修正或補強。經過反複不斷地修正，「生活律動」課程終於在1998年正式推出。 從第一階段的教案研發到今天，研發工作始終沒有停止，還加入家長、學員回饋機制、教師自評及輔師考核等步驟，使研發體系更趨完善。除了幼兒律動等及兒童律動課程之外，目前也發展出成人律動課程。 像「生活律動」這種無形教育產品，在研發完成後，生產過程與消費時間重疊，亦即產品的製程便是教師授課，而教師授課的同時，學生也正在學習，或可稱為消費。所以，學生、家長、教師的親身體驗，都可以立即再回饋至下一次的課程修訂。 「雲門舞集」作為國內舞蹈表演藝術的領導品牌，自然也為「生活律動」課程帶來許多優勢，包括提供家長一定程度的信心和品質保證，再加上家長自己成長時對於「雲門舞集」表演的美好回憶，也希望孩子能夠與雲門舞集產生共享的經驗。 強調活潑 另塑品牌形象 然而，過去「雲門舞集」表演作品多較嚴肅而深沈，舞蹈教室卻希望建立快樂活潑的形象，因此，決定放棄使用「雲門舞集」的四個草書標準字，重新設計屬於自己的標準字體，也刻意在文宣、廣告和教室空間的色調上選用輕快爽朗的綠色，配合一些明亮的色塊，讓家長感受到大方、開朗、活潑及輕快的品牌形象。拜訪雲門舞集舞蹈教室的網站，立即可以感受到舞蹈教室在承續使用「金字招牌」的同時，如何力圖創造出自己的特色。 品牌策略與品牌管理上有一個很重要的議題，就是「品牌延伸」。以品牌延伸策略推出新產品，可以降低行銷成本，快速建立知名度，但也須考慮新產品與原產品之間的契合度，消費者是否認為此品牌延伸是自然合理的。 以「雲門舞集」延伸推出舞蹈教室，在概念上是相當契合的，因為都屬於舞蹈專業，而且共享相同的核心能力。然而在使用「雲門舞集」這個在舞蹈表演領域的領導性品牌時，雲門舞集舞蹈教室與「生活律動」課程，背負了家長更多的期待與想像。此外，部分家長也會因而期待「生活律動」課程會教授孩子非常艱深正統的舞蹈動作，這也形成推動「生活律動」課程的最大挑戰。 有別傳統 引起認知差異 由於「生活律動」課程概念與傳統舞蹈課程及一般課輔班迥異，直至今日仍有部分家長無法理解而讓孩子放棄學習。經常出現的問題包括：一、家長看過課程內容並聽過招生簡介後，仍無法接受或體會課程概念，也不能想像課程能給孩子帶來哪些效能。二、由於家長對此產品認識不多，誤以為「生活律動」是訓練孩子成為專業舞者的課程，而認為自己的孩子不打算以舞蹈為未來發展方向，當然也就沒有學習的必要。三、家長常在孩子上過課之後，因為孩子不會「表演一支舞」，看不到任何進步，而決定中斷孩子的學習。 以上三種狀況，最根本原因都還是在於一般人對「舞蹈」的制式認知，仍停留在舞台表演、芭蕾、民族舞蹈等觀念。其實雲門舞集舞蹈教室溫執行長早在推出「生活律動」課程時候就預期到，與家長溝通「生活律動」的概念，是行銷舞蹈教室的重點。她指出：舞蹈教室必須不斷引導家長去觀察、感覺、注意孩子的改變，這種改變不是指外在身體表現的明顯不同，更不在於腿可以舉多高或是腰可以彎多低，而是沈澱到孩子的內在，然後形於外的一種變化。 多數家長可能對於自己的身體都無法掌握，也沒有「身體的經驗」，所以，無法發現孩子的背挺起來呼吸的自然與自信，或是孩子在行走時的快樂與自在。因此，雲門舞集舞蹈教室必須建立一些機制，讓家長可以先學會觀察孩子的內在身體表現，唯有提高家長對於「生活律動」課程概念的瞭解，才能更有效提高課程接受度。 建構網站、出版律動生活期刊、由老師們引導家長做親子互動、讓行政人員在第一線與家長直接溝通、請舊學員的家長現身說法…，在在都是為了傳遞新的觀念與訊息，好讓家長逐漸瞭解課程概念。在硬體設計上，教室裝有特殊設計的觀課窗口，讓室外的家長可以看到孩子的上課情形。 無形變有形 看得到摸得到 另外，類似課本的工具書「親子手記」，詳細說明每一單元的主題及探索元素，同時設計每堂課後的「看一看、想一想」專區，引導家長學著觀察自己的孩子；在每一期中間的第11堂課，特別設計親子觀摩分享時間，先請家長填寫問卷，並讓老師針對家長的意見作進一步面對面的溝通。未來也將開辦家長的體驗課，實際體驗課程對於自己的身體所帶來的震撼。 雲門舞集舞蹈教室的種種努力，其實就是實踐「無形產品有形化」的概念，透過各種不同的方式，鼓勵家長參與，讓家長更深入體驗課程的概念與本質。一般而言，消費者很難體會無形產品的品質與價值，「有形化」是一種相當有效的做法，讓消費者「看到」、「聽到」、「摸到」無形產品的品質與功效。經過雲門舞集舞蹈教室的具體呈現，許多家長在經過引導與一段學習過程後，漸漸能夠體會並接受課程的概念，也慢慢看到孩子的成長；當然有一些家長至今仍無法認同。因此，如何持續與家長溝通，修正家長的認知，是雲門舞集舞蹈教室須持續努力的方向。 （作者是政大企管系教授） 【2005/03/27 經濟日報】

科技產業的社會貢獻(英漢對照)

■ 吳思華 Wu, Se-hwa In the last decade, the Taiwan's high-tech industry has played a leading role in the country's economic development. In more recent years, the emerging markets in both China and South East Asia have given rise to rigorous competition worldwide; the speed of technological development has outpaced the growth of consumers' demand, rendering the once popular IT industry towards an era of low profit margins. Since the government has constantly been encouraging the development of high-tech industry by providing large subsidies, whether or not the industry's performance and social contribution meet public expectation has been the center of discussion. Generally speaking, the common index of evaluating an industry's social contribution is by measuring the added value. The method calculates the value each industry creates domestically based on the GDP concept. The common formula for calculating added value under an ordinary economy is : Added value = Total Output – Intermediate Inputs ( raw materials and outsourced businesses of foreign countries and other industries). In other words, the added value of an industry is the sum of wages, rental income, interest, profit, depreciation, and net indirect tax. This calculation method can generally reflect an industry's contribution to the society. However, because of the changes in the business environment as well as the heightened public demand for quality of life and social justice, the equation must be slightly modified to fairly evaluate an industry's social contribution. 1.The Taiwanese businesses are becoming more internationalized, and therefore the profit earned abroad can be incorporated into the calculation; wages given to nationals working abroad should be considered while those to labors of foreign nationality should be excluded. 2.Raw material purchasing and outsourced activities are disregarded in the past, however they should be considered as social contribution and measured if the buyer is (entirely or partly) a domestic company. 3.Taxation is the major contribution of a corporation to the society. Although the direct tax contribution of the high-tech industry is not significant due to the incentive policies, the successful enlisting of many high-tech companies in the stock market has generated a sizable amount of stock transaction tax. 4.For the general public, their concern is how companies' services and products can improve the quality of life. Taiwan's electronic products are mostly exported, generating additional currency exchange income. Furthermore, Taiwan's stimulating partake in the IT industry has brought about the pervasiveness of IT products among common households and benefit mankind. Taiwanese people enjoy the convenience that technology brings but they do not immediately recognize their own IT industry's contribution since most products are OEM manufactured goods. Most importantly, since Taiwan's IT industry plays a critical role in the world's industrial value chain, it raises Taiwan's importance and visibility in the international society, enabling Taiwan to become an important partner in the world's economy. All of the above are the high-tech industry's significant contributions to the society. （Dean of College of Commerce and Director of Center for Creativity and Innovation, NCCU） 最近十餘年來，高科技產業在台灣的經濟發展中一直扮演火車頭工業的角色，高科技產業的績效表現受到社會的普遍關注。近年來，由於中國大陸及東南亞地區快速崛起，國際競爭強烈，消費者需求成長又不及技術開發的速度，使得過去大家爭相參與的資訊電子業，逐漸走向微利時代。由於政府對高科技產業的發展一直有較優厚的獎勵政策，因此相對的，高科技產業是否產生符合社會大眾期待的經營績效與社會貢獻，是近日來輿論討論的焦點。 一般而言，評量產業的社會貢獻最常用的指標是附加價值。附加價值是根據GDP概念所計算出個別產業在國內（包括本國人及外國人）所創造出來的價值。在一般經濟附加價值計算公式通常如下： 總產出（來自其他產業部門與國外）─ 中間投入（原料與外包業務）涗 附加價值 換言之，產業的附加價值是「工資＋租金＋利息＋利潤＋折舊＋間接稅淨額」。 這個計算方式大抵能夠反映一個產業對社會的貢獻，但是隨著經營環境的改變與社會大眾對切身生活品質及社會公平的期待，評量產業對社會的貢獻時，應將上述公式做小幅的修正： 1.台灣企業逐漸走向國際化，企業在海外的獲利應可合併計算；在海外所雇用的台籍幹部薪資應計入；反之，雇用外籍勞工的工資應扣除較合宜。 2.在外購原料與外包業務方面，原不計算該產業之附加價值，但是如果這兩項活動的採購對象均為（或有部分）國內企業，自應視為是對社會的貢獻，應予計入。 3.納稅是企業對社會的最大貢獻。高科技產業雖因政府獎勵政策，直接繳交的稅賦不多，但是，因為許多高科技公司的成功上市，帶動股市的蓬勃發展，所衍生的證券交易稅金額其實是相當大的。 4.對社會大眾而言，最關心的是企業的產品或服務能否提昇本身的生活品質。台灣的資訊電子產品以外銷為主，直接增加許多外匯收入。另外，由於台灣資訊電子業的參與，驅動了資訊電子產品成為廉價普及的商品，造福全人類，台灣人民同樣分享了科技帶來的生活便利，祇是台灣的資訊電子業多是OEM產品，一般民眾在使用資訊產品時，較不容易感受到它的直接關連！ 更重要的是，因為資訊電子業在全球產業分工鏈上所扮演的關鍵角色，提高了台灣在國際社會中的重要性與能見度，讓台灣成為世界經濟體系中重要的夥伴。這些，都是科技產業對社會的重大貢獻。 （作者是政大商學院教授兼院長、創新與創造力中心主任） 【2005/03/27 經濟日報】

企業文化塑造 上行下效

■ CPC紙上健診 Q：敝人近日在雜誌上閱讀到鴻海集團總裁的語錄，最讓人印象深刻的是關於企業文化的部分，他的座右銘是「努力，努力，再努力。不為物慾，不為虛名。享受工作，享受挑戰」。所謂時勢造英雄，對應鴻海今日的成功，郭總裁的言語也愈發地擲地有聲。但我懷疑的是，訂出「使命與核心價值觀」，再加上宣告，我們期待的企業文化就來臨了嗎？（台中讀者友漢資訊經理徐啟仁） A：企業文化的塑造與建立必須經過時間的淬煉，以及市場的考驗，如此才能演繹出一套適合自己的企業文化。企業要塑造文化，如果只是宣告一番，就像在牆上張貼廣告，效果有限。必須由企業領導者身體力行，上行下效，長期持續推展，期待的企業文化才會來臨。 多數領導者容易陷入迷思，以為只要有了「使命與核心價值觀」，企業績效就會自動顯現。事實上，「使命與核心價值觀」是讓企業有「志」與「道」的大方向，決策時，不需要進行冗長的討論，透過建立共識，就可以知道該選擇什麼決策，加快決策的速度，當然接下去還有賴目標策略、行動的展開與實踐，才能創造績效。就像船有了大方向之後，還要團隊努力，不斷接受挑戰克服困難，才能行駛至目的地。 企業塑造「使命與核心價值觀」，需要與組織績效串連起來，效益才能浮現。「平衡計分卡」 (Balanced Scorecard)就說明了「使命與核心價值觀」在組織績效上的重要性，是從使命、核心價值觀、願景一路展開下來，必須遵循脈絡而行。另外，核心價值就像國家的憲法或是電腦系統的BIOS 與SYS-TEM，一旦修改，牽連層面極大，不可說變就變，要改變也必須非常小心，不可不慎。 （中國生產力中心組織發展組顧問師羋振奇） 【2005/03/27 經濟日報】

另一種中國印象 經營環境的微觀耕耘

■ 李清潭 做為一個致力國際化的經理人，你對中國大陸的企業經營環境擁有哪種印象？是時間上的20世紀的90年代？或是空間上城鄉差距的刻板概念？當中國累積20餘年的開放和經改經驗後，如何調整經貿和外資政策的操作層面，可能遠比外界舊有的印象更值得觀察。 如果一個國際化企業的執行長（CEO）以為，中國2003年9月上場的宏觀調控，等同於國家干涉主義無限上綱，或是中央集權、全盤阻撓市場經濟和私有企業自由發展，這可能是個嚴重的誤解。 宏觀調控不是唯一面向 國際CEO談論中國的企業經營環境，不妨也回顧晚近數年其培育MBA教育的同樣手法，既明快又帶細膩。時間上，中國面對國際競爭的作法，可能直接採用國際作法或標準，直接內外接軌，進行強勢調整；空間上，借重強者做為領導作用，放棄整體宏觀層面，導入競爭力量，在重點地方激化優質環境。綜觀之，這手法不僅僅是「宏觀調控」能解釋的，必須加上「微觀耕耘」才能窺其堂奧。 如果我們以世界銀行對於中國經濟的研究作分析，可發現近年的研究評論態度，和千禧年之前比較，不僅友善更是具體認同。例如，世界銀行研究贊同，中國政府把提升地方投資環境做為考察地方政府工作成績的作法，有益於企業環境的改善。 2003年12月16日，世界銀行網站公布的《改善投資環境，提高城市競爭力：中國23個城市排名》報告。這份英文版報告長達91頁，選取中國23座城市作為分析中國投資環境的樣本，調查統計最近兩年的資料，分別以十項主要指標衡量並排名，最後綜合既有靜態資料和未來動態潛力另做排名。 世銀調查大陸23座城市 此次調查主要分兩個階段：第一階段於2001年在北京、天津、上海、廣州和成都這五座城市進行，每個城市選擇300家企業進行調查。2002年對這些城市和企業進行後續調查。第二階段於2003年開始，範圍擴及東部沿海到中西部較不發達地區的18個大中型城市的2,400家企業。整體上，所有調查約涵蓋3,900家企業。 報告撰寫人自稱，他們針對數個國家進行這樣的專題報告，幫助這些國家評價自身的投資環境、確認改革方向，以提高生長力、提升投資效果、最終創造更多就業機會並促進經濟增長。該報告特別強調，中國的經濟發展迅速，在國際上倍受矚目，做這項調查也試圖破解中國經濟發展取得優異成績的迷思，但在具體做法上，捨棄主要從整個國家宏觀層面來考察的角度，而是把考察對象指向各城市具體的投資環境以及企業的表現。換言之，中國經濟發展政策是有其細膩的一面。 世界銀行表示，中國政府開始把提升地方投資環境，視為考察地方政府工作成績的主要考量之一。該報告的主體部分主要圍繞十項指標，論述中國23座城市的投資環境，這十項指標分別是： 基礎建設：公路交通、水上運輸、通信、燃氣、電力、用水等，都是企業發展的必要條件。 當地市場進出障礙：由於地方保護主義的存在，企業在拓展全國市場時受制於不同省分、城市構築的障礙。 勞動力市場的靈活性：勞動力供給和雇主需求兩者互相配合的程度，這也反映相互勞動力市場的靈活性。 生產技能和技術後備：研究人員認為，當地勞動力的生產技能和技術後備力量，反映一個城市持續發展的潛力，因此有必要用三項細分指標（受正式培訓的工人比例、技術工比例和人均研發投入），以反映投資環境。 國際融入程度：企業參與國際合作、開拓全球市場等幾項因素，都影響到企業的生命力，這一點對發展中國家尤其重要。 民間企業參與度：在中國經濟發展和體制改革的浪潮中，伴隨著中小型國有企業改制、鼓勵發展民間企業、政府減少對企業管理的干預等，民營企業的市場參與度顯著提升。 政府效能與廉潔：包括政府提供社會大眾的物品和服務、充當怎樣的協助配合作用等，這份報告率先選擇以企業與政府打交道的開銷占企業收入的比例，來暗示政府的廉潔度。 稅負：中國地方政府在改善投資環境方面具有更大的靈活性，各地政府對企業課徵的稅負不同。 法院工作效率：法院工作效率也是政府效能的一個面向，以解決商業糾紛案件所需的時間作為衡量指標。 金融環境：報告稱「健康的金融服務與企業成長休戚與共」。此一指標具有三個面向：企業是否擁有向正規銀行借款的管道？企業憑藉商業信用間接獲得資金？企業為獲取銀行貸款是否要付出額外的「公關」費用？ 杭州、上海、溫州拿A級 透過這些指標衡量後，杭州、上海、溫州這三個構成長江三角洲的城市金融環境最佳，等級為A。接著是廣州、重慶，然後是本溪、鄭州、武漢、蘭州、南昌和南寧。至於其他城市居中游水平。 世界銀行剖析，中國政府將提升地方投資環境，視為考察地方政府工作成績的主要項目之一，這種政策轉折不僅值得做為國際經營教材，更是值得以意識形態判斷中國市場的經理人，重新檢視自己的決策背景因素：究竟自己對於中國經濟發展，存有哪一種印象？評估一個經濟體的經營環境，若捨棄從整個國家宏觀層面來考察的角度，而將考察對象轉向各城市具體的投資環境以及企業的表現，這可能有何優缺點？這不禁讓我們憶起哈佛管理學院教授康特（R. M. Kanter）所寫的「世界級：區域性企業也能競逐全球」，書中描述許多「東山再起的城市」，並論述四海派和地方派對於國際化政策和環境的不同選擇。 台商CEO得到什麼啟發 進一步言之，中國大陸從政策層面改善投資環境，是否讓台商CEO察覺中國市場內企業經營環境的幾項連鎖變化和努力趨勢： 1.打破地方保護主義，促進國內市場的一體化； 2.借鏡上海、廣州、深圳等沿海城市的經驗，進一步融入經濟全球化浪潮； 3.擴大政府和民間對教育培訓的投資，增強勞動力的技能與技術； 4.增強勞動力市場的彈性，建立聘用和解雇的靈活機制； 5.推動金融體制改革，特別要為中小企業和新興企業創造健康良好的金融環境； 6.在企業重組過程中，所有權轉變應與加強公司治理同步進行； 7.適當發揮政府管理職能，在「管制」（regulation）與「去管制」（de-regulation ）中找到良好定位。 面對世界銀行《改善投資環境，提高城市競爭力：中國23個城市排名》的剖析，台商CEO檢視這些「東山再起的城市」，心中浮現的是哪一種中國印象？ （作者是中山大學企管系教授兼系主任；電子郵件：ctjlee@mail.nsysu.edu.tw） 【2005/03/27 經濟日報】

卓越服務 難以超越的優勢

■ 呂玉娟 「一流的服務是偉大的創新，每一種優勢都可能被超越，唯有傲人服務是例外。」創新大師湯姆．彼得斯 (Tom Peters)如此說道。在產業與企業本質都成為或逐漸成為服務業的現今，卓越服務，是致勝的關鍵。 當你走進一家飯店，迎面而來的每位員工，無論你是誰，都會停下幾秒的時間，注視著你，親切地問一聲：「一切都還好嗎？有沒有需要我為您效勞之處？」你的感受如何？也許感到深受重視，也許真有棘手的問題要找人幫忙。對服務人員來說，這不是一件什麼大事，但對顧客，尤其是有需要的顧客而言，卻是件大事，而這也是亞都麗緻大飯店能夠以服務品質獨步全球的一個小小關鍵。 首都客運，也是卓越服務品質的實踐者之一。不以運輸業而以服務業自居，首都客運以創意與逆向思考，締造優質的公車文化，也創造十度蟬連台北市公車評鑑第一名的紀錄。 「人生以服務為目的，人生不在於心跳多久，而在於能有幾次讓你砰然心動的感覺，當他人心動時，我們的心也會隨之悸動。」首都客運總經理李建文說，「服務就是要打破乘客所想像的，如果乘客下車沒有向你道謝，你必須反求諸己，因為是你的服務讓乘客還不夠感動。」 為了落實服務品質，首都客運採取逆向思考模式，不直接從業績著眼，而是強力要求品質提升及行車安全，開業界先河取消駕駛員的載客獎金，讓駕駛員的思考回歸到服務品質提升的原點。此外，嚴格施行時速限制40公里、逐站報站名、不滯留載客、轉彎時速下降到10公里以下、嚴懲過站不停及拒載老殘……，所有的規定都是從乘客的角度出發。 此外，首都客運強調誠實及尊重的企業文化，「服務不是口號，是實踐，我們如何對待駕駛員，駕駛員就如何對待乘客，如果他們不受尊重，必然會將怨氣轉移到乘客身上。」李建文說道。 「謝謝，辛苦了！」是首都客運主管常掛在嘴上的話；除非與服務品質與行車安全有所牴觸，否則面對員工的請求或困難，「不」字總是很少說出口。無論晴雨天，首都公車總是乾乾淨淨的，舊車也打理得有如新車。李建文說，一般人下雨天不洗車，除非打雷，首都天天洗車，每當雨後乍晴之際，就看得出來首都的車最乾淨。 為何連下雨天都要洗車？「這是尊重顧客，也是尊重自己。」坐著如此乾淨的車，加上看了「給乘客的一封信」，想塗鴉的乘客也手軟下不了手。去年清明節，首都客運掃墓公車服務30多萬人次，除提供運輸服務，還想出許多讓乘客感動的點子，包括掃墓工具租借、托兒服務、奉茶、撐傘、協助拿祭品，並想出「摩天輪式」的派車法，讓乘客在最短的時間內很快就能搭上車……。 區區15元的車資，何以需要如此大費周章？「如果沒有這樣的服務精神與品質，我們早就被市場淘汰了，求新求變的服務，講求品質，感動顧客，是我們生存的依據。」李建文正色地說。 所有的東西都可以複製，服務也不例外，但到底學得皮毛或深入肌理，端視有否深入企業文化的底層。真正卓越服務的呈現，是來自整體企業文化的脫胎換骨，以及全體員工的全神貫注及戮力實踐，如此這般努力所創造出來的優勢，又怎是一朝一夕就可以被模仿、被超越的呢？ （作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯） 【2005/03/27 經濟日報】

留住人才 九大絕招

■ 理察‧盧克 怎樣才能留住優秀的雇員？ 1. 讓員工有個好的開始：第一步是雇用勝任的人，並確定他們明瞭將面對的事物（公司文化和工作性質等）。好的開始還包括新員工定位，讓他們覺得自己受到歡迎，而且是團體的一份子。 2. 與員工敬重的上司共創優良環境：經理人常以為，公司政策和公司文化決定了工作環境。在某種程度上確是如此。但政策有時會遭到扭曲。對員工來說，一個部門或單位的氛圍，比公司的整體文化重要。 你的單位如何在這方面拿到高分？不好的主管對優良環境毫無助益。貴單位的經理人有多少位憎恨作報告？多少位脾氣暴躁、公開咆哮、把自己的失敗歸咎別人、從來不會說「謝謝，你做得很好」？如果你的經理或上司令人厭惡，每個具有才幹的員工勢必都會離開。結果，換掉壞經理或上司，要比不停的換掉員工來得明智。 3. 分享資訊：自由散發有關營業、財務狀況以及策略和計畫的資訊，等於告訴員工你信賴他們、他們是重要的夥伴、你尊重他們的理解力以及對公司的貢獻。 4. 盡量多給員工自主權：許多人覺得工作時督導愈少愈好。因此，讓員工在可控制範圍內自行發揮，他們會很高興，身為經理的你也樂得輕鬆。派遣一個獨立小組負責開發新市場或解決經營問題。如果可行，成立整個業務單位，讓它的成員自立自主。 5. 驅策員工更加賣力：大多數人（尤其是你最希望留住的人）喜歡接受挑戰，以及突如其來的更大責任。因此，讓員工肩負更艱鉅的任務，並從旁協助他們。 6. 更有彈性：明尼蘇達州一家專為雇主服務的公司做了一項調查，印證了經理人早就知道的事：彈性工作安排有助於留住員工。近三分之一接受調查的人認為，虛擬小組、彈性工作計畫、以及在家裡從事線上工作，對留住更多員工非常有效。 不見得每位經理都有權做全新的工作安排，但他們可以採用權宜辦法，例如讓員工重新安排上班時間，以便照顧生病的小孩，或是看醫生。忙碌的員工非常重視這一類的彈性調度。 7. 設計工作以鼓勵留任：對聰明的員工而言，戕害性靈最嚴重的莫過於一份不斷重複、太孤立、挑戰性不足或是極不愉快的職務。因此，當某類職務的員工流動率高得離譜時，就得細察那些員工每天做些什麼事。也許可以重新設計工作，來解決員工流動問題：給不斷重複的職務增添一些變化、讓孤立的員工偶而參與團隊工作、加大挑戰等。若職務中含有令人厭惡的工作，不妨考慮取消這些工作或外包。 8. 及早認清潛在的脫逃份子：所謂好的工作環境、好的職務，見仁見智；對某人極具挑戰性的事，卻可能嚇壞另一個人。舉行員工「留任意願面試」，詢問他們對公司指派的差事、公司政策和工作環境有何意見？有什麼個人目標？是否被公司文化接納或排斥？公司要怎樣做才能留住他們？ 9. 做一位留住人才導向的經理：身為經理，有責任確保單位裡的人手配置恰當。想做到這點，就得留住優秀的員工。因此，應留意自己的用人之道及工作流程的安排。你是位能留住最佳人才的上司，還是無意中把他們趕走了？ （本文摘自天下文化出版的《掌握最佳人力資源》） 【2005/03/27 經濟日報】