對大部分人來說，“七月耶誕節”（Christmas in July）這種說法會喚起我們這樣的想像：盛夏時節熱浪滾滾時的清涼時光，或者燒烤聚會時的可笑話題。但是，零售商對這個短語的想像則大相徑庭。因為對二次衰退的擔心情緒依然彌漫在美國，所以，全國的零售商店一直對消費者萎靡不振的信心感到擔憂。其結果就是，在海邊度假的人以及在家裡後院露營“度假”的人現在都發現，商店出現了通常在冬季假期才會推出的大幅打折活動。
為了引誘對開銷日益敏感的購物者來自己的商店，最近幾周，很多大型零售商都推出了“大拍賣”活動，塔吉特（Target）、玩具反鬥城（Toys R Us）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）只是其中的幾家。這種“季節性促銷的變遷”（seasonal sales shift）或者稱為“聖誕蔓延”（Christmas creep）（美國的整體經濟越來越仰賴節假日的生意，商家發現，“節日銷售季”越長對自己越有好處，為此，他們會想方設法創造節日氣氛。因此，聖誕樹在購物中心出現得一年比一年早。耶誕節的商業化以及逐年更早到來的現象在美國被稱為“聖誕蔓延”。——譯者注）的現象並不新鮮。但是，沃頓商學院和其他地方的零售業專家們認為，在今天這種經濟氣候很不穩定的時期，無論是對零售業的增長戰略來說，還是對消費者的花費習慣而言，這種策略都比以前有著更多的意味。
沃頓商學院市場行銷學教授斯蒂芬•霍克（Stephen J. Hoch
）認為，零售業目前的降價促銷風潮，始於2008年的經濟衰退爆發之初。“當情況開始惡化的時候，人們確實變得憂心忡忡了。” 霍克同時兼任沃頓商學院“傑伊•貝克零售計畫”（Jay H. Baker Retailing Initiative）的主任。“人們壓縮了購物開支，他們不再像以前那樣在不怎麼需要的東西上大把花錢了。”
因為零售商的降價促銷活動來得越來越早，所以消費者也就把真正的購物時間推遲得越來越晚，傑伊•貝克零售計畫的常務董事埃林·亞蒙丁澤（Erin Armendinger）將這種現象比作孩子們玩的“鬥雞博弈”遊戲。零售商總是保留較少的庫存，它們希望盡可能拖延去年那種大幅折扣活動的時間。但是，這些零售商的顧客卻總是擔心“買到沒有降價銷售的商品。如果他們購物時付了全價，或者只得到了很少一點折扣，可商品的價格在隨後的降價促銷中大幅降價了，那麼，他們就會覺得自己很蠢。這是一種‘看誰先挺不住的遊戲’。不過，這個遊戲對雙方來說都是有害的。”
大肆宣傳價值等式
或許，這個遊戲還沒有結束。全美零售商聯合會（National Retail Federation，簡稱NRF）的資料顯示，剔除季節性因素，並將汽車、汽油以及餐廳的消費除去之後，7月的零售額比6月下降了0.2%。“目前的經濟資料喜憂參半，這預示著零售商在做計畫時依然會保持謹慎。” 全美零售商聯合會的首席經濟學家傑克·克萊恩茲（Jack Kleinhenz）在一篇新聞稿中指出。
儘管包括塔吉特、家得寶公司（Home Depot）和勞氏公司（Lowe's）在內的連鎖商店報告稱，第二季度的利潤大幅增長，不過，收益的增長水準依然低於預期。沃爾瑪商店（Wal- Mart Stores）第二季度的利潤增長了3.6%，據此，公司調高了年度盈利預測。但是，在此期間，美國開業至少一年的商店的銷售額則下降了1.8%，以人們公認的一種測評零售商表現的重要指標來衡量，這是零售額連續第五個季度出現下降。
因為即將進入對它們的資產負債表至關重要的季度，所以，零售商的計畫可能會包括更多的減價促銷活動。霍克補充談到，減價銷售變得越來越早的風潮正在擴散到整個零售行業。“幾乎每個零售商——無論是奢侈品百貨公司，還是‘價值零售商’（value retailer）（價值零售商通常指在較大賣場以大容量商品而不是靠標高售價掙取銷售利潤的零售商。——譯者注）——都在大肆宣傳價值等式，因為這就是消費者想要的。”他接著談到。“商品中必須含有某種價值主張。這個主張可能是物超所值，也可能是更好的品質。”
雖然大部分零售商都認為，傳遞價值就是提供良好的消費者服務的同義語，不過，在零售行業，競爭對手之間還存在著一個“勝出一籌”的問題。“如果你不大幅減價銷售，可別人那麼做了，那麼，你就會陷入麻煩。”霍克談到。“所以，你必須那麼做……在目前這種形勢下，你可能會看到更多的這類情形，因為這就是消費者想要的。”
但是，這種習慣性行為也會讓零售商陷入圈套，設在加利福尼亞州的零售諮詢顧問機構巴克斯鮑姆集團（Buxbaum Group）的執行副總裁斯蒂萬·巴克斯鮑姆（Stevan Buxbaum）告誡說。“如果一家連鎖商店將降價促銷提前三天，那麼，競爭對手可能便會提前一星期。如果競爭對手提前10天，那麼，你就會提前兩個星期……零售商的促銷時間會不斷提前。”所以，“如果以這個速度進行下去”，下一年耶誕節的購物季就會“從1月中旬的清倉大減價開始了”。這種行為的危險在於，持續不斷的大減價和低標價往往弊大於利，會將零售商推向這樣一種境地——“它們今年的銷量超過了去年，可他們的收入卻可能減少了。”
其他的大降價季節
對喜歡買便宜貨的人來說，夏季減價銷售活動不只是讓他們提前享受到了耶誕節的便宜，消費者還會將這種活動當作學生返校前的購物良機。“今年，父母們很早就迫不及待地開始了返校前購物，這個勢頭讓我們感到鼓舞，但是，這個行業依然對復蘇持謹慎樂觀的態度。”全美零售商聯合會的董事長和首席執行官馬特· 沙伊（Matt Shay）在一篇新聞稿中指出。
業界的謹慎是有充分理由的。全美零售商聯合會在研究中發現，一個家庭在購買開學物品上的開銷，也就是購買鞋、衣服、日用品以及電子產品的花費，從 2009年的548.72美元，增長到了今年的606.40美元。但是，該組織還發現，購買一般品牌和商店品牌產品的家庭更多了，這種家庭今年占到 44.3%，而去年則是41.7%。大約70%的家庭會在折扣商店購買部分或者全部這類產品
亞蒙丁澤告誡說，正在制訂耶誕節銷售戰略的零售商，不應該過分解讀返校前購物季的“蔓延”。從傳統上來說，這個購物季出現在假期購物季即將到來的時候，不過，返校前購物季應該被視為一個單獨的時期，她談到。“人們傾向於認為，返校前購物季是人們在假期購物季如何消費的預兆，但事實表明，情況並非總是如此。”她接著談到，因為父母們可能會把返校前購物的時間拉長，比如，在新學年即將開始的時候購買筆記本、鋼筆和其他日用品，在天氣變冷的時候才去購買保暖的衣服。
開學前購物清單上還有一種值得零售趨勢觀察家給予重視的新東西，那就是電子產品。“隨著偉大巨人蘋果公司（Apple）的不斷成長，你能看到，人們把返校前購物預算的一部分轉變成了電子產品。”亞蒙丁澤談到。“現在這個世界和我小時候已經完全不一樣了。你的父母考慮的不再只是買鋼筆、鉛筆和尺子了……（他們還會考慮）‘我們是不是該給孩子買台筆記型電腦？’這是在家庭預算中可能佔據很大比例的另一項大筆開銷。”
風險叢生的庫存環節
無論什麼季節，很多零售商都能利用其它方式順應消費者的新風尚了。比如說，作為“現在穿”（wear now）戰略的一部分，服裝零售商改變了自己的供應鏈和庫存。亞蒙丁澤談到，過去，零售商會在某一天為下一個季節大量鋪貨——在盛夏時節，將陳列的服裝換成毛衣和燈芯絨的長褲，而現在，它們則會均衡陳列各種服裝，這樣，人們在8月仍然可以買到短褲和短袖襯衫。“零售商想的是……或許，有人購買服裝的時間就是較晚（意指購買當季的衣服，而不是提前購買。），或者會等到有錢的時候才來購買。”亞蒙丁澤談到。“這確實是一種‘平衡術’，而且對它們來說也是一種全新的策略。”
沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾（Marshall Fisher）認為，影響零售商庫存的一個長期趨勢是，有更多的產品來自更遙遠的地方，比如，中國等低成本國家。“這讓它們更難以靈活把握供需的平衡。”《新零售學：分析學如何改變供應鏈和提升績效》（The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming Supply Chains and Improving Performance.）一書的合著者費希爾談到。“低標價的大肆流行，是零售商努力提高供需平衡能力這一長期趨勢的結果。”
費希爾指出，從短期來看，零售商會削減開支、壓縮採購量和其他預算。他認為，這種行為可能有助於某些零售商避開大幅標低售價的策略。不過，他也告誡說，這同樣也是一種冒險行為。過大幅度的削減——不但減少庫存，而且裁減員工和縮短營業時間——會造成顧客的流失。“如果你採購了太多的庫存，那麼，你就會死於‘心臟病’；可如果你過於謹小慎微，那麼，你會‘失血而死’。”
因為存在著各種各樣的風險，所以，有些公司並沒有跳上“減價的彩車”就不足為奇了。服裝零售商阿博菲奇服裝公司（Abercrombie & Fitch）就是一個恰當的例證，巴克斯鮑姆談到。“阿博菲奇服裝公司依然沒有實施降價行動，但是，它從一開始就降低了售價。因為它不想讓自己的東西看起來太貴，所以，為了保持公司的形象，價格較低產品的種類要超過定價較高的產品種類，公司聲稱：‘當經濟衰退結束的時候，我們依然還是阿博菲奇服裝公司，我們可不想變成“美國之鷹”（American Eagle）（之類的低價產品零售商）。’”
不過，阿博菲奇服裝公司最近宣佈，今年將關閉1，098家商店中的60個，2011年將再關閉60家店。雖然這家主要迎合青少年的零售商的季度同店銷售量（same-store sales）增長了5%，但是，公司的首席執行官邁克·傑弗瑞斯（Mike Jeffries）在一次電話會議上告訴分析人士，該連鎖商店的平均單位零售價格比2009年第二季度低15%。
戒除嗜好
那麼，當經濟重拾升勢的時候，會發生什麼變化呢？霍克預測說，消費者需要很長時間才能恢復以前的購物方式，而且需要很多外力的促動才能發生這樣的轉變。他談到，不妨想想用了多長時間才“買通”消費者不再購買非常耗油的汽車，這種汽車雖然往往比節油汽車便宜，可使用的費用則要高得多。至於說目前這種減價狂潮還會持續多久的問題，霍克認為，這要取決於兩個方面：“第一是這次讓人們形成新消費習慣的經濟衰退會持續多上時間，第二是整個經濟衰退期間人們有多麼痛苦。”
巴克斯鮑姆同樣認為，恢復舊有的銷售方式——以保守的低價格偶爾進行減價促銷——不會在一夜之間發生。“當你讓人們形成打折銷售的預期時，也就是說如果你的售價不比標籤價格便宜50%，人們就不掏錢購買，那麼，要想打破這樣的迴圈就確實需要假以時日了。”重新調整的不只是消費者，零售商也要重新調整。“用不了多久，零售商在每個週末就都打折促銷了。那麼，其餘的時間你幹什麼呢？”他問道。“如果你停止打折，人們就不會掏錢購買……就像一種你無法擺脫的藥物一樣。”
對零售商來說，打折季的變遷未必一無是處，費希爾談到。“如果有膽略，勇敢的零售商可以利用這個機會贏取市場份額。你可以採取某些措施，以增加自己在競爭中的吸引力，其中包括：確保自己不會錯失任何推出降價促銷活動的時機，以及存有好產品的現貨等。”
但是，零售業還存在著消費者心理糾結的問題。沃頓商學院運營和資訊管理學教授凱薩琳·米爾科曼（Katherine L. Milkman）談到，很多關於消費者行為的研究都發現，在變化無常的時期——比如，經濟衰退期間——消費者的衝動性購買行為會更多。這種行為相當於零售業的“心靈美食” （comfort food）。“我們削減了一切開支，但是，當我們面臨著在享樂主義和非享樂主義的購物之間做出選擇時，我們確實會變得更加情緒化。”她談到。“面對這樣那樣的選擇，變化無常的環境確實能提高人們購買沒什麼用處的產品的可能性。”
發佈日期 : 2010.09.29
2010年10月1日 星期五
如履薄冰：董事會在考察CEO業績的同時還會考量眾多無形因素
在上個月摻水的公司費用報表曝光之後，馬克·赫德（Mark Hurd）被迫從惠普公司離職。第一位站出來打抱不平的是甲骨文公司的創辦人兼首席執行官拉裡·埃裡森（Larry Ellison）。甲骨文與惠普既是對手，又是夥伴。在寫給《紐約時報》（The New York Times）的一封電郵中，埃裡森大肆討伐惠普公司董事會的判斷力，並稱此舉“算是蘋果公司董事會中的那群傻子趕走約伯斯多年以後，業界最臭的人事決策。”
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
2005年，赫德從前任卡莉‧菲奧莉娜（Carleton S. Fiorina）接手時，惠普是一副爛攤子，從管理公司角度，赫德應該算表現優異。惠普公司去年的營業收入達1150億美元，比五年前增長了44%。在赫德的悉心管理下，惠普公司的年平均利潤率增長18%，以惠普公司如此大的規模來說已算不俗。在其任期裡，公司股價近乎翻番，從19美元漲至45美元。（目前股價在30美元。）
在赫德辭職新聞發佈會上，惠普公司強調儘管一名公司顧問曾指控其性騷擾，但赫德最終被宣佈無罪。在對不實費用報告含糊其辭的同時，新聞發佈會宣佈赫德“違反了惠普公司的商業準則”。
與赫德私交甚篤的埃裡森對此不以為然。他表示，“惠普公司董事會既然承認認真調查過有關馬克的性騷擾起訴，並最終發現子虛烏有，那麼逼走馬克赫德一舉，則證明惠普董事會的決定沒有能夠代表惠普員工、股東、客戶和合作夥伴的最佳利益所在。”
埃裡森所言是否屬實？或董事會逼宮是否另有原因？
緊張的關係
“董事會總是對首席執行官失去信任，但這並非一個非黑即白的問題，”沃頓商學院前任副院長、亞利桑那州立大學凱瑞商學院院長羅伯特·米達特（Robert Mittelstaedt）指出。“他們不只是問‘你今年業績達標了’沒有？董事們總是對首席執行官的能力持有一種潛行的憂慮的態度。甚至是在公司業績表現不錯的時候，他們也會懷疑此人是否是合適人選。”
情況確實如此，董事會最主要的信託責任就是確保公司首席執行官能為股東帶來利潤，但是赫德從惠普公司匆匆離去證明董事會對首席執行官的評價並不只看業績。董事會掌握著一整套無形標準—從企業領導人如何贏得員工信任到如何對待客戶，再到下班後的行為—來衡量執行官是否勝任。這些無形標準在無論經濟好壞的環境下都在起作用，但專家指出這些標準對於董事會來說也很難衡量和把握。
米達特指出，有很多原因導致董事會最終逼宮。“例如首席執行官為人過於傲慢，與董事會不和。最終演變成性格問題：首席執行官因憎恨董事會而與之不和。也可能是董事會認為，首席執行官對公司缺乏遠景規劃—作為一名日常操作人員尚可，但說不清公司所在行業未來5到10年的前景何在。或者管理層內部存在旋轉門，任職一兩年後便走人。也可能是因為首席執行官高高在上，對客戶缺乏尊重。最後，可能因不道德行為造成信任受損，導致人際關係的主旋律發生改變，並引起猜忌。”
赫德離職一案中，惠普公司財務報告顯示出員工普遍不喜歡他—因其大刀闊斧裁減公司的研究和發展預算，自己卻享有極高的薪酬福利。去年，赫德收入 2420萬美元，而在大幅裁掉成千員工的前年他個人的收入卻高達3400萬美元。從董事會角度來看，性騷擾案不過是讓赫德出局的最後一根稻草—或者只是一個藉口。
“當出現類似赫德這種情況時，董事會自然會問一個問題，‘這個首席執行官是否還能有效管理？’”沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne R. Guay
）強調道。“如果我們讓他留任，是否會形成一個壞的先例？是否會影響公司的聲譽和立場？影響公司發展？董事會不可能對員工或普通大眾的不良評價置若罔聞，而這些評價通常又會直接關係到首席執行官的領導能力和執行能力。在這種情況下，即便公司業績不錯，董事會也會決定撤換主帥。”
赫德最終選擇平靜離開。為此，惠普給予豐厚的補償，據稱價值4000到5000萬美元。上周，埃裡森宣佈赫德已經加盟甲骨文公司，並成為該公司的新任共同總裁。
設定規矩
赫德一案並非董事會第一次因首席執行官違反道德準則而將其開除或者逼宮。2005年，波音公司首席執行官哈裡·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）因與女下屬有染而辭職。本已退休15個月的斯通塞弗重出江湖是為了拯救這家公司的名聲，其前任執行官因軍事採購醜聞而離職。斯通塞弗的到來讓波音公司重獲動力，2003到2005年間，公司的股價大幅上漲，甚至超過標準普爾500指數。董事會決定開除他，意在向外傳達公司對執行官道德問題零容忍的態度。
2006年，RadioShack公司首席執行官大衛·艾德蒙森（David Edmondson）因學歷造假後而辭職。該公司董事會聘用外部律師調查該名首席執行官在太平洋海岸浸信會學院（Pacific Coast Baptist College）獲得兩個學歷，結果是學校沒有記錄。調查結果一出，艾德蒙森引咎辭職。而學歷造假醜聞恰逢該公司陷入困境：公司第四季度的收入減少了62%，並計畫關閉400到500家商店。但學歷造假是艾德蒙森離職的唯一原因。
專家指出，董事會必須有一套始終堅持的標準和價值，否則公司組織就會受到威脅。沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，對於董事會來說，靠無形標準來評估首席執行官的表現絕非易事。“你必須時刻考慮無形標準，但這些標準又很難把握，”他強調道。“董事會追求政治正確性是一方面原因。人們如履薄冰。如果出現任何邊緣性行為或言論，哪怕只有丁點嫌疑，董事會都會傾向自己解決。問題是什麼時候起在這些無形標準衡量下，首席執行官不再是一名稱職的領導者？赫德的案例中，應該從他失去董事會信任開始。”
專家建議，規範性的方法不可取，因為董事會需要在決定何者符合公司利益方面展現最大的靈活性。賀比尼亞克警告說，如果認為董事會應能拿出一整套規定，明確何種行為會導致解聘，是危險而又白癡的。
“董事會不知道將會發生什麼具體情況，所以根本不可能設定一套判斷首席執行官行為的準則，”他指出。“你可能會說，首席執行官所做的任何將會影響到股東、投資者和員工的信任的行為，都將是足以解聘的罪責。但這裡面也存在著不少灰色的模糊地帶。”
評判一些不太明確的特點可能有些困難，例如—首席執行官是否被員工尊敬和接納—乍一看帶有主觀性，但事實上“這些無形因素十分重要，因為所有事物都是相互聯繫的，”特拉華大學溫伯格公司治理研究中心（Weinberg Center for Corporate Governance at the University of Delaware）的主任查理斯·埃爾森（Charles M. Elson） 指出。
“比爾·克林頓曾表示他能將個人生活與工作分開，但是沒有公眾人物在今天能真正做到這一點，”他強調。“一名首席執行官也許能將公司業績迅速轉好，但如果他表現出不佳的判斷力，這終將會影響到工作。董事會的工作就是評估首席執行官的工作—例如首席執行官如何管理下屬、如何對待客戶、如何處理與供應商間的關係。如果在任何一個方面有閃失，必定會帶來後果。”
埃爾森指出，漠視員工對首席執行官的意見，對於董事會來說是十分不智的。“你可以不喜歡你為之工作的人，但起碼你要尊重他。領導應該擁有能夠引領其他人的能力，而別人也願意跟隨。說到底，首席執行官並非具體完成各項工作的人，完成工作還得靠員工，他們才是創造利潤的人。”
但是同時，專家指出，董事會總是行動遲緩。總體說來，公司董事會是一個保守和厭惡風險的機構。同時，趕走首席執行官，董事會和公司都要付出高昂的代價。“對於董事會來說趕走首席執行官總是無奈之舉，” 埃爾森說道，“首先，現任離職後，公司將面臨一段不確定的時間。第二，董事會將接手公司管理一段時間。第三，董事們要尋找比前任首席執行官更好或者至少相當的後任人選。”
訴訟風險
儘管要面對重重困難，但是近些年媒體財經版上充斥著首席執行官被解職的新聞。金融服務公司這方面表現突出，美聯銀行（Wachovia）首席執行官肯·湯姆遜（Ken Thompson）、美國國際集團（AIG）首席執行官馬丁·蘇利文（Martin Sullivan）和美林證券（Merrill Lynch）主席約翰.賽恩（John Thain）只是一部分被解職的高管。< SPAN>
發佈日期 : 2010.09.29
蘋果、穀歌及其他：對數位客廳的黃金時間展開角逐
9月1日，蘋果電腦公司首席執行官史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）發佈了此前被他稱作是“一個業餘愛好”（a hobby）的產品——最新款的“蘋果電視”（Apple TV），實際上，這一產品是一款體積小巧的機上盒，觀眾可以利用這個設備租看電影和電視節目。與此同時，穀歌公司也準備將其服務整合到索尼電視機中。此外，三星公司也在為其電視產品自主開發應用軟體，並希望得到軟體發展商的支持。這些行動都是試圖攻佔“數字客廳”（digital living room）最新戰略的一部分，不過，截止到目前，在這一領域進行的所有嘗試，都未能讓觀眾改變自己的收視習慣。
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
“數字客廳”這一概念是幾年前出現的，這個概念的願景是：電視可以與互聯網連接，從而，使得通常被動接受節目內容的觀眾成為更具互動性的參與者。通過電視機，觀眾可以利用Twitter發佈微博，可以將他們對自己收看的節目評論上傳到Facebook上，而且能與朋友分享YouTube視頻。與此同時，人們還可以在任何時候、以自己喜歡的任何方式收看自己想看的任何節目內容。
沃頓商學院的教授和其他的專家認為，問題在於，消費者不太可能很快改變收看電視的習慣。確實如此，在9月的新產品發佈會上，約伯斯坦承，蘋果電視面市四年來，“從來都沒有火爆過”。不過，他同時也談到，蘋果公司的競爭對手也沒有在這一領域獲得成功。蘋果公司相信，人們希望按照自己的時間安排來觀看好萊塢電影和電視節目。“他們不是想打發業餘時間，他們想要的是專業內容。”約伯斯談到。迄今為止，消費者還沒有對在電視中植入電腦功能表現出明確的興趣。 “對於身處電腦行業的人而言，這一點很難理解。” 約伯斯補充道。
穀歌也在“逆潮流而動”，公司制訂了將其在智慧手機中廣受歡迎的“安卓”（Android）作業系統嵌入到電視和機上盒中的計畫。在最近的一次科技會議上，穀歌首席執行官史埃裡克·施密特（Eric Schmidt）表示，這家搜索巨頭將改變人們的收視行為。“一旦你們擁有了穀歌電視，你就會變得非常忙碌。”施密特在刊載于《連線》雜誌網路（Wired.com）上的一篇文章中指出。“它會消耗你整晚的時間。”在今年5月召開的谷歌開發商大會上，公司高管高調推介“穀歌電視”（Google TV），並信誓旦旦地宣稱，這種利用互聯網的電視可以補充人們的收視體驗，為人們帶來“全新的收視體驗”。穀歌公司的這一設想是：把電視、數位錄像機（DVR）、互聯網以及網路流覽器和搜索等功能無縫整合起來。索尼、羅技（Logitech）、英特爾（Intel）和DISH Network等公司都是穀歌的初始合作夥伴。
除此之外，索尼公司最近也展示了一款裝備了穀歌軟體及其服務的電視。有報導稱，三星公司也在評估“穀歌電視”。還有很多廠商也推出了一些類似的產品，例如，Roku為奈飛公司（Netflix）和亞馬遜（Amazon.com）的點播電影服務提供機上盒，Boxee可以為電視提供互聯網流媒體內容，同時，微軟、奈飛公司和亞馬遜也都準備將數位內容推向消費者的客廳。康姆卡斯特公司（Comcast）、Cablevision和時代華納有線公司（Time Warner Cable）等老牌娛樂公司和消費電子製造商也都沒有袖手旁觀。
理論與現實
這些行動背後的理念在於，無論消費者願意與否，他們都將被強行拖入互動電視時代。可消費者是否會就範呢？
沃頓商學院市場行銷學教授彼得·費德（Peter Fader
）表示，在數字客廳裡展開的所有競爭都讓人耳目一新，不過，這些計畫是否能夠獲得回報還是個懸疑問題。“數字客廳的狀況與阿富汗的情形很相像。有些超級大國試圖接管它，並修正其錯誤，可是人們卻並不希望被接管。”費德談到。“向數字客廳的演化將是一個非常緩慢的過程。”
沃頓商學院市場行銷學教授埃裡克·布萊德勞（Eric Bradlow）指出，人們在家庭娛樂方面有很多消費慣性。“電視無所不在”（TV Everywhere）是一項將康姆卡斯特公司、時代華納有線公司以及其他公司的有線電視內容，推向包括筆記型電腦和智慧手機在內的多種顯示裝置的服務，該服務試圖阻止消費者轉用新興內容提供者的服務。布萊德勞認為，對於任何新入行的企業而言，試圖取代現有企業向消費者的客廳提供內容，都需要“經歷異常緩慢的過程”。
儘管如此，爭搶數字客廳的賽場仍然被很多企業擠得水泄不通。蘋果、奈飛、穀歌、亞馬遜、微軟以及有線電視運營商和消費電子產品公司，都在競相將娛樂、科技和互動性整合到一起。此外，以網路解決方案知名的思科公司（Cisco）以及其他企業，也借助機上盒、路由器和反轉攝像機（Flip camera）等產品，試圖在數位客廳中佔據一席之地，反轉攝像機是一款體積小巧的數碼攝像機，人們可以利用這種設備輕鬆地將內容上傳到YouTube和電腦上。
“這場爭奪並非零和遊戲。”沃頓商學院法律研究和商業道德系教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）指出。“這一領域有很多創新空間，從長期來看，誰將成為贏家現在尚不清楚。”她認為，預測其中任何一個競爭者將成為數字客廳的未來王者都會無功而返。“人們將來如何利用這些工具尚無定論。當設備被推向客廳時，也可能會出現一些預料之外的用途。”
對於試圖征服數位客廳的公司而言，它們所面臨的挑戰在於找到一種可行的商業模式。雖然商業模式將會多種多樣，不過，沃頓商學院的專家們普遍認為，內容訂閱將會扮演重要角色。的確，儘管奈飛公司已經擁有了DVD租賃業務，不過，作為訂閱業務的一部分，公司提供流媒體電影的業務正在逐步增長。為了與消費者的客廳連接，奈飛公司已經將其服務植入到了多種設備中，其中包括電視、Xbox等遊戲機以及各個製造商推出的藍光播放機（Blu-ray players）。
“按月訂閱的方式給消費者這樣一種感覺：在數量龐大的庫存內容中，他們可以消費盡可能多的內容。”沃頓商學院運營與資訊管理教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“奈飛公司已經制訂了一個能完全滿足消費者期望的標準，我認為，奈飛公司的這種訂閱模式短期內不會消失，至少在視頻內容消費領域如此。”
蘋果公司準備以99美元的價格出售蘋果電視，之後，通過公司的iTunes商店出租影片和電視節目。有分析人士表示，谷歌公司則會將互動功能整合到電視中，並有可能通過廣告獲得收入。由大型電視網路公司合資組建的Hulu，計畫在以廣告為基礎的服務中，額外增加一項免費的訂閱服務。微軟公司等其他企業則將技術授權給有線電視和通訊服務提供者，以便它們將娛樂功能整合到個人電腦中。
“考慮到商業模式有如此之多的差異，所以，這些企業有可能通過專注於不同的利基市場（niches）而細分這一市場。”沃頓商學院新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）談到。例如，（流覽廣告）免費收看電影和按需點播電視節目等。他認為，有一點是確定的，那就是各種嘗試還將持續下去。“在這些服務中，要想讓人們有足夠的理由選擇其中的一個品牌而放棄其他品牌，還需要很長的時間。”費德談到。“我們還沒有看到哪個服務能夠讓人們驚呼：‘哇，這就是我想要的！’”
另外一種可能則是，這些意在征服數字客廳的公司，可能會激發康卡斯特、索尼和三星等老牌企業以更強勢的姿態挺進這一領域。費德指出，推出“電視無所不在”之類服務的目的，就是為了讓消費者能以多種顯示裝置訪問內容，並防範穀歌、YouTube和蘋果公司等新手入行。
出色的內容，而且要快
誰將成為數位客廳的贏家，可能取決於內容的傳送管道和內容本身。沃頓商學院的專家們認為，如果蘋果和穀歌等公司能夠迅速推出電影一類的內容，並增加新的功能，那麼，它們便會成為有力的競爭者。他們還補充談到，如果這些行業新軍無法為大眾帶來涵蓋範圍廣泛的內容，那麼，有線電視公司——它們在打包提供娛樂內容，以及與好萊塢討價還價方面擁有豐富的經驗——便有可能繼續保持其優勢地位。
事實上，蘋果公司已經與奈飛公司展開合作，通過蘋果電視提供流媒體視頻，此外，蘋果公司還準備在電影DVD發佈的當天提供同一影片的租賃業務。有報導稱，穀歌公司旗下的YouTube正在就影片出租業務與好萊塢談判。有分析人士指出，隨著YouTube被內置到與互聯網連接的電視中，穀歌的電影租賃服務可能是切實可行的。
截止到目前，奈飛公司通過避免涉足硬體業務，並通過將自己的服務與電視、藍光播放機和DVD播放機以及其他設備融合到一起的方式，獲得了早期的領先優勢。該公司的目標是進軍所有的機上盒，從而成為家庭的娛樂中心。費德對奈飛公司的這種策略表示讚賞。“到最後，硬體或許就不再重要了。消費者可能並不瞭解他們所使用的硬體。機上盒最終可能會消失，而打破僵局的將會是內容。”費德談到。
上個月，存有大量派拉蒙（Paramount）、獅門（Lionsgate）和米高梅（MGM）等公司電影的企業Epix公司（Epix由維亞康姆（Viacom）、米高梅公司以及獅門影業公司聯合創建。——譯者組），與奈飛公司簽訂了為期多年的傳送電影協定。然而，奈飛公司要比付費電視和點播服務延期90天才能播放那些電影。“此舉意在管道。” 布萊德勞談到。“最好的管道將會贏得競爭。”
懷特豪斯認為，對於奈飛公司、蘋果和穀歌而言，所謂的內容“釋放視窗”（release windows）將變得至關重要。他談到，如果奈飛公司的訂閱服務需要一周以後才能發佈同樣的電影，那麼即使消費者訂閱了奈飛公司的服務，只要能夠立刻看到電影，他們可能也會花4.99美元從蘋果公司那裡租一部電影。在數位客廳領域中，哪怕只是比競爭對手早幾天提供電影，都是很有意義的事情。費德也同意這種觀點，“‘釋放視窗’是個大問題。”他談到。“如果一家公司能夠比其他企業早一點提供一部電影，那麼，它便可以獲得市場號召力。這並非技術問題，也不是商業模式問題，而是時效問題。”
沃頓商學院的部分專家認為，在網路領域，穀歌等擁有管道的企業更具優勢，不過，數字客廳則可能是一個內容為王的領域。爭奪數位客廳的公司所面臨的挑戰在於：為了取悅消費者，如何才能恰當把握專業內容與業餘內容的組合。“人們既喜歡免費的原創內容——就像你在YouTube上的看到的那些視頻一樣，也喜歡好萊塢製作的專業內容。”懷特豪斯談到。他預計，能夠將這兩類內容整合到一個流媒體介面中的企業將最終勝出。“與電影行業的關係將成為實現這一目標的關鍵所在——這也是最困難部分。”他談到。
此外，懷特豪斯還建議，電影製片公司應當探索一種將定價與管道“雜交”的模式。“如果一位消費者在DVD上市的第一天以5美元的價格租賃一部電影，那麼，為什麼不給購買DVD提供同樣的折扣呢？”他問道。這可以為那些同時購買兩類服務的消費者減輕負擔，此外，還能讓電影公司更輕鬆地從“釋放視窗”的多個環節獲取收入。
穀歌與蘋果一決勝負
儘管目前還不清楚數字客廳競爭的最新篇章將如何展開，不過，沃頓商學院的專家們認為，這個領域會成為穀歌和蘋果對決的另外一個戰場。
分析人士預計，蘋果電視的降價（從299美元降至99美元）有可能會對消費者形成更強的衝擊。然而，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師基尼·蒙斯特（Gene Munster）在一份研究報告中表示，蘋果電視或許只是一個更大動作的先兆。“蘋果電視的降價是沿著正確方向邁出的一步，我們認為，這一舉措證明，蘋果公司對人們的客廳有著更強的興趣。”他在報告中寫道。上個月，蒙斯特推測，蘋果公司有可能在未來2至4年內，最終生產自己的擁有完備內容的互聯網高清電視（HDTV），這種電視將與iTunes整合到一起，並且能與iPhone、iPod、蘋果電腦（Mac）和iPad等設備相連。換句話說，蘋果電視是 “向一體化互聯網電視進軍的一塊墊腳石。”蒙斯特談到。
推出蘋果高清電視是避開所謂的“機上盒難題”的一條途徑。約伯斯曾經表示，消費者並不想再購買一款機上盒，最初的機上盒都得到了有線電視公司的補貼，因此消費者對再購買其他機上盒並沒有太大興趣。蒙斯特認為，蘋果公司可以出售一種名為“iTunes電視通”（iTunes TV Pass）的服務，這種服務可以取代有線電視包月套餐。不過，實況轉播會成為推廣這種服務的一大障礙。
霍桑納格指出，蘋果公司的戰略一直是“控制包括終端設備在內的整個生態系統，所以，蘋果公司在電視領域可能也會如法炮製。”他還補充談到，蘋果公司可以“通過使用者介面、應用軟體和功能實現差異化”。然而，費德則認為，進軍競爭慘烈的電視生產市場將充滿風險。“三星公司可以開發出與蘋果完全一樣的電視。”他談到。懷特豪斯也認同這種看法，他補充談到，儘管蘋果的慣常做法一直是將軟體和硬體捆綁銷售，不過，就電視業務而言，蘋果“將其軟體授權給索尼和三星等公司”，而不是直接參與電視市場的競爭，則是更為明智的策略。
與此同時，布萊德勞也不認為蘋果自行生產高清電視有多麼重要。“我認為，人們對螢幕尺寸的關注度正在降低。”他談到。“雖然大螢幕電視仍然具有吸引力，不過，人們正在習慣於與iPad尺寸相當的高清螢幕。”
穀歌的策略則與蘋果大相徑庭。谷歌希望借助其安卓移動作業系統的優勢，為使用者提供應用軟體，並將搜索作為尋找任何地方——從有線電視運營商到奈飛公司，從互聯網到NBA.com和YouTube等各個網站——的娛樂內容的主要工具。今年9月中旬，穀歌旗下的YouTube對流媒體直播業務展開了為其兩天的測試。
“我認為，截止到目前，穀歌電視的定位優於蘋果電視。” 霍桑納格談到。“谷歌願意與電視製造商合作，而該公司與DISH Network等老牌廠商的合作關係也有望帶來更為緊密的整合。”
麥特維辛認為，穀歌可以填補數位客廳的重要空缺。她說：“現在缺乏的並不是現有內容的整合，而是為使用者提供大量免費內容的一站式體驗。”關鍵在於要讓消費者在想看的時候能借助任何工具找到內容。“這才是未來——通過任何既有的管道尋找內容。”她還補充談到，媒體公司和有線電視運營商所面臨的挑戰在於，要實現這種搜索能力，就需要放棄一定的控制權。
儘管通過電視搜索內容聽起來頗具吸引力，不過，目前尚不清楚的是，消費者是否會改變頻道流覽的傳統收看習慣。 “所有這些問題都是圍繞著消費者如何構建其思維模式而展開的。”麥特維辛談到。“對於很多人而言，無論是電視上的電腦還是筆記型電腦，電腦都代表著工作；而電視則是一種玩具，代表著休閒。數位客廳需要謹慎考量功能與娛樂之間的平衡。工作與休閒之間的界限在每個消費者心目中的位置都不盡相同。”
考慮到這一事實，進行某些試驗是必不可少的。“我們不妨把這些工具擺在那兒，讓消費者按自己的意願去體驗。”麥特維辛表示。
發佈日期 : 2010.09.29
2010年9月30日 星期四
卓越領導者的二三事
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。
二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。
談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。
他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。
當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。
之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。
但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」
不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」
如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。
他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。
編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座
日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。
二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。
談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。
他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。
當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。
之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。
但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」
不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」
如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。
他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。
編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座
2010年9月27日 星期一
我們必須有第二次工業革命
李家同/博幼基金會董事長
任何一個國家，如果沒有警覺心，而自我感覺良好，這個國家其實是一定走下坡的。我們正處於一個競爭非常激烈的時代，中國大陸已經有自己發展的高速鐵路技術，南韓在很多方面也已超越了我們，令我擔心的是，我們並沒有常常提醒自己技不如人。我們雖然在半導體工業上表現不弱，但比起先進國家來說，我們仍然落後很多。舉例來說，有一家美國半導體公司有一萬三千種產品。芬蘭人口只有我們的四分之一，但Nokia不僅會做手機，也會做基地台內的儀器，甚至也會做微波發收機。芬蘭也是替Queen Mary Ⅱ郵輪製造引擎的國家。世界上最大的郵輪Oasis of the Ocean也是現在在芬蘭造的。挪威是個小國，但是有非常好的上網軟體Opera。荷蘭也是小國，但有ASML，世界上第三大半導體供應商。
一個國家有很好的工業，政府是否有扮演重要的角色？日本戰敗後，為何又征服了全世界？據說當時的天皇召開了一個御前會議，會中有人建議日本一切照常，仍要想征服全世界，但不用武力，而要靠優越的工業技術。這僅僅是傳說，並非正史的記載，但是日本的汽車，重機械，精密機械，特用化學品，電子產品等等，的確都銷售到了全世界。
俄羅斯過去都不向外國購買武器的，但是最近，俄國要向法國購買兩艘軍艦，普丁總理親自到巴黎去和法國總統談判，談判的關鍵是法國肯不肯將一些最先進的技術移轉給俄國，前幾天，法國總統信誓旦旦地說法國一定會賣這兩艘軍艦，但又承認，對於是否肯將那些最先進的技術移轉給俄國，仍在談判之中。
二次世界大戰結束的時候，法國絕對是個弱國，法國人將戴高樂請了出來，他除了結束了阿爾吉尼亞及越南的戰爭以外，還做了一個非常特別的舉動：將法國軍隊獨立於北大西洋公約組織的軍隊以外。理由是他不要讓法國軍隊受美國將軍的指揮。不僅如此，他還決心發展自己的航空母艦、原子彈、核子潛水艇、長程飛彈等等。他還聲明法國一定要有獨立的通訊系統。法國之所以成為了世界上的工業大國，戴高樂有很大的貢獻。
我國過去是一農業國家，我們現在能輸出半導體產品和工具機，這只有三十年的歷史。三十年前，我們只可以算是一個農業國家，無論從哪一方面來看，我們都落後於先進國家甚遠，我總記得，我在民國六十四年從美國返國的時候，連延長線都不容易買到，全清華沒有幾位教授有汽車代步，其實機車也極少，我家就沒有私有的電話，而是用清大提供的分機。至於電腦，當時的台灣和美國完全沒得比。
可是我們在孫運璿和李國鼎他們的努力之下，變成了一個工業國家。他們引進半導體技術，倡導自動化，也引進電腦科技。可以說，他們發動了我國的第一次工業革命。在這段時間，我們的國民所得從美金九百元，十年之內，昇到八千元。我們必須感謝孫運璿和李國鼎的遠見（企圖心或野心）。
回想起來，半導體技術，自動化和電腦科技，都是工業的基礎。當政府引進半導體製造技術的時候，也發展了積體電路的設計技術，在美國每次推出新的CPU時，我們可以在很短的時間內推出這顆新CPU的周邊積體電路，這種能力使我們能夠迅速地製造出新的個人電腦。
我們如果要知道孫運璿和李國鼎對國家的貢獻，不妨想想看，如果我們當時沒有引進半導體技術，我們國家會不會有現在的工業？絕對沒有，半導體技術是一種非常基本的技術，世界上沒有一個工業國家不懂半導體技術的。如果我們沒有孫運璿和李國鼎，我們恐怕仍然是個農業國家。
孫運璿和李國鼎發動了第一次工業革命，充分顯現了他們對台灣的信心，也充分顯現了他們的野心。在引進半導體技術的時候，很多人懷疑這件事的可行性，畢竟當時我們對這種先進技術幾乎一無所知，幸好當時的大老對我們有信心。他們也是有野心的人，他們不甘心永遠比不上先進國家。
時至今日，我們應該有第二次工業革命了。我們的目標很簡單：大幅度地提高我國的工業技術水準。雖然我們要往高處看，我們仍要從基本面著手，而且要使各級學校都被動員起來。我希望第二次工業工業革命有以下四個要點：
(1)作極有挑戰性的研究發展計畫
政府不該聽由工業界提出研究計畫，而應站在制高點上，對國家的工業技術有所通盤的了解，如此方可展現政府的野心。然後提出幾個極具挑戰性的產品開發計畫。例：微波收發射器、非常精密的儀器、較難的軟體。這些工業產品，在先進國家，也許早就存在，但對我們而言，卻是極具挑戰性的。舉例來說，我國很多大學的電機系都在用示波器，我國也能生產一些示波器，但都屬於低頻的，因此我們不妨可以試做高頻示波器。我們也可以考慮設計一架非常精密的工具機，我們已能生產相當不錯的工具機，但是世界上一直有性能極高的工具機，我們應該往這個方向去努力。再談軟體，在外國，有些在工業上用的軟體，價格高達幾千萬台幣，這是我們所做不到的。對我們而言，這種極為昂貴的軟體，是我們該努力的目標。
(2)但必須從基本做起，不能依賴外來技術
我一再強調我們必須做極有挑戰性的產品，但我們這次不能抄近路，到外國去買一些技術，然後再利用這個買來的技術製造出看起來不錯的產品。這一次，我們必須建立自己的關鍵性技術。而要建立關鍵性技術，又必須往下扎根，從基本技術做起。
以高頻示波器為例，要做出這種高頻產品，工程師必須懂得電磁學，也必須精於類比線路設計，這些都屬於基本工夫。以通訊產品為例，我們過去不知道有多少次國家型的計畫，但是都沒有注意到通訊系統內部的積體電路是不是自製的，這一次，我們必須從最底層做起，務必要做到通訊系統內部所需要的積體電路能夠自製。以軟體為例，如果我們要發展一個三度空間的繪圖軟體，我們就必須先能發展一個平面繪圖系統，而要做到這點，我們不僅要很懂電腦科技，還要很懂數學。如果我們要有一個高性能的工具機，這架機器必須要有很高級的控制系統，因此我們又必須在基本控制技術上打好基礎，絕不能僅僅是買一個外國的控制器來應付需要。
(3)一定要有耐心，不能要求速成
因為我們的目標是要發展難度很高的產品，這個目標當然不可能在短期內完成，因此這次我們一定要有耐心。比起我們，南韓有耐心得多了，他們在CDMA技術上所花的時間，總有十年之久，他們在記憶體上的研究時間也非常之長，中國大陸現在有高速鐵路的技術，很少人知道他們在鐵道運輸的研究上，早就開始了，只是到最近才看出這長期耕耘的結果。
所謂有耐心，也意謂著我們不可見異思遷，中途而廢。過去我們不知道開始做過多少次新產品的研究，但往往都沒有做到很完美的地步，就放棄了。我們有這種現象，常常是因為我們的政府需要向老百姓交出成績，而且又有一種以做嶄新研究為榮的錯誤觀念。這次的工業革命，必須徹底地改掉這種想法，而要有「持之有恆」的觀念。
(4)各級學校都要被動員起來
要完成一個工業革命，我們必須有很多優秀的工程師和技術員，對於這一點，教育界是可以有貢獻的。我建議教育部在這次工業革命中採取以下的行動：
Ａ.教育部可以鼓勵工學院多讀基礎科學，如物理，化學，數學等等，因為任何工程技術都建立在這些基礎科學上，如果電子線路設計工程師對於電晶體物理非常了解，一定可以在設計線路上得心應手。
Ｂ.教育部可以鼓勵各級學校多多動手做，如果學生不會動手做，他們會對工程毫無感覺，而只能依靠一些來自書本的知識。
Ｃ.教育部可以鼓勵教授們多多做些原理性的研究。舉例來說，教授可以帶領學生共同研究電子束是如何製造出來的，也可以帶學生研究非常精確的控制系統的原理，更不妨研究平面繪圖的演算法。
(本文摘自《我們應該有第二次工業革命》，九歌 2010年09月出版。)
任何一個國家，如果沒有警覺心，而自我感覺良好，這個國家其實是一定走下坡的。我們正處於一個競爭非常激烈的時代，中國大陸已經有自己發展的高速鐵路技術，南韓在很多方面也已超越了我們，令我擔心的是，我們並沒有常常提醒自己技不如人。我們雖然在半導體工業上表現不弱，但比起先進國家來說，我們仍然落後很多。舉例來說，有一家美國半導體公司有一萬三千種產品。芬蘭人口只有我們的四分之一，但Nokia不僅會做手機，也會做基地台內的儀器，甚至也會做微波發收機。芬蘭也是替Queen Mary Ⅱ郵輪製造引擎的國家。世界上最大的郵輪Oasis of the Ocean也是現在在芬蘭造的。挪威是個小國，但是有非常好的上網軟體Opera。荷蘭也是小國，但有ASML，世界上第三大半導體供應商。
一個國家有很好的工業，政府是否有扮演重要的角色？日本戰敗後，為何又征服了全世界？據說當時的天皇召開了一個御前會議，會中有人建議日本一切照常，仍要想征服全世界，但不用武力，而要靠優越的工業技術。這僅僅是傳說，並非正史的記載，但是日本的汽車，重機械，精密機械，特用化學品，電子產品等等，的確都銷售到了全世界。
俄羅斯過去都不向外國購買武器的，但是最近，俄國要向法國購買兩艘軍艦，普丁總理親自到巴黎去和法國總統談判，談判的關鍵是法國肯不肯將一些最先進的技術移轉給俄國，前幾天，法國總統信誓旦旦地說法國一定會賣這兩艘軍艦，但又承認，對於是否肯將那些最先進的技術移轉給俄國，仍在談判之中。
二次世界大戰結束的時候，法國絕對是個弱國，法國人將戴高樂請了出來，他除了結束了阿爾吉尼亞及越南的戰爭以外，還做了一個非常特別的舉動：將法國軍隊獨立於北大西洋公約組織的軍隊以外。理由是他不要讓法國軍隊受美國將軍的指揮。不僅如此，他還決心發展自己的航空母艦、原子彈、核子潛水艇、長程飛彈等等。他還聲明法國一定要有獨立的通訊系統。法國之所以成為了世界上的工業大國，戴高樂有很大的貢獻。
我國過去是一農業國家，我們現在能輸出半導體產品和工具機，這只有三十年的歷史。三十年前，我們只可以算是一個農業國家，無論從哪一方面來看，我們都落後於先進國家甚遠，我總記得，我在民國六十四年從美國返國的時候，連延長線都不容易買到，全清華沒有幾位教授有汽車代步，其實機車也極少，我家就沒有私有的電話，而是用清大提供的分機。至於電腦，當時的台灣和美國完全沒得比。
可是我們在孫運璿和李國鼎他們的努力之下，變成了一個工業國家。他們引進半導體技術，倡導自動化，也引進電腦科技。可以說，他們發動了我國的第一次工業革命。在這段時間，我們的國民所得從美金九百元，十年之內，昇到八千元。我們必須感謝孫運璿和李國鼎的遠見（企圖心或野心）。
回想起來，半導體技術，自動化和電腦科技，都是工業的基礎。當政府引進半導體製造技術的時候，也發展了積體電路的設計技術，在美國每次推出新的CPU時，我們可以在很短的時間內推出這顆新CPU的周邊積體電路，這種能力使我們能夠迅速地製造出新的個人電腦。
我們如果要知道孫運璿和李國鼎對國家的貢獻，不妨想想看，如果我們當時沒有引進半導體技術，我們國家會不會有現在的工業？絕對沒有，半導體技術是一種非常基本的技術，世界上沒有一個工業國家不懂半導體技術的。如果我們沒有孫運璿和李國鼎，我們恐怕仍然是個農業國家。
孫運璿和李國鼎發動了第一次工業革命，充分顯現了他們對台灣的信心，也充分顯現了他們的野心。在引進半導體技術的時候，很多人懷疑這件事的可行性，畢竟當時我們對這種先進技術幾乎一無所知，幸好當時的大老對我們有信心。他們也是有野心的人，他們不甘心永遠比不上先進國家。
時至今日，我們應該有第二次工業革命了。我們的目標很簡單：大幅度地提高我國的工業技術水準。雖然我們要往高處看，我們仍要從基本面著手，而且要使各級學校都被動員起來。我希望第二次工業工業革命有以下四個要點：
(1)作極有挑戰性的研究發展計畫
政府不該聽由工業界提出研究計畫，而應站在制高點上，對國家的工業技術有所通盤的了解，如此方可展現政府的野心。然後提出幾個極具挑戰性的產品開發計畫。例：微波收發射器、非常精密的儀器、較難的軟體。這些工業產品，在先進國家，也許早就存在，但對我們而言，卻是極具挑戰性的。舉例來說，我國很多大學的電機系都在用示波器，我國也能生產一些示波器，但都屬於低頻的，因此我們不妨可以試做高頻示波器。我們也可以考慮設計一架非常精密的工具機，我們已能生產相當不錯的工具機，但是世界上一直有性能極高的工具機，我們應該往這個方向去努力。再談軟體，在外國，有些在工業上用的軟體，價格高達幾千萬台幣，這是我們所做不到的。對我們而言，這種極為昂貴的軟體，是我們該努力的目標。
(2)但必須從基本做起，不能依賴外來技術
我一再強調我們必須做極有挑戰性的產品，但我們這次不能抄近路，到外國去買一些技術，然後再利用這個買來的技術製造出看起來不錯的產品。這一次，我們必須建立自己的關鍵性技術。而要建立關鍵性技術，又必須往下扎根，從基本技術做起。
以高頻示波器為例，要做出這種高頻產品，工程師必須懂得電磁學，也必須精於類比線路設計，這些都屬於基本工夫。以通訊產品為例，我們過去不知道有多少次國家型的計畫，但是都沒有注意到通訊系統內部的積體電路是不是自製的，這一次，我們必須從最底層做起，務必要做到通訊系統內部所需要的積體電路能夠自製。以軟體為例，如果我們要發展一個三度空間的繪圖軟體，我們就必須先能發展一個平面繪圖系統，而要做到這點，我們不僅要很懂電腦科技，還要很懂數學。如果我們要有一個高性能的工具機，這架機器必須要有很高級的控制系統，因此我們又必須在基本控制技術上打好基礎，絕不能僅僅是買一個外國的控制器來應付需要。
(3)一定要有耐心，不能要求速成
因為我們的目標是要發展難度很高的產品，這個目標當然不可能在短期內完成，因此這次我們一定要有耐心。比起我們，南韓有耐心得多了，他們在CDMA技術上所花的時間，總有十年之久，他們在記憶體上的研究時間也非常之長，中國大陸現在有高速鐵路的技術，很少人知道他們在鐵道運輸的研究上，早就開始了，只是到最近才看出這長期耕耘的結果。
所謂有耐心，也意謂著我們不可見異思遷，中途而廢。過去我們不知道開始做過多少次新產品的研究，但往往都沒有做到很完美的地步，就放棄了。我們有這種現象，常常是因為我們的政府需要向老百姓交出成績，而且又有一種以做嶄新研究為榮的錯誤觀念。這次的工業革命，必須徹底地改掉這種想法，而要有「持之有恆」的觀念。
(4)各級學校都要被動員起來
要完成一個工業革命，我們必須有很多優秀的工程師和技術員，對於這一點，教育界是可以有貢獻的。我建議教育部在這次工業革命中採取以下的行動：
Ａ.教育部可以鼓勵工學院多讀基礎科學，如物理，化學，數學等等，因為任何工程技術都建立在這些基礎科學上，如果電子線路設計工程師對於電晶體物理非常了解，一定可以在設計線路上得心應手。
Ｂ.教育部可以鼓勵各級學校多多動手做，如果學生不會動手做，他們會對工程毫無感覺，而只能依靠一些來自書本的知識。
Ｃ.教育部可以鼓勵教授們多多做些原理性的研究。舉例來說，教授可以帶領學生共同研究電子束是如何製造出來的，也可以帶學生研究非常精確的控制系統的原理，更不妨研究平面繪圖的演算法。
(本文摘自《我們應該有第二次工業革命》，九歌 2010年09月出版。)
創新經營／多點關懷 養成快樂員工
【經濟日報╱張寶誠】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
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