■ 台北訊
搶賺人民幣──人民幣理財工具大解密
作者：張永河、翁基能、成自龍
出版：聯經
人民幣絕不升值的神話，已在2005年7月21日破滅，本書告訴投資人只要順勢調整新台幣、美元和人民幣等資產組合，透過便利的理財工具與投資策略，就能讓手中的錢不斷增值。
為了順風應時，因勢利導，在人民幣將是未來主流貨幣的前提下，三位作者就各自專業，通力完成這本可以讓讀者自由搭配、有效運用的人民幣理財工具書。
本書共分三篇，第一篇說明投資大陸股市的相關管道；第二篇透過大陸生活的描述，讓讀者了解處處是賺錢的好機會；第三篇則精準剖析上海房地產買賣的獲利之道。
作者不僅將理財工具的過去、現在與未來的有效資訊加以解密，更提供人民幣升值後時代，搶賺人民幣的方式與策略。
【2006/03/04 經濟日報】
2006年3月4日 星期六
新書快遞》創意人的思考鍛鍊
■ 台北訊
創意人的思考鍛鍊作者：Luc de Brabandere出版：臉譜
本書最突破性的看法，在於作者提倡的「變化實施（或發生）後的第二步更重要」，也就是面對變化的人們如能常保「觀念創新」的心態，企業及組織才能真正蛻變為無懼變化的「點子工廠」。
當前激烈競爭市場下的企業經理人總想和現實對抗，但在實施各種變革及創新手段後，卻經常未竟全功。
本書談的是人類常見思考制約，及創意人才在企業組織內會受到的阻礙。作者不但由過去政經界的變化歷史出發，摘引各種因社會文化或組織設計而造成的創新限制，更重要的是提出各種讓變化未能在最後關頭成功傳播、擴散或深植人心的敗筆何在，而主其事者又可以如何解決這些困境。
【2006/03/04 經濟日報】
創意人的思考鍛鍊作者：Luc de Brabandere出版：臉譜
本書最突破性的看法，在於作者提倡的「變化實施（或發生）後的第二步更重要」，也就是面對變化的人們如能常保「觀念創新」的心態，企業及組織才能真正蛻變為無懼變化的「點子工廠」。
當前激烈競爭市場下的企業經理人總想和現實對抗，但在實施各種變革及創新手段後，卻經常未竟全功。
本書談的是人類常見思考制約，及創意人才在企業組織內會受到的阻礙。作者不但由過去政經界的變化歷史出發，摘引各種因社會文化或組織設計而造成的創新限制，更重要的是提出各種讓變化未能在最後關頭成功傳播、擴散或深植人心的敗筆何在，而主其事者又可以如何解決這些困境。
【2006/03/04 經濟日報】
新書快遞》致命的均衡
■ 台北訊
致命的均衡
作者：馬歇爾．傑逢斯
出版：經濟新潮社
這是一本包裹了經濟學觀念的小說，而且還是本推理小說。 這本經濟學推理小說，由兩位美國經濟學教授合寫，自1978年開始合作，至今已完成三本，是經濟學界的大膽嘗試。
三本書共同的主角是哈佛大學的經濟學教授亨利．史匹曼，他遭遇離奇的兇殺案，卻運用經濟學的常識推理，漂亮破案。這些小說並非著墨於謀殺案的血腥，反而花費相當篇幅描述經濟學家在日常生活中如何觀察， 正如作者所說的「經濟學是對人類日常生活的研究」。
故事從年輕有為的哈佛大學經濟系助教授丹尼斯．高森，獲得系上提名，正要展開終身教職的審核，但擺在他眼前的卻是死路一條———高高在上的教評會駁回提名，高森自殺身亡。這有如一個「機會成本」問題：他真的是自殺嗎？一位前途光明的年輕學者竟然會認為自殺的機會成本，比無法獲得終身職的情感成本要低？！還是「效用」問題？誰能從謀殺中獲得最高的效用（也就是幸福與快樂）呢？
【2006/03/04 經濟日報】
致命的均衡
作者：馬歇爾．傑逢斯
出版：經濟新潮社
這是一本包裹了經濟學觀念的小說，而且還是本推理小說。 這本經濟學推理小說，由兩位美國經濟學教授合寫，自1978年開始合作，至今已完成三本，是經濟學界的大膽嘗試。
三本書共同的主角是哈佛大學的經濟學教授亨利．史匹曼，他遭遇離奇的兇殺案，卻運用經濟學的常識推理，漂亮破案。這些小說並非著墨於謀殺案的血腥，反而花費相當篇幅描述經濟學家在日常生活中如何觀察， 正如作者所說的「經濟學是對人類日常生活的研究」。
故事從年輕有為的哈佛大學經濟系助教授丹尼斯．高森，獲得系上提名，正要展開終身教職的審核，但擺在他眼前的卻是死路一條———高高在上的教評會駁回提名，高森自殺身亡。這有如一個「機會成本」問題：他真的是自殺嗎？一位前途光明的年輕學者竟然會認為自殺的機會成本，比無法獲得終身職的情感成本要低？！還是「效用」問題？誰能從謀殺中獲得最高的效用（也就是幸福與快樂）呢？
【2006/03/04 經濟日報】
新書快遞》天下真有白吃的午餐
■ 台北訊
天下真有白吃的午餐
作者：大衛．史密斯
出版：商周
經濟，其實就在每一個人的日常生活之中，譬如說，你知道房價為什麼會漲，股市又為何而跌嗎？利率調升會如何、又為何會影響到我們的生活嗎？什麼是通貨緊縮？政府的預算赤字真的沒關係嗎？又為何某些國家注定永遠富裕不起來？
作者是英國《泰晤士報》周日版經濟編輯，經常在英國各大電視網與廣播節目接受訪問。閱讀本書就像與三五好友一起享用一頓豐美的晚餐。
從開胃菜、前菜、第一道主菜、沒吃禁果的亞當、第二道主菜、古早味、法國頂級糕點、馬克斯煲、誰來買單、凱因斯上菜、麵包與銀兩，到飯後甜點。然後，來杯咖啡聊是非，包括為什麼有些國家就是比較富裕？全球化是件壞事嗎？高稅制是好是壞？歐元是個好主意嗎？經濟學會讓你快樂嗎？我們的處境比以前好嗎？是什麼助長了經濟成長？為什麼我們需要低度通貨膨脹？製造業重要嗎？
本書在一片歡愉的氣氛中，引領你進入經濟學的世界，帶你穿越重重的迷霧，滋養與釐清你的經濟學疑惑。讓古今中外的經濟學大師，從亞當．史密斯、李嘉圖、馬克思到凱因斯等，作為這趟旅程的嚮導。
【2006/03/04 經濟日報】
天下真有白吃的午餐
作者：大衛．史密斯
出版：商周
經濟，其實就在每一個人的日常生活之中，譬如說，你知道房價為什麼會漲，股市又為何而跌嗎？利率調升會如何、又為何會影響到我們的生活嗎？什麼是通貨緊縮？政府的預算赤字真的沒關係嗎？又為何某些國家注定永遠富裕不起來？
作者是英國《泰晤士報》周日版經濟編輯，經常在英國各大電視網與廣播節目接受訪問。閱讀本書就像與三五好友一起享用一頓豐美的晚餐。
從開胃菜、前菜、第一道主菜、沒吃禁果的亞當、第二道主菜、古早味、法國頂級糕點、馬克斯煲、誰來買單、凱因斯上菜、麵包與銀兩，到飯後甜點。然後，來杯咖啡聊是非，包括為什麼有些國家就是比較富裕？全球化是件壞事嗎？高稅制是好是壞？歐元是個好主意嗎？經濟學會讓你快樂嗎？我們的處境比以前好嗎？是什麼助長了經濟成長？為什麼我們需要低度通貨膨脹？製造業重要嗎？
本書在一片歡愉的氣氛中，引領你進入經濟學的世界，帶你穿越重重的迷霧，滋養與釐清你的經濟學疑惑。讓古今中外的經濟學大師，從亞當．史密斯、李嘉圖、馬克思到凱因斯等，作為這趟旅程的嚮導。
【2006/03/04 經濟日報】
好書導讀》全球第一從6,000美元開始
■ 唐．索德奎斯
書名：The Wal-Mart Way──全球最大零售企業成功十二法則
作者：唐．索德奎斯
出版：智庫文化
商界大多數人都知道，沃爾瑪的故事是令人驚奇的成功典範，也可能是自由企業運作最偉大的範例。一對夫妻投資他們的積蓄以及用向親友借貸而來的6,000美元做小生意，居然成為全世界最大的零 售業，這如果不是奇蹟，也足以讓人稱奇不已。
經常有人問我：「沃爾瑪是怎麼做到的？」或是「祕密是什麼？」我必須承認，根本沒有祕密，也沒有神奇祕方。有時候最簡單的事實最難掌握，因為太過於明顯了。
我可不是說這很容易辦到，其實不容易。那麼我們到底是如何辦到的？
我們的成功不是只有一個因素，我們做了許多事情，綜合起來產生綜效，所有的努力形成這樣的結果。觀察長期成長與獲得偉大成就的企業或組織，你會發現幾個關鍵因素。我認為沃爾瑪的故事之所以特別，是因為有幾個特殊的因素，對於我們的成功扮演重要的角色。本書將在各章節中敘述整個故事與我個人的省思，以下是故事的大綱：
一、沃爾瑪一開始是山姆‧沃爾頓想要擁有一家自己的商店，他很珍惜這個夢想，以神聖的責任感讓這個夢想實現，並且讓夢想隨著個人而成長，結果這個夢想超越他自己或任何人都能想像的地步。
二、沃爾瑪是建立（並且維持）在一個令人興奮的願景上，我們不是為了財務目標，而是為了服務人群。無論我們面對什麼樣的挑戰或決策，都不會偏離這個願景。當然，我們也發展出產品及必要的策略、資源與人才，建立起獲利的模式，才能長期成功。每個真正成功的組織，其實都是為了永續經營而努力。但是即使我們成為賺錢的企業，也從來沒有偏離最初服務顧客的願景。
三、沃爾瑪根據核心價值觀與信念，創造並維持獨特的企業文化，這是企業的基本元素。問問每位在沃爾瑪工作二、三十年，甚至40年以上的同仁，他們會告訴你，這個基本的文化從來沒有因為成長或時間而有所改變。依據我的判斷，沃爾瑪長期以來有此偉大的成就，最重要的一個因素就是企業文化。我想你會發現，我們有計畫地讓每位繼任的領導人都能傳承這個文化。
四、沃爾瑪真正關心同仁。這可從薪資水準、投資選擇權、福利、內部升遷規定，以及其他種種措施窺見一斑。但是，我認為真正特別的是，各階層之間的互動非常開放。每個人都受到尊重與尊嚴的對待。我們的核心價值觀是，每位同仁對於公司的成功都有貢獻，這也是為什麼我們許多最好的構想，都由第一線人員提出。
五、沃爾瑪強調，每位同仁每天要集中心思去滿足一位顧客。我們都知道，顧客是我們這一行存在的理由，我們的責任就是要超越顧客的期望，無論是在門口歡迎顧客，準備充裕的商品，或是每日低價的策略，都是要滿足顧客。
六、沃爾瑪鼓勵在各方面熱情追求卓越。我們總是設法做得更好，儘量做到最好。所以，我們不怕改變，更主動迎接改變。我們不會等到重大問題發生才改變，即使已經運作得不錯的系統，我們也會設法改善。
七、沃爾瑪的成功，在於妥善執行、勇於任事、不畏艱鉅的態度。我們快速又精準地完成工作達成目標，避免變成日益複雜而自私的官僚作風。企業可能有很好的願景與極佳的產品，但是員工必須願意為這願景與產品而努力。我們認為所做的每件事情應該儘速完成，不要拖延，沒有藉口、沒有繁文縟節，立刻就去做。我們決心做好每件事情，各階層的細節都很注重。我們認為即使升任主管，也有責任注意第一線業務的各種細節。
八、從一開始，沃爾瑪就不斷投入資金在技術應用上。許多公司在技術上投下巨資，但是回收有限。想要獲得很好的投資報酬率，關鍵在於所有的系統發展與執行必須和最重要的業務功能相結合。沃爾瑪的技術研發以顧客滿意為中心，所以技術成為公司重要的競爭優勢。
九、沃爾瑪不斷追求卓越，注重的是最基本的營運業務。商品從供應商到貨架上，這個簡單的動作程序，我們就做過多次改變，運籌作業也是千方百計節省多餘的費用與浪費。我們為整個零售業帶來革命性的供應鏈管理。
十、沃爾瑪以開放與信任的態度和供應商培養良好的關係，再次為整個業界做生意的方式引進革命性的做法。每家企業所經營的就是人際關係，無論是對自己的同仁、顧客、供應商、主管、股東，或是社區。我們認為必須隨時以誠實正直來維持這些人際關係。任何長期的忠誠關係，最後都是以信任的關係為基礎，並且為雙方創造成功的氣氛。
十一、沃爾瑪仔細規劃並執行一套穩定成長的策略，投入許多盈餘積極擴展新市場，現有的商店、會員商店與配銷中心也都積極更新。
十二、沃爾瑪早就善盡企業責任。我們回饋社會，從來不是因為出自責任或是為了沽名釣譽，而是因為這是正確的事情，是為了社區的成長、福利與繁榮。
重要的是，我們不僅努力工作，也樂在工作。我們從來不認為工作與樂趣是不相容的。如果你必須花許多時間在工作上，何不好好享受工作？我們讓每個人輕鬆自在地工作，帶點開玩笑的性質，往往被捉弄的對象是高級主管，我們創造出活潑歡樂的環境，消除日常工作的枯躁乏味，培養每個人積極正面的氣氛。
簡而言之，這就是沃爾瑪的行事風格。你覺得如何呢？
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長）
【2006/03/04 經濟日報】
書名：The Wal-Mart Way──全球最大零售企業成功十二法則
作者：唐．索德奎斯
出版：智庫文化
商界大多數人都知道，沃爾瑪的故事是令人驚奇的成功典範，也可能是自由企業運作最偉大的範例。一對夫妻投資他們的積蓄以及用向親友借貸而來的6,000美元做小生意，居然成為全世界最大的零 售業，這如果不是奇蹟，也足以讓人稱奇不已。
經常有人問我：「沃爾瑪是怎麼做到的？」或是「祕密是什麼？」我必須承認，根本沒有祕密，也沒有神奇祕方。有時候最簡單的事實最難掌握，因為太過於明顯了。
我可不是說這很容易辦到，其實不容易。那麼我們到底是如何辦到的？
我們的成功不是只有一個因素，我們做了許多事情，綜合起來產生綜效，所有的努力形成這樣的結果。觀察長期成長與獲得偉大成就的企業或組織，你會發現幾個關鍵因素。我認為沃爾瑪的故事之所以特別，是因為有幾個特殊的因素，對於我們的成功扮演重要的角色。本書將在各章節中敘述整個故事與我個人的省思，以下是故事的大綱：
一、沃爾瑪一開始是山姆‧沃爾頓想要擁有一家自己的商店，他很珍惜這個夢想，以神聖的責任感讓這個夢想實現，並且讓夢想隨著個人而成長，結果這個夢想超越他自己或任何人都能想像的地步。
二、沃爾瑪是建立（並且維持）在一個令人興奮的願景上，我們不是為了財務目標，而是為了服務人群。無論我們面對什麼樣的挑戰或決策，都不會偏離這個願景。當然，我們也發展出產品及必要的策略、資源與人才，建立起獲利的模式，才能長期成功。每個真正成功的組織，其實都是為了永續經營而努力。但是即使我們成為賺錢的企業，也從來沒有偏離最初服務顧客的願景。
三、沃爾瑪根據核心價值觀與信念，創造並維持獨特的企業文化，這是企業的基本元素。問問每位在沃爾瑪工作二、三十年，甚至40年以上的同仁，他們會告訴你，這個基本的文化從來沒有因為成長或時間而有所改變。依據我的判斷，沃爾瑪長期以來有此偉大的成就，最重要的一個因素就是企業文化。我想你會發現，我們有計畫地讓每位繼任的領導人都能傳承這個文化。
四、沃爾瑪真正關心同仁。這可從薪資水準、投資選擇權、福利、內部升遷規定，以及其他種種措施窺見一斑。但是，我認為真正特別的是，各階層之間的互動非常開放。每個人都受到尊重與尊嚴的對待。我們的核心價值觀是，每位同仁對於公司的成功都有貢獻，這也是為什麼我們許多最好的構想，都由第一線人員提出。
五、沃爾瑪強調，每位同仁每天要集中心思去滿足一位顧客。我們都知道，顧客是我們這一行存在的理由，我們的責任就是要超越顧客的期望，無論是在門口歡迎顧客，準備充裕的商品，或是每日低價的策略，都是要滿足顧客。
六、沃爾瑪鼓勵在各方面熱情追求卓越。我們總是設法做得更好，儘量做到最好。所以，我們不怕改變，更主動迎接改變。我們不會等到重大問題發生才改變，即使已經運作得不錯的系統，我們也會設法改善。
七、沃爾瑪的成功，在於妥善執行、勇於任事、不畏艱鉅的態度。我們快速又精準地完成工作達成目標，避免變成日益複雜而自私的官僚作風。企業可能有很好的願景與極佳的產品，但是員工必須願意為這願景與產品而努力。我們認為所做的每件事情應該儘速完成，不要拖延，沒有藉口、沒有繁文縟節，立刻就去做。我們決心做好每件事情，各階層的細節都很注重。我們認為即使升任主管，也有責任注意第一線業務的各種細節。
八、從一開始，沃爾瑪就不斷投入資金在技術應用上。許多公司在技術上投下巨資，但是回收有限。想要獲得很好的投資報酬率，關鍵在於所有的系統發展與執行必須和最重要的業務功能相結合。沃爾瑪的技術研發以顧客滿意為中心，所以技術成為公司重要的競爭優勢。
九、沃爾瑪不斷追求卓越，注重的是最基本的營運業務。商品從供應商到貨架上，這個簡單的動作程序，我們就做過多次改變，運籌作業也是千方百計節省多餘的費用與浪費。我們為整個零售業帶來革命性的供應鏈管理。
十、沃爾瑪以開放與信任的態度和供應商培養良好的關係，再次為整個業界做生意的方式引進革命性的做法。每家企業所經營的就是人際關係，無論是對自己的同仁、顧客、供應商、主管、股東，或是社區。我們認為必須隨時以誠實正直來維持這些人際關係。任何長期的忠誠關係，最後都是以信任的關係為基礎，並且為雙方創造成功的氣氛。
十一、沃爾瑪仔細規劃並執行一套穩定成長的策略，投入許多盈餘積極擴展新市場，現有的商店、會員商店與配銷中心也都積極更新。
十二、沃爾瑪早就善盡企業責任。我們回饋社會，從來不是因為出自責任或是為了沽名釣譽，而是因為這是正確的事情，是為了社區的成長、福利與繁榮。
重要的是，我們不僅努力工作，也樂在工作。我們從來不認為工作與樂趣是不相容的。如果你必須花許多時間在工作上，何不好好享受工作？我們讓每個人輕鬆自在地工作，帶點開玩笑的性質，往往被捉弄的對象是高級主管，我們創造出活潑歡樂的環境，消除日常工作的枯躁乏味，培養每個人積極正面的氣氛。
簡而言之，這就是沃爾瑪的行事風格。你覺得如何呢？
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長）
【2006/03/04 經濟日報】
新書快遞》活用經濟學
■ 台北訊
活用經濟學
作者：Thomas Sowell
出版社：商周
本書主要是利用簡單的經濟學原理來解釋若干關鍵經濟議題，如醫療、房價、歧視、各國經濟發展等。作者是史丹福大學胡佛研究中心資深研究員，善於用簡單的經濟學原理來解釋現實世界的問題。以下就是他用經濟學家的角度來剖析醫療問題。
醫療價格管制與壓低藥物價格所產生的眾多問題，其核心就在於認為，價格只不過是一個應該加以壓抑的討厭事物。但是，不必要的剖腹生產成本，並不會因為進行價格管制就消失。此外，不光是金錢方面的成本，很多醫療成本的形式是病痛與人命，而不是金錢。當人們試圖避免支付藥物研發的鉅額成本，進而減少新藥的問世時，這些非金錢成本未來將不降反升。比如，懷孕婦女及其胎兒無法及時找到產科醫生的代價，可能就是終其一生都必須面對原本可避免的先天性缺陷。
當價格不再負責進行分配，某種方式必須接手進行分配，因為潛在的稀有性不會因為政府控制價格或提供免費服務而消失。其中一種替代性的分配方式就是等待。2001年，英國有超過1萬人，等待手術的時間超過15個月。這就是在價格控制之下，商品與服務品質惡化的方式之一。
等待接受醫療的人付出的代價特別高，不僅等待時可能要忍受不必要的病痛，也因為等待不只在醫院接待室等上數小時，而是在等待名單上排隊數月或數年之久才能接受醫療時，潛藏慢性疾病可能惡化。
簡而言之，對價格的經濟功能誤解，不僅造成價格管制及所有反效果，也造成各種機構、法律與政策有組織地試圖讓這些價格由他人來支付。對整體社會而言，這位「他人」並不存在，但政治界很少有人已準備好面對這個事實。或許經濟學家會表示，天下沒有白吃的午餐，但政治人物正是因為承諾提供白吃午餐而當選。
【2006/03/04 經濟日報】
活用經濟學
作者：Thomas Sowell
出版社：商周
本書主要是利用簡單的經濟學原理來解釋若干關鍵經濟議題，如醫療、房價、歧視、各國經濟發展等。作者是史丹福大學胡佛研究中心資深研究員，善於用簡單的經濟學原理來解釋現實世界的問題。以下就是他用經濟學家的角度來剖析醫療問題。
醫療價格管制與壓低藥物價格所產生的眾多問題，其核心就在於認為，價格只不過是一個應該加以壓抑的討厭事物。但是，不必要的剖腹生產成本，並不會因為進行價格管制就消失。此外，不光是金錢方面的成本，很多醫療成本的形式是病痛與人命，而不是金錢。當人們試圖避免支付藥物研發的鉅額成本，進而減少新藥的問世時，這些非金錢成本未來將不降反升。比如，懷孕婦女及其胎兒無法及時找到產科醫生的代價，可能就是終其一生都必須面對原本可避免的先天性缺陷。
當價格不再負責進行分配，某種方式必須接手進行分配，因為潛在的稀有性不會因為政府控制價格或提供免費服務而消失。其中一種替代性的分配方式就是等待。2001年，英國有超過1萬人，等待手術的時間超過15個月。這就是在價格控制之下，商品與服務品質惡化的方式之一。
等待接受醫療的人付出的代價特別高，不僅等待時可能要忍受不必要的病痛，也因為等待不只在醫院接待室等上數小時，而是在等待名單上排隊數月或數年之久才能接受醫療時，潛藏慢性疾病可能惡化。
簡而言之，對價格的經濟功能誤解，不僅造成價格管制及所有反效果，也造成各種機構、法律與政策有組織地試圖讓這些價格由他人來支付。對整體社會而言，這位「他人」並不存在，但政治界很少有人已準備好面對這個事實。或許經濟學家會表示，天下沒有白吃的午餐，但政治人物正是因為承諾提供白吃午餐而當選。
【2006/03/04 經濟日報】
2006年3月3日 星期五
行銷解碼》哈雷機車吸引女性車主
■ 廖玉玲
要賣重型機車給女性，一般人可能以為機車要漆成粉紅色才賣得出去。不過哈雷公司行銷團隊發現，有意買重型機車的女性其實和大部分男性顧客一樣，也喜歡冒險、自由和個性化。
對哈雷而言，開發女性市場儼然代表另一個業績成長的機會。分析師雖沒這麼肯定，不過，他們也拭目以待，看哈雷如何攻占女性市場。畢竟，哈雷機車目前僅有11%的車主是女性，看來潛力十足。
哈雷行銷業務部門副總裁畢緒曼女士說：「十年來，我們體認到女性市場的存在，也做了相當多研究，想了解這塊市場。」她也擁有一部哈雷機車，「我們發現，她們並不想要特殊的產品，不想要粉紅色的機車，但希望有更適合她們的產品。」
近年來，騎機車的女性愈來愈多，美國機車工業協會資料顯示，2003年近一成的機車車主是女性。哈雷機車的女性車主，1985年只有600人，去年已增至逾3萬人。
不過，分析師表示，哈雷針對女性行銷機車的效應還未完全顯現。「那些促銷、改良過或推出過的產品，以及訓練課程，即使都已完備，其實仍屬初期階段。如果繼續推行，效果應該會更大。」
畢緒曼說，這兩年來，哈雷不斷研究特定的客戶團體，希望發展為女性量身訂做的行銷計畫。
例如，2001年起推出Rider's Edge訓練課程，教導女性如何騎重型機車，幾年前也請女性藝術家和名人當廣告代言人，刊登在知名雜誌「浮華世界」上，更架構網站吸引女性顧客。
哈雷的獨立經銷商也會自行舉辦「車庫派對」或試騎等活動，邀請沒騎過機車的女性參與。
布希是哈雷的經銷商，她去年11月辦了一場車庫派對。她說：「從來沒騎過車的女性經過停車場時會驚訝的說：『那個女人不滿五呎，竟然騎這樣的大車。』要女性跨出第一步，還掏錢出來買車，甚至花時間騎車兜風，確實是很大的挑戰。」
（取材自道瓊社）
【2006/03/03 經濟日報】
要賣重型機車給女性，一般人可能以為機車要漆成粉紅色才賣得出去。不過哈雷公司行銷團隊發現，有意買重型機車的女性其實和大部分男性顧客一樣，也喜歡冒險、自由和個性化。
對哈雷而言，開發女性市場儼然代表另一個業績成長的機會。分析師雖沒這麼肯定，不過，他們也拭目以待，看哈雷如何攻占女性市場。畢竟，哈雷機車目前僅有11%的車主是女性，看來潛力十足。
哈雷行銷業務部門副總裁畢緒曼女士說：「十年來，我們體認到女性市場的存在，也做了相當多研究，想了解這塊市場。」她也擁有一部哈雷機車，「我們發現，她們並不想要特殊的產品，不想要粉紅色的機車，但希望有更適合她們的產品。」
近年來，騎機車的女性愈來愈多，美國機車工業協會資料顯示，2003年近一成的機車車主是女性。哈雷機車的女性車主，1985年只有600人，去年已增至逾3萬人。
不過，分析師表示，哈雷針對女性行銷機車的效應還未完全顯現。「那些促銷、改良過或推出過的產品，以及訓練課程，即使都已完備，其實仍屬初期階段。如果繼續推行，效果應該會更大。」
畢緒曼說，這兩年來，哈雷不斷研究特定的客戶團體，希望發展為女性量身訂做的行銷計畫。
例如，2001年起推出Rider's Edge訓練課程，教導女性如何騎重型機車，幾年前也請女性藝術家和名人當廣告代言人，刊登在知名雜誌「浮華世界」上，更架構網站吸引女性顧客。
哈雷的獨立經銷商也會自行舉辦「車庫派對」或試騎等活動，邀請沒騎過機車的女性參與。
布希是哈雷的經銷商，她去年11月辦了一場車庫派對。她說：「從來沒騎過車的女性經過停車場時會驚訝的說：『那個女人不滿五呎，竟然騎這樣的大車。』要女性跨出第一步，還掏錢出來買車，甚至花時間騎車兜風，確實是很大的挑戰。」
（取材自道瓊社）
【2006/03/03 經濟日報】
管理省思》知其然還要知所以然
■ 吳鴻麟
國中開始，我就不喜歡編年史記載方式的歷史教科書，反而喜歡看一些黑名單歷史學者編纂的「禁書」，因為內容較詳實，尤其西方歷史學者看待歷史事件的立場比較客觀，也較公允。
最近聯電在蘇州轉投資以鄭和艦隊命名的和艦半導體事件，被媒體炒得沸沸揚揚；國家地理頻道也製作「鄭和下西洋」專輯探索鄭和艦隊當年的足跡，讓我對以往教科書輕描淡寫一筆帶過的這段史實產生好奇，於是利用春節假期閱讀由英國皇家海軍退役軍官孟西士撰寫的《1421中國發現世界》一書，希望一窺這段歷史事件的堂奧。
讀完這本書，讓我感觸最深的不是鄭和艦隊偉大的航海歷程，而是一位非正統歷史學者，居然花了15年時間，造訪120個國家，並到900多個博物館和圖書館蒐集資料，只為探查與自己無關的歷史真相。
作者憑藉豐富的航海經驗，將自己設身於500多年前艦隊的一員，蒐集斷簡殘篇的證據，加以抽絲剝繭後還原史實。尤其是一些與現今衛星圖比較，形狀有所差異的古航海圖，透過科學的方法，結合天文、洋流、氣流加以校正調整之後，竟然找出當時測繪偏移的因素，並完成這本令人嘆為觀止、也令歷史學者汗顏的巨擘。這種實事求是、追根究柢的精神實在令人折服。
西方人研究學問或做事，總是抱者追根究柢的態度去探索、挖掘事件本身深層的意涵，我想這與他們從小受教育的方法有關。東方的權威性及填鴨式教育，企圖把學生訓練成循規蹈矩的模範生，也因此，當我們踏進社會，不論加入政府機構或民間企業，已經有許多的規範等著我們去遵循，不容質疑或挑戰。
這樣的社會價值觀，養成的現代人「不做不錯，多錯多錯」的心態，慢慢地喪失獨立思考的能力，只要順著長官指示，照著以往模式辦理準沒錯，所謂「東混西混，一帆風順；苦幹實幹，撤職查辦」，就是最佳寫照。
「只知其然，不知其所以然」是上班族的通病，也是阻礙政府和企業追求進步、創新的絆腳石。
作為一個積極進取的職場人，不但要「知其然，還要知其所以然」，深徹探究辦法、規章、制度或者作業流程訂定的目的、背景，並衡量評估時空環境的變遷，適時檢討修正，而非抱著因循苟且、故步自封的心態，凡事以「依規處理」、「依法行政」作為藉口。
無擔當、不敢負責的主管或部屬，不只喪失改革創新的原動力，也喪失了國家和企業的競爭力。
【2006/03/03 經濟日報】
國中開始，我就不喜歡編年史記載方式的歷史教科書，反而喜歡看一些黑名單歷史學者編纂的「禁書」，因為內容較詳實，尤其西方歷史學者看待歷史事件的立場比較客觀，也較公允。
最近聯電在蘇州轉投資以鄭和艦隊命名的和艦半導體事件，被媒體炒得沸沸揚揚；國家地理頻道也製作「鄭和下西洋」專輯探索鄭和艦隊當年的足跡，讓我對以往教科書輕描淡寫一筆帶過的這段史實產生好奇，於是利用春節假期閱讀由英國皇家海軍退役軍官孟西士撰寫的《1421中國發現世界》一書，希望一窺這段歷史事件的堂奧。
讀完這本書，讓我感觸最深的不是鄭和艦隊偉大的航海歷程，而是一位非正統歷史學者，居然花了15年時間，造訪120個國家，並到900多個博物館和圖書館蒐集資料，只為探查與自己無關的歷史真相。
作者憑藉豐富的航海經驗，將自己設身於500多年前艦隊的一員，蒐集斷簡殘篇的證據，加以抽絲剝繭後還原史實。尤其是一些與現今衛星圖比較，形狀有所差異的古航海圖，透過科學的方法，結合天文、洋流、氣流加以校正調整之後，竟然找出當時測繪偏移的因素，並完成這本令人嘆為觀止、也令歷史學者汗顏的巨擘。這種實事求是、追根究柢的精神實在令人折服。
西方人研究學問或做事，總是抱者追根究柢的態度去探索、挖掘事件本身深層的意涵，我想這與他們從小受教育的方法有關。東方的權威性及填鴨式教育，企圖把學生訓練成循規蹈矩的模範生，也因此，當我們踏進社會，不論加入政府機構或民間企業，已經有許多的規範等著我們去遵循，不容質疑或挑戰。
這樣的社會價值觀，養成的現代人「不做不錯，多錯多錯」的心態，慢慢地喪失獨立思考的能力，只要順著長官指示，照著以往模式辦理準沒錯，所謂「東混西混，一帆風順；苦幹實幹，撤職查辦」，就是最佳寫照。
「只知其然，不知其所以然」是上班族的通病，也是阻礙政府和企業追求進步、創新的絆腳石。
作為一個積極進取的職場人，不但要「知其然，還要知其所以然」，深徹探究辦法、規章、制度或者作業流程訂定的目的、背景，並衡量評估時空環境的變遷，適時檢討修正，而非抱著因循苟且、故步自封的心態，凡事以「依規處理」、「依法行政」作為藉口。
無擔當、不敢負責的主管或部屬，不只喪失改革創新的原動力，也喪失了國家和企業的競爭力。
【2006/03/03 經濟日報】
海外拓展》台灣圖書如何跨步海外
■ 陳珮馨
台北國際書展落幕了，送走大批的國際友人，卻留下一個深刻的議題，台灣的圖書業者是否願意突破窠臼，鼓起勇氣往外跨，勇闖一片不同的天空？
談起台灣圖書開拓海外市場，全美華人圖書館員協會執行理事長曾程雙修極力建議，可以鎖定「圖書館」作為非店銷通路，她相信這是仍在持續成長、值得深入耕耘的領域。
美國圖書館區分為鎖定一般大眾的公立圖書館，以及學術為主的大學圖書館和研究圖書館。曾程雙修分析，公立圖書館藏書集中在休閒性或一般性的通俗書籍，不管是童書或青少年讀物，都是台灣出版業者擅長的書種，應該有大展身手的空間。
她建議台灣業者主動上網搜尋美國當地的社區圖書館，只要鎖定館長和採購人員，透過電子郵件或電話直接接洽，久而久之，一定有機會建立合作關係，或更清楚對方的市場需求。
積極參與書展，也是增加雙方互動的好機會。亞洲研究協會的年會和書展，就是提供相關業者交流的最佳平台，美加地區各大專和研究圖書館的館長、專業人員或東亞研究人員，都會親臨現場，只要把握機會主動出擊、搭起合作網絡，機會自然跟著來。
長期在海外銷售華文圖書的香港聯合出版集團，就是最佳的實例，透過積極參與各國書展，主動和公共圖書館互動，吸引更多的圖書館通路。另一方面，美國的華裔公民越來越會爭取權益，開始主動要求社區圖書館採購華文書，也擴大市場需求。
一旦接到美加地區公共圖書館訂購詢問，香港聯合出版集團會參考兩岸三地的暢銷書單、美加當地書店的推薦書單，和圖書館的採購經費，決定書籍的種類和數量。
透過這套嚴謹流程，可以挑出最符合需求的書籍、創造更高的借閱率。如此一來，華人採購人員在少數語種中的地位，也隨著迅速爬升，可望擁有更大的採購權限。
「這就形成一種良性循環。」聯合出版董事總經理陳國輝解釋，透過書展、人際的直接交流、書籍挑選、圖書館採購平台等，不同的環節扣合在一起，就能產生很大的整體功效。
e化也可提升海外銷售。曾程雙修表示，美國圖書館數位化程度，比台灣高很多，很多學校圖書館會訂購電子書，讀者也很習慣透過付費方式，直接從線上下載和閱讀，這都是台灣業者可以考量的未來市場。
【2006/03/03 經濟日報】
台北國際書展落幕了，送走大批的國際友人，卻留下一個深刻的議題，台灣的圖書業者是否願意突破窠臼，鼓起勇氣往外跨，勇闖一片不同的天空？
談起台灣圖書開拓海外市場，全美華人圖書館員協會執行理事長曾程雙修極力建議，可以鎖定「圖書館」作為非店銷通路，她相信這是仍在持續成長、值得深入耕耘的領域。
美國圖書館區分為鎖定一般大眾的公立圖書館，以及學術為主的大學圖書館和研究圖書館。曾程雙修分析，公立圖書館藏書集中在休閒性或一般性的通俗書籍，不管是童書或青少年讀物，都是台灣出版業者擅長的書種，應該有大展身手的空間。
她建議台灣業者主動上網搜尋美國當地的社區圖書館，只要鎖定館長和採購人員，透過電子郵件或電話直接接洽，久而久之，一定有機會建立合作關係，或更清楚對方的市場需求。
積極參與書展，也是增加雙方互動的好機會。亞洲研究協會的年會和書展，就是提供相關業者交流的最佳平台，美加地區各大專和研究圖書館的館長、專業人員或東亞研究人員，都會親臨現場，只要把握機會主動出擊、搭起合作網絡，機會自然跟著來。
長期在海外銷售華文圖書的香港聯合出版集團，就是最佳的實例，透過積極參與各國書展，主動和公共圖書館互動，吸引更多的圖書館通路。另一方面，美國的華裔公民越來越會爭取權益，開始主動要求社區圖書館採購華文書，也擴大市場需求。
一旦接到美加地區公共圖書館訂購詢問，香港聯合出版集團會參考兩岸三地的暢銷書單、美加當地書店的推薦書單，和圖書館的採購經費，決定書籍的種類和數量。
透過這套嚴謹流程，可以挑出最符合需求的書籍、創造更高的借閱率。如此一來，華人採購人員在少數語種中的地位，也隨著迅速爬升，可望擁有更大的採購權限。
「這就形成一種良性循環。」聯合出版董事總經理陳國輝解釋，透過書展、人際的直接交流、書籍挑選、圖書館採購平台等，不同的環節扣合在一起，就能產生很大的整體功效。
e化也可提升海外銷售。曾程雙修表示，美國圖書館數位化程度，比台灣高很多，很多學校圖書館會訂購電子書，讀者也很習慣透過付費方式，直接從線上下載和閱讀，這都是台灣業者可以考量的未來市場。
【2006/03/03 經濟日報】
工作智慧》和工作談戀愛
■ 黃金興（良機公司大陸事業處協理）
國內的一項調查顯示，企業錄用新進人員的首要考量是「敬業精神」，相對的他們也認為，員工最欠缺的是「敬業精神」。因此，上班族想要在職場平步青雲，除了專業能力不可或缺，更要學會和工作談戀愛。
對自己所承擔的職務與工作，具有高度認同感、歸屬感及責任感，以「人定勝天」的意志來完成工作，就是「敬業精神」。
敬業 馬桶水也敢喝
日本郵政大臣野田聖子每次自我介紹時總會說：「我是最敬業的廁所清潔工，和最忠於職守的內閣大臣！」念大學時，她到東京帝國飯店打工，被分配去洗廁所。第一次清洗馬桶時，她差點嘔吐。
勉強撐過幾天後，便決定辭職，但在這個關鍵時刻，她發現一起工作的一位老清潔工，居然在清洗完後，從馬桶裡舀起一杯水喝下去。野田聖子看得目瞪口呆，老清潔工卻自豪地表示，經他清洗過的馬桶，是世界上最乾淨的馬桶，連裡面的水都可以喝下去。
工作無貴賤 務求盡善盡美
這給野田聖子很大的啟示，讓她了解到所謂的敬業精神，就是不論是什麼性質的工作，都有它的意義與價值，因此工作不分貴賤，都應該做到盡善盡美。
於是，她不再引以清洗廁所為苦，視為自我磨練與成長的機會，每次清洗後就自問：我可以從裡面舀起一杯水喝下去嗎？
假期結束，經理驗收成果時，她就在所有人面前，從清洗過的馬桶中舀起一杯水喝下去，這個舉動震驚在場的所有人員，尤其讓經理覺得這位工讀生前途不可限量，是絕對必須延攬的人才。
畢業後，野田聖子果然到帝國飯店服務，憑著這種匪夷所思的敬業精神，在37歲前是帝國飯店最出色、晉升最快的員工；37歲以後步入政壇，得到小泉首相的賞識，擔任郵政大臣。
從這個實例可以理解，敬業就是熱愛工作、親吻工作，把工作做到感動自己，也感動別人。
願有多大 力就有多大
敬業精神還可以進一步延伸為「人定勝天」的必勝決心，也就是我們常說的「有願就有力，願有多大力就有多大」。
去年美國遭到卡崔娜颶風侵襲，人間天堂瞬間變成人間煉獄。遭遇此種重大災難，地方政府焦頭爛額，手足無措，不知如何展開救援。當地的慈濟師兄在第一時間加入救援行列，答應在兩小時內籌足100萬美元現金及100萬美元物資到救濟站發放。這幾乎是不可能的任務，但在慈濟人員同心齊力下，如期達成任務，深獲美國媒體佳評，就是「有願就有力，願有多大力就有多大」的例證。
生產冷水塔的良機實業，也靠董事長張廣博的意志力在全球市場攻城掠地。良機創業初期訂下「冷卻全澳亞，進軍歐美洲」的宏遠目標，以公司當時的情況，這有如一個神話，因為公司裡連一個會說英文的人都沒有，如何踏出去做生意？
抱著必勝決心
當年，張董事長提著一個007手提箱親自到東南亞各國及澳洲開拓市場，由於英文不通，每到一個國家都會聘請一位說當地語言的華人從旁協助。
他依據電話簿上的商家電話號碼，一一打電話洽詢經銷冷卻塔的意願，抱著「找不到經銷商就不回台灣」的必勝決心，一一打開外銷市場，達成「冷卻全澳亞」的目標，所謂「精誠所至，金石為開」，這個故事再度印證「有願就有力，願有多大力就有多大」。
身為職場人，不論擔任什麼工作，只要師法日本郵政大臣喝馬桶水的最高敬業精神、美國慈濟人員籌資救災及良機打開外銷市場的意志力，相信就能永立於不敗之地。
【2006/03/03 經濟日報】
國內的一項調查顯示，企業錄用新進人員的首要考量是「敬業精神」，相對的他們也認為，員工最欠缺的是「敬業精神」。因此，上班族想要在職場平步青雲，除了專業能力不可或缺，更要學會和工作談戀愛。
對自己所承擔的職務與工作，具有高度認同感、歸屬感及責任感，以「人定勝天」的意志來完成工作，就是「敬業精神」。
敬業 馬桶水也敢喝
日本郵政大臣野田聖子每次自我介紹時總會說：「我是最敬業的廁所清潔工，和最忠於職守的內閣大臣！」念大學時，她到東京帝國飯店打工，被分配去洗廁所。第一次清洗馬桶時，她差點嘔吐。
勉強撐過幾天後，便決定辭職，但在這個關鍵時刻，她發現一起工作的一位老清潔工，居然在清洗完後，從馬桶裡舀起一杯水喝下去。野田聖子看得目瞪口呆，老清潔工卻自豪地表示，經他清洗過的馬桶，是世界上最乾淨的馬桶，連裡面的水都可以喝下去。
工作無貴賤 務求盡善盡美
這給野田聖子很大的啟示，讓她了解到所謂的敬業精神，就是不論是什麼性質的工作，都有它的意義與價值，因此工作不分貴賤，都應該做到盡善盡美。
於是，她不再引以清洗廁所為苦，視為自我磨練與成長的機會，每次清洗後就自問：我可以從裡面舀起一杯水喝下去嗎？
假期結束，經理驗收成果時，她就在所有人面前，從清洗過的馬桶中舀起一杯水喝下去，這個舉動震驚在場的所有人員，尤其讓經理覺得這位工讀生前途不可限量，是絕對必須延攬的人才。
畢業後，野田聖子果然到帝國飯店服務，憑著這種匪夷所思的敬業精神，在37歲前是帝國飯店最出色、晉升最快的員工；37歲以後步入政壇，得到小泉首相的賞識，擔任郵政大臣。
從這個實例可以理解，敬業就是熱愛工作、親吻工作，把工作做到感動自己，也感動別人。
願有多大 力就有多大
敬業精神還可以進一步延伸為「人定勝天」的必勝決心，也就是我們常說的「有願就有力，願有多大力就有多大」。
去年美國遭到卡崔娜颶風侵襲，人間天堂瞬間變成人間煉獄。遭遇此種重大災難，地方政府焦頭爛額，手足無措，不知如何展開救援。當地的慈濟師兄在第一時間加入救援行列，答應在兩小時內籌足100萬美元現金及100萬美元物資到救濟站發放。這幾乎是不可能的任務，但在慈濟人員同心齊力下，如期達成任務，深獲美國媒體佳評，就是「有願就有力，願有多大力就有多大」的例證。
生產冷水塔的良機實業，也靠董事長張廣博的意志力在全球市場攻城掠地。良機創業初期訂下「冷卻全澳亞，進軍歐美洲」的宏遠目標，以公司當時的情況，這有如一個神話，因為公司裡連一個會說英文的人都沒有，如何踏出去做生意？
抱著必勝決心
當年，張董事長提著一個007手提箱親自到東南亞各國及澳洲開拓市場，由於英文不通，每到一個國家都會聘請一位說當地語言的華人從旁協助。
他依據電話簿上的商家電話號碼，一一打電話洽詢經銷冷卻塔的意願，抱著「找不到經銷商就不回台灣」的必勝決心，一一打開外銷市場，達成「冷卻全澳亞」的目標，所謂「精誠所至，金石為開」，這個故事再度印證「有願就有力，願有多大力就有多大」。
身為職場人，不論擔任什麼工作，只要師法日本郵政大臣喝馬桶水的最高敬業精神、美國慈濟人員籌資救災及良機打開外銷市場的意志力，相信就能永立於不敗之地。
【2006/03/03 經濟日報】
2006年3月2日 星期四
經營點滴》以人為本 溫馨遞送
■ 王家英
愈來愈多企業在談「歸零思考」、「以人為本」，服務導向的宅配業，以傳遞溫馨人情與禮數為訴求和使命，由業務司機組成的宅配大軍，更是與顧客接觸的主要介面，人與服務，才是這個行業的關鍵本質。
所以，統一速達總經理黃千里，在訂定今年的經營方針時，就以「歸零思考」和「以人為本」為二大重點。
黃千里說，成立五年的統一速達黑貓宅急便，過去五年快速創下5,000萬件的收件成果，並且轉虧為盈，開始獲利，未來二年希望可以創下第二個5,000萬件的成績，並且，讓每個台灣人都使用，使用的時機由集中在年節，延伸擴大至平常日。
但是，要達到這個目標，甚至讓這項服務在台灣人生活中深耕發展，就必須回歸人與服務的原點，加強教育訓練、重新開始。
「既然人是根本，就必須從人的素質提升，教育則是關鍵。」黃千里說，所以，他把2006年訂為教育元年，要讓服務品質再升級。
當全員無休、全體動員的春節這個大旺季忙完了之後，統一速達並未鬆懈下來，黃千里召集全台各地區所有營業所的所長，在台中舉辦了成立以來第一場大型教育訓練。
黃千里指出，過去因業務關係以及成本考量，各地區營業所主管的訓練，都是分區舉行，但是，經過連續五年，每年業務以30%的幅度成長，業務司機人數也同步增加至目前的1,700多位，更需要檢視，過去是否成長太快，而疏忽了服務品質。
宅配業的營業所所長，相當於便利商店的店長，只有這個配送網的基層幹部具備正確的服務觀和態度，才能讓第一線的宅配服務人員贏得顧客的心。
除了服務，「要想贏得顧客的心，開發更多的業務機會，還要從消費者的時間、空間需求，以及人與人之間的互動需求去思考有何著力之處。」黃千里說。
例如，統一速達在今年台北書展中的服務方式改變，把過去購書達一定金額才能免費配送的做法，調整為每個攤位都可消費集點，集到一定點數即可免費配送。
由於這種做法更符合消費者的需求，效果相當好，件數較往年書展成長二成。
本身是虔誠的佛教徒的黃千里，總是不厭其煩的告訴員工，「宅配這個行業，是別人花錢請你去做，卻還會感謝你的少數行業之一」，他以此勉勵員工，每一個貨件，都以感恩的心情、微笑的面孔去服務顧客。
這點說來容易，執行起來卻很困難，但是，宗教的薰陶，讓黃千里深信，堅持信念，就有實踐達到的機會。日本宅急便堅持30年的經營哲學：「安全第一、服務優先、利潤隨之而來。」正是宅急便在台灣要努力達成的目標。
【2006/03/02 經濟日報】
愈來愈多企業在談「歸零思考」、「以人為本」，服務導向的宅配業，以傳遞溫馨人情與禮數為訴求和使命，由業務司機組成的宅配大軍，更是與顧客接觸的主要介面，人與服務，才是這個行業的關鍵本質。
所以，統一速達總經理黃千里，在訂定今年的經營方針時，就以「歸零思考」和「以人為本」為二大重點。
黃千里說，成立五年的統一速達黑貓宅急便，過去五年快速創下5,000萬件的收件成果，並且轉虧為盈，開始獲利，未來二年希望可以創下第二個5,000萬件的成績，並且，讓每個台灣人都使用，使用的時機由集中在年節，延伸擴大至平常日。
但是，要達到這個目標，甚至讓這項服務在台灣人生活中深耕發展，就必須回歸人與服務的原點，加強教育訓練、重新開始。
「既然人是根本，就必須從人的素質提升，教育則是關鍵。」黃千里說，所以，他把2006年訂為教育元年，要讓服務品質再升級。
當全員無休、全體動員的春節這個大旺季忙完了之後，統一速達並未鬆懈下來，黃千里召集全台各地區所有營業所的所長，在台中舉辦了成立以來第一場大型教育訓練。
黃千里指出，過去因業務關係以及成本考量，各地區營業所主管的訓練，都是分區舉行，但是，經過連續五年，每年業務以30%的幅度成長，業務司機人數也同步增加至目前的1,700多位，更需要檢視，過去是否成長太快，而疏忽了服務品質。
宅配業的營業所所長，相當於便利商店的店長，只有這個配送網的基層幹部具備正確的服務觀和態度，才能讓第一線的宅配服務人員贏得顧客的心。
除了服務，「要想贏得顧客的心，開發更多的業務機會，還要從消費者的時間、空間需求，以及人與人之間的互動需求去思考有何著力之處。」黃千里說。
例如，統一速達在今年台北書展中的服務方式改變，把過去購書達一定金額才能免費配送的做法，調整為每個攤位都可消費集點，集到一定點數即可免費配送。
由於這種做法更符合消費者的需求，效果相當好，件數較往年書展成長二成。
本身是虔誠的佛教徒的黃千里，總是不厭其煩的告訴員工，「宅配這個行業，是別人花錢請你去做，卻還會感謝你的少數行業之一」，他以此勉勵員工，每一個貨件，都以感恩的心情、微笑的面孔去服務顧客。
這點說來容易，執行起來卻很困難，但是，宗教的薰陶，讓黃千里深信，堅持信念，就有實踐達到的機會。日本宅急便堅持30年的經營哲學：「安全第一、服務優先、利潤隨之而來。」正是宅急便在台灣要努力達成的目標。
【2006/03/02 經濟日報】
人資管理典範》外派政策 須符合企業利益
■ 資誠智識服務中心
擬定一套正式、適用整體企業的外派政策，是國際派遣作業成功的關鍵。這套政策必須考量外派者、事業單位、高階主管及人事主管等各方的利益，並避免與個別員工協商條件，一致且公平地對待各個外派人員。最佳實務企業會採以下做法：
確保高階主管支持國際派遣政策：企業若能在擬定國際派遣政策之初，便讓高階主管參與，將有助於確保該政策符合企業的整體策略目標。參與政策制定的高階主管也會較支持這項政策，提供必要的組織、財務資源。
建立一套完整、明文規定的派遣政策：明確、扼要的書面化派遣政策，可作為相關人員的參考資訊與指南。書面政策的內容依企業獨特的文化、理念與策略而有所不同，不過，通常會強調津貼與稅務議題。也有愈來愈多企業納入接班計畫、回調本國、文化訓練、家庭支援等「軟性議題」。
與相關人員溝通：企業可以透過以下方式確保相關人員充分瞭解這項政策：1.發送書面文件；2.在文件封面說明政策改變的要點；3.將政策公布於企業內部網站，除了問答集，也讓員工提出問題；4.透過簡報向各部門介紹；5.由高階主管藉由備忘錄或電子郵件宣示新政策，以展現政策的重要性及高層的支持；6.在做成決定前，先對外派員工及其配偶進行說明。
透過追蹤、調查，力求政策更臻完善：最佳實務企業會監控外派任務成效，並在問題形成時立即解決。也會訂定績效標準，追蹤外派失敗的原因。企業必須謹慎處理受訪者對問卷調查結果的期待，避免因為誤解而導致失望和憤怒。最佳實務企業會對問卷結果採取適當的回應行動，利用這些寶貴的資訊解決執行問題。
【最佳實務】
消費用品巨人棕欖高露潔公司人力資源部門發展出許多創新方法，藉以吸引具國際觀的人才。在經過一周漫長的開會討論後，人力資源部門終於公布最後出爐的政策，並由與會討論的高階主管，包括董事長、總經理、營運長及各部門主管，為這項政策背書。
荷蘭皇家／殼牌集團在改變國際派遣政策之前，先對企業員工進行調查。在用心傾聽員工的意見後，該公司瞭解，唯有提供員工家庭必要的支持，才能讓更願意接受外派。於是，該公司成立六個工作小組，努力解決外派員工的子女教育與配偶職業等問題。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/03/02 經濟日報】
擬定一套正式、適用整體企業的外派政策，是國際派遣作業成功的關鍵。這套政策必須考量外派者、事業單位、高階主管及人事主管等各方的利益，並避免與個別員工協商條件，一致且公平地對待各個外派人員。最佳實務企業會採以下做法：
確保高階主管支持國際派遣政策：企業若能在擬定國際派遣政策之初，便讓高階主管參與，將有助於確保該政策符合企業的整體策略目標。參與政策制定的高階主管也會較支持這項政策，提供必要的組織、財務資源。
建立一套完整、明文規定的派遣政策：明確、扼要的書面化派遣政策，可作為相關人員的參考資訊與指南。書面政策的內容依企業獨特的文化、理念與策略而有所不同，不過，通常會強調津貼與稅務議題。也有愈來愈多企業納入接班計畫、回調本國、文化訓練、家庭支援等「軟性議題」。
與相關人員溝通：企業可以透過以下方式確保相關人員充分瞭解這項政策：1.發送書面文件；2.在文件封面說明政策改變的要點；3.將政策公布於企業內部網站，除了問答集，也讓員工提出問題；4.透過簡報向各部門介紹；5.由高階主管藉由備忘錄或電子郵件宣示新政策，以展現政策的重要性及高層的支持；6.在做成決定前，先對外派員工及其配偶進行說明。
透過追蹤、調查，力求政策更臻完善：最佳實務企業會監控外派任務成效，並在問題形成時立即解決。也會訂定績效標準，追蹤外派失敗的原因。企業必須謹慎處理受訪者對問卷調查結果的期待，避免因為誤解而導致失望和憤怒。最佳實務企業會對問卷結果採取適當的回應行動，利用這些寶貴的資訊解決執行問題。
【最佳實務】
消費用品巨人棕欖高露潔公司人力資源部門發展出許多創新方法，藉以吸引具國際觀的人才。在經過一周漫長的開會討論後，人力資源部門終於公布最後出爐的政策，並由與會討論的高階主管，包括董事長、總經理、營運長及各部門主管，為這項政策背書。
荷蘭皇家／殼牌集團在改變國際派遣政策之前，先對企業員工進行調查。在用心傾聽員工的意見後，該公司瞭解，唯有提供員工家庭必要的支持，才能讓更願意接受外派。於是，該公司成立六個工作小組，努力解決外派員工的子女教育與配偶職業等問題。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/03/02 經濟日報】
CEO觀點》勾勒願景套住員工
■ 陳珮馨
「失敗絕對不是成功之母！」敦南科技公司總經理盧明光強調，企業經營不能失敗，市場上只有強者愈強的道理，身為領導者務必帶領全公司，努力奔向「世界第一」的絕對目標。
盧明光日前在「與成功者有約」知識管理講座上，分享敦南科技五、六年來走過全球半導體不景氣的秘訣。他強調企業一定要有清楚的願景和使命，就像是勾勒一一個夢想，用夢想「套住員工」，大家就能朝同一方向前進。
敦南科技的夢想非常簡單，就是成為「世界一流的企業」；企業使命也可以用一句話描述，就是提供最佳品質的產品和服務，以確保公司的成長和獲利。但如何帶動全公司齊心努力，向願景邁進？
盧明光分享敦南科技邁向夢想的三大策略。
首先，產品務必在全球市場占有舉足輕重的地位，至少攻下40%的市場占有率。
其次，要徹底贏得客戶、員工和股東的信任。
最後，公司必須持續成長和獲利，隨時保持最「優」狀態。
光是喊口號不夠，唯有「數字」才會說話。
在敦南科技，一切的成長和獲利，都必須用數字表述，因此，核心事業必須拚到市占率第一，營業獲利必須每三年增長一倍，資本報酬率（ROIC）必須大於30%、現金轉換周期務必短於十天。
為了達成世界第一、每三年獲利翻一倍，嚴謹的年度計畫將是關鍵。盧明光以每年9月的年度計畫研擬為例，各事業部必須訂定未來一到三年的策略，依次分析產業環境、競爭狀態、供應商、客戶和產品的趨勢，到底對公司造成哪些衝擊，該如何回應。
盧明光表示，定策略的格式很簡單，但是每一位事業部經理都要做，因為唯有親自填寫，才會「有感覺」，並且確實執行。
不管分析過程再複雜，最後都必須訂出清楚目標，回到領導者手上時，將是「一張數字」。
「要成為第一，否則很快會被賣掉！」盧明光說得輕描淡寫，背後卻是激烈的生存保衛戰。
敦南所隸屬的光寶集團一年下來，七位總經理很可能只剩下四位，只要連續兩年達不到增長目標，立刻換人。這是這份壯士斷腕的魄力，推動敦南科技不斷更上一層樓。
【2006/03/02 經濟日報】
「失敗絕對不是成功之母！」敦南科技公司總經理盧明光強調，企業經營不能失敗，市場上只有強者愈強的道理，身為領導者務必帶領全公司，努力奔向「世界第一」的絕對目標。
盧明光日前在「與成功者有約」知識管理講座上，分享敦南科技五、六年來走過全球半導體不景氣的秘訣。他強調企業一定要有清楚的願景和使命，就像是勾勒一一個夢想，用夢想「套住員工」，大家就能朝同一方向前進。
敦南科技的夢想非常簡單，就是成為「世界一流的企業」；企業使命也可以用一句話描述，就是提供最佳品質的產品和服務，以確保公司的成長和獲利。但如何帶動全公司齊心努力，向願景邁進？
盧明光分享敦南科技邁向夢想的三大策略。
首先，產品務必在全球市場占有舉足輕重的地位，至少攻下40%的市場占有率。
其次，要徹底贏得客戶、員工和股東的信任。
最後，公司必須持續成長和獲利，隨時保持最「優」狀態。
光是喊口號不夠，唯有「數字」才會說話。
在敦南科技，一切的成長和獲利，都必須用數字表述，因此，核心事業必須拚到市占率第一，營業獲利必須每三年增長一倍，資本報酬率（ROIC）必須大於30%、現金轉換周期務必短於十天。
為了達成世界第一、每三年獲利翻一倍，嚴謹的年度計畫將是關鍵。盧明光以每年9月的年度計畫研擬為例，各事業部必須訂定未來一到三年的策略，依次分析產業環境、競爭狀態、供應商、客戶和產品的趨勢，到底對公司造成哪些衝擊，該如何回應。
盧明光表示，定策略的格式很簡單，但是每一位事業部經理都要做，因為唯有親自填寫，才會「有感覺」，並且確實執行。
不管分析過程再複雜，最後都必須訂出清楚目標，回到領導者手上時，將是「一張數字」。
「要成為第一，否則很快會被賣掉！」盧明光說得輕描淡寫，背後卻是激烈的生存保衛戰。
敦南所隸屬的光寶集團一年下來，七位總經理很可能只剩下四位，只要連續兩年達不到增長目標，立刻換人。這是這份壯士斷腕的魄力，推動敦南科技不斷更上一層樓。
【2006/03/02 經濟日報】
經營啟示錄》P&G顧客承諾 永遠信守
■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授）
2005年年初，美國P&G公司收購吉列刮鬍刀之後，年度全球營收擴增為570億美元，超越聯合利華（Unilever），正式成為全球消費產品業龍頭。即使面對殺價浴血戰，P&G仍保有二位數成長佳績。
這個已近170年歷史的消費產品巨人，能夠永保青春活力，全球行銷無往不利，可歸因於三大秘訣。
<全球品牌 在地化商品/B>
P&G雖已發展為全球性品牌，卻能夠迎合各國市場的不同需求，做到富有彈性與自在變化的在地化行銷。
P&G全球各地的行銷人員，每年都聽取數千萬消費者的意見，這些寶貴的資料，已成為P&G全球共用的行銷資料庫。
P&G執行長雷富禮曾多次表示：「我從不敢忘記『消費者是老闆』的行銷基本理念。」他要求P&G任何新商品的開發與既有商品的改良，都必須以在地化與本土化為出發點，以有效滿足各國消費者的潛在需求。
雷富禮甚至將每年的4月23日訂為公司的"Customer Boss Day"（消費者老闆日），以不斷提醒全球員工。
P&G不僅在已成功攻占已開發國家市場，也稱霸中國大陸等新興市場。在大陸，P&G旗下的像歐蕾、SK-II、潘婷等品牌都家喻戶曉。P&G目前已觸角伸向160國的25億消費人口，占全球總人口四成，平均每天有20億人次使用P&G的產品。
視通路商為顧客
P&G以高標準要求地化商品的開發，堅持要與現有商品明顯差異，以免陷入低價競爭。
P&G以「待客之道」 對待批發商、經銷商或零售賣場等通路商，稱呼他們為「顧客」。尤其是交易量大、關係深厚的通路商，公司會指派「Customer team」（通路顧客服務小組）專門負責，舉凡下訂、促銷、賣場布置、物流配送，都提供完整的支援協助。
通路顧客服務小組也對通路商提出促銷提案，希望透過這些提案，提高通路商業績，達到雙贏的目標。
P&G非常重視賣場布置。在世界各地的中大型賣場，經常可以看到醒目的「P&G產品專區」或「P&G店內店」。這些都是P&G主動花錢，精心打造的賣場設計，以吸引更多消費者的目光及選購。
P&G雖將通路商視為顧客看待，竭力提供支援，卻堅持「價格」沒有交涉與妥協的餘地。P&G強調，絕不能被通路商主導價格策略，否則會陷入低價競爭的死胡同。
借助外部力量 壯大自己
雷富禮2000年接任執行長後，便積極向外尋求商品開發及技術專利，以及將商品、技術開發委外。過去，P&G只有約一成新商品仰賴外部來源，如今已提高到三成。
即使P&G在世界各地擁有7,500人的龐大研發團隊，仍積極向各重點國家購買產品及技術專利。由於P&G重用各國企業、大學、研究機構及創業家等資源，每年會收到來自世界各地約200萬件電子郵件應徵函。
P&也透過併購快速拓展不同的領域與地區市場。例如近一、二年陸續併購美國吉列刮鬍刀及德國一家知名的日用品公司。
40億消費者的願景
雷富禮日前表示，全世界人口約65億人，目前已有25億人成為P&G產品的愛用者，希望未來十年，可以擴增到40億人。
為了達成這個目標，P&G全球化的主戰場將轉移到中國、印度及俄羅斯等幾個人口龐大的的新興市場。隨著這些國家經濟成長加速，P&G未來持續成長的空間仍大。
即使榮登全球日用品業龍頭，也是全球股東人數最多的上市更成為廣受世人尊崇的世界級企業，P&G仍努力拉近和消費者之間的距離。雷富禮最近接受媒體專訪時，曾對G品牌成功做此詮釋：「一個成功的品牌，就是對消費者永遠不變的承諾及約定。公司一定要堅守此種約定的價值，並且努力縮短與消費者的距離，更要不斷的讓消費者感到驚喜。」
以全球行銷力見長的P&G在世界各地攻城略地，勢如破竹，其經營理念及行銷策略深值國人學習。
【2006/03/02 經濟日報】
2005年年初，美國P&G公司收購吉列刮鬍刀之後，年度全球營收擴增為570億美元，超越聯合利華（Unilever），正式成為全球消費產品業龍頭。即使面對殺價浴血戰，P&G仍保有二位數成長佳績。
這個已近170年歷史的消費產品巨人，能夠永保青春活力，全球行銷無往不利，可歸因於三大秘訣。
<全球品牌 在地化商品/B>
P&G雖已發展為全球性品牌，卻能夠迎合各國市場的不同需求，做到富有彈性與自在變化的在地化行銷。
P&G全球各地的行銷人員，每年都聽取數千萬消費者的意見，這些寶貴的資料，已成為P&G全球共用的行銷資料庫。
P&G執行長雷富禮曾多次表示：「我從不敢忘記『消費者是老闆』的行銷基本理念。」他要求P&G任何新商品的開發與既有商品的改良，都必須以在地化與本土化為出發點，以有效滿足各國消費者的潛在需求。
雷富禮甚至將每年的4月23日訂為公司的"Customer Boss Day"（消費者老闆日），以不斷提醒全球員工。
P&G不僅在已成功攻占已開發國家市場，也稱霸中國大陸等新興市場。在大陸，P&G旗下的像歐蕾、SK-II、潘婷等品牌都家喻戶曉。P&G目前已觸角伸向160國的25億消費人口，占全球總人口四成，平均每天有20億人次使用P&G的產品。
視通路商為顧客
P&G以高標準要求地化商品的開發，堅持要與現有商品明顯差異，以免陷入低價競爭。
P&G以「待客之道」 對待批發商、經銷商或零售賣場等通路商，稱呼他們為「顧客」。尤其是交易量大、關係深厚的通路商，公司會指派「Customer team」（通路顧客服務小組）專門負責，舉凡下訂、促銷、賣場布置、物流配送，都提供完整的支援協助。
通路顧客服務小組也對通路商提出促銷提案，希望透過這些提案，提高通路商業績，達到雙贏的目標。
P&G非常重視賣場布置。在世界各地的中大型賣場，經常可以看到醒目的「P&G產品專區」或「P&G店內店」。這些都是P&G主動花錢，精心打造的賣場設計，以吸引更多消費者的目光及選購。
P&G雖將通路商視為顧客看待，竭力提供支援，卻堅持「價格」沒有交涉與妥協的餘地。P&G強調，絕不能被通路商主導價格策略，否則會陷入低價競爭的死胡同。
借助外部力量 壯大自己
雷富禮2000年接任執行長後，便積極向外尋求商品開發及技術專利，以及將商品、技術開發委外。過去，P&G只有約一成新商品仰賴外部來源，如今已提高到三成。
即使P&G在世界各地擁有7,500人的龐大研發團隊，仍積極向各重點國家購買產品及技術專利。由於P&G重用各國企業、大學、研究機構及創業家等資源，每年會收到來自世界各地約200萬件電子郵件應徵函。
P&也透過併購快速拓展不同的領域與地區市場。例如近一、二年陸續併購美國吉列刮鬍刀及德國一家知名的日用品公司。
40億消費者的願景
雷富禮日前表示，全世界人口約65億人，目前已有25億人成為P&G產品的愛用者，希望未來十年，可以擴增到40億人。
為了達成這個目標，P&G全球化的主戰場將轉移到中國、印度及俄羅斯等幾個人口龐大的的新興市場。隨著這些國家經濟成長加速，P&G未來持續成長的空間仍大。
即使榮登全球日用品業龍頭，也是全球股東人數最多的上市更成為廣受世人尊崇的世界級企業，P&G仍努力拉近和消費者之間的距離。雷富禮最近接受媒體專訪時，曾對G品牌成功做此詮釋：「一個成功的品牌，就是對消費者永遠不變的承諾及約定。公司一定要堅守此種約定的價值，並且努力縮短與消費者的距離，更要不斷的讓消費者感到驚喜。」
以全球行銷力見長的P&G在世界各地攻城略地，勢如破竹，其經營理念及行銷策略深值國人學習。
【2006/03/02 經濟日報】
2006年3月1日 星期三
談判秘笈》肢體語言會洩密
■ 黃永猛
談判高手喜怒不形於色，身體語言的出現往往在一秒之間，若不加以留意將會影響後續談判。
以銷售談判為例，聰明的銷售人員會緊盯顧客的眼神，當顧客眼睛睜大、出現歡愉的眼神，多少洩露他有購買欲，此時銷售人員就不應該在價格談判上輕易讓步。
有些談判老手，談判前都會多方進行角色扮演，並在正式談判時，做一些假的肢體動作來誤導對方。我方應聽其言觀其行，並做出適切的回應，以利談判的進行。
除了我方主談者需盯緊對方的一舉一動外，也可以安排一位成員從旁協助觀察對方的身體語言，以免一時失察，造成遺憾。
以下是一些身體語言傳達的訊息及建議的回應方式：
下巴緊縮，眼睛睜大，眉毛揚起：表示對我方開出的條件持謹慎樂觀態度，我方應順水推舟，加以鼓勵。
頭側一邊，冷冷的凝視：表示對我方的提議沒興趣，我方應轉移焦點到對方有興趣的議題。
手摸耳朵，眼望他處：表示正在思考我方提案，我方應保持沉默，靜待對方回應。
身體向後靠，雙手交叉於胸前：表示對方不接受我方的條件，不信任我方，且防衛心強烈，此時我方應建議暫時休會。
手擱在下巴處：表示對方漠不關心，此時我方應採取單刀直入的方式，切入重點。
拿下眼鏡擦拭：表示積極考慮中，此時我方應暫停對話，等對方戴上眼鏡後，再進行談判。
手臂張開往前放，身體往前傾：表示談判進行順利，可以進一步談，我方應積極回應。
手臂張開往下放，身體放鬆：表示不想談下去、想離開談判桌，我方應安排下一次談判的時間、議題與地點。
手緊握，表情嚴肅：表示不安，有疑慮有壓力，我方可以暫時休會或協助對方放輕鬆。
全程微笑：可能是笑面虎，不一定認同我方的觀點，或根本談假的，我方要保持警覺。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/03/01 經濟日報】
談判高手喜怒不形於色，身體語言的出現往往在一秒之間，若不加以留意將會影響後續談判。
以銷售談判為例，聰明的銷售人員會緊盯顧客的眼神，當顧客眼睛睜大、出現歡愉的眼神，多少洩露他有購買欲，此時銷售人員就不應該在價格談判上輕易讓步。
有些談判老手，談判前都會多方進行角色扮演，並在正式談判時，做一些假的肢體動作來誤導對方。我方應聽其言觀其行，並做出適切的回應，以利談判的進行。
除了我方主談者需盯緊對方的一舉一動外，也可以安排一位成員從旁協助觀察對方的身體語言，以免一時失察，造成遺憾。
以下是一些身體語言傳達的訊息及建議的回應方式：
下巴緊縮，眼睛睜大，眉毛揚起：表示對我方開出的條件持謹慎樂觀態度，我方應順水推舟，加以鼓勵。
頭側一邊，冷冷的凝視：表示對我方的提議沒興趣，我方應轉移焦點到對方有興趣的議題。
手摸耳朵，眼望他處：表示正在思考我方提案，我方應保持沉默，靜待對方回應。
身體向後靠，雙手交叉於胸前：表示對方不接受我方的條件，不信任我方，且防衛心強烈，此時我方應建議暫時休會。
手擱在下巴處：表示對方漠不關心，此時我方應採取單刀直入的方式，切入重點。
拿下眼鏡擦拭：表示積極考慮中，此時我方應暫停對話，等對方戴上眼鏡後，再進行談判。
手臂張開往前放，身體往前傾：表示談判進行順利，可以進一步談，我方應積極回應。
手臂張開往下放，身體放鬆：表示不想談下去、想離開談判桌，我方應安排下一次談判的時間、議題與地點。
手緊握，表情嚴肅：表示不安，有疑慮有壓力，我方可以暫時休會或協助對方放輕鬆。
全程微笑：可能是笑面虎，不一定認同我方的觀點，或根本談假的，我方要保持警覺。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/03/01 經濟日報】
管理話題》大陸經商拋物線理論
■ 薛中鼎
企業各有其生命周期，生命周期的長短，取決於公司內部老化的速度，也取決於外在環境的變化與挑戰。台商在大陸經營企業，還必須面對另外一股向下的拉力，就是大陸官僚政治的破壞力。
大陸官僚政治的破壞力，是一種反作用力。企業經營不善，政治官僚便興趣缺缺。因此，政治官僚介入的破壞力道不會大。企業經營得愈成功，政治官僚就愈會覬覦，因為這代表的是經濟利益。這種吸引力，很自然會帶來相應的政治官僚破壞力，也就是所謂的反作用力。
官僚政治介入企業經營，有其一定的法理基礎，也有其必然性。我們可以預期，登陸的台商只要經營成功，就必然會引發官僚政治所帶來的下墜力量。兩股力量的結合，會形成一條事業發展的軌跡。這條軌跡線，會是條拋物線。拋物線的落地時間，取決於向下力量的力道，也就是大陸政治官僚破壞力的強度。
這個理論的實質性意義是，台商在大陸經商，會有一個生命周期。經營成功了，大陸的政治官僚必然會介入。大陸政治官僚的介入，必然會對台商的企業經營產生破壞力。這個破壞力，會加速終結台商企業的生命周期。（下） （作者現任教職，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/03/01 經濟日報】
企業各有其生命周期，生命周期的長短，取決於公司內部老化的速度，也取決於外在環境的變化與挑戰。台商在大陸經營企業，還必須面對另外一股向下的拉力，就是大陸官僚政治的破壞力。
大陸官僚政治的破壞力，是一種反作用力。企業經營不善，政治官僚便興趣缺缺。因此，政治官僚介入的破壞力道不會大。企業經營得愈成功，政治官僚就愈會覬覦，因為這代表的是經濟利益。這種吸引力，很自然會帶來相應的政治官僚破壞力，也就是所謂的反作用力。
官僚政治介入企業經營，有其一定的法理基礎，也有其必然性。我們可以預期，登陸的台商只要經營成功，就必然會引發官僚政治所帶來的下墜力量。兩股力量的結合，會形成一條事業發展的軌跡。這條軌跡線，會是條拋物線。拋物線的落地時間，取決於向下力量的力道，也就是大陸政治官僚破壞力的強度。
這個理論的實質性意義是，台商在大陸經商，會有一個生命周期。經營成功了，大陸的政治官僚必然會介入。大陸政治官僚的介入，必然會對台商的企業經營產生破壞力。這個破壞力，會加速終結台商企業的生命周期。（下） （作者現任教職，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/03/01 經濟日報】
節流高手》降低保費 四大撇步
■ 葉益成
阿莉經營的幼兒美語補習班，以師資優良、遊樂設施多樣化、五星級餐飲著稱，但廚房位置與設施卻造成保險費用偏高。請專業人士評估後，增設防火設施，並移除一些不利因素，保費因而省下23%。
企業應瞭解潛在風險與損失，特別是危害企業生存的風險，尋求透過保險，降低風險。風險愈低，保費就越低。
企業首須熟悉保單的內容，了解保單涵蓋哪些項目。
許多企業在損害賠償、設備更新或官司訴訟上花很多錢，卻不知道自己到底保哪些項目。常找其他保險公司來檢討公司的保險管理成本，看看是否有降低的空間。
保險要買的恰到好處，因為買多或買少都會影響保費支出及賠償金額。市場上的保險種類繁多，企業應依本身需求與產業特性，將險種分成必要（Must）、非必要（Nice to have）兩類。
此外，保額與保障內容的重點，企業都應仔細評估、設定優先順序，才能達到符合需求又節費的目的。
保險是企業經營的必要成本，基於法令規定有些不得不付的保費，但還是有一些方法可以協助企業降低保險成本：
1. 定期查詢尋有無更好的產品、保障、服務和價位。
2. 避免基於時間緊迫而自動續保，最好在保單到期日前三個月即著手規劃。
3. 透過安全機制降低成本。
4. 降低風險事件發生機率。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/03/01 經濟日報】
阿莉經營的幼兒美語補習班，以師資優良、遊樂設施多樣化、五星級餐飲著稱，但廚房位置與設施卻造成保險費用偏高。請專業人士評估後，增設防火設施，並移除一些不利因素，保費因而省下23%。
企業應瞭解潛在風險與損失，特別是危害企業生存的風險，尋求透過保險，降低風險。風險愈低，保費就越低。
企業首須熟悉保單的內容，了解保單涵蓋哪些項目。
許多企業在損害賠償、設備更新或官司訴訟上花很多錢，卻不知道自己到底保哪些項目。常找其他保險公司來檢討公司的保險管理成本，看看是否有降低的空間。
保險要買的恰到好處，因為買多或買少都會影響保費支出及賠償金額。市場上的保險種類繁多，企業應依本身需求與產業特性，將險種分成必要（Must）、非必要（Nice to have）兩類。
此外，保額與保障內容的重點，企業都應仔細評估、設定優先順序，才能達到符合需求又節費的目的。
保險是企業經營的必要成本，基於法令規定有些不得不付的保費，但還是有一些方法可以協助企業降低保險成本：
1. 定期查詢尋有無更好的產品、保障、服務和價位。
2. 避免基於時間緊迫而自動續保，最好在保單到期日前三個月即著手規劃。
3. 透過安全機制降低成本。
4. 降低風險事件發生機率。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/03/01 經濟日報】
研發創新》爆點子就要不設限
■ 本文摘自3月號《遠見雜誌》
企業要如何提升創新層次？又該如何鼓勵內部創新？且看Google、3M及IDEO如何激發員工源源不斷新創意。
Google 奉行70％法則
Google是網路經濟中，一下子就竄入雲端的創新贏家。
Google執行長施密特去年底接受美國《Business 2.0》專訪時大方公開，Google現今奉行的創新方程式是70%法則。從主管、工程師，到業務人員，每個人的時間分配是，花70%的時間在核心搜尋技術上，20%的時間在搜尋相關計畫上，剩下10%的時間與精力，則投入完全沒有關聯的新案子。
這項70%法則，實際作法是，員工開會時，把不同的主題議案，在不同的會議室中討論，並且請專人在旁計時。只要時間一超過，他們就立刻轉移陣地，討論下一個主題。
施密特說，這項作法雖然聽起來有點愚蠢，不過久而久之，每一位工程師都知道時間控制的重要性，開會也更有效率。
Google剛推出的「Google Talk」，可以讓使用「GMail」（電子郵件）的用戶，在線上即時語音對話，這是從10%、沒相關的會議時間中腦力激盪出來的。
「Google Talk」與搜尋本業沒有直接關係，但工程師為Google死忠的電子郵件用戶，增添更方便的通話功能，大幅增加網頁流量。
3M 推行私釀酒法則
一天生產1.4個專利，成立於1902年的3M，是舉世知名的老牌創新企業。
為了鼓勵創新，3M允許員工犯錯。3M將「構想良好的失敗」，予以合法化且大力支持，視為企業核心價值。
3M最有名的「私釀酒法則」，指的是，工程師可以隱瞞上司，私底下祕密研究。在一般公司裡，部屬向來對主管唯命是從，但在3M，如果私底下有好發明，工程師可以向上推銷。
另外，3M鼓勵員工使用15%的上班時間，追求自己的創意，可以無關例行工作，甚至不需事先得到核准，也不需告知主管。
當然，這兩項法則的前提是，工程師必須做好自己分內的工作。
為了讓內部創新文化，不因在位者的政策而改變，3M特地不明文規定這兩項法則，希望連年延續下去。
「私釀酒法則」另一個重點是，員工依照自己喜好，以公司既有的技術為根本，加上新構想，開發出新商品，最後再由公司評估商品化的可行性。由於3M長年致力於材料、工程、工業領域上，累積多達40種技術平台，平均每一種平台，可以衍生出1,000項以上的新商品。
最有名的例子是，3M的「便利貼」發明人奚爾弗，原本想要研發一種超強力黏劑，但經過多年研發後，卻得到一個失敗產品，一點都不黏。四年後，奚爾弗的同事傅萊，在教堂唱詩歌時，想找個可以黏在書上，卻不會破壞紙張的書籤，傅萊突然想到奚爾弗的發明有這種用途，為3M開啟一項賺大錢的新商品。
利用既有平台實行的釀酒法則，讓3M平均每天可產出1.4個創新商品，再以是否具有市場利基為前提，進一步從中篩選，以鞏固3M的創新王國。
另外，不論職位高低，3M每一位工程師私下進行研發時，都可申請每年5萬美元的材料津貼。3M設有專門的委員會，會對不同的「釀酒」計畫進行審查，給予最多三年的補貼。如果超過年限連一項發明都沒有，委員會就不再支持，並給予工程師忠告。
IDEO 回到動腦會議
1990年成立的IDEO，或許是史上得最多設計大獎的公司。以產品設計、設計顧問服務為主業的IDEO，迄今參與3,000多項產品設計，拍立得相機、蘋果電腦第一個滑鼠、Plam V都是它的得意之作。IDEO最有名的創意方法就是「動腦會議」。
動腦會議的第一步，就是定下一個具體、清晰的主題。這個主題不能太狹窄，而限制想像力，如「防止咖啡流出的杯蓋」。也不能太枯躁，如「自行車的杯座」，應該充滿開放性，讓參與者有切身的感受，容易深入思考、發揮想像力，如「幫助單車騎士喝咖啡不會倒出或燙嘴」或「規劃更有效率的購物方法」。
雖然電子產品日新月異，IDEO仍採用最原始的工具記錄點子。會議主持人會準備好幾張大型海報紙、捲紙、數十支麥克筆，大家可以盡情拋出各種點子，由主持人速記或畫成草圖貼上海報。團隊成員一邊想新點子，一邊可以看海報回顧舊點子。
「沿著會議室寫下和描述點子時，會產生某種綜效，」IDEO總經理凱利在《IDEA物語》一書寫到，「當你回到記下點子的牆面時，空間記憶會帶領大家回到第一次提出這個點子的心境。」
IDEO的動腦會議能把抽象的意念具體化。例如在一場關於酒器的探討前，會議桌就擺上形狀、材質、包裝各異的酒瓶，以刺激討論氣氛。團隊也會用手邊現成材料，如膠帶、泡綿、管子等打造產品原型。
會議室的牆上，掛起斗大的動腦規則，如「鼓勵瘋狂想法」「用眼看」，提醒與會的成員不要批評別人的創意。
會議主持人必須誘導團隊發言，讓團隊想法源源不絕，又不致偏離主題。在討論陷入停滯時，也要以新點子帶動氣氛，避免會議冷場。
其間每個點子都會被編上號碼，以確保沒有迷失焦點，也能激勵與會人員踴躍發言。限時一小時的會議若運作順暢，往往能產生上百個點子，每個人會把五顏六色的貼紙貼在最喜歡的點子周圍，供大家投票用，動腦會議就此告一段落。
最後，《IDEA物語》提醒與會人員不要勤做筆記，「做筆記會把注意力移轉到大腦錯誤的一邊，就像一邊跳舞一邊打字。」「想說什麼就說什麼，千萬別像上歷史課一樣死板！」
【2006/03/01 經濟日報】
企業要如何提升創新層次？又該如何鼓勵內部創新？且看Google、3M及IDEO如何激發員工源源不斷新創意。
Google 奉行70％法則
Google是網路經濟中，一下子就竄入雲端的創新贏家。
Google執行長施密特去年底接受美國《Business 2.0》專訪時大方公開，Google現今奉行的創新方程式是70%法則。從主管、工程師，到業務人員，每個人的時間分配是，花70%的時間在核心搜尋技術上，20%的時間在搜尋相關計畫上，剩下10%的時間與精力，則投入完全沒有關聯的新案子。
這項70%法則，實際作法是，員工開會時，把不同的主題議案，在不同的會議室中討論，並且請專人在旁計時。只要時間一超過，他們就立刻轉移陣地，討論下一個主題。
施密特說，這項作法雖然聽起來有點愚蠢，不過久而久之，每一位工程師都知道時間控制的重要性，開會也更有效率。
Google剛推出的「Google Talk」，可以讓使用「GMail」（電子郵件）的用戶，在線上即時語音對話，這是從10%、沒相關的會議時間中腦力激盪出來的。
「Google Talk」與搜尋本業沒有直接關係，但工程師為Google死忠的電子郵件用戶，增添更方便的通話功能，大幅增加網頁流量。
3M 推行私釀酒法則
一天生產1.4個專利，成立於1902年的3M，是舉世知名的老牌創新企業。
為了鼓勵創新，3M允許員工犯錯。3M將「構想良好的失敗」，予以合法化且大力支持，視為企業核心價值。
3M最有名的「私釀酒法則」，指的是，工程師可以隱瞞上司，私底下祕密研究。在一般公司裡，部屬向來對主管唯命是從，但在3M，如果私底下有好發明，工程師可以向上推銷。
另外，3M鼓勵員工使用15%的上班時間，追求自己的創意，可以無關例行工作，甚至不需事先得到核准，也不需告知主管。
當然，這兩項法則的前提是，工程師必須做好自己分內的工作。
為了讓內部創新文化，不因在位者的政策而改變，3M特地不明文規定這兩項法則，希望連年延續下去。
「私釀酒法則」另一個重點是，員工依照自己喜好，以公司既有的技術為根本，加上新構想，開發出新商品，最後再由公司評估商品化的可行性。由於3M長年致力於材料、工程、工業領域上，累積多達40種技術平台，平均每一種平台，可以衍生出1,000項以上的新商品。
最有名的例子是，3M的「便利貼」發明人奚爾弗，原本想要研發一種超強力黏劑，但經過多年研發後，卻得到一個失敗產品，一點都不黏。四年後，奚爾弗的同事傅萊，在教堂唱詩歌時，想找個可以黏在書上，卻不會破壞紙張的書籤，傅萊突然想到奚爾弗的發明有這種用途，為3M開啟一項賺大錢的新商品。
利用既有平台實行的釀酒法則，讓3M平均每天可產出1.4個創新商品，再以是否具有市場利基為前提，進一步從中篩選，以鞏固3M的創新王國。
另外，不論職位高低，3M每一位工程師私下進行研發時，都可申請每年5萬美元的材料津貼。3M設有專門的委員會，會對不同的「釀酒」計畫進行審查，給予最多三年的補貼。如果超過年限連一項發明都沒有，委員會就不再支持，並給予工程師忠告。
IDEO 回到動腦會議
1990年成立的IDEO，或許是史上得最多設計大獎的公司。以產品設計、設計顧問服務為主業的IDEO，迄今參與3,000多項產品設計，拍立得相機、蘋果電腦第一個滑鼠、Plam V都是它的得意之作。IDEO最有名的創意方法就是「動腦會議」。
動腦會議的第一步，就是定下一個具體、清晰的主題。這個主題不能太狹窄，而限制想像力，如「防止咖啡流出的杯蓋」。也不能太枯躁，如「自行車的杯座」，應該充滿開放性，讓參與者有切身的感受，容易深入思考、發揮想像力，如「幫助單車騎士喝咖啡不會倒出或燙嘴」或「規劃更有效率的購物方法」。
雖然電子產品日新月異，IDEO仍採用最原始的工具記錄點子。會議主持人會準備好幾張大型海報紙、捲紙、數十支麥克筆，大家可以盡情拋出各種點子，由主持人速記或畫成草圖貼上海報。團隊成員一邊想新點子，一邊可以看海報回顧舊點子。
「沿著會議室寫下和描述點子時，會產生某種綜效，」IDEO總經理凱利在《IDEA物語》一書寫到，「當你回到記下點子的牆面時，空間記憶會帶領大家回到第一次提出這個點子的心境。」
IDEO的動腦會議能把抽象的意念具體化。例如在一場關於酒器的探討前，會議桌就擺上形狀、材質、包裝各異的酒瓶，以刺激討論氣氛。團隊也會用手邊現成材料，如膠帶、泡綿、管子等打造產品原型。
會議室的牆上，掛起斗大的動腦規則，如「鼓勵瘋狂想法」「用眼看」，提醒與會的成員不要批評別人的創意。
會議主持人必須誘導團隊發言，讓團隊想法源源不絕，又不致偏離主題。在討論陷入停滯時，也要以新點子帶動氣氛，避免會議冷場。
其間每個點子都會被編上號碼，以確保沒有迷失焦點，也能激勵與會人員踴躍發言。限時一小時的會議若運作順暢，往往能產生上百個點子，每個人會把五顏六色的貼紙貼在最喜歡的點子周圍，供大家投票用，動腦會議就此告一段落。
最後，《IDEA物語》提醒與會人員不要勤做筆記，「做筆記會把注意力移轉到大腦錯誤的一邊，就像一邊跳舞一邊打字。」「想說什麼就說什麼，千萬別像上歷史課一樣死板！」
【2006/03/01 經濟日報】
2006年2月28日 星期二
流通浪潮》樂活流行 還是趨勢？
■ 潘進丁
曾幾何時，日本的重要媒體幾被五個英文字母「LOHAS」攻占，一股強調簡約、自然、環保、健康的風潮，不到一年間，加速由歐美吹到日本各個產業和族群中，相關出版品、商品和商店也明顯增多，讓人不得不開始認真思考這五個字母的意義和內涵。
到底，LOHAS（Lifestyles of health & sus-tanability的縮寫，有人稱為樂活）是另一波如煙火般的流行風潮，還是一個不可忽略的趨勢？從LOHAS所包含的健康、愛地球、綠色行銷等主軸漸受重視的程度來看，似乎這五個字不會是稍縱即逝的流行，那麼，這波浪潮會在台灣如何發展？
我認為可以朝二個層次思考，一是是否會有各種LOHAS的專門業態出現？二是是否可以增加LOHAS的商品組合？先看看國外的經驗。
追溯LOHAS的興起，源自美國社會學者雷保羅（Paul Ray）與同事花了15年時間研究調查，1998年出版《文化創造：5000萬人如何改變世界（The Cultural Creatives： How 50 Million People Are Changing the World）》。
消費決策 健康且環保
書中指出，全美約四分之一的5,000萬人口，有LOHAS傾向。歐洲這一類的潛在族群，也約占三分之一，這一類人口將如何改變世界？
這本書率先定義樂活族：即一群人在做消費決策時，會考慮到自己與家人的健康和環境責任。
過去一年來，有關LOHAS的議題，突然在日本發燒，不但去年12月的Chainstore Age月刊，特別推出樂活專題，東洋經濟、經濟學人等重要財經雜誌也都專文探討。
不過真正引爆這波熱潮的，應是美國Natu-ral Marketing Institute（NMI），2005年2月與日本研究機構E-Square，共同完成的調查報告。
這項調查透過網路，針對20到69歲的男性和女性進行，樣本數2,115人。調查並從永續綠色、健康、另類醫療、身心靈發展與成長探索、環保生活形態等五個領域去探討LO-HAS市場，發現LOHAS族不分年齡、性別、族群、所得，潛力可觀。
究竟LOHAS的人口有多少？NMI調查指出，美國有此傾向的人口約6,800多萬人，占比約32.3%。日本約3,834萬人，約占三成。
消費主力 具三高特徵
這項調查也分別從不同象限，分析LOHAS族的特質與傾向強度。LOHAS族傾向比較高的人，通常有「年齡層高、學歷高、所得高」的三高特徵，他們也關心社會和環境問題，對資訊需求強，並重視品牌和趨勢。只要是具健康環保概念的商品或品牌，LOHAS族願意支付比一般商品貴二成的價格購買。
相當於美國戰後嬰兒潮的日本團塊世代，也有此特徵，大約再過二、三年，日本團塊世代也屆退休之齡，他們擁有最多資產與消費力，退休後的消費形態與需求勢必改變。例如，他們不願坐以待斃，開始重視養生、休閒，喜歡從事生態旅遊。
在分眾行銷日益重要的今天，這些準LO-HAS族的消費傾向和特質，自然會引導企業朝此方向研發經營，雷保羅的「文化創造」出版後，美國就有不少公司改變策略，短短幾年已有不錯成績，LOHAS產業的逐漸成形與壯大指日可待。
2003年NMI調查美國LOHAS市場規模約2,289億美元，由於市場規模夠大，足以支撐相關產業快速發展奠基，並朝專業化發展，食品方面已初具規模，比較成功的包括Whole Foods Market、Wild Oat、Central Mart等。
身心靈產業 蓬勃發展
非食品領域則有LOHAS發源地科羅拉多州的Gaiam集團，這是一個提供各種身心靈探索和成長方案的集團，已在那斯達克上市。除了有各種相關課程內容，該集團也透過直銷、電視購物、各種全國性通路（包括Ma-cy、Whole Foods Market）、網路和型錄銷售相關出版品和影音產品。
Gaiam集團的發展過程並非一帆風順，但在搭上LOHAS順風車，創造有效的商業模式，並成功地運用媒體傳播行銷後，去年前三季業績，較前一年同期成長43%，目前在全美有4萬個銷售據點、700萬名會員。它的成長，已引起日本企業的重視，計劃前往取經。
日本零售流通業一向緊追美國之後，雖然還沒有明顯的LOHAS產業成形，但在健康需求下，日本人對於食品的生產履歷日益重視。大型流通集團如伊藤榮堂的超市中就設有「蔬菜的真面目」專區，永旺集團的Top Value超市則有「Green Eye」品牌，其中的蔬果生鮮產品都明確標示產品履歷。
製造業也開始不吝投資。鹿島建設去年7月為日本最大的蕃茄醬加工業者可果美，興建完成一座結合最新高科技與農業技術的環保有機農園，在這座10萬平方米的農園中，不但有效運用能源，也嚴格做到環保和生產履歷的管理。
三井不動產的投資眼光更前瞻性，看好LO-HAS的未來潛力和商機，在千葉縣柏市興建一座占地約16萬平方米的LOHAS大型主題購物中心「柏之葉」，預定今年11月開幕。其中商場面積約4.5萬平方米，規劃有170個商店，全都強調LOHAS概念。商場附近，還計劃興建950戶LOHAS公寓。
不但如此，商場規劃特別重視通風及自然採光設計，以節省電力和冷氣所耗費的能源，並強調能源回收再利用。
這整個計畫都從LOHAS概念出發，除了硬體，三井也計劃在當地推動「千產千銷」（千葉縣在地生產在地消費），利用商場排放的廢棄物加工為肥料，與當地農家簽約，供其種花使用，花卉採收後在購物中心銷售。
觀察台灣，已有一部份人努力落實LOHAS的生活理念，主婦聯盟、無毒的家、里仁、聖德科斯、綠色小鎮、棉花田等有機食品連鎖通路愈來愈多，專營有機棉的舒芙工房等專賣店也陸續出現，但仍屬於小眾市場，客層分散而隱形。
大集團投入 炒熱市場
好在，除了統一集團的統一有機，永豐餘集團的永豐餘生技，台塑集團的台塑生技等，也開始投入耕耘，在大集團雄厚資源的支持下，預料將加速擴大台灣健康有機飲食的市場和商機。
總體來看，台灣的LOHAS發展進程，目前多半還集中在H，即健康部分。其實，H除了健康的飲食、生活，還包括身心靈的探索與個人成長發展。
實際上，S所強調的永續精神，才是LOHAS重點，畢竟地球只有一個，資源有限，我們必須為下一代著想，從這個角度來看，製造和流通業者還有很多可以努力的空間，例如包裝及垃圾如何減量，台灣土地面積小、人口密度高，這方面更應加強。
在LOHAS概念才剛起步的台灣，LOHAS族的客層在哪兒、強度如何等，仍是未知，所以企業的腳步不能太快，免得曲高和寡。減量包裝，或從行銷訴求和增加LOHAS商品組合著手，反而比較務實，即使一時無法創造龐大商機，對企業品牌形象也有提升加分作用。
在日本，LOHAS概念在加工食品領域也有許多成功案例。可果美的無添加物野菜汁，由於呼應日本衛生署健康白皮書中「成人每日應攝取350克蔬果量」的指標而大賣，成為去年日本最暢銷的飲料。
全家便利商店4月將同時推出20多項H&B（健康、美麗）的商品，也是從商品組合著手的嘗試。
LOHAS的五個字，基本上可概分為生態（eco）和自我開發（ego）二大層面，從LO-HAS的完整概念來看，未來只有兼顧這二者的人，才稱得上完整的人。企業何嘗不是？
（作者是全家便利商店總經理，王家英規劃整理）
【2006/02/28 經濟日報】
曾幾何時，日本的重要媒體幾被五個英文字母「LOHAS」攻占，一股強調簡約、自然、環保、健康的風潮，不到一年間，加速由歐美吹到日本各個產業和族群中，相關出版品、商品和商店也明顯增多，讓人不得不開始認真思考這五個字母的意義和內涵。
到底，LOHAS（Lifestyles of health & sus-tanability的縮寫，有人稱為樂活）是另一波如煙火般的流行風潮，還是一個不可忽略的趨勢？從LOHAS所包含的健康、愛地球、綠色行銷等主軸漸受重視的程度來看，似乎這五個字不會是稍縱即逝的流行，那麼，這波浪潮會在台灣如何發展？
我認為可以朝二個層次思考，一是是否會有各種LOHAS的專門業態出現？二是是否可以增加LOHAS的商品組合？先看看國外的經驗。
追溯LOHAS的興起，源自美國社會學者雷保羅（Paul Ray）與同事花了15年時間研究調查，1998年出版《文化創造：5000萬人如何改變世界（The Cultural Creatives： How 50 Million People Are Changing the World）》。
消費決策 健康且環保
書中指出，全美約四分之一的5,000萬人口，有LOHAS傾向。歐洲這一類的潛在族群，也約占三分之一，這一類人口將如何改變世界？
這本書率先定義樂活族：即一群人在做消費決策時，會考慮到自己與家人的健康和環境責任。
過去一年來，有關LOHAS的議題，突然在日本發燒，不但去年12月的Chainstore Age月刊，特別推出樂活專題，東洋經濟、經濟學人等重要財經雜誌也都專文探討。
不過真正引爆這波熱潮的，應是美國Natu-ral Marketing Institute（NMI），2005年2月與日本研究機構E-Square，共同完成的調查報告。
這項調查透過網路，針對20到69歲的男性和女性進行，樣本數2,115人。調查並從永續綠色、健康、另類醫療、身心靈發展與成長探索、環保生活形態等五個領域去探討LO-HAS市場，發現LOHAS族不分年齡、性別、族群、所得，潛力可觀。
究竟LOHAS的人口有多少？NMI調查指出，美國有此傾向的人口約6,800多萬人，占比約32.3%。日本約3,834萬人，約占三成。
消費主力 具三高特徵
這項調查也分別從不同象限，分析LOHAS族的特質與傾向強度。LOHAS族傾向比較高的人，通常有「年齡層高、學歷高、所得高」的三高特徵，他們也關心社會和環境問題，對資訊需求強，並重視品牌和趨勢。只要是具健康環保概念的商品或品牌，LOHAS族願意支付比一般商品貴二成的價格購買。
相當於美國戰後嬰兒潮的日本團塊世代，也有此特徵，大約再過二、三年，日本團塊世代也屆退休之齡，他們擁有最多資產與消費力，退休後的消費形態與需求勢必改變。例如，他們不願坐以待斃，開始重視養生、休閒，喜歡從事生態旅遊。
在分眾行銷日益重要的今天，這些準LO-HAS族的消費傾向和特質，自然會引導企業朝此方向研發經營，雷保羅的「文化創造」出版後，美國就有不少公司改變策略，短短幾年已有不錯成績，LOHAS產業的逐漸成形與壯大指日可待。
2003年NMI調查美國LOHAS市場規模約2,289億美元，由於市場規模夠大，足以支撐相關產業快速發展奠基，並朝專業化發展，食品方面已初具規模，比較成功的包括Whole Foods Market、Wild Oat、Central Mart等。
身心靈產業 蓬勃發展
非食品領域則有LOHAS發源地科羅拉多州的Gaiam集團，這是一個提供各種身心靈探索和成長方案的集團，已在那斯達克上市。除了有各種相關課程內容，該集團也透過直銷、電視購物、各種全國性通路（包括Ma-cy、Whole Foods Market）、網路和型錄銷售相關出版品和影音產品。
Gaiam集團的發展過程並非一帆風順，但在搭上LOHAS順風車，創造有效的商業模式，並成功地運用媒體傳播行銷後，去年前三季業績，較前一年同期成長43%，目前在全美有4萬個銷售據點、700萬名會員。它的成長，已引起日本企業的重視，計劃前往取經。
日本零售流通業一向緊追美國之後，雖然還沒有明顯的LOHAS產業成形，但在健康需求下，日本人對於食品的生產履歷日益重視。大型流通集團如伊藤榮堂的超市中就設有「蔬菜的真面目」專區，永旺集團的Top Value超市則有「Green Eye」品牌，其中的蔬果生鮮產品都明確標示產品履歷。
製造業也開始不吝投資。鹿島建設去年7月為日本最大的蕃茄醬加工業者可果美，興建完成一座結合最新高科技與農業技術的環保有機農園，在這座10萬平方米的農園中，不但有效運用能源，也嚴格做到環保和生產履歷的管理。
三井不動產的投資眼光更前瞻性，看好LO-HAS的未來潛力和商機，在千葉縣柏市興建一座占地約16萬平方米的LOHAS大型主題購物中心「柏之葉」，預定今年11月開幕。其中商場面積約4.5萬平方米，規劃有170個商店，全都強調LOHAS概念。商場附近，還計劃興建950戶LOHAS公寓。
不但如此，商場規劃特別重視通風及自然採光設計，以節省電力和冷氣所耗費的能源，並強調能源回收再利用。
這整個計畫都從LOHAS概念出發，除了硬體，三井也計劃在當地推動「千產千銷」（千葉縣在地生產在地消費），利用商場排放的廢棄物加工為肥料，與當地農家簽約，供其種花使用，花卉採收後在購物中心銷售。
觀察台灣，已有一部份人努力落實LOHAS的生活理念，主婦聯盟、無毒的家、里仁、聖德科斯、綠色小鎮、棉花田等有機食品連鎖通路愈來愈多，專營有機棉的舒芙工房等專賣店也陸續出現，但仍屬於小眾市場，客層分散而隱形。
大集團投入 炒熱市場
好在，除了統一集團的統一有機，永豐餘集團的永豐餘生技，台塑集團的台塑生技等，也開始投入耕耘，在大集團雄厚資源的支持下，預料將加速擴大台灣健康有機飲食的市場和商機。
總體來看，台灣的LOHAS發展進程，目前多半還集中在H，即健康部分。其實，H除了健康的飲食、生活，還包括身心靈的探索與個人成長發展。
實際上，S所強調的永續精神，才是LOHAS重點，畢竟地球只有一個，資源有限，我們必須為下一代著想，從這個角度來看，製造和流通業者還有很多可以努力的空間，例如包裝及垃圾如何減量，台灣土地面積小、人口密度高，這方面更應加強。
在LOHAS概念才剛起步的台灣，LOHAS族的客層在哪兒、強度如何等，仍是未知，所以企業的腳步不能太快，免得曲高和寡。減量包裝，或從行銷訴求和增加LOHAS商品組合著手，反而比較務實，即使一時無法創造龐大商機，對企業品牌形象也有提升加分作用。
在日本，LOHAS概念在加工食品領域也有許多成功案例。可果美的無添加物野菜汁，由於呼應日本衛生署健康白皮書中「成人每日應攝取350克蔬果量」的指標而大賣，成為去年日本最暢銷的飲料。
全家便利商店4月將同時推出20多項H&B（健康、美麗）的商品，也是從商品組合著手的嘗試。
LOHAS的五個字，基本上可概分為生態（eco）和自我開發（ego）二大層面，從LO-HAS的完整概念來看，未來只有兼顧這二者的人，才稱得上完整的人。企業何嘗不是？
（作者是全家便利商店總經理，王家英規劃整理）
【2006/02/28 經濟日報】
深度報導》老闆開金口 企業文化在其中
■ 本報記者綜合報導
成功的男人總有祕訣及心法，企業大老闆常掛在嘴邊的話，不只員工要熟背，外界也能一窺其經營哲學。這些大老闆語錄，不論形諸文字或口耳流傳，都希望激勵員工士氣。
治軍嚴謹的鴻海集團總裁郭台銘，走的是軍隊化管理，員工自然熟讀郭語錄；在金融界，小而美的玉山金，凝聚力十足，董事長黃永仁的黃語錄有加持效果，甚至內部升等考試，黃語錄還是考題；建華金執行長盧正昕不遑多讓，員工對盧語錄更是朗朗上口。
走進玉山銀行，行員就會殷勤上前詢問，「需要為您提供什麼服務？」金管會銀行局長曾國烈曾讚許，玉山銀是他心中的最佳銀行，「走到每家分行，都長得一模一樣」。
黃永仁 只有更好
銀行同業戲稱，「玉山銀連每個行員也都長得一樣」「簡直像個宗教團體」。玉山特殊的企業文化與玉山金董事長黃永仁的經營精神，有很大的關係。
玉山金有一棟「登峰大樓」，樓內有一所「希望工程師班」，所有中級幹部升等前，必須先到此受訓三周，上課期間過，隨時要抽背黃永仁發想出來的顧客真諦，通過嚴格考驗，才能「登」上更高位階。有位主管每天早上背誦「黃語錄」。他說：「簡直比大學聯考還緊張。」
「黃語錄」裡有些什麼？像是「玉山沒有個人英雄，每個人都是英雄」；「沒有最好、只有更好」。每次升等考試前，玉山內部就會流傳電子版的黃語錄，如同學生時代，互傳老師講義的氣氛。這些語錄除了中級幹部要知道，為落實到基層，新進員工也要唸。
黃永仁還會借用名人名言，如德蕾莎修女的「一份愛可以牽引更多愛」，引申為適合服務業的「一個微笑可以牽引另一個微笑」。
中信金早期也有幹部訓練營，新生訓練或剛升上科長、經理等級的幹部，要集中訓練一到兩周，聽高級主管上課，中信金董事長辜濂松每期新生訓練都會到場。
在中信金任職15年的主管說：「那時候大家感情特別好，常以學長、學弟相稱。」
鴻海集團總裁郭台銘則常引經據典，最常在集團流傳的是：「三局、三合、三理」。
「三局」就是格局、布局、步局。每走一步都要經過思考，且要花時間練基本功；格局就是「心胸有多大，舞台就有多大」。
「三合」是指集合、整合、融合；
「三理」就是人的道理、事的道理、物的道理。
郭台銘說，企業經營要有「六選」，選客戶、選技術、選產品、選人才、選股東、選策略合作夥伴。對於第一代創業者，他認為「絕對的權力、絕對的責任，而不是腐敗。」
郭台銘 重視執行
郭台銘曾說：「執行力說穿了，就是看你有沒有決心。」「任何事情，走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律」。他還為執行力註解：「速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。」
國泰金控董事長蔡宏圖激勵業務員時，最常提到「優秀是卓越最大的敵人」。他認為，若自以為做得很好，就會自我設限、停止學習及進步，將無法邁向卓越境界。因此他的致勝秘訣是，「堅持做對的事情，你就會持續成功」。
新光金控暨新光人壽董事長吳東進，則常把「精度、準度、速度」掛在嘴邊。吳東進是急性子，一有新點子立刻交辦，他不希望看到：「董事長已開了200公里，你才開60公里。 」
建華金控每年也舉辦數期新生訓練營，執行長盧正昕一定上陣演講三個小時以上，即使有很重要的事，也會趕回來上課。他認為，金融界是人與金錢的事業，講求信賴，形塑文化是很重要的事。
盧正昕 要求專業
盧正昕常說：「只要明天比今天更專業、今天比昨天更專業，就是個成功的專業經理人。」
中華銀行的語錄，內部還有「發行本」。前幾年的新進員工，都會拿到集結創辦人王又曾談話和銀行高階主管演講的書。不過，中華銀沒有要求員工記誦，這兩年已停止發送，免得引起基層員工反感。
瀚歆國際開發公司董事長吳日盛白手起家，吃過很多苦，在多次經營危機化險為夷後，他歸納出企業主處理危機的「三ㄐㄧㄝˊ哲學」。
第一個是「劫」；企業面對危機要勇敢迎出，可視為企業經營過程的劫數之一，勇改面對。
第二是「結」；面對危機，若採取逃避的態度，會讓企業走向結束毀敗。
第三是「節」；面對危機，掌握差異，運用智慧使損傷減至最低，如同企業浴火鳳凰，迎向新生的節慶喜悅。
吳日盛說：「度得過是節，度不過也是劫，不去度更是結。」只要過關，就是可慶、可賀之節日；度不過就成為劫日，遲早都要面對，乾脆提早面對、早點解決；若一味逃避，不面對事實，就可能造成企業的結（束）。
羅清屏 真誠相待
食品業的恆義食品副董事長羅清屏，早年身處逆境，憑著「把我的真心放在對方的手心，真誠相待」，在患難中獲得很多貴人幫忙。最近他著書「撒豆成金」，與讀者分享逆境中求生存的經驗。
羅清屏清寒出身，他記得父母「走得正、站得直，身正不怕影子歪」的訓詞。他說：「當我們能做到方便別人不方便的時候，就表示已經成功了」。羅清屏用這個理念經營事業，使盒裝豆腐打開市場，被譽為「大豆專家」。
衣蝶百貨總經理王令楣能在激烈競爭走出自己的風格，靠的是簡單、嚴謹的「員工守則」。
衣蝶員工每天晨會都要唸頌「王氏語錄」。
一、IDEE是新鮮感提案產業。
二、凡事以賣場為優先。
三、賣場即是經營者的臉孔，每個從業人員都是「經營者」，要做到最好，讓顧客感受到最美好的一面。
四、他人眼睛看不到的工作更是重要。
五、感謝是最好的禮物。
這些簡單的條例，意喻深遠，這項員工守則，十年來不曾改變，並且貫徹執行。
大葉高島屋的總經理新←壽一被日本高島屋百貨派駐來台時，親自寫下「管理監督職心得十條」，把自己幾十年的管理經驗與同仁分享。
新←壽一管理武功秘笈是：
一、部下常在背後望著你。
二、公平看待部下。
三、重視授權及培育部下。
四、讓自己的判斷及行動基準明確化。
五、中間管理者是上與下的緩衝地帶。
六、管理者是孤獨的。
七、做不到的事一開始就不該答應。
八、儘可能多接觸不同文化及業種的人。
九、做事要常保有一、兩年的先見。
十、努力充實自我。
（記者呂郁青、陳芝艷、王純瑞、葉慧心、萬中一、陳怡君）
【2006/02/28 經濟日報】
成功的男人總有祕訣及心法，企業大老闆常掛在嘴邊的話，不只員工要熟背，外界也能一窺其經營哲學。這些大老闆語錄，不論形諸文字或口耳流傳，都希望激勵員工士氣。
治軍嚴謹的鴻海集團總裁郭台銘，走的是軍隊化管理，員工自然熟讀郭語錄；在金融界，小而美的玉山金，凝聚力十足，董事長黃永仁的黃語錄有加持效果，甚至內部升等考試，黃語錄還是考題；建華金執行長盧正昕不遑多讓，員工對盧語錄更是朗朗上口。
走進玉山銀行，行員就會殷勤上前詢問，「需要為您提供什麼服務？」金管會銀行局長曾國烈曾讚許，玉山銀是他心中的最佳銀行，「走到每家分行，都長得一模一樣」。
黃永仁 只有更好
銀行同業戲稱，「玉山銀連每個行員也都長得一樣」「簡直像個宗教團體」。玉山特殊的企業文化與玉山金董事長黃永仁的經營精神，有很大的關係。
玉山金有一棟「登峰大樓」，樓內有一所「希望工程師班」，所有中級幹部升等前，必須先到此受訓三周，上課期間過，隨時要抽背黃永仁發想出來的顧客真諦，通過嚴格考驗，才能「登」上更高位階。有位主管每天早上背誦「黃語錄」。他說：「簡直比大學聯考還緊張。」
「黃語錄」裡有些什麼？像是「玉山沒有個人英雄，每個人都是英雄」；「沒有最好、只有更好」。每次升等考試前，玉山內部就會流傳電子版的黃語錄，如同學生時代，互傳老師講義的氣氛。這些語錄除了中級幹部要知道，為落實到基層，新進員工也要唸。
黃永仁還會借用名人名言，如德蕾莎修女的「一份愛可以牽引更多愛」，引申為適合服務業的「一個微笑可以牽引另一個微笑」。
中信金早期也有幹部訓練營，新生訓練或剛升上科長、經理等級的幹部，要集中訓練一到兩周，聽高級主管上課，中信金董事長辜濂松每期新生訓練都會到場。
在中信金任職15年的主管說：「那時候大家感情特別好，常以學長、學弟相稱。」
鴻海集團總裁郭台銘則常引經據典，最常在集團流傳的是：「三局、三合、三理」。
「三局」就是格局、布局、步局。每走一步都要經過思考，且要花時間練基本功；格局就是「心胸有多大，舞台就有多大」。
「三合」是指集合、整合、融合；
「三理」就是人的道理、事的道理、物的道理。
郭台銘說，企業經營要有「六選」，選客戶、選技術、選產品、選人才、選股東、選策略合作夥伴。對於第一代創業者，他認為「絕對的權力、絕對的責任，而不是腐敗。」
郭台銘 重視執行
郭台銘曾說：「執行力說穿了，就是看你有沒有決心。」「任何事情，走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律」。他還為執行力註解：「速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。」
國泰金控董事長蔡宏圖激勵業務員時，最常提到「優秀是卓越最大的敵人」。他認為，若自以為做得很好，就會自我設限、停止學習及進步，將無法邁向卓越境界。因此他的致勝秘訣是，「堅持做對的事情，你就會持續成功」。
新光金控暨新光人壽董事長吳東進，則常把「精度、準度、速度」掛在嘴邊。吳東進是急性子，一有新點子立刻交辦，他不希望看到：「董事長已開了200公里，你才開60公里。 」
建華金控每年也舉辦數期新生訓練營，執行長盧正昕一定上陣演講三個小時以上，即使有很重要的事，也會趕回來上課。他認為，金融界是人與金錢的事業，講求信賴，形塑文化是很重要的事。
盧正昕 要求專業
盧正昕常說：「只要明天比今天更專業、今天比昨天更專業，就是個成功的專業經理人。」
中華銀行的語錄，內部還有「發行本」。前幾年的新進員工，都會拿到集結創辦人王又曾談話和銀行高階主管演講的書。不過，中華銀沒有要求員工記誦，這兩年已停止發送，免得引起基層員工反感。
瀚歆國際開發公司董事長吳日盛白手起家，吃過很多苦，在多次經營危機化險為夷後，他歸納出企業主處理危機的「三ㄐㄧㄝˊ哲學」。
第一個是「劫」；企業面對危機要勇敢迎出，可視為企業經營過程的劫數之一，勇改面對。
第二是「結」；面對危機，若採取逃避的態度，會讓企業走向結束毀敗。
第三是「節」；面對危機，掌握差異，運用智慧使損傷減至最低，如同企業浴火鳳凰，迎向新生的節慶喜悅。
吳日盛說：「度得過是節，度不過也是劫，不去度更是結。」只要過關，就是可慶、可賀之節日；度不過就成為劫日，遲早都要面對，乾脆提早面對、早點解決；若一味逃避，不面對事實，就可能造成企業的結（束）。
羅清屏 真誠相待
食品業的恆義食品副董事長羅清屏，早年身處逆境，憑著「把我的真心放在對方的手心，真誠相待」，在患難中獲得很多貴人幫忙。最近他著書「撒豆成金」，與讀者分享逆境中求生存的經驗。
羅清屏清寒出身，他記得父母「走得正、站得直，身正不怕影子歪」的訓詞。他說：「當我們能做到方便別人不方便的時候，就表示已經成功了」。羅清屏用這個理念經營事業，使盒裝豆腐打開市場，被譽為「大豆專家」。
衣蝶百貨總經理王令楣能在激烈競爭走出自己的風格，靠的是簡單、嚴謹的「員工守則」。
衣蝶員工每天晨會都要唸頌「王氏語錄」。
一、IDEE是新鮮感提案產業。
二、凡事以賣場為優先。
三、賣場即是經營者的臉孔，每個從業人員都是「經營者」，要做到最好，讓顧客感受到最美好的一面。
四、他人眼睛看不到的工作更是重要。
五、感謝是最好的禮物。
這些簡單的條例，意喻深遠，這項員工守則，十年來不曾改變，並且貫徹執行。
大葉高島屋的總經理新←壽一被日本高島屋百貨派駐來台時，親自寫下「管理監督職心得十條」，把自己幾十年的管理經驗與同仁分享。
新←壽一管理武功秘笈是：
一、部下常在背後望著你。
二、公平看待部下。
三、重視授權及培育部下。
四、讓自己的判斷及行動基準明確化。
五、中間管理者是上與下的緩衝地帶。
六、管理者是孤獨的。
七、做不到的事一開始就不該答應。
八、儘可能多接觸不同文化及業種的人。
九、做事要常保有一、兩年的先見。
十、努力充實自我。
（記者呂郁青、陳芝艷、王純瑞、葉慧心、萬中一、陳怡君）
【2006/02/28 經濟日報】
博恩崔西：全世界執行長 決策七成錯誤
■ 記者蕭君暉、陳珮馨／台北報導
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）昨（27）日表示，現今電子產品生命周期只有六個月，產業變動愈來愈快，成功的企業執行長須有彈性，隨時調整步伐，提出新策略，才能超越其他企業。
博恩崔西是美國知名的潛能開發大師，專長在成功學、銷售策略與個人商業規劃，不少美國500大企業執行長是其學生，獲微軟創辦人比爾蓋茲、股神華倫巴菲特、戴爾電腦總裁麥可戴爾與前奇異總裁傑克威爾許等人推崇。
來自中下階層的他，高中因貧失學，20至30歲間曾擔任清潔工、鋸木工、建築工、捆工、加油站小弟等工作，以車為床，夜宿街頭，如今成為價值2.6億美元企管顧問公司的執行長。
博恩崔西昨天應邀來台，與展茂董事長余宗澤與台灣大總經理張孝威等人對談。他強調：「昨天是好的想法，很可能今天就行不通了。」
根據他的經驗，全世界執行長所做的決策中，大約有70%是錯誤的，原因是環境一變動，「當下」正確的決策很快就淪為「錯誤」，但大部分的執行長不願意承認錯誤。
他認為，執行長不該停留在昨天的世界，應迅速適應環境變動，務實看待「今天」，把損害降到最低。
張孝威則說，20多年前的英特爾是以做DRAM記憶體起家，當年的兩位創辦人發現DRAM愈做愈辛苦，就決定停掉占營收比重甚高的DRAM事業。
余宗澤也指出，彈性是台灣企業最大的特色，921大地震發生兩天之後，台灣晶圓廠就恢復正常營運，而且當年10月的台積電營收還創下歷史新高，同樣的事件發生在日本晶圓廠，阪神地震之後，日本人足足花了三個月才復工。
余宗澤說，聯電當年買下位在日本的聯日半導體，日本人的生產周期是60天，聯電要求降到20天，日本人說不可能，結果日本人來台看了聯電之後，果然降為20天，並且在一年內開始賺錢。
【2006/02/28 經濟日報】
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）昨（27）日表示，現今電子產品生命周期只有六個月，產業變動愈來愈快，成功的企業執行長須有彈性，隨時調整步伐，提出新策略，才能超越其他企業。
博恩崔西是美國知名的潛能開發大師，專長在成功學、銷售策略與個人商業規劃，不少美國500大企業執行長是其學生，獲微軟創辦人比爾蓋茲、股神華倫巴菲特、戴爾電腦總裁麥可戴爾與前奇異總裁傑克威爾許等人推崇。
來自中下階層的他，高中因貧失學，20至30歲間曾擔任清潔工、鋸木工、建築工、捆工、加油站小弟等工作，以車為床，夜宿街頭，如今成為價值2.6億美元企管顧問公司的執行長。
博恩崔西昨天應邀來台，與展茂董事長余宗澤與台灣大總經理張孝威等人對談。他強調：「昨天是好的想法，很可能今天就行不通了。」
根據他的經驗，全世界執行長所做的決策中，大約有70%是錯誤的，原因是環境一變動，「當下」正確的決策很快就淪為「錯誤」，但大部分的執行長不願意承認錯誤。
他認為，執行長不該停留在昨天的世界，應迅速適應環境變動，務實看待「今天」，把損害降到最低。
張孝威則說，20多年前的英特爾是以做DRAM記憶體起家，當年的兩位創辦人發現DRAM愈做愈辛苦，就決定停掉占營收比重甚高的DRAM事業。
余宗澤也指出，彈性是台灣企業最大的特色，921大地震發生兩天之後，台灣晶圓廠就恢復正常營運，而且當年10月的台積電營收還創下歷史新高，同樣的事件發生在日本晶圓廠，阪神地震之後，日本人足足花了三個月才復工。
余宗澤說，聯電當年買下位在日本的聯日半導體，日本人的生產周期是60天，聯電要求降到20天，日本人說不可能，結果日本人來台看了聯電之後，果然降為20天，並且在一年內開始賺錢。
【2006/02/28 經濟日報】
管理話題》大陸經商拋物線理論
■ 薛中鼎
中國社會主義的大政府觀念，加上法理不清，造成官僚政治介入外商企業經營的法理基礎。
有了法理基礎，官僚政治是否就必然會介入外商的企業經營呢？答案是肯定的。
中國的官場文化與風險分擔：一國希望利用外資發展國內經濟效益，卻又不希望外商阻礙國內產業發展，是很正常合理的。
但在政治上軌道的國家，官員非常重視工作倫理，比較不會利用職權，為個人牟私利。但在中國官場，官官相護相當普遍。
大陸官僚習慣到處開會，結交朋友，以建立綿密的關係網，發掘合作賺錢的契機；另一方面，出了問題，能夠找人幫忙。
中國官場文化的另一個特質是同情弱者。幫助弱者擺脫困境，就等於行善事，依法讓人入罪，反而惹人厭。一般而言，官僚出了事，會彼此設法，讓大事化小、小事化了。
因為這樣的官場文化，所以，官僚利用權力介入企業經營巧取豪奪、趁機撈錢的風險不高。
現代商業觀念薄弱：在法令要求之下，在大陸運作的外商都與政府機關合作或合資。大陸官僚認為，合資企業賠錢，是外商實力不夠；賺錢則要歸功於他們們所賦與的營運權，所以他們的貢獻最大，也應該分配到較多的利潤。
不過，外商認為，官僚只算權力仲介者，企業獲利主要來自於經營績效。
因此，大陸官僚會利用手上的權力，掠奪自認為應得的報酬，而且會理直氣壯的要求介入經營。
官僚權力與收入失衡：大陸高級官僚，譬如局級幹部，月收入可能不到人民幣3,000元，卻可以輕易的運用手上的權力，創造50萬元的額外收入。官僚握有的權力，和他們的薪酬，相形之下，落差很大。
這些政府官員一樣想把兒女送到國外讀書、替親人買幢好房子。我認識很多政府官員，也一樣打高爾夫球、參加高級俱樂部。因此，收入無法滿足自己的基本生活欲望時，官僚就會情不自禁運用權力，幫自己創造收入。
官僚缺乏權力安全感：我在北京常聽到官僚開玩笑說，他們的權力不值一張3克重的紙，一張調職令就可以拿掉他們握有的全部權力。
官僚的權力，隨著政治風向的變化，說沒有就沒有。所以官僚對手握的權力，不會有安全感。
「有權不用，明日作廢」。官僚很清楚，占了肥缺，很容易搞錢；被送進清水冷衙門，要想搞錢可就難了。
所以，大陸有所謂的「60歲症候群」。依照規定，多數幹部要在60歲前退休，於是，他們趁著手上還握有權力時，儘量多撈錢。 （中）
（作者現任教職，曾任滾石中國總經理，ctshueh@hotmail.com）
【2006/02/28 經濟日報】
中國社會主義的大政府觀念，加上法理不清，造成官僚政治介入外商企業經營的法理基礎。
有了法理基礎，官僚政治是否就必然會介入外商的企業經營呢？答案是肯定的。
中國的官場文化與風險分擔：一國希望利用外資發展國內經濟效益，卻又不希望外商阻礙國內產業發展，是很正常合理的。
但在政治上軌道的國家，官員非常重視工作倫理，比較不會利用職權，為個人牟私利。但在中國官場，官官相護相當普遍。
大陸官僚習慣到處開會，結交朋友，以建立綿密的關係網，發掘合作賺錢的契機；另一方面，出了問題，能夠找人幫忙。
中國官場文化的另一個特質是同情弱者。幫助弱者擺脫困境，就等於行善事，依法讓人入罪，反而惹人厭。一般而言，官僚出了事，會彼此設法，讓大事化小、小事化了。
因為這樣的官場文化，所以，官僚利用權力介入企業經營巧取豪奪、趁機撈錢的風險不高。
現代商業觀念薄弱：在法令要求之下，在大陸運作的外商都與政府機關合作或合資。大陸官僚認為，合資企業賠錢，是外商實力不夠；賺錢則要歸功於他們們所賦與的營運權，所以他們的貢獻最大，也應該分配到較多的利潤。
不過，外商認為，官僚只算權力仲介者，企業獲利主要來自於經營績效。
因此，大陸官僚會利用手上的權力，掠奪自認為應得的報酬，而且會理直氣壯的要求介入經營。
官僚權力與收入失衡：大陸高級官僚，譬如局級幹部，月收入可能不到人民幣3,000元，卻可以輕易的運用手上的權力，創造50萬元的額外收入。官僚握有的權力，和他們的薪酬，相形之下，落差很大。
這些政府官員一樣想把兒女送到國外讀書、替親人買幢好房子。我認識很多政府官員，也一樣打高爾夫球、參加高級俱樂部。因此，收入無法滿足自己的基本生活欲望時，官僚就會情不自禁運用權力，幫自己創造收入。
官僚缺乏權力安全感：我在北京常聽到官僚開玩笑說，他們的權力不值一張3克重的紙，一張調職令就可以拿掉他們握有的全部權力。
官僚的權力，隨著政治風向的變化，說沒有就沒有。所以官僚對手握的權力，不會有安全感。
「有權不用，明日作廢」。官僚很清楚，占了肥缺，很容易搞錢；被送進清水冷衙門，要想搞錢可就難了。
所以，大陸有所謂的「60歲症候群」。依照規定，多數幹部要在60歲前退休，於是，他們趁著手上還握有權力時，儘量多撈錢。 （中）
（作者現任教職，曾任滾石中國總經理，ctshueh@hotmail.com）
【2006/02/28 經濟日報】
2006年2月27日 星期一
能力養成的五個等級
聯強e城市 杜書伍
2006/2/13
在學習成長的過程中，對於一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心去學習。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
2006/2/13
在學習成長的過程中，對於一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。
在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。
當我們接觸到一件新的事物時，因為沒有人是天生就會的，所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但可能要花太多時間而沒有效率，且做出來的品質也可能只有六十分低空飛過，勉強及格。很多事物我們經常只學到這個階段，如果這是生活中休閒娛樂方面的技能，自然也足夠了；但如果是工作上的能力，由於企業競爭講求的是優劣高下之分，並非及格就好，特別是在競爭激烈的社會裡，比別人差一分就居於劣勢。因此，能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。
學會了一件事物之後，透過反覆不斷的操作練習，經過一段時間之後，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。
許多人在某一方面的能力達到「熟」的程度之後，很容易會陷入一個盲點，即認為自己對這件事情已經熟透了，難道這還不夠嗎？然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。
「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資格在一家公司當中，擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。而一個人唯有具備「獨立思考」的習慣，並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」，才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解，便能夠主動、獨立地改善事物，具有這樣的能力才可稱之為「精」。因此，一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。
從「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。
舉例來說，在「資訊通路」這個領域中存在各種不同類型的通路，例如，一般門市、大型賣場、VAR、SI…等等，而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習，達到「精」的程度之後，進一步學習中、南部「門市通路」的經營，並且也提升到「精」，則我們可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了，是這個領域的專家。如果繼續學習大型賣場或VAR、SI等通路型態的經營，則有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下，往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路，便能夠結構性、系統性地去瞭解，掌握其特質，以及與其他通路的異同之處，如此就能成功地經營此一新的通路。
當然，學習的腳步並非就此停止。如果在成為國內的資訊通路專家之後，還能到海外的資訊通路開疆拓土，或是跨足學習國內通訊通路的經營，則有機會成為國際的資訊通路專家，或是國內的３Ｃ通路專家。經過越多種通路的歷練，比較更多類型之間的異同，則在通路這個領域之中，就更能融會貫通。
在學習成長的過程中，對於一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程，即使已經成為某一個領域的專家，也還有更大、更多的領域等著去學習，沒有盡頭。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？是否會在中途便停止了？端視此人是否清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及是否有足夠的動力與耐心去學習。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
行銷解碼》關鍵字廣告 網路行銷新顯學
■ 張憶芬
根據台灣網路資訊中心研究，2005年台灣全民上網率高達六成五，同時AC尼爾森調查發現，網路占民眾媒體使用時間的30%，僅次於電視的39%。網路商機人人覬覦，連市井小民亦上網做生意，但建置網站不保證可以掌握網路商機，還有賴提升網站能見度，才能利用網路無遠弗屆的影響力，突破地理限制，真正吸引人氣。
今年平溪天燈節再度湧入上萬人次共襄盛舉，虔誠的遊客將新年心願交付天燈，祈求能隨風上達天聽。雖然每逢春節前後天燈都供不應求，但如何在非旺季創造銷量，考驗商家的智慧。「天燈之家」就靈活運用「關鍵字廣告」，打響知名度，並且大幅增加非旺季的網站曝光率，帶來可觀瀏覽人潮與商機。
許多個人工作室、傳統產業亦紛紛加入關鍵字廣告的行列，代表網路搜尋行銷不再是電子商務相關產業的專利，關鍵字廣告的成本優勢逐漸為小型、微型企業所認同。
傳統行銷模式以電視和平面廣告居多，但價格高不可攀，令中小企業望之卻步。隨著寬頻普及、網路行銷時代來臨，早期網路商家多採用電子報行銷，因成本低曾造成熱潮，但由於大量散播電子郵件，對收件者造成困擾，甚至被冠上「病毒行銷」的惡名，企業漸少採用。
後期的網路橫幅式廣告以及彈跳式廣告極盛一時，但基於製作時間與成本考量，未必適合所有網路商家。
關鍵字廣告的崛起，打破以往的行銷迷思。
化被動為主動：關鍵字廣告在網友主動尋找訊息時，將相關度高的資訊提供給網友，精準鎖定目標族群。
消費者不再是被動接受廣告訊息，而是透過消費者主動尋找的過程，有效傳達廣告訊息。
關鍵字廣告利用搜尋結果頁面，把業主的網址置於頁面的最上方，沒有花俏的廣告畫面，取而代之的是清楚的網站文字敘述。由於搜尋結果就是消費者關心的資訊，點閱率自然大幅提升。
投資報酬易掌握：關鍵字廣告依點選次數計費，消費者點閱，廣告主才需付費，成本及投資報酬率較傳統行銷方式更具競爭力。
關鍵字廣告由於精準度高，直接觸及有實際需求的客戶群，而且收費採取點選制，對於中小企業主確實是經濟實惠的行銷工具。
舉例來說，員工只有五人的麗登藥局，在運用eDM等形形色色的網路行銷工具，效果不如預期後，嘗試關鍵字廣告，購買藥局、藥妝、美容、保養等多個關鍵字，使用一個月後成效相當顯著，有效會員數成長5,000人，網站造訪人次提升二倍，而且經由「關鍵字廣告」點閱到網站的網友，平均成交率達到70%。
「關鍵字廣告」協助企業建立網路品牌的成效，已獲肯定。
2005年，北美地區搜尋行銷支出成長44%，而Yahoo!奇摩旗下Overture在台推出關鍵字廣告服務一年餘，客戶已突破6,000家，無力負擔廣告費用的小型企業更是趨之若騖。
身處眼球經濟時代，廣告得接觸到消費者才有價值，關鍵字具有與消費者距離最近的廣告效益，而且成本低，每個月千元起跳，即可建立自有網路品牌，已成為行銷人員開發網路客源的最佳選擇。只要靈活運用，相信連微型企業也可以開創無限網路商機。
（作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理）
【2006/02/27 經濟日報】
根據台灣網路資訊中心研究，2005年台灣全民上網率高達六成五，同時AC尼爾森調查發現，網路占民眾媒體使用時間的30%，僅次於電視的39%。網路商機人人覬覦，連市井小民亦上網做生意，但建置網站不保證可以掌握網路商機，還有賴提升網站能見度，才能利用網路無遠弗屆的影響力，突破地理限制，真正吸引人氣。
今年平溪天燈節再度湧入上萬人次共襄盛舉，虔誠的遊客將新年心願交付天燈，祈求能隨風上達天聽。雖然每逢春節前後天燈都供不應求，但如何在非旺季創造銷量，考驗商家的智慧。「天燈之家」就靈活運用「關鍵字廣告」，打響知名度，並且大幅增加非旺季的網站曝光率，帶來可觀瀏覽人潮與商機。
許多個人工作室、傳統產業亦紛紛加入關鍵字廣告的行列，代表網路搜尋行銷不再是電子商務相關產業的專利，關鍵字廣告的成本優勢逐漸為小型、微型企業所認同。
傳統行銷模式以電視和平面廣告居多，但價格高不可攀，令中小企業望之卻步。隨著寬頻普及、網路行銷時代來臨，早期網路商家多採用電子報行銷，因成本低曾造成熱潮，但由於大量散播電子郵件，對收件者造成困擾，甚至被冠上「病毒行銷」的惡名，企業漸少採用。
後期的網路橫幅式廣告以及彈跳式廣告極盛一時，但基於製作時間與成本考量，未必適合所有網路商家。
關鍵字廣告的崛起，打破以往的行銷迷思。
化被動為主動：關鍵字廣告在網友主動尋找訊息時，將相關度高的資訊提供給網友，精準鎖定目標族群。
消費者不再是被動接受廣告訊息，而是透過消費者主動尋找的過程，有效傳達廣告訊息。
關鍵字廣告利用搜尋結果頁面，把業主的網址置於頁面的最上方，沒有花俏的廣告畫面，取而代之的是清楚的網站文字敘述。由於搜尋結果就是消費者關心的資訊，點閱率自然大幅提升。
投資報酬易掌握：關鍵字廣告依點選次數計費，消費者點閱，廣告主才需付費，成本及投資報酬率較傳統行銷方式更具競爭力。
關鍵字廣告由於精準度高，直接觸及有實際需求的客戶群，而且收費採取點選制，對於中小企業主確實是經濟實惠的行銷工具。
舉例來說，員工只有五人的麗登藥局，在運用eDM等形形色色的網路行銷工具，效果不如預期後，嘗試關鍵字廣告，購買藥局、藥妝、美容、保養等多個關鍵字，使用一個月後成效相當顯著，有效會員數成長5,000人，網站造訪人次提升二倍，而且經由「關鍵字廣告」點閱到網站的網友，平均成交率達到70%。
「關鍵字廣告」協助企業建立網路品牌的成效，已獲肯定。
2005年，北美地區搜尋行銷支出成長44%，而Yahoo!奇摩旗下Overture在台推出關鍵字廣告服務一年餘，客戶已突破6,000家，無力負擔廣告費用的小型企業更是趨之若騖。
身處眼球經濟時代，廣告得接觸到消費者才有價值，關鍵字具有與消費者距離最近的廣告效益，而且成本低，每個月千元起跳，即可建立自有網路品牌，已成為行銷人員開發網路客源的最佳選擇。只要靈活運用，相信連微型企業也可以開創無限網路商機。
（作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理）
【2006/02/27 經濟日報】
職場求生術》團隊力──30世代核心競爭力
■ 本文摘自3月號《30雜誌》
現在，「專業」必須重新被定義。團隊力時代來臨了，有團隊力才談得上有專業力。對30世代而言，壞消息是：念什麼科系已經不重要了，好消息是：只要有團隊力，就可以迅速提升職場競爭力。
全球前五大的獵人頭公司孔費與英國《經濟學人》針對跨國公司高階主管調查「未來十年內，對全球性企業擁有最大影響力的人是誰？」，61%的人回答「領導團隊」，只有14%回答「一位領導者」。
這是一個英雄淡出，團隊勝出的時代。幾乎所有企業都開始正視團隊運作績效，大於所有個人總合。
對30歲世代衝擊最大的是，除了個人專業能力，是否擁有團隊力已經成為能否獲得錄用、能否獲得升遷的重要指標。
在職場中要如何打造團隊力呢？
以利他精神取代自私自利：「不要問團隊能為你做什麼，要問你能為團隊做什麼？」全美企管暢銷書《團隊領導的五大障礙》明確指出，如果你是強出頭的明星隊員，太以個人前途為重，必要時領導人會毫不手軟對你下手。
真正的服從：王品餐飲集團素以魔鬼訓練聞名，所有的服務生沒有高學歷的光環，卻完全展現了高學歷分子也不容易做到的團隊風範。
為嚴格把關餐飲與服務品質，公司總共有38本以上的手冊與營運規則。大家不但不抱怨，反而提高標準自我要求做到「向客人彎腰必須達到30度」、「笑容要露出七顆半牙齒」等煩冗的規矩。
多參與團隊活動：全中國發展最快的流行服飾湯尼威爾，六年級的業務總監潘靜認為打開心胸交朋友，才是融入團隊的不二法門。
她與40家自營店店長都知道彼此的興趣、星座、小孩名字。她認為團隊成員感情的連結，是促成業績迅速成長的關鍵。
開放迎接良性衝突：會議中與其維持和諧的假象，不如冒著說真話的風險。換言之，該提意見的時候不藏私，面對批評時虛心接納。
成功打響「付錢吃晚餐，免費看精緻舞台戲」的聚場餐廳，分別負責行銷與營運的兩位團員，原本是大學時代的好同學，創業期間兩人卻為了成本與策略辯論到快翻臉。如今策略奏效，兩人都同意──最完備的策略，都是從對立的辯論而生。
了解其他人在做什麼：冷漠是團隊力量的最大殺手。團隊合作最忌諱每個人關起門來各作各的，或是遇到他人尋求協助卻顯得事不關己，或是因缺乏自信，怕自己的專業被學走而有所保留。
事實上，就是因為擁有不同的才能，才使大家有緣成為一個團隊，以謙卑的心互相學習，才能把格局變大。
【2006/02/27 經濟日報】
現在，「專業」必須重新被定義。團隊力時代來臨了，有團隊力才談得上有專業力。對30世代而言，壞消息是：念什麼科系已經不重要了，好消息是：只要有團隊力，就可以迅速提升職場競爭力。
全球前五大的獵人頭公司孔費與英國《經濟學人》針對跨國公司高階主管調查「未來十年內，對全球性企業擁有最大影響力的人是誰？」，61%的人回答「領導團隊」，只有14%回答「一位領導者」。
這是一個英雄淡出，團隊勝出的時代。幾乎所有企業都開始正視團隊運作績效，大於所有個人總合。
對30歲世代衝擊最大的是，除了個人專業能力，是否擁有團隊力已經成為能否獲得錄用、能否獲得升遷的重要指標。
在職場中要如何打造團隊力呢？
以利他精神取代自私自利：「不要問團隊能為你做什麼，要問你能為團隊做什麼？」全美企管暢銷書《團隊領導的五大障礙》明確指出，如果你是強出頭的明星隊員，太以個人前途為重，必要時領導人會毫不手軟對你下手。
真正的服從：王品餐飲集團素以魔鬼訓練聞名，所有的服務生沒有高學歷的光環，卻完全展現了高學歷分子也不容易做到的團隊風範。
為嚴格把關餐飲與服務品質，公司總共有38本以上的手冊與營運規則。大家不但不抱怨，反而提高標準自我要求做到「向客人彎腰必須達到30度」、「笑容要露出七顆半牙齒」等煩冗的規矩。
多參與團隊活動：全中國發展最快的流行服飾湯尼威爾，六年級的業務總監潘靜認為打開心胸交朋友，才是融入團隊的不二法門。
她與40家自營店店長都知道彼此的興趣、星座、小孩名字。她認為團隊成員感情的連結，是促成業績迅速成長的關鍵。
開放迎接良性衝突：會議中與其維持和諧的假象，不如冒著說真話的風險。換言之，該提意見的時候不藏私，面對批評時虛心接納。
成功打響「付錢吃晚餐，免費看精緻舞台戲」的聚場餐廳，分別負責行銷與營運的兩位團員，原本是大學時代的好同學，創業期間兩人卻為了成本與策略辯論到快翻臉。如今策略奏效，兩人都同意──最完備的策略，都是從對立的辯論而生。
了解其他人在做什麼：冷漠是團隊力量的最大殺手。團隊合作最忌諱每個人關起門來各作各的，或是遇到他人尋求協助卻顯得事不關己，或是因缺乏自信，怕自己的專業被學走而有所保留。
事實上，就是因為擁有不同的才能，才使大家有緣成為一個團隊，以謙卑的心互相學習，才能把格局變大。
【2006/02/27 經濟日報】
市場掃瞄》卡通──活動行銷新勢力
■ 本文摘自第10期《活動平台》雜誌
卡通的魅力無與倫比，可說是大小通吃。觀察近年台灣的消費市場，以卡通為主題包裝的產品隨處可見，卡通儼然成為行銷利器，任何產品只要有卡通的光環加持，似乎都能炒熱話題，創造不錯的收益。
2006年，台灣觀光旅遊市場也出現小小迪士尼，以卡通作為包裝主題，行銷觀光遊樂園區的活動，如彰化縣的花博公園主打「世界卡通博覽會」，苗栗縣的香格里拉樂園推出「國際夢幻卡通季———哆啦A夢的神奇世界」。
由於花博公園兩年來都以花卉作為包裝主題，為了避免消費者產生彈性疲乏，改以卡通作為行銷訴求。花博公園園長陳瑞明表示：「前兩屆花博公園都是以花卉為主題，遊客的新鮮感可能會衰退。卡通對大人來說是一種童年的回憶，對小孩來說是一個虛擬的人物。」
世界卡通博覽會以世界各地的卡通人物為主題，不但廣納兒童族群，同時利用卡通愛好者不分年齡的特性、父母或長輩對孩童的疼愛心理，產生連帶行銷的作用，觀察活動現場的遊客，家庭旅遊或校外教學確實占很大比例。
國際夢幻卡通季則鎖定單一卡通人物多啦A夢。活動承辦單位黃式國際行銷，在研究與分析不同的卡通人物後，選定廣受歡迎、知名度也高的卡通人物哆啦A夢。總經理黃啟源說：「哆啦A夢形象OK，內容也很完整，故事容易發揮，足以形塑主題性活動。」
這正呼應伯飛特（Perfect）提出的「熱迷行銷」。熱迷就是粉絲（fans），他們是最強大的行銷工具，就如同霹靂布袋戲迷、動漫卡通迷等，粉絲對品牌的認同感，會讓他們主動地替品牌行銷，廣為宣傳品牌的好，吸引更多的人加入粉絲俱樂部。此外，特定主題卡通人物也能明顯達到市場區隔的效果。
不過以卡通包裝行銷，智慧財產權與肖像權使用的法律問題不容忽視，一旦處理不當，很容易會發生侵權行為而吃上官司。
若想使用卡通包裝行銷來販售產品或承辦活動，必須與卡通的原授權廠商簽訂合約，才能在雙方約定的合法範圍內使用卡通肖像。
簽訂合約並非單向保障卡通創作者的智財權，也能保障使用權購買者的權益，採取以市場獨占性為訴求的卡通行銷策略時，就能避免鬧雙胞的窘境。
【2006/02/27 經濟日報】
卡通的魅力無與倫比，可說是大小通吃。觀察近年台灣的消費市場，以卡通為主題包裝的產品隨處可見，卡通儼然成為行銷利器，任何產品只要有卡通的光環加持，似乎都能炒熱話題，創造不錯的收益。
2006年，台灣觀光旅遊市場也出現小小迪士尼，以卡通作為包裝主題，行銷觀光遊樂園區的活動，如彰化縣的花博公園主打「世界卡通博覽會」，苗栗縣的香格里拉樂園推出「國際夢幻卡通季———哆啦A夢的神奇世界」。
由於花博公園兩年來都以花卉作為包裝主題，為了避免消費者產生彈性疲乏，改以卡通作為行銷訴求。花博公園園長陳瑞明表示：「前兩屆花博公園都是以花卉為主題，遊客的新鮮感可能會衰退。卡通對大人來說是一種童年的回憶，對小孩來說是一個虛擬的人物。」
世界卡通博覽會以世界各地的卡通人物為主題，不但廣納兒童族群，同時利用卡通愛好者不分年齡的特性、父母或長輩對孩童的疼愛心理，產生連帶行銷的作用，觀察活動現場的遊客，家庭旅遊或校外教學確實占很大比例。
國際夢幻卡通季則鎖定單一卡通人物多啦A夢。活動承辦單位黃式國際行銷，在研究與分析不同的卡通人物後，選定廣受歡迎、知名度也高的卡通人物哆啦A夢。總經理黃啟源說：「哆啦A夢形象OK，內容也很完整，故事容易發揮，足以形塑主題性活動。」
這正呼應伯飛特（Perfect）提出的「熱迷行銷」。熱迷就是粉絲（fans），他們是最強大的行銷工具，就如同霹靂布袋戲迷、動漫卡通迷等，粉絲對品牌的認同感，會讓他們主動地替品牌行銷，廣為宣傳品牌的好，吸引更多的人加入粉絲俱樂部。此外，特定主題卡通人物也能明顯達到市場區隔的效果。
不過以卡通包裝行銷，智慧財產權與肖像權使用的法律問題不容忽視，一旦處理不當，很容易會發生侵權行為而吃上官司。
若想使用卡通包裝行銷來販售產品或承辦活動，必須與卡通的原授權廠商簽訂合約，才能在雙方約定的合法範圍內使用卡通肖像。
簽訂合約並非單向保障卡通創作者的智財權，也能保障使用權購買者的權益，採取以市場獨占性為訴求的卡通行銷策略時，就能避免鬧雙胞的窘境。
【2006/02/27 經濟日報】
大陸經商 拋物線理論
■ 薛中鼎
打高爾夫球，最漂亮的球，就是以45度角的弧度飛出，然後完美地落在視野的盡頭。
這個45度角的弧線，是一個拋物線，兩個力量的結合向量。一個是球桿擊球的力量，一個是地心引力。球桿擊球的力量促使球往前飛，地心引力促使球往下墜，最終讓球掉落在地上。
這就是我要說的拋物線理論。
台商登陸，必須面對在大陸經商的拋物線理論。台商努力經營企業，有如努力揮桿擊球，球漂亮的飛出。但是，會有一股力量，把球往下拉。最後，台商的經營曲線，就會像高爾夫球的拋物線，無可避免的掉落在地上。
這個往下拉的力量，就是大陸的官僚政治。
因此，「台商大陸經商的拋物線理論」可以下述模型來描述：
向上的力量（台商的努力）+向下的力量（大陸的官僚政治）=高爾夫球拋物線（台商的宿命周期）
從另一個角度來看，台商的努力與大陸官僚政治之間的互動，似也符合牛頓的第三定律「反作用定律」。台商不努力，就不會感到大陸的官僚政治的厲害。愈努力，大陸官僚政治牽制的反作用力就愈大。
以下進一步分析拋物線理論。
企業的生命周期輪動快
一般而言，自然人很難活過100歲。企業的生命周期更短。有一個簡單的換演算法則，企業的一年約等於自然人的4.5年。所以，企業存活20年便相當於90歲的老人，很不容易。
隨著科技的日新月異，企業的生命變得更短。高科技公司平均壽命不到五年，企業的一年可能相當於自然人的十年。
企業老化可歸因於內外在因素。內在因素是指員工很快的就學會如何因循怠惰，相互文過飾非。外在因素是指，環境每天在變，公司的競爭優勢很快就會消失。
學如逆水行舟，不進則退。經營企業也一樣。
大陸的官僚政治會介入外商的企業經營，造成不利的影響，因此外商的生命周期更短。
官僚政治 什麼都插一手
在大陸，外商經營與官僚政治，必然會發生關聯。
大陸的官僚政治為何一定會介入外商的企業經營？這可歸因於以下因素。
大陸的大政府政經觀念：大陸以社會主義立國，社會主義基本上是大政府的立國觀念，政府的影響無所不在，和自由經濟學派開山祖師亞當史密斯「最好的政府是管得最少的政府」的觀點，截然不同。
在大政府的立國基礎之下，大陸政府什麼都管，什麼都可以管。加上外商企業代表的經濟利益，官僚政治自然會與外商經營發生關聯。
大陸的政府官僚也很熱中這種大政府的觀念。因為他們管得愈多，能在其中獲利的機會就愈大。所以，大陸要從大政府走向小政府，要讓官僚放棄權力，非常困難。
外商灰色地帶的運作：大陸政經體制在短短30年間，從極端集權走向市場經濟，會面臨很多轉型的問題。在轉型過程中，很多法制很難訂清楚，法制的執行也會有困難。在國家長期利益的考慮下，大陸政府必然會設法防範與制約外商。
理論上來說，每個國家的政府都希望利用外資來發展國內經濟，但又不希望外商阻礙國內產業的發展。因此，大陸政府一定會盡其所能吸收外商的養分，來扶植國內企業。但是，對外商又要掌握得宜，最好能夠呼之即來，揮之即去。
灰色地帶 檯面下驚驚做
因此，台商在大陸經商，會面臨兩個根本的問題。
灰色的運作基礎：因為法制不明、不合理，台商為了在大陸求發展，就會採取權宜之計，進行灰色地帶的操作。也就是說，台商企業運作的法理基礎可能有點模糊不清。
譬如，與大陸國營企業合資合作，對資產所有權的認定，從嚴格的法律觀點來看，很可能有爭議性。
台商在灰色的法理基礎上運作，一旦發生問題，就很容易引發爭議。
所以，台商會面臨兩難，如果要完全合法，幾乎就無法經營。如果想掌握商機，就要走灰色地帶。行走灰色地帶，賠了錢很不幸，因為沒有人會理你；賺了錢，就會出現合不合法的爭議。
政府官僚有主控權：因為大政府的立國理念，加上法理刻意模糊，大陸政府官僚會有一定的權力操作空間。
台商一旦必須與大陸政府官僚互動，會相當的被動。因為他們面對的是一個龐大而敵我意識分明的政府體制。這個政府體制，有密密麻麻的利益交換關係。當政府官僚決定要整你時，你就注定必敗的命運。
社會主義思想家馬克斯曾說過一句話：「國家無非是一個階級用來壓迫另外的一個階級的機器。」大陸官僚當然很明瞭適當使用國家權力的好處。 （上）
（作者現任教職，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/02/27 經濟日報】
打高爾夫球，最漂亮的球，就是以45度角的弧度飛出，然後完美地落在視野的盡頭。
這個45度角的弧線，是一個拋物線，兩個力量的結合向量。一個是球桿擊球的力量，一個是地心引力。球桿擊球的力量促使球往前飛，地心引力促使球往下墜，最終讓球掉落在地上。
這就是我要說的拋物線理論。
台商登陸，必須面對在大陸經商的拋物線理論。台商努力經營企業，有如努力揮桿擊球，球漂亮的飛出。但是，會有一股力量，把球往下拉。最後，台商的經營曲線，就會像高爾夫球的拋物線，無可避免的掉落在地上。
這個往下拉的力量，就是大陸的官僚政治。
因此，「台商大陸經商的拋物線理論」可以下述模型來描述：
向上的力量（台商的努力）+向下的力量（大陸的官僚政治）=高爾夫球拋物線（台商的宿命周期）
從另一個角度來看，台商的努力與大陸官僚政治之間的互動，似也符合牛頓的第三定律「反作用定律」。台商不努力，就不會感到大陸的官僚政治的厲害。愈努力，大陸官僚政治牽制的反作用力就愈大。
以下進一步分析拋物線理論。
企業的生命周期輪動快
一般而言，自然人很難活過100歲。企業的生命周期更短。有一個簡單的換演算法則，企業的一年約等於自然人的4.5年。所以，企業存活20年便相當於90歲的老人，很不容易。
隨著科技的日新月異，企業的生命變得更短。高科技公司平均壽命不到五年，企業的一年可能相當於自然人的十年。
企業老化可歸因於內外在因素。內在因素是指員工很快的就學會如何因循怠惰，相互文過飾非。外在因素是指，環境每天在變，公司的競爭優勢很快就會消失。
學如逆水行舟，不進則退。經營企業也一樣。
大陸的官僚政治會介入外商的企業經營，造成不利的影響，因此外商的生命周期更短。
官僚政治 什麼都插一手
在大陸，外商經營與官僚政治，必然會發生關聯。
大陸的官僚政治為何一定會介入外商的企業經營？這可歸因於以下因素。
大陸的大政府政經觀念：大陸以社會主義立國，社會主義基本上是大政府的立國觀念，政府的影響無所不在，和自由經濟學派開山祖師亞當史密斯「最好的政府是管得最少的政府」的觀點，截然不同。
在大政府的立國基礎之下，大陸政府什麼都管，什麼都可以管。加上外商企業代表的經濟利益，官僚政治自然會與外商經營發生關聯。
大陸的政府官僚也很熱中這種大政府的觀念。因為他們管得愈多，能在其中獲利的機會就愈大。所以，大陸要從大政府走向小政府，要讓官僚放棄權力，非常困難。
外商灰色地帶的運作：大陸政經體制在短短30年間，從極端集權走向市場經濟，會面臨很多轉型的問題。在轉型過程中，很多法制很難訂清楚，法制的執行也會有困難。在國家長期利益的考慮下，大陸政府必然會設法防範與制約外商。
理論上來說，每個國家的政府都希望利用外資來發展國內經濟，但又不希望外商阻礙國內產業的發展。因此，大陸政府一定會盡其所能吸收外商的養分，來扶植國內企業。但是，對外商又要掌握得宜，最好能夠呼之即來，揮之即去。
灰色地帶 檯面下驚驚做
因此，台商在大陸經商，會面臨兩個根本的問題。
灰色的運作基礎：因為法制不明、不合理，台商為了在大陸求發展，就會採取權宜之計，進行灰色地帶的操作。也就是說，台商企業運作的法理基礎可能有點模糊不清。
譬如，與大陸國營企業合資合作，對資產所有權的認定，從嚴格的法律觀點來看，很可能有爭議性。
台商在灰色的法理基礎上運作，一旦發生問題，就很容易引發爭議。
所以，台商會面臨兩難，如果要完全合法，幾乎就無法經營。如果想掌握商機，就要走灰色地帶。行走灰色地帶，賠了錢很不幸，因為沒有人會理你；賺了錢，就會出現合不合法的爭議。
政府官僚有主控權：因為大政府的立國理念，加上法理刻意模糊，大陸政府官僚會有一定的權力操作空間。
台商一旦必須與大陸政府官僚互動，會相當的被動。因為他們面對的是一個龐大而敵我意識分明的政府體制。這個政府體制，有密密麻麻的利益交換關係。當政府官僚決定要整你時，你就注定必敗的命運。
社會主義思想家馬克斯曾說過一句話：「國家無非是一個階級用來壓迫另外的一個階級的機器。」大陸官僚當然很明瞭適當使用國家權力的好處。 （上）
（作者現任教職，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，ctshueh@hotmail.com）
【2006/02/27 經濟日報】
2006年2月26日 星期日
華航機師 喝自家奶水長大
| ■ 陳珮馨 站在第一線的空服員，穿著亮麗的制服、永遠保持笑容可掬，總是吸引大眾目光、能見度最高的角色。但是對航空公司而言，要順利協助乘客飛抵目的地，除了空服員的最佳服務，還需要一整套嚴謹的人力系統，在背後默默支持。 從操控飛行的機師、協助修護的專業人員，一直到負責地勤、行政等營運人員，都是合力完成一趟完美飛行的關鍵要角，只不過，每一環節各有專業、內部差異極大，人才市場的競逐情況，也若天壤之別。 幾乎清一色女性的空服員，進入門檻低、市場供過於求，例如，中華航空每年應試者湧入六、七千人，錄取率只有2%，航空公司根本不需費力尋才。但是，一派陽剛的機師和修護人員，卻是截然不同景況，國內缺乏相關科技，「航空」又是冷門領域，人才尋覓不易，為了建立穩定的人才庫，航空公司只好挽起袖子，一切「自己來」。 校園徵才 國外受訓 以華航為例，十幾年來，透過校園徵才的方式，廣泛招募大專和研究所畢業生，一錄取，立刻送到國外的專業訓練學校，經過一年半到兩年，才回到台灣，繼續接受基礎課程。 「培養一位機師，平均要花上幾百萬元！」中華航空公司人力資源管理處處長吳治富說，但是隨著機隊、航線的增加，以及軍方的機師來源減少，機師人才一直呈現需求大於供給，雖然引進一部份的外籍機師，但是面對全球市場競爭，唯有從校園著手，才能量身打造，培養真正喝華航「奶水」長大的機師人才。 修護人員 委外代訓 專業的修護人員，也必須由內自訓，養成期長達一到二年，為了降低訓練負擔，去年起委託中華技術學院，代訓一年的專業課程。長期下來，華航累積了紮實的訓練經驗，除了對內進行人才培訓，也不時接受政府及其他企業的代訓委託。 不管是機師或修護人員，按照民航法規定，不但要持有證照，還必須定期接受複訓，萬一未通過、立刻出局。除此之外，航空產業橫跨極大的時空範圍，工作人員必須24小時輪班，機師或空服員都是隨機移動，根本沒有固定的辦公桌。 如何突破實體障礙，提供員工最有效率的學習環境，成為航空產業最迫切的需求。因此，華航大約從三年前，致力發展e化的學習平台，除了結合資訊科技，也開始針對線上學習，培訓合適的內部講師、提升製作教材的能力等。 哈佛管理 線上學習 例如，去年投入七、八百萬元購買哈佛大學的線上管理課程，加強各階層主管培訓，一套有三、四十門課程，每門課程限制30人，一開放報名，半小時就額滿了，其中有80%的人，是利用下班時間，自行上線學習。 e化學習平台，不但能突破時空限制，還滿足航空產業的特殊需求。例如，空服員可以透過「看」，進入情境式的學習，直接了解正確的化妝、打扮、儀表舉止等，確保人才訓練的一致性。 除了網路和實體課程，華航會將中階主管外派到上海，接受奇異公司（GE）兩年的中階管理訓練，高階主管則外派至美國，參加奇異公司的高階管理訓練。為了打造合身人才庫，每年不惜投入幾億資金。 |
e化課程 集訓前先預習
■ 陳珮馨
新人訓練，正是員工和公司「第一次的親密接觸」，如何把握難得機會，深深抓住新進員工的心，值得一番精心巧思。
中華航空公司打破一貫的傳統思維，不但推出「預習」課程，還讓新人「反客為主」，新人訓練時，每一位新進員工，竟然都能輪流登臺、侃侃而談。
原來，華航從2003年建立e化平台，引入線上課程以後，旋即大幅改造新人訓的模式，以前是新人集合以後，才進行五天的完整集訓，現在集訓時間縮短為兩天，但一確定錄取名單，就先幫新人分組、選好報告主題，並在新人訓的前一個月，就寄出通知，要求新人要主動上網看E化課程。
「剛考上華航，每一個人都非常興奮！」中華航空公司人力資源管理處處長吳治富說，也正是最熱血沸騰、學習意願最高的時候。因此，一收到通知書，每個人都會積極收看e化課程、上網找資料，甚至和同組的人聯絡，約出來討論報告主題。
「正式」展開新人訓時，每一組員都已經變成好朋友，也早就準備好報告內容，一站上台，不管是華航歷史、公司福利或企業文化等，每一組都報告得非常精彩、充實又詳盡。
新人訓從五天變成兩天，不但省下一大半的時間和人事成本，還收到比以前更輝煌的學習成效，真正事半功倍。
【2006/02/26 經濟日報】
打通供應鏈 客戶的酒窩笑笑
| ■ 曾遠耀 B公司屬於傳統製造業，成立20多年，客戶基礎穩固。 按多年來的標準，B公司從顧客下訂單到出貨需要十天的時間。一年半前，B公司的顧客開始抱怨交貨的時間太長，經過業務代表向顧客探詢後發現，原因出自於另一家廠商的供貨時間只需要八天，而且交貨都很準時。 該公司總經理S君從改善供應鏈流程效率著手因應。他先從相關部門挑選出合適人員組成專案小組，並提出縮短供貨時間百分之30%的專案目標，並找上標竿學院，期望我們給予流程改善的諮詢與協助。 我們建議他召集供應鏈相關單位的人員舉行研討會，針對公司目前面臨的挑戰作清楚的背景說明，並提供了一套課程，讓與會人員透過討論，意識到顧客需求與流程改善的重要性，以建立改善的良好基礎與氛圍，並針對流程改善所需要的觀念、知識與工具開辦一系列的課程。 依客戶需要 設標準作業 專案小組開始蒐集相關的資料及文件，並經過實地查訪後，將銷售預測、生產計劃、採購作業、原物料管理、成品庫存管理、接單、訂單管理、訂單安排、運務作業到客戶服務等流程，以SIPOC繪製高層級的流程圖，專案小組接著展開下列的重點工作： 1. 依顧客的需求選擇，並建立明確衡量指標與流程產出的標準。 2. 儘可能減少流程中無法增加價值的步驟（例如，電腦核准流程與書面核准流程同時併存。） 3. 調整流程步驟，將流程按其性質增加平行處理流程或前置處理。（例如，將庫存狀況查核工作提前至接單部門，透過即時庫存管理系統處理，而非等到下游的成品庫存管理單位查核後回報，以縮短等待等待及反應時間。） 4.設定標準作業選項，以增加彈性，因應常見特殊客戶及不同狀況的訂單處理，加速訂單流程。 5.針對限制流程效率的原有規章辦法內容，加以修訂。 新的流程方案將原有接單到出貨所需的十天縮短為七天。為了成功地推行新的流程，將試行所需的時間、預算、試行監控方法以及相關人分析等，做試行計畫草案。 溝通試行檢討 切實修正 由專案小組在總經理召集的溝通會議中，針對相關部門所提出的諸多疑問一一解答，並彙整相關部門的意見，修訂試行計畫後，報准在公司內試行二個月。在試行期間遭遇到的種種執行上的問題及流程的瓶頸等，也都一一詳加記錄並加以修正。 雖然新流程的試行獲致相當的成功，但是參與試行的人數畢竟較少，相關的變數也較容易控制。 所以，在正式導入新流程以前，專案小組成員將新流程所涉及的相關步驟及文件進一步標準化，並製作正式的工作手冊，並訓練相關人員，原先參與試行的人員則編派作為各部門的種子人員，負責協助新流程的推動。同時，持續衡量並記錄新流程的實際成效，進行檢討與改進。 正式導入新流程六個月後，在沒有投入大量的預算的情況下，B公司的顧客普遍對於交貨時間縮短感到滿意。 但專案小組的工作並沒有因此而結束。利用成功改善供應鏈流程的成功經驗，在調整了部分的成員後，專案小組繼續著手進行公司內部其他主要流程的改善專案。 如何選擇適當的專案'是推行六標準差活動中重要的一環，選擇的專案基本上也要符合「有意義，且可管理」的標準，才能透過持續改進，朝向六標準差的品質境界邁進。 【2006/02/26 經濟日報】 |
解決問題…… 兵來將擋 不驕不餒
| ■ 曾遠耀 當你正為了些微的流程調整改善，帶來的一些執行效果而沾沾自喜時，卻可能忽略其它更重大的改善方案，以及這些方案能產生的重大效益。 成功改善流程績效的最重要的關鍵之一，就是謹慎選擇改進事項的優先順序，以有限的組織資源投入最關鍵的工作。 流程設計與再設計 如果問題的根本原因，是來自流程效益不佳，更可以針對流程進行改善，以下是流程設計或再設計時可以運用的原則： ●簡單化：減少步驟，可以縮短時間，並可以減少誤差與控制變異。 ●直線流程：每個步驟的前後關係清楚，容易追蹤與管理，但流程時間易拉長。 ●平行處理：某些步驟可以同步進行，節省流程時間。 替代方案－事前作好不同的規劃，可以彈性應付不同的環境需求。 ●瓶頸管理：先考量整體因素尋求解決方法，而不是直接增加人力或設備來解決瓶頸。 ●前方或上一手處理：把決策流程推到上游，可以減少緊急應付和重做的機率。 ●設定標準選項：預先訂出一定數量的選擇，可以簡化決策過程但仍可保持彈性。 選定特定標竿對象（Process Benchmarking） 雖然我們期望找出具創新精神的解決方案，但是這在實務上並不容易。當我們苦於找不到適切的解決方案時，可以試著利用Process Benchmarking的協助，找出可能的方向與解決方案，甚至激發進一步的創新想法。 Process Benchmarking是選定特定標竿對象，一次研究一個流程。目的是找出「這個問題的最佳實務是什麼？我們可以從哪裡找到最佳實務？我們可以從中學到什麼？」 解決方案須先試行 為了避免新解決方案中可能潛藏風險，在正式導入新的解決方案前，必須要試行。 試行的目的是以有限的規模進行實驗，以確保解決方案的效果及影響。試行瞭解方案的潛在風險，也可以進一步證實該方案能達成的預期效果。 除此之外，為了要順利推行方案，也需要更多的執行經驗，進行必要的修正，以作為正式施行的基礎。 標準化減少差異性 在正式導入新的解決方案前，必需將新的解決方案進行標準化以減少個別或是群體的差異，讓作業人員與管理者知道工作的目的，同時提供新人訓練作業準則，並在作業時提供線索追蹤問題及提供方法保留知識。 全面施行結果評核 試行通常是在控制的環境下進行，參與的人數也相對較少，所以在施行解決方案後，仍須持續衡量追蹤監控以證實穩定性和成效。藉由重覆的檢視流程，找出問題點，進而持續不斷的改善問題。 如果一切按照標準化作業程序執行，結果也符合預期，值得高興與慶祝。如果結果不如預期，是因為執行不力，便應回到執行面，加強管理。如非執行的問題，就應該考慮更改原方案或是回到問題分析階段，深入研究差異形成原因。 持續不斷改進精神 六標準差的精神是透過「定義」、「衡量」、「分析」、「改進」與「控制」的過程，不斷檢討精進，將改善變成組織的常態性工作，以追求更高更好的品質標準。 （作者是群特管理顧問股份有限公司總經理） 【2006/02/26 經濟日報】 |
非常服務打造個人品牌
| ■ 陳文敏 我們探討個人品牌的價值，是希望自己能夠成功，那麼增加品牌價值的基本基礎何在？──在顧客的心底。LV店門口老是有顧客排隊，令人百思不解，其實是因為 LV的品牌價值讓顧客覺得等待是值得的；三國時代劉備去找諸葛亮需要三顧茅廬，也是因為諸葛亮的品牌價值足以用「因為我值得!」這句廣告用語一言以蔽之。 展現個人服務魅力 想建立個人品牌價值，必須提供顧客「非常服務」。「普通服務」是滿足顧客需求，而得到「滿意的顧客」；「非常服務」，是為顧客創造非常價值，而創造了「忠誠顧客」。 我當初在紐約飯店業打拚時，舉目無親也無背景，唯一能夠依靠的就是非常服務的能力。 華爾街大亨Mr. Jacobs是紐約飯店的重要顧客，但他一開始並不特別注意我。當年他約65歲，十分嚴肅、不苟言笑、不喜與人哈拉，粉難親近。 有一天他帶了四個重要客戶到飯店餐廳用餐，他們討論生意時表情都非常嚴肅，但當大明星麥克道格拉斯走進來與我說話時，我看見Mr. Jacobs眼睛突然一閃，雖然只是幾秒間，我卻看出他對這位大明星十分心儀，但礙於自己是位高權重的大銀行家，不便開口要簽名或合照。 我於是悄悄地用飯店的信紙請道格拉斯為他簽名，然後利用換餐具的時間對他說:「Mr. Jacobs，上回您的公子來飯店時提及他非常喜歡道格拉斯，剛好他來了，我便請他為貴公子簽了名，可否麻煩您代為轉交」看見這位大亨露出驚喜的表情（當然，這位大亨根本沒有兒子），我便知道我因為服務能力，為自己賺到一位重要的忠誠顧客，也為自己的品牌增加了價值。 我們需要非常服務的能力來打造個人品牌，因為這種能力妙用無窮： Uniqueness產生差異化 ：當每個人埋首於工作，只有你會以服務為顧客創造價值，你自然可以「與眾不同」 Add-Value讓你更具魅力 ：非常服務是行銷產品和自己最好的方法，它可以使你的價值大大地被認知、認同、欣賞，當然就可以加值囉！ Relationship發生新關係 ：藉由服務他人而與別人建立更好的關係，打造你的人脈存摺。 Opportunity增加商機 ：因為魅力無法擋，你的成功指數當然也就比別人高囉！ 個人蛋糕理論 非常服務到底是什麼東東？我有個非常服務的「個人蛋糕理論」。 第一層：蛋糕上面美美的奶油花 ———指的是合宜應對、態度與外表，這是我們與人相處時的「感受」，打造個人品牌時，這是一定要的啦! 第二層：蛋糕的中間層 ———你必須展現自己的價值，顧客才願意買單。例如你要爭取職位或加薪，就必須讓主管充分了解你的價值，所以你需要與主管保持良好關係，同時要有很好的自我行銷能力，如溝通協調、表達能力、EQ。 第三層：蛋糕最紮實的底層 ———真正為顧客解決問題的能力。不是做我自己想做或會做的事，而是能依顧客當時的需求，提供他真正需要的東西。例如公司面臨某項問題時，能及時提出解決方案，而不只是高談闊論、眼高手低；如主管火燒眉毛時，你願意拚命協助他完成某項報告，而不是藉故溜走。 第四層：蛋糕的奇妙香料 ———為顧客創造價值。你的品牌之所以值錢，是因為顧客覺得「對他有利」，例如我可以為季辛吉博士增加面子又為他省錢，他才會覺得我有價值且不可取代；我可以為飯店創造業績，又讓同仁可以分享好處，才能一步步往上爬。 所以我們都必須想盡辦法為顧客降低困擾、省錢、省力，而讓顧客增加面子、業績、績效與方便性，這才是對顧客有利，也是他真正在乎的。也因此，如果你能想辦法為顧客創造價值，他也一定會讓你的品牌更有價值！ （作者是紐約國際管理顧問公司總經理，本文摘自天下文化出版《你就是品牌》） 【2006/02/26 經濟日報】 |
羅森塔 帶動新零售型態
| ■ 謝璦竹 羅森塔（Mort Rosenthal）1982年創立企業軟體公司(Corporate Software)，革新企業軟體的銷售方式，後來這家公司被高價收購，成為當時全球最大企業軟體轉售商Stream集團的一員。 現年52歲的羅森塔強調「熱情」是激發企業潛力的主要力量。他從不認為銷售產品只是從架子上拿下來交給客戶，現在他找到另一個亟需改進客戶服務的部門，就是手機及無線通訊零售業。他，預計2010年以前在全美開設500家分店。 羅森塔說：「多年來我購買手機的經驗都令人沮喪，很難得到服務，而手機型式愈來愈多，問題也愈來愈嚴重。」 美國的無線通訊零售通路由兩家消費電子零售商Radio Shack及百思選（Best Buy）所壟斷，其他就只有辛古樂（Cingular）、斯普林特（Sprint)及Verizon等固網業者開設的直營店。因此消費者的選擇很少，只能在各種免費手機與無限通話時間方案中胡亂選擇。 IMO的點子是羅森塔與麻州創投業者高地資本合夥公司（Highland Capital Partners）共同想出來的。高地公司的奧爾巴哈（Jon Auerbach）說：「當我跟合夥人說在歐洲Carphone Warehouse零售店買手機有多輕鬆時，他們都不相信，覺得我瘋了。因為在美國買手機總是大排長龍，而且服務很差，消費者也沒有太多選擇。」 IMO在俄亥俄州哥倫比亞市的店面陳列80支手機，店裡有寬敞的購物空間，包括跟店寬一樣長的服務櫃檯。服務人員與客戶討論後，會利用櫃檯上的螢幕進入專利配對軟體，協助比較各種手機及最適合消費者的通話方案。 該專利軟體還包含詳細的街區地圖，顯示各家無線通訊業者的通話範圍，這個地圖是根據當地的獨立行車調查所繪，範圍包括方圓2,700英里的路況，比固網業者提供的地圖詳盡得多。 目前IMO的工作人員僅30餘名，羅森塔計劃未來一年半內增設12個店面，並於2010年在全美建立500家分店。 羅森塔說：「只要我們有成功開店的經驗，確立行銷模式跟銷售驅動力，那麼在全美建立零售網就很快了。」 羅森塔說，IMO不會另外收取額外費用，也沒有大型零售商擁有的行銷支援與規模經濟，同時他也承認，新的零售型態面臨重新教育消費者的挑戰。 羅森塔說：「美國零售商沒有同時代理多家無線通訊產品且給人正面經驗的的前例。」這種店家通常都是地方業者，店面擁擠且服務很差。 然而IMO的商業模式是基於差異化要素，亦即商家不只是賣科技產品，更提供高水準的服務並教導消費者學會使用所購買的產品。 羅森塔說：「絕不能把產品放在盒子裡直接交給客人，而不介紹如何傳送或接收圖畫、下載鈴聲或音樂、重新設定電子郵件。」 佛瑞斯特研究公司（Forrester）在最近的報告中引用IMO、蘋果的零售網以及百思選（Best Buy）的木蘭花（Magnolia）家庭娛樂店中店的概念為「解決方案專櫃」的典範。 百思選的Magnolia模式提供到府規劃，幫客戶量身打造家庭娛樂系統，對Magnolia的供應商明顯有利。但IMO的供應商，即無線通訊業者，本身也有直營通路，因此競爭激烈。 羅森塔認為，長期來講，IMO將有利於無線通訊業者，因為他們主要營收來自系統租用費，包括通話時間及資料傳輸，而非手機銷售。(取材自金融時報) 【2006/02/26 經濟日報】 |
喬隆 革新服飾業經營模式
■ 文／湯淑君
前海軍軍官、擁有哈佛企管碩士文憑、曾任寶鹼公司（P&G）品牌經理。喬隆（Paul Charron）的經歷似乎與典型服飾業主管產生不了聯想，但他自1995年起就擔任Liz Claiborne公司董事長兼執行長至今。
先前的歷練證明是喬隆的資產，不是包袱。他把在寶鹼學到的市場研究、品牌管理和主管培訓搬來，在Liz發揮極大的效用。這些年來，這家服飾公司的銷售額遞增，從1995年的21億美元增加到2005年的36億美元。Liz的方法也協助革新服飾業的經營模式。
喬隆在上任之初就致力降低對成熟旗艦品牌Liz Claiborne的依賴。當時，該公司還擁有其他以百貨公司為主要銷路的品牌，如Elisabeth、Claiborne男裝和Dana Buchman，但喬隆仍大舉收購，專買業務已有基礎但仍有成長空間的品牌。把合計擁有314家服裝店的Mexx、Lucky Jeans等品牌納入旗下後，Liz對百貨公司銷售占總營收比重逐年下降，去年降到34%左右。
今天，Liz總共控制了45種品牌，從Juicy Couture和Lucky Jeans到Laundry和DKNY，有高檔的，也有中、低價位的，且在全球各地經營625家零售店。去年，旗艦Liz品牌只占總銷售額的24%。
63歲的喬隆已宣布在年底退休。最近他接受華爾街日報訪問，暢談多年來經營服飾公司的心得。以下是摘要：
問：你主張服飾業需要改革，何以見得？
喬隆答：服飾業尚未受到「當代管理實務」的洗禮。我認為，把商業鉅子神化和對產品的執著，已強化服飾業獨一無二的氣氛。這未必是好事。真正重要的，不只是產品本身，還包括如何把一切結合得物超所值，讓消費者願意花錢買。
人們認為這是有魔力、神祕的行業，他們好奇這條「神奇的」領帶是怎麼設計出來的。嘿，這不過是一項產品。你先分析消費者的需求，然後為特定客層量身打造，預設價位。這一行的確有某種藝術成分，但所謂「藝術占90%，科學占10%」的說法是胡扯。25年前，這種作法也許適用，但現在已不合時宜。
問：你如何引導時裝設計與創意人才了解商業的層面？
答：本公司實施逐季檢討制度，公司高層主管與各事業部負責人坐在會議桌的一邊，分部主管或品牌主管坐另一邊。我們共同檢討策略計畫，檢討績效相對於目標的達成率，也檢討重大計畫的進展。
以歐蓀（Sigrid Olsen）為例。她不只設計產品，也負責督導那項業務。歐蓀研究盈虧數字、淨銷售額和企劃。她問，上半年樣品費花了77.3萬美元，比原訂68.4萬美元的預算多花13%，為什麼？
問：所以，你的設計師懂得基本的財務細節？
答：要掌握大原則。我們經營的是公司，不是藝術館。我們會增強設計師的藝術技能，但這是一種商業藝術。
問：缺乏服飾業背景，對你構成阻礙嗎？
答：我只是個從事服飾業的商人。別人問我做哪一行，我說自己只是經理人，不是藝術家。我不認為自己的背景跟這一行不相干。我倒覺得有很多共同點。寶鹼和 Liz有什麼差別？當然，產品不同。但我發現，創造Dawn清潔劑的人士，和設計Ellen Tracy 、Dana Buchman服飾的人，同樣熱情洋溢。
問：你如何維持服飾業的創造力，同時落實當代的管理技巧？
答：我創造了一個環境，讓Juicy Cou-ture的設計師自由發揮創意。我會抽出五分鐘傾聽他們的構想，然後說：「好。就這麼做。但有兩個限制。一，以20種款式為限；二，把虧損額控制在100萬美元以內。」截至目前，他們做到了。
（取材自道瓊社）
【2006/02/26 經濟日報】
前海軍軍官、擁有哈佛企管碩士文憑、曾任寶鹼公司（P&G）品牌經理。喬隆（Paul Charron）的經歷似乎與典型服飾業主管產生不了聯想，但他自1995年起就擔任Liz Claiborne公司董事長兼執行長至今。
先前的歷練證明是喬隆的資產，不是包袱。他把在寶鹼學到的市場研究、品牌管理和主管培訓搬來，在Liz發揮極大的效用。這些年來，這家服飾公司的銷售額遞增，從1995年的21億美元增加到2005年的36億美元。Liz的方法也協助革新服飾業的經營模式。
喬隆在上任之初就致力降低對成熟旗艦品牌Liz Claiborne的依賴。當時，該公司還擁有其他以百貨公司為主要銷路的品牌，如Elisabeth、Claiborne男裝和Dana Buchman，但喬隆仍大舉收購，專買業務已有基礎但仍有成長空間的品牌。把合計擁有314家服裝店的Mexx、Lucky Jeans等品牌納入旗下後，Liz對百貨公司銷售占總營收比重逐年下降，去年降到34%左右。
今天，Liz總共控制了45種品牌，從Juicy Couture和Lucky Jeans到Laundry和DKNY，有高檔的，也有中、低價位的，且在全球各地經營625家零售店。去年，旗艦Liz品牌只占總銷售額的24%。
63歲的喬隆已宣布在年底退休。最近他接受華爾街日報訪問，暢談多年來經營服飾公司的心得。以下是摘要：
問：你主張服飾業需要改革，何以見得？
喬隆答：服飾業尚未受到「當代管理實務」的洗禮。我認為，把商業鉅子神化和對產品的執著，已強化服飾業獨一無二的氣氛。這未必是好事。真正重要的，不只是產品本身，還包括如何把一切結合得物超所值，讓消費者願意花錢買。
人們認為這是有魔力、神祕的行業，他們好奇這條「神奇的」領帶是怎麼設計出來的。嘿，這不過是一項產品。你先分析消費者的需求，然後為特定客層量身打造，預設價位。這一行的確有某種藝術成分，但所謂「藝術占90%，科學占10%」的說法是胡扯。25年前，這種作法也許適用，但現在已不合時宜。
問：你如何引導時裝設計與創意人才了解商業的層面？
答：本公司實施逐季檢討制度，公司高層主管與各事業部負責人坐在會議桌的一邊，分部主管或品牌主管坐另一邊。我們共同檢討策略計畫，檢討績效相對於目標的達成率，也檢討重大計畫的進展。
以歐蓀（Sigrid Olsen）為例。她不只設計產品，也負責督導那項業務。歐蓀研究盈虧數字、淨銷售額和企劃。她問，上半年樣品費花了77.3萬美元，比原訂68.4萬美元的預算多花13%，為什麼？
問：所以，你的設計師懂得基本的財務細節？
答：要掌握大原則。我們經營的是公司，不是藝術館。我們會增強設計師的藝術技能，但這是一種商業藝術。
問：缺乏服飾業背景，對你構成阻礙嗎？
答：我只是個從事服飾業的商人。別人問我做哪一行，我說自己只是經理人，不是藝術家。我不認為自己的背景跟這一行不相干。我倒覺得有很多共同點。寶鹼和 Liz有什麼差別？當然，產品不同。但我發現，創造Dawn清潔劑的人士，和設計Ellen Tracy 、Dana Buchman服飾的人，同樣熱情洋溢。
問：你如何維持服飾業的創造力，同時落實當代的管理技巧？
答：我創造了一個環境，讓Juicy Cou-ture的設計師自由發揮創意。我會抽出五分鐘傾聽他們的構想，然後說：「好。就這麼做。但有兩個限制。一，以20種款式為限；二，把虧損額控制在100萬美元以內。」截至目前，他們做到了。
（取材自道瓊社）
【2006/02/26 經濟日報】
論功行賞 調薪幅度差距愈拉愈大
| ■ 廖玉玲 景氣情況好、企業績效佳，經營者和員工理應開開心心。但是且慢，還有一件人人都關心，而且學問不小的事要煩惱———加薪。 位於達拉斯的瑪德琳蛋糕店（le Madeleine）生意很好，新店不斷開，獲利也急速攀升。公司甚至計劃今年要調高分店經理的薪水，但僅有少數表現最佳的人才有份。 瑪德琳公司人力資源部門主管赫伯特表示，今年業績最優者調薪幅度約3%至5%，表現達平均水準者加薪2%至3%，至於表現最差的最多只加薪1.5%。比較去年，每個人平均加薪幅度為3.5%。 美國有愈來愈多企業像瑪德琳這樣，依照員工的績效來決定調薪幅度。企業的獲利普遍增加，但已很少像1990年代時那樣加薪，讓所有員工雨露均沾。企業主的說法是，因為競爭日益激烈、油價居高不下，加上健保成本節節升高，他們不得不壓低人力成本。 不過，老闆也很清楚，雖然加薪的預算依然不高，但搶人才的情況愈來愈激烈，他們必須獎賞有功的優秀員工，才能留住他們，其結果就是最優秀的員工和其他同儕的薪水差距愈來愈大。表現最優異的、最有潛力的員工，加薪幅度也最大。 表現優秀 與同儕愈差愈大 人力資源業者翰威特合夥公司（Hewitt Associates）調查發現，去年美國表現最好的非主管級白領員工平均加薪9.9%，表現中等者加薪3.6%，扣除完全沒加薪的員工，表現不佳的員工加薪幅度僅1.3%。 2003年時，最績優的員工加薪幅度為8.9%，中等者加薪3.7%，不佳者只調升1.4%。翰威特預估，今年公司用於調薪的預算和去年一樣，平均占總預算的3.6%，但個別調薪的幅度差異將愈來愈大。 這種「論功行賞」的方式也能解釋何以企業獲利不斷增加，底薪卻遲遲未變。人力資源顧問業者Towers Perrin公司主管傑蘇薩桑說：「這是十分重大的轉變，表現優異者賺得愈來愈多，但卻是犧牲表現沒那麼好的同事換來的。」 美國人力資源管理協會（SHRM）調查顯示，去年全美近半數企業採用績效加薪等特別措施，以留住人才。前年僅35%的企業表示有類似措施。 英國卜內門化學工業公司（ICI）2003年起拉大薪資差距，人力資源業務主管費雪說：「如果表現平平的員工離職，我們會很遺憾，但表現優異的員工離開，我們會更難過；這是不得不做的選擇。」 影響士氣 主管得清楚解釋 以績效區分薪級的制度，在包括奇異（GE）等許多企業早已行之有年，只是如今有愈來愈多公司有計劃的拉大員工薪級的差距，而非一次大幅提高所有員工的薪資。 然而，薪資差距愈來愈大讓管理階層也很頭大。許多基層幹部擔心，這個情況會打擊士氣。他們必須向下屬解釋，為何景氣好、公司賺錢，他們的薪水仍低。 防毒軟體業者賽門鐵克（Symentac）近幾年也開始實施「論功行賞」分級制。開始引進時，部分幹部擔心士氣低落，自己也不知道如何處理這個尷尬的話題。所以公司提供訓練，並增闢人力資源熱線，為基層幹部解決這類問題。 專家建議，管理者應該把重點放在討論員工的表現和目標。他們應該提醒員工，以當前的經濟情勢來看，加薪的幅度是合理的。 賽門鐵克行銷業務資深主管法蘭西斯說，最難處理的部分就是新進員工第一次的評量時有人會誤解「達到預期」（亦即達到平均水準）的意義。但接受公司訓練後，她已經比較清楚如何傾聽員工的心聲，並指引他們，所以對這些議題比較能應付自如。 她說：「你不希望他們以為『達到預期』就是不好的，因為事實並非如此。你希望他們知道自己做得很好，並且要繼續鼓勵他們。」她會和員工討論來年的工作目標，以及如何更上層樓。 （取材自道瓊社） 【2006/02/26 經濟日報】 |
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