新書快遞》財務風險的9堂課

■ 台北訊 財務風險的9堂課 作者：凱倫‧霍契 出版：梅霖文化 很多公司往往業務經營優異，卻輕忽財務風險的衝擊，而危及企業的生存。財務風險是企業經常會面臨的主要困境；本書告訴你財務風險的各種類型，應如何擬定管理方案，以達到避險的目標。書中提供甚具參考價值的秘訣、技巧、實務範例，是一本對財務與營運人員很有幫助的書籍。 作者成功的用清晰而資訊豐富的方式，涵蓋財務風險管理這個廣泛且複雜的主題。 【2006/02/11 經濟日報】

新書快遞》捧著企管書的豬老闆

■ 台北訊 捧著企管書的豬老闆 作者：坎尼斯．塔克 出版：寶瓶文化 這是蓋洛普公司以多年接受職場領導者及雇員諮詢的經驗，為職場人所寫的寓言故事： 這一天，農場主人古德宣稱要結束農場營業，出售土地。這對農場的動物來說，可是天大的壞消息，因為這樣他們就無處可去了。在一陣激辯之後，動物們決定自己接管農場，並推選最資深的豬先生擔任領導者。 豬老闆為了經營農場，找來了坊間最暢銷、最有口碑的企管書，熟讀並將它們奉為圭臬。他還遵照書中建議，依各個「動物職員」的特長分配工作，甚至不排斥讓那些想改變現狀的動物參加職訓班，學習他們想擁有的技能。比如讓沒有膝蓋的稻草人學蹲坐，然後到雞舍孵蛋；或是讓害羞的小綿羊學習電話推銷……。可是這樣的開放管理模式，卻無法讓每個職員從工作中獲得滿足與快樂，反而讓農場的營運狀況陷入絕境。 農場的幾種動物代表職場形形色色的人物，職場人在閱讀此書時，除了享受故事的趣味之外，並可從中找到自己的影子。故事裡有對於現今職場教戰守則書籍泛濫的嘲弄，也描繪出老闆與員工之間始終無法橫越的鴻溝：老闆往往以既定的觀念模式領導員工，而員工也永遠不滿足，永遠處於「要求」與「抗爭」的位置。因此，無論你位居職場哪個位置，都能從這個輕鬆閱讀的寓言故事中獲得省思。 【2006/02/11 經濟日報】

新書快遞》邊緣優勢巨變

■ 台北訊 邊緣優勢巨變 作者：John Hagel III、John Seely Brown 出版：臉譜 在現代的經營環境中，100家公司可能共同為一個客戶需要的服務或產品而共同合作，顧客可能在網路上有100個購買同一產品的選擇，他們能隨時用腳、 用滑鼠出走……。 愈來愈多的企業發現公司利潤正在縮水，產業中的上下游廠商已經發展出非共同合作，否則誰也沒法獨力作戰的時代。還有更惡劣的環境挑戰是：公司決策者正身處於一個幾乎難以對企業進行長期定位的時局。 美國著名的商業管理思想家John Hagel III、John Seely Brown在書中為所有當代的決策者解答「未來公司的優勢」將從那裡發掘。也為「核心競爭力」難再，苦惱於內部專精或是向外尋求資源兩種策略平衡的企業決策者，找到一把新的策略定位尺。 有別於過往跟不上市場變化的靜態策略觀念，本書深入探討「企業和企業間」的共同合作，透過「企業與境外營運專精公司」合作及與「委外作業的專家夥伴」合作，企業將可以在這些「公司外的邊緣」找到自己的優勢。 本書除深入以美國及亞洲企業的實證及理論探討以上這類全球商業趨勢的變化，還進一步提出面對當今的過度競爭環境，設計企業長短期策略，並管理創新焦點的具體解決方法。 例如企業將生產線外移，在過去只是為了降低成本；現在則可以藉此發展更趨完備的跨地理企業流程。本書對香港著名的成衣業者利豐集團如何建立「需協調上下游1,000家供應及製造商，卻仍能及時跟上流行風潮，輸出最當季的成衣款式體系」， 有詳細說明。 【2006/02/11 經濟日報】

好書導讀》獨創 所以敢大聲

■ 塞斯．高汀 書名：大聲牛 作者：塞斯．高汀 出版：天下文化 就先從事實開始說起吧。其實，我們將以兩個事實來破題： 1. 成長的唯一法門是與眾不同。 2. 與眾不同的唯一障礙，就在於你是否有能力說服夥伴實現它。 在古早時代，只要產品做得出來，就成功了95%。如果你用可靠的方式，提供一個價錢實在的好產品，躺著做也能成功。具本土味是件好事，能夠追蹤購買紀錄助益匪淺，高雅的品質和個性化服務也很重要。 光是夠好已經不夠 今非昔比。夠好已經不夠好，因為每一樣東西都已經夠好。我們對於品質的期望早已不切實際，並且，這種不切實際的期望，每一天竟然都獲得滿足。我們不但想要獲得滿足，還要強烈感動。 不僅止於此，今天，每一件事情都在點擊之間稍縱即逝。本土也已經不夠好了。 超級大教堂提供爆發力十足的搖滾樂團和完整日間托育中心，徹底擊垮小教堂；更大、更快、更便宜、更生動的國際運作模式，摧毀了附近的影印店、工程事務所、硬體商店以及冰淇淋攤販。 如果你夠幸運，真的好運，或許還能苟延殘喘，維持收支平衡，掙扎著用過去的經商方法，迎戰競爭攻擊。面對財力更雄厚、更大、更快的競爭對手，你或許有機會扳回一城。不過，能夠拋下恐懼、不斷成長，不是更好嗎？ 只要你下定決心變得與眾不同，並採取一些行動，你將能不斷成長。 是否與眾不同的決定權並不在你，而在於顧客。如果顧客認定你做的某件事情非凡出眾，那麼，根據定義，你就是不平凡。 引人注目或是視而不見？ 事情是這樣的。在這個媒體氾濫、眾聲喧嘩、每樣東西都夠好的世界上，你的訊息不容易被聽到。不論你所在的非營利組織或律師事務所、不論你的新產品或企業服務，各種訊息都受到了審查，並湮沒於世。 幾年前，我寫了《紫牛》，探討企業為什麼必須與眾不同的理由。書名是根據一則簡單故事而來———-做一隻普通的黃牛很無聊，紫色的牛才引人注目。廣告再也無法為你的產品撲脂抹粉，你唯一能用的，是一個很基本的工具，那就是停止誇大產品，而讓產品值得被談論。 平不平凡，不能從行銷人的角度來看。不論你多麼努力在做某件事情，或者你認為這件事情有多酷，這些都不重要。一切都取決於消費者。如果消費者認為它值得注意，那麼你就擁有了一條紫牛。 《紫牛》出版後幾個月，我遇到一個正在進行腦力激激盪的團體，思考要如何讓他們的公司引人注目。討論了一段時間之後，會中一人脫口而出：「光是做紫牛還不夠，我們需要「大聲牛」（big moo）！」 徹底改變遊戲 大聲牛是紫牛的極致，是徹底改變遊戲、令人眼睛為之一亮的創新。 這個想法震撼了我。是的，你需要一條紫牛，但是大聲牛卻更進一步。為了要跟上市場需求步調、不斷成長，你和同事必須找出大聲牛，找到一個能震攝眾人、讓人不得不刮目相看的市場洞見。就像聯邦快遞將保證隔日送達貨件的做法普及於世，因此改變了世界；你也可以打破一切規則，扭轉自己所在的產業。方法很簡單：只要提倡大聲牛即可。 你必須讓組織引人注目，創造一種大聲牛可以經常出沒的文化，在不斷推出驚人創新的過程中，「正常」（normal）只是短促的暫停。事實上，舊的「正常」應壽終正寢，讓新的「正常」變成一股引爆產業趨勢的動力，進行不平凡的創新，促進組織不斷成長。 你想在「只是行銷」公司（Just Marketing Inc.）工作，還是到甜甜圈連鎖店Krispy Kreme上班？ 「只是行銷」是一家汽車運動的廣告行銷公司，他們代理的公司贊助美國全國賽車協會、印地賽車及其他比賽。他們的客戶包括地下鐵餐廳、大酒商帝亞吉歐、美林證券、時代公司、Travelodge連鎖旅館、禮來製藥廠等公司。 兩年前，「只是行銷」有18名員工，至今則增加為50名；此外，還有一座可以容納100人的新辦公大樓即將完工。 Krispy Kreme是知名的甜甜圈連鎖加盟店，最近股價狂跌80%，執行長被炒魷魚，正面臨店面接連關閉、裁員的命運。 成長 真正的保障 我猜，你的答案顯而易見。為了自己的事業，為了心情平靜，你的選擇很清楚。傳統上大家都選擇進入大公司、上市公司，或名氣響亮、看起來可以提供長期保障的公司，不過，現在的人都變聰明了，不再這樣考量。今天，大家都瞭解，真正的保障是從成長而來。 我們的經濟是建立在不斷成長的組織之上；企業成長，股票也跟著上漲；慈善機構成長，人的生活才有更好的保障。唯有成長，事業才得以確立、人得以進步。但是，成長的事情不會一直成長；不過，話說回來，在成長過程中我們可以收集許多經驗，不論走到哪裡，這些經驗都會一直跟著我們。 然而，希望成長和達成成長，是完全兩碼子事。大多數的組織麻木不仁，陷入窠臼泥淖，只能眼睜睜地陷入成長的弔詭。一方面，他們瞭解成長必然帶來好事；另一方面，他們又害怕成長，死板地認為成長意味著改變，改變意味著風險，風險意味著死亡。沒有人希望搞砸一件好事，於是組織上下只能杵在哪裡，動也不動。 不分地域、產業，成長的弔詭折磨著非營利組織、大企業、新創公司，甚至是個人，仍繼續挫折數百萬勞工（以及投資者）。 我該如何讓你接納紫牛的想法？我們要怎麼幫助你瞭解，人之所以獻身工作的主要理由（不，不是主要理由，是唯一理由），是為了追尋大聲牛，也就是能夠改變遊戲的創新？ 這世上並沒有一條邏輯清楚、經過證明、能一步步按部就班的順境讓你遵循；相反地，這條路要穿過混沌蒙昧的樹林，其中有許多分岔的小路，包括顧客服務、違背傳統的奮鬥、錯綜複雜的領導，以及敢於夢想。這條路值得走下去嗎？除非你想成長；除非你厭倦當個沒有人性的機器上的小齒輪；除非你願意去追尋大聲牛。 【2006/02/11 經濟日報】

管理省思》天道酬勤

■ 吳鴻麟 「天道酬勤」，第一次看到這四個字，有種莫名的震撼，也產生不斷鞭策自己、做任何事情不能怠惰的動力。閩南話有句俗語「天公疼憨人」，也有異曲同工之妙。 曾國藩小時候天賦不高，有一天在家讀書，一篇文章老是背不起來。這時候，家裡來了一個小偷，躲在屋簷下，等他讀書入睡覺之後進去偷東西。可是等了再等，曾國藩就是不上床睡覺，還是反覆背誦那篇文章。小偷大怒，跳出來說：「這種水準讀什麼書？」然後將那文章背誦一遍，揚長而去。 小偷是很聰明，至少比曾國藩聰明，但是他只能成為小偷，曾國藩卻成為中國近代史最有功勳的人物。 小時候，我家鄰居有一戶一級貧戶，家徒四壁，育有四名子女，記憶中鄰家母親曾帶著子女四處行乞，只為求一頓溫飽。其中大兒子年紀與我相仿，還一眼弱視，天賦並不高，卻非常用功，之後因搬離家鄉失去音訊。 20幾年後再次回到村里，大兒子已經大學畢業並順利考上律師，對於這個家庭的努力，終於獲得老天爺眷顧免於流離失所，內心感到十分喜悅。 相信只要注意周遭的人士，到處可見這類克服先天條件不足，經由後天努力奮鬥成功的不為人知故事。 當然不是所有認真的人都會得到好報，不過「沒有功勞也有苦勞」的心態並不正確，努力還是必須「做對的事、找對的方法」。有的人認為，自己一直很認真的工作，為什麼加薪晉升總輪不到自己，於是抱怨主管偏心、對自己有成見。其實沒有一位主管不喜歡表現優異、辛勤努力的員工，因為企業經營成敗的關鍵，不在於外在經營環境的好壞，而在於內部員工團隊的優劣。績效不佳的原因，不在你不夠努力，而是用錯方法、做錯事。 「天道酬勤」是社會正義的實現，員工不必擔心主管不是伯樂，要擔心的是自己是不是一匹良駒，有實力，夠努力。 （作者是第一保代總經理） 【2006/02/10 經濟日報】

顛覆創意》顧客是最佳老師

■ 塞斯．高汀 彼得經營一家影印店，52年來都在同一個地點。他熱愛自己的工作，而且技術優秀。 當地房屋仲介商、老師、企業人士都喜歡聚集在彼得的店天南地北閒聊。無論舊雨新知，彼得和每個顧客打招呼，並奉上一杯熱騰騰的現煮咖啡，以及一盤巧克力脆餅。他們都說：「彼得真好，交貨準時，對印刷事業瞭若指掌，和他聊天很愉快……。」 難怪過去這些年彼得生意做得有聲有色。他愛顧客，顧客也愛他。 兩年前，彼得決定擴張事業。「隨選列印（print on demand）可以帶我們走進網路時代，我們會變成另外一家Kinko's。」他宣布。 一年以後，在花了數萬美元之後，他的新網站開張了。顧客打電話來約他見面，彼得給了他們一個網址。 彼得告訴他們：「你會愛死這個網站的。想要什麼、什麼時候想要，隨時都可以上網訂購！就跟Kinko's一樣。」 彼得的顧客不太高興。再也沒有咖啡，沒有閒聊，沒有巧克力脆餅了。 新網站開張一年後，影印店老闆彼得打電話問我：「嘿，有沒有什麼生意可以讓我做的？」 彼得的問題在於他想要跟別人一樣，但是，他過去之所以與眾不同，就是因為他做自己。如果彼得一開始就先把自己的想法告訴顧客，徵詢他們的意見，可能會省下好幾萬美元，並且留住許多長期的顧客，遑論還可以爭取到他們介紹過來的顧客。 顧客是最好的指導老師。他們會告訴你，你哪裡做得對，哪裡做錯，他們希望你有什麼改變。但是，你得先問他們。 所以，千萬不要學彼得。挑出三個最好的顧客，這個禮拜打電話給他們，問他們你哪裡做得好？哪裡做得不好？你要怎麼改進？他們還希望你做些什麼？把公司未來的重大想法告訴他們。 這樣做很難嗎？當然困難。第一通電話可能會讓你如鯁在喉，直到你開始傾聽。你也許會像彼得那樣驚訝，發現他們愛的是你原來的樣子。 要做一家不平凡的企業，並不需要花大把鈔票進行「再造」。顧客有時就愛簡單的事物──電話響一聲就有人接、提前收到產品、學習解決重要挑戰的新方法、和其他顧客有聯繫、致上謝意表達他們對你很有價值……以及你珍視他們。 （本文摘自天下雜誌出版《大聲牛—33個奇才顛覆創意》） 【2006/02/10 經濟日報】

前瞻管理》水晶主義 抓住消費者的心

■ LG經濟研究院 貨件遞送狀態查詢服務、註明原產地、公開住宅出售原價、相互出資禁止規定……，表面上看似彼此毫無關聯，不過它們之間有一個共同點。 顧客透過貨件遞送狀態查詢服務，任何時間都可以探知自己訂購或託運貨品的配送狀態。註明原產地告知消費者產品的製造地。公開住宅出售原價，可以避免任意抬高售價的行為。禁止企業之間的相互出資，可以使企業的支配結構更明確。 上述例子有一個共同點，就是將原本只有企業或生產者才擁有的資訊，透明地揭露給消費者。當然，消費者在這過程中會感到更滿足。 企業所有產品都是為了消費者而存在。消費者不買產品，企業便沒有理由生產。最後不得不由消費者來主導所有產品的生產、流通及販賣。 實際上，許多企業讓消費者參與生產及流通過程。譬如，韓文電腦的「韓文2002」、LG-IBM的筆記型電腦、雷諾三星的中型房車「SM5」等產品，便是依據消費者的意見做調整的例子。企業藉此滿足消費者深入參與產品生產過程的需求，亦因而獲得信賴，且拉近了顧客關係。從廣義上來說，為消費者公開企業經營過程，便是提供透明性。 向消費者公開企業活動，不局限於讓消費者單純參與生產及流通過程。1982年，嬌生公司面對泰樂諾（Tyrenol）止痛藥被摻入氰化物、造成七人死亡事件時，立即以非常積極的態度公開製造過程，並且收回所有上架產品，為此花費了2.4億美元的追加費用。諮詢機構與部分經營階層還勸說乾脆放棄Tyrenol商標。 不過事件平靜之後，Tyrenol銷售量反而增加，被定位為成功產品。事件爆發期，公司解讀了它的嚴重性，當機立斷提供消費者透明性，因而扭轉頹勢。 日本雪印乳業的處理模式則與嬌生截然不同。雪印曾在2000年因製造過程的問題，造成1.5萬顧客發生集體食物中毒症狀，經營團隊卻急忙防衛公司的立場，而不盡快公布原因或補償損害。兩年後，又被揭露子公司雪印食品將進口牛肉替換成國產牛肉的事件，對此事件公司還是沒有適當因應，結果由於消費者拒買而倒閉，進而波及母公司。 時至今日，企業只顧好自己的股東，是無法生存的。從嬌生的例子可以發現，企業應該讓消費者、員工、社會、股東都滿足。企業為了滿足消費者，單純地提供品質好的產品及服務，是不夠的。 難道企業能為消費者提供的全部價值只有產品及服務嗎？如果為了股東而提供財務及會計的透明性，那麼也可以提供消費者關於製造及流通的資訊。如此一來，消費者便可經由行使認知權、選擇權、安全權、提議權等而感到滿足。 網際網路及媒體的發展解除了資訊的不平衡，消費者不但可以認清企業提供的透明性，更能夠主動問清透明性。尤其近來社會出現養生風潮，卻發生水餃材料和有機食品風波等，造成消費者對食品的不信任，誘導消費者比過去更積極行使自己的權利。 因為會計醜聞而破產的美國恩隆和世界通訊，還有因為隱匿及自保而受困窘的日本火腿和雪印乳業等，都是透明性直接影響企業興亡的代表性例子。 透明性不是選擇項目，而是企業應當為消費者提供的必需項目。再進一步說，企業的透明性不但是提供給消費者的核心價值，也是與競爭企業區隔的核心力量。 時代潮流正邁向全面公開。企業唯有體認全面透明的「水晶主義」（crystalism），才能獲得領導未來的另一個核心力量。 （本文摘自經濟新潮社出版《2010年韓國大趨勢》） 【2006/02/10 經濟日報】

趨勢解讀》自在穿梭 職場旋轉門

■ 林燕翎 勞退新制引發終身雇用制解體，多元雇用形態崛起，2006年職場人力汰換加速，催生職場速食化現象。在轉職波濤洶湧的這一年，上班族累積專業能力，提升附加價值，培養積極、正面的工作態度，才是致勝關鍵，以免一切向「錢」看，打亂職涯規劃，迷失工作方向。 2005年7月勞退新制開辦，在企業界投入一顆震撼彈，新增的6%退休金成本，讓企業叫苦連天，確定給付制的新制退休金，也為職場掀起新工作浪潮。 退休金個人帶著走，上班族不須待在同一家公司25年，才拿得到退休金，勞退新制為終身雇用制劃上休止符，勞資關係也產生微妙變化。 職場快速輪動 1111人力銀行副總經理吳睿穎觀察，上班族向「錢」看的趨勢越來越明顯。以往上班族轉職跳槽多以產業前景、升遷管道、企業提供的培訓為主，「薪水」通常是第四項考量因素。 這兩年，以工作前景作為跳槽考量的環境不再，抱怨薪資過低而跳槽的上班族比率激增。 上班族見錢眼開的心態其來有自。近幾年來，薪資平均漲幅2%，消費者物價指數年增率卻達3%，薪資增幅趕不上物價漲幅，上班族形同「逐年減薪」。 加上勞退新制上路，企業人事成本激增，在成本錙銖必較的情況下，一人多職的現象十分普遍，以往職場盛行的「三四五定律」，即三個人負擔五個人的工作量，領四個人的薪水，如今變成「三三五」定律，即三個人負擔五個人的工作量，卻只能領三人份的薪水。 跳槽動機的轉變，宣告職場速食時代來臨，只要哪家公司的薪水較多，甚至薪水一樣、工作負擔卻較輕，上班族二話不說就跳槽。 莫迷失方向 速食化的職場關係，導致企業不願意多花成本培訓人才，上班族對企業的忠誠度動搖；企業尋尋覓覓「物廉價美」的人才，上班族則「吃碗內看碗外」，騎驢找馬。 職場關係丕變，就業情報雜誌總編輯臧聲遠表示，即使去年11月失業率已經跌破4%，隨著企業合併、科技代工產業外移，2006年將是高流動率的一年。 面對職場輪動加速，吳睿穎認為，上班族要立於不敗之地，除了具備專業能力，更要培養正面、積極的工作態度，否則一味向「錢」看，只會迷失工作方向，打亂職涯規劃。 臧聲遠強調，沒有工作經驗或經驗不足的職場新手，因為缺乏專業能力、實務經驗，人格特質尤其重要，包括團隊精神、學習心等。對擔任中低階主管、扮演上下溝通橋樑的中高齡上班族來說，人格特質、工作態度更加重要。 因材施教 留住千里馬 至於有工作經驗的上班族，已經累積一定的專業能力，要發揮職場的價值，就得從管理能力、整合能力著手。這包括協調力———是否能與同事、主管融洽共事；積極性———凡事正面思考、勇於任事；柔軟性———對於新工作能快速調適、進入狀況；敬業性———能夠樂在工作。 職場輪動迅速，優秀人才網羅不易，未來企業將會投入更多心力，「因材施教」留住千里馬。 中華人事主管協會執行長林由敏認為，能力強且工作態度好的員工，約占企業總員工數的5%到10﹪，能力與工作態度都差的也約占10%，如何激勵中間資質的員工提高生產力，成為企業經營者的新課題。 林由敏表示，提升員工生產力須考慮其人格特質。「高熱情、低能力」的人，應注重培養專業技能；「高能力、低熱情」的人，通常是指研發人員，就可以從加強向心力、培養工作態度與責任感著手。 至於最受企業青睞的「高熱情、高能力」人才，則有賴及時提供激勵獎金、升遷管道。最後是讓老闆傷腦筋的「低熱情、低能力」員工，通常企業會請他們走路。不過，林由敏建議，企業可以先提供教育訓練，再根據進步狀況，考慮是否祭出裁員大刀。 <建立人才資料庫> 為了暢通內部升遷管道，人資部門應先檢視公司重要人才資料、建立人才資料庫，且打破只用在地人的策略，界定組織中的領導資產，並分析管理階層的核心優勢。 儘管多數企業為了壓低成本，採用定期契約工或外包派遣模式，林由敏提醒，企業不應本末倒置，還是應該重視內部人力資源的培訓，過度仰賴挖角，速食化的聘僱關係，恐怕讓企業陷入技術無法提升的困境，反而降低競爭力。 【2006/02/10 經濟日報】

顛覆創意》讓自己脫穎而出

■ 賽斯．高汀
加州的佳樂利郡是全球的大蒜之都。這個小鎮每年舉辦大蒜節（提供大蒜冰淇淋），大面積種植蒜頭，供全美民眾食用。
但即使是佳樂利郡最大的大蒜生產商克里斯多夫農場，現在也開始販售自中國進口的大蒜。因為過度種植、大量生產的關係，影響到佳樂利地區種植蒜頭的利潤。過去五年來，佳樂利郡的蒜頭產值已經下滑7,000多萬美元，中國蒜頭的銷售額反而增加50倍。
當加州蒜頭的前景日趨黯淡之際，紐約地區的青蒜種植卻異軍突起，一枝獨秀。青蒜很難種，收成不易，但是許多大廚獨衷紐約青蒜一味。紐約及全美的高級餐廳寧願高價收購，因為它值得。
當佳樂利大蒜成為市場標準之後，佳樂利的農民進行慘烈的殺價競爭，奔相投入生產，造成過度種植。一旦建立了標準，你就創造了大眾商品，消費者就會四處尋找跟你相同的產品，而且要更便宜。這就是中國獲勝的原因。
和加州超大農場相較起來，紐約蒜田平均面積都很小。但是紐約蒜田獲利豐厚，不斷成長。史坦‧艾克森是紐約265位（1992年還只有寥寥幾個）蒜農當中的一個，他很高興民眾願意用1磅5美元到9美元的價格購買紐約州稀有的高價蒜頭。光是一個周末，他就可以賣出2,000磅以上，其中一些蒜頭可能是拿去做冰淇淋了。
價格殺戮戰毀滅佳樂利郡的故事難道無法避免？每個產業幾乎都會走向大量商品化之路，每個產業的消費者也都會鼓勵製造商逐步降低價格，提供可靠且逐漸趨同的產品。問題是，當產品成為大宗商品時，你就輸定了。
短期內，聆聽消費者、讓產品變得無趣，或許可以獲利；長期而言，不管消費者說什麼，持續讓自己脫穎而出，不是更有道理嗎？
（本文摘自天下文化出版《大聲牛—33個奇才顛覆創意》）
【2006/02/09 經濟日報】

人資管理典範》制定非對立性懲戒政策

■ 資誠智識服務中心
想協助員工從錯誤中學習的企業，應該訂立重視「教導」、而非「懲罰」的非對立性懲戒政策，創造更關懷和支持員工的工作環境。受尊重的員工，將更樂意提供工作上所犯任何錯誤的資訊，讓企業能在員工所犯錯誤衍生其他問題前，設法加以矯正。最佳實務企業會採以下作法：
制定政策廣納意見：員工和經理人最瞭解本身工作場所的動態，若能徵詢他們的意見，便可制定更切實可行的懲戒政策，員工也有機會表達所需的工作支援，協助企業採取能有效矯正績效問題的正面行動。
由同僚協助一再犯相同錯誤的員工：員工一再重複某項錯誤，若由管理階層直接介入解決，可能讓員工感到不自在，當管理階層本身就是問題的一部分時， 這種情況尤其嚴重。企業可以安排由同僚設法瞭解問題的根源，並提出解決之道及懲戒行動。
實施導師制，加速新進員工在職學習：員工犯錯多半因為未接受充分的訓練，或不熟悉工作規則和政策。導師制是讓經驗豐富的員工與新進員工一起工作一段時間，由前者提供必要的支援和指導，讓後者儘早適應新環境，並有優異的表現。
建立各種管道讓員工表達對相關政策與行動的意見：員工的意見可以幫助企業瞭解政策是否可行，或需做哪些調整。讓員工知道可以找誰詢問懲戒政策的各項問題，或投訴意見，或者提供書面或電子表格。
將懲戒政策納入工作手冊：工作手冊是企業傳達政策給員工的一項有效工具，彼此對政策內容有疑異時，也能隨時查閱。企業可以列舉一兩個例子說明每一項條文，加深員工的瞭解。
【最佳實務】
CSX公司率先在鐵路運輸業引進非對立性懲戒政策。該公司相信，在員工出錯後，主管、工會代表和犯錯的員工坐下來談，是協助員工改正的最佳途徑。
他們會分析根本原因，重建當時的情境，以瞭解如何避免問題再度發生。這顛覆了過去的做法：以往員工一旦犯錯，便會被停職直至懲戒結果出爐，如此，不僅加深彼此的對立，也會影響生產力。
CSX認為，非對立式的懲戒方式有助於員工從錯誤中學習，並加強企業與員工的信任和合作精神。
MACSTEEL管理階層將所有懲戒行動的決定權，交由員工組成的小組審查。此同僚仲裁小組可以否決管理階層所做的決定，並建議改用其他懲戒方式。雖然員工多半會同意管理階層的決定，由同僚審查的做法，鼓勵工會員工扮演更積極的管理角色。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/02/09 經濟日報】

趨勢解讀》公益創投幫人類 謀福利

■ 陳珮馨
經濟學家傅利曼有一句名言：「企業的社會責任是幫股東賺錢。」但是隨著時代的變遷，企業的社會責任不僅止於服務股東，還必須為社會的永續發展盡心力。
社會創投或稱公益創投的概念，就是在這樣的背景下醞釀而生，傳統的創投事業在市場上尋覓新商機，目的是為投資人賺取最大利潤，但現在有一股新的浪潮湧現，鼓勵企業主透過創投的概念，主動投資社會事業，目的是賺取「全人類」的最大利潤。
公益新經濟
傳統的「社會公益」指得是一群善心人士，願意關懷或協助社會上的弱勢族群，但現在的社會創投卻把「做公益」視為新投資，公益創投者將關注資源如何被利用，同時會為公益組織設定策略目標，強化非營利組織有效使用財務資源及管理資源的能力。
「社會創投的出現，意謂公益新經濟的開始。」政治大學企業管理系教授黃秉德說，社會創投的目的是強化營利和非營利機構的合作意願，希望建立新的合作模式，運用策略和創意，讓每一分捐款能發揮最大的效益，同時強化企業的社會責任感。
其中，「專業」能力的投入，將是企業參與社會創投的重要關鍵。政大商學院院長吳思華指出，過去人們對社會公益的印象，就是一群善心的人願意做好事，但若能集合一群事業有成、來自不同領域專業的人們，將會比純粹的社會公益更有效果。
曾經在陽光基金會耕耘14年，現任政大社會與文化事業育成中心經理的陳淑蘭格外感慨，她表示有太多的非營利組織希望自給自足，卻發現周身多是社工背景的人，連要找一位會計、行銷或企管人才都有困難；相對而言，企業內部有相當多的管理和營運人才，正好能補其不足。
投入專業 推動公益事業
過去企業往往透過直接的金錢捐贈，投入社會公益事業；但現在企業將進一步捐出「專業能力」，也就是傳授管理和營運的專業技巧，甚至結合企業原本的核心能力，透過更有效率的方式，來推動社會公益事業。
宏碁公司與美商集鈦（GTECH）公司2000年合資成立的樂彩公司，就是極有代表性的例子，兩大企業運用既有的資訊技術，協助樂彩公司投入彩券事業，每年盈餘提撥25%，相當於1,000萬到2,000萬元的經費，投入協助聽障與視障族群。
「我們從種子錢的概念出發。」樂彩傳愛專案副執行長陳冬梅說，這五年來，樂彩傳愛專案結合工研院文字轉語音的社會合成技術，「一本哈利波特只需要20多分鐘，就能製成有聲書」，視障人士運用MP3隨身聽，就能迅速下載「閱讀」，徹底突破過去由人工邊唸邊錄的傳統方式。
三年來，樂彩公司也結合政府、啟聰學校、身心障礙機構及企業界資源，推動「彩繪響聲」計畫，透過平版電腦科技，協助聽障畫家直接在電腦上作畫，並鼓勵畫家走上街頭，主動和群眾互動。目前訓練人次已達250多位，台北市甄選培育的22名聽障數位畫家中，有14名取得街頭藝人執照。去年起甄選和培訓計畫開始往台中和台南擴展。
搭起社會關懷的橋樑
研揚文教基金會則是從另外一個角度，將人文藝術導入冷冰冰的科技辦公室。2001年起，研揚文教基金會透過每月一個主題的方式，推動「藝術走廊」計畫，挑出企業員工流動最頻繁的走廊，透過精密的複製畫技術，把一幅幅的美術館名畫，搬進企業空間。
參展企業只要每月付款3,000元，主動提供展覽空間，就可以擁有美麗的人文空間，研揚基金會還會不定期舉辦藝術講座、藝術表演等。2001年到去年8月，已經結合了49家高科技公司，設立67個展場，甚至扭轉人文事業沒錢賺的印象，目前每個月已經有一、二萬元的結餘。
研揚科技公司董事長莊永順表示，科技人很忙，整天坐在電腦前面，根本沒有機會接觸藝術人文，但如果每位員工平均每天跑八次廁所，至少就會被強迫接觸藝術八次，他相信長期耳濡目染之下，科技人也能漸漸欣賞人文藝術。
「把錢直接捐出來比較快，但我們從未這樣做。」樂彩傳愛召集人黃少華說，他一語中的指出企業投資社會事業的關鍵，而結合專業的作法，更是順利為企業和非營利事業搭起一道橋樑，彼此互通有無，共創大利。
【2006/02/09 經濟日報】

100本最佳商管書

【2005年英美10本暢銷書】
◎威爾許《致勝》威爾許的實戰智慧
◎史都華《迪士尼大戰》迪士尼王國美夢將碎？
◎蘇爾&王永《中國製造》〝管理不確定〞的七項通則
◎瑞芙莉《T恤的全球經濟之旅》一件Ｔ恤的世界之旅
◎戴文波特《以思考為生》管理知識工作者的具體步驟
◎李維特&杜布納《驚濟學》愈荒誕才愈貼近真實
◎寇特艾臣瓦《愚者的陰謀》美國始上最大弊案──安隆始末
◎金偉燦&莫伯尼《藍海策略》不要只顧著打敗對手，勇於開創全新的市場
◎葛拉威爾《決斷兩秒間》〝瞬間判斷〞和〝第一印象〞

【2005年日本10本暢銷書】
◎三浦展《下流社會－新階級的出現》新日本經濟主流──下流階級崛起！
◎川島蓉子《伊勢丹的人們》伊勢丹百貨的成功基因
◎高野登《超越服務的瞬間》感動，取決於服務的一瞬間
◎岡村久道&鈴木正朝《個人資訊保護法》小心！別掉入洩漏個人資訊的陷阱
◎大橋禪太郎《超優的會議》按部就班，開個超優的會議
◎山田真哉《賣竹竿的怎麼沒倒閉》庫存就是罪惡
◎野中郁次郎《戰略的本質》從戰史學習〝反敗為勝〞
◎鈴木貴博《Willcom逆轉戰略》Willcom預示未來成功之路
◎藤田晉《我是社長 我在澀谷工作》一位澀谷上班族的部落格…
◎白石昌則《生協的白石先生》傾聽顧客聲音，永遠是最好的服務

【當代必讀61本商管書】
7本策略書
◎普哈拉&哈默爾《競爭大未來》被動、不動，就等著被急凍！
◎安索夫《企業經營策略》〝策略規畫革命〞的第一槍
◎麥可波特《競爭策略》直探五力分析的源頭
◎麥可波特《競爭優勢》你的優勢取決於〝能為客戶創造多少價值〞
◎麥可波特《國家競爭優勢》影響一國產業競爭優勢的〝機會〞與〝政策〞
◎錢德勒《策略與結構》依策略形成組織架構
◎大前研一《策略家的智慧》複製日本策略家的成功模式

12本一般管理書
◎杜拉克《彼得杜拉克的管理聖經》管理是什麼？
◎杜拉克《管理：任務、責任、實務》管理工作的指南針
◎柯林斯《A到A+》以穩健的步伐，爬上最高的山
◎湯姆&華特曼《追求卓越》根植於人性與務實的卓越之道
◎柯維《與成功有約》成功來自於人生各層面的完整
◎詹姆斯&薄樂斯《基業長青》留下一個永續長青的企業典範
◎柯普朗&諾頓《平衡計分卡》衡量你的願景與策略！
◎巴斯卡&艾索斯《日本的管理藝術》旭日東升的7S關鍵
◎韓第《大象與跳蚤》跳蚤個體戶v.s.大象企業
◎高曼《EQ》EQ重於IQ！
◎布蘭查&強森《一分鐘經理人》「當下而明確」的管理準則
◎巴利德&戈夏勒《無國界管理》國際化人才潮，你準備好了嗎？

5本行銷書
◎科特勒《水平行銷》換個〝水平〞角度做行銷
◎科特勒《行銷管理》破解成功行銷密碼
◎大衛艾克《品牌領導》四主題四步驟，衝上品牌最高點
◎普哈拉《消費者王朝》不要再繞著「公司及產品」打轉了！
◎提利斯&戈德《野心與願景》後進者稱王，關鍵何在？

17本組織管理與領導書
◎彼得聖吉《第五項修練》為組織的未來，找開創性答案
◎阿吉利斯《組織學習》利用雙環圈模式，再造組織學習力
◎閔茲伯格《組織的結構》組織構型七大類，用哪個才對？
◎閔茲伯格《管理工作的本質》經理人的十種角色
◎施奇恩《組織文化與領導》落實組織效率最重要的對策
◎堺屋太一《組織的盛衰》從〝組織興衰〞體檢企業命脈…
◎勞倫斯彼得《彼得原理》為什麼組織裡充滿了〝蹩腳的管理者〞？
◎艾瑞德格斯《企業活水》長壽企業的四項特質
◎班尼斯&那勒斯《領導新論》領導的四大技巧
◎科特&柯恩《引爆變革之心》變革三部曲：目睹—感受—改變
◎菲佛《如何避免聰明組織幹蠢事》〝以人為核心〞才是獲利的保證
◎肯特《巨人學舞》讓巨人企業跳舞的4個F
◎韓第《了解組織》把組織的不同面向搞清楚
◎霍夫斯泰德《文化的重要性》民族熔爐主管不能被當的一堂課
◎賽門&馬區《組織》諾貝爾獎得主對組織的3種假設…
◎華倫班尼斯&畢德曼《7個天才團隊的故事》沒有偉大領導人，只有偉大的團隊
◎麥葛瑞格《企業的人性面》性善．性惡．XYZ

6本知識與創新管理書
◎桃樂絲巴頓《知識創新之泉》當核心能力變成核心僵化…
◎克里斯汀生《創新的兩難》往更高或更低市場走？
◎野中郁次郎&竹內弘高《創新求勝》顯性知識與隱性知識的傳遞
◎湯瑪斯史都華《智慧資本》當〝智慧〞成為〝資本〞…
◎諾德斯壯&瑞德斯卓《放客企業》要創新，先學會〝忽略顧客〞
◎狄波諾《水平思考法》突破傳統框架，創造價值壟斷

9本管理趨勢書
◎韓第《非理性的時代》重看人與組織、人與工作的關係
◎杜拉克《斷絕的時代》當〝鑑往〞已經不足以〝知來〞…
◎赫茲《當企業購併國家》當企業悄然奪權，國家如何自救
◎大前研一《無國界的世界》3C退位，5C時代來臨！
◎迪克生《洞悉先機》洞悉未來的六大趨勢
◎托佛勒《第三波》預示未來的第三股勢力
◎凱文凱利《NET ＆ TEN》理解網路世界的十項遊戲規則
◎尼葛洛龐帝《數位革命》數位化後的新衝擊…
◎泰普史考特《N世代》網路新世代將成消費主流

5本管理經濟書
◎寇斯《廠商、市場與法律》重探企業存在的必要
◎夏培洛&韋瑞安《資訊經營法則》在高爆資訊社會尋找不敗的經營法則
◎法蘭克&庫克《贏家通吃的社會》贏者全拿，第二名的生存法則何在？
◎梭羅《知識經濟時代》節儉難發大財，知識能致巨富
◎錢德勒《規模與範疇》兩隻強大的左右手翻倒那隻看不見的手

【百年經典11本商管書】
◎馬基維利《君王論》經商像治國，商場如官場
◎孫武《孫子兵法》經商像打仗，商場如戰場
◎馬斯洛《動機與人格》挑戰人性底層的五種需求
◎泰勒《科學管理原理》管理是算出來的
◎韋伯《社會經濟組織理論》用科層制度換取紀律
◎戴明《轉危為安》品管，就是防患未然
◎朱蘭《朱蘭品質管制手冊》品質，就是一種習慣
◎費堯《一般管理與工業管理》以程序控制做好管理
◎梅育《工業文明的人性問題》讓他們愛拚，讓你贏
◎01《賽局理論與經濟行為》經商像下棋，商場如賭場
◎巴納德《經理人的職能》公司就是組織，組織就是溝通

【實戰智慧8本經營書】
◎葛洛夫《十倍速時代》脫胎進化追上時代變化
◎戴爾《戴爾的祕密》優勢，來自脫掉一切的不必要
◎史隆《我與通用汽車公司》讓對的人負責！
◎艾科卡《反敗為勝》汽車業的王子復仇記
◎華頓《縱橫美國》成功絕非偶然的「美國夢」
◎大野耐一《豐田生產方式》杜絕一切浪費到止於至善
◎布蘭森《維珍旋風：品牌大師布蘭森自傳》顧客喜歡什麼，維珍就有什麼
◎季寧《季寧談管理》實事求是追求最高效率

顛覆創意》牛頓的頭

■ 塞斯．高汀
隨便抓一個小學生來問牛頓是誰，你都會聽到相同的答案：「他發明地心引力！」
當然囉，牛頓才沒有呢。牛頓發明了微積分，也發明了反射望遠鏡，他自然也沒有發明牛頓牌無花果餡餅（譯注：Fig Newton，一種球棒形狀小餅乾，裡面裝的是無花果餡），那是查爾斯．羅瑟發明的。
大家都說牛頓了發明地心引力，是因為他家後院的一棵樹。他坐在花園裡，正在思考月球，抬頭一望，注意到身旁一棵樹上的一粒蘋果，跟月亮的大小一模一樣（從他的眼睛看過去）。物體離得愈遠，就變得愈小。那一瞬間，牛頓瞭解到，蘋果和月亮在大小上成一個比例，作用在這兩者身上的引力一定也成一個比例。牛頓得出，距離愈遠引力就愈小。對他的名聲影響更大的是，他發明地心引力這個名詞。蘋果並沒有真正打到他的頭上，但是地心引力這個詞從此如影隨形跟著他。
牛頓花了更多時間研究微積分和煉金術，卻以發現地心引力名垂千古。為什麼？因為他為它命名。
對於一般人來說，牛頓對於科學的貢獻只是一個字，這個字形容的是某個早就存在、一直影響著每個人的力量。牛頓命名為地心引力，讓它對我們產生了神奇魔力。他給我們一個名字，讓科學家和普通人可以談論這個神祕的力量，並且和它交互作用。
當你為某樣東西命名的時候，你的組織也隨之改變了。如果這個東西有一個名字，你的同儕就可以衡量它；如果這個東西有一個名字，他們可以改變它；如果這個東西有一個名字，他們可以談論它；如果這個東西有一個名字，他們也可以消滅它。
去吧，去為某件事物命名吧！（小心你的頭！）
（本文摘自天下雜誌出版《大聲牛—33個奇才顛覆創意》）
【2006/02/08 經濟日報】

管理智慧》做事有依據 心中有數據

■ 詹俊裕
在法治的社會中，事事講證據。對我而言，證據就是依據與數據。
念書時，老師教我們要守時、守法、守分。守時就是遵守時間約定，以免耽誤自己或別人的事，這是做人處事的基本禮貌。
至於守法，要守什麼法？其實一般人還真弄不清楚，因為法令、規章、制度多如牛毛，公司也有繁複的規定及管理辦法，可能沒有一位員工全盤瞭解。在「不知」的情況下，如何要求員工守法，因此，企業必須想辦法提醒員工。
公司設立內部控制制度主要目的，就是讓所有員工「做事有依據」。做事有依據時，若其他人或稽核人員告訴你做錯了，就可以要求對方指出錯處及他所依據的辦法或規定。
如果別人告訴你「這是公司規定」或「上面交代」，也要追根究柢的問明是那一項規定、哪一位主管。主管交代事情也要有依據，絕不可憑自己好惡，甚至違反公司規定。
至於守分，就是謹守本分，對於自己的工作職掌任務，一定要全力以赴達成。這有賴充分瞭解工作所要達成的目的，為什麼要這樣做？是否有更有效的方法可提升效益與效率？
要深入瞭解自己的工作是否有改善空間，可以善用IPO流程管理法，清楚瞭解每一件事的流程及依據，才能在工作上謹守本分，順利完成公司交付的任務。
在知法的情況下，才能「做事有依據」，此外，更須時時「心中有數據」，因為掌握正確的資訊，才能判斷事情的對與錯，合理或不合理，做出正確的決策。
我一再要求部屬「做人要有品德，做事要有品質」。做人是否有品德？可以從這個人是否「守時、守法、守分」來判斷。做事是否有品質，則可以從他是否「做事有依據、心中有數據」看得出來。
品德需要修養操練，品質需要依據數據，希望新的一年，每個人的品德、品質都有長足進步。
【2006/02/08 經濟日報】

節流高手》發揮通訊最大效能

■ 葉益成
企業要降低成本，絕不能漏掉通訊成本。仔細分析費用項目，找出被忽略的成本浪費，重新探討及規劃通訊費用結構，必能達到節費目的。
壓低通訊費用最直接的方法就是管控電話使用，如通話限時（一般3到5分鐘，已足以完成有效的溝通)、密碼監控、權限控制（依市內、長途、部門職掌、職等做管控）。以下做法也有助於降低通訊支出。
1.檢討現有電話分布與線路的合理性。
2.了解電信公司的收費時段差異：試著將海外電話集中在非尖峰的便宜時段。
3.禁打長途電話：確保員工電話不能撥打國內長途電話或國際電話，可設撥打長途電話的專線，員工若確有需要，可加以利用，但須嚴格記錄與控管。
4.禁止撥打查號台電話：網路的黃頁搜尋，既快又省錢。
5.撥打免付費電話：儘可能撥打他人提供的免付費電話，公司的免付費電話是為客戶而設，應禁止員工使用。
6.改用簡訊：傳簡訊比打電話便宜，善用簡訊問候客戶、確認見面時間及行銷。
7.使用預付卡：若預付卡的費率與可用秒數較划算，可考慮讓出差員工使用預付卡，出差結束繳回，不只省錢，又可控管費用。
8.傳真省一點、快一點：省略封面、只用白色紙張、減少需要耗用較多碳粉的傳真內容，即減少圖表、粗體字、陰影字。
節省通訊支出，最重要的是，做到「公務公用、私務私用」的原則，透過抽檢帳單，根除公器私用的情形。立即告戒、私用付費原則上可以達到有效管控的目的。如此，節省三到四成的電話費用並非難事。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。 www.expense-reduction.com.tw）
【2006/02/08 經濟日報】

銷售秘笈》迅速解決問題

■ 羅伯‧所羅門
廣告服務業是一個人力資源密集的產業。如果計算一件廣告任務所涉及的人，即使是最簡單的廣告，你也必定會對為了確保任務不出錯，竟然需要如此龐大的人力，感到訝異。
然而，事情仍難免出錯。偶爾，會發生一次火車完全出軌的事件。截稿時間迫在眉睫，平面廣告的印刷卻出了問題，結果有錯的廣告就這麼問世了。
一旦事情出了錯，應該向客戶充分解釋事情發生的經過與原因；可能的話，準備一或兩種說明這個問題的方式。儘快行動，應該先把這個壞消息主動傳達給客戶，別坐等他們從其他來源聽到這個消息。
萬一廣告代理商因此必須償付大筆金額，應該即刻讓公司的管理階層知道，並就你規劃的財務賠償方案達成共識，然後再和客戶聯絡。有關財務方面的解決方案，必須在客戶提出前先行做好準備。
最重要的是，絕對、絕對不要欺騙客戶。當然，這一次你也許可以矇過去，不過，在某些情況下，你不一定能安全過關。一旦被抓到一次，你唯一擁有的最大資產─信用，也將從此蕩然無存。
（本文摘自臉譜出版《專業不必靠關係》）
【2006/02/08 經濟日報】

趨勢解讀》社會責任 最in的企業DNA

■ 官如玉
家庭補給站財務長托梅和200位同事，忙著幫地方上的女童俱樂部蓋遊戲場。這家公司和非營利的遊戲場專業公司KaBOOM！攜手，打算三年內斥資2,500萬美元蓋1,000多個兒童遊戲場。
社區服務 200萬小時
家庭補給站股價已由歷史高峰大幅回跌，執行長納德里和經營團隊似乎認為，此舉可望拉抬股東價值。2003年，家庭補給站的32.5萬名員工約有5萬人貢獻200萬小時給社區服務，他們幫社區粉刷房子、重建受災戶住家。
除了自己的企業熱心公益，納德里也想發動更多企業投入。2004年5月，他邀請24家企業和基金會的執行長到亞特蘭大的總部開會50個小時，與會者包括貝爾南方的艾克曼、達美航空的葛林斯坦、SAP美國公司的麥德蒙。他們在9月1日推出「一個月服務」計畫，要為全國各地的2,000項計畫提供義工，二年內義工人數打算增加10%。納德里說：「我們以企業經營的眼光來做公益活動。」
長久以來，企業便砸大把鈔票做慈善事業，不過愈來愈多企業把社會責任視為策略不可或缺的一環。
企業回饋 為社會創福祉
去年6月，奇異公司首度發表「企業公民報告」，提供相關利益團體評估公司在防治空氣汙染、提供義務服務時數等方面是否善盡社會責任。在這之前，奇異才斥資數億美元投資環保科技。
IBM則動用4萬名員工義工，將公司的科技帶進學校和社區。2004年，SAP捐出總營收3.5%從事公益活動，高於2002年的2.4%。去年10月，近3,000名員工到學校幫忙粉刷校舍，還擔任孩童的導師。全美雜貨業巨人Alberton's支援提供遊民肉品、乳製品、蔬果的慈善計畫。
運動服飾製造商Timberland員工每年要貢獻40小時給社會服務，員工若想以有意義的方式為社會創造福祉，公司也會給六個月的帶薪假。
連零售業巨人沃爾瑪態度也有180度轉變。沃爾瑪過去貢獻可觀公益捐款，卻相當分散，對打造企業形象助益有限，執行長史考特說：「以前，我們認為只要照顧顧客、工作夥伴，就可以平安無事。現在不見得如此了。」
政府管制趨嚴、媒體傳播無遠弗屆、企業頻傳醜聞遭社會大眾唾棄，讓企業體認到，要安然避開現今經營環境的地雷，要靠一套強而有力的公關策略。
《2010大趨勢》作者Patricia Aburdene也觀察到這股自覺資本主義興起的潮流。她在書中指出，今日資本主義已站在自覺的門檻前，逐漸意識到資本主義無以計數的代價，一股集合社會、政治和經濟層面的力量，迫使我們檢視強調短期收益、忽略過程中道德或社會代價這種經濟思考，造成的後果。「因此，自覺資本主義的探尋，也就是誠信、透明、開明的管理和更高層次的社會和環境標準，再度獲得動力。」
企業關懷 須面面俱到
在「利益關係人」理論抬頭之下，企業的天職不再是提高股東獲利，連供應商、顧客、員工、社區、社會運動人士都要照顧到。
為了留住員工、顧客、投資人，企業被迫去化解他們的疑慮。被指控剝削勞工，迫使Gap在2004年結束和70家海外廠的合作關係，二年來定期發表社會責任報告。幾年前，因為血汗工廠惡名而備受爭議的Nike，如今是海外廠安全標準的設定者。
波士頓學院企業公民中心主任辜金說：「企業不能再袖手旁觀。」英國電信業者伏得風公司表示，他們雖沒有汙染的問題，但可以提供很多社會福祉，如盲人專用手機、限制孩童利用上網手機觀看成人網站內容。
不少企業從強化公司治理著手。金融巨人HSBC集團環境顧問蘇利文說：「三年前，我們還大談慈善事業，現在我們談比較多的是公司治理。」二年前，HSBC董事會下設一個監督企業責任的次委員會，並將企業責任視為最重要的策略目標。
2005年，HSBC決定是否承接水壩、森林計畫融資時，開始引用世界銀行的赤道原則，並且以外界的AA1000標準，確認新的治理架構是否有利滿足利害關係人的需求。蘇利文說：「HSBC希望成為一個CSR（企業社會責任）品牌。」
股價反映社會責任期望
導致CSR意識抬頭的另一股推力，是年輕員工對工作的意義有了全新的詮釋。新一代的員工要求企業更關心利益關係人，他們找的不是朝九晚五穩定的工作，而是希望工作之餘也能投入有意義的活動。
家庭補給站資深採購分析師艾凡特，唸大學時便和教會的弟兄打掃教堂、定期從事社會服務。如今，他會請一天假幫公司附近的社區建遊樂場。對他來說，擔任義工讓日復一日的工作更具意義。
不過，企業大力實踐社會責任引發不少爭議。諾貝爾經濟學得獎人傅利曼1970年撰文宣稱，「社會計畫」基本上具有破壞性，因和上市企業追求獲利的目標抵觸，且浪費投資人的血汗錢。至今，他仍不苟同股東選任的經營者應把獲利花在社會議題的觀點。其他反對者也宣稱，企業熱心公益會犧牲研發等更重要的使命，而且華爾街一向不重視此議題。
但投資人似乎在意來往的企業是否善盡社會責任。調查顯示，大部分人購物時會衡量商品背後的道德影響力，偉達公關／哈利斯民意調查發現，79%的美國人購物時會考慮廠商是否善盡企業公民責任，36%認為這是很重要的考量。
投資人也將他們對廠商的社會責任期望反映在股價上。Tower Perin人資管理諮詢公司研究25家較重視社會責任的企業，發現1994年到1999年這些企業的股價漲幅，比標準普爾股價指數多出126%。
不過對某些企業來說，社會責任的最終目標並非對企業獲利有所助益，Albertson's執行長強斯頓說：「我們不看統計數字，這（社會責任）已變成企業的DNA。」
【2006/02/08 經濟日報】

前瞻管理》沒有永遠的第一名

■ LG經濟研究院
在汝矣島上班的黃小姐20來歲，誇張地表示她是星巴克的上癮客，每個月為星巴克貢獻逾10萬韓元。
20多年前，在美國咖啡只不過是日常飲料、餐廳用餐後必附的飲料。當時咖啡市場由克拉夫食品、雀巢、寶鹼（P＆G）主宰，利潤小且成長率低。
但是星巴克將「咖啡」從單純飲料轉換為「感性經驗」，不但提供與現有罐裝咖啡不同的獨特風格咖啡，而且喝咖啡的場所也改為高級又優雅的空間。他們看穿了咖啡飲料裡隱藏的顧客需求。星巴克目前成長為擁有8,500個店面的全球性咖啡連鎖店。
韓國Missha化妝品也扭轉現有業者對「化妝品」的概念。傳統化妝品業者注重銷售的魅力及美麗的形象，更勝於產品的功能，因此化妝品成本中有一大部分都花費在包裝及行銷上。Missha卻果斷地去除不必要的包裝及行銷通路，而且把時尚的「化妝品」成功轉型為生活必需品。
星巴克、Missha等公司，開發出全然不同於傳統顧客期待的內容及機能，而創造出新顧客的「破壞性創新」（disruptive innovation）。這個名詞由美國哈佛大學教授克里斯汀生首次使用，與「持續性創新」（sustaining innovation）的概念形成對比，而名聲大譟。持續性創新將既有的技術持續按步驟升級。相反地，破壞性創新以全然不同於主力市場要求功能的差別化因素，來應付新顧客的需求，同時滿足新市場及利基行銷的需求。
早期使大型主機沒落的PC、使真空管時代告終的電晶體、淘汰8吋磁碟機的5.25吋磁碟機等技術開發，曾被認為是破壞性創新。然而如今創新的概念，已經擴展為產品價值、市場領域到創新品牌等。
如今，破壞性創新被認為是一種後發企業超越先發企業的方法。如果後發企業以先發企業主導的技術或產品來競爭，一定會人力不足，資金也不夠，獲勝機會自然很低。因此，後發企業通常會瞄準現存企業不注意的市場，或以新技術武裝的產品來做競爭。
但是如今連先導企業也在摸索變身為破壞性創新者，以對付因既有競爭模式行不通而出現的破壞性創新者的挑戰，事實上，這也是為了維繫企業永續成長。1990年代後半期開始的產業技術整合，模糊了產品領域間的差異，連特定技術及產品領域占有的企業，也開始憂心不知何時會被新的破壞性創新者顛覆。
曾以獨創開發CRT（陰極射線管）而主導全球顯示器市場的Sony，因為只在既有基礎上改善，沒有適時因應以破壞性創新方式登場的LCD（液晶顯示器）或FPD（平面顯示器），只好與原本認為比自己低一層的韓國業者攜手合作。
在破壞性創新的世界裡沒有永遠的第一名。例如取代CD及隨身收錄音機的MP3 Player，以音質、方便攜帶等強烈優勢，被認定為破壞性創新的代表性產品。不過這項產品的先導企業也可能隨時被迫退出，因為除了在MP3市場內激烈展開的快閃記憶體及硬碟機競爭外，還有行動電話和數位相機等其他產品，也對MP3 Player領域虎視眈眈。因此，破壞性創新企業必須另行其他破壞性創新，就像爬蟲類為了身體長大而脫皮一樣。
（本文摘自麥田出版《2010年韓國大趨勢》）
【2006/02/07 經濟日報】

顛覆創意》質疑 所以竄起

■ 賽斯‧高汀
就說是電視飲食頻道（TV Food Net-work）的詛咒吧！自從十年前這個頻道開播以來，註冊進入授與學位的廚藝學校的人數已經增加了三倍。
這些廚藝學校畢業生後來都到哪兒去了？身上負債通常超過5萬美元，淪落廚房裡打打雜、洗洗馬鈴薯、切切胡蘿蔔。你可以想像，這些工作很辛苦，而且待遇微薄。有一大半廚藝學校畢業生在三年之內，就離開這一行。他們知道自己不可能是飲食頻道的明星，發現自己沒什麼機會脫離切菜的工作。
造成這種大量耗損的原因，是這些希望有朝一日能變成電視明星的人都用錯了方法。告訴你一個新的成功祕訣：是不是辛苦工作、是不是盡了本分，和能否贏得比賽毫不相干。在古老的年代，穩定的產業為年輕工作者提供一種金字塔的架構，如果你開始工作，咬牙苦撐，會慢慢往上爬。從收發室接待人員開始做起，三、四十年後，你可能會升為資深副總裁、行政總監、主教，或是有自己餐廳的主廚。
現在，在快速變化、媒體瘋狂的文化裡，反其道而行才是正確之道。適應力強的人不會大器晚成，循規蹈矩的人永遠不會被注意，因為體制已經摧毀了他們的精力。社會上是有很多工作給毫無特色的普羅大眾去做，只要你願意，你可以有很多揮灑的機會。能夠質疑權威、拒絕做以前做過的事情的人，才能成為快速竄起的明星。
總是在捕獵新人才、新想法、新做法的體制，可是很樂意吸乾那些願意從金字塔底層開始做起的年輕人的所有精力。
（本文摘自天下雜誌出版《大聲牛：33個奇才顛覆創意》）
【2006/02/07 經濟日報】

談判秘笈》軟磨談判 以守代攻

■ 黃永猛
在談判桌上欲速則不達，成功永遠屬於最有耐心的一方。當雙方陷入僵局或劣勢方飽受威脅時，不願意屈就對方又不樂見談判立即破局的軟磨談判法，就可以派上用場。
軟磨談判法表面上是一種守勢，卻可以藉由時間來考驗對方的實力與所面臨的壓力。對方加速談判步調，我方反要放慢腳步，因為談判壓力永遠在急迫的一方。急驚風最怕碰到慢郎中，就是這個道理。
「忍一時，爭千秋」，以時間換取空間，採取軟磨談判法的好處有：
以時間軟化對方的立場：若對方急於拍板，我方運用軟磨法可以迫使對方讓步，進而軟化對方的立場。
以時間等待更多的後援：在屈居劣勢的談判狀況下，以時間換取空間，待我方取得資金或人力奧援後，談判局勢可能一夕逆轉。
以時間擾亂對方的步調：對方心急，表示面對談判進度的壓力，我方步調一慢必然會干擾到對方的步調，製造對方更多內部困擾。
以時間轉移談判焦點：當談判明顯對我方不利時，以時間來轉移談判焦點，並苦思解套的機會。當談判僵持不下時，也可以運用軟磨法，以時間化解談判衝突。
以時間增加對方談判成本：談判費時耗力，這些都是成本，軟磨時間一拉長，勢必增加對方的談判成本。
相反的，當對方祭出軟磨法，我方的因應對策有：
照著既定議程與進度走：保持耐性，持續主導談判的議程及進度，甚至以軟磨制軟磨，挑戰對方的耐性，但必須將實情報告主管。
不可隨意讓步：不為所惑，堅持我方應有的立場，不可輕易妥協或無條件讓步。
仔細觀察對方的動向：明查暗訪，確實了解對方是否有難言之隱，如財力不足、另有危機事宜要優先處理等。
拉回主題：若對方以軟磨來模糊談判焦點時，我方不可被牽著鼻子走，要隨時將談判拉回主題。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/02/07 經濟日報】

趨勢解讀》接班者的必要

■ 蔡翼擎、李娟萍
許多管理學者強調，不確定性大幅提升，對現階段台灣企業的轉型發展有深遠的影響，在變動如此快速、價值創造門檻愈來愈高的經營環境下，企業領導人的接班問題和經營團隊的特質，更是台灣企業永續發展的關鍵課題。
到底我們需要什麼樣的企業領導人？
「目前我們企業最需要的，是inspire和as-pire！」世新大學管理學院院長徐木蘭指出，未來最重要的管理議題，不是理論或實務面，而是精神層面的問題；是如何刺激企業家的「自我激勵」與「渴望」！唯有如此，才能振興企業的追求卓越和挑戰突破精神。
振興企業精神
徐木蘭不久前去南韓開會，順道參觀韓劇「大長今」的拍攝地點，相關人員介紹南韓影視文化產業發展情況時指出，南韓為了要打開非洲、中南美洲這兩個新市場，目前正進行一項大規模的消費者偏好調查。
這個訊息讓徐木蘭頗為感慨，也讓她聯想到自己碰到的一位韓裔的政大國際交換學生。這位學生告訴徐木蘭，他在美國唸高中，在日本唸大學，再來台灣唸研究所，通英語及中日韓三種亞洲重要語言，「任何一國的企業都會需要我！」
南韓國民所得已超越台灣，連續劇與其他產品正風靡亞洲，相對的，台灣卻有淪為四小龍之末的隱憂。「差別就在inspire和aspire！不論產業發展或個人生涯規劃，南韓人都顯露強烈的企圖心，充滿熱情，這是我們所沒有的。」
面臨世代交替
領導人的更換，往往是企業最艱難、也是最關鍵的一步，當今台灣企業歷經50年而不墜者，無一不是家族企業，目前第一代或第二代創業者，多半面臨下一代接班的問題。
即使是家族企業化，甚至上市公司，也很難擺脫股權與經營權獨立的格局，許多產業的龍頭企業，不論稱職與否，還是安排自家人接班，如何趁此時機，建立可長可久的制度，維持基業長青，將是企業一大挑戰。
不妨將台灣的企業集團分成「天子」、「諸侯」及「欽差」三種領導類型，「天子」型指企業擁有明星領導人，「諸侯」型屬專業經理人共同治理，「欽差」型則指天子和專業經理人同心協力。
資策會市場情報中心（MIC）主任詹文男發現，台灣的家族企業集團，目前仍集中在「天子」型，未來企業創辦人交棒後，多半可望轉型為「欽差」型。
營造納才環境
人才是企業最重要的資產，人才供應的「質」與「量」，是台灣的另一大問題，少子化的趨勢，使人才供給問題更為嚴峻。從台灣目前的產業發展需求來看，若僅靠台灣自己培養人才，將不足所需，也不及供應。因此，如何塑造吸引國外傑出人才的經營環境，將是政府、企業的共同課題。政府除應開放外國及大陸傑出人才進出，也應改善、營造適合外國人居住的生活條件，才可能達到廣納海外優秀人才的目的。
至於人才培育及管理的趨勢，則由重視「專才」轉為重視「通才」。台大管理學院副院長、EMBA執行長李吉仁認為，對面臨全球化競爭挑戰、亟需轉型的台灣企業而言，現在老闆最頭痛問題往往是：「誰去開疆闢土？」
經營者被神話
他指出，身為老闆，都會希望外派海外的經理人，能像他自己當初創業一樣具有決策力及執行力，但具備此種創業精神的經營通才，往往與企業傳統的管理風格相互矛盾。我國企業老闆習於一手包辦，不喜歡授權，因而長期弱化中階管理階層的能量及企業整體的創業機制，以致無法培育具創業性格的經理人。
政大商學院院長周行一也指出，另一個原因是台灣的企業管理太重個人風格（charisma），媒體報導所強調的不是制度，而是神化的經營管理者。事實上，不論高階管理者有多好的點子，一個企業要能創造價值，公司決策就得能貫徹執行，這其中便須有可落實的程序及可回饋的機制。
李吉仁說，「大家都認為企業能不能創新是『策略』問題，其實從這個角度來看，它應該是個『組織』問題。」未來企業發展上最重要的課題，即是建立一個具有高度創業精神的特別團隊，企業領導者必須體認，通才的產生有賴企業具備創業機制（entrepreneurial process）。
領導要當教練
台大國企所教授湯明哲則說，「未來的企業經理人必須要能當教練。」他指出，企業經營微利化，將迫使愈來愈多的企業進行全面人力品質管理，「我們是不重視細節的民族，但要能獲利往往就差在那3%的細節上，未來企業要像台塑集團領導人王永慶一樣，重視細節、要求細節。」
他指出，日本企業享有崇高地位的常是訓練員工的經理人；細節的講究需要知識的傳承，尤其是內隱性的訣竅與經驗，必須一層層教下去、一代代的傳下去，這種持恆而全面的努力，唯有靠每一個階層的經理人都能扮演教練的角色。
【2006/02/07 經濟日報】

豐田管理的14項原則

工商時報/經營知識　Jeffrey K. Liker、David Meier
2006/1/13, 1/16, 1/17

成為不少企業學習標竿的豐田汽車，多年下來累積的豐田管理經驗早已經是企管界奉為經典的個案。如果以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則：
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
打從大野耐一(Taiichi Ohno)在豐田工廠現場創造了知名的豐田生產制度開始，降低成本就是豐田公司熱切追求的一個目標，但豐田公司的驅動力並不光是降低成本，對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。
例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為起點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負起的責任，領導者就必須擔負起來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數試圖效法豐田的公司欠缺的要素。
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
所謂無間斷流程，係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作 的時間降至零。重新設計工作流程以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。無間斷流程在豐田生產制度中明顯可見，它在整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，創造無間斷流程的理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結起來，以便立即浮現問題。無間斷流程是促成真正持續改善的流程和員工發展的關鍵。
原則3：使用「後拉式制度」避免生產過剩。
你的客戶有極嚴苛的服務要求，它們需要零組件時，你必須依照他們要求的時間與數量供貨，不能有任何差池，你該怎麼辦？一般最常見的因應方法是租個倉庫，存放大批存貨，如此一來，它們可能需求的東西都有最大量的儲備。豐田的經驗證明，這是個錯誤的解決方法。
實際上，根據預測或是經保證的需求來堆積存貨，幾乎總是導致混亂、救火、客戶要的產品正好沒有庫存。豐田發現另個更好的方法，是仿效美國超級市場的作業模式，超級市場對每項產品只維持相當少的存貨，根據顧客實際從貨架上取走的數量，經常補充貨架上的存貨。「看板」制度(kanban system)往往被視為豐田生產制度的正字標記，但其基礎原則和有效運作看板制度所需要的其他支持制度往往被誤解，而且看板制度本身其實是個浪費，應該在經過一段期間後把它去除。
原則4：使工作負荷平均，工作應像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
實際創造一個無間斷流程的唯一方法，是讓工作負荷達到一定程度的穩定性，也就是「平準化」(heijunka)。若組織的需求劇烈起伏波動，將迫使組織變成被動式，自然而然會出現浪費的情形，不可能做到作業的標準化。許多公司以為工作負荷不均，是不穩定的環境下的自然現象，豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負荷平均化，彈性使用承包公司和供應商的人力來處理突然增加和高峰的需求。
原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。
豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質獎」(Deming Award)，也贏得專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項評選獎。為顧客提供品質是豐田的價值主張的驅動力。
真正使得豐田在品質工作方面與眾不同的要素是什麼？這得追溯至該公司的創辦人豐田佐吉，當年他看著祖母在手動織布機前像奴隸般辛苦地工作。後來，豐田佐吉發明了動力織布機，解決動力織布機的一個惱人問題。
當有一根紡線斷掉時，若沒有人發現此問題，並停止織布機，接好紡線再重新啟動，那麼，在那根斷掉的紡線之後織出來的布便是瑕疵品，形同浪費。解決方法是在織布機裡內建一個像人一樣有偵測能力的裝置，一旦偵測到有紡線斷掉，就立即停止織布機的運轉。為了發出警訊，讓作業員知道織布機出了問題、需要協助，後來，豐田佐吉發明了「安燈」(andon)制度，發出需要協助的訊號。這項發明成為豐田生產制度的主要支柱之一─自動化。這是豐田的「內建品質」 (built-in quality)理念的基礎。當發生問題時，必須立即停止作業，馬上解決問題。當下的生產力可能因此受到影響，但找出問題並想出解決對策，將能提升長期的生產力。
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
可預測、可重複的流程是無間斷流程和後拉式制度的基礎。不過，一般人往往把標準化誤解為僵化，因而假設標準化會阻礙個別員工表達創意見解。
事實上，豐田的發現恰好相反，把現今的最佳實務標準化，能使員工汲取截至目前為止的學習，並以此標準為基礎，繼續改善的工作，然後把改善納入新的標準。若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而達成顯著改善，但除非進行即席討論，否則沒有人能向他們學到這些改善的方法，此外，當個人調離此工作時，所有學習將因此喪失。標準化之下的標準可作為真正且持久的創新的啟動點。
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。
電腦化時代，一般抱持的理想是創造無文件的辦公室和工廠，所有東西都放在線上。不過，到任何一座豐田製造廠，你會看到紙看板在整座工廠裡流通，他們在解決問題時使用活動掛圖，工作團隊天天更新繪製於紙上的圖表，連在有數以千計的零件不停流動輸送的售後服務零件倉庫裡，也到處可見實體的視覺輔助。
在豐田的工作環境中，到處都有訊號與標示，為什麼？因為人是視覺動物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，並輕易地確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。當人們看著牆上設計得當的圖表時，便能進行有效討論，若得去查看電腦螢幕，會使員工的注意力從工作場所轉移到電腦螢幕。工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助，但人員會受到影響，豐田總是設計能輔助員工的設備與制度。
原則8：使用可靠、經過充分測試的技術以支援人員及流程。
技術使人員能根據標準流程來執行工作；技術應該是用來支援員工 ，不是取代員工，員工的地位不應該卑屈於技術之下，換言之，流程地位永遠要優於技術。
豐田曾經強迫採用最新的、最優異的技術，但它現在已經避免重蹈覆轍。由於豐田強調穩定性、可靠性和可預測性，因此非常謹慎避免在事業流程、製造系統或產品中使用未經測試的技術，也不願意在沒有詳細說明對一項技術的確切需要，並對此技術做過充分調查之前，就貿然採用。和豐田的理念及作業原則相衝突的技術，該公司一概拒絕。
另方面，豐田總是追求他們的技術能跟得上潮流，並鼓勵員工在考慮新的工作方法時，破除思惟的框限。若一項適合的技術已經過資訊調查與充分測試，就應該快速且非常有效地實施。
原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者。
豐田的領導者是組織內部自行栽培，不是從組織外聘僱。若目的是要找一些領導者來管理事業的一部分，且遴選領導者的條件標準是他 (她)對事業專長(例如後勤)的了解程度及一般的管理技巧，那麼，公司外就有許多符合這種條件的經理人。但是，豐田極少從外面聘僱經理人，除非是在海外的據點，隨著營運的成長。在密西根州安娜堡( Ann Arbor)的豐田技術中心(Toyota Technical Center)，他們把自外聘用經理人形容為「痛苦的過程」。
何以如此困難？原因在於豐田並不認為經理人的職務只是完成工作 和具備良好的人際關係技巧而已，經理人被視為豐田模式的肩負者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們如何作決策；他們必須擔任豐田模式的教導者，也必須對實際的工作有鉅細靡遺的了解，大多數美國的經理人並不認為這是他們必須做的工作。
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」)交談時，你會發現很明顯的一點，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作 時，相似多過差異。通常，我們對於「崇拜迷信者」，那些被某個強烈、多半反傳統文化的信念所洗腦者，抱以負面看法，但任何歷經幾世紀屹立不搖的堅強組織，例如天主教教會，都有強烈的共同目的感，成員之間形成堅實的文化。豐田有很堅實的內部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，並持續努力強化其公司文化的重要性。
豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念，以達成傑出成果。工具只不過是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會擔心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，並不能使你的公司成為世界一流的精實企業，真正具體實現豐田生產制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
豐田不會利用及傷害它的事業夥伴，盡可能以最低價格來搾取它們創造的價值。豐田把事業夥伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分，這個概念的含義遠不同於「人力資源管理」的含義，後者隱含使資源的生產力最大化，形同把你當成一項生產設備或器材。挑戰是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業夥伴成長與發展的要素。
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況。
如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論，遠距離地解決問題。
在豐田，你若是負責為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關報告。」那你最好有心理準備，公司會指派你一項作業：親自到現場去查看。這是豐田的基本信念，負責解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。即使是高階主管，也應該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執行時加快腳步。豐田也不例外，不過關鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。
豐田採行的方法，是問5次「為什麼？」徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。當豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎麼知道這是真正的問題所在？」第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，並奠定一旦作出決定後就能快速執行的基礎。
原則14：透過不斷地省思與持續改善，變成一個學習型組織。
在建立了穩定的流程後，應立即展開持續的改善，包括使用豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」和「計畫、檢查、行動」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因並提出有效對策。
當你的公司有穩定的流程時，所有人都能明顯看出浪費與欠缺效率的情形，便有持續改善與學習的機會，但必須透過人員才能產生學習，因此，公司也必須有穩定的人事、緩慢的升遷和非常謹慎的接班人制度，才能保護組織的知識庫。學習指的是以過去為基礎而向前推進，不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新來過，另起爐灶。
西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策防止這些事再發生。
在日本，「反省」(Hansei)有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事，父母會要求他們反省，代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，防止未來再犯相同的錯誤。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。

5大面向追求企業長期健康

工商時報/經營知識/D3版　文:Richard Dobbs,Keith Leslie,LennyT.Mendonca譯:李宛蓉
2006/2/6

以前流行說的永續經營，現在管理圈喜歡用「企業健康」來強調長期經營的實力；想要企業健康，必須從策略、評估標準、溝通、領導、治理等5大方面著手。
股市投資人都不乏有這樣的經驗：一家表現亮眼、衝勁十足的公司吸引萬眾目光，股價不斷揚升，然而經過幾個月或幾年之後，卻無法保持成長榮景，股價反轉盤跌，最後令未及脫手的投資人血本無歸。
反觀一家擁有健全體質的公司可以抵擋市場變革的衝擊與經濟環境的動盪，過去流行的說法是「永續經營」，現在管理圈喜歡用「企業健康」來解釋某公司能否表現長期績效。
麥肯錫季刊最近撰文討論如何打造健康的公司，指出長期成功是企業最艱難的挑戰，一時表現出色或許只是曇花一現，尤其近年來全球經濟情勢動盪，加上股票市場以季為評估基期的短視作風越演越烈，令有心追求長期健康體質的企業備覺艱辛，據統計，歷史上金額最大的15件破產案中，有10件發生在2001年之後。
在這種情況下，企業的短期財務表現無法確保長期體質與競爭力，更有全力衝刺短期績效的企業，發現自己因此斲傷了長期健康。以歐洲某家舉足輕重的財務金融公司為例，該公司連續3年達到令人刮目相看的短期財務績效，然而到2004年時，該公司發現因而付出的代價慘重：顧客服務水準降低、員工流動率暴增、股價下跌。這家公司抱怨股市投資人不識貨，其實正好相反，投資人已經看出該公司的短期財務改善無法支持其長期健康。
儘管捍衛企業長期健康的邏輯不言自明，但是在管理實務上卻曲高和寡；根據最近的一項研究，主管在評估是否從事某件投資案時，即使預期資本報酬率高，但如果會犧牲當季盈餘目標，大多數受訪主管情願放棄該項投資案。另有8成以上受訪高階主管，為了達成每季盈餘目標，願意削減研發和行銷支出，就算他們心裡相信削減這類支出會損及公司長期價值也在所不惜。
其實管理界早就有顧全長、短期健康的理念與方法，也有越來越多企業致力於全面改善公司體質的計畫，可惜常常流於表面工夫。
麥肯錫季刊分析，想要企業長期健康，就得細心照顧好以下5個面向：
1、策略
企業的策略應該反映在整個方案組合中，而且應該涵括長短不同的期限，某些方案是專門針對提升短期績效，另一些應該以創造未來的選擇機會為目標。這種作法可以克服若干傳統策略的缺憾，譬如重短期輕長期，以及忽視執行策略所需的資源與能力，還有計畫未來而非為未來作規劃的傾向。
2、評估標準
企業設定評估標準的當務之急是先釐清什麼績效與健康對公司最重要，視企業的產業與策略不同，答案可能是產品開發、顧客滿意度、與政府關係或保有人才。大多數公司會納入標準財務評估標準，但為了長期健康著想，也應該涵蓋營運面(關鍵價值創造程序的品質與一致性)、組織面(公司的人才庫深度與激勵、保有人才的能力)、市場面(產品市佔率、競爭地位、與消費者的關係)、與外部關係面( 包含供應商、政府主管當局、非政府組織等)等多項評估標準。
想要有系統的釐清與追蹤企業健康指標，反映公司的策略與價值來源，是相當困難的事，比較務實的作法是以短、中、長期架構去思考價值創造過程。
短期(1到3年)的健康評估標準，著重近期表現並預測未來短期內績效，譬如消費性產品公司必須知道該藉提高售價或推出新行銷活動來增加利潤，汽車製造商則必須知道，是否只靠鼓勵經銷商提高存貨量就能增加公司的獲利目標。
中期(1到5年)評估標準，應專注於公司維持並改善成長率、資本報酬率的展望，另外競爭者和顧客滿意度也是評估重點。
至於長期(5年以上)的評估標準，應用來評估公司維持目前榮景、挖掘未來機會的能力，譬如監督任何威脅(新技術、顧客偏好改變等)的出現、追蹤公司正在進行的方案執行方向與進度，以及公司重要人才的保持與開發。
3、溝通
下一個步驟是改變與大股東、資本市場、員工的對話本質。以資本市場來說，首先要找出會支持公司特定策略的投資者，援以吸引他們長期投資，如果找錯對象無異是緣木求魚。此外企業管理團隊也應該花時間與負責追蹤自己公司的分析師長談，解釋產業自身觀點，並說明公司策略將如何創造可觀的優勢。
與員工溝通也同等重要，常聽到員工抱怨「我們不曉得公司的葫蘆裡到底在賣什麼藥」這類說法，這表示公司領導人只顧向員工報告經營成果，不注重事前分享公司的長遠規劃。
4、領導
想要擁有長期健康的公司，必然需要獲取多種新技能與特質，其中之一就是積極培養領導接班人。另外，領導人必須謹慎作為，貿然採取行動方案只會讓公司承受額外的風險，萬一管理高層在推動過多計畫之餘，又不願意將其濃縮成簡單而前後一貫的議題，反而會對組織造成可觀的傷害。
企業應該鼓勵高階主管開拓寬廣的視野，切勿養成各立山頭的藩王心態，以長期誘因貫徹對公司整體長遠有利的方案，移轉主管只重視短期獲利的傾向。
5、治理
在社會上普遍要求企業改善治理程序之際，公司不妨善用股東會來促進長期健康，因為股東會正好可以測試組織長期對抗壓力與變革的韌性，尤其是碰到必須等候多時才可望回收的投資案時(譬如製藥公司和公共部門)，更需要趁此良機砥礪公司體質。
(本文取材自The McKinsey Quarterly 2005 No.3，《Building the healthy corpor ation》一文)

自我管理》憂鬱的假象

■ 羅智強
「每次見到你都是春風滿面、笑口常開，為什麼你永遠都是那麼快樂，可以告訴我秘訣嗎？」喜歡探問生活道理的我，抱著虔誠學習的心情，詢問一位企業家朋友。朋友展現他那一慣的笑容答道：「你的問題，錯了兩個字。」我疑惑的問：「那兩個字錯了？」
「永遠，這兩個字錯了。」他頓了一會兒接著道：「我並不是永遠都能快樂的人。事實上，我也懷疑世界上有那種永遠快樂的人。人的心情是一條波狀的起伏線，有高潮、有低潮。如果我看起來總是很快樂，那只表示三件事：一、可能我快樂的時候的確比較多；二、我懂得如何去處理低落的情緒，不為低潮所困；三、我還滿懂得偽裝，沒有把不快樂的樣子表現在別人面前。如此而已。」
1954年諾貝爾文學獎得主海明威曾說：「只有快樂而沒有痛苦，那就不是全然的人生。」的確，人生就是一個憂喜交雜的歷程，我們在喜中體會自我，也在憂中體會自我，少了喜與憂任何一部分，人生就不再「全然」。
不只是人生的態樣如此，人類本身也是憂喜交雜的綜合體，每一個人不管處境再難，還是有快樂的時候，每一個人不管處境再好，也有憂鬱的時候。但許多人並沒有意會到這種「普遍的天性」，於是很容易自憐自艾地放大別人的喜，也放大自己的憂，總覺得自己是世界上最不快樂的人。
有些人卻懂得這個道理，知道自己這種天性裡憂喜摻半的宿命，於是，他知道如何把握喜悅的當下，也知道如何排解自己短暫的憂鬱，降低憂鬱對自己的困擾。這些人由於知道情緒起伏的必然性，於是在情緒不可免地陷入低潮時，他們會提醒自己，不要被一時情緒的假象所欺，要給自己多一點時間與空間，去消解當下的憂鬱。他們知道，只要多一些耐心，憂鬱的潮波就會退去。
有陽光的地方，就會有陰影，不必羨慕別人的美好；同樣的，身在陰影之處，不正代表陽光就在左近嗎？多點耐心、慢慢地移步，陽光就會暖照當空。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/02/06 經濟日報】

自覺資本主義時代來臨了

■ 王家英
這幾年，國際間不斷暴發各種金融和企業醜聞，凸顯唯利是圖的企業經營者貪婪的價值觀和行徑，已遭社會大眾及投資者唾棄，國內外趨勢專家及學者，都不約而同的重新強調企業倫理和社會責任的價值，各種最佳企業公民等相關評選活動也愈來愈多。
這些排名不再只是紙上談兵、沒有意義的數字，反而是消費者及個人價值認同的表徵。同樣的產品，消費者寧可購買自己認為具道德感的品牌，或去自己認同的商店消費。據估計這種自覺價值消費市場規模可達2,500億美元。
過去幾年一連串的戰爭、經濟蕭條、裁員及經濟損失等多種因素，推動精神探索的活動益發活絡，瑜珈、靜坐和太極、靈修等，成了許多人減壓、追求身心靈平衡的主要方式和管道，也創造了許多新商機，改變許多人的生活觀，慢活、樂活（LOHAS）哲學興起。
上述這些，都是《2000年大趨勢》作者之一派翠西亞、奧伯汀（Patricia Aburdene），在她的新書《2010大趨勢》一書中的重要論點，她並預言資訊革命時代已經結束，自覺資本主義時代已經來臨。
在這一波的變革中，奧伯汀指出，個人和組織內在的自覺意識成為主導力量，金錢與道德不再背道而馳，致力企業倫理、環保和員工的企業，績效往往也很驚人。這也是重新塑造自由企業的強大趨力。
作者並且列出七大趨勢，其中包括精神的力量、自覺資本主義的興起、中層管理階層晉升領導、企業內形成如信仰般的精神、價值觀導向的消費者、意識解決的浪潮以及社會責任型投資的興盛。這樣的趨勢觀察，也同時點出了企業和個人未來投資的方向。
國內多位專家或學者，也不約而同呼應了上述觀察，其中包括企業社會責任的日益重要，明星般的領導人才，漸被通才型創業型人才、中階管理階層力量取代。
奧伯汀所謂的「中層管理階層領導」（leading from middle），點出企業組織中正進行一種大規模的權力交替，具光環的執行長勢微，基層領導人崛起。中層管理者中具有獨到見解的人，才是真正創造改革的人，因為他們通常可以看到主流意見的盲點，而且接近第一線。
她並強調，也只有高層主管和一般管理者活躍地共舞，企業才能發揮共同創造的精神，帶領企業走向更美好的未來。
面對這些趨勢浪潮，台灣企業甚至個人發展，消費市場將何去何從 在傳統勞僱關係解構下，職場會如何變化企業和個人該如何因應、準備這些都是2006年值得思考的重要議題，也是本系列探討的重點。
【2006/02/06 經濟日報】

趨勢解讀》台灣企業，如何走出新路？

■ 李娟萍、蔡翼擎
在全球化及區域化、綠色貿易壁壘、新興市場崛起等趨勢衝擊下，台灣企業正面臨對外拓展全球市場、對內提升組織和經營體質，以及深化產業基礎三大挑戰，但是政府今年初宣布的「積極管理」政策，讓企業全球布局的風險和危機管理的壓力再度升高。
多重擠壓下的台灣企業，如何走出一條新路？
綜合產官學界的意見，能否創新共通技術、創造成功的台灣品牌、塑造具前瞻性及使命感強的企業領導人、培育創業性格及教練型經理人才等，全力擺脫「阿信經濟體」的角色，落實企業倫理善盡社會責任，將是未來五年台灣產業和經濟發展的重要關鍵。
強化多元管理能力
管理大師大前研一說：「在全球化下，世界經濟是一種無疆界的經濟，區域經濟已取代國家成為經濟活動的主體。」
不過，「國際化並不等於大中華區域化！」台大管理學院副院長、EMBA執行長李吉仁認為，台灣企業過去的國際化歷程其實是比較區域化的，近年更集中於以中國大陸為中心的大中華區域，我們必須警覺這樣的歷程對企業的發展會產生限制。
不論創新或建立品牌，都不能僅以中國大陸為目標市場，而應放眼國際；他指出，以「質」或「值」的挑戰而言，現階段中國大陸市場都是一個「量」大而「質、值」皆低的羽量級市場，領先國家市場，才是我們應該瞄準的重量級市場，追求「一步到位」的國際化，才能在激烈的全球化競賽中領先。
台大國企所教授湯明哲則指出，攸關國際化經營成敗的一大關鍵，是企業管理多元化的能力（managing diversity)，而這正是華人企業的弱點。「事實上，我們的民族性是很看不起比你弱的人的」，湯明哲認為，放眼望去，目前巨型的跨國公司大都是歐美企業，他們的國際企業經營得比我們好，原因之一是歐美的民族性比較包容異己。
放大國際化格局
他以美國大學為例，美國學生可以容忍英語咬字不清、發音不準的菲律賓教授，不但容忍別人的文化，也容忍別人的弱點，「國際化是很大的挑戰，不會用外國人就拜拜啦！」
既然要放大國際化的格局，企業便要設法善用全球資源，例如在美國從事研發、在大陸製造、在歐洲銷售等，提高經營效率，降低成本；在此同時，更要了解區域經濟體的遊戲規則，突破北美、歐盟或東協等以技術、關稅限制，或以環境生態為由，對外築起的貿易壁壘。
以歐盟新近發布的有害物質限用指令（RoHS）、廢棄電子電器設備回收指令（WEEE）為例，對台灣輸歐電子產品影響甚鉅，一年金額高達新台幣1,600億元，如果不妥善因應，相關產業勢將喪失可觀商機。
經濟部工業局局長陳昭義表示，為此，國內高科技大廠，如華碩、宏碁、明碁等，莫不積極建立綠色供應、設計等價值鏈，嚴格要求供應商供應符合歐盟指令的產品，甚至連包裝都要全面翻新，以達到易於回收的要求。
除了對外拓展全球市場，須密切注意貿易環境、相關法令變動，對內產業體質提升方面，台灣產業必須面對價值創造等結構性的問題，如基礎技術的創新、品牌塑造等，這些也是台灣企業能否大步發展的關鍵。
資策會市場情報中心（MIC）主任詹文男分析，由於台灣企業較少參與標準制訂，技術創新也多著重於製程的強化，缺乏主體性研發，因此，產品差異化程度甚低，只能在價格上較勁，殺價流血競爭往往讓台灣廠商難以獲利。
然而，日本、歐洲，甚至於前蘇聯等工業技術基礎紮實的國家，大多有專業的研究機構、大學或企業，長期進行共通性基礎技術的研究發展，以維持工業競爭優勢，反觀我國，雖然生產工業產品，許多頂級高階產品卻無法自製，需仰賴進口，成為產業升級的瓶頸。
蓄積台灣品牌能量
經濟部技術處處長黃重球說，所謂共通性基礎技術，並非創新工業技術，也不是科學學術研究，而是既有工業共通性基礎技術，如何進一步高精密化、高穩定度化、高可靠度化，發展難度相當高。
為了輔導產、學、研各界，投入共通性基礎技術的研發，經濟部今年度起，逐年編列3到10億元預算，執行「深耕計畫」，以全面提升我國工業水準。
另外，針對台灣一向欠缺的自有品牌，經濟部也由次長陳瑞隆領軍，組成任務小組，投入20億元成立品牌創投基金，提供1,000億元融資貸款，斥資1.3億元進行全球宣傳，期望企業併購國外品牌及通路，加速蓄積台灣品牌的能量。
許多管理學者也認為，當前台灣企業最急迫的管理議題之一，就是建立自有品牌。
政大科管所教授李仁芳指出，台灣已不再適合吃苦耐勞的「阿信經濟體」角色，結合技術、美學加上品牌，或許是台灣可以走的一條路。
品牌也是企業營運活動的整體展現，在知識經濟時代，有形的廠房、土地和設備，不見得比無形的創新、研發和服務更有價值。
國內已有許多廠商投入品牌塑造行列，未來如何在提升品質與創新，加強市場消費形態的研究等方面，繼續投入心力，應是台灣產業的一大課題。
不過李仁芳也指出，品牌的創造，不只是砸大錢即可，最大的關鍵還是品牌核心價值的展現，技術的創新升級及美感經驗的融入，在在都考驗企業既有人才結構和素質，因應這樣的需求，企業對人才的教育訓練和求才的方向都會隨之轉變，這從美學和文化創意課程、活動逐漸進入台灣企業，可見一斑。
展現品牌核心價值
政大商學院院長周行一指出，「我們必須虛心學習別人如何經營國際市場、如何把自己的品牌帶到國際舞台？」
台灣資訊科技是強項，可惜的是，周行一說，運用科技提升管理效率、開發新產品，卻遠不如外國企業。「比如外國的電影工業，就能把科技用到十分精緻的地步，金融業也將資訊科技大量運用到風險管理，大大提升風險管控能力。」
以金融業來說，周行一指出，誰能有效管理風險，誰就能賺錢；誰能成功的承擔風險，誰就能成功的建立品牌形象，「我們的企業應學習把科技帶入，靠現代科技在企業建立創新流程、內部管控能力，這樣才能建立國際品牌。」
湯明哲建議：「台灣企業打品牌，不妨以新產品，從利基市場做起！」他舉例，以前迷信代工模式，但現在就有很多國內廠商嘗試打液晶電視品牌。
湯明哲估計，營收規模至少要有100億元，才有能力建立品牌，現在台灣營收規模百億元以上的企業比比皆是，「我們已有能力建立品牌，不能再像以前錯失良機。」
企業倫理與社會責任
企業倫理與社會責任，是另一個重要的管理趨勢。
李吉仁認為，現階段台灣企業成長的瓶頸在於自建品牌與創新，這兩者之所以難以突破，根本原因在於企業的「mindset」，而非能力；因為創新與品牌背後的力量，是企業的「理念」以及能讓企業理念真正實現的顧客「信任」，這有賴企業倫理的落實，並勇於承擔社會責任。
承擔社會責任能厚積企業核心價值、帶給企業源源不絕的長期利益，李吉仁說：「我國企業往往過於重視經營利潤，忽略了企業核心價值才是『看不見的引擎』，經營利潤只是企業核心價值的自然展現。」
周行一也認為，「社會責任是公司治理的真諦」，成功的企業一定是對環境敏感的企業，會考量不同利益關係人（stakeholders)的需要，並因此建立利益關係人的信心，「未來的決勝點，就在於誰能贏得環境的支持！」
【2006/02/06 經濟日報】

歐陸三國企業CEO 風格互異

■ 林聰毅 你聽過一則比較三國企業領導人的故事嗎？英國的企業負責人樂於決策接受挑戰；德國人強調謙遜的重要性；法國人則喜歡獨斷獨行，不用先和別人商量。 千萬別當成笑話看待，這是調查英、德、法三國200名企業執行長、董事長和董事的最新發現，而且相當發人深省。大多數人以為，企業領導人的領導統御術放諸四海而皆準，沒有民族性格或文化差別。但上述調查顯示，不同的民族性格對企業主管的責任、地位，和決策態度，產生巨大影響。 這項研究把法國企業主管歸類為專制派，德國人是民主派，而英國人是精英派。研究並發現，不到30%的法國企業領導人喜歡別人挑戰他們的決定；相形之下，德國主管有50%，英國則超過90%願意接受挑戰。 法國人重視他們工作的自主權，有接近三分之二的受訪主管認為，「受干預最少的決策自由」是身為企業領導人三大樂事之一。 一位法國企業領導人說；「我喜歡作決策不必跟別人商量。」只有46%的德國主管，和39%的英國主管認為這一點很重要。能挑選自己的經營團隊，是法國企業領導人認為的另一特權，但德國與英國企業領導人不覺得有那麼重要。 在公司發展才能是英國與德國企業領導人認為最棒的事，兩國的企業主管分別有70%和50%認為這是當領導人的三大好事事之一；但只有14%的法國企業認為如此。 雖然在受訪的200名企業領導人之中，很少人認為「擔任掌權職位」是企業領導人的三大好處之一；但有此想法的法國人是英國人的三倍、德國人的八倍。 人力資源業者DDI歐洲公司總經理紐霍爾說，德國人承擔權力責任但不會張揚；然而在法國，若位居管理上層或是擁有一家公司，就好像別了成功徽章。他說，法國人比較看重聲名。 超過30%的法國執行長與董事認為這是身為企業領導人的三樁美事之一；相形之下，德國人有16%、英國則只有2%如此認為。 此外，十名德國企業領導人中有四名表示最擔心和害怕失敗；而英國主管只有20%。 紐霍爾認為，這反映在德國失敗的恥辱會經常揮之不去，而英國和美國人比較喜歡把失敗視為是學習與繼續奮起的機會。 研究並發現，由於經濟環境較穩定，英國的企業領導人似乎最樂觀，通常最令他們在夜深人靜時輾轉難眠的是外部壓力，例如新的立法和企業治理等議題。而對法國人而言，管理階層各自為政是一大的憂慮。 儘管存在諸多差異，這三國的企業領導人也有一些共同的煩惱與信念。沒有私人時間是共通的憂慮，他們也普遍認同團隊合作的重要性，但最有共識的一點是他們都深知，支領的薪酬愈高，丟飯碗的風險就愈大。 （取材自金融時報） 【2006/02/05 經濟日報】

小看板 幫你賺大錢

■ 陳美琪 很多人都忽略了看板的效力，因為它看來平凡無奇，且幾乎每家店都有。事實上，看板隱藏著無窮的廣告效力，能幫助店家以最低的成本發揮集客效果。不妨看一下你自以為華麗精緻的自家看板，是否已發揮廣告效果，將商店的魅力忠實的傳達給顧客。 所有開店做生意的人，都面臨營業額提升的挑戰，但如果盡了很大的努力，業績仍不見起色，確實會讓店主陷入極大的困擾。《小看板賺大錢》一書，就是針對陷入苦思的經營者、店鋪開發負責人及店長所寫。作者的經驗顯示，只要改變一下看板，提升20%的來客數並非難事，即使位於僻巷內的店家也能生意興隆；位於二樓的店依然大有人氣；位於車道旁或深夜經營的店，也都能財源滾滾。 作者撰寫此書的目的，就是要協助商家打造具魅力的看板，成為有集客力的商店。書中指出看板是相當好的廣告媒體，擁有許多的優點。包括：投資報酬率高、可即時看到效果。若再能善用科學的方法分析顧客的心理與感受性，就能製作出具極大集客功能的看板，協助創造更大的利潤。 書中特別提到幾個重要觀念：看板的製作要從市場角度出發、製作看板必須注意的原則，例如提升營業額需有的觀念、了解提升營業額需有的結構組織、戶外廣告媒體應有的特性以及如何運用創意、生活提案為商店特色加分等，還有色彩、形狀及看板置放地點等等選擇運用技巧說明。 作者也說明開店基本技巧，包括思考店內的營業活動程序、從AIDMA(注意、興趣、欲望、記憶、行動)簡化到AIWA(發現、產生興趣、想要、行動)法則；提高「發現機率」、「魅力指數」及「IN誘導達成率」，增加來客數；SAVER活動，即「調查、分析、視覺、有效及研究」，都是有效提升商店營業額的手法。 值得一提的是，透過看板圖片與文字的對照說明，讀者更容易了解色彩、形狀、燈光運用與擺置位置對看板的影響，更加了解如何運用看板創造更好的營業績效。 （作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/02/05 經濟日報】

練就讀心術 顧客福氣啦

■ 曾遠耀 無論身處什麼行業，顧客永遠是企業存活的最後審判者。但，你是真的瞭解你的顧客，還是你只是以為你瞭解而已？ 企業追求永續經營，但要能永續經營，必須以顧客導向為經營基礎。真正的顧客導向必須聆聽顧客的心聲，才能瞭解顧客的需求與感受，並據以決定企業該做什麼。 顧客的定義包含了外部顧客與內部顧客。外部顧客除了產品最終使用者外，經銷商也是你的外部顧客。內部顧客指的是在企業內部的流程中，位於你流程下游的同事。內部顧客與外部顧客同樣重要。 為什麼要同時強調內部顧客？因為客戶接觸到最終產品或服務，都是由公司所有人員共同創造出來的，內部作業流程必須有高度的協調與支持，除了心理或感情上的支持，更要透過系統化的過程，才能架構完整的需求圖譜。更重要的是，在流程下游的同事比你更接近顧客。 要想有系統的瞭解顧客的心聲，進而轉換成公司內部的作業基準，使公司營運與客戶需求緊密結合，可以透過以下的方法來達成。 顧客心聲(VOC, Voice of Customers) 顧客心聲代表了顧客的需求，以及他們對於你提供的產品與服務的期許。VOC的重要性在於可協助企業做出以下的決策： ●決定應該提供什麼產品和服務 ●找出產品或服務的關鍵特質或規格 ●決定應該先在哪裡投入資源進行改善 ●找出顧客滿意的關鍵因子 ●找出衡量顧客滿意的基準點與構面 企業可以透過各種方法蒐集VOC，其中可概分為以下兩類： 被動反應型(Reactive systems) 例如：顧客抱怨、申訴或服務熱線、技術支援來電、索賠、業務報表、退貨相關資訊、保固索賠、網頁活動等。 主動積極型(Proactive systems) 例如：訪談、焦點座談、問卷、意見卡、數據收集－業務拜訪或電訪、直接觀察顧客、市調、市場觀察、參考業界指標、品質評分卡等。 狩野模型（Kano Model） 顧客的心聲千變萬化，林林總總，但企業受限於有限的資源，如何在顧客心聲中作出選擇，明白哪些是我們的顧客，以創造最大化的顧客滿意，是企業重要的課題。 利用Kano model可將顧客的心聲作出分類，幫助企業辨識及判斷。日本著名的全面品質管理專家狩野博士將客戶的需求分為三類： 「Must Be」：這類的需求，一般而言會被顧客當作是理所當然的，也容易成為業界的標準。顧客可能不太會主動提出，但如果少了它們，顧客不但會發現還會很生氣。 「More Is Better」：這類的需求屬於多多益善型的需求，顧客通常很快就能提出來。企業如果在這類要求上表現得越好，顧客的滿意度越高。但是，滿足這類需求卻會增加企業的成本，且容易被競爭對手抄襲，所以無法享有太久的競爭優勢。 「Delighters」：這類需求通常是意想不到的，所以就連顧客自己也說不出來。Delighters常常是經由創新而產生的成果，故能超越顧客期望，並帶給他們極高的滿意度。但要滿足這類的需求往往必需投入大量的成本，在符合成本效益的情形下，競爭優勢可以維持得比較長久。 品質關鍵要求(CTQ, Critical To Quality)或行動基準 客戶的心聲畢竟是從自身角度出發，其描述通常較為含糊，常無法直接應用作為作業的標準，所以，企業有必要將模糊的顧客心聲轉化成內部的可衡量的產出標準。 這些可衡量的標準就稱為「品質的關鍵要求CTQs」(Critical To Quality characteristics)。每個CTQ都包含了兩個元素：一個是可衡量的定義(Measure Definition)：另一個是行動標準（Action Standard）。 舉例來說：「我希望Pizza快速送達」，什麼叫「快速送達」？這是一個模糊的陳述，內部的管理，就必須將之解譯為可以衡量的定義與標準： 可衡量的定義：「從接完訂購電話到將Pizza送達顧客指定地點」 行動標準：「＜＝30分鐘」 將相對含糊的VOC轉譯成精確且可衡量的CTQ，可將公司的活動、標準，與客戶需求作緊密的結合，創造高度的顧客滿意，贏得顧客信任，提升公司獲利績效。 以上各種觀念，希望可以有效運用在工作中，宏碁基金會標竿學院最新代理引進這個工具，已經許多知名企業的見證，效益頗高。 （作者是群特管理顧問公司總經理） 【2006/02/05 經濟日報】

六標準差 改善專案動起來

■ 曾遠耀 K公司是一家成立超過30年的大型的企業，為了追求以事實為根據（fact based）及不斷改善（continuous improvement）的流程管理，三年前全面導入六標準差的管理，並在各地分公司積極推動。 當然，要導入六標準差的作業，最直接的作法是必須導循六標準差的制度著手。所以，該公司選派合適人員參加六標準差綠帶、黑帶的訓練，配合訓練，所有綠帶與黑帶人員都須準備六標準差改善專案，並在公司內積極推動與落實。 一年以後，K公司發現，雖然這些受訓者素質整齊、程度佳，但是他們推動的專案往往無疾而終。經過標竿學院協助分析發現下列情況： 少數人參與 資訊不對稱 K公司在推動六標準差改善專案時，僅由少數人參與。可是大部份組織成員不像專案小組成員那般瞭解專案推動的意義，當然更不瞭解如何配合。 多數人不解 心理上抗拒 由於不瞭解六標準差的實際精神與對公司的意義，這些配合的工作對他們來說成了額外負擔。對於必須改變原有作業流程與習慣的「改善專案」，心理上自然也會抗拒。 於是我們建議K公司開辦課程，讓組織內的全體員工能瞭解六標準差，全體動員，以徹底將六標準差的精神融入公司，為專案推動建立良好基礎。 首必須解決二個直接的問題，第一，將所有人都送去參加綠帶或是黑帶的課程有些不實際，況且這些課程費用相當昂貴，預算也有限制。 第二，六標準差的課程中，有許多專門技能的部份，例如運用大量的統計，這些內容並不是所有人在日常工作中都會運用與接觸到的，他們要的是正確的觀念、適切的工具。只要所有人都能具備這些，那麼等於是在組織內創造了適合六標準差發展的氣候與土壤，六標準差自然就能在組織內生根發芽與茁壯。 於是我們為K公司設計一套課程，來強化K公司一般員工對六標準差精神、架構與工具的認識，取名為CPI (Continuous Process Improvement) 「持續改善」。 課程主要是以六標準差作為主要的架構，並透過圖像化的系統溝通工具作為平台，排除大部份艱澀的統計方法，將六標準差的精神與工具導入，特點是讓參與受訓的人員能以隨著課程的單元，一步一步透過小組討論，以自己的邏輯推演得到自己的結論，並配合個人承諾的行動計畫進行小規模的改善，在組織內到處點起六標準差的火苗。 推動上軌道 改變看得見 1.六標準差的術語，成了員工日常溝通的共同語言。六標準差並開始成為K公司文化的一環。 2.專案小組推動阻力減少。 3.各項六標準差改善專案開始導入公司，改善了原有作業流程，提升流程效率與效能。雖然，仍然會有不同的意見，但以六標準差中「顧客為焦點的思維」，開始指引整個團隊。 經過了一年，K公司的改變更為具體： 1.做年度規畫時，已經不再只是著重於內部的現狀改進。他們從顧客的角度出發，由客戶的心聲蒐集、分類、選擇，進而以此作為公司策略的重要基礎。 2.營運表現更為出色，除了營業額的成長外，昔日令K公司頭疼的退貨率、新品開發決策爭議等問題，也逐漸獲得改善。 【2006/02/05 經濟日報】

建立知識管理績效衡量機制

■ 楊榮傑 常有企業朋友問起：導入知識管理的有形（財務）效益為何？有多大？這個問題確實不易回答，就好比回答「讀書能有多少收穫」是一樣道理。不同的人閱讀同一本書，有些人可能只是從中獲得愉悅，或增進對某件事物的了解；但對另一個人來說，卻可能因此引發一個新點子，進而創造新發明或新事業，而帶來商機與財富；當然對某些人來說，也有可能毫無幫助，只是浪費金錢、時間並占用空間。 所以，與其將知識管理視為一套管理系統，想要積極衡量其成效，倒不如當作一項管理工具，而工具的效益來自於應用在適當的地方所發揮的效果，若要直接衡量工具的效能，不容易也可能沒有意義。 結合BSC與KM的績效衡量 隨著近幾年國內企業對策略管理工具平衡計分卡(The Balanced Scorecard)愈發重視以及陸續導入，藉由平衡計分卡來制定知識發展策略，與建構知識管理績效衡量機制，是個十分不錯及可行的作法。 在績效衡量方面，由於平衡計分卡策略地圖展開時，必須針對各構面的策略目標，擬訂適當的關鍵績效指標(KPI)與目標，知識管理是作為達成策略目標的手段或方法，所以倘若知識管理沒有發揮應有的效果，當然也無法順利達成關鍵績效指標的目標值，因而可間接證明其效益。 另外，平衡計分卡的關鍵績效指標可分為「領先指標」與「落後指標」兩種形態，根據過去的輔導經驗，大部分企業或學員所訂的指標都是落後指標，也就是必須等到最後才能確認目標是否達成，比較不易找到適當的領先指標，無法事前推估或掌握目標達成的可能性。 然而知識管理各項手法均可訂定相關的衡量指標，雖然這些指標與財務面比較無直接關連，但這些指標卻是對應相關策略目標十分具體且有用的領先指標。所以，企業便可運用平衡計分卡與知識管理活動中所擬訂的關鍵績效指標，建立一套因果關連密切、系統逐步展開的管理衡量機制，讓企業可明確掌握經營現況及可能發展，進而採取因應措施。 搭配智慧資本衡量工具整合應用 知識管理與平衡計分卡這兩項管理手法，可以相輔相成、整合應用，若企業期望從長遠性及全面性觀點來衡量企業智慧資本發展狀況時，更可搭配IC Rating®智慧資本衡量工具，根據其衡量結果來調整策略與行動（見附圖）。由此可知，知識管理可運用平衡計分卡來間接呈顯其財務效益，而平衡計分卡可運用知識管理發展具有特色的關鍵績效指標與行動計畫。 從平衡計分卡的角度來看，企業推行平衡計分卡時，在學習與成長構面比較缺乏特定衡量標準，僅有通則性衡量指標，但應用知識管理手法展開時，由於企業核心能力不同，所衍生的學習成長活動亦有差異，因此便能發展出屬於企業專有的策略目標與關鍵績效指標，當然亦可利用相同的概念與方法，將知識管理應用於顧客與內部流程構面。 若從知識管理的角度來看，學習成長是企業最重要且長期的策略活動，知識管理便可充分支援該構面策略目標的達成，也因而透過平衡計分卡嚴謹的策略管理架構，證明企業許多財務目標，都必須仰賴知識管理才有機會順利完成，也使得知識管理活動能夠兼具有形與無形效益，亦可協助企業清楚掌握推動知識管理的目的及最終目標。（作者是中國生產力中心創新營運組經理） 【2006/02/05 經濟日報】

看時事學英文》好運旺旺來

■ 朱文章 A dog coming to your house brings riches. 某位年輕媽媽未婚懷孕，無力上醫院生產，將嬰兒產在馬桶裏，幸好愛犬哈士奇「寶寶」叼出並舔活溺水嬰兒，造成轟動。飼主無力撫養狗兒，認養的信件從各地雪片般飛來，為狗年平添一段佳話。 狗是人類最忠誠的朋友，中外皆然。英語世界中，享有盛名的狗兒，有靈犬萊西（Lassie）、忠狗任丁丁（Rin Tin Tin）、史努比（Snoopy）也家喻戶曉。英文"loyal as a dog" 以狗形容某人的忠誠；但"lazy as a dog"又以狗形容人的懶惰。 類比字眼一籮筐 狗是人類語言表達的寶庫；中國人說「狗改不了吃屎」，愛狗成癡的西洋人，無法理解其實它講的是：「本性難移」（A leopard can't change its spots.）。我們說「狗咬呂洞賓，不識好人心」，英語倒可說成”biting the hand that feeds you”。 以前英語說「老狗學不來新把戲」（You can't teach an old dog new tricks.），暗諷他人的不長進，又說「別惹睡著的狗」（Let sleeping dogs lie.）提醒人不要惹事生非；現代工商社會則用「看電視的狗」（dog watching TV）嘲弄他人對情勢無法掌握，未進入狀況；但「追上車子的狗」（dog that caught the car）卻是現代人「傾全力達成目標之後，不知下一步如何是好」的人生窘境。 英語以「狗的晚餐」（a dog's dinner）指事情雜亂無章、一團糟，有如狗進食之後的狼藉狀；但現代企業員工卻以「狗食」（dog food），形容自己研發出來電腦程式的簡陋。中文「時來運轉」，英語可以說成「狗也有好運的一天」（Every dog has its day.）。但英語「狗的一天」（a dog's day）卻是不愉快的生活。 英語「愛我，也要愛我的狗」（Love me and love my dog.），就是中文「愛屋及烏」。愛狗成癡的美國人很多，連狗屋設計都形成顯學，連帶產生"barkitecture"這個新名詞，把狗的叫聲（bark）和建築物（architecture）組合起來。 勿放狗屁惹嫌隙 以前的人以 "puppy love"「小狗的愛」，形容兩小無猜、純純的愛；現在歐美企業，養狗的員工可以請「狗狗假」（puppy leave），已是員工福利之一。「鑰匙狗」（latchkey dog）形容飼主無暇照料，上班時候把狗丟在屋外流浪，這是惹街坊鄰居嫌隙的事。 聽人「放狗屁」（blowing hot air），則是中國人嫌隙的事，會以「狗屎」（full of shit）形容之；我們以「灑狗血」（sensationalism）說明太過煽情的舉措或表演，「狗血淋頭」（tongue lashing或cussing someone like a dog）則是挨罵的慘狀。被罵或遇難的人宛如喪家之犬，近似的英語說法是「第五個輪子」（the fifth wheel）。車子四輪就可以行進，多出來的那個輪子顯然是多餘的。 例：”When Robert's mistake cost us the contract, the boss gave him a real tongue lashing.”「羅伯搞砸，丟掉案子，被老闆罵個狗血淋頭。」 “Since the merger, Susan has been a fifth wheel.”「公司合併後，蘇珊成了喪家之犬，無家可歸。」 白雲蒼狗無定數 現代企業競爭激烈，「白雲蒼狗」變化多端（the only constant is changing）；毫無主見的哈巴狗（lap dog）固不足取，但恃寵而驕「狗仗人勢」（wield someone's power或connected）也會敗事。例："Richard will go along with whatever the boss says, he is his lap dog."「理察是老闆的應聲蟲、哈巴狗。」 “We would like to fire Kirk, but he is well connected.”「我們想開除小柯，但又顧慮到打狗還需看主人。」 「雞鳴狗盜」如果賦予時代新意，當是「多才多藝」（versatile）的表徵。時代永遠進步之中，要想在層層考驗中勝出，值此狗年伊始，我們要向最忠誠的朋友學習：以「定見」（the dog wagging the tail, not the tail wagging the dog）、「低調」（a barking dog never bites）及「實力」（mean as a junk-yard dog）做後盾，自然就能出人頭地（be a top dog.） （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/02/05 經濟日報】

職場達人》善用淡季 旺季旺旺

■ 周怡秀 Google從籌備建立的那天起，就把成功之道鎖定在向全世界提供最先進的資訊服務，盈利只是隨之而來的副產品。為了鼓勵創新，Google要求所有技術人員花20%的工作時間，研究他們覺得有意義的新產品，這些新項目被稱為「寵物項目」。Google內部有一張「100大寵物項目表」，員工可以自由參加任何一個項目，公司的核心技術小組會篩選出成功的寵物項目，做為新產品推出。 因此，Google並沒有由上而下制定的產品開發計畫，新項目都是第一線工程技術人員根據他們對市場需求的觀察，再結合最新的技術構想出來的。所以，Google開發的產品都能貼近市場需求，深受好評。 對於員工貢獻的回報，Google也做了完善的考量。2004年，拿出幾千萬美元獎勵兩個開發團隊，這意味著，有能力的員工不一定要自行創業，也可以賺大錢。這種激勵機制對員工起了非常正向的循環，讓他們熱愛工作，並不斷保持活力與創新精神，企業更能維持最寶貴的資源─—人才庫充裕。 Google找到的最佳營運方式，讓自己永遠沒有淡季。 不過，大多數企業都要面對淡季的殘酷現實，只有試圖找尋新的出路，開發新產品、發掘新通路、開拓新客戶，讓淡季不淡。 事實上，個人也有淡旺季。旺季時，通常忙到沒有時間想下一步要做什麼；一旦閒下來後，卻不知所措，有時還會閒到發慌，等想到要著手某項計畫時，時光卻已流逝大半，真的很可惜。 何不好好經營自己的淡季？試著將平常想做的事，列在「願望100項目表」，填上日期，及實現該項目所須花的約略時間，舉例如下： ‧3/5 認識有機飲食常識 一個月 ‧4/18 獨自到西藏旅行 兩周 ‧5/22 把衣櫥好好整理一番 三天 ‧6/3 聽五場與自己專業無關的演講 十小時 ‧8/31 找一家醫院，做全身健康檢查 兩天 ‧9/4 學習蛙式游泳 兩周 ‧10/10 參加英文檢定考試 四個月 ‧11/28 學習進階攝影課程 一個月 把想做的事一一列下來，淡季來臨前，檢閱「願望100項目表」，並依照自己當時擁有的空檔時間，選一項來做，便能在不知不覺中，學習新知識，吸收新訊息，增加自己的彈性。 好好經營自己的淡季，那麼旺季來到時，你便是贏家！ （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/mary-bethchou/） 【2006/02/05 經濟日報】

發揮企劃八力 殺出紅海

■ 廖志德 好的企劃帶來新希望，引領企業脫離亡羊歧路，走向康莊大道。但是組織要遠離行為慣性的泥淖並不容易，愈是高階，愈容易為過去成功的經驗所束縛。要跳出傳統的框框進行思考，必須具備勇於挑戰未知的決斷力。 企劃不是創意，創意激發只是企劃形成過程中的一種手段，不能倒果為因。在企劃的早期階段，歡迎各式各樣的想法，但是到了企劃的後階段，必須從發散走向收斂，分別由策略目標、市場成長、技術領先、組織意願、資金回收等角度，來進行企劃案的評估，然後篩選最具發展前景的點子進行規劃。緊接著擬定經營資源的調度原則，設定達成目標的最佳程序。 過程中，企業還要不斷排除可能存在的不確定風險，透過各項經營活動的有效收斂與整合，企劃力才有可能轉化為執行力，否則很容易淪為夢想式的空談。 歸納來說，可以將企劃力解析為八種戰鬥力量： 預見力：洞察時代潮流，掌握未來脈動的能力。 創意力：針對特定需求及問題提出解決方案的能力。 資訊力：蒐集、整理、分析、解讀相關訊息的能力。 決斷力：面對資訊不足及高風險，勇於下決策。 具象力：將概念文字化及圖像化，以形成細部的計畫。 說服力：讓組織對構想達成共識與認同。 組織力：動員及活用計畫構想所需資源與人力。 行動力：以無比的熱情及用心克服源源不絕的困境。 企業可以自行盤點這八種戰鬥力的發展狀況，或與標竿企業、競爭者進行比對，藉以了解現狀與理想之間的差距大，並且研擬具體的改善措施。在殺價競爭愈演愈烈之下，厚植企劃力是企業脫離紅海、迎向藍海的良策，且今天不培養，明天就會後悔。 此外，在這個逐漸被抹平的世界裡，組織與組織間的藩籬已然消失，然而，在企劃的世界依然有許多阻礙未被鏟平，這些阻礙夢想前進的大石塊存在我們的內心當中，摸不著、看不到，如果不設法移除，在這個平面世界裡遊走，恐怕有隨時被絆倒的疑慮，即使擁有企劃八力，也不可能全力施展開來。 企劃之路依然崎嶇難行，可歸因於下列幾點： 1.市場對象與需求不明確。 2.市場情報與資訊蒐集、解析能力不足。 3.企劃人員對市場需求與產品技術不熟悉。 4.組織思考過度僵化，且同質性高。 5.產品概念缺乏魅力與驚喜。 6.獨特的人物與異見遭受壓抑。 複製過去，注定要失敗，創造未來才有希望，積極培養企劃實力，正是開創新世界的第一道曙光。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/02/05 經濟日報】

戰略三的逆向思考

■ 吳仁麟 這是一堂關於兩岸經貿合作的課程，老師談到了「戰略三」這個名詞。 戰略三？問隔壁那個看來很會K書的同學，他說，戰略一和戰略二就是過去台灣在大陸玩的遊戲，過去我們使用大陸的物料來生產，現在談的是戰略三，要善用大陸的人才來打全球市場。 善用大陸人才打市場 老師說我們不要怕把寶貴的資源丟到大陸去，擔心把大陸人養胖了，反過來吃掉我們，而是想辦法用最快的速度站穩腳步，吸收大陸最好的人才為我們所用，這樣競爭力才會不斷提升。 聽老師這樣說，我模糊的以為他是在談大陸熱，連賣燒餅油條、波霸奶茶、臭豆腐的小生意人都去了，其他行業好像沒什麼理由不去。 「錯！」老師一臉正色的訓斥大家，「來讀EMBA，要學點創新的想法回家，大家空著肚子沒吃晚餐來學校上課，沒辦法和家人一起看電視，但可不能沒知識。」所謂戰略三不是到大陸打工賺小錢當苦力，而是要想辦法結合大陸更高階的資源，作更大的發展。 這聽來有點玄，但仔細想想也真有道理。台灣目前在大陸的優勢，看來短時間內會被大陸吸光。以專業知識為例，在大陸企業（含台商公司）混的高階主管心裡都很清楚，撐不過三五年的，遲早都會在被吸乾之後，當成事業廢棄物處理掉。大陸經理人學得很快，三年不行，五年、十年總會迎頭趕上，經營幹部本土化是遲早的事。 知識輸出與策略管理 所以戰略三談的是知識輸出、策略管理、資本拉動。老實說，大陸目前對台灣資金還有一些飢渴，尤其是比較落後的西部地區。在技術方面，大陸各行各業都還有一大段落差，尤以服務業最為嚴重。所以，對大陸來說，台灣經驗是有價值的。 不過，台灣用二、三十年打造的高附加價值知識產業若要移植到大陸去，當然會有所不捨、擔心是正常的。 台商不去，大陸無法發展嗎？ 所以戰略三談的是一種逆向思考，這些逆向思考其實有相當正面意義。 假設一、台商不去大陸，大陸就無法發展高附加價值產業嗎？大陸留學海外的人才比台灣少嗎？大陸找不到資金和各種資源嗎？有了資金和資源還有好的發展機會，海外人才會不想回大陸嗎？所以，我們先大膽假設，大陸各項產業的興起只是遲早的事。 假設二、台商現在不去大陸，大陸產業會發展出自己的遊戲規則，和累積與全球談判的籌碼，而且優秀的人才會形成磁場效應，形成產業的基本體質，主導市場的各種標準，等到這些標準形成了，台商再西進，還有什麼機會？ 假設三、在台灣固守本業，和大陸分庭抗禮，以現在的態勢發展下去，台灣對於資金、人才、技術的吸納能力能和大陸匹敵嗎？還是要借用大陸的帽子，吸收全球的資源 事情看來一點也不複雜，利用大陸的資源讓自己的產業和品牌升級，才是台商的生存之道， 我們有什麼理由錯過這樣的時代大浪潮？ （作者是政大科管所EMBA，可樂報創意、品牌行銷總監，vin.wu@udngroup.com) 【2006/02/05 經濟日報】

創新輔導模式 引領卓越經營（上）

■ 張寶誠 值此牽一髮動全身的巨變時代，企業必須隨時關注環境變遷，整合有限資源，隨時檢視、調整營運模式，聚焦核心能力，方能長保競爭優勢。因此，頭痛醫頭、腳痛醫腳式的經營管理方式及輔導模式，恐怕再也難以發揮功效，唯有環環相扣、經過全盤性考量的整合性解決方案，才能突破關鍵問題，達到企業創新與價值提升的目的。 有鑑於企業面臨日趨激烈的挑戰以及與國際接軌的迫切需求，中國生產力中心(CPC)006年整合多年以來累積的輔導能量及經營管理顧問的專長，加諸創新的架構，規劃整合出一套完整創新輔導模式，得以具體協助企業有效建構對創新的經營管理策略與競爭實力，協助企業邁向卓越。 CPC創新輔導模式架構如下（參考附圖）： STEP 1卓越評量(Assessment)：藉由卓越經營評核工具，釐清企業現況，並透過企業卓越評量顧問診服務，達到全面卓越評量、界定卓越層級的效益目標。 STEP 2指標規劃(Approach)：取得關鍵優勢共識，確認優勢機會與改善方向。透過輔導專案規劃及發展優勢確認，確認績效指標，連結目標行動。 STEP 3瓶頸突破(Deployment)：藉由績效經營輔導與經營科技整合，推展方案對策與重點輔導，提升卓越經營。 STEP 4成效追蹤(Result)：建立成效追蹤機制，輔導成效評核，爭取卓越獎項，提升企業卓越層級，建立卓越尊榮。 所謂「工欲善其事，必先利其器」，不同的階段必須有相應的整合性輔導方案及工具，CPC先後發展與整合出企業自我評量、智慧資本衡量系統、職涯適性評量、 KPI管理系統、平衡計分卡、TPIM經營力整合輔導診斷、六標準差、知識管理、電子化協同合作平台、TOC限制理論、TQM及ISO品質管理系統、i- Bench國際競爭力平台等手法與工具，每項皆有經驗與學養豐的顧問師群，提供企業完整的改善方案。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2006/02/05 經濟日報】