■ 瑞姆‧夏藍作者：瑞姆‧夏藍
出版：天下文化
《執行力》共同作者瑞姆．夏藍從小在印度幫忙家裡的小生意；長大後先在澳州擔任工程師，接著遷往美國，在哈佛商學院和西北大學凱洛格管理學院任教，其後擔任顧問，為世界大小企業的執行長和董事會提供企業經營管理的建議，在商場上已有超過40年的經歷。
他觀察到，不管是在路邊賣水果，還是經營《財星》500大企業，能夠成功獲利的頂尖經理人都有個共同特質———他們聞得出在商機在哪裡，並且懂得如何加以利用。經營大企業和推著攤子賣水果，都需要從複雜的業務中釐清基本面，頂尖的執行長都應具備「生意頭腦」，把握住基本要素，為公司賺錢。
本書承襲作者的一貫風格，以簡明易懂的實例，綜觀企業經營四大要素：現金流量、獲利率、流通率及顧客，勾勒企業經營全貌，讓讀者了解企業經營賺錢和運作的奧祕。
作者指出，這些要素並非公司機密，也不是主管的專利，如果讓員工了解並發揮他們的生意頭腦，就能對公司做出更大貢獻。
【2005/05/28 經濟日報】
2005年5月28日 星期六
先賭為快》發現內在的聲音
■ 史蒂芬‧柯維
書名：第8個習慣
作者：史蒂芬‧柯維
出版：天下文化
自從我提出七習慣的觀念之後，有愈來愈多的人問我，在這個全新的資訊時代，七個習慣是否仍然適用。我的回答始終不變：變化愈大、挑戰愈困難，七個習慣就愈切合時宜。因為，
1.主動積極、
2.以終為始、
3.要事第一、
4.雙贏思維、
5.知彼解己、
6.統合綜效、
7.不斷更新等，
這七個習慣是關於提高效能的，它們是放諸四海皆準、永恆不變的原則。
在今天，個人和組織的高效能已經不再是可以討價還價的選擇，它是進入遊戲場的入場券。但要想在這個全新的時代生存、成長創新、業績出色，這需要奠基於效能，甚至超越了效能。而新時代的要求和人們內心的聲音，就是卓越──有成就感、熱情的執行，以及做出重要貢獻。這就是第八個習慣──「發現內在的聲音」提出的必要性。
和過去比較起來，這些概念現在處於不同的層面或元素，進入了人類天賦和積極性的更高層次———我稱之為發自內心的呼喚，要求新的思維、新的技能、新的工具……，也就是一個新的習慣。
因此，第八個習慣不是增加一個遺漏的習慣，而是一個全新的習慣。這是一種力量，讓人找到並駕馭其他習慣，讓人迎接新知識工作時代的力量。第八個習慣就是「發現內心的聲音」，也就是「找到自己的心聲，並激勵他人找到心聲」。
綜關本書，我相信當你熟悉、培養了第八個習慣，你不但提升了自己，更幫助原來的領導者、組織，找到熱情、發揮最大，共同達到卓越的境地。
【2005/05/28 經濟日報】
書名：第8個習慣
作者：史蒂芬‧柯維
出版：天下文化
自從我提出七習慣的觀念之後，有愈來愈多的人問我，在這個全新的資訊時代，七個習慣是否仍然適用。我的回答始終不變：變化愈大、挑戰愈困難，七個習慣就愈切合時宜。因為，
1.主動積極、
2.以終為始、
3.要事第一、
4.雙贏思維、
5.知彼解己、
6.統合綜效、
7.不斷更新等，
這七個習慣是關於提高效能的，它們是放諸四海皆準、永恆不變的原則。
在今天，個人和組織的高效能已經不再是可以討價還價的選擇，它是進入遊戲場的入場券。但要想在這個全新的時代生存、成長創新、業績出色，這需要奠基於效能，甚至超越了效能。而新時代的要求和人們內心的聲音，就是卓越──有成就感、熱情的執行，以及做出重要貢獻。這就是第八個習慣──「發現內在的聲音」提出的必要性。
和過去比較起來，這些概念現在處於不同的層面或元素，進入了人類天賦和積極性的更高層次———我稱之為發自內心的呼喚，要求新的思維、新的技能、新的工具……，也就是一個新的習慣。
因此，第八個習慣不是增加一個遺漏的習慣，而是一個全新的習慣。這是一種力量，讓人找到並駕馭其他習慣，讓人迎接新知識工作時代的力量。第八個習慣就是「發現內心的聲音」，也就是「找到自己的心聲，並激勵他人找到心聲」。
綜關本書，我相信當你熟悉、培養了第八個習慣，你不但提升了自己，更幫助原來的領導者、組織，找到熱情、發揮最大，共同達到卓越的境地。
【2005/05/28 經濟日報】
先賭為快》黑色領導
■ 黛博拉˙西姆塞爾
作者：黛博拉．西姆塞爾
出版：沃爾文化
雙重效忠、終止合作、快速變遷的文化、新的競爭威脅……，是現今很多經營成功的企業面臨的考驗；也描述了另一個龐大利益集團———電視影集裡《黑道家族》所面對的挑戰。
《黑道家族》就像是電視版的《老大靠邊閃》，是首部以美國黑社會家庭為主題的黑色喜劇電視影集，播出以來屢獲各界好評。作者集結過去18年領導才能發展的相關經驗，成功地運用東尼．索波諾的管理風格，對新一代的領導統馭原則做了最佳詮釋，也讓其他身為「二老闆」的人，能夠從黑道老大東尼的風格中有所學習。
本書最有趣的部分不是教條式的引導，而是讓你身歷其境，進行假設性的思考與腦力激盪： 如果你聽到一個謠言說，你最好的一個客戶要「變節」，和競爭對手合作，你會怎麼做？
或者更有趣的假設：老闆對於他要在公司網頁上發表關於企業未來的白皮書感到很興奮，他詢問你的意見，你發現他的報告上有很多不錯的想法，但他做出的結論卻會打擊士氣，你該怎麼辦？
身為集團的老大，東尼．索波諾非常清楚要在充滿變化、危機與複雜的環境成為一位稱職的大哥，相當困難。東尼經歷了無數的掙扎才學會其中的竅門，他知道，要讓事情順利完成，就不能再依循過去的領導方式。
資深媒體人張殿文說： 「這本書當然不是要CEO像幫派一樣領導，而是要更赤裸裸的認識自己，做出更像自己的領導，這就是讓領導變得更有效率的關鍵。」
【2005/05/28 經濟日報
作者：黛博拉．西姆塞爾
出版：沃爾文化
雙重效忠、終止合作、快速變遷的文化、新的競爭威脅……，是現今很多經營成功的企業面臨的考驗；也描述了另一個龐大利益集團———電視影集裡《黑道家族》所面對的挑戰。
《黑道家族》就像是電視版的《老大靠邊閃》，是首部以美國黑社會家庭為主題的黑色喜劇電視影集，播出以來屢獲各界好評。作者集結過去18年領導才能發展的相關經驗，成功地運用東尼．索波諾的管理風格，對新一代的領導統馭原則做了最佳詮釋，也讓其他身為「二老闆」的人，能夠從黑道老大東尼的風格中有所學習。
本書最有趣的部分不是教條式的引導，而是讓你身歷其境，進行假設性的思考與腦力激盪： 如果你聽到一個謠言說，你最好的一個客戶要「變節」，和競爭對手合作，你會怎麼做？
或者更有趣的假設：老闆對於他要在公司網頁上發表關於企業未來的白皮書感到很興奮，他詢問你的意見，你發現他的報告上有很多不錯的想法，但他做出的結論卻會打擊士氣，你該怎麼辦？
身為集團的老大，東尼．索波諾非常清楚要在充滿變化、危機與複雜的環境成為一位稱職的大哥，相當困難。東尼經歷了無數的掙扎才學會其中的竅門，他知道，要讓事情順利完成，就不能再依循過去的領導方式。
資深媒體人張殿文說： 「這本書當然不是要CEO像幫派一樣領導，而是要更赤裸裸的認識自己，做出更像自己的領導，這就是讓領導變得更有效率的關鍵。」
【2005/05/28 經濟日報
好書導讀》每天5分鐘 成為優秀領導人
■ 保羅‧柏區、布萊恩‧克雷格等
書名：《主管通》系列
作者：保羅‧柏區、布萊恩‧克雷格等
出版：寶鼎文化（6月初）
《主管通》系列是兼具時效與實用性的工具書，每一本書都有一個主題，收集該主題相關的練習，每天5分鐘實戰演練，隨機練習，隨時練習，讓你為成為優秀領導人。
打造領袖魅力
【準備項目】從既有印象中尋找或自創一個模範角色
【適用對象】自認缺乏魅力的人
【所需時間】未來一年持續關注
【訓練時機】不限
我們都遇過這樣的經理人，不是嗎？他們深具領導魅力而不自知。魅力是成功領導者的基本特質之一，但要成為有魅力的人卻不簡單。從魅力人士的特質著手比較容易，把握這些特質，表現得像個有魅力的人，感覺自己像個魅力領導者，讓自己看起來像個魅力十足的領袖，漸漸地你將在不知不覺中成為有魅力的人。
善用眼神
有魅力的人會以眼神接觸他人。但很多人無法輕鬆辦到，必須目視對方時，往往不自覺轉移目光，或眨眼閃避。如果談話時沒辦法直視交談對象的目光，就等於沒做好眼神接觸。如果你覺得和陌生人四目相接很不自在，不妨試著先和認識的人練習，等到信心足夠，再向外找尋練習目標。
主動打招呼
有魅力的人會信心十足地和陌生人打招呼。多數人遇上初次見面者會害羞、尷尬、甚至被嚇到。此時，絕不可把這些情緒表現出來，你必須直視對方的眼睛、向他們微笑，然後很堅定地和他們握手（或者用任何從文化意義上可被接受的風俗習慣，好比親吻、鞠躬、擊掌等方式來表示歡迎）。如果覺得很困難，可以試著想像他們全都沒穿衣服，這有助於引起笑意而讓自己放鬆。
好記性
有魅力者很會記人──不單是名字而已，還包括他們接觸過的人事物。
有樣學樣
最後，走路、說話及坐姿都要像個有魅力的人。找一位你敬仰的魅力領袖，做為效法對象，觀察他們走路、談話和就座的樣子，並模仿他們。最好選一位工作上沒什麼關係的人當模範，因為我們都不希望被人批評為模仿或討好主管。
做一個鼓舞人心的人
【準備項目】無
【適用對象】任何領導人
【所需時間】未來一年持續關注
【訓練時機】不限
要成為一個能鼓舞人心的人，甚至比成為一個有魅力的人困難許多。當然，有魅力的人多半也能鼓舞人心，但光具有領袖魅力是不夠的。別人究竟是基於什麼因素受你激勵？如果我們能將那些鼓舞士氣的特質變成瓶裝商品來銷售，絕對能帶來大筆財富。但是目前市面上看不到販售這種瓶子的神奇商店，所以我們需要自己製造。
保持旺盛精力
首先，學習保持精力旺盛，因為活力非常具有感染力。除了規律的運動外，活力的關鍵還在於提升新陳代謝的速度。
有一個相當簡單、加速新陳代謝的方法，就是在每次餐後做一些輕鬆的運動，約20分鐘。其實只要利用會議間空檔，跑跑樓梯或疾走就已足夠。
午餐後和會議間的空檔，絕對不可以一直坐著，或埋首於辦公桌，那會讓你的消化系統有機會將你的工作效率降低成消化速度那般緩慢，而不是調節成你所期待的步調。請在接下來的幾天試試這個練習，如果對你有益，請持續下去。
專業與正直
另一個鼓舞士氣的關鍵其實廣為人知、卻很容易被忽略，就是精通你所做的事。沒有其他方式比成為眾人的模仿對象，更能有效地激勵他人。
做好你所做的事，同時堅守正直的態度，相當重要。不要忽略後面那個句子，正直是能夠鼓勵人心的重要原則。你可能因事業有成而被他人崇拜，但若成就是靠破壞自己和他人的原則來達成，就不可能鼓舞任何人。
識人之明
此外，提供一個反向做法：識別出那些表現卓越的人。如果你能察覺那些優秀的人，了解他們對業務的貢獻，這就是一種最真實的激勵。想想最近一次恭喜某人是何時，今天就找機會跟別人道喜，接著明、後天都要持續這麼做。
學習愛
最後的忠告是學習愛。愛你的工作、你的顧客、你的員工、你的供應商，還有最重要的，愛你自己。
（本文摘自《Leadership主管通領導篇》，另有激勵篇、團隊篇、面試面談篇、時間管理篇等）
【2005/05/28 經濟日報】
書名：《主管通》系列
作者：保羅‧柏區、布萊恩‧克雷格等
出版：寶鼎文化（6月初）
《主管通》系列是兼具時效與實用性的工具書，每一本書都有一個主題，收集該主題相關的練習，每天5分鐘實戰演練，隨機練習，隨時練習，讓你為成為優秀領導人。
打造領袖魅力
【準備項目】從既有印象中尋找或自創一個模範角色
【適用對象】自認缺乏魅力的人
【所需時間】未來一年持續關注
【訓練時機】不限
我們都遇過這樣的經理人，不是嗎？他們深具領導魅力而不自知。魅力是成功領導者的基本特質之一，但要成為有魅力的人卻不簡單。從魅力人士的特質著手比較容易，把握這些特質，表現得像個有魅力的人，感覺自己像個魅力領導者，讓自己看起來像個魅力十足的領袖，漸漸地你將在不知不覺中成為有魅力的人。
善用眼神
有魅力的人會以眼神接觸他人。但很多人無法輕鬆辦到，必須目視對方時，往往不自覺轉移目光，或眨眼閃避。如果談話時沒辦法直視交談對象的目光，就等於沒做好眼神接觸。如果你覺得和陌生人四目相接很不自在，不妨試著先和認識的人練習，等到信心足夠，再向外找尋練習目標。
主動打招呼
有魅力的人會信心十足地和陌生人打招呼。多數人遇上初次見面者會害羞、尷尬、甚至被嚇到。此時，絕不可把這些情緒表現出來，你必須直視對方的眼睛、向他們微笑，然後很堅定地和他們握手（或者用任何從文化意義上可被接受的風俗習慣，好比親吻、鞠躬、擊掌等方式來表示歡迎）。如果覺得很困難，可以試著想像他們全都沒穿衣服，這有助於引起笑意而讓自己放鬆。
好記性
有魅力者很會記人──不單是名字而已，還包括他們接觸過的人事物。
有樣學樣
最後，走路、說話及坐姿都要像個有魅力的人。找一位你敬仰的魅力領袖，做為效法對象，觀察他們走路、談話和就座的樣子，並模仿他們。最好選一位工作上沒什麼關係的人當模範，因為我們都不希望被人批評為模仿或討好主管。
做一個鼓舞人心的人
【準備項目】無
【適用對象】任何領導人
【所需時間】未來一年持續關注
【訓練時機】不限
要成為一個能鼓舞人心的人，甚至比成為一個有魅力的人困難許多。當然，有魅力的人多半也能鼓舞人心，但光具有領袖魅力是不夠的。別人究竟是基於什麼因素受你激勵？如果我們能將那些鼓舞士氣的特質變成瓶裝商品來銷售，絕對能帶來大筆財富。但是目前市面上看不到販售這種瓶子的神奇商店，所以我們需要自己製造。
保持旺盛精力
首先，學習保持精力旺盛，因為活力非常具有感染力。除了規律的運動外，活力的關鍵還在於提升新陳代謝的速度。
有一個相當簡單、加速新陳代謝的方法，就是在每次餐後做一些輕鬆的運動，約20分鐘。其實只要利用會議間空檔，跑跑樓梯或疾走就已足夠。
午餐後和會議間的空檔，絕對不可以一直坐著，或埋首於辦公桌，那會讓你的消化系統有機會將你的工作效率降低成消化速度那般緩慢，而不是調節成你所期待的步調。請在接下來的幾天試試這個練習，如果對你有益，請持續下去。
專業與正直
另一個鼓舞士氣的關鍵其實廣為人知、卻很容易被忽略，就是精通你所做的事。沒有其他方式比成為眾人的模仿對象，更能有效地激勵他人。
做好你所做的事，同時堅守正直的態度，相當重要。不要忽略後面那個句子，正直是能夠鼓勵人心的重要原則。你可能因事業有成而被他人崇拜，但若成就是靠破壞自己和他人的原則來達成，就不可能鼓舞任何人。
識人之明
此外，提供一個反向做法：識別出那些表現卓越的人。如果你能察覺那些優秀的人，了解他們對業務的貢獻，這就是一種最真實的激勵。想想最近一次恭喜某人是何時，今天就找機會跟別人道喜，接著明、後天都要持續這麼做。
學習愛
最後的忠告是學習愛。愛你的工作、你的顧客、你的員工、你的供應商，還有最重要的，愛你自己。
（本文摘自《Leadership主管通領導篇》，另有激勵篇、團隊篇、面試面談篇、時間管理篇等）
【2005/05/28 經濟日報】
全球品牌戰略》品牌與價值
■ 施振榮
品牌價值雖然無形，卻是企業價值重要的成分；產業變動快速，已經成為競爭常態，品牌價值的重要性也與日俱增。
不少人將品牌價值與企業價值混為一談，實際上，品牌價值並不等於企業價值。企業是一個法人、一種組織，研製產品或服務以供應市場的需求；企業的價值就在於創造價值、價值實現。
說得更透徹一點，企業價值是市場有需要，就去創造產品來滿足這個需要，落實到企業活動，是研究發展、製造。創造之後，就要去市場實現價值，落實到企業的活動，就是通路、服務以及行銷。而行銷要有效，就需要品牌。品牌形象跟企業形象是否能夠連結，要看品牌名稱是否等於企業名稱。如果品牌等於企業名稱，兩者間的形象會緊密結合。企業如果採用多品牌策略，每一個品牌都有自己的生命，品牌形象就不一定和企業形象直接相關。
品牌可分為有效和無效的品牌。在某個目標市場，消費者能夠記住、肯定的品牌，並且超過一定門檻，即是有效的品牌。行銷品牌一定要注意區隔，每個目標市場的經營方式也不一樣。關於品牌，有個跳懸崖理論，跳得過懸崖，品牌就成功了，跳不過去就像掉入懸崖，品牌投資完全泡湯。
塑造品牌，是從視覺占有到記憶占有的過程，如果不繼續投入，久了就會被淡忘。品牌是連續的，要不斷加強印象，以一致、長期經營的方式，來維持品牌價值。要有效益，從結果來講，就是降低重製成本。
品牌知名度屬於視覺記憶占有，不會由正變負；但是，品牌定位卻有可能由正轉負。經營品牌知名度較花錢、時間，品牌定位則側重在經營與創新。建立品牌初期常常不能花大錢，必須尋求有效的方法，還要建立塑造品牌相關的要素，如通路、產品與國際化能力。所以，初期塑造品牌要以定位為先，知名度其次，先把定位弄對，再談知名度。
要找到對的定位，就要透過創新及正確的組織。之後就在對的模式裡，繼續加碼、強化定位，來加強並擴張知名度。花錢也要有訣竅，如果錢花錯了，等於做虛工，要隨時檢討。有效塑造品牌價值的各種要素，如產品、通路、廣告溝通的創意、公關、活動等等，都要做對，否則效果會打折。
定位和經營有關，當經營碰到瓶頸，定位就會往下掉，相乘下來，會影響到品牌價值。也就是說，經營企業要隨時創造價值、降低成本，這就回到我幾年前提出的競爭力公式【競爭力＝F（價值／成本）】。
美國企業常常忽略成本，好公司因此失敗；台灣企業往往忽略創造價值，流於一窩蜂的惡性競爭，做同樣的產品、殺價競爭，最後開始偷工減料，反噬自己的價值。所以，競爭力的兩個指標互相影響，不能偏廢。我認為，企業不只要改善弱勢，更要強化優勢。最忌彰顯弱勢，拿自己的弱點跟別人競爭，也就是說不要把弱勢變成顯性的競爭力要素。要避免凸顯弱點，且要積極「偷偷」予以改善，畢竟，醜媳婦最後還是要見公婆。
（摘自天下雜誌出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/28 經濟日報】
品牌價值雖然無形，卻是企業價值重要的成分；產業變動快速，已經成為競爭常態，品牌價值的重要性也與日俱增。
不少人將品牌價值與企業價值混為一談，實際上，品牌價值並不等於企業價值。企業是一個法人、一種組織，研製產品或服務以供應市場的需求；企業的價值就在於創造價值、價值實現。
說得更透徹一點，企業價值是市場有需要，就去創造產品來滿足這個需要，落實到企業活動，是研究發展、製造。創造之後，就要去市場實現價值，落實到企業的活動，就是通路、服務以及行銷。而行銷要有效，就需要品牌。品牌形象跟企業形象是否能夠連結，要看品牌名稱是否等於企業名稱。如果品牌等於企業名稱，兩者間的形象會緊密結合。企業如果採用多品牌策略，每一個品牌都有自己的生命，品牌形象就不一定和企業形象直接相關。
品牌可分為有效和無效的品牌。在某個目標市場，消費者能夠記住、肯定的品牌，並且超過一定門檻，即是有效的品牌。行銷品牌一定要注意區隔，每個目標市場的經營方式也不一樣。關於品牌，有個跳懸崖理論，跳得過懸崖，品牌就成功了，跳不過去就像掉入懸崖，品牌投資完全泡湯。
塑造品牌，是從視覺占有到記憶占有的過程，如果不繼續投入，久了就會被淡忘。品牌是連續的，要不斷加強印象，以一致、長期經營的方式，來維持品牌價值。要有效益，從結果來講，就是降低重製成本。
品牌知名度屬於視覺記憶占有，不會由正變負；但是，品牌定位卻有可能由正轉負。經營品牌知名度較花錢、時間，品牌定位則側重在經營與創新。建立品牌初期常常不能花大錢，必須尋求有效的方法，還要建立塑造品牌相關的要素，如通路、產品與國際化能力。所以，初期塑造品牌要以定位為先，知名度其次，先把定位弄對，再談知名度。
要找到對的定位，就要透過創新及正確的組織。之後就在對的模式裡，繼續加碼、強化定位，來加強並擴張知名度。花錢也要有訣竅，如果錢花錯了，等於做虛工，要隨時檢討。有效塑造品牌價值的各種要素，如產品、通路、廣告溝通的創意、公關、活動等等，都要做對，否則效果會打折。
定位和經營有關，當經營碰到瓶頸，定位就會往下掉，相乘下來，會影響到品牌價值。也就是說，經營企業要隨時創造價值、降低成本，這就回到我幾年前提出的競爭力公式【競爭力＝F（價值／成本）】。
美國企業常常忽略成本，好公司因此失敗；台灣企業往往忽略創造價值，流於一窩蜂的惡性競爭，做同樣的產品、殺價競爭，最後開始偷工減料，反噬自己的價值。所以，競爭力的兩個指標互相影響，不能偏廢。我認為，企業不只要改善弱勢，更要強化優勢。最忌彰顯弱勢，拿自己的弱點跟別人競爭，也就是說不要把弱勢變成顯性的競爭力要素。要避免凸顯弱點，且要積極「偷偷」予以改善，畢竟，醜媳婦最後還是要見公婆。
（摘自天下雜誌出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/28 經濟日報】
貝托辛 矽谷傳奇工程師、創投家
■ 廖玉玲
貝托辛（Andy Bechtolsheim）1981年從史丹福大學畢業時，設計出一個電腦工作站。昇陽公司和一個數十億美元的產業，也因此誕生。
17年後，兩位同樣從史丹福畢業的校友佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin），帶著網路搜尋引擎來找他。貝托辛開了一張10萬美元的支票，提供Google公司所需的資金。現在這筆投資價值約6.7億美元。
昇陽共同創辦人兼總工程師貝托辛就是這樣，他總能比別人看得更遠，掌握趨勢。在矽谷，幾乎每個人都非常推崇這位德國出生的工程師。加州大學電腦科學系教授派特森（David Patterson）還把貝托辛比喻為特洛伊戰爭中最偉大的戰士阿基里斯：「有阿基里斯在身旁，你就會覺得穩當。」
但貝托辛並不把自己當成神話故事中的英雄。雖然他確實是明星工程師和創投家，但他的夥伴看不出財富和名氣讓他有何改變。昇陽執行長麥尼里（Scott McNealy）說：「他非常謙遜，就像夢想中的天才。」
這位現年49歲的工程師，擅長設計電路板，但是對如電源供應等其他問題也瞭若指掌。他常常會買其他公司的產品，帶回家大卸八塊好好研究。這個習慣他從五歲就開始養成，當年他就這樣把一台價值不菲的錄音機拆了，讓他父親大吃一驚。
貝托辛還10幾歲的時候，曾經說服一名機器工具製造商捨棄一般的電路系統，改用微處理器控制工具。這份工作需要設計程式，使用的是機器碼而不是較簡單的電腦語言。他在這裡賺到的錢，正好助他完成在美國的學業。
在史丹福大學唸書時，學生被迫要共用微型電腦，貝托辛和同伴就設計出一套方法，讓每個人都能分享微型電腦強大的功能。但電腦製造業者不是不願授權，就是把他們的設計用在微型電腦型態的系統裡。昇陽就是在這種情況下誕生，而當時貝托辛不顧創投業者的警告，拿自己的錢出來投資。他說：「我認為根本沒什麼風險，道理再簡單也不過。」
貝托辛1995年離開昇陽，和史丹福電腦科學教授切里敦（David Cheriton）另外成立Granite系統公司。這家新公司設計出早期的轉換裝置，能夠在一秒鐘內傳輸10億位元的資料，比當時最快的一秒100個百萬位元足足快了十倍。思科1996年以2.2億美元買下這家公司。
一路走來，貝托辛也變成一個積極的投資人，尤其熱衷於投資設計電子元件的軟體製造商。以Magma設計自動化公司為例，貝托辛手上的持股，目前價值已逾4,000萬美元。
貝托辛還會繼續開發消費者真正需要的產品。超微科技長韋伯（Fred Weber）說，他一定會成功：「消費者已經不想用昇陽的產品，就和蘋果電腦當年的遭遇一樣。但如果你仔細瞧，會發現新時代的種子正要發芽。」
（取材自道瓊社）
【2005/05/28 經濟日報】
貝托辛（Andy Bechtolsheim）1981年從史丹福大學畢業時，設計出一個電腦工作站。昇陽公司和一個數十億美元的產業，也因此誕生。
17年後，兩位同樣從史丹福畢業的校友佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin），帶著網路搜尋引擎來找他。貝托辛開了一張10萬美元的支票，提供Google公司所需的資金。現在這筆投資價值約6.7億美元。
昇陽共同創辦人兼總工程師貝托辛就是這樣，他總能比別人看得更遠，掌握趨勢。在矽谷，幾乎每個人都非常推崇這位德國出生的工程師。加州大學電腦科學系教授派特森（David Patterson）還把貝托辛比喻為特洛伊戰爭中最偉大的戰士阿基里斯：「有阿基里斯在身旁，你就會覺得穩當。」
但貝托辛並不把自己當成神話故事中的英雄。雖然他確實是明星工程師和創投家，但他的夥伴看不出財富和名氣讓他有何改變。昇陽執行長麥尼里（Scott McNealy）說：「他非常謙遜，就像夢想中的天才。」
這位現年49歲的工程師，擅長設計電路板，但是對如電源供應等其他問題也瞭若指掌。他常常會買其他公司的產品，帶回家大卸八塊好好研究。這個習慣他從五歲就開始養成，當年他就這樣把一台價值不菲的錄音機拆了，讓他父親大吃一驚。
貝托辛還10幾歲的時候，曾經說服一名機器工具製造商捨棄一般的電路系統，改用微處理器控制工具。這份工作需要設計程式，使用的是機器碼而不是較簡單的電腦語言。他在這裡賺到的錢，正好助他完成在美國的學業。
在史丹福大學唸書時，學生被迫要共用微型電腦，貝托辛和同伴就設計出一套方法，讓每個人都能分享微型電腦強大的功能。但電腦製造業者不是不願授權，就是把他們的設計用在微型電腦型態的系統裡。昇陽就是在這種情況下誕生，而當時貝托辛不顧創投業者的警告，拿自己的錢出來投資。他說：「我認為根本沒什麼風險，道理再簡單也不過。」
貝托辛1995年離開昇陽，和史丹福電腦科學教授切里敦（David Cheriton）另外成立Granite系統公司。這家新公司設計出早期的轉換裝置，能夠在一秒鐘內傳輸10億位元的資料，比當時最快的一秒100個百萬位元足足快了十倍。思科1996年以2.2億美元買下這家公司。
一路走來，貝托辛也變成一個積極的投資人，尤其熱衷於投資設計電子元件的軟體製造商。以Magma設計自動化公司為例，貝托辛手上的持股，目前價值已逾4,000萬美元。
貝托辛還會繼續開發消費者真正需要的產品。超微科技長韋伯（Fred Weber）說，他一定會成功：「消費者已經不想用昇陽的產品，就和蘋果電腦當年的遭遇一樣。但如果你仔細瞧，會發現新時代的種子正要發芽。」
（取材自道瓊社）
【2005/05/28 經濟日報】
漢堡王執行長布倫能曼 不按牌理扭轉頹勢
■ 林聰毅
俗話說：「一日之計在於晨」，漢堡王速食連鎖店（Burger King）執行長布倫能曼（Greg Brenneman）的早晨經常是從深夜開始。他在清晨4時15分起床，然後開著保時捷（Porsche）飛馳到邁阿密的辦公室，他花一小時在公司的健身房內踩階梯健步機、練舉重、沖澡，並且總是在上午7時以前坐在辦公桌前。
這種訓練相當新穎，這幾年來布倫能曼的體重掉了90磅，但他是一位健康生活的忠實信徒。咖啡？他只喝低咖啡因飲料。午餐經常就是一客沙拉。為了放鬆自己，他常去滑雪和接受三項鐵人訓練。去年7月在登山時，他接到企業夥伴的一通電話，要他接下一項新工作。布倫能曼回憶說：「當時我正在13,800英呎的山上。」這項新職務就是：漢堡王執行長。
延攬不喝咖啡因的三項鐵人玩家來經營生產華堡（Whopper）的公司，聽來像個奇怪的選擇，但截至目前，他和漢堡王似乎是漢堡界的絕配。
43歲的布倫能曼接手的是一家陷入麻煩的公司，這家漢堡連鎖店在14年內經歷10位執行長，且一度差點把速食業第二把交椅的地位拱手讓給溫蒂漢堡（Wendy's）。漢堡王是僅次於麥當勞的全美第二大速食連鎖店。
但布倫能曼扭轉了漢堡王的營運頹勢，從去年8月接掌兵符以來，漢堡王的同店銷售逐月成長。對布倫能曼來說，原本只要套用麥當勞策略（McStrategy）就能輕鬆提升業績。執速食業牛耳的麥當勞業務欣欣向榮，他們採取健康策略，不再賣超大號漢堡，並推出以健康為號召的沙拉。
然而布倫能曼反其道而行，推出美味但被健康專家認為有點頹廢的產品，例如熱量760卡的超大炒蛋三明治（麵包夾著兩大片煎蛋、幾片起司、三條培根，以及香腸肉末）。推出這類食物是投漢堡王主顧所好，布倫能曼說：「我們當然希望所有顧客上門，但必須弄清楚誰才是我們的主顧。」
市場研究的結論令布倫能曼大吃一驚。該研究顯示，死硬派的速食族只占總人口的18%，但卻占此產業消費人口的49%。布倫能曼的最高策略是滿足這些典型的漢堡迷：18至34歲的男性，這個族群喜歡美式足球，而且大多是「灰領」勞工。
不過，布倫能曼最創新的作法不在漢堡本身，而是店面設計。日前在拉斯維加斯舉行的一場加盟店大會上，布倫能曼推出一種可節省三分之一開店成本的設計，由於近七成生意靠得來速點餐（drive-through），店家可把用餐的空間大幅縮小。
布倫能曼還要求加盟店提早開店營業，因為自新餐點3月推出以來，超大炒蛋三明治已協助早餐銷售成長20%。有了這些初步的成功作後盾，他說，漢堡王明年可能股票首次公開發行（IPO）。
（綜合外電）
【2005/05/28 經濟日報】
俗話說：「一日之計在於晨」，漢堡王速食連鎖店（Burger King）執行長布倫能曼（Greg Brenneman）的早晨經常是從深夜開始。他在清晨4時15分起床，然後開著保時捷（Porsche）飛馳到邁阿密的辦公室，他花一小時在公司的健身房內踩階梯健步機、練舉重、沖澡，並且總是在上午7時以前坐在辦公桌前。
這種訓練相當新穎，這幾年來布倫能曼的體重掉了90磅，但他是一位健康生活的忠實信徒。咖啡？他只喝低咖啡因飲料。午餐經常就是一客沙拉。為了放鬆自己，他常去滑雪和接受三項鐵人訓練。去年7月在登山時，他接到企業夥伴的一通電話，要他接下一項新工作。布倫能曼回憶說：「當時我正在13,800英呎的山上。」這項新職務就是：漢堡王執行長。
延攬不喝咖啡因的三項鐵人玩家來經營生產華堡（Whopper）的公司，聽來像個奇怪的選擇，但截至目前，他和漢堡王似乎是漢堡界的絕配。
43歲的布倫能曼接手的是一家陷入麻煩的公司，這家漢堡連鎖店在14年內經歷10位執行長，且一度差點把速食業第二把交椅的地位拱手讓給溫蒂漢堡（Wendy's）。漢堡王是僅次於麥當勞的全美第二大速食連鎖店。
但布倫能曼扭轉了漢堡王的營運頹勢，從去年8月接掌兵符以來，漢堡王的同店銷售逐月成長。對布倫能曼來說，原本只要套用麥當勞策略（McStrategy）就能輕鬆提升業績。執速食業牛耳的麥當勞業務欣欣向榮，他們採取健康策略，不再賣超大號漢堡，並推出以健康為號召的沙拉。
然而布倫能曼反其道而行，推出美味但被健康專家認為有點頹廢的產品，例如熱量760卡的超大炒蛋三明治（麵包夾著兩大片煎蛋、幾片起司、三條培根，以及香腸肉末）。推出這類食物是投漢堡王主顧所好，布倫能曼說：「我們當然希望所有顧客上門，但必須弄清楚誰才是我們的主顧。」
市場研究的結論令布倫能曼大吃一驚。該研究顯示，死硬派的速食族只占總人口的18%，但卻占此產業消費人口的49%。布倫能曼的最高策略是滿足這些典型的漢堡迷：18至34歲的男性，這個族群喜歡美式足球，而且大多是「灰領」勞工。
不過，布倫能曼最創新的作法不在漢堡本身，而是店面設計。日前在拉斯維加斯舉行的一場加盟店大會上，布倫能曼推出一種可節省三分之一開店成本的設計，由於近七成生意靠得來速點餐（drive-through），店家可把用餐的空間大幅縮小。
布倫能曼還要求加盟店提早開店營業，因為自新餐點3月推出以來，超大炒蛋三明治已協助早餐銷售成長20%。有了這些初步的成功作後盾，他說，漢堡王明年可能股票首次公開發行（IPO）。
（綜合外電）
【2005/05/28 經濟日報】
夢工廠執行長卡森伯格 創造題材 財源滾滾
■ 湯淑君
在新動畫片「馬達加斯加」（Madagascar）裡，逃出動物園的獅子亞歷克斯（Alex）在紐約中央車站撞見老婦。導演原想讓老婦拿包包打亞歷克斯，但夢工廠公司（DreamWorks）執行長卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）提議：何不讓她猛踢亞歷克斯的鼠蹊部，再痛扁他一頓？
這則故事的寓意或許可解讀成：在動畫片領域，卡森伯格是個狠角色。
1980年代末到1990年代初，卡森伯格重振迪士尼公司（Disney）的動畫電影事業。在他的魔棒指揮下，迪士尼推出一系列超級賣座動畫片，例如「美女與野獸」和「獅子王」。
與升遷機會擦身而過後，卡森伯格與迪士尼執行長艾斯納（Michael Eisner）交惡，遭到免職，鬧出好萊塢史上極激烈的拆夥鬥爭，最後據說領到美金九位數的鉅額和解金。離開迪士尼後，卡森伯格與名導演史蒂芬史匹伯（Steven Spielberg）、前唱片公司高階主管葛芬（David Geffen）共同創辦夢工廠，開始把好萊塢動畫片的票房大戰轉變成私人的聖戰。
然而，夢工廠早期的動畫片成績不理想，創業首部動畫史詩電影「埃及王子」引發宗教人士批判，被波士頓環球報評為「未能抵達應許之地」。夢工廠當時仍沿用傳統手繪動畫；相形之下，皮克斯公司（Pixar）不斷挑戰電腦動畫極限。卡森伯格團隊只得拚命急起直追。
夢工廠第一部電腦動畫片「小蟻雄兵」1998年上映。2001年推出「史瑞克」（Shrek），讓夢工廠挖到大金礦，締造2億6,770萬美元的票房佳績，加上2004年更轟動的續集「史瑞克2」，合計票房收入7億美元，還不包括更豐碩的DVD影碟與錄影帶銷售額。
夢工廠士氣大振，乘勝追擊，去年挾著幕後配音卡司堅強的「鯊魚黑幫」賣座壯膽，首次公開發行股票（IPO），創娛樂業公司IPO紀錄，此後股價已上漲逾三成。
卡森伯格不以此自滿，已排定數月甚至數年後推出的動畫電影，題材五花八門，引領觀眾進入形形色色的夢幻世界。
5月底首映的「馬達加斯加」訴說一群動物園可愛動物流落馬達加斯加叢林的故事；秋季上映的「酷狗寶貝之魔兔詛咒」（Wallace & Gromit: The Curse of the Were-Rabbit），則以瘟疫蹂躪的英國藍領階級社區為背景。兩年後「史瑞克3」將重返「遠得要命王國」。接下來，輪到諧星賽菲德（Jerry Seinfeld ）製作的「小蜜蜂歷險記」（Bee Movie）上陣。
同時，夢工廠致力塑造家喻戶曉的超級品牌，積極開拓電影之外的營收來源，從百老匯舞台劇到床單，不一而足。卡森伯格說：「未來財源將從四面八方會合。」
相較於皮克斯慢工出細活，推出的「玩具總動員」、「海底總動員」、「超人特攻隊」部部是票房保證，夢工廠單是今年就推出兩部片，會不會犧牲品質？
卡森伯格表示，夢工廠擴充製作人才陣容，可兼顧質與量。他說：「現在，我與其說是上場參賽的選手，不如說是教練。這是一大改變。本公司領導班底比以前強，而且人才濟濟。」
在迎戰皮克斯的同時，卡森伯格也不會對老東家迪士尼掉以輕心。他說：「那隻獅子會再度發出怒吼。」或許如此，但顯然卡森伯格志在當新動畫電影市場叢林的獅子王。
（取材自美國新聞周刊與外電）
【2005/05/28 經濟日報】
在新動畫片「馬達加斯加」（Madagascar）裡，逃出動物園的獅子亞歷克斯（Alex）在紐約中央車站撞見老婦。導演原想讓老婦拿包包打亞歷克斯，但夢工廠公司（DreamWorks）執行長卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）提議：何不讓她猛踢亞歷克斯的鼠蹊部，再痛扁他一頓？
這則故事的寓意或許可解讀成：在動畫片領域，卡森伯格是個狠角色。
1980年代末到1990年代初，卡森伯格重振迪士尼公司（Disney）的動畫電影事業。在他的魔棒指揮下，迪士尼推出一系列超級賣座動畫片，例如「美女與野獸」和「獅子王」。
與升遷機會擦身而過後，卡森伯格與迪士尼執行長艾斯納（Michael Eisner）交惡，遭到免職，鬧出好萊塢史上極激烈的拆夥鬥爭，最後據說領到美金九位數的鉅額和解金。離開迪士尼後，卡森伯格與名導演史蒂芬史匹伯（Steven Spielberg）、前唱片公司高階主管葛芬（David Geffen）共同創辦夢工廠，開始把好萊塢動畫片的票房大戰轉變成私人的聖戰。
然而，夢工廠早期的動畫片成績不理想，創業首部動畫史詩電影「埃及王子」引發宗教人士批判，被波士頓環球報評為「未能抵達應許之地」。夢工廠當時仍沿用傳統手繪動畫；相形之下，皮克斯公司（Pixar）不斷挑戰電腦動畫極限。卡森伯格團隊只得拚命急起直追。
夢工廠第一部電腦動畫片「小蟻雄兵」1998年上映。2001年推出「史瑞克」（Shrek），讓夢工廠挖到大金礦，締造2億6,770萬美元的票房佳績，加上2004年更轟動的續集「史瑞克2」，合計票房收入7億美元，還不包括更豐碩的DVD影碟與錄影帶銷售額。
夢工廠士氣大振，乘勝追擊，去年挾著幕後配音卡司堅強的「鯊魚黑幫」賣座壯膽，首次公開發行股票（IPO），創娛樂業公司IPO紀錄，此後股價已上漲逾三成。
卡森伯格不以此自滿，已排定數月甚至數年後推出的動畫電影，題材五花八門，引領觀眾進入形形色色的夢幻世界。
5月底首映的「馬達加斯加」訴說一群動物園可愛動物流落馬達加斯加叢林的故事；秋季上映的「酷狗寶貝之魔兔詛咒」（Wallace & Gromit: The Curse of the Were-Rabbit），則以瘟疫蹂躪的英國藍領階級社區為背景。兩年後「史瑞克3」將重返「遠得要命王國」。接下來，輪到諧星賽菲德（Jerry Seinfeld ）製作的「小蜜蜂歷險記」（Bee Movie）上陣。
同時，夢工廠致力塑造家喻戶曉的超級品牌，積極開拓電影之外的營收來源，從百老匯舞台劇到床單，不一而足。卡森伯格說：「未來財源將從四面八方會合。」
相較於皮克斯慢工出細活，推出的「玩具總動員」、「海底總動員」、「超人特攻隊」部部是票房保證，夢工廠單是今年就推出兩部片，會不會犧牲品質？
卡森伯格表示，夢工廠擴充製作人才陣容，可兼顧質與量。他說：「現在，我與其說是上場參賽的選手，不如說是教練。這是一大改變。本公司領導班底比以前強，而且人才濟濟。」
在迎戰皮克斯的同時，卡森伯格也不會對老東家迪士尼掉以輕心。他說：「那隻獅子會再度發出怒吼。」或許如此，但顯然卡森伯格志在當新動畫電影市場叢林的獅子王。
（取材自美國新聞周刊與外電）
【2005/05/28 經濟日報】
彩晶 出奇兵 突圍大廠
■ 蕭君暉
產業的發展常有大者恆大的趨勢，也就是大廠會囊括較多的資源，不論是人才與資金，甚至是客戶與訂單，常常都是大廠較占優勢，也因造成了大者恆大的現象，並同時擠壓到小廠的生存發展空間。
今年第一季，台灣面板五虎的虧損數字全部出爐，大廠如友達與奇美電，第一季的虧損在19至22億元之間，不過，其他三家面板廠的虧損，則高達40億元上下，約為大廠的一倍，更顯而易見大小廠之間的差距。
尤其彩晶第一季虧損達44.97億元，是五虎中虧損最大的業者；如何在大廠的擠壓下，縮小與大廠的差距，並發展自己獨特的利基市場，小廠的經營策略與方向就變得非常重要。也就是說，沒有了策略，未來就沒有生存發展的空間。
首要目標提升良率
從去年11月接任彩晶總經理一職的周定輝，自上任以來，一直不斷的在思考發展方向，並深知策略是彩晶持續發展的重要關鍵。由於工廠是面板業者經營的基石，周定輝上任的首要目標，就是把旗下五代廠的良率儘全力提升上來，才能擬定下一步的發展策略。
良率好不好，到底有多重要，以彩晶來說，旗下五代廠到了3月才開始拉升到正常的水準，也就是1、2月時，良率還不穩定，一方面要負擔五代廠的折舊攤提，一方面在良率不佳的試產階段，費用大增，卻沒有收益，導致彩晶第一季虧損最大，創歷年來的赤字紀錄。
五代廠的產品開發費用非常可觀，每開發一種尺寸的面板，就要花上約1.2億元，其中包括光罩就要6,000萬至7,000萬元，其他還要別的材料與開發成本，可見得花費相當大。
同時，彩晶1、2月的出貨主力仍為15吋面板，3月才開始大量出貨17吋，偏偏15與17吋又是跌價最兄的面板尺寸，對彩晶第一季營運，更是雪上加霜。周定輝甚至戲稱，彩晶第一季是「死當」。
以彩晶五代廠來說，良率每提升1%，每片面板成本就可以再下降3美元，可見得正常的良率是經營面板廠的首要基石。在良率從3月拉升到正常的八成以上水準之後，就可以開始進行下一步策略，也就是材料成本的降低。
周定輝預估，4、5月彩晶的17與19吋面板，在材料供應商的配合下，可以再降低成本5到7美元，配合良率穩定正常，使得彩晶五代廠的最壞時刻在第一季落底，第二季開始業績將大幅翻升。
布局發展利基產品
有了工廠的良率保證，加上材料成本持續降低，接著就是產品策略的布局，以大廠友達來說，其尺寸小從1.2吋，大到46吋的面板全部都有，只要客戶需要，絕對可以一次購足，因為友達的產能規模台灣最大，導致產品線最齊全。
不過，小廠如彩晶，只有一座五代廠及兩座三代廠，在產能規模不足的情況下，自然只能走特定尺寸的市場，也就是依據本身的條件，發展利基型的面板產品。
同樣是五代廠，彩晶五代廠因為玻璃基板尺寸最大，若切割生產19吋面板，可以比同業多生產出三片，也就是說，攤提成本比別人低，又可以多創造三片面板的營收。
加上，目前市場上以17及15吋面板跌價最兇，而且這兩種尺寸面板目前的價格，仍然不足以讓面板廠獲利。不過，19吋面板的價格，跌價較緩，且接近損益兩平，生產此種產品，不致於虧損，因此，彩晶五代廠將著重生產19吋面板。
5月彩晶19吋面板出貨即將突破40萬片，今年的出貨比重至少在四成以上。至於會造成虧損的17吋面板，則維持目前單月25至30 萬片的出貨量，不再增加，以避免17吋產品侵蝕獲利。
彩晶五代廠是以生產17與19吋液晶監視器面板為主，液晶電視面板則是為輔。由於液晶電視面板跌價幅度比監視器面板還要快速，目前甚至有人把主流的32吋電視面板報價拉低到接近500美元，這個價格不僅無利可圖，而且會導致虧損。
因此，彩晶在電視面板的布局上，反而是避開生產主流尺寸，而是走利基型的市場，也就是23與26吋的電視面板。另外，彩晶也出乎意外的布局47吋電視面板，用奇兵突破大廠包圍。
周定輝說，彩晶五代廠可以切割兩片47吋電視面板，一片47吋面板約為2,200美元，兩片就有4,400美元收入，若是用來生產32吋面板，只能切三片，收入才1,800美元。因此，避開主流沒有獲利的32吋，轉而生產更小的23與26吋，甚至是更大的47吋，才能確保有利可圖。
至於彩晶的兩座三代廠，由於生產大尺寸面板已經不具競爭力了，因此，轉做中小尺寸面板，預定在第二季底布局，第三季開始出貨，主要是手機的1.8與2吋等小尺寸面板，並已經與兩、三家客戶展開合作。
LCM外包再降成本
除了產能分配與產品布局之外，許多液晶監視器製造商，例如群創，想要自己做面板的後段模組（LCM），彩晶就把面板做到前段（array）與中段（cell），然後把LCM轉給系統廠商做，如此又可以每片節省3到5美元的成本。
再來是小尺寸的面板，由於需要大量的人力，在彩晶人力與資源有限的情況下，加上目前台灣有數十，甚至上百家的小尺寸LCM 廠，彩晶在小尺寸的策略是做好前段或中段，然後把LCM轉給這些小尺寸LCM廠，如此可以再降低一些成本，又不須要多餘的人力，來處理業務等事情，可說是一舉兩得。
對周定輝來說，雖然彩晶第一季虧損創歷史新高，不過，由於第一季的谷底已經過去了，隨著五代廠良率提升，加上布局生產價格較高的面板，避開生產會導致虧損的面板尺寸，配合材料成本降低，以及兩座三代廠轉進生產中小尺寸面板，使得彩晶第二季的虧損將大幅縮小，第三季有機會單月損益兩平。
周定輝的生產與產品布局策略，也將在今年一步步的帶領彩晶，走出營運的谷底，邁向虧損縮小，甚至可能在今年看到單月開始賺錢的轉機曙光。
【2005/05/28 經濟日報】
產業的發展常有大者恆大的趨勢，也就是大廠會囊括較多的資源，不論是人才與資金，甚至是客戶與訂單，常常都是大廠較占優勢，也因造成了大者恆大的現象，並同時擠壓到小廠的生存發展空間。
今年第一季，台灣面板五虎的虧損數字全部出爐，大廠如友達與奇美電，第一季的虧損在19至22億元之間，不過，其他三家面板廠的虧損，則高達40億元上下，約為大廠的一倍，更顯而易見大小廠之間的差距。
尤其彩晶第一季虧損達44.97億元，是五虎中虧損最大的業者；如何在大廠的擠壓下，縮小與大廠的差距，並發展自己獨特的利基市場，小廠的經營策略與方向就變得非常重要。也就是說，沒有了策略，未來就沒有生存發展的空間。
首要目標提升良率
從去年11月接任彩晶總經理一職的周定輝，自上任以來，一直不斷的在思考發展方向，並深知策略是彩晶持續發展的重要關鍵。由於工廠是面板業者經營的基石，周定輝上任的首要目標，就是把旗下五代廠的良率儘全力提升上來，才能擬定下一步的發展策略。
良率好不好，到底有多重要，以彩晶來說，旗下五代廠到了3月才開始拉升到正常的水準，也就是1、2月時，良率還不穩定，一方面要負擔五代廠的折舊攤提，一方面在良率不佳的試產階段，費用大增，卻沒有收益，導致彩晶第一季虧損最大，創歷年來的赤字紀錄。
五代廠的產品開發費用非常可觀，每開發一種尺寸的面板，就要花上約1.2億元，其中包括光罩就要6,000萬至7,000萬元，其他還要別的材料與開發成本，可見得花費相當大。
同時，彩晶1、2月的出貨主力仍為15吋面板，3月才開始大量出貨17吋，偏偏15與17吋又是跌價最兄的面板尺寸，對彩晶第一季營運，更是雪上加霜。周定輝甚至戲稱，彩晶第一季是「死當」。
以彩晶五代廠來說，良率每提升1%，每片面板成本就可以再下降3美元，可見得正常的良率是經營面板廠的首要基石。在良率從3月拉升到正常的八成以上水準之後，就可以開始進行下一步策略，也就是材料成本的降低。
周定輝預估，4、5月彩晶的17與19吋面板，在材料供應商的配合下，可以再降低成本5到7美元，配合良率穩定正常，使得彩晶五代廠的最壞時刻在第一季落底，第二季開始業績將大幅翻升。
布局發展利基產品
有了工廠的良率保證，加上材料成本持續降低，接著就是產品策略的布局，以大廠友達來說，其尺寸小從1.2吋，大到46吋的面板全部都有，只要客戶需要，絕對可以一次購足，因為友達的產能規模台灣最大，導致產品線最齊全。
不過，小廠如彩晶，只有一座五代廠及兩座三代廠，在產能規模不足的情況下，自然只能走特定尺寸的市場，也就是依據本身的條件，發展利基型的面板產品。
同樣是五代廠，彩晶五代廠因為玻璃基板尺寸最大，若切割生產19吋面板，可以比同業多生產出三片，也就是說，攤提成本比別人低，又可以多創造三片面板的營收。
加上，目前市場上以17及15吋面板跌價最兇，而且這兩種尺寸面板目前的價格，仍然不足以讓面板廠獲利。不過，19吋面板的價格，跌價較緩，且接近損益兩平，生產此種產品，不致於虧損，因此，彩晶五代廠將著重生產19吋面板。
5月彩晶19吋面板出貨即將突破40萬片，今年的出貨比重至少在四成以上。至於會造成虧損的17吋面板，則維持目前單月25至30 萬片的出貨量，不再增加，以避免17吋產品侵蝕獲利。
彩晶五代廠是以生產17與19吋液晶監視器面板為主，液晶電視面板則是為輔。由於液晶電視面板跌價幅度比監視器面板還要快速，目前甚至有人把主流的32吋電視面板報價拉低到接近500美元，這個價格不僅無利可圖，而且會導致虧損。
因此，彩晶在電視面板的布局上，反而是避開生產主流尺寸，而是走利基型的市場，也就是23與26吋的電視面板。另外，彩晶也出乎意外的布局47吋電視面板，用奇兵突破大廠包圍。
周定輝說，彩晶五代廠可以切割兩片47吋電視面板，一片47吋面板約為2,200美元，兩片就有4,400美元收入，若是用來生產32吋面板，只能切三片，收入才1,800美元。因此，避開主流沒有獲利的32吋，轉而生產更小的23與26吋，甚至是更大的47吋，才能確保有利可圖。
至於彩晶的兩座三代廠，由於生產大尺寸面板已經不具競爭力了，因此，轉做中小尺寸面板，預定在第二季底布局，第三季開始出貨，主要是手機的1.8與2吋等小尺寸面板，並已經與兩、三家客戶展開合作。
LCM外包再降成本
除了產能分配與產品布局之外，許多液晶監視器製造商，例如群創，想要自己做面板的後段模組（LCM），彩晶就把面板做到前段（array）與中段（cell），然後把LCM轉給系統廠商做，如此又可以每片節省3到5美元的成本。
再來是小尺寸的面板，由於需要大量的人力，在彩晶人力與資源有限的情況下，加上目前台灣有數十，甚至上百家的小尺寸LCM 廠，彩晶在小尺寸的策略是做好前段或中段，然後把LCM轉給這些小尺寸LCM廠，如此可以再降低一些成本，又不須要多餘的人力，來處理業務等事情，可說是一舉兩得。
對周定輝來說，雖然彩晶第一季虧損創歷史新高，不過，由於第一季的谷底已經過去了，隨著五代廠良率提升，加上布局生產價格較高的面板，避開生產會導致虧損的面板尺寸，配合材料成本降低，以及兩座三代廠轉進生產中小尺寸面板，使得彩晶第二季的虧損將大幅縮小，第三季有機會單月損益兩平。
周定輝的生產與產品布局策略，也將在今年一步步的帶領彩晶，走出營運的谷底，邁向虧損縮小，甚至可能在今年看到單月開始賺錢的轉機曙光。
【2005/05/28 經濟日報】
IBM 讓實驗室的科學家更入世
■ 林貞美
全球化的趨勢下，國內企業普遍面臨微利化的壓力，不過，在「產、銷、人、發、財」五大主要企業營運管理項目中，企業普遍將焦點放在對於「生產、銷售、人力資源、財務」等四項管理要素的最佳化，唯獨對於「研發管理」，一直欠缺實務經驗與相關方法論。
當企業思考如何「開源、節流」的同時，也經常忽略掉，過度「節流」經常因此扼殺了原應有的競爭力，而做好研發創新，才是企業提升經營附加價值、「開源」的解決方案。
企業要如何制訂創新研發策略？如何提升創新研發能力？如何規劃產品開發領域？如何管理創新研發成果？
以全球資訊服務大廠IBM為例，去年該公司以全年3,248項專利、平均每日締造8.9項專利的成績，連續第12年取得美國專利商標局企業專利權數量排行榜首。由此可見，IBM重視運用創新研發管理方法，已為客戶與其所處的環境，創造更多的商業與社會價值。
日前IBM東京研究中心科學與科技資深經理森本典繁（Norishige Morimoto）特別來台，與台灣IBM業務咨詢服務部製造事業群副總經理劉鏡清，一起向台灣企業界介紹IBM研發創新管理的精髓。
森本典繁表示，IBM因多年來持續的研發創新，除持續為公司開創新局外，IBM也持多年來在研發創新管理的經驗，協助日本松下集團（Matsushita，旗下有Panasonic、Na-tional等品牌）進行「整合型產品開發」，效果極佳。
森本典繁也建議國內企業可從「研發管理」「整合型產品開發」「市場計畫」「策略規劃管理」四大領域，逐步進行「產品研發創新管理（Product Innovation Manage-ment, PIM）」，以創造產品高附加價值，增加企業獲利與競爭力。
他指出，營運效率、銷售及品牌行銷能力、研發創新能力，所形成的三角形構面，是企業評估自身競爭力的三大指標，然而國內企業目前最欠缺的當屬研發創新管理相關方法論與經驗，使得這個三角形嚴重傾斜。
劉鏡清認為，企業必須正視「創新」是競爭力的源頭，企業需要採取全盤的創新觀點，尋找下一波的商機與價值所在。
森本典繁指出，為了持續創新，IBM共在美國、日本、中國、瑞士、以色列、印度等國家八個實驗室。早在1970年代，這些實驗室只是從事獨立型的純科學研究，但到了80年代，實驗室的科學家們開始參與商品開發，協同合作模式逐漸成形。
90年代開始，科學家們與IBM的業務與服務團隊合作，共同協助客戶解決問題，如調整供應鏈、系統整合、重新設計業務流程等。2000年以後，IBM的科學家們更為「入世」，充分運用累積多年的智慧、成功經驗（Best Practice）和資源，與客戶合作一起尋找新商機，創造更大的企業優勢。
去年IBM推出「隨需應變創新服務（On Demand Innovation Services, ODIS）」，這是IBM第一個以客戶為服務對象的研究業務；未來三年內，IBM更將投資近10億美元發展「隨需應變創新服務」。
森本典雄表示，「隨需應變創新服務」是由近兩百名專業研究人員為客戶提供顧問諮詢服務，將客戶的企業轉型為隨需應變的商業模式。譬如位於北京的中國研究中心，即在「隨需應變創新服務」所建構的跨區整合藍圖中。
他指出，企業在研發創新管理時，容易陷入許多迷思。譬如許多企業經常將創新與發明混為一談，事實上，創新應解釋為「可以對世界（市場）產生影響的發明」；任何發明如果不能對市場產生任何影響，等於只達到了一半的任務。簡言之，創新一定要透過良好的管理才能達成。
森本典繁表示，IBM基礎科技研究部門即是以「一貫性、持續性及創造價值」為目標；該部門共細分為電腦科技、電機工程、人力資源介面、材料科學、生產技術、物理、數學及化學等領域。這些不同的研究領域，必須為由創新、發明、提升企業形象、長遠視野、培養人才及有助於業務等角度，為IBM持續提供價值。
他表示，IBM在創新管理的過程，首先會由全球科技宏觀的角度來制定策略，進而擬定年度計畫，並尋求適當的合作夥伴；合作夥伴或不同的研發部門，先是根據自己的領域進行研發，最後再進行跨部門溝通及績效評估。
【2005/05/28 經濟日報】
全球化的趨勢下，國內企業普遍面臨微利化的壓力，不過，在「產、銷、人、發、財」五大主要企業營運管理項目中，企業普遍將焦點放在對於「生產、銷售、人力資源、財務」等四項管理要素的最佳化，唯獨對於「研發管理」，一直欠缺實務經驗與相關方法論。
當企業思考如何「開源、節流」的同時，也經常忽略掉，過度「節流」經常因此扼殺了原應有的競爭力，而做好研發創新，才是企業提升經營附加價值、「開源」的解決方案。
企業要如何制訂創新研發策略？如何提升創新研發能力？如何規劃產品開發領域？如何管理創新研發成果？
以全球資訊服務大廠IBM為例，去年該公司以全年3,248項專利、平均每日締造8.9項專利的成績，連續第12年取得美國專利商標局企業專利權數量排行榜首。由此可見，IBM重視運用創新研發管理方法，已為客戶與其所處的環境，創造更多的商業與社會價值。
日前IBM東京研究中心科學與科技資深經理森本典繁（Norishige Morimoto）特別來台，與台灣IBM業務咨詢服務部製造事業群副總經理劉鏡清，一起向台灣企業界介紹IBM研發創新管理的精髓。
森本典繁表示，IBM因多年來持續的研發創新，除持續為公司開創新局外，IBM也持多年來在研發創新管理的經驗，協助日本松下集團（Matsushita，旗下有Panasonic、Na-tional等品牌）進行「整合型產品開發」，效果極佳。
森本典繁也建議國內企業可從「研發管理」「整合型產品開發」「市場計畫」「策略規劃管理」四大領域，逐步進行「產品研發創新管理（Product Innovation Manage-ment, PIM）」，以創造產品高附加價值，增加企業獲利與競爭力。
他指出，營運效率、銷售及品牌行銷能力、研發創新能力，所形成的三角形構面，是企業評估自身競爭力的三大指標，然而國內企業目前最欠缺的當屬研發創新管理相關方法論與經驗，使得這個三角形嚴重傾斜。
劉鏡清認為，企業必須正視「創新」是競爭力的源頭，企業需要採取全盤的創新觀點，尋找下一波的商機與價值所在。
森本典繁指出，為了持續創新，IBM共在美國、日本、中國、瑞士、以色列、印度等國家八個實驗室。早在1970年代，這些實驗室只是從事獨立型的純科學研究，但到了80年代，實驗室的科學家們開始參與商品開發，協同合作模式逐漸成形。
90年代開始，科學家們與IBM的業務與服務團隊合作，共同協助客戶解決問題，如調整供應鏈、系統整合、重新設計業務流程等。2000年以後，IBM的科學家們更為「入世」，充分運用累積多年的智慧、成功經驗（Best Practice）和資源，與客戶合作一起尋找新商機，創造更大的企業優勢。
去年IBM推出「隨需應變創新服務（On Demand Innovation Services, ODIS）」，這是IBM第一個以客戶為服務對象的研究業務；未來三年內，IBM更將投資近10億美元發展「隨需應變創新服務」。
森本典雄表示，「隨需應變創新服務」是由近兩百名專業研究人員為客戶提供顧問諮詢服務，將客戶的企業轉型為隨需應變的商業模式。譬如位於北京的中國研究中心，即在「隨需應變創新服務」所建構的跨區整合藍圖中。
他指出，企業在研發創新管理時，容易陷入許多迷思。譬如許多企業經常將創新與發明混為一談，事實上，創新應解釋為「可以對世界（市場）產生影響的發明」；任何發明如果不能對市場產生任何影響，等於只達到了一半的任務。簡言之，創新一定要透過良好的管理才能達成。
森本典繁表示，IBM基礎科技研究部門即是以「一貫性、持續性及創造價值」為目標；該部門共細分為電腦科技、電機工程、人力資源介面、材料科學、生產技術、物理、數學及化學等領域。這些不同的研究領域，必須為由創新、發明、提升企業形象、長遠視野、培養人才及有助於業務等角度，為IBM持續提供價值。
他表示，IBM在創新管理的過程，首先會由全球科技宏觀的角度來制定策略，進而擬定年度計畫，並尋求適當的合作夥伴；合作夥伴或不同的研發部門，先是根據自己的領域進行研發，最後再進行跨部門溝通及績效評估。
【2005/05/28 經濟日報】
2005年5月27日 星期五
大師輕鬆讀---你不可不知道的一件事（The One Thing You Need To Know）
【期號】No.129
【刊名】你不可不知道的一件事（The One Thing You Need To Know）
【出刊日期】2005-05-26
【類別】經營管理
【原著作者】馬可思‧巴金漢（Marcus Buckingham）
＊上Google，輸入「成功法則」，一股腦跳出736,000筆相關資料，真令人牽掣迷失、左右不是！要看清楚成功的真實面貌，我們反而需要清晰的方向、簡單的語言和直接的方法。所以作者說，一件事，讓你搞定所有事。
＊委曲求全的人才想面面俱到，面面俱到注定滿盤皆輸！專注決定性觀念，是追求「有意的失衡」，刻意忽略、拋棄不相干的干擾，這個不對稱的賭注，贏面總是最大！
成或敗，就看你抓不抓得住這唯一的精髓！
什麼是幫助我們掌握卓越管理、有效領導及成功職業生涯的關鍵原則？此關鍵就是，讓部屬發揮個人特色、向部屬清楚描述願景以及讓自己不再做那些有損個人長處的事。
對於管理，你必須知道的一件事卓越經理人的角色就像是個放大器。要成為卓越經理人，就必須發掘每位部屬的特點，設法讓每個員工都發揮長處、發揮個人性格特質。
首先，必須先了解每個人都會具備的四項特點：1.優點；2.弱點；3.個人的誘因；4.偏愛的學習方式。對於個人長保成功，你必須知道的一件事想要在職業生涯中出人頭地，則必須了解自己不喜歡做哪些事。別管那些你不喜歡的事情，經年累月下來，一定能創造讓人驚豔的成就。
下列四種方法可以讓你不去做那些自己不喜歡的事：
1.不再扮演目前的角色：
2.選擇一個更適合的角色
3.和某人建立夥伴關係
4.改變既有觀點
透過腦的分析，了解員工特質
吳恩文國際媒體顧問有限公司負責人 吳恩文
為了在員工與經理人之間建立可以相互溝通的橋梁，企業需要引進更為專業的工具來協助，此時或許HBDI 學說（赫曼全腦優勢發展工具）正好可以補足中間的不足。
所謂HBDI學說，是從人的思考特質來組合全腦優勢，針對人的思惟偏好、行為風格、能力做深入分析，經歸納後，將人腦細分成A、B、C、D四個象限，A腦管的是邏輯，以目標導向；B腦著重程序、形式，凡事就按部就班；C腦重感覺，一切思緒以和諧為依歸，以人為本；D腦重創意、自由。人在碰到工作、情境、壓力時，大腦就會依據自己的思惟及偏好，作出抉擇。一般而言，只要大腦具備某一特質，就會擁有該類思考模式，但這並不意味著每個人只具有單一象限的思考模式，透過學習或是不同的人生經驗，多數人的腦力都呈跨類組合，而且在作決策時，都是用第一腦、第二腦就下決定了。如果深諳人腦的象限分類，經理人就可以由員工的言談舉止，來了解對方的思考邏輯，並進一步用對方可以聽得懂的語言和對方溝通，這樣就可以事半功倍。比如說和A腦的人溝通，最好的方式，就是訴之以理，在溝通前最好能將討論的事務詳盡分析，並利用數字呈現分析的結果，來說服對方；但如果面對的是D腦的人，那你可能在溝通時要多點創意，報表最好多用點顏色，這樣一般都會比較有賣點。
「卓越管理不是要改變他人——如果你不斷嘗試去改變每位員工，要求他們仿效某些模範角色，最後不僅會有很深的挫折感，員工也會覺得不堪其擾。卓越管理的關鍵在於釋放能量。亦即，經理人應該不斷調整環境，讓員工不論他們有什麼獨特的貢獻、獨特的需求、或獨特的個人風格，都可以自由揮灑。」
馬可思‧巴金漢
二流經理人只看到員工的缺點，且不斷嘗試各種方法，期望改正員工的缺失。卓越經理人的作法恰好相反，他們觀察得到員工天生有哪些本事，並想盡辦法運用員工的特長。卓越經理人鼓勵員工要懂得如何善用自己的長處，並強調不須擔心自己有哪些弱點，讓員工對自己愈來愈有信心。時候到了，他們自然能交出漂亮的成績單。
大多數組織都會花很大的工夫，好讓員工了解他們自己有哪些優缺點。然而許多研究結果都顯示，採取這種現實主義的作法效用並不大。相反地，許多績效高手都是無可救藥的樂觀主義者。過度樂觀的觀點能幫助人們進步的原因是，這種人憑著一股想像自己確實擁有某項技能，就會想盡辦法真的學會新技能。面對障礙時，過度樂觀主義者也比較能堅持自己的信念，不會輕易被困難擊倒。他們不畏艱難持續奮鬥，因為他們堅信自己具備達到成功所需的一切條件。
對於管理，你必須知道的一件事
1.優點
2.弱點
3.個人的誘因
4.偏愛的學習方式
對於領導，你必須知道的一件事
1.我們服務的對象是誰？
2.我們的核心能力是什麼？
3.我們目前的成效如何？
4.我們必須採取哪些行動？
對於個人長保成功，你必須知道的一件事
1.不再扮演目前的角色
2.選擇一個更適合的角色
3.和某人建立夥伴關係
4.改變既有觀點
有意失衡的威力
【刊名】你不可不知道的一件事（The One Thing You Need To Know）
【出刊日期】2005-05-26
【類別】經營管理
【原著作者】馬可思‧巴金漢（Marcus Buckingham）
＊上Google，輸入「成功法則」，一股腦跳出736,000筆相關資料，真令人牽掣迷失、左右不是！要看清楚成功的真實面貌，我們反而需要清晰的方向、簡單的語言和直接的方法。所以作者說，一件事，讓你搞定所有事。
＊委曲求全的人才想面面俱到，面面俱到注定滿盤皆輸！專注決定性觀念，是追求「有意的失衡」，刻意忽略、拋棄不相干的干擾，這個不對稱的賭注，贏面總是最大！
成或敗，就看你抓不抓得住這唯一的精髓！
什麼是幫助我們掌握卓越管理、有效領導及成功職業生涯的關鍵原則？此關鍵就是，讓部屬發揮個人特色、向部屬清楚描述願景以及讓自己不再做那些有損個人長處的事。
對於管理，你必須知道的一件事卓越經理人的角色就像是個放大器。要成為卓越經理人，就必須發掘每位部屬的特點，設法讓每個員工都發揮長處、發揮個人性格特質。
首先，必須先了解每個人都會具備的四項特點：1.優點；2.弱點；3.個人的誘因；4.偏愛的學習方式。對於個人長保成功，你必須知道的一件事想要在職業生涯中出人頭地，則必須了解自己不喜歡做哪些事。別管那些你不喜歡的事情，經年累月下來，一定能創造讓人驚豔的成就。
下列四種方法可以讓你不去做那些自己不喜歡的事：
1.不再扮演目前的角色：
2.選擇一個更適合的角色
3.和某人建立夥伴關係
4.改變既有觀點
透過腦的分析，了解員工特質
吳恩文國際媒體顧問有限公司負責人 吳恩文
為了在員工與經理人之間建立可以相互溝通的橋梁，企業需要引進更為專業的工具來協助，此時或許HBDI 學說（赫曼全腦優勢發展工具）正好可以補足中間的不足。
所謂HBDI學說，是從人的思考特質來組合全腦優勢，針對人的思惟偏好、行為風格、能力做深入分析，經歸納後，將人腦細分成A、B、C、D四個象限，A腦管的是邏輯，以目標導向；B腦著重程序、形式，凡事就按部就班；C腦重感覺，一切思緒以和諧為依歸，以人為本；D腦重創意、自由。人在碰到工作、情境、壓力時，大腦就會依據自己的思惟及偏好，作出抉擇。一般而言，只要大腦具備某一特質，就會擁有該類思考模式，但這並不意味著每個人只具有單一象限的思考模式，透過學習或是不同的人生經驗，多數人的腦力都呈跨類組合，而且在作決策時，都是用第一腦、第二腦就下決定了。如果深諳人腦的象限分類，經理人就可以由員工的言談舉止，來了解對方的思考邏輯，並進一步用對方可以聽得懂的語言和對方溝通，這樣就可以事半功倍。比如說和A腦的人溝通，最好的方式，就是訴之以理，在溝通前最好能將討論的事務詳盡分析，並利用數字呈現分析的結果，來說服對方；但如果面對的是D腦的人，那你可能在溝通時要多點創意，報表最好多用點顏色，這樣一般都會比較有賣點。
「卓越管理不是要改變他人——如果你不斷嘗試去改變每位員工，要求他們仿效某些模範角色，最後不僅會有很深的挫折感，員工也會覺得不堪其擾。卓越管理的關鍵在於釋放能量。亦即，經理人應該不斷調整環境，讓員工不論他們有什麼獨特的貢獻、獨特的需求、或獨特的個人風格，都可以自由揮灑。」
馬可思‧巴金漢
二流經理人只看到員工的缺點，且不斷嘗試各種方法，期望改正員工的缺失。卓越經理人的作法恰好相反，他們觀察得到員工天生有哪些本事，並想盡辦法運用員工的特長。卓越經理人鼓勵員工要懂得如何善用自己的長處，並強調不須擔心自己有哪些弱點，讓員工對自己愈來愈有信心。時候到了，他們自然能交出漂亮的成績單。
大多數組織都會花很大的工夫，好讓員工了解他們自己有哪些優缺點。然而許多研究結果都顯示，採取這種現實主義的作法效用並不大。相反地，許多績效高手都是無可救藥的樂觀主義者。過度樂觀的觀點能幫助人們進步的原因是，這種人憑著一股想像自己確實擁有某項技能，就會想盡辦法真的學會新技能。面對障礙時，過度樂觀主義者也比較能堅持自己的信念，不會輕易被困難擊倒。他們不畏艱難持續奮鬥，因為他們堅信自己具備達到成功所需的一切條件。
對於管理，你必須知道的一件事
1.優點
2.弱點
3.個人的誘因
4.偏愛的學習方式
對於領導，你必須知道的一件事
1.我們服務的對象是誰？
2.我們的核心能力是什麼？
3.我們目前的成效如何？
4.我們必須採取哪些行動？
對於個人長保成功，你必須知道的一件事
1.不再扮演目前的角色
2.選擇一個更適合的角色
3.和某人建立夥伴關係
4.改變既有觀點
有意失衡的威力
菲奧莉納下台啟示錄》眾擎易舉獨木難支
■ 羅耀宗
有句話大致上是說，除非別人願意跟你走，否則你不是領導人。
回顧約五年半的任期，菲奧莉納領導的遊行隊伍，人數愈來愈少。她不斷往高山峻嶺攀爬，猛然回頭一望，卻發現自己形單影隻，沒人跟上來。
和惠普歷任的領導人相比，菲奧莉納是非常不同的典型，難免遭遇「抗體效應」。《紐約時報》說，證據顯示，「不愉快」逐漸醞釀發酵。1999年年中，菲奧莉納就任之初，公司上下期望殷切。不過，那種期望顯然很快就破滅。
在不少員工心裡，菲奧莉納成了一股破壞分裂的力量──有熱愛她的支持者，也有恨透她的敵人。她被認為是造成惠普內部失和的「亂源」。一位中階經理人說：「你不是愛卡莉，就是不愛她。公司裡面的騎牆派並不多。」
惠普66年前創立時，代表一種特殊「品牌」的創業精神勃興。這種創業精神，後來成了整個矽谷的正字標記。它的核心，是由工程驅動的文化，重視團隊協力，獎勵構想和發明，不問血統出身。
《商業周刊》資深編輯包洛茲撰文說，菲奧莉納的作為，卻傷害了比較無形但同等重要的員工士氣。許多員工不再相信自己是在為一家十分特別的企業工作，而只是來這裡混口飯吃。他們對公司失去信心，因為察覺到惠普用新的眼光看待他們。惠普設有一個內部網站，供張貼評論之用，卻因為員工對菲奧莉納交相指責，被迫關閉。但是菲奧莉納頭兩年激起的敵意，比不上2001年她執意收購康柏電腦引發的風暴。她不只槓上創辦人之子、惠普最大的股東華特‧惠立特，也計劃裁員1.5萬人。
《紐約時報》引述一位員工的話說：「合併之後，牆樹立了起來，她形成閉關自守的心態。甚至於，年會上，有人對她報以噓聲。」合併案終於通過實施，哈佛商學院教授康特女士指出：「打敗仗的那些人，仍然繼續反對她。」
在菲奧莉納主導下，惠普展開歷年來首見的裁員。有些工作外包到海外。逃過解雇惡運的員工，薪資減低、假期縮短、工作負荷加重。他們想到「一將功成萬骨枯」那句話：只要她在每本商業雜誌的封面看起來風光體面，這些事情又何足道哉？
一位讀者投書給《電腦世界》：「在這些成本撙節、裁員、支出和差旅緊縮、多年來不加薪、不發紅利等等措施實施之後，惠普變得士氣低落。」除了裁員，一些優秀的工程師也相繼另擇良木而棲。菲奧莉納開除、「嚇跑」不少高階主管。
在業內倍受敬重的這些員工離職後，菲奧莉納沒能吸引到任何出色的新血投效。一些分析師將惠普的創新力減弱，歸咎於實施成本縮減措施，導致許多老將帶槍投靠積極爭攬新血的英特爾和IBM等其他公司。惠普實驗室人去樓空，荒涼得可怕。當然，菲奧莉納不是不能鼓舞人心和懷有願景的領導人，只是她的願景必須得到支持。少了內部的支持，領導人的日子不但難捱，捲舖蓋走路的日子可能為期不遠。
今天，即使相當簡單的組織也太過複雜，任何領導人都沒辦法事必躬親。他們的成敗，取決於聘用、培養、領導管理團隊這件事情做得好不好。換句話說，他們不是領導組織，而是領導「領導組織的團隊」。
在員工習於攜手合作和團隊經營的時代，獨斷獨行的經理人可能很快就會成為瀕臨絕種的動物。美國前總統柯林頓說過，最簡單的領導方式，是先找出人們往哪裡走。瑞士德語作家瓦爾徹也說，偉人並不是透過自己而顯得偉大，而是透過那些著迷的跟隨者。
（系列完，作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/27 經濟日報】
有句話大致上是說，除非別人願意跟你走，否則你不是領導人。
回顧約五年半的任期，菲奧莉納領導的遊行隊伍，人數愈來愈少。她不斷往高山峻嶺攀爬，猛然回頭一望，卻發現自己形單影隻，沒人跟上來。
和惠普歷任的領導人相比，菲奧莉納是非常不同的典型，難免遭遇「抗體效應」。《紐約時報》說，證據顯示，「不愉快」逐漸醞釀發酵。1999年年中，菲奧莉納就任之初，公司上下期望殷切。不過，那種期望顯然很快就破滅。
在不少員工心裡，菲奧莉納成了一股破壞分裂的力量──有熱愛她的支持者，也有恨透她的敵人。她被認為是造成惠普內部失和的「亂源」。一位中階經理人說：「你不是愛卡莉，就是不愛她。公司裡面的騎牆派並不多。」
惠普66年前創立時，代表一種特殊「品牌」的創業精神勃興。這種創業精神，後來成了整個矽谷的正字標記。它的核心，是由工程驅動的文化，重視團隊協力，獎勵構想和發明，不問血統出身。
《商業周刊》資深編輯包洛茲撰文說，菲奧莉納的作為，卻傷害了比較無形但同等重要的員工士氣。許多員工不再相信自己是在為一家十分特別的企業工作，而只是來這裡混口飯吃。他們對公司失去信心，因為察覺到惠普用新的眼光看待他們。惠普設有一個內部網站，供張貼評論之用，卻因為員工對菲奧莉納交相指責，被迫關閉。但是菲奧莉納頭兩年激起的敵意，比不上2001年她執意收購康柏電腦引發的風暴。她不只槓上創辦人之子、惠普最大的股東華特‧惠立特，也計劃裁員1.5萬人。
《紐約時報》引述一位員工的話說：「合併之後，牆樹立了起來，她形成閉關自守的心態。甚至於，年會上，有人對她報以噓聲。」合併案終於通過實施，哈佛商學院教授康特女士指出：「打敗仗的那些人，仍然繼續反對她。」
在菲奧莉納主導下，惠普展開歷年來首見的裁員。有些工作外包到海外。逃過解雇惡運的員工，薪資減低、假期縮短、工作負荷加重。他們想到「一將功成萬骨枯」那句話：只要她在每本商業雜誌的封面看起來風光體面，這些事情又何足道哉？
一位讀者投書給《電腦世界》：「在這些成本撙節、裁員、支出和差旅緊縮、多年來不加薪、不發紅利等等措施實施之後，惠普變得士氣低落。」除了裁員，一些優秀的工程師也相繼另擇良木而棲。菲奧莉納開除、「嚇跑」不少高階主管。
在業內倍受敬重的這些員工離職後，菲奧莉納沒能吸引到任何出色的新血投效。一些分析師將惠普的創新力減弱，歸咎於實施成本縮減措施，導致許多老將帶槍投靠積極爭攬新血的英特爾和IBM等其他公司。惠普實驗室人去樓空，荒涼得可怕。當然，菲奧莉納不是不能鼓舞人心和懷有願景的領導人，只是她的願景必須得到支持。少了內部的支持，領導人的日子不但難捱，捲舖蓋走路的日子可能為期不遠。
今天，即使相當簡單的組織也太過複雜，任何領導人都沒辦法事必躬親。他們的成敗，取決於聘用、培養、領導管理團隊這件事情做得好不好。換句話說，他們不是領導組織，而是領導「領導組織的團隊」。
在員工習於攜手合作和團隊經營的時代，獨斷獨行的經理人可能很快就會成為瀕臨絕種的動物。美國前總統柯林頓說過，最簡單的領導方式，是先找出人們往哪裡走。瑞士德語作家瓦爾徹也說，偉人並不是透過自己而顯得偉大，而是透過那些著迷的跟隨者。
（系列完，作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/27 經濟日報】
世說新語》惠而不費
■ 洪志鵬
子張曰：「何謂惠而不費？」
子曰：「因民之所利而利之，斯不亦惠而不費乎？」
【出處】論語堯曰篇
【解釋】就直接給予民眾他們所應獲得的利益，
這不是施恩惠於民眾，自己卻不破費嗎？
最近到了黑鮪魚季，在台灣還有一個特殊的名詞叫「尾牙季」。每年農曆春節前，就是各家公司吃尾牙的時候。尤其是一些大企業，每年花大錢辦尾牙，除了抽現金發股票，還耗資數百萬聘請名歌星、名主持人來表演，有的還上演老闆變裝秀，成為眾家媒體報導的焦點，替公司做免費宣傳。
每次看到這種奢華的尾牙晚會，我都有個疑問。大家為公司拋家棄子、犧牲個人的家庭生活、休閒娛樂、甚至身體健康，最後換來的是一年一度的大拜拜，口袋飽滿的只是少數幸運中獎的同事，還有原本就夠有錢的名歌星和名主持人。這樣的犒賞方式到底是在慰勞員工，還是名歌星，或只是幫公司製造免費宣傳的機會？
前幾年還有一家大企業，因為員工長期不眠不休完成一項專案，花錢請名導演拍一部廣告片，由大老闆親自上陣向員工致謝。影片拍得相當感性，不過在我看來好像是在宣傳老闆的親民愛民，有如企業形象廣告。如果把拍廣告買廣告時段花的錢，直接發給對專案有貢獻的員工，這不是更直接更實際嗎？
碰到員工遞辭呈，或許老闆會有一個疑問：「他到底想要的是什麼？」大家上班工作都是為了賺錢，不過有比錢更重要的東西，有人重視的是學習成長的機會，有人希望在工作上得到成就感，有人希望多一點和家人相處的時間。
所以，只要知道員工想要的是什麼，很多時候不必花什麼錢，就能增加大家對公司的向心力。
Google的研發部門有一個特殊的規定，員工每周可以選擇一個工作天，做自己想要做的研究。這實在是個聰明的辦法，公司可以贏取人心，博得鼓勵創新自由研究的美名；員工選擇研究方向時，也絕對念茲在茲公司的利益，即使不是工作的範圍，也會和公司的利益一致。因此，這是一個公司和員工雙贏的作法。
如果捨不得發獎金，能獎勵員工又「惠而不費」的方法其實很多，其中最經濟實惠、效果又大的就是給大家「自由」。
偶爾給員工一些自由，如工作不忙時放他們一天假，讓各人去自由支配自己的時間。喜歡休息的就回家休息，愛玩的就四處去玩，愛看書的就多看點書。如果碰上工作狂，放假還忍不住跑回公司上班，只要他高興就好。
嚴格計算上班族工作時數，扣掉和同事聊天、在茶水間或廁所交換八卦、逛網站、甚至MSN聊天的時間，真正花在工作的時間，不曉得還剩下多少。所以偶爾放假讓大家作自己想做的事，其實對工作的影響不如想像中大，換來的工作效率和對公司的向心力，應該比花大錢找來名歌星表演、或是老闆變裝秀來得大，這應該是一個「惠而不費」的好辦法。
【2005/05/27 經濟日報】
子張曰：「何謂惠而不費？」
子曰：「因民之所利而利之，斯不亦惠而不費乎？」
【出處】論語堯曰篇
【解釋】就直接給予民眾他們所應獲得的利益，
這不是施恩惠於民眾，自己卻不破費嗎？
最近到了黑鮪魚季，在台灣還有一個特殊的名詞叫「尾牙季」。每年農曆春節前，就是各家公司吃尾牙的時候。尤其是一些大企業，每年花大錢辦尾牙，除了抽現金發股票，還耗資數百萬聘請名歌星、名主持人來表演，有的還上演老闆變裝秀，成為眾家媒體報導的焦點，替公司做免費宣傳。
每次看到這種奢華的尾牙晚會，我都有個疑問。大家為公司拋家棄子、犧牲個人的家庭生活、休閒娛樂、甚至身體健康，最後換來的是一年一度的大拜拜，口袋飽滿的只是少數幸運中獎的同事，還有原本就夠有錢的名歌星和名主持人。這樣的犒賞方式到底是在慰勞員工，還是名歌星，或只是幫公司製造免費宣傳的機會？
前幾年還有一家大企業，因為員工長期不眠不休完成一項專案，花錢請名導演拍一部廣告片，由大老闆親自上陣向員工致謝。影片拍得相當感性，不過在我看來好像是在宣傳老闆的親民愛民，有如企業形象廣告。如果把拍廣告買廣告時段花的錢，直接發給對專案有貢獻的員工，這不是更直接更實際嗎？
碰到員工遞辭呈，或許老闆會有一個疑問：「他到底想要的是什麼？」大家上班工作都是為了賺錢，不過有比錢更重要的東西，有人重視的是學習成長的機會，有人希望在工作上得到成就感，有人希望多一點和家人相處的時間。
所以，只要知道員工想要的是什麼，很多時候不必花什麼錢，就能增加大家對公司的向心力。
Google的研發部門有一個特殊的規定，員工每周可以選擇一個工作天，做自己想要做的研究。這實在是個聰明的辦法，公司可以贏取人心，博得鼓勵創新自由研究的美名；員工選擇研究方向時，也絕對念茲在茲公司的利益，即使不是工作的範圍，也會和公司的利益一致。因此，這是一個公司和員工雙贏的作法。
如果捨不得發獎金，能獎勵員工又「惠而不費」的方法其實很多，其中最經濟實惠、效果又大的就是給大家「自由」。
偶爾給員工一些自由，如工作不忙時放他們一天假，讓各人去自由支配自己的時間。喜歡休息的就回家休息，愛玩的就四處去玩，愛看書的就多看點書。如果碰上工作狂，放假還忍不住跑回公司上班，只要他高興就好。
嚴格計算上班族工作時數，扣掉和同事聊天、在茶水間或廁所交換八卦、逛網站、甚至MSN聊天的時間，真正花在工作的時間，不曉得還剩下多少。所以偶爾放假讓大家作自己想做的事，其實對工作的影響不如想像中大，換來的工作效率和對公司的向心力，應該比花大錢找來名歌星表演、或是老闆變裝秀來得大，這應該是一個「惠而不費」的好辦法。
【2005/05/27 經濟日報】
管理話題》製程該不該外包
■ 周景龍
常聽許多企業界朋友談起，公司產能不足，很想委外生產卻擔心，客戶被代工客戶搶走；另一種情況則是顧客某些需求，公司現有技術不足，希望透過製程委外，卻憂慮將來被代工廠商掐住公司生存命脈。製程該不該外包，令廠商困惑不已。
一般認為，委外應思考兩個重點，一是非核心項目、一是非未來競爭優勢項目。兩者各有適用範圍，但仍有其盲點。
首先，在競爭環境瞬息萬變之下，任誰都無法保證企業的核心能力會一成不變，萬一委外項目變成公司未來成長的關鍵，公司會面臨很大的競爭壓力。當年IBM將電腦作業系統外包，造就今日兩大電腦強權微軟和英特爾，即為例證。其次，企業無從判斷未來具有競爭優勢的項目。
其實談作業委外，須先弄清楚兩件事：為何需要委外？委外目的何在？
為何需要委外？無外乎技術能力不足、產能不足及生產意願不高。當技術能力不足時，我們須思考下列問題。
一、該不該自我發展此項技術？抑或藉由策略聯盟來達成客戶需求？
解決此一問題的關鍵在於，對顧客需求了解的程度、對現有資源的判斷能力。當企業發現能利用現有資源去發展滿足顧客未來需求的關鍵技術時，此時並不適合將此項目委外。
二、與外包商技術互補？抑或重疊？
當雙方技術能力無法做出明確區隔，且外包商具有技術優勢，則此項委外可能會給自己帶來重大傷害，甚至造成現有客戶出走。自行研發此項技術，可能是較佳選擇。
三、能否與外包商維持互利共生的合作關係？
唯有發展出此一穩固關係，才能進行委外，日本豐田與本田汽車所建構的衛星工廠體系就是最佳典範。
若企業產能不足，便必須思考下列幾個問題？產能不足是短期或長期現象？若屬長期現象是否需要自行建廠？若要自行建廠能否增加顧客的附加價值？若自行建廠是否比外包更有效率？若上述答案皆為是，企業便須考慮自行建廠，否則應考慮外包。
其次， 委外前必須思索，會不會培養新的競爭者，特別是苦無機會接近目標客戶群的外包商，一旦讓他們掌握機會便後患無窮。
外包商能否及時滿足客戶交期及品質方面的基本要求，也是必須思考的方向。畢竟擁有滿意的顧客才能以時間來換取自己的生存空間。
若客戶所要求的產品，企業自行生產的意願不高，須委外生產，此時企業必須檢視下列幾個問題。先考量有沒有必要留住此客戶？若客戶仍有維繫價值，透過委外來滿足客戶需求是不錯的選擇，否則就必須忍痛割捨此一客戶。
其次是檢討公司資源是否已經充分利用？若企業可透過資源調整來滿足客戶需求，自無委外必要。
除上述考量因素，企業主更須拉高視野，從策略的角度思索企業該不該委外，方能制敵機先，而非受制於人。畢竟在客戶需求多變的年代，企業很難靠自身能力來滿足客戶千奇百怪的需求，不妨將外包商視為提供顧客價值的網路成員，加以整合並妥善利用，唯有如此，才能創造出更多滿意的顧客及更大的企業價值。
【2005/05/27 經濟日報】
常聽許多企業界朋友談起，公司產能不足，很想委外生產卻擔心，客戶被代工客戶搶走；另一種情況則是顧客某些需求，公司現有技術不足，希望透過製程委外，卻憂慮將來被代工廠商掐住公司生存命脈。製程該不該外包，令廠商困惑不已。
一般認為，委外應思考兩個重點，一是非核心項目、一是非未來競爭優勢項目。兩者各有適用範圍，但仍有其盲點。
首先，在競爭環境瞬息萬變之下，任誰都無法保證企業的核心能力會一成不變，萬一委外項目變成公司未來成長的關鍵，公司會面臨很大的競爭壓力。當年IBM將電腦作業系統外包，造就今日兩大電腦強權微軟和英特爾，即為例證。其次，企業無從判斷未來具有競爭優勢的項目。
其實談作業委外，須先弄清楚兩件事：為何需要委外？委外目的何在？
為何需要委外？無外乎技術能力不足、產能不足及生產意願不高。當技術能力不足時，我們須思考下列問題。
一、該不該自我發展此項技術？抑或藉由策略聯盟來達成客戶需求？
解決此一問題的關鍵在於，對顧客需求了解的程度、對現有資源的判斷能力。當企業發現能利用現有資源去發展滿足顧客未來需求的關鍵技術時，此時並不適合將此項目委外。
二、與外包商技術互補？抑或重疊？
當雙方技術能力無法做出明確區隔，且外包商具有技術優勢，則此項委外可能會給自己帶來重大傷害，甚至造成現有客戶出走。自行研發此項技術，可能是較佳選擇。
三、能否與外包商維持互利共生的合作關係？
唯有發展出此一穩固關係，才能進行委外，日本豐田與本田汽車所建構的衛星工廠體系就是最佳典範。
若企業產能不足，便必須思考下列幾個問題？產能不足是短期或長期現象？若屬長期現象是否需要自行建廠？若要自行建廠能否增加顧客的附加價值？若自行建廠是否比外包更有效率？若上述答案皆為是，企業便須考慮自行建廠，否則應考慮外包。
其次， 委外前必須思索，會不會培養新的競爭者，特別是苦無機會接近目標客戶群的外包商，一旦讓他們掌握機會便後患無窮。
外包商能否及時滿足客戶交期及品質方面的基本要求，也是必須思考的方向。畢竟擁有滿意的顧客才能以時間來換取自己的生存空間。
若客戶所要求的產品，企業自行生產的意願不高，須委外生產，此時企業必須檢視下列幾個問題。先考量有沒有必要留住此客戶？若客戶仍有維繫價值，透過委外來滿足客戶需求是不錯的選擇，否則就必須忍痛割捨此一客戶。
其次是檢討公司資源是否已經充分利用？若企業可透過資源調整來滿足客戶需求，自無委外必要。
除上述考量因素，企業主更須拉高視野，從策略的角度思索企業該不該委外，方能制敵機先，而非受制於人。畢竟在客戶需求多變的年代，企業很難靠自身能力來滿足客戶千奇百怪的需求，不妨將外包商視為提供顧客價值的網路成員，加以整合並妥善利用，唯有如此，才能創造出更多滿意的顧客及更大的企業價值。
【2005/05/27 經濟日報】
策略性行銷管理》市場區隔的藝術
■ 黃福瑞
如果說企業經營是一場商業的持久戰，那麼「市場區隔」的功能， 就在於協助企業找出最有利於自身經營條件的消費戰場。
「市場區隔」指的是將特定產品類別的消費族群，根據他們對該類別產品不同的欲望與需求、不同的購買行為和購買習慣，劃分成不同的次消費族群。例如，可以將手機的消費族群，區分為「男性市場」及「女性市場」。「市場區隔」是新商品開發及研擬行銷策略的重要工具。
定義「市場區隔」，首須注意同一市場區隔內的消費者購買行為、對產品及服務的價值認知、價格接受程度必須一致。符合上述要件下所定義出來的「市場區隔」，才有意義。
以資訊商品而言，「學生市場」的價格敏感度普遍很高，因此採購行為大多發生在「集中賣場」，如光華商場、量販型連鎖門市或是資訊展；對家庭主婦而言，事前解說、售後服務及方便性就很重要，「電視購物」反而大受歡迎。
從另一個角度來看，不同「市場區隔」內的消費者，對產品及服務的不同效益有著不同的優先順序。以3C商品為例，「專業玩家」這個市場區隔的消費者，對「先進產品功能」的重視程度，遠高於「一般家庭市場」市場區隔的消費者；相對的「方便操作」對「一般家庭市場」的消費者很重要， 但對「專業玩家」而言，並非首要考量。
因此，企業想要掌握特定目標市場的客戶，必須針對該市場區隔的消費者， 提供不同的產品及服務對應模式。「價格低廉」、「間接提供盜版軟體安裝」是部分集中賣場及3C連鎖門市吸引顧客的條件。但對企業用戶而言，供應商最好能提供「客製化的Pre- Install服務」及「良好的品質及售後服務」，以提高員工生產力。如PC領導廠商戴爾電腦，依照主要客戶的內部作業及採購流程需求， 客製化專屬B2B網站，來簡化客戶採購流程，滿足客戶特殊的服務需求。
市場區隔是一種策略性活動，不是制式的功課或規定，必須融入創意及巧思，才具有意義，才能改變現有競爭對手設下的遊戲規則，提高新產品成功上市的機率。
以家電領導廠商Panasonic為例，最近幾年來針對「重視家居健康生活」的市場區隔，成功推出以「清靜健康」為主要訴求的一系列冷氣產品，業績、利潤、市場占有率及顧客占有率年年高升，直逼傳統冷氣龍頭日立。
又以國內信用卡市場為例，訴求「重視社會公益」市場區隔消費者，所推出的各式「公益認同卡」，在以紅利積點為主流的眾多競爭對手中，創造新的市場空間。
由於曾任職零售通路業，我會體恤其他業者的辛苦經營， 不願因自己的紅利贈品，而加重其他業者的財務負擔（以3C通路而言，每一筆信用卡消費，商家必須支付發卡銀行相當於刷卡金額1.5%到1.75%的手續費）。但申辦台北市立動物園認同卡後，每刷一次，心中便油然升起一股身為父親的滿足感。
市場區隔五大類型
常見的「市場區隔」類型有：
1.依性別、年齡、種族、體重等特性區隔
‧男性、女性、偏中性、中性。
‧草莓族、Ｘ世代、Y世代。
‧幼童、小學生、國中生、高中生、大專生、上班族、銀髮族。
‧亞裔、西班牙裔、非洲裔、拉丁美洲裔、白人。
2.依消費者商業屬性區隔
‧個人用戶、團體用戶。
‧團體戶又分政府軍方、電信、企業、金融。
‧企業用戶又分大企業、中小企業。
3.依消費行為／價格區隔
‧商務型旅客、非商務型旅客。
‧頭等艙、商務艙、經濟艙。
‧交易型顧客、選擇型顧客、關係型顧客。
4.依消費者需求及產品屬性區隔
‧療傷、男女戀情、嗆聲、朋友之情（唱片業常使用）。
‧格鬥、愛情、運動、射擊、角色扮演 （遊戲軟體常使用）。
‧房車、休旅車、跑車。
‧桌上型電腦、筆記型電腦、工業型電腦。
5.結合兩種以上市場區隔，再做區隔
‧低價小型車、高價小型車、經濟中型車、豪華中型車、大型車、豪華大型車。
‧大型製造業、中小型製造業、大型流通業、中大型流通業。
追求消費者認同
在競爭激烈的商場， 同質性太高的產品及零售賣場， 最終不免淪落為割喉式競爭的窘境。如能發揮創意、掌握社會的脈動以及消費者心中潛藏的亙遠價值(high touch或high concept)， 找出適當的市場區隔方式， 在所選定的市場區隔中，定位產品及企業的扮演角色，才能創造產品及企業經營差異化。如此，才能異軍突起，牢牢抓住消費者的心，建立永續經營的堅固基石。
（作者是企業轉型顧問， 曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理， 著有《從矽谷到好萊塢》，mail:huangfred@gmail.com）
【2005/05/27 經濟日報】
如果說企業經營是一場商業的持久戰，那麼「市場區隔」的功能， 就在於協助企業找出最有利於自身經營條件的消費戰場。
「市場區隔」指的是將特定產品類別的消費族群，根據他們對該類別產品不同的欲望與需求、不同的購買行為和購買習慣，劃分成不同的次消費族群。例如，可以將手機的消費族群，區分為「男性市場」及「女性市場」。「市場區隔」是新商品開發及研擬行銷策略的重要工具。
定義「市場區隔」，首須注意同一市場區隔內的消費者購買行為、對產品及服務的價值認知、價格接受程度必須一致。符合上述要件下所定義出來的「市場區隔」，才有意義。
以資訊商品而言，「學生市場」的價格敏感度普遍很高，因此採購行為大多發生在「集中賣場」，如光華商場、量販型連鎖門市或是資訊展；對家庭主婦而言，事前解說、售後服務及方便性就很重要，「電視購物」反而大受歡迎。
從另一個角度來看，不同「市場區隔」內的消費者，對產品及服務的不同效益有著不同的優先順序。以3C商品為例，「專業玩家」這個市場區隔的消費者，對「先進產品功能」的重視程度，遠高於「一般家庭市場」市場區隔的消費者；相對的「方便操作」對「一般家庭市場」的消費者很重要， 但對「專業玩家」而言，並非首要考量。
因此，企業想要掌握特定目標市場的客戶，必須針對該市場區隔的消費者， 提供不同的產品及服務對應模式。「價格低廉」、「間接提供盜版軟體安裝」是部分集中賣場及3C連鎖門市吸引顧客的條件。但對企業用戶而言，供應商最好能提供「客製化的Pre- Install服務」及「良好的品質及售後服務」，以提高員工生產力。如PC領導廠商戴爾電腦，依照主要客戶的內部作業及採購流程需求， 客製化專屬B2B網站，來簡化客戶採購流程，滿足客戶特殊的服務需求。
市場區隔是一種策略性活動，不是制式的功課或規定，必須融入創意及巧思，才具有意義，才能改變現有競爭對手設下的遊戲規則，提高新產品成功上市的機率。
以家電領導廠商Panasonic為例，最近幾年來針對「重視家居健康生活」的市場區隔，成功推出以「清靜健康」為主要訴求的一系列冷氣產品，業績、利潤、市場占有率及顧客占有率年年高升，直逼傳統冷氣龍頭日立。
又以國內信用卡市場為例，訴求「重視社會公益」市場區隔消費者，所推出的各式「公益認同卡」，在以紅利積點為主流的眾多競爭對手中，創造新的市場空間。
由於曾任職零售通路業，我會體恤其他業者的辛苦經營， 不願因自己的紅利贈品，而加重其他業者的財務負擔（以3C通路而言，每一筆信用卡消費，商家必須支付發卡銀行相當於刷卡金額1.5%到1.75%的手續費）。但申辦台北市立動物園認同卡後，每刷一次，心中便油然升起一股身為父親的滿足感。
市場區隔五大類型
常見的「市場區隔」類型有：
1.依性別、年齡、種族、體重等特性區隔
‧男性、女性、偏中性、中性。
‧草莓族、Ｘ世代、Y世代。
‧幼童、小學生、國中生、高中生、大專生、上班族、銀髮族。
‧亞裔、西班牙裔、非洲裔、拉丁美洲裔、白人。
2.依消費者商業屬性區隔
‧個人用戶、團體用戶。
‧團體戶又分政府軍方、電信、企業、金融。
‧企業用戶又分大企業、中小企業。
3.依消費行為／價格區隔
‧商務型旅客、非商務型旅客。
‧頭等艙、商務艙、經濟艙。
‧交易型顧客、選擇型顧客、關係型顧客。
4.依消費者需求及產品屬性區隔
‧療傷、男女戀情、嗆聲、朋友之情（唱片業常使用）。
‧格鬥、愛情、運動、射擊、角色扮演 （遊戲軟體常使用）。
‧房車、休旅車、跑車。
‧桌上型電腦、筆記型電腦、工業型電腦。
5.結合兩種以上市場區隔，再做區隔
‧低價小型車、高價小型車、經濟中型車、豪華中型車、大型車、豪華大型車。
‧大型製造業、中小型製造業、大型流通業、中大型流通業。
追求消費者認同
在競爭激烈的商場， 同質性太高的產品及零售賣場， 最終不免淪落為割喉式競爭的窘境。如能發揮創意、掌握社會的脈動以及消費者心中潛藏的亙遠價值(high touch或high concept)， 找出適當的市場區隔方式， 在所選定的市場區隔中，定位產品及企業的扮演角色，才能創造產品及企業經營差異化。如此，才能異軍突起，牢牢抓住消費者的心，建立永續經營的堅固基石。
（作者是企業轉型顧問， 曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理， 著有《從矽谷到好萊塢》，mail:huangfred@gmail.com）
【2005/05/27 經濟日報】
2005年5月26日 星期四
推銷高手》持續追蹤 不放棄
■ 洪良浩
拜訪潛在顧客，在第一次接觸之後，他能否成為顧客，就要看你的後續追蹤及服務熱忱而定。
後續追蹤最經濟而且有效的方法，莫過於打電話，了解狀況，進而安排推銷拜訪；但利用電話追蹤可以說是最困難的方法。
因為，對方可能運用各種方法迴避你的電話追蹤。突破電話障礙，必須思考一些較具創意的方法，才能打動他的心。
首先，了解顧客的需要。初步見面時，就必須探索他最感迫切的事。有的人在乎未來的發展狀況，有的人在乎目前的人際關係，有的人只關心生產力及獲利提升。了解後，才能針對他的需求，提出解決之道，只有滿足他，你的電話才能獲得回音。
第二，妥善留言。對於未來發展感興趣的人，你不妨說：「告訴你一件將來會改變作業方法的最新電腦軟體！」對於重視人際關係的人，可說：「謝謝您昨天的晤面，我希望把一套能讓員工工作愉快的最新電腦軟體介紹給你！」對於那些重視生產力與獲利力的人，你要強調：「這一套電腦軟體，可以縮短操作時間五分之一，並且可以做詳細的報表分析，讓你一目了然，容易做正確的判斷！」
第三，留點神秘，引起對方的期待。假如對方沒有回應，千萬不要氣餒，繼續留話，不妨每周一次，甚至每隔二、三天留一次話。鍥而不捨的精神，終會打動他的好奇心；至少，透過秘書轉告或留言機留言，對方對你已有所認識。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/05/26 經濟日報】
拜訪潛在顧客，在第一次接觸之後，他能否成為顧客，就要看你的後續追蹤及服務熱忱而定。
後續追蹤最經濟而且有效的方法，莫過於打電話，了解狀況，進而安排推銷拜訪；但利用電話追蹤可以說是最困難的方法。
因為，對方可能運用各種方法迴避你的電話追蹤。突破電話障礙，必須思考一些較具創意的方法，才能打動他的心。
首先，了解顧客的需要。初步見面時，就必須探索他最感迫切的事。有的人在乎未來的發展狀況，有的人在乎目前的人際關係，有的人只關心生產力及獲利提升。了解後，才能針對他的需求，提出解決之道，只有滿足他，你的電話才能獲得回音。
第二，妥善留言。對於未來發展感興趣的人，你不妨說：「告訴你一件將來會改變作業方法的最新電腦軟體！」對於重視人際關係的人，可說：「謝謝您昨天的晤面，我希望把一套能讓員工工作愉快的最新電腦軟體介紹給你！」對於那些重視生產力與獲利力的人，你要強調：「這一套電腦軟體，可以縮短操作時間五分之一，並且可以做詳細的報表分析，讓你一目了然，容易做正確的判斷！」
第三，留點神秘，引起對方的期待。假如對方沒有回應，千萬不要氣餒，繼續留話，不妨每周一次，甚至每隔二、三天留一次話。鍥而不捨的精神，終會打動他的好奇心；至少，透過秘書轉告或留言機留言，對方對你已有所認識。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/05/26 經濟日報】
行銷管理典範》完善銷售與行銷架構
■ 智識服務中心
銷售與行銷架構包含工作執掌說明、報告動線，以及市場情報提供系統。以完善規劃的銷售與行銷架構來達成績效目標，常被企業所忽略。頂尖企業會採取以下做法：
一、發揮行銷功能，以達品牌預定的利益
頂尖企業會先定義品牌利益，再建立一個能帶來預定利益的行銷架構，並指派高層主管負責。行銷架構通常和產品服務的性質及配銷方式有關，如直接銷售產品給消費者的製造商，會指派不同主管負責行銷資訊管理、廣告設計、客戶服務與支援；透過批發商銷售的製造商，則會指派不同主管負責通路管理及批發商產品訓練等。
二、依據主要目標客群組織銷售部門
最佳實務企業會依據主要目標客群的需求組織銷售部門，以確保客戶與企業互動順利、愉悅，進而強化客戶忠誠度。多數企業會依據客戶、產品、特定專案等不同方式組織銷售人員，並隨著客戶的需求做調整。
三、指派行銷經理負責目標客群
客戶的需求愈來愈複雜，頂尖企業會設置專職，致力於服務各個目標客群的需求。例如，除了設置XX產品行銷經理，也會設置XX族群行銷經理、或政府行銷經理這類職銜，以反映不同客群的需求。
四、建立跨部門團隊達成客戶滿意
傳統組織架構中的各個部門，往往各自運行、難以合作。為了解決這個問題，頂尖企業會利用跨部門團隊來提升客戶滿意度、或施行品牌管理專案。
五、在適當時機提供適當人員正確行銷資訊的架構
企業的成功愈來愈仰賴優秀的行銷情報與執行力，頂尖企業會建立先進的行銷資訊管理架構，更快回應客戶需求。完善的行銷資訊架構包含行銷情報系統、資料庫行銷管理系統、市場評估與銷售預測系統、一對一行銷工具。
六、善用內外部銷售人員才能
最佳實務企業了解公司內外部銷售人員的特質不盡然相同，內部銷售員（客服人員）通常被動反應；外部銷售員主動出擊。因此，要求內部人員持續改進客服品質，要求外部人員持續建立有助增加營收與利潤的新客戶關係。
【最佳實務】
美國維吉尼亞州的SAGA軟體公司，所面臨的最大挑戰之一，是如何讓不同的客群對品牌具有信心，既有的行銷架構並無法解決這個問題。於是，SAGA將行銷部門分成五組，各自負責不同的行銷活動，如一組負責品牌訊息一致、一組負責宣傳品牌、另一組負責執行廣告活動。在調整架構後20個月，營收增加三成。
美加知名食品公司克拉夫特發現，既有的行銷架構無法觸及西班牙裔消費群。為了解決這個問題，該公司要求資深行銷經理提出一套能吸引這個族群的計畫。最後，該公司開發出能吸引該族群的特殊產品，並在西班牙裔市集上大力促銷，而創造極佳的銷售成果。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/05/26 經濟日報】
銷售與行銷架構包含工作執掌說明、報告動線，以及市場情報提供系統。以完善規劃的銷售與行銷架構來達成績效目標，常被企業所忽略。頂尖企業會採取以下做法：
一、發揮行銷功能，以達品牌預定的利益
頂尖企業會先定義品牌利益，再建立一個能帶來預定利益的行銷架構，並指派高層主管負責。行銷架構通常和產品服務的性質及配銷方式有關，如直接銷售產品給消費者的製造商，會指派不同主管負責行銷資訊管理、廣告設計、客戶服務與支援；透過批發商銷售的製造商，則會指派不同主管負責通路管理及批發商產品訓練等。
二、依據主要目標客群組織銷售部門
最佳實務企業會依據主要目標客群的需求組織銷售部門，以確保客戶與企業互動順利、愉悅，進而強化客戶忠誠度。多數企業會依據客戶、產品、特定專案等不同方式組織銷售人員，並隨著客戶的需求做調整。
三、指派行銷經理負責目標客群
客戶的需求愈來愈複雜，頂尖企業會設置專職，致力於服務各個目標客群的需求。例如，除了設置XX產品行銷經理，也會設置XX族群行銷經理、或政府行銷經理這類職銜，以反映不同客群的需求。
四、建立跨部門團隊達成客戶滿意
傳統組織架構中的各個部門，往往各自運行、難以合作。為了解決這個問題，頂尖企業會利用跨部門團隊來提升客戶滿意度、或施行品牌管理專案。
五、在適當時機提供適當人員正確行銷資訊的架構
企業的成功愈來愈仰賴優秀的行銷情報與執行力，頂尖企業會建立先進的行銷資訊管理架構，更快回應客戶需求。完善的行銷資訊架構包含行銷情報系統、資料庫行銷管理系統、市場評估與銷售預測系統、一對一行銷工具。
六、善用內外部銷售人員才能
最佳實務企業了解公司內外部銷售人員的特質不盡然相同，內部銷售員（客服人員）通常被動反應；外部銷售員主動出擊。因此，要求內部人員持續改進客服品質，要求外部人員持續建立有助增加營收與利潤的新客戶關係。
【最佳實務】
美國維吉尼亞州的SAGA軟體公司，所面臨的最大挑戰之一，是如何讓不同的客群對品牌具有信心，既有的行銷架構並無法解決這個問題。於是，SAGA將行銷部門分成五組，各自負責不同的行銷活動，如一組負責品牌訊息一致、一組負責宣傳品牌、另一組負責執行廣告活動。在調整架構後20個月，營收增加三成。
美加知名食品公司克拉夫特發現，既有的行銷架構無法觸及西班牙裔消費群。為了解決這個問題，該公司要求資深行銷經理提出一套能吸引這個族群的計畫。最後，該公司開發出能吸引該族群的特殊產品，並在西班牙裔市集上大力促銷，而創造極佳的銷售成果。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/05/26 經濟日報】
全球品牌戰略》理性與感性的品牌戰
■ 施振榮
品牌其實是一個識別，是跟競爭者的識別。不論是B2B或B2C，有品牌的公司有一個好處──好做生意。品牌是有效的溝通工具，讓顧客很容易找到你。品牌還可以降低業務費用，在徵才時也較具優勢。此外，因為有品牌，讓消費者對你的產品產生無形的信心，在消費者心中，你的產品定位就和競爭者有了差異，同樣品質的產品，你有機會賣得比較好，這是品牌造成的主觀印象。
理性產品 採用單一品牌打形象
我認為思考用什麼方式打品牌，首先得想清楚企業的本質為何，是B2B，還是B2C？B2C產品大致可分耐久及消費性產品。耐久產品一般使用單一品牌，比較會用公司名稱做為品牌。耐久產品是理性的產品，像個人電腦，產品大同小異，沒有太多空間做不同定位，客戶群也沒有太大差別。又如汽車，不同價格的車子有很大差異，但同一價格的車子差異性不大，品質與服務的品牌形象，變成客戶購買的重大因素。一般而言，理性產品的毛利率多半在10%到30%之間。
如果是一般消費性產品，如衣服、清潔產品等非耐久材，因為產品規模較小，一般使用多品牌模式，它的產品差異化，是呈現在品牌與設計，相對來說不同品牌的定位就有很大空間可區別（例如市場區隔、年齡區隔等），這種產品比較感性，可以有很多的選擇，也有不同的客戶群。
感性產品的毛利率多半在70%到90%之間。感性的產品，如衣服、電影等，推銷到不同市場時，經常避免不了文化隔閡。行銷理性的產品，可以根據一套標準化的模式做微調。行銷感性產品總是牽涉到產品適用的問題，難度較高，市場區隔也很複雜。
感性產品 可採用多品牌區隔市場
感性產品經常使用多品牌來訴求不同的區隔市場，失敗了還可以換一個品牌重新再來。理性產品失敗了，就很難重來。兩種產品所需的國際化能力並不一樣。理性產品因為規模大，行銷要靠自己貫穿；感性產品的原創形象很重要，行銷則要透過授權當地化進行，因此國際化運作的投資較小，最多只設連絡處來管理當地，不過國際知名的跨國企業，因規劃大、品牌多，值得自己設點，有效貫穿。
最後，不論是理性還是感性的產品，台商如果要做B2C，今後的方向還是優先從大陸市場開始。先在台灣練兵，到大陸發展，然後到東南亞建立知識、累積經驗後，再全面發展國際化。先在台灣及大陸打品牌，除了市場考量之外，也是考慮到新產品的市場回饋較快，可以很快找出產品不暢銷的原因，立即做出符合市場的修正。
（摘自天下雜誌出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/26 經濟日報】
品牌其實是一個識別，是跟競爭者的識別。不論是B2B或B2C，有品牌的公司有一個好處──好做生意。品牌是有效的溝通工具，讓顧客很容易找到你。品牌還可以降低業務費用，在徵才時也較具優勢。此外，因為有品牌，讓消費者對你的產品產生無形的信心，在消費者心中，你的產品定位就和競爭者有了差異，同樣品質的產品，你有機會賣得比較好，這是品牌造成的主觀印象。
理性產品 採用單一品牌打形象
我認為思考用什麼方式打品牌，首先得想清楚企業的本質為何，是B2B，還是B2C？B2C產品大致可分耐久及消費性產品。耐久產品一般使用單一品牌，比較會用公司名稱做為品牌。耐久產品是理性的產品，像個人電腦，產品大同小異，沒有太多空間做不同定位，客戶群也沒有太大差別。又如汽車，不同價格的車子有很大差異，但同一價格的車子差異性不大，品質與服務的品牌形象，變成客戶購買的重大因素。一般而言，理性產品的毛利率多半在10%到30%之間。
如果是一般消費性產品，如衣服、清潔產品等非耐久材，因為產品規模較小，一般使用多品牌模式，它的產品差異化，是呈現在品牌與設計，相對來說不同品牌的定位就有很大空間可區別（例如市場區隔、年齡區隔等），這種產品比較感性，可以有很多的選擇，也有不同的客戶群。
感性產品的毛利率多半在70%到90%之間。感性的產品，如衣服、電影等，推銷到不同市場時，經常避免不了文化隔閡。行銷理性的產品，可以根據一套標準化的模式做微調。行銷感性產品總是牽涉到產品適用的問題，難度較高，市場區隔也很複雜。
感性產品 可採用多品牌區隔市場
感性產品經常使用多品牌來訴求不同的區隔市場，失敗了還可以換一個品牌重新再來。理性產品失敗了，就很難重來。兩種產品所需的國際化能力並不一樣。理性產品因為規模大，行銷要靠自己貫穿；感性產品的原創形象很重要，行銷則要透過授權當地化進行，因此國際化運作的投資較小，最多只設連絡處來管理當地，不過國際知名的跨國企業，因規劃大、品牌多，值得自己設點，有效貫穿。
最後，不論是理性還是感性的產品，台商如果要做B2C，今後的方向還是優先從大陸市場開始。先在台灣練兵，到大陸發展，然後到東南亞建立知識、累積經驗後，再全面發展國際化。先在台灣及大陸打品牌，除了市場考量之外，也是考慮到新產品的市場回饋較快，可以很快找出產品不暢銷的原因，立即做出符合市場的修正。
（摘自天下雜誌出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/26 經濟日報】
流通浪潮》池塘小魚如何躍海成鯊
■ 潘進丁
零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走出國門；它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
無國界時代來臨，零售通路品牌在全球化的浪潮下，也一波波的走出國門，中國大陸零售業門戶開放之後，這波浪潮益發洶湧，就連世界第一大的沃爾瑪，近十年來也積極進軍亞洲。
它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
歐洲的零售業者，由於本國市場不大，起步最早，腳步也最快。家樂福、歐尚、特易購及麥德龍，市場分布二、三十餘國，由東歐、美洲而亞洲，無所不在。也正因如此，在沉浸在龐大本土市場的美國零售業，尚未外出覓食之際，它們得以壯大，成為國際級的玩家及零售巨鯊。
歐洲零售業的經驗，不啻提醒市場更小的台灣流通業，國際化是必然，也必須的。問題是如何累積、練就國際化的本事與條件？
歐美流通業 攻日不克
不過，就連世界領導流通品牌的國際化，也非無往不利，它們在東歐、中南美洲、東南亞、大陸市場固然有不少成功經驗，在日本卻吃盡了苦頭，例如全球第二大的法國家樂福，2000年底進入日本，原本預計開出15家即可損益兩平，卻在今年初黯然退出。
沃爾瑪以併購西友超市的方式進入日本，但西友營運並未因沃爾瑪的加持，而有改善，最近三年連續虧損100多億日圓，其他國際品牌的大型店表現也不好。
分析原因，可能出在日本有深厚而頑強的獨特商流交易體系，歷史悠久的商社更在其中扮演重要角色，不是這些以規模取勝、習慣與供應商直接往來的國際大通路集團可以排除的，一味運用其他地區的「everyday low price商業模式」、無法因地制宜地調整或突破，就埋下了敗因。
日本業者 國際攻勢緩慢
另一個原因，日本原來就有很強的大型折扣商店（GSM）集團，如伊藤榮堂、永旺等，上述歐美流通業者經營的大型量販店，基本上與這些日本大型店區隔不大，所以難以施展開來。
反觀日本零售流通業，國際化腳步也不算快，成功經驗更寥寥可數，對於目前全球零售業關注的大陸市場，日本商社和流通集團也早已布局，如今更是大舉進攻，但相對於歐美流通業的積極拓展和表現，日本業者攻勢相對緩慢。以伊藤榮堂為例，進入時間和歐美量販業差不多，但僅在北京、成都日開出五、六家店，規模差距不小。
由日本、大陸市場外資零售業的表現來看，發展速度固然牽涉本身策略、條件，但當地市場的外在環境、條件，產業基礎建設、上下游資源，都是關鍵變數，不但為一個國家流通產業鍊發展歷程定調，也影響外來者進入的策略布局和成果。
由於大陸零售業以國營企業為主，批發系統不強，所以日本流通業在大陸仍堅持原有經營操作模式，伊藤榮堂就在大陸導入第三方物流，成立北京太平洋物流公司，為旗下的伊藤華洋堂大型店及7-Eleven服務。三菱為了所投資的Lawson登陸，也早早與良友集團成立良菱配銷。伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流，也是為了旗下的上海全家。
日本流通業除了商流交由強大的商社或批發商，連金流、資訊流及物流，也幾乎由批發商統包，本身主要負責經營和商品開發行銷。
台灣營運模式 海外複製
相對的，台灣超商就「萬能」多了；不但與供應商直往，物流、資訊、金流，一切都自己來。即使有國外的技術授權移轉，但自行轉化、建置整套運作系統的經驗是很寶貴的。
這也是上海全家，能夠完全移轉台灣全家模式的關鍵，除了頂通負責物流，其他全部自己來。從這個例子也可看出，台灣流通業在國際化浪潮中的機會與優勢。
台灣流通市場規模，比歐洲更小，更需要走出去，過去這十幾年，國際品牌爭相進入台灣搶食市場，如今已到達「賣場過剩」（overstore）的局面，競爭何止激烈而已。如果未來十年還想有所成長，非跨出國際化的步子不可。
歐美、日本市場，對台灣業者遙不可及，其他亞洲市場及中國大陸則是台灣流通業可以發揮之處。關鍵在業者能否建立成功的台灣營運模式，複製到海外。這是產業發展必然的過程，也是由池塘小魚躍升為深海大魚的最佳途徑。
由小而大，由塘而海，首先要培養具備的是「跳躍升級」及不淹死的能力。跳躍的能力來自基礎架構與平台的建設、經營know-how與足夠的人才；悠游大海、成為大尾魚的能力，則要靠不斷的試水溫、測試、演練，快速的移轉複製及應變能力。最重要是要掌握機會，真正去做，畢竟只有在大海裡才知道大海與池塘的不同。
要在大陸市場存活，分一杯羹，可以先看看全球流通領導品牌的操兵策略和經營模式；沃爾瑪在廣州、深圳蹲點近十年，進行物流中心等基礎建設和大型店本土高階人才培養，目前全中國約45家店，多集中在深圳，顯示它在大陸奠基工程扎得很穩，採取由點而線而面的拓展策略，並不躁進。
進軍大陸 拓展點線面
家樂福、大潤發、樂購等，初期在大陸，都從台灣調了不少人才過去，也因此在大陸打下穩定基礎。台灣人才的經驗，對這些外資零售業大陸布局貢獻不小。
綜觀各國零售流通業，歐美以大型店見長，超大型購物商場更以沃爾瑪為首，日本則以超商業態領先全球，台灣流通業起步晚，市場又小，迄今沒有獨霸一方的業種，擅長華人消費市場的經營人才和經驗的輸出，是目前最大的優勢與價值。
雖說零售業是本土化的消費性產業，但大陸沒有成功的民營企業人才可以挖角，所以，台灣流通業在大陸發展，更需要由台灣人才親自移植台灣成功經驗，在當地複製並不斷測試調整，才能建立最佳經營模式。畢竟，經營人才本土化，才是國際化成功的重要關鍵。
日本全家當初評估是否登陸，即明確表示「如果台灣全家不去大陸，就寧可放棄」，這是因為他們看到日本Lawson在大陸八年，日本Lawson派員和中資夥伴一起經營，績效卻遲遲難以發揮。可見中日之間需要一個能夠移轉know-how的中介團隊，而這正是台灣流通業之所長。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/05/26 經濟日報】
零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走出國門；它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
無國界時代來臨，零售通路品牌在全球化的浪潮下，也一波波的走出國門，中國大陸零售業門戶開放之後，這波浪潮益發洶湧，就連世界第一大的沃爾瑪，近十年來也積極進軍亞洲。
它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
歐洲的零售業者，由於本國市場不大，起步最早，腳步也最快。家樂福、歐尚、特易購及麥德龍，市場分布二、三十餘國，由東歐、美洲而亞洲，無所不在。也正因如此，在沉浸在龐大本土市場的美國零售業，尚未外出覓食之際，它們得以壯大，成為國際級的玩家及零售巨鯊。
歐洲零售業的經驗，不啻提醒市場更小的台灣流通業，國際化是必然，也必須的。問題是如何累積、練就國際化的本事與條件？
歐美流通業 攻日不克
不過，就連世界領導流通品牌的國際化，也非無往不利，它們在東歐、中南美洲、東南亞、大陸市場固然有不少成功經驗，在日本卻吃盡了苦頭，例如全球第二大的法國家樂福，2000年底進入日本，原本預計開出15家即可損益兩平，卻在今年初黯然退出。
沃爾瑪以併購西友超市的方式進入日本，但西友營運並未因沃爾瑪的加持，而有改善，最近三年連續虧損100多億日圓，其他國際品牌的大型店表現也不好。
分析原因，可能出在日本有深厚而頑強的獨特商流交易體系，歷史悠久的商社更在其中扮演重要角色，不是這些以規模取勝、習慣與供應商直接往來的國際大通路集團可以排除的，一味運用其他地區的「everyday low price商業模式」、無法因地制宜地調整或突破，就埋下了敗因。
日本業者 國際攻勢緩慢
另一個原因，日本原來就有很強的大型折扣商店（GSM）集團，如伊藤榮堂、永旺等，上述歐美流通業者經營的大型量販店，基本上與這些日本大型店區隔不大，所以難以施展開來。
反觀日本零售流通業，國際化腳步也不算快，成功經驗更寥寥可數，對於目前全球零售業關注的大陸市場，日本商社和流通集團也早已布局，如今更是大舉進攻，但相對於歐美流通業的積極拓展和表現，日本業者攻勢相對緩慢。以伊藤榮堂為例，進入時間和歐美量販業差不多，但僅在北京、成都日開出五、六家店，規模差距不小。
由日本、大陸市場外資零售業的表現來看，發展速度固然牽涉本身策略、條件，但當地市場的外在環境、條件，產業基礎建設、上下游資源，都是關鍵變數，不但為一個國家流通產業鍊發展歷程定調，也影響外來者進入的策略布局和成果。
由於大陸零售業以國營企業為主，批發系統不強，所以日本流通業在大陸仍堅持原有經營操作模式，伊藤榮堂就在大陸導入第三方物流，成立北京太平洋物流公司，為旗下的伊藤華洋堂大型店及7-Eleven服務。三菱為了所投資的Lawson登陸，也早早與良友集團成立良菱配銷。伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流，也是為了旗下的上海全家。
日本流通業除了商流交由強大的商社或批發商，連金流、資訊流及物流，也幾乎由批發商統包，本身主要負責經營和商品開發行銷。
台灣營運模式 海外複製
相對的，台灣超商就「萬能」多了；不但與供應商直往，物流、資訊、金流，一切都自己來。即使有國外的技術授權移轉，但自行轉化、建置整套運作系統的經驗是很寶貴的。
這也是上海全家，能夠完全移轉台灣全家模式的關鍵，除了頂通負責物流，其他全部自己來。從這個例子也可看出，台灣流通業在國際化浪潮中的機會與優勢。
台灣流通市場規模，比歐洲更小，更需要走出去，過去這十幾年，國際品牌爭相進入台灣搶食市場，如今已到達「賣場過剩」（overstore）的局面，競爭何止激烈而已。如果未來十年還想有所成長，非跨出國際化的步子不可。
歐美、日本市場，對台灣業者遙不可及，其他亞洲市場及中國大陸則是台灣流通業可以發揮之處。關鍵在業者能否建立成功的台灣營運模式，複製到海外。這是產業發展必然的過程，也是由池塘小魚躍升為深海大魚的最佳途徑。
由小而大，由塘而海，首先要培養具備的是「跳躍升級」及不淹死的能力。跳躍的能力來自基礎架構與平台的建設、經營know-how與足夠的人才；悠游大海、成為大尾魚的能力，則要靠不斷的試水溫、測試、演練，快速的移轉複製及應變能力。最重要是要掌握機會，真正去做，畢竟只有在大海裡才知道大海與池塘的不同。
要在大陸市場存活，分一杯羹，可以先看看全球流通領導品牌的操兵策略和經營模式；沃爾瑪在廣州、深圳蹲點近十年，進行物流中心等基礎建設和大型店本土高階人才培養，目前全中國約45家店，多集中在深圳，顯示它在大陸奠基工程扎得很穩，採取由點而線而面的拓展策略，並不躁進。
進軍大陸 拓展點線面
家樂福、大潤發、樂購等，初期在大陸，都從台灣調了不少人才過去，也因此在大陸打下穩定基礎。台灣人才的經驗，對這些外資零售業大陸布局貢獻不小。
綜觀各國零售流通業，歐美以大型店見長，超大型購物商場更以沃爾瑪為首，日本則以超商業態領先全球，台灣流通業起步晚，市場又小，迄今沒有獨霸一方的業種，擅長華人消費市場的經營人才和經驗的輸出，是目前最大的優勢與價值。
雖說零售業是本土化的消費性產業，但大陸沒有成功的民營企業人才可以挖角，所以，台灣流通業在大陸發展，更需要由台灣人才親自移植台灣成功經驗，在當地複製並不斷測試調整，才能建立最佳經營模式。畢竟，經營人才本土化，才是國際化成功的重要關鍵。
日本全家當初評估是否登陸，即明確表示「如果台灣全家不去大陸，就寧可放棄」，這是因為他們看到日本Lawson在大陸八年，日本Lawson派員和中資夥伴一起經營，績效卻遲遲難以發揮。可見中日之間需要一個能夠移轉know-how的中介團隊，而這正是台灣流通業之所長。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/05/26 經濟日報】
2005年5月25日 星期三
移轉定價外的所得稅規劃重點
■ 劉芳榮(富蘭德林事業群總經理)
預約定價在大陸還未全面實施，但可以肯定一旦台商與稅務單位簽定預約定價後，台商勢必不能再透過移轉定價調整企業利潤，換句話說，預約定價將使台商在大陸產生一定程度利潤，也使過去依賴移轉定價減少利潤達到節稅目地的傳統作法受到挑戰。
台商透過移轉定價將利潤留在大陸境外，一方面因為大陸外匯管制，造成台商大陸資金(特別是美金一類的外幣)調度困難，迫使台商必須在海外另有美金資金管道，才能應付類似外國佣金或國際行銷費用等海外資金需要;另方面就如前所說，是為了避免在大陸繳納企業所得稅才採用移轉定價作法，但這種硬把利潤留在海外的規劃，除了會有很高稅務風險，也造成大陸工廠財務報表利潤降低，不利日後要向大陸當地的銀行融資或是在大陸A股上市，就算台商選擇在大陸境外上市，雖說最後可合併境外報表，但仍可能會被境外資本市場質疑真實獲利能力。
如果是在類似兩免三減半的兩年免稅期間，台商不旦不該透過移轉定價把利潤留在境外，反而應該讓大陸工廠利潤最大化，才符合企業及股東最大利益，一部分原因是大陸企業所得稅稅率和其他國家比起來不算最高，將利潤放在大陸不見得划不來，另外台商就算進入了半稅或全稅期間，還是有辦法可以進行所得稅節稅規畫，以盈餘匯出方式在境外取得資金，雖然時效慢一點，但總比透過移轉定價冒著稅務風險在境外取得資金要安全多了。
預約定價也好、反應真實經營情況也好，一旦台商產生企業所得稅，就必須在以下幾個方面思考所得稅稅務規劃。
1.降低稅率:如果台商現行所得稅稅率是24%或30%'不是最低的15%，可以利用增加註冊資本到3,000萬美元以上，可向國家稅務總局申請稅率由24%降低為15%的規定，或申請兩個密集型企業(企術密集、知識密集)等，都可達到降低自己的企業所得稅稅率的目的。
2.拉長優惠期限:一般對外商工廠優惠期限是兩免三減半，如果在兩免三減半結束前取得先進技術型企業認定，則可將半稅期限再延長三年成為兩免六減半，只要年度產品出口金額達到全年度營業額70%以上，外商可以申請被認定為是出口型企業，當年度可以享受不低於10%稅率的半稅優惠。
3.爭取所得稅退稅:出口型企業或先進技術型企業外商'只要將可分配盈餘轉增資企業本身，之前繳納的企業所得稅可以100%全退，非這兩類企業的外商，盈餘轉增資則退之前繳納所得稅40%，在預期人民幣升值或是海外母公司不缺資金前提下，盈餘轉增資是有效進行所得稅規劃最大利益的好方法。企業取得出口型企業或先進技術型企業的認定，就變得非常重要。
(過去專欄請上網www.myChinaBusi-ness.com)
【2005/05/25 經濟日報】
預約定價在大陸還未全面實施，但可以肯定一旦台商與稅務單位簽定預約定價後，台商勢必不能再透過移轉定價調整企業利潤，換句話說，預約定價將使台商在大陸產生一定程度利潤，也使過去依賴移轉定價減少利潤達到節稅目地的傳統作法受到挑戰。
台商透過移轉定價將利潤留在大陸境外，一方面因為大陸外匯管制，造成台商大陸資金(特別是美金一類的外幣)調度困難，迫使台商必須在海外另有美金資金管道，才能應付類似外國佣金或國際行銷費用等海外資金需要;另方面就如前所說，是為了避免在大陸繳納企業所得稅才採用移轉定價作法，但這種硬把利潤留在海外的規劃，除了會有很高稅務風險，也造成大陸工廠財務報表利潤降低，不利日後要向大陸當地的銀行融資或是在大陸A股上市，就算台商選擇在大陸境外上市，雖說最後可合併境外報表，但仍可能會被境外資本市場質疑真實獲利能力。
如果是在類似兩免三減半的兩年免稅期間，台商不旦不該透過移轉定價把利潤留在境外，反而應該讓大陸工廠利潤最大化，才符合企業及股東最大利益，一部分原因是大陸企業所得稅稅率和其他國家比起來不算最高，將利潤放在大陸不見得划不來，另外台商就算進入了半稅或全稅期間，還是有辦法可以進行所得稅節稅規畫，以盈餘匯出方式在境外取得資金，雖然時效慢一點，但總比透過移轉定價冒著稅務風險在境外取得資金要安全多了。
預約定價也好、反應真實經營情況也好，一旦台商產生企業所得稅，就必須在以下幾個方面思考所得稅稅務規劃。
1.降低稅率:如果台商現行所得稅稅率是24%或30%'不是最低的15%，可以利用增加註冊資本到3,000萬美元以上，可向國家稅務總局申請稅率由24%降低為15%的規定，或申請兩個密集型企業(企術密集、知識密集)等，都可達到降低自己的企業所得稅稅率的目的。
2.拉長優惠期限:一般對外商工廠優惠期限是兩免三減半，如果在兩免三減半結束前取得先進技術型企業認定，則可將半稅期限再延長三年成為兩免六減半，只要年度產品出口金額達到全年度營業額70%以上，外商可以申請被認定為是出口型企業，當年度可以享受不低於10%稅率的半稅優惠。
3.爭取所得稅退稅:出口型企業或先進技術型企業外商'只要將可分配盈餘轉增資企業本身，之前繳納的企業所得稅可以100%全退，非這兩類企業的外商，盈餘轉增資則退之前繳納所得稅40%，在預期人民幣升值或是海外母公司不缺資金前提下，盈餘轉增資是有效進行所得稅規劃最大利益的好方法。企業取得出口型企業或先進技術型企業的認定，就變得非常重要。
(過去專欄請上網www.myChinaBusi-ness.com)
【2005/05/25 經濟日報】
伊藤榮堂 結構大變革 整合戰力 全員出擊
■ 戴國良
日本最大零售流通集團伊藤榮堂（簡稱IY零售集團），旗下三大主力企業———日本7-Eleven公司（連鎖便利商店）、伊藤榮堂（購物中心）及Denny's餐飲連鎖店，4月宣布共組控股公司，以追求合併綜效。
消息傳來，引起日本零售流通業震撼，新控股公司命名為Seven & I Holding，預定9月1日成立，將扛起十多家關係企業經營策略規劃及管理的重責大任，表現優秀的伊藤榮堂董事長鈴木敏文將兼任控股公司董事長及執行長。
成立控股公司
鈴木敏文表示，成立控股公司目的有三：
一是讓集團企業價值最大化，並發揮綜效。
其次，面對全球經濟與市場遽變，伊藤榮堂須透過組織與經營革新，才能有效因應時代變化，並保持結構性的長期競爭優勢。
三是順應公司治理的世界潮流。新控股公司的11位董事中，有二位外部獨立董事；五位監察人中，有三位外部獨立監察人。合計董監事成員近三分之一是外部獨立人士，可以充分發揮公正獨立客觀的議事原則，督促旗下企業的經營方針、經營策略及財務績效，確保企業邁向正確的方向，並保護投資大眾的持股權益。
鈴木敏文表示：「這是伊藤榮堂1920年創立以來，最大規模的結構性大變革，也是一個歷史性的轉折點。過去三大公司各做各的，互相綁在一起，就像一個生命共同體，未來只有集團資源與力量的整合，不再有個人英雄式的表現。因為，這是一個講求團隊經營的年代。」
發揮四大綜效
伊藤榮堂零售集團關係企業十多家，集團營收額逾6兆日圓，連鎖商店總數2.9萬家，每天來店人數高達1,800萬人次。
鈴木敏文認為，控股公司成立後，可發揮四大綜效：
首先是「商品綜效」。未來旗下三大公司的商品開發、原物料採購、生產製造、物流運籌及行銷情報等五個領域，將做到基礎資料及作業共有化及共通化，以提升商品開發、採購、物流及行銷效能，創造商品差異化與控制成本。
第二項綜效來自於全球化。伊藤榮堂集團的全球化布局，目前的焦點放在中國大陸市場。1996年，即已在大陸設立成都伊藤洋華堂，成立大賣場。2004年4月15日，日本7-Eleven在北京開設第一家便利商店，該公司也成立7-Eleven北京公司，以便在中國大陸大展鴻圖。2005年8月預定開設第一家食品超市。
鈴木敏文表示，預計到2008年，會在大陸開設350家7-Eleven便利商店、12家購物中心，以及20家食品超市。尤其便利商店方面，將朝向全球2.9萬家的目標加速邁進。
目前，7-Eleven在日本有10,800家店，美國5,788店、台灣3,680店、泰國2,861店、南韓1,179店，中國大陸市場是7-Eleven未來20年成長的希望。
成立控股公司也可望帶來金融服務綜效。伊藤榮堂另成立提供金融零售服務的IY銀行，負責在便利商店安裝1萬部自動櫃員機，也發行IY卡，並推動與外部金融銀行、證券公司、保險公司的異業聯盟，希望透過日本2萬多個零售通路據點的通路功能，促進業務發展。
伊藤榮堂所追求的最後一項綜效來自系統整合。新控股公司將積極整合集團內資訊系統，包括店面訂單作業、物流配送、卡片共用、會員資料庫、店面管理以及網路通訊功能等，邁向跨平台大整合。
鈴木敏文強調：「企業要永續及領先經營，不能留戀過去成功的歲月，必須面對當前及未來國內外大環境的演變，前瞻性的預作規劃及轉型。唯有洞察改變的內涵及方向，訂出有效的改革因應方案，並加快落實執行，才能確保每一階段的成功。」
不過，業界人士認為，三家公司換股的比率，與各公司實際營運表現並不相當，集團中的金雞母日本7-Eleven（簡稱SEJ），獲利表現最佳，股價也走強，相對伊藤榮堂營業表現下滑，股價亦呈疲軟走勢，三家公司合併換股，似有要以強補弱的用意，9月控股公司成立以後，是否能展現具體成績，扭轉這種負面看法，值得觀察。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/25 經濟日報】
日本最大零售流通集團伊藤榮堂（簡稱IY零售集團），旗下三大主力企業———日本7-Eleven公司（連鎖便利商店）、伊藤榮堂（購物中心）及Denny's餐飲連鎖店，4月宣布共組控股公司，以追求合併綜效。
消息傳來，引起日本零售流通業震撼，新控股公司命名為Seven & I Holding，預定9月1日成立，將扛起十多家關係企業經營策略規劃及管理的重責大任，表現優秀的伊藤榮堂董事長鈴木敏文將兼任控股公司董事長及執行長。
成立控股公司
鈴木敏文表示，成立控股公司目的有三：
一是讓集團企業價值最大化，並發揮綜效。
其次，面對全球經濟與市場遽變，伊藤榮堂須透過組織與經營革新，才能有效因應時代變化，並保持結構性的長期競爭優勢。
三是順應公司治理的世界潮流。新控股公司的11位董事中，有二位外部獨立董事；五位監察人中，有三位外部獨立監察人。合計董監事成員近三分之一是外部獨立人士，可以充分發揮公正獨立客觀的議事原則，督促旗下企業的經營方針、經營策略及財務績效，確保企業邁向正確的方向，並保護投資大眾的持股權益。
鈴木敏文表示：「這是伊藤榮堂1920年創立以來，最大規模的結構性大變革，也是一個歷史性的轉折點。過去三大公司各做各的，互相綁在一起，就像一個生命共同體，未來只有集團資源與力量的整合，不再有個人英雄式的表現。因為，這是一個講求團隊經營的年代。」
發揮四大綜效
伊藤榮堂零售集團關係企業十多家，集團營收額逾6兆日圓，連鎖商店總數2.9萬家，每天來店人數高達1,800萬人次。
鈴木敏文認為，控股公司成立後，可發揮四大綜效：
首先是「商品綜效」。未來旗下三大公司的商品開發、原物料採購、生產製造、物流運籌及行銷情報等五個領域，將做到基礎資料及作業共有化及共通化，以提升商品開發、採購、物流及行銷效能，創造商品差異化與控制成本。
第二項綜效來自於全球化。伊藤榮堂集團的全球化布局，目前的焦點放在中國大陸市場。1996年，即已在大陸設立成都伊藤洋華堂，成立大賣場。2004年4月15日，日本7-Eleven在北京開設第一家便利商店，該公司也成立7-Eleven北京公司，以便在中國大陸大展鴻圖。2005年8月預定開設第一家食品超市。
鈴木敏文表示，預計到2008年，會在大陸開設350家7-Eleven便利商店、12家購物中心，以及20家食品超市。尤其便利商店方面，將朝向全球2.9萬家的目標加速邁進。
目前，7-Eleven在日本有10,800家店，美國5,788店、台灣3,680店、泰國2,861店、南韓1,179店，中國大陸市場是7-Eleven未來20年成長的希望。
成立控股公司也可望帶來金融服務綜效。伊藤榮堂另成立提供金融零售服務的IY銀行，負責在便利商店安裝1萬部自動櫃員機，也發行IY卡，並推動與外部金融銀行、證券公司、保險公司的異業聯盟，希望透過日本2萬多個零售通路據點的通路功能，促進業務發展。
伊藤榮堂所追求的最後一項綜效來自系統整合。新控股公司將積極整合集團內資訊系統，包括店面訂單作業、物流配送、卡片共用、會員資料庫、店面管理以及網路通訊功能等，邁向跨平台大整合。
鈴木敏文強調：「企業要永續及領先經營，不能留戀過去成功的歲月，必須面對當前及未來國內外大環境的演變，前瞻性的預作規劃及轉型。唯有洞察改變的內涵及方向，訂出有效的改革因應方案，並加快落實執行，才能確保每一階段的成功。」
不過，業界人士認為，三家公司換股的比率，與各公司實際營運表現並不相當，集團中的金雞母日本7-Eleven（簡稱SEJ），獲利表現最佳，股價也走強，相對伊藤榮堂營業表現下滑，股價亦呈疲軟走勢，三家公司合併換股，似有要以強補弱的用意，9月控股公司成立以後，是否能展現具體成績，扭轉這種負面看法，值得觀察。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/25 經濟日報】
用人面面觀》劍鐔口君子鼻 最佳機要人選
■ 朱振藩
機要人員通常指董事長、總經理、副總經理的特別助理、秘書，及各部門主管的秘書或助理。他們不僅是老闆最好的幫手，也是最親密的戰友，是否稱職，關係至大。勝任機要人員者，除語言等專業能力，忠誠度和保密功夫，絕對不可或缺。上意不打折扣，絕不自作主張，亦是必須考慮的重要因素，否則遲早出亂子。
對老闆忠誠，是獲得信任的根本，唯有建立在此一基礎上，工作才能順暢無間，於公於私，合作愉快。以下所舉者，可放心交付任務。
一、劍鐔口：劍鐔即劍柄隔手處的環狀物。古劍之鐔多作覆盃狀，形寬厚而方正。凡口型如此者，必重道義，有信守，光明正大，忠於所事。據說清代宮廷內務府挑選內侍，必以此相為第一人選。
二、周匝稜利：這是指嘴巴的周圍線條，形成明顯端正秀美的稜角狀。構成的條件有三，一是上下唇一定要相副，不能上唇蓋下唇，或下唇包上唇；二是嘴唇靜態時，絕對閉合緊湊；三是口角端正地微向上翹。果能如此，便是所謂的「仁信全」，可是上蒼給予仁厚有信行者的榮譽標誌。
三、君子鼻：此鼻的特徵為，鼻柱高而不露骨，鼻頭渾圓有收，山根（介於兩眼之間）寬而有勢。凡具此相者，為人正直，見強下怕，見弱不欺，有紳士風範，有忠主之心，加上條理分明，鐵定是絕佳幫手。
四、守本鼻：外形與君子鼻近似，稍微小一號，特色是鼻長有勢，山根不斷，鼻翼分明，鼻孔不露。不論性情或處事態度上，均較君子鼻溫和，作風保守但不迂腐，處事圓熟且不拖沓，亦是忠貞有為的上相。
五、鼻頭豐隆：鼻準圓正而大，必個性隨和，為人正派，誠實敦厚，講究信用。
六、瞳孔黑褐色：據科學研究，人的瞳孔不能自主控制，常隨光線、情緒等，而發生變化。然而，它的基本色澤是不會改變的。瞳孔暗褐色者，較有責任感，思想前進開放，而且堅忍耐勞。
另，不能守密者，每讓老闆們放心不下，下面這三種人，就有洩密之虞。
一、口大而綽：嘴巴大而開合時缺乏彈性，或上下唇的輪廓線條粗略而無鋒稜，此乃好作大言，賦性浮誇，輕諾寡信之相。最大的特點是「取快一時，終少成事」，萬萬用不得。
二、唇不遮齒：嘴唇不能完全覆蓋牙齒，此君非但不能保密，而且容易招謗，引發是非。
三、鬼牙：牙齒稀稀落落，疏而不密，相學的術語叫「鬼牙」。有此相者，最愛說三道四，傳播八卦。
又，從事機要工作，應徹底了解並貫徹老闆的意志，不能夾雜己意，擅作主張。性情耿直，不喜協調，好以己意行事的一字眉（即眉毛頭尾厚薄疏密如一的眉型），顯然就不適合擔任機要工作。
【2005/05/25 經濟日報】
機要人員通常指董事長、總經理、副總經理的特別助理、秘書，及各部門主管的秘書或助理。他們不僅是老闆最好的幫手，也是最親密的戰友，是否稱職，關係至大。勝任機要人員者，除語言等專業能力，忠誠度和保密功夫，絕對不可或缺。上意不打折扣，絕不自作主張，亦是必須考慮的重要因素，否則遲早出亂子。
對老闆忠誠，是獲得信任的根本，唯有建立在此一基礎上，工作才能順暢無間，於公於私，合作愉快。以下所舉者，可放心交付任務。
一、劍鐔口：劍鐔即劍柄隔手處的環狀物。古劍之鐔多作覆盃狀，形寬厚而方正。凡口型如此者，必重道義，有信守，光明正大，忠於所事。據說清代宮廷內務府挑選內侍，必以此相為第一人選。
二、周匝稜利：這是指嘴巴的周圍線條，形成明顯端正秀美的稜角狀。構成的條件有三，一是上下唇一定要相副，不能上唇蓋下唇，或下唇包上唇；二是嘴唇靜態時，絕對閉合緊湊；三是口角端正地微向上翹。果能如此，便是所謂的「仁信全」，可是上蒼給予仁厚有信行者的榮譽標誌。
三、君子鼻：此鼻的特徵為，鼻柱高而不露骨，鼻頭渾圓有收，山根（介於兩眼之間）寬而有勢。凡具此相者，為人正直，見強下怕，見弱不欺，有紳士風範，有忠主之心，加上條理分明，鐵定是絕佳幫手。
四、守本鼻：外形與君子鼻近似，稍微小一號，特色是鼻長有勢，山根不斷，鼻翼分明，鼻孔不露。不論性情或處事態度上，均較君子鼻溫和，作風保守但不迂腐，處事圓熟且不拖沓，亦是忠貞有為的上相。
五、鼻頭豐隆：鼻準圓正而大，必個性隨和，為人正派，誠實敦厚，講究信用。
六、瞳孔黑褐色：據科學研究，人的瞳孔不能自主控制，常隨光線、情緒等，而發生變化。然而，它的基本色澤是不會改變的。瞳孔暗褐色者，較有責任感，思想前進開放，而且堅忍耐勞。
另，不能守密者，每讓老闆們放心不下，下面這三種人，就有洩密之虞。
一、口大而綽：嘴巴大而開合時缺乏彈性，或上下唇的輪廓線條粗略而無鋒稜，此乃好作大言，賦性浮誇，輕諾寡信之相。最大的特點是「取快一時，終少成事」，萬萬用不得。
二、唇不遮齒：嘴唇不能完全覆蓋牙齒，此君非但不能保密，而且容易招謗，引發是非。
三、鬼牙：牙齒稀稀落落，疏而不密，相學的術語叫「鬼牙」。有此相者，最愛說三道四，傳播八卦。
又，從事機要工作，應徹底了解並貫徹老闆的意志，不能夾雜己意，擅作主張。性情耿直，不喜協調，好以己意行事的一字眉（即眉毛頭尾厚薄疏密如一的眉型），顯然就不適合擔任機要工作。
【2005/05/25 經濟日報】
異見 可能是益見
■ 石滋宜
在團體溝通當中，絕大多數人都喜歡聽自己愛聽或選擇對自己有利的意見，把異見當成是排斥或不喜歡這個人的理由，這是人性的一面，也是組織領導者必須克服的盲點。
曾經遇到一位領導者，開會時他總是淊淊不絕，占用掉98%的時間，剩下的2%時間就問其他人「我說的對不對？」讓人不禁懷疑這是溝通會議還是一場演講。
我總是提醒領導者說服部屬前要懂得聽異見，即使是大家都認同的事情，也要鼓勵少數的異見發聲，讓異見不再和「罪惡感」、「黑五類」劃上等號，甚至成為組織學習的起點。在任何團體中，總會有人怕出錯，而選擇趨附主流意見，讓這個意見成為主導聲音，但這個大多數人選擇的意見真是最好的意見嗎？恐怕並非都是如此。
很多領導者都會說：「面對真實，就事論事。」只是有的領導者傾聽的不是別人的聲音，而是自己的聲音，「因為我是老闆，我永遠是對的！」對於真實是什麼？合不合理？往往疏於討論就草率認定，形成決策的偏見。
當然，在很多決策的過程中，並非每個異見都是對的，但有時異見可能是真正的益見。
老電影《十二怒漢》或可提供領導者一些反省。
影片描述一位少年被懷疑殺死他的父親；12個陪審員擠在法院狹小的地下室，其中11個人只花了5分鐘就作出了「有罪」的認定，8號陪審員戴維提出異見，他認為這樣做決定太武斷，要求重新討論。在夾雜著憤怒和咆哮的討論中，也隨著對三個關鍵證據的科學推測，出現戲劇性的改變，最後所有陪審員達成共識──無罪。
戴維所堅持的異見展現面對真實而誠實正直的一面，身為領導者，與屬下溝通時，別忘了傾聽異見的重要性。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org，黃祖強整理）
【2005/05/25 經濟日報】
在團體溝通當中，絕大多數人都喜歡聽自己愛聽或選擇對自己有利的意見，把異見當成是排斥或不喜歡這個人的理由，這是人性的一面，也是組織領導者必須克服的盲點。
曾經遇到一位領導者，開會時他總是淊淊不絕，占用掉98%的時間，剩下的2%時間就問其他人「我說的對不對？」讓人不禁懷疑這是溝通會議還是一場演講。
我總是提醒領導者說服部屬前要懂得聽異見，即使是大家都認同的事情，也要鼓勵少數的異見發聲，讓異見不再和「罪惡感」、「黑五類」劃上等號，甚至成為組織學習的起點。在任何團體中，總會有人怕出錯，而選擇趨附主流意見，讓這個意見成為主導聲音，但這個大多數人選擇的意見真是最好的意見嗎？恐怕並非都是如此。
很多領導者都會說：「面對真實，就事論事。」只是有的領導者傾聽的不是別人的聲音，而是自己的聲音，「因為我是老闆，我永遠是對的！」對於真實是什麼？合不合理？往往疏於討論就草率認定，形成決策的偏見。
當然，在很多決策的過程中，並非每個異見都是對的，但有時異見可能是真正的益見。
老電影《十二怒漢》或可提供領導者一些反省。
影片描述一位少年被懷疑殺死他的父親；12個陪審員擠在法院狹小的地下室，其中11個人只花了5分鐘就作出了「有罪」的認定，8號陪審員戴維提出異見，他認為這樣做決定太武斷，要求重新討論。在夾雜著憤怒和咆哮的討論中，也隨著對三個關鍵證據的科學推測，出現戲劇性的改變，最後所有陪審員達成共識──無罪。
戴維所堅持的異見展現面對真實而誠實正直的一面，身為領導者，與屬下溝通時，別忘了傾聽異見的重要性。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org，黃祖強整理）
【2005/05/25 經濟日報】
智慧大富翁》地球是平的
■ 林富元
有人問道，既然許多不愉快來自於他人及競爭，是否只要潔身自愛、避開他人，就可以達到生活愉快的目標？
英文"No man should be an island"（或Man is not an island）這句話形容的很好，沒有人應該是個孤島，也沒有人是個孤島。
人生在世，就算想逃遁隱居，為了生活所需還是必須和人互動，更何況商場職場中人？ 所謂潔身自愛、避開他人競爭，不但不可能， 還會製造更多問題。一個凡事逃避的人，也許自以為超脫越過，其實完全沒有解決問題，只是將問題丟給別人，或任憑問題惡化。
競爭無處不在
更大的挑戰是，處於當今世界，人類的接觸和競爭更加頻繁、廣泛，個人在鉅變的新世界追求愉快生活前，必須先建立全球宏觀視野。
普立茲獎得主、紐約時報專欄作家佛立曼，出版一本討論21世紀新世界的書《世界是平的》被公認是晚近影響最深遠的經典之作。
這本書雖以美國為基礎展開討論，但深入中國、印度，並毫不容情地討論全世界經濟、資源、人文、政治都因為科技進步與普及，而帶來了全球平等化公平化（Democratized）。
這本書前瞻的討論科技進步與網路普及，如何加速全球化， 如何破除知識經濟世代的不平等，如何消彌存在於落後國家或落後地區的資訊障礙，如何打通全球供應鏈，讓整個世界的競爭力趨於一致。
他舉證過去30年十項協助剷平全球競爭平台的大事，耐人尋味：
1.柏林圍牆拆除，全球邁向民主與自由經濟化。
2.在網景公司上市後，帶動全球寬頻互聯。
3.各式各樣科技協助形成無距離的工作群。
4.自然形成的網路社群，讓每個人可以取得開放資源。
5.企業委外加速，歐美核心工作移至印度，刺激第三世界進步。
6.生產線外移，中國成為世界工廠。
7.類似沃爾瑪的全球供應鏈已改變地區流通障礙。
8.類似UPS與FedEx的物流服務，協助企業全球競爭。
9.類似Google的搜尋引擎，讓全世界的人享有資訊平等。
10.無線通訊進一步促成無時無刻無處溝通。
全球化潮流擋不住
當然，會有人批評作者只去了幾次亞洲，與一些外包成功的老闆談幾次話，看到中國、印度的一些繁榮景象，就認為世界競爭力已經平等，亞洲未來必定超前，忽略了更廣大的貧窮區域以及更多無法翻身的窮人。對這些區域與窮人來說，地球根本還是不平的。
如此論點也沒有錯，但佛立曼只是在闡述全球化這個潮流擋不住，不但是國家或區域，就連新世代的每一個人，都已經與全球相連，而必須與全球每個角落的其他人競爭。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，《成功快樂企業家》系列作者。Blog:www.happyboblin.com;
Email:Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/05/25 經濟日報】
有人問道，既然許多不愉快來自於他人及競爭，是否只要潔身自愛、避開他人，就可以達到生活愉快的目標？
英文"No man should be an island"（或Man is not an island）這句話形容的很好，沒有人應該是個孤島，也沒有人是個孤島。
人生在世，就算想逃遁隱居，為了生活所需還是必須和人互動，更何況商場職場中人？ 所謂潔身自愛、避開他人競爭，不但不可能， 還會製造更多問題。一個凡事逃避的人，也許自以為超脫越過，其實完全沒有解決問題，只是將問題丟給別人，或任憑問題惡化。
競爭無處不在
更大的挑戰是，處於當今世界，人類的接觸和競爭更加頻繁、廣泛，個人在鉅變的新世界追求愉快生活前，必須先建立全球宏觀視野。
普立茲獎得主、紐約時報專欄作家佛立曼，出版一本討論21世紀新世界的書《世界是平的》被公認是晚近影響最深遠的經典之作。
這本書雖以美國為基礎展開討論，但深入中國、印度，並毫不容情地討論全世界經濟、資源、人文、政治都因為科技進步與普及，而帶來了全球平等化公平化（Democratized）。
這本書前瞻的討論科技進步與網路普及，如何加速全球化， 如何破除知識經濟世代的不平等，如何消彌存在於落後國家或落後地區的資訊障礙，如何打通全球供應鏈，讓整個世界的競爭力趨於一致。
他舉證過去30年十項協助剷平全球競爭平台的大事，耐人尋味：
1.柏林圍牆拆除，全球邁向民主與自由經濟化。
2.在網景公司上市後，帶動全球寬頻互聯。
3.各式各樣科技協助形成無距離的工作群。
4.自然形成的網路社群，讓每個人可以取得開放資源。
5.企業委外加速，歐美核心工作移至印度，刺激第三世界進步。
6.生產線外移，中國成為世界工廠。
7.類似沃爾瑪的全球供應鏈已改變地區流通障礙。
8.類似UPS與FedEx的物流服務，協助企業全球競爭。
9.類似Google的搜尋引擎，讓全世界的人享有資訊平等。
10.無線通訊進一步促成無時無刻無處溝通。
全球化潮流擋不住
當然，會有人批評作者只去了幾次亞洲，與一些外包成功的老闆談幾次話，看到中國、印度的一些繁榮景象，就認為世界競爭力已經平等，亞洲未來必定超前，忽略了更廣大的貧窮區域以及更多無法翻身的窮人。對這些區域與窮人來說，地球根本還是不平的。
如此論點也沒有錯，但佛立曼只是在闡述全球化這個潮流擋不住，不但是國家或區域，就連新世代的每一個人，都已經與全球相連，而必須與全球每個角落的其他人競爭。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，《成功快樂企業家》系列作者。Blog:www.happyboblin.com;
Email:Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/05/25 經濟日報】
節流高手》向錢看
■ 葉益成
員工忙進忙出、猛打電話、死盯著電腦、桌子上文件堆積如山，公司卻賺不到錢？你有沒有想過，員工一天所花的時間哪一部分可以直接為公司創造收入、獲利？
試著讓員工把整天所花的時間與所做的事分為「有效時間投入」「無效時間投入」兩部分，前者指能夠直接反映在公司實質獲利和收入的時間支出，後者指不能夠直接創造實質獲利的時間支出。
企業應鼓勵並要求員工專注於「有效時間投入」，將公司資源和人力盡可能投入賺錢的活動上，才能真正獲利；否則時間花在不能創造營收、獲利的事物上，企業遲早會關門大吉。
企業應淘汰「無效時間投入」過多的員工。決策人員應仔細評估員工的「賺錢績效」，檢討公司真的需要有那麼多不會賺錢的組織編制與後勤人員嗎？雇用愈多「無效時間投入」的員工，代表企業賺錢資源的流失與無效益。企業可以考慮委外等方式， 以提高賺錢績效。
身為經理人應以身作則、改變時間管理方式，檢討是否每個人都需要開會嗎？與會者時間耗費是否有效？這些時間如果用來拉業務是不是對公司更有利？
不要浪費時間在無益的會議或事務上。公司所有的資源、時間、資金都必須投入於提升獲利、降低支出，因為企業存在的目的是為了賺錢。
達到客戶滿意度，需要花錢但不做無謂的投資。致力於差異化並不保證獲利提升，而是要提供客戶願意付錢的差異化，別讓錯誤的差異化增加成本。
企業經營向「錢」看，才能降低成本、提升獲利，不做不會賺錢或不能省錢的事。企業生存之道不外「錢、錢、錢」，〝Show me the Money〞。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http:www.expense-reduction.com.tw/" target=_blank>>:www.expense-reduction.com.tw email:era@era-tw.com）
【2005/05/25 經濟日報】
員工忙進忙出、猛打電話、死盯著電腦、桌子上文件堆積如山，公司卻賺不到錢？你有沒有想過，員工一天所花的時間哪一部分可以直接為公司創造收入、獲利？
試著讓員工把整天所花的時間與所做的事分為「有效時間投入」「無效時間投入」兩部分，前者指能夠直接反映在公司實質獲利和收入的時間支出，後者指不能夠直接創造實質獲利的時間支出。
企業應鼓勵並要求員工專注於「有效時間投入」，將公司資源和人力盡可能投入賺錢的活動上，才能真正獲利；否則時間花在不能創造營收、獲利的事物上，企業遲早會關門大吉。
企業應淘汰「無效時間投入」過多的員工。決策人員應仔細評估員工的「賺錢績效」，檢討公司真的需要有那麼多不會賺錢的組織編制與後勤人員嗎？雇用愈多「無效時間投入」的員工，代表企業賺錢資源的流失與無效益。企業可以考慮委外等方式， 以提高賺錢績效。
身為經理人應以身作則、改變時間管理方式，檢討是否每個人都需要開會嗎？與會者時間耗費是否有效？這些時間如果用來拉業務是不是對公司更有利？
不要浪費時間在無益的會議或事務上。公司所有的資源、時間、資金都必須投入於提升獲利、降低支出，因為企業存在的目的是為了賺錢。
達到客戶滿意度，需要花錢但不做無謂的投資。致力於差異化並不保證獲利提升，而是要提供客戶願意付錢的差異化，別讓錯誤的差異化增加成本。
企業經營向「錢」看，才能降低成本、提升獲利，不做不會賺錢或不能省錢的事。企業生存之道不外「錢、錢、錢」，〝Show me the Money〞。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http:www.expense-reduction.com.tw/" target=_blank>>:www.expense-reduction.com.tw email:era@era-tw.com）
【2005/05/25 經濟日報】
2005年5月24日 星期二
人格特質決定用人格局
■ 薛中鼎
我的第一個工作是在一家大規模的美商電子公司。某一天，公司老闆威廉斯和我們這群經理人培訓班的菜鳥談話。他一開始就直截了當說了兩句話「什麼是管理？管理就是經由人來把事情做好 ！」乾淨俐落，令我終身難忘。
後來，我在政大讀MBA，再到美國讀博士。讀了很多艱澀的定義，反而無法留下深刻印象。這麼多年來在企業界工作，一談到「管理」，我就會想到那位美商老闆，想到他一擺手、舉重若輕的那句話「管理就是經由人來把事情做好」。
經營企業以人才為本，這句話誰都懂。我後來在大陸經營公司，也常和公司的經理人、其他公司的老闆，談論中興以人才為本的大道理。禮記禮運大同篇有一句話「選賢與能，講信修睦」，有段時間，我把總經理的工作就定位在「選賢與能，講信修睦」這八個字上。
舉才侷限難免
閱歷讓人成熟。當我經歷過一番事業的動盪之後，對所謂的知人善任、用人唯才的道理，有了更多的領悟。我深切的領悟到任何一個企業經營者，都會有用人的迷思與侷限，這對企業的經營與發展會有重大的影響。
可以三國人物來觀察用人的迷思與陷阱。
諸葛亮是思維周密、道德水準很高的讀書人，所以他喜歡用知識份子。諸葛亮寫了著名的出師表，大舉北伐。他重用知識份子馬謖，做軍隊的司令官。不幸的是，馬謖是個理論家，卻不是好的司令官，終於導致街亭之戰的大挫敗。
相對的，蜀漢的勇將魏延，有勇有謀，獻上兵出子午谷，突襲長安的奇策。但是魏延畢竟是個大老粗出身，所以一直無法得到知識精英諸葛亮的賞識與重用。他的計謀，也無法被認可。諸葛亮的用人迷思，就是知識份子愛用知識份子。
人格特質使然
劉備帶人很重感情。因為他重感情，所以得到核心幹部群真誠的擁護。但是他的用人格局，也因而受到很大的侷限。多少年來，劉備的主要核心人才，就是他的老兄弟關羽與張飛。其實關羽與張飛都有很大的缺點，根據史書記載，關羽善待卒伍，而驕于士大夫；張飛敬愛君子，而不恤小人。關羽與張飛兩個人性格上的弱點，最後都導致了他們悲劇命運的下場。
另外，年輕而又驍勇善戰的馬超，是個將才，曾經大敗曹操。後來，馬超投靠劉備。但是，馬超與劉備缺乏歷史感情，投靠劉備之後，他就沒沒無聞。劉備用人的成功之處，是因為他重感情。不幸的是，重感情也成為他用人的一大致命傷。所以，劉備的用人迷思，是很重感情。
曹操小時候是個混混。史書對他的的記載是「少機警，有權謀，好飛鷹走狗，遊蕩無度」。曹操的家庭背景也很怪異，他的老爸是當權太監的養子。所以，他與統治階層的社會關係很好。但是因為他是太監的親屬，所以他的社會地位似乎不高。曹操因此也不太在乎社會的門第問題，他對士大夫的身段觀念很薄弱。
曹操自己愛讀書也愛混，又不受一些傳統觀念的束縛，所以他的用人格局，反而比較恢宏。他很清楚瞭解各種各樣的人在想什麼、要什麼、能幹些什麼。所以，不論是將相出身的名門子弟、飽讀詩書的知識份子、還是社會低層的混混，曹操都可以知人而善任。《資治通鑑》對曹操的用人格局，給了很高的評價。在亂世，曹操不受限制的用人格局，讓他成就了一番事業。問題的關鍵是，曹操有這樣的人格特質，才能有這樣的用人格局。
答案就在自己
「用人唯才」這句口號誰都會喊，但是用人最大的侷限，還是在於用人者本身的人格特質。楚霸王項羽，自信自己天下無敵，當然用不了身邊的韓信。十多年前，我在一家本土投資銀行任企劃處長，當時的總經理自認是策略大師，我們很快學會了，最好多多揣摩老闆的想法，或是依據老闆的明言暗示、甚至會議紀錄，去寫漂亮的申論題。當然，有些人把這種磨練視為培養自己韜光隱晦、動心忍性的功夫，一旦有其他好機會，就會和老闆互道珍重再見。
「知人善任」，主事者要有足夠的學養、足夠的社會歷練。一般而言，老闆的用人決策，都會有個人人性面的考量，每個人都喜歡用讓自己覺得舒服的人。或者說，至少不會用一看就覺得討厭、不舒服的人。
所以最後的結果，通常都是張三用張三的人，李四用李四的人。台大的用台大的，軍校的用軍校的。用人用到最後，所用的人反映出自己本身的人格特質。如果主事者還要感歎，為什麼身邊沒有足夠的人才？真的要找到這個問題的答案，最好從審視自己的人格特質做起。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授，ctshueh@hotmail.com）
【2005/05/24 經濟日報】
我的第一個工作是在一家大規模的美商電子公司。某一天，公司老闆威廉斯和我們這群經理人培訓班的菜鳥談話。他一開始就直截了當說了兩句話「什麼是管理？管理就是經由人來把事情做好 ！」乾淨俐落，令我終身難忘。
後來，我在政大讀MBA，再到美國讀博士。讀了很多艱澀的定義，反而無法留下深刻印象。這麼多年來在企業界工作，一談到「管理」，我就會想到那位美商老闆，想到他一擺手、舉重若輕的那句話「管理就是經由人來把事情做好」。
經營企業以人才為本，這句話誰都懂。我後來在大陸經營公司，也常和公司的經理人、其他公司的老闆，談論中興以人才為本的大道理。禮記禮運大同篇有一句話「選賢與能，講信修睦」，有段時間，我把總經理的工作就定位在「選賢與能，講信修睦」這八個字上。
舉才侷限難免
閱歷讓人成熟。當我經歷過一番事業的動盪之後，對所謂的知人善任、用人唯才的道理，有了更多的領悟。我深切的領悟到任何一個企業經營者，都會有用人的迷思與侷限，這對企業的經營與發展會有重大的影響。
可以三國人物來觀察用人的迷思與陷阱。
諸葛亮是思維周密、道德水準很高的讀書人，所以他喜歡用知識份子。諸葛亮寫了著名的出師表，大舉北伐。他重用知識份子馬謖，做軍隊的司令官。不幸的是，馬謖是個理論家，卻不是好的司令官，終於導致街亭之戰的大挫敗。
相對的，蜀漢的勇將魏延，有勇有謀，獻上兵出子午谷，突襲長安的奇策。但是魏延畢竟是個大老粗出身，所以一直無法得到知識精英諸葛亮的賞識與重用。他的計謀，也無法被認可。諸葛亮的用人迷思，就是知識份子愛用知識份子。
人格特質使然
劉備帶人很重感情。因為他重感情，所以得到核心幹部群真誠的擁護。但是他的用人格局，也因而受到很大的侷限。多少年來，劉備的主要核心人才，就是他的老兄弟關羽與張飛。其實關羽與張飛都有很大的缺點，根據史書記載，關羽善待卒伍，而驕于士大夫；張飛敬愛君子，而不恤小人。關羽與張飛兩個人性格上的弱點，最後都導致了他們悲劇命運的下場。
另外，年輕而又驍勇善戰的馬超，是個將才，曾經大敗曹操。後來，馬超投靠劉備。但是，馬超與劉備缺乏歷史感情，投靠劉備之後，他就沒沒無聞。劉備用人的成功之處，是因為他重感情。不幸的是，重感情也成為他用人的一大致命傷。所以，劉備的用人迷思，是很重感情。
曹操小時候是個混混。史書對他的的記載是「少機警，有權謀，好飛鷹走狗，遊蕩無度」。曹操的家庭背景也很怪異，他的老爸是當權太監的養子。所以，他與統治階層的社會關係很好。但是因為他是太監的親屬，所以他的社會地位似乎不高。曹操因此也不太在乎社會的門第問題，他對士大夫的身段觀念很薄弱。
曹操自己愛讀書也愛混，又不受一些傳統觀念的束縛，所以他的用人格局，反而比較恢宏。他很清楚瞭解各種各樣的人在想什麼、要什麼、能幹些什麼。所以，不論是將相出身的名門子弟、飽讀詩書的知識份子、還是社會低層的混混，曹操都可以知人而善任。《資治通鑑》對曹操的用人格局，給了很高的評價。在亂世，曹操不受限制的用人格局，讓他成就了一番事業。問題的關鍵是，曹操有這樣的人格特質，才能有這樣的用人格局。
答案就在自己
「用人唯才」這句口號誰都會喊，但是用人最大的侷限，還是在於用人者本身的人格特質。楚霸王項羽，自信自己天下無敵，當然用不了身邊的韓信。十多年前，我在一家本土投資銀行任企劃處長，當時的總經理自認是策略大師，我們很快學會了，最好多多揣摩老闆的想法，或是依據老闆的明言暗示、甚至會議紀錄，去寫漂亮的申論題。當然，有些人把這種磨練視為培養自己韜光隱晦、動心忍性的功夫，一旦有其他好機會，就會和老闆互道珍重再見。
「知人善任」，主事者要有足夠的學養、足夠的社會歷練。一般而言，老闆的用人決策，都會有個人人性面的考量，每個人都喜歡用讓自己覺得舒服的人。或者說，至少不會用一看就覺得討厭、不舒服的人。
所以最後的結果，通常都是張三用張三的人，李四用李四的人。台大的用台大的，軍校的用軍校的。用人用到最後，所用的人反映出自己本身的人格特質。如果主事者還要感歎，為什麼身邊沒有足夠的人才？真的要找到這個問題的答案，最好從審視自己的人格特質做起。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授，ctshueh@hotmail.com）
【2005/05/24 經濟日報】
全球品牌策略》如何建立 品牌定位
■ 施振榮
如果沒有創新做後盾，打品牌必定陷入苦戰，台灣很多企業正是面臨這種遭遇。創造一個品牌，若缺乏創新支持，就不會有太強的定位，即便長期經營品牌，也只能增加知名度，對於提高價值助益不多。雖然創新常夾帶風險，但是打品牌一定要有創新做基礎，以回應市場需求，而且創造價值、有效實現價值，對於企業價值影響至鉅。
為品牌建立創新的定位，有許多步驟。
命名是第一步，命名本身就是設立一個定位。宏碁用Acer，已定位自己是一家國際公司，不是亞洲的公司。命名就像小孩子取名算八字，算好八字猶嫌不足，還要賦予它生命，賦予它一定的風格、個性，這時就要思考你希望它有什麼個性，既能有別於競爭者、討消費者所喜、又符合自己的條件。之後，就要周而復始、一致地、長期地一直做，而且不斷加入新鮮的訊息。
第二個步驟是推出與形象一致的製作物與公關活動，說明書、海報、促銷資料、廣告、公關活動、贊助活動等等，都要和品牌定位一致，這也是宏碁不贊助選美活動、而支持雲門舞蹈全球巡迴公演的道理；宏碁投資樂彩公司，一方面用不同公司名義，還規定必須訴求公益。宏碁贊助賽車活動，是側重速度、科技、精準，務期符合我們原本的形象。舉辦多時的龍騰科技論文獎，現在要向下延伸到中學數位創作獎，也是顧及到一致的形象與定位。
企業贊助活動應選擇與定位相符的活動，選擇少數有效的活動，不能來者不拒。要選擇策略性的項目，贊助期至少五年，三年太短，效果不大。
至於公關活動，通常對B2B的形象最有幫助，要變成B2C的公關形象不易。宏碁曾發生過「318事件」，全台灣都知道宏碁的IC產品被偷，這對我們的形象到底是正是負？在這個事件中，宏碁出現一個危機，損失很多錢；但事件也有正面影響，宏碁不斷強調人性本善的管理不變，讓大家印象深刻，最後也把IC找回來。宏碁內部算過，我們因此事件賺了廣告費，因為要對消費者打廣告很花錢，我們上了社會版，等於對消費者做正面廣告，企業要出現在消費者版通常不易。
第三個步驟是想出響亮的口號。品牌形象是定位與知名度的統稱，口號往往是在協助定位，傳達企業或產品的理念，廣告詞雖有不同風格，目的還是協助定位。
以我的經驗觀察，除非花大錢打廣告，像是耐吉的「Just do it」，大部分的廣告詞都是講者有心、聽者無意，只有行家、研究行銷的人比較會去注意、較有感受，普通消費者多半沒有感覺，只是耳濡目染、聽久了之後，多多少少會對這個品牌有感覺。既然已經花錢打廣告，除了讓消費者記住品牌名稱，能夠順便記住品牌的理念也不是壞事。只是要注意，常常更換廣告詞不利於塑造品牌形象。
（摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/24 經濟日報】
如果沒有創新做後盾，打品牌必定陷入苦戰，台灣很多企業正是面臨這種遭遇。創造一個品牌，若缺乏創新支持，就不會有太強的定位，即便長期經營品牌，也只能增加知名度，對於提高價值助益不多。雖然創新常夾帶風險，但是打品牌一定要有創新做基礎，以回應市場需求，而且創造價值、有效實現價值，對於企業價值影響至鉅。
為品牌建立創新的定位，有許多步驟。
命名是第一步，命名本身就是設立一個定位。宏碁用Acer，已定位自己是一家國際公司，不是亞洲的公司。命名就像小孩子取名算八字，算好八字猶嫌不足，還要賦予它生命，賦予它一定的風格、個性，這時就要思考你希望它有什麼個性，既能有別於競爭者、討消費者所喜、又符合自己的條件。之後，就要周而復始、一致地、長期地一直做，而且不斷加入新鮮的訊息。
第二個步驟是推出與形象一致的製作物與公關活動，說明書、海報、促銷資料、廣告、公關活動、贊助活動等等，都要和品牌定位一致，這也是宏碁不贊助選美活動、而支持雲門舞蹈全球巡迴公演的道理；宏碁投資樂彩公司，一方面用不同公司名義，還規定必須訴求公益。宏碁贊助賽車活動，是側重速度、科技、精準，務期符合我們原本的形象。舉辦多時的龍騰科技論文獎，現在要向下延伸到中學數位創作獎，也是顧及到一致的形象與定位。
企業贊助活動應選擇與定位相符的活動，選擇少數有效的活動，不能來者不拒。要選擇策略性的項目，贊助期至少五年，三年太短，效果不大。
至於公關活動，通常對B2B的形象最有幫助，要變成B2C的公關形象不易。宏碁曾發生過「318事件」，全台灣都知道宏碁的IC產品被偷，這對我們的形象到底是正是負？在這個事件中，宏碁出現一個危機，損失很多錢；但事件也有正面影響，宏碁不斷強調人性本善的管理不變，讓大家印象深刻，最後也把IC找回來。宏碁內部算過，我們因此事件賺了廣告費，因為要對消費者打廣告很花錢，我們上了社會版，等於對消費者做正面廣告，企業要出現在消費者版通常不易。
第三個步驟是想出響亮的口號。品牌形象是定位與知名度的統稱，口號往往是在協助定位，傳達企業或產品的理念，廣告詞雖有不同風格，目的還是協助定位。
以我的經驗觀察，除非花大錢打廣告，像是耐吉的「Just do it」，大部分的廣告詞都是講者有心、聽者無意，只有行家、研究行銷的人比較會去注意、較有感受，普通消費者多半沒有感覺，只是耳濡目染、聽久了之後，多多少少會對這個品牌有感覺。既然已經花錢打廣告，除了讓消費者記住品牌名稱，能夠順便記住品牌的理念也不是壞事。只是要注意，常常更換廣告詞不利於塑造品牌形象。
（摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/24 經濟日報】
董事長愛說笑》海棉與大頭針
■ 戴勝益(黃嘉裕整理)
海綿是比重最輕的固體物質。因為本身有很多的小空隙，海綿是不錯的柔墊物，也是很好的緩衝體，更是絕佳的吸水材料。
任何大衝擊，一碰到海綿，力道都會減輕不少。任何流質物，一碰到海綿，馬上都會被吸收進去。
解讀：
1.大頭針到處刺人，到處扎人，稍不小心，我們就會被刺痛，被扎得流血。
2.社會上的人分兩類，一類是「海綿」，他們有容乃大，處處吸引人才加入團隊陣容。另一類人就像是「大頭針」，到處得罪人、頂撞人。
你是那一類？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/24 經濟日報】
海綿是比重最輕的固體物質。因為本身有很多的小空隙，海綿是不錯的柔墊物，也是很好的緩衝體，更是絕佳的吸水材料。
任何大衝擊，一碰到海綿，力道都會減輕不少。任何流質物，一碰到海綿，馬上都會被吸收進去。
解讀：
1.大頭針到處刺人，到處扎人，稍不小心，我們就會被刺痛，被扎得流血。
2.社會上的人分兩類，一類是「海綿」，他們有容乃大，處處吸引人才加入團隊陣容。另一類人就像是「大頭針」，到處得罪人、頂撞人。
你是那一類？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/24 經濟日報】
談判秘笈》營造氣氛 七大秘訣
■ 黃永猛
談判人員急於談成生意，難免忽略對方的感覺，讓對方感到不舒服，即使勉強完成一筆交易，也難持久。除了戰略戰術外，氣氛的營造也是談判成敗的關鍵。
談判氣氛的營造不在於如何瓜分利益，而在於如何把餅做大，創造多贏局面。以下是營造談判氣氛的一些技巧：
注意身體語言：臉部表情、眼神、手勢、姿態等身體語言，都是影響談判氣氛的重要元素。身體動作比言詞快半拍，談判人員思考用什麼言詞時，身體語言其實已經透露出某些訊息。
言行不一時，談判人員無論說的天花亂墜或表現出多有誠意，還是容易被對方識破，反而有防備之心。
心胸開放：除了做好事前準備有備而談外，談判人員不可被過去成功的談判經驗沖昏頭，談判中不斷凸顯自己而忽略對方的存在，讓談判變成個人造勢舞台。談判人員應以更開放的心胸，運用新策略與技巧，贏取對方的認同與尊重。
有效聆聽：除了注意聆聽，記下對方所說的重點，也要避免打岔，才不會因急於表達而無法接受正確訊息。尤其不可蓄意唱反調，要從聆聽中，解讀對方所說的每一句話，等對方講完話，再做回應。
提問技巧：好的提問可以引來正面回應，並傳達談判人員正確的思維，引導談判方向，使得雙方更清楚彼此立場。
提問能試探對方的需求與動機，也可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。避免提出令對方不安或受窘的問題。
講重點：談判在於解決問題，而非製造更多的障礙，言語應簡潔有力，複雜的言語只會增加對方解讀的時間，造成彼此的隔閡。說話不可繞圈子，直指重點，並避免陳腔濫調，非必要少用專業名詞、術語，以幫助對方發現問題，解決障礙。
使用中性字眼：談判時，不能帶有太多個人色彩及主觀的價值判斷，少用「絕對、最好、不可能、錯了」等兩極化字眼。盡量使用「也許、可能、適合、參考」等中性字眼。透過中性字眼，可以創造一點建設性模糊，為談判預留迴旋空間。
適時幽默：談判雙方立場難免不同，會有一定的緊張氛圍，適時幽默可以緩和劍拔弩張的對立態勢，也會為冗長無味的談判帶來一點輕鬆，讓雙方對話宛如荒漠中的一股甘泉。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師，
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/24 經濟日報】
談判人員急於談成生意，難免忽略對方的感覺，讓對方感到不舒服，即使勉強完成一筆交易，也難持久。除了戰略戰術外，氣氛的營造也是談判成敗的關鍵。
談判氣氛的營造不在於如何瓜分利益，而在於如何把餅做大，創造多贏局面。以下是營造談判氣氛的一些技巧：
注意身體語言：臉部表情、眼神、手勢、姿態等身體語言，都是影響談判氣氛的重要元素。身體動作比言詞快半拍，談判人員思考用什麼言詞時，身體語言其實已經透露出某些訊息。
言行不一時，談判人員無論說的天花亂墜或表現出多有誠意，還是容易被對方識破，反而有防備之心。
心胸開放：除了做好事前準備有備而談外，談判人員不可被過去成功的談判經驗沖昏頭，談判中不斷凸顯自己而忽略對方的存在，讓談判變成個人造勢舞台。談判人員應以更開放的心胸，運用新策略與技巧，贏取對方的認同與尊重。
有效聆聽：除了注意聆聽，記下對方所說的重點，也要避免打岔，才不會因急於表達而無法接受正確訊息。尤其不可蓄意唱反調，要從聆聽中，解讀對方所說的每一句話，等對方講完話，再做回應。
提問技巧：好的提問可以引來正面回應，並傳達談判人員正確的思維，引導談判方向，使得雙方更清楚彼此立場。
提問能試探對方的需求與動機，也可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。避免提出令對方不安或受窘的問題。
講重點：談判在於解決問題，而非製造更多的障礙，言語應簡潔有力，複雜的言語只會增加對方解讀的時間，造成彼此的隔閡。說話不可繞圈子，直指重點，並避免陳腔濫調，非必要少用專業名詞、術語，以幫助對方發現問題，解決障礙。
使用中性字眼：談判時，不能帶有太多個人色彩及主觀的價值判斷，少用「絕對、最好、不可能、錯了」等兩極化字眼。盡量使用「也許、可能、適合、參考」等中性字眼。透過中性字眼，可以創造一點建設性模糊，為談判預留迴旋空間。
適時幽默：談判雙方立場難免不同，會有一定的緊張氛圍，適時幽默可以緩和劍拔弩張的對立態勢，也會為冗長無味的談判帶來一點輕鬆，讓雙方對話宛如荒漠中的一股甘泉。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師，
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/24 經濟日報】
2005年5月23日 星期一
跨業大匯流 電信服務、媒體娛樂 聯手出擊
■ 許朱勝（台灣IBM公司總經理）
近幾年來，電信產業經歷許多變革。電信業者首須掌握變革所引發的市場趨勢，然後透視其背後所隱藏的契機，才能針對衍生出來的困境或商機，思索解決與因應之道。
併購、整合風潮如星火燎原般迅速蔓延；網路電話（VoIP）衝擊電信服務公司傳統語音營收，是從去年延燒到今年的兩個熱門話題。這兩件事互有關聯，而且關乎電信服務公司的存亡。
全球電信產業併購行動有如骨牌效應。以美國為例，2004年10月Cingular Wireless與AT&T Wireless完成合併後，Nextel與Sprint在12月宣布進行合併；緊接著，今年2月，先有SBC宣布以160億美元買下130年的電信老牌企業AT&T，後有Verizon與Qwest競相提出60億美元以上的價碼欲併購MCI。反觀國內，從去年到今年年初，電信服務產業也陸續傳出併購案。
打破產業藩籬
這些併購案背後都被同一股市場力量所驅動，那就是電信服務與媒體、娛樂事業的跨業大匯流。例如，有線電視業者正積極進軍電信服務市場，電信業者也開始跨足媒體娛樂事業，固網與行動通訊業者則互搶市場。在這種打破原先產業藩籬的競爭壓力下，許多電信服務公司都認為併購異業夥伴，是在最短時間內因應大匯流趨勢、進行市場策略部署的最佳作法。
電信服務公司為了繼續創造營收及保持獲利成長，基本上有兩條路可走，一是藉由提供既有客戶創新服務，例如提供電話及寬頻上網用戶影片隨選及線上遊戲等加值服務，提高每個訂戶的平均收費；一是跨出原本聚焦的市場，擴大客源基礎，例如打破地域限制，或從消費性客層進軍企業服務市場。而併購似乎是兼顧上述兩種方式、能夠快速增加新服務項目及客戶數的捷徑。
再從這兩年網路電話風潮席捲歐、亞、美洲談起。根據市調機構Point Topic的調查，2004年全球寬頻網路電話用戶已逾500萬，這不包括在個人電腦上以網路電話軟體相互溝通的廣大使用者，例如透過P2P技術傳送語音封包，以免費、音質清晰、可輕易通過防火牆為訴求而迅速崛起的Skype，據了解，目前全世界已有逾3,000萬註冊用戶。
絕大多數電信業企業主都已經意識到，網路電話將嚴重衝擊提供語音服務等單一產品的舊電信世界。IBM針對全球電信業的調查顯示，接近九成電信業高階主管認為，未來數年語音與數據的匯流整合趨勢銳不可擋，因為網路電話具備不受地域限制、不需擁有自建電信網路的特性，讓網路電話服務業者得以打破傳統電信公司依通話雙方距離遠近、所在地區及通話時間長短計價的規則，以極具競爭力的價格提供語音服務。
我們可從前述兩大話題事件，與IBM針對電信服務跨產業大匯流所做的研究調查，歸結幾項市場趨勢：
●語音獲利比例遽降：2003年以來，來自各方激烈的競爭，尤其是網路電話風行，讓語音服務市場價格不斷下滑，導致單純提供語音服務的傳統電信公司，不論是固網或行動通訊業者獲利均大幅衰減。
●寬頻服務持續成長：全球寬頻服務預估將成長37%，到2007年市場規模將超過1,000億美元。
●娛樂內容爆炸性成長：消費者對線上音樂與線上遊戲這兩項娛樂內容所支付的費用，預計2004年到2008年將分別增加185%、78%。
●IP網路應用與手持裝置激增：邁入21世紀，智慧型手機銷售量與網路電話總使用分鐘數成長率都超過一倍。
●高速上網地點急速擴增：以分布全球的無線WiFi基地台為例，2003年為止，已部署約5萬個，以提供網際網路存取服務，預估到2007年會擴大到19萬個。
贏家策略整合
進一步分析電信產業的變革及市場趨勢，不難了解，電信服務公司面對跨業大匯流，若只靠選擇合作夥伴進行併購，或是競相加入網路電話服務市場，恐難成為新電信世界的贏家。
在以往只有語音服務的舊世界，電信公司一向是電信服務價值鏈中所有環節的寡佔者；但在新世界中，有許多來自不同產業的競爭者，帶來更多的服務類型與營運模式，讓整個電信產業的價值鏈相形之下複雜許多，若要單獨建構控制各類服務所需的一切環節，對任何電信公司來說都吃力不討好。
要成為電信新世界的贏家，電信服務業者必須掌握自身的核心競爭力，以客戶需求為中心，善用外部策略夥伴的優勢，例如透過提供一個開放的平台，引進多樣化且優質的數位內容供應商，流暢地整合內部與外部商業流程，才能因應市場變化與客戶需求，提供跨業匯流式的各項電信、媒體及娛樂服務。
【2005/05/23 經濟日報】
近幾年來，電信產業經歷許多變革。電信業者首須掌握變革所引發的市場趨勢，然後透視其背後所隱藏的契機，才能針對衍生出來的困境或商機，思索解決與因應之道。
併購、整合風潮如星火燎原般迅速蔓延；網路電話（VoIP）衝擊電信服務公司傳統語音營收，是從去年延燒到今年的兩個熱門話題。這兩件事互有關聯，而且關乎電信服務公司的存亡。
全球電信產業併購行動有如骨牌效應。以美國為例，2004年10月Cingular Wireless與AT&T Wireless完成合併後，Nextel與Sprint在12月宣布進行合併；緊接著，今年2月，先有SBC宣布以160億美元買下130年的電信老牌企業AT&T，後有Verizon與Qwest競相提出60億美元以上的價碼欲併購MCI。反觀國內，從去年到今年年初，電信服務產業也陸續傳出併購案。
打破產業藩籬
這些併購案背後都被同一股市場力量所驅動，那就是電信服務與媒體、娛樂事業的跨業大匯流。例如，有線電視業者正積極進軍電信服務市場，電信業者也開始跨足媒體娛樂事業，固網與行動通訊業者則互搶市場。在這種打破原先產業藩籬的競爭壓力下，許多電信服務公司都認為併購異業夥伴，是在最短時間內因應大匯流趨勢、進行市場策略部署的最佳作法。
電信服務公司為了繼續創造營收及保持獲利成長，基本上有兩條路可走，一是藉由提供既有客戶創新服務，例如提供電話及寬頻上網用戶影片隨選及線上遊戲等加值服務，提高每個訂戶的平均收費；一是跨出原本聚焦的市場，擴大客源基礎，例如打破地域限制，或從消費性客層進軍企業服務市場。而併購似乎是兼顧上述兩種方式、能夠快速增加新服務項目及客戶數的捷徑。
再從這兩年網路電話風潮席捲歐、亞、美洲談起。根據市調機構Point Topic的調查，2004年全球寬頻網路電話用戶已逾500萬，這不包括在個人電腦上以網路電話軟體相互溝通的廣大使用者，例如透過P2P技術傳送語音封包，以免費、音質清晰、可輕易通過防火牆為訴求而迅速崛起的Skype，據了解，目前全世界已有逾3,000萬註冊用戶。
絕大多數電信業企業主都已經意識到，網路電話將嚴重衝擊提供語音服務等單一產品的舊電信世界。IBM針對全球電信業的調查顯示，接近九成電信業高階主管認為，未來數年語音與數據的匯流整合趨勢銳不可擋，因為網路電話具備不受地域限制、不需擁有自建電信網路的特性，讓網路電話服務業者得以打破傳統電信公司依通話雙方距離遠近、所在地區及通話時間長短計價的規則，以極具競爭力的價格提供語音服務。
我們可從前述兩大話題事件，與IBM針對電信服務跨產業大匯流所做的研究調查，歸結幾項市場趨勢：
●語音獲利比例遽降：2003年以來，來自各方激烈的競爭，尤其是網路電話風行，讓語音服務市場價格不斷下滑，導致單純提供語音服務的傳統電信公司，不論是固網或行動通訊業者獲利均大幅衰減。
●寬頻服務持續成長：全球寬頻服務預估將成長37%，到2007年市場規模將超過1,000億美元。
●娛樂內容爆炸性成長：消費者對線上音樂與線上遊戲這兩項娛樂內容所支付的費用，預計2004年到2008年將分別增加185%、78%。
●IP網路應用與手持裝置激增：邁入21世紀，智慧型手機銷售量與網路電話總使用分鐘數成長率都超過一倍。
●高速上網地點急速擴增：以分布全球的無線WiFi基地台為例，2003年為止，已部署約5萬個，以提供網際網路存取服務，預估到2007年會擴大到19萬個。
贏家策略整合
進一步分析電信產業的變革及市場趨勢，不難了解，電信服務公司面對跨業大匯流，若只靠選擇合作夥伴進行併購，或是競相加入網路電話服務市場，恐難成為新電信世界的贏家。
在以往只有語音服務的舊世界，電信公司一向是電信服務價值鏈中所有環節的寡佔者；但在新世界中，有許多來自不同產業的競爭者，帶來更多的服務類型與營運模式，讓整個電信產業的價值鏈相形之下複雜許多，若要單獨建構控制各類服務所需的一切環節，對任何電信公司來說都吃力不討好。
要成為電信新世界的贏家，電信服務業者必須掌握自身的核心競爭力，以客戶需求為中心，善用外部策略夥伴的優勢，例如透過提供一個開放的平台，引進多樣化且優質的數位內容供應商，流暢地整合內部與外部商業流程，才能因應市場變化與客戶需求，提供跨業匯流式的各項電信、媒體及娛樂服務。
【2005/05/23 經濟日報】
全球品牌大戰略》品牌擴張的利與弊
■ 施振榮
品牌最大的妙用之一是具有擴張性，但也不能任其無限制擴張。無限擴張的結果，不但缺乏效益，用得不對，甚至可能反傷原來的品牌價值。
品牌可以擴張到不同產品、地區及事業，範圍很廣。就效益而言，最高的是擴張到不同地區，如果再配合當地化經營，更能有效創造價值。擴張效益第二高的是用在不同產品，尤其是形象、定位、性質相似的產品。要注意，就算是相似的產品，如果定位差距太大，也得三思是否能借重同一個品牌。產品性質不同，定位相似，可以評估後有效借重。產品性質不同，定位又有差異，品牌擴張不但沒有效益，還可能出現負面效益。
品牌效益 須正面延伸
至於品牌要擴張到不同事業，效益不一定直接反映在商品上，可能反映在企業形象上，例如信用基礎較好，有助於招募人才、籌措資金。至於是否可以直接提升商品銷售量，關鍵還是在擴張的事業本身的競爭力。
以宏碁為例，已經擴張到大陸、印度、美國、歐洲等全球各地，目前的品牌價值還是可以繼續延伸。至於產品面，宏碁由資訊產品進入數位產品，也策略性思考如何應用原有的品牌。例如，宏碁在家電產品的形象不強，因此進入數位家庭等消費性電子事業，是以資訊產品的形象與定位來擴張，避免與電子家電品牌以同樣方式直接競爭。
品牌最有效益的擴張，是同一個產品擴張到不同地區；然後在同一個地區，擴張到屬性相似、定位接近的產品。這兩種類型的擴張可以優先思考，視執行能力決定。至於其他層面的擴張，有利有弊，皆須慎重考量。原則是判斷擴張能否真正創造新的價值，可用品牌價值公式（定位×知名度）來計算，確定擴張出來的價值是正數。
正如先前所述，品牌定位不佳，硬要借用，即使知名度增加，相乘之後的結果還是負值。考量的重點，在於進入新的市場、新的產品、新的事業後，是否增加新的品牌價值。尤其重要的是定位，萬一定位是負數，會使管理失焦。如果延伸的產品形象不對，就會產生負面影響。一般而言，品牌延伸到不同產品的風險較大。當然，延伸到不同地區，做不好也會有影響，宏碁在美國市場鎩羽而歸，就影響到品牌價值。
我最近看到一份品牌價值排名的報告發現，大陸知名家電品牌海爾2004年的品牌價值比2003年低。報告分析，這是肇因於海爾產品多元化。海爾的品牌，從家電產品擴張到手機、PDA ，影響原有定位，品牌價值因此降低。
不當擴張 混亂消費者認知
在擴張品牌時，如何避免出現負面影響？最好是用不同組織、不同品牌來解決。例如，豐田汽車推出豪華轎車Lexus，用的就是這種方法（Lexus在美國甚至用不同的經銷商）。從製造的觀點來看，不同品牌可以合在一起做；但在行銷方面，應該用不同的組織推廣，甚至連研發都要跟自己的行銷團隊結合，不能用同樣一群人。可以這樣說，考慮擴張品牌時，不同事業不要去，不同產品不要做，不同定位不要做；但是，如果真要擴張，就用不同組織、不同品牌來解決。我很懷疑，賓士汽車推出Smart car之後，已經影響其品牌價值。我也相信，IBM現在正在考慮，個人電腦事業對其品牌價值是正還是負；果不其然，在本書初稿之後，IBM在2005年元月出售個人電腦事業。
擴張的關鍵在於做了是不是有增加價值？如果不能確定，就要慎思。做沒有賺錢的生意，就是負的；讓管理複雜，是負的；做了讓消費者認知錯亂，也是負的。有兩種原因會讓消費者對你的品牌認知產生錯亂：一是做得太多，模糊了定位，反而不知道你真正在做什麼；另一是做不好，造成反效果。如果有太多產品線，你能保證每個產品都是第一嗎？定位都一樣嗎？惠普的前任執行長菲奧莉納離職後，華爾街不斷討論惠普的個人電腦與印表機是否分家，都與品牌價值及企業價值的有效管理有關。
（摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/23 經濟日報】
品牌最大的妙用之一是具有擴張性，但也不能任其無限制擴張。無限擴張的結果，不但缺乏效益，用得不對，甚至可能反傷原來的品牌價值。
品牌可以擴張到不同產品、地區及事業，範圍很廣。就效益而言，最高的是擴張到不同地區，如果再配合當地化經營，更能有效創造價值。擴張效益第二高的是用在不同產品，尤其是形象、定位、性質相似的產品。要注意，就算是相似的產品，如果定位差距太大，也得三思是否能借重同一個品牌。產品性質不同，定位相似，可以評估後有效借重。產品性質不同，定位又有差異，品牌擴張不但沒有效益，還可能出現負面效益。
品牌效益 須正面延伸
至於品牌要擴張到不同事業，效益不一定直接反映在商品上，可能反映在企業形象上，例如信用基礎較好，有助於招募人才、籌措資金。至於是否可以直接提升商品銷售量，關鍵還是在擴張的事業本身的競爭力。
以宏碁為例，已經擴張到大陸、印度、美國、歐洲等全球各地，目前的品牌價值還是可以繼續延伸。至於產品面，宏碁由資訊產品進入數位產品，也策略性思考如何應用原有的品牌。例如，宏碁在家電產品的形象不強，因此進入數位家庭等消費性電子事業，是以資訊產品的形象與定位來擴張，避免與電子家電品牌以同樣方式直接競爭。
品牌最有效益的擴張，是同一個產品擴張到不同地區；然後在同一個地區，擴張到屬性相似、定位接近的產品。這兩種類型的擴張可以優先思考，視執行能力決定。至於其他層面的擴張，有利有弊，皆須慎重考量。原則是判斷擴張能否真正創造新的價值，可用品牌價值公式（定位×知名度）來計算，確定擴張出來的價值是正數。
正如先前所述，品牌定位不佳，硬要借用，即使知名度增加，相乘之後的結果還是負值。考量的重點，在於進入新的市場、新的產品、新的事業後，是否增加新的品牌價值。尤其重要的是定位，萬一定位是負數，會使管理失焦。如果延伸的產品形象不對，就會產生負面影響。一般而言，品牌延伸到不同產品的風險較大。當然，延伸到不同地區，做不好也會有影響，宏碁在美國市場鎩羽而歸，就影響到品牌價值。
我最近看到一份品牌價值排名的報告發現，大陸知名家電品牌海爾2004年的品牌價值比2003年低。報告分析，這是肇因於海爾產品多元化。海爾的品牌，從家電產品擴張到手機、PDA ，影響原有定位，品牌價值因此降低。
不當擴張 混亂消費者認知
在擴張品牌時，如何避免出現負面影響？最好是用不同組織、不同品牌來解決。例如，豐田汽車推出豪華轎車Lexus，用的就是這種方法（Lexus在美國甚至用不同的經銷商）。從製造的觀點來看，不同品牌可以合在一起做；但在行銷方面，應該用不同的組織推廣，甚至連研發都要跟自己的行銷團隊結合，不能用同樣一群人。可以這樣說，考慮擴張品牌時，不同事業不要去，不同產品不要做，不同定位不要做；但是，如果真要擴張，就用不同組織、不同品牌來解決。我很懷疑，賓士汽車推出Smart car之後，已經影響其品牌價值。我也相信，IBM現在正在考慮，個人電腦事業對其品牌價值是正還是負；果不其然，在本書初稿之後，IBM在2005年元月出售個人電腦事業。
擴張的關鍵在於做了是不是有增加價值？如果不能確定，就要慎思。做沒有賺錢的生意，就是負的；讓管理複雜，是負的；做了讓消費者認知錯亂，也是負的。有兩種原因會讓消費者對你的品牌認知產生錯亂：一是做得太多，模糊了定位，反而不知道你真正在做什麼；另一是做不好，造成反效果。如果有太多產品線，你能保證每個產品都是第一嗎？定位都一樣嗎？惠普的前任執行長菲奧莉納離職後，華爾街不斷討論惠普的個人電腦與印表機是否分家，都與品牌價值及企業價值的有效管理有關。
（摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》）
【2005/05/23 經濟日報】
演說術》一張臉哲學
■ 羅智強
常和一位好友交換演講心得。有一次，我問他，為什麼可以這麼自信自在地演說呢？他說了一個大學時的故事。
大二時，活潑外向的他應邀擔任全校民歌比賽的主持人。主辦單位為了耍噱頭，要他在比賽進行到一半時，以主持人身分參賽獻歌。他欣然同意，還找了一位心儀已久的女同學當伴奏、勤練歌藝，想要一舉二得，既出鋒頭，順便擄獲佳人芳心。可是，女同學嫌他唱不好，在正式比賽前二天，挑了一首他不會唱的歌。由於女同學堅持，而且歌很簡單，好友便答應了。果然，只練一天，他就會唱了。
比賽當天，好友忙著準備主持稿，無暇練習比賽曲。比賽到一半，好友宣布自己就是下一位參賽者，全場歡聲雷動。但他一開口，唱了兩句，就忘詞了。伴奏的女同學，尷尬地彈完曲子，他則拿著麥克風站到曲子結束。
更慘的是，下台後還不能奪門而逃。因為還得把下半場民歌比賽主持完。於是，只見到一位紅面關公結結巴巴地主持節目。
聽完這段故事，我忍不住笑了出來。好友說：「但是我並沒有因此而不敢再上台，從此以後，我站上演講台時，反而會覺得很安心。」
「很安心？」他大笑說：「對！你想想，還會有比這更丟臉的情況會發生嗎？」
這則故事，讓我想起高中英文老師的一句話「人的臉只有一張！」
演講問聽眾聽到這句話的感想時，大多數人回答：「因為只有一張臉，所以要好好愛惜！」但那位老師的詮釋是：「因為只有一張臉，所以愈早丟掉愈好！」
因此，要當個成功的演說者，第一步就是不怕丟臉、不氣餒！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/23 經濟日報】
常和一位好友交換演講心得。有一次，我問他，為什麼可以這麼自信自在地演說呢？他說了一個大學時的故事。
大二時，活潑外向的他應邀擔任全校民歌比賽的主持人。主辦單位為了耍噱頭，要他在比賽進行到一半時，以主持人身分參賽獻歌。他欣然同意，還找了一位心儀已久的女同學當伴奏、勤練歌藝，想要一舉二得，既出鋒頭，順便擄獲佳人芳心。可是，女同學嫌他唱不好，在正式比賽前二天，挑了一首他不會唱的歌。由於女同學堅持，而且歌很簡單，好友便答應了。果然，只練一天，他就會唱了。
比賽當天，好友忙著準備主持稿，無暇練習比賽曲。比賽到一半，好友宣布自己就是下一位參賽者，全場歡聲雷動。但他一開口，唱了兩句，就忘詞了。伴奏的女同學，尷尬地彈完曲子，他則拿著麥克風站到曲子結束。
更慘的是，下台後還不能奪門而逃。因為還得把下半場民歌比賽主持完。於是，只見到一位紅面關公結結巴巴地主持節目。
聽完這段故事，我忍不住笑了出來。好友說：「但是我並沒有因此而不敢再上台，從此以後，我站上演講台時，反而會覺得很安心。」
「很安心？」他大笑說：「對！你想想，還會有比這更丟臉的情況會發生嗎？」
這則故事，讓我想起高中英文老師的一句話「人的臉只有一張！」
演講問聽眾聽到這句話的感想時，大多數人回答：「因為只有一張臉，所以要好好愛惜！」但那位老師的詮釋是：「因為只有一張臉，所以愈早丟掉愈好！」
因此，要當個成功的演說者，第一步就是不怕丟臉、不氣餒！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/23 經濟日報】
2005年5月22日 星期日
資產評價的挑戰
■ 陳依蘋
說現在是個無形勝有形的時代恐怕一點也不為過，隨著企業市值與帳面價值的差異愈來愈大，或是傳統財務報表所不能展現的企業價值，追究其原因，有人說，之間的差距是因為企業有很多無法衡量的無形資產所產生的價值。
到底什麼是無形資產？是因為它沒有實體？還是因為它無法正確地衡量？恐怕都是，又好像都不是，說它無法正確衡量，事實上，無形資產或是所謂的智慧資本的衡量技術在學理上早就已經有學者提出，像是托賓Q值（To-bin’s Q）、還有就是市價與帳面價值的比率等等，此外，我們對無形資產的價值判斷通常來自於它會不會為企業帶來未來的淨收入，衡量不難，難就難在對未來的判斷，無形之所以具爭議，就是牽涉了判斷，牽涉了未來的不確定性。這種判斷的困難不只會發生在無形資產，其實最近吵的沸沸揚揚的35號公報在實務上對於資產是不是能產生未來的現金流入，還有決定其折現率，都是牽涉到報表編製者的判斷。
一但有了判斷，它就具備了主觀，而時間的因素也深深影響著無形資產的價值判斷。例如某些專利權，在判斷的某一個時刻，它可能奇貨可居，但隨著時光的飛逝，不管它是普及化了，或是被取代了，就可能變得一文不值，這就是知識經濟可怕的地方，一個專利權可能隨時被取代，不要提保護的議題，光想想可以利用其作為帶給企業利潤的時間是那麼的短，就足以讓企業膽戰心驚。
再談談資產的鑑價報告，鑑價報告只是在那一個時點的資產價值，嚴格來說，是有使用期限的，而期限甚至會因為評價的東西不同而有所不同，差異很大，而這樣的一個報告，如果一不注意，就可能誤導報告使用者。
其實同樣的問題，同樣適用於會計師的簽證報告，會計師的簽證報告同樣也存在著判斷，包括他對該受簽企業是否有永續經營的疑慮，或者包括各種會計原則與方法是否適當，包括某些科目的提列是否適當，這些都牽涉到專業的判斷。而簽證報告同樣也存在著，他所簽核的意見，即是他所簽證時的當時時點所做下的判斷，那時沒有問題，並不代表之後就沒有問題，所以投資人在閱讀經過專家確認或是提出的鑑價報告之時，正確的態度才是保障己身的首要，盡信書不如無書，錯誤的地圖不如沒有地圖。
當我們尋尋覓覓在尋求企業最有價值的資產之時，是不是應該回到原點，思考什麼才是企業的未來？什麼才可以帶給企業未來？而無形資產如果是問題的答案，那我們該如何開掘，如何善盡它的潛能，點石成金？要如何開掘，才能發現金礦？
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
說現在是個無形勝有形的時代恐怕一點也不為過，隨著企業市值與帳面價值的差異愈來愈大，或是傳統財務報表所不能展現的企業價值，追究其原因，有人說，之間的差距是因為企業有很多無法衡量的無形資產所產生的價值。
到底什麼是無形資產？是因為它沒有實體？還是因為它無法正確地衡量？恐怕都是，又好像都不是，說它無法正確衡量，事實上，無形資產或是所謂的智慧資本的衡量技術在學理上早就已經有學者提出，像是托賓Q值（To-bin’s Q）、還有就是市價與帳面價值的比率等等，此外，我們對無形資產的價值判斷通常來自於它會不會為企業帶來未來的淨收入，衡量不難，難就難在對未來的判斷，無形之所以具爭議，就是牽涉了判斷，牽涉了未來的不確定性。這種判斷的困難不只會發生在無形資產，其實最近吵的沸沸揚揚的35號公報在實務上對於資產是不是能產生未來的現金流入，還有決定其折現率，都是牽涉到報表編製者的判斷。
一但有了判斷，它就具備了主觀，而時間的因素也深深影響著無形資產的價值判斷。例如某些專利權，在判斷的某一個時刻，它可能奇貨可居，但隨著時光的飛逝，不管它是普及化了，或是被取代了，就可能變得一文不值，這就是知識經濟可怕的地方，一個專利權可能隨時被取代，不要提保護的議題，光想想可以利用其作為帶給企業利潤的時間是那麼的短，就足以讓企業膽戰心驚。
再談談資產的鑑價報告，鑑價報告只是在那一個時點的資產價值，嚴格來說，是有使用期限的，而期限甚至會因為評價的東西不同而有所不同，差異很大，而這樣的一個報告，如果一不注意，就可能誤導報告使用者。
其實同樣的問題，同樣適用於會計師的簽證報告，會計師的簽證報告同樣也存在著判斷，包括他對該受簽企業是否有永續經營的疑慮，或者包括各種會計原則與方法是否適當，包括某些科目的提列是否適當，這些都牽涉到專業的判斷。而簽證報告同樣也存在著，他所簽核的意見，即是他所簽證時的當時時點所做下的判斷，那時沒有問題，並不代表之後就沒有問題，所以投資人在閱讀經過專家確認或是提出的鑑價報告之時，正確的態度才是保障己身的首要，盡信書不如無書，錯誤的地圖不如沒有地圖。
當我們尋尋覓覓在尋求企業最有價值的資產之時，是不是應該回到原點，思考什麼才是企業的未來？什麼才可以帶給企業未來？而無形資產如果是問題的答案，那我們該如何開掘，如何善盡它的潛能，點石成金？要如何開掘，才能發現金礦？
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
無線射頻識別 讓ABC更落實
■ 陳依蘋
資訊科技在近十年的蓬勃發展，讓現階段企業的經營難度更加提升，除了經營模式產生極大的變化之外，網際網路的成熟運用讓競爭更加激烈，也讓消費者成為價格主導者，而影響所及，即是產品或者服務的售價無法提升。偏偏在資源有限的情況下，原物料的成本無法大幅地下降，影響所及即是企業的競爭利基回歸到本身成本的降低，也就是，過去在經濟景氣良好、生產者占優勢的時代，對成本不那麼精準要求的情況不再，現階段企業除了必須要減少不必要的浪費，甚至是找出過去應收未收的收入，以尋回失去的獲利外，對流程效率的要求將更加嚴謹。
符合競爭環境
一是對成本精準的要求，一是對流程效率的要求，一是找到對的顧客，對有價值的顧客做更多的服務、或是拋棄紅色客戶（看似有所貢獻，但實際上卻會侵蝕企業利潤的客戶）等等，都成為企業最重要的事情，作業制基礎成本制度（ABC）也在這樣的環境下成為相當受到重視的管理工具。
有別於傳統的成本制度，以簡化的人工小時作為分攤基礎所產生的產品成本互相補貼的錯誤偏差，作業制基礎成本制度（ABC）係以作業（Activities）為基礎，而作業即是企業投入與產出，係資源的消耗與報酬，同時作業也與流程加以結合，透過流程的最佳化來看出成本抑減的機會所在，可以提供改進成本與績效的空間，此外，因為ABC能與流程結合，所以它可以將非財務性的績效衡量（例如時間與品質）、還有可以將作業資訊加以結合以即時控制營運作業，這樣的優點使ABC所提供的管理資訊正符合了現今競爭環境所需。
ABC的重要性與優點早已不容置疑，也早已深獲全球各大企業肯定，不過，在實務運用上，卻不如想像中的容易與精準，最主要的原因在於要施行ABM基礎資訊的收集就必須具備代表性與準確性，也就是說每個作業所耗費的資源必須有效地加以掌握，如此方能進一步地有效推展ABC，並進而加以運用至管理層面。過去ABC在基礎資料的收集上，大都以每個作業流程所耗費的時間來計算比率，也都由人工或者計時器去計算每個作業時間，雖然ABC並未要求最精準的效果，不過可以想見的是，以傳統的方式來計算時間與每個動作所耗費的平均時間其實曠日費時。也使得企業推動ABC的意願與成效都受到相當的影響。
不過，幸好資訊科技不斷的進步，讓很多管理理論也才得以進一步的落實，就如同Robert S. Kaplan 及David P. Norton在1992年《哈佛商業評論》（HBR，Harvard Busi-ness Review）雜誌中「驅動績效的衡量指標」（Measures that Drives Performances）乙文中提出「平衡計分卡」（Balanced Sorecard、BSC）這個名詞時說：「平衡計分卡就好像飛機的儀表板，可以讓經營者在最短的時間內，對企業所有狀況一目了然！」這樣的情景在當時就如同一個瑰麗的夢想是一樣的，ABC無法進一步落實與發揮效益跟平衡計分卡在發展初期的夢想相同，是在資訊科技發展後才得以可望真正的實現。
落實管理利器
無線射頻識別系統(Radio Fre-quency Identification; RFID)就是讓ABC可以精準地落實與運用的一項利器。RFID已被列為21世紀十大重要技術項目之一，全球各大廠商均積極投入研發與應用，包括：零售業龍頭Wal-Mart要求旗下前100大供應商，於2005年1月起開始採用RFID系統， VDC公司(Venture Development Corporation)預估至2008年，高頻電子標籤與電子掃讀系統之產值將有爆炸性的成長。
RFID是一種非接觸式自動識別系統，進行識別工作時不需人工介入，可以在油漬、高塵量的惡劣環境中運用。由於RFID具有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用、同時間可讀取多個辨識標籤、資料安全性佳等優點，不僅可取代目前使用之條碼（Bar-code）資訊辨識系統，其相關整合應用更包含航空行李監控、生產自動化管控、倉儲管理、運輸監控、保全管制、圖書管理以及醫療管理等。
目前RFID在各行業的運用有：
※ 一般消費品行業的實務應用：從倉儲到商品上架皆能有效管理
長久以來，消費品製造商一直苦於如何將適切的產品，在適當的時間運交給適當的零售商。而藉由RFID 的使用，製造商可以有效追蹤貨品，管理庫存水準，並維持適當的庫存量以滿足零售商的需求。此外，在存貨管理與貨品配送上，工廠內的貨品棧板無需人工檢視可直接運出，取貨疏失的情形減少，退貨管理的效率提升，又免了實際的存貨盤點作業，企業將可以降低人事成本。而在完全掌握庫存水準的情況下，企業不但可改進生產計畫，還可減少庫存或貨品遭竊的情形。
※ 零售業的實務應用：協助提升獲利能力
在零售業，競爭慘烈、資本成本高，消費者的反覆無常也是眾所周知，想要維持獲利率，特別艱難。從增加銷售額、改善促銷活動到降低失竊率，零售業者必須全心全力尋找創新的方式才能提升利潤。由於RFID能夠存放大量資料的特性，RFID可以協助企業對於不同區域的不同消費資訊皆能因此有效掌握，能即時回應消費者的需求，進而提升獲利能力。
※ 製藥業的實務應用：在嚴格管製的環境中提高生產效率
製藥業者除了在發展及配銷藥品等方面，必須遵守廣泛的政府管制規定外，還得面臨偽藥商侵蝕利潤、損害品牌權益 (brand equity) 及公司商譽的風險。透過 RFID 技術，藥廠可以監督整個製藥到配銷的流程不僅符合法規命令，還能驗明真品以防止假藥等等，掌握每個流程的正確性。
※ 物流業的實務應用：發揮貨運及配送流程的最高效率
除了倉儲，貨櫃場也可以利用 RFID 來建立高效率的配送及貨運流程。將商品從消費性產品業者運交到零售商的流程，是供應鏈中絕不可缺少的一環。
※ 運輸業的實務應用：密切監控運輸中的資產
RFID 可用來追蹤載貨卡車與軌道車輛的位置，也可以收集在特定地點的貨運車輛上最新存貨數字。實際出貨期間，RFID 可以根據貨車所在的最新地點追蹤商品，並監督這些貨運車輛所載送的商品明細。
※ 醫療服務業的實務運用：掌握所有細節確保醫療品質
RFID用在藥品的追蹤上，或者是對病人的追蹤上早已發揮相當高效率的功能，像SARS疫情發生時醫院用RFID來管控病人及醫護人員的可行動範圍即為一例。
目前RFID技術運用最為普及的是在供應鏈管理上，簡單的說，RFID的運用可以讓每個流程都可以很清楚地掌握，同時由RFID所收集的資訊也很容易交由電腦加以集合運算，省卻很多人工測量、輸入與運算的時間與錯誤的發生。透過RFID，將使得流程的管理更為精確與有效率，而此一特點正可以彌補現階段ABC不能廣為被運用的缺憾。
不過目前RFID尚屬開發階段，使用的成本尚未有效的降低，故要廣為企業所採用並不是那麼容易，但以其帶給企業的便利與高效率的程度來看，其效用是無庸置疑的，只要使用成本能夠有效地克服，它對企業在經營管理上的效用將更可以加以深耕運用，以資訊科技發展如此迅速的腳步來看，要將RFID技術普遍推廣已指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
資訊科技在近十年的蓬勃發展，讓現階段企業的經營難度更加提升，除了經營模式產生極大的變化之外，網際網路的成熟運用讓競爭更加激烈，也讓消費者成為價格主導者，而影響所及，即是產品或者服務的售價無法提升。偏偏在資源有限的情況下，原物料的成本無法大幅地下降，影響所及即是企業的競爭利基回歸到本身成本的降低，也就是，過去在經濟景氣良好、生產者占優勢的時代，對成本不那麼精準要求的情況不再，現階段企業除了必須要減少不必要的浪費，甚至是找出過去應收未收的收入，以尋回失去的獲利外，對流程效率的要求將更加嚴謹。
符合競爭環境
一是對成本精準的要求，一是對流程效率的要求，一是找到對的顧客，對有價值的顧客做更多的服務、或是拋棄紅色客戶（看似有所貢獻，但實際上卻會侵蝕企業利潤的客戶）等等，都成為企業最重要的事情，作業制基礎成本制度（ABC）也在這樣的環境下成為相當受到重視的管理工具。
有別於傳統的成本制度，以簡化的人工小時作為分攤基礎所產生的產品成本互相補貼的錯誤偏差，作業制基礎成本制度（ABC）係以作業（Activities）為基礎，而作業即是企業投入與產出，係資源的消耗與報酬，同時作業也與流程加以結合，透過流程的最佳化來看出成本抑減的機會所在，可以提供改進成本與績效的空間，此外，因為ABC能與流程結合，所以它可以將非財務性的績效衡量（例如時間與品質）、還有可以將作業資訊加以結合以即時控制營運作業，這樣的優點使ABC所提供的管理資訊正符合了現今競爭環境所需。
ABC的重要性與優點早已不容置疑，也早已深獲全球各大企業肯定，不過，在實務運用上，卻不如想像中的容易與精準，最主要的原因在於要施行ABM基礎資訊的收集就必須具備代表性與準確性，也就是說每個作業所耗費的資源必須有效地加以掌握，如此方能進一步地有效推展ABC，並進而加以運用至管理層面。過去ABC在基礎資料的收集上，大都以每個作業流程所耗費的時間來計算比率，也都由人工或者計時器去計算每個作業時間，雖然ABC並未要求最精準的效果，不過可以想見的是，以傳統的方式來計算時間與每個動作所耗費的平均時間其實曠日費時。也使得企業推動ABC的意願與成效都受到相當的影響。
不過，幸好資訊科技不斷的進步，讓很多管理理論也才得以進一步的落實，就如同Robert S. Kaplan 及David P. Norton在1992年《哈佛商業評論》（HBR，Harvard Busi-ness Review）雜誌中「驅動績效的衡量指標」（Measures that Drives Performances）乙文中提出「平衡計分卡」（Balanced Sorecard、BSC）這個名詞時說：「平衡計分卡就好像飛機的儀表板，可以讓經營者在最短的時間內，對企業所有狀況一目了然！」這樣的情景在當時就如同一個瑰麗的夢想是一樣的，ABC無法進一步落實與發揮效益跟平衡計分卡在發展初期的夢想相同，是在資訊科技發展後才得以可望真正的實現。
落實管理利器
無線射頻識別系統(Radio Fre-quency Identification; RFID)就是讓ABC可以精準地落實與運用的一項利器。RFID已被列為21世紀十大重要技術項目之一，全球各大廠商均積極投入研發與應用，包括：零售業龍頭Wal-Mart要求旗下前100大供應商，於2005年1月起開始採用RFID系統， VDC公司(Venture Development Corporation)預估至2008年，高頻電子標籤與電子掃讀系統之產值將有爆炸性的成長。
RFID是一種非接觸式自動識別系統，進行識別工作時不需人工介入，可以在油漬、高塵量的惡劣環境中運用。由於RFID具有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用、同時間可讀取多個辨識標籤、資料安全性佳等優點，不僅可取代目前使用之條碼（Bar-code）資訊辨識系統，其相關整合應用更包含航空行李監控、生產自動化管控、倉儲管理、運輸監控、保全管制、圖書管理以及醫療管理等。
目前RFID在各行業的運用有：
※ 一般消費品行業的實務應用：從倉儲到商品上架皆能有效管理
長久以來，消費品製造商一直苦於如何將適切的產品，在適當的時間運交給適當的零售商。而藉由RFID 的使用，製造商可以有效追蹤貨品，管理庫存水準，並維持適當的庫存量以滿足零售商的需求。此外，在存貨管理與貨品配送上，工廠內的貨品棧板無需人工檢視可直接運出，取貨疏失的情形減少，退貨管理的效率提升，又免了實際的存貨盤點作業，企業將可以降低人事成本。而在完全掌握庫存水準的情況下，企業不但可改進生產計畫，還可減少庫存或貨品遭竊的情形。
※ 零售業的實務應用：協助提升獲利能力
在零售業，競爭慘烈、資本成本高，消費者的反覆無常也是眾所周知，想要維持獲利率，特別艱難。從增加銷售額、改善促銷活動到降低失竊率，零售業者必須全心全力尋找創新的方式才能提升利潤。由於RFID能夠存放大量資料的特性，RFID可以協助企業對於不同區域的不同消費資訊皆能因此有效掌握，能即時回應消費者的需求，進而提升獲利能力。
※ 製藥業的實務應用：在嚴格管製的環境中提高生產效率
製藥業者除了在發展及配銷藥品等方面，必須遵守廣泛的政府管制規定外，還得面臨偽藥商侵蝕利潤、損害品牌權益 (brand equity) 及公司商譽的風險。透過 RFID 技術，藥廠可以監督整個製藥到配銷的流程不僅符合法規命令，還能驗明真品以防止假藥等等，掌握每個流程的正確性。
※ 物流業的實務應用：發揮貨運及配送流程的最高效率
除了倉儲，貨櫃場也可以利用 RFID 來建立高效率的配送及貨運流程。將商品從消費性產品業者運交到零售商的流程，是供應鏈中絕不可缺少的一環。
※ 運輸業的實務應用：密切監控運輸中的資產
RFID 可用來追蹤載貨卡車與軌道車輛的位置，也可以收集在特定地點的貨運車輛上最新存貨數字。實際出貨期間，RFID 可以根據貨車所在的最新地點追蹤商品，並監督這些貨運車輛所載送的商品明細。
※ 醫療服務業的實務運用：掌握所有細節確保醫療品質
RFID用在藥品的追蹤上，或者是對病人的追蹤上早已發揮相當高效率的功能，像SARS疫情發生時醫院用RFID來管控病人及醫護人員的可行動範圍即為一例。
目前RFID技術運用最為普及的是在供應鏈管理上，簡單的說，RFID的運用可以讓每個流程都可以很清楚地掌握，同時由RFID所收集的資訊也很容易交由電腦加以集合運算，省卻很多人工測量、輸入與運算的時間與錯誤的發生。透過RFID，將使得流程的管理更為精確與有效率，而此一特點正可以彌補現階段ABC不能廣為被運用的缺憾。
不過目前RFID尚屬開發階段，使用的成本尚未有效的降低，故要廣為企業所採用並不是那麼容易，但以其帶給企業的便利與高效率的程度來看，其效用是無庸置疑的，只要使用成本能夠有效地克服，它對企業在經營管理上的效用將更可以加以深耕運用，以資訊科技發展如此迅速的腳步來看，要將RFID技術普遍推廣已指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
資訊業 遊戲規劃變變變
■ 詹文男
隨著國際資訊大廠訂單的持續加碼挹注，台灣資訊電子產業去年繳出不錯的成績單。資策會調查顯示，以資訊硬體產業而言，包含筆記型電腦、主機板、液晶監視器、數位相機等產品2004年總產值達672億美元，較去年同期成長23%，是七年來最高成長幅度，預估2005年仍將成長15%以上，產值將超過700億美元，各項產品的市場占有率亦將逐步提升，再度顯示台灣資訊硬體產業全球實力不容小覷。
全球資訊產業大變化
然而，在我國資訊產業全球地位逐漸穩固，並持續享受高成長果實的同時，全球資訊產業已產生一些重大的變化，這些變化更牽動整個產業結構的重整，包括：
1.低價產品成主流，廠商獲利空間再壓縮：不管廠商迫於競爭，抑或為爭取消費者青睞，低價資訊產品的推出，已成一股勢不可擋的狂潮，橫掃全球，此一趨勢對於我國爭取代工機會雖屬有利，但也將進一步壓縮廠商獲利空間。
另一方面，低價產品盛行，將產生產量成長但營收不一定相對成長的狀況，如何突破成長瓶頸，將是廠商現階段亟待解決的課題。此外，為擴大市場，吸引第一次接觸電腦的消費者將成為首要任務，因此除低價搶攻外，產品造型設計亦將成為重要訴求。
2.大廠集中度提高，買方力量大幅增強：在規模經濟效果發揮下，大者恆大效應加速發酵。這可從筆記型電腦、主機板或者面板產業，不論從市場端品牌廠商的發展，或者生產端供應廠商的變遷來觀察，都可以發現產業集中度不斷提高，若非前幾哥，發展前景就受到相當的質疑，主要就在於規模效益所致。此一趨勢對我國廠商的談判力量產生不利的影響，且進一步壓縮廠商獲利空間，微利化就此成為廠商的夢魘。
3.價值活動的專注，焦點策略性集中：由於競爭趨於白熱化，廠商愈來愈專注於本身擅長的價值活動，亦即國際大廠把焦點逐漸轉移於品牌經營及市場行銷，而把設計製造交給台灣、南韓、甚至大陸等生產基地。因此擁有系統設計能力與全球運籌體系，將成為爭取國際大廠訂單的必要條件。
4.上下游緊密連結，生命共同體成形：為了降低生產成本及迅速反應市場變化，下單廠商及供應廠商的資訊系統連結將更為緊密，生命共同體的雛形將出現，共榮共枯將成常態。而為了提供整體解決方案，虛擬集團逐漸成形，投資併購風潮湧現：或為了獲得規模經濟、或為了彌補本身的不足，國內資訊產業將逐漸整合成數個虛擬集團，以提升實力來爭取國際大廠訂單。有些集團已浮出檯面，其他集團正在形成，預計資訊產業版圖這二年將會進一步重整，各種併購及相互投資將盛行。
5.遊戲規則在轉變，典範逐漸轉移：由於低價電腦不斷攻城掠地，甚至出現免費電腦，廠商的商業模式亦不斷改變，衝擊市場生態，過去「買硬體送軟體送服務」的方式，逐漸轉變為「買服務送硬體及軟體」所取代，市場遊戲規則逐漸改寫，廠商經營策略及下單行為將被迫改變，我國廠商生產與供貨模式勢將重新調整。
準備充足 迎接新挑戰
以上的趨勢變化正如火如荼的發展中，如何做好充分準備以面對這些迎面而來的挑戰，將是我國資訊電子產業能否再創新局的關鍵。事實上，不僅是資訊電子產業面臨嚴峻的考驗，目前台灣所全力發展的高科技產業，亦面臨全球產業成熟化、東亞國家競爭加速威脅，亟需進行產業轉型及另謀創新商業模式。而其成功要素在於「人才」，亦即如何培養更多能夠前瞻趨勢、綜觀全局的優質產業經理人，絕對是目前產業發展最重要的議題。
（作者是資策會資訊市場情報中心主任、台灣科技大學管理研究所兼任副教授級專家）
【2005/05/22 經濟日報】
隨著國際資訊大廠訂單的持續加碼挹注，台灣資訊電子產業去年繳出不錯的成績單。資策會調查顯示，以資訊硬體產業而言，包含筆記型電腦、主機板、液晶監視器、數位相機等產品2004年總產值達672億美元，較去年同期成長23%，是七年來最高成長幅度，預估2005年仍將成長15%以上，產值將超過700億美元，各項產品的市場占有率亦將逐步提升，再度顯示台灣資訊硬體產業全球實力不容小覷。
全球資訊產業大變化
然而，在我國資訊產業全球地位逐漸穩固，並持續享受高成長果實的同時，全球資訊產業已產生一些重大的變化，這些變化更牽動整個產業結構的重整，包括：
1.低價產品成主流，廠商獲利空間再壓縮：不管廠商迫於競爭，抑或為爭取消費者青睞，低價資訊產品的推出，已成一股勢不可擋的狂潮，橫掃全球，此一趨勢對於我國爭取代工機會雖屬有利，但也將進一步壓縮廠商獲利空間。
另一方面，低價產品盛行，將產生產量成長但營收不一定相對成長的狀況，如何突破成長瓶頸，將是廠商現階段亟待解決的課題。此外，為擴大市場，吸引第一次接觸電腦的消費者將成為首要任務，因此除低價搶攻外，產品造型設計亦將成為重要訴求。
2.大廠集中度提高，買方力量大幅增強：在規模經濟效果發揮下，大者恆大效應加速發酵。這可從筆記型電腦、主機板或者面板產業，不論從市場端品牌廠商的發展，或者生產端供應廠商的變遷來觀察，都可以發現產業集中度不斷提高，若非前幾哥，發展前景就受到相當的質疑，主要就在於規模效益所致。此一趨勢對我國廠商的談判力量產生不利的影響，且進一步壓縮廠商獲利空間，微利化就此成為廠商的夢魘。
3.價值活動的專注，焦點策略性集中：由於競爭趨於白熱化，廠商愈來愈專注於本身擅長的價值活動，亦即國際大廠把焦點逐漸轉移於品牌經營及市場行銷，而把設計製造交給台灣、南韓、甚至大陸等生產基地。因此擁有系統設計能力與全球運籌體系，將成為爭取國際大廠訂單的必要條件。
4.上下游緊密連結，生命共同體成形：為了降低生產成本及迅速反應市場變化，下單廠商及供應廠商的資訊系統連結將更為緊密，生命共同體的雛形將出現，共榮共枯將成常態。而為了提供整體解決方案，虛擬集團逐漸成形，投資併購風潮湧現：或為了獲得規模經濟、或為了彌補本身的不足，國內資訊產業將逐漸整合成數個虛擬集團，以提升實力來爭取國際大廠訂單。有些集團已浮出檯面，其他集團正在形成，預計資訊產業版圖這二年將會進一步重整，各種併購及相互投資將盛行。
5.遊戲規則在轉變，典範逐漸轉移：由於低價電腦不斷攻城掠地，甚至出現免費電腦，廠商的商業模式亦不斷改變，衝擊市場生態，過去「買硬體送軟體送服務」的方式，逐漸轉變為「買服務送硬體及軟體」所取代，市場遊戲規則逐漸改寫，廠商經營策略及下單行為將被迫改變，我國廠商生產與供貨模式勢將重新調整。
準備充足 迎接新挑戰
以上的趨勢變化正如火如荼的發展中，如何做好充分準備以面對這些迎面而來的挑戰，將是我國資訊電子產業能否再創新局的關鍵。事實上，不僅是資訊電子產業面臨嚴峻的考驗，目前台灣所全力發展的高科技產業，亦面臨全球產業成熟化、東亞國家競爭加速威脅，亟需進行產業轉型及另謀創新商業模式。而其成功要素在於「人才」，亦即如何培養更多能夠前瞻趨勢、綜觀全局的優質產業經理人，絕對是目前產業發展最重要的議題。
（作者是資策會資訊市場情報中心主任、台灣科技大學管理研究所兼任副教授級專家）
【2005/05/22 經濟日報】
沒有統計萬萬不能
■ 薛慧敏
統計學被列為20世紀最偉大的發現之一。統計學家常協助其他學門的學者專家解決問題，發展適當的統計方法，擷取資料中蘊含的有用訊息，提供科學性的證據，以幫助最後決策，例如傳統農業社會中的農業實驗設計，或工業社會中的品質管理等。
跨領域交流平台
現今社會，由於科技快速發展，使得企業或學者的資料取得成本大幅降低，如何從大量資料中有效率並且聰明的萃取出有用的資訊，成為主要的挑戰，例如銀行客戶信用評等的資料採礦分析、基因實驗中的生物資訊分析等，統計學家在其中的角色更是舉足輕重。為了增進社會大眾對統計學的認識，推廣統計學的應用，政大統計系設立統計推廣研究中心，希冀成為統計學界與其他領域學門或工商業界的交流平台。
一個調查或實驗通常包括下列階段：
1.確立研究問題以及研究假說；
2.實驗設計；
3. 實驗施行；
4.資料處理及分析；
5.結論。
一個嚴謹的實驗需要統計人員全程參與，或者提供相關統計意見。統計人員除了具備實驗設計、資料處理及分析的統計專業知識外，由於受過較為完整的數理邏輯訓練，在其他階段更能提供客觀建議。目前本統計推廣中心接受客戶在各階段的統計諮詢。
提供專業資料分析
本中心設立初期，諮詢客戶大多以校內師生為主，主要協助解決老師研究方面或學生課堂上碰到的統計相關問題。近五年來，發現來自學界的委託案件日增。主要因為目前在學術研究領域中除了質化分析，量化分析也愈受重視。大多數案件是有關教育相關研究所以及商學研究所的碩、博士論文，也有部分為其他領域學者的研究論文。由於碩、博士或學術論文中的調查或實驗往往比較複雜，運用的統計方法較具深度，大多已超出非統計專業系所提供的統計學課程範圍，本中心則提供專業的資料分析及結論演繹。
這種由統計人員參與並協助其他學門研究的合作模式，在學術界中並不罕見。例如生物醫學上的重大發現，除了該領域專家學者提供理論架構，也需要統計人員參與，以提供充分的統計證據來支持。近年來國科會的研究計畫，更是鼓勵跨領域的合作計畫。
對於其他學門的學者而言，統計人員可提供正確統計數據的解讀，強化其論述。就統計學家而言，從這樣的跨領域合作中，常可發現值得深入探討的研究題目，擴展個人的研究領域，這種跨領域的合作可謂一種最佳的雙贏模式。
「統計不是萬能，但沒有統計是萬萬不能」。就筆者的經驗發現，多數人已能接受統計證據的必要性———「沒有統計是萬萬不能」，卻常誤解「統計是萬能的」。很多合作對象對統計人員有錯誤的期望。一種是期望過高，以為僅需將所有資料丟給統計人員，統計人員便會自動「產出」所需要的資訊以及結論。其實統計人員具備的專業知識僅足以「讓數字說話」、「讓數字回答」，但研究中有興趣或有意義的題目，仍需要由該領域的專家學者來決定。
不能用數字操控答案
另一種不切實際的期望，便是以為統計人員有辦法驗證某個「研究假說」，達到「操控結論」的目的。統計人員的職責在於應用適當的統計方法，客觀呈現統計證據，可以「讓數字回答」，卻不能也不應該控制其答案，否則將有違統計人員的職業道德，損害統計人員的專業形象，降低社會對統計學的信任。
一個良好的統計諮詢，最重要的是合作雙方的溝通。在合作初期，他學門學者需要清楚闡述研究主題以及研究目的，之後統計人員則需要確實的解釋統計結論及其引伸含意。由於學門間文化以及知識背景的不同，往往導致彼此的溝通不易，有賴合作雙方的努力。
（作者是政大統計系助理教授、統計推廣中心主任，政大統計推廣中心網址http://stat.nccu.edu.tw/consulting/in-dex.htm）
【2005/05/22 經濟日報】
統計學被列為20世紀最偉大的發現之一。統計學家常協助其他學門的學者專家解決問題，發展適當的統計方法，擷取資料中蘊含的有用訊息，提供科學性的證據，以幫助最後決策，例如傳統農業社會中的農業實驗設計，或工業社會中的品質管理等。
跨領域交流平台
現今社會，由於科技快速發展，使得企業或學者的資料取得成本大幅降低，如何從大量資料中有效率並且聰明的萃取出有用的資訊，成為主要的挑戰，例如銀行客戶信用評等的資料採礦分析、基因實驗中的生物資訊分析等，統計學家在其中的角色更是舉足輕重。為了增進社會大眾對統計學的認識，推廣統計學的應用，政大統計系設立統計推廣研究中心，希冀成為統計學界與其他領域學門或工商業界的交流平台。
一個調查或實驗通常包括下列階段：
1.確立研究問題以及研究假說；
2.實驗設計；
3. 實驗施行；
4.資料處理及分析；
5.結論。
一個嚴謹的實驗需要統計人員全程參與，或者提供相關統計意見。統計人員除了具備實驗設計、資料處理及分析的統計專業知識外，由於受過較為完整的數理邏輯訓練，在其他階段更能提供客觀建議。目前本統計推廣中心接受客戶在各階段的統計諮詢。
提供專業資料分析
本中心設立初期，諮詢客戶大多以校內師生為主，主要協助解決老師研究方面或學生課堂上碰到的統計相關問題。近五年來，發現來自學界的委託案件日增。主要因為目前在學術研究領域中除了質化分析，量化分析也愈受重視。大多數案件是有關教育相關研究所以及商學研究所的碩、博士論文，也有部分為其他領域學者的研究論文。由於碩、博士或學術論文中的調查或實驗往往比較複雜，運用的統計方法較具深度，大多已超出非統計專業系所提供的統計學課程範圍，本中心則提供專業的資料分析及結論演繹。
這種由統計人員參與並協助其他學門研究的合作模式，在學術界中並不罕見。例如生物醫學上的重大發現，除了該領域專家學者提供理論架構，也需要統計人員參與，以提供充分的統計證據來支持。近年來國科會的研究計畫，更是鼓勵跨領域的合作計畫。
對於其他學門的學者而言，統計人員可提供正確統計數據的解讀，強化其論述。就統計學家而言，從這樣的跨領域合作中，常可發現值得深入探討的研究題目，擴展個人的研究領域，這種跨領域的合作可謂一種最佳的雙贏模式。
「統計不是萬能，但沒有統計是萬萬不能」。就筆者的經驗發現，多數人已能接受統計證據的必要性———「沒有統計是萬萬不能」，卻常誤解「統計是萬能的」。很多合作對象對統計人員有錯誤的期望。一種是期望過高，以為僅需將所有資料丟給統計人員，統計人員便會自動「產出」所需要的資訊以及結論。其實統計人員具備的專業知識僅足以「讓數字說話」、「讓數字回答」，但研究中有興趣或有意義的題目，仍需要由該領域的專家學者來決定。
不能用數字操控答案
另一種不切實際的期望，便是以為統計人員有辦法驗證某個「研究假說」，達到「操控結論」的目的。統計人員的職責在於應用適當的統計方法，客觀呈現統計證據，可以「讓數字回答」，卻不能也不應該控制其答案，否則將有違統計人員的職業道德，損害統計人員的專業形象，降低社會對統計學的信任。
一個良好的統計諮詢，最重要的是合作雙方的溝通。在合作初期，他學門學者需要清楚闡述研究主題以及研究目的，之後統計人員則需要確實的解釋統計結論及其引伸含意。由於學門間文化以及知識背景的不同，往往導致彼此的溝通不易，有賴合作雙方的努力。
（作者是政大統計系助理教授、統計推廣中心主任，政大統計推廣中心網址http://stat.nccu.edu.tw/consulting/in-dex.htm）
【2005/05/22 經濟日報】
品牌是什麼？ 品牌發展六階段
■ 丁瑞華
遠在西元前5000年，品牌識別標誌就使用在陶器上，用以表示所有者，而不是製造商。12世紀，商標廣泛使用，公會要求工匠在所製造的產品冠上商標，以控制產品品質。中世紀，歐洲產品上印有商標 (trade mark)，向消費者保證產品品質一致性，並享排他性的法律保護。
品牌魅力無窮
品牌名稱出現於16世紀，威士忌製造商在桶蓋上標識製造者名字、日期，以避免與廉價品混淆，建立品牌區別產品。18世紀，盛行以動物名稱、圖案、製造地、歷史知名人物命名，建立品牌目的在於利用品牌聯想，豐富產品形象，便於消費者記憶，並與競爭者區隔。19世紀透過品牌聯想，提升產品在消費者心目中的認知價值，如蘇格蘭威士忌品牌Old Smuggler，是高品質的聯想。
1931年，日用品業者寶鹼公司（P&G）誕生第一位品牌經理人McElroy，並開始推行品牌經理制度。1980年代，品牌併購蔚為風潮，成功品牌市場價值非凡。1990年代，廠商開始重視品牌價值必須與消費者價值一致。
品牌能為企業帶來收益，成為公司重要資產。英國Interbrand發表2003年全球品牌排行榜，可口可樂以品牌價值704億美元居冠、微軟以651億美元排名第二、第三名的IBM品牌價值517億美元，品牌魅力由此可見一斑。
品牌魅力無窮，本文試著討論品牌是什麼？也導出品牌發展階段。
1.無品牌階段
該階段出現在開發中國家，較少出現於已開發國家。因為開發中國家物質缺乏，需求大於供給，消費者較少關心品牌差異，所有產品都被認為是大宗物資，製造商不需致力於產品差異化（或品牌化），所關心的是產品生產與配銷，而消費者主要目的是獲得所需產品，對產品的認知僅限於產品如何使用。1970年晚期的美國與大部分歐洲國家，屬於這個階段。
2.品牌是參考階段
在本階段，品牌管理主要的目的在定位品牌獨特的功能利益，將品牌獨特的功能利益，冠以特殊名稱，以與其他品牌差異化。在市場競爭壓力下，企業經營者必須進行品牌識別與差異化，以建立品牌卓越的競爭優勢，吸引消費者的品牌偏好。
差異化是強調實體產品屬性（如洗衣更乾淨），識別是使消費者注意到品牌名稱。消費者對品牌的知識是產品相關訊息，如卓越產品相關屬性或品質，而一致性的品質是成功品牌的關鍵因素。因此該階段行銷者發展與強調品牌功能性特徵，與消費者溝通；使消費者從競爭中認識與區別品牌，並保證一致性品質。
但是行銷人員用盡產品屬性差異化後，經常會改而強調情感價值，如哈雷機車在發展前50年強調引擎技術，包括新性能與衝力。在20世紀晚期25年，改為強調與消費者的情感，即美國人的驕傲———自由自在。最近更發展為哈雷機車等同偶像象徵。
3.品牌是人格階段
當消費者所面對的品牌都重視功能性時，先進科技使維持功能性優勢變得困難。為差異化品牌，行銷人員經由品牌人格隱喻，結合感情價值到品牌，以品牌人格表現情感價值及目標消費者的生活型態，如象牙肥皂建立了關心的媽媽人格，製造商灌輸消費者感情、學習與價值，以感情的聯結拉近品牌與消費者的距離。將人格特徵注入品牌，使品牌對消費者更有吸引力，使消費者喜歡聯結品牌，擁有渴望品牌的人格特徵。因此消費者人格特徵與品牌價值合而為一，形成一種自我表達。
在此階段，品牌不只是產品，它的價值超越產品功能面，扮演擁有者人格的溝通。擁有品牌可以表達自我、個人價值、宗教信念、個人能力、社會地位、身分，並且與他人形成差異化。
4.品牌是符號階段
在此階段，品牌超越前者，代表的是偶像符號。無品牌階段和參考階段，品牌主要由製造商所擁有，而製造商比消費者更了解品牌功能與情感。當消費者對品牌有更多經驗，便與品牌更為接近，與品牌生活在一起。消費者知道Marlboro代表「獨立」，Rolls Royce代表「豪華、品質與身份」。
此時，品牌管理者密集與持續的使用相同的價值。如「世上無可匹敵的技術」使用於Mercedes Benz的品質認知。他們選擇連結品牌與特殊價值，而且沿用該品牌認知於全球。因此選擇符號必須對消費者是有價值的，才能行銷全球。Mercedes Benz 使用圓圈內星星，Marlboro使用紅白色包裝，符號變成認識品牌象徵的捷徑。品牌為強佔消費者的心，偶像符號必須有很多聯想，則消費者有更多的網路記憶，會引起更多回憶。品牌管理者需持續發現聯想，強化品牌偶像符號。
5.品牌是公司階段
該階段的消費者與品牌管理者有很多改變。在需求面，消費者有很多品牌經驗。更有效與彈性的電腦資料，使管理者了解小市場區隔的消費者購買行為，提供消費者與品牌建立關係的機會。由於網路的發展，因此消費者比管理者更容易獲得所需資訊。消費者變得更機靈，不容易受騙。
在供給面，市場更加細分，因此品牌需針對更小眾市場做區隔。在此情況下，廠商因應策略不是支持小品牌，而是支持及大量使用公司品牌的品牌傘策略。品牌能滿足特殊需求，變成消費者的好朋友。
在該階段，消費者比較願意主動涉入品牌建立，願意與產品或服務互動，以增加附加價值。如IKEA的顧客願意從模組中，從事產品設計過程，設計出自己廚房、書房、客廳，並自己組裝。IKEA與顧客可以共同設計及共同建構生活的新概念，並且量身定製生活空間。
為確保品牌溝通一致性，必須確保所有員工了解品牌願景、核心價值。因此必須從事員工訓練，使其了解品牌意義與策略，強化品牌識別。公司必須言行一致，相同訊息傳達給社會大眾，包括消費者、媒體、政府或激進團體。
6.品牌是政策階段
此階段，品牌與與社會、倫理、政治議題緊緊相扣。很少公司能做到這一階段，即重視倫理、關心社會與社區及政治議題。如Body Shop注重環保，幫助落後國家，Benetton關心全球社會與政治議題，如東西德圍牆、黑白種族議題、保險套等。
品牌是公司、品牌是政策是後現代行銷的觀點，是品牌終極目的，是消費者的最後渴望，如追求人類平等與世界和平。
（作者是台北大學企管系博士候選人，曾任東雲紡織總經理）
【2005/05/22 經濟日報】
遠在西元前5000年，品牌識別標誌就使用在陶器上，用以表示所有者，而不是製造商。12世紀，商標廣泛使用，公會要求工匠在所製造的產品冠上商標，以控制產品品質。中世紀，歐洲產品上印有商標 (trade mark)，向消費者保證產品品質一致性，並享排他性的法律保護。
品牌魅力無窮
品牌名稱出現於16世紀，威士忌製造商在桶蓋上標識製造者名字、日期，以避免與廉價品混淆，建立品牌區別產品。18世紀，盛行以動物名稱、圖案、製造地、歷史知名人物命名，建立品牌目的在於利用品牌聯想，豐富產品形象，便於消費者記憶，並與競爭者區隔。19世紀透過品牌聯想，提升產品在消費者心目中的認知價值，如蘇格蘭威士忌品牌Old Smuggler，是高品質的聯想。
1931年，日用品業者寶鹼公司（P&G）誕生第一位品牌經理人McElroy，並開始推行品牌經理制度。1980年代，品牌併購蔚為風潮，成功品牌市場價值非凡。1990年代，廠商開始重視品牌價值必須與消費者價值一致。
品牌能為企業帶來收益，成為公司重要資產。英國Interbrand發表2003年全球品牌排行榜，可口可樂以品牌價值704億美元居冠、微軟以651億美元排名第二、第三名的IBM品牌價值517億美元，品牌魅力由此可見一斑。
品牌魅力無窮，本文試著討論品牌是什麼？也導出品牌發展階段。
1.無品牌階段
該階段出現在開發中國家，較少出現於已開發國家。因為開發中國家物質缺乏，需求大於供給，消費者較少關心品牌差異，所有產品都被認為是大宗物資，製造商不需致力於產品差異化（或品牌化），所關心的是產品生產與配銷，而消費者主要目的是獲得所需產品，對產品的認知僅限於產品如何使用。1970年晚期的美國與大部分歐洲國家，屬於這個階段。
2.品牌是參考階段
在本階段，品牌管理主要的目的在定位品牌獨特的功能利益，將品牌獨特的功能利益，冠以特殊名稱，以與其他品牌差異化。在市場競爭壓力下，企業經營者必須進行品牌識別與差異化，以建立品牌卓越的競爭優勢，吸引消費者的品牌偏好。
差異化是強調實體產品屬性（如洗衣更乾淨），識別是使消費者注意到品牌名稱。消費者對品牌的知識是產品相關訊息，如卓越產品相關屬性或品質，而一致性的品質是成功品牌的關鍵因素。因此該階段行銷者發展與強調品牌功能性特徵，與消費者溝通；使消費者從競爭中認識與區別品牌，並保證一致性品質。
但是行銷人員用盡產品屬性差異化後，經常會改而強調情感價值，如哈雷機車在發展前50年強調引擎技術，包括新性能與衝力。在20世紀晚期25年，改為強調與消費者的情感，即美國人的驕傲———自由自在。最近更發展為哈雷機車等同偶像象徵。
3.品牌是人格階段
當消費者所面對的品牌都重視功能性時，先進科技使維持功能性優勢變得困難。為差異化品牌，行銷人員經由品牌人格隱喻，結合感情價值到品牌，以品牌人格表現情感價值及目標消費者的生活型態，如象牙肥皂建立了關心的媽媽人格，製造商灌輸消費者感情、學習與價值，以感情的聯結拉近品牌與消費者的距離。將人格特徵注入品牌，使品牌對消費者更有吸引力，使消費者喜歡聯結品牌，擁有渴望品牌的人格特徵。因此消費者人格特徵與品牌價值合而為一，形成一種自我表達。
在此階段，品牌不只是產品，它的價值超越產品功能面，扮演擁有者人格的溝通。擁有品牌可以表達自我、個人價值、宗教信念、個人能力、社會地位、身分，並且與他人形成差異化。
4.品牌是符號階段
在此階段，品牌超越前者，代表的是偶像符號。無品牌階段和參考階段，品牌主要由製造商所擁有，而製造商比消費者更了解品牌功能與情感。當消費者對品牌有更多經驗，便與品牌更為接近，與品牌生活在一起。消費者知道Marlboro代表「獨立」，Rolls Royce代表「豪華、品質與身份」。
此時，品牌管理者密集與持續的使用相同的價值。如「世上無可匹敵的技術」使用於Mercedes Benz的品質認知。他們選擇連結品牌與特殊價值，而且沿用該品牌認知於全球。因此選擇符號必須對消費者是有價值的，才能行銷全球。Mercedes Benz 使用圓圈內星星，Marlboro使用紅白色包裝，符號變成認識品牌象徵的捷徑。品牌為強佔消費者的心，偶像符號必須有很多聯想，則消費者有更多的網路記憶，會引起更多回憶。品牌管理者需持續發現聯想，強化品牌偶像符號。
5.品牌是公司階段
該階段的消費者與品牌管理者有很多改變。在需求面，消費者有很多品牌經驗。更有效與彈性的電腦資料，使管理者了解小市場區隔的消費者購買行為，提供消費者與品牌建立關係的機會。由於網路的發展，因此消費者比管理者更容易獲得所需資訊。消費者變得更機靈，不容易受騙。
在供給面，市場更加細分，因此品牌需針對更小眾市場做區隔。在此情況下，廠商因應策略不是支持小品牌，而是支持及大量使用公司品牌的品牌傘策略。品牌能滿足特殊需求，變成消費者的好朋友。
在該階段，消費者比較願意主動涉入品牌建立，願意與產品或服務互動，以增加附加價值。如IKEA的顧客願意從模組中，從事產品設計過程，設計出自己廚房、書房、客廳，並自己組裝。IKEA與顧客可以共同設計及共同建構生活的新概念，並且量身定製生活空間。
為確保品牌溝通一致性，必須確保所有員工了解品牌願景、核心價值。因此必須從事員工訓練，使其了解品牌意義與策略，強化品牌識別。公司必須言行一致，相同訊息傳達給社會大眾，包括消費者、媒體、政府或激進團體。
6.品牌是政策階段
此階段，品牌與與社會、倫理、政治議題緊緊相扣。很少公司能做到這一階段，即重視倫理、關心社會與社區及政治議題。如Body Shop注重環保，幫助落後國家，Benetton關心全球社會與政治議題，如東西德圍牆、黑白種族議題、保險套等。
品牌是公司、品牌是政策是後現代行銷的觀點，是品牌終極目的，是消費者的最後渴望，如追求人類平等與世界和平。
（作者是台北大學企管系博士候選人，曾任東雲紡織總經理）
【2005/05/22 經濟日報】
大膽務實豐島的國際化策略(英漢對照)
■ 楊國彬、于卓民（Kuopin Yang，Joseph Yu）
Case Introduction
President Frank Chiang founded Toyoshima Corporation in 1987. In the beginning of the venture, the company mainly produced keypad modules of electronic appliances. The current business now includes keypads, spring plates, various outer cases, visual indicators, tracery, and such designer items. After a period of struggling, Toyoshima established a branch office at Penang in Malaysia in only two years, followed by a series of international expansion activities. The company went IPO in 1990 and merged with Speed Tech Corporation in 1993.
In the early days before starting up a company, President Chiang was a sales manager at a large local appliance keypad manufacturer. At a young age below thirty, he started a venture with businesses in Japanese electronic component distribution and not in manufacturing. However, due to the collapse of sales in Apple computers, which was his largest customer, the company stood at the verge of a crisis. Fortunately, with appropriate contingency plans and favorable circumstances, he went back to the business that he was familiar with and started a joint venture in appliance keypad manufacturing with his associates and former colleagues. Attributable to his familiarity in the business and connections accumulated from the past, he was able to bring Toyoshima out of storm, up and running.
Establishing a consensus in overseas expansion at the initial stage
At the initial stage, though Toyoshima was profitable, the industry's operating condition was already encountering a structural change. For instance, human resource was harder to find and cost was rapid escalating. Many foreign companies had closed down factories in Taiwan, and transferred their manufacturing bases to other Southeast Asian countries. The change in the business environment and parting of customers raised President Chiang's awareness. He discovered that many Japanese clients had moved out to Thailand and Malaysia. The idea of retaining Japanese customer in the long run and being in a better position to operate business, led him to the thought of following his customers to Southeast Asia and setting up factories there.
Despite how President Chiang's proposal of moving into Southeast was strongly objected by other stockholders, his intense awareness pushed him aggressively to convincing these partners. He showed the stockholders around in Southeast Asia to learn about the local environment. During the trip, he reiterated the reasons for setting up a factory there, and made promise to shorten the period of overseas assignments while providing a higher compensation and perks than those given in Taiwan. In the end, he finally convinced the stockholders into agreeing.
Strategy and Implementation of Internationalization
In deciding the location of investment, President Chiang considered about his Japanese customers and human resource issues. In addition, to minimize the insecurities felt in making a foreign investment for the first time, he chose Penang, Malyasia where he would set up his factory, after considering the cultural distance and the social grouping effect of overseas Chinese businessmen. In terms of the strategy in equity, President Chiang believes that joint venturing with locals will easily lead to a disaster whether the business succeeds or fails, and therefore insisted on sole investment as the entry mode. In order to minimize the risk that sole investment entails, Toyoshima transfered the equipment out to Malaysia from headquarter to account for part of the investment capital, to lessen cash flowing to host country and to reduce risk in liquidity. To any small-and-medium enterprise, the lack of human resource had always been an issue. And for Toyoshima that had invested a factory overseas, the allocation of human resource was problematical than ever before. Initially, President appointed a number of employees from headquarter to the subsidiary in Penang, rest were locally hired and trained, while the fully empowered stockholders rotated in supervising the branch. In terms of business expansion, the former relationship with Japanese buyers built in the past put the Penang branch in favorable position. The business expanded smoothly and within two years, profit exceeded the capital investment.
( Assistant Professor, Department of International Business National Dong Hwa University。Professor, Department of Business Administration, National Chengchi University)
豐島公司由董事長江長霖投資創立於民國76年，創業初期以生產電器按鍵模組產品為主，目前的事業範圍則包括按鍵、彈片及各式外殼、視覺標誌、窗飾等設計產品。在經歷創業期的篳路藍縷之後，豐島公司在創業兩年內快速的至馬來西亞檳城設立分公司，之後隨即展開一連串的國際擴張活動。豐島公司於民國89年股票掛牌上櫃，92年與宣得公司合併。
創業背景
江長霖創業前在國內某家生產電器按鍵產品的大型公司擔任業務主管，不到30歲的年紀就毅然出來創業，初期業務以代理日本電子零件為主，並未設立工廠。然由於最大客戶蘋果電腦在市場上急速崩盤，讓豐島公司面臨了創業的危機。
所幸在江長霖適宜的危機處理及機緣巧合下，回歸至本業，與朋友及過去同事合資設廠生產電器按鍵產品。依恃對本業的熟悉及過去在業界所累積的人脈與關係，很快的讓豐島公司營運步入正軌，脫離創業危機。
創業期建立海外拓展共識
豐島創業初期獲利狀況雖好，但一些產業經營條件已經開始產生結構性變化，例如由於人力難尋且成本急速上升，許多外商結束在台灣的工廠，將生產基地移至東南亞國家。產業環境的改變及客戶的遠離，使得董事長產生危機意識。由於發現許多日系客戶都將公司外移至泰國及馬來西亞，江長霖為了長期經營日本廠商，以替公司佔取更佳的經營位置，於是追隨客戶(日商)到東南亞設廠的念頭，便油然而生。
儘管江長霖到東南亞設廠的構想遭遇其他股東的強烈反對，但其高度的危機意識仍促使他積極說服這些夥伴。他帶著股東到東南亞去瞭解當地環境，過程中不斷溝通公司必須海外設廠的理由，同時承諾縮短海外派遣的時間，並給予比留任國內更優渥的待遇與福利，終於說服這些股東答應至東南亞設廠。
國際化的決策與執行
投資地點的選擇除了考量開發日商客戶及解決人力問題的原始動機外，為了降低首次海外投資的不安全感，江長霖也特別著眼於跟地主國間的的文化距離及台商的群聚效果，最後挑定在馬來西亞的檳城進行設廠。在股權決策上，他認為跟當地合資，將來不論營運成敗都很容易陷入泥沼，乃堅持以完全獨資方式進入馬來西亞。
為了降低獨資風險，豐島將母公司設備外移至馬來西亞，以設備充抵投資額，盡量減少現金流向地主國，以降低資金陷入的風險。對中小企業而言，人力資源本來就捉襟見肘，而到海外投資設廠使得豐島的人力調配更加困難。設廠初期，僅派遣幾位母公司員工到檳城子公司，其他都是雇用當地人員來加以培訓，對於輪流駐守的股東則是充分授權。
在海外業務拓展上，受益於過去在台灣跟日商所培養出來的網絡關係，讓檳城子公司佔有人和之利，業務拓展相當順利，二年內獲利超過一個資本額。
（作者楊國彬是東華大學國際企業系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/05/22 經濟日報】
Case Introduction
President Frank Chiang founded Toyoshima Corporation in 1987. In the beginning of the venture, the company mainly produced keypad modules of electronic appliances. The current business now includes keypads, spring plates, various outer cases, visual indicators, tracery, and such designer items. After a period of struggling, Toyoshima established a branch office at Penang in Malaysia in only two years, followed by a series of international expansion activities. The company went IPO in 1990 and merged with Speed Tech Corporation in 1993.
In the early days before starting up a company, President Chiang was a sales manager at a large local appliance keypad manufacturer. At a young age below thirty, he started a venture with businesses in Japanese electronic component distribution and not in manufacturing. However, due to the collapse of sales in Apple computers, which was his largest customer, the company stood at the verge of a crisis. Fortunately, with appropriate contingency plans and favorable circumstances, he went back to the business that he was familiar with and started a joint venture in appliance keypad manufacturing with his associates and former colleagues. Attributable to his familiarity in the business and connections accumulated from the past, he was able to bring Toyoshima out of storm, up and running.
Establishing a consensus in overseas expansion at the initial stage
At the initial stage, though Toyoshima was profitable, the industry's operating condition was already encountering a structural change. For instance, human resource was harder to find and cost was rapid escalating. Many foreign companies had closed down factories in Taiwan, and transferred their manufacturing bases to other Southeast Asian countries. The change in the business environment and parting of customers raised President Chiang's awareness. He discovered that many Japanese clients had moved out to Thailand and Malaysia. The idea of retaining Japanese customer in the long run and being in a better position to operate business, led him to the thought of following his customers to Southeast Asia and setting up factories there.
Despite how President Chiang's proposal of moving into Southeast was strongly objected by other stockholders, his intense awareness pushed him aggressively to convincing these partners. He showed the stockholders around in Southeast Asia to learn about the local environment. During the trip, he reiterated the reasons for setting up a factory there, and made promise to shorten the period of overseas assignments while providing a higher compensation and perks than those given in Taiwan. In the end, he finally convinced the stockholders into agreeing.
Strategy and Implementation of Internationalization
In deciding the location of investment, President Chiang considered about his Japanese customers and human resource issues. In addition, to minimize the insecurities felt in making a foreign investment for the first time, he chose Penang, Malyasia where he would set up his factory, after considering the cultural distance and the social grouping effect of overseas Chinese businessmen. In terms of the strategy in equity, President Chiang believes that joint venturing with locals will easily lead to a disaster whether the business succeeds or fails, and therefore insisted on sole investment as the entry mode. In order to minimize the risk that sole investment entails, Toyoshima transfered the equipment out to Malaysia from headquarter to account for part of the investment capital, to lessen cash flowing to host country and to reduce risk in liquidity. To any small-and-medium enterprise, the lack of human resource had always been an issue. And for Toyoshima that had invested a factory overseas, the allocation of human resource was problematical than ever before. Initially, President appointed a number of employees from headquarter to the subsidiary in Penang, rest were locally hired and trained, while the fully empowered stockholders rotated in supervising the branch. In terms of business expansion, the former relationship with Japanese buyers built in the past put the Penang branch in favorable position. The business expanded smoothly and within two years, profit exceeded the capital investment.
( Assistant Professor, Department of International Business National Dong Hwa University。Professor, Department of Business Administration, National Chengchi University)
豐島公司由董事長江長霖投資創立於民國76年，創業初期以生產電器按鍵模組產品為主，目前的事業範圍則包括按鍵、彈片及各式外殼、視覺標誌、窗飾等設計產品。在經歷創業期的篳路藍縷之後，豐島公司在創業兩年內快速的至馬來西亞檳城設立分公司，之後隨即展開一連串的國際擴張活動。豐島公司於民國89年股票掛牌上櫃，92年與宣得公司合併。
創業背景
江長霖創業前在國內某家生產電器按鍵產品的大型公司擔任業務主管，不到30歲的年紀就毅然出來創業，初期業務以代理日本電子零件為主，並未設立工廠。然由於最大客戶蘋果電腦在市場上急速崩盤，讓豐島公司面臨了創業的危機。
所幸在江長霖適宜的危機處理及機緣巧合下，回歸至本業，與朋友及過去同事合資設廠生產電器按鍵產品。依恃對本業的熟悉及過去在業界所累積的人脈與關係，很快的讓豐島公司營運步入正軌，脫離創業危機。
創業期建立海外拓展共識
豐島創業初期獲利狀況雖好，但一些產業經營條件已經開始產生結構性變化，例如由於人力難尋且成本急速上升，許多外商結束在台灣的工廠，將生產基地移至東南亞國家。產業環境的改變及客戶的遠離，使得董事長產生危機意識。由於發現許多日系客戶都將公司外移至泰國及馬來西亞，江長霖為了長期經營日本廠商，以替公司佔取更佳的經營位置，於是追隨客戶(日商)到東南亞設廠的念頭，便油然而生。
儘管江長霖到東南亞設廠的構想遭遇其他股東的強烈反對，但其高度的危機意識仍促使他積極說服這些夥伴。他帶著股東到東南亞去瞭解當地環境，過程中不斷溝通公司必須海外設廠的理由，同時承諾縮短海外派遣的時間，並給予比留任國內更優渥的待遇與福利，終於說服這些股東答應至東南亞設廠。
國際化的決策與執行
投資地點的選擇除了考量開發日商客戶及解決人力問題的原始動機外，為了降低首次海外投資的不安全感，江長霖也特別著眼於跟地主國間的的文化距離及台商的群聚效果，最後挑定在馬來西亞的檳城進行設廠。在股權決策上，他認為跟當地合資，將來不論營運成敗都很容易陷入泥沼，乃堅持以完全獨資方式進入馬來西亞。
為了降低獨資風險，豐島將母公司設備外移至馬來西亞，以設備充抵投資額，盡量減少現金流向地主國，以降低資金陷入的風險。對中小企業而言，人力資源本來就捉襟見肘，而到海外投資設廠使得豐島的人力調配更加困難。設廠初期，僅派遣幾位母公司員工到檳城子公司，其他都是雇用當地人員來加以培訓，對於輪流駐守的股東則是充分授權。
在海外業務拓展上，受益於過去在台灣跟日商所培養出來的網絡關係，讓檳城子公司佔有人和之利，業務拓展相當順利，二年內獲利超過一個資本額。
（作者楊國彬是東華大學國際企業系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/05/22 經濟日報】
看時事學英文》打草驚蛇 to tip your hand
■ 朱文章
國民黨主席連戰、親民黨主席宋楚瑜訪問中國，陳水扁總統表示，如果連宋一切依照法律行事，或許可以給台灣帶來第一手資訊，因此他視兩人大陸之行是為兩岸發展「投石問路」，「我們可以給他們祝福」。國安會秘書長邱義仁隨後鄭重澄清，陳水扁所謂「投石問路」，絕非指連宋兩人先去對岸是為阿扁下一步訪中問路，而是既然連宋已經非去不可，或可藉此了解對岸連番找台灣在野黨的目的，「究竟是想要幹什麼？」
「投石問路」原指夜間潛入某處前，先投以石子，看看有無反應，借以探測情況，後比喻進行試探，也就是三十六計中的「打草驚蛇」。「打草驚蛇」指在敵情不明時，不貿然行事，先進行試探性的佯攻，誘使敵人暴露真實的情況。英文說成"put a toe in the water"（伸出腳趾頭試探水深），或生動地說成："Let's run it up the flagpole and see who salutes"（把它升上旗桿，看看有沒有人向它致敬）。
投石問路 探測市場反應
早年美國伊利諾州匹奧利亞（Peoria）鎮，居民水準頗高，歌舞劇流行年代，戲班推出新戲，會來此地公演。如博得好評，其他地方賣座可期，否則就表示水準尚待改進，戲老闆要趕快修改內容，更換演員，否則乾脆解散了事。因此歌舞樂團流行一句話"Will it play in Peoria"（這齣戲在Peoria能不能賣座？）
例："We didn't know how the customers would react to the change, so the CEO said let's run it up the flagpole and see who salutes." 「無法得知客戶對改變的接受度，於是總經理指示把它推到市場接受考驗。」
"The focus group survey will help us to know what will play in Peoria." 「這次的焦點座談意見調查，可以幫我們查出哪一種產品好賣。」
廠商行銷手法靈活，在產品面市前，試吃、試賣、試聽、試映等等活動，早已被當成告知顧客、「打草驚蛇」的方法。譬如好萊塢新片播出前，預告片早已曝光。演員或導演也會密集到各地接受採訪，透露電影情節及花絮。這種隨片登台的宣傳技術，稱之為「宣傳之旅」（publicity tours or doing promos），目的是挑起話題，集中資源以避免「散彈打鳥」（a shot in the dark）。
例："We were surprised to Bill Clinton on the talk show but then we realized he was in the middle of his publicity tour doing promos for his new book." 「柯林頓總統出現在談話性節目，的確令人意外，但他此舉其實是在打書。」
"His attempt to rush in and land the ac-count without a prepared presentation was un-successful. He shouldn't have taken such a shot in the dark." 「他簡報準備不周，過於草率，未能爭取到那位客戶，他不該這麼漫不經心。」
暴露動向 致使對方防備
「打草驚蛇」除誘使敵人暴露真實的情況，現今也用來比喻作事不密，以致使對方有所防備。打橋牌或撲克牌時，不慎被人瞧見自己的底牌，因而被人掌握全局，致使一敗塗地，這在英文稱為"to tip your hand"，亦即過早讓人識破底蘊之意。
例："We tipped our hand when words of research into the new process was released ac-cidentally." 「新製程的研究內容不小心曝光，害我們整個構想破功。」
這句牌局上的說法，後來也被借用到棒球場上，如美國棒壇用來形容「識破對方投手的投球方式」（tipping one's pitches）。每位投手投球前，或多或少都會有一些準備動作，如投變化球時把手勢壓低，投快速直球時身體稍微前傾等等。一旦這種身體密碼被識破，打擊手就比較能夠抓住好球帶，擊出安打的機率也多些，或許勝負就決定於此。因此，投手除了全力投出好球，還要努力掩飾身體語言，以免洩露天機，打草驚蛇。
例：" He was tipping his pitches by how he was holding his glove, and when he realized that he was letting the cat out of the bag." 「他握手套的方式洩露了他投球的技法。在他自己知道這件事的時候，秘密已被打擊手識破。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/22 經濟日報】
國民黨主席連戰、親民黨主席宋楚瑜訪問中國，陳水扁總統表示，如果連宋一切依照法律行事，或許可以給台灣帶來第一手資訊，因此他視兩人大陸之行是為兩岸發展「投石問路」，「我們可以給他們祝福」。國安會秘書長邱義仁隨後鄭重澄清，陳水扁所謂「投石問路」，絕非指連宋兩人先去對岸是為阿扁下一步訪中問路，而是既然連宋已經非去不可，或可藉此了解對岸連番找台灣在野黨的目的，「究竟是想要幹什麼？」
「投石問路」原指夜間潛入某處前，先投以石子，看看有無反應，借以探測情況，後比喻進行試探，也就是三十六計中的「打草驚蛇」。「打草驚蛇」指在敵情不明時，不貿然行事，先進行試探性的佯攻，誘使敵人暴露真實的情況。英文說成"put a toe in the water"（伸出腳趾頭試探水深），或生動地說成："Let's run it up the flagpole and see who salutes"（把它升上旗桿，看看有沒有人向它致敬）。
投石問路 探測市場反應
早年美國伊利諾州匹奧利亞（Peoria）鎮，居民水準頗高，歌舞劇流行年代，戲班推出新戲，會來此地公演。如博得好評，其他地方賣座可期，否則就表示水準尚待改進，戲老闆要趕快修改內容，更換演員，否則乾脆解散了事。因此歌舞樂團流行一句話"Will it play in Peoria"（這齣戲在Peoria能不能賣座？）
例："We didn't know how the customers would react to the change, so the CEO said let's run it up the flagpole and see who salutes." 「無法得知客戶對改變的接受度，於是總經理指示把它推到市場接受考驗。」
"The focus group survey will help us to know what will play in Peoria." 「這次的焦點座談意見調查，可以幫我們查出哪一種產品好賣。」
廠商行銷手法靈活，在產品面市前，試吃、試賣、試聽、試映等等活動，早已被當成告知顧客、「打草驚蛇」的方法。譬如好萊塢新片播出前，預告片早已曝光。演員或導演也會密集到各地接受採訪，透露電影情節及花絮。這種隨片登台的宣傳技術，稱之為「宣傳之旅」（publicity tours or doing promos），目的是挑起話題，集中資源以避免「散彈打鳥」（a shot in the dark）。
例："We were surprised to Bill Clinton on the talk show but then we realized he was in the middle of his publicity tour doing promos for his new book." 「柯林頓總統出現在談話性節目，的確令人意外，但他此舉其實是在打書。」
"His attempt to rush in and land the ac-count without a prepared presentation was un-successful. He shouldn't have taken such a shot in the dark." 「他簡報準備不周，過於草率，未能爭取到那位客戶，他不該這麼漫不經心。」
暴露動向 致使對方防備
「打草驚蛇」除誘使敵人暴露真實的情況，現今也用來比喻作事不密，以致使對方有所防備。打橋牌或撲克牌時，不慎被人瞧見自己的底牌，因而被人掌握全局，致使一敗塗地，這在英文稱為"to tip your hand"，亦即過早讓人識破底蘊之意。
例："We tipped our hand when words of research into the new process was released ac-cidentally." 「新製程的研究內容不小心曝光，害我們整個構想破功。」
這句牌局上的說法，後來也被借用到棒球場上，如美國棒壇用來形容「識破對方投手的投球方式」（tipping one's pitches）。每位投手投球前，或多或少都會有一些準備動作，如投變化球時把手勢壓低，投快速直球時身體稍微前傾等等。一旦這種身體密碼被識破，打擊手就比較能夠抓住好球帶，擊出安打的機率也多些，或許勝負就決定於此。因此，投手除了全力投出好球，還要努力掩飾身體語言，以免洩露天機，打草驚蛇。
例：" He was tipping his pitches by how he was holding his glove, and when he realized that he was letting the cat out of the bag." 「他握手套的方式洩露了他投球的技法。在他自己知道這件事的時候，秘密已被打擊手識破。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/05/22 經濟日報】
請問主管 那要怎麼辦？
■ 黃麗秋
管理者會遇到形形色色的部屬，有的能力強，擁有一流的執行力；有的協調力佳，能夠造就一團和氣；卻也有部屬凡事推託，遇到事情總會來上一句：「那要怎麼辦？」擺出一副等你指示的態度。
遇到這種讓人「頭痛」的部屬，先別急著跳腳，先冷靜下來分析以下問題。
主管應先反省自己是不是所有事一把抓的威權主管，管業務、管財務、管行銷，還管部屬今天幾點下班。在這種威權式的領導之下，部屬有建議，通常會遭到否決，久而久之變成一言堂，部屬在怕被否決的情況下，自然就容易脫口而出這句話。
如果是這種情況，不妨放下身段，先從鼓勵做起，鼓勵部屬提出自己的意見，就算不夠完善，也不要急著否定，接著以具體的獎勵誘導部屬提出建設性的建議。一次、兩次以後，部屬處理事情，就會慢慢學著思考之後再提出建議。
若問題不在領導統御方法不當，而在於部屬本身的能力及態度，也不必急著除之而後快，古有明訓：「不教而殺，謂之不仁。」身為主管有責任時時掌握部屬的工作表現，適時施以教育訓練，以補強不足之處。
這個問題絕不能等閒視之，在講求團隊運作的工作環境中，有能力不足的部屬存在，長期下來會造成劣幣驅逐良幣的效應，拖垮團隊的戰鬥力。因此，對於部屬經常以「那要怎麼辦？」來推託時，一方面可藉由在職進修、工作輪調等方式，讓他們有學習的管道和方法；另一方面則要與績效考核做連結，設定關鍵績效指標，每隔一段時間追蹤，並進行差異分析，評估員工能力及態度是否有改善，進步則給予以獎勵，原地踏步則督促打氣，若一直無法改善者，就需快刀斬亂麻請他離開，以維繫團隊戰力。
至今仍有許多企業在管理上，習慣將情字擺中間，年資、人情的考量多過於績效評估，導致績效不彰的冗員不在少數。管理，是要在法（制度）的基礎下講求理與情，主管必須時時掌握組織中部屬的能力白皮書，適時予以訓練、評量、獎懲，以去蕪存菁。在此情況下，相信員工脫口說出「那要怎麼辦？」的情況，會如一句洗髮精的廣告所形容———很久都沒見過了！
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
管理者會遇到形形色色的部屬，有的能力強，擁有一流的執行力；有的協調力佳，能夠造就一團和氣；卻也有部屬凡事推託，遇到事情總會來上一句：「那要怎麼辦？」擺出一副等你指示的態度。
遇到這種讓人「頭痛」的部屬，先別急著跳腳，先冷靜下來分析以下問題。
主管應先反省自己是不是所有事一把抓的威權主管，管業務、管財務、管行銷，還管部屬今天幾點下班。在這種威權式的領導之下，部屬有建議，通常會遭到否決，久而久之變成一言堂，部屬在怕被否決的情況下，自然就容易脫口而出這句話。
如果是這種情況，不妨放下身段，先從鼓勵做起，鼓勵部屬提出自己的意見，就算不夠完善，也不要急著否定，接著以具體的獎勵誘導部屬提出建設性的建議。一次、兩次以後，部屬處理事情，就會慢慢學著思考之後再提出建議。
若問題不在領導統御方法不當，而在於部屬本身的能力及態度，也不必急著除之而後快，古有明訓：「不教而殺，謂之不仁。」身為主管有責任時時掌握部屬的工作表現，適時施以教育訓練，以補強不足之處。
這個問題絕不能等閒視之，在講求團隊運作的工作環境中，有能力不足的部屬存在，長期下來會造成劣幣驅逐良幣的效應，拖垮團隊的戰鬥力。因此，對於部屬經常以「那要怎麼辦？」來推託時，一方面可藉由在職進修、工作輪調等方式，讓他們有學習的管道和方法；另一方面則要與績效考核做連結，設定關鍵績效指標，每隔一段時間追蹤，並進行差異分析，評估員工能力及態度是否有改善，進步則給予以獎勵，原地踏步則督促打氣，若一直無法改善者，就需快刀斬亂麻請他離開，以維繫團隊戰力。
至今仍有許多企業在管理上，習慣將情字擺中間，年資、人情的考量多過於績效評估，導致績效不彰的冗員不在少數。管理，是要在法（制度）的基礎下講求理與情，主管必須時時掌握組織中部屬的能力白皮書，適時予以訓練、評量、獎懲，以去蕪存菁。在此情況下，相信員工脫口說出「那要怎麼辦？」的情況，會如一句洗髮精的廣告所形容———很久都沒見過了！
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/05/22 經濟日報】
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