【經濟日報╱潘俊琳】
除了薪資報酬，福利也是留住人才的重要籌碼，但經常發生企業給的福利，員工不領情甚或不知情，因此將福利最適化，在公司給得起的情況下，讓員工感覺被照顧的「彈性福利」，開始在歐美盛行起來。
美商韜睿惠悅精算與員工福利部門總經理林永青表示，福利是企業差異化自己和競爭對手的條件，尤其對員工就是公司資產的企業來說，福利是留住人才的重要方式之一。
畢竟薪水無法一直無限上綱，但如果能夠將福利彈性化，讓員工可以視自己的情況作選擇，也能在資源有限的情況下，讓員工心存感激。
林永青表示，台灣的薪資結構不只是看表面的數字，背後還包括了勞、健保和退休金的提撥，因此只要薪水一被墊上去，其他的法定福利就得跟著墊高，對企業來說負擔不小。
但是其他福利可以機動調整，如果公司還在衝刺期，福利可以是長期的員工認股，或是績效獎金，而當公司來到一定規模後，則可以將假日、保險、退休金、津貼補助，予以彈性化安排。
林永青指出，假日、退休金、保險、津貼補助，在一般企業大多是固定的，彼此之間不一定有關連，但既然都是公司的成本，何不開放讓員工自己選擇。
例如，30幾歲的員工，他可能不想要高額的退休金提撥，但卻希望能有多一點的假期。而40歲以上的員工，可能更傾向選擇多一點的保險和退休金給付。
因此在每人固定的福利額度內，讓員工自選自組，福利滿意度會大幅提升，但公司的支付成本卻不會因此而提高。
當企業實施彈性福利時，林永青認為不論是假日、退休金、保險、津貼補助等福利，應該要設有「陽春基本款」，例如資深員工可能有20幾天的年假，在選擇彈性福利時，最基本的七天是不可以折抵任何福利，但其他的特休假期，則可以自由選擇換取更高額的保險或其他津貼補助。
實施彈性福利制度，能讓員工有實質的福利感，對企業而言，則是錢花得有效。
有太多企業花錢做福利，員工卻沒有任何福利感，林永青認為，這等於是把錢丟進水裡，因為讓員工知道並感激的福利，才是有效的投資成本，畢竟如果做不到最優的福利，那就要做到「最適」程度，在公司給得起的情況下，讓員工感覺受照顧。
【2011/04/27 經濟日報】
2011年4月14日 星期四
薪酬差距有損公司業績：如何讓你的員工不僅是為錢而戰？
獎金和股票期權往往能提高業績。但是，它們也會導致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。在這邊觀點文章中，沃頓商學院管理教授亞當•格蘭特（Adam Grant）和吉特德拉•辛格（Jitendra Singh）認為，商業中作為主要激勵手段的金錢激勵現在應當減少。相反，他們認為，雇主應該更加注重內在動機。這意味著崗位設計應確保工作能夠讓人可以做出選擇，發展技能，建立有意義的人際網路，做有意義的事情。
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
2011年4月6日 星期三
管理錦囊／最佳責任制 論品質 不看工時
【經濟日報╱潘俊琳】
拖著加班後疲憊的身體，志祥正等著深夜的最後一班捷運回家，此時手機傳來老闆發出的簡訊「明天上午7點開會」。
「上班打卡制，下班責任制」在志祥的公司已經是「默契」，準時上班是一定要的，但若是準時下班，老闆不會覺得員工有效率，他會覺得那是因為給的工作不夠多，就連周末現在也得「例行」到公司開會。
看著手機簡訊苦笑，志祥心想最近幾個「疑似」過勞死的案主，好像都沒有自己操得兇。
事實上，責任制不是老闆說了算。根據勞基法84條之一的規範，僅有一、監督、管理人員或責任制專業人員，如高階主管、負責專案成敗的人員；二、監視性或間歇性之工作，如監工、外包；三、其他性質特殊之工作；才適用責任制。
工時長 不代表效率好
企業在實施責任制之前，必須向當地的勞工主管機關核備，並與員工簽訂勞動契約，契約內容必須清楚約定每月最高工時、延長工時給付標準、例假、休假，及女性夜間工作等勞動條件，才可以實施責任制。因此，責任制絕非老闆可以口頭要求，或是當做不給員工加班費的理由。
儘管法律規定得如此明確，但台灣的勞動工時之長，早已領先世界水準，員工除了默默忍受之外，難道沒有其他辦法？
國立彰化師範大學人力資源管理所教授張火燦表示，這十多年來歐美已開發國家，都意識到工作和生活必須平衡，不論是國家、企業或個人，都朝這個方向前進，台灣現在才開始意識到兩者平衡的重要性。工時長絕不代表效率好，但這得先由企業主做起，政府也得花時間宣導，畢竟員工在這方面很難有所作為。
煲腦力 下班仍停不了
責任制所引起的工時過長，大多發生在「腦力」的工作，尤其是研發或文創業。
張火燦指出，思考這件事沒辦法說停就停，尤其是研發技術這類的工作，由於個人責任心或是自我實現的驅使，有時就算人下班了，腦袋還是停不下來，心裡想的都還是工作，且思考根本無法量化，除非成果出來。
現在國際競爭熾烈，很多技術和商品，如果沒有在第一時間推出，時間落後有時就等於沒有價值，這讓有責任感和企圖心的人，不需要老闆鞭策，自己就像拚命三郎一樣，而忘了身體的承受度。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修表示，責任制應該是一個專案管理的概念，而不是用時間長短來看待工作。專案管理者應該自己訂時間、定目標，將專案工作完成。企業需要的是功勞而非疲勞，需要的是有沒有把事情做對。
企業主也應該要有胸襟，要看的是員工有沒有把事情做好，非整天都「看到」員工在公司，才覺得這叫做有「責任」的員工。
有計畫 做好時間管理
對於非屬於責任制，卻濫用責任制省加班費的公司，陳辭修認為，員工可以「開除」老闆，畢竟生命權操之在我，而會占員工便宜的公司，因為人才的流失也很難壯大。
聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示，不論員工自願或非自願的超時工作，在勞動市場供過於求，理想工作不好找的情況下，很難有所改善。但每個人的手上都有很多球在丟，分別叫做工作、前途、健康、家庭、嗜好、志業，有些球掉下去它會自己彈回來，但有些球掉下去就破碎了，例如健康和家庭。
在年輕的時候，或許可以暫時擱下興趣或志業，而追求工作或前途，但健康和家庭是不可逆的，就是一旦失去很難再找回。
這就要看個人的時間管理，而時間管理等同是生命管理，差別在於要花多少時間，和個人如何定義成功。與其做不能負荷的工作，不如捨棄高職位和薪水，而做自己能夠勝任愉快的工作，這樣才可能讓人生的各種球，都保持在平衡的狀態。
【2011/04/04 經濟日報】
拖著加班後疲憊的身體，志祥正等著深夜的最後一班捷運回家，此時手機傳來老闆發出的簡訊「明天上午7點開會」。
「上班打卡制，下班責任制」在志祥的公司已經是「默契」，準時上班是一定要的，但若是準時下班，老闆不會覺得員工有效率，他會覺得那是因為給的工作不夠多，就連周末現在也得「例行」到公司開會。
看著手機簡訊苦笑，志祥心想最近幾個「疑似」過勞死的案主，好像都沒有自己操得兇。
事實上，責任制不是老闆說了算。根據勞基法84條之一的規範，僅有一、監督、管理人員或責任制專業人員，如高階主管、負責專案成敗的人員；二、監視性或間歇性之工作，如監工、外包；三、其他性質特殊之工作；才適用責任制。
工時長 不代表效率好
企業在實施責任制之前，必須向當地的勞工主管機關核備，並與員工簽訂勞動契約，契約內容必須清楚約定每月最高工時、延長工時給付標準、例假、休假，及女性夜間工作等勞動條件，才可以實施責任制。因此，責任制絕非老闆可以口頭要求，或是當做不給員工加班費的理由。
儘管法律規定得如此明確，但台灣的勞動工時之長，早已領先世界水準，員工除了默默忍受之外，難道沒有其他辦法？
國立彰化師範大學人力資源管理所教授張火燦表示，這十多年來歐美已開發國家，都意識到工作和生活必須平衡，不論是國家、企業或個人，都朝這個方向前進，台灣現在才開始意識到兩者平衡的重要性。工時長絕不代表效率好，但這得先由企業主做起，政府也得花時間宣導，畢竟員工在這方面很難有所作為。
煲腦力 下班仍停不了
責任制所引起的工時過長，大多發生在「腦力」的工作，尤其是研發或文創業。
張火燦指出，思考這件事沒辦法說停就停，尤其是研發技術這類的工作，由於個人責任心或是自我實現的驅使，有時就算人下班了，腦袋還是停不下來，心裡想的都還是工作，且思考根本無法量化，除非成果出來。
現在國際競爭熾烈，很多技術和商品，如果沒有在第一時間推出，時間落後有時就等於沒有價值，這讓有責任感和企圖心的人，不需要老闆鞭策，自己就像拚命三郎一樣，而忘了身體的承受度。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修表示，責任制應該是一個專案管理的概念，而不是用時間長短來看待工作。專案管理者應該自己訂時間、定目標，將專案工作完成。企業需要的是功勞而非疲勞，需要的是有沒有把事情做對。
企業主也應該要有胸襟，要看的是員工有沒有把事情做好，非整天都「看到」員工在公司，才覺得這叫做有「責任」的員工。
有計畫 做好時間管理
對於非屬於責任制，卻濫用責任制省加班費的公司，陳辭修認為，員工可以「開除」老闆，畢竟生命權操之在我，而會占員工便宜的公司，因為人才的流失也很難壯大。
聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示，不論員工自願或非自願的超時工作，在勞動市場供過於求，理想工作不好找的情況下，很難有所改善。但每個人的手上都有很多球在丟，分別叫做工作、前途、健康、家庭、嗜好、志業，有些球掉下去它會自己彈回來，但有些球掉下去就破碎了，例如健康和家庭。
在年輕的時候，或許可以暫時擱下興趣或志業，而追求工作或前途，但健康和家庭是不可逆的，就是一旦失去很難再找回。
這就要看個人的時間管理，而時間管理等同是生命管理，差別在於要花多少時間，和個人如何定義成功。與其做不能負荷的工作，不如捨棄高職位和薪水，而做自己能夠勝任愉快的工作，這樣才可能讓人生的各種球，都保持在平衡的狀態。
【2011/04/04 經濟日報】
主管經／職位說明書
【經濟日報╱林行宜】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
2011年3月18日 星期五
職場巡禮／努力 要讓上司看到
【經濟日報╱潘俊琳】
上班族無不希望自己能在職場上獲得賞識，人不一定要才華洋溢，但如果淪為才華洋溢的失敗者，自己的努力都沒有被看見，那就要反省一下自己的職場生存力。
銓誼整合行銷顧問公司總經理陳辭修指出，無法獲得上司賞識的人可以分為六種。
一是「伴娘型」，就是不敢充分表現自己，因此無法發揮潛能。
二是「鴿子型」，為人過於溫馴，很容易被忽視或犧牲。
三是「任勞任怨型」，默默付出沒有聲音，因而工作成效少為人知。
四為「仇視型」，總是看別人不順眼，易與別人發生爭論或衝突。
五為「抱怨型」，不管做什麼工作，總是口頭先抱怨，這會被認為討厭工作。
六是「老實型」，就算主管要求不合理，對任何要求都來者不拒，因此易受委屈。
陳辭修表示，和主管溝通意見時，不應該過份膽怯、拘謹、服從，講話也不要唯唯諾諾，表達自己的想法時，不妨儘量生動活潑，以沈著自信的態度，來充分表達自己的看法。對於主管所交辦的任務，雖理應盡力完成，但如果交辦事項並不是自己的權責所能完成，也該盡可能反應，一味地奉承迎合，不但讓自己不愉快，沒有聲音的結果，也可能讓努力被忽視。
士嘉科技執行長丁友麟表示，主管也會有盲點，雖不是會吵的小孩有糖吃，但能夠清楚表達自己想法的員工，的確是比較耀眼，一有表現確實較容易被看見。乖乖牌、任勞任怨的員工，在職場上雖然非常需要，但在升遷時，主管會考慮到過於「文靜溫和」的個性，能否勝任需要扮黑臉的角色？
丁友麟認為，默默做事不太會發表意見的員工，除了天生的個性，通常也是自信心不足，在職場上雖不一定得才華洋溢、樣樣精通，但起碼的溝通能力，適度展現自信的態度，卻是職場上基本的生存力。老闆得面對眾多的員工，還要背負業績壓力，實在難有多餘的心力扮演「伯樂」，「千里馬」也得自己跑出來，才會被看見。
對於抱怨型和仇視型的員工，陳辭修表示，在職場上就算工作不盡滿意，還是要儘可能讓自己享受工作的樂趣，無法享受工作樂趣的人，只會在自己的情緒中惡性循環，並且離成功愈來愈遠。
【2011/03/18 經濟日報】
上班族無不希望自己能在職場上獲得賞識，人不一定要才華洋溢，但如果淪為才華洋溢的失敗者，自己的努力都沒有被看見，那就要反省一下自己的職場生存力。
銓誼整合行銷顧問公司總經理陳辭修指出，無法獲得上司賞識的人可以分為六種。
一是「伴娘型」，就是不敢充分表現自己，因此無法發揮潛能。
二是「鴿子型」，為人過於溫馴，很容易被忽視或犧牲。
三是「任勞任怨型」，默默付出沒有聲音，因而工作成效少為人知。
四為「仇視型」，總是看別人不順眼，易與別人發生爭論或衝突。
五為「抱怨型」，不管做什麼工作，總是口頭先抱怨，這會被認為討厭工作。
六是「老實型」，就算主管要求不合理，對任何要求都來者不拒，因此易受委屈。
陳辭修表示，和主管溝通意見時，不應該過份膽怯、拘謹、服從，講話也不要唯唯諾諾，表達自己的想法時，不妨儘量生動活潑，以沈著自信的態度，來充分表達自己的看法。對於主管所交辦的任務，雖理應盡力完成，但如果交辦事項並不是自己的權責所能完成，也該盡可能反應，一味地奉承迎合，不但讓自己不愉快，沒有聲音的結果，也可能讓努力被忽視。
士嘉科技執行長丁友麟表示，主管也會有盲點，雖不是會吵的小孩有糖吃，但能夠清楚表達自己想法的員工，的確是比較耀眼，一有表現確實較容易被看見。乖乖牌、任勞任怨的員工，在職場上雖然非常需要，但在升遷時，主管會考慮到過於「文靜溫和」的個性，能否勝任需要扮黑臉的角色？
丁友麟認為，默默做事不太會發表意見的員工，除了天生的個性，通常也是自信心不足，在職場上雖不一定得才華洋溢、樣樣精通，但起碼的溝通能力，適度展現自信的態度，卻是職場上基本的生存力。老闆得面對眾多的員工，還要背負業績壓力，實在難有多餘的心力扮演「伯樂」，「千里馬」也得自己跑出來，才會被看見。
對於抱怨型和仇視型的員工，陳辭修表示，在職場上就算工作不盡滿意，還是要儘可能讓自己享受工作的樂趣，無法享受工作樂趣的人，只會在自己的情緒中惡性循環，並且離成功愈來愈遠。
【2011/03/18 經濟日報】
2011年3月16日 星期三
職場巡禮／和主管良好互動
【經濟日報╱潘俊琳】
人際關係的和諧，是快樂職場的重要因素，據調查，員工離職，有超過一半的原因是和主管互動不佳，如何和上司維持良好的關係，是每個職場人都必須學習的課題。
詮誼整合行銷顧問公司總經理陳辭修表示，尊重主管不代表事事都得看主管的臉色辦事，當遇到可以解決的小問題，員工應該依照自己的專業處理，不要以為凡事請教上司就是尊重他，如果連該有的判斷力都沒有，一遇到事情都去請示主管，那主管煩也煩死了，又怎麼會有好印象？
遇到影響層面廣泛的重大決策，就應該事先和上司商量，並定時匯報工作的進度，不讓主管感覺自己狀況外，這是部屬該拿捏好的分寸。有企圖心的員工，應該主動去承擔自己有能力和體力所能及的更多工作，這種積極任事的表現，沒有主管不欣賞。
人與人之間真誠的讚美，不僅可以運用在一般的人際關係，更是與主管和同事相處時的潤滑劑。陳辭修表示，讚美要真誠，否則就可能淪為諂媚變成馬屁精，真誠的讚美必須要透過觀察，每個人都有長處和優點，如果能夠針對主管的優點真誠讚美，在主管心中的好感度，也會直線上升。
陳辭修也指出，贏得主管重視最快速的方法，就是將上司無意間的談話，認真予以實現。這種「懂事」的員工，最讓主管喜出望外，覺得「足感心」。
對於主管的指責，與其立刻為自己辯護，不如換個心態，以接受「訓練」的正面態度，設身處地站在主管的角度，思考主管為什麼會這麼說？為什麼會這麼想？並專心聆聽上司的說法，避免搶先一步表達自己的意見，透過理解和溝通，設法改善主管所指責的問題所在。
這麼做並非只是為了何迎合主管的喜好，而是自我在職場進步的一種學習，有了這種正面的思考，在日常生活中，也會是個大家都樂於親近的人。
對於自己經手的業務，陳辭修說，不要吹牛、更不能說謊，提出建議時，儘量從正面的角度，有憑有據地闡述自我見解。若是自己的想法和主管相左，發言儘量謹慎。對於性情隨和的主管，可用玩笑式陳述，嚴肅的主管不妨用書面建議，自尊心強的主管，可試試稀釋建議法。適時指出錯誤，同時顧及到主管的顏面和自尊，也會在主管心中留下好印象。
【2011/03/16 經濟日報】
人際關係的和諧，是快樂職場的重要因素，據調查，員工離職，有超過一半的原因是和主管互動不佳，如何和上司維持良好的關係，是每個職場人都必須學習的課題。
詮誼整合行銷顧問公司總經理陳辭修表示，尊重主管不代表事事都得看主管的臉色辦事，當遇到可以解決的小問題，員工應該依照自己的專業處理，不要以為凡事請教上司就是尊重他，如果連該有的判斷力都沒有，一遇到事情都去請示主管，那主管煩也煩死了，又怎麼會有好印象？
遇到影響層面廣泛的重大決策，就應該事先和上司商量，並定時匯報工作的進度，不讓主管感覺自己狀況外，這是部屬該拿捏好的分寸。有企圖心的員工，應該主動去承擔自己有能力和體力所能及的更多工作，這種積極任事的表現，沒有主管不欣賞。
人與人之間真誠的讚美，不僅可以運用在一般的人際關係，更是與主管和同事相處時的潤滑劑。陳辭修表示，讚美要真誠，否則就可能淪為諂媚變成馬屁精，真誠的讚美必須要透過觀察，每個人都有長處和優點，如果能夠針對主管的優點真誠讚美，在主管心中的好感度，也會直線上升。
陳辭修也指出，贏得主管重視最快速的方法，就是將上司無意間的談話，認真予以實現。這種「懂事」的員工，最讓主管喜出望外，覺得「足感心」。
對於主管的指責，與其立刻為自己辯護，不如換個心態，以接受「訓練」的正面態度，設身處地站在主管的角度，思考主管為什麼會這麼說？為什麼會這麼想？並專心聆聽上司的說法，避免搶先一步表達自己的意見，透過理解和溝通，設法改善主管所指責的問題所在。
這麼做並非只是為了何迎合主管的喜好，而是自我在職場進步的一種學習，有了這種正面的思考，在日常生活中，也會是個大家都樂於親近的人。
對於自己經手的業務，陳辭修說，不要吹牛、更不能說謊，提出建議時，儘量從正面的角度，有憑有據地闡述自我見解。若是自己的想法和主管相左，發言儘量謹慎。對於性情隨和的主管，可用玩笑式陳述，嚴肅的主管不妨用書面建議，自尊心強的主管，可試試稀釋建議法。適時指出錯誤，同時顧及到主管的顏面和自尊，也會在主管心中留下好印象。
【2011/03/16 經濟日報】
2010年10月29日 星期五
測測你的自燃力
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
企業人才新趨勢 尋找自燃人
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
2010年9月27日 星期一
創新經營／多點關懷 養成快樂員工
【經濟日報╱張寶誠】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。
無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。
當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。
組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。
在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。
不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。
日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。
不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。
領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。
在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。
在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。
有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2010/09/27 經濟日報】
2010年9月12日 星期日
教育訓練過頭 奇異自找麻煩？
奇異○九年淨利只剩○七年一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
作者：賴建宇 出處：天下雜誌
幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？
根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。
曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。
金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。
到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：
一、佔用太多工作時間
奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。
特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。
不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。
二、花太多錢
奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。
三、人才流失
奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？
前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。
四、公司階級化
太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。
舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」
三大建議
許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。
一、 少一點教室，多一點網路
尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。
同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。
二、少一點教導，多一點分享
沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。
三、少一點共同價值，多一點個人特質
谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。
2010年9月3日 星期五
員工業績排名：為什麼會事與願違？
我們生活在一個充斥著各種衡量指標和各類排名的世界裏。消費者使用它們來比較最新的精巧產品，父母和決策者分別依靠它們來評估學校和其他公共機構，而球迷則喜歡用這些指標和排名來品評自己最喜歡的球隊。但是，當排名被用來評價員工表現時，結果又會如何呢？
人們常常認為，彼此之間進行表現對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（Iwan Barankay
）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現場試驗的證據》（"Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。
“許多管理人員認為，向員工回饋他的績效表現與同事對比的排名結果，能激發員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注於人事和勞動力經濟學。“有的員工會變得越發自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經是第一名了，幹嘛還要更加努力？’而那些排名遠遠落後的人在工作中則會變得抑鬱消沉，並放棄努力。”
2008年金融危機的爆發，激發了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢刺激可能會造成事與願違的後果。”在談及經濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。
“我想要回答的現實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該採取什麼辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高於對照群體會給他們帶來快樂，而地位低於他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那麼排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”
事與願違的後果
巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者線上完成工作並提交工作成果。雇主會把工作任務發佈到網站的工作任務列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎資料等。潛在雇員可以翻看任務列表，之後從列表中選擇自己想要從事的工作。
點擊某個工作後，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈結頁面。完成這些任務後，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括穀歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類線上銷售商Zappos.com等企業。
“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用電腦程式來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”
巴蘭科認為，用“土耳其機器人” 這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最後，與大多數公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學特徵更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現實世界的資料。從真實工作場所得到的資料最令人信服，但是那樣的資料通常很難得到。”
為了進行這個持續兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發佈了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與穀歌和雅虎等公司在該平臺上發佈的工作沒有什麼區別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的品質如何。換句話說，無論對方任務完成的品質怎樣，他們都可以獲得報酬。
在實驗第一階段，巴蘭科發佈了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性回饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統的管理觀點認為，人們渴望瞭解自己會受到什麼樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供回饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供回饋的第一種工作申請者則為76人。
“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行並不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什麼。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束後我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的回饋。”
想做得更多
在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名回饋的對照組，另一個是會收到排名回饋的實驗組。隨後，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名回饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和品質構成影響。
在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，並且後者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名回饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會鬆懈；而當排名很低並被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”
有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名回饋有助於留住表現出色的員工。但事實並非如此，原因或許在於，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”
“當然，在某些實例中，排名回饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況並非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”
巴蘭科在他的論文中指出，今後還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定資料中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的回饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名回饋不利於員工的表現”。
雖然巴蘭科的研究表明，排名回饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鈎的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。
“在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那麼，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公佈一個沒有與獎勵措施掛鈎的排名結果可能毫無用處。”
對於雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然後確定發佈排名資訊是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常瞭解自己的員工，並對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名回饋，以及每個員工對排名結果會做出什麼樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，並因此受到激勵而更加努力地工作，那麼，你當然可以這麼做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”
人們常常認為，彼此之間進行表現對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（Iwan Barankay
）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現場試驗的證據》（"Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。
“許多管理人員認為，向員工回饋他的績效表現與同事對比的排名結果，能激發員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注於人事和勞動力經濟學。“有的員工會變得越發自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經是第一名了，幹嘛還要更加努力？’而那些排名遠遠落後的人在工作中則會變得抑鬱消沉，並放棄努力。”
2008年金融危機的爆發，激發了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢刺激可能會造成事與願違的後果。”在談及經濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。
“我想要回答的現實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該採取什麼辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高於對照群體會給他們帶來快樂，而地位低於他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那麼排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”
事與願違的後果
巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者線上完成工作並提交工作成果。雇主會把工作任務發佈到網站的工作任務列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎資料等。潛在雇員可以翻看任務列表，之後從列表中選擇自己想要從事的工作。
點擊某個工作後，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈結頁面。完成這些任務後，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括穀歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類線上銷售商Zappos.com等企業。
“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用電腦程式來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”
巴蘭科認為，用“土耳其機器人” 這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最後，與大多數公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學特徵更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現實世界的資料。從真實工作場所得到的資料最令人信服，但是那樣的資料通常很難得到。”
為了進行這個持續兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發佈了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與穀歌和雅虎等公司在該平臺上發佈的工作沒有什麼區別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的品質如何。換句話說，無論對方任務完成的品質怎樣，他們都可以獲得報酬。
在實驗第一階段，巴蘭科發佈了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性回饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統的管理觀點認為，人們渴望瞭解自己會受到什麼樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供回饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供回饋的第一種工作申請者則為76人。
“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行並不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什麼。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束後我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的回饋。”
想做得更多
在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名回饋的對照組，另一個是會收到排名回饋的實驗組。隨後，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名回饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和品質構成影響。
在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，並且後者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名回饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會鬆懈；而當排名很低並被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”
有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名回饋有助於留住表現出色的員工。但事實並非如此，原因或許在於，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”
“當然，在某些實例中，排名回饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況並非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”
巴蘭科在他的論文中指出，今後還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定資料中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的回饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名回饋不利於員工的表現”。
雖然巴蘭科的研究表明，排名回饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鈎的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。
“在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那麼，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公佈一個沒有與獎勵措施掛鈎的排名結果可能毫無用處。”
對於雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然後確定發佈排名資訊是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常瞭解自己的員工，並對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名回饋，以及每個員工對排名結果會做出什麼樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，並因此受到激勵而更加努力地工作，那麼，你當然可以這麼做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”
2010年9月2日 星期四
Gartner：預見未來十年全球職場工作十大變遷
撰文者：鄭緯筌 (Vista)發表日期：2010-08-26
過去廿年來全球面貌變化甚鉅，職場工作的界線更是已然模糊。知名研究機構Gartner近日便預言，2020年以前職場工作本質將經歷十大變遷，而由於未來環境將日益混亂且超乎企業所能控制，業者必須預先規劃以適應新潮流。
Gartner副總裁Tom Austin指出，未來職場中例行性工作將會減少，取而代之的是多樣性、超高速連結（hyperconnected）、「群集合作」（swarming）等特點，而2010年企業內部工作僅25%為非例行性性質，到了2015年比重將增至40%以上。
Austin還表示，未來工作型態將以群集合作為主，單打獨鬥逐漸式微，企業員工須與平日少有連結的他人合作，團隊成員也將擴及公司外部人員，此外由於擬真（simulation）、視覺化、協同合作（unification）、超高速運算等技術崛起，未來職場也將日益重視知覺能力（perceptual skills）。
企業必須在下列未來職場十大趨勢中，鎖定可能影響自家營運的項目，以評估是否應該採用新科技或改變管理模式：
1. 非例行性工作大增
人類對職場的核心價值在於無法以自動化取代，亦即一些屬於非例行性工作的過程，像是創新、團隊合作、領導、銷售與學習等工作，都具有人類獨有的分析與互動特質。非例行性工作無法以自動化取代，例如我們無法以自動化向難纏的顧客銷售人壽保單，卻可利用自動化工具來提升整個銷售過程。
2. 群集合作
所謂群集合作，就是由所有可能對該項工作有所貢獻的人集體合作。Gartner將集體合作分為兩種：團體合作（teaming）未來將廣受重視且更為普遍，不過目前還有一種新的團隊合作型態逐漸崛起，Gartner稱之為「群集合作」以與傳統的團隊合作型態有所區分。傳統的團隊合作，乃由過去曾經合作並彼此熟識的人員所組成，且多半屬於同公司，由同一位主管領導。群集合作組成的速度更快，面對問題或商機時能快速鎖定目標並找出對策。現代職場中突發狀況越來越多，而群集合作就是此一趨勢下應運而生的工作型態。
3. 弱聯帶
在群集合作當中，如果每個人都互相熟識，就沒有所謂的弱聯帶（weak links）。所謂弱聯帶，就是由他人處得知共事者之個人資訊，因此不但屬於間接指標，也必須仰賴外界對此人之了解。如果能掌握自身私人、職場或社交的網絡，便有助於開發與運用個人的強聯帶與弱聯帶，進而透過群集合作達成商業利益。
4. 集體團隊合作
職場中有一些不受企業直接控制的非正式工作團隊，但對企業成敗仍就攸關重大。這些因共同利益、潮流或歷史偶然而結合的工作團隊，Gartner稱之為「集體團隊」（the collective）。優秀的企業主管，知道如何在無法控制或只能發揮影響的商業生態中生存，而在這發揮影響的過程中，必須了解可能會影響組織本身的集體團隊，以及外部團隊的主要人員。透過集體團隊收集市場情報相當重要，此外業者也必須思考，如何利用集體團隊來定義產業類別、市場、產品與各種商業策略。
5. 工作初始架構
大多數非例行程序亦將變得非常不正式。各組織過去做決定時皆試圖取得標準程序，但至少在目前Gartner並不預期非例行程序會遵循有意義的標準模式。我們相信假以時日逐漸增加的非例行工作之工作模式將會形成，證明可用較為謹慎細心的方式來蒐集活動資訊的簡易方法，不過實質的投資效益需要等上數年才會顯現。在此之際，大多數非例行程序的處理模式仍將僅是初始架構，隨時因應需求所產生的。
6. 自動自發的工作
Gartner說明群集工作時也提到這點。自動自發指的不只是反應活動，如新型態的出現，亦包含積極主動的工作，如尋找新的機會和創造新的設計和模式。
7. 模擬與實驗
實際使用類似電影關鍵報告中所描繪的模擬環境（虛擬環境），將取代在空白表格程式中的格式化設定。這代表利用N次元虛擬狀況來代表各類資料。虛擬環境的內容將由代理技術所組成。根據人類使用虛擬環境內容的情況，代理科技可決定將哪種物質放在一塊。人類將與資料互動並積極操作不同的因素來重整他們目前所看到的世界。
8. 模式敏感度
Gartner 出版了大一系列有關模式策略的研究報告，指出商界的變化越來越大，讓人們可不用再根據歷史表現的線性模式來工作，因此對未來的能見度也相對更低。 Gartner預期設有以下團隊的組織數目將大幅成長，包括專為偵測各類不同新興型態、評估新興型態、發展不同情境來找出破壞型態的因素，並提供資深管理者新方法來善用他們目前較敏感的變化（或避免組織遭遇變化）等團隊。
9. 超高速連結
超高速連結是大多數組織的特色，存在於龐大網路之下的各網路之內，各網路很難被完全控制。當主要的供應鏈因素，如可能「受到合約限制」時，就無法保證各網路能有正常表現，即使是網路內部的供應鏈也一樣。超高速連結將帶來更多跨企業正式與非正式關係的工作，這意味著人類的工作型態、IT技術支援將受到影響，以及工作量也將增加。
10. 工作地點
有鑑於會議朝向跨時區與跨組織發展，以及彼此幾乎互不認識的參與者共同解決群集合作衝擊下迅速衍生的問題等因素，工作地點也變得越來越虛擬化。不過員工仍會有工作地點。許多人不見得會有公司所提供的實質辦公室或是辦公桌，而他們的工作時間也增加至一週七天24小時的工作。在此工作環境下，介於公私、社會和家庭及組織相關事務間的界線都會消失殆盡。個人需要管理因需求重疊所延伸出的複雜問題，無論來自新的工作環境或是外在（非工作相關）現象。那些無法管理預期內和擾人過量工作的人，將因工作表現欠佳而受到影響，因為這些過量的工作迫使人隨時處於過度刺激（資訊超載）的狀態。
過去廿年來全球面貌變化甚鉅，職場工作的界線更是已然模糊。知名研究機構Gartner近日便預言，2020年以前職場工作本質將經歷十大變遷，而由於未來環境將日益混亂且超乎企業所能控制，業者必須預先規劃以適應新潮流。
Gartner副總裁Tom Austin指出，未來職場中例行性工作將會減少，取而代之的是多樣性、超高速連結（hyperconnected）、「群集合作」（swarming）等特點，而2010年企業內部工作僅25%為非例行性性質，到了2015年比重將增至40%以上。
Austin還表示，未來工作型態將以群集合作為主，單打獨鬥逐漸式微，企業員工須與平日少有連結的他人合作，團隊成員也將擴及公司外部人員，此外由於擬真（simulation）、視覺化、協同合作（unification）、超高速運算等技術崛起，未來職場也將日益重視知覺能力（perceptual skills）。
企業必須在下列未來職場十大趨勢中，鎖定可能影響自家營運的項目，以評估是否應該採用新科技或改變管理模式：
1. 非例行性工作大增
人類對職場的核心價值在於無法以自動化取代，亦即一些屬於非例行性工作的過程，像是創新、團隊合作、領導、銷售與學習等工作，都具有人類獨有的分析與互動特質。非例行性工作無法以自動化取代，例如我們無法以自動化向難纏的顧客銷售人壽保單，卻可利用自動化工具來提升整個銷售過程。
2. 群集合作
所謂群集合作，就是由所有可能對該項工作有所貢獻的人集體合作。Gartner將集體合作分為兩種：團體合作（teaming）未來將廣受重視且更為普遍，不過目前還有一種新的團隊合作型態逐漸崛起，Gartner稱之為「群集合作」以與傳統的團隊合作型態有所區分。傳統的團隊合作，乃由過去曾經合作並彼此熟識的人員所組成，且多半屬於同公司，由同一位主管領導。群集合作組成的速度更快，面對問題或商機時能快速鎖定目標並找出對策。現代職場中突發狀況越來越多，而群集合作就是此一趨勢下應運而生的工作型態。
3. 弱聯帶
在群集合作當中，如果每個人都互相熟識，就沒有所謂的弱聯帶（weak links）。所謂弱聯帶，就是由他人處得知共事者之個人資訊，因此不但屬於間接指標，也必須仰賴外界對此人之了解。如果能掌握自身私人、職場或社交的網絡，便有助於開發與運用個人的強聯帶與弱聯帶，進而透過群集合作達成商業利益。
4. 集體團隊合作
職場中有一些不受企業直接控制的非正式工作團隊，但對企業成敗仍就攸關重大。這些因共同利益、潮流或歷史偶然而結合的工作團隊，Gartner稱之為「集體團隊」（the collective）。優秀的企業主管，知道如何在無法控制或只能發揮影響的商業生態中生存，而在這發揮影響的過程中，必須了解可能會影響組織本身的集體團隊，以及外部團隊的主要人員。透過集體團隊收集市場情報相當重要，此外業者也必須思考，如何利用集體團隊來定義產業類別、市場、產品與各種商業策略。
5. 工作初始架構
大多數非例行程序亦將變得非常不正式。各組織過去做決定時皆試圖取得標準程序，但至少在目前Gartner並不預期非例行程序會遵循有意義的標準模式。我們相信假以時日逐漸增加的非例行工作之工作模式將會形成，證明可用較為謹慎細心的方式來蒐集活動資訊的簡易方法，不過實質的投資效益需要等上數年才會顯現。在此之際，大多數非例行程序的處理模式仍將僅是初始架構，隨時因應需求所產生的。
6. 自動自發的工作
Gartner說明群集工作時也提到這點。自動自發指的不只是反應活動，如新型態的出現，亦包含積極主動的工作，如尋找新的機會和創造新的設計和模式。
7. 模擬與實驗
實際使用類似電影關鍵報告中所描繪的模擬環境（虛擬環境），將取代在空白表格程式中的格式化設定。這代表利用N次元虛擬狀況來代表各類資料。虛擬環境的內容將由代理技術所組成。根據人類使用虛擬環境內容的情況，代理科技可決定將哪種物質放在一塊。人類將與資料互動並積極操作不同的因素來重整他們目前所看到的世界。
8. 模式敏感度
Gartner 出版了大一系列有關模式策略的研究報告，指出商界的變化越來越大，讓人們可不用再根據歷史表現的線性模式來工作，因此對未來的能見度也相對更低。 Gartner預期設有以下團隊的組織數目將大幅成長，包括專為偵測各類不同新興型態、評估新興型態、發展不同情境來找出破壞型態的因素，並提供資深管理者新方法來善用他們目前較敏感的變化（或避免組織遭遇變化）等團隊。
9. 超高速連結
超高速連結是大多數組織的特色，存在於龐大網路之下的各網路之內，各網路很難被完全控制。當主要的供應鏈因素，如可能「受到合約限制」時，就無法保證各網路能有正常表現，即使是網路內部的供應鏈也一樣。超高速連結將帶來更多跨企業正式與非正式關係的工作，這意味著人類的工作型態、IT技術支援將受到影響，以及工作量也將增加。
10. 工作地點
有鑑於會議朝向跨時區與跨組織發展，以及彼此幾乎互不認識的參與者共同解決群集合作衝擊下迅速衍生的問題等因素，工作地點也變得越來越虛擬化。不過員工仍會有工作地點。許多人不見得會有公司所提供的實質辦公室或是辦公桌，而他們的工作時間也增加至一週七天24小時的工作。在此工作環境下，介於公私、社會和家庭及組織相關事務間的界線都會消失殆盡。個人需要管理因需求重疊所延伸出的複雜問題，無論來自新的工作環境或是外在（非工作相關）現象。那些無法管理預期內和擾人過量工作的人，將因工作表現欠佳而受到影響，因為這些過量的工作迫使人隨時處於過度刺激（資訊超載）的狀態。
2010年8月30日 星期一
管理錦囊／人才培育 不能斷層
【經濟日報╱摘自9月號管理雜誌】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
2010年3月17日 星期三
快樂競爭力／請問，你現在幾點鐘？
【經濟日報╱盧希鵬】
美國四季分明，明顯感覺到春天已經來臨了。
有一天傍晚，走在校園的老鷹高地（Eagle Heights）宿舍步道上，看到地上的白雪漸漸融化，有感而發地對我還在讀小學的兒女說，大自然許多規則都有其相似性。像是一年有春夏秋冬四季，如果類比人生的話，你們是剛發芽的春天，而爸爸則在炙熱夏天的尾端，要進入涼爽與美麗的秋天。
他們似懂非懂，我繼續對他們說，如果20歲的人算早晨6點鐘旭日東昇，60歲的人則是開始休息的晚上6點鐘。以此推算，40歲將是日正當中的正午12點。你們的年齡算是還在睡覺，要睡得飽，將來6點鐘起來才有精神，爸爸的年齡是下午1、2點，來美國進修一年，算是睡午覺。後來算算，在我的量表中，一年大約類比1.5分鐘，應該只算來美國打個盹。一年的休息感覺很長，但是在人生的旅途上，卻只占短短的90秒。
後來算算，依照此邏輯，我大概可以把人生分作幾個時期：
一、蟄伏族（類比早上0點到6點）：指1到20歲的人生。此時的人生還在睡覺（學習），多半是學生。有些人學生時代就需要外出賺錢，就像有人清晨就要上工。也有人為讀大學與研究所，睡到早上7、8點才起床。這時候的煩惱困難都不需當一回事，因為只是在睡覺，就算是噩夢一場吧，睡醒後就沒事了。
二、晨光族（早上6點到中午12點）：指20到40歲的人生。此時人生進入就業市場，開始衝刺。即使到了30歲，也不過是類比早上9點多，依然充滿希望。
三、下午族（中午12點到下午6點）：指40到60歲。此時人生到一階段，在為下班做準備了。記得我40歲生日後，余宗澤先生送了我一本《人生下半場》的書，告訴我現在人生走了一半，應該想想人生的意義吧！
四、晚上族（下午6點到晚上12點）：指60到80歲的人生。到了晚上，有人休息，有人還在加班。上班族常常上班到晚上9點，所以70歲的人（類比晚上9點）還可以上班；有人晚上是玩樂時間，更有人下午5點就下班，不需等到60歲。
五、熬夜族（晚上12點到早上6點）：指80到100歲的人。有些人一生想做的事太多，體力又好，80歲還在工作與玩耍，像是珍古德把工作當作生活興趣的一部分，也是一種快樂。
我有一個優秀的學生顓毅想做快樂相關的論文，也常問我畢業後的規畫。我跟他說，依照我的量表，你的年齡約是早上7點半，人生剛開始，正要準備上班，可做多方嘗試，到處都是機會。我的年紀是下午2點，希望能喝杯下午茶，想想上午還有什麼事沒做好。而王永慶先生是熬夜族，工作到90歲（類比凌晨5點）也很快樂，我很羨慕他。這就是人生。
後來想想，台灣四季如春，人生何必分什麼春夏秋冬，應該天天是春天，怪不得孩子們聽不太懂。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/17 經濟日報】
美國四季分明，明顯感覺到春天已經來臨了。
有一天傍晚，走在校園的老鷹高地（Eagle Heights）宿舍步道上，看到地上的白雪漸漸融化，有感而發地對我還在讀小學的兒女說，大自然許多規則都有其相似性。像是一年有春夏秋冬四季，如果類比人生的話，你們是剛發芽的春天，而爸爸則在炙熱夏天的尾端，要進入涼爽與美麗的秋天。
他們似懂非懂，我繼續對他們說，如果20歲的人算早晨6點鐘旭日東昇，60歲的人則是開始休息的晚上6點鐘。以此推算，40歲將是日正當中的正午12點。你們的年齡算是還在睡覺，要睡得飽，將來6點鐘起來才有精神，爸爸的年齡是下午1、2點，來美國進修一年，算是睡午覺。後來算算，在我的量表中，一年大約類比1.5分鐘，應該只算來美國打個盹。一年的休息感覺很長，但是在人生的旅途上，卻只占短短的90秒。
後來算算，依照此邏輯，我大概可以把人生分作幾個時期：
一、蟄伏族（類比早上0點到6點）：指1到20歲的人生。此時的人生還在睡覺（學習），多半是學生。有些人學生時代就需要外出賺錢，就像有人清晨就要上工。也有人為讀大學與研究所，睡到早上7、8點才起床。這時候的煩惱困難都不需當一回事，因為只是在睡覺，就算是噩夢一場吧，睡醒後就沒事了。
二、晨光族（早上6點到中午12點）：指20到40歲的人生。此時人生進入就業市場，開始衝刺。即使到了30歲，也不過是類比早上9點多，依然充滿希望。
三、下午族（中午12點到下午6點）：指40到60歲。此時人生到一階段，在為下班做準備了。記得我40歲生日後，余宗澤先生送了我一本《人生下半場》的書，告訴我現在人生走了一半，應該想想人生的意義吧！
四、晚上族（下午6點到晚上12點）：指60到80歲的人生。到了晚上，有人休息，有人還在加班。上班族常常上班到晚上9點，所以70歲的人（類比晚上9點）還可以上班；有人晚上是玩樂時間，更有人下午5點就下班，不需等到60歲。
五、熬夜族（晚上12點到早上6點）：指80到100歲的人。有些人一生想做的事太多，體力又好，80歲還在工作與玩耍，像是珍古德把工作當作生活興趣的一部分，也是一種快樂。
我有一個優秀的學生顓毅想做快樂相關的論文，也常問我畢業後的規畫。我跟他說，依照我的量表，你的年齡約是早上7點半，人生剛開始，正要準備上班，可做多方嘗試，到處都是機會。我的年紀是下午2點，希望能喝杯下午茶，想想上午還有什麼事沒做好。而王永慶先生是熬夜族，工作到90歲（類比凌晨5點）也很快樂，我很羨慕他。這就是人生。
後來想想，台灣四季如春，人生何必分什麼春夏秋冬，應該天天是春天，怪不得孩子們聽不太懂。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）
【2010/03/17 經濟日報】
2010年3月1日 星期一
職場進化論／一萬小時的淬煉
【經濟日報╱摘自3月號管理雜誌】
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
臨走前的最後一個月，公司把一個精品店的案子交給Peter全權處理，精品店開幕酒會的前一周，副總親自到店裡驗收，走進店裡眼睛一亮，非常訝異Peter一個人可以做到這個程度。他轉頭在Peter耳邊輕聲說道：「放長假時若有任何新想法，隨時打電話給我。」
Peter此刻明白，如果繼續待著，專案經理已是囊中之物，不過，現在他真要好好放自己一個大假。「無論離不離職，公司跟我都是贏家。」Peter打從心裡燦爛地微笑。
技藝昇華 下十年苦功
職場上有許多值得大家學習的工作者，例如德國賓士車廠的老師傅、法國LV的裁縫師，他們是公司的珍貴資產，大家待他們奉若上賓。無論哪一行，一旦技藝昇華到這樣的境界，好的薪資福利、以及伴隨而來自我實現的成就感，根本不虞匱乏。
熟練一項技藝，需要多久的時間？有研究指出，要熟練一項專業需要「一萬小時的努力」，如果用一天八小時計算，一年200個工作天，打個七折下來，一萬小時大概是十年的時間。
根據《管理雜誌》與雅虎奇摩合作所進行的「職場工作滿意度大調查」顯示，有三成的工作者，擔任現職的年資不超過一年，卻有高達八成的人想要離職，顯然，想離職的工作者離十年的時間，還有一段「不算太小的距離」。
想離職的工作者，25%因為「不知道工作目標在哪裡」，57%受訪者與主管相處不愉快，因為不愉快而考慮離職者高達82﹪。顯示多數的離職者，離職原因並非是完成了職涯設定的目標，鮮少考量現職為他累積1萬小時能量的可能性。
職場能量需要計畫性地累積。職場如戰場，一位在戰場上的優秀將領，講求的是戰略，而不會計較一城一地的得失！
【2010/03/01 經濟日報】
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
臨走前的最後一個月，公司把一個精品店的案子交給Peter全權處理，精品店開幕酒會的前一周，副總親自到店裡驗收，走進店裡眼睛一亮，非常訝異Peter一個人可以做到這個程度。他轉頭在Peter耳邊輕聲說道：「放長假時若有任何新想法，隨時打電話給我。」
Peter此刻明白，如果繼續待著，專案經理已是囊中之物，不過，現在他真要好好放自己一個大假。「無論離不離職，公司跟我都是贏家。」Peter打從心裡燦爛地微笑。
技藝昇華 下十年苦功
職場上有許多值得大家學習的工作者，例如德國賓士車廠的老師傅、法國LV的裁縫師，他們是公司的珍貴資產，大家待他們奉若上賓。無論哪一行，一旦技藝昇華到這樣的境界，好的薪資福利、以及伴隨而來自我實現的成就感，根本不虞匱乏。
熟練一項技藝，需要多久的時間？有研究指出，要熟練一項專業需要「一萬小時的努力」，如果用一天八小時計算，一年200個工作天，打個七折下來，一萬小時大概是十年的時間。
根據《管理雜誌》與雅虎奇摩合作所進行的「職場工作滿意度大調查」顯示，有三成的工作者，擔任現職的年資不超過一年，卻有高達八成的人想要離職，顯然，想離職的工作者離十年的時間，還有一段「不算太小的距離」。
想離職的工作者，25%因為「不知道工作目標在哪裡」，57%受訪者與主管相處不愉快，因為不愉快而考慮離職者高達82﹪。顯示多數的離職者，離職原因並非是完成了職涯設定的目標，鮮少考量現職為他累積1萬小時能量的可能性。
職場能量需要計畫性地累積。職場如戰場，一位在戰場上的優秀將領，講求的是戰略，而不會計較一城一地的得失！
【2010/03/01 經濟日報】
2009年6月9日 星期二
主管經》勞動法令基本功
【經濟日報╱林行宜】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
2009年6月8日 星期一
主管經》勞資天平
【經濟日報╱林行宜】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
2009年6月5日 星期五
人資銀行/人力派遣 誰是贏家？
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
高變動的市場環境，讓企業更強調經營的「彈性」，近年來紛紛採用人力派遣的方式度過景氣寒冬，降低雇用成本及資遣費。然而，台灣對於勞動派遣並無相關法令控管，如何釐清派遣員工、要派公司及派遣公司三者的權利義務，進而創造三贏局面，仍是台灣政府和企業眼前的重要課題。
根據中華人力資源管理協會於4月中至4月底，針對旗下會員進行台灣「企業運用勞動派遣員工（人力派遣）現況調查」發現，受訪的250家企業中，約有131家公司聘用勞動派遣員工，且採用人力派遣的主要考量分別為：縮短招募徵選的時間，以及提高用人的彈性。
曾經任職電信業人資部門主管的中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄表示，當時公司選擇採用勞動派遣人力，成本是最大的考量。同樣職務、同樣資歷的員工，若聘用勞動派遣的員工，一年可以為公司省下三到四個月的薪資。
用人彈性可提高
在製造業，企業採用人力派遣的角度就不同。「『用人的彈性』，是我們最在乎的因素。」鼎元光電科技人力資源部資深經理尤瑞彰強調，科技業深受景氣起伏變化的影響遠，為了能快速回應市場變化，員工任用的彈性一定要高。
取代性高、學習曲線低的職務是企業聘用勞動派遣的優先選擇，套用在一般企業，則以行政職為主，如人力資源、總機、秘書等工作內容多為例行性公事的職務；若以產業別來看，金融業和製造業最常聘用勞動派遣員工的職務，分別為客服人員和線上作業員。
人員素質難掌控
任用約聘人員最大的問題是，人員素質可能不符期望。尤瑞彰表示，優秀的人才有機會都會尋求正職的工作，因此即使公司願意給付相同的待遇，但變動性高的派遣職務常面臨無法找到優秀的人才。
派遣人員同工不同酬，造成企業管理負擔。根據中華人力資源管理協會的調查，採用勞動派遣員工的企業大都僅提供基本的勞動福利，如勞健保、教育訓練、勞退金提繳，多數的勞動派遣員工是無法享有分紅入股、撫卹金等福利。
調查結果也顯示，由於無法享有相同的薪資福利，當企業聘用勞動派遣員工時，最常面臨的管理問題分別為歸屬感低、流動率高；薪資福利比正職員工差，會有比較與不滿的心態；難以融入企業文化。
鍾文雄表示，薪資福利不均等所產生的不滿情緒，常反映於派遣員工的工作態度，如多數的派遣員工對於工作比較消極、不求表現，對於企業的認同和投入也較低，也因此企業可能面臨的風險還包括機密資料外洩，以電信客服人員為例，就有可能竊取客戶資料。
人員管理更用心
為了減少「比較心態」，降低管理上的衝突，將正職和派遣人員分開管理，是企業常採用的做法。
以製造業來說，由於派遣人員大都以工廠作業員為主，因此就會將正職和派遣的人員分為不同的生產線集中管理。在電信業，則將正職和派遣的客服人員分成不同樓層，減少比較的機會，並降低互相影響的程度。
近幾個月，全球金融海嘯導致許多勞動派遣的勞工被優先解雇，而產生家庭、社會問題，勞動派遣問題再次浮上檯面。
有人認為應該全面禁止勞動派遣，以保障勞工權益，但在省成本、高變動的環境下，企業似乎也無法避免聘用派遣勞工。
必須設管控單位
面對兩難的窘境，相關法令懸而未定，反而造成派遣員工、要派公司以及派遣公司三者間的權利義務難以界定，讓勞工成為要派公司以及派遣公司間互踢的皮球。
鍾文雄表示，目前勞動派遣最大的問題是政府沒有一個權責單位管控派遣公司，導致市場上派遣公司良莠不齊。
他表示，如果大勢所趨無法避免勞動派遣，就應正視目前的勞動派遣問題，透過政府立法規範派遣公司、要派公司與派遣勞工之權利義務關係、派遣契約性質與期限、職業災害認定與補償等議題，讓派遣員工也可享有和正職員工一樣的保障，重拾職場尊嚴。
【2009/06/04 經濟日報】
高變動的市場環境，讓企業更強調經營的「彈性」，近年來紛紛採用人力派遣的方式度過景氣寒冬，降低雇用成本及資遣費。然而，台灣對於勞動派遣並無相關法令控管，如何釐清派遣員工、要派公司及派遣公司三者的權利義務，進而創造三贏局面，仍是台灣政府和企業眼前的重要課題。
根據中華人力資源管理協會於4月中至4月底，針對旗下會員進行台灣「企業運用勞動派遣員工（人力派遣）現況調查」發現，受訪的250家企業中，約有131家公司聘用勞動派遣員工，且採用人力派遣的主要考量分別為：縮短招募徵選的時間，以及提高用人的彈性。
曾經任職電信業人資部門主管的中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄表示，當時公司選擇採用勞動派遣人力，成本是最大的考量。同樣職務、同樣資歷的員工，若聘用勞動派遣的員工，一年可以為公司省下三到四個月的薪資。
用人彈性可提高
在製造業，企業採用人力派遣的角度就不同。「『用人的彈性』，是我們最在乎的因素。」鼎元光電科技人力資源部資深經理尤瑞彰強調，科技業深受景氣起伏變化的影響遠，為了能快速回應市場變化，員工任用的彈性一定要高。
取代性高、學習曲線低的職務是企業聘用勞動派遣的優先選擇，套用在一般企業，則以行政職為主，如人力資源、總機、秘書等工作內容多為例行性公事的職務；若以產業別來看，金融業和製造業最常聘用勞動派遣員工的職務，分別為客服人員和線上作業員。
人員素質難掌控
任用約聘人員最大的問題是，人員素質可能不符期望。尤瑞彰表示，優秀的人才有機會都會尋求正職的工作，因此即使公司願意給付相同的待遇，但變動性高的派遣職務常面臨無法找到優秀的人才。
派遣人員同工不同酬，造成企業管理負擔。根據中華人力資源管理協會的調查，採用勞動派遣員工的企業大都僅提供基本的勞動福利，如勞健保、教育訓練、勞退金提繳，多數的勞動派遣員工是無法享有分紅入股、撫卹金等福利。
調查結果也顯示，由於無法享有相同的薪資福利，當企業聘用勞動派遣員工時，最常面臨的管理問題分別為歸屬感低、流動率高；薪資福利比正職員工差，會有比較與不滿的心態；難以融入企業文化。
鍾文雄表示，薪資福利不均等所產生的不滿情緒，常反映於派遣員工的工作態度，如多數的派遣員工對於工作比較消極、不求表現，對於企業的認同和投入也較低，也因此企業可能面臨的風險還包括機密資料外洩，以電信客服人員為例，就有可能竊取客戶資料。
人員管理更用心
為了減少「比較心態」，降低管理上的衝突，將正職和派遣人員分開管理，是企業常採用的做法。
以製造業來說，由於派遣人員大都以工廠作業員為主，因此就會將正職和派遣的人員分為不同的生產線集中管理。在電信業，則將正職和派遣的客服人員分成不同樓層，減少比較的機會，並降低互相影響的程度。
近幾個月，全球金融海嘯導致許多勞動派遣的勞工被優先解雇，而產生家庭、社會問題，勞動派遣問題再次浮上檯面。
有人認為應該全面禁止勞動派遣，以保障勞工權益，但在省成本、高變動的環境下，企業似乎也無法避免聘用派遣勞工。
必須設管控單位
面對兩難的窘境，相關法令懸而未定，反而造成派遣員工、要派公司以及派遣公司三者間的權利義務難以界定，讓勞工成為要派公司以及派遣公司間互踢的皮球。
鍾文雄表示，目前勞動派遣最大的問題是政府沒有一個權責單位管控派遣公司，導致市場上派遣公司良莠不齊。
他表示，如果大勢所趨無法避免勞動派遣，就應正視目前的勞動派遣問題，透過政府立法規範派遣公司、要派公司與派遣勞工之權利義務關係、派遣契約性質與期限、職業災害認定與補償等議題，讓派遣員工也可享有和正職員工一樣的保障，重拾職場尊嚴。
【2009/06/04 經濟日報】
2009年5月26日 星期二
人資銀行》職能盤點 提升組織精實效能
【經濟日報╱林婉翎】
「經濟衰退時，雇主對待員工的方式，會直接影響企業未來吸引和留任人才的能耐。」安永會計師事務所遠東區績效與獎酬業務領導人鄧敏才（Dharma Chandran）提醒，即使不景氣，企業仍應花點時間謹慎決定員工去留。裁員不見得是解決問題的首要之計，企業執行人資策略的手段，需更具創意且和緩、彈性。
經濟不景氣時，企業通常會格外嚴格地檢視員工績效，表現落入後段班的人，常成為時代的犧牲者與奉獻者，替公司在短期內，省下一筆不小的人事費用。
謹慎評估人力 招募訓練資遣都是成本
但鄧敏才建議，企業主應謹慎思考執行縮減勞動力的作法。雖然剛裁員時，能讓公司成本快速降低，短期經營成果看似很好，但中長期不見得好。
因為許多裁員的企業主，忽略了留下的員工，早已默默拿出心中的尺，衡量老闆的裁員作法。若老闆缺乏人性，員工自會良禽擇木而棲，未來景氣回春時，恐怕會以跳槽其他企業，狠狠回報公司。
「千萬別挖東牆、補西牆。」鄧敏才指出，招募、訓練與資遣員工都是成本，尤其大企業往往花大筆資源進行教育訓練，當大環境回復，又要再花一筆費用，培育新員工或聘請獵人頭公司網羅優秀人才，在人力資源流動間，已不知不覺投入更高成本。
若把眼光放遠，在非常時期，大刀闊斧裁員的企業，可能因大量流失好人才，喪失快速反應的機會，而錯失市場先機，損失更沉重。他認為，當前經濟危機只是景氣循環的一個階段，最終仍會走向下一波成長，重要的是，當景氣好轉，市場需求大增時，公司有沒有足夠人手能滿足需求。
縮減勞動力 非組織精實首要之計
鄧敏才建議，即使金融海嘯風浪來得又急又猛，企業沒有太多的時間和資源反應，仍應花點時間，謹慎判斷員工去留，裁員不見得是解決問題的首要之計，應採更且創意及有彈性人資執行手段。例如新加坡政府及企業，請員工共體時艱，先減薪幾成，並承諾未來再回補薪水；又如部分公司會透過降低工時、無薪假等作法，以留住好人才，長期保有勞動力，彈性應變經濟變化。
展開人資因應策略前，企業首需執行職能盤點。分析組織優缺點，重整組織目標與新組織結構的企業策略，重新定義公司需要的人員與職能，並連結未來發展，站在長遠視野省思策略方向，正確判斷需縮減勞動力規模，確保不會流失具寶貴職能與頂尖績效的員工，好留住關鍵人才，保有公司利基。
留住關鍵人才 保留企業再出發利基
企業主若能集合眾人腦力激盪，也可找到節約成本好方法。鄧敏才指出，身處變動的環境中，員工渴求工作的穩定性，會很願意與公司同進退，可推動「累積小事、省大成本」的措施，例如限制文件的列印張數、順手關閉燈光和電腦節省能源等作為。
這些作法更可帶來凝聚士氣的好處。因雇主主動尋求員工共同投入，團隊合作找出解決之道，內部溝通傳達出「我們同在一條船上」的訊息，無形中強化了公司厚實的競爭力。
鄧敏才建議，企業經評估後須再縮減勞動力時，應清楚向員工說明組織重建的內容，包括縮減規模的目標、執行方法和時程、受影響的範圍、選擇對象的標準、補償方案，以及支持組織新展望的相關措施。
調整績效管理 重建精實效率化組織
「留下來的人更重要。」他指出，企業若未適當進行溝通，員工會產生焦慮。企業須協助留下來的員工接受角色變動，並且盡可能協助離去的員工再就業服務、就業輔導、諮詢等服務，維持聯絡關係，也可穩定留下來員工的心情。
因應不景氣而縮減成本，企業主管責無旁貸。鄧敏才提醒，在不穩定的時期中，員工明白薪水或紅利不可能增加，因而會特別重視非金錢性的薪酬型態。因此，當員工被告知要被減薪、縮減福利時，高階主管須先以身作則。
企業也須重新規劃、設計、調整績效管理制度。一是改善個人績效管理，二要強化部門績效管理，以重建更精實、強壯、有效率的組織，保住公司良好商譽。
【2009/05/25 經濟日報】
「經濟衰退時，雇主對待員工的方式，會直接影響企業未來吸引和留任人才的能耐。」安永會計師事務所遠東區績效與獎酬業務領導人鄧敏才（Dharma Chandran）提醒，即使不景氣，企業仍應花點時間謹慎決定員工去留。裁員不見得是解決問題的首要之計，企業執行人資策略的手段，需更具創意且和緩、彈性。
經濟不景氣時，企業通常會格外嚴格地檢視員工績效，表現落入後段班的人，常成為時代的犧牲者與奉獻者，替公司在短期內，省下一筆不小的人事費用。
謹慎評估人力 招募訓練資遣都是成本
但鄧敏才建議，企業主應謹慎思考執行縮減勞動力的作法。雖然剛裁員時，能讓公司成本快速降低，短期經營成果看似很好，但中長期不見得好。
因為許多裁員的企業主，忽略了留下的員工，早已默默拿出心中的尺，衡量老闆的裁員作法。若老闆缺乏人性，員工自會良禽擇木而棲，未來景氣回春時，恐怕會以跳槽其他企業，狠狠回報公司。
「千萬別挖東牆、補西牆。」鄧敏才指出，招募、訓練與資遣員工都是成本，尤其大企業往往花大筆資源進行教育訓練，當大環境回復，又要再花一筆費用，培育新員工或聘請獵人頭公司網羅優秀人才，在人力資源流動間，已不知不覺投入更高成本。
若把眼光放遠，在非常時期，大刀闊斧裁員的企業，可能因大量流失好人才，喪失快速反應的機會，而錯失市場先機，損失更沉重。他認為，當前經濟危機只是景氣循環的一個階段，最終仍會走向下一波成長，重要的是，當景氣好轉，市場需求大增時，公司有沒有足夠人手能滿足需求。
縮減勞動力 非組織精實首要之計
鄧敏才建議，即使金融海嘯風浪來得又急又猛，企業沒有太多的時間和資源反應，仍應花點時間，謹慎判斷員工去留，裁員不見得是解決問題的首要之計，應採更且創意及有彈性人資執行手段。例如新加坡政府及企業，請員工共體時艱，先減薪幾成，並承諾未來再回補薪水；又如部分公司會透過降低工時、無薪假等作法，以留住好人才，長期保有勞動力，彈性應變經濟變化。
展開人資因應策略前，企業首需執行職能盤點。分析組織優缺點，重整組織目標與新組織結構的企業策略，重新定義公司需要的人員與職能，並連結未來發展，站在長遠視野省思策略方向，正確判斷需縮減勞動力規模，確保不會流失具寶貴職能與頂尖績效的員工，好留住關鍵人才，保有公司利基。
留住關鍵人才 保留企業再出發利基
企業主若能集合眾人腦力激盪，也可找到節約成本好方法。鄧敏才指出，身處變動的環境中，員工渴求工作的穩定性，會很願意與公司同進退，可推動「累積小事、省大成本」的措施，例如限制文件的列印張數、順手關閉燈光和電腦節省能源等作為。
這些作法更可帶來凝聚士氣的好處。因雇主主動尋求員工共同投入，團隊合作找出解決之道，內部溝通傳達出「我們同在一條船上」的訊息，無形中強化了公司厚實的競爭力。
鄧敏才建議，企業經評估後須再縮減勞動力時，應清楚向員工說明組織重建的內容，包括縮減規模的目標、執行方法和時程、受影響的範圍、選擇對象的標準、補償方案，以及支持組織新展望的相關措施。
調整績效管理 重建精實效率化組織
「留下來的人更重要。」他指出，企業若未適當進行溝通，員工會產生焦慮。企業須協助留下來的員工接受角色變動，並且盡可能協助離去的員工再就業服務、就業輔導、諮詢等服務，維持聯絡關係，也可穩定留下來員工的心情。
因應不景氣而縮減成本，企業主管責無旁貸。鄧敏才提醒，在不穩定的時期中，員工明白薪水或紅利不可能增加，因而會特別重視非金錢性的薪酬型態。因此，當員工被告知要被減薪、縮減福利時，高階主管須先以身作則。
企業也須重新規劃、設計、調整績效管理制度。一是改善個人績效管理，二要強化部門績效管理，以重建更精實、強壯、有效率的組織，保住公司良好商譽。
【2009/05/25 經濟日報】
2009年5月20日 星期三
主管經》中階主管 中年失業的自尊障礙
【經濟日報╱林行宜】
「中年失業」，在多數成功中階主管的職涯字典裡，是個幾乎不會出現的詞彙。但金融海嘯使許多企業為求生存，被迫緊縮組織規模，忍痛釋出培育不易的各類人才，其中不乏在職場中曾經連戰皆捷的中階主管。
這些優質中階主管，如同就學時代的資優生，勝利與成功的經驗多，經歷挫敗的記憶少，初聞遭公司解除勞動契約的惡耗時，總覺錯愕且難以置信，瞬間彷彿過去所堆砌的成功形象，已被全面摧毀，自尊心與自信心面臨嚴苛考驗。
如何面對同業或親友的「關愛」眼神及問候？如何解決家中的經濟問題？如何在僧多粥少的高階人力市場中，順利覓得新職務？
面對這些接踵而來問題，這些資優中階主管不僅沒有心理準備，更常不知如何因應。
資優中階主管由於無法跨越自尊障礙，所以不願彎腰低頭向同業友人求援，只等著獵人頭公司登門獵才，或非得一定薪酬條件與職務才願接受。然而，在此非常時刻，資優中階主管若仍維持一貫的高姿態，恐將自陷更大的困境。
時逢景氣低谷，不僅市場釋出的中高階主管職缺變少，求才單位也更嚴謹選才，繁複的面談與檢核，將拉長求職者待業的空窗期，不僅加重求職主管的心理負擔，也將加深求才單位對應徵者能力的疑慮。
求職主管得疲於解釋這段空白期的原因與其間作為，若仍無法獲得求才單位的理解與信任，就降低出線的機率。在惡性循環下，待業空窗期更長，重出江湖之路更顯艱辛與遙遙無期。
中階主管通常是家中主要經濟支柱，但過長的求職空窗期，將開始承受來自家族成員關切的壓力，原本穩固的家庭權威地位也可能開始動搖，此對於主管自信心的摧折，更遠勝於外部的壓力。
這接連而來的發展與情境，都是原本自信滿滿的中階主管始料未及的。如果中階主管想避免上述劇情發展，就必須能面對現實並跨越自尊的障礙，請同業友人代為探詢內部職缺，或主動聯繫獵才公司為自己多方媒合工作機會，或放下身段先屈就職務較低或薪酬較不理想的職務。
資優中階主管本就擁有較佳的資歷背景與戰鬥能力，比其他候選人更容易獲得任用的機會，但也別太高估自己在市場的價值，或對自己的待業抗壓性過度自信。
擺脫自尊的束縛，設法讓自己在短期內重返職場就戰鬥位置，讓職涯可順利延續，讓生活再度回到常軌，才是上策。
【2009/05/20 經濟日報】
「中年失業」，在多數成功中階主管的職涯字典裡，是個幾乎不會出現的詞彙。但金融海嘯使許多企業為求生存，被迫緊縮組織規模，忍痛釋出培育不易的各類人才，其中不乏在職場中曾經連戰皆捷的中階主管。
這些優質中階主管，如同就學時代的資優生，勝利與成功的經驗多，經歷挫敗的記憶少，初聞遭公司解除勞動契約的惡耗時，總覺錯愕且難以置信，瞬間彷彿過去所堆砌的成功形象，已被全面摧毀，自尊心與自信心面臨嚴苛考驗。
如何面對同業或親友的「關愛」眼神及問候？如何解決家中的經濟問題？如何在僧多粥少的高階人力市場中，順利覓得新職務？
面對這些接踵而來問題，這些資優中階主管不僅沒有心理準備，更常不知如何因應。
資優中階主管由於無法跨越自尊障礙，所以不願彎腰低頭向同業友人求援，只等著獵人頭公司登門獵才，或非得一定薪酬條件與職務才願接受。然而，在此非常時刻，資優中階主管若仍維持一貫的高姿態，恐將自陷更大的困境。
時逢景氣低谷，不僅市場釋出的中高階主管職缺變少，求才單位也更嚴謹選才，繁複的面談與檢核，將拉長求職者待業的空窗期，不僅加重求職主管的心理負擔，也將加深求才單位對應徵者能力的疑慮。
求職主管得疲於解釋這段空白期的原因與其間作為，若仍無法獲得求才單位的理解與信任，就降低出線的機率。在惡性循環下，待業空窗期更長，重出江湖之路更顯艱辛與遙遙無期。
中階主管通常是家中主要經濟支柱，但過長的求職空窗期，將開始承受來自家族成員關切的壓力，原本穩固的家庭權威地位也可能開始動搖，此對於主管自信心的摧折，更遠勝於外部的壓力。
這接連而來的發展與情境，都是原本自信滿滿的中階主管始料未及的。如果中階主管想避免上述劇情發展，就必須能面對現實並跨越自尊的障礙，請同業友人代為探詢內部職缺，或主動聯繫獵才公司為自己多方媒合工作機會，或放下身段先屈就職務較低或薪酬較不理想的職務。
資優中階主管本就擁有較佳的資歷背景與戰鬥能力，比其他候選人更容易獲得任用的機會，但也別太高估自己在市場的價值，或對自己的待業抗壓性過度自信。
擺脫自尊的束縛，設法讓自己在短期內重返職場就戰鬥位置，讓職涯可順利延續，讓生活再度回到常軌，才是上策。
【2009/05/20 經濟日報】
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