主管經／保密防諜

【經濟日報╱林行宜】

《孫子兵法》用間篇中，孫子曰：「故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。」大意為，間諜之運用神妙莫測，使敵人無從捉摸，能成為國君克敵制勝的法寶。

不論是政治、軍事與商戰，爾虞我詐的「用間」之策，在各式攻防戰中，都能看見此類計謀操作的痕跡。

從古代的細作到今日的間諜，「用間」戰術之所以能延襲久遠，主要係透過刺探敵情以求洞悉對手的行動，而能預先因應、制敵機先，或給予敵方措手不及的奇襲，達到「知己知彼、百戰百勝」的效果。

除此之外，「用間」能發揮關鍵的槓桿效應，以相對較小的成本，換取極大的效益。比起真刀實槍地組織作戰，見縫插針的間諜戰，顯然投資報酬率要高的多，且大大地提高了勝出的機率。主管身處商戰之中，不能不謹防敵方透過無孔不入的諜報戰，以刺探我方情資的陰謀。

電子網絡世代，資訊傳播快速而無遠弗屆，故資訊工程部門，得布下層層防護網，擔任系統層面的機密守門員，避免讓商業間諜有機可乘。人資部門，亦備有保密協定或智權契約，讓內外部人員都能謹守分際。

除了被動防範外，更主動的作為，在於灌輸警戒意識，讓員工人人具備「保密防諜」的敏感度與軟功夫，則是主管需特別著墨與要求的重要課題。

在孫子列舉的用間法中，「因間」係以敵人同鄉為間，「內間」則收買敵方官吏，「反間」誘使敵方間諜為我所用，「死間」為提供假情報予敵間。這些用間之法，都是利用與敵方具特定關係之人為間，在自己人的認定之下，而讓敵方疏於防範。

中國社會，與自己愈親近與信任者，愈發百無禁忌，而間諜本身又難辨其真偽，故此一運用人性並挑戰人性的用間之謀，便有了上下其手的操作空間。

由於「信任」是凝聚團隊最佳的黏著劑，故許多企業將「信任」列為核心職能，以促進團隊向心力。如何一方面講求「信任」，又得同時對他人保持警戒之心，其間的矛盾，更加深培養警戒敏感度的難度。

在商業機密議題上，建構自主警示機制的方法，可依企業內外為區隔，於其間劃出一條疆界，不斷強調此界線與深化鴻溝。在疆界內屬自己人，塑造信任、誠信文化並拒絕被收買；在疆界外屬外人，每當互動觸及內部機密，便讓這條紅線與警示燈自動出現在腦海中。主管在提醒部屬養成守密習慣之餘，也務必謹言慎行地做好自我把關。特別是主管逐層跨進權力核心後，囊中機密的質與量均隨之升級，如果口風不緊而不慎洩漏情報，對企業的傷害更大。

經歷過台灣戒嚴時期的人，相信對「匪諜」一詞不陌生，也對「小心！匪諜就在你身邊」警語耳熟能詳。在當年的時空背景下，留意並舉報周遭的地下諜報人員，是項重要的全民運動。

今日的商戰，著重於知識經濟的競爭，保護企業的智慧財產權與商業機密，防範敵方的用間策略，固守堅固的保密藩籬，避免被敵對陣營狙擊手知悉或竊取，則是企業內的新全員運動。

【2011/06/22 經濟日報】

主管經／被看扁了

【經濟日報╱林行宜】

魏晉時期，曹操與曹丕父子不僅軍事勢力強盛，文學造詣亦不惶多讓，故吸引大批文人附翼於其下，建安七子中多數亦歸依曹營。唯才高八斗者往往自命不凡，誰也不服誰，故曹丕在其著述《典論‧論文》中，感嘆「文人相輕，自古而然。」

除了同行間相輕、相貶之外，不同行之間，也常因「隔行如隔山」之故，不僅不了解其確切工作內容，更習於依自己所屬行業尺度，衡量與判斷其他功能別單位的價值，貶抑他行的言論亦屢見不鮮。

主管若面對被人瞧不起、看衰、看扁的情境，應如何因應與自處呢？

建議可先嘗試辨析，這些輕蔑的評論屬非理性的惡意中傷、情緒性批判、故意貶抑，或是理性的價值評斷、認知差距。

經評估後，若批判屬非理性因素，則所揭露的可能是人際關係或個人形象的問題。主管可自省是否平日在人際關係的經營上，有欠缺周延或不圓融之處；或是出現如同明朝周承邦在其《兵家要領‧戒驕篇》所勸戒之言行：「驕則自高其功、自神其智、自矜其勇。」

行事的尺度與說話的分寸，影響人們對其評價頗深。特別是一些交情尚淺者，往往透過表面所觀察舉止，再對照至個人的量尺上評量。提醒自己避免自詡其功，以謙遜與相互尊重的態度，搭配持續深耕的人際互動，或可消弭這些不實的異音。

若分析後，判斷該論述為理性因素，則所顯示的就是個人價值的議題了。主管可以思考究竟是自己真的不夠好，或者是雙方在價值認知上有所不同。

如果是自己的知識、技能或能力不足，則得加緊加值自己的高階管理能力。了解標準值與實際值之間的差距，設定階段目標並落實執行與追蹤，相信已是每位主管熟稔的操作模式。

如果是價值認知上的落差，而差異來自於人們習於在評議他人價值時「大打折扣」，則提升折扣後價值的方式，便是加倍提升個人價值，讓打折後的分數，仍能讓人眼睛為之一亮。

另一個造成價值認知歧異的因素，則可能是主管未有效行銷並凸顯個人價值，或提供的貢獻非對方的主要需求。

運用適度行銷或提供對方迫切需求的產品或服務，可拉近彼此的尺度，改變既定印象。

「人生可比是海上的波浪，有時起有時落。」這是經典台語歌曲《愛拚才會贏》中的詞句。在起起伏伏的人生或職涯中，不管身處低谷或頂峰，流言蜚語總不絕於耳。

主管得學著將這些負面能量，轉化為激勵自己持續努力的動能；將這些負面言論，視為監督並避免自己懈怠的金玉良言；將這些負面批判，做為提醒自己勿過度自滿與自傲的警語。

許多在藝壇或職場發光發熱的成功者背後，常有一段過去被人看衰、打壓、瞧不起、冷言冷語的辛酸史。當持續地秉持熱忱，將負面言論轉為正面能量，磨練個人修行與修為後，終能在人生或職場的下一個上坡期，激起彷如海嘯般，不容小覷的氣勢與力量。

【2011/05/04 經濟日報】

實踐清掃學 瀕倒公司成模範

* 2011-02-28
* 中國時報
* 【林志成／岐阜縣報導】

　掃廁所可讓一家公司起死回生？二十年前日本經濟泡沫時，日本東海神榮電子幾乎倒閉，社長田中義人「死馬當活馬醫」，去住家附近小神社掃廁所半年多，從中有所體悟後，將清掃觀念帶進公司，讓公司重新活了過來，並順利度過二○○八年世界金融風暴。

　位在日本岐阜縣惠那市的東海神榮電子生產製造電腦印刷電路板，因社長掃廁所的成功經驗，法國、西班牙、澳洲、台灣及日本的企業紛前往學習。

　田中義人表示，一九九一年日本經濟泡沫化，公司營業額僅剩一半，幾乎倒閉。那時日本清掃活動先驅鍵山秀三郎告訴他，「去清掃，可以讓你的公司起死回生。」當時他半信半疑姑且一試，到住家附近小神社掃廁所。

　「剛開始，家人不要我去，要我不要丟人現眼。」他說，那神社是小朋友遊戲的地方，到處垃圾，廁所也很髒，他每天花三十分鐘清掃廁所及環境。經過三個月，到那裡玩的人不再亂丟垃圾，也有人替斑駁的遊戲器材上漆、變新；半年後，神社開始修建。一切因他掃廁所而有了改變。

　東海神榮電子生產電腦半導體相關製品，必須使用強酸等化學溶劑，當時工作環境相當髒亂、惡劣。田中義人在神社掃半年廁所後，決定將清掃觀念帶進公司，要求每個員工學習專業清掃技術，每天上午七時三十分上班後，花一小時徹底清掃公司設備，再開始工作，進入任何廠區都要穿專用拖鞋。

　清掃成為二百四十位員工最重要的信條後，公司機器保持在最佳狀態，原本攤提年限六年，卻足足使用了二十二年；加上良率不斷提升，產能更好。東海神榮電子因清掃而成功的實例，吸引各國企業爭相觀摩。

領導人害企業無法「轉大人」

作者：林紹婷 　出處：天下雜誌458期

創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？

公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？

在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。

在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。

當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？

不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。

這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。

隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。

所有決策唯創辦人是從

當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。

在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。

當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。

譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。

會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。

要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：

第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。

第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。

第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。

第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。

（作者為麥肯錫紐約分公司董事）

當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌 458期 2010/10

身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！

案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。

「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」

「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」

兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？

經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。

身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。

面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」

組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：

步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。

1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。

步驟二、規劃會談的環境架構

地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。

步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。

1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：

▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案

3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。

步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。

莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓

這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。

但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。

亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。

另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。

戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。

歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。

卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。

8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。

阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。

“兄弟連”

肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。

英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。

這是劇中亨利國王的講演片段：

"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死

Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。

“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”

另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。

師出有名

與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：

"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."

對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。

實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？

那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”

對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”

他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”

“鍘美案”

《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。

大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？

不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。

最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”

巧舌化敵

《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。

下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：

"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？

And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你

卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：

"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。

At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：

"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！

When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？

You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦

求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。

另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”

在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章

“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”

如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”

創新經營／戰勝逆境 迎向高峰

【經濟日報╱張寶誠】

一向秉持「科技始終來自人性」，造就出叱吒風雲手機王國的諾基亞（Nokia）對顧客的「讀心術」失靈了！？

根據報載，近年來諾基亞未能洞察手機發展趨勢，以致於市場版圖不斷被蘋果的iPhone蠶食。不僅市值失血達480億歐元，在最能創造獲利的智慧手機的占有率也呈現萎縮。

為挽救頹勢，諾基亞董事長歐里拉（Jorma Ollila），毅然決然更換現任執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），延攬微軟商業部總裁伊洛普（Stephen Elop），寄望其能勵精圖治，重返榮耀。

「是時候加快振興腳步了，為了再創高峰。」歐里拉如是說。

企業經營如同鐘擺般，經常在高峰與低谷來回擺盪。多數領導人擅長面對順境，處於高峰時，能對一己之成功，侃侃而談；卻拙於面對逆境，不少領導人，面對逆境來襲時，身心靈承受巨大的壓力，積勞成疾有之、無法負荷者而採取激烈手段傷害自我者，亦有之。

在無比激烈的競爭時代，學習與逆境共處，與壓力共舞，已是領導者必修的一堂課。領導人除了具備IQ、EQ之外，更需要足夠的逆境商數（Adversity Quotient, AQ）。

AQ指得是人在面臨逆境的反應及應變能力。AQ高的領導者，能擁有正面思維與能量，度過難關並坦然面對不可預料的逆境，順利的通過。在漫長人生歲月中，每個人都是戰士，必須面對改變，面對恐懼惶惑的開端。

有句話說：「在十字路口坐著的人，很少能知道這裡是十字路口。」領導人須不過於執著自我主觀的想法。因為，主觀認定事情的難易，僅會增加壓力，而應以相對角度來看待人、事、物。領導人會發現所認定的逆境，事實上是轉捩點、是判斷的時刻、是決心、是轉化蛻變，能夠脫離原有的現實，描繪出新的道路。

領導人從改變認知做起，更需付諸實際行動。除了心理層面重視情緒管理以及EQ修練外；在身體方面，更應藉由運動、飲食的幫助，做好自我健康管理。

一位擁有堅強的意志與心靈的領導人，即使在最悲觀的情境下，仍會以樂觀的態度激勵團隊為勝利而奮鬥。強化成員的信心與技巧、分享他們的喜悅與憂心、隨時關心成員的情緒，協助找到宣洩的管道，進而熱烈鼓舞他們往更好的績效邁進。

企業經營之路，沿途不會充滿鮮花與掌聲，而是遍地荊棘的坎坷之路。然而誠如美國前總統甘迺迪所說：「看不清路的盡頭，無法作為不肯出發、不願展開重要旅程的藉口。」面對逆境，領導者唯有勇於嘗試、勇於改變，正面迎接它，如此，這些經歷都會轉化為企業向上躍升，再度迎向高峰的資源。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

【2010/10/03 經濟日報】

管理錦囊／長官那把火… 弄清楚怎麼燒

【經濟日報╱摘自10月號管理雜誌】

許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。

職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？

主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。

了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。

電火球衝衝衝… 最愛掌聲

火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。

他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。

遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承諾」。

火炬友善溫暖… 廣納建言

火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。

與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。

火候果斷獨立… 效率第一

火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。

控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。

贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。

火花謹慎思考… 邏輯精確

火花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。

部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。

和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。

不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。

就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。

【2010/10/03 經濟日報】

卓越領導者的二三事

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。

　二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。

　談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。

　他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。

　當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。

　之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。

　但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」

　不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」

　如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。

　他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。

編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座

創新經營／多點關懷 養成快樂員工

【經濟日報╱張寶誠】

根據報載，鴻海集團旗下富士康於大陸再度大舉徵才。值得重視的是，該企業於面試時，除了注重求職者工作經歷以及專業背景外，特別於筆試時加考70題的心理問題，亦安排心理諮詢師與求職者面談，來評估其心智是否成熟健康，以作為錄用與否的參考。

無獨有偶，國內包括台積電、廣達、宏碁等，也不約而同把「抗壓力」列為錄取人才的必備條件。

當市場捉摸不定，抗壓力的重要性，已不遜於專業能力。因此，樂見各企業能從事件過後，掌握契機，加以改變，致力良善且正向雇傭關係。

組織的戰力來自每位成員力量的凝聚。他們宛如組織的腰力，亦是影響企業未來的關鍵。

在如此變遷快速的環境，充滿了不確定，也充滿了壓力。來源可能包括個人問題、家庭、上司、同儕等。一旦員工出現壓力不適應，會產生職場行為癥候，包括工作效率變低、失誤率增加；對他人表現攻擊性；無故缺勤等，若情況未獲控制與改善，極容易觸發焦慮、驚恐、憂鬱等，影響的不僅是個人，可能會影響到家庭以及工作的企業。

不快樂的員工對企業而言是重大警訊。根據日本生產力性本部（JPC）心理健康研究所調查指出，員工因心理疾病而暫停工作一個月以上的比例，已從2002年的58.5%持續攀升，至2008年已達77.2％；再根據美國壓力研究所估計，由職場壓力所衍生的問題，占用二成的企業薪資成本，影響高達每年 1,500億美元的美國生產力。

日本近年來藉由設置「員工心理健康照護師」，辨識員工心理危機與情境，並施以專業輔導技能，預防因情緒影響工作，甚而危及生命憾事發生。

不可諱言，員工所表現行為就是領導人所示範的行為，要改變就需由領導者的行為著手。誠如《EQ》一書作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）強調，明日世界有太多的驚奇，企業能靈活通過考驗，大部分取決於高階領導人。

領導者必須轉變為會傾聽、細看、好說，來啟動員工的潛能的新型領導人，並戮力於制度層面以及心靈層面的啟動與變革。

在制度層面，領導者應從監督者、考核者，徹底改變為教練者，制訂公平的績效管理、教導平衡的工作生活、給予充分的學習機會、致力融洽團隊運作。

在心靈層面，領導者需體悟到，愛的力量足以改變世界。對員工多一點關懷與溝通，多一分支持與欣賞。以尊重對待員工，用對待家庭成員的方式愛員工，提升員工的逆境商數（Adversity Quotient, AQ），協助他們保持彈性，在壓力下仍然清楚思考。

有了愉快的員工，才會有滿意與成功的顧客，許多服務業現多以「員工第一，顧客第二，股東第三」作為企業持續創造榮景的經營思維。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

【2010/09/27 經濟日報】

掌握相處的5個「眉角」 上司與部屬的最佳距離

你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？

作者：張漢宜 　出處：天下雜誌

上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。

上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。

避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近

時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。

我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。

領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫

領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。

上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。

有點黏又不太黏，保持距離才有威望

法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。

主管有幾個方法和部屬保持適當距離：

1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。

2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。

「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好

上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。

反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。

角色適時切換，調整適當距離

上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。

例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。

必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。

保持“狼一樣的野心”：華潤創業董事總經理陳朗專訪

他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他瞭解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業發展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創業有限公司的董事總經理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商。

年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。

作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。

這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。

以下內容為訪談的剪輯版本。

沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？

陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。

沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？

陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。

沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？

陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。

各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。

在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。

沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？

陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。

在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。

沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？

陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。

同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。

沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？

陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。

現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。

超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。

此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。

沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？

陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。

在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。

例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。

沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？

陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。

有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。

從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。

沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？

陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。

目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。

此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。

沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？

陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。

此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。

沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？

陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。

發佈日期 : 2010.09.15

主管經／高層管理風格 形塑組織文化

【經濟日報╱林行宜】

鑽研企業文化的Harry J. Martin認為，企業文化是由高階主管的管理哲學發展而來。由於每位主管的價值觀、強調重點、意志力趨向不同，故形成不同管理哲學。在高階掌門的管理門風下，各級主管一脈相傳地承襲相似的管理風格，並延伸形成組織文化。

每當有新成員進入組織時，主管都得花上一番功夫，設法讓新成員融入組織文化中。過程宛同園藝花匠，透過調整枝幹與修剪枝葉，使植栽符合整體庭園風格。

專業的園丁，會視植物的枝幹韌性與生長速度，漸次地、階段性地調整。但有些主管在調教部屬時，可就沒有這麼溫和與有耐性。

中谷彰宏在其《主管用心、員工貼心》一書中所描述的中階主管，在組織內橫行霸道，對部屬頤指氣使，即為採取嚴格調教模式的主管類型。

通常中階主管屬於部級或處級主管，可全權決定單位內管理事務。這些剛掌握權柄的主管，初嘗權力滋味，易過於膨脹自我。對主導權、掌控權的強力主張與需求，在指揮調度時，易趨於專斷與嚴厲。

且中階主管正值青壯年，身體、腦力均達巔峰。對於他們來說，只要全力以赴，似乎沒有做不到的事。如果部屬無法達到目標，便斷定部屬肯定是努力不足，故擬透過嚴厲的手段，督促部屬加緊腳步。

較無同理心的主管，也易在批判部屬時，使用過於激烈、冷血的詞句。當部屬犯錯或未達目標時，自己因恨鐵不成鋼，故直指部屬的缺失。因自覺「有理走遍天下」，所以未在意所使用方式是否會對部屬造成傷害。

激進的詞句，宛如利刃，深深刺入部屬心中，對部屬自尊傷害程度，恐怕不是這些身處職涯巔峰狀態的主管所能理解。

若園丁忽略植物的韌性，曲折枝幹的程度超過其容忍度時，枝幹將應聲斷裂。就算園丁採取補救措施，枝幹癒合之處，也常留下粗大難看的結點。部屬的自尊若受到傷害，即使傷癒之後，陰影與陰霾恐已常留心中。

調整部屬的行為、態度，使其能融入組織文化，確實是主管的職責之一。但此非意謂著主管可以嚴厲、無情地批判部屬與組織文化不同調的行為。

曾有篇網路文章，敘述一位母親牽男孩逛街，母親眼見琳瑯滿目的櫥窗而覺賞心悅目，但男孩卻無視美景，忸怩地壞了母親逛街的興致。待母親蹲下身為孩子繫鞋帶時，才驚覺從孩子的視線所見，原來看不見櫥窗美景，僅見大人的衣角與冷默匆促的行腳。

早已融入與習慣既有組織步調與文化的主管，或許早已忘記自己也曾經歷組織文化磨合期。在適應初期，也曾努力地設法理解組織的新文化與新要求，痛苦地調整既有的舊習慣與舊思維。

如果因為嚴謹而喪失了禮數，因為仗著職位高度而態度高傲，因為自大而恣意妄為，忽略學習、調整與改變所需的時間。即使新進人員最終適應組織文化，冷酷的情緒感受與處理模式，也將成為組織文化的DNA之一，繼續延續流傳。

【2010/09/15 經濟日報】

你也可以參加的領導高峰會 第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工

第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工

美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。

如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。

在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：

１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。

２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。

３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。

４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。

隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。

你也可以參加的領導高峰會 第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導

第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導

布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。

過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。

在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。

驅除自私的領導

為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。

領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。

一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。

由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。

傳統的金字塔組織必須倒置

當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。

要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。

你也可以參加的領導高峰會 第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重

第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重

以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。

領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。

領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。

我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。

許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。

把人當成物質對待的後果

問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。

你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！

為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。

現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。

你也可以參加的領導高峰會 第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考

第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考

當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。

每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。

以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。

但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。

事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。

柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。

你也可以參加的領導高峰會 第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習

第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習

發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。

企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。

今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。

不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。

全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。

在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。

總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。

你也可以參加的領導高峰會 第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學

第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學

五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。

杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）

主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。

杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。

找到可變商機的社會問題

組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。

哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。

書名：《你也可以參加的領導高峰會》

編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）

馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）

譯者：李芳齡

出版社：《天下雜誌》出版

出版日期：2010年8月10日

主管經／放心

【經濟日報╱林行宜】

如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。

「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。

想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。

主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。

「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。

部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。

部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。

明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。

部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。

主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。

若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。

相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。

當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。

至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。

【2010/09/08 經濟日報】