萬季美：大陸崛起 激盪東西管理文化

■ 記者陳珮馨／台北報導 來台訪問的哈佛商業評論執行長萬季美（David Wan）昨（19）日表示，中國大陸崛起，有助於東西文化激盪，互相汲取管理精華。 萬季美觀察，中國大陸企業管理專業起步較慢，但是在龐大外資、數以千計跨國公司進駐的壓力下，近幾年急速發展，對於企管專業的需求極大，他認為台灣擁有極多專業企管人才，正好能展現絕佳優勢。 不過，源於西方的企業管理知識，如何融入東方文化，倒是值得長期觀察。萬季美認為，中國大陸崛起，正好促成東西文化激盪，西方企業透過商業往來、親身汲取亞洲管理精華，亞洲產業則能透過哈佛商業評論的報導，充分吸收西方的管理思維。 亞洲市場的重要性提升，也一步步牽引哈佛商業評論的發展方向。萬季美承認，過去哈佛商業評論的企業個案，過於偏重北美觀點，如何廣泛納入多元經驗、增加不同區域個案，將是未來的重要方向。 因此，哈佛商業評論積極和各國大學合作，傳授個案教學、個案寫作的技巧，希望透過在地的大學師資，逐步累積不同區域的個案數量。近兩年，哈佛商業評論積極和台大、政大合作，就是希望增加更多的台灣本土個案。 萬季美認為，台灣的商管教育持續發展，台大剛落成的馬蹄形個案教室，就是大步邁進的象徵之一。尤其傳統東方教育，老師講課為主、學生被動抄筆記、準備考試，但個案教學強調，老師只是配角，學生彼此的激盪、交流，才是學習的重心。 近幾年，萬季美努力奔波於上海、北京、台灣、香港、新加坡等地，充分體現對亞洲市場的關注。下一步，他極度看好印度市場，已經談好當地合作對象，預期不久的將來，就會正式進軍。 【2006/05/20 經濟日報】

新書快遞》你可以過不一樣的人生

作者：鮑伯、梅琳達．布蘭查 出版：商周 你曾經夢想翻轉自己的人生，隨心所欲地過活嗎？你是否已把自己的夢想推入「改天再說吧，只要我能……」的窘境裡？你是否陷在現實生活和夢想之間，進退兩難？ 布蘭查夫婦，原本是一對平凡的上班族，在兒子重獲新生後，對生命幡然了悟，決定跟著感覺活出自己想要的人生。30年來，他們有聲有色地開了八家店，親手設計、建造了夢想的餐廳和避風港（家），還成了兩地公民，出了四本書。更讓他們引以為傲的是，如獲至寶地擁有一群如家人般的工作好夥伴。他們的人生多采多姿；夢想不斷成為他們生活的動力來源，至今仍方興未艾。他們究竟是如何辦到的？ 本書由故事、省思、洞見和忠告集結而成，記錄了布蘭查夫婦在實現夢想過程中所經歷的人生起伏及各種收穫和成長；其間更透露出他們的價值觀和成功圓夢之道。它見證了美好人生並非只是夢想，活出快意人生是對尋常制式人生的徹底反叛。 【2006/05/20 經濟日報】

新書快遞》新世代工作地圖

新世代工作地圖——不做天王 做地瓜 作者：官振萱 出版：時報 本書寫的是25個年輕人，在台灣經濟、社會發生「結構性巨大變化」的這十年，抓住改變的浪潮，在職場上存活並勝出的故事。背後更要探討的是，「工作」的面貌，在台灣已經發生實質改變，年輕一代可以用不同的思維、作法，開出一條自己的新路。 對年輕人而言，張忠謀的成功法則，有點遙遠。還不如聽聽30幾歲的優秀工程師，怎麼做出全國暢銷的筆記型電腦，以及全球市占率25%的液晶電視面板。 傳統眼光中的金飯碗──律師、會計師，已經不可能再有陳長文律師當年寡占市場、躋身全國前十大納稅人的榮景。還不如看看如何在35歲前，當上最大事務所的最年輕合夥人，或是來個大轉行，從科技新貴變身律師事務所老闆。 這25個人，絕大多數讀者是第一次看到他們的名字，但他們其實已經做過一些了不起的事，在各自領域，絕對是佼佼者。 譬如：周杰倫、蔡依林、王力宏是年輕世代的強大符號，背後是誰為他們操盤？譬如：掀起茶旋風的茶裏王、台灣女性最捧場的SKⅡ、台灣人最愛的LV，誰是創造這些傳奇的靈魂人物？作者以四大類型工作為經緯，訪問25個年輕人，用他們的故事，帶出行業的今昔變遷軌跡、工作現況以及新世代的成功法則。 【2006/05/20 經濟日報】

新書快遞》搜尋未來

作者：約翰．貝特勒 出版：商周 人類世界要什麼？根據作者的說法，能以各種不同方式回答這項問題的企業，就能解開企業最難解、而且堪稱為人類文化本身最難處理的謎題，這正是Google這家公司過去幾年來一直在做的事。 在雅虎（Yahoo）、AltaVista、Excite、Lycos和其他先進投入搜尋事業好一段時間後，Google迅速加入這場戰役，並提出一個全然不同的嶄新搜尋方式，重新定義病毒式行銷（viral market-ing）的構想，在達康企業倒閉潮後倖存，還漂亮地完成矽谷史上最大且最受議論的首次公開發行股票案。 本書不僅道出Google大獲全勝的內幕，也闡述搜尋技術的過去、現在與未來，同時也告訴我們，在行銷、媒體、流行文化、約會、找工作、國際法、公民自由及與人類有關的其他各個領域，搜尋技術即將開始產生驚人的影響力。 Google超越同業競爭對手，成為取得即時知識的入口。數億人使用Google滿足自己的需要、需求、擔心和觀察，創造出「人類意圖資料庫」（Database of Intentions）的非凡工藝品。舉例來說，你會發現為愛滋病所苦的同性戀者，在Google網站搜尋愛滋病相關資料、想製作炸彈者利用Google 網站搜尋資料暗中策劃、女性在初次約會前先上Google網站搜尋約會對象的底細。跟其他以搜尋為主事業幾千個大大小小資料庫相結合，這就是強勢組織（包括政府在內）想要熟悉的資訊金礦。 【2006/05/20 經濟日報】

先睹為快》先分割，再征服

書名：為什麼有些品牌比較強？ 作者：賴茲 出版：遠流 市場到底有多大？ 在開始規劃品牌前，人們通常會問的第一個問題。但這問題本身就錯了。 品牌的機會並不存在於現有的市場，而在於創造一個新市場。 新的品牌就像新的物種，新物種不是從某個現有物種演化而來。假如說「獅子」是一個品牌，你不可能用改良的獅子而創造出新品牌。無論你對這個品種做了多少改良，獅子仍然是獅子。 新物種是由於某個現有物種的分歧而產生的。在遙遠過去的某個時候，獅子的祖先panthera（豹屬）分歧了，創造出一個新物種，叫做「豹」。 Panthera 以同樣的方式分歧了好幾次，創造出豹、虎還有獅子。這是大自然運作的方式，也是品牌運作的方式。 如果你要創造一個強大的新品牌，應該尋找某種方式，讓產品或服務有可能從某個現有類別中分歧出來。換句話說，建立品牌的最佳方式，並不是透過追逐某個現有類別，而是要創造一個你可以占到先機的新類別。 先分割，再征服，才是建立強大新品牌的方法。 市場到底有多大？從品牌的觀點來看，這個問題的最佳答案，是零。 為了建立新品牌，你必須克服理智上要供應某個市場的想法，反而集中心力創造一個市場。 全球十大最有價值的的品牌可口可樂、微軟、IBM、奇異、英特爾、諾基亞、迪士尼、麥當勞、萬寶路、賓士汽車，為什麼能歷久不衰？但同時成千上萬的其他品牌卻消失不見？ 作者認為，這就和達爾文的「天擇說」道理相通。一種品牌開枝散葉成為眾多品牌，市場上的需求則讓「不適」者被淘汰。 【2006/05/20 經濟日報】

好書導讀》科技大未來

■ 洪明洲 書名：遇見五種未來科技 作者：喬．巴克、考特．艾瑞克森 出版：臉譜 如果這個世界是在不知名的渾沌不明下演化，你會以怎樣的態度看待未來？ 答案很清楚，如果未來是渾沌的，我們會任由此一渾沌力量「擺布」──看天吃飯。 當然，人們對於形塑未來的力量不全然「渾沌」，人類不斷探求大自然的知識，對於環境運行變化的原理與軌跡已有相當的理解，我們除了能因應春生、夏長、秋收、冬藏等自然規律外，也能改變大自然的規律，讓每一天都是春天，都是我們想過的好日子。 相對於大自然，人類的力量其實非常渺小，但是科技給予人類掙脫大自然限制的龐大力量。不管是因應或改變大自然，我們藉助科技擴展自我的微弱力量。「科技」是什麼？它就是改變，它是使夢想成真的一種能力。 談到「改變」，人類並非都是藉由科技力量來達成改變，真正驅動改變的是意識力量，而非科技力量。美國賓州的艾米許（Amish）至今過著不用電力而與世隔絕的生活，它說明──即使活在科技文明最發達的地方，若不想有所改變，科技也奈何不了我們。 不過，人的意識或認知受社會潮流影響，如果整體社會在改變，單獨個人很難置身事外，他會隨之改變。所以，「改變」是人的意識力量與社會力量交互促成的，當社會在改變，每個人對「過不一樣日子」的期望會增加，改變就會發生。 科技生態 科技是促使我們期望「過不一樣日子」的主要驅力，它的影響卻是繞過「生態系統」發揮出來。當科技形成生態系統，它就是本書所說的「科技生態」（TechnEcolo-gy），它打破自然力量帶來的均衡，跳脫自然時間與空間的限制，它所形塑的建設會構成社會體制的一部分，推動人們不得不接受它帶來的改變。 我們最熟悉的「科技形塑未來」，莫過於「汽車生態系統」。車輛的動力科技驅使社會形塑許多基於車輛行駛的周邊建設：馬路、修繕服務、交通資訊……，這些構成「生態系統」，我們在這系統下，不知不覺地買車、開車、愛車、依賴車……。不同於生物演化系統，此種生態系統好似人類「預先設計好」的系統，只要人們想過「不一樣」生活，就能運用科技，打造我們想要的力量，形塑我們要的未來，生活也就因此改變。 未來我們如何形塑哪些「不一樣」的生活呢？本書依據「科技生態系統」，設想若干「預先設計好」的生活模式，先讓我們來一段「未來之旅」的探訪。 科技地圖 關於未來趨勢，本書提供最多、最完整的有關於科技基礎的預測。許多「未來學」專家的功力只能針對少數科技發展，例如，只就機械人、電子商務、基因改造………等專業，從事預測。本書解說科技如何形塑未來，避談艱澀的科技發展，而將許多科技聚合為「五大領域」，建構一幅能布局未來的「科技地圖」，讓讀者按圖索驥，找出科技形塑出的最可能發生的未來。 本書不談類似奈米、資訊、基因等科學主題上的科技，所有科技都從「用途目的」重新檢視，再予以分類，作者得出的「五大領域」是── 超級：更好、更大、更快、和更強的科技領域。 極限：透過方法與製程的改良，以節約資源的科技領域。 地方：能由當地直接供應的科技領域。 自然：從大自然滋生的科技領域。 人文：人類心智所創造的科技領域。 上述「五大領域」涵蓋很完整的科技趨勢，從這樣的分類可以看出作者對科技持廣泛、宏觀的看法，科技不僅限於物質，它還有人文（非物質）的部分。作者介紹各領域科技時，不局限於科學意義與功能，而用生態角度來確認科技的發展方向，並從解答以下四個問題中，為五大領域各別提出發展的準則： 該領域對「物資資源」的態度是什麼？ 該領域對「科學和技術」有何看法？ 該領域如何看待「它和大自然之間的關係」？ 該領域對「工作和休閒」有何看法？ 情境模擬 本書介紹各科技領域的概念與準則後，會列舉每一科技領域的專家，以及正在發展的相關科技，讓我們切確掌握科技進展狀況。不過本書最精采的是：它為每一科技領域所作的未來「情境模擬」。 「情境模擬」是皇家荷蘭蜆殼石油公司1970年代發展的策略規劃方法，把未來分為少數幾種替代性的未來，或稱之「情境預演」。其論點是──未來發展會循著某種主宰性動因而出現幾種可能變化，因此，我們必須為這些可能發生的情境建立「預警訊號」，預作準備。 為了深入瞭解「情境預演」的意義或訊號，通常會以「故事」形式描述所預演的未來情境，作者在這方面下了不少功夫。五大科技領域都有個別的生動、有趣故事，讓我們彷若「回到未來」。缺乏科技背景的讀者，可以用閱讀科幻小說的心情來體驗真實的未來，我相信這些都是目前社會正在蘊釀的情境，「預演」讓我們先到「未來」探訪，然後思考：如果未來是如此，目前我應該做哪些準備？ （作者是台大工商管理系教授， 本文為推薦序） 【2006/05/20 經濟日報】

搶人才！（Talent Force）

【期號】No.178
【刊名】搶人才！（Talent Force）
【出刊日期】2006-05-18
【類別】經營管理
【原著作者】魯斯提‧呂夫 & 漢克‧史俊格（Rusty Rueff & Hank Stringer）

＊個人談失業色變，企業談缺才色變，失衡的年代。預估，2007年美日德三國將有1,200萬人力缺口，屆時人才比石油稀有，另類型爭奪戰一觸即發。
＊面對「事求人隔層山」的轉變，企業很多作法必須改弦易轍，像設立「人才長」、打造人才品牌、建立板凳深度不能遇缺才補、透過人才庫和人才建立關係等，企業必須學習怎麼把組織的職缺「推銷」出去！

尋才徵才用才到留才，靠打造人才品牌、設計創意薪獎，奇招出盡！
每家企業都擁有「人力」，但是鮮少有企業真正用心開發「才力」，也就是讓組織內每個重要職務都能適才適所。企業這種作法是不對的，因為員工才是企業能夠創造差異的要素，不是市場定位、品牌形象，也不是產品或服務。優秀人才絕對是企業贏得競爭、創造差異的關鍵利器。

有鑑於此，企業應該從現在開始正視人才問題，努力尋才、招才，並且留住優秀幹才。企業要搶得到人才、留得住人才，動力核心就在下列人才計畫：
◎卓越人才的薪資要符合市場行情--人才的市場價值會不斷演變。隨著整體經濟變化，有些技能的身價會上漲，有些則會淪為一般技術。大多數人才都會掌握這些變化，也相當了解自己擁有的技術和才能，在市場上的行情如何。雇主千萬要記住，如果有公司想要付給優秀人才的薪資低於市場行情，公司就會臭名遠播，如果這家企業中有許多員工經營網路日誌（又叫做「部落格」），那麼情形會更嚴重。如果公司在官方網站說的是一套，實際做的又是一套，這種行為正中部落客的下懷，因為這類題材非常聳動。精明的企業已經開始主動利用部落格，作為徵才方式之一。
◎用創新、有創意的方法招募新人才——某種程度來說，卓越的徵才人員也必須是趨勢專家，他們要能洞悉市場趨勢，並且想出創新手法來找出卓越人才，吸引人才加入。要成為卓越的徵才人員，除了要能讓組織領先潮流，同時還要能充分掌握企業現況。這種趨勢非常多樣，其中較為明顯的趨勢有下列幾項：
‧網路徵才會步上報紙徵人廣告的後塵
‧播客、視訊隨選以及整合傳訊等科技，會成為重要的徵才工具

企業內外分工的人才計畫
104人力銀行行銷總監 邱文仁
本期《大師輕鬆讀》中提到，企業應以創新和創意的手法招募人才。最近在國內確實看到了一些特別的手法，像是雅芳的「百萬總經理」，但這樣的徵才活動，其實是行銷活動和徵才活動的結合，徵才外同時訴求公司的品牌形象。

遴選到優秀的員工並不容易，但「留」、「育」、「用」同樣不易。要留得住員工，營造良好的組織氣氛非常重要，合乎市場行情的薪資，當然也是重點。現在每年年終會有4家人力銀行發表產業薪資調查表，但這樣的調查需要足夠的樣本數才能作出正確的調查報告，104因為有足夠的人力資料庫，因此每年發表的產業薪資行情表也成為最值得主雇雙方參考的調查。
今日的企業在人力資源的取得和應用上，確實面臨了比過去更大的挑戰與競爭，企業對人力資源的掌握和計畫將變得和財務、業務計畫一樣重要。未來，大部分企業將沒有辦法再根據過去的傳統作法去尋找人才，而必須倚靠委外、e化科技、評量表等工具來協助，但如果能善用這些已經開發出的徵人管道和科學工具，確實可以大量減輕人力資源的管理成本和提升效率。

「在人才市場改變的趨勢開始加快時，企業如果還執迷於過去被動的『遇缺才補』，也就是等到職位出缺，才開始尋找合適人選，將會造成嚴重後果。」
魯斯提‧呂夫 & 漢克‧史俊格

要打造前瞻性的組織，就必須比競爭對手早一步網羅優秀員工。企業必須為組織規畫人才計畫，才能邁向穩固的未來。人才計畫最重要的目標，應該是要讓企業在目前或是將來出現機會時，有合適的人才可以派上用場。如果等到職位懸缺才開始招募人才，將會為時已晚，因為在這樣的狀況下尋才，是在處理危機而不是未雨綢繆。要推行人才計畫，並且讓計畫成為企業的重要策略，在企業的高階管理階層中，必須要有專人負責規畫人力資源策略。要做到這一點，組織必須任命人才長，並且賦予人才長適切的權責、資訊以及工具。

◎人才市場趨勢
◎因應趨勢——建立人才計畫‧人才計畫
1任命規畫人力資源策略的主管——人才長（CTO）‧人才計畫
2打造特色鮮明、高知名度的人才品牌‧人才計畫
3持續擴大並充實人才社群‧人才計畫
4規畫完善指標，評量徵才成效‧人才計畫
5卓越人才的薪資要符合市場行情‧人才計畫
6在採用其他科技徵才的同時，還是要多與人才建立關係‧人才計畫
7用創新、有創意的方法招募新人才
◎執行人才計畫

創造力Creativity

2006年5月cheers雜誌　吳凱琳 2006/5/19 為什麼創造力是未來的能力？現在，已開發國家真正在乎的不是由GNP（國民生產毛額）所定義的經濟成長，而是GNC。其中的C代表的是Cool，指的是一個國家「酷」的程度，也就是文化創意的產出。 今年3月6日這一天，你一定不會忘記。看著來自台灣的導演李安手握著奧斯卡最佳導演獎，以中文說出「謝謝大家的關心」時，每個人心頭都難掩著一份激動。台灣終於在全球電影的最高殿堂上留下紀錄。 台灣曾拿下許多世界第1，然而卻是在低價競爭的殺戮戰場中辛苦掙來的名號。未來我們必須從「台灣製造」（Made in Taiwan）轉型為「台灣創造」（Created in Taiwan），藉由創造力擺脫微利競爭的噩夢。 從GNP到GNC，從有形到無形 其實我們無須擔憂台灣4.25％的經濟成長率（2005年）僅有中國大陸9.9％的一半。已開發國家真正在乎的不是由GNP（國民生產毛額）所定義的經濟成長，而是GNC，其中的C代表的是Cool，指的是一個國家「酷」的程度，也就是文化創意的產出。 美國媒體人道格拉斯‧麥克葛瑞（Douglas McGray）在《外交政策》（Foreign Policy）雜誌中刊登文章，首次提出這個概念。 每個人、每個地區、每個國家的創造力都是獨一無二的，無法被大量複製，是企業未來獲利最關鍵的核心。 台灣也開始積極發展文化創意產業。2002年行政院提出「挑戰2008：國家發展重點計劃」，正式納入文化創意產業。然而，和其他國家相較，台灣仍有一段路要走。 根據經濟部文化創意產業發展年報，2003年台灣文化創意產業的產值佔國內生產毛額（GDP）比例為2.85％；美國為5.98％、韓國為4.06％、香港為3.44％。 至於文化創意產業的就業人口比例，台灣僅有1.75％，遠低於美國的3.51％與香港的4.15％。台灣需要更多優秀人才投入。 另一方面，不僅需要更多有創造力的人才投入新興產業，製造業也需要新的人才。他們從有形製造轉型為無形製造：代工廠商建立自有品牌（如宏碁、華碩），產品製造商轉而提供服務（如趨勢科技）。 有形製造競爭的是價格，無形製造競爭的是體驗。過去企業要的是準確的執行力，遵循標準化流程，製造一致化產品；未來企業要的是多元的創造力，提供獨特的消費體驗。 創造力是未來工作者必要條件 不過，轉型不僅限於企業，個人也因為全球化的競爭而有必要做出改變。或許過沒多久，你的工作就可能被世界上任何一個角落的人所取代。你要如何面對？ 哈佛大學教育研究所教授理查‧莫奈恩（Richard J. Murnane）在《新勞動力分工》（The New Division of Labor）書中提到，未來只有兩種類型的工作不會被取代。 一種是需要專家思考（expert thinking）能力的工作，也就是有能力解決無法用既有規則來解決的新問題，例如新市場開發、新行銷方案的設計等，而這種能力依靠的是豐富的創造力；另一種則是需要密集溝通的工作，包括經理人、複雜產品的銷售人員（例如汽車）等。 確實，不論是企業或個人，創造力是未來生存的必要條件。但對於創造力，多數人仍感覺相當的抽象。事實上，創造力並沒有想像中那麼複雜難懂。 創造力要素1：觀察 創造力就從雙眼開始。你是否記得住家附近巷子有哪些店面？每天搭乘的捷運路線經過哪些站？這些看似平凡無奇的生活細節，卻很有可能成為你日後創造力的靈感來源。 但是，我們從小就沒有養成觀察的習慣。陽明大學神經科學研究所教授洪蘭分析，現在的小孩多半在都市長大，成天關在家裡，生活中只有課業，很少有機會接觸外界，缺乏新鮮事物的刺激，觀察力自然比較弱。「為什麼現在的小孩討厭寫週記？因為生活乏善可陳。」 而且隨著年紀增長，逐漸失去好奇心與新鮮感，對許多事情都習以為常，無法細心觀察出平凡中的新奇。根據《科學人心智》（Scientific American Mind）季刊的報導，「高創意成就者」（eminent creative achiever）的人，「潛伏抑制」（latent inhibition）的作用較弱。潛伏抑制是腦部的過濾機制，大腦會將接收到的訊息一一過濾，如果根據經驗判斷認為是不重要的、或是不相關的訊息，就不會進入人的意識。 但是要破除既有的認知或觀念並不容易。「用全新的眼光去觀察，是創新過程中最困難的部份，」美國知名設計顧問公司IDEO總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）說。 當然，這需要練習。練習單純地看，仔細而專注地看，不做任何評斷，就像小孩看到任何事物都覺得是新發現。把眼前所見忠實地寫下來，不需要思考。累積足夠的資料之後，便可以從中觀察出特定的模式、變化，或是從不相干的紀錄中看出關聯。時間久了，當你觀察任何事物，自然可以很快地發現有趣的細節。 創造力要素2：解決問題 很多時候，創造力似乎不知去向，無論怎麼想破頭，就是想不出任何的點子。其實。不是你沒有創造力，而是你不知道自己想要什麼、目的是什麼。 「許多人誤以為創造力就是要創造不一樣的東西，但這只是結果，不是目的，你的目的是解決問題，」工研院創意中心系統化創意心法團隊負責人練友梅指出了一般人對創造力的誤解。 當你有了明確的問題，創造力才能聚焦。創造力不是天馬行空的亂想，而是系統化的創意發想過程，以問題為核心，找出有創意的解決方法。第一步就是「釐清目標」，找出你要解決的困難或挑戰，希望達成的結果。然後蒐集資訊，列出解決這項困難可能會遭遇的問題。再開始進行創意的發想，最後根據各種點子進行評估，擬定行動方案。 「發明家和創意家是兩回事，」浩漢產品設計公司總經理陳文龍說：「創意就是創造明天的生意。你必須解決問題，創造具體的結果，你的創造力才有價值。」 激發創造力另一個重要的能力是發散性思考（divergent thinking），也就是運用想像力，創造各種可能性。然而，從小的教育訓練卻讓我們習慣收斂性思考（convergent thinking），只求唯一的標準答案，這世界只有一個樣貌。 但是，你有能力突破這個限制。練友梅表示，發揮聯想力很重要的一個方法就是「強迫連結法」。 假設現在你要設計一個杯子，但是先把你要解決的問題拋開，不要去想你要設計什麼樣的杯子。隨便拿一個無關的東西，假設是一幅圖畫。你從這張圖畫裡看到了什麼？ 然後，把你剛剛想到的點子和你要設計的杯子之間做連結，就會有不同的創意出現。也許那幅畫是一個人物、一個靜物、或是風景，其中的某些元素就能成為你設計杯子時的創意素材。 此外，聯想力也與背景知識的多寡有關。洪蘭指出，人們眼睛看到一個字，就會啟發一連串的神經迴路。例如當你看到「光」這個字，可能會聯想到光明、光亮、或光棍。 但「光棍」是個成語，屬性和前兩者不同，因此神經迴路會分岔出去，你可能會從光棍聯想到王老五、結婚、媒婆等等。 大腦之所以會有這些聯想，是因為儲存了這些基本資料，一旦接受外界刺激，就會自然啟動腦內的資料庫。要能充實這份資料庫，閱讀是最好的方法。 用心體驗生活，培養獨立思考能力 儘管創造力可以培養，然而創造力不是外加於上的技巧，而是由內而生的能量，需要經驗的累積與時間的沉澱。生活經歷愈深厚，愈能有獨創的作品。 「李安為何能拍《斷背山》，因為他沒有忘了他體內的東西，因為他所在乎的人際關係、愛，都是他從小在台灣感受的東西，這是別人模仿不來的，」賴聲川對好友的成就做了以上的註解。 確實，讓李安初次躍上國際舞台、奪得柏林影展金熊獎的《喜宴》，便是他自己的生活寫照。對他來說，婚禮根本就是荒謬而造作的社會儀式，他結婚前兩個星期還在準備畢業作品，根本無暇準備。婚禮當天就像是未經彩排的電影拍攝現場，簡直是一團糟。遠從台南飛到紐約的父母，難過地掉下淚來對著李安的太太說抱歉。這些都成了《喜宴》的場景。 「後來我才發覺，喜宴的形式雖然荒謬，但人投入的感情卻是真的，這也引發我之後拍攝《喜宴》的靈感，」李安在《十年一覺電影夢》書中說道。 用心去體會生活，累積不同的生活經驗，再用自己的觀點去詮釋你的體驗。「發揮創意的重要條件是強烈的個人主義，獨立思考與行動的能力，」賴聲川說。沒有了自己的觀點，就沒有了原創性。 管別人怎麼想，只要問自己，你是怎麼想的？

頂尖業務團隊 專營零售大戶

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Jeremy K. Allen、Sherina S. Ebrahim、Gregory C. Ke 2006/5/19 通路越來越強勢、挑剔下，頂尖製造商紛紛調整業務團隊，加強客戶精耕、建立多職能組織、提供量身定做等服務，在市占率或壓低成本上表現優於同行。 根據麥肯錫顧問公司2005年針對北美29家大型消費性產品製造商所作調查，在一群規模雖小但更精明、要求更多的零售商壓力下，過去3年來這些製造商中有 76％重新組織公司的業務團隊。然而，大多數重組業務人力的公司儘管市場占有率上升了，但銷售成本也隨之上揚，真正在兩方面控管良好的只是少數。 歸結這些業者調整業務團隊組織的理由，最明顯的目的是為了重新聚焦在主要客戶(81％)，其次是重新瞄準特定通路(56％)、因應購併(50％)、整合內部業務團隊(44％)、採用另類業務模式(3 8％)、達成大幅削減成本的目標(38％)。 這項研究的目的是找出某些消費性產品製造商經過組織調整，不論在市場占有率或壓低成本的表現都優於經營相同品類的同行，道理何在？經過麥肯錫的評比，從 2003到2004年，表現頂尖的8家公司市場占有率(以營收計)成長超過4％，反觀其他業者的市占率卻下跌近 2％；以成本來看，頂尖業者的銷售成本、交易支出、行銷成本合計比同行少2成。 麥肯錫分析，頂尖公司脫穎而出應歸功3個因素： 1.專心服務少量精選客戶 務組織都把較多資源集中在數目較少、但精挑細選過的零售客戶，這些客戶的平均數量15個，大約只及其餘消費性產品公司服務對象的半數。此外，頂尖業務團隊也調撥更多人力去服務大客戶，平均每個大客戶分配到的業務人力(33人)超過同業指派(25人)的1 ／3。 其實頂尖業者的作法符合時下潮流，近年美國消費性產品市場的趨勢是零售通路集中化，全國性和區域性零售業者(如沃爾瑪)的規模越來越大，競爭對手的成長速度被遠遠拋在後面，對製造商來說，這項趨勢意謂他們的營收來源日益掌握在數量日少的客戶手上。目前美國規模最大的消費性產品製造商多半仰賴10到15個客戶挹注他們5成到8成的營收。 頂尖業者集中資源的另一招，是積極委託代理商承攬業務與推銷作業，舉例說，很多頂尖業務團隊都利用此類代理商執行附加價值低的後勤作業，像是訂單處理(頂尖業者中有43％採用，其餘業者只有1 2％採用)，或是店面內促銷產品(頂尖業者中高達71％採用，其餘業者只有18％採用)。 2.以跨職能方式組織服務主要客戶的團隊 表現優異的消費性產品製造商大多以跨越多項職能的方式組織業務團隊，以便更妥貼的服務零售業客戶。如今的零售商比過去要求更多，對製造商的需求已經延伸到量身訂做產品包裝、購物者行銷(在賣場內外進行影響消費者採購的活動)，甚至是產品開發。 為了因應客戶嚴苛的要求，頂尖業務團隊使出比同行更精確的組織調整妙計，譬如團隊中不僅編制業務人員和品類經理，還納入顧客行銷、財務、供應鏈作業各方面的專家。相較之下，表現平庸的同行業者有半數以上仍然依循傳統方式，只在業務團隊中編制業務員和品類經理。 3.主動為客戶量身打造符合需求的服務 表現頂尖的消費性產品製造商為主要顧客所提供的服務五花八門，目的都是要讓個別零售商客戶滿意，在作法上則強調供需兩方的密切合作。這些作為包括： ◎頂尖業務團隊拜訪客戶的頻率高出普通業者。 ◎頂尖業者派去服務大客戶的都是最傑出的業務和顧客服務人才。 ◎製造商和零售商的合作不止於業務部門，頂尖業務團隊認為自家公司高階主管會晤客戶的高階主管是重要的，如此才能讓業務團隊找出零售業顧客的真正需求，然後提供最適合的特製服務方案。 ◎頂尖的製造商業務團隊比同行更精於為客戶計畫，並執行店面內購物者研究，而且還不是制式研究，而是特別為個別顧客設計的研究內容與方式。 ◎協助客戶開發新產品。 ◎為大客戶設計量身打造的產品包裝。 上述這些發現支持一項觀點：消費性產品製造商派去服務客戶的人才層級越來越重要。過去專門經營大客戶的傳統業務經理只需建立關係，做好業務，如今他們的角色轉變成真正的總經理，責任範圍越來越大。 這項調查也透露許多消費性產品製造商的高層主管在管理人才上不夠積極。舉例說，頂尖業務團隊重視且定時檢討業務人員的績效，2 ／3頂尖業者甚至每一季或每半年就考核一次業務人員，另外1／3每年考核一次；反觀其餘業者就鬆散得多，其中1／3根本從來不考核業務人員的績效。 隨著供應商與零售商的關係持續演變，顧客對製造商的要求日益嚴苛，製造商想要擁有頂尖業務團隊，就應當戮力追求世界級的人才管理，才能在激烈競爭中領先群雄。 本文取材自The McKinsey Quar terly網路版，February 2006《Building a top consumer goodssa les force》一文

行銷課題》文化先行 創造娛樂經濟

■ 黃福瑞 很多企業一談起品牌或產品代言，第一個直覺反應是「那得花多少錢？」的確，找名人代言所費不貲，讓不少自創品牌的中小企業打退堂鼓，是否有省錢的有效產品代言解決方案？ 回答上述問題前，先回顧春秋戰國時代秦相呂不韋的故事。呂不韋以貿易往來買賤賣貴為業，做生意頭腦過人。有一天，呂不韋問父親：「耕田能得幾倍利？」父親答：「十倍。」呂不韋又問「珠寶買賣呢？」父親回答：「100倍。」呂不韋又問「如果扶植一個人成為國君呢？」父親吃驚的答道：「那將有千萬倍、無數的獲利。」 呂不韋便立下決心，輔助在趙國過著人質生活的子楚取得王位。為此，他不惜拿出全部家產，甚至讓出愛妻趙姬，終於讓子楚登上秦國王位，也就是楚莊襄王。莊襄王元年任命呂不韋為丞相，封文信侯，呂不韋從此展開不凡的一生。這也是成語「奇貨可居」的典故。 獨具慧眼 發掘明日之星 因此，相對於砸下重金聘請名人代言的穩紮穩打策略，兩全其美的代言解決方案，就在於發掘「奇貨可居」的明日之星，在他們尚未成名、極力爭取曝光機會之際，低價聘為代言人。 以名模林志玲為例，三年前，她拍金飾廣告索取20萬元酬勞還被嫌貴，最後靠導演關錦鵬與美術指導張叔平力薦才出線。據稱，最近她接下的金飾廣告，價碼暴漲至700萬元。 同樣的例子也發生女子偶像團體S.H.E的身上。2002年獨具慧眼的台灣華歌爾，以不到原規劃代言人（據說是當時日本當紅的流行音樂歌手）1%費用，讓剛出道的S.H.E擔任聲音代言人。發片一個月後，S.H.E專輯大賣，為華歌爾的新產品帶來意外的宣傳效果。 借力使力 尋覓千里馬 雖然新人代言費用不高，但別忘了代言策略的真正目的是要「借力使力」，而不是「節省費用」，否則何必勞師動眾進行代言活動及商品企劃宣傳的整合？ 因此，廠商最大的挑戰是如何尋覓千里馬？會走紅的新人必須具備哪些條件，可能見仁見智。不過，基本上可歸納為個人魅力、表演及歌唱才華、節目或唱片的製作品質、企劃定位與包裝、公關宣傳預算及操作策略。其中最關鍵性的是「藝人魅力」的判斷，也是最困難的部分。 「借力使力」的品牌及商品代言策略，並非全然沒有風險，尤其是名人及藝人代言。隨著社會潮流的變遷，流行文化主流的改變，代言人的光芒可能迅速褪色，品牌及商品形象也可能因代言人的爭議性行為而受到傷害，代言的影視紅星可能突然決定嫁做人婦、淡出圈內，也會使代言效益大打折扣。 此外，代言人可能發生意外而使原訂宣傳計畫生變，代言人會隨著歲月流逝而漸漸老去，難以保持品牌定位一致性， 都是採取品牌及商品代言策略必須面對以及管理的風險。 緊密結合流行文化 速食連鎖業龍頭麥當勞可視為品牌及商品代言策略的操作典範之一，除了永久的品牌代言人「麥當勞叔叔」，每隔一段時間都會重新挑選商品的年度代言人，從蕭雅軒、孫燕姿、王力宏、蔡依琳到楊丞琳，緊密結合青少年流行文化的主流，讓「麥當勞叔叔」來詮釋企業不變的品質堅持與服務承諾，並由年度代言人來訴求企業永保年輕與流行的核心價值。 投資「奇貨可居」的明日之星，成為品牌或商品代言人，意義不僅在於「本小利厚」的表層思維，「文化先行」與「娛樂經濟」更是潛藏的戰略思考。 行銷關鍵 文化與娛樂 從西門町的哈日風文化、好萊塢的美式流行文化，一直到近年來「韓流」美學的興起，品牌經營及當代產品行銷的兩大關鍵「文化」與「娛樂」已經呼之欲出。 中小型的新興品牌業者，如能累積投資商品代言潛力新人過程中所建立的「文化先行」與「娛樂經濟」獨特經驗與技能，相信面對環伺四周的大企業以及全球競爭對手，將能借力使力、出奇制勝。 （作者是美商優派亞太區行銷副總經理，huangfred@gmail.com） 【2006/05/19 經濟日報】

主管經》海外派遣 要弭平文化隔閡

■ 陳珮馨 高階經理人派駐海外，除了面對人生地不熟的挑戰，更時常要背負西方社會，對於「東方人」的刻板印象，如何成功突圍、進而傲視群雄，是一大挑戰。 曾經外派到美國兩年的宏碁公司總處長甘博隆，就有相當深刻的體會，他形容那兩年時間，感覺就像「待了十年」，工作和生活受到極大衝擊，身為主管，他底下的三位同事，清一色西方人。 才抵達美國，其中一名部屬立刻表示，甘博隆語言能力不足、對於美國文化不熟悉，他希望代替甘博隆，主動出面和經銷商洽談。面對部屬毫不留情面的態度，甘博隆一點也不退縮。 他立刻婉謝部屬提議，決定單槍匹馬完成任務。甘博隆說，英文雖然不夠道地，但只要能溝通就好，既然不了解美國文化，就更要把握每一次接觸機會，勇敢嘗試。 第二個月，這位部屬又向他挑釁，直接表態除非加薪50%否則走人。在美國，大家對於跳槽早就司空見慣，甘博隆也聽出部屬的弦外之音，原來是想仗恃自己的文化優勢，要求加薪。 不過，甘博隆已經磨練一番自信了，他幾乎不假思索地，請同事立刻收拾辦公桌，同時完整說明離職的權利、義務。他很清楚，就算沒有美國部屬的協助，他也有能力克服一切的工作挑戰。 「美國人很直率！」甘博隆感嘆，這也是文化震撼之一，他被迫調整管理方式，扮演過去從未經歷過的角色。 台灣杜邦公司總裁蔡憲宗，也走過相似的血淚歷程。 十幾年前，他從台灣調到美國，負責管理號稱杜邦全球最難管的一家3,000人的工廠，面對極強大的工會力量，他身為唯一的東方面孔，又沒有管工廠的經驗，只好硬著頭皮往前衝。 當時，蔡憲宗自忖，既然專業知識不如人，就只有靠迅速建立團隊，尋求夥伴的支持。 因此，他積極在身旁，找幾位能信任的人，倚重他們的專業能力，但他從不在團隊面前洩露自己的專業不足，反而要求自己必須速下決策，並一口氣擔起所有責任。 回想那一段苦日子，蔡憲宗仍心有餘悸，當時連晚上睡覺，都不斷祈求別接到電話，因為半夜鈴聲，絕對只有壞消息。龐大的壓力下，他隨時做好萬全準備、也隨時抱著最壞的心理打算。 隨著企業經營的不確定風險不斷升高，任何時候，都可能面對危機，過去隻身海外的磨練，也讓蔡憲宗鍛鍊一身走出逆境的抗壓能力，越來越能心平氣和，笑看人生的大風大浪。 【2006/05/19 經濟日報】

創業要領在手賺錢生意上門

工商時報/我的大書坊/B6版　程玲 2006/5/19 ■書名：創業的藝術 ■作者：蓋．川崎 ■出版：商周 在本書中作者提到創業的5大要領，分別是： 1、創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義，發明使世界更美好的產品或服務。因此開創事業的第一項任務，就是決定自己要如何創造意義。 2、造一句格言，別管公司的經營理念了：所謂的「經營理念」又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住，更別提實踐它；相反的，應該從創業的意義中創造出一句格言，如此一來將使整個團隊朝正確的方向前進。 3、著手進行，開始創造並提供你的產品或服務：烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具都可以考慮看看。別光想著高談闊論、振筆疾書和發展計畫。 4、想出賺錢的方法：不管你將要創辦的是哪種公司，都要「界定自己的經營模式」，也就是想出個辦法來賺錢。就算你有最棒的點子或是最好的技術、產品以及服務，少了禁得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。 5、織一張「墊子」(指的是階段性目標、假設與工作項目)：最後一個步驟是列出以下3個表：(a)必須達成的主要目標；(b)把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及(c)寫出為創辦公司而必須完成的工作項目。如此便能夠使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，使你的公司依常軌運作。

走出服務迷霧》情境式獵人

■ 林婉如 企業因求才若渴，仿效電視節目「誰是接班人」，設計情境題目，讓應徵者實際參與問題解決，從中挑選所需人才。 企業如此不計成本的付出，顯示「用對人」的重要性。特別是服務涵養量高的行業，對人的倚重性高，用對人，才能形塑企業所訴求的服務品質。人不對，態度不好或熱誠度不足、主動性不夠，服務也就難到位。 一般而言，技術知識容易測知，態度及個性卻難在短時間內掌握。「誰不想用對人？應徵時什麼都好、什麼都願意，一旦工作起來，就變了樣。」是許多管理者的無奈。因此，甄選人員應採取多面向的觀察與考量，而「遊戲」最能輕易呈現真實的自己，「情境式獵人」不失為鑑定人才的有效途徑。 「情境式獵人」並不一定都得花大錢，低成本的「堆積木」、「拼圖」等創作遊戲，經由狀況的設計，可以觀察出應徵人員的諸多人格特質及EQ高下，要比提問方式，更能讓應徵者「真實呈現」。 有些企業則邀請應徵者用餐，觀察他們的餐桌禮儀，或帶到現場參觀，觀察應對進退的能力。 企業可以按照職務需求，列出所需人員的行為模式與個性特質，再著手設計情境。 採情境式獵人方法，觀察人員最好超過三人，如此才可透過不同的角度詳細觀察細節，達到更客觀及多面向的效果。觀察人員得事前了解情境的設計內容，才不至於錯失觀察的理想時機。簡而言之，要讓應徵者「忙」，才沒空「偽裝」；主考者要「閒」，才能細心觀察。 多數企業採用的是「漏斗式」的問答方式。例如：「你認為你夠合群嗎？」對方肯定會答：「很合群」或「滿合群」。不妨改問：「舉出一個合群的實際案例。」「當時的合作對象有那些人？」「過程中是否發生衝突？」「當時是怎樣的情形？」…這種層層問話的方式，可以讓你像剝洋蔥一樣，透過每個答覆不斷檢視真實性。 另外，心理測驗或性向測驗結果也可供參考，藉以分析「偽裝度」。「服務現場」一般而言是偽裝度最低的場合，獵取人才不妨破除時空限制，有機會遇到傑出的服務人員，就要將對方列入攬才名單，伺機行動。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/05/19 經濟日報】

跨國營運典範》委外策略 須彰顯企業願景

■ 資誠智識服務中心 企業已逐漸擺脫垂直整合的經營模式，轉向大量委外。各家企業的委外程度，應視企業的願景及長期目標而定。頂尖企業會採以下做法： 發展單一且整體的委外策略：將部分作業委外會影響企業各層面，包括員工工作量、經常費用、管理重心等。若企業未能採取一致的委外策略，來面對這些挑戰，可能會引發一連串的問題，進而升高客戶的不滿。 發展能反應風險敏感度的委外策略：委外作業會對企業造成或多或少的風險，例如影響企業形象、員工士氣、無法吸引人才，甚至降低客戶滿意度。部分委外作業較不具風險性，如伙食、薪資計算、保全、旅遊服務等，且有許多廠商可供選擇。企業進行委外決策時，應考量委外服務種類的普遍性、委外廠商的飽和度、需求專業知識或技能的程度等。 委外策略應考量長期利益：委外可以減低成本，這只是短期的利益，真正的利益在於，讓管理階層集中時間與資源在績效最好、最具獲利空間的事業上。因此，選擇委外合作廠商，若只考量短期利益，可能會帶來長期的問題。 發展能協助企業維繫與員工及外部組織關係的委外策略：企業內部許多作業無法提供員工晉升管理階層的機會，如伙食服務、維修、資訊管理。若將此類作業委外，可為這些人員創造更好的職涯發展機會。 與客戶維持策略關係：委外是項長期的策略決定，是為了讓企業能更專注地服務客戶。因此，任何能讓企業與客戶互動、從客戶處學習及取悅客戶的作業，均不應委外，以保持企業和客戶的長期策略關係。 【最佳實務】 企業可以藉由委外降低風險。美國最大的葡萄酒製造商及配銷商E.& J.Gallo Winery並不種植葡萄，將氣候惡劣、土地價格波動及勞工爭議等問題留給委外合作廠商。儘管公司的財務狀況難免仍受上述因素影響，但影響的程度會比自己種植葡萄低。 北美最大的食品與藥品零售商Safeway由於無法與工人達成新的工作規則協議，決定將新建的倉儲經營管理委外，以避免面對繁瑣的工會契約。 倉儲作業是許多雜貨連鎖店的經營核心，因此，Safeway採取的做法是，擁有倉庫、存貨、車隊與設備，而委外服務廠商則負責提供管理幹部與作業人員。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/05/19 經濟日報】

讓自己成為 一家「流體的企業」

《數位時代雙週》130期　詹偉雄 2006/5/18 企業想要具有「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，首要之務，就是讓企業的體格變得輕盈。在21世紀裡，「流體的企業」是經營者愈來愈迫切體認到的經營哲學，而台灣的宏碁電腦，正是我們身邊最新的一個故事！ 20世紀後半葉，全球企業社群裡發生的一個最微妙的變化，就是對「使命感」（mission）這概念的檢討與反撲。 誓言要以某種產品占據某個市場占有率的「使命感」，是企業誕生的理由，只要你對上個世紀國內外企業每年都必須出版的「年報」（annual report）感興趣，可以發現各家公司都會把它們的「使命宣言」（mission statement），放在下年度的營運計畫與所有的財務資料之前。 企業如此執著與在乎「使命感」，是因為經營者相信企業是由「人」所組成，只要所有同仁都能認同創業初始的某種理念或經營目標，那麼企業就可憑藉著組織裡持久的精神力，強渡成長過程中的各類突發阻礙，好比中國人所說「鐵杵磨成繡花針」或英語世界講的「真實信徒」（true believer）。 然而不管是東方或西方，「使命感」這字眼的背後，都巍峨站立著一種古典的人文思想，那就是相信「人定勝天」──人，是世界的主角，人有足夠的聰明才智來掌控管理大自然，所缺者，是人有沒有「相信這理念能贏」的決心。 確實，在20世紀大部分時間裡，「使命感」扮演了重要角色，亨利．福特相信只要做出讓汽車工人都能買得起的汽車，福特汽車就能賺大錢，他確實是贏了，而松下信之助、華德迪士尼、王永慶也都贏了；但我們卻不可忽視，隨著科技「不連續性」特質（前一項創新，往往構成後一項創新的阻礙，詳見《創新的兩難》這本經典研究書）的升高，以及世紀末全球化所帶來的資本、資訊與市場的飛快流動，都為所有「使命感」企業帶來沉重無比的苦澀，愈來愈多的例子顯示：愈堅持「使命感」，愈要利用「雖千萬人吾往矣」的那種悲壯情懷，來訴求所有員工拚此一搏的公司，都遭遇到嚴重的挫敗。 英特爾老董事長葛洛夫曾回憶，在日本NEC取代英特爾成為世界最大DRAM製造商的那一刻，也幾乎是公司所有員工士氣最高昂的一刻，但還好，他和創辦人之一的諾伊斯（Robert Noyce）平心靜氣下來問了自己一個笨問題：如果Intel是今天才創業，那我們還會去做DRAM嗎？ 英特爾是少數拋棄掉創業使命的企業，但大多數公司卻未必如此。可口可樂曾經自豪：當所有人必須時時創造這樣或那樣的新產品，以滿足消費者飄忽不定的需要，唯獨可口可樂只以一種創新商品，就可以搭配各種食品來銷售。然而曾幾何時，可口可樂目前正陷於6年最艱困的市場泥沼之中，不得不加速開發各種新飲料（例如卡通化的果汁「Qoo／酷兒」），來面對不友善的全球新市場。 在當下的全球化浪潮裡，科技創新飛快，不同文化市場中的競爭同樣也快，連帶著，全球企業進行「比較優勢」重新分工的節奏更快。企業必須訓練自己「擁抱變遷」與「快速變遷」的能力，而首要之務，就是放棄創業使命所加諸在企業內的各種不具全球競爭力的業務與承諾，讓企業的體格變得輕盈，以順應各種市場的波動與技術更新，自在地調整變化；也就是說：讓自己成為一家「流體的企業」（liquid company）。 只有當企業能夠學會「忘記」（forgetting）、「刪除」（deleting）、「捨棄」（dropping）、「替換」（replacing），公司才能在佛洛伊德所謂的「無常」（Transience）世界裡，體驗到「無壓力成長」的快樂。在21世紀裡，「流體的企業」是經營者愈來愈迫切體認到的經營哲學，而台灣的宏碁電腦，正是我們身邊最新的一個故事！

《時間管理》比爾蓋茲的三個電腦螢幕

EMBA雜誌　編輯部 2006/5/18 走進微軟董事長比爾蓋茲的辦公室，你會看到他的辦公桌上有三個電腦螢幕。但是卻沒有任何一張紙，他的工作世界已經全面進化到數位時代。 蓋茲日前於財星雜誌上撰文，暢談自己的工作方式。他解釋，他的辦公桌上之所以有三個電腦螢幕，是因為這樣做能夠提高工作效率。這三個電腦螢幕可以如同單一電腦般操作，左邊的螢幕是蓋茲的電子郵件收件匣，中間是他正在閱讀或回覆的電子郵件，右邊則是他在瀏覽的網頁。 蓋茲表示，三個電腦螢幕可以讓他隨時察看是否有新進的電子郵件，也可以讓他同時看著電子郵件，上網尋找郵件中所提到的內容，不需要一直開關不同的檔案。蓋茲聲稱，只要使用過多螢幕的人，就不會想再回到單螢幕的工作方式。 蓋茲的三個電腦螢幕中，之所以有兩個與電子郵件相關，是因為在微軟，最常用的溝通媒介就是電子郵件。就連電話留言和傳真，也都會化為電子郵件，躺在蓋茲的電子郵件信箱中。 面對這麼多的電子郵件，蓋茲擁有一套處理系統。只有他認識的人可以直接寄信給他，如此一來，他每天親自接到的電子郵件數，可以控制在一百封左右。其他人寄給他的電子郵件，則由助理代看後再向他報告，以保持他與外界的連繫。 蓋茲認為，現今人們的挑戰不在於如何利用電子郵件溝通，而在於如何把時間花在最重要的電子郵件上。除非新進來的電子郵件看起來非常重要，否則他不會放下手邊的工作立刻查看，讓電子郵件扼殺了工作效率。蓋茲提醒，當資訊爆炸，如何保持專心變成一個問題，另外一個問題是，不要誤以為握有許多的資訊，就等同於握有需要的資訊。 過去十二年來，每年五月蓋茲都會規劃一個思考週。在思考週，他會離開辦公室去專心閱讀員工提出的報告，每次通常要看一百篇以上，報告的內容是與公司或未來科技發展相關的議題。 過去蓋茲是自己一個人看報告，並且在報告上寫下他的想法，現在他將這個過程數位化，而且開放給全公司的員工參與。他把他的想法放到公司的內部網站上，員工可以立刻看到，並且提供回饋。 除了思考週，平常開會時蓋茲用的也是數位工具。開會時，他會帶著一台掌上型電腦，以供自己做筆記用。這台電腦也與辦公室的電腦連結，因此在會議中，他能隨時取用所有的檔案及資料，而且會議結束後，他也能在辦公室的電腦上，立刻運用他的筆記。 蓋茲表示，現在他的辦公室中，唯一剩下的一個低科技工具是白板。他的白板下通常擺滿了各色白板筆，無論他在跟別人討論事情，或者一個人靜下來思考時，白板都能幫助他腦力激盪。

藏獒生存法則

博客來網路書店　作者： 方軍 2006/5/18 出版社：培育 藏獒強勢生存的五字真經強 傲-行如獅、體似虎，威猛高貴的形象，虎變不驚、眼含蔑視的神態，讓這源於雪峰的高原神犬天生具有一種俯視重生的傲氣。 忠-永遠只想著使命而不考慮自己，只想著忠誠而不想著受恩，這就是藏獒，牠是人合一切動物無可挑剔的楷模。 剛-草原上只有藏獒能夠對荒原狼形成真正的威脅，不僅僅因為勇猛，更在於藏獒視惡如寇仇的氣勢，在於與狼相對時不妥協、不退縮、一拼到底的「獒性」。 遵-只要你發出指令，牠都能準確無誤地領悟並執行，藏獒對於牧人來說不可缺少，牠已成了牧人身上無法剝離的一個器官。 韌-人們常常樹立目標、轉移目標和談論目標，但又常常忽略在藏獒看來天經地義的要素：吃苦並非可有可無，耐心更是常用常新。

9大創新生活型態趨勢向你招手！

工商時報/經營知識/D3版　余德彰、王宗琳 2006/5/18 工研院創意中心於日前舉辦「innoFACE創新生活型態研討會」，由 12家引領消費者生活型態的企業，提出各自專長領域所重視的新概念，由創意中心彙整、與業界共構，進一步索引出台灣9大創新生活型態趨勢： 1、高速傳輸顛覆城市、商業與工作空間結構 無論實體或虛擬空間，高速傳輸將顛覆現在的結構，台灣高鐵指出未來城市面貌將因高鐵通車而改變，1小時餘即可穿梭西岸各大都會區的超級移動力將開啟城市之間新競爭，由區域都會跨入整個西岸的新型態服務業將應運而生。 黑貓快遞的戶對戶遞送物流建立新的人際與商業互動結構，原鄉老店、書展慶典、旅遊景點都可以看到新服務蹤跡；台北市政府的e台北無線寬頻網路將帶給市民消費者更合理的服務平台；艾銳系統家具也提出，高速傳輸帶來機動工作、彈性互動與資訊隨取的新工作型態，將改變辦公室與SOHO環境樣式。 2、快與準的連結提供從容寬裕品質 無論從大都會穿梭、公車到站時間或者戶對戶遞送物品，透過運送的時間減少，連結的不確定性降低，生活者得以更從容的安排工作、照養或休閒嗜好，享受寬裕帶來的生活品質。 透過便利的宅急便新鮮物流快遞，人們得以享用高品質實物以及背後的情感體驗，3G通訊的影像位置連結將提供精確清晰的人際聯絡方式，e公車服務與e城市資訊也讓市民得以隨心安排城市中活動。 3、無線環境還可傳送更多 中華電信提出3G將開啟人們透過手機觀看的新時代，台北市打造的都會無線上網環境，將為市民個體帶來e-commerce新互動空間；裕隆汽車在車上打造e 化環境6年，並認為已進入成熟的階段，艾銳則提出 e化後時空安排更彈性，資訊處理更適切，互動型態活潑多樣的新工作樣式，例如旅館化辦公。 4、重新連接失衡，傳統價值再現 統一速達的黑貓宅急便連結了現代化社會的斷裂點，戶對戶的運送服務讓疏離社群中，親友情感互動得以傳統方式再出發，也提供了城鄉商業與個人服務互動的新連結。 陸府建設在中部的綠建築以借多少建地還多少綠地的方式，提供居住者園林菜圃空間，從而連結了傳統自然家居環境經營價值；宏碁的數位宅修提出到府維修服務的傳統概念，嘗試以品牌大廠責任連結區域老師傅的服務價值解決擾人的數位產品維修問題，達到三贏。 5、提供富裕者消費空間賺富人錢 無論是高鐵通車後的新站市鎮區，誠品即將開啟的文化時尚巨型旗艦商圈，或者陸府提供的高級生機別墅，賺富者的錢都將是主要的商業趨勢。 富裕者會帶來服務產品創新的消費需求，帶動整體新生活型態的改變。 6、人文創新滿足深層需求 以改變城市居民表情氣質為標竿的誠品書店，透過場域設計的創新導向經營，建立獨特文化時尚商圈，帶領台灣城市生活者進入精緻文化的生活樣式；陸府建設全面將養花蒔草的田園文化融入高價建案；華碩則嘗試以簡而富的家居品質，重新檢討數位家電的人文層次面貌。 7、智慧物件向體驗層次發展 在華碩的數位家居CASA試驗中，揚棄高科技工具觀點，重新以傢具角度探索居家數位物件面貌，結合舒適品質與數位行為的新概念提供 IT產業新的價值方向。 創意中心展示的MIT媒體實驗室智慧物件呈現各種新體驗型式，例如會越跑越遠的鬧鐘，創意中心認為越來越多的虛擬計算力將結合在實體上，並提供使用者新經驗，從而產生藝術與科技結合的的新契機。 8、邁向永續綠世界 面對京都協議書與歐盟市場要求，未來環境永續經營是趨勢重點。華碩指出，企業將要面對揚棄舊工法，建立新美學的挑戰；裕隆認為，未來環保力將成為購車者的新價值。 9、Mixed and Match新藍海 要滿足未來的生活型態，企業不但要跨領域整合，同時要吻合生活者需求，這是典型的藍海架構，企業將脫離自我中心的觀點，洞察生活者的需求趨勢，結合跨領域的新能力，提供新商品服務。 例如，艾銳的設計師、家具業、資訊商整合；裕隆介於轎／跑／旅行／箱型／休旅車的新中間型態未來汽車；宏碁的品牌、維修商結合服務。 Mixed提供了創新，Match反映了價值，這應是在未來基本功能飽和市場的狀態下，以創新生活型態主導未來的大趨勢。 這些未來生活趨勢的重點歸結，可用「多元混合且協調的未來」貫穿，人們持續接觸生活中多元混合的衝擊，諸如高鐵即將通車、3G可能蔚為風潮、綠建築漸為人重視…，乃至各種科技的跨界發展，可以想像，不久的未來情境中將出現許多新的產品或服務轉變著人們的生活型態。

企業e化》華歌爾 小改變大效益

■ 陳珮馨 掌握銷售資訊、靈活應對市場變化，以降低庫存，是企業建立競爭優勢的關鍵之一。 台灣華歌爾十幾年前就運用銷售點即時管理系統（POS），透過連線方式，建立制度化的配銷管理，把所有的資料化成數字，迅速反映最新的統計分析，包括百貨公司的同業業績、熱賣商品排行等。 四年前，華歌爾搭配庫存單位（SKU）控管，進一步管理庫存。根據每一家店的歷史銷售狀況、貨號生產情形、物流庫存記錄、店家發展、區域特性等，定出每一家店的級數，作為進貨依據。 比如說，菜市場前的分店，比較適合放中高年齡層的商品，百貨公司或都會區域，就會增加流行性商品的比例。 尤其，女性內衣產業，可以往下延伸許多基本單位，包括顏色、罩杯、尺碼、下圍等，華歌爾定出每一單位的最低和最高庫存量，更要追求一套高效率的管理方式，才能迅速掌握第一線銷售資訊，達到最佳的庫存管理。 兩年多前，華歌爾改變自管店家和總公司的連線系統，從過去的虛擬專用撥接網路（VPDN），改成IP虛擬專用網路（VPN），也就是每一家直屬總公司管轄的自管店家，都可以透過專屬網路連回總公司。 看起來微小的轉變，卻大幅拉進總公司和分店的距離。過去，總公司會定時和店家連線，分早、午兩次，把前線的銷售資訊，分次傳回總公司；改成VPN連線後，分店可以隨時連線、甚至設好每一小時自動更新，把前線的銷售資訊，即時傳回後台系統。 也就是說，透過VPN連線，總部能突破時空差距，徹底和單一店家結合起來。尤其過去第一線銷售員，很容易過於樂觀，一次訂購太多產品，造成額外的庫存負擔；一旦能掌握即時、確實的銷售情況，自然可以精準控制產品數量，達到最低的庫存成本。 不過，「速度」的代價不低。過去採VPDN連線，店家每個月只要負擔低於150元的撥接費用，換成VPN連線，就超過1,300元，「太貴了！」成為廠商普遍的抱怨。 其次，前端的銷售人員，如果無法當天上傳資訊，也會影響數據的準確性，因此，如何說服第一線銷售人員，即時輸入最新銷售數字，也是一大挑戰。也因此，華歌爾不斷加強宣導，提升銷售人員運用科技的能力，希望徹底衝破時空界線，邁向零庫存、高銷售的完美境界。 【2006/05/18 經濟日報】

向老子借點子 清靜 赤子

■ 齊瓦哥 清靜的學問 這是最基本的老子學問。聽說老子十分沈默，，頭腦經常處於完全靜止的狀態，一如佛家的空境， 所謂「致虛極，守靜篤。萬物並作，吾以觀復。」、「靜勝躁，寒勝熱。清靜為天下正。」 企劃人無法清靜，心思就會浮躁不安，邏輯就會像一團糾纏不清的釣魚線，只能看到事物混亂的表層，看不到事物的深層，提出來的見解將脆弱不堪一擊，文字會一味追求華麗，忘了和商業掛←，充其量只是辯才，而不是深謀遠慮的策士。 心境若能一直保持在虛空、寧靜、清透，思維自然而然就能變成活泉、流水；當思緒變成流水般，就能逐一體現細小、柔弱、無為、不爭的學問，也會自然察覺到「剛強」的壞處，而不須刻意學習。 赤子的學問 野獸派大師馬諦斯曾說：「讓我們用孩子的眼睛去看世界！」老子90歲時也說：「載營魄抱一，能無離乎？專氣致柔，能如嬰兒乎？」、「含德之厚，比於赤子。毒蟲不螫，猛獸不據，攫鳥不搏。骨弱筋柔而握固。」可說互相呼應。 現代的教育方式，給了太多固定的答案，我們不斷訓練小孩成為一顆顆傑出的石頭，並為這些石頭設計各式各樣的獎盃、獎狀與獎金，我們害怕小孩成為失控的流水。 有人請教畢卡索「如何欣賞藝術」，畢卡索說：「你為何不先試著去了解鳥的歌聲？」這個回答就是流水的答案，只有抱持赤子之心，才能有效釋放自己的潛能。 據說愛因斯坦在浴室一待就是幾個鐘頭，有一次一個醫生朋友等的不耐煩，就要愛因斯坦夫人去催促，她透過鑰匙孔，看到自己的老公一直在玩泡泡，經再三催促後，愛因斯坦回說：「請別來打擾我，玩泡泡讓我發明了相對論，同時也瞭解到宇宙就像泡泡一樣會擴張，直到爆炸開來……」 老子的學問浩瀚而纖細，充滿矛盾卻諧和一致，堪為亂世商界與政界的明經，相信以老子為師有益思維開通。（完） （作者著有《突發齊想》、《非常齊見》，www.eye-ball.com.twemail：chi.w168@msa.hinet.net） 【2006/05/18 經濟日報】

打造競爭力》全球競賽 台灣怎麼爭？

■ 路威
對於全球趨勢、品牌經營、產品設計、產業升級的認知有限，是台灣中小企業普遍存在的問題。
結合OEM生產導向及美式造型設計風，只能提供消費者不同的外型選擇，沒有任何創新或價值的提升，會讓企業捲入成本降低的漩渦中。台灣產業已覺醒，即使是盡力壓低成本，也無法應付中國大陸的割喉式競爭。
在全球市場擴充，ODM與OBM需求提升之下，中間市場已漸消失，取代的是兩極化市場；產地不明的廉價量產品，或昂貴獨特的精品。精品市場的崛起，使得設計產業日受重視，並逐漸成長茁壯。
不過，台灣本土企業及設計師缺乏足夠的知識與合宜的文化，來發展全球市場所需的價值，也欠缺開發創新產品的投資心態及冒險企圖心。這種人才，才是全球競爭的本錢。
me-too產品 注定失敗
新產品開發被視為一項花費，而非投資。為了減少成本，企業選擇當低風險的跟隨者，模仿設計，發展me-too產品，在競爭激烈的全球市場注定失敗的命運。
台灣昔日的經濟奇蹟帶來生活水準與物價的提升，在世代替換中，台灣並沒有知識及創意的成長，來平衡環境的變化；也沒有及時建立創新或服務網路，作為立足本土及全球經濟的墊腳石，以致台灣的價格優勢，拱手讓給新崛起的大陸及其他低成本國家。
生產線外移 非治本方法
生產線外移大陸，無法根本解決問題，有人找到轉機，有人卻無蹤跡。健全的企業不須透過外移來求生存，企業改造才能開創新機。外移只是反映不願對症下藥，改變商業模式以根治問題。
生產線可設定在世界任何地方，改變產地雖可降低成本，但人才外流降低公司的潛力，也帶動技術、知識及能力的外流，優秀人才不再是台灣的優勢，衍生的問題日趨明顯。
許多產業的生產技術來自於早期的OEM客戶，只學到表面，沒有深入精髓。連知名企業似乎都沒學到既是買主、也是在全球市場競爭對手的日本與西方大企業的成功精髓。艷羡知名品牌的高利潤，卻不願投入時間、人力與資金創造產品的附加價值，為目標消費者賦與新的意義。
這幾年來，國際買主也改變戰略，OEM客戶轉而尋求ODM廠商，將發展產品多樣性與技術研發等作業委外。
而且在亞洲各地工廠生產的品質與標準大同小異下，價格變成決勝負關鍵，買主不斷壓縮價格，供應商獲利一路下滑，習慣高獲利率的台灣企業，更視生產線外移為提升競爭力的唯一手段。
由於代工利潤有限，台灣廠商了解，創造產品附加價值，發展自我設計，成為吸引買主的下一個競爭地帶。OEM模式已經行不通，如今供應商更肩負設計與產品發展的責任。
文創產業 待急起直追
台灣企業不擅長開發，他們延聘工程師、設計師，成立R&D部門，但真正具有研究（R）能力的寥寥可數，在發展（D）方面也著墨不多。這與西方及日本企業以智慧財產權為基礎的全球經濟，著重雄厚知識基礎的文化創意產業、經驗價值的市場，背道而馳。
台灣廠商宣稱產業外移是必要之舉，實質上只是緩頰之計。環視周遭都是繁榮的經濟假象，到處可見的購物商場、SPA、餐廳、無數興建中的大樓等，都建立在龐大的銀行貸款上，年輕一族的卡債更是無力償還。
惜才留才 方能再造顛峰
我們正蹣跚於經濟下滑的邊際，卻仍瘋狂地飲酒作樂，昔日黃金歲月已逝，各行各業都亟力尋找出口。 若締造台灣經濟奇蹟的根基外移，不只會造成國內生產總額（GDP）下降，更會瓦解昔日建構台灣的完整生產網絡，接踵而來的可能是產業斷層及失業率、政治問題及經濟蕭條。
在因應社會改革及經濟再造中，台灣尚未建立穩健的平台：此平台並非來自於產業，而是建構於人才之上；惜才留才，台灣才能再造顛峰！
（作者是北歐設計顧問台灣分公司設計總監）
【2006/05/18 經濟日報】

趨勢中的頂級價值感

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/5/17 別人不知道的、不走主流路線的冷僻或低調，是未來頂級價值感的2個重要元素。 今天我想聊的是趨勢中的頂級價值感。要談創造頂級的價值感之前，得先定義一下我所說的「頂級價值感」是什麼？這裡指的是極高極高的價格，或頂級稀有的品味。 要創造頂級的價值感，先看一下這裡有幾個可以達到目的重要指標：不為人知的、或私人發現的、或非主流的、或地下的、或不普遍的、或不大肆做廣告的、或密而不宣的、或無關係非朋友不得參與的等等。簡而言之，未來「頂級價值感」建立在2個要素之上：冷僻與低調。 先談品味部分，這絕對是冷僻或低調為最高指導原則。你家的餐盤杯碗或僅僅只是一個咖啡杯，可能價值不斐，因為它是來自某偏遠地區的某家庭的手工製品。而你家的火腿臘肉或是紅酒則是來自另一個山區的農家自製自食(當然限量)的產品，因為風味佳，因為你巧遇，或是不意經過而認識他們家，結下緣分，因而他們願意在節日之時，特別出售一份給你。你便可以在招待親友上司時用來展現你熟知冷僻卻珍貴事物的品味(不管是真有品味或是假有品味！)，與不為人知的低調真實故事。 以上只是一個舉例，重點是：未來，每個人都會擁有屬於他自己個人專屬的物品來源，這是他自己找到的、遇到的，是有故事的，而且這故事中自己也佔了一個重要角色的！ 可以成為代表自己品味的物品包括食物、飲料、也包括用品、裝飾品。這種刻意購買使用冷僻物品，刻意使用無品牌的低調物件，刻意使用與你本人相關的東西，將使你的品味價值感一下被提升到不可取代的程度。 另一方面，手工限量私貨之類的供應者，將是一門好生意，將會大流行。 再談價格部分：未來，商品要以高高在上的價格出售，必須是只有少數人知道的或沒人看過或極少聽說過的。也就是這種「資訊的限定」使得大部分的人，甚至高達百分之九十的人可能連聽都沒聽過(可能是財力或資產不配，或者婉轉的說吧，「不需要」聽到這個消息) 。這可能是同一個品牌系列下，特別或偶然發現設計出的一個極奢華的或極為顛覆該品牌的系列，當然也可能是某個系列推出了一個極為另類的少數的產品。 另一方面，所有你認得的高級品牌都不算高級了，你看過的物件聽過的食物名稱都已算下階層了。只有你「還」不知道的，才是真正有價值的玩意兒。 低調的想一想吧！冷僻永遠是大賺錢的先鋒部隊！

企業策略》品牌 用心經營出來的

■ 陳珮馨 「品牌是一條不歸路。」幾乎每一位投入品牌的企業領導者，都會發自內心感嘆，既然跨出第一步，未來的漫漫長路，只能往前、不能退後。 長年投入品牌經營，一手重建福特市占率的福特六和總裁沈英銓，做品牌的第一堅持，就是全公司每一個人，都必須盡心盡力了解顧客，絕對不能只靠強大的行銷團隊。 尤其，行銷部門常會把案子，外包給市場調查公司，市調公司再聘請工讀生、站上街頭發問卷，最後得到的報告，往往無法反映顧客實情。 虛心聆聽顧客心聲 因此，沈英銓認為，從公司董事長到業務人員，每一個人都有責任了解顧客，何況顧客的定義很多元，從公司的內部顧客一直到上下游廠商，都可以納入資訊蒐集的對象，只要用心親身觀察，都可以得到豐富的資訊。 他自己就是站上第一線，虛心聽取顧客心聲。1999年，沈英銓剛接下福特六和行銷副總經理，曾經是台灣最大品牌的福特，卻在幾年間兵敗如山倒，市占率從20%降到9%，出現極大的品牌危機。 回顧當年，沈英銓清晰記得，他和一群高階主管坐在觀察室後側，聆聽消費者在焦點座談上，大談對福特汽車的印象。「福特太不長進了」、「福特聽說被馬自達買去了（其實，是馬自達被福特買了）」，消費者直率的閒聊，每一句都刺進沈英銓心中，儘管和事實不符，卻是消費者最直接的感受。 沈英銓不做任何辯解，他帶領福特六和員工徹底檢討。原來，福特曾經叱吒國內車市，但不知不覺中，落入「成功」的陷阱，以為只要推出新產品，就能再度奪魁，加上福特一直由外國主管領軍，漸漸地和台灣市場、也和年輕族群疏離。 為了揮別「老掉牙」的形象，沈英銓全力思索品牌定位，數不清的辯論、決議，終於定出年輕化、活潑化和社會責任三大目標。為了在消費者心中，注入新的意義和生命，福特又花半年時間研究消費族群，發現20%的人買車是為了駕駛的樂趣，大部分是為了家庭用途。 由此敲定「活得精彩」的品牌定位，希望提供消費者享受開車的過程，也旋即和廣告公司溝通，強調所有的廣告都必須堅守定位，呈現樂觀、陽光、舒服的態度。 什麼都要 什麼都沒有 「品牌定位不可以機關槍掃蕩。」沈英銓說，全部都想抓，等於什麼都沒有。以福特旗下的品牌Escape為例，就是希望台灣消費者擁有一輛平日可代步上班，周末還能上山下海、全家享受自由快樂的車，而於2000年引進的運動休旅車。 Escape的廣告文案，也費勁心思。過去台灣人，拎著皮箱隻身海外，開發國外客戶，充分顯現絕處逢生的生命力，為了體現台灣人的內心世界，決定打出口號：「路，是Escape走出來的。」 一輛俐落的休旅車，直奔山頂、跋山涉水，「行動無界線」的意象，一再呈現在Escape的廣告中。為了凝聚品牌向心力，福特還發起車主俱樂部、舉辦行動無界限生活體驗營，創造生活話題，掀起一股休旅車風潮。 除了把品牌精神傳遞給外部顧客，沈英銓並未忽略公司的內部顧客群。他相信任何的品牌信念，都必須從每一位員工出發，才能從下而上、由內而外，傳遞到所有的顧客身上。 消費者才是老大 其中，最關鍵的思維在於，把一般員工認為「老闆最大」的傳統思維，徹底顛倒過來，變成「消費者」最大。 沈英銓講了一個小故事，說明未實踐「顧客為尊」理念的嚴重後果。一架美國東方航空的班機準備從底特律起飛、前往芝加哥，起飛前5分鐘，機艙服務員忽然請一位頭等艙乘客換到經濟艙，並致贈兩張頭等艙機票致歉，原來東方航空總裁臨時要搭機。 沒想到，對方竟是IBM總裁，他告訴機艙服務員說，未來IBM員工將拒絕搭乘東方航空班機。 飛往芝加哥只需要一個半小時，但是得罪了一位IBM總裁，卻立即釀成難以挽回的損失。沈英銓認為，東方航空的機艙服務員，把公司領導人捧在第一位，卻忽略顧客為尊的信念，正是引發悲劇的原因。 因此，每年五一勞動節，沈英銓會親自幫模範勞工洗車，三八婦女節、端午節、員工聚餐時，他和經營團隊會主動幫員工端菜，農曆年節，經營團隊親自到生產線發紅包。一切的創意狂想，都是為了打破形象，提醒員工「消費者才是老大」。 成功抓住顧客的心、打出漂亮的品牌形象，只是漫漫長路的第一階段，維持品質、打通市場，才有機會打一場持久戰，真正走得長遠。 高「品質」的要求，尤其是強勢品牌的第一要素，不管遇到任何困難，都不能妥協。宏碁行動運算事業單位總處長甘博隆表示，每一次遇到品質出差錯，都要當機立斷，立刻派人遠飛海外，趕在貨還沒送達前，攔下搶救。任何一次心存僥倖，自以為差錯不大、沒必要大費周章，最後一定會虧大錢。 放眼國際 全方位行銷 放眼國際、達到全方位行銷，也是經營品牌的重要課題。「地區品牌不持久」，甘博隆說，尤其是PC產業，如果不走出去，國外品牌就會走進來，最終還是死路一條。 甘博隆以宏碁經驗為例，早期還是地區性品牌時，腦中浮現的幾乎都是台灣競爭者，一直到跨出局限、真正走進國際市場時，才赫然發現世界何等廣大。面對數不清的品牌競爭，不得不絞盡腦汁、不斷發展不同的應對模式。 2003年，宏碁取消筆記型電腦四大總代理商的代理權，直接建立經銷商網絡，就是迎接全球品牌競爭的策略之一。甘博隆表示，宏碁過去也做直銷，但是發現直銷的效率比經銷高、售價也比較低，如果兩者併行，等於是和自己的經銷商作對。 於是，相對於戴爾（Dell）全面直銷的模式，宏碁決定走一條不同的路。為了支撐全面經銷的模式，宏碁徹底轉換運作模式，先從企業內部開始，設定e化流程、加強IT系統，因為唯有隨時掌握出貨、進貨情況，才能大幅降低經銷商庫存成本，在最短時間交貨。 甘博隆形容這是一場「資訊與情報的大戰」，他觀察戴爾可以憑著直銷成功，致勝關鍵，就是靠著完整強大的IT系統，即時掌握銷售情況，才能隨時在第一時間調整價格。因此，選擇經銷模式的宏碁，也必須透過強大的IT系統，一來掌握自家出貨情況，二來隨時觀測競爭者的影響。 低價 最犀利的武器 價格，也是決殊死的要件。促銷時，絕對要精打細算，用最少的錢達到最大的效果。甘博隆舉例，宏碁長年和法拉利合作，推出多款法拉利機種，雖然付出高額成本，但是賺的錢遠高於這筆費用。 他相信，「低價永遠是最犀利的武器」，不過，推出低價策略時，最好也能提高持續性，盡量接連推出二波、三波；同時，必須先一探究竟，弄清楚顧客心中的價格定義，很多時候，價格不一定最低，但是顧客已經認為很便宜了。 從品質、通路，一直談到價格競爭，甘博隆強調：「產品是品牌的一部分，但不是全部。」一切的千變萬化，幾乎都是在跨上國際舞台後，如排山倒海而來，不管如何，長跑健將放眼未來，唯有維持領先的速度和效率，才能永遠贏在前頭。 【2006/05/17 經濟日報】

企劃DNA》無為 見素

■ 齊瓦哥 柯林斯在《A到A＋》一書中提到：「當員工有紀律的時候，就不需要層層的管轄；當思考有紀律的時候，就不需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不需要過多的掌握。」和老子所說的「我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富。」有異曲同功之妙。 無為的學問 柯林斯分析：原本他以為優秀的執行長一上任，就會制訂新的願景與策略，先來個轟轟烈烈的大動作，但事實並非如此；真正厲害的執行長，會先找尋適合的人，並把他們放在適合的位子，因為他們都明白一個簡單的事實：先思考「該找什麼人」，而不是老掛記著「該做什麼」，如此才更能因應瞬息萬變的世界。 老子說：「道常無為而無不為。」 帶領團隊進行腦力激盪也一樣。遊戲規則訂的愈多，激發出來的創意愈不精彩，反之，遊戲規則愈少，創意的張力可能愈大。這也是一種無為的境界。 老子說：「五色令人目盲；五音令人耳聾；五味令人口爽；馳騁畋獵，令人心發狂。」經理人的心、眼、耳、口如果都被外在的物質世界所迷惑，如何面對競爭永不停息的商場？ 見素的學問 富比世雜誌今年公布的全球首富排行榜，台灣入榜的有王永慶、郭台銘、蔡萬才家族、王雪紅與陳文琦、林百里，前兩者都是以儉樸自律出名的企業家。 王永慶喝咖啡時，總要用小勺舀一些咖啡將裝奶精的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，這樣奶精就不會有一點浪費。60歲後，王永慶每天堅持做毛巾操，一條毛巾一用就是20年。他常說：「東西能用，又何必換呢？」郭台銘曾說：「我一個月花不到1萬元，現在有手機，我連手表都沒戴，我的本性不喜歡去享受的。」王永慶與郭台銘是否是老子的忠誠信徒，不得而知，他們卻是信奉儉樸的台灣第一、第二首富。 老子說：「見素抱樸，少思寡欲，絕學無憂。」絞盡腦汁的企劃人若能學習老子「見素的學問」，就能做到心能清靜，因為物質的誘惑一如脫疆的野馬，會不斷拉散思維的秩序，令人無法集中心思。 （之二，作者著有《突發齊想》、《非常齊見》，www.eye-ball.com.tw；email：chi.w168@msa.hinet.net） 【2006/05/17 經濟日報】

石滋宜觀點》改變事業定義

■ 黃祖強整理 「人多的地方，就會有商機。」這個古老的商業法則，至今還適用於各行各業，甚至可以運用到商業模式改造上。 日本鐵道（JR）九州公司，為了提振客運業績，一直在品質與服務上力求精進，但還是碰到營收成長瓶頸，促使經營者思考，為什麼不改變商業模式———從單純的運輸業變成百貨商品服務業，是他們找到的答案。 JR九州計劃興建新博多車站，這座占地20萬平方公尺的車站商業大樓，其中包括11萬平方公尺的商業設施，6萬平方公尺屬於百貨賣場。 百貨賣場將結合九州特色商品和交通樞紐販售商品，並以世界知名時尚街道命名不同區域。已有阪急百貨、大手商店看好這個車站的「集客力」，準備進駐。據估計，2011年完工後，一天可吸引34萬人潮。 JR東日本就是一個類似的成功案例，引進三越等百貨業者進駐車站大樓，2005年營收9,700億日圓，營業利益63億日圓，比本業虧損39億日圓，耀眼許多。 也因此，JR搖身一變為Japan Retail（日本零售）。 事實上，改變商業模式不見得要開發新事業，而是就原來的事業，進行想法、策略上的創新。要讓營運倍增，首須打破慣性思維，沒聽過的想法，不可一口否決，引領同事做開放性的對話，如此或許可以找到開啟事業變革的契機。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/） 【2006/05/17 經濟日報】

節流高手》降低成本六階段

■ 葉益成 小時候，大人總是告誡我們「該花的錢要花，不該花的不要花」，但很少有人告訴我們如何衡量該不該花，總是等我們花完錢，大人事後才說：「真是敗家啊！」 長大後，我們開始經營企業，卻依然不知道什麼錢該花，什麼錢不該花，依然重複著小時候的模式。 有一次，一位企業主談到公司的年度目標是年銷售量增加30%，我建議他換成年利潤增加30%，他面有菜色的說：「怎麼可能？」 我告訴他，只要降低成本就可以做到。 企業降低成本可從六階段目標著手： 第一階段：事務性費用降到最低。每個人在職責範圍內盡力降低成本。 第二階段：交貨成本降到最低。但須強調成本降到最低，並非一成不變的的經營守則，更不是交貨成本越低越好。 第三階段：整體成本降到最低。應強調整體支出的刪減，而不是降低某部分的成本，卻導致總成本的增加。有時做出某種程度的利益退讓，以滿足客戶的要求，整體成本反而可能下降。應留意各種經營管理成本之間的平衡，才不會因小失大。 第四階段：進一步降低銷售附加成本。致力降低與行銷、銷售、工程技術支援、場地服務支援、資訊技術支援等相關成本。 第五階段：降低與往來頻繁公司間的企業內部附加價值成本。針對直接供應者、客戶和中間商進行成本分析。透過企業間的合作，消除重複操作，提高服務質量，減少整體成本。 第六階段：把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。積極處理非企業核心的問題，並且進行分析，透過委外等方式，以最低成本達到最大的效益。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/05/17 經濟日報】

財會專欄》企業併購備忘錄(下)

■ 劉聖民 前已提及準備併購前應詳加計畫並尋求最佳併購機會，初步接觸併購標的時須注意的策略而後展開協商。但下列幾點亦為企業併購時，應注意之處。 窆為確實瞭解併購標的之真實現況，實地查核為必須之程序 意向書簽定後之實地查核程序是絕對必要的，其中所付出的成本亦是不可避免的。 我們建議買方在這一階段延請在財務、法律、稅務及產業等有實際併購經驗及專業背景的人士。此外，企業內部團隊與其他外部專業人士應可同時提供企業營運面、商業面和市場面等深入的見解，而這些很可能會影響買方對企業營運和價格的看法，也對併購成功與否影響甚鉅。 儘管對於「詳細地」實地查核程序沒有明確的規定，經過查核後，應該掌握併購標的過去和未來的重要相關資訊。例如實地查核報告中，至少必須包括影響企業未來盈餘、歷史盈餘、資產、稅負和法律相關的尋常與非尋常項目的詳細資料。來自併購標的的相關稅負風險，可能是交易難以推動的因素。 根據過去的經驗，我們會建議實地查核的範圍應再擴大到以下幾個方面，以協助企業併購後的整合與推動：環境、資訊電腦系統、退休金計畫、生產流程和系統、企業對高級主管階層的保險保障範圍是否合理、其他與營運直接相關法律議題，如專利權、代理權、技術授權、保險足夠性、委外合約移轉、特許移轉等。 此過程通常需要數周的時間，在維持機密性的原則下，最好盡可能進一步取到賣方揭露相關資訊許可。若為換股交易，賣方不是不可能要求對買方做實地查核，而查核之內容將視情況而定。 當沒有使交易破局的爭議產生時，實地查核可提供以下幾點的基礎： 悆可以對併購標的的財務狀況有更正確的評估，進而幫助擬定未來的經營計畫。如此一來，對於未來的融資需求可有具體的瞭解。 悆當發現任何問題而使評價改變時，可以有再協商的機會。 悆擬定併購合約時，要確定適當法律保障的存在，以處理併購標的相關或有稅負。 悆交易合約中設定適當的法律保障以處理可能衍生的風險。 悆此時雙方對交易價格將進行最終確定。 窆交易完成階段及併購後整合應考量的事項 一旦完成繁複的實地查核和敲定價格，進行最終合約簽定至少需要一個月以上。在這段期間，需準備好所有相關的法律文件和資金。身為一個併購企業，這段期間也會很忙碌。此時併購團隊和財務顧問需要考量以下幾個議題，以為協商與談判之基礎： 悆謹慎地處理交易的公開性以極大化潛在的機會和極小化不良影響。 悆確保買賣雙方員工的支持度，及建立經營管理的共識。 悆無論買方是否利用保證條款或代償機制來降低風險、亦或是為了尚未定案的決議保留部分價金於共管帳戶中、及其他可能產生的爭議，都應包括在法律保障範圍內。 悆為了併購後能有效留任對未來企業營運具有影響力之員工，需討論重要員工獎勵計劃，此議題應盡早和對方管理階層討論，重新評估現有計畫並制定新的並具有租稅效益的方案。 悆稅務的考量及整體規劃。 悆併購後資訊系統的有效整合，使企業不致於發生營運中斷的風險。 併購合約簽定不是併購的完成，而是全新面貌、擴大經營的開端。併購後所面臨的挑戰極大，兩家不同企業文化的整合問題、新企業的優劣勢分析、擴大後的營業活動如何快速有效的開始運作等課題，都需要審慎的思量。良好的併購必須具備積極的計畫和策略去整合和管理新的企業體。通常留任曾參與併購過程的員工，是極為有效的做法，因為他們在此過程中已獲得對於有助於整合的相關知識和人脈。 (作者是勤業國際財務顧問公司總經理，本文由簡君竹副總經理協助完成，如對本文有任何問題，敬請聯絡debbiechien@deloitte.com.tw) 【2006/05/17 經濟日報】

創新也需要管理系統

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/5/16 ■書名：德國AIM創新管理─系統化理論、方法與案例 ■作者：華特．艾維斯漢姆 ■出版：中國生產力中心 知識經濟的核心要素之一「創新」，隨著多本被熱炒的多本年度暢銷書，讀者們愈讀愈是眼花撩亂，又是俄羅斯馬戲團、又是美國鋼鐵業，哪一國的創新個案都聽過了，就是套不進去自己的台灣公司，更不必談有什麼內部成果。德國阿亨科技大學 (Aachen University o f Technology)榮譽教授華特．艾維斯漢姆(Walter Eversheim)說，「創新需要管理系統，才能發展出健全的創新機制。」 華特教授不是在唱高調，而是拿著鐵證向國人說明。在德國出版逾 2年、並已翻譯為中文版的《德國AIM創新管理－系統化理論、方法與案例》，引用阿享大學傅勞恩‧霍夫產品科技研究所(IPT)新科博士法蘭克‧布蘭登堡 (Frank Brandenburg)的研究成果－創新藍圖法(Innovation Road Map)，衍生發展出「阿享創新管理模式」( 該書中簡稱為AIM)與創新管理的關聯建置，形成健全的創新專案體系。 「許久以來，我從科技管理圈聽到太多的創新字眼，直到讀了華特教授的專書，才有些落實感覺」，研華科技資深副總經理暨技術長陳贊鴻承認，自己是製造技術出身，搞不懂發散的創新、講什麼人文的創新，都融不進生產管理中，「應是講究工法的德國思惟，與我的認知相契合。」 ◎德國的扎實技術基礎 德國是機械工匠的世界翹楚，不只德國社會的根本來自於扎實的步驟，而帶動日本歷史新頁的明治維新，亦是遠赴德國拜師習藝，把德國技術圈的師徒體制跟著帶回日本。至今受到德國這方面影響的國家，日本之外，還涵蓋眾多的日耳曼語系國家、北歐國家，處處展現令世人驚歎的技術之美。 深耕歐洲市場的研華科技熟知德國的優點，不僅台灣總公司晉用德國工程師，歐洲營業據點也以德國為中心，特別是製造業為盛的慕尼黑一帶，陳贊鴻說，對研華科技的重要性已經超過商業大城法蘭克福，「已經從美國聽到創新時尚的我們，深入當地要的就是德國的工藝精神。」 關鍵的是，華特教授在《德國AIM創新管理》書中講的不是老套的工匠作法，而是從產品的平均壽命(Product Life)發展中，找出產品革新的軌跡，並納入市場拉力(pull)與科技推力(push)。這是承襲美式管理的亞洲企業，較少聽聞的邏輯。例如，華特指出，瑞士聖加倫(St. Gallen)經營管理模式(SGMK)中所涵蓋的系統理論，是將一般性管理系統運用次系統之中，諸如製造線上的單一產品生產管理，AIM的設計即融合在 SGMK管理模式的一部分，與發想的創新相互關聯起來，「如此一來，更加強調各項任務領域在邏輯上的差別，並可以透過管理的方式來處理這些差異。」 該書譯者之一，現任交通大學傳播與科技學系助理教授林崇偉認為，如果無法理解歐洲管理的文獻及歷史訴說，建議直接切入第五章開始的個案解析。例如首德玻璃集團(SCHOTT GLAS)的創新模式，可以在內部不大幅組織變遷下，從原料製造商轉型成為系統供應商，「因為該集團承受的了兩階段性的改造計畫」，在推動生產力提升計畫一段時間後，企業既有優勢能力出現效率最佳化時，再導入創新力激發計畫，找出企業開創未來業務能力的效率最佳化。 陳贊鴻說，借鏡德國資深企業推動的系統性地激發企業潛能，是現階段台灣企業應學習之處，才能在已然習慣的製造思惟模式中，一步步把創新導入系統中。「這不是討論從上到下(up 2 down)或從下往上(down 2 up)的差異，而是德國企業長期以來的雙向進行」華特教授說，保時捷等汽車大廠就是最好的的證明，對於創新、研發從來不停歇。

下一波人資革命

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　Bradford C.Johnson、James M.Manyika、Lareina A.Yee／李 2006/5/16 工作當道 高互動性的工作，讓員工的存在價值比以往更高，不再輕易地被機器設備所取代，卻也高度挑戰企業在這個潮流中人力資源管理的能力。 互動型工作當道高互動性的工作，讓員工的存在價值比以往更高，不再輕易地被機器設備所取代，卻也高度挑戰企業在這個潮流中人力資源管理的能力。當企業與組織不斷藉自動化和全球化的力量，一波接一波削減人力成本、提高競爭優勢之際，任何可能被機器或代工業取代的工作者心中莫不惴惴不安，就像高速公路ETC系統上路之後，預計6年內完全取代人工收費員，趨勢如此，從業人員也只能無奈接受事實。 從組織的角度來看，節省人力成本固然值得欣喜，但這樣的競爭力卻無法維持太久，原因是借助新技術和調整組織結構所取得的成本優勢，很容易被其他競爭者模仿─你投資複雜的電腦軟體，別人也做得到；你遠赴他國委外代工，別人立刻跟進。於是付出心血雖多，競爭卻越發慘烈。 有價值的員工不易被取代 麥肯錫季刊近期刊登的一篇文章便針對這種現象，提出值得參考的觀點：過去組織精簡人力、提高生產力，著重的是從原物料變為產品的轉化型 (transformational)生產工作，以及大體而言不涉及複雜決策與人際互動的交易型(transactional)事務工作，這2類工作多半屬於常態進行的例行公事，因此流程可以很容易被切割、精簡，然後用機器或更便宜的他國勞力取而代之。 但是組織不能用相同方式對待最有價值的員工，他們的工作特質是涉及大量人際互動和決策，譬如管理者、業務員、客戶服務代表、藝術指導、醫護人員等，他們互動的對象包括其他員工、顧客、供應商，以本身的知識、判斷力、經驗和本能為基礎，作出複雜的決策。這型工作稱之為內隱型(tacit)高互動工作，因為從事者的工作能力來自個人經驗，屬於非言辭所能傳遞的內隱知識。 根據麥肯錫的研究，如今許多公司裡高價值決策者的人數和重要性雙雙成長，亦即組織裡解決問題的人增加，執行業務的人減少，消長之餘，企業的組織方式跟著改變。 此外，從事複雜互動性工作者的薪資較高，他們對公司吸引顧客、競爭、獲利等能力的影響深遠，如果企業懂得善用內隱型員工，並能設法提高他們的生產力，不但潛在利益龐大，而且所獲得的競爭優勢將能長期維繫下去，不必擔心同業跟進模仿。 細看內隱型工作的性質，可以發現最關鍵的特徵是互動性強，舉凡搜尋、協調、監督職務都在其內。這幾年來已開發國家的高互動性工作之所以越來越重要，幕後推手是如火如荼的專業分工、全球化、技術創新，這些動力不約而同強調溝通互動，同時促成電子郵件、即時通訊等廉價與輕鬆的互動方式。 目前美國只有15％受雇人力從事直接生產的轉化型工作，其餘就業者的工作或多或少都牽涉到與他人互動，只是每一項工作的互動比例高低不同，對企業的價值也有不同，譬如紀錄零件出貨到某倉庫的流程算是例行互動，而管理供應鏈卻是複雜互動，兩者所創造的價值差異極大。 過去6年來，美國就業市場中內隱型工作成長迅速，比交易型工作的成長快了2倍半；1998年以來，美國創造的就業機會中，高達7成( 450萬個)職務涉及判斷與經驗，對內隱型員工的需求仍然在增加，幾乎所有公司都殷切需求經驗老到的第一線管理人員。 善用內隱型員工提高競爭力 站在企業的立場，既然內隱型員工的需求量大，加上這類員工的雇用成本高昂，因此設法提升其生產力就變成重要課題，過去改善員工生產力的重心放在交易型與轉化型員工的身上，如今必須轉移焦點，否則缺乏生產力的內隱型員工一樣會成為公司的成本負擔。 提高內隱型員工績效的重點不在於公司內發生多少內隱型互動，而是這類互動應該為公司帶來附加價值，因此流程設計與績效改善都與以前的方式迥然不同。由於內隱型工作大量互動的特徵使然，企業必須採納全新思惟，調整組織結構，並善用創新技術，俾使結構鬆散的團隊致力於更有效的合作。 想要改善內隱型員工的生產力，企業主管首先必須意識到2項重要改變： 1.企業用來改善內隱型員工績效的科技，運用方式與過去大異其趣。 機器無法辨認未經編碼的模式，無法解決新產生的問題，也無法察覺人的情緒反應並採取得體因應行動，換句話說，它們不能像過去取代交易型員工一樣，那麼輕易的取代內隱型員工。反之，企業可以透過截長補短和拓展機器內隱能力與活動的方式，讓內隱型員工如虎添翼。 2.利用科技提升效能的萬靈丹很難複製到內隱型員工身上。 觀察過去10年來企業提高員工生產力的方式，就可明瞭他們之所以成功，主要是因為採納其他公司證明有效的管理實務，通常也涉及引進新技術。 舉例來說，美國百貨業龍頭沃爾瑪率先開發出多項自動化流程，將原先必須仰賴人力的交易型活動(如追蹤貨物、與供應商交換商情、預測需求等)轉變成自動化過程，因此能迅速攻下大片江山。然而接下來大部分百貨零售業者也群起效尤，紛紛採用沃爾瑪的創新技術，因此產業整體的生產力隨著提高。 然而內隱型工作的成功典範卻很難複製，優秀員工的互動與決策能力是模仿不來的，他們善於利用有形與無形資產的智慧，更不能轉化成電腦軟體或作業流程圖，然後推廣到其他同業。 利用技術與組織來改善 基於上述2種改變，有心的企業仍須考慮從技術和組織兩方面改善內隱型員工的績效。以技術而言，雖然科技無法替人做決策，但是運用適當的技術，卻能夠盡量減少公司的低附加價值活動，讓員工專心從事高附加價值的工作；技術也有助於提高內隱型員工的決策品質、速度、規模，譬如運用電腦軟體和資料庫去蒐集、過濾資訊，並可迅速正確釐清重要趨勢。 在組織方面，建立良好環境，鼓勵內隱型員工探索新點子、在較扁平的組織(團隊導向架構) 中運作、自動自發工作，都是提高內隱型員工生產力的可行組織調整。此外，人力資源部門也應該戮力雇用、培養內隱型員工，並找出合適的管理與績效評鑑制度。雖然目前仍欠缺保證可行的途徑以建立這樣的組織模式，企業必須在困難中摸索，但正因為如此，一旦建立起優勢，將可望在競爭局勢中長久立於不敗之地。

寶僑總座陸博濤：台灣市場 著重長期規劃

■ 記者徐慧君、李至和／台北報導 台灣寶僑家品副總裁兼總經理陸博濤（Roberto Guidetti）日前接受本報專訪指出，寶僑在市場大、潛力高的大陸市場，求的是成長速度；而在企業密度高、已成熟的台灣市場，看的是再成長的機會點。 義大利籍的陸博濤在美國寶僑家品的18年工作經驗中，陸續在英國、中國大陸和台灣等地服務。2002年，他從海倫仙度絲與飛柔的大中華區行銷副總經理轉任台灣寶僑家品總經理一職。深入兩岸市場七年，陸博濤比較兩岸市場發展與人才異同。 以下是訪談紀要： 問：就你在兩岸多年的經驗，您對於台灣與大陸市場的觀察，有哪些不一樣的地方？ 答：比較兩岸市場，台灣市場較小，人口少又加上企業密度高，市場成熟，競爭比較激烈。寶僑在台灣已經占有一席之地。我們並不期待在短期內有大幅的成長，而是著眼在我們還能怎麼成長，經營方針著重長期規劃，穩扎穩打。 至於市場大、潛力高的中國大陸，寶僑在中國短時間以內，成長得很快，充滿了自信與衝勁。中國員工在意的是，他們還能夠成長得多快。但是中國市場瞬息萬變，在求快的同時，中國寶僑還須要在長程的規劃上加強。 問：除了市場之外，就你的觀察，兩岸的人才競爭力又有什麼樣的差異呢？ 答：我覺得兩岸人才條件的差異正在縮小。十年前，台灣人在學歷背景上遠高過大陸，出國留學的人多；但在大陸經濟起飛後，這個優勢已經不再。但台灣人才的創新精神、創意與適應力，讓我驚艷，大陸人才比較缺乏這些特質。 問：寶僑蟬聯台灣廣告主第一名多年，除了大量的曝光以外，台灣寶僑在行銷上，會再做怎麼樣的改變嗎？ 答：我們正漸漸改變對客戶的態度。以前我們是推出一個商品之後，再來說服顧客購買。但是現在，我們先觀察客戶到底要什麼，再推出他們想要的商品。 例如，去年寶僑家品整體商品業績中，表現最出色的衛生棉，雖然全球最暢銷的材料是不織布，但是台灣消費者特別偏好棉的材質。我們發現了這點，所以推出質地更加柔軟的衛生棉，廣告也主打質地輕柔的訴求。 還有，有別於一般衛生棉用公分數標明尺寸，數字雖然具體，但是消費者可能還是沒概念。好自在將每個尺寸特別命名，使用消費者熟悉的語言，如「熟睡安心到天明」等，讓消費者能一目了然。 問：請問台灣寶僑接下來會有怎麼樣的動作呢？ 答：今年第三季，寶僑即將正式宣布與吉列合併。雖然在法律上的手續還沒全部完成，現在寶僑與吉列已經開始展開合作活動。像屈臣氏店內正在進行的的「6分鐘護一生」樂捐活動，就是由寶僑、吉列與屈臣氏三方共同舉辦。 【2006/05/16 經濟日報】

企劃DNA》學企劃 向老子借點子

■ 齊瓦哥
很多人都知道，企劃的許多邏輯和兵法類似；所以學企劃應該向孫子、孫臏、姜太公等兵法家學，我卻認為企劃人應以老子為師，因為老子的思想最能直接進入商業亂源的核心，找到真正的問題點與機會點。
對企劃人而言，老子博大精深的學問，有九個方向值得學習，分別是流動、細小、柔弱、無為、不爭、見素、清靜、赤子、抱一的學問。每一種學問都深藏行銷、管理、兵法、趨勢分析、人性與創意的觀念，有空不妨翻閱《道德經》，相信能得到很多向度的啟發。
流動的學問
企劃很容易受制於主觀的定見，或是一種不自覺的僵化思維，不妨稱之為「石頭」。《藍海策略》一書強調，開拓無人競爭的市場，企劃人的思維有如一顆石頭，就不能如水般流動，如何洞悉藍海所在。
《藍海策略》一書提出很多分析工具和架構，是包裹在思維之外的技巧，其實破局的重點只有一個，那就是讓自己的思維保持「流水」狀態，不要變成「石頭」。
老子說：「上善若水。水善利萬物而不爭。」經常用「水的道理」訓練自己的觀察力、判斷力，並用自己的「水能量」，影響產品、市場、管理模式、甚至核心幹部，讓他們不要成為一顆顆驕傲的石頭，而是一條條無爭的流水。
細小的學問
「道德經」第63章說：「天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。是以聖人終不為大，故能成其大。」這種從細微推演到巨大的道理，與孫子兵法兵勢篇「治眾如治寡」的概念，是相通的。
專門研究生活型態以推演趨勢的費絲‧波普康，在所著的《爆米花報告》中提到：「從錄影機購買量和錄影帶出租量的直線上升，可以確認繭居族的時代已經來臨！」同樣的，新世代管理大師唐納．薩爾在《成功不墬———最適者生存》一書中提到：「當一個企業者執行長上了主要商業雜誌的封面，表示公司已經開始進入危機了！」一般人認為，執行長上雜誌封面，對企業形象是一項加分，他卻看到細微的另一面。
「天下大事，必做於細！」正是當今行銷的主流思維，誰都想成為一方的霸者，但不重視細節如何能成其大？細節，不僅是微觀，更是宏觀的基礎。
抱一的學問
正常人看事情，是站在「二」的角度。有善，就有惡；有美，就有醜。但老子看事情，是從「一」的角度。有空的茶杯，才能裝進更多的茶水。老子說：「曲則全，枉則正；窪則盈，弊則新；少則得，多則或，是以聖人抱一為天下式。」他的邏輯是一個圓，沒有衝突，沒有對立，只有不斷運轉。
唐納．薩爾所言：「當一個企業者執行長上了主要商業雜誌的封面時，那表示公司已經開始進入危機了！」就是「一」的觀念。表面上的「好」，其實是「壞」的開始，好與壞是一體的兩面，不是對立的關係，而是一個圓的觀念。
企管大師韓第出版《大象與跳蚤》時，IBM前執行長葛斯特納馬上回應「誰說大象不會跳舞」。當大規模的組織形態發展到極致，小組織的優勢就會浮現；當小組織達到競爭高峰時，大公司的優勢就會凸顯，兩者並非對立，而是自然並存。
順著「一」的觀念，便能很快掌握趨勢轉變的方向，從A的流行推演出非A的動態，從B的衰敗，推演出非B的大勝，決策隨時都能快人一步。
不爭的學問
源於「一」的觀念，老子認為要成為上位者，必先處於下位，所謂「江海所以能為百谷王，以其善下之，故能為百谷王……以其不爭，故天下莫與之爭。」
很多企劃、文案、創意人員都喜歡「爭」，爭誰的點子強、企劃好、功勞大，也爭新的業主、新的舞台。因為要爭得你死我活，所以針鋒相對、誓不兩立。
最高明的爭是不爭。不爭，不是不去爭取，而是不必去爭取。處處幫助別人，別人就會爭著與你相處，提供好的建議，也會爭著聽你說話，你就有如流水灌溉著朋友、公司、個案、環境，「利」萬物，居「下」而不爭。
柔弱的學問
溝通是企劃人主要的工作之一，有人採取強勢溝通，有人採取柔性溝通，其實老子認為，溝通應柔強並濟，方法是柔性的，作用卻是強勢的。誰說一朵玫瑰花所散發出來的力量，一定比一台坦克車還微小？為了讓掌握決策大權的女性主管點頭，你會利用柔性的玫瑰花？還是強勢的坦克車？
老子說：「天下之至柔，馳騁天下之至堅；無有入於無間。」又說：「柔勝剛，弱勝強。魚不可脫於淵。」開發新市場，或新業主，所面對到的困境與阻礙，如同一座看不到空隙的巨牆，要攻進這座牆心，不僅身段要柔軟，連思維的方式都要柔軟如水，當思維開始自由流動時，就能夠馳騁於天下的至堅（困境與阻礙），找到一線生機。
（之一，作者著有《突發齊想》、《非常齊見》，www.eye-ball.com.tw；email：chi.w168@msa.hinet.net）
【2006/05/16 經濟日報】

談判秘笈》合縱連橫 慎選盟友

■ 黃永猛 春秋戰國時代，張儀推舉秦惠文君為王，並與韓、魏兩國結盟，發起連橫運動，讓秦軍逐鹿中原並深入齊楚。相反的，張儀的頭號對手公孫衍，則採取合縱策略聯合燕國、趙國和中山國加以反制。張儀與公孫折衝於多國之間發揮談判長才，不愧是合縱連橫的高手。 在競爭激烈的商場，合縱連橫的結盟談判機會日增。不過，結盟談判因涉及不同的企業文化、談判習慣以及利益分配問題，容易衍生一些人為因素，導致力量的相互抵銷，造成談判失利。 由於人性複雜，結盟談判的操作技巧要相當細膩，否則無法達到一加一大於二的加分效果。結盟談判須注意以下事項： 慎選結盟對象：結盟首重協調性，最好的合作對象不一定是最適合的夥伴。結盟對象除了功能上可以互補外，企業文化及經營理念越接近，結盟成功機會也越高。 精挑細選領導人：確定結盟對象後，就要由主導公司提出二、三名人選，並由兩造公司進行評比。談判團隊領導人首須具備談判實戰經驗，接著是領導力、執行力，最好是雙方成員都能接受的人選。 確定共同目標及策略：由領導人召集結盟談判會議，透過腦力激盪，確認共同的目標及策略。尤其在策略形成過程中，領導人必須讓不同意見得以充分討論，最終敲定策略以及一、二個替代方案，從而形成共識。沒有共識的結盟團隊，談判成功的機率幾乎等於零。 既分工又合作：達成策略共識後，就要針對策略的執行進行分工，一方面可以讓結盟雙方清楚工作內容，更可以就所負責的部分先確定成本分攤、利潤分配，以及責任歸屬。 簽署結盟同意書：商場上，口頭承諾往往無法兌現，案子成功時會有利潤分配的爭議，不成功時更易造成責任的推諉。結盟的兩造最好能事前簽署書面同意書，說明雙方的權利義務。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/05/16 經濟日報】

行銷話題》好優惠給好顧客

■ 孫文旺 卡神網路刷卡賺取中信商銀高額紅利商品事件，日前雖和解落幕，卻凸顯企業的贈品促銷措施，有如刀之兩刃，運用得當可以提振績，運用不當則可能有損企業形象。 廠商的贈品促銷方式五花八門，大致可歸類如下： 1.吸引潛在顧客上門。例如，汽車通路商的來店禮，建築業的看屋禮等。 2.送給新顧客的見面禮。例如，信用卡及電話卡的開卡禮、報紙及雜誌的訂閱禮、電信業的開機禮；老顧客推薦新顧客也會收到贈品。 3.消費一定金額及數量。例如，購買十箱搭贈一箱；電視購物台的組合產品中搭配免費贈品；便利商店消費滿77元送Hello Kitty胸章；百貨公司購物滿2,000元，送贈品或抽獎券等。 4.累積紅利回饋。持信用卡及會員卡消費一定金額，送紅利點數，累計紅利點數可兌換贈品。 5.吸引老客戶上門。會員回娘家有贈品，汽車通路商送回廠維修禮等。 6.顧客購物時多付一些費用，就可獲得贈品。例如，購買麥當勞套餐再付一些錢，就可獲得Hello Kitty玩偶。 7.提供多一些體驗以及服務。例如，書店提供作者親筆簽名，做為購書贈品；延長產品保證期以及免費送貨服務，也是贈品的一種。 8.對貴賓以及重要顧客，提供與眾不同的服務。 贈品可讓顧客免費取得，可轉售獲利，或轉送他人做公共關係，不失為引誘新顧客上門、鞏固顧客忠誠度的行銷利器。 不過，廠商運用贈品行銷策略必須避免下列陷阱： 1.企業競相推出各式各樣贈品，或者不斷加碼贈品的價值，造成贈品成本和處理成本日增。 2.贈品充斥，可能造成贈品的真正市場需求萎縮，或者破壞市場價格。 4.企業過度使用或未能善用贈品，致使顧客以贈品的價值決定是否消費，因而，創造了一些心中只有贈品、而沒有品牌的顧客。 廠商要善用贈品促銷策略，以下的幾項原則可供參考： 1.以服務、體驗及表揚的形式，來設計贈品。 2.贈品多樣化，並讓顧客自由選擇。 3.贈品須與建立顧客忠誠度結合。 4.贈品須與公司及產品的品牌形象一致。 5.以新產品試用品引誘潛在消費者。 6.要求兌換贈品的顧客主動寄回個人資料進行交叉分析，以控管贈品，以及了解顧客需求。 最重要的是，找出最好的顧客，給他們更好的優惠，而不是獎勵所有的人。 【2006/05/16 經濟日報】

董事長愛說笑》翻身捷徑

■ 戴勝益 戴勝益／王品集團董事長 逛街時，你是否注意到奧黛莉女性內衣專賣店的巨大看板？奧黛莉至今已開了約200家Easy Shop內衣專賣店。 【解讀】 該品牌先前在百貨公司因無法拿到較好的櫃位，而成為「角落商品」，於是離櫃出走，成立內衣專賣店，進而帶動女性內衣的通路革命，內衣專賣店蔚為風潮，連另兩大內衣品牌也不得不跟進。 由此可見，「品牌」與「通路」是弱勢企業翻身的最佳捷徑！ （作者是王品集團董事長） 【2006/05/16 經濟日報】

董事長愛說笑》翻身捷徑

■ 戴勝益
戴勝益／王品集團董事長 逛街時，你是否注意到奧黛莉女性內衣專賣店的巨大看板？奧黛莉至今已開了約200家Easy Shop內衣專賣店。
【解讀】
該品牌先前在百貨公司因無法拿到較好的櫃位，而成為「角落商品」，於是離櫃出走，成立內衣專賣店，進而帶動女性內衣的通路革命，內衣專賣店蔚為風潮，連另兩大內衣品牌也不得不跟進。
由此可見，「品牌」與「通路」是弱勢企業翻身的最佳捷徑！
（作者是王品集團董事長）
【2006/05/16 經濟日報】

強迫創新 是長保銷售榮耀的必殺技

工商時報/經營知識/D3版　李宛蓉 2006/5/15 Lush以裁撤生產線來刺激創新產品，但每年就得創造出各式各樣新點子，以及必須設法滿足舊品停產引發向隅者的不滿。 一家成功的企業通常在某方面有獨到之處，但是拜創新之賜功成名就之後，如果太過專注於保持既有的成功，往往會忽略市場上異軍突起的「摧毀式創新」，到頭來被竄起的後起新秀所取代。 不過《Fast Company》雜誌報導，英國化妝品公司Lush作法剛好相反，它不沈浸在過去的光榮中，以每年裁撤1／3產品線的手段，強迫生產更合時宜、更領導創新的產品。公司創辦人兼執行長康斯坦汀( Mark Constantine)是這套邏輯的推手，他極盡所能促成變革，因為他相信事業一旦成熟就會鈍化，如今這家成立才10年的公司已經擁有分佈在35個國家的320家店面，預計3年後規模再擴充3倍。 康斯坦汀原本是美體小鋪(Body Shop)的合約產品設計師，1980 年代美體小鋪有高達8成的暢銷產品都是出自康斯坦汀和他的小組之手，然而八○年代末期美體小鋪拒絕採納康斯坦汀創造的多項前衛產品，譬如會在洗澡水中滋滋作響、釋放香氣的「沐浴彈」，僅青睞傳統產品，於是兩方分道揚鑣，康斯坦汀在利益迴避條款期滿之後就一手建立了Lush。 事實證明他的眼光獨到，目前沐浴彈的銷售量每天多達6萬顆，佔了公司總營收的4成。以裁撤生產線來刺激創新的方式造成2種結果： 1、康斯坦汀的團隊每年至少需要研發出100種新產品，才能遞補停產的產品空缺，也就是公司每年都得推出新產品，因此創造出各式各樣新穎點子的機會。 譬如一位設計師就被授權「弄出一種美妙得難以置信，而且怪異得令人害怕」的牙膏，目前她已經嘗試了青蘋果、鹽巴、木炭等口味，雖然平均每20個點子中只有1 個會被採納，但是康斯坦汀卻極為讚賞部屬的勇氣，他強調點子絕不設限，就是這種大無畏的精神讓Lush完成多項重大突破，有些產品還來不及被設計師介紹給同事，就已經被愛用者順手牽羊，這正是Lush內部最推崇的恭維方式。 2、由於銷售不佳的產品驟然停產，導致使用那些產品的顧客憤憤不平。 對此Lush有一套因應辦法，他們透過網路將這些產品銷售給指定續用的顧客，一來滿足向隅者，二來也替公司繼續創造營收。 透過公司的線上論壇，成千上萬Lush產品的愛用者誇讚、批評、討論相關產品，有的人甚至單挑康斯坦汀進行辯論，要說服他繼續生產某款產品。Lush視這些顧客為至寶，去年還曾挑選其中一批人前去公司所在地，實際協助Lush製造產品。康斯坦汀說的沒錯：「我們不必等到下一次內部會議才明白顧客對某項產品的看法，我可以在網路上發問，立刻就獲得回應。來自我們顧客的挑戰遠大於我們競爭者所發出的挑戰。」 試問擁有這樣的顧客關係，一家企業怎麼可能不成功？！

高效團隊

博客來網路書店　作者： 哈佛管理學院 2006/5/15 高效團隊 譯者： 劉煚祥 出版社：華亞 想想您與工作團隊共事的種種經驗，您可有幾乎想到當每件所有事都與團隊很「契合」的時候？有沒有每位成員都有歸屬感（對認同感的共同感受）的時候刻？有沒有每個人都渴望接受達成團隊總目標的責任、和分擔計畫領導的時候？有沒有當成員共事愈久、就愈看得出能體會團隊所需要什麼的時候？如果有的話答案是肯定的，您很幸運能在一個高效率的團隊中工作。當團隊契合時，他們能夠帶來優越的成果，其成果並遠超越在所有成員才能的總合之上。成功的團隊要： 為在事業上的挑戰，比一般人更能提出更具創造性意的解決方式 開發所有全體成員的多樣技能 訓練成員的領導能力 為新產品、更好的作業過流程及帶來利益的策略，促進新鮮想法 以活力、效率及熱忱，實現執行他們的任務 在成員中產生對工作的滿足感及驕傲 將衝突引導為具生產性的指南 未能無法契合的團隊，其實也有他們自己獨特的特性。當執行自己的責任務時，成員們拖拖拉拉、不能無法做出決定、陷入毀滅性的人際衝突等；懶散的氣氛或消積極的抗拒，彌漫著整個團體。無效率的團隊甚至可能陷入一種癱瘓的狀態－，有的成員不再出席會議，而出席的成員中有的根本也沒什麼貢獻。 假如您不幸加入了身處這樣的團隊，您知道要付出什麼代價：浪費時間和金錢，不斷增加累積的挫折、，及當團隊徒勞地使勁賣力時、一再被忽略的企劃案方案。 很顯然地，團隊可以造就、也可以破壞一位管理者－，甚至整個公司的事業。儘管他們有為其成員及組織創造重大結果的潛力，卻鮮少團隊能夠成功地契合，為什麼？領導團隊（及參與其中）是件困難的事，團隊作業需要去深入瞭解團體的動力，並瞭解：當團隊成員們累積共事經驗時，一個團隊獨特「人格風格」的呈現方式。就像夫妻關係及絕佳的友情默契一樣，有效率的團隊具神奇的化學作用，、且難以挑撥及分析。在今日全球化的商業環境中，文化遺產能夠讓團隊作業更具挑戰性。特別要提到的是，有些文化傳統強調個人主義超越在於總體的成就之上，許多西方商業界人士便出身其中。這樣的人（無論他們是團隊領袖或成員）可能難以想像團隊中團體層級的成就。簡言之，管理一個團隊，比管理個人更需要擁有一套全能的技巧。 儘管有著這些困難，您仍然可以採取措施手段，從在您所領導及您所參與的團隊中，獲得可能的最佳結果。本書的文章將幫助您探索四個主題： 什麼能使一個團隊契合，及如何大量增加總總生產力 如何處理在任何團隊中，所產生的無可避免的衝突 如何應付多重世代及虛擬團隊中，所產生的特殊溝通的挑戰 如何給予您的團隊報酬，及獎賞以進一步增強績效 讓我們更仔細地檢視這些主題。 大量增加提昇您的團隊生產力 身為一個管理者經理人，您每天都與團隊共事，例如：執行一項單一產品發展方案專案、實行一項長期的市場研究、或者改善您公司裡提供服務的過流程。有些您所共事的團隊可能必須接受您的指導；而在其他的團隊中，您並未被沒有正式授與的權力來管理同輩級的管理經理人。有的團隊可能僅由您工作場所的人們所組成，而有的則或許有「虛擬」的特質－，意即，它們由來自分散各地、甚至跨越時區的人們所組成。有些團隊是由您自己所組織，有的則或許為因應迫切的商業問題，而自然產生。最後，團隊可能包含了有相似背景及工作經驗的成員，而有的則或許還包括了來自不同世代、商會公司、文化背景和工作類型等多樣的個體。 事實上，假如您曾在商業界運作了很長的一段時間，您或許會發現，跟以往比起來，您現在更常與團隊共事。為什麼呢？正當公司試圖「擊垮扁平化」他們的報導管理結構，且動力也需要在商業過程及組織文化上的改變時，團隊在商業中漸漸扮演起中心的角色。領導專家丹尼爾．高門（Daniel Goleman）指出：「團隊是分支領導的基本分子，也是您能徹底改變組織規範的基本單位。」有效率的團隊，假如他們過去是靠著「孤獨的天才」帶來可獲利的革新，如今則還可以促進使公司釋出比原本還要多的創造力－假如他們之前只靠著「孤獨的天才」帶來可獲利的革新。團隊往往比個體更能夠提出新鮮的想法和決解決方案。 就如勞倫．蓋瑞（Loren Gary）在《管理團隊與管理團隊中的個人》＜管理團隊與管理團隊中的個人＞中所堅稱，精心協調團隊的動力及個人的動力，需要兩套截然不同的技巧，除非您瞭解其中的差異，不然您可能誤入歧途。為了避免那樣的情況，蓋瑞建議在組織團隊之前，先問問自己以下面四個問題問問自己： 1. 團隊會型態是您此項工作的最佳組織結構嗎？您或許能以單一領導者的單位形式，獲得比團隊更多的利益－。此處所指的團隊，是即指「在一連串續的共同工作成果中，聯合提供其技術」、並分擔成員間的領導能力－的工作型態更多的利益。單一領導者的單位形式，能夠先前一步比團隊搶先一步、更迅速地生產，假如您在時間的壓力下，他們還可以因此驗證一個更適切的結構。 2.是否為部門建立了成員們能夠成就個人的總體目標？您曾為單位建立總體目標，而成員卻能將其私人化嗎？在成功的團隊中，成員「將自己的偏見置於〔（團體的願景之上〕）……超出總體願景，以創造自身的目標。」 3. 對於團隊應如何互動的方式，您會傳遞什麼樣的訊息給成員？貝森學院教授安妮．朵奈倫強調：「在一個團隊剛開始形成的幾個月中起初的生活，真的、真的很重要。」成員間彼此度量、並找尋一位領導者，而您的工作呢？就是溝通每個人對所要分擔的領導能力的期望，且不管正式的權力位階為何，都要為執行團隊的任務負起責任。 4.您的績效管理系統會獎賞相互依賴及相互負責的行為嗎？假如不是，您就不太可能將一群不同的個體轉變為一個順暢運作、有效率的團隊。您要找尋方法，來評估及獎賞對總體（非個人的）目標有貢獻的人。 假如您覺得比起單一領導者的單位型態，團隊會更適合您的情況，您就還需要知道，一個有效率的團隊之所以優越的原因。吉姆．比爾靈頓（Jim Billington）的《有效率團隊的三個要素》，＜有效率團隊的三個要素＞指出以下幾項至為重要的內涵： 1. 奉獻。成功的團隊會共同專心致力達成於特定的績效目標的達成。「他們投下難以計數的時間，來塑造他們將擁有達致的目的」，參與者「獻身於特定的目標，然後約束彼此，並對他們的成果負起責任」。當成員使用「我們」（例如，「我們仍然必須設計那項市場調查」）的字眼，並且以具體的用語稱呼彼此（例如，「蘇要我們完成那項產品」，而不是「管理部門需要那項產品」）時，您就知道您的團隊真的是在奉獻。 2.勝任稱職。太多公司誤將團隊中成員的重點，放在正式的頭銜或職位上，而忽略了技術，但成員的核心能力，深深地決定了一個團隊的效率。在設計您的團隊時，要尋求三套技術：技術性的能力、解決問題的能力、以及人際間相處的技巧。 3. 共同目標。團隊目標與個人工作目標不同：它源自於團隊之所以存在的共同願景。以「概括制定公司在團隊中所追求的東西」的方式來幫助您的團隊建立目標，成功的團隊「投資大量的時間及人力在探索、塑造及認同一項在總體及個人上共同屬於他們的目的」。例如，一個產品改善團隊可能有一個「增加部門之革新以滿足公司『從新產品上獲得一半歲入收益』目標」的總目標。 假如公司在不能完全支持一個團隊，那麼，該團隊即使具有以上三個項特質，也不會成功。在《為什麼有的團隊會成功、而其它許有更多卻不能》一文＜為有麼有的團會成功－而其它許多卻不能＞中，作者解釋了、經理人是如何傳達、關於團隊作業價值如終如一的重要訊息，作者解釋管理者經理人是是如何傳達關於團隊作業價值如終如一的訊息的。 這兒有參考的樣本：取得您自己及團隊間適切的平衡點－，即認真地研究出團隊的目標，但讓團隊成員來決定，如何達成這些目標。提供團隊作業技巧的訓練，像是「對不同類型的人傾聽及溝通，同時照樣仍專注在工作上」。如果有任何的可能，要提供團隊共事數年的機會，畢竟沒有什麼比實際的經驗，更能指導團隊作業了。此外，還要鼓勵成員設計制度來評估自己的績效，並建立一個指導性的委員會來監督您組織中的團隊工作。 在《三種層次的運作：以情緒智慧來增進團隊生產力》＜三種層次的運作：以情緒智慧來增進團隊生產力＞中，史蒂芬．巴斯（Steve Barth）強調成功的團隊作業，所需要的人際相處技巧，特別提到團隊中的成員需要綜合自我管理和人際關係的能力的綜合，以達成「和諧及合作的能力」。但是「一個團隊的情緒智慧，不僅僅是每位個體情緒智慧技巧的總合」，更是當成員共同「展現新實力」時，所浮現的團體層級的特質。 為了顯現這些實力，一個團隊需要三種關鍵性的要素：信任（成員們分享對彼此的愛護與關懷，並視彼此為誠實且為團隊目的奉獻者）、團體認同（成員們「感到需要這個團體，也感到這個團體也需要他們，且他們的工作是值得的」），和團體功效（人們覺得有信心完成自己的任務，且共同工作比各自負責能做得更多）。 正式的團隊領導可以在以下三種層面上，用鼓勵體認及調節情緒的方式，來提供這些要素：個人（例如，每個會議都以「簽到」的方式開始，讓每位成員描述他或她正在做什麼）、團體（體會及討論團隊的氣氛，並表達您所感受到團體透露的訊息）、及團際（當必須有所互動時，增強您的團隊與其他團體的關係）。 能夠培育情緒智慧的團隊，就能夠大量地增加其革新的能力及包容力。吉姆．百羅（Jim Biolos）在《使團隊具改革力的六個步驟》＜使團隊具改革力的六個步驟＞中探討團隊的創造能力，要使您的團隊洋溢著創新的活力，就要參考以下幾點：在團隊中展現自信心－，為團隊成員樹立榜樣、並建立適當的目標。鼓勵團體內部的自由溝通，確保人們在能自在的表達不同觀點時感到自在。給予對團隊成員充分的責任授權，這樣他們彼此間才能對如何完成方案誘發新的看法。提供所需要的資源，並確定人們知道獲取的管道，如此一來，他們就不用浪費時間擔心是否能得到完成任務所需的東西了。給予成員挑戰性的工作，且他們也要覺得有趣。觀察團體內的壓力，在太多與太少之間（兩者都會扼阻創造力），取得適切的平衡點。 克服團隊衝突 將正確的要素混合郅至您團隊的動力中，並不一定代表示著當團隊開始合作時，衝突不會發生衝突。事實上，每個團隊都經歷過衝突。例如，人們或許對於處理一項任務、或如何排定方案職責的最佳方式意見分歧，或者會有成員認為，另一人一直始終太固執、保守或吹毛求疵。當衝突發生時，情緒便會高漲，在您知道察覺之前，兩位團隊成員已開始相互指責對方破壞了計畫，且爭執不止一樁，其它的你還不知道的爭執，早已進行數週之久。 事實上，假如您處理得當的話，即使是最劇烈的衝突，也能夠有良好的結果－假如您處理得當的話。畢竟沒有了衝突，團隊就不能體驗到，造就學習及創造力的不同觀點。當成員遲疑著、不願公然表態反對時，團體氣氛也會因此變得沈沉滯起來。不計一切代價避免衝突的結果，可能反而嚴重危害了團隊的效能。 勞倫．蓋瑞在《掩藏你您的看法，即是欺騙你的團隊》＜掩藏你的看法，即是欺騙你的團隊＞中，探討避免衝突所帶來的危險，。他解釋說，團隊成員往往不會公然反對彼此，因為深怕影響到團體在計畫上的作業時間。但之後未表達的歧見開始發酵惡化，而團隊則錯失了交換和質詢意見的機會。 要更有效地處理衝突，就要發展以團隊為基礎的處理歧見方案。例如，假使在兩人之間發生了衝突，別想使用「三角剖分」的方法－，即尋求第三者來「挽救」結果。要避免在當事人不在場的時候，為您的見解積極徵求支持者及批評團隊其他成員。應視爭執為一種組織結構，而不是個性的衝突。 吉姆．克林（Jim Kling）同意蓋瑞在處理衝突上，建立基礎規則的看法，克林在《團隊中的緊張局面》＜團隊中的緊張局面＞中，他提到來自許多團隊領導專家的特別建議，例如： 堅持要立刻提出衝突 在緊張的局面中不斷探索具開創性的選擇 安排團隊成員們圍著白板成半圓形，並在白板上條列出議題，讓團員們專注在問題上、而非彼此。﹔使他們聯合對抗衝突，而不是相互對抗。 在《處理團隊中的衝突》＜處理團隊中的衝突：近期研究之綜合報導＞中，作者描述了幾種可以在團隊中催化衝突的人格類型，以及針對每種類型的處理策略。譬如應付「愛現者」（只想聽自己說話的人、，並常常地吹擂自己的成功事蹟的人），就要在他停頓喘口氣時，立即奉上恭維，然後將注意力轉移到別人身上。對於「起哄者」（在每次在大家努力思考時、都以批評干擾的人）的人，就請他提出積極的看法，質問道：「您認為什麼對這個方案才是有用的？」作者們也為應付一些特別的「特質」提供了策略：「細小雜音」（暗地嘲諷者）、「頑固者」（拒絕一切改變的人），以及「正確但無關的發言者」（不能被壓抑的叨絮者）。 麥迪遜．克洛（Mattison Crowe）在《為什麼您的團隊成員不願發言，而您又又能做些什麼怎麼辦？》＜為什麼您的團隊成員不願發言，而您又能做些什麼＞中，特別關注不滿現狀的沈默沉默者，。他列出團隊成員不願公開表達他們意見的六個原因：1）成員「交付委託書」給他們認為是專家的某個人。2）當討論似乎沒有結果了，人們接受看來似有道理的結論。3）團體成員對自己貢獻的能力缺乏信心。4）他們認為接下來的決定並不重要。5）對於順從團隊的決定，個人會感到壓力。6）失靈的決定氣候瀰漫著整個團隊瀰漫著失靈決定的氣氛。 為了徵尋詢相反意見、以刺激對話和產生更優越的結論，就要明朗化使團隊的工作目標明朗化。對於現有的選擇要提出質詢，例如：「假使這個決定或許會使計畫延期，若真的發生，我們要如何回應怎麼做？」並同時扮演魔鬼擁護者的角色－，即質疑假定和結論以產生另外的觀點，並讓其他人來檢視。 芮貝卡．桑德斯（Rebecca M. Saunders）在這方面做出結論，在《團隊：解決中期的消沉》（團隊：解決中期的消沈＞中，她描述一個許多團隊所遭遇到的困擾現象：「團隊中年危機」。成員們開始遲到或根本不來，而那些出席會議的人又顯得不專漫不經心，且「即使團隊完成了某件事情，也根本與第一年的效率相差甚遠」。 雖然這個問題源自於一般人在長期緊繃於努力工作，而產生「精力耗竭」的傾向，團隊領導人仍然可以採取預防對策。譬如，他們可以強調團隊的進程，教導團隊成員新的技術，並訂定新的團隊目標。輪調團員們的職務和為額外的工作做獎賞，也有助於灌注團體的活力。 多樣元及虛擬團隊中的溝通處理 本段的文章，陳述兩個日益普遍的團隊類型：包含來自不同世代成員的團隊，以及涵括來自不同辦公地點和跨越時區的成員（虛擬團隊）。這些團隊的結構所造成的特殊溝通，為管理者帶來了新的挑戰。 在《激勵多重的世代》＜激勵多重的世代＞中，大衛．史道夫（David Stauffer）探討在多重世代的團隊中，所產生的困境。在美國目前的工作人力中，存在著四個世代：「老兵世代」（年齡在59歲以上）、「嬰兒潮世代」（41到58歲）、「X世代」（24到40歲），以及「Ｙ世代」（約在23歲以下）。每個世代的成員，都共有著在工作上的獨特體認和特定溝通型態的偏好，而且對特定刺激的反應，是可以預期的。要從跨世代的團隊中獲得最多的力量，管理人經理人必須針對每個世代的人，量身定做溝通及激勵的方式。 例如，許多老兵世代的人喜歡面對面的溝通，仰賴電話超過語音系統、傳真和電子郵件。他們傾向認同傳統形式的褒揚，像是徽章、獎狀和與高級長官的合照。而無數嬰兒潮的人想要的是，以人為中心的訓示或表揚，他們覺得團隊的「精神講話」和廣為人知的獎賞（像是公司刊物中的文章）最具激勵性。X世代的人不喜歡別人教他們怎麼做。留一點消遣的時間，做一些頻繁且坦白的回饋，比較可以激勵他們。Ｙ世代的人重視持續學習和塑造技能的機會，指導及非正式的溝通（像是電子郵件或在走廊上的簡短相遇）可以當做這個團體最有力的激勵。 《虛擬團隊：關於電腦管理藝術的過時見解》＜虛擬團隊：關於電腦管理藝術的過時見解＞一文將焦點轉移到跨越空間、時間，和組織藩籬相互依賴而工作的團隊上。在虛擬團隊中，企圖心與願景的觀點，對於維持極少碰面的團員間的驅策力和親身力行，變得特別的具關建鍵性。 為了建立團體的認同感，並避免在虛擬環境中可能激增的誤解，領導者必須不斷地與團隊成員溝通關於期望和規範的問題，以共享資訊。領導經理人同時也需要鼓勵成員們「用心理解『信任』對於他們每個人的意義」。例如，信任可能意謂著，假如您給我一個電子郵件、要求立即做某事，而我會儘可能地在三小時內回應您，或讓您知道我無法做到。 在《管理虛擬團隊的藝術：八個關鍵的啟示》＜管理虛擬團隊的藝術：八個關鍵的啟示＞中，查理．沃德爾（Charles Wardell）提供額外的參考、並延伸到「電腦管理」的概念上。譬如說在實際管理虛擬團隊之前，凝聚您的能力來管理一個內部的團隊。一旦您真的接管了一個虛擬團隊，要每天檢查團隊的電子郵件，看看是否有衝突的訊息，然後喚來召請起衝突的成員們，在事情萌芽之初便斷絕它。也可以利用電話對話交談來探測潛在的問題，假如可能的話，親自請團員們參加計畫起始籌備會議。面對面的接觸，有勵於澄清共享的觀點，並且在成員「胸中燃起熊熊烈火」。 獎賞及獎勵您的團隊 當在建立共同的認同感、大量舒解衝突及處理世代差異和距離時，您獎賞及獎勵團隊的方式，在其績效中扮演了很重要的角色。但是團隊的獎賞及獎勵系統的重要性，遠勝於單純的加薪或分紅，而且必須為每個不同的團隊量身訂制。 在《如何獎賞團隊》＜如何獎賞團隊＞中，勞倫．蓋瑞敘述了依團隊類型，定做獎賞系統制度的方法。例如，在平行團隊中（與一般組織結構一致的團隊），蓋瑞建議使用「附加獎勵系統，像是比如獲利分享計畫。該計畫將成本的縮減或其它獲利加以量化，並且用現有的制度，將獲利分配給團員」。對於計畫團隊（將不同專長的人結合在一起，共同致力於長時間中數個不連續的計畫），可以考慮將獎賞結合到團隊任務的結果中。而對於工作團隊（自我控制、自我管理和在製做製作產品或提供服務上完全相互依賴的成員），要使用特別設計的團隊獎勵，像是以加薪或分紅形式的績效報酬。 《如何獎勵計畫團隊》＜如何獎勵計畫團隊＞一文中，還特別提到對於獎賞計畫團隊獎賞的其它策略。作者主張獎賞的形式（無論是額外的紅利、嘉獎或非金錢的獎勵）對於這類的團隊，其重要性不亞於獎賞及團隊目標之間的關聯，且成員們的工作成果，應受到重視。進一步說明，假如您提供現金獎賞，金額要大到足以讓成員們眼睛一亮。對於重大的成果要限定獎賞金額，且要讓成員們「在過程中分階段取得」。非現金的獎賞（像是用來購買公司產品的信用點數、居家清理服務、電影票、當地的外美食餐券等）則要讓成員們得知其市值，並讓他們選擇如何去「花用」。同時包括現金及非現金的獎賞，也或許是最有效的。 領導一個團隊，無論其目的、組合和運作基礎，都為任何所有管理經理人帶來了挑戰。但瞭解了使團隊契合的秘訣、知道如何處理在任何團體中都無可避免的衝突、應付年齡差異及距離、以及有條理的獎勵優秀人才，您可以大量提昇您團隊的潛力，並且產生對您公司最為重要的商業成果。

丁志達:人資管理18項新趨勢

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　陳雪蓮 2006/5/15 減人增值大躍進 經濟情勢和勞工法令的變遷、適者生存的職場現實，使員工的忠誠度和穩定性為遊牧性格所取代，在急遽變化的環境中必需了解趨勢，才能未雨綢繆做好人資管理 由於國內經濟情勢的改變，加上去年7月1日開始實施勞退新制，國內勞雇關係已由「廝守一輩子」，進入工作者的「遊牧時代」，在這種對企業忠誠奉獻精神已然流失的狀態，適者生存取代終身雇用，未來人力資源管理工作將面對許多新挑戰，其中主要包括「裁員」將成為常態，如何妥善規畫企業人力，並將裁員工作由「無情無義」轉到「有情有義」，使企業形象由減分變成加分，都是未來人資人員固定的工作。 在人資領域工作數十年的中華企業管理發展中心首席顧問丁志達，近日在本報系「中時人力網」和「中時教育網」主辦的一項人資講座中作上述表示。 丁志達指出，依政府統計的國內勞工平均薪資3萬8千元計算，企業引進一位人員，以工作25年至退休為止，公司必需負擔的薪資和退休金總計約1千5百萬元，而這還不包括福利和教育訓練等費用，因此人資人員在做人力規畫時必需極為慎重，有長期和成本概念。 在職場的迅速變化中，丁志達歸納出下列18項人資新趨勢，而人資工作者必需洞悉這些趨勢，才能勝任工作，使效命的企業和同仁同蒙其利。 1.人力資本 精打細算 企業面對產品生命週期縮短、人力成本提高、要對股東交代及外勞進入國內職場等狀況，許多企業都在減化人力，因此人資人員對人力使用必需考量「這個職位還有必要嗎？還有幾年？」 2.人力規畫 提早預約 在全球「人才流」已突破國界，快速整合流通下，人力規畫要考慮到外在環境(人力來源、競爭對手的動態)和內在環境(經營策略、人力盤點)因素，要禮賢下士，也可以用建教合作或校園創意比賽等方式向學校預約人才。 3.組織變革 裁員當道 裁員是企業斷尾求生或購併之下的行動，面對企業中「昔日功臣今日囚」，人資人員不免有良心、道德的掙扎，裁員如何有情有義，讓「倖存者」安心，讓走的人放心，需要精心設計。要注意裁員不只是合法即可。 4.職能掛帥 網羅人才 職能是指一個人具有的基本特質，與目前工作有關，也可預期未來表現，要適才、適所，能力與職務不能搭配即出現落差。 5.外包當道 派遣興起 企業業務有外包需求，新興的派遣業、SOHO族應運而生，要學習與派遣員工相處、監督、考核，建立新的人資管理模式。 6.人才培育 知識管理 艾文．托佛勒說：「在資訊的時代，文盲不是指不識字的人，而是不能再學習的人。」企業知識管理績效影響企業的創新能力、內部協調能力等，人才培育有迫切性和重要性。 7.生涯規畫 職場燈塔 憑實力的「就業保證」取代「終身雇用」，要終身學習、要取得專業執照，才不會被迫退出職場。 8.量化管理 斤斤計較 關鍵績效指標(KPI)可以使部門主管明確部門的主要責任，也可以此衡量人員表現，考評建立在量化的基礎上，是做好績效管理的關鍵。有制度，才不會爾虞我詐。 9.薪酬管理 績效掛帥 「多勞多得，少勞少得，不勞不得」是薪酬制度改革的重點，企業應朝向年薪制及寬幅扁平制規畫。 10.壓力附身 福利轉軌 會造成壓力的主因，包括科技帶來的資訊爆炸、全球化腳步加快、職場裡做人比做事重要的偏差文化、長時間加班、工作無保障的危機感等，新的福利規畫潮流包括紓解職場壓力、協助員工做好健康管理，避免員工過勞死等。 11.職場生態 三代同堂 3年級世代逆來順受全心奉獻工作、嬰兒潮世代樂觀衝刺事業、及願意工作但不為工作而活的ｙ世代同聚一堂，溝通、體諒是撫平職場代溝的工具。 12.工作職場 驛站管理 工作者流動快，人來來往往，在分工精細的時代講究團隊合作，不只單兵逃亡，集體跳槽亦越來越普遍，企業要自保，須透過制度設計和法律約束，以因應職場變成驛站的後遺症。 13.人事風險 步步驚魂 新政策引起不滿、性騷擾、薪資不公、職業災害等，都可能影響公司正常運轉，要防範這些風險的發生，也要對發生有因應對策。 14.社會責任 善待勞工 勞力密集行業為降低成本，常遊走在政府勞動法規規定的最低條件來對待員工，現國際名牌母廠常祭出SA8000(社會責任標準)約束代工廠，未來SA8000將是企業努力的目標。 15.社會保險 水漲船高 勞保最高投保薪資、勞保費率、健保費率都醞釀提高，均將衝擊企業經營成本。 16.外籍兵團 五族共和 台灣新移民漸多，加上外籍工作者也漸增，人力資源的管理也從單純變成多元化，要尊重不同種族的生活習慣及宗教信仰等。 17.立足台灣 布局全球 企業外移工資低廉地區成趨勢，是否具有跨國管理人才，常為企業制勝關鍵。 18.人事易位 主管當家 每位員工都有歸屬的單位、各有職掌，因此升遷、調動、培訓等人事管理功能，都是用人單位在掌控，人事管理行政權下放給單位主管天經地義，因此人資部門要轉型，參與企業的策略規畫，建立具前瞻性、競爭力的人力資本。

科技企業與法律》精準民事訴訟 控管企業風險 （下）

■ 張冀明 企業面對民事訴訟，在「當事人進行主義」遊戲規則下，如何引用「法律事實」、主張權利及慎選證據，將是致勝關鍵。 所謂「冰凍三尺，非一日之寒」，民事糾紛通常是雙方溝通不良，各自表述而產生對立。糾紛雙方的「主張事實」必有落差，因此，民事訴訟過程中，將產生「原告主張的事實」及「被告主張的事實」，當法官作成判決時，另將產生「法官認知的事實」。 區分「主張事實」 隨著訴訟程序進行，第一審敗訴的一方提出上訴後，會因第一審判決的結果，變成「上訴人主張的事實」及「被上訴人主張的事實」，而第二審法官不僅須瞭解第一審判決的事實外，更須瞭解上訴人與被上訴人在二審的主張事實。因此，企業面對不同階段的民事訴訟，應瞭解自身所處的「訴訟位置」，以免迷失方向。 由於法官承辦案件多，給予每件個案的預定開庭時間通常是20分鐘左右，因此，在短短開庭時間中，口頭陳述自身「主張事實」時，須執簡駁繁，切中要點，以說服法官；反之，在準備書狀內容時，應針對自身所處「訴訟位置」，考量整體糾紛全貌，將自身的「主張事實」，邏輯層次地詳述，以利法官在聽完口頭陳述後，以書面資料加深印象，期作成有利我方的判決。 掌握「法律事實」 「民事，法律所未規定者，依習慣，無習慣，依法理。」我國民法第1條說明，法院針對民事糾紛，必須就雙方提出的「主張事實」，適用法律、習慣或法理，作成判決。因此，熟諳法律條文規定精神，精確地將法條規定內容，注入所主張的事實，成為「法律事實」，並輔以參考的證明文件，易獲得法官的信賴。 值得一提的是，建構「法律事實」首須著眼於對事實的瞭解。企業面對民事糾紛時，常犯的錯誤即是不懂法律規定，即先行找尋可適用的法條，忽略對糾紛事實的整理。這是捨本逐末的錯誤方法，企業不可不慎。 法律是輔助商業活動的遊戲規則。離開商業活動，法律只是單調的文字與法條組合，只有將事實有條理的分析，並結合法條，始能將法律注入生命。所以，企業面臨民事糾紛時，縱使尚不明瞭具體的法律規定，仍應對人、事、時、地、物的具體事實先行掌握。 我國民事訴訟於89年間大幅修正，不僅要求雙方於第一審須提出爭點整理，且要求雙方具體陳明「不爭執事實」及「爭執事實」，甚且有所謂「失權效」的規定，使得民事訴訟愈趨專業；加以民事糾紛金額龐大，動輒數億餘元，企業宜聘請有經驗的訴訟專家，以減低法律風險。 （作者是眾達國際法律事務所律師，本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/05/15 經濟日報】

威爾許專欄》大陸金磚夢…最怕一窩蜂

■ 編譯湯淑君 加拿大安大略省匿名氏問：我們是一家加拿大公司，兩大競爭對手已積極轉進中國大陸。我們知道對手在當地虧錢，卻又擔心留在國內是錯誤的決定。難道人人都必須去中國嗎？ 答：不但要擔心，還要戒慎恐懼。全球化的世界，規模是不容忽視的競爭武器。中國市場大、製造成本低、技術人力日益壯大，能提供你的正是規模。難怪世界各地的企業都爭先恐後去中國搶占據點。 也難怪你的對手在中國還不賺錢，大多數外商公司都尚未摸索出在當地轉虧為盈之道。 但你還是得戒慎恐懼。一旦對手終於想出法子善用中國提供的機會，就會躍入更強的競爭組群，把你遠遠拋在後面。 所以，我們的第一個建議是問你自己：競爭對手為什麼要去中國？他們看到了什麼？只是龐大的市場嗎？或者，他們備有獨特的產品或服務，能讓中國人立刻欣然接受？或是他們看到讓市場重新洗牌的製造成本優勢，或某種低成本、低投資的商業流程？或是能取得新技術，把產品的功能或設計改良得更吸引顧客？或是與亞洲企業結盟的機會，假以時日可把自製產品進口回加拿大，銷往世界各地？ 經過這一番省思，你必須假定競爭對手知道中國有某種優點是你公司所不知的，即使到頭來或許不是這麼回事。 在中國，四處可見企業倒下的殘骸。他們只是為去而去，例如只因為主要競爭對手已經去了，讓公司某人（比方說你）因此夜不成眠。他們去中國，只因為此刻「去中國，不然就坐以待斃」的咒語處處可聞，從商學院教室傳到董事會議室。 這些理由都不充分。 的確，中國的規模誘因極強，規模競爭力貨真價實。但假如你不知道如何利用中國的規模讓自己成為更優質、生產力更高、更賺錢的公司，就算去中國也沒意義。 從這個觀點來看，決定去中國就像決定進入任何新市場一般。不論是跨州或跨洋，進入新市場都必須在策略上和財務上有道理。也許成效不會立竿見影，但一段時間後就會顯現。 我們最後給你的建議和開頭一樣，就是你應該擔心。事實上，你應該假定競爭對手已悟出如何利用中國的規模，來改善他們將來的市場地位與經濟狀況。接下來，你該懷著這種恐懼，在公司內部討論為什麼尚未找出屬於自己的中國優勢。 這種優勢也許有，也許沒有。不是每家公司都必須去中國，但大多數都必須去，也應該去。只要知道原因何在。 （如讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/05/15 經濟日報】

部屬比我老…坦誠好管理

■ 傑克‧威爾許專欄／編譯湯淑君 阿拉巴馬州亨茨維爾鎮匿名氏問：我最近拿到企管碩士（MBA）學位，剛獲擢升為經理。我相信坦誠是上策，但我有顧慮，因為直屬員工年紀是我兩倍。 答：你也許認為，跟輩份有如父母的人直話直說，有些彆扭。但你大可放心，因為所謂「長者」也和你一樣，厭惡隱語、模稜兩可和拐彎抹角的話。事實上，他們在職場上已忍受數十年，到頭來極可能對你的坦誠喝采。 一旦你開始坦白、誠實地告知績效與結果，起初他們也許會感到驚訝，需要費力適應一段時期。無論年齡多大，大多數人就是適應不良。 但還是要這麼做。坦誠終究是上策，總是能改善工作績效。一旦你摒除含糊不清的訊息與虛假不實的績效評估，你的團隊動作會更快、創意會更豐富、精力會更充沛。 何況，坦白說，坦誠是你的職責。你當上經理後，就有責任讓員工清清楚楚了解他們的立場如何。這正是培養最佳團隊並贏得勝利的方法。 順便一提，你問的是常見的問題。我們聽過各種避免坦誠的藉口：比如違背日本人的禮節和瑞典的平等主義等等。但截至目前為止，你提到的年齡問題最令人為難。 拋開這種顧慮吧。有些「長者」起初可能反對，但優秀者對直話直說的期待已久，有如大旱之望雲霓。 （如讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/05/15 經濟日報】

智慧大富翁》媒體2.0

■ 林富元 今年矽谷玉山科技年會，邀請昇陽公司思想家葛林伊登博士（Dr. Glen E-den）以「媒體2.0」為題發表演講。近年來幾個科技趨勢大改變後的新定義中，這是比較有趣的一個。經濟日報提供 今年矽谷玉山科技年會，邀請昇陽公司思想家葛林伊登博士（Dr. Glen E-den）以「媒體2.0」為題發表演講。近年來幾個科技趨勢大改變後的新定義中，這是比較有趣的一個。 你也許聽說過「Web2.0」。舉凡部落格（Blog）、網上論壇（BBS、 Fo-rum），或一些屬於使用者自發自控而形成的社群，及彼此影響的網際網路應用，都是Web2.0的特徵。因為網際網路的普及與廣大運用，商機不斷變化。目前，沿著網際網路自發特性而產生的新商業模式，快速變成主流，通稱為Web 2.0。 類似的新商業模式變化，在許多方面也都如雨後春筍般地冒出。 你有沒有注意到，最近取得及使用媒體新聞或知識的方法或模式，與過去越來越不同？我們的閱讀方式早在許多年前，已由網際網路取代部分平面媒體及傳統廣播。尤其近年來，三大螢幕（電視、電腦、手機）逐漸整合，改變了人類生活習慣。取得及使用媒體新聞或知識的方法，愈來愈五花八門，不須墨守於老方法。 此時，所謂的「媒體2.0」便自然形成。 如果以前是「媒體1.0」，應屬比較中央控制的體制，例如報社擁有完整的團隊，唱片公司有完善的創作、生產、行銷機制，電視公司掌握了固定時段的固定觀眾。這些媒體企業存在於層次分明、有條理的市場。 Web 2.0則將主控權下放到使用客戶，由用戶自行決定在什麼時候，經由什麼方法，來自行取用挑選的內容，而不再被動地接受非自行選擇的內容。 這個世代每個人面前都有一部電腦，或人手一手機，大家可以在琳琅滿目的內容中選擇自己的最愛。過去最有價值的「視聽眾注意力（Attention）」，在這種選擇權出現後，遭到大量破壞。觀眾可以選擇收視的習性與時段地點，廣告商如何賣廣告？如何知道游離群眾的行為及敏感點？ 其次，Web2.0讓大家平等了，每個人都可以透明地創作發表，也嚴重破壞市場傳統價值鏈的平衡。部落格是最明顯的例子，個人經由網路發表迅速崛起的例子日增。 眾所皆知的「老鼠愛大米」歌曲，以及許多透過草根競賽而勝出的新興名人，都足以印證「媒體2.0」時代個人內容的百花怒放。好內容來自世界各地的個人，沒有任何公司或通訊管道可以獨占，創作力只會更爆發更精彩。 可是，如果全世界人人都在搞內容，內容變得既多且亂，使用者將有如大海撈針，無從尋起，這就反映搜尋引擎Google 大紅特紅的另一時代因素———因為內容既多且亂， 網路搜尋自然成為人們今日最需要的工具，而Google 以及相關類似的資料服務，顯然成為「媒體2.0」 時代的大贏家。 （Blog 網站:www.happyboblin.com;作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/05/15 經濟日報】

經營課題》家族企業成與敗

■ 黃榮吉 友人經營的企業歡度35周年慶，這家企業曾有過一段輝煌的歲月，風光時曾躋身產業前十大，如今排名滑落到後段班，讓人不勝欷噓。 初步分析，這家公司犯了家族企業的通病，即人才進用與升遷全靠關係。400多位員工，夫妻檔、兄弟檔、姊妹檔相當普遍。加上董事長兼民意代表，常為了還人情債，任用選民子女，很少員工是公開徵才進來的。公司裡，大家比的是誰與董事長或總經理的關係好，拍馬逢迎文化逐漸形成，劣幣驅逐良幣也到處可見。 通常，企業創業初期家族色彩濃厚，可以讓公司上下團結一致。但當公司成長到一定規模，便會留不住人才。企業創辦人通常會積極鼓勵兒女接班，有這種寧願讓企業發展停滯也不希望大權旁落的心態，非家族成員即使才高八斗，升遷也沒多大空間。 家族企業成員如果才德不足又管理不當，下列問題將逐漸浮現：員工情緒不佳、敬業精神低落；派系形成、企業內部人際關係惡化、員工流動率增高；缺乏秩序終使制度崩散、對外形象不佳、老闆及主管威信降低、企業經營困難度升高。 然而，弔詭的是，憤然離職的員工自行創業，等到自己當了老闆後，卻往往重蹈覆轍，任用家族成員，排斥外人，氣走員工。如此的歷史不斷重演。 家族企業興旺三法則 管理大師彼得‧杜拉克在《巨變時代的管理》一書中，說明家族企業迫切需要嚴格遵守一套規則，否則，無法生存。 第一條規則是，除非家族成員和非家族成員員工一樣努力能幹，否則不可在公司工作。允許平庸、甚至懶惰的家族成員在公司工作，必然會引起非家族成員員工的不滿。 第二條規定是，不管有多少家族成員占據公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都保留一個高層管理者的位子給非家族成員。家族企業需要一位年長、德高望眾的外人，因為不是家族成員，所以不會把公司和家族的事混為一談。 規則之三是，不斷禮聘非家族成員專業人士填補重要職位。這些專業人士應該享受和家族成員對等的待遇，在公司中享有「完全的公民權」。 杜拉克認為，「家族企業」這個名詞，重要的不是「家族」這兩字，而是「企業」。只有家族服務於企業，企業與家族才能並存，並得到發展；若企業的營運是服務家族，則將兩敗俱傷。 家族企業任用自己人，出發點並沒什麼不好。果真是企業需要的人才，便大無不可，但切忌勉強安插而造成冗員，或是任用成事不足、敗事有餘的阿斗，為公司製造麻煩。杜拉克有句名言：「用錢打發懶惰姪兒，比留他在公司花得少。」 無分親疏 員工機會均等 國內有一家事業版圖已擴張到兩岸三地的餐飲業者，原本是家族企業，但因用人只問能力而不問親疏，終能拋開家族企業的窠臼，成為一個溫馨的企業家族。由於沒有獨裁、僵硬的企業文化，企業充滿創意，得以不斷突破成長。公司鼓勵員工內部創業，只要肯努力，伴隨著企業事業版圖的拓張，個人也獲得外部創業般的成就感與報酬，這對家族成員也一體適用。在這家公司，不分血緣親疏，所有員工機會均等，只要達到公開明確的標準，就能獲得拔擢重用。 家族企業好比一輛馬車，企業主是馬夫，馬隻只聽馬夫的使喚，換一個人便無法駕馭這輛馬車。有完整管理制度的企業，則好比一輛汽車，任何一個駕駛員都能開動汽車。因為，制度管理可以使企業有序有效地運作。 有怎樣的企業主，就有怎樣的員工。這是家族企業應重視的問題。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/05/15 經濟日報】

自我管理》索妮婭禮賢大智

■ 羅智強 有個國家，全國有3億人每天的生活預算不到1美元；全世界40%的窮人集中在這個國家；她同時是HIV帶原者第二多的國家。 還有個國家，15年來，經濟成長率世界第二；根據一項研究預測，15年後她的經濟規模會超越英國，2040年會成為世界第三大經濟體，到2050年經濟規模會達到日本的五倍。 這二個國家的名字，都叫做「印度」，一個是印度的過去，一個是印度的未來。然而，在這過去與未來之間，印度在2004年出現了一個奇蹟。印度國大黨黨魁索妮婭．甘地，在國會大選中擊敗執政的印度人民黨。 勝選後，索妮婭卻堅拒擔任總理一職，由被譽為印度經改之父的曼莫漢．辛格出任。即使熱情的支持者反對，甚至發動暴力攻擊，索妮婭卻不為所動。 牛津大學博士、曾經掌管印度中央銀行、擔任規劃部長與財政部長的辛格，將以廉潔的形象、過人的才幹、豐富的行政資歷，領導印度的改革火車，向未來邁進。 索妮婭禮賢大智，帶給你什麼啟發？在社會競爭的過程中，我們常被教導要有「自信」，卻很容易把自信誤解為「自以為是」，認為凡事非我不可，也認為自己無所不能。事實上，每個人都有能力極限，適時承認自己某部分專業才能不如別人，反而能凸顯自己真正的卓越才能。 以治理國家為例，贏得選舉的人，不代表最能治國，因為勝選與治國需要不同的能力。就像剛過逝的孫運璿先生，他的卓越大識，造就台灣經濟奇蹟，很難再有行政院長能像他那樣成就斐然的。但若孫先生不是從技術官僚出身，練就了「治國專業」，而被放在今日的「基層選舉」中洗練，在跑紅白帖、重視利益交換的選舉文化中，只怕連市議員都不一定選得上吧。 就如同在關鍵時刻，印度何其有幸出現了索妮婭與辛格二位領導者。但索妮婭的歷史貢獻顯然更高。辛格的卓越，更添顯索妮婭的卓越，索妮婭的識人之明與謙懷大度，是值得我們努力學習的處世智慧。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/05/15 經濟日報】

創意管理》價值加分 古意巧添時尚味

■ 鄭秋霜 文化創意產業潮流，助長台灣美學大行其道，阿嬤的紅花布、原住民的圖騰、藺草淑女包，透過創新設計，帶來時尚新風貌；企業及政府也透過競賽和展覽，讓民眾深入體會「新台風」的文化魅力。 文化創意狂吹「台」風，顯示結合古味與時尚，將是文創產業的興起之鑰。但古早味要成新時尚，「醜小鴨要變天鵝」，最迫切需要懂產業與文創的跨領域整合高手，這也正是政府或民間推動文創產業，亟須補強的區塊。 古早味結合時尚風 最近，很多人走過金山南路與潮州街口，都不免眼睛為之一亮。路邊一家五、六坪大的小店面「新臺風」，在都市叢林中顯得別樹一格。 這家店的老闆叫張文，不久前才獲得文建會主辦的文化創意產業新秀大賽的「新秀獎」及「最佳台味獎」。 「新臺風」獲得最佳台味獎可謂實至名歸，看看店裡販售的商品，桃紅色印花布的復古沙發、古典燈罩、服飾、書包、甚至碗口外緣有條藍線的特色台灣碗盤，每件都是經過時尚創意再造，卻又都散發出濃濃台灣味。 張文指出，這家店才開了四個多月，曾吸引外國遊客訂製晚禮服，韓國女孩爭相拍照留影，還有本土立委買下桃紅色IC卡專用袋，喜氣圖騰書包則被氣質女明星相中。 張文曾待過時尚產業，早在15年前，就曾以紅花布料圖案設計陳盈潔的「海海人生」CD。做過廣告業藝術指導的他，後來回鄉從事社區營造工作，創辦花鼓文化促進會，重新審視及擷取台灣在地及多元文化元素，促成他開設「新臺風」的因緣。 台灣創意 停看聽 國立台灣美術館日前也推出「台風眼‧新台風」創意展演活動，活動內容包含台客文化新勢力研討會、文化產業展、台灣當代藝術展、裝置藝術展、傳統戲劇、懷舊影片、台灣早期常民服飾大型走秀晚會、同人誌走秀暨票選活動等。 國美館期盼藉由不同領域的藝術展演，以「台風」為主軸，讓民眾「聽見台灣的聲音、看見台灣的創意、觸摸台灣的軌跡，感受台灣的奮進」。 企業為展現對台灣文化的重視，也透過成立講座等長期方式，讓民眾有機會深入了解。「國際牌阿嬤」洪游勉，不久前才歡度90歲生日，她最近提供設立「台大洪游勉文學講座」，守護台灣文學重要作家的身影。 講座由台灣大學台文所策劃，洪建全教育文化基金會協辦，計劃分三年進行，邀請台灣文學界重要作家，闡述其文學創作發展的心路歷程等，初步邀請的主講者包括林文月教授、詩人弦、王文興教授等，講座後續計劃將錄製成光碟片，以提供當代及日後研究台灣文學者參考。 在各種活動的推波助瀾下，文創業者對台灣味、台灣風、台客文化、台灣美學等相關元素，愈來愈重視。 例如前文建會主委陳郁秀任內推動「台灣紅」文創產品，曾引起文創業者共鳴，例如服裝自創品牌Shawnyi曾以「台灣紅」概念，為法國小姐設計衣服，長年定居澳洲的李琪則更進一步，在台成立「台灣紅」公司，希望把此品牌打造成台灣精品代名詞，透過國際通路，把台灣紅精品推向全球市場。 「台灣紅」行銷部經理歐陽瑜也指出，台灣紅一直存在於台灣人生活中，祭桌上的壽龜、結婚典禮的胸花、湯圓、紅蛋等，是一種台灣常民生活中喜悅、幸福的色彩及文化。 目前「台灣紅」的主題系列產品，多與台灣元素有關，例如原住民系列、河洛系列、客家系列等，應用商品範圍廣及服飾、項鍊、包包、卡片等，目前已在君悅飯店設立據點，接下來也會進駐圓山飯店，並評估在國際大城市布建「台灣紅」通路。 不過，文創業者也表示，如何讓台灣古早元素與現代設計的時尚創新手法加速整合，是台灣發展文創產業要思考的的課題。目前普遍遭遇的問題，包括專業資料庫建置不易，台灣產業外移使得材料取得不易且成本高昂，很多傳統技術快失傳，加上文創工作者普遍不熟悉商業機制，都使得傳統與時尚的結合，不易立竿見影。 尋找跨領域整合高手 曾深入台灣各地尋找不同材質及工法的張文也指出，他的設計圖對傳統工法做了些改變，有些台灣老師傅看他的設計圖，會覺得不適應，因此，他一直在尋找「工法好、脾氣合得來、又能認同設計概念的師傅」。 雖然各界擔心台灣產業空洞化，但文創業者卻認為，台灣若能擅用傳統產業及工藝的製作與技法，結合創新時尚概念，轉個彎，成為新產品，「醜小鴨是會變天鵝的」；關鍵在於，台灣是否有能夠整合產業與文創的跨領域高手？這正是政府或民間推動文創產業時，最急須補強的區塊。 【2006/05/15 經濟日報】

發揮專業 落實應用「四力」

■ 記者陳珮馨／台北報導 大前研一「專業」新書，連續數月入列暢銷書排行榜，上班族和企業經理人如何把趨勢大師所謂的專業「四力」—先見力、構思力、議論力、矛盾適應力，落實應用到職場生涯發展和工作上？ 在昨（14）日天下遠見事業群舉辦、經濟日報協辦的「專業---你的唯一生存之道」座談會中，台灣雅芳總經理王子云、明基電通全球營銷總部總經理王文璨及美商甲骨文台灣區總經理吳昇奇等企業領導人，分別從親身經歷和企業實務的角度，更具體地透視分析「專業」。 王子云表示，放眼未來五到十年趨勢，專業人才必須具有「異中求同」的整合力，以及尊重差異的溝通力，才能挑起跨國的營運挑戰。今年起兼任韓國總經理的她，就是最好的例子，她必須迅速結合兩地差異，找出最有效的運作模式。 在雅芳內部，「專業」已經化為一套具體流程，包括如何把最初的創造力、化身為實際的執行力，配合高度的解析力、反省力，完成每一件任務。不管是一天或是一整年的計畫，「雅芳人」都必須按照這套專業流程，周而復始地運作。 王文璨身兼明基行動通訊總裁，現在常得在德國、台灣兩地跑。在他眼中，專業人才必須能把遠景化為策略，並要卯足力氣去執行。同時，「專業」不是獨自為之，一定要透過團隊合作，才能共同從遠景中，盡快尋找最有效的可行方案。 吳昇奇曾經在美國，一連攻讀三個碩士，他認為「堅持」是培養專業的不二法門，不管遇到多大挑戰，都要勇於付出。他鼓勵職場個人，不管位於初階、中高階，都要有長遠的眼光，專注在核心領域，透過公司培訓、自行進修等，一步步邁向專業。 【2006/05/15 經濟日報】

柴寧創新求變 擁抱數位科技

■ 林聰毅 擔任梅鐸（Rupert Murdoch）左右手長達十年的柴寧（Peter Chernin），是全球媒體界最重要且最投入的人物。但他位於曼哈頓中城的辦公室，牆壁上只是淡淡的粉刷，書架上有一半是空的，顯示他隨時準備捲鋪蓋走人，沒有必要把辦公室裝飾得溫馨或具個人特色。 他笑稱：『我嘗試培養一種硬漢形象，只要我想要，隨時都可以走人。』柴寧悠閒的舉止與形象，與他老闆梅鐸的強勢作風相差十萬八千里，但這位54歲的美國人正在主持新聞公司（News Corp）數十年來最大的戰略性轉型：全面擁抱數位科技，當成未來成長的主要動力。 身兼總裁與營運長的柴寧，正以宗教信徒的熱情與堅強意志，在新聞公司王國散播一項簡單的訊息：『所有部門須全力求新求變，自我改造，向上提升。』梅鐸在13個月前震撼業界，宣示網際網路是新聞公司未來成長的火車頭，並把這項轉型任務交給柴寧。 柴寧表示，新聞公司王國所有旗下的事業，從20世紀福斯製片廠（Twentieth Fox）、福斯電視，到倫敦泰晤士報（Times of Lon-don）等報紙，以及藍燈書屋出版社（Random House），已收到同一訊息：「日子別過得太舒適。」他說：「我要求他們重新思考組織的結構，開始轉型成為新的傳播媒體。」 「不求新求變就等著滅亡」，是所有「老」媒體都須努力克服的問題。數位內容數位流通與高速上網的快速成長，已使消費者能輕易在網路上觀賞視訊，行動電話用戶也可毫無困難的觀賞視訊與其他內容。此外，iPod、電玩遊戲機等可攜式裝置的蓬勃發展，正在養大行動消費者對資訊與娛樂的胃口。 近年來傳統媒體的股價表現一直低於大盤，除股價低迷不振外，未來的成長性更令人擔心。相形之下，Google、雅虎和其他網際網路媒體的股價扶搖直上。隨著廣告客戶從傳統媒體轉向網際網路，加上消費者的注意力轉至其他替代品，傳統媒體需要明確的網際網路與數位策略。 儘管柴寧非常看好數位轉型的前景，但新聞公司企業大幅改變心態迄今只獲得極少的回報。今年新聞公司的網際網路營收預估可達4億美元，在240億美元的年度總營收中只占極小比重。 股市擔心，新聞公司的傳統成長強項（過去三年每年成長20%）將難以為繼，而數位獲利能否像傳統部門一樣高，也存在不確定性。投資人也不清楚網際網路獲利需要多久才會開始起飛。在流通方面，投資人也擔心衛星、有線電視和電信營運商將展開侵蝕利潤的削價戰。 瑞士聯合銀行（UBS）分析師波爾柯夫（Aryeh Bourkoff）說：「新聞公司刻意忽略影響網際網路成長的一些變數。」 對於新營收何時取代舊營收？柴寧說得很含糊，只表示內容市場會支持兩位數成長。他說：「我們正在提高市占率，這塊市場大餅將愈變愈大，網際網路、無線、行動裝置、隨選視訊，以及廣告模式和訂閱模式，都將有成長。」 去年2月梅鐸召集高階主管開會，宣示將推動戰略大轉型後，新聞公司隨即展開連串的網際網路併購活動，迄今約花費15億美元。規模最大的收購交易是以5.8億美元買下社交網站MySpace.com的業主Intermix媒體公司，該網站的用戶群有6,600萬人，而且每天以25萬人的速度成長。 除全面變革外，新聞公司也成立兩個部門，一是以網際網路事業為主的福斯互動媒體（Fox Interactive Media）部門，另一部門則以開發行動電話內容為主。（取材自金融時報） 【2006/05/14 經濟日報】

全錄執行長穆凱伊 靈活經營績效谷底攀升

■ 湯淑君 五年前，全錄公司（Xerox）捲入會計醜聞，遭美國證管會調查，又陷入營收陡降、成本升高和負債累累的窘境，險些步上破產法院。如今柳暗花明，前景一片光亮，這多虧穆凱伊（Anne Mulcahy）的功勞。 穆凱伊1976年加入全錄，從基層業務員做起，後來一路晉升。2000年，全錄公司把這位名不見經傳的人事部主管內升為總裁。2001年8月，穆凱伊升任執行長。 此後，全錄重編總額14億美元的盈餘數據，支付鉅額罰款與證管會和解，並撤換財務長與稽核人員。同時大幅精簡人力，總員額從9.6萬人減為5.5萬人，另又打消100億美元的債務，並把合資公司富士全錄的持股賣到剩一半。 穆凱伊上任以來的這番作為，讓全錄氣象一新。過去四年來，全錄的經常性支出銳減26%，並推出一系列新產品，一舉奪回高階影印機市場的領導地位。 眾人歸功於穆凱伊領導有方，運用靈活手腕引導全錄化險為夷，堪稱自葛斯特納（Louis V. Gerstner Jr.）拯救國際商業機器公司（IBM）以來，最了不起的企業東山再起壯舉。 當然，前方仍面臨重重挑戰。 全錄深陷低潮時，股價一度跌到每股15美元左右，後來隨營運漸入佳境股價自谷底翻升300%。可是，近兩年來，全錄的股價走勢鈍化，仰望1999年的巔峰價位仍遙不可及。投資人相信全錄的財務狀況已重新站穩腳步，但營收成長數字仍時好時壞。 如何衝高業績？現年53歲的穆凱伊已有腹案。她相信，新推出的數位產品可望抵消全錄傳統型影印機銷售額遞減的衝擊，使今年的盈餘增加、營收小幅成長。 穆凱伊的關鍵策略是：提振彩色印表機與影印機的銷售額。每當企業用戶印出一張彩色文件，全錄的利潤是用戶印黑白文件的四、五倍。 在通用汽車（GM）、柯達（Eastman Kodak）等老字號績優公司前途未卜之際，穆凱伊針對企業救亡圖存的議題提供她的看法。以下是她接受訪問的摘要。 問：就任總裁之初，妳如何因應新職務？ 穆凱伊答：首先要做的，是解決資金流動問題。接下來，我永遠把顧客和員工擺第一。先與員工開會，溝通公司的策略，強化他們的信心，然後與顧客會談。 問：如何讓高階主管支持妳的計畫？ 答：起初我要求他們思考後做抉擇：究竟有沒有熱忱協助公司扭轉乾坤。如果他們興趣缺缺，也罷，我會協助他們離開。有三人離職。留下來的確實努力打拚。 問：如何說服中、低階員工，讓他們相信妳的方案可行？ 答：我認為，他們想知道公司撐不撐得下去，和公司度過難關後會變成什麼模樣？簡單說，他們想問：「值不值得再待下去？」 我們編撰一篇假設2005年12月會發生的故事，描述投資人、分析師、媒體記者等人士到時候會怎麼評論全錄。我們從顧客角度看全錄的產品組合可以怎麼改進。然後，我們加入財務數字和股價。 結果，當時我們希望發生的事，如今大多已實現。當然，並沒有完全實現。但這給全體員工可預見的、可堅持下去的奮鬥目標。 問：這兩年來全錄銷售成長鈍化，這是從類比轉型到數位無可避免的嗎？ 答：技術轉型有陣痛期。你可以像柯達或富士一樣觀望，等到變革發生時眼睜睜看著運勢逆轉直下。你也可主動轉型。全錄就打算儘速淘汰鹵素光（傳統型）影印機。從獲利觀點來看，守住舊有技術總是比較輕鬆，只是最後你會失業。（取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/05/14 經濟日報】

EMBA手記》品牌才是王道

■ 吳仁麟 我向來崇拜品牌，品牌代表一切：信任、財富、未來。 也因為品牌沒有成功公式和方程式，所以特別難搞，絕對找不到任何方式可以複製品牌的成功經驗，即使模仿，也無法超越原始創意，再怎麼拚，也只淪為被人訕笑的模仿者。 能縱橫全球市場的台灣品牌不多，在外交處境不佳的年代，活躍全球的品牌就是最好的外交利器。想想看，有多少人是透過Toyota、Sony、Honda這些品牌認識日本的？這些日本品牌用日本的語言、思維美學和品質，在全球各地為日本這個國家作最好的代言。從銷售數字來看，這些強調日本地域色彩的品牌，也贏得了全球市場的認同。 最佳外交利器 因此，台灣的品牌國際化工程本質上應該更像外交工作，但是放眼民間或政府卻沒有這種思維。李安和王建民在海外，對台灣最大的貢獻，是讓全世界聽到我們的名字；相形之下，政府每年的大筆外交和國際宣傳預算，有如石沈大海。 「Everything needs Branding(品牌才是王道)」，像是商學院的一則院訓，在EMBA教室裡，只要是掛上「品牌」兩個字的課程保證熱門，特別吸引來自高科技公司的高階主管或老闆，連醫院的院長、副院長級人物也趨之若鶩。 有一次上課時，一位被媒體捧為高科技菁英的女士，一臉霸氣的說：「品牌之道無他，砸錢而已，錢丟得愈多，品牌就愈強。」 我很好奇，高科技公司的品牌行銷人是如何工作的？特別是高科技產品要和大眾市場對話的時候。這常常讓我想到，工程師談戀愛時會很職業本能的寫一本操作手冊，書名就叫「如何談戀愛」或「戀愛疑難排解手冊」。人的情感本來就無法分解再組合，而以工程師的立場，公司裡好像沒有比研發和業務更重要的事，品牌，有那麼重要嗎？ 打動人心深處 用工程師的腦袋來思考行銷，其實是一件很無解的事，這些人會把商學院和工學院教給他們的那一套，拿來和你打計算機算績效，卻無法理解，對消費者來說，情感才是讓他們掏出銀子來消費的關鍵因素。品牌的最大功能，無非是在挑撥每個人心中那個情感角落而已。 我終於知道在台灣作品牌和行銷有多困難了，因為大家都把腦袋當成排泄器官使用，難怪我們高科技的品牌之路走得這麼辛苦。 是的，品牌很重要，建立品牌不只是打廣告，寫新聞稿，品牌談的是策略的經營與管理，品牌是說故事、製造話題和市場記憶。品牌就像美國人和英國人的對話——— 美國人問英國人：「要怎麼樣才能種出像溫布頓那麼漂亮的草皮？」 英國人回答：「很簡單，找塊地，撒些種子，再澆水100年就會有了」。 (作者是政大科管EMBA，e-mail：vin.wu@udngroup.com，部落格：blog.yam.com/colanews) 【2006/05/14 經濟日報】

個案分享》統一超POS打前鋒 深化客群知識

■ 蔡明田、李國瑋 統一超商7-Eleven的POS系統，功能設計為可以搜集年齡、性別的客群資訊，並可以將之與消費者購買的品類、數量、時間等資訊進行交叉比對，讓企業可以從掌握「什麼商品賣得好」的知識層次，提升到「誰在買這些商品」的知識層次；事實上「客群資料的搜集與交叉比對」，從技術面來看，是系統軟硬體的設計與建置；但從知識管理觀點來看，更是一種「掌握客群知識」的實體建構。 這個系統，讓統一超商在界定出掌握客群知識為企業關鍵能力後（知識定義），成功將此隱性知識，亦即掌握客群的知識（原本只有總部有經驗的行銷專員才了解），透過知識外化（externalization）程序，建置為資訊系統（知識建構），並將此系統設置於各加盟店，讓加盟店經營者能夠藉由操作手冊、系統實體操作（從做中學）、專員訓練（總部派遣門市指導員加以協助分析：op-eration field counselor）的方式，學習系統的搜集與分析（知識內化），以累積並形成加盟店經營者掌握客群的知識與能力（知識學習、儲存與文化），進而發揮系統的建置成效。 換言之，統一超商藉由POS系統的建置，使經營者「掌握客群的知識」，擴散至整個企業，讓這種知識可以為企業永久留存、運用與修正的資產，進而擴大整個組織「掌握客群知識」的知識基礎。7-Eleven也成功的藉由POS系統的建置，塑造出企業掌握客群、品項開發的競爭能力。 總結前述探討，將知識管理的觀點導入系統建置，用意在協助企業主管思考「電子化什麼是有意義的」（知識定義與選取）；同時也是在協助系統建置者「如何進行電子化建置」（知識建構）；並協助系統使用者「如何藉由系統的操作與學習（知識學習、儲存與文化）」，落實發揮系統的建置效能。 【2006/05/14 經濟日報】

哈佛個案》CEO的直覺

■ 湯明哲 這一場個案研討會，刻意要大家「準時出席」，逼迫大家在第一時間，迅速讀完個案內容，當場下決策，就是希望突顯「直覺」的功能。 很多時候，CEO必須在資訊不充分、時間不夠的情況下，迅速做出決策，這時，「直覺」就扮演很重要的角色了，大部分的CEO都是靠著直覺，在一次次的緊要關頭，丟出最關鍵性的決策。 不過，大家經過激烈討論後，也可以感受到「直覺」的侷限，原來大家的直覺後，都有一套既定的假設及過去經驗的累積，但是企業經營環境變化愈來愈快，決策往往必須調整，唯有透過理性的分析檢驗過程（articulation process），才能確認直覺背後的邏輯關係是否合理，在現今的時空及客觀條件下是否可行，進而找出「正確的直覺」。也就是說，感性的直覺，要有理性的基礎，才不會失誤。 （作者是台大國際企業系教授，陳珮馨整理） 【2006/05/14 經濟日報】

哈佛個案》現場討論

■ 陳珮馨 第三場的「哈佛個案在台大」研討會，氣氛非常特別，最詭異的是，不像前幾場事先用郵件傳給學員個案內容，供閱讀準備，只見每一位參與學員神情緊張、匆匆奔進教室，趕忙挑選位置坐下，但桌上依舊看不到任何資料。 原來，個案主持人台大國際企業系教授湯明哲，事先宣布這一場研討會將「準時開始」，任何人一旦遲到了，將謝絕入場。怪不得大家趕得氣喘吁吁，拼了老命也要準時抵達。 晚上七點鐘，湯明哲準時發下個案內容，請大家當場閱讀。等所有人都讀完了，湯明哲要大家思考一分鐘，便得立刻表態到底「接不接單」？ 幾乎沒有喘息時間，大家硬著頭皮，在紙上寫下「接」或「不接」，高高舉起。湯明哲也立刻邀請兩方人馬，分別談談選邊站的理由。 反對接單可能流失高階市場 支持「不接單」的學員，隨即列出長篇大論。不少人認為，ED公司應該選擇保守的策略，在既有的客戶基礎上、好好培養實力，不要貿然接單徒增風險，尤其連資深工程部主任譚託比都表明，ED沒有足夠的工程師人力，何必一定要硬吞下大筆訂單。 也有學員分析，保險公司屬於低利潤的產業，ED應該要鎖定更高利潤的客戶市場，不要花力氣在低階市場，何況目前ED仍處在領先地位，更要把握機會在既有市場打好基礎。 何況，財務長蘿絲已提出財務上的疑慮，一旦燒錢的速度過快，ED很可能支撐不久。加上，ED過去的客戶都是製造業，保險業是第一家服務業客戶，對於自己要的系統，也沒有很清楚，恐怕合作過程會一改再改，一旦接單忙了一年、一年半，早就被競爭對手超前了。 因此，不少人建議，才創立兩年的ED應該安內優於攘外，努力在現有基礎上發展，等到十年後，公司的營運規模夠大了，再積極往外拓展。 贊成接單持續銷售套牢客戶 另外一半贊成「接單」的學員，則舉出不同意見。有人回到ED公司的產品特性，認為文件系統強調溝通的功能，不同產業的差異影響不大，多元拓展市場應是可行策略。 其次，ED過去接觸的客戶群，都不是把文件產品視為必要工具，但是保險公司絕對是文件密集的產業，所有文件都採全球標準化，更應該列入ED極力爭取的對象。加上保險產業特性保守，如果有一家率先運用成功，其他家保險公司一定會陸續跟進。 軟體公司本身的特性，也是衡量之一。唯有靠著持續銷售，才能磨練產品的品質；接單本身，也是軟體公司套牢客戶的方法，只要推出一套產品，客戶以後一旦牽涉系統維護、更新，很自然就會回頭求助。這一次的接單機會，剛好是靠人際關係進來，背後有強大的信任基礎，更是極好的交易起點。 換個角度策略出擊接單轉包 眼看全場辯論不休，各方理由都能列出一長串。湯明哲適時現身圓場，他款款道出ED公司的下一步發展，現實情境中，ED公司總經理決定接單，但旋即轉包給其他公司，但是並沒有帶進任何獲利。 直到1994年時，新任的總經理上台，他轉換不同的思考策略，首先展開市場調查，找出到底哪些客戶、願意花大錢購買產品，很快就發現，製藥公司的法務部門有極大的產品需求，因為任一項產品保固期都長達17年，於是他直接去找法務部門的律師群，也就是「最能看出ED產品價值」的一群人，把產品賣給對方。 原來，公司的「策略」為何，絕對比「接不接單」還要重要。CEO必須先想清楚，公司的策略是什麼，否則就像是開一部計程車，路邊一有人招手，就隨即停下載客，完全不假思索。 【2006/05/14 經濟日報】

哈佛個案》接單不是問題策略才是關鍵

■ 湯明哲提供《個案》 ElectriDoc（簡稱ED）是一家文件管理系統軟體公司，才成立兩年，營業額200萬美元。 ED的產品功能很多元，包括文件版本的更新管理、文件的傳閱修改等，可以幫助企業建立文件的業務流程，也可以把文件過去修改過的版本，全部顯示出來。ED很著重於產品開發，也會針對客戶需求，不斷調整產品形態，提供不同的售後服務。 一直以來，ED的客戶來源，主要集中在製藥業、煉油業、民用電子業、機械製造業和化學製造業，多半是勇於嘗試新技術，希望透過文件管理軟體，改善公司經營的企業。 最近，銷售經理傑夫（Jeff）透過人際關係，拉到一筆有史以來最大的百萬美元訂單，對方是一家保險公司，其新任技術長（CTO）希望把ED產品，應用在新的IT系統上。 銷售副總裁慕迪（Mike Moody）非常興奮，極力遊說接單，尤其保險公司雖然是文件密集的產業，但是對於新科技產品態度保守，難得有機會接到大訂單，當然要善加把握。 其次，ED的兩大競爭對手正極力擴張業務，ED雖仍領先對手9到12個月，如果不趁機加速市場行銷和業務拓展，恐怕很快就會喪失優勢。麥可同時主張，ED應該投入更多的財力和獎勵計畫，多方拓展銷售市場。 不過，資深工程部主任譚托比（Toby Tang）卻有顧慮，如果要接單，必須對現有產品做大改變，ED目前並沒有足夠的工程師；財務長魯絲（Judy Rooth）也警告，ED目前財務狀況不錯，但如快速推動全方位銷售，公司的「燒錢速度」很可能危急現金流量，她主張維持保守策略，穩健成長。(此為真實案例，資料來源：湯明哲提供) 【2006/05/14 經濟日報】