■ 郭瑋瑋
一年前美國第二大速食連鎖店漢堡王（Burger King）一度岌岌可危，不僅銷售直線下滑，上百家連鎖店相繼關閉，四大加盟店甚至申請破產保護，眼看市場排名就要輸給溫蒂漢堡公司！
在這當頭，漢堡王大股東德州太平洋集團（Texas Pacific Group）、班恩資本公司（Bain Capital）與高盛夥伴公司決定撤換執行長布蘭（Brad Blum），聘請企業再造高手布倫能曼（Greg Brenneman）設法力挽狂瀾。
43歲的布倫能曼擁有豐富的「搶救」經驗，曾一手主導美國大陸航空公司與資誠會計師事務所的再造計畫，去年夏季他臨危受命，決定接下漢堡王這個燙手山芋。
布倫能曼上任後立刻採取一連串措施，首先是穩定軍心，接著再與加盟店重新議約，並推出多項新產品，吸引客戶回籠。在清理美國市場的同時，他也積極拓展海外市場，特別是歐洲與拉丁美洲。
布倫能曼透露，最初到公司上班時，察覺到氣氛很壞，同事之間彼此猜忌，甚至到互不交談的起步，於是他親自召集幹部，希望大家捐棄成見以共度難關，不然無法使公司振衰起弊。他以柔軟的身段、公開透明的做法收攬人心，激勵同仁士氣，凝聚大家的向心力。
接下來，布倫能曼拜訪加盟商，說明公司當前的困境，並努力說服後者繼續與公司合作。
如今漢堡王的在美國的銷售已漸有起色，到客率係1997年來首次出現增加。布倫能曼希望漢堡王改善財務後，能儘快辦理公開上市計畫，最近他在邁阿密企業總部接受訪問時說：「我想看到漢堡王從一個卓越品牌變成傑出企業。」
畢業於哈佛大學企管研究所的布倫能曼，並不是一踏出校園就立志要當再造專家，但他從求學過程中，充分了解該如何欣賞一個人的價值、如何帶領團隊合作，他最有興趣的是如何把企業變成一個大家庭。
布倫能曼平常最愛吃豪華雞堡，但接管漢堡王至今，體重已掉了25磅到30磅。
（取材自道瓊社外電）
【2005/05/07 經濟日報】
2005年5月7日 星期六
打造健康速食 日本麥當勞虧轉盈
■ 宛家禾
日本麥當勞連鎖店推出新菜單，開始提供素食貝果，還簽下花式滑冰明星村主章枝推廣健康概念，日本麥當勞公司執行長原田永幸更發下豪語，要斥資227億日圓（2.11億美元）重新裝修日本500家分店，希望藉此改進顧客服務、進一步提升公司形象。
2001年狂牛症恐慌蔓延全球，儘管日本麥當勞只使用未受狂牛症污染的澳洲牛肉，但日本民眾已聞牛色變，也導致麥當勞業績直線滑落，並危及與美國麥當勞公司之間的合作關係。
此外，市場競爭加劇，平價餐館與便利商店四處林立，也衝擊到麥當勞的生意。日本餐飲市場規模約27兆日圓（2,510 億美元）。
不過，連續虧損三年的日本麥當勞，在原田永幸帶領下，終於轉虧為盈。他認為，盲目的削價競爭和偏離核心餐點太遠，是造成麥當勞生意一落千丈的主因。
原田上台後，重新調整經營策略，並改進上述缺失，強化餐點內容，如今配有起士、萵苣和蕃茄的貝果，已正式登上日本麥當勞早餐的菜單，魚肉三明治、果汁和沙拉也全天候供應。
點子特多的原田表示，麥當勞應該提前營業，爭取早起的外食人口客源。日本麥當勞目前多半在早上七時營業，最晚不超過十時。
跟世界上其他地方一樣，日本民眾開始對高脂飲食戒慎恐懼，麥當勞為順應潮流，除了聘請日本花式滑冰好手村主章枝擔任代言人，塑造速食的健康形象。
即將卸任的日本麥當勞董事長唐納修（Pat Donahue）日前表示，日本麥當勞的營收已連續六季傳出捷報。他說：「我們的生意已明顯好轉，也正往好的方向發展中。」
（取材自美聯社外電）
【2005/05/07 經濟日報】
日本麥當勞連鎖店推出新菜單，開始提供素食貝果，還簽下花式滑冰明星村主章枝推廣健康概念，日本麥當勞公司執行長原田永幸更發下豪語，要斥資227億日圓（2.11億美元）重新裝修日本500家分店，希望藉此改進顧客服務、進一步提升公司形象。
2001年狂牛症恐慌蔓延全球，儘管日本麥當勞只使用未受狂牛症污染的澳洲牛肉，但日本民眾已聞牛色變，也導致麥當勞業績直線滑落，並危及與美國麥當勞公司之間的合作關係。
此外，市場競爭加劇，平價餐館與便利商店四處林立，也衝擊到麥當勞的生意。日本餐飲市場規模約27兆日圓（2,510 億美元）。
不過，連續虧損三年的日本麥當勞，在原田永幸帶領下，終於轉虧為盈。他認為，盲目的削價競爭和偏離核心餐點太遠，是造成麥當勞生意一落千丈的主因。
原田上台後，重新調整經營策略，並改進上述缺失，強化餐點內容，如今配有起士、萵苣和蕃茄的貝果，已正式登上日本麥當勞早餐的菜單，魚肉三明治、果汁和沙拉也全天候供應。
點子特多的原田表示，麥當勞應該提前營業，爭取早起的外食人口客源。日本麥當勞目前多半在早上七時營業，最晚不超過十時。
跟世界上其他地方一樣，日本民眾開始對高脂飲食戒慎恐懼，麥當勞為順應潮流，除了聘請日本花式滑冰好手村主章枝擔任代言人，塑造速食的健康形象。
即將卸任的日本麥當勞董事長唐納修（Pat Donahue）日前表示，日本麥當勞的營收已連續六季傳出捷報。他說：「我們的生意已明顯好轉，也正往好的方向發展中。」
（取材自美聯社外電）
【2005/05/07 經濟日報】
美國運通董事長錢諾特 彈性經營 抓住商機
■ 湯淑君
認為「好人只會屈居末座」的人，肯定不認識錢諾特（Ken Chenault）。這位美國運通公司（AmEx）董事長兼執行長個性耿直，待人親切，但在商場競爭時也勇猛無比。
過去一年來，錢諾特對同業威士卡公司（Visa）與萬事達卡公司（MasterCard）窮追猛打。法院裁決阻止威士卡與萬事達卡的聯盟銀行發行美國運通卡後，錢諾特挾著MBNA及花旗發行的新卡大舉進攻高檔市場，同時對競爭對手提出求償訴訟。
今年2月，錢諾特宣布另一大動作，把美國運通金融顧問公司（AmEx Financial Advisors）獨立出去，藉此斬斷美國運通試圖當「金融超市」的最後一個環節。
53歲的錢諾特是商場戰將，但也懂得拿捏分寸。他說：「坦白說，你如果是個混球，在服務業風光不了多久。在金融業，名譽是一切。事業登峰造極時，你可能變得傲慢。我一直設法灌輸部屬的觀念是：要敏銳察覺客戶的需求並尊重同事。」
提到傲慢，錢諾特感觸良多。1981年他加入公司後，目睹美國運通經由與高檔貨商家的合作關係業務興隆。透過威士或萬事達發行信用卡的銀行，獲利靠融資給繳款延遲的持卡人，並從每筆交易額抽佣。相形之下，美國運通鎖定的客層是迅速繳清帳款的有錢人。
這些客戶每月的旅遊和娛樂費用動輒數千美元，平均刷卡消費額遠超過威士和萬事達持卡人。美國運通於是能向合作商家抽取每筆消費額3.5%的佣金，費率幾乎是對手的兩倍。但1990年代經濟急轉直下，波士頓一群餐廳業者聯合抗議佣金太高，不再接受美國運通卡。
美國運通強硬派人士拒絕與商家溝通，覺得不合作就拉倒。但錢諾特主張和解。憶起當年合作商家迅速流失的情形，前任主管萊德說：「肯恩（錢諾特名）和我花了很久安撫客戶。公司內部反對把商家找回的聲浪很大。我負責策略，肯恩表明全力支持我。內部分裂停止後，我們迅速扭轉乾坤。」
錢諾特1970年代初就讀緬因州波德恩學院。同學坎納達說，錢諾特是校內少數非洲裔美國學生中，能以講理而非蠻幹的作法積極求變，促使白人管理階層讓步。後來，錢諾特取得哈佛法律學位，加入波士頓的班恩顧問公司（Bain），隨後跳槽到美國運通。
1990年代，錢諾特協助向凱瑪百貨（Kmart）等中價位零售商推廣使用美國運通卡，提升零售支出所占的營收比率，不再一味倚靠旅遊與娛樂支出。如今，美國運通向商家抽佣的費率已降到2.5%左右（仍高於威士卡和萬事達卡的2.15%），有助緩和2001年9月恐怖攻擊帶給旅遊與娛樂業的衝擊。
眼看兩大營收支柱皆受重創，2001年元月甫升任執行長的錢諾特說：「當時我覺得，這是一家不斷自我改造的公司，歷經多次危機磨練得更堅強。那正是我向員工傳達的訊息。」
錢諾特指揮若定，先裁員16%，並採納更有彈性的作法迅速回應商機。到2002年下半年，美國運通業績恢復成長，成長趨勢延續至今。（取材自今日美國報）
【2005/05/07 經濟日報】
認為「好人只會屈居末座」的人，肯定不認識錢諾特（Ken Chenault）。這位美國運通公司（AmEx）董事長兼執行長個性耿直，待人親切，但在商場競爭時也勇猛無比。
過去一年來，錢諾特對同業威士卡公司（Visa）與萬事達卡公司（MasterCard）窮追猛打。法院裁決阻止威士卡與萬事達卡的聯盟銀行發行美國運通卡後，錢諾特挾著MBNA及花旗發行的新卡大舉進攻高檔市場，同時對競爭對手提出求償訴訟。
今年2月，錢諾特宣布另一大動作，把美國運通金融顧問公司（AmEx Financial Advisors）獨立出去，藉此斬斷美國運通試圖當「金融超市」的最後一個環節。
53歲的錢諾特是商場戰將，但也懂得拿捏分寸。他說：「坦白說，你如果是個混球，在服務業風光不了多久。在金融業，名譽是一切。事業登峰造極時，你可能變得傲慢。我一直設法灌輸部屬的觀念是：要敏銳察覺客戶的需求並尊重同事。」
提到傲慢，錢諾特感觸良多。1981年他加入公司後，目睹美國運通經由與高檔貨商家的合作關係業務興隆。透過威士或萬事達發行信用卡的銀行，獲利靠融資給繳款延遲的持卡人，並從每筆交易額抽佣。相形之下，美國運通鎖定的客層是迅速繳清帳款的有錢人。
這些客戶每月的旅遊和娛樂費用動輒數千美元，平均刷卡消費額遠超過威士和萬事達持卡人。美國運通於是能向合作商家抽取每筆消費額3.5%的佣金，費率幾乎是對手的兩倍。但1990年代經濟急轉直下，波士頓一群餐廳業者聯合抗議佣金太高，不再接受美國運通卡。
美國運通強硬派人士拒絕與商家溝通，覺得不合作就拉倒。但錢諾特主張和解。憶起當年合作商家迅速流失的情形，前任主管萊德說：「肯恩（錢諾特名）和我花了很久安撫客戶。公司內部反對把商家找回的聲浪很大。我負責策略，肯恩表明全力支持我。內部分裂停止後，我們迅速扭轉乾坤。」
錢諾特1970年代初就讀緬因州波德恩學院。同學坎納達說，錢諾特是校內少數非洲裔美國學生中，能以講理而非蠻幹的作法積極求變，促使白人管理階層讓步。後來，錢諾特取得哈佛法律學位，加入波士頓的班恩顧問公司（Bain），隨後跳槽到美國運通。
1990年代，錢諾特協助向凱瑪百貨（Kmart）等中價位零售商推廣使用美國運通卡，提升零售支出所占的營收比率，不再一味倚靠旅遊與娛樂支出。如今，美國運通向商家抽佣的費率已降到2.5%左右（仍高於威士卡和萬事達卡的2.15%），有助緩和2001年9月恐怖攻擊帶給旅遊與娛樂業的衝擊。
眼看兩大營收支柱皆受重創，2001年元月甫升任執行長的錢諾特說：「當時我覺得，這是一家不斷自我改造的公司，歷經多次危機磨練得更堅強。那正是我向員工傳達的訊息。」
錢諾特指揮若定，先裁員16%，並採納更有彈性的作法迅速回應商機。到2002年下半年，美國運通業績恢復成長，成長趨勢延續至今。（取材自今日美國報）
【2005/05/07 經濟日報】
華銀 實質獎勵 激發戰鬥力
■ 黃國棟
眼見彰化銀行、第一銀行等行庫推動改革，卻導致行員走上街頭抗議，同屬三商銀的華南銀行則因和諧的勞資關係與一套涵蓋「競賽、激勵與績效」的獎酬制度，讓華銀近7,000名行員沒有老行庫疲態，反而更具衝勁。
深諳「改革必經適應」的華銀，從董事長林明成到總經理許德南都曾多次對外表示，「改革不必衝第一，要以最後成果定輸贏」。這套鴨子划水式的領導風格，不但讓華銀近三年稅後純益超越一銀，也在這場金控整併戰穩坐主動出擊角色。
競賽獎金 激勵業績
儘管其他行庫也有業績、激勵獎金制度，但對高達九成五以上的行員來自高、普考制度，如何帶領行員擺脫公務員心態，是華銀首先要跨越的第一個門檻。
華銀主管說，為了讓行員主動出擊，在組織改革過程仍延續分行肩負業務成敗的責任，同時輔以競賽、激勵獎金的方案。舉例來說，一位分行經理除管理分行內各項事務外，總行會依據分行以往業務成績，訂定該年度目標，對不同業務別則有不同業績標準。
而競賽方式，不僅是各分行相互比較，包含存款、放款、信託、房貸、現金卡、信用卡等不同業務也是分組競爭，藉由部門主管的帶動，讓行員產生風行草偃之效，從過去被動服務改為主動出擊。
此外，激勵獎酬的設計，也是華銀相當自豪的地方。華銀主管說，無論是組織或個人都有機會獲得激勵獎金的實質鼓勵。以信託業務為例，若分行信託績效名列前幾名，不但團隊可以獲得激勵獎酬，表現突出的個人也能因此獲頒一筆額外獎金。更重要的是，激勵獎金不受一年一次的限制，凡是業績表現突出，都有機會獲得鼓勵。
主管說，繼競賽、激勵獎酬的新方案，過去行之多年的4.6個月年終績效獎金，雖然大股東財政部已同意公營行庫可以突破上限。不過，華銀在新制薪資獎酬辦法尚未公布前，仍持續沿用此一4.6 個月的年終上限。
但扣除1.5個月固定的年終獎金外，另外3.1個月的績效獎金將視各分行的績效評比給予差異化的獎金額度。若分行的績效目標超越當年度的預期，將可獲得全額3.1個月的績效獎金，假使再搭配業務競賽與激勵獎金，行員一個年度獲得的年薪與獎金，可遠比總行主管職薪水更高。
相對的，若績效表現較差的分行，績效獎金將無法全額領取，連帶也沒有機會獲得業務競賽與激勵獎金。而一來一往之間，分行優劣、行員表現立刻顯現，並實質打破4.6個月年終獎酬上限的規範。
行政嘉獎 攸關升遷
對擔任過管理工作的主管而言，任何完善的制度，假使員工不願配合，沒有責任感，都難發揮成效。華銀在獎金的實質鼓勵之外，對激勵榮譽感與升遷也投入相當大的心思。負責華銀龐雜人事問題的人事部門提到，銀行業務能夠穩定成長，主管的領導固然功不可沒。不過，行員最關心的升遷、榮譽感與獎金，都透過「行政嘉獎」的方案，讓行員獲得一次滿足。
主管指出，對華銀的行員而言，爭取行政嘉獎與業務競賽、激勵獎金更具吸引力。主要是獲行政嘉獎的行員，總行不但正式發布嘉獎函，讓所有華銀人都知道，同時內部刊物華銀月刊也會加以報導，使得獎行員享有成就感。
其次是行員最關心的升遷管道，主管說，若行政嘉獎愈多者，一年一度的年資考核自然比其他行員獲得較高分數，對日後升遷扮演關鍵性因素。
第三是實質獎金鼓勵，凡獲嘉獎的行員在年終績效獎金發放時都能額外領取獎額，讓行政嘉獎名實相符。主管直言，把榮譽、升遷、獎金融為一體的嘉獎制度，不但造就競爭力，也凝聚了行員的向心力。
勞資和諧 共創雙贏
勞資對立似乎變成當前公營行庫須面臨的課題，唯獨華銀勞資關係異常和諧。細探秘訣，工會理事長陳進益說，董事長、總經理與工會的溝通相當有效，舉凡涉及行員權益的新制度，都會與工會面對面的接觸，而工會提出的各項建言，資方也表現誠意的接納考量。
陳進益認為，由於良好的溝通默契，讓華銀沒有勞資溝通不良的情況，間接也帶動銀行持續進步。
【2005/05/07 經濟日報】
眼見彰化銀行、第一銀行等行庫推動改革，卻導致行員走上街頭抗議，同屬三商銀的華南銀行則因和諧的勞資關係與一套涵蓋「競賽、激勵與績效」的獎酬制度，讓華銀近7,000名行員沒有老行庫疲態，反而更具衝勁。
深諳「改革必經適應」的華銀，從董事長林明成到總經理許德南都曾多次對外表示，「改革不必衝第一，要以最後成果定輸贏」。這套鴨子划水式的領導風格，不但讓華銀近三年稅後純益超越一銀，也在這場金控整併戰穩坐主動出擊角色。
競賽獎金 激勵業績
儘管其他行庫也有業績、激勵獎金制度，但對高達九成五以上的行員來自高、普考制度，如何帶領行員擺脫公務員心態，是華銀首先要跨越的第一個門檻。
華銀主管說，為了讓行員主動出擊，在組織改革過程仍延續分行肩負業務成敗的責任，同時輔以競賽、激勵獎金的方案。舉例來說，一位分行經理除管理分行內各項事務外，總行會依據分行以往業務成績，訂定該年度目標，對不同業務別則有不同業績標準。
而競賽方式，不僅是各分行相互比較，包含存款、放款、信託、房貸、現金卡、信用卡等不同業務也是分組競爭，藉由部門主管的帶動，讓行員產生風行草偃之效，從過去被動服務改為主動出擊。
此外，激勵獎酬的設計，也是華銀相當自豪的地方。華銀主管說，無論是組織或個人都有機會獲得激勵獎金的實質鼓勵。以信託業務為例，若分行信託績效名列前幾名，不但團隊可以獲得激勵獎酬，表現突出的個人也能因此獲頒一筆額外獎金。更重要的是，激勵獎金不受一年一次的限制，凡是業績表現突出，都有機會獲得鼓勵。
主管說，繼競賽、激勵獎酬的新方案，過去行之多年的4.6個月年終績效獎金，雖然大股東財政部已同意公營行庫可以突破上限。不過，華銀在新制薪資獎酬辦法尚未公布前，仍持續沿用此一4.6 個月的年終上限。
但扣除1.5個月固定的年終獎金外，另外3.1個月的績效獎金將視各分行的績效評比給予差異化的獎金額度。若分行的績效目標超越當年度的預期，將可獲得全額3.1個月的績效獎金，假使再搭配業務競賽與激勵獎金，行員一個年度獲得的年薪與獎金，可遠比總行主管職薪水更高。
相對的，若績效表現較差的分行，績效獎金將無法全額領取，連帶也沒有機會獲得業務競賽與激勵獎金。而一來一往之間，分行優劣、行員表現立刻顯現，並實質打破4.6個月年終獎酬上限的規範。
行政嘉獎 攸關升遷
對擔任過管理工作的主管而言，任何完善的制度，假使員工不願配合，沒有責任感，都難發揮成效。華銀在獎金的實質鼓勵之外，對激勵榮譽感與升遷也投入相當大的心思。負責華銀龐雜人事問題的人事部門提到，銀行業務能夠穩定成長，主管的領導固然功不可沒。不過，行員最關心的升遷、榮譽感與獎金，都透過「行政嘉獎」的方案，讓行員獲得一次滿足。
主管指出，對華銀的行員而言，爭取行政嘉獎與業務競賽、激勵獎金更具吸引力。主要是獲行政嘉獎的行員，總行不但正式發布嘉獎函，讓所有華銀人都知道，同時內部刊物華銀月刊也會加以報導，使得獎行員享有成就感。
其次是行員最關心的升遷管道，主管說，若行政嘉獎愈多者，一年一度的年資考核自然比其他行員獲得較高分數，對日後升遷扮演關鍵性因素。
第三是實質獎金鼓勵，凡獲嘉獎的行員在年終績效獎金發放時都能額外領取獎額，讓行政嘉獎名實相符。主管直言，把榮譽、升遷、獎金融為一體的嘉獎制度，不但造就競爭力，也凝聚了行員的向心力。
勞資和諧 共創雙贏
勞資對立似乎變成當前公營行庫須面臨的課題，唯獨華銀勞資關係異常和諧。細探秘訣，工會理事長陳進益說，董事長、總經理與工會的溝通相當有效，舉凡涉及行員權益的新制度，都會與工會面對面的接觸，而工會提出的各項建言，資方也表現誠意的接納考量。
陳進益認為，由於良好的溝通默契，讓華銀沒有勞資溝通不良的情況，間接也帶動銀行持續進步。
【2005/05/07 經濟日報】
立榮 異業牽手 做大旅遊大餅
■ 記者劉芳妙
五年前，大家一片看淡國內航線市場，立榮卻牽起異業的手，整合地方特色產業及美食觀光資源，大力推動國民旅遊。
當年抬轎的這位「轎夫」，如今成為地方政府眼中的「財神爺」。
立榮逆勢而為，不僅揮別連年虧損的惡夢，去年一舉虧轉盈，賺進2億元；在結合地方節慶，推出套裝行程的號召下，也讓金門、澎湖觀光人次頻頻寫下新頁，讓地方業者生意翻好幾翻。
鄭光遠說，對於國人而言，國內旅遊相對被動，要改變旅遊習慣，就要想辦法創新心思，包裝行程，除了配合交通、食宿及地方節慶外，立榮還精心把地方特產包裝做為伴手禮。
例如，台東的釋迦是一大特產，立榮將洛神茶、釋迦餅、柴魚餅包裝成「台東三寶」；說到金門，就想到鋼刀及貢糖，立榮將小鋼刀、貢糖、麵線、風獅爺、一條根包裝為「金門五寶」，讓你有吃又有玩。
鄭光遠說，打造優質國民旅遊，讓國人願意在國內旅遊觀光，才能進一步吸引國際旅客來台觀光，立榮的策略，是希望能由量變帶動質變，下一步再由質變帶動量變，把國內旅遊的餅做大。
澎湖花火節的成功，就是把餅做大的最好例證。
2003年因SARS衝擊，澎湖縣政府和立榮等航空業及旅遊業攜手合作，打造澎湖國際花火節，創造話題，不僅寫下單月近7萬人次湧進澎湖的佳績，2004招睞51萬人次的遊客，炫麗的煙火，重新照亮澎湖的觀光事業。
高鐵通車在即，讓沉寂已久的國內航空業，瀰漫一股低氣壓，不少同業紛紛減班，向「外」拓展新天空，不過，立榮重心轉至推廣國民深度旅遊市場，另闢新生財之道，卻意外地掀起新一波全民運動。
鄭光遠估計，以立榮假期為主的OEM（機票經銷）、OBM（立榮假期）等業務，比重已達25%，去年吸引2.6萬人次遊客。鄭光遠期望，今年是立榮的「倍增年」。
看好金馬觀光市場加溫，在立榮推出套裝行程的包裝下，鄭光遠希望今年以「五金齊發，五馬奔騰」之勢，因應每天自台北、台中、嘉義、台南及高雄遊客飛金馬地區的需求，量身打造不同需求的套裝旅遊產品，帶動金馬遊客大幅成長兩成。
立榮帶領大家台澎金馬走透透，行銷高手的鄭光遠，不僅挖空心思，創造話題，對於各地方的美食小吃、歷史文化、觀光美景更是如數家珍，無疑是最好的導遊。
為了讓空服員不僅在飛行中服務遊客，進一步為遊客解說各套裝行程的特色，鄭光遠也祭出飯店免費優惠，鼓勵自家員工利用假期，親自體驗遊，讓每位空服員成為自家套裝行程的最佳代言人。
面對愈來愈多國內航空業投入耕耘國民旅遊市場，鄭光遠樂觀其成的說，「大家合力把餅做大，才能創造更多商機。」可以預見，今年的天空將很熱鬧。
【2005/05/07 經濟日報】
五年前，大家一片看淡國內航線市場，立榮卻牽起異業的手，整合地方特色產業及美食觀光資源，大力推動國民旅遊。
當年抬轎的這位「轎夫」，如今成為地方政府眼中的「財神爺」。
立榮逆勢而為，不僅揮別連年虧損的惡夢，去年一舉虧轉盈，賺進2億元；在結合地方節慶，推出套裝行程的號召下，也讓金門、澎湖觀光人次頻頻寫下新頁，讓地方業者生意翻好幾翻。
鄭光遠說，對於國人而言，國內旅遊相對被動，要改變旅遊習慣，就要想辦法創新心思，包裝行程，除了配合交通、食宿及地方節慶外，立榮還精心把地方特產包裝做為伴手禮。
例如，台東的釋迦是一大特產，立榮將洛神茶、釋迦餅、柴魚餅包裝成「台東三寶」；說到金門，就想到鋼刀及貢糖，立榮將小鋼刀、貢糖、麵線、風獅爺、一條根包裝為「金門五寶」，讓你有吃又有玩。
鄭光遠說，打造優質國民旅遊，讓國人願意在國內旅遊觀光，才能進一步吸引國際旅客來台觀光，立榮的策略，是希望能由量變帶動質變，下一步再由質變帶動量變，把國內旅遊的餅做大。
澎湖花火節的成功，就是把餅做大的最好例證。
2003年因SARS衝擊，澎湖縣政府和立榮等航空業及旅遊業攜手合作，打造澎湖國際花火節，創造話題，不僅寫下單月近7萬人次湧進澎湖的佳績，2004招睞51萬人次的遊客，炫麗的煙火，重新照亮澎湖的觀光事業。
高鐵通車在即，讓沉寂已久的國內航空業，瀰漫一股低氣壓，不少同業紛紛減班，向「外」拓展新天空，不過，立榮重心轉至推廣國民深度旅遊市場，另闢新生財之道，卻意外地掀起新一波全民運動。
鄭光遠估計，以立榮假期為主的OEM（機票經銷）、OBM（立榮假期）等業務，比重已達25%，去年吸引2.6萬人次遊客。鄭光遠期望，今年是立榮的「倍增年」。
看好金馬觀光市場加溫，在立榮推出套裝行程的包裝下，鄭光遠希望今年以「五金齊發，五馬奔騰」之勢，因應每天自台北、台中、嘉義、台南及高雄遊客飛金馬地區的需求，量身打造不同需求的套裝旅遊產品，帶動金馬遊客大幅成長兩成。
立榮帶領大家台澎金馬走透透，行銷高手的鄭光遠，不僅挖空心思，創造話題，對於各地方的美食小吃、歷史文化、觀光美景更是如數家珍，無疑是最好的導遊。
為了讓空服員不僅在飛行中服務遊客，進一步為遊客解說各套裝行程的特色，鄭光遠也祭出飯店免費優惠，鼓勵自家員工利用假期，親自體驗遊，讓每位空服員成為自家套裝行程的最佳代言人。
面對愈來愈多國內航空業投入耕耘國民旅遊市場，鄭光遠樂觀其成的說，「大家合力把餅做大，才能創造更多商機。」可以預見，今年的天空將很熱鬧。
【2005/05/07 經濟日報】
天福茗茶 身教言教 打動大陸員工
■ 邱馨儀
在北京中關村附近的古樸通衢上，你很難不去留意一家門面寬達21公尺、門口有服務員親切奉茶的現代茶館。抬頭一看，竟然是來自台灣、擁有悠久歷史的天福茗茶，偌大的透明玻璃，讓裡面的產品展示一覽無遺；而在古色古香的大柵欄旁，天福茗茶的服務員則是梳著髮髻、身著清代的宮裝，捧著茶盤在門口奉茶。
秉持的「因地制宜」的理念，到大陸天福茗茶服務多年，現任天福茗茶副總裁兼北京總經理曾明棟當初接掌北京區時，經常騎著腳踏車在北京逛來逛去，尋求最佳的門市位置，更希望創造出具有差異化、特色的門市。
除了北辰店與大柵欄外，在外國人以及觀光客聚集的王府井，天福茗茶以租或買的方式，一口氣設了七個點，其中位於五星級大飯店旁的門市，外表看起來不但特別有中國風味，服務人員更要可以用流利的英語招呼客人。到了周末人多的時候，天福茗茶會在王府井的東安百貨門口，藉由茶藝文化的表演，宣傳茶文化，並親近消費者。
天福茗茶目前在大陸據點高達400餘家，其中北京區大概就有50家，包括兩家陸羽茶藝教室。在曾明棟的帶領下，除了依據門市所在位置不同而各顯特色之外，更成為天福茗茶最賺錢的區域。
除了創造門市差異化很有一套，曾朝棟在管理員工上也很用心。曾明棟說，「大陸的人很多，但是要找到完全符合台商要求的員工很不容易。」雖然勞動力便宜，不過自動自發的員工較少，必須以規定、獎勵等方式再加以訓練。
天福茗茶在大陸除了延續天仁茗茶在台灣「員工就是一家人」的理念，在曾明棟領軍的北京地區，即時的以言教與身教讓員工瞭解正確的工作方法與態度，更是一項特色。
為了訓練並瞭解員工，曾明棟徹底實施走動式管理，每天在各家門市之間穿梭。曾明棟直言，由於店員一看到老闆，就會像學生看到老師一樣，工作態度馬上變得戰戰兢兢，為了能夠真實瞭解情況，有時候他還會躲在對街，偷偷觀察，場景就像是在演諜對諜，然後再對於錯誤的地方，予以糾正。
曾明棟對於員工的要求嚴格，從在門口奉茶、對客人的態度到衣著，絲毫不得馬虎。有一次某位員工領帶打得馬虎，加上邊泡茶邊抖腳，立刻遭到訓斥，「這樣怎能維持天福茗茶專業形象？」他要求立刻改進；而看到員工只顧著對他奉茶，忘了其他顧客，曾明棟更會直接對員工說：「不要理我，快去招呼客人。」要求員工時時都要以顧客為第一優先。
表面上看起來很兇，外加愛碎碎念的曾明棟，其實相當為員工著想，也很關心員工的生活。先前一位員工因為思念孩子，決定離職返鄉，離開前還給曾明棟發了簡訊，感謝他平時的照顧的教導，讓曾明棟嚴肅的臉上，出現了難得的笑容。
北京天福茗茶的員工透露，由於北京天福的員工來自各地，有些女性員工更是將孩子放在家鄉交給父母親教養，有時候員工要回鄉探視，曾明棟都會讓這些員工可以多請幾天假；有一次有位員工情緒陷入低潮，甚至到了沒有辦法繼續工作的情況，曾明棟不但親自打電話關心他，等到他走出死胡同，還歡迎他繼續回公司上班，並且開導他，更讓這位員工銘記在心。
下一次有機會到北京觀光，經過北京天福茗茶的時候，不妨停下腳步，奉杯茶，也感受一下各門市之間的獨特性吧！
【2005/05/07 經濟日報】
在北京中關村附近的古樸通衢上，你很難不去留意一家門面寬達21公尺、門口有服務員親切奉茶的現代茶館。抬頭一看，竟然是來自台灣、擁有悠久歷史的天福茗茶，偌大的透明玻璃，讓裡面的產品展示一覽無遺；而在古色古香的大柵欄旁，天福茗茶的服務員則是梳著髮髻、身著清代的宮裝，捧著茶盤在門口奉茶。
秉持的「因地制宜」的理念，到大陸天福茗茶服務多年，現任天福茗茶副總裁兼北京總經理曾明棟當初接掌北京區時，經常騎著腳踏車在北京逛來逛去，尋求最佳的門市位置，更希望創造出具有差異化、特色的門市。
除了北辰店與大柵欄外，在外國人以及觀光客聚集的王府井，天福茗茶以租或買的方式，一口氣設了七個點，其中位於五星級大飯店旁的門市，外表看起來不但特別有中國風味，服務人員更要可以用流利的英語招呼客人。到了周末人多的時候，天福茗茶會在王府井的東安百貨門口，藉由茶藝文化的表演，宣傳茶文化，並親近消費者。
天福茗茶目前在大陸據點高達400餘家，其中北京區大概就有50家，包括兩家陸羽茶藝教室。在曾明棟的帶領下，除了依據門市所在位置不同而各顯特色之外，更成為天福茗茶最賺錢的區域。
除了創造門市差異化很有一套，曾朝棟在管理員工上也很用心。曾明棟說，「大陸的人很多，但是要找到完全符合台商要求的員工很不容易。」雖然勞動力便宜，不過自動自發的員工較少，必須以規定、獎勵等方式再加以訓練。
天福茗茶在大陸除了延續天仁茗茶在台灣「員工就是一家人」的理念，在曾明棟領軍的北京地區，即時的以言教與身教讓員工瞭解正確的工作方法與態度，更是一項特色。
為了訓練並瞭解員工，曾明棟徹底實施走動式管理，每天在各家門市之間穿梭。曾明棟直言，由於店員一看到老闆，就會像學生看到老師一樣，工作態度馬上變得戰戰兢兢，為了能夠真實瞭解情況，有時候他還會躲在對街，偷偷觀察，場景就像是在演諜對諜，然後再對於錯誤的地方，予以糾正。
曾明棟對於員工的要求嚴格，從在門口奉茶、對客人的態度到衣著，絲毫不得馬虎。有一次某位員工領帶打得馬虎，加上邊泡茶邊抖腳，立刻遭到訓斥，「這樣怎能維持天福茗茶專業形象？」他要求立刻改進；而看到員工只顧著對他奉茶，忘了其他顧客，曾明棟更會直接對員工說：「不要理我，快去招呼客人。」要求員工時時都要以顧客為第一優先。
表面上看起來很兇，外加愛碎碎念的曾明棟，其實相當為員工著想，也很關心員工的生活。先前一位員工因為思念孩子，決定離職返鄉，離開前還給曾明棟發了簡訊，感謝他平時的照顧的教導，讓曾明棟嚴肅的臉上，出現了難得的笑容。
北京天福茗茶的員工透露，由於北京天福的員工來自各地，有些女性員工更是將孩子放在家鄉交給父母親教養，有時候員工要回鄉探視，曾明棟都會讓這些員工可以多請幾天假；有一次有位員工情緒陷入低潮，甚至到了沒有辦法繼續工作的情況，曾明棟不但親自打電話關心他，等到他走出死胡同，還歡迎他繼續回公司上班，並且開導他，更讓這位員工銘記在心。
下一次有機會到北京觀光，經過北京天福茗茶的時候，不妨停下腳步，奉杯茶，也感受一下各門市之間的獨特性吧！
【2005/05/07 經濟日報】
先睹為快》運用好策略
■ 本報系
書名：策略／一次學會大師策略
作者：理查．柯克
出版：梅霖文化
每個人都知道：策略是事業的基石，但很少人知道如何應用它。如何向最好的策略大師學習，並應用他們的教訓於自己的生活和事業？《80／20法則》作者理查．柯克新著提出答案……
什麼是策略？
問得好！有智慧的觀察家每次聽到「策略」或「策略的」都會豎起耳朵仔細聆聽，甚至全身汗毛直立，連個寒噤都不敢打。假如策略不是完全沒有意義的話，那麼，它的典型用法應該是用來表示企業政策；說得白一點，就是「我們打算做的事情」，或等而下之，「我們的公關人員小心翼翼所研擬出來的用語，以便讓聽者動容，強化印象，並填補董事會發言不足的漏洞。」
好策略 充滿原創味道
「策略」這個詞已經被濫用，其泛濫程度不亞於「授權賦能」（empowerment）。這兩個名詞都夠資格擺進商學用語的「陳腔濫調」污名殿堂裏。也因此，我們有必要為「事業策略」做適當的正名，而且這種需要已經到了刻不容緩的地步。在為策略正名時，我們必須看穿、看透那些被描述為策略的渣滓，直接登堂入室去發掘策略的真正性質和價值；優良的策略絕對不平庸、不平淡或枯躁乏味；它永遠充滿著原創味道、與眾不同而且勇猛出眾。
每個賺錢賺得比同業多的企業，一定有一套與別人不同而且更好的「差異化」策略。然而，當代企管思想的潮流卻是走向抄襲和所謂的「營運最適化」。幾乎沒有人正在發明一些與眾不同的策略，有膽量去執行這些策略的人就更少。但只要你能站在少數人的那邊，你必然是贏家，本書的目的就是意圖協助你進入這個少數人的類別。
好了，說了這麼多之後，我們還是必須回過頭來問：「什麼是策略？」坊間是有無以計數的定義，但聰明的策略家只需要在手指尖擺上兩個就行。
>【定義一】
策略 = 長期決策和方向
首先，讓我們將策略定義為決策的形態，透過它，刻意或無意間設定企業的長期方向，並決定了企業的命運。這裏的「企業」也可以改成「組織」、「事業部門」、「事業單位」，或甚至「團隊」。不管實體的本質是什麼，策略就是決定走向與最終形態的決策———它終將出現的形貌和成敗。
聰明的思想家會注意到，定義一有兩個有用的特色。一是這兒講的是「決策」，而不是「計畫」或「規畫」。決策之前，可以有也可以沒有計畫；有了計畫之後，也可以有或沒有決策。這兒的重點是「決策」，而重大決策———或沒有決策———唯有事後才能檢測成敗。
二是決策或預謀中的策略不一定能（甚至是經常不會）帶來預期成果。假如心中的意圖可以經常性地帶來成果，這個世界恐怕會變成很簡化、比較無趣；還好，我們的周遭總是出現一些非我們所預期的後果，而我們的行動也經常與其他人起衝突，換句話說，在我們的意圖和結果之間，常出現一些我們無法控制的現實。
這也是為什麼有一些策略學家將策略區分為兩大類：計劃性的（或預謀的）和實際的（或已實現的），這種分類法倒是滿有用的，聰明的經理人倒不妨偶爾引用一下。
策略 只在意產生結果
譬如說，我們公司意圖成為本行業第一名的企業（計劃性的策略），但已實現的策略卻仍然是業界第三名。然而，根據我們的策略定義一，想變成業界第一名這種決定不算是真正的策略，它勉勉強強可以算是策略計畫，但因為未包含導致長期未來的一些「決策」，因此不夠格說是「策略」。
在這個個案中，這些關鍵「決策」可能是：1.建造比現有產能大上許多的工廠，但仍然比某一位競爭者兩年後開張的工廠小很多；2.在競爭者的工廠破土興建後，我們計劃中的工廠未真正建造起來，也因此未在現有產能上增添任何產能；3.雖然有一些競爭者改採直銷制度，我們公司仍決定繼續採用現有的經銷網絡制度。
策略唯一在意的是產生結果，不管它是好或壞。決策本身就能做到這一點，但新聞稿、年度報告、寫得很漂亮的計畫書、或小巧玲瓏的名人名言則不會產生結果。策略是所有「決策」的總合（這些決策有對有錯，但決定了事業的未來命運）。
定義一告訴我們策略是什麼，卻未告訴我們如何開發或衍生出可以達成期望成果的策略，為了做到這一點，我們需要有第二項定義。
【定義二】
超級策略 = 不同的策略
策略要能產生中上以上的報酬率，則它所採取的種種決策必然要與大多數的競爭者有所不同。當然，不同不必然比較好，相同卻一定不會更好。與眾不同至少有機會可以變得比較好，而經過精打細算後的與眾不同，勇敢而不愚蠢，雖然不一定保證成功，但可以大大增加勝算。
與眾不同 能增加勝算
聰明的策略家應如何追求「經過精打細算後的與眾不同」呢？答案就是找出競爭優勢。競爭優勢就是一家企業被擺置於較佳定位，所能發動的「電力」比所有其他競爭者來得強；這家企業一定有某些強項使它勝出，或許是較佳的產品、或許是較佳的服務、或許是較低的成本、或許是擁有業界最佳人才、或許是最佳品牌或商譽。總之，比別人好，就一定是與眾不同。
與眾不同若要長久維繫下去，它就必須不容易模仿；也就是說，想抄襲真正的競爭優勢，必須花非常昂貴的成本或時間，或必須同時付出成本和時間兩項代價，而且在競爭者剛剛趕上來時，領導廠商又已移到更好的位置，並已設計出更好的東西。
有兩件事與競爭優勢息息相關，聰明的策略家必須仔細思考，絕對不能打馬虎眼：第一，要真正與眾不同，就必須做一些與眾不同的事，而要做與眾不同的事，就必須做一些違抗傳統智慧的大膽決策，因為競爭優勢不長在樹上，絕非唾手可得，唯有靠創意才能激發，而且這種創意都是僅此一家別無分店的。
競爭優勢的第二個特徵是「精挑細選」，要建立和保持競爭優勢都不是容易的事，因此，同時間在太廣泛的經營層面從事「競爭優勢」的建立和保持，根本是不可能的事，將戰場鎖定在很小的範圍永遠是對的，記住：要與眾不同，又要做得比競爭者好，就像是在摘櫻桃———精挑細選的少數產品、少數顧客、少數活動。因此，決定「不做什麼」反而是關鍵所在；唯有如此，才能為精挑細選的少數顧客打開「與眾不同」之門，將事情做得更簡潔有力、辦得更好。
【2005/05/07 經濟日報】
書名：策略／一次學會大師策略
作者：理查．柯克
出版：梅霖文化
每個人都知道：策略是事業的基石，但很少人知道如何應用它。如何向最好的策略大師學習，並應用他們的教訓於自己的生活和事業？《80／20法則》作者理查．柯克新著提出答案……
什麼是策略？
問得好！有智慧的觀察家每次聽到「策略」或「策略的」都會豎起耳朵仔細聆聽，甚至全身汗毛直立，連個寒噤都不敢打。假如策略不是完全沒有意義的話，那麼，它的典型用法應該是用來表示企業政策；說得白一點，就是「我們打算做的事情」，或等而下之，「我們的公關人員小心翼翼所研擬出來的用語，以便讓聽者動容，強化印象，並填補董事會發言不足的漏洞。」
好策略 充滿原創味道
「策略」這個詞已經被濫用，其泛濫程度不亞於「授權賦能」（empowerment）。這兩個名詞都夠資格擺進商學用語的「陳腔濫調」污名殿堂裏。也因此，我們有必要為「事業策略」做適當的正名，而且這種需要已經到了刻不容緩的地步。在為策略正名時，我們必須看穿、看透那些被描述為策略的渣滓，直接登堂入室去發掘策略的真正性質和價值；優良的策略絕對不平庸、不平淡或枯躁乏味；它永遠充滿著原創味道、與眾不同而且勇猛出眾。
每個賺錢賺得比同業多的企業，一定有一套與別人不同而且更好的「差異化」策略。然而，當代企管思想的潮流卻是走向抄襲和所謂的「營運最適化」。幾乎沒有人正在發明一些與眾不同的策略，有膽量去執行這些策略的人就更少。但只要你能站在少數人的那邊，你必然是贏家，本書的目的就是意圖協助你進入這個少數人的類別。
好了，說了這麼多之後，我們還是必須回過頭來問：「什麼是策略？」坊間是有無以計數的定義，但聰明的策略家只需要在手指尖擺上兩個就行。
>【定義一】
策略 = 長期決策和方向
首先，讓我們將策略定義為決策的形態，透過它，刻意或無意間設定企業的長期方向，並決定了企業的命運。這裏的「企業」也可以改成「組織」、「事業部門」、「事業單位」，或甚至「團隊」。不管實體的本質是什麼，策略就是決定走向與最終形態的決策———它終將出現的形貌和成敗。
聰明的思想家會注意到，定義一有兩個有用的特色。一是這兒講的是「決策」，而不是「計畫」或「規畫」。決策之前，可以有也可以沒有計畫；有了計畫之後，也可以有或沒有決策。這兒的重點是「決策」，而重大決策———或沒有決策———唯有事後才能檢測成敗。
二是決策或預謀中的策略不一定能（甚至是經常不會）帶來預期成果。假如心中的意圖可以經常性地帶來成果，這個世界恐怕會變成很簡化、比較無趣；還好，我們的周遭總是出現一些非我們所預期的後果，而我們的行動也經常與其他人起衝突，換句話說，在我們的意圖和結果之間，常出現一些我們無法控制的現實。
這也是為什麼有一些策略學家將策略區分為兩大類：計劃性的（或預謀的）和實際的（或已實現的），這種分類法倒是滿有用的，聰明的經理人倒不妨偶爾引用一下。
策略 只在意產生結果
譬如說，我們公司意圖成為本行業第一名的企業（計劃性的策略），但已實現的策略卻仍然是業界第三名。然而，根據我們的策略定義一，想變成業界第一名這種決定不算是真正的策略，它勉勉強強可以算是策略計畫，但因為未包含導致長期未來的一些「決策」，因此不夠格說是「策略」。
在這個個案中，這些關鍵「決策」可能是：1.建造比現有產能大上許多的工廠，但仍然比某一位競爭者兩年後開張的工廠小很多；2.在競爭者的工廠破土興建後，我們計劃中的工廠未真正建造起來，也因此未在現有產能上增添任何產能；3.雖然有一些競爭者改採直銷制度，我們公司仍決定繼續採用現有的經銷網絡制度。
策略唯一在意的是產生結果，不管它是好或壞。決策本身就能做到這一點，但新聞稿、年度報告、寫得很漂亮的計畫書、或小巧玲瓏的名人名言則不會產生結果。策略是所有「決策」的總合（這些決策有對有錯，但決定了事業的未來命運）。
定義一告訴我們策略是什麼，卻未告訴我們如何開發或衍生出可以達成期望成果的策略，為了做到這一點，我們需要有第二項定義。
【定義二】
超級策略 = 不同的策略
策略要能產生中上以上的報酬率，則它所採取的種種決策必然要與大多數的競爭者有所不同。當然，不同不必然比較好，相同卻一定不會更好。與眾不同至少有機會可以變得比較好，而經過精打細算後的與眾不同，勇敢而不愚蠢，雖然不一定保證成功，但可以大大增加勝算。
與眾不同 能增加勝算
聰明的策略家應如何追求「經過精打細算後的與眾不同」呢？答案就是找出競爭優勢。競爭優勢就是一家企業被擺置於較佳定位，所能發動的「電力」比所有其他競爭者來得強；這家企業一定有某些強項使它勝出，或許是較佳的產品、或許是較佳的服務、或許是較低的成本、或許是擁有業界最佳人才、或許是最佳品牌或商譽。總之，比別人好，就一定是與眾不同。
與眾不同若要長久維繫下去，它就必須不容易模仿；也就是說，想抄襲真正的競爭優勢，必須花非常昂貴的成本或時間，或必須同時付出成本和時間兩項代價，而且在競爭者剛剛趕上來時，領導廠商又已移到更好的位置，並已設計出更好的東西。
有兩件事與競爭優勢息息相關，聰明的策略家必須仔細思考，絕對不能打馬虎眼：第一，要真正與眾不同，就必須做一些與眾不同的事，而要做與眾不同的事，就必須做一些違抗傳統智慧的大膽決策，因為競爭優勢不長在樹上，絕非唾手可得，唯有靠創意才能激發，而且這種創意都是僅此一家別無分店的。
競爭優勢的第二個特徵是「精挑細選」，要建立和保持競爭優勢都不是容易的事，因此，同時間在太廣泛的經營層面從事「競爭優勢」的建立和保持，根本是不可能的事，將戰場鎖定在很小的範圍永遠是對的，記住：要與眾不同，又要做得比競爭者好，就像是在摘櫻桃———精挑細選的少數產品、少數顧客、少數活動。因此，決定「不做什麼」反而是關鍵所在；唯有如此，才能為精挑細選的少數顧客打開「與眾不同」之門，將事情做得更簡潔有力、辦得更好。
【2005/05/07 經濟日報】
經濟書坊》把舞台搬進辦公室
■ 台北訊
作者：史丹．戴維斯 大衛．麥金塔
出版：商智文化
一般人習慣將工作與藝術分開，認為藝術是下班後的休閒生活。兩位作者則試圖超越傳統思惟，將「藝術」與「商業」兩個看似八竿子打不著的概念融合在一起，提出人人都可以將商業行為、工作視為一種藝術表演，把藝術帶進辦公室，並因此提高產能與效率。
本書編排以舞台劇演出的序幕、第一幕、第二幕……謝幕為藍圖，以藝術家表演帶出藝術與觀眾互動，以及商業間的微妙關係。若能將工作視為藝術創作，將客戶視為觀眾，便有機會創造比當前更高的利潤；將自己視為藝術工作者，將競爭者視為老師，便能從工作中獲得更多的滿足感，同時擁有不會出錯的產品（企業界追求的特點），與恰到好處的作品（藝術界追求的特點）。
作者認為只要有心觀察，每件事物都具有美感，透過藝術家的敏感性，更可以提升商業績效。無論是企業主管或藝術工作者、客戶或觀眾，都可以利用美學敏感度和策略專才，以同時看到藝術與經濟的雙眼，觀看這個世界，使得藝術與商業、意義與成功、生活與工作、自我與他人、獲利與美感不再是一切為二的概念，反而因互補，發現更寬廣的視野。
【2005/05/07 經濟日報】
作者：史丹．戴維斯 大衛．麥金塔
出版：商智文化
一般人習慣將工作與藝術分開，認為藝術是下班後的休閒生活。兩位作者則試圖超越傳統思惟，將「藝術」與「商業」兩個看似八竿子打不著的概念融合在一起，提出人人都可以將商業行為、工作視為一種藝術表演，把藝術帶進辦公室，並因此提高產能與效率。
本書編排以舞台劇演出的序幕、第一幕、第二幕……謝幕為藍圖，以藝術家表演帶出藝術與觀眾互動，以及商業間的微妙關係。若能將工作視為藝術創作，將客戶視為觀眾，便有機會創造比當前更高的利潤；將自己視為藝術工作者，將競爭者視為老師，便能從工作中獲得更多的滿足感，同時擁有不會出錯的產品（企業界追求的特點），與恰到好處的作品（藝術界追求的特點）。
作者認為只要有心觀察，每件事物都具有美感，透過藝術家的敏感性，更可以提升商業績效。無論是企業主管或藝術工作者、客戶或觀眾，都可以利用美學敏感度和策略專才，以同時看到藝術與經濟的雙眼，觀看這個世界，使得藝術與商業、意義與成功、生活與工作、自我與他人、獲利與美感不再是一切為二的概念，反而因互補，發現更寬廣的視野。
【2005/05/07 經濟日報】
經濟書坊》一課經濟學
■ 台北訊
作者：赫茲利特
出版：經濟新潮社
作者堪稱20世紀美國最偉大的經濟專欄作家，教給我們經濟學最重要的一課：「經濟學的藝術就是：不只觀察任何行動或政策的立即影響，更要看較長遠的影響；不只追蹤政策對某個群體產生的影響，更要看對所有群體造成的影響。」
然而就在這一點上，人們，甚至是政府，常常犯錯，或者明知故犯。好經濟學和壞經濟學的分野就在這裡。壞經濟學家只看到觸目所及的事情；好經濟學家卻看得更遠。壞經濟學家只觀察計畫中行動產生的直接結果；好經濟學家卻放眼更長遠的間接結果。壞經濟學家只注意政策對某個特殊群體已經產生或將要產生的影響；好經濟學家還會去深究政策對所有群體產生的影響。
以這堂課為基礎，作者舉許多日常可見的實際例子，例如公共建設、課稅、授信、失業、關稅、最低工資、價格管制、工會、工資、利潤、儲蓄、通貨膨脹等等，以最淺顯的方式告訴讀者，這些複雜的經濟問題背後的真相、什麼樣的經濟政策會造成什麼樣的結果，以及，真正學會這一課經濟學。
經濟事務影響我們每一個人，本書可以幫助你更了解經濟世界運作的法則，不會再被政府或「專家」的花言巧語所矇騙。
【2005/05/07 經濟日報】
作者：赫茲利特
出版：經濟新潮社
作者堪稱20世紀美國最偉大的經濟專欄作家，教給我們經濟學最重要的一課：「經濟學的藝術就是：不只觀察任何行動或政策的立即影響，更要看較長遠的影響；不只追蹤政策對某個群體產生的影響，更要看對所有群體造成的影響。」
然而就在這一點上，人們，甚至是政府，常常犯錯，或者明知故犯。好經濟學和壞經濟學的分野就在這裡。壞經濟學家只看到觸目所及的事情；好經濟學家卻看得更遠。壞經濟學家只觀察計畫中行動產生的直接結果；好經濟學家卻放眼更長遠的間接結果。壞經濟學家只注意政策對某個特殊群體已經產生或將要產生的影響；好經濟學家還會去深究政策對所有群體產生的影響。
以這堂課為基礎，作者舉許多日常可見的實際例子，例如公共建設、課稅、授信、失業、關稅、最低工資、價格管制、工會、工資、利潤、儲蓄、通貨膨脹等等，以最淺顯的方式告訴讀者，這些複雜的經濟問題背後的真相、什麼樣的經濟政策會造成什麼樣的結果，以及，真正學會這一課經濟學。
經濟事務影響我們每一個人，本書可以幫助你更了解經濟世界運作的法則，不會再被政府或「專家」的花言巧語所矇騙。
【2005/05/07 經濟日報】
好書導讀》博取顧客的長期好感
■ 本報系
書名：Lexus傳奇
出版：天下雜誌
Lexus的產品擁有強大的後盾，包括經銷商提供的全面售後保固和免費熱線，以及經銷商無法處理的緊急救援服務。豐田甚至會從加州南灣緊急派遣經驗豐富的技師，處理最棘手的維修問題。豐田也設立一個全國性的道路救援計畫，不但領先業界，而且涵蓋內容最廣。
此外，豐田提供操作手冊，讓經銷商處理問題，有基本原則可循，例如，車子出售後多久得追蹤一次，或如何舉辦焦點團體訪談，取得顧客回饋。1988年年底，美國豐田汽車銷售公司針對展示間的店東、CALTY研發中心的總經理群，舉辦一場論壇。他們首度試乘LS 400和ES 250原型車，聽取鈴木小組工程師的簡報。結果經銷商的反應相當正面，紛紛派遣業務員回來參加美國豐田汽車銷售公司的戰鬥營。
Lexus車主和豐田之間的關係，並不止於買賣和定期售後服務。在美國豐田汽車銷售公司的鼓勵下，Lexus經銷商提供各種額外服務，博取顧客的長期好感。Lexus對展示間的一切感到自豪，從免費咖啡、洗車服務、周末自助早餐招待，以及綠意盎然的小盆栽，都持續讓顧客再度光臨。
對於如何服務和滿足顧客，美國豐田汽車銷售公司樹立了一套有別於賓士、Nordstrom精品百貨和麗緻卡爾登飯店的標竿。這套體系運作得非常良好，以致於十年後，電腦微處理器製造商英特爾在一次產品回收後，為了提升顧客滿意度，特別派了一個小組前往Lexus的加州南灣總部，學習體系的運作。
（本文摘自天下雜誌出版的《Lexus 傳奇》）
【2005/05/07 經濟日報】
書名：Lexus傳奇
出版：天下雜誌
Lexus的產品擁有強大的後盾，包括經銷商提供的全面售後保固和免費熱線，以及經銷商無法處理的緊急救援服務。豐田甚至會從加州南灣緊急派遣經驗豐富的技師，處理最棘手的維修問題。豐田也設立一個全國性的道路救援計畫，不但領先業界，而且涵蓋內容最廣。
此外，豐田提供操作手冊，讓經銷商處理問題，有基本原則可循，例如，車子出售後多久得追蹤一次，或如何舉辦焦點團體訪談，取得顧客回饋。1988年年底，美國豐田汽車銷售公司針對展示間的店東、CALTY研發中心的總經理群，舉辦一場論壇。他們首度試乘LS 400和ES 250原型車，聽取鈴木小組工程師的簡報。結果經銷商的反應相當正面，紛紛派遣業務員回來參加美國豐田汽車銷售公司的戰鬥營。
Lexus車主和豐田之間的關係，並不止於買賣和定期售後服務。在美國豐田汽車銷售公司的鼓勵下，Lexus經銷商提供各種額外服務，博取顧客的長期好感。Lexus對展示間的一切感到自豪，從免費咖啡、洗車服務、周末自助早餐招待，以及綠意盎然的小盆栽，都持續讓顧客再度光臨。
對於如何服務和滿足顧客，美國豐田汽車銷售公司樹立了一套有別於賓士、Nordstrom精品百貨和麗緻卡爾登飯店的標竿。這套體系運作得非常良好，以致於十年後，電腦微處理器製造商英特爾在一次產品回收後，為了提升顧客滿意度，特別派了一個小組前往Lexus的加州南灣總部，學習體系的運作。
（本文摘自天下雜誌出版的《Lexus 傳奇》）
【2005/05/07 經濟日報】
2005年5月6日 星期五
管理話題》以研發建立核心競爭力
■ 蔡翼擎
與台灣經濟同步成長的食品工業，積累四、五十年的產業與市場知識，競爭力已相當強勁，多數業者都已進軍中國大陸並放眼全球市場，食品業者常保競爭力的秘訣之一，便是建立自己的研發力量，扎下硬功夫。
味全公司中央研究所就是支撐味全成長、進軍國際市場的核心能力提供單位。味全在這裡研發新技術、轉化吸收引進的新技術、進行新產品調整和市場化模擬研究，它是味全核心競爭力的建置單位。
味全公司中央研究所所長鍾美玉指出，國內大規模的食品公司都有專屬的研究機構，可以蓄積、轉化企業知識，成為強勁的競爭優勢。
食品業的企業專屬研究機構，運作方式與企業體系內其他單位不同。以味全的中央研究所來說，運作模式幾乎與一般研究機構一樣，不太聞得到商業氣息，和市場端比較接近的研究活動主要是產品安全性檢驗、功效檢驗及毒性試驗。
鍾美玉指出，目前台灣的企業專屬研究機構為數眾多，與國內外的外部研究機構都有合作，所形成的產業研究網絡已是個別企業乃至整個台灣建立競爭力的重要基礎。
研究網絡的形成主要靠三方面的合作：
一、研究計畫的專案式合作。以食品業而言，國科會及經濟部工業局等政府單位常須借助大學或企業的參與進行各式研究，若能申請到此種研究專案，可有政府資金的挹注，而且政府允許企業優先使用研究所得智財權，條件優厚而風險較低，對企業研發力量的培育及產業技術的提升助力頗大。因此，企業研究機構常與大學聯手，爭取政府研究計畫。
二、企業出資進行的研究。這方面也常與政府研究機構及各大學合作，如味全公司中央研究所委託台大農化系，或與海洋大學食品科系合作。企業出資研究偏商業化，通常是新產品的功效檢驗或食用安全性化驗，經過研究後，新產品即可放心推出市場。
三、各大學研究成果的交流。大學實驗室或研究生的研究成果，有時也會與相關企業合作，進行商品化的探索研究。
企業研究機構運作多年下來，通常與外部研究機構或研究人才，都能形成穩定的無形網絡關係。鍾美玉表示，像味全中央研究所會依研究計畫的性質，尋找雙方已有高度默契的大學教授或其實驗室進行研究。
至於合作研究效益如何？基於研發與市場化必定有段距離，以及企業與外部研究單位理念溝通與資源整合的差距，即使默契再好，技術與新產品的研發成果很少能「一步到位」，立刻能用到生產線或推出市場。不過整體而言，企業都認為有相當正面的作用，尤其距離商品化還遠的較前端研究，如果沒有政府或教育機構的資源投入，企業研發活動在風險考量下一定大幅縮水，進而影響台灣整體競爭力的提升。
【2005/05/06 經濟日報】
與台灣經濟同步成長的食品工業，積累四、五十年的產業與市場知識，競爭力已相當強勁，多數業者都已進軍中國大陸並放眼全球市場，食品業者常保競爭力的秘訣之一，便是建立自己的研發力量，扎下硬功夫。
味全公司中央研究所就是支撐味全成長、進軍國際市場的核心能力提供單位。味全在這裡研發新技術、轉化吸收引進的新技術、進行新產品調整和市場化模擬研究，它是味全核心競爭力的建置單位。
味全公司中央研究所所長鍾美玉指出，國內大規模的食品公司都有專屬的研究機構，可以蓄積、轉化企業知識，成為強勁的競爭優勢。
食品業的企業專屬研究機構，運作方式與企業體系內其他單位不同。以味全的中央研究所來說，運作模式幾乎與一般研究機構一樣，不太聞得到商業氣息，和市場端比較接近的研究活動主要是產品安全性檢驗、功效檢驗及毒性試驗。
鍾美玉指出，目前台灣的企業專屬研究機構為數眾多，與國內外的外部研究機構都有合作，所形成的產業研究網絡已是個別企業乃至整個台灣建立競爭力的重要基礎。
研究網絡的形成主要靠三方面的合作：
一、研究計畫的專案式合作。以食品業而言，國科會及經濟部工業局等政府單位常須借助大學或企業的參與進行各式研究，若能申請到此種研究專案，可有政府資金的挹注，而且政府允許企業優先使用研究所得智財權，條件優厚而風險較低，對企業研發力量的培育及產業技術的提升助力頗大。因此，企業研究機構常與大學聯手，爭取政府研究計畫。
二、企業出資進行的研究。這方面也常與政府研究機構及各大學合作，如味全公司中央研究所委託台大農化系，或與海洋大學食品科系合作。企業出資研究偏商業化，通常是新產品的功效檢驗或食用安全性化驗，經過研究後，新產品即可放心推出市場。
三、各大學研究成果的交流。大學實驗室或研究生的研究成果，有時也會與相關企業合作，進行商品化的探索研究。
企業研究機構運作多年下來，通常與外部研究機構或研究人才，都能形成穩定的無形網絡關係。鍾美玉表示，像味全中央研究所會依研究計畫的性質，尋找雙方已有高度默契的大學教授或其實驗室進行研究。
至於合作研究效益如何？基於研發與市場化必定有段距離，以及企業與外部研究單位理念溝通與資源整合的差距，即使默契再好，技術與新產品的研發成果很少能「一步到位」，立刻能用到生產線或推出市場。不過整體而言，企業都認為有相當正面的作用，尤其距離商品化還遠的較前端研究，如果沒有政府或教育機構的資源投入，企業研發活動在風險考量下一定大幅縮水，進而影響台灣整體競爭力的提升。
【2005/05/06 經濟日報】
世說新語》中人以下，不可以語上也
■ 洪志鵬
【出處】
論語雍也篇
【解釋】
中等資質以下的人，不可以告訴他高深的道理。
很有趣地，每次聽說誰去報名參加EMBA課程，腦子裡就不禁浮現這句孔老夫子的話。
為什麼中等資質以下的人，不可以告訴他高深的道理？有上進心不是很好嗎？不是要活到老學到老嗎？學校或是書本所學，有的屬於基本知識，叫做「學問」；有的是實用的知識，叫做「技術」。問題是EMBA課程教的很多既不是「學問」，也不是「技術」，反倒是比較接近「藝術」。只要讀過足夠的「管理大師」著作，應該會體會管理真的比較接近藝術，若交到能力不足的人手上，就會產生很可怕的結果。
一些能力普普、經驗又缺乏的中階主管跑去上昂貴的EMBA課程，花了大錢耗了時間，結果愈學愈糟。EMBA課程的教授不是要具有深厚的管理理論基礎，就得有豐富的實戰經驗，但各家公私立大學都把EMBA當成搖錢樹，根本沒有這麼多合格的教授。學生程度則每況愈下，原本要給資深管理者上的課程，現在為了收學生賺學費，資格限制愈來愈鬆，只有兩三年工作經驗都可以申請入學。
如果所學有限，只是多交了一些朋友，同學們喝紅酒打小白球，也算是收穫，至少可以帶來身心的滿足。可怕的是這些人上了課、學了幾個專有名詞之後，就躍躍欲試，想要學以致用，這就是公司同仁災難的開始。
沒去上EMBA之前，這些人雖然能力有限，但還算安份工作、努力把公司交付的事情做好。現在學了一些可以唬人的口號，嘴上變得滑溜，自己不但光說不練、團團轉不知道在忙什麼，屬下也跟著受害，每天聽廢話、瞎忙、有開不完的會。學愈多腦袋愈笨，對公司帶來更多禍害。
舉個例子，在書本學到「投資報酬率（ROI）」，就凡事要求ROI，就算憑經驗跟直覺就可以做決定的，也要求屬下交詳細的ROI報表，其實他對ROI根本沒什麼認識。或是老師上課介紹新書「QBQ：問題背後的問題」，結果回去之後把每個問題都複雜化，再簡單的情況都得用算計的心態去旁敲側擊，把身邊所有人的一言一行都仔細推敲，把原本單純的生活搞得很複雜。這種人學藝不精，不過是拿了雞毛當令箭，結果把屬下全部拖下海，大家跟他一起花拳繡腿、整天瞎忙。
所以學得多不一定好，孔子說得真對。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址：www.MichaelSoft.org）
【2005/05/06 經濟日報】
【出處】
論語雍也篇
【解釋】
中等資質以下的人，不可以告訴他高深的道理。
很有趣地，每次聽說誰去報名參加EMBA課程，腦子裡就不禁浮現這句孔老夫子的話。
為什麼中等資質以下的人，不可以告訴他高深的道理？有上進心不是很好嗎？不是要活到老學到老嗎？學校或是書本所學，有的屬於基本知識，叫做「學問」；有的是實用的知識，叫做「技術」。問題是EMBA課程教的很多既不是「學問」，也不是「技術」，反倒是比較接近「藝術」。只要讀過足夠的「管理大師」著作，應該會體會管理真的比較接近藝術，若交到能力不足的人手上，就會產生很可怕的結果。
一些能力普普、經驗又缺乏的中階主管跑去上昂貴的EMBA課程，花了大錢耗了時間，結果愈學愈糟。EMBA課程的教授不是要具有深厚的管理理論基礎，就得有豐富的實戰經驗，但各家公私立大學都把EMBA當成搖錢樹，根本沒有這麼多合格的教授。學生程度則每況愈下，原本要給資深管理者上的課程，現在為了收學生賺學費，資格限制愈來愈鬆，只有兩三年工作經驗都可以申請入學。
如果所學有限，只是多交了一些朋友，同學們喝紅酒打小白球，也算是收穫，至少可以帶來身心的滿足。可怕的是這些人上了課、學了幾個專有名詞之後，就躍躍欲試，想要學以致用，這就是公司同仁災難的開始。
沒去上EMBA之前，這些人雖然能力有限，但還算安份工作、努力把公司交付的事情做好。現在學了一些可以唬人的口號，嘴上變得滑溜，自己不但光說不練、團團轉不知道在忙什麼，屬下也跟著受害，每天聽廢話、瞎忙、有開不完的會。學愈多腦袋愈笨，對公司帶來更多禍害。
舉個例子，在書本學到「投資報酬率（ROI）」，就凡事要求ROI，就算憑經驗跟直覺就可以做決定的，也要求屬下交詳細的ROI報表，其實他對ROI根本沒什麼認識。或是老師上課介紹新書「QBQ：問題背後的問題」，結果回去之後把每個問題都複雜化，再簡單的情況都得用算計的心態去旁敲側擊，把身邊所有人的一言一行都仔細推敲，把原本單純的生活搞得很複雜。這種人學藝不精，不過是拿了雞毛當令箭，結果把屬下全部拖下海，大家跟他一起花拳繡腿、整天瞎忙。
所以學得多不一定好，孔子說得真對。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址：www.MichaelSoft.org）
【2005/05/06 經濟日報】
新事業發展二維論
■ 薛中鼎
用兩個最主要的變數，來分析與探討問題。因為只有兩個變數，如果用座標圖來分析，XY軸各代表一個變數，問題的輪廓就可以簡單清楚呈現……
創業家所面臨的問題，與公司想要發展新事業 所面臨的營運問題，基本上是一樣的，可以用「新事業發展的二維論」這個簡單的模式來闡述。
所謂的二維論，就是用兩個最主要的變數，來分析與探討問題。因為只有兩個變數，如果用座標圖來分析，很簡單也很清楚。可以用X代表第一個變數，用Y代表第二個變數，再把兩個變數的互動關係，畫在紙上。於是整個問題的輪廓就可以「躍然紙上」，清清楚楚表達。
不論是創業家想創業，還是公司想發展新事業，基本上都要思考兩個最根本的問題。這兩個問題，就是「新事業發展二維論」的兩個主軸。一是產品：要賣什麼商品或服務？二是通路：如何賣商品，或用什麼通路提供服務？
所以，不論是創業，還是發展新事業，都可以用一個二維座標圖來說明。這個二維的決策座標軸，一是產品，一是通路。
對於「創新事業人」來說，他所要解決的問題，就是如何找產品、走通路。有趣的是，創新事業的發展過程，就好像是一個數學家在二維平面上畫X-Y的座標軌跡圖。首先，創新事業人立足於原點，決定先從那裏跨步。是先朝產品？還是先朝通路跨步？
產品利基還是通路利基
前幾天，老趙約我談事。說是某教授開發一個新產品，獲得專利。經過工廠試用，的確價廉物美。老趙認為若能成功開發通路，必然生意興隆。
這就是一個典型的產品利基模式。老趙已經朝產品軸跨出一大步，正準備朝通路軸前進。
數個月之前，老錢約我談事。老錢說他的貿易公司形同雞肋骨，「食之無味，棄之可惜」。他的銷售通路都在，信用好、人際關係也熟，就是找不到好產品，能不能一起到歐美找些產品來做？
老錢與老趙不同。老錢在通路上已有利基，等於是在Y軸上朝X軸張望。
對於「創新事業人」來說，不論選擇產品或通路利基，最好是以45度角蛇形路線前進。
簡而言之，產品利基是已經有產品的概念或定位，以此為基礎，來找通路。蓋茲就是靠產品利基打天下。
通路利基則是先掌握通路，再找產品。沃爾瑪創辦人華頓其實就是在經營通路，靠通路利基打江山。
有趣的是，通路利基大亨華頓、產品利基大亨蓋茲，先後都成為世界首富，這可以見證兩個道理，一是行行出狀元，二是事在人為。
有了好產品，但通路太弱，產品銷售就會不通暢，等於貽誤商機。通路很強，但產品太弱，也等於閒置資源，浪費可以賺更多錢的機會。因此，企業經營者都希望產品與通路的強度，能維持一個理想的平衡關係。產品不會塞車，通路也不會閒置。從二維平面圖來看，就是45度角的路線圖。
舉例來說，在國外簽到一個產品的代理權。回國後，努力經營通路。通路穩定之後，就可以進一步加強產品陣容。所以，理想的創新事業發展路線，在二維模型圖上，就是45度角蛇形路線圖。
務實及經驗的驗證
新事業發展二維論的理論模型，可以我在大陸作唱片的實務經驗，來做說明。
一開始，我們對大陸的通路毫無概念，但有港台產品的利基，就以港台產品來衝通路。我們的跨足點，就是產品利基。當第一階段產品與通路的結合，逐漸穩定，我們就開始引入西洋音樂，作為第二階段的成長動力。第二階段的產品強化，不但可以充實第一階段的通路，還可以帶動開發第二階段的新通路。
充分掌握港台音樂市場、西洋音樂市場的通路，基本上我們的通路系統已經完備了。在這個狀況之下，就有充分的條件，來開發大陸本土歌手。換句話說，平台大了，可以承擔較大的計畫。
動態的考量
我的實戰經驗，就是依據45度角的蛇形行軍路線，有計畫的進入事業發展的高峰。
當然，商場是一個變動的環境，隨時會有新競爭者進入，產品也會推陳出新。所以，創新事業發展的軌跡，會隨著環境的變動而變動。譬如，取得的代理權，可能被收回，產品力就會減弱（X值降低），蛇形曲線就會往後退，代表業績衰退、成長萎縮。
網路時代造成新通路的崛起，傳統圖書業、唱片業都受到衝擊。這些產業的核心競爭力來自於對於通路的掌握，控制通路就等於控制了產品。但當年輕人都從網路下載音樂，便明顯削弱唱片公司的通路利基力量（Y值大幅降低）。
長江後浪推前浪，一代新人換舊人。網路通路取代傳統通路的過程，意味著新商機的出現，料將造就一批創業家。
因此，想創業可以依循「新事業發展的二維論」來思考：
事業發展方向一：是否可以掌握產品利基？若有產品利基，是否可以建立適當的網路通路，來行銷產品？
事業發展方向二：是否可以掌握通路利基？若已有通路利基，是否可以找到適當的產品經由通路來銷售？
如果跨足點已經很清楚了，就可以準備依45度角蛇形前進。用產品來衝擊通路，或是用通路來拉抬產品。如果能談笑用兵，順利的交叉運用產品與通路，也許很快就會從蛇形前進，變為潛龍升天，繼而就是龍游四海、爭霸天下。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長， 現任育達商業技術學院副教授。ctshueh@hotmail.com）
【2005/05/06 經濟日報】
用兩個最主要的變數，來分析與探討問題。因為只有兩個變數，如果用座標圖來分析，XY軸各代表一個變數，問題的輪廓就可以簡單清楚呈現……
創業家所面臨的問題，與公司想要發展新事業 所面臨的營運問題，基本上是一樣的，可以用「新事業發展的二維論」這個簡單的模式來闡述。
所謂的二維論，就是用兩個最主要的變數，來分析與探討問題。因為只有兩個變數，如果用座標圖來分析，很簡單也很清楚。可以用X代表第一個變數，用Y代表第二個變數，再把兩個變數的互動關係，畫在紙上。於是整個問題的輪廓就可以「躍然紙上」，清清楚楚表達。
不論是創業家想創業，還是公司想發展新事業，基本上都要思考兩個最根本的問題。這兩個問題，就是「新事業發展二維論」的兩個主軸。一是產品：要賣什麼商品或服務？二是通路：如何賣商品，或用什麼通路提供服務？
所以，不論是創業，還是發展新事業，都可以用一個二維座標圖來說明。這個二維的決策座標軸，一是產品，一是通路。
對於「創新事業人」來說，他所要解決的問題，就是如何找產品、走通路。有趣的是，創新事業的發展過程，就好像是一個數學家在二維平面上畫X-Y的座標軌跡圖。首先，創新事業人立足於原點，決定先從那裏跨步。是先朝產品？還是先朝通路跨步？
產品利基還是通路利基
前幾天，老趙約我談事。說是某教授開發一個新產品，獲得專利。經過工廠試用，的確價廉物美。老趙認為若能成功開發通路，必然生意興隆。
這就是一個典型的產品利基模式。老趙已經朝產品軸跨出一大步，正準備朝通路軸前進。
數個月之前，老錢約我談事。老錢說他的貿易公司形同雞肋骨，「食之無味，棄之可惜」。他的銷售通路都在，信用好、人際關係也熟，就是找不到好產品，能不能一起到歐美找些產品來做？
老錢與老趙不同。老錢在通路上已有利基，等於是在Y軸上朝X軸張望。
對於「創新事業人」來說，不論選擇產品或通路利基，最好是以45度角蛇形路線前進。
簡而言之，產品利基是已經有產品的概念或定位，以此為基礎，來找通路。蓋茲就是靠產品利基打天下。
通路利基則是先掌握通路，再找產品。沃爾瑪創辦人華頓其實就是在經營通路，靠通路利基打江山。
有趣的是，通路利基大亨華頓、產品利基大亨蓋茲，先後都成為世界首富，這可以見證兩個道理，一是行行出狀元，二是事在人為。
有了好產品，但通路太弱，產品銷售就會不通暢，等於貽誤商機。通路很強，但產品太弱，也等於閒置資源，浪費可以賺更多錢的機會。因此，企業經營者都希望產品與通路的強度，能維持一個理想的平衡關係。產品不會塞車，通路也不會閒置。從二維平面圖來看，就是45度角的路線圖。
舉例來說，在國外簽到一個產品的代理權。回國後，努力經營通路。通路穩定之後，就可以進一步加強產品陣容。所以，理想的創新事業發展路線，在二維模型圖上，就是45度角蛇形路線圖。
務實及經驗的驗證
新事業發展二維論的理論模型，可以我在大陸作唱片的實務經驗，來做說明。
一開始，我們對大陸的通路毫無概念，但有港台產品的利基，就以港台產品來衝通路。我們的跨足點，就是產品利基。當第一階段產品與通路的結合，逐漸穩定，我們就開始引入西洋音樂，作為第二階段的成長動力。第二階段的產品強化，不但可以充實第一階段的通路，還可以帶動開發第二階段的新通路。
充分掌握港台音樂市場、西洋音樂市場的通路，基本上我們的通路系統已經完備了。在這個狀況之下，就有充分的條件，來開發大陸本土歌手。換句話說，平台大了，可以承擔較大的計畫。
動態的考量
我的實戰經驗，就是依據45度角的蛇形行軍路線，有計畫的進入事業發展的高峰。
當然，商場是一個變動的環境，隨時會有新競爭者進入，產品也會推陳出新。所以，創新事業發展的軌跡，會隨著環境的變動而變動。譬如，取得的代理權，可能被收回，產品力就會減弱（X值降低），蛇形曲線就會往後退，代表業績衰退、成長萎縮。
網路時代造成新通路的崛起，傳統圖書業、唱片業都受到衝擊。這些產業的核心競爭力來自於對於通路的掌握，控制通路就等於控制了產品。但當年輕人都從網路下載音樂，便明顯削弱唱片公司的通路利基力量（Y值大幅降低）。
長江後浪推前浪，一代新人換舊人。網路通路取代傳統通路的過程，意味著新商機的出現，料將造就一批創業家。
因此，想創業可以依循「新事業發展的二維論」來思考：
事業發展方向一：是否可以掌握產品利基？若有產品利基，是否可以建立適當的網路通路，來行銷產品？
事業發展方向二：是否可以掌握通路利基？若已有通路利基，是否可以找到適當的產品經由通路來銷售？
如果跨足點已經很清楚了，就可以準備依45度角蛇形前進。用產品來衝擊通路，或是用通路來拉抬產品。如果能談笑用兵，順利的交叉運用產品與通路，也許很快就會從蛇形前進，變為潛龍升天，繼而就是龍游四海、爭霸天下。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長， 現任育達商業技術學院副教授。ctshueh@hotmail.com）
【2005/05/06 經濟日報】
2005年5月5日 星期四
公園椅子 需要兩個屁股的深度
■ 齊瓦哥
目前公園椅子的深度有兩種不足，一個是屁股的深度不足，另一個是智慧的深度不足。
目前公園的椅子都只有一個屁股的深度而已，坐起來沒有放鬆的感覺，這種淺椅子似乎傳達了一種不耐煩的訊息，好比：「讓你坐一下就好了，你不是還欠人家錢嗎？快去賺錢哪，還賴著不走呀！」
如果把公園的椅子深度加深兩倍，並略微向上傾斜，感覺就不一樣了，整個人就像搭乘飛機的頭等艙一樣，天變得更藍了、雲變得更白了、微風變得更涼了、連飛過面前的麻雀都會留下一個微笑的痕跡……。
另外，每一張椅子都應該被一棵大樹認養，椅子不是馬路，不應該在太陽下曝曬，它是用來坐人的，不是用來曬鹹魚的。
(作者是左上角企劃顧問有限公司企劃總監)
【2005/05/05 經濟日報】
目前公園椅子的深度有兩種不足，一個是屁股的深度不足，另一個是智慧的深度不足。
目前公園的椅子都只有一個屁股的深度而已，坐起來沒有放鬆的感覺，這種淺椅子似乎傳達了一種不耐煩的訊息，好比：「讓你坐一下就好了，你不是還欠人家錢嗎？快去賺錢哪，還賴著不走呀！」
如果把公園的椅子深度加深兩倍，並略微向上傾斜，感覺就不一樣了，整個人就像搭乘飛機的頭等艙一樣，天變得更藍了、雲變得更白了、微風變得更涼了、連飛過面前的麻雀都會留下一個微笑的痕跡……。
另外，每一張椅子都應該被一棵大樹認養，椅子不是馬路，不應該在太陽下曝曬，它是用來坐人的，不是用來曬鹹魚的。
(作者是左上角企劃顧問有限公司企劃總監)
【2005/05/05 經濟日報】
老董訓話演出來
■ 陳慧敏
董事長要宣達政策，除了硬梆梆地訓話，還有既搞笑又能吸引員工注意力的創意點子。全家便利商店張貼出海報、發出宣傳預告片，董事長兼總經理潘進丁率領副總、協理，化身「功夫」電影角色，領銜主演「服務力NO.1」，把五項口號化成肢體語言「演出來」。
走入全家總部辦公室，天花板張貼「關懷」、「不推諉」、「準時」等漫畫版口號，加上「服務力」和「NO.1」，這五項口號就是全家組織改造的目標。全家去年開始落實門市的服務力提升制度，已逐漸展現成果，去年得到遠見雜誌超商評比服務力第一的榮譽，今年更擴大推動總部組織的服務力。
為了落實組織文化、政策口號，全家想出妙點子。潘進丁親自上陣，臉露狠勁，扮成電影「功夫」裡的周星馳，副總經理張仁敦、葉榮廷，協理吳勝宏、高銘賢、蘇世芳全部成為配角，一起擔綱演出「服務力NO.1心法大公開」。在全省擴大營業會議上，營業協理和經理也親自上台，把五個口號化成肢體語言。
負責企業內部宣傳的全家公關葛素珍說，全家邁入第二個創業期，將更重視灌注組織新活力。除了「演出」服務力五大口號，全家也將推出具體措施，包括設計「不推諉，你好棒」卡片，鼓勵不同部門相互協助，要求上司以鼓勵取代責罵，關懷部下，以及設計準時獎金與遲到罰金，要求各部門準時參加會議，結束會議，提高開會效率。
全家也愈來愈重視「人才」資源，葛素珍說，全家要搶服務力NO.1，要從照顧員工愉快的心情、健康的身體開始。去年開始，全家鼓勵員工成立各種社團，下班後參加社團活動，增加部門之間的交流，營造新一代員工的革命情感，目前已有壘球社、排球社、游泳社、瑜珈社等。
全家總部管理的不只是有形財產，更要管理員工的健康。全家高階幹部過去日夜操勞，只能在一年一度的身體檢查，互相拿健康成績單比爛，即使想運動健身，也因為工作繁忙而作罷，辦公室抽屜一拉開，往往就是胃藥、頭痛藥，主管之間經常互通有無。
全家4月起發動「健康管理」比賽，要求襄理級以上高階幹部帶頭，以去年底或者近期的健康檢查當指標，6月底達成體重、體脂肪、血壓等多項健康指標降低的目標，減重5公斤以上，每公斤可得1,000元獎金。部門間也展開健康管理比賽。
【2005/05/05 經濟日報】
董事長要宣達政策，除了硬梆梆地訓話，還有既搞笑又能吸引員工注意力的創意點子。全家便利商店張貼出海報、發出宣傳預告片，董事長兼總經理潘進丁率領副總、協理，化身「功夫」電影角色，領銜主演「服務力NO.1」，把五項口號化成肢體語言「演出來」。
走入全家總部辦公室，天花板張貼「關懷」、「不推諉」、「準時」等漫畫版口號，加上「服務力」和「NO.1」，這五項口號就是全家組織改造的目標。全家去年開始落實門市的服務力提升制度，已逐漸展現成果，去年得到遠見雜誌超商評比服務力第一的榮譽，今年更擴大推動總部組織的服務力。
為了落實組織文化、政策口號，全家想出妙點子。潘進丁親自上陣，臉露狠勁，扮成電影「功夫」裡的周星馳，副總經理張仁敦、葉榮廷，協理吳勝宏、高銘賢、蘇世芳全部成為配角，一起擔綱演出「服務力NO.1心法大公開」。在全省擴大營業會議上，營業協理和經理也親自上台，把五個口號化成肢體語言。
負責企業內部宣傳的全家公關葛素珍說，全家邁入第二個創業期，將更重視灌注組織新活力。除了「演出」服務力五大口號，全家也將推出具體措施，包括設計「不推諉，你好棒」卡片，鼓勵不同部門相互協助，要求上司以鼓勵取代責罵，關懷部下，以及設計準時獎金與遲到罰金，要求各部門準時參加會議，結束會議，提高開會效率。
全家也愈來愈重視「人才」資源，葛素珍說，全家要搶服務力NO.1，要從照顧員工愉快的心情、健康的身體開始。去年開始，全家鼓勵員工成立各種社團，下班後參加社團活動，增加部門之間的交流，營造新一代員工的革命情感，目前已有壘球社、排球社、游泳社、瑜珈社等。
全家總部管理的不只是有形財產，更要管理員工的健康。全家高階幹部過去日夜操勞，只能在一年一度的身體檢查，互相拿健康成績單比爛，即使想運動健身，也因為工作繁忙而作罷，辦公室抽屜一拉開，往往就是胃藥、頭痛藥，主管之間經常互通有無。
全家4月起發動「健康管理」比賽，要求襄理級以上高階幹部帶頭，以去年底或者近期的健康檢查當指標，6月底達成體重、體脂肪、血壓等多項健康指標降低的目標，減重5公斤以上，每公斤可得1,000元獎金。部門間也展開健康管理比賽。
【2005/05/05 經濟日報】
杏昌生技 多品牌多通路勝出
■ 台北訊
「商業周刊」首度進行的1,000大服務業排名出爐，調查發現隱身在服務業多樣的業種業態中，有極富生命力的服務業小鑽石。雖然資本額僅在4,000萬元至7億元間，營收排行榜也都在250名之後，但這些小卒英雄的營運表現卻充分展現「小而美」的特色，它們是如何做到的？
有一家公司去年配發每股3.2元現金股利，它代理的洗腎儀器耗材對手都會買，它的成功之道為何？
腎臟病是台灣「國病」，全台有4.3萬名洗腎病患，每年健保支出，單是洗腎費用就達220億元，其中，扣掉醫院人事費用、藥品後，有40億元大餅被儀器與耗材廠商均分，杏昌生技正是過去十年分食這塊大餅的最大贏家。
股本2.5億元的杏昌，在「商業周刊」2004年1000大服務業排名中居第454名。營收規模雖不大，甚至比前年小幅衰退，但去年每股稅後盈餘3.61元，不但比前一年增長46.15%，更領先已經上櫃的競爭同業東貿國際。更可觀的是杏昌決定配發每股3.2元現金股利，在所有上市櫃生技股中排名第二，僅次於每股獲利10.53元的合世生醫。
杏昌不只去年配發高額現金股利，由於手上握有高額現金部位，去年年底帳上每股現金高達3.35元，加上獲利穩定成長，因此，在公司還未在興櫃掛牌前，員工最愛杏昌的股票，目前高階經營團隊加員工合計持有四成股權，在國內中小企業相當罕見。
競逐台灣洗腎市場的廠商不少，投入人工腎臟的廠商有12家，洗腎機有七家廠商競爭，其他耗材還有來自日本等不同廠牌的產品角逐，杏昌到底有什麼本事可以拿下三成市占率，穩居洗腎儀器和耗材通路龍頭？
【成功策略一】
打破一家代理商代理一家產品迷思
十年前提出「多品牌多通路」行銷策略，打破代理商只能代理一家產品的迷思，是杏昌能夠在台灣洗腎市場勝出的關鍵。運用這套策略，下游洗腎中心可以一次購足所有用品，並有七、八種類似套餐的組合供洗腎中心挑選，甚至連杏昌同業東貿國際旗下的洗腎中心，也少量採購杏昌代理的產品。
不過，產品多對業務人員可是一大挑戰，不同的組合到底有什麼差異？業務員必須比醫師還清楚各個人工腎臟的功能，才能針對不同需求搭配出最符合經濟效益的組合。
【成功策略二】
培養業務員具備醫師級的專業
為了培養業務員的專業知識，杏昌特別成立訓練單位，除了原廠講師，還聘請國內醫師、護理長不斷替業務員上課。所有業務員投入市場前一個半月每天都在上課，隔兩天就考試，通過第一階段訓練後，再花一個半月跟著資深前輩跑線見習。此外，還有實戰演練，前輩會模擬醫生詢問菜鳥業務員，連周六都上課。杏昌員工形容：「在學校念書都沒這麼辛苦！」
在杏昌，一個業務員至少得花兩年訓練，才能獨立作業，每位業務員一年的業績壓力則是7,000萬元。杏昌北區業務副理蔡重義說，為了說服醫師，業務員還得靠幫護理人員鋪床、抬藥水，建立關係，再拿國外醫學期刊說服醫師，做這一行得靠專業才能贏得訂單。
正因為業務員「穿透能力」強，杏昌前年開始與世界大廠瑞典Gambro合作，Gambro業務經理詹木村就說，Gambro看中杏昌在台灣洗腎市場的綿密通路，加上業務員穿透程度比其他通路商強，因此雖然杏昌已代理其他日系品牌，Gambro仍選擇與杏昌合作。
儘管穩居通路龍頭，但是洗腎產品推陳出新，來自競爭對手的壓力不斷增強，加上東貿積極整併下游洗腎中心，目前旗下洗腎中心已達70家，相對杏昌整合的洗腎中心才八家，速度明顯落後。不過，杏昌總經理陳國師認為市場仍大有可為，在他眼中，只要洗腎病人存在一天，杏昌就有商機。（摘自911期「商業周刊」）
【2005/05/05 經濟日報】
「商業周刊」首度進行的1,000大服務業排名出爐，調查發現隱身在服務業多樣的業種業態中，有極富生命力的服務業小鑽石。雖然資本額僅在4,000萬元至7億元間，營收排行榜也都在250名之後，但這些小卒英雄的營運表現卻充分展現「小而美」的特色，它們是如何做到的？
有一家公司去年配發每股3.2元現金股利，它代理的洗腎儀器耗材對手都會買，它的成功之道為何？
腎臟病是台灣「國病」，全台有4.3萬名洗腎病患，每年健保支出，單是洗腎費用就達220億元，其中，扣掉醫院人事費用、藥品後，有40億元大餅被儀器與耗材廠商均分，杏昌生技正是過去十年分食這塊大餅的最大贏家。
股本2.5億元的杏昌，在「商業周刊」2004年1000大服務業排名中居第454名。營收規模雖不大，甚至比前年小幅衰退，但去年每股稅後盈餘3.61元，不但比前一年增長46.15%，更領先已經上櫃的競爭同業東貿國際。更可觀的是杏昌決定配發每股3.2元現金股利，在所有上市櫃生技股中排名第二，僅次於每股獲利10.53元的合世生醫。
杏昌不只去年配發高額現金股利，由於手上握有高額現金部位，去年年底帳上每股現金高達3.35元，加上獲利穩定成長，因此，在公司還未在興櫃掛牌前，員工最愛杏昌的股票，目前高階經營團隊加員工合計持有四成股權，在國內中小企業相當罕見。
競逐台灣洗腎市場的廠商不少，投入人工腎臟的廠商有12家，洗腎機有七家廠商競爭，其他耗材還有來自日本等不同廠牌的產品角逐，杏昌到底有什麼本事可以拿下三成市占率，穩居洗腎儀器和耗材通路龍頭？
【成功策略一】
打破一家代理商代理一家產品迷思
十年前提出「多品牌多通路」行銷策略，打破代理商只能代理一家產品的迷思，是杏昌能夠在台灣洗腎市場勝出的關鍵。運用這套策略，下游洗腎中心可以一次購足所有用品，並有七、八種類似套餐的組合供洗腎中心挑選，甚至連杏昌同業東貿國際旗下的洗腎中心，也少量採購杏昌代理的產品。
不過，產品多對業務人員可是一大挑戰，不同的組合到底有什麼差異？業務員必須比醫師還清楚各個人工腎臟的功能，才能針對不同需求搭配出最符合經濟效益的組合。
【成功策略二】
培養業務員具備醫師級的專業
為了培養業務員的專業知識，杏昌特別成立訓練單位，除了原廠講師，還聘請國內醫師、護理長不斷替業務員上課。所有業務員投入市場前一個半月每天都在上課，隔兩天就考試，通過第一階段訓練後，再花一個半月跟著資深前輩跑線見習。此外，還有實戰演練，前輩會模擬醫生詢問菜鳥業務員，連周六都上課。杏昌員工形容：「在學校念書都沒這麼辛苦！」
在杏昌，一個業務員至少得花兩年訓練，才能獨立作業，每位業務員一年的業績壓力則是7,000萬元。杏昌北區業務副理蔡重義說，為了說服醫師，業務員還得靠幫護理人員鋪床、抬藥水，建立關係，再拿國外醫學期刊說服醫師，做這一行得靠專業才能贏得訂單。
正因為業務員「穿透能力」強，杏昌前年開始與世界大廠瑞典Gambro合作，Gambro業務經理詹木村就說，Gambro看中杏昌在台灣洗腎市場的綿密通路，加上業務員穿透程度比其他通路商強，因此雖然杏昌已代理其他日系品牌，Gambro仍選擇與杏昌合作。
儘管穩居通路龍頭，但是洗腎產品推陳出新，來自競爭對手的壓力不斷增強，加上東貿積極整併下游洗腎中心，目前旗下洗腎中心已達70家，相對杏昌整合的洗腎中心才八家，速度明顯落後。不過，杏昌總經理陳國師認為市場仍大有可為，在他眼中，只要洗腎病人存在一天，杏昌就有商機。（摘自911期「商業周刊」）
【2005/05/05 經濟日報】
科技政策 管制獎勵難平衡
■ 施顏祥
最近有關封測產業、8吋晶圓廠開放中國大陸間接投資問題，引發一連串討論，尤其聯電和鑑案涉及高科技管制問題，更凸顯半導體科技輸出、半導體科技開發獎勵問題的迫切性。
過去，許多人對半導體科技輸出管制問題，各有看法，但最近發生聯電和鑑事件，使得半導體科技「應該管制、不該獎勵」的聲音愈來愈大。
相同的問題如果發生在自行車產業，得到的答案一定大不同。這兩種不同的結果，顯示不同產業、不同角度、不同科技策略，就會有不同的答案。
基因改造生物（GMO）也有類似的情形，尤其是複製羊桃莉出現後，人類對同性生殖、無性生殖的疑慮與恐懼，以及對社會倫理遭破壞、侏儸紀公園故事重演的猜疑，使得基因改造生物是否管制？如何管制？管理政策的目的為何？成為值得深思的課題。
因此，要討論科技政策與管理之前，可以從政府為何參與科技活動、政府參與科技活動的領域為何、政府科技政策程序為何、政府科技管理的工具有哪些、科技政策管理機制為何、科技政策與其他政策有何差異等六大議題，深入研究。
以前，政府不介入科技活動；但是，隨著科技影響力愈來愈大，政府開始選擇性介入科技活動，主要目的不外乎：提升國家競爭力、探索人類知識、改善生活品質、防止不當使用等。
科技輸出 管不住
以台灣來說，政府介入科技活動的最大理由，通常是站在國家最大利益考量，提升國家競爭力。因此，回到半導體科技是否應該管制的問題，就是要考量半導體科技輸出（尤其是中國大陸），會不會影響國家競爭力？尤其要「防止不當使用」，可是，除非能「跨國管理科技」，否則在科技無國界的特性下，管制科技輸出，是管不住的。
在先進國家，介入科技活動的最大動力是回到科學研究的根本，也就是「探索人類知識」，例如全球最大的科技研發單位美國太空總署，出發點就是找尋宇宙的奧秘；美國國家衛生研究院是為了解開人類基因排序。
其次，政府應參與哪些科技活動領域？以美國太空總署來說，是全球最大的研發單位，金額龐大、投入時間久，無論人力、物力、資金都是一般人無法承擔的，一定要政府來做，因為除了提升國家競爭力，更重要目的是追求太空基礎知識。
換句話說，政府要參與的科技領域是基礎知識、關鍵技術、系統科技、共通標準，扮演整合的角色，積極培養人才，例如早年台灣政府投入次微米計畫，創造了「晶圓雙雄」。
第三個探討議題是，政府科技政策決策程序為何。一般來說，科技政策「由下而上」的比重較大，但要形成政策，還是要有一定的程序，包括「倡議、研析、提案、決議、執行和考評」等程序；至於由下而上的缺點就是，決策系統愈大愈難形成政策、風險愈大愈難評估。
妥善分配有限資源
第四是政府科技管理工具在哪裡？其實，法律是政府管理科技的有效工具，例如制訂促進產業升級條例，透過法律規定，給予經費補助，鼓勵高科技產業投資；人才培育、設立科技研發機構、制定標準和基礎設施，都是重要的基本政策工具。
最後是科技政策管理機制、科技政策與其他政策的差異性。以次微米計畫來說，當年工研院提報10億元的次微米計畫，是一個既專業又花大錢的重大科技決策，尤其專業程度「超乎執政團隊專業能力」，如何形成科技政策，有效分配有限資源，都是值得再三討論的重點。
還記得，當年工研院的科技專家儘量使用「科技白話」，向政府部門解說，還是有許多人一知半解，後來是在「尊重專業」的大原則下，通過這項影響深遠的科技政策。
因為科技產業的專業化、國際化程度比較高，一般政治專才較難理解這些艱澀的研發。從另一個角度來說，政治人物雖然對科技專業不是完全了解，但從社會觀點看科技政策，可以看出科技對大眾的影響，因此，政府如何適時妥善分配有限的資源，實為當前科技政策的另一重大議題。（作者是經濟部次長，王純瑞整理）
【2005/05/05 經濟日報】
最近有關封測產業、8吋晶圓廠開放中國大陸間接投資問題，引發一連串討論，尤其聯電和鑑案涉及高科技管制問題，更凸顯半導體科技輸出、半導體科技開發獎勵問題的迫切性。
過去，許多人對半導體科技輸出管制問題，各有看法，但最近發生聯電和鑑事件，使得半導體科技「應該管制、不該獎勵」的聲音愈來愈大。
相同的問題如果發生在自行車產業，得到的答案一定大不同。這兩種不同的結果，顯示不同產業、不同角度、不同科技策略，就會有不同的答案。
基因改造生物（GMO）也有類似的情形，尤其是複製羊桃莉出現後，人類對同性生殖、無性生殖的疑慮與恐懼，以及對社會倫理遭破壞、侏儸紀公園故事重演的猜疑，使得基因改造生物是否管制？如何管制？管理政策的目的為何？成為值得深思的課題。
因此，要討論科技政策與管理之前，可以從政府為何參與科技活動、政府參與科技活動的領域為何、政府科技政策程序為何、政府科技管理的工具有哪些、科技政策管理機制為何、科技政策與其他政策有何差異等六大議題，深入研究。
以前，政府不介入科技活動；但是，隨著科技影響力愈來愈大，政府開始選擇性介入科技活動，主要目的不外乎：提升國家競爭力、探索人類知識、改善生活品質、防止不當使用等。
科技輸出 管不住
以台灣來說，政府介入科技活動的最大理由，通常是站在國家最大利益考量，提升國家競爭力。因此，回到半導體科技是否應該管制的問題，就是要考量半導體科技輸出（尤其是中國大陸），會不會影響國家競爭力？尤其要「防止不當使用」，可是，除非能「跨國管理科技」，否則在科技無國界的特性下，管制科技輸出，是管不住的。
在先進國家，介入科技活動的最大動力是回到科學研究的根本，也就是「探索人類知識」，例如全球最大的科技研發單位美國太空總署，出發點就是找尋宇宙的奧秘；美國國家衛生研究院是為了解開人類基因排序。
其次，政府應參與哪些科技活動領域？以美國太空總署來說，是全球最大的研發單位，金額龐大、投入時間久，無論人力、物力、資金都是一般人無法承擔的，一定要政府來做，因為除了提升國家競爭力，更重要目的是追求太空基礎知識。
換句話說，政府要參與的科技領域是基礎知識、關鍵技術、系統科技、共通標準，扮演整合的角色，積極培養人才，例如早年台灣政府投入次微米計畫，創造了「晶圓雙雄」。
第三個探討議題是，政府科技政策決策程序為何。一般來說，科技政策「由下而上」的比重較大，但要形成政策，還是要有一定的程序，包括「倡議、研析、提案、決議、執行和考評」等程序；至於由下而上的缺點就是，決策系統愈大愈難形成政策、風險愈大愈難評估。
妥善分配有限資源
第四是政府科技管理工具在哪裡？其實，法律是政府管理科技的有效工具，例如制訂促進產業升級條例，透過法律規定，給予經費補助，鼓勵高科技產業投資；人才培育、設立科技研發機構、制定標準和基礎設施，都是重要的基本政策工具。
最後是科技政策管理機制、科技政策與其他政策的差異性。以次微米計畫來說，當年工研院提報10億元的次微米計畫，是一個既專業又花大錢的重大科技決策，尤其專業程度「超乎執政團隊專業能力」，如何形成科技政策，有效分配有限資源，都是值得再三討論的重點。
還記得，當年工研院的科技專家儘量使用「科技白話」，向政府部門解說，還是有許多人一知半解，後來是在「尊重專業」的大原則下，通過這項影響深遠的科技政策。
因為科技產業的專業化、國際化程度比較高，一般政治專才較難理解這些艱澀的研發。從另一個角度來說，政治人物雖然對科技專業不是完全了解，但從社會觀點看科技政策，可以看出科技對大眾的影響，因此，政府如何適時妥善分配有限的資源，實為當前科技政策的另一重大議題。（作者是經濟部次長，王純瑞整理）
【2005/05/05 經濟日報】
販售幸福感 企業從心抓住你
■ 記者許韶芹／專題報導
全身充斥貴氣名牌逛街、專人伺候是有錢人的專屬快樂，升斗小民難道就只能花錢買便宜貨、忍受普通水準的服務？過去企業專注強調金字塔頂端「Top 10%」的消費者，現在則是要抓住所有的消費者，小至吃個甜點、買個茶葉蛋，大至買棟房子、買台冰箱或冷氣機，都要賦予無形的幸福感，從「心」抓住消費者。
近年來，台灣的國民生產毛額（GDP）越高，人民生活也不虞匱乏。不過，雖然社會普遍富裕，但人民幸福感沒有隨之升高，購物也越來越像例行公事。為了讓消費者掏錢，賣商品除了賣質感、賣美感外，企業轉型、加值，成為「帶給你幸福」的產業趨勢悄然成形。
不只企業販賣幸福，就連學術界也著重幸福感研究。傳統經濟研究不外乎以統計模型或供給和需求曲線，解釋國家總體經濟發展，但經濟學家發現，鎖定單一變項，假定人皆理性條件下，卻無法解決「人為什麼不快樂？」的問題。
曾經榮獲諾貝爾經濟學獎的普林斯頓大學心理學教授卡恩曼，以及普林斯頓大學經濟學教授克魯格，不久前共同發表「全國幸福感帳戶」研究，指出「GDP和幸福間關係早已瓦解」。兩位經濟學家認為，倘若收入和幸福間關係不復存在，政府以各種財政、貨幣政策刺激經濟成長也失去意義。
商品販賣上，微利時代、大量銷售已是過去式；強調感官、美學、時尚的商品設計，是現在式；未來除了表象的美學、質感外，愉悅的消費經驗，嗅、視、味、聽、觸五種感官知覺的滿足，更是新一代行銷模式。政治大學商學院院長吳思華說，未來銷售的將是一種生活方式。
舉例來說，走進晶華酒店的「米蘭‧米藍」眼鏡門市，觸目所及，盡是極具設計師個人風格的眼鏡精品，有講求不對稱設計的產品；也有手工打造，全靠日本老師傅巧手慢慢鑲嵌金粉的江戶流眼鏡。
米蘭眼鏡協理鄭蘇彬分析，眼鏡早從矯正視力的工具，轉變為展現個人品味、風格的配件，現在「買眼鏡」不再是單純的消費活動，反倒像逛畫廊、參觀博物館一樣，具有心靈層面意涵。今年底，米蘭在晶華酒店將打造一間VIP室。讓顧客享受不受干擾、全然安靜的消費環境，服務人員將想試戴的眼鏡小心翼翼的放在托盤上，端到客戶面前。謹慎的態度讓人感到尊重與滿意。
國內最大通路事業統一超商，最近投下重金打廣告，將超商從「好鄰居」，變成走心靈路線的感性生活角色。不管陰晴、不論男女老幼，統一超商從單純的販賣產品通路角色，彷彿變成人們生活中一個可以發抒感想的地方。統一超商總經理徐重仁說，他期許未來統一超能夠做到「心靈的層次」，不僅是一個買賣交易過程。
全球最大連鎖咖啡業者星巴克幾乎不做商業廣告，但短短幾年內能利用親切服務，改變人們對攜帶咖啡的觀念，透過貼心的服務，便宜外帶咖啡不但能夠打出品牌，還擺脫低價微利的宿命。
星巴克執行長霍華‧舒茲說，除了味覺，滿足人類其他四種感官，正是星巴克使命。顧客踏進星巴克，雖然是便宜的咖啡，但「五感」所接觸到的，都要符合頂級咖啡的消費經驗，這種策略強化了消費者對咖啡的感情，進而塑造幸福感和對星巴克的認同。（幸福感企業專題系列一）
【2005/05/05 聯合報】
全身充斥貴氣名牌逛街、專人伺候是有錢人的專屬快樂，升斗小民難道就只能花錢買便宜貨、忍受普通水準的服務？過去企業專注強調金字塔頂端「Top 10%」的消費者，現在則是要抓住所有的消費者，小至吃個甜點、買個茶葉蛋，大至買棟房子、買台冰箱或冷氣機，都要賦予無形的幸福感，從「心」抓住消費者。
近年來，台灣的國民生產毛額（GDP）越高，人民生活也不虞匱乏。不過，雖然社會普遍富裕，但人民幸福感沒有隨之升高，購物也越來越像例行公事。為了讓消費者掏錢，賣商品除了賣質感、賣美感外，企業轉型、加值，成為「帶給你幸福」的產業趨勢悄然成形。
不只企業販賣幸福，就連學術界也著重幸福感研究。傳統經濟研究不外乎以統計模型或供給和需求曲線，解釋國家總體經濟發展，但經濟學家發現，鎖定單一變項，假定人皆理性條件下，卻無法解決「人為什麼不快樂？」的問題。
曾經榮獲諾貝爾經濟學獎的普林斯頓大學心理學教授卡恩曼，以及普林斯頓大學經濟學教授克魯格，不久前共同發表「全國幸福感帳戶」研究，指出「GDP和幸福間關係早已瓦解」。兩位經濟學家認為，倘若收入和幸福間關係不復存在，政府以各種財政、貨幣政策刺激經濟成長也失去意義。
商品販賣上，微利時代、大量銷售已是過去式；強調感官、美學、時尚的商品設計，是現在式；未來除了表象的美學、質感外，愉悅的消費經驗，嗅、視、味、聽、觸五種感官知覺的滿足，更是新一代行銷模式。政治大學商學院院長吳思華說，未來銷售的將是一種生活方式。
舉例來說，走進晶華酒店的「米蘭‧米藍」眼鏡門市，觸目所及，盡是極具設計師個人風格的眼鏡精品，有講求不對稱設計的產品；也有手工打造，全靠日本老師傅巧手慢慢鑲嵌金粉的江戶流眼鏡。
米蘭眼鏡協理鄭蘇彬分析，眼鏡早從矯正視力的工具，轉變為展現個人品味、風格的配件，現在「買眼鏡」不再是單純的消費活動，反倒像逛畫廊、參觀博物館一樣，具有心靈層面意涵。今年底，米蘭在晶華酒店將打造一間VIP室。讓顧客享受不受干擾、全然安靜的消費環境，服務人員將想試戴的眼鏡小心翼翼的放在托盤上，端到客戶面前。謹慎的態度讓人感到尊重與滿意。
國內最大通路事業統一超商，最近投下重金打廣告，將超商從「好鄰居」，變成走心靈路線的感性生活角色。不管陰晴、不論男女老幼，統一超商從單純的販賣產品通路角色，彷彿變成人們生活中一個可以發抒感想的地方。統一超商總經理徐重仁說，他期許未來統一超能夠做到「心靈的層次」，不僅是一個買賣交易過程。
全球最大連鎖咖啡業者星巴克幾乎不做商業廣告，但短短幾年內能利用親切服務，改變人們對攜帶咖啡的觀念，透過貼心的服務，便宜外帶咖啡不但能夠打出品牌，還擺脫低價微利的宿命。
星巴克執行長霍華‧舒茲說，除了味覺，滿足人類其他四種感官，正是星巴克使命。顧客踏進星巴克，雖然是便宜的咖啡，但「五感」所接觸到的，都要符合頂級咖啡的消費經驗，這種策略強化了消費者對咖啡的感情，進而塑造幸福感和對星巴克的認同。（幸福感企業專題系列一）
【2005/05/05 聯合報】
2005年5月4日 星期三
經營啟示錄》花王 全員EVA 再創佳績
■ 戴國良
在市場競爭激烈與產品差異化不易的經營困境之下，日本第一大日用品及清潔用品製造商花王公司，連續24年締造營業獲利及營收雙雙成長的佳績，實屬不易。
向第一名高獲利看齊
去年，花王集團合併營業獲利率約13.5%，比日本第二品牌獅王的3.2%，高出一大截。但和全球龍頭寶鹼的19.1%相比，仍相去甚遠，因此即使經營績效甚獲各界肯定，花王仍力求精進，向寶鹼的高獲利率看齊。
花王1986年起就推動全面成本合理化運動，成本節省及控制意識早已深植員工腦海。儘管在傳統產業中，獲利率高人一等，花王並不以此為滿足，繼全面成本合理化之後，2000年3月導入EVA（經濟附加價值）經營活動。
這是一項全員性的活動，從研發、製造、品管、物流、銷售、售後服務到財會等部門，都納入此一專案。舉凡設備投資、併購、新商品開發、既有商品改善、虧損產品再造、營業活動現場、物流改革、通路變革、新事業領域評估、海外建廠、全球市場擴大、資金取得，都涵蓋在內。
花王提出的EVA公式如下：
EVA=稅後獲利額－（投入資本×資金成本率）
三方向努力
花王設定國內資金成本率為5%，要提升公司整體經營的EVA，須從三個方向努力：
第一，資金取得成本愈低愈好，必須具備資金成本意識。
第二，投入資本的某項新事業、新商品、新研發、新製程、新行銷與新服務活動等，能充分、有效的利用這個資金資源的效率及效能。
第三，任何營運活動的最終目的，必然呈現在該公司、某事業部門、某品牌別、某廠別，甚至某人員（如營業人員）的損益盈虧目標及達成度。
EVA推動專案委員會負責人副總經理星野敏雄表示，推動EVA四年來，成果已經浮現，EVA增加47%，在營收、獲利、股東權益報酬等連續四年穩步成長，就是具體成效。
4M周期價值改革
花王透過4M周期，讓全體員工投入EVA的價值改革活動。這四個M分別是：
第一步，心態（mindset）。先由主辦單位對全體員工進行教育訓練，讓他們瞭解EVA的真諦，並編製EVA手冊，人手一冊，也在內部網站提供相關資訊供員工查詢了解。此階段旨在建立EVA的價值提升與工作改革意識及作法，讓全體員工認真看待EVA，並用心配合。花王前前後後共舉辦過100堂研修課程。
第二步，管理系統（management system），亦即建立公司各層級別的指標設定。
首先要求各事業部門訂出今年度要達成的EVA值。各事業部別的EVA，必須來自旗下所屬各品牌單位的損益合計。因此，各品牌經理必須預估本身的品牌今年度的營收及獲利。
接著訂出每一個員工的EVA。例如，花王A品牌蜜妮洗面乳單位有20個人，這20個人都必須訂出個人的KPI值（業績績效指標）。個人的KPI值，視所負責的職務功能而定，可能是銷售、促銷、市占率、新產品數、既有產品改善、通路普及率、獲利、顧客數、品質、滿意度等指標。
最後，由總公司彙整每一個事業部門的EVA，即形成全公司今年度要追求的EVA值。
第三步：評估（measurement）。每個月舉行經營檢討會議，瞭解、掌握、分析、調整及改善EVA活動目標達成的狀況，務必達成原先所訂目標值。透過每月一次的及時檢討及互動思考，提出因應對策。花王還把各事業部及每個員工的EVA及KPI值，公告在公司網站上。
第四步：獎勵（motivation）。價值提升活動須與獎勵活動結合，才會驅動員工用心去做。一旦達成EVA活動目標，花王會提撥10%的金額給單位及個人，以激勵士氣。
4M周期已在花王落實，並繳出漂亮的成績單，13.5%的營業利益率，在業界數一數二，股東權益報酬率也從2001年的13.1%，提升到2004年的15.7%。
開拓健康事業主軸
由於傳統家庭清潔用品產品能創造的附加價值有限，加上化學原料成本不斷上漲、產品售價一路下滑，逐漸侵蝕花王獲利率。花王多年前即已感受到這種環境的不利變化，前任總經理後藤卓也時代，即從過去的「清潔」與「美」事業及產品線，加速轉向「健康」為主軸的事業及產品線。早在1999年，花王已推出健康訴求的「健康食用油」，2004年度營收突破300億日圓。「健康綠茶」也締造佳績，年營業額200億日圓。
目前，花王生化及新素材研究所，大力投入研發高附加價值的保健產品。總經理尾崎元規表示，為了掌握時效性，並確保健康事業的有效拓展，花王會積極尋求合適的併購對象，加速累積在這個事業領域的經營能力及規模。
尾崎元規認為，花王能夠持續24年獲利及營收成長，最大的一個原因，是在每個階段都會用心觀察消費者及時代環境的變化，提早培育有前景的新事業。
未來，花王將全力發展以保健食品及用品為主力的健康事業，投入相當多的研發經費及併購資金，以確保未來五年持續成長。
尾崎元規表示：「以消費者為起點，以現場主義為行動，堅持永不滿足的改革企業文化思維，隨著消費環境的改變及時應變，並以全球觀發展長期策略視野。」提供清潔、美與健康的優質商品，則是花王不變的企業理念。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/04 經濟日報】
在市場競爭激烈與產品差異化不易的經營困境之下，日本第一大日用品及清潔用品製造商花王公司，連續24年締造營業獲利及營收雙雙成長的佳績，實屬不易。
向第一名高獲利看齊
去年，花王集團合併營業獲利率約13.5%，比日本第二品牌獅王的3.2%，高出一大截。但和全球龍頭寶鹼的19.1%相比，仍相去甚遠，因此即使經營績效甚獲各界肯定，花王仍力求精進，向寶鹼的高獲利率看齊。
花王1986年起就推動全面成本合理化運動，成本節省及控制意識早已深植員工腦海。儘管在傳統產業中，獲利率高人一等，花王並不以此為滿足，繼全面成本合理化之後，2000年3月導入EVA（經濟附加價值）經營活動。
這是一項全員性的活動，從研發、製造、品管、物流、銷售、售後服務到財會等部門，都納入此一專案。舉凡設備投資、併購、新商品開發、既有商品改善、虧損產品再造、營業活動現場、物流改革、通路變革、新事業領域評估、海外建廠、全球市場擴大、資金取得，都涵蓋在內。
花王提出的EVA公式如下：
EVA=稅後獲利額－（投入資本×資金成本率）
三方向努力
花王設定國內資金成本率為5%，要提升公司整體經營的EVA，須從三個方向努力：
第一，資金取得成本愈低愈好，必須具備資金成本意識。
第二，投入資本的某項新事業、新商品、新研發、新製程、新行銷與新服務活動等，能充分、有效的利用這個資金資源的效率及效能。
第三，任何營運活動的最終目的，必然呈現在該公司、某事業部門、某品牌別、某廠別，甚至某人員（如營業人員）的損益盈虧目標及達成度。
EVA推動專案委員會負責人副總經理星野敏雄表示，推動EVA四年來，成果已經浮現，EVA增加47%，在營收、獲利、股東權益報酬等連續四年穩步成長，就是具體成效。
4M周期價值改革
花王透過4M周期，讓全體員工投入EVA的價值改革活動。這四個M分別是：
第一步，心態（mindset）。先由主辦單位對全體員工進行教育訓練，讓他們瞭解EVA的真諦，並編製EVA手冊，人手一冊，也在內部網站提供相關資訊供員工查詢了解。此階段旨在建立EVA的價值提升與工作改革意識及作法，讓全體員工認真看待EVA，並用心配合。花王前前後後共舉辦過100堂研修課程。
第二步，管理系統（management system），亦即建立公司各層級別的指標設定。
首先要求各事業部門訂出今年度要達成的EVA值。各事業部別的EVA，必須來自旗下所屬各品牌單位的損益合計。因此，各品牌經理必須預估本身的品牌今年度的營收及獲利。
接著訂出每一個員工的EVA。例如，花王A品牌蜜妮洗面乳單位有20個人，這20個人都必須訂出個人的KPI值（業績績效指標）。個人的KPI值，視所負責的職務功能而定，可能是銷售、促銷、市占率、新產品數、既有產品改善、通路普及率、獲利、顧客數、品質、滿意度等指標。
最後，由總公司彙整每一個事業部門的EVA，即形成全公司今年度要追求的EVA值。
第三步：評估（measurement）。每個月舉行經營檢討會議，瞭解、掌握、分析、調整及改善EVA活動目標達成的狀況，務必達成原先所訂目標值。透過每月一次的及時檢討及互動思考，提出因應對策。花王還把各事業部及每個員工的EVA及KPI值，公告在公司網站上。
第四步：獎勵（motivation）。價值提升活動須與獎勵活動結合，才會驅動員工用心去做。一旦達成EVA活動目標，花王會提撥10%的金額給單位及個人，以激勵士氣。
4M周期已在花王落實，並繳出漂亮的成績單，13.5%的營業利益率，在業界數一數二，股東權益報酬率也從2001年的13.1%，提升到2004年的15.7%。
開拓健康事業主軸
由於傳統家庭清潔用品產品能創造的附加價值有限，加上化學原料成本不斷上漲、產品售價一路下滑，逐漸侵蝕花王獲利率。花王多年前即已感受到這種環境的不利變化，前任總經理後藤卓也時代，即從過去的「清潔」與「美」事業及產品線，加速轉向「健康」為主軸的事業及產品線。早在1999年，花王已推出健康訴求的「健康食用油」，2004年度營收突破300億日圓。「健康綠茶」也締造佳績，年營業額200億日圓。
目前，花王生化及新素材研究所，大力投入研發高附加價值的保健產品。總經理尾崎元規表示，為了掌握時效性，並確保健康事業的有效拓展，花王會積極尋求合適的併購對象，加速累積在這個事業領域的經營能力及規模。
尾崎元規認為，花王能夠持續24年獲利及營收成長，最大的一個原因，是在每個階段都會用心觀察消費者及時代環境的變化，提早培育有前景的新事業。
未來，花王將全力發展以保健食品及用品為主力的健康事業，投入相當多的研發經費及併購資金，以確保未來五年持續成長。
尾崎元規表示：「以消費者為起點，以現場主義為行動，堅持永不滿足的改革企業文化思維，隨著消費環境的改變及時應變，並以全球觀發展長期策略視野。」提供清潔、美與健康的優質商品，則是花王不變的企業理念。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/04 經濟日報】
節流高手》無盡發問 無限節費
■ 葉益成
面對問題時，多問就會找到解決方法。企業想要管控成本，也不例外。
民族性使然，我們期許自己，問問題就必須是超級難題，最好把人問倒，否則旁人會認為我們的問題很無聊。有時，問問題會讓人有負面聯想，認為是在挑戰權威。但追求卓越的組織，應該多鼓勵員工不分時間、階級多提問。
企業要突破與進步，「會發問的員工」所帶來的開創性與衝擊性，經常扮演關鍵性的角色。這有如小孩子在學習過程中，總是問個不停，父母親常答到詞窮，不知如何是好，但也因為孩子的追問，父母親的答案變得更有創造性。
企業降低成本， 不妨像小孩般進行問題式腦力激盪，先不求答案，只求找出問題：
1.需要這些花費嗎？
2.沒有這些花費會怎麼樣？
3.採取過什麼節流方案？
4.每年到底需要多少耗量？為什麼需要這樣的量？合理嗎？
5.成本管控真正的考量是什麼？
6.這種服務收費多少？值得嗎？
7.這個價格最後一次議價是什麼時候？
8.相似的公司服務如何收費？
9.如何獲得物超所值的服務與產品？
10.需要供應商的全套服務，還是部分服務？
11.能把這項成本轉嫁給另一家公司嗎？
12.若人力有限，有沒有顧問可以承接這些任務？
13.如何評估供應商收費合理？
14.如何評估支付的價位具有競爭性？
15.支付價格每年都增加嗎？為什麼？
16.有人統籌費用控制工作嗎？怎樣做？成效如何？
17.員工應該加班嗎？
18.有沒有加薪預算與考核標準，並確實遵守？
19.有沒有做單位成本分析？合理嗎？哪些地方需要控制？
20.不斷更新硬軟體、科技以降低成本？有無更有效率的科技和系統？
21.如何了解生產是否有效率？
22.員工流動率高嗎？曠職或遲到率高嗎？如何改善？
23.如何降低意外發生，以減少保費支出？
24.評估過員工福利成本？是不是每位員工都應獲如此的福利？
發問式的腦力激盪過程一旦被觸動，就很容易激發出一連串的問題來進行探索。相信你我都有列不完的問題，重要的是排列出問題的優先順序，提供給業務負責人與其他員工進行交叉尋找答案。一旦有了答案，決策人員可評估可行性，進而研擬、執行行動計畫。
在問題的腦力激盪過程中，問題是無盡的，答案是無窮的，過程中帶來的成本降低機會則是無限的。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http:www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/05/04 經濟日報】
面對問題時，多問就會找到解決方法。企業想要管控成本，也不例外。
民族性使然，我們期許自己，問問題就必須是超級難題，最好把人問倒，否則旁人會認為我們的問題很無聊。有時，問問題會讓人有負面聯想，認為是在挑戰權威。但追求卓越的組織，應該多鼓勵員工不分時間、階級多提問。
企業要突破與進步，「會發問的員工」所帶來的開創性與衝擊性，經常扮演關鍵性的角色。這有如小孩子在學習過程中，總是問個不停，父母親常答到詞窮，不知如何是好，但也因為孩子的追問，父母親的答案變得更有創造性。
企業降低成本， 不妨像小孩般進行問題式腦力激盪，先不求答案，只求找出問題：
1.需要這些花費嗎？
2.沒有這些花費會怎麼樣？
3.採取過什麼節流方案？
4.每年到底需要多少耗量？為什麼需要這樣的量？合理嗎？
5.成本管控真正的考量是什麼？
6.這種服務收費多少？值得嗎？
7.這個價格最後一次議價是什麼時候？
8.相似的公司服務如何收費？
9.如何獲得物超所值的服務與產品？
10.需要供應商的全套服務，還是部分服務？
11.能把這項成本轉嫁給另一家公司嗎？
12.若人力有限，有沒有顧問可以承接這些任務？
13.如何評估供應商收費合理？
14.如何評估支付的價位具有競爭性？
15.支付價格每年都增加嗎？為什麼？
16.有人統籌費用控制工作嗎？怎樣做？成效如何？
17.員工應該加班嗎？
18.有沒有加薪預算與考核標準，並確實遵守？
19.有沒有做單位成本分析？合理嗎？哪些地方需要控制？
20.不斷更新硬軟體、科技以降低成本？有無更有效率的科技和系統？
21.如何了解生產是否有效率？
22.員工流動率高嗎？曠職或遲到率高嗎？如何改善？
23.如何降低意外發生，以減少保費支出？
24.評估過員工福利成本？是不是每位員工都應獲如此的福利？
發問式的腦力激盪過程一旦被觸動，就很容易激發出一連串的問題來進行探索。相信你我都有列不完的問題，重要的是排列出問題的優先順序，提供給業務負責人與其他員工進行交叉尋找答案。一旦有了答案，決策人員可評估可行性，進而研擬、執行行動計畫。
在問題的腦力激盪過程中，問題是無盡的，答案是無窮的，過程中帶來的成本降低機會則是無限的。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，
http:www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
【2005/05/04 經濟日報】
生活大師》人生好壞可以選擇
■ 林富元
要成為真正快樂滿足的生活大師，必須先瞭解，在工作場所長期未受重視，人際關係不順，是隱藏在許多人內心的兩大殘害因素，正視它們，才能夠設法突破。
這兩大病毒， 其實都可以就地破解。
不久前一部「天算不如人算」的電影，就在探討工作與人際挫折的解決方案。
劇中女主角是一位充滿野心的電視主播，她對現況非常不滿，一心想要離開眼前的工作，進軍全國電視網，成為第一把交椅。有一天她奉派採訪一位號稱先知的街頭流浪人。
當她以輕蔑的語氣採訪這位先知時，先知提供了三四樣預測，她都嘲笑以對。忽然間，先知在她耳旁告訴她，妳下周四會離開人間。她雖然感到混身不自在，仍一笑置之。
後來先知的預測逐一應驗，女主播這下子可慌了。
她嚇壞之餘，從初期的否認，逐漸地變成無奈，過去追求成功的意志力瞬間瓦解。頹喪的她，這時候回頭去找互相痛恨的姊姊，看望許久忽略的年老父親，才發現原來連家人和她都有劇大的隔閡與誤解。她忽然覺得，原來自己在他人眼中，這般沒有價值。
選擇走不同的路
這時有位好友告訴她：或許先知真有看透天機的本事，他看到了女主播的路程（path）。
「他看到的，是一向的妳，所以先知看到的是妳沿著那條路程走下去的結局。也許妳可以做一些改變，選擇走一些不同的路，說不定結果與終點就會有所不同。」
這一番話提醒了女主播，她痛定思痛，思忖如果自己真要走了，走以前要完成一些該做而未做的事，另一方面，她原以為自己將不久於人世，生活與工作回歸本質，不再一心只想功成名就。
在這種心態下，她體會到親情的溫暖，更發現原來自己深愛幫助她度過難關的朋友。此時，卻傳來要擢升她為全國電視網主播的好消息。
找尋自我價值
她立刻陷入掙扎，要離開這個剛剛找回價值的故鄉？還是遠走高飛去追逐夢想？
幾番掙扎後，她決定回到故鄉，與家人及愛人長相廝守。在她離開新工作時，街頭發生了意外，她雖遭波及，卻只受到輕傷。先知一連串的預言，在她做了徹底改變以後破解了。
在工作場所長期未受重視，人際關係不順，你想不想去改變它？人生好壞是可以選擇的。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、 矽谷玉山科技副理事長，「成功快樂企業家」系列作者。Blog：www.happyboblin.com； Email：Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/05/04 經濟日報】
要成為真正快樂滿足的生活大師，必須先瞭解，在工作場所長期未受重視，人際關係不順，是隱藏在許多人內心的兩大殘害因素，正視它們，才能夠設法突破。
這兩大病毒， 其實都可以就地破解。
不久前一部「天算不如人算」的電影，就在探討工作與人際挫折的解決方案。
劇中女主角是一位充滿野心的電視主播，她對現況非常不滿，一心想要離開眼前的工作，進軍全國電視網，成為第一把交椅。有一天她奉派採訪一位號稱先知的街頭流浪人。
當她以輕蔑的語氣採訪這位先知時，先知提供了三四樣預測，她都嘲笑以對。忽然間，先知在她耳旁告訴她，妳下周四會離開人間。她雖然感到混身不自在，仍一笑置之。
後來先知的預測逐一應驗，女主播這下子可慌了。
她嚇壞之餘，從初期的否認，逐漸地變成無奈，過去追求成功的意志力瞬間瓦解。頹喪的她，這時候回頭去找互相痛恨的姊姊，看望許久忽略的年老父親，才發現原來連家人和她都有劇大的隔閡與誤解。她忽然覺得，原來自己在他人眼中，這般沒有價值。
選擇走不同的路
這時有位好友告訴她：或許先知真有看透天機的本事，他看到了女主播的路程（path）。
「他看到的，是一向的妳，所以先知看到的是妳沿著那條路程走下去的結局。也許妳可以做一些改變，選擇走一些不同的路，說不定結果與終點就會有所不同。」
這一番話提醒了女主播，她痛定思痛，思忖如果自己真要走了，走以前要完成一些該做而未做的事，另一方面，她原以為自己將不久於人世，生活與工作回歸本質，不再一心只想功成名就。
在這種心態下，她體會到親情的溫暖，更發現原來自己深愛幫助她度過難關的朋友。此時，卻傳來要擢升她為全國電視網主播的好消息。
找尋自我價值
她立刻陷入掙扎，要離開這個剛剛找回價值的故鄉？還是遠走高飛去追逐夢想？
幾番掙扎後，她決定回到故鄉，與家人及愛人長相廝守。在她離開新工作時，街頭發生了意外，她雖遭波及，卻只受到輕傷。先知一連串的預言，在她做了徹底改變以後破解了。
在工作場所長期未受重視，人際關係不順，你想不想去改變它？人生好壞是可以選擇的。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、 矽谷玉山科技副理事長，「成功快樂企業家」系列作者。Blog：www.happyboblin.com； Email：Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/05/04 經濟日報】
用人面面觀》看鼻相精挑財務幹部
■ 朱振藩
企業永續經營的首要條件，就是財源不虞匱乏，儘量不出狀況。一旦資金吃緊，不僅影響公司生存，改變公司體質；嚴重的話，甚至棄車保帥，來個救亡圖存。因此，掌管公司命脈的財務人員，其專業能力與忠貞程度，確為企業有力屏障。用之得人，非但帳面清楚，同時資金活絡，能有一番作為；反之，將使公司陷於泥淖，甚至發生捲款潛逃情事，蒙受損失。所以，選擇會計、出納部門主管，尤須小心謹慎，絕不可等閒視之。
大體言之，前者掌管預算、審核及帳務，由於在置高點上，偏戰略層次；後者著力在記帳與收支，偏重技術面，屬戰術層次。因此，兩者所挑選的人才自然不同。會計以統籌財務為主，得嫻熟相關法規，善於分配錢財，精於流通運用；出納除了心細，還是心細。
適合擔任會計之相，約有以下幾種，且以看鼻為主。俗話說：「有土斯有財。」鼻在五行中，屬土星，代表財帛宮，尤以鼻準（即鼻頭）為驗，氣色宜明黃，最忌尖垂或氣色焦赤。而宜出掌財權之人，莫過有懸膽鼻、胡羊鼻、蒜頭鼻及袋鼻等鼻型。
一、懸鼻：此鼻的特色為準頭及鼻翼圓而厚，鼻柱細長，彎而有勢。有此者，不但對財務瞭若指掌，而且運用自如。古相書稱鼻子「圓如懸膽之形」，必「榮食鼎餗」，也就是所謂的「列鼎而食」，著實氣派非凡，其能出類拔萃，就在理財功力高人一等。
二、胡羊鼻：此型鼻子鼻柱挺拔，年上（即鼻樑上端）起節，鼻準圓而豐滿，鼻尖略向下垂，兩側鼻翼分明，山根（介於兩眼之間的部位）微低有勢。具此相者，每精明能幹，擅長理財，詳於擘畫，條理分明。
三、蒜頭鼻：外觀和懸膽鼻近似，但鼻準和鼻翼極分明，形如蒜瓣，是最大特徵。此為善於運用錢財、忠於職守、信用牢靠之相，將財務交由此君負責，應可高枕無憂。
四、袋鼻：此鼻似懸膽鼻，鼻樑略呈弧形，鼻尖略作鉤狀向下，鼻翼昂向上方，須雄強有勢。袋鼻俗稱「商人鼻」，西方人稱之「猶太鼻」。或許是猶太人善於經商，長於理財，加上精打細算之故。只是此君既刻薄又吝嗇，掌管財權可能引起其他部門的抗議或反彈。
至於適宜擔任出納之相，應以眼小者第一優先。
眼小者，大半謹慎精細，理智沈著，有「涓涓細流，足成江海」的耐心，在其心細如髮打理下，帳面不可能出差錯。
【2005/05/04 經濟日報】
企業永續經營的首要條件，就是財源不虞匱乏，儘量不出狀況。一旦資金吃緊，不僅影響公司生存，改變公司體質；嚴重的話，甚至棄車保帥，來個救亡圖存。因此，掌管公司命脈的財務人員，其專業能力與忠貞程度，確為企業有力屏障。用之得人，非但帳面清楚，同時資金活絡，能有一番作為；反之，將使公司陷於泥淖，甚至發生捲款潛逃情事，蒙受損失。所以，選擇會計、出納部門主管，尤須小心謹慎，絕不可等閒視之。
大體言之，前者掌管預算、審核及帳務，由於在置高點上，偏戰略層次；後者著力在記帳與收支，偏重技術面，屬戰術層次。因此，兩者所挑選的人才自然不同。會計以統籌財務為主，得嫻熟相關法規，善於分配錢財，精於流通運用；出納除了心細，還是心細。
適合擔任會計之相，約有以下幾種，且以看鼻為主。俗話說：「有土斯有財。」鼻在五行中，屬土星，代表財帛宮，尤以鼻準（即鼻頭）為驗，氣色宜明黃，最忌尖垂或氣色焦赤。而宜出掌財權之人，莫過有懸膽鼻、胡羊鼻、蒜頭鼻及袋鼻等鼻型。
一、懸鼻：此鼻的特色為準頭及鼻翼圓而厚，鼻柱細長，彎而有勢。有此者，不但對財務瞭若指掌，而且運用自如。古相書稱鼻子「圓如懸膽之形」，必「榮食鼎餗」，也就是所謂的「列鼎而食」，著實氣派非凡，其能出類拔萃，就在理財功力高人一等。
二、胡羊鼻：此型鼻子鼻柱挺拔，年上（即鼻樑上端）起節，鼻準圓而豐滿，鼻尖略向下垂，兩側鼻翼分明，山根（介於兩眼之間的部位）微低有勢。具此相者，每精明能幹，擅長理財，詳於擘畫，條理分明。
三、蒜頭鼻：外觀和懸膽鼻近似，但鼻準和鼻翼極分明，形如蒜瓣，是最大特徵。此為善於運用錢財、忠於職守、信用牢靠之相，將財務交由此君負責，應可高枕無憂。
四、袋鼻：此鼻似懸膽鼻，鼻樑略呈弧形，鼻尖略作鉤狀向下，鼻翼昂向上方，須雄強有勢。袋鼻俗稱「商人鼻」，西方人稱之「猶太鼻」。或許是猶太人善於經商，長於理財，加上精打細算之故。只是此君既刻薄又吝嗇，掌管財權可能引起其他部門的抗議或反彈。
至於適宜擔任出納之相，應以眼小者第一優先。
眼小者，大半謹慎精細，理智沈著，有「涓涓細流，足成江海」的耐心，在其心細如髮打理下，帳面不可能出差錯。
【2005/05/04 經濟日報】
2005年5月3日 星期二
設境外公司 地點學問大
■ 記者林安妮／台北報導
「境外公司人人會設，各有巧妙不同。」律師指出，百慕達、開曼群島對於公司設立掌控嚴格，適合台商作為香港、美國上市前的跳板；馬來西亞的拉邦及荷蘭與台灣簽有租稅優惠協定，盈餘匯回台灣可享稅負減免。
台商前往海外投資，多半會利用「境外公司」作為投資的中繼站，原因不外乎境外公司操作空間大，廠商可根據自身需求設計不同的租稅規劃。此外，前往海外上市也是申設境外公司的另一個重要理由。
眾達國際法律事務所美國紐約州律師陳泰明表示，多數人對境外公司的印象，都停留在「只做節稅、不事生產」的紙上公司，只要想到逃漏稅、洗錢，不少人都會將矛頭指向境外公司。
自從美國發生911恐怖事件後，有不少境外公司的所在國，例如英屬維京群島（BVI）隨即拉高申設門檻，不僅要求協辦人（agent）必須了解客戶背景，申請時還必須檢具股東名冊及銀行、律師或會計師等專業人士的推薦函，必要時還得提供水電費等帳單，確定申設者不是空殼公司。
他表示，一般境外公司都能發揮延遲課稅的效果，例如海外盈餘再做轉投資之用，比起直接匯回台灣再轉出，可節省25%的企業所得稅。他強調，只要廠商管銷成本合理，不用擔心因操作移轉定價引發的查稅問題。
他說，不同的境外公司也有不同的特性，例如百慕達、開曼群島對於公司設立規範較嚴，法令逐步與美國接軌，適合台商再做美國或是香港上市規劃。馬來西亞的拉邦及荷蘭則與台灣簽有租稅優惠協定，台商所得匯回台灣時，還可享受稅負減免。
不少台商經常將OBU帳戶作為海內外資金流通的管道，但國內主管機關在必要情況仍可保留對OBU帳戶的查核權，開始有廠商關閉國內帳戶轉往外商銀行海外分行設立新帳戶。
【2005/05/03 經濟日報】
「境外公司人人會設，各有巧妙不同。」律師指出，百慕達、開曼群島對於公司設立掌控嚴格，適合台商作為香港、美國上市前的跳板；馬來西亞的拉邦及荷蘭與台灣簽有租稅優惠協定，盈餘匯回台灣可享稅負減免。
台商前往海外投資，多半會利用「境外公司」作為投資的中繼站，原因不外乎境外公司操作空間大，廠商可根據自身需求設計不同的租稅規劃。此外，前往海外上市也是申設境外公司的另一個重要理由。
眾達國際法律事務所美國紐約州律師陳泰明表示，多數人對境外公司的印象，都停留在「只做節稅、不事生產」的紙上公司，只要想到逃漏稅、洗錢，不少人都會將矛頭指向境外公司。
自從美國發生911恐怖事件後，有不少境外公司的所在國，例如英屬維京群島（BVI）隨即拉高申設門檻，不僅要求協辦人（agent）必須了解客戶背景，申請時還必須檢具股東名冊及銀行、律師或會計師等專業人士的推薦函，必要時還得提供水電費等帳單，確定申設者不是空殼公司。
他表示，一般境外公司都能發揮延遲課稅的效果，例如海外盈餘再做轉投資之用，比起直接匯回台灣再轉出，可節省25%的企業所得稅。他強調，只要廠商管銷成本合理，不用擔心因操作移轉定價引發的查稅問題。
他說，不同的境外公司也有不同的特性，例如百慕達、開曼群島對於公司設立規範較嚴，法令逐步與美國接軌，適合台商再做美國或是香港上市規劃。馬來西亞的拉邦及荷蘭則與台灣簽有租稅優惠協定，台商所得匯回台灣時，還可享受稅負減免。
不少台商經常將OBU帳戶作為海內外資金流通的管道，但國內主管機關在必要情況仍可保留對OBU帳戶的查核權，開始有廠商關閉國內帳戶轉往外商銀行海外分行設立新帳戶。
【2005/05/03 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》得放手時 就須放手
■ 羅耀宗
惠普的文化來自創辦人惠立特和普卡德。他們相信，員工希望盡己所能把工作做好，經理人的工作是從旁協助他們。普卡德在他所寫《惠普風範》一書說，這需要經理人「發自真心，徹底瞭解工作」。
菲奧莉納似乎不懂這個道理。英國《衛報》指出，她對於電腦公司是怎麼運作的，其實可能沒有什麼頭緒，也好像不感興趣。
安德爾集團首席分析師安德爾，在《科技新聞世界》為文表示，卡莉沉迷在職位帶來的公共報導和名望之中，對於惠普的內部運作，似乎隨著時間的流逝，愈來愈不感興趣。
未真切樂於工作
但是相形之下，惠普的營運績效一直不如董事會期待。安德爾又說：「她並沒有真的樂於執行長的工作當中，所以把時間花在執行長本份以外的事務上，也因此丟掉了那份工作。」
董事會要她找個強勢的營運長，以補個人之短，菲奧莉納卻覺得她能夠一手全包：一方面經營公司，一方面奔波各地發表演說。等到財務成果變差，以及如2004年夏，由於與康柏合併，軟體出問題，惠普的伺服器和儲存產品交貨延誤，情況顯然不如她所言。企業執行長一職，當然必須擔當公司最強有力的發言人，卻也需要緊盯公司的營運活動。雖然做起來十分困難，成功的執行長一定要浸淫在企業帝國的細節之中，萬一自己做不來，務必找個輔佐良才。
《商業周刊》引用惠普兩位內部人士的話說，董事赫克彭早在菲奧莉納上任第一年，就對她的管理風格，包括不願將營運權責下授，感到憂心忡忡。他在董事會會議上質疑菲奧莉納三件事。其中一件是，她缺乏營運經驗，所以希望她下授更多的職權──也許從外面聘來一位頂尖的第二號人物。
1938年惠普成立時，揭櫫的精神是：員工是首要的資產。這個基本概念，引導惠普的管理階層對員工授能。他們不敢妄自托大，以為坐鎮角落辦公室的高階主管，口袋裡放著所有的答案。在惠普，各種構想點子是從下面冒上來的。這家公司的文化，也真的將決策權儘可能下推到組織基層，由最接近業務現場的人便宜行事。惠普因此成為超級資本主義阿米巴變形蟲──由一群小而競爭力強大的群體構成，如飢虎撲羊般進擊各個新市場。
員工沒發展空間
在這樣的環境中，執行長能做的最好事情，是聘用適任的員工，給他們執行工作所需的各種工具和激勵，然後閃開一邊去。
耶魯大學管理學院副院長索倫菲爾德說：「高知名度、高成就的女性，也會犯上男性相同的毛病。」在索倫菲爾德看來，菲奧莉納表現出兩性皆然的致命缺陷：狂妄自大。他告訴《水星報》：「我覺得，房地產業大亨川普之於男性，比她之於女性，是更為正面的角色模範。至少川普懂得自我嘲弄。她卻真的以為人可以成為神的化身。」
菲奧莉納接下的公司，有83個不同的單位。她縮減為四個，全部都向她直接報告。《商業周刊》指出，行銷和採購等職能集中管理固然正確，惠普人卻發牢騷說，在當時結構下，責任往往不清不楚。
大權獨攬、發號施令的代價很高。高階主管訓練機構成長與領導中心執行長霍蘭茲接受《水星報》訪問時說：「當你孤家寡人，必須自行做決策，不一定每次都做出正確的決策。」才氣出眾的部屬討厭上級直接下命令，也討厭「高層」做出決策，限縮他們感興趣的事務。執行長必須瞭解，位高權重，並不代表他們擁有領導權，也不保證組織會忠心耿耿。要把事情做好，執行長必須想方設法，讓高階經理人參與所有的決策。正如哈佛商學院教授波特所說的：「力量最強的執行長，懂得擴大身邊人員的力量。」（系列之七）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/03 經濟日報】
惠普的文化來自創辦人惠立特和普卡德。他們相信，員工希望盡己所能把工作做好，經理人的工作是從旁協助他們。普卡德在他所寫《惠普風範》一書說，這需要經理人「發自真心，徹底瞭解工作」。
菲奧莉納似乎不懂這個道理。英國《衛報》指出，她對於電腦公司是怎麼運作的，其實可能沒有什麼頭緒，也好像不感興趣。
安德爾集團首席分析師安德爾，在《科技新聞世界》為文表示，卡莉沉迷在職位帶來的公共報導和名望之中，對於惠普的內部運作，似乎隨著時間的流逝，愈來愈不感興趣。
未真切樂於工作
但是相形之下，惠普的營運績效一直不如董事會期待。安德爾又說：「她並沒有真的樂於執行長的工作當中，所以把時間花在執行長本份以外的事務上，也因此丟掉了那份工作。」
董事會要她找個強勢的營運長，以補個人之短，菲奧莉納卻覺得她能夠一手全包：一方面經營公司，一方面奔波各地發表演說。等到財務成果變差，以及如2004年夏，由於與康柏合併，軟體出問題，惠普的伺服器和儲存產品交貨延誤，情況顯然不如她所言。企業執行長一職，當然必須擔當公司最強有力的發言人，卻也需要緊盯公司的營運活動。雖然做起來十分困難，成功的執行長一定要浸淫在企業帝國的細節之中，萬一自己做不來，務必找個輔佐良才。
《商業周刊》引用惠普兩位內部人士的話說，董事赫克彭早在菲奧莉納上任第一年，就對她的管理風格，包括不願將營運權責下授，感到憂心忡忡。他在董事會會議上質疑菲奧莉納三件事。其中一件是，她缺乏營運經驗，所以希望她下授更多的職權──也許從外面聘來一位頂尖的第二號人物。
1938年惠普成立時，揭櫫的精神是：員工是首要的資產。這個基本概念，引導惠普的管理階層對員工授能。他們不敢妄自托大，以為坐鎮角落辦公室的高階主管，口袋裡放著所有的答案。在惠普，各種構想點子是從下面冒上來的。這家公司的文化，也真的將決策權儘可能下推到組織基層，由最接近業務現場的人便宜行事。惠普因此成為超級資本主義阿米巴變形蟲──由一群小而競爭力強大的群體構成，如飢虎撲羊般進擊各個新市場。
員工沒發展空間
在這樣的環境中，執行長能做的最好事情，是聘用適任的員工，給他們執行工作所需的各種工具和激勵，然後閃開一邊去。
耶魯大學管理學院副院長索倫菲爾德說：「高知名度、高成就的女性，也會犯上男性相同的毛病。」在索倫菲爾德看來，菲奧莉納表現出兩性皆然的致命缺陷：狂妄自大。他告訴《水星報》：「我覺得，房地產業大亨川普之於男性，比她之於女性，是更為正面的角色模範。至少川普懂得自我嘲弄。她卻真的以為人可以成為神的化身。」
菲奧莉納接下的公司，有83個不同的單位。她縮減為四個，全部都向她直接報告。《商業周刊》指出，行銷和採購等職能集中管理固然正確，惠普人卻發牢騷說，在當時結構下，責任往往不清不楚。
大權獨攬、發號施令的代價很高。高階主管訓練機構成長與領導中心執行長霍蘭茲接受《水星報》訪問時說：「當你孤家寡人，必須自行做決策，不一定每次都做出正確的決策。」才氣出眾的部屬討厭上級直接下命令，也討厭「高層」做出決策，限縮他們感興趣的事務。執行長必須瞭解，位高權重，並不代表他們擁有領導權，也不保證組織會忠心耿耿。要把事情做好，執行長必須想方設法，讓高階經理人參與所有的決策。正如哈佛商學院教授波特所說的：「力量最強的執行長，懂得擴大身邊人員的力量。」（系列之七）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/03 經濟日報】
把店交給顧客 連鎖餐飲的秘密武器
■ 蔡翼擎
品牌不能仿冒，人生卻可模仿，找個自己最想過的成功人生模式作為奮鬥目標，這是王品餐飲集團董事長戴勝益衝刺事業的動力源泉。戴勝益最羨慕的是奇美集團創辦人許文龍的人生模式，希望自己也能悠閒的釣魚、拉小提琴過日子，在事業逐漸穩固後，他努力想出各種辦法，把公司交給顧客經營，自己儘量不傷腦筋。
戴勝益認為，許文龍的「均衡的人生」，是企業家的最高境界。以前他就想過：「如果我要做事業，一定要像許文龍，能兼顧家庭與事業，保有自己的家庭生活；也要像他，讓員工分享利潤，兼顧企業利益與員工福利。」
戴勝益日前在中華知識經濟協會舉辦的「與成功者有約」座談會中，以自己的人生哲學來詮釋連鎖餐飲業的經營。
一路走來，戴勝益從未動搖這個信念。剛開始沒能力實現理念，因為離開家族事業自創門戶，頻頻失敗，第十次作餐飲生意才站穩腳步。上了軌道後，「我就一直模仿、學習許文龍先生的人生態度、作事業的方法，現在我已經可以月休15天，休假日都在爬山、喝咖啡。」
健全經營制度
他的秘訣是把經營體質打好、制度建立成功，然後交給制度跟顧客去運作。
其中，最重要也最根本的是品質與服務。戴勝益擅長執簡御繁，常創造出響亮口號以凝聚員工注意力。為有效達成提升餐飲品質與服務的目的，他提出「三哇菜色」的口號。
「三哇菜色」是菜色能讓消費者連讚三次。任何一盤菜端出來，消費者立刻就發出「哇！」的讚嘆，吃下一口、到櫃檯埋單時也有相同的讚嘆。換言之，從視覺、味覺到價格，都讓顧客獲得驚喜。
戴勝益指出，「物超所值」已是服務業者奉行不渝的教戰守則，要在這麼激烈的環境中勝出，王品一定得做到「超物超所值」！
如何創造「物超所值」與「超物超所值」之間的差異化？戴勝益認為，必須加入人文精神，換個說法就是「苦肉計」。以無微不至的細膩設想來體貼顧客，還得具體呈現，讓客人看得到、摸得到、感受得到。
舉例來說，王品餐飲事業部所用的結帳夾，是戴勝益參考香港半島酒店引進的設計。半島酒店用紙製結帳夾夾著發票與找錢，方便顧客一次拿走。
戴勝益開玩笑說，自己請吃飯，結帳時在朋友面前不好意思一一揀起零錢，只好忍痛算了，但事後總要懊惱好久；有一次和家人用餐，他就老實不客氣的一個一個零錢拿，服務生卻像是與他搶零錢似的，拉扯著盤子急著跑走，最後還白他一眼。由這個同理心，他決定不讓上門的顧客有此尷尬場面。
以同理心體貼顧客
贏得消費者的心其實並不難，以同理心體貼消費者就是最有效的方法，王品的訂價策略也從這個角度出發。戴勝益說，每個人都有類似經驗，請朋友吃飯點餐時，只能心裡禱告：「識相一點，不要點太豪華的餐」如果沒有控制場面的把握，相信每個人一定會選菜單上所有餐點價位都合理的餐廳，以免自己難過或朋友為難。
「不能控制預算的餐廳，就會被消費者排除掉！」要提高荷包占有率，就得先替消費者的荷包著想，王品因此緊守「以平實價位提供超物超所值的品質及服務」原則，所有餐點價位都定在合理區間，不會有特高價位餐品出現。
戴勝益最常告訴員工的話是：「不要為經營者想，要為顧客想」。為瞭解顧客的想法，王品投入可觀人力作售後服務及消費者意見調查。
「我們有0800秘密武器，」顧客結帳時收到的結帳夾，附有王品各餐飲事業部的0800免費專線，王品負責處理顧客抱怨及其他售後反應的員工有六位，每位都是聲音甜美、超有耐心的小姐，「碰到她們，再生氣的顧客火氣都消了。」
意見調查改善缺失
每處理完一個顧客反應事件，工作人員會立刻整理成文件，用電腦系統寄給所有集團成員，並定期統計，這些案例也會成為教材，因此服務不好的單位不但考績難看，還成為負面教材，面子很難看。
「別人每天蒐集的顧客調查表大約只有三、五張，我們每天100多張，整個集團一個月19萬張，每個資料建檔，並列出每家店的排行榜。」「這是顧客在幫你巡店哪！如果一個餐飲連鎖體系老闆還須巡店，那可以預言是不會成功的。」戴勝益主張「把店交給顧客經營」最容易成功，「顧客可以幫你嚴格管理餐飲的品質與服務。」
曾有中部消費者來電抱怨，王品某家店「送上來的湯，水位低量不夠」中部民眾的飲食習慣與北部不同，比較喜歡喝湯，因此北部消費者覺得適合的湯量，中部消費者可能覺得不夠。王品瞭解後，立即改進。
戴勝益指出，台灣連鎖業的擴展情況以數字表示，常是「12345」後，就接著「54321」，很快就泡沫化。在服務業掛帥的經濟環境中，連鎖經營體系的管理是顯學，但管理知識十分內隱、管理人才培育更是不容易，要穩健成長，最根本之道是「把店交給顧客」，讓顧客替你找問題、帶你提升境界。
【2005/05/03 經濟日報】
品牌不能仿冒，人生卻可模仿，找個自己最想過的成功人生模式作為奮鬥目標，這是王品餐飲集團董事長戴勝益衝刺事業的動力源泉。戴勝益最羨慕的是奇美集團創辦人許文龍的人生模式，希望自己也能悠閒的釣魚、拉小提琴過日子，在事業逐漸穩固後，他努力想出各種辦法，把公司交給顧客經營，自己儘量不傷腦筋。
戴勝益認為，許文龍的「均衡的人生」，是企業家的最高境界。以前他就想過：「如果我要做事業，一定要像許文龍，能兼顧家庭與事業，保有自己的家庭生活；也要像他，讓員工分享利潤，兼顧企業利益與員工福利。」
戴勝益日前在中華知識經濟協會舉辦的「與成功者有約」座談會中，以自己的人生哲學來詮釋連鎖餐飲業的經營。
一路走來，戴勝益從未動搖這個信念。剛開始沒能力實現理念，因為離開家族事業自創門戶，頻頻失敗，第十次作餐飲生意才站穩腳步。上了軌道後，「我就一直模仿、學習許文龍先生的人生態度、作事業的方法，現在我已經可以月休15天，休假日都在爬山、喝咖啡。」
健全經營制度
他的秘訣是把經營體質打好、制度建立成功，然後交給制度跟顧客去運作。
其中，最重要也最根本的是品質與服務。戴勝益擅長執簡御繁，常創造出響亮口號以凝聚員工注意力。為有效達成提升餐飲品質與服務的目的，他提出「三哇菜色」的口號。
「三哇菜色」是菜色能讓消費者連讚三次。任何一盤菜端出來，消費者立刻就發出「哇！」的讚嘆，吃下一口、到櫃檯埋單時也有相同的讚嘆。換言之，從視覺、味覺到價格，都讓顧客獲得驚喜。
戴勝益指出，「物超所值」已是服務業者奉行不渝的教戰守則，要在這麼激烈的環境中勝出，王品一定得做到「超物超所值」！
如何創造「物超所值」與「超物超所值」之間的差異化？戴勝益認為，必須加入人文精神，換個說法就是「苦肉計」。以無微不至的細膩設想來體貼顧客，還得具體呈現，讓客人看得到、摸得到、感受得到。
舉例來說，王品餐飲事業部所用的結帳夾，是戴勝益參考香港半島酒店引進的設計。半島酒店用紙製結帳夾夾著發票與找錢，方便顧客一次拿走。
戴勝益開玩笑說，自己請吃飯，結帳時在朋友面前不好意思一一揀起零錢，只好忍痛算了，但事後總要懊惱好久；有一次和家人用餐，他就老實不客氣的一個一個零錢拿，服務生卻像是與他搶零錢似的，拉扯著盤子急著跑走，最後還白他一眼。由這個同理心，他決定不讓上門的顧客有此尷尬場面。
以同理心體貼顧客
贏得消費者的心其實並不難，以同理心體貼消費者就是最有效的方法，王品的訂價策略也從這個角度出發。戴勝益說，每個人都有類似經驗，請朋友吃飯點餐時，只能心裡禱告：「識相一點，不要點太豪華的餐」如果沒有控制場面的把握，相信每個人一定會選菜單上所有餐點價位都合理的餐廳，以免自己難過或朋友為難。
「不能控制預算的餐廳，就會被消費者排除掉！」要提高荷包占有率，就得先替消費者的荷包著想，王品因此緊守「以平實價位提供超物超所值的品質及服務」原則，所有餐點價位都定在合理區間，不會有特高價位餐品出現。
戴勝益最常告訴員工的話是：「不要為經營者想，要為顧客想」。為瞭解顧客的想法，王品投入可觀人力作售後服務及消費者意見調查。
「我們有0800秘密武器，」顧客結帳時收到的結帳夾，附有王品各餐飲事業部的0800免費專線，王品負責處理顧客抱怨及其他售後反應的員工有六位，每位都是聲音甜美、超有耐心的小姐，「碰到她們，再生氣的顧客火氣都消了。」
意見調查改善缺失
每處理完一個顧客反應事件，工作人員會立刻整理成文件，用電腦系統寄給所有集團成員，並定期統計，這些案例也會成為教材，因此服務不好的單位不但考績難看，還成為負面教材，面子很難看。
「別人每天蒐集的顧客調查表大約只有三、五張，我們每天100多張，整個集團一個月19萬張，每個資料建檔，並列出每家店的排行榜。」「這是顧客在幫你巡店哪！如果一個餐飲連鎖體系老闆還須巡店，那可以預言是不會成功的。」戴勝益主張「把店交給顧客經營」最容易成功，「顧客可以幫你嚴格管理餐飲的品質與服務。」
曾有中部消費者來電抱怨，王品某家店「送上來的湯，水位低量不夠」中部民眾的飲食習慣與北部不同，比較喜歡喝湯，因此北部消費者覺得適合的湯量，中部消費者可能覺得不夠。王品瞭解後，立即改進。
戴勝益指出，台灣連鎖業的擴展情況以數字表示，常是「12345」後，就接著「54321」，很快就泡沫化。在服務業掛帥的經濟環境中，連鎖經營體系的管理是顯學，但管理知識十分內隱、管理人才培育更是不容易，要穩健成長，最根本之道是「把店交給顧客」，讓顧客替你找問題、帶你提升境界。
【2005/05/03 經濟日報】
徐木蘭專欄》霸氣領導
■ 徐木蘭
在一個企業訓練的場合，不少主管們紛紛提出這個問題：我的直屬上司，不論主持會議或是討論問題，都可以感受到他那種不服輸、咄咄逼人的霸氣，在霸氣領導氣氛之下，總感受到一絲絲的威脅感，作為一個成功的主管，是否一定需要具有霸氣？
究竟什麼是霸氣呢？它與傲氣、生氣不同，一般而言，霸氣的人臉部表情會顯現出不可一世、盛氣凌人或是一副天不怕地不怕的過度自信模樣；說起話來經常會使用「絕對」、「當然」、「 我早就知道啦」 等口頭語，而且聲音高昂、一副得理不饒人的樣子。
霸氣的主管是否對組織績效有所助益呢？至今為止，似乎還沒有學者對霸氣與領導的績效做過系統性的研究，但個人觀察發現，在我們的周遭環境裡，確實有些管理者具有霸氣的作風，他們確實展現不同的領導風格，也對組織的經營產生巨大的影響。
譬如，組織剛成立時，由於內外資源較少，經營者忙於開拓市場與穩定內部軍心，以便在有限的資源之下，拓展企業生存的空間，所以，新組織的領導者比較謙遜，展現霸氣領導的可能性較低。不過，組織逐漸萌芽茁壯之際，領導者歷經千辛萬苦，品嘗到成功的滋味之後，內心可能會累積征服世界成功不求人的想法，一旦這些想法沉澱轉化成領導者的個人信念時，則霸氣領導的風格將會逐漸展現。
其次，由於營利型組織都會有生存成長的壓力，必須在市場上與他人劇烈競爭，靈活運用多元的經營策略，領導者多少都會帶有霸氣的作風；至於非營利型組織沒有利潤掛帥的壓力，只有效率經營的組織目標，所以，領導者通常不容易展現出霸氣的風格。
當然，白手起家的企業創辦人，由於具有創業的雄心、身經百戰的耐心以及擴展企業版圖的企圖心，經常自然而然的流露出霸氣的作風。專業經理人以精湛的領導技巧為不同的組織效命，也可能累積不少的成功經驗，不過，他的霸氣無法勝於創業主，所以，相對之下，專業經理人的霸氣成分稍微淡化。
通常，由於年輕的主管社會歷練較少，處理危機衝突事件的機會不多，所以，可能展現過於天真而於事無補的霸氣；資深的主管工作經驗豐富，決策視野寬廣，如果擁有順遂的成功經驗，則容易流露自信的霸氣。
至於霸氣領導會不會對部屬產生壓迫感，而無法發揮潛能呢？其實，如果部屬的抗壓性很高，霸氣反而會開發員工的潛力；如果部屬無法承受巨大的壓力，霸氣反而會變成組織發展的瓶頸。不過，霸氣領導只要不膨脹、不過度，甚至在遭遇失敗的時候，當事人擁有自覺反思的能力，都對組織有益。
其實，領導風格無所謂好壞，最重要的是必須造成組織的正面效益與效能，所以，不論身為創業家或專業經理人，應該透過後天的培養與訓練，自我發展多元的領導風格，在審慎觀察環境趨勢與組織發展階段之後，才決定如何出牌。
換句話說，將個人的領導風格與組織的永續經營做出最佳配適，才是經營核心所在。因此，領導的霸氣與否似乎已經無關緊要。
（作者是世新大學管理學院院長兼企業管理學系主任）
【2005/05/03 經濟日報】
在一個企業訓練的場合，不少主管們紛紛提出這個問題：我的直屬上司，不論主持會議或是討論問題，都可以感受到他那種不服輸、咄咄逼人的霸氣，在霸氣領導氣氛之下，總感受到一絲絲的威脅感，作為一個成功的主管，是否一定需要具有霸氣？
究竟什麼是霸氣呢？它與傲氣、生氣不同，一般而言，霸氣的人臉部表情會顯現出不可一世、盛氣凌人或是一副天不怕地不怕的過度自信模樣；說起話來經常會使用「絕對」、「當然」、「 我早就知道啦」 等口頭語，而且聲音高昂、一副得理不饒人的樣子。
霸氣的主管是否對組織績效有所助益呢？至今為止，似乎還沒有學者對霸氣與領導的績效做過系統性的研究，但個人觀察發現，在我們的周遭環境裡，確實有些管理者具有霸氣的作風，他們確實展現不同的領導風格，也對組織的經營產生巨大的影響。
譬如，組織剛成立時，由於內外資源較少，經營者忙於開拓市場與穩定內部軍心，以便在有限的資源之下，拓展企業生存的空間，所以，新組織的領導者比較謙遜，展現霸氣領導的可能性較低。不過，組織逐漸萌芽茁壯之際，領導者歷經千辛萬苦，品嘗到成功的滋味之後，內心可能會累積征服世界成功不求人的想法，一旦這些想法沉澱轉化成領導者的個人信念時，則霸氣領導的風格將會逐漸展現。
其次，由於營利型組織都會有生存成長的壓力，必須在市場上與他人劇烈競爭，靈活運用多元的經營策略，領導者多少都會帶有霸氣的作風；至於非營利型組織沒有利潤掛帥的壓力，只有效率經營的組織目標，所以，領導者通常不容易展現出霸氣的風格。
當然，白手起家的企業創辦人，由於具有創業的雄心、身經百戰的耐心以及擴展企業版圖的企圖心，經常自然而然的流露出霸氣的作風。專業經理人以精湛的領導技巧為不同的組織效命，也可能累積不少的成功經驗，不過，他的霸氣無法勝於創業主，所以，相對之下，專業經理人的霸氣成分稍微淡化。
通常，由於年輕的主管社會歷練較少，處理危機衝突事件的機會不多，所以，可能展現過於天真而於事無補的霸氣；資深的主管工作經驗豐富，決策視野寬廣，如果擁有順遂的成功經驗，則容易流露自信的霸氣。
至於霸氣領導會不會對部屬產生壓迫感，而無法發揮潛能呢？其實，如果部屬的抗壓性很高，霸氣反而會開發員工的潛力；如果部屬無法承受巨大的壓力，霸氣反而會變成組織發展的瓶頸。不過，霸氣領導只要不膨脹、不過度，甚至在遭遇失敗的時候，當事人擁有自覺反思的能力，都對組織有益。
其實，領導風格無所謂好壞，最重要的是必須造成組織的正面效益與效能，所以，不論身為創業家或專業經理人，應該透過後天的培養與訓練，自我發展多元的領導風格，在審慎觀察環境趨勢與組織發展階段之後，才決定如何出牌。
換句話說，將個人的領導風格與組織的永續經營做出最佳配適，才是經營核心所在。因此，領導的霸氣與否似乎已經無關緊要。
（作者是世新大學管理學院院長兼企業管理學系主任）
【2005/05/03 經濟日報】
2005年5月2日 星期一
管理教室》短期需求善用派遣人力
■王家英
勞退新制實施，人力派遣公司乘勢崛起，一般企業都是為精簡人事固定成本而採用派遣人力，但最近半年引進日本Mister Donuts甜甜圈，在台北人氣超旺的統一多拿滋，卻因此解決短期人力增補不及的問題，並且找到許多優秀人才。
統一多拿滋總經理林盟欽曾任統一超商人資主管，當他負責開出第一家門市，「意外」引起消費者每天排隊搶購的熱潮之後，原先規劃的人力培訓計畫完全被打翻。
原本統一多拿滋估計第一家店，每天最多銷售2,000個，但需求量衝高到1萬個，雖然事前已儲備四家門市的人力，但門市現場生產作業量爆增四倍，不但手中人力遠遠不夠，原本採取逐漸增加招募、訓練的計畫也「卡」住。即使想借重超商人力，也不適合。
當時來自日本Mister Donut的高級顧問，建議第二家店半年後再開，但林盟欽堅持年底前一定要開，接下來開店速度也不能放慢，所以第一家店開幕二周後，他就開始想辦法重新調整突破人力招募培訓問題。
他想到可以解決短期人力需求的人才派遣公司，一口氣找了四家，其中一家是新加坡商，其餘三家是台商，分頭幫忙找全職、兼職人手。
雖然是用派遣人力，林盟欽在選用時，把這些人手視同長期夥伴的潛在人選；原先設定的人格特質標準不變。
一般企業使用人力派遣公司，多半考量降低人事及作業成本，因為企業依人頭支付佣金（平均每人3,000元）給人力派遣公司，員工的薪資、勞健保等費用，都由其負責。如果使用一年轉正式，有些派遣公司不收佣金，有些則收取一個月的月薪。
除了高科技產業，餐飲業、物流、型錄、客服中心等流動率很高的行業，在短期人力需求大增的情況下，經常用到派遣人力。不過如果只是為了省錢，而使用派遣人力，可能打錯了算盤。
統一多拿滋過去幾個月，使用派遣人力，平均一年增加一、二百萬元費用，林盟欽說，「獲利夠，才能用這一招應急」。統一多拿滋一開幕，銷售量和營收遠超過預期四倍，門市滿載生產，每天做多少賣多少，很快就單點賺錢。這樣的成績讓日本股東代表跌破眼鏡，因應的手法更超呼日本的經驗，也等於為日本人上了一課。
今年統一多拿滋計畫開十家店，不過，林盟欽不打算再用派遣人力，將回歸自行招募培訓人力計畫。企業因應勞退新制、裁減全職人員，改用派遣人力時，不妨參考統一多拿滋經驗，三思而後行。
【2005/05/02 經濟日報】
勞退新制實施，人力派遣公司乘勢崛起，一般企業都是為精簡人事固定成本而採用派遣人力，但最近半年引進日本Mister Donuts甜甜圈，在台北人氣超旺的統一多拿滋，卻因此解決短期人力增補不及的問題，並且找到許多優秀人才。
統一多拿滋總經理林盟欽曾任統一超商人資主管，當他負責開出第一家門市，「意外」引起消費者每天排隊搶購的熱潮之後，原先規劃的人力培訓計畫完全被打翻。
原本統一多拿滋估計第一家店，每天最多銷售2,000個，但需求量衝高到1萬個，雖然事前已儲備四家門市的人力，但門市現場生產作業量爆增四倍，不但手中人力遠遠不夠，原本採取逐漸增加招募、訓練的計畫也「卡」住。即使想借重超商人力，也不適合。
當時來自日本Mister Donut的高級顧問，建議第二家店半年後再開，但林盟欽堅持年底前一定要開，接下來開店速度也不能放慢，所以第一家店開幕二周後，他就開始想辦法重新調整突破人力招募培訓問題。
他想到可以解決短期人力需求的人才派遣公司，一口氣找了四家，其中一家是新加坡商，其餘三家是台商，分頭幫忙找全職、兼職人手。
雖然是用派遣人力，林盟欽在選用時，把這些人手視同長期夥伴的潛在人選；原先設定的人格特質標準不變。
一般企業使用人力派遣公司，多半考量降低人事及作業成本，因為企業依人頭支付佣金（平均每人3,000元）給人力派遣公司，員工的薪資、勞健保等費用，都由其負責。如果使用一年轉正式，有些派遣公司不收佣金，有些則收取一個月的月薪。
除了高科技產業，餐飲業、物流、型錄、客服中心等流動率很高的行業，在短期人力需求大增的情況下，經常用到派遣人力。不過如果只是為了省錢，而使用派遣人力，可能打錯了算盤。
統一多拿滋過去幾個月，使用派遣人力，平均一年增加一、二百萬元費用，林盟欽說，「獲利夠，才能用這一招應急」。統一多拿滋一開幕，銷售量和營收遠超過預期四倍，門市滿載生產，每天做多少賣多少，很快就單點賺錢。這樣的成績讓日本股東代表跌破眼鏡，因應的手法更超呼日本的經驗，也等於為日本人上了一課。
今年統一多拿滋計畫開十家店，不過，林盟欽不打算再用派遣人力，將回歸自行招募培訓人力計畫。企業因應勞退新制、裁減全職人員，改用派遣人力時，不妨參考統一多拿滋經驗，三思而後行。
【2005/05/02 經濟日報】
聯強EMBA》善用意識 適時改變
■ 杜書伍
瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是拿來談論的，而是拿來應用的。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化成為習慣，才能產生持續的效果。
組織中，常會談到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，有時也可以當作動詞「感知」來用。例如，一個人意識到危險的存在，心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生歷程中，每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式，如畢業典禮、成人禮、婚禮等。儀式是為了提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局或扮演好新角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示學生身分的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等。
因應變局發生
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，此時若不能清楚瞭解改變的內涵與意義，並隨之自我調整，即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收外界訊息時，有更深刻的體認，並正確應對，則新角色的扮演會比其他人好。
回頭談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色改變，理想的狀況是一升官便立即進入狀況，扮演稱職的主管，不過通常事與願違，正如一個人從感知危險發生，到實際反應之間，有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步也不同，大多數的情形是，升官後感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，但在角色轉換之後，必須改變既有的習慣，有賴毅力來達成。
適切調整腳步
相反地，若只是感知到表面上的改變，未能深切體認到變化的內涵，便如同不知不覺一般，即使擔任主管，本身的修為卻很難提升。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺，能夠更適切地掌握腳步的調整。
主管如何幫助部屬正確地因應改變？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作 。讓部屬升等之前，預先準備，待正式升任之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路調適期，組織所需付出的代價。
提高成功機率
大部分人都能感知改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但往往調整不夠，此時，可藉由主管的輔導，讓部屬更深入瞭解新角色的內涵，而能盡快勝任新職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳察覺，同時亦步亦趨地調整本身的步伐，則生存機會便相對提高許多。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (http://www.synnex.com.tw)」）
【2005/05/02 經濟日報】
瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是拿來談論的，而是拿來應用的。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化成為習慣，才能產生持續的效果。
組織中，常會談到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，有時也可以當作動詞「感知」來用。例如，一個人意識到危險的存在，心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生歷程中，每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式，如畢業典禮、成人禮、婚禮等。儀式是為了提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局或扮演好新角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示學生身分的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等。
因應變局發生
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，此時若不能清楚瞭解改變的內涵與意義，並隨之自我調整，即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收外界訊息時，有更深刻的體認，並正確應對，則新角色的扮演會比其他人好。
回頭談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色改變，理想的狀況是一升官便立即進入狀況，扮演稱職的主管，不過通常事與願違，正如一個人從感知危險發生，到實際反應之間，有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步也不同，大多數的情形是，升官後感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，但在角色轉換之後，必須改變既有的習慣，有賴毅力來達成。
適切調整腳步
相反地，若只是感知到表面上的改變，未能深切體認到變化的內涵，便如同不知不覺一般，即使擔任主管，本身的修為卻很難提升。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺，能夠更適切地掌握腳步的調整。
主管如何幫助部屬正確地因應改變？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作 。讓部屬升等之前，預先準備，待正式升任之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路調適期，組織所需付出的代價。
提高成功機率
大部分人都能感知改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但往往調整不夠，此時，可藉由主管的輔導，讓部屬更深入瞭解新角色的內涵，而能盡快勝任新職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳察覺，同時亦步亦趨地調整本身的步伐，則生存機會便相對提高許多。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (http://www.synnex.com.tw)」）
【2005/05/02 經濟日報】
遠見人物論壇》關鍵談判 冷靜決策
■錢復
關鍵談判 冷靜決策遠見雜誌／提供
事實上，不論哪個領域，每天都在進行談判，大學裡開的談判課程也很多，但多為私部門的談判，也就是商業談判，例如併購、完成交易等。和外交談判最大的不同在於，外交談判所要努力的是，讓國家利益（公利益）得以實現。兩者間有些規則可以互通，有一些不完全一樣。
我以個人經驗以及歐美有關談判的理論，歸納成五個部分：
一、外交談判的分類
有兩位學者在這方面花了功夫，哈佛大學教授須利（Thomas Schilling），將談判分為兩類，一為效率談判：因談判結果，使雙方或多方得到利益。另一為重新分配的談判：主導者這一方所獲得的利益，多於另一方或其他多方，彼此比重不同。
第二位是歸化為美國人的瑞士學者伊克立（Fred Ekle），他將談判分為五類：第一是創新談判，例如二次大戰期間，協約國於1945年舉行聯合國國際組織會議，制定憲章，成立聯合國。
第二種是重新分配談判，過去的安排如邊界、資源分配等不符合今天需要，便以談判重新劃界限。
第三種是正常化談判，我的回憶錄也談到，1971年美國助理國務卿葛林曾對我說，大陸有市場，美國人不能進去做生意，是不正常的，所以要正常化談判。
第四種是外交上常見的延長談判，例如兩國之間的民航協定行之有年，兩國都很滿意，協定到期，就加以延長。
第五類是為了其他目的、不希望達成協議的談判。1970年我們、大陸、日本為了釣魚台吵得一塌糊塗。鄧小平曾說，我們的頭腦不是最好，但也許50年過後，等我們的子孫頭腦好一點時，這個問題就可以解決。
二、談判人員應有的條件：誠信、精確、平靜、忠誠
做為外交人員，首要條件就是誠信，任何時間都要依誠信做事，談判人員的一言一行，都會被用放大鏡檢驗，所以外交人員一旦被發現說謊，就完蛋了。
第二個條件是精確，不能有一點點的瑕疵，外交人員不能講「大概、可以、差不多」「也許、但是、不知道」，講話必須清清楚楚、條理分明。外交上如果出現模稜兩可的情況，日後保證會被翻案。
第三個條件是平靜。外交人員脾氣要好，記得我到美國上任時，蔣經國總統一再地告誡我：「你什麼都好，就是性子太急，你要忍耐。」這個訓示是非常正確的，做為一個談判者，代表的是國家，我們是擁有悠久歷史的禮儀之邦，如果到外國做出敲桌子、摔杯子等不雅舉止，真是國家的大不幸。
第四，一定要有很好的環境適應力。談判人員因為飛機坐太久，到了當地頭昏腦脹，無法立即與對方談判，是不被允許的。除非你的國家很寬宏大量，讓你早三天去慢慢適應。否則，下了飛機，頭一件事就是坐下來談。另外，你要知道對方派出的談判者是誰、個性為何，如果對手是個很粗暴的人，你就要愈冷靜。因為要是他兇，你也跟著兇，談判便宣告破裂。談判破裂是雙方的失敗，並非單方而已。
最後，談判人員最需要的條件是忠誠。一個談判者再能幹、再有本事，只要一背叛國家，造成的傷害難以計量。
三、談判守則：拒絕暴力、信守承諾、有彈性、不能說謊
首要是拒絕暴力，君子動口，小人動手，不能對對方的談判者有任何武力威脅。1978年12月27日晚上的中美斷交談判，當美國代表團到達台灣時，外面群眾示威、打他們，這已犯了外交談判最大的禁忌。美國大使被打傷了，我們就算有100分的對，就變成100分的錯。那天晚上的表現，我們被整個國際媒體批判。
其次，談判進行間，隨時會有一些已取得的協議，不能今天達成的協議，明天就推翻它，這是忌諱。
第三是談判者要有彈性。
第四是任何情況下，絕對不能說謊，如果對方問你，上次的問題為什麼還沒有答案？你就老實回答：「對不起，台北的訓令還沒到，訓令一到，我馬上回覆你。」不要想編謊言騙人家。
四、談判的過程：用各種方法瞭解對方需求，正中要害
談判是什麼？談判是先要有需求才談判，不是為談判而談判。通常由一方面提出，另一方面同意就進行談判。以下所要講的，同樣適用商業談判。一個好的談判者在受到上面訓令後，最好的表現是100分，最差不能低於60分。
譬如要分配一盆花，我知道對方在這盆花中看上的是滿天星，滿天星對他很重要；但我根本認為滿天星是草、不是花。於是我就可以和他胡扯，扯到差不多的時候，就丟出一句話，「滿天星給你，其他的統統給我，好不好？」對方會一口答應，這盆花就變成我的了。這幾乎已做到政府所要的100分。所以談判者要用各種方法，瞭解對方的需求。
其實，絕大多數的談判不是在談判桌上完成的，我們隨機應變。譬如喝酒、打高爾夫球、吃飯、唱歌等，這種非正式場合反而較能發現對方的真正需求。
全世界主要的談判者有一些共同特質，包括受過很好的教育；都是職業外交官，輪流在世界各地服務，他們有一個共同的信念：避免戰爭，維持和平。而且他們有共同的希望：避免衝突、達成協議。
五、媒體與外交談判的關係
媒體會千方百計地問外交人員，你所得到訓令的最低底限為何？沒有經驗的談判者要是講了出來，就糟糕了，因為一旦被報導出來，對方就會從這個最低標準來談，之前所設定的目標都沒有機會談了。
我必須要說的是，媒體對談判可以盡監督之責，但必須避開細節方面的問題，特別是我方的底限。相信沒有一個媒體會問、也不會有企業老闆會講商業談判的底限，外交談判更是如此。
一個好的談判者，必須具備一個條件，就是沒有自我、只有國家，外交官奉命為國家效勞，如果自我中心太高，反而容易受到不必要的干擾、吃不必要的虧。
（本文由前監察院院長主講，遠見雜誌劉懿萱整理）
【2005/05/02 經濟日報】
關鍵談判 冷靜決策遠見雜誌／提供
事實上，不論哪個領域，每天都在進行談判，大學裡開的談判課程也很多，但多為私部門的談判，也就是商業談判，例如併購、完成交易等。和外交談判最大的不同在於，外交談判所要努力的是，讓國家利益（公利益）得以實現。兩者間有些規則可以互通，有一些不完全一樣。
我以個人經驗以及歐美有關談判的理論，歸納成五個部分：
一、外交談判的分類
有兩位學者在這方面花了功夫，哈佛大學教授須利（Thomas Schilling），將談判分為兩類，一為效率談判：因談判結果，使雙方或多方得到利益。另一為重新分配的談判：主導者這一方所獲得的利益，多於另一方或其他多方，彼此比重不同。
第二位是歸化為美國人的瑞士學者伊克立（Fred Ekle），他將談判分為五類：第一是創新談判，例如二次大戰期間，協約國於1945年舉行聯合國國際組織會議，制定憲章，成立聯合國。
第二種是重新分配談判，過去的安排如邊界、資源分配等不符合今天需要，便以談判重新劃界限。
第三種是正常化談判，我的回憶錄也談到，1971年美國助理國務卿葛林曾對我說，大陸有市場，美國人不能進去做生意，是不正常的，所以要正常化談判。
第四種是外交上常見的延長談判，例如兩國之間的民航協定行之有年，兩國都很滿意，協定到期，就加以延長。
第五類是為了其他目的、不希望達成協議的談判。1970年我們、大陸、日本為了釣魚台吵得一塌糊塗。鄧小平曾說，我們的頭腦不是最好，但也許50年過後，等我們的子孫頭腦好一點時，這個問題就可以解決。
二、談判人員應有的條件：誠信、精確、平靜、忠誠
做為外交人員，首要條件就是誠信，任何時間都要依誠信做事，談判人員的一言一行，都會被用放大鏡檢驗，所以外交人員一旦被發現說謊，就完蛋了。
第二個條件是精確，不能有一點點的瑕疵，外交人員不能講「大概、可以、差不多」「也許、但是、不知道」，講話必須清清楚楚、條理分明。外交上如果出現模稜兩可的情況，日後保證會被翻案。
第三個條件是平靜。外交人員脾氣要好，記得我到美國上任時，蔣經國總統一再地告誡我：「你什麼都好，就是性子太急，你要忍耐。」這個訓示是非常正確的，做為一個談判者，代表的是國家，我們是擁有悠久歷史的禮儀之邦，如果到外國做出敲桌子、摔杯子等不雅舉止，真是國家的大不幸。
第四，一定要有很好的環境適應力。談判人員因為飛機坐太久，到了當地頭昏腦脹，無法立即與對方談判，是不被允許的。除非你的國家很寬宏大量，讓你早三天去慢慢適應。否則，下了飛機，頭一件事就是坐下來談。另外，你要知道對方派出的談判者是誰、個性為何，如果對手是個很粗暴的人，你就要愈冷靜。因為要是他兇，你也跟著兇，談判便宣告破裂。談判破裂是雙方的失敗，並非單方而已。
最後，談判人員最需要的條件是忠誠。一個談判者再能幹、再有本事，只要一背叛國家，造成的傷害難以計量。
三、談判守則：拒絕暴力、信守承諾、有彈性、不能說謊
首要是拒絕暴力，君子動口，小人動手，不能對對方的談判者有任何武力威脅。1978年12月27日晚上的中美斷交談判，當美國代表團到達台灣時，外面群眾示威、打他們，這已犯了外交談判最大的禁忌。美國大使被打傷了，我們就算有100分的對，就變成100分的錯。那天晚上的表現，我們被整個國際媒體批判。
其次，談判進行間，隨時會有一些已取得的協議，不能今天達成的協議，明天就推翻它，這是忌諱。
第三是談判者要有彈性。
第四是任何情況下，絕對不能說謊，如果對方問你，上次的問題為什麼還沒有答案？你就老實回答：「對不起，台北的訓令還沒到，訓令一到，我馬上回覆你。」不要想編謊言騙人家。
四、談判的過程：用各種方法瞭解對方需求，正中要害
談判是什麼？談判是先要有需求才談判，不是為談判而談判。通常由一方面提出，另一方面同意就進行談判。以下所要講的，同樣適用商業談判。一個好的談判者在受到上面訓令後，最好的表現是100分，最差不能低於60分。
譬如要分配一盆花，我知道對方在這盆花中看上的是滿天星，滿天星對他很重要；但我根本認為滿天星是草、不是花。於是我就可以和他胡扯，扯到差不多的時候，就丟出一句話，「滿天星給你，其他的統統給我，好不好？」對方會一口答應，這盆花就變成我的了。這幾乎已做到政府所要的100分。所以談判者要用各種方法，瞭解對方的需求。
其實，絕大多數的談判不是在談判桌上完成的，我們隨機應變。譬如喝酒、打高爾夫球、吃飯、唱歌等，這種非正式場合反而較能發現對方的真正需求。
全世界主要的談判者有一些共同特質，包括受過很好的教育；都是職業外交官，輪流在世界各地服務，他們有一個共同的信念：避免戰爭，維持和平。而且他們有共同的希望：避免衝突、達成協議。
五、媒體與外交談判的關係
媒體會千方百計地問外交人員，你所得到訓令的最低底限為何？沒有經驗的談判者要是講了出來，就糟糕了，因為一旦被報導出來，對方就會從這個最低標準來談，之前所設定的目標都沒有機會談了。
我必須要說的是，媒體對談判可以盡監督之責，但必須避開細節方面的問題，特別是我方的底限。相信沒有一個媒體會問、也不會有企業老闆會講商業談判的底限，外交談判更是如此。
一個好的談判者，必須具備一個條件，就是沒有自我、只有國家，外交官奉命為國家效勞，如果自我中心太高，反而容易受到不必要的干擾、吃不必要的虧。
（本文由前監察院院長主講，遠見雜誌劉懿萱整理）
【2005/05/02 經濟日報】
2005年5月1日 星期日
公司治理論壇》機構投資人 推動公司治理
■ 李禮仲
美國在1990年代時公司股權分配掌控上有很大變化。大型的機構投資人，如加州公務人員退休金（CALPERs）、佛羅里達州行政人員退休金管理委員會，全美教職員退休管理委員會（TIAA-CREF），和威斯康辛州公務人員退休金管理委員會等，取代了散戶成為股市投資人之主流。
公私兩壓力
機構投資人由公私兩個面相給予其投資公司壓力。在公開市場上，機構投資人結合與公司派不合之市場派投資人對抗公司派收購委託書（Proxy proposals）；在私的面相，機構投資人則參與公司經營階層，討論如何增進公司經營績效。此來自機構投資人對公司之參與，不僅要求其所投資之公司增強其經營能力，更要求其所投資之公司移除敵意併購（anti-takeover）之障礙。
一般投資人跟機構投資人內的專家不同。一般投資人僅從報章雜誌上，或從其周邊的朋友、認識的人裡面聽到的投資消息，間接得到投資的訊息可能不是那麼正確。一個進步資本市場，需要有一些機構協助政府密切監督上市公司，並把公司經營正確訊息提供給一般的投資大眾。過去主管機關都希望上市公司自己把經營的基本資料提供給投資大眾；現在則依OECD公司治理之原則要求公司要將財務訊息揭露化(dis-closure)與透明化(transparence)，以利公司外部人與公司內部人在取得公司訊息時盡可能一致。
機構投資人增加擁有公司的股權是時代趨勢。在資本主義初期，大亨完全擁有企業；而近在1970年代初期，數量相當少的個人仍然擁有將近80%的美國股票。到了今天，機構投資人已是企業的主要所有權人，退休基金、共同基金、保險公司、其他機構投資人和散戶之個人，持有或管理大部分公開上市的股票。1987年時，美國1,000大企業的所有股權中，平均有47%由機構投資人持有，到1997年，這個比率則飛升到60%，到了2003年更增加到64%。1987年時，1,000大企業中只有四家的機構投資人股權超過90%，而今天有60家以上。1987年時，機構投資人持股超過一半的公司占45%，今天已經提高到66%以上。而且如今共同基金的上市之檔數已超過公開上市之公司。
反制經營者
美國守門人共同基金（Watchdog Fund）於2003年11月設立，其主要賣點既以積極地從事保護股東權利、加強管理階層責任感的工作，來增加基金股東價值。守門基金藉由篩選投資在股東與管理階層間關係不佳的中型及小型資本公司，來追求增加基金價值。守門人基金會藉由積極參與其股東權，必要時對管理階層提出建言，甚至提起法律訴訟促使公司改進管理方式，以及賣掉那些經營不善公司的股票。
除了CALPERs 、TIAA-CREF等大型政府退休金機構投資人能自我經營外，很多美國退休基金自己缺乏專業知識或資源，無法自行管理投資，因此委託外人代為操作。大部分的資產都委託其他受託機構，例如基金經理人、保險公司與銀行代為管理，亦壯大了美國機構投資人之經濟規模。
股東會其實是公司治理的方式之一，尤其機構投資人占比率較高的公司，更應該利用股東會機制，藉此對公司經營者施壓。例如以讓股東會流會為手段，藉此對不適任的公司經營者提出反制。但「股東行動主義」應用在台灣，則因台灣上市櫃公司的股東很大比率是散戶，要進一步利用股東會制衡經營者，實在不容易。
相對於散戶，理論上，機構投資人較注重投資基本面分析，投資期間也比較長，選擇公司治理較有效率之公司來投資。我國目前之機構投資人包括外資、四大基金、投信等機構投資者，因其受託管理投資人的錢，對委託者負有社會道義（Social Responsibility）。因此如同其他很多國家一樣，台灣應以強化機構投資人之角色，來確保投資人權益。
發揮影響力
由於，機構投資者握有龐大的資金，而且有豐沛的專業投資人員，其在市場上的投資決策更是具有引導散戶投資人之指標作用。是以，機構投資人參與公司治理制度的發展，一方面可以降低其投資的風險，另一方面也可促成企業公司治理品質的提升。台灣機構投資規模日益擴大，參與資本市場投資的比重也大幅提高。長期性基金的機構投資人中，尤以通稱四大基金的規模更是龐大。因此，若機構投資人能充分發揮其市場影響力，引導台灣企業健全公司治理，則機構投資之投資人風險將得以確保。
（作者是銘傳大學法律系專任助理教授。本專欄由中華民國公司治理協會提供）
【2005/05/01 經濟日報】
美國在1990年代時公司股權分配掌控上有很大變化。大型的機構投資人，如加州公務人員退休金（CALPERs）、佛羅里達州行政人員退休金管理委員會，全美教職員退休管理委員會（TIAA-CREF），和威斯康辛州公務人員退休金管理委員會等，取代了散戶成為股市投資人之主流。
公私兩壓力
機構投資人由公私兩個面相給予其投資公司壓力。在公開市場上，機構投資人結合與公司派不合之市場派投資人對抗公司派收購委託書（Proxy proposals）；在私的面相，機構投資人則參與公司經營階層，討論如何增進公司經營績效。此來自機構投資人對公司之參與，不僅要求其所投資之公司增強其經營能力，更要求其所投資之公司移除敵意併購（anti-takeover）之障礙。
一般投資人跟機構投資人內的專家不同。一般投資人僅從報章雜誌上，或從其周邊的朋友、認識的人裡面聽到的投資消息，間接得到投資的訊息可能不是那麼正確。一個進步資本市場，需要有一些機構協助政府密切監督上市公司，並把公司經營正確訊息提供給一般的投資大眾。過去主管機關都希望上市公司自己把經營的基本資料提供給投資大眾；現在則依OECD公司治理之原則要求公司要將財務訊息揭露化(dis-closure)與透明化(transparence)，以利公司外部人與公司內部人在取得公司訊息時盡可能一致。
機構投資人增加擁有公司的股權是時代趨勢。在資本主義初期，大亨完全擁有企業；而近在1970年代初期，數量相當少的個人仍然擁有將近80%的美國股票。到了今天，機構投資人已是企業的主要所有權人，退休基金、共同基金、保險公司、其他機構投資人和散戶之個人，持有或管理大部分公開上市的股票。1987年時，美國1,000大企業的所有股權中，平均有47%由機構投資人持有，到1997年，這個比率則飛升到60%，到了2003年更增加到64%。1987年時，1,000大企業中只有四家的機構投資人股權超過90%，而今天有60家以上。1987年時，機構投資人持股超過一半的公司占45%，今天已經提高到66%以上。而且如今共同基金的上市之檔數已超過公開上市之公司。
反制經營者
美國守門人共同基金（Watchdog Fund）於2003年11月設立，其主要賣點既以積極地從事保護股東權利、加強管理階層責任感的工作，來增加基金股東價值。守門基金藉由篩選投資在股東與管理階層間關係不佳的中型及小型資本公司，來追求增加基金價值。守門人基金會藉由積極參與其股東權，必要時對管理階層提出建言，甚至提起法律訴訟促使公司改進管理方式，以及賣掉那些經營不善公司的股票。
除了CALPERs 、TIAA-CREF等大型政府退休金機構投資人能自我經營外，很多美國退休基金自己缺乏專業知識或資源，無法自行管理投資，因此委託外人代為操作。大部分的資產都委託其他受託機構，例如基金經理人、保險公司與銀行代為管理，亦壯大了美國機構投資人之經濟規模。
股東會其實是公司治理的方式之一，尤其機構投資人占比率較高的公司，更應該利用股東會機制，藉此對公司經營者施壓。例如以讓股東會流會為手段，藉此對不適任的公司經營者提出反制。但「股東行動主義」應用在台灣，則因台灣上市櫃公司的股東很大比率是散戶，要進一步利用股東會制衡經營者，實在不容易。
相對於散戶，理論上，機構投資人較注重投資基本面分析，投資期間也比較長，選擇公司治理較有效率之公司來投資。我國目前之機構投資人包括外資、四大基金、投信等機構投資者，因其受託管理投資人的錢，對委託者負有社會道義（Social Responsibility）。因此如同其他很多國家一樣，台灣應以強化機構投資人之角色，來確保投資人權益。
發揮影響力
由於，機構投資者握有龐大的資金，而且有豐沛的專業投資人員，其在市場上的投資決策更是具有引導散戶投資人之指標作用。是以，機構投資人參與公司治理制度的發展，一方面可以降低其投資的風險，另一方面也可促成企業公司治理品質的提升。台灣機構投資規模日益擴大，參與資本市場投資的比重也大幅提高。長期性基金的機構投資人中，尤以通稱四大基金的規模更是龐大。因此，若機構投資人能充分發揮其市場影響力，引導台灣企業健全公司治理，則機構投資之投資人風險將得以確保。
（作者是銘傳大學法律系專任助理教授。本專欄由中華民國公司治理協會提供）
【2005/05/01 經濟日報】
承銷新制VS.企業鑑價（上）
■ 陳伯松
報載行政院金融監督管理委員會推動改革我國證券承銷制度，新制3月1日上路，我國承銷市場出現重大變革。
我國證券商主要業務有三塊：經紀業務、承銷業務和自營業務。這三塊主要業務的發展，與台灣證券市場的歷史沿革有密切關聯，大體上可以這樣說：不管是證券市場抑或證券商，1987年以前是經紀業務掛帥時期，1988-2000年是承銷業務掛帥時期，2001年以後是自營業務（金融資產管理和風險管理）掛帥時期。
證券承銷風光一時
證券承銷業務在台灣證券市場上曾經盛極一時，大約在1987年前後四年台灣證券市場上超級大多頭時，台灣的證券承銷商推出初上市案(IPO)或現金增資(SPO)案時，排隊等著參加抽籤的長龍，可以圍繞重慶南路－襄陽路－懷寧街那個街區三圈，參加每個承銷案的抽籤函件數以百萬計，當時每個新案中籤率低於1%，承銷商也單靠每件抽籤費收入30元就大發利市，部門盈餘勇冠全公司，到承銷商就職成為大學會計、財金等系所學子的第一志願。
證券承銷商的好光景持續了十多年，進入21世紀後，卻一年不如一年，以2004年為例，證券承銷商為協助上市櫃公司籌募的資金，全年不到500億元，低於單一日的股票成交金額。另一方面，許多企業遠赴海外掛牌，或發行ADR之類商品，台灣本土證券承銷商能全程陪到底者幾希，大多扮演「地陪」角色－辦理一些在台灣募集發行有價證券的制式手續。
承銷商具專業價值
本土的證券承銷商在前述的黃金年代中，前半段靠抽籤手續費收入，後半段則靠包了一筆IPO、SPO股票，淪為在發行市場上做苦工，在交易市場上與股民爭利的局面，由於缺乏開創業務的專業原創力，彼此間業務同質性太高，顯露不出個體的核心價值和市場區隔來，進行削價競爭乃屬不可避免，這在所有缺乏競爭力的行業裡處處可見。於是，不向上市櫃企業收取上市櫃承銷費用，還倒貼為上市櫃企業掛牌首日刊登慶賀廣告的情況，也就見怪不怪了。
證券承銷商所提供的服務裡，它的專業價值在那裡？一般以為，以下幾項條件是必備的：
1.幹練的承銷團隊，熟稔法規、行政作業
2.廣度、深度都夠的配售通路
3.向資金供給者有效推介投資標的的信用和效能
4.價格發現的機能
5.協助上市櫃企業進行價格安定操作的能力
6.國際經驗
7.金融商品創新的原創力。
這些條件都是國際級的投資銀行、承銷商所必備，台灣的證券市場要在國際舞台上受到矚目，承銷商無疑地擔任了重要的前導任務，帶領本土企業走入國際市場，或帶領跨國企業來台掛牌，才能突破台灣證券市場困在淺碟的窘境。
推動新制效益更佳
從這樣的角度來理解主管機關推動證券承銷新制的宗旨，可以發現新制的精神著重在：1.讓證券承銷的IPO、SPO的價格發現機能更有效率、更合理2.讓證券承銷商有更充分的專業發展空間，並承擔更重要的證券承銷責任3.導正證券承銷業務發展的方向。在第1點方面，包括鼓勵上市前辦理現金增資發行新股、廢除承銷價「慣用公式」，而著重上市前試價由承銷商採競拍或詢圈方式，並發揮專業評價功能，及跟上市櫃企業的議價能力。此外，並配合掛牌首日的取消漲跌幅限制，讓市場儘快發現合理的價格。在第2點方面，讓承銷的配售主導功能加強，並賦予承銷商可以過額配售(Over Allotment)，也賦予上市後安定價格的責任。在第3點方面，則取消承銷商包銷制度，提高承銷商收取上市費用上限，加強承銷商責任和公會的自律規範。
在承銷商的專業能力所須具備的各項條件中，「價格發現」的功能最具挑戰性。一家原本默默無聞的企業，忽然間展現在社會大眾面前(go public)，用什麼價格來和投資大眾初次見面呢？這將涉及專業的企業鑑價(Corporate Valuation)，也涉及價值(value)和價格(price)兩個觀念，和其間的具體轉化。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2005/05/01 經濟日報】
報載行政院金融監督管理委員會推動改革我國證券承銷制度，新制3月1日上路，我國承銷市場出現重大變革。
我國證券商主要業務有三塊：經紀業務、承銷業務和自營業務。這三塊主要業務的發展，與台灣證券市場的歷史沿革有密切關聯，大體上可以這樣說：不管是證券市場抑或證券商，1987年以前是經紀業務掛帥時期，1988-2000年是承銷業務掛帥時期，2001年以後是自營業務（金融資產管理和風險管理）掛帥時期。
證券承銷風光一時
證券承銷業務在台灣證券市場上曾經盛極一時，大約在1987年前後四年台灣證券市場上超級大多頭時，台灣的證券承銷商推出初上市案(IPO)或現金增資(SPO)案時，排隊等著參加抽籤的長龍，可以圍繞重慶南路－襄陽路－懷寧街那個街區三圈，參加每個承銷案的抽籤函件數以百萬計，當時每個新案中籤率低於1%，承銷商也單靠每件抽籤費收入30元就大發利市，部門盈餘勇冠全公司，到承銷商就職成為大學會計、財金等系所學子的第一志願。
證券承銷商的好光景持續了十多年，進入21世紀後，卻一年不如一年，以2004年為例，證券承銷商為協助上市櫃公司籌募的資金，全年不到500億元，低於單一日的股票成交金額。另一方面，許多企業遠赴海外掛牌，或發行ADR之類商品，台灣本土證券承銷商能全程陪到底者幾希，大多扮演「地陪」角色－辦理一些在台灣募集發行有價證券的制式手續。
承銷商具專業價值
本土的證券承銷商在前述的黃金年代中，前半段靠抽籤手續費收入，後半段則靠包了一筆IPO、SPO股票，淪為在發行市場上做苦工，在交易市場上與股民爭利的局面，由於缺乏開創業務的專業原創力，彼此間業務同質性太高，顯露不出個體的核心價值和市場區隔來，進行削價競爭乃屬不可避免，這在所有缺乏競爭力的行業裡處處可見。於是，不向上市櫃企業收取上市櫃承銷費用，還倒貼為上市櫃企業掛牌首日刊登慶賀廣告的情況，也就見怪不怪了。
證券承銷商所提供的服務裡，它的專業價值在那裡？一般以為，以下幾項條件是必備的：
1.幹練的承銷團隊，熟稔法規、行政作業
2.廣度、深度都夠的配售通路
3.向資金供給者有效推介投資標的的信用和效能
4.價格發現的機能
5.協助上市櫃企業進行價格安定操作的能力
6.國際經驗
7.金融商品創新的原創力。
這些條件都是國際級的投資銀行、承銷商所必備，台灣的證券市場要在國際舞台上受到矚目，承銷商無疑地擔任了重要的前導任務，帶領本土企業走入國際市場，或帶領跨國企業來台掛牌，才能突破台灣證券市場困在淺碟的窘境。
推動新制效益更佳
從這樣的角度來理解主管機關推動證券承銷新制的宗旨，可以發現新制的精神著重在：1.讓證券承銷的IPO、SPO的價格發現機能更有效率、更合理2.讓證券承銷商有更充分的專業發展空間，並承擔更重要的證券承銷責任3.導正證券承銷業務發展的方向。在第1點方面，包括鼓勵上市前辦理現金增資發行新股、廢除承銷價「慣用公式」，而著重上市前試價由承銷商採競拍或詢圈方式，並發揮專業評價功能，及跟上市櫃企業的議價能力。此外，並配合掛牌首日的取消漲跌幅限制，讓市場儘快發現合理的價格。在第2點方面，讓承銷的配售主導功能加強，並賦予承銷商可以過額配售(Over Allotment)，也賦予上市後安定價格的責任。在第3點方面，則取消承銷商包銷制度，提高承銷商收取上市費用上限，加強承銷商責任和公會的自律規範。
在承銷商的專業能力所須具備的各項條件中，「價格發現」的功能最具挑戰性。一家原本默默無聞的企業，忽然間展現在社會大眾面前(go public)，用什麼價格來和投資大眾初次見面呢？這將涉及專業的企業鑑價(Corporate Valuation)，也涉及價值(value)和價格(price)兩個觀念，和其間的具體轉化。
（作者是會計研究發展基金會秘書長）
【2005/05/01 經濟日報】
金融商品會計處理準則及修訂（下）
■ 陳欣怡
四、確定承諾匯率風險避險
確定承諾與預期交易雖然皆為企業未來將進行的交易行為，但其主要差異點在於，確定承諾已有一企業不可任意變更的固定交易價格；故當市場價格變動時，企業所持有確定承諾之價值亦會隨之改變，而企業未來履行承諾所需收付之現金則不會因而改變，因此，確定承諾具有公平價值風險。
反觀預期交易方面，當市場價格變動時，企業未來交易所需收付之現金將隨之改變，故預期交易具有現金流量風險。惟就外幣確定承諾而言，企業與其交易對方所約定之承諾價格通常為以外幣計價之價款，匯率部分並非雙方約定價格之一部分。因此，確定承諾之匯率風險避險究竟屬公平價值避險抑或現金流量避險，實為一灰色地帶。IASB在2003年發布的IAS39修訂條文中，修改原先確定承諾之避險均屬公平價值避險之規定，而開放企業得選擇將確定承諾之匯率避險視為公平價值避險，抑或視為現金流量避險。
五、金融資產之減損
34號公報第43段說明九種可能代表金融資產發生減損的客觀證據，包括發行人或債務人發生財務困難，以及企業過去經驗。但IASB在2003年IAS39修訂條文中，對金融資產認列減損之情況作進一步限縮，規定企業僅於「已發生」減損事件影響金融資產之估計未來現金流量時，方得認列減損損失。即使企業預期未來很有可能發生造成金融資產價值減損之事件，在事件未發生前，企業仍不得認列任何減損損失。因此，企業過去經驗不再得以作為金融資產發生減損之客觀證據。
財務會計準則委員會於今年1月18日發布（94）基秘字第032號解釋函，規定企業所持有或發行非屬避險性質的外匯選擇權，應於資產負債表日以外匯選擇權公平價值調整其帳面價值，所產生差額則應列為當期損益；此一解釋函可能將使某些企業必須一次認列鉅額損失。然而當95年34號公報開始適用後，許多金融商品都須使用公平價值評價，其對企業之影響將遠高於前述解釋函。因此企業應及早規劃因應34號公報的方案，並配合檢討企業投資及避險策略。
（作者是會計研究發展基金會研究員。shining@ardf.org.tw）
【2005/05/01 經濟日報】
四、確定承諾匯率風險避險
確定承諾與預期交易雖然皆為企業未來將進行的交易行為，但其主要差異點在於，確定承諾已有一企業不可任意變更的固定交易價格；故當市場價格變動時，企業所持有確定承諾之價值亦會隨之改變，而企業未來履行承諾所需收付之現金則不會因而改變，因此，確定承諾具有公平價值風險。
反觀預期交易方面，當市場價格變動時，企業未來交易所需收付之現金將隨之改變，故預期交易具有現金流量風險。惟就外幣確定承諾而言，企業與其交易對方所約定之承諾價格通常為以外幣計價之價款，匯率部分並非雙方約定價格之一部分。因此，確定承諾之匯率風險避險究竟屬公平價值避險抑或現金流量避險，實為一灰色地帶。IASB在2003年發布的IAS39修訂條文中，修改原先確定承諾之避險均屬公平價值避險之規定，而開放企業得選擇將確定承諾之匯率避險視為公平價值避險，抑或視為現金流量避險。
五、金融資產之減損
34號公報第43段說明九種可能代表金融資產發生減損的客觀證據，包括發行人或債務人發生財務困難，以及企業過去經驗。但IASB在2003年IAS39修訂條文中，對金融資產認列減損之情況作進一步限縮，規定企業僅於「已發生」減損事件影響金融資產之估計未來現金流量時，方得認列減損損失。即使企業預期未來很有可能發生造成金融資產價值減損之事件，在事件未發生前，企業仍不得認列任何減損損失。因此，企業過去經驗不再得以作為金融資產發生減損之客觀證據。
財務會計準則委員會於今年1月18日發布（94）基秘字第032號解釋函，規定企業所持有或發行非屬避險性質的外匯選擇權，應於資產負債表日以外匯選擇權公平價值調整其帳面價值，所產生差額則應列為當期損益；此一解釋函可能將使某些企業必須一次認列鉅額損失。然而當95年34號公報開始適用後，許多金融商品都須使用公平價值評價，其對企業之影響將遠高於前述解釋函。因此企業應及早規劃因應34號公報的方案，並配合檢討企業投資及避險策略。
（作者是會計研究發展基金會研究員。shining@ardf.org.tw）
【2005/05/01 經濟日報】
EMBA》iPod 為何魅力無窮
■ 楊燕枝
在3月的漢諾威CeBIT資訊展中，iPod展現驚人魅力，週邊產品及類似產品充斥展場，iPod究竟對音樂硬體市場帶來怎樣的衝擊？蘋果電腦又是如何成功的讓iPod成為當今年輕人的音樂首選配備？
自蘋果2001年推出iPod，傳統式CD隨身聽的市場逐漸受到侵蝕。近幾年來，iPod占蘋果營收比重逐漸提高，從2002年的2%成長至2004年的16%，成為蘋果的主要收入之一。
iPod改變音訊生活
在iPod的熱銷下，人們的音訊生活方式或多或少受到影響，以下是一些例子。
‧有聲電子書
iPod不但能用超大容量存放好歌，還可以做為有聲書載具。有聲書網站Audi le.com，便與iPod合作。
‧學習工具
美國杜克大學仿效蘋果iTunes線上音樂網站，自創網站，讓學生可以下載歌曲和老師的授課內容，包括語言課程、演講和有聲書籍。莫雪爾教授的西班牙課，將利用20Gb 的iPod，聽教科書上的練習和西班牙歌曲。舒曼教授則打算讓學生做都市水保持倫理和科學實地採訪時，拿iPod當錄音機用。
‧車上音響
2004年舊金山Mac展後，BMW與蘋果合作在BMW新車上內建iPod，以提供BMW車主MP3服務。
除了上述iPod應用增加了生活形態的更多選擇外，許多消費者將iPod視為生活中的重要配備，屢見知名人士酷愛i-Pod的新聞見報，如英國U2樂團主唱波諾、NBA球員卡特、台灣歌手梁靜茹等。
iPod的商業模式
雖然蘋果在MP3隨身聽市場，並非最早進入者，未具備首占者優勢，但2005年初蘋果在MP3隨身聽市場占有率已達五成，線上音樂市場則高達七成。蘋果究竟是如何辦到的？我們就以下幾點探討。
就MP3隨身聽業者而言，大多數業者僅推出單一產品，蘋果因生產iMac電腦，可同時整合個人電腦與MP3隨身聽，使二者的溝通更形簡便。蘋果利用iMac電腦中的MP3播放軟體─iTune程式，使得音樂CD轉檔的工作簡單化，再增強功能，能與iPod直接連線，甚至能應用於Windows版本的PC，因此，iPod 相較於其他品牌的MP3隨身聽，使用上簡便許多。
蘋果除了持續提升iPod功能，iTune音樂商店的推出更是成功關鍵所在。2003年4月28日蘋果在RIAA（美國唱片工業協會）與其他P2P業者法律訴訟之際，推出iTune音樂商店，這是在網路上提供使用者下載MP3音樂的網站。雖然RIAA在與Napster的訴訟中獲勝，Napster不得再提供P2P的音樂交換，但採取無檔案名目管理的Grokster卻勝訴，消費者仍可尋得管道進行音樂交換。
因此蘋果的iTune音樂商店很快就獲得五大唱片公司的同意，以接近成本的方式提供消費者單曲購買音樂，開站時即提供高達7萬多首音樂下載，加上使用者可以在線上藉由小額付款、單曲選購的方式後直接下載到自己的iPod，很快地受到許多消費者的喜愛。
iTune這種讓消費者可以選擇音樂的經營模式，逐漸顛覆了美國音樂市場，2004年美國15%的唱片銷售額，即是由i-Tune 音樂商店所創造的。
‧大眾市場策略
iPod是蘋果所開發第一個支持微軟Windows的硬體配件，使得蘋果的iTunes能在微軟作業系統下順利運行，由於微軟-英特爾架構的硬體占PC市場近95%，而蘋果的iPod相容性相當高，除支援Mac系統，也可應用於Windows系統，應此可與PC系統的媒體播放程式做高度的整合，使得一般大眾得以使用這台可愛的機器。
另一方面，蘋果為掠取廣大的平價消費者，2005年初推出兩款比iPod mini更平價的iPod Shuffle，定價分別為99美元∕512Mb、149美元∕1Gb，以進軍大眾市場。
‧策略聯盟
除Windows版iPod外，蘋果與惠普的策略聯盟，也擴大iPod在PC硬體的通路。惠普在取得授權協議後，為蘋果生產一款冠上惠普商標的iPod音樂播放機，惠普在其所銷售的桌上型PC桌面上，也預先設置導向蘋果軟體和音樂商店網站的圖示，因此，可以把iTunes的下載軟體直接安裝在惠普每年銷售約2,500萬部個人電腦上。
惠普也把蘋果的技術帶進其他產品，在「家庭娛樂中心」系列產品採用iTunes軟體。這種家庭娛樂中心外觀類似一部數位光碟機，可與電視機搭配，可播放數位影像光碟（DVD）、儲存數位相片和音樂，並具備錄放影功能。家庭娛樂中心藉著iTune的點播機功能，可讓使用者在客廳以遙控器點播音樂，甚至可連接網際網路，向蘋果的iTune音樂商店購買歌曲。
對蘋果而言，惠普可把iPod帶進更多零售店。據經紀商Needham 公司調查，蘋果目前透過約1.2萬家零售店與其他通路銷售iPod，惠普則透過全球11萬家零售據點販賣其產品。
此外，蘋果2004年與摩托羅拉合作，發展行動電話使用的iTunes行動音樂軟體，讓使用者播放擷取自iTunes網站或私人唱片收藏的歌曲，該產品預計可儲存六到12首歌。縱使摩托羅拉新手機能播的曲目有限，卻是iTune擴張市場的另一新興管道。
‧配件眾多
蘋果採用眾多配件的作法來吸引大眾，如2005年元月20日蘋果網站銷售的iPod相關配件，就有喇叭、皮套、背包、耳機、車充，外加電池、連接線，充分的提供消費者所需的產品，並且獲得足夠的利潤。如美國BOSE音響2005年初推出的SoundDock 系統，可同時支援iPod與iPod mini；BURTON推出針對iPod設計的運動風衣等。
iPod相對於MP3隨身聽而言，並非有技術創舉之處。其成功之道，除結合時下最新技術外，對產品採取提供完整產品線的策略，從硬體、軟體、通路、應用市場等著手出擊的商業創新模式，才是最關鍵的成功因素，也讓蘋果能在音樂市場逐漸占有一席之地。
近來隨身聽、軟體、隨身碟、其他新進線上音樂廠商等競爭對手，逐漸對i-Pod發動競爭攻勢，就連我國也有業者推出與iPod即為相似的產品，iPod的後續市場發展，仍是產業的觀察重點之一。
（作者是政大創新與創造力中心研究員∕經濟部技術處「產業創新能耐平台建置與推廣三年計畫」研究員）
【2005/05/01 經濟日報】
在3月的漢諾威CeBIT資訊展中，iPod展現驚人魅力，週邊產品及類似產品充斥展場，iPod究竟對音樂硬體市場帶來怎樣的衝擊？蘋果電腦又是如何成功的讓iPod成為當今年輕人的音樂首選配備？
自蘋果2001年推出iPod，傳統式CD隨身聽的市場逐漸受到侵蝕。近幾年來，iPod占蘋果營收比重逐漸提高，從2002年的2%成長至2004年的16%，成為蘋果的主要收入之一。
iPod改變音訊生活
在iPod的熱銷下，人們的音訊生活方式或多或少受到影響，以下是一些例子。
‧有聲電子書
iPod不但能用超大容量存放好歌，還可以做為有聲書載具。有聲書網站Audi le.com，便與iPod合作。
‧學習工具
美國杜克大學仿效蘋果iTunes線上音樂網站，自創網站，讓學生可以下載歌曲和老師的授課內容，包括語言課程、演講和有聲書籍。莫雪爾教授的西班牙課，將利用20Gb 的iPod，聽教科書上的練習和西班牙歌曲。舒曼教授則打算讓學生做都市水保持倫理和科學實地採訪時，拿iPod當錄音機用。
‧車上音響
2004年舊金山Mac展後，BMW與蘋果合作在BMW新車上內建iPod，以提供BMW車主MP3服務。
除了上述iPod應用增加了生活形態的更多選擇外，許多消費者將iPod視為生活中的重要配備，屢見知名人士酷愛i-Pod的新聞見報，如英國U2樂團主唱波諾、NBA球員卡特、台灣歌手梁靜茹等。
iPod的商業模式
雖然蘋果在MP3隨身聽市場，並非最早進入者，未具備首占者優勢，但2005年初蘋果在MP3隨身聽市場占有率已達五成，線上音樂市場則高達七成。蘋果究竟是如何辦到的？我們就以下幾點探討。
就MP3隨身聽業者而言，大多數業者僅推出單一產品，蘋果因生產iMac電腦，可同時整合個人電腦與MP3隨身聽，使二者的溝通更形簡便。蘋果利用iMac電腦中的MP3播放軟體─iTune程式，使得音樂CD轉檔的工作簡單化，再增強功能，能與iPod直接連線，甚至能應用於Windows版本的PC，因此，iPod 相較於其他品牌的MP3隨身聽，使用上簡便許多。
蘋果除了持續提升iPod功能，iTune音樂商店的推出更是成功關鍵所在。2003年4月28日蘋果在RIAA（美國唱片工業協會）與其他P2P業者法律訴訟之際，推出iTune音樂商店，這是在網路上提供使用者下載MP3音樂的網站。雖然RIAA在與Napster的訴訟中獲勝，Napster不得再提供P2P的音樂交換，但採取無檔案名目管理的Grokster卻勝訴，消費者仍可尋得管道進行音樂交換。
因此蘋果的iTune音樂商店很快就獲得五大唱片公司的同意，以接近成本的方式提供消費者單曲購買音樂，開站時即提供高達7萬多首音樂下載，加上使用者可以在線上藉由小額付款、單曲選購的方式後直接下載到自己的iPod，很快地受到許多消費者的喜愛。
iTune這種讓消費者可以選擇音樂的經營模式，逐漸顛覆了美國音樂市場，2004年美國15%的唱片銷售額，即是由i-Tune 音樂商店所創造的。
‧大眾市場策略
iPod是蘋果所開發第一個支持微軟Windows的硬體配件，使得蘋果的iTunes能在微軟作業系統下順利運行，由於微軟-英特爾架構的硬體占PC市場近95%，而蘋果的iPod相容性相當高，除支援Mac系統，也可應用於Windows系統，應此可與PC系統的媒體播放程式做高度的整合，使得一般大眾得以使用這台可愛的機器。
另一方面，蘋果為掠取廣大的平價消費者，2005年初推出兩款比iPod mini更平價的iPod Shuffle，定價分別為99美元∕512Mb、149美元∕1Gb，以進軍大眾市場。
‧策略聯盟
除Windows版iPod外，蘋果與惠普的策略聯盟，也擴大iPod在PC硬體的通路。惠普在取得授權協議後，為蘋果生產一款冠上惠普商標的iPod音樂播放機，惠普在其所銷售的桌上型PC桌面上，也預先設置導向蘋果軟體和音樂商店網站的圖示，因此，可以把iTunes的下載軟體直接安裝在惠普每年銷售約2,500萬部個人電腦上。
惠普也把蘋果的技術帶進其他產品，在「家庭娛樂中心」系列產品採用iTunes軟體。這種家庭娛樂中心外觀類似一部數位光碟機，可與電視機搭配，可播放數位影像光碟（DVD）、儲存數位相片和音樂，並具備錄放影功能。家庭娛樂中心藉著iTune的點播機功能，可讓使用者在客廳以遙控器點播音樂，甚至可連接網際網路，向蘋果的iTune音樂商店購買歌曲。
對蘋果而言，惠普可把iPod帶進更多零售店。據經紀商Needham 公司調查，蘋果目前透過約1.2萬家零售店與其他通路銷售iPod，惠普則透過全球11萬家零售據點販賣其產品。
此外，蘋果2004年與摩托羅拉合作，發展行動電話使用的iTunes行動音樂軟體，讓使用者播放擷取自iTunes網站或私人唱片收藏的歌曲，該產品預計可儲存六到12首歌。縱使摩托羅拉新手機能播的曲目有限，卻是iTune擴張市場的另一新興管道。
‧配件眾多
蘋果採用眾多配件的作法來吸引大眾，如2005年元月20日蘋果網站銷售的iPod相關配件，就有喇叭、皮套、背包、耳機、車充，外加電池、連接線，充分的提供消費者所需的產品，並且獲得足夠的利潤。如美國BOSE音響2005年初推出的SoundDock 系統，可同時支援iPod與iPod mini；BURTON推出針對iPod設計的運動風衣等。
iPod相對於MP3隨身聽而言，並非有技術創舉之處。其成功之道，除結合時下最新技術外，對產品採取提供完整產品線的策略，從硬體、軟體、通路、應用市場等著手出擊的商業創新模式，才是最關鍵的成功因素，也讓蘋果能在音樂市場逐漸占有一席之地。
近來隨身聽、軟體、隨身碟、其他新進線上音樂廠商等競爭對手，逐漸對i-Pod發動競爭攻勢，就連我國也有業者推出與iPod即為相似的產品，iPod的後續市場發展，仍是產業的觀察重點之一。
（作者是政大創新與創造力中心研究員∕經濟部技術處「產業創新能耐平台建置與推廣三年計畫」研究員）
【2005/05/01 經濟日報】
EMBA》印度公司如何以小搏大
■ 朱博湧、錢為禮、施振榮
了解在「金磚四國」之一的印度是怎麼做生意的嗎？大多數企業已開始正視印度的巨大潛力，但你真的知道怎麼做嗎？依全球標準來看，印度公司在某些產業非常有競爭力，但在某些產業又全然弱勢，希普拉、威普這二家印度公司又是如何在當地市場贏過軟體及製藥業的全球領導大廠
希普拉 vs. 嬌生
嬌生公司以飛躍的成長、強勢的品牌、過人的行銷能力，和突出的財務表現，已成為全球數一數二令人欽羨的企業。一些家喻戶曉的品牌，如Band-Aids、嬌生嬰兒洗髮精，使該公司成為公認的藥品、消費品、醫療裝置暨設備主要供應商。近半營收和六成利潤來自藥品。醫療裝置暨設備事業部最著名的產品是，塗有藥劑可保持血管暢通的Cypher支架，這種裝置極具獲利潛力，與公司生產的藥品結合所產生的綜效，可帶來難得的成長機會。
‧嬌生成長策略面臨挑戰
過去六年嬌生的成長策略是建立在，耗資494億美元併購35家公司。運用擅長的全球行銷專長，把併購取得的極具潛力藥品，變成治療關節炎等等病症的暢銷產品。併購應是該公司近期內的主要策略之一。但值得併購的目標必然角逐者眾，且嬌生營業額已如此之高，只靠併購對公司營收的貢獻是不夠的。
嬌生另一個成長策略，是善用240家子公司所能發揮的綜效，合力開發類似Cypher的跨部門產品。最理想的是，這種合作能夠激發一連串的創新，使嬌生得以領先主要競爭對手。嬌生還有一個增加獲利的選擇，就是對龐大的基礎設施成本做合理化調整。由於長久以來的傑出財務表現，該公司這方面的成本一直不曾有人過問。以向來要靠產品創新和大力行銷去創造經濟價值的產業，這種成本控制措施對公司士氣和生產力，會有什麼影響不得而知。嬌生新任執行長威爾頓勢必要花不少時間，分析各種選項潛在的影響，才能做出審慎的策略決定。
印度希普拉公司（Cipla）2003年營業額3.14億美元，淨利5,200萬美元，與嬌生等國際大企業比，雖不成比例，但以亞洲標準而言，算是十分成功的製藥公司。問題在於像希普拉這樣的亞洲公司，會不會影響全球製藥業競爭的本質，果真如此，又是怎樣去影響。
‧希普拉以低成本取勝
1970年代，印度社會主義政府採取許多措施，提升醫療水準。其中包括取消承認國際醫藥專利法，並對基本藥品如阿斯匹靈實施價格管制。在這些保護措施下，印度藥廠開始逕自複製主要藥品。單單希普拉一家公司，就能生產世界前500種暢銷藥品中的400種，價格卻與全球市價差很多。
拜耳（Bayer）的炭疽病專利藥Cipro，在美國每粒賣6美元，在印度只要12美分。據估計，印度藥廠平均生產成本只有西方大公司七成左右。印度已加入WTO，2005年起必須遵守有關IPR的國際貿易法律。印度業者重返國際市場第一個可能的後果，就是不受專利保護的藥物，將面臨強烈降價壓力。希普拉的財務表現顯示，即使售價最多只有西方產品的15%，仍能賺到16%淨利。這意味著對普通藥品而言，嚴峻的降價壓力在所難免。印度業者無疑是最大受益者。
‧積極推動海外併購
印度現僅占有全球藥品市場2%， 但在一般藥品部分市占率高達20%，這對西方大製藥公司是很壞的消息。過去大公司享有現行商業模式帶來的極大好處，這個模式的程序是產品開發、醫學試驗、FDA核準，然後在全球市場推出。有人估計，2005年障礙解除後，希普拉等印度業者，至少有30億美元的通名藥生意等著他們。西方各大藥廠則會在專利產品期滿前，設法利用現行FDA及專利規定的漏洞，透過簽署授權協定，延長產品生命周期。
為加快成長機會，有些印度製藥公司已開始向海外併購。例如2003年7月，Wockhardt以1,950萬美元買下英國CP藥廠，從而取得進入英國健保局的管道。雖然印度公司迄今完成的併購，比起整個市場規模還微不足道，但這些公司對於與強勁的西方對手競爭，顯然是愈來愈有自信。
西方業者面臨的另一挑戰是，印度科學界有豐富的技術資源可運用，而且所需費用只及歐美的一小部分，因此他們須考慮到印度去是否對公司更有利。由於幾乎所有西方大廠生產的藥品，印度藥廠也都做得出來，若把主要藥品研發中心移往印度，需要的投資和時間都不多。然而西方製藥公司對印度政府干預市場，導致他們的市占率由1970年的75%，萎縮到近幾年的30%，仍記憶猶新。與印度公司策略結盟或自行在印度投資，固然會有很多好處，但再次受到傷害的風險也不能不顧慮。善於開發印度科學家無窮長才的公司，不論是現在或未來，在全球市場上打敗對手的機會都比較大。
威普 vs. 微軟
微軟是最賺錢的高科技公司，高居全球市值第二大企業，僅次於奇異。1990年代微軟成為股市超級明星，開發的創新軟體，把PC轉換成一般人都能使用的工具，功能強又方便好用，也使微軟創下年成長率38%的驚人紀錄。營業額衝上10億美元的速度，超過其他高科技新創公司，即使軟體業2001年嚴重衰退，微軟仍維持傲人的獲利水準。
‧進攻新興市場，微軟調整策略
不過連續29年創下驚人的業績後，共同創辦人兼董事長蓋茲目前面臨如何擘畫未來方向的首次重大危機。不過在像Linux這樣的對手有能力取代微軟的作業系統和軟體產品之前，該公司仍可保住現有地位。
Linux則趁微軟之虛而入，積極爭取亞洲特別是中國的新商機。Linux為顧客提供更具彈性和配合度的條件，包括公開程式碼，這是微軟直到最近才肯考慮的舉動。由於許多亞洲政府擔心本身電腦軟體的安全性，深怕被駭客入侵，因此Linux建議的商業模式馬上受到歡迎。Linux的軟體可在較低階的PC上運作，微軟的許多產品則不然，展望未來Linux將可贏得更多商機，因為消費者若要安裝「長角」作業系統，在硬體升級上需要大量投資。
中國是第二大PC市場，提供Linux挑戰微軟獨霸全球軟體市場的良機。微軟苦於盜版猖獗，在中國一直很難賺錢。當地電腦軟體店出售的盜版產品，價格經常不到微軟全球售價的1%。經過12年徒勞無功的市場測試，微軟終於改變中國策略，開始開發較低廉、功能較少的軟體，以符合當地需要。
‧威普併購各行業龍頭
威普、資訊系統（Infosys Technology Ltd. ）是印度最著名的兩家軟體公司，因跨國公司前仆後繼委外，讓們倍受矚目。
威普成立於1945年，原名西印度植物產品公司，主要生產植物油製品如肥皂。1977年社會黨政府因政治理由，把IBM公司請走後，威普決定把握機會進入電腦硬體業。可是印度缺少像東北亞國家電腦零組件製造商的群聚效應，因此無法在全球電腦硬體市場競爭。於是威普選擇利用印度發達的科技長才，轉進軟體業。這個策略性決定果然有遠見，威普因此得以專注於無需大量固定資產和高效率基礎設施的產業。
威普另一個策略是，打算進入哪一行業，就併購這個行業的領先企業。例如耗資9,000萬美元購買印度第一大電話客服中心Spectramind，以便在IBM和Ac-centure等國際大企業覬覦的客服市場上，占一席之地。它也買下美國幾家專做企業財務資訊管理軟體的公司。這些策略如今已顯現成果，在某些新合約的競標中，威普打敗長久以來的軟體業龍頭甲骨文。2004年第一季營收比前一年同期成長45%，淨利跳升43%。該公司業績若繼續以這樣的速度前進，不多久營收就會超過15億美元，得以躋身全球前十大企業。
現在的問題是，威普是否能對強大的微軟構成威脅，微軟每年的研發預算就比威普全年營業額多四、五倍。短期內正面對壘的可能性不高，因為威普尚有待建立全球性品牌。不過威普若繼續如此突出的成長形態，誰也不能說威普和別家印度IT軟體公司，將來不會有實力與任何全球大軟體公司爭雄。
（朱博湧是交大管科所教授、錢為禮是跨國公司亞太區總裁、施振榮是智融集團董事長暨首席顧問，本文摘自天下雜誌出版《雄霸亞洲》，全球中英文同步發行）
【2005/05/01 經濟日報】
■ 朱博湧、錢為禮、施振榮
了解在「金磚四國」之一的印度是怎麼做生意的嗎？大多數企業已開始正視印度的巨大潛力，但你真的知道怎麼做嗎？依全球標準來看，印度公司在某些產業非常有競爭力，但在某些產業又全然弱勢，希普拉、威普這二家印度公司又是如何在當地市場贏過軟體及製藥業的全球領導大廠
希普拉 vs. 嬌生
嬌生公司以飛躍的成長、強勢的品牌、過人的行銷能力，和突出的財務表現，已成為全球數一數二令人欽羨的企業。一些家喻戶曉的品牌，如Band-Aids、嬌生嬰兒洗髮精，使該公司成為公認的藥品、消費品、醫療裝置暨設備主要供應商。近半營收和六成利潤來自藥品。醫療裝置暨設備事業部最著名的產品是，塗有藥劑可保持血管暢通的Cypher支架，這種裝置極具獲利潛力，與公司生產的藥品結合所產生的綜效，可帶來難得的成長機會。
‧嬌生成長策略面臨挑戰
過去六年嬌生的成長策略是建立在，耗資494億美元併購35家公司。運用擅長的全球行銷專長，把併購取得的極具潛力藥品，變成治療關節炎等等病症的暢銷產品。併購應是該公司近期內的主要策略之一。但值得併購的目標必然角逐者眾，且嬌生營業額已如此之高，只靠併購對公司營收的貢獻是不夠的。
嬌生另一個成長策略，是善用240家子公司所能發揮的綜效，合力開發類似Cypher的跨部門產品。最理想的是，這種合作能夠激發一連串的創新，使嬌生得以領先主要競爭對手。嬌生還有一個增加獲利的選擇，就是對龐大的基礎設施成本做合理化調整。由於長久以來的傑出財務表現，該公司這方面的成本一直不曾有人過問。以向來要靠產品創新和大力行銷去創造經濟價值的產業，這種成本控制措施對公司士氣和生產力，會有什麼影響不得而知。嬌生新任執行長威爾頓勢必要花不少時間，分析各種選項潛在的影響，才能做出審慎的策略決定。
印度希普拉公司（Cipla）2003年營業額3.14億美元，淨利5,200萬美元，與嬌生等國際大企業比，雖不成比例，但以亞洲標準而言，算是十分成功的製藥公司。問題在於像希普拉這樣的亞洲公司，會不會影響全球製藥業競爭的本質，果真如此，又是怎樣去影響。
‧希普拉以低成本取勝
1970年代，印度社會主義政府採取許多措施，提升醫療水準。其中包括取消承認國際醫藥專利法，並對基本藥品如阿斯匹靈實施價格管制。在這些保護措施下，印度藥廠開始逕自複製主要藥品。單單希普拉一家公司，就能生產世界前500種暢銷藥品中的400種，價格卻與全球市價差很多。
拜耳（Bayer）的炭疽病專利藥Cipro，在美國每粒賣6美元，在印度只要12美分。據估計，印度藥廠平均生產成本只有西方大公司七成左右。印度已加入WTO，2005年起必須遵守有關IPR的國際貿易法律。印度業者重返國際市場第一個可能的後果，就是不受專利保護的藥物，將面臨強烈降價壓力。希普拉的財務表現顯示，即使售價最多只有西方產品的15%，仍能賺到16%淨利。這意味著對普通藥品而言，嚴峻的降價壓力在所難免。印度業者無疑是最大受益者。
‧積極推動海外併購
印度現僅占有全球藥品市場2%， 但在一般藥品部分市占率高達20%，這對西方大製藥公司是很壞的消息。過去大公司享有現行商業模式帶來的極大好處，這個模式的程序是產品開發、醫學試驗、FDA核準，然後在全球市場推出。有人估計，2005年障礙解除後，希普拉等印度業者，至少有30億美元的通名藥生意等著他們。西方各大藥廠則會在專利產品期滿前，設法利用現行FDA及專利規定的漏洞，透過簽署授權協定，延長產品生命周期。
為加快成長機會，有些印度製藥公司已開始向海外併購。例如2003年7月，Wockhardt以1,950萬美元買下英國CP藥廠，從而取得進入英國健保局的管道。雖然印度公司迄今完成的併購，比起整個市場規模還微不足道，但這些公司對於與強勁的西方對手競爭，顯然是愈來愈有自信。
西方業者面臨的另一挑戰是，印度科學界有豐富的技術資源可運用，而且所需費用只及歐美的一小部分，因此他們須考慮到印度去是否對公司更有利。由於幾乎所有西方大廠生產的藥品，印度藥廠也都做得出來，若把主要藥品研發中心移往印度，需要的投資和時間都不多。然而西方製藥公司對印度政府干預市場，導致他們的市占率由1970年的75%，萎縮到近幾年的30%，仍記憶猶新。與印度公司策略結盟或自行在印度投資，固然會有很多好處，但再次受到傷害的風險也不能不顧慮。善於開發印度科學家無窮長才的公司，不論是現在或未來，在全球市場上打敗對手的機會都比較大。
威普 vs. 微軟
微軟是最賺錢的高科技公司，高居全球市值第二大企業，僅次於奇異。1990年代微軟成為股市超級明星，開發的創新軟體，把PC轉換成一般人都能使用的工具，功能強又方便好用，也使微軟創下年成長率38%的驚人紀錄。營業額衝上10億美元的速度，超過其他高科技新創公司，即使軟體業2001年嚴重衰退，微軟仍維持傲人的獲利水準。
‧進攻新興市場，微軟調整策略
不過連續29年創下驚人的業績後，共同創辦人兼董事長蓋茲目前面臨如何擘畫未來方向的首次重大危機。不過在像Linux這樣的對手有能力取代微軟的作業系統和軟體產品之前，該公司仍可保住現有地位。
Linux則趁微軟之虛而入，積極爭取亞洲特別是中國的新商機。Linux為顧客提供更具彈性和配合度的條件，包括公開程式碼，這是微軟直到最近才肯考慮的舉動。由於許多亞洲政府擔心本身電腦軟體的安全性，深怕被駭客入侵，因此Linux建議的商業模式馬上受到歡迎。Linux的軟體可在較低階的PC上運作，微軟的許多產品則不然，展望未來Linux將可贏得更多商機，因為消費者若要安裝「長角」作業系統，在硬體升級上需要大量投資。
中國是第二大PC市場，提供Linux挑戰微軟獨霸全球軟體市場的良機。微軟苦於盜版猖獗，在中國一直很難賺錢。當地電腦軟體店出售的盜版產品，價格經常不到微軟全球售價的1%。經過12年徒勞無功的市場測試，微軟終於改變中國策略，開始開發較低廉、功能較少的軟體，以符合當地需要。
‧威普併購各行業龍頭
威普、資訊系統（Infosys Technology Ltd. ）是印度最著名的兩家軟體公司，因跨國公司前仆後繼委外，讓們倍受矚目。
威普成立於1945年，原名西印度植物產品公司，主要生產植物油製品如肥皂。1977年社會黨政府因政治理由，把IBM公司請走後，威普決定把握機會進入電腦硬體業。可是印度缺少像東北亞國家電腦零組件製造商的群聚效應，因此無法在全球電腦硬體市場競爭。於是威普選擇利用印度發達的科技長才，轉進軟體業。這個策略性決定果然有遠見，威普因此得以專注於無需大量固定資產和高效率基礎設施的產業。
威普另一個策略是，打算進入哪一行業，就併購這個行業的領先企業。例如耗資9,000萬美元購買印度第一大電話客服中心Spectramind，以便在IBM和Ac-centure等國際大企業覬覦的客服市場上，占一席之地。它也買下美國幾家專做企業財務資訊管理軟體的公司。這些策略如今已顯現成果，在某些新合約的競標中，威普打敗長久以來的軟體業龍頭甲骨文。2004年第一季營收比前一年同期成長45%，淨利跳升43%。該公司業績若繼續以這樣的速度前進，不多久營收就會超過15億美元，得以躋身全球前十大企業。
現在的問題是，威普是否能對強大的微軟構成威脅，微軟每年的研發預算就比威普全年營業額多四、五倍。短期內正面對壘的可能性不高，因為威普尚有待建立全球性品牌。不過威普若繼續如此突出的成長形態，誰也不能說威普和別家印度IT軟體公司，將來不會有實力與任何全球大軟體公司爭雄。
（朱博湧是交大管科所教授、錢為禮是跨國公司亞太區總裁、施振榮是智融集團董事長暨首席顧問，本文摘自天下雜誌出版《雄霸亞洲》，全球中英文同步發行）
【2005/05/01 經濟日報】
嶄新的IBM 邁向國際商業模式
■ 蔡翼擎IBM正將企業定義從「國際商業機器（international business machines）」轉變成「國際商業模式（international business models）」。這是META研究集團分析師David Cearley對蛻變中的IBM，所做的評析。
IBM的蛻變廣受矚目，美國商業周刊日前即以「超越憂鬱（Beyond Blue）」為題報導IBM近年的銳意求變；緊接著，4月15日IBM公布第一季財報未如華爾街預期，股價疲軟不振，距離2002年的126美元高峰更遠，顯示IBM的變革之路仍面對挑戰。
藍色巨人徹底改變營運焦點，除了電腦及科技服務，兩年半前，董事長兼執行長帕米沙諾將發展方向設定在協助企業改造營運模式，甚至代為經營，再度跨入新的營運領域。
台灣IBM擬定三大目標
配合總公司發展策略，IBM全球分公司都卯勁扭轉方向。兩個月前，台灣IBM總經理許朱勝在年度記者會中，宣布2005年台灣IBM的新願景是「Taiwan On Demand─共創新機」。他表示，台灣IBM將以「強化資訊平台的建置」、「協助產業合併IT之整合」與「提供企業轉型之多元服務」三大重點策略來達成年度目標，與台灣產業在現有基礎上開發新商機。
這項願景宣言是繼去年提出「台灣隨需應變Taiwan On Demand」年度願景後，台灣IBM因應台灣現階段環境再創新機的需求，而提出的新年度願景，目的即在推動全球IBM集團的新策略方向「隨機應變的業務（On Demand Business）」。
帕米沙諾提出「隨需應變業務」新發展方向，是想利用IBM先進超前的電腦及科技服務，針對客戶商業需求提供解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，讓企業對環境變化具有立即反應力。因此，諮詢服務、委外服務、企業改造、企業合併等任何企業轉型服務，都是IBM重點發展的業務。
許朱勝指出，全球經濟成長動力開始向大中華區及亞太地區位移，經濟板塊重組，台灣產業面臨激烈的轉型期，因此台灣IBM2005年業務發展的第一個策略重點是「強化資訊平台的建置」，提供創新e化解決方案，協助轉型中的企業提高產業競爭力。
企業轉型將衍生出許多的服務需求，包括資訊委外服務、企業轉型委外服務，尤其後者涵蓋面廣，包括採購、人力資源管理、物流及客戶關係管理等服務，這部分商機構成台灣IBM業務發展的第二個策略重點「提供企業轉型之多元服務」。
企業轉型衍生商機大
許朱勝研判，今年開始台灣企業將進入整合期，包括金融業、科技業、3C量販業、航空業等，都會走上以合併抗衡國際品牌大廠的方向，整併的過程，不僅營運項目需要整合，IT系統也要整合，IBM便能發揮強項，協助合併企業整併IT系統。
IBM的新發展策略瞄準的是商機無限的目標市場。市調機構IDC估計，企業轉型委外服務市場目前規模約0.5兆美元，預期將以每年8%至11%的速率持續成長。以此預測為基礎，專家估算在此新商機加熱下，IBM全球的企業服務營收規模將會從目前低於5%的水準，未來幾年成長至9%。
以去年營運數字來看，新策略將可帶入可觀營收。去年IBM全球服務事業部總營收464億美元，扣除匯率變動的實質成長率為4%。若專家預測準確，企業轉型委外服務未來幾年營收，便能讓IBM持續近年亮麗的表現。IBM策略資深副總裁哈瑞德表示，企業服務業務營業毛利達20%，幾乎是傳統科技服務業務的兩倍。
新策略方向並不是沒有挑戰，IBM跨入的新領域也是兵家必爭之地。以委外服務來說，企管理顧問巨人Accenture可能是最強勁的競爭者，Accenture去年委外服務營收22億美元，成長50%；IBM營收30億美元，成長45%，雙方競爭可謂棋逢敵手。另據美國商業周刊分析，委外服務領域最具威脅性的挑戰，來自印度業者。
另一個挑戰是投資人的認同。投資人對IBM的刻板印象一時之間似乎很難改變，尤其帕米沙諾的新營運策略「隨需應變業務」，內涵抽象，對投資人不具說服力。
擺脫產業循環周期
不過環境的激烈變動，使IBM醒悟：變革前景雖有挑戰，固守原地卻有更大的危險。IBM走過一段輝煌歷史，也度過1990年代的衰亡危機，藉著一再創新營運模式，不斷找尋強化企業體生命力的途徑。
許朱勝回憶，1988年IBM如日中天時，他參加公司的資深經理人訓練課程，一位哈佛大學教授告訴他們：1900年以來，幾乎每30年，美國就會有一家企業競爭力及表現稱霸全球，並成為美國及所處產業的標竿，答案依次是美國鋼鐵、通用汽車、IBM。那位教授問大家：「你們認為IBM還能強盛多久？」他接著強調：「脫離不了30年的周期！」當時台下的IBM主管都一臉不以為然。
後來事實證明IBM也無法自外於30年循環周期。1990年尚未出現財務危機前，IBM獲得標準普爾（S&P）A+++的債信評等，想不到翌年，營運開始逆轉，1991年到1993年連續三年虧損153億美元；到1993年，債信評等已滑落為A，差點變成垃圾債券。
許朱勝一直思索哈佛教授是如何判斷的？後來歸納出三點心得，一是不論美國鋼鐵、通用汽車或IBM，三個營運模式用以加值的「智慧」，事實上都不高。鋼鐵幾無，汽車很低，即使第三階段的標竿企業IBM，一直到1980年代後期仍以大型電腦及PC等硬體產品為主，智慧的加值程度，相對於後起之秀偏低。
其次，循環周期未來不只適用於企業，整個產業也可能在一夕之間面臨突如其來的衰亡危機；同時，周期會縮短，以後標竿企業或標竿產業繁榮期應會短於30年。
當時，同事聽完許朱勝的分析，也問他同樣的問題：「接下來那個企業會成為標竿？」許朱勝便半開玩笑、半認真的回說：「把IBM的B去掉，剩下的就是I（Intel）與M（Microsoft）。」果然這兩家在1980年代後期差點被IBM買下的企業，在1990年代都成為稱霸世界的標竿企業。
蛻變的IBM已擺脫受硬體局限的老舊周期，開展全新的生命周期。21世紀的IBM找到的成長秘方，其實玄機就蘊藏在IBM三個字母中，即改造B（business）後，聯結I（intelligence）與M（model），再造嶄新的IBM！
【2005/05/01 經濟日報】
■ 蔡翼擎IBM正將企業定義從「國際商業機器（international business machines）」轉變成「國際商業模式（international business models）」。這是META研究集團分析師David Cearley對蛻變中的IBM，所做的評析。
IBM的蛻變廣受矚目，美國商業周刊日前即以「超越憂鬱（Beyond Blue）」為題報導IBM近年的銳意求變；緊接著，4月15日IBM公布第一季財報未如華爾街預期，股價疲軟不振，距離2002年的126美元高峰更遠，顯示IBM的變革之路仍面對挑戰。
藍色巨人徹底改變營運焦點，除了電腦及科技服務，兩年半前，董事長兼執行長帕米沙諾將發展方向設定在協助企業改造營運模式，甚至代為經營，再度跨入新的營運領域。
台灣IBM擬定三大目標
配合總公司發展策略，IBM全球分公司都卯勁扭轉方向。兩個月前，台灣IBM總經理許朱勝在年度記者會中，宣布2005年台灣IBM的新願景是「Taiwan On Demand─共創新機」。他表示，台灣IBM將以「強化資訊平台的建置」、「協助產業合併IT之整合」與「提供企業轉型之多元服務」三大重點策略來達成年度目標，與台灣產業在現有基礎上開發新商機。
這項願景宣言是繼去年提出「台灣隨需應變Taiwan On Demand」年度願景後，台灣IBM因應台灣現階段環境再創新機的需求，而提出的新年度願景，目的即在推動全球IBM集團的新策略方向「隨機應變的業務（On Demand Business）」。
帕米沙諾提出「隨需應變業務」新發展方向，是想利用IBM先進超前的電腦及科技服務，針對客戶商業需求提供解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，讓企業對環境變化具有立即反應力。因此，諮詢服務、委外服務、企業改造、企業合併等任何企業轉型服務，都是IBM重點發展的業務。
許朱勝指出，全球經濟成長動力開始向大中華區及亞太地區位移，經濟板塊重組，台灣產業面臨激烈的轉型期，因此台灣IBM2005年業務發展的第一個策略重點是「強化資訊平台的建置」，提供創新e化解決方案，協助轉型中的企業提高產業競爭力。
企業轉型將衍生出許多的服務需求，包括資訊委外服務、企業轉型委外服務，尤其後者涵蓋面廣，包括採購、人力資源管理、物流及客戶關係管理等服務，這部分商機構成台灣IBM業務發展的第二個策略重點「提供企業轉型之多元服務」。
企業轉型衍生商機大
許朱勝研判，今年開始台灣企業將進入整合期，包括金融業、科技業、3C量販業、航空業等，都會走上以合併抗衡國際品牌大廠的方向，整併的過程，不僅營運項目需要整合，IT系統也要整合，IBM便能發揮強項，協助合併企業整併IT系統。
IBM的新發展策略瞄準的是商機無限的目標市場。市調機構IDC估計，企業轉型委外服務市場目前規模約0.5兆美元，預期將以每年8%至11%的速率持續成長。以此預測為基礎，專家估算在此新商機加熱下，IBM全球的企業服務營收規模將會從目前低於5%的水準，未來幾年成長至9%。
以去年營運數字來看，新策略將可帶入可觀營收。去年IBM全球服務事業部總營收464億美元，扣除匯率變動的實質成長率為4%。若專家預測準確，企業轉型委外服務未來幾年營收，便能讓IBM持續近年亮麗的表現。IBM策略資深副總裁哈瑞德表示，企業服務業務營業毛利達20%，幾乎是傳統科技服務業務的兩倍。
新策略方向並不是沒有挑戰，IBM跨入的新領域也是兵家必爭之地。以委外服務來說，企管理顧問巨人Accenture可能是最強勁的競爭者，Accenture去年委外服務營收22億美元，成長50%；IBM營收30億美元，成長45%，雙方競爭可謂棋逢敵手。另據美國商業周刊分析，委外服務領域最具威脅性的挑戰，來自印度業者。
另一個挑戰是投資人的認同。投資人對IBM的刻板印象一時之間似乎很難改變，尤其帕米沙諾的新營運策略「隨需應變業務」，內涵抽象，對投資人不具說服力。
擺脫產業循環周期
不過環境的激烈變動，使IBM醒悟：變革前景雖有挑戰，固守原地卻有更大的危險。IBM走過一段輝煌歷史，也度過1990年代的衰亡危機，藉著一再創新營運模式，不斷找尋強化企業體生命力的途徑。
許朱勝回憶，1988年IBM如日中天時，他參加公司的資深經理人訓練課程，一位哈佛大學教授告訴他們：1900年以來，幾乎每30年，美國就會有一家企業競爭力及表現稱霸全球，並成為美國及所處產業的標竿，答案依次是美國鋼鐵、通用汽車、IBM。那位教授問大家：「你們認為IBM還能強盛多久？」他接著強調：「脫離不了30年的周期！」當時台下的IBM主管都一臉不以為然。
後來事實證明IBM也無法自外於30年循環周期。1990年尚未出現財務危機前，IBM獲得標準普爾（S&P）A+++的債信評等，想不到翌年，營運開始逆轉，1991年到1993年連續三年虧損153億美元；到1993年，債信評等已滑落為A，差點變成垃圾債券。
許朱勝一直思索哈佛教授是如何判斷的？後來歸納出三點心得，一是不論美國鋼鐵、通用汽車或IBM，三個營運模式用以加值的「智慧」，事實上都不高。鋼鐵幾無，汽車很低，即使第三階段的標竿企業IBM，一直到1980年代後期仍以大型電腦及PC等硬體產品為主，智慧的加值程度，相對於後起之秀偏低。
其次，循環周期未來不只適用於企業，整個產業也可能在一夕之間面臨突如其來的衰亡危機；同時，周期會縮短，以後標竿企業或標竿產業繁榮期應會短於30年。
當時，同事聽完許朱勝的分析，也問他同樣的問題：「接下來那個企業會成為標竿？」許朱勝便半開玩笑、半認真的回說：「把IBM的B去掉，剩下的就是I（Intel）與M（Microsoft）。」果然這兩家在1980年代後期差點被IBM買下的企業，在1990年代都成為稱霸世界的標竿企業。
蛻變的IBM已擺脫受硬體局限的老舊周期，開展全新的生命周期。21世紀的IBM找到的成長秘方，其實玄機就蘊藏在IBM三個字母中，即改造B（business）後，聯結I（intelligence）與M（model），再造嶄新的IBM！
【2005/05/01 經濟日報】
張寶誠專欄》跨國經營人才的培育
■ 張寶誠
隨著全球化潮流的風起雲湧，全球市場所蘊藏的商機與潛力，既是企業日後發展的命脈所在，卻也是龐大競爭壓力的源頭。
因此，加速進入跨國經營，進行產銷全球布局，調整營運模式與組織架構，並以彈性及權變的思考格局，強調創新及知識驅動的源泉，以發揮獨特優勢，是處於生存競爭中得以永續經營的重要元素。
企業進行全球布局的考量，必須涵蓋下列面向：
1.產業價值鏈的分析；
2.產業的垂直與水平分工整合；
3.產業群聚效應的考量；
4.資源與產能的配置；
5.當地政經環境的深入了解與評估。
跨國企業布局全球的策略模式，可以考量以下幾種模式：1.運用跨國生產網絡進行研發；2.運用全球供貨能力自創品牌；3.運用策略聯盟發展新興產業；4.提升本土製造產品的高質化。
不過，無論經營環境如何多變，資訊如何突飛猛進，企業競爭的最後決勝關鍵，仍在於人才。人才是企業成功之本，企業的崛起與殞落，決定於能否培育或留住優秀的人才為其效命，擁有最優秀員工的公司，才是最有可能達到永續基業並獲致成功的公司。在全球化經濟發展的時勢所趨之下，培養具備宏觀視野與能力的跨國經營人才，已然成為企業的當務之急。
依據筆者的觀察，跨國經營管理人才必須具備如下的特質：
1.掌握區域現況：
對充分掌握環境面知識，了解當地政治、經濟、法律及社會文化，對當地的產業特性、型態及趨勢也瞭若指掌。
2.統合資源配置：
具備決策面的才能，擁有創新的思維，能夠進行卓越的團隊領導，同時善於運用策略規劃，進行整合性的管理。
3.基本競爭條件：
具備工具面的技能，諸如語文能力、資訊應用的能力、溝通談判技巧，智財法務領域也要多所涉獵。
以上所提及的，也正是目前企業跨國經營人才所欠缺的特質，因此，企業亟需針對以上三個範疇，研擬並建構出完整的跨國經營管理人才培訓規劃。
除了完善的教育訓練之外，企業還需致力於提升人才對企業的認同度。在馬斯洛 (Abraham Maslow)的需求理論中，人類存在著生理、安全、愛、自尊及自我實現的需求。有些企業雖然提供員工優渥的薪資與福利及教育訓練，工作環境卻存在很大的問題，忽略員工的需求，尤其是自尊與自我實現的需求，讓員工感覺他們不夠優秀，甚至沒有價值。員工如果無法感覺被需要與被尊重，就不可能對公司產生信任感，一旦缺乏信任感，人才是無法長留的。
要贏得人才對企業產生堅定的認同感，並不是件簡單的事，企業必須以人為本，藉由持續且多元化的教育訓練，不斷提升員工的能力，藉此厚植員工個人與企業的智慧資本；同時藉由褒獎與激勵的措施，滿足員工自尊與自我實現的需求。如此，才能夠培育並留住具有宏觀視野及多元能力的跨國經營人才，為企業運籌帷幄打下穩固的根基，為全球布局注入源源不絕能量。
(作者是中國生產力中心總經理)
【2005/05/01 經濟日報】
隨著全球化潮流的風起雲湧，全球市場所蘊藏的商機與潛力，既是企業日後發展的命脈所在，卻也是龐大競爭壓力的源頭。
因此，加速進入跨國經營，進行產銷全球布局，調整營運模式與組織架構，並以彈性及權變的思考格局，強調創新及知識驅動的源泉，以發揮獨特優勢，是處於生存競爭中得以永續經營的重要元素。
企業進行全球布局的考量，必須涵蓋下列面向：
1.產業價值鏈的分析；
2.產業的垂直與水平分工整合；
3.產業群聚效應的考量；
4.資源與產能的配置；
5.當地政經環境的深入了解與評估。
跨國企業布局全球的策略模式，可以考量以下幾種模式：1.運用跨國生產網絡進行研發；2.運用全球供貨能力自創品牌；3.運用策略聯盟發展新興產業；4.提升本土製造產品的高質化。
不過，無論經營環境如何多變，資訊如何突飛猛進，企業競爭的最後決勝關鍵，仍在於人才。人才是企業成功之本，企業的崛起與殞落，決定於能否培育或留住優秀的人才為其效命，擁有最優秀員工的公司，才是最有可能達到永續基業並獲致成功的公司。在全球化經濟發展的時勢所趨之下，培養具備宏觀視野與能力的跨國經營人才，已然成為企業的當務之急。
依據筆者的觀察，跨國經營管理人才必須具備如下的特質：
1.掌握區域現況：
對充分掌握環境面知識，了解當地政治、經濟、法律及社會文化，對當地的產業特性、型態及趨勢也瞭若指掌。
2.統合資源配置：
具備決策面的才能，擁有創新的思維，能夠進行卓越的團隊領導，同時善於運用策略規劃，進行整合性的管理。
3.基本競爭條件：
具備工具面的技能，諸如語文能力、資訊應用的能力、溝通談判技巧，智財法務領域也要多所涉獵。
以上所提及的，也正是目前企業跨國經營人才所欠缺的特質，因此，企業亟需針對以上三個範疇，研擬並建構出完整的跨國經營管理人才培訓規劃。
除了完善的教育訓練之外，企業還需致力於提升人才對企業的認同度。在馬斯洛 (Abraham Maslow)的需求理論中，人類存在著生理、安全、愛、自尊及自我實現的需求。有些企業雖然提供員工優渥的薪資與福利及教育訓練，工作環境卻存在很大的問題，忽略員工的需求，尤其是自尊與自我實現的需求，讓員工感覺他們不夠優秀，甚至沒有價值。員工如果無法感覺被需要與被尊重，就不可能對公司產生信任感，一旦缺乏信任感，人才是無法長留的。
要贏得人才對企業產生堅定的認同感，並不是件簡單的事，企業必須以人為本，藉由持續且多元化的教育訓練，不斷提升員工的能力，藉此厚植員工個人與企業的智慧資本；同時藉由褒獎與激勵的措施，滿足員工自尊與自我實現的需求。如此，才能夠培育並留住具有宏觀視野及多元能力的跨國經營人才，為企業運籌帷幄打下穩固的根基，為全球布局注入源源不絕能量。
(作者是中國生產力中心總經理)
【2005/05/01 經濟日報】
培育人才還是買人才？
■ 林雅琴
美國人力資源專家觀察到：愈來愈多的企業只想「買」人才，不願意培育人才，因為企業主擔心員工會帶槍投靠競爭對手。其實，這個現象不僅發生在國外，國內的企業主也普遍存有這層疑慮。
數年前，台灣某一知名外商公司曾經因為外部企業強力挖角之下，使這家素有「總經理搖籃」美譽的企業，在一年內流失超過200位員工，當年離職率也大幅提高8%之多。即使可以透過在職承諾文件的簽訂，減少企業因員工被挖角或「移情別戀」造成的損失，但對企業依舊帶來重大衝擊，使得企業主和負責人才培育的部門主管不禁思考：用心培育員工的意義為何？以下，嘗試從幾個角度回答這個問題。
人力供給的隱憂
全球人口結構變化，諸如戰後嬰兒潮老化以及新生兒出生率逐年下降，企業在未來幾年將面臨勞動人口供給趨緩的挑戰。勞動人口一旦減少，意味著企業主必須謀求新方法，以提高現有員工的績效和生產力，在人力短缺的情形下，發揮以一抵十的效益，以一人之力執行多人的工作。
另一方面，企業主也必須研擬新的聘僱策略，從各種人口族群來源中，如二度就業婦女、在校生、社會新鮮人，尋找可運用的人力，並且留住優秀人才，以確保企業所需的基本人力供給無虞。因此，以人力供需的角度來看，人員的使用求精不求量，工作方法的提升以及人員在職訓練的強化，是未來企業的必要選擇。
個人職涯的重視
現今員工換工作的頻率比過去提高甚多，尤其今年7月實施勞退新制之後，將降低工作更換的退休金風險，可預見未來員工更換工作的速度，將因為顧慮因素減少而加快。
相對而言，這個現象意味著員工對於個人職涯的規劃將更趨向主動、自主，員工將愈來愈關心自身在公司及職場的市場價值。因此，不管員工是否願意待在同一家公司，是否接受企業內輪調，或是決定跳槽，工作技術、知識以及所有支持員工選擇事業發展的能力蓄積方法，都將成為企業主吸引並保有優秀人才的策略工具。
人力布局的策略
台灣企業西進大陸初期，重要管理幹部多外派台籍幹部前往赴任，主要因為台灣幹部熟悉母廠的作業模式、大陸員工技術力不足。2002年的一份「兩岸人才職務優勢比較」調查報告，受訪的183家企業人力資源主管也一致認為，大陸地區的員工專業素養與團隊精神略遜台灣員工。但是，台灣員工的優勢並非永久的優勢，大陸人才的薪資成本及其展現的企圖心，促使企業主逆向運用兩岸人力，以大量的教育訓練在地培養大陸員工，提高大陸籍員工的專業度，讓他們消除劣勢、擴大優勢且發揮加乘效果。
以統一企業為例，深耕大陸市場多年以來一直以密集的教育訓練培訓大陸幹部，人才培育的結果，除了滿足大陸的營運需求，還可以支援派任其他東南亞據點的技術幹部職缺，充分發揮國際企業各分支機構人力交叉運用的格局。因此，對於以全球版圖為經營範疇的國際企業而言，人才培育雖然耗時、耗成本，但是技術傳承與各國人才靈活運用的價值，卻是非常寶貴的。
世代交替的接班養成
多年來堅持晉用有工作經驗員工的台灣微軟公司，今年首度進入校園徵才，是為了尋找合適者培養成微軟人———聽的是微軟、用的是微軟、思考模式也要很微軟。台灣微軟公司總經理邱麗孟直言：「就是要雕琢出台灣微軟未來的接班人」。
接班人這個議題，長期以來一直被台灣本土企業的經營者所隱藏，因為一般認為，企業領導人的職位是敏感的、不可被討論的，傳子不傳賢的模式在大型企業中似乎牢不可破，但是，隨著宏碁創辦人施振榮將宏碁集團交棒給專業經理人，個人如願且如期退休後，不帶家族色彩的CEO接班人遴選與培育，已成為企業熱門話題之一。現任企業領導人是否能夠透過嚴謹且漫長的接班人養成和評量制度，在不動搖內部團結的氣氛下，為企業找尋一位適切的人選，完成世代交替，使得企業內人力資源培育的工作能夠連結到企業發展核心策略規劃，這是一項重大的責任。
勞資關係回歸基本
從上述觀點不難發現，企業內人才培育的價值，不應該單純只是以訓練成本投資報酬作為評量，如果以人力市場供給、企業經營策略、求職者職涯規劃的價值觀等面向綜合思考，人才培育似乎是企業不可不為的工作。企業不投資員工訓練，勢必無法開發員工的價值、無法留下優秀人才，也就無法促使現有員工為公司創造利潤、追求卓越。
而各企業之間的人才爭奪，看似血腥，但是被挖角的企業應該回歸基本，藉此反思員工離職的真正原因為何？是不是企業內部沈已久的弊病成為員工選擇離開的推手？公司的經營狀況已經無法滿足員工的生涯規劃等諸如此類的原因，探究過程雖然花費心力，但是如此才能協助企業找出內部人才續留以及外部人才爭取的誘因，而不致於因噎廢食，捨棄人才培育這項重要的工作。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/01 經濟日報】
美國人力資源專家觀察到：愈來愈多的企業只想「買」人才，不願意培育人才，因為企業主擔心員工會帶槍投靠競爭對手。其實，這個現象不僅發生在國外，國內的企業主也普遍存有這層疑慮。
數年前，台灣某一知名外商公司曾經因為外部企業強力挖角之下，使這家素有「總經理搖籃」美譽的企業，在一年內流失超過200位員工，當年離職率也大幅提高8%之多。即使可以透過在職承諾文件的簽訂，減少企業因員工被挖角或「移情別戀」造成的損失，但對企業依舊帶來重大衝擊，使得企業主和負責人才培育的部門主管不禁思考：用心培育員工的意義為何？以下，嘗試從幾個角度回答這個問題。
人力供給的隱憂
全球人口結構變化，諸如戰後嬰兒潮老化以及新生兒出生率逐年下降，企業在未來幾年將面臨勞動人口供給趨緩的挑戰。勞動人口一旦減少，意味著企業主必須謀求新方法，以提高現有員工的績效和生產力，在人力短缺的情形下，發揮以一抵十的效益，以一人之力執行多人的工作。
另一方面，企業主也必須研擬新的聘僱策略，從各種人口族群來源中，如二度就業婦女、在校生、社會新鮮人，尋找可運用的人力，並且留住優秀人才，以確保企業所需的基本人力供給無虞。因此，以人力供需的角度來看，人員的使用求精不求量，工作方法的提升以及人員在職訓練的強化，是未來企業的必要選擇。
個人職涯的重視
現今員工換工作的頻率比過去提高甚多，尤其今年7月實施勞退新制之後，將降低工作更換的退休金風險，可預見未來員工更換工作的速度，將因為顧慮因素減少而加快。
相對而言，這個現象意味著員工對於個人職涯的規劃將更趨向主動、自主，員工將愈來愈關心自身在公司及職場的市場價值。因此，不管員工是否願意待在同一家公司，是否接受企業內輪調，或是決定跳槽，工作技術、知識以及所有支持員工選擇事業發展的能力蓄積方法，都將成為企業主吸引並保有優秀人才的策略工具。
人力布局的策略
台灣企業西進大陸初期，重要管理幹部多外派台籍幹部前往赴任，主要因為台灣幹部熟悉母廠的作業模式、大陸員工技術力不足。2002年的一份「兩岸人才職務優勢比較」調查報告，受訪的183家企業人力資源主管也一致認為，大陸地區的員工專業素養與團隊精神略遜台灣員工。但是，台灣員工的優勢並非永久的優勢，大陸人才的薪資成本及其展現的企圖心，促使企業主逆向運用兩岸人力，以大量的教育訓練在地培養大陸員工，提高大陸籍員工的專業度，讓他們消除劣勢、擴大優勢且發揮加乘效果。
以統一企業為例，深耕大陸市場多年以來一直以密集的教育訓練培訓大陸幹部，人才培育的結果，除了滿足大陸的營運需求，還可以支援派任其他東南亞據點的技術幹部職缺，充分發揮國際企業各分支機構人力交叉運用的格局。因此，對於以全球版圖為經營範疇的國際企業而言，人才培育雖然耗時、耗成本，但是技術傳承與各國人才靈活運用的價值，卻是非常寶貴的。
世代交替的接班養成
多年來堅持晉用有工作經驗員工的台灣微軟公司，今年首度進入校園徵才，是為了尋找合適者培養成微軟人———聽的是微軟、用的是微軟、思考模式也要很微軟。台灣微軟公司總經理邱麗孟直言：「就是要雕琢出台灣微軟未來的接班人」。
接班人這個議題，長期以來一直被台灣本土企業的經營者所隱藏，因為一般認為，企業領導人的職位是敏感的、不可被討論的，傳子不傳賢的模式在大型企業中似乎牢不可破，但是，隨著宏碁創辦人施振榮將宏碁集團交棒給專業經理人，個人如願且如期退休後，不帶家族色彩的CEO接班人遴選與培育，已成為企業熱門話題之一。現任企業領導人是否能夠透過嚴謹且漫長的接班人養成和評量制度，在不動搖內部團結的氣氛下，為企業找尋一位適切的人選，完成世代交替，使得企業內人力資源培育的工作能夠連結到企業發展核心策略規劃，這是一項重大的責任。
勞資關係回歸基本
從上述觀點不難發現，企業內人才培育的價值，不應該單純只是以訓練成本投資報酬作為評量，如果以人力市場供給、企業經營策略、求職者職涯規劃的價值觀等面向綜合思考，人才培育似乎是企業不可不為的工作。企業不投資員工訓練，勢必無法開發員工的價值、無法留下優秀人才，也就無法促使現有員工為公司創造利潤、追求卓越。
而各企業之間的人才爭奪，看似血腥，但是被挖角的企業應該回歸基本，藉此反思員工離職的真正原因為何？是不是企業內部沈已久的弊病成為員工選擇離開的推手？公司的經營狀況已經無法滿足員工的生涯規劃等諸如此類的原因，探究過程雖然花費心力，但是如此才能協助企業找出內部人才續留以及外部人才爭取的誘因，而不致於因噎廢食，捨棄人才培育這項重要的工作。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/01 經濟日報】
改變組織DNA的基因工程
■ 吳美娥
詹姆士．華森 (James D. Watson)雖然在34歲即榮獲諾貝爾獎，不過一段纏綿半世紀的單戀，最終卻以抱憾收場。上帝是公平的！儘管在情場失意，但華森發現遺傳物質DNA的雙螺旋結構，讓他在科學場域奠定難以撼動的地位。
聯想力是創新的催化劑。當DNA被確認為遺傳物質之後，一方面科學家開始建構分子模型，試圖解釋它為何能肩負遺傳重任。另一方面管理學家則聯想，企業組織「制度／變革」與生物機體「遺傳／突變」間，有頗多若合相符之處。
國際權威管理諮詢公司博思艾倫 (Booz Allen Hamilton)便主張，如同生物雙螺旋結構的DNA，由四種核甘酸分子組成，企業DNA也有其「組織核甘酸」，該公司並據此研發出一種名為「組織DNA 剖析器」的工具。
身為這個領域的倡議者與先行者，全球知名組織改善大師布萊奇(Alan P. Brache)於《改變組織DNA》一書中，便指出組織是由產品、服務、市場、品牌與文化等DNA組成。該書開宗明義點出，大部分組織之所以尚未臻於最佳狀態，就跟大部分人並未擁有最理想身心狀況一樣，都是出於誤解或不了解自己的DNA。
布萊奇也是美國思索程序顧問公司 (Kepner Tregoe; KT)合夥人兼副總裁，該公司在全球培訓500萬名管理人才；由於跨文化的國際經驗與實務，使得《改變組織DNA》一書得以跳脫空泛理論，透過簡而易通的全新模式，提供有效的組織規劃藍圖。企業組織就像生物機體一樣，是DNA的載具。按照社會生物學觀點，成功的基因都是自利的；那麼，一群自利的基因如何組成共利的機體？同時基因還得對未來與外部做出預測，以求得生存與發展。
問題是基因並不會思維，怎麼辦？無論生物機體或企業組織，生命歷程都會遭遇變幻莫測的挑戰，有的來自內部，有的來自外界。要維繫生存與生殖，人類靠擁有140億個神經元的大腦進行判斷與指令，但是企業組織仰賴什麼？在布萊奇的組織藍圖中，針對組織內部變數、組織外部變數，讓讀者清楚知道：組織如何運作？為何許多組織會失敗？如何及何時該啟動變革？
組織跟得上變遷嗎？組織DNA是可以改變的，而改變就從了解開始！
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理；《改變組織DNA》是中國生產力中心出版新書，讀者可e-mail至2126@cpc.org.tw索取電子檔書摘）
【2005/05/01 經濟日報】
詹姆士．華森 (James D. Watson)雖然在34歲即榮獲諾貝爾獎，不過一段纏綿半世紀的單戀，最終卻以抱憾收場。上帝是公平的！儘管在情場失意，但華森發現遺傳物質DNA的雙螺旋結構，讓他在科學場域奠定難以撼動的地位。
聯想力是創新的催化劑。當DNA被確認為遺傳物質之後，一方面科學家開始建構分子模型，試圖解釋它為何能肩負遺傳重任。另一方面管理學家則聯想，企業組織「制度／變革」與生物機體「遺傳／突變」間，有頗多若合相符之處。
國際權威管理諮詢公司博思艾倫 (Booz Allen Hamilton)便主張，如同生物雙螺旋結構的DNA，由四種核甘酸分子組成，企業DNA也有其「組織核甘酸」，該公司並據此研發出一種名為「組織DNA 剖析器」的工具。
身為這個領域的倡議者與先行者，全球知名組織改善大師布萊奇(Alan P. Brache)於《改變組織DNA》一書中，便指出組織是由產品、服務、市場、品牌與文化等DNA組成。該書開宗明義點出，大部分組織之所以尚未臻於最佳狀態，就跟大部分人並未擁有最理想身心狀況一樣，都是出於誤解或不了解自己的DNA。
布萊奇也是美國思索程序顧問公司 (Kepner Tregoe; KT)合夥人兼副總裁，該公司在全球培訓500萬名管理人才；由於跨文化的國際經驗與實務，使得《改變組織DNA》一書得以跳脫空泛理論，透過簡而易通的全新模式，提供有效的組織規劃藍圖。企業組織就像生物機體一樣，是DNA的載具。按照社會生物學觀點，成功的基因都是自利的；那麼，一群自利的基因如何組成共利的機體？同時基因還得對未來與外部做出預測，以求得生存與發展。
問題是基因並不會思維，怎麼辦？無論生物機體或企業組織，生命歷程都會遭遇變幻莫測的挑戰，有的來自內部，有的來自外界。要維繫生存與生殖，人類靠擁有140億個神經元的大腦進行判斷與指令，但是企業組織仰賴什麼？在布萊奇的組織藍圖中，針對組織內部變數、組織外部變數，讓讀者清楚知道：組織如何運作？為何許多組織會失敗？如何及何時該啟動變革？
組織跟得上變遷嗎？組織DNA是可以改變的，而改變就從了解開始！
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理；《改變組織DNA》是中國生產力中心出版新書，讀者可e-mail至2126@cpc.org.tw索取電子檔書摘）
【2005/05/01 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)