敲響企業預警鐘聲 從發現趨勢的精度提升到實現價值的速度

‧能力雜誌 2008/08/27

高油價時代來臨，全球性通膨造成企業經營嚴酷考驗。 正當此時，企業的經營者們應該趕緊「瞻前」與「顧後」； 經營重心從發現趨勢的精度，提升為實現價值的速度， 完整思考安度景氣跌挫期的積極作為，掌握打開價值寶庫的鑰匙。
【文／中國生產力中心產經調研組】

(圖片來源／能力雜誌)

湯馬斯．佛里曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》(The World is Flat)一書中曾提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉。每天早晨都有一頭獅子醒來，知道一定 要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」 言下之意，點出了劃時代競爭下的經營之決勝準則，將從「發現」趨勢的「精度」提升為「實現」價值的「速度」。

諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森(Paul Samuelson)曾譏諷說道：「全球知名的經濟學家們，已經成功預測到過去５次經濟蕭條中的９次。」筆者卻反而認為，願意在市場一片樂觀時，敢對前景 抱持疑慮，敲響預警鐘聲，絕對稱得上高瞻遠矚，背後其實隱含的是謹慎判斷的未雨綢繆。同樣的，企業決策主管們不可能完全精準預測，下一次經濟與景氣衰退的 時間及程度，但他們在享受當前經濟健康發展的豐厚收益同時，更應該為接下來不可避免的經濟衰退做好準備。

根據麥肯錫(Mckinsey)顧問公司的估算，在2000至2001年間由網路泡沫化所引起的經濟蕭條中，有近40％的美國實業公司，從其行業內的頂尖 四分之一位置上跌落下來，頂尖的美國銀行中也有三分之一遭受同樣的命運。但同時，也有15％的企業雖然在蕭條之前，並非行業領先者，但在蕭條中卻躍進至領 先者的行列。

當前台灣內需市場經營環境，面臨全球石油、能源、大宗物資、貴金屬、整體物價不斷飛漲的通貨膨脹與經營成本高漲；次級房貸衍生的金融信用危機與房地產加速 泡沫所導致的消費能力衰退；再加上中國大陸宏觀調控壓抑了擴張速度、勞動合同法增加了營運成本、外銷稅率的調整減少了盈利份額，顯示國內長期以出口為導向 的經濟實力受到嚴酷的考驗。正當此時，企業經營者們更應該「瞻前」與「顧後」，完整思考安度景氣跌挫期的積極作為。

瞻前：「新技術發展」與「新經營方式」結合成當務之急

中國生產力中心(CPC)觀察麥肯錫於2008年所公布企業經營值得關注的商業與技術趨勢調查，發現以下趨勢正在改變著全球市場與企業，同時也提醒企業主 應積極採取作為以影響結果，不能被動地對其作出反應。同時也發現單獨技術本身很少能成為打開價值寶庫的鑰匙，只有當企業將新技術發展與新經營方式相結合 時，才能創造真正的財富。

1.分散式共同創造

藉由網際網路及其相關技術，給予企業全新的方式獲取企業外部創新者的才能。在高科技行業、消費品行業和汽車製造等行業，企業聘請顧客、供應商、專家群體參 與新產品創新已成為日常作業。企業外部人員提供有助於影響產品開發的思考，而企業通常致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商 業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。 通過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，並堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。其實資訊軟體產業早已成熟地運用這種分散式創新。例如：Linux作業系統就是由一個專家網路社群，在網路上開發完成；隆鑫 (Loncin)是一家技術領先的中國大陸摩托車製造商，它為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商們相互合作設計零組件，確保所有的零組件都相互匹 配，從而削減採購成本。

2.利用消費者作為創新者

線上百科全書維基百科(Wikipedia)可被視為一種由全球分散的消費者，所創造的服務或產品。隨著Web2.0新技術促成這種發展，它已成為互動溝 通和發揮動能的平台。消費者越來越希望線上相互交流，並與各種類型的組織互動。企業可以利用消費者這種渴望參與的熱切情緒，例如：OhmyNews是一份 廣受韓國民眾歡迎的線上報紙，由多達６萬名踴躍投稿的市民記者撰稿，很快成為韓國最具影響力的媒體之一，網站每天的點擊量約在70萬人次左右。

又如：Threadless線上服裝店請網站遊客為T恤提交新的設計圖案，每個星期都有數百名參與者提出創意，在線上票選最受歡迎的設計圖案，得票最多的 幾個設計圖案將被印在T恤上銷售，設計者可以得到現金獎勵和商店認同卡。讓消費者參與設計、測試、行銷（好康逗相報），可以獲得對消費者需求的更好建議， 或許還能削減獲得忠誠顧客的成本，以及加速產品開發週期。

3.積極擴展自動化的範圍與應用

企業、政府和組織已經開發出能自動完成各種任務和流程的系統，例如：銷售預測和供應鏈管理(SCM)、企業資源規劃(ERP)、顧客關係管理(CRM)知 識資源管理系統(KM)等。現在這些系統正逐漸通過以數位方式交換資料和業務流程的通用標準相互連接，並且從企業端庫存管理到顧客端售後服務，實現整體價 值流程的自動化與資訊化。

在90年代末期，聯邦快遞(FedEx)和聯合包裹服務公司(UPS)通過其內部追蹤系統，將資料流程連接到網路上，以便讓客戶透過網站查詢他們的包裹， 而不需要人力資源投入。通過發揮系統的槓桿效應以實現顧客諮詢應答流程的自動化，大幅降低了為顧客提供服務的成本，同時提高了滿意度和忠誠度。最近，家樂 福(Carrefour)、麥德龍(METRO)、沃爾瑪(Walmart)以及其他大型零售商都採用了數位標籤技術，如無線射頻識別(RFID)，並將 它們與供應鏈體系整合，進一步提高供應鏈和庫存管理的自動化水準。

4.生產與資產交付分離

技術幫助企業將完整的系統，分解為可以不斷重新使用的元件，經過測量和計量每一元件的使用情況，並以更小的增量有效地對這種使用計費，從而更經濟而有效地 使用固定資產。資訊和通訊技術可以處理對新模式至關重要的跟蹤和計量，並使企業擁有有效的資源分配和產能規劃系統。例如：亞馬遜(Amazon.com) 讓其他零售商使用它的物流和分銷服務，軟體開發商提供在其IT基礎設施上購買處理能力的有限時間，從而使他們不必購買自己的IT基礎設施。

從供應方面來看，分離式生產也是很有吸引力的，它使資產密集型企業（工廠、倉庫、卡車車隊、辦公室、資料中心等）提高了價值鏈所有組織的稼動率與產能，從 而提高了投資報酬率；從需求方面看，這種分離方式提供了非永久性使用資源和資產的顧客其選擇機會。否則，需求方為了使用這些資源和資產，可能需要一大筆固 定投資，或為了實現具有競爭力的邊際成本而需要達到巨大的規模。

【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年8月號，非經同意不得轉載、刊登】

十個經典心理學實驗之六：“就是有那麼幾個反對的刺頭怎麼辦？”

2008-8-13【作者】 王玉榮

無論是流程優化的推進，還是其他變革推進，肯定都會碰到反對的聲音、反對的人。我就曾經碰到這樣一件事情，按照約定時間去外地和某企業老總會面，結 果，見面是在老總的車裏進行的，因此老總的辦公室已經被包圍了，該企業建設了一個新的生產基地，職工們誰去新基地/誰留舊基地這會影響到職工以後收入的不 同，因此，有的職工就對安排不滿意，組織起來包圍了老總辦公室，老總是在辦公室主任的掩護下才好容易脫身。

面對這種反對，變革推進者要做到叢容，既靠心態，又靠方法。 首先說心態。 我曾經寫文說，“流程優化並沒有義務要說服所有人”，沒有一個完美的方案可以取悅所有人，你怎麼做都會有人反對，因此，那種“完美性格型”的人員如果要做變革推進者，估計痛苦程度要高一些，因為，必須接受一個事實：無論你怎麼追求完美，你還是會有反對者。而且，“反對一個流程方案”這個事情本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能說出一條甚至N條反對理由，“欲加之罪、何患無辭”？ 既然總有人反對，那麼就顯出蘇東坡那句話的心態之難得了。蘇東坡的話大意是說，“看世間各人，無一人不可愛”。

讀者不妨做個練習： 1、對於“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無一人不可愛”？ （要感覺到周正龍很可愛、處理這個事情的官員也是可愛的、在幹部訓誡會上睡著了結果受處分的官員也是可愛的、採用至今未完全透明的拘捕程式把周正龍抓走的員警也可愛）
2、 對於“範跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無一人不可愛”？（要感到範跑跑可愛、批評範跑跑的人的可愛、對著範跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可愛、支持郭跳跳的人也可愛、反對郭跳跳的人也可愛、地震中撇下學生跑但不為範跑跑撐腰的其他老師也可愛、地震中撇下學生跑還做“偽道德狀”在網上匿名謾駡範跑跑的人也可愛） 如果絕大多數人都能做到，這些事件本身就不會成為社會爭論熱點了。 其次我們來說方法。

來看一個心理學實驗： 鐘斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演對於態度轉變的影響進行過試驗研究。該試驗以大學生為被試，首先測定了這些被試在三個具體問題上都持否定的態 度，然後把他們分成幾個三人組，要求每個三人組中有一個人向該組另外兩個作說服宣傳，以使他們對上述三個問題轉化為積極態度。要求扮演說服宣傳的角色，應 根據實驗者所提供的宣傳內容與提綱進行宣傳，而且在宣傳時必須對其內容表示出深信不疑，好像出自內心那樣的神情。最後由實驗者測定這些宣傳者和被宣傳者態 度轉變的狀況。結果發現，三人全都轉變了態度，而且宣傳者的態度轉變比其他兩個被宣傳者更大；宣傳者扮演的時間越長，越積極，則態度的轉變也越大。
請注意這句話，“宣傳者的態度轉變比其他兩個被宣傳者更大”，而這位宣傳者本來是持異見的反對人士。
－－因此，讓反對者來做變革的宣傳，是推進改革的一個重要方法。

略舉幾個AMT顧問在諮詢實踐中遇到的實例：
例1、某企業想推進ERP，財務部負責人反對（具體反對理由肯定能從客觀主觀、因公因私列舉一大堆）。後來，企業安排該財務部負責人作為推進小組的核心成員，為企業全員宣講“為什麼要上ERP”。
例 2、某企業的一些部門經理不積極參與公司流程梳理，對諮詢顧問和企業方人員組成的聯合小組提交的方案提出非建設性的方案，總是以“評審員”的角色出現來施 加干擾。後來，企業安排各部門經理自己作為宣講人，把自己部門領導或參與的流程講清楚，聽眾是企業一把手、該部門的下屬員工、相關部門的其他經理。誰也不 想在上級、下級、平級面前做的不好，因此那幾位反對的經理由於以前參與不夠而“功課”落下的多，反而主動找到聯合專案小組來要求輔導，自己逐頁過PPT還 反復排練自己要把流程講好，還請顧問多多提意見和建議。
例3、某企業有位經理任職時間比較長，有些擺老資格來反對變革。結果發現他有文筆好 的特點，就請他做該專案的宣傳推進工作，不僅是編制變革簡報，而且安排他去做“高層訪談”，採訪並整理各位高層對這個項目的背景說明。結果他很好地完成了 這些工作，還自己主動提出，要在每次採訪稿後面自己寫出幾句簡明扼要的“採訪心得”。寫出來一看，不僅正面而且務實，很體現他的水準。

其實，連社會新聞中也有這種做法呢，“××市對交通違規者變罰款為義務交通協管”，你覺得這個方法如何？

十個經典心理學實驗之五：你和一把手真的是在一個戰壕裏了嗎？

2008-7-16 【作者】 王玉榮

如果我聽到一位經理人在談到變革推進難度時，最多抱怨的是企業一把手（有時也可能是事業部或者部門一把手、或者是把這位經理人聘請到這個崗位來推進 變革的變革委託者，下文統稱為“一把手”），“主要是因為我們一把手不重視...”、“主要是因為我們一把手不支援...”、“主要是因為我們一把手不授權...”，我往往會對這位經理人未來在這個企業能走多遠馬上打了一個折扣，本來還祝福他能成為常務副總的，現在馬上折扣成“他在目前這個位置上還要原地踏步蹉跎多久”了。

我們可以寫一個方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以後是其他變數，Y是改革成果。那麼，上一 段談到的經理人就是總期望通過變化X1來得到Y。而值得提醒這些經理人的是：長此以往，你和一把手關係和睦的概率不大、你在該企業能“繼續活下去並活的越 來越好”的概率不大。

我們願意用導演和演員的關係，來做個比喻。
首先，我們提倡，一把手是導演，接受任命的變革推進者要把自己清晰的定義為演員。一個職業的敬業的演員要做到四點：
１、不在人前人後對導演發牢騷，如果真的有有價值的意見和建議，直接給導演小範圍溝通。 ２、始終保持和導演講的是同一個故事（telling a same STORY）。不能導演要拍動作片，你往言情劇上使勁，還慫恿其他人使勁煽情。不能一把手說要降低成本，你往提高服務上使勁，還到處散佈說“一把手不把服務和品質真正放在心上”。 ３、 把導演的故事進行細化、落地、直至最底層的細節，以支撐和完成他的故事。導演說這個場次要達到讓觀眾發笑一次、流淚在眼眶中但不掉下來一次，那麼，你就要 用自己的專業所長去好好設計怎麼走位、給鏡頭是左邊臉還是右邊臉、情緒哽咽時是否喉頭要動兩下。如果一把手說降低成本，你就要用資料和事實來支撐“為什麼 一定要降低成本”的必要性，把降低成本細分成比如三種策略“不改變服務品質而降低成本怎麼做；稍降低服務品質而降低成本怎麼做；既提高服務品質又降低成本 的創新做法能怎麼做”。 ４、 真誠地對別人讚揚導演。有句話說，“你只要對A說了B的好話，A一定會告訴B”。剛開始不習慣這樣做的時候，就有意識訓練自己這樣做；習慣以後，你會從心 底裏覺得“一把手在高處不勝寒的孤獨、一把手其實最需要鼓勵和表揚、一把手其實最期待變革但他也最需要審時度勢、一把手其實最想給你授權但他也最希望你已 經和其他經理融洽成一個團隊從而對你的授權是水到渠成”，你會無意識地真誠讚揚導演，不僅泛泛讚揚，而且具體指出是變革方向對路、還是推進節奏得當、還是 關鍵時機給出援手，一把手會聽到的。 我想，做到以上四點的變革推進者，你其實真正和一把手站到了一個戰壕裏。作為變革推進者，你的最重要戰友是誰？這個道理我想不言自明。

其次，我們提倡，對於怎麼安排一把手在變革中具體去做什麼，你是導演、他是演員。 不止一位經理說，“我們領導對我的工作是很支援的”，我意識到他已經是一個讚揚導演的比較好的演員了，但我繼續問這位經理，“他具體是怎麼支持你的呢”，這位經理卻語焉不詳、說不出很多的細節來了。這時，我就感受到一種“導演的缺位”，一個經理人作為一個好的導演這時應該能夠回答出來： 一把手具體應該在哪種場合、什麼時間、哪個會議上發什麼言、對什麼事情表什麼態 根據導演的細緻安排，一把手是否要日常去看哪個報表哪個資料 根據導演的細緻安排，一把手是否要在會議中固定增加某個議程以專門檢查某個事項 根據導演的細緻安排，一把手是否要給某些正面負典面型員工給予正負激勵 根據導演的細緻安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作總結和計畫中給你推進的這項變革留出專門的篇幅，而且大量採用你已經事先寫好的文字 －－領導的支持，不能僅僅是口頭上說說的，怎麼能讓領導按照你的導演一個鏡頭一個鏡頭地行動起來是關鍵。

我們來看一個經典的心理學實驗。費斯廷格（L.Festinger）曾經用試驗的方法證明了活動對態度轉變的作用。他的研究主題是“美國白人對黑人態度的轉變”，試驗選擇了一些黑人和白人雜居區中的一些黑人和白人鄰居，這些被試居住得很近，而平時卻從不往來。費斯廷格設計了三種情境以研究白人對黑人態度的轉變：第一種情境是邀請白人和黑人一起玩紙牌遊戲；第二種情景是讓白人和黑人一起觀看別人玩牌；第三種情境是雙方共處一室，但不有意組織任何共同活動。試驗結果表明，在第一種情境條件下， 有66.7%的白人對黑人顯示出了友好的態度；在第二種情境下，有42.9%的白人對黑人顯示出友好的態度；在第三種情境下，只有11.1%的白人對黑人顯示出友好的態度。這個試驗表明，參加活動較之做壁上觀，對於態度的轉變的確會有十分明顯的影響，並且參加活動越積極主動，態度轉變的可能性越大。

中國移動曾經有一個好的做法，叫“流程穿越”，把一把手納入到流程的現場，從而對流程管理的推進有較直接的作用。流程穿越的具體做法，大家可以通過GOOGLE檢索“流程穿越”，找到很多相關新聞，也有我以前寫過的帖子。

綜合以上兩方面的“導演”和“演員”的辯證關係，我們需要再次明晰： 能支持你走好漫漫變革路的最有力量是誰？當然是一把手、變革委託者。 當淒風冷雨把你攻擊地幾乎自己要放棄的時候，是誰能力挽狂瀾、力排眾議、挺你繼續戰鬥？只能是、只會是一把手、變革委託者。 如果你連變革委託者都沒有聯合好，遑論出去四面作戰？ 而試想，當變革委託者從別人口中聽到你對他的若干牢騷怪話的時候，他會作何感想？當變革委託者希望你從X2等其他變數去努力、而你總是在X１去使蠻力還不肯覺悟的時候，他會不會對你手癢？
－－所以，每當我聽到那些對一把手的牢騷話的時候，我就想：這些牢騷，不止是徒勞無益，而且最終殺傷的將是牢騷者本身。

自我經營》找尋工作活力配方

經濟日報╱▉邱文仁】

工作內容總是不盡人意，但我們可以選擇自己的「態度」，找到工作的「意義」及「目的」，讓工作更有勁。 工作態度不好，往往與「缺乏自信心」有關。因為缺乏完成工作的自信心，就以不合作的態度掩飾能力不足、信心脆弱。或是被生活問題干擾，不把工作當一回事，但工作又是賺錢的手段，便以偽裝來掩飾自己的不專心及無力感。 工作態度不改善，換再多的工作也沒有用。缺乏「完成工作的信心」，唯一的方法是「面對它」，並儘快學習。 被生活問題干擾而無法投入工作，則應聚焦於工作，學習把工作當成一回事，一旦投入工作，也許生活上的問題，就不再那麼令人煩惱了。投入工作所帶來的成就感 及自信心，也有助於解決生活問題。 而找到工作的價值，並讓工作有所變化，就是工作的活力配方。 例如會計人員工作一成不變，但算錯了錢，可茲事體大，這就是會計工作的價值。至於創造工作的變化，就必須投入創意思考、學習新技術，設計更有效率的工作方式。 人與人之間的關懷互動，也可以創造工作的活力。公司有一位喜歡烹飪的會計小姐，常帶食物和大家分享。人際關係好，會讓工作更順暢、更有活力。 失去工作的熱情，有時候和太忙太累有關。常有朋友問起，我為什麼可以工作忙碌中還能出書、上廣播節目，我的秘訣很簡單，靠的是串聯工作的功夫。也就是思考原先的工作成果，是否能重複運用在其他工作上。 例如，發新聞稿或調查報告前，我會思考：這份資料有無延伸的價值？如果有，就可以延伸為廣播節目的內容或著作的內容，當然也可以成為公司電子報、網站的內容。懂得串聯工作，就可以提升效率。 一旦找到工作的價值，以有效率的方法完成工作，你會願意全心投入，不只熱心服務外部客戶，也會熱忱服務內部客戶，並從團隊合作中，體會到「助人為快樂之 本」。這會形成一種良性循環，創造愉快的工作氣氛。此時，工作不再是「獲得獎勵」的手段，因為「工作過程本身」，就是一種獎勵。 此外，無法樂在工作的人，可能人際關係不良，或是自認周圍都是討厭鬼。不過，我發現即使是不順眼的人，也有值得學習之處。 例如，有位自私自利的同事，卻能耐心對待笨拙或自大的同事。 即使是討厭鬼，也有可以學習之處。體認到這點，和不喜歡的人相處，就不會覺得這麼苦了，也不會因為別人的不好，而影響到自己的快樂。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2008/08/29 經濟日報】

科技人文觀》建立全方位的制衡機制

【經濟日報╱▉粟四維】

近日來的事件不禁讓人發現，缺乏有效的陽光法案、財產來源不明罪，台灣的法律體制有極大的漏洞。但這不過反映我國體制問題的一點芽尖而已。陽光法案非得通過不可，通過之後還有太多事要做。 台灣從威權獨裁到民主開放，自有政治發展的顯著意義；然而，若說我們的政治進步碰觸到民主的核心，從最近的事件可知，恐怕並非如此。問題的關鍵在於，社會 經濟發展順利，需要一套合乎理性的政治體制。台灣的民主化促進權力的洗盤，卻不見民主核心價值貫徹在實質的行政體制。許多事件證明，它反而強化體制的不合 理性。 民主的真諦為何，人言人殊，但至少可以肯定，選舉絕對不等於民主。此外，一個成熟的民主體制，都有兩個特徵，一是「制衡」，二是專業體系，而非關係體系。 台灣民主的弊端在於，選票成為權力的來源之後，反而弱化制衡的力量；透過無須代價的權力與金錢，同時強化了關係網，使關係為上、專業為下。這讓民主制度成為妨礙社會經濟發展的無效率體制。 盧梭認為人生而自由，洛克提出自然權利，表面上看來，民主的發展是人類爭取權利的過程。但這是理想，實際的情況卻是，成功的民主制度，都濫觴於上下或上中 層社會階級的妥協與牽制。若說今天美國的民主制度是在保障每個人的基本人權，不如說它之所以成功，大部分是因為架構一套層層相扣的制衡機制，使得每個人的 既得利益無法侵犯到他人的既得利益，從而為正常的社會經濟發展鋪路。 至於關係網，並非華人獨有，中外皆然。當社會出現漏洞，龐大的關係網能鑽就鑽，將網無限擴大。從甘迺迪家族賣私酒、洛克菲勒家族獨占石油產業與通路，到布希家族的政商結合，無一不是趁體制出現漏洞，或以意識形態駕凌，盡可能地見縫插針，甚至破壞體制。 某個關係網破壞性地發展，直到其他集團或階級無法容忍為止，此時也開啟了新時代。有人說歐美重視專業、不重視關係，從社會發展的觀點來看，是各個關係網發展到勢均力敵的地步，無法發揮獨占作用，專業自然勝出。 台灣人民的力量固然改變威權體制，但如此力量不足以彌補體制改變所造成的權力真空，於是下一個權力掌握者當然見縫插針。法國大革命、英國克倫威爾革命、中國共產革命皆是如此，台灣民主改革不也如此？ 有人拿當前和過去相比，感慨古今皆然，於今尤烈。這主要因為轉型末期，權力掌握者自然會焦慮地搶搭最後一班車，開明時代的道德規範起不了作用，加上台灣貌似民主但缺乏制衡，以關係為本的社會政治體制，很難不創造出一齣精采劇本。 但這也表示，當一切現形，即使漏洞百出的法律無法制裁，也未必沒有樂觀的契機；原因就在於這個社會發現體制上的漏洞，加上各個集團和階級不滿利益失衡，於是制衡呼聲與力量出現，社會就有機會進入新的平衡。 了解民主化過程中的社經發展，就可以明白，絕對的權力固然使人絕對腐化，但這並不只是悲觀的人性敘述，而是有跡可循。既然有跡可循，就有辦法解決。例如， 在短程計畫上，制定不溯及既往、非報復性的陽光法案；作法上，與其讓企業自首，不如鼓勵企業連署，公投制定陽光法案與財產來源不明罪。 長程的根本之道，則是建立一套全方位的制衡機制；例如，行政權力過度膨脹，縮小政府職權與職能；總統權力及於司法、檢察、調查，至少可仿效美國，讓前二單 位多數首長由民選產生。這樣才能將制衡融入民主選舉之中，而不像當前的台灣，在濫權與奪權之間震盪，形成獨特的準帝制民主制度。馬總統寧遭非議，也堅持以 行動表示對體制的尊重。若能掌握當前時機，創造新的體制，自然更有意義。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任） 【2008/08/29 經濟日報】

遠見人物》范敏 打造大陸旅遊網冠軍

【經濟日報╱本文摘自9月號《遠見雜誌》】

7月酷暑的黃浦江畔，悶濕氣候，攔不住攜程網8,000名員工躍動的心。這一天，中國國務院總理溫家寶親自來訪。 政壇二把手為什麼特地來看攜程？因為攜程不僅是中國網路公司在NASDAQ掛牌之光，更是大陸旅遊產業的「隱形冠軍」。 接待溫家寶的，是攜程網共同創辦人暨首席執行官范敏，是在中國13億人口市場，將網路與旅遊、虛實結合的第一人。 溫家寶當場對范敏透露一個心中的願望：未來十年內，大陸將成為全球觀光市場中，最大的輸出與輸入國。「到時候，還希望出現一家應運而生的旅遊大公司，在世界上占有一席之地！」溫家寶對攜程的期許，說得直接。 這夢想雖然遠大，但不完全是不可能。一旦成真，攜程最有可能成為皇冠上最搶眼的珍珠，一舉奪得世界目光。 熬過網路泡沫，又乘著中國旅遊產業起飛，攜程憑著訂機票、訂酒店、休閒旅遊、商務旅遊四大產品線，近年激進成長，去年營收已達人民幣13億元，比起全中國大大小小的實體旅行社，已是縱橫虛擬世界的隱形冠軍，更是大陸500大企業之一。 兩年前，攜程內部自訂的目標是：2010年成為中國500大企業，2015年成為亞洲500大，2020年躍上世界500大。 F4團隊，個個才氣縱橫 2010年的目標，隨著中國觀光市場倍速成長，已經提前達陣。但未來攜程有沒有條件成為溫家寶眼中高度期許的世界級旅遊強者、《富比世》雜誌評比名單的中國之光？這些嚴苛問題，只有范敏一個人能夠解答。 九年前，范敏與梁建章、沈南鵬、季琦，四個超級好友一起創立攜程網。但他們之中唯一真正懂旅遊的，只有范敏。 梁建章是資訊奇才，曾經擔任甲骨文中國區諮詢總監；沈南鵬是財務高手，被花旗銀行、雷曼兄弟證券重點栽培；季琦則是不折不扣的創業家，擁有與生俱來的衝勁與生意頭腦。 夥伴們個個才氣縱橫，唯有范敏，從不起眼小飯店的打雜實習生幹起。在十年內，爬到上海新亞旅遊集團的總經理。 如果只看外表，范敏像是個沒有個性、溫和的中年大叔，沒有梁建章與沈南鵬的精明，更沒有季琦的創業豪氣。 「大家都說他溫和，但他實際上一點都不溫和！」攜程網行銷副總裁湯瀾笑著形容，范敏是一個非常堅持的人，雖然好溝通，但是骨子裡意志力極強。 梁建章曾多次公開讚揚這位創業好夥伴，不僅是中國最懂旅遊的人，更不放過每一個營運細微細節。 湯瀾也舉例，范敏在攜程訂下的公司價值觀是，員工「嚴謹」又要「激情」，因為旅遊行業的高下就在細節裡，但是如果沒有熱情，就很難走得遠。 在他口中，怎麼接電話、怎麼讓人家給你東西、怎麼把東西遞給人家、怎麼說謝謝，這些細節堆在一起，就反映出一家旅遊公司的核心競爭力。 創業夥伴，各自開啟新天地 只是此刻，三個好友先後離開攜程網，各自開啟新天地。留守的范敏分析，「這是我們比較高明的地方！」 梁建章現在到美國遊學，年僅39歲就過著寫意的退休生活；沈南鵬繼續在中國資本圈呼風喚雨，目前是美國紅杉創投（Sequoia）中國合夥人；季琦永遠在找尋下一個創業機會，離開攜程不到三年，就創立如家快捷酒店，成為中國最大的經濟型酒店。 每個記者都好奇，到底他們是怎麼完美合體，接著如何完美分手？「我們四個人個性互不相同，卻是完美的互補！」范敏用蓋樓來比喻，季琦有眼光找到好地、把地圈進來，沈南鵬總能找到資金，梁建章則負責總體規劃，他自己則是一磚一瓦完成整棟大樓。 2003年在NASDAQ掛牌、隔年慶祝五周年慶時，四個人開始覺得，顛峰之後的成熟期，人事與制度上，也必須跟著改變，不能再像創業初期，一切都是莽莽撞撞。 「我們相互間的進退，大家都有默契！」范敏強調，攜程發展愈來愈成熟，相對的，也限制了其他人的成長空間，因為每個人的能量都太大了，很難一直牽手走在一起。 服務2.0，創造高成長 不過，F4拆了夥，攜程的高速成長引擎，卻沒熄火。在范敏擘畫下，攜程近兩年提出服務2.0、發展商旅市場兩大目標。 「服務2.0」是以高科技方式，提升旅遊服務內涵。例如，統計與追蹤每一份訂單的完成時間；錄下每一次通話，以供查詢；每位員工每周都要接受數十項評估，任何一個錯誤都會被電腦記錄下來。 現在，攜程有4,000名專門接電話的人員：20秒之內一定會接通，180秒內就能完成預訂。 另外一個關鍵概念，則是一站式服務。范敏強調，不論訂機票或酒店，或是消費者想要瞭解折扣店家與旅遊資訊，只要一通電話，都可以得到滿意回覆。 事實上，攜程的獲利模式，一點都不特殊，就是賺差價，和所有傳統旅行社、旅遊網站沒什麼兩樣。 攜程成立初期，外資常質疑他們有什麼創新技術，沈南鵬的一貫回答是：「我們的競爭力，就在服務體系上、一點一滴的執行力上」。 搶占2,000億人民幣商旅大餅 除了服務2.0，范敏也要搶攻新市場。攜程目前的機票與酒店預訂服務，仍占總營收逾八成，休閒與商務旅遊不到兩成。以中國商旅市場來說，規模高達人民幣2,000億元，卻沒有叫得出名號的本土專業服務商，甚至美國運通等國際業者只能吃到一小塊，可以說是一塊空白的市場。 但是，企業對內部人員出差，卻有降低成本的高度需求。透過攜程網的線上智慧系統，企業平均可以節省兩成五的差旅費用。目前商旅業務僅占攜程營收約5%，范敏有信心每年達到一倍以上的成長。 至於另外一個目前仍不起眼的產品線，則是休閒旅遊。以用過攜程的500萬訂房、訂機票客戶來說，每月只有極小部分、約3萬人買過攜程的休閒旅遊服務。范敏希望能搶到傳統旅行社的生意，每年成長率目標同樣要達到三位數。 信誓旦旦的高速成長目標在前，但范敏面對很大的挑戰。「大部分人都只認為攜程是一個訂票、訂房的網站而已！」這是白領消費者的刻板印象。 范敏自己也深知這個劣勢，但從「服務2.0」做起，他正追求成為「中國旅遊業2.0」！ 【2008/08/29 經濟日報】

大師輕鬆讀》寶鹼成功之道

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》293期）】

創新就是將新構想轉化為營收與獲利。如果能讓潛在顧客積極參與新產品研發，新產品理當比自己關在實驗室研發的產品成功率會更高。 寶鹼在墨西哥推出的Downy柔軟精，就是一例。2000年代初期，寶鹼市占率不僅低，而且停滯不前。該公司研究目標客群，發現他們住處的自來水供應不穩 定，洗衣變成一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。新的柔軟精可以在洗衣的最後一道沖洗過程加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑 和柔軟精。「Downy一次沖」在墨西哥一炮而紅，可以歸功於寶鹼肯花時間找出消費者使用現有產品想要達到的目的、不滿意之處，再想出更好、更有效的方法 來解決這個問題。 大部分組織無法不斷創新，最常見的原因有二，一是缺少持續的資金挹注，二是經理人專注於管理既有業務而沒有著手新的專案。要克服這些障礙，寶鹼有很多創意構想可供參考： 企業創新基金：用於高風險、高報酬的創新概念，提供種子基金來推動創新專案，而且與營運事業單位的預算分開。 未來工作室：專門尋找有潛力創造新營收來源的投資機會。未來工作室進行的計畫由事業單位贊助，因此商品化階段，該單位也能受惠。 新事業發展團隊：專門針對特定的事業項目，如洗衣、家居清潔、肌膚保養等，創造突破性、前瞻性的創新成果。這些團隊致力於創造管道，讓漸進式、突破性創新源源不絕。 外部事業發展：積極為寶鹼的各個事業單位找尋外部的創新機會。這個單位的工作是找出機會、加以評估，並與有意和寶鹼合作的外部單位進行協商。 創新熱區：在其中模擬居家生活與店內購物的環境，由消費者身歷其境測試新構想，使得寶鹼能及早得知顧客對新構想的反應。 【2008/08/28 經濟日報】

透視鏡》老馬vs.資深員工

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任） 】

管仲協助齊桓公推動制度改革，並促進農漁業發展，使齊國迅速強大，成了春秋五霸之首。有一年，北方的山戎族大舉進犯燕國，燕國兵敗只得向齊國求援。齊國因居諸侯之首，與燕國又山水相連，利益攸關，因此答應燕國的要求，齊桓公和管仲親率大軍出征。 齊國大軍到了燕國後，山戎不敢與之對抗，望風而逃。管仲認為不徹底殲滅山戎，他們一定還會捲土重來。於是，齊軍向北追擊，直追到孤竹國。孤竹國君和山戎王都倉皇逃竄，只剩一座空城。齊桓公留下一部分軍隊守城，自己親率大軍繼續圍剿。 一路追到一個荒無人煙的瀚海山谷，大軍竟然迷了路。加以齊軍自春天即出兵，現已深秋，糧草將盡，軍心開始不穩。齊桓公十分憂心，管仲獻策：狗離開窩，能自己找路回家，馬也許有這樣的本事。亦即利用馬的智慧，讓馬來領路。 齊桓公隨令將士卸下幾十匹老馬，鬆開韁繩，讓牠們自行活動。老馬揚起頭望望，一匹接著一匹，從容不迫地朝著自己選擇的路上走去，軍隊尾隨前進，果然脫離險境。齊桓公鬆了一口氣對管仲說：「老馬識途，你識老馬」。 老馬之所以識途，關鍵在於經驗豐富。對企業而言，資深員工還意味著智慧與貢獻。 中國古代有善待驛馬的制度，凡服役五年以上的驛馬，都能獲得終生供養。組織善待資深員工，至少有兩個好處：一是資深員工的經驗與智慧可幫助企業化解危機；二是善待資深員工表示組織認可其過往的貢獻，從而激發現有員工的士氣。 正因如此，日本企業推行終身雇用和年功序列制，這些制度曾是日本企業成功的關鍵因素，也讓日本成為經濟強國。 然而，隨著競爭日益激烈，經濟前景不明，辭退員工成了企業不得不面對的課題。不過，基於組織長期發展，解雇員工必須要謹慎為之，尤其是解雇資深員工。 首先，時機應適當，以減少解雇帶給現有人員的衝擊與傷害；其次，態度應果斷。對任何公司和管理者而言，開除或解雇員工，總是一件令人不快的事，但對於有損公司未來發展的員工，應當機立斷，否則將使公司陷入更糟的境地。 不過，話說回來，果斷的開除服務時間很短、沒有特殊貢獻的員工是一回事，但解雇長期來胼手胝足一起擴展公司業務的資深員工，是另一回事。因此，應儘可能為 解雇的員工找到合適的職位。有些員工雖然苦幹實幹，但是發展潛力或適應能力不見得適合公司未來業務發展的需求，可以考慮轉調到適合的工作，可能會有更好的 發展。 企業並非福利機構，員工需要工作，企業更需要生存。企業若迫不得已必須裁員，也應留下優秀、有經驗、具卓越貢獻的員工，千萬不可將所有的老馬全部驅離。否則，一旦企業陷入困境，可能就沒有一匹識途老馬可以帶領組織絕處逢生。 【2008/08/28 經濟日報】

CEO品牌經營策略》拜託！品牌才是主角

【經濟日報╱官如玉】

被 喻為當今50位最重要行銷思想家之一的大衛．泰勒（David Taylor），10月初將受經濟部國貿局之邀來台授課。目前擔任brandgym創辦人暨執行合夥人的他，接受e-mail專訪時指出，企業經營品牌應 有「品牌主導」的思維，和品牌有關的每一個環節，都要以品牌理念為最高指導原則。以下是專訪內容摘要： 問：身為品牌策略專家，你似乎對當前的品牌操作多所批評，請問它們的問題何在？ 答：目前太多人做品牌，仍聚焦於所謂產品或服務的「形象包裝者」，也就是品牌的logo和廣告。企業大談品牌再造，但事實上，他們所做的只是更換logo。 問：你是說logo並不是很重要？但品牌的視覺識別系統，的確是讓品牌產生價值很重要的一環。 答：品牌識別很重要，有時候確實有必要更新品牌識別。但唯有在此一視覺更新，象徵產品或服務更基本的改變，會帶給消費者某些有形的東西，識別系統的更新，才能發揮最大的效用。 每項工作注入品牌理念 我們稱這種做法是「品牌主導企業」（Brand-Led Business），也就是品牌理念是引導企業所做每一件事的核心規劃原則。 問：可以舉一個正在運作中的品牌主導企業案例嗎？ 答：英國的行動電話網絡T-Mobile就是品牌主導企業的實踐者。回到2006年，T-Mobile和其他競爭對手並沒有明顯區隔，而且市場排名落居第 四。我們幫他們構思一個叫「只是為了更接近」的品牌理念，讓人們更容易和自己在乎的人和事保持聯繫。這個理念被融入和品牌相關的所有工作，從傳播溝通到顧 客服務、新產品研發。 問：是否可以進一步說明T-Mobile如何將品牌理念融入所做的每一件事情？ 答：其中一個例子，是推出史無前例的新費率制度Flext，提供不同時間、則數的通話、上網和簡訊服務組合費率方案，讓訂戶自行選擇。 Flext費率來自於一個觀察──多數人不知道自己使用通話、簡訊傳輸、上網這些服務，每個單項服務要花多少錢，卻很清楚知道自己每個月可以花多少錢。如果讓訂戶先簽下一個固定的費率，控制好每個月的預算，事情就會單純多了。 一致性創造最大行銷效益 問：品牌主導有哪些好處？企業為什麼非如此做不可？ 答：最明顯的好處是，讓企業所做的每一件都圍繞著「如何進一步迎合消費者需求」這個單一概念。有了更一致性的做法，行銷經費才能創造更大的效益，因為它們 都朝同一個方向邁進，而不是像四頭馬車般。在T-Mobile的案例中，品牌主導讓這家公司可以在主要的市場區塊攻城掠地，並建立更明確的市場定位。 問：品牌主導企業的理念只適用於消費品牌？企業對企業領域能否引用？ 答：事實上，企業對企業領域機會更大，因為很多企業並未有效的經營品牌，因此正確的經營品牌，可能是創造優勢的一個途徑。 舉一個例子來說，brandgym曾和商業保險業者RSA合作。這家保險公司提供的產品和其他業者大同小異，因此，價格成為業者的競爭利器。我們幫助這家 公司構思一個概念，也就是扮演客戶業務的專家，而不只是保險方面的專家。這個品牌理念造成這家公司結構上的基本改變，根據海事、零售等專業領域，重新劃分 組織，而不是原先的保險產品線。 問：想要成為品牌主導企業，會面臨哪些重大挑戰？ 答：經營品牌主導企業的最大挑戰在於，不但需要投入金錢，更要挹注時間和心力，讓它真正成為核心的規劃原則。 在RSA的例子中，我已談到改變企業的結構，RSA也改變任用和獎酬員工的方式，根據的不是他們的保險專業知識，也參考他們對客戶業務的了解和興趣。這種改變需要高層經營者的決心和投入。 問：這麼說，領導者的角色，似乎是品牌主導企業不可或缺的一部分？ 答：當然，對品牌經營來說，領導者的角色十分重要，尤其是品牌和公司合而為一的企業。這也是過去一年來，創立戴爾電腦的麥可戴爾、草創星巴克的霍華舒茲，回到自己一手扶植的企業、重掌兵符的原因。這兩家企業都績效低落，亟需更明確、更能激勵人心的領導力。 領導者支持 減少推動阻力 傑出的品牌領導人，不是靠言語來啟發成員，他們注重的是身教。以舒茲為例，他不只強調必須改善顧客服務，讓顧客的星巴克體驗更具吸引力，他還讓全球各地的分店停業一天，以進行全員再訓練。 問：對想要推動品牌主導的企業，你有什麼建議？ 答：首先，必須取得公司最高層的支持，最好有執行長的背書。其次，投入時間構思和探索品牌理念，通常這要花三到四個月的時間。最好由不同業務領域的資深員工組成10到15人小組，擔當這個重任。 一旦品牌理念定案，決定一些可以生動表達這個理念的「英雄」方案，並且表明公司對改變企業運作方式，是玩真的。這可以是產品概念，如T-Mobile 的Flext費率，或者是組織改變，如RSA以客戶產業劃分的結構。 最後，切記「能被衡量的，才能夠被執行」，經營品牌主導企業最有效的方式，就是讓報酬、紅利，和傳達品牌理念結合在一起。 【2008/08/28 經濟日報】

成功者的失敗學》蔡志忠實力打敗學歷

【經濟日報╱鄭秋霜】

對於成敗，蔡志忠還有兩個透澈的觀察及反思：一般人為什麼小事易成、大事易敗？為什麼別人說no，是我的失敗？ 他從日常生活中發現，很多小事很容易就做得很好，以出外吃飯來看，口袋裡如果只有50元，就是買一碗陽春麵加兩顆滷蛋，絕不會做超乎自己能力的事。但「為什麼面對大型投資或人生重大決定時，就不會想先摸摸自己口袋呢？以致常招來兵敗如山倒的悲劇下場。」蔡志忠說。 很多人失敗是因為不了解自己的底線，以為自己做得到，但卻停留在「裝睡」的空想階段，什麼事都不做，自然不可能達到目標；又或者誤以為未來的趨勢，會朝著 自己所想的方向發展，但事實不然。蔡志忠建議常失敗的人自我反省：「如果我們去市場買菜、去小吃攤吃飯，都可以量力而為，人生的大事，為什麼不可以呢？」 此外，很多人將自己的提議遭人拒絕，視為天大的失敗，事業如此、感情更是如此；蔡志忠從來不認為別人對他Say No，是自己的失敗，「如果我確定那件事是對的，我也做了對的事，但對方不答應，我不定義那是我的失敗」。 例如年輕時想追A小姐，他一定第一時間就表白，不怕被對方拒絕。蔡志忠善於反向思考，他說：「她Say No，為什麼不是她的失敗呢？20年後再來看結果吧！」同理，提出很棒的企畫案，卻被事業主拒絕，他也不歸類為失敗。 蔡志忠觀察，一個人只要心存失敗的想法，「執行計畫時手會發抖，講話零零落落；追女孩子偷偷摸摸…，成功怎麼會靠近？」 人很容易因為害怕失敗，而卻步不前；蔡志忠比喻，有哪隻鳥、哪隻魚或哪棵樹會因為怕失敗，就不唱歌、不游水、不成長嗎？除非是高山的樹，硬被移植到盆栽，逆了天性，否則「只要把自己擺在對的位子上，沒有不變成蝴蝶的毛毛蟲」。 蔡志忠隨口舉例，就像老師告訴你從這裡到國父紀念館，最快的方法是走路，但那只是他提供的一種方法，「如果你是蛇、是蜈蜙，甚至是風，你覺得方法會都一樣嗎？對風而言，根本無法『走』，最快的方法是『吹』。」 他認為，年輕人要遠離失敗，最重要的是了解自己。要了解自己，可以從做筆記開始。拿出兩張A4紙，一張寫我會做什麼、我不會做什麼，另一張寫我想做什麼、我不想做什麼。經常思考，就會愈來愈了解自己。 《孫子兵法》說：「勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。」蔡志忠認為，如能完全了解自己的能力足以達成目標，成功是必然的；但若對自己的能力是否足以達成目標，沒有把握，而用行動證明自己的能力，失敗是難免的。 即使已是公認的成功者，蔡志忠有感而發地說，雖然我們有很多時間，能兌現的只有此時此刻；就算擁有再多的房子，也只有一個身軀可以居住；因此，每個人都應 把握當下，了解自己，只要是對的事、對的時間、對的路，就要全力以赴，「如同年少時追女友一樣，就算對方不接受，也不是我的失敗」。 「扮演自己，才是善待自己。」蔡志忠說，雖然雲會飄、鳥會飛、水會流、魚會游，但還是當自己最妙。一個人若能確切知道「我是誰」，並以萬全的準備，勇往直前、義無反顧地把自己最擅長的事做到極致，人生又怎麼可能失敗。（下） 【2008/08/28 經濟日報】

十個經典心理學實驗之四：只有活下去才能打持久戰

2008-7-16【作者】 王玉榮

幾年前有部電視劇，《大法官》，劉佩琦主演，我至今有深刻印象。劇中還有一位正直不阿的大法官，遇到邪惡實力寧折也不彎，對法院內部的不良現象也絕不姑息，結果，在任上沒有幹幾年就由於種種原因下來了。而劉佩琦主演的大法官，講究工作的方法方法，在堅守基本原則的前提下，有時該彎則彎，反而，他在這個執法崗位上做的時間更長，剷除的邪惡勢力更廣更深，在法院內部改革上打開的改革局面也更大。

我覺得這個電視劇很有時代意義，說明了：改革需要那種正直剛硬的人，更需要那種審時度勢把改革之路走的更加深遠的人，而且，改革越是到了攻堅困難的崎嶇複雜階段，就越需要後面這種能活下去並打持久戰的人。

其實，在企業中推動變革，又何嘗不是崎嶇複雜。如果一位信心滿滿的改革者，受命到了某推進變革的職位上以後，沒有幾個月就匆匆下課，那麼我覺得，縱然有很有 理由和原因，這位改革者也是終究是不成功的。理由和原因隨手拈來就可以說出很多，“這個企業的氛圍和文化不行”，“這個企業沒有改革的土壤”，“這個企業 的各部門大員太看重各自私利”，“從一把手開始就沒有真正下定決心，給我的授權太有限”，“我帶的這個部門沒有幾個能幹的人，沒有槍怎麼打仗”，“財務部把錢、印、權都管完了，處處和我做對”。理由和原因再列舉100條又如何呢，實踐的結果是檢驗變革者的唯一標準，況且，這些理由和原因，不就正是變革者存在的理由和原因嗎。

那麼，怎樣才能保存實力、保護自己，在錯綜複雜的變革環境中，活下去以打持久戰呢？

我們這裏想引用一個經典的心理學實驗，說的是“首因效應”，我們想從中得出一個推論：變革者從亮相的第一刻甚至更早，就決定到他到底能不能活下去。

美國心理學家洛欽斯（A.S.Luchins）對首因效應曾作過經典性試驗研究。實驗者杜撰了兩段文字作為試驗材料，內容是關於一個叫吉姆的學生的生活片段。其中一個材料把吉姆描寫成一個熱情、外向的人；另一個材料則相反，把吉姆描寫成一個冷淡、內向的人。洛欽斯把被試分為四組，將這兩段材料分別以不同的 組合方式出示給各組被試，並要求對吉姆進行評價。詳見表1。

表1 首因效益

試驗結果
組別	條件	友好的評價
1	先出示熱情、外向的材料，再出示相反的材料	78%
2	先出示冷淡、內向的材料，再出示相反的材料	18%
3	只出示熱情、外向的材料	95%
4	只出示冷淡、內向的材料	3%

瞭解以上實驗以後，請讀者一起來思考：

上述實驗結果表明，首先獲得的資訊不同，對於整體印象的形成具有顯著影響。

這種類似的實驗在心理學歷史上還有很多。我們再舉出兩個。

蘇聯社會心理學家鮑達列夫（A.Bonajieb）做過一個實驗，實驗者把同一個人的照片分別給兩組被試看，但看照片前的指示語不同：告訴A組被試，照片上 的人是一個惡習難改的罪犯；告訴B組被試，照片上的人是一個著名學者。然後要求被試根據照片口頭描述其肖像。結果發現，兩組被試對同樣的照片作了截然不同 的描述。A組被試的描述是：深陷的雙眼隱露兇狠的神色，一副萬翹的下巴顯示了他幹罪惡勾當時死不回頭的決心等等。B組被試認為這雙深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翹的下巴顯示出他在探求真知的道路上克服困難的毅力等等。

美國心理學家西波拉曾做過一個試驗，試驗把被試分為兩組，告之第一組被試說將給他們看一些有關動物的詞；而告之第二組被試說將給他們看一些有關船的詞。其目的就是先給被試一種心理準備狀態。接著給被試呈現幾個拼寫錯誤的同一組詞：Sael、dack、wharl，呈現速度很快。結果第一組被試大都看成是 seal（海豹）、duck（鴨）、Whale (鯨)這樣一些有關動物的詞；而第二組被試大都看成是sail（帆）、deck（艙板）、wharf（碼頭）這樣一些有關的詞。這說明定勢對認知有很大影響。

（1）當你初到一個推進變革的崗位時，人們已經獲得了哪些對你和這次變革的前期資訊？這些前期資訊有利於你的變革推進嗎？

（2）如果在第一次見面會上，一把手或者HR總監將把你介紹給其他經理，你希望一把手或者HR總監如何介紹你？你是任由其介紹、還是事先會和他溝通好？介紹詞裏最顯著的字眼是“海外學歷、國際企業工作背景、英文熟練、工作目標一旦確定必要達成”，還是“謙虛愛學習、願意和企業裏有經驗的經理交朋友、以往的任職經歷中在每個企業都從業時間比較長”？

（3）任職初期，變革推動者往往會到各部門進行一些調研。調研前的溝通函怎麼寫呢？調研的開場白怎麼說？怎麼介紹調研目的？調研後你是否口頭或者專門發感謝函表達真誠謝意？

（4） 作為變革推進者，你對於“改革要花多少時間”的心理預期是多少？3個月還是6個月、12個月？介紹一個資料供參考，組織行為學的一個研究結論是，要一家企業的文化發生改變，至少需要18個月。這是一場馬拉松，我們應該分幾個階段來跑，設幾個加油站以休息、補給，起跑速度如何、中程速度如何、衝刺速度又如何？

（5）變革推進每到一個階段，你是否主動進行自評？注意，不是去評論一把手、其他經理如何如何，而是從一把手、主要的其他領導和部門、員工的角度，換位思考一下，他們能給自己打多少分？打分模型是怎樣的、是把哪些得分項目進行加權？如果已經有個打分可能危及到你“繼續活下去”，你如何采取危機公關、並在以後的階段規避這種危機再次發生？

（6）變革中哪怕再委曲求全、曲線救國，你不能觸動的底線是什麼？不能給其他人尤其是反對派留下口實、 把柄、彈劾證據的是什麼？

《大法官》這個連續劇的主題歌中，有句歌詞這樣唱，“知我者為我心憂，不知我者謂我何求”，我們改一下作為本文結尾吧，“不知我者謂我畏縮收手，知我者懂我力在長久”。

經營理念》從協力造屋到同心創業

【經濟日報╱陳珮馨】

從協力蓋房子，到協力創業，別人眼中大相逕庭的兩條路，胡湘玲和韋仁正卻視為同一件事，都是為了在能源日益枯竭的今天，為生活的土地贏得永續未來。 認識胡湘玲的人，對她印象最深刻的或許就是「協力造屋」。 2003年初，遠在德國的胡湘玲發出email，號召台灣朋友捐出可行的時間，一起到南投縣潭南村蓋房子；200多個陌生的面孔就這樣現身在潭南，親手為921災民蓋起節能房子。 蓋房子不只有趣，還有深一層意涵。「與生活最接近的就是房子」，胡湘玲說，房子的溫度、溼度、通風等問題，全都和「能源」有關。 在蓋房子的過程中，究竟要用什麼樣的結構，蓋一棟什麼樣的房子？冬暖夏涼的低耗能「太陽房子」，要開什麼樣的窗戶、用什麼建材或塗料？都關係到不同的能源考慮。 可是不管什麼樣的能源考慮，都和公民教育有關。「未來的能源長什麼樣子？」胡湘玲相信，太陽光電結合建築是一個活教材，因為可以讓人了解：原來發電不一定靠燃煤、核能，漂亮的太陽光電結合設計建築，可以生產電力，創造健康。 時光倒回1990年代，胡湘玲念研究所時，因為專攻能源政策與核能爭議，目睹了投入反核能社會運動中不少的年少熱情。遠飛德國攻讀科技社會學時，她驚訝的發現，原來德國透過屋殼節能，就能輕鬆省下30%能源。 她透過德國經驗了解「順勢而為」的道理：原來，這條路走不通，就換另一條路，凡事總會有替代方案。 台灣的核能爭議陷入二分法、久久未達共識，何不轉一個彎，從節能和再生能源著手，透過產業平台，積極尋找不一樣的未來方案。於是，胡湘玲與韋仁正拿出「協力造屋」的精神，結合德國技術與台灣製造專業，創辦茂暘能源科技，生產高品質的太陽光電模組。 在沒有深口袋與大集團支撐下，創業與與協力造屋一樣，需要一群朋友共同奮鬥。 身為執行長，胡湘玲自稱是「最不能幹的人」，她讓年輕的專業經理人，在和樂又尊重的氣氛中，合力決定重大決策。 領導人以身作則，公司少了本位主義，多了一份同舟共濟的情懷。 既然是協力，勢須減少組織層級，隨時創造溝通的機會，讓大家可以「快樂上班」。在協力創業的前提下，員工的福利就是公司的福利。其中包括發薪日較一般公司早；投資數百萬元建置消音設備，讓第一線員工不受噪音傷害；實驗室裡增設一般在研究單位才有的防爆箱，以提升實驗安全。 走進茂暘辦公室，大家桌靠桌「圍」坐一起，看不見分隔孤立的小空間，提高跨部門的溝通，正如胡湘玲說的：「協力造屋的精神不只用在蓋房子上。當許多人組織在一起時，透過設身處地的溝通，就可以把事情做成。」 協力造屋是生活實踐，投身產業就必須面對市場挑戰，經營投資人的每一分錢，都是一份責任，「公司最重要的理念就是賺錢」，胡湘玲說，穩健的經營、正常的出貨、不斷線的生產，不只是大家的成就，也是對自己最好的回饋。 身兼德國汗得學社（HAND e.V.）負責人、長期投入能源研究的她，成天寄掛心上的，仍然是台灣的未來能源。問胡湘玲十年後的期待，她將不假思索地回答：「我希望台灣的房子都能做好隔熱與節能。」 從非政府組織跨入產業界，她愈來愈堅信：「資本主義就是最好的社會運動。」順勢而為，在大家都能夠獲利的再生能源產業中，將台灣推往未來的能源世紀。 【2008/08/27 經濟日報】

成功者的失敗學》蔡志忠實力打敗學歷

【經濟日報╱鄭秋霜】

「什麼樣的人叫不醒？」颱風天的午后造訪漫畫家蔡志忠，一見面，他就問了我這個腦筋急轉彎的題目。 謎底揭曉，他以一貫的輕聲說：「裝睡的人，叫不醒！」而裝睡的人，指的是什麼事都不做，只會妄想好事自動發生的人，通常是失敗者的同義詞。 看似「出世」卻隱於市的蔡志忠，的確有資格給這個答案。因為，很少人像他活得這般「清醒」且早慧。 1948年生於彰化的蔡志忠，四歲半就知道自己以後要靠畫圖為生，九歲立志成為漫畫家，國中沒畢業就在台北找到畫漫畫的工作；從此一個人隻身北上闖 蕩，15歲成為職業漫畫家，出版第一本漫畫，至今已畫出300本作品，在全球市場賣出4,000萬冊，號稱全國身價最高的漫畫家，一個人的產值，抵得過一 家公司。 做自己最擅長的事 這位國中肄業的「資深」中輟生，卻以漫畫實力及自學狂熱，畫出了《莊子說》、《老子說》等一系列暢銷古籍漫畫，其中1986年出版的《自然的簫聲—莊子 說》，蟬連金石堂書店文學類暢銷排行榜榜首整整十個月。他也曾創立卡通公司，拍攝「老夫子」、「烏龍院」等電影，還獲頒金馬獎。1985年更當選十大傑出 青年。 問蔡志忠一生中最難忘的失敗經驗，他想了很久，蹦出一個「在溫哥華路考，失敗」的近乎無厘頭答案。令人更加好奇，在一個重視文憑與人脈的現代社會，究竟他迎向成功、避免失敗的秘訣是什麼？ 蔡志忠強調，一個人要不失敗，最重要的是，要了解自己，愈早知道「我是誰」，我能做什麼、不能做什麼，愈可能遠離失敗。因為「把自己最擅長的事，做到最極致，就會很成功、很有名、很有錢。成功，只是隨之而來的副作用！」 了解自己的長處與限制後，蔡志忠指出，還必須立訂明確目標，並且分分秒秒都朝著目標逼近。只可惜，大多數人一生都在「裝睡」，也就是什麼都沒有做，卻一直妄想好事會自動發生。「如果你不想失敗，一定要從裝睡中醒來，一定要做好所有準備，並付諸行動！」 蔡志忠一直很知道「我是誰」。小時候住的彰化花壇附近有座教堂，每個月都有神父來舉辦望彌撒，蔡志忠兩歲就接觸聖經；因此，年紀很小他就開始思考「我是誰」、「我這輩子要做什麼」等超齡的問題。 早慧的他，對著爸爸買給他學寫字的小黑板，四歲半就決定以後要畫畫；上國二時，他主動把作品寄給台北出版社並獲錄用後，告訴父親自己要休學，到台北開始專業漫畫家的生涯。他父親反問他：「找好工作了是嗎？」就讓他順性發展。 雖然學校的課業中斷，但蔡志忠對知識的探索從未停止，這從他令人驚嘆的「自學」成果可看出一二。蔡志忠家中櫃子裡有近千本排列整齊的筆記，全部是他以圖文 並茂方式紀錄下來的自學心得。這些筆記不只有他最令人熟知的老莊思想及佛法要義，還有他在50歲後，興趣轉向物理、數學及時間等領域，閉關多年潛心研究自 創的科學公式。 對蔡志忠而言，「成功」是指對的人，在對的時間，做對的事，並且把事情做對；「失敗」則是不對的人，在不對的時間，做不對的事，也沒把事情做對。 「成功需要客觀的條件，但失敗往往80%是因為自己的因素。」他強調，人貴自省，知道「我是誰」、「我從哪裡來」、「我要去哪裡」，才能知天知地、知己知彼、知變化。 他舉例說，很多人常常講自己多愛畫畫、多麼喜歡音樂，但因為家裡的期待或為了現實因素，只好「被迫」從事一份自己不感興趣的工作，這在蔡志忠聽來，都是「不夠愛」。 「想想看，小鳥何嘗為了什麼原因而唱歌？一個說自己很愛畫漫畫的人，畫不畫跟有沒有人登，又有什麼關聯？關鍵在於，你夠不夠愛它，愛到可以不怨不悔地一直做下去。」 蔡志忠退伍那一年，決定到當時承做很多外製電視節目的光啟社求職。應徵條件之一是必須要大學相關科系畢業，嚴格說來只有小學學歷的他，根本不符這條件，但他仍然前去應徵，結果擊敗其他人，順利找到自己想要的工作。 恰如其分扮演自己 沒有文憑的蔡志忠，憑著超強實力，建立起無畏的自信，就在於了解自己的繪畫天份與狂熱。這也是他常說的，天生我材必有用，每個人一輩子至少都可以找到「一把刷子」吃飯，問題是你得儘早找到這把刷子；而成功者，多半是很早就找到的人。 現代人多數不愛自己的工作，做一行怨一行，總覺得自己懷才不遇。在蔡志忠看來，抱持這種心態，想要成功，簡直是緣木求魚。因為他從來不認為有懷才不遇這回事，通常自以為懷才不遇，問題多半出自於自己「沒才」、「沒料」。 「只要是錐子，一定會跑出來！」蔡志忠深信，每個人都恰如其分地扮演自己最擅長的角色，就是最成功。「讓魚當魚、讓鳥當鳥，因為天性不一樣，會飛的魚絕不是鳥，看在鳥的眼裡，那怎麼叫飛，不過是跳躍罷了」。 就像他旅居加溫哥華時買的一幅對聯所寫：「海是龍世界，雲是鶴家鄉」。每個人有每個人的天堂，一旦全世界的人都去當菁英，「告訴你，這世界馬上變地獄！」 立定目標 充分準備 清楚了解自己後，蔡志忠認為，接下來最重要的事是立定明確目標，且分分秒秒朝這個目標靠近，才不會讓無關緊要的事，分散努力的方向，也才能確保遠離失敗。 就像登山能攀頂的人，通常不是走得最遠、最快的人，而是在第一時間就確定目標，並且分分秒秒都朝著目標逼近的人。但確定目標前，必須先知道「我是誰」、有什麼條件，否則會立下「假的」目標。 1984年，蔡志忠曾在日本停留三個月，都以飯店為家，後來他認識一位日本朋友，對方邀請蔡志忠下次造訪日本時借住他家。因為這個邀約，蔡志忠明白自己必須學會日文，他用自己的方法摸索出學習日文的訣竅，再度造訪日本時已能派上用場。 23歲時，蔡志忠想成為動畫導演，就利用每天午休時間，畫漫畫、寫劇本、編故事，後來果然有機會，拍日本芥川龍之介的原作「杜子春」。可見「如果都準備足了，怎麼會失敗？」 我們從小都被教導要立大志、做大事，但大志或大事的目標，其實都不明確。蔡志忠認為，全力以赴，就是做大事，目標一旦明確，就無路可逃。 一般人以為努力就會有成就，蔡志忠也認為「那是騙人的」，但這不代表不需要努力，而是要有目標及方法；採取行動前，必須先思維，才不會失敗。這正是「多算勝，少算不勝，而況無算乎？」 目標明確後，行動更要有節奏、有決心，就像《孫子兵法》「軍爭篇」所說：「其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。」只是一般人多半很認真，卻不懂快慢節奏的時機判斷與拿捏。 「針對單一目標，成功只有一條路，但失敗有100萬條（路）。」蔡志忠也指出，人會失敗是因為準備不足，一招半式就想闖江湖，遇到險惡無法因應，就只能使出「失敗給你看」這一招。 一個人若不認識自己的底線就貿然挑戰，必然會吃失敗的虧；一旦習慣失敗，就會習慣負面思考，所以，他奉勸想要成功的人，千萬不要受失敗者的負面思想所影響。（上） (本系列由經濟日報與十傑聯誼會共同策劃，每逢周三、四刊出 ) 【2008/08/27 經濟日報】

十個經典心理學實驗之三：“和那些業務部門的經理相比，我沒有他們懂業務怎麼辦？”

2008-7-8 【作者】 王玉榮

無論是在北方，還是在南方，還是在東部，我都遇到過一些在企業管理/運營管理/品質管制崗位的朋友，他們會覺得“底氣不足”。因為，和那些業務部門的經理相比，自己在業務方面不是專家，也沒有做過多年的業務經理能拿出實際業績來說話。

在這種心理下，可以看到“有進有退”的兩種不同做法：
退者，總覺得心理上有個難突破的東西，不願意去和業務部門談業務，在遇到點業務部門的冷淡、冷嘲熱諷甚至抵觸的情況下，就更不願意去，結果越不去越不能用“ 業務語言”去談流程、談自己正在推動的變革，於是就只會使用“管理語言”、“流程圖語言”、“宏觀語言”了，自己把自己關在辦公室裏，對著制度、文件和流 程做著文字修訂工作；
進者，覺得“業務沒有那麼難懂的，你業務經理能學會，我也能學會”，於是拿出幾個月甚至一年時間好好鑽研業務，虛心向業務資深人員學習，可有時候感到業務知識太龐雜，比如要在一家醫藥物流企業工作，那些有幾十年資歷的人員能把常用藥和冷門藥的用途、產品區別、 3000家廠家的概況都說個大概，甚至能說出藥廠老總和關鍵經理的幾番人事變遷的背後到底都是什麼故事，於是，“這潭水真深”，一個業務知識點後面還有一大堆業務知識點，感覺在短時間內是遊不到岸邊了，不由得有時會洩氣和茫然。

那麼，我們來看心理學上的一個實驗：
心理學家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經做過如下實驗，結論是：宣傳者有無威信，對被宣傳者態度的轉變與否有很大關係。他們以大學生作為被試， 運用同樣的材料（錄音、錄影或文章）對兩組被試進行勸說與宣傳。對甲組被試說該宣傳者是個權威；而對乙組被試說該宣傳者是個普通人。結果發現，甲組被試有 23%的人改變了態度，而乙組被試只有7%的人改變了態度。實驗表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。
但哈夫蘭特進一步的研究又表明，這種正比關係往往不能持久。隨著時間的延續，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果並無多大差異。這就是說，有威信的宣傳者在宣傳之後即刻就有很大的說服力，但此後這種優勢就會逐漸消失；而威信低的宣傳者在過一段時間之後，其效果會逐漸上升。這事實上與被宣傳者由最初對宣傳者自身的評價轉向此後對資訊本身的真偽與價值的判斷有關。

這個實驗告訴我們兩個道理：
第一，我們作為變革推進者，要努力成為業務領域的權威。因為你的權威是高還是低，被宣傳者態度的轉變與否有很大關係。當人們因為你是業務權威而在你的變革之後變得情緒激昂時，應趁熱打鐵，促成態度的轉變；
第二，不要高估業務權威的影響力，也不要高估業務權威的持久性。因為只有23%的人會轉變態度，而且還不持久。因此，哪怕你剛開始不是權威，人們對你推動的 變革無動於衷時，也不必操之過急，你只要能每過一段時期，就幫助業務部門取得實實在在的業務提升，哪怕是一點小小的提升，別人也會買賬，耐心等待一個時期下來，最終用事實建立你的威信。

繼而我們來思考，面對浩若煙海的業務知識和經驗，從哪里入手去取得實實在在的業務提升呢？
第一，傾聽，而且是真正用心地去聽。其實，一個有問題的流程上如果有3個關鍵部門的經理身在其中，那麼，每位元業務經理都會有一肚子話要講，對上級他沒有一個 好的場合說，對同級他不便說，對下屬他覺得說了也沒有用，而現在，你作為一個變革推動者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使得業務經理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。注意，傾聽的時候不要你做任何評價、不要給出你的任何建議，你只要說，“你剛才談到***這幾個事情，關鍵談到了***，的確是會帶來如你剛才說到的***這幾種感受啊”。沒錯，你只要復述、把要點進行提煉進行復述，就是一個好的傾聽者。不要摻雜你自己的任何一點意見。
第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。有個笑話是怎麼說的，一個武術運動員會唱歌，他說，在所有會唱歌的人當中，他的武術是一流 的；在所有會武術的人當中，他唱歌是一流的。其實這個道理可以複用，我們作為變革推動者，要成為能把這個流程從起點到終點說的最清楚的一個人，在財務段你 比物流經理說的清楚，在物流段你要比財務經理說的清楚。你可以用各種生動的方式（AMT諮詢曾有專案組做一堵牆那麼大那麼長的雲朵圖），把這個流程的全貌 表現出來，輔助以一些讓人堵心的資料和負面的事實，如果再有一些同行業競爭對手的標杆資料就更好了，在某個合適的場合展現給大家。你想像一下這個震撼力， 尤其你是對一個業務工作摸底沒幾個月的人，當然，為了避免各經理對你的嫉妒和攻擊，你要多次強調鳴謝各位××經理對這個全圖的偉大貢獻和具體付出。
第三，在介面的地方狠下功夫。雖然財務經理、物流經理都是專家，但在介面地方，往往是三不管的金三角地區，而那裏，是你的舞臺，是你施展手腳的地方。比如， 一旦有部門經理說A部門和B部門資訊不共用，你就要深入下去探究，“到底是要共用什麼？為什麼要共用？誰將受益？他希望得到的格式是怎樣、多久得到？源數據應該從哪里來？誰提供？他怎麼提供？多久提供一次？是直接提供給B還是提供到電腦裏、然後B部門隨時點某個按鈕就可以進行資料抽取了？他為什麼要提供？怎麼把這個提供變成提供人的本職工作，也就是提供者的經理本身就要對他開展的檢查事項，而不是讓他感覺到是在為他人提供？”因此，下次再聽誰在籠統地抱怨“資訊不共用”，你要做那個眼睛發亮的人，你的機會來了。

不僅是這三點，也許你可以做的還有很多。但我想說的是：不要期望自己在短時間內成為業務權威專家，那幾乎不可能，但你可以短時間內成為讓人覺得有權威的人，你的權威在於，你是那個踏踏實實地願意追著一個問題連追5公里的人。
而且到了適當的時候，建議我們的這些變革者朋友，建議你願意放棄在總部、在集團的較舒適的工作崗位，主動提出到某地區去做業務經理的助理、業務經理副職或者 業務經理正職。你可以為自己規劃一條跳動的職位發展路線：較低的職能管理類崗位－較低的業務類崗位－較高的職能管理類崗位－較高的業務類崗位－... ...
這個路線的終點是什麼？每當我看到一個真正有行動力的變革推動者，我總是在心底裏默默祝福他，未來20年、10年甚至5年內，他能成為這個公司的常務副總，他想一把手所想，成為創始企業家的左膀右臂，他打通各個部門的壁壘一攬全局，他不僅能想，而且去行動，去做出最終結果來。
“像常務副總一樣思考”，從手頭的點滴工作開始起步，起步的時候不要太多功利心，名和利也許都會存到未來的戶頭上呢，急什麼，“內心純潔的人前途無量”－－謹以此文獻給您，獻給我在企業界的各位前途無量的朋友。

十個經典的心理學實驗之二：做個“得寸進尺”的人

2008-7-1【作者】 王玉榮

來看這個實驗：弗裏德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗物件，向其中一組被試提出一項小要求，即請求她們將一個宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個月後，實驗者要求這些被試將一個呼籲安全駕駛的大招牌放在庭院內兩周。與此同時，向另一組被試直接提出這一要求。結果，前者（曾經提出要求者）有55%接受了進一步的要求，而後者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。

這個實驗說明了：“得寸進尺”效應對於態度的轉變有明顯的影響。
而作為流程管理的推進者、或者其他變革的推動人，一些經理人朋友也總苦惱於自己的企業/機構中是“反對派不少、中間派居多、支持者少數、明白人寥寥”。
那麼，怎麼讓反對派和中間派、甚至是企業高層成員，對變革的態度發生變化呢？
千萬別回答說“去說服他們、去引導他們”。格源培訓的總經理王佑先生一直對我說，格源培訓的物件是企事業單位的往往已經富有實戰經驗的經理，那麼，講授者一 定要注意什麼？一個鐵律是“成年人超過25歲以後就很難被說服，更何況那些有實戰經驗的經理，只能運用各種有效的培訓研討方法和技術，讓這些受眾自己來說服自己”。
在我的博客，我也曾經寫過帖子“領導很難被引導，領導只能被滿足”。
那麼，說服之外還有什麼辦法呢？“得寸進尺”，化整為零，化宏大變革願景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動。

我認識的一位元在北方某房地產企業做企業管理總監的姜先生，在這方面做的很好。
他向我提到一個“扯小條”的做法。這個詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產企業要通過流程標準化，來對內提高企業內功，對外在和私募資金做融資談判時展現更深厚的實力。但凡瞭解中國房地產行業普遍的粗放管理現狀的朋友多能馬上意識到，這項“流程標準化”是個宏大的變革願景，對吧？
姜總監也面對很多冷漠不支持甚至反對的人。但姜總監開始一寸寸的推進：
他找到了試點單位，手把手幫助試點單位的流程專員把幾個典型流程描述出來；
他在公司經營層會議上，在一把手表揚這位元試點單位的流程專員，力主變革的一把手決定對該流程專員進行當場獎勵兌現；
當業務經理不會根據流程圖寫崗位職責的時候，他用最淺顯的語言來解釋，“當大家拿到流程專員畫的流程圖以後，有沒有看到這個流程圖有X-Y軸兩個維度？我們從一行一行來看，是這個流程分了哪幾個階段，我們從一列一列來看，是這個流程裏有哪些崗位參加了，那麼，這個崗位在這個流程裏一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個崗位所在的那一列都扯下來，把流程裏他幹的幾個活動框就照抄。這個崗位還在其他流程裏出現對吧？那就依此類推去‘扯小條’，把所有小條的內容 都整理在一起，就是基於流程的這個流程的崗位職責了！”
他組織對高管和企業經理進行流程標準化基本知識的培訓，培訓完還考試，考不出一直不讓走......
結果如何？該企業成功做到了亞洲地產企業中最成功最大金額的一次私募，姜總監由於貢獻突出，而在公司年度總結會上被授予公司級別的嘉獎。

這個實例可以為所有變革推進者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？
這個“寸”，APQC（美國生產與品質中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的辭彙是“起步行動”，英文原文是initiate.
這個“寸”，在AMT諮詢負責人彭一先生推薦並要求AMT諮詢顧問去身體力行的《高績效諮詢》一書中也提及，書中大意為，有些諮詢公司和諮詢顧問總是把一個看似完美的未來願景展望給企業，恨不得這個願景和企業的現實差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現諮詢公司想到了企業自己所想不到的事情，而為諮詢服務買 單的企業決策者關心的，卻是從現狀可以平滑過渡的下一個可行的一小步到底是什麼。
因此，別再說“流程管理推進難”，別再把你的大部分時間花在自己悶頭寫方案。－－關上自己的電腦、離開自己的辦公室、到現場去、到變革物件中間去、找到一個變革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導，積跬步當然以致千里，成功的變革推進者較之那些面對變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進尺”的人。

十個心理學的經典實驗之一：你是熱型人還是冷型人

2008-6-30【作者】 王玉榮

王玉榮女士，西安交通大學電腦學士，上海交通大學管理學碩士，後師從我國系統工程與管理工程領域權威專家、唯一的管理領域工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。 獲得由國際管理學會頒發的“2006年中國卓越管理專家”稱號。 特長領域：管理系統設計與綜合提升、流程管理、IT規劃、大型專案管理、高級管理培訓、約束理論研究。

每個月，我會收到一些郵件，或者當面和一些企業的經理人朋友做交流，他們會問到，“流程管理怎麼在企業中推進呢”？ 我在回答這些問題、探討推進的方式方法的時候，也會從字裏行間和言談舉止中觀察，提問的這位經理，是一位熱型人還是一位冷型人呢？ 因為，我覺得，流程管理推進者本身的一些性格、特質，對流程管理的推進效果如何非常有關，流程管理絕不僅僅是“一把手支持”、“公司總體發展提出迫切需求”這樣的“宏觀”的事兒。

看一個經典的心理學實驗：美國社會心理學家阿希（S.E.Asch）在一項經典性的實驗研究中（1946年），他給一組被試人員一張描寫人性特徵的形容詞表，表上面列有7種品質“聰明－熟練－勤奮－熱情－堅決－實幹－謹慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質，除把“熱情”換成“冷淡”外， 其餘兩表均相同。然後主試者要求兩組被試人員根據表上的形容詞來描寫人物形象，結果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個熱情、易於交往的熱 型人，後者則被描述為一個冷漠、自私的冷型人。

從這個心理學實驗，我們值得引申思考的是： 作為一位流程管理的推進者、管理變革的推進者，你自我評價是冷型人多一些、還是熱型人多一些？
哪怕你已經是“聰明－熟練－勤奮－堅決－實幹－謹慎”，但你足夠“熱情”嗎？業務部門的人員評價你，會用到“熱情”還是“冷淡”這個詞？ 業務部門的各級經理和人員，當碰到棘手問題、煩心事、扯皮的爭端要找人幫忙，甚至就是沒有什麼明確目標、就是要找個人倒倒苦水、喝個小酒發發牢騷的時候，你會是他們首先想到的人選嗎？
當企業高層向業務部門徵求意見，問他們對你這位企業管理部經理/骨幹/流程專員的評價如何，你估計他們會說你的好話、還是壞話？ 有經理可能會說，搞變革、搞流程優化的推進，還是要看重專業實力，光和業務經理打成一片有什麼用，最後還是要拿出過硬的方案才行啊。我同意這種對專業能力的堅守，但心理學研究告訴我們：你專業與否，會讓業務部門尊重你多一些或者少一些，但不會令業務部門更喜歡你，自然也就不會說你的好話更多一些。

看一個經典的心理學實驗：個人對某人的好惡評價，是憑藉對他的人格（或個性）品質的推測和判斷而得出的。心理學中，對他人的人格品質的判斷包括兩個方面，一是社會性的品質，如真誠與虛偽；寬容與苛刻；熱情與冷淡；謙遜與傲慢；利他與利己；隨和與固執；平和與易怒等。二是智慧型的品質，如聰慧與愚笨；科學與迷信；激進與保守；自主與依賴等。漢密爾頓（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究發現，社會性品質一般會影響個體對他們作出的喜好程度的判斷，然而若讓個體看到更具有智慧型的品質，則會影響他們對他人所表現出來的尊重程度。

從以上心理學的研究成果，值得每一位變革推進者思考的是： 在社會性的品質方面，你自評如何？他人對你評價如何？在智慧型的品質方面，自評和他評又如何？
既然實驗證明，“熱情”這個品質是社會性品質的一個重要方面，我們應該在哪些場合對企業高層、業務部門經理、骨幹、其他變革項目組，讓我們感受到我們的“熱情”？
用什麼形式來表達這種熱情？有沒有一些術話（即把表達效果最好的一種表達方式寫成文本，讓每一位元流程管理專員去熟練掌握）？
作為企業管理部/IT/流程管理部門的經理，相信你領導著多位做著變革推進工作的下屬。如果要給這些做變革推進工作的下屬制定一個能力提升計畫，在“熱型人 ”這個能力專案上，需要他一年內從幾分提高到幾分？需要接受哪些培訓？如果要從招聘就開始抓，那麼招聘下屬的時候，你應該注意什麼？

董事長愛說笑》風箏的尾巴

【經濟日報╱戴勝益】

有次在國父紀念館，觀察廣場上的放風箏。 我發現，風箏若沒有尾巴是飛不上去的，因為它會左右搖晃得很厲害，然後就很快的掉在地上。 但我很疑惑，風箏的尾巴又沒有飄浮的功能，它只會增加風箏的重量，照理說，它是風箏飛上天的累贅，為何又需要它？ 原來風箏的尾巴是為穩定重心，它讓整個風箏的重心有了依歸，才能產生卸風而上的能力。若沒有了尾巴，就失去了重心，風箏也就飛不起來了。 【心得分享】 人也是一樣，一個「無所畏懼」的肆無忌彈者，會因自大而失去約束自我的行事準則，終會遭人唾棄。 企業亦然，一家「目無法紀」且為所欲為的公司，必將會因沒有道德與紀律制約而橫行天下，終將闖出大禍。 （作者是王品集團董事長） 【2008/08/26 經濟日報】

威爾許答客問》併購交易 千萬別亂妥協

【編譯吳國卿】

新澤西州康登郡的芬納問：為什麼有這麼多公司在合併後不解決文化歧異問題，導致以失敗收場？

答：因為我們無法把文化數字化。企業合併的評估幾乎都從財務分析開始，然後是某種程度的策略分析。

如果評估似乎有利，可能再進行合併對象的文化比較。當合併案開始顯得有吸引力時，期待達成交易的狂熱便會慢慢升高。這時候，退出交易的能力（即使有最好、最理性的理由）也會開始降低。

你可能以為近年來的併購活動如此熱絡，那些公司都能設法不屈從於狂熱的交易心理。

部分公司確實辦到，但更多公司辦不到，這要歸咎於人性。交易狂熱往往無人能擋，尤其是有其他公司加入競購時。

讓步太多 反而被綁架

其結果之一是你指出的「罪惡」：罔顧合併對象的文化歧異。但是在競相奔往終點線的狂熱中，許多併購的錯誤已一一鑄下。

也許最慘的情況是所謂的反成人質症候群（Reverse Hostage Syndrome, RHS），亦即收購者因為迫切希望達成交易，以致於勉強接受事後懊悔不已的妥協條件，甚至於造成嚴重傷害。

在許多反成人質症候群的情況中，收購者為了達成交易而讓步太多，終至被收購的公司實際上已不算是被收購——一切都率由舊章，包括從策略、人事決定、營運作法到核心價值。

在與新主人的關係中，反成人質症候群情況的被收購公司往往表現出像另一國，而且是敵國。他們拒絕任何改變的提議，並反駁說：「你們不了解這個行業。別來管我們，反正每季結束一定讓你們賺錢就是了。」這種公司的新主人經常納悶：「我幹嘛花這麼多錢買這樣的公司？」

事實上，反成人質症候群的典型戲碼此刻正在波士頓科技公司（Boston Scientific）總部上演。

事情始於2004年，波士頓科技支付7.42億美元，加上一些盈利支付（earn-out）條件，收購加州先進仿生公司（Advanced Bionics），一家製造用來恢復聽力和從血管注入止痛藥植入式電子裝置的業者。在收購時，先進仿生營運虧損，但波士頓科技相信這家公司有潛力賺取豐厚 的利潤，在未來的成功中扮演重要角色。

也許有一天真的能成功，但此刻先進仿生和波士頓科技正在聯邦法庭上纏鬥。這個例子的重點是併購談判期間的讓步。先進仿生老闆曼恩（Alfred Mann）堅持留在公司執行長的職位。一頭熱的波士頓科技說：「好。」

盈利支付 別輕易答應

也許波士頓科技的高階主管認為81歲的曼恩很快會退休，也許他們以為曼恩會容許波士頓科技插手事業的管理，或者他們以為曼恩能領導公司轉虧為盈。

這些期待全都落空。

因此在去年7月，波士頓科技要求曼恩辭職，說他抗拒扭轉先進仿生營運所需的改變。曼恩駁斥這種說法，拒絕辭職，說他的合約容許他無限期管理先進仿生。一位聯邦法官同意他的看法，波士頓科技則已提出上訴。

我們無從判斷這個例子的對錯，但我們知道，反成人質症候群永遠得付出沈重代價。

如果你無法照自己的條件收購公司，就要奮力抗拒妥協的渴望，或至少要建立某種保護。若碰上捨不得放手的業主，甚至你為了延續領導和營運而想留任業主，千萬別答應盈利支付條件。

提供單純的留任條件——明確的金額、明確的留任時間——並保留付錢要求業主離職的權利。這類安排能讓你掌握改變策略與人事的大權，在必要時推動併購的公司向前邁進。

沒有人喜歡被劫持，但反成人質症候群除了能癱瘓公司，使最被看好的併購交易都可能陷於頓挫，它還附帶一項羞辱：別人是用你的槍搶劫你。

（如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄到welch.edn@udngroup.com，聯合報系會代為轉達。）

【2008/08/25 經濟日報】

Vincent新視界》擁有

【經濟日報╱陳伯昌】

每個人都有這樣的經驗：一群朋友帶著小孩，到某人家裡玩。起初小孩們都還快樂和氣地相處，沒多久就吵起架來，只見二個或三個小孩抓著一件玩具，緊緊不放，大喊：「這是我的！」 這似乎是恆久不變的人性：出生後，一旦具有自我意識，我們便自然地抓住身邊有利於己的事物，迫切地視為自己所有，不許別人觸碰。從小開始，「我的」玩具、「我的」衣服、「我的」東西…，一件件事物，就在我們的本能與努力下，逐漸成為我們所有。 「我的」也是構成人生目標的重要概念：終究一生，我們把許多時間、精力，放在把某些事物，由與自己毫不相干，變為可對人宣稱為「我的」的狀態，例如車子、存款、房子等。達到此種狀態，即謂之為「擁有」。 不妨看看自己經歷多年房貸才「擁有」的房產。為了買下房產，把自己多年的積蓄，拿去付了頭期款。隨後，年復一年，省吃儉用，為的是把那如天文數字的房貸金 額，慢慢地減低；甚至在房貸的壓力下，不得不忍氣吞聲工作，受著上司的鳥氣。隨著房貸還清，終於可以欣慰地說：「我擁有了這房產」。 然而，真的擁有嗎？就客觀的現實而言，「擁有」房產，就是在人為的地政登記系統中，換上自己的名字。只不過，翻開土地房屋登記謄本，你會有趣地發現，這土 地房產，已在過去數十年間，登記了許多人的名字，而自己只是其中一個。每個登記為屋主的人，想必都曾為了這房產，耗盡心力。如今房產依舊，但這些人卻已不 再「擁有」了，而自己呢？又能擁有多久？會被哪個未來屋主取代？ 人性常不自覺地認為，眼前的美好狀態，未來會持續長久存在。例如，身體健康時，便認為自己該當如此，壓根沒想到自己將有臥病臨終的一刻。同樣地，擁有某些 渴望的事物時，也常會認為，這個費盡心力才得到的東西，將長久屬於自己，不會變成別人的。有誰會在剛買了新房，或成功開創事業時，就真實體會到，遲早有 天，自己將與這心血結晶，毫不相關？ 所以，「擁有」其實是一個比我們想像中，更不真實、更不長久的概念。我們自認為「擁有」的物體，其實只是在某一段時間中，與我們交會，讓我們接觸使用而 已。在時光的洪流中，物體是物體，我是我；物體只是在一群人自以為是的認知中，劃分了給某個人，過了一段時間，不管願不願意，這物體必然又被過渡，成為另 一人所擁有。而從當事人的角度而言，這就是「爭取、擁有、失去」的過程了。 坦白地說，人生並無法真正「擁有」任何外在事物。「擁有」事實上只是一個片刻短暫的虛幻感覺，我們充其量，對所有外在事物，只有某段時間的使用權，並無所 有權。房產、財寶、地位、金錢…，皆是如此。把片刻的「擁有」看得太重，生死以之，或以傷天害理的方式，巧取豪奪，常都是因為被看似真實的所有權所蒙蔽， 以為一旦「擁有」錢財名利，就將長久屬於自己。 每當見到詐欺掏空致富者，雖然聰明過人、得意一時，最後卻機關算盡、身敗名裂，就不禁想起一個朋友，常掛在嘴邊的話：「有這個命賺到錢，還不知有沒有這個命去花呢？」 想清楚自己真能擁有什麼，擁有以後對自己的真實意義又是什麼；如此，應會比較清楚，自己該以何種代價，去追逐名利吧！ （作者是宇宙光電副董事長，曾任東隆五金董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事。email：vchen66@gmail.com) 【2008/08/26 經濟日報】

TBM品牌經營》雃博釋放關懷 串連顧客網路

【經濟日報╱林婉翎】

今 年成立18年的雃博公司，就像青春洋溢的18歲青少年，充滿理想。抱著「青春不要留白」的想法，一年多前，雃博決定當個「Care Giver」（關懷者），自創「APEX」品牌，踏上自有品牌之路，要在百家爭鳴的醫療器材產業，以「關懷」贏得消費者的心、賺到市場利基，達到品牌「顛 峰」的目標。 雃博以貿易起家，主要代理醫療器材。經過18年成長、茁壯，雃博已經是一家具有自行研發與製造能力的製造商，不但在第一、二線戰區，提供ODM服務。而且公司主力商品：治療褥瘡的氣墊床組、呼吸治療器，以自有品牌「APEX」，行銷第三世界國家。 雃博在台灣醫療器材業，頗有名氣，品牌服務事業體執行副總崔益德卻一語道出ODM廠商的最大無奈。他表示，「雃博一開始，根本不知道為何而戰」，因為雅博體內的品牌DNA並不活躍，公司發展自有品牌，卻沒有品牌中心思想，也不清楚品牌定位。 搞懂為何而戰 品牌不只是商品Logo，更是企業的精氣神；雃博從三個面向，分析情勢，描繪品牌策略藍圖。 崔益德說，在貿易商時期，雃博已在外銷商品上貼上「APEX」Logo，只是單純覺得，這麼做對商品銷售可能有幫助。 近年來，台灣吹起自創品牌熱，「是更嚴肅看待這件事的時候了！」崔益德說，身處製造業代工的微利時代，發展自有品牌是必然趨勢，雃博既然很早就把「APEX」，介紹給大眾認識，更不能在這場戰役中缺席。 崔益德記得，雃博16歲那一年，就像一個心懷大志的青少年，心中燃起熊熊的品牌熱火，幾位高階主管也常聚首一堂，舉辦「品牌論壇」，努力思考品牌行銷環 節，但是，大家對品牌發展仍沒有方向，討論的內容仍偏重簡單的品牌概念，比如說，品牌名稱是否要改變？該如何設計品牌Logo的色彩？ 品牌有品牌熱情，沒有品牌方向，品牌之路走來倍感顛簸。為了讓「APEX」的品牌路，走得更順遂，今年4月，雃博參加國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會 及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，成為台灣精品品牌協會理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，開啟全員品牌管理之路。 外部品牌顧問，深入了解雃博現況後，利用策略性品牌輪廓（SBP）的分析模式，帶領雃博品牌團隊，從策略（Strategies）、品牌 （Branding）、品牌輪廓（Profile）三個面向，分析雃博現階段的優、劣勢，認清「Who Is APEX？」再向下規劃品牌策略藍圖。 崔益德指出，人口老化趨勢帶動全球醫療器材市場成長，也為雃博帶來市場機會。市調業者Espicom Business Intelligence的報告指出，2010以前，全球醫療器材市場將以5.2%的年複合成長率擴張，市場總值可望從2006年的1,643億美元，躍 升至2010年的2,016億美元。 但是，醫療器材產業的經營形態很特別，銷售模式是B2B2C」。受限於各國健保系統差異，形成不同保健制度、市場結構與產業競爭形態，深深影響製造商的市場布局策略，製造商通常透過經銷商拓展當地市場。 顧客為尊概念 改變行銷視角，從產品、溝通、通路、客服四大層面切入，讓品牌與消費者直接溝通。 身處如此特殊的銷售模式，雃博生意來往的對象一直是通路商，也一直認為通路商，就是最終消費者，產品銷售到通路後，就終止銷售周期，不再過問銷售成果。 經過四個月「TBM實戰營」的訓練，「現在我們才發現，消費者才是雃博最重要的行銷對象。」崔益德一針見血的說，雃博徹底改變了行銷視角，體認到品牌價值，是從顧客體驗中累積，品牌要永續發展，需仰賴消費者的支持。 觀念釐清了，雃博重新勾勒自己的品牌地圖，把「顧客」放在品牌核心，制訂策略發展的每個階段，都圍繞著「顧客為尊」的概念。 同時，雃博也調整自己的位置，讓品牌與消費者接觸的過程中，完全沒有隔閡，以「Comfortable Fit」的品牌精神，從產品、溝通、通路、客戶服務四大構面出發，更貼近、關懷消費者，成為顧客居家健康照護的「Care Giver」。 首先是產品面。以氣墊床為例，為了要讓商品具有差異化優勢，崔益德說，雃博針對主要銷售區域的消費者體型，建立「人體體型資料庫」，讓商品能符合不同消費者的體型，使用起來更舒適。 接著是溝通面。在與消費者深度互動的醫療產業，雃博希望塑造「以人為本」的品牌形象，讓品牌更貼近顧客的心，除積極參加、贊助專業學會活動，塑造品牌的產品專家形象，也調整與消費者對話的方式。 崔益德說，雃博以前的文宣，用字遣詞有說教的口吻，高高在上的對消費者說：「要治好疾病，你應該如何做。」現在則變成「雃博能提供您的服務有哪些」，轉換角色，變成患者的朋友，提供中肯的建議。 然後是通路面。通路商是雃博與消費者互動的橋樑，雃博把每一通路商視為策略共同體、最重要的合作夥伴。通路商除了銷售商品，也要身兼「教育訓練師」的角 色。崔益德指出，要提供消費者更好的體驗，就得針對每位顧客的需求，提供最適合的商品，如此，通路商的角色就不能只是個販賣者，還要是個服務專家。 「品牌價值，是經過一步一腳印累積的。」崔益德表示，雃博希望通路商提供消費者更好的服務，就要教導通路商相關知識，讓他們更有耐心的針對患者病況，建議最符合其需求的商品。 為了增加顧客的體驗價值感，雃博也和代理商共同規劃產品行銷方案，讓門市銷售商品更具完整性，在產品小量多樣化的醫療器材業，提供消費者一次購足服務。 最後是客戶服務面。雃博在特約門市設計「試用服務」，進行體驗行銷。另外，雃博在台灣推出的顧客一通電話，馬上到府進行產品維修的「一日宅修通」服務，未來，也會複製到大陸與東南亞等市場，作為品牌深耕策略。 做為「Care Giver」，雃博除了關懷使用產品的顧客，也關懷病患家人的心情，設立一個網路部落格，讓有類似病患的家庭，有一個互相交流心情與病情疑問的平台。 建立全員共識 透過內部刊物、策劃團隊活動，建立企業關懷的氛圍，把品牌概念深植員工心中。 雃博就像熱情的年青人，用關懷串起四個構面，編織「APEX」品牌全球行銷網絡。以呼吸治療器來說，先避開Respironic、Resmed兩大廠商站穩的歐、美一線戰區，瞄準亞太、中南美、中東、非洲等第三世界國家市場，用鄉村包圍城市策略，攻城掠地。 但要成功推廣品牌，得仰賴全體員工的力量。崔益德指出，雃博當前最重要的課題，是建立全員品牌共識。他會先在雃博的內部電子刊物「雃博爆報」內，分享「TBM實戰營」學習心得。 接著，雃博會在公司內舉辦「品牌共識營」，讓品牌團隊運作一遍「全員品牌管理」概念，一同激盪品牌發展的每一步驟，把品牌概念深植心中。 期盼自己能成為顧客「Care Giver」的雃博，為了把「關懷」的品牌概念，內化員工心中，也推出以「關懷」為主題的內部活動，在總部設有人文藝廊、心理諮商師，希望大家從關懷身邊的夥伴開始，建立品牌「關懷的氛圍」。 「當大家對品牌的論述都清楚，再向下展開品牌策略的行動計畫，才能成功。」崔益德說。 在18歲的這一年，雃博活力四射，準備大展身手，要在全球市場闖蕩一片天，期許「APEX」商品，能成為醫療器材領域的NO.1！ 【2008/08/26 經濟日報】

企業文化》一家人主義

【經濟日報╱賴盈如】

多數企業家第二代，在接下家庭事業經營權前，不外乎是進入公司，自基層做起，或是依照本身所學專業，負責企業專責部門的運作，當然，也有人跟隨在父執輩身邊，全面學習經營管理，做好接班準備。 3月，老字號華泰集團的第二代接班人浮現檯面，董事長陳天貴的長子陳炯福出任副董。才27歲的他，跟在父親身邊，積極深入了解歲數比他還大的華泰王子飯店。 華泰飯店成立於1970年，許多當時的飯店業者多不復存在，陳炯福說，華泰能走過台灣經濟蕭條時期，就是因為父親堅持「華泰像家」的經營理念。 有如建造自己的家園，華泰創辦人陳金柳與兒子陳天貴，運用自家生產的鋼筋，而且從彎角、切割、點銲到灌漿、砌牆、配水電，都親自監督，打造出自家的華泰飯店。 30多年來，台灣飯店業的外在環境一直在變，各家業者爭相投資硬體設備，提升服務品質，老飯店要在競爭激烈的市場占有一席之地，「除了加強軟硬體，華泰有什麼與眾不同的？」是陳炯福此時不斷苦思的問題。 延續陳天貴經營華泰飯店的堅持，陳炯福決定秉持「一家人主義」原則，把外部顧客和內部員工當成家人，將心比心的與他們互動，了解他們的想法和需求。 「要讓華泰飯店一家人，共同做好接班的完善準備」。對於未來接手家族事業，陳炯福認為，說是「接班」太沉重了。「其實，就是子承父業，持好華泰這個家！」 精通成本控管的陳炯福，目前主要從財務面學習如何打理飯店。 陳炯福大學唸數學，曾任美國高中數學老師，在德意志銀行擔任主管。他強調，雖然飯店管理不是他的專業，但絕對會是他的優勢，「因為不懂，更會虛心學習，從顧客、員工、主管、管理者等不同角度，做出最客觀的決策判斷。」 高中時，陳炯福曾在餐廳打工，端盤子、與客人互動。樂於與人接觸的他，工作經驗不少，也因而深刻領悟；「許多人拚命工作，只為求溫飽。」 所以，他接任副董後，並沒有因為管理者的身分，和員工疏遠，反而花相當多時間，和員工對談，了解他們的工作需求和實際情況。 陳炯福指出，業主與雇員之間，應是雙贏關係。「員工就像是家人，要肯花時間和精力，去聽他們的想法，進而協調溝通，達成共識。」他認為，經營者不能獨斷的決定一切，要像召開家庭會議般，讓所有人齊心決策、設定共同目標，才能朝相同方向快步前進。 他舉例，餐廳經理清楚高點餐率的菜色，未必會明瞭客房最受歡迎的備品。「要找出每個人在這個家中的價值，並且讓雙方良性互動。」陳炯福強調溝通、善用人才，他希望每位員工都能百分之百發揮個人的專才。 陳炯福也透過溝通了解視為家人的房客，對華泰這個家的觀感和想法。 「同處一個屋簷下，如果互不了解、無法溝通，怎麼會是個充滿歡笑的家庭，又怎能讓來家裡的客人也感染歡樂？」陳炯福指出，華泰飯店不只滿足顧客，更強化如家的優質服務，包括記得客人的名字，把客人當家人對待，對客人像家人般的問候等。 陳炯福指著肩膀說，身負近500名員工的家計，以及顧客的期待，他將以一家人主義，嚴厲的要求自我，「華泰這個家，要讓客人歡喜來，員工樂於在。」陳炯福如此自我期許。 【2008/08/25 經濟日報】

經營思維》在谷底搭好登高梯

【經濟日報╱官如玉】

2000年代初期的電信市場崩解，讓1996年從AT&T獨立出來的通訊系統供應商朗訊科技公司，陷於極大困境。 2001年，朗訊的主要客群──電信服務供應商大砍資本支出29%，迫使朗訊推動大規模的企業改造。透過組織重組、遇缺不補、自願退休、外包、轉售事業，員工人數從10.6萬減為6.2萬。2002年元月，羅素接棒，扛下讓公司轉虧為盈的重任。 羅素矢言找出企業的新成長地帶，趁著景氣回春前拓展新業務。她希望新事業可以充分運用朗訊的核心能力，且成為比較穩定的營收和獲利來源，即使硬體業務萎縮，新事業也可以逆勢成長。 擺脫景氣循環宿命 專案小組在外界顧問協助下，進行密集的短期研究，2002年提案成立服務事業，命名為朗訊全球服務公司，希望藉此擴大客層，擺脫電信基礎設施市場景氣循環的宿命。之後，法國阿卡特爾合併朗訊，看上的就是服務業務這塊肥肉。 幾乎所有製造業者都難逃景氣循環的魔咒，朗訊的故事凸顯，在景氣谷底就思考景氣回春後如何大展身手，有多重要。 在業績下滑、存貨堆積、產能閒置之際，企業難免會尋求成本刪減、組織整頓之道，以降低產能、控制成本。但走出危機並不保證永續成功。 二次大戰期間、1944年發生的飢荒，促使一些軍事參謀預想到，戰爭結束後如何協助歐洲重建農田和基本設施，因而催生了馬歇爾計畫。同樣的，長期成功的企業不但懂得安度景氣低谷，也具有為景氣回春時做好準備的洞察力。 朗訊為了開發服務事業成立特警隊，就是其中一個手法。另一種做法是，長短期規劃並行，生產卡車、巴士、營造設備發電機和柴油引擎的康明斯（Cummins），可說是其中的佼佼者。 康明斯處於景氣循環周而復始的市場。例如，卡車所有人通常會在排放量規定趨緊前買進車隊，因此引擎、卡車製造商都以彈性產能，來因應預期中的銷售量大增。 2001年，爆發911恐怖攻擊，接著美國經濟降溫，康明斯決定採取不同的危機因應手法，近期、長期規劃雙管齊下。公司和主要客戶達成供應協議，以減緩未 來景氣循環中的銷售量波動。此外，執行長索爾守研擬一套策略原則，讓公司專注於核心業務和能力，把景氣低迷的負面影響降到最低。 預測潛在市場規模 還有一些企業則在重建過程加入長期思維，以安度景氣低谷。汽車零件製造商Visteon就是一個例子。 面對汽車市場跌到15年來的低谷，Visteon簡化作業流程，至少有30座廠房維修、轉售或者關廠，但在一些深度整頓過程中，策略規劃仍聚焦於事業單位的成長機會。他們要求各事業單位預測潛在市場的規模和成長性，找出差異化產品，集中投資關鍵科技。 Visteon也評估會形塑運輸界未來的經濟和人口大趨勢，針對大家所關心的氣候變化，旗下的氣候產品事業，開始加強能降低溫室氣體排放量的替代性冷卻 劑。另一個大趨勢是，交通事故成為可避免死亡的第二大原因，促使電子產品部門開始研發駕駛資訊系統，以提高駕駛警覺性，減少分心的狀況。 不論身處哪個產業，企業都會跌入景氣谷底，經歷節流縮編期，只要把眼光放遠，為景氣回升做好準備，就能永續經營。成立景氣回春特警隊隊，執行長期策略性規劃，推動企業整頓要有迎接市場好轉的思維，都有助於企業研擬自己的馬歇爾計畫，在景氣好轉時，領先競爭對手一步。 （取材自INSEAD知識網站） 【2008/08/25 經濟日報】

IBM白皮書》建構新台灣品牌行銷平台

【經濟日報╱范振洲】

建 立品牌及提升國際行銷能力，是國內製造業轉型升級與服務業振興的關鍵工作。要在激烈的全球化競爭下提升這些能力，政府應扮演主導角色，建立「國家級品牌行銷平台」，進行市場選擇、行銷包裝與品牌價值創造的系列工程，依序推出國家品牌、產業品牌及企業品牌，協助提升國家總體競爭力，以在區域經濟及全球市場攻 占一席之地。 品牌行銷能力可能是台灣企業在全球化競爭中最弱的一環，以致台灣產品、服務、市場與商業模式，在國際市場的能見度甚低。因此，要讓台灣產業升級，建構高效率的國家級品牌行銷平台，是一個重要課題。 協助具競爭力的產品 推展國家級的品牌行銷，是一個聚焦、整合與行動的過程。聚焦，是匯聚有限的資源，在短時間內建立成功的經驗及模式，再複製到其他對象；整合，則是有效率的整合散布於各部會的活動；行動，則是從「知」的階段轉換成「行」的階段，藉由實際的行動來建立品牌。 建構國家級的品牌行銷平台，應扣緊一個核心觀念——協助具備競爭力的產品建立品牌。此平台應包含投資策略、品牌行銷工程、基礎建設三部分。 制訂投資策略可採80／20法則，聚焦於已具競爭優勢的產業或企業。進行品牌行銷工程時，應有計畫的列出建立行銷及品牌的一系列工作，以凝聚資源、集中火力。對於未能列入名單的產業或企業，則透過基礎建設提供健全的環境，協助其發展。 當平台建立後，政府在推動品牌的過程中，必然面臨如何對有限資源進行有效投資的挑戰。建議將品牌區分為國家級、產業級和企業級三個層次來思考，選擇重點啟動品牌發展計畫，逐步推廣落實。 首先，建立國家形象品牌，讓國際人士對台灣留下正面鮮明的印象。事實上，台灣有許多珍貴的天然與文化資源，可據以建立國家品牌，包括故宮文物、中華文化、 自然景觀等，只要政府掌握台灣的核心價值，有策略、有系統地塑造國家形象，透過政府與民間組織的通路進行國際行銷，就能把台灣推向全球，讓更多人認識台灣 之美。 其次是建立產業品牌。好的品牌須根植於優異的產品，因此，政府應思考什麼是台灣最具競爭優勢的產業，排定發展產業品牌的優先順序。高科技產業、高附加價值農業、結合文化與觀光的服務業等，均為台灣公認具有競爭優勢的產業，值得列為產業品牌發展的優先順位。 策略聚焦 善用80／20法則 政府若善用80／20法則，將80%的資源投注於最重要的20%產業，並以兩年為目標，建立產業品牌價值，或可為台灣創造可觀的經濟產值。 最後是扶植企業品牌。為鼓勵企業發展自有品牌，建議政府可委託國際品牌鑑定公司，協助建立與國際接軌的品牌鑑定標準，客觀評選合乎條件的企業，入選者可獲政府補助，並援用國家資源建立品牌，並開展企業的國際行銷活動。 目前台灣已有某些企業具備良好的品牌基礎，建議政府給予實質鼓勵，並妥善輔導，讓台灣的國家品牌、產業品牌和企業品牌都能同步生根、成長、茁壯。 政府全盤主導發展目標 建立品牌對企業而言是長期的工程，與企業價值、企業文化及企業策略息息相關；相對來說，行銷活動則可在較短時間內提升業績。政府可依據不同企業的成熟度， 訂定品牌或行銷能力發展的優先順序；更重要的是，政府必須主導整個發展的目標、擬定扶植的產業別與規劃企業家數，串連產、官、學、研的專業技術與人才，並 將成功個案拓展至其他產業的企業。 打造基礎建設也是重要的工作，可協助所有的產業或企業快速尋找所需資源。品牌行銷平台的基礎建設，應包含國內外從官方組織到民間企業、協會組織所有適用的 資源，由政府串聯整合並以系統化的形式，開放給企業使用，讓企業能經由網絡，快速獲得品牌行銷的專業知識、相關資料庫、各國商情與其政府政策所提供的協助 與獎勵等訊息，這將可強化台灣企業的品牌與行銷競爭力。 建立品牌行銷資料庫 所謂品牌行銷資料庫，提供產業掌握市場行銷情報的完整分析，對產業發展品牌、開拓通路、提升產品及服務競爭力助益很大。舉凡經濟部產業技術知識服務計畫 （ITIS）、資策會市場情報中心（MIC）、對外貿易發展協會等資料庫的規劃，仍比較偏向於產業分析或提供貿易活動訊息，對於強化行銷思維仍嫌不足。 政府可借鏡國內外提供市場情報分析較具公信力的單位，如TGI、BrandZ、Nielsen、Euromonitor、Isvrvey等的經驗，或與之建立合作關係，以提供國家級的全球重點市場商情資料中心。 在品牌行銷平台的實務應用方面，以下以「花蓮有機無毒農業建立品牌，並外銷中國」為例。 首先，政府應評估有機無毒農業在國家品牌的層次上，是否符合推動產業品牌政策規劃的項目，若屬於優先品牌化的產業項目，則可透過農委會確認輔導項目，並移轉到品牌行銷平台與專責單位，接受專業輔導。 進入輔導流程後，有機無毒農業的個案，即可同時獲得基礎服務與品牌行銷工程服務。基礎服務包括品牌行銷知識與訓練、找到專業人才與企業提供品牌行銷協助、掌握中國有機農產品消費市場競爭態勢與機會、政府提供獎勵補助與商機媒合等。 品牌行銷工程服務包括：專案診斷以確立各項工程的需要性與優先順序、找到適切的品牌行銷專業機構合作、獲得資源的分配與專案管理、成果驗收與學習、累積品牌行銷智慧等。 經過政府策略性投資及系統化輔導的平台整合後，花蓮有機無毒農業品牌化，並外銷中國的計畫，成功機率預期可大幅提升。 由此可見，政府將資源放在發展重點產業，主動介入輔導協助，讓具備競爭優勢的產業為台灣賺取更多外匯，並提升台灣國際地位，是提振經濟、厚植國力的務實作法。 （作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問） 【2008/08/25 經濟日報】

學者觀點》推動個案教學 急不得

【經濟日報╱林婉翎】

個案教學法蔚為風氣，加拿大西安大略大學Richard Ivey商學院（IVEY）華裔教授陳時奮提醒，個案教學法只是一種教學方式，不是唯一，推動個案教學得按部就班，野心別太大。 日前，回台授課時，陳時奮指出，個案教學有助培養商管系所學生，面對變化萬千的社會環境，能靈活的決策分析與應變，但若要推動為全面性的教學方法，需克服不少的問題。就他觀察，美國西北、賓州等知名大學，只有部分系所使用這種教學法。 台灣若要全面性實施個案教學，得先讓師資、學生和教材等面向到位。 陳時奮說，購買一個適合的教學個案，所費不貲；另外，是師資不足的問題。台灣大專院校雖努力培養師資，也派多人赴海外研習，但真正了解個案教學方法的老師不多，誤解的人卻不少。 舉例來說，很多老師就誤解在個案教學的課堂，不能教理論。 另方面，學生則需克服文化障礙。陳時奮說，美國人開放，習慣就事論事，在個案教學課堂上，學生可以暢談自己的想法，即使分析的不夠周全，也不怕招致批評；但台灣學生擔心自己講得不夠好，而不願加入腦力激盪，課堂上難營造討論氛圍。 「推動個案教學，得按部就班進行，野心別太大。」陳時奮說，全球個案發行量排名第二、有「加拿大哈佛之稱」的Ivey 商學院，學生平均一學期接觸75個個案、一年150個，數量驚人。台灣個案教學法起步不久，不一定得全盤效法Ivey商學院。 陳時奮肯定台灣推動個案教學的大方向，他建議，台灣的院校不妨從一學期三個個案開始，把三次的個案研討當作這個學期的大事紀，細細的沙盤推演一番；並讓有興趣的老師先打前鋒，最後用實際教學成果，說服其他老師加入，按部就班的帶動台灣個案教學成長。 【2008/08/24 經濟日報】

張寶誠專欄》卓越領導首部曲：自我修練（中）

【經濟日報╱張寶誠】

在組織層面，領導人必須建構組織創新機制、激發員工創意想像、迎向趨勢、啟動變革，並掌握以下的關鍵原則：先成為良善組織，才有機會成為偉大組織；以人為本的世界，要讓顧客做大、自己做小；卓越企業是最好的合作者，而非掠奪者。 愛因斯坦曾說：「不管時代的潮流和社會的風尚怎樣，人總可以憑著自己高貴的品質，超脫時代和社會，走自己正確的道路。」領導人需要具備什麼樣的修練與自我 管理，才能在複雜詭譎的環境中，屹立不搖？需具備怎樣的內在力量，即使碰到再痛苦的事也能承擔與抉擇？如何激發他人交出最好的成績？如何創造有利於創新的 氛圍？諸多環節，都需審慎面對。 以下以登山為比喻，將領導的內涵分為三個層次來詮釋，分別為：自我修練（登山），淬煉領導（攀頂）及胸懷冶煉（越峰）。 羅盤是領航員絕不離身的寶物，現今的企業領航員必須具備心靈羅盤，在領航他人前，先領航自己，領導者的五項自我修練，分別是誠、勤、簡、愛、止觀。 誠信比財富更有價 誠信是立身之本，人無信不立，業無信必衰，國無信則危。孔子云：「民無信不立。」孟子道：「誠者，天之道；思誠者，人之道。」《聖經》亦說：「誠信比財富更有價值。」 人無誠信寸步難行，誠信是一切的基礎，台灣俗諺說：「稱頭就是路頭」，意指誠信為立業之本，做生意以誠取信顧客，道路就無限寬廣。 奇異公司前執行長威爾許曾指出領導人三項最基本的要求及五項特質，三項最基本要求，包括誠實正直、智力、成熟的情緒。具備這三項最根本的條件，才能進一步 談到足堪領導重任的五項特質：正面積極的活力、激勵他人的能力、銳利度、執行力、熱情。無論是個人或企業，「誠」將是立足於世上的根本，無「誠」必亡。 勤勞創造無限可能 天道酬勤，成功來自每天的進步，個人及組織的蛻變都來自每天持之以恆的努力，只要每天持續地做，而且做得正確，就會創造出任何的可能性。 愛迪生曾說：「許多失敗者在決定放棄時，都不知道和成功有多麼接近。」在愛迪生發明燈泡的過程中，一位助理曾問他：「為何在發現耐久燈絲失敗這麼多次後， 還要繼續？」愛迪生回答：「我不懂你的問題，我沒有失敗過，我只是發現了數千種不適合做為燈絲的物質而已。」最終他以勤勞與毅力獲致成功，發明電燈泡，取 得專利，世界從此更加明亮。 然而，盲目的努力，結果很可能徒勞無功。方向錯誤，愈努力只會讓你離目標愈遠。領導人的心是舵，意志力是帆，一旦目標與方向錯誤，愈強的意志力只會偏離航道愈遠，因此「勤」的前提必須是有明確目標，有正確的方向，懷著信念與熱忱努力行動，終究將會如願以償，創造奇蹟。 簡單生活知足常樂 很多成功的企業家，都過簡單的生活，擁有簡單的信念，他們了解自己的夢想，在努力追求、實踐夢想之際，也身體力行「Less is More」的真理。他們非常清楚知道自己要什麼，想過什麼樣的生活。 IKEA創辦人坎普拉擁有數一數二的財富，依舊過自律的簡樸生活，開舊車，搭大眾運輸工具，搭飛機乘坐經濟艙。沃爾瑪創辦人華頓 創造世上最大的零售連鎖店，仍舊儉樸度日，一位友人描述他：「他只要能借得到報紙，絕對不會花25分錢去買報紙，但是又會在周末邀請一些貧困的人共進晚 餐。」 世界首富巴菲特，捐出史上最大手筆的慈善捐款，但他住只有三房的屋子；自己開車到處跑，既沒有司機也沒有保鑣；儘管擁有全世界最大的私人噴射機公司，但他從不搭私人噴射機；他不做上流社交圈活動，回家的休閒活動是吃爆米花、看電視。 我們需要（Need）的已經足夠，何必再去奢求那些永遠無法滿足的想要（Want），最快樂的人不一定擁有一切最好的東西，只要珍習人生道路上遇到的每一樣東西，就能知足常樂。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2008/08/24 經濟日報】

產業競爭力》會展產業 網路行銷攻略

【經濟日報╱張嘉耀】

圖／鄭京 根據統計資料，台灣上網人口每周平均使用網路時間為109分鐘，其中54.75%天天使用網路。隨著網路愈來愈貼近人們的生活，網路對台灣會展產業的業務拓展，有其重要性及必要性。 台灣會展產業多為中小企業，若以企業經營的角度來做考量，中小企業網站的經營應以推廣服務或產品為主，以企業形象傳達為輔，可惜的是台灣會展業者大多本末倒置，網站首頁的動線規劃及內容，也有待改善。 台灣業者網站 80%屬於形象識別 依網站設立目的，網站的屬性大致可分為形象識別及業務導向二大類，綜觀台灣會展業者所架設的網站，80%屬形象識別，較之國外會展產業，這是台灣會展業者較獨特且讓人不解之處。 中國生產力中心（CPC）調查顯示，近六成顧客是透過網路搜尋「不經意」發現會展顧問公司的存在。在Yahoo、Google等入口網站打入關鍵字，例 如：「會議」、「展覽」、「會展」等，除付費廠商外，在網路黃金第五大道（5個Page、50筆資料）內的專業會展顧問公司，占不到總體的5%，遑論有會 展業者在網路世界有黃金店面或黃金三角窗的布局。 此外，目前台灣的會展顧問公司多屬中小企業或微型企業，最具規模者人數亦不超過80人，受限於人力及資源，實難有多餘的人力專責網站的經營與運作。 正確網路行銷 燒錢不是唯一路徑 網路行銷有所謂燒錢三部曲：架網站、搞美編、買關鍵字。很多會展產業業者以為網路行銷只要砸錢就會有效果，其實不然。正確的網路行銷三部曲，應是：強力的網站曝光、有效的要徑規劃、正確的行銷策略。 以網站曝光為例，曝光指的是顧客在網路上可以其認知的關鍵字，快速地搜尋到想要找到的網站。網站經營方式本質上與實體商店無異，假設將一個搜尋頁面，視為 一條實體商店街，在這條街上有十家不同網站（商店），如果能在這條街上開五家不同名稱的商店，但實際上是同一位老闆所經營，比起只開一家店，顧客點選機率 便會從10%迅速提升到50%，這只需花費不到1分鐘的時間，利用「複製」、「貼上」的功能即可做到。 關鍵字的設定 以服務或產品出發 雖然業者都體認到顧客導向的重要性，但能站在顧客角度的業者並不多，將關鍵字設為PCO、PEO、DMC等，就是沒有站在顧客端思考的實例，大部分消費者 並非會展專業人員，很少人知道何謂PCO、PEO、DMC，自然難以上述關鍵字搜尋，這正是許多顧客找不到會展業者網頁的主因。 也有會展公司將公司名稱或經營者姓名設為關鍵字，如果該公司擁有高品牌知名度或指名度，也許是正確做法，但平心而論，目前台灣並沒有任何一家民間會展業者擁有以公司名稱做為關鍵字搜尋的條件。 會展關鍵字要怎麼設定？建議以服務或產品做為關鍵字搜尋的要件，例如：可依本身專業及優勢，將關鍵字設為「醫學會」、「研討會」、「年會」、「發表會」等，更能貼近顧客搜尋時的思維邏輯。 關鍵字搜尋另一個考量是「唯一性」。若某組關鍵字已被市場壟斷，或多數業者已將其設為關鍵字，必然會面臨更多的競爭，這代表這組關鍵字將失去「關鍵」的意義，廠商不可不慎。 （作者是中國生產力中心會展服務組副管理師） 【2008/08/24 經濟日報】

管理實務》推式拉式行銷 雙管齊下

【經濟日報╱張嘉耀】

如果將網站視為一家虛擬的百貨公司，頁首就是一樓的門面，它是吸引顧客繼續瀏覽的關鍵。一樓櫥窗不夠吸引人，消費者就不會想到其他樓層瀏覽。 另從心理學的角度來看，潛在顧客進入網頁瀏覽時，目光會自然地從左而右、從上而下，進行訊息的接收，因此網頁的「左上」及「中央」，被稱為視覺黃金接觸點。如何在短短幾秒中呈現顧客需要的資訊，達到吸睛的效果，是網站動線規劃的精要所在。 動線規劃 有效吸睛 頁首的資訊應包含哪些？如何規劃？答案是：站在顧客的角度進行規劃就對了。如果你是顧客，你想看到什麼？應在首頁清楚且明確傳達服務或產品訊息、彰顯歷年 成效，並放上吸引人的文案及圖案。首頁不適合呈現公司的使命願景、簡介、團隊等。此外，網路行銷最重要的概念是「市場先占優勢」，目前台灣會展民間業者多 在實體通路中廝殺，似乎還沒有業者看到網路市場的潛在商機。 在行銷策略上，「推」與「拉」是二種截然不同的策略，「推」是指利用業務人員拜訪將產品或服務介紹給客戶；「拉」則是指利用廣告或其他媒體曝光工具，引發消費者的購買欲，進而觸發其購買行為，不管何種方式，都是網路行銷必備的攻略技法。 目標客群 分眾處理 會展業者在網路行銷中實施「推」的策略，首須確認目標顧客，接著透過網路搜尋建立目標顧客名單。 建立資料庫後，透過市場區隔的概念，將目標客群加以分眾處理，先進行初步的網路溝通與拜訪，確認其意向，再由行銷業務人員進行訪談及溝通。這種策略適用於辦展公司，尤其是專業展，國外的參展廠商或買家較多時，可以大幅降低行銷溝通成本。 在「拉」的策略中，常見的網路行銷技法相當多元，使用及操作全憑業者創意，其中病毒式行銷及網路廣告，對台灣會展業者較為合適。 病毒行銷是指利用故事性的文案陳述所要表達的服務優勢，由於非正式的有趣信件，比正式的DM更引人注目，病毒行銷具有接受度高且成本低的的優點。 另一種常見的手法是製作網路CF廣告，優點是接受度高且擴散速度快，缺點則是專業製作成本較高，對會展產業而言，說明式或幽默式的舖陳，都是不錯的選擇。 【2008/08/24 經濟日報】

充電站》參展致勝 關鍵四要素

【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《展覽聖經》】

會展產業是結合貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業的「火車頭型服務業」。「國際展覽聯盟」的研究顯示，會展產業周邊經濟效益為直接效益的八到十倍。會展產業具有高附加價值、產值大、產業關聯性大等三高三大的特性，因此世界各國莫不積極發展會展產業，以活絡經濟。 拓展國際市場捷徑 會展產業不但可帶動一國經濟發展，也是拓展國際市場的捷徑。展覽是面對面最佳的溝通與行銷工具之一，也是產業發展趨勢櫥窗，展覽場地集結大多數代表廠商齊聚一堂，爭相展出最新的產品與技術，年度展覽必定是目標客戶引領期盼的盛會。 隨著展覽主題日趨專業化與市場化，如何培育參展能力，提升參展績效，掌握參展的最佳模式，成為企業必修課題。 一般來說，參觀者參展不外乎以下目的：了解新產品與現有產品的差異；.了解市場趨勢；尋求技術人員協助產品軟硬體設備更新及問題解決；.與既有合作公司管理人員接洽；.評估各同性質產品的優劣；維繫關係；尋求合作；購買產品。 知己知彼參展交流 在展覽中，客戶會接觸其他參展商，其他參展商的舊客戶也可能成為你的新客戶，因此參展廠商務必掌握以下四項要素： 關心現有客戶：展覽會場集結了很多同性質的供應商，帶給買家貨比三家的機會，應留意既有客戶是否與其他競爭者往來密切，若發現此一現象應派專人聯絡，詢問是否有特殊需求，或對產品有任何疑問，並解決其困惑。千萬不可忽視這件事，否則競爭者很容易趁隙而入。 觀察競爭者：攤位工作人員應觀察競爭對手的攤位，察看他們的活動，知己知彼，並學習值得參考運用的優點。 開發新客戶：統計資料顯示，71%的決策者會在展期最後一天詢問報價，51%的人會邀請銷售人員前往公司拜訪。因此參展的工作人員必須備好各項資料，同時具備判斷潛在客戶的能力。 進行參展商交流：產業供應鏈中的各家參展商，極可能變成客戶關係，因此不妨利用時間拜訪其他參展商。 【2008/08/24 經濟日報】