攪拌，創意混搭

【經濟日報／鄭秋霜】 說到動／漫畫，你會想到真人裝扮成動漫人物的大型同人誌（COSPLAY），還是文化創意商品？以動漫次文化起家的日本人氣知名創作者村田蓮爾，正在台灣展出他的插畫作品及自創品牌商品，提供正在發展文化創意產業的台灣一個新方向。 即日起到明年1月14日在鳳甲美術館展出的「juicer plan藝類混汁計畫」，以日本知名創作者村田蓮爾（RANGE MURATA）為主打號召，並邀請台灣六位創作者，藉由「混合」的創作方式，將商品帶入創作中，也從創作中提煉出商品出來，呈現跨領域創作概念。 取名「juicer果汁機」，正是藉其攪拌功能，為本展作為創作跨領域「混合、融合」之意，將各領域創作者結集並進行新作，發揮「攪拌你的創意，混出你的風格」功能。 異業跨領域合作 本身是動漫迷的鳳甲美術館執行館長翁淑英表示，村田蓮爾對她而言是個如雷貫耳的人物。雖然村田蓮爾從動漫次文化起家，原本負責遊戲的人物設定和插畫工作，卻不畫地自限，很早就開始嘗試跨足工業設計的領域，可說是一個全面性的創作者。 村田蓮爾不只是插畫家，還是設計師及設計創作者，他在進行飾品與設計時，會借引用原本的插畫作品，因此插畫上會呈現時尚攝影構圖，以突顯他的設計，這也是他在動畫時呈現的設計感。 他經常在插畫中，細心刻劃圖像角色身上穿戴的服裝、首飾、耳機配件到畫面中的桌椅、櫥櫃、機械或交通工具，因此，有人認為在他的插畫中，人物並不是主體，而是呈現那些設計商品登台亮相的model。 行銷機制不可少 村田蓮爾還有一個令台灣創作者津津樂道的創舉，就是透過異業合作，與日本GoFa（Gallery of Fantastic art）展場合作提出「fa計畫」（圖像創作者結合時尚設計創作的概念商品計畫），跨進時尚設計精品圈，陸續發表了手錶、文具、洋裝、配件、甚至機車等，建立起嶄新的自創品牌。 翁淑英說，台灣藝術家的創作很多還無法商品化，通常都是因為受限於成本上的困難，但村田蓮爾與Gofa的分工合作模式非常專業細緻，值得台灣學習。「台灣如果能有類似Gofa這樣的機制出現，專門協助藝術家進行作品的商品化，應有助台灣文化創意產業的發展」。 為了促進交流，此展覽也邀請台灣創作者，包括在日本及國際間享有盛名的插畫名家平凡與陳淑芬，與專注於關節娃娃原模製作的原型師靜子；知名平面設計創作者李明道Akibo；台灣互動影音裝置好手黃心健/故事巢；去年舉辦個人創作展一炮而紅的創作新銳毅峰；長年耕耘台灣公仔文化的圖像創作團體SOOO獸；台新獎大獎得主施工忠昊與他所率領的iMod design設計團隊。 主辦單位希望，台灣的創作者也能在作品中，混合呈現出商品的藝術性質，藉由「混合」的創作方式，將商品帶入創作中，又從創作中提煉出商品，逐漸達成讓創作者與一般民眾理解跨領域創作概念。 促成村田蓮爾插畫及作品展來台展出的夜貓館咖啡整體企劃及策展人張志鳴指出，村田蓮爾是他最希望邀請來台展出的日本動漫創作第一人選，因為他不只在插畫、漫畫、遊戲及動畫創作領域具權威，還擔任「robot」責任編輯，帶動畫冊式彩色漫畫創作風格，且積極與GoFa合作服飾設計，橫跨工業設計與服裝設計領域，「不只是位創作者，也是提倡與建立文化的領導者，在一般動漫文化創作者中是很少見的」。 此次展覽共同執行單位之一的頑石創意公司創意總監林芳吟，今年9月曾去日本拜訪Go-Fa，對GoFa與藝術家的合作經營理念留下深刻印象。 林芳吟指出，在日本動漫與創意設計之間有完整的產業鍊結構，文化行銷的機制很成熟，且有健全的版權觀念，以GoFa與藝術家的合作為例，他們不只追求形式，也很清楚商品的對象，並成功地透過展覽形式來行銷、支持品牌，非常值得台灣學習。他認為，在頑石創意公司整合為文創產業的過程中，「村田蓮爾正是一個成熟的典範」。 翁淑英表示，台灣近年來一直在摸索文化創意產業的發展方向，鳳甲美術館董事長邱再興很看重這個展覽，將村田蓮爾的插畫展列為鳳甲美術館今年度最重要的展出，並邀請關心台灣文創業發展的企業好友施振榮夫婦等企業人士來觀賞，希望讓台灣各界有機會進一步認識台灣藝術家的文化創意，並借鏡日本的文創機制，共同為台灣的文創產業化找到出路。 【2006/11/25 經濟日報】

新書快遞》Web 2.0

出版：經濟部技術處 在過去Web1.0的時代，網路業者必須自行開發網頁上的資訊，與使用者是靜態單向的溝通；到了Web 2.0的時代，網頁上的資訊內容可由全球各地的使用者提供，決勝點比的是能聚合「人」的動員力，不再是雄厚資金的財力。 Web 2.0浪潮的動能，早在幾年前就已開始累積，互動、分享、參與已成為現今網站主流形態。 本書共分三大部分及附錄，以淺顯易懂筆觸，引導讀者進入Web 2.0的領域，也從多角度剖析Web 2.0的各種可能。 第一部分先就Web 2.0概念做完整且詳細的介紹，究竟Web 2.0隱含什麼樣的內涵？有那些是不可不知的Web 2.0重要技術等。 隨著Blog、RSS、Ajax、Mash up等應用開始廣泛且迅速地衝擊傳統網站，書中特別定義出專屬於Web 2.0的三大商業模式分類，也總結Web 2.0七大獲利來源，讓讀者更能夠點、線、面的全方位掌握。Web 2.0讓每個人擁有改變世界的權力，在超級長尾的動員之下，小蝦米對抗大白鯊不再是幻想。 第二部分針對有興趣創業的讀者分別從創投業者、經營管理兩個角度出發。首先由Web 2.0創投者現身說法分享投資者會注意的細節，接著探討如何建立一家具備獲利潛力的Web 2.0公司。 第三部分介紹全球超過70家特色網站，這些網站分布在五大洲，幾乎散布世界各個角落。 附錄部分主要提供擁有傳統網站的企業一個思考的方向。以個案探討的方式，討論傳統網站公司。讓面臨Web 2.0衝擊的傳統網站思考如何因應，甚至利用這個趨勢，使公司廣納客源、營收增加。 【2006/11/25 經濟日報】

新書快遞》共鳴領導學

作者：理查‧波雅齊斯、安妮‧瑪琪 出版：財訊 我們都曾看過，懷抱雄心壯志的成功領導人，原本無往不利，所向披靡，卻不明究裡地失敗與耗竭。 作者指出，當代領導人面對空前的挑戰，必須持續面對壓力和犧牲造成的惡性循環，甚至沒有時間可供調整和恢復。結果是，再有能力引發共鳴的領導人———能夠管理自己和他人的情緒，帶領公司邁向成功的領導人———也會陷入不協調的失控狀態。 作者結合幾十年的企管研究和商業顧問實務經驗，建立了一套協助領導人在團隊和組織之中，有效創造和維繫人際和諧互動的共鳴式領導理論。領導者為了克服不可避免的「權力與壓力」，必須有意識地管理「犧牲與更新周期」，跨越破壞性的行為模式，從生理、心理和情緒各方面持續進行自我更新。 本書以全球知名企業的鮮活例證，說明仁慈、關懷與希望，正是領導人更新並且維繫共鳴，不可或缺的三大要素。這些看似「軟性」的抽象概念，對於領導人的日常實踐卻是意義重大，足以激發生理和心理的改變，協助領導人克服長期壓力造成的負面效應。 暢銷書《EQ》作者丹尼爾‧高曼為序指出，有成效的領導人需要各種社會能力，最好的領導人不但本身有強烈的動機，也把這種積極性散發出來，點燃和激勵四周人的良好態度。但有效的領導不只是單獨一顆明星，把神奇的星塵灑在別人身上，真正的領導人知道他們也是被領導的人———領導是一條雙向道。領導人必須傾聽和跟隨別人調整頻率，以便接收有助於他人一路上調整腳步的訊息。最好的領導人知道，我們都在同一條船上 【2006/11/25 經濟日報】

新書快遞》邏輯思考的技術

作者：照屋華子、岡田惠子 出版：經濟新潮社 大前研一在《思考的技術》書中提到過，麥肯錫顧問公司著名的金字塔結構思考法，基本邏輯就是「彼此獨立，全無遺漏」(MECE; Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)。兩位作者曾任職於麥肯錫日本分公司，擔任客戶端的編輯／溝通工作；本書就是他們從麥肯錫學到、並發展出來的解決問題的架構。 不論從事哪種行業，都需要溝通。也可以說，工作就是與他人的一連串溝通。必須將自己或組織的想法，或欲解決的問題及其解答，傳達給各式各樣的利害關係人，讓他們容易理解並贊同你。儘管每個人工作上的問題不盡相同，但是藉由問題「結構化」，變成一種共通的語言，許多問題便可以迎刃而解。 本書深入介紹MECE以及So What？/Why So？這兩種思考技巧，然後建立解決問題的「邏輯架構」。這一套解決問題的「邏輯思考架構」可廣泛用於寫作、簡報，以及解決問題分析。 【2006/11/25 經濟日報】

先讀為快》記住人名 可以訓練

書名：把名片變金礦———打造最有價值的人脈關係 作者：傑弗瑞．麥契爾、道格拉司．高爾 出版：先覺 前總統柯林頓和IBM執行長帕米沙諾有什麼共同點？明顯的答案是：聰明、事業有成、工作勤奮、追求目標。但他們還擁有一項多數人沒有的才能，就是擅長記住別人的名字。 據說，柯林頓在競選時期或在白宮接見賓客時，只要握住你的手、按著你的肩膀、說出你的名字，就會牢記在腦海裡。至於帕米沙諾，只要是商界人士或是任何一名員工，他都記得，即使是幾個月前只見過一次面的人，他也能牢記對方的名字。 很多人坦承自己不擅於記住人名。就因為多數人都不擅長，大家就認為這並不是很大的缺點。但正因為許多人都記不住人名，若有這項本領就可以為自己加分。不管是在企業界或社交圈，如果有個不是很熟的人記得我們的名字，我們都會感到受寵若驚。 其實，記住名字是可以訓練的，只需要一些努力和練習。設法將臉孔和名字連結起來，會有很大的幫助。大聲念出對方的名字，發音一定要正確。「強納森．馬丁？很榮幸認識你。」和對方握手時，在心裡默唸對方的名字。 也可以使用記憶術———例如，回想認識的人當中姓或名字相同的人。假設傑利的袖扣上刻著他的姓名縮寫JPG，你就可以用「傑利———袖扣」的聯想法記住他。押韻記法也會有幫助。例如洪先生的臉常常發紅︰「洪———紅」。錢小姐留著捲曲的長髮︰「錢———曲」。王先生抱怨打太多網球害他拉傷肌腱︰「王 ———網」。 可以用任何方法記住剛認識的人。找出適合自己的方法反複練習，直到能記住五分鐘前和你聊得很愉快的人的名字。 晚宴或慈善聚會，是練習姓名記憶術的最佳場合。在月曆上寫下一個數字，規定自己每個月必須記下幾個名字，讓社交活動成為記憶訓練的實戰機會。 【2006/11/25 經濟日報】

先讀為快》零售金融跨業結合借力使力

書名︰當巷口柑仔店變Wal-Mart———零售專家潘進丁解讀10大流通浪潮 作者︰潘進丁、王家英 出版︰天下文化 > 2006年3月10日，日本流通業第二大的永旺（Aeon）集團舉行記者會，正式宣布2007年春天要籌設銀行，並在旗下所有購物中心及商場設立服務專櫃，銷售基金、債券等個人金融理財商品。 早期，零售業者很難介入金融領域，反之亦然，兩者間隔著一道跨不過的高牆；但是，在自動櫃員機機台進入各種商場、便利商店之後，這道牆的高度逐漸降低。近來日本流通業陸續投資成立銀行，捲起零售金融的浪潮；未來，在台灣，這股浪潮是否會沖垮零售與金融間的高牆？ 特易購 帶頭先鋒在這方面，英國最大的零售集團特易購（Tesco）是帶頭先鋒之一，早在1997年即與英國第二大銀行蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland，簡稱RBS）合作，在賣場中推出17種個人金融服務，包含保險、貸款和存款，目前已有500萬個帳戶，2005年獲利3.5億美元。 接著日本伊藤榮堂集團，為擴大零售集團龐大的現金流通效益，在2001年設立IY Bank（後來更名為7Bank），主要從事ATM及信用卡交易的清算業務。第一年虧損120億日圓，2003年轉虧為盈，2004年獲利三級跳，高達108億日圓。 眼看其他零售流通業在這方面大有斬獲，全球零售龍頭美國沃爾瑪（Wall-Mart）多年來也一直積極籌設銀行，但都無法如願。2005年中，沃爾瑪第四次向猶他州政府申請銀行執照，依然被駁回。 在美國共有4,000多家賣場的沃爾瑪，每年光是接受信用卡消費，就要支付6億至7億美元手續費給清算銀行。由此可見其流動資金有多麼龐大，一旦介入金融業，對既有銀行難免會造成壓力。 從上述流通業經營銀行的成效來看，除了可以提高流動資金的效益，開創業外收入外，其實最大的用意還是在強化顧客關係管理，利用消費積點回饋等顧客忠誠度計畫，流通業可以進一步讓「顧客固定化」，這也是零售業競爭的關鍵。 和7Bank不同，日本永旺集團要做的不是無人銀行，而是類似Tesco的做法，在賣場內設立專櫃，針對目標顧客需求，有專人在場說明、提供小額貸款等金融服務，賣場並搭配推出特殊優惠方案，例如申貸人在永旺家具賣場消費，可享折扣優惠。 零售通路 主打自有品牌 永旺集團的岡田社長在記者會中以零售通路的術語指出，「大型銀行賣的金融產品是NB（大家都有的全國品牌產品），我們賣的是PB金融商品（針對零售通路顧客打造的自有品牌商品）。」這個比喻方式，巧妙點出零售流通業介入金融服務，與銀行經營手法的區隔，以及零售金融服務大勢之所趨。　 台灣目前零售與金融的整合才剛起步，走得最快的流通業態還是便利商店，五大超商的金融服務，以「代收、ATM、支付工具多樣化」的「三部曲模式」演進。小額支付工具更將是超商業金融服務大躍進的關鍵。 台灣超商在地利、密度和24小時營業的優勢下，從十年前開始發展代收業務，如今代收服務種類已多達200多項，五大超商每年經手的代收金額高達新台幣4,500億元。接下來是ATM進駐超商，但目前超商門市的ATM服務仍停留在提款、轉帳等基本功能。 相對的，日本因預期金融法規在2010年會大幅開放，大型連鎖超商如Lawson，已積極計劃未來透過門市內的ATM，提供股票及公債下單交易等金融理財服務。 小額支付工具在台灣發展剛起步，許多金融機構雖已開始嘗試發行推動，但目前尚未有像香港八達通卡這類能跨各種生活消費領域使用的多功能支付工具。 悠遊卡是目前國內發行量較大的預付儲值交通卡，這張卡片省卻民眾搭乘交通工具掏零錢買票的手續，發行三年就突破600萬張。但因受限法令，非金融業者不得發行具支付功能的金融工具，所以悠遊卡仍僅限交通使用，要擴大發行使用，就必須結合更多消費支付功能及法令鬆綁。 最近，台新、富邦、國泰世華及中信等四家銀行，正在積極展開發行具消費支付功能的悠遊信用卡，但是，如果不能設計更多消費累積積點回饋機制，或提高使用的便利性，消費者持有的意願還是不易提高。 曾到香港旅遊的人，一定對香港八達通卡印象深刻，此機制之所以成功，就是金融與流通業充分整合。目前這張卡除了具有交通、各種生活消費、娛樂支付功能外，同時可以在自動販賣機、賭馬場使用，甚至可做為學校、辦公室和住家的個人識別系統或通行卡，各種通路和消費通路爭相與之結合，香港地鐵、發卡機構、銀行和消費者，甚至整個社會都因此受益。八達通卡甚至在2005年導入紅利集點計畫「日日賞」，進一步深化對消費者的吸引力。 這個例子顯示，便捷的金融服務必須進行跨業整合，清算銀行、發卡銀行及使用的通路，三者缺一不可。國際萬事達卡組織先前發行的電子錢包Mondex在台灣難以推廣，與接受使用的通路太少、不普及有關。 導入金融服務 先做基礎建設 探究不普及的原因，發卡機構或許認為通路不肯接受是主要的推廣障礙，但通路是否接受使用的考量，不一定與其中的利潤有關，使用的便利性以及是否符合消費者的生活習慣需求，才是關鍵。只有消費者、通路及金融業三贏的整合機制，才會成功。 金融服務固然是零售流通業未來突破成長的機會，但要導入金融服務，必須先做好基礎建設，如果既有資訊系統完整而強勁，投資成本就不致太大。簡而言之，跨業整合的前提，不外電腦資訊系統、流通業系統的完整及相關法令規範的鬆綁。 零售流通業的有形商品競爭，早已進入低毛利或負毛利階段，大家都看好無形的商品與服務，是未來突破成長的機會，其中金融服務更因可以無限延伸，而成為流通業競爭致勝的關鍵，這也是歐美、日本大型通路集團積極跨足金融服務的原因。 （本書11月21日全家便利商店開始預購，12月13日全面上市） 【2006/11/25 經濟日報】

萊爾富的長尾》尾巴無限延伸 威力無窮

【經濟日報／王家英】 現在回想起來，汪裕豐指出，「Life-ET即使是再厲害的長尾武器或平台，但企業資源畢竟有限，不可能一次同時培養好幾隻尾巴。」這往往也是台灣企業看不清的迷思。 接著，萊爾富再次調整策略，化被動為主動，規劃主導聯合行銷活動，為門市商品供應商、銀行、擁有紅利的卡友，策劃三贏互利的紅利加價購或代收加價購活動，讓行銷模組日益多元化，深化這項業務的深度和廣度，進而吸引更多銀行加入。 拉出第一隻尾巴 拉出第一隻尾巴，Life-ET開始運用同樣模式，積極「培養」線上即時代收繳款業務及線上購票業務，一條條新的尾巴陸續長出來。 以線上即時代收為例，萊爾富一方面開發新的代收業務種類，增加信用卡補單，95年5月再導入有線電視線上繳款業務，趙坤仁指出，目前正在洽談電信費用線上繳款，預計96年引進。 上述三項業務逐漸穩定成長，目前紅利兌換廠商已有八家銀行，加油站及線上遊戲廠商各一家；線上繳費代收系統，已有12家廠商；線上購票系統，則有16類300種票券。趙坤仁指出，「每一項業務的尾巴都愈來愈長、愈來愈大，產生經濟規模效益。」 比較93年和94年Life-ET的收益曲線圖和各項業務交易筆數的比重，短期活動的交易筆數，明顯降低。 從業績占比分析，情況又不同了。紅利兌換業績貢獻最大，占65%，收益貢獻超過三成。 從92年5月到95年11月，三年下來，萊爾富已在全省1,250家門市鋪設Life-ET，鋪機率高達98%，總計投資約1億元，收益逐年成長，單是94年就進帳數千萬元。這台看來不起眼的機器，為萊爾富帶進1億元的業績，算是損益兩平，也符合當初訂定的損益目標時程。 目前Life-ET已進入第三個階段，將結合原來的門市型錄預購業務，建構線上購物平台，大幅擴充功能，快速成長；95年11月底就會完成第一期建置，推出800種商品供選購，半年後，品項要增加四倍。線上儲值系統，則是下一階段的目標。 94年萊爾富全年營收即突破百億元，Life-ET創造的1億元，最多僅占1%，看起來無足輕重，但是，在跨越損益平衡點後，成本攤提愈來愈少，商機卻愈來愈大。 做別人不做的事 汪裕豐形容道，「如果說便利商店經營預購是興建第二層樓門市，那麼建構Kiosk平台，就是蓋第二棟、第三棟樓，甚至第四棟樓，大部分商品都沒有庫存、商品資金壓力，而且尾巴可以無限延伸，威力可想而知。」 總結萊爾富的長尾策略思維，是「做別人不做的事，轉劣勢為優勢，把別人的失敗，變成自己的機會」。Life-ET三年能打平，關鍵在成功的把虛擬的紅利兌換實體化，並且把原來銀行與消費者互動溝通的平台，延伸為一個銀行回饋顧客的整合性支付平台，以及廠商、銀行、消費者的互動行銷網，突破以往銀行各自兌換回饋卡友的限制，提高紅利的實用價值。 線上購物系統則要讓實體商品虛擬化，讓本來只有不到2,000個品項的門市，可以跨業種和通路屬性限制，銷售數倍、甚至更多商品，而且運用電子商務訂貨付款再配送到府或門市取貨的交易特性，排除庫存及資金問題。 不過，新的挑戰也隨之而來；趙坤仁指出，線上購物展開後，最大的挑戰是架構更方便的金流，例如線上刷卡或門市刷卡消費機制，其次是擴充頻寬，避免瞬間顛峰流量造成塞車問題。 另外，因應市場老大統一超商的ibon ，挾龐大資源和通路優勢加入競爭，則必須持續投資，讓Life-ET功能升級，為將來發展線上儲值和影音下載業務做準備。 ibon雖然現在內容和服務還不夠多元，而且尚未全面架設，但統一這個恐龍型競爭者，由實體而虛擬，無所不在，甚至可以發揮更強大的虛實整合威力。 顯然，和實體世界一樣，Life-ET也將面臨萊爾富在實體世界同樣的困難和瓶頸，品牌是其一，使用者界面是其二。如何在這二方面投注資源改善，才能讓尾巴一直長大？這正是萊爾富必須面對的課題。 （下） 【2006/11/23 經濟日報】

管理典範》運用營運策略 避開財務風險

【經濟日報／資誠智識服務中心】 最佳實務企業懂得利用優異的營運策略，建立自然的避險效果，以取代金融避險工具與保險，或彌補其不足。企業可以近距離檢視跨部門間的運作，尋找將匯率風險降至最低的各種方法。例如，以同一國家的獲利，支付當地的各項費用。在這個過程中，企業不只學會妥善利用內部資源，也能提升營運效率，進而改善獲利力。 經常監控未軋平的貨幣部位：即使在某些新興國家無法買賣衍生性金融商品，也無法投保，企業還是可以利用簡單的方法保護自己，例如，經常監控未軋平貨幣部位。企業應隨時追蹤所持有的子公司外幣，留意匯率波動情形。 平衡以當地貨幣計價的資產與負債：從一種貨幣轉換成另一種貨幣，難免會產生一些損失。最佳實務企業會試著平衡以當地貨幣計價的資產與負債，將換匯的次數減至最低。例如，以海外市場的營業收入沖抵同一市場的成本，以降低貨幣轉換的機率，進而避開匯率波動的風險。 將多餘的現金轉換成母國貨幣：現金最好能以不易受波動影響的方式保存，在新興市場經商的跨國企業，通常會以當地貨幣進行交易，但一有多餘現金，便轉換成母國貨幣，以確保價值。 維持全球營運的彈性：組織結構靈活的全球性企業，即使遭逢貨幣危機，也能逢凶化吉。從全球的角度觀之，某市場的危機往往意味著另一市場的商機，因此，某新興國家貨幣貶值，可能為企業帶來銷售危機，卻可能造成製造成本降低。因此，企業成功的關鍵在於能不能迅速因應市場變化。最佳實務企業會維持全球營運的彈性，以便善加運用新興市場的變化，化危機為轉機。 【最佳實務】 全球網路技術服務廠商王安電腦（Wang Global，如今為荷商Getron-ics NV的一員）的收入與成本都屬於同一貨幣，藉以收到自然避險之效，不必過度擔心匯率波動的風險。該公司以當地貨幣購買產品，以沖抵公司的出口收入，並用當地的收入支付當地所發生的費用。此外，也定期將新興市場多餘的現金轉換成美元。 亞洲金融危機時，生產傳真機座及書櫥等辦公室家具的越南國營企業Savimex ，並沒有對產品銷日感到恐慌。相反地，該公司從全球性角度盱衡情勢，決定改用受金融危機重擊的印尼和泰國較便宜木材，然後再壓低價格賣給日本客戶。 （本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseCoopers「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/11/24 經濟日報】

創新管理 再造城市風華

【經濟日報／李權憲、胡哲源】 一個午后，在德國魯爾區的杜易茲堡景觀公園，依廠房輸送管改建的溜滑梯，吸引大人小孩玩得不亦樂乎；救難協會管理的一座廢棄瓦斯儲放槽，化身為潛水訓練基地；原來儲放焦煤的巨大建築外牆，現在成為德國會員最多的攀岩訓練場。 誰也想不到，50年前人們紛紛逃離的這個地區，如今風采迷人。 魯爾區 德國魯爾區在1850年代發現高品質的煤礦礦脈，開啟了長達百年的煤礦開採史，也成了德國最重要的重工業區。但1950年間，其他國家的煤、鋼鐵等重工業興起，不敵這些國家的低成本競爭，魯爾區重工業一蹶不振，失業率攀升到15%；加上生態環境被重工業破壞殆盡，魯爾區面臨前所未有的挑戰。 十年800億 換來城市新生 魯爾區的式微引起西法倫邦政府的重視，附屬於政府的IBA（國際建築辦公室）針對魯爾區的改造，做了一個非常有遠見的決定。IBA舉辦國際建築博覽會，由 IBA主席Karl Ganser帶領18位專家諮詢團與50位工作人員，為魯爾工業區進行為期十年以上的轉型計畫。該計畫不只強調轉型後的經濟效益，更重視生態環境的永續與歷史文化的傳承。 IBA至今已完成120個更新案，十年共花費800億歐元預算，賦予魯爾區全新的生命。 魯爾工業區的轉型，無疑給我們這群科管所學生上了一堂精采的創新管理課。 以魯爾區的12號礦區為例，在18世紀，礦業是魯爾區的命脈，因此採礦技術持續地更新。但先進採礦技術所節省的成本，已經不敵日漸高昂的人工成本與日益下滑的煤礦售價，因此德國政府面臨繼續補貼，或者將魯爾工業區全面轉型的抉擇。 創新漏斗 篩選可行方案 現在看來，德國政府作了相當明智的決定———成功的保留當地的古蹟、文化、設計，並利用既有資源，將該礦區轉型為服務業，先後出現的礦業歷史博物館、高級餐廳、工業設計展覽中心（Red Dot展覽館）、電影製片場、宴會場地等，所創造的價值更勝於以往。這也說明了原來魯爾區的發展來自於重工業的技術進步，屬於漸進式的創新，但在全世界經濟結構轉變下，魯爾區需要的是激進式創新，才能持續維持領先。 創新的果實是來自於數量龐大的「創新漏斗」，必須先有大量的創新發想、再逐步篩選可行的方案。以IBA當作一個創新的平台、媒介，透過大型的國際建築展覽，蒐集許多建築家的構想，透過模型、圖形呈現於展覽場中，由IBA組成的評審進行篩選，最後只有符合永續、經濟、文化保存的構想才能通過，並經過專家的討論和多次修改後，才完成一個具體可行的更新案。 杜塞道夫 德國萊因河畔，也有一個城市再造的模範生。德國廣告、服裝和通訊業重鎮杜塞道夫，透過舊港區改建媒體港，創造新的都市生命力，並把杜塞道夫變成歐洲的創意產業中心。這項計畫也成功改變此處的產業結構，目前影視及平面媒體占33%，法律及顧問公司占18%，流行服裝占8%，餐飲占10%。 在整個園區的規劃上，呼應未來使用者（創意產業及新經濟型態）的特殊需求，並利用許多充滿創意的建築來塑造創意氣氛，美國知名建築師Frank O. Gehry設計的「斜塔」，造型歪斜特殊，成了旅人駐足拍照之處。 古今並陳 豐富城市語彙 雖然新建築陸續進駐，但舊港區的廠房和設施並未拆除，而是改造舊有建築，例如廢棄的倉庫雖被登錄為古蹟，內部則改裝成設有先進媒體設備的房間。舊有的港區圍牆、鐵道、裝卸貨物的吊車等也都保留下來，前衛建築和舊時港灣設施交錯，整個媒體港呈現豐富的建築語言。 城市意象的塑造，關乎城市競爭力，如巴黎的城市意象為浪漫之都，米蘭為流行時尚之都，當一個城市成功的塑造城市意象，往往會帶來相關產業的資金和人才的進駐。杜塞道夫藉由河港改造蛻變為新知識產業聚集的「媒體港」，成功地為自己塑造「創新」的城市意象。 無論是魯爾重工業區的改造轉型，或是杜塞道夫媒體港的重新定位差異化，轉型不只是跨入更高科技或更高產值的產業，而是更長遠的思考十年後這塊土地對國家的意義所在，從歷史、環境永續、人文關懷、經濟效益等各個層面思考。這樣的縝密考慮，才成就了杜易茲堡公園，甚至魯爾區、杜塞道夫的新貌。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/11/24 經濟日報】

戴立寧專欄》天下真的沒有白吃的午餐

【經濟日報／戴立寧】 20 世紀最重要的經濟學家之一、1976年諾貝爾經濟獎得主傅利曼（Milton Friedman,1912-2006）日前病逝；享年94歲。他的名言、也是他在1974年出版的一本暢銷書的書名：「天下沒有白吃的午餐」《There Is No Such Thing As Free Lunch》；稍涉經濟、金融事務者，幾乎人人耳熟能詳。 哲人日已遠，典型在夙昔；天下真的沒有可以白吃的午餐。世人似乎並沒有從大師的教訓裡學到了啟示，卻一而再、再而三地做些自以為不需要「成本」付出的蠢事。 台灣最近鬧得烏煙瘴氣，從現任的總統到未來最可能當選總統的人，為了這個費和那個費，忙著一次、又一次地對外仔細解說，偏偏卻是愈說愈說不清楚。理由其實很簡易，人人都以為可以無拘無朿地享受、不吃白不吃的美點盛餐。 姑且不談那132萬元的Tiffany鑽戒；小處著眼，見微知著，就從最近才曝光、北市市長「特支費」中的「交通查緝獎金」說起。台北市交通警察大隊的大隊長在答詢記者時表示：「交通查緝獎金」是根據前一年度的交通違規罰鍰收入來編列的，每年1億多元；（因為）台北市市長也負責交通秩序指導和決策，（所以）一個月可分配到約3萬多元獎金。相關辦法行之有年，各縣市都一樣…… 每月3萬多元的獎金，比起一枚Tiffany鑽戒的價值來說，雖說是微不足道、難以比擬，卻比今年初入社會、一位全職的大學畢業生能夠領取的全部月俸還要多了一些。市長或者縣長的「交通查緝獎金」當然不是毫無「成本」。社會和生活在這個社會的一般老百姓，已經為了這區區的每月3萬元，付出了驚人的代價。 根據交通單位提供的數據：台灣地區每年開出的交通罰單數約2,000多萬張，也就是說平均每個人都收到一張罰單。其中，超速罰單約430萬張，意思是說，每年有80%以上的車輛因超速而被開過罰單。 十次車禍九次快，防範超速當然有其必要；無奈的是橘逾淮為枳，事情到了台灣，在利害相關的縣市長強有力的「指導和決策」之下，一切變了質、走了樣。就以通車不久的信義快速道路為例：短短一條3.2公里的快速路，速限紛繁，眼花撩亂，狠心窮整無辜無助的駕車人；每天，這條號稱「快速」卻只能龜行的道路，平均開出了250張罰單，為市庫賺進了60多萬元。 去年一年，公路總局應收實收的交通罰鍰決算高達71億8,293萬元，還不包括各縣市交通事件裁決所的裁罰在內。單單台北市的，就有38億7,240萬元。真是生財有道，經營有方。 交通罰鍰的目的是讓駕車人有所警惕，能有效防範行車事故的發生，是「危險管理」。如今卻居然被搞成了「營業項目」，方便政府和政府的主管們，有志一同，搶錢分贓。在這樣的態度和思維下，駕車人任憑擺布，驚弓之鳥，車禍頻傳，絕非偶然。 台灣人的十大死因，以車禍為主的事故傷害，名列第五；以「每十萬人口車禍死亡率」為基準，台灣是19.6人，遠遠高於英國的六人和日本的8.2人，甚至比美國的15.2人還糟。走筆至此，耳中突然聽到又一次重大車禍的消息，這一次是位市長和他的夫人… 132萬元的一枚鑽戒和3萬多元每月的獎金，也許只是盛宴中的一碟涼菜和一客甜點，在搖動食指、滿足口腹之前，可曾想到經濟學大師傅利曼的教訓：天下沒有白吃的午餐！ （作者是東吳大學教授，專長財金法律） 【2006/11/22 經濟日報】

陳立恒談創意》喚醒沉睡的靈魂

【經濟日報／陳立恒】 一般人提起大陸地區對生態保育的觀念，總是搖搖頭，尤其老外更覺得中國人就是個無所不吃的民族，而且還專吃珍禽異獸，對中國人談保育，簡直就像是對牛彈琴。但是，在參訪過位於景德鎮的德宇生態園後，許多人都改了觀。 德宇生態園位於景德鎮市郊，占地廣大，保育了5萬多顆來自江西各地的古樹，都是德宇生態園的主人劉浩元到各地搶救回來的。因為當地農民以為老樹已經枯死，紛紛砍來當柴燒，因此，他請農民不要砍老樹，把老樹從農民的刀下搶救回來。劉浩元本身是生物科學家，他認為這些老樹之所以枯槁，只是因為附近已無營養與微量元素供其吸收，所以暫時進入了冬眠狀態，一旦有適合的環境，就可以再次生長起來。另一方面，他感性地認為，這些睡著的老樹，是因為身旁的老伴都已離他而去，孤單寂寞，所以萎靡枯槁，若把這些幾被遺棄的老樹放在一起相互作伴，自然可以恢復往日的生命力。 說也奇怪，許多看似枯槁的百年、千年老樹，真的都在此活了起來。看到見證過千百年悠悠歲月的宋、明等前朝老樹，能夠逃過一劫，在此煥發出嶄新的生命力，展現生命的強韌…，許多參觀者站在老樹前面都既感動又感慨。例如前往景德鎮參與陶瓷博覽會的英國Wedgwood瓷器品牌大使TomWedgwood、亞洲區總裁Hanspeter Kappeler、丹麥Royal Copenhagen瓷器設計總監Soren Nielsen，在參觀完德宇生態園後，激動的心情久久不能平復，尤其Nielsen先生甚至還掉下淚來，感嘆地說：「沒想到這裡的人也對自然環境如此珍視…」 若說從景德鎮老樹上看見的是「大自然」靈魂逐漸甦醒，那麼，從景德鎮發展的改變上，更可以看到沉睡的「文化」靈魂也正在悠悠轉醒。 記得幾年前去景德鎮考察時，發現當地到處都在整建中，進行多項經濟發展計畫，但是空氣汙濁不堪，新舊交雜，甚至還林立著燒煤的煙囪，細看出產的作品，也多只是仿古的造型與題材，鮮少有創意的設計，甚至連「瓷都」的封號都被潮州搶了去，曾經貴為皇帝官窯的景德鎮，如今看來卻是一片雜亂。當地官員想要力圖改變現狀，兼顧經濟與文化的雙重發展，於是，我就提了個建議，首先，要能改變空氣汙染的狀況，才能吸引國際企業的進駐，帶來具有創造力的經濟發展。再來，他們也接受了我的另一個建議--籌備舉辦景德鎮陶瓷博覽會及世界瓷都市長峰會，促進國際交流合作，重塑景德鎮的文化形象與地位。尤其，在世界瓷都市長峰會中，邀請了世界各國瓷都市長前來景德鎮，會後還達成了「景德鎮為世界陶瓷故鄉」的共識。 景德鎮的官員雖然缺乏與國際接軌的經驗，但個個飽讀詩書，有的還是畫家或詩人，相當具有中國文人的文化底蘊，同時也充滿了對新事物的學習力，甚至還有劍及履及的做事魄力。因此，在短短幾年間，景德鎮改觀了，現在的景德鎮不再有到處林立的煙囪，空氣清新許多，順利吸引了許多大企業進駐設廠，帶來與時代同步的設計觀念，為傳統的瓷器手藝注入新生命，發展出許多結合傳統與現代的創新作品。而景德鎮陶瓷博覽會自2004年開始舉辦，至今年已進入第三屆，每年的規模越來越大，吸引越來越多的大陸地區陶瓷企業與國際名瓷大廠前來共襄盛舉，例如今年就吸引了1,000多名來自德國、法國、義大利、俄羅斯等40多個國家及大陸產瓷區、十大名窯等600多家參展企業代表、採購商參與，目前博覽會也已被商務部列為大陸境內主辦的12個重點博覽會之一，繼續往搭建國際化、專業化、市場化、規範化的平台方向邁進。 看見老樹裡的大自然靈魂、與景德鎮沉睡已久的文化靈魂逐漸甦醒，彷彿也喚起了許多參與其中的人，看見自己與大自然與文化藝術連結的血脈，進而對生命力的傳遞有了更深一層的領悟與使命。 （作者是法藍瓷總裁暨創意總監） 【2006/11/22 經濟日報】

葉銀華談金融》銀行登陸的急迫與風險

【經濟日報／葉銀華】 今年12月中國大陸開放外資銀行以子行型式經營個人人民幣業務，台灣銀行業登陸是否解禁，勢必形成關鍵性與急迫性的熱門議題。為何要開放台灣銀行業登陸？首先最根本的理由是銀行扮演金融中介角色，而其服務客戶鉅額投資中國大陸，因此隨著客戶登陸自然是經營之道。其次外資金融機構這幾年紛紛以入股或設分行型式加入中國市場，當然也不會放棄採用子行與合資方式，更深入經營中國大陸金融市場。在此一趨勢之下，台灣銀行業原先透過香港分行與OBU來服務大陸台商，勢必會逐漸被外資銀行取代。 再者，國內金融機構存款總額達24.4兆元，觀察其資金運用情況應可發現有一定程度的閒置資金；而且台灣存款貨幣機構有4,500多分支機構，顯現過度金融與激烈競爭的情況，因此隨著客戶國際化可以是擴展市場的好機會。特別值得一提的是渣打銀行高價收購竹商銀的效應！當外資銀行在兩岸三地與世界主要地區皆有子行或分行，將可提供台商全球化、一條鞭式的金融服務，此種席捲效果將造成台灣銀行業的重大衝擊。 然而，為何執政黨與部分人士堅決反對銀行登陸？首先是台灣經濟「過度向中國傾斜」，倘若此時開放銀行業登陸將加重此一風險集中的現象。截至2005年底，台商在中國大陸實際投資金額達418億美元，然而在台灣與中國經濟整合的過程中，台灣經濟一直無法有重大突破，而且產生薪資實質負成長、稅基萎縮與政府財政困難等現象。同時造成台灣的外需日益依賴台灣與中國產業垂直整合衍生的貿易關係，而這個外需貿易關係，又大量磁吸台灣內部資源，以致排擠民間消費、投資與政府支出之台灣內需。倘若中國經濟成長出現衰退，甚至發生金融風暴，台灣不僅產業發展受到負面影響，而且銀行不管以何種型式登陸，勢必也使台灣金融安全性受到衝擊。 其次，台灣、中國尚未簽訂金融監理協定（MOU），貿然開放銀行業登陸勢必增加台灣金融系統風險。同時在兩岸對等談判的原則下（尊重台灣主權原則），台灣與中國更難直接簽訂金融監理協定。 由上述分析可知，台灣銀行登陸有其急迫性，但也有其個體與國家風險，因此可思考「有限度解禁」的政策導向。因應中國大陸開放個人人民幣相關金融業務，政府在擬定有限制解禁的配套措施下，鬆綁「兩岸人民關係條例」36條，適度開放金融業赴大陸投資。 根據中國外資銀行管理條例，外資銀行到中國大陸設立子行，其母行資產要在100億美元以上，而且申請時必須在中國大陸境內設立代表處二年以上，同時最低資本額為人民幣10億元。目前台灣有七家銀行合乎上述條件，因此台灣銀行業起始的投資總額可控制在10億美元左右，相對所有台商累積投資中國大陸金額僅占 2.4%，應在可容許範圍。同時，以台灣大型銀行平均淨值新台幣600億元，人民幣10億元僅占7%。以台灣所有銀行平均淨值新台幣420億元，人民幣 10億元僅占10%。再者，亦可開放台灣銀行業入股中國大陸城市商銀，由於單一外資不能超過資本額20%，因此其投資金額也屬於較小範圍。 至於開放銀行業登陸的相關配套措施可思考下列方向，例如：要求資本適足率至少為10%，以及董事會須設符合證交法的審計委員會與設置風險管理委員會，一起負責資訊透明度與風險管理。再者，亦可要求登陸的銀行業在最近一年未受主管機關之重大處罰。 台灣銀行業以獨資、合資設子行，或者入股城市商銀，皆是以其出資額為有限責任，在法律上對台灣母行影響不大。例如：即使某家銀行設立子行的人民幣10億元賠光（損失新台幣42億元），相對這幾年打呆的金額也非銀行不能忍受。再者，每一個國家對其本國銀行、外資銀行同樣會有適當之金融監理，而且台灣銀行業登陸設子行是吸取中國大陸人民或台商的存款，銀行之負債是淨值十倍以上，中共自然不希望外資子行出問題。倘若政府還是覺得兩岸簽訂MOU對金融監理較有保障，可思考採取澳門模式或透過第三地複委託方式為之（但這非開放銀行登陸的絕對必要條件）。最後，在設立一定條件與上述配套措施後，台灣銀行業的登陸風險應可控制在一定範圍內，而且又可提供中國大陸台商適時的金融服務，將是在權衡風險與報酬的可行之道。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/11/22 經濟日報】

觀念話題》讀書啟示

【經濟日報／陳珮馨】 盡信書不如無書，企業領導人應提醒自己崇拜西方企管概念之餘，仍要尋找一條屬於自己的路。 談起2002年上市的暢銷書《從A到A+》，獵才領域前輩經緯智庫公司總經理許書揚格外感慨，該書作者柯林斯（Jim Collins）認為，企業若能找到「正確的人」，他自然會在企業裡找到正確位子、執行正確的事情，進而協助老闆走向正確的路。 很快地，許書揚就感受到這本暢銷書的威力，許多台商指定要找「最棒的人」，最好是台清交畢業、職位不限，年紀越輕越好；好不容易幫企業找到合適對象，過不了多久，剛任職的優秀人才，紛紛來電表示想辭職，原來上任新職後，老闆成天忙碌、完全不指引明確方向，他們忍受不了決定求去。 許書揚莫可奈何地說，《從A到A+》的觀點，奠基於西方大型企業資源豐富的背景，許多台商企業連組織架構都不完整，有樣學樣僱用優秀人才，卻不提供指引，反而會讓員工迷失方向。 「《從A到A+》是航空母艦，台灣企業不過是漁船。」聚芳管理顧問公司首席顧問張瑞明也持相似看法，他深刻體認「本土化」的重要性，西方漂亮的企管經驗可以借鏡，但不應該完全移植，既然無法達到西方企業規模，遵循傳統的路，一步步紮實前行，方為上策。 【2006/11/22 經濟日報】

國際接軌》人才培育 無捷徑

【經濟日報／林育新】 面對剷平的世界，企業經理人應該自問：我具備全球競爭力嗎？我能走出台灣嗎？ 資誠企管顧問與經理人月刊日前舉辦「全球化對經理人競爭力的影響」論壇，探討如何提升台灣經理人與全球人才爭霸的條件。 台大國際企業系教授湯明哲認為，企業登上國際舞台，需要的是創業人才。他以聯強國際為例，聯強成功將事業拓展到澳洲、美國加州等地，可惜不能快速複製成功模式，因為每一次創業都由總裁杜書伍親自出馬，他感嘆「企業普遍缺少懂得經營的國際人才」。 「培養國際人才，絕對沒有捷徑」，香港上海匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷斬釘截鐵指出，不過，她也強調，「國際人才不等於優秀人才，優秀人才也不等於國際人才」，提醒大家國際人才必須具備一些特質。 匯豐銀行挑選國際人才的條件是，要有到海外工作的意願，有獨立作業的能力；有冒險精神；可以自信地表達自己的長處；具備驅策力，不管擔任什麼職位都要求自己有一番作為；擁有人際關係技巧，對每種文化敏感度夠；具備領導能力，能帶領當地公司，完成使命。 中央大學人力資源管理研究所教授林文政補充，國際經理人要有建立跨文化團隊的能力，尤其東、西方文化差異懸殊，更需要有人當總指揮，處理接踵而至的問題。 目前匯豐約有二、三百位國際經理人，其中只有一個是台灣人，沒有半個日本人。陶尊芷不諱言，台灣和日本經理人最大的阻礙是語言溝通能力，「台灣人常常在語言這關被刷下來」。 台灣經理人面臨人才斷層，除了語言能力不足，湯明哲直接點明問題出在教育。他說，台灣教育僵化，造成學生理解能力、創新能力不夠。 台灣要在全球人才市場勝出，要先打好國際人才的培育基礎，包括改善外語教學資源、放寬法規限制，開放海外人士來台設校、來台就業等，一步步建立經理人的全球視野。陶尊芷建議，經理人要隨時準備迎接改變，將改變視為接軌國際的轉機，畢竟「機會是不等人的！」 【2006/11/22 經濟日報】

長尾理論》台灣版系列

【經濟日報／王家英】 經過藍海策略風潮之後，「長尾理論」（The long tail）接續而起，在台灣企業界引發熱烈的討論。 這是2004年10月《Wired》雜誌總編輯克里斯．安德森（Chris Ander-son）提出的一種思維，提醒大家重新省思傳統的「80／20法則」，別只想征服大眾市場，其實小眾就有利基。 這篇文章被美國商業周刊評選為「2005年最佳概念獎」。之後他四處取材、採訪，進行研究，並在網路上（longtail.typepad.com）公開研究進度，開放讀者參與討論、辯論。2006年該書出版後，立即成為暢銷書，在全球各地以11種語文發行10萬冊以上，引發廣泛討論。 有人說，藍海策略容易理解運用，長尾抽象難懂，又有網路虛擬門檻，可能更不易操作。 其實不然，一位企業經營者指出，「藍海不易尋找開發，一旦找到，也很容易因為競爭者加入而變成紅海。長尾卻是處處有，而且可大可小」，非常適合資源和市場有限，卻活力、彈性十足的台灣企業用心開發。 本系列就是針對我們找出的一些長尾理論運用實例加以探討，案例的長尾操作規模，發揮的效應，有大有小。有聚焦於生產更多商品，也有整合眾多環節和功能的整合平台機制。有實體、有虛擬，有由實而虛、由虛而實，更有虛實整合的，就連同一產業、同樣扮演整合者角色的運用案例，也不盡相同。 主要原因是企業背景、文化、資源、市場定位不同，導致經營思維模式和決策的落差，進而發展出截然不同的商業模式。 長尾理論雖有共同的檢測指標，或強調至少要有生產工具大眾化、配銷工具大眾化，或整合平台的力量推波助瀾，這些案例的多元化，卻印證了克里斯．安德森強調的「長尾理論無所不在，可以發展出完全不同的面貌，可大可小」的論點。 【2006/11/22 經濟日報】

萊爾富的長尾 由包子而Life-ET

【經濟日報／王家英】 民國90年，是台灣便利商店鮮食戰開打的元年。統一超商挾規模和研發優勢，率先整合鮮食廠，推出40元的低價國民便當，一舉打開超商便當市場，全家便利商店也立即跟進。 當時，位居第三的萊爾富便利商店，急著加入這個戰場，但身為土生土長的品牌，店數不夠多，再加上缺乏日本鮮食開發技術的支援，萊爾富總經理汪裕豐不斷自問：「除了追隨領導者的影子，萊爾富如何走出一條自己的路？ 」 光泉牧場轉投資的萊爾富，屬於家族企業，由汪裕豐和他的兄長們———當時萊爾富的董事長汪林祥、光泉牧場董事長汪賜發等共同經營，決策流程一向快速而有彈性，並且對經營團隊相當授權。經過密集討論與審慎評估，萊爾富決定放手一搏。 找出在地商品利基 一方面以「追隨策略」，跟進二大超商研發推出18℃的便當應戰；但是在資源落差之下，又必須設法區隔，找出利基商品，以迂迴戰打開一條生路。 回憶當時的情景，萊爾富行銷協理趙坤仁指出，日本超商鮮食以注重米飯口感的18℃便當為主流，但當時台灣鮮食產業的設備及技術才剛起步，而且台灣消費習性有別於日本，「掌握在地消費習性和口味，可能比一味追隨日本市場更重要，畢竟便利商店是在地生活產業。」 例如，台灣超商的長青商品茶葉蛋，就是典型的例子，這項商品不是日本超商的經驗，完全是台灣超商本土化的成果，關鍵就是「在地思考」。 於是，他嘗試從台灣人的口味去思索，發現「蓋飯（即燴飯）」可能是個機會。這種4℃的產品，在日本鮮食市場是邊陲商品，不見得會吸引一向緊追日本商品策略腳步的前二大超商注意，可能是一個「沒有競爭者的利基市場及萊爾富突圍的機會」。 這個構想立刻得到老闆們的支持，於是，萊爾富找上北部的復興空廚與中部的禎祥食品鮮食工廠，合作研發生產蓋飯。 一開始嘗試，就碰到食材定量和入味問題，花了八個多月時間，好不容易改善生產流程和技術，再加上研發出方便食用的分離式包裝，產品終於在民國92年底上市。 初期先推出麻婆豆腐和獅子頭等三種口味的蓋飯，萊爾富全力訴求「中華料理」的概念，以與同業的「大塊肉主菜」路線區隔，並全力強打「橫濱中華蓋飯」的品牌，與已經上市約一年的18℃便當產品雙線併行。 相對於18℃便當的追隨策略，趙坤仁指出，「4℃蓋飯當時沒有競爭者，採取的是主動攻擊及創新策略，一開始就開發十幾支產品口味，不斷更換上架，讓消費者不會吃膩，同時加速搶占市場。」 經過三年的經營，目前在其他超商屬於C級品的4℃便當，在萊爾富卻成功的由C級品，變成B級品，每家店每天可以賣出12到15個，銷量僅次於18℃便當。 趙坤仁指出，這主要是貨架上一直維持八到十種蓋飯，但商品庫則有16種長青口味，每年再開發四種新口味，總共有20個口味，每隔四到六個月，觀察每支商品的銷售曲線，再適度更換。 他用打籃球比喻，每支商品是一個球員，20個口味等於20個球員，輪番上陣，讓已呈疲態的球員，休息一陣子再上場，一樣可再創佳績。「這樣操作下來，只要能留下來的，不是A級，也是B級品。拉長時間，累積出無許多個高點，連起來，就會成一條線。」蓋飯的長尾業績就是這樣創造出來的。 隱藏性利潤 穩穩賺 除了剛上市時打過電視廣告，萊爾富的蓋飯鮮少投資廣告費用，包材則與其他鮮食產品共用，成本大幅下降，再加上是冷藏產品，保存期限較長，相對報廢也低，淨利潤反而比報廢高的18℃便當更好。 「其實，這就是所謂的B或C級品的隱藏性利潤。」一位學者說，但「業者都不想談，只想悄悄地賺」。 包子的起死回生，則是萊爾富的另一個長尾故事。 汪裕豐指出，82年，統一超商與奇美合作開發的大燒包，一舉把超商包子售價由10元拉高到15元，開創第一個「包子奇蹟」，從此，蒸包機成了各家超商熱食的重要戰場之一。 但是，「到了91年，隨著超商鮮食愈來愈多元化，包子新口味產品屢推屢敗，蒸包機的效益愈來愈差，銷售迴轉慢，滯銷的包子留在機器裡，愈蒸愈難吃，也更難賣出，最後只好報廢扔掉，造成損失。所以，部分同業已經在考慮是否要撤掉這台機器。我們也在掙扎。」萊爾富副總張憲欽回憶道。 他轉而「易位思考」，從消費者角度去探討：「到底是顧客不喜歡吃包子，還是超商的包子不好吃？」如果答案是前者，「為什麼大街小巷到處可見賣包子的店家和攤販？」如果答案是後者，「那我們就該徹底改善產品，賣好吃的包子啊！」說起來容易，問題是怎麼做？ 起死回生的包子 於是，張憲欽開始找上規模不大的大玉成包子工廠，與老闆洽談如何生產好吃的包子供應萊爾富，同時自行研發口味，「那一陣子，行銷處每天都在吃包子。」萊爾富行銷資深經理董毓權指出，「副總到處買好吃的包子回來試吃，探討麵皮口感與內餡口味。內部還不斷進行腦力激盪，嘗試結合國人喜愛的其他麵食口味，推出創新產品。」 這樣的日子足足過了半年，92年萊爾富推出手擀味系列包子，一開始就推出胡椒餅、潤餅包等創新口味，份量加大，也拉高售價至18到20元，同時搭配電視廣告促銷，結果一砲而紅。 張憲欽指出，「第一個月，包子銷售量就竄升，品項也一直增加、更新，如今，萊爾富的包子品項增加一倍，達26種之多，銷售量由當初每家每天不到十粒，增加三、四倍，為了深化產品線，萊爾富推出大份量的產品，價格帶更拉寬至25元，「突破包子的價格天花板」，此時其他同業包子仍停留在15元左右。 95年起，萊爾富更跨界搶起量販、超市的生意，提供六粒包裝的冷凍包子，讓消費者買回家蒸熱吃。 原來差點被下架的包子，鹹魚翻生；不但重現風光，尾巴愈來愈長，整體營收明顯擴大，尾巴的營收占比也大幅拉高。 汪裕豐指出，「這種策略思考模式，其實一直是萊爾富的文化」，店數落後前二大品牌一大截，沒有最佳進貨議價優勢以及國外技術資源，萊爾富過去十年來，一直在市場競爭夾縫中找空間，也絞盡腦汁，試著在領先者的陰影下，經營出自己的市場空間；因為，「領導者不做，並不表示就沒有商機或不能做。」 這樣的努力和嘗試，即使沒有百發百中，卻讓萊爾富練就一身「見縫插針」、「不因小而不為」、「以有限的資源發揮最大效益」的本事，這正是發展長尾需要的能力。（上） 【2006/11/22 經濟日報】

陳自創談能源》如何讓台北不再「熱」？

【經濟日報／陳自創】 近年來，受到燃燒煤、石油等化石燃料（Fossil Fuel）產生「溫室氣體」（以二氧化碳為主）之影響，全球暖化問題嚴重，台北市氣溫逐年創新高，已有學者表示，如不及時減少「溫室氣體」排放，台北夏季最高氣溫將升至攝氏40度，屆時，恐將出現如同美歐等國多人「過熱致死」的危機現象。 由於高樓商廈林立及熱氣難以向外疏散等原因，台北出現大量熱氣籠罩市區之氣溫由市區向郊區遞減的「熱島效應」現象，且問題逐年惡化。為謀改善情況，台北市政府已實施包括加強市區綠化、鼓勵使用不吸熱之建築物料、及研究使用「可再生能源」等政策。最近，台北市議會有討論是否採用「太陽能面板」（Solar Panels）安裝於路燈、甚至政府大樓屋頂及玻璃帷幕牆之提議。 開發應用「可再生能源」產品 根據「聯合國」發表之二氧化碳排放量統計，台灣僅次於美國、澳洲，以每年每人排放12噸二氧化碳，居全球第三。 其實，台北市之所以氣溫創新高，與市區眾多水泥建築相關，如何減少「溫室氣體」排放？除政府要致力汙染源（如汽車、高樓及工廠、燃煤電廠等之排氣）的控制外，開發應用「可再生能源」以部分取代傳統化石燃料能源，應是明智之舉。 所謂「可再生能源」，是指如水能、風能、生物能、太陽能、地熱能等「清潔能源」，學界認為此類能源於消耗之後，不僅能恢復補充，且比較不會產生汙染，故又稱為「環保能源」。 在這些能源類別產業中，以太陽能產業最具發展潛力，由於當前太陽能光電產業技術日趨成熟，繼德國之後，美國加州的「百萬太陽能屋頂」計畫也已啟動。 筆者認為，台北地區擁有豐富的太陽能資源，且高樓商廈林立，應是適合安裝「太陽能面板」產品於各高樓商廈之玻璃帷幕牆（Cur-tain Wall）的好地方。 「太陽能面板」產品等同於太陽能電池，由太陽光能轉換成電力，能與蓄電池串聯，將日照時所產生之電能儲存起來，以備無日照時之放電使用。 早期「太陽能面板」產品均裝設於建築物屋頂，所需面積極大，不利於一般獨棟高樓商廈，但現今「太陽能面板」產品如非晶矽（a-Si）「玻璃電磚」（Building Integrated PhotoVoltaic, BIPV），具透明功能、且能成功將產品與建築本身緊密結合，在日曬樓頂及樓面安裝「玻璃電磚」，不僅可生電、與電網併聯、有助於減少「溫室氣體」排放及城市「熱島效應」夾擊外，亦可充當遮陽建材、兼具美化市容之效，可謂一舉數得。 推動1萬座「太陽能玻璃帷幕牆」計畫 據知，一片「玻璃電磚」（25X49英寸）於日照時可發電60瓦，可儲存於夜間供電，目前全球最大單一「玻璃電磚」用戶為2004年新建之美國紐約 Stillwell火車站，安裝於該站屋頂及外牆之聯片式「玻璃電磚」，可供應超過20萬瓦電力，相當於一家美國大型沃爾瑪（Wall-Mart）賣場七分之一用電量、或等同於40戶美國一般家庭的電力總需求，對減少當地「溫室氣體」排放，有相當之助益。 讓台北天藍氣爽，是很多環保團體及市民的呼籲。筆者認為，重點應置於市區綠化、讓眾多高樓商廈也能自身發電、及減少引電(燃煤發電)入市區之需求。 政府可參考德、日、美等國推展應用「可再生能源」產品、並將多餘電力回賣電廠之發展經驗，允許高樓商廈之電表倒退走（負瓦數），以節省住戶電費支出，進一步推動大台北地區1萬座「太陽能玻璃帷幕牆」計畫。 推動1萬座「太陽能玻璃帷幕牆」計畫，乃一起步行動，需要產官學界、環保團體及民眾的共同努力。 除政府大樓之外，也應鼓勵市民用戶在高樓商廈安裝類似「玻璃電磚」之節能產品，減少排放「溫室氣體」，如此，才能讓台北真正不再「熱」。 （作者是倫敦大學法學博士、香港台灣工商協會常務董事） 【2006/11/21 經濟日報】

楊雅惠談創意》蘇格拉底小屋vs.秦始皇阿房宮

【經濟日報／楊雅惠】 古希臘哲學家蘇格拉底蓋了一間屋子，小小的，僅容得下數人。友人問他，為何不蓋大些？蘇格拉底一笑：「房子只要容得下來訪的知心朋友，就可以了。」 哲學家身處斗室，即使家徒四壁，也可以海闊天空，道盡深奧哲理。蘇格拉底鑽研美德，終生投入：「只要我一息尚存，就不會停止哲學的傳播和實踐。」 蘇格拉底堅持美德的精神層面要求，不但捨棄物質享樂，也難免因他無視權貴而引來排斥與戕害。而年近七旬的他，無論在小屋、在廣場上，甚至在獄中，總從容不迫地大談哲理。他的一生感動了世人，尤其是他的學生柏拉圖，致力將其精神發揚光大。 蘇格拉底在小屋中侃侃而談的年代約在西元前400年。至於東方約西元前200餘年，正是秦朝的天下，多少工人扛著巨石磚瓦，正在大修土木，興建一座氣派萬千的寬大宮殿，稱為阿房宮。史記上載為:「東西五百步，南北五十丈，上可萬人，下可建五丈旗。」可見傳說中阿房宮的規模與氣勢。 後人對於此宮之下落，有兩種說法，一說是被項羽一把大火燒掉，大火連燒三個月，這種說法自楚漢相爭留傳至今達2,000多年。另一說：謂阿房宮從未建築完成，根據近代中國考古學家的考察勘探，只發現零星的紅燒土塊，並無大火延燒三月之跡，且阿房宮動工之後只兩年間，秦便亡國，故該殿應未完工。 清代丁堯臣所著的阿房宮詩中有云：「詩書焚後今猶在，到底阿房不耐燒。」秦始皇焚書坑儒，無損思想與著作的流傳，而巨大的宮殿則未留痕，甚至其是否存在，都被質疑。 每個人價值觀不同，有些講求軟體方面的內涵精神，有些只看硬體方面的擴充炫耀。哲學家追求高超的美德，不求高大房舍。專制君王則把全國財寶攬為己有，好大喜功。在物質掛帥的社會風氣下，眾人物慾橫流，不談內涵修養，只看珠寶的光彩。結果，沒有軟體面的精神人文之支持，連硬體都無法長久保有。 講求美德與理想，並不是完全不食人間煙火，而是在追求硬體目標前，須先有軟體方面的規劃思考。社會資源有限，在投入硬體建設之前，須能考量典章制度是否健全，人文教育是否加強，這些軟體面的建制若不完善，可能只是浪費公帑，落為蓋大樓養蚊子的下場。尤其在這國庫緊絀、財政捉襟見肘之際，資源運用更需謹慎。 馬來西亞在1998年落成一座雙子星塔，兩塔各有88層，號稱世界最高，但馬國之經濟地位並未因此而躍進。到了2004年，台灣一○一大樓高高矗立，搶得了世界最高大樓的地位，意在吸引金融機構與商業據點進駐，這兩年來，跨國企業來到台灣，在一○一大樓前拍照留念，但被問到：台灣金融體系的發展在國際上得到肯定了嗎？值得在台加碼投資嗎？企業家們搖搖頭，收起了相機，寫下了不理想的分數，收拾行囊而望向海外。 總有一天，在他處推出更高的大樓之後，目前世界第一高樓的地位，總要拱手讓人。若要爭取先進的金融與經濟水準，必須有優質的軟體面典章制度，積極健全的社會氛圍。其實，人不必胖，只要健康；房舍不必高，只要舒坦；機構不必大，先要穩健；經濟發展不只在硬體面建設，更應求軟體面的建制。 （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/11/21 經濟日報】

陳冲觀點》股東行動主義還是革命主義？（下）

【經濟日報／陳冲】 我國公司法修正新增之股東提案制度（第172-1條），精神及體制類似美國，但只能適用於股東常會，臨時會則不適用。 不過，公司可排除之議案範圍表面上較美國為小，引發提案氾濫之顧慮。固然依法董事會可以「非股東會所得決議者」為由，將不合宜之提案排除，但對此等未列入之提案，董事會應在股東會說明未列入之理由，此時因法條文義含混且未仿美國須將未列入之案件尋求證管會之No-Action，未來在股東會時必將引起爭議。 誠然股東會為股東一年一度唯一表達意見之機會，國內某些公司五分鐘散會之例固不足採，但也不能鼓勵議事干擾所形成之冗長論戰。 曾任美國證管會主委之Arthur Levitt於Take on the Street一書中，曾大力抨擊某些利益團體及公司派之惡行惡狀，而呼籲機構投資人及散戶積極介入，而能drown out the nar-row special interests。 股東行動主義固為美意，但如法規設計不夠嚴謹，則可能失控而成為股東革命主義。 而且資合性質的公司畢竟不是一人一票的合作社或Mutual Society（相互組織），出資較少的公司股東，其權利與聲音固應予尊重，但亦不宜因此使出資較多股東之權利或聲音受到不公平之限縮。 為平衡此二法益，似乎主管機關應有更多程度之介入，或將公司法第172-1條不盡明確之文字具體化，或是採取輔以No-Action之報備制，以減少提案權在啼聲初試之磨合期爭議。 尤其考量台灣特殊之市場生態，及與美國迥異之股權結構等特性後，應更感覺有此必要。 鑒於美國14a-8數十年來不同利益團體拔河戰（tug of war）之歷史，針對市場之變化，隨時進行法規之修訂應該是一種常態。 不過，我國股東提案權及董事提名制，均出現於經濟部主管之公司法中，而事實上，此等制度，僅在公開發行公司（含上市櫃公司）才有意義。 此等公司不論就法律面或是務實面言，均應優先適用證券交易法（第2條），而證交法之主管機關又是金管會而非經濟部。 傳統上，公司法規範所有公司，間亦對公開發行公司有特別規定，其原因可能是認為公司法為一切公司之根本大法；也可能是證管業務早期為經濟部主管所遺留之習慣。 因此，為便利金管會通盤思考公開發行公司之運作，避免立法時不能充分考量執法時之難處，建議將公開發行公司有關之規定，全部移出公司法轉入證券交易法，這才是統一主管機關（金管會）法規事權的良策，亦才不失成立金管會single regulator之意旨。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/11/21 經濟日報】

董事長愛說笑》代理商

【經濟日報／戴勝益】 某企業1977年代理美國知名的果汁，一戰成名。 1986年，這家企業又取得美國某一品牌的啤酒代理權，連續十年蟬聯進口啤酒冠軍，每年創造20億元營收。 1994年，這家企業又取得日本某威士忌代理權，短短四年，又把這個品牌的威士忌拱上第一，每年銷售10億元。 未料，1996年美國收回啤酒品牌代理權，這家企業的年營收驟降20億元。2003年，日本也收回威士忌代理權，年營收又少了10億元。公司的營收規模，一下子從40億元變成10億元。 【解讀】 這就是替別人經營品牌的宿命；業績做不起來，賠錢的是你，品牌所有者在旁觀戰，權利金照收。不過一旦締造銷售佳績，品牌所有者便會想盡辦法收回代理權，因為品牌已打響了，而且絕對獲利。 一些企業堅持自創品牌，就是為了「不輸在起跑點」，更避免辛辛苦苦把別人的孩子養大之後，卻必須將他交回親人懷抱的惡運。（作者是王品集團董事長） 【2006/11/21 經濟日報】

人力資產》協助員工規劃前程

【經濟日報／林育新】 環境快速變遷，員工流動率逐年升高，成為企業的頭痛問題，若能妥善協助員工規劃前程，將能大大提升企業競爭力。 雖說自我發展計畫是員工的家務事，但為了確保員工的投入與忠誠，中華人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明表示，企業有義務輔導員工規劃前程。 日前，經濟部工業局主辦的「從職涯發展看企業競爭力」研討會，探討員工職涯發展的應用趨勢與企業競爭力的推拉關係。 職涯發展並非新觀念，但耗時費力，成效不彰，少有企業落實執行。在人資領域有30年豐富經驗，張瑞明認為「前程發展」的說法，比「職涯發展」貼切，因為員工除了考慮工作的發展性，也在意退休後的發展計畫。 他指出，前程不只是職場生涯的規劃，還包括生活中各種事件演進的方向與過程。完整的前程規劃涵蓋一個人一生中各種職業和生活的角色，如興趣、副業、家庭等，從而表現出個人獨特的自我發展模式。 ★ 可連結組織目標 基本上，員工依自己的能力決定前程發展，投資自己的未來。不過，旁觀者清，當局者迷，張瑞明說，主管適時扮演「貴人」的角色，協助員工規劃前程，將可留住優秀人才，使員工個人前程目標與組織經營目標合而為一。 「如果不幫員工前程發展，他們也會轉往其他地方發展」，因此最理想的方式是使員工、工作及組織三者達到最佳的契合，員工認同企業，就會全心投入工作，將組織目標視為自己的成就，為組織貢獻也完成自己的前程目標，達成雙贏局面。 張瑞明解釋，並非所有人都需要做前程管理，例如有些員工連現階段的工作目標都沒有完成，就談不上前程發展。 一般來說，新進員工還在摸索階段，最需要的是績效改善；早期的員工也許能掌握目前的工作，但無法提升能力，最需要的是績效維持；無法跟上公司腳步的老員工，已無力達到公司要求的工作能力，可能面臨被勸退的命運。張瑞明強調，「能力足夠、潛力足夠的人最適合做前程管理。」 ★ 藉機發掘員工潛能 由此看來，前程管理不只注重員工的績效，更著重員工的潛能。潛能是可預測的，張瑞明指出，有潛力的員工，學習意願高、主動積極、人際關係圓融、身心健康、績效逐年提升，企業每年的人力盤點，即在發掘有潛力的員工。 前程發展有由遠而近、由近而遠兩種展開模式。通常多角化、集團化、國際化的大型穩定組織，會採取由遠而近的模式。企業根據未來發展的方向，為員工擬定三到五年的前程發展計畫，依序展開為年度員工發展計畫，員工再依計畫逐年完成。員工也可以評估和分析自己的前程，了解如何發展最適合自己。 台灣中小企業居多，做前程管理大多採取由近而遠的方式。企業以且戰且走的形式，每年為員工擬定年度發展計畫，順勢累積多年的年度員工發展，成為長程的前程發展。不過，目前中小企業壽命普遍不長，很少有企業為員工規劃前程。 如果員工是勾勒前程藍圖的夢想家，企業及主管就是幫助員工圓夢的幕後推手，兩者完美搭配，將使企業不斷蛻變、成長，永續經營。 【2006/11/21 經濟日報】

談判秘笈》一對多劣勢 表白抗議

【經濟日報／黃永猛】 世事難料，談判對手突然請來夥伴助陣，原本一對一的談判均勢，馬上變成一對多的劣勢。 「猛虎難敵猴群」，以人多示眾的方式來壓制我方氣勢的談判手法，雖然不怎麼厚道，卻屢見不鮮。談判要不要持續下去，往往困擾我方的談判代表。面臨如此不公平的談判態勢，我方可採如下因應之道： 先示抗議：善意性談判如關係企業間的談判，基於不傷和氣的原則，先委婉表示抗議再進行談判。如為非善意談判則須嚴重抗議，並以公平合理對待為由，要求對方新加入者迴避，如對方相應不理時，可以考慮退出談判桌。 請對方介紹新加入者：突發狀況如在我方預判範圍，且談判明顯對我方有利時，則可以在抗議後，先讓對方一一介紹新加入者，並於介紹過程中緊盯每一位新加入者的身體語言。 仔細聆聽，勤做筆記：仔細聆聽每一位新加入者的談判內容，並詳細記錄人、事、時、地、物。等到所有新加入者發言完後，再一一加以回答。對方如採取車輪戰法，要求我方逐一回答每一位新加入者的問題，我方不可示弱，須堅守所有問題問完後，再逐一回答的嚴正立場。 不在意新加入者的看法：回話時，可以完全不理會新加入者的看法，讓人與議題脫鉤，將談判導回正題，可以就事不對人，全力排除我方人單力薄的劣勢。 回到主談者：無論新加入者怎麼談，都將議題回歸到主談人身上，直接追問對方主談人的立場與態度，完全排除其他人的言論與見解。 要求下次談判前先確定與會者：為避免對方得寸進尺，談判會議結束前，須明確表示接受此一不公平對待，是為了促成談判雙贏的讓步做法，強調下不為例，並要求下次談判前先確定與會者。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/11/21 經濟日報】

流通浪潮》流通趨勢 揭示新生活

【經濟日報／潘進丁、王家英】 當今全球十大零售業，包括龍頭老大Wal-Mart（大型折扣量販）、Home Depot（家居修繕）、Kroger（超市）、Sears（折扣百貨）、Costco（會員式折扣店）等五大，都是美國企業。 國際化 零售業以內需市場為主，美國國民生產毛額高達12.5兆美元，是全球單一國家最大市場，所以美國大型零售業國際化的壓力，不如歐洲零售業緊迫。早在80年代，法國家樂福為了突破成長瓶頸，已跨出國門擴展歐洲市場，90年代進而跨向亞洲，算是開啟零售業國際化浪潮的先鋒。 併購 併購則是國際零售集團追求成長的另一個重要策略。全球十大零售業排行榜，2005年之前尚不見亞洲企業；2006年開春後，日本Seven & I集團併購西武和SOGO百貨，一舉擠入排行榜，成為全球第五大。 經濟發展和消費力快速崛起的中國大陸，近年來成為國際零售好手追逐、擴張的戰場。中國本土零售業，早在這股浪潮推進之前，即在政府主導之下展開合併，如橫跨購物中心、百貨公司、超市、超商的百聯集團，企圖藉此壯大力量對抗外資。 台灣企業如何在中國本土企業與國際好手的雙重競爭壓力下，乘浪而起？人才和在地化know-how，仍是兩把打開金礦的兩把鑰匙。 創新 在各國零售業都聚焦在中國市場的同時，零售業本身面臨的創新挑戰也一波波的展開。哈佛學者麥克南（M.P.McNair）最早提出「零售之輪」（wheel of retail-ing）理論，分析零售業業態興盛衰亡，並提出「業態生命周期30年」的警語。 每一種零售業態，必須隨著消費需求成長而創新，否則將被巨輪壓碾而過。Wal-Mart在1962年成立第一家賣場後，即不斷演化，並依據需求創造會員制折扣店、購物中心型及社區型超市等業態。有趣的是，同樣是折扣店起家的Target，卻以設計感及快速改裝翻新的賣場，在Wal-Mart等巨鯨身旁，以六分之一的規模創造更高的獲利率。 加盟 連鎖化、大型化，是全球主要零售市場的主流，加盟制度正是此一浪潮的推手。二次世界大戰後，美國政府為了輔導無一技之長且無資金的退伍軍人就業，而開創加盟商業模式。中國大陸政府在2005年宣布實施「商業特許經營管理辦法」後，預料加盟連鎖浪潮將快速擴散，成為全球流通業的成長動力。在加盟發展十分成熟的日本市場，則演化出專以加盟為主的企業，稱為「法人加盟」，此種模式是否會帶動台灣加盟市場的進化，值得關注。 供應鏈 連鎖店的經營，有兩大基礎建設：供應鏈的整合與資訊系統，堪稱任督二脈。 全球零售業現都面臨市場飽和、競爭激化、併購整合、全球化、極微利化的衝擊，也迫使流通業必須檢視傳統的供應鏈思維邏輯，轉向消費者需求導向。這一波由SCM（供應鏈）到DCM（需求鏈）的浪潮，正是此思維轉變下的產物。 RFID 以IT科技作為基礎的資訊系統，是連鎖系統的中樞神經，最近歐、美、日先進零售業積極導入測試的RFID（無線射頻辨識系統），雖然是正在起浪的新興浪潮，卻可能改寫商品流通過程，及行銷運用手法。 RFID基本上是以搭載晶片的電子標籤，取代傳統條碼，因此可以承載的商品資訊相當龐大，包括向上追蹤產品的來源，如現在正被熱烈討論的產品履歷；向下還可一路追蹤商品在途、庫存、銷售的所有訊息，甚至連顧客的消費行為等，皆可收錄在電子標籤中。 零售業界之所以高度關注RFID，主要因為這項科技的運用，或可為零售業提供以下兩大難題的解決方案；其一是保護消費者、做好商品管理（產品履歷制的建立及追蹤管理），其二是解決分眾化、少子化趨勢下的行銷課題與困難（顧客關係管理的運用）。 自有品牌 在競爭激化及微利化下，自有品牌策略，更是零售業的重要戰略，也是捍衛利潤的關鍵之一。事實上，自有品牌在店頭貨架上的勢力，正逐漸擴大中。日本2005年的一項數據顯示，連鎖超商的新品中，全國性品牌不到5%，倒是各通路的自有品牌品項，增加幅度高達七成以上。 自有品牌興起，除了改變全國性品牌商品獨大的局面，最大的衝擊是改變通路的角色和功能，讓通路從單純的銷售者，轉型為品牌商品的製造者，進而促使「零售製造業」興起。 樂活 近二年，被廣泛討論的「樂活」（LO-HAS），則顯示消費者對於身體心靈健康、環保的需求日升，甚至匯集成一股新的商機。 2003年美國營養行銷機構（NMI）的研究指出，在美國LOHAS的市場規模高達2,289億美元，有樂活傾向的人口多達三成；日本市場也不遑多讓，樂活族占三成以上人口。樂活族人口及市場規模，反映出這不僅是一時的流行，而是一股生活趨勢的浪潮。日本三井建設在千葉縣設立一座LOHAS概念的購物中心，以回收能源、在地生產在地消費，展現LOHAS的精神。 虛實整合 虛實整合與零售金融則是才剛要起浪、蓄勢待發的趨勢。過去涇渭分明的虛擬和實體通路，經過2000年網路泡沫化的淬煉，反而開始相互提攜靠攏，朝多元通路發展。 專賣過季精品的網路業者Bluefly，就在紐約蘇活區開設實體店鋪，提供退換貨、試穿服務，也打響知名度。網路商機不可忽視，實體通路自然不會放過。Wal-Mart2000年：跨入網路購物，當年營業額就有10億美元，在全美Top 400網路路零售商中排名12。 虛實整合浪潮中，最值得觀察的是3G通訊時代來臨，網路購物的接近方式延伸到手機，由有線轉向無線。以日本為例，手機不僅是接近網路購物的入口，同時也整合小額付款機制。日本不少連鎖商店都已接受NTT DoCoMo的手機付款。 零售金融 流通浪潮的第十大浪潮———零售金融的借力使力，將是主導下一波變革的重要推手。日本第二大流通集團永旺（Aeon）2007年春天要籌設銀行，在旗下賣場設立專櫃銷售基金、債券等個人理財商品。 這個例子巧妙的點出零售流通業介入金融服務，是大勢所趨。零售業通路綿密而廣，營業時間長，讓零售業在便利性與親近性上，大幅超越金融業。如果再加上貼心設計的個人金融服務，威力實不容小覷。 小額支付工具，更是零售金融服務整合大躍進的關鍵。香港八達通卡，就是零售、金融整合小額支付工具的典型成功案例；這張卡不僅可以搭乘交通工具、亦可在商店消費支付貨款，甚至當作住家個人識別卡。悠遊卡是目前台灣發行量最大的預付儲值交通卡，但若要擴大使用，則必須結合更多的消費支付功能，以及法令鬆綁的配合。 （本文節錄自天下文化出版《當巷口柑仔店變Wal-Mart：零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》，11月21日起開放預購。） 【2006/11/21 經濟日報】

智慧大富翁》跳舞時代失去自己的一代

【經濟日報／林富元】
日前在史丹福大學主辦的「台灣電影節」觀賞2003年金馬獎最佳記錄片「跳舞時代」，非常感動。
這部電影描述20到40年代台灣本土流行音樂的發展，手法細膩流暢，完全反映了那個大時代。
純粹從電影的導演、製作來說，這是一部極為嚴謹精密的電影。從它說故事以及感染的能力來評論，我想它應該可以再贏得幾個大獎。電影從談論幾位早已被人淡忘的主人翁開始，引申到整個失落失蹤的一代。我想，對60到80年前的故事毫無興趣的年輕朋友，進入這部電影的世界以後，也應該會深深地被它所吸引！
我和朋友輩，大多是四年級生，少數是五年級生，屬於嬰兒潮世代。我們的上一代出生於1920年到1930年，他們小時候講台灣話，後來台灣割讓給日本，他們開始講日本話、接觸日本思想。國民政府遷台後，他們突然之間必須學習所謂的外省國語。等到壯老以後，許多人又隨著子女移民到美國，開始講英文。這幾年來，中國大陸市場崛起，大家都往大陸跑，還健在的老一輩，又要學北京、上海帶卷舌的普通話。
「跳舞時代」的導演，在座談會中感慨地說，前一代的父母形容他們照鏡子時，不曉得鏡子裏頭是什麼樣的人。這一句話真貼切。
在四、五年級生這一代快速地被後浪取代時，上一代好像早已經被這個世界淡忘。這部電影把上一代當年的故事與精神，再度活生生地呈現在我們眼前。 原來他們每個人也有一段故事：自己的歌、自己的舞、自己的叛逆、自己的創作。
我還記得父母親以前告訴我，他們經常在台北最時髦的西餐廳「波麗露」聚會，他們如何創作今日膾炙人口的「雨夜花」及其他經典名曲，以及他們如何盡情的跳舞、唱歌、遊玩，走在時代前端。 60年前到80年前的台北，栩栩如生地又活現在我眼前。
我看這部電影時，我還經歷了一個奇特的經驗。
電影播放20分鐘後，進入當年台北許多音樂愛好人士自組織樂隊探索音樂的畫面，就在那幾秒鐘，過世四年的父親拉大提琴的黑白照片，忽然出現，讓我驚喜不已。之前幾天，我為了一些難以解決的問題，在父親的相片前央求他助我一臂之力。如今，在我沒有心理準備的情況下，他出現在銀幕上，就好像專程來告訴我「 一切都沒問題，別擔心，別著急。」
如此迷人的電影，也告訴我們，年代相隔再久，我們還是聯結的（We are all connected）。
（Blog 網站:bob.chinalabs.com；作者是多元投顧工作室發起人、互聯網實驗室副董事長、矽谷玉山科技理事長、矽谷創投家)
【2006/11/20 經濟日報】

IBM知識大學》供應鏈管理 隨需應變

【經濟日報／童至祥】
自1990年代起，由於自動化生產技術普及，商品產量不再是企業競爭的絕對優勢，取而代之的是優秀的供應鏈管理，以協調企業與供應商之間的作業流程，建立跨企業的協同合作。隨著客戶標準提高、產品生命周期縮短及電子商務普及，隨需應變的供應鏈因應而生，讓企業更快速察覺、回應與滿足客戶的實際需求。
傳統的供應鏈管理，屬於單向操作模式，依單一產業上下游廠商的需求而定，這種供應商之間或銷售管道內進行的作業，影響到的是成本與績效。例如企業採購和進料都與供應商訂單登錄系統連線，若供應商對產品的檢驗較嚴謹，便能省掉企業進貨檢驗的成本。
但近年來，供應鏈已逐漸發展成雙向整合、企業協同合作、高效能及「隨需應變」的運作模式。隨需應變供應鏈架構建立於開放的基礎架構及相關應用軟體，能即時且精準的為企業提供內、外部資訊，讓管理者靈活運用資訊，動態調度資源，更快速地回應市場變化。另外，隨需應變的供應鏈具備彈性及適應力，能準確預測市場需求，適時調整成本支出，同時能與供應商、夥伴等分擔營運風險，提升風險控管能力。
IBM從多個產業中挑選出供應鏈管理優越的企業，進行分析後歸納出五項成功的供應鏈策略：
創新的供應鏈願景
面對當前競爭激烈的商業環境，能脫穎而出的企業，絕大部分都已建置能快速回應市場變化的供應鏈；串連價值鏈中的每個節點，依據產品與客戶屬性加以區隔，如客製化生產。
成功的企業也將創新運用在供應鏈管理上，例如，某航太公司與供應商透過協同設計，讓雙方設計師利用共同的軟硬體平台生產新款飛機，彼此都節省了一半成本；另一家全球化的消費性商品廠商，因併購策略而造成組織內部存在許多分歧的系統與流程，他們為此建置一個整合中心（Hub），以順利整合原有系統及併購其他企業後所承襲的系統，利用單一閘口管理企業及商業夥伴間的資訊流，這種做法即是具備「大處著眼、小處著手、行動敏捷（Think big、Start small、Scale fast）」的供應鏈創新。
聚焦差異化
全球採購、與供應鏈夥伴互動頻繁的趨勢，將持續下去。企業不只是尋求單位成本優勢，更要與供應鏈夥伴共同承擔風險，創造一個「使用者付費」的供應鏈模式。與貿易夥伴協同作業，已經成為企業的新核心能力，這股趨勢創造了新的商業利益分享模式，改變供應商間的關係及作業流程。
如今，企業要展現卓越的經營效益，不只在於本身做了什麼，而是如何與供應鏈夥伴協同作業。例如：某家電信通訊業者，利用網路與簽約的製造商、供應商、通路及物流夥伴聯繫，創造一個虛擬且協同作業的供應鏈。如此一來，管理者可專注於市場狀況及客戶需求，70%的產品運送流程都不須企業實際參與，進而節省成本。
全球採購動態化及需求同步化
企業的全球採購策略是「逐利潤而居」，不斷地尋找更低的成本，並協調全球價值鏈資源，找尋更有效的方法，滿足全球客戶需求。以IBM為例，早期我們的供應鏈運作也不甚理想。為了降低庫存成本、改善產品延誤出貨等缺失，IBM微電子部門建置了供應鏈管理系統，透過平行的資訊流通控管供應商、配銷管道到客戶手中的物流，結合人員、流程及相關的內外部資訊，不僅節省物料及IT成本、改善出貨率及縮短交期，也提升客戶滿意度。
嶄新的服務鏈模式
為滿足客戶需求及追求獲利，應發展針對售後服務及備品零組件的新服務鏈模式，消弭製造商及客戶間的界限，增加跨價值鏈連結的需求。一家汽車大廠採用新的商務模式，將售後服務、零組件供應鏈全部外包給全球夥伴，全力投入最擅長的產品開發及品牌行銷業務；這種策略看似大膽，卻能降低營運成本，提升核心競爭力。
採用電子商務隨需應變科技
為了讓供應鏈內的活動彼此協調，可以運用資訊系統及創新科技（如RFID）來加強供應鏈管理的能力。換句話說，新科技的發展不但創造了供應鏈的新連結，也優化了企業運用既有鏈結的能力。
發展隨需應變的供應鏈，已是企業經營刻不容緩的議題。新的供應鏈模式，能讓企業透過協同合作，創造競爭優勢；這種優勢可從企業內部產生，如增加營收，也能透過與事業夥伴的結盟而形成。在世界扁平化的時代，競爭不只存在於個別企業之間，也是供應鏈體系與體系之間的競爭；企業及早採行隨需供應鏈管理，將能加快創新腳步、提高服務品質，永保競爭優勢。（作者是台灣IBM公司總經理）
【2006/11/20 經濟日報】

產業掃描》做廣告 跳脫框框

【經濟日報／林育新】
11月3日下午，逾1,500名廣告人齊聚一堂，慶祝台灣第一個廣告節，大家大玩創意，醫護風、台客裝、鯊魚造型…，紛紛出籠，平常加班、累翻到不行的廣告人，終於「fun」假一天。
然而，當布幕落下，一切歸於平靜時，讓人不禁思考：廣告節背後的意義是什麼？
這幾年，受到大環境改變，廣告環境也不斷在「變」，只不過是愈變愈糟。國際廣告協會台北分會理事長蘇雄，也是廣告節籌備會主委，他表示，希望藉由「同樂會」凝聚廣告人的情感，提升廣告業的活力。
早在十年前，蘇雄就有辦廣告節的想法。他認為台灣廣告業在華人圈有一定的影響力，而且廣告業蓬勃的地方都會舉辦廣告節，這一、兩年在政府逐漸重視創意產業下，今年台灣終於有經費催生屬於廣告人的節日。
惡性循環 廣告品質下降
然而，中國大陸崛起，很多廣告客戶到大陸另闢天地，加上連年的經濟不景氣，台灣廣告業的環境大不如前。蘇雄不禁感嘆：「台灣廣告氛圍低迷，像井底之蛙一樣，格局過小，連廣告人都失去做廣告的樂趣。」
正因環境艱困，廣告主對投資報酬率錙銖必較，不但經費少，還要求短時間完成，壓縮廣告人的創意和廣告公司的利潤，即使有心要做好廣告，「可惜英雄無用武之地，」蘇雄說。
廣告產業的惡性循環，使得廣告品質下降，「走不出國門」，蘇雄指出，台灣廣告「本土」意識過頭，只迎合本土市場。「好的廣告就是要不斷創新，拋開以前的成功，走不一樣的路」，蘇雄觀察現在的廣告變來變去都是同樣的把戲，失去廣告發揮創意的本質。
再者，利潤縮水，廣告公司無法高薪聘請優秀人才，對新人的培訓也愛莫能助。廣告人每天都在埋頭苦幹，永遠有做不完的事，曾有人向蘇雄訴苦，每天被客戶「修理」、被長官責罵，每個人都愁眉苦臉的，辦公室就像一個大悶鍋，做廣告的樂趣被剝奪了。
人才流失、人才斷層的問題也一一浮現。蘇雄說，台灣廣告界有一個特色，廣告大老都是好朋友，以往都會組團參加各項國際會議，這次的廣告節也是在台北市廣告代理商業同業公會、國際廣告協會台北分會、台北市廣告業經營人協會 、台北市媒體服務代理商協會等合作下才順利舉辦。
「但我們面臨接班人的問題」，蘇雄無奈表示，現在的年輕人短視近利，輕易跳槽，中青代的廣告人企圖心不夠大，大家各掃門前雪，因此參與國際廣告會議的人愈來愈少，在世界廣告地圖上，台灣愈來愈渺小。
我提升 重獲客戶尊重
今年的日本電視廣告日，在資生堂贊助下，特別拍攝短劇紀念對日本廣告業沈淪、以自殺表示無言抗議的導演杉山登志。他留下遺書，透露對廣告業的失望之情：「因為不富有，所以無法理解富有的世界；因為不快樂，所以無法描繪快樂的世界。但因為沒有夢想，而販賣夢想這件事，是即使說謊也無法掩飾的。」藉這部片子，啟發日本廣告界省思究竟要為搶錢做廣告，還是為創意做廣告。
台灣廣告業也面臨同樣的問題，因此廣告節也促使廣告人重新思考廣告的意義及未來。蘇雄強調，廣告公司勢必要轉型，可能要花五年、十年，但不拋開舊有的模式，「台灣只能在框框裡做廣告」。
這幾年媒體環境改變，客戶端需求也改變，廣告人要發展新的服務、新的廣告表現形式，才能為自己創造大格局，蘇雄說：「廣告人要自我提升、自我進步，才能重獲客戶的尊重」。
在這混沌不明的時期，舉辦廣告節有一項重要的意義，「就是讓廣告人還有信心留在廣告界」，蘇雄強調廣告業必須團結，與國際接軌，才不會被邊緣化。
廣告節點燃希望之火，如何讓這把火燃燒旺盛，就看廣告人的努力了。
【2006/11/20 經濟日報】

從實體到虛無

【經濟日報／李岳群】
數位取代類比，引發了音樂產業界一連串的變化，音樂從實體產品變成無載體；音樂市場從大眾市場，變成利基市場；音樂製作從很專業的高成本高投入，變成DIY的天下，創作音樂比欣賞音樂更有趣。
談音樂市場的演變，可從實體音樂市場、非實體音樂市場、應用市場與服務市場四個層面來談。
實體音樂市場已經是舊的思維，取而代之的是數位音樂的非實體音樂市場。以前別人會問你有幾片CD，現在則會問有多少G（Giga）的音樂。而從應用市場到服務市場，則是消費者行為的改變。
許多世界上正在發生的變化，可以說明音樂產業未來可能的發展趨勢，例如摩托羅拉有一個線上錄音室，上面的歌可以任由使用者混音，混完音還可以和別人分享，如此，就可以透過虛擬服務增加實體銷售。
另外，許多創新的數位音樂播放及複合商品，例如WiFi MP3的推出，讓消費者可以無線上網下載MP3，當然MP3已經成為手機的基本配備，未來OTA（Open The Air）音樂市場將漸成主流。
商品與iPod的結合，也是未來的趨勢。NIKE推出的新鞋，內建iPod nano，可以顯示脈膊、心跳，也兼具計步器的功能。NIKE也推出nike plus.com，提供針對這個產品上市的運動音樂。這樣的案例就是商品應用與服務的最佳結合。
而web 2.0趨勢對數位音樂的啟發，已經看得見。
web2.0有三個關鍵：參與、連結、分享，當這三個關鍵形成一個龐大的力量，就是社會運動。而這樣的社會運動對音樂帶來的變化，就是一個唱與對談的時代，從myspace的例子可以看出，音樂產業面臨音樂菁英vs.草根的時代。
在實體音樂市場不斷萎縮下，非實體音樂市場的崛起，甚至走向應用與服務，將會是音樂產業發展的新契機。尤其在電腦科技發達的今天，每個人都可以運用電腦錄製屬於自己的專輯，透過網路傳播、分享，服務的需求將更加迫切。
（作者是利群會社創辦人、前Sony數位通訊執行長，任思翰整理）
【2006/11/20 經濟日報】

專欄》成立合資企業須提結合申報？

■ 劉裕實
近年來諸多企業經常採取合資企業方式進行合作，藉以整合雙方資源共同開發市場。著名的例子像是Sony與Samsung在韓國合資設立LCD面板廠，整合Sony在影像處理技術以及Samsung在LCD面板製造的領先地位，使得Sony的Bravia液晶電視在極短時間內攻下全球市場半壁江山。
相較於合併或收購，合資企業在反托拉斯法層次上有十分類似效果。因為兩個市場上的競爭者透過成立合資企業方式共同開發某一特定市場，勢必在特定市場造成限制競爭效果，尤有甚者，合資企業的投資方之間可能因為共同利益的需求從事聯合訂價或劃分經營區域等限制競爭行為，也會對於市場競爭及消費者福祉造成顯而易見的傷害。
公平法並無適用規範
由於公平交易法已將合併及收購明確定義為結合態樣，並規定參與結合事業若具相當市場地位（任一市場佔有率達四分之一，或兩者合計達三分之一，或參與結合事業之上一會計年度銷售金額達到中央主管機關規定申報標準）必須提出結合申報，但對於成立合資企業是否也應適用相同標準並提出結合申報，公平法並沒有適用的規範。
根據公平交易委員會於民國83年的函示，公平會似乎將企業間透過合資的方式成立新公司視為一種結合。但這份函示在91年被公平會明令不再援用。如此，成立合資企業是否應提出結合申報，便更成為一個沒有答案的問題。
其實，這個問題若回到實質面，兩個具有水平競爭關係的事業透過成立合資企業方式合作，可能造成的反競爭效果應不亞於合併或收購等結合態樣。所以，這樣的行為應該與合併或收購在公平法上具有相同的評價，也就是說，假設合資企業雙方具有水平競爭關係，並且在相關市場上具有一定的市場地位（就市場占有率或上一會計年度銷售金額而言），這樣的合資企業在設立前應該必須向公平會提出結合申報。
自從結合許可由事前核准制改變為事前申報制後，公平會已將結合許可的程序簡化許多，企業負擔也大幅降低。某些狀況較單純明確的個案，甚至可採取簡化作業，以降低申報人的作業成本。此外，由於申報人在完成結合申報後30天內若沒有收到公平會禁止結合或展期處分就可以逕行結合，所以，進行交易的各方也有一個明確作業時程可以遵循。因此，只要參與合資企業的各方能及早規劃相關事宜，應該可以有效控制成本，在交易時程上也不至於造成太大延誤。
合資企業待明確定義
據目前公平會提出的公平法修正草案，合資企業是否屬於公平法所稱之結合，似乎仍無明確規範。所以，要將合資企業納入公平交易法結合管制的範疇，顯得遙遙無期。要如何在公平法修正草案中明確定義合資企業，以及合資企業應適用結合管制或是聯合行為的規範，仍是立法技術上需要克服的問題。
(本文作者為眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登)
【2006/11/20 經濟日報】

威爾許專欄》願景能量 來自有影響力的人

【經濟日報／傑克．威爾許專欄】
麻薩諸塞州貝德福的羅吉爾問：如何把一家以美國為中心的企業轉形成真正的全球企業？
答：首先你要希望你的領導團隊對全球化的願景充滿熱情，並能全力以赴。企業要推動大規模地理擴張，或從舊公司內部展開任何新計劃時，願景與能量必須來自真正具有影響力的人，而且能量必須源源不絕。
通常組織並非蓄意反對有機的成長，而是因為任何新創舉都會吸引資金和注意力，所以當組織內賺錢的舊部門眼見資金與老闆的關注轉移時，他們就會從中作梗。
他們會抱怨：「為什麼公司為了那個蠢主意花那麼多錢？公司獲利都靠我們，現在我們卻連再投資的資金都不夠。」
他們或許不無道理，但如果你想開創新局，就不能讓它變成問題。創舉不能靠兩面下注、小心翼翼或見機行事而成功。如果企業希望新作法行得通，高階主管必須採用羅賓漢的做法———劫富濟貧，而且首先要偷的是人才，也就是有能力開創新局的幹才。
然而，高階主管往往不是把高風險的新計劃交給過兩年後就要退休的老人，就是交給有潛力的新人。前者對公司的未來興趣缺缺；後者雖然很有企圖心，但在公司尚未建立聲譽，兩者都不適合。
他們必須重用明星，也就是在公司動見觀瞻、備受尊崇的重要人物。這種大膽的作法能為新計劃奠定最好的基礎，並傳遞一個關鍵的訊息給組織：這是玩真的。
除了指定有影響力的人指揮全局外，要支持有機成長的創新之舉，高階主管還有兩件事可以做。他們應儘可能大肆宣揚，讓大家充分感受到新計劃的重要性跟潛力。他們應頻繁地親身了解運作情形，並把握機會站上第一線，鼓勵每次小勝利。
最後，如果真的希望有機幼苗得以成長，必須給它氧氣。這聽起來可能有點矛盾，但支持一個創舉不代表控制它的每個動作。只要你已經安排了很棒的人來指揮，就放手讓他們去做。他們成功的最大希望來自冒險的自由。
幾周前我們談到併購，並推崇併購是成長的強力方法。不過從內部向外拓展、讓老樹生出新芽，可能是經營企業最令人振奮的事。也許你在公司的角色無法領導全球化的推展，但只要你歡迎變革就已幫了大忙。現在讓我們期待你的領導人也會全力支持變革吧。
【2006/11/20 經濟日報】

威爾許專欄》上司部屬搏感情 坦誠最棒

【經濟日報／傑克‧威爾許 專欄】
紐約州波徹斯的羅博茲問：跟部屬發展友誼是否適當？
答：這沒什麼好害怕的。當然，你不一定要與部屬當朋友，你們只要對業務有共同的價值觀。但假如你跟他們是朋友，那你很幸運。與你真正喜歡的人共事，每天八到十個小時，將使每件事都更有趣味。
但是記住，上司與部屬間的友誼能否長存端賴完全的、堅定的坦誠。
當然，坦誠在任何工作關係中都是必要的，但當彼此間有社交關係時就特別需要。你喜歡某個人的個性不代表你喜歡他的工作績效。兩者可能同時成立，但績效評估是根據一套獨立而不同的對話：你跟部屬坐下來，把上周末烤肉的愉快記憶放一邊，討論你希望對方達成的目標，以及已經達到的成果。績效評估有時一年多達四次。
坦誠的對話是否需要某種劃分界線的能力？當然需要。當你了解劃界線的必要、身體力行，並且有信心對每個人都一樣公正，這時候你將獲得工作上最棒的好處，就是跟朋友相處。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/11/20 經濟日報】

職場浮世繪》勞資心態南轅北轍

【經濟日報／林聰毅】
老闆永遠不知道員工在想什麼，反之亦然。這是國際人力機構朗斯塔德（Randstad）對近3,000名成人的調查得到的結論。
根據該調查，約55%的企業主認為「公司的士氣極佳／良好」，但只有38%的員工有同感。公司規模愈大、士氣愈低落。40%的企業主說，公司忠於員工，但只有25%員工有此感受。接下來的數據也不令人意外，雖有72%的企業主說他們的員工忠於公司，但只有56%員工自認忠於公司。
朗斯塔德美國公司的營運與人力資源常務董事史賓瑟說，勞資雙方看法南轅北轍的原因之一是，勞工認為資方未公平看待他們的價值。她說：「加薪的步伐趕不上生活成本上漲的速度。在整個調查中，我們看到公司獲利與勞工平均生產力提高，但勞工卻未獲回饋，導致兩者間存在緊張關係。」
徵人選才電腦代勞 成趨勢
男性健康雜誌（Men's Health）報導，想從數千份求職履歷表過濾五名合格人選的人力資源主管，再也不必發愁了，因為電腦已經可以代勞。由於人事作業電腦化已成趨勢，該報導對求職者如何寫履歷提出一些建言：
‧把重點放在履歷前三分之一部分，當人力資源主管在電腦螢幕上閱讀求職者履歷時，他們無需把捲軸往下拉，就可以看到你是誰，和你的專長。
‧在履歷中簡化對自己的描述，勿使用斜體字和其他創意的字體，因為它們在被掃描進電腦時常會出現錯誤，務必使用傳統的鉛字體。
‧注意你使用的動詞，因為人事主管經常搜尋一些關鍵字，好比創造（create）、管理（manage）、開發（develope），和再發明（reinvent）等。
‧企業主會在資料庫裡選點你的電子郵件位址以便和你連繫，因此履歷必須有的電郵信箱，且必須看起來很正式。
另外，Careerbuilder.com的資深職涯顧問厄文指出，有些電腦化的履歷閱讀機能快速查出一些資料，好比你的大學畢業日期以及前幾份工作的時間。
腦力激盪重在執行 要準備
‧Business 2.0報導，在大多數辦公室裡，一聽到「腦力激盪」（brainstorm）這個詞，就會令許多人頭痛。但問題不在腦力激盪的概念，而是在做法。
最常見的情況是，腦力激盪是一群人圍著會議桌坐下，眾人凝視著天花板，等待點子出現。但實際上它是一個嚴格的建構過程。奧斯本（Alex F.Osborn ）在1953年的著作「應用想像力」（Applied Imagination）創造此腦力激盪這個名詞，並提出三個重要步驟：
首先是，需要有一個協調者，受過挑選最佳點子的訓練。專家表示，有這種協調者的小組提出的構想，比沒有協調者的小組多出六倍。
其次是需要清楚的指導方針，例如研討會不能超過45分鐘，而且等到研討會結束才能批判構想。第三是，研討會的參與者應先做功課，要有備而來。
（取材自紐約時報）
【2006/11/19 經濟日報】

另類教學》看電影學管理

【經濟日報／徐木蘭】
從小，走進電影院看電影是一件具有濃厚幸福感的事情，尤其是在考試前挑燈閱讀的時刻裡，總是給自己打氣：「再忍耐一下吧！考完試一定要衝進電影院裡自我解放一番」。就這樣，看電影變成學生時代的摯愛。
當了許多年的電影觀眾，突然有了「觀而導」的念頭。於是，在通過博士學位資格考之後，為了驅解撰寫博士論文的苦悶與焦慮，興致勃勃的去選修拍攝實驗電影的課程，我的「小」電影作品就這樣誕生了。
完成學業回台任教之後，看電影仍然是家人最大的樂趣之一，尤其是在農曆新年期間，除了拜訪親友之外，看個十來部電影稀鬆平常。在學校上課時，也經常與學生交換影片內容、導演手法與劇中配樂的心得與樂趣。
既然看電影是生活中不可缺席的點綴，我偶爾會有如何與授課融合的聯想。
1996年，台大管理學院推出EMBA學程，在講授「組織行為」這門課時，我發現那些身經百戰的企業高階主管，居然期中考考的不理想。他們私底下先後來跟我反應：「老師，我們平常都很用功的讀書，考試之前一個禮拜還集體開夜車，可是一看到考卷題目，只有似曾相識的感覺，卻無法提筆完成充實而理想的答案，怎麼辦呢？」
於是，靈光一閃，我列出八部電影，請他們回去或與家人、或與同學、或與同事一起觀賞。回到學校後，依照安排的時間，來到我的研究室，進行一對一的口試。口試之前，我在籤筒裡準備八個紙籤，每一個紙籤代表一部電影，並在其中書寫三個與組織行為有關的問題，學生隨機抽一個紙籤，打開之後看了題目，與我做即興式的對話。
就這樣，EMBA的主管學生不僅重新拾回學生時代的看電影樂趣，也將組織行為的理論與實務，透過影片的詮釋一一融會貫通了。
看電影學管理的輔助性教學手法，受到學生的肯定與歡迎，之後有一些企業組織相繼前來邀請，為企業成員提供另類的組織學習方式，其中，台大醫院在兩位院長李源德及林郁方的積極推動之下，有長達一年的時間，為忙碌的醫護人員定期推出看電影學習管理智慧的訓練課程。
2003年8月從台大正式退休之後，加入世新大學管理學院的陣容。由於，世新大學的教職員與學生成立讀書會的歷史相當悠久，我也組織一個由職員與學生參與的「看電影學管理」讀書會。
近年來，哈佛商學院在亞洲各國積極推動個案教學法。記得，1991年個人在那裡擔任客座訪問教授，曾經參與學習企業倫理的個案教學，發現個案教學固然能夠帶動教室的學習氣氛，但是，如果能夠加入視覺媒體的電影，那麼，就更能彰顯學習效果。
（作者是世新大學企管系、行政管理學系教授兼管理學院院長，本文是天下雜誌出版《電影院裡的管理智慧—徐木蘭談管理》自序）
【2006/11/19 經濟日報】

EMBA手記》科技 扭曲人性？

【經濟日報／吳仁麟】
這是一次高規格的產學研討會，主持人T博士請來兩家世界級高科技公司的代表，暢談公司最新的研發成果，也展望未來的科技社會。
G公司的台灣負責人G博士介紹公司在Web2.0的研發方向，在他口中，G公司的未來讓人充滿想像，全場一致認為：G公司將成為全球最大出版商、發行商以及廣告公司，更可能成為每一部電腦的作業系統。
G公司一直努力的目標是：把每個人PC上的所有工作，免費又更有效能搬到他們家的伺服器來管理，這樣，整個數位世界幾乎都在它的掌握之中。歷史告訴我們，再也沒有什麼神兵利器比「免費」這兩個字更具殺傷力。
M公司的P博士，展示該公司的研發成果，其中最讓人嘆為觀止的，是能自動產生對聯的軟體，只要給電腦上聯，在0.002秒之內就能對出好幾個下聯，如果這個軟體更聰明些，有朝一日，電腦也許就有寫作能力。
儘管在會場上展示種種令人讚嘆的高科技，這兩位地球上最具影響力的科技強權代表，也不約而同的說，電腦再如何發展，始終有一個無法克服的死角，這也是人類相較於科技的最大價值，那就是「感情」。
至少，到目前為止，沒有科學研究能成功分析，人類的感情是由那些元素和程序構成的，也無法給電腦「作」出感情的配方。那種來自人性的溫暖質感，只有人才能給。
所以，我們甚至可以想像越來越多的工作會陸續消失，例如教育工作，連學界都不得不承認，以教學效果來說，科技的效能已經不斷超越人力。例如英文和數學，只要上網按步就班投入時間學習，就有一定的學習效果，而且不管時間或費用，學習成本也越來越低。
商學院應該最講求投資報酬率，他們卻開始關心不能用數字換算的種種價值，例如生命的品質與價值。
也許關心學生、和學生分享生命經驗的數學老師，教學效能可能越來越比不上全球數學教學效果評價最高的網站HeyMath，因為這個網站聚集全世界最好的數學老師，但是，兩個生命之間的交流與感動，卻非任何電腦可以取代。
多年之後，學生長大成人，會感念曾經關心在意過他的老師，卻不會感謝讓他得高分的一部電腦或一個網站，因為兩者之間並沒有「情感交流」。就好像我們會懷念老情人，對吹氣娃娃則毫無思念之情。
所以，科技也許會改變、甚至扭曲人性（試著想像MSN和手機把我們的人生變成什麼樣子），但是，科技永遠無法取代人性的價值，這是個永遠無法被時空歲月改變的事實，也是人存在的最大意義吧!
（作者是政大科管所EMBA，vin.wu@udngroup.com,blog.yam.com/colanews）
【2006/11/19 經濟日報】

哈佛大師教你團隊領導

【經濟日報／莊欣喬】
領導團隊如同下棋，不同的棋子該放在哪個位置、為什麼要這麼擺、棋子的去留等，皆須經過深思與布局。
如何領導團隊，進而打造出團隊的高績效？以下是領導團隊的幾點訣竅：
首先，了解你要的是什麼類型的團隊？是定期見面但未整合成為團隊結構的「功能型團隊」，還是具備合作活動及共同目標的「特別小組」。
確定團隊類型後，招募適合的人才。不同的團隊會有不同技能的需求，最好能找到互補技能的團隊成員，另外，也要注意有潛力、可培養所需技能的人才。
在團隊規模的考量上，如果專案複雜、需具體技能，團隊規模要小（約5到9人）；如果專案工作單純、直接，可採用規模較大的團隊（例如25人）。另外，團隊成員的人數最好是奇數，如此表決時就不會有平手的局面，有助於決策。
團隊的生命周期間，可以預期團隊成員會有「團隊資訊」、「團隊衝突」、「團隊正規化」、「團隊績效」這四種階段的反應，團隊領導者必須帶領團隊經歷這些階段，因為此流程的管理工作，對於達成目標的重要性，不下於任務本身的內容。
另外，領導者的角色可能會隨著團隊而有所變化，可能角色包括：起始者（由領導者展開促進團隊發展和績效的行動和流程）、教練（類似輔導人員、良師或家教，協助團隊成員提升本身的績效）、典範（以身作則，塑造本身的行為和績效，以反映對成員的期望）、談判者（協調成員間的差異，並對這些差異抱持開放的心胸，從中激發創意）。最後，每個團隊成員都要清楚並認同團隊的目標與願景，如此才能建立一支高生產力的團隊。
此外，稱職的領導者必須兼顧「管理」以及「領導」這兩種截然不同的職責。「管理」指的是協調、衡量以及推動團隊的努力，必要時，協助團隊成員著眼於效率。團隊若管理得宜，成員會覺得安心、倍受鼓舞，並從而了解到自己的努力是值得的。「領導」則是指引成員，重點在於傾聽、觀察，並左右個人和團隊的動態。領導必須讓團隊成員覺得受到重視，協調、激勵大家的參與，並為團隊成員找到齊心協力的目標和理由。
由哈佛商學院出版的《口袋大師教你團隊領導》一書，從團隊的「規劃」、「組成」到「領導」、「問題處理」，甚至「如何評估績效」等議題，都有詳細闡述，並輔以表格工具讓讀者立即練習，是一本兼具實用和可執行性的團隊領導工具書。
（作者是中國生產力中心叢書與發行組編輯）
【2006/11/19 經濟日報】

看時事學英文》居高臨下take the high

【經濟日報／朱文章】
911事件，巴基斯坦表態挺美，美國政府回報巴國，將紡織品配額提高一倍，台灣企業林麥公司因在巴國設點超過十年，立刻把許多訂單轉到巴基斯坦，利用變局為客戶省下超過10%的關稅。
這種養兵千日，用在一時（It takes years to build an army that is only used for a few hours.）的積極應變能力，正是成功企業全球運籌經營之道。運籌原本是軍事術語，意即後勤補給。俗話說皇帝不差餓兵，拿破崙也說過：「部隊靠肚子行軍」（an army matches on its stomach），都指出後勤補給的重要。一旦出了差錯，鬧出「前方吃緊，後方緊吃」這種折損士氣的後顧之憂（trouble on the home front），仗就打不下去了。
例："An army marches on its stomach, as Napoleon said. Without supplies, the army cannot move and be effective."「士飽馬騰，軍容壯盛。人疲馬倦，士氣不振。」
"When the CEO was overseas and then there was a problem in the company, he thought that there was trouble on the home front."「老闆在海外出差，但公司經營出了差錯，他感到有後顧之憂。」
縮短流程 快速供貨
俗話說兵馬未動，糧秣先行（Before the army sets forth, the provi-sions must be ready.），後勤補給極其重要。現在產品生命周期縮短許多，熱賣的款式，客戶立刻下單追加。一般貿易商從接單到出貨，至少需要兩個月時間，但林麥能做到五周內出貨，這種全盤考量各地專長、品質、價格、人工、配額等因素，將資源和流程做最優化的配置，是公司控管得當（not shooting at shadows）的表徵。
例："The truth is that the compa-ny is now so nervous and on edge that it is shooting at shadows and threatening sounds."「公司上下驚慌失措，感到草木皆兵。」
林麥是台商王祿誾全威集團旗下的公司，全威是不包括日本商社，亞洲第二大貿易集團。王原本是傳統貿易商，但一開始就自己做設計，平均毛利高達三成。不甘只做中間商，靠設計拉高毛利，設計變成公司的核心價值、成功的靠山（pillar of strength，英語也以"You are my rock."形容）。
例："I was really worried about the problems, but once you showed up everything seemed fine. You are my rock."「我還正為了問題焦頭爛額，你一來就搞定一切，真是我的救星。」
"John is an unshakable and solid person you can lean on. He is a real pillar of strength."「約翰非常牢靠，大家十分仰仗他。」
為了做大格局，真正全球化，王祿誾把公司總部從台北搬到香港，並且到新加坡掛牌，積極運用全球5,000多家供應商，以蜘蛛網般的採購能力，創造更高的附加價值。無論是公司先期靠設計拉高毛利，往上游賺的商業模式，或者選擇走出台灣，成為真正具全球視野、高度的公司，這些都是兵家所謂「居高臨下」（take the high ground）的戰術思維。也符合孫子兵法所云：「凡軍好高而惡下，軍無百疾，是謂必勝。」
例："It's a basic axiom of war: take the high ground."「制高點是兵家必爭之地。」
"Take the high ground. Don't get mired in petty issues that can reveal a side of you better left unseen."「要以大局為重：無關緊要之處，等閒視之可也。」
掌握通路 品牌勝出
扼住行銷通路，就能決定品牌存活。王祿誾1992年就進入大陸零售市場，先設廠，做內銷，蹲了15年馬步，如今成為中國第一大童裝業者。古時候山賊（highwaymen）據地為王，或現代都市游民（squatter）潛入無人居住的公寓以之為家，這些「此山是我開」（I ex-plored the mountain and developed this road）的非法經營心態，與企業家努力開闢合法行銷通路，完全不同。
群雄競逐下，打下江山，取得居高臨下的戰略位置，畢竟更值得效法。這也是哈佛商學院將王祿誾的經營模式作成個案，探討歐美品牌如何打進中國授權產銷市場最主要的原因。
例："Those squatters illegally occupy the place. They move onto land they don't own."「這些游民盤踞了不屬於他們的土地。」
"The highwaymen rob travelers on the roads. They set up at a bridge and charge tolls for people to use the bridge, even though they did not build the bridge or own it."「山賊據地為王，強索過路費。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/11/19 經濟日報】

自我經營》享受緊張時刻

【經濟日報／周怡秀】
「辦活動」是行銷人員的工作之一，消費性產品的促銷活動可以辦得有聲有色，但若推銷的是商業產品，如伺服器、解決方案等，可以使用的花招就相對少許多。
我們公司賣的是企業用的應用軟體，舉辦活動都鎖定特定行業的特定族群，例如銀行業的資訊部門，並且以研討會為主，談談公司的解決方案能解決哪些業務問題。
日前籌備一場類似的研討會，我們靈機一動，何不在活動中加入一些感性、互動的元素，讓參與者留下深刻的印象。在兩個小時的活動中，除了講解產品，另外安排情境劇，讓聽眾更清楚產品的功能，以及活動最後請坊間劇團表演。　
儘管活動的性質比較特殊，但我覺得是個不錯的學習機會，便決定親自操刀，並沒有請公關公司幫忙。
距離活動日只剩兩周，前置時間有限，我不但要嚴控經費，精準鎖定目標族群，更要對外選角演情境劇，找到合適的坊間劇團來表演。辦好這項活動的挑戰，相當艱鉅。
活動當天，我們照預定時間到達現場，每個人各司其職，但仍有不少突發狀況發生，例如不少客戶提前近一小時到達，現場卻還未布置完成；報到時間到了，負責接待的人員，卻還忙著練習情境劇。我則負責檢查一連串的檢核表，看看哪一個項目還沒有辦妥、時間控制如何，還要擔心出席狀況。
當時有不少的緊急狀況有待處理，氣氛相當緊張，加上我性子又急，但我一直提醒自己「別慌！準備這麼久就是為了今天完美的演出，我一定要體驗這種緊張的感覺，不要逃避，很多隨機應變的能力，就是這樣學來的。」
很慶幸活動一開始就有八成出席率，讓我有如吃下定心丸。之後，面對三、四十個觀眾表演情境劇，上台唸幾句台詞，並沒有難倒我。
活動結束後，我們陸續獲得客戶正面的反應，覺得很有創意、很感性，也能更清楚知道公司的產品。
這次活動讓我有機會學習不同的經驗，學會如何在緊張、壓力很大的當下，還能享受融入其中的樂趣。
奇異前執行長威爾許說過：「永遠選擇大膽冒險犯難，承擔風險和改變，進入競技場並享受它！」平心而論，順利過關就不容易，更遑論享受其中的過程。看來，我還有好長一段路要走。
（作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou）
【2006/11/19 經濟日報】

自我經營》職場競技 借鏡職棒

【經濟日報／林行宜】
王建民在美國職棒場上的優異表現，不僅在台灣刮起旋風，更受到國外棒壇注目。但在「台灣之光」榮銜的背後，王建民可是付出很多的努力。身處職場，若想像職棒巨星般發光發熱，就得了解職棒巨星的成功要件，並且充分發揮。
精益求精：職棒設有一軍與二軍制度，表現優異者可晉升一軍，狀況不佳或尚待磨練的新人，則留在二軍磨練。由於一二軍的薪酬與福利有如天壤之別，因此暫居二軍者，無不積極加強戰力，靜待前進一軍的機會。擠入一軍者，也得持續精進技術，保持最佳體能與戰力。
同樣地，職場上也面臨後浪推前浪的殘酷競爭，每個人都應該積極投資自我，厚植實力、發掘潛能，讓自己具備多項專才，提升自己的價值，才能在職場上立於不敗之地。
全力以赴：在球場上，除了得面對場地泥濘溼滑、陽光刺眼、風強雨大等外在因素的挑戰，還有抗壓性、專注力等內在心理壓力待克服。明星球員不管面臨任何挑戰或困難，都會全力以赴，不到最後絕不輕言放棄。困境愈險阻，愈能彰顯個人的價值。
職場人也須把握任何機會，展現平時鍛鍊的功力。
團隊合作：棒球講究團隊合作，投手靠野手守備，避免失分，靠隊友的打擊火力支援，才能得分。相對地，野手則靠投手壓制對方的打擊火力，才能確保戰果。野手守備更需要高度的默契。棒球比賽著重團隊合作，可從最有價值球員（MVP）的遴選，窺見一斑。單場MVP只選自優勝團隊，如果球隊無法取得最後勝利，個人表現再優異，都將因而失色。
職場也著重團隊合作，行銷、生產等前線作戰單位需要後勤支援單位的奧援，後勤支援團隊則需要前線的戰果，以確保能量無虞。在高度競爭的環境，得靠團隊作戰的綜效才能打下江山。若個人能力優異，但無法與團隊協同作戰，則所能產生的能量相對有限，甚至將削弱團隊戰力。
遵循規範：球員除了依據遊戲規則進行公平比賽外，個人的紀律與操守也必須接受球隊的規範。即使球技再佳，若無法遵守球隊的紀律，不假外出、逾期歸營或甚至涉入職棒簽賭、打假球、施打禁藥等重大違規事項，最後一定會斷送職棒生涯。
職場上，誠正也是長遠之正道。或許有人透過不正當的手段獲得成功，不過，人力資源部門擁有盤根錯節的人脈網絡與高超的檢核技巧，遲早會被識破，不再獲得信任，阻斷職涯永續之路。
服從戰術指揮：職棒競技，除了球員的球技，教練團的戰術也是致勝關鍵，不被看好的球隊也可能因戰術運用得宜，而以小蝦米戰勝大鯨魚。所以，球員不論是強投或強打，都得配合教練團，執行犧牲短打、故意四壞球保送等戰術。
職場人也須遵循組織的策略與指揮，避免自己的工作方向與組織的大方針背道而馳，只要是合法與合理的命令或指導，即需落實執行。
職棒選手自小即接受訓練，並透過競賽磨練實戰經驗，若非具備過人的努力與堅持，不易在高手如雲的競技場嶄露頭角。身處職場的你，也得學習職棒選手平時積極備戰，機會來臨時全力以赴，遇到困難險阻則逢山開路遇水搭橋的韌性，相信有朝一日也能成為職場巨星。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/11/19 經濟日報】

心得分享》培養國際人才 事半功倍

【經濟日報／陳珮馨】
邁向全球市場的首要之務，就是先擁有多元跨國經驗的好人才，問題是如何找到國際化人才？
借重獵人頭公司，是大多數企業採用的招募管道，南僑集團董事長陳飛龍表示，企業要尋找不同國籍、位階、實戰經驗的人才，很難不靠專業公司代打，不過絕非直接放任不管，企業本身的參與也很重要。
例如，南僑集團委託獵人頭公司，主要是借重對方提供的資料，但接下來南僑集團本身也花了很多時間、金錢，邀請聘僱對象飛來面談，才能找到真正合用的人才。
不過，透過獵人頭公司尋才，碰上釘子的企業不佔少數，趨勢科技創辦人張明正就不贊成找獵人頭公司，尤其許多外商企業人才，總是跳來跳去，聘用後的失敗率很高。
早期為了尋找義大利的營運人才，張明正親自到展示現場，觀察每個攤位人員如何解釋產品，遇到表現優秀的人才，就找機會私下邀約，順便挖角過來。只是，礙於企業資源有限或是現實條件，張明正承認，大部分的企業遇到高階主管空缺時，還是得倚重獵人頭公司居中牽線。
若從長期角度看，企業從內部著手、自行培訓國際人才，仍是較穩紮穩打的方式。明尼蘇達大學教授葛瑞‧麥克林舉例，企業定時將公司員工調派國外，增加跨文化經驗，就是極好的訓練方式之一。
不過，調查研究發現，平均有50%到70%派駐海外的員工，出發前缺乏足夠準備，這些派駐海外的員工若犯錯，足以讓公司損失50萬到100萬美元。
因此，麥克林提醒企業，務必把教育訓練擺在第一，加強這些外派人員的能力，真正送到海外歷練時，才能事半功倍。
【2006/11/19 經濟日報】

人資觀測站》多元文化修煉術

【經濟日報／陳珮馨】
全球化的推土機剷平了一切的界線，企業不管是競爭或合作，都要學習跨越國家、文化界線，迎向更多元的文化挑戰。明尼蘇達大學教授葛瑞‧麥克林，日前在「2006邁向全球人力資源高峰會議」上，特別從多元文化環境管理的角度，分享全球企業最新趨勢。
麥克林指出，越來越多的國家向外引進勞工，承擔本地人沒有能力或不願意做的工作，企業產品和服務愈趨同質化，也更促使勞工跨國流動，這樣的趨勢蔓延全球，亞洲格外明顯，例如，南韓強調高等教育，造成博士人數過多，許多基礎工作如電器工、水電工等缺乏人力。
全球出生率下降是另一種驅動力，隨著退休人數增加，企業缺乏足夠工人、只好到國外徵才，甚至往非洲、南亞尋求人力，義大利、日本都是人口急速老化的代表。
企業大量聘用外籍勞工的結果，形成多元並陳的工作文化，麥克林表示，多元文化的工作環境，能為公司帶來更好的行銷概念、協助員工發揮創造力、讓工作變得更有趣，員工在多元文化的衝擊下，可以跳脫思考框架，隨時挑戰新思維。
多元的工作環境，也可成為招募人才的條件，吸引更多差異背景的員工加入隊伍，相反地，不懂得經營多元文化的企業，選擇人才的幅度變小了，等於在人才市場中劃地自限；多元文化本身也能為企業營運加值，例如，若公司有西班牙裔的員工，遇上同為西班牙裔的客戶時，很可能因此多了一層熟悉和信任，非裔美人的業務員，也更容易服務非裔美人的顧客。
文化衝擊 可大可小
不過，多元的職場文化帶來的衝擊也不可小覷。麥克林回憶過去跨文化的工作經驗，有次在韓國因為過敏，忍不住直打噴嚏、擤鼻子，卻不知在韓國文化中，當眾擤鼻子是不禮貌的行為，過了很久，才有韓國朋友點破了這一點，他立刻改進。
即使是微小的事件，也不宜輕忽，多元文化常是衝突的來源，麥克林說，尤其大家使用外語溝通時，常不小心誤用字眼，造成溝通上的誤解，不過，企業應正面看待差異、積極管理衝突，才能化阻力為助力，大幅提升公司成長機會。
尊重多元 管理費心
迎接多元文化的時代，良好的互動平台很重要，若是發生衝突、爆發誤解時，必須找出合宜管道，坦承佈公把事情講清楚、誠心誠意道歉，才能重新建立信任感。千萬不要犯了「典型化」的錯誤，以為文化背景相同的人都一樣。
因為就算來自相同國家，往往也存在極大文化差異，來自加拿大安大略省的麥克林舉例，安大略是最有錢的省分、影響加拿大文化最深，和講法文的魁北克省、位居草原省的紐芬蘭省截然不同。尊重多元文化的企業，也必須培養更高的敏感度，注意文化之間的差異。建立績效評估制度時，也要考量文化差異，如何評估他們的表現，就必須多費心力了。
文化交流 建立默契
企業應提前思考，若是遇到緊急狀時，該如何協調多文化情境，例如，用多種語言標示緊急設施、說明緊急過程等，以應變突發危機；麥克林曾經在沙烏地阿拉伯遇過緊急狀況，現場大家自顧不及，幾乎都喊著自家母語，於是阿拉伯文、印尼文、中文、英文四起，形成很大的溝通障礙。
平常的工作環境中，企業也能多些心思，提供一些文化展示的機會，例如，讓泰國族群展示日常生活用具、餐廳供應不同國家的食物，交流中國菜、荷蘭菜、波多黎各菜等；麥克林舉例，有一家聖保羅跨國公司就設立展示區，秀出坐落世界各角落的辦公室景象。
企業文化，也無法一夕轉變，必須透過團隊合作，才能逐漸找出溝通默契，這是一條很長遠的路，但就像甜蜜婚姻，值得擺上一輩子長期投資。
【2006/11/19 經濟日報】

觀點評析》搞懂財報 CEO責無旁貸

【經濟日報／周玲臺】
世界通訊是史上最大的會計舞弊案，在公司裡，「會計」一直是處在公司角落，不為人重視與注意的一環；會計作業必須遵循一定的規則，很制式、很呆板，會計問題也因而容易被發現。但是，躲在角落的會計若發生舞弊，卻可以在短短數年間讓擁有1,000多億美元資產的世界通訊集團倒閉，由此可知會計的重要性。
此個案公司高層有道德危機，直接命令員工做會計分錄調整，並封鎖及提供假資訊，以致內部稽核、外部稽核、董事會稽核委員會等控管系統都喪失功能。此外，內部稽核未能完全獨立，仍受命於CFO；外部稽核Arthur Andersen一直把世界通訊視為重要客戶，雖其風險管理系統曾警報世界通訊已變成高風險客戶，仍掉以輕心；公司的董事會其實也未盡力，忽視建立內部的通報管道，以致內部稽核發現問題卻申訴無門。
2002年美國頒布的「沙賓法案」 (Sarbanes-Oxley Act，簡稱SOX），要求公司高階管理者不能再以「看不懂」為由推諉責任，必須在財報上簽字負責，若財報出狀況嚴重者最高可判刑25年。這是管理者的一個警訊，大家因而戲稱，現在的CEO必須記得穿起襪子（socks，或sox）了！
(作者是政大會計系教授，蔡翼擎整理）
【2006/11/19 經濟日報】

世界通訊弊案 魔幻會計+虛胖財報=毀滅

【經濟日報／蔡翼擎】
個案描述
2002年7月21日，年營收300億美元、資產總額1,040億美元、全球員工6萬人的美國世界通訊集團（WorldCom Group）爆發會計弊案，世界通訊立即依據美國的破產法提出破產保護申請。
緊接著，WorldCom集團將資產減值820億美元，減值幅度超過其資產總值的75%；WorldCom集團股票應聲劇跌，一度總價曾高達1,800億美元的股票幾成壁紙，1.7萬名員工因而丟了飯碗，很多員工留在公司守著他們已毫無價值的退休金帳戶。
WorldCom集團宣布破產，也危害到下游2000萬個零售商的服務，同時讓美國電信通訊網絡大亂，侵害8000萬個社會安全保戶，並危及美國聯邦航空協會（Federal Aviation Association)的空運控管系統、美國國防部的管理網絡，以及WorldCom對美國國會的遠距服務。
在1999年至2002年的四年間，世界通訊集團一直誇大其稅前淨利，灌水的金額至少70億美元，這項計畫性的會計弊案，只以簡單的會計作帳手法，就創下歷史性的紀錄。
（本個案作者為Robert S.Kaplan教授和David Kiron資深研究員，出版者為HBSP）
討論現場
還未進入討論，政大前學務長、會計系教授周玲臺先說明：這個個案主題基本上是會計問題，與恩龍案複雜的作弊手法完全不同。接著開始抽絲剝繭，探討硬梆梆的會計作業，如何能發揮這麼大的作弊能量？
周玲臺認為，世界通訊開始舞弊前，電信通訊的產業環境已十分惡劣。大環境經濟衰退，產業內競爭激烈、產能過剩，導致大家降價競銷，又遭逢全球網路泡沫化的大衝擊。產業環境惡化，形成連鎖反應，市場需求降低，世界通訊營收銳減、利潤明顯下滑。
企業面對逆境的因應策略，通常與其經營哲學及企業文化息息相關周玲臺問學生，「世界通訊在策略及營運上標榜什麼？」
操縱E/R比 拉抬股價
一位學生指出，世界通訊的執行長艾博斯（Ebbers）曾表示，「我們的目標不在於市占率，而是成為華爾街第一的股票，營收的成長是增加公司市場價值的關鍵。」這位學生認為，這樣的經營思惟讓世界通訊過於重視短期獲利，所以不斷進行併購。
周玲臺分析，世界通訊是以換股進行併購，因此世界通訊欲維持「（電纜租賃成本）費用／營收」（E/R）比率於40%水準，以拉高股價。然而這如意算盤為何達不成？
一位學生表示，2000年網路泡沫化後，市場需求明顯衰退，價格及營收俱跌，因此對世界通訊最重要的績效指標E/R比率造成莫大的壓力；2000年第一季的E/R比是42%，其後由於營收下降，迫使世界通訊開始動腦筋要把升高的E/R 比維持在40%水準。
世界通訊以什麼方法來操縱E/R比率？學生指出，方法是世界通訊的財務長（CFO）蘇立凡（Sullivan）想出來的，主要有兩個途徑：一是1999年至2000年利用應計費用科目（應計電纜線租賃費用）回冲，以虛減費用、虛增盈餘；另一是2001年至2002年將原應列為費用支出的電纜租賃成本逕自資本化。
另一位學生補充，美國的電信通訊產業的電纜線路是向別人租的，租賃費用雖不斷發生，但往往幾個月後才會收到帳單、確知真正的費用數目；因此，整個費用是以應計基礎估算，先借「費用」貸「應計費用」，待付帳單後才以「現金」冲銷列帳的「應計費用」，若實際費用比估計的少，便可作會計調整，回冲費用科目，增加盈餘。
附註揭露 不可不察
周玲臺解釋，這兩種方法都是在操縱E/R比率的分子分母，前一種方法把應計費用轉成虛增的盈餘，分子變小而分母變大，使E/R比率維持在42%水準或甚至下降；後一種方法更直接把費用支出變成資產，直接減少分子，壓低分子。
她指出，會計上「應計」（accrual）基礎的估計很有學問，在實務上「有些空間」。她要學生思考，既然有灰色地帶，那麼如何判斷這種應計科目的調整是不是違反一般會計準則（GAAP）的作弊行為？
一位學生認為，從實務的經驗來看，有些有彈性的會計處理究竟是否違反GAAP，應從其動機來判定。周玲臺十分肯定這位學生的看法，她認為這是一個重要的觀念，GAAP實際上是N個實務選擇的累積，是否違反GAAP「並非一條線，而是一個範圍」，因而在法律上有一個形容詞「intend」。換言之，審計公報裡重視的是「意圖」，研判的是：「有否意圖？是不是欲達其意圖而作的會計調整？」
在此灰色地帶，你可以走得極左或極右。當你在實務上偏離GAAP的保守原則，選擇極左或極右的「積極會計」（aggressive accounting），往往再跨一步就會是違法的會計政策 (irregulation），不得不慎！
她特別指出，看財報，附註的揭露更重要，由其內容可研判出重大會計政策，了解公司的會計政策傾向，是盈餘管理（EM）或是會計舞弊（Fraud）。
她追問，「世界通訊在內部稽核主管Cynthia Cooper尚未揭竿起義、揭發問題前，單由財報來看，是否能看出是有意圖的會計舞弊？」一位學生指出，由於是刻意操縱的，使得其E/R比率過於穩定。
另一位學生指出，更重要的癥兆是世界通訊的內部稽核與外部稽核系統，都接觸不到原始資料。事實上世界通訊與一般大規模企業一樣，具有多重的稽核防弊機制，包括內部由Cooper負責的稽核部門，外部的Arthur Andersen會計師，以及董事會的稽核委員會。然而，他們都被高階管理階層聯手封鎖原始資料，只看得到作假或刻意隱瞞及淡化後的資訊。
為什麼舞弊多年而未被發現？綜合學生的意見是：一，領導和文化上的偏誤；公司聚焦在短期股價的追求，績效達成後，獎勵維持股價有功的人，形成整個組織的文化現象。二、組織結構的問題；各部門分開，HR部門放在佛羅里達州，財務部門在密西西比，Internet在德州，法務部門在華盛頓DC。三、總部地理位置偏遠；是一南方小鎮，員工純樸易聽話，且工作機會不多，更不敢抗命。
【2006/11/19 經濟日報】

張寶誠專欄》成也品質 敗也品質（上）

【經濟日報／張寶誠】
近幾個月來，Sony因為筆記型電腦鋰電池有過熱起火之虞，在全球各地宣布召回的鋰電池已超過800萬組。其中最大宗的是戴爾電腦，約召回420萬組；其他則有蘋果電腦180萬組；東芝約83萬組；富士通近34萬組。
模範生金字招牌褪色
據估計，光是戴爾及蘋果兩家公司召回的支出就占Sony今年淨利的四分之一；而全球電池召回的損失初估將高達5億美元以上，帳面數字令人咋舌。東芝、日立與富士通公司更表示，將針對因大規模召回筆記型電腦造成的公司品牌形象受損、生意大受衝擊，考慮向Sony求償。
Sony的損失已夠慘重，如果再面對客戶索賠，無異是雪上加霜。但這還只是有形的損失，無形的損失如品牌形象及消費者信心的喪失，更是無法估計與度量。未來Sony除了要面對消費者信心重建的課題，如何再次取得合作夥伴的信賴，免得訂單流入虎視眈眈的競爭者之手，也是相當嚴酷的挑戰。
此一事件，無異敲響了一記警鐘。日本製產品向來在國際間擁有技術領先及品質精良的形象，品質模範生如今卻狠狠跌了一跤，箇中原因，值得深思與借鏡。
過度削減成本釀弊端
事實上，近來日本企業頻出狀況。除了Sony，連以品質管理系統傲視全球的豐田以及日立，也曾因產品凸槌而形象受損。
豐田汽車高階主管被控掩飾汽車瑕疵，而遭日本警方調查。訴狀指稱他們在獲知連接汽車方向盤與前輪的繼動桿出現瑕疵後，八年來卻一直未宣布召回瑕疵車進廠檢修。
此外，豐田公司飽受汽車召回的困擾。近二年，豐田屢屢召回汽車，且召回數量龐大。根據美國國家公路交通安全局統計，2005年豐田在美國共召回238萬輛汽車，已超過該年豐田在美國銷售量226萬輛。
另媒體報導指出，由日立公司所設計的核電廠渦輪機出狀況，導致兩處日本公用事業的核能電廠因而停機。該公用事業表示，因停機所造成的營收損失及成本增加，可能向日立求償，日立恐將面臨巨額賠償。
專家分析，造成日本產品品質走下坡的原因，可能與近十年來企業大幅削減成本有關。為了節省成本，日本企業鼓勵員工提早退休，造成許多有經驗的資深員工離開；過去日本企業雇聘許多不直接參與生產、負責監督品質的員工，也在成本的考量下，成為精簡的對象。此外，雇用約聘人員與部分工時人員蔚為風潮，對於「全員共識、持續改善」的日本品質文化，也造成不小衝擊。凡此種種因素，都對一向以品質著稱的日本企業造成影響。
另外一個原因，則歸咎於全球化讓企業的品質掌控難度大為提高。善用各地優勢，進行全球布局，已是當今企業的常態。以豐田汽車為例，為降低成本、提升產能，陸續在中國大陸、俄羅斯、美國、東南亞等地設廠，資源分散於世界各地，整合難度相對提高，出錯機率增加，品質管控自然更為不易，更由於許多車款共用零件，某個零件品質出了問題，牽一髮動全身，後續影響難以估量。
（下周待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2006/11/19 經濟日報】

落實服務品質 接軌國際

【經濟日報／范振豐】
隨著雪山隧道的開通，從台北到宜蘭的路程縮短為40分鐘，為宜蘭旅遊業者帶來了接軌國際的契機，許多企業已將自身的視野拉升到國際層次，在經營管理與企業體質的精進上，也不遺餘力地急起直追。
座落於宜蘭冬山河左岸的香格里拉冬山河渡假飯店，以地中海風格式純白建築，佐以風車、椰樹、流泉造景，營造出浪漫的異國風情，吸引了電視偶像劇紛紛前來取景、拍攝，隨著偶像劇的播出，為飯店帶來不少觀光與尋夢的人潮，劇集版權賣到海外，更吸引了香港、新加坡等國外遊客的造訪。
紓壓空間符合市場所需
香格里拉冬山河渡假飯店創辦人張清來深感，處於全球化時代，都會人的生活充滿了壓力與緊張，需要一個紓解壓力的地方。再加上少子化、高齡化社會發展趨勢，年輕人工作的辛苦更勝以往，需要一個可以全然放鬆的空間。
由於地中海被視為最適合人類生活的地區之一，因此，張清來在規劃之初便決定採取地中海式的建築與造景。有別於一般旅館業者將80%的資源投注在房間設備上，只有20%投注在公共空間；張清來反其道而行，將55%的資源投注在公共空間上，如景觀、植栽、流泉、精緻家具、會議場所、宴會廳等。他認為純粹的住宿已不符市場需求，旅客更需要的是一個無拘無束的休閒空間，整合文化與自然環境的套裝旅程。
在國際化、多元化與高齡化的衝擊中，如何讓消費者獲得更舒服、更方便、更多元選擇的服務和設備，是休閒旅館產業的經營指標。除了精心打造軟、硬體設施，服務人才的培養及服務品質的提升，更是飯店營運成功的最大關鍵。
由於將視野放在國際競爭上，服務人員也須具備世界級水準。為提升員工的素質與服務品質，香格里拉冬山河渡假飯店除積極與大專院校建教合作，也委託中國生產力中心（CPC）協助進行人才培訓及服務品質提升。
沒有服務就沒有競爭力
目前CPC正積極協助進行職能分析，進行員工適才適所評估，以便達到「對的人放在對的位子上」，發揮每個人的潛能。在服務品質提升上，服務業對於顧客滿意的要求，遠甚於其他產業，然而在實際執行層面上，建立服務標準作業模式或管理制度，較製造業困難許多。同時，因服務滿意度的界定因人而異，標準訂定困難，和其他產業相較，服務業者進行品質提升，需要更多的教育與宣導。
建立服務品質全員共識、服務標準作業流程是另一項重點。要達到服務流程標準化，必須從工作流程分析與整合、表單作業流程管制、時間流程掌控以及服務標準量化分析與管理、建立標準作業手冊，一步步有計劃地執行，並配合績效考核與升遷制度，才能夠畢其功於一役。
世界聞名的文華東方酒店集團（Mandarin Oriental Hotel Group）美國執行長 Wolfgang Hultner接受媒體訪問，談及公司成功的祕訣時表示，「這個產業其實非常簡單，沒有服務就沒有利潤。」
台灣服務業要順利接軌國際，如何詮釋與落實「服務」，將是最大的關鍵。
（作者是中國生產力中心服務品質組經理）
【2006/11/19 經濟日報】

RFID應用廣 前景可期

【經濟日報／何毅夫】
2005年元月，全球通路業龍頭沃爾瑪宣布前100大供應商需導入RFID（Radio Frequency Identification，無線射頻識別）；2006年元月，進一步宣布RFID導入計畫擴及前300大供應商；預定2007年元月，前600大供應商都會納入這項計畫。
RFID是一種使用由微晶片和天線構成的RFID「標籤」（Tag）捕捉資料的技術。放置在包裝材料中的標籤，把無線信號傳輸到RFID讀碼器，經過Mid-dleware再將資訊送到電腦資訊系統。整個產業鏈涵蓋了晶片設計與製造、天線設計與製造、標籤封裝、系統集成、無線通信、資訊安全等技術。
RFID應用創造商機
RFID並非新發展的技術，原先只是一種「運用無線電波傳輸訊息、非接觸式的自動識別系統」，近幾年在沃爾瑪大力推動下，應用日趨普遍。對沃爾瑪來說，此項科技可望大幅減少人力，以及原本因使用條碼追蹤庫存所造成的人工錯誤。
由於沃爾瑪的推動成果，引起其他國際大型零售商的跟進，包括：Albertsons、Best Buy、Target、Mark & Spencer、Tesco等，也紛紛向供應商推動RFID計畫。愈來愈多的通路商陸續加入行列，日本最大的電器連鎖店Yodobashi，也強制所有供應商使用RFID。
RFID的應用範圍很廣，通路服務業外，舉凡製造業、醫療照顧業、物流服務業、零售業、國防工業、公共服務業、休閒育樂業、金融服務業、電信服務業、運輸業、營建業、學生安全、動植物應用、展覽會議管理等，都是目前已知可以應用的領域。
以去年日本愛知博覽會為例，每張門票都配備了RFID晶片，管理單位可以得到遊客的即時資訊，管控各展場的出入口，或由參觀者持票到服務處指定各展館的參觀時間，讓展場人潮充分獲得有效的疏導和控制。
又如因911的影響，美國嚴格規定自2004年8月起，輸美空運貨物於航機抵達前四小時，需持載運貨物艙單資料向海關申報，否則將拒絕入境卸貨，因此對運輸業者來說，掌握貨物資料及動態的重要性更甚以往。
長榮空運大力配合RFID應用的發展，進行全球物流運輸、追蹤與定位計畫，以減少航空貨物在運送過程中不必要的誤失，提高貨物的可被追蹤性，達到運輸資訊無縫化的目標；陽明海運也在2005年進行「RFID貨櫃管理」先導計畫。
產業發展後市看好
目前RFID的應用還不是那麼完整， 2005年全球市場不過37億美元。但由於EPC G2已成為ISO全球標準，2006年下半年Tag的使用量開始激增，預估2006年全球UHF Tag出貨量較2005年會增加300.7 %，後勢看好。2011年全球RFID市場預計將達373億美元，較目前成長十倍，是一個高成長市場。此外，專家預估，2008年RFID亞太市場規模將會超越歐洲、2011年RFID亞太市場規模將超越北美，亞太地區是被一致看好的市場。
RFID的發展已是銳不可擋的趨勢，但RFID無法自行運作，必須結合產業的應用系統整合為Solution，因此，RFID的導入是「硬體與軟體」的結合，也是「資訊與管理」兩方面的應用，必須同時考量企業的需求與產品特性，選擇最符合營運需求的解決方案，在各階段縝密規劃下導入，RFID系統才能達到最高效益。
（作者是中國生產力中心企業ｅ化推廣組經理）
【2006/11/19 經濟日報】