■ 林聰毅
甲骨文公司（Oracle）執行長艾里森（Larry Elli-son）排斥一種他認為許多執行長採用的「弱幹強枝」管理模式。他說在這種模式，執行長允許各事業部門主管「各顯神通，只要他們拿得出獲利數字」。艾里森說：「這種模式因為大家各行其是而缺乏效率。」
但艾里森也不想隨時都在公司裡當一呼百諾的王。自今年初打完106億美元的仁科公司（People-Soft）併購戰後，他每周工作時間已從過去的80小時減至40至50小時。他說：「我下定決心，這樣（工作）太瘋狂了。」這位軟體業億萬富豪把更多日常業務托付給三名共同總裁，並把更多時間用在帆船比賽、他的醫學基金會，及其他興趣上。
在這個企業執行長每天晚上都得抱著BlackBerry裝置睡覺，以便全天候回覆電子郵件的時代，想要減少工作不見得行得通，也肯定不會是一些新上任執行長的選項，例如惠普公司（HP）的賀德（Mark Hurd）和摩根士丹利的麥克（John Mack ），他們還得擬訂新企業策略或是打贏內部文化戰爭。
即使是績效搶眼企業的老經驗執行長，也很難安心放下單調乏味的日常工作，或不想承認已把權責下放，因為他們擔心遭投資人誤會為不盡責，或可能讓員工以為「他們也可以減少工作時間」。
紐約顧問業者卡山巴赫夥伴公司（Katzenbach Partners）執行合夥人坎納說：「部分幹練的企業主管擔心排滿的行程會影響身心的持久性，而且他們不知道如何才能保持專注、精力充沛，和充足的靈感。」
優比速公司（UPS）執行長艾斯古（Michael L.Eskew）曾對同仁說，最理想的方式是把時間分成五大部分，和員工談心、和客戶打交道、與投資人相處、參與公民活動，和自我充電，各占20%。
優比速公司公關部門副總裁史特納德（Ken Ster-nad）說：「可惜的是，在學習新事物的時間這方面，他未能得償所願。」但致力於優比速的多角化經營、使該公司的服務跨越包裹運送商的艾斯古，告訴他的管理團隊說，取得平衡是領導統御的重要一環。史特納德說：「你應該認真對待你的工作、家人，和你居住的社區。」
某些人可能比其他人多花點時間才能取得這種平衡。退休社區業者Asbury服務公司執行長湯瑪士（Edwin Thomas）錯失了去年的暑假，因為當時他的生意正在蒸蒸日上，並正重新設計廠房設施。
但他最近剛與家人結束兩周的歐洲遊玩，湯瑪士說：「我認為你需要一周的時間來舒展與放鬆心情，第二周才能遊山玩水。」旅行期間他仍以BlackBerry和公司保持聯繫。他說：「明年我會把工作留在家裡。」為了抑制周末到辦公室上班的衝動，他把家搬至距離公司25分鐘車程的地方。他說：「當我的住處距離公司只有五分鐘車程，周六我會常跑到公司。」
甲骨文的艾里森表示，他減少工作時間並把日常工作交付給三名總裁，兼任財務長的馬非（Greg Maffei）負責人力資源、製造與配銷等部門；卡茲（Safra Catz）主管包括併購在內的事業發展部門；菲利普斯（Charles Phillips）督導客戶關係業務。
下月將滿61歲的艾里森，至今仍直接與甲骨文最大的客戶奇異公司（GE）洽談生意，但與過去不同的是，現在已經較少參與甲骨文和其他客戶之間的銷售業務。（取材自道瓊社）
【2005/07/30 經濟日報】
2005年7月30日 星期六
東慧三三三計畫 培育跨國人才
■ 林茂仁
近年來國際化浪潮不斷衝擊國內企業，企業對於跨國人才的需求日益提高，人力資源管理的思維也不再侷限於徵才，更重要的是如何培養國際化人才，以儲備最佳的人才為己所用，人力資源管理變得日益重要。
負責東元集團人力資源管理的東慧國際公司，近年來就積極進行跨國人力資源的管理與培育，不僅與中正大學合作飛鷹計畫，吸收國內優秀人才，更進一步為東元新鮮人建立一套三三三計畫，培育優秀人才不假手他人。
東慧國際公司董事長劉慶聰說，三三三計畫是指以三個三年為基礎，在十年內培養三種專長與能力。首先，就是在三個地區歷練，不僅能夠在台灣工作，也要外派到大陸及歐美去。跨地域的工作經驗，讓員工有適應不同文化及工作環境的能力。
東元集團旗下公司超過100家，公司據點涵蓋台灣、大陸及歐美地區，正好可以提供員工最佳的歷練環境。三三三計畫不僅視為東元新鮮人成為中高階主管的培育計畫，也是東元現有主管再上層樓的重要歷練之一。
在三個不同產業的歷練是不可或缺的，不能只待在製造業，畢竟製造工廠只是整個產業環境的一部分，還要能夠經歷服務業與高科技業的歷練，才能對整個產業環境有更深刻的體會。從製造一直到銷售都能夠有全盤的了解，也有利於未來對產業趨勢的發展有所掌握與預測。
劉慶聰說，三三三計畫雖然是東元的培訓人才計畫，但個人也可依循相同原則，在企業中學習第二專長、甚至第三專長，例如財務人員可以設法學習行銷，技術工程師也可以增加行銷或財務等專長，不要對自己設限。
雖然企業有心要培育人才，但隨著七年級的草莓族出籠，就業穩定度相當低，也讓企業徵才及培育人才的成本不斷提高。究其原因，不外是員工就業心態以及職能不足等問題，並且逐漸成為各大企業共同的問題。
劉慶聰以過來人的經驗，提醒社會新鮮人，第一份工作最好是跑業務。因為，業務人員面臨的挑戰最多，但挫折也最大，能夠從中學習到最多的東西，尤其現在年輕人好高騖遠，稍有不如意就想離職，最好先修正自己的心態，遇不到如意事要以面對挑戰的正面態度來看待，才有機會闖出一片天。
【2005/07/30 經濟日報】
近年來國際化浪潮不斷衝擊國內企業，企業對於跨國人才的需求日益提高，人力資源管理的思維也不再侷限於徵才，更重要的是如何培養國際化人才，以儲備最佳的人才為己所用，人力資源管理變得日益重要。
負責東元集團人力資源管理的東慧國際公司，近年來就積極進行跨國人力資源的管理與培育，不僅與中正大學合作飛鷹計畫，吸收國內優秀人才，更進一步為東元新鮮人建立一套三三三計畫，培育優秀人才不假手他人。
東慧國際公司董事長劉慶聰說，三三三計畫是指以三個三年為基礎，在十年內培養三種專長與能力。首先，就是在三個地區歷練，不僅能夠在台灣工作，也要外派到大陸及歐美去。跨地域的工作經驗，讓員工有適應不同文化及工作環境的能力。
東元集團旗下公司超過100家，公司據點涵蓋台灣、大陸及歐美地區，正好可以提供員工最佳的歷練環境。三三三計畫不僅視為東元新鮮人成為中高階主管的培育計畫，也是東元現有主管再上層樓的重要歷練之一。
在三個不同產業的歷練是不可或缺的，不能只待在製造業，畢竟製造工廠只是整個產業環境的一部分，還要能夠經歷服務業與高科技業的歷練，才能對整個產業環境有更深刻的體會。從製造一直到銷售都能夠有全盤的了解，也有利於未來對產業趨勢的發展有所掌握與預測。
劉慶聰說，三三三計畫雖然是東元的培訓人才計畫，但個人也可依循相同原則，在企業中學習第二專長、甚至第三專長，例如財務人員可以設法學習行銷，技術工程師也可以增加行銷或財務等專長，不要對自己設限。
雖然企業有心要培育人才，但隨著七年級的草莓族出籠，就業穩定度相當低，也讓企業徵才及培育人才的成本不斷提高。究其原因，不外是員工就業心態以及職能不足等問題，並且逐漸成為各大企業共同的問題。
劉慶聰以過來人的經驗，提醒社會新鮮人，第一份工作最好是跑業務。因為，業務人員面臨的挑戰最多，但挫折也最大，能夠從中學習到最多的東西，尤其現在年輕人好高騖遠，稍有不如意就想離職，最好先修正自己的心態，遇不到如意事要以面對挑戰的正面態度來看待，才有機會闖出一片天。
【2005/07/30 經濟日報】
經濟書坊》美學的經濟
■ 台北訊
作者：詹偉雄
出版：風格者
在這個年代，有高IQ、好EQ，可能還比不上有吸引人的AQ （Aesthetics Quotient ，審美指數）重要。
白色iPod為何熱賣？郭台銘與尼采有什麼關係？如何理解「美學」和「風格」的經濟價值？什麼是「全球城市」？「設計」為何是21世紀國家的「國力指標」？台灣的經濟、企業、工作者，正面對眾多的關鍵選擇──如何由「製造業經濟」，進化到「知識經濟」或「創意經濟」？如何由「專精代工」，過渡到附加價值更高的「品牌」或「設計」？如何由「紀律的個人」，變身成「美感的個人」；由「勤奮生產者」，轉化成「自由消費者」？
本書不是財經論文，而是財經散文，它無法提供標準答案，但有60個不同思考的方法、新鮮的觀察角度、跨國採訪經驗的衝擊，幫助你面對變遷的台灣與自己的人生之時，能激盪出更多的想像力。
【2005/07/30 經濟日報】
作者：詹偉雄
出版：風格者
在這個年代，有高IQ、好EQ，可能還比不上有吸引人的AQ （Aesthetics Quotient ，審美指數）重要。
白色iPod為何熱賣？郭台銘與尼采有什麼關係？如何理解「美學」和「風格」的經濟價值？什麼是「全球城市」？「設計」為何是21世紀國家的「國力指標」？台灣的經濟、企業、工作者，正面對眾多的關鍵選擇──如何由「製造業經濟」，進化到「知識經濟」或「創意經濟」？如何由「專精代工」，過渡到附加價值更高的「品牌」或「設計」？如何由「紀律的個人」，變身成「美感的個人」；由「勤奮生產者」，轉化成「自由消費者」？
本書不是財經論文，而是財經散文，它無法提供標準答案，但有60個不同思考的方法、新鮮的觀察角度、跨國採訪經驗的衝擊，幫助你面對變遷的台灣與自己的人生之時，能激盪出更多的想像力。
【2005/07/30 經濟日報】
經濟書坊》品牌魔力丸
■ 台北訊
作者：Marty Neumeier
出版：藍鯨
這是嘗試以以圖像解析品牌行銷的第一本書，可說是品牌行銷的基礎入門書。作者說：「這是一本在短暫飛行途中即可讀完的書。」因此，書中的每一個觀點都簡單明瞭、切中重點。
本書希望突破「邏輯策略」和「感性創意」之間的溝通障礙，試圖提供溝通兩者的絕佳方法。
作者為美國知名品牌行銷專家，以任職設計、文案、品牌顧問等的豐富工作經驗創作本書，內容不但跳脫傳統行銷書的概念，更創造一種新的閱讀形態：將品牌行銷策略以視覺化的方式呈現，淺顯易懂的文字，搭配上新鮮有趣的插圖，讓書不再只是書，而成為一種「品牌」，與讀者達成獨特的溝通。
【2005/07/30 經濟日報】
作者：Marty Neumeier
出版：藍鯨
這是嘗試以以圖像解析品牌行銷的第一本書，可說是品牌行銷的基礎入門書。作者說：「這是一本在短暫飛行途中即可讀完的書。」因此，書中的每一個觀點都簡單明瞭、切中重點。
本書希望突破「邏輯策略」和「感性創意」之間的溝通障礙，試圖提供溝通兩者的絕佳方法。
作者為美國知名品牌行銷專家，以任職設計、文案、品牌顧問等的豐富工作經驗創作本書，內容不但跳脫傳統行銷書的概念，更創造一種新的閱讀形態：將品牌行銷策略以視覺化的方式呈現，淺顯易懂的文字，搭配上新鮮有趣的插圖，讓書不再只是書，而成為一種「品牌」，與讀者達成獨特的溝通。
【2005/07/30 經濟日報】
好書導讀》童話世界裡的經營知識
■ 台北訊
書名：為什麼小女孩的火柴賣不掉？──寫給經理人的27個管理童話
作者：葛羅莉亞．梅耶 湯瑪斯．梅耶
出版：究竟
【案例摘要】 三隻小豬與大野狼
三隻小豬決定追求各自的財富。他們填好最新的履歷資料，並參加各種教育研習營後，提領了銀行裡的全部積蓄，各自出發去追求財富。
第一隻小豬參加「花少錢也能過好生活」研習營，這個研習營由一家縮編的公司所資助。第一隻小豬參加完研習營後，買些稻草蓋了間非常便宜的房子。他很高興能省下一大筆錢，興高采烈地搬進新房子，開始規劃事業的下一步。然而，就在搬進新家那天，當地的野狼散步到他家附近。野狼一邊期待當天能有蒜泥白肉當晚餐，一邊敲了敲小豬家的大門。小豬起身想要應門，但想起牛奶盒上那些失蹤相片，考慮再三後決定不讓野狼進來。
野狼沒有走開，反而用她在拉梅茲課程學到的深呼吸技巧，開始用力地吹，吹啊吹，直到把稻草屋吹倒為止。雖然在千鈞一髮的時刻，第一隻小豬逃走了，撿回了一條命，他的房子卻沒了。
第二隻小豬參加的是房地產法律研習營，他學到用木條蓋房子就不用花錢申請建築許可證。他在幾天內就蓋好房子，而且很得意自己打敗了法規制度。然而，就在他搬進新家後不久，野狼正好逛到附近，也敲了他的大門。「誰啊？」第二隻小豬問。「住宅稽查員。」野狼回答。小豬可沒笨到會受騙，他拒絕讓野狼進來。這難不倒野狼。每天勤練諾迪．翠克跑步機，讓野狼的心肺功能非常良好，她深深吸了口氣，開始努力地吹，吹到第二隻小豬的房子四散坍塌為止。雖然差點沒命，第二隻小豬還是逃走了，後來還以狼吻症候群生還者的身分，上了幾個談話性節目。
第三隻小豬參加的是資產管理研習營，他決定用磚塊蓋房子，還加裝了人體感應式地燈、攝影機和電子警報系統。房子終於蓋好後，第三隻小豬帶著既安全又有保障的心情搬了進去。
不久後，野狼也來造訪第三隻小豬。她敲敲大門，命令小豬讓她進去。「我的警報系統已經通知警察有入侵者了，」第三隻小豬透過對講機警告野狼，「警察已經在來這裡的路上了。」
但是野狼不肯輕易放棄。她從芳香療法裝備箱裡，選了一種可以讓肺腔大開的香味，然後用力地吹，吹啊吹，但是這次怎麼吹都吹不倒房子。
無法得逞又極為飢餓的野狼，爬上了房子的屋頂，鑽進煙囪開始向下滑去。這時，第三隻小豬拿了一大盆水放在煙囪的正下方，手上拿著一把攜帶型吹風機等在旁邊。一等野狼滑到水盆裡時，第三隻小豬立即打開吹風機開關並丟進水裡。
瞬時間電花四射，野狼發出驚恐的叫聲，用最快的速度鑽回煙囪向上竄逃，而第三隻小豬則上了夜間新聞的頭條。
後來野狼沒敢再來，第三隻小豬也因為投資一間連鎖電解療法的醫療中心，成了富翁。
【基本課題】
最好的結果，得自周詳的應變計畫
經理人的應用
大部分經理人並不重視應變計畫。一旦決定經營方針或做重大決定，就不再思考除此之外的可能結果，更別說事先規劃。
為了節省時間、人力和麻煩，太多經理人只會為了單一結果來做計畫。然而，當出現的結果不同時，他們等於是置公司（和自己）的未來於險境。承認並事先為不同結果想好計畫，既耗費時間、精力又花錢。如果第一隻和第二隻小豬的房子沒出事，他們可能覺得籌劃應變計畫既浪費時間又愚蠢。但有智慧又有經驗的經理人了解，事情會成功是因為應變計畫提高成功機率，而非事情成功了，所以應變計畫是白做的。
最好在環境迫使你必須做出決定或命令之前，為行動的不同發展結果做計畫。這可以確保不論發生什麼事，手上至少有一個選項，或決定是可用的，而且其結果還可以接受。
一則真實世界的商業童話
西岸一家大型醫院的非專業員工威脅院方要組成工會。院裡的房務、工程、廚房及其他沒執照的員工對管理階層非常不滿，他們覺得院裡有執照的員工待遇較好。這些員工和當地的美國勞工聯盟牽上線，計劃組成工會並進行罷工。醫院的管理階層很願意給專業與非專業員工相同的福利和教育假，但他們不願意提供制服給沒執照的員工，也不願全盤答應非專業員工要求的所有待遇。
雖然協商有了進展，雙方還是無法達成最後協議。眼看著組成工會和進行罷工似乎不可避免，管理階層決定規劃一個完整的應變計畫。計畫涵蓋的項目非常詳盡，如所有非專業員工都加入罷工時，如何維持醫院順利營運？管理階層還連絡相關供應商安排替代方法，以防有加入工會的供應商（例如洗衣工人）支持罷工陣線。
計畫內容面面俱到，管理階層也準備要付諸執行。即使最後結果是非專業員工組成工會並大規模罷工，醫院不只可以正常運作，而且會運作得非常順暢。因此，管理階層很欣慰自己先前在薪水和福利上堅持立場。
管理階層故意在影印機上留下一份應變計畫的完整內容，好讓工會代表輕易看到。這個動作明顯是要告訴院中的非專業員工：罷工不再是個嚴重威脅。這個訊息一經傳開，非專業員工妥協了，願意接受管理階層的提議，而且沒有組成工會。
這個案例就和其他眾多優秀的應變計畫一樣，都是先做好最壞的打算，來防止最壞的結果成真。
總結
對任何經營策略來說，應變計畫都是關鍵的一環。不僅在長期目標上如此，因應短期目標的特定情勢，也是如此。
只要事情完全照著計畫走，表面上看來，那些走捷徑和規避應變計畫的經理人，好像為公司省下時間和金錢。但當意料之外或討厭的事情發生，而又沒有事先規劃好適當的因應計畫時，這些經理人看起來可能不只短視，還可能要另外找頭路。
事先規劃好因應不利結果的應變計畫，是避免不利事件發生的最好方法。
【2005/07/30 經濟日報】
書名：為什麼小女孩的火柴賣不掉？──寫給經理人的27個管理童話
作者：葛羅莉亞．梅耶 湯瑪斯．梅耶
出版：究竟
【案例摘要】 三隻小豬與大野狼
三隻小豬決定追求各自的財富。他們填好最新的履歷資料，並參加各種教育研習營後，提領了銀行裡的全部積蓄，各自出發去追求財富。
第一隻小豬參加「花少錢也能過好生活」研習營，這個研習營由一家縮編的公司所資助。第一隻小豬參加完研習營後，買些稻草蓋了間非常便宜的房子。他很高興能省下一大筆錢，興高采烈地搬進新房子，開始規劃事業的下一步。然而，就在搬進新家那天，當地的野狼散步到他家附近。野狼一邊期待當天能有蒜泥白肉當晚餐，一邊敲了敲小豬家的大門。小豬起身想要應門，但想起牛奶盒上那些失蹤相片，考慮再三後決定不讓野狼進來。
野狼沒有走開，反而用她在拉梅茲課程學到的深呼吸技巧，開始用力地吹，吹啊吹，直到把稻草屋吹倒為止。雖然在千鈞一髮的時刻，第一隻小豬逃走了，撿回了一條命，他的房子卻沒了。
第二隻小豬參加的是房地產法律研習營，他學到用木條蓋房子就不用花錢申請建築許可證。他在幾天內就蓋好房子，而且很得意自己打敗了法規制度。然而，就在他搬進新家後不久，野狼正好逛到附近，也敲了他的大門。「誰啊？」第二隻小豬問。「住宅稽查員。」野狼回答。小豬可沒笨到會受騙，他拒絕讓野狼進來。這難不倒野狼。每天勤練諾迪．翠克跑步機，讓野狼的心肺功能非常良好，她深深吸了口氣，開始努力地吹，吹到第二隻小豬的房子四散坍塌為止。雖然差點沒命，第二隻小豬還是逃走了，後來還以狼吻症候群生還者的身分，上了幾個談話性節目。
第三隻小豬參加的是資產管理研習營，他決定用磚塊蓋房子，還加裝了人體感應式地燈、攝影機和電子警報系統。房子終於蓋好後，第三隻小豬帶著既安全又有保障的心情搬了進去。
不久後，野狼也來造訪第三隻小豬。她敲敲大門，命令小豬讓她進去。「我的警報系統已經通知警察有入侵者了，」第三隻小豬透過對講機警告野狼，「警察已經在來這裡的路上了。」
但是野狼不肯輕易放棄。她從芳香療法裝備箱裡，選了一種可以讓肺腔大開的香味，然後用力地吹，吹啊吹，但是這次怎麼吹都吹不倒房子。
無法得逞又極為飢餓的野狼，爬上了房子的屋頂，鑽進煙囪開始向下滑去。這時，第三隻小豬拿了一大盆水放在煙囪的正下方，手上拿著一把攜帶型吹風機等在旁邊。一等野狼滑到水盆裡時，第三隻小豬立即打開吹風機開關並丟進水裡。
瞬時間電花四射，野狼發出驚恐的叫聲，用最快的速度鑽回煙囪向上竄逃，而第三隻小豬則上了夜間新聞的頭條。
後來野狼沒敢再來，第三隻小豬也因為投資一間連鎖電解療法的醫療中心，成了富翁。
【基本課題】
最好的結果，得自周詳的應變計畫
經理人的應用
大部分經理人並不重視應變計畫。一旦決定經營方針或做重大決定，就不再思考除此之外的可能結果，更別說事先規劃。
為了節省時間、人力和麻煩，太多經理人只會為了單一結果來做計畫。然而，當出現的結果不同時，他們等於是置公司（和自己）的未來於險境。承認並事先為不同結果想好計畫，既耗費時間、精力又花錢。如果第一隻和第二隻小豬的房子沒出事，他們可能覺得籌劃應變計畫既浪費時間又愚蠢。但有智慧又有經驗的經理人了解，事情會成功是因為應變計畫提高成功機率，而非事情成功了，所以應變計畫是白做的。
最好在環境迫使你必須做出決定或命令之前，為行動的不同發展結果做計畫。這可以確保不論發生什麼事，手上至少有一個選項，或決定是可用的，而且其結果還可以接受。
一則真實世界的商業童話
西岸一家大型醫院的非專業員工威脅院方要組成工會。院裡的房務、工程、廚房及其他沒執照的員工對管理階層非常不滿，他們覺得院裡有執照的員工待遇較好。這些員工和當地的美國勞工聯盟牽上線，計劃組成工會並進行罷工。醫院的管理階層很願意給專業與非專業員工相同的福利和教育假，但他們不願意提供制服給沒執照的員工，也不願全盤答應非專業員工要求的所有待遇。
雖然協商有了進展，雙方還是無法達成最後協議。眼看著組成工會和進行罷工似乎不可避免，管理階層決定規劃一個完整的應變計畫。計畫涵蓋的項目非常詳盡，如所有非專業員工都加入罷工時，如何維持醫院順利營運？管理階層還連絡相關供應商安排替代方法，以防有加入工會的供應商（例如洗衣工人）支持罷工陣線。
計畫內容面面俱到，管理階層也準備要付諸執行。即使最後結果是非專業員工組成工會並大規模罷工，醫院不只可以正常運作，而且會運作得非常順暢。因此，管理階層很欣慰自己先前在薪水和福利上堅持立場。
管理階層故意在影印機上留下一份應變計畫的完整內容，好讓工會代表輕易看到。這個動作明顯是要告訴院中的非專業員工：罷工不再是個嚴重威脅。這個訊息一經傳開，非專業員工妥協了，願意接受管理階層的提議，而且沒有組成工會。
這個案例就和其他眾多優秀的應變計畫一樣，都是先做好最壞的打算，來防止最壞的結果成真。
總結
對任何經營策略來說，應變計畫都是關鍵的一環。不僅在長期目標上如此，因應短期目標的特定情勢，也是如此。
只要事情完全照著計畫走，表面上看來，那些走捷徑和規避應變計畫的經理人，好像為公司省下時間和金錢。但當意料之外或討厭的事情發生，而又沒有事先規劃好適當的因應計畫時，這些經理人看起來可能不只短視，還可能要另外找頭路。
事先規劃好因應不利結果的應變計畫，是避免不利事件發生的最好方法。
【2005/07/30 經濟日報】
2005年7月29日 星期五
徹底掃蕩決策過程的4大盲點
2005年7月 Cheers雜誌 編譯：吳凱琳
2005/7/29
每天有大大小小的事情等你做決定，你不知道自己的決定是對是錯，卻要背負決策的一切後果，龐大的壓力讓你喘不過氣。事實上，決策的對與錯並非是最重要的，你該做的是克服決策過程的盲點，勇敢下決定，開始行動。
「管理就是決策」，這是諾貝爾經濟學獎得主、美國著名管理學家赫伯特‧賽門（Herbert A. Simon）對經理人的角色扮演所下的註解。但是，我們不禁要問，什麼才是好的決策？
所謂錯誤的決策（wrong decision）與不當的決策（bad decision）是完全不同的。你經過嚴謹的評估與調查，決定推出一項新產品，但是銷售的結果證明不是消費者所要的，這就是錯誤的決策。但如果是在衝動之下、或出於私心、或過於主觀做出決定，這就是不當的決策。前者是結果不符合預期，後者則是過程出現瑕疵。
我們無法控制最後的結果，但可以控制決策的過程。錯誤的決策很難避免，但是不當的決策可以事前預防。
美國賓州大學華頓（Wharton）商學院教授麥可‧烏辛（Michael Useem）在最新一期《財星》雜誌（Fortune）的決策專題中，提出了經理人在決策過程中常見的4大盲點。
盲點1：缺乏足夠的訊息做判斷
許多經理人都患了心理學家所稱的「決策恐懼症」（decidephobia），永遠覺得資訊不夠明確、分析不夠完整，遲遲不肯下決定。決策的過程固然少不了分析，然而完美的分析、完美的答案，是學院裡的教授該做的事，經理人的工作就是下決定。
美國海軍陸戰隊的領導哲學之一就是「7成解決方案」（70％ solution），如果你得到70％的資訊、完成70％的分析、有70％的把握，就應該立即行動。在短兵相接的殺戮戰場，你非做決定不可，根本沒有時間想太多，「如果你停在原地什麼都不做，只會更容易讓敵人發現你；一旦開始行動，就改變了遊戲規則，」美國海軍上將彼得‧佩斯（Peter Pace）說。
一般人總是害怕做錯決定，卻忽略延遲決定或是不做決定會造成更難以挽回的局面。
「就算你的決定是錯的，那又怎樣？趕快想辦法補救，沒有解決不了的問題，」瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）董事總經理賽門‧葉慈（Simon Yates）長期觀察成功的交易員都具備一項特質，也就是擁有高度的挫折忍受力，「不後悔自己的決定，永遠想著下一步該怎麼做。」
盲點2：捨不得放棄既有成果
沒有永久完美的產品，只有過時的產品，你必須不斷自我淘汰既有的成果或想法。或許有些殘酷，因為這些都是你努力的心血結晶，投入的不只是金錢與時間而已，還有情感。真要捨棄，談何容易？然而，在關鍵時刻，就要有壯士斷腕的決心。
豐田汽車推出凌志（Lexus）第一個旗艦車款（LS 400）時，一直煩惱著如開發出兼顧馬力與汽車重量的引擎，最後終於決定選用3.8公升的八汽缸引擎，而且所有裝備都已底定，只要通過最後一輪的原型試產車測試就可以量產。
距離成功只差臨門一腳，事情卻有了180度大轉變。當時負責統籌新車開發計劃的鈴木一郎決定全盤推翻原始構想，重新草擬4.0公升引擎的設計藍圖。為何會在最後一刻改變決定？他擔心當時最大的競爭對手日產汽車可能推出採用4.0公升引擎的新車款，若真是如此，豐田汽車進軍高級轎車市場的努力一夕之間將化為泡影。
雖然改採4.0公升的引擎，但是鈴木仍要求維持原先設定的汽車重量上限與噪音控制標準，因此所有相關零件與機械結構都必須重新設計。儘管全體工程師齊聲反對，鈴木仍執意要做。事後證明他是對的，日產果真在相同時間推出採用4.5公升引擎的新款豪華車（Infiniti Q45）。
不過，凌志車身較輕，燃油使用率更高，再加上完美的內裝配備與貼心的售後服務，推出的第1年總計賣出超過6萬3千輛，大幅領先日產2萬4千輛的銷售量將近兩倍之多，而且自此之後這兩款新車一直維持著2：1的銷售比例。
盲點3：聽不到真心的批評
「我希望每個人說出自己心裡真正的想法，不要只是附和我的意見。」這是你常對員工說的一句話，但似乎沒什麼效果。
或許你是真心的希望，但是卻用錯了方法。「我認為……，你覺得這樣的想法怎樣？」這種問法絕對得不到對方誠實的回答，因為你已經表達了自己的立場。
「直接提出問題，而不是要求對方針對你的意見提出看法，」彼得‧佩斯點出了一般領導人最常犯的錯誤。「想要得到答案，就直接問問題；如果希望別人提出中肯的批評，就先批評自己。」
盲點4：過度焦慮不安
適度的焦慮可以提高你的專注力，但是過度的焦慮只會讓你更猶豫不決、下不了決定。
急診室醫生習慣檢查自己的脈搏，穩定緊張的情緒。美國海軍飛行員駕駛戰機準備降落時喜歡看著時鐘，因為這時所有儀表板螢幕的數字急速地跳動，只有時鐘安穩而有規律地移動，讓人感覺安定。
你的周遭總會有許多可以幫助你緩和心情的物品或是空間，也許是走到一個安靜的角落、或是聆聽自己的呼吸聲、或是看著桌上的全家福照片，重要的是找到最適合自己的方法。
決策看的是未來，因為不確定，所以難免焦慮、有所遲疑，這是經理人最困難的工作，但也是看出經理人能力高下的最佳指標。
2005/7/29
每天有大大小小的事情等你做決定，你不知道自己的決定是對是錯，卻要背負決策的一切後果，龐大的壓力讓你喘不過氣。事實上，決策的對與錯並非是最重要的，你該做的是克服決策過程的盲點，勇敢下決定，開始行動。
「管理就是決策」，這是諾貝爾經濟學獎得主、美國著名管理學家赫伯特‧賽門（Herbert A. Simon）對經理人的角色扮演所下的註解。但是，我們不禁要問，什麼才是好的決策？
所謂錯誤的決策（wrong decision）與不當的決策（bad decision）是完全不同的。你經過嚴謹的評估與調查，決定推出一項新產品，但是銷售的結果證明不是消費者所要的，這就是錯誤的決策。但如果是在衝動之下、或出於私心、或過於主觀做出決定，這就是不當的決策。前者是結果不符合預期，後者則是過程出現瑕疵。
我們無法控制最後的結果，但可以控制決策的過程。錯誤的決策很難避免，但是不當的決策可以事前預防。
美國賓州大學華頓（Wharton）商學院教授麥可‧烏辛（Michael Useem）在最新一期《財星》雜誌（Fortune）的決策專題中，提出了經理人在決策過程中常見的4大盲點。
盲點1：缺乏足夠的訊息做判斷
許多經理人都患了心理學家所稱的「決策恐懼症」（decidephobia），永遠覺得資訊不夠明確、分析不夠完整，遲遲不肯下決定。決策的過程固然少不了分析，然而完美的分析、完美的答案，是學院裡的教授該做的事，經理人的工作就是下決定。
美國海軍陸戰隊的領導哲學之一就是「7成解決方案」（70％ solution），如果你得到70％的資訊、完成70％的分析、有70％的把握，就應該立即行動。在短兵相接的殺戮戰場，你非做決定不可，根本沒有時間想太多，「如果你停在原地什麼都不做，只會更容易讓敵人發現你；一旦開始行動，就改變了遊戲規則，」美國海軍上將彼得‧佩斯（Peter Pace）說。
一般人總是害怕做錯決定，卻忽略延遲決定或是不做決定會造成更難以挽回的局面。
「就算你的決定是錯的，那又怎樣？趕快想辦法補救，沒有解決不了的問題，」瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）董事總經理賽門‧葉慈（Simon Yates）長期觀察成功的交易員都具備一項特質，也就是擁有高度的挫折忍受力，「不後悔自己的決定，永遠想著下一步該怎麼做。」
盲點2：捨不得放棄既有成果
沒有永久完美的產品，只有過時的產品，你必須不斷自我淘汰既有的成果或想法。或許有些殘酷，因為這些都是你努力的心血結晶，投入的不只是金錢與時間而已，還有情感。真要捨棄，談何容易？然而，在關鍵時刻，就要有壯士斷腕的決心。
豐田汽車推出凌志（Lexus）第一個旗艦車款（LS 400）時，一直煩惱著如開發出兼顧馬力與汽車重量的引擎，最後終於決定選用3.8公升的八汽缸引擎，而且所有裝備都已底定，只要通過最後一輪的原型試產車測試就可以量產。
距離成功只差臨門一腳，事情卻有了180度大轉變。當時負責統籌新車開發計劃的鈴木一郎決定全盤推翻原始構想，重新草擬4.0公升引擎的設計藍圖。為何會在最後一刻改變決定？他擔心當時最大的競爭對手日產汽車可能推出採用4.0公升引擎的新車款，若真是如此，豐田汽車進軍高級轎車市場的努力一夕之間將化為泡影。
雖然改採4.0公升的引擎，但是鈴木仍要求維持原先設定的汽車重量上限與噪音控制標準，因此所有相關零件與機械結構都必須重新設計。儘管全體工程師齊聲反對，鈴木仍執意要做。事後證明他是對的，日產果真在相同時間推出採用4.5公升引擎的新款豪華車（Infiniti Q45）。
不過，凌志車身較輕，燃油使用率更高，再加上完美的內裝配備與貼心的售後服務，推出的第1年總計賣出超過6萬3千輛，大幅領先日產2萬4千輛的銷售量將近兩倍之多，而且自此之後這兩款新車一直維持著2：1的銷售比例。
盲點3：聽不到真心的批評
「我希望每個人說出自己心裡真正的想法，不要只是附和我的意見。」這是你常對員工說的一句話，但似乎沒什麼效果。
或許你是真心的希望，但是卻用錯了方法。「我認為……，你覺得這樣的想法怎樣？」這種問法絕對得不到對方誠實的回答，因為你已經表達了自己的立場。
「直接提出問題，而不是要求對方針對你的意見提出看法，」彼得‧佩斯點出了一般領導人最常犯的錯誤。「想要得到答案，就直接問問題；如果希望別人提出中肯的批評，就先批評自己。」
盲點4：過度焦慮不安
適度的焦慮可以提高你的專注力，但是過度的焦慮只會讓你更猶豫不決、下不了決定。
急診室醫生習慣檢查自己的脈搏，穩定緊張的情緒。美國海軍飛行員駕駛戰機準備降落時喜歡看著時鐘，因為這時所有儀表板螢幕的數字急速地跳動，只有時鐘安穩而有規律地移動，讓人感覺安定。
你的周遭總會有許多可以幫助你緩和心情的物品或是空間，也許是走到一個安靜的角落、或是聆聽自己的呼吸聲、或是看著桌上的全家福照片，重要的是找到最適合自己的方法。
決策看的是未來，因為不確定，所以難免焦慮、有所遲疑，這是經理人最困難的工作，但也是看出經理人能力高下的最佳指標。
企業社會責任報告書
工商時報/經營知識/31版 葉匡時
2005/7/29
國際企業透過報告書宣示對社會責任的承諾，同時檢視對環境、人權以及社會的影響值得台灣企業效法。
世界最大的運動鞋廠商耐吉最近發表了該公司2004年的「企業社會責任報告書」。這份將近60頁的報告書共分為５大章，分別是生態環境、勞工政策、人力資源管理、社區事務以及利益關係者。或許是因為樹大招風，耐吉在過去多年飽受環保以及勞工組織等公益團體批評，被認為運用外包製造的方法，雖然能夠大幅降低製造成本，卻把環境生態問題以及剝削勞工問題也一併轉嫁到外包廠商。為此，耐吉還被勞工組織控告過，後來以和解收場。
為了改善公共形象與關係，同時避免再涉及訴訟，耐吉在過去幾年非常重視外包商的管理，深怕外包商的生產過程與勞工政策有觸法或不合企業倫理的做法。社會責任報告書可說是耐吉對外宣示社會責任的承諾書。為了消弭大眾的疑慮，耐吉甚至把所有供應鏈上的外包廠商都公布在公司網頁，由社會大眾協助檢視耐吉外包廠商的管理。這個做法顯示耐吉的確希望好好的管理外包廠商，善盡應有社會責任，而非敷衍了事。
在五一勞動節將近之日，我國企業是否也應該想想在努力賺錢之餘，花了多少資源去做到最起碼的社會責任。舉例來說，被視為標竿企業的中鋼公司，過去15個月發生６次工人死亡的工安事故，標竿企業尚且如此，台灣企業的工安記錄可想而知。目前，我國製造業的工廠大量外移到大陸，在降低勞動成本時，對大陸勞工的管理是否也做到最起碼的人道對待？
在激烈的競爭壓力下，絕大部分的企業勢必要透過各種外包、人力派遣的方式降低人事成本，在外包的過程中，難免不會發生發生罔顧勞工權益的事件。不少我國企業自詡其核心技能是全球供應鍊管理，這些企業除了要求供應商即時提供物美價廉的產品外，不知道是否也會師法耐吉，檢視各供應商的環境保護措施與勞工政策？
在聯合國以及某些NGO的推動下，有愈來愈多的國際企業依據一定的準則發表社會責任報告書。或許，我國企業也可以從撰寫社會責任報告書開始，徹底檢視一下企業在賺錢之外，對於環境、人權以及社會的影響是什麼？
作者為中山大學企管系教授，作者e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw
2005/7/29
國際企業透過報告書宣示對社會責任的承諾，同時檢視對環境、人權以及社會的影響值得台灣企業效法。
世界最大的運動鞋廠商耐吉最近發表了該公司2004年的「企業社會責任報告書」。這份將近60頁的報告書共分為５大章，分別是生態環境、勞工政策、人力資源管理、社區事務以及利益關係者。或許是因為樹大招風，耐吉在過去多年飽受環保以及勞工組織等公益團體批評，被認為運用外包製造的方法，雖然能夠大幅降低製造成本，卻把環境生態問題以及剝削勞工問題也一併轉嫁到外包廠商。為此，耐吉還被勞工組織控告過，後來以和解收場。
為了改善公共形象與關係，同時避免再涉及訴訟，耐吉在過去幾年非常重視外包商的管理，深怕外包商的生產過程與勞工政策有觸法或不合企業倫理的做法。社會責任報告書可說是耐吉對外宣示社會責任的承諾書。為了消弭大眾的疑慮，耐吉甚至把所有供應鏈上的外包廠商都公布在公司網頁，由社會大眾協助檢視耐吉外包廠商的管理。這個做法顯示耐吉的確希望好好的管理外包廠商，善盡應有社會責任，而非敷衍了事。
在五一勞動節將近之日，我國企業是否也應該想想在努力賺錢之餘，花了多少資源去做到最起碼的社會責任。舉例來說，被視為標竿企業的中鋼公司，過去15個月發生６次工人死亡的工安事故，標竿企業尚且如此，台灣企業的工安記錄可想而知。目前，我國製造業的工廠大量外移到大陸，在降低勞動成本時，對大陸勞工的管理是否也做到最起碼的人道對待？
在激烈的競爭壓力下，絕大部分的企業勢必要透過各種外包、人力派遣的方式降低人事成本，在外包的過程中，難免不會發生發生罔顧勞工權益的事件。不少我國企業自詡其核心技能是全球供應鍊管理，這些企業除了要求供應商即時提供物美價廉的產品外，不知道是否也會師法耐吉，檢視各供應商的環境保護措施與勞工政策？
在聯合國以及某些NGO的推動下，有愈來愈多的國際企業依據一定的準則發表社會責任報告書。或許，我國企業也可以從撰寫社會責任報告書開始，徹底檢視一下企業在賺錢之外，對於環境、人權以及社會的影響是什麼？
作者為中山大學企管系教授，作者e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw
203歲杜邦：創意只要揮安打，不求全壘打
2005年7月 e天下雜誌 撰文－高宜凡
2005/7/29
沒有杜邦的種子計畫，全球折疊手機與筆記型電腦就會難產？ 帶你一窺橫跨3個世紀的老店，如何以制度培育創意種子。
如果不帶手機與筆記型電腦出門，現代人每日的生活好像就無法開機，彷彿與外界斷絕聯繫。但你可知道，一旦沒有「無膠式軟性印刷電路板」的支援，口袋裡的折疊式手機，就無法做得如此輕薄短小；假使少了導電材料「MTS」，筆記型電腦上的鍵盤就可能打不出任何指令來。
而這兩項影響大眾生活深遠的重要零組件，都出自203歲的杜邦公司之手。
火藥起家的杜邦，今日不僅涉足包括化學、材料、能源、農業等20多種事業，在全球擁有近8萬位員工，每年營業額超過200億美金。
但，靠著什麼方法，讓歷史悠久、組織遍佈各地的杜邦，能維持內部創意不斷，做出全球市佔超過兩成的無膠軟板，並整合內部各單位力量，開發出每台筆記型電腦都得用到的導電材料MTS？
Seed種子計畫：人人都是創意大師
要孕育創意，首先要鼓勵員工貢獻想法，而杜邦的「Seed種子計畫」正是為此而生。
杜邦不僅在美國總公司設有一個研究中心，從事基礎研究，旗下各事業群也擁有自己的研究團隊，研究單位編制已經不小。但為鼓勵員工發揮創意，不被所屬部門思維綁住，杜邦內部有套Seed種子計畫，讓每個人提出各種天馬行空的想法，爭取所需的研究經費與資源。即使非研發部門的人也能提案，研究範圍也未必要是自己所負責的產品線。
台灣杜邦技術長王開國解釋，Seed由資深研究員組成的委員會審核，每個計畫一年可申請5～10萬美元的經費，還能招納包括生產、行銷、研發等部門人力進來，組成一個專案團隊。為控制研究進度，提案者也須定期報告成果，讓委員會評估可行性。「如果進行到一半，市場時機不見了，這時計畫就該收起來，」王開國表示。
可別以為Seed只會浪費資源，現在每台折疊手機都得用的無膠軟板，就是從這開發出來的。
1999年8月，杜邦合併國內軟板公司太巨。當時太巨正嘗試開發一種獨特的無膠軟板，眼看就要因被併購而中止，但杜邦不僅沒有抹煞太巨的創意，反而立刻申請一個Seed讓研究繼續進行。
「雖然當時這產品還沒有市場，但卻跟杜邦本身的軟板具有互補性，值得開發，」身兼杜邦太巨公司總經理的王開國分析。
兩年半後，無膠軟板終於開發成功。而當時熱銷的折疊手機，每支都得用到這種特殊軟板，但全球只有一家日本廠商能供應，造成市場大缺貨。因此，杜邦太巨的無膠軟板一推出，便立即攻下超過兩成的全球市佔率，為公司帶進可觀收益。至今，無膠軟板仍是許多強調輕薄的3C產品，不可或缺的關鍵零組件。
Learning＋Sharing：整合內部共創市場
其次，為了整合旗下各事業單位的力量，杜邦也有一種名為「Learning＆Sharing」的每月交流會，由各單位輪流負責每次討論主題，分享自己的市場新發現與工作成果。「不交流的話，大家很容易各搞各的，」杜邦亞太區業務總經理暨台灣區電子科技總監尹台表示。
以台灣為例，包括電子、通訊、材料等8個事業部門的行銷、研發，甚至是行政人員，每個月都會在桃園廠舉辦交流會，共同激盪新的創意與商機。像現在幾乎人手一台的筆記型電腦，鍵盤下的導電材料MTS，就是從會中激發出來的產品。
尹台說明，MTS不僅提供極佳的耐彎折性，更賦予筆記型電腦鍵盤更好的感應效率，後來被業界廣泛應用，如今杜邦也成為全球最大的MTS供應商。
這種分享活動雖不具強制性，但無形中，卻幫杜邦提供水平整合的力量，讓各單位能彼此支援、互惠。不少公司也曾嘗試跨部門交流，卻常使活動流於形式，想長久執行並不容易。尹台強調，首先各部門主管必須支持，甚至將其納入年終考核與平日工作檢驗項目，才能帶動部屬參與，「最重要的是，要讓大家覺得來是有收穫的。」
王開國補充，「這種會不能有壓力，這樣同仁們才會暢所欲言，」即使報告自己目前的工作進度，也可在會中聽到大家的建議，從不同部門身上學習。
不必全壘打、安打就行
外界看杜邦的創新力，通常在每年超過20億美元的研發投資。但進公司32年的王開國觀察，過去研究人員的創意都很天馬行空，好像每個人都想得諾貝爾獎，但結果往往大好大壞，「賭對了，就有獨創產品，賭錯了，就是資源的浪費。」
因此，近年公司開始要求研究人員貼近市場，依市場需求制訂研究方向，幫產品達成階段性的創新或改良就可以。「以前大家總想一口氣揮全壘打，現在，只要打安打就行了。」他形容。
橫跨3世紀的杜邦，不但鼓勵員工發揮創意，更懂得用制度整合不同組織爆發的力量，為創意不斷加值、尋找商機。
2005/7/29
沒有杜邦的種子計畫，全球折疊手機與筆記型電腦就會難產？ 帶你一窺橫跨3個世紀的老店，如何以制度培育創意種子。
如果不帶手機與筆記型電腦出門，現代人每日的生活好像就無法開機，彷彿與外界斷絕聯繫。但你可知道，一旦沒有「無膠式軟性印刷電路板」的支援，口袋裡的折疊式手機，就無法做得如此輕薄短小；假使少了導電材料「MTS」，筆記型電腦上的鍵盤就可能打不出任何指令來。
而這兩項影響大眾生活深遠的重要零組件，都出自203歲的杜邦公司之手。
火藥起家的杜邦，今日不僅涉足包括化學、材料、能源、農業等20多種事業，在全球擁有近8萬位員工，每年營業額超過200億美金。
但，靠著什麼方法，讓歷史悠久、組織遍佈各地的杜邦，能維持內部創意不斷，做出全球市佔超過兩成的無膠軟板，並整合內部各單位力量，開發出每台筆記型電腦都得用到的導電材料MTS？
Seed種子計畫：人人都是創意大師
要孕育創意，首先要鼓勵員工貢獻想法，而杜邦的「Seed種子計畫」正是為此而生。
杜邦不僅在美國總公司設有一個研究中心，從事基礎研究，旗下各事業群也擁有自己的研究團隊，研究單位編制已經不小。但為鼓勵員工發揮創意，不被所屬部門思維綁住，杜邦內部有套Seed種子計畫，讓每個人提出各種天馬行空的想法，爭取所需的研究經費與資源。即使非研發部門的人也能提案，研究範圍也未必要是自己所負責的產品線。
台灣杜邦技術長王開國解釋，Seed由資深研究員組成的委員會審核，每個計畫一年可申請5～10萬美元的經費，還能招納包括生產、行銷、研發等部門人力進來，組成一個專案團隊。為控制研究進度，提案者也須定期報告成果，讓委員會評估可行性。「如果進行到一半，市場時機不見了，這時計畫就該收起來，」王開國表示。
可別以為Seed只會浪費資源，現在每台折疊手機都得用的無膠軟板，就是從這開發出來的。
1999年8月，杜邦合併國內軟板公司太巨。當時太巨正嘗試開發一種獨特的無膠軟板，眼看就要因被併購而中止，但杜邦不僅沒有抹煞太巨的創意，反而立刻申請一個Seed讓研究繼續進行。
「雖然當時這產品還沒有市場，但卻跟杜邦本身的軟板具有互補性，值得開發，」身兼杜邦太巨公司總經理的王開國分析。
兩年半後，無膠軟板終於開發成功。而當時熱銷的折疊手機，每支都得用到這種特殊軟板，但全球只有一家日本廠商能供應，造成市場大缺貨。因此，杜邦太巨的無膠軟板一推出，便立即攻下超過兩成的全球市佔率，為公司帶進可觀收益。至今，無膠軟板仍是許多強調輕薄的3C產品，不可或缺的關鍵零組件。
Learning＋Sharing：整合內部共創市場
其次，為了整合旗下各事業單位的力量，杜邦也有一種名為「Learning＆Sharing」的每月交流會，由各單位輪流負責每次討論主題，分享自己的市場新發現與工作成果。「不交流的話，大家很容易各搞各的，」杜邦亞太區業務總經理暨台灣區電子科技總監尹台表示。
以台灣為例，包括電子、通訊、材料等8個事業部門的行銷、研發，甚至是行政人員，每個月都會在桃園廠舉辦交流會，共同激盪新的創意與商機。像現在幾乎人手一台的筆記型電腦，鍵盤下的導電材料MTS，就是從會中激發出來的產品。
尹台說明，MTS不僅提供極佳的耐彎折性，更賦予筆記型電腦鍵盤更好的感應效率，後來被業界廣泛應用，如今杜邦也成為全球最大的MTS供應商。
這種分享活動雖不具強制性，但無形中，卻幫杜邦提供水平整合的力量，讓各單位能彼此支援、互惠。不少公司也曾嘗試跨部門交流，卻常使活動流於形式，想長久執行並不容易。尹台強調，首先各部門主管必須支持，甚至將其納入年終考核與平日工作檢驗項目，才能帶動部屬參與，「最重要的是，要讓大家覺得來是有收穫的。」
王開國補充，「這種會不能有壓力，這樣同仁們才會暢所欲言，」即使報告自己目前的工作進度，也可在會中聽到大家的建議，從不同部門身上學習。
不必全壘打、安打就行
外界看杜邦的創新力，通常在每年超過20億美元的研發投資。但進公司32年的王開國觀察，過去研究人員的創意都很天馬行空，好像每個人都想得諾貝爾獎，但結果往往大好大壞，「賭對了，就有獨創產品，賭錯了，就是資源的浪費。」
因此，近年公司開始要求研究人員貼近市場，依市場需求制訂研究方向，幫產品達成階段性的創新或改良就可以。「以前大家總想一口氣揮全壘打，現在，只要打安打就行了。」他形容。
橫跨3世紀的杜邦，不但鼓勵員工發揮創意，更懂得用制度整合不同組織爆發的力量，為創意不斷加值、尋找商機。
<大師輕鬆讀>執行策略的技術（Making Strategy Work）
期號 : No.138【刊名】執行策略的技術（Making Strategy Work）
【出刊日期】2005-07-28
【類別】經營管理
【原著作者】勞倫斯‧賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）
＊執行力不能光靠蠻力，不能只有努力，要先後天的條件一起用力：先天的組織與環境，後天的策略與執行。經理人別盡埋首擬定策略，思考怎麼落實策略更重要。
＊執行的過程方向很重要，有朝向正確、有朝向錯誤、還可能原地打轉，獎勵與控管是最清楚的號誌，直接指向企業想要的結果。要善用指揮的號誌，讓執行策略的交通不打結。
策略奏效的三大關鍵--執行、執行、執行！
要實際執行所選定的策略，重點在於決策之後會採取什麼樣的行動。如果一切順其自然發展，大多數企業非但無法執行既定的策略，反而會繼續走過去的老路子。
要使組織成功落實既定策略，必須有一套統一且經過整合的執行方法。要讓既定策略奏效，必須力求以下關鍵要素能適切配合：
1.企業策略
要能夠有效執行，企業策略必須概念清楚，並且重點明確，不能模糊。企業策略在設計之初就必須考慮到執行層面，並且說明企業組合應包括哪些事業或產業。企業策略必須具體說明組織內有多少營運單位負責執行，以及整體資源會如何分配給這些單位。
2.企業結構與整合
一旦企業策略定義清楚之後，就可以確定適合的企業結構。執行企業策略，主要就是要靠建立適當的營運結構，通常這表示要在集權管理與分權管理之間取得適度平衡。你希望每個事業單位都能立即回應市場需求，但有一些活動與功能又應該由中央控管，才能避免重複作業而浪費成本。一旦確立了正確平衡的管理結構，就可以透過有效的整合與溝通協調各事業單位。
3.營運策略的短期目標
每個營運單位都必須擬定自己的營運策略──把重點放在產品、服務以及如何在市場上競爭。實務上，營運策略的重點是，如何創造、維持在特定產業中的競爭優勢。如果組織要追求優異的表現，事業層級策略必須與企業層級策略契合無間。要執行營運策略，策略計畫與目標必須轉換成短期目標，由事業單位負責達成，同時也必須發展出適當的短期評量標準。
4.事業單位結構
事業層級策略、短期目標以及優先選用的企業結構，都會影響事業單位結構的選擇。同一家公司內，不同的事業單位可能（也確實）會面對非常不一樣的市場，因此需要有不同的管理結構，不能套用指定的模式。好的事業單位結構會反映出該單位的營運策略，也會受到營運策略的驅策，反而不受到管理階層偏好的影響。
策略規畫沒新鮮事，但求執行而已
政治大學企業管理學系教授 于卓民
中小企業對於策略規畫反而噤若寒蟬，除了時間、人力等資源上不允許，中小企業的核心能力集中在單一項目上，能夠引用的成長模式相當有限。長期以來的傳統作法，偏向發展策略夥伴、策略聯盟模式，也有隨著主要客戶的成長而成長，靠向產業的上、下游，找尋版圖擴大的成長機會，過程很辛苦。
中小企業的發展潛力極具爆發性，在此提供策略規畫6種模型，以激勵更多的小巨人茁壯。
1‧不斷提升本業的能力：多數業者採取此一策略，認為固本是最好的方法。然而，由於中小企業規模受限，在全球市場占有率上能夠衝到40、50％，通常已到了極限，再怎麼深耕本業能力也不太有效果。
2‧隨著客戶的成長而成長：由於這類企業掌握關鍵零件，一旦下游廠商出現大幅成長契機，本身就有可能跟著水漲船高。近來許多提供iPod零組件的供應商，因產品大賣獲得極大回饋，就是一例。
3‧併購其他企業：採取此一策略時必須格外小心，曾有不少案例是反而在併購完成後拉下原先的30％。正確的作法上，應該是併購Know-how不一樣、標的客戶不一樣的企業，後續的發展空間比較大。
4‧延伸產業價值鏈：增加相同madule（元組件）上的零件掌控標的，從原先的A零件逐次延伸B零件、C零件，同時把不同的Know-how整合進來，甚至連半成品出廠前的測試都能完成。
5‧多角化發展：把發展成形的Know-how運用到其他產業，以申請過智財及專利權的知識領域創新發揮。綜合過去經驗來看，這是最成功的策略，也是讓最多中小企業老闆賺大錢的方法。
6‧從A項優勢跨向毫不相干的B項優勢：這項策略我個人非常不推薦，小型企業實在不應冒然踏入不熟悉的領域，還是留在原來的產業，才是正確之道。
「策略是不可或缺的成分，也是執行背後的推手。因此健全的規畫很重要，不論是在整體企業或事業單位這兩種層級。」
勞倫斯˙賀比尼亞克
1.不論在整體企業或事業單位的層級，好的策略必須是概念清楚而且有重心──所有相關的思考都以事實為基礎，不要憑空想像。好的策略具備以下幾項條件：
◎創造資金的單位與使用資金的單位，兩者之間可以取得平衡
◎各事業單位之間的組合與定位都很適切
◎風險適度
◎能夠為組織帶來競爭優勢
◎可以看清楚有哪些因素會影響公司的市場
◎有務實且健全的假設
◎有周詳完備的分析
2.好策略對企業整體與各事業單位之間都具有整合的功效──所以會一再明確地討論各事業單位扮演的角色，這樣就能避免爭奪資源分配。
3.好的策略會把各個作業環節定義、溝通清楚──也就是說，策略可以轉換成對應的短期目標，以及合理的短期作業評量標準。
4.好的策略會對組織提出適當的要求──會激發組織去開發必要的能力，以便可以有效執行策略。
要素1 企業策略
要素2 企業結構與整合
要素3 營運策略的短期目標
要素4 事業單位結構
要素5 獎勵與控管環境因素
四大關鍵要素
1 組織有能力管理變革
2 高度重視執行的文化
3 有支持執行策略的權力結構
4 願意投入擬定策略並貫徹執行的領導團隊
掌握行銷趨勢 抓住網路語言
■ 記者許韶芹／台北報導
「想要掌握未來行銷趨勢，就得抓住網路社群語言。」奧美集團策略長陳倩如道出網路世界的力量。今年奧美推出「六法全書」訴求，傳達若想要成功推銷商品，必須了解網路文化中「有用、人脈、集體、虛擬、弱者和次次（比次文化還要其次）」六大文化。
去年台灣電視廣告量高達272億元，但網路廣告量只有19.6億元，但交通部統計處統計，家庭使用上網比率已逼近83%，國內上網人數高達1237萬人，商機龐大，但多數廣告主看得到卻摸不到，能夠成功運用網路行銷商品者屈指可數。
陳倩如笑說，太多廣告主都忽略了BBS社群的力量，一般企業布落格（Blog）中只要有100個顧客留言，就算是大網站；但校園BBS一天就可以湧進上千封回應。不過，想要利用校園BBS進行行銷，也得了解BBS的語言和行銷模式。
陳倩如分析，BBS只接受「有用」的資訊，能提供完整資訊者常被封以「救主」名號。對網友而言，有用資訊包括美女、地圖和找人等，因此網路人氣最高四大天王為「美女王」、「路王」、「名片王」和「合購王」。
網路世界中，大家熱衷於透過科技來創作及搞怪，不需要任何特殊的目的及理由，對網友而言，創造出來的「假東西」比現實中「真實物」更重要更吸引人。另外，網路世界最受歡迎的不是現實社會中成功的人，反而是現實社會中失意的人，姑且稱之為「最強的弱者」。最近受歡迎的醜版、好人網站及鯰魚熱門話題，即是這種網路文化下的產物。
「次次文化」，指的是網路世界中被創造出來的文化及語言。陳倩如分析，從最近「羅利塔」文化造成網友爭相搶購蕾絲邊的服飾及配件事件，可看出網路文化不只是流行於虛擬世界中，更開始滲透至網友現實世界中。
【2005/07/29 聯合報】
「想要掌握未來行銷趨勢，就得抓住網路社群語言。」奧美集團策略長陳倩如道出網路世界的力量。今年奧美推出「六法全書」訴求，傳達若想要成功推銷商品，必須了解網路文化中「有用、人脈、集體、虛擬、弱者和次次（比次文化還要其次）」六大文化。
去年台灣電視廣告量高達272億元，但網路廣告量只有19.6億元，但交通部統計處統計，家庭使用上網比率已逼近83%，國內上網人數高達1237萬人，商機龐大，但多數廣告主看得到卻摸不到，能夠成功運用網路行銷商品者屈指可數。
陳倩如笑說，太多廣告主都忽略了BBS社群的力量，一般企業布落格（Blog）中只要有100個顧客留言，就算是大網站；但校園BBS一天就可以湧進上千封回應。不過，想要利用校園BBS進行行銷，也得了解BBS的語言和行銷模式。
陳倩如分析，BBS只接受「有用」的資訊，能提供完整資訊者常被封以「救主」名號。對網友而言，有用資訊包括美女、地圖和找人等，因此網路人氣最高四大天王為「美女王」、「路王」、「名片王」和「合購王」。
網路世界中，大家熱衷於透過科技來創作及搞怪，不需要任何特殊的目的及理由，對網友而言，創造出來的「假東西」比現實中「真實物」更重要更吸引人。另外，網路世界最受歡迎的不是現實社會中成功的人，反而是現實社會中失意的人，姑且稱之為「最強的弱者」。最近受歡迎的醜版、好人網站及鯰魚熱門話題，即是這種網路文化下的產物。
「次次文化」，指的是網路世界中被創造出來的文化及語言。陳倩如分析，從最近「羅利塔」文化造成網友爭相搶購蕾絲邊的服飾及配件事件，可看出網路文化不只是流行於虛擬世界中，更開始滲透至網友現實世界中。
【2005/07/29 聯合報】
世說新語》瞞天過海
■ 洪志鵬
「瞞天過海」是三十六計的第一招。在今天要舉的例子當中，這個海就是太平洋。很多外商總部在歐美，分公司遍布亞洲各國。總部和地區分公司之間有很多隔閡：地區的隔閡、文化的隔閡、語言的隔閡、還有時差的隔閡。這些隔閡造成溝通上的不便，也給了有心人虛偽造假的機會。
中國市場崛起，頓時成為外商的焦點。國內在野陣營爭相往中國跑，外商公司主管也不落人後。中國市場儼然商機無限，反正先去見識一下，將來中國分公司業績的成長，自己沒有功勞也有苦勞，多少可以分一杯羹。有了這種搞不清楚狀況的長官，就讓心術不正的屬下有了搞鬼的機會。
一家跨國外商公司在上海舉辦大型活動，公司高級主管都前去主持。前往會議地點上海國際會議中心的路上，插滿該會議的旗幟，老外長官上台致詞，台下座無虛席，讓老外龍心大悅，覺得活動辦得超級成功。
事實上，在大陸，只要花錢就可以找人擠滿會場。原來這些觀眾全是花錢從各地請去的客戶、經銷商、甚至混雜著公司的員工。反正公司投入中國的資金多到燒不完，客戶可以藉機到上海吃喝玩樂，老外主管被掌聲樂昏了頭，當地活動承辦人也受到長官褒揚，最後皆大歡喜圓滿收場，受害的只有公司的股東，白花花的鈔票就被迷迷糊糊花掉了。
還有企業利用語言的隔閡行騙。一家公司在北京得到一個「十大認證品牌」的獎項，排名第九，他們卻把這個獎項用英文翻譯成「最佳認證品牌」，去跟老外老闆邀功。老外不明就裡，當作成功案例在公司內部廣為宣傳。
老外會當凱子被騙，其實自己也該負些責任。一家外商的高級主管來訪，我和這家公司有合作關係，中午就和她一起用餐。吃完飯步出餐廳，一輛高級轎車就停在門口等著，我問她為何要租車，她回答「怕這邊治安不好，還是包輛車比較安心。」還見過一家外商的高層主管，開口閉口就說"Thai-land"，最後才弄清楚，他以為來到的地方是"Thailand"，有這種把亞洲國家當成第三世界蠻荒地區的老外，不被當地人唬弄才怪。
要「瞞天過海」，固然騙術要高明，如果下手的對象是個傻瓜，成功的機會就會更高了。在跨國外商公司，本地騙子碰上糊塗老外，才讓「瞞天過海」的把戲一直不斷上演。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/07/29 經濟日報】
「瞞天過海」是三十六計的第一招。在今天要舉的例子當中，這個海就是太平洋。很多外商總部在歐美，分公司遍布亞洲各國。總部和地區分公司之間有很多隔閡：地區的隔閡、文化的隔閡、語言的隔閡、還有時差的隔閡。這些隔閡造成溝通上的不便，也給了有心人虛偽造假的機會。
中國市場崛起，頓時成為外商的焦點。國內在野陣營爭相往中國跑，外商公司主管也不落人後。中國市場儼然商機無限，反正先去見識一下，將來中國分公司業績的成長，自己沒有功勞也有苦勞，多少可以分一杯羹。有了這種搞不清楚狀況的長官，就讓心術不正的屬下有了搞鬼的機會。
一家跨國外商公司在上海舉辦大型活動，公司高級主管都前去主持。前往會議地點上海國際會議中心的路上，插滿該會議的旗幟，老外長官上台致詞，台下座無虛席，讓老外龍心大悅，覺得活動辦得超級成功。
事實上，在大陸，只要花錢就可以找人擠滿會場。原來這些觀眾全是花錢從各地請去的客戶、經銷商、甚至混雜著公司的員工。反正公司投入中國的資金多到燒不完，客戶可以藉機到上海吃喝玩樂，老外主管被掌聲樂昏了頭，當地活動承辦人也受到長官褒揚，最後皆大歡喜圓滿收場，受害的只有公司的股東，白花花的鈔票就被迷迷糊糊花掉了。
還有企業利用語言的隔閡行騙。一家公司在北京得到一個「十大認證品牌」的獎項，排名第九，他們卻把這個獎項用英文翻譯成「最佳認證品牌」，去跟老外老闆邀功。老外不明就裡，當作成功案例在公司內部廣為宣傳。
老外會當凱子被騙，其實自己也該負些責任。一家外商的高級主管來訪，我和這家公司有合作關係，中午就和她一起用餐。吃完飯步出餐廳，一輛高級轎車就停在門口等著，我問她為何要租車，她回答「怕這邊治安不好，還是包輛車比較安心。」還見過一家外商的高層主管，開口閉口就說"Thai-land"，最後才弄清楚，他以為來到的地方是"Thailand"，有這種把亞洲國家當成第三世界蠻荒地區的老外，不被當地人唬弄才怪。
要「瞞天過海」，固然騙術要高明，如果下手的對象是個傻瓜，成功的機會就會更高了。在跨國外商公司，本地騙子碰上糊塗老外，才讓「瞞天過海」的把戲一直不斷上演。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/07/29 經濟日報】
管理思維》向心力強 競爭力大
■ 張昆典
海棠颱風陸上警報發布當天（周日）上午依舊晴朗，我習慣性的到隔鄰的學校籃球場運動，當天和一群年輕人混在一起鬥牛，休息時聽他們聊一些工廠的事（原來他們是同一家公司的員工）。其中一位說：「颱風就要來了，我下午要去看看堆在外面的包裝是否有蓋好。」我不由得抬頭多看他兩眼，心中暗暗稱許。
雖然不知道他們在哪家公司服務，但依我觀察到的兩個現象，可以肯定這家公司一定有前途。
長期以來，這群年輕人假日都會相偕到這裡來運動，代表他們感情好、凝聚力強，相信工作上協調性也不差，有利於共同達成工作目標。而且持續性運動可以強壯體魄，提高工作效率，至少病假請得少，間接可以降低公司成本。
其次讓我印象深刻的是，颱風即將來襲，雖是周日，員工仍主動關懷工廠狀況，擔心防颱措施是否做好。如此細心、體貼的員工，不需要主管叮嚀、不需要別人在後面推著走，遇有狀況，便會主動為公司的權益著想，這就是公司最大的資產，也是企業發展的最大推力。
如果員工向心力不強，就不會有積極主動的精神，凡事都需要主管鞭策，工作效率自然低落。。
人才是公司最大的資產，有一群向心力強的員工，公司發展才有可靠的後盾，因為員工會主動為公司著想。
【2005/07/29 經濟日報】
海棠颱風陸上警報發布當天（周日）上午依舊晴朗，我習慣性的到隔鄰的學校籃球場運動，當天和一群年輕人混在一起鬥牛，休息時聽他們聊一些工廠的事（原來他們是同一家公司的員工）。其中一位說：「颱風就要來了，我下午要去看看堆在外面的包裝是否有蓋好。」我不由得抬頭多看他兩眼，心中暗暗稱許。
雖然不知道他們在哪家公司服務，但依我觀察到的兩個現象，可以肯定這家公司一定有前途。
長期以來，這群年輕人假日都會相偕到這裡來運動，代表他們感情好、凝聚力強，相信工作上協調性也不差，有利於共同達成工作目標。而且持續性運動可以強壯體魄，提高工作效率，至少病假請得少，間接可以降低公司成本。
其次讓我印象深刻的是，颱風即將來襲，雖是周日，員工仍主動關懷工廠狀況，擔心防颱措施是否做好。如此細心、體貼的員工，不需要主管叮嚀、不需要別人在後面推著走，遇有狀況，便會主動為公司的權益著想，這就是公司最大的資產，也是企業發展的最大推力。
如果員工向心力不強，就不會有積極主動的精神，凡事都需要主管鞭策，工作效率自然低落。。
人才是公司最大的資產，有一群向心力強的員工，公司發展才有可靠的後盾，因為員工會主動為公司著想。
【2005/07/29 經濟日報】
客服失敗十大原因
■ 葉世明
管理大師彼得．杜拉克說：「新經濟就是服務經濟，企業存在的目的在創造顧客、服務顧客、滿足顧客，服務就是競爭優勢。」
服務經濟時代，顧客取得掌控權，選擇喜歡的企業往來，不再容忍企業的怠慢，顧客關係資產決定企業的存在價值。單純將產品銷售給顧客不足以奏功，企業必須與顧客建立既深且廣的關係，讓顧客願意持續光顧，以降低開發新客戶的成本與風險，並提升現有顧客忠誠度 。
許多企業都體認到，了解、關懷顧客，滿足顧客需求，創造獨特而美好的顧客關係，是企業維持競爭優勢的重要議題。企業形象廣告或經營理念無不揭示「顧客至上」，標榜「以客為尊」。企業內部員工亦深知顧客是最重要的資產，是衣食父母，甚至有人說：「顧客是上帝，是真理，是道路。」
但為什麼企業無法贏得顧客的真心擁戴？無法讓顧客真正滿意？無法抓住顧客的心？問題究竟出在哪裡？透過研究與觀察，可以歸納出以下十點：
一、考核未納入客服滿意度
企業考核員工績效僅考量各項業績達成度，未納入客戶服務滿意度，能夠替公司賺到錢就是好員工，當企業獎勵只著重「量」，就無法兼顧「質」。員工汲汲於短期業績目標的達成，無心於顧客關係的建立，每筆交易只是一次的成就，不是對顧客長期的承諾。
二、未落實服務管理策略
企業雖認同服務品質與營運績效有絕對的相關性，但因無法客觀驗證，服務品質提升究可增加多少百分比的業績，因而未真確落實與持續服務管理策略。事實上，服務品質提升難以業績創造量來衡量，但服務的良莠卻攸關業績好壞 因此，問題的關鍵在於如何對員工、事業部門進行公平客觀的服務績效考核。
三、自動化電子化降低與顧客互動
企業致力於效率、程序與成本的控制，以自動化服務設備以及電子商務系統取代人員服務，雖可降低成本，提高效率，卻減少與顧客互動、建立關係的機會。在服務顧客與降低成本之間，企業如認為擄獲顧客芳心最重要，就不可以把「顧客至上」掛在嘴上，而應確實在作業流程和人員服務體現企業的承諾。
四、顧客分級，差異化待遇
企業實施顧客分級管理，重視眼前貢獻度較高的顧客，又未能落實服務態度一視同仁，員工不知不覺中會對貢獻度較高的顧客獻殷勤，對貢獻度較低的顧客則有不耐煩輕忽的態度。感受企業大小眼待遇的顧客，會轉而投入競爭對手懷抱。
五、沒有全員服務的觀念
有些企業認為，顧客服務是第一線人員的職責，忽略全員服務的重要性。固然創造最佳顧客經驗的是第一線人員，然而就內部行銷概念而言，第一線工作人員正是後勤管理單位服務的對象，若第一線人員熱忱服務顧客，後勤單位卻未能相對給予支持與奧援，極易造成部門間的嫌隙，對服務品質低落互推責任、交相指責。顧客正面、美好的消費經驗，源自於企業每一個接觸點帶給他們的感受，而不只是第一線人員。
六、 主管未能以身作則，服務策略執行不力
主管未以身作則，會讓員工認為，公司未將服務列為要務，因而虛應了事。執行力不佳，服務策略等於光說不練，流於口號，最後產生組織末梢神經麻痺症。
七、忽視禮儀訓練
員工的聲音、儀態、表情不斷傳遞是否真心歡喜提供服務的訊號給顧客，尤其初次上門的顧客，第一印象更具有決定性影響。企業往往認為，服務禮儀屬枝微末節，忽略禮儀是服務作業流程重要環節，是員工將豐富專業素養傳達給顧客的重要橋樑。外表邋遢、面無表情、聲音平淡的員工，如何吸引顧客的注意，又如何正確無誤的將內在訊息傳遞給顧客？
八、招募員工鮮少考量熱心等人格特質
專業知識和技術可以學習，態度與熱忱卻短期內很難改變。企業需要熱心服務的員工，招募時卻未忽略這些人格特質。試想，擁有專業知識卻缺乏服務熱忱的員工，如何提供令顧客感動的服務？
九、忽視顧客抱怨，未積極補救
企業能不斷成長茁壯，除了自我鞭策與努力，靠的就是顧客的期許與壓力。顧客會抱怨是因為他們對企業有所期待，日本經營之神松下幸之助說：「沒有挑剔的顧客，哪有更精良的商品。」忽視顧客抱怨的企業，無疑放棄進步的動力，將顧客奉送給競爭對手。
十、從企業的立場思考服務
企業若未能站在顧客的角度來考量服務策略，會產生落差。從顧客的角度思考，將會啟發許多新的服務構想，創造出服務差異化，帶給顧客獨特的體驗。
處於競爭無國界時代，企業應該更積極思考能提供顧客哪些價值，因為一旦顧客遠離了企業，企業競爭力也會悄然離去。
【2005/07/29 經濟日報】
管理大師彼得．杜拉克說：「新經濟就是服務經濟，企業存在的目的在創造顧客、服務顧客、滿足顧客，服務就是競爭優勢。」
服務經濟時代，顧客取得掌控權，選擇喜歡的企業往來，不再容忍企業的怠慢，顧客關係資產決定企業的存在價值。單純將產品銷售給顧客不足以奏功，企業必須與顧客建立既深且廣的關係，讓顧客願意持續光顧，以降低開發新客戶的成本與風險，並提升現有顧客忠誠度 。
許多企業都體認到，了解、關懷顧客，滿足顧客需求，創造獨特而美好的顧客關係，是企業維持競爭優勢的重要議題。企業形象廣告或經營理念無不揭示「顧客至上」，標榜「以客為尊」。企業內部員工亦深知顧客是最重要的資產，是衣食父母，甚至有人說：「顧客是上帝，是真理，是道路。」
但為什麼企業無法贏得顧客的真心擁戴？無法讓顧客真正滿意？無法抓住顧客的心？問題究竟出在哪裡？透過研究與觀察，可以歸納出以下十點：
一、考核未納入客服滿意度
企業考核員工績效僅考量各項業績達成度，未納入客戶服務滿意度，能夠替公司賺到錢就是好員工，當企業獎勵只著重「量」，就無法兼顧「質」。員工汲汲於短期業績目標的達成，無心於顧客關係的建立，每筆交易只是一次的成就，不是對顧客長期的承諾。
二、未落實服務管理策略
企業雖認同服務品質與營運績效有絕對的相關性，但因無法客觀驗證，服務品質提升究可增加多少百分比的業績，因而未真確落實與持續服務管理策略。事實上，服務品質提升難以業績創造量來衡量，但服務的良莠卻攸關業績好壞 因此，問題的關鍵在於如何對員工、事業部門進行公平客觀的服務績效考核。
三、自動化電子化降低與顧客互動
企業致力於效率、程序與成本的控制，以自動化服務設備以及電子商務系統取代人員服務，雖可降低成本，提高效率，卻減少與顧客互動、建立關係的機會。在服務顧客與降低成本之間，企業如認為擄獲顧客芳心最重要，就不可以把「顧客至上」掛在嘴上，而應確實在作業流程和人員服務體現企業的承諾。
四、顧客分級，差異化待遇
企業實施顧客分級管理，重視眼前貢獻度較高的顧客，又未能落實服務態度一視同仁，員工不知不覺中會對貢獻度較高的顧客獻殷勤，對貢獻度較低的顧客則有不耐煩輕忽的態度。感受企業大小眼待遇的顧客，會轉而投入競爭對手懷抱。
五、沒有全員服務的觀念
有些企業認為，顧客服務是第一線人員的職責，忽略全員服務的重要性。固然創造最佳顧客經驗的是第一線人員，然而就內部行銷概念而言，第一線工作人員正是後勤管理單位服務的對象，若第一線人員熱忱服務顧客，後勤單位卻未能相對給予支持與奧援，極易造成部門間的嫌隙，對服務品質低落互推責任、交相指責。顧客正面、美好的消費經驗，源自於企業每一個接觸點帶給他們的感受，而不只是第一線人員。
六、 主管未能以身作則，服務策略執行不力
主管未以身作則，會讓員工認為，公司未將服務列為要務，因而虛應了事。執行力不佳，服務策略等於光說不練，流於口號，最後產生組織末梢神經麻痺症。
七、忽視禮儀訓練
員工的聲音、儀態、表情不斷傳遞是否真心歡喜提供服務的訊號給顧客，尤其初次上門的顧客，第一印象更具有決定性影響。企業往往認為，服務禮儀屬枝微末節，忽略禮儀是服務作業流程重要環節，是員工將豐富專業素養傳達給顧客的重要橋樑。外表邋遢、面無表情、聲音平淡的員工，如何吸引顧客的注意，又如何正確無誤的將內在訊息傳遞給顧客？
八、招募員工鮮少考量熱心等人格特質
專業知識和技術可以學習，態度與熱忱卻短期內很難改變。企業需要熱心服務的員工，招募時卻未忽略這些人格特質。試想，擁有專業知識卻缺乏服務熱忱的員工，如何提供令顧客感動的服務？
九、忽視顧客抱怨，未積極補救
企業能不斷成長茁壯，除了自我鞭策與努力，靠的就是顧客的期許與壓力。顧客會抱怨是因為他們對企業有所期待，日本經營之神松下幸之助說：「沒有挑剔的顧客，哪有更精良的商品。」忽視顧客抱怨的企業，無疑放棄進步的動力，將顧客奉送給競爭對手。
十、從企業的立場思考服務
企業若未能站在顧客的角度來考量服務策略，會產生落差。從顧客的角度思考，將會啟發許多新的服務構想，創造出服務差異化，帶給顧客獨特的體驗。
處於競爭無國界時代，企業應該更積極思考能提供顧客哪些價值，因為一旦顧客遠離了企業，企業競爭力也會悄然離去。
【2005/07/29 經濟日報】
2005年7月28日 星期四
推銷高手》握手知心 推銷必成
■ 洪良浩
面對顧客，最自然的動作，就是握手，你是怎麼握手的？客戶又是如何回應？在握手的那一瞬間，你必須馬上了解箇中奧妙，判斷拜訪對象是友善或敵視？是猶疑不決或當機立斷，做為研擬推銷對策的依據。
一般人的握手方式大略可以分為幾類：
熱情有力型：遠遠看到你的到來，就將手伸出來，迫不及待要和你握手。握手後，用力猛搖，以表達希望你能接受他的意思。心理學家說，這種人缺乏安全感。
推銷時應強調，購買產品可獲得安全感，以及別人的認同與接受。
半推半就型：大多數女性遇到陌生的推銷員伸手致意時，會遲疑的伸出手，握手時也顯得有氣無力，這種人也缺乏安全感。
推銷重點應放在協助他化解不安全感，若產品能帶給他安全感，成交就在望了。
機械手臂型：屬於冷漠型的人，表情木然，自視甚高，對推銷員來訪不感興趣，握手就像機器人的手臂一樣，虛應一番。這種人只對自己感興趣。
推銷重點在於激發他對事物的興趣，從可能引發他興趣的方向去發揮產品及服務的特點。
鐵鎚打釘型：這種人握住你的手之後，就像鐵鎚打釘一樣，上下搖動，不斷持續這個機械化的動作，連你也跟著上下搖動。這種人的意志力強，較缺乏靈活性。
推銷重點是順其意，若能發揮一些奉承諂媚的功夫，可望更快成交。
緊抓不放型：握手之後，緊抓著你的手不放，直到你注意他，而且讓他覺得已經控制了你，才肯罷手。這種人會企圖影響、控制別人。
推銷重點在於，請他把握難得的機會。
不甘不願型：當你伸手致意時，對方似乎不敢伸出手，手臂微微打彎上提，手靠近腰間，即使你握住他的手也沒有感覺。心理學家說這種人生性保守、不敢冒險。
推銷重點是給他信心，最好能夠舉證，或找他熟悉的人做見證，才能獲得他的信任。
角力競逐型：對方握手用力甚猛，好像和你做角力競賽。心理學家說，這種人藉握手誇耀自我，也可能掩飾自卑。
推銷重點在於彰顯他的自尊，不妨拍拍馬屁，戴戴高帽等，溢美之詞有助於推銷。
猶豫不決型：即使你已伸出友誼之手，對方卻沒有反應，直到你的手完全伸出來，他才慢慢的伸出手來。這種人屬被動型，不論做什麼事都猶疑不決。
你的推銷重點，就是替他做決定，採取強勢推銷。
有氣無力型：這種人握手時，顯得有氣無力，讓你覺得他似乎有所缺陷。心理學家說，這種人對未來沒有信心，不敢面對將來，凡事抱持悲觀與消極態度。
握手表示友善，也可以握出對方的人格特質。下回與客戶握手時，好好分析他是哪一型的人，以便採取有效的推銷對策。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/28 經濟日報】
面對顧客，最自然的動作，就是握手，你是怎麼握手的？客戶又是如何回應？在握手的那一瞬間，你必須馬上了解箇中奧妙，判斷拜訪對象是友善或敵視？是猶疑不決或當機立斷，做為研擬推銷對策的依據。
一般人的握手方式大略可以分為幾類：
熱情有力型：遠遠看到你的到來，就將手伸出來，迫不及待要和你握手。握手後，用力猛搖，以表達希望你能接受他的意思。心理學家說，這種人缺乏安全感。
推銷時應強調，購買產品可獲得安全感，以及別人的認同與接受。
半推半就型：大多數女性遇到陌生的推銷員伸手致意時，會遲疑的伸出手，握手時也顯得有氣無力，這種人也缺乏安全感。
推銷重點應放在協助他化解不安全感，若產品能帶給他安全感，成交就在望了。
機械手臂型：屬於冷漠型的人，表情木然，自視甚高，對推銷員來訪不感興趣，握手就像機器人的手臂一樣，虛應一番。這種人只對自己感興趣。
推銷重點在於激發他對事物的興趣，從可能引發他興趣的方向去發揮產品及服務的特點。
鐵鎚打釘型：這種人握住你的手之後，就像鐵鎚打釘一樣，上下搖動，不斷持續這個機械化的動作，連你也跟著上下搖動。這種人的意志力強，較缺乏靈活性。
推銷重點是順其意，若能發揮一些奉承諂媚的功夫，可望更快成交。
緊抓不放型：握手之後，緊抓著你的手不放，直到你注意他，而且讓他覺得已經控制了你，才肯罷手。這種人會企圖影響、控制別人。
推銷重點在於，請他把握難得的機會。
不甘不願型：當你伸手致意時，對方似乎不敢伸出手，手臂微微打彎上提，手靠近腰間，即使你握住他的手也沒有感覺。心理學家說這種人生性保守、不敢冒險。
推銷重點是給他信心，最好能夠舉證，或找他熟悉的人做見證，才能獲得他的信任。
角力競逐型：對方握手用力甚猛，好像和你做角力競賽。心理學家說，這種人藉握手誇耀自我，也可能掩飾自卑。
推銷重點在於彰顯他的自尊，不妨拍拍馬屁，戴戴高帽等，溢美之詞有助於推銷。
猶豫不決型：即使你已伸出友誼之手，對方卻沒有反應，直到你的手完全伸出來，他才慢慢的伸出手來。這種人屬被動型，不論做什麼事都猶疑不決。
你的推銷重點，就是替他做決定，採取強勢推銷。
有氣無力型：這種人握手時，顯得有氣無力，讓你覺得他似乎有所缺陷。心理學家說，這種人對未來沒有信心，不敢面對將來，凡事抱持悲觀與消極態度。
握手表示友善，也可以握出對方的人格特質。下回與客戶握手時，好好分析他是哪一型的人，以便採取有效的推銷對策。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/28 經濟日報】
行銷管理典範》了解客戶的價值
■ 資誠智識服務中心
研究顯示，企業絕大部分利潤來自少數關鍵客戶。為了瞭解哪些客戶最能為企業創造價值，頂尖企業會時時分析客戶資料，發現對獲利貢獻最大的客戶，並和他們培養關係。這些企業會採以下做法：
一、依對企業的長期價值區隔客群
做客戶區隔是為了解不同客群的共同特性，協助企業規劃能提升銷售與利潤的行銷活動。善用資料採礦這類技術研究客戶的購買行為、購買態度或心理特質，遠較分析年齡、性別等，更有助於找出對企業最具價值客戶的共同特性。
二、定期檢視，瞭解客戶價值
客戶的價值會隨時間產生變化，因此，定期有系統地檢視、了解客戶對企業的價值，有助於在客戶行為產生變化前，找出問題，並加以解決。這也有助企業找出新商機、改善彼此關係，或調整內部作業，以提升獲利力。
三、依據客戶價值提供不同等級服務
依據客戶價值提供差異化服務，有助企業以較低成本強化和高價值客戶的關係，並維持、甚或增加他們重複購買的機會。
四、依據客戶價值發展客戶分類標準
分類標準是了解客戶的一項實用工具。一般客戶價值分類標準有「高獲利」、「中獲利」、「勉強獲利」及「未獲利」四類，之下可再分「有效」、「無效」、「凍結」客戶等，每個族群各自代表不同程度的終生價值。
五、與內部人員共享客戶價值資訊
一般，只有銷售與行銷部門的主管擁有客戶資訊，這只會讓企業坐失商機。最佳實務企業會將這些資訊提供給客服部門、行銷部門、產品經理及資深主管參考。
六、追蹤客戶終生價值以預估長期獲利
頂尖企業會發展特定流程追蹤客戶的終身價值，並評估客戶不同時間的獲利貢獻，以便能在每個可能的轉捩點適當回應客戶需求，避免他們琵琶別抱。
【最佳實務】
知名快遞業者DHL曾為了少數要求超額服務的客戶造成損失，而感到苦惱，這些客戶讓DHL無法將有限的資源應用在更具獲利空間的活動上。為了改善這種情形，DHL將客戶的區隔標準由地理位置改為不同的需求量。短時間內，便降低低獲利客戶的服務成本，公司獲利也因而提升。
當客戶與Capital One 金融公司的客服中心接觸時，電腦會立即讀取該客戶與公司往來的完整紀錄，並與其他數百萬客戶的資料對照。帳戶體質較弱的客戶（例如信用不佳），會被引導至語音系統進行帳戶結束作業；高價值的客戶則會被引導至客服專員，電腦系統會立即提供該客戶的資訊給客服專員，包括可能的來電原因和處理問題的相關建議。這項服務讓公司從客戶身上賺取更多的利潤。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/28 經濟日報】
研究顯示，企業絕大部分利潤來自少數關鍵客戶。為了瞭解哪些客戶最能為企業創造價值，頂尖企業會時時分析客戶資料，發現對獲利貢獻最大的客戶，並和他們培養關係。這些企業會採以下做法：
一、依對企業的長期價值區隔客群
做客戶區隔是為了解不同客群的共同特性，協助企業規劃能提升銷售與利潤的行銷活動。善用資料採礦這類技術研究客戶的購買行為、購買態度或心理特質，遠較分析年齡、性別等，更有助於找出對企業最具價值客戶的共同特性。
二、定期檢視，瞭解客戶價值
客戶的價值會隨時間產生變化，因此，定期有系統地檢視、了解客戶對企業的價值，有助於在客戶行為產生變化前，找出問題，並加以解決。這也有助企業找出新商機、改善彼此關係，或調整內部作業，以提升獲利力。
三、依據客戶價值提供不同等級服務
依據客戶價值提供差異化服務，有助企業以較低成本強化和高價值客戶的關係，並維持、甚或增加他們重複購買的機會。
四、依據客戶價值發展客戶分類標準
分類標準是了解客戶的一項實用工具。一般客戶價值分類標準有「高獲利」、「中獲利」、「勉強獲利」及「未獲利」四類，之下可再分「有效」、「無效」、「凍結」客戶等，每個族群各自代表不同程度的終生價值。
五、與內部人員共享客戶價值資訊
一般，只有銷售與行銷部門的主管擁有客戶資訊，這只會讓企業坐失商機。最佳實務企業會將這些資訊提供給客服部門、行銷部門、產品經理及資深主管參考。
六、追蹤客戶終生價值以預估長期獲利
頂尖企業會發展特定流程追蹤客戶的終身價值，並評估客戶不同時間的獲利貢獻，以便能在每個可能的轉捩點適當回應客戶需求，避免他們琵琶別抱。
【最佳實務】
知名快遞業者DHL曾為了少數要求超額服務的客戶造成損失，而感到苦惱，這些客戶讓DHL無法將有限的資源應用在更具獲利空間的活動上。為了改善這種情形，DHL將客戶的區隔標準由地理位置改為不同的需求量。短時間內，便降低低獲利客戶的服務成本，公司獲利也因而提升。
當客戶與Capital One 金融公司的客服中心接觸時，電腦會立即讀取該客戶與公司往來的完整紀錄，並與其他數百萬客戶的資料對照。帳戶體質較弱的客戶（例如信用不佳），會被引導至語音系統進行帳戶結束作業；高價值的客戶則會被引導至客服專員，電腦系統會立即提供該客戶的資訊給客服專員，包括可能的來電原因和處理問題的相關建議。這項服務讓公司從客戶身上賺取更多的利潤。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/28 經濟日報】
管理一點靈》有效溝通 創造雙贏
■ 黃潔霞
在職場上，溝通很重要，雙方能毫無障礙用共同語言溝通，彼此的工作效率都會大大提升。
過去，我長期待在香港和英國，只會說廣東話和英語，不太會講國語。來台灣工作後，我認為，如果我只用英語和同事溝通，大概只能找會英語的經理人講話，如此一來，其他不會講流暢英語的同事碰到工作上的問題，一想到要和我講英語，可能乾脆不找我談。
但這樣是行不通的，因為我必須同時了解經理人和基層員工的看法。因此來台後不久，我開始勤練國語，很快就能用國語和所有同事溝通，大家也很樂意隨時指導我如何正確使用國語。
透過語言的學習以及不斷地溝通，很快就累積彼此間的信任，不僅工作氣氛融洽，更反映在業績成長上，顯示充分溝通的重要性。
我的職位同時要接受來自頂頭上司和屬下的挑戰。我必須面對上司的高度期許，也要管理約120個同事，督導他們的工作表現、和他們一起腦力激盪、協助克服工作上的棘手問題等。
要克服上述挑戰，我告訴自己，每個職務都有不同的視野和思考邏輯，就好像站在不同樓層，看到不同的視野一樣，位置愈高看得愈遠、愈多，格局會愈大。我一直秉持這個觀念，讓工作圓滿進行。
例如，上司要我執行他的一些想法，經過討論後，我仍不了解這個想法的必要性，但我會盡量接受並執行上司的想法，因為我相信他們會有這些想法是有原因的，只是我站的位置不夠高，看不到他們的視野。
我會明確告訴公司同事上面的想法，要求大家配合做改變。在這對上和對下的溝通過程中，我必須分別了解上司、部屬的要求和目的。如果依上司的想法嘗試改變後，成效不盡理想，我會回頭來，把員工的改變包裝得更好，讓上司知道員工所做的改變的確有益公司發展。然後重新要求上司和部屬進一步調整想法和行為，盡量讓雙方都往中間靠，從中取得平衡點。
但要充當上司和同事之間的溝通橋樑，我必須贏得他們的信任，也要設法凝聚員工的向心力，這樣員工才樂意為公司的共同目標努力。為此，公司每個月都舉辦生日派對，在派對中告訴同事公司的最新變化、介紹新人、傳播同事結婚生子的好消息，也藉員工旅遊、尾牙等強化向心力。
我喜歡人性化的領導管理，樂意以同理心設身處地為消費者、上司、屬下設想他們的需要，並從中協調平衡，這樣的理念對我的管理工作助益很大。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/07/28 經濟日報】
在職場上，溝通很重要，雙方能毫無障礙用共同語言溝通，彼此的工作效率都會大大提升。
過去，我長期待在香港和英國，只會說廣東話和英語，不太會講國語。來台灣工作後，我認為，如果我只用英語和同事溝通，大概只能找會英語的經理人講話，如此一來，其他不會講流暢英語的同事碰到工作上的問題，一想到要和我講英語，可能乾脆不找我談。
但這樣是行不通的，因為我必須同時了解經理人和基層員工的看法。因此來台後不久，我開始勤練國語，很快就能用國語和所有同事溝通，大家也很樂意隨時指導我如何正確使用國語。
透過語言的學習以及不斷地溝通，很快就累積彼此間的信任，不僅工作氣氛融洽，更反映在業績成長上，顯示充分溝通的重要性。
我的職位同時要接受來自頂頭上司和屬下的挑戰。我必須面對上司的高度期許，也要管理約120個同事，督導他們的工作表現、和他們一起腦力激盪、協助克服工作上的棘手問題等。
要克服上述挑戰，我告訴自己，每個職務都有不同的視野和思考邏輯，就好像站在不同樓層，看到不同的視野一樣，位置愈高看得愈遠、愈多，格局會愈大。我一直秉持這個觀念，讓工作圓滿進行。
例如，上司要我執行他的一些想法，經過討論後，我仍不了解這個想法的必要性，但我會盡量接受並執行上司的想法，因為我相信他們會有這些想法是有原因的，只是我站的位置不夠高，看不到他們的視野。
我會明確告訴公司同事上面的想法，要求大家配合做改變。在這對上和對下的溝通過程中，我必須分別了解上司、部屬的要求和目的。如果依上司的想法嘗試改變後，成效不盡理想，我會回頭來，把員工的改變包裝得更好，讓上司知道員工所做的改變的確有益公司發展。然後重新要求上司和部屬進一步調整想法和行為，盡量讓雙方都往中間靠，從中取得平衡點。
但要充當上司和同事之間的溝通橋樑，我必須贏得他們的信任，也要設法凝聚員工的向心力，這樣員工才樂意為公司的共同目標努力。為此，公司每個月都舉辦生日派對，在派對中告訴同事公司的最新變化、介紹新人、傳播同事結婚生子的好消息，也藉員工旅遊、尾牙等強化向心力。
我喜歡人性化的領導管理，樂意以同理心設身處地為消費者、上司、屬下設想他們的需要，並從中協調平衡，這樣的理念對我的管理工作助益很大。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/07/28 經濟日報】
策略行銷管理》颱風天的生意經
■ 黃福瑞
夏天是颱風旺季，颱風來襲，上街購物人潮大減，可說是零售業的一大惡夢。不但租金與員工薪水得照付，還要面對顧客不上門的業績損失，天災人禍可能帶來的財物損失。若能順應「天時」，化危機為轉機，適時調整商品及行銷策略，不但可以減少損失，甚至可以逆勢提高業績與獲利，並博得嘉惠消費者、重視顧客服務的美名。
零售通路的颱風季節行銷管理重點，可以分颱風前、颱風期間與颱風後三個時期：
颱風前準備期
蒐集資訊：隨時留意氣象資料，掌握颱風最新動態，不要等颱風警報發布前一天才知道颱風即將來襲。公司高階主管最好具備基本的大氣物理素養或接受相關專業訓練。諸葛亮說：「為將者如果不通曉天文地理，則只是一般平庸的將領。」 對於連鎖零售業經營者而言，這段論述尤為貼切。
調整商品策略：颱風來襲前兩天， 務必補足防災相關用品（如雨具、乾電池、手電筒、沙包、急救藥品）以及民生物資（如泡麵、礦泉水、乾糧、牛奶、飲料、蔬果、冷凍食品等)。至於正常的夏季型商品，可以考慮調低庫存水位，以利資金運轉。
調整販促策略：碰到颱風來襲特殊狀況，必須考慮將不適合颱風期間的夏季商品（如冷氣、冰箱、電視、冰品、床具）折扣及贈品活動適度延後，以免有限的販促資源無效的投入這段非常時期。以上述的防災商品、民生物資以及節令商品（ 例如父親節主打的健康器材）取而代之。
調整廣告活動：更換廣告的內容，並調整檔期。「海棠」侵台期間，某家大賣場便大打「颱風期間不打烊」廣告，可見他們事先準備颱風季節的廣告行銷。去年颱風期間， 上新聯晴也幾度買下晚報的半版頭版廣告，除了刊登防災商品特價訊息，也提醒消費者颱風期間如何安全使用家電，避免不慎漏電及觸電的危險， 對於公司形象的塑造加分不少。
調整營業時間及調度人力：颱風期間是否營業是一個兩難的抉擇，一方面要考慮員工安全，另方面則不想流失商機。尤其近年來，颱風假標準趨於寬鬆，不少「雷聲大、雨點小」的颱風，讓上班族撿到了便宜。若能兼顧員工安全，適時營業，這群待在家中無聊傾巢而出的逛街人潮，反而可以創造一波商機。
營業場所防災準備：這包括保全的設定以及水災風災的防範。颱風天通常是竊盜集團趁火打劫的最好時機，這次台北市中山北路的GUCCI門市失竊案，就是一個例子。當然，堆積沙包、將地下室及一樓商品移往高處存放等防災工作也相當重要，否則一旦淹水，商品損失可能相當慘重。即使有保險， 事後的商品整理、理賠申請以及人員懲處等行政作業，都是可觀的管理成本。
颱風來臨期
監控颱風最新發展：颱風影響陸地期間的長短、對北中南東各地的影響程度、是風災為主還是水災為主、農作物產地的損失狀況、自來水的混濁狀況、停水期間及區域、第二天是否繼續放颱風假，都必須確實掌握。
調整商品策略及補貨：視颱風後續發展，追加訂購品項及商品數量，或取消已訂購未交貨的商品品項及數量。
研擬颱風過後的商品促銷活動方案，並製作DM、報紙稿及電台電視廣告：淹水區域家庭通常需要添購新品以替換泡水家電及家具，業者若能適時推出優惠折扣或零利率分期付款方案，較容易得到消費者認同。
視實際影響狀況彈性調整營業時間及人力：去年，SOGO百貨在颱風來襲當天，先比照政府機構規定上午不營業，再視當天早上風雨狀況，通知在家待命的員工下午是否上班以及上班時間。
颱風離開後
調整商品策略：降低防災相關用品及民生物資的庫存到正常水位，並視風災水災受損區域及嚴重狀況，適度提高重建家園型商品（如清潔用品、家具、家電、淨水器）庫存水準。
調整促銷策略：以正常夏季商品促銷活動為主，搭配重建家園優惠專案及補助受災戶募款或捐贈活動。此時要特別注意，颱風過後又回到競爭激烈的「戰時」，切莫心態上還處於「休兵狀態」，否則很容易遭遇競爭對手的猛烈攻勢而猝不及防。
調整廣告活動：將廣告內容調整為災後重建專案活動及正常夏季商品促銷活動。實務上，可推出災區優惠及補助低收入受災戶的活動， 因為災後各大報消費線記者最喜歡比較各大連鎖零售通路的災後優惠方案，如果同業紛紛推出各式各樣公益活動，缺席者將會面對大眾的質疑。
零售通路業者不妨將每年二到六次的颱風來襲視為「動態的銷售檔期」， 納入年度行銷活動規劃，如此，不但可以因事前準備周密， 將損失風險降至最低；也更有機會在激烈的通路競爭中求生存。特別是擁有實體店面的零售通路業者，不要忘了網路購物、電視購物等虛擬通路業者，他們在颱風天是不打烊的！
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有從《矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/07/28 經濟日報】
夏天是颱風旺季，颱風來襲，上街購物人潮大減，可說是零售業的一大惡夢。不但租金與員工薪水得照付，還要面對顧客不上門的業績損失，天災人禍可能帶來的財物損失。若能順應「天時」，化危機為轉機，適時調整商品及行銷策略，不但可以減少損失，甚至可以逆勢提高業績與獲利，並博得嘉惠消費者、重視顧客服務的美名。
零售通路的颱風季節行銷管理重點，可以分颱風前、颱風期間與颱風後三個時期：
颱風前準備期
蒐集資訊：隨時留意氣象資料，掌握颱風最新動態，不要等颱風警報發布前一天才知道颱風即將來襲。公司高階主管最好具備基本的大氣物理素養或接受相關專業訓練。諸葛亮說：「為將者如果不通曉天文地理，則只是一般平庸的將領。」 對於連鎖零售業經營者而言，這段論述尤為貼切。
調整商品策略：颱風來襲前兩天， 務必補足防災相關用品（如雨具、乾電池、手電筒、沙包、急救藥品）以及民生物資（如泡麵、礦泉水、乾糧、牛奶、飲料、蔬果、冷凍食品等)。至於正常的夏季型商品，可以考慮調低庫存水位，以利資金運轉。
調整販促策略：碰到颱風來襲特殊狀況，必須考慮將不適合颱風期間的夏季商品（如冷氣、冰箱、電視、冰品、床具）折扣及贈品活動適度延後，以免有限的販促資源無效的投入這段非常時期。以上述的防災商品、民生物資以及節令商品（ 例如父親節主打的健康器材）取而代之。
調整廣告活動：更換廣告的內容，並調整檔期。「海棠」侵台期間，某家大賣場便大打「颱風期間不打烊」廣告，可見他們事先準備颱風季節的廣告行銷。去年颱風期間， 上新聯晴也幾度買下晚報的半版頭版廣告，除了刊登防災商品特價訊息，也提醒消費者颱風期間如何安全使用家電，避免不慎漏電及觸電的危險， 對於公司形象的塑造加分不少。
調整營業時間及調度人力：颱風期間是否營業是一個兩難的抉擇，一方面要考慮員工安全，另方面則不想流失商機。尤其近年來，颱風假標準趨於寬鬆，不少「雷聲大、雨點小」的颱風，讓上班族撿到了便宜。若能兼顧員工安全，適時營業，這群待在家中無聊傾巢而出的逛街人潮，反而可以創造一波商機。
營業場所防災準備：這包括保全的設定以及水災風災的防範。颱風天通常是竊盜集團趁火打劫的最好時機，這次台北市中山北路的GUCCI門市失竊案，就是一個例子。當然，堆積沙包、將地下室及一樓商品移往高處存放等防災工作也相當重要，否則一旦淹水，商品損失可能相當慘重。即使有保險， 事後的商品整理、理賠申請以及人員懲處等行政作業，都是可觀的管理成本。
颱風來臨期
監控颱風最新發展：颱風影響陸地期間的長短、對北中南東各地的影響程度、是風災為主還是水災為主、農作物產地的損失狀況、自來水的混濁狀況、停水期間及區域、第二天是否繼續放颱風假，都必須確實掌握。
調整商品策略及補貨：視颱風後續發展，追加訂購品項及商品數量，或取消已訂購未交貨的商品品項及數量。
研擬颱風過後的商品促銷活動方案，並製作DM、報紙稿及電台電視廣告：淹水區域家庭通常需要添購新品以替換泡水家電及家具，業者若能適時推出優惠折扣或零利率分期付款方案，較容易得到消費者認同。
視實際影響狀況彈性調整營業時間及人力：去年，SOGO百貨在颱風來襲當天，先比照政府機構規定上午不營業，再視當天早上風雨狀況，通知在家待命的員工下午是否上班以及上班時間。
颱風離開後
調整商品策略：降低防災相關用品及民生物資的庫存到正常水位，並視風災水災受損區域及嚴重狀況，適度提高重建家園型商品（如清潔用品、家具、家電、淨水器）庫存水準。
調整促銷策略：以正常夏季商品促銷活動為主，搭配重建家園優惠專案及補助受災戶募款或捐贈活動。此時要特別注意，颱風過後又回到競爭激烈的「戰時」，切莫心態上還處於「休兵狀態」，否則很容易遭遇競爭對手的猛烈攻勢而猝不及防。
調整廣告活動：將廣告內容調整為災後重建專案活動及正常夏季商品促銷活動。實務上，可推出災區優惠及補助低收入受災戶的活動， 因為災後各大報消費線記者最喜歡比較各大連鎖零售通路的災後優惠方案，如果同業紛紛推出各式各樣公益活動，缺席者將會面對大眾的質疑。
零售通路業者不妨將每年二到六次的颱風來襲視為「動態的銷售檔期」， 納入年度行銷活動規劃，如此，不但可以因事前準備周密， 將損失風險降至最低；也更有機會在激烈的通路競爭中求生存。特別是擁有實體店面的零售通路業者，不要忘了網路購物、電視購物等虛擬通路業者，他們在颱風天是不打烊的！
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有從《矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/07/28 經濟日報】
2005年7月27日 星期三
智慧大富翁》勿過度分析問題 (上)
■ 林富元
我十分敬愛的一位好友，深夜傳來一份網路佳言，題為「與神對話（A Chat With The God）」，覺得正是探討生活大師進階觀念的恰當破題。特別節譯部分與讀者分享：
凡人問神：為什麼我的人生如此忙碌如此複雜？
神答：請勿不斷分析你的人生！人生是要去過的，無法去分析的。「過度分析」正是複雜人生的來源。
問：為什麼我的人生如此不快樂？
答：你的今天，就是你昨天所擔心的明天。你如此憂心忡忡，正是因為你過度分析。「憂心」變成了主要習慣，所以你不快樂。
問題能提升內在力量
問：我怎麼可能不擔憂呢？人生有這麼多不確定（Uncertainty）。
答：不確定是必然的，擔心卻是選擇的（Optional）。
問：說來容易，可是人生好多痛苦！
答：痛苦也是必然的，受難（Suffering）卻是選擇的。
問：那麼為什麼好人經常得受難？
答：鑽石非得琢磨否則不亮，黃金非得提煉否則不光。好人要經過鍛鍊，那些經驗帶給他較好（better）的人生，而非較苦（bitter）的人生。
問：您的意思是說，痛苦的經驗是有用的？為何我們不能免於問題？
答：問題都是有目的的，它幫助我們進一步提升內在力量，使我們更堅強。力量與堅忍力，無法從毫無問題的生活中獲得。
看完以上佳言，我深有同感，覺得這是可以用來改善生活態度與品質的基本進階思維。
85%問題是自找的
我曾撰文指出，人生85%的問題是自找的，或內心猜忌、杞人憂天造成的；其他13%的問題，是可以經由金錢或努力解決的問題；只有2%的問題是真正無法解決的生老病死問題。
凡事順遂，我們當然眉開眼笑，得意洋洋。可是一旦碰到阻礙，你是否因為無法輕易破解而經常困處在左思右想，愈想愈想不開？對於98%的問題，你是否經常陷於「為什麼總是我運氣最糟？」、「為什麼周圍的人老是衝著我來，跟我過不去？」、「為什麼別人都好開心得意，只有我總是問題重重，解決不了？」、「是否我有問題？是否人家不喜歡我？是否我不夠好不適任今日重責？」
許多人會渾然不覺，認為自己並沒有如此鑽牛角尖的跡象。他們成天竟日不知不覺地批評上司、同事、朋友、鄰居，甚至擴及埋怨社區、政治、市場、競爭者、媒體。其實這已透露他們早就患有嚴重的自疑，卻透過對外界的抱怨來掩飾。
其實生活品質的重大障礙之一，就是對周遭的問題習慣性地過度分析，分析來分析去，最後不是否定自己，就是埋怨外界；不是懷疑自己，就是認定有些假想敵與你作對。你是否經常如此想不開？
（Blog 網站: www.happyboblin.com；作者是多元投資顧問、玉山科技協會副理事長、《成功快樂企業家》系列作者）
【2005/07/27 經濟日報】
我十分敬愛的一位好友，深夜傳來一份網路佳言，題為「與神對話（A Chat With The God）」，覺得正是探討生活大師進階觀念的恰當破題。特別節譯部分與讀者分享：
凡人問神：為什麼我的人生如此忙碌如此複雜？
神答：請勿不斷分析你的人生！人生是要去過的，無法去分析的。「過度分析」正是複雜人生的來源。
問：為什麼我的人生如此不快樂？
答：你的今天，就是你昨天所擔心的明天。你如此憂心忡忡，正是因為你過度分析。「憂心」變成了主要習慣，所以你不快樂。
問題能提升內在力量
問：我怎麼可能不擔憂呢？人生有這麼多不確定（Uncertainty）。
答：不確定是必然的，擔心卻是選擇的（Optional）。
問：說來容易，可是人生好多痛苦！
答：痛苦也是必然的，受難（Suffering）卻是選擇的。
問：那麼為什麼好人經常得受難？
答：鑽石非得琢磨否則不亮，黃金非得提煉否則不光。好人要經過鍛鍊，那些經驗帶給他較好（better）的人生，而非較苦（bitter）的人生。
問：您的意思是說，痛苦的經驗是有用的？為何我們不能免於問題？
答：問題都是有目的的，它幫助我們進一步提升內在力量，使我們更堅強。力量與堅忍力，無法從毫無問題的生活中獲得。
看完以上佳言，我深有同感，覺得這是可以用來改善生活態度與品質的基本進階思維。
85%問題是自找的
我曾撰文指出，人生85%的問題是自找的，或內心猜忌、杞人憂天造成的；其他13%的問題，是可以經由金錢或努力解決的問題；只有2%的問題是真正無法解決的生老病死問題。
凡事順遂，我們當然眉開眼笑，得意洋洋。可是一旦碰到阻礙，你是否因為無法輕易破解而經常困處在左思右想，愈想愈想不開？對於98%的問題，你是否經常陷於「為什麼總是我運氣最糟？」、「為什麼周圍的人老是衝著我來，跟我過不去？」、「為什麼別人都好開心得意，只有我總是問題重重，解決不了？」、「是否我有問題？是否人家不喜歡我？是否我不夠好不適任今日重責？」
許多人會渾然不覺，認為自己並沒有如此鑽牛角尖的跡象。他們成天竟日不知不覺地批評上司、同事、朋友、鄰居，甚至擴及埋怨社區、政治、市場、競爭者、媒體。其實這已透露他們早就患有嚴重的自疑，卻透過對外界的抱怨來掩飾。
其實生活品質的重大障礙之一，就是對周遭的問題習慣性地過度分析，分析來分析去，最後不是否定自己，就是埋怨外界；不是懷疑自己，就是認定有些假想敵與你作對。你是否經常如此想不開？
（Blog 網站: www.happyboblin.com；作者是多元投資顧問、玉山科技協會副理事長、《成功快樂企業家》系列作者）
【2005/07/27 經濟日報】
創新 永不休止的挑戰
■ 潘進丁
7月20日，我前往美國加州，參加日本全家便利商店在美國第一家新概念店「Famima!!」的正式開幕典禮。
這家店位於西好萊塢地區高級都會商圈的聖塔莫尼卡大道上，賣場約112坪，除了品牌、識別系統，與傳統的FamilyMart不同，商品結構也創新，朝精品路線及生活概念店發展，並引進在日本相當成功的鮮食便當、壽司、日本茶及進口文具等，還設有用餐區。
日本全家為了成功進軍美國，並達到2009年全球2萬家店的目標，一方面在日本嘗試創新業態，也試著在這個便利商店已走下坡的市場有所突破，因為唯有創新業態，才有成功的機會。
便利商店（簡稱CVS）發源自美國，在此卻由盛而衰，目前被通稱為C-Store，也就是說，不是A級商店，就目前美國一般便利商店的商品結構、服務和陳列來看，也確實談不上A級。
相反的，這個業態在進入日本、台灣，被發揚光大之後，不論商品、經營手法和服務，都成了領先指標型的零售通路。然而一眨眼30年過了，便利商店業在日本也進入生命周期的末期，面臨由高峰滑落的危機，創新變革成了業界最大的挑戰與課題。
創新業態 扭轉宿命
實際上，不只是超商產業，創新業態對各種零售服務業都是最現實且永不休止的嚴苛挑戰。因為，再成功的業態，幾乎都逃不過生命周期30年的宿命，早在1958年，美國哈佛商學院零售專家McNair創立的零售輪理論 (wheel of retailing)，即預見這點。
他認為，新型零售業以低利潤、低價格、低檔次的經營方式，挑戰成名已久的零售商，後者則因為成本不斷增加與價格上漲，而變得肥胖遲鈍，最後被新型的業態取代。
因應零售輪理論，過去半世紀，歐美、日本等先進國家的各種零售業，都做了不少創新與變型，在美國零售市場獨領風騷的沃爾瑪，就是一個典範。
1962年沃爾瑪成立第一家折扣商店，為滿足不同顧客的需求，1983年之後，陸續成立會員制批發倉儲、大型商場及小型超市；主導歐洲零售業的量販零售集團如特易購、家樂福等，隨著版圖擴大，也分別投入批發倉儲、超市、大型店、郊區購物商場及小型超市、折扣商店等不同業態。
日本零售業以綜合百貨大店為主，經過40年發展，生命周期也由盛而衰，二大營運核心：食品與包括服飾、家用品等在內的非食品商品，前者有量販、超市、超商的競爭，後者被各式產品組合強勁、又有價格競爭力的專門店瓜分侵蝕，經營愈來愈辛苦。前幾大的Mycal及大榮先後不支倒閉破產，西友則被美國沃爾瑪併購。
轉型 突破困境
為了突破困局，近年來，包括伊藤榮堂及永旺集團等，都嘗試由綜合百貨商場（GMS）轉型為購物中心，除了利用本身優勢，以大型店為購物中心的主力店，也吸納更多專門店進入購物中心，藉此擴大賣點，共同集客、創造業績。
便利商店在日本經過30年的發展，在高齡化、少子化等社會人口結構轉變的衝擊下，現有形態已無法完全滿足不同客層的需求。
為了創造第二成長曲線，部分業者已在日本國內展開業態創新革命，分朝精品便利和平價生鮮雜貨兩極化發展。例如Familymart的「Famima!」，Lawson的Store 100及Natural Lawson，99超商的99+，ampm的Food-style等。
在日經流通新聞6月公布的2005年上半年熱門商品服務排行榜中，像Store100這種結合生鮮、百圓均一價及便利店鮮食三大賣點的新形態超商，就與針對金字塔頂端顧客的高級會員制休閒產業、俱樂部及豪宅，分列情境式消費與時間節約型消費的榜首。
消費趨勢 兩極化
消費市場這種兩極化的趨勢，與上述日本超商創新的兩極化走向，不謀而合，消費兩極化的趨勢，則是高齡化、少子化人口結構的結果。
高級休閒俱樂部產業，精緻化消費環境和細膩的服務，主要訴求的是五、六十歲的熟齡消費者，他們自有資產持有率高，消費潛力強。百圓均一價、超值及便利訴求的超商，滿足時間節約型的消費需求，目標客層是不婚、不立（成年卻仍仰賴父母的年輕人）的族群，他們資產有限，卻重視即時行樂，消費力一樣很強。
人口結構老化與少子化對消費行為的影響，在台灣也日益明顯。所以台灣零售業不約而同地進行「大改款」或「小改款」，例如大潤發成立得來速門市，頂好惠康超市另開Jason's Market Place，松青超市成立MATSUSEI，福客多更新店招的同時，也嘗試與麵包、咖啡店複合經營。王品集團持續創新餐飲品牌也是一例。
台灣便利商店市場進入飽和期，儘管店數仍在增加，但同質性高，加上商圈重疊，單店單日營業額不增反減，造成投資效益遞減，要創造第二成長曲線，勢必要創新形態或發展第二品牌通路。
嘗試 才有機會成長
日本部分便利商店業者創新業態的做法，成功與否，目前雖然言之過早，卻不得不做，因為只有敢嘗試才有機會成長，一旦成功，既有店型加上新型店，便可能提高市場占有率。
一個業態的成功，往往是因為符合當代的潮流與需求，但如果陶醉沈迷在成功中，沒有及時修正改變，生命就會終結，被新的業態取代。
都市發展郊區化、人口結構老化，生活形態不斷改變，不同情境下，人類的需求也不同，業態創新多元實屬必然。銷售技術與科技的進步，讓業態創新更容易、創新速度更快，例如1950年代美國率先出現開架自助式的購物模式，這個零售業的革命，讓業者可以節省人力，大量標準化展店。
銷售技術刺激創新速度加快，相對也縮短既有業態的生命周期，可以想見零售輪會愈轉愈快。
做為零售業的一員，可以沈醉在成功的時間也愈來愈短，創新沒有標準答案，國外同業的做法，可以啟發我們的創新觀念，及早因應準備，卻不能一味模仿，持續成長之鑰只有從消費者需求去探索。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/07/27 經濟日報】
7月20日，我前往美國加州，參加日本全家便利商店在美國第一家新概念店「Famima!!」的正式開幕典禮。
這家店位於西好萊塢地區高級都會商圈的聖塔莫尼卡大道上，賣場約112坪，除了品牌、識別系統，與傳統的FamilyMart不同，商品結構也創新，朝精品路線及生活概念店發展，並引進在日本相當成功的鮮食便當、壽司、日本茶及進口文具等，還設有用餐區。
日本全家為了成功進軍美國，並達到2009年全球2萬家店的目標，一方面在日本嘗試創新業態，也試著在這個便利商店已走下坡的市場有所突破，因為唯有創新業態，才有成功的機會。
便利商店（簡稱CVS）發源自美國，在此卻由盛而衰，目前被通稱為C-Store，也就是說，不是A級商店，就目前美國一般便利商店的商品結構、服務和陳列來看，也確實談不上A級。
相反的，這個業態在進入日本、台灣，被發揚光大之後，不論商品、經營手法和服務，都成了領先指標型的零售通路。然而一眨眼30年過了，便利商店業在日本也進入生命周期的末期，面臨由高峰滑落的危機，創新變革成了業界最大的挑戰與課題。
創新業態 扭轉宿命
實際上，不只是超商產業，創新業態對各種零售服務業都是最現實且永不休止的嚴苛挑戰。因為，再成功的業態，幾乎都逃不過生命周期30年的宿命，早在1958年，美國哈佛商學院零售專家McNair創立的零售輪理論 (wheel of retailing)，即預見這點。
他認為，新型零售業以低利潤、低價格、低檔次的經營方式，挑戰成名已久的零售商，後者則因為成本不斷增加與價格上漲，而變得肥胖遲鈍，最後被新型的業態取代。
因應零售輪理論，過去半世紀，歐美、日本等先進國家的各種零售業，都做了不少創新與變型，在美國零售市場獨領風騷的沃爾瑪，就是一個典範。
1962年沃爾瑪成立第一家折扣商店，為滿足不同顧客的需求，1983年之後，陸續成立會員制批發倉儲、大型商場及小型超市；主導歐洲零售業的量販零售集團如特易購、家樂福等，隨著版圖擴大，也分別投入批發倉儲、超市、大型店、郊區購物商場及小型超市、折扣商店等不同業態。
日本零售業以綜合百貨大店為主，經過40年發展，生命周期也由盛而衰，二大營運核心：食品與包括服飾、家用品等在內的非食品商品，前者有量販、超市、超商的競爭，後者被各式產品組合強勁、又有價格競爭力的專門店瓜分侵蝕，經營愈來愈辛苦。前幾大的Mycal及大榮先後不支倒閉破產，西友則被美國沃爾瑪併購。
轉型 突破困境
為了突破困局，近年來，包括伊藤榮堂及永旺集團等，都嘗試由綜合百貨商場（GMS）轉型為購物中心，除了利用本身優勢，以大型店為購物中心的主力店，也吸納更多專門店進入購物中心，藉此擴大賣點，共同集客、創造業績。
便利商店在日本經過30年的發展，在高齡化、少子化等社會人口結構轉變的衝擊下，現有形態已無法完全滿足不同客層的需求。
為了創造第二成長曲線，部分業者已在日本國內展開業態創新革命，分朝精品便利和平價生鮮雜貨兩極化發展。例如Familymart的「Famima!」，Lawson的Store 100及Natural Lawson，99超商的99+，ampm的Food-style等。
在日經流通新聞6月公布的2005年上半年熱門商品服務排行榜中，像Store100這種結合生鮮、百圓均一價及便利店鮮食三大賣點的新形態超商，就與針對金字塔頂端顧客的高級會員制休閒產業、俱樂部及豪宅，分列情境式消費與時間節約型消費的榜首。
消費趨勢 兩極化
消費市場這種兩極化的趨勢，與上述日本超商創新的兩極化走向，不謀而合，消費兩極化的趨勢，則是高齡化、少子化人口結構的結果。
高級休閒俱樂部產業，精緻化消費環境和細膩的服務，主要訴求的是五、六十歲的熟齡消費者，他們自有資產持有率高，消費潛力強。百圓均一價、超值及便利訴求的超商，滿足時間節約型的消費需求，目標客層是不婚、不立（成年卻仍仰賴父母的年輕人）的族群，他們資產有限，卻重視即時行樂，消費力一樣很強。
人口結構老化與少子化對消費行為的影響，在台灣也日益明顯。所以台灣零售業不約而同地進行「大改款」或「小改款」，例如大潤發成立得來速門市，頂好惠康超市另開Jason's Market Place，松青超市成立MATSUSEI，福客多更新店招的同時，也嘗試與麵包、咖啡店複合經營。王品集團持續創新餐飲品牌也是一例。
台灣便利商店市場進入飽和期，儘管店數仍在增加，但同質性高，加上商圈重疊，單店單日營業額不增反減，造成投資效益遞減，要創造第二成長曲線，勢必要創新形態或發展第二品牌通路。
嘗試 才有機會成長
日本部分便利商店業者創新業態的做法，成功與否，目前雖然言之過早，卻不得不做，因為只有敢嘗試才有機會成長，一旦成功，既有店型加上新型店，便可能提高市場占有率。
一個業態的成功，往往是因為符合當代的潮流與需求，但如果陶醉沈迷在成功中，沒有及時修正改變，生命就會終結，被新的業態取代。
都市發展郊區化、人口結構老化，生活形態不斷改變，不同情境下，人類的需求也不同，業態創新多元實屬必然。銷售技術與科技的進步，讓業態創新更容易、創新速度更快，例如1950年代美國率先出現開架自助式的購物模式，這個零售業的革命，讓業者可以節省人力，大量標準化展店。
銷售技術刺激創新速度加快，相對也縮短既有業態的生命周期，可以想見零售輪會愈轉愈快。
做為零售業的一員，可以沈醉在成功的時間也愈來愈短，創新沒有標準答案，國外同業的做法，可以啟發我們的創新觀念，及早因應準備，卻不能一味模仿，持續成長之鑰只有從消費者需求去探索。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/07/27 經濟日報】
2005年7月26日 星期二
數位內容最火紅的4個題材
工商時報/經營知識/27版 陳清文
2005/7/26
Content is king！用在數位內容產業更是恰當，若能有HIT的故事題材、發燒的議題，日進斗金指日可待。
故事，故事，給我故事，給我精采動人的故事！
人類是最愛聽故事、看故事、說故事的靈性動物。沒有精彩傳奇故事，人生就是黑白乏味的；對於需要充實的內容作為基礎的數位內容產業來說，沒有故事題材，數位內容產業就是空幻的。
從孩提時代的晚安故事開始，每個人就憧憬著美麗動人的故事情境，如愛麗絲的夢遊奇境，科幻神奇的宇宙遨遊，淒美斷腸的真情至愛，開天闢地的偉人傳奇，驚濤駭浪的絕地探險等。每個故事代表著閱聽人的一個心情、夢想、願望，或是不願回顧的悲慘回憶。故事處處都有，只有精采的故事才能吸引讀者，一路跟著你喜怒哀樂。
人生有無限豐富的故事題材，如同日本電視冠軍般，在數位內容產業裡也必須淬煉出一個接一個的「說故事冠軍」，只有這些精彩故事才能讓數位內容產業畫龍點睛。
Content is king！內容是王！用在數位內容產業上更是經典如聖經。
精彩獨特且具商業價值的原創內容素材是當今數位科技產業真正的 ACE王牌！現在在台灣即將上演的《馬達加斯加》動畫電影，在各個國家都收到佳評如潮的反應，這個作品是美國夢工廠與新惠普兩巨頭精選傳奇故事之後，結合最先進科技產出的數位內容產業成功的典範！這樣的作品會成功只有一個原因就是吸引人。故事吸引，畫面生動，牽動著人們的心。
環視全球，當今最火且可做為數位內容的故事素材有幾大類：
１全球暢銷小說與漫畫
英國羅琳的《哈利波特系列》在全球狂賣數億本之後搬上大銀幕。結果幾年下來，原本失業的作者晉身全球首富之林，這個例子告訴我們，全球性暢銷小說是數位內容產業成功的第一要素！如同日本宮崎駿的漫畫與電影一樣，漫畫賣得好，電影一樣可以成功征服全球老少漫畫迷的心扉。
環顧台灣市場，目前市場上暢銷小說也不少，只可惜缺乏驚世巨作。業者還需要痛下決心，好好拉拔出幾位國際級暢銷作家，才有利於台灣數位內容產業在國際市場上嶄露頭角。目前市場上，只有幾米的漫畫算是台灣少數具有特定票房的原創漫畫作品。
２收視長紅電視節目
黃金時段連續劇與職業運動熱賽是電視台的搖錢樹。數位電視開播後，觀眾殷切期盼優質的數位電視節目，可能是台灣數位內容產業成功的契機。最近，王建民代表洋基出賽，數十萬人徹夜守候電視機旁，掀起電視運動節目的狂熱就是一例。許多上班族還偷偷連上網路，利用上班時間用電腦全程觀看王建民出戰，享受暫停呼吸的緊張快感！因此，只要有致命吸引力的故事為基礎的電視節目，就可能造成網路電視收看狂潮，成為數位內容產業最成功的典範！
３音樂與KTV
周杰倫的歌聲征服兩岸廣大歌迷，音樂狂賣使他日進斗金，目前的市場態勢來看，音樂讓台灣在兩岸數位內容產業競賽中居於領先地位。台灣在KTV歡唱娛樂市場有絕對領先優勢，使音樂與KTV成為台灣發展數位內容產業的2大利基。
從全球數位音樂市場來看，MP3數位音樂方興未艾，iPod在MP3數位音樂為核心外，開始提供多采多姿的服務，大幅增加iPodcast各式廣播與新聞服務，使iPod成為聽故事的最佳工具，是值得注意的另一個趨勢。
４網際網路優質數位內容
高超的數位攝影圖片與優質網路小說，或是手機數位加值服務，如呼喚連爺爺與白目寶寶的手機鈴聲等等，這些數位多媒體故事題材也都是數位內容產業眾多的成功契機。
(作者為拓墣研究所所長)
2005/7/26
Content is king！用在數位內容產業更是恰當，若能有HIT的故事題材、發燒的議題，日進斗金指日可待。
故事，故事，給我故事，給我精采動人的故事！
人類是最愛聽故事、看故事、說故事的靈性動物。沒有精彩傳奇故事，人生就是黑白乏味的；對於需要充實的內容作為基礎的數位內容產業來說，沒有故事題材，數位內容產業就是空幻的。
從孩提時代的晚安故事開始，每個人就憧憬著美麗動人的故事情境，如愛麗絲的夢遊奇境，科幻神奇的宇宙遨遊，淒美斷腸的真情至愛，開天闢地的偉人傳奇，驚濤駭浪的絕地探險等。每個故事代表著閱聽人的一個心情、夢想、願望，或是不願回顧的悲慘回憶。故事處處都有，只有精采的故事才能吸引讀者，一路跟著你喜怒哀樂。
人生有無限豐富的故事題材，如同日本電視冠軍般，在數位內容產業裡也必須淬煉出一個接一個的「說故事冠軍」，只有這些精彩故事才能讓數位內容產業畫龍點睛。
Content is king！內容是王！用在數位內容產業上更是經典如聖經。
精彩獨特且具商業價值的原創內容素材是當今數位科技產業真正的 ACE王牌！現在在台灣即將上演的《馬達加斯加》動畫電影，在各個國家都收到佳評如潮的反應，這個作品是美國夢工廠與新惠普兩巨頭精選傳奇故事之後，結合最先進科技產出的數位內容產業成功的典範！這樣的作品會成功只有一個原因就是吸引人。故事吸引，畫面生動，牽動著人們的心。
環視全球，當今最火且可做為數位內容的故事素材有幾大類：
１全球暢銷小說與漫畫
英國羅琳的《哈利波特系列》在全球狂賣數億本之後搬上大銀幕。結果幾年下來，原本失業的作者晉身全球首富之林，這個例子告訴我們，全球性暢銷小說是數位內容產業成功的第一要素！如同日本宮崎駿的漫畫與電影一樣，漫畫賣得好，電影一樣可以成功征服全球老少漫畫迷的心扉。
環顧台灣市場，目前市場上暢銷小說也不少，只可惜缺乏驚世巨作。業者還需要痛下決心，好好拉拔出幾位國際級暢銷作家，才有利於台灣數位內容產業在國際市場上嶄露頭角。目前市場上，只有幾米的漫畫算是台灣少數具有特定票房的原創漫畫作品。
２收視長紅電視節目
黃金時段連續劇與職業運動熱賽是電視台的搖錢樹。數位電視開播後，觀眾殷切期盼優質的數位電視節目，可能是台灣數位內容產業成功的契機。最近，王建民代表洋基出賽，數十萬人徹夜守候電視機旁，掀起電視運動節目的狂熱就是一例。許多上班族還偷偷連上網路，利用上班時間用電腦全程觀看王建民出戰，享受暫停呼吸的緊張快感！因此，只要有致命吸引力的故事為基礎的電視節目，就可能造成網路電視收看狂潮，成為數位內容產業最成功的典範！
３音樂與KTV
周杰倫的歌聲征服兩岸廣大歌迷，音樂狂賣使他日進斗金，目前的市場態勢來看，音樂讓台灣在兩岸數位內容產業競賽中居於領先地位。台灣在KTV歡唱娛樂市場有絕對領先優勢，使音樂與KTV成為台灣發展數位內容產業的2大利基。
從全球數位音樂市場來看，MP3數位音樂方興未艾，iPod在MP3數位音樂為核心外，開始提供多采多姿的服務，大幅增加iPodcast各式廣播與新聞服務，使iPod成為聽故事的最佳工具，是值得注意的另一個趨勢。
４網際網路優質數位內容
高超的數位攝影圖片與優質網路小說，或是手機數位加值服務，如呼喚連爺爺與白目寶寶的手機鈴聲等等，這些數位多媒體故事題材也都是數位內容產業眾多的成功契機。
(作者為拓墣研究所所長)
80／20法則在管理上的應用
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/7/26
從企業決策、成本分析到顧客管理，若有80％的資源尚未被充分利用就代表改進空間還很大。
企業主管都知道：80％的產品只創造20％的利潤，相反的，20％的產品卻創造80％的利潤。應用到其他業務上也一樣，例如80％的收入來自20％的顧客，80％的業績由20％的人員所創造，這就是有名的「 80／20法則」，可惜的是，大多數的主管忽略了這個法則的重要性，而且沒有將這個法則進一步的應用在企業經營管理上。
80／20法則係由義大利經濟學者帕列托(Pareto)提出，他最早是指出社會80％的財富集中在20％的人手上，後來這個法則被廣泛的應用到品質管理和資訊處理上。在品質管理上，80％的品質問題來自2 0％的瑕疵上，因此集中全力處理這些「關鍵少數」的瑕疵可以大幅提高品質水準。在資訊處理上，顧客花80％的時間只運用了電腦20％的功能，因此在軟體設計上針對顧客經常使用的功能加以強化，能讓顧客更省時和更有效率。
從以上的說法可以發現，80／20法則代表的是：有80％的資源尚未被充分利用，只有20％的資源真正具有生產力，企業能夠改進的空間還很大。
80／20法則也可以用在企業的決策上。
以喬治亞介面公司(Interface Corporation of Georgia)為例，原來是以銷售地毯為主，後來發現在一塊地毯上80％的磨損常出現在 20％的地方，因而地毯要更換的時候，大部分的地方其實仍然非常完好。根據這項觀察，它開始出租一種接合式的地毯，地毯由一小塊一小塊接合起來，而非一整塊，在租給顧客的地毯如果檢查出有任何磨損就馬上更換，如此可以節省公司和顧客的成本，這項地毯出租業務給該公司帶來豐富收入。
80／20法則也可以用在企業的成本分析上。
以康寧公司為例，生產汽車排氣系統用的陶磁材料，在德國的工廠裡有２種產品，１種是高產量、造型對稱的陶磁材料，另１種是低產量、造型奇特的陶磁材料，後者的標準成本比前者高20％，但如果把總成本算進去，後者的總成本居然比前者高5,000倍，原因是後者係顧客指定生產，必須聘請高價的工程師來設計製造，費用高昂。根據這項分析，康寧公司把低產量、高成本的陶磁材料淘汰掉，不但使獲利增加，而且節省25％的產能。
康寧在美國俄亥俄州還有１個工廠，他們進一步分析，在450項產品中，有50％的產品加起來占了96.3％的獲利率，其他50％的產品獲利率只有3.7％，對於工廠內的資源分配策略來說，這是一項驚人的發現。
其實，運用80／20法則可以發現，如果企業把多數的時間和努力放在「關鍵的少數」上，則可以發揮最大的功效和成果。
以顧客管理為例，20％的顧客帶來80％的收入，因此企業應該集中全力在核心顧客的維護。以業務管理為例，20％的業務人員創造80％的業績，因此企業必須能夠留住這些明星業務人才，給予優厚的報酬和獎勵。以庫存管理為例，20％的商品創造80％的利潤，企業應該淘汰不合時宜、不賺錢的商品。
運用80／20法則，企業可以把資源和優先順序投注在最具競爭力、最有成長空間、最能獲利的項目上，將可大大提高生產力和效率。
2005/7/26
從企業決策、成本分析到顧客管理，若有80％的資源尚未被充分利用就代表改進空間還很大。
企業主管都知道：80％的產品只創造20％的利潤，相反的，20％的產品卻創造80％的利潤。應用到其他業務上也一樣，例如80％的收入來自20％的顧客，80％的業績由20％的人員所創造，這就是有名的「 80／20法則」，可惜的是，大多數的主管忽略了這個法則的重要性，而且沒有將這個法則進一步的應用在企業經營管理上。
80／20法則係由義大利經濟學者帕列托(Pareto)提出，他最早是指出社會80％的財富集中在20％的人手上，後來這個法則被廣泛的應用到品質管理和資訊處理上。在品質管理上，80％的品質問題來自2 0％的瑕疵上，因此集中全力處理這些「關鍵少數」的瑕疵可以大幅提高品質水準。在資訊處理上，顧客花80％的時間只運用了電腦20％的功能，因此在軟體設計上針對顧客經常使用的功能加以強化，能讓顧客更省時和更有效率。
從以上的說法可以發現，80／20法則代表的是：有80％的資源尚未被充分利用，只有20％的資源真正具有生產力，企業能夠改進的空間還很大。
80／20法則也可以用在企業的決策上。
以喬治亞介面公司(Interface Corporation of Georgia)為例，原來是以銷售地毯為主，後來發現在一塊地毯上80％的磨損常出現在 20％的地方，因而地毯要更換的時候，大部分的地方其實仍然非常完好。根據這項觀察，它開始出租一種接合式的地毯，地毯由一小塊一小塊接合起來，而非一整塊，在租給顧客的地毯如果檢查出有任何磨損就馬上更換，如此可以節省公司和顧客的成本，這項地毯出租業務給該公司帶來豐富收入。
80／20法則也可以用在企業的成本分析上。
以康寧公司為例，生產汽車排氣系統用的陶磁材料，在德國的工廠裡有２種產品，１種是高產量、造型對稱的陶磁材料，另１種是低產量、造型奇特的陶磁材料，後者的標準成本比前者高20％，但如果把總成本算進去，後者的總成本居然比前者高5,000倍，原因是後者係顧客指定生產，必須聘請高價的工程師來設計製造，費用高昂。根據這項分析，康寧公司把低產量、高成本的陶磁材料淘汰掉，不但使獲利增加，而且節省25％的產能。
康寧在美國俄亥俄州還有１個工廠，他們進一步分析，在450項產品中，有50％的產品加起來占了96.3％的獲利率，其他50％的產品獲利率只有3.7％，對於工廠內的資源分配策略來說，這是一項驚人的發現。
其實，運用80／20法則可以發現，如果企業把多數的時間和努力放在「關鍵的少數」上，則可以發揮最大的功效和成果。
以顧客管理為例，20％的顧客帶來80％的收入，因此企業應該集中全力在核心顧客的維護。以業務管理為例，20％的業務人員創造80％的業績，因此企業必須能夠留住這些明星業務人才，給予優厚的報酬和獎勵。以庫存管理為例，20％的商品創造80％的利潤，企業應該淘汰不合時宜、不賺錢的商品。
運用80／20法則，企業可以把資源和優先順序投注在最具競爭力、最有成長空間、最能獲利的項目上，將可大大提高生產力和效率。
大師開講》品牌戰略新思維
■ 蔡翼擎
台灣企業掙脫代工、打自有品牌的時間點來臨了嗎？最近企業界普遍有「TO B OR NOT TO B？」的疑問，其中B指的是Brand（品牌），是否跳入品牌戰的猶豫心情表露無遺。
天下雜誌日前舉辦「品牌與創新論壇」，邀請品牌戰略大師施振榮剖析台灣企業品牌致勝的時機是否已經來臨，企業又如何掌握時機採取正確戰略建立全球品牌？
有什麼跡象可以顯示，台灣企業打自有品牌的時機已經來臨？施振榮回憶，大約30年多前他開始創業時，媒體就已經在談品牌和研發問題，如果今天時機還不成熟，台灣企業是否要再等30年？事實上，這30年間，已經有不少企業成功建立全球性的獲利品牌，如巨大、ACER、華碩、BenQ，這些成功的實例顯示時機已經成熟。
先天結構問題 延宕品牌新生
阻礙台灣企業建立全球性品牌的，不是時機，而是先天結構問題。施振榮指出，台灣企業建立品牌必須先克服先天結構上的弱點，台灣企業要打B2C並不容易，因為本土市場規模占不到世界市場總規模的1%。通常，一個國際化的企業，本土市場銷售額大概須占總銷售額50%，以本土市場規模作基礎，比較容易快速擴張。以西門子為例，國內市場占有率達50%，泛歐市場占有率80%，可見本土市場對國際化企業非常重要；相對的，這也是台灣企業建立品牌的困難。
中國大陸興起後，許多台灣企業借重大陸的市場腹地來壯大品牌，對一般產業而言，這是可以期待的。不過從電子資訊產品的角度來看，重點不在有無廣大的腹地，實際上台灣製造能力已是世界第一，是全球代工重鎮，問題在代工利潤愈來愈低，因此此刻必須思考的是「到底代工能力是資產或包袱？」
建構國際品牌 扭轉代工包袱
施振榮認為，其中關鍵就在有沒有品牌。若台灣沒有品牌，則多出來的生產能力（產能）將來會變成包袱，因為許多跨國企業都將生產線移到大陸或印度，台灣的產能將無處可用；但若台灣有品牌，如果跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
施振榮分析，「建立品牌」與「代工」必須分工合作；做代工的人不能分心，台灣一流的製造能力是世界需求的主要供給力量，透過代工才能掌握各種管道供應全球需求。因此，現階段品牌與代工還必須並重，不能偏廢任何一方，只是過去台灣企業品牌太弱，現在已經具備建立品牌的能力，也必須建立品牌，以產生制衡作用，並創造較高的利潤來源。
他指出，台灣建立品牌的途徑應與日本、韓國有所不同，台灣最大的特色在中小企業占絕大多數，以此經濟體質打品牌，最重要的是創新。企業建立競爭優勢，要像運動器材、禮品等產業般 ，許多產品的特色，不光是靠製造，而是靠設計及其他層面的創新，如果單靠製造，中國大陸總有一天會迎頭趕上。
所謂創新不一定是領先群倫的創新，可以是各層面的創新，比如關心消費者的需求，給他們方便、體貼。若從這個角度來考量，比較令人擔心的是我們了解國外消費者嗎？他們的需求是什麼？換句話說，是否夠國際化，是以創新建立全球性品牌的關鍵。
另外，必須注意品牌思考有兩種，一是製造導向的品牌思維；一是行銷導向的品牌思維。如果企業打的是製造品牌，則兼顧代工會引起衝突，應合作成立專業的行銷品牌。
製造夥伴結盟 共組行銷團隊
施振榮建議，如果有幾家公司生產同一類別的產品，而且產品線不重複，這幾家企業便可組成行銷團隊，建立專業的行銷品牌，這樣的合作方式和宏碁類似。宏碁分割製造業務，成立緯創，宏碁和緯創界線分明，採取的就是專業的品牌行銷定位。
他指出，「宏碁模式」的專業品牌行銷觀念是可以擴展的。一是「產銷分功」，如個人電腦業，若生產廠商分心兼作行銷，就會沒有競爭力，所以台灣廠商和美國廠商合作，台灣負責代工，美國負責銷售。一是專業行銷公司結合多品牌來作行銷，以規模經濟提高競爭力，這也比較符合台灣中小企業的模式。
早期外貿協會協助企業到歐洲購買小品牌，也是一種建立品牌的模式。但施振榮認為，借重他人品牌定位，或更改其定位以符合企業所需；或將一個在歐洲有名但在台灣名不見經傳的品牌重心移到台灣，都會因產業屬性或文化不同，有許多需要調適之處，採取此一模式要審慎評估。
另外，許多企業老闆認為品牌是要靠砸錢才能建立的，施振榮認為這是錯誤的刻板印象，亟需糾正。世界知名的品牌如蘋果、微軟都是從小做起來的，只有三星靠集團的力量做起來的，但前五年也摸索得很辛苦，因此他認為，品牌和砸錢無關，打品牌還是「創新」最重要，再透過組織管理，成功的把品牌推銷到市場上。
不過施振榮不否認在美國、中國大陸這種大市場，品牌起來得很快，台灣企業要克服先天結構的弱勢，除了創新，也要從長期觀點將通路、廣告做好，自然就有源源不絕的收益；如果通路沒有準備好，砸再多錢作再多廣告都沒有用。因此，企業建立品牌必須注意，創新是全面、長期的，而且品牌需要長期經營，品牌是有生命的，要符合企業的風格與理念。
【2005/07/26 經濟日報】
台灣企業掙脫代工、打自有品牌的時間點來臨了嗎？最近企業界普遍有「TO B OR NOT TO B？」的疑問，其中B指的是Brand（品牌），是否跳入品牌戰的猶豫心情表露無遺。
天下雜誌日前舉辦「品牌與創新論壇」，邀請品牌戰略大師施振榮剖析台灣企業品牌致勝的時機是否已經來臨，企業又如何掌握時機採取正確戰略建立全球品牌？
有什麼跡象可以顯示，台灣企業打自有品牌的時機已經來臨？施振榮回憶，大約30年多前他開始創業時，媒體就已經在談品牌和研發問題，如果今天時機還不成熟，台灣企業是否要再等30年？事實上，這30年間，已經有不少企業成功建立全球性的獲利品牌，如巨大、ACER、華碩、BenQ，這些成功的實例顯示時機已經成熟。
先天結構問題 延宕品牌新生
阻礙台灣企業建立全球性品牌的，不是時機，而是先天結構問題。施振榮指出，台灣企業建立品牌必須先克服先天結構上的弱點，台灣企業要打B2C並不容易，因為本土市場規模占不到世界市場總規模的1%。通常，一個國際化的企業，本土市場銷售額大概須占總銷售額50%，以本土市場規模作基礎，比較容易快速擴張。以西門子為例，國內市場占有率達50%，泛歐市場占有率80%，可見本土市場對國際化企業非常重要；相對的，這也是台灣企業建立品牌的困難。
中國大陸興起後，許多台灣企業借重大陸的市場腹地來壯大品牌，對一般產業而言，這是可以期待的。不過從電子資訊產品的角度來看，重點不在有無廣大的腹地，實際上台灣製造能力已是世界第一，是全球代工重鎮，問題在代工利潤愈來愈低，因此此刻必須思考的是「到底代工能力是資產或包袱？」
建構國際品牌 扭轉代工包袱
施振榮認為，其中關鍵就在有沒有品牌。若台灣沒有品牌，則多出來的生產能力（產能）將來會變成包袱，因為許多跨國企業都將生產線移到大陸或印度，台灣的產能將無處可用；但若台灣有品牌，如果跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
施振榮分析，「建立品牌」與「代工」必須分工合作；做代工的人不能分心，台灣一流的製造能力是世界需求的主要供給力量，透過代工才能掌握各種管道供應全球需求。因此，現階段品牌與代工還必須並重，不能偏廢任何一方，只是過去台灣企業品牌太弱，現在已經具備建立品牌的能力，也必須建立品牌，以產生制衡作用，並創造較高的利潤來源。
他指出，台灣建立品牌的途徑應與日本、韓國有所不同，台灣最大的特色在中小企業占絕大多數，以此經濟體質打品牌，最重要的是創新。企業建立競爭優勢，要像運動器材、禮品等產業般 ，許多產品的特色，不光是靠製造，而是靠設計及其他層面的創新，如果單靠製造，中國大陸總有一天會迎頭趕上。
所謂創新不一定是領先群倫的創新，可以是各層面的創新，比如關心消費者的需求，給他們方便、體貼。若從這個角度來考量，比較令人擔心的是我們了解國外消費者嗎？他們的需求是什麼？換句話說，是否夠國際化，是以創新建立全球性品牌的關鍵。
另外，必須注意品牌思考有兩種，一是製造導向的品牌思維；一是行銷導向的品牌思維。如果企業打的是製造品牌，則兼顧代工會引起衝突，應合作成立專業的行銷品牌。
製造夥伴結盟 共組行銷團隊
施振榮建議，如果有幾家公司生產同一類別的產品，而且產品線不重複，這幾家企業便可組成行銷團隊，建立專業的行銷品牌，這樣的合作方式和宏碁類似。宏碁分割製造業務，成立緯創，宏碁和緯創界線分明，採取的就是專業的品牌行銷定位。
他指出，「宏碁模式」的專業品牌行銷觀念是可以擴展的。一是「產銷分功」，如個人電腦業，若生產廠商分心兼作行銷，就會沒有競爭力，所以台灣廠商和美國廠商合作，台灣負責代工，美國負責銷售。一是專業行銷公司結合多品牌來作行銷，以規模經濟提高競爭力，這也比較符合台灣中小企業的模式。
早期外貿協會協助企業到歐洲購買小品牌，也是一種建立品牌的模式。但施振榮認為，借重他人品牌定位，或更改其定位以符合企業所需；或將一個在歐洲有名但在台灣名不見經傳的品牌重心移到台灣，都會因產業屬性或文化不同，有許多需要調適之處，採取此一模式要審慎評估。
另外，許多企業老闆認為品牌是要靠砸錢才能建立的，施振榮認為這是錯誤的刻板印象，亟需糾正。世界知名的品牌如蘋果、微軟都是從小做起來的，只有三星靠集團的力量做起來的，但前五年也摸索得很辛苦，因此他認為，品牌和砸錢無關，打品牌還是「創新」最重要，再透過組織管理，成功的把品牌推銷到市場上。
不過施振榮不否認在美國、中國大陸這種大市場，品牌起來得很快，台灣企業要克服先天結構的弱勢，除了創新，也要從長期觀點將通路、廣告做好，自然就有源源不絕的收益；如果通路沒有準備好，砸再多錢作再多廣告都沒有用。因此，企業建立品牌必須注意，創新是全面、長期的，而且品牌需要長期經營，品牌是有生命的，要符合企業的風格與理念。
【2005/07/26 經濟日報】
行銷無所不在》中山大學的3Q行銷策略
■ 蔡翼擎
台灣少子化的趨勢愈來愈明顯，高等教育產業逐漸變成買方市場，大學院校招生日感吃力，近幾年新成立的大學院校和由技職體系升格的技術學院、科技大學紛紛加入，更顯僧多粥少，經營學校有如商場競爭，產品再好還必須能吸引顧客的注意，行銷策略已成大學院校經營重要的一環。
每年7、8月，台灣高等教育產業行銷戰戰火升到最高點。7月大學院校第二次學測一結束，考生成績大致底定，接著就輪到各個大學較勁的重頭戲上場，各大學緊鑼密豉，一波接一波地展開招生宣傳賽。
大學博覽會是其中最大的賣場，今年第二次舉辦的全國大學院校博覽會，已成為高等教育產業供需雙方蒐集資訊及互動的重要場域，再加上今年擴及研究所，完整涵蓋高等教育產業各層次的學程產品，更使此次博覽會成為兵家必爭之地。
要在79所參展大學院校中凸顯自己，贏得學生的青睞，參展大學必須研擬出色的行銷策略，建立差異化優勢，才能搶得「顧客」眼光。本屆博覽會中，中山大學的「3Q」行銷策略，算是比較突出的。
突破區域供需化
由於經濟環境低迷，社會民眾普遍有失業危機意識，大學學費又節節升高，多數中低階層家庭不得不精打細算；再加上目前大學眾多，可謂百花齊放各有特色，因此除非學校聲譽與品質差距甚大，否則捨近求遠、選擇外地學校的誘因不大。這也促使台灣高等教育產業供需結構「區域化」，以濁水溪為界的趨勢日益明顯，如何跨越濁水溪，是北部與南部大學都須突破的障礙。
中山大學位處台灣南端，行銷的策略重點之一便在吸引北部明星高中學生南下，要達到這個目的便須針對上述原因，提供「經濟誘因」與「心理誘因」。
經濟誘因已是各大學普遍採行的行銷組合工具，本屆博覽會各大學提供的獎學金、學雜費減免優惠等琳琅滿目，在經濟誘因過於泛濫下，許多現場參觀的高中生反映，還是會看學校本身的特色選校。因此，真正能產生差異化優勢的，反而是能創造獨特價值感的心理誘因。
中山大學今年以「中山大學3Q風帆」為主題，在展場以「移動的風帆城堡」為背景，所有成員都頭戴風帆帽，身著黃色系列的海灘裝，即使還沒搞懂「3Q風帆」的寓意，漂亮的帆船及「全國唯一有風帆體育課」的明顯標幟，就讓參觀學生不約而同地停下腳步，想了解究竟。
風帆課訓練膽識
中山大學校長張宗仁則在場解說，3Q指的是中山大學具備的三大特色：國際商數（International quotient, IQ）、生態商數（Environment quotient, EQ）、創意商數 （Creative quotient, CQ），也代表感恩的心（3Q=Thank you），用意在培養學生擁有3Q特質，期望全國唯一有風帆體育課的中山學子，能以駕馭風帆時乘風破浪、逆風翱翔的精神，面對人生種種課題，並懷著感恩的心迎接未來。
國際商數凸顯的是中山的國際化程度。中山目前與全球超過100所大學簽訂姊妹校與交換學生計畫，並設置交換學生獎學金，每年交換學生名額高達百餘名。中山也致力於推廣雙聯學位，管理學院、工學院皆與美國華盛頓大學合作MBA雙聯學制和雙聯碩士學位；管院亦與長庚、香港中文大學一同開設「亞太營運管理EMBA聯合學程」，並於今年榮獲國際高等商管學院聯盟（AACSB）認證，躋身國際一流學府之林。
生態商數凸顯中山自然環境與後天環境的得天獨厚。自然環境上，中山運用西子灣獨特的景色，發展全國獨一無二的風帆體育課，另有海研三號研究船供海科院進行海洋資源採樣，南壽山生態步道供生物科學系實習。後天環境上，中山重視e化環境的建立，以強化學生在數位化時代的競爭力。
創意商數指的是創新能力。張宗仁表示，中山開設「創業管理學程」，許多學生的提案都能獲得企業界青睞，經由實務驗證發展出中山特有的創新經營模式與服務。
百家爭鳴中，中山大學校長親自上陣行銷，同時以簡御繁，提出簡單易記而且具有實例及數據意義的「3Q」主題，都是讓參展學生留下鮮明印象的因素。
【2005/07/26 經濟日報】
台灣少子化的趨勢愈來愈明顯，高等教育產業逐漸變成買方市場，大學院校招生日感吃力，近幾年新成立的大學院校和由技職體系升格的技術學院、科技大學紛紛加入，更顯僧多粥少，經營學校有如商場競爭，產品再好還必須能吸引顧客的注意，行銷策略已成大學院校經營重要的一環。
每年7、8月，台灣高等教育產業行銷戰戰火升到最高點。7月大學院校第二次學測一結束，考生成績大致底定，接著就輪到各個大學較勁的重頭戲上場，各大學緊鑼密豉，一波接一波地展開招生宣傳賽。
大學博覽會是其中最大的賣場，今年第二次舉辦的全國大學院校博覽會，已成為高等教育產業供需雙方蒐集資訊及互動的重要場域，再加上今年擴及研究所，完整涵蓋高等教育產業各層次的學程產品，更使此次博覽會成為兵家必爭之地。
要在79所參展大學院校中凸顯自己，贏得學生的青睞，參展大學必須研擬出色的行銷策略，建立差異化優勢，才能搶得「顧客」眼光。本屆博覽會中，中山大學的「3Q」行銷策略，算是比較突出的。
突破區域供需化
由於經濟環境低迷，社會民眾普遍有失業危機意識，大學學費又節節升高，多數中低階層家庭不得不精打細算；再加上目前大學眾多，可謂百花齊放各有特色，因此除非學校聲譽與品質差距甚大，否則捨近求遠、選擇外地學校的誘因不大。這也促使台灣高等教育產業供需結構「區域化」，以濁水溪為界的趨勢日益明顯，如何跨越濁水溪，是北部與南部大學都須突破的障礙。
中山大學位處台灣南端，行銷的策略重點之一便在吸引北部明星高中學生南下，要達到這個目的便須針對上述原因，提供「經濟誘因」與「心理誘因」。
經濟誘因已是各大學普遍採行的行銷組合工具，本屆博覽會各大學提供的獎學金、學雜費減免優惠等琳琅滿目，在經濟誘因過於泛濫下，許多現場參觀的高中生反映，還是會看學校本身的特色選校。因此，真正能產生差異化優勢的，反而是能創造獨特價值感的心理誘因。
中山大學今年以「中山大學3Q風帆」為主題，在展場以「移動的風帆城堡」為背景，所有成員都頭戴風帆帽，身著黃色系列的海灘裝，即使還沒搞懂「3Q風帆」的寓意，漂亮的帆船及「全國唯一有風帆體育課」的明顯標幟，就讓參觀學生不約而同地停下腳步，想了解究竟。
風帆課訓練膽識
中山大學校長張宗仁則在場解說，3Q指的是中山大學具備的三大特色：國際商數（International quotient, IQ）、生態商數（Environment quotient, EQ）、創意商數 （Creative quotient, CQ），也代表感恩的心（3Q=Thank you），用意在培養學生擁有3Q特質，期望全國唯一有風帆體育課的中山學子，能以駕馭風帆時乘風破浪、逆風翱翔的精神，面對人生種種課題，並懷著感恩的心迎接未來。
國際商數凸顯的是中山的國際化程度。中山目前與全球超過100所大學簽訂姊妹校與交換學生計畫，並設置交換學生獎學金，每年交換學生名額高達百餘名。中山也致力於推廣雙聯學位，管理學院、工學院皆與美國華盛頓大學合作MBA雙聯學制和雙聯碩士學位；管院亦與長庚、香港中文大學一同開設「亞太營運管理EMBA聯合學程」，並於今年榮獲國際高等商管學院聯盟（AACSB）認證，躋身國際一流學府之林。
生態商數凸顯中山自然環境與後天環境的得天獨厚。自然環境上，中山運用西子灣獨特的景色，發展全國獨一無二的風帆體育課，另有海研三號研究船供海科院進行海洋資源採樣，南壽山生態步道供生物科學系實習。後天環境上，中山重視e化環境的建立，以強化學生在數位化時代的競爭力。
創意商數指的是創新能力。張宗仁表示，中山開設「創業管理學程」，許多學生的提案都能獲得企業界青睞，經由實務驗證發展出中山特有的創新經營模式與服務。
百家爭鳴中，中山大學校長親自上陣行銷，同時以簡御繁，提出簡單易記而且具有實例及數據意義的「3Q」主題，都是讓參展學生留下鮮明印象的因素。
【2005/07/26 經濟日報】
談判秘笈》剖析對手五大原則
■ 黃永猛
談判時不可輕敵，要有面對不同對手的心理準備，即使面對強勁對手，也沒有悲觀的權利。
知人知面不知心，觀察對手不能僅憑外表，愈是細膩愈是深入才能了解對手的真實面。就如拳擊手面對從未交過手的對手挑戰時，最好去觀看對手的比賽，詳細觀察對手個性、出拳與跳躍閃躲的招式，也要聽一聽專家與觀眾對他的評價與看法。深入了解對手的一舉一動，是談判前必要的功課，對談判策略的擬定具有關鍵效益。以下是分析談判對手的五大原則：
一、多面向了解對手
每一個人都有多面向的角色扮演，工作場合與休閒放鬆時，會有不同的情緒釋放方式，細心觀察對手工作時對待同事的方式，休閒時與親友的相處狀況。最好從輕鬆場合著手，因為在輕鬆氛圍下，人最沒有戒心，最能呈現心性真實的一面。如能邀請對手私下吃個飯、聊聊天效果更好，可以在言談中感受對方的思考、想法與做法。
二、人格特質分析
除了蒐集年齡、性別、學經歷、專長等基本資料，也須深入了解個性、宗教信仰、興趣、嗜好、人際溝通等會直接影響談判風格與操作模式的人格特質。
以人格特質的陰陽面為例，面對陰柔的對手，可以採取「以其人之道還治其身」的方式，也可以「以靜制動」，先觀察再出招。面對陽剛強勢的對手，可先示弱，再研判對方的罩門，做為談判的致勝切入點。
三、談判紀錄分析
進一步了解對手過去的談判紀錄，曾經主導過幾次談判？對手是誰？每一次過招的勝敗如何？有何損失及收穫？原因為何？談判的聲譽如何？聽一聽外界對他的看法與評價，好好研究深入分析。千萬記得，對方也是用放大鏡檢視我方談判人員。
四、公司文化分析
談判人員代表公司，同樣的談判人員在不同的企業文化下，會有不同的表現模式，對手若來自集權式的企業文化，會顯得拘謹謹慎，較放不開，容易患得患失。若受分權式企業文化的薰陶，就會比較活潑開放、積極合作，也較有自信。
五、對手資源分析
對手的資源包括公司內可以運用的人力、財力、物力、行銷力、整合力、競爭力等，詳細盤點對手在這場談判中可以動用的資源。以認同卡談判為例，一上談判桌後，對方可能由單一企業推認同卡開始談，再加碼增加一兩個集團企業來談，最後則是以整個集團的資源來談，談判對手擁有的資源越大，對我方的施壓也會跟著加大，必須謹慎以對。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/26 經濟日報】
談判時不可輕敵，要有面對不同對手的心理準備，即使面對強勁對手，也沒有悲觀的權利。
知人知面不知心，觀察對手不能僅憑外表，愈是細膩愈是深入才能了解對手的真實面。就如拳擊手面對從未交過手的對手挑戰時，最好去觀看對手的比賽，詳細觀察對手個性、出拳與跳躍閃躲的招式，也要聽一聽專家與觀眾對他的評價與看法。深入了解對手的一舉一動，是談判前必要的功課，對談判策略的擬定具有關鍵效益。以下是分析談判對手的五大原則：
一、多面向了解對手
每一個人都有多面向的角色扮演，工作場合與休閒放鬆時，會有不同的情緒釋放方式，細心觀察對手工作時對待同事的方式，休閒時與親友的相處狀況。最好從輕鬆場合著手，因為在輕鬆氛圍下，人最沒有戒心，最能呈現心性真實的一面。如能邀請對手私下吃個飯、聊聊天效果更好，可以在言談中感受對方的思考、想法與做法。
二、人格特質分析
除了蒐集年齡、性別、學經歷、專長等基本資料，也須深入了解個性、宗教信仰、興趣、嗜好、人際溝通等會直接影響談判風格與操作模式的人格特質。
以人格特質的陰陽面為例，面對陰柔的對手，可以採取「以其人之道還治其身」的方式，也可以「以靜制動」，先觀察再出招。面對陽剛強勢的對手，可先示弱，再研判對方的罩門，做為談判的致勝切入點。
三、談判紀錄分析
進一步了解對手過去的談判紀錄，曾經主導過幾次談判？對手是誰？每一次過招的勝敗如何？有何損失及收穫？原因為何？談判的聲譽如何？聽一聽外界對他的看法與評價，好好研究深入分析。千萬記得，對方也是用放大鏡檢視我方談判人員。
四、公司文化分析
談判人員代表公司，同樣的談判人員在不同的企業文化下，會有不同的表現模式，對手若來自集權式的企業文化，會顯得拘謹謹慎，較放不開，容易患得患失。若受分權式企業文化的薰陶，就會比較活潑開放、積極合作，也較有自信。
五、對手資源分析
對手的資源包括公司內可以運用的人力、財力、物力、行銷力、整合力、競爭力等，詳細盤點對手在這場談判中可以動用的資源。以認同卡談判為例，一上談判桌後，對方可能由單一企業推認同卡開始談，再加碼增加一兩個集團企業來談，最後則是以整個集團的資源來談，談判對手擁有的資源越大，對我方的施壓也會跟著加大，必須謹慎以對。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/07/26 經濟日報】
董事長愛說笑》意外的旅客
■ 戴勝益(黃嘉裕整理)
在廣播上，聽到電台主持人彭懷真引述「意外的旅客」一文中的內容：「有些旅客喜歡拿旅館的小東西（如洗髮精、信紙…），結果行李愈來愈重。他拿的這些東西大多用不到，但愈來愈重的行李，卻已成為他的負擔。」
「有些人，喜歡到處添個頭銜（如顧問、會長…），這些頭銜對不見得有幫助，但他已被眾多的頭銜弄得身心疲憊。」
解讀：
一、福禍相倚，有放下才有得到。若不加思考的把兩手塞滿東西，如何能伸展雙手呢？
二、每個人的時間、精力都有限，應該集中時間與精力於該要、必需要的地方。
三、其他非屬於「必需的、應該的」，就隨它去吧。否則，到頭來一定會有「勞碌終生，所為何來」的疑問。
（作者是王品餐飲集團董事長）
【2005/07/26 經濟日報】
在廣播上，聽到電台主持人彭懷真引述「意外的旅客」一文中的內容：「有些旅客喜歡拿旅館的小東西（如洗髮精、信紙…），結果行李愈來愈重。他拿的這些東西大多用不到，但愈來愈重的行李，卻已成為他的負擔。」
「有些人，喜歡到處添個頭銜（如顧問、會長…），這些頭銜對不見得有幫助，但他已被眾多的頭銜弄得身心疲憊。」
解讀：
一、福禍相倚，有放下才有得到。若不加思考的把兩手塞滿東西，如何能伸展雙手呢？
二、每個人的時間、精力都有限，應該集中時間與精力於該要、必需要的地方。
三、其他非屬於「必需的、應該的」，就隨它去吧。否則，到頭來一定會有「勞碌終生，所為何來」的疑問。
（作者是王品餐飲集團董事長）
【2005/07/26 經濟日報】
2005年7月25日 星期一
美國私募股權基金在台足跡
■ 台北訊
美國「私募股權基金」的足跡踏進台灣已有好幾年，只是以往較少為人注意而已。譬如說，1990年代，台灣有線電視開始蓬勃發展，各地業者大舉併購整編，當時就有美國「私募股權基金」介入主導。同時，台灣若干企業大亨也曾投資於美國的「私募股權基金」，賺了不少錢。
2002年，台灣積極推動清理銀行呆帳，鼓勵外資參與，美國專攻不良債權業務的「私募股權基金」，如雷曼兄弟、美林、GMAC、龍昇、澤普世等，紛紛熱烈響應，讓台灣金融機構在短短兩三年內顯著降低呆帳比率，功不可沒。
除了收購不良債權外，有些美國「私募股權基金」也尋求入股台灣的銀行。GMAC於收購寶華銀行的不良債權後，又進一步取得寶華的特別股和普通股，即為著例。最近，彰化銀行的民營化釋股，也有外國「私募股權基金」參與競標。未來幾年內，台灣金融機構將持續進行併購調整，預期外國「私募股權基金」當不致缺席。
其實，台灣本土也有不少類似「私募股權基金」的公司，如早年的中華開發、交通銀行投資部和各大企業集團轄下的投資公司，其主要業務在於投資未上市公司股票，與「私募股權基金」性質相近，但實際參與所投資公司營運的程度似較「私募股權基金」為低。
千禧年後，台灣科技產業生態丕變，創投業者風光不再，紛紛計劃轉進「私募股權基金」的舞台。不過，「私募股權基金」的投資焦點和觸角與創投有別，其進行交易的手法和方式也比創投運作複雜。台灣創投業者想要跨行越界，恐難一蹴可幾。
最近有報章雜誌將台灣企業以私募方式洽特定人發行新股籌資的行為，與「私募股權基金」的活動相提並論，似有誤認。台灣企業私募籌資的對象未必是「私募股權基金」；而「私募股權基金」投資態樣五花八門，企業私募籌資只是其中可能的一種。換言之，這兩件事並不相同，也無必然的關聯，併為一談，徒增混淆。
一般而言，「私募股權基金」比較中意的投資對象是基本面健全、現金流量良好，但因短期特殊因素股價市值偏低的企業。「私募股權基金」對這種企業情有獨鍾，寄望的就是它們在否極泰來、利空出盡後股價彈跳回升的力道。台灣有不少企業都屬於這種“壓抑型”企業，理當成為「私募股權基金」垂青的目標。
不過，「私募股權基金」在台投資的案件及金額迄今仍少，有幾個主要原因：其一是有些企業規模未達「私募股權基金」的最低投資門檻；其二是有些企業敝帚自珍，要價過高；其三是有些企業「寧為雞首，不為牛後」，不願接納「私募股權基金」；其四是台灣公司法制原來頗多束縛限制，增加交易困難。
近幾年，台灣企業快速世代交替，企業規模持續成長擴大，經營思維也有重大變革，再加上台灣企業併購和公司治理新法制也陸續出爐，有利於「私募股權基金」參與投資。台灣企業積極的跨足中國和布局全球，與美國「私募股權基金」進軍亞洲的時機不謀而合，也讓「私募股權基金」對台灣企業產生較高興趣。
太平洋百貨幾年前到中國開疆闢土時，美國卡萊爾集團就已投資入股；其他台灣企業在大陸的若干重大投資案，也隱約有「私募股權基金」參與的身影。目前，由於很多台灣企業的大陸投資總額逐漸逼近法令規定的投資上限，面臨瓶頸，亟需解套，美國「私募股權基金」或可適時助以一臂之力。
在台灣企業全球布局的征途中，美國「私募股權基金」挾其充沛資金、政經脈絡和專業知識等雄厚實力，應亦可以發揮穿針引線、畫龍點睛的橋樑功能。中國聯想併購IBM個人電腦部門和海爾競購美泰克家電公司，都有美國「私募股權基金」的挹注支持，值得台灣企業琢磨參考。
（作者黃日燦是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登）
【2005/07/25 經濟日報】
美國「私募股權基金」的足跡踏進台灣已有好幾年，只是以往較少為人注意而已。譬如說，1990年代，台灣有線電視開始蓬勃發展，各地業者大舉併購整編，當時就有美國「私募股權基金」介入主導。同時，台灣若干企業大亨也曾投資於美國的「私募股權基金」，賺了不少錢。
2002年，台灣積極推動清理銀行呆帳，鼓勵外資參與，美國專攻不良債權業務的「私募股權基金」，如雷曼兄弟、美林、GMAC、龍昇、澤普世等，紛紛熱烈響應，讓台灣金融機構在短短兩三年內顯著降低呆帳比率，功不可沒。
除了收購不良債權外，有些美國「私募股權基金」也尋求入股台灣的銀行。GMAC於收購寶華銀行的不良債權後，又進一步取得寶華的特別股和普通股，即為著例。最近，彰化銀行的民營化釋股，也有外國「私募股權基金」參與競標。未來幾年內，台灣金融機構將持續進行併購調整，預期外國「私募股權基金」當不致缺席。
其實，台灣本土也有不少類似「私募股權基金」的公司，如早年的中華開發、交通銀行投資部和各大企業集團轄下的投資公司，其主要業務在於投資未上市公司股票，與「私募股權基金」性質相近，但實際參與所投資公司營運的程度似較「私募股權基金」為低。
千禧年後，台灣科技產業生態丕變，創投業者風光不再，紛紛計劃轉進「私募股權基金」的舞台。不過，「私募股權基金」的投資焦點和觸角與創投有別，其進行交易的手法和方式也比創投運作複雜。台灣創投業者想要跨行越界，恐難一蹴可幾。
最近有報章雜誌將台灣企業以私募方式洽特定人發行新股籌資的行為，與「私募股權基金」的活動相提並論，似有誤認。台灣企業私募籌資的對象未必是「私募股權基金」；而「私募股權基金」投資態樣五花八門，企業私募籌資只是其中可能的一種。換言之，這兩件事並不相同，也無必然的關聯，併為一談，徒增混淆。
一般而言，「私募股權基金」比較中意的投資對象是基本面健全、現金流量良好，但因短期特殊因素股價市值偏低的企業。「私募股權基金」對這種企業情有獨鍾，寄望的就是它們在否極泰來、利空出盡後股價彈跳回升的力道。台灣有不少企業都屬於這種“壓抑型”企業，理當成為「私募股權基金」垂青的目標。
不過，「私募股權基金」在台投資的案件及金額迄今仍少，有幾個主要原因：其一是有些企業規模未達「私募股權基金」的最低投資門檻；其二是有些企業敝帚自珍，要價過高；其三是有些企業「寧為雞首，不為牛後」，不願接納「私募股權基金」；其四是台灣公司法制原來頗多束縛限制，增加交易困難。
近幾年，台灣企業快速世代交替，企業規模持續成長擴大，經營思維也有重大變革，再加上台灣企業併購和公司治理新法制也陸續出爐，有利於「私募股權基金」參與投資。台灣企業積極的跨足中國和布局全球，與美國「私募股權基金」進軍亞洲的時機不謀而合，也讓「私募股權基金」對台灣企業產生較高興趣。
太平洋百貨幾年前到中國開疆闢土時，美國卡萊爾集團就已投資入股；其他台灣企業在大陸的若干重大投資案，也隱約有「私募股權基金」參與的身影。目前，由於很多台灣企業的大陸投資總額逐漸逼近法令規定的投資上限，面臨瓶頸，亟需解套，美國「私募股權基金」或可適時助以一臂之力。
在台灣企業全球布局的征途中，美國「私募股權基金」挾其充沛資金、政經脈絡和專業知識等雄厚實力，應亦可以發揮穿針引線、畫龍點睛的橋樑功能。中國聯想併購IBM個人電腦部門和海爾競購美泰克家電公司，都有美國「私募股權基金」的挹注支持，值得台灣企業琢磨參考。
（作者黃日燦是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登）
【2005/07/25 經濟日報】
自我管理》不要對抗壞心情
■ 羅智強
我們常會勸情緒低落的人「想開一點」，然而，「想開一點」是否就能走出負面情緒，我有點懷疑。
我也偶爾會情緒低落。太忙、想做的事情沒做完、腸枯思竭寫不出好文章、懷疑新的工作與計畫不會成功。沒有人喜歡陷入這種負面情緒。有時我會「勸告」自己，想些正面的理由自我安慰：比起別人，我已經很清閒了；不會啦！船到橋頭自然直…。有時則會「命令」自己：羅先生，你有老婆孩子要養，那有資格心情壞、直發呆？
不管是勸告或命令，老實說，效果有限，會很氣餒地覺得：「唉！為什麼沒有辦法讓自己心情變好？」而陷入更壞的心情。
漸漸地，我歸納出一個道理，人很難「用情緒去改變情緒」。就像登山者，用腐朽的繩索攀山，繩斷了，掉入山谷，如何冀望他再用那根繩索爬離谷底？同樣地，如何用一顆已陷入低潮的心，幫助自己復原情緒？
不能靠心，那要靠什麼？我發現，要靠「環境」。不要想去改變心情，而試著去改變環境，並且讓自己建立一個「制約模式」，用語法來表達，這個制約模式就是「只要…就去…」。
現在，我一發現情緒陷入低潮，就去做環境條件下許可的運動，如爬樓梯或跑步，直到輕微流汗。運動完，會有「情緒歸零」的心理現象，產生很奇特的心情，淡淡的、無喜無愁卻帶一點甜味，好像有種甘甘的滋味，在血管裡流轉，在氣管與肺泡間交換。心會突然輕了起來。這時，就可以重新做該做與想做的事。
運動只是一個例子。閱讀（我隨身都會帶一本沒讀過的書）、聽音樂也不錯。當負情緒太強時，我會去看電影、找朋友吃飯聊天，甚至趁著負情緒達到最高潮的時候，寫寫詩（很奇怪，壞心情常是寫詩最好的催化劑）。
換言之，不要強迫自己正面挑戰負情緒，不妨透過小小的環境改變，不知不覺中，消化掉壞心情。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/25 經濟日報】
我們常會勸情緒低落的人「想開一點」，然而，「想開一點」是否就能走出負面情緒，我有點懷疑。
我也偶爾會情緒低落。太忙、想做的事情沒做完、腸枯思竭寫不出好文章、懷疑新的工作與計畫不會成功。沒有人喜歡陷入這種負面情緒。有時我會「勸告」自己，想些正面的理由自我安慰：比起別人，我已經很清閒了；不會啦！船到橋頭自然直…。有時則會「命令」自己：羅先生，你有老婆孩子要養，那有資格心情壞、直發呆？
不管是勸告或命令，老實說，效果有限，會很氣餒地覺得：「唉！為什麼沒有辦法讓自己心情變好？」而陷入更壞的心情。
漸漸地，我歸納出一個道理，人很難「用情緒去改變情緒」。就像登山者，用腐朽的繩索攀山，繩斷了，掉入山谷，如何冀望他再用那根繩索爬離谷底？同樣地，如何用一顆已陷入低潮的心，幫助自己復原情緒？
不能靠心，那要靠什麼？我發現，要靠「環境」。不要想去改變心情，而試著去改變環境，並且讓自己建立一個「制約模式」，用語法來表達，這個制約模式就是「只要…就去…」。
現在，我一發現情緒陷入低潮，就去做環境條件下許可的運動，如爬樓梯或跑步，直到輕微流汗。運動完，會有「情緒歸零」的心理現象，產生很奇特的心情，淡淡的、無喜無愁卻帶一點甜味，好像有種甘甘的滋味，在血管裡流轉，在氣管與肺泡間交換。心會突然輕了起來。這時，就可以重新做該做與想做的事。
運動只是一個例子。閱讀（我隨身都會帶一本沒讀過的書）、聽音樂也不錯。當負情緒太強時，我會去看電影、找朋友吃飯聊天，甚至趁著負情緒達到最高潮的時候，寫寫詩（很奇怪，壞心情常是寫詩最好的催化劑）。
換言之，不要強迫自己正面挑戰負情緒，不妨透過小小的環境改變，不知不覺中，消化掉壞心情。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/25 經濟日報】
聰明人容易不務實
■ 杜書伍
聰明人擁有很多優勢，如邏輯強、思路靈活、理解事物很快，經常會有創意發想。聰明人也因為經常感受到自己的這些特質，認為沒有什麼事情難得倒他。和同僚、部屬合作共事時，不知不覺就會嫌別人笨，和上司、外界互動時，也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會打從心裡瞧不起別人，顯得趾高氣昂，不可一世。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務牽涉到環境、人的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。人性的因素又遠較環境複雜，不同背景的人，心理、情緒、行為千差百遠；連同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人有非理性的時候，就更難預測、掌握。因而，邏輯上可行的事物，若再加上人、環境變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
要如何掌握動態的實務呢？事實上，這要靠點點滴滴的觀察與經驗。體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須靠務實的去親身體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「凡事輕而易舉」的心態，亟欲加強實務磨練，卻因為這個心態根深蒂固，加上凡事求快的習慣，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理世界」，以致實務歷練難以堅實。
要避免上述狀況，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物一旦出現「我懂了」的念頭，就視為一個警訊，提醒自己「應該沒有那麼容易，實際上可能還不夠。」進而刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的紮實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就；若能聰明又務實，肯定為人上人。每個人都應該留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次，並刻意要求自己在「人」與「環境」上投注更多心力。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，個人能力將隨之提升。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，本文取材自聯強內部管理課程，欲查詢更多「聯強EMBA」，請上聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw）
【2005/07/25 經濟日報】
聰明人擁有很多優勢，如邏輯強、思路靈活、理解事物很快，經常會有創意發想。聰明人也因為經常感受到自己的這些特質，認為沒有什麼事情難得倒他。和同僚、部屬合作共事時，不知不覺就會嫌別人笨，和上司、外界互動時，也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會打從心裡瞧不起別人，顯得趾高氣昂，不可一世。
聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。
首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務牽涉到環境、人的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。人性的因素又遠較環境複雜，不同背景的人，心理、情緒、行為千差百遠；連同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人有非理性的時候，就更難預測、掌握。因而，邏輯上可行的事物，若再加上人、環境變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。
要如何掌握動態的實務呢？事實上，這要靠點點滴滴的觀察與經驗。體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須靠務實的去親身體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。
有些聰明人，確實認知到自己存有「凡事輕而易舉」的心態，亟欲加強實務磨練，卻因為這個心態根深蒂固，加上凡事求快的習慣，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理世界」，以致實務歷練難以堅實。
要避免上述狀況，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物一旦出現「我懂了」的念頭，就視為一個警訊，提醒自己「應該沒有那麼容易，實際上可能還不夠。」進而刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的紮實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。
不務實的聰明人，頂多只有中等成就；若能聰明又務實，肯定為人上人。每個人都應該留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次，並刻意要求自己在「人」與「環境」上投注更多心力。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，個人能力將隨之提升。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，本文取材自聯強內部管理課程，欲查詢更多「聯強EMBA」，請上聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw）
【2005/07/25 經濟日報】
贏家講堂》投入熱情做愛做的事
■ 羅耀宗
有時候，我們工作的目的，主要是為了填飽自己或一家老小的肚子。另些時候，我們做某些事情，是為了滿足父母或另一半的期望。熱情、激情或者胸中那股熊熊烈火，似乎很少燃燒過。
蘋果電腦公司執行長喬布斯6月在史丹福大學發表演說表示，他是奉母命念大學的。這件事說起來話長。原來，他母親念研究所時未婚生子，決定將他送人撫養，條件是養父母必須念過大學。有意收養他的一對夫婦，都沒上過大學，但保證將來一定送喬布斯進大學。17年後，喬布斯果然進入里德學院就讀。
興趣 改變人生
但昂貴的學費，花掉勞動階級雙親的畢生積蓄。念了六個月，他看不出再念下去有什麼價值，於是休學。這一來，他不必再上那些無聊透頂的必修學科，可以自由自在旁聽有意思的課程。喬布斯愛上了書法課，學寫serif和san serif字體、如何變化不同字母組合間的字距、瞭解印刷字體的迷人之處。那種妙不可言的美、歷史、藝術，是科學無法捕捉的。他如痴如醉，樂在其中。
大部分朋友都說喬布斯很蠢，他卻擇善固執。喬布斯說，書法的確一無用處，直到「十年後，我們設計第一台麥金塔電腦時，所有的東西都回到我腦海。我們把這些東西全部設計進麥金塔。」結果，麥金塔成為第一部擁有漂亮字體的電腦，也有多種字體，以及間距平衡調和的字形。他表示，Windows後來模仿麥金塔，如果不是他當年休學勤學書法，這個世界的面貌恐怕大不相同，不會有字體那麼漂亮的個人電腦問世，也不會有後來的iPod音樂播放器。
喬布斯提到第二個故事。1985年30歲那年，他因為理念不合，被迫離開20歲在車庫中打拚創建的公司。這件事鬧得人盡皆知，他感覺顏面盡失，整個生活重心剎時土崩瓦解。
之後幾個月，他像行屍走肉般，不知道做什麼事才好，甚至想要「逃離」矽谷。心情慢慢沉澱之後，他發現自己依舊喜歡以前所做的一切。遭到公司排拒，並沒有毀掉他的熱情一絲一毫。他決定從頭來過。
接下來五年，他創立NeXT和皮克斯（Pixar）。皮克斯1995年製作世界上第一部電腦動畫劇情片《玩具總動員》，現在是世界上經營最成功的動畫工作室。1996 年，蘋果買下NeXT，喬布斯重回蘋果懷抱，NeXT發展的技術，成了蘋果重振雄風的核心。
找出自己所愛
喬布斯深信，鞭策他不斷往前走的唯一因素，是對電腦的熱愛，所以奉勸即將踏出校門的學生：「你得找出你愛的。……工作將占去生活的一大部分，要獲得真正的滿足，唯一的方法，是去做自認為了不起的工作。要做出了不起的工作，唯一的方法是熱愛自己所做的事。如果還沒找到，就繼續找下去。不要停下腳步。」
IBM前董事長兼執行長葛斯納，如果是台下聽講的年輕人之一，日後很可能選不一樣的工作。葛斯納說，在哈佛商學院念書時，不曾想過熱情洋溢是最重要的個人領導要素。他在《誰說大象不會跳舞》一書指出：「我不記得哈佛的課堂上曾經提過這個名詞。」快畢業時，他四處應徵工作，最後只考慮麥肯錫和寶鹼（P&G）兩家公司。顧問業和消費性產品行銷，是當時美國企管碩士最熱門的兩條出路。
葛斯納到寶鹼總公司，接受高階主管最後一次面談。對方問了一個問題，令葛斯納終身難忘：「假設現在是星期五晚上，你正準備離開辦公室，卻接到最新出爐的尼爾遜報告（內容是消費性包裝產品公司的市場占有率數字）。報告顯示上個月你在肯塔基州的市場占有率降低0.2個百分點。你會取消隔天的所有活動，到辦公室處理這個問題嗎？」
葛斯納說，聽到這個問題，雖然沒給對方明確的答覆，腦子裡閃過的念頭卻是「不會」。他後來選了麥肯錫，「我心裡可能覺得，一種牙膏品牌的市場占有率少掉幾個小數點，有什麼好大驚小怪的？」
但是葛斯納說，他錯了。隨著年齡漸長，以及職場上的磨練，他慢慢體會到寶鹼那位資深高階主管，談的正是驅策經理人出人頭地的那股激情。
奇異公司在魏爾契領導下，發展出一套用人架構，非常注重候選人是否熱愛工作。他在新作《致勝》一書說，熱情洋溢的人打從內心深處對工作樂而忘返，從骨子裡真心關懷同事、員工和朋友是不是打勝仗。
葛斯納指出，就他所知的傑出企業執行長，如沃爾瑪的華爾頓、奇異的魏爾契、戴姆勒克萊斯勒的許亨普、英特爾的葛洛夫，無一不是滿懷熱情、一心求勝。這些人每一天、每小時都想贏。他們也敦促同事必須獲勝。
熱情 有感染力
這種人很容易嶄露頭角。熱愛工作，你才會全力以赴，「多走一哩路」，自然而然屢屢交出亮眼的成績單。而且，激情具有感染力，能使組織的潛力發揮到極致，而這正是組織擢拔領導人時，十分重視的一件事。IBM董事會當年選擇葛斯納的接班人，列出的特質清單中，激情排在很前面。
最後勝出的帕米沙諾才華出眾，具備多方面才能。葛斯納表示，縱使他擁有眾多才能，如果對IBM、它所代表的意義、它能成為什麼、它能做的事，沒有一股激情的話，公司絕對不會授與他重責大任。
簡單的說，投入熱情到自己熱愛的工作，對升遷絕對有幫助。
（作者是自由撰稿人，著有《Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/07/25 經濟日報】
有時候，我們工作的目的，主要是為了填飽自己或一家老小的肚子。另些時候，我們做某些事情，是為了滿足父母或另一半的期望。熱情、激情或者胸中那股熊熊烈火，似乎很少燃燒過。
蘋果電腦公司執行長喬布斯6月在史丹福大學發表演說表示，他是奉母命念大學的。這件事說起來話長。原來，他母親念研究所時未婚生子，決定將他送人撫養，條件是養父母必須念過大學。有意收養他的一對夫婦，都沒上過大學，但保證將來一定送喬布斯進大學。17年後，喬布斯果然進入里德學院就讀。
興趣 改變人生
但昂貴的學費，花掉勞動階級雙親的畢生積蓄。念了六個月，他看不出再念下去有什麼價值，於是休學。這一來，他不必再上那些無聊透頂的必修學科，可以自由自在旁聽有意思的課程。喬布斯愛上了書法課，學寫serif和san serif字體、如何變化不同字母組合間的字距、瞭解印刷字體的迷人之處。那種妙不可言的美、歷史、藝術，是科學無法捕捉的。他如痴如醉，樂在其中。
大部分朋友都說喬布斯很蠢，他卻擇善固執。喬布斯說，書法的確一無用處，直到「十年後，我們設計第一台麥金塔電腦時，所有的東西都回到我腦海。我們把這些東西全部設計進麥金塔。」結果，麥金塔成為第一部擁有漂亮字體的電腦，也有多種字體，以及間距平衡調和的字形。他表示，Windows後來模仿麥金塔，如果不是他當年休學勤學書法，這個世界的面貌恐怕大不相同，不會有字體那麼漂亮的個人電腦問世，也不會有後來的iPod音樂播放器。
喬布斯提到第二個故事。1985年30歲那年，他因為理念不合，被迫離開20歲在車庫中打拚創建的公司。這件事鬧得人盡皆知，他感覺顏面盡失，整個生活重心剎時土崩瓦解。
之後幾個月，他像行屍走肉般，不知道做什麼事才好，甚至想要「逃離」矽谷。心情慢慢沉澱之後，他發現自己依舊喜歡以前所做的一切。遭到公司排拒，並沒有毀掉他的熱情一絲一毫。他決定從頭來過。
接下來五年，他創立NeXT和皮克斯（Pixar）。皮克斯1995年製作世界上第一部電腦動畫劇情片《玩具總動員》，現在是世界上經營最成功的動畫工作室。1996 年，蘋果買下NeXT，喬布斯重回蘋果懷抱，NeXT發展的技術，成了蘋果重振雄風的核心。
找出自己所愛
喬布斯深信，鞭策他不斷往前走的唯一因素，是對電腦的熱愛，所以奉勸即將踏出校門的學生：「你得找出你愛的。……工作將占去生活的一大部分，要獲得真正的滿足，唯一的方法，是去做自認為了不起的工作。要做出了不起的工作，唯一的方法是熱愛自己所做的事。如果還沒找到，就繼續找下去。不要停下腳步。」
IBM前董事長兼執行長葛斯納，如果是台下聽講的年輕人之一，日後很可能選不一樣的工作。葛斯納說，在哈佛商學院念書時，不曾想過熱情洋溢是最重要的個人領導要素。他在《誰說大象不會跳舞》一書指出：「我不記得哈佛的課堂上曾經提過這個名詞。」快畢業時，他四處應徵工作，最後只考慮麥肯錫和寶鹼（P&G）兩家公司。顧問業和消費性產品行銷，是當時美國企管碩士最熱門的兩條出路。
葛斯納到寶鹼總公司，接受高階主管最後一次面談。對方問了一個問題，令葛斯納終身難忘：「假設現在是星期五晚上，你正準備離開辦公室，卻接到最新出爐的尼爾遜報告（內容是消費性包裝產品公司的市場占有率數字）。報告顯示上個月你在肯塔基州的市場占有率降低0.2個百分點。你會取消隔天的所有活動，到辦公室處理這個問題嗎？」
葛斯納說，聽到這個問題，雖然沒給對方明確的答覆，腦子裡閃過的念頭卻是「不會」。他後來選了麥肯錫，「我心裡可能覺得，一種牙膏品牌的市場占有率少掉幾個小數點，有什麼好大驚小怪的？」
但是葛斯納說，他錯了。隨著年齡漸長，以及職場上的磨練，他慢慢體會到寶鹼那位資深高階主管，談的正是驅策經理人出人頭地的那股激情。
奇異公司在魏爾契領導下，發展出一套用人架構，非常注重候選人是否熱愛工作。他在新作《致勝》一書說，熱情洋溢的人打從內心深處對工作樂而忘返，從骨子裡真心關懷同事、員工和朋友是不是打勝仗。
葛斯納指出，就他所知的傑出企業執行長，如沃爾瑪的華爾頓、奇異的魏爾契、戴姆勒克萊斯勒的許亨普、英特爾的葛洛夫，無一不是滿懷熱情、一心求勝。這些人每一天、每小時都想贏。他們也敦促同事必須獲勝。
熱情 有感染力
這種人很容易嶄露頭角。熱愛工作，你才會全力以赴，「多走一哩路」，自然而然屢屢交出亮眼的成績單。而且，激情具有感染力，能使組織的潛力發揮到極致，而這正是組織擢拔領導人時，十分重視的一件事。IBM董事會當年選擇葛斯納的接班人，列出的特質清單中，激情排在很前面。
最後勝出的帕米沙諾才華出眾，具備多方面才能。葛斯納表示，縱使他擁有眾多才能，如果對IBM、它所代表的意義、它能成為什麼、它能做的事，沒有一股激情的話，公司絕對不會授與他重責大任。
簡單的說，投入熱情到自己熱愛的工作，對升遷絕對有幫助。
（作者是自由撰稿人，著有《Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/07/25 經濟日報】
2005年7月24日 星期日
張寶誠專欄》自我管理的關鍵修煉
■ 張寶誠
時序進入仲夏，許多朋友計劃出遊，慰勞半年來的努力。但不要忘了下一個世代的中流砥柱——年輕考生們，正在這炙人的季節中，迎向生命中的關鍵試煉。更有一批甫離開校園的社會新鮮人，將要掀開個人工作生涯的扉頁。
就長期深耕經營管理的觀察與體現，筆者希望在此有人稍事休憩、有人改弦更張，也有人力圖改變的時節，給未來社會的領航菁英一些提醒。
其實，無論扮演任何角色、做任何工作、在任何崗位，自我管理能力絕對是追求成功極為重要的關鍵。我們可以發現，在知識經濟時代，隨著組織藩籬的瓦解及動態調整，知識工作者大行其道，除了具備專業知識及核心能力之外，企業必然要求員工同時擁有自我管理的能力。
第一項修煉：欲得收穫，先求諸己
《論語》說：「君子求諸己，小人求諸人。」自我管理的第一步，應從自律開端。我們發現，無論是哪一個領域，多數成功者共同的特質，就是他們通常擁有令人敬佩的自律精神。
放眼企業界成功的企業家，王永慶先生每日清晨即起做毛巾操，日復一日未曾間斷；統一集團總裁高清愿先生，用人第一原則是品德要好，他個人更是以身作則，誠實做人，實在做事，菸酒不沾；世界最大家具零售連鎖店IKEA創辦人英格瓦坎普拉（Ingvar Kamprad），儘管擁有世界數一數二的財富，依舊過著自律的簡樸生活，開十年車齡的老車，搭大眾運輸工具，搭飛機坐經濟艙……。成功人士嚴以律己的實例，不勝枚舉。管理大師彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）曾說：「有偉大成就的人，向來都善於自我管理，但這些人畢竟是鳳毛麟角，在今天，每個人都必須學習自我管理。」以自律戰勝自我惰性，懂得要求自己的人，才是真正愛自己的人。
第二項修煉：選擇舞台，攜著舞伴
天生我才必有用，每個人都有自己擅長的領域，端看你是否找到了自己的戰場。將精力貫注在自己擅長及有興趣的事物上，工作才會愉快，衝鋒陷陣的動力才能夠源源不斷。
諾貝爾獎得主李遠哲先生曾經說過，他認為自己的工作是世界上最棒的工作，原因是：「我不但可以研究自己喜歡的事物，還有人給我錢。」其實，同樣的話也曾經出自許多專注於自己興趣領域的傑出人士口中，「在工作中感受到幸福」是他們一致的感受。
筆者記憶猶新的一部經典名片——奧斯卡影帝艾爾帕西諾 主演的《Scent of Women》（國內譯為「女人香」）一片中，主角所扮演的退休軍官對怕跳錯舞步的佳人說：「There are no mistakes in Tango. It's like life, if you get all tangled up, you tango on.」是的，人生其實沒什麼對錯，有了挫折，奮起再創就是了。對個人而言，如何找出自己擅長的領域，勇敢地去追求，也是自我管理不可忽略的一環。
第三項修煉：團隊合作，匯百川成江河
帶著國人深切的期待，在美國職棒大聯盟為國爭光的投手——王建民屢創佳績之際，我回想起棒球史上一支預算最少、菜鳥最多的窮酸球隊，卻在外界一片不看好中，不斷贏得比賽的「傳奇」。
《魔球——逆境中致勝的智慧》這本被《富比世》雜誌譽為「一本精采的棒球書，也是絕佳的企管書」的暢銷書提及：奧克蘭運動家隊摒除以往花大錢請球星的奢華策略，運用「密集安打勝過全壘打」的觀點，重新系統化的進行科學研究，專注致力於每位球員跑壘腳程、上壘機率、精準選球……等技能的提升，眾志成城，終於成為大聯盟中勝率驚人且極負盛名的球隊。
成功攀登世界第一高峰喜瑪拉亞山聖母峰的登山家，以及完成穿越南極冷冽大地的探險家，述說他們冒險犯難成功的原因。無獨有偶地，他們採取的方法頗為一致，他們並非把注意力放在世界第一高峰的頂峰，或者冰原廣大無垠的另一端，而是將漫長且充滿險阻的路程，分成階段性的里程碑，每當達到了一個目標，就給自己鼓舞、喝采，以便繼續往下一個標的挺進，就是以這種方式，超越了體力與毅力的極限，成就了不可能的任務。
【2005/07/24 經濟日報】
上周談及自我管理的三項關鍵修煉，包括第一項修煉：欲得收穫，先求諸己；第二項修煉：選擇舞台，攜著舞伴；第三項修煉：團隊合作，匯百川成江河。以下接著說明其他二項自我管理的關鍵修煉。
第四項修煉：管理情緒，蓄積奮起動力
環境的劇烈變化，無比激烈的競爭，使得壓力如影隨形地成為現代人擺脫不了的負荷，學習與逆境共處，與壓力共舞，是現代人的必修課程。無論是工作、家庭、感情、課業及人際關係上，每個人無可避免地都會遭遇到不如意、不順暢的事，有些可以克服，有些則難以超越。遭遇逆境時不妨採取「相對」的概念來看待，跳脫人、事、時、地的局限與單一觀點，有時可以得到不同的感受及解決方式。
身處逆境的因應方式不會只有一個，改變你可以改變的事物，並接受不能改變的環境與條件限制，理性地面對問題，檢視自己的優點及弱點，補強弱點，凸顯優點；面對挫折時，要相信自已，並從中學習調整自己、建立自信，盡量維持正向的思考模式。
管理情緒的方法，首重提升自我的逆境商數 (Adversity Quotient，AQ)，不論是什麼樣的挫折與障礙，總有人可以超越逆境，愈挫愈勇；也有人豎白旗屈服在逆境之下？其間差異繫乎個人逆境商數的高低，AQ愈高的人，身處逆境時，愈能夠積極樂觀，勇於接受挑戰，發揮創意找出解決方案。在這充滿變數的時代，無論你擁有多高的IQ及EQ，還必須致力提升AQ。
遇到不順暢時，應多多自我激勵，為自己加油，多給自己讚美與鼓舞。也可以試著藉由改變認知改變情緒，無論事件大小，多採正面思考。管理情緒的另一個重點，是讓情緒有宣洩的出口，可以藉由深呼吸安定自己的情緒，泡澡、聽音樂、適當運動、放空靜坐也都有助於安定情緒。
第五項修煉：時間管理，目標導向創造價值
成功的人士，通常都是時間管理的高手，時間管理既是門技術也是門藝術，每個人都應不斷地學習與練習。時間是上帝所賦予人類最公平的資源，祂給了每個人每天24小時，時間管理的問題本身不在於時間，而在於如何善用及分配時間。管理時間，必須先了解時間用到哪裡？不妨利用一天的時間，記錄自己利用時間的模式，比較每件事預估花費的時間與實際用掉的時間，以檢視自己運用時間的效率與效能。
時間管理有幾個要訣：一是重視效能。把事情很快地做完，是效率；把事情很快地做完又做對，則是效能。為了達到更高的效能，有時必須改變工作習慣。二是懂得適時說NO，每天保留一段不被打擾的時間，讓工作更為專注。三是學會授權，給別人更多承擔的機會。企業中常見的狀況是，總經理做經理的事，經理做一般員工的事，一般的員工則是一個口令一個動作，被動地等待指示，這就凸顯示他們的時間管理有問題。
最後是設定優先順序，可以將80／20法則運用在管理時間上。20%的事情可決定80%的成果，80%價值來自所做的20%事情。依照這個原則，篩選出可以產生80%價值的那些20%的事，列為優先，如此時間的運用就能得到最大的效能。
此外，目標導向相當重要。有了明確目標，才能夠按部就班地把事情做好。有些人很容易將行動誤認為成就，每天忙得像陀螺一樣不停地打轉，似乎很有成就感，但實際上偏離了目標，只是瞎忙一場而已。
一日之計在於晨，善於時間管理的人其實前一晚就已經規劃妥善；一周之計在於周一，善於時間管理的人其實周末就已經有完備的思考及執行計畫。以縝密的規劃省卻執行的時間，也是時間管理的要訣之一。
自我管理是需要終身學習的學問，也是一件可以受益終身的事，更是邁向個人成功生涯的關鍵要素，人人都有必要加以修煉。
（全文完，作者是中國生產力中心總經理）
【2005/07/31 經濟日報】
時序進入仲夏，許多朋友計劃出遊，慰勞半年來的努力。但不要忘了下一個世代的中流砥柱——年輕考生們，正在這炙人的季節中，迎向生命中的關鍵試煉。更有一批甫離開校園的社會新鮮人，將要掀開個人工作生涯的扉頁。
就長期深耕經營管理的觀察與體現，筆者希望在此有人稍事休憩、有人改弦更張，也有人力圖改變的時節，給未來社會的領航菁英一些提醒。
其實，無論扮演任何角色、做任何工作、在任何崗位，自我管理能力絕對是追求成功極為重要的關鍵。我們可以發現，在知識經濟時代，隨著組織藩籬的瓦解及動態調整，知識工作者大行其道，除了具備專業知識及核心能力之外，企業必然要求員工同時擁有自我管理的能力。
第一項修煉：欲得收穫，先求諸己
《論語》說：「君子求諸己，小人求諸人。」自我管理的第一步，應從自律開端。我們發現，無論是哪一個領域，多數成功者共同的特質，就是他們通常擁有令人敬佩的自律精神。
放眼企業界成功的企業家，王永慶先生每日清晨即起做毛巾操，日復一日未曾間斷；統一集團總裁高清愿先生，用人第一原則是品德要好，他個人更是以身作則，誠實做人，實在做事，菸酒不沾；世界最大家具零售連鎖店IKEA創辦人英格瓦坎普拉（Ingvar Kamprad），儘管擁有世界數一數二的財富，依舊過著自律的簡樸生活，開十年車齡的老車，搭大眾運輸工具，搭飛機坐經濟艙……。成功人士嚴以律己的實例，不勝枚舉。管理大師彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）曾說：「有偉大成就的人，向來都善於自我管理，但這些人畢竟是鳳毛麟角，在今天，每個人都必須學習自我管理。」以自律戰勝自我惰性，懂得要求自己的人，才是真正愛自己的人。
第二項修煉：選擇舞台，攜著舞伴
天生我才必有用，每個人都有自己擅長的領域，端看你是否找到了自己的戰場。將精力貫注在自己擅長及有興趣的事物上，工作才會愉快，衝鋒陷陣的動力才能夠源源不斷。
諾貝爾獎得主李遠哲先生曾經說過，他認為自己的工作是世界上最棒的工作，原因是：「我不但可以研究自己喜歡的事物，還有人給我錢。」其實，同樣的話也曾經出自許多專注於自己興趣領域的傑出人士口中，「在工作中感受到幸福」是他們一致的感受。
筆者記憶猶新的一部經典名片——奧斯卡影帝艾爾帕西諾 主演的《Scent of Women》（國內譯為「女人香」）一片中，主角所扮演的退休軍官對怕跳錯舞步的佳人說：「There are no mistakes in Tango. It's like life, if you get all tangled up, you tango on.」是的，人生其實沒什麼對錯，有了挫折，奮起再創就是了。對個人而言，如何找出自己擅長的領域，勇敢地去追求，也是自我管理不可忽略的一環。
第三項修煉：團隊合作，匯百川成江河
帶著國人深切的期待，在美國職棒大聯盟為國爭光的投手——王建民屢創佳績之際，我回想起棒球史上一支預算最少、菜鳥最多的窮酸球隊，卻在外界一片不看好中，不斷贏得比賽的「傳奇」。
《魔球——逆境中致勝的智慧》這本被《富比世》雜誌譽為「一本精采的棒球書，也是絕佳的企管書」的暢銷書提及：奧克蘭運動家隊摒除以往花大錢請球星的奢華策略，運用「密集安打勝過全壘打」的觀點，重新系統化的進行科學研究，專注致力於每位球員跑壘腳程、上壘機率、精準選球……等技能的提升，眾志成城，終於成為大聯盟中勝率驚人且極負盛名的球隊。
成功攀登世界第一高峰喜瑪拉亞山聖母峰的登山家，以及完成穿越南極冷冽大地的探險家，述說他們冒險犯難成功的原因。無獨有偶地，他們採取的方法頗為一致，他們並非把注意力放在世界第一高峰的頂峰，或者冰原廣大無垠的另一端，而是將漫長且充滿險阻的路程，分成階段性的里程碑，每當達到了一個目標，就給自己鼓舞、喝采，以便繼續往下一個標的挺進，就是以這種方式，超越了體力與毅力的極限，成就了不可能的任務。
【2005/07/24 經濟日報】
上周談及自我管理的三項關鍵修煉，包括第一項修煉：欲得收穫，先求諸己；第二項修煉：選擇舞台，攜著舞伴；第三項修煉：團隊合作，匯百川成江河。以下接著說明其他二項自我管理的關鍵修煉。
第四項修煉：管理情緒，蓄積奮起動力
環境的劇烈變化，無比激烈的競爭，使得壓力如影隨形地成為現代人擺脫不了的負荷，學習與逆境共處，與壓力共舞，是現代人的必修課程。無論是工作、家庭、感情、課業及人際關係上，每個人無可避免地都會遭遇到不如意、不順暢的事，有些可以克服，有些則難以超越。遭遇逆境時不妨採取「相對」的概念來看待，跳脫人、事、時、地的局限與單一觀點，有時可以得到不同的感受及解決方式。
身處逆境的因應方式不會只有一個，改變你可以改變的事物，並接受不能改變的環境與條件限制，理性地面對問題，檢視自己的優點及弱點，補強弱點，凸顯優點；面對挫折時，要相信自已，並從中學習調整自己、建立自信，盡量維持正向的思考模式。
管理情緒的方法，首重提升自我的逆境商數 (Adversity Quotient，AQ)，不論是什麼樣的挫折與障礙，總有人可以超越逆境，愈挫愈勇；也有人豎白旗屈服在逆境之下？其間差異繫乎個人逆境商數的高低，AQ愈高的人，身處逆境時，愈能夠積極樂觀，勇於接受挑戰，發揮創意找出解決方案。在這充滿變數的時代，無論你擁有多高的IQ及EQ，還必須致力提升AQ。
遇到不順暢時，應多多自我激勵，為自己加油，多給自己讚美與鼓舞。也可以試著藉由改變認知改變情緒，無論事件大小，多採正面思考。管理情緒的另一個重點，是讓情緒有宣洩的出口，可以藉由深呼吸安定自己的情緒，泡澡、聽音樂、適當運動、放空靜坐也都有助於安定情緒。
第五項修煉：時間管理，目標導向創造價值
成功的人士，通常都是時間管理的高手，時間管理既是門技術也是門藝術，每個人都應不斷地學習與練習。時間是上帝所賦予人類最公平的資源，祂給了每個人每天24小時，時間管理的問題本身不在於時間，而在於如何善用及分配時間。管理時間，必須先了解時間用到哪裡？不妨利用一天的時間，記錄自己利用時間的模式，比較每件事預估花費的時間與實際用掉的時間，以檢視自己運用時間的效率與效能。
時間管理有幾個要訣：一是重視效能。把事情很快地做完，是效率；把事情很快地做完又做對，則是效能。為了達到更高的效能，有時必須改變工作習慣。二是懂得適時說NO，每天保留一段不被打擾的時間，讓工作更為專注。三是學會授權，給別人更多承擔的機會。企業中常見的狀況是，總經理做經理的事，經理做一般員工的事，一般的員工則是一個口令一個動作，被動地等待指示，這就凸顯示他們的時間管理有問題。
最後是設定優先順序，可以將80／20法則運用在管理時間上。20%的事情可決定80%的成果，80%價值來自所做的20%事情。依照這個原則，篩選出可以產生80%價值的那些20%的事，列為優先，如此時間的運用就能得到最大的效能。
此外，目標導向相當重要。有了明確目標，才能夠按部就班地把事情做好。有些人很容易將行動誤認為成就，每天忙得像陀螺一樣不停地打轉，似乎很有成就感，但實際上偏離了目標，只是瞎忙一場而已。
一日之計在於晨，善於時間管理的人其實前一晚就已經規劃妥善；一周之計在於周一，善於時間管理的人其實周末就已經有完備的思考及執行計畫。以縝密的規劃省卻執行的時間，也是時間管理的要訣之一。
自我管理是需要終身學習的學問，也是一件可以受益終身的事，更是邁向個人成功生涯的關鍵要素，人人都有必要加以修煉。
（全文完，作者是中國生產力中心總經理）
【2005/07/31 經濟日報】
系統化創新管理 從德國觀點看創新研發(下)
■ 李驊芳
上周提及AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。在創新規劃上有時間導向、能耐導向、外部導向以及規劃導向等四種基本的策略模式，透過此四種策略模式的交互運用，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。本周由穩健型的策略模式與變革型的策略模式談起，此為創新規劃兩種典型的對立模式，從組織整體來看，企業最基本的目的在協調個別策略，就是在整體圖中創造出一個同心圓的合適性。在做法上，有以下三個步驟：
1.針對創新規劃個別策略模式，分析企業目前的特性。
2.找出所有個別策略彼此協調的目標特性。
3.從目標與時間的差異中，發展個別策略的必要活動與目標方向。
變革型與穩健型兩種創新規劃策略最基本的差異，取決於企業所欲達成的目標是急遽完成的創新，亦或是漸進式的創新。因此，不應將這兩種策略視為一成不變的線型目標，而是在時間的考量下，在兩種極端策略間，找出適合的策略目標與發展方案。
德國案例：以創新思維為企業轉型找到出路
從下文敘述可以看出德國玻璃製造業者首德玻璃集團(Schott Glas)，如何從未來需求的思維邏輯，為企業找出新的事業發展藍圖。
如果新一代的電腦預計在2006年問世，那麼合乎需求的晶片必須在2005年就已經量產入庫完成備料；但為了在2005年就能有合乎需求的晶片，必須在2004年就已經有符合標準的晶片封裝機(Wafer Stepper)上市；不過，在2003年還沒有已經能夠掌握相關光學技術的業者，那麼2004年肯定買不到符合標準的晶片封裝機；所以，無論如何，一個非常重要的前提是，2002年，一定要有技術已達成熟階段、且能生產出必要玻璃組件的廠商。
百年老店首德玻璃集團，從玻璃冶煉實驗室發展為今日世界級的專業玻璃製造業者，從玻璃製造商轉型成元組件及系統供應商的過程，便是隨時做好準備，因應時局變化，及早採取對策的成果。
以1995年亞洲金融風暴為例，當時首德玻璃因為產品線完整，未蒙受重大損失，但總公司仍以危機為鑑，詳細調查企業在獲利市場的定位。調查結果顯示，公司在市場上的產品日趨成熟，且產品種類繁多，生產基地成本劣勢日漸擴大。此成本劣勢與新產品研發上的缺失，兩者交互作用下，將使首德玻璃逐漸喪失市場領導地位。
另一方面，競爭壓力日增，讓首德玻璃在自己辛苦開發出來的市場，日漸缺乏成長機會。部分產品專利權即將過期，將加快新競爭者進入市場的速度，與公司爭奪既有市場；營運將隨著產品生命周期而漸漸失去活力，使得業務面臨危機，財務將無法達到平衡。
針對此，首德玻璃啟動變革，1995年第三季起，展開全面的「企業生產力提高計畫」；到了1998年第三季，更在前項計畫奠定的基礎上，進行下一波「創新力提高計畫」。除了生產新產品，首德玻璃也開始積極布局，嘗試從玻璃製造商轉型成元件與系統供應商。轉型的過程主要依循以下的綱領來進行：
1.應重新整合現有繁雜的產品線，以聚焦在策略目標所鎖定的市場。
2.應透過新的整合與加值過程，延長企業的價值鏈。
3.公司的市場定位，應以推動未來的創新業務及產品為基礎。
在進行企業變革的過程中，也重新規劃既有事業部門。根據規劃，首德玻璃將從技術導向的生產廠商轉型為市場導向的業者，針對未來訴求的市場，既有業務單位組織重組精簡為新導向的「策略性事業單位」（Strategic Business Units, SBU）。類似波士頓企管顧問集團 (Boston Consulting Group)發展的市場組合分析圖，是以市場成長為縱軸，業務表現為橫軸，與競爭者相較之下所展現的「獨創性」。所謂「獨創性」是指，現在的情勢對未來市場定位是否具有決定性，藉以詳細區分出首德玻璃與競爭者間是暫時性的差異，抑或擁有長期且不易被複製的獨創性。
運用創新規劃改變企業產品組合
該分析法的最大優點是，不僅表現了公司目前的市場定位，更說明了既有優勢的原因，較能顧及未來發展的創新業務。
首德玻璃1995年共登記38項新發明，與其他（特殊）玻璃製造業者相較，數量偏低。不過，隨著公司創新力激發計畫的執行，發明專利權登記數目開始快速攀升。1999年共216件，到了2001年更高達304件，豐碩的成果，使得首德玻璃擁有的專利權件數在德國企業中排名第36。
新發明徹底發展成為公司的創新業務，影響所及，在短短五年內，首德玻璃的產品種類有了重大轉變。技術密集的精密玻璃元件成為業務主力，並朝向產業價值鏈更高階發展。
具體例子即是進軍光版印刷領域：在1998年底成立的首德光版印刷不僅擁有氟化鈣晶體的核心技術能力，更進一步研發可應用在晶片光版印刷（光罩）的其他相關元件，並已達到量產階段。
在創新即競爭優勢的當下，創新活動的有效管理已是企業營運的重要課題，德國的這套AIM創新管理模式，其務實與強調方法步驟的架構，讓創新一詞不再只是口號，而是可按部就班循序達成的目標。
（全文完，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/24 經濟日報】
上周提及AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。在創新規劃上有時間導向、能耐導向、外部導向以及規劃導向等四種基本的策略模式，透過此四種策略模式的交互運用，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。本周由穩健型的策略模式與變革型的策略模式談起，此為創新規劃兩種典型的對立模式，從組織整體來看，企業最基本的目的在協調個別策略，就是在整體圖中創造出一個同心圓的合適性。在做法上，有以下三個步驟：
1.針對創新規劃個別策略模式，分析企業目前的特性。
2.找出所有個別策略彼此協調的目標特性。
3.從目標與時間的差異中，發展個別策略的必要活動與目標方向。
變革型與穩健型兩種創新規劃策略最基本的差異，取決於企業所欲達成的目標是急遽完成的創新，亦或是漸進式的創新。因此，不應將這兩種策略視為一成不變的線型目標，而是在時間的考量下，在兩種極端策略間，找出適合的策略目標與發展方案。
德國案例：以創新思維為企業轉型找到出路
從下文敘述可以看出德國玻璃製造業者首德玻璃集團(Schott Glas)，如何從未來需求的思維邏輯，為企業找出新的事業發展藍圖。
如果新一代的電腦預計在2006年問世，那麼合乎需求的晶片必須在2005年就已經量產入庫完成備料；但為了在2005年就能有合乎需求的晶片，必須在2004年就已經有符合標準的晶片封裝機(Wafer Stepper)上市；不過，在2003年還沒有已經能夠掌握相關光學技術的業者，那麼2004年肯定買不到符合標準的晶片封裝機；所以，無論如何，一個非常重要的前提是，2002年，一定要有技術已達成熟階段、且能生產出必要玻璃組件的廠商。
百年老店首德玻璃集團，從玻璃冶煉實驗室發展為今日世界級的專業玻璃製造業者，從玻璃製造商轉型成元組件及系統供應商的過程，便是隨時做好準備，因應時局變化，及早採取對策的成果。
以1995年亞洲金融風暴為例，當時首德玻璃因為產品線完整，未蒙受重大損失，但總公司仍以危機為鑑，詳細調查企業在獲利市場的定位。調查結果顯示，公司在市場上的產品日趨成熟，且產品種類繁多，生產基地成本劣勢日漸擴大。此成本劣勢與新產品研發上的缺失，兩者交互作用下，將使首德玻璃逐漸喪失市場領導地位。
另一方面，競爭壓力日增，讓首德玻璃在自己辛苦開發出來的市場，日漸缺乏成長機會。部分產品專利權即將過期，將加快新競爭者進入市場的速度，與公司爭奪既有市場；營運將隨著產品生命周期而漸漸失去活力，使得業務面臨危機，財務將無法達到平衡。
針對此，首德玻璃啟動變革，1995年第三季起，展開全面的「企業生產力提高計畫」；到了1998年第三季，更在前項計畫奠定的基礎上，進行下一波「創新力提高計畫」。除了生產新產品，首德玻璃也開始積極布局，嘗試從玻璃製造商轉型成元件與系統供應商。轉型的過程主要依循以下的綱領來進行：
1.應重新整合現有繁雜的產品線，以聚焦在策略目標所鎖定的市場。
2.應透過新的整合與加值過程，延長企業的價值鏈。
3.公司的市場定位，應以推動未來的創新業務及產品為基礎。
在進行企業變革的過程中，也重新規劃既有事業部門。根據規劃，首德玻璃將從技術導向的生產廠商轉型為市場導向的業者，針對未來訴求的市場，既有業務單位組織重組精簡為新導向的「策略性事業單位」（Strategic Business Units, SBU）。類似波士頓企管顧問集團 (Boston Consulting Group)發展的市場組合分析圖，是以市場成長為縱軸，業務表現為橫軸，與競爭者相較之下所展現的「獨創性」。所謂「獨創性」是指，現在的情勢對未來市場定位是否具有決定性，藉以詳細區分出首德玻璃與競爭者間是暫時性的差異，抑或擁有長期且不易被複製的獨創性。
運用創新規劃改變企業產品組合
該分析法的最大優點是，不僅表現了公司目前的市場定位，更說明了既有優勢的原因，較能顧及未來發展的創新業務。
首德玻璃1995年共登記38項新發明，與其他（特殊）玻璃製造業者相較，數量偏低。不過，隨著公司創新力激發計畫的執行，發明專利權登記數目開始快速攀升。1999年共216件，到了2001年更高達304件，豐碩的成果，使得首德玻璃擁有的專利權件數在德國企業中排名第36。
新發明徹底發展成為公司的創新業務，影響所及，在短短五年內，首德玻璃的產品種類有了重大轉變。技術密集的精密玻璃元件成為業務主力，並朝向產業價值鏈更高階發展。
具體例子即是進軍光版印刷領域：在1998年底成立的首德光版印刷不僅擁有氟化鈣晶體的核心技術能力，更進一步研發可應用在晶片光版印刷（光罩）的其他相關元件，並已達到量產階段。
在創新即競爭優勢的當下，創新活動的有效管理已是企業營運的重要課題，德國的這套AIM創新管理模式，其務實與強調方法步驟的架構，讓創新一詞不再只是口號，而是可按部就班循序達成的目標。
（全文完，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/24 經濟日報】
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