行銷引導創新 企業成功要訣

■ 記者王瑞堂／嘉義報導 淡江大學管理學院院長陳定國昨（25）日指出，行銷功能已是企業五大功能體系的龍頭，以「市場行銷」領導「技術創新」研究方向，已成為企業經營成功的要訣。 第三屆全國當代行銷學術研討會昨天在中正大學舉行，陳定國應邀發表專題演講。他強調，若只重視「生產價值」（Production Value）而忽略顧客價值，或遠離市場顧客者，就是失敗的第一候選者。 他並舉台塑集團、SONY（新力）、TOYOTA（豐田）等企業的經驗為例。他說，台塑集團365行幾乎都能做，主要是擴充產能、降低成本、銷路通暢。 SONY原名為「東京通訊工業株式會社」，讓美國客戶很難瞭解公司翻譯的名稱，也不易記憶，銷路又打不開；後來改名為SONY，成功至今。 而豐田汽車則是以高品質、便宜價格擴大市場占有率，預計三、四年內會追過美國通用汽車（GM），成為世界第一大汽車公司。 中正大學校長羅仁權也指出，行銷不是只把東西賣出去，須考慮動態環境及執行力，要與市場結合。他說：「這可是一門重要學問，連大學也要加強行銷。」 中正大學學務長兼行銷研究所教授何雍慶表示，台灣過去以低成本及成熟的製造技術創造經濟奇蹟，隨著大環境變遷，政府政策及企業經營策略勢必要改弦更張，才能提升競爭力。 【記者王瑞堂／嘉義報導】中正大學校長羅仁權昨（25）日在第三屆全國當代行銷研討會中表示，此次研討會集結聚多產學菁英，已從200多篇論文中精選出65篇，將整理提供政府施政參考。 羅仁權說，台灣是島國，必須行銷出去。因此提升行銷水準就非常重要。此次全國當代行銷研討會以昨日、今日、明日為時間軸，並以企業、顧客、環境為當代行銷發展主軸，擴大舉辦規模。協辦單位包括中正大學中小企業創新育成中心、經濟日報、愛之味、嘉義縣政府及前程企管顧問公司等。 【2005/03/26 經濟日報】

建立績效文化 激發行銷力

■ 記者王瑞堂／嘉義報導 美國普渡大學行銷管理系教授Dubinsky昨（25）日說，管理者應創造公平環境，提供行銷人員適時教導及幫助。 昨天他參加「全國當代行銷學術研討會」時強調，要建立績效文化，使行銷人員願意自動自發努力，為自己及企業創造尖峰績效（peak perfor-mance）。 他說，行銷人員要做到尖峰績效，至少要有四種不同，包括無條件付出努力、不須做但仍然願意去做、不是由行銷主管直接導引、可能不是行銷主管看得見的。 因為，尖峰績效是超越被賦予的責任，也就是行銷人員雖然沒有太多責任或工作，但基於績效文化或對工作使命，會自動自發執行超額工作。 他強調，企業所要求或設定的績效，純係考慮一種可接受層次的績效；但是尖峰績效則明顯不同，它是指績效的最大等級（maximum degree of per-formance），而且是指從事超越主管或組織所指示、要求的標準。 【2005/03/26 經濟日報】

有料執行長 還真難找

■ 湯淑君 最近美國重量級企業的高層人事地震頻繁，使得審查、遴選執行長候選人的任務更加艱鉅。 即使以內升方式產生新執行長，也不表示接班過程順利無阻。迪士尼公司周末宣布，由總裁艾格（Robert Iger）升任執行長，雖結束五個月來的尋尋覓覓，卻也造成董事與不滿的股東劍拔弩張。前任迪士尼董事羅伊悆迪士尼與高德(Stanley Gold)指控董事會物色人選根本是「虛幌一招」，最後選定的艾格是現任執行長艾斯納的欽定人選，程序上明顯遭到操控。 華爾街日報指出，新科執行長還沒上任就遭痛批，實屬罕見，但也凸顯出董事會選拔新領導人可能冒的風險。近來波音公司、惠普公司、默克藥廠（Merck）、美國聯邦貸款金融公司（Fannie Mae）等知名大企業，都面對同樣的難題。大型上市公司執行長一下台或遭革職，董事會就手忙腳亂急著搜尋繼任者。 董事會必須考量的候選資格標準也愈來愈多。波音執行長史東塞佛（Harry Stoneci-pher）因為與女主管鬧緋聞，令公司難堪，違反他參與擬訂的公司行為準則，以致遭撤換。此事件也帶給董事更大的壓力，日後除了看專業表現外，也得嚴加檢視候選人私底下的行為檢不檢點。 換句話說，除了沒有詐欺前科、作假帳或其他不誠實的商業行為外，也要確定候選人的個人行為是不是不配擔任領導人。這些不良行為包括：酗酒、逃漏稅，或曾對同事或部屬性騷擾。 華盛頓獵人頭公司Savoy Partners總經理布魯諾說：「就物色主管而言，我們或許已進入後史東塞佛時代。」這不表示董事會得著手調查候選人的約會史，否則，「若有過婚外情的主管都一一剔除，候選人很快就所剩無幾了」。 董事會必須做的，是更重視候選人的人品操守，他們必須能分辨美德與誠信的差別。紐約郵購業者哥倫比亞屋（Columbia House）的執行長富蘭德斯說：「許多執行長愛罵三字經，也許惹人厭惡，但那屬於道德判斷，非常主觀。相形之下，誠信是說實話，若你欺騙董事會、祕書、員工或商業夥伴，就該被三振出局。」 除了品性之外，董事會也必須挑選有實際經營能力的領導人。若選出不了解企業文化、策略、產品及公司最大挑戰的人，或此人得不到部屬的信任，都會引來投資人的噓聲。 從電子資料系統公司（EDS）的布朗（Richard Brown）到惠普公司的菲奧莉納（Carly Fiorina），許多執行長都是長期物色而得，上任後大舉裁員並撤換資深經理人，到頭來自己也遭罷黜，癥結都在於達不到獲利成長。（取材自道瓊社） 【2005/03/26 經濟日報】

CEO與CFO 往往不同調

■ 湯淑君(綜合外電)

企業執行長與財務長各說各話的情形，不只在前世界通訊公司（WorldCom）主管艾柏茲（Bernard Ebbers）與蘇利文（Scott Sullivan）法庭對質時才看得到。
最近出爐的意見調查報告發現，執行長與財務長對業務展望與資本支出的觀點，也普遍南轅北轍。
商業圓桌會議（Business Roundtable）的調查報告顯示，大企業的執行長表示，未來六個月醞釀提高資本支出。另一項報告卻發現，財務長對商場景氣的信心減弱，有意撙節財務支出。
MKM夥伴公司首席經濟學家達德說：「這種矛盾現象是健康的，因為執行長本來就該擘劃願景。財務長則應該為財務支出嚴加把關，時時憂慮成本、陷阱、風險這些事情。」
杜克大學與《財務長》雜誌（CFO Magazine）的意見調查報告發現，財務長擔心，工資成本上揚與美元持續貶值，恐會影響2004年經濟成長。儘管樂觀人數仍超過悲觀人數，但財務長的樂觀度已降到兩年來最低點。
另方面，由美國大企業執行長組成的商業圓桌會議表示，該會3月份的經濟展望指數升抵104.4的新高水準，比12月份的98.9大幅攀升。同時執行長紛紛計劃提高資本支出，對經濟進一步成長的信心也增強。
分析師和經濟學家說，執行長趨於樂觀但財務長傾向悲觀，未必是壞事，因為稱職的財務長會不時提醒上司節制支出和債務。
RBS格林威治資本公司首席經濟學家史坦利說：「倘若這些調查結果正確，那麼這兩派會在董事會起爭執，爭辯用何種方式推動業績成長最適當。」商業圓桌會議發現，60%的執行長打算提高資本支出，比率較12月份調查時的50%顯著上升。這可能是未來六個月協助維繫經濟成長的一大因素。
但財務長預測，未來一年企業的盈餘與資本支出增幅可能趨緩，反映美元貶值、能源成本上揚及競爭環境惡化等因素。例如，高達47%的執行長說，美元貶值對公司營運不利，因為原物料漲價推升的成本無法轉嫁給消費者。
不過，MKM的達德說，無論高階主管是樂觀還是悲觀，未來一年的企業獲利成長都可能減緩，畢竟盈餘高成長總有趨緩之時。他說：「不可能每一季盈餘都激增30%。」
執行長與財務長對獲利展望的觀點或許相反，但對工資成本上揚的顧慮卻看法一致。
僅36%的執行長打算在未來六個月增聘員工，略低於12月時的40%。69%的財務長預測，單位勞工成本會上揚，預測公司會增加人手的比率低於50%。
【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》這一生都是你的機會

■ 台北訊 作者：亞歷士．羅維拉 出版：圓神 在現今繁忙的社會裡，有多少人從事著不適合自己的工作，天天承受著極大的壓力，內心深處盡是矛盾與苦惱，覺得自己活得一點價值都沒有。 還有太多優秀的上班族，為了一分薪水，承受巨大壓力，全心投入工作，同時也犧牲掉家庭、生活、休閒、健康、忽視自己的感受……，這些代價，遠超過每個月底銀行帳戶裡多出來的存款數目。 這樣的生活，你要嗎？ 本書作者曾經也遭遇到相同的問題，心中不是莫名其妙地感到恐慌，就是會突如其來地產生憤怒，甚至失眠好幾個禮拜。他只想知道：「人生難道不能改變了嗎？」 於是，他花費將近七年的時間，從閱覽過的許多書籍、故事、電影，以及聽過的歌曲中，思考領悟出一些可以解決這些人生困境的答案，並將他這段思考的過程，巧妙地以信箋的形式，慢慢引導亟欲在生命的旅程中尋找到出路的人，發掘自己內心的能量，扭轉自己的命運。 正如作者所說的：「為了創造機會，我們內心必須知道自己真正想要的是什麼。」這一生都是你的機會，只要你願意真誠面對自己，下定決心改變態度，一定能擁有充滿幸福、創意與愛的人生。 【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》企業創意玩家

■ 台北訊 書名：行銷創意玩家 作者：凱．艾莉森 出版：麥格羅．希爾 別再以為自己是個沒創意的人。為什麼創作的過程如此神秘？為什麼我們會如此容易地認為，創意是神奇的，是少數人才具有的天賦？所以，我們常常向後退，讓其他人──那些有創意的人──來想點子。 我們一向認為「創意」是與生俱來的，也就是一誕生就已決定自己是個點子源源不絕的「創意王」，還是腸枯思竭也想不出任何點子的「創意貧乏者」！本書作者正是要打破一般人這方面的偏見，並告訴讀者：創造力跟其他東西一樣都是種技術，是可以教授的。也就是透過學習和不斷地練習，好點子俯拾皆是。 但是，僅只是修正這樣的偏差觀念，還無法成為創意王，光是思考問題並無法找到真正的解決之道。因此，書中提供許多「體驗活動」，讓讀者經由各種活動的帶領，親身體驗如何突破藩籬、跨越創意的絆腳石、激發並挖掘自己潛藏已久的創意能量，最終能找到適合自己發想創意的方式。 【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》其實，曹操是個管理天才

■ 台北訊 作者：東方智 出版：先覺 很少人會不知道三國曹操是何許人也，但在一般人的印象中，他不是白臉奸臣，就是阻撓漢室復興的大梟雄。 然而，實情真是如此嗎？ 三國時代，魏國國勢強過蜀、吳，曹操麾下人才濟濟，勝過劉備、孫權。曹操在戰場上的勝利，與他高明的政經手腕密不可分，而他更精於用人之術，能讓勇將、能臣、謀士紛紛投效。 所以，曹操其實是一位如假包換、智謀高妙的管理大師。 本書以古喻今，用史實做藍本，透過風趣的文筆和豐富的想像力，生動闡述「曹操流」十大管理方針及各種實用方法。書中不僅告訴你如何識才用人，如何提高管理技巧，同時還教你如何提升經營效益，如何解決營運危機。 亂世霸主必有獨到之處。閱讀本書不僅樂趣無窮，更能獲得啟迪，讓你在激烈的商場競爭中勝出。 【2005/03/26 經濟日報】

好書導讀》企業創新 面面俱到

■ 台北訊 書名：就是要更好 作者：馬汀．希爾堤 出版：天下雜誌 「創意是想出新事物，創新則是將新事物付諸實現。」 ──李維特 （哈佛商學院卡特講座退休榮譽教授） 1990年代初期，聖伯瑞（J Sainsbury）穩坐英國量販店龍頭，無論是顧客服務、品質與創新活動等，均被視為市場領導者。至於當時的主要競爭對手特易購，由於以對價格較為敏感的家用百貨為銷售主力，受到經濟不景氣的衝擊，消費者紛紛轉向快省（Kwik Save）、德商雅帝（Aldi）與耐圖（Netto）這類商品種類有限、卻能提供大量折扣的連鎖商店。然而，到了1990年代晚期，特易購成功轉型，營業額增加2.5倍，市場占有率躍升為16%。 這中間到底發生了什麼事？ 特易購將自己定位為──對所有消費者具有充分價值的零售業者，並以絕不鬆懈的態度不斷創新；只想做到「就是要更好」，而非變得與眾不同。對量販店而言，提供顧客真正想要的事物，有時就像一場夢魘。畢竟，消費者什麼都想要── 賣場氣氛：我喜歡待在那兒嗎？這是我最喜愛還是最不喜歡的量販店？ 結帳櫃台：結帳速度是快或慢？ 特色：這家店是否提供額外服務？例如，宅配服務、內設銀行、郵局或加油站。 動線規劃：我可以迅速並輕易地找到想要的商品嗎？ 賣場地點：這家店有多遠？開車多久可以抵達？ 顧客忠誠酬賓方案：如果成為忠實顧客，是否可以獲得我認為有價值的回報？ 自有品牌：這家店的自有品牌商品品質如何？ 價格：到這一家店購物可以省下多少錢？提供很多優惠方案，還有只有一點點？ 商品種類：品質如何？有比較獨特的產品嗎？是否能找到我需要的商品？ 賣場人員：是否友善、樂於協助消費者、很有效率？ 以上這些因素當中，大多數消費者最重視賣場地點、品質、商品種類、賣場人員與價格。這些重要因素的優先順序與比重，會因為消費者的背景、消費目的，而有很大的出入。 1990年代早期的景氣蕭條，讓消費者把「物有所值」視為優先考量，消費者並不願意為了較低的價格，而犧牲商品種類、品質與生鮮食品的新鮮度。為了增加價值，企業創新必須面面俱到。 特易購當時以服務整體市場為目標，為了實現這個諾言，不僅要比競爭者更了解顧客，更必須在因應消費者需求的創新提案中，表現絕佳的執行力。有人曾指出：「特易購把從購物經驗中觀察到的許多現象，轉化成消費者感受到的價值上，而不僅限於價格加上品質等於價值，這麼簡單的思維。」與競爭者不同的是，特易購並不想要以市場區隔進行差異化，反而巧妙地規劃並組合價格、品質、商品種類與服務等共通類別利益，藉以吸引更廣大的顧客群。 只為了創新而創新並沒有意義，然而，為了強化提供共通類別利益的表現、進行絕不鬆懈的創新，則是確保事業成就不可或缺的要素。 【2005/03/26 經濟日報】

好書導讀》靠知識賺大錢

■ 熊培霖 書名：產品研發專案管理 作者：詹姆斯．路易斯、路易士．黃 出版：麥格羅．希爾 產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」；任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本不可能達成研發使命…… 國內高科技產業營收雖能屢創新高，利潤卻逐年遞減，原因是我們的產業大多缺乏自有品牌、缺乏本書中所說的「對顧客需求的掌握，與全系統產品開發」的能力，只能做國際大廠OEM或ODM供應商，利潤完全來自產量的不斷擴張。我們只能靠效率（把事做對）賺錢，而無法靠知識（做對的事）賺錢。 再做進一步的分析，就可以發現產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」。前者是「瞭解顧客需求→分析顧客需求→設計產品及製程→生產產品」的全套知識及能力，後者則是「如何既有效率又有效能地跨功能整合的一套系統化的管理準則」。 事實上，任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本不可能達成研發使命。相較之下，目前那些具有系統整合能力的國際大廠，靠這兩套知識與能耐，就能在每100元的產品利潤中，賺取85元，而我們的代工廠只能賺15元，未來還可能賺得更少。 對於一位專案管理專業人員而言，本書所敘述的專案管理知識與方法可算是淺顯而易懂，所以我不談專案管理的技術性問題，但書中強調的有關產品研發專案管理的許多重要觀念，卻有相當大的啟迪作用。看完這本書後，最感到興奮的就是路易斯博士所提到的許多觀念，和我以往的專案工作經驗、教學與研究上的心得不謀而合。 專案管理 企業核心能力 本書首先談到新產品上市速度，是決定公司成敗的最關鍵因素；這也是以產品研發為導向的公司，不得不重視系統工程及專案管理知識與技術運用的原因。因為它們的核心價值就是快速有效地發展產品，甚至縮短產品從概念發展到需求定義、研發、生產、上市行銷、銷售與客服的時間。尤其是目前大多數高科技產品生命周期都非常短暫，除了搶產品上市的先機，還要不斷推陳出新；否則稍有閃失，可能就會被毫不留情的市場所淘汰。 因此，以創新及新產品開發為主的企業，專案管理的知識、程序、工作方法、標準與制度，乃至逐漸形成的文化，已成為其核心能力的一部分。我在中央大學教授EMBA專案管理課程時，有位擔任研發副總的學員告訴我，在台灣業界，許多從事研發工作的人已習慣地認為，所謂的R&D指的是「重做」（Rework）及「延遲」（Delay）。其實，這就是長久以來研發者本身不重視或不擅長專案管理所致。 承如路易斯博士所說，要完成專案，最快的方法就是要達到「在第一次就做對所謂『及時專案』（right-on-time project）」的境界；因為，它不會耗費額外的成本。研究顯示，約30%的專案成本花在「重做」上，而造成重做的兩大主因是不善的規劃、不斷改變的專案範疇。 談到規劃，許多專案管理者所犯的最嚴重錯誤，不是完全不做「專案計畫」，就是把計畫當作是「作秀的樣板」虛與委蛇罷了。有些人甚至認為「既然計畫趕不上變化，那就且戰且走，或乾脆就不做計畫。」我常在課堂上說：「專案唯一不變的法則，就是它一定會變。」重要的是如何做好「變更控制」，這是專案管理特別強調的。此外，計畫最重要的目的是要建立「基準」（Base-line）；沒有基準，專案就沒有執行的依據，也就無法控制。 至於對專案範疇的掌控，更是專案管理者最重要的責任之一。任何一項新產品的開發，必須先定義明確的需求，才能清楚說明專案的範疇，包括產品的功能、特性、規格及外型。對專案團隊來說，若對產品需求不夠清楚就貿然進行，或是經常改變規格、卻未做有效的控制，通常都會造成專案失敗。因此，控制專案的範疇及其變動，為因應市場變化而不得不改變專案範疇等問題，是專案經理最大的挑戰。 專案經驗學習 不可忽視 書中，和我的想法最契合的就是專案「經驗學習」部分。在華人社會推展專案管理的思維，最大的窒礙就是「不擅做文獻記載及不喜歡傳承經驗」的民族文化缺點。中華民族對人類科技文明的貢獻，5,000年的歷史文化也僅止於指南針、印刷術及火藥，且予以發揚光大的還不是我們，遠不及西方文明近二、三個世紀在科技上的表現。原因之一就是，我們過去就算有再好的技術，一直都是「師傅傳徒弟」式的（師傅還常留一手），而非記載下來以廣泛留傳並供人學習。時至今日，我們的工程師與科技人員不擅寫「文件」早已是見怪不怪的事（我們的大學與研究所也未提供這樣的訓練），遑論研發團隊在記錄產品整個發展的過程方面，會有什麼特殊獨到的能耐。 我們有太多的專案是「凡走過，必不留下任何痕跡」，在一個組織內，甚至不知有哪些專案正在進行或曾經存在。有些專案離譜到既不寫專案計畫書、不留存任何紀錄檔案，更不做結案報告，當然就不會有任何的「經驗學習」。我常告訴我EMBA班的高階主管，不要只是看到那些成功企業目前的光鮮亮麗，要知道他們的成功是建築在多少失敗的專案上，他們永遠會記取失敗的經驗（留存重要的數據、資料與文件），且將之前專案所犯的錯誤，當作是最有價值的教訓，並作為員工最佳的訓練素材。因此，企業的成敗，最大的差別就在於是否「聞過則喜，絕不貳過」。 專案中任何一個錯誤都應該檢討，因為同樣的錯誤在未來的專案中可能會重複出現。此外，專案中不論是好或不好的部分都要收集起來，給未來專案參考運用，定期進行「學習經驗」檢討，應該成為每個組織文化的一部分。 （作者是中華專案管理學會理事長、PMI專案管理學會台灣分會理事長、美商PSIG國際專案管理顧問集團大中華區執行長） 【2005/03/26 經濟日報】

科企與法律》冠捷成為顯示器霸主的啟示

■ 黃日燦 2004年12月16日，繼聯想宣布併購IBM個人電腦部門一周後，冠捷科技與荷蘭飛利浦也宣布策略聯盟，冠捷將接手飛利浦15億歐元業務量的顯示器部門，而飛利浦將入股冠捷。這樁價值3.5億美元的跨國併購大案，讓冠捷躍居全球顯示器產業霸主，也是各國科技產業眾所矚目的頭版大新聞。 根據冠捷與飛利浦簽訂的合作意向書，冠捷將承接飛利浦全部無品牌的顯示器代工事業以及北美和亞洲的若干品牌生產業務，而冠捷將發行新股和可轉換公司債給飛利浦作為取得資產的對價。併購交易完成後，飛利浦立刻擁有冠捷15%股權，成為冠捷第二大股東。將來可轉債若全部轉換為股份，飛利浦持股將提高到30%，屆時飛利浦可望成為冠捷最大股東。 冠捷早年起家於台灣，原名艾德蒙海外公司，曾是台灣最大的彩色電視外銷廠商。1987年，冠捷體察到電視製造業好景不長，乃斷然轉型開發顯示器，並於1990年就將製造基地外移到大陸的福建福清。1999年，冠捷在香港和新加坡兩地同時掛牌上市，其顯示器全球市場占有率並直逼長期龍頭南韓三星電子。 2003年8月，冠捷引進中國大陸的京東方集團，以10.5億港幣自若干原有股東取得26.36%持股，成為冠捷最大股東。京東方集團創立於1993年，歷年來連續快速成長，1997年在深圳證交所上市，是大陸顯示器產業首屈一指的大廠。京東方近年積極擴張版圖，2003年2月時曾斥資3.8億美元收購南韓現代集團的液晶顯示器部門。 冠捷長期耕耘顯示器產業，穩紮穩打，管理團隊陣容堅強，全球運籌經驗豐富。冠捷的實力，加上京東方帶來的中國大陸市場優勢，已是如虎添翼，現又納入飛利浦全球的顯示器業務，更是一舉超越南韓三星，成為聲勢浩大的全球新龍頭，對台灣顯示器廠商也構成莫大的擠壓威脅。 冠捷先從台灣發跡，繼在大陸茁壯，進而登上世界霸主寶座。這20餘年間的冠捷三級跳，可說是兩岸三地產業努力追求、心嚮往之的目標和境界。冠捷、京東方和飛利浦三方結盟，聯手創造互利共贏的舞台，發揮大者恆大的規模效應，堪稱大中華企業併購的經典傑作，值得識者參考。 冠捷能夠在一兩年內陸續透過併購，開疆闢土，香港上市扮演了關鍵角色。香港師承英國公司證券法令允許極具彈性的併購模式，有利併購交易的靈活運用，而香港的資本市場直接與歐美股市接軌，也提供了投資人高度的便利與信心。假如冠捷不是在香港上市，而是在中國大陸或台灣上市，其併購交易難度可能就大為提高，規劃上需要較費周章。 過去十餘年來，半導體晶圓是資訊業最亮麗的部門，飛利浦身為晶圓代工龍頭台積電的大股東，有如坐擁金山，可說是賺昏了頭。未來，顯示器將是資訊產業的另一明星產品，冠捷是否會成為飛利浦手中的第二個台積電，有待觀察。 在冠捷三級跳成為世界霸主的過程中，台灣原有機會參與，可惜未能成局，誠屬遺憾。幾年前，冠捷曾與台灣某大上市公司積極尋求策略聯盟的可能性，雙方甚至已大致敲定換股的比例，惟當時台灣企業併購法尚未出爐，香港上市的冠捷無法與台灣上市公司直接轉換股份，其他變通方案亦都窒礙難行，雙方只好作罷。 目前，台灣新頒企業併購法允許跨國收購、合併和股份轉換。當年宛如緣木求魚的換股交易，今日已是簡便可行的併購型態，對亟需脫胎換骨全球化的台灣企業是一大福音。不過，在台灣現行兩岸關係條例架構下，台灣企業與冠捷合作或有可能，與京東方併購則仍免談。因此，冠捷的三級跳模式，台灣企業尚難依樣劃葫蘆，還需另尋蹊徑，方可克竟全功。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登） 【2005/03/21 經濟日報】

企業廣角鏡》團體著眼 個人著手

■ 葉匡時 常言道：「大處著眼，小處著手。」落實到管理實務上，就是「團體著眼，個人著手。」團體著眼，就是管理者思考問題或設定目標時，要從整個公司或部門來考慮；個人著手，就是管理者要針對每個人的特性而有差別的期望與標準。 設定團體目標的目的，在讓大家齊心協力，向一個方向努力，才不會彼此消耗力量。另外，管理者若不能從團體的角度思考問題，就是心眼太侷限，只能從自己個人的立場想問題，管理效能如何，可想而知。 如果團體中的每個成員都能夠團體著眼，彼此之間的同理心一定很強，達成決策共識也會容易得多。因此，管理者要透過各種溝通方式，持續地讓每個員工都清楚公司的整體目標，同時要在教育訓練中，培養員工團體著眼的習慣。 不論公司推動什麼管理制度，都要透過個人來推動。然而，每個人的才性不同，不應該用同樣的標準來衡量不同的人。以工作習性來說，有些人可以不眠不休的工作，有些人需要較多的休息時間，若主管硬是要需要多休息的員工，效法別人加班，將適得其反。 再就能力而言，有些人能力強，工作效能高，有些人能力較差，工作效能較低，管理者應該量才適性，給他們不同的業績目標，而不是硬逼能力不足的人做到高績效。同樣的，對高能力的人，也不宜讓他們過於輕鬆達到目標。「尺有所短，寸有所長」，管理者應努力設法把人擺對位置，再用適合的衡量工具，來評估他的績效。 當前我們熟悉的管理方法，幾乎都是用齊一的標準來衡量不同的員工。以管理界現在流行的KPI（Key Per-formance Index）為例，公司推動這個管理制度，通常是設定團體目標後，先制訂各高階主管的KPI，再由上而下的推動各階層各員工的KPI。從管理邏輯來說，這並沒有錯，但主管在與部屬訂定KPI時，很容易忽略每個員工的才性差異，KPI管理功能不如預期，也就不足為奇了。 透過「團體著眼」，管理者要設定足以激勵全體員工的願景與目標，經由「個人著手」，管理者要知道發揮每個人的優勢。如此，才算是高明的管理。 （作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw） 【2005/03/21 經濟日報】

最好的管理在整合

■ 台北訊 彼得杜拉克曾說：「所謂公司，實際上就是許多經理人在那裡做決策，如果我們把經理人的管理功能拿掉，公司只是一些廢銅爛鐵，只是一個財務報表，沒有生命，不能作用。」因此企業須透過專業經理人進行「整合」。 許士軍：整合管理 須融入人的變因 許士軍指出，人類總是希望有效運用各種資源，希望成本低、品質好、交貨快；但從經濟學的觀點來解釋這個現象，則是透過市場的功能來引導生產、來配合市場，其中是以價格機制為主，「管理」是在價格機制外，加了一個新的因素，管理正是一雙「看不見的手」，而這雙看不見的手要能發生實際作用，則須透過企業經營者來實現。 許士軍認為，司徒達賢談整合，是一種觀念層次和理論的層次，最大的特色在於融入人的變因。每個公司都有其特殊性，每個員工都有特別的生涯需求，如何與公司長程目標整合，在在考驗管理者。 苗豐強從產業界的觀點提出對管理學的觀察。他認為管理學問推陳出新，但在企業經營的領域中，道理其實單純。一個事業能夠存在，要有其存在意義的市場需求，然後產品與服務要能大幅成長，並且完整的營運策略不可或缺。然而，企業要追求優質化與永續成長，真正的關鍵在人才的培訓和經驗的累積。 苗豐強：落實基礎管理 不斷調整發展方向 苗豐強表示，管理的整合，其實就是把各樣資源加起來，如電腦事業就是把硬體軟體、客戶需求、公司資源等，做一妥善整合。整合不易，一旦做好，將產生極大的附加價值。他指出，「整合」看似複雜，其實是落實於管理的基礎。企業每周有周報，部門也有部門會議，跨部門還有預算會報；雖然企業有制度、也有正常的組織架構，卻依然有許多跨越部門的事情需要溝通、協調、執行，所以，成立跨部門管理者，相形重要。 事實上，每個部門都面對不斷的市場變化，也因此，發展方向必須不斷調整。所有的業務成長、獲利預估，都必須藉由各部門之前的資訊整合，來進行規劃與再度對焦。 他以神通電腦為例說明：「過去我們將神通電腦一分為三，一個專門做製造，一個專門做通路，一個專門做系統整合。業務形態雖然分開，但每個業務、每個商業模式、每個公司，都是在做專業的整合。」 他更從企業國際發展談到整合問題，指出台灣市場太小，必須走國際化，海外分公司與母公司，雖然財務、行銷、業務等行政部門的做法可以因地制宜，但商業模式必須統一，這就是整合。 苗豐強特別提出企業內部的經驗。一旦製品不良，製造部門推說不是製造的問題，而是研究發展的設計不良，才造成品質上的問題；研發部也不服氣，怪罪業務部門催貨過急，為了搶訂單，所以盡快將設計完成……。一個管理者，如何判斷是誰的問題？ 此時，可從六大管理元素來看這個例子，會發現這些部門之間沒有良好的銜接。一是資訊傳達不良，品管、設計、時限、品質水準等資訊，沒有銜接好，所以解決不了問題。這在管理學上稱為「環境認知與事實前提」，各單位間環境認知事實前提不一樣，因此產生問題。二是流程沒有銜接好；三是知能不足，可能是品管技術不好、設計能力不足。 如果問題發生在知能上，則加強知能。如果是資源、設備、產能不夠所造成的瓶頸，則要加強產能；無形的資源，也是管理者必須考量的因素，諸如加強彼此間的信任。 司徒達賢：結合資源技術資金 創造更高價值 司徒達賢說，最好的管理就是整合！這本書的創作，正是他在政大企家班任教數十年的體驗整合。他發現管理或組織的概念，分散多處，雖然文獻、教科書等理論記載完整，但與企業實務對照，卻又不太能結合。 因此回顧許多收集的資料，慢慢思考、研擬一個架構來貫穿所有的理論與實務，最後提出「整合」的概念。 司徒達賢表示，管理者必須知道自己的需求，也要知道資源在哪裡，並且，加以整合運用，才是管理之道。管理者不只應該瞭解資源（包括人）何在，更要知道這些資源對事業未來潛在的貢獻為何？更進一步探討，管理者不只應該知道潛在的貢獻，更要知道將資源、技術、資金結合之後，如何創造更多的價值？如何再將這些價值以合理的方式分配給所有提供資訊跟資源的人？ 管理「人」的部分，由於每個人需要不一樣，因此管理者必須了解大家的需求，了解每個人能夠對組織提供什麼貢獻，然後進行資源結合，進而納入創值流程，進行成果分配。 【2005/03/21 經濟日報】

聯強EMBA》聆聽旁人提醒 減少個人盲點

■ 杜書伍 盲點的存在，大家都知道。無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且唯一的方法。 組織當中，因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁，較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常見少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？ 事實上，大部分人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是在被提醒的過程中，我們會不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬，說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而降低主動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，這些都是導因於「不習慣被提醒」。 人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為自然。 「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互動，逐漸減少提醒。進大學後，師長專注專業知識的教授，更少主動指正學生。 換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，我們已逐漸不習慣外人的提醒。因此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制也就能回復。 除了習慣問題之外，「太重面子」也造成「提醒機制」無法發揮。特別是事事追求完美者，因投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，當下的情緒反應將更為激烈，更容易讓提醒者退卻，進而減少主動提醒。 不論是習慣或面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。 （作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市www.synnex.com.tw） 【2005/03/21 經濟日報】

閱讀交流道》生意經 從小培養

■ 傅信欽 很高興坊間出版這樣一本淺顯易懂，和孩童談生意經的書，不但能幫助孩子了解發展事業是怎樣一回事，也能培養他們及早思考與計畫未來可從事的行業，不必等到長大了，才去學習如何做生意，從小將做生意當作遊戲去學習，不但能引起小孩強烈的興趣，更是栽培他們正確金錢觀的好機會。 給孩子正確的金錢觀，讓他自由發展，父母能為孩子做的，就是在旁加以協助、引導，但不要干涉、限制他的決定，畢竟孩子的未來是他自己的！ 書中提到幾個觀念，非常實用： 1. 以小觀大，從生活小事去思考事情：作者以經營檸檬汁攤生意為例，向各個年齡層的孩子介紹各種商業議題，我們公司恰巧也是從一家小小的外帶飲料店，發展到今天跨國的規模。生活裡很細微的小事，多一分用心，就可以創造出不一樣的事情。 2. 創意思考是企業最大的財富之一：技術性的東西可以藉由不斷練習而精進，創意思考雖然和個人特質有關，也能藉由後天培養而累積，訣竅就是多聽、多看、多想。書裡也提出許多實用又具啟發性的思考方向，從最簡單的攤位選擇，到行銷、管理、資源應用，包含了很多創意思考，值得孩子學習。 本書從生意是什麼說起，甚至在書末附有商業字彙的解說，好讓孩子更明瞭每個商業辭彙的意思，而不只是紙上談兵的術語；也強調讓孩子從有趣好玩中，學到如何做生意，是本難得一見，適合孩子的商業入門書。 （作者是休閒小站國際連鎖加盟事業集團總經理，本文是推薦序） 書名：教出生意囝仔 作者：傑夫‧布朗 出版：商智文化 【2005/03/20 經濟日報】

打造物流專區 為運籌中心舖路

■ 廖建榮 台灣加入WTO之後，政府積極推廣商業現代化及全球運籌發展計畫，電子商務再次發燒，物流產業行情也隨著水漲船高，需求日趨急迫。桃園縣深層加值型物流專區輔導設置計畫，由經濟部商業司輔導，委託中國生產力中心 (CPC)負責規劃及招商顧問等工作，是國內北部最大及第一個成立的物流專區。 桃園縣深層加值型物流專區兼具提供國際物流進出口貿易，以及支援大台北都會區消費經營環境的功能，更具有帶動台灣成為全球運籌管理中心的示範意義，目前已進入招商階段，積極向物流業者廣開歡迎之門。 六大優勢 脫穎而出 桃園縣深層加值型物流專區輔導設置計畫，屬於經濟部商業司「物流用地及專區設置計畫」重要計畫，主要目的為解決物流業者用地取得困難問題，並提供物流適用的經營環境、物流發展的基礎環境，降低產業的物流成本、提升物流的經營效率。 其具備近臨工業區及科學園區、交通便利、合法物流園區、公共設施完善、物流設施完善、物流成本競爭等六大環境優勢，是國內少數擁有先天環境優勢的地區。以近臨工業區及科學園區為例，其地處於觀音工業區、大園工業區，位於北部最大規模工業區帶的中央位置，適合發展民生必需品的消費型物流或貨運轉運中心。其與中正國際機場只有20分鐘車程，適合發展航空型的國際物流；近臨觀塘工業港，適合發展港口型的國際物流。 交通便利方面，桃園深層加值型物流專區緊臨高速鐵路青埔站，待95年完工，可方便員工上下班及外賓來訪。公共設施完善方面，其以物流的需求規劃，進貨卡車的迴轉區空間，大部分以貨櫃車或是大卡車規劃，迴轉空間約有30米，而出貨卡車的迴轉區空間，大部分以小卡車規劃，迴轉空間約有13米，有利進出貨卡車的停靠及裝卸作業。 以客為尊 規劃完善 CPC顧問群針對桃園深層加值型物流專區輔導設置計畫提出若干輔導方向包括： 1.專區整體開發規劃與開發方式 2.物流廠商招商及行銷規劃與推動 3.專區開發財物與經營管理 4.專區發展的相關配合措施 在專區整體開發規劃設計上，顧問群鑑於其位於北部最大規模的科技工業區帶，產品物流包含科技商品進出口的國際物流，以及國內生產的民生必需品及食品。特此針對客戶需求，規劃獨立物流專區、非獨立物流專區兩種。 獨立物流區主要針對中大型物流業，提供土地出售或出租，由物流業者自行建構廠房；非獨立物流區包括綜合物流園區（具有常溫型物流、貨運站型物流、低溫型物流等功能），主要針對中小型物流業，提供廠房出售或出租，而物流業者本身不需要出資買地及建造物流廠房，藉此規劃，為業者創造最具競爭力的物流成本。 創意行銷 贏得商機 物流專區輔導設置計畫中，最重要的是招商作業，因為招商成功與否，是物流專區的成敗關鍵。為此，顧問群針對物流業者、海空運貨物承攬業者及貨運業者等設計一連串的招商活動。在實際執行策略上主要分為產品、立地、價格、促銷四面向。以價格策略來說，鑑於倉儲費用占物流成本約50%，若能降低，將可提高廠商進駐意願，針對此點，桃園深層加值型物流專區以每坪2.9萬元的優勢成本，以及合法的物流廠房、安全及齊全的消防設施，作為行銷訴求，強調「以平民價格提供五星級享受」。在此利基點下，製作物流專區電子報廣告、平面媒體廣告、物流專業雜誌招商廣告，並參加國內國際物流及供應鏈展等吸引業者進駐，之後更收集客戶資料，加以分析，針對有意願及潛力客戶進行ABC重點分類，再派專人拜訪，希望物流廠商進駐率能達到60%以上。 隨著經濟成長與政府重視與推動（諸如商業自動化、現代化、物流共同化、供應鏈管理、全球運籌管理中心等推廣已近十多年之久），一旦桃園深層加值型物流專區開發成功，其經驗可擴散至其他縣市，成為物流專區的示範宣導案例，藉此滿足產業需求，並進一步將台灣建設為物流轉運中心，提升台灣的全球經濟地位。 （作者是中國生產力中心物流技術組經理） 【2005/03/20 經濟日報】

東亞經濟共同體 挑戰與展望

■ 蕭萬長 全球化改變生產分工，打破傳統的生產鍵，邁向經濟無國界；資訊電信科技的進步，使得大區域的分工合作可以更密切。為提升競爭力，擴大規模經濟，促使市場一體化，區域經濟整合已成為潮流和趨勢。 東亞經濟共同體（ East Asia Community，EAC）現已成了東亞熱門議題。它是1999年10月東南亞國協（ASEAN）＋3高峰會議決議成立的東亞願景小組（East Asia Vision Group），在2001年提出研究報告所建議成立的構想，目前主要三個重要力量分別是ASEAN、中國大陸和日本 EAC的成立，1999年是個重要關鍵。1990年代初，東亞各國因為都是以歐美市場為出口重心，因此比較不關心東亞內部經貿整合問題，尤其是日本、南韓這兩個貿易大國並不積極。但1990年代東亞內部發生一些重要變化，使得東亞經濟整合變成重要議題。 除了ASEAN內部積極進行經濟整合，1992年推動普遍優惠關稅（Common Effective Preferential Tariffs ，CEPT），ASEAN也希望在2008年達成ASEAN 自由貿易區 (AFTA)。 另外，ASEAN與其他東亞國家展開積極對話，1997年ASEAN＋3對話機制啟動，在1999年的ASEAN＋3的宣言中，更預計在2012年成立東亞自由貿易區（EAFTA）。在此同時，中國大陸經濟實力增強，逐漸變成東亞重要的市場，並積極地與東亞各國進行對話。ASEAN與中國、日本的自由貿易協定過去幾年快速推動。上述各種雙邊對談整合與多邊的貿易協定、經濟合作計畫，成了EAC成形的有利基礎。 激勵EAC的政經理由 北美、歐洲的經濟整合，帶來了政治與經濟統合的雙重效果。在國際政治空間，東亞也需要靠集體政經力量與歐、美互動，尤其是在1997金融風暴後，東亞國家發現需要透過集體協商機制來因應危機，藉由組織化的集體力量，增加在國際經濟中的談判籌碼。另外，亦可藉由透過經貿合作的對話機制，運用集體的力量，緩和中日兩個政經強國之間的緊張。 若由經濟構面觀察，歐洲聯盟（EU）、北美自由貿易協定（NAFTA）這兩個區域經濟組織的出現，帶來了貿易創造與貿易轉向的效果，區域內貿易增加，區域外貿易量下降，這也是東亞學習的對象，希望藉由區域整合，增加東亞內部貿易。再者，WTO談判時程過久，進度緩慢，區域經濟組織可以先對遊戲規則達成共識。 EAC的挑戰 一、經濟順位優先於政治 歐盟的經驗，提供了幾個思考：歐盟的形成經歷漫長的時間，先以經濟利益為合作基礎，擴大到政治制度上的統合。東亞也要找到共同的經濟利益，做為合作的基礎。 二、如何面對主權議題，是區域整合一大挑戰 即使從經濟合作開始，各國要組成一個共同體，不可避免地要讓出一些過去屬於主權國家內部的權力。因此，各國政治菁英必須體認到傳統主權國家的定義，已經在全球化時代有了轉化。 三、如何制定一個實際而有效的時間表 各國間的制度改革、建立相容性，不是短期可以做到的；但把時間表拉的太長，這個過程可能出現新的客觀環境變化，使得問題更加複雜。 四、要把追求EAC的意願與共識落實為實際作為與政策，需要靠制度性的力量 像歐盟有執委會、國會、法庭各種組織。我們除了在推動過程中需要常設性的組織，也要開始設計未來EAC成立後的各種制度組織。 五、EAC的開放性 EAC未來與WTO的互動是如何？我們雖然期望EAC能創造內部貿易，但歐美依然是東亞重要的貿易夥伴，未來EAC的成員國採取什麼方式與非成員國家交往，是需要思考的。 六、台灣能不能加入？ 就政治上而言，台灣要不要參加，會是EAC的頭痛問題。我們要體認：台灣在東亞經濟的生產、投資及貿易上，都扮演著關鍵性角色，EAC若缺少台灣，在整個經濟分工上就不完整。在區域共同經濟利益的考量下，以及體認傳統主權國家構念的轉變，EAC必須接納台灣這個重要的經濟體。 EAC的未來展望 EAC是個有遠見的計畫，也是東亞區域最高層次的整合，但挑戰很大。要讓EAC實現，區域內各國領袖要能像當年德法兩國領導人推動歐洲共同市場一樣，有遠見、決心以及對話的誠意，並能凝聚各國內部對EAC的共識。 另外，區域中的日、中兩個政經強國，要擔負起共同領導的責任，為東亞創造一個無歧視、平等的對話合作環境。這兩國是否體認到做為領導者的責任，是EAC成敗的關鍵。 （作者是政大國際貿易學系兼任教授） 【2005/03/20 經濟日報】

從設計到品牌之路

■ 黃麗秋 每年，數以萬計的產品在輸送帶上快速前進，經過包裝後進入市場。這一刻起，迎接它們的是無情且殘酷的淘汰賽。外觀無法令人驚豔，淘汰！功能繁複不易使用，淘汰！沒有品牌光環襯托，淘汰！能存留下來的是擁有獨特的設計風格。一種蘸著消費者生活使用經驗氣息的設計。 設計，是近年來被台灣業者視為掙脫代工微利緊箍咒的如意棒。既往，我們擅長在有形的事務上錙銖必較，鎮日思索著如何節省開銷，以超越競爭者贏取訂單。反觀，歐美國家擅長的是將無形創意具體化，因此可以產生蘋果、戴爾、微軟、eBay等創新營運模式以及知名的品牌。 然而，當代工利潤分母逐漸被固定，甚至稀釋後，我們驟然發覺，即使試圖在供應鏈搾出最後的利潤汁液也不得法，走向設計建立自我品牌，令我們感到柳暗花明又一村的驚喜。從數字看天下，資料顯示，台灣設計服務業產值從91年的新台幣220億元，預計到96年，將成長50％達340億元，從業人員將從現有的1.1萬人，成長到1.6萬人。「設計經濟」成為當代顯學。 「設計本身就是一種Branding」，作品被美國現代美術館收藏的日裔設計大師蓮池槙郎(Makio Hasuike)曾如此表示。這句話精確地傳遞設計的精髓，更切中國內設計團隊亟待昇華的目標。 儘管台灣設計經濟蓬勃發展，真正能讓消費者分辨出品牌的卻不多。這點可從進入賣場，陳列架上琳瑯滿目的3C產品，一旦遮住品牌，要分辨出自何家廠商的設計並不容易。因為產品形似度高，無法以顏色、人因介面、產品造型等元素，彰顯品牌獨具的設計章法，而讓台灣設計進展到品牌，仍亟待努力。 反觀，設計在國外行之有年，經由系統化的設計訓練後，設計師能發揮天馬行空的創意，又能準確地將品牌精神詮釋於產品中。舉例來說，引領果凍風潮的i-Mac、首創無按鍵式人因介面的i-Pod，消費者遠遠一看就能從顏色、造型分辨出是蘋果品牌。 擁有80年歷史的飛利浦設計中心，在汲取時間與空間經驗之後，訂定一套「High Design Process Management」設計工具，產品上市前評估是否符合「Sense and Sim-plicity」的品牌精神。 「設計跟品牌的經營，需要一種持續性、一貫性和適度的變化。」日前來台訪問的蓮池槙郎對台灣整裝待發的設計人如此期許。希望不久之後，消費者把玩精緻的科技產品，翻開背後發現是Made in Taiwan時，臉上不再是訝異之情，而是一種習以為常的得意之情。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯） 【2005/03/20 經濟日報】

張寶誠專欄》啟動心智革命

■ 張寶誠 繼邱小妹事件之後，日前連續發生醫生毆打及辱罵病患的情事，醫病關係日趨緊繃，成為社會探討的話題。 隨著時代的轉變，消費意識的高張，甚至「有吵才有糖吃」的觀念逐漸深入人心，使得醫界「視病如親」、「醫者父母心」的救世初心不敵現實，行醫救人的史懷哲情懷受到嚴酷的考驗。醫護人員與病患之間，逐漸少了那份奉獻與感恩的心情，多了點相互提防與對立的意味。 對於上述毆打以及辱罵情事，我們了解「顧客永遠是對的」這句話也許陳義過高，但「顧客不一定是對的，可是必須尊重顧客」卻是不變的真諦。面對不合理的人、事、物，據理力爭是必要的，但是讓情緒失控，甚至演出全武行，則是沒有必要，也是不妥當的做法。 除此外，企業界也常見內部抗爭、勞資對立等情事；社會上、人際間，更不乏一言不合或溝通不良，而發生了種種衝動之下所做的憾事。 由於全球競爭日趨劇烈，人們的思維與觀念觀更加多元化，道德倫理的規範性也隨之遞減，社會及人際關係日益複雜，在如此多元且變遷快速的環境，充滿了不確定性，也充滿了壓力，因此無論在社會、職場、家庭，以及人際關係的應對上，除了須具備IQ (Intelligence Quotient，智慧商數)及EQ (Emotion Quotient ，情緒商數)之外，更需要有足夠的AQ(Adversity Quotient，逆境商數)。 AQ指的是人在面臨逆境的反應及應變能力，逆境商數是美國Pual G. Stoltz博士歷經37年的研究以及1,500項基礎研究彙整而出。面對挫折與困境，AQ高的人才，能夠擁有解決問題的正面思維與能量，度過難關並解決問題，坦然面對不可預料的逆境，順利地走過，不動氣，不動怒，不壞事，不傷身（包括自己或他人）。 現今有些企業在徵才時，已特別將AQ標示出來，強調重視「3Q Very Much」的原則，也就是用人除了品德、專業能力之外，還著重IQ、EQ及AQ等3Q都要兼備的人才。除了在晉用人才時針對其人格特質多方考量之外，企業本身也需以員工為本，戮力於心靈層面的啟動與改革。在經營管理上，以人為核心，從內隱知識到外顯的表達，多一點訓練、關懷與溝通，讓員工更成熟，最後終究要回歸到價值的認同，凝聚出共同的價值觀，為達成彼此認同的承諾而努力。 以前述的案例來說，在時空的轉換，醫病關係的改變，醫院也逐漸邁向企業化之經營之際，「視病如親」、「醫者父母心」的信念，與其揭櫫為醫護人員個人的信仰或必須具備的醫德，不如回歸到企業價值觀的凝聚，將之與醫院的企業文化與價值觀融為一體，以企業文化激發員工的熱情及承諾，並加以訓練，如此將會發揮更大的力量。 其實，各行各業著重的道理是相通的，重點即是「在內心深處是否能夠站在別人的角度去感同身受」，一如生產食物的廠商，如果抱持著為自己或家人準備的心態，就不會有所謂黑心食品；所生產的產品，就像是自己要用的，也就必然不會偷工減料、粗製濫造。 筆者一直強調一個觀念，管理是一種剛柔並濟的藝術，需要心理層面觀念的啟迪與熱情凝聚，也需要制度層面的執行與落實。隨著價值觀的多元化與外界汙染的日益嚴重，針對企業心靈上的修為，組織領導者更要多花心思去營造大家「歡喜做，甘願受」的氛圍，化職業為志業，啟動所謂的心智革命，以弭平那些點燃對立與仇恨的因子。（作者是中國生產力中心總經理） 【2005/03/20 經濟日報】

自我經營》出人頭地 檢視五指標

■ 楊望遠 幾乎每個人都想出人頭地，但真正做到的，恐怕萬不及一。問題不在於，出人頭地是不可能的目標，而是有沒有矢志不移、追求到底的真心。大多數人口口聲聲說要，甚至心裡也想要，但稍一測試，便發現根本沒有真心誠意。 相信不致有人以為，出人頭地是天上掉下來的禮物，或是唾手可得。出人頭地，理當是個人持續奮鬥，再佐以天時、地利、人和的成果。持續奮鬥可操之在己，天時、地利、人和也可創造，為何絕大多數人不此之圖，卻寄望於機會、運氣、貴人？ 筆者常在演講會場詢問：「要不要成功？」，往往不及三分之一開口說「要！」，再問：「有一保證成功的妙方，肯花1,000元聽的舉手？」結果寥寥無幾。如果連開口說要都懶得，也不捨得花區區1,000元，成功云云，有誰會信？有沒有真心，不是用說的，可以測試驗證；若真的想出人頭地，不妨自我測試一番，即知不在能不能，而在要不要。 1. 捨得投資自己：為充實個人內外兼修的實力，切莫只期待外人或公司栽培，而須針對不足及弱點自費去充實補強。你每月花多少錢買書報、聽演講、上課、鍛鍊身心？又花多少時間自修及複習？ 2. 勇於挑戰高標：要造就出類拔萃的能力，絕對不能安於現狀，而須主動向高目標挑戰，並不斷提升。你多久沒進步了？還是日漸退步了？雄心壯志哪裡去了？熱情消失了嗎？ 3. 堅定信心意志：意志力得自信心，信心緣於實力，實力需賴認真投入工作累積充分經驗。 4. 願冒適度風險：要與眾不同，就要能先知先覺。先知先覺不僅要突破現狀，更要探索未知領域，不惜作先烈，方能掌先機。這並非冒不可測的風險，只要做好準備，風險就是機會，你準備好了嗎？ 5. 善於控制情緒：要得道多助，必須成為值得信賴的大樹，故喜怒由心，收放自如，切莫淪於鄉愿或暴君。情緒受到眼界胸懷的影響，眼界胸懷取決於人生閱歷，你願意勉強自己去接觸新的、陌生的領域嗎？你願意接受改變嗎？ 上述指標簡明易行，唯恆心及毅力而已，莫羨他人命好，莫怨自己運差，一切操之在己，端視有無真心罷了。 【2005/03/20 經濟日報】

看時事學英文》反間計

■ 朱文章 2月24日扁宋會面，宋會前強調看空權位、藍綠、名利毀譽，及促成兩岸、族群與政黨和解。扁宋會後達成遵守中華民國憲法、任內絕對不會更改國號、重申「四不一沒有」等十點共識。前總統李登輝以「要抓鬼被鬼捉去」，形容對扁宋會十點共識的感觸。 扁宋會前發生插曲，影響會談氣氛：聯電遭人檢舉資金、技術疑似流向大陸和艦科技。聯電董事長曹興誠刊登聲明：和艦離職員工陳澄佑，原任職上海中芯，臥底告密，請檢察官懷疑，本案係有心人士利用台灣司法機構，進行騷擾破壞，讓情勢有利上海中芯。 知己知彼：Know thy enemy. 無論政壇民親合作，或是商場半導體爭霸，主事者都要看清局勢，理出頭緒，甚至與敵共舞，才能永續經營。「知己知彼」旨在看清局勢，英文說是" Know thy enemy."。 例："The boss was always careful to keep track of what the competition was going. He believed in knowing thy enemy." 「老闆完全掌握競爭的最新動態。他深信知己知彼，百戰百勝。」 電影「教父」中，教父被內賊出賣，險遭暗殺，在老巢召來心腹，要他投身敵營示好。心腹問道理何在，教父說：「我爸爸教我要接近自己人，更要接近敵人」（He taught me - keep your friends close but your enemies closer.），敵人沒有戒心，才能找出敵人的死穴。 情報界稱深植敵營的間諜為「鼴鼠」（mole），取其不見天日，現代工商業則稱為「工業間諜」（industrial espionage）。曹興誠解讀，臥底是為了讓大陸競爭者坐收「漁翁之利」，拉丁諺語稱為" tertius gau-dens"，英文是"we will wait upon the turn of events in hope of advantage."。曹刊登聲明，直指上海中芯騷擾破壞聯電及和艦，則是「將計就計」，藉此反敗為勝，英文稱為" Turn the tables on him."。這兩句話用在扁宋會的緣起也頗適用。 例："After causing a disagreement between two suppliers, the third supplier smiled and said tertius gaudens." 「破壞了其他兩個供應商的共識之後，第三個供應商坐收漁翁之利。」 "They thought that they were going to force us to lower our price, but we turned the ta-bles on them by making them hold the price longer than they should have." 「他們以為可以迫使我們降價，不過我們反將一軍，讓他們降價過久而吃大虧。」 做一套說一套：two faced 深藍或深綠選民，難以接受雙方領袖握手言和，有被「背叛」的感受（stabbed in the back）。政府及親民黨發言人為政策辯護，但看在雙方死硬派眼裏，則大大有「做一套說一套」之嫌（two faced或talking out of both sides of one's face）。 例："Thompson really stabbed us in the back when her left to work for the competi-tion." 「湯某投靠敵營，對我方不啻背後插刀。」 "The company spokesman was two faced when he said that the sales were much higher this year." 「公司發言人預測今年業績會比去年亮麗，這完全是罔顧事實的說法。」 英文對難以抉擇的困境，現多以"torn be-tween two…"形容，這是流行歌曲"Torn Be-tween Two Lovers"裏的歌詞。但或許這些朋友還存在一絲希望：扁宋會的發展是在敵營中「製造混亂」（sowing seeds of dis-cord），最後就像踢足球一樣，由敵陣自己踢進「烏龍球」（own goal），來結束這場勢均力敵的對峙。 例："The investors are always torn between two choices: sell now or wait and hope the price would go up." 「投資人面臨兩難：到底是獲利了結呢，還是等價錢漲一些再賣？」 "They have started sowing seeds of discord among the negotiators, turning one against an-other, in an apparent effort to derail a final settlement." 「這些人害怕受害，就四處散播不利主談者的謠言，企圖從中破壞會談。」 "Well, he did an own goal by revealing our maximum bid during the negotiations!" 「天啊！他在會議上洩露我方的底標價格，擺了個大烏龍。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2005/03/20 經濟日報】

首動者 先占優勢

■ 方至民 先占優勢經常伴隨首動者 (first-mover)而來，首動者是指第一家在市場上推出某項新產品 (服務)的企業。許多專家學者鼓勵企業投入研發，強化創新，擔任首動者。但是首動者除了有首動 (先占)優勢外，也必須承擔相當大的風險。 例如，在技術尚未成熟、市場狀況未明之際，競爭者可能將首動者的產品加以改良，在市場上推出，並更為顧客所接受。 回顧歷史，首動者未能鎖定先占優勢的例子極多，例如第一家推出微波爐的雷神公司(Raytheon)、搶先推出電腦斷層掃瞄設備 (CT scanner)的EMI公司、率先推出個人電腦 (當時稱微電腦)的MITS公司、第一家推出V8攝影機的柯達公司等，在由他們首動的市場，早已見不到他們的蹤影了。 首動者成功的例子則有寶鹼（P&G）推出的嬰兒紙尿布幫寶適(Pam-pers)、Sony推出的隨身聽Walkman，這些成功的例子都擁有豐富的配套資源、技術能力及持續投入研發與行銷的財力。然而部分產品，如遊戲機，則有賴與許多遊戲軟體業者結盟，才可能成功。 作為首動者，事前一定要仔細估算有多大勝算，如果勝算不大，就必須考慮放棄。因為上市成本極高，還要教育客戶，等市場明朗了，競爭者也隨之而來，這正是當年失敗的首動者所碰到的困境。 （作者是中山大學企管系教授兼管理學院EMBA執行長） 【2005/03/20 經濟日報】

資源由何而來

■ 楊千 在2004年策略管理期刊（Strategic Management Journal,SMJ）的一篇論文中，亞呼佳與卡提拉（Ahuja and Katila）提出「企業資源的累積，是一項演進過程」的觀點。每家公司都有與眾不同的命運，因此資源亦各具獨特性。資源的多樣性，可歸因於每一家公司面臨始料未及的問題與機會。為了面對這些不可預期的問題與機會，公司的成長過程就必須尋求出路。 科學途徑與地理途徑 尋求出路有科學與地理兩種途徑。科學途徑指的是公司的核心技術遇到瓶頸，為了強化及延續公司的技術競爭力，就必須努力尋求解決之道。兩位學者認為，公司在技術方面愈是走到盡頭，在科學途徑上尋求答案的壓力就愈大。科學途徑是技術創新，所謂創新是既有資源的各種組合。當所有可能的組合都無法讓公司取得競爭優勢時，此時公司對新的資源需求就大為增加。因此，在科學途徑的追求上，公司終究會想辦法取得新資源，以利技術創新。 換言之，公司取得資源，通常是透過科學途徑，並且是為了擴大技術創新機會，擺脫現況。科學途徑要兼顧公司長短期需求，過度重視長期研究，會排擠短期的努力。 地理途徑指的是，公司在不同國家市場發現到一些當地市場需求不易滿足，為了解決在地問題，透過地理途徑認定，公司需要哪些新的資源。換言之，產品於國際市場上的改變，將會導致其國際市場研究隨之改變。這些跨國界行銷的學習過程，給公司累積了跨國界認知的資源需求。因此取得新的資源可以幫助公司度過困難。廣義來看，地理途徑不一定要跨國界，它可以是跨區域的國內市場。比如說，南僑化工董事長陳飛龍曾描述他當年在敦化南路及天母賣Haagen-Dazs冰淇淋為「地方」產業，強調這項冰淇淋通路的資源取得，乃因地（敦化北路及天母）制宜。 每個公司都有其與眾不同的問題與機會。在解決這些問題與機會的演化過程中，自然各自累積與眾不同的資源。 企業應「適度」投入科學途徑與地理途徑的尋找解決方案，投入不足對公司創新的貢獻不大，但研究也顯示，過於投入，不會有好的創新績效。 現在我們用以上的觀點來檢視並驗證三家國內企業的資源累積個案。 統一超商個案 統一超商於民國69年成立之後，連續賠了七年；原來持有約半股權的經銷商，受不了賠錢，都想撤股。統一企業用一比一的方式，將統一超商股轉換成統一企業股。這些年來，除了陸續配股不說，統一超商目前股價約55元，統一企業只約16元。換言之，統一超商自換股以來已漲約十倍，甚受投資人肯定，這是因為統一超商透過地理及科技因素累積了足夠資源，有了競爭優勢。 民國77年，統一超商發現台北市中山北路有一家店生意特別好，進一步了解發現，傳統上中國人不喜歡的「三角窗」，竟然很適合今日超商的營業形態。過去，人們騎馬或駕駛馬車，容易撞到轉角；但以今日交通人潮及車潮形態，轉角卻是方便之處，於是統一超商大量購買「三角窗」地產，發展到今日3,600多家的規模，預計今年可達4,000家。 統一超商所占的地點，是稀少資源並且具有排他性。當然，與科技有關的資源累積，最明顯的就是它的後勤配送系統。比如說三種不同溫層 (5℃、-20℃、常溫)的配送，做得很好。加上充分了解消費者行為，各店庫存可盡量壓低。統一超商更因配送系統的專業需求，物流和宅配公司，負責不同溫層的貨物運送，不但替顧客帶來許多便利，自己的業務也蒸蒸日上。 明泰科技個案 明泰科技是友訊科技為了專注品牌事業，將所屬研發、製造等部門獨立出來、成立的企業。基本上，是友訊衍生出來的一個獨立公司。 明泰研發部門現約有620人。研發部門的人力資源，便足以說明「資源因科技而演變並累積」。當初研發部門的資深工程師都以區域網路技術為主，四年前因為寬頻技術的需求，就成立相關部門，並增加160名工程師，做ADSL與VoIP 。同樣的，在三年前因為無線網路技術的開發，二年前因為開發數位家庭網路的需要，陸續都在人力資源上有所調整與增加。跟隨人力增加的資源，就是各種新技術的研發設備、測試設備及人力、生產設備及人員的調整。 至於地理因素對資源的影響，在明泰也很明顯。在美國，為了靠近客戶，明泰在北加州成立北美辦事處，在歐洲，為了開發客源，也成立業務處。至於研發部門則綜合地理因素及科技因素。 除了上述因科技演進導致資源演變，也因地理特質有了研發人員的散布。雖然明泰的研發主力在台灣，但在大陸的成都及上海、印度、美國都有不同產品技術性質及功能性的分工。比如說，美國的研發人員開發高階交換器，並負責與關鍵積體電路供應商或代工客戶就近交涉。而位於大陸成都的100多位工程師，負責明泰比較成熟產品的軟硬體維護，上海工程人員研發數位家庭網路，印度工程師開發通訊協定的軟體。 士林電機個案 士林電機生產各種尺寸變壓器，早期技術是以油為絕緣材料，後來用六氟化硫氣體做絕緣材料，所以，工程人員的訓練不同，所需設備也不同，再一次驗證「資源因技術而不同」。另外，以前設計變壓器，都先做個實體，再測試矽鋼片磁路，不斷修正，找到最佳的設計規格。現在已有新的設備，可以透過電腦模擬各種工程參數，了解怎樣的設計規格是最好的，才開始製作實體的樣品去測試。 如此一來，造成開發成本更低、開發速度更快。資源也會因地理因素而演變，就像明泰科技一樣，士林電機在台灣有100多名研發工程師，在大陸也有七個工廠。就像許多世界大廠一樣，士林電機去大陸投資，乃得利於人力資源(質優的工程師約100名、價廉的直接人工約2,500人)以及自然資源 (鐵礦及媒礦)。 （作者是交大EMBA執行長） 【2005/03/20 經濟日報】

票據禁止背書轉讓 與委任取款背書

■ 莊中原 依票據法第30條第二項之規定：「記名匯票發票人有禁止轉讓之記載者，不得轉讓。」是故，記名支票一經發票人於票據上記載「禁止背書轉讓」之文義時，該張票據即喪失其「權利轉讓性」，惟票據「禁止背書轉讓」之記載方式並未明文指出。 依最高法院指出，在票據上記載「禁止背書轉讓」者，必由為此記載之債務人簽名或蓋章，始生禁止背書轉讓之效力。另最高法院民事庭會議補充：「於票據正面記載『禁止背書轉讓』時，該記載如依社會觀念足認為由發票人於發票時所為之者，亦生禁止背書轉讓之效力。」 且最高法院所持「於票據正面記載禁止背書轉讓時，仍須由發票人於記載處簽名或蓋章」，其目的仍在於求使「禁止轉讓」之意明瞭即可，至於其記載「禁止轉讓」之方式係以印文連體刊印（刻）或印刷方式，式由發票人直接以手寫方式記載或以非連體刊印之印文記載並無不同，只須在社會通念上可得知是由何人為之即可。 另中央銀行指出，「委任取款背書」之記載方式，應由受款人除應於票據背面書明票面金額委託受任人代為取款之文字及親自簽章外，受任領款人亦應親自簽章。並應於提示行簽章證明存入受任領款人之帳戶無誤後，始得付款。且因係委任取款背書，與以轉讓票據為目的之背書不同，故不應以「禁止背書轉讓」為理由退票。故在銀行慣例上，便以「委任取款背書」方式來迴避票據「禁止背書轉讓」記載所造成之不便。 中央銀行亦指出，委任取款背書乃執票人以委任取款為目的所為之背書，亦為背書之一種。是故，委任取款背書須就票據金額之全部為之，始生效力。倘受任人為二人（以上），透過受任人二人名義在金融業開立之聯名帳戶取款，或委由行號或公司法人代為取款，而僅簽蓋其行號或公司印章（含橡皮戳章，惟該戳章本身應無刻明專用於其他用途者），因已足表彰其營業主體，不以另經負責人簽章為必要，皆不違反「禁止背書轉讓」之效力。 惟司法實務上認為，票據為流通證券，故除有惡意及重大過失以外，票據付款人對於背書簽名之真偽及執票人是否為權利人，不負認定之責。足見票據法對於付款人在付款時所課予之責任僅在於形式審查票據背書是否連續，至於付款人對於背書簽名之真偽，及執票人是否權利人，並無認定之責，以免妨礙票據之流通。 中央銀行之函釋內容明顯與票據法前揭規定不合，故付款人對於受款人及受任領款人是否親自簽章，依法並不負認定之責，付款銀行在處理票據兌現過程，就委任取款背書簽章之真正、是否確受受款人授與代理權取款等節，並不負審查之責，即無違反此部分注意義務之可言。 尤其上開行政函令內容中有關「受款人在金融業無往來帳戶」、「受款人應於票據背面親書票面金額委託受任領款人代為取款之文字」、「受款人及受任領款人均應親自簽章」、「提示行應簽章證明存入受任領款人帳戶無誤」等規定，明顯增加票據法第40條第一項所無規定之方式，有違同法第12條及第71條第二項規定，大幅加重金融業者辦理此等支票業務之責任，與憲法第172條及現代法治國家一切行政行為均需依法行政之法律優位原則相牴觸，故尚不得執該行政函令遽以指摘未符合上開函令規定之行為即係屬侵害受款人權利之行為。將金融傳統依中央銀行函示而形成之慣例予以推翻。 全國銀行公會就禁止背書轉讓之票據以委任取款背書方式取款提出修改意見。認「禁止背書轉讓」之票據，若受款人於金融機構無帳戶時，得以委任取款背書方式委託在金融業設有帳戶之人代為取款。 惟為避免禁止背書轉讓票據遭第三人偽冒受款人簽章後，以委任取款背書方式領取，造成票據權利人權益受損之情形，參考國庫支票管理辦法第19條規定，就提示銀行之注意義務，於「支票存款戶處理規範」中明定認：「受款人以委任取款之目的地而為背書者，應於支票背面記載「票面金額委託○○取款」，並由受款人及受任人共同簽章以完成委任手續，受任人持向銀行要求代收時，應提示受款人身分證明文件，經提示銀行核對無誤並簽章證明「存入受任人帳戶無誤」後，付款銀行得予照付。」（作者是臺灣銀行逾期放款中區催收小組初級專員） 【2005/03/20 經濟日報】

實地查核之迷思

■ 洪啟仁 為了追求高成長、為了壯大事業版圖或因應快速變遷的經營環境，併購交易已然成為企業成長的主要策略手段之一。但併購後的文化融合、經營管理以及接踵而來的整併問題，卻也是享受爆炸性成長後企業所必須面對的議題。究竟，企業在執行併購交易前看到哪些合併綜效與挑戰？是否已瞭解並合理地控制併購之潛在風險？實為併購交易成功的關鍵要素。 然而，併購交易的買方通常必須面對資訊不足的問題。這些公司通常對於賣方之實際經營情形所知不全；缺乏接觸賣方的管理人員、供應商、通路夥伴和客戶的管道；同時由於併購經驗之不足，往往難以準確地評估併購綜效以設定併購及整合目標。有鑑於此，如何於交易前妥善規劃實地查核工作，評量併購之綜效，進而達成交易目的並創造股東價值，著實為企業管理當局於進行併購前應審慎評估及考量之重點。 併購實地查核之目的在於深入瞭解賣方，除作為併購談判、決定併購模式及價格協商等參考外，也包括深入瞭解其在產業價值鏈所處之地位、資產結構與配置、銷售策略及通路、管理風格與架構、人力資源資訊以及資訊系統現況與未來升級限制等事項，以便據以評估併購之綜效、擬定風險管理策略及併購後之經營管理方針。 就交易目的評估 值得注意的是，實地查核工作並非為地毯式全面對賣方進行查核，而係就交易目的之評估來進行，以期在有限的時間及賣方同意提供之資訊，對賣方之經營狀況並針對重大議題與事項進行瞭解，與一般會計師執行之財務查核及簽證有所不同。 全面性之實地查核一般包括下列幾個構面：財務面、營運面、稅務面、人力資源面、資訊系統面及法律（含環保相關議題）面。實地查核的重點則因併購的目的、交易架構及法定型式之不同而有所不同，故於查核程序規劃之時應與併購交易決策結合在一起。 大部分併購案誤將實地查核的焦點擺在併購價格的決定上，反而較不注重交易雙方公司策略願景是否方向一致或企業文化是否能有效整合，甚至未認真思考達成併購綜效之關鍵動因為何，這往往是併購後經營績效未如預期併購目標的主因。 買方於執行實地查核時，往往會陷入財務數字的窠臼，僅著重於財務面的實地查核，而忽略了其他構面實地審查的重要性。我們都知道數字會說話，但真正造成交易破裂及減損合併價值的，往往無法從數字上窺知一二。根據我們的經驗，小至飛機上餐車的大小、每週工作時數、員工薪資水準，適任員工及主要經營團隊之留任；甚至雙方公司會計資訊系統的相容性、產程是否配適、管理哲學及企業文化差異，都將導致併購交易功敗垂成，亦或影響併購案之效益及效果。 綜上所述，有效的實地查核應將交易架構併入考量，同時根據併購之策略目標規劃重點查核程序，除了讓買方對賣方有清楚的架構性瞭解、以作為併購價格調整之參考，並且在洽商併購契約時，將實地查核過程中所發現賣方公司之或有責任及負債列為保護性條款，並建立價格調整機制，以妥適控管併購風險之外；更重要的是透過實地查核程序，有效的辨識達成併購綜效之關鍵動因及妨礙綜效達成之相關風險，以規劃及執行相關之整合作業。 時間具關鍵因素 值得一提的是，通常一個併購案的構思、決定、執行及後續整合，時間是非常關鍵的因素。故併購團隊須具備相當之專業以及即時彌補因資訊落差之反應能力，以於併購過程中能有效的辨識及確認運作障礙，進而維持且創造股東價值，並迅速及有效的完成整合。因此於成立併購團隊及實地查核小組時，應包括企業內部之經營管理人才及外部之專業顧問群，以期在有限的時程內，確保執行工作之品質，縮短企業間之磨合期，使整個整併過程更為流暢，加速併購綜效達成。 （作者是安侯財顧總經理） 【2005/03/20 經濟日報】

什麼是利率風險？(英漢對照)

■ 張修齊譯 The four major types of market risk are interest rate risk, equity price risk, foreign exchange risk and commodity price risk. Interest rate risk－The simplest form of interest rate risk is the risk that the value of a fixed-income security will fall as a result of a change in market in-terest rate. Open positions arise most often from differences in the maturities, nominal values, and reset dates of instruments and cash flows that are assetlike (i.e.,“longs”) and those that are liabilitylike (i.e.,“shorts”). The exposure that such differences, or “mismatches,” generates depends not only on the amount held and each position’s sensitivity to interest rate changes, but also on the degree to which these sensitivities are correlated within portfolios and, more broadly, across trading desks and business lines. Imperfect correlation between offsetting instruments, both across the yield curve and within the same maturity for different issuers, can generate significant interest rate exposures. Although they may be intended to produce a hedged portfolio, offsetting positions that have different maturities may leave the portfolio holder exposed to imperfect correlations in the underlying reference rates. Such “curve” risk can arise in portfolios in which long and short positions of differ-ent maturities are effectively hedged against a parallel shift in yields but not a-gainst a change in the shape of the yield curve. （From Risk management, Michel Crouhy, Dan Galai and Robert Mark） 市場風險包括了四種主要型態：利率風險、權益價格風險、匯率風險及商品價格風險。 利率風險—最單純的利率風險形態是市場利率波動所引發固定收益證券價值的改變。大部分開放部位的產生是因金融工具的到期期限、名目價值、重設日期有所差異，以及現金流量具有類似於資產性質（長部位）及負債性質（短部位）兩者錯配所致。 因上述差異或「錯配」所產生的暴險，除了受到持有量及各部位對利率變動敏感性的影響外，組合內這些敏感性的相關程度，更廣泛來說，跨交易平台、跨業務類別下各種部位的相關性都會造成利率風險暴險。 沖銷工具間的不完全相關，包括跨殖利率及不同發行人，但具相同到期期限者，都會產生龐大的利率暴險。雖然這些工具也許是想產生一個避險組合，但具不同到期期限的沖銷部位可能會使組合的持有人暴露於標的參考利率不完全相關性中。這種利率曲線風險將產生在長、短部位到期期限不同的組合中，雖可有效規避殖利率平行移動的風險，但卻無法規避殖利率斜率改變的風險。 （摘自風險管理） 【2005/03/20 經濟日報】