2006年科技趨勢與產業預測

工商時報/經營知識/D3版　陳清文
2006/2/15
未來一年科技產業最流行的焦點話題有：企業IT支出增加、低價電腦的產生、速度決定產業的一切、行動上網大流行、奢華與低價兩極化行銷。
根據《經濟學人》雜誌與國內外專家的觀察，2006年將是科技產業世代交替的一年，下列5大趨勢將會有長期深遠的衝擊與影響：
◎趨勢1：更新升級投資增加。
全球企業在去年獲利創下歷史新高後，今年將有更多更大手筆的科技業購併案，企業IT支出將穩健成長，巧逢科技產業世代交替，更新升級的投資將不會手軟。
◎趨勢2：一個小孩一台電腦，甚至人人有電腦。
MIT喊出100美元的兒童電腦即將於今年底上市，造福全球數億貧困家庭的兒童。在溫世仁感召下，中國大陸黃羊川電腦，也稱為全民電腦，將讓中國大陸農民與貧困家庭擁有電腦，一但這樣的新工具受肯定的話，將有助於第三世界學習成長並運用電子商務追求經濟發展。
◎趨勢3：速者打敗慢者，最速者生存。
今年創造性破壞科技將大行其道，例如Skype網路電話將顛覆大眾的語音通訊模式。再加上「極速革命」，在高畫質多媒體的潮流下，超寬頻極速網路才可快速下載與互動，也才能滿足民眾的胃口。
◎趨勢4：無所不在的行動上網大流行。
英國的Vodaphone是全球最大的3G電信運營商，它的3G用戶中，有一半是利用筆記型電腦(NB)接上3G行動上網卡，可以打3G行動電話，更可無所不在的高速上網，讓行動辦公室的美夢成真！目前在中國大陸這種風潮被稱為「移動夢網」，已成為行動商務人士的最愛！
◎趨勢5：奢華精品化與超低價化兩極化雙峰現象更趨明顯。
奢華風潮正盛行，精品品牌LV以奢華精品取勝，去年股價漲幅是I ntel的3倍。Sony運用LV精品理念，打造精品頂級NB而使業績扶搖直上。
另一方面，電腦的功能已經遠遠超越實際需求，精簡型超低價電腦一樣賣得嚇嚇叫。今年以後，科技產品精品化與超低價化的雙峰現象將並存！
根據拓墣產業研究所最新研究報告指出，今年全球年經濟展望約與去年相當，除了面板與DRAM景氣稍微偏空之外，今年全球與台灣IT產業將是平穩成長的1年，也是手機與LCD TV等熱門科技產品全年延燒的1年。
今年拓墣針對十大IT產業景氣預測中，景氣較佳的前5大預測為：
1.超低價、智慧型與3G手機同步成長，使手機市場穩健成長10.7％。
2.電信業者力推3G服務，手機更多款式且更低價， 3G手機將成長高達106％。
3.TV面板從供給刺激需求，LCD TV價位已接近甜蜜點，出貨將倍增到4200萬台，全年發光發熱。
4.電腦、手機與消費電子需求殷切，使全球半導體總產值中度穩健成長 8.9％。
5.NB出貨量高成長17.8％，平均售價(ASP)卻大幅滑落13.2％，總產值僅成長4-5％。
後5大預測則分別為：6.MP3需求依然強勁，Video功能帶動MP4與P MP高成長。7.NB與遊戲機等促使WLAN多元應用持續升溫。8.全球DRA M總產值微幅下跌2.5％，ASP全年下降達35％。9.液晶面板產業供過於求浮現，有跌價20％的壓力。10.新世代DVD將上市，SuperMulti成為主流。
今年全球IT市場總值成長率約為8％，展望未來，這種常態性個位數成長的IT產業時代將來臨！
(作者為拓墣產業研究所所長)

成功思維》大處著眼 小處著手

■ 黃榮吉
最近接到某顧問公司送來的一本鑑定報告書，洋洋灑灑寫了近60頁。初閱時，從分析及推理邏輯，可以感受到撰寫人的用心與專業，但再次詳閱卻發現出現幾個關鍵性的錯誤，當初的好感完全破滅。
例如，「中山路」誤為「中正路」，土地面積計算單位應該是「平方公尺」，卻寫成「坪」。一字之差，就差了好幾倍。更離譜的是，表格中每筆數字都對，合計欄卻打錯了。還錯置當事人的順序。
雖然這些「小地方」還不致誤導評估結果，也看得出來是筆誤，卻讓這個報告的價值大打折扣，讓人懷疑報告論點的真實性。
這些「無傷大雅」小錯誤其實只要多用點心，都是可以避免的。
因小失大，可以用一首西方名謠的歌詞來詮釋，它的內容是：「丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。」一個丟失的釘子演變成一個帝國的滅亡，好像有些不可思議，但仔細想想，也確有可能。
曾到台塑大樓拜訪友人，辦公室中懸掛著「追根究柢，止於至善」的匾額，讓人深深體會台塑企業的成功不是偶然，靠的是凡事從細微末節著手，點點滴滴追求合理化，做好基本的扎根工作。
中國有句成語「千里之堤，潰於蟻穴」，是說古時候，臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農民築起巍峨的長堤。有一天，一位老農夫偶爾發現螞蟻窩忽然增加許多，他心想，這些螞蟻可能會影響長堤的安全，就在他回村報告的路上，遇見了兒子。老農夫的兒子聽了之後不以為然地說：「那麼堅固的長堤，那害怕幾隻小小螞蟻！」隨即拉著老農夫一起下田。當天晚上風雨交加，黃河河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩開始滲透，終於沖垮長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野，損失慘重。因此，1%的疏忽可能導致100%的失敗。
老子說：「天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。」都是指凡事應從小處著手。而枝微末節的小事便可能造成或敗的截然不同結果。
面對競爭激烈的環境，雖然我們需要有宏遠的策略，但也不可忽略小事的執行力。想要比別人更優秀，只有在每一件小事上比功夫。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持。
（作者任職於北台科技學院企管系）
【2006/02/24 經濟日報】

石滋宜觀點》逆境經營力

■ 黃祖強整理
成就企業偉大的，不是順境時的經營，而是逆境時所展現的韌力。
最近閱讀企業家傳記，對於日本麒麟啤酒退休社長佐藤安弘的自傳，印象尤為深刻。
佐藤安弘接任總經理，正值麒麟啤酒陷於危機，市場占有率從1976年的63.8%，下滑到1996年的44.8%，20年流失近20%。面對這樣的壓力與挑戰，他在1997年9月3日向員工真誠坦率的宣布：「我們非常不幸，需要關廠。」麒麟啤酒當時一舉關掉東京、京都、廣島等地的製造廠。
佐藤安弘所展現的魄力，正是長久處於順境的麒麟所迫切需要的，這也是前任總經理對他的期望。
佐藤安弘的事業生涯並非一帆風順。念會計的他，進入麒麟後先在神戶的營業部門，負責酒瓶回收的傳票工作，常常忙到深夜。
當時，他發現整個作業流程有問題，便向支店長建言：工作要好好分配。沒想到這句話一出，馬上成為公司的黑五類，之後一段時間，都和升遷機會失之交臂，主管丟給他沒人要做的爛攤子，他並沒有氣餒，還是克盡職守。
例如， 麒麟和可口可樂合作設廠，公司給他3億日圓負責籌設，由於資金有限，他幾乎每天趕銀行三點半，最後還是不負所託，獲得高層高度評價。
日本經濟泡沫化之前，佐藤安弘曾在總公司負責管理資產，總經理交代他去收購好朋友經營的高爾夫球場，但他評估後覺得不符合效益，就建議公司停止收購行動。
就因為他說真的話、做對的事，使公司資產免於受到經濟泡沫破滅的影響，也使他在經營者心目中的份量越來越重要。
所以，麒麟要扭轉頹勢時，前任總經理理所當然的重用他。 「在最危險的時候，就是你來當社長！因為只有你，才能面對挑戰。所有的董事，在公司一帆風順時，都會講大聲話，在深陷危機時卻都噤不出聲。」果然，佐藤安弘上任後就面對現實，為公司整體利益做最正確的決定。
古諺有云：「疾風知勁草，板蕩識忠臣。」企業也一樣，逆境中反敗為勝的能力，決定企業的存亡。如何發揮「二枚腰」的精神，容納不同聲音的人，給予他們發揮的公平機會，是關鍵所在。
逆境，是最好的試煉機會，也檢視企業「人財」的多寡！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長；總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2006/02/24 經濟日報】

經營省思》給創意多一點空間

■ 吳鴻麟
幾個月前，讀小六的女兒和同學在線上聊天時，打了個Orz的符號，我當下便問她代表什麼意義，經她解說，我發現網路發展出來的一些溝通訊息非常有創意。
沒想到過沒多久，Orz出現在大學學測題目當中，「火星文」的議題被輿論界炒的沸沸揚揚，衛道人士大力撻伐現今年輕人國學素養低落，語文能力降低，把一切禍端歸咎於電腦和網路。
學測考題適當與否，並非我要探討的問題，我擔心的是，世俗的價值觀往往是「創意」的殺手，我們培養一代一代中規中矩的學生，將來這些合乎「規範」的青年學子進入政府體系、民間企業，往往守成有餘、創新不足，相對地國家的競爭力、企業的創新力，也跟著一點一滴流失。
英特爾名譽董事長摩爾經過長期觀察，提出「摩爾定律」，這是指因製程技術提升，晶片所能容納的電晶體數量，每隔18個月會加倍，電晶體愈多則晶片執行運算的速度愈快，所需要的生產技術也愈先進。製程技術的創新發展能力，決定了科技公司的成敗。
因此，高科技業者莫不鼓勵員工天馬行空般的提出創新想法，再評估商品化的可行性，以建立獨特的利基市場，發展自己的「藍海策略」。
於是，近20年來，世界各地有許多名不見經傳的小公司，短短幾年間成為跨國大企業。它們成功的共通點，都在於擁有創新的技術、通路或產品。
難能可貴的是，一些百年老店經過一番創新後，終能破繭而出化為美麗彩蝶。例如，台鹽公司從國營的傳統製鹽業者，蛻變為生產高單價化妝品的生物科技公司；台灣菸酒公司不畏開放進口菸酒限制，以創新性多樣化的產品，成功迎擊勁敵。這些在在證明，企業存活與否，不在於擁有偉大光榮的歷史，而在於具有不斷創新反省的能力。
企業管理階層的通病是，喜歡指示員工照著自己的想法，去思考決策或解決問題，對於意見多、做事不按牌理出牌的員工，總是感到頭痛。這樣的經營模式，或許適用以往的地域性產業，在目前全球化、無時差的產業競爭環境，卻無法奏功。
其實，企業經營多一分容忍， 就能多一分創意，就有多一分致勝的機會。
【2006/02/24 經濟日報】

創意管理vs.管理創意

■ 鄭秋霜
創意，是令你霧煞煞的「ORZ火星文」？是令人傳頌一時的廣告詞？還是提供生活、工作便利的一切解決方案？
就像「徒法不足以自行」，光有創意，沒有管理或執行，到頭來也只是一場空！
尤其在文化創意產業叫得漫天價響的今日，「創意」成了大小公司老闆無不以最高規格期盼的珍物，但當它出現時，又該如何處置呢？
悅智全球顧問公司董事長黃河明表示，文化創意產業走的是差異化，市場更零散，經營更辛苦，找出可以獲利的經營模式，需要更多的創意管理。
黃河明的兒子、北歐櫥窗生活精品總經理黃世嘉也大表贊同地說：「好的創意，反而更需要管理！」
台灣人對於創意管理，肯定不陌生。政府部門或企業一旦改朝換代，新長官或新老闆，不論是洋和尚或土學者，誰不時興來些改變，以凸顯自己的創意。
但不知如何管理五花八門的創意，不只無助公司經營，反而抹煞創意。許多公司最愛的「創意箱（Idea Box）」，就是最明顯的檢驗場。
黃河明說，他在台灣惠普時設有「創意箱」，鼓勵員工提出問題或改善方法，有些員工甚至連改善的設計草圖都畫好，公司也成立專門委員會，針對員工提出的創意評估其可行性，只要可行，即使需要花錢，公司仍會支持，畢竟「花點小錢，能成就員工的創意，並對公司有價值，是有意義的。」
精挑好點子
例如在call center還未盛行的時候，台灣惠普就有免付費電話，方便客戶與公司聯絡。工程師就想，如果接電話時就能在桌上電腦直接show出客戶的相關資料，該有多好？
當時電信局還沒開放來電顯示，公司知道這個點子後，給予員工協助，後來工程師設計出貴賓卡，只要客戶打電話來，輸入貴賓號碼，就會接到平日負責服務的工程師手中。台灣惠普因此提高服務效率，也把這個創新服務模式推廣給客戶。
為了鼓勵員工勇於提出創意，委員會選出「點子王」，給予慷慨獎勵，如攜眷出國旅行或高額獎金。要獲得「點子王」殊榮很不容易，一年至少得提二、三十個可行創意。
如何在眾多創意中選出好點子？黃世嘉對老爸拋出這個問題。
黃河明說，除了委員會專家評估，也由員工複選出好點子。複選的好處是，每個點子的得分不會掛零或者偏低，可降低提案人的挫折感，員工不會因為覺得自己的點子很糟，而不想再提，有經驗的主管甚至能避免這種尷尬的情形。「當員工看到公司重視且願意提供資源協助，知道公司是『玩真的』，心態就會較積極。」
有了創意管理，管理創意又是怎麼一回事？
創意 更需要好的管理
黃世嘉以北歐的設計公司為例指出，業者與設計師的運作方式，有點像唱片公司與歌手的關係，就像歌手希望得到唱片公司青睞，設計師會向設計公司提出創意提案，設計公司主要做的是市場行銷等商業機制，每天要做的就是從各式提案中找到好的設計創意。
設計公司主要從有沒有商機、是否符合公司品牌精神，來判斷設計師的創意；大一點的設計公司由董事會決定，小一點的公司可能由老闆一人決定，感覺上有些獨裁，但都有自家的評估方式。在黃世嘉看來，這些評估方式都「滿藝術的」，很難科學化， 有如一家珠寶公司如何在30款設計中找出今年會紅的兩款推出？
黃世嘉認為，北歐設計公司與設計師有如「唱片公司與歌手」的分工關係，在台灣還未成形，因為設計公司必須是真正的創意管理公司，要有攝影、文案及懂商業機制等專業人才；而且台灣仿冒風氣太盛，設計師拿出創意提案，「人家可能用你的創意，但找別人來做」。
在台灣，北歐櫥窗做的主要是創意銷售，把創意設計品賣給消費者，倉儲、品管、客服等，與一般商業操作沒什麼兩樣，黃世嘉強調：「傳統的商業操作反而是成敗關鍵！」
「北歐櫥窗賣的是北歐的Lifestyle」，用Lifestyle賣東西，周轉率比一般產品更難預測，因為消費者喜歡或不喜歡某樣產品的理由可能千奇百怪，讓他更深信，「創意更需要好的管理」。
所以，北歐櫥窗一開始，用網路先做小規模市場測試，讓消費者閱讀產品設計的故事，由於台灣的消費者對新產品很敏感，透過網購很快就可得知新產品的市場接受度。今年北歐櫥窗在信義計畫區開第一家旗艦店，主要是做通路，希望透過店面提供服務與體驗。
再好的創意，都須讓人有機會體驗，否則很難產生共鳴，這不只是發展文化創意產業的關鍵，也挑戰台灣經濟發展模式。
整合資源 經驗跨領域
黃世嘉認為，台灣還是「金爐式經濟」，就像民間習俗「燒金」，什麼東西都丟下去燒，可能是事件、可能是新聞，很快燒完後，又得找下一件東西；但設計等文創產業是深入的體驗，需要的是「木炭型經濟」，慢慢燒熱，發展出商業模式，逐水草而居的求生存心態，不可能做出體驗式商品。
黃河明也認為，台灣發展文創產業，不是沒有機會，但需要更有文藝氣息的社會，因為文創產品要有體驗的精緻性，體驗必須靠設計去豐富化，例如汽車的GPS，可在使用者介面加入更多生活體驗的細緻面，畢竟精緻的生活就是操作方便，根本之道還是在於好用。他以音響的按鈕為例強調，按鈕的功能在於改變音質，而不只是改變外型，否則「太迷信外型，消費者可能只買一次」。
談到文創產業的環節，黃世嘉說，通路端是火車頭，只要有銷路、利潤，產業自然會形成；但台灣的通路主要是百貨公司，國外有許多生活產業的專門通路，丹麥估計就有500家Lifestyle商品的風格小店。
文化商品重多樣差異化，大量依賴技術及工匠，但台灣面臨手藝失傳的危機；黃世嘉認為，台灣雖經歷產業空洞化，但若有更多跨領域的人才，善用既有生產設備，轉一下彎，發展新產品，就能創造「醜小鴨變天鵝」的奇蹟，但這需要跨領域經驗的人才，來淬煉台灣資源，變成市場會接受的商品，可惜這種人才還不多。
【2006/02/23 經濟日報】

員工訓練 應為策略性計畫

■ 資誠智識服務中心
具高度競爭力的企業，擁有受過良好訓練的員工，他們能適應變遷的環境，迅速負起新的任務。當企業採行新科技或營運系統時，勢必改變員工的作業方式，此時，訓練尤其重要。最佳實務企業會採以下做法：
定期評估員工的訓練需求：為了讓工作團隊維持高度技能，定期評估員工所需的訓練。觀察員工執行工作的情形，瞭解他們是否擁有達到績效目標所需的技能。必要時，會先與工會領袖商量，以取得支持。
視在職訓練為例行性活動：在職訓練是成本效益最高的培訓方式，尤其是非正式的在職訓練，能讓員工將學習融入日常工作中，並肩負起發展技能及制定績效目標的責任。
員工主動回報所需新技能：全球經濟快速變動，工作職責也得不斷求新求變，才能滿足內外部的需求。企業應該鼓勵員工主動回報執行工作產生的任何問題，以便適時給予協助與訓練。此舉亦有助於降低員工的挫敗感及離職率。
交叉訓練員工，培養多重技能：有能力執行多重任務的員工，才能協助企業提升生產力和效率，進而提升競爭力。這類員工能立即接下缺勤員工的工作，讓生產活動照常運作，也能在某部門的進度落後時，提供支援。
迅速採行新科技，並訓練員工運用：工會往往會成為企業採行新科技的阻力，然而若不導入新科技，員工又可能因為企業失去競爭力而失去工作。因此，頂尖企業和工會會先將有礙新科技採行的合約擺一邊，營造雙贏的局面。
找出聯合訓練的機會：訓練通常只針對員工，然而，主管對部屬的績效還是得負起最後的責任，因此，主管若能一起接受訓練，尤其是參與訓練員工如何使用新科技的課程，不僅能親自瞭解新科技，也可以瞭解員工可能面對的挑戰。
【最佳實務】
20年前，福特汽車60座組裝廠中，有二成員工不識字。該公司於是和密西根大學合作開辦廠內教育課程，解決員工不識字的問題。由於這個訓練計畫非常成功，後來更擴大至許多其他的訓練課程，有些和工作績效有關，有些則和充實個人生活有關。
福特的訓練計畫已成為工會員工提升技能的典範。
美樂啤酒密爾瓦基廠強調永續學習的重要性。該廠高階主管訂定一個訓練目標，要求所有員工每年至少花5%的時間（或80小時）接受訓練，新進員工也需同時接受提升工作能力及人際關係能力（團隊工作、多元文化及衝突解決）的訓練，並從中體認到受訓的重要性。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/02/23 經濟日報】

銀行公益行銷 挹注愛心存摺

■ 武桂甄
近兩、三年來，金控合併風潮除了帶動交叉行銷、「顧客關係管理（CRM）」熱，另一個CRM（公益行銷，cause-related marketing）也在金融圈發燒。
公益行銷，或稱「善因行銷」，是結合企業產品銷售與公益活動的行銷策略，一方面可讓企業取之於社會、用之於社會，分享盈餘以善盡社會責任，另一方面也有助於建立企業形象，讓企業在激烈的市場競爭中，成為消費大眾值得信任的夥伴。
除了最早由花旗銀行發動的「聯合勸募」活動，為了實踐企業社會責任、強化企業形象，開始打出「公益行銷」牌的金控業者日增。
點燃生命之火 幫助弱勢家庭
例如中信金與家庭扶助基金會結盟推動「點燃生命之火」募款活動，每年在耶誕節前夕起跑，推動長達三個多月的募款活動，連結社會愛心資源與需要幫助的弱勢家庭。
也有愈來愈多的銀行不計成本地幫慈善團體發行聯名卡，並相對提撥千分之二到千分之五的刷卡回饋金作為愛心捐款。
台灣銀行去年底發行的「導盲犬學校聯名卡」，就是一個有趣的例子。前台銀董事長呂桔誠說，金融機構享有通路優勢，又有發卡服務，配合慈善團體動員捐款活動，成效相當可觀，台銀在各地的營業據點放置導盲犬學校捐款箱，不到一個月，就收到19萬元左右的捐款。
利用聯名卡 推動善因行銷
花旗銀行1998年發行的「喜憨兒聯名卡」，透過持卡人捐獻千分之2.75的刷卡現金回饋，目前已累積9,000多萬元捐款，協助開設喜憨兒烘焙屋、餐廳及烘焙工廠，讓喜憨兒有與社會接觸的多元管道。
金融機構以聯名卡推動善因行銷，現金回饋捐款用途還包括古蹟修護、協助弱勢家庭及捐贈宗教團體等，十分多元。
不過，企業與慈善團體合作推動公益行銷，有時會奏出「變調曲」。
某慈善基金會的社工員說，曾接到結盟銀行信用卡專員的電話，索取基金會的志工名單及聯絡電話，作為推廣聯名卡的潛在客戶名單。
一位慈善團體的志工幹部也指出，有時社福中心突然會被要求延後舉辦家庭聯誼活動，因為總部希望和企業合辦的年度募款活動，能辦得更盛大；甚至為了幫企業分發活動的禮品與宣傳品，已通知好的活動，只好另行通知改期，時間一改再改，可能降低出席率。
負面報導 殺傷力最強
「企業推動公益行銷，絕對不能給人財大氣粗的感覺」，中信銀公關部協理卓長興表示，負面報導對公益行銷的殺傷力很大，所以企業和社福機構必須坦誠的溝通、合作，否則一個好的公益活動，可能因為一些來不及釐清的錯誤訊息，而喪失公信力。
去年底發生的喜憨兒庇護工廠事件，就是典型的例子，「可能以往累積的信任基礎都沒了。」幸好，花旗銀行的喜憨兒聯名卡未受波及。
公益行銷如何發揮最大效益？中信銀表示，公益行銷，顧名思義就是以「公益」為訴求的行銷手法，不過企業推動公益行銷若凡事都「行銷」導向，不和社福團體建立互信的默契，這樣的合作關係就不會長久。
「對金融機構來說，成功的公益行銷，應是運用金融機構特有的資源與通路，讓捐款行為更簡便。」卓長興說，現在民眾都很怕遇到詐騙集團，銀行畢竟是民眾較可信賴的單位，而主辦單位如何建立募款活動的「公信力」，正是公益行銷成功的關鍵。
「我們希望讓一塊錢變成五塊錢、十塊錢，」一位負責企劃公益行銷的銀行專員說，企業從事慈善活動，直接捐出幾千萬元比募款省事，但是如何讓慈善活動加值、運用通路與活動企劃發揮更大的力量，靠的是企業的長期承諾與人力付出。
中信銀指出，好的公益行銷，有賴「一個能感動人的故事」及「持續推動的後續措施」，最忌把弱勢團體當成營造企業慈善形象的「工具」、「道具」，企業如果只想拿錢去「消費」這些亟待幫助的弱勢族群，公益行銷會淪為一種「剝削」。
雖然，花旗與中信銀都表示，公益行銷並不能保證提高商品銷售，卻可累積社會信任，以備不時之需，還有提振團隊士氣的功效。
第一金控、中信銀等業者，或舉辦愛心義賣園遊會，或讓銀行員擔任一日志工，或出隊到偏遠地區陪伴弱勢孩童，讓從事服務業的銀行員走出櫃台，體驗為弱勢團體服務的感覺。
「第一次在人來人往的十字路口叫賣，感覺還真的挺尷尬，不知道為什麼，就是羞答答的叫不出來，作業務都沒這麼難，但最後放下身段，跟著同事大聲的叫出來，才知道，原來在街上叫賣是這種感覺。」中國信託慈善基金會的李婉如說。
心靈提升 助人也利己
李婉如最近兩、三年耶誕節都在街頭擔任義賣志工，她說，雖然耶誕節不能狂歡或和家人團聚，但那種「心裡滿滿的」感覺，從來沒有體會過，家人也會覺得與有榮焉。
「作公益活動很辛苦，但是成就感卻讓人很滿足，」卓長興說，雖然犧牲假日，每個活動從籌劃、接洽到執行，又忙又累，但整個感覺就像又回到大學時代。
除了能幫助社會上的弱勢團體，擔任愛心志工的中信銀集中作業部專員林雅萍也說，在上萬人的大企業工作，要認識其他部門的同事並不容易，參加志工活動就有機會認識不同部門的同事，發現原來公司裡樂於助人的夥伴這麼多，更增加對公司的向心力與認同感，是參加志工活動額外的驚喜與收穫。
【2006/02/22 經濟日報】

運動管理》華爾街專家 管起球隊啦！

■ 謝璦竹
美國職棒大聯盟球員的薪酬該多少？茲事體大，長春藤聯盟名校畢業的華爾街專家開始插手介入。
去年10月，前高盛集團合夥人史丹伯格成為佛州坦帕灣魔鬼魚隊老闆當天，第一件事是解僱三位在大聯盟年資加起來達55年的幹部，將球隊交給哈佛畢業生席佛曼管理。接著，又把與球員簽約及聘任教練的重任，交給年僅28歲的前貝爾史登分析師富利曼。他們倆人在大聯盟的年資加起來只有18個月。
席佛曼說：「領導球隊和經營公司沒有什麼兩樣。同樣的紀律、同樣的預算控制，就像管理基金一樣。」隨著球員薪酬不斷創新紀錄，投資分析變得很重要，所以需要勞動擁有長春藤名校企管碩士學位的華爾街專家。
史丹伯格表示，未來三至五年，球隊預算每年將增加20%。換言之，到2010年，預算將高達7,500萬美元。他認為華爾街專家可以計算出如何以最賺錢的方式，來羅致人才、教練與培育選手。
他說：「我們努力探尋配置資金的最好方式，這些人可以衡量各項變數的權重，算出成功的機率是5%對95%。」
花大錢請球員無法擔保球隊能打入季後賽，從紐約大都會隊過去三年的表現就可見一斑。大都會隊球員這三年的薪酬在所有球隊中名列前四名，但從沒有一次打進季後賽。睽違冠軍88年，去年終於奪冠的白襪隊，上一季球員總薪酬排第13位，達7,500萬美元。
2003年贏得冠軍的佛羅里達馬林魚隊，當年的球員薪酬在所有球隊中排名倒數第五。
據球員工會統計，過去十年，職棒球員年薪已增加一倍以上，平均年薪是248萬美元。德州遊騎兵隊老闆希克斯說：「大家都明白環境惡劣，能付給球員的薪酬有限。」但希克斯和羅德里奎茲的合約卻很大方，十年2.52億美元。只是羅德里奎茲並未帶給球隊好運，有他效力的連續三季，魔鬼魚隊的戰績都墊底，現在他已轉往洋基隊。
路易士曾在2003年出版的著作《魔球》（Moneyball）中，充分闡述衡量投資資產價值與棒球天份的相似性。
書中記述奧克蘭運動家隊總經理畢恩如何藉分析球員與賽事的統計資料，以最少的經費組成一支可以奪冠的勁旅。
2004年，洛杉磯道奇隊根據《魔球》模式，聘請畢恩的助手、擁有哈佛學位的狄帕狄斯塔為總經理，但實驗卻徹底失敗。道奇隊創下13年來最慘的贏球紀錄，狄帕狄斯塔當然也遭到解僱。
到目前為止，沒有一個球隊是依照魔球的法則贏得世界大賽，波士頓紅襪隊2004年贏得冠軍時，的確藉助詹姆斯的統計資料，但球員薪酬僅次於洋基，在大聯盟排名第二高。
為因應時代潮流的改變，馬克特大學已開設綜合運動法與企管的碩士課程；安默斯特市麻州大學也有運動管理兼企管的雙碩士學位。
魔鬼魚隊認為新上任的球團主管可能需要嫻熟棒球的老兵指引，已聘請休士頓太空人隊前總經理杭希克為副總裁，以協助富利曼運籌帷幄。
（取材自彭博資訊）
【2006/02/22 經濟日報】

管理智慧》吃虧 是學問

■ 詹俊裕
常聽人說：「我什麼都吃，就是不吃虧。」但也有人說：「吃虧就是占便宜。」到底吃虧好或不好？
有位朋友每次打高爾夫球都喜歡找人賭輸贏，我好奇的問他，一年下來到底是賺或賠？他說：「一年下來大概打平，沒輸贏多少。我打賭純粹是好玩，不太在意，反倒是有些球友，斤斤計較，搞到最後朋友都走光了。」
王品集團董事長戴勝益曾以「精算人貧」為題撰文指出，一個人如果事事精打細算，與他人斤斤計較，人際關係必然差，也沒什麼朋友，事實上，這個人是貧窮的。
前些日子到中部探訪朋友，只見他家客廳中有一幅字畫寫著「為家吃虧，家道興旺；為國吃虧，國運昌隆」，寫的真好。可見吃虧不是一件壞事，長期以往，說不定吃虧的人反而占便宜。
有一個故事提到，有位婦人因為爭父母遺產，和兄弟打了多年官司，折磨得健康出了問題。
有一天，這位婦人向朋友訴苦，朋友問她：「打贏官司，你可以得到多少財產？你缺這些錢嗎？」她說：「大約5,000萬元，但多年的官司，律師費也花了不少，事實上，我並不缺這些錢。」
朋友說：「你為何不放棄呢？如果放棄，就可以與兄弟恢復往來，互相照顧，親情與健康難道只值5,000萬嗎？」她想想有理，就跟兄弟和解，並放棄這些財產。結果，兄弟感激之餘，更加熱絡的與她來往，讓她再次享受親情的溫暖。
這個故事或許可以給我們一些啟示，凡事要想清楚人生的目的何在。在職場上，不管與內部客戶（員工）或外部客戶（顧客）相處，絕對不可以讓客戶吃虧，甚至意見相左時，絕不可與客戶爭辯，因為辯輸了沒面子，辯贏了失去客戶，那又何必？寧可讓客戶占便宜，遇事先承認是自己的錯誤或疏失，再尋求改進之道，便可享受「吃虧就是占便宜」的善果。
（作者是新光產險總經理）
【2006/02/22 經濟日報】

節流高手》付款也能省錢

■ 葉益成
現金進出關係企業運作，是企業生存的命脈。「Cash is king（現金最大）」更呼應現金流量的重要性。企業除需尋求準時收回帳款之道，也應妥善處理付款，以成就公司的最大利益。
準時付清帳款能讓企業與供應商維持友善互動，進而因建立良好信用，取得有利的交易條件和付款方式，達到省錢的效益。
現金付款折扣：非現金交易，賣方往往承受極大的帳款回收風險。資金不雄厚的賣方，通常願意提供現金折扣，一般而言，現金一次付清通常能享有約5%優惠。例如汽車商雖常以零利率作促銷，現金價卻能享有5%折扣，「零利率」的迷思不攻自破。
提前付款優惠：愈不景氣，賣家愈希望應收帳款「先入袋為安」。為了鼓勵客戶提早付款，並適時解除自己的現金壓力，供應商願意提供不同期限的提前付款優惠。
檢視帳單正確性：「百密常有一疏」，交易帳單處理亦然，平均每萬筆會有一筆錯誤。付款前，仔細檢查帳單、發票、交易紀錄和付款歷史，才不會多付帳款，甚至付了不存在的款項。
若無優惠就不需提前付款：如果供應商沒有提早付款的優惠辦法，大可不必放棄銀行的利息收入。常見企業員工為了省事，付款日未到的款項，卻與其他帳款一起出帳支付。
此外，企業現金流量不幸吃緊時，在不增加成本下，可要求延長應付帳款期限、以信用卡支付或分期支付等，以免入不敷出。
精明的企業即使握有可觀的現金，也常竭盡所能的延長交易付款期限和尋求更優惠的付款條件，以善用手中的現金，大玩「錢滾錢」的遊戲，讓每一分錢在進入別人的口袋前，發揮最大「錢」效。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/02/22 經濟日報】

利豐 創新供應鏈 化身全球工廠

■ 蔡翼擎
被喻為中國百年物流貿易巨人的利豐（Li & Fung），由廣東一家傳統的貿易商起家，隨著亞洲工業發展，茁壯為全球領導性的消費產品貿易集團，擁有出口貿易、零售體系、通路網絡三大核心事業。
這些核心事業產生的綜效，讓利豐不但成為實體消費產品貿易的全球領導企業，更具備龐大的產品及市場資訊網，能為客戶提供從產品設計、製造到配銷的客製化供應鏈服務。
「Li & Fung為你的事業提供全球性的資源方案，也是你通往消費產品世界的大門！」利豐集團資深副總經理馬雅祖（Joe Maher）簡潔說明公司要在全球客戶心中建立的形象。
在利豐香港總部11樓的會議室裡，馬雅祖等高階主管，歡迎來自台灣中山與長庚大學的50餘位APEMBA師生。就像其他香港的多國籍企業，利豐高階主管來自歐美亞各國，英文成了共同語言；馬雅祖以powerpoint作簡報的輔助工具，向訪客簡介利豐的經營運作。
當馬雅祖說到利豐集團2004年營業額突破60億美元時，大家還沒什麼反應，當他提到到全球員工有7,000人時，以台灣企業中高階經理人為主的這群APEM-BA學生立即交頭接耳，有人忍不住舉手發問：「以這麼少的人創造如此高的營收，利豐是如何辦到的？」
外部採購熱 助益高成長
逛一下利豐的陳列室，參訪者無不驚訝它的客戶幾已涵蓋全球知名品牌及零售業者。以迪士尼為例，曾在全球設置五個採購據點，僱用300名員工，還不足以應付各國消費者多變的需求、產品線大幅擴增的困擾。在體認「徹底的外部採購」是降低成本以及因應市場快速變化的必然趨勢後，迪士尼、麥當勞等全球知名品牌興起採購外包的風潮，也讓利豐集團得以維繫高成長。
利豐以41國72個據點及近1萬個供應商，為全球著名消費產品品牌及零售商建立龐大的交易網絡，1998年到2003年六年間，大約每三年利潤就成長兩倍，2004年營業額60億4,800萬美元，年成長率高達23%%，估計2005年成長率仍將維持20%以上的高水準。
「供應鏈管理」的概念並不新鮮，利豐也不是唯一提供消費產品業這類服務的企業，在很多企業都已失敗退場之下，利豐如何辦到的？
以前的供應鏈管理，焦點多放在「供應商夥伴關係」及「成本與品質」兩大問題上，但利豐為因應環境快速變化及競爭激烈，率先將重心轉移至「創新、彈性、速度」。馬雅祖一再強調：「利豐集團是供應鏈的創新者。」
轉移重心 創新彈性速度
利豐可能是最早認知「供應鏈管理的興起，將使零售商重要性大增」的企業之一。主席馮國經指出，這個變化將使零售體系產生重大變革；零售商將會發現，他們可以真正地「創造產品」，而不是坐在辦公室被動地聽著製造廠商的銷售人員問：「你想不想買這？想不想買那？」
利豐徹底執行供應鏈管理的獨特理念。整個消費產品的供應鏈，從「消費者需求」起頭，發動「產品設計」及「產品發展」，尋找「原物料」及「製造廠商」來源，管控「製造」及「託運」，再到「併合運輸」、「通關」、「在地併合運輸」、「倉儲」，最後「配銷」到消費者手中，多達12個環節，利豐幾乎都參與運作及管理。
馬雅祖認為，對零售體系商而言，供應鏈的精義是「在正確的時間購買，並儘量縮短傳遞流程」。在此種競賽中想要勝出，馮國經認為：「就必須深入供應商！」以確保創造產品的每個環節，在準確的時間內做到準確的品質，如此一來，「你就不可能把供應商當作一個既定的條件。」
利豐因此深入上游，去「組織生產」。董事總經理馮國綸表示，利豐是在「運作」一間實際存在的「全球性工廠」；馮國經也強調，運作並非擁有，利豐的政策是不擁有產品價值鏈中的製造部分。他表示，利豐有近萬家供應商，保守估計每家供應商僱用200名員工，若利豐自行生產所有產品，豈不要僱用200萬員工？而且一旦介入生產製造，將會喪失彈性，以及精調和協調的能力。
精調與協調 核心競爭力
馮國經強調的「精調能力」和「協調能力」，正是利豐深入上游運作及管理的核心能力。他舉例，如果某一消費產品離開工廠時的價格是1美元，到賣場上架後的價格大約會變成4美元，這個流程中的每個人，都是在崗位上工作很久的專家，也都用心投入，因此零售商經營績效再高，頂多只能壓縮成本0.1到0.2美元，這是傳統供應鏈管理的極限。
「今天，最好由整個系統來檢視成本，」馮國經認為，零售商該想的是整個流程增加的3美元成本，而不是最後壓縮的0.1、0.2美元，把管理標的放大，即使從整個流程中拿掉0.5美元的成本，也沒人會有感覺。
利豐雖未擁有工廠，但深入參與運作及管理，在消費產品製造業價值鏈的15個環節，參與了十個，因此馮國經認為，利豐也是製造業，擁有的是一間「無煙無形的工廠」，在這座工廠中，利豐不但縮短生產時間，更依客戶需求，參與製造商的產品設計與發展，做出許多創新性的加值工作。
利豐不斷擘劃未來的成長藍圖，「我們已準備好進一步積極開發中國大陸市場，」馬雅祖指出，大陸改革開放初期運輸網絡甚弱，不利經營消費性產品貿易的企業拓展業務；未料前年再看統計資料，公路總建設量已達300萬公里，官方估計到2008奧運年公路總建設量將增至800萬公里，「中國大陸的爆發力實在驚人！」馬雅祖對中國市場充滿期待。
題本土出口商 變跨國集團
利豐客戶結構仍以歐美為主，2004年，美國客戶占68%、歐洲20%，其餘12%才是亞洲客戶。利豐已在中國大陸廣東、北京、上海及成都成立四個物流中心、18個辦事處，準備邁開步伐前進中國。
利豐第三代經營者馮國經曾在美國哈佛商學院執教，馮國綸也擁得有哈佛MBA學位，他倆1976年臨危受命，回港從父親手中接下利潤已大幅下滑的家族事業，此後發動一系列的重大變革，從本土性的出口商躍升為跨國貿易集團。未來一旦深入中國，利豐的資源網絡將更為龐大有力。
【2006/02/21 經濟日報】

產業升級》SPA業晉級 服務的人OK了嗎？

■ 陳珮馨
現代人拖著疲憊的身軀下班，最渴望能徹底放鬆，乘著這股趨勢，SPA產業從美容跨向休閒、健康和醫療等不同領域，但在激烈的市場競爭下，如何開創一條自己的路，將是SPA產業未來一年的新挑戰。
「SPA已經超越業別的概念！」台灣SPA協會會長、統一佳佳BEING Spa副董事長黃壽英說，國內的SPA產業已經從放鬆、美容，一路發展到休閒、運動、健康、醫療等，甚至連知名建築都嘗試和SPA結合，也就是說，舉凡和「人」有關的領域，都可以衍生新的SPA產品。
統一佳佳BEING Spa從五星級飯店的概念著手，結合SPA和度假旅遊，墾丁凱撒飯店斥資4.5億元，率先打造以SPA為主軸的飯店新風貌。在都會或度假飯店，SPA多被視為附屬服務，現在卻晉升為「必備」的頂級項目。黃壽英觀察，Day Spa雖然在台灣最普遍，但Hotel／Resort Spa成長速度非常快，總營業額已經快超越Day Spa。
東森集團也看好SPA市場，從虛擬走向實體，鉅資打造都會型的東森De Mon Spa館。東森De Mon Spa館營運長吳慧真表示，東森跨足SPA產業的最大優勢，就是有媒體資源以及得意購的顧客關係管理（CRM）系統，得以從200多萬既有會員直接導客，不過，還是要加強後端的管理機制，才能留住顧客。
趨勢 SPA結合醫療
放眼未來，吳慧真認為SPA結合醫療（Medical SPA）將是未來的主要趨勢，包括醫療領域也開始往SPA延伸，不但美容護理師朝著美容醫學發展，連醫院也迅速向抗老回春市場靠近。
老字號登琪爾Spa耕耘17年，今年起開創另一事業體Wellness Center養身中心，結合傳統中醫「整體醫學」的概念，和主流的侵入性醫療相當不同。登琪爾Spa營運長王序寧舉例，一般人腰痛、氣喘、過敏，西醫只能針對氣喘開類固醇藥方，但透過整體醫學諮詢，就會發現原因是太晚睡，超過了身體分泌類固醇的時段。
策略 多元國際專業
不過，隨著各方業者投入，SPA產業競爭日益激烈。吳慧真感嘆餅就這麼大，大家爭食，不如「一起把餅做大」。黃壽英也表示，必須使出渾身解數，努力降低成本、提高獲利，尤其去年SPA產業品牌和家數都大幅成長，唯有引進更多元化、國際化、專業化的療程，才能提升競爭力。
消費者的強烈需求，也逼著SPA業者不斷推陳出新。王序寧表示，傳統的SPA業者雖然訴求身心靈平衡，但只停留在廣告術語的層次，隨著SPA的風起雲湧，消費者積極投入健身、靜坐、太極拳等活動，SPA業者也得努力跟進。
台灣SPA產業顯然還有一片待開發空間。王序寧指出，歐美SPA業者的專業芳療師，往往本身就有練瑜珈的習慣，台灣芳療師卻多由美容師轉型，平時的生活方式和一般人沒兩樣，不但少有運動習慣，也沒有特別的減壓管道，放假睡到自然醒、邀約唱歌發洩，和一般人沒什麼兩樣。
若要提供完整的身心靈服務，提供服務的「人」準備好了嗎？將是決定服務品質的關鍵。王序寧認為，提供服務的人必須和顧客站在同一線，才能真正滿足顧客的深度需求；此外，如何結合有執照的中醫師、物理治療師，並將傳統的針灸、太極、氣功等商業化，營造更高級的服務環境，都將是SPA產業的未來發展趨勢。
【2006/02/21 經濟日報】

談判秘笈》反制扮豬吃老虎

■ 黃永猛
根據歷史記載，西晉末年，石勒稱帝之前兵力雄厚，卻受到幽州刺史王浚的威脅。石勒雖是個戰將，但為了降低王浚的戒心，逆勢操作採取扮豬吃老虎策略，先派遣使者王子春獻上稀世珍寶，並稱譽王浚為太陽，比擬石勒為月亮，讓王浚高興不已。
王浚派人前來查訪石勒部隊時，石勒將精銳部屬與兵器都藏起來，表面上看來都是老弱殘兵，誤導王浚以為石勒部隊不堪一擊，終於在一次酒宴中，斬殺王浚，登基稱王。
談判桌上，豬能吃掉老虎，老虎卻渾然不知，關鍵就在於如何把豬扮演的維妙維肖、不露痕跡。扮豬的可能是擁有權力的談判者，卻以軟弱的姿態出現，當老虎懈怠時，立即進行反撲。
扮豬吃老虎的目的有三，一是讓對方輕忽我方，卸下防衛心；二是讓對方洋洋得意，忘了我是誰，而犯下錯誤；三是為我方留後步，可以承認一時糊塗，取得對方的諒解，再重啟談判。
談判時扮豬吃老虎應把握以下重點：
裝不懂：對方所提方案或條件，裝作聽不懂，並不斷問一些外行的問題。
裝可憐：穿著樸素並壓低姿態，向對方表明，公司規模小，資金不充裕，付不起高價。
裝無權：即使獲得充分授權，仍然向對方表示權力有限，需向上請示。
當對方祭出扮豬吃老虎計謀時，我方可採取以下因應對策：
保持懷疑：對方既然有心扮豬，我方勢必不易察覺。對方越是低調越要小心，談判時不可相信任何人。
不可濫情：不可感情用事，對於對方的阿諛奉承要特別小心，不可得意忘形。
自我保護：堅守底線，不可輕易答應對方條件，慎防被出賣了，還幫對方數鈔票。
暗示對方：若對方扮豬不慎犯錯，應立即加以更正，並暗示我方已經察覺，趕快找台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；E-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/02/21 經濟日報】

董事長愛說笑》不純砍頭

■ 戴勝益
十餘年前，某位在高山上賣蜂蜜的業者，想出「不純砍頭」這個「擲地有聲」的口號，一時之間，響徹雲霄，所有蜂蜜販售者也都跟進。
十餘年後的今天，只要假日到郊外，仍到處可見「不純砍頭」的廣告詞，看了讓人心生厭煩。

【解讀】
再好的創意，也都有其壽命極限。品牌是永久的事業，但表現方法卻需隨時展現新意。一個墨守成規、毫無創意的人，如何能應付日新月異的變局？
（作者是王品集團董事長）
【2006/02/21 經濟日報】

威爾許專欄》不被重視 快另覓高枝

■ 編譯劉道捷
巴西聖保羅某匿名人士問：我有個道德兩難，身為某製造業公司內部顧問，我用觀念工具協助改善製程。但公司主管覺得我的工作沒用，對成果沒重要影響，我應該背棄公司、辭掉工作，還是留下來，忍受工作可能永遠不受重視的狀況？
答：這不是道德問題，是典型的事業問題，答案很簡單，離開。
你的工作不受重視，不管對錯都沒有影響，上司根本認為你無關緊要，你永遠都是徒勞無功。
幫自己的忙，另找會重視你的經營階層，你離開的話，原來的經理人可能不會覺得你不忠，他早就知道怎麼回事，說不定會找更能配合的人。
我們說這是典型問題，原因是太常見了，員工開始覺得精心傑作不受老闆重視，開始生氣、感受挫折，然後是老闆不滿，疏離擴大，員工表現變壞，接著雙方互相憎恨，員工遭到冷凍或憤怒辭職。
還好你可以避免這麼糟的情形，可以規矩的好聚好散，對公司好，對你未來的名聲也好。儘快另尋高枝吧。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/02/20 經濟日報】

威爾許專欄》建立信任 言行須一致

■ 編譯劉道捷
南非約翰尼斯堡的蘇勒曼問：建立職場信任有簡單的答案嗎？
答：兩種情形會讓信任逐漸消失，一是大家互相不坦誠，用好話掩飾壞消息，用術語和胡說刻意誤導，讓自己變成不可靠。
組織要力求坦誠，唯一的方法是上司要把坦誠看成最高價值觀，自己始終如此，同時獎勵遵循上司這樣做的人。
破壞信任的第二個原因是言行不一，罪魁禍首還是上司。上司要手下冒險，失敗時卻開除手下；主張增加預算，要手下大展宏圖，達不到目標時，卻懲罰手下；宣稱全力推行客戶服務，卻為了達成每月銷售目標，讓工廠送出次級品。
最糟的可能是上司宣稱擁護公司的價值觀，卻獎勵不遵守價值觀但能夠達成目標的人。組織給人的唯一印象是：我說的話毫無意義，不要信任我。
信任根本不複雜，要靠言行一致建立。
【2006/02/20 經濟日報】

威爾許專欄》推動變革 先祭出甜頭

■ 編譯劉道捷
墨西哥市的龔薩雷斯問：八個月來，我經營成長展望驚人的公司，現在卻發現碰到妨礙進步的真正障礙，比我大十歲、資歷多15年的團隊成員不願改變。事實上，我花了四個多月時間，才能促使一部分人接受不同的做事方法，我該怎麼辦？
答：首先你可以略為放慢一點，四個月的時間太短，不能說服大部分人改變早晨喝咖啡的習慣，何況是改變他們已經擅長的做事方法。
但這樣不表示你不能再求新求變。事實上，即使你調整時間表，也一定要有能夠說服團隊、令人「驚艷」的願景。我們說的「驚艷」指從事業觀點來看能夠鼓舞人心的願景，但同樣重要的是，推行變革時，願景必須直指每一個人心中真正的問題：「對我來說，這樣有什麼好處？」
答案可能是提高未來的就業保障、薪資待遇與升遷機會，每次你提到公司需要策略性變革時，一定要委婉（或不委婉地）談到對個人有利的結果，即使大家年紀比較大、資歷比較深，也會聽進這種話。
變革計畫獲得初步勝利，化為較高的利潤率或較多的顧客後，要實現你的諾言，也就是要更快的加薪、額外發放獎金或拔擢手下。成功可以在最快的時間內，克服妨礙變革的阻力，尤其是如果成功讓推動變革的人，生活與事業更上層樓。
雖然如此，還是有人天性不能接受變革，你永遠無法向他們推銷你的願景，無法說服他們相信願景對他們有好處，或帶給他們足夠的報酬。幸運的是，這種抗拒變革的死硬派其實很少。
我們認為，大約一成員工是天生的「變革因素」，會熱情、樂觀的擁抱新科技，另75%的人可能不會帶頭求變，但他們相信變革的必要後，會樂於推動。
剩下的是反對派，他們太相信「古法」，在情感、理性、甚至政治上，都會阻撓變革到底，這些人通常必須走路。
他們離開時，你有一個重大責任，就是別讓他們以「個人原因」悄悄的離開，這種虛偽的空話對公司沒有任何好處。死硬派拒絕離開時，你必須讓每一個人都知道，他們是因為不相信新願景才離開。
大多數變革計畫通常要一年左右才能生根，要是計畫有說服力和很多助力，大多數成員會追隨你，今天一些「精明老手」的極力抗拒終歸無效。
【2006/02/20 經濟日報】

自我管理》不讓面子成為勇氣殺手

■ 羅智強
接到一通台視友人的急電，說隔天晚上有個電視辯論會，原本答應的隊伍臨時反悔，希望我幫忙找替補隊伍。由於時間太倉促，我只找到二位辯士，還是湊不出隊伍，友人突然對我說：「那你就下海打吧！」
我心裡馬上浮出「拒絕」的念頭。大學畢業後，整整十年沒打辯論，不是當辯論老師，就是當評審，突然要我重回辯論舞台，很怕因為年紀已長，反應退化，會被年輕一輩的辯士「電假的」，這種比賽打好沒什麼，打不好等於拿自己的名聲開玩笑。
但轉念一想，這不嘗是個很好的機會，一則讓自己回味辯論的感覺；二則評審當久了，思維也許會形成另一種慣性的盲點，換個立場當辯士，也許會有更多的收穫；三則，我也想試著瞭解如果再打一次辯論，我會採取那些步驟？這樣的重新體驗，對辯論教學工作也有幫助。
在一番掙扎後，我答應邀約。接下來，在課堂上教授學生的所有辯論方法，從資料蒐集、論點架構、團隊討論到攻防演練，都必須在24小時內完成。我犧牲一晚的睡眠先整理資料，隔天一早與二位辯友會合，展開一整天的密集討論與練習。
然後，登台正式辯論。還好，寶刀未老，加上有二位好搭檔，那一場辯論，我們表現得相當亮眼。
由於時間緊促，我並沒有通告親友，但辯論會後，手機響個不停，還是有不少朋友看到節目，他們一方面抱怨我沒通知，另方面也直誇我們的表現。
那些迴響倒是出乎意料之外，更有趣的是，我接到一通知名企業總裁打來的電話，說他看到我的辯論十分欣賞，想邀我去聊聊。
這趟意外的辯論之旅，可說是收穫滿滿，不但有一個回味過去的機會，也因此得到許多肯定。
這件事也給我一個啟示，不要讓「年紀」、「面子」、「名聲包袱」成為阻礙自己持續接受挑戰、精進自我的藉口。如果，還有人邀我辯論，我想，我會大方接受。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/02/20 經濟日報】

管理錦囊》深入才能找到出路

■ 洪兆武
在外行人眼中，電腦主機板回收是處理「有毒的廢棄物」，對瞭解回收過程與回收效應的佳龍科技董事長吳耀勳而言，卻是「垃圾中尋寶」，他說：「電腦主機板的接點含有許多金、銀、銅等貴金屬，只要技術能夠提升，達到95%的回收率，這些不起眼的回收資源就會讓人賺大錢。」
吳耀勳年少失學，國小畢業便北上謀職，後來透過朋友介紹開始接觸電腦主機板回收業，他認定這是個有前瞻性的產業，便全力投入，不斷學習相關知識，並利用各種關係和廠商接觸，終於獲得日本和德國的技術支援。目前佳龍科技每個月可以回收200公斤以上的黃金，成為國內回收金屬業的龍頭。
每個成功者背後總有一些感人的故事，但是萬變不離其宗，他們都具備深入工作核心的特質。因為了解行業的特性，才能掌握事業的重心；了解未來的前瞻性，才能精準的策劃未來；了解工作的內涵，才能適當運用和管理資源；了解管理的精髓，才能獲得成功的機會。由此可見，「深入工作領域，才能找到好出路」。
深入瞭解產業的特性可以產生三個競爭優勢：
專業素養減少出錯機會：任何行業都有其專業的領域與技術，一般人很難了解其精髓，更遑論有所突破或有所作為。具有足夠的專業素養，遇到問題才能隨機應變、轉危為安，否則必會手忙腳亂、失去方向。一旦出錯與誤判的機率大降，一定可以有正常的營運績效。
深入核心才有機會創新：溫故而知新，指不斷鑽研舊有領域，再因應時代的變遷加上自己的創意。經營者必須隨時掌握行業的最新狀況，才能依據市場需求與變化調整經營策略與模式。想要隨著市場成長與進步，創新動能不能停滯，而這有賴深入的專業能力。
親身體驗勝過書籍教誨：管理者必須具備領導能力，才能有效推行制度與政策，這包含專業領導、技術領導與個性領導。要具備這些能力，管理者一定要透過親身體驗，才能從中找到關鍵所在，也就是俗稱的「生死門」、「獨家秘方」，帶領團隊在一片迷霧中找到出路。
【2006/02/20 經濟日報】

CEO觀點》最佳領導 以誠待人

■ 陳珮馨
真正的領導風範，不是複雜的管理技巧、也不需要偉大的理論，無私心、以誠待人，才是最終招數。
朋程科技董事長盧明光就是最佳典範。他在一場「與成功有約」的講座中，分享如何扮演領導角色時，半開玩笑地說，初入社會的年輕人，往往抱著大本的管理書、侃侃而談，但真正歷練多年的領導者，卻可以把任何的管理技巧放在一邊。
盧明光接著幽默地說，管理其實很簡單，基層的人儘量「少不多是」，任何事情都要認份遵行；升任小主管以後，最好勤奮一些，努力「少說多做」；爬升到領導者以後，則要「少說多聽」，廣泛聽取部屬的聲音。
他進一步闡述，身為領導者必須有掌握全局的能力，但不可以馬上下決定，而要放手讓年輕人嘗試。他以自身為例，遇到任何困難，他心中雖早有見識，卻絕口不提，等待部屬自行突破。
或許等到中午，部屬仍找不到方向，他就適時丟出一些線索；下午部屬跑來求救，再給點暗示；好不容易下班前，部屬前來大呼「找到問題了！」一聽，果然正確，也千萬別自我邀功，記得拍拍部屬肩膀、開心地告訴他：「我就知道，你最行了！」
話鋒一轉，盧明光談起一次特別的尋才經驗，應徵者條件絕佳，不但擁有漂亮的學歷、跨國工作的經驗，還曾自行創業。沒想到，面談時對方卻異常「清高」，不管談什麼待遇、工作條件，均不為所動。
聊了好一陣子，才發現對方不但吃全素，而且學佛多年。盧明光也修禪多年，每周固定禪修，還擔任中台禪寺普照精舍總監。兩人接著又談企業對社會的關懷付出，越談越契合，不久就順利將對方網羅入公司。
盧明光笑著說，能請到這樣一個人「勝過10萬大軍」，但到底如何覓才，才是最佳步數，卻沒有任何管理書籍可以回答。他勉勵所有領導者不必焦慮，只要「沒有私心」，所有做過的事、走過的路，終有一天，都會遇到知音同行。
【2006/02/20 經濟日報】

中小企業成長秘笈》不斷挑戰 豐富企業生命

■ 邱柏松
在日本，御飯糰能成為便利商店的人氣商品，創下每天銷售1,000萬個的驚人紀錄，生產飯糰包裝機器的The鈴木公司居功不小。這家只有60名員工的中小企業，因為堅持研發創新，奪下逾200項專利權，產品獨占日本、行銷全球。
從公司命名就可以感受這家公司的強烈企圖心。在經營者家族姓氏鈴木前加上英文定冠詞「The」，意味著他們要成為「鈴木」中的「鈴木」，也宣示他們希望成為此一行業中的佼佼者。
The鈴木生產的是，將海苔片自動封入用來包裝飯糰的塑膠薄膜的機器，目前日本從事飯糰用海苔片生產的大公司約十家，加上散居各地的50家中小業者，都是The鈴木海苔自動包裝機的主要客戶。
除了這項主力產品之外，該公司也生產飯糰製造設備。例如可以在飯糰兩面灑上適量鹽巴、將飯糰壓成三角形的機器等，有關飯糰、海苔加工、包裝作業的專利就超過200件。72歲的總經理鈴木允自信地說：「本公司的技術是沒人能模仿的！」
1997年，The鈴木獲得「日本科學技術廳長官獎」。2001年3月，又拿走「食創會」的「安藤百福紀念獎」優秀獎。「食創會」是為了為表揚具有獨創性的食品加工業者而設。
從技術人員起家，帶領公司不斷成長茁壯的鈴木允，最近因為健康狀況惡化，已將經營棒交給32歲的長子、目前擔任常務董事的鈴木物一。
研發費用 占營業額10%
或許他遺傳了父親重視研發創新的DNA，對「公司每年要投入營業額10%以上當研發費用」這個創業信念仍奉行不渝。
由於投入鉅額研發費用壓縮公司獲利，The鈴木上會計年度營業額雖有9.49億日圓，淨利卻只有1,400萬日圓。即使如此，該公司仍堅持「以開發新產品來擴大營業額」。鈴木物一預估本會計年度營業額將大幅成長到13億圓。
The鈴木創業於1961年，之後就默默扮演日本飲食文化的幕後推動者。有著發明家夢想的鈴木允，年輕時，白天在烤年糕機製造公司上班，晚上到專科學校學習機械設計。他曾經獨力為租屋附近的麻糬店開發加工機械，因為性能良好，招徠其他麻糬業者的訂購。這讓他信心大增，28歲時決定自行創業。
他開始製造在結構上和烤年糕機頗為相似的海苔片包裝機。由於當時市面上絕無僅有，訂單蜂湧而至。不過，這股訂購熱很快就退燒。
把顧客需求商品化
這讓鈴木允體認到「中小企業不持續挑戰新產品不行！」他接二連三地開發新產品，包括海苔乾燥機、紫菜末製造用海苔片裁剪設備，顧客需求商品化的能力日受肯定。該公司所受到的信賴，誠如一位客戶所言：「所有攸關海苔的技術，交給鈴木先生就對了！」
不久，一家專門在食品店批發飯糰的麵包公司，希望製造「海苔片不會受潮的飯糰」。當時，市面上的飯糰主要的包裝方式是：在飯糰與海苔間夾著包裝用塑膠薄膜，以防受潮，再從三角形包裝頂點將塑膠薄膜抽出來。
不過，為了讓抽出動作更順利，必須在薄膜塗上食用油，讓飯糰沾上一股油臭味，為了改良此一缺點，就必須設計不塗抹油的包裝方法。鈴木允絞盡腦汁不斷思考新的包裝方式。
有一天，當他撕開香菸包裝盒上的玻璃紙條時靈機一動：「何不把這個包裝設計應用到海苔包裝上！」於是開始試作機器。經過一而再、再而三的改良，終於在1992年開發成功飯糰成形、包裝機，後來更因便利連鎖超商採用，而銷售量快速成長。
這部飯糰成形、包裝機最初設定的產能目標是每小時2,000個，不過開發完成時，每小時只能生產1,500個。經過一再改善，最新型的機器每小時可生產2,400個飯糰。加速機器運轉並非難事，但米飯的水分含量等因素往往會影響飯糰成形的速度，The鈴木以各種不同條件反複測試。鈴木允的次子、擔任技術部股長的鈴木榮一說：「在測試過程中，我們幾乎每天都只吃飯糰。」
積極研發 如拚命三郎
他回憶，當初開發部一度認為，2,000個以上的產能幾乎不可能，總經理卻指責他們「努力不夠」，堅持一定要達到目標。鈴木榮一說：「在指揮產品研發時，家父真是一個不講理的人。」外界也以「像在拚命」來形容鈴木對研發的投入。
為了進一步滿足講究吃的消費者，該公司正積極研發「接近手工製造、具軟性食感的飯糰」。也就是說，未來便利商店對於飯糰製造機的要求，除了生產速度之外，更會要求壓製成形的精緻度。
二年前，The鈴木和大型便利超商合作研發具軟性食感的飯糰壓製成型機。經過一連串改善，終於開發出新型機器，在飯糰團模具內填充飯粒，直到飽滿為止，取代之前壓縮成形方式，終於實現滿足消費者軟性食感需求的目標。
優良的顧客服務體系
The鈴木能保有高市場占有率，除了技術優勢，優良的服務體系也是重要功臣。飯糰成形機不分晝夜運轉，機器隨時都可能發生問題。鈴木物一說：「因為便利超商供貨是24小時全天候，一旦有故障，我們就必須儘速處理。」The鈴木和日本國內的六個銷售代理商合作，強化顧客支援系統。
為了追求永續經營，The鈴木將積極挑戰各種食品生產機器，例如三明治、魷魚乾包裝機。鈴木允一再重申「水不流動的池塘，易生孑孓」，他表示，在現場（生產、銷售、研發、設計等第一線工作）磨練出來的人才，在尚未具備「不斷挑戰」的企業DNA之前，得一直留在現場、專心於原有的工作。
每天只要做完復健， 他一定坐輪椅到現場督促。看來，The鈴木注重研發的傳統將繼續發揚光大。
（作者是中正大學企管系副教授）
【2006/02/20 經濟日報】