作者：馮仁厚
要產生激發團隊精神，發展出持續性的互利、互助動力的夥伴關係，是有四個深層的團體動力，貫串在其中運作。要在工作職場或人生旅途中，發展良好的夥伴關係，就必須認清夥伴關係的本質，掌握夥伴關係這四個深層動力。
一、聚焦的力量(Focused Power)
形成夥伴關係的核心關鍵，是讓夥伴之間有聚焦的力量。如同星巴克咖啡連鎖店，他們建立夥伴關係的中心焦點，是對咖啡的熱情，透過這股對咖啡的熱情形成所有人員的聚焦力量，交織成星巴克咖啡連鎖店的企業文化，發展出人員之間親切互動的夥伴關係，而帶動與顧客之間的熱情服務與親切互動。
聚焦的力量，就是定位的力量。既然夥伴關係是以工作、任務的關係，演化而建立的人際互動關係，要在多元化的環境下，維繫住互助、互利、平等、合諧的夥伴關係，就必須有一份安定的力量，如同輪軸一樣，作為轉動的中心的焦點。 這樣的中心焦點，可以是共同的目標、共同的願景、共同的信仰、共同的價值觀、共同的喜好…。透過共同的焦點凝聚成夥伴關係的定位，有了定位，人心才能安住，才能開展「定、靜、安、慮、得」的深層動力，發展出成熟的夥伴關係，激發出團體多元的活力。
有了核心價值的聚焦力量，才能在激發人員多元活力，發揮每個人自己的特質與特性的同時，有維繫彼此夥伴關係的內聚力，保持夥伴之間的平衡力量與團體的穩定力量，以跨越功能與組織的界線，聚焦在工作或任務目標的完成。
二、約合的力量(Covenant Collegiality)
既然夥伴關係，是因為多元化與差異性而形成的工作、互動的關係，那也就代表著夥伴之間，需要以完成工作、任務的目標，建立互助合作的分工與負責的結構或機制。這種結構或機制，可以是機構、企業團體之中的正式組織或運作機制，也可以是非正式組織團隊間，人員彼此的相互約定。
所以夥伴關係中，蘊含著約合的力量，是代表著要為完成夥伴之間相互承諾的分工與完成任務的責任，盡自己的一份力量。同時，這也代表著夥伴關係，是工作上或專業上的關係，不同於私人的朋友關係。
夥伴關係是通過工作才建立起來的，應該首先保護作為工作者的角色，其次才是個人或朋友。一些個人的想法、情感、生活細節，在朋友之間是要求彼此坦誠、互不設防，或許朋友間根本談不上隱私，也不需要保留。但是在夥伴關係之間，則必須允許有所保留，特別是和工作無關的個人生活，更不能以私人的關係，而影響了夥伴之間的工作、任務的目標完成。
志同道合，是夥伴關係中，最讓人感到愉悅、舒暢的力量。約合的力量就是要建立夥伴關係中，志同道合的關係與力量。志同，代表著夥伴間擁有相同的方向與目的；道合，代表著夥伴間的價值觀、信念、態度、方法的相契合。所以，約合的力量，是快樂工作環境的基礎動力。
三、關懷的力量(Profound Fellowfood)
讓夥伴關係產生凝聚力、內聚力的力量，是因為團體的人際互動中，充滿了人性深層的關懷。這樣的深層動力，體現在夥伴之間的相互扶持、激勵、關懷當中。
最基本的關懷力量，是讓夥伴們深深的感受到被接納成為工作夥伴。對於團隊的新成員，最尷尬與難過的時刻，是進入團隊的時候，受到冷淡的對待，一方面是不清楚工作環境，很需要有人來協助快速進入工作的情境；另一方面，感受到冷淡是沒有被接納為夥伴或團隊一員的感受，是產生人際隔閡的關鍵原因。
然而，深度的人性關懷代表著需要額外的付出、額外的關心，在夥伴需要的時刻伸出你溫暖的手，這常常是須要工作關係之外的額外用心。比如，運用慶賀活動，來分享個人工作成就、或是慶賀生日等用心的安排，是讓工作夥伴有深度感受的關懷時刻。或者，在夥伴們有挫折、困難或意外發生時的陪伴，不一定能幫助他解決甚麼問題，但是讓他感受到有份支持與關懷的力量，會陪同他一起奮鬥下去，就是很重要的扶持與激勵的力量。 透過工作關係上的夥伴，發展成生命當中的好朋友，關鍵就是關懷的力量。
四、自律的力量(Decional Obedience)
自律，是決定性服從的力量；是在夥伴關係中，建立信任感與信賴關係的關鍵動力。
決定性的服從，是做到自己承諾的事，為自己的言行負責。在夥伴關係中，工作上的分工，是為了合作完成任務、達成目標。對自己承諾的事項，有紀律的執行與落實完成自己的承諾，是對夥伴與團隊做出自己的貢獻，以共同完成目標、創造成果，這也是夥伴關係中，激發團體活力的核心動力。
對團體而言，自律的力量是把工作與任務中的關係、流程、作業，透過合理化、系統化、流程化的過程，把個人的特長與能力，有系統的整合貫串到整個事業運作當中。也就是說，不只是盡自己的能力而已，還要整合與善用夥伴們的能力與特長，來完成團隊託付給個人的工作任務。
因此，決定性服從的力量，是夥伴關係中的個人，自覺善盡自己的力量，整合與運用夥伴的力量，透過個人自律實踐承諾的深度動力，推動夥伴關係完成工作任務。自律的力量，是團體力量發揮的黏著劑與混凝土。
那些力量是你現在良好夥伴關係的基石？哪些個力量是你在夥伴關係的發展上，最需要的蓄積的力量？透過這些力量的省思，你對夥伴關係的本質，有哪些新發現？
2005年5月21日 星期六
好書導讀》打造優質就業市場
■ 作者：李誠
書名：從充分就業到優質就業
作者：李誠
出版：天下雜誌
1996年以前，我國失業率一直都很低，長期的充分就業狀態令其他國家稱羨，世界銀行更稱此現象為「台灣奇蹟」。但自1996年以後，台灣的失業率不斷地上升，失業人口的年齡、教育與婚姻結構都有非常重大的變化。
過去，失業人口主要是年輕初次進入勞動市場的新鮮人，或更換更佳工作的過渡性（摩擦性）失業人口，現在已變成中年、已婚，因事業單位關閉而被遣散的失業人口，他們的失業期間也大幅延長。換言之，即使我們今日能恢復到1995年以前的失業水準，失業人口所遭受到經濟與心理、家庭、社會的衝擊遠較1995年以前的失業人口嚴重，更何況目前的失業水準是過去的二倍以上。
提供終身教育機會
在過去工業化的時代，失業問題產生時，政府可以有效使用貨幣與財政政策來復甦經濟，紓解失業問題。但在21世紀的經濟全球化、國際化、自由化時代，而且我國經濟開始脫離工業化時代而轉入知識經濟時代，歐美國家的經驗已顯示，貨幣與財政政策無法解決現今的失業問題，貨幣與財政政策已無法使一國達成充分就業的境界。此時我們該有何種新的就業政策？新的勞動市場政策？
在知識經濟與高所得時代，人民已脫離馬斯洛第一階段基本生存的要求，開始追求個人自我實現與靈性滿足等更高階段的需求，因此政府不宜以舊時代的公共服務擴大就業政策，創造一些低所得、無自尊、無前途的死胡同工作。此種就業不但是短暫的，更不是人民所希望的工作。
在全球化、國際化與知識經濟時代，政府既然已無法再使用財政與貨幣政策來創造出有前景、高所得、有自尊、能自我發揮的「優質」工作，便必須要透過勞動市場的鬆綁，使彈性的勞動市場能發揮其市場功能，能鼓勵企業與員工創新，不但提升企業的國際競爭力，也因創新而創造出有前景、有發展、有自尊與高所得的「優質」就業機會。
養成永續就業能力
政府在經濟全球化、國際化與知識經濟的時代，應該扮演的唯一角色是，保障人民永續就業的能力。也就是說，政府在此階段應該為就業與失業的員工提供大量的職業訓練與終身教育的機會與誘因，使台灣的勞動人口可以隨時隨地掌握最新、最適合的生產技術與生產知識，因而儘管經濟結構、產業結構、生產技術作快速的變化，人民都有能力很快地適應此種新的工作環境，配合這種新的生產條件。
換言之，如何提升全民的人力資本，是當今政府所面對最大的挑戰，也是最急需進行的工作。除此之外，政府沒有任何能解決人民失業、提供人民優質就業機會的策略。全民也必須醒覺，不要再迷思於政府可以提供你一個終身就業的保障，不要期望政府能透過各種就業保障法案來保障你一個終身就業的機會。
終身就業的時代已逝，代之而起的是追求終身就業能力、永續就業能力的時代。在此時代，政府固然有義務要提供人民大量的職訓與終身教育的機會，但人民也有去參與各種職訓與終身教育的義務，以確保本身永續就業的能力。（本文是作者序）
【2005/05/21 經濟日報】
書名：從充分就業到優質就業
作者：李誠
出版：天下雜誌
1996年以前，我國失業率一直都很低，長期的充分就業狀態令其他國家稱羨，世界銀行更稱此現象為「台灣奇蹟」。但自1996年以後，台灣的失業率不斷地上升，失業人口的年齡、教育與婚姻結構都有非常重大的變化。
過去，失業人口主要是年輕初次進入勞動市場的新鮮人，或更換更佳工作的過渡性（摩擦性）失業人口，現在已變成中年、已婚，因事業單位關閉而被遣散的失業人口，他們的失業期間也大幅延長。換言之，即使我們今日能恢復到1995年以前的失業水準，失業人口所遭受到經濟與心理、家庭、社會的衝擊遠較1995年以前的失業人口嚴重，更何況目前的失業水準是過去的二倍以上。
提供終身教育機會
在過去工業化的時代，失業問題產生時，政府可以有效使用貨幣與財政政策來復甦經濟，紓解失業問題。但在21世紀的經濟全球化、國際化、自由化時代，而且我國經濟開始脫離工業化時代而轉入知識經濟時代，歐美國家的經驗已顯示，貨幣與財政政策無法解決現今的失業問題，貨幣與財政政策已無法使一國達成充分就業的境界。此時我們該有何種新的就業政策？新的勞動市場政策？
在知識經濟與高所得時代，人民已脫離馬斯洛第一階段基本生存的要求，開始追求個人自我實現與靈性滿足等更高階段的需求，因此政府不宜以舊時代的公共服務擴大就業政策，創造一些低所得、無自尊、無前途的死胡同工作。此種就業不但是短暫的，更不是人民所希望的工作。
在全球化、國際化與知識經濟時代，政府既然已無法再使用財政與貨幣政策來創造出有前景、高所得、有自尊、能自我發揮的「優質」工作，便必須要透過勞動市場的鬆綁，使彈性的勞動市場能發揮其市場功能，能鼓勵企業與員工創新，不但提升企業的國際競爭力，也因創新而創造出有前景、有發展、有自尊與高所得的「優質」就業機會。
養成永續就業能力
政府在經濟全球化、國際化與知識經濟的時代，應該扮演的唯一角色是，保障人民永續就業的能力。也就是說，政府在此階段應該為就業與失業的員工提供大量的職業訓練與終身教育的機會與誘因，使台灣的勞動人口可以隨時隨地掌握最新、最適合的生產技術與生產知識，因而儘管經濟結構、產業結構、生產技術作快速的變化，人民都有能力很快地適應此種新的工作環境，配合這種新的生產條件。
換言之，如何提升全民的人力資本，是當今政府所面對最大的挑戰，也是最急需進行的工作。除此之外，政府沒有任何能解決人民失業、提供人民優質就業機會的策略。全民也必須醒覺，不要再迷思於政府可以提供你一個終身就業的保障，不要期望政府能透過各種就業保障法案來保障你一個終身就業的機會。
終身就業的時代已逝，代之而起的是追求終身就業能力、永續就業能力的時代。在此時代，政府固然有義務要提供人民大量的職訓與終身教育的機會，但人民也有去參與各種職訓與終身教育的義務，以確保本身永續就業的能力。（本文是作者序）
【2005/05/21 經濟日報】
汽車業 女性崛起
■ 廖玉玲
賽普斯（Mary Sipes）1980年代初期進通用公司。當她還是工程師時，有一次請維修工人更換若干設備。沒想到對方回答，他不接受「一個小女孩」的命令。
賽普斯如今已是通用汽車公司（GM）休旅車部門主管，不過她不是底特律汽車界中唯一的女性主管；這群娘子軍要在這個向以男性為主的產業中，開拓出一片天地。
女性若和汽車扯上關係，過去不是「技術爛」，就是只能當展場辣妹。但如今美國汽車業銷售低迷，製造商才赫然發覺女性市場的重要性，女性設計師和主管自然是開拓這群客戶層的急先鋒。
Power Information Network調查顯示，今年以來，北美新車買主中，女性已占36%。若干業界人士甚至表示，比率應該接近45%。在轎車和中型車方面，幾乎半數為女性購買。富豪（Vol-vo）、本田和豐田等大廠的銷售，女性至少占一半。
目前通用的土星與悍馬，以及福特富豪北美子公司等三大車廠，已可見到愈來愈多女性主管的身影。連引擎、設計和製造等領域，都有愈來愈多女性加入。
在此情形下，美國道路的景象可望漸漸改觀。這些女設計師說，她們要讓每部車看起來更有吸引力、更適合女性，同時讓男性得到比想像更多的產品。
賽普斯說：「我們不會生產粉紅色的卡車，但我們現在了解，這些卡車不分男女都會購買。如果不讓女性參與產品設計，就可能會失去這些客戶。」
通用董事長兼執行長華戈納（Rick Wagoner）指出，他現在要靠賽普斯這條新的卡車生產線，助公司轉虧為盈。新設計讓駕駛座的視程加寬、把儀表板往前、往下移，增加駕駛人和氣囊之間的距離。為讓不同體型的駕駛人都能舒適的駕駛，踏板改為可調式，座椅和車門都採用較輕的材料。這些設計都考量到女性的需求，也幾乎由女性設計師包辦。
不僅如此，業者連行銷策略都開始有所改變。過去汽車廣告多以男性為訴求對象，因此多著重在馬力、速度等功能。廣告界顧問瑪汀女士指出，為搶攻女性市場，除操控容易外，業者目前還會特別強調產品的安全性。
不過資料顯示，女性在汽車業出任主管的比率低於其他產業。職場顧問業者觸媒公司（Cata-lyst）最近針對大型公司調查發現，在汽車相關企業中，高階主管僅11%為女性，但出版業已逾22%，藥品業近16%，鐵路業占14%，貨運業為15%。
所幸若干業者已開始試圖補救。以福特為例，1996年時，全公司僅有一位女性高階幹部，如今公司52位高階主管中，已有七位是女性。
【2005/05/21 經濟日報】
賽普斯（Mary Sipes）1980年代初期進通用公司。當她還是工程師時，有一次請維修工人更換若干設備。沒想到對方回答，他不接受「一個小女孩」的命令。
賽普斯如今已是通用汽車公司（GM）休旅車部門主管，不過她不是底特律汽車界中唯一的女性主管；這群娘子軍要在這個向以男性為主的產業中，開拓出一片天地。
女性若和汽車扯上關係，過去不是「技術爛」，就是只能當展場辣妹。但如今美國汽車業銷售低迷，製造商才赫然發覺女性市場的重要性，女性設計師和主管自然是開拓這群客戶層的急先鋒。
Power Information Network調查顯示，今年以來，北美新車買主中，女性已占36%。若干業界人士甚至表示，比率應該接近45%。在轎車和中型車方面，幾乎半數為女性購買。富豪（Vol-vo）、本田和豐田等大廠的銷售，女性至少占一半。
目前通用的土星與悍馬，以及福特富豪北美子公司等三大車廠，已可見到愈來愈多女性主管的身影。連引擎、設計和製造等領域，都有愈來愈多女性加入。
在此情形下，美國道路的景象可望漸漸改觀。這些女設計師說，她們要讓每部車看起來更有吸引力、更適合女性，同時讓男性得到比想像更多的產品。
賽普斯說：「我們不會生產粉紅色的卡車，但我們現在了解，這些卡車不分男女都會購買。如果不讓女性參與產品設計，就可能會失去這些客戶。」
通用董事長兼執行長華戈納（Rick Wagoner）指出，他現在要靠賽普斯這條新的卡車生產線，助公司轉虧為盈。新設計讓駕駛座的視程加寬、把儀表板往前、往下移，增加駕駛人和氣囊之間的距離。為讓不同體型的駕駛人都能舒適的駕駛，踏板改為可調式，座椅和車門都採用較輕的材料。這些設計都考量到女性的需求，也幾乎由女性設計師包辦。
不僅如此，業者連行銷策略都開始有所改變。過去汽車廣告多以男性為訴求對象，因此多著重在馬力、速度等功能。廣告界顧問瑪汀女士指出，為搶攻女性市場，除操控容易外，業者目前還會特別強調產品的安全性。
不過資料顯示，女性在汽車業出任主管的比率低於其他產業。職場顧問業者觸媒公司（Cata-lyst）最近針對大型公司調查發現，在汽車相關企業中，高階主管僅11%為女性，但出版業已逾22%，藥品業近16%，鐵路業占14%，貨運業為15%。
所幸若干業者已開始試圖補救。以福特為例，1996年時，全公司僅有一位女性高階幹部，如今公司52位高階主管中，已有七位是女性。
【2005/05/21 經濟日報】
思科開價 阿如巴說不
■ 高國鼎
網路榮景破滅後，很多矽谷創業家的心態都是希望趁早把他們的新創公司賣給產業巨頭，再從中大撈一筆，而不要等待首次公開發行股票（IPO）的不確定獲利。然而，成立三年的阿如巴網路公司（Aruba Networks）創辦人梅科特（Keerti Melkote）卻甘心等待。
阿如巴銷售無線網路給企業顧客，梅克特表示，去年11月他和夥伴拒絕網路設備最大製造商思科（Cisco）的收購洽商，他們可能也斷送了這一生難得的立即致富機會。
1990年代曾任思科資深副總裁，現任阿如巴執行長的樂博（Don LeBeau）說：「我們大致告訴他們，『你們能開的任何價碼，都不夠讓我們動心。』」
思科1月間宣布以4.5億美元買下Aires-pace公司，在為企業辦公室建立與管理無線網路的市場上，Airespace是阿如巴公司的的主要對手。
監督產品發展與行銷的梅科特說，4.5億美元「是不錯的價碼，不是可以鄙視的小錢」。他又補充說：「不過，此時你就要確信你的產品比較好，市場在那裡，我們的團隊有能力執行。」
在矽谷，這種信心已不像五年前那麼常見。
網路泡沫破滅後，除了最大頭病的企業家，大家都學乖了。股市雖然渴求高成長的公司，現在也要求大多數新成立公司上市前必須要有些利潤，或者呈現若干成功的條件。
專門向新創企業提供IPO與併購諮詢服務的投資銀行家與宏觀合夥公司（Broadview Associate）董事長丹寧傑（Paul Deninger）說：「矽谷一般公司的策略是寧被收買，不要上市。」
舊金山一位提供新創公司諮詢服務的律師蘇利文（Michael J.Sullivan）說，企業改革法薩班斯-歐克斯利法（Sarbanes-Oxley Act）2002年通過後，也降低了大家對IPO的預期。該法規定，執行長與財務長要為公司財報負個人責任。
蘇利文說：「過去，每家新公司都夢想要上市，薩班斯-歐克斯利法通過後，上市對新公司造成的問題和可能帶來的榮耀一樣多。當前的趨勢是，想要上市的公司逐漸減少，更多選擇購併作為出場的策略。」
然而，對某些勇敢、或許愚笨的人來說，賭IPO還是無法抗拒。丹寧傑說：「對優異的公司來說，IPO還是很有可能，報酬也很大。」
樂博說，阿如巴的主管與創投業者明顯熱中冒險。他們一致決定客氣的拒絕思科的邀請，只是公司的170位員工，有許多尚未享受到經營公司的財務報酬，就不是那麼確定了。
對阿如巴的高階主管說，屈居思科旗下一個小事業部門要時時爭取資源以及吸引注意，這些害處不是思科的品牌與銷售能力這些優點所能彌補。
【2005/05/21 經濟日報】
網路榮景破滅後，很多矽谷創業家的心態都是希望趁早把他們的新創公司賣給產業巨頭，再從中大撈一筆，而不要等待首次公開發行股票（IPO）的不確定獲利。然而，成立三年的阿如巴網路公司（Aruba Networks）創辦人梅科特（Keerti Melkote）卻甘心等待。
阿如巴銷售無線網路給企業顧客，梅克特表示，去年11月他和夥伴拒絕網路設備最大製造商思科（Cisco）的收購洽商，他們可能也斷送了這一生難得的立即致富機會。
1990年代曾任思科資深副總裁，現任阿如巴執行長的樂博（Don LeBeau）說：「我們大致告訴他們，『你們能開的任何價碼，都不夠讓我們動心。』」
思科1月間宣布以4.5億美元買下Aires-pace公司，在為企業辦公室建立與管理無線網路的市場上，Airespace是阿如巴公司的的主要對手。
監督產品發展與行銷的梅科特說，4.5億美元「是不錯的價碼，不是可以鄙視的小錢」。他又補充說：「不過，此時你就要確信你的產品比較好，市場在那裡，我們的團隊有能力執行。」
在矽谷，這種信心已不像五年前那麼常見。
網路泡沫破滅後，除了最大頭病的企業家，大家都學乖了。股市雖然渴求高成長的公司，現在也要求大多數新成立公司上市前必須要有些利潤，或者呈現若干成功的條件。
專門向新創企業提供IPO與併購諮詢服務的投資銀行家與宏觀合夥公司（Broadview Associate）董事長丹寧傑（Paul Deninger）說：「矽谷一般公司的策略是寧被收買，不要上市。」
舊金山一位提供新創公司諮詢服務的律師蘇利文（Michael J.Sullivan）說，企業改革法薩班斯-歐克斯利法（Sarbanes-Oxley Act）2002年通過後，也降低了大家對IPO的預期。該法規定，執行長與財務長要為公司財報負個人責任。
蘇利文說：「過去，每家新公司都夢想要上市，薩班斯-歐克斯利法通過後，上市對新公司造成的問題和可能帶來的榮耀一樣多。當前的趨勢是，想要上市的公司逐漸減少，更多選擇購併作為出場的策略。」
然而，對某些勇敢、或許愚笨的人來說，賭IPO還是無法抗拒。丹寧傑說：「對優異的公司來說，IPO還是很有可能，報酬也很大。」
樂博說，阿如巴的主管與創投業者明顯熱中冒險。他們一致決定客氣的拒絕思科的邀請，只是公司的170位員工，有許多尚未享受到經營公司的財務報酬，就不是那麼確定了。
對阿如巴的高階主管說，屈居思科旗下一個小事業部門要時時爭取資源以及吸引注意，這些害處不是思科的品牌與銷售能力這些優點所能彌補。
【2005/05/21 經濟日報】
經濟書坊》打出台灣團隊力
■ 作者：商業周刊編輯部
出版：商周
不論什麼樣形式的團隊或企業，都是由人所組合而成，而在組織實務運作的成與敗之間，英雄與團隊之間的重要性探討也成為相當熱門的話題，許多企業個案討論都以企業的CEO 作為描述的重點，但這些過度強調CEO的重要性評論中，卻常常忽略了這些企業的成與敗之間背後是有成前上萬的員工及部門在每日運作的。
企業的成與敗之間到底應將責任或榮耀歸於英雄或團隊，這很難有定論，然而浮面的報章媒體討論卻只能鎂光燈投射在一小部分人身上，這是現實的無奈，也讓許多事實模糊了焦點。
「個人英雄主義」會阻礙對組織的持續發展與目標達成的穩定度，作者卻認為，英雄與團隊力的發揮之間是互補而非互斥的。團隊如果沒有一個睿智、具執行力的英雄領導，將成為一團散沙，而一個具有能力的領導者如果沒有帶領團隊創造績效，又如何成為英雄。一個真正的英雄能善用團隊力量的，而團隊力的發揮也建立良好的績效，而創造出令人注目的英雄。
本書喚醒我們，在媒體不斷將注目的焦點投射在少數人身上時，能看清不管是美國的「海豹特戰隊」、蘋果電腦iPOD的亮麗表現、「魔戒三部曲」的浩大場面背後，都是由許多組成份子所發揮能量貢獻出來的，雖然我們都喜歡聽絢爛的故事，但終要回歸到組織日復一日的實務運作當中。
唯有團隊力的發揮，才能達到最終目標，也唯有最終目標的達成創造出來的英雄，才能持續受人尊敬，團隊的價值也能被凸顯。不顧團隊運作、只求個人表現的「個人英雄主義」未來連戰場都將會失去，組織之間的競爭與對抗，成敗與否就端視誰能將團隊的力量發揮到極限。
【2005/05/21 經濟日報】
出版：商周
不論什麼樣形式的團隊或企業，都是由人所組合而成，而在組織實務運作的成與敗之間，英雄與團隊之間的重要性探討也成為相當熱門的話題，許多企業個案討論都以企業的CEO 作為描述的重點，但這些過度強調CEO的重要性評論中，卻常常忽略了這些企業的成與敗之間背後是有成前上萬的員工及部門在每日運作的。
企業的成與敗之間到底應將責任或榮耀歸於英雄或團隊，這很難有定論，然而浮面的報章媒體討論卻只能鎂光燈投射在一小部分人身上，這是現實的無奈，也讓許多事實模糊了焦點。
「個人英雄主義」會阻礙對組織的持續發展與目標達成的穩定度，作者卻認為，英雄與團隊力的發揮之間是互補而非互斥的。團隊如果沒有一個睿智、具執行力的英雄領導，將成為一團散沙，而一個具有能力的領導者如果沒有帶領團隊創造績效，又如何成為英雄。一個真正的英雄能善用團隊力量的，而團隊力的發揮也建立良好的績效，而創造出令人注目的英雄。
本書喚醒我們，在媒體不斷將注目的焦點投射在少數人身上時，能看清不管是美國的「海豹特戰隊」、蘋果電腦iPOD的亮麗表現、「魔戒三部曲」的浩大場面背後，都是由許多組成份子所發揮能量貢獻出來的，雖然我們都喜歡聽絢爛的故事，但終要回歸到組織日復一日的實務運作當中。
唯有團隊力的發揮，才能達到最終目標，也唯有最終目標的達成創造出來的英雄，才能持續受人尊敬，團隊的價值也能被凸顯。不顧團隊運作、只求個人表現的「個人英雄主義」未來連戰場都將會失去，組織之間的競爭與對抗，成敗與否就端視誰能將團隊的力量發揮到極限。
【2005/05/21 經濟日報】
永豐餘 代客銷毀廢紙 皆大歡喜
■ 郭維邦
兼顧環保與成本，永豐餘善用回收紙策略還能提高企業形象，可謂一舉多得。
你的公司或單位正煩惱如何銷毀一大堆紙類機密資料嗎？不放心交給廢紙回收商，因為各種間諜無所不在，難保前一分鐘手交給收破爛的阿婆，下一分鐘，競爭對手已經在研讀這份機密資料。
交給碎紙機？是可以，但如果要銷毀的文件多到像座山，人力、時間已經是成本，還又有人監視。如果紙張又厚，放不進碎紙機，搞不好，碎紙機負荷不了先掛了，機密文件還沒切完。
放把火燒了，也不是辦法，要有空曠場地，還可能收到污染空氣罰單；送到焚化爐，要花錢請人燒，要排時間，你公司或單位所在也不一定有焚化爐。
當全球原物料價格大漲之際，紙類也是其中一項，永豐餘造紙一直在找價格低的紙源，所謂價格低，當然是最好不花錢，這似乎不太可能，但永豐餘做到了，而且是個皆大歡喜的方法。
對有急需銷毀紙類機密文件的公司或單位，不在乎這批紙可以賣多少錢，要的是確保這批紙全數在人間蒸發，或是散了型到「骨肉分離，紙墨分家」的完全走樣境界。
永豐餘正廣泛向有銷毀紙類文件需求的公司和單位接觸，尤其是軍事單位，利用在新屋廠的廢紙回收設備，免費處理這個難題。只要事先洽妥紙張送爐的時間，把紙類文件資料自行送到工廠，在雙方注視下全數到進廢紙回收的漿槽。
這項外界看起來簡單不過的事情卻是馬虎不得，首先是永豐餘的品牌和制度一定要被肯定，而且還要能證明完全銷毀。永豐餘造紙新屋廠就表示：「我們可以開證明，證明這批紙已經進了漿槽，雖然服務不收費，但是紙進了漿槽就歸我們的。」
對永豐餘來說，這等於把既有的回收設備的利用率提高，拿到的免費廢紙雖然不多，多少可以減少一些購紙費用，也順便建立起企業形象，委託銷毀機密文件資料的公司或單位放心，負責銷毀的員工也免除心理負擔。
但這種合作模式，最重要的是永豐餘造紙把最重視的環保問題再推進一步。在造紙業，最不願意看到的是砍太多樹木來造紙，儘可能就是用廢紙回收再處理，因為生產1公斤的紙，不只要消耗2.7 公斤的木材，還有製造過程的許多化學品和大量的水。
以廢紙回收成再生紙再利用的觀念，在台灣還沒有普及，但永豐餘的資料，最有環保概念的西歐，目前的再生紙使用率平均約49%，在全球的比重高達43%，在歐美的出版業，再生紙使用率在6%至7%間，但台灣只有1.5%。
【2005/05/21 經濟日報】
兼顧環保與成本，永豐餘善用回收紙策略還能提高企業形象，可謂一舉多得。
你的公司或單位正煩惱如何銷毀一大堆紙類機密資料嗎？不放心交給廢紙回收商，因為各種間諜無所不在，難保前一分鐘手交給收破爛的阿婆，下一分鐘，競爭對手已經在研讀這份機密資料。
交給碎紙機？是可以，但如果要銷毀的文件多到像座山，人力、時間已經是成本，還又有人監視。如果紙張又厚，放不進碎紙機，搞不好，碎紙機負荷不了先掛了，機密文件還沒切完。
放把火燒了，也不是辦法，要有空曠場地，還可能收到污染空氣罰單；送到焚化爐，要花錢請人燒，要排時間，你公司或單位所在也不一定有焚化爐。
當全球原物料價格大漲之際，紙類也是其中一項，永豐餘造紙一直在找價格低的紙源，所謂價格低，當然是最好不花錢，這似乎不太可能，但永豐餘做到了，而且是個皆大歡喜的方法。
對有急需銷毀紙類機密文件的公司或單位，不在乎這批紙可以賣多少錢，要的是確保這批紙全數在人間蒸發，或是散了型到「骨肉分離，紙墨分家」的完全走樣境界。
永豐餘正廣泛向有銷毀紙類文件需求的公司和單位接觸，尤其是軍事單位，利用在新屋廠的廢紙回收設備，免費處理這個難題。只要事先洽妥紙張送爐的時間，把紙類文件資料自行送到工廠，在雙方注視下全數到進廢紙回收的漿槽。
這項外界看起來簡單不過的事情卻是馬虎不得，首先是永豐餘的品牌和制度一定要被肯定，而且還要能證明完全銷毀。永豐餘造紙新屋廠就表示：「我們可以開證明，證明這批紙已經進了漿槽，雖然服務不收費，但是紙進了漿槽就歸我們的。」
對永豐餘來說，這等於把既有的回收設備的利用率提高，拿到的免費廢紙雖然不多，多少可以減少一些購紙費用，也順便建立起企業形象，委託銷毀機密文件資料的公司或單位放心，負責銷毀的員工也免除心理負擔。
但這種合作模式，最重要的是永豐餘造紙把最重視的環保問題再推進一步。在造紙業，最不願意看到的是砍太多樹木來造紙，儘可能就是用廢紙回收再處理，因為生產1公斤的紙，不只要消耗2.7 公斤的木材，還有製造過程的許多化學品和大量的水。
以廢紙回收成再生紙再利用的觀念，在台灣還沒有普及，但永豐餘的資料，最有環保概念的西歐，目前的再生紙使用率平均約49%，在全球的比重高達43%，在歐美的出版業，再生紙使用率在6%至7%間，但台灣只有1.5%。
【2005/05/21 經濟日報】
先睹為快》代客投幣
■ 作者：湯姆．費登斯坦
書名：401個行銷妙方
作者：湯姆‧費登斯坦
出版：麥格羅‧希爾
【適用行業】零售業、餐飲業、部分服務業。
【目的】增加知名度、公關、製造人潮、增加營收、刺激買氣。
【對象】現有顧客及潛在顧客。
一家位於德州聖安東尼奧的園藝公司，在店面附近計時停車格的汽車雨刷下夾了一張看起來像是逾時停車繳費單的傳單，上面寫著：「放心，這不是繳費單。我們剛巧看見您投幣的時間已用完（或即將用完），為了節省您奔波繳費的時間和避免受罰，我們已經代你投幣。XX園藝公司問候您。」
經過口耳相傳的加乘效果，該園藝公司的知名度大增！許多顧客打電話來致謝，甚至包括當地的警察，因為該公司的貼心，免除他兩次麻煩。類似這樣的貼心小動作，將使顧客對你的店留下深刻印象。
準備事物：已繳費通知單。
時程表：
六周前：設計已繳費通知單。
四周前：印製已繳費通知單。
一周前：與員工討論活動細節、通知單送至店裡。
前一天：再次與員工討論活動細節。
活動開始：夾已繳費通知單。
六周後：評估成效。
【2005/05/21 經濟日報】
書名：401個行銷妙方
作者：湯姆‧費登斯坦
出版：麥格羅‧希爾
【適用行業】零售業、餐飲業、部分服務業。
【目的】增加知名度、公關、製造人潮、增加營收、刺激買氣。
【對象】現有顧客及潛在顧客。
一家位於德州聖安東尼奧的園藝公司，在店面附近計時停車格的汽車雨刷下夾了一張看起來像是逾時停車繳費單的傳單，上面寫著：「放心，這不是繳費單。我們剛巧看見您投幣的時間已用完（或即將用完），為了節省您奔波繳費的時間和避免受罰，我們已經代你投幣。XX園藝公司問候您。」
經過口耳相傳的加乘效果，該園藝公司的知名度大增！許多顧客打電話來致謝，甚至包括當地的警察，因為該公司的貼心，免除他兩次麻煩。類似這樣的貼心小動作，將使顧客對你的店留下深刻印象。
準備事物：已繳費通知單。
時程表：
六周前：設計已繳費通知單。
四周前：印製已繳費通知單。
一周前：與員工討論活動細節、通知單送至店裡。
前一天：再次與員工討論活動細節。
活動開始：夾已繳費通知單。
六周後：評估成效。
【2005/05/21 經濟日報】
豐泰 尊重與溝通 越南展宏圖
■ 文／王瑞堂
在距離越南胡志明市（HCMC）一個多小時車程的同奈省宋梅工業區（Song May Industrial Zone），稍具坡度的土地都陸續被鏟平，裸露出褐紅色山土。許多來自外國的投資者，在「越南投資潮」的推波助瀾下，用源源不斷的美元，在這塊土地上堆砌一棟棟現代化生產工廠，包括來自台灣的豐泰集團。
到目前為止，豐泰集團計畫在宋梅工業區投注上億美元開發60公頃廠區，建立三座Nike運動鞋工廠，共有員工1.6萬餘人，而且這三座工廠都在繼續擴充生產規模中。預估到2006年6月，產能將比目前大幅增加六成，將成為集團在海外最大鞋廠區。
獅子座，台大畢業的五年級生鄭德汶，除了擁有豐泰集團總裁王建弘特別助理職位，因具有豐泰中國廠區、越南廠的現場管理經驗及能力，又有日本大型跨國商社的英國工作歷練，符合豐泰積極培養新一代經營管理人才的用人標準，被調派兼任豐泰越南Nike鞋廠的控股公司總經理。
這份新使命，對鄭德汶而言，除了代表工作能力及表現受到肯定，另一項意義，就是他必須成為「空中飛人」; 飛行台灣、越南，成為家常便飯。
因為，他除了要協助總裁王建弘處理相關事務，還必須讓越南廠區的營運及擴廠計畫順利進行，更要拿出好的經營績效，回饋母公司，挹注盈餘成長。
有人說：「他（鄭德汶）的膚色有點像「越僑」（越南華僑），難怪他在越南廠區管理工廠，得心應手，如魚得水。」
「我是在台中東勢長大的，太太是嘉義人。我也不認為越南華僑在越南的外商職場比較占有優勢。」鄭德汶以平順帶有磁性的語氣，不急不慍地說明自己的背景及觀點。
他說，管理越南工廠，除了應用豐泰集團健全且符合時勢潮流的管理制度，還要會因地制宜。因為當地民族性強，重視勞工權益，工作勤勞度則普遍不及中國勞工，加上語言、文化上隔閡，思考層面必須更廣泛、縝密。
例如，女性員工懷孕假期比台灣長許多，而且有許多人結婚後同時在工廠上班，男女性員工組合比例及他們的婚後子女照顧問題，就必須要納入管理思考範圍。
「管理越南廠員工，一定要注意到尊重、溝通。」鄭德汶強調。當地的勞動工資雖然不高，但是他們的民族性很強，尤其是「唯一打敗過美國的經驗」，至今還是有當作成就。管理他們，要尊重他們的文化、生活，也要透過面對面溝通，讓他們深入了解豐泰企業文化及工作使命。
鄭德汶與越南廠員工溝通，不是抽樣式或重點式，而是全面性地溝通。每次集合大約500名員工，當面和他們溝通經營管理上問題，每次宣達政策措施的時間，以不超過七分鐘為宜，絕不冗長，務求在他們注意最集中之際，徹底達到溝通目的。有效最重要，避免溝通淪於形式或「有溝無通」。
美國聯邦快遞公司（FedEx）在施行員工的公平對待程序（guaranteed fair treatnent procedure,GFTP）時，強調以人為本的哲學，員工有權與管理階層討論不滿意的事物，而不必擔心受到報復。鄭德汶與他的越南廠區員工溝通，精神和實際作為，與FedEx的措施相比，可說是異曲同工。
此外，只要他在越南，幹部家裡有重要慶祝活動，像結婚、新居落成，都會儘可能參加，彰顯對他們的尊視與祝賀之意。豐泰越南廠也決定在生產區旁邊興建全越南最大的幼稚園，協助員工照顧他們的子女，使他們無後之憂。
「我自己也是豐泰幼稚園的受益者。」鄭德汶說。因為他已經上小學的兒子也是豐泰幼稚園的畢業生。平日上班，他可以順道將兒子送到廠區旁邊的豐泰幼稚園，兼顧工作和兒子照顧問題。
鄭德汶說：「除了給予較高的工作薪酬，豐泰越南廠也很重視員工的醫療和就學問題。」因此，豐泰經常捐錢協助政府部門強化醫療資源，照顧員工健康權益。
在高階人力資源管理方面，豐泰越南廠區大膽且落實執行幹部當地化政策。雖然此政策與豐泰中國廠區相仿，但是在鄭德汶的因地制宜推動下，仍然具有許多特色。
例如，他麾下三座Nike鞋廠中，有一座廠就擁有11位副總經理，多數屬越南籍。這些幹部平均月薪介於1,200至2,100美元，比當地公務員平均薪資高出數倍。這些幹部都可稱為當地的繳稅大戶。
他的辦公室裡面，有一位英語流暢的越南籍女性經理，以前就曾在當地擔任教師。由於被這份新工作的挑戰性及前瞻性所吸引，她不僅工作時活力旺盛，而且還利用下班時間補習，不斷提升職場技能。
鄭德汶說，在越南投資設廠，有人認為僱用越南華僑可以幫助解決語言、文化溝通問題，但是他的觀點不同。因為，有許多情況越南華僑反而不見得管用。
他比較重視越南當地人的能力，並且從中挑選值得進一步培養訓練的人才。一旦表現符合預期，時機成熟，就可能被賦予更高的職位與責任，讓他們實現自己的前程管理（career management）。
獅子座的優點是有領導能力、具激勵人心之氣質，組織力也強，樂觀、誠懇且正直開朗；在職場、事業上，則是全力以赴的工作狂，也是忠實勤勉的下屬。這些，套用在鄭德汶身上，恰當無比。
【2005/05/21 經濟日報】
在距離越南胡志明市（HCMC）一個多小時車程的同奈省宋梅工業區（Song May Industrial Zone），稍具坡度的土地都陸續被鏟平，裸露出褐紅色山土。許多來自外國的投資者，在「越南投資潮」的推波助瀾下，用源源不斷的美元，在這塊土地上堆砌一棟棟現代化生產工廠，包括來自台灣的豐泰集團。
到目前為止，豐泰集團計畫在宋梅工業區投注上億美元開發60公頃廠區，建立三座Nike運動鞋工廠，共有員工1.6萬餘人，而且這三座工廠都在繼續擴充生產規模中。預估到2006年6月，產能將比目前大幅增加六成，將成為集團在海外最大鞋廠區。
獅子座，台大畢業的五年級生鄭德汶，除了擁有豐泰集團總裁王建弘特別助理職位，因具有豐泰中國廠區、越南廠的現場管理經驗及能力，又有日本大型跨國商社的英國工作歷練，符合豐泰積極培養新一代經營管理人才的用人標準，被調派兼任豐泰越南Nike鞋廠的控股公司總經理。
這份新使命，對鄭德汶而言，除了代表工作能力及表現受到肯定，另一項意義，就是他必須成為「空中飛人」; 飛行台灣、越南，成為家常便飯。
因為，他除了要協助總裁王建弘處理相關事務，還必須讓越南廠區的營運及擴廠計畫順利進行，更要拿出好的經營績效，回饋母公司，挹注盈餘成長。
有人說：「他（鄭德汶）的膚色有點像「越僑」（越南華僑），難怪他在越南廠區管理工廠，得心應手，如魚得水。」
「我是在台中東勢長大的，太太是嘉義人。我也不認為越南華僑在越南的外商職場比較占有優勢。」鄭德汶以平順帶有磁性的語氣，不急不慍地說明自己的背景及觀點。
他說，管理越南工廠，除了應用豐泰集團健全且符合時勢潮流的管理制度，還要會因地制宜。因為當地民族性強，重視勞工權益，工作勤勞度則普遍不及中國勞工，加上語言、文化上隔閡，思考層面必須更廣泛、縝密。
例如，女性員工懷孕假期比台灣長許多，而且有許多人結婚後同時在工廠上班，男女性員工組合比例及他們的婚後子女照顧問題，就必須要納入管理思考範圍。
「管理越南廠員工，一定要注意到尊重、溝通。」鄭德汶強調。當地的勞動工資雖然不高，但是他們的民族性很強，尤其是「唯一打敗過美國的經驗」，至今還是有當作成就。管理他們，要尊重他們的文化、生活，也要透過面對面溝通，讓他們深入了解豐泰企業文化及工作使命。
鄭德汶與越南廠員工溝通，不是抽樣式或重點式，而是全面性地溝通。每次集合大約500名員工，當面和他們溝通經營管理上問題，每次宣達政策措施的時間，以不超過七分鐘為宜，絕不冗長，務求在他們注意最集中之際，徹底達到溝通目的。有效最重要，避免溝通淪於形式或「有溝無通」。
美國聯邦快遞公司（FedEx）在施行員工的公平對待程序（guaranteed fair treatnent procedure,GFTP）時，強調以人為本的哲學，員工有權與管理階層討論不滿意的事物，而不必擔心受到報復。鄭德汶與他的越南廠區員工溝通，精神和實際作為，與FedEx的措施相比，可說是異曲同工。
此外，只要他在越南，幹部家裡有重要慶祝活動，像結婚、新居落成，都會儘可能參加，彰顯對他們的尊視與祝賀之意。豐泰越南廠也決定在生產區旁邊興建全越南最大的幼稚園，協助員工照顧他們的子女，使他們無後之憂。
「我自己也是豐泰幼稚園的受益者。」鄭德汶說。因為他已經上小學的兒子也是豐泰幼稚園的畢業生。平日上班，他可以順道將兒子送到廠區旁邊的豐泰幼稚園，兼顧工作和兒子照顧問題。
鄭德汶說：「除了給予較高的工作薪酬，豐泰越南廠也很重視員工的醫療和就學問題。」因此，豐泰經常捐錢協助政府部門強化醫療資源，照顧員工健康權益。
在高階人力資源管理方面，豐泰越南廠區大膽且落實執行幹部當地化政策。雖然此政策與豐泰中國廠區相仿，但是在鄭德汶的因地制宜推動下，仍然具有許多特色。
例如，他麾下三座Nike鞋廠中，有一座廠就擁有11位副總經理，多數屬越南籍。這些幹部平均月薪介於1,200至2,100美元，比當地公務員平均薪資高出數倍。這些幹部都可稱為當地的繳稅大戶。
他的辦公室裡面，有一位英語流暢的越南籍女性經理，以前就曾在當地擔任教師。由於被這份新工作的挑戰性及前瞻性所吸引，她不僅工作時活力旺盛，而且還利用下班時間補習，不斷提升職場技能。
鄭德汶說，在越南投資設廠，有人認為僱用越南華僑可以幫助解決語言、文化溝通問題，但是他的觀點不同。因為，有許多情況越南華僑反而不見得管用。
他比較重視越南當地人的能力，並且從中挑選值得進一步培養訓練的人才。一旦表現符合預期，時機成熟，就可能被賦予更高的職位與責任，讓他們實現自己的前程管理（career management）。
獅子座的優點是有領導能力、具激勵人心之氣質，組織力也強，樂觀、誠懇且正直開朗；在職場、事業上，則是全力以赴的工作狂，也是忠實勤勉的下屬。這些，套用在鄭德汶身上，恰當無比。
【2005/05/21 經濟日報】
好書導讀》成功領導 需要他人的智慧
■ 作者：賽妮．喬妮博士
書名：第三意見──領導力存摺
作者：賽妮‧妮博士
出版：天下雜誌
現代領導人需要懂得更多，學習的時間卻更少。迅速行動的壓力也不斷增加。你可能正在管理愈來愈多元的領域，但是要想在工作上有卓越的表現，卻得一一了解並且融會貫通。在此同時，顧客需求比以前更多，個人衝業績的急迫感又更強烈。今天的領導人還必須回應變動快速的全球化市場，永無休止的創新，以及他們無法控制、層出不窮的大量議題。
衡量一下擺在眼前的這些挑戰，只能卯足全力，不容一分一秒的鬆懈，以最大能耐經營企業。
打造智囊網絡
問題是，一個人如何才能達到並且繼續維持在最顛峰的表現？開發這類能力的主要工具是，訓練和指導，不過光靠這些還不夠。你不可能憑一己之力就完全發揮個人潛能；也不可能靠自己而持續保有全部潛能。最清楚這些的莫過於自己。綜觀歷史，偉大領導人身邊無不圍繞著一群顧問、導師、君子之爭的對手及親密知己。他們成功領導的關鍵，正是借重由顧問、專家和異議者等組成的最佳智囊團隊。
話說回來，領導人的核心圈不僅提供專業知識，還必須創造信任和外部觀點，協助你看到周遭其他人所看不到的。高階主管大都了解，領導的一大要務是，準確判斷員工、同僚和老闆的可信賴度。隨著時間推移，領導人也開始了解，他需要懂得如何迅速調整對專家的信任程度，因為這些專家是他們針對市場、技術，乃至法律等眾多議題定期請益的對象。
但是，領導人不察的是，他們還需要了解結構性信任，缺少這種信任感會導致領導人經常受挫，甚至可能阻礙事業生涯發展。結構性信任涉及工作角色對事業關係和信任程度所造成的影響。有些人是否因所擔任的工作角色帶有增進自我利益的需要，嚴重影響他們所做的判斷？無論個人能力或意願，他們是否會基於所擔任角色的結構性需要，對你知無不言、言無不盡，並且忠心耿耿？
採用外部見解，不等於組織內部人才庫有任何弱點。打造智囊團隊也不是一蹴可幾。強健有力的領導決策圈子，靠的是內外部綿密的關係實力。即使你正為棘手難題絞盡腦汁，也不可能因此招來一批忠誠、睿智之士，順利聆聽專家見解。要打造智囊團隊，你只能一步一步地，一次一個地慢慢地建立起彼此的關係。
二項重大創見
我曾從事長達25年的企業高層顧問服務，特別針對領導人所面臨的挑戰提出外部見解。透過這些觀點，我們可以一起檢驗當事人的想法，拆解分析那些想法，找出其中資訊錯誤或邏輯不通之處，然後，重新組合。登門求助的領導人藉由這個過程，能夠因應現實所加諸的嚴苛要求，同時持續不斷追求績效大躍進。
這段顧問期間的經驗讓我同時體會到，少數才華洋溢的領導人生來就懂得組織個人的顧問網絡，並將顧問網絡納入領導團隊，成為好用又有力的資源。相較之下，更多有潛力的領導人並不諳此道。為了深入了解這些議題，我以三年時間，訪問了數百位高階主管和他們的顧問、智囊夥伴，發現兩項重大創見：
【重大創見一】
當今領導人需要三種新習性———思考習性（Habit of Mind）、關係習性（Habit of Relationship）及聚焦習性（Habit of Focus）。當你能綜合運用這三種習性，必能建構強大的領導決策圈子，並且善用外部見解的好處。這些習性不僅攸關你將成為哪一種領導人，也將決定你的領導力和事業生涯走向。
【重大創見二】
你可以在事業生涯的任何時候開始培養這三種習性和顧問網絡。重要的是，建立和運用這三種習性，要能同時並進。
重視員工對領導人的要求
在組織內部，即使各層級單位之間沒有明顯的競爭關係，部屬仍對他們的領導人寄予厚望，期望領導人有能力，以最大的格局，最卓越也最具挑戰性的思考，把焦點放在長期、非急迫性但重要的議題上。各層級員工評價高階領導人的關鍵因素就在於，他的思考廣度、諮詢商議的對象，以及對學習和變革的決心。
但是，我的研究意外發現，各層級領導人其實充滿孤立感，差別只在程度不一而已。有些領導人有辦法建立可信賴的領導決策圈子，整合外部見解，也擁有少數知己，更多領導人卻是在光譜的另一極端，並且隨著在領導階層步步高升，孤立感只增不減。
因此成功的領導人，絕對需要一個個人專屬的決策圈子。
【2005/05/21 經濟日報】
書名：第三意見──領導力存摺
作者：賽妮‧妮博士
出版：天下雜誌
現代領導人需要懂得更多，學習的時間卻更少。迅速行動的壓力也不斷增加。你可能正在管理愈來愈多元的領域，但是要想在工作上有卓越的表現，卻得一一了解並且融會貫通。在此同時，顧客需求比以前更多，個人衝業績的急迫感又更強烈。今天的領導人還必須回應變動快速的全球化市場，永無休止的創新，以及他們無法控制、層出不窮的大量議題。
衡量一下擺在眼前的這些挑戰，只能卯足全力，不容一分一秒的鬆懈，以最大能耐經營企業。
打造智囊網絡
問題是，一個人如何才能達到並且繼續維持在最顛峰的表現？開發這類能力的主要工具是，訓練和指導，不過光靠這些還不夠。你不可能憑一己之力就完全發揮個人潛能；也不可能靠自己而持續保有全部潛能。最清楚這些的莫過於自己。綜觀歷史，偉大領導人身邊無不圍繞著一群顧問、導師、君子之爭的對手及親密知己。他們成功領導的關鍵，正是借重由顧問、專家和異議者等組成的最佳智囊團隊。
話說回來，領導人的核心圈不僅提供專業知識，還必須創造信任和外部觀點，協助你看到周遭其他人所看不到的。高階主管大都了解，領導的一大要務是，準確判斷員工、同僚和老闆的可信賴度。隨著時間推移，領導人也開始了解，他需要懂得如何迅速調整對專家的信任程度，因為這些專家是他們針對市場、技術，乃至法律等眾多議題定期請益的對象。
但是，領導人不察的是，他們還需要了解結構性信任，缺少這種信任感會導致領導人經常受挫，甚至可能阻礙事業生涯發展。結構性信任涉及工作角色對事業關係和信任程度所造成的影響。有些人是否因所擔任的工作角色帶有增進自我利益的需要，嚴重影響他們所做的判斷？無論個人能力或意願，他們是否會基於所擔任角色的結構性需要，對你知無不言、言無不盡，並且忠心耿耿？
採用外部見解，不等於組織內部人才庫有任何弱點。打造智囊團隊也不是一蹴可幾。強健有力的領導決策圈子，靠的是內外部綿密的關係實力。即使你正為棘手難題絞盡腦汁，也不可能因此招來一批忠誠、睿智之士，順利聆聽專家見解。要打造智囊團隊，你只能一步一步地，一次一個地慢慢地建立起彼此的關係。
二項重大創見
我曾從事長達25年的企業高層顧問服務，特別針對領導人所面臨的挑戰提出外部見解。透過這些觀點，我們可以一起檢驗當事人的想法，拆解分析那些想法，找出其中資訊錯誤或邏輯不通之處，然後，重新組合。登門求助的領導人藉由這個過程，能夠因應現實所加諸的嚴苛要求，同時持續不斷追求績效大躍進。
這段顧問期間的經驗讓我同時體會到，少數才華洋溢的領導人生來就懂得組織個人的顧問網絡，並將顧問網絡納入領導團隊，成為好用又有力的資源。相較之下，更多有潛力的領導人並不諳此道。為了深入了解這些議題，我以三年時間，訪問了數百位高階主管和他們的顧問、智囊夥伴，發現兩項重大創見：
【重大創見一】
當今領導人需要三種新習性———思考習性（Habit of Mind）、關係習性（Habit of Relationship）及聚焦習性（Habit of Focus）。當你能綜合運用這三種習性，必能建構強大的領導決策圈子，並且善用外部見解的好處。這些習性不僅攸關你將成為哪一種領導人，也將決定你的領導力和事業生涯走向。
【重大創見二】
你可以在事業生涯的任何時候開始培養這三種習性和顧問網絡。重要的是，建立和運用這三種習性，要能同時並進。
重視員工對領導人的要求
在組織內部，即使各層級單位之間沒有明顯的競爭關係，部屬仍對他們的領導人寄予厚望，期望領導人有能力，以最大的格局，最卓越也最具挑戰性的思考，把焦點放在長期、非急迫性但重要的議題上。各層級員工評價高階領導人的關鍵因素就在於，他的思考廣度、諮詢商議的對象，以及對學習和變革的決心。
但是，我的研究意外發現，各層級領導人其實充滿孤立感，差別只在程度不一而已。有些領導人有辦法建立可信賴的領導決策圈子，整合外部見解，也擁有少數知己，更多領導人卻是在光譜的另一極端，並且隨著在領導階層步步高升，孤立感只增不減。
因此成功的領導人，絕對需要一個個人專屬的決策圈子。
【2005/05/21 經濟日報】
2005年5月20日 星期五
瑞士洛桑院長羅倫吉：政府 向民間學習
■ 記者黃正凱／台北報導
瑞士洛桑管理學院（IMD）院長彼得‧羅倫吉（Peter Lorange）指出，台灣企業競爭力令人印象深刻，但政府效能差強人意，僵化的官僚體制是元兇，建議政府應向民間學習。羅倫吉認為，以台灣般彈丸之地能有今天的經濟成相當不容易，企業若能走向品牌之路，更能提升未來競爭力。
羅倫吉應工商協進會之邀，昨（19）日來台進行半日旋風式訪問，並擔任工商協進會國際論壇主講人，他在會前接受本報專訪，針對今年洛桑管理學院發布的2005年世界競爭力報告，評析影響各國競爭力排行因素，以下為專訪紀要。
問：你怎麼看台灣整體國家競爭力？
答：根據我們上周發布的2005年世界競爭力排名，台灣在60個受評比經濟體中排名11，比去年進步一名。若以企業效能、政府效能、基礎建設及經濟表現四大評比項目來看，台灣在企業效能表現最傑出，排名竄升到第六名。
如果對照台灣企業表現，這樣好成績不足為奇，包括半導體、筆記電腦和電視螢幕等科技產業，台灣企業在世界舞台，都有舉足輕重地位。不過，在政府效能上，台灣只排名19，是四個項目中排名最差的。
問：台灣政府效能排行名次不佳，原因何在？
答：除了企業經理人對政治穩定度沒信心，僵化的官僚體制是政府效能無法明顯提升的主因。同樣是亞洲小經濟體，香港和新加坡在政府效能項目上，明顯優於台灣，也讓整體名次分列二、三名。
有人可能認為，香港曾受英國殖民，政府效能自然較高，我倒不認為這是受誰殖民的問題，而是政府「態度」的問題。如果現在是一個消費者至上的「買方時代」，台灣政府有沒有把納稅人當作消費者好好服務，深入了解民眾的需求是什麼呢？
其實不只台灣有這種政府權力過大的情形，日本、韓國也是，所以他們的排名都不出色。我認為，亞洲國家應該屏除「大政府」心態，減少干預，好好學習民間企業。
問：可是日本不是信誓旦旦要改革嗎？
答：日本改革呼聲高，但是進度緩慢。除了金融改革有一點點的成效，包括農業、運輸等方面，沒看到什麼進展。
韓國也有同樣的情形，基礎建設效率遠不如中國大陸，我在韓國最受不了的就是塞車問題（笑）。現在全球只注意韓國的三星電子或LG等大企業的光芒，卻沒看到光芒以外的陰影。
同樣的道理，「金磚四國」的話題熱到不行，其中某些國家或許具有成長性，但這二年原物料走大多頭，景氣循環高峰一過，一切都會正常化。
問：台灣企業效率在今年的評比大出風頭，但為什麼在管理實務（Management Practice ）細項上，得分不高？
答：台灣企業最大的問題，就是既缺乏、又不重視國際管理經驗，過度重視國內管理，不利跟上全球化的腳步。不少人還誤以為片面接受美國觀點，就是全球化。此外，台灣科技產業多停留在代工階段，如果能走向品牌之路，台灣的企業會更具競爭力。問題是，台灣在品牌建立上，還有好長一段路要走。
反觀杜拜這樣一個不產油的小國，具備國際化思維的人才相當多，政府財政穩健，又擅長品牌行銷，這樣的典範值得台灣學習。
問：政治穩定度也是拖累台灣競爭力排行主因，台灣如何擺脫這樣的宿命？
答：哈！就像你說的，既然已經是「宿命」，當然很難擺脫，台灣就位在中國大陸這樣一個強權旁，除非地理板塊挪移，不然，很難改變，這不只是台灣有的問題，日本和中國周邊東南亞國家，都有這樣的不確定因子存在，只是台灣嚴重了點。如果要提高名次，台灣只好往其他項目多加油。
問：稅制和國家競爭力有關嗎？台灣稅制常被譏為「劫貧濟富」，如何在社會正義和經濟發展求取平衡？
答：稅制和國家競爭力的關係，要看政府課重稅的對象是企業還是個人。我不知道什麼樣的一套機制，可以讓經濟發展又對百姓公平，但可以確定的一個原則就是：保障創意產業！
【2005/05/20 經濟日報】
瑞士洛桑管理學院（IMD）院長彼得‧羅倫吉（Peter Lorange）指出，台灣企業競爭力令人印象深刻，但政府效能差強人意，僵化的官僚體制是元兇，建議政府應向民間學習。羅倫吉認為，以台灣般彈丸之地能有今天的經濟成相當不容易，企業若能走向品牌之路，更能提升未來競爭力。
羅倫吉應工商協進會之邀，昨（19）日來台進行半日旋風式訪問，並擔任工商協進會國際論壇主講人，他在會前接受本報專訪，針對今年洛桑管理學院發布的2005年世界競爭力報告，評析影響各國競爭力排行因素，以下為專訪紀要。
問：你怎麼看台灣整體國家競爭力？
答：根據我們上周發布的2005年世界競爭力排名，台灣在60個受評比經濟體中排名11，比去年進步一名。若以企業效能、政府效能、基礎建設及經濟表現四大評比項目來看，台灣在企業效能表現最傑出，排名竄升到第六名。
如果對照台灣企業表現，這樣好成績不足為奇，包括半導體、筆記電腦和電視螢幕等科技產業，台灣企業在世界舞台，都有舉足輕重地位。不過，在政府效能上，台灣只排名19，是四個項目中排名最差的。
問：台灣政府效能排行名次不佳，原因何在？
答：除了企業經理人對政治穩定度沒信心，僵化的官僚體制是政府效能無法明顯提升的主因。同樣是亞洲小經濟體，香港和新加坡在政府效能項目上，明顯優於台灣，也讓整體名次分列二、三名。
有人可能認為，香港曾受英國殖民，政府效能自然較高，我倒不認為這是受誰殖民的問題，而是政府「態度」的問題。如果現在是一個消費者至上的「買方時代」，台灣政府有沒有把納稅人當作消費者好好服務，深入了解民眾的需求是什麼呢？
其實不只台灣有這種政府權力過大的情形，日本、韓國也是，所以他們的排名都不出色。我認為，亞洲國家應該屏除「大政府」心態，減少干預，好好學習民間企業。
問：可是日本不是信誓旦旦要改革嗎？
答：日本改革呼聲高，但是進度緩慢。除了金融改革有一點點的成效，包括農業、運輸等方面，沒看到什麼進展。
韓國也有同樣的情形，基礎建設效率遠不如中國大陸，我在韓國最受不了的就是塞車問題（笑）。現在全球只注意韓國的三星電子或LG等大企業的光芒，卻沒看到光芒以外的陰影。
同樣的道理，「金磚四國」的話題熱到不行，其中某些國家或許具有成長性，但這二年原物料走大多頭，景氣循環高峰一過，一切都會正常化。
問：台灣企業效率在今年的評比大出風頭，但為什麼在管理實務（Management Practice ）細項上，得分不高？
答：台灣企業最大的問題，就是既缺乏、又不重視國際管理經驗，過度重視國內管理，不利跟上全球化的腳步。不少人還誤以為片面接受美國觀點，就是全球化。此外，台灣科技產業多停留在代工階段，如果能走向品牌之路，台灣的企業會更具競爭力。問題是，台灣在品牌建立上，還有好長一段路要走。
反觀杜拜這樣一個不產油的小國，具備國際化思維的人才相當多，政府財政穩健，又擅長品牌行銷，這樣的典範值得台灣學習。
問：政治穩定度也是拖累台灣競爭力排行主因，台灣如何擺脫這樣的宿命？
答：哈！就像你說的，既然已經是「宿命」，當然很難擺脫，台灣就位在中國大陸這樣一個強權旁，除非地理板塊挪移，不然，很難改變，這不只是台灣有的問題，日本和中國周邊東南亞國家，都有這樣的不確定因子存在，只是台灣嚴重了點。如果要提高名次，台灣只好往其他項目多加油。
問：稅制和國家競爭力有關嗎？台灣稅制常被譏為「劫貧濟富」，如何在社會正義和經濟發展求取平衡？
答：稅制和國家競爭力的關係，要看政府課重稅的對象是企業還是個人。我不知道什麼樣的一套機制，可以讓經濟發展又對百姓公平，但可以確定的一個原則就是：保障創意產業！
【2005/05/20 經濟日報】
名家論壇》上升的亞洲板塊 台灣機會點何在？
■ 蔡翼擎
全球經濟版圖開始變動，21世紀亞洲國家將快速興起，並在接下來的幾十年推動亞洲經濟稱霸世界。然而在上升的亞洲板塊中，台灣的機會點何在？是否能維持目前全球供應鏈中的地位？或掌握亞洲崛起的良機，順勢更上層樓？
最近，「金磚四國」廣受矚目，這幾個新興經濟體的快速成長，使「21世紀是亞洲世紀」的預言提早實現。「稱霸世界必先稱霸亞洲」已是兵家根本策略；但天下誰屬仍在未定之天，天下雜誌日前邀請ICQ主持人雷倩、跨國公司亞太區總裁錢為禮、交大管科所教授朱博湧為台灣企業獻策，共謀贏的策略。
錢為禮指出，以2004年經濟指標比較，中國大陸國內生產毛額(GDP)1兆6,010億美元，排名世界第七或第六，與美國的11兆7,500億美元相距甚遠，僅及七分之一；但若從平價購買力(PPP)來看，中國大陸6兆9,130億美元，美國11兆1,750億美元，雙方差距不到一倍。
PPP又稱「麥當勞指數」，指的是實質購買力，可用來觀察一國的實質經濟活動。以中國大陸改革開放後的經濟成長與美國相較，在這麼短的時間能達到美國平價購買力一半的水準，可看出中國大陸的經濟爆發力甚強。雷倩認為，中國帶動亞洲板塊的上升趨勢業已確立，台灣企業必須掌握的重點是「機會點在那？」
找出成長的驅動力
朱博湧認為，台灣企業要辨認機會點，必須先認識清楚印度、中國大陸等亞洲新崛起的國家，並思考高度經濟成長背後的管理意涵何在？
他指出，生產活動的特性是會往成本低的地方走。中國大陸已是世界工廠，以低廉成本磁吸各國人才及資金；而印度獨樹一幟，以管理軟體技術取勝。台灣企業必須在這幾個經濟體的高成長背後，找出他們成長的驅動力，放出自己已不具競爭優勢的生產活動，因應整個分工趨勢，早點往附加價值高的地方轉移。
事實上，2000年後，世界經濟局勢有更明顯的改變。雷倩認為，以前全球經濟是西方國家掛帥，把亞洲國家當裝配廠；但現今局勢已大不相同。
以中國大陸為例，2000年之前，以世界工廠起家；但2000年後，中國大陸搖身一變，不但是世界工廠也是世界市場。
亞洲崛起，促使各國必須以「亞洲優先」來思考企業發展策略，也顯示「稱霸亞洲」是21世紀企業的帝王術，雄霸亞洲才能稱霸世界。
全球分工 做自己想做的
從巨觀的角度，大家的願景都相同；若從微觀角度，台灣有無稱霸亞洲的機會？
朱博湧提醒國內企業家，「連日本都沒辦法把生產活動留在日本」，台灣企業如何在生產因素快速移動中掌握「自己想要的」與「自己不想要的」？答案就在必須確實體認：在全球分工的趨勢下，不是整合就是被整合。
他認為，施振榮提出的「微笑曲線」仍是企業擘劃新戰略的導航圖。台灣企業唯有往微笑曲線右邊的品牌、通路走；或是往微笑曲線左邊的研發、設計走，提高附加價值，才能和金磚四國拉大距離，保持領先。
策略性整合 搶攻制高點
錢為禮認為，企業在微笑曲線兩端高附加價值的品牌、通路、研發、設計比高下，更須以系統整合創造難以超越的優勢。
系統整合含有策略思考在內，蘊藏許多難以模仿的內隱知識。朱博湧強調，這就是台灣企業賴以勝出的競爭優勢「知識不對稱」，亦即獨具而能與時俱進的知識，才是台灣企業在亞洲世紀稱霸亞洲的最大優勢。金磚四國能用的是過去式的複製模式，而現在是知識經濟時代，不可能一成不變複製過去的成功模式；更何況，複製模式往往只是形似而神不似。
舉例來說，對中國大陸市場，台灣企業就有「知識不對稱」的競爭優勢。台商對中國大陸市場獨具諸多內隱性知識，如瞭解大陸應收帳款的處理方法，也比較能掌握大陸的零售通路……。
不過，即使是已成典範的全球最佳實務，也須因地因時制宜。錢為禮舉可口可樂為例，可口可樂只從商業角度來看市場，在任何市場從不缺席，進入市場後就大力降低成本，因為他們相信在成本的基礎上永遠會有競爭優勢。
朱博湧則舉福斯汽車為例，福斯採取合資的進入策略，而且很早就進入中國大陸市場，因而占有先進者優勢，過去11年大陸一直是福斯最賺錢的市場，但這幾年已遭遇強勁競爭，顯示，在經過一段時間後，最佳實務也應修正。
善用知識不對稱優勢
「亞洲優先」的策略要求，也是東亞企業掌握亞洲崛起契機的一大優勢。許多外資企業在前一波中國大陸熱中鎩羽而歸，原因便在他們以單一的商業模式，套用到文化與思維大不相同的亞洲地區。
對於中國大陸市場，台灣企業擁有文化所產生的「知識不對稱」，雷倩認為，此種文化優勢與領先技術相互加乘的效果，使得台灣企業在大陸市場相對於其他國家擁有6到18個月不等的領先時間；但值得注意的是，知識不對稱的優勢不會永遠存在，知識缺口會隨市場開放及資訊透明度提高而拉近。
就某些產業來看，南韓已有領先的跡象。南韓近年大力發展文化創意產業，在許多資訊科技產品加入人文思考，大幅提升產品附加價值。
錢為禮指出，與亞洲許多國家相同，儒家思想也是南韓文化的基礎之一，因此，加入文化創新的南韓產品若能在國內暢銷，行銷亞洲市場就能無往不利，這也是文化差距的知識不對稱效果。
比如南韓手機業者推出的「粉餅機」，在南韓主攻高消費族群，在亞洲也成功打入這個市場區隔。
朱博湧表示，此種源自漢文化的市場知識不對稱，正是西方企業的弱點。像Nokia就很難想像亞洲消費者會喜歡用甩的手機，此種南韓手機業者的創新在海內外市場都甚受歡迎。「這是第一次，全球製造業者都必須傾聽亞洲的聲音！」
面對未來，台灣應整合原有的製造能力、先進製程、研發能力等競爭優勢；再善用知識不對稱的優勢，加入文化創意思維，拉高產品附加價值並拉大與競爭者的距離，則在變動中的亞洲與全球經濟，台灣企業必將更具影響力。
【2005/05/20 經濟日報】
全球經濟版圖開始變動，21世紀亞洲國家將快速興起，並在接下來的幾十年推動亞洲經濟稱霸世界。然而在上升的亞洲板塊中，台灣的機會點何在？是否能維持目前全球供應鏈中的地位？或掌握亞洲崛起的良機，順勢更上層樓？
最近，「金磚四國」廣受矚目，這幾個新興經濟體的快速成長，使「21世紀是亞洲世紀」的預言提早實現。「稱霸世界必先稱霸亞洲」已是兵家根本策略；但天下誰屬仍在未定之天，天下雜誌日前邀請ICQ主持人雷倩、跨國公司亞太區總裁錢為禮、交大管科所教授朱博湧為台灣企業獻策，共謀贏的策略。
錢為禮指出，以2004年經濟指標比較，中國大陸國內生產毛額(GDP)1兆6,010億美元，排名世界第七或第六，與美國的11兆7,500億美元相距甚遠，僅及七分之一；但若從平價購買力(PPP)來看，中國大陸6兆9,130億美元，美國11兆1,750億美元，雙方差距不到一倍。
PPP又稱「麥當勞指數」，指的是實質購買力，可用來觀察一國的實質經濟活動。以中國大陸改革開放後的經濟成長與美國相較，在這麼短的時間能達到美國平價購買力一半的水準，可看出中國大陸的經濟爆發力甚強。雷倩認為，中國帶動亞洲板塊的上升趨勢業已確立，台灣企業必須掌握的重點是「機會點在那？」
找出成長的驅動力
朱博湧認為，台灣企業要辨認機會點，必須先認識清楚印度、中國大陸等亞洲新崛起的國家，並思考高度經濟成長背後的管理意涵何在？
他指出，生產活動的特性是會往成本低的地方走。中國大陸已是世界工廠，以低廉成本磁吸各國人才及資金；而印度獨樹一幟，以管理軟體技術取勝。台灣企業必須在這幾個經濟體的高成長背後，找出他們成長的驅動力，放出自己已不具競爭優勢的生產活動，因應整個分工趨勢，早點往附加價值高的地方轉移。
事實上，2000年後，世界經濟局勢有更明顯的改變。雷倩認為，以前全球經濟是西方國家掛帥，把亞洲國家當裝配廠；但現今局勢已大不相同。
以中國大陸為例，2000年之前，以世界工廠起家；但2000年後，中國大陸搖身一變，不但是世界工廠也是世界市場。
亞洲崛起，促使各國必須以「亞洲優先」來思考企業發展策略，也顯示「稱霸亞洲」是21世紀企業的帝王術，雄霸亞洲才能稱霸世界。
全球分工 做自己想做的
從巨觀的角度，大家的願景都相同；若從微觀角度，台灣有無稱霸亞洲的機會？
朱博湧提醒國內企業家，「連日本都沒辦法把生產活動留在日本」，台灣企業如何在生產因素快速移動中掌握「自己想要的」與「自己不想要的」？答案就在必須確實體認：在全球分工的趨勢下，不是整合就是被整合。
他認為，施振榮提出的「微笑曲線」仍是企業擘劃新戰略的導航圖。台灣企業唯有往微笑曲線右邊的品牌、通路走；或是往微笑曲線左邊的研發、設計走，提高附加價值，才能和金磚四國拉大距離，保持領先。
策略性整合 搶攻制高點
錢為禮認為，企業在微笑曲線兩端高附加價值的品牌、通路、研發、設計比高下，更須以系統整合創造難以超越的優勢。
系統整合含有策略思考在內，蘊藏許多難以模仿的內隱知識。朱博湧強調，這就是台灣企業賴以勝出的競爭優勢「知識不對稱」，亦即獨具而能與時俱進的知識，才是台灣企業在亞洲世紀稱霸亞洲的最大優勢。金磚四國能用的是過去式的複製模式，而現在是知識經濟時代，不可能一成不變複製過去的成功模式；更何況，複製模式往往只是形似而神不似。
舉例來說，對中國大陸市場，台灣企業就有「知識不對稱」的競爭優勢。台商對中國大陸市場獨具諸多內隱性知識，如瞭解大陸應收帳款的處理方法，也比較能掌握大陸的零售通路……。
不過，即使是已成典範的全球最佳實務，也須因地因時制宜。錢為禮舉可口可樂為例，可口可樂只從商業角度來看市場，在任何市場從不缺席，進入市場後就大力降低成本，因為他們相信在成本的基礎上永遠會有競爭優勢。
朱博湧則舉福斯汽車為例，福斯採取合資的進入策略，而且很早就進入中國大陸市場，因而占有先進者優勢，過去11年大陸一直是福斯最賺錢的市場，但這幾年已遭遇強勁競爭，顯示，在經過一段時間後，最佳實務也應修正。
善用知識不對稱優勢
「亞洲優先」的策略要求，也是東亞企業掌握亞洲崛起契機的一大優勢。許多外資企業在前一波中國大陸熱中鎩羽而歸，原因便在他們以單一的商業模式，套用到文化與思維大不相同的亞洲地區。
對於中國大陸市場，台灣企業擁有文化所產生的「知識不對稱」，雷倩認為，此種文化優勢與領先技術相互加乘的效果，使得台灣企業在大陸市場相對於其他國家擁有6到18個月不等的領先時間；但值得注意的是，知識不對稱的優勢不會永遠存在，知識缺口會隨市場開放及資訊透明度提高而拉近。
就某些產業來看，南韓已有領先的跡象。南韓近年大力發展文化創意產業，在許多資訊科技產品加入人文思考，大幅提升產品附加價值。
錢為禮指出，與亞洲許多國家相同，儒家思想也是南韓文化的基礎之一，因此，加入文化創新的南韓產品若能在國內暢銷，行銷亞洲市場就能無往不利，這也是文化差距的知識不對稱效果。
比如南韓手機業者推出的「粉餅機」，在南韓主攻高消費族群，在亞洲也成功打入這個市場區隔。
朱博湧表示，此種源自漢文化的市場知識不對稱，正是西方企業的弱點。像Nokia就很難想像亞洲消費者會喜歡用甩的手機，此種南韓手機業者的創新在海內外市場都甚受歡迎。「這是第一次，全球製造業者都必須傾聽亞洲的聲音！」
面對未來，台灣應整合原有的製造能力、先進製程、研發能力等競爭優勢；再善用知識不對稱的優勢，加入文化創意思維，拉高產品附加價值並拉大與競爭者的距離，則在變動中的亞洲與全球經濟，台灣企業必將更具影響力。
【2005/05/20 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》東方與西方永不相會？
■ 羅耀宗
菲奧莉納任期內的風風雨雨，不完全是她自身造成的。惠普董事會1999年聘用菲奧莉納時，高階主管認為她不同於「惠普風範」的風格是件好事。那時候，他們關心的問題是：是不是真的有人能夠撼動這家公司的任何一根枝椏。
當時，正值科技熱潮如日中天，惠普卻在茫茫大海中漂流了好幾年。它雖然是頂尖企業，根深柢固的工程文化卻迫切需要大幅翻修。惠普和網際網路的榮景錯失交臂，董事諸公深深覺得，有必要狠狠踹它一腳，看看能不能驚醒沉睡中的巨人。為惠普找來菲奧莉納的獵才公司副董事長馬德接受財務長網訪問時說，惠普「選卡莉，是因為她所有的一切，都是惠普所沒有的」。
挑戰惠普風範 失策
菲奧莉納上任後，果真向「惠普風範」宣戰。一般公認的「惠普風範」，指的是「平等」和「共識取向」。菲奧莉納早先經常表示，惠普的改革目標應該是「保存最好的，改造其餘的」。《商業周刊》編輯包洛茲卻批評，她實際著手改革的文化，可能比其他任何東西更需要加以保存。尤其是，她那由上而下的管理方法，根本不是惠普需要的。老惠普是個愉快有趣的地方，辦公室是開放的，領子是開放的，經理人和部屬的溝通管道是開放的。創辦人惠立特和普卡德不像今天的許多高階主管，把自己關在辦公室裡面，而是開門邀請部屬前來分享各種點子。他們也將自己的管理風格總結為「走動式管理」。
相形之下，菲奧莉納在改造惠普的過程中，喜歡利用Power-Point 簡報軟體，以及現代經理人愛用的其他花招，讓人看得眼花繚亂。在朗訊科技，她是幹勁十足、精明強悍的業務主管。現在，她成了領導全美前20大股票公開上市公司的第一位女性，也是矽谷這家著名公司的第一位外來客。
外人身分 是最大負債
女性的身分，在惠普不成問題。不過，她最大的「負債」，出在她是個外人，不只因為她不曾在惠普工作過，也因為和創辦人不同，她是行銷人員，不是工程師。更糟的是，就像加州未來研究所主任謝佛所說的：「她從來沒有成為矽谷的公民。她其實像旅居海外的遊子。」
惠普董事會聘用菲奧莉納時，期待公司能夠擺脫員工十分珍惜的過去。董事講得很明白，說惠普的文化需要改弦易轍，但當菲奧莉納把手伸進惠普的文化，員工卻開始反彈。惠普獨特的企業文化，對他們仍具重大意義。
馬德向財務長網表示：「每次卡莉一不注意，老惠普的積習就死灰復燃。他們其實不想做卡莉想做的事。」加州顧問師赫格柏格接受《紐約時報》訪問說：「卡莉面對一群人，他們把舊文化昇華到幾乎神聖不可侵犯的地步。」這種情況下，如何貫徹個人的意志，是一流領導人的一大挑戰。馬德說：「卡莉受到的限制，是她希望進來之後，憑藉個人的意志去執行變革。」
同樣是外來和尚的葛特斯納，2002年卸下IBM執行長一職之後不久，對哈佛商學院的企業管理碩士班學生說：「我在IBM學到的一件事，是文化即一切。」他1993年進入奄奄一息息的IBM，讓它重獲生機。
菲奧莉納以女強人之姿，想要依照自己的形象，單打獨鬥粉妝玉琢新惠普。葛特斯納的做法卻不同。他相信，凡事應該緩緩圖之，激勵員工共襄盛舉，起而行動，並且力求過程平順推展。
葛斯特納和菲奧莉納對他們所掌舵的公司來說，都屬新形態的領導人，不過，相形之下，葛斯特納歷經大風大浪洗練，手腕比較靈活。高階主管的領導技巧，顯然比他個人是否和公司的文化相容，更為重要。也就是說，惠普真正需要的是懂得如何運用領導統御能力的人；文化其實不是問題。（系列之九）
（作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/20 經濟日報】
菲奧莉納任期內的風風雨雨，不完全是她自身造成的。惠普董事會1999年聘用菲奧莉納時，高階主管認為她不同於「惠普風範」的風格是件好事。那時候，他們關心的問題是：是不是真的有人能夠撼動這家公司的任何一根枝椏。
當時，正值科技熱潮如日中天，惠普卻在茫茫大海中漂流了好幾年。它雖然是頂尖企業，根深柢固的工程文化卻迫切需要大幅翻修。惠普和網際網路的榮景錯失交臂，董事諸公深深覺得，有必要狠狠踹它一腳，看看能不能驚醒沉睡中的巨人。為惠普找來菲奧莉納的獵才公司副董事長馬德接受財務長網訪問時說，惠普「選卡莉，是因為她所有的一切，都是惠普所沒有的」。
挑戰惠普風範 失策
菲奧莉納上任後，果真向「惠普風範」宣戰。一般公認的「惠普風範」，指的是「平等」和「共識取向」。菲奧莉納早先經常表示，惠普的改革目標應該是「保存最好的，改造其餘的」。《商業周刊》編輯包洛茲卻批評，她實際著手改革的文化，可能比其他任何東西更需要加以保存。尤其是，她那由上而下的管理方法，根本不是惠普需要的。老惠普是個愉快有趣的地方，辦公室是開放的，領子是開放的，經理人和部屬的溝通管道是開放的。創辦人惠立特和普卡德不像今天的許多高階主管，把自己關在辦公室裡面，而是開門邀請部屬前來分享各種點子。他們也將自己的管理風格總結為「走動式管理」。
相形之下，菲奧莉納在改造惠普的過程中，喜歡利用Power-Point 簡報軟體，以及現代經理人愛用的其他花招，讓人看得眼花繚亂。在朗訊科技，她是幹勁十足、精明強悍的業務主管。現在，她成了領導全美前20大股票公開上市公司的第一位女性，也是矽谷這家著名公司的第一位外來客。
外人身分 是最大負債
女性的身分，在惠普不成問題。不過，她最大的「負債」，出在她是個外人，不只因為她不曾在惠普工作過，也因為和創辦人不同，她是行銷人員，不是工程師。更糟的是，就像加州未來研究所主任謝佛所說的：「她從來沒有成為矽谷的公民。她其實像旅居海外的遊子。」
惠普董事會聘用菲奧莉納時，期待公司能夠擺脫員工十分珍惜的過去。董事講得很明白，說惠普的文化需要改弦易轍，但當菲奧莉納把手伸進惠普的文化，員工卻開始反彈。惠普獨特的企業文化，對他們仍具重大意義。
馬德向財務長網表示：「每次卡莉一不注意，老惠普的積習就死灰復燃。他們其實不想做卡莉想做的事。」加州顧問師赫格柏格接受《紐約時報》訪問說：「卡莉面對一群人，他們把舊文化昇華到幾乎神聖不可侵犯的地步。」這種情況下，如何貫徹個人的意志，是一流領導人的一大挑戰。馬德說：「卡莉受到的限制，是她希望進來之後，憑藉個人的意志去執行變革。」
同樣是外來和尚的葛特斯納，2002年卸下IBM執行長一職之後不久，對哈佛商學院的企業管理碩士班學生說：「我在IBM學到的一件事，是文化即一切。」他1993年進入奄奄一息息的IBM，讓它重獲生機。
菲奧莉納以女強人之姿，想要依照自己的形象，單打獨鬥粉妝玉琢新惠普。葛特斯納的做法卻不同。他相信，凡事應該緩緩圖之，激勵員工共襄盛舉，起而行動，並且力求過程平順推展。
葛斯特納和菲奧莉納對他們所掌舵的公司來說，都屬新形態的領導人，不過，相形之下，葛斯特納歷經大風大浪洗練，手腕比較靈活。高階主管的領導技巧，顯然比他個人是否和公司的文化相容，更為重要。也就是說，惠普真正需要的是懂得如何運用領導統御能力的人；文化其實不是問題。（系列之九）
（作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/20 經濟日報】
管理極短篇》難事後延 易成敗事
■ 張盛華
美國編輯羅瑞莫：「將難做的事往後延，結果將無法完成它。」
我曾參與一家澳洲華人公司的會議，這家公司有意到中國大陸發展，然而有許多問題待解決。會議中，一位主管提出一些急迫的問題，這些問題有難有易，最後老闆做出最後的指示：將工作分成數類，先全力解決簡單的問題，再按部就班解決困難的問題，然後每周召開一次檢討會議追蹤進度。
簡短有力的指示，令人佩服。會後，陪同前往朋友問：「你是學管理的，有何建議？」我回說：「最後指示很適中，但是你可否代我向該老闆建議：難易事應相互搭配解決，萬不可難事後延，因為那很容易讓難事成為敗事。」
在管理的藝術上，某些管理者都很自然的將事情分成難易，易事先解決，再解決難事。事實上，這種管理技巧頗為不當，因為很多事都有關連性，解決難事時可能發現已經解決的易事不恰當，而必須修正，因此，應以急迫性將所有事情排好優先順序，再難事、易事交互進行。
就如學生考前先唸好讀的歷史地理，再讀英文數學，最後卻敗在英文數學上。管理者應依實際狀況將待辦之事歸類，千萬不可先易後難，而應難易齊進。
【2005/05/20 經濟日報】
美國編輯羅瑞莫：「將難做的事往後延，結果將無法完成它。」
我曾參與一家澳洲華人公司的會議，這家公司有意到中國大陸發展，然而有許多問題待解決。會議中，一位主管提出一些急迫的問題，這些問題有難有易，最後老闆做出最後的指示：將工作分成數類，先全力解決簡單的問題，再按部就班解決困難的問題，然後每周召開一次檢討會議追蹤進度。
簡短有力的指示，令人佩服。會後，陪同前往朋友問：「你是學管理的，有何建議？」我回說：「最後指示很適中，但是你可否代我向該老闆建議：難易事應相互搭配解決，萬不可難事後延，因為那很容易讓難事成為敗事。」
在管理的藝術上，某些管理者都很自然的將事情分成難易，易事先解決，再解決難事。事實上，這種管理技巧頗為不當，因為很多事都有關連性，解決難事時可能發現已經解決的易事不恰當，而必須修正，因此，應以急迫性將所有事情排好優先順序，再難事、易事交互進行。
就如學生考前先唸好讀的歷史地理，再讀英文數學，最後卻敗在英文數學上。管理者應依實際狀況將待辦之事歸類，千萬不可先易後難，而應難易齊進。
【2005/05/20 經濟日報】
世說新語》河海不擇細流，故能就其深
■ 洪志鵬
【出處】史記李斯列傳
【解釋】河海不挑剔小溪流，所以能夠成為深廣的大河汪洋
結黨營私是人的天性，企業內也常見此一現象。有些人有固定班底，自己跳槽會想辦法把其他成員一個個帶過去。這種現象，大企業尤為常見。公司挖角H公司的高階主管，過一陣子，H公司的人就會像無性生殖一樣，一個個進來，繁衍成一個共生體。
新官到任，不免安排自己的人馬，因為他們認為，和這些屬下合作久了，彼此的默契夠，配合起來比較有效率。其實背後的理由是大家已經混熟了，屬下都成了老闆肚子裡的蛔蟲，老闆使個眼色就知道該做什麼事。再則是信任的問題，不在這個「信任圈」的人，就是非我族類，其心必異，只有信得過自己人。
其實，沒有一個人是不可或缺的，也沒有一個位子非得要誰才能做得好。連總統這麼重要的位子，四年就要選一次，所以沒有什麼人非得當隨身行李一樣帶來帶去。台灣諺語「乞丐過街行李多」，傳神地形容了這種人。真正有能力的人行事光明正大，靠的是自己的本事，不管到哪裡、和哪些人都能夠合作愉快。「乞丐過街行李多」的人沒有自信，非得有熟人在身邊才覺得心安，只好不管到哪，都大包小包、破銅爛鐵隨身攜帶。
大家都知道「人脈」很重要，真要打廣人脈，更不能把固定班底帶著走。自己要離職，就揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩，到新的地方去跟全新的工作夥伴一起打拚。舊同僚會在不同的地方各自奮鬥，開枝散葉地把自己的人脈分布得更廣。如果舊部屬在不同的地方闖出名堂，後來都成為一方之霸，自己的人際關係就更加寬廣。總比老是把同一批人帶在身邊，局限他們的發展，永遠只能在你底下當跟班來得有前途。這絕對是雙贏的作法。
真正有本事的領導者，絕對不會只能領導某一批人，換了一批新夥伴就手足無措。換了一個新環境，就是要面對全新的挑戰，建立新的工作團隊，如此，不管到哪裡，都能成為成功的領導者。
「河海不擇細流，故能就其深」，如果只是小鼻子小眼睛，只放心和有限的團隊成員共事，不但讓自己的發展受限，也害了這批工作夥伴，讓他們永遠只能在你底下做事。如果能把心胸跟眼光放遠，只要是同事就是自己人，這樣才能跟大海一樣廣納百川，讓自己變得更深更廣，這樣對公司、對自己、還有對老班底們，才是有發展前景的做事方式。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/05/20 經濟日報】
【出處】史記李斯列傳
【解釋】河海不挑剔小溪流，所以能夠成為深廣的大河汪洋
結黨營私是人的天性，企業內也常見此一現象。有些人有固定班底，自己跳槽會想辦法把其他成員一個個帶過去。這種現象，大企業尤為常見。公司挖角H公司的高階主管，過一陣子，H公司的人就會像無性生殖一樣，一個個進來，繁衍成一個共生體。
新官到任，不免安排自己的人馬，因為他們認為，和這些屬下合作久了，彼此的默契夠，配合起來比較有效率。其實背後的理由是大家已經混熟了，屬下都成了老闆肚子裡的蛔蟲，老闆使個眼色就知道該做什麼事。再則是信任的問題，不在這個「信任圈」的人，就是非我族類，其心必異，只有信得過自己人。
其實，沒有一個人是不可或缺的，也沒有一個位子非得要誰才能做得好。連總統這麼重要的位子，四年就要選一次，所以沒有什麼人非得當隨身行李一樣帶來帶去。台灣諺語「乞丐過街行李多」，傳神地形容了這種人。真正有能力的人行事光明正大，靠的是自己的本事，不管到哪裡、和哪些人都能夠合作愉快。「乞丐過街行李多」的人沒有自信，非得有熟人在身邊才覺得心安，只好不管到哪，都大包小包、破銅爛鐵隨身攜帶。
大家都知道「人脈」很重要，真要打廣人脈，更不能把固定班底帶著走。自己要離職，就揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩，到新的地方去跟全新的工作夥伴一起打拚。舊同僚會在不同的地方各自奮鬥，開枝散葉地把自己的人脈分布得更廣。如果舊部屬在不同的地方闖出名堂，後來都成為一方之霸，自己的人際關係就更加寬廣。總比老是把同一批人帶在身邊，局限他們的發展，永遠只能在你底下當跟班來得有前途。這絕對是雙贏的作法。
真正有本事的領導者，絕對不會只能領導某一批人，換了一批新夥伴就手足無措。換了一個新環境，就是要面對全新的挑戰，建立新的工作團隊，如此，不管到哪裡，都能成為成功的領導者。
「河海不擇細流，故能就其深」，如果只是小鼻子小眼睛，只放心和有限的團隊成員共事，不但讓自己的發展受限，也害了這批工作夥伴，讓他們永遠只能在你底下做事。如果能把心胸跟眼光放遠，只要是同事就是自己人，這樣才能跟大海一樣廣納百川，讓自己變得更深更廣，這樣對公司、對自己、還有對老班底們，才是有發展前景的做事方式。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/05/20 經濟日報】
2005年5月19日 星期四
走向台灣品牌之路
■ 黃河明
2000年，中國大陸產值已達人民幣3,070億元，僅次於美國、日本，是全球第三大製造王國。尤其是2005年全球取消紡織品配額制度，預估中國大陸紡織品產值，將超過全球總產量60%。這代表全球有三分之二的衣服是「Made In China」，每買三件衣服，就有二件來自中國大陸。
中國大陸已是全球生產重鎮，儘管大家心中不是滋味，還是要面對這項事實。從資訊硬體產值來看，台灣目前的晶圓代工是全球最大，但中國大陸正大舉投入，未來極可能和台灣分庭抗禮，因此，聯電和鑑案到底是統獨之爭？或是企業全球布局策略？或是因應中國興起？或是同業之間的競爭策略？值得好好研究。
目前中國大陸是全球第三大資訊硬體生產國，預估到2010年，產值可能超越日本，成為僅次於美國的生產大國。
但以美國、日本、中國大陸平均員工生產力和時薪做比較，美國員工每人每年生產9.6萬美元、日本10.6萬美元、中國大陸0.425萬美元。若以每人時薪來看，美國是30美元、日本24美元、中國大陸2美元。
產品製造 無法提高附加價值
從這二個數字可以看出，光是「製造」，沒有辦法提高附加價值，創造更好生產力。這種情況就如前宏碁董事長施振榮的「微笑曲線」，企業必須靠品牌、行銷、創新才能提高附加價值。
2003年全球十大國際品牌排名，分別是：可口可樂、微軟、IBM、奇異電器、英特爾、諾基亞、迪士尼、麥當勞、萬寶路及賓士汽車。其中美國有八家、芬蘭和德國各一家，亞洲沒有一家，中國沒有、台灣也沒有。
把全球品牌擴大到100大，美國有57家，依然是最多；歐洲與加拿大35家；亞洲八家，其中日本七家、韓國一家（三星），中國沒有、台灣也沒有。也就是說，華人品牌沒有一個擠進全球百大品牌。
這是一個非常值得研究的問題：華人的商業歷史這麼長，為什麼沒有世界品牌？有人說，台灣市場太小，所以沒有辦法自創品牌。這個說法似是而非，反觀芬蘭人口只有600萬，遠比台灣小，卻有一個諾基亞，是全球前十大品牌；再看瑞典人口900萬，有ABB、富豪汽車、IKEA等三大全球品牌；和台灣人口最接近的荷蘭，有ING、飛利浦。
這幾個國家的品牌故事，證明市場小還是有辦法自創品牌，只是台灣走代工生產的模式，創造經濟奇蹟，但是價格愈殺愈低；中國大陸「複製」台灣的模式，更是拚命殺價，迫使生產基地從台灣搬到中國沿海，再走向內陸，未來可能要越過喜瑪拉雅山到印度，不知何時、何地是代工的終點。
其實，代工不是中國人的宿命，但是代工做的太好，卻喪失被消費者指責的機會，也漏掉「把商品做的更好」的機會，如此一來，也少了經營品牌的大好機會。
打品牌未必要耗鉅資
根據數位時代資料，2003年台灣前十大品牌是：趨勢科技、華碩電腦、宏碁、康師傅、正新輪胎、巨大機械、明基、合勤、聯強國際、威盛電子。這些台灣品牌的價值，和全球品牌相比，相去甚遠，顯示台灣品牌之路有待努力。
首先，要扭轉「打品牌要花很多錢」的錯誤觀念，尤其沒有把品質確實做好就打廣告，更是災難的開始，因為品牌代表的意義是：掌握最終使用者的關係與喜好，品牌也是品質和信譽的代表，更是價格上的附加價值、延伸其他產品的基礎。
因此，建立品牌的策略之一，就是以優異的產品和服務建立口碑，利用通路進入新市場，再以精準細緻的市場區隔和定位，開發差異化商品，進一步建立品牌。
混血品牌 也能力爭上游
例如去年底，中國聯想集團收購IBM個人電腦事業部，若從財務的角度來看，並不是賺錢的好交易；但是從建立全球品牌、行銷的策略來看，這是華人運用全球前十大品牌，以「混血品牌」力爭上游，透過「借牌」策略，打入以前沒有辦法介入的市場，風險不小，是否成功，值得觀察。
中國大陸經濟起飛，改變製造業的生態，華人市場迅速成長，這是一個難得建立華人品牌的機會，以13億人口的胃納，作為起步，建以儒、釋、道為根源的華人品牌思維，融合為世界獨有的價值觀，建立創新的通路以進軍全球市場，應該是兩岸企業的重要策略目標。
（主講人是悅智全球顧問公司董事長，王純瑞整理 ）
【2005/05/19 經濟日報】
2000年，中國大陸產值已達人民幣3,070億元，僅次於美國、日本，是全球第三大製造王國。尤其是2005年全球取消紡織品配額制度，預估中國大陸紡織品產值，將超過全球總產量60%。這代表全球有三分之二的衣服是「Made In China」，每買三件衣服，就有二件來自中國大陸。
中國大陸已是全球生產重鎮，儘管大家心中不是滋味，還是要面對這項事實。從資訊硬體產值來看，台灣目前的晶圓代工是全球最大，但中國大陸正大舉投入，未來極可能和台灣分庭抗禮，因此，聯電和鑑案到底是統獨之爭？或是企業全球布局策略？或是因應中國興起？或是同業之間的競爭策略？值得好好研究。
目前中國大陸是全球第三大資訊硬體生產國，預估到2010年，產值可能超越日本，成為僅次於美國的生產大國。
但以美國、日本、中國大陸平均員工生產力和時薪做比較，美國員工每人每年生產9.6萬美元、日本10.6萬美元、中國大陸0.425萬美元。若以每人時薪來看，美國是30美元、日本24美元、中國大陸2美元。
產品製造 無法提高附加價值
從這二個數字可以看出，光是「製造」，沒有辦法提高附加價值，創造更好生產力。這種情況就如前宏碁董事長施振榮的「微笑曲線」，企業必須靠品牌、行銷、創新才能提高附加價值。
2003年全球十大國際品牌排名，分別是：可口可樂、微軟、IBM、奇異電器、英特爾、諾基亞、迪士尼、麥當勞、萬寶路及賓士汽車。其中美國有八家、芬蘭和德國各一家，亞洲沒有一家，中國沒有、台灣也沒有。
把全球品牌擴大到100大，美國有57家，依然是最多；歐洲與加拿大35家；亞洲八家，其中日本七家、韓國一家（三星），中國沒有、台灣也沒有。也就是說，華人品牌沒有一個擠進全球百大品牌。
這是一個非常值得研究的問題：華人的商業歷史這麼長，為什麼沒有世界品牌？有人說，台灣市場太小，所以沒有辦法自創品牌。這個說法似是而非，反觀芬蘭人口只有600萬，遠比台灣小，卻有一個諾基亞，是全球前十大品牌；再看瑞典人口900萬，有ABB、富豪汽車、IKEA等三大全球品牌；和台灣人口最接近的荷蘭，有ING、飛利浦。
這幾個國家的品牌故事，證明市場小還是有辦法自創品牌，只是台灣走代工生產的模式，創造經濟奇蹟，但是價格愈殺愈低；中國大陸「複製」台灣的模式，更是拚命殺價，迫使生產基地從台灣搬到中國沿海，再走向內陸，未來可能要越過喜瑪拉雅山到印度，不知何時、何地是代工的終點。
其實，代工不是中國人的宿命，但是代工做的太好，卻喪失被消費者指責的機會，也漏掉「把商品做的更好」的機會，如此一來，也少了經營品牌的大好機會。
打品牌未必要耗鉅資
根據數位時代資料，2003年台灣前十大品牌是：趨勢科技、華碩電腦、宏碁、康師傅、正新輪胎、巨大機械、明基、合勤、聯強國際、威盛電子。這些台灣品牌的價值，和全球品牌相比，相去甚遠，顯示台灣品牌之路有待努力。
首先，要扭轉「打品牌要花很多錢」的錯誤觀念，尤其沒有把品質確實做好就打廣告，更是災難的開始，因為品牌代表的意義是：掌握最終使用者的關係與喜好，品牌也是品質和信譽的代表，更是價格上的附加價值、延伸其他產品的基礎。
因此，建立品牌的策略之一，就是以優異的產品和服務建立口碑，利用通路進入新市場，再以精準細緻的市場區隔和定位，開發差異化商品，進一步建立品牌。
混血品牌 也能力爭上游
例如去年底，中國聯想集團收購IBM個人電腦事業部，若從財務的角度來看，並不是賺錢的好交易；但是從建立全球品牌、行銷的策略來看，這是華人運用全球前十大品牌，以「混血品牌」力爭上游，透過「借牌」策略，打入以前沒有辦法介入的市場，風險不小，是否成功，值得觀察。
中國大陸經濟起飛，改變製造業的生態，華人市場迅速成長，這是一個難得建立華人品牌的機會，以13億人口的胃納，作為起步，建以儒、釋、道為根源的華人品牌思維，融合為世界獨有的價值觀，建立創新的通路以進軍全球市場，應該是兩岸企業的重要策略目標。
（主講人是悅智全球顧問公司董事長，王純瑞整理 ）
【2005/05/19 經濟日報】
反敗為勝》百事可樂多角策略奏功
■ 吳國卿
1996年10月，財星雜誌的封面故事報導「可口可樂如何踢百事可樂罐」，文中引述當時可口可樂董事長高茲耶達的話說，百事可樂已經過氣，「他們已變得無關緊要，我不再需要緊盯著他們了」。
然而八年後，情勢完全改觀，百事可樂成了投資人的最愛，股價比八年前上漲逾一倍，而可口可樂卻低於當年水準。一半的原因大家都熟知：財星的文章發表一年後，高茲耶達過世，公司經營隨之陷於動盪，成長減緩至今尚未恢復。較為人忽略的是百事可樂如何擺脫對手的陰影，崛起成為食品與飲料業績效最好的公司之一。
在八年間，百事可樂提高營收45%，淨利成長逾四倍。在可口可樂把全部營收來源寄託在飲料的同時，百事可樂卻力求多角化。現在百事可樂最大營收來源已非可樂，而是1965年併入百事可樂的Frito-Lay點心食品事業。
回顧1996年，百事可樂的策略與可口可樂較單純的配方比較，顯得笨拙而失焦。但可口可樂和投資人不久便發現，消費者的品牌忠誠逐漸下降，健康意識日益抬頭，導致主力飲料銷售滑落。隨著1990年代末期可口可樂在美國飲料市場的占有率萎縮，更凸顯百事可樂的多角策略為明智之舉。Frito-Lay提供另一成長來源，而罐裝水和果汁等非碳酸飲料，則彌補可樂的銷售銳減。
百事可樂去年盈餘成長18%，比可口可樂高三分之一；銷售成長8%，是可口可樂的四倍；可口可樂在北美的銷售量持平，百事可樂卻成長3%。
飲料顧問業者BevMark公司總裁皮爾科說：「毫無疑問，百事可樂的模式較佳。如果營運某方面下雨，至少另一方面可能陽光普照。」
百事可樂是全球第四大食品與飲料公司，次於雀巢、卡夫（Kraft）和聯合利華，去年營收超過290億美元，高於可口可樂的220億美元。規模和多角經營強化了百事集團在零售市場的力量，使百事可樂得以與沃爾瑪等少數幾家勢力龐大的零售商相抗衡。
百事可樂擁有16個品牌，包括Doritos洋芋片、Aquafina 瓶裝水等，每個品牌每年各創造逾10億美元營收。美國超級市場最暢銷的15種食品與飲料品牌中，百事可樂就占六個，數量遠超過其他公司。
皮爾科說：「在可口可樂稱霸的年代，供應商與眾多小零售商打交道時，可以操控交易條件。但現在權力已轉向沃爾瑪和少數幾家有能力壓迫供應商的大型零售商。百事可樂在許多方面比可口可樂更像超級市場，談判的力量也較大。」
（取材自金融時報）
【2005/05/19 經濟日報】
1996年10月，財星雜誌的封面故事報導「可口可樂如何踢百事可樂罐」，文中引述當時可口可樂董事長高茲耶達的話說，百事可樂已經過氣，「他們已變得無關緊要，我不再需要緊盯著他們了」。
然而八年後，情勢完全改觀，百事可樂成了投資人的最愛，股價比八年前上漲逾一倍，而可口可樂卻低於當年水準。一半的原因大家都熟知：財星的文章發表一年後，高茲耶達過世，公司經營隨之陷於動盪，成長減緩至今尚未恢復。較為人忽略的是百事可樂如何擺脫對手的陰影，崛起成為食品與飲料業績效最好的公司之一。
在八年間，百事可樂提高營收45%，淨利成長逾四倍。在可口可樂把全部營收來源寄託在飲料的同時，百事可樂卻力求多角化。現在百事可樂最大營收來源已非可樂，而是1965年併入百事可樂的Frito-Lay點心食品事業。
回顧1996年，百事可樂的策略與可口可樂較單純的配方比較，顯得笨拙而失焦。但可口可樂和投資人不久便發現，消費者的品牌忠誠逐漸下降，健康意識日益抬頭，導致主力飲料銷售滑落。隨著1990年代末期可口可樂在美國飲料市場的占有率萎縮，更凸顯百事可樂的多角策略為明智之舉。Frito-Lay提供另一成長來源，而罐裝水和果汁等非碳酸飲料，則彌補可樂的銷售銳減。
百事可樂去年盈餘成長18%，比可口可樂高三分之一；銷售成長8%，是可口可樂的四倍；可口可樂在北美的銷售量持平，百事可樂卻成長3%。
飲料顧問業者BevMark公司總裁皮爾科說：「毫無疑問，百事可樂的模式較佳。如果營運某方面下雨，至少另一方面可能陽光普照。」
百事可樂是全球第四大食品與飲料公司，次於雀巢、卡夫（Kraft）和聯合利華，去年營收超過290億美元，高於可口可樂的220億美元。規模和多角經營強化了百事集團在零售市場的力量，使百事可樂得以與沃爾瑪等少數幾家勢力龐大的零售商相抗衡。
百事可樂擁有16個品牌，包括Doritos洋芋片、Aquafina 瓶裝水等，每個品牌每年各創造逾10億美元營收。美國超級市場最暢銷的15種食品與飲料品牌中，百事可樂就占六個，數量遠超過其他公司。
皮爾科說：「在可口可樂稱霸的年代，供應商與眾多小零售商打交道時，可以操控交易條件。但現在權力已轉向沃爾瑪和少數幾家有能力壓迫供應商的大型零售商。百事可樂在許多方面比可口可樂更像超級市場，談判的力量也較大。」
（取材自金融時報）
【2005/05/19 經濟日報】
行銷管理典範》行銷一對一 維繫客戶終生關係
■ 智識服務中心
一對一行銷（或稱關係行銷、客戶關係管理）是指持續改善產品與服務，以滿足個別客戶的需求。頂尖企業會採以下做法：
提供具價格競爭力的客製化產品：科技進步，過去只能大量生產的產業，已經可以用量產的價格提供客製化的商品。
透過網際網路進行一對一行銷：頂尖企業會利用網際網路獲取個別客戶所要的產品規格資訊，藉以提供大量客製化的產品與服務。
鼓勵客戶以病毒式行銷的方式推薦企業產品：頂尖企業會鼓勵客戶透過電子郵件將產品或服務推薦給親朋好友。此即病毒式行銷，獲得回應的機率，比漫無目標散發DM或電話行銷高出數倍。
透過網路社群，與客戶建立緊密的關係：網路社群是發展一對一客戶關係的最佳工具，企業可以藉此強化與客戶的關係。最佳實務企業會管理網路社群，協助安排討論話題、確保不會出現謾罵字眼或有害企業的資訊。
與客戶親密溝通，建立正面口碑：客戶口耳相傳是產品最有效的廣告。最佳實務企業會主動要求客戶引介產品與服務，並回贈象徵性的小禮物。供應商及其他商業夥伴也有助於傳遞口碑。
利用科技提供個人化銷售流程：網路、自動化電話系統結合客戶資料庫，讓企業能快速、正確地回應數以千計客戶的需求，無需人力一一回應。
利用最先進的行銷自動化工具進行一對一銷售：最先進的行銷自動化工具協助企業擷取個別客戶的交易資訊，以分析購買行為。這類分析有助企業找出最有潛力的客戶群，提供一對一服務，以期產生更高的回應率。
選擇適合的企業共同進行一對一行銷：與非競爭關係的企業共同進行一對一行銷，可以強化彼此客戶資料庫的品質。頂尖企業會慎選合作夥伴，並與潛在的合作夥伴先行測試市場，再決定是否長期合作。
獎勵成功建立關係的業務員：頂尖企業會依據客戶關係管理的能力、而不會單憑業績來獎勵業務員。如此，業務員才不會只強調短期利益，而站在客戶的立場，替他們解決問題、設想他們的需求，以建立經得起考驗的關係。
【最佳實務】
美國著名的電子賀卡公司Blue Mountain Arts善用病毒式行銷，而長期名列前20個最受歡迎的網站。網站到訪者可以從該公司網站2,500種卡片中，挑選出喜歡的卡片、鍵入客製化訊息及收件者的e-mail位址。按下傳送鍵後，Blue Mountain會傳送一封建有連結的e-mail給收件者，收件者只要點選連結即可讀取卡片，並可以進一步回寄電子賀卡給寄件者或其他人。Blue Mountain網站早期不收費，但紙製賀卡營業額卻因而提升二成。
擁有《哈利波特》美國地區出版權的學者公司，為了推廣此書，在發行前幾個月，將已完成的部分內容寄給慎選的評論家、圖書館員、兒童及老師等， 並將部分內容先行在網路上流傳。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/05/19 經濟日報】
一對一行銷（或稱關係行銷、客戶關係管理）是指持續改善產品與服務，以滿足個別客戶的需求。頂尖企業會採以下做法：
提供具價格競爭力的客製化產品：科技進步，過去只能大量生產的產業，已經可以用量產的價格提供客製化的商品。
透過網際網路進行一對一行銷：頂尖企業會利用網際網路獲取個別客戶所要的產品規格資訊，藉以提供大量客製化的產品與服務。
鼓勵客戶以病毒式行銷的方式推薦企業產品：頂尖企業會鼓勵客戶透過電子郵件將產品或服務推薦給親朋好友。此即病毒式行銷，獲得回應的機率，比漫無目標散發DM或電話行銷高出數倍。
透過網路社群，與客戶建立緊密的關係：網路社群是發展一對一客戶關係的最佳工具，企業可以藉此強化與客戶的關係。最佳實務企業會管理網路社群，協助安排討論話題、確保不會出現謾罵字眼或有害企業的資訊。
與客戶親密溝通，建立正面口碑：客戶口耳相傳是產品最有效的廣告。最佳實務企業會主動要求客戶引介產品與服務，並回贈象徵性的小禮物。供應商及其他商業夥伴也有助於傳遞口碑。
利用科技提供個人化銷售流程：網路、自動化電話系統結合客戶資料庫，讓企業能快速、正確地回應數以千計客戶的需求，無需人力一一回應。
利用最先進的行銷自動化工具進行一對一銷售：最先進的行銷自動化工具協助企業擷取個別客戶的交易資訊，以分析購買行為。這類分析有助企業找出最有潛力的客戶群，提供一對一服務，以期產生更高的回應率。
選擇適合的企業共同進行一對一行銷：與非競爭關係的企業共同進行一對一行銷，可以強化彼此客戶資料庫的品質。頂尖企業會慎選合作夥伴，並與潛在的合作夥伴先行測試市場，再決定是否長期合作。
獎勵成功建立關係的業務員：頂尖企業會依據客戶關係管理的能力、而不會單憑業績來獎勵業務員。如此，業務員才不會只強調短期利益，而站在客戶的立場，替他們解決問題、設想他們的需求，以建立經得起考驗的關係。
【最佳實務】
美國著名的電子賀卡公司Blue Mountain Arts善用病毒式行銷，而長期名列前20個最受歡迎的網站。網站到訪者可以從該公司網站2,500種卡片中，挑選出喜歡的卡片、鍵入客製化訊息及收件者的e-mail位址。按下傳送鍵後，Blue Mountain會傳送一封建有連結的e-mail給收件者，收件者只要點選連結即可讀取卡片，並可以進一步回寄電子賀卡給寄件者或其他人。Blue Mountain網站早期不收費，但紙製賀卡營業額卻因而提升二成。
擁有《哈利波特》美國地區出版權的學者公司，為了推廣此書，在發行前幾個月，將已完成的部分內容寄給慎選的評論家、圖書館員、兒童及老師等， 並將部分內容先行在網路上流傳。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/05/19 經濟日報】
推銷高手》誠實相待
■ 洪良浩
對業務人員來說，「時間就是金錢」這句諺語格外貼切，清晨與客戶早餐會報，中午與客戶餐敘，甚至晚上交際應酬或家庭拜訪，工作經常超過八小時，只為了達成目標。
但也有一些業務人員，「充分」利用上班時間辦私事，至於那些利用工作之便，兼營其他公司產品的業務員，就更不應該了。
這牽涉到業務人員的誠信問題，是否把上班時間都用在開發、拜訪、服務客戶。
美國《S&MM》雜誌曾調查業務人員如何有效運用上班時間。結果顯示業務人員用於面對客戶進行推銷的時間僅占10%，待在辦公室處理行政業務、填寫報表的時間占31%，交通及出差占18%，處理私人電話、e-mail及上網瀏覽占17%，用於解決客戶問題及售前售後服務的時間占14%，尋找客戶打電話約訪的時間占10%。
從上面的時間使用來看，真正用在推銷的時間只有34%（即銷售10%、客服14%及尋找客戶10%）。投入更多的推銷時間，業績自然會提升；業務人員若能誠實運用上班時間，業績必然上升。
除了時間運用誠實以待，業務人員的推銷行為也須以誠實為基礎──
產品的誠實：真正了解產品，充分掌握產品的特徵，不做誇大不實的說明，如果產品有瑕疵，應盡告知的責任，以防日後糾紛。
對服務的承諾：業務員為了達成銷售，過分誇大服務承諾，雖可取得一時的銷售成果，但日後的服務糾紛，足以斷送客戶關係。
為建立誠信，業務人員應避免以下行為──
誇大企業能力：為了取信於客戶，過分誇大企業的研發能力、產品能力，成交之後不能滿足客戶的需求，終而失去客戶。
對於產量、交期未據實以報：對產能及交期做出超出能力的承諾，以致無法達成承諾，造成糾紛。
捏造價格：業務人員為了獲得更高的獎金而浮報價格，或是為了成交而低價接單，形成舞弊行為。
以真誠對待自己，以誠信面對客戶，業務員的成功關鍵繫於誠實的基礎，畢竟誠實可以使任何事情可長可久，可大可好，業務人員更是如此。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/05/19 經濟日報】
對業務人員來說，「時間就是金錢」這句諺語格外貼切，清晨與客戶早餐會報，中午與客戶餐敘，甚至晚上交際應酬或家庭拜訪，工作經常超過八小時，只為了達成目標。
但也有一些業務人員，「充分」利用上班時間辦私事，至於那些利用工作之便，兼營其他公司產品的業務員，就更不應該了。
這牽涉到業務人員的誠信問題，是否把上班時間都用在開發、拜訪、服務客戶。
美國《S&MM》雜誌曾調查業務人員如何有效運用上班時間。結果顯示業務人員用於面對客戶進行推銷的時間僅占10%，待在辦公室處理行政業務、填寫報表的時間占31%，交通及出差占18%，處理私人電話、e-mail及上網瀏覽占17%，用於解決客戶問題及售前售後服務的時間占14%，尋找客戶打電話約訪的時間占10%。
從上面的時間使用來看，真正用在推銷的時間只有34%（即銷售10%、客服14%及尋找客戶10%）。投入更多的推銷時間，業績自然會提升；業務人員若能誠實運用上班時間，業績必然上升。
除了時間運用誠實以待，業務人員的推銷行為也須以誠實為基礎──
產品的誠實：真正了解產品，充分掌握產品的特徵，不做誇大不實的說明，如果產品有瑕疵，應盡告知的責任，以防日後糾紛。
對服務的承諾：業務員為了達成銷售，過分誇大服務承諾，雖可取得一時的銷售成果，但日後的服務糾紛，足以斷送客戶關係。
為建立誠信，業務人員應避免以下行為──
誇大企業能力：為了取信於客戶，過分誇大企業的研發能力、產品能力，成交之後不能滿足客戶的需求，終而失去客戶。
對於產量、交期未據實以報：對產能及交期做出超出能力的承諾，以致無法達成承諾，造成糾紛。
捏造價格：業務人員為了獲得更高的獎金而浮報價格，或是為了成交而低價接單，形成舞弊行為。
以真誠對待自己，以誠信面對客戶，業務員的成功關鍵繫於誠實的基礎，畢竟誠實可以使任何事情可長可久，可大可好，業務人員更是如此。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/05/19 經濟日報】
2005年5月18日 星期三
大陸現場對策》大陸台幹薪資規劃注意事項
■ 劉芳榮(富蘭德林事業群總經理)
目前派駐大陸台籍幹部的薪資，每月多由台灣母公司與大陸子公司按一定比率發放，這種作法一來因為台籍幹部在台灣有勞保、健保、退休金等原因，使台籍幹部在台灣必須有台幣收入，另一個原因是依據大陸外籍個人所得稅法規定，台灣居民只要一年累積在大陸居住超過90天(持美國、加拿大、日本等國家護照居民則是183天)，就必須每月由聘用單位代扣代繳個人所得稅。因此，台籍幹部長期在大陸工作，也必須有人民幣收入，才能符合大陸法律要求。
問題出在台籍幹部雖然人在大陸工作，但很多人事根本法律關係還是發生在台灣，就以台灣即將實施的勞退新制來說，這個新規定將影響在大陸工作台籍幹部的退休金問題，因為一個月領新台幣10萬的台灣經理人，如果被派往大陸工作後，按照每月大陸發放40%等值的人民幣金額，台灣發放60%剩餘台幣的典型作法，依台灣勞退新制每月由公司為員工提存薪資6%作為退休金，這位台籍幹部每月提存的退休金就會少了新台幣2,400元(4萬 x 6%)，類似問題最近不斷出現大陸台資企業，與過去個人所得稅的問題不同，大陸台籍幹部在大陸繳納的個人所得稅，只要取得繳稅憑證，可以在台灣抵扣，不會發生重複課稅，但因勞退新制，一部份薪資在大陸領取將減少台灣提存的退休金，是台商在派遣台灣幹部前往大陸工作時，須先思考的重點。
另外，還有三點也是台商在規劃大陸台籍幹部薪資要注意的關鍵：
1.在大陸居住時間長短，是繳納個人所得稅的判斷標準:很多人誤會只要掛名大陸設立公司的董事長或總經理，或取得大陸居住證、就業證的台籍幹部，就要繳個人所得稅。事實上，在大陸要不要每月申報個人所得稅，還是依照上面所說的，在大陸一年是否累積待滿90天來作為納稅依據。
2.大陸申報個人所得高低，由地方政府決定:到底台籍幹部在大陸申報多少個人所得，完全依照當地地稅局裁量和判斷，因為個人所得稅和增值稅不同，增值稅屬於國稅；個人所得稅則屬於地稅的範圍。大陸法律對外籍個人在大陸申報收入，沒有明文規定，以昆山為例，昆山地稅局今年要求台籍幹部從過去簡稱的7、8、9(一般技術人員人民幣7,000元/月，中階人員8,000元/月，高階人員9,000元/月)標準提高到人民幣8,000元、1萬元、1.2萬元的新標準，就算同一地不同企業，在個人所得稅的申報實務上還是存在不小差異，完全視地稅局的判斷決定。
3.全球所得:台籍幹部最該擔心的不是每月申報多少個人所得，而應該擔心連續在大陸工作超過五年後，可能被課徵全球所得的稅務風險。雖然說按大陸個人所得稅法，在大陸工作一年以上五年以下，經向稅務機關申請同意後，可以免課全球所得，但實務上稅務機關一般都不會回覆這種申請，因為五年以下查處全球所得的案例極少，倒是連續在大陸工作超過五年的台籍幹部，要利用連續離境30天可中斷五年計算期的類似作法，好好規劃自己的個人所得稅.。
(過去專欄請上網www.myChinaBusiness.com)
【2005/05/18 經濟日報】
目前派駐大陸台籍幹部的薪資，每月多由台灣母公司與大陸子公司按一定比率發放，這種作法一來因為台籍幹部在台灣有勞保、健保、退休金等原因，使台籍幹部在台灣必須有台幣收入，另一個原因是依據大陸外籍個人所得稅法規定，台灣居民只要一年累積在大陸居住超過90天(持美國、加拿大、日本等國家護照居民則是183天)，就必須每月由聘用單位代扣代繳個人所得稅。因此，台籍幹部長期在大陸工作，也必須有人民幣收入，才能符合大陸法律要求。
問題出在台籍幹部雖然人在大陸工作，但很多人事根本法律關係還是發生在台灣，就以台灣即將實施的勞退新制來說，這個新規定將影響在大陸工作台籍幹部的退休金問題，因為一個月領新台幣10萬的台灣經理人，如果被派往大陸工作後，按照每月大陸發放40%等值的人民幣金額，台灣發放60%剩餘台幣的典型作法，依台灣勞退新制每月由公司為員工提存薪資6%作為退休金，這位台籍幹部每月提存的退休金就會少了新台幣2,400元(4萬 x 6%)，類似問題最近不斷出現大陸台資企業，與過去個人所得稅的問題不同，大陸台籍幹部在大陸繳納的個人所得稅，只要取得繳稅憑證，可以在台灣抵扣，不會發生重複課稅，但因勞退新制，一部份薪資在大陸領取將減少台灣提存的退休金，是台商在派遣台灣幹部前往大陸工作時，須先思考的重點。
另外，還有三點也是台商在規劃大陸台籍幹部薪資要注意的關鍵：
1.在大陸居住時間長短，是繳納個人所得稅的判斷標準:很多人誤會只要掛名大陸設立公司的董事長或總經理，或取得大陸居住證、就業證的台籍幹部，就要繳個人所得稅。事實上，在大陸要不要每月申報個人所得稅，還是依照上面所說的，在大陸一年是否累積待滿90天來作為納稅依據。
2.大陸申報個人所得高低，由地方政府決定:到底台籍幹部在大陸申報多少個人所得，完全依照當地地稅局裁量和判斷，因為個人所得稅和增值稅不同，增值稅屬於國稅；個人所得稅則屬於地稅的範圍。大陸法律對外籍個人在大陸申報收入，沒有明文規定，以昆山為例，昆山地稅局今年要求台籍幹部從過去簡稱的7、8、9(一般技術人員人民幣7,000元/月，中階人員8,000元/月，高階人員9,000元/月)標準提高到人民幣8,000元、1萬元、1.2萬元的新標準，就算同一地不同企業，在個人所得稅的申報實務上還是存在不小差異，完全視地稅局的判斷決定。
3.全球所得:台籍幹部最該擔心的不是每月申報多少個人所得，而應該擔心連續在大陸工作超過五年後，可能被課徵全球所得的稅務風險。雖然說按大陸個人所得稅法，在大陸工作一年以上五年以下，經向稅務機關申請同意後，可以免課全球所得，但實務上稅務機關一般都不會回覆這種申請，因為五年以下查處全球所得的案例極少，倒是連續在大陸工作超過五年的台籍幹部，要利用連續離境30天可中斷五年計算期的類似作法，好好規劃自己的個人所得稅.。
(過去專欄請上網www.myChinaBusiness.com)
【2005/05/18 經濟日報】
企業公民》合乎道德的決策
■ 廖玉玲
麥當勞的金色拱門、可口可樂的標誌，通常會引起文化殖民和破壞性全球化的負面聯想，但宜家家居（Ikea）藍、黃色標誌，透過巧妙的行銷和公共關係策略，卻讓許多人感受到謙遜、公民責任等較正面的價值。
關懷社區和人道精神是Ikea長期以來的傳統。雖然他們堅持提供物美價廉商品，但也有所為，有所不為。負責道德議題的主管德博格說：「我們提供低價，但並非不惜任何代價。」
瑞典媒體估計，Ikea價值4,000億克羅諾，不過這家公司卻未公開上市。創辦人坎普拉接受訪問時指出，他們不需承受股東不合理的要求，可以作出合乎道理和道德的決策，以利公司長久經營。
既不是上市公司，Ikea就不需公布財報，負面報導的影響自然會降到最低。事實上除了營業額外，Ikea並未公布其他財務資訊。公司管理階層也相當珍惜這點，他們寧願談產品，不願解釋數字。執行長達勒維格曾對記者說：「如果我們掛牌交易，你們就會纏著我說明一些財務問題。」
然而，不論立意多良善，以Ikea的規模和普及程度，有時候很難完全達到理想。例如1980年代，媒體揭發Ikea在巴基斯坦僱用童工。為挽救商譽，Ikea訂下行為準則，嚴格要求全體員工遵守，更要求遍及全球55國的150餘家供應商配合。資源回收、環保和森林管理，都是該公司努力的目標。
對多數零售商而言，聖誕節是一年中最重要的節日。坎普拉卻認為，聖誕節和其他節日沒什麼大不同，充其量只是另一個可以提高銷售量的日子。「我們儘量不按照一般的認知做事，而是改用其他方法行事。目前為止我們都相當成功。」
Ikea店內目錄目前是全球最大的免費印刷品，有25種語言版本。但他們展店的速度相當慢，通常一年僅成立少數幾家。比起沃爾瑪去年新開店數達50家，簡直小巫見大巫。
Ikea食品部門總經理克爾曼說：「如果你速度太快，就會失去原有的東西。你不會希望老客戶失望。」
Ikea成功，大部分要歸功於創辦人坎普拉。他雖然已於1986年交棒，仍是公司的資深顧問。他至今仍經常一大早就到各分店巡視，就陳設、商品和銷售技巧，直接表示意見。
高興時，他會用他濃濃的瑞典腔說：「恭喜恭喜！」但是不喜歡某樣東西的時候，就會盡力說明如何改善。
上網購物愈來愈普遍，不過對Ikea來說，實體商店仍是主要營收來源。在實體商店中，才能真正看到、感覺到以及觸摸到產品。
Ikea送給消費者最大的一份禮，或許是發明所謂的「直平式包裝」（flat-pack）。這種包裝方式，不但讓消費者可輕鬆把產品帶回家、輕鬆在家組合，也替各分店省去很多儲存的空間，運送及儲存成本降至業界平均的六分之一。壓低成本就是Ikea奉行的金科玉律。
（綜合外電）
【2005/05/18 經濟日報】
麥當勞的金色拱門、可口可樂的標誌，通常會引起文化殖民和破壞性全球化的負面聯想，但宜家家居（Ikea）藍、黃色標誌，透過巧妙的行銷和公共關係策略，卻讓許多人感受到謙遜、公民責任等較正面的價值。
關懷社區和人道精神是Ikea長期以來的傳統。雖然他們堅持提供物美價廉商品，但也有所為，有所不為。負責道德議題的主管德博格說：「我們提供低價，但並非不惜任何代價。」
瑞典媒體估計，Ikea價值4,000億克羅諾，不過這家公司卻未公開上市。創辦人坎普拉接受訪問時指出，他們不需承受股東不合理的要求，可以作出合乎道理和道德的決策，以利公司長久經營。
既不是上市公司，Ikea就不需公布財報，負面報導的影響自然會降到最低。事實上除了營業額外，Ikea並未公布其他財務資訊。公司管理階層也相當珍惜這點，他們寧願談產品，不願解釋數字。執行長達勒維格曾對記者說：「如果我們掛牌交易，你們就會纏著我說明一些財務問題。」
然而，不論立意多良善，以Ikea的規模和普及程度，有時候很難完全達到理想。例如1980年代，媒體揭發Ikea在巴基斯坦僱用童工。為挽救商譽，Ikea訂下行為準則，嚴格要求全體員工遵守，更要求遍及全球55國的150餘家供應商配合。資源回收、環保和森林管理，都是該公司努力的目標。
對多數零售商而言，聖誕節是一年中最重要的節日。坎普拉卻認為，聖誕節和其他節日沒什麼大不同，充其量只是另一個可以提高銷售量的日子。「我們儘量不按照一般的認知做事，而是改用其他方法行事。目前為止我們都相當成功。」
Ikea店內目錄目前是全球最大的免費印刷品，有25種語言版本。但他們展店的速度相當慢，通常一年僅成立少數幾家。比起沃爾瑪去年新開店數達50家，簡直小巫見大巫。
Ikea食品部門總經理克爾曼說：「如果你速度太快，就會失去原有的東西。你不會希望老客戶失望。」
Ikea成功，大部分要歸功於創辦人坎普拉。他雖然已於1986年交棒，仍是公司的資深顧問。他至今仍經常一大早就到各分店巡視，就陳設、商品和銷售技巧，直接表示意見。
高興時，他會用他濃濃的瑞典腔說：「恭喜恭喜！」但是不喜歡某樣東西的時候，就會盡力說明如何改善。
上網購物愈來愈普遍，不過對Ikea來說，實體商店仍是主要營收來源。在實體商店中，才能真正看到、感覺到以及觸摸到產品。
Ikea送給消費者最大的一份禮，或許是發明所謂的「直平式包裝」（flat-pack）。這種包裝方式，不但讓消費者可輕鬆把產品帶回家、輕鬆在家組合，也替各分店省去很多儲存的空間，運送及儲存成本降至業界平均的六分之一。壓低成本就是Ikea奉行的金科玉律。
（綜合外電）
【2005/05/18 經濟日報】
節流高手》沒得商量
■ 葉益成
「你必須省500萬元」，堅定的要求相關人員達到成本刪減目標，並列為績效考核的一環。
曾為一家會計師事務所提供諮詢服務，這家公司每年車輛租貸要花2,000萬元，然而業界這部分的平均支出只有60%不到。於是，我們為這家公司設定節省30%（全年600萬元，每個月50萬元）的目標。
幫該公司老闆寫了一封致全體員工信，信中聲明：「這個月的車輛租賃只能花50萬元，再多的費用一律不准……。」除了這項聲明、進度簡報與設計種種的激勵作法，我們什麼也沒做，只是與這家事務所的資深合夥人強勢主導預算，讓部門主管去煩惱如何才能達成目標。
人的潛能與韌性是無可限量的。有個小學好友，大學畢業要抽兵役籤，因人在台北，只好請家鄉的老爸代抽，全鎮只有三支海軍陸戰隊的籤，竟被他抽中；我的好朋友一副文弱書生模樣，不曾參加運動比賽，體育分數每每是及格邊緣，為了安慰自責的老爸，只好說「安啦！」其實他一點也不安。剛入伍時，他總是訴說撐不去，但他活下來了，而且最後還是合格的兩棲蛙人。
企業推動節流計畫，往往會遭遇到內部人員一堆似是而非的「大」道理，這個人說咖啡不能省，那個員工講茶點是必需品。想想你我上小學時，學校老師每天早上檢查手帕和衛生紙，卻沒有人抗議學校不提供衛生紙和烘手機，因為這些規定「沒得商量」。檢討企業的花費開支，決定哪些該花，哪些不該花，也要有「沒得商量」的心態。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/05/18 經濟日報】
「你必須省500萬元」，堅定的要求相關人員達到成本刪減目標，並列為績效考核的一環。
曾為一家會計師事務所提供諮詢服務，這家公司每年車輛租貸要花2,000萬元，然而業界這部分的平均支出只有60%不到。於是，我們為這家公司設定節省30%（全年600萬元，每個月50萬元）的目標。
幫該公司老闆寫了一封致全體員工信，信中聲明：「這個月的車輛租賃只能花50萬元，再多的費用一律不准……。」除了這項聲明、進度簡報與設計種種的激勵作法，我們什麼也沒做，只是與這家事務所的資深合夥人強勢主導預算，讓部門主管去煩惱如何才能達成目標。
人的潛能與韌性是無可限量的。有個小學好友，大學畢業要抽兵役籤，因人在台北，只好請家鄉的老爸代抽，全鎮只有三支海軍陸戰隊的籤，竟被他抽中；我的好朋友一副文弱書生模樣，不曾參加運動比賽，體育分數每每是及格邊緣，為了安慰自責的老爸，只好說「安啦！」其實他一點也不安。剛入伍時，他總是訴說撐不去，但他活下來了，而且最後還是合格的兩棲蛙人。
企業推動節流計畫，往往會遭遇到內部人員一堆似是而非的「大」道理，這個人說咖啡不能省，那個員工講茶點是必需品。想想你我上小學時，學校老師每天早上檢查手帕和衛生紙，卻沒有人抗議學校不提供衛生紙和烘手機，因為這些規定「沒得商量」。檢討企業的花費開支，決定哪些該花，哪些不該花，也要有「沒得商量」的心態。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/05/18 經濟日報】
做自己的 生活大師
■ 林富元
所謂生活大師，每個人的定義各不相同。我認為生活大師的生活與工作應該具有以下五大特徵：免於恐懼；合乎自我本性本質，得到適當發揮；對內對外平衡；生活與工作方圓內有一些基本的親朋好友；工作、生活簡單。
你或許會認為，還有更多要件才能成為生活大師。例如會穿著打扮、品嚐紅酒，經常呼朋引友，被公認是社會名流……，人生與工作才會痛快。
如果你真以為生活大師必然和有名或有錢劃上等號，我想你將會過得非常辛苦，一生充滿填不完的空洞。
生活充實與否，由自己決定。如果快樂來自於他人的認可，等於是將自己的人生價值聽任他人褒貶，成為一個隨波逐流、毫無核心價值的人。
如何抓住上述五大特徵，成為人人稱羡的生活大師？
1.生活和工作免於恐懼工作
恐懼並非負面的情緒，吹說自己毫無恐懼的人，其實比懦夫更可怕。他會像《白鯨記》裏瘋狂的船長，帶領船員無意識地追殺白鯨，導致最後全軍覆沒。所以，有一點恐懼，是好事，就像開車時繫安全帶，恐懼可以用來提醒與保護自己。免於恐懼，不是匹夫之勇，而是要你以無懼的心選擇自己的生活與工作。好事情當仁不讓，壞事情無懼面對。
2.合乎自我本性本質，有所適當發揮
重點在於「適當發揮」。有些人幸運地可以一生凡事淋漓盡致發揮，大部分人只能偶爾有個吉光片羽，在有限的格局內稍有表現。生活大師，不一定是最紅或最出風頭的人，而是能夠在十分拮据或狹窄的空間內，照樣尋找到自己的天地，發揮自我獨特的價值。
3.對內對外平衡
這就是對內讓自己的核心價值找到適當的出口，憑核心價值為團體提供特殊的服務；對外以和氣生財的心態去面對所有人事物。我常引用「身段柔軟，能屈能伸」這八個字作為平衡要訣。
你不可能在生活與工作上事事如意，因此愈早練就妥善處理得意失意的功夫，就愈早取得平衡。
4.生活與工作方圓內有一些基本親朋好友
每一個人，在生活與工作方圓內，至少要有幾位可以不計利害、不計內容，而且不計代價聽你傾訴的親友。
5.簡單——萬流歸宗
其實生活大師說穿了，就是紮實地把握「簡單」這兩個字。發自內心的單純，簡單的欣賞自己的原形原狀，不沾匠氣地入世參與。我常說，人間多的是簡單美好事。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。Blog：www.happyboblin.com;email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/05/18 經濟日報】
所謂生活大師，每個人的定義各不相同。我認為生活大師的生活與工作應該具有以下五大特徵：免於恐懼；合乎自我本性本質，得到適當發揮；對內對外平衡；生活與工作方圓內有一些基本的親朋好友；工作、生活簡單。
你或許會認為，還有更多要件才能成為生活大師。例如會穿著打扮、品嚐紅酒，經常呼朋引友，被公認是社會名流……，人生與工作才會痛快。
如果你真以為生活大師必然和有名或有錢劃上等號，我想你將會過得非常辛苦，一生充滿填不完的空洞。
生活充實與否，由自己決定。如果快樂來自於他人的認可，等於是將自己的人生價值聽任他人褒貶，成為一個隨波逐流、毫無核心價值的人。
如何抓住上述五大特徵，成為人人稱羡的生活大師？
1.生活和工作免於恐懼工作
恐懼並非負面的情緒，吹說自己毫無恐懼的人，其實比懦夫更可怕。他會像《白鯨記》裏瘋狂的船長，帶領船員無意識地追殺白鯨，導致最後全軍覆沒。所以，有一點恐懼，是好事，就像開車時繫安全帶，恐懼可以用來提醒與保護自己。免於恐懼，不是匹夫之勇，而是要你以無懼的心選擇自己的生活與工作。好事情當仁不讓，壞事情無懼面對。
2.合乎自我本性本質，有所適當發揮
重點在於「適當發揮」。有些人幸運地可以一生凡事淋漓盡致發揮，大部分人只能偶爾有個吉光片羽，在有限的格局內稍有表現。生活大師，不一定是最紅或最出風頭的人，而是能夠在十分拮据或狹窄的空間內，照樣尋找到自己的天地，發揮自我獨特的價值。
3.對內對外平衡
這就是對內讓自己的核心價值找到適當的出口，憑核心價值為團體提供特殊的服務；對外以和氣生財的心態去面對所有人事物。我常引用「身段柔軟，能屈能伸」這八個字作為平衡要訣。
你不可能在生活與工作上事事如意，因此愈早練就妥善處理得意失意的功夫，就愈早取得平衡。
4.生活與工作方圓內有一些基本親朋好友
每一個人，在生活與工作方圓內，至少要有幾位可以不計利害、不計內容，而且不計代價聽你傾訴的親友。
5.簡單——萬流歸宗
其實生活大師說穿了，就是紮實地把握「簡單」這兩個字。發自內心的單純，簡單的欣賞自己的原形原狀，不沾匠氣地入世參與。我常說，人間多的是簡單美好事。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。Blog：www.happyboblin.com;email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/05/18 經濟日報】
擺脫開拓者宿命 Pioneer力挽狂瀾
■ 戴國良
去年來，全球數位家電市場競爭白熱化，加上市場未如預期大幅成長，一度是日本影音家電中堅企業的先鋒公司（Pioneer），出現1995年來的首度虧損。
Pioneer產品以音響、DVD光碟機及大畫面電漿電視為主，近幾年營收顯著成長，也維繫一定獲利水準。去年卻因數位家電售價意外急速下滑，轉盈為虧。以DVD光碟機為例，目前日本售價已跌到5萬日圓，是一年前的一半，造成整個產品線100億日圓的虧損。
數位家電市場生態丕變
日本數位家電市場陷入苦戰，其他業者也陷於經營困境。SonyDVD光碟機部門去年虧損更大。但Sony的遊戲機及電影事業部門仍獲利，可以彌補DVD光碟機的虧損。松下也有賺錢的白色家電產品，可以支撐獲利。但是Pioneer的營收及獲利大部分依賴DVD光碟機及電漿電視二大類產品，數位家電市場丕變對該公司衝擊最大。
去年，Pioneer和NEC共同出資100億日圓，收購位在日本鹿兒島的電漿電視廠，本想力圖振作，但平面電視價格不斷下滑，新廠開工率又一直維持在低水準，整個事業部門遭受沈重壓力。
以「先鋒」自許的Pioneer是率先推出DVD光碟機的少數日本領先廠商之一，與Sony、Panasonic齊名。該公司也是電漿電視的創始者之一。一、二十年來，一直以獨立自主技術開發力強，而建立知名度。但由於數位家電技術快速普及化，導致此行業進入門檻變低，加上行銷力、品牌力及規模不如松下、Sony，Pioneer不再領先群倫，只有落在後頭急起直追的份。
降低成本 擺脫赤字
今年初，Pioneer總經理伊藤周男在法人說明會中，神情嚴肅的表示：「今年對數位家電廠商而言，恐怕仍將是苦戰年，想要從市場行銷獲利並不容易，只有從經營成本角度，尋求全面性的改革活動才能存活下去。」他所指示的成本降低方案有四個方向：
首先是有效整併海內外40個產銷據點，預計將整合為30個據點。不合效益與長期競爭力的據點，將要關閉或整併。接著裁員5%，約資遣2,000人，以降低人力成本負擔。
Pioneer也將精簡產品線，預計將削減對公司沒有貢獻的10%商品項目。此外，為了有效降低採購和製程成本，大部分零組件，從設計研發到採購、製造，均力求規格共通化。
伊藤周男表示，這些經營合理化方案預計二年內可以完成，可以創造300億日圓的成本削減效益，讓公司擺脫赤字經營。
雖然Pioneer積極推動改革，分析師卻對Pioneer的未來發展並不樂觀。他們所持的理由有二：
首先，在日本、南韓，甚至中國的一、二十家品牌競爭及供過於求狀況下，DVD光碟機價格只會持續下滑，毛利率將會更低。除非市場占有率領先，具備經濟規模，否則難脫賠錢噩運。
此外，在電漿電視或液晶電視生產方面，Pio-neer未具備經營上游面板廠的垂直整合優勢，缺乏穩定或低價的面板來源。
開拓者的宿命 前景堪慮
外國分析師認為，Pioneer前景十分可慮。日本媒體界形容這是「開拓者的悲劇宿命」。因為，在這一場日本及全球的數位家電市場的爭奪戰中，比的是資金、規模、全球品牌力、技術創新力，以及集團化資源整合力，Pioneer孤軍作戰，似乎力有未逮。畢竟降低經營成本，只是守勢戰略，企業要長期勝出，仍須仰賴攻勢戰略。面對松下、Sony 、三星、LG、Sharp等國際大廠，Pi-oneer顯然沒有特殊的競爭優勢。
日本媒體形容，過去一、二十年來，曾在「天堂」、有過風華歲月的Pioneer，如今，面臨墜入「地獄」的關卡時刻。在全球化市場及產業大者恆大的競賽格局中，Pioneer提供領導品牌深刻的省思。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/18 經濟日報】
去年來，全球數位家電市場競爭白熱化，加上市場未如預期大幅成長，一度是日本影音家電中堅企業的先鋒公司（Pioneer），出現1995年來的首度虧損。
Pioneer產品以音響、DVD光碟機及大畫面電漿電視為主，近幾年營收顯著成長，也維繫一定獲利水準。去年卻因數位家電售價意外急速下滑，轉盈為虧。以DVD光碟機為例，目前日本售價已跌到5萬日圓，是一年前的一半，造成整個產品線100億日圓的虧損。
數位家電市場生態丕變
日本數位家電市場陷入苦戰，其他業者也陷於經營困境。SonyDVD光碟機部門去年虧損更大。但Sony的遊戲機及電影事業部門仍獲利，可以彌補DVD光碟機的虧損。松下也有賺錢的白色家電產品，可以支撐獲利。但是Pioneer的營收及獲利大部分依賴DVD光碟機及電漿電視二大類產品，數位家電市場丕變對該公司衝擊最大。
去年，Pioneer和NEC共同出資100億日圓，收購位在日本鹿兒島的電漿電視廠，本想力圖振作，但平面電視價格不斷下滑，新廠開工率又一直維持在低水準，整個事業部門遭受沈重壓力。
以「先鋒」自許的Pioneer是率先推出DVD光碟機的少數日本領先廠商之一，與Sony、Panasonic齊名。該公司也是電漿電視的創始者之一。一、二十年來，一直以獨立自主技術開發力強，而建立知名度。但由於數位家電技術快速普及化，導致此行業進入門檻變低，加上行銷力、品牌力及規模不如松下、Sony，Pioneer不再領先群倫，只有落在後頭急起直追的份。
降低成本 擺脫赤字
今年初，Pioneer總經理伊藤周男在法人說明會中，神情嚴肅的表示：「今年對數位家電廠商而言，恐怕仍將是苦戰年，想要從市場行銷獲利並不容易，只有從經營成本角度，尋求全面性的改革活動才能存活下去。」他所指示的成本降低方案有四個方向：
首先是有效整併海內外40個產銷據點，預計將整合為30個據點。不合效益與長期競爭力的據點，將要關閉或整併。接著裁員5%，約資遣2,000人，以降低人力成本負擔。
Pioneer也將精簡產品線，預計將削減對公司沒有貢獻的10%商品項目。此外，為了有效降低採購和製程成本，大部分零組件，從設計研發到採購、製造，均力求規格共通化。
伊藤周男表示，這些經營合理化方案預計二年內可以完成，可以創造300億日圓的成本削減效益，讓公司擺脫赤字經營。
雖然Pioneer積極推動改革，分析師卻對Pioneer的未來發展並不樂觀。他們所持的理由有二：
首先，在日本、南韓，甚至中國的一、二十家品牌競爭及供過於求狀況下，DVD光碟機價格只會持續下滑，毛利率將會更低。除非市場占有率領先，具備經濟規模，否則難脫賠錢噩運。
此外，在電漿電視或液晶電視生產方面，Pio-neer未具備經營上游面板廠的垂直整合優勢，缺乏穩定或低價的面板來源。
開拓者的宿命 前景堪慮
外國分析師認為，Pioneer前景十分可慮。日本媒體界形容這是「開拓者的悲劇宿命」。因為，在這一場日本及全球的數位家電市場的爭奪戰中，比的是資金、規模、全球品牌力、技術創新力，以及集團化資源整合力，Pioneer孤軍作戰，似乎力有未逮。畢竟降低經營成本，只是守勢戰略，企業要長期勝出，仍須仰賴攻勢戰略。面對松下、Sony 、三星、LG、Sharp等國際大廠，Pi-oneer顯然沒有特殊的競爭優勢。
日本媒體形容，過去一、二十年來，曾在「天堂」、有過風華歲月的Pioneer，如今，面臨墜入「地獄」的關卡時刻。在全球化市場及產業大者恆大的競賽格局中，Pioneer提供領導品牌深刻的省思。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/05/18 經濟日報】
用人面面觀》火形人 急先鋒 業務跑第一
朱振藩
如果企畫是一個企業體的靈魂（即精神能量），那麼業務就是企業體的觸角 (即延伸能力)，兩者必須相輔，始能相成，畢竟，一個巴掌拍不響，唯有密切合作，才能落實企畫案或推銷產品。
比較起來，業務部門外向活潑，機動性強，為了達成業績，無不使出渾身解數，而且戲法人人會變，只是巧妙不同，故其展現的手法，是多面向的，無一定法則，無成例可循。但只要有心，便可望成功。在此且為以下這幾種業務類型進行剖析，盼各公司行號運用時，可以適才適所，充分發揮戰力。
一、快速獲致成果型：想在短期內達到目的，就得借重火形人及鳶肩者快速釋放出的能量，才能馬上奏效。
火形人特徵是「上（額）銳下（下巴）豐，骨露筋浮，色明紅潤，面赤鼻翹，耳豎露廓 （內耳輪），髮捲鬚少，掌瘦指尖，聲音燥烈，性急語速，舉動輕捷，精神旺發」，脾氣雖然火爆點，卻可獨立作業，由於手腳俐落，很快達成交付任務，堪稱是急先鋒的典型。
鳶肩指雙肩上聳，狀如鳶鳥（註：其形像鷹，嘴較短，尾稍長，一稱鷂鷹，飛時彷彿靜止在空中，好作大迴旋）。此相較罕見，但頗有才幹，能迅速完成艱鉅且急迫的任務，只是恃才傲物，須有收伏之術。
二、任重道遠型：採深耕兼穩紮穩打做法，以「放長線釣大魚」，正因「一步一腳印」，成果豐碩而紮實。奉此法為圭臬的，莫過於土形人，主要特徵為「骨肉厚實，色黃頂（指頭頂）平，聲音沈促，四瀆（耳、目、口、鼻）渾厚，背隆如龜，坐立如石，掌厚指粗，紋少而深」。由於「一路走來，始終如一」，必博得顧客的信賴，進而樂與之打交道，業績自然好。
三、勤快奔波型：勤跑客戶，積極登門造訪，是連繫感情、拉攏客戶的不二法門，下半身比上半身長及眉低壓眼者，最擅用此招。前者人數頗眾，多半不愛待在辦公室，喜歡到處逛，會主動安排行程，由點而線而面，稱得上是勞而有功。後者個性較急，絕不守株待兔，在積極行動下，或許日起有功。
四、以體力取勝型：幹業務這一行，體力亦是重頭戲，否則很難與客戶周旋，而體力之好壞，首看臥蠶、淚堂（二者合稱子女宮，皆位居眼下，靠眼隆起處稱臥蠶，眼袋則叫淚堂）。臥蠶隆起，必精力過人，即使接連熬夜，也能甘之如飴，不會引以為苦。又，此君如臥蠶凹陷，眼袋青黑一如貓熊，鐵定體力長期虛耗，早已不堪負荷。
五、靠智力取勝型：此輩人奉行的準則是「寧以智取」，要在變幻莫測的商場中，爭一席之地，讓業績滿檔，非得有兩把刷子不可。而最能詮釋這種典型者，莫過於雌雄眼。所謂雌雄眼，就是兩眼呈水平狀，且左右大小不一。通常大眼者較熱情開放，敢衝敢撞；小眼則保守謹慎，守而勿失。兩者搭配得宜，自然能守能攻，收放自如。其特點為積極進取，精於世務，嫻熟「行」規，懂得借力使力，因勢利導，故能站穩腳跟，闖出一番天地。
以上林林總總，道出業務本質，本無優劣之分，只有量才器使，一旦擺對位置，必能一鳴驚人。
【2005/05/18 經濟日報】
如果企畫是一個企業體的靈魂（即精神能量），那麼業務就是企業體的觸角 (即延伸能力)，兩者必須相輔，始能相成，畢竟，一個巴掌拍不響，唯有密切合作，才能落實企畫案或推銷產品。
比較起來，業務部門外向活潑，機動性強，為了達成業績，無不使出渾身解數，而且戲法人人會變，只是巧妙不同，故其展現的手法，是多面向的，無一定法則，無成例可循。但只要有心，便可望成功。在此且為以下這幾種業務類型進行剖析，盼各公司行號運用時，可以適才適所，充分發揮戰力。
一、快速獲致成果型：想在短期內達到目的，就得借重火形人及鳶肩者快速釋放出的能量，才能馬上奏效。
火形人特徵是「上（額）銳下（下巴）豐，骨露筋浮，色明紅潤，面赤鼻翹，耳豎露廓 （內耳輪），髮捲鬚少，掌瘦指尖，聲音燥烈，性急語速，舉動輕捷，精神旺發」，脾氣雖然火爆點，卻可獨立作業，由於手腳俐落，很快達成交付任務，堪稱是急先鋒的典型。
鳶肩指雙肩上聳，狀如鳶鳥（註：其形像鷹，嘴較短，尾稍長，一稱鷂鷹，飛時彷彿靜止在空中，好作大迴旋）。此相較罕見，但頗有才幹，能迅速完成艱鉅且急迫的任務，只是恃才傲物，須有收伏之術。
二、任重道遠型：採深耕兼穩紮穩打做法，以「放長線釣大魚」，正因「一步一腳印」，成果豐碩而紮實。奉此法為圭臬的，莫過於土形人，主要特徵為「骨肉厚實，色黃頂（指頭頂）平，聲音沈促，四瀆（耳、目、口、鼻）渾厚，背隆如龜，坐立如石，掌厚指粗，紋少而深」。由於「一路走來，始終如一」，必博得顧客的信賴，進而樂與之打交道，業績自然好。
三、勤快奔波型：勤跑客戶，積極登門造訪，是連繫感情、拉攏客戶的不二法門，下半身比上半身長及眉低壓眼者，最擅用此招。前者人數頗眾，多半不愛待在辦公室，喜歡到處逛，會主動安排行程，由點而線而面，稱得上是勞而有功。後者個性較急，絕不守株待兔，在積極行動下，或許日起有功。
四、以體力取勝型：幹業務這一行，體力亦是重頭戲，否則很難與客戶周旋，而體力之好壞，首看臥蠶、淚堂（二者合稱子女宮，皆位居眼下，靠眼隆起處稱臥蠶，眼袋則叫淚堂）。臥蠶隆起，必精力過人，即使接連熬夜，也能甘之如飴，不會引以為苦。又，此君如臥蠶凹陷，眼袋青黑一如貓熊，鐵定體力長期虛耗，早已不堪負荷。
五、靠智力取勝型：此輩人奉行的準則是「寧以智取」，要在變幻莫測的商場中，爭一席之地，讓業績滿檔，非得有兩把刷子不可。而最能詮釋這種典型者，莫過於雌雄眼。所謂雌雄眼，就是兩眼呈水平狀，且左右大小不一。通常大眼者較熱情開放，敢衝敢撞；小眼則保守謹慎，守而勿失。兩者搭配得宜，自然能守能攻，收放自如。其特點為積極進取，精於世務，嫻熟「行」規，懂得借力使力，因勢利導，故能站穩腳跟，闖出一番天地。
以上林林總總，道出業務本質，本無優劣之分，只有量才器使，一旦擺對位置，必能一鳴驚人。
【2005/05/18 經濟日報】
2005年5月17日 星期二
董事長愛說笑》解結
■ 戴勝益
一團纏繞在一起的繩子，要如何解開？是從最中心深處解套，還是從最外面？相信大部分人會從最外面來解開。
一團纏繩可能有數十個地方纏繞打結，若從最深處開始解套，結只會愈打愈多，繩子愈纏愈緊，永無解開之日。
唯一的方法，便是從最外頭、最簡單的地方著手，解開一個纏頭算一個，只要不辭辛苦的一一加以解決，到頭來終能把繩子全部解開。
解讀：
1.處理事情的方法也是一樣，千頭萬緒的雜務難題，只要稍加整理，條列清楚，一一加以克服，則所謂「一團糟」的狀況馬上就會改善。
2.最怕的就是，一看到百事纏身，就不知所措。這時候，請切記———
知難行易：「動手去做」遠比「坐困愁城」簡單多了。
勿以善小而不為：「小事情帶給你的困擾」絕不亞於「大事件帶給你的苦惱」，可以馬上解決的事，就即刻消滅它。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/17 經濟日報】
一團纏繞在一起的繩子，要如何解開？是從最中心深處解套，還是從最外面？相信大部分人會從最外面來解開。
一團纏繩可能有數十個地方纏繞打結，若從最深處開始解套，結只會愈打愈多，繩子愈纏愈緊，永無解開之日。
唯一的方法，便是從最外頭、最簡單的地方著手，解開一個纏頭算一個，只要不辭辛苦的一一加以解決，到頭來終能把繩子全部解開。
解讀：
1.處理事情的方法也是一樣，千頭萬緒的雜務難題，只要稍加整理，條列清楚，一一加以克服，則所謂「一團糟」的狀況馬上就會改善。
2.最怕的就是，一看到百事纏身，就不知所措。這時候，請切記———
知難行易：「動手去做」遠比「坐困愁城」簡單多了。
勿以善小而不為：「小事情帶給你的困擾」絕不亞於「大事件帶給你的苦惱」，可以馬上解決的事，就即刻消滅它。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/17 經濟日報】
智財權旨在壟斷市場？
■ 黃祖強
整理企業爭相申請專利，一位老闆就說：「不管是什麼專利，能申請就申請，過去就是被國外的專利權給害慘了，訴訟官司打不停，所以我下決心鼓勵員工下功夫，來反制這種敵意。」
這位老闆的話代表的是一種專利的競爭意識，研發專利值得鼓勵，我過去也常強調重視專利是智識經濟的必要之作，但只是為研發而研發，並非顧客導向，縱使獲得很多專利，可能投入與回收不成比例本，形成一種企業間的資源浪費競爭。
有如「價格破壞」的「專利破壞」，把同業間的關係搞得你死我活，這樣會有利於市場競爭嗎？或只是局限顧客創新上的發展？
我們可以反思：開發智財權的目的只是為了建立壟斷市場的利器？或是超越彼此，開放專利，加速市場開發與合作，獲取更多利潤？
IBM最近有此反省，年初宣布開放500件專利，供所有使用開放原始碼軟體的企業或個人免費使用，未來將免費提供「結構化資訊標準推動組織」（OASIS）所有專利。
我認為這是明智之舉，以下幾點值得企業深思：
一、開放是分享互惠。IBM去年獲得3,248件專利，估計每年專利授權就有10億美元以上收入，但他們認為分享某些專利，讓同業共同開發，取得共通研發標準，縮短研發時間，尋求更高產能，得到的回報反而超越現金收益。這就是「利他就是利己」的道理。
當然我也同意，做事業並非做慈善事業，得開放所有專利，而是商業視野與視角是不是夠廣、夠遠，而使開放合作效益達到極致。
二、開放等同自我超越。追求卓越是企業永續的標竿，開放專利表示必須超越這個技術標竿，所有同仁不能鬆懈，而且更重視團體智慧的激發，這樣永不自滿的企業文化，才是企業的寶藏。
我很認同IBM智慧財產權和標準副總裁史多林斯所言：「當你開放若干技術，就得促使你在這行中的經濟食物鏈中爬得更高」也就是我說的：自己是最大的敵人，而不是同業。
三、重新思考創新與智財權的目的。現在企業廣設研發中心，有的老闆表面支持，私下卻認為看不到效益。我認為，激起員工的熱情，追求貼近市場的設計與不怕失敗的企業文化，才是研發中心成功的元素，而不是以專利數量來取勝的。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org，黃祖強整理）
【2005/05/17 經濟日報】
整理企業爭相申請專利，一位老闆就說：「不管是什麼專利，能申請就申請，過去就是被國外的專利權給害慘了，訴訟官司打不停，所以我下決心鼓勵員工下功夫，來反制這種敵意。」
這位老闆的話代表的是一種專利的競爭意識，研發專利值得鼓勵，我過去也常強調重視專利是智識經濟的必要之作，但只是為研發而研發，並非顧客導向，縱使獲得很多專利，可能投入與回收不成比例本，形成一種企業間的資源浪費競爭。
有如「價格破壞」的「專利破壞」，把同業間的關係搞得你死我活，這樣會有利於市場競爭嗎？或只是局限顧客創新上的發展？
我們可以反思：開發智財權的目的只是為了建立壟斷市場的利器？或是超越彼此，開放專利，加速市場開發與合作，獲取更多利潤？
IBM最近有此反省，年初宣布開放500件專利，供所有使用開放原始碼軟體的企業或個人免費使用，未來將免費提供「結構化資訊標準推動組織」（OASIS）所有專利。
我認為這是明智之舉，以下幾點值得企業深思：
一、開放是分享互惠。IBM去年獲得3,248件專利，估計每年專利授權就有10億美元以上收入，但他們認為分享某些專利，讓同業共同開發，取得共通研發標準，縮短研發時間，尋求更高產能，得到的回報反而超越現金收益。這就是「利他就是利己」的道理。
當然我也同意，做事業並非做慈善事業，得開放所有專利，而是商業視野與視角是不是夠廣、夠遠，而使開放合作效益達到極致。
二、開放等同自我超越。追求卓越是企業永續的標竿，開放專利表示必須超越這個技術標竿，所有同仁不能鬆懈，而且更重視團體智慧的激發，這樣永不自滿的企業文化，才是企業的寶藏。
我很認同IBM智慧財產權和標準副總裁史多林斯所言：「當你開放若干技術，就得促使你在這行中的經濟食物鏈中爬得更高」也就是我說的：自己是最大的敵人，而不是同業。
三、重新思考創新與智財權的目的。現在企業廣設研發中心，有的老闆表面支持，私下卻認為看不到效益。我認為，激起員工的熱情，追求貼近市場的設計與不怕失敗的企業文化，才是研發中心成功的元素，而不是以專利數量來取勝的。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org，黃祖強整理）
【2005/05/17 經濟日報】
談判秘笈》談判失敗 六大病灶
■ 黃永猛
從觀察及輔導行銷人員談判的經驗，可以發現談判失敗的原因千奇百怪，不過整理分析後，還是有脈絡可循。
分析談判失敗的六大病灶包括：
病灶一、迷信傳統談判技巧
商務談判並非政治對壘或警匪談判，非關國家大事，也非關生命死活，而是製造多贏結果的生意談判過程。談判雙方的立場未必完全對立，有時需要共同合作，各自互讓一步，來完成一筆成功的交易。
病灶二、被單一議題所綁架
談判高手不會將談判議題窄化到只剩一個，因此陷入有人贏有人輸的零和遊戲 ，不利於談判進行。
當對方將談判鎖定在價格單一議題時，我方必須以迂迴方式，努力將議題擴大到交貨時間、送貨方式及售後服務等層面，以分散對方的注意力。情況惡劣時，可以直接向對方提出抗議或透過第三者斡旋，以免陷入單一議題的漩渦，而難以自拔。
病灶三、非談判專家的無心之過
談判人員求好心切，會把資訊工程師、財會人員、研發人員帶到談判桌，以增加某特定議題的說服力，殊不知這些缺乏談判經驗的內勤人員，最容易把談判搞砸。為了避免內勤人員的無心之過，盡量選擇有談判經驗者，且事先不斷沙盤演練。
病灶四、未做好內部談判
內部談判是外部談判的延伸。 有些談判人員挾談判以示同事，在內部未建立共識前，就急著找對方談。即便僥倖贏得談判，談判成果未來執行時卻可能遭逢阻力，更容易輸掉公司內部的人際關係，為下次談判埋下失敗惡種。
病灶五、過於貪心
談判順利容易讓談判人員得意忘形，有得寸進尺的貪念。有經驗的談判高手都會在談判桌上留下最後一塊蛋糕，不輕易拿走，讓對方覺得自己也是贏家。贏者全拿，不會有下一次做生意的機會。
病灶六、缺乏個人談判魅力
深具魅力的談判人員往往容易建立美好的第一印象， 贏得對方的好感與尊重。魅力決定談判力，談判力決定談判成果。談判人員可從人格特質、溝通協商能力、人際關係、專業素養及行銷技巧著手，增添自己的談判魅力，否則很容易被對方的氣勢壓下來。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判講師，
http://blog.webs-tv.net/bnsc ； e-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/17 經濟日報】
從觀察及輔導行銷人員談判的經驗，可以發現談判失敗的原因千奇百怪，不過整理分析後，還是有脈絡可循。
分析談判失敗的六大病灶包括：
病灶一、迷信傳統談判技巧
商務談判並非政治對壘或警匪談判，非關國家大事，也非關生命死活，而是製造多贏結果的生意談判過程。談判雙方的立場未必完全對立，有時需要共同合作，各自互讓一步，來完成一筆成功的交易。
病灶二、被單一議題所綁架
談判高手不會將談判議題窄化到只剩一個，因此陷入有人贏有人輸的零和遊戲 ，不利於談判進行。
當對方將談判鎖定在價格單一議題時，我方必須以迂迴方式，努力將議題擴大到交貨時間、送貨方式及售後服務等層面，以分散對方的注意力。情況惡劣時，可以直接向對方提出抗議或透過第三者斡旋，以免陷入單一議題的漩渦，而難以自拔。
病灶三、非談判專家的無心之過
談判人員求好心切，會把資訊工程師、財會人員、研發人員帶到談判桌，以增加某特定議題的說服力，殊不知這些缺乏談判經驗的內勤人員，最容易把談判搞砸。為了避免內勤人員的無心之過，盡量選擇有談判經驗者，且事先不斷沙盤演練。
病灶四、未做好內部談判
內部談判是外部談判的延伸。 有些談判人員挾談判以示同事，在內部未建立共識前，就急著找對方談。即便僥倖贏得談判，談判成果未來執行時卻可能遭逢阻力，更容易輸掉公司內部的人際關係，為下次談判埋下失敗惡種。
病灶五、過於貪心
談判順利容易讓談判人員得意忘形，有得寸進尺的貪念。有經驗的談判高手都會在談判桌上留下最後一塊蛋糕，不輕易拿走，讓對方覺得自己也是贏家。贏者全拿，不會有下一次做生意的機會。
病灶六、缺乏個人談判魅力
深具魅力的談判人員往往容易建立美好的第一印象， 贏得對方的好感與尊重。魅力決定談判力，談判力決定談判成果。談判人員可從人格特質、溝通協商能力、人際關係、專業素養及行銷技巧著手，增添自己的談判魅力，否則很容易被對方的氣勢壓下來。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判講師，
http://blog.webs-tv.net/bnsc ； e-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/17 經濟日報】
企業策略》線性發展 小成本建構品牌
■ 蔡翼擎
近年來，品牌成為顯學，談到品牌，國人聯想到的總是國際品牌，而且認為打造品牌形象需要耗費鉅資。首創銷售、配送、維修三合一通路創新經營模式，躍身為亞太最大3C通路商的聯強國際總裁兼執行長杜書伍卻認為，台灣中小企業建立品牌，可以採取線性發展策略，以最少成本成功建構各項通路運作機制。
神腦國際企業及政大企管系合辦的「CEO論壇」，日前由杜書伍主講。
杜書伍回顧聯強漫長的國際品牌建立路程，指出聯強經驗的菁華不在它的成功，而在驗證了建立國際品牌也可以不花大錢、穩健地線性發展，尤其中小企業要踏出自建品牌的第一步，首先就要突破「大陣仗」迷思。
杜書伍將品牌建立策略劃分跳躍、線性兩大類。一般人所認知的是跳躍策略，認為建立品牌須投入鉅資、密集打廣告，此種策略並非財力不是很雄厚的中小企業所能負荷，風險也太大；穩健的作法是採取「線性策略」，逐步、漸進、連續發展，就像連成一條線般。
須有長期抗戰準備
建立品牌必須有最基本且最重要的認知：品牌建立並非是打了就跑的單次賽局 ，而是長遠的戰爭、重複的賽局；打響品牌之後，還有維護品牌的後續長期投資；在漫長的過程中，每一階段投入額雖不同，但整個過程所累積的金額相當驚人。因此，如何以低成本高效益的方式進行，便是成功建立品牌的秘訣。
還有一個品牌迷思有待釐清。建立品牌的領航者須先定位清楚品牌的效益，亦即品牌的價值，想清楚「我的產品透過品牌能有多少加價（premium）？」比如，LV有十倍的價值，這九倍的加值並不純由品牌創造，與產品特性（炫耀性商品）及經營策略（鎖定全球高階消費者）也有相當關係。
清楚定位產品路線
杜書伍指出，我們一直以為品牌可以創造很大的價差，其實其中有許多關鍵因素。如果產品瞄準在乎感覺而不太在乎價格的顧客，或許可以採取高價政策、訴求高級品形象，但相對的，市場占有率會較低，因此，先定位產品的市占率（即期望的品牌效益），再採取對應的品牌建立策略，才能踏出正確的步伐。
產品特性與品牌建立策略也息息相關。
IT產品多數功能相同，只有外型能夠創造差異化，但是許多IT產品，如桌上型電腦大多在家裡使用，即使外型可以差異化，創造的差異性只能在家裡獨享，因此消費者不願意付太多差價。相對的，手機很容易在外型創造差異性，而且能夠頻繁、輕易的「秀出來」，替消費者創造獨特的價值感，消費者就願意付較高價差。因此，建立品牌須先確認產品特性。
以過來人的經驗，杜書伍提醒企業經營者，品牌效益在時間上有「遞延現象」，投資後有相當的時間落差才看得到品牌效益。這種情況會讓企業內部對品牌建立漸有分歧，甚至喪失信心。因此，建立品牌之前，對品牌效益遞延現象須有共識、有心理準備。
打產品？打服務？
品牌也分產品品牌與服務品牌、消費者品牌與產業品牌。杜書伍指出，我們以往過於重視產品品牌，但無形的服務品牌有廣大的發展空間；品牌也不見得針對消費者，許多產業並未直接接觸消費者，要建立的是業內的品牌。聯強本身並無產品、也不直接接觸消費者，提供的是背後供應鏈的服務，因此聯強先作產業品牌、服務品牌。
服務品牌重點在建立服務機制，從服務的程序中找出顧客的需要，並提供給他們。杜書伍指出，當時聯強檢視整個IT產品消費服務的過程，發現IT庫存是最關鍵的因素，必須創造出避免庫存的服務機制，而這項競爭優勢的建立，帶動聯強的第一階段快速成長。
杜書伍認為服務有「五十步笑百步」的現象，何謂「服務比較好？」如果只超越5%，消費者根本感受不到；必須超過25%、30%，拉出明顯的距離，消費者才感受得到。
因此，為了創造第二階段的快速成長，聯強著手在產業內建立高效率機制，聯合上游廠商用物流、配送系統提供「取送維修」，再加上快速服務的「速度」，替消費者創造最快速、最滿意的服務。
聯強是代理商通路商，沒有接觸消費者，為何必須走到消費者面前？杜書伍解釋，這是因為「取得消費者的認知，取得供應商的認同，會使整個通路的紮實度提高」。由產業品牌走向消費者品牌，這是聯強的蛻變，這種策略就如英特爾的"Intel inside"。原本只需作產業品牌的英特爾花下很多預算去促銷"Intel inside"，使產業品牌變成消費者認知的品牌，從而提升市占率及獲利力。
適時調整品牌策略
2000年之前，聯強主要靠快速維修的服務來拉大與競爭者的距離。之後手機盛行，由於手機維修率特高，必須立即修護，杜書伍抓到這些產品特性，轉而採取新的策略：廣設直營維修站提供消費者維修服務；同時全面打廣告，大幅提高服務品牌的認知度。
這是一個「起爆點」，2000年以前聯強是逐步、線性作品牌，2000年後是跳躍式作品牌。許多消費者對聯強去年、前年「小偷都偷聯強貨」的廣告印象深刻，杜書伍指出，由線性策略到跳躍式策略，對聯強是新體驗，也是新挑戰。
但走過這段路，杜書伍仍緊記建立品牌也有許多不太花錢的途徑，根本力量在背後的研發設計、規格訂定、功能。他說，品牌的核心仍在它究竟是什麼，企業必須隨時回歸到最根源去檢視這些核心因素。
杜書伍舉例，WD總裁來台，很驚訝服務機制變成聯強的最佳推銷員，在全球各地推銷聯強的配銷系統。如此不花一毛錢，聯強就能在全球IT產品通路產業建立品牌聲譽。他指出，聯強國際化，很多地方是藉助於銷售商的自動推薦，也因而有許多外國的通路商找聯強合資，聯強到印度、泰國、澳洲靠的都是這種不花錢的途徑。
最初聯強的動機只是想把服務做好，在求好的過程中建立起口碑，建立品牌的成本更因而大降、效益大增。杜書伍認為，這是任何一個企業的「品牌之路」，不論規模多小，即使是路邊攤也能經由此路建立口碑，建立口碑後就容易作生意。如此，就能從小地方的品牌，到國家品牌、區域品牌，不知不覺地成長為全球品牌，這是線性的品牌發展策略，也是簡單的成功策略。
【2005/05/17 經濟日報】
近年來，品牌成為顯學，談到品牌，國人聯想到的總是國際品牌，而且認為打造品牌形象需要耗費鉅資。首創銷售、配送、維修三合一通路創新經營模式，躍身為亞太最大3C通路商的聯強國際總裁兼執行長杜書伍卻認為，台灣中小企業建立品牌，可以採取線性發展策略，以最少成本成功建構各項通路運作機制。
神腦國際企業及政大企管系合辦的「CEO論壇」，日前由杜書伍主講。
杜書伍回顧聯強漫長的國際品牌建立路程，指出聯強經驗的菁華不在它的成功，而在驗證了建立國際品牌也可以不花大錢、穩健地線性發展，尤其中小企業要踏出自建品牌的第一步，首先就要突破「大陣仗」迷思。
杜書伍將品牌建立策略劃分跳躍、線性兩大類。一般人所認知的是跳躍策略，認為建立品牌須投入鉅資、密集打廣告，此種策略並非財力不是很雄厚的中小企業所能負荷，風險也太大；穩健的作法是採取「線性策略」，逐步、漸進、連續發展，就像連成一條線般。
須有長期抗戰準備
建立品牌必須有最基本且最重要的認知：品牌建立並非是打了就跑的單次賽局 ，而是長遠的戰爭、重複的賽局；打響品牌之後，還有維護品牌的後續長期投資；在漫長的過程中，每一階段投入額雖不同，但整個過程所累積的金額相當驚人。因此，如何以低成本高效益的方式進行，便是成功建立品牌的秘訣。
還有一個品牌迷思有待釐清。建立品牌的領航者須先定位清楚品牌的效益，亦即品牌的價值，想清楚「我的產品透過品牌能有多少加價（premium）？」比如，LV有十倍的價值，這九倍的加值並不純由品牌創造，與產品特性（炫耀性商品）及經營策略（鎖定全球高階消費者）也有相當關係。
清楚定位產品路線
杜書伍指出，我們一直以為品牌可以創造很大的價差，其實其中有許多關鍵因素。如果產品瞄準在乎感覺而不太在乎價格的顧客，或許可以採取高價政策、訴求高級品形象，但相對的，市場占有率會較低，因此，先定位產品的市占率（即期望的品牌效益），再採取對應的品牌建立策略，才能踏出正確的步伐。
產品特性與品牌建立策略也息息相關。
IT產品多數功能相同，只有外型能夠創造差異化，但是許多IT產品，如桌上型電腦大多在家裡使用，即使外型可以差異化，創造的差異性只能在家裡獨享，因此消費者不願意付太多差價。相對的，手機很容易在外型創造差異性，而且能夠頻繁、輕易的「秀出來」，替消費者創造獨特的價值感，消費者就願意付較高價差。因此，建立品牌須先確認產品特性。
以過來人的經驗，杜書伍提醒企業經營者，品牌效益在時間上有「遞延現象」，投資後有相當的時間落差才看得到品牌效益。這種情況會讓企業內部對品牌建立漸有分歧，甚至喪失信心。因此，建立品牌之前，對品牌效益遞延現象須有共識、有心理準備。
打產品？打服務？
品牌也分產品品牌與服務品牌、消費者品牌與產業品牌。杜書伍指出，我們以往過於重視產品品牌，但無形的服務品牌有廣大的發展空間；品牌也不見得針對消費者，許多產業並未直接接觸消費者，要建立的是業內的品牌。聯強本身並無產品、也不直接接觸消費者，提供的是背後供應鏈的服務，因此聯強先作產業品牌、服務品牌。
服務品牌重點在建立服務機制，從服務的程序中找出顧客的需要，並提供給他們。杜書伍指出，當時聯強檢視整個IT產品消費服務的過程，發現IT庫存是最關鍵的因素，必須創造出避免庫存的服務機制，而這項競爭優勢的建立，帶動聯強的第一階段快速成長。
杜書伍認為服務有「五十步笑百步」的現象，何謂「服務比較好？」如果只超越5%，消費者根本感受不到；必須超過25%、30%，拉出明顯的距離，消費者才感受得到。
因此，為了創造第二階段的快速成長，聯強著手在產業內建立高效率機制，聯合上游廠商用物流、配送系統提供「取送維修」，再加上快速服務的「速度」，替消費者創造最快速、最滿意的服務。
聯強是代理商通路商，沒有接觸消費者，為何必須走到消費者面前？杜書伍解釋，這是因為「取得消費者的認知，取得供應商的認同，會使整個通路的紮實度提高」。由產業品牌走向消費者品牌，這是聯強的蛻變，這種策略就如英特爾的"Intel inside"。原本只需作產業品牌的英特爾花下很多預算去促銷"Intel inside"，使產業品牌變成消費者認知的品牌，從而提升市占率及獲利力。
適時調整品牌策略
2000年之前，聯強主要靠快速維修的服務來拉大與競爭者的距離。之後手機盛行，由於手機維修率特高，必須立即修護，杜書伍抓到這些產品特性，轉而採取新的策略：廣設直營維修站提供消費者維修服務；同時全面打廣告，大幅提高服務品牌的認知度。
這是一個「起爆點」，2000年以前聯強是逐步、線性作品牌，2000年後是跳躍式作品牌。許多消費者對聯強去年、前年「小偷都偷聯強貨」的廣告印象深刻，杜書伍指出，由線性策略到跳躍式策略，對聯強是新體驗，也是新挑戰。
但走過這段路，杜書伍仍緊記建立品牌也有許多不太花錢的途徑，根本力量在背後的研發設計、規格訂定、功能。他說，品牌的核心仍在它究竟是什麼，企業必須隨時回歸到最根源去檢視這些核心因素。
杜書伍舉例，WD總裁來台，很驚訝服務機制變成聯強的最佳推銷員，在全球各地推銷聯強的配銷系統。如此不花一毛錢，聯強就能在全球IT產品通路產業建立品牌聲譽。他指出，聯強國際化，很多地方是藉助於銷售商的自動推薦，也因而有許多外國的通路商找聯強合資，聯強到印度、泰國、澳洲靠的都是這種不花錢的途徑。
最初聯強的動機只是想把服務做好，在求好的過程中建立起口碑，建立品牌的成本更因而大降、效益大增。杜書伍認為，這是任何一個企業的「品牌之路」，不論規模多小，即使是路邊攤也能經由此路建立口碑，建立口碑後就容易作生意。如此，就能從小地方的品牌，到國家品牌、區域品牌，不知不覺地成長為全球品牌，這是線性的品牌發展策略，也是簡單的成功策略。
【2005/05/17 經濟日報】
2005年5月16日 星期一
劉政林建議》追求國際化 到各地設廠
■ 記者曾仁凱／台北報導
避開關稅貿易避壘，東亞科技董事長劉政林日前建議國內廠商應追求「國際化」，想辦法到各地設廠。
劉政林日前出席由本報與美商IBM共同主辦的「Express A+企業研討會」時表示，以一台售價2,000美元的液晶電視為例，即使外銷到關稅最便宜的美國，關稅5.1%每台也要新台幣三千多元。
歐盟對液晶電視課14%關稅、東南亞關稅30%，南美部分國家更高達40%，為了避開關稅貿易避壘，不想辦法到當地設廠，以節省關稅根本行不通。
其次，液晶電視屬於貴重物品，加上紙箱包裝後，以63吋液晶電視為例，一個貨櫃約只能裝進80台，換算運費成本相當高，所以得到當地設廠，以節省運費。
IBM業務諮詢服務部策略轉型首席顧問卓宗翰則表示，以前的關係都是客戶指揮，供應商只能被動接受，未來會變成更高度的依存關係，客戶把其它非核心項目外包，彼此形成一個更有效率的協同商務運作。
卓宗翰日前出席本報與IBM合辦座談會時指出，未來企業一定要有很好的資訊策略，包括有效率的企業資源規畫（ERP）、客戶關係管理（CRM）系統，並考慮不同的產業特性、不同的企業規模能力，得出一套兼具「完整性」、「時效性」、「正確性」的解決方案。
【2005/05/16 經濟日報】
避開關稅貿易避壘，東亞科技董事長劉政林日前建議國內廠商應追求「國際化」，想辦法到各地設廠。
劉政林日前出席由本報與美商IBM共同主辦的「Express A+企業研討會」時表示，以一台售價2,000美元的液晶電視為例，即使外銷到關稅最便宜的美國，關稅5.1%每台也要新台幣三千多元。
歐盟對液晶電視課14%關稅、東南亞關稅30%，南美部分國家更高達40%，為了避開關稅貿易避壘，不想辦法到當地設廠，以節省關稅根本行不通。
其次，液晶電視屬於貴重物品，加上紙箱包裝後，以63吋液晶電視為例，一個貨櫃約只能裝進80台，換算運費成本相當高，所以得到當地設廠，以節省運費。
IBM業務諮詢服務部策略轉型首席顧問卓宗翰則表示，以前的關係都是客戶指揮，供應商只能被動接受，未來會變成更高度的依存關係，客戶把其它非核心項目外包，彼此形成一個更有效率的協同商務運作。
卓宗翰日前出席本報與IBM合辦座談會時指出，未來企業一定要有很好的資訊策略，包括有效率的企業資源規畫（ERP）、客戶關係管理（CRM）系統，並考慮不同的產業特性、不同的企業規模能力，得出一套兼具「完整性」、「時效性」、「正確性」的解決方案。
【2005/05/16 經濟日報】
思考創新 企業將突圍致勝
■ 記者林貞美／台北報導
在國際化、大者恆大的競爭趨勢下，資源有限的中小企業，如何突破重圍經營致勝？中華經濟研究院台灣經濟研究所所長王健全表示，中小企業應思考如何創新，以開創全新的生存空間，進而尋求更大的獲利空間。
台灣中小企業旺盛的活動力與創業家精神聞名於世，但是近年來，全球化的競爭加劇，許多中小企業愈來愈難突破營收10億元的瓶頸。
全球資訊服務業巨擘美商IBM公司與本報日前合辦「Express A+企業研討會」，邀請王健全、外貿協會市場拓展處處長黃文榮、東亞科技董事長劉政林及IBM業務諮詢服務部策略轉型首席顧問卓宗翰，針對中小企業如何提昇整體競爭力，及因應不同挑戰，提出建言。
王健全表示，在全球化的趨勢下，台灣中小企業的研發及創新面臨全方位的挑戰，這包括獲取新技術的成本愈來愈高、人才不足、產品生命周期過短等問題，不少中小企業更希望政府能在租稅獎勵及研發經費上能有所協助。
他指出，91年以來，台灣電子相關產業與整體製造業的附加價值率均呈下滑趨勢，因為研發及創新的不足，使得台灣產業附加值及每人所得，不但不如先進國家，也不如韓國。
王健全也認為，中小企業除應分別由製程、產品、組織、經營模式、通路等不同的角度來思考創新外；廠商也應儘量結合外部資源，如透過策略聯盟、共同研發、育成中心等資源，來掌握時效，由跨領域整合，發展花瓣型產業，尋求差異化。
黃文榮表示，中小企業面臨成長的瓶頸，除繼續深耕歐美成熟市場外，也不要忽略新興市場的潛力。
他指出，新興市場市場大，潛力足，各項管制逐漸鬆綁，例如大陸、印度、巴西、俄羅斯、中亞的哈薩克、南美的哥倫比亞、東歐的捷克、波蘭等，都是相當值得注意的新興市場。
黃文榮特別舉印度為例，說明印度軟體產業發達，可與台灣電子資訊產業「軟硬互補」，借重台灣創新、低價的硬體商品，結合印度軟體開發能力，將有機會強化競爭力。
台灣擁有全球商業夥伴與創投資金，可與印度共同開發全球市場，雙方成為國際化利益共同體。他表示，去年台灣對印度出口金額為10.7億美元，雖然金額不高，但卻比去年同期大幅成長近四成，尤其可見未來潛力，貿協目前已規畫國際採購中心計畫、國際市場開發中心拓銷專案以及台灣機械通路推廣計畫等，主要都是希望協助廠商拓展印度新興市場。
【2005/05/16 經濟日報】
在國際化、大者恆大的競爭趨勢下，資源有限的中小企業，如何突破重圍經營致勝？中華經濟研究院台灣經濟研究所所長王健全表示，中小企業應思考如何創新，以開創全新的生存空間，進而尋求更大的獲利空間。
台灣中小企業旺盛的活動力與創業家精神聞名於世，但是近年來，全球化的競爭加劇，許多中小企業愈來愈難突破營收10億元的瓶頸。
全球資訊服務業巨擘美商IBM公司與本報日前合辦「Express A+企業研討會」，邀請王健全、外貿協會市場拓展處處長黃文榮、東亞科技董事長劉政林及IBM業務諮詢服務部策略轉型首席顧問卓宗翰，針對中小企業如何提昇整體競爭力，及因應不同挑戰，提出建言。
王健全表示，在全球化的趨勢下，台灣中小企業的研發及創新面臨全方位的挑戰，這包括獲取新技術的成本愈來愈高、人才不足、產品生命周期過短等問題，不少中小企業更希望政府能在租稅獎勵及研發經費上能有所協助。
他指出，91年以來，台灣電子相關產業與整體製造業的附加價值率均呈下滑趨勢，因為研發及創新的不足，使得台灣產業附加值及每人所得，不但不如先進國家，也不如韓國。
王健全也認為，中小企業除應分別由製程、產品、組織、經營模式、通路等不同的角度來思考創新外；廠商也應儘量結合外部資源，如透過策略聯盟、共同研發、育成中心等資源，來掌握時效，由跨領域整合，發展花瓣型產業，尋求差異化。
黃文榮表示，中小企業面臨成長的瓶頸，除繼續深耕歐美成熟市場外，也不要忽略新興市場的潛力。
他指出，新興市場市場大，潛力足，各項管制逐漸鬆綁，例如大陸、印度、巴西、俄羅斯、中亞的哈薩克、南美的哥倫比亞、東歐的捷克、波蘭等，都是相當值得注意的新興市場。
黃文榮特別舉印度為例，說明印度軟體產業發達，可與台灣電子資訊產業「軟硬互補」，借重台灣創新、低價的硬體商品，結合印度軟體開發能力，將有機會強化競爭力。
台灣擁有全球商業夥伴與創投資金，可與印度共同開發全球市場，雙方成為國際化利益共同體。他表示，去年台灣對印度出口金額為10.7億美元，雖然金額不高，但卻比去年同期大幅成長近四成，尤其可見未來潛力，貿協目前已規畫國際採購中心計畫、國際市場開發中心拓銷專案以及台灣機械通路推廣計畫等，主要都是希望協助廠商拓展印度新興市場。
【2005/05/16 經濟日報】
聯強EMBA》有想法 也要有做法
■ 杜書伍
總經理有了新想法，直接告訴高階主管，高階主管頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集中級主管，轉達此一構想，如此層層向下傳達，連基層員工也接收到此一訊息。然而，在各個層級興奮地傳述總經理的新構想之後，一切回歸平靜，或是實際作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象一再重演。
落實構想執行力
組織必然存在結構性的不完美，愈是基層的成員，經驗、能力愈薄弱，卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，較高階的主管能力通常較強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管只傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，最後產生的作法必然相對較差，導致構想經常無法落實。因此，高層有構想時，必須同時設計執行方法，並另闢管道向下逐層傳述。
有的主管構想源源不絕，卻大部分不可行，看似很有創意，但未經深思熟慮，結果讓部屬疲於奔命，甚至反彈。構想往往來自於靈機一動，再好的構想也不代表立即可行，必須進一步思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，必須蒐集更多的資訊。透過這個過程，可對原先的構想進行深度思考與瞭解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突，可提高構想可行性；其次，深度思考之後，對該構想的觀念更加清晰，表達時更能掌握其中精髓，避免想法在層層傳遞的過程中失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。
如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常會讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行，主管往往又怪罪部屬。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門運作，勢必缺乏足夠時間針對不同部門，構思各種作法。這有賴組織制度的配套措施來解決，亦即規劃專員的編制，負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司只設計書面的作業流程，要求員工遵守，聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中，一旦作業人員未照規定流程，電腦將無法接受，因此每套作業方法都能確實執行。
制度電腦化
許多公司看似頗有制度，但僅將制度書面化，唯有將制度電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化，主管產生構想後，必須考慮電腦系統的特性，而特別注意各種作業細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，都更加細緻。
新構想可能涵蓋既有的某些流程。因此，提出新構想時，應重新檢視既有作法，列出與新構想相關的部分，刪除重複的流程，有效整合新舊作法。否則將形成疊床架屋，降低整體運作效率。
好主管要有駕馭整個部門運作的企圖心，在企圖心驅使下，一旦有新想法，自然會希望徹底落實，若無法落實，便會回頭思考箇中原因，發現基層員工無法進行細部規劃的限制。因此，主管提出想法，也必須提出作法，以利落實。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/05/16 經濟日報】
總經理有了新想法，直接告訴高階主管，高階主管頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集中級主管，轉達此一構想，如此層層向下傳達，連基層員工也接收到此一訊息。然而，在各個層級興奮地傳述總經理的新構想之後，一切回歸平靜，或是實際作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象一再重演。
落實構想執行力
組織必然存在結構性的不完美，愈是基層的成員，經驗、能力愈薄弱，卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，較高階的主管能力通常較強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管只傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，最後產生的作法必然相對較差，導致構想經常無法落實。因此，高層有構想時，必須同時設計執行方法，並另闢管道向下逐層傳述。
有的主管構想源源不絕，卻大部分不可行，看似很有創意，但未經深思熟慮，結果讓部屬疲於奔命，甚至反彈。構想往往來自於靈機一動，再好的構想也不代表立即可行，必須進一步思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，必須蒐集更多的資訊。透過這個過程，可對原先的構想進行深度思考與瞭解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突，可提高構想可行性；其次，深度思考之後，對該構想的觀念更加清晰，表達時更能掌握其中精髓，避免想法在層層傳遞的過程中失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。
如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常會讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行，主管往往又怪罪部屬。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門運作，勢必缺乏足夠時間針對不同部門，構思各種作法。這有賴組織制度的配套措施來解決，亦即規劃專員的編制，負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司只設計書面的作業流程，要求員工遵守，聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中，一旦作業人員未照規定流程，電腦將無法接受，因此每套作業方法都能確實執行。
制度電腦化
許多公司看似頗有制度，但僅將制度書面化，唯有將制度電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化，主管產生構想後，必須考慮電腦系統的特性，而特別注意各種作業細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，都更加細緻。
新構想可能涵蓋既有的某些流程。因此，提出新構想時，應重新檢視既有作法，列出與新構想相關的部分，刪除重複的流程，有效整合新舊作法。否則將形成疊床架屋，降低整體運作效率。
好主管要有駕馭整個部門運作的企圖心，在企圖心驅使下，一旦有新想法，自然會希望徹底落實，若無法落實，便會回頭思考箇中原因，發現基層員工無法進行細部規劃的限制。因此，主管提出想法，也必須提出作法，以利落實。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/05/16 經濟日報】
特易購 崛起中的零售新勢力
■ 林聰毅
特易購（Tesco）在英國的主宰優勢，猶勝於沃爾瑪（Wal-Mart ）在美國，現在更把眼光瞄準世界各地。這家營收數十億美元的全球零售業者，管理階層大多藉藉無名，總部規模也不大，但在全球市場的影響力卻出人意料之外。
供應商渴望在特易購鋪貨，但害怕接受嚴苛的價格與品質條件。不斷的降價措施吸引如潮水般的消費者，這家零售商的走道經常人滿為患；但消費者對特易購擊垮在地競爭對手，以及自己採購選擇受限，感到難過。儘管毀譽參半，特易購在國內外的成長似乎難以阻擋。
海內外獲利大幅成長
特易購的處境聽起來有點像沃爾瑪？也許如此，但沃爾瑪這個勢力遍及全球的美國零售巨人，現在面對了一個有分量的新競爭對手。特易購日前發表財報，再度令人瞠目結舌，獲利20億英鎊，刷新紀錄，較2004年成長20%。英國民眾每花8英鎊就有1英鎊通過特易購的收銀機，且該公司成長未有減緩跡象。
憂心忡忡的專家正在討論日漸成形中的「特易購壟斷」（Tescopoly）現象，因為一家連鎖零售商竟然控制英國三分之一的食品雜貨市場。新經濟基金會研究人員辛姆斯說：「以特易購的野心及拓展勢力範圍的方法，這家零售商愈來愈像是英國的沃爾瑪。」
特易購的雄心壯志延伸到英國以外。去年，該公司海外獲利大幅成長20%，如今海外賣場空間比英國國內還多。特易購已在13個國家設營運據點，而且迅速拓展只有少數幾家外國業者進駐的新市場。
全球零售巨人正面交鋒
去年特易購首度在欣欣向榮的中國大陸市場與全球前兩大零售巨人沃爾瑪、法商家樂福公司正面交鋒。該公司並在家樂福已退出的日本市場大舉擴張版圖。特易購企業事務主管奈薇兒羅菲說：「我們正處於海外擴張的初期階段。」
在同業倍增的情況下，特易購營收可能仍遠遠落於沃爾瑪之後，但追蹤沃爾瑪崛起的市場觀察家，看到了幾乎是同樣難以阻擋的能量跡象。過去五年，特易購的營收與獲利成長一倍，在食品雜貨排名世界第三，營收總額也躍居全球第五，與沃爾瑪的差距正在快速縮小中。就像沃爾瑪一樣，特易購憑藉的是自發性成長。Numis 證券公司分析師戴維斯說：「這是個良性循環。銷售衝得愈高，就可以向供應商要求更好的條件，提供的價格也會更低。」
為壯大自己，特易購逐漸效法沃爾瑪。十年前這家公司只銷售食品雜貨，鎖定愛撿便宜的消費族群，在1997年上任的執行長李希領導下，特易購快速改造，轉型成為商品包羅萬象的供應商，攫取近7%的非食品市場。想要買小提琴、一件3英鎊的牛仔褲、行動電話，甚至是一張家庭保險的保單嗎？不妨到特易購門市試試手氣。
建立消費者購物偏好
對仰慕者而言，特易購是一頭與美國對手截然不同的怪獸。特易購是以食品雜貨起家，沃爾瑪則靠綜合商品發跡。特易購與英國其他零售業者有一項鮮明的區隔，會不厭其煩追蹤和滿足消費者變化多端的口味，這也是沃爾瑪創辦人華頓所引以為傲的。1990年代，特易購引領風騷，廣發忠誠卡，不僅回饋忠誠顧客， 更累積他們購買偏好的資料，然後針對顧客的購物偏好加以行銷。
配合消費者潮流，特易購最近併購一些鄰里商店，瞄準時間壓力大的新一代都會專業人士。特易購也擴大供貨範疇，擴及所有消費族群，達成所有零售商都想要的目標，成為一家能滿足所有階層消費者的商店。
英國零售顧問羅斯威爾說：「特易購顧客的基本資料，幾乎與英國全國的消費者資料吻合。」
為因應特易購的急起直追，沃爾瑪日前宣布將開始瞄準金字塔上端的消費者，更注意服飾與家具產品的流行趨勢。
特易購因迅速回應消費者的需求，而成為一個靈活的全球競爭者。（取材自新聞周刊）
【2005/05/16 經濟日報】
特易購（Tesco）在英國的主宰優勢，猶勝於沃爾瑪（Wal-Mart ）在美國，現在更把眼光瞄準世界各地。這家營收數十億美元的全球零售業者，管理階層大多藉藉無名，總部規模也不大，但在全球市場的影響力卻出人意料之外。
供應商渴望在特易購鋪貨，但害怕接受嚴苛的價格與品質條件。不斷的降價措施吸引如潮水般的消費者，這家零售商的走道經常人滿為患；但消費者對特易購擊垮在地競爭對手，以及自己採購選擇受限，感到難過。儘管毀譽參半，特易購在國內外的成長似乎難以阻擋。
海內外獲利大幅成長
特易購的處境聽起來有點像沃爾瑪？也許如此，但沃爾瑪這個勢力遍及全球的美國零售巨人，現在面對了一個有分量的新競爭對手。特易購日前發表財報，再度令人瞠目結舌，獲利20億英鎊，刷新紀錄，較2004年成長20%。英國民眾每花8英鎊就有1英鎊通過特易購的收銀機，且該公司成長未有減緩跡象。
憂心忡忡的專家正在討論日漸成形中的「特易購壟斷」（Tescopoly）現象，因為一家連鎖零售商竟然控制英國三分之一的食品雜貨市場。新經濟基金會研究人員辛姆斯說：「以特易購的野心及拓展勢力範圍的方法，這家零售商愈來愈像是英國的沃爾瑪。」
特易購的雄心壯志延伸到英國以外。去年，該公司海外獲利大幅成長20%，如今海外賣場空間比英國國內還多。特易購已在13個國家設營運據點，而且迅速拓展只有少數幾家外國業者進駐的新市場。
全球零售巨人正面交鋒
去年特易購首度在欣欣向榮的中國大陸市場與全球前兩大零售巨人沃爾瑪、法商家樂福公司正面交鋒。該公司並在家樂福已退出的日本市場大舉擴張版圖。特易購企業事務主管奈薇兒羅菲說：「我們正處於海外擴張的初期階段。」
在同業倍增的情況下，特易購營收可能仍遠遠落於沃爾瑪之後，但追蹤沃爾瑪崛起的市場觀察家，看到了幾乎是同樣難以阻擋的能量跡象。過去五年，特易購的營收與獲利成長一倍，在食品雜貨排名世界第三，營收總額也躍居全球第五，與沃爾瑪的差距正在快速縮小中。就像沃爾瑪一樣，特易購憑藉的是自發性成長。Numis 證券公司分析師戴維斯說：「這是個良性循環。銷售衝得愈高，就可以向供應商要求更好的條件，提供的價格也會更低。」
為壯大自己，特易購逐漸效法沃爾瑪。十年前這家公司只銷售食品雜貨，鎖定愛撿便宜的消費族群，在1997年上任的執行長李希領導下，特易購快速改造，轉型成為商品包羅萬象的供應商，攫取近7%的非食品市場。想要買小提琴、一件3英鎊的牛仔褲、行動電話，甚至是一張家庭保險的保單嗎？不妨到特易購門市試試手氣。
建立消費者購物偏好
對仰慕者而言，特易購是一頭與美國對手截然不同的怪獸。特易購是以食品雜貨起家，沃爾瑪則靠綜合商品發跡。特易購與英國其他零售業者有一項鮮明的區隔，會不厭其煩追蹤和滿足消費者變化多端的口味，這也是沃爾瑪創辦人華頓所引以為傲的。1990年代，特易購引領風騷，廣發忠誠卡，不僅回饋忠誠顧客， 更累積他們購買偏好的資料，然後針對顧客的購物偏好加以行銷。
配合消費者潮流，特易購最近併購一些鄰里商店，瞄準時間壓力大的新一代都會專業人士。特易購也擴大供貨範疇，擴及所有消費族群，達成所有零售商都想要的目標，成為一家能滿足所有階層消費者的商店。
英國零售顧問羅斯威爾說：「特易購顧客的基本資料，幾乎與英國全國的消費者資料吻合。」
為因應特易購的急起直追，沃爾瑪日前宣布將開始瞄準金字塔上端的消費者，更注意服飾與家具產品的流行趨勢。
特易購因迅速回應消費者的需求，而成為一個靈活的全球競爭者。（取材自新聞周刊）
【2005/05/16 經濟日報】
2005年5月15日 星期日
財務報表 到底能做什麼？
■ 陳依蘋
會計，常常被人挑戰的就是，調整一下，數字不就出來了嗎？報稅有報稅用的，老闆自己要看的，要貸款有給銀行看的，如果是公開發行、上市上櫃又有主管機關規定的編製準則所編出來，給會計師看過的，到底哪一個是比較可以信賴的？姑且不要談真與假，應該說，到底哪一個是比較貼近營運的真貌？
我們不能也不應該否認在企業報導系統產生的過程中每一個投入的價值鏈，包括管理當局、會計師、主管機關、資訊傳達者、準則編製者的投入與努力，所以，與其說財務報表不值得信賴，不如說，企業報導的學問值得花時間與精力好好研究。
大部分投資人很少會去深究所投資的個股的財務報表，頂多，會看看本益比，看看每股盈餘（EPS）而已，我們來仔細想想，這到底是不是一個冒險的行為。財務報表有四大表包括資產負債表、損益表、現金流量表及股東權益變動表。一般投資人最重視的EPS，是從四大財務報表之一的損益表中的盈餘數字除以發行股數所算出來的，我們常說盈餘是所謂的「最後的底線」，亦即它是損益表中最尾端的數字，而更有人以河流溪水做比喻，他們說，河流在源頭是最清澈乾淨的，到了河流的下游，經過了許多區域，下游的水通常比較混濁，或者該說在川流之間受到泥土砂石的影響，而使得清澈的程度受到影響。這沒有任何汙衊的意味，而是，在從損益表頂端的營收開始，每一項科目都有它提列的會計原則與會計方法，數字的大小，會因為不同原則與方法會有所差距，（這是允許的，企業管理當局絕對有權利選擇適當的會計原則與會計方法。而正因為這樣，這種灰色地帶是會計受人誤解最大的地方），也因而影響到盈餘。
這只是損益表喔，損益表在投資專家的眼裡，其實不算是最重要的財務報表，要透徹了解企業營運，應該要看現金流量表跟資產負債表。只要想起喧騰一時的博達案，很多人事後諸葛的說，其實早就可從博達的現金流量表看出端倪，現金流量表的重要我就不用多說，資產負債表更有財務報表專家稱之為投資防禦性的武器，只是過去太多人把焦點放在損益表，資產負債表理當受到更多的注意。
而要了解企業的營運真貌，恐怕不是只有財務數字就可以解決，記住，投資是看未來，但是財務報表中的數字是營運的結果，是企業的過去。這也是在公開說明書中，有著致股東說明書、產業概況、以及未來展望的原因。也就是企業的管理當局希望藉由文字上對未來的描述來協助投資人了解企業未來可能的發展，國外甚至有管理當局聲明書（MD&A），而近年甚至有所謂價值型報導模式的提出，以預測性、非財務的資訊，或者說將企業產生價值的方式清楚地表達報導，來呈現企業的價值。會有如此多的資訊，顯見財務報表所提供的資訊，恐怕早已不能滿足投資人的需求，也無法解釋企業股價市值與帳面價值的差距，很多無形資產從財務報表上根本看不到，有人甚至比喻，傳統財務報表就好像是不完整的圖像，不過，在新一代包含企業智慧資本的揭露的報導系統尚未發展完備之前，財務報表恐怕還是了解企業最重要的方法之一。如果說財務報表是企業行為的歷史軌跡，如何從軌跡去觀察預測未來，應該才是現階段最重要的工作。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/15 經濟日報】
會計，常常被人挑戰的就是，調整一下，數字不就出來了嗎？報稅有報稅用的，老闆自己要看的，要貸款有給銀行看的，如果是公開發行、上市上櫃又有主管機關規定的編製準則所編出來，給會計師看過的，到底哪一個是比較可以信賴的？姑且不要談真與假，應該說，到底哪一個是比較貼近營運的真貌？
我們不能也不應該否認在企業報導系統產生的過程中每一個投入的價值鏈，包括管理當局、會計師、主管機關、資訊傳達者、準則編製者的投入與努力，所以，與其說財務報表不值得信賴，不如說，企業報導的學問值得花時間與精力好好研究。
大部分投資人很少會去深究所投資的個股的財務報表，頂多，會看看本益比，看看每股盈餘（EPS）而已，我們來仔細想想，這到底是不是一個冒險的行為。財務報表有四大表包括資產負債表、損益表、現金流量表及股東權益變動表。一般投資人最重視的EPS，是從四大財務報表之一的損益表中的盈餘數字除以發行股數所算出來的，我們常說盈餘是所謂的「最後的底線」，亦即它是損益表中最尾端的數字，而更有人以河流溪水做比喻，他們說，河流在源頭是最清澈乾淨的，到了河流的下游，經過了許多區域，下游的水通常比較混濁，或者該說在川流之間受到泥土砂石的影響，而使得清澈的程度受到影響。這沒有任何汙衊的意味，而是，在從損益表頂端的營收開始，每一項科目都有它提列的會計原則與會計方法，數字的大小，會因為不同原則與方法會有所差距，（這是允許的，企業管理當局絕對有權利選擇適當的會計原則與會計方法。而正因為這樣，這種灰色地帶是會計受人誤解最大的地方），也因而影響到盈餘。
這只是損益表喔，損益表在投資專家的眼裡，其實不算是最重要的財務報表，要透徹了解企業營運，應該要看現金流量表跟資產負債表。只要想起喧騰一時的博達案，很多人事後諸葛的說，其實早就可從博達的現金流量表看出端倪，現金流量表的重要我就不用多說，資產負債表更有財務報表專家稱之為投資防禦性的武器，只是過去太多人把焦點放在損益表，資產負債表理當受到更多的注意。
而要了解企業的營運真貌，恐怕不是只有財務數字就可以解決，記住，投資是看未來，但是財務報表中的數字是營運的結果，是企業的過去。這也是在公開說明書中，有著致股東說明書、產業概況、以及未來展望的原因。也就是企業的管理當局希望藉由文字上對未來的描述來協助投資人了解企業未來可能的發展，國外甚至有管理當局聲明書（MD&A），而近年甚至有所謂價值型報導模式的提出，以預測性、非財務的資訊，或者說將企業產生價值的方式清楚地表達報導，來呈現企業的價值。會有如此多的資訊，顯見財務報表所提供的資訊，恐怕早已不能滿足投資人的需求，也無法解釋企業股價市值與帳面價值的差距，很多無形資產從財務報表上根本看不到，有人甚至比喻，傳統財務報表就好像是不完整的圖像，不過，在新一代包含企業智慧資本的揭露的報導系統尚未發展完備之前，財務報表恐怕還是了解企業最重要的方法之一。如果說財務報表是企業行為的歷史軌跡，如何從軌跡去觀察預測未來，應該才是現階段最重要的工作。
（作者是會計研究月刊總編輯）
【2005/05/15 經濟日報】
資訊資本經營 壽險標竿企業案例
■ 諶家蘭
資訊資本是組織長期累積的資訊能力和資產，可分有形和無形兩類，有形資訊資本屬於組織結構資本的一種，包括資訊基礎建設、軟體、硬體、網路、資料、流程和智慧財產權，無形資訊資本包括資訊人員的能力和經驗、資訊單位和使用者單位合作的關係以及資訊應用與管理的能力。
因此資訊資本可以由四方面具體描述：一是有形資訊基礎建設；二是資訊人員的能力質量和產業經驗與知識；三是資訊單位和使用者單位合作經驗、組織應用資訊科技創造商業模式和企業流程的能力；四是資訊科技管理的政策與程序。
這四方面正好對應到策略地圖中財務績效、關係績效、流程績效和創新績效四項觀點，亦可以對應到智慧資本中結構資本、關係資本、流程資本、創新資本和人力資本。因此，資訊資本是組織中核心基礎建設，也是能力和價值的來源。本文以壽險業的一家標竿企業作為個案案例，分享其經營資訊資本的心得與成果。
成本控管 精算再精算
個案企業長年重視資訊科技，積極投資基礎建設，加速更新各項新興資訊科技，並以資訊技術為組織策略中最主要的促成能力 (Enabler)。
該公司近年來以財務觀點來看組織中的資訊資本，尤其在國際壽險集團中，衡量資訊資本效益，如同清算企業般，須精算資訊科技值多少錢？又需要多少資本加以重購？以內部競爭和內部創業的角度來看資訊科技的價值。內部資訊部門的競爭力，要與外部的資訊廠商加以比較；讓組織中各部門的資訊採購，可以自由選擇內部或是外部的服務與產品。
壽險業在成本管控上相當嚴謹，經常精算再精算，並經過階段性審查評估，才能通過一項資訊科技投資的預算。個案企業審查評估時，是根據國際壽險業成本標竿法，計算資訊科技（IT）支出和營運支出比，營運支出和營收比，得出IT營收比；而成本標竿方法係透過該集團在不同區域和不同事業群的成本資料，計算和排序出各個單位不同的成本標竿（Spending Benchmark），再逐步細分到各項IT軟硬體的項目，算出IT營收比和IT標竿成本比後，才決定該項投資的成本效益分析，希望每項資訊科技投資都具備商務驅動力（Business Driver）和商務價值（Business Value）。
發展願景 看長不看短
組織的資訊科技策略不應該只與營運目標綁在一起，只看下一個年度的目標，而要看中長期整體集團的發展願景，側重在規劃整體資訊服務的架構、研發和創新上，進而推動組織資訊資產管理的流程化和整合化。
以往資訊科技只為滿足使用者的需求，這種境界將被打破，提升到超越滿足使用者的需求，代以引導使用者單位去活化和深化資訊資本，提升並開創價值的能力和層次，將資訊資本應用在最需要的地方，透過架構、方法和流程，將資訊資本轉化成組織的管理財，並與集團的投資決策和財務績效結合，創造資訊治理 （IT Governance）。
個案企業資訊主管表示：「我們希望能夠逐步用制度跟流程去看整個資訊資本與使用者之間的關係，因為現在我們都是使用客戶滿意度來評量IT，因此會盡量加班幫使用者做好專案，解決眼前問題，可是使用者可能未思考過IT投資決策，沒負責過IT投資效益，因此很多時候將資訊科技的投資浪費掉或荒廢掉，沒有善加利用或好好發揮，因此我們希望慢慢把IT投資和End Results長期結合在一起，這樣比較有機會建立組織的長期競爭優勢。」
壽險業尤重風險管理，國際壽險集團的風控管理尤其保守，因為風險控管代表壽險業最重視的商譽、誠信和承諾。壽險業平常和最終消費者接觸不多，一旦接觸，通常都金額很大，影響層面也很大，這和金融業與高科技電子業的營運模式很不一樣。因此IT部門在資訊風險控管方面一定要正確配合，在時間管理和經營上，一定要精準完成作業。事實上，速度對壽險業的資訊資本已經不是問題，反而是精準度、品質與服務的極致，才是對於IT更真切的挑戰。
內控稽查 一年一、二十次
個案企業集團的內部控制稽查相當頻繁，全公司各部門一年至少一二十次，每次資訊部門都會一起被查核。如果稽核結果顯示，有問題需要改善，總公司就會持續追蹤。
資訊資本競爭力主要來自資訊人員了解市場、客戶、服務、策略和管理，把企業的差異處找出來，應用資訊科技呈現差異處，並熟悉市場區隔、客戶價值、消費習性、預測分析，利用IT幫助業務單位規劃新的保險商品和服務。
個案企業IT部門集中在總管理處，使用兩層樓的空間，一層是基本設施機房，一層是應用研發。資訊部門主管表示，我們常常講IT部門是沒有牆，很難分出自己是在那個處或室服務，我們只是在做不同專業分工，都是在公司的大型資訊資本中聚落，這點是我們跟其他部門不太一樣的地方。我們也比較沒有地域的觀念，所以橫向和縱向溝通非常暢通，這種能力是我們的長處。
個案企業還有一項優勢，就是經常與國際壽險業進行交流，例如荷蘭、美國、韓國、印度、澳洲等，經常彼此觀摩，相互取經，透過互動形成共識產生作法，導引壽險產業進行指標性資訊政策，對於資訊人員在橫向和縱向的思考與視野上有很大的幫助。
未來型資訊資本
壽險業的核心業務，包括財務、精算、理賠、再保、行政管理和教育訓練，個案企業的資訊系統在這幾個方面的覆蓋率都相當高，各事業單位倚重資訊科技亦深。由於資訊人員流動率低，對於縱向和橫向的企業流程與商業模式熟悉，因而十分了解各單位的問題和困難，常常成為各單位尋求諮商的對象。
未來壽險業更強調專業能力，對於資訊科技的要求亦是如此。個案企業將以流程觀點經營資訊資本、以績效觀點評量科技投資、以再造工程觀點變革資訊管理。同時在資訊系統研發上，將以架構為變革主軸，使用元件設計概念，考慮成長性和維護性，顧及台灣本地流程的複雜度和彈性客製化的要求，讓創新和穩定維持平衡。
個案企業採用類似IKEA的概念，將重要和共通的核心元件先做出來，透過購買或自行研發或直接委外方式製造產生，這樣可以不鎖死設計和模組，但可要求一定成本效益和系統達交的成功率。因此資訊資本未來研發將朝向三方面進行：一是科技研發，二是標準的研發，三是解決方案的研發；講求高品質、高效率、高報酬的資訊資本治理，加入新的技術、架構和標準，有更多的機會與國際壽險業和國際資訊大廠合作。
壽險業的未來充滿機會和挑戰，許多新商品、新流程、新商業模式、新通路有待開拓。尤其在金控整併的環境下，金融、保險與證券的界線愈來愈模糊，將來的競爭環境只有更激烈和更直接。商場上什麼事都可能發生，什麼事都可能變化，唯有經營資訊資本產生創新和變革，整個企業才能迎接新挑戰和商機。
（作者是政大資訊管理學系教授、台灣智慧資本研究中心研究員）
【2005/05/15 經濟日報】
資訊資本是組織長期累積的資訊能力和資產，可分有形和無形兩類，有形資訊資本屬於組織結構資本的一種，包括資訊基礎建設、軟體、硬體、網路、資料、流程和智慧財產權，無形資訊資本包括資訊人員的能力和經驗、資訊單位和使用者單位合作的關係以及資訊應用與管理的能力。
因此資訊資本可以由四方面具體描述：一是有形資訊基礎建設；二是資訊人員的能力質量和產業經驗與知識；三是資訊單位和使用者單位合作經驗、組織應用資訊科技創造商業模式和企業流程的能力；四是資訊科技管理的政策與程序。
這四方面正好對應到策略地圖中財務績效、關係績效、流程績效和創新績效四項觀點，亦可以對應到智慧資本中結構資本、關係資本、流程資本、創新資本和人力資本。因此，資訊資本是組織中核心基礎建設，也是能力和價值的來源。本文以壽險業的一家標竿企業作為個案案例，分享其經營資訊資本的心得與成果。
成本控管 精算再精算
個案企業長年重視資訊科技，積極投資基礎建設，加速更新各項新興資訊科技，並以資訊技術為組織策略中最主要的促成能力 (Enabler)。
該公司近年來以財務觀點來看組織中的資訊資本，尤其在國際壽險集團中，衡量資訊資本效益，如同清算企業般，須精算資訊科技值多少錢？又需要多少資本加以重購？以內部競爭和內部創業的角度來看資訊科技的價值。內部資訊部門的競爭力，要與外部的資訊廠商加以比較；讓組織中各部門的資訊採購，可以自由選擇內部或是外部的服務與產品。
壽險業在成本管控上相當嚴謹，經常精算再精算，並經過階段性審查評估，才能通過一項資訊科技投資的預算。個案企業審查評估時，是根據國際壽險業成本標竿法，計算資訊科技（IT）支出和營運支出比，營運支出和營收比，得出IT營收比；而成本標竿方法係透過該集團在不同區域和不同事業群的成本資料，計算和排序出各個單位不同的成本標竿（Spending Benchmark），再逐步細分到各項IT軟硬體的項目，算出IT營收比和IT標竿成本比後，才決定該項投資的成本效益分析，希望每項資訊科技投資都具備商務驅動力（Business Driver）和商務價值（Business Value）。
發展願景 看長不看短
組織的資訊科技策略不應該只與營運目標綁在一起，只看下一個年度的目標，而要看中長期整體集團的發展願景，側重在規劃整體資訊服務的架構、研發和創新上，進而推動組織資訊資產管理的流程化和整合化。
以往資訊科技只為滿足使用者的需求，這種境界將被打破，提升到超越滿足使用者的需求，代以引導使用者單位去活化和深化資訊資本，提升並開創價值的能力和層次，將資訊資本應用在最需要的地方，透過架構、方法和流程，將資訊資本轉化成組織的管理財，並與集團的投資決策和財務績效結合，創造資訊治理 （IT Governance）。
個案企業資訊主管表示：「我們希望能夠逐步用制度跟流程去看整個資訊資本與使用者之間的關係，因為現在我們都是使用客戶滿意度來評量IT，因此會盡量加班幫使用者做好專案，解決眼前問題，可是使用者可能未思考過IT投資決策，沒負責過IT投資效益，因此很多時候將資訊科技的投資浪費掉或荒廢掉，沒有善加利用或好好發揮，因此我們希望慢慢把IT投資和End Results長期結合在一起，這樣比較有機會建立組織的長期競爭優勢。」
壽險業尤重風險管理，國際壽險集團的風控管理尤其保守，因為風險控管代表壽險業最重視的商譽、誠信和承諾。壽險業平常和最終消費者接觸不多，一旦接觸，通常都金額很大，影響層面也很大，這和金融業與高科技電子業的營運模式很不一樣。因此IT部門在資訊風險控管方面一定要正確配合，在時間管理和經營上，一定要精準完成作業。事實上，速度對壽險業的資訊資本已經不是問題，反而是精準度、品質與服務的極致，才是對於IT更真切的挑戰。
內控稽查 一年一、二十次
個案企業集團的內部控制稽查相當頻繁，全公司各部門一年至少一二十次，每次資訊部門都會一起被查核。如果稽核結果顯示，有問題需要改善，總公司就會持續追蹤。
資訊資本競爭力主要來自資訊人員了解市場、客戶、服務、策略和管理，把企業的差異處找出來，應用資訊科技呈現差異處，並熟悉市場區隔、客戶價值、消費習性、預測分析，利用IT幫助業務單位規劃新的保險商品和服務。
個案企業IT部門集中在總管理處，使用兩層樓的空間，一層是基本設施機房，一層是應用研發。資訊部門主管表示，我們常常講IT部門是沒有牆，很難分出自己是在那個處或室服務，我們只是在做不同專業分工，都是在公司的大型資訊資本中聚落，這點是我們跟其他部門不太一樣的地方。我們也比較沒有地域的觀念，所以橫向和縱向溝通非常暢通，這種能力是我們的長處。
個案企業還有一項優勢，就是經常與國際壽險業進行交流，例如荷蘭、美國、韓國、印度、澳洲等，經常彼此觀摩，相互取經，透過互動形成共識產生作法，導引壽險產業進行指標性資訊政策，對於資訊人員在橫向和縱向的思考與視野上有很大的幫助。
未來型資訊資本
壽險業的核心業務，包括財務、精算、理賠、再保、行政管理和教育訓練，個案企業的資訊系統在這幾個方面的覆蓋率都相當高，各事業單位倚重資訊科技亦深。由於資訊人員流動率低，對於縱向和橫向的企業流程與商業模式熟悉，因而十分了解各單位的問題和困難，常常成為各單位尋求諮商的對象。
未來壽險業更強調專業能力，對於資訊科技的要求亦是如此。個案企業將以流程觀點經營資訊資本、以績效觀點評量科技投資、以再造工程觀點變革資訊管理。同時在資訊系統研發上，將以架構為變革主軸，使用元件設計概念，考慮成長性和維護性，顧及台灣本地流程的複雜度和彈性客製化的要求，讓創新和穩定維持平衡。
個案企業採用類似IKEA的概念，將重要和共通的核心元件先做出來，透過購買或自行研發或直接委外方式製造產生，這樣可以不鎖死設計和模組，但可要求一定成本效益和系統達交的成功率。因此資訊資本未來研發將朝向三方面進行：一是科技研發，二是標準的研發，三是解決方案的研發；講求高品質、高效率、高報酬的資訊資本治理，加入新的技術、架構和標準，有更多的機會與國際壽險業和國際資訊大廠合作。
壽險業的未來充滿機會和挑戰，許多新商品、新流程、新商業模式、新通路有待開拓。尤其在金控整併的環境下，金融、保險與證券的界線愈來愈模糊，將來的競爭環境只有更激烈和更直接。商場上什麼事都可能發生，什麼事都可能變化，唯有經營資訊資本產生創新和變革，整個企業才能迎接新挑戰和商機。
（作者是政大資訊管理學系教授、台灣智慧資本研究中心研究員）
【2005/05/15 經濟日報】
CPC紙上健診》找對企業醫生對症下藥
■ 台北訊
Q:本人是一家中小企業的業主，因中小企業資源有限，勢必要將資源用在刀口上，本人有些企業界的朋友，透過延攬企管顧問公司的顧問來協助輔導，有些公司有了很大的成效；但也有朋友抱怨聘請顧問根本不管用，企業原有問題還是沒有解決。本人有意借重企管顧問專長，協助提升公司的競爭力，但很怕錢花了、時間花了，卻收不到效果，請問如何能夠找到對的醫生針對企業問題對症下藥？（台北縣嘉萌企業呂先生）
A:透過企管顧問的輔導，有些企業得以改變體質，大幅提升競爭力，也有些企業卻不見成效，原因何在？就筆者多年的輔導經驗觀察，一個很大的問題是：很多企業主並不知道，企業必須擁有一套具邏輯性的架構及完整的流程。這套系統與架構必須是可被追溯的，可被驗證的，可以被量化的，缺乏這樣一套系統架構，是企業展開策略目標與經營管理所面臨最大的問題。
其次，企業主要對企業的發展有明確的經營藍圖，如果連企業掌舵者都不知道要往何處走，縱使是最專業的企管顧問，也無法帶領你到達目的地，在病急亂投醫之下，自然得不到成效。
此外，企業必須擁有自我的核心業務及核心技術，這是企業的命根子，如果缺乏這賴以維生的根基，即使擁有上述完備的架構，還是無濟於事。
最後，是管理顧問公司的內涵、能力及與企業的配合度，該管理顧問公司在產業分析及相關的資訊匯集與整合方面是否專精，是不是有精闢且可供企業加以轉換運用的工具等。凡此種種因素務必相互配合，企業在執行目標的規劃與展開時，方能築夢成真。如果一味認為，只要聘請企管顧問前來輔導，競爭力就能大幅提升，恐怕希望與事實之間會有落差的存在。
（中國生產力中心品質管理組經理鄭琳鋒）
【2005/05/15 經濟日報】
Q:本人是一家中小企業的業主，因中小企業資源有限，勢必要將資源用在刀口上，本人有些企業界的朋友，透過延攬企管顧問公司的顧問來協助輔導，有些公司有了很大的成效；但也有朋友抱怨聘請顧問根本不管用，企業原有問題還是沒有解決。本人有意借重企管顧問專長，協助提升公司的競爭力，但很怕錢花了、時間花了，卻收不到效果，請問如何能夠找到對的醫生針對企業問題對症下藥？（台北縣嘉萌企業呂先生）
A:透過企管顧問的輔導，有些企業得以改變體質，大幅提升競爭力，也有些企業卻不見成效，原因何在？就筆者多年的輔導經驗觀察，一個很大的問題是：很多企業主並不知道，企業必須擁有一套具邏輯性的架構及完整的流程。這套系統與架構必須是可被追溯的，可被驗證的，可以被量化的，缺乏這樣一套系統架構，是企業展開策略目標與經營管理所面臨最大的問題。
其次，企業主要對企業的發展有明確的經營藍圖，如果連企業掌舵者都不知道要往何處走，縱使是最專業的企管顧問，也無法帶領你到達目的地，在病急亂投醫之下，自然得不到成效。
此外，企業必須擁有自我的核心業務及核心技術，這是企業的命根子，如果缺乏這賴以維生的根基，即使擁有上述完備的架構，還是無濟於事。
最後，是管理顧問公司的內涵、能力及與企業的配合度，該管理顧問公司在產業分析及相關的資訊匯集與整合方面是否專精，是不是有精闢且可供企業加以轉換運用的工具等。凡此種種因素務必相互配合，企業在執行目標的規劃與展開時，方能築夢成真。如果一味認為，只要聘請企管顧問前來輔導，競爭力就能大幅提升，恐怕希望與事實之間會有落差的存在。
（中國生產力中心品質管理組經理鄭琳鋒）
【2005/05/15 經濟日報】
蒙恬成長期的擴充與磨練 (下)
■ 楊千
蒙恬當起軟硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，直接面對終端客戶後，非常重視客戶的需求及滿意度。
雖然手寫產品內含手寫筆（數位板）硬體，但蒙恬始終把手寫產品定位為軟體導向產品，使用者購買手寫產品的主要考慮因素，是軟體功能是否強大，而軟體導向產品首重客戶教育、推廣及客戶服務。因此，蒙恬除了積極參加大中華區展覽，也使用新的行銷方式———Road Show（連續密集的商品展），在各大商場僱用展示員，藉由展示蒙恬最新版的軟體功能，來教育大眾。展示過程的互動，也面對面了解使用者的需求，為下一個版本提供方向。這種展示員行銷方式，後來也有部分競爭者跟進。
為了提供售後服務，以及累積產品的支援能力，提升新產品的親和力，蒙恬也提供免費上課及24小時免付費電話客服。當時研發人員都很晚下班，有些客戶晚上打電話過來還能得到工程師的技術諮詢，感到十分驚訝也非常感謝。
蒙恬對舊客戶也提供便宜的升級策略，使用者的滿意度及忠誠度相當高。每在參覽時常遇一些舊客戶非常自豪的說，自己從V1.0就開始使用蒙恬的手寫產品，甚至也有「蒙恬中國筆」的使用者回來升級軟硬體。這種向心力極高的「客戶忠誠度」，也是蒙恬一項重要的資源。此外，「客戶回函卡」上諸多讚美及感謝的話語，也在公司內傳閱，以增加同仁的成就感。
【心得五】
產品教育、優秀產品及服務品質，是建立客戶忠誠度的有效方法，也是企業重要的品牌資源。
由於蒙恬始終維持手寫市場第一品牌的優勢，因此價格都能維持在競爭者之上。蒙恬始終認為應該維持相當的利潤，才能繼續投入研發，用以回饋使用者更好的產品。中文手寫產品這些年來一直沒有激烈的價格戰，蒙恬的價格維護是重要的因素。
蒙恬深信市場競爭的必要性，雖然最大的敵人是自己，然而競爭對手的存在對於公司的進步也是一股助力，唯有通過市場良性的競爭，使用者的利益才能最大化。微軟推出平板電腦採用自己的手寫技術，比起蒙恬的手寫技術略勝一籌，還是邀請蒙恬在新版的平板電腦作業系統中擔任外圍開發商 (Third Party Provider)。
【心得六】
維持市場價格是領導廠商的責任。維持高獲利以投入更多資源開發更好產品，以回饋使用者，更是領導廠商的責任。
蒙恬扮演軟硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，硬體是採用富品提供的手寫板。由於蒙恬筆具有市場競爭優勢，因此要求富品在手寫領域獨家提供蒙恬，並提供最優惠價格，而且不得當軟硬體整合者，成為蒙恬的競爭者。由於蒙恬筆銷售不錯，蒙恬成為富品最重要也最穩定的客戶。這種供應商關係一直持續十多年，後來富品因投資其他業務經營不善，而結束營業。
【心得七】
和供應商形成共生聯盟， 較易維持產品競爭優勢，讓自己得到最優惠的價格。
1997年，摩托羅拉看到大中華中文手寫市場的潛力，決定挾著國際品牌的優勢投入。在更早的1991年筆式電腦時代，摩托羅拉看好筆式電腦市場，併購研發英文草寫辨識的Lexicus公司。1995年，曾派人與蒙恬接觸表達想授權使用蒙恬中文手寫的核心技術，蒙恬考慮到核心技術對中文手寫產品的重要，婉拒這項提議。
1997年，摩托羅拉以自有品牌推出自行研發的中文手寫產品「慧筆」，採用揚友科技手寫板。之後，揚友也採用摩托羅拉的慧筆手寫技術，結束與蒙恬多年的合作關係。
嚴格說來，摩托羅拉的中文手寫核心技術也不俗，加上在兩岸三地投入所費不貲的行銷費用，挾著國際品牌的聲勢，在大陸做電視廣告，巨幅廣告看板鋪天蓋地，在當時可以說是捲起千堆雪，大陸民眾一夕之間被教育了解什麼是中文手寫，當時的手寫兩大廠「北漢王」、「南蒙恬」的手寫銷售也連帶成長不少。
摩托羅拉把大陸的手寫筆市場大餅做大了，漢王及蒙恬也因此受惠，在大陸形成三強鼎立的局面。而在香港及台灣，原本蒙恬就已占穩第一品牌地位，加上不斷推出新版本、新功能，第一品牌地位更是穩如泰山。
經過兩、三年多的投入，摩托羅拉2000年決定退出大中華手寫市場，仔細分析它的失敗原因如下：
1.研發單位在美國，離大中華主力戰場太遠，對於競爭對手的動靜回應太慢，客戶服務也鞭長莫及。
2.做最後決策的美國人，無法真正了解華人的需求。雖然摩托羅拉研發及市場行銷人員以美國當地華人居多，但他們都不是做最後決策的人。
3.太迷信國際品牌的行銷威力，不了解產品更新的重要性。當時，蒙恬為了應付摩托羅拉加入戰局，不斷更新版本及功能，一年之內最少推出兩個新版本，以維持競爭優勢。漢王當時也誇下豪語，只要蒙恬有的新功能，一定在三個月內推出。
反觀摩托羅拉兩年多內只推出一次版本更新，而且功能不怎麼樣，連競爭對手都有點失望。其間市場曾傳聞摩托羅拉有意把研發單位移往台灣或大陸，但最後還是放棄大中華市場。對蒙恬而言，能將摩托羅拉強敵壓境，成功的化危機為轉機，主要因為持續在手寫相關資源不斷投入，維持競爭優勢。
【心得八】
競爭對手加入不可避免，唯有強化競爭優勢、超越自己才是正途。
蒙恬除了在大中華市場獲得使用者青睞，1994年更與日本數位板大廠Wacom合作，開發「蒙恬認識王」日文手寫零售產品。由於蘋果電腦的MAC平台在日本占有相當比例，因此蒙恬也進入手寫產品MAC平台的開發，也為自己的「多平台技術資源」及「多語系核心技術資源」開啟另一重要資源累積的門。「多平台技術資源」後來也延伸至PDA平台的WinCE、Palm及手機平台Symbian；而「多語系核心技術資源」也延伸至韓文、英文、歐文等重要語系。
【心得九】
相關資源延伸及累積構成能力平台，運用平台策略可為企業拓展更多市場及產品。
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/05/15 經濟日報】
蒙恬當起軟硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，直接面對終端客戶後，非常重視客戶的需求及滿意度。
雖然手寫產品內含手寫筆（數位板）硬體，但蒙恬始終把手寫產品定位為軟體導向產品，使用者購買手寫產品的主要考慮因素，是軟體功能是否強大，而軟體導向產品首重客戶教育、推廣及客戶服務。因此，蒙恬除了積極參加大中華區展覽，也使用新的行銷方式———Road Show（連續密集的商品展），在各大商場僱用展示員，藉由展示蒙恬最新版的軟體功能，來教育大眾。展示過程的互動，也面對面了解使用者的需求，為下一個版本提供方向。這種展示員行銷方式，後來也有部分競爭者跟進。
為了提供售後服務，以及累積產品的支援能力，提升新產品的親和力，蒙恬也提供免費上課及24小時免付費電話客服。當時研發人員都很晚下班，有些客戶晚上打電話過來還能得到工程師的技術諮詢，感到十分驚訝也非常感謝。
蒙恬對舊客戶也提供便宜的升級策略，使用者的滿意度及忠誠度相當高。每在參覽時常遇一些舊客戶非常自豪的說，自己從V1.0就開始使用蒙恬的手寫產品，甚至也有「蒙恬中國筆」的使用者回來升級軟硬體。這種向心力極高的「客戶忠誠度」，也是蒙恬一項重要的資源。此外，「客戶回函卡」上諸多讚美及感謝的話語，也在公司內傳閱，以增加同仁的成就感。
【心得五】
產品教育、優秀產品及服務品質，是建立客戶忠誠度的有效方法，也是企業重要的品牌資源。
由於蒙恬始終維持手寫市場第一品牌的優勢，因此價格都能維持在競爭者之上。蒙恬始終認為應該維持相當的利潤，才能繼續投入研發，用以回饋使用者更好的產品。中文手寫產品這些年來一直沒有激烈的價格戰，蒙恬的價格維護是重要的因素。
蒙恬深信市場競爭的必要性，雖然最大的敵人是自己，然而競爭對手的存在對於公司的進步也是一股助力，唯有通過市場良性的競爭，使用者的利益才能最大化。微軟推出平板電腦採用自己的手寫技術，比起蒙恬的手寫技術略勝一籌，還是邀請蒙恬在新版的平板電腦作業系統中擔任外圍開發商 (Third Party Provider)。
【心得六】
維持市場價格是領導廠商的責任。維持高獲利以投入更多資源開發更好產品，以回饋使用者，更是領導廠商的責任。
蒙恬扮演軟硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，硬體是採用富品提供的手寫板。由於蒙恬筆具有市場競爭優勢，因此要求富品在手寫領域獨家提供蒙恬，並提供最優惠價格，而且不得當軟硬體整合者，成為蒙恬的競爭者。由於蒙恬筆銷售不錯，蒙恬成為富品最重要也最穩定的客戶。這種供應商關係一直持續十多年，後來富品因投資其他業務經營不善，而結束營業。
【心得七】
和供應商形成共生聯盟， 較易維持產品競爭優勢，讓自己得到最優惠的價格。
1997年，摩托羅拉看到大中華中文手寫市場的潛力，決定挾著國際品牌的優勢投入。在更早的1991年筆式電腦時代，摩托羅拉看好筆式電腦市場，併購研發英文草寫辨識的Lexicus公司。1995年，曾派人與蒙恬接觸表達想授權使用蒙恬中文手寫的核心技術，蒙恬考慮到核心技術對中文手寫產品的重要，婉拒這項提議。
1997年，摩托羅拉以自有品牌推出自行研發的中文手寫產品「慧筆」，採用揚友科技手寫板。之後，揚友也採用摩托羅拉的慧筆手寫技術，結束與蒙恬多年的合作關係。
嚴格說來，摩托羅拉的中文手寫核心技術也不俗，加上在兩岸三地投入所費不貲的行銷費用，挾著國際品牌的聲勢，在大陸做電視廣告，巨幅廣告看板鋪天蓋地，在當時可以說是捲起千堆雪，大陸民眾一夕之間被教育了解什麼是中文手寫，當時的手寫兩大廠「北漢王」、「南蒙恬」的手寫銷售也連帶成長不少。
摩托羅拉把大陸的手寫筆市場大餅做大了，漢王及蒙恬也因此受惠，在大陸形成三強鼎立的局面。而在香港及台灣，原本蒙恬就已占穩第一品牌地位，加上不斷推出新版本、新功能，第一品牌地位更是穩如泰山。
經過兩、三年多的投入，摩托羅拉2000年決定退出大中華手寫市場，仔細分析它的失敗原因如下：
1.研發單位在美國，離大中華主力戰場太遠，對於競爭對手的動靜回應太慢，客戶服務也鞭長莫及。
2.做最後決策的美國人，無法真正了解華人的需求。雖然摩托羅拉研發及市場行銷人員以美國當地華人居多，但他們都不是做最後決策的人。
3.太迷信國際品牌的行銷威力，不了解產品更新的重要性。當時，蒙恬為了應付摩托羅拉加入戰局，不斷更新版本及功能，一年之內最少推出兩個新版本，以維持競爭優勢。漢王當時也誇下豪語，只要蒙恬有的新功能，一定在三個月內推出。
反觀摩托羅拉兩年多內只推出一次版本更新，而且功能不怎麼樣，連競爭對手都有點失望。其間市場曾傳聞摩托羅拉有意把研發單位移往台灣或大陸，但最後還是放棄大中華市場。對蒙恬而言，能將摩托羅拉強敵壓境，成功的化危機為轉機，主要因為持續在手寫相關資源不斷投入，維持競爭優勢。
【心得八】
競爭對手加入不可避免，唯有強化競爭優勢、超越自己才是正途。
蒙恬除了在大中華市場獲得使用者青睞，1994年更與日本數位板大廠Wacom合作，開發「蒙恬認識王」日文手寫零售產品。由於蘋果電腦的MAC平台在日本占有相當比例，因此蒙恬也進入手寫產品MAC平台的開發，也為自己的「多平台技術資源」及「多語系核心技術資源」開啟另一重要資源累積的門。「多平台技術資源」後來也延伸至PDA平台的WinCE、Palm及手機平台Symbian；而「多語系核心技術資源」也延伸至韓文、英文、歐文等重要語系。
【心得九】
相關資源延伸及累積構成能力平台，運用平台策略可為企業拓展更多市場及產品。
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/05/15 經濟日報】
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