■ 湯淑君
行銷雜誌（Marketing Magazine）的市場調查結果發現，在英國，零售集團特易購公司（Tesco）高居最受信賴品牌第三名，僅次於搜尋引擎Google和手機大廠諾基亞（Noki-a）。
挾著多重的商品區、寬廣舒適的賣場設計、通路系統速度與效率奇高、訂價穩定且具競爭力，以及擁有世界最大網路食品雜貨銷售額等優勢，特易購順應英國民眾口袋多金但時間緊迫的情勢大發利市，穩坐英國零售業龍頭寶座。
自從雷希爵士（Sir Terry Leahy）1997年接任特易購執行長以來，這家英國零售集團的股票投資總報酬率以50%的差距，擊敗食品零售類股的整體表現，更是讓投資人眉開眼笑。
其中有何祕訣呢？在特易購，員工精益求精的狂熱是一種美德。雷希爵士說：「每一季都必須奮戰到底，贏得勝利。」他最喜愛的箴言是：「以第二名的心態行動。」換句話說，就是保持「坐二望一」的企圖心，向追求冠軍的目標挺進。
特易購30年前靠在倫敦市場擺攤賣口糧起家，如今，特易購不但稱霸英國零售市場，營運觸角還延伸到中國大陸等外國市場，販售的商品從活蛇到摩托車，應有盡有。
但特易購的信條是不以現狀自滿。雷希爵士在最近發表的演說中，概述特易購面臨的困境：「品牌知名度愈高，消費者的期許壓力就愈大，使得公司不得不臨深履薄。一旦失足，多年來累積的消費者信任就會毀於一旦。」
為避免陷入這種困境，特易購厲行三項政策。一，以優於競爭對手的待遇留住員工。二，領導組織扁平化，在總員工數35萬人的企業中，從基層賣場人員到執行長的職位，只需攀爬六層職階。三，穩住最高層主管人事，即強調團隊共治，共同參與重大決策。雷希爵士1997年上任以來，特易購高階管理團隊沒有一人脫隊。
同時，面對國內市場成長空間漸窄的問題，特易購近年來致力海外擴張，但結果好壞參半。分析師說，特易購必須評估，值不值得與沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Car-refour）等巨人競逐全球零售業的龍頭地位。
換言之，特易購須考慮海外擴張策略應做到何種程度為當。
雷希爵士說，目前特易購國際擴張策略的進度只完成20%，他的最終目標是國外的營業額能超過國內。目前，特易購在南韓、愛爾蘭、泰國、匈牙利、波蘭、捷克、日本、土耳其、台灣、中國大陸和馬來西亞等地都設有營運據點。
不過，美林公司指出，特易購已砸下55億英鎊進行海外擴張，但在達成預估投資報酬率的步調上仍然落後進度，而且銷售成長率也令人失望。
分析師也指出，特易購在海外擴張的同時犯了一些錯誤。例如，在台灣，因為家樂福等對手已搶得先機，特易購利潤遭到擠壓。在東歐，除了匈牙利外，美林認為特易購也陷入「苦戰」，遭到德國折扣商店的競爭。（綜合外電）
【2005/06/18 經濟日報】
2005年6月18日 星期六
拉夫里：她要什麼 就給什麼
■ 劉道捷
「生活的原則很簡單，就是知道她要什麼，就給她什麼，我結婚35年，這個原則屢試不爽，在洗衣產品上也一樣。」聽到寶鹼公司執行長拉夫里（A.G. Lafley）說出這番道理，寶鹼南美總部洗衣產品事業部的經理人都哈哈大笑。
拉夫里也笑了起來，但他其實不是說笑話，58歲的他遵守這個簡單得出奇的原則，重振搖搖欲墜的寶鹼。五年前，他接掌這家世界最大的消費產品公司時，寶鹼正因為改造故步自封的企業文化失敗而陷入困境。
注意婦女的需要反映拉夫里極力推動的思想改造—到公司外去找問題的解決之道，而不是堅持寶鹼最清楚該怎麼解決。拉夫里能夠成功，他的前任會失敗，差別就在於他是寶鹼老人，卻採用外人的作法，完成重大的改革。
他是寶鹼169年歷史中，裁掉最多員工的執行長，也是推動寶鹼歷來最大併購案的執行長，包括最近簽約，以550億美元的高價併購吉列公司。
但是，最重要的是，他扭轉寶鹼的重心，改為放在購買寶鹼產品的女性身上。寶鹼過去都自顧自的，在自己的實驗室裡研發產品，然後主打產品最好的性能，向消費者推銷。近來寶鹼員工花非常多時間跟婦女在一起，觀察她們洗衣、擦地、化妝和替嬰兒包尿布....尋找其中的問題，再回公司，研發出能夠解決這些小問題的產品。
「我們發現，婦女根本不管我們的科技好壞，對我們用什麼機器製造產品，更是毫不關心。」拉夫里最近到拉丁美洲視察，在加拉卡斯跟南美總部的經理人談話時指出，「她們希望我們了解她們。」
拉夫里接任執行長後，寶鹼的股價上漲一倍以上，公司每年獲利平均成長17%，在去年6月30日截止的一年裡，寶鹼盈餘增加到65億美元。
購買寶鹼產品的美國消費者中，大約80%是女性，這就是他常常在商店裡，問購物婦女買什麼東西的原因，也是他去年說服一堆董事，跟在一群法國女性後面，看她們買美容產品的原因。
來到委內瑞拉首都加拉卡斯，他也爬上陡峭的樓梯，到一位年輕婦女家裡，坐在狹窄的廚房桌旁一小時，聽她的洗髮、護髮、護膚、美容經。
他看著這位家庭月所得600美元的家庭主婦，搬出31瓶各式各樣的瓶瓶罐罐，全都是美容、美膚、美足、美手....產品，聽著她訴說她多麼希望買雅芳的化妝品，還讓拉夫里看她珍藏的雅芳型錄，上面摺痕累累，有些產品打了勾。
拉夫里告訴手下，「她每天晚上都拿著這張型錄東看西看，這是她的娛樂，我們必須記住這一點。」雅芳主宰委內瑞拉化妝品市場，寶鹼想打進委內瑞拉市場，必須面對這個大敵。
每年拉夫里要到世界各地這樣訪查十多次，接觸顧客獲得的教訓就交給產品發展部門研究，做出讓顧客更滿意的產品，這樣做的確也有不少成效。
表面上看來，拉夫里的作法很容易，實際上難多了。消費者要的東西，經常不是他們嘴巴說要的東西，也不是他們可能買的東西。拉夫里承認這個問題很大，他對一群婦女說：「女士們，困難的地方是找出你們要的東西！我活了58歲，在了解你們要的東西方面，只懂了10％，因為你們要的東西大部分都沒有說清楚。」
還有一個難題，就是拉夫里能否把近年爭取女性顧客的成就，擴大到男性顧客身上。（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/06/18 經濟日報】
「生活的原則很簡單，就是知道她要什麼，就給她什麼，我結婚35年，這個原則屢試不爽，在洗衣產品上也一樣。」聽到寶鹼公司執行長拉夫里（A.G. Lafley）說出這番道理，寶鹼南美總部洗衣產品事業部的經理人都哈哈大笑。
拉夫里也笑了起來，但他其實不是說笑話，58歲的他遵守這個簡單得出奇的原則，重振搖搖欲墜的寶鹼。五年前，他接掌這家世界最大的消費產品公司時，寶鹼正因為改造故步自封的企業文化失敗而陷入困境。
注意婦女的需要反映拉夫里極力推動的思想改造—到公司外去找問題的解決之道，而不是堅持寶鹼最清楚該怎麼解決。拉夫里能夠成功，他的前任會失敗，差別就在於他是寶鹼老人，卻採用外人的作法，完成重大的改革。
他是寶鹼169年歷史中，裁掉最多員工的執行長，也是推動寶鹼歷來最大併購案的執行長，包括最近簽約，以550億美元的高價併購吉列公司。
但是，最重要的是，他扭轉寶鹼的重心，改為放在購買寶鹼產品的女性身上。寶鹼過去都自顧自的，在自己的實驗室裡研發產品，然後主打產品最好的性能，向消費者推銷。近來寶鹼員工花非常多時間跟婦女在一起，觀察她們洗衣、擦地、化妝和替嬰兒包尿布....尋找其中的問題，再回公司，研發出能夠解決這些小問題的產品。
「我們發現，婦女根本不管我們的科技好壞，對我們用什麼機器製造產品，更是毫不關心。」拉夫里最近到拉丁美洲視察，在加拉卡斯跟南美總部的經理人談話時指出，「她們希望我們了解她們。」
拉夫里接任執行長後，寶鹼的股價上漲一倍以上，公司每年獲利平均成長17%，在去年6月30日截止的一年裡，寶鹼盈餘增加到65億美元。
購買寶鹼產品的美國消費者中，大約80%是女性，這就是他常常在商店裡，問購物婦女買什麼東西的原因，也是他去年說服一堆董事，跟在一群法國女性後面，看她們買美容產品的原因。
來到委內瑞拉首都加拉卡斯，他也爬上陡峭的樓梯，到一位年輕婦女家裡，坐在狹窄的廚房桌旁一小時，聽她的洗髮、護髮、護膚、美容經。
他看著這位家庭月所得600美元的家庭主婦，搬出31瓶各式各樣的瓶瓶罐罐，全都是美容、美膚、美足、美手....產品，聽著她訴說她多麼希望買雅芳的化妝品，還讓拉夫里看她珍藏的雅芳型錄，上面摺痕累累，有些產品打了勾。
拉夫里告訴手下，「她每天晚上都拿著這張型錄東看西看，這是她的娛樂，我們必須記住這一點。」雅芳主宰委內瑞拉化妝品市場，寶鹼想打進委內瑞拉市場，必須面對這個大敵。
每年拉夫里要到世界各地這樣訪查十多次，接觸顧客獲得的教訓就交給產品發展部門研究，做出讓顧客更滿意的產品，這樣做的確也有不少成效。
表面上看來，拉夫里的作法很容易，實際上難多了。消費者要的東西，經常不是他們嘴巴說要的東西，也不是他們可能買的東西。拉夫里承認這個問題很大，他對一群婦女說：「女士們，困難的地方是找出你們要的東西！我活了58歲，在了解你們要的東西方面，只懂了10％，因為你們要的東西大部分都沒有說清楚。」
還有一個難題，就是拉夫里能否把近年爭取女性顧客的成就，擴大到男性顧客身上。（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/06/18 經濟日報】
經濟書坊》關鍵領導90天
■ 麥克．瓦金斯
作者：麥克．瓦金斯
出版：天下文化
美國總統有100天可以證明自己的能力，新任經理人卻只有90天。
根據研究，新任經理人在擔任新職的頭三個月，其表現會左右個人成敗。領導過渡期是轉機，新任領導人可以在組織中進行必要的變革；領導過渡期也是危機，因為新任領導人對於關係、環境及角色充滿模糊與不確定，很容易便會陷入苦戰，不但喪失在事業中提升自己的機會，也危及組織的健全。
本書便是為從初掌管理職務，到擔任執行長在內的各級新領導人而寫。作者以過渡期的十項關鍵挑戰為觀念骨幹，揉合生動的範例與實用的工具，構建了90天成功過渡計畫的路線圖，指導新任經理人︰
評估自身優缺點並認清個人弱點
判斷處境並洞察其中的挑戰與機會
與上司協調出正面的工作關係
建立威信，並在上任初期建功，以產生領導動能
建立個人團隊以及富影響力的支持聯盟
協調策略、架構、制度與技能，以邁向成功
在過渡期平衡個人與工作上的需求
過渡的挑戰依環境因素而有別。是在組織階級內獲得重要的晉升、是圈內人或局外人、是否有正式的權限、接掌的是成功或有問題的團體，都有舉足輕重的關係。因此，策略必須配合眼前的處境，必須依狀況、新領導人的層級、個人對組織的經驗、企業的處境等加以調整。這就是本書的主要目標：為新領導人提供實際的架構，以判斷他們的處境，並發展個人的客製化加速過渡計畫。
過渡期對領導權是項嚴厲的考驗。任新經理人自生自滅的組織，無異將組織前途丟入無底深淵。職務轉換就像游泳，是可以經由學習而得的技能，個人及組織都能因此獲益。
【2005/06/18 經濟日報】
作者：麥克．瓦金斯
出版：天下文化
美國總統有100天可以證明自己的能力，新任經理人卻只有90天。
根據研究，新任經理人在擔任新職的頭三個月，其表現會左右個人成敗。領導過渡期是轉機，新任領導人可以在組織中進行必要的變革；領導過渡期也是危機，因為新任領導人對於關係、環境及角色充滿模糊與不確定，很容易便會陷入苦戰，不但喪失在事業中提升自己的機會，也危及組織的健全。
本書便是為從初掌管理職務，到擔任執行長在內的各級新領導人而寫。作者以過渡期的十項關鍵挑戰為觀念骨幹，揉合生動的範例與實用的工具，構建了90天成功過渡計畫的路線圖，指導新任經理人︰
評估自身優缺點並認清個人弱點
判斷處境並洞察其中的挑戰與機會
與上司協調出正面的工作關係
建立威信，並在上任初期建功，以產生領導動能
建立個人團隊以及富影響力的支持聯盟
協調策略、架構、制度與技能，以邁向成功
在過渡期平衡個人與工作上的需求
過渡的挑戰依環境因素而有別。是在組織階級內獲得重要的晉升、是圈內人或局外人、是否有正式的權限、接掌的是成功或有問題的團體，都有舉足輕重的關係。因此，策略必須配合眼前的處境，必須依狀況、新領導人的層級、個人對組織的經驗、企業的處境等加以調整。這就是本書的主要目標：為新領導人提供實際的架構，以判斷他們的處境，並發展個人的客製化加速過渡計畫。
過渡期對領導權是項嚴厲的考驗。任新經理人自生自滅的組織，無異將組織前途丟入無底深淵。職務轉換就像游泳，是可以經由學習而得的技能，個人及組織都能因此獲益。
【2005/06/18 經濟日報】
經濟書坊》決斷2秒間
■ 葛拉威爾
作者：葛拉威爾
出版：時報
1983年9月，經過14個月的重重查證與考據工作之後，美國加州的蓋提美術館終於決定購進一尊可能有2,500年歷史的希臘雕像，《紐約時報》甚至還以頭版篇幅大幅報導此樁盛事。
然而，古希臘文物專家卻不這麼認為。在專題研討會中，眾多藝術史家異口同聲地傳達了觀看這座少年立像的第一眼印象－－「直覺的排斥感」。其後，原本證明該雕像為真的證據一一被瓦解，藝術史家的判斷完全正確。難道驚鴻一瞥的2秒鐘，其力度更甚於蓋提美術館專家團隊耗時14個月的努力嗎？本書就在解析：這關鍵的2秒之間，究竟發生了什麼事情。
「慎思明辨」、「三思而後行」是我們面對重大問題時一貫的態度，我們總認為蒐集的資訊愈多，思考的時間愈長，幫助也就愈大。但長期觀察趨勢、想法出人意表的本書作者繼暢銷書《引爆趨勢》之後，再度援引最尖端的神經科學與心理學研究成果，證實「影響決策優劣的關鍵，並不在於能夠快速處理多少資訊，而是在於全神貫注在特定焦點。」
本書中，他運用多樣化的個案研究題材，諸如快速約會的過程、流行音樂的運作與無辜黑人遭警方槍殺的疑案，彰顯一項重大發現：人們在一眨眼瞬間做成的決策，其實是經驗與直覺相輔相成的結果。
其實，只要經過訓練，我們具有「在不知不覺間利用『薄片擷取』的技巧，去蕪存菁，在2秒間獲得最佳決策」的能力。在許多情況下，深思熟慮的結果，反而會因為受干擾的資訊而錯過了最佳選擇。有時，做決策可能「想都別想」、「擷取腦海中的第一個念頭加以決策」比較好。
【2005/06/18 經濟日報】
作者：葛拉威爾
出版：時報
1983年9月，經過14個月的重重查證與考據工作之後，美國加州的蓋提美術館終於決定購進一尊可能有2,500年歷史的希臘雕像，《紐約時報》甚至還以頭版篇幅大幅報導此樁盛事。
然而，古希臘文物專家卻不這麼認為。在專題研討會中，眾多藝術史家異口同聲地傳達了觀看這座少年立像的第一眼印象－－「直覺的排斥感」。其後，原本證明該雕像為真的證據一一被瓦解，藝術史家的判斷完全正確。難道驚鴻一瞥的2秒鐘，其力度更甚於蓋提美術館專家團隊耗時14個月的努力嗎？本書就在解析：這關鍵的2秒之間，究竟發生了什麼事情。
「慎思明辨」、「三思而後行」是我們面對重大問題時一貫的態度，我們總認為蒐集的資訊愈多，思考的時間愈長，幫助也就愈大。但長期觀察趨勢、想法出人意表的本書作者繼暢銷書《引爆趨勢》之後，再度援引最尖端的神經科學與心理學研究成果，證實「影響決策優劣的關鍵，並不在於能夠快速處理多少資訊，而是在於全神貫注在特定焦點。」
本書中，他運用多樣化的個案研究題材，諸如快速約會的過程、流行音樂的運作與無辜黑人遭警方槍殺的疑案，彰顯一項重大發現：人們在一眨眼瞬間做成的決策，其實是經驗與直覺相輔相成的結果。
其實，只要經過訓練，我們具有「在不知不覺間利用『薄片擷取』的技巧，去蕪存菁，在2秒間獲得最佳決策」的能力。在許多情況下，深思熟慮的結果，反而會因為受干擾的資訊而錯過了最佳選擇。有時，做決策可能「想都別想」、「擷取腦海中的第一個念頭加以決策」比較好。
【2005/06/18 經濟日報】
2005年6月17日 星期五
品牌故事》賽博 差異化凸顯品牌
■ 王慧馨
「消費者的不方便就是商機所在。」這句話在全球著名的小家電集團賽博（SEB）身上，充分獲得映證。自詡為「家事高手」的賽博，旗下品牌特福（Tefal）推出的紅心不沾鍋、蒸汽熨斗，對忙碌的現代人來說，簡直是家事的救星。
廚藝不精的消費者，最怕下鍋時機不對，搞砸料理。「佳溫紅心」專利設計，鍋子加熱到190度就自動變色，讓消費者目測就知道正確油溫。對於吃力又耗時的燙衣服工作，超滑、可省力二分之一的特福蒸汽熨斗，使燙衣時間縮短25%。
每18個月就推出新產品
賽博是全球小家電業的巨人，2004年全球營收24億歐元。其中，占業績六成的主力品牌特福已打入120國，其他包括好運達（Rowenta）、萬能（Moulinex）及Krups等品牌在內的蒸氣電熨斗、電水壺、電蒸鍋、咖啡壺、食品加工機和電炸鍋等，營業額幾乎都排名世界第一。
賽博由法國人雷斯丘赫（Antoine Lescure）創立於1857年，從壓力鍋起家，經過140多年的發展，為了服務不同定位及需求的消費者，一路併購特福不沾鍋廚具、好運達家電及All Clad頂級廚具等，如今巳發展成全方位的國際性小家電公司，在49國雇用1.45萬名員工。
特福亞洲區副總裁羅倍加（Patrick Llobregat）指出，賽博的發展把握了產品創新、人才經營、廣告宣傳、地理版圖、獲利及獨立等六個關鍵。
為了提供消費者更好的解決方案，賽博平均每18個月就推出新產品，產品功能、設計幾乎每兩、三個月就有升級突破。
從集團創立開始，賽博就認為小家電不是高科技產品，必須不斷提升功能、外型及設計感，才能吸引消費者。因此每個產品都會有新賣點，用產品差異化凸顯品牌形象，而不是走Me Too（我也是）路線。
即使是國際品牌，賽博仍會配合各地不同國情，針對尺寸、顏色、功能、需求量身打造專屬產品。例如泰國人喜歡用果汁機，賽博就在當地銷售；東方人以米飯為主食，則推出煮飯的鍋具；日本人特別喜歡粉紅色、淺藍色系產品，賽博就賣其他國家看不到的粉紅色廚具；就連台灣的紅心鍋，也特別生產鍋蓋，符合台灣人的烹煮習慣。
對賽博來說，本土人才是品牌國際化的關鍵。羅倍加指出，賽博全球上萬名員工，只有22位法國人，99%的員工是當地人，這些人不但了解當地市場需求，也參與產品研發。因此集團不是「由上到下」的運作，反而常由當地員工積極主導新品開發。
多品牌策略行銷
事實上，賽博至今仍是家族企業，但因企業文化講求充分授權，不少員工都是「從一而終」。像羅倍加便歷任特福東北亞、賽博日本分公司、特福巴西分公司等各地負責人，在集團內已服務23年，這是他的第一份、也是唯一一份工作。在賽博集團內，像羅倍加一樣的人比比皆是，人才經營成了賽博成功的關鍵之一。
與其他品牌不同的是，賽博會針對特定小家電產品打廣告。羅倍加說，賽博50年前便開始大量投入廣告宣傳，當時日用品的廣告還少見，但為了提高品牌能見度，直到今天賽博每年還提撥營收的10%至15%作為廣告預算。「品牌是僅次於產品、人員的最大資產」，羅倍加說，知名度高有助銷售。
目前擁有五大品牌的賽博，品牌策略採取類似寶僑、聯合利華的多品牌行銷方式，強調各品牌的特色，例如特福廚具，不主打集團形象，讓消費者一聽到某個品牌，就想到它的主力產品。
拓展全球市場版圖
賽博更是早就確立進攻全球市場的目標。1961年便打入美國市場，比其他法國競爭品牌更早國際化；1969年進軍日本，稱得上當地第一個外來日用品品牌。直到最近還不斷拓展星、泰、台等亞洲市場，持續擴大國際版圖。
對務實的法國人來說，品牌再成功、產品再好，都比不上獲利來得重要。羅倍加說，賽博的年平均獲利率約10.6%，旗下各式產品全球銷售都是數一數二不說，在日本、韓國等民族性強的市場，特福廚具以35%以上市占率位居日本領導品牌，在韓國也和飛利浦並駕齊驅。
為了維持獲利率及品牌主導性，賽博拓展海外市場，除了依循一般發放代理權的方式外，更重要的是，也盡量維持各地市場的財務、產品研發獨立性。以台灣為例，一旦發現市場潛力，賽博立刻就投資設立分公司，收回代理權。
即使如此，賽博也有過失敗的經驗。羅倍加說，十多年前曾經嘗試研發銷售電話、遙控器等產品，投資數千億歐元，卻發現獲利不如預期，便當機立斷，出脫相關事業，決定專注在廚房相關用品上。
羅倍加觀察台灣消費者多屬中產階級，寧願花錢買知名品牌，而且比韓國市場更接受外國品牌，因此特福只要加強廣告、公關活動的宣傳，加強消費者的品牌印象及接受度，市場成長潛力一定很可觀，有機會在短期內與日本、韓國並列賽博的亞洲三大市場。
【2005/06/17 經濟日報】
「消費者的不方便就是商機所在。」這句話在全球著名的小家電集團賽博（SEB）身上，充分獲得映證。自詡為「家事高手」的賽博，旗下品牌特福（Tefal）推出的紅心不沾鍋、蒸汽熨斗，對忙碌的現代人來說，簡直是家事的救星。
廚藝不精的消費者，最怕下鍋時機不對，搞砸料理。「佳溫紅心」專利設計，鍋子加熱到190度就自動變色，讓消費者目測就知道正確油溫。對於吃力又耗時的燙衣服工作，超滑、可省力二分之一的特福蒸汽熨斗，使燙衣時間縮短25%。
每18個月就推出新產品
賽博是全球小家電業的巨人，2004年全球營收24億歐元。其中，占業績六成的主力品牌特福已打入120國，其他包括好運達（Rowenta）、萬能（Moulinex）及Krups等品牌在內的蒸氣電熨斗、電水壺、電蒸鍋、咖啡壺、食品加工機和電炸鍋等，營業額幾乎都排名世界第一。
賽博由法國人雷斯丘赫（Antoine Lescure）創立於1857年，從壓力鍋起家，經過140多年的發展，為了服務不同定位及需求的消費者，一路併購特福不沾鍋廚具、好運達家電及All Clad頂級廚具等，如今巳發展成全方位的國際性小家電公司，在49國雇用1.45萬名員工。
特福亞洲區副總裁羅倍加（Patrick Llobregat）指出，賽博的發展把握了產品創新、人才經營、廣告宣傳、地理版圖、獲利及獨立等六個關鍵。
為了提供消費者更好的解決方案，賽博平均每18個月就推出新產品，產品功能、設計幾乎每兩、三個月就有升級突破。
從集團創立開始，賽博就認為小家電不是高科技產品，必須不斷提升功能、外型及設計感，才能吸引消費者。因此每個產品都會有新賣點，用產品差異化凸顯品牌形象，而不是走Me Too（我也是）路線。
即使是國際品牌，賽博仍會配合各地不同國情，針對尺寸、顏色、功能、需求量身打造專屬產品。例如泰國人喜歡用果汁機，賽博就在當地銷售；東方人以米飯為主食，則推出煮飯的鍋具；日本人特別喜歡粉紅色、淺藍色系產品，賽博就賣其他國家看不到的粉紅色廚具；就連台灣的紅心鍋，也特別生產鍋蓋，符合台灣人的烹煮習慣。
對賽博來說，本土人才是品牌國際化的關鍵。羅倍加指出，賽博全球上萬名員工，只有22位法國人，99%的員工是當地人，這些人不但了解當地市場需求，也參與產品研發。因此集團不是「由上到下」的運作，反而常由當地員工積極主導新品開發。
多品牌策略行銷
事實上，賽博至今仍是家族企業，但因企業文化講求充分授權，不少員工都是「從一而終」。像羅倍加便歷任特福東北亞、賽博日本分公司、特福巴西分公司等各地負責人，在集團內已服務23年，這是他的第一份、也是唯一一份工作。在賽博集團內，像羅倍加一樣的人比比皆是，人才經營成了賽博成功的關鍵之一。
與其他品牌不同的是，賽博會針對特定小家電產品打廣告。羅倍加說，賽博50年前便開始大量投入廣告宣傳，當時日用品的廣告還少見，但為了提高品牌能見度，直到今天賽博每年還提撥營收的10%至15%作為廣告預算。「品牌是僅次於產品、人員的最大資產」，羅倍加說，知名度高有助銷售。
目前擁有五大品牌的賽博，品牌策略採取類似寶僑、聯合利華的多品牌行銷方式，強調各品牌的特色，例如特福廚具，不主打集團形象，讓消費者一聽到某個品牌，就想到它的主力產品。
拓展全球市場版圖
賽博更是早就確立進攻全球市場的目標。1961年便打入美國市場，比其他法國競爭品牌更早國際化；1969年進軍日本，稱得上當地第一個外來日用品品牌。直到最近還不斷拓展星、泰、台等亞洲市場，持續擴大國際版圖。
對務實的法國人來說，品牌再成功、產品再好，都比不上獲利來得重要。羅倍加說，賽博的年平均獲利率約10.6%，旗下各式產品全球銷售都是數一數二不說，在日本、韓國等民族性強的市場，特福廚具以35%以上市占率位居日本領導品牌，在韓國也和飛利浦並駕齊驅。
為了維持獲利率及品牌主導性，賽博拓展海外市場，除了依循一般發放代理權的方式外，更重要的是，也盡量維持各地市場的財務、產品研發獨立性。以台灣為例，一旦發現市場潛力，賽博立刻就投資設立分公司，收回代理權。
即使如此，賽博也有過失敗的經驗。羅倍加說，十多年前曾經嘗試研發銷售電話、遙控器等產品，投資數千億歐元，卻發現獲利不如預期，便當機立斷，出脫相關事業，決定專注在廚房相關用品上。
羅倍加觀察台灣消費者多屬中產階級，寧願花錢買知名品牌，而且比韓國市場更接受外國品牌，因此特福只要加強廣告、公關活動的宣傳，加強消費者的品牌印象及接受度，市場成長潛力一定很可觀，有機會在短期內與日本、韓國並列賽博的亞洲三大市場。
【2005/06/17 經濟日報】
企業廣角鏡》求知己於主管尤難
■ 葉匡時
明人張心齋在《幽夢影》說：「求知己於朋友易，求知己於妻妾難，求知己於君臣則尤難之難。」在現代社會，我們若把「妻妾」改成「夫妻」，至於君臣就是主管與部屬，這句話還是非常有道理。
其實，就算在朋友圈裡，知己也很難找，所謂「相交滿天下，知心無幾人」，俞伯牙、鍾子期的動人故事能夠流傳至今，正說明知己難尋。但是，相對來說，夫妻之間、主管部屬之間要成為知己，的確是難上加難。
簡單來說，有愈多利益糾纏的人，愈不容易成為知己。此外，從選擇的難易來說，朋友容易選擇，合則來，不合則去；夫妻、主管卻未必能這麼自在的選來選去。許多當部屬的，就是不曉得此中的困難，而對主管有不切實際的期待。
按理說，夫妻、主管部屬朝夕相處，應該更能相知相惜才對，為什麼比朋友還難成為知己？夫妻之間要達成天長地久的承諾，彼此難免要做些妥協。夫妻基本上是在「私領域」生活，如果各有各的工作，未必清楚對方在工作「公領域」上的優缺點。
此外，在傳統大男人沙文主義的影響下，作丈夫的更不能在妻子面前顯露太多弱點，多少男女「因誤會而結合，因認識而分開」，可見，求知己於夫妻實在不易。
主管與部屬的關係主要界定在工作的角色上，沒有工作職位就沒有主從關係。因此，主管與部屬的關係能否維持，端視兩造對工作職位的要求。然而，所謂的知己，不只是對自己工作的能力有所瞭解，對自己的生活方式、喜好也要能充分理解。
換言之，主管與部屬的關係是界定在「公」的關係，知己則必須超越「公」而進入「私」的心靈，這通常就不是職場主管所能掌握的。
舉個極端的例子，如果有位部屬是個不願意公開的同性戀者，他豈能哀怨主管不能體恤他的情慾世界呢？此外，前面說過，職場上的關係，有時未必可以自由選擇。做部屬的若是哀怨主管不瞭解自己，可能要先問，主管為什麼要瞭解你呢？
相對於夫妻或主管，朋友最沒有直接的利益關係，因此，朋友最可能用客觀冷靜的心情瞭解我們，同時，因為最沒有直接利益關係，朋友也最能用獨立自主的態度面對我們。
知己本已難尋，要尋也要在朋友圈子尋，千萬不要期待主管成為知己。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/06/17 經濟日報】
明人張心齋在《幽夢影》說：「求知己於朋友易，求知己於妻妾難，求知己於君臣則尤難之難。」在現代社會，我們若把「妻妾」改成「夫妻」，至於君臣就是主管與部屬，這句話還是非常有道理。
其實，就算在朋友圈裡，知己也很難找，所謂「相交滿天下，知心無幾人」，俞伯牙、鍾子期的動人故事能夠流傳至今，正說明知己難尋。但是，相對來說，夫妻之間、主管部屬之間要成為知己，的確是難上加難。
簡單來說，有愈多利益糾纏的人，愈不容易成為知己。此外，從選擇的難易來說，朋友容易選擇，合則來，不合則去；夫妻、主管卻未必能這麼自在的選來選去。許多當部屬的，就是不曉得此中的困難，而對主管有不切實際的期待。
按理說，夫妻、主管部屬朝夕相處，應該更能相知相惜才對，為什麼比朋友還難成為知己？夫妻之間要達成天長地久的承諾，彼此難免要做些妥協。夫妻基本上是在「私領域」生活，如果各有各的工作，未必清楚對方在工作「公領域」上的優缺點。
此外，在傳統大男人沙文主義的影響下，作丈夫的更不能在妻子面前顯露太多弱點，多少男女「因誤會而結合，因認識而分開」，可見，求知己於夫妻實在不易。
主管與部屬的關係主要界定在工作的角色上，沒有工作職位就沒有主從關係。因此，主管與部屬的關係能否維持，端視兩造對工作職位的要求。然而，所謂的知己，不只是對自己工作的能力有所瞭解，對自己的生活方式、喜好也要能充分理解。
換言之，主管與部屬的關係是界定在「公」的關係，知己則必須超越「公」而進入「私」的心靈，這通常就不是職場主管所能掌握的。
舉個極端的例子，如果有位部屬是個不願意公開的同性戀者，他豈能哀怨主管不能體恤他的情慾世界呢？此外，前面說過，職場上的關係，有時未必可以自由選擇。做部屬的若是哀怨主管不瞭解自己，可能要先問，主管為什麼要瞭解你呢？
相對於夫妻或主管，朋友最沒有直接的利益關係，因此，朋友最可能用客觀冷靜的心情瞭解我們，同時，因為最沒有直接利益關係，朋友也最能用獨立自主的態度面對我們。
知己本已難尋，要尋也要在朋友圈子尋，千萬不要期待主管成為知己。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/06/17 經濟日報】
世說新語》集中火力切入目標市場
■ 洪志鵬【原文】故為政者，每人而悅之，日亦 不足矣。
【出處】《孟子》離婁章句下
【解釋】當政者若想要取悅所有的人， 一輩子的時間都不夠用。
萬民擁戴、人見人愛，當然是件好事。但在現實生活中，要取悅每一個人，是不可能的任務。民主國家的領導人，只要得到逾半選民支持就能當選，只有在專制極權國家，才會全體無異議通過。不過這只是表象，每個人的心裡還是意見紛歧，不敢表達罷了。
產品行銷也是一樣，一種產品或服務，不太可能能賣給所有的人。我看過一些公司的簡報，計畫看起來都很偉大，左打企業市場，右打個人用戶，還能針對電信業、製造業、金融業推出不同的產品。結果，大多數企業搞得精疲力盡，想打遍天下，到頭來每個市場都是半調子，累得半死卻四大皆空。
理論上來說，目標客戶範圍愈廣，吃到一部分市場大餅的機會就愈高。不過相對的，這代表門檻較低，競爭對手較多，到後來就比誰的銀子多，能撐得比較久，一旦取得領先優勢，就會大者恆大，因此小公司生存不易。所以，另一種定位方式，就是不去討好所有人，而是切入自己熟悉的特定市場，針對目標集中火力。
每個行業都有它的專業知識。要進攻某個行業，就得清楚這個行業的專業知識，還得多和這行的人交談，了解他們的喜怒哀樂，以了解他們的需求。有了一定程度的了解，就能針對他們的需求來設計產品，提供對方真正需要的產品和服務。
接下來接觸這些目標客戶時，一開口就要讓對方知道你是「自己人」，不是只想賺他們的錢，卻不懂他們的心。只要被認定是「自己人」，被歸類到他們的「信任圈」裡面，就會進入一個良性循環。藉由和目標客戶對談，更深入了解他們的需求、問題，就能長保這個領域的競爭優勢。
對個人來說也一樣。現在大學畢業生滿街都是，就算是在職場打滾一陣子的老鳥，也覺得競爭激烈。就拿軟體設計師這一行來說，除了要會寫程式，不斷學習新技術之外，若能專注某一領域，深入了解這一行的專業知識，再配上原先就具備的程式開發功力，這就是無法取代的競爭優勢。
比方說，一開始就專注在開發醫療相關的軟體或專案，慢慢了解這個行業的特殊需求，做久了就會變成這一行的專家，只要這個行業不消失，這就成為不會被取代的優勢。就算外來的競爭再激烈，程式設計高手不斷冒出，既會寫程式又懂醫療市場，具備豐富的專業知識和實戰經驗，就等於建立起門檻，其他人不容易跨越。
當然，成功沒有一定的模式，每種作法都有出頭的可能。只是對於資源不是很豐富、銀彈無法支撐長期抗戰的人，如能有明確的目標市場，會做得比較輕鬆如意。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www. MichaelSoft.org）
【2005/06/17 經濟日報】
【出處】《孟子》離婁章句下
【解釋】當政者若想要取悅所有的人， 一輩子的時間都不夠用。
萬民擁戴、人見人愛，當然是件好事。但在現實生活中，要取悅每一個人，是不可能的任務。民主國家的領導人，只要得到逾半選民支持就能當選，只有在專制極權國家，才會全體無異議通過。不過這只是表象，每個人的心裡還是意見紛歧，不敢表達罷了。
產品行銷也是一樣，一種產品或服務，不太可能能賣給所有的人。我看過一些公司的簡報，計畫看起來都很偉大，左打企業市場，右打個人用戶，還能針對電信業、製造業、金融業推出不同的產品。結果，大多數企業搞得精疲力盡，想打遍天下，到頭來每個市場都是半調子，累得半死卻四大皆空。
理論上來說，目標客戶範圍愈廣，吃到一部分市場大餅的機會就愈高。不過相對的，這代表門檻較低，競爭對手較多，到後來就比誰的銀子多，能撐得比較久，一旦取得領先優勢，就會大者恆大，因此小公司生存不易。所以，另一種定位方式，就是不去討好所有人，而是切入自己熟悉的特定市場，針對目標集中火力。
每個行業都有它的專業知識。要進攻某個行業，就得清楚這個行業的專業知識，還得多和這行的人交談，了解他們的喜怒哀樂，以了解他們的需求。有了一定程度的了解，就能針對他們的需求來設計產品，提供對方真正需要的產品和服務。
接下來接觸這些目標客戶時，一開口就要讓對方知道你是「自己人」，不是只想賺他們的錢，卻不懂他們的心。只要被認定是「自己人」，被歸類到他們的「信任圈」裡面，就會進入一個良性循環。藉由和目標客戶對談，更深入了解他們的需求、問題，就能長保這個領域的競爭優勢。
對個人來說也一樣。現在大學畢業生滿街都是，就算是在職場打滾一陣子的老鳥，也覺得競爭激烈。就拿軟體設計師這一行來說，除了要會寫程式，不斷學習新技術之外，若能專注某一領域，深入了解這一行的專業知識，再配上原先就具備的程式開發功力，這就是無法取代的競爭優勢。
比方說，一開始就專注在開發醫療相關的軟體或專案，慢慢了解這個行業的特殊需求，做久了就會變成這一行的專家，只要這個行業不消失，這就成為不會被取代的優勢。就算外來的競爭再激烈，程式設計高手不斷冒出，既會寫程式又懂醫療市場，具備豐富的專業知識和實戰經驗，就等於建立起門檻，其他人不容易跨越。
當然，成功沒有一定的模式，每種作法都有出頭的可能。只是對於資源不是很豐富、銀彈無法支撐長期抗戰的人，如能有明確的目標市場，會做得比較輕鬆如意。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www. MichaelSoft.org）
【2005/06/17 經濟日報】
2005年6月16日 星期四
管理話題》讓員工感動
■ 王淑芬
日前與一位企業主管聊天， 談及該企業的經營風格一向厚道，成立多年來幾乎很少資遣員工，問題是目前經營亟待突破，除了調整經營策略外，最重要的是回歸管理面，提升管理效能與做好成本控管成為當務之急。針對此事，想就企業的厚道文化表達個人看法。
企業管理風格有厚道，有霸道，孰優孰劣，應該決定於員工是否能感受到而深被感動，願意自動自發地為企業的經營目標而努力。
所謂厚道的企業文化指的是企業主管EQ高，對待員工不怒不慍，強調「以和為貴」，即使企業獲利下滑，也儘可能不對員工作出資遣或停職決定。
因此，厚道的企業文化可以感動員工，讓員工對達成企業經營目標全力以赴。在這樣的情況下，厚道的文化應該是被肯定的。
奇美塑化公司的厚道文化，讓員工成為企業價值的主要貢獻者。員工被企業的厚道管理作風所感動，願意為企業認真賣力，自然有助於企業價值的提升。
相對的，鴻海董事長郭台銘治理企業，一向論功行賞，賞罰分明，對愈高階的主管愈是嚴格，開主管會議時，高階主管被罰站是很平常的事。台積電董事長張忠謀大聲斥責高階的事，也時有所聞。
這種責罵的霸道文化，如果從經營環境嚴峻的角度來看，只要為公司好，且為員工及股東好，應該是可以被接受的。
因此，如果只是講求以和為貴的厚道文化，無法真正感動員工，願意為公司盡最大的努力，就會有流於「濫好人」之虞，對於提升企業價值毫無助益。
（作者是交大財金所副教授）
【2005/06/16 經濟日報】
日前與一位企業主管聊天， 談及該企業的經營風格一向厚道，成立多年來幾乎很少資遣員工，問題是目前經營亟待突破，除了調整經營策略外，最重要的是回歸管理面，提升管理效能與做好成本控管成為當務之急。針對此事，想就企業的厚道文化表達個人看法。
企業管理風格有厚道，有霸道，孰優孰劣，應該決定於員工是否能感受到而深被感動，願意自動自發地為企業的經營目標而努力。
所謂厚道的企業文化指的是企業主管EQ高，對待員工不怒不慍，強調「以和為貴」，即使企業獲利下滑，也儘可能不對員工作出資遣或停職決定。
因此，厚道的企業文化可以感動員工，讓員工對達成企業經營目標全力以赴。在這樣的情況下，厚道的文化應該是被肯定的。
奇美塑化公司的厚道文化，讓員工成為企業價值的主要貢獻者。員工被企業的厚道管理作風所感動，願意為企業認真賣力，自然有助於企業價值的提升。
相對的，鴻海董事長郭台銘治理企業，一向論功行賞，賞罰分明，對愈高階的主管愈是嚴格，開主管會議時，高階主管被罰站是很平常的事。台積電董事長張忠謀大聲斥責高階的事，也時有所聞。
這種責罵的霸道文化，如果從經營環境嚴峻的角度來看，只要為公司好，且為員工及股東好，應該是可以被接受的。
因此，如果只是講求以和為貴的厚道文化，無法真正感動員工，願意為公司盡最大的努力，就會有流於「濫好人」之虞，對於提升企業價值毫無助益。
（作者是交大財金所副教授）
【2005/06/16 經濟日報】
創造品牌競爭優勢
■ 資誠智識服務中心
企業的品牌形象是客戶採購時的重要考量要素，品牌形象包括商譽、品質、一貫性、誠信與市場地位等。聰明的企業會運用品牌提升產品或服務的價值，創造無形的競爭優勢。它們會採取以下做法：
一、建立品牌結構，適切傳達企業訊息
除了建立受歡迎的品牌名稱與圖像，頂尖企業還會檢視企業結構、文化、支援體制與領導方式，建立能恰如其分表達企業的品牌結構。不同企業做法不同，哈雷機車一致地傳達「美國之傲」訊息；施樂百採多品牌策略，一網打盡不同階層的客戶。
二、在主管領導下，一致推動品牌策略
除非組織資源及各事業單位朝向同一目標，否則品牌承諾無法達成。聰明的企業會指派高階主管以下列方式協助建立品牌：確定品牌方向及品牌運作的結構與政策；擬出優先順序，建立解決各單位、各銷售區歧見的機制；避免為了達到短期銷售而犧牲品牌長期的價值成長；提供時間、資金、支援等必要的資源，設計能促進品牌建立的組織架構與企業文化。
三、建立擁有核心價值的品牌
最佳實務企業會結合品牌與核心價值，以期提升客戶對品牌的忠誠度、讓客戶不斷重複購買，並向朋友推薦。它們會先瞭解客戶對品牌的認知、對品牌的聯想，並賦予品牌應擁有的重要價值，然後，在品牌溝通、產品設計及服務傳遞時，優先將這些核心價值納入考量。
四、衡量品牌投入效益
頂尖企業會衡量品牌計畫是否成功，判斷各項品牌活動的投資報酬，然後決定是否繼續支持或調整方向。為了有效衡量品牌效益，會建立一套財務性指標（包括市占率變化、客戶留存率等），以評估品牌活動、決定品牌投資的恰當程度，及品牌整體效力等。
五、 建立跨部門品牌管理團隊
指派一團隊專責管理品牌相關議題，不僅有助於確保遵循相關政策和準則，亦能確保投資成效。品牌管理小組必須確保品牌活動能成功整合各部門，各部門的努力也都能強化品牌價值，並負責協調部門間的歧見，避免產生衝突或不一致的訊息。
【最佳實務】
戴姆勒克萊斯勒汽車透過電視廣告傳遞旗下賓士 S級轎車的智慧安全功能，藉以強化安全這項核心價值。這項訊息不僅強調該公司居技術領導地位，也凸顯該公司對安全系統的投入不遺餘力。
美國連鎖零售商施樂百利用跨部門小組，在不同的環境下，一致、有效地傳遞品牌價值。例如，在更換新商標前，小組會先與內部各事業單位合作，利用手冊與員工溝通企業識別專案及品牌一致性的重要。手冊包含商標使用形式與授權規定等資訊，並解釋每一次品牌曝光對客戶、潛在客戶、員工的重要影響。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/16 經濟日報】
企業的品牌形象是客戶採購時的重要考量要素，品牌形象包括商譽、品質、一貫性、誠信與市場地位等。聰明的企業會運用品牌提升產品或服務的價值，創造無形的競爭優勢。它們會採取以下做法：
一、建立品牌結構，適切傳達企業訊息
除了建立受歡迎的品牌名稱與圖像，頂尖企業還會檢視企業結構、文化、支援體制與領導方式，建立能恰如其分表達企業的品牌結構。不同企業做法不同，哈雷機車一致地傳達「美國之傲」訊息；施樂百採多品牌策略，一網打盡不同階層的客戶。
二、在主管領導下，一致推動品牌策略
除非組織資源及各事業單位朝向同一目標，否則品牌承諾無法達成。聰明的企業會指派高階主管以下列方式協助建立品牌：確定品牌方向及品牌運作的結構與政策；擬出優先順序，建立解決各單位、各銷售區歧見的機制；避免為了達到短期銷售而犧牲品牌長期的價值成長；提供時間、資金、支援等必要的資源，設計能促進品牌建立的組織架構與企業文化。
三、建立擁有核心價值的品牌
最佳實務企業會結合品牌與核心價值，以期提升客戶對品牌的忠誠度、讓客戶不斷重複購買，並向朋友推薦。它們會先瞭解客戶對品牌的認知、對品牌的聯想，並賦予品牌應擁有的重要價值，然後，在品牌溝通、產品設計及服務傳遞時，優先將這些核心價值納入考量。
四、衡量品牌投入效益
頂尖企業會衡量品牌計畫是否成功，判斷各項品牌活動的投資報酬，然後決定是否繼續支持或調整方向。為了有效衡量品牌效益，會建立一套財務性指標（包括市占率變化、客戶留存率等），以評估品牌活動、決定品牌投資的恰當程度，及品牌整體效力等。
五、 建立跨部門品牌管理團隊
指派一團隊專責管理品牌相關議題，不僅有助於確保遵循相關政策和準則，亦能確保投資成效。品牌管理小組必須確保品牌活動能成功整合各部門，各部門的努力也都能強化品牌價值，並負責協調部門間的歧見，避免產生衝突或不一致的訊息。
【最佳實務】
戴姆勒克萊斯勒汽車透過電視廣告傳遞旗下賓士 S級轎車的智慧安全功能，藉以強化安全這項核心價值。這項訊息不僅強調該公司居技術領導地位，也凸顯該公司對安全系統的投入不遺餘力。
美國連鎖零售商施樂百利用跨部門小組，在不同的環境下，一致、有效地傳遞品牌價值。例如，在更換新商標前，小組會先與內部各事業單位合作，利用手冊與員工溝通企業識別專案及品牌一致性的重要。手冊包含商標使用形式與授權規定等資訊，並解釋每一次品牌曝光對客戶、潛在客戶、員工的重要影響。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/16 經濟日報】
推銷高手》經營自己就像經營商店
■ 洪良浩
顧客對於業務人員的好惡，決定於第一印象，問題是什麼樣的形象有助於建立顧客對你的信任。同樣的，開店的老闆也常常在思考一個問題：什麼樣的商店能吸引客人上門。現在就讓我們來探討一下，什麼樣的「形象」有助於推銷。
一、促成好人緣的形象
對於推銷員來講，彬彬有禮、舉止大方、有專業素養、令人容易親近，都能營造好人緣。同樣地，一間整潔亮麗、店員態度良好的商店，也會吸引購物人潮。
二、形象之外的合宜搭配
如果銷售的是高級品或是專業的服務，服務、言詞也要相襯；同樣地，開一家精品店，店員穿著就得講究，購物袋也要有高格調的設計和配色。
三、散發專業的魅力
業務人員應勤於吸收專業知識，銷售汽車就該成為汽車的專家，舉凡產品知識、市場競爭狀況、顧客需求都須深入瞭解，能夠為客戶解決疑難雜症；同樣地，開一家麵包店，就要讓麵包的香味四溢，讓沿街的客人聞香而來，並讓他們認定這是一家很專業的商店，把店格塑造出來，必能吸引客源。
四、時時評估客戶看法
除了詢問顧客觀感之外，還要時時透過公司同事，打電話徵詢他們的評價，藉以改善。同樣的，商店經營者應比較附近商店的裝潢、經營方法，做為改善的依據。
五、時時維持清新形象
業務人員的儀容、衣著應予人清新的感受，尤其是衣著不能老舊、過時。同樣的，商店的整體感、清潔不容疏忽。
推銷人員自我經營有如經營商店，必須時時注意，呈現最好的一面，業績必然長紅。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/16 經濟日報】
顧客對於業務人員的好惡，決定於第一印象，問題是什麼樣的形象有助於建立顧客對你的信任。同樣的，開店的老闆也常常在思考一個問題：什麼樣的商店能吸引客人上門。現在就讓我們來探討一下，什麼樣的「形象」有助於推銷。
一、促成好人緣的形象
對於推銷員來講，彬彬有禮、舉止大方、有專業素養、令人容易親近，都能營造好人緣。同樣地，一間整潔亮麗、店員態度良好的商店，也會吸引購物人潮。
二、形象之外的合宜搭配
如果銷售的是高級品或是專業的服務，服務、言詞也要相襯；同樣地，開一家精品店，店員穿著就得講究，購物袋也要有高格調的設計和配色。
三、散發專業的魅力
業務人員應勤於吸收專業知識，銷售汽車就該成為汽車的專家，舉凡產品知識、市場競爭狀況、顧客需求都須深入瞭解，能夠為客戶解決疑難雜症；同樣地，開一家麵包店，就要讓麵包的香味四溢，讓沿街的客人聞香而來，並讓他們認定這是一家很專業的商店，把店格塑造出來，必能吸引客源。
四、時時評估客戶看法
除了詢問顧客觀感之外，還要時時透過公司同事，打電話徵詢他們的評價，藉以改善。同樣的，商店經營者應比較附近商店的裝潢、經營方法，做為改善的依據。
五、時時維持清新形象
業務人員的儀容、衣著應予人清新的感受，尤其是衣著不能老舊、過時。同樣的，商店的整體感、清潔不容疏忽。
推銷人員自我經營有如經營商店，必須時時注意，呈現最好的一面，業績必然長紅。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/16 經濟日報】
推銷高手》經營自己就像經營商店
■ 洪良浩
顧客對於業務人員的好惡，決定於第一印象，問題是什麼樣的形象有助於建立顧客對你的信任。同樣的，開店的老闆也常常在思考一個問題：什麼樣的商店能吸引客人上門。現在就讓我們來探討一下，什麼樣的「形象」有助於推銷。
一、促成好人緣的形象
對於推銷員來講，彬彬有禮、舉止大方、有專業素養、令人容易親近，都能營造好人緣。同樣地，一間整潔亮麗、店員態度良好的商店，也會吸引購物人潮。
二、形象之外的合宜搭配
如果銷售的是高級品或是專業的服務，服務、言詞也要相襯；同樣地，開一家精品店，店員穿著就得講究，購物袋也要有高格調的設計和配色。
三、散發專業的魅力
業務人員應勤於吸收專業知識，銷售汽車就該成為汽車的專家，舉凡產品知識、市場競爭狀況、顧客需求都須深入瞭解，能夠為客戶解決疑難雜症；同樣地，開一家麵包店，就要讓麵包的香味四溢，讓沿街的客人聞香而來，並讓他們認定這是一家很專業的商店，把店格塑造出來，必能吸引客源。
四、時時評估客戶看法
除了詢問顧客觀感之外，還要時時透過公司同事，打電話徵詢他們的評價，藉以改善。同樣的，商店經營者應比較附近商店的裝潢、經營方法，做為改善的依據。
五、時時維持清新形象
業務人員的儀容、衣著應予人清新的感受，尤其是衣著不能老舊、過時。同樣的，商店的整體感、清潔不容疏忽。
推銷人員自我經營有如經營商店，必須時時注意，呈現最好的一面，業績必然長紅。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/16 經濟日報】
顧客對於業務人員的好惡，決定於第一印象，問題是什麼樣的形象有助於建立顧客對你的信任。同樣的，開店的老闆也常常在思考一個問題：什麼樣的商店能吸引客人上門。現在就讓我們來探討一下，什麼樣的「形象」有助於推銷。
一、促成好人緣的形象
對於推銷員來講，彬彬有禮、舉止大方、有專業素養、令人容易親近，都能營造好人緣。同樣地，一間整潔亮麗、店員態度良好的商店，也會吸引購物人潮。
二、形象之外的合宜搭配
如果銷售的是高級品或是專業的服務，服務、言詞也要相襯；同樣地，開一家精品店，店員穿著就得講究，購物袋也要有高格調的設計和配色。
三、散發專業的魅力
業務人員應勤於吸收專業知識，銷售汽車就該成為汽車的專家，舉凡產品知識、市場競爭狀況、顧客需求都須深入瞭解，能夠為客戶解決疑難雜症；同樣地，開一家麵包店，就要讓麵包的香味四溢，讓沿街的客人聞香而來，並讓他們認定這是一家很專業的商店，把店格塑造出來，必能吸引客源。
四、時時評估客戶看法
除了詢問顧客觀感之外，還要時時透過公司同事，打電話徵詢他們的評價，藉以改善。同樣的，商店經營者應比較附近商店的裝潢、經營方法，做為改善的依據。
五、時時維持清新形象
業務人員的儀容、衣著應予人清新的感受，尤其是衣著不能老舊、過時。同樣的，商店的整體感、清潔不容疏忽。
推銷人員自我經營有如經營商店，必須時時注意，呈現最好的一面，業績必然長紅。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/16 經濟日報】
策略行銷管理》價格戰 行銷的雙刃刀
■ 黃福瑞
景氣低迷期，價格戰是吸引消費者、刺激買氣的利器之一，但削價競爭反映在業績及整體毛利額的數字，常常會讓老闆綠了臉。
短期提升業績的強心針
縱使行銷專家百般說明價格戰副作用大，會傷害品牌形象，也會降低毛利率，而且大家都認同品牌形象及附加價值的提升有其長期重要性，但畢竟短期內的業績提升才能振奮人心、去化庫存及提高整體毛利。
所以問題恐怕不在於要不要主動挑起價格戰或被動應戰，而是如何打成功打贏價格戰。殺價競爭的業者大有人在，有人一戰成名，有人卻賠了夫人又折兵。
價格戰成功的例子比比皆是：如屈臣式、全國電子、東元及聲寶的平面電視、150元吃到飽的小火鍋、18元的康師傅泡麵。但價格戰成效不彰的案例也俯拾皆是。有樂國際幾年前為了打響電腦硬體新產品線，高雄賣場以低於所有3C賣場的價格促銷印表機，結果銷售依然不見起色。事後分析原因，可能因為有樂的賣場長久以來被消費者定位為PC Game及TV Game的專賣店，因此高雄的消費者有印表機購買需求時，還是會到傳統的電腦硬體賣場選購。
品牌形象可能跟著打折
有些價格戰看似戰果輝煌，卻付出品牌形象犧牲的龐大代價。如IBM筆記型電腦連續幾年在資訊展中掀起瘋狂價格戰，對惠普、Acer、華碩等一線及二線品牌全面開戰，雖然賺到了媒體報導與短期的業績，卻導致IBM筆記型電腦的品牌形象大幅滑落，有如從房車市場雙B，淪落到裕隆、中華汽車同一等級。從全球性的「四海一家」廣告開始，IBM多年來投入大筆行銷廣告預算所汲汲經營的頂級筆記型電腦形象，已被其主動挑起的價格戰給消耗大半。得失之間，值得玩味。
因此， 價格戰可說是一把雙刃刀，運用得體可以振衰起蔽，刺激市場消費及建立物美價廉、勇於創新的形象；但若操作不得法，不僅無法提升銷售，創造利潤，反而破壞品牌形象，讓消費者懷疑產品品質與合法來源，甚至縮短產品生命周期，提早下市，打入贈品市場。
價格戰操作七要素
筆者根據本身的實務經驗，並參考業界成功案例，歸納出成功操作價格戰的七項關鍵要素︰
1. 精密包裝，師出有名，以免消費者懷疑「便宜無好貨」
未經包裝的降價行為，會讓消費者聯想到馬路邊及夜市的「跳樓大拍賣」，進而懷疑公司經營穩定性、產品來源和品質。為了滿足消費者對「撿便宜」的期待，並兼顧購物時「身分認同」的尊榮需求，廠商必須給消費者一個好的降價理由。周年慶、換季、賀歲迎新春及中元普渡都是常用的促銷主題。「新門市開幕」、「業績破10億」、「連續十周榮登銷售第一名」等主題，不但是價格戰或促銷戰的好理由，更兼具行銷造勢的效果。
2. 有配套措施，特別是強而有利的宣傳作戰
價格戰最怕「為善不欲人知」，很多經營者想到降價促銷會吃掉利潤，便捨不得花錢做促銷廣告。但是關起門來降價，期盼消費者「呷好到相報」，不免速度太慢， 而且很多消費者對價格不夠敏感，買了便宜也不自知， 那就真的是純粹「回饋消費者」了。
全國電子編列2億元行銷預算為價格戰展開全面的宣傳攻勢；燦坤、屈臣氏與大潤發也重金大打電視廣告；IBM筆記型電腦的價格大戰，更是動員全部的行銷公關資源來捕捉媒體注意力。當然，不是每家企業都有那麼多行銷預算可以用在宣傳，但卯足全力為價格戰做宣傳，可以說是成功價格戰的必備條件。
除了直接降價，「滿1000送100消費抵用卷」、「滿額送贈品」、「新春福袋」及「抽獎活動」也是變相的價格戰手法，希望避開直接降價的負面傷害。適度的組合「直接降價」與這些促銷方案，可以擴大進門消費者的消費金額、鼓勵消費者短期內再次消費，擴大價格戰的效果。
3. 包含創新的元素，如創新商品規格、創新促銷方案
創新及娛樂可以鬆懈消費者對價格戰的懷疑及對品牌的衝擊。桃園火車站附近有一家台西水果行，歷史悠久，遠近馳名，經過的路人常被他們有趣的降價叫賣及即興表演對話吸引。
4. 強迫競爭對手跟進，將品牌形象傷害降至最低
打價格戰，對訴求中高價位目標市場的產品及賣場經營者而言，是既期待又怕受傷害。既希望借重價格戰來提振業績，度過不景氣，又怕傷害長久以來建立的品牌定位，得不償失。
IBM筆記型電腦在資訊展中藉由大量的媒體曝光，不斷向競爭對手放話挑釁，提醒消費者「IBM降價了，惠普／康柏等其他品牌降了沒？」甚至懸賞鼓勵消費者比價，逼得競爭對手非降不可。結果，惠普／康柏及戴爾等美系電腦廠商被迫跟進，品牌形象一起受傷，使得美系品牌的品牌定位與國產廠商逐漸靠攏。
另一個成功案例是全國電子發起的「12期零利率分期付款」活動，逼使霸氣十足的另一連鎖業龍頭燦坤不得不跟進，進而泰一電器、上新聯晴及其他3C通路紛紛效仿。
5. 抓住市場主流商品及規格，訴諸消費者真正需要
特價商品最好是市場上最熱門的商品及主流規格，才能吸引消費者的目光，如2001年的手機、2002年的數位相機、2003年的液晶及電漿電視，都是各大通路及家電資訊廠商策動價格戰的主要武器。而「免費試用90天，12期或24期零利率分期付款」則是令人激賞的經典之作。
雖然點子來自於汽車業的促銷手法，還是貼心的滿足了2002-2003年不景氣下消費大眾的期待。家電及消費性電子商品是現代人必備生活用品，多年來的不景氣與高失業率使得很多家庭及年輕學子、上班族不想一次掏出大筆鈔票購置，90天後才開始零利率分期付款，提出了適當的解決方案。
6. 真正實惠，不可欺騙消費者
消費者只會被騙一次，最多上當兩次。特別是經過大幅媒體報導及廣告宣傳的活動，如果只是口惠而實不至，品牌形象將大受傷害。特價品很快售罄、抽獎活動不公平、贈送機票還要負擔高額旅費、廉價贈品、只有少數商品優惠但其他商品調高售價、因特價犧牲包裝及服務品質等行為，都會讓消費者有上當的感覺。
7. 是價格破壞而不是降低售價
在微利時代，業者能夠調低售價的空間有限，繼續降低毛利已無法支撐正常營運，同時小幅降價很難再吸引消費者的購買意願。引進國外低價成本替代商品、開發低成本關鍵零組件、聰明的簡化產品、刪除不必要的附加功能、雙功能產品的開發等創新的思考，才能大幅降低成本，以低於市價三成到五成以上的價格推出新商品，達到價格破壞的效果，創造消費者及企業的雙贏。
雅新實業集團5月下旬推出3萬元有找的32吋液晶電視，不僅在一個月不到就締造近5,000台的銷售佳績，也保持15%左右的毛利率，創造上游與下游零售通路的雙贏局面，並迫使一線品牌及二線品牌的32吋液晶電視降價25%到40%不等，堪稱是今年度數位商品價格戰的典範。
價格戰似乎已是現代企業經營不可避免的挑戰， 價格破壞則是價格戰中最有效的策略之一，但不論採用何種戰術，創新、用心、娛樂化才是行銷戰爭的最高指導原則。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/06/16 經濟日報】
景氣低迷期，價格戰是吸引消費者、刺激買氣的利器之一，但削價競爭反映在業績及整體毛利額的數字，常常會讓老闆綠了臉。
短期提升業績的強心針
縱使行銷專家百般說明價格戰副作用大，會傷害品牌形象，也會降低毛利率，而且大家都認同品牌形象及附加價值的提升有其長期重要性，但畢竟短期內的業績提升才能振奮人心、去化庫存及提高整體毛利。
所以問題恐怕不在於要不要主動挑起價格戰或被動應戰，而是如何打成功打贏價格戰。殺價競爭的業者大有人在，有人一戰成名，有人卻賠了夫人又折兵。
價格戰成功的例子比比皆是：如屈臣式、全國電子、東元及聲寶的平面電視、150元吃到飽的小火鍋、18元的康師傅泡麵。但價格戰成效不彰的案例也俯拾皆是。有樂國際幾年前為了打響電腦硬體新產品線，高雄賣場以低於所有3C賣場的價格促銷印表機，結果銷售依然不見起色。事後分析原因，可能因為有樂的賣場長久以來被消費者定位為PC Game及TV Game的專賣店，因此高雄的消費者有印表機購買需求時，還是會到傳統的電腦硬體賣場選購。
品牌形象可能跟著打折
有些價格戰看似戰果輝煌，卻付出品牌形象犧牲的龐大代價。如IBM筆記型電腦連續幾年在資訊展中掀起瘋狂價格戰，對惠普、Acer、華碩等一線及二線品牌全面開戰，雖然賺到了媒體報導與短期的業績，卻導致IBM筆記型電腦的品牌形象大幅滑落，有如從房車市場雙B，淪落到裕隆、中華汽車同一等級。從全球性的「四海一家」廣告開始，IBM多年來投入大筆行銷廣告預算所汲汲經營的頂級筆記型電腦形象，已被其主動挑起的價格戰給消耗大半。得失之間，值得玩味。
因此， 價格戰可說是一把雙刃刀，運用得體可以振衰起蔽，刺激市場消費及建立物美價廉、勇於創新的形象；但若操作不得法，不僅無法提升銷售，創造利潤，反而破壞品牌形象，讓消費者懷疑產品品質與合法來源，甚至縮短產品生命周期，提早下市，打入贈品市場。
價格戰操作七要素
筆者根據本身的實務經驗，並參考業界成功案例，歸納出成功操作價格戰的七項關鍵要素︰
1. 精密包裝，師出有名，以免消費者懷疑「便宜無好貨」
未經包裝的降價行為，會讓消費者聯想到馬路邊及夜市的「跳樓大拍賣」，進而懷疑公司經營穩定性、產品來源和品質。為了滿足消費者對「撿便宜」的期待，並兼顧購物時「身分認同」的尊榮需求，廠商必須給消費者一個好的降價理由。周年慶、換季、賀歲迎新春及中元普渡都是常用的促銷主題。「新門市開幕」、「業績破10億」、「連續十周榮登銷售第一名」等主題，不但是價格戰或促銷戰的好理由，更兼具行銷造勢的效果。
2. 有配套措施，特別是強而有利的宣傳作戰
價格戰最怕「為善不欲人知」，很多經營者想到降價促銷會吃掉利潤，便捨不得花錢做促銷廣告。但是關起門來降價，期盼消費者「呷好到相報」，不免速度太慢， 而且很多消費者對價格不夠敏感，買了便宜也不自知， 那就真的是純粹「回饋消費者」了。
全國電子編列2億元行銷預算為價格戰展開全面的宣傳攻勢；燦坤、屈臣氏與大潤發也重金大打電視廣告；IBM筆記型電腦的價格大戰，更是動員全部的行銷公關資源來捕捉媒體注意力。當然，不是每家企業都有那麼多行銷預算可以用在宣傳，但卯足全力為價格戰做宣傳，可以說是成功價格戰的必備條件。
除了直接降價，「滿1000送100消費抵用卷」、「滿額送贈品」、「新春福袋」及「抽獎活動」也是變相的價格戰手法，希望避開直接降價的負面傷害。適度的組合「直接降價」與這些促銷方案，可以擴大進門消費者的消費金額、鼓勵消費者短期內再次消費，擴大價格戰的效果。
3. 包含創新的元素，如創新商品規格、創新促銷方案
創新及娛樂可以鬆懈消費者對價格戰的懷疑及對品牌的衝擊。桃園火車站附近有一家台西水果行，歷史悠久，遠近馳名，經過的路人常被他們有趣的降價叫賣及即興表演對話吸引。
4. 強迫競爭對手跟進，將品牌形象傷害降至最低
打價格戰，對訴求中高價位目標市場的產品及賣場經營者而言，是既期待又怕受傷害。既希望借重價格戰來提振業績，度過不景氣，又怕傷害長久以來建立的品牌定位，得不償失。
IBM筆記型電腦在資訊展中藉由大量的媒體曝光，不斷向競爭對手放話挑釁，提醒消費者「IBM降價了，惠普／康柏等其他品牌降了沒？」甚至懸賞鼓勵消費者比價，逼得競爭對手非降不可。結果，惠普／康柏及戴爾等美系電腦廠商被迫跟進，品牌形象一起受傷，使得美系品牌的品牌定位與國產廠商逐漸靠攏。
另一個成功案例是全國電子發起的「12期零利率分期付款」活動，逼使霸氣十足的另一連鎖業龍頭燦坤不得不跟進，進而泰一電器、上新聯晴及其他3C通路紛紛效仿。
5. 抓住市場主流商品及規格，訴諸消費者真正需要
特價商品最好是市場上最熱門的商品及主流規格，才能吸引消費者的目光，如2001年的手機、2002年的數位相機、2003年的液晶及電漿電視，都是各大通路及家電資訊廠商策動價格戰的主要武器。而「免費試用90天，12期或24期零利率分期付款」則是令人激賞的經典之作。
雖然點子來自於汽車業的促銷手法，還是貼心的滿足了2002-2003年不景氣下消費大眾的期待。家電及消費性電子商品是現代人必備生活用品，多年來的不景氣與高失業率使得很多家庭及年輕學子、上班族不想一次掏出大筆鈔票購置，90天後才開始零利率分期付款，提出了適當的解決方案。
6. 真正實惠，不可欺騙消費者
消費者只會被騙一次，最多上當兩次。特別是經過大幅媒體報導及廣告宣傳的活動，如果只是口惠而實不至，品牌形象將大受傷害。特價品很快售罄、抽獎活動不公平、贈送機票還要負擔高額旅費、廉價贈品、只有少數商品優惠但其他商品調高售價、因特價犧牲包裝及服務品質等行為，都會讓消費者有上當的感覺。
7. 是價格破壞而不是降低售價
在微利時代，業者能夠調低售價的空間有限，繼續降低毛利已無法支撐正常營運，同時小幅降價很難再吸引消費者的購買意願。引進國外低價成本替代商品、開發低成本關鍵零組件、聰明的簡化產品、刪除不必要的附加功能、雙功能產品的開發等創新的思考，才能大幅降低成本，以低於市價三成到五成以上的價格推出新商品，達到價格破壞的效果，創造消費者及企業的雙贏。
雅新實業集團5月下旬推出3萬元有找的32吋液晶電視，不僅在一個月不到就締造近5,000台的銷售佳績，也保持15%左右的毛利率，創造上游與下游零售通路的雙贏局面，並迫使一線品牌及二線品牌的32吋液晶電視降價25%到40%不等，堪稱是今年度數位商品價格戰的典範。
價格戰似乎已是現代企業經營不可避免的挑戰， 價格破壞則是價格戰中最有效的策略之一，但不論採用何種戰術，創新、用心、娛樂化才是行銷戰爭的最高指導原則。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
【2005/06/16 經濟日報】
2005年6月15日 星期三
財經法律》日本Livedoor敵意併購案啟示 (下)
■ 郝慕文、張溢修、魏薏玲
為反制Livedoor搶奪經營權的行動，NBS發行認股權證予富士電視，企圖稀釋Livedoor對NBS的持股比例，這項反制行為被日本法院認定為違法，而媒體普遍認為東京高等法院3月23日的裁定是拒絕NBS實施毒藥策略。然而從法律的觀點分析，NBS所用的「毒藥策略」（poison pill）僅是情急下一種手段拙劣的反制措施，因為NBS先前從未採用任何適當的毒藥策略。
美國公司一般會採用的典型毒藥策略，通常是以賦予原有股東權利的形式呈現，在預設的一個或多個條件成就（例如公司股份被大舉收購，而可能被併購的情況發生）時，原股東即有權以當時公司股票公平市價折價後的價格，取得公司新發行股份，以稀釋收購者的股權比例。在無異常情事（例如公司被威脅可能發生被惡意併購的情形）發生時，公司如通過此類毒藥策略，通常會被法院及股東會所接受。因為公司股東多數相信合理的毒藥策略並不是為了反對公司被併購，而是為保障被收購公司股東經濟上的利益。實際上自1980年以來，數以萬計的毒藥策略被美國公司採用後，只有很少數被用來作為對抗公司被收購的防衛措施。
我國公司法第267條第3項規定公司發行新股時，原有股東按原有股份比例享有優先認購權，此為強行規定，因此，如有投資人已在市場上取得公司已發行股份超過一定比例後，公司發行新股時雖無法排除該投資人的優先認購權，但公司卻可透過發行新股，使全體原股東均依法享有優先認購權，一旦收購者因無多餘資金而不行使認購權，即可達到稀釋其持股之目的，藉此墊高收購者取得公司控制權的成本，亦為方法之一。
除毒藥策略外，許多公司採用所謂的「拒鯊條款」（shark repellant）以提高外人取得公司控制權的困難度，例如董事輪替制度、累積投票制度、提高股東會出席法定人數的門檻、針對特定的公司行為採股東絕對多數決以及發行不同種類的股份等，用來增加收購公司的困難度，以保障原股東的權益。我國公司法規定股東會選任董事時，除公司章程另有規定外，每一股份有與應選出董事人數相同之選舉權，得集中選舉一人，或分配選舉數人，由所得選票代表選舉權較多者，當選為董事，即是法律明定的累積投票制度；此外，前述拒鯊條款如發行特別股或以章程訂定董事輪替制度及針對特定公司行為採股東絕對多數決等，在我國現行法令下，亦為可行的策略。
美國法院在審酌毒藥策略或拒鯊條款的合法性時，著重在考量前開設計的目的究竟是為提升股東的權益，或是為保衛原有董事或高階主管自身的利益。事實上，公司在設計毒藥策略或拒鯊條款時，其前提應非為與收購者相互對抗，而係為公司預留籌碼，萬一有人收購公司時，能以所留的籌碼換取時間和空間，以充分保障公司及股東利益。
台灣可否發行死亡螺旋債券？
Livedoor發行的死亡螺旋可轉換公司債風險相當高，如果公司股價處於下跌的走勢，發行死亡螺旋可轉換公司債極可能使公司的股價表現進一步下跌，故應審慎操作。我國證券交易法未限制可轉換公司債之轉換價格不得隨公司股價而自動向下調整，但公司如欲設計這種特別的價格調整機制，實務上主管機關可能不允許。但是公司仍有其他選擇，例如採行多管齊下的方式，亦即利用發行特別股、認股權證、可轉換公司債及不可轉換公司債等等，來達到與發行死亡螺旋債券的相同目的。
日本或台灣近年來均已接受敵意併購的概念。一旦市場價格開始有利於進行敵意併購，類似的交易就有可能發生。從Livedoor一案看來，敵意併購已跨過歐美的文化藩籬，值得理解的是，無論毒藥策略或拒鯊條款，並非反併購，而是讓併購者的成本增加，如被併購有利於股東權益，應無反對之必要。
（作者郝慕文(Mark Harty)是美國紐約州律師、哈佛大學法律博士、協合國際法律事務所顧問；張溢修是美國麻州律師、芝加哥大學法律博士協合國際法律事務所顧問；魏薏玲是美國紐約州律師。本專欄每周三刊登）
【2005/06/15 經濟日報】
為反制Livedoor搶奪經營權的行動，NBS發行認股權證予富士電視，企圖稀釋Livedoor對NBS的持股比例，這項反制行為被日本法院認定為違法，而媒體普遍認為東京高等法院3月23日的裁定是拒絕NBS實施毒藥策略。然而從法律的觀點分析，NBS所用的「毒藥策略」（poison pill）僅是情急下一種手段拙劣的反制措施，因為NBS先前從未採用任何適當的毒藥策略。
美國公司一般會採用的典型毒藥策略，通常是以賦予原有股東權利的形式呈現，在預設的一個或多個條件成就（例如公司股份被大舉收購，而可能被併購的情況發生）時，原股東即有權以當時公司股票公平市價折價後的價格，取得公司新發行股份，以稀釋收購者的股權比例。在無異常情事（例如公司被威脅可能發生被惡意併購的情形）發生時，公司如通過此類毒藥策略，通常會被法院及股東會所接受。因為公司股東多數相信合理的毒藥策略並不是為了反對公司被併購，而是為保障被收購公司股東經濟上的利益。實際上自1980年以來，數以萬計的毒藥策略被美國公司採用後，只有很少數被用來作為對抗公司被收購的防衛措施。
我國公司法第267條第3項規定公司發行新股時，原有股東按原有股份比例享有優先認購權，此為強行規定，因此，如有投資人已在市場上取得公司已發行股份超過一定比例後，公司發行新股時雖無法排除該投資人的優先認購權，但公司卻可透過發行新股，使全體原股東均依法享有優先認購權，一旦收購者因無多餘資金而不行使認購權，即可達到稀釋其持股之目的，藉此墊高收購者取得公司控制權的成本，亦為方法之一。
除毒藥策略外，許多公司採用所謂的「拒鯊條款」（shark repellant）以提高外人取得公司控制權的困難度，例如董事輪替制度、累積投票制度、提高股東會出席法定人數的門檻、針對特定的公司行為採股東絕對多數決以及發行不同種類的股份等，用來增加收購公司的困難度，以保障原股東的權益。我國公司法規定股東會選任董事時，除公司章程另有規定外，每一股份有與應選出董事人數相同之選舉權，得集中選舉一人，或分配選舉數人，由所得選票代表選舉權較多者，當選為董事，即是法律明定的累積投票制度；此外，前述拒鯊條款如發行特別股或以章程訂定董事輪替制度及針對特定公司行為採股東絕對多數決等，在我國現行法令下，亦為可行的策略。
美國法院在審酌毒藥策略或拒鯊條款的合法性時，著重在考量前開設計的目的究竟是為提升股東的權益，或是為保衛原有董事或高階主管自身的利益。事實上，公司在設計毒藥策略或拒鯊條款時，其前提應非為與收購者相互對抗，而係為公司預留籌碼，萬一有人收購公司時，能以所留的籌碼換取時間和空間，以充分保障公司及股東利益。
台灣可否發行死亡螺旋債券？
Livedoor發行的死亡螺旋可轉換公司債風險相當高，如果公司股價處於下跌的走勢，發行死亡螺旋可轉換公司債極可能使公司的股價表現進一步下跌，故應審慎操作。我國證券交易法未限制可轉換公司債之轉換價格不得隨公司股價而自動向下調整，但公司如欲設計這種特別的價格調整機制，實務上主管機關可能不允許。但是公司仍有其他選擇，例如採行多管齊下的方式，亦即利用發行特別股、認股權證、可轉換公司債及不可轉換公司債等等，來達到與發行死亡螺旋債券的相同目的。
日本或台灣近年來均已接受敵意併購的概念。一旦市場價格開始有利於進行敵意併購，類似的交易就有可能發生。從Livedoor一案看來，敵意併購已跨過歐美的文化藩籬，值得理解的是，無論毒藥策略或拒鯊條款，並非反併購，而是讓併購者的成本增加，如被併購有利於股東權益，應無反對之必要。
（作者郝慕文(Mark Harty)是美國紐約州律師、哈佛大學法律博士、協合國際法律事務所顧問；張溢修是美國麻州律師、芝加哥大學法律博士協合國際法律事務所顧問；魏薏玲是美國紐約州律師。本專欄每周三刊登）
【2005/06/15 經濟日報】
整合E化 金控最關鍵的挑戰
■ 文／王皓正
台灣目前有14家金控公司，可是還沒有一家的市占率超過10%，市場競爭的激烈程度，由此不難想見。除了台灣市場的廝殺一觸即發，在台灣加入世貿組織（WTO）之後，本土的金控集團也積極布局海外商機，正面迎擊國際同業的挑戰。
就像富邦金控大手筆併購香港港基銀行，以作為登陸的跳板，這個台灣金控業首次揮軍國際的創舉廣受矚目，可望帶動更多金控起而效之。
深化內容發揮綜效
事實上，為了立足台灣、放眼國際，台灣的金控集團一方面思考著如何在現階段的金控整合版圖中立於不敗之地，一方面更是無時無刻想著要積極開發市場與經營客戶。
因此對於強調商品服務及客戶整合綜效的金控業者來說，如何有效整合E化「內容」（Content），並深化內容的價值，藉以達到資源整合與整備即戰力的效益，已成為金控公司當前重要的管理課題與投資重點。
整合E化內容，是一項挑戰、更是機會，因為金控成立的主要目的之一，便是希望將原有旗下各子公司的產品及服務，透過跨業商品組合的設計及搭配，藉由金融全方位服務模式，提升產品的附加價值及企業的競爭力，進而達成業務起飛與獲利穩定成長目標。
為了發揮「一加一大於二」的跨業經營綜效，「E化整合」自然是金控最重要，也是最關鍵的挑戰。
除了業務資源的整合之外，資訊基礎架構與應用系統的整合，向來更是金控整合中不曾退燒的議題。惟有讓資源共享且有效利用，才能為集團整合性的金融服務，提供最強而有效率支援。
因此「內容」的整合績效，才是資訊系統整合，甚至是業務整合能否發揮預期功效的關鍵。只有先一步整合集團旗下各子公司的產品資料、市場資訊，以及最珍貴的客戶資料，進而去整合作業流程（Business Process），才有機會去實現金控經營模式所追求的綜效。
導入管理解決方案
美商團智科技（Interwoven）亞太區總裁莫瑞（James Murray）指出，網站已經成為企業面對消費大眾的一項重要溝通媒介，尤其對金控來說，產品不斷推陳出新，客戶都希望能夠掌握即時的商品資訊、投資標的物的績效，與金融及產業新聞等資訊。
為了能夠快速更新網頁，且同時確保發布內容的正確性（試想，萬一基金淨值或利率宣告出了錯，對公司將造成如何的打擊？），只有建置完善的內容平台與管理系統，才能夠以最精簡的人力、在最短的時間內，滿足客戶與內部員工對資訊與報表資料的需求。
尤其，金控需要維護營運的網站數量通常要比一般企業來得多，因此對網頁內容的需求自然也就更大，而且經常為了要一統所有網站的格式與風貌，而耗費許多不必要的成本。
因此像匯豐（HSBC）集團一樣，導入企業E化內容管理解決方案，藉以作為全球網站背後管理機制的金融機構，近年來已是愈來愈多了。
值得注意的是，現在有許多軟體應用程式被放到顧客網站上（例如網站上的投資試算功能），或者提供被集團中的各子公司與營業據點使用。
但傳統分散式網路應用（Distributed Web-based Applications ）的架構，卻必須花費可觀的管理與維護成本、也欠缺集中化的管理機制與功能，所以造成了金控在資訊整合任務上的燙手山芋議題。
針對這樣的趨勢，莫瑞表示，金控下的資訊（IT）部門真正迫切需要的是一項能夠自動更新及派送程式碼、內容、設定（Configuration）的工具，以建立標準化的網路變動管理（Web Change Management）流程，才能夠改善當前網管工作，所出現的成本浪費與效率低落。
銷售是企業生存的命脈，尤其金控集團擁有多元化商品與眾多的銷售通路，組織對於銷售及業務工作的支援，更是決定公司營運績效的關鍵。
管理機制提升戰力
當前許多金控業者都面臨到一項挑戰，那就是要如何把瞬息萬變的龐大商品暨服務內容，利用最有效率的方式，迅速地提供給第一線的銷售代表，協助他們成功取得客戶訂單。因此在金控公司所面臨的各項嚴峻的「整合」挑戰中，內容整合的議題和需求正逐漸浮上檯面。
莫瑞認為，要想延伸企業的銷售網絡、提升企業銷售的績效，就必須妥善連接所有直接（Direct）與間接（Indirect）的銷售通路，讓所有的資訊、商業流程、甚至是輔助銷售的應用工具都彼此透通，才能真正讓整個銷售過程一氣呵成。
不少金融業者因為要串連遍佈各地的營業據點，紛紛設置企業內部銷售網絡（Sales Intranet），再加上為了要連結各個間接銷售管道，也開始有了企業外部通路網絡（Channel Extranet）的規劃。
目的就是希望藉由有效率的內容自助式服務（Self-service）管道，讓所有業務相關人員快速取得行銷素材、簡報資料、產品資訊、訓練教材、競爭分析報表等有助於銷售的文件資料。如此一來，企業在減少通路支援成本的情況下，反而能提升銷售人員的生產力！
對金控業者而言，透過有效率的內容管理機制，從公司內部的業務人員與主管，一直到總經理等高階管理者，以及外部的銷售合作夥伴，都因能夠取得最即時、相關、且正確的銷售資訊，以及在提案書、合約與其他相關文件的運作上，順暢地彼此合作，在第一時間掌握重要商機，進而增進公司的獲利能力。
而在交易的前、中、後期等階段，銷售人員也經常需要和法務、客服、教育訓練等其他部門同仁相互配合，多方順暢合作的基礎，自然必須建立在完善的內容管理機制之上。
再者，善用結合網路化的協同作業環境，還可以發動策略性的客戶管理計畫，讓銷售團隊分享彼此的資訊與銷售戰術，並同步管理業務發展的進度，甚至企業高層管理者也能同步掌握到正確、一致的業務推動訊息，而適時給予指示或調整企業的策略。
莫瑞強調，集團內容充分整合之後，從概念階段到最終完成的完整交易週期，企業就可以用最少的業務人員負責最多的交易，發揮最大的資源效益，創造出更佳的銷售成果、提高交易的命中率，而迅速回應顧客需求的高效率，也能提升客戶的滿意度。
【2005/06/15 經濟日報】
台灣目前有14家金控公司，可是還沒有一家的市占率超過10%，市場競爭的激烈程度，由此不難想見。除了台灣市場的廝殺一觸即發，在台灣加入世貿組織（WTO）之後，本土的金控集團也積極布局海外商機，正面迎擊國際同業的挑戰。
就像富邦金控大手筆併購香港港基銀行，以作為登陸的跳板，這個台灣金控業首次揮軍國際的創舉廣受矚目，可望帶動更多金控起而效之。
深化內容發揮綜效
事實上，為了立足台灣、放眼國際，台灣的金控集團一方面思考著如何在現階段的金控整合版圖中立於不敗之地，一方面更是無時無刻想著要積極開發市場與經營客戶。
因此對於強調商品服務及客戶整合綜效的金控業者來說，如何有效整合E化「內容」（Content），並深化內容的價值，藉以達到資源整合與整備即戰力的效益，已成為金控公司當前重要的管理課題與投資重點。
整合E化內容，是一項挑戰、更是機會，因為金控成立的主要目的之一，便是希望將原有旗下各子公司的產品及服務，透過跨業商品組合的設計及搭配，藉由金融全方位服務模式，提升產品的附加價值及企業的競爭力，進而達成業務起飛與獲利穩定成長目標。
為了發揮「一加一大於二」的跨業經營綜效，「E化整合」自然是金控最重要，也是最關鍵的挑戰。
除了業務資源的整合之外，資訊基礎架構與應用系統的整合，向來更是金控整合中不曾退燒的議題。惟有讓資源共享且有效利用，才能為集團整合性的金融服務，提供最強而有效率支援。
因此「內容」的整合績效，才是資訊系統整合，甚至是業務整合能否發揮預期功效的關鍵。只有先一步整合集團旗下各子公司的產品資料、市場資訊，以及最珍貴的客戶資料，進而去整合作業流程（Business Process），才有機會去實現金控經營模式所追求的綜效。
導入管理解決方案
美商團智科技（Interwoven）亞太區總裁莫瑞（James Murray）指出，網站已經成為企業面對消費大眾的一項重要溝通媒介，尤其對金控來說，產品不斷推陳出新，客戶都希望能夠掌握即時的商品資訊、投資標的物的績效，與金融及產業新聞等資訊。
為了能夠快速更新網頁，且同時確保發布內容的正確性（試想，萬一基金淨值或利率宣告出了錯，對公司將造成如何的打擊？），只有建置完善的內容平台與管理系統，才能夠以最精簡的人力、在最短的時間內，滿足客戶與內部員工對資訊與報表資料的需求。
尤其，金控需要維護營運的網站數量通常要比一般企業來得多，因此對網頁內容的需求自然也就更大，而且經常為了要一統所有網站的格式與風貌，而耗費許多不必要的成本。
因此像匯豐（HSBC）集團一樣，導入企業E化內容管理解決方案，藉以作為全球網站背後管理機制的金融機構，近年來已是愈來愈多了。
值得注意的是，現在有許多軟體應用程式被放到顧客網站上（例如網站上的投資試算功能），或者提供被集團中的各子公司與營業據點使用。
但傳統分散式網路應用（Distributed Web-based Applications ）的架構，卻必須花費可觀的管理與維護成本、也欠缺集中化的管理機制與功能，所以造成了金控在資訊整合任務上的燙手山芋議題。
針對這樣的趨勢，莫瑞表示，金控下的資訊（IT）部門真正迫切需要的是一項能夠自動更新及派送程式碼、內容、設定（Configuration）的工具，以建立標準化的網路變動管理（Web Change Management）流程，才能夠改善當前網管工作，所出現的成本浪費與效率低落。
銷售是企業生存的命脈，尤其金控集團擁有多元化商品與眾多的銷售通路，組織對於銷售及業務工作的支援，更是決定公司營運績效的關鍵。
管理機制提升戰力
當前許多金控業者都面臨到一項挑戰，那就是要如何把瞬息萬變的龐大商品暨服務內容，利用最有效率的方式，迅速地提供給第一線的銷售代表，協助他們成功取得客戶訂單。因此在金控公司所面臨的各項嚴峻的「整合」挑戰中，內容整合的議題和需求正逐漸浮上檯面。
莫瑞認為，要想延伸企業的銷售網絡、提升企業銷售的績效，就必須妥善連接所有直接（Direct）與間接（Indirect）的銷售通路，讓所有的資訊、商業流程、甚至是輔助銷售的應用工具都彼此透通，才能真正讓整個銷售過程一氣呵成。
不少金融業者因為要串連遍佈各地的營業據點，紛紛設置企業內部銷售網絡（Sales Intranet），再加上為了要連結各個間接銷售管道，也開始有了企業外部通路網絡（Channel Extranet）的規劃。
目的就是希望藉由有效率的內容自助式服務（Self-service）管道，讓所有業務相關人員快速取得行銷素材、簡報資料、產品資訊、訓練教材、競爭分析報表等有助於銷售的文件資料。如此一來，企業在減少通路支援成本的情況下，反而能提升銷售人員的生產力！
對金控業者而言，透過有效率的內容管理機制，從公司內部的業務人員與主管，一直到總經理等高階管理者，以及外部的銷售合作夥伴，都因能夠取得最即時、相關、且正確的銷售資訊，以及在提案書、合約與其他相關文件的運作上，順暢地彼此合作，在第一時間掌握重要商機，進而增進公司的獲利能力。
而在交易的前、中、後期等階段，銷售人員也經常需要和法務、客服、教育訓練等其他部門同仁相互配合，多方順暢合作的基礎，自然必須建立在完善的內容管理機制之上。
再者，善用結合網路化的協同作業環境，還可以發動策略性的客戶管理計畫，讓銷售團隊分享彼此的資訊與銷售戰術，並同步管理業務發展的進度，甚至企業高層管理者也能同步掌握到正確、一致的業務推動訊息，而適時給予指示或調整企業的策略。
莫瑞強調，集團內容充分整合之後，從概念階段到最終完成的完整交易週期，企業就可以用最少的業務人員負責最多的交易，發揮最大的資源效益，創造出更佳的銷售成果、提高交易的命中率，而迅速回應顧客需求的高效率，也能提升客戶的滿意度。
【2005/06/15 經濟日報】
贏得顧客心 Yodobashi 高收益經營秘訣
■ 戴國良
打造一座讓顧客備感滿足與豐富的宮殿，提供不斷的驚奇與極致滿意，使Yodobashi獲利高居業界之冠……
在日本3C量販業，山田（YAMADA）以營收及店數居冠，但若以營業利益等績效指標來衡量，則由Yodobashi奪魁該公司標榜的不只顧客滿足，而是打造一個讓顧客備感滿足與豐富的宮殿，提供不斷的驚奇與極致的滿意。
經營方向 反同質化
針對Yodobashi獲利高居業界之冠，總經理藤澤昭和歸因於五大原因：
一、陳售商品品項高達53萬，超過同業甚多。連專業攝影家都可以在這裡買到一些特殊的配備。商品線與品項的高度完整性與豐富性，可說是Yodobashi勝出的第一個原因。
二、全體員工幾乎每天都要接受教育訓練，尤其重視商品知識的充實。
三、要求供應商交貨必須在一天之內完成。過去，交貨期一般是二、三天，熱銷商品常有一周後才補貨的狀況。但Yo-dobashi的供應商被嚴格要求必須在24小時內供貨，否則依違約論得繳罰款、記不良點數。因此，在Yodobashi賣場幾乎不可能出現缺貨現象。
1994年，Yodobashi即已透過電腦化與自動化資訊系統，與絕大多數供應商連線，將公司每天各品項的銷售情況、庫存狀況及需求量等數據傳給上千家供應商，並結合廠商的生產計畫及物流體系，以便達成在下單後24小時交貨的目標。
藤澤昭和認為，一旦顧客買不到想要的規格品項時，就會有不滿意、不愉快的感受，這會影響下一次是否再度光臨的意願。反之，如果每次來採購都能很快的找到、買到心中想要的品牌、項目、規格、設計，顧客就會有再來的動機。
四、1989年率先實施吸引顧客再來店的點數優惠卡（Point Card），目前已發行2,000萬張，即有2,000萬名會員，這也居業界之冠。
五、不斷引進不同功能、規格、設計、用途的國內外新產品。
創造差異化與特色
以上五點正是藤澤昭和上任來強調的「反同質化」經營的大方向。他認為唯有反同質化，才能創造出差異化與特色，這也是Yodobashi可以吸引2,000萬名會員一再光顧的最根本原因。
消費者一旦想買3C相關產品就會不自覺的走進Yodobashi動線順暢、空間寬敞、種類品項齊全、價格合理的19座大賣場，享受點數紅利金回饋優惠，以及第一線販售人員專業的商品解說。
Yodobashi的1996年營收1,900億日圓，到2004年已快速成長為6,100億日圓，八年來成長三倍多。營業淨利率則從4.2%升到6.5%，遙遙領先有193個連鎖店面的業界老大山田的1.5%。
Yodobashi平均毛利率，約為9%~20%，與一般3C通路商差不多，但管銷費用率只有12.9%，比業界低5%，獲利率因而脫穎而出。每年商品周轉率為23.1次，也比一般業者的9.7次，多出二倍多，顯示該公司成功掌握單品管理。
優質的第一線銷售人員
Yodobashi高度重視第一線銷售人員的商品知識研修。每天早上10點，19個大店各產品線區塊的組長，便召集底下的十多名銷售人員，進行20分鐘的新產品商品知識及銷售知識解說。
另外，每天晚上9點打烊後，每個店面的店長會巡迴各產品線區域，進行約1小時的商品知識授課，上完課後，員工才能正式下班。
藤澤昭和表示，在這每天短短的一小時內，每個人用心聽，正確答覆問題，這就達到了「知識共享」的最大目的。連同業都認為，Yodobashi第一線人員的產品說明能力無人能望其項背，平均員工生產力自然領先同業。
服務業很重視現場人員的外表、儀態及服務態度。Yodobashi總計有2,700名員工，以20到30歲的年青員工居多，但在他們的賣場內，看不到任何一個服務人員染頭髮，讓人覺得很有紀律感、專業感，而留下良好印象。
Yodobashi也積極重用優秀的年輕人。梅田店的宇野智彥，是平面電視的銷售高手，以專業的商品知識以及熱誠的服務態度，獲得顧客的肯定，進公司才四年、28歲的他已升任經理，轄下有60個部屬。藤澤昭和表示：「只要是好人才，只要對公司有貢獻，我們是不看他的年齡的。這樣公司才會更具年輕活力，也才會有好的企業文化。Yodobashi近十年來快速成長，這也是一個關鍵因素。」
今年9月，在東京秋葉原車站附近，Yodobashi九層樓高、8,100坪大的第一個 超級旗艦店即將正式營運。該店無論是樓層配置、手扶梯、商品規劃、停車場、進出口、陳列角度與高度、裝潢、各區塊面積、動線安排、洗手間，都有貼心規劃，以營造截然不同的3C大賣場。
藤澤昭和充滿自信的表示：「我們堅持品項豐富完整性、滿足顧客的最高期待，做深度的切入、訓練及執行，才贏得顧客心，也才有今天的成果。」
重視供應商關係
除了極力討好顧客，Yodobashi也很重視與供應商的關係。藤澤昭和說：「我們獨勝，不足取。唯有與幾千家供應商共生共榮，才能邁向康莊大道。」他要求所有員工把顧客及供應商放在「上帝」的位置，真誠對待、熱心解決任何問題。
Yodobashi的經營理念與行銷策略足供國內企業借鏡。建立一座讓顧客滿足與感動的宮殿，享受愉快的購物經驗正是一家賣場連年獲取高收益的關鍵。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/15 經濟日報】
打造一座讓顧客備感滿足與豐富的宮殿，提供不斷的驚奇與極致滿意，使Yodobashi獲利高居業界之冠……
在日本3C量販業，山田（YAMADA）以營收及店數居冠，但若以營業利益等績效指標來衡量，則由Yodobashi奪魁該公司標榜的不只顧客滿足，而是打造一個讓顧客備感滿足與豐富的宮殿，提供不斷的驚奇與極致的滿意。
經營方向 反同質化
針對Yodobashi獲利高居業界之冠，總經理藤澤昭和歸因於五大原因：
一、陳售商品品項高達53萬，超過同業甚多。連專業攝影家都可以在這裡買到一些特殊的配備。商品線與品項的高度完整性與豐富性，可說是Yodobashi勝出的第一個原因。
二、全體員工幾乎每天都要接受教育訓練，尤其重視商品知識的充實。
三、要求供應商交貨必須在一天之內完成。過去，交貨期一般是二、三天，熱銷商品常有一周後才補貨的狀況。但Yo-dobashi的供應商被嚴格要求必須在24小時內供貨，否則依違約論得繳罰款、記不良點數。因此，在Yodobashi賣場幾乎不可能出現缺貨現象。
1994年，Yodobashi即已透過電腦化與自動化資訊系統，與絕大多數供應商連線，將公司每天各品項的銷售情況、庫存狀況及需求量等數據傳給上千家供應商，並結合廠商的生產計畫及物流體系，以便達成在下單後24小時交貨的目標。
藤澤昭和認為，一旦顧客買不到想要的規格品項時，就會有不滿意、不愉快的感受，這會影響下一次是否再度光臨的意願。反之，如果每次來採購都能很快的找到、買到心中想要的品牌、項目、規格、設計，顧客就會有再來的動機。
四、1989年率先實施吸引顧客再來店的點數優惠卡（Point Card），目前已發行2,000萬張，即有2,000萬名會員，這也居業界之冠。
五、不斷引進不同功能、規格、設計、用途的國內外新產品。
創造差異化與特色
以上五點正是藤澤昭和上任來強調的「反同質化」經營的大方向。他認為唯有反同質化，才能創造出差異化與特色，這也是Yodobashi可以吸引2,000萬名會員一再光顧的最根本原因。
消費者一旦想買3C相關產品就會不自覺的走進Yodobashi動線順暢、空間寬敞、種類品項齊全、價格合理的19座大賣場，享受點數紅利金回饋優惠，以及第一線販售人員專業的商品解說。
Yodobashi的1996年營收1,900億日圓，到2004年已快速成長為6,100億日圓，八年來成長三倍多。營業淨利率則從4.2%升到6.5%，遙遙領先有193個連鎖店面的業界老大山田的1.5%。
Yodobashi平均毛利率，約為9%~20%，與一般3C通路商差不多，但管銷費用率只有12.9%，比業界低5%，獲利率因而脫穎而出。每年商品周轉率為23.1次，也比一般業者的9.7次，多出二倍多，顯示該公司成功掌握單品管理。
優質的第一線銷售人員
Yodobashi高度重視第一線銷售人員的商品知識研修。每天早上10點，19個大店各產品線區塊的組長，便召集底下的十多名銷售人員，進行20分鐘的新產品商品知識及銷售知識解說。
另外，每天晚上9點打烊後，每個店面的店長會巡迴各產品線區域，進行約1小時的商品知識授課，上完課後，員工才能正式下班。
藤澤昭和表示，在這每天短短的一小時內，每個人用心聽，正確答覆問題，這就達到了「知識共享」的最大目的。連同業都認為，Yodobashi第一線人員的產品說明能力無人能望其項背，平均員工生產力自然領先同業。
服務業很重視現場人員的外表、儀態及服務態度。Yodobashi總計有2,700名員工，以20到30歲的年青員工居多，但在他們的賣場內，看不到任何一個服務人員染頭髮，讓人覺得很有紀律感、專業感，而留下良好印象。
Yodobashi也積極重用優秀的年輕人。梅田店的宇野智彥，是平面電視的銷售高手，以專業的商品知識以及熱誠的服務態度，獲得顧客的肯定，進公司才四年、28歲的他已升任經理，轄下有60個部屬。藤澤昭和表示：「只要是好人才，只要對公司有貢獻，我們是不看他的年齡的。這樣公司才會更具年輕活力，也才會有好的企業文化。Yodobashi近十年來快速成長，這也是一個關鍵因素。」
今年9月，在東京秋葉原車站附近，Yodobashi九層樓高、8,100坪大的第一個 超級旗艦店即將正式營運。該店無論是樓層配置、手扶梯、商品規劃、停車場、進出口、陳列角度與高度、裝潢、各區塊面積、動線安排、洗手間，都有貼心規劃，以營造截然不同的3C大賣場。
藤澤昭和充滿自信的表示：「我們堅持品項豐富完整性、滿足顧客的最高期待，做深度的切入、訓練及執行，才贏得顧客心，也才有今天的成果。」
重視供應商關係
除了極力討好顧客，Yodobashi也很重視與供應商的關係。藤澤昭和說：「我們獨勝，不足取。唯有與幾千家供應商共生共榮，才能邁向康莊大道。」他要求所有員工把顧客及供應商放在「上帝」的位置，真誠對待、熱心解決任何問題。
Yodobashi的經營理念與行銷策略足供國內企業借鏡。建立一座讓顧客滿足與感動的宮殿，享受愉快的購物經驗正是一家賣場連年獲取高收益的關鍵。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/15 經濟日報】
用人面面觀》觀眉取才 人焉廋哉
■ 朱振藩
眉毛為五官之一，且為人類所獨有，《神相水鏡集》便云：「藏精於骨現精於眉。」所以，眉毛是人的「精華」及「精神」的顯現。因此，一個人得意之時，我們以「揚眉吐氣」稱之，即是此理。另，就眉毛的毛性觀察，確實可以看出一個人的先天性格及運勢好壞等重要線索，公司進用人才應再三留意於此。
濃：眉濃者，肝氣必旺，個性較強，獨來獨往。如眉濃有彩，多而不凝滯，或毛長有起伏，或毛短有神氣，則可獨當一面。想要培育高級幹部，此為上選人才之一。
秀瑩：指眉毛清秀而不黃濁，潤澤且有光彩，有此眉者，不但聰慧，也主年少聞達，值得栽培。
尾散：指眉尾疏散稀薄。由於眉頭象徵感性，眉尾代表理智，當理智不能駕馭感情時，為人必情緒化，非常任性。眉尾幾乎不見者，情況尤其嚴重。一旦衝動，每失理智，不計後果，即使玉石俱焚，亦在所不惜。給他理財管錢，更是糟糕透頂。如果僅是略散，則是性情中人，慷慨豪爽，富熱情，重道義，最大的缺點是易感情用事，臨事常欠缺考慮，不會度德量力，每予人志大才疏、輕諾寡信之感。以致創業精神有餘，但乏守成能耐。切不可讓他從事接待客戶或售後服務等工作，易弄巧成拙，結果適得其反。
毛直：此情形常見於眉頭，若整個眉毛皆如此，好似槍林立般，此乃功利主義者，天生性狠，為了目的，可以不擇手段，縱然是個幹才，但人際關係甚差，應該綜合評量。
毛逆：眉毛逆生，每有不測之災，並與幸運之神失之交臂，有時還會招惹是非。需要手氣的工作，此君千萬用不得。
叢雜散亂：此眉粗而無文，形如潑墨，浮光而無彩，是下愚沒出息之相。如果眉毛挺直而粗硬，那就更糟，此人一定賦有老虎與豬的雙重性格，監守自盜，為非做歹。
螺旋眉：毛上有螺旋，是打頭陣的好角色，逢山開路，遇水搭橋，是個先鋒官的上上人選。性剛強勇猛，會義無反顧。另，有謂左旋剋父（含男上司），右旋剋母（含女主管）。此剋是無緣或頂撞的意思，由於古人看相，強調男左女右，故有此一觀點，經我再三印證，確非無的放矢。
間斷眉：指中段部位突然中斷，或紋理直下，把眉毛區隔為兩截。具此相者，個性剛直，嚴以律己外，亦苛於責人，理智遠遠超過感情。平日生活亦寡言笑，幾近冷僻，即使是夫妻，也少有溫情，何況是同僚？正因其不近人情，故多勞碌，頻生波折，往往禍福相倚，好運與歹運連袂而來。若天庭飽滿、目光澄澈，尚可因專注研究而有成就。若鼻骨高起、兩顴分張，將是個卓越不凡、足為表率的領導者。如果頭低額窄，眉毛本身亦枯澀黃薄，必定困頓終身，終至一事無成，只有暗自扼腕。
【2005/06/15 經濟日報】
眉毛為五官之一，且為人類所獨有，《神相水鏡集》便云：「藏精於骨現精於眉。」所以，眉毛是人的「精華」及「精神」的顯現。因此，一個人得意之時，我們以「揚眉吐氣」稱之，即是此理。另，就眉毛的毛性觀察，確實可以看出一個人的先天性格及運勢好壞等重要線索，公司進用人才應再三留意於此。
濃：眉濃者，肝氣必旺，個性較強，獨來獨往。如眉濃有彩，多而不凝滯，或毛長有起伏，或毛短有神氣，則可獨當一面。想要培育高級幹部，此為上選人才之一。
秀瑩：指眉毛清秀而不黃濁，潤澤且有光彩，有此眉者，不但聰慧，也主年少聞達，值得栽培。
尾散：指眉尾疏散稀薄。由於眉頭象徵感性，眉尾代表理智，當理智不能駕馭感情時，為人必情緒化，非常任性。眉尾幾乎不見者，情況尤其嚴重。一旦衝動，每失理智，不計後果，即使玉石俱焚，亦在所不惜。給他理財管錢，更是糟糕透頂。如果僅是略散，則是性情中人，慷慨豪爽，富熱情，重道義，最大的缺點是易感情用事，臨事常欠缺考慮，不會度德量力，每予人志大才疏、輕諾寡信之感。以致創業精神有餘，但乏守成能耐。切不可讓他從事接待客戶或售後服務等工作，易弄巧成拙，結果適得其反。
毛直：此情形常見於眉頭，若整個眉毛皆如此，好似槍林立般，此乃功利主義者，天生性狠，為了目的，可以不擇手段，縱然是個幹才，但人際關係甚差，應該綜合評量。
毛逆：眉毛逆生，每有不測之災，並與幸運之神失之交臂，有時還會招惹是非。需要手氣的工作，此君千萬用不得。
叢雜散亂：此眉粗而無文，形如潑墨，浮光而無彩，是下愚沒出息之相。如果眉毛挺直而粗硬，那就更糟，此人一定賦有老虎與豬的雙重性格，監守自盜，為非做歹。
螺旋眉：毛上有螺旋，是打頭陣的好角色，逢山開路，遇水搭橋，是個先鋒官的上上人選。性剛強勇猛，會義無反顧。另，有謂左旋剋父（含男上司），右旋剋母（含女主管）。此剋是無緣或頂撞的意思，由於古人看相，強調男左女右，故有此一觀點，經我再三印證，確非無的放矢。
間斷眉：指中段部位突然中斷，或紋理直下，把眉毛區隔為兩截。具此相者，個性剛直，嚴以律己外，亦苛於責人，理智遠遠超過感情。平日生活亦寡言笑，幾近冷僻，即使是夫妻，也少有溫情，何況是同僚？正因其不近人情，故多勞碌，頻生波折，往往禍福相倚，好運與歹運連袂而來。若天庭飽滿、目光澄澈，尚可因專注研究而有成就。若鼻骨高起、兩顴分張，將是個卓越不凡、足為表率的領導者。如果頭低額窄，眉毛本身亦枯澀黃薄，必定困頓終身，終至一事無成，只有暗自扼腕。
【2005/06/15 經濟日報】
節流高手》打破辦公室藩籬
■ 葉益成
行動辦公室崛起，衝擊傳統的辦公室概念。不妨檢討自己真的需要辦公室、辦公桌嗎？每天需要待在辦公室多久呢？試著把自己的專屬辦公室讓出來，打破自己與部屬的隔閡，你會發現辦公空間其實夠用，而且人與人間互動更加頻繁而有效率。
「要刮別人的鬍子前，先刮自己的」，如此以身作則，也將有助你否決他人的費用申請，並樹立良好的成本管控示範。
把辦公室移到交通便利、價格較低的地區，去除不必要的空間使用與不必要的豪華，特別是少有客人拜訪、不對外營業的企業。依用途規劃辦公室的大小，著重功能性與生產力。
近幾年，辦公室附設休閒、視聽、咖啡等交誼與娛樂設施，蔚為風潮，立意雖佳，但是否會影響生產力與競爭力，值得探討。有個朋友被知名外商銀行高薪禮聘，擔起建立某地區灘頭堡的重責，公司提供上班彈性，讓朋友在家裡辦公。初期，在自己豪華舒適的家中辦公（健身房、視聽、休閒設備應有盡有），連穿著都是一派輕鬆， 朋友覺得好不自在。半個月後，他卻打起領帶、穿起西裝辦公，謝絕所有休閒娛樂設備，我問他怎麼一回事？
他回答：「我寧願在設備單純的辦公室辦公，因為這會有一種比較認真且不浪費的氣氛，工作效率相對較高。」
購置自有辦公室的代價，也不得不慎思。或許貸款利率低，會讓人覺得擁有自己的辦公室比租賃划算，也以擁有自己的辦公室作為企業永續經營的表徵。然而，做此投資決定時，請三思而後行，因為利率的波動與不動產市場的變化，不只會造成未來財務與現金流量的困擾，更可能導致投資損失。
擺脫想保有專屬辦公室的虛榮心，撤掉與員工之間的辦公室藩籬。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁， http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/15 經濟日報】
行動辦公室崛起，衝擊傳統的辦公室概念。不妨檢討自己真的需要辦公室、辦公桌嗎？每天需要待在辦公室多久呢？試著把自己的專屬辦公室讓出來，打破自己與部屬的隔閡，你會發現辦公空間其實夠用，而且人與人間互動更加頻繁而有效率。
「要刮別人的鬍子前，先刮自己的」，如此以身作則，也將有助你否決他人的費用申請，並樹立良好的成本管控示範。
把辦公室移到交通便利、價格較低的地區，去除不必要的空間使用與不必要的豪華，特別是少有客人拜訪、不對外營業的企業。依用途規劃辦公室的大小，著重功能性與生產力。
近幾年，辦公室附設休閒、視聽、咖啡等交誼與娛樂設施，蔚為風潮，立意雖佳，但是否會影響生產力與競爭力，值得探討。有個朋友被知名外商銀行高薪禮聘，擔起建立某地區灘頭堡的重責，公司提供上班彈性，讓朋友在家裡辦公。初期，在自己豪華舒適的家中辦公（健身房、視聽、休閒設備應有盡有），連穿著都是一派輕鬆， 朋友覺得好不自在。半個月後，他卻打起領帶、穿起西裝辦公，謝絕所有休閒娛樂設備，我問他怎麼一回事？
他回答：「我寧願在設備單純的辦公室辦公，因為這會有一種比較認真且不浪費的氣氛，工作效率相對較高。」
購置自有辦公室的代價，也不得不慎思。或許貸款利率低，會讓人覺得擁有自己的辦公室比租賃划算，也以擁有自己的辦公室作為企業永續經營的表徵。然而，做此投資決定時，請三思而後行，因為利率的波動與不動產市場的變化，不只會造成未來財務與現金流量的困擾，更可能導致投資損失。
擺脫想保有專屬辦公室的虛榮心，撤掉與員工之間的辦公室藩籬。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁， http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/15 經濟日報】
智慧大富翁》到處都有好機會
■ 林富元
調查顯示，造成大家不快樂、不滿足及沮喪鬱悶的兩大原因，分別是在工作場所長期未受重視，能力未充分發揮，長期背離理想；人際關係不順，受人誤解或遭人輕視。
其實，這兩大問題，不就是個人與群體之間「缺乏相關性」、自覺「無足重輕」的一體兩面表現？
湯瑪士．佛立曼（Thomas Friedman）說世界是平的，全球人人相連，透過平等資訊互相合作競爭。連全球都已息息相關，更何況生活與工作的周遭？在商職場碰到的合作或競爭對象？
變成真正的生活大師
所以，建立充實與愉快的生活，要先建立一個前提———故作瀟灑姿態，偽裝名流，或故作超脫群眾、高人一等的自我定位，是無法變成真正的生活大師。當然個人的內心修為可以奠定充實快樂的基礎，但是因為你與每個人都息息相關，所以你的充實快樂，有很大成分建立在與他人的互動上。
之前我建議過，克服以上兩大沮喪鬱悶原因，要從建立內心歸屬感與成就感開始。這兩個基本內心認知，絕對直接影響控制工作與生活的品質。這兩個基本內心認知，其實都是建立相關性過程的自然延伸。
好消息是，現世代的你，擁有極多有利條件來建立自己的相關性，從而成功提升為歸屬感與成就感。
今天透過網際網路，透過全球流通服務，透過新世代的廉價甚或免費電信服務，每個人都可以無遠弗屆。所以，世界這麼大，你到處都有好機會。
人生方向選擇非常多
中國人說「此處不留人，自有留人處」，在全球化世界裡，這句話更為貼切。從今天起，針對兩大問題，請你不再接受任何人加諸於你的不當評估或錯誤褒貶，更拒絕被迫委曲求全察言觀色。這不代表鼓勵你換工作或與老闆爭議，但我確知世界這麼大，你有非常多選擇，千萬不要再選擇得過且過，浪費一生。
所謂充實愉快的生活，說穿了，就是有意義、有意思的生活。生活大師的精義，不也就是過得有意義與有意思？
既然接受如此定義，就知道它與功名利祿、威望成就，沒有絕對或直接的關係，所以主動權已經回到你的手裡。如何過有意義與有意思的生活，一步一步地開展充實愉快的生活，其實都操之在己。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，《成功快樂企業家》系列作者。 Blog:www.happyboblin.com; Email:Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/06/15 經濟日報】
調查顯示，造成大家不快樂、不滿足及沮喪鬱悶的兩大原因，分別是在工作場所長期未受重視，能力未充分發揮，長期背離理想；人際關係不順，受人誤解或遭人輕視。
其實，這兩大問題，不就是個人與群體之間「缺乏相關性」、自覺「無足重輕」的一體兩面表現？
湯瑪士．佛立曼（Thomas Friedman）說世界是平的，全球人人相連，透過平等資訊互相合作競爭。連全球都已息息相關，更何況生活與工作的周遭？在商職場碰到的合作或競爭對象？
變成真正的生活大師
所以，建立充實與愉快的生活，要先建立一個前提———故作瀟灑姿態，偽裝名流，或故作超脫群眾、高人一等的自我定位，是無法變成真正的生活大師。當然個人的內心修為可以奠定充實快樂的基礎，但是因為你與每個人都息息相關，所以你的充實快樂，有很大成分建立在與他人的互動上。
之前我建議過，克服以上兩大沮喪鬱悶原因，要從建立內心歸屬感與成就感開始。這兩個基本內心認知，絕對直接影響控制工作與生活的品質。這兩個基本內心認知，其實都是建立相關性過程的自然延伸。
好消息是，現世代的你，擁有極多有利條件來建立自己的相關性，從而成功提升為歸屬感與成就感。
今天透過網際網路，透過全球流通服務，透過新世代的廉價甚或免費電信服務，每個人都可以無遠弗屆。所以，世界這麼大，你到處都有好機會。
人生方向選擇非常多
中國人說「此處不留人，自有留人處」，在全球化世界裡，這句話更為貼切。從今天起，針對兩大問題，請你不再接受任何人加諸於你的不當評估或錯誤褒貶，更拒絕被迫委曲求全察言觀色。這不代表鼓勵你換工作或與老闆爭議，但我確知世界這麼大，你有非常多選擇，千萬不要再選擇得過且過，浪費一生。
所謂充實愉快的生活，說穿了，就是有意義、有意思的生活。生活大師的精義，不也就是過得有意義與有意思？
既然接受如此定義，就知道它與功名利祿、威望成就，沒有絕對或直接的關係，所以主動權已經回到你的手裡。如何過有意義與有意思的生活，一步一步地開展充實愉快的生活，其實都操之在己。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，《成功快樂企業家》系列作者。 Blog:www.happyboblin.com; Email:Happyboblin@Yahoo.com)
【2005/06/15 經濟日報】
2005年6月14日 星期二
管理錦囊》餐廳經營 食全食美
■ 黃國忠
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習，務求讓消費者視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺等極盡享受。
口碑第一
餐廳，「餐」字擺在第一，就是要強調餐飲品質，讓顧客稱頌。所以餐廳經營最好的行銷手法就是「口碑行銷」，口碑傳頌才是業者永續經營的最佳保障。要成為百年老店，或要跨足全球，就要將「口碑第一」列為經營要務。
二氣迎客
迎接客人最重「人氣」與「士氣」。人氣是餐廳最好的戶外裝潢，大排長龍代表這間餐廳好吃，食材一定新鮮、服務一定讚、價值一定令人滿意。
除戶外的「人氣」裝潢，最好的內部裝潢就是「士氣」。好士氣讓同仁產生工作熱忱，讓顧客浸淫在愉快的用餐氣氛中，第一線同仁都以親切、和緩、躬身、微笑的熱情來服務顧客，就是最好的接待美學。「親切中見專業，專業中有親切」就是最佳服務典範。
三哇菜色
讓顧客看到菜色有驚訝的感覺，留下深刻印象，是餐飲經營重要的記憶點包裝術。物超所值就能製造額外的顧客滿意，達到顧客感動的層次，三哇菜色就是讓顧客感動的關鍵。
第一「哇」是視覺上的驚訝。上菜時要讓顧客眼睛一亮，心想「哇！菜色怎麼這樣壯觀。」第二「哇」是味覺上的驚喜。用餐時讓顧客觸動味蕾，發出讚嘆：「哇！菜色怎麼這麼好吃。」第三「哇」是感覺上的驚動。結帳時讓顧客覺得物超所值，心想「哇！價格怎麼這樣便宜。」
服務四寶
「面笑、嘴甜、腰軟、手腳快」就是服務四寶。「笑容」是餐飲最好的開胃菜，顧客的第一眼就決定用餐的滿意度，親切甜美的笑容，讓顧客永難忘懷。「嘴甜」就是噓寒問暖，勤與顧客互動，是一種客適化的表現，能在第一時間喊出顧客姓名，並做好招呼，是一種尊敬，也是一種禮貌。
「腰軟」是指服務的柔軟度與應對進退的禮儀，也是累積顧客滿意度的關鍵時刻。「手腳快」代表作業流程的標準化與效率化，除掌握顧客用餐節奏，各項細節服務缺一不可，送濕紙巾、刮麵包屑、送餐撤餐，除動作優雅外，更要準又快。
研發五訣
研發菜色的五訣指的是「色、香、味、型、器」。超物超所值除服務價值外，最重要的就是菜色價值。
色：菜餚的顏色是一種視覺感官藝術，色彩搭配相當重要，顏色的彩度與明度應用，可讓菜色產生可口新鮮感。
香：除原味的自然香氣外，善用香料來襯托食材氣味，是烹調技術的展現，也是嗅覺感官的表現。
味：食物的味道要讓味覺感受到最舒適的快感，食材新鮮度、當季蔬果的運用、調味料的搭配，都是讓味蕾感受到最佳口感的必備元素。
型：現代人追求視覺藝術，以往的平面呈現已無法滿足美學，藉由造形藝術，傳達美感，加上立體、層次感的應用，讓餐飲更具整體美。
器：好的食材要好的器皿來搭配，才能相得益彰，裝置菜餚的器皿，已跳脫傳統色彩、材質與形狀。多功能餐具也是餐飲裝置藝術的一種表現。
當然再多的菜色包裝，如沒有成本概念，還是無利可圖，菜色研發之初就要設定成本結構，讓每道菜的成本有效控制在整套餐飲要呈現的價值內，透過色、香、味、型、器的設計與包裝，加上有效成本規劃及與控制，才是餐飲研發的重點。
餐飲六覺
餐飲的感官藝術就是結合視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺的綜合表現。顧客到餐廳用餐是一種餐飲美學饗宴，除菜色的色、香、味、型、器以外，餐廳的整體感官美學表現也非常重要。從顧客進入餐廳前視線可及的廣告物、裝潢外觀、公司企業識別系統（CIS）、招牌到接待員的儀態與笑容等，餐廳本身就在表達視覺藝術，也是引發顧客用餐的重要動機。
聆聽是一種優雅與心靈感受，除用餐環境音樂外，服務員的接待話語、菜色解說速度與正確性、說話的音調，都是聽覺藝術的表現。餐廳環境氣味、餐飲香料的融合味、芳香燭台的香氣、甚至廁所的乾淨味道，都是餐廳的嗅覺藝術表現。有內涵的餐廳會有股高雅氣氛，這正是一種味覺誘惑力。
觸覺是以「質感」來表現的感覺，如餐具的觸感、磁盤的熱度、切肉刀的利度、桌巾質感、濕紙巾滑柔度、書寫筆的流暢性、Menu的觸感等，都必須讓顧客有舒適愉快的觸覺感受。
溫度覺有別於觸覺，表現在環境與身體的感知溫度上，如投射燈的光線熱度、冷氣的空氣涼度、餐點的熱氣度、服務的熱忱度，都是一種溫度覺感知。
連鎖七策
餐廳經營要永續發展，非百年名店就是連鎖經營，連鎖經營七項策略不可或缺，包括標準化（SOC）、組織職掌、管理月曆、教育訓練、績效指標、品牌形象、企業文化。
「標準化」是連鎖經營的基本動作，各項作業標準的建立與落實，才能確保餐飲品質統一。「組織職掌」的架構除了內外場，還有賴幕僚體系的統合與分工，才能擴大組織運作能力，發揮最大經營效能。「管理月曆」是店舖經營管理的循環功能，早午晚會、設備保養、消防日、管理檢核等管理功能要逐項設定與執行，才能讓店舖營運順暢。「教育訓練」是讓顧客享受優質服務的最佳保證，有效的教育訓練，會讓服務水平不斷提升，也讓員工學習成長。
「績效指標」是指透過適當且具挑戰性的績效指標設定與評比，讓各單位目標一致，全力衝刺。「品牌形象」是連鎖企業經營的重要資產，透過品牌經營，可以建立優質企業形象，更可透過品牌效應的快速發酵，讓所有品牌發揮綜效，迅速擴展事業版圖。
「企業文化」涵蓋經營者理念、團隊共識、公司治理、企業道德、社會貢獻、全員分享等，將優質的企業文化內化到每位同仁身上更是連鎖企業百年薪火傳承的力量。
善用八字
這指的是0800免付費服務電話。顧客打0800專線，無論是需要服務、提供改善建議、抱怨都能帶給業者一次黃金機會。得罪一個顧客將帶走25位顧客，讓企業損失慘重，所以顧客抱怨有如「天使的聲音」。
滿意九九
顧客的滿意建構在員工對公司的滿意上，有滿意的員工才能將其內心的喜悅分享及應用到服務上，讓顧客如沐春風，享受感動服務。員工滿意除薪資、福利與家人般關懷外，最重要的是能與公司真實溝通。除了員工意見調查外，最重要的是設立0900溝通平台，讓員工提出改善建議，或者壓力獲得紓解。
十項全能
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習。店長營業時要站在第一線招呼顧客、監督營運，營業前更要到廚房了解流程，掌控一天的後勤準備，當然更要不定時測試餐點，以掌握品質。廚師除了掌握內場的品質與流程控制外，也應該到外場了解顧客用餐的感覺。經營餐廳應有自行創業的心態，無論是生產、行銷、人事、訓練、研發、財務、採購、公關、資訊、稽核，都應該有所涉獵足，做一個十項全能的經營者。
當然最重要的就是扮演用心貼心的主人，讓客人有賓至如歸的感受，這就是十項全能的全方位表現。
(作者是王品集團管理總監）
【2005/06/14 經濟日報】
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習，務求讓消費者視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺等極盡享受。
口碑第一
餐廳，「餐」字擺在第一，就是要強調餐飲品質，讓顧客稱頌。所以餐廳經營最好的行銷手法就是「口碑行銷」，口碑傳頌才是業者永續經營的最佳保障。要成為百年老店，或要跨足全球，就要將「口碑第一」列為經營要務。
二氣迎客
迎接客人最重「人氣」與「士氣」。人氣是餐廳最好的戶外裝潢，大排長龍代表這間餐廳好吃，食材一定新鮮、服務一定讚、價值一定令人滿意。
除戶外的「人氣」裝潢，最好的內部裝潢就是「士氣」。好士氣讓同仁產生工作熱忱，讓顧客浸淫在愉快的用餐氣氛中，第一線同仁都以親切、和緩、躬身、微笑的熱情來服務顧客，就是最好的接待美學。「親切中見專業，專業中有親切」就是最佳服務典範。
三哇菜色
讓顧客看到菜色有驚訝的感覺，留下深刻印象，是餐飲經營重要的記憶點包裝術。物超所值就能製造額外的顧客滿意，達到顧客感動的層次，三哇菜色就是讓顧客感動的關鍵。
第一「哇」是視覺上的驚訝。上菜時要讓顧客眼睛一亮，心想「哇！菜色怎麼這樣壯觀。」第二「哇」是味覺上的驚喜。用餐時讓顧客觸動味蕾，發出讚嘆：「哇！菜色怎麼這麼好吃。」第三「哇」是感覺上的驚動。結帳時讓顧客覺得物超所值，心想「哇！價格怎麼這樣便宜。」
服務四寶
「面笑、嘴甜、腰軟、手腳快」就是服務四寶。「笑容」是餐飲最好的開胃菜，顧客的第一眼就決定用餐的滿意度，親切甜美的笑容，讓顧客永難忘懷。「嘴甜」就是噓寒問暖，勤與顧客互動，是一種客適化的表現，能在第一時間喊出顧客姓名，並做好招呼，是一種尊敬，也是一種禮貌。
「腰軟」是指服務的柔軟度與應對進退的禮儀，也是累積顧客滿意度的關鍵時刻。「手腳快」代表作業流程的標準化與效率化，除掌握顧客用餐節奏，各項細節服務缺一不可，送濕紙巾、刮麵包屑、送餐撤餐，除動作優雅外，更要準又快。
研發五訣
研發菜色的五訣指的是「色、香、味、型、器」。超物超所值除服務價值外，最重要的就是菜色價值。
色：菜餚的顏色是一種視覺感官藝術，色彩搭配相當重要，顏色的彩度與明度應用，可讓菜色產生可口新鮮感。
香：除原味的自然香氣外，善用香料來襯托食材氣味，是烹調技術的展現，也是嗅覺感官的表現。
味：食物的味道要讓味覺感受到最舒適的快感，食材新鮮度、當季蔬果的運用、調味料的搭配，都是讓味蕾感受到最佳口感的必備元素。
型：現代人追求視覺藝術，以往的平面呈現已無法滿足美學，藉由造形藝術，傳達美感，加上立體、層次感的應用，讓餐飲更具整體美。
器：好的食材要好的器皿來搭配，才能相得益彰，裝置菜餚的器皿，已跳脫傳統色彩、材質與形狀。多功能餐具也是餐飲裝置藝術的一種表現。
當然再多的菜色包裝，如沒有成本概念，還是無利可圖，菜色研發之初就要設定成本結構，讓每道菜的成本有效控制在整套餐飲要呈現的價值內，透過色、香、味、型、器的設計與包裝，加上有效成本規劃及與控制，才是餐飲研發的重點。
餐飲六覺
餐飲的感官藝術就是結合視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺的綜合表現。顧客到餐廳用餐是一種餐飲美學饗宴，除菜色的色、香、味、型、器以外，餐廳的整體感官美學表現也非常重要。從顧客進入餐廳前視線可及的廣告物、裝潢外觀、公司企業識別系統（CIS）、招牌到接待員的儀態與笑容等，餐廳本身就在表達視覺藝術，也是引發顧客用餐的重要動機。
聆聽是一種優雅與心靈感受，除用餐環境音樂外，服務員的接待話語、菜色解說速度與正確性、說話的音調，都是聽覺藝術的表現。餐廳環境氣味、餐飲香料的融合味、芳香燭台的香氣、甚至廁所的乾淨味道，都是餐廳的嗅覺藝術表現。有內涵的餐廳會有股高雅氣氛，這正是一種味覺誘惑力。
觸覺是以「質感」來表現的感覺，如餐具的觸感、磁盤的熱度、切肉刀的利度、桌巾質感、濕紙巾滑柔度、書寫筆的流暢性、Menu的觸感等，都必須讓顧客有舒適愉快的觸覺感受。
溫度覺有別於觸覺，表現在環境與身體的感知溫度上，如投射燈的光線熱度、冷氣的空氣涼度、餐點的熱氣度、服務的熱忱度，都是一種溫度覺感知。
連鎖七策
餐廳經營要永續發展，非百年名店就是連鎖經營，連鎖經營七項策略不可或缺，包括標準化（SOC）、組織職掌、管理月曆、教育訓練、績效指標、品牌形象、企業文化。
「標準化」是連鎖經營的基本動作，各項作業標準的建立與落實，才能確保餐飲品質統一。「組織職掌」的架構除了內外場，還有賴幕僚體系的統合與分工，才能擴大組織運作能力，發揮最大經營效能。「管理月曆」是店舖經營管理的循環功能，早午晚會、設備保養、消防日、管理檢核等管理功能要逐項設定與執行，才能讓店舖營運順暢。「教育訓練」是讓顧客享受優質服務的最佳保證，有效的教育訓練，會讓服務水平不斷提升，也讓員工學習成長。
「績效指標」是指透過適當且具挑戰性的績效指標設定與評比，讓各單位目標一致，全力衝刺。「品牌形象」是連鎖企業經營的重要資產，透過品牌經營，可以建立優質企業形象，更可透過品牌效應的快速發酵，讓所有品牌發揮綜效，迅速擴展事業版圖。
「企業文化」涵蓋經營者理念、團隊共識、公司治理、企業道德、社會貢獻、全員分享等，將優質的企業文化內化到每位同仁身上更是連鎖企業百年薪火傳承的力量。
善用八字
這指的是0800免付費服務電話。顧客打0800專線，無論是需要服務、提供改善建議、抱怨都能帶給業者一次黃金機會。得罪一個顧客將帶走25位顧客，讓企業損失慘重，所以顧客抱怨有如「天使的聲音」。
滿意九九
顧客的滿意建構在員工對公司的滿意上，有滿意的員工才能將其內心的喜悅分享及應用到服務上，讓顧客如沐春風，享受感動服務。員工滿意除薪資、福利與家人般關懷外，最重要的是能與公司真實溝通。除了員工意見調查外，最重要的是設立0900溝通平台，讓員工提出改善建議，或者壓力獲得紓解。
十項全能
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習。店長營業時要站在第一線招呼顧客、監督營運，營業前更要到廚房了解流程，掌控一天的後勤準備，當然更要不定時測試餐點，以掌握品質。廚師除了掌握內場的品質與流程控制外，也應該到外場了解顧客用餐的感覺。經營餐廳應有自行創業的心態，無論是生產、行銷、人事、訓練、研發、財務、採購、公關、資訊、稽核，都應該有所涉獵足，做一個十項全能的經營者。
當然最重要的就是扮演用心貼心的主人，讓客人有賓至如歸的感受，這就是十項全能的全方位表現。
(作者是王品集團管理總監）
【2005/06/14 經濟日報】
談判秘笈》心態決定勝敗
■ 黃永猛
把談判當做一件苦差事，自然會擺出一張苦瓜臉。但若把談判當做一種挑戰與機會，就會換成一張散發自信的陽光臉，臉色往往取決於心態。
心態是主導談判成敗的原動力，正確的心態是談判人員在正面心緒下所持有的態度，是積極的樂觀與快樂的自信，是走大路而非鑽小巷。相由心生，談判人員的心態很容易寫在臉上，對方也很容易感受到。正面心態可以帶來對方正面的回應，相反的，負面心態容易引發對方的反感與質疑，帶來談判破局的災難。以下是談判人員應有的六種正面心態：
一、避免雙輸：
寧可暫時休會，也不能雙輸
接受談判任務後，先做好內部風險評估，確認值得一談，就要放手一搏，盡一切可能達成目標。談判時，不可因不喜歡對方而影響談判情緒，必須把個人好惡擺在一邊，把人和議題分開，勇敢接受對手，全力促談，即使陷入僵局時，寧可暫時休會也要避免雙輸，並設法重啟協商大門。
二、創造多贏：
雙贏還不夠，要讓大家都贏
談判人員是企業的代表，輸贏事關企業形象及團隊士氣，小則影響業績，大則影響股價及股東權益。以異業結合談判為例，兩造企業談判推出認同卡時，除了雙方各自爭取合作資源，如企業回饋金、共同印製申請書、共同造勢等，建立雙贏條件外，更應為卡友爭取更多附加價值，形成多贏局面。
三、少樹敵多交友：
台上論戰，台下保持風度
「地球是圓的，早晚還是會碰面」，在談判場合碰到熟面孔的戲碼經常上演。
談判雙方由於立場不同，各護其主的結果難免會有不得已的堅持與黑臉表現。
談判時，應以同理心對待，儘管在談判桌上爭得面紅耳赤，離開談判桌時，還是需要保持風度以禮相對，以結交更多的朋友。
四、避免小動作：
小聰明玩不出大格局
談判人員有時為了勝出，難免會耍一點心機、玩一些小動作。其實，看在對方眼裡，只是雕蟲小技的非專業行為。有些談判人員談判時故作玄虛，或短線操作套取投機利益，都是學習專業談判的負面教材，不值得效法。
五、記取教訓：
成敗要檢討，從教訓中成長
每次出擊無論成敗都有值得檢討的地方，如籌碼是否有效運用？讓步是否讓的太快、太多？底線是否掀的太早？該爭取的條件是否遺漏？談判技巧是否成長？與最初期待是否有落差？原因為何？如何做為下一次談判的殷鑑？即使談判成功，開香檳慶祝之餘，也要探求原因，複製成功經驗，做為乘勝追擊的個案參考。
六、永續經營：
為下一次談判鋪路
人者心之器，心態決定命運，商務談判不是道德勸說，為爭取對自己有利的條件原本無可厚非，不過談判過程中需要預留後步，避免過河拆橋，要時時為下一次談判舖下康莊大道。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/06/14 經濟日報】
把談判當做一件苦差事，自然會擺出一張苦瓜臉。但若把談判當做一種挑戰與機會，就會換成一張散發自信的陽光臉，臉色往往取決於心態。
心態是主導談判成敗的原動力，正確的心態是談判人員在正面心緒下所持有的態度，是積極的樂觀與快樂的自信，是走大路而非鑽小巷。相由心生，談判人員的心態很容易寫在臉上，對方也很容易感受到。正面心態可以帶來對方正面的回應，相反的，負面心態容易引發對方的反感與質疑，帶來談判破局的災難。以下是談判人員應有的六種正面心態：
一、避免雙輸：
寧可暫時休會，也不能雙輸
接受談判任務後，先做好內部風險評估，確認值得一談，就要放手一搏，盡一切可能達成目標。談判時，不可因不喜歡對方而影響談判情緒，必須把個人好惡擺在一邊，把人和議題分開，勇敢接受對手，全力促談，即使陷入僵局時，寧可暫時休會也要避免雙輸，並設法重啟協商大門。
二、創造多贏：
雙贏還不夠，要讓大家都贏
談判人員是企業的代表，輸贏事關企業形象及團隊士氣，小則影響業績，大則影響股價及股東權益。以異業結合談判為例，兩造企業談判推出認同卡時，除了雙方各自爭取合作資源，如企業回饋金、共同印製申請書、共同造勢等，建立雙贏條件外，更應為卡友爭取更多附加價值，形成多贏局面。
三、少樹敵多交友：
台上論戰，台下保持風度
「地球是圓的，早晚還是會碰面」，在談判場合碰到熟面孔的戲碼經常上演。
談判雙方由於立場不同，各護其主的結果難免會有不得已的堅持與黑臉表現。
談判時，應以同理心對待，儘管在談判桌上爭得面紅耳赤，離開談判桌時，還是需要保持風度以禮相對，以結交更多的朋友。
四、避免小動作：
小聰明玩不出大格局
談判人員有時為了勝出，難免會耍一點心機、玩一些小動作。其實，看在對方眼裡，只是雕蟲小技的非專業行為。有些談判人員談判時故作玄虛，或短線操作套取投機利益，都是學習專業談判的負面教材，不值得效法。
五、記取教訓：
成敗要檢討，從教訓中成長
每次出擊無論成敗都有值得檢討的地方，如籌碼是否有效運用？讓步是否讓的太快、太多？底線是否掀的太早？該爭取的條件是否遺漏？談判技巧是否成長？與最初期待是否有落差？原因為何？如何做為下一次談判的殷鑑？即使談判成功，開香檳慶祝之餘，也要探求原因，複製成功經驗，做為乘勝追擊的個案參考。
六、永續經營：
為下一次談判鋪路
人者心之器，心態決定命運，商務談判不是道德勸說，為爭取對自己有利的條件原本無可厚非，不過談判過程中需要預留後步，避免過河拆橋，要時時為下一次談判舖下康莊大道。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/06/14 經濟日報】
管理異言堂》一個諸葛亮勝過三個臭皮匠
■ 梁定澎
最近明基電腦決定併購西門子的手機部門，看起來不花一毛錢，買到一個知名的品牌和市場占有率，比當初聯想併購IBM的個人電腦部門還要優惠。但是明基電腦同時也不花一毛錢娶了個每年要虧幾十億的老婆，如果沒法好好管理，將會是個燙手山芋。
併購在企業界常常發生，品牌合作也不乏例子。「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」這句話或許適用於有形資產或人力導向的決策，但在揮發性強的品牌戰爭上，則很可能會踢到鐵板，變成「一加一小於二，甚至小於一」的結果。
當然，我們無意唱衰誰。品牌併購結果不如預期的例子比比皆是，惠普和康柏電腦的例子最知名。第二名和第三名加起來還是第二名。以今年第一季的市場占有率來看，戴爾電腦由去年的16.9%擴大到18.5%，而惠普-康柏則由15.9%縮小到15.1%，兩者差距由原來的1%擴大到3.4%，而且不見反轉跡象。
為什麼會這樣呢？道理很簡單，也是一句老話，叫做「輸有輸招」。有些棋手經常在最重要的比賽失常，有些賽馬永遠只能跑第二名，因為沒有追求卓越的功力。品牌之所以不能成為第一是有原因的，主要的原因就是決策和組織文化的競爭力不足，或是組織中已經充滿無法和對手競爭的員工。這是無法透過簡單的併購行動解決的。事實上，康柏被惠普併購前曾經併購DEC電腦，但是仍無法挽救在個人電腦市場上沒有足夠競爭力的組織文化。
那麼要如何才能夠讓品牌併購成功呢？唯一的方法就是改變原來輸的招式。在併購之前，要先瞭解被併公司沒法更成功的原因。以明基併購西門子手機來說，要瞭解西門子手機市場占有率下滑並大幅虧損的原因何在，是品牌形象、設計、成本，還是其他方面出了問題，然後再檢討明基有沒有辦法改變原有的「輸的思維」，並且找出新的武功招數，來克敵制勝。
品牌是無形的資產，就像個充氣娃娃，要靠不斷的形象塑造來充氣，才能夠維持價值。因此品牌併購是個高風險的決策，沒有很好的規劃與維護，再漂亮的娃娃很快也會變成醜陋的塑膠套。維持品牌價值，首須有「一個諸葛亮勝過三個臭皮匠」的思維，找出卓越的市場競爭策略，而不能迷信於「一加一為二」的算術邏輯。
（作者是中山大學資管系國家講座教授）
【2005/06/14 經濟日報】
■ 梁定澎
最近明基電腦決定併購西門子的手機部門，看起來不花一毛錢，買到一個知名的品牌和市場占有率，比當初聯想併購IBM的個人電腦部門還要優惠。但是明基電腦同時也不花一毛錢娶了個每年要虧幾十億的老婆，如果沒法好好管理，將會是個燙手山芋。
併購在企業界常常發生，品牌合作也不乏例子。「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」這句話或許適用於有形資產或人力導向的決策，但在揮發性強的品牌戰爭上，則很可能會踢到鐵板，變成「一加一小於二，甚至小於一」的結果。
當然，我們無意唱衰誰。品牌併購結果不如預期的例子比比皆是，惠普和康柏電腦的例子最知名。第二名和第三名加起來還是第二名。以今年第一季的市場占有率來看，戴爾電腦由去年的16.9%擴大到18.5%，而惠普-康柏則由15.9%縮小到15.1%，兩者差距由原來的1%擴大到3.4%，而且不見反轉跡象。
為什麼會這樣呢？道理很簡單，也是一句老話，叫做「輸有輸招」。有些棋手經常在最重要的比賽失常，有些賽馬永遠只能跑第二名，因為沒有追求卓越的功力。品牌之所以不能成為第一是有原因的，主要的原因就是決策和組織文化的競爭力不足，或是組織中已經充滿無法和對手競爭的員工。這是無法透過簡單的併購行動解決的。事實上，康柏被惠普併購前曾經併購DEC電腦，但是仍無法挽救在個人電腦市場上沒有足夠競爭力的組織文化。
那麼要如何才能夠讓品牌併購成功呢？唯一的方法就是改變原來輸的招式。在併購之前，要先瞭解被併公司沒法更成功的原因。以明基併購西門子手機來說，要瞭解西門子手機市場占有率下滑並大幅虧損的原因何在，是品牌形象、設計、成本，還是其他方面出了問題，然後再檢討明基有沒有辦法改變原有的「輸的思維」，並且找出新的武功招數，來克敵制勝。
品牌是無形的資產，就像個充氣娃娃，要靠不斷的形象塑造來充氣，才能夠維持價值。因此品牌併購是個高風險的決策，沒有很好的規劃與維護，再漂亮的娃娃很快也會變成醜陋的塑膠套。維持品牌價值，首須有「一個諸葛亮勝過三個臭皮匠」的思維，找出卓越的市場競爭策略，而不能迷信於「一加一為二」的算術邏輯。
（作者是中山大學資管系國家講座教授）
【2005/06/14 經濟日報】
2005年6月13日 星期一
第二波委外潮風起雲湧 全球就業市場大挪移
■ 戚瑞國
「從生命科學到金融顧問，印度企業什麼工作都能做，」一位高階主管誇下海口。歐美跨國企業開始大規模移出製造業工作15年後，「第二波」委外潮已經展開，可能威脅以往「高枕無憂」的白領階級及藍領技工。
第二波委外潮肯定比第一波的規模更大，對歐美就業市場的衝擊也更慘烈。包括會計、法律、金融、風險管理、醫療保健及資訊科技等服務業的勞工，未來幾年會面臨裁員或嚴重減薪壓力，因為開發中國家愈來愈能夠承擔複雜的委外工作。麥肯錫顧問公司預估，這波變動代表「未來幾個世代數千億美元的財富移轉」。
全面衝擊第一世界
12個開發中國家約20億名新勞工已經或即將加入全球勞動市場，其中不少是受過良好教育的勞工，白領階級及藍領技工的生活水準將因此受到壓縮。
麥肯錫最近發表報告指出，西方許多「技術密集產業的勞工將頭一遭感受到來自低成本國家的實質壓力。」包括汽車零件、金屬加工、機械、製藥及電訊設備等產業數一數二的業者，可能向開發中國家採購產品，甚至將廠房遷往海外。
麥肯錫指出，到2015年，美國向低成本國家進口的金額中，半數會來自這些「第二波」產業。佛瑞斯特研究公司估計，未來十年，美國將有300多萬個工作移往海外，歐洲差不多有150萬個。
西方國家並非第一次面臨海外競爭。1970年代及1980年代歐美企業擔心被日本公司取代，結果是杞人憂天。但這次的衝擊更全面性。加州大學學者研究指出，這次會帶來嚴重的衝擊，是因為第一世界目前擁有2.4億個服務業工作。
侵蝕所得 影響生活水準
誠然，中國大陸製造業仍集中在低階科技。印度委外產業僱用100萬人，出口值為50億美元，主力事業仍是客服中心、電話行銷、資料輸入、帳單寄發及低階軟體開發領域。
但中國大陸拚命取得尖端製造技術，甚至直接收購高科技同業；印度也設法培養多種人才，提升資訊科技相關委外產業的加值鏈。
經濟合作發展組織（OECD）最近分析發現，在服務業委外風潮下，15種職業類別的風險最大，包括事務員及資料輸入員、工程師及建築師、數學及統計學家、化學及物理學家，約占歐盟15國總就業人口的19%。
經濟學家認為，下一階段的委外潮不會導致大規模失業。他們表示，由於外國低成本競爭造成的失業，比重不會超過10%。麥肯錫公司也認為，委外的利大於弊。
但全球競爭激烈，除了侵蝕所得，也破壞生活水準。如今工資不再與生產力連動成長。2001年以來，美國生產力每年約成長4%，工資平均成長率只有1.5%。
歐美科技優勢 逐漸消失
哥倫比亞大學經濟學教授巴格瓦提說，全球化不是零和遊戲──馬尼拉多請一位保險理賠人員，不代表匹茲堡或柏林的理賠人員會失業，問題是，後者的薪水可能減少。
麥肯錫指出，被裁員後找到新職的美國勞工，超過半數至少減薪15%，四分之一的薪水更減少三成。
沒有人能夠斬釘截鐵斷言，西方未來的競爭力會衰微到什麼程度。但美國及歐洲企業享有的科技優勢可能逐漸消失。經濟政策研究中心指出，從2001年3月到2004年3月的三年間，美國軟體業流失16%的工作機會。結果就是直接影響美國學生就讀電腦和工程科系的意願，根據運算研究中心調查，2002年到2003年這些科系的註冊人數減少23%。
值此之際，印度和中國大陸積極培養科技人才。印度每年有15萬名工程科系學生走出校門，中國大陸每年工程科系畢業生高達25萬人。
印度日益成為高科技電訊業者、軟體開發商及研發公司的委外最愛。過去五年，包括奇異、波音、艾克森美孚等100多家跨國企業已在印度設立研發中心。
印度全國軟體及服務企業協會副總裁古普塔預測，到2008年，印度資訊科技及委外產業的規模將達500億美元。
美國的長處在創新和創業家精神仍然歷久彌強，即使其他國家企圖迎頭趕上，美國仍能讓中產階級相對富足。
日本及南韓業者在1980年代末期主宰低階記憶晶片市場後，英特爾及摩托羅拉開始專精於生產更尖端及毛利率更高的半導體。
總之，全球化已是千真萬確，全球單一職場的競逐更是山雨欲來，國家、企業乃至於個人都得不斷攀爬加值階梯。
（取材自新聞周刊）
【2005/06/13 經濟日報】
「從生命科學到金融顧問，印度企業什麼工作都能做，」一位高階主管誇下海口。歐美跨國企業開始大規模移出製造業工作15年後，「第二波」委外潮已經展開，可能威脅以往「高枕無憂」的白領階級及藍領技工。
第二波委外潮肯定比第一波的規模更大，對歐美就業市場的衝擊也更慘烈。包括會計、法律、金融、風險管理、醫療保健及資訊科技等服務業的勞工，未來幾年會面臨裁員或嚴重減薪壓力，因為開發中國家愈來愈能夠承擔複雜的委外工作。麥肯錫顧問公司預估，這波變動代表「未來幾個世代數千億美元的財富移轉」。
全面衝擊第一世界
12個開發中國家約20億名新勞工已經或即將加入全球勞動市場，其中不少是受過良好教育的勞工，白領階級及藍領技工的生活水準將因此受到壓縮。
麥肯錫最近發表報告指出，西方許多「技術密集產業的勞工將頭一遭感受到來自低成本國家的實質壓力。」包括汽車零件、金屬加工、機械、製藥及電訊設備等產業數一數二的業者，可能向開發中國家採購產品，甚至將廠房遷往海外。
麥肯錫指出，到2015年，美國向低成本國家進口的金額中，半數會來自這些「第二波」產業。佛瑞斯特研究公司估計，未來十年，美國將有300多萬個工作移往海外，歐洲差不多有150萬個。
西方國家並非第一次面臨海外競爭。1970年代及1980年代歐美企業擔心被日本公司取代，結果是杞人憂天。但這次的衝擊更全面性。加州大學學者研究指出，這次會帶來嚴重的衝擊，是因為第一世界目前擁有2.4億個服務業工作。
侵蝕所得 影響生活水準
誠然，中國大陸製造業仍集中在低階科技。印度委外產業僱用100萬人，出口值為50億美元，主力事業仍是客服中心、電話行銷、資料輸入、帳單寄發及低階軟體開發領域。
但中國大陸拚命取得尖端製造技術，甚至直接收購高科技同業；印度也設法培養多種人才，提升資訊科技相關委外產業的加值鏈。
經濟合作發展組織（OECD）最近分析發現，在服務業委外風潮下，15種職業類別的風險最大，包括事務員及資料輸入員、工程師及建築師、數學及統計學家、化學及物理學家，約占歐盟15國總就業人口的19%。
經濟學家認為，下一階段的委外潮不會導致大規模失業。他們表示，由於外國低成本競爭造成的失業，比重不會超過10%。麥肯錫公司也認為，委外的利大於弊。
但全球競爭激烈，除了侵蝕所得，也破壞生活水準。如今工資不再與生產力連動成長。2001年以來，美國生產力每年約成長4%，工資平均成長率只有1.5%。
歐美科技優勢 逐漸消失
哥倫比亞大學經濟學教授巴格瓦提說，全球化不是零和遊戲──馬尼拉多請一位保險理賠人員，不代表匹茲堡或柏林的理賠人員會失業，問題是，後者的薪水可能減少。
麥肯錫指出，被裁員後找到新職的美國勞工，超過半數至少減薪15%，四分之一的薪水更減少三成。
沒有人能夠斬釘截鐵斷言，西方未來的競爭力會衰微到什麼程度。但美國及歐洲企業享有的科技優勢可能逐漸消失。經濟政策研究中心指出，從2001年3月到2004年3月的三年間，美國軟體業流失16%的工作機會。結果就是直接影響美國學生就讀電腦和工程科系的意願，根據運算研究中心調查，2002年到2003年這些科系的註冊人數減少23%。
值此之際，印度和中國大陸積極培養科技人才。印度每年有15萬名工程科系學生走出校門，中國大陸每年工程科系畢業生高達25萬人。
印度日益成為高科技電訊業者、軟體開發商及研發公司的委外最愛。過去五年，包括奇異、波音、艾克森美孚等100多家跨國企業已在印度設立研發中心。
印度全國軟體及服務企業協會副總裁古普塔預測，到2008年，印度資訊科技及委外產業的規模將達500億美元。
美國的長處在創新和創業家精神仍然歷久彌強，即使其他國家企圖迎頭趕上，美國仍能讓中產階級相對富足。
日本及南韓業者在1980年代末期主宰低階記憶晶片市場後，英特爾及摩托羅拉開始專精於生產更尖端及毛利率更高的半導體。
總之，全球化已是千真萬確，全球單一職場的競逐更是山雨欲來，國家、企業乃至於個人都得不斷攀爬加值階梯。
（取材自新聞周刊）
【2005/06/13 經濟日報】
演說術》誠信 才有說服力
■ 羅智強
喜歡金庸武俠小說的讀者，對郭靖這個角色一定不陌生。在《射鵰英雄傳》與《神鵰俠侶》中，郭靖是木訥樸實、拙於口才的老實人。
話說，蒙古軍在忽必烈率領下，攻打襄陽，守城的英雄正是郭靖。二軍正戰正停之時，郭靖的二個徒弟不自量力地想去行刺忽必烈，卻失手被擒。
郭靖為了營救愛徒，親身前往忽必烈的軍帳。忽必烈自信滿滿地高坐堂前，與郭靖舌劍唇槍地你來我往。忽必烈欲以言詞折服郭靖，卻反被郭靖一一駁反。讓忽必烈不由得暗暗納罕：「久聞郭靖忠厚質樸，口齒遲鈍，那知他辭鋒竟是極為銳利。」
郭靖真的如忽必烈所想的「辭鋒銳利」，「木訥」實乃名有虛傳嗎？金庸在書中作了註解：「其實郭靖只是心中想到什麼口中便說什麼，只因心中想得通達，言辭便顯凌厲。」
這註解下得十分精確。口才不好的郭靖，可以駁倒辯才無礙的忽必烈，道理很簡單，他只是說出心中的話，說出所堅信的義理。這些發乎於誠的侃侃之言，無須辭飾，就已渾然天成。那就是誠信的說服力。
什麼人的演說，會出現萬人空巷的盛大場面？恐怕未必是滔口雄辯的大演說家，而是立身誠正、以行信眾的誠實人。如果德蕾莎修女在世，她只要現身，甚至不必開口，就會是最棒的「演說」。
古希臘大哲亞里斯多德曾說：「誠信，是演說中最大的說服力！」
誠哉斯言！在追求許多鮮活新穎的「演說技巧」之前，應該先問問自己，站上講台的自己，所言是否發諸真誠？所語是否可以召諸公信？當然，並不是每一個人都當得成德蕾莎修女，誠信所累積的「演說說服力」並不是朝夕的功夫，而是長期自我濡染與要求的過程。真誠看待自己，也真誠看待眼前的聽眾，真心說出心裡的話，也真心相信自己說的話，把誠信內化成自己心中無可抽剝的價值，而不是「裝出誠信」的樣子。
只要，朝著這個方向去要求自己，不管是那一個領域的演說者，你的演說都將更添魅力與說服力。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/06/13 經濟日報】
喜歡金庸武俠小說的讀者，對郭靖這個角色一定不陌生。在《射鵰英雄傳》與《神鵰俠侶》中，郭靖是木訥樸實、拙於口才的老實人。
話說，蒙古軍在忽必烈率領下，攻打襄陽，守城的英雄正是郭靖。二軍正戰正停之時，郭靖的二個徒弟不自量力地想去行刺忽必烈，卻失手被擒。
郭靖為了營救愛徒，親身前往忽必烈的軍帳。忽必烈自信滿滿地高坐堂前，與郭靖舌劍唇槍地你來我往。忽必烈欲以言詞折服郭靖，卻反被郭靖一一駁反。讓忽必烈不由得暗暗納罕：「久聞郭靖忠厚質樸，口齒遲鈍，那知他辭鋒竟是極為銳利。」
郭靖真的如忽必烈所想的「辭鋒銳利」，「木訥」實乃名有虛傳嗎？金庸在書中作了註解：「其實郭靖只是心中想到什麼口中便說什麼，只因心中想得通達，言辭便顯凌厲。」
這註解下得十分精確。口才不好的郭靖，可以駁倒辯才無礙的忽必烈，道理很簡單，他只是說出心中的話，說出所堅信的義理。這些發乎於誠的侃侃之言，無須辭飾，就已渾然天成。那就是誠信的說服力。
什麼人的演說，會出現萬人空巷的盛大場面？恐怕未必是滔口雄辯的大演說家，而是立身誠正、以行信眾的誠實人。如果德蕾莎修女在世，她只要現身，甚至不必開口，就會是最棒的「演說」。
古希臘大哲亞里斯多德曾說：「誠信，是演說中最大的說服力！」
誠哉斯言！在追求許多鮮活新穎的「演說技巧」之前，應該先問問自己，站上講台的自己，所言是否發諸真誠？所語是否可以召諸公信？當然，並不是每一個人都當得成德蕾莎修女，誠信所累積的「演說說服力」並不是朝夕的功夫，而是長期自我濡染與要求的過程。真誠看待自己，也真誠看待眼前的聽眾，真心說出心裡的話，也真心相信自己說的話，把誠信內化成自己心中無可抽剝的價值，而不是「裝出誠信」的樣子。
只要，朝著這個方向去要求自己，不管是那一個領域的演說者，你的演說都將更添魅力與說服力。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/06/13 經濟日報】
聯強EMBA》保持危機意識
■ 杜書伍
「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機（近憂）？反而應該是今天不長遠思考（近慮），未來便會爆發危機（遠憂）。若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空倒置的疑慮。
再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必會嘗到苦果。所以，這句話除了提醒我們要深謀「遠慮」，還點出一個要點：凡事必是「自作自受」，這是每個人都要有的認知。
重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；難道昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？
事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應追溯究竟是過去的哪些相關決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的因果關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長決策判斷力。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。
相反的，若不經由這種追本溯源的方式，認知所經歷事物的因果關係，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，也就是所謂的「不知反省」。
外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、可能變化等因素，做出最周延決策外，還須有一認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市www.synnex.com.tw）
【2005/06/13 經濟日報】
「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機（近憂）？反而應該是今天不長遠思考（近慮），未來便會爆發危機（遠憂）。若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空倒置的疑慮。
再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必會嘗到苦果。所以，這句話除了提醒我們要深謀「遠慮」，還點出一個要點：凡事必是「自作自受」，這是每個人都要有的認知。
重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；難道昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？
事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應追溯究竟是過去的哪些相關決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的因果關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長決策判斷力。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。
相反的，若不經由這種追本溯源的方式，認知所經歷事物的因果關係，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，也就是所謂的「不知反省」。
外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、可能變化等因素，做出最周延決策外，還須有一認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市www.synnex.com.tw）
【2005/06/13 經濟日報】
服務的真諦》滿足顧客要求
■ 蔡翼擎
「0800沒有任何理由！」這是戴勝益對服務業信念的極致表現，他所設立的王品餐飲集團服務熱線，對消費者的回應不但從不打折且加倍回應，遠超過「消有費者永遠是對的」原則。
研究證明，「口碑」對企業形象極具影響力，一個滿意的顧客會對十個人講，一個不滿意的顧客會對25個人講，所謂「一傳十、十傳百」僅足以形容正面口碑，還不足以形容負面口碑的傳播速度。
戴勝益認為，許多人以為這項研究證明人性本惡，偏好「揚惡隱善」；但從事服務業的他卻不這麼想，他認為這樣的統計數字正足以證明人性本善，因為「呷好道相報 (台語)」固然是美事一樁，但「呷壞道蛦 (台語)」更是善事一件，這證明人心很好，自己吃了虧，就怕親戚好友也吃虧，便趕忙提醒周遭的人。
也因此，戴勝益要求集團內所有事業部員工以百分百的熱誠及善意回應，化消費者抱怨為滿意。愛開玩笑的戴勝益說，在他嚴格的教育訓練下，「滿足顧客要求」幾乎已變成王品集團所有主管及員工的脊椎反應。
他說，如果你不信，那天到王品餐飲的任何一家店消費，用餐過程中只要皺一下眉頭，鐵定有服務人員或主管會跑來殷殷詢問：「有沒有什麼問題？」「是肉太硬嗎？」「還是服務不好？」如果都不是，急起來還可能問你：「還是我長得不好看？」
他舉例說，有一次一位顧客來電抱怨，他們一家大小到陶板屋用餐，回家後小孩肚子痛。陶板屋高階主管及員工立即買禮物前往道歉，而且接著探視好幾次，讓消費者反而不好意思，透露在那次用餐後小孩回家半夜還吃冰，可能因此導致肚子痛。
陶板屋不但化解消費者的抱怨，還進一步贏得消費者的心，換句話說，他們成功地化解25個壞口碑的危機，更創造了十個好口碑的促銷良機。由此看來，雖然貫徹「0800沒有任何理由」需要相當的心力、時間與金錢，但收穫絕對遠大於成本。
【2005/06/13 經濟日報】
「0800沒有任何理由！」這是戴勝益對服務業信念的極致表現，他所設立的王品餐飲集團服務熱線，對消費者的回應不但從不打折且加倍回應，遠超過「消有費者永遠是對的」原則。
研究證明，「口碑」對企業形象極具影響力，一個滿意的顧客會對十個人講，一個不滿意的顧客會對25個人講，所謂「一傳十、十傳百」僅足以形容正面口碑，還不足以形容負面口碑的傳播速度。
戴勝益認為，許多人以為這項研究證明人性本惡，偏好「揚惡隱善」；但從事服務業的他卻不這麼想，他認為這樣的統計數字正足以證明人性本善，因為「呷好道相報 (台語)」固然是美事一樁，但「呷壞道蛦 (台語)」更是善事一件，這證明人心很好，自己吃了虧，就怕親戚好友也吃虧，便趕忙提醒周遭的人。
也因此，戴勝益要求集團內所有事業部員工以百分百的熱誠及善意回應，化消費者抱怨為滿意。愛開玩笑的戴勝益說，在他嚴格的教育訓練下，「滿足顧客要求」幾乎已變成王品集團所有主管及員工的脊椎反應。
他說，如果你不信，那天到王品餐飲的任何一家店消費，用餐過程中只要皺一下眉頭，鐵定有服務人員或主管會跑來殷殷詢問：「有沒有什麼問題？」「是肉太硬嗎？」「還是服務不好？」如果都不是，急起來還可能問你：「還是我長得不好看？」
他舉例說，有一次一位顧客來電抱怨，他們一家大小到陶板屋用餐，回家後小孩肚子痛。陶板屋高階主管及員工立即買禮物前往道歉，而且接著探視好幾次，讓消費者反而不好意思，透露在那次用餐後小孩回家半夜還吃冰，可能因此導致肚子痛。
陶板屋不但化解消費者的抱怨，還進一步贏得消費者的心，換句話說，他們成功地化解25個壞口碑的危機，更創造了十個好口碑的促銷良機。由此看來，雖然貫徹「0800沒有任何理由」需要相當的心力、時間與金錢，但收穫絕對遠大於成本。
【2005/06/13 經濟日報】
2005年6月12日 星期日
成本管理 競爭力關鍵！
■ 于泳泓
「對於經營企業與成長發展，成本管理就是競爭力！對於開拓市場與產生績效，成本管理是致勝關鍵！對於成熟市場產品與OEM，成本管理是生存條件！」
企業經理人的必要工作，除了衝業績外，就是刪成本！在景氣好的時候，老闆會說，要懂得控制成本！在景氣不好的時候，老闆會嚴厲的要求你，砍成本！這樣的場景大家一定心有戚戚，可是，在衝鋒陷陣的時候，您一定也會發現，沒有武器、不談兵法的士兵，怎麼能突破重圍呢？
沒錯！成本管理絕對不是只有刪成本！根據研究結果發現，這種類似線性分析，刪減分子的成本管理方法，其效果平均只有20！而有效率地管理成本，不，正確地說，應該是積極有效的去配置資源，絕對可以帶來更多正面的幫助，所以我可以告訴你，成本管理的極至表現，就如同本書作者所一再倡導的觀念，是效率的真正提升，與有價值活動的創造。
另一份調查報告也顯示，有高達六成的比率，公司因應CD（Cost Down）要求所刪減的成本及人力，都會在二至三年內恢復現狀。所以，這種在短期間內立即可見的成本刪除功效，很可能在短期之內失去作用，且更可怕的是，短期的CD更有可能會損及企業創造未來價值的機會與重要的投資。
此外，再從最簡單的財務分析角度來看，真正占企業最大成本空間的，其實是固定成本，變動成本其實只能算是要產生利潤槓桿的小項，真正要起大作用的，應該是讓企業擁有高風險、僵固而欠缺彈性的固定成本的部分，可是這個簡單易懂的道理，卻往往最被忽略。
再者，企業常常也會盲目追逐高營業額，卻忽略了基礎的成本分析，實務中常常發現，一些客戶雖然帶給企業看似可觀的營收，但針對該客戶交易過程，所耗掉的直接與間接成本，卻高於營收（或是高的超過想像），這種被稱之為「紅色帳戶」的客戶，企業應該要確實抓出來，並用適當的轉還、調整，甚至於拋棄政策，針對其交易之內容、報價檢討，或直接摒除於客戶名單當中，避免其侵蝕企業利潤，當然，這些都還需要許多成本管理方法，與相關資訊的搜集，方能發揮作用。
說起來，這些都只能算是一些刪減成本的小撇步，任何企業經理人都應該更積極地從企業創造價值的策略端去思考，哪些東西是真正能為企業帶來效益的，才是真正成本管理的精華所在。
譬如說，在策略發想與產品設計的源頭，就已經將節省成本的觀念納入，並將之發揮出來；甚或是找出已賺得卻流失在無效率的流程中的獲利；甚或是更積極地改變遊戲規則，營運模式等，贏在前端，這才是企業追逐永續經營的成本戰爭中，立於不敗之上上策。
最後，我要用簡單的警語與大家分享，那就是「成本管理」懂得的人多；真正做的紮實，做得到的而從中得利的企業，真的不多！無怪乎文獻所載，直指台灣的企業多不懂得賺「管理財」！絕非空穴來風之言！
【2005/06/12 經濟日報】
活學活用 成本管理
■ 台北訊
在20世紀的後半，經營者與經理人對精細的總帳越來越感到失望，而成本管理系統好像也總是無助於營運管理及日常的決策。損益表與資產負債表談的都是過去或某一時點的事物，少有關於現在或未來營運的管理。
直到最近才開始出現成功的成本管理方法：作業制基礎成本管理制度、績效管理及策略性成本管理等是其中較知名的架構。1990年代的經濟榮景讓企業有機會去實驗這些成本管理的方法，正當大家開始有些收穫時，景氣卻開始衰退，本書撰寫時正值景氣低迷，沒有人清楚未來的發展是什麼？但管理成本是不論何種景氣情況的，企業或組織的生命中只有成本是無法忽略的。在景氣好時，成本焦點會消弱些，但不至於消失。而景氣差時，成本的重要性又躍然而出。
基於成本的普遍重要性，每一位經理人都必須熟悉其管理。「成本」一詞幾乎深植公司營運或個人生活，有時很難察覺出它的存在與如何影響我們的行為。關於成本的個人習性與信念是我們價值觀的一部分，因此我們經常假設每個人都了解什麼是成本，也相信別人的認知和自己的一樣。事實就是事實，但問題就出在這裡。
即使財務專業人員受過良好的教育、富創造力且對營運了解，仍需面臨成本管理溝通的挑戰。企業不論大小，所有經理人都必須對成本的重要性質及變動，及它將如何影響績效有一共同的了解。重要的是要有一共同觀念架構及符合企業狀況的語彙，這比採行具知名度的成本與績效管理制度來得重要。舉例來說，銷售經理的獎金一般是基於銷售金額，不需考慮產品的複雜度；相對的，生產經理的績效是生產的時間、成本降低、及避免浪費，複雜產品對其績效將有負面影響。假使經理人都能對成本習性與變動有共同的了解，將有助於消彌類似的衝突。
近年來，許多作者與諮詢顧問開始提倡「價值」，價值議題、價值管理、價值等式、經濟附加價值。儘管價值是企業常見的詞語，但探尋近代的價值之起源，則是作業成本制的發展初期，當時所有人都努力找出不具附加價值的作業。很快地，有人發覺透過消彌沒有附加價值作業來降低成本不見得是對的，尤其當你不了解作業的相互關聯性，或該作業所創造的價值。更慘的是，僅去除作業，但保留資源，可想而知，成本將不動如山。
接著是另一個流傳廣遠的觀念—「價值等於創造股東財富」。這個專注於股東財富的短視觀點，持續造成破壞性的短期注重財務性資本衡量及忽略人力資本組織：員工、客戶、及社區。在許多企業，專注短期財務甚至會削弱股東財富。
「收入是好的，成本是不好的」不是正確的觀念。這種簡單分類法很難成立。在屬性上，收入與成本都是中性的元素。只有管理這些元素的管理者可以將它歸類為加項或減項。
收入像是在門口的現金，這是很容易瞭解的，看起來像是好人，但只有當收入可一路維持到獲利才有真正助益。接著壞人出現了：成本，是誰讓成本變成壞人？取得高價資源(成本)就是希望創造某些價值，以此觀之，成本應該是價值的動力。只有網路公司與其投資人相信不需花費成本就可創造價值。
成本是價值的原料，價值將從此資源創造出來。成本管理是成功監管這些有價值的財務與人力資源，進而產生有利於組織的重要因素。每個組織都可決定是否忽略或暫時轉移某些利害關係人的利益。
有經驗的經理人了解到必須對成本與收入，財務與非財務，人力與金錢資本有整合且平衡的觀點。這些專業人員使用整合且平衡的系統來促進持續改善、激勵創新及突破、與強化重要利害關係人。他們不會死守著裁減成本、達到預算、或每股盈餘的季目標。他們不會害怕承擔風險或花錢在必要的地方。
《活學活用成本管理》乙書的目的在協助讀者成為經營專業人才，視成本管理為價值創造機會，讓管理團隊有全新、不同的方向。本書總共分成7個章節，前面章節介紹傳統方法，這是構成第3章與之後章節所介紹進階觀點與方法的基礎與推理。第4章是傳統與先進實務的連結橋樑。
成本與績效管理影響人類行為，也能有效利用資本資源。因此我們必須不斷地檢視成本實務，及它們如何影響人類行為、人類的態度與動機。因為，成本管理系統的成功或破壞都在於行為的影響。
本書作者建議讀者可從一系列成本與績效管理的方法與觀點中學習與獲利，並融合各種方法。因為，越來越多組織都具備其獨特性，因此也需要融合。雖然組織有幾個共同的組成 — 人、資產、現金、存在的目的 — 但每一組織都存在更多的不同處。在某一公司成功的方法可能讓另一家公司慘敗。這也是為何你在報紙財經版經常見到關於知識管理、智慧資本、及學習組織的報導。公司失敗的背後因素往往在於這些無形資產的差異。沒有一個經營模式可以套用到所有企業，甚至單一企業也不能長期適用同一個模式。金錢是很重要，但它不代表全部。讓公司有所差異的，是獨特的非財務資產（即所謂的智慧資本） — 無法反映在傳統財務報導中，但卻又相當的重要。未來我們必須面臨管理非財務性資產的成本與價值的挑戰，而這又比管理實體的財務資產更為困難。
要想成功管理成本，你需要具備所有成功的成本管理經理人之創意，包含將評估、測試、修改、及融合所有可得的成本管理工具與技巧。而每個經理人都要是傑出的成本管理經理人，以使得企業價值得以展現在傳統預算、資本專案、及組織整體的損益表中、甚至是在未量化的非財務資產中。
會計制度的健全，影響企業的經營與投資人權益甚巨。近年，全球對於公司治理、會計改革的需求日增，本報與中華民國會計研究發展基金會合作，在本版撰文，並提供最新的會計課程與考試時程等，供全國各企業及會計相關人員參酌、運用。網址是：www.ardf.org.tw。電話：02-25490549
（本文由會計研究月刊提供，《活學活用成本管理》一書由會計研究月刊與梅霖出版社共同出版，有興趣的讀者請洽會計研究月刊02-2549-0549轉308、309。）
【2005/06/12 經濟日報】
「對於經營企業與成長發展，成本管理就是競爭力！對於開拓市場與產生績效，成本管理是致勝關鍵！對於成熟市場產品與OEM，成本管理是生存條件！」
企業經理人的必要工作，除了衝業績外，就是刪成本！在景氣好的時候，老闆會說，要懂得控制成本！在景氣不好的時候，老闆會嚴厲的要求你，砍成本！這樣的場景大家一定心有戚戚，可是，在衝鋒陷陣的時候，您一定也會發現，沒有武器、不談兵法的士兵，怎麼能突破重圍呢？
沒錯！成本管理絕對不是只有刪成本！根據研究結果發現，這種類似線性分析，刪減分子的成本管理方法，其效果平均只有20！而有效率地管理成本，不，正確地說，應該是積極有效的去配置資源，絕對可以帶來更多正面的幫助，所以我可以告訴你，成本管理的極至表現，就如同本書作者所一再倡導的觀念，是效率的真正提升，與有價值活動的創造。
另一份調查報告也顯示，有高達六成的比率，公司因應CD（Cost Down）要求所刪減的成本及人力，都會在二至三年內恢復現狀。所以，這種在短期間內立即可見的成本刪除功效，很可能在短期之內失去作用，且更可怕的是，短期的CD更有可能會損及企業創造未來價值的機會與重要的投資。
此外，再從最簡單的財務分析角度來看，真正占企業最大成本空間的，其實是固定成本，變動成本其實只能算是要產生利潤槓桿的小項，真正要起大作用的，應該是讓企業擁有高風險、僵固而欠缺彈性的固定成本的部分，可是這個簡單易懂的道理，卻往往最被忽略。
再者，企業常常也會盲目追逐高營業額，卻忽略了基礎的成本分析，實務中常常發現，一些客戶雖然帶給企業看似可觀的營收，但針對該客戶交易過程，所耗掉的直接與間接成本，卻高於營收（或是高的超過想像），這種被稱之為「紅色帳戶」的客戶，企業應該要確實抓出來，並用適當的轉還、調整，甚至於拋棄政策，針對其交易之內容、報價檢討，或直接摒除於客戶名單當中，避免其侵蝕企業利潤，當然，這些都還需要許多成本管理方法，與相關資訊的搜集，方能發揮作用。
說起來，這些都只能算是一些刪減成本的小撇步，任何企業經理人都應該更積極地從企業創造價值的策略端去思考，哪些東西是真正能為企業帶來效益的，才是真正成本管理的精華所在。
譬如說，在策略發想與產品設計的源頭，就已經將節省成本的觀念納入，並將之發揮出來；甚或是找出已賺得卻流失在無效率的流程中的獲利；甚或是更積極地改變遊戲規則，營運模式等，贏在前端，這才是企業追逐永續經營的成本戰爭中，立於不敗之上上策。
最後，我要用簡單的警語與大家分享，那就是「成本管理」懂得的人多；真正做的紮實，做得到的而從中得利的企業，真的不多！無怪乎文獻所載，直指台灣的企業多不懂得賺「管理財」！絕非空穴來風之言！
【2005/06/12 經濟日報】
活學活用 成本管理
■ 台北訊
在20世紀的後半，經營者與經理人對精細的總帳越來越感到失望，而成本管理系統好像也總是無助於營運管理及日常的決策。損益表與資產負債表談的都是過去或某一時點的事物，少有關於現在或未來營運的管理。
直到最近才開始出現成功的成本管理方法：作業制基礎成本管理制度、績效管理及策略性成本管理等是其中較知名的架構。1990年代的經濟榮景讓企業有機會去實驗這些成本管理的方法，正當大家開始有些收穫時，景氣卻開始衰退，本書撰寫時正值景氣低迷，沒有人清楚未來的發展是什麼？但管理成本是不論何種景氣情況的，企業或組織的生命中只有成本是無法忽略的。在景氣好時，成本焦點會消弱些，但不至於消失。而景氣差時，成本的重要性又躍然而出。
基於成本的普遍重要性，每一位經理人都必須熟悉其管理。「成本」一詞幾乎深植公司營運或個人生活，有時很難察覺出它的存在與如何影響我們的行為。關於成本的個人習性與信念是我們價值觀的一部分，因此我們經常假設每個人都了解什麼是成本，也相信別人的認知和自己的一樣。事實就是事實，但問題就出在這裡。
即使財務專業人員受過良好的教育、富創造力且對營運了解，仍需面臨成本管理溝通的挑戰。企業不論大小，所有經理人都必須對成本的重要性質及變動，及它將如何影響績效有一共同的了解。重要的是要有一共同觀念架構及符合企業狀況的語彙，這比採行具知名度的成本與績效管理制度來得重要。舉例來說，銷售經理的獎金一般是基於銷售金額，不需考慮產品的複雜度；相對的，生產經理的績效是生產的時間、成本降低、及避免浪費，複雜產品對其績效將有負面影響。假使經理人都能對成本習性與變動有共同的了解，將有助於消彌類似的衝突。
近年來，許多作者與諮詢顧問開始提倡「價值」，價值議題、價值管理、價值等式、經濟附加價值。儘管價值是企業常見的詞語，但探尋近代的價值之起源，則是作業成本制的發展初期，當時所有人都努力找出不具附加價值的作業。很快地，有人發覺透過消彌沒有附加價值作業來降低成本不見得是對的，尤其當你不了解作業的相互關聯性，或該作業所創造的價值。更慘的是，僅去除作業，但保留資源，可想而知，成本將不動如山。
接著是另一個流傳廣遠的觀念—「價值等於創造股東財富」。這個專注於股東財富的短視觀點，持續造成破壞性的短期注重財務性資本衡量及忽略人力資本組織：員工、客戶、及社區。在許多企業，專注短期財務甚至會削弱股東財富。
「收入是好的，成本是不好的」不是正確的觀念。這種簡單分類法很難成立。在屬性上，收入與成本都是中性的元素。只有管理這些元素的管理者可以將它歸類為加項或減項。
收入像是在門口的現金，這是很容易瞭解的，看起來像是好人，但只有當收入可一路維持到獲利才有真正助益。接著壞人出現了：成本，是誰讓成本變成壞人？取得高價資源(成本)就是希望創造某些價值，以此觀之，成本應該是價值的動力。只有網路公司與其投資人相信不需花費成本就可創造價值。
成本是價值的原料，價值將從此資源創造出來。成本管理是成功監管這些有價值的財務與人力資源，進而產生有利於組織的重要因素。每個組織都可決定是否忽略或暫時轉移某些利害關係人的利益。
有經驗的經理人了解到必須對成本與收入，財務與非財務，人力與金錢資本有整合且平衡的觀點。這些專業人員使用整合且平衡的系統來促進持續改善、激勵創新及突破、與強化重要利害關係人。他們不會死守著裁減成本、達到預算、或每股盈餘的季目標。他們不會害怕承擔風險或花錢在必要的地方。
《活學活用成本管理》乙書的目的在協助讀者成為經營專業人才，視成本管理為價值創造機會，讓管理團隊有全新、不同的方向。本書總共分成7個章節，前面章節介紹傳統方法，這是構成第3章與之後章節所介紹進階觀點與方法的基礎與推理。第4章是傳統與先進實務的連結橋樑。
成本與績效管理影響人類行為，也能有效利用資本資源。因此我們必須不斷地檢視成本實務，及它們如何影響人類行為、人類的態度與動機。因為，成本管理系統的成功或破壞都在於行為的影響。
本書作者建議讀者可從一系列成本與績效管理的方法與觀點中學習與獲利，並融合各種方法。因為，越來越多組織都具備其獨特性，因此也需要融合。雖然組織有幾個共同的組成 — 人、資產、現金、存在的目的 — 但每一組織都存在更多的不同處。在某一公司成功的方法可能讓另一家公司慘敗。這也是為何你在報紙財經版經常見到關於知識管理、智慧資本、及學習組織的報導。公司失敗的背後因素往往在於這些無形資產的差異。沒有一個經營模式可以套用到所有企業，甚至單一企業也不能長期適用同一個模式。金錢是很重要，但它不代表全部。讓公司有所差異的，是獨特的非財務資產（即所謂的智慧資本） — 無法反映在傳統財務報導中，但卻又相當的重要。未來我們必須面臨管理非財務性資產的成本與價值的挑戰，而這又比管理實體的財務資產更為困難。
要想成功管理成本，你需要具備所有成功的成本管理經理人之創意，包含將評估、測試、修改、及融合所有可得的成本管理工具與技巧。而每個經理人都要是傑出的成本管理經理人，以使得企業價值得以展現在傳統預算、資本專案、及組織整體的損益表中、甚至是在未量化的非財務資產中。
會計制度的健全，影響企業的經營與投資人權益甚巨。近年，全球對於公司治理、會計改革的需求日增，本報與中華民國會計研究發展基金會合作，在本版撰文，並提供最新的會計課程與考試時程等，供全國各企業及會計相關人員參酌、運用。網址是：www.ardf.org.tw。電話：02-25490549
（本文由會計研究月刊提供，《活學活用成本管理》一書由會計研究月刊與梅霖出版社共同出版，有興趣的讀者請洽會計研究月刊02-2549-0549轉308、309。）
【2005/06/12 經濟日報】
思考方塊》小魚吃大魚
■ 洪兆武
利用假日造訪朋友，發現他家的魚缸裡有隻紅龍魚，頭部不知何故受傷，雖無大礙，血腥味卻引來兩隻小魚的追逐與攻擊，大魚想要閃躲，但礙於體型較為龐大，行動與速度都比小魚遲緩，只能在魚缸裡面來回走避，無法擺脫小魚的攻擊。當時我不禁心想：「這隻魚如果不趕快隔離治療，不久之後可能就會歸西。」果然不久之後我再去拜訪時，那隻紅龍魚已經不見了。
小魚體型雖小，行動卻很靈巧，才可以對抗兇猛的大魚，甚至讓大魚無法還擊只能頻頻逃避，這是因為牠們利用體型小的優勢，採取快速攻擊的方式，才能擊敗大魚先天的優勢，發揮「小魚吃大魚」的異類精神，改變競爭上的宿命。
這個道理也適用於企業組織。大企業雖然嚴密而有整合力，卻因為反應慢，不容易應付隨時而來的變化；小企業雖然規模小，財力與資源缺乏，卻擁有隨時改變的行動力，以及求取生存的強烈意識，因此往往能出奇意表發輝奇襲效應，完成看似不可能的任務，打敗更強的對手。
最近幾年企業興起合併風，尤其是金控法通過後，金融業者結合相關企業體，迅速擴充營運據點，理論上，能夠「掌握通路，即掌握財路」的概念，讓許多企業嘗到甜頭。大組織理當比小企業競爭力更強，但事實上，組織過於龐大也有許多缺點不能輕忽：
一、直線聯繫層層關卡：因為管理階層過多，許多事情必須按章辦理，層層節制，逐級審閱，表面上看似有制度，實際上效率反而降低，尤其是部屬的意見表達與反應將曠日費時，這些看不見的資源浪費，侵蝕著企業的無形利益。
二、越級管理架空體制：為求效率，由上級跨越指揮，恐怕架空原本的管理階層，讓這個單位的管理者成為傳聲筒、應聲蟲，如此一來，管理者不能執行自我意識，或發揮管理能力，不是成為庸才，就是選擇離開。
三、派系各擁山頭：「賞由下起，罰由上起」，「部屬犯錯，長官連作」，代表組織管理系統嚴密，不過管理階層一多，難免會有派系與小團體出現，如果有人因為私心，為了鞏固自己的勢力，就容易造成不公平的賞罰，徒增管理障礙。
四、規定僵化斷送先機：為了便於管理，大企業經常推動制度管理，凡事皆有一套標準的SOP程序，但繁瑣的規定有時難免對緊急需求造成困擾，也因此斷送創造業績的先機，所以制度的制定必須具備彈性。
【2005/06/12 經濟日報】
利用假日造訪朋友，發現他家的魚缸裡有隻紅龍魚，頭部不知何故受傷，雖無大礙，血腥味卻引來兩隻小魚的追逐與攻擊，大魚想要閃躲，但礙於體型較為龐大，行動與速度都比小魚遲緩，只能在魚缸裡面來回走避，無法擺脫小魚的攻擊。當時我不禁心想：「這隻魚如果不趕快隔離治療，不久之後可能就會歸西。」果然不久之後我再去拜訪時，那隻紅龍魚已經不見了。
小魚體型雖小，行動卻很靈巧，才可以對抗兇猛的大魚，甚至讓大魚無法還擊只能頻頻逃避，這是因為牠們利用體型小的優勢，採取快速攻擊的方式，才能擊敗大魚先天的優勢，發揮「小魚吃大魚」的異類精神，改變競爭上的宿命。
這個道理也適用於企業組織。大企業雖然嚴密而有整合力，卻因為反應慢，不容易應付隨時而來的變化；小企業雖然規模小，財力與資源缺乏，卻擁有隨時改變的行動力，以及求取生存的強烈意識，因此往往能出奇意表發輝奇襲效應，完成看似不可能的任務，打敗更強的對手。
最近幾年企業興起合併風，尤其是金控法通過後，金融業者結合相關企業體，迅速擴充營運據點，理論上，能夠「掌握通路，即掌握財路」的概念，讓許多企業嘗到甜頭。大組織理當比小企業競爭力更強，但事實上，組織過於龐大也有許多缺點不能輕忽：
一、直線聯繫層層關卡：因為管理階層過多，許多事情必須按章辦理，層層節制，逐級審閱，表面上看似有制度，實際上效率反而降低，尤其是部屬的意見表達與反應將曠日費時，這些看不見的資源浪費，侵蝕著企業的無形利益。
二、越級管理架空體制：為求效率，由上級跨越指揮，恐怕架空原本的管理階層，讓這個單位的管理者成為傳聲筒、應聲蟲，如此一來，管理者不能執行自我意識，或發揮管理能力，不是成為庸才，就是選擇離開。
三、派系各擁山頭：「賞由下起，罰由上起」，「部屬犯錯，長官連作」，代表組織管理系統嚴密，不過管理階層一多，難免會有派系與小團體出現，如果有人因為私心，為了鞏固自己的勢力，就容易造成不公平的賞罰，徒增管理障礙。
四、規定僵化斷送先機：為了便於管理，大企業經常推動制度管理，凡事皆有一套標準的SOP程序，但繁瑣的規定有時難免對緊急需求造成困擾，也因此斷送創造業績的先機，所以制度的制定必須具備彈性。
【2005/06/12 經濟日報】
IMBA個案教室》精技電腦海外投資 進退有據
■ 王維元、于卓民
★ I. Company Background
Unitech Electronics Co., LTD was established in March 1979. It began with an initial capital of NT$1million, and the core business was to provide microprocessor-based solutions in the fields of automation services and production. Unitech later set up subsidiaries in the US, Germany and China, respectively. For the past 20 years, Unitech has continuously focused on providing information technology products and services, which have increased customers' productivity. Through its diligence, Unitech also obtained the international quality assurance certification of ISO-9002; six ROC National Awards of Small and Medium Sized Enterprises; and ten ROC National Gold Awards of Excellence. In addition, Unitech has received recognition from both domestic and international professionals. As of 2004, Unitech has amassed a capital of approximately NT$1.517billion and a labor force in excess of 500 employees. Their sales revenue alone has reached NT$10.4 billions the same year.
★ II. Current Operation
Unitech's main products are desktop personal computers, notebook computers, Network devices, Internet connection equipment, graphical equipment, printers, monitors, optical imaging and scanning devices, automatic data collection devices (such as desktop and handheld laser barcode scanners, handheld CCD scanners, etc.), and various peripherals, especially consumable items and post-sale services. Presently, the major business model of Unitech has two categories: 1. High-tech products through channel distribution, and 2. Design, Manufacturing, and Marketing of Data Capture Products.
For many years, Unitech’s market distribution, cost centers, sales directions and backroom support systems have shown that quality management, systematic processes and computerized operations at Unitech are receiving recognition from different parties. The production and distribution in Taiwan have already reached economies of scale; its geographical coverage stipulates that research and development, and production are based in Taiwan, while finished products are sold in Taiwan, the US, Europe and many other countries. It has an extensive distribution network and market operations have adapted to a multi-customer framework. Because Unitech's customers are across many different industries and businesses models, the company regularly deals with 5,000 or more customers; this has obviously reduced its operational risk.
★ III. Factory setup in Xiamen, China
Unitech has always expected itself to become a world leader of Automatic recognition systems. Also, due to the rapid growth of China's market, Unitech has actively planned its China operations and its sales networks have expanded to cover the entire greater China region. It invested factories in Xiamen first to produce automatic recognition systems and scanner products but found the political environment quite different from that of Taiwan and future changes were rather difficult to control. Unitech therefore developed strategies to cope with detailed understandings of：
*The uncertainties of the general environments (including political, government policies, macro economics, social and natural)
*The uncertainties of Industrial environments (including supply chains, customers and competition)
*The uncertainties of the company's environments (including operational, responsibilities, research and development, credit, and behaviors).
Hence Unitech felt it was better to adopt suitable risk management strategies, which will help and benefit its future competitiveness and its continuous internationalization.
一、公司背景簡介
精技電腦股份有限公司成立於西元1979年3月，初期資本額為100萬元，以應用微處理器提供顧客自動化系統為主要業務，後來陸續在美國、德國與大陸等地成立子公司。20幾年來精技電腦公司，持續專注於提供能提升客戶生產力的資訊產品及服務，並取得ISO-9002國際品保認證、第六屆國家磐石獎、及第十屆國家產品形象「金質獎」的殊榮，受國內外專業人士的肯定。
截至2004年，資本額已累積至15億1,700多萬元，員工500餘人，2003年度營業額更超過104億元。
二、目前經營情況
精技電腦公司的主要產品為個人電腦桌上型、筆記型、網路伺服器、網路連線設備、繪圖設備、印表機、顯示器、平台式與滾筒式影像掃描裝置、自動資料收集裝置（如桌上型及手持式雷射條碼掃描器、手持式光偶合條碼掃描器等），各種周邊耗材與後續的維修服務等多種產品。
目前的主要業務可區分為兩大類：
1.科技產品通路經營業務。
2.資料收集產品設計、製造及銷售。
多年來，可從市場通路、三大責任中心與三大業務方向與後勤支援作業系統，看出精技電腦公司的品質管理、制度化、電腦化方面受到各方肯定。
該公司在台灣的生產與配銷都已達規模經濟；其在台研發、生產，並將成品販售至全台及歐美等其他多個國家。擁有廣大的配銷通路，客戶遍佈各行各業，有往來的客戶約有5,000多家，可顯著降低經營風險。
三、大陸廈門設廠
精技電腦公司一直期許自己能成為自動辨識系統的世界領導廠商，加上中國大陸市場成長迅速，因此積極在大陸佈點，將業務範圍擴充至整個大中華地區。首先到廈門投資設廠，生產自動辨識系統及掃描器等產品。因為大陸地區政治環境與台灣不同，未來變動也較難掌控，所以精技電腦公司認為若能詳細認知
*大陸一般環境的不確定性(包含政治環境、政府政策環境、總體經濟環境、社會環境與自然環境等五項不確定性)。
*產業環境的不確定性（包含供應環境、顧客環境與競爭環境等三項不確定性）。
*公司環境的不確定性(包含營運環境、責任、研究發展、信用與行為等五項不確定性)，及採取適當的風險管理策略，將對未來的競爭力與持續國際化的發展，有莫大助益。
（作者是實踐大學企業管理學系系主任、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/12 經濟日報】
IMBA個案解析》問題與討論
■ 王維元、于卓民
1. Because of the environmental uncertainties faced in China by the Xiamen factory, what types of risk management strategies should Unitech adopt Are there any alternatives; possibly better methods
2. How can Unitech establish a systematic procedure for analysis and risk management strategies of the environmental uncertainties faced in China when setting up its Xiamen factory How can the company's other future factory establishments benefit from the risk strategies adopted at that time How does it help the company's future internationalization when setting up factories in other countries
【Critics and analysis】
1. Unitech should have a detailed analysis on the three environmental uncertainties: 1. the general environment in China; 2. the industrial environment; and 3. the company's environment. So that it can adopt suitable risk management strategies such as self-controlled, co-operative, risk sharing, risk transferring, risk buffering, and so forth. A complete understanding of the environments and plan for suitable risk management strategies will help and benefit the company's operational efficiency. Readers can start from the analysis of the three types of uncertainties by probing into each environmental uncertainty and understand the sufficient levels of the company's resources, then link with the five strategies to find out more detailed methodologies of different strategies.
2. Businesses investing internationally confront tremendous risk, as far as Unitech is concerned, it effectively understood the changes in environments and adopted suitable risk management strategies, and these are important tasks and challenges. Unitech has spent all efforts to gather relevant information on China's environments and performed detailed analysis for the different environmental uncertainties and planed suitable risk management strategies. Readers perhaps can start from the viewpoint of knowledge management and discuss how can a company's future factory establishments and internationalization benefit from the knowledge gained on environmental uncertainty analysis and the knowledge sharing mechanisms of such analysis.
【問題與討論】
1. 針對廈門廠在大陸面對的「環境不確定性」，精技電腦公司應採取何種風險管理策略因應？是否有更佳做法？
2. 精技電腦公司如何將其在大陸廈門設廠時，所做的環境不確定性分析與風險管理策略制度化？此時所採取的風險管理策略，對公司未來在大陸設其他廠有何幫助？對公司未來國際化，在其他國家設廠有何幫助？
【評析】
一、精技電腦股份有限公司，應該詳細分析大陸一般環境、產業環境及公司環境等三種不確定性，並採取適當的風險管理策略，如自我掌控、合作、分散風險、移轉風險與緩衝等，好的環境認知與擬定適當的風險管理策略，對公司的經營績效將有所助益。可從三種環境不確定性分析著手，並探討其中各類的環境不確定性、其次探討企業資源豐富程度，再與五大策略結合，探討出策略中更多詳細的作法。
二、企業對外投資存在相當大的風險，對精技電腦公司而言，迅速地認知環境的變遷，採取適當的風險管理策略，是經營的重要課題。精技電腦公司費盡心力蒐集大陸環境的各種相關資料，仔細分析各種環境的不確定性，並擬定適當的風險管理策略。或可從知識管理的角度著手，探討此類環境不確定性，分析知識的建立與分享的機制，對公司未來建廠與國際化有何助益。
【2005/06/12 經濟日報】
IMBA策略小辭典》風險 不確定性
■ 台北訊
風險(risk) 與不確定性(uncertainty)嚴格劃分是有稍許不同，但在一般管理文獻上多將二者混用，且在實務用語上，風險也比不確定性的接受程度高。
風險：為某一決策的可能結果，對可能的結果發生的機率可以預知，或事前知道各種可能的狀況，且狀況是確定的、可被估算的。
不確定性：為決策的可能結果與機率均未知，或是個人認知到無法準確的預測某事。不確定性應和特定領域一起研究才有意義，若定義太廣泛將徒勞無功。例如應指出是供應商的不確性或競爭的不確定性等。
【2005/06/12 經濟日報】
★ I. Company Background
Unitech Electronics Co., LTD was established in March 1979. It began with an initial capital of NT$1million, and the core business was to provide microprocessor-based solutions in the fields of automation services and production. Unitech later set up subsidiaries in the US, Germany and China, respectively. For the past 20 years, Unitech has continuously focused on providing information technology products and services, which have increased customers' productivity. Through its diligence, Unitech also obtained the international quality assurance certification of ISO-9002; six ROC National Awards of Small and Medium Sized Enterprises; and ten ROC National Gold Awards of Excellence. In addition, Unitech has received recognition from both domestic and international professionals. As of 2004, Unitech has amassed a capital of approximately NT$1.517billion and a labor force in excess of 500 employees. Their sales revenue alone has reached NT$10.4 billions the same year.
★ II. Current Operation
Unitech's main products are desktop personal computers, notebook computers, Network devices, Internet connection equipment, graphical equipment, printers, monitors, optical imaging and scanning devices, automatic data collection devices (such as desktop and handheld laser barcode scanners, handheld CCD scanners, etc.), and various peripherals, especially consumable items and post-sale services. Presently, the major business model of Unitech has two categories: 1. High-tech products through channel distribution, and 2. Design, Manufacturing, and Marketing of Data Capture Products.
For many years, Unitech’s market distribution, cost centers, sales directions and backroom support systems have shown that quality management, systematic processes and computerized operations at Unitech are receiving recognition from different parties. The production and distribution in Taiwan have already reached economies of scale; its geographical coverage stipulates that research and development, and production are based in Taiwan, while finished products are sold in Taiwan, the US, Europe and many other countries. It has an extensive distribution network and market operations have adapted to a multi-customer framework. Because Unitech's customers are across many different industries and businesses models, the company regularly deals with 5,000 or more customers; this has obviously reduced its operational risk.
★ III. Factory setup in Xiamen, China
Unitech has always expected itself to become a world leader of Automatic recognition systems. Also, due to the rapid growth of China's market, Unitech has actively planned its China operations and its sales networks have expanded to cover the entire greater China region. It invested factories in Xiamen first to produce automatic recognition systems and scanner products but found the political environment quite different from that of Taiwan and future changes were rather difficult to control. Unitech therefore developed strategies to cope with detailed understandings of：
*The uncertainties of the general environments (including political, government policies, macro economics, social and natural)
*The uncertainties of Industrial environments (including supply chains, customers and competition)
*The uncertainties of the company's environments (including operational, responsibilities, research and development, credit, and behaviors).
Hence Unitech felt it was better to adopt suitable risk management strategies, which will help and benefit its future competitiveness and its continuous internationalization.
一、公司背景簡介
精技電腦股份有限公司成立於西元1979年3月，初期資本額為100萬元，以應用微處理器提供顧客自動化系統為主要業務，後來陸續在美國、德國與大陸等地成立子公司。20幾年來精技電腦公司，持續專注於提供能提升客戶生產力的資訊產品及服務，並取得ISO-9002國際品保認證、第六屆國家磐石獎、及第十屆國家產品形象「金質獎」的殊榮，受國內外專業人士的肯定。
截至2004年，資本額已累積至15億1,700多萬元，員工500餘人，2003年度營業額更超過104億元。
二、目前經營情況
精技電腦公司的主要產品為個人電腦桌上型、筆記型、網路伺服器、網路連線設備、繪圖設備、印表機、顯示器、平台式與滾筒式影像掃描裝置、自動資料收集裝置（如桌上型及手持式雷射條碼掃描器、手持式光偶合條碼掃描器等），各種周邊耗材與後續的維修服務等多種產品。
目前的主要業務可區分為兩大類：
1.科技產品通路經營業務。
2.資料收集產品設計、製造及銷售。
多年來，可從市場通路、三大責任中心與三大業務方向與後勤支援作業系統，看出精技電腦公司的品質管理、制度化、電腦化方面受到各方肯定。
該公司在台灣的生產與配銷都已達規模經濟；其在台研發、生產，並將成品販售至全台及歐美等其他多個國家。擁有廣大的配銷通路，客戶遍佈各行各業，有往來的客戶約有5,000多家，可顯著降低經營風險。
三、大陸廈門設廠
精技電腦公司一直期許自己能成為自動辨識系統的世界領導廠商，加上中國大陸市場成長迅速，因此積極在大陸佈點，將業務範圍擴充至整個大中華地區。首先到廈門投資設廠，生產自動辨識系統及掃描器等產品。因為大陸地區政治環境與台灣不同，未來變動也較難掌控，所以精技電腦公司認為若能詳細認知
*大陸一般環境的不確定性(包含政治環境、政府政策環境、總體經濟環境、社會環境與自然環境等五項不確定性)。
*產業環境的不確定性（包含供應環境、顧客環境與競爭環境等三項不確定性）。
*公司環境的不確定性(包含營運環境、責任、研究發展、信用與行為等五項不確定性)，及採取適當的風險管理策略，將對未來的競爭力與持續國際化的發展，有莫大助益。
（作者是實踐大學企業管理學系系主任、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/12 經濟日報】
IMBA個案解析》問題與討論
■ 王維元、于卓民
1. Because of the environmental uncertainties faced in China by the Xiamen factory, what types of risk management strategies should Unitech adopt Are there any alternatives; possibly better methods
2. How can Unitech establish a systematic procedure for analysis and risk management strategies of the environmental uncertainties faced in China when setting up its Xiamen factory How can the company's other future factory establishments benefit from the risk strategies adopted at that time How does it help the company's future internationalization when setting up factories in other countries
【Critics and analysis】
1. Unitech should have a detailed analysis on the three environmental uncertainties: 1. the general environment in China; 2. the industrial environment; and 3. the company's environment. So that it can adopt suitable risk management strategies such as self-controlled, co-operative, risk sharing, risk transferring, risk buffering, and so forth. A complete understanding of the environments and plan for suitable risk management strategies will help and benefit the company's operational efficiency. Readers can start from the analysis of the three types of uncertainties by probing into each environmental uncertainty and understand the sufficient levels of the company's resources, then link with the five strategies to find out more detailed methodologies of different strategies.
2. Businesses investing internationally confront tremendous risk, as far as Unitech is concerned, it effectively understood the changes in environments and adopted suitable risk management strategies, and these are important tasks and challenges. Unitech has spent all efforts to gather relevant information on China's environments and performed detailed analysis for the different environmental uncertainties and planed suitable risk management strategies. Readers perhaps can start from the viewpoint of knowledge management and discuss how can a company's future factory establishments and internationalization benefit from the knowledge gained on environmental uncertainty analysis and the knowledge sharing mechanisms of such analysis.
【問題與討論】
1. 針對廈門廠在大陸面對的「環境不確定性」，精技電腦公司應採取何種風險管理策略因應？是否有更佳做法？
2. 精技電腦公司如何將其在大陸廈門設廠時，所做的環境不確定性分析與風險管理策略制度化？此時所採取的風險管理策略，對公司未來在大陸設其他廠有何幫助？對公司未來國際化，在其他國家設廠有何幫助？
【評析】
一、精技電腦股份有限公司，應該詳細分析大陸一般環境、產業環境及公司環境等三種不確定性，並採取適當的風險管理策略，如自我掌控、合作、分散風險、移轉風險與緩衝等，好的環境認知與擬定適當的風險管理策略，對公司的經營績效將有所助益。可從三種環境不確定性分析著手，並探討其中各類的環境不確定性、其次探討企業資源豐富程度，再與五大策略結合，探討出策略中更多詳細的作法。
二、企業對外投資存在相當大的風險，對精技電腦公司而言，迅速地認知環境的變遷，採取適當的風險管理策略，是經營的重要課題。精技電腦公司費盡心力蒐集大陸環境的各種相關資料，仔細分析各種環境的不確定性，並擬定適當的風險管理策略。或可從知識管理的角度著手，探討此類環境不確定性，分析知識的建立與分享的機制，對公司未來建廠與國際化有何助益。
【2005/06/12 經濟日報】
IMBA策略小辭典》風險 不確定性
■ 台北訊
風險(risk) 與不確定性(uncertainty)嚴格劃分是有稍許不同，但在一般管理文獻上多將二者混用，且在實務用語上，風險也比不確定性的接受程度高。
風險：為某一決策的可能結果，對可能的結果發生的機率可以預知，或事前知道各種可能的狀況，且狀況是確定的、可被估算的。
不確定性：為決策的可能結果與機率均未知，或是個人認知到無法準確的預測某事。不確定性應和特定領域一起研究才有意義，若定義太廣泛將徒勞無功。例如應指出是供應商的不確性或競爭的不確定性等。
【2005/06/12 經濟日報】
建構持續學習的智慧型組織（下）
■ 銘晟
中國生產力中心高雄服務處顧問師上周針對建構持續學習的智慧型組織，提出將Argyris的雙環路循環學習 (Double Loop Learning)模型應用在此系統運作中，並找出運作時可能遭遇的「組織學習障礙」，以及如何突破的解決方案，提供一己之見。本周將接續此一議題做全盤的整理與歸納。
為了更有效推動組織學習，根據哈佛商業評論(Harvard Business Review)，以及其他期刊所提最新組織學習理論，筆者設計推動組織學習的強化對策，並搭配以台灣半導體專業代工供應鏈中，12家代表廠商300多位專業員工為實證基礎，以問卷調查分析研究來深入探討，銜接上述理論架構落實執行。
最後，以管理大師彼得杜拉克1999年以「知識工作者要懂得自己要做什麼」主題發表的諍言，謹供企業參考：21世紀最重要的挑戰是，如何提升兼具知識與勞動成分「技術人」的生產力。未來50年內，最能成功地提升知識工作者生產力的國家和企業， 將在全球經濟中居於領導地位。
然而，要如何提升知識工作者的生產力？首先必須由知識工作者自己定義重點且有價值的工作內容，並為自己的貢獻負責，同時擁有工作上的自主權。工作內容必須納入持續創新、持續學習與持續教導。
不久的未來，組織是否能生存，將愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的「比較優勢」。因此如何吸引並留住最優秀的知識工作者，將是企業決勝最基本的先決條件。在此，期待企業能夠呼應大師的期許，對上述結論，真正實踐到工作實務上，以求對台灣產業提供新生的力量，並強化競爭力，以領先群雄。
【2005/06/12 經濟日報】
中國生產力中心高雄服務處顧問師上周針對建構持續學習的智慧型組織，提出將Argyris的雙環路循環學習 (Double Loop Learning)模型應用在此系統運作中，並找出運作時可能遭遇的「組織學習障礙」，以及如何突破的解決方案，提供一己之見。本周將接續此一議題做全盤的整理與歸納。
為了更有效推動組織學習，根據哈佛商業評論(Harvard Business Review)，以及其他期刊所提最新組織學習理論，筆者設計推動組織學習的強化對策，並搭配以台灣半導體專業代工供應鏈中，12家代表廠商300多位專業員工為實證基礎，以問卷調查分析研究來深入探討，銜接上述理論架構落實執行。
最後，以管理大師彼得杜拉克1999年以「知識工作者要懂得自己要做什麼」主題發表的諍言，謹供企業參考：21世紀最重要的挑戰是，如何提升兼具知識與勞動成分「技術人」的生產力。未來50年內，最能成功地提升知識工作者生產力的國家和企業， 將在全球經濟中居於領導地位。
然而，要如何提升知識工作者的生產力？首先必須由知識工作者自己定義重點且有價值的工作內容，並為自己的貢獻負責，同時擁有工作上的自主權。工作內容必須納入持續創新、持續學習與持續教導。
不久的未來，組織是否能生存，將愈來愈仰賴他們在提升知識工作者生產力上的「比較優勢」。因此如何吸引並留住最優秀的知識工作者，將是企業決勝最基本的先決條件。在此，期待企業能夠呼應大師的期許，對上述結論，真正實踐到工作實務上，以求對台灣產業提供新生的力量，並強化競爭力，以領先群雄。
【2005/06/12 經濟日報】
做決策 多商議 少懊悔
■ 周景龍
在一次對話中，某企業主提及決策的時效性及正確性，到底應優先重視決策時效或正確性？還是為了品質必須冒著喪失商機的風險？是不是每個選項都要謹慎完整的評估？難道無法憑藉第六感來做選擇？畢竟許多人的第六感相當神準。
為了做出正確且能獲得最大利益的抉擇，決策成為無時無刻都讓人十分困擾的課題。談決策選擇前，必須先了解選擇必須面對的一些難題，如此才能進一步探討如何做出有效且利益最大化的決策。
一、簡單的需求卻有過多的選擇
Barry Schwartz在《選擇的弔詭》一書曾提及自己購買牛仔褲的經驗，他只想買一條28-32吋的褲子，但店員基於工作需要詢問一連串有關褲子外觀、材質、顏色、剪裁等問題，令他傻眼，因為他根本不知從何答起，心中納悶：「我只要一件普通的褲子，為何需要回答如此複雜的問題？」此一窘境正是許多人面臨過多選擇困境的最佳寫照。
二、無法拋棄決策主導權
最近在野陣營的大陸熱潮，所引起的政治效應足以說明此一現象。我們細看扁宋十點共識與連胡五項願景，其中並無很大差異，雖說兩岸領導人對於主權表達方式認知明顯不同，中共認可一中各表，我方則認為兩岸目前的狀態為兩國分治。但深究雙方的堅持，可以發現兩者之間在實質內涵上並無重大歧異，只要能坐下來談，並先擱置爭議較大的問題，所有具爭議的議題，相信在時間的緩衝下將能消弭於無形。但事實並非如此，因為兩岸領導人皆希望彼此之間的談判，能依自己所設定的遊戲規則進行，如此才能為自己創造最大的政治利益，導致兩岸關係陷入僵局。
三、執意做成最適化決策
一般人做選擇時，往往抱持「下一個石頭會更大」的心態，尤其在環境瞬息萬變下，計畫往往趕不上變化，因此不願意立即做決策，期望時間能帶來更充分的訊息，並排除所有心中疑慮，讓決策更臻完美。同時，為了證明自己「再等一下」的中心思想有其存在價值，不斷挑戰別人的想法，並質疑所有計畫及相關執行細節，只要想法或計畫存在一點點疏漏即加以否定，希望透過此一過程創造出完美的決策。
四、過度期望決策結果
對於決策結果有過高的期望，往往讓自己患得患失，即便決策者心中明白，根本無所謂萬全之策，但因為所訂目標過高或太多元，只能以拖待變，以致於無法做任何選擇。
目前政府的大陸政策即處於此一弔詭中，既想要強調台灣主體意識，又想攫取大陸高度的經濟利益；既想與中共洽談經濟事務，卻不想觸及兩岸主權問題。但以目前情勢來看，與獨派人士劃清界線，是與中共恢復對談的先決條件，現今執政者是否有能力及意願接受此一前提令人存疑。
但政府單位若無法務實看待此一前提，卻又無法另起爐灶，打破此一僵局，必將喪失爭取最大經濟利益的先機，畢竟時間是站在中共那一方。也許換個角度，以「有捨才有得」的心境來修正戰略目標，務實看待台灣目前所擁有的談判籌碼，並在政黨的政治利益與台灣的經濟利益之間取得平衡，才能替兩岸關係找到出路。
五、無法充分掌握資訊
決策最難的一點，在於必須在訊息不完整的情況下作決定，這種困境挑起人們心中最深沉的不安全感。為解除心中疑慮，降低不安全感，人們總希望能等到訊息更加確定後再做決定，往往會增加決策的困難度。
至於如何做出有效決策，下列幾點可供參考：
1.可利用團體決策的力量，透過深度會談進行資訊蒐集與決策方案討論，以減少決策的盲點，並降低決策的失敗成本。
2.在考量機會成本的前提下，必須面對現實，逐步減少選項。
3.抱持互利共生的想法，唯有合作才能創造彼此最大利益。零和遊戲不適用於現有環境，何況對手明顯較具優勢時，逞勇鬥狠於事無補，反而使自己陷入困境，現今兩岸關係即是最佳例證，在合作的過程中替爭取自己最大利益，才是關鍵要務。
4.環境瞬息萬變，必須揚棄決策永遠正確的心態。環境在變、人在變、所擁有的資源也在變，患得患失的心理對決策很難有正面助益。應將心力轉向對決策的的後續監控，隨時準備加以調整。
5.真心擁抱決策，減少懊悔的情緒，並坦然承受隨之而來的後果，才能做出相對較為理想的決策。誠如《選擇的弔詭》一書提及，人的懊悔情緒往往會扭曲選擇，甚至會讓人逃避選擇。試問不敢承受決策的結果，如何能做出決策？
聖嚴法師所提「面對它、接受它、解決它與放下它。」不正是此一問題的解答？每個人應調整自己的患得患失心態，真正面對問題，且透過集思廣益的方式，尋求較為理想的決策，並接受決策所必須承擔的後果。因為既已盡人事，對於最終結果，何妨聽天命。
【2005/06/12 經濟日報】
在一次對話中，某企業主提及決策的時效性及正確性，到底應優先重視決策時效或正確性？還是為了品質必須冒著喪失商機的風險？是不是每個選項都要謹慎完整的評估？難道無法憑藉第六感來做選擇？畢竟許多人的第六感相當神準。
為了做出正確且能獲得最大利益的抉擇，決策成為無時無刻都讓人十分困擾的課題。談決策選擇前，必須先了解選擇必須面對的一些難題，如此才能進一步探討如何做出有效且利益最大化的決策。
一、簡單的需求卻有過多的選擇
Barry Schwartz在《選擇的弔詭》一書曾提及自己購買牛仔褲的經驗，他只想買一條28-32吋的褲子，但店員基於工作需要詢問一連串有關褲子外觀、材質、顏色、剪裁等問題，令他傻眼，因為他根本不知從何答起，心中納悶：「我只要一件普通的褲子，為何需要回答如此複雜的問題？」此一窘境正是許多人面臨過多選擇困境的最佳寫照。
二、無法拋棄決策主導權
最近在野陣營的大陸熱潮，所引起的政治效應足以說明此一現象。我們細看扁宋十點共識與連胡五項願景，其中並無很大差異，雖說兩岸領導人對於主權表達方式認知明顯不同，中共認可一中各表，我方則認為兩岸目前的狀態為兩國分治。但深究雙方的堅持，可以發現兩者之間在實質內涵上並無重大歧異，只要能坐下來談，並先擱置爭議較大的問題，所有具爭議的議題，相信在時間的緩衝下將能消弭於無形。但事實並非如此，因為兩岸領導人皆希望彼此之間的談判，能依自己所設定的遊戲規則進行，如此才能為自己創造最大的政治利益，導致兩岸關係陷入僵局。
三、執意做成最適化決策
一般人做選擇時，往往抱持「下一個石頭會更大」的心態，尤其在環境瞬息萬變下，計畫往往趕不上變化，因此不願意立即做決策，期望時間能帶來更充分的訊息，並排除所有心中疑慮，讓決策更臻完美。同時，為了證明自己「再等一下」的中心思想有其存在價值，不斷挑戰別人的想法，並質疑所有計畫及相關執行細節，只要想法或計畫存在一點點疏漏即加以否定，希望透過此一過程創造出完美的決策。
四、過度期望決策結果
對於決策結果有過高的期望，往往讓自己患得患失，即便決策者心中明白，根本無所謂萬全之策，但因為所訂目標過高或太多元，只能以拖待變，以致於無法做任何選擇。
目前政府的大陸政策即處於此一弔詭中，既想要強調台灣主體意識，又想攫取大陸高度的經濟利益；既想與中共洽談經濟事務，卻不想觸及兩岸主權問題。但以目前情勢來看，與獨派人士劃清界線，是與中共恢復對談的先決條件，現今執政者是否有能力及意願接受此一前提令人存疑。
但政府單位若無法務實看待此一前提，卻又無法另起爐灶，打破此一僵局，必將喪失爭取最大經濟利益的先機，畢竟時間是站在中共那一方。也許換個角度，以「有捨才有得」的心境來修正戰略目標，務實看待台灣目前所擁有的談判籌碼，並在政黨的政治利益與台灣的經濟利益之間取得平衡，才能替兩岸關係找到出路。
五、無法充分掌握資訊
決策最難的一點，在於必須在訊息不完整的情況下作決定，這種困境挑起人們心中最深沉的不安全感。為解除心中疑慮，降低不安全感，人們總希望能等到訊息更加確定後再做決定，往往會增加決策的困難度。
至於如何做出有效決策，下列幾點可供參考：
1.可利用團體決策的力量，透過深度會談進行資訊蒐集與決策方案討論，以減少決策的盲點，並降低決策的失敗成本。
2.在考量機會成本的前提下，必須面對現實，逐步減少選項。
3.抱持互利共生的想法，唯有合作才能創造彼此最大利益。零和遊戲不適用於現有環境，何況對手明顯較具優勢時，逞勇鬥狠於事無補，反而使自己陷入困境，現今兩岸關係即是最佳例證，在合作的過程中替爭取自己最大利益，才是關鍵要務。
4.環境瞬息萬變，必須揚棄決策永遠正確的心態。環境在變、人在變、所擁有的資源也在變，患得患失的心理對決策很難有正面助益。應將心力轉向對決策的的後續監控，隨時準備加以調整。
5.真心擁抱決策，減少懊悔的情緒，並坦然承受隨之而來的後果，才能做出相對較為理想的決策。誠如《選擇的弔詭》一書提及，人的懊悔情緒往往會扭曲選擇，甚至會讓人逃避選擇。試問不敢承受決策的結果，如何能做出決策？
聖嚴法師所提「面對它、接受它、解決它與放下它。」不正是此一問題的解答？每個人應調整自己的患得患失心態，真正面對問題，且透過集思廣益的方式，尋求較為理想的決策，並接受決策所必須承擔的後果。因為既已盡人事，對於最終結果，何妨聽天命。
【2005/06/12 經濟日報】
從AT＆T歷次分割 檢視企業重組契機
■ 吳啟銘、黃自立
企業重組主要分資產、所有權、財務結構重組三大類，AT&T個案重組方式主要集中在前兩項。
1984年到2000年，AT＆T歷經四次企業重組，包括在1984年美國政府強制分割、1996年主要為消弭客戶衝突所進行之分割、1998 年計畫跨足寬頻網路以及最近2000年宣稱要修正過去錯誤而進行的企業重組，像AT＆T這般歷盡滄桑的大型企業還真不多見。
■ 1984年企業重組計畫：組織變了文化依舊
美國司法部為了防止企業獨占，1982祭出反托辣斯法，1984年AT＆T轄下的區域型電信子公司相繼以分割方式獨立為新公司，分割後的新公司營運績效反而較佳，而AT＆T僅保留長途電話及通訊設備業務。產品及服務項目雖驟然改變，官僚主義、保守心態以及決策遲緩症卻依然存在。雖然長途電話市場的高市占率仍為公司創造大量現金流量，卻也讓公司面對市場競爭時反應慢半拍。
■ 1996年企業重組計畫：策略缺乏一致性
AT＆T經營長途電話所賺的穩定現金流量，卻在一連串的錯誤策略中不斷燒掉，例如進軍個人電腦事業，該部門連續鉅額虧損造成AT＆T本身獲利受到嚴重侵蝕，說明當初通訊與電腦整合的事業策略遠不如預期。
經過多年不斷重新定義公司策略，1996年AT＆T再度訴諸企業重組手段，一方面分割網通設備事業部，成立朗訊科技（Lucent Technology），主要是為了避免與下游客戶產生利害衝突。這是非常成功的分割案例，分割案讓AT&T的競爭對手如SBC Communi-cation、貝爾亞特蘭大、Sprint、 Worldcom放心的來買網路設備，讓朗訊的獲利倍增；另方面則分割電腦製造部門，回復當初1991年收購時名為安訊資訊（NCR ）的電腦製造公司。這宗併購案當初所預期的電信事業與電腦製造及銷售的綜效未能發揮，分割後的安訊反而回歸傳統價值，股價一直維持在40元上下。
■ 1998年企業重組計畫：願景超乎執行力
AT＆T第三次企業重組自1998年展開，執行長阿姆斯壯大膽宣示，公司將從長途電話公司轉型為寬頻網路服務及區域電話服務公司，為了達成這些目標，AT＆T表達了和MediaOne 、Telecommunications 合作的興趣，計劃以580億美元及480億美元買下這兩家公司。AT＆T 計劃利用電視有線業者網路，提供寬頻與區域性電話服務。
在1998年宣布重組後數年，阿姆斯壯大舉進行成本控制，銷管費用占營收比重由28﹪降至20﹪，企圖改變企業的官僚文化以提升競爭力，無非是為了在1996年電信管制解除後取得競爭優勢；他推動員工認股權計畫、績效獎酬制度，並減少不必要的管理階層；在長途電話市場未走空之前，利用AT&T 股票收購電視有線業者，並藉收購地區型無線業者合組AT&T Wireless公司，這些都是阿姆斯壯的重要成就。
儘管如此，AT&T仍然歷經一些決策上的錯誤，包括高階人才流動率居高不下，企業服務部門三年半換了四任主管，其他三個主要事業1998年到2000年都換過一位以上的主管。阿姆斯壯還在賣方股價的歷史高點買了Telecommunucations 以及MediaOne，2000年一共付了1,060億美元併購資金，當時市值只值800億美元。
他更錯過區域電話服務與時代華納合作機會，也錯過了提供全國性區域電話服務的機會；大客戶讓渡給合資夥伴英國電信，也讓一票重要銷售人員相繼離職。總而言之，客戶服務業務快速惡化以及重要客戶流失，阿姆斯壯卻嚴重低估這些傷害已經動搖AT&T的根本，長途電信服務的收入已遭快速侵蝕。
AT&T有能力擬定偉大願景，卻無足夠的執行力達成策略目標。以併購策略而言，收購成本超出合理範圍，意味著達成預期報酬機會渺茫，更糟的是，阿姆斯壯致力於事業轉型，透過併購並買進許多有線電視業者，但也欠下620億美元的龐大債務。
AT&T一口氣想做太多的事，像是利用電視電纜既有網路提供高速網路及市話服務，就因頻寬不足造成塞機，顯示其策略規劃常忽視策略間的相容性、時間因素以及可用資源等限制因素。另外在企業文化方面，由於公司的官僚主義、風險容忍度低以及決策緩慢症並未改善，因此面對快速變革，決策品質就難以維持。
■ 2000年企業重組計畫：痛改前非
鑒於投資人壓力以及避免情勢繼續惡化，阿姆斯壯2000年10月25日宣布第四次企業重組計畫，該計畫涵蓋AT&T Wireless、 AT&T Consumer、 AT&T Broadband以及Liberty Media等四家新公司的誕生。 AT&T相信，這麼一來事業獨立營運會更有效率、更專注以及更有成長性。
重組計畫立即引爆衝突與挑戰。第一個面臨的挑戰是要克服四個新事業彼此的差異。例如，AT&T Wireless管理者對於AT&T Business Services堅持擁有AT&T品牌名稱的獨家使用權，感到不解，AT&T Wireless 想要利用AT&T品牌名稱打響高速資訊傳輸市場。
接著是工會的衝突，美國電訊工人聯盟在公司當局宣布重組計畫就立刻攤牌，批評該計畫危及工作權以及補償計畫，這場訴訟最後以和解收場，公司當局保證若干勞工權益以換取此分割案通過。
另一方面，面對無線通訊市場的諸多不確定性，AT&T Wireless 獨自發展是否較留在母公司內較為有利？面對資本市場對無線通訊股票評價不斷滑落，市場籌資難度提高。
在AT&T Wireless決定分割後，Docomo 於2000年11月投資AT&T Wireless 98億美元，也說明了分割後的AT&T Wireless尚須大量的設備及技術投資，這是AT&T Wire-less重組後最大的難題。
2001年7月，Comcast公司以413億美金欲收購AT&T Cable Operation部門，阿姆斯壯及董事會拒絕這項收購案，在此同時，迪士尼、時代華納與美國線上合併立即讓股東荷包滿滿，於是雙方經過延長談判與討論，在2001年12月21日決定將旗下寬頻事業部與Comcast合併，交易遲至2002年7月以270億美元成交，一舉成為美國最大有線電視及高速網路服務公司，新公司名為" AT&T Comcast Crop "，擁有2,200萬使用戶以及全美前17個大城市據點。
在缺乏寬頻和無線這兩股成長動力之下，AT&T只剩兩大事業部，一是長途電信事業部，一是商業服務部，兩者成長力道有限，經過約十年的動盪，AT&T又回到1990年代的原點。
2002年AT&T開始討論與貝爾南方（Bell-South）電信公司合併，無奈AT&T售出寬頻事業部後，市值僅剩300億到 400億美元，貝爾南方當時市值約800億美元，合併後將由貝爾南方主導，將AT&T納入老貝爾系統（1984年遭政府強制分割），但是這次合併提議事業策略邏輯是對的，因為兩家公司都已無足夠經濟規模能和Verizon、SBC力拚到底。
■ 國內企業重組契機
由AT&T的例子我們可以得知，負綜效現象確實存在於許多大型企業，也就是說，事業部個別獨立出去的價值相加，會大於合組於一家公司之中的價值，這種財富效應，過去30年來已被學者及投資銀行做過的事件研究中，充分證明企業分割可以創造出正向的股東報酬。
對證券分析師而言，高成長的新事業若是架構在一個龐大組織下，外界較難以掌握其績效，若將它獨立出來，就可以減少市場混淆，並彰顯其投資價值。
但事業部門獨立並不是萬靈丹，1984年AT&T企業重組計畫是迫於反托辣斯法的需求，以後的三次企業重組計畫主要在於公司當局認為電信市場日益嚴苛，唯有透過重組，才能為股東創造更多價值，電信市場最後贏家屬誰猶未可知，但分割確實是一種靈活的生存之道與退出機制。
觀察國內，在企併法誕生前後，不同產業領域不斷發生採分割方式進行企業重組案例，自宏碁為避免品牌與代工價值混淆考量，決定分割電腦代工事業部為緯創後，繼而有光寶集團的旭麗為處分非核心事業，分割橡膠事業部；半導體製造的立生將IC設計部門獨立成立易亨電子，繼續專注類比IC製造領域；矽統科技獨立半導體部門為系統半導體公司，母公司專注在IC設計領域；裕隆汽車分割日產銷售研發及海外投資的營業項目給裕隆日產公司，將專業製造與銷售部門分工；到近期的威達電擬將品牌與EMS作分割等重要案例，可以發現國內企業重組的特色，是以專注母公司本業，處分非核心事業以及品牌與代工切割的概念為主。
國內廠商面對全球化的競爭，事業策略與產業佈局若缺乏效率性，不但會遭遇競爭者掠奪市占率、成長與獲利衰退、股價下跌，最後優秀人才流失，顯示企業重組透過分割所創造出的企業價值與股東財富效應，是有效的解決方案，中外皆然，在嚴苛的市場動態競爭過程中，更是CEO不得不重視的重大課題之一。
（吳啟銘是政大財管系副教授、美國財務分析師，er-icwu@nccu.edu.tw；黃自立是富邦證券資深專案經理，leohuang@fbs.com.tw）
【2005/06/12 經濟日報】
企業重組主要分資產、所有權、財務結構重組三大類，AT&T個案重組方式主要集中在前兩項。
1984年到2000年，AT＆T歷經四次企業重組，包括在1984年美國政府強制分割、1996年主要為消弭客戶衝突所進行之分割、1998 年計畫跨足寬頻網路以及最近2000年宣稱要修正過去錯誤而進行的企業重組，像AT＆T這般歷盡滄桑的大型企業還真不多見。
■ 1984年企業重組計畫：組織變了文化依舊
美國司法部為了防止企業獨占，1982祭出反托辣斯法，1984年AT＆T轄下的區域型電信子公司相繼以分割方式獨立為新公司，分割後的新公司營運績效反而較佳，而AT＆T僅保留長途電話及通訊設備業務。產品及服務項目雖驟然改變，官僚主義、保守心態以及決策遲緩症卻依然存在。雖然長途電話市場的高市占率仍為公司創造大量現金流量，卻也讓公司面對市場競爭時反應慢半拍。
■ 1996年企業重組計畫：策略缺乏一致性
AT＆T經營長途電話所賺的穩定現金流量，卻在一連串的錯誤策略中不斷燒掉，例如進軍個人電腦事業，該部門連續鉅額虧損造成AT＆T本身獲利受到嚴重侵蝕，說明當初通訊與電腦整合的事業策略遠不如預期。
經過多年不斷重新定義公司策略，1996年AT＆T再度訴諸企業重組手段，一方面分割網通設備事業部，成立朗訊科技（Lucent Technology），主要是為了避免與下游客戶產生利害衝突。這是非常成功的分割案例，分割案讓AT&T的競爭對手如SBC Communi-cation、貝爾亞特蘭大、Sprint、 Worldcom放心的來買網路設備，讓朗訊的獲利倍增；另方面則分割電腦製造部門，回復當初1991年收購時名為安訊資訊（NCR ）的電腦製造公司。這宗併購案當初所預期的電信事業與電腦製造及銷售的綜效未能發揮，分割後的安訊反而回歸傳統價值，股價一直維持在40元上下。
■ 1998年企業重組計畫：願景超乎執行力
AT＆T第三次企業重組自1998年展開，執行長阿姆斯壯大膽宣示，公司將從長途電話公司轉型為寬頻網路服務及區域電話服務公司，為了達成這些目標，AT＆T表達了和MediaOne 、Telecommunications 合作的興趣，計劃以580億美元及480億美元買下這兩家公司。AT＆T 計劃利用電視有線業者網路，提供寬頻與區域性電話服務。
在1998年宣布重組後數年，阿姆斯壯大舉進行成本控制，銷管費用占營收比重由28﹪降至20﹪，企圖改變企業的官僚文化以提升競爭力，無非是為了在1996年電信管制解除後取得競爭優勢；他推動員工認股權計畫、績效獎酬制度，並減少不必要的管理階層；在長途電話市場未走空之前，利用AT&T 股票收購電視有線業者，並藉收購地區型無線業者合組AT&T Wireless公司，這些都是阿姆斯壯的重要成就。
儘管如此，AT&T仍然歷經一些決策上的錯誤，包括高階人才流動率居高不下，企業服務部門三年半換了四任主管，其他三個主要事業1998年到2000年都換過一位以上的主管。阿姆斯壯還在賣方股價的歷史高點買了Telecommunucations 以及MediaOne，2000年一共付了1,060億美元併購資金，當時市值只值800億美元。
他更錯過區域電話服務與時代華納合作機會，也錯過了提供全國性區域電話服務的機會；大客戶讓渡給合資夥伴英國電信，也讓一票重要銷售人員相繼離職。總而言之，客戶服務業務快速惡化以及重要客戶流失，阿姆斯壯卻嚴重低估這些傷害已經動搖AT&T的根本，長途電信服務的收入已遭快速侵蝕。
AT&T有能力擬定偉大願景，卻無足夠的執行力達成策略目標。以併購策略而言，收購成本超出合理範圍，意味著達成預期報酬機會渺茫，更糟的是，阿姆斯壯致力於事業轉型，透過併購並買進許多有線電視業者，但也欠下620億美元的龐大債務。
AT&T一口氣想做太多的事，像是利用電視電纜既有網路提供高速網路及市話服務，就因頻寬不足造成塞機，顯示其策略規劃常忽視策略間的相容性、時間因素以及可用資源等限制因素。另外在企業文化方面，由於公司的官僚主義、風險容忍度低以及決策緩慢症並未改善，因此面對快速變革，決策品質就難以維持。
■ 2000年企業重組計畫：痛改前非
鑒於投資人壓力以及避免情勢繼續惡化，阿姆斯壯2000年10月25日宣布第四次企業重組計畫，該計畫涵蓋AT&T Wireless、 AT&T Consumer、 AT&T Broadband以及Liberty Media等四家新公司的誕生。 AT&T相信，這麼一來事業獨立營運會更有效率、更專注以及更有成長性。
重組計畫立即引爆衝突與挑戰。第一個面臨的挑戰是要克服四個新事業彼此的差異。例如，AT&T Wireless管理者對於AT&T Business Services堅持擁有AT&T品牌名稱的獨家使用權，感到不解，AT&T Wireless 想要利用AT&T品牌名稱打響高速資訊傳輸市場。
接著是工會的衝突，美國電訊工人聯盟在公司當局宣布重組計畫就立刻攤牌，批評該計畫危及工作權以及補償計畫，這場訴訟最後以和解收場，公司當局保證若干勞工權益以換取此分割案通過。
另一方面，面對無線通訊市場的諸多不確定性，AT&T Wireless 獨自發展是否較留在母公司內較為有利？面對資本市場對無線通訊股票評價不斷滑落，市場籌資難度提高。
在AT&T Wireless決定分割後，Docomo 於2000年11月投資AT&T Wireless 98億美元，也說明了分割後的AT&T Wireless尚須大量的設備及技術投資，這是AT&T Wire-less重組後最大的難題。
2001年7月，Comcast公司以413億美金欲收購AT&T Cable Operation部門，阿姆斯壯及董事會拒絕這項收購案，在此同時，迪士尼、時代華納與美國線上合併立即讓股東荷包滿滿，於是雙方經過延長談判與討論，在2001年12月21日決定將旗下寬頻事業部與Comcast合併，交易遲至2002年7月以270億美元成交，一舉成為美國最大有線電視及高速網路服務公司，新公司名為" AT&T Comcast Crop "，擁有2,200萬使用戶以及全美前17個大城市據點。
在缺乏寬頻和無線這兩股成長動力之下，AT&T只剩兩大事業部，一是長途電信事業部，一是商業服務部，兩者成長力道有限，經過約十年的動盪，AT&T又回到1990年代的原點。
2002年AT&T開始討論與貝爾南方（Bell-South）電信公司合併，無奈AT&T售出寬頻事業部後，市值僅剩300億到 400億美元，貝爾南方當時市值約800億美元，合併後將由貝爾南方主導，將AT&T納入老貝爾系統（1984年遭政府強制分割），但是這次合併提議事業策略邏輯是對的，因為兩家公司都已無足夠經濟規模能和Verizon、SBC力拚到底。
■ 國內企業重組契機
由AT&T的例子我們可以得知，負綜效現象確實存在於許多大型企業，也就是說，事業部個別獨立出去的價值相加，會大於合組於一家公司之中的價值，這種財富效應，過去30年來已被學者及投資銀行做過的事件研究中，充分證明企業分割可以創造出正向的股東報酬。
對證券分析師而言，高成長的新事業若是架構在一個龐大組織下，外界較難以掌握其績效，若將它獨立出來，就可以減少市場混淆，並彰顯其投資價值。
但事業部門獨立並不是萬靈丹，1984年AT&T企業重組計畫是迫於反托辣斯法的需求，以後的三次企業重組計畫主要在於公司當局認為電信市場日益嚴苛，唯有透過重組，才能為股東創造更多價值，電信市場最後贏家屬誰猶未可知，但分割確實是一種靈活的生存之道與退出機制。
觀察國內，在企併法誕生前後，不同產業領域不斷發生採分割方式進行企業重組案例，自宏碁為避免品牌與代工價值混淆考量，決定分割電腦代工事業部為緯創後，繼而有光寶集團的旭麗為處分非核心事業，分割橡膠事業部；半導體製造的立生將IC設計部門獨立成立易亨電子，繼續專注類比IC製造領域；矽統科技獨立半導體部門為系統半導體公司，母公司專注在IC設計領域；裕隆汽車分割日產銷售研發及海外投資的營業項目給裕隆日產公司，將專業製造與銷售部門分工；到近期的威達電擬將品牌與EMS作分割等重要案例，可以發現國內企業重組的特色，是以專注母公司本業，處分非核心事業以及品牌與代工切割的概念為主。
國內廠商面對全球化的競爭，事業策略與產業佈局若缺乏效率性，不但會遭遇競爭者掠奪市占率、成長與獲利衰退、股價下跌，最後優秀人才流失，顯示企業重組透過分割所創造出的企業價值與股東財富效應，是有效的解決方案，中外皆然，在嚴苛的市場動態競爭過程中，更是CEO不得不重視的重大課題之一。
（吳啟銘是政大財管系副教授、美國財務分析師，er-icwu@nccu.edu.tw；黃自立是富邦證券資深專案經理，leohuang@fbs.com.tw）
【2005/06/12 經濟日報】
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