2006年12月16日 星期六
觀點評析》衡量風險承擔能力
| 【經濟日報／邱顯比】 現金流量折現法（Discounted Cash Flow Analysis）是評估企業投資決策的主要方法，但是當未來現金流量有高度不確定性時，又該如何評估呢？ 當面臨的投資案可能出現多個報酬迥異的結果，且決策環環相扣時，決策樹提供了一個相當好的分析架構。每一個可能的結果皆被評估其發生機率，以及發生時所產生的現金流量；是否進行該項投資則依預期之淨現值是否為正數來決定。 要畫出決策樹不難，真正的挑戰在於精確評估各結果出現的機率以及對應的現金流量；如果有辦法增加成功機率，以及成功所獲得的報酬，就更為理想了。 默克藥廠挾其豐富的新藥開發及申請FDA核准程序經驗，加上龐大行銷網路，無疑比LAB具有優勢。換言之，高成本、高風險的新藥上市程序，為全球大藥廠提供了絕佳的進入障礙。 除了自己開發新藥外，還可以透過購買或授權，接收小公司所開發出具有前景的新藥。在專利期保護下的新藥享有超額利潤；一旦專利到期，學名藥低價競爭，將馬上變成完全競爭市場。 成本風險均高 必須精確評估 因此大藥廠皆以新藥為主要獲利來源，為了確保未來的獲利，新藥持續供應（pipeline）至為重要。在眾多潛在新藥中，如何正確評估是否該進行投資，已是大藥廠不可或缺的能力。 在FDA三階段的核准程序中，通常在第一與第二階段失敗率最高，還好第一階段的花費少於第二階段，第二階段的花費又少於第三階段。如果第一階段失敗，就不用再進行第二、三階段；如果第二階段失敗，就不用進行第三階段。這是實質選擇權（Real Op-tion）中典型的放棄選擇權（Option to Abandon）。 開發新藥過程中所累積的知識經驗，甚或偶而會發現新的療效，例如開發新血管藥物時意外發展出的威而剛，也是實質選擇權的一類。正常狀況下淨現值為負的計畫，在加入實質選擇權的價值後，淨現值可能變成正數，成為值得投資的計畫。 一般高階經理人常掛在嘴邊的「策略價值」，往往可以用實質選擇權的方法量化，讓投資決策更具客觀性。然而實務上，許多高階經理人不會或不耐煩去預測未來現金流量及發生機率，常以一句「策略考量」做為進行賠錢投資的擋箭牌。這種憑直覺、不仔細評估的決策模式，往往為公司帶來災難。 注意分散風險 提升相對優勢 一個淨現值為正，或內部報酬率（IRR）很高的投資計畫是否就該執行呢？不一定，必須視公司是否能承受投資案失敗的風險。一個主要新藥開發到上市，通常需要十年以上的時間、數億到數十億美金的費用，而且失敗率高達八成。一個中小型製藥公司，即使勉強籌出開發測試費用，當新藥申請失敗，也就是公司倒閉之日；若執意自行完成新藥申請，其實與到賭場孤注一擲無異。 像默克這種市值數百億美金的大藥廠，即使十個新藥申請案全失敗，也不會動搖其根本，因此可以用大數法則，只要預期淨現值為正數，就可以執行計畫。就像創投基金（Venture Capital）把投資分散到多個高風險的案件，只要有十分之一、二的案件大賺，就足以彌補大部分失敗的案件而尚有餘。 足以分散風險的資產規模是大藥廠的競爭優勢，因此在與小的生化製藥公司談判授權條件時，可善用此項優勢。小公司資金成本高且風險承擔能力低，對確定給付有很強的偏好。如果大藥廠能夠多給階段性給付（Milestone Payment），可以省下不少新藥上市後的權利金（Royalty），這對雙方而言，應該都有利可圖。 製藥產業的垂直分工，專利藥與學名藥的市場區隔日益明顯。如何定位比較優勢，並把資源用在自己最具比較優勢的地方，將是一個公司生存與發展的關鍵。（作者是臺大財金系教授） 【2006/12/10 經濟日報】 |
心得分享》不確定的世紀豪賭
| 【經濟日報／楊適旭】 商業世界中，大概沒有比新藥物開發更迷人的賭局了。新藥物的開發工作到底能否真正救人性命？或是反而使人血本無歸，希望幻滅？藥物開發成功背後所承擔的巨額投資風險，與成功之後如同天文數字般的豐厚報酬，不斷吸引著第一流的人才和為數可觀的資金投入，而且這是一項充滿不確定性的豪賭。 在不確定的環境中，到底要如何進行藥品專利授權的投資決策？ 在我實際從事新藥物開發多年的經驗，這次的個案雖然簡化了很多情境，卻和現實製藥業的商業環境裡，大型製藥公司和許多生物科技廠商實際所進行的競合賽局極為類似。 製藥公司在進行決策時，的確會將授權分做幾個查核點(milestone)，一個階段、一個階段評估成功的機率，並且將這些條件與數字轉換成為合約文件。 由此不得不佩服哈佛商學院撰寫個案的功力，可以通過簡單的靜態例子，具體闡述了應用選擇權方法的分析框架，幫助決策進行。 回到個案主角──全球最大的藥品公司之一的默克藥廠，產品行銷全球150個國家，曾經是市值最高的製藥公司。但是從2004年起，公司的明星藥品「偉克適」被醫學研究報告指出，可能導致病人發生心臟病、中風的機會相對提高，默克公司面臨百億美元金以上的求償與長達十年以上的訴訟，出現前所未有的經營危機。 這一個慘痛的經驗告訴我們，企業在投資決策過程中，豈能不戒慎恐懼，使得決策具有最佳的科學依據。 （作者是環球基因生物科技公司董事、臺大EMBA93級生物科技管理組） 【2006/12/10 經濟日報】 |
哈佛個案》現場討論
【經濟日報／陳珮馨】 這次的個案資料，不但附上默克製藥公司的損益表和資產負債表，還附上FDA三階段測試（phaseⅠ、Ⅱ、Ⅲ）的流程表，以及默克製藥對於每一階段的評估數字，許多學員事前演算好幾回，甚至隨身帶電子計算機，準備好好磋商一番。 主持這堂課的臺大財務金融系教授邱顯比解釋，默克製藥公司真有其名，但是否接受LAB公司授權、以及文中的藥品名稱等，完全是虛擬事件，面對半真實的個案情境，他要求學員假設自己是肯德，「願意接受LAB製藥公司的專利授權嗎？」 萬一全盤輸輸去… 全場舉手表決，38人願意接受，八人不願接受，其餘五人未表態，反對的人多半認為這項投資的風險太高、成功率太低，尤其FDA的臨床三階段冗長，若是在第二階段或第三階段失敗，之前付出的頭期款和階段性給付終將血本無歸。 也有學員觀察指出，戴伏寧有兩種療效，最後核准若能治療憂鬱，將具有商品化現值12億美元，兼具治療憂鬱和減重，現值為22.5億美元，但若僅有減重效果，現值剩下3.45億美元，獲利率太低了，萬一最終落到「僅有減重療效」，恐怕不敷成本。 另一位學員表示，可能預期暢銷藥品專利快到期，1997年以來，默克投入研究發展的費用不斷增加，若是投資新藥戴伏寧，必須等七年才能通過FDA測試，到時還得負擔上市成本，萬一現金不足怎麼辦？這位學員建議，默克應該投資已通過第一、第二階段的藥品，才是明智之舉。 一位醫學背景學員，則從競爭者的角度，認為自從百憂解上市至今，已經超過十年時間，市面上能減緩憂鬱或減重療效產品，至少有八到十種，戴伏寧的療效並不特殊，質疑它能否帶來商機。 口袋夠深誰怕誰… 特別的是，儘管手上握著相同數據，其他多數學員卻認為有機可乘，選擇站在支持立場。其中一位學員表示，他透過決策樹（Decision Tree）的方式，計算戴伏寧申請FDA測試的可能性，發現淨現值（NPV）為正，所以選擇贊成；同為贊成的其他學員，有人認為默克製藥的現金流量較多，值得積極一試。 也有不少學員，分階段探討臨床試驗成功率，發現投資額最大、風險最高的是第二階段，但是因為默克本身擁有醫藥專長，相對而言成功率比他人高，加上戴伏寧本身條件極佳，除了具有治療憂鬱潛力，還有可能帶來減重效果，通過臨床測試的機率比僅有單一療效藥品高出太多了。 談到冗長的三階段測試，表態贊成的學員表示，默克公司規模大，承擔風險能力較強，若是在某一階段失敗了，從中獲得的專業經驗，搞不好能協助其他藥品研發，不一定等於全軍覆沒。 質化的角度討論完，邱顯比決定增加量化角度，為了保證數據無誤，他帶著全場繪製決策樹，計算戴伏寧申請FDA測試，每一種可能結果的成功率和期望值（EV），最後得出的期望價值為1,400萬美元，成功率不及15%。望著最終數據，邱顯比要求全場重新表決，再次表態。 再次表決，贊成人數掉為35人，反對人數增為14人，贊成者仍舊佔多數。可以發現，對於成功率或獲利高低的判斷，內含極大的產業差異，邱顯比觀察，對於製藥產業不熟悉的學員，多半質疑失敗率過高，但是熟悉製藥行情的人，多半舉手贊成。 擇機進場搏勝算… 既然如此，邱顯比要求學員進一步思考，若是考慮投資此案，默克進行談判時應該要求哪些付款條件？大家的討論焦點，紛紛著眼於階段性給付金額、以及新藥上市後的權利金比例。 一位製藥背景的學員認為，LAB要求的階段性給付、權利金等，都符合一般的產業行情；不過，大部分學員站在默克立場，希望壓低核准失敗的風險，要求降低第一、第二階段給付金額，若是順利通過第三階段，上市後的權利金則相對提升。 另有學員表示，默克應該要求LAB發行新股，獨自負責戴伏寧前二階段的臨床測試，順利通過後，再由默克接手第三階段，同時承攬上市後的製造和行銷，尤其新藥核准過程長達七年，應該從實質選擇權的角度，選擇最佳時機進場。 但有學員表示，從近幾年市場行情窺知，通過前二階段的新藥數量稀少、價格非常昂貴，默克若想插手購買，總成本不一定划算；邱顯比則從另一角度，提醒大家比較默克和LAB的實力差距。 「進行談判時，是否應該選擇優勢領域，來扮演自己的角色？」邱顯比丟出新的想法，不管是承擔風險的能耐，或是申請FDA核准、行銷、管理能力等，身為全球大廠的默克絕對勝於小型藥廠LAB，相對於飽受財務壓力的LAB而言，「誰應該出面承擔風險？」 邱顯比解釋，投資戴伏寧的風險雖然高，但是期望值仍為正，對於資本雄厚的默克而言，不妨採取投資組合（portfolio）的概念，遵循大數法則獲取利潤。他舉吃角子老虎遊戲為例，賠率高達99%，但就是看準1%勝算，時間一拉長，累積起來仍舊賺錢，相同道理，默克和LAB若能專業分工，頗有機會達致「雙贏」。 【2006/12/10 經濟日報】 |
新書快遞》電子產業，懂這些就夠了！
| 作者：劉國楝 出版：大是文化 作者曾任電子業高階主管30年，精闢剖析電子業的系統知識和未來發展。 股市不但是一國經濟動態的凹凸鏡，也是產業興衰的晴雨計。作者指出，從公開上市上櫃電子股的內涵與動態，便可洞悉電子產業的結構變化、最新的市場趨勢，以及營運前景。想投資電子產業的人，要如何佈局上中下游電子股？本書一開始就先解讀當前台灣637檔電子股，輔以清晰的產業關係圖。 本書另一大特色是圖表豐富，包括電子產業上中下游分布圖、半導體製程圖、液晶面板製程圖、圖解兩兆雙星電子股、圖解世界級大玩家vs八大電子代工集團，零散的資訊經過巧心整合後，一目瞭然。 【2006/12/16 經濟日報】 |
新書快遞》法律人，你為什麼不爭氣
| 作者：陳長文、羅智強 出版：天下文化 這本書，不只法律人該看，非法律人但關心台灣法治發展的普羅大眾也該看。 書中第一章，作者即下了一個相當震撼的標題：「人的光明、法的黑暗」，反諷地指出，法律人地位日隆，但法律尊嚴卻蕩然掃地的荒謬現象。書中語重心長地指出：「『法律人』的光明時代已經來臨，但如果法律與正義卻因為法律人的光明，而淪入更黑暗的世界的話，那樣的『法律人的光明』，將只是一個醜陋的假象。」 這段話，許多法律人聽來可能覺得十分刺耳，然而法律人治國不佳的事實擺在眼前，這代表法律人的「整體」必然出了一些很嚴重的問題。 本書的二位作者並不僅僅疾聲批判，而是以「法律人，你為什麼不爭氣？」責難性的問句作為起點，從許多法律人的表現，逐步地析理，試圖點出病徵、找出病因，並且提出改革建言。 【2006/12/16 經濟日報】 |
新書快遞》消失吧！奧客
| 作者：羅伯特．貝可 出版：麥格羅．希爾 做好客戶服務，就能獲得高顧客滿意度，對公司與業務都有利。但是，提供優質客戶服務的最大動機是什麼？ 為客戶提供優質服務時，所感受到來自客戶的壓力、麻煩與不悅將大幅降低。他們較少提出爭議、也不再咒罵與苛求。他們不再因為受到挫折而對你威脅恫嚇。因此，你可以省下大量寶貴時間，讓快樂的客戶繼續快樂、防止客戶變得不快樂而拿你出氣，並讓你有效且迅速應付沮喪不快樂的客戶。 本書著重實行面：面對客戶咒罵，你該怎麼辦？如何避免客戶排隊等候太久而火冒三丈？如何為客戶提供建議、讓對方接受並感激？各式各樣的客服場景，本書都會具體提供答案。 【2006/12/16 經濟日報】 |
新書快遞》CHANGE──思考轉向，世界變不同
| 作者：凱瑟琳‧克拉瑪（Kathryn D. Cramer） 出版：三采 你是否覺得夢想總是如天邊的彩虹遙不可及？眼前的一切都教你看不順眼？政局的紛擾、經濟的沉重壓力，讓你很想從現在的生活泥淖中掙脫嗎？想改變這個彷彿黑白的世界，只要換個角度看世界。 美國心理健康諮商大師克拉瑪希望透過名人小故事，教導想要開拓幸福人生的現代人，每天只要花45分鐘認識簡單而有效的正面思考，並利用書中設計的練習題，給自己21天培養正面思考成為本能反應，就能扭轉人生。 作者也邀請廣告界傳奇人物漢克‧瓦薩克（Hank Wasiak），運用獨到眼光與創意，將實用的正面思考概念結合強烈的視覺影像，相信會給讀者帶來身心的刺激與鼓勵。 也許你不知道彩虹其實是圓形，因地平線的遮蔽而隱藏了一大半，只看得到美麗的半弧。但你可以善用正面思考，讓它帶你飛越地平線，看見完整的彩虹。別再站在人生的十字路口猶豫不前，讓正面思考重新調整你的焦距，拓展你的眼界，世界從此無限寬廣。 【2006/12/16 經濟日報】 |
先讀為快》你的船，讓它最出色
| 書名：這是你的船 作者：麥可．艾伯拉蕭夫 出版：久石文化 作者透過卓越的能力管理，在短短20個月內把一艘績效奇差、管理混亂的軍艦，經營成全美軍艦的模範，且戰績顯赫。他發揮獨特的領導魅力，凝聚所有部屬的力量，讓全艦的人都認同「這是你的船，一定要讓它成為最好的」，發揮了萬眾一心的力量。這也呼應了中國的一句老話「同舟共濟」。 作者提出一個很重要的觀念，許多員工離職是因為：不受尊重、沒有決策參與感、意見不受重視、付出與回報不成比例、薪資問題。 前三項都直接和主管有關，這是因為許多主管把部屬當成聽命的棋子，以為一切事情都在自己掌控中，喜歡下達「命令」與「控制」部屬的一切，這正是引起員工離職的一大成因。如何留住優秀人才，是管理者最大的挑戰。 不要將部屬視為聽從命令的棋子，正是本書的一個重要觀點。如果主管只會向部屬發號施令，部屬就會失去積極性，如同「機械人」般，不會主動思考和自動自發。 其次，部屬和主管一樣，都有自己的希望、夢想，想證明自己的重要性，並希望獲得足夠的尊重。管理者要懂得激勵部屬，誘發他們的潛能，使之樂在工作，這是管理者的工作重點。 正如本書書名，卓越的管理者，應該引導組織上下視工作場所為「自己的船」，並讓他們相信，大家都在同一艘船上，榮辱與共，必須團結一致，才能成功。 【2006/12/16 經濟日報】 |
先讀為快》自己找答案
| 【經濟日報／台北訊】 書名：豐田成功學 作者：若松義人 出版：經濟新潮社 我協助企業改善生產方式時，也碰過一些無法耐著性子的老闆。我的生產改革方式就是豐田式的「自己找出答案」，員工在不斷嘗試的過程中，多少會花上一些時間。有時我也會覺得直接告訴他們「這裡應該這樣做，那裡應該那樣做」比較快。實際上也有許多想儘快得到成果的老闆，希望我採用直接的方式。 但是，這樣的生產改革無法真正成為這家企業的資產。如果把一切準備好雙手奉上，員工就會放棄思考。雖然很快可以看到效果，但那只是暫時的，只要我們不在了，馬上又會恢復原狀。 改善 耐住性子 改善是一時的還是久遠的，端看企業主能不能耐住性子。 立刻就想要解答的人，很容易陷入「正確答案只有一個」的迷思。因為正確答案只有一個，就無法說出另一個答案，免得丟臉。然後就會覺得自己花那麼多時間思考不同的解答，非常浪費時間。 這就犯了一個很大的錯誤。 豐田對於工作上的浪費是非常嚴格的，但是對於員工凝聚智慧、不斷嘗試摸索的做法，卻不認為是浪費。 有人說過一則登山路徑的比喻。 只要有人探勘出一條可攀登到山頂的路徑，後來的登山者大概都會選擇這條路徑。但是這條路不一定是最好的一條。有些路徑也許迂迴曲折，途中卻可以欣賞盛開的花朵和美麗的風光；有些路徑也許崎嶇難行，卻可以讓人心底湧起挑戰精神。 這個人想說的是，不要以為前人所探勘出來的路，就是唯一的正確答案，親自去開拓新的路徑更重要。 豐田精神就是重視如何「自己找出答案」。 著手進行一項改善作業，應該先列舉所有可能的改善方案，再從中選擇最佳方案。同樣，工作時，應該養成隨時思考各種可能做法的習慣，然後再檢討每個做法的利弊得失，選出最適者。 吝惜思考的時間，只想從別人那裡得到正確答案，就不會成長。 別妄想有「萬靈丹」 經營、製造、銷售、教育等各種領域，常會出現某某理論、某某方法，有些理論或方法甚至蔚為風潮，讓人覺得好像只要採用了這些理論或方法，所有的問題就會迎刃而解。 有個綽號叫「蝦味先」的職業運動教練，他教選手總是一股勁的「衝衝衝」，因而獲得這個綽號。這位教練是基於父母愛護子女的心態，希望選手能儘早獨當一面，才如此努力，事實上他也培育出好幾個優秀的選手。 但是也有幾個選手受不了他激烈的教導方式，和他反目成仇。 能夠走上職業運動這條路，應該都十分優秀。不幸的是，遇到瓶頸時，選手雖然要靠教練的指導來突破難關，但教練往往斤斤計較姿勢正不正確、時間多一點少一點，忽視選手原本的優點。表現優異的選手，並不是全盤接受教練的指示，而是把教練的指示當作建議，自己再作判斷。 商業世界裡，同樣有盲目追求最新理論的人。一聽到「美國正流行這個理論，而且成功案例很多」，就立刻身體力行。 追求新知是好事，身體力行也不是什麼錯。尤其在現在這個時代，許多企業人士面對未來一片茫然，徬徨不安。 我很能了解這些人的想法，他們努力尋找能夠立刻解決一切問題的理論或方法。 但是，錯把這些理論或方法當成萬靈丹，毫無抵抗地全盤接受，那問題就大了。 例如，有家企業率先採用成果主義，原本期望員工士氣會大受鼓舞，卻因為過於重視目標的達成，不知不覺間員工設定的目標會愈來愈低，最後喪失了挑戰高難度或長期性目標的鬥志。會演變成這樣，錯不在成果主義，而是採用的企業未考慮到美國與日本在制度、文化、民族性方面的差異，貿然導入所致。 改善「改善方案」 各種方法、方式都有其優點和缺點。假設有一種方法，只要利用其優點的部分即可，決策者卻因為這個方法在別處推動非常成功，而全面導入，最後可能產生許多矛盾。發現新方法立刻嘗試，發生問題後又馬上縮手，繼續尋找下一個新方法…，在這種惡性循環的過程中，連自己原本具有的優點也將逐漸消失。 豐田的鼓勵改善方案「創意工夫制度」，靈感來自於福特的「提案制度」。其方式是和其他公司相比，儘量採用其他公司的優點，但並非全面複製。 例如某個獎勵制度以獎金為主要獎勵方式，豐田就會將之改善成讓員工產生成就感，讓員工因為貢獻智慧而獲得比金錢更有價值的成就感。 只運用各種方法、方式的優點，再根據公司需求加以改善，這就是豐田式的改善方案。而且在工作的同時，徹底執行這類改善方案。 隨時學習新理論 上司對下屬點出某個問題點或應改善之處，如果下屬依照上司指示去做，反而會被上司罵「你怎麼就完全照我所說的去做呢」。豐田要求員工，不只按照上司指示去辦事，而要加上自己的智慧，讓事情做得更好。 在豐田，員工只要聽到其他工廠或合作夥伴推行了十分成功的改善方案，就會立即去拜訪學習，並水平式地推動好的改善方案。但是，豐田員工絕不會將改善方案原封不動的導入，一定會再用自己的觀點加以改變，使之成為更佳的改善方案。其他部門的員工若是知道這件事，也會前來參觀，然後重複上述的步驟，導入自己的改善方案。把自己的所學所見所聞、上司的指示都照原樣執行，絕不是豐田員工的工作方式。 學習新理論，非常重要。多看多聽，接納別人的意見，固然很好，，但不可以全盤接收。分辨善惡好壞，並用自己的方式加以改良，你會獲得加倍成長。 【2006/12/16 經濟日報】 |
哈佛個案》藥不藥賭一把？精算後再下注！
| 【經濟日報／陳珮馨】 個案摘要 大藥廠默克製藥公司（Merck & Company）的財務評估分析部總裁里奇‧肯德（Rich Kender）成立專案小組，考慮是否要向小型藥商LAB製藥公司，購買戴伏寧（Davanrik）新藥的專利授權，戴伏寧對於憂鬱和肥胖有潛在療效，但仍在臨床發展階段，必須通過美國食品藥物管理局（FDA）三階段臨床測試，才能正式上市。 身為研究導向的全球製藥公司，默克製藥從1995年起，開發15項新產品，銷售額和盈餘迅速成長，默克旗下最暢銷的藥品包括Vasotec、 Mevacor、Prinivi及Pepcid，在全球共創造57億美元銷售額，不過，這些藥品專利權將於2002年到期，一旦其他替代藥品出籠，勢必衝擊銷售量，默克因應方式就是不斷發展新藥。 發明戴伏寧的LAB製藥公司已有15年歷史，未有任何產品成功通過FDA的臨床測試，唯有部分藥品通過前一、二階段，另有一項經過第三階段的化學藥品，剛遭FDA駁回，衝擊股價達30%以上，使得LAB不願意為戴伏寧籌資，希望將專利授權給大規模的製藥公司，以滿足迫切的現金需求。 若是成功授權，LAB先會獲得一筆頭期款，戴伏寧每通過一階段臨床試驗，LAB也可收取額外款項，通過FDA核准銷售後，LAB則依照銷售金額收取授權費。不過，戴伏寧的療效是針對「憂鬱」或「減重」，抑或兩者兼備，將會影響第二、第三階段的成功率和付出成本，默克製藥考量所有變數後，估計需耗時七年通過核准，最後約有10年市場獨佔期。 面對一長串估計數據，默克是否應接受新藥授權？若您是肯德負責與LAB談判，您將尋求改變哪些付款條件？ （摘自HBS哈佛大學商學院個案，陳珮馨） 【2006/12/10 經濟日報】 |
經營效益大 會展產業蓄勢待發
| 【經濟日報／馬榮蓮、施正屏】 國際展覽聯盟研究指出，會議展覽產業對舉辦城市所帶來的周邊經濟效益，多達八至十倍，具有可觀的商業價值；會展所產生的無形效益，更是遠超過實質經濟效益。由於會展產業具有如此豐厚的商業潛力，近一、二十年來成為政府積極推動的產業。 亞洲鄰國， 如南韓、新加坡，乃至於中國大陸，都投下大量資源，意圖藉由舉辦國際性展覽，拉拔周邊相關經濟，目前都已獲致相當效益。 台灣擁有先進的高科技產業、進步的醫療技術、豐富的文化景觀及創意人才，均可作為發展國際會議展覽產業的豐富內涵。 獎勵條款吸引業者參與 有鑑於此，經濟部商業司委託中國生產力中心，進行台灣會展產業發展調查。此一研究，透過縝密設說的問卷，遍訪會議展覽顧問、會展佈置工程及會展場地租賃等相關業者，經過交叉比對，歸納出會議展覽業者的需求，供政府作為未來擬定政策的參考。 藉由財政退稅機制，鼓勵業者國際佈局：建立退稅機制，依據業者承接國際會議或展覽場次的多寡，或是規模大小，決定退稅額高低，以達實質獎勵之效。針對旅遊業者，則以參與會展次數以及國外旅客人數，作為退稅的參考，藉以持續擴增服務規模與能量。 加強國際宣傳，提高台灣能見度：舉辦展覽所投入的宣傳資源、買主人數規模、參展廠商家數及兩岸政策等因素，都對國際性展覽具重要影響。單一產業業者資源有限，無法在國際行銷上使力，資源豐富的公部門可透過國際宣傳公關廣告、行銷等手段，提升台灣會展產業的國際形象，並提高國際能見度。一旦台灣會展產業能見度提高，就可吸引國外會展業者來台舉辦國際會展。 異業結盟擴大經營規模 加強觀光與會展活動的結合，以增進產業活力：舉辦國際性展覽時，可由政府機關統籌，登高一呼徵求異業結盟，藉此擴大展覽產業規模。這套作法，新加坡已行之多年，舉辦國際展覽時，會結合醫療檢查、觀光等異業，讓參展人士在展場上得到專業知識；步出會場後，亦能透過觀光行程，認識舉辦國，順勢刺激民生經濟。 反觀台灣更具有此方面的優勢，若能在舉辦國際會議或展覽時，結合天然景觀等觀光資源等行程規劃，建立跨業的交流平台，讓不同業者彼此交流，一來可吸引國際人士的熱情參與，二來也可提升會展產業的國際化。 改善會展場地、硬體設施以及培育專業人才：調查發現，會展場地以及相關專業人才是影響活動成敗主要因素。因此，如何改善會展場地、硬體設施以及專業人才的培養，除了政府機關撥列經費，建置符合國際性展覽的會場外，業者也需建立一套標準化作業，以提供產業發展能量。 素有無煙囪產業之稱的會議展覽產業，不僅是歐美、日本等先進國家的重點扶植產業，近年來連南韓、中國大陸、新加坡、香港、澳洲、紐西蘭等亦相繼投入大量資源發展。 以出口及服務業為導向的台灣，理應更具發展優勢。如何利用先天優勢，帶動周邊產業的發展，創造國家整體經濟的成長，單靠業者或政府的力量，可能無法竟其功，唯有雙方攜手合作，才能開闢會議展覽產業的藍海。（作者是中國生產力中心調查研究組經理與研究顧問） 【2006/12/10 經濟日報】 |
連鎖加盟 強化人才培育
| 【經濟日報／黃惠怡】 連鎖加盟產業以成熟的營運模式，發展為商業發展主流，可歸因於業者培育具有管理與應用企業知識與經驗能力的人才。 在市場競爭日趨激烈之際，無論是員工自我學習或企業對人才培育的投資，其所帶來的價值及效益，與無形的擴散效果，可促進企業組織活化，同時提升員工能力。 國內連鎖加盟產業雖已發展30餘年，但人才養成方面仍有亟待加強之處，尤其是通路拓展、人力資源及知識管理運用方面的人才相當匱乏。而且，國內連鎖加盟的專業知識及能力，並無統一的訓練及評核檢定標準，導致人才的專業素質參差不齊。 強化認證制與外語能力 儘管業者意識到人才培育及能力提升的重要性，但在缺乏專業輔導下，一般都以管理課程急就章，演變為人員光有理論而缺乏實務，業者也無法掌握績效，建立績效追蹤制度。 人才荒、人才能力不足不能等閒視之，因此，業者建構人才學習藍圖時，除了可多方探詢公部門相關資源外，也可延攬專業顧問公司進行輔導，雙方溝通、建立共識，擬定完善培育機制，並落實績效追蹤與評估。也可設立獎勵條件，鼓勵人員取得專業認證，真正做到人盡其用。 值得注意的是，連鎖加盟產業已走向全球化，唯國內連鎖加盟業者多數白手起家，從小店面慢慢地發展成聯鎖加盟體系，在國際化管理及語言能力部分，明顯不如外商連鎖業者，業者培育人才時應加強此方面的訓練課程。 善用公家資源累積能量 經濟部商業司近年來推動「連鎖加盟事業計畫」，包括：連鎖加盟專業管理培育認證機制、數位學習導入課程等措施，即從業者需求出發，提供公部門資源，為產業人才培育願景建構全方面的學習網。 這項計畫還鼓勵相關從業人員取得認證，以發揮影響力，更與產官學界建立策略聯盟合作關係，建立代訓機制，以擴大影響，發揮擴散效益。 商業司希望，階段性地將培育認證機制移轉至民間單位，並由政府單位把關審核，維持商業人才認證的品質，達到平台共享的目標。人才良窳，決定台灣連鎖加盟能否跨過下一個30年的關鍵，業者應審慎以對。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/12/10 經濟日報】 |
汽車電子業如何駛向藍海
| 【經濟日報／陳美琪】 汽車工業發展百年來，全球汽車產業產值已高達5,000億美元。不過，產業複合成長率減緩，在成本壓力、價格壓力及新興地區需求驅動下，整車廠正調整其佈局及產業鏈。 其中關鍵性的影響是，汽車電子技術日新月異，成為汽車產業再創新一波成長的契機。汽車不再是代步的工具，更是日常生活的一部分，因此，不只是電子點火、噴油控制、速控、衛星導航等安全設施應用電子科技，有關休閒、娛樂、資訊、保全等電子科技也成功地應用於汽車。 延續3C根基把握4C 然而，汽車市場封閉多元、複雜不易了解，沒有整車製造經驗的台灣，如何開創汽車電子產業的藍海？近年來，汽車電子與原來的3C電子（Computer、 Communi-cations、Consumer Electronics）結合成為熱門的4C電子產業。台灣已打下電子產業的良好基礎，投入汽車電子不僅可掌握商機，且具有優勢。 個人電腦、手機通訊市場成長趨緩，促使資訊業者從數位家庭概念延伸，進而全力搶進汽車產業。例如，車用衛星導航系統（GPS）、多媒體影音播放系統等熱賣，顯示汽車電子已從過去輔助行車的配角，升級為駕馭空間的主角。 事實上，傳統車用電子，除了車燈、音響，還包括引擎等控制應用，但由於引擎的技術創新有限，因此近五年來，八成的汽車功能創新，都來自電子科技的應用，且多屬操控與安全性方面，其影響力可見一斑。 近年來，企業界一窩峰從資訊通訊產業（ICT）投入汽車電子產業，此一技術和市場延伸策略，頗為合乎邏輯。因為，ICT產業擅長設計生產輕薄短小的產品，可讓汽車乘坐更舒適，更符合現代人需求，的確可以創造商機。 科技創意植基於汽車安全 沒有整車廠的台灣業者，要切入汽車電子市場，應深切體認高安全感與高信賴度，是汽車產業不變的定律。業者應積極進行全面提升品質管理體系，建立起讓消費者可以恆久信賴的品質後，才能進一步發揮植基於安全之上的產品設計創意。 《掌握汽車電子商機—汽車電子暨零組件趨勢報告》一書，深入介紹汽車電子的母體趨勢、結合科技的安全性汽車電子零件等，並探討台灣發展現狀，說明台灣汽車產業發展方向及未來的契機，作為汽車電子業者及從業人員參考，以開創藍海商機。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/12/10 經濟日報】 |
廣告叫好 品牌經營加分
| 【經濟日報／邱婕欣】 第15屆亞運會，有史以來首次在阿拉伯國家舉行。主辦國卡達為了這項榮耀的使命，投入相關建設經費從原本預定的18億美元增加至28億美元，所有場館幾乎都是從無到有的全新建設。 2006年12月1日晚（台灣時間2日凌晨零時）在首都多哈舉行的開幕典禮，更是直逼奧運規模，大手筆砸下2億美元來規劃，力求讓與會來賓留下難以忘懷的沙漠亞運經驗。 自獲得亞運承辦權後，卡達舉國投入及重視的程度由此可見一斑，許多鴨子划水的努力過程，沒有身處卡達的人，很難感受到其熱絡的氛圍。不過，請試著回想，在一切努力即將展現在世人面前時，卡達利用什麼方法來邀請及吸引全球的注目呢？ 答案就是「廣告」。在這支融合亞洲文化和阿拉伯壯麗的廣告中，一個手持聖火的使者碰上許多困境，通過印度熱帶雨林、泰國皇宮和中國萬里長城，終於完成神聖的聖火傳遞任務。廣告清楚的表現出亞運的精神、主辦國和亞洲各國的特色，成功啟動了亞運會的序幕。 產品的御用化妝師 回到商業環境，在體驗式經濟時代下，因應消費者行為的改變，我們對於商品（服務）內容的表現，要求愈來愈嚴苛。簡單的說，我們在意一項產品能為我們解決的問題（實用價值），也在意它的質感和耐用（品質）、售後維修系統（服務），更在意它的品味展現（品牌）等。 在消費者要求嚴苛的現實中，如何在不計其數的競爭者中，快速、廣泛地傳遞商品（服務）的內容到消費者手上？我們不得不承認，答案就是「廣告」。 善用廣告創造商機 在科技進步之下，幾乎所有的廣告創意，都已經可以被完整的呈現（如果預算不是第一個要面對的問題），這讓廣告如虎添翼。 尤其在消費者口味變動快速，產品生命周期促短之下，產品再好，也禁不起「路遙知馬力」的考驗，因為後面排山倒海而來的「新品」，即將追上並淹沒不能出類拔萃的產品（服務）。 再以另一個角度來看，面對不可逆轉的「生命周期短促」現實，轉戰「品牌經營」，透過品牌精神來培養消費者的忠誠度、挹注品牌產品（服務）在他們心中價值，無異拉長行銷效益的延展性。走這條不容易又非走不可的路，「廣告運用」是一項重要的策略工具。 在台灣的產業發展歷史中，製造產業帶給我們經濟奇蹟，讓我們集中精神在如何「做得快」、「做得多」、「做得好」；不過，面對國際分工，我們未來所要扮演的角色，如何在微笑曲線的二端取得競爭利基，不妨試著和廣告戰友談談。（作者是中國生產力中心文化創意組經理） 【2006/12/10 經濟日報】 |
智慧大富翁》經營的理想與實踐
| 【經濟日報／林富元】 這幾年來，因為投資或擔任顧問，我與矽谷、中國大陸、台灣、新加坡的幾個年輕創業團隊深入合作，而有機會分析這些來自不同地區團隊的強弱點。 這些團隊成員的共同點是： 1.充滿熱情，具有「別人行我更行」的自信。 2.具有一定程度的專業勢力。 3.雖然都很用心，但缺乏完整執行力以及實戰經驗。有些學的快，實務能力成長驚人；有些碰到瓶頸後，就一蹶不振，不曉得如何求援。 4.本身能力足，但周邊資源缺乏。有些人埋首苦幹，希望做出成績，吸引資源眷顧；有些人格局廣寬，一開始就懂得借力使力。 至於他們的差異，可就南轅北轍。以下是一些實例： 一家電子商務公司的創始團隊都是苦幹實幹的年輕人，他們達成共識，只要對公司好，可以讓出董事長、執行長、總裁這些光鮮的領導頭銜，交給專業人士或有實務經驗的前輩負責營運。如此胸襟讓他們很快得到大老級前輩的援手。雖然歷經磨合、衝突、協調陣痛期，卻拉高整個企業的思維層次，打造更精確的執行力。 另一家網路創意公司，創業者文采風流，名氣遠播，但對公司經營，卻有「只做個人喜歡的部分，其他細節交給員工處理」的錯誤觀念，只見他每天忙著發表新看法與新商機。 創業者占據了公司的決策最高位置，卻沒有擔負決策的執行責任。「我能夠帶來創意及名氣，執行工作交給別人就可以了」是他的最佳藉口。長久下來，企業會在一大堆創意之中空轉空耗。開會時，創意案大量出爐，但都沒有結案，也沒有後續追縱。 另有一個由創業者主導的團隊。創業者比別人付出更多心血，凡事自己承擔，但公司的進展卻非常緩慢，因為他不懂得整合團隊、善用資源，與各方也缺乏溝通，不能勝任領導人職務。 公司的創立及成長，必須靠有理想的領導人，卻不能光憑理想圓夢。「務實」是達成理想的必要基礎。達成理想不必單打獨鬥，而是在周遭培養資源來陪你打組織戰。心胸越寬廣的事業家，資源就越豐富。 （作者是多元國際投資董事長、多元創投工作室發起人、 矽谷玉山科技理事長；Blog 網站: bob.chinalabs.com） 【2006/12/11 經濟日報】 |
行銷觀測站》耶誕購物廣告 無不孔入
| 【經濟日報／陳家齊】 隨著耶誕購物季逼近，美國玩具業者無不全力以赴，針對14歲以下的兒童大打廣告。《兒童市場：迷思與事實》一書作者麥尼爾估計，這些小小消費者在11到12月期間，主宰美國家庭1,600億美元的消費預算。 玩具銷售節節下降，使業者廣告愈打愈猛。市調業者NPD集團估計，去年玩具銷售額下挫2%，降至2,190億美元，絨毛玩具更銳減14%。 美國業者去年每月投入14億美元對小孩打廣告，比前一年大增15%，從傳統電視、新興網路到校車廣播，幾乎可說無孔不入。以下是業者常見的六個廣告手法： 「爸爸媽媽，今年我要這個！」 美國家長打開電子信箱時，可能會收到沃爾瑪toyland網站寄來的信：「嗨！我們是沃爾瑪小精靈，以下是您的孩子挑選的禮物清單，希望您來看看... 」 在這個網站上，兩個會說話的卡通人物向小孩推薦各種玩具，小孩點選任何一項，卡通人物就報以掌聲；選完清單後，可以列印，或者用「火箭」寄給父母。整個過程充滿動畫和語音，有如卡通。 消費者團體Commercial Alert創辦人盧斯金批評：「這是最下流的手法。」有兩個小孩的威利特女士寫信警告沃爾瑪，除非撤下這個網站，否則她今年會去沃爾瑪的對手Target那裡購物。 電視廣告大轟炸 儘管網路正熱，傳統電視廣告依然是廣告主最愛。KidShop 諮詢公司創辦人庫尼特說：「對小孩建立品牌形象的最佳方式，依然是30秒的電視廣告。」 庫尼特說，美國孩童每周平均看20小時電視，有些廠商把整年電視廣告預算都砸在第四季。玩具商把耶誕節前的八周稱為「恐怖八星期」，廠商擠破頭砸錢，只為了搶到廣告時段。 以電影帶動玩具 電影「神鬼奇航」的主角將化身為各種玩具，從5.88美元的可動人偶，到49.99美元的海盜船，預料第二集的DVD也是熱門禮物。神鬼奇航玩具的廣告密集出現在兒童頻道，主打7到12歲兒童。 問題是：強尼戴普主演的這部海盜電影，年滿13歲的兒童才能欣賞。神鬼奇航商品授權商Zizzle表示，電影分級和兒童玩具並不衝突，「小男孩都喜歡當海盜」。片商迪士尼則表示，周邊玩具是配合迪士尼樂園的海盜館推出，與限制級電影無關。 是童書，也是玩具 過去五年來，童書出版商Scholastic愈來愈常用遊戲與玩具促銷書籍，今年耶誕節型錄近半書籍附贈絨毛玩偶、項鍊或遊戲，讓人搞不清楚是買書還是買玩具。 Scholastic出版社總裁紐曼女士說：「這絕對不是玩具型錄。但我們必須滿足每個人的需求。如果這裡只有莎士比亞，小孩子只會走開。」 「好難買，你有嗎？」 玩具一旦熱賣，就有可能缺貨；缺貨的消息一上電視，就更可能賣到缺貨。因此對於「拚命搔癢大眼毛毛」（T.M.X.Elmo）這款熱賣玩具，許多人質疑製造商美泰兒公司根本是故意製造缺貨消息。39.99美元的大眼毛毛，上市當天瞬間賣光25萬隻。 教育學博士林恩說：「缺貨是誘使小孩央求父母的最佳利器，這會製造一股趕快搶、非買不可的氣氛。」 美泰兒公司駁斥這種說法，他們表示，這種手法只會導致消費者不滿。關於大眼毛毛，美泰兒說：「我們正盡一切可能出貨。」 校車廣播 一個多月前，Bus Radio公司與12個州的800家學校簽約，在校車上播送節目，每小時約有八分鐘廣告，收益將與學區分享。 一些消費者團體強烈抗議這項行為，認為這已侵犯孩童生活的最後淨土。Bus Radio創辦人雅諾夫說：「很多批評並不合理。我們只提供適合各年齡層兒童的節目。」 （取材自今日美國報） 【2006/12/11 經濟日報】 |
KKBOX的長尾 在音符裡擺動
| 【經濟日報／黃玉珍】 如果音樂像自來水，水龍頭一開，就源源不絕，你會不會更想要隨時讓音樂陪伴在身邊？ 把音樂做成像自來水一樣容易取得，正是線上音樂下載業者KKBOX的願望。 經營KKBOX的願境網訊總經理林冠群表示，「KKBOX要做的正是牽自來水管的工作，水管愈長、愈普及，KKBOX的長尾效應就會愈大。」 KKBOX是目前台灣少數合法取得授權的線上音樂下載業者，經營一年半已有180萬音樂下載人次，同時累積18萬個付費會員。 又細又長的尾巴 KKBOX的經營模式，是先讓消費者免費試用一個月，提高他們上網下載音樂的意願，培養基本客群。到了第二個月，仍免費提供每天下載五首，進一步深植消費者「消費音樂」的興趣。 願境網訊發現，每天免費下載五首音樂無法滿足音樂愛好者，很多人願意花更多錢下載音樂，那麼到底該如何收費？ 不同於國外線上音樂下載業者的賣斷方式，KKBOX採取月租方式。會員每個月繳150元，就可以無限下載音樂。一年收費1,800元，相當於買六張CD的花費，會員不但可以下載自己喜歡的音樂，還可以欣賞過去因預算不夠而不可能涉獵的音樂。 林冠群認為，「美國蘋果電腦iTunes線上音樂商店賣斷的方式，在國內行不通，因為，國內消費者喜歡吃到飽的消費模式」。 由於收費不高，而且可以下載的音樂十分多元，KKBOX逐漸累積知名度，會員的年齡層也逐漸擴大。 2004年4月開始經營線上音樂下載的KKBOX，營運初期，會員以喜歡流行音樂的年輕消費族群為主，目前年齡層已提高到25到30歲。國外線上音樂消費者平均年齡為33歲。 林冠群說，KKBOX提供100萬首音樂供下載，雖然大部分人下載周杰倫、蔡依林的歌，點選率最高的100首，占總下載數量的21.5%，但有「高達九成以上的音樂至少被點選過一次。」 因此，「KKBOX的長尾，屬於又細又長的那一種。」林冠群說。 那些音樂是KKBOX的長尾？林冠群舉例，張學友的「吻別」專輯發行後一度暢銷，多年後已很難在唱片行找到這張CD，卻仍躋身KKBOX點選率前1,000名。又如，滾石歌手李聖傑已發片一年的「癡心絕對」專輯，現在也找不到CD，卻列名KKBOX點選率前100名。 西洋歌手艾爾頓．強的歌聲，陪伴很多三、四、五年級生度過成長階段，直到現在，他的成名曲還常被點選。 林冠群說，「這些例子不只是KKBOX的長尾，也是整個音樂產業的長尾。」唱片公司累積的龐大音樂資產，透過數位音樂通路，可以繼續變現，創造可觀收入。 主流分眾 統統照顧到 根據唱片業者的分析，2006年上半年銷售超過10萬張的華語新專輯只有一張，銷售超過1萬張的西洋音樂新專輯也只有一張。在唱片市場日益蕭條下，線上音樂下載為音樂市場注入一股活力。林冠群相信，在雙方互利下，唱片業者會更樂意將音樂版權授權給線上音樂業者，目前已有140多家唱片公司和KKBOX簽音樂授權約。 過去實體商店為了創造更高坪效，只擺放少數暢銷CD，忽略利基商品，但是，線上音樂商店沒有坪效、庫存顧慮，除了主流顧客，更容易照顧到分眾市場，進而改變唱片業的生態，讓中盤商很難經營。連玫瑰、大眾等唱片零售賣場，也陷於經營困境。線上遊戲、KTV等更瓜分不少音樂消費預算，讓唱片業更加坐困愁城。 但唱片產業萎縮，不代表整個音樂產業沒有前景。數位通路讓音樂市場獲得一線生機。 另一方面，對唱片公司來說，唱片營收日益萎縮，藝人經紀 、音樂授權等反而成為主要獲利來源，其中音樂授權正是音樂產業的重要長尾。 過去，透過傳統音樂通路，唱片必須要賣1,000張以上，才能賺錢，但是，現在由數位音樂商店行銷，只要有五人下載音樂，就可以存活。 林冠群說，唱片業者可以選擇在數位音樂商店發行數位單曲，不必像發行實體CD一樣，要印封面、押碟子，而且沒有庫存，因此成本很低。而且以前須收集十首歌才能發CD，現在可以發行數位單曲，只要一首好聽的歌，就可以賣得嚇嚇叫。這些都是數位音樂通路可以幫傳統唱片行創造的長尾。 其實，KKBOX剛開張時，並非一帆風順，一方面要說服唱片公司授權並接受音樂下載的新經營模式；另一面，要在盜版、違法下載音樂猖獗下，說服消費者接受收費的音樂下載方式。 KKBOX提供VIP級的服務，和盜版下載、P2P業者有所區隔。林冠群形容盜版就像男人的購物行為，上網搜尋後就立刻下載，根本無法創造長尾效應，「KKBOX要做的是和盜版不一樣的音樂下載市場」。 KKBOX把網站當作音樂圖書館來經營，提供的音樂不但比盜版網站多，而且品質好、資料齊全。另外，也以更好的服務，吸引還受病毒問題困擾的P2P使用者靠攏。 提供多元的音樂資料，也讓KKBOX進一步擴展會員數及年齡層。儘管主力商品集中在排行榜前100名的音樂，但是提供的音樂要多且廣，「不能自行斷尾，否則歌少了，也就留不住消費者。」 林冠群說，「很多人奇怪為什麼我們可以活下來，因為我們做到了差異化。」差異化，讓KKBOX很快累積10萬基本會員，這正是數位音樂通路達到損益兩平的經濟規模。 首次取得新歌發表權 為了開發長尾商機，KKBOX也絞盡腦汁，要讓上網者逗留更長的時間、到處去逛。林冠群回憶，有一次公司想推介台灣的獨立音樂樂團，結果錯估形式，原來台灣目前的線上音樂消費模式，仍停留在「男人購物」模式。 就像大部分男人確定購買清單後，便直接到專櫃或商店指名購買，買好就立刻走人，大部分消費者上網下載音樂，都是受到傳媒報導或是唱片公司打廣告的影響，他們目的十分明確，下載某一首歌曲後就離開。這和大部分女人漫無目的的逛街，看到喜歡的就買，沒看到喜歡的就繼續逛下去的「女人購物模式」截然不同。 2006年出現了關鍵性改變。11月，艾迴唱片將旗下歌手徐若瑄的新歌「好眼淚，壞眼淚」，以獨立數位單曲的方式交給KKBOX發表，立刻躍上KKBOX 點選率第一名。這是KKBOX首次取得新歌發表權，顯見已有唱片公司看到線上音樂的發展潛力，願意捨棄傳統的宣傳方式，直接在線上發表新單曲。這也讓 KKBOX體認到，只要找到對的商品和行銷方式，就有機會獲得顧客的認同。 獨立的單曲，不但可讓KKBOX更輕易的和唱片公司談音樂授權，也讓KKBOX更有信心推介更多的音樂長尾商品。 未來，KKBOX計劃培養更多的「女人逛街式」消費行為，透過人工智慧以及專業的音樂篩選人士，分析消費者的音樂下載模式，並推薦消費者可能喜歡、但沒聽過的歌，進一步拉大顧客欣賞音樂的光譜，創造更多的長尾。（上） 【2006/12/11 經濟日報】 |
威爾許專欄》人才管理 成就企業戰力
| 【經濟日報／編譯楊嘉凱】 美國愛阿華州戴文波特（Davenport）的舒梅克問：包括我在內的商學院教授如何幫學生準備因應全球商業環境 答：就像你說的，商院教授應該教導學生在不同文化中如何領導和管理。 事實上，我們說過，不論在哪個文化中，教育體制都應該重視人力管理。 過去兩年，我們拜訪了全球35所商學院，一再驚訝的發現課堂上疏於教導僱用、激發、建立團隊及解僱等人力管理議題。。 商學院重視教導高深概念，如革命性科技、複雜的模型之類的東西可能有用，對準備投身企管顧問工作的人尤其有用。但是要成為真正的經理，你必須知道如何讓員工發揮最大力量。 但商學院不尊重教導跟人有關議題的教授，當紅教授都教策略和財務。策略和財務當然重要，但是沒有適合的人才管理，只不過是空中樓閣理論。 我們希望你發揮影響力，確保人力管理是貴商學院的核心課程。如果你們這樣做，你們的學生在事業生涯準備上就先跨出了一大步。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com ，本報會代為轉達。） 【2006/12/11 經濟日報】 |
威爾許專欄》企業成長 別扼殺創業精神
| 【經濟日報／編譯楊嘉凱】 波士尼亞赫塞哥維納（Bosnia-Herzegov-ina）塞拉耶佛的米洛斯問：我們公司成長快速，也開始面臨組織調整問題。請問小公司成長到大公司的最佳途徑為何 答：問的好。你們公司快速成長，只表示你們想到提供客戶迫切需要、對手卻不能提供的新產品或服務，加上你們擁有精力充沛的團隊作後援。 你們公司發展不錯，但要有心理準備。 組織從成立階段轉型到成熟階段，是組織生命周期中最難捉摸的時候。 如果任其自然發展，整個公司可能動盪不安。這個時期的問題出於許多新公司抓住快速成長機會，不斷擴大產能及設備時，也意外扼殺掉當初推動公司成功的精神和活力。 這就是為何你們現在的首要目標是幫助公司成長，但仍然保有充滿活力的心。 小公司要變成大公司，首先要找回創業初衷─公司的使命和價值觀。公司初創時，上下齊心協力為公司打拚，每個人對公司發展方向瞭若指掌，並且以行動協助公司達成目標。 但是隨著公司新員工增加、業務擴大，公司的使命和價值觀很可能會變的得模糊不清。 如果你們坐視不理，問題就會爆發。你們要開始不斷對員工重申公司的使命及價值觀，要記得員工沒有像你們一樣、親身體驗過公司的使命和價值觀。 接下來要建立作業制度與步調。雖然你們可能已經習慣使用預算表和計畫表，但現在需要真正有用的東西，不過切記，避免讓這套制度變成令人厭惡的官僚文章。 你們要繼續提出意在激起員工熱烈討論的關鍵構想，也要確保預算編列不會變成無意義的討價還價程序，最後只剩下冰冷的數字，忘了令人興奮的目標。 不論如何，不要懲罰無法達成遠大目標的員工，應該比較員工今年跟去年的表現、競爭情況或有機會時的相對表現，獎勵他們。 說到獎勵，小公司如果沒有一套完善公正的獎勵制度，不會成長為大公司。動力不會一成不變，所以你們必須確保擁有最佳團隊。因此，你們需要有系統的區分員工表現，讓員工依能力升遷或解聘。不幸的是，你們的狀況如同其他剛創立的公司，有些表現不佳的員工可能是公司創始員工。創始員工表現不一定亮麗，可能只是碰巧搭上疾駛下山的火車，卻無力往上爬。 你們不能永遠載著他們，也難以處理他們，但這是小公司變成大公司必經的難關。你們不能按照過去的處理方式，現在必須拿出魄力處理這個問題。 這個問題很困難，但也讓人興奮。 不過你們已經領先別人一步，因為你們看到了挑戰。現在，你們面前有一張白紙，筆在你們手上，未來就看你們如何設計。 【2006/12/11 經濟日報】 |
林憲德談節能》便利商店可以不必這麼「亮」
| 【經濟日報／林憲德】 台灣便利商店的照明「亮度」，可說是全世界的奇蹟。在夜晚，它耀眼奪目的光芒，大剌剌地在台灣的街頭巷尾閃亮，甚至連海拔2,000公尺的阿里山與人煙稀少的離島，也有它的身影。以國際照明學會的標準而言，目前便利商店的桌面平均照度高達1,000勒克斯（Lux）以上，已超出商店應有標準的兩倍以上，幾乎可成為精密製圖或寶石金工的作業場所。這種過分的照明，這種超離譜的能源浪費，簡直是永續台灣的一大傷害。 根據筆者研究室調查，像統一、全家、萊爾富等連鎖便利商店年平均用電密度為每平方米樓地板面積1,930度，為一般辦公大樓的13倍、國際觀光旅館的 6.1倍，甚至為大型連鎖百貨公司的3.3倍，簡直是世界上最浪費照明能源的商店形式。這些業者都說，這種高照度的照明設計是企業形象，而且是行銷致勝的武器，因此各種連鎖商店紛紛跟進，而且變本加厲，你亮，我比你更亮，互爭更高一等的照度，甚至幾乎把日光燈管排滿了所有天花板，在分層陳列架內也加滿了鹵素燈才肯罷休，簡直是發瘋的「照度惡性競賽」。 然而，就照明設計的專業而言，這種「照度惡性競賽」，不但得不到良好的照明品質，也完全不符合商業投資的效益。例如，現在一般便利商店最流行以裸露日光燈管排滿天花板的作法，根本是一種魯莽的「照明暴力」，因為人們只要看到一片日光燈管的炫光，或照明在店內四處金屬玻璃上的反光，立即會產生瞬間失明的狀態，使顧客採購商品的辨識力大幅下降，對於商業行銷反而得不償失。同時超高照度的工作環境，會增加顧客與員工的視覺疲勞度，尤其在長時間工作下，會產生眼睛充血、頭痛等症狀，因此以高照度為致勝武器的投資，不但毫無科學根據，甚至是一種反效果的商業決策。 事實上，只要了解真正的照明專業設計，現行便利商店的照明設備不但可減少一半以上，同時也可得到更好的照明品質。訣竅在於使用百葉、遮光罩等防止炫光遮光裝置，讓人少看到裸露燈管，讓大部分光線投於商品上，而不是投於人的眼睛上，如此不但可使商品展示更清楚，得到更好的商業採購氣氛，至少可節約二成以上的總用電費。此外，便利商店尚有許多節約能源的空間，例如將冷氣空調與加熱設備彼此區隔、以除濕機減少冷凍除濕耗電等方面，至少還有一成以上的節能潛力。甚至筆者目睹許多便利商店，連大白天也把戶外招牌或騎樓的照明燈具全開，業主只要從設備控制或維護管理上，就可杜絕這些能源浪費，要達到節能四成的目的並不困難。 根據2006年世界自然基金會WWF的《生命行星報告》，全球人類的生態足跡（人類消耗資源超出地球更新資源能力之比例），在2001年僅有20%，但在 2003年卻已上升至25%，如果人類按照目前速度消耗資源，到2050年人類將消耗掉相當於兩個地球才能提供的自然資源量，令人怵目驚心。如今，許多便利商店標榜環保公益的企業形象，例如在店裡回收廢棄電池、販賣自然有機食品、張貼協尋失蹤兒廣告等，確實是值得敬佩的行為，然而，這「日光燈排滿天花板」、「照度惡性競賽」的行為，幾乎等同於犯下嚴重戕害地球、債延子孫的罪孽。假如企業主能夠發起「便利商店照明減半運動」，其功德豈不千百倍於回收電池之小善？ 亮才有生意；你亮，我比你更亮；只問照明亮不亮，不問照明品質好不好；看到燈火通明才有安全感，都是毫無科學根據的偏見。現行台灣便利商店的耗電量為大型連鎖百貨公司的3.3倍，其照度水準為國際照明學會標準兩倍以上的事實，是不容狡辯的證據。便利商店的企業主、習以為常的民眾、疏於能源管理的政府，似乎都應該對此現象深加反省。只要「便利商店不這麼亮」，便利商店的商品似乎可以便宜一些，我們的地球也就可以更好一些。 （作者是成功大學建築系教授） 【2006/12/12 經濟日報】 |
楊雅惠談創意》選擇畫一幅「拾穗」
| 【經濟日報／楊雅惠】 「拾穗」是19世紀法國大畫家米勒（Jean-Francois Millet）的作品，在落日餘暉中，三個農婦彎著腰，揀拾收割後的殘穗，農家生活樸實而親切地洋溢在畫家彩毫之下。 米勒自小與農村緊密相繫，童年在大地上翻滾。但是他到了巴黎，眼見浪漫自由的表象下充斥著貴族式的奢華風尚，雖感格格不入，惜在生活壓力下，不得不隨俗作畫維生。 一句陌生人的話，讓他做出了一生中最關鍵的抉擇。在巴黎街頭，他正望著櫥窗中掛著自已的畫，聽到路過者說：「這是米勒作品，那個人只會畫裸女。」 這句話不但對他莫大侮辱，也讓他赤裸裸地面對自己的真心赤誠。當時容易銷售肖像畫與美女畫像，為了柴米油鹽，他頹然迎合。此刻在陌生人的當頭棒喝下，他知道了他必須做出選擇。一旦選擇了讓心靈自由，便可能終身陷入拮据困境。 選擇！1948年7月的清晨，他開著一部笨重舊車，載著家人，離開巴黎市區，駛向郊區巴比松的楓丹白露平原，重新呼吸土地的的芳香，諦聽森林的音響。從此，他與盧梭、柯洛等人，在歐洲美術史上發展為聲名卓越的「楓丹白露派」（又稱巴比松學派）。一幅幅描繪平原、茅舍、麥堆的名畫「播種者」「牧羊女」「拾穗」「晚鐘」「扶鋤的男人」等，陸續出籠，訴說著農民在阡陌縱橫中，伴隨著朝露夕月，掘翻大地，也固守大地。 每個人生涯有限，時間有限，必須做出選擇，發揮人生意義。經濟資源也是有限，必須做最有效率的選擇與運用，這是一個經濟成長體制應有的基本原則。 市場上無論供給者或需求者雙方，均在選擇中影響市場走向。消費者選擇了產品，便引導生產方向。供給者選擇了生產方式，便帶動市場格調。 米勒主張他要作自己的選擇，不走當時藝術交易市場的主流路線，結果，他另創造了一派新的藝術風格，雖然未能立即獲取金錢財務回報，但市場鑑賞眼光已隨其指引而有了轉變。而今望著「拾穗」畫作而心靈感受撫慰的人們，都該感謝他當時所做的選擇。 不只藝術市場如此，各行各業亦然。推出一項新的產品，雖然市場上原來闕如，亦有機會帶動新的消費浪潮。可見產品的製作，具有潛在空間，不必盲從，也不能大意。 媒體對社會之影響，更是沛然莫之能禦。大多數媒體會隨著收視率起舞，反覆呈現血腥、暴力、色情、衝突鏡頭。部分媒體不只被動地配合觀眾口味，更主動引導視聽，一次次以置入性行銷來帶動社會思維。尤有甚者，為了特定目的，捏造不實報導，操縱意識取向。如此濫用供給者引導消費群的能力，時有所見，確實值得檢討。 棲棲一代，惶惶終日，對生活與工作，充滿了選擇的矛盾。工作要不要隨俗？理想要不要堅持？報導要不要忠實？言論要不要公允？任何選擇，都會在社會中種下苗種，擴散發酵。不能只求自己爽快就好，每位個體都該負起應有的責任。 米勒說：「美術有一個主要思想，把它雄辯地表現出來。」是的，米勒選擇作一個好藝術家，以畫作傳達思想。各行各業的生產者，都可以懷著一份理想，做好選擇：服務業者是否有志改善服務？製造業者是否追求國際級品牌？官員是否清廉地建立政績？媒體是否衷心扮演客觀中立的角色？都將一一捲入經濟活動的洪爐，交相影響。好好選擇吧！選擇對社會有益、對民眾有福、對自己無憾的想法與作法。 （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/12/12 經濟日報】 |
陳冲觀點》委託書是mandate或mania？（上）
| 【經濟日報／陳冲】 「股東行動主義還是股東革命主義」一文見報後，遇到一位教授公司法的老友，渠對公司法不必處理公開發行公司而全部交由證交法規範的建議不能贊同，覺得有點離經叛道。另一方面，該文亦提到委託書制度有再討論之空間，故本文擬將此二問題併同說明印證。 會計年度行將結束，原則上股東常會應於年度結束六個月內召開，儘管收到開會通知，不可能全體股東均有意願或有時間親自參加會議，偏偏我國公司法又要求須有半數股東出席始能開會，即有所謂Quorum之規定。雖然在人數不足時，法律上設計有假決議的制度，但總是耗時費錢，因此為順利達到出席門檻，公司法第177條又有委託書之規畫，使不能親自出席的股東能委請代理人出席。 委託書（Proxy）非台灣所獨創，但正如同許多引進之外國制度一樣，移入後總衍生一些特有的文化。委託書本為解決Quorum問題，使股東會能順利召開而設，但某些熱門公司董事會改組，出席率每每超過九成，法定出席人數早已不是問題，此時委託書往往成為權力爭奪之工具，會議未開，已形成一場proxy fights，引發各方疵議。 因此，證交法第25-1條即針對委託書之使用「應予限制、取締或管理」有所規定，單看三個動詞，即知立法意在負面除弊，而該條文在「上有政策、下有對策」之循環下，迭經修正，目前文字更細膩到「其徵求人、受託代理人與代為處理徵求事務者之資格條件、委託書之格式、取得、徵求與受託方式、代理之股數、統計驗證、使用委託書代理表決權不予計算之情事、應申報與備置之文件、資料提供及其他應遵行事項之規則，均由主管機關定之」的地步，而據此發布的「使用委託書規則」及近80題的Q＆A，其規模已遠遠超越美國Regulation 14a Solicitation of Proxies的複雜度。由法律到規則，主管機關的用意明顯係在取得法據以導正委託書的歪風，並藉此穩定公司經營，協助股東會順利召開。 在以簡單的法律授權訂出行政命令用以限制人民權利義務所產生之種種顧慮下，主管機關多次修法，用心自屬良苦。例如公司法第177條規定受託代理者，其代理之表決權不得超過整體之3%；證券交易法則技巧地將「代理之股數」列為主管機關有權限制之事項，進而在規則第20條寫出「除本規則另有規定外，其代理之股數不得超過公司股份總數之3%」的規定，其中玄機即在「另有規定」主要係指規則第6條，該條利用母法中「徵求人資格」及「代理股數」兩項授權之結合，使僅有繼續一年以上持股10%以上之大股東（如支持獨立董事則為8%以上）可於委託信託事業或股務代理機構時，得以無限制徵求。 證交法第25-1條所衍生之規則第6、20條，其精妙處在於小股東原依公司法如委託信託事業徵求，即可不受3%限制；但在證交法下，小股東無委託信託事業或股務代理機構之資格，亦因此喪失無限徵求之機會。減少小股東參與之機會，似乎不是公司治理應有之做法，不過，這也顯示公司法、證交法分屬不同主管機關所造成之困擾，請教授公司法的老友捫心自問，除公開發行公司外，國內有幾家公司會適用公司法第177條進行股東會？答案應該是零。其實，類似的問題在公司法中還有不少，因此倡議將公開發行公司之規定自公司法中移置於證交法，應該不是離經叛道的說法。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/12/12 經濟日報】 |
董事長愛說笑》行銷 求質不求量
談判秘笈》讓步的對策
| 【經濟日報／黃永猛】 談判對手要求讓步的幅度與我方的預期有落差時，會讓談判人員陷於天人交戰。到底讓不讓，該讓多少？讓太多會讓對方得寸進尺，讓太少又會擔心誠意不足，往往讓談判代表左右為難。 若談判代表優柔寡斷，更易讓談判進退失據，不利於雙方關係的發展。以下是談判讓步的對策： ◎探詢對方底線：我方理當充分掌握自己的底線，不過，對方卻不會攤出底牌。對談判對手的底線掌握得愈多，我方讓步的可能性便愈低。以採購商品為例，對方開價3,000元，我方若得知對方底線為2,500元，就不可能讓步。反之，我方對對方底線的掌握愈低，就有可能在不知情下輕易讓步。 ◎讓或不讓：讓或不讓也會困擾雙方的談判代表，並造成彼此的猜忌與懷疑。不讓，會讓對方感覺沒誠意，讓了，又擔心對方沒有相對回報。以買賣談判為例，當供給大於需求時，賣方要讓，當需求大於供給時，買方要讓。 ◎誰先讓：誰先讓步，先讓會不會沒面子，讓了對方會不會要求更多？談判人員不免會有這些顧慮。此時，必須先判斷哪一方有求於人，若是我方需要對方時，應由我方先讓以示誠意。反之，若對方有求於我，我方可要求對方先讓步。 ◎如何讓：即使決定讓步，還是會猶疑不前，讓多少才會讓對方滿意？是主動讓還是被動讓？什麼是最佳的讓步時間點？最好先構思讓步原則、方法與細節，謀定而後動，並視雙方關係的發展逐步讓步。 ◎被拒絕時如何處置：我方讓步後對方會有什麼回應，是善意的讓步、毫無回應、還是悍然拒絕？也會讓談判代表陷入兩難。最好先設想對方拒絕會給我方帶來的風險，如對方風險大於我方，而且我方已經仁至義盡，便毋需再做讓步。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/12/12 經濟日報】 |
長尾理論》KKBOX的長尾 在音符裡擺動
| 【經濟日報／黃玉珍】 只有數位音樂商店才有的音樂，也是KKBOX想要開發的一條長尾。線上音樂的發行成本較CD等實體商品低，是唱片公司值得開發的通路。KKBOX打算和唱片公司洽談數位單曲發行版權，讓一些曲風怪異的小眾音樂，直接在KKBOX上架。 林冠群說，數位音樂商店和實體零售商店一樣，品項要多，更可以利用網路優勢，無限制擴充商品數量，讓更多的利基商品創造長尾效應。 他表示，像誠品這樣的實體商店都敢花大錢經營長尾客戶，不要店面租金的KKBOX有何不敢？ 擴展新通路 增加長尾厚度 KKBOX未來會強調非主流音樂，如爵士、古典音樂等，把長尾變粗。 KKBOX達到基本會員規模後，接下來就要靠長尾，來創造利基市場，也和一般的數位音樂下載網站拉大區隔。例如，明年打算開發歐洲的冷門歌手，納入更多類型的音樂，讓更多的人願意上網下載音樂，同時建立消費者對品牌的信任感和忠誠度。 林冠群說，「KKBOX未來的重要策略，就是把長尾變厚一點。」KKBOX將擴展新通路，增加長尾的厚度。預計開拓的通路包括與3G手機、WiFi雙網手機、汽車、家電等結合，提供連線下載音樂服務。 不過，經營新通路的同時，KKBOX仍堅持方便與便宜的「兩便」原則。 雖然3G市場已開始運作，電信業者也強調內容應用，但是目前3G下載音樂仍需要傳輸費，和KKBOX讓線上音樂便宜化的想法牴觸。目前為止，KKBOX還未突破透過3G下載音樂的關卡。 林冠群分析，透過個人電腦下載音樂能夠成功，是因為消費者逛音樂商店的經驗很好，而且價格可以接受。但是在手機的小螢幕上逛商店，並不是很好的經驗，而且價格無法降下來。 雖然KKBOX經營團隊希望採取「透過PC逛音樂商店，運用手機聽音樂」的方式，解決和手機連線的下載傳輸等問題，但仍無法解決傳輸重製須多付費用的瓶頸，在違反「兩便」的情況下，和3G合作還無法成真。 不過，透過WiFi（無線傳輸）雙網手機下載音樂這項新服務，KKBOX已有相當進展，已和多普達合作，透過免費的WiFi下載方式，讓消費者下載音樂到雙網手機，並直接用手機聽音樂。 林冠群說，WiFi雙網手機用戶雖然還少，但傳輸不須付費，符合KKBOX經營理念。 下一行動方案 鎖定汽車 同樣基於「音樂帶著走」（mobile mu-sic）的概念，KKBOX下一步的「行動方案」鎖定汽車。汽車一直是音樂消費的主要場所，只不過，大部分消費者在車上聽的是廣播或CD。在汽車電子發展日新月異下，未來透過WiMAX（無線寬頻接取及應用技術）下載音樂不再是夢。KKBOX未來可能採取一次付三年租金就可以無限下載的模式，把汽車車主納入長尾商品的推廣對象。 對音樂發燒友來說，客廳或房間是最舒服的聽音樂環境，有人甚至願意花鉅資購置環繞音響，只為一飽耳福。飛利浦、Sony等家電業者都看好數位音樂發展趨勢，也竭力研發可以連線的家電及音響產品，因此，透過電視、音響下載音樂，將成為發燒友取得名盤音樂的重要管道，也讓KKBOX可以攻占的領域，從辦公室、書房的個人電腦，延伸至客廳的電視或房間的音響設備。 林冠群說，「如果可以把音樂商店開到消費者家裡，例如音響或電視上，那就是數位音樂長尾的極致發揮。」屆時，音樂就像是自來水，透過不同的連網裝置連上數位音樂商店。「唱片公司也可以像計水錶一樣，計算音樂下載數量，這樣提供水的人（音樂創作人）都可以收到錢。」唱片公司也會願意多利用數位通路，長尾就可以拉得更長、更厚。 林冠群說，KKBOX已加入微軟和英特爾的「數位家庭」研發團隊，「讓音樂像自來水」的願望，雖然三年後才可以實現，但是「我們願意嚐試」。 林冠群樂觀表示，「只要音樂的能量還在，音樂產業就一定會繼續存在。」唱片行只是散播音樂的一環，在網路普及化之後，「數位音樂商店等新形態的數位音樂通路，將是音樂產業的活水」。數位音樂通路業者不應該以消滅唱片公司為目的，而要幫助唱片公司擴展商機，這樣才能形成音樂產業的理想生態，一起共創長尾榮景。（下） 【2006/12/12 經濟日報】 |
策略經營》眼鏡店 電腦化更人性
| 【經濟日報／蔡翼擎】 「眼鏡跟人關係密切，可以說是一輩子的朋友，但一副眼鏡眼鏡值多少錢，你知道嗎？」小林眼鏡總經理朱慶忠認為這就是眼鏡行業的魅力所在，「你可以用額外的服務來創造價值！」 對消費者而言，服務業所創造的價值是非常主觀的。例如，市面上找得到剪個頭髮只要100元的理髮店，也有必須預約、動輒上千元價碼的美容院，消費者願意付出高價，就是相信設計師能為他剪出適合的髮型。這種消費者的信任，才是服務業創造價值的關鍵。小林眼鏡就因為善用資訊科技，管理142家門市，並做好顧客關係管理，而贏得顧客的信任。 內部創業 留住人才 小林眼鏡目前有142家分店，包括一家直營店、141家內部創業店。朱慶忠指出，對眼鏡業而言，「人」非常重要，有人才有技術，才有顧客，為了留住人才，必須讓技術人才擁有股份，並成為經營門市的店經理，因此，內部創業成為眼鏡業的特殊生態。小林眼鏡的內部創業店，公司擁有60%股份、店經理擁有40%股份。與同業一家內創店擁有多位股東相較，小林眼鏡的內創店單純得多。 殺戮戰場 誠實至上 此外，不小林眼鏡堅持店經理必須經歷五年養成期，才能擔當大任。不少業者讓只有三個月經驗的員工開店，造成眼鏡店良莠不齊。 朱慶忠用「殺戮戰場」來形容近年來的眼鏡市場。業者競爭手段無奇不有，例如「─副眼鏡只要1元」，結果顧客上門後才知道廣告指的是第二副眼鏡才優惠，第一副要價卻不便宜。 面對這舖天蓋地的誇張廣告，小林眼鏡選擇誠實為上策，推出的「面對不實的廣告，你累了嗎？」廣告訴求，讓許多受騙的消費者覺得安心。朱慶忠認為，再有效的廣告也只能促銷一時，眼鏡業的良好發展必須依靠幾股重要的力量，而這些力量正是小林眼鏡的改革力量。 朱慶忠指出，眼鏡業亟需引進現代化的管理理念。總數約占七成的「柑仔店」至今毫無成本會計的觀念，老闆的算盤算的只是流水帳，他們以為沒現金支出就不是費用，應以機會成本觀念列帳的房租與折舊，全未列帳，因此一個月20萬元的營業額就以為有賺，幾年下來才知道都被折舊吃光，或者不如把房子出租。 科技管理 徹底改革 引進資訊科技，可以徹底改革管理。朱慶忠以小林眼鏡為例說明，資訊科技能為眼鏡業的經營創造許多競爭者難以模仿的競爭優勢。小林眼鏡多年的持續投資，已建構出獨步亞洲的電腦管理系統，這項競爭優勢使小林在2001年開店數破百後，成長腳步明顯加快，朱慶忠笑說，「市況差，開一家賠一家，現在沒人敢開，只有小林敢開！」 小林標榜「經營現代化、技術專業化、服務親切化」，要創造這些顧客價值，得靠一流的電腦管理系統。小林在每家門市引入電腦科技，建置高效率的內部管理系統，每家門市至少有一套電腦系統，而且寬頻連線。店經理年紀再大都必須學會電腦管理，登入每筆交易，並經由電腦系統掌握交易的最新狀況，快速進行商品查詢與調撥。而且資訊完全透明化，不只總經理可以獲得所有資訊，店經理或員工也可以上網查詢。 由於資訊透明化，經營管理變得十分便捷。小林對各家門市及各個員工進行即時業績排行，排營業額，也排來客數、客單價，並對排名殿後的十名店經理提出改善建議。朱慶忠表示，「在小林，每天清晨都是店經理的頭痛時間，店經理一早就會知道有沒有落後，哪一項該改善，還須打電腦，以e-mail回覆！」 業績排行 每日檢視 電腦系統還讓小林的現金管理效率大幅提升，門市匯款可以自動核對。店經理三天內須匯款，全省四家指定銀行當天下午就可讓總管理處知道門市有無匯款，店經理也可透過這套電腦系統知道自己有多少現金。 對協力廠的管理，也變得十分科學與客觀。以前上游協力廠無從得知銷貨狀況，現在可上網查詢進銷存系統狀況，一下子就知道哪種鏡框賣得好不好，而總公司對142個通路據點的進銷存情況更是一清二楚，也因此可嚴格要求淘汰每年周轉率最差的三項產品。 最大的受惠者是下游的消費者。小林利用先進的電腦系統建置顧客的「光歷表」，顧客在全省任何一家小林門市都可以上網查詢，因此小林全力廣告「一家配鏡全國服務」，並經由消費者口碑，得到很大的回響。 朱慶忠把電腦管理系統的效能發揮到極致，他還透過電腦系統建立客戶的「親屬關懷資料」，將同一戶籍地址的顧客建置在一起，提醒消費者，是否應帶媽媽再來檢查眼鏡度數，讓消費者覺得很窩心；每天則列出當天會來拿眼鏡的顧客名單及特徵。朱慶忠表示，事實上每天來拿眼鏡的顧客沒幾位，很好記，但顧客一上門，店經理就親切直呼名字，會讓他受寵若驚，「這樣價值就創造出來了，這就是服務業要的。」 朱慶忠利用電腦管理系統，把傳統柑仔店徹底現代化，「我們每一筆交易都入帳！」憑著這份信心，朱慶忠向財政部申請「發票對獎服務」，經過一年多的審核及行政作業終於獲得通過。今年開始顧客除了偶會接獲小林細心叮嚀「隱形眼鏡該換了！」之類的溫馨e-mail，還會接獲「你的發票中獎了！」的通知，順傳告知「你中200元，可到小林兌換220元等值商品。」 「讓顧客覺得你跟別人不一樣！」朱慶忠秉持簡單的理念，投下科技、管理與心血，為眼鏡產業樹立了一個現代效率與傳統溫馨兼具的經營典範。 【2006/12/12 經濟日報】 |
李鍾熙專欄》顯示器產值破兆的喜與憂
| 【經濟日報／李鍾熙】 日前平面顯示器產業在台北舉行「產值破兆」的慶祝活動，共同見證台灣科技產業發展的一項重要里程碑。根據預測，到年底我國顯示器總產值將創1兆2,845億元新高，而且大尺寸TFT-LCD液晶面板的出貨量及產值都會超越南韓，成為全球第一。 這樣的成就當然值得驕傲，卻也不免令人一則以喜、一則以憂。喜的是台灣繼半導體IC之後，又成功發展出一項規模傲視全球的高科技兆元產業；憂的則是這麼龐大的產業，目前利潤卻相當微薄，甚至就整體產業而言還未必獲利。而一代接一代的投資規模卻愈來愈龐大，不投資又無法繼續競爭，因此也有人笑稱這是個「沒有出口的高速公路」。 回顧台灣顯示器產業之發展，早期是以引進手表、儀器所使用之簡單小型STN面板為主，真正跨入薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）可溯自1987年工研院電子所的開始投入，當時在經濟部科技專案支持下，展開了三吋LCD模組的研發。 其間歷經1994年台灣第一片10.4吋雛型面板的完成、「LCD產業開發聯盟」的成立、以及華映、元太等公司相繼投入，一直到20年後的今天，才形成了全台北中南以友達、奇美等六家廠商為核心的三個產業聚落。不但產值大，也提供了九萬多個就業機會，政府及產學研共同的努力與決心，以及投資界的大力相挺都功不可沒。 目前顯示器產業的挑戰，在於各家紛紛投資設廠而造成了供過於求、殺價競爭的現象，顯示器價格下降的速度加快，廠商的利潤因而變得相當微薄。 另一項未來的挑戰在於顯示器已逐漸變成大量普及化的商品（commodity），若不能提高附加價值、找出新應用、建立獨特的產品特色、營運優勢或品牌，則又會走向成熟產品大量生產的模式，而台灣在這種產業模式的優勢，正快速被開發中國家所取代。 最近政府積極推動顯示器與上游材料、設備及零組件產業的整合，提高國內自製率，希望藉此強化顯示器產業之國際競爭力，也帶動更多相關產業之發展，且已逐步看出成效。除此之外，更進一步的思維重點，則應放在如何提升「附加價值」，而不僅著重「產值」及「產量」的擴大。 提升價值的方式很多，但都具有相當高的難度。舉例來說，同樣是製造，已經十分成熟的「代工製造」價值就低，需要先進技術的新興製造價值就較高，而製造由自己創新或自有品牌的產品，價值就更高；又如純粹硬體元件的製造價值就較低，能整合系統軟體及內容的產品，或能結合服務的製造，其價值就更高。 當然知易行難，要提升系統、軟體、服務及內容，需要很多新的專業及整合能力；要建立創新、專利、特色及品牌的難度和風險也都十分高；除此之外，更涉及整體政策制度及文化思維的改變，需要長期而持續的投入及決心。 就如液晶顯示器，我們除了大量生產之外，既然有如此傑出的產業，或許也應加速推動高畫質數位電視（HDTV）之實施，一方面能讓台灣民眾充分享受到最先進產品的優點，一方面也會帶動更開放的環境，讓面向未來的各種創新服務，可以更快速蓬勃地發展，也可以進一步創造更多與顯示器結合、能領先國際的新應用。 大家都知道投資風險與報酬是成正比的，要想更上一層樓，就要能忍受刺骨的寒風，如果我們希望有更高的產業利潤，就須承擔風險、勇於改變，讓更多創新發生！ （作者是工研院院長） 【2006/12/13 經濟日報】 |
2006年12月15日 星期五
戎撫天談媒體》架構媒體產業的全球競爭力
| 【經濟日報／戎撫天】 媒體是高度在地化的產業，其全球競爭力奠基於對流行文化的主導力及市場規模，無論美國好萊塢電影或日本動畫，都以國內市場為基礎，加上文化感染力及國際貿易力而取得競爭優勢。美國CNN及英國BBC新聞頻道更是憑藉國家領導力取得全球布局實力。 我國長期以來對美國影音媒體內容採開放政策，門戶洞開，美國電影、電視節目長驅直入，日、韓等國也搭美國便車，大舉進入台灣市場。遺憾的是，世界上大多數國家對媒體文化產業仍採高貿易壁壘政策，在一些我國擁有文化感染力優勢的市場，卻受保護壁壘的限制難以進入，如香港、越南、泰國、菲律賓、新加坡、馬來西亞、印尼、南韓等。加上政府電影政策錯誤，台灣電影工業幾乎解體，電視產業也因市場過度競爭而瑣碎化，國際競爭力低落，流行歌曲原居華人市場領導地位，近年因大陸競爭力擴大而漸失優勢。 不過台灣市場的限制因素正好是機會，從全球角度看台灣的文化感染力確實不足，但快速崛起的中國市場將是台灣媒體產業全球競爭力的引擎。中國市場的規模及開放程度都快速擴大，吸引全球企業重視，華人文化感染力隨著經濟實力躍升而擴大，台灣同屬華人文化圈，因而獲益。 更重要的是，大陸的華人文化仍受政治體制的限制，相對閉塞、內向、保守，台灣的文化創意及媒體創作不僅較不受政治及社會舊習制約的限制，對外國文化的接收程度比大陸更高，只要台灣把握文化優勢因素，政府提出適當的產業導引政策，台灣的文化及媒體產業絕對比大陸具競爭力。 中國大陸製造能力已超越台灣，台灣經濟必須朝微笑曲線的兩端發展，即品牌與研發。創造全球品牌，必須先具備文化感染力及媒體傳播力，李小龍在全世界各角落連結了中國與「功夫」形象至少20年，SAMSUNG透過韓劇奠定全球品牌地位，都是具體例證。從這個角度看，如何完成台灣媒體產業全球布局，應該是台灣進入21世紀平坦化世界的首要挑戰。 誠然，文化感染力與該國綜合國力相輔相成，所以美國、日本居文化霸權地位。不過，21世紀是網路世紀，數位匯流推動媒體產業全面性網路化的機會，美國梅鐸領導的新聞集團於2005年開始掌握此一趨勢，全面推動網路化創新工程。網路化通路與實體通路的不同在網路提供了無窮的選擇。在實體通路時代，國外電影、電視內容進口須經政府核准，進口後，須透過成本高昂的電影院或電視台播出，門檻及成本都很高，因此，必須要有規模才能創造利潤。但網路世紀內容傳送不受地理、國界及時間的限制，且產品上架及消費者搜尋的成本極為低廉，規模固然可以創造利潤，但利基產品市場規模雖小，依然可以獲利。 台灣一些媒體集團雖有全球布局的企圖心，也付出很大的努力，但過程艱辛，成效仍待市場檢驗，數位匯流趨勢將提高奇蹟成真的機會，台灣應該把握這個機會。架構台灣媒體產業全球競爭力，以下工作必須按部就班推動︰ （1）建立媒體產業全球布局的國家共識。 （2）台灣媒體產業欲取得華人文化圈主導地位，就必須面對中國大陸的競爭，須知封閉及保護不利競爭力提升。因此，必須開放大陸媒體進口。 （3）提出提升媒體產業競爭力導入性政策，如︰成立國家級影視園區，提供優質而成本低廉的製作器材、設備、技術與人才，類似紐西蘭拍攝魔戒系列電影的大型影城亦有必要。依據魔戒的經驗，這類影城兼具極高觀光產業的附加價值。 （4）加速推動寬頻及無線網路建設，以政府力量提高普及率，並降低使用者成本。 （5）導入創投性質資金以利製作高成本影視內容，開發國際市場。 （6）建立完整的無形資產鑑價制度，以利智慧財產的金流。 （7）加強智財權的保護。 （8）以國家力量透過WTO及APEC機制，要求其他國家降低我國媒體內容產業的進口關稅及貿易壁壘。 （作者是徐元智先生紀念基金會顧問，曾任職媒體多年，熟悉媒體產業） 【2006/12/13 經濟日報】 |
全家 18年乘浪之旅…
| 【經濟日報／王家英】 2006年12月，台灣全家便利商店在台跨越2,000店；上海全家則開出108家店（至2006年10月底），並且開始進軍廣州，將在中國大陸第二個地區複製台灣全家成功的經驗。 同時，台灣全家也成為亞洲第一個通過SGS國際服務驗證的連鎖超商，這個突破，是全家服務力品質提升的一大里程碑。 如果說2,000店是「量」的表現，那麼SGS認證，就是「質」的表徵，同時做到，顯示成立18年的全家在「脫胎換骨」。 「這條路，走得真辛苦，但全家做到了，不但愈走愈穩，也走出巨人的影子，愈來愈有自己的樣子…。」18年來，一路帶領全家走過這條路的全家董事長潘進丁既興奮又感慨地說。 有趣的是，回顧這18年，潘進丁發現，全家的成長歷程與成功關鍵，其實就是一個流通業乘浪而行的實例；從創立到每一個關鍵階段的發展，都呼應了他剛出版的《當巷口柑仔店變Warl-Mart》這本書所探討的十大趨勢，印證了在一波又一波的浪潮之下，企業很難擺脫環境及趨勢影響的事實。 他說，「企業就像在大海航行的船隻或求生的魚群一樣，只有順勢而為，甚至培養敏銳的嗅覺，預見潮流之所趨，在起浪的時候，快速跟進，才能隨浪而起。而且也要蹲好馬步，持續精進功夫，才不致被巨浪吞噬。」 0到1,000店 關鍵浪潮一：供應鏈建立 由0到1,000家店，橫跨1988年到2000年，足足有12年，是全家的第一個階段，潘進丁說，「這也是一個建置基礎建設到創造經濟規模的過程，對流通業能否發展來說，是第一個關鍵期。」 不同於其他同業，全家一開始，就同時成立全台，設立一家專為超商連鎖經營打造、專屬自用的商品物流配送公司。潘進丁指出，這個戰略，對後來的發展影響重大，「等於是一進入市場，就把供應鏈建立起來。」 0到1,000店 關鍵浪潮二：以加盟展開連鎖 「加盟經營，是第二個關鍵策略。」潘進丁指出，全家參考日本當時的超商產業，95%都是特許加盟店，很少直營或是自願加盟，就認為有一天台灣市場也會跟上這個潮流，因此決定以加盟方式展店。 配合加盟制度的推廣，1991年3月全家又率先舉辦內部商品展示會，提供加盟主當季最新的商品情報，並推廣總部的行銷和營運計畫。 全家1991年底開出第100家店，1997年底，在台中開出第500家店，年營業額也突破75億元。「我們花了第一個十年，跨過500家店的門檻，接下來就得踩油門，加快速度、擴張規模了。」潘進丁指出。 在踩油門衝刺展店的同時，全家也開始推出「全家就是你家」的電視形象廣告，積極建立不同的企業形象，這個朗朗上口的Slogan，讓消費者開始認識全家是7-Eleven之外的另一個便利商店品牌，讓它在加速展店時更為順利。 1,000到2,000店 關鍵浪潮三：發展自有品牌鮮食 2001到2006年，是第二發展階段，為了在全球最激烈競爭的環境中成長，全家開始發展自有品牌商品，1999年底林口鮮食廠落成，一方面嘗試克服商品開發上的問題，也加快產銷供應系統的建構；2001年3月，林口麵包廠正式啟用，與原有三明治及便當等鮮食廠，形成一個綜合物流中心，強化這個自有品牌商品類別的競爭力。 這個經驗，讓全家了解便利商店通路主導商品開發和鮮食技術，對核心競爭力是十分重要的，所以2004年，一方面在大溪綜合物流中心建構甜點生產線，引進日本原物料和技術，開發甜點商機，同時成立TFF（台灣鮮食）小組，從原物料的採購、品管與鮮食廠的管理，一氣呵成。同年6月，成立第二事業日翊文化行銷公司，與大溪的鮮食廠合併，成為一個完整的綜合物流中心。 1,000到2,000店 關鍵浪潮四：虛實整合 在第二個階段中，全家除了持續追求量的成長，最大的突破是因應電子商務的興起，與萊爾富、OK、福客多等三家超商同業策略聯盟，成立便利達康公司，建立更大而密的網絡平台，開拓代收及網路購物商機。這個平台，成為今天全家結合虛實、發揮「最後一哩」功能的重要機制，也印證了通路整合的力量及趨勢。 有鑒於虛實整合的浪潮力道，持續往上走，再加上，全家也一直嘗試開拓第二條成長曲線，2005年4月，轉投資成立全網行銷公司，創新導入日本虛擬物流（VDC）銷售模式，以資訊流代替實體商品物流，強化電信預付卡及線上遊戲點數卡的經營，也成功發揮了長尾效應，既擴大這個品類的產品種類，也讓營收增加七成以上。 1000到2000店 關鍵浪潮五：併購與國際化 在第二個階段中，全家也開始進行通路的整併及國際化，2003年6月，與台糖策略聯盟，承接台糖的43家蜜鄰超商門市據點。同時間，在上海開設一家實驗性門市測試市場。 2002年中，全家跨出國際化之路，派出當時的副總經理張仁敦，帶領「六人小組」，登陸籌備上海全家開店事宜，由無到有，進行基礎建設，同時累積國際化的經驗。2004年7月，全家的招牌正式高掛上海街頭，如今上海已有108家店。下一個市場廣州，也即將揭牌展店。 上海全家的大陸經驗，張仁敦認為，對流通業國際化及經營人才的培訓，是很寶貴的經驗，「大陸投資，完全是叢林法則，外派團隊經常是在不完整的資訊下被迫做決策，這也是經理人最大的考驗。」 張仁敦指出，這個階段，「全家一方面要創造第二成長曲線，也要持續厚植人才和經營基盤，在更多國際市場上開創舞台，讓經營人才有歷練和發揮的機會。」 2005年張仁敦功成身退，調回台灣，2006年5月，張仁敦從潘進丁手中接下台灣全家總經理的職務，在趨於飽和的台灣超商市場「攻頂」，跨越2,000店門檻。 2000店之後：乘浪再創高峰 2007年，全家將進入第三發展階段，將如何創造第二成長曲線？ 2006年底前，潘進丁在全家的年度營運會議中提出「雙N」策略。 一是NA（NEW AREA，進入新地區，即國際化），「併購一直是全球大型流通業的重要成長策略，超市、量販業已有許多先例，超商產業也難以倖免。」國際化，也就是潘進丁所謂的「開拓水源」，但他強調，這是一種長期的耕耘，可能要好多年才會有豐沛的泉水湧出。 另一個策略是NF（NEW FORMAT，創新業態），全家已由執行副總葉榮廷領軍成立專案小組研究國外超商新業態，其中包括日本全家正在測試的新概念店──Famima，評估引進台灣可行的創新元素，還是要針對少子高齡化的社會趨勢，自行開創本土的新業態。 不論是創新業態或創新商品，潘進丁提醒，全家仍須關注核心本業的經營升級，「如何在既有的基礎上，讓2,000店質更好？」為此，全家將展開「閉店、轉進」（S&G）的策略，進一步淘汰劣質店。 回顧這18年，全家由日本、台灣而中國大陸，穿過本書探討的十大浪潮，乘浪而起；分析其因，應是得力於幾個關鍵決策，掌握到了關鍵浪潮趨勢。 （本文摘自《當巷口柑仔店變Warl-Mart──零售專家潘進丁解讀10大流通浪潮》） 【2006/12/13 經濟日報】 |
放送獨特的生活形態
| 【經濟日報／張培仁】 回顧台灣音樂發展史。75年以前，是早期群星會時代，深受上海文化薰陶；75年之後校園民歌出現；到了80年代，抒情歌曲當道，開始從過去的資訊中學習音樂創作。90年代，偶像型歌手當道。 1998年是台灣唱片業的巔峰，產值高達160億元，以當時台灣最大的唱片業者為例，大陸年營業額便有人民幣2,000萬元，這還不包括盜版CD。 到底台灣唱片業者在大陸賣的是什麼？其實，音樂消費者買國外的產品，買的是一種better life：台灣買日本、南韓的better life；日本買美國的better life；他們對生活方式較糟的國家的音樂產品，是不會有興趣的。 談音樂產業的未來，要先了解台灣的競爭優勢在哪裡。雖然大陸的競爭規模是台灣的十倍，但生活形態（Life style）是不能複製的，這從兩岸會流行的偶像類型即可窺見端倪。以言承旭為例，台灣人之所以認為他帥，是因為台灣夠富裕、自由，才會懂得欣賞「頹廢」的風格。大陸的偶像，留個平頭，還頗像人民解放軍。當全球化發展成為生活的一部分時，它就會融入你的生活狀態，並影響新創意人才的出現。 生活形態是什麼？簡單舉個例子：HIP HOP源自年輕的黑人。有錢的白人小孩可以買NIKE、PRADA，貧民區的小孩為了維持自尊，只好刻意標新立異。也因此，邊陲地區是發現新生活形態的極佳觀察點。生活形態學不來，抄襲就會走樣變形。所以無法找到生活形態的獨特性，就很難有競爭優勢。 以伍佰為例，他上綜藝節目是不玩遊戲的，我只好安排兩位作家負責他的宣傳。這兩位個作家很喜歡伍佰，媒體人覺得主流的人嗅得出流行趨勢，也就會跟著散播。這兩位作家五年總共賣替我們賣了350萬張伍佰的CD，一人一年創造10億元產值。 這一切起源於消費者，如果沒有生活形態的生活經驗，是無法創造的。當台客風出現，伍佰到大陸做宣傳時，「台客」已經成為一種美學與生活態度。沒有人會為了功能而聽音樂，台灣一定要孕育優勢的生活形態，才能吸引世界各地的聽眾來聽我們的音樂。 （作者是中子文化執行長，孫翠杏整理） 【2006/12/13 經濟日報】 |
逆境成長更茁壯
| 【經濟日報／魏錫鈴】 美律實業公司董事長廖祿立日前參觀法國葡萄酒莊，從中悟出一套逆境成長哲學。 10月間，廖祿立與友人走了一趟歐洲，在維也納聆聽兩場音樂會，也到法國的葡萄酒之都波爾多，參觀酒莊。 酒莊接待人員指著葡萄樹模型解釋：葡萄樹的根要扎得夠深，才能生長好的葡萄，釀出優質的葡萄酒；土壤不夠肥沃，會促使葡萄樹深入十餘公尺的地下去吸取養分，長出頂級葡萄。 廖祿立發現，這種葡萄只有小指般大小，並非特別碩大或香甜。接待人員表示，這種葡萄是頂級的釀酒用葡萄，風味、口感均佳；在肥沃土地生長的葡萄，沒有經過深度札根等淬煉，並非上好葡萄。 葡萄樹給廖祿立一個啟示：是企業經營也應該一樣，處在順境未必能有良好表現；有時候艱困的環境，才能練就堅實體質，經得起風吹雨打。 他也將美律企業體比喻為葡萄樹，地上看到的枝幹及葡萄，包括手機、IT、娛樂、醫療產品；地下看不到的則是根，有材料科學、電子設計、高頻、迴路、軟體、電聲學、模具、機械、自動化等，根要扎得夠深、伸得夠廣，枝幹及樹葉才會茂盛，並長出優質的果實。 【2006/12/13 經濟日報】 |
主管情緒 部屬的壓力來源
| 【經濟日報／林行宜】 在團隊運作中，主管的情緒對於團隊成員的表現會產生極大的連動，甚至成為部屬的壓力來源。主管心情好，則滿室生春，人人工作帶勁；主管心情不好，則團隊籠罩在詭異的氣氛下，人人噤若寒蟬；連主管的一個眼神都會讓部屬有許多不同的聯想。 因此，再白目的人都知道要察言觀色，絕不敢在主管情緒不對時，送上重要的簽呈或案子，以免被颱風尾掃到，但也可能因此延誤了重要專案簽核的時間，或造成部屬刻意隱匿負面訊息。 此外，一般人都有「嚴以律己，寬以待人」的習性，對於親近的人會毫無顧忌的釋放負面情緒，因此，主管可能在不知不覺中傷害併肩作戰的隊友。 主管情緒失控，必須付出相當大的善後成本與代價。不只事後要設法安撫當事人的情緒，而且大多數狀況下，主從關係看似已獲修補，其實還存在裂痕。 有些部屬會以減少工作投入，消極反映自己的負面情緒，可能引發另一波主管部屬間的爭執，最後常落得員工離職、不歡而散。 因此，為了避免團隊的工作氣氛受個人情緒的影響，「情緒管理」成為主管重要的功課與修為。 不妨將主管與部屬的互動比喻為舞台劇，主管是台上的表演者，部屬是台下的觀眾。台下觀眾的情緒將隨著表演者的喜怒哀樂而起舞。因此，即使表演者上台之前，曾受健康、家庭、朋友等私人因素的干擾，或因公務累積負面情緒，都必須在上台前設法發洩淨空。不管是喝咖啡、抽菸、獨處、吶喊、寫備忘錄，每個主管都要一套有效的負面情緒發洩管道，務必讓與部屬的每次互動都保持正面情緒。 每次面對部屬前，主管必須放下前一刻的負面情緒，以全新的心情進入互動情境，有如戴上新的面具登上新的舞台。要做到這個地步並非易事，但重要的是，主管應自覺情緒的感染力，強化情緒掌控能力，修練放下的功力，提升情緒修為。這也是人生的一項修行。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/12/13 經濟日報】 |
外表的重要 超乎想像
| 【經濟日報／邱文仁】 探索頻道曾播過一個實驗，實驗結果顯示「外表的重要性遠超過想像。」 在這個實驗中，一名求職者喬裝成兩個不同裝扮的人，先後到同一家公司應徵同一份工作。第一次面試時，她打扮得毫不起眼，專業表現卻是一流的，結果得到「請回去等候通知」的指示；第二天，她打扮得光鮮亮麗，而且刻意專業表現平平，人事主管當場就說：「請妳明天開始上班。」 其實，人的際遇和會不會「自我包裝」，有絕對的關係。因為大多數人並沒有機會或耐心先了解別人的內在，就已經根據外表下定論。 因此，如果外表不能反映你是一個值得認識的人，你可能要花上數倍的精力來扭轉這個錯誤印象，甚至連扭轉印象的機會都沒有。就像商品一樣，不管好用與否，包裝漂亮的產品較易得到消費者的青睞；即使很好用，醜陋的商品未必可以擄獲消費者的心。 懂得「包裝」，是每個人必修的功課，特別是工作場合，打理好適合自己的專業形象，一切便能更加順利，就心理學言，也會讓自己更專注於工作。 針對多數人「面試時怎麼穿？」的疑問，在此提供經驗分享。 打扮要像這個行業、這個職位的成功人士：我曾應徵某大廣告公司創意部門，因為穿得中規中矩，而被誤認應徵業務工作。當我向主考官表明我是設計系畢業，他甚至毫不留情的說：「你能適應創意部的組織氣氛嗎？我看你的外型就不像…」 穿著乾淨俐落、有現代感、專業感：面試人員要找的是未來的工作夥伴，而不是歐巴桑、辣妹或酷哥。有一陣子女性流行細肩帶、短裙、露趾高跟涼鞋的打扮，不少女性就以這種裝扮前來公司面試。雖然我提醒自己「不可以貌取人」，不過，人才招募茲事體大，我還是不敢貿然任用這種「看起來很愛玩」的女生。 顏色訴說個性：黑、灰、海軍藍、深棕褐色等中性色，給人穩重、幹練、權威的感覺；較鮮豔的顏色可展現活潑、積極的一面；粉嫩色則顯得含蓄、女性化。由於顏色訴說不同的形象，求職者面試時應依從事的行業選擇顏色。例如，專業理財人士就不適合粉嫩色系。 整體感覺俐落：有些人面試時大包小包的，看來極為笨拙。通常，面試時最好只帶一個手提包或公事包，把零碎的東西整理收進包包。 面試時避免穿新衣：求職者或許會意外發現新衣不合身或穿起來不舒服，造成心理負擔，建議選擇曾經穿過且穿起來自在的衣服，但切記事先須整燙好。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/12/14 經濟日報】 |
黑貓探險隊上山下海 統一速達尾巴愈來愈長
| 【經濟日報／陳珮馨】 從日本渡海來台，短短五年多，「黑貓宅急便」急駛過大街小巷，成為配送包裹的代名詞。不管深山農莊、還是偏遠離島社區，只要報得出路名門牌，穿戴整齊的SD（Sales Drivers）必定準時按下門鈴，雙手奉上包裹，順道一句親切問候。 2000年，統一企業與日本大和運輸公司合資成立統一速達公司，正式將「黑貓宅急便」引薦來台。黑貓宅急便恰如其名，行步矯捷靈活，避開傳統的大宗物資運送，轉攻C2C領域，為台灣的宅配市場敲開第一塊磚。 只要有地址 就能送達 身為長尾起家的標準案例，不管是第一任日籍總經理川田博帶領的初創階段，還是2003年由黃千里接任後，持續延伸長尾的階段，黑貓宅急避開激烈的市場風向，從最初的宅急便服務，延伸到2001年的「黑貓探險隊」、2002年的貨到付款「客樂得」、2005年2月的便利商店「低溫代收」，6月的行李宅急便以及今年推出的7-11美食預購等，不斷為消費者創造差異化服務。 不管如何千變萬化，統一速達總經理黃千里對於服務的堅持，始終未曾改變。黑貓宅急便創始之初，就是看好個人宅配的長尾商機，為了和一般快遞、貨運公司區隔，不但將包裹送達，還為客戶量身定作、提供「小心翼翼、有如親送」的服務。 「服務」說來容易，做起來卻不簡單，唯有建立密集的宅配網絡，才能克服時空障礙，順利在兩天或三天內送達包裹。尤其宅急便講求「均一」的服務品質，只要寫得出收件人地址、有路可通，就不能拒收，而且平地和山區收取均一價錢。 宅急便架設服務網需要大批車輛和人力，平均每增加一輛車必須增加1.5個人力，前三年，統一速達陸續增資至10億元，大多數投入基礎設備，透過增加人車，急速建立服務據點。目前約有1,050輛宅配車，並把台灣切割成150個區塊，交給各地的SD經營。 初期的大手筆投資，打下穩固的基礎，讓黑貓宅急便使命必達，不過，感動消費者，才是黑貓宅急便打造差異性的關鍵。黃千里將宅配服務比喻為「投捕關係」，寄件人是投手、收件人就是捕手，信守承諾、完美如初地將包裹送達，只是完成最基本的運輸需求，為了感動消費者，必須進一步提供因地制宜的個人化服務。 深化服務 發揮壽司師傅精神 頭戴鴨舌帽、身穿淺棕色條紋衣的SD，就是將理念化為行動的關鍵者。 談起送貨經驗，幾乎每一位SD都有感人小故事。梨山衛星所的SD李沛訓曾冒著風雪，獨自駕車爬60度斜坡，一路車輪打滑入山，最後一段路還是徒步抵達，將包裹送到對方手上時，「心中有股莫名的成就感」。 去年訪台的日本大和運輸集團會長有富慶二，將SD比喻為日本的「壽司師傅」，憑著細膩的一對一服務，創造顧客極高的再訪率。黑貓宅急便的SD也發揮相同精神，第一次拜訪客戶時，只能按照標準話術告知：「有一件台中寄來的包裹請您簽收」，久而久之，可能就會直接喊：「您媽媽真好，又寄東西來了！」 經過因地制宜，黑貓宅急便持續深化服務，隨著社會形態的轉化，服務對象從「家戶」轉為「個人」，不但要求準時送達，還要親自交到收件人手上。 例如，女兒買了昂貴化妝品，刻意挑媽媽不在的時間送達，SD如果貪圖方便，擅自更改時間，豈不引爆一場家庭革命。 就像倒吃甘蔗，黑貓宅急便初期投下鉅資建立據點、跑遍全省培訓SD部隊，耗費心力建置網絡平台，卻能引發極大的後續效應，往後推出不同的長尾服務，或朝B2C市場發展，都能在既有的C2C基礎上，輕而易舉地往上延伸。 產地直送 引發通路變革 2002年6月從日本複製來台的「黑貓探險隊」，就是往B2C延伸的長尾商機。透過遍布全省的SD，蒐集各地的美食小吃，「黑貓探險隊」不但引發「產地直送」的通路變革，轉化消費者的生活形態，還 提升宅急便的使用頻率。 「黑貓探險隊」迎合日本的消費文化，移植到台灣卻面臨挑戰。日本的美食、旅遊節目大受歡迎，每個季節有哪些當令水果、該購買哪裡出產的海鮮等，消費者早就耳熟能詳，黑貓探險隊只是搭起一座橋，幫忙消費者整合訊息；各地的名特產店也接受黑貓探險隊的合作模式，自行架設網站、提供產品訊息等，共同招徠更多的消費族群。 在台灣，任憑統一速達費盡唇舌，在地店家還是無法相信，可以透過宅配通路拓展商機，對於上網架站，更是抱持觀望心態，統一速達只好捲袖子，主動幫店家寫文案、上傳照片。 其次，台灣消費者沒有「名特產美食」的概念，黑貓探險隊決定發揮「置入性行銷」的威力，每隔二、三個月，就邀請媒體全省走透透，化身顧客品嚐各地小吃，隨後再將箇中滋味，融合於報導中。 「我們先捧他們（名特產店）」，統一速達營業暨行銷支援部長洪尚文說，等到知名度提高了，消費者紛紛下訂單，店家自然會利用黑貓宅急便，把貨送到顧客手上。 熱門排行 捧在地味的場 黑貓探險隊也持續更新網站，例如按照點選人氣，自動列出「本周熱門店家前20名」，供消費者和業者參考。更在2003年推出「黑貓探險隊‧名地特產專刊」美食情報誌，蒐錄108家美味的名特產店，提供消費者隨手選擇。 從媒體策略、網站經營一直到出版美食情報誌，黑貓探險隊雖然師法日本經驗，卻因應台灣的特殊情境，摸索出許多本土化策略。 對許多老店家而言，傳統大量運銷方式很單純，整批貨品只要簡單裝箱，透過中間盤商轉手，就可以銷售給廣大消費群；若是和黑貓宅急便合作，增加產地直銷通路，不但要進行產品分級，還得研發小包裝，才能滿足零散的客戶需求，平添許多繁複手續。 統一速達不斷和生產者溝通，好不容易說服幾戶店家，趕緊付諸行動，努力闖出成績，便拿著成績單，繼續遊說其他店家，一步步累積正面效應。 努力深耕社區的SD，也是黑貓探險隊的重要推手。黃千里要求所有的SD，把自己當作「在地人」，想想親朋好友來玩時，會推薦他們吃什麼，藉此蒐集在地風味。許多名特產店家，就在SD的晨昏關懷下，逐漸加入合作店家行列。 台灣消費市場日趨成熟，無形中助一臂之力。隨著Taipei Walker、Mook情報誌等玩樂資訊雜誌，以及到美鳳有約、台灣尚青等美食節目的陸續推出，台灣消費者開始欣賞美食、享受節令特產。 一旦嚐過美食滋味，「嘴就變挑了」洪尚文笑著說，越是純手工、無添加的食物，越能勾動消費者的味蕾，偏偏原汁原味的食物，賞味期限都很短，必須透過宅急便「保鮮」。 黑貓探險隊 開發隱藏商機 黑貓探險隊的名聲漸漸傳開，合作的店家不斷增加，2002、2003年成長最快，店家形態相當多元，光是提供農產品的業者，就包括個體戶、產銷班、農會，產品種類更從水果、糕點、小吃到生鮮特產等，網羅齊全。 黑貓探險隊就像一張大網子，透過網路的虛擬特性，提供無限的整合平台，不但幫自己找到利基市場，還幫各地的小型商家，打造屬於他們的長尾曲線，牽起供需兩端，合力開創許多隱藏的長尾市場。 洪尚文舉例，經過中間商剝銷，傳統蕉農被迫以極低價格賣出的香蕉，送到消費者手上時，價格已經翻了好幾倍；產地直銷少了中間費用，蕉農利潤更好，消費者也能以較低價格買到產地直銷的新鮮水果。（上） 【2006/12/14 經濟日報】 |
管理典範》提供利害關係人可衡量的資訊
| 【經濟日報／薛明玲】 企業為了提供利害關係人更實用、寶貴的資訊，通常會針對產業、公司近期成就或未來計畫等，提供質化描述。由於未呈現具體數據，頂尖企業因此會建立清楚、明確的衡量機制，持續提供可衡量的績效指標，及這些指標的背景資訊，並與相關標竿比較，讓利害關係人更加瞭解這些影響企業績效的要素，進而做出更好的決策。 找出關鍵績效指標（KPI）：多數企業都瞭解那些財務與非財務資訊，能彰顯企業及所處產業的價值，但管理階層通常著重於主觀、不明確的質化討論，無法將這些要素有效地傳達給利害關係人，尤其是法規未要求提供的非財務績效指標。 頂尖企業會利用財務與非財務關鍵績效指標，以量化數據管理營運，並和利害關係人溝通，使其更準確地瞭解這些特定要素對企業績效的重要性及影響。 闡明KPI的重要性並加以衡量：對於許多非財務績效指標及部分非法規要求的財務績效指標，企業可以不同方式加以詮釋，以免因缺乏一致性，造成利害關係人閱讀時的困惑。最佳實務企業會闡明關鍵績效指標如何界定、計算，並揭露結果。 採一致的方式揭露績效數據：最佳實務企業深知，採用標準的績效衡量機制或關鍵績效指標，能讓投資人、供應商、分析師、主管機關及其他利害關係人，更有效地追蹤績效的變化，並瞭解各項活動與價值創造之間的因果關係，因此企業通常會以閱讀資訊者易懂而一致的方式，揭露績效數據。 與標竿企業比較：嚴選標竿企業，並互相比較，更能凸顯企業的績效數據，而精心設計的評估流程，也有助於提升利害關係人的信心。不過，企業應該明確地說明如何選擇這些標的，才不至於誤導利害關係人。 【最佳實務】 加拿大的BMO金融集團（原蒙特婁銀行）在年報中採用12項關鍵績效指標，呈現財務績效及財務狀況。該公司謹慎地界定每項指標，並提供過去五年的歷史數據以呈現趨勢走向。 此外，將每項關鍵績效指標與選定的二組標竿企業比較。BMO除了以附註說明每家企業的名稱，並說明該公司在各標竿企業組的排名與分析。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/12/15 經濟日報】 |
長尾台灣版》統一速達尾巴愈來愈長
| 【經濟日報／陳珮馨】 黑貓探險隊協助店家行銷、運送之餘，還輔導傳統老店轉型，建議業者運用宅急便的優勢，降低行銷通路的成本，將大部分資金投注於增加產能、維持品質；如此一來，業者可以專心經營產品，省下門市作業成本，也能透過虛擬通路，減輕庫存負擔。 許多農產品生產者，過去只能面對單一收購者，現在透過產地直銷通路，可以直接面對末端客群，終於聽到消費者的心聲，不斷的進行改善。 洪尚文表示，推動黑貓探險隊的前半階段很辛苦，不過，近幾年氣氛轉變了，越來越多店家主動找上門，希望加入黑貓探險隊行列，甚至許多創業者，早在規劃階段就把宅配通路納入考量。 隨著市場條件逐漸成熟，黑貓宅急便也不斷延伸更長、更深的長尾利基，除了既有的低溫宅急便，2002年與大和運輸共同成立統一客樂得服務公司，為企業或個人提供貨到付款的服務，2005年底起，首創低溫代收服務，消費者透過7-11、OK、萊爾富、福客多，就能寄送低溫包裹等，都是一環扣一環的長尾服務。 其中，2002年從黑貓探險隊的服務經驗中，延伸出的「客樂得」貨到付款服務，就是極有創意的長尾代表。洪尚文表示，傳統的門市銷售，店家可以一手交錢、一手交貨，透過產地直送轉為「無店鋪行銷」後，往往要求消費者先匯款、傳真收據、確認匯款後，店家才寄貨，一來一往聯繫成本非常高。 客樂得解決了其間的繁瑣程序，SD送貨時，直接向消費者收取貨款，也為店家省下金流作業成本。如今，客樂得的客戶從中小型的果農、名特產店，到大型的電視購物業者、傳直銷業者，儼然形成最為獨特的長尾姿態。 2005年8月，統一速達與日本大和包裝技術合作，引進先進的包裝材料，也是基於長尾思維。新的包材兼具安全、環保、經濟、美觀等特質，適用於酒、水果、行李、3C、低溫產品運送；同時與國內的統奕包裝、正隆紙業、永豐紙業合作，共同開發新包材。 不起眼的小動作，卻能帶來極大效果。黃千里表示，引進包材是台灣物流配送業者的經營戰略關鍵，不但可增加消費者的信賴感、提升使用頻率，也能減少毀損，降低業者的支出。 2002年至今，費時四年多，黑貓探險隊終於打穩基礎，下一個任務是打造自有品牌，將「黑貓探險隊」的形象深刻在消費者心坎。 今年10月在7-11推出的預購服務，就是深耕品牌的一項行動。黑貓探險隊從北到南展開招商說明會，從簽約店家的上萬種產品中，精心挑出第一批十家店家的17項預購品項，消費者一次購買八項產品免運費。 宅急便預購的背後，蘊含嶄新的銷售概念。洪尚文表示，過去消費者必須透過「團體」集購，大量向店家訂單一產品，消費族群多是上班族；增加預購通路後，進化到「家庭」集購，還主動幫消費者配套組合，設計一系列的「辦桌」清單，接觸的消費層面更廣了。未來將按照節慶，定時推出特色餐飲，最近便忙著精心挑選耶誕大餐。 邁入第六個年頭，黑貓宅急便仍有極大的發展空間，若從營收比例看來，似乎停留於傳統的80／20法則，但若是細心觀察，既有的服務不斷加深、加寬，持續推出的服務品項，也不斷替代既有的服務內容。 「我們是在跟消費者競爭」，黃千里說，他將今年定為「教育元年」，希望回歸基本面，帶領全公司檢視服務品質。他深深體認，今天的長尾商品，可能成為明天的暢銷品，競爭者也將迅速模仿，唯有不斷開創新長尾、迎合變動的消費口味，才能生不息，再造下一個五年奇蹟。 （下） 【2006/12/15 經濟日報】 |
走出服務迷霧》服務快一步
| 【經濟日報／林婉如】 服務要領先同業，就要掌握科技產品的趨勢。新的科技產品不但將顛覆傳統的客服方式，也將改變顧客滿意的指標，由「滿意」提升到「信賴」與「感動」。 因應Web3.0時代的來臨，客服人員不再是資訊傳達者或問題轉述者，必須具備行業相關專業知識。所以，客服能否贏得消費者的心，端視客服人員的專業素養，以及是否充分運用科技產品。 進入Web3.0時代，講究個人化的客服方式即將有新的面貌。一旦行動平台建構完成，客服人員勢必要對客戶的所有問題即時提供具體的解決方案，不再是把問題轉介給工程或技術人員。 一般企業都由業務單位扮演企業與顧客之間的窗口，為了提升客服部門的專業度，企業可以採行以下因應之道： 讓業務人員花20%的時間做客服：業務與客服基本上是不可分割的，若業務人員能投入20%的工作時間做客服，會有助於立即提升客服的專業形象。 每位業務人員認養兩位客服人員：也就是說，由業務人員輔導客服人員，加強其專業知識，和問題解決能力。 將業務部門與服務績效評估綁在一起：這有賴制度面的改變，透過獎金制度的調整，將業務部門與客服績效緊緊繫在一起，讓業務與客服部門成為生命共同體。 隨著新的科技產品問世，客服方式將面臨新的挑戰。要超乎顧客期望，在同業間勝出，服務就要比人快一步，加強客服人員的產品專業知識，刻不容緩。客服人員也必須提升服務格局，不再鞠躬哈腰，而升級為問題解決者。至於，將客服外包的企業，更應慎選合作夥伴，才能達到實質的服務績效，共同迎接服務新視界。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw ） 【2006/12/15 經濟日報】 |
CEO觀點》21世紀人才的七種特質
| 【經濟日報／李開復】 「平坦的世界」需要同樣的人才，無論你在美國、中國大陸或印度。我們正身處於一個「平坦的世界」，世界任何地方所需要的最優秀人才都應該具備國際化、現代化的特點。在21世紀，成功的跨國企業所需要的人才，也正是來自世界各地，文化背景雖有不同，但在個人素質和滿足時代要求方面同樣出色的人才。 在21世紀，現代企業最需要的，絕不僅是個體上優秀，或只擁有某方面特質的狹義人才，而是能夠全面適應21世紀競爭需要，在個人素質、學識和經驗、合作與交流、創新與決策等不同方面，都擁有足夠潛力與修養的廣義人才。 特質1 融會貫通 21世紀需要能夠在學習上融會貫通，善於思考、推理和應用的人才。融會貫通的一個要點是，必須具有清晰而靈活的思維。必須善於將學習到的知識應用在現實中。想要融會貫通，首先要多實踐。融會貫通也意味著必須學會解決那些從未見過、沒有確定答案的問題，學會用創造性的思維方式分析和解決問題。 特質2 創新實踐 價值源於創新。正因為如此，幾乎所有現代企業都把創新擺在企業發展的最核心位置，包括中國在內的絕大多數發展中國家，也都把自主創新視為可持續發展的根本動力。 創新必須為實踐服務，「重要的不是創新，而是有用的創新」，我們不能因為「新」才去做一件事，而要看它究竟有沒有實用價值，究竟能不能解決實際問題，並被用戶所接受。 Google公司的兩位創始人布林和佩吉都非常善於在實踐中創新。創新和實踐這兩個相輔相成的字眼，在Google深深扎了根。在新世紀，也只有那些善於將創新和實踐結合起來的人，才有可能獲得最大的成功。 特質3 跨領域融合 21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。21世紀對人才的要求也由傳統的專才，轉向跨領域、跨專業的綜合性人才。 也就是說，現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識，並善於將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來，綜合應用於具體的問題。 今天的熱門產品，從iPod到Xbox，沒有一個不是跨領域合成的結晶。21世紀需要的是那些既能對某個專業領域擁有深入的理解和認識，又能兼顧相關領域發展，善於與其他領域開展合作的綜合性人才。 特質4 三商皆高 一個人能否成功，不只要看他的智商（IQ），而要看他的情商（EQ）、靈商（SQ）。也就是說，21世紀的人才需要在這三方面表現均衡，才能滿足現代企業對人才的需求。 除了聰明才智之外，學校必須培養守誠信和有團隊精神的人才。守誠信就是靈商，團隊精神就是情商。大學四年既是學生可塑性最強，也是最容易被誤導的期間。如果只重視培養智商，那麼走出校門的人才，很可能成為不能適應現代社會要求的「畸形」人才。 特質5 溝通合作 溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求，因為幾乎沒有專案是一個人可獨力完成。跨領域的專案會愈來愈多，所以每個人必須和別的領域的人合作。因為公司會愈來愈授權，所以每個人必須主動與人合作，而不是等老闆來分配工作。如果一個人是天才，卻孤僻、自傲，不能與人正面溝通、合作融洽，將大幅減低他的價值。 高效能的溝通者善於理解自己的聽眾，能夠使用最有效率的方式與聽眾交流，也能夠把複雜的思想用簡單的方式表達。高效能的合作者善於找到自己在團隊中的恰當定位，能快速分清自己和其他團隊成員間的職責與合作關係，並在工作中積極地幫助他人，或與他人分享自己的工作經驗。 特質6 熱愛工作 在全球化競爭中，每個人都要發揮自己的特長，唯有如此，人才和人才所屬的團隊，才能表現出有別於競爭對手的獨特價值。而發揮特長的最好方法，就是找到自己的最愛。做自己熱愛的工作，不但會更投入，更快樂，也會因為投入和快樂而得到最好的結果。 特質7 積極樂觀 培養積極進取精神的各種要素：對自己的一切負責，把握自己的命運；沈默不是金；不要等待機遇，而要做好充分的準備。 積極主動的人總有無窮的創造力。不要把失敗當做一種懲罰，而應該把它當做是學習的機會。 （作者是Google全球副總裁兼大中華區總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》） 【2006/12/15 經濟日報】 |
2006年12月14日 星期四
英文商業書信＆電子郵件寫作技巧與範例
| 作者：雪麗‧泰勒 出版：培生（朗文） 你是否擔心所寫的信件，讓外國客戶不了解你要表達的意思，或憂慮英文報告和提案，上司和同事會不斷挑毛病、予以否決。 這些無一不凸顯個人英文商業書信、電子郵件寫作技巧的重要性，在分秒必爭的商場，能夠漂亮運用英文，才有機會嶄露頭角。 作者根據多年各國商業課程授課經驗，詳細彙整30個常見商業主題、500封隨選隨用範例、100個提升寫作力的訣竅。 中文版更貼心製作500封書信範例光碟，讓你即選即用，每次使用時只需複製並做些適當的修改，就能適當及有效地傳遞訊息。如此一來，不但省去費心思索該如何下筆及編排的時間，又能讓工作更順暢、辦事更有效率。 【2006/12/09 經濟日報】 |
新書快遞》會「聽話」才會賺到錢
| 作者：T. Scott Gross 出版：臉譜 顧客說話時，你在做什麼？你知道顧客的意見可以變成千萬業績嗎？你知道忽略顧客的聲音等於把他們讓給競爭對手嗎？ 如果你想留住顧客，找到未來商機，請先學會聽懂顧客的話。 沒有一則推銷方程式，能套用到各種商品與所有顧客，必須找出顧客購買的原因，顧客表達意見時，正是你了解的唯一機會。顧客不只能告訴你何種商品會熱賣，也會告訴你他們的需求量，以及願意付出的價錢。若能掌握這些資訊，就離成功很近了。藉由預知，能展望遙遠的未來，並進而改變未來。 作者與消費市場情報界的領導品牌畢格市調（BIGresearch）連手，研究10萬位顧客，了解他們對服務、定價、購物習性以及購物體驗的期待，他們的意見或許有助於廠商預測顧客需求，並且把新興趨勢運用於建立自己的優勢。 【2006/12/09 經濟日報】 |
新書快遞》斷鏈──前瞻台灣經濟新未來
| 政黨惡鬥之下，台灣經濟已空轉六年，竟成亞洲四小龍之末，經濟惡化的狀況已成斷裂的價值鏈。曾經締造經濟奇蹟的台灣，該如何重回全球經濟活動的價值鏈？如何避免在區域經濟整合的潮流中被邊緣化？ 前經濟部次長尹啟銘先生戮力公職近30年，見證台灣經濟起落；他對台灣整體競爭力逐漸下滑，在全球經濟活動的產業價值鏈中一一被競爭者排擠、取代的趨勢深感憂心，擔心「將來有一天，在全球各產業的價值鏈中，台灣將會難以找到立足之地」。 尹啟銘在書中指證歷歷，以各種數據點出台灣的經濟困境，並體檢台灣近年來的經貿政策問題；這次，他本著紮實深厚的經貿歷鍊，以創新的思維分析亞洲各國競爭優勢，提出如何提升台灣競爭力的精闢觀點。並從全球化趨勢探討領導人應具備的視野與能力，提供政府經貿措施建言，為台灣經濟的未來點上一盞明燈。 【2006/12/09 經濟日報】 |
好書導讀》適度的人生
| 【經濟日報／李仁芳】 書名：八分之五人生黃金律 作者：野村正樹 出版：天下雜誌 台灣是一個過度歌頌力量與速度的社會吧？ 101大樓要與世界比高；十字街頭紅燈尚未換閃綠燈，整個區塊車陣猛踩油門蠢蠢欲動；即使雙手捧著東西進電梯，都要抬起膝蓋頂住物件，好騰出一隻手來按關門鍵，連那區區幾秒再關門的時間都不耐等待…。 開路，一定要把樹砍掉；首善之區的台北，沒有一條河川可以讓市民有親水性的遊賞空間；水泥建築吞噬城市的山色水氣———適合人居住的半農半城空間，「振衣白練江，濯足萬里流」，是台北市民遙不可及的夢。 台灣的城市也難得可以看到市民與群鳥會聚共樂萬年春，「俯仰終宇宙」的天人合一場景。 京都有一家「細工館」，祇園、嵐山、清水寺附近都有分店。「細工」是一個講求「質感」的概念。工作面的「細工」與生活面的「慢活」是相對應的，這一點，京都的市民生活與產業形貌的對照，是一個極具說服力的例子。 習於講求「速度經濟」、崇尚「快工」的台灣，說要實行「慢活」，或信誓旦旦說要「悠悠的急」，「即使手腳和頭腦再忙，也要維持平靜的心！」這樣的生活態度，要在台灣實踐，困難度恐怕是很高的。 相對於過度歌頌力量與速度的生活與工作態度，作者野村正樹強調「保持適度」的人生美學、人生哲學，甚至也是人生實學的「黃金比例思維」。 野村主張「長養元氣」，不要有過度的欲念，也不可一刻忘記保持「適度、適當」就好的心境。 但是，維持中庸之道，抵抗工作上無止境精益求精的偏執，如何能成為「力爭上游的勝組」呢？ 其實，在以創意與創新取勝的社會，所謂的「勝組」有很多種形貌，而非單一標準。野村主張，以「適度」的努力，站穩「唯一」的地位；「運用別人所沒有的特殊魅力，凸顯自己的存在」。換言之，適度派的勝組之道是「與其最好，不如唯一」。 工作與生活不要每次都求「大勝」，而是追求多次的「小贏、早贏、常贏」，積小勝為大勝。愛情不是要死要活般大起大落的忽冷忽熱，而是「愛一點點，但是愛久一點！」 野村對「龜兔賽跑」的新解是，「適度」的OFF，長養元氣再ON，而不是傲慢的放縱自我大昏睡，兔子還是有機會勝利的。作者從古希臘神殿到女性胸罩的尺寸比例，論證「八分之五黃金比例」的優越性，論點十分有趣。 無論如何，捕捉身體自己的自然節奏，沿襲宇宙大自然的法則，就是最合理、最美、最「適度」的平衡。就像歐洲的企業風格： 悆與其靠強大的力量與速度（規模經濟與速度經濟），不如憑藉巧妙的技藝深度（深度經濟）。 悆與其強調「規模大」，不如強調「設計力」所帶來的「高質感」與「高價值」。 悆與其重視「成長力」，不如也重視由傳統、歷史、信譽組成的「成熟度」與「文化力」。 悆與其只重視企業本身的利潤，不如也看重社會全體的利益。 這些不也都是面對大陸的競爭，台灣有優勢也有機會來開展的事業營運模式嗎？ 更何況，要開展創新為主調的營運模式，我們都要學會「能意外發現奇妙有趣事物的本領」（serendipity）。而這種本領的培練，必須建立在身心能以「適度」、沈靜（serenity）的節拍運轉為前提。野村提醒我們，要從自身內在深處，長出「適度」與沈靜節奏的生命節拍。 能夠「獨坐鎮寰宇」，進而取悅自我，才能意外發現有趣事物，並進而做出原創創新。 （作者是政大科管所教授，本文為推薦序） 【2006/12/09 經濟日報】 |
先讀為快》企業健檢 找出健康
| 書名：從後果到成果 作者：Gary Neilson、Bruce Pastemack 出版：大塊文化 要如何做才能把組織建設得更好？如何才能振衰起蔽，強化組織，使組織「健康」而獲利良好？ 首先要確認自己處在哪一種組織。組織的特徵與屬性是什麼？其DNA是什麼？ 企業DNA就像生物DNA一樣，具有四項構成區塊，這些構成區塊經由組合與再組合，形成了個體獨特的身分與性格。組織的四個構成區塊分別是：決策權、資訊、激勵機制及組織架構；企業對內或對外的形貌與運作方式，主要是由此四項所決定。 企業DNA與生物DNA不同之處在於，企業DNA是可以改變的，這倒是挺不錯的。 企業DNA對於個別員工行為，不只具有強烈的影響，有時候甚至是決定性因素。企業DNA決定了你在組織內的行為，例如，打電話給哪些客戶？哪些電子郵件決定不回應？為什麼會給某些客戶折扣以增加銷售量；而對另一些客戶則堅持原價，以維持利潤？你和其他部門用什麼方式來交換資訊？這些日常決策（通常離執行長辦公室很遠），關係到整個企業的成敗。 七種組織形態 依據DNA四項構成區塊的特性，及各區塊相互聚合的程度，企業可以分為七種類型，包括四種「不健康」類型和三種「健康」類型。 消極進取型：決策一致卻無法執行 這是一種活潑而愉快的組織。公司的重大改革，大家通常不會有意見，可是執行起來卻困難重重。基層人員通常抱著「如此這般，終將過去」的敷衍態度，暗中抵制，導致總部的改革方案滯礙難行。高階主管對組織的冷漠抵制感到痛心，大嘆有如「在牆上釘果凍」一樣，白忙一場。 時停時進型：人才濟濟卻無法齊心協力 這種企業吸引具備各種聰明才智及企業家精神的人才，不過這些人往往不能團結起來為共同目標奮鬥。這種企業組織完全沒有設限，任何人都可以想個點子並放手去做。但是因為高層沒有強勢的領導方向，基層又缺乏共同價值的穩固基礎，這些創意不是互相衝撞抵制或損耗殆盡，就是無疾而終。結果，整個組織因為過度伸展，而處於失控邊緣。 過度膨脹型：思想守舊，創新不足 這種企業過度擴充，臃腫不堪。由於身軀龐大，中央集權，往往對市場變動反應遲鈍，無法得心應手。這種組織的中級主管，即使發掘不錯的商機，意見也很難上達天聽。由上而下的決策體系，是這種組織的老傳統，根深柢固。 過度管理型：我們來自總部，我們來這指導 這種組織由於在管理上過度疊床架屋，往往是「分析癱瘓」（指過度而永無止境的分析）個案的研究對象。一整群管理人員見樹不見林，把時間和精神全放在挑剔部屬的工作，而不去注意外在環境的新機會與威脅。由於組織非常的官僚和政治，主動、成就導向的員工會有很大的挫折感。 隨機應變型：總能在關鍵時刻獲致成功 這類組織對未來的變動，雖然沒有事先規劃和準備，但大致把握住大方向，而且在千鈞一髮之際，常可展現扭轉乾坤的能力。這種組織充滿積極進取的精神，創意頻頻出現，經常會有具體的突破，但也會把最好、最聰明的員工折損耗盡。這種組織的結構和程序，因為缺乏一致性和紀律，所以成果往往只是曇花一現，無法發展成穩定的競爭優勢，勉強算是「健康」的組織，卻不穩固。 軍隊型：善於計劃，但突發事件應變能力不足 這種組織具有流暢而且整齊劃一的執行力，因為每個成員都很清楚自己的角色，並且努力做好自己份內的事。因為採取階級化及高度控制的管理模式，可以很有效率地處理大量同質性業務。由於組織經常依照指導手冊上的各種狀況反複操練，這種企業也可以籌劃並執行漂亮的策略，但通常只是一再重複。如果遇到指導手冊上沒有的狀況，就黔驢技窮，窘態畢露。 韌力調節型：盡善盡美，不斷追求 這是令人敬佩又羨慕的企業，因為一切好像都來得太容易了──利潤、人才與名望。這種企業有如天之驕子，注定要成就偉大事業，充分發揮實力。它們靈活變通、高瞻遠矚、活潑有趣，能夠吸引優秀團隊加入。當公司在經營道路上碰到突塊時（所有的公司都會碰上），會迅速地回彈，並且記取教訓。這是所有類型中最「健康」的企業，因為它們總是不斷地探索競爭機會和新市場，而不是自我陶醉於成就之中。 你處在(或杵在)哪一種企業 你的企業是哪一種呢？上網到www.orgdna.com就可以很快得到答案。網頁上有一套企業基因剖析器（Org DNA Profiler），線上問卷有19道簡短問題，讓你作自我評估。 不論你在企業中屬於哪個階層，都可以使用這套簡易的問卷，很快得知自己的企業形態，還可以瞭解企業的優缺點。 接著你可以診斷造成企業異常特性和行為的根本原因。最後你可以根據所得到的結果，進行改善。 【2006/12/09 經濟日報】 |
生活智慧》正面思維 萌生力量
| 【經濟日報／摘自《CHANGE-思考轉向，世界變不同》】 我的人生一直很幸運，擁有很棒的父母、教會學校、妻子珍妮和女兒羅蘭，以及難以置信的成功事業。 到目前為止，我總是很珍惜來自各種階層的人，並且深信組織的領導者若能具備專注、充滿愛心及溝通能力的特質，將產生驚人的成果。 對同僚與我而言，每件事都可以再改進、做得更好的態度，既是一種力量也是一種挫敗。我的工作夥伴會問：「你從來不會感到滿意嗎？」我回答：「當然滿意，但我們必須做得更好、要進步、要具競爭力，才能一直保持領先。」 後來，在我52歲那年的一趟商務行程中，朋友注意到我的狀況不佳，當時我完全沒有料到自己得了胰藏癌，真的是前所未有的挑戰。 我現在面對著此生最大的挑戰，就是戰勝存活率只有20%的癌症。人際關係此刻成了我戰勝病魔的關鍵，來自四面八方的親友，甚至我已忘記自己曾伸出援手的人，他們熱情付出任何對我有助益的事，如溫情、祈禱、幽默感、食品等。 七個小時的手術，六個月的化學治療，五周從未間斷的放射線與化學治療，速度及果斷決定一切。 我從沒問過：「為什麼是我？」因為對病情沒有任何幫助，重要的是往前看、解決問題並且找到力量，而我的力量來自人群：無論是親密的家人、同事或世界各地的朋友。 就像我的偶像蘭斯．阿姆斯壯一樣，我相信人生要經過淬煉才能有所成就，而健康、營養及享受生命中偉大時刻是不可或缺的要素，這樣的信念也幫助我積極抗癌。 觀點與態度決定一切。老婆說我會是20%存活的人之一；我的致癌基因說要與我一起看著第一個孫子出生；我的老闆--世界最大食品公司的執行長對我說：「我們等你回來，我們相信你。」 歷經九個月的艱苦抗戰，癌症完全根除，我現在已重返工作崗位，每一天都變得如此美好，我從來沒這麼快樂過，人往往在冒著失去的危險之後才懂得珍惜。 我的生活改變了，變得更具體、更專注、更清楚、更簡單。與人之間的交流互動賜予我力量，相信就算再困難的挑戰都能克服。 因為擁有最正面的思維，我的人生到目前為止一直都很幸運。正面積極與相信一切的態度，來自於人群，因為大家的支持、關愛、鼓舞以及自己驚人的潛力，形成一股不可思議的強大力量。 最重要的是心中永不止息的熱情--贏得成功的熱情！ （本文摘自三采文化出版《CHANGE-思考轉向，世界變不同》） 【2006/12/09 經濟日報】 |
揭露企業價值資訊
| 【經濟日報／薛明玲】 傳統財務報表無法協助閱表者完整評估企業績效的品質，以及管理階層的良窳。因此，頂尖企業會揭露影響公司績效的市場因素，清楚說明企業的策略與目標，衡量並報告與人力資本、創新、環境績效等相關的價值創造活動，以協助投資人及其他利害關係人，瞭解企業的重要財務與非財務價值動因間的關係。 頂尖企業會採取以下做法： 描述企業所處市場環境：透過年報或其他管道，與重要利害關係人分享對外部環境的觀察心得，包括──總體經濟環境、市場的界定、企業的市場定位、企業競逐的商機、競爭者、企業面對的潛在挑戰等。 這些資訊除了提供投資人更準確判斷市場，客觀而有效地分析個別企業績效外，企業也能運用這些資訊，修正策略及目標。 闡明策略、組織及治理架構：企業策略是決定風險、報酬與成長組合的藍圖，組織結構攸關企業管理、如何配置人員及資源，以執行企業策略；治理架構則規範董事成員如何行使職權、如何授權，以建立能有效執行企業決策，創造卓越績效的團隊。 頂尖企業會將治理架構公諸於眾，以提升投資大眾及利害關係人對管理階層的信任，奠定建設性對話的基石。 說明價值創造相關活動：利害關係人除了關心財務績效，對所謂的軟性要素（Soft Factor），或能提升價值與競爭優勢的資訊，也感興趣。頂尖企業會完整說明有助達成策略目標的關鍵領域與活動，及其執行績效。 例如：員工執行策略的能力與支持度、客戶對產品或服務的信任程度、企業與上下游廠商的關係、企業分享知識、創新與適應變遷環境的能力等價值創造活動。 連結重要財務績效與非財務議題：財務績效是管理階層瞭解市場、執行策略、管理成效及向大眾溝通結果的最佳工具之一。 頂尖企業會在財報中同時揭露風險、報酬與成長資訊，並在現金流量、資金及流動資本管理中，聚焦於非財務議題（例如：人力資本、創新、環保活動等）與整體財務績效之間的因果關係。 【最佳實務】 斯德哥爾摩保險業者斯堪的亞保險公司在市場概況文件中，提供讀者宏觀的短、長期經濟數據。 例如，該公司引用專家預測指出，未來50年出生率將降低，壽命將延長，此現象將消耗公共財務與社會計畫。該公司因此認為，老年人口對於更穩健長期儲蓄工具的需求，有逐漸增加的趨勢。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/12/08 經濟日報】 |
虛擬物流全家的長尾商機
| 【經濟日報／王家英】 分析VDC導入前後的商品營收和結構占比，簡維國指出，原來50幾項點數卡中，暢銷品只有十項左右，占比約二成，營收占比卻高達80%，其他40幾個品項營收僅占20%。到了2006年，品項增加，20%的暢銷品營收占比降低為60%，其他80%的商品貢獻度提高為40%。 「商品的深度加強，也意謂著價格帶拉寬」，簡維國指出，原來平均消費金額大約300元，目前有的產品價格可高達3,000元。「高單價點數卡，透過附加贈品的加值化，價格甚至可以再拉高。」 VDC以虛擬的交易平台，降低了生產配銷的門檻，也讓供需更流暢。張仁敦說，這種優勢，改變了超商實體通路傳統運用的ABC商品管理法則，讓本來是應該留校查看的B級品，或應該下架的C級品，可以與暢銷的A級品同時存在。這就是長尾機制的效益。 對全家便利商店而言，全網行銷是實體通路的長尾，是為了解決通路問題而誕生的成本導向事業，所以，初期，「由全家提供資金和業務資源等奶水」，加以扶持，但是，隨著業務量穩定成長，全網行銷逐漸茁壯，2006年中，營運狀況由小虧而打平，母公司便不再補助，「它必須設法自給自足，開發新業務，延伸自己的長尾。」 簡維國指出，全網行銷是VDC的授權廠商，除了自己可以使用這套機制賺錢，也可以為其他通路提供產品和服務，所以，2006年9月起，全網也成為福客多虛擬點數卡的供應商，二大系統加起來，共約2,300家店，採購量擴大，更具經濟效益。 福客多便利商店原來只銷售30幾種實體卡，採用VDC模式後，商品增加數倍，營收也增加三成以上。 全家也積極開發新的產品線；銷售原來只在網路上銷售的虛擬點數卡，其中包括網路電話skype通話點數卡、中華電信Hinet KKBox點數卡等。 「本來，全球都只透過網路銷售的Skype，也擔心加入全家的VDC平台之後，是否會影響網路市場行銷的業績和利潤。」簡維國指出，「事實證明這個顧慮是多餘的。」短短半年，Skype在全家銷售的五個產品品項（價格不同），每個月的業績已突破千萬元，網路業績也絲毫未減，顯示VDC也為Skype開發了一個新長尾。 VDC用在網路遊戲卡的成功經驗，是否能夠複製在其他商品和服務上，是目前全家和全網行銷的新挑戰。 簡維國指出，「從日本的經驗可以看出，電子錢產品，是一大潛力市場，只要網路上已經存在的預付消費卡，都有可能透過全網行銷，進入超商通路銷售。」他說。 目前，全網正在運用VDC系統開發虛擬的票券銷售系統，2006年暑假，全家嘗試用VDC預購神奇寶貝樂園票。趕搭王建民風潮列車，VDC也提供王建民悠遊卡預購服務。 讓人意想不到的是，全家的VDC平台還有一大功能，可以為東元集團的宅配通，提供收配貨件的訊息傳遞服務，簡化宅配業者的客服及宅配司機的路線安排作業，同時降低門市的電話費支出和勞務。 最重要的是，每一筆交易都進入全家的POS系統，宅配通的帳務系統也可以更透明健全。 「VDC要發展娛樂票券及預購業務，自動劃位系統及控量系統是一大關鍵，也是VDC衍生長尾的前提。」張仁敦不諱言，全家預定2007年第二季先完成簡易型劃位系統，可以離線批次處理劃位作業。 面對統一超商的ibon、萊爾富的Life-ET，全家的VDC是否足以抗衡？手中擁有的專利授權，是否足以防範同業在實體的機台上，提供類似的儲值功能服務VDC本身的擴充性及延展性是否比較遜色？ 張仁敦不以為然，他說，ibon或Life-ET這種MMK，「都是屬於服務型的投資，短期內不容易獲利；VDC卻是一種「小本經濟」，投資風險低、回收快。至於未來是否要整合其他界面和載具，那要看「消費者需要什麼，通路要替他們解決什麼問題？」如果顧客服務需求的價值，遠甚於商業利益，還是會去嘗試與手機及其他小額支付工具整合延伸。技術及環境是否成熟，則是另一重要考量。（下） （更多精彩案例陸續刊出，本系列即將集結出書） 【2006/12/08 經濟日報】 |
體驗人生，才能遇見機會
| 【經濟日報／羅耀宗】 在電影《情定托斯卡尼》當中，任職於出版社的男主角傑若米，奉老闆之命，前往義大利托斯卡尼，勸說已經棄筆20年，過著隱居生活的老作家威登重啟塵封已久的打字機。 傑若米使出纏字訣，和威登周旋。 一天，兩人走在鄉間小路。威登有感而發：「好，我們談的是體驗。如果你要描寫打鬥場面，真的打過架是會有幫助的。」 他轉頭問傑若米：「你有沒有打過架？」 傑若米答道：「沒有。最接近的一次，就是那天被揍鼻子。」 威登不以為然，推了傑若米一下，說：「真可悲。如果要你描寫一個人被揍肚子，怎麼辦？」 「我會用我的想像力，」立志寫書，也一直嘗試的傑若米說。 「好，試試看。告訴我那是什麼滋味。」 「我會痛得彎下腰，喘不過氣。」 威登「嗯」了一聲，「還有呢？」 「我不知道。」 威登攤開雙手，乾笑兩聲，一記重拳猛然往傑若米肚子招呼過去。傑若米痛得抱肚彎腰，蹲在地上。 人生 由無數經驗構成 威登好整以暇，自顧自說起話來。「好，彎腰喘氣是真的。但是你的肚子也會熱得像火鍋。你的頭如雷作響。腳站不住，眼淚直流。」他瞄了一眼傑若米。「對了，還掛著一條鼻涕。你覺得自己永遠無法呼吸。然後你的肺又吸入新鮮的空氣。」 威登戴起墨鏡：「這才是體驗。」 人生，由無數的經驗片段構成。每過一天，多多少少多了一些體驗。我們從失敗的經驗，也從成功的經驗學習。日積月累，我們懂得趨吉避凶之道。結果，在經驗累增和曾經燒傷多次的同時，我們放慢腳步，不再跌跌撞撞嘗試新奇事物。日子在不知不覺中變得一成不變，我們自甘於過著差強人意，卻絕對安穩的生活。於是人生的路子愈走愈窄。 知名聾啞作家、教育家與演說家海倫凱勒說：「許多人對本身狹隘經驗範疇以外的事物，所知無幾。他們反觀自身──卻什麼都找不到！於是他們做成結論，相信身外的世界什麼都沒有。」 「坐井觀天」形容的就是指這種人。 創意和創新專家及職業演說家夏畢洛在新作《今天！就過你想要的生活》（Goal-Free Living）中，鼓吹「體驗式的生活」：「出去探險，嘗試新鮮事物，認識新朋友──經由每一次的經驗，過你的生活。」 犯錯 是發現的入口 夏畢洛建議，不妨把生活看成是沒有規劃和難以預測的旅行，任由內心的羅盤引領，學習跟著激情走，走向景色優美、蜿蜒曲折的鄉間小路，即使繞了個錯誤的大彎，也不要懊惱。他說：「走進彎路並沒有什麼不好。看起來好像錯誤的每一次轉彎，其實是學習和嘗試新經驗的好機會。」換句話說，「每一道彎路都是一次新的體驗」。 這讓人想起19世紀偉大雕塑家羅丹的話：「只要你能聰明地運用經驗，沒有什麼事情是浪費時間的。」愛爾蘭小說家喬伊斯也說得好：「人犯的錯，是通往發現的入口。」 因此，我們不但要爬出井底，更要想方設法擴展體驗的廣度。這些體驗，有些走得順利快意，有些跌得鼻青臉腫。但是英國作家巴特勒告訴我們：「不要學著做事，要從做事中學習。不要跌倒在特別處理過的平地，要嘛就重重摔倒在崎嶇不平的路上。」 英特爾公司的前資訊長布希接受夏畢洛訪問時說：「我一直故意試著非做不可的一件事，是渴望獲得寬廣的體驗光譜。」 他把生活看成一條光譜。「在光譜的一端，穿著正式禮服，出席大飯店的頒獎典禮，我樂在其中。……在光譜的另一端，泛舟旅途中，隨便找塊泥巴地鑽進睡袋，我也樂在其中。」 布希相信，寬廣的體驗，讓他懂得感恩：「要不是你曾有過一晚，睡在雨中凍得要死的睡袋，你就不會感激能有自己的床可睡。……同樣的，要不是你曾有一天早上4點起床趕飛機，前往某地發表演說，你不會感激睡在又冷又濕的睡袋中。你會覺得，睡睡袋是再幸福不過的事。」 這條光譜，是布希工作哲學的一部分，所以他樂於和企業執行長坐下來，坦誠討論企業策略，也樂意幫忙搬移箱子，騰出辦公隔間給某人使用，或者坐下來寫程式。寬廣的體驗，讓布希對人生有了新的體會：「我做的事，不比其他任何人重要。其實，負責接電話和解決顧客問題的客戶服務員，可能比我重要。」 體驗 如播種待收成 更重要的是，夏畢洛認為，人生豐富的體驗，有如一棵樹散播許多種子，並不知道或關心哪些種子會發芽成長。所以「我們也需要散播許多可能性的種子，不必煩惱哪些種子會萌芽茁壯。我們只知道其中有些肯定會」。 在成長的過程中，我們終究必須走出習以為常的安樂窩。經驗不嫌多，也沒有完整的一天。每一次的新經驗，都會在內心埋下一股潛伏的力量蓄勢待發，就像在意識深處張起巨大的蛛蜘網，等著捕捉每一顆懸浮的粒子。 夏畢洛保證，經由體驗式的生活，你會即時遇到該走的路。一記重拳，也許能把傑若米往作家之路推進一大步。 （作者為自由撰稿人，設有個人網站「羅網」： http://www.andrewlo.idv.tw/） 【2006/12/08 經濟日報】 |
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