領導與做人

開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA學生，心中難免興奮地等待教授的出現。
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括「奇異」的傑克威爾，「英特爾」的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：
『少不多是 』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：
『少說多聽 』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。
「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：
『少我多你 』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」
「成為高階主管時，我練習的第四件事是：
『少舊多新 』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」
「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：
『少會多讀 』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實--「若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先學習『 把人做好』。」
自己都無法「把人做好」的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！

智慧會使人謙虛 無知會使人驕傲

將要被淘汰的8種人

不景氣的社會，一定會淘汰不爭氣的人。如何不被淘汰，只要你不在這八種人之內。如
果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~

1》八小時之外不學習的人。

胡適先生說：人與人的區別在於八小時之外如何運用。有時間的人不能成功，擠時間的
人才能成功。八小時之內決定現在，八小時之外決定未來。什麼樣的想法什麼樣的生
活。有學習才有選擇權，沒有知識，要有常識，沒有常識，走進教室。不是社會發展太
快，是我們思維反應太慢，為什麼我們思維太慢，是我們沒有跟上學習。人生有兩大悲
哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。

拒絕學習，就是拒絕成長。家長不學習，會被孩子看不起並且和孩子有代溝。夫妻一方
不學習，就會有隔閡，學習的人如同長高的樹，自然會有高藤來纏。一個人不學習，就
會與社會脫節，跟不上時代步伐，人活在21世紀，思想在20世紀，究竟學什麼？不是學
打工的技術，而是學創業的本領。

思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功從這個公式裡找自己的短板，缺啥學啥，
社會需要啥你就學啥，不只是學感興趣的，而是學有利於社會，有利於成功的。

人要有二畝田，白天是果腹的，晚上是耕種未來的。不學習是21世紀被淘汰的八種人首
選第一的人。

2》對新生事物反應遲鈍的人。

任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鉤。任何一個新生事物的誕生，又都在一片
反對懷疑拒絕中悄然來臨。2 1世紀的新生事物一定和趨勢有關，而趨勢不是用眼睛看
的，是要用眼光來判斷的。誰抓住趨勢誰就抓住了未來。 不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，最終一定被社會淘汰。

3》靠個人能力單打獨鬥的人。

21世紀是英雄退位團隊進位的時代，抱團打天下已是趨勢，誰擁有人群，誰擁有市場，
1+1=2叫數學，1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，十雙筷子折不斷。

4》玻璃心，心理脆弱容易受傷害的人。

事情發生的大小不重要，而你的想法看法很重要。事情本身不傷害人，而你的想法會傷
害你。就象第四章中小故事，老和尚和小和尚下山的故事一樣，那個小和尚被自己的想
法折磨的死去活來。百折不撓千錘百煉是中國人發明的詞。

5》技能單一沒有特長的人。

就像貓與老鼠的故事一樣，貓說：“什麼年代了，一種技術能活嗎？”據經濟學家預
測：到2015年中國將有50個行業要淘汰。沒有危機是最大危機，滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，不要等失意時再找出路。

6》計較眼前目光短淺的人。

計較眼前會失去未來，計較小錢會失去大錢。沒有遠見必尋短見。全世界最好的投資最
沒有風險的投資就是投資學習，學習可以讓人有遠見，學習才知道未來的趨勢。

7》情商低下的人。

很多人翻臉比翻書快。古人說：小不忍要亂大謀。脾氣來了，福氣走了。IQ是智商高可
以找一個好工作， EQ是情商高可以有未來，AQ是逆境商可以變成登峰造極的人。

世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。

世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。

世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。

心理學家總結四種情商的結局：

1有能力有脾氣的人--懷才不與

2有能力沒脾氣的人--春風得意

3沒能力有脾氣的人--一事無成

4沒能力沒脾氣的人--貴人相助

8》觀念落後知識陳舊的人。

過期的食品不能吃，過期的觀念也不能用。21世紀的成功學，不是你贏過多少人，而是
你幫過多少人。學助人成功的本領。

世界上最大的敵人，不是別人就是自己。

人成功在短板上人失敗在短板上。人成功在缺點上人失敗在缺點上。成功是優點的發揮
失敗是缺點的累計。

六大劣根斷送一生：自以為是，不以為然，以老賣老，老氣橫秋，格格不入，每況愈
下。只要你把人做好，這個世界都屬於你。

讓創意不再「卡卡」 7招開好動腦會議

許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多創意。想找到好點子，企業不僅要讓動腦會議成為企業文化的一部份，也要用對動腦的方法。

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌

獲得一個好點子的最佳方法，就是先變出一大堆點子吧！」─諾貝爾獎得主萊納斯．鮑林（Linus Pauling）

「今年初，紐西蘭航空宣布將推出由三個座椅改裝、可以讓人平躺的經濟艙「空中沙發床」（Skycouch），革命性的創舉，立刻引來全球矚目。而負責為紐航設計這種嶄新座位的，是知名的美國設計公司IDEO。

IDEO的設計團隊以旅客需求為起點，從實用、技術等角度，研究座椅的可能形狀、材質與尺寸，源源不絕的設計創意，幾乎全來自動腦會議。

不論是新商品開發、業務提案或行銷企劃，動腦會議都是團隊發想創意的思考利器。「在IDEO，動腦會議簡直就是我們每天都要做的宗教儀式，」總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）形容，「它是我們的點子發動機。」

凱利直言，許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多價值、能量與創意。想找到好點子，企業不僅要多多動腦，「讓動腦會議成為企業文化的一部份，」還要用對動腦的方法。

一、會議前

新書《建構創新軟實力》的作者永田豐志指出，動腦的目的，是希望創意能不斷延伸出其他的創意。想要獲得好成效，就必須確實遵守進行動腦會議的基本原則：

˙理想的參加人數為五到十人

˙最好由不同性質的人組成

˙團隊裡至少要有兩位腦筋動得很快的人

˙主持人（facilitator）由團隊的某個成員擔任，負責營造出容易產生意見的氣氛

˙在輕鬆的環境裡進行

˙集中在單一目的上，不要進行多個主題

˙由專人把所有意見都記錄起來，在會議結束時，發給所有人。

二、進行動腦

凱利在《IDEA物語》（The Art of Innovation）一書中指出，利用早上的時間動腦，效果最好；每次開會不要超過一小時，「但是欲罷不能時，我們偶爾也會延長到一個半小時。」他還喜歡巧克力和餅乾，據說能幫創意加分。

他說IDEO是一家沒有繁文縟節的公司，但每個人都懂得遵守動腦會議的七項要訣：

1. 聚焦明確：動腦會議的第一步，就是訂出一個具體、清晰的開放式主題，讓參加者可以自由聯想、思考，且答案不設限。最好的主題應該「向外」聚焦在顧客需求或服務的提升上（例如，我們如何加快客戶上網搜尋速度），而非侷限於內部的組織目標（例如，我們如何搶回市佔率）。

2. 明訂遊戲規則：IDEO的會議室牆上，用斗大的字體，貼著七項人人都要遵守的動腦規則：

˙不要急著下定論：不要評論他人創意的好壞，創意的評價留在事後再進行

˙歡迎自由奔放的想法

˙搭別人想法的便車：鼓勵接棒發想，再提出更新的點子

˙討論務必切題

˙每次只進行一個主題的討論

˙視覺化

˙量比質重要：點子的數量很重要，愈多愈好

3. 把點子編號：這麼做有兩個好處，一是可以激發與會者的發想效率，二是有助於掌握進度，不致迷失焦點。他們的動腦會議如果開得好，平均每小時可以產生一百個點子。

4. 築底和跳躍：大部份的動腦會議都按一種曲線進行：剛開始很慢，接著加速發展到高峰，然後逐漸走平。所以，主持人應該因勢利導，「築底」（build）能讓創意動能源源不斷，而在討論變冷淡時，「跳躍」（jump）可另闢全新的話題以保持新的動能。

5. 善用空間的記憶：地點和場所會留下記憶，所以動腦會議應該善用這種力量。無論是利用最新數位科技，或只用簡單的、貼滿牆面的白紙，主持人應該把源源不絕的點子，寫在全體人員都看得到的地方，讓團隊能夠看到進展，回顧值得注意的點子，以產生綜效。

6. 伸展心靈肌肉：動腦就像跑馬拉松一樣，剛開始都要暖身，而要讓團隊淨空心境、暫時拋開雜念的方法之一，是利用快節奏的小遊戲，啟動腦力，以利進入討論氣氛。另個暖身方法，則是要求團體成員，做好相關議題的事前準備與蒐集工作。

7. 具象化：最好的動腦會議，應該超越平面，盡量立體化、具象化。一個方法是把跟主題相關的所有東西都拿來──競爭同業的產品、其他行業別出心裁的設計、新技術等。另個具象化的方法，是利用手邊的材料打造簡單的概念模型；此外，還可以利用身體激盪法（bodystorming），實際演練顧客的行為與使用情形，以了解問題，尋找任何可能改善產品的機會。

另外，凱利也警告，最好別做下面六件事，它們是破壞動腦會議的殺手：

˙老闆率先發言 ˙大家輪流發言

˙只讓專家發言 ˙遠離辦公室去動腦

˙不允許愚蠢想法 ˙會議內容無所不記

三、會議後

英國品質基金會創新專家史龍指出，動腦會議是一種擴展創意的發散思考（divergent thinking），而創意經過了無拘無束的自由揮灑後，接下來必須進行整理，也就是進入收斂思考（convergent thinking）。

˙訂出篩選條件：找出大家都認可的標準，將所有的點子進行初步過濾，例如，選出能夠讓顧客滿意、增加認知，且能在一年內執行的點子。

˙討論入圍名單：針對篩選出的十到十二個點子，進行討論。如果大家對於哪些點子最好，依舊沒有共識，就利用投票，選出幾個最可行的。

˙交付執行：找出了最好的點子後，還要有後續行動：將點子列入執行事項，分配必要的資源，儘早落實。「動腦發想很重要，但這只是創新的一小部份，」麻省理工學院管理教授安可娜提醒，「你得把點子落實，真正做出來，」否則下次動腦，大家就可能不再當真了。

開好動腦會議的7個要訣

1. 聚焦明確

2. 明訂遊戲規則

3. 把點子編號

4. 築底和跳躍

5. 善用空間的記憶

6. 伸展心靈肌肉

7. 具象化

動腦會議必讀

《IDEA物語》，湯姆．凱利著，大塊文化出版，2002年

《建構創新軟實力：55個提升大腦思考力的創意發想術》，永田豐志著，博誌出版，2010年

鴻海控告前員工 跳槽到同業 違法嗎？

鴻海控告前員工跳槽到競爭對手公司，一審竟然敗訴。競業禁止條款，還是企業保密的萬靈丹嗎？ 身為員工，你知道自己簽下的條款公平嗎？

作者：黃亦筠 　出處：天下雜誌

七月底，台北地方法院判決，鴻海控告員工，鴻海前事業群經理林建光跳槽到競爭對手公司，違反「競業禁止」條款，要求賠償一六八萬違約金，但法院認為鴻海定出的條款過於嚴苛，擁有百人法務團隊的鴻海，一審敗訴。判決經媒體披露，在挖角、跳槽盛行的科技業界，餘波盪漾。

「競業禁止一直存在不公平，且都有利資方，」全國自主勞工聯盟執行長朱維立認為，競業禁止條款限制員工工作權，非常不人道。

林建光在二○○三年進入鴻海擔任業務副理，隔年調往中國富士康廠區，一路做到資深經理，負責鴻海手機部門的產品報價、訂單、組裝、維修等。二○○八年林建光辭職，立刻跳槽到鴻海在中國大陸的競爭對手光寶集團旗下貝爾羅斯，擔任業務拓展部副總裁。

這個舉動引發鴻海的不滿，因為當年林建光來鴻海報到，就簽署了「誠信行為暨智慧財產權約定書」，要他保證離職一年內，不能在鴻海及相關企業所在國家或地區，從事與鴻海業務有關的競爭行為。因此林建光一離職，跳槽到貝爾羅斯擔任手機業務高層，又賣掉在富士康工作時的配股，獲利四千萬，鴻海便認定林建光違反「競業禁止」條例，要求他歸還離職前三年的股票紅利達百萬元。

但法官攤開鴻海要林建光簽署的競業禁止條款一看，卻發現林建光不能從事公司營業登記項目洋洋灑灑高達四十五項。限制地域、對象、範圍之大，林建光如離開鴻海，連當房屋仲介、廢物清潔員、司機，都可能踩到競業禁止條例的地雷。

「這太過嚴苛了，像在封殺員工，」一名電子業法務長了解之後表示。

競業禁止條款，真是企業有效保護營業機密的萬靈丹？ 身為員工，你了解簽的是不平等條款嗎？

交通大學科技法律研究所教授劉尚志：競業禁止條款不是報復手段

所謂「競業禁止」，就是競爭行業的禁止。在憲法上保障人民工作權，包括選擇工作的權利，但另外一方面，企業發展出的營業祕密，當然不希望員工離職時帶走。這裡產生了衝突，憲法上保障工作權跟企業營業祕密受到可能被揭露的風險，所以法律上，就讓競業禁止在合理的條款下，可以成立。

所謂的合理條款，有五要件。

第一，工作範圍要限制。鴻海案最大的問題，是中高階主管卻限制他低階工作也不能做。再來是工作範圍的限制，鴻海案有四十五項的限制，明顯想封殺這名員工的工作機會。鴻海因此被法院判決競業禁止條例無效。


第二，期間要合理。一般認為兩年是合理期，有些公司定超過兩年，甚至定出永無終止之日，看起來對企業有利，但法院很容易判無效。
第三，工作地點。譬如今天在台灣工作，但將來很多工作機會都在大陸，台灣員工離職，他被原先公司競業禁止，限制到中國大陸，這在法院中就會被拿出來討論。

第四，代償措施。為什麼有代償措施？譬如離開這家公司，原本有十個工作機會選擇，卻因競業禁止，機會減少，能選擇的機會和條件變差，這時原公司當然要有合理相對的報酬來進行補償。

譬如原公司薪資五萬，競爭廠願意付七萬，但因競業條款去不成，只能去另外一家沒競爭關係，但薪水三萬的廠商，當中的損失，在合理的競業禁止條款或法院認可的競業禁止條款中，就應該要有代償措施。

但要注意的，一般法院的判決中，紅利並不算代償措施。很多公司認為公司賺了錢，給了你紅利，這就是給特別的好處，便能限制員工未來工作的選擇權。可是法院依據勞基法，認定紅利是實質薪資所得的一部份，公司主張以紅利作為代償措施的話，是不會被接受的。

另外一種是股票，譬如在某公司做滿五年，每年公司給多少張股票，做滿五年，這些股票就該給員工。員工離職後，公司就能宣稱，這名員工在公司已得到額外報酬，公司因此有權力給他一些限制。這在法院判決中曾承認過，也是目前許多企業用股票，做為離職條款中的代償措施。

第五，損害賠償。譬如員工不遵守合約時，違約金的設計等。

還有另外一個，就是離職員工有沒有明顯不合理行為。譬如陶氏化學（Dow Chemical）曾經發生離職員工，在離職前下載許多機密資料，給即將前往工作的對手公司，這種行為涉及侵占、竊盜、背信等犯罪，法院刑事判決的結果，遠比離職員工違反競業禁條款止更為嚴重。

企業要留意，民國七十五年以前，法院看五要件：工作範圍、工作地點、工作期間、有無代償措施、有無損害賠償違約金的設計。但到民國八十五年，第五個條件違約金設計，已不見得是判斷要件，法院認為，看員工是否有明確不當的行為違反競業禁止條款反而更重要。

尺度拿捏不對，小心適得其反

企業要定競業禁止條款，要慎重考慮兩方面，第一是法律規範，第二是企業形象跟文化。企業一定要記得，不要拿競業禁止條款作為對離職員工的報復手段，容易給在職員工一個負面示範。

這幾年，企業間競爭激烈，企業法務把所有條款都納入，好像這麼做對公司最有利，但這次鴻海敗訴案例突顯出，過與不及皆適得其反。不要誤以為企業對員工的任何限制都可行，法院還是有其判斷。(採訪整理／黃亦筠)

惠普科技人力資源處協理賴晶瑩：不必簽競業條款，而是保密條約

企業為什麼需要簽競業禁止條款？如果回歸本質，企業為什麼樣擔心員工跳槽？重點是擔心離職員工洩露原雇主的機密，才會產生競業的狀況。

惠普（ＨＰ）在台灣四十年了，從過去到現在，許多員工開枝散葉到台灣各科技廠，業界把這當成美談。台灣微軟幾任總經理如黃存義、蔡恩全，甚至微軟中國前總裁杜家濱，和惠普的競爭廠商、戴爾（Dell）台灣現任總經理廖仁祥，之前都是惠普的員工，這夠競業了吧。他們離開時也都沒有簽所謂的競業條款，而是保密條約。

溝通比簽條款更重要

企業應該跟員工妥善溝通，在公司裡頭所產生及製作的東西，智慧財產權就是屬於公司。以惠普來說，新進員工進公司三個月內，會上智慧財產權相關課程，理解公司規範。之後每一年，從初階到高階員工都會再重複接受訓練。再來，我們跟員工會簽訂智慧財產權保護，讓員工理解在公司有負擔忠誠義務，在到職第一天簽，離職前再拿出來簽，提醒跟惠普的約定。

對企業來說，保護自己的營業機密和安全當然重要，但不一定需要用到競業禁止條款來限制。因為競業禁止條款當中有五大項，包括可以競業禁止的範圍、期間 內容、員工是否真的知道機密內容、有無補償等。這些對公司有保障的其實不大，因為不是每個員工都需要這樣的規範。我們只針對能接觸到惠普營運機密的高階主管，簽署離職後不到競爭廠商的約定。

企業因為擔心就限制員工未來的工作權，這對員工並不合理。其實比較重要的是去保障公司的智慧財產，而不是禁止員工去相關產業工作。這是比較重要的是核心精神。(採訪整理／黃亦筠)