■ 湯淑君
掌管世界最大棧板供應公司布萊堡工業集團（Brambles），特納（David Turner）每年必須在雪梨、倫敦與紐約總部來回奔波十餘趟，每次總得耗上七天調整時差，恢復正常作息，但他表示「樂此不疲」。
這位會計師出身的執行長面臨的挑戰豈只是環球出差。
2003年10月特納走馬上任，接替轉任香港地鐵公司行政總裁的周松崗爵士（Sir C. K. Chow），成為布萊堡執行長。
只是特納接棒時機不巧，遭逢布萊堡的多事之秋。前一年在砲聲隆隆的股東會上，小股東對公司發布獲利警訊怒不可遏，揚言要高階主管滾蛋。特納深知，只有不到一年的時間可扭轉頹勢。
布萊堡工業集團2001年由澳洲布萊堡集團與英國GKN工業集團合併而成。合併之初，喧騰一時的1,400萬個棧板遺失案仍餘波盪漾。
棧板是布萊堡的核心產品，看來不起眼，卻是全球供應鏈不可或缺之物，用來把食物與貨物從製造廠運往零售店。布萊堡旗下的Chep棧板部門擁有2億3,900萬個木棧板平台，租給沃爾瑪百貨（Wal-Mart）、家得寶（Home Depot）、寶鹼（P&G）等公司。
那批棧板全是顯眼的藍色，但還是有大批棧板在歐洲不知去向，特別是在偏遠地區，因為當地零售業者懶得歸還，而Chep若主動取回則不符成本效益。更糟的是，Chep在歐洲各國的管理架構不一，取回在他國用的棧板是一筆開銷。
如今，特納在Chep實施一套通行歐洲的管理模式，以加強控制。特納說，Chep並制定訂價制度，客戶若選擇把小量棧板運往偏遠地區，須多付一筆回收費。儘管有些客戶不悅，但特納相信，新作法已解決棧板「閒置未用」的問題。2004年Chep的業績創下幾近年來最佳紀錄。Chep為集團貢獻約60%的盈餘，該部門銷售暢旺，激勵布萊堡集團本會計年度上半年淨利激增71%。布萊堡集團旗下另含廢物處理、文件儲存和重工業支援服務等事業。
特納說，業績回升的一大因素，是落實「布萊堡附加價值」概念。此概念脫胎自經濟附加價值概念，以盈餘減掉資本成本來衡量績效，作為投資評估、績效報告和犒賞經理人員的依據。
他說：「目標是確定經理人員有足夠的動機，把使用的資本列入經營成本。」特納認為，這對Chep的棧板生意尤其重要，因為該部門營收成長可觀，但對所擁有的棧板數量不夠重視，「我們必須加以控制」。
整頓布萊堡最難的部分，是改造管理結構。特納說：「我認為，這三年來布萊堡經歷兩階段。」第一階段是建立並實施檢查與衡量制度。但那需要掌控全局，因此，為Chep建立統籌全球業務的管理架構，一改昔日以國別為基礎的架構，或許是有效的方式。
然而，調整後，特納發現需要不同的安排，問題出在「布萊堡集團、Chep公司及其全球辦事處之間的任務重疊性日增」。因此，Chep的管理架構進一步改組，分成美洲部與世界其他地區兩大部門，兩區的負責人直接聽令於特納。
如何從澳洲總部掌管在42國僱有3萬名員工的龐大集團？特納說，勤於出差和時時溝通是關鍵。他說：「最大的挑戰，是開一場串聯美國、歐洲、澳洲三地的會議，因為總有人必須半夜起床。但我們辦到了。」（綜合外電）
【2005/04/16 經濟日報】
2005年4月16日 星期六
台灣松下 員工行動基準 提高顧客價值
■ 張義宮
日本松下電器集團社長中村邦夫今年提出松下模式「Panasonic Way」的經營風格，為了以風土革新、實踐危機管理、重視股東價值的經營來實踐，台灣松下電器也提出以「提高服務品質」「正派經營企業」「謙虛學習的心」三項行動指標，推廣台灣松下模式（Panasonic Taiwan Way）的風格，在管理上獨樹一格。
中村邦夫認為，風土革新在於創建超越國籍、性別、年齡，以事業家精神創出團隊成果，誕生新價值企業風土文化；實踐危機管理在設立危機管理委員會，研討危機管理機制；重視股東價值的經營則以回報股東利潤為政策，將企業價值最大化。
日本松下在最近的員工行動基準修訂版中，強調上述經營管理的核心理念。中村邦夫強調，松下以「企業是社會的公器」「透過事業活動為社會作貢獻」思想為軸心的經營理念是恆久不變的，也是自創業以來展開所有活動的根基。
在松下創始人松下幸之助時代，就已確立了這種理念的實踐，即是所謂的CSR（企業的社會責任）。中村邦夫認為，有必要繼續在松下集團中貫徹落實以超正直為基本的企業倫理，進行高透明度的業務活動，並實實在在地盡到說明的責任。
隨著21世紀全球化的飛速進展，及資訊（IT）產業革命性的發展，全世界的社會、經濟以及人們的生活都發生了很大的變化，松下則堅持，顧客所追求的價值也會隨之不斷地迅速變化，無論處於什麼樣的時代，經營的出發點永遠是顧客第一，永遠是衷心期望能利用方便、簡單的操作，給顧客獻上安心、安全、喜愛以及夢想和感動。
從顧客的角度而言，要求每一名員工都代表著松下電器，因此，行為自律、負責的員工即成為重要的基礎。中村邦夫指出，要經常反省，松下於世界各地展開的事業活動是否被社會所接受？是否得到了社會的支持？謙虛地進行自我變革，即在行動上做到「日新又新」，並將此作為松下的企業文化。
在日本松下揭櫫新版的員工行動基準後，為松下全球最大海外據點的台灣松下，日前也在董事會通過修訂過的員工行動基準，由台灣松下董事長洪敏弘、總經理藤井康照向所有員工具名提出，強調員工行動基準是要達到經營上能夠對顧客創造出價值。
洪敏弘認為，21世紀全球化的飛速進展及IT產業革命性的發展，全世界社會、經濟、人文都發生很大的變化，要求高道德、綠色環保、企業社會責任，台灣松下此時公布新版的員工行動基準，正是順應世界社會潮流。
社會責任意識的高漲帶給企業更大的壓力與責任，在日本就陸續發生企業醜聞，諸如乳業食物中毒事件，食品偽造牛肉產地證明事件，及汽車的車輪脫落事故不當處理等，在台灣也有高科技產業發生掏空資產、竊取專利技術以及涉嫌違規國外投資等，導致企業的經營強烈被要求要遵循法令，善盡社會責任。
藤井康照說，企業所有的活動，其目的就是要「提高顧客的價值」，一切經營活動都要能對顧客創造出價值，他以三項行動指針來凝聚全體員工的共識，為提高服務品質--以追求顧客滿意為目標；正派經營企業--秉持公正、公平、正直經營理念，回饋顧客與社會；謙虛學習的心--心懷謙虛，不斷學習，全力以赴。
台灣松下強調員工行動基準就是以顧客滿足為基準，這也是台灣松下模式（Panasonic Taiwan Way）的核心精神。他認為，做為在全世界展開事業的全球化企業，要求員工在尊重人權、遵守各國、各地區法律的同時，力求做到正確地理解，認識其文化、宗教、價值觀等，並在接觸過程中對其保持敬意，誠實地行動。
【2005/04/16 經濟日報】
日本松下電器集團社長中村邦夫今年提出松下模式「Panasonic Way」的經營風格，為了以風土革新、實踐危機管理、重視股東價值的經營來實踐，台灣松下電器也提出以「提高服務品質」「正派經營企業」「謙虛學習的心」三項行動指標，推廣台灣松下模式（Panasonic Taiwan Way）的風格，在管理上獨樹一格。
中村邦夫認為，風土革新在於創建超越國籍、性別、年齡，以事業家精神創出團隊成果，誕生新價值企業風土文化；實踐危機管理在設立危機管理委員會，研討危機管理機制；重視股東價值的經營則以回報股東利潤為政策，將企業價值最大化。
日本松下在最近的員工行動基準修訂版中，強調上述經營管理的核心理念。中村邦夫強調，松下以「企業是社會的公器」「透過事業活動為社會作貢獻」思想為軸心的經營理念是恆久不變的，也是自創業以來展開所有活動的根基。
在松下創始人松下幸之助時代，就已確立了這種理念的實踐，即是所謂的CSR（企業的社會責任）。中村邦夫認為，有必要繼續在松下集團中貫徹落實以超正直為基本的企業倫理，進行高透明度的業務活動，並實實在在地盡到說明的責任。
隨著21世紀全球化的飛速進展，及資訊（IT）產業革命性的發展，全世界的社會、經濟以及人們的生活都發生了很大的變化，松下則堅持，顧客所追求的價值也會隨之不斷地迅速變化，無論處於什麼樣的時代，經營的出發點永遠是顧客第一，永遠是衷心期望能利用方便、簡單的操作，給顧客獻上安心、安全、喜愛以及夢想和感動。
從顧客的角度而言，要求每一名員工都代表著松下電器，因此，行為自律、負責的員工即成為重要的基礎。中村邦夫指出，要經常反省，松下於世界各地展開的事業活動是否被社會所接受？是否得到了社會的支持？謙虛地進行自我變革，即在行動上做到「日新又新」，並將此作為松下的企業文化。
在日本松下揭櫫新版的員工行動基準後，為松下全球最大海外據點的台灣松下，日前也在董事會通過修訂過的員工行動基準，由台灣松下董事長洪敏弘、總經理藤井康照向所有員工具名提出，強調員工行動基準是要達到經營上能夠對顧客創造出價值。
洪敏弘認為，21世紀全球化的飛速進展及IT產業革命性的發展，全世界社會、經濟、人文都發生很大的變化，要求高道德、綠色環保、企業社會責任，台灣松下此時公布新版的員工行動基準，正是順應世界社會潮流。
社會責任意識的高漲帶給企業更大的壓力與責任，在日本就陸續發生企業醜聞，諸如乳業食物中毒事件，食品偽造牛肉產地證明事件，及汽車的車輪脫落事故不當處理等，在台灣也有高科技產業發生掏空資產、竊取專利技術以及涉嫌違規國外投資等，導致企業的經營強烈被要求要遵循法令，善盡社會責任。
藤井康照說，企業所有的活動，其目的就是要「提高顧客的價值」，一切經營活動都要能對顧客創造出價值，他以三項行動指針來凝聚全體員工的共識，為提高服務品質--以追求顧客滿意為目標；正派經營企業--秉持公正、公平、正直經營理念，回饋顧客與社會；謙虛學習的心--心懷謙虛，不斷學習，全力以赴。
台灣松下強調員工行動基準就是以顧客滿足為基準，這也是台灣松下模式（Panasonic Taiwan Way）的核心精神。他認為，做為在全世界展開事業的全球化企業，要求員工在尊重人權、遵守各國、各地區法律的同時，力求做到正確地理解，認識其文化、宗教、價值觀等，並在接觸過程中對其保持敬意，誠實地行動。
【2005/04/16 經濟日報】
好書導讀》你到底 在公司幹嘛？
■ 安德魯．葛洛夫
書名：葛洛夫給經理人的第一課
出版：遠流
事情永遠做不完，永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷；但是，你是否仔細想過，如何完成一天的工作……
以我自己扮演的經理人角色為例，身為公司總裁，我可以經由對直屬員工的管理而影響產出；我也可以經由觀察並給予建議，對非直接管轄的人造成影響；經由以上的活動，我希望能夠增加整個公司的產出，事實上這也是我這個經理人的產出。
有一回，一個中階經理人問我，怎麼能又對經理人授課、又巡視工廠、又解決好多經理的問題，還有時間做好份內的工作。我問他：「那麼你覺得我份內的工作是什麼？」他回答：「我想那些都是你份內的事。」一點兒都沒錯———雖然這並不是我工作的全部，但這些事都有助增進英特爾的產出。
再舉另一個例子：辛蒂是晶圓廠的總工程師，也是產程標準制定小組的成員。不管哪一個角色，都對晶圓廠的產出有貢獻。身為總工程師，她從事的活動直接影響這個廠的產出；身為顧問小組的成員，她也經由提供專業技術而增進英特爾其他晶圓廠的產出。
如果我們將組織的運作比喻成一整組的齒輪，將更容易了解中階經理人怎麼影響組織產出。在組織有危機時，他獻出心力，就像齒輪運作不順暢時，他會加上幾滴油；當然，他也能用聰明才智，指引整套機組運作無誤。
大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。我們真正做的事似乎很難三言兩語就能解釋。其中又有極大部分似乎是做了，但看不到成果———想想公司好像根本不需要你這個位子？
會有這樣的疑惑，部分由於我們未能將活動和產出清楚區隔。活動是日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；產出則是成就，與活動相比，顯得重要許多。但以外科醫生來說，雖然他的產出———濟世救人———聽來冠冕堂皇，但如果你知道他平常是這裡刮刮，那裡切切，再動動針線，好像也不是挺光彩。
為了讓你瞭解經理人到底在做什麼，我以自己一天的行程表為例。我描述並解釋我從事的活動，並在括弧中將它們分為不同的類別。
這樣一天下來，大概很難看出有什麼明顯的模式。因為我處理事情的方法挺隨意。我太太對我的行程表的評語是：「跟我的也差不多嘛！」她其實說的沒錯。
我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候，而不是事情做完了。
事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣，經理人永遠有忙不完的事———永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。
經理人必須有同時處理數件事情的能耐，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進組織產出的活動上。換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。（上）
【2005/04/16 經濟日報】
書名：葛洛夫給經理人的第一課
出版：遠流
事情永遠做不完，永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷；但是，你是否仔細想過，如何完成一天的工作……
以我自己扮演的經理人角色為例，身為公司總裁，我可以經由對直屬員工的管理而影響產出；我也可以經由觀察並給予建議，對非直接管轄的人造成影響；經由以上的活動，我希望能夠增加整個公司的產出，事實上這也是我這個經理人的產出。
有一回，一個中階經理人問我，怎麼能又對經理人授課、又巡視工廠、又解決好多經理的問題，還有時間做好份內的工作。我問他：「那麼你覺得我份內的工作是什麼？」他回答：「我想那些都是你份內的事。」一點兒都沒錯———雖然這並不是我工作的全部，但這些事都有助增進英特爾的產出。
再舉另一個例子：辛蒂是晶圓廠的總工程師，也是產程標準制定小組的成員。不管哪一個角色，都對晶圓廠的產出有貢獻。身為總工程師，她從事的活動直接影響這個廠的產出；身為顧問小組的成員，她也經由提供專業技術而增進英特爾其他晶圓廠的產出。
如果我們將組織的運作比喻成一整組的齒輪，將更容易了解中階經理人怎麼影響組織產出。在組織有危機時，他獻出心力，就像齒輪運作不順暢時，他會加上幾滴油；當然，他也能用聰明才智，指引整套機組運作無誤。
大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。我們真正做的事似乎很難三言兩語就能解釋。其中又有極大部分似乎是做了，但看不到成果———想想公司好像根本不需要你這個位子？
會有這樣的疑惑，部分由於我們未能將活動和產出清楚區隔。活動是日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；產出則是成就，與活動相比，顯得重要許多。但以外科醫生來說，雖然他的產出———濟世救人———聽來冠冕堂皇，但如果你知道他平常是這裡刮刮，那裡切切，再動動針線，好像也不是挺光彩。
為了讓你瞭解經理人到底在做什麼，我以自己一天的行程表為例。我描述並解釋我從事的活動，並在括弧中將它們分為不同的類別。
這樣一天下來，大概很難看出有什麼明顯的模式。因為我處理事情的方法挺隨意。我太太對我的行程表的評語是：「跟我的也差不多嘛！」她其實說的沒錯。
我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候，而不是事情做完了。
事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣，經理人永遠有忙不完的事———永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。
經理人必須有同時處理數件事情的能耐，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進組織產出的活動上。換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。（上）
【2005/04/16 經濟日報】
經濟書坊》巴菲特教您賺大錢
■ 作者：森生文乃
巴菲特教您賺大錢
出版：聯經
本書透過漫畫細膩的描繪方式，讓投資大師巴菲特身邊發生的人事物變得栩栩如生；揭露巴菲特的性格與生活方式，教導讀者運用巴菲特的投資概念與法則，追求完美的財富人生。
作者是日本著名漫畫家，畢業於日本武藏野美術大學油畫學系。在獲得講談社BE LOVE漫畫雜誌新人獎佳作後開始出道。
本書敘述巴菲特堅持自己的投資原則，成功在股市錢滾錢，並躋身為全球首富的操作策略，包括不碰不懂的股票、費雪理論、要求立刻報告壞消息、股東和經營者是夥伴關係、遠離市場等。
讀者閱讀本書，可以輕易體驗這位投資大師的投資歷程與真實人生，是一部帶給人希望的故事。
【2005/04/16 經濟日報】
巴菲特教您賺大錢
出版：聯經
本書透過漫畫細膩的描繪方式，讓投資大師巴菲特身邊發生的人事物變得栩栩如生；揭露巴菲特的性格與生活方式，教導讀者運用巴菲特的投資概念與法則，追求完美的財富人生。
作者是日本著名漫畫家，畢業於日本武藏野美術大學油畫學系。在獲得講談社BE LOVE漫畫雜誌新人獎佳作後開始出道。
本書敘述巴菲特堅持自己的投資原則，成功在股市錢滾錢，並躋身為全球首富的操作策略，包括不碰不懂的股票、費雪理論、要求立刻報告壞消息、股東和經營者是夥伴關係、遠離市場等。
讀者閱讀本書，可以輕易體驗這位投資大師的投資歷程與真實人生，是一部帶給人希望的故事。
【2005/04/16 經濟日報】
經濟書坊》金磚四國關鍵報告
■ 朱雲鵬、瞿大文、墨比爾斯等
金磚四國關鍵報告
出版：商智文化
這是高盛證券經濟研究團隊的預言，也是一份影響21世紀全球經濟趨勢的關鍵報告。2005年，世界經濟強權將會劇烈洗牌。新六大經濟體的面孔將變成中國、美國、印度、日本、巴西、俄國，金磚四國的巴西、俄羅斯、印度 、中國將是新興起的經濟強國。
本書首度獨家邀請區域經濟專家及投資大師－－中央大學經濟系教授暨台灣經濟研究中心主任朱雲鵬、經濟部投資業務處長瞿大文、富蘭克林坦伯頓新興市場研究團隊總裁馬克‧墨比爾斯等人，深入剖析，揭露新經濟版圖之下，要如何重新部署企業策略？投資機會又在哪裡？
十年內，金磚四國的股市市值將翻四倍，達到4兆美元。它們將在能源、天然資源、資本三大市場扮演主角，成為全球最重要的消費市場。
一股比你、我所能預期的強大力量正在形成！從全球經濟版塊的挪動、國家勢力消長、企業重新部署、貧富重新洗牌，甚至個人失業的降臨與賺錢的新契機。
從國家領袖、跨國企業經營者，到市井小民，沒有人能自外於這場世界性的變貌，這個變局，是機會，也可能是危機，端視個人、國家如何掌握趨勢，因應金磚四國崛起的大商機，成功挑戰下一個經濟盛世。
【2005/04/16 經濟日報】
金磚四國關鍵報告
出版：商智文化
這是高盛證券經濟研究團隊的預言，也是一份影響21世紀全球經濟趨勢的關鍵報告。2005年，世界經濟強權將會劇烈洗牌。新六大經濟體的面孔將變成中國、美國、印度、日本、巴西、俄國，金磚四國的巴西、俄羅斯、印度 、中國將是新興起的經濟強國。
本書首度獨家邀請區域經濟專家及投資大師－－中央大學經濟系教授暨台灣經濟研究中心主任朱雲鵬、經濟部投資業務處長瞿大文、富蘭克林坦伯頓新興市場研究團隊總裁馬克‧墨比爾斯等人，深入剖析，揭露新經濟版圖之下，要如何重新部署企業策略？投資機會又在哪裡？
十年內，金磚四國的股市市值將翻四倍，達到4兆美元。它們將在能源、天然資源、資本三大市場扮演主角，成為全球最重要的消費市場。
一股比你、我所能預期的強大力量正在形成！從全球經濟版塊的挪動、國家勢力消長、企業重新部署、貧富重新洗牌，甚至個人失業的降臨與賺錢的新契機。
從國家領袖、跨國企業經營者，到市井小民，沒有人能自外於這場世界性的變貌，這個變局，是機會，也可能是危機，端視個人、國家如何掌握趨勢，因應金磚四國崛起的大商機，成功挑戰下一個經濟盛世。
【2005/04/16 經濟日報】
經濟書坊》瘋點子
■ 大衛．歐文
瘋點子
出版：商智文化
你以為只有瘋子才會有瘋點子嗎？其實，每個人都常常在不經意的時候出現各種一閃而過的奇異念頭，這些念頭或許對當下的自己沒半點養分，卻可能對另一個人猶如當頭棒喝，迸發驚人的創意與想像。
作者深深覺得自己擁有太多點子，但是構想消失的速度往往和出現的瞬間一樣快，一閃而逝的才華總是被糟蹋，所以興起蒐集網站上瘋人瘋點子的瘋狂舉動，因此成就一本裝滿「瘋點子」的書。
這是一本前所未有的奇書，本書透過網路匯集了500則涵蓋各種領域各式各樣的新構想，構想在執行上可能略有瑕疵，甚至令人感到愚蠢不可行，但是構想的本身就是一種具有啟發性的娛樂，看看別人的奇想可以動動腦，進一步提供創作的靈感。私藏的構想會無疾而終，愈多人分享構想，實現的機會就愈大。
【2005/04/16 經濟日報】
瘋點子
出版：商智文化
你以為只有瘋子才會有瘋點子嗎？其實，每個人都常常在不經意的時候出現各種一閃而過的奇異念頭，這些念頭或許對當下的自己沒半點養分，卻可能對另一個人猶如當頭棒喝，迸發驚人的創意與想像。
作者深深覺得自己擁有太多點子，但是構想消失的速度往往和出現的瞬間一樣快，一閃而逝的才華總是被糟蹋，所以興起蒐集網站上瘋人瘋點子的瘋狂舉動，因此成就一本裝滿「瘋點子」的書。
這是一本前所未有的奇書，本書透過網路匯集了500則涵蓋各種領域各式各樣的新構想，構想在執行上可能略有瑕疵，甚至令人感到愚蠢不可行，但是構想的本身就是一種具有啟發性的娛樂，看看別人的奇想可以動動腦，進一步提供創作的靈感。私藏的構想會無疾而終，愈多人分享構想，實現的機會就愈大。
【2005/04/16 經濟日報】
經濟書坊》禮物
■ 史賓賽．強森
這是一個追尋「禮物」的故事，也是一個年輕人成長的旅程。當他還是小男孩的時候，有一位充滿智慧的老人對他說，世上有一個特別的「禮物」，這個禮物會讓他的人生變得更快樂、更成功！可是這個禮物，只有他自己才找得到。
年輕人用盡方法，四處探尋，渴望得到這份能讓他快樂的「禮物」。但他愈是拚命去找，反而覺得自己愈來愈不快樂，他的「禮物」也始終沒有出現。直到有一天，年輕人決定暫時放下這一切，不再汲汲營營地盲目追尋，他才赫然發現，那份「禮物」，原來一直就在他的身邊……。
作者是全球最知名的經營企管和心靈勵志暢銷作家，擅用簡單的寓言故事闡述生命的哲理，從而帶給讀者工作和生活上的啟發，備受歡迎和好評。他的上一本書《誰搬走了我的乳酪？》在全球各地均引發閱讀熱潮。
本書2003年9月出版後，立即成為全球出版界的話題焦點，不但全美熱賣直逼50萬冊，版權銷售20餘國，更榮登《紐約時報》、《華爾街日報》、美國《商業周刊》暢銷書排行榜第一名。
正如孫越在本書的推薦文中寫道：「老人是智者，藉『禮物』解答了你我人生的諸般難題，保證趣味橫生，絕不沉悶。」把這份世上最獨一無二的「禮物」送給自己和你最愛的人。
【2005/04/16 經濟日報】
這是一個追尋「禮物」的故事，也是一個年輕人成長的旅程。當他還是小男孩的時候，有一位充滿智慧的老人對他說，世上有一個特別的「禮物」，這個禮物會讓他的人生變得更快樂、更成功！可是這個禮物，只有他自己才找得到。
年輕人用盡方法，四處探尋，渴望得到這份能讓他快樂的「禮物」。但他愈是拚命去找，反而覺得自己愈來愈不快樂，他的「禮物」也始終沒有出現。直到有一天，年輕人決定暫時放下這一切，不再汲汲營營地盲目追尋，他才赫然發現，那份「禮物」，原來一直就在他的身邊……。
作者是全球最知名的經營企管和心靈勵志暢銷作家，擅用簡單的寓言故事闡述生命的哲理，從而帶給讀者工作和生活上的啟發，備受歡迎和好評。他的上一本書《誰搬走了我的乳酪？》在全球各地均引發閱讀熱潮。
本書2003年9月出版後，立即成為全球出版界的話題焦點，不但全美熱賣直逼50萬冊，版權銷售20餘國，更榮登《紐約時報》、《華爾街日報》、美國《商業周刊》暢銷書排行榜第一名。
正如孫越在本書的推薦文中寫道：「老人是智者，藉『禮物』解答了你我人生的諸般難題，保證趣味橫生，絕不沉悶。」把這份世上最獨一無二的「禮物」送給自己和你最愛的人。
【2005/04/16 經濟日報】
2005年4月15日 星期五
The Morale of the Story
Margaret Heffernan. Fast Company. Boston: Mar 2005., Iss. 92; pg. 79
The climber Joe Simpson faced an apparently insurmountable challenge: getting down from Peru's Siula Grande, in ice and snow, with a smashed and useless leg. He lived to tell the tale-in the bestselling Touching the Void (Harper & Row, 1988) and subsequent movie-at least in part because of a mind game he played with himself. He broke the climb into small, achievable stages. Since each goal seemed relatively trivial, it was foolish not to try. And after each success, his morale was boosted enough to go on. Simpson overcame his sense of helplessness literally step by step.
In business, sometimes it feels as if you're trapped alone on top of a mountain. Every leader will tell you that in today's climate, most days are a tough climb, and that in order to succeed, every team must keep spirits high. In crisis situations, this definitely resembles being Joe Simpson. But there are plenty of employees at "good" companies who still feel disrespected and are unenthusiastic. And you're the one facing long-term issues of how to keep those people focused, driven, and optimistic, without burning out. How do you get people to keep going when everything looks so hard?
1 COMMUNICATION COMBATS HELPLESSNESS
* NOTHING KILLS MORALE LIKE a staff's feeling helpless. We all know that the business world changes constantly and that we have to adapt. But however well we understand this intellectually, random change throws us off kilter. This often plays itself out when there are rumors of a new strategic shift or a major personnel move, or worse, when the papers are littered with bad news about your company. A big part of boosting morale is about constructing a haven of logic that offers individuals shelter from any storm.
At its most basic, leaders have to communicate their awareness of business conditions and place their plans in that context. When a Boston design firm went through some tough times a few years ago, resentment between the management and the workforce grew. At a board meeting, executives expressed their frustration that no one was staying late and making that extra effort to do projects better, faster, cheaper.
But management had never spelled out the peril the company was in or revealed a plan for dealing with it. They didn't want to frighten employees. In the absence of information, employees thought either that their managers couldn't see the writing on the wall (so they were stupid) or that they did see it and were making secret plans for dealing with it (so they were sinister). Another mutually assured stalemate.
By contrast, the CEO of a furniture company successfully steered his employees through the trauma of being acquired with weekly, sometimes even twice weekly, updates. He'd gather everyone in the lunchroom and simply explain, this is where we are in the negotiations and this is where we're going. Why was he so successful? Because what he said would happen did happen. Each time he outlined a future that came true, he demonstrated his own competence and reinforced trust.
2 PURPOSE IS PRIMARY
* RECENT RESEARCH INTO HAPPINESS demonstrates that the happiest people aren't those with the most money but those with a sense of purpose-a sense that they are contributing to something bigger than themselves. At least some of this has to derive from work. The purpose of a business, then, must be explicit and go beyond boosting the share price or fulfilling some bland mission statement. People want to believe that they're part of something meaningful. At WebCT, an e-learning provider based in Lynnfield, Massachusetts, CEO and president Carol Vallone involves employees by tying her business to the larger goal of making university education more accessible to more students. The sense of purpose doesn't have to be grandiose or revolutionary, merely credible and anchored in values.
3 RIGHTSlZE YOUR GOALS
* PURPOSE IS ACHIEVED THROUGH GOALS, and the acid test for any leader is defining the appropriate ones. Too small, and celebrations soon ring hollow. That's why celebrating the 100th successful call at a call center feels so silly. The 100th call was going to be reached someday, no matter what. Nobody's fooled into thinking it's a big deal. Small goals breed cynicism.
But then too-big goals produce helplessness. Although it can be temporarily thrilling to rally around a big corporate slogan like "Kill the competition," the reality is that employees can't do it alone and they can't do it quickly.
The best goals are those that are a bit of a stretch. When one of my former companies, ZineZone, repositioned itself, we had to redesign our products and processes in just 90 days. Everyone involved knew they'd set themselves up for a tough challenge and that reaching it was a real coup. And everyone knew that with each process they rethought, we were closer to the goal. We created energy and optimism rather than quashing it.
4 FOCUS
* SITTING INSIDE A VERY LARGE corporation, it's hard to feel in charge of your own fate. Corporate politics are distracting and enervating. So you have to focus on those areas where you can achieve tangible progress. When Jon Sichel worked in AOL's music division, he quickly realized that there wasn't anything he could do about the sea of troubles that surrounded the company earlier this decade. "A lot of us decided to put our heads down, ignore the news stories, and just focus on work. We all got sick of being scared, so we concentrated on areas where we could be successful. We couldn't do anything about the SEC but we could close a deal." Sichel stopped speculating about things he had no influence over and instead set himself goals that could make a difference. He went from inertia to progress.
5 MAKE IT PERSONAL
* FOR SICHEL'S TEAM, CLOSING DEALS was a morale builder for two reasons: They knew that the deals mattered to the business, but they also knew that each deal added to their own career portfolio. There was a substantial and rational alignment between what was required for the company to succeed and what was required for the executives to succeed. Alignment between corporate goals and personal development has never been more critical. The more unpredictable the outside world, the more urgent the personal quest for self-determination. What employees look for in leadership is a sense that their personal journey and the company journey are part of the same story.
When these goals aren't aligned, employees tend to whine with others, eager to share their sense of anger and injustice, polluting morale. The only way to combat this and get back on track is proper feedback. I remember a painful conversation from my days as a television documentarian in which I spelled out for Kevin, a trainee, all the mistakes he'd made in his first show. I think we both hated it-and, for a time, each other. But Kevin went on to win awards for excellent programs. He'd been given tools to influence his own fate.
6 GO WITH THE FLOW
* No COMPANY OR TEAM EVER ENJOYS consistently high morale. This is because emotional peaks and troughs are inevitable in the business cycle. Vallone sees this every time WebCT ships a new product: "We had a company meeting and I said, 'Okay, how many have experienced having a baby? It hurts like hell. You are cursing everybody that got you here. And when it's over, you totally forgot that it happened and are ready to do another one. So let's all acknowledge that we're in a very painful experience right now and you're probably mad at everybody.' What I was trying to say is: This is natural." Vallone doesn't try to change the mood. She inspires others by demonstrating that she understands and isn't afraid.
7 GET A LIFE
* KEEPING MORALE HIGH IS LIKE BEING on a diet: It requires consistent effort and is never over. But it can't consume you. Just as we're often exhorted to work more hours, to the exclusion of all other interests and commitments, in reality it's those very interests and commitments that keep everyone fresh, alert, and aware. New ideas, stimuli, and motivation come from all around you. It's the larger life, after all, that gives purpose to the climb.
The climber Joe Simpson faced an apparently insurmountable challenge: getting down from Peru's Siula Grande, in ice and snow, with a smashed and useless leg. He lived to tell the tale-in the bestselling Touching the Void (Harper & Row, 1988) and subsequent movie-at least in part because of a mind game he played with himself. He broke the climb into small, achievable stages. Since each goal seemed relatively trivial, it was foolish not to try. And after each success, his morale was boosted enough to go on. Simpson overcame his sense of helplessness literally step by step.
In business, sometimes it feels as if you're trapped alone on top of a mountain. Every leader will tell you that in today's climate, most days are a tough climb, and that in order to succeed, every team must keep spirits high. In crisis situations, this definitely resembles being Joe Simpson. But there are plenty of employees at "good" companies who still feel disrespected and are unenthusiastic. And you're the one facing long-term issues of how to keep those people focused, driven, and optimistic, without burning out. How do you get people to keep going when everything looks so hard?
1 COMMUNICATION COMBATS HELPLESSNESS
* NOTHING KILLS MORALE LIKE a staff's feeling helpless. We all know that the business world changes constantly and that we have to adapt. But however well we understand this intellectually, random change throws us off kilter. This often plays itself out when there are rumors of a new strategic shift or a major personnel move, or worse, when the papers are littered with bad news about your company. A big part of boosting morale is about constructing a haven of logic that offers individuals shelter from any storm.
At its most basic, leaders have to communicate their awareness of business conditions and place their plans in that context. When a Boston design firm went through some tough times a few years ago, resentment between the management and the workforce grew. At a board meeting, executives expressed their frustration that no one was staying late and making that extra effort to do projects better, faster, cheaper.
But management had never spelled out the peril the company was in or revealed a plan for dealing with it. They didn't want to frighten employees. In the absence of information, employees thought either that their managers couldn't see the writing on the wall (so they were stupid) or that they did see it and were making secret plans for dealing with it (so they were sinister). Another mutually assured stalemate.
By contrast, the CEO of a furniture company successfully steered his employees through the trauma of being acquired with weekly, sometimes even twice weekly, updates. He'd gather everyone in the lunchroom and simply explain, this is where we are in the negotiations and this is where we're going. Why was he so successful? Because what he said would happen did happen. Each time he outlined a future that came true, he demonstrated his own competence and reinforced trust.
2 PURPOSE IS PRIMARY
* RECENT RESEARCH INTO HAPPINESS demonstrates that the happiest people aren't those with the most money but those with a sense of purpose-a sense that they are contributing to something bigger than themselves. At least some of this has to derive from work. The purpose of a business, then, must be explicit and go beyond boosting the share price or fulfilling some bland mission statement. People want to believe that they're part of something meaningful. At WebCT, an e-learning provider based in Lynnfield, Massachusetts, CEO and president Carol Vallone involves employees by tying her business to the larger goal of making university education more accessible to more students. The sense of purpose doesn't have to be grandiose or revolutionary, merely credible and anchored in values.
3 RIGHTSlZE YOUR GOALS
* PURPOSE IS ACHIEVED THROUGH GOALS, and the acid test for any leader is defining the appropriate ones. Too small, and celebrations soon ring hollow. That's why celebrating the 100th successful call at a call center feels so silly. The 100th call was going to be reached someday, no matter what. Nobody's fooled into thinking it's a big deal. Small goals breed cynicism.
But then too-big goals produce helplessness. Although it can be temporarily thrilling to rally around a big corporate slogan like "Kill the competition," the reality is that employees can't do it alone and they can't do it quickly.
The best goals are those that are a bit of a stretch. When one of my former companies, ZineZone, repositioned itself, we had to redesign our products and processes in just 90 days. Everyone involved knew they'd set themselves up for a tough challenge and that reaching it was a real coup. And everyone knew that with each process they rethought, we were closer to the goal. We created energy and optimism rather than quashing it.
4 FOCUS
* SITTING INSIDE A VERY LARGE corporation, it's hard to feel in charge of your own fate. Corporate politics are distracting and enervating. So you have to focus on those areas where you can achieve tangible progress. When Jon Sichel worked in AOL's music division, he quickly realized that there wasn't anything he could do about the sea of troubles that surrounded the company earlier this decade. "A lot of us decided to put our heads down, ignore the news stories, and just focus on work. We all got sick of being scared, so we concentrated on areas where we could be successful. We couldn't do anything about the SEC but we could close a deal." Sichel stopped speculating about things he had no influence over and instead set himself goals that could make a difference. He went from inertia to progress.
5 MAKE IT PERSONAL
* FOR SICHEL'S TEAM, CLOSING DEALS was a morale builder for two reasons: They knew that the deals mattered to the business, but they also knew that each deal added to their own career portfolio. There was a substantial and rational alignment between what was required for the company to succeed and what was required for the executives to succeed. Alignment between corporate goals and personal development has never been more critical. The more unpredictable the outside world, the more urgent the personal quest for self-determination. What employees look for in leadership is a sense that their personal journey and the company journey are part of the same story.
When these goals aren't aligned, employees tend to whine with others, eager to share their sense of anger and injustice, polluting morale. The only way to combat this and get back on track is proper feedback. I remember a painful conversation from my days as a television documentarian in which I spelled out for Kevin, a trainee, all the mistakes he'd made in his first show. I think we both hated it-and, for a time, each other. But Kevin went on to win awards for excellent programs. He'd been given tools to influence his own fate.
6 GO WITH THE FLOW
* No COMPANY OR TEAM EVER ENJOYS consistently high morale. This is because emotional peaks and troughs are inevitable in the business cycle. Vallone sees this every time WebCT ships a new product: "We had a company meeting and I said, 'Okay, how many have experienced having a baby? It hurts like hell. You are cursing everybody that got you here. And when it's over, you totally forgot that it happened and are ready to do another one. So let's all acknowledge that we're in a very painful experience right now and you're probably mad at everybody.' What I was trying to say is: This is natural." Vallone doesn't try to change the mood. She inspires others by demonstrating that she understands and isn't afraid.
7 GET A LIFE
* KEEPING MORALE HIGH IS LIKE BEING on a diet: It requires consistent effort and is never over. But it can't consume you. Just as we're often exhorted to work more hours, to the exclusion of all other interests and commitments, in reality it's those very interests and commitments that keep everyone fresh, alert, and aware. New ideas, stimuli, and motivation come from all around you. It's the larger life, after all, that gives purpose to the climb.
麥當勞 美企業發展史縮影
■ 編譯吳國卿／法新社芝加哥十四日電
麥當勞公司（Mc-Donald）的發展史就是一部美國史。15日將歡慶創立50周年的麥當勞是美國創業精神的典範，不但展現美國企業的創新精神，也反映美國社會價值的變遷。
故事真正的開始是在1948年狄克與麥克‧麥當勞（Dic and Mac McDonald）仿效工廠生產線開設的餐廳，以服務迅速著稱，但菜單只有九樣菜色，主要是價格不超過15美分的漢堡、奶昔和薯條。
他們的成功吸引奶昔推銷員克羅格（Ray Kroc）的興趣，因為兩兄弟下的奶昔訂單數量大得令他驚訝。雖然麥氏兄弟對興隆的生意很滿意，克羅格卻有更高瞻遠矚的計畫。1954年，他和兩兄弟簽訂加盟協議，十年內開了100家分店。
芝加哥大學商學院臨床教授舒拉傑說：「克羅格把麥當勞帶到一個新境界，他為食品事業創造新局面。」舒拉傑說，克羅格的成功靠的是持續的創新。
第一個創新是加盟餐廳的革命，克羅格設計出一套穩定的制度，一方面激勵餐廳老闆積極投入經營，一方面以嚴格的品管大量生產食物。舒拉傑也說，克羅格另一天賦是懂得不計成本尋找理想的開店地點。
1960年代是「金色拱門」招牌快速擴張的時期。廣告攻勢從看板擴及雜誌、電視。連鎖店伸展到加拿大和波多黎各，並增添室內用餐服務。商標和廣告歌陸續推出，吉祥人物麥當勞叔叔（Ronald McDonald）也首度與世人見面。
克羅格買斷麥當勞兄弟的股權，並以股票公開上市慶祝公司創立10周年。到1969年，麥當勞已有近1,500家餐廳，每天賣出350萬份漢堡。
美國全國餐廳協會會長兼執行長安德森說，麥當勞提供人人負擔得起的價格和親切的用餐經驗，掀起外出用餐的全民運動。他說：「麥當勞出現在鎮上時，鎮上也許已有兩、三家餐廳，但通常只有醫生和律師會帶家人出來用餐。現在年輕一代視外出用餐為平常，與社會經濟地位無關。」隨著美國婦女紛紛進入就業市場，麥當勞開始把廣告瞄準兒童。1970年代，餐廳開始增添遊戲區和得來速（drive-through）服務，麥當勞成為忙碌家庭的行動餐廳。菜單也推陳出新，1977年推出早餐系列，繼之以1979年的快樂餐（Happy Meal）；同年，麥當勞賣出第300億個漢堡。
喬治亞州立大學地理學名譽教授費爾斯貝力說：「早期人們生活步調一成不變，對住在市郊的職業婦女來說，行動是個大問題。如果我們我們都聚居在市中心而不市郊化，就不會有麥當勞。他們準確地預測汽車時代的到來。」
美國政府積極推動外交政策時，麥當勞也不遺餘力向外擴張，把觸角伸到德國、芬蘭、日本、澳洲、關島、泰國、委內瑞拉和巴拿馬。到1985年，金色拱門已遍及43個國家；隨著冷戰解凍，麥當勞搖身一變，成為宣揚美國價值的大使，1990年在莫斯科開設第一家店。
美國人愈來愈關心環保，每年耗用數十億張漢堡包裝紙和汽水杯的麥當勞，也開始使用再生材料。當美國人把注意力放在縮小腰圍時，麥當勞也順應趨勢，提供較健康的菜單選擇。現在，麥當勞的全球年營收逼近200億美元，在119個國家有3萬家餐廳，是世界最為人熟知的品牌。麥當勞已是美國文化的同義詞，且興盛之勢絲毫未見轉弱跡象。
【2005/04/15 經濟日報】
麥當勞公司（Mc-Donald）的發展史就是一部美國史。15日將歡慶創立50周年的麥當勞是美國創業精神的典範，不但展現美國企業的創新精神，也反映美國社會價值的變遷。
故事真正的開始是在1948年狄克與麥克‧麥當勞（Dic and Mac McDonald）仿效工廠生產線開設的餐廳，以服務迅速著稱，但菜單只有九樣菜色，主要是價格不超過15美分的漢堡、奶昔和薯條。
他們的成功吸引奶昔推銷員克羅格（Ray Kroc）的興趣，因為兩兄弟下的奶昔訂單數量大得令他驚訝。雖然麥氏兄弟對興隆的生意很滿意，克羅格卻有更高瞻遠矚的計畫。1954年，他和兩兄弟簽訂加盟協議，十年內開了100家分店。
芝加哥大學商學院臨床教授舒拉傑說：「克羅格把麥當勞帶到一個新境界，他為食品事業創造新局面。」舒拉傑說，克羅格的成功靠的是持續的創新。
第一個創新是加盟餐廳的革命，克羅格設計出一套穩定的制度，一方面激勵餐廳老闆積極投入經營，一方面以嚴格的品管大量生產食物。舒拉傑也說，克羅格另一天賦是懂得不計成本尋找理想的開店地點。
1960年代是「金色拱門」招牌快速擴張的時期。廣告攻勢從看板擴及雜誌、電視。連鎖店伸展到加拿大和波多黎各，並增添室內用餐服務。商標和廣告歌陸續推出，吉祥人物麥當勞叔叔（Ronald McDonald）也首度與世人見面。
克羅格買斷麥當勞兄弟的股權，並以股票公開上市慶祝公司創立10周年。到1969年，麥當勞已有近1,500家餐廳，每天賣出350萬份漢堡。
美國全國餐廳協會會長兼執行長安德森說，麥當勞提供人人負擔得起的價格和親切的用餐經驗，掀起外出用餐的全民運動。他說：「麥當勞出現在鎮上時，鎮上也許已有兩、三家餐廳，但通常只有醫生和律師會帶家人出來用餐。現在年輕一代視外出用餐為平常，與社會經濟地位無關。」隨著美國婦女紛紛進入就業市場，麥當勞開始把廣告瞄準兒童。1970年代，餐廳開始增添遊戲區和得來速（drive-through）服務，麥當勞成為忙碌家庭的行動餐廳。菜單也推陳出新，1977年推出早餐系列，繼之以1979年的快樂餐（Happy Meal）；同年，麥當勞賣出第300億個漢堡。
喬治亞州立大學地理學名譽教授費爾斯貝力說：「早期人們生活步調一成不變，對住在市郊的職業婦女來說，行動是個大問題。如果我們我們都聚居在市中心而不市郊化，就不會有麥當勞。他們準確地預測汽車時代的到來。」
美國政府積極推動外交政策時，麥當勞也不遺餘力向外擴張，把觸角伸到德國、芬蘭、日本、澳洲、關島、泰國、委內瑞拉和巴拿馬。到1985年，金色拱門已遍及43個國家；隨著冷戰解凍，麥當勞搖身一變，成為宣揚美國價值的大使，1990年在莫斯科開設第一家店。
美國人愈來愈關心環保，每年耗用數十億張漢堡包裝紙和汽水杯的麥當勞，也開始使用再生材料。當美國人把注意力放在縮小腰圍時，麥當勞也順應趨勢，提供較健康的菜單選擇。現在，麥當勞的全球年營收逼近200億美元，在119個國家有3萬家餐廳，是世界最為人熟知的品牌。麥當勞已是美國文化的同義詞，且興盛之勢絲毫未見轉弱跡象。
【2005/04/15 經濟日報】
方便行事宜注意
■ 張昆典
剛開始做一件事時，由於生疏，我們戰戰兢兢唯恐做錯，如果有程序書可以遵循，那真是求之不得。
事情做久了，熟能生巧，便會不自覺的抄捷徑，跳過一些自認為可以省略的步驟，工作速率因而加快，看起來是效率提升了，但一些可能引發的後遺症不能不注意。
以前我們常會覺得西歐人笨，明明很簡單的事，一眼就可以從第一個步驟看穿到最後結果，他們就是死守著程序一步一步來，讓人覺得不勝其煩。不過也就因為我們常自以為聰明，稍有差錯，反而造成更大的損害。
相信許多人都有同樣的經驗。在做事的過程當中，省去一些步驟，而享受到提前完工的快樂；但在追求快速完成的衝勁下，疏忽難免，快走到事情的盡頭時，發現愈來愈不對勁，擔心哪些地方出了差錯，再回頭找原因，卻因為之前省去太多的正常程序，沒有清晰的脈絡可尋，要花費更多的時間與心力才能解決問題，甚至只好從頭再來，真是欲速不達，得不償失。
工作有作業程序，自然有其道理。如果覺得可以變更或跳過某些程序，應該是透過集思廣益的方式達成，而不是自以為聰明、自作主張，因為程序的訂定常有其背景或考量因素，執行者不見得完全知曉，貿然便宜行事，難免會遭遇意料之外的麻煩。
【2005/04/15 經濟日報】
剛開始做一件事時，由於生疏，我們戰戰兢兢唯恐做錯，如果有程序書可以遵循，那真是求之不得。
事情做久了，熟能生巧，便會不自覺的抄捷徑，跳過一些自認為可以省略的步驟，工作速率因而加快，看起來是效率提升了，但一些可能引發的後遺症不能不注意。
以前我們常會覺得西歐人笨，明明很簡單的事，一眼就可以從第一個步驟看穿到最後結果，他們就是死守著程序一步一步來，讓人覺得不勝其煩。不過也就因為我們常自以為聰明，稍有差錯，反而造成更大的損害。
相信許多人都有同樣的經驗。在做事的過程當中，省去一些步驟，而享受到提前完工的快樂；但在追求快速完成的衝勁下，疏忽難免，快走到事情的盡頭時，發現愈來愈不對勁，擔心哪些地方出了差錯，再回頭找原因，卻因為之前省去太多的正常程序，沒有清晰的脈絡可尋，要花費更多的時間與心力才能解決問題，甚至只好從頭再來，真是欲速不達，得不償失。
工作有作業程序，自然有其道理。如果覺得可以變更或跳過某些程序，應該是透過集思廣益的方式達成，而不是自以為聰明、自作主張，因為程序的訂定常有其背景或考量因素，執行者不見得完全知曉，貿然便宜行事，難免會遭遇意料之外的麻煩。
【2005/04/15 經濟日報】
總為浮雲能蔽日 長安不見使人愁
■ 洪志鵬
【出處】
李白 <登金陵鳳凰臺>
【解釋】
小人圍繞於君王四周，進讒言陷害賢臣，使忠臣的諫言無機會上傳。
放眼現在的跨國公司，很多都有「地區總部」這樣的層級。比方說在亞太區域之下，把鄰近的幾個國家歸成一個地區總部。目前在台外商公司就經常被歸屬於所謂的「大中華區」。「大中華區」通常指包括中國、台灣、香港的兩岸三地。
在很多公司，這個大中華區「地區總部」的層級，卻變成遮住陽光的一片浮雲。浮雲雖然成事不足，敗事卻綽綽有餘。它可以把太陽照射下來的陽光全部吸收，讓底下長期陷入一片黑暗；也讓地面上的聲音無法往上傳，讓總部的人完全忘記台灣分公司的存在。
而且，很多大中華區「地區總部」的人，只擔任督導的角色，並不了解本地市場。他們不懂得怎麼在台灣做生意，到了中國也一竅不通，上街都會迷路。所以很多人就變成e-mail轉運站，每天的工作就是把總部的e-mail轉發給三地的分公司，或是把分公司的成績和報告完成包裝，往上呈。有的人甚至連包裝的工夫都省下來，光靠「複製」跟「貼上」兩個動作，把各地交上來的報告剪剪貼貼，就能交差。
到後來，這個「大中華區」層級，就變成花拳繡腿大本營，除了待在辦公室裡轉寄e-mail、剪貼報告，就是搭飛機到各地去住五星級飯店、報公帳享受各地美食。對各地分公司的員工來說，這種長官來訪只是浪費自己的時間，要花力氣去跟他開會、應付他的要求，卻對真正做生意毫無幫助。
在台外商員工尤其有這種「浮雲能蔽日」的慨嘆。因為對岸是一個起飛中的大市場，被歸屬於這個「大中華區」底下，很容易凡事都被這個號稱潛力無窮的大市場給淹沒。總部分配的資源，絕大部分被中國分公司吸收，且經常花大錢卻達不到效果，這些人都有本事粉飾太平，讓天高皇帝遠的總部大員龍心大悅，繼續無怨無悔地把大筆經費往那邊丟。
所以，現在愈來愈多聰明的跨國公司，開始推動組織扁平化。全球分為美洲、歐洲跟亞太地區三大總部有其必要，因為三塊大區域的市場大不相 同。但在亞太地區之下，就不必疊床架屋，弄個大中華區之類的盲腸總部，因為兩岸三地都是重要市場，三個分公司直接歸亞太區總部管轄就可以了。即使需要地區總部負責統籌協調，也會盡量減少人手，把人力配置在真正為公司賺錢打拚的各地分公司。因為真正在第一線作戰的是各地分公司的員工。每家公司都想減少成本，把這片烏雲清除乾淨，正是最有效的第一步。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址 www.MichaelSoft.org）
【2005/04/15 經濟日報】
【出處】
李白 <登金陵鳳凰臺>
【解釋】
小人圍繞於君王四周，進讒言陷害賢臣，使忠臣的諫言無機會上傳。
放眼現在的跨國公司，很多都有「地區總部」這樣的層級。比方說在亞太區域之下，把鄰近的幾個國家歸成一個地區總部。目前在台外商公司就經常被歸屬於所謂的「大中華區」。「大中華區」通常指包括中國、台灣、香港的兩岸三地。
在很多公司，這個大中華區「地區總部」的層級，卻變成遮住陽光的一片浮雲。浮雲雖然成事不足，敗事卻綽綽有餘。它可以把太陽照射下來的陽光全部吸收，讓底下長期陷入一片黑暗；也讓地面上的聲音無法往上傳，讓總部的人完全忘記台灣分公司的存在。
而且，很多大中華區「地區總部」的人，只擔任督導的角色，並不了解本地市場。他們不懂得怎麼在台灣做生意，到了中國也一竅不通，上街都會迷路。所以很多人就變成e-mail轉運站，每天的工作就是把總部的e-mail轉發給三地的分公司，或是把分公司的成績和報告完成包裝，往上呈。有的人甚至連包裝的工夫都省下來，光靠「複製」跟「貼上」兩個動作，把各地交上來的報告剪剪貼貼，就能交差。
到後來，這個「大中華區」層級，就變成花拳繡腿大本營，除了待在辦公室裡轉寄e-mail、剪貼報告，就是搭飛機到各地去住五星級飯店、報公帳享受各地美食。對各地分公司的員工來說，這種長官來訪只是浪費自己的時間，要花力氣去跟他開會、應付他的要求，卻對真正做生意毫無幫助。
在台外商員工尤其有這種「浮雲能蔽日」的慨嘆。因為對岸是一個起飛中的大市場，被歸屬於這個「大中華區」底下，很容易凡事都被這個號稱潛力無窮的大市場給淹沒。總部分配的資源，絕大部分被中國分公司吸收，且經常花大錢卻達不到效果，這些人都有本事粉飾太平，讓天高皇帝遠的總部大員龍心大悅，繼續無怨無悔地把大筆經費往那邊丟。
所以，現在愈來愈多聰明的跨國公司，開始推動組織扁平化。全球分為美洲、歐洲跟亞太地區三大總部有其必要，因為三塊大區域的市場大不相 同。但在亞太地區之下，就不必疊床架屋，弄個大中華區之類的盲腸總部，因為兩岸三地都是重要市場，三個分公司直接歸亞太區總部管轄就可以了。即使需要地區總部負責統籌協調，也會盡量減少人手，把人力配置在真正為公司賺錢打拚的各地分公司。因為真正在第一線作戰的是各地分公司的員工。每家公司都想減少成本，把這片烏雲清除乾淨，正是最有效的第一步。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址 www.MichaelSoft.org）
【2005/04/15 經濟日報】
要成功先學失敗
■ 薛中鼎
在成功創業的輝煌表面下，真正成功的機率是很低的。逾80%新公司，三年內就得認賠出場。創業者須仔細思考方向，從外部環境分析創業機會，再思考整合資源、創造條件、抓住機會……
想創業的人很多，不分年齡、學歷或是經歷，大致上可以分為三個族群。
第一個族群是雄心勃勃族。這個族群的人覺得工作上的揮灑空間不足，自認有條件、有機會幹出一番事業。他們會積極發掘創業機會，一旦有機會，就雄心勃勃的規劃創業。
第二個族群是逼上梁山族。這個族群的人不是工作幹不下去，就是已經失業，找工作又不順利，乾脆放棄找工作的努力，決定自己創業。
第三個族群是不甘寂寞族。這個族群包含半退休、已退休軍公教人員，還有些在象牙塔裡不甘寂寞的教授。這個族群通常與企業界有一些直接或間接的接觸，但嚴格來說，並沒有真正的企業實戰經驗。一般而言，這個族群空閒的時間比較多，他們嚮往媒體所報導的創業輝煌，總覺得自己也可以下場一試。所以，從本質來說，不甘寂寞是這個族群創業的動機。
不過，在成功創業的表面輝煌之下，其實真正的創業成功率是很低的。根據統計，大約80%以上的新公司，三年之內就得認賠出場。所以，想創業要有心理準備，鎩羽而歸的機率會高達80%。
如果你計劃創業，建議你一方面學學成功的經驗；但更重要的是，要好好瞭解為什麼有這麼多的人失敗了。因為，以統計學來看，失敗的機率會大於成功的機率。所以，如何做好防守，是很重要的。畢竟，好的防守就是好的攻擊。
用孫子兵法來說，就是「勿恃敵之不來，恃吾有以待也」。不要以為失敗之神不會來找你，必須準備好隨時面對他的挑釁。
尤其是不甘寂寞族，一向比較習慣於安穩的生態環境，又比較有士大夫的身段，無法從黑手幹起，是高風險族群。看到了鳥兒拍拍翅膀就能飛，等到自己一拍翅膀，竟然摔了一大跤。黯然神傷之餘，核算一下老本，實在是損失慘重，不禁感歎後悔，不甘寂寞的代價實在太高。
創業定位的思考
為了降低失敗的風險，創業之前，一定要有清楚的規劃、定位，策略執行務必精準。商場如戰場，創業就是個戰場。要有清晰的戰略。在執行上，最好是集中精銳，重點突破。千萬不可漫打散彈、無的放矢。
創業者對於創業方向，一定要有很清晰的定位。這可從兩個方向來進行結構面的思考。一是外部的環境，一是內部的條件。
一、拉力型創業思考模式（外部環境分析）
這種思考模式是從外部環境分析著手。仔細分析外部的環境，究竟提供什麼機會。聰明的創業者，一定懂得「時勢造英雄」的道理。從某一個角度來看，創業也符合中國人所說的「順天者昌，逆天者亡」的哲理。走對路了，就有成功的機會；走錯了，就難逃劫數。20年來，臺灣的電子業造就很多的成功的創業家，夕陽工業當然就很難出新貴了。
創業者的這一條思考方向，就是從外部環境來分析創業機會。如果已經很清晰了，再思考如何整合資源、創造條件、抓住機會。
我1997年到北京，1998年在北京簽歌手做大陸的原創音樂，就是因為我相信當時的中國，有本土原創音樂及本土歌手的需求。之後的演變，也證明我的看法是正確的。因此，對於分析外在環境所拉出的商機，我自身的經歷就是一個案例。
這種由外部力量來拉出的創業商機，用英文來說，是所謂的拉力型創業思考模式（En-trepreneurship pulled by external opportuni-ties）。
這條路的重點在於：機會點的掌握是否精準，機會點抓準了，資源的整合是否成功。
二、推力型創業思考模式（內部條件分析）
這種思考模式是從內部條件分析著手。分析自己具備什麼特殊競爭條件。再深一層的思考就是，自己本身能夠組織匯集什麼資源，這個資源庫有什麼特殊競爭力。
聰明的創業者，一定會懂得選賢與能、講信修睦，造就自己的團隊。他也一定知道，這個團對缺乏什麼人才，應該如何壯大自己的資源庫。創業家劉備就是先爭取與關羽與張飛結盟，形成初步的班底，再三顧茅廬，力邀年輕的戰略家諸葛亮加入的團隊，穩定走向三分天下的戰略格局。
微軟的蓋茲本身是超強的軟體專家，所以他的創業起點是替PC寫作業程式。沃爾瑪創辦人華頓有特殊偏好，非常喜歡玩進銷存（進貨、銷售、庫存）的遊戲，而且樂此不疲。所以，這兩位最成功的創業家，都有個性及才幹上的特質。他們都以自身的特殊競爭力為基礎，發展出世界級的企業。
創業者的這一條思考方向，就是清楚地掌握自身內部的特殊競爭力，再以自身的競爭力為基礎，抓住適當的創業的機會。當然，這類創業家，對於創業機會要有相當的敏感度。
這是一種由內部競爭條件推動上去的創業模式。用英文來說，是所謂的推力型創業思考模式（Entrepreneurship pushed by internal capabilities）。
化競爭力為商業利基
這條路的重點是在於：本身的競爭力是否具備殺傷力、如何把本身的競爭力化為商業利基。也就是說，自身的特殊競爭力是一個資產，這個資產要經過創業家的點石成金，才能轉化為商業利潤。
不管是外部環境的拉力， 還是內部條件的推力，都是思考模式的立足點或側重點。最後的成功，都要靠外在機會與內部條件的結合。所以，這兩個股力量好像剪刀的兩片刀刃，不論從那裏先著力，最後都必須兩股刀刃的力量會師，才能有克敵膚攻之效。也就是說，只有在你自身的特殊競爭力（supply），與外在環境所提供的大好機會 (demand)，像兩個磁鐵一般，碰的一聲扣在一起的時候，你的創業生涯，才有一個成功的起跑點。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授）
【2005/04/15 經濟日報】
在成功創業的輝煌表面下，真正成功的機率是很低的。逾80%新公司，三年內就得認賠出場。創業者須仔細思考方向，從外部環境分析創業機會，再思考整合資源、創造條件、抓住機會……
想創業的人很多，不分年齡、學歷或是經歷，大致上可以分為三個族群。
第一個族群是雄心勃勃族。這個族群的人覺得工作上的揮灑空間不足，自認有條件、有機會幹出一番事業。他們會積極發掘創業機會，一旦有機會，就雄心勃勃的規劃創業。
第二個族群是逼上梁山族。這個族群的人不是工作幹不下去，就是已經失業，找工作又不順利，乾脆放棄找工作的努力，決定自己創業。
第三個族群是不甘寂寞族。這個族群包含半退休、已退休軍公教人員，還有些在象牙塔裡不甘寂寞的教授。這個族群通常與企業界有一些直接或間接的接觸，但嚴格來說，並沒有真正的企業實戰經驗。一般而言，這個族群空閒的時間比較多，他們嚮往媒體所報導的創業輝煌，總覺得自己也可以下場一試。所以，從本質來說，不甘寂寞是這個族群創業的動機。
不過，在成功創業的表面輝煌之下，其實真正的創業成功率是很低的。根據統計，大約80%以上的新公司，三年之內就得認賠出場。所以，想創業要有心理準備，鎩羽而歸的機率會高達80%。
如果你計劃創業，建議你一方面學學成功的經驗；但更重要的是，要好好瞭解為什麼有這麼多的人失敗了。因為，以統計學來看，失敗的機率會大於成功的機率。所以，如何做好防守，是很重要的。畢竟，好的防守就是好的攻擊。
用孫子兵法來說，就是「勿恃敵之不來，恃吾有以待也」。不要以為失敗之神不會來找你，必須準備好隨時面對他的挑釁。
尤其是不甘寂寞族，一向比較習慣於安穩的生態環境，又比較有士大夫的身段，無法從黑手幹起，是高風險族群。看到了鳥兒拍拍翅膀就能飛，等到自己一拍翅膀，竟然摔了一大跤。黯然神傷之餘，核算一下老本，實在是損失慘重，不禁感歎後悔，不甘寂寞的代價實在太高。
創業定位的思考
為了降低失敗的風險，創業之前，一定要有清楚的規劃、定位，策略執行務必精準。商場如戰場，創業就是個戰場。要有清晰的戰略。在執行上，最好是集中精銳，重點突破。千萬不可漫打散彈、無的放矢。
創業者對於創業方向，一定要有很清晰的定位。這可從兩個方向來進行結構面的思考。一是外部的環境，一是內部的條件。
一、拉力型創業思考模式（外部環境分析）
這種思考模式是從外部環境分析著手。仔細分析外部的環境，究竟提供什麼機會。聰明的創業者，一定懂得「時勢造英雄」的道理。從某一個角度來看，創業也符合中國人所說的「順天者昌，逆天者亡」的哲理。走對路了，就有成功的機會；走錯了，就難逃劫數。20年來，臺灣的電子業造就很多的成功的創業家，夕陽工業當然就很難出新貴了。
創業者的這一條思考方向，就是從外部環境來分析創業機會。如果已經很清晰了，再思考如何整合資源、創造條件、抓住機會。
我1997年到北京，1998年在北京簽歌手做大陸的原創音樂，就是因為我相信當時的中國，有本土原創音樂及本土歌手的需求。之後的演變，也證明我的看法是正確的。因此，對於分析外在環境所拉出的商機，我自身的經歷就是一個案例。
這種由外部力量來拉出的創業商機，用英文來說，是所謂的拉力型創業思考模式（En-trepreneurship pulled by external opportuni-ties）。
這條路的重點在於：機會點的掌握是否精準，機會點抓準了，資源的整合是否成功。
二、推力型創業思考模式（內部條件分析）
這種思考模式是從內部條件分析著手。分析自己具備什麼特殊競爭條件。再深一層的思考就是，自己本身能夠組織匯集什麼資源，這個資源庫有什麼特殊競爭力。
聰明的創業者，一定會懂得選賢與能、講信修睦，造就自己的團隊。他也一定知道，這個團對缺乏什麼人才，應該如何壯大自己的資源庫。創業家劉備就是先爭取與關羽與張飛結盟，形成初步的班底，再三顧茅廬，力邀年輕的戰略家諸葛亮加入的團隊，穩定走向三分天下的戰略格局。
微軟的蓋茲本身是超強的軟體專家，所以他的創業起點是替PC寫作業程式。沃爾瑪創辦人華頓有特殊偏好，非常喜歡玩進銷存（進貨、銷售、庫存）的遊戲，而且樂此不疲。所以，這兩位最成功的創業家，都有個性及才幹上的特質。他們都以自身的特殊競爭力為基礎，發展出世界級的企業。
創業者的這一條思考方向，就是清楚地掌握自身內部的特殊競爭力，再以自身的競爭力為基礎，抓住適當的創業的機會。當然，這類創業家，對於創業機會要有相當的敏感度。
這是一種由內部競爭條件推動上去的創業模式。用英文來說，是所謂的推力型創業思考模式（Entrepreneurship pushed by internal capabilities）。
化競爭力為商業利基
這條路的重點是在於：本身的競爭力是否具備殺傷力、如何把本身的競爭力化為商業利基。也就是說，自身的特殊競爭力是一個資產，這個資產要經過創業家的點石成金，才能轉化為商業利潤。
不管是外部環境的拉力， 還是內部條件的推力，都是思考模式的立足點或側重點。最後的成功，都要靠外在機會與內部條件的結合。所以，這兩個股力量好像剪刀的兩片刀刃，不論從那裏先著力，最後都必須兩股刀刃的力量會師，才能有克敵膚攻之效。也就是說，只有在你自身的特殊競爭力（supply），與外在環境所提供的大好機會 (demand)，像兩個磁鐵一般，碰的一聲扣在一起的時候，你的創業生涯，才有一個成功的起跑點。
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任育達商業技術學院副教授）
【2005/04/15 經濟日報】
2005年4月14日 星期四
移轉訂價 在國際租稅規劃上的運用
■ 張豐淦（勤業眾信會計師事務所合夥會計師）
一、 設定合理之利率
在許多跨國公司現行實務上，資金借貸利率通常是設定在一定利率水準且一體適用於所有關係人之間。例如標準的作法常是在外部借款利率之上加價50-100個基本點（Basis points）。此法雖然簡單易行，卻有兩個問題，第一，這樣子的加價或價差可能會低估了單一子公司的信用風險，此乃因集團企業之信用風險一般均相較於單一子公司為低，且可運用借貸額度較大，故集團的總信用風險或借貸利率較低，單一子公司如僅以此一低利率加價後可能會相較單一子公司當時市場利率為低。第二個問題，實務上較不常發生，但如有由單一子公司將資金借貸予母公司時，則單一子公司所收取利率亦有可能偏低，則單一子公司所收取利率亦有可能偏低現象，亦不合理。
是故從規劃的角度而言，跨國企業仍常常會利用關係人之間借貸來進行租稅規劃方案。例如某一國家的國內法訂有稀微資本規定且亦有利率上限或負債權益比的避風港條款即提供了良好的租稅規劃空間。實務上的作法是將借款公司的負債上限借滿後進行信用評等分析以求得固定之利率並讓借款公司獲得利息費用之減除。再者實務上，信用評等分析之工具發展已非常完全，評等越高，又可再增加借款額度，如此亦有增加利息費用可能性。
二、 設定借款之額度
信用評等分析在一些未訂有避風港條款國家亦有其適用。由於其具有客觀性，故常可增加借款之額度進而增加了利率提高之可能性，終至達到較高之利息費用減除。當然提高了利息費用亦不是完全沒有成本的，明顯的例子是扣繳稅款，故實務上亦要考慮租稅協定之適用及外國稅務扣抵等因素，以免因小失大。
當然決定借貸利率之因素絕非僅貨幣別或信用評等二個因素，實務上例如市場開放（發）程度，當地利率水準及金融商品之多樣發生與否亦再再影響借貸條件，千萬不要忽略了這些因素。
三、 混合式借貸（Hybrid Debt）
在利率相對偏低的這幾年，雖然利用貸款或利息費用減除以獲取稅務利益之規劃方式的重要性相對於1980年代時是降低了，但在許多跨國企業中，關係人借貸仍是稅務策略中重要的一環。而混合式借貸簡而言之是利用貸出一方之當地國稅法規定與借款另一方之當地國稅法之規定之不同而產生的工具。標準的作法是貸出一方之稅法可能將貸出之款項視為權益性質（例如長期投資）而借款之一方之稅法對同一筆現金之流入量視為「借款」（例如短期借款），如此一來，期能由借款之一方取得利息費用減除之利益，而貸出之一方亦可能將收回之款項視為投資本金之收回或境外股利匯回負稅之優惠。大部分的混合式借貸工具常有權益之性質在內，例如常與利潤分享的貸款（Profit Participating Loan），由於這種貸款之風險顯然與較傳統之貸款為高，是故亦可賦予貸出者較高的報酬，實務上要先用信用評等之方式將基本利率求出加上依權益之風險係數將高風險之報酬求出方為常規之報酬。
如單就我國企業要利用這樣之安排亦是非常容易的。我國企業在投資境外時可先在境外成立一貸款公司並由我國企業對其出資（即長期投資），貸款公司收到股本後再以貸款之方式將資金貸予境外被投資公司，以利能由被投資公司取得利息收入再由貸款公司以發放股利之方式將報酬匯回我國原始投資公司。
【2005/04/14 經濟日報】
一、 設定合理之利率
在許多跨國公司現行實務上，資金借貸利率通常是設定在一定利率水準且一體適用於所有關係人之間。例如標準的作法常是在外部借款利率之上加價50-100個基本點（Basis points）。此法雖然簡單易行，卻有兩個問題，第一，這樣子的加價或價差可能會低估了單一子公司的信用風險，此乃因集團企業之信用風險一般均相較於單一子公司為低，且可運用借貸額度較大，故集團的總信用風險或借貸利率較低，單一子公司如僅以此一低利率加價後可能會相較單一子公司當時市場利率為低。第二個問題，實務上較不常發生，但如有由單一子公司將資金借貸予母公司時，則單一子公司所收取利率亦有可能偏低，則單一子公司所收取利率亦有可能偏低現象，亦不合理。
是故從規劃的角度而言，跨國企業仍常常會利用關係人之間借貸來進行租稅規劃方案。例如某一國家的國內法訂有稀微資本規定且亦有利率上限或負債權益比的避風港條款即提供了良好的租稅規劃空間。實務上的作法是將借款公司的負債上限借滿後進行信用評等分析以求得固定之利率並讓借款公司獲得利息費用之減除。再者實務上，信用評等分析之工具發展已非常完全，評等越高，又可再增加借款額度，如此亦有增加利息費用可能性。
二、 設定借款之額度
信用評等分析在一些未訂有避風港條款國家亦有其適用。由於其具有客觀性，故常可增加借款之額度進而增加了利率提高之可能性，終至達到較高之利息費用減除。當然提高了利息費用亦不是完全沒有成本的，明顯的例子是扣繳稅款，故實務上亦要考慮租稅協定之適用及外國稅務扣抵等因素，以免因小失大。
當然決定借貸利率之因素絕非僅貨幣別或信用評等二個因素，實務上例如市場開放（發）程度，當地利率水準及金融商品之多樣發生與否亦再再影響借貸條件，千萬不要忽略了這些因素。
三、 混合式借貸（Hybrid Debt）
在利率相對偏低的這幾年，雖然利用貸款或利息費用減除以獲取稅務利益之規劃方式的重要性相對於1980年代時是降低了，但在許多跨國企業中，關係人借貸仍是稅務策略中重要的一環。而混合式借貸簡而言之是利用貸出一方之當地國稅法規定與借款另一方之當地國稅法之規定之不同而產生的工具。標準的作法是貸出一方之稅法可能將貸出之款項視為權益性質（例如長期投資）而借款之一方之稅法對同一筆現金之流入量視為「借款」（例如短期借款），如此一來，期能由借款之一方取得利息費用減除之利益，而貸出之一方亦可能將收回之款項視為投資本金之收回或境外股利匯回負稅之優惠。大部分的混合式借貸工具常有權益之性質在內，例如常與利潤分享的貸款（Profit Participating Loan），由於這種貸款之風險顯然與較傳統之貸款為高，是故亦可賦予貸出者較高的報酬，實務上要先用信用評等之方式將基本利率求出加上依權益之風險係數將高風險之報酬求出方為常規之報酬。
如單就我國企業要利用這樣之安排亦是非常容易的。我國企業在投資境外時可先在境外成立一貸款公司並由我國企業對其出資（即長期投資），貸款公司收到股本後再以貸款之方式將資金貸予境外被投資公司，以利能由被投資公司取得利息收入再由貸款公司以發放股利之方式將報酬匯回我國原始投資公司。
【2005/04/14 經濟日報】
台科大卓越經營管理論壇》創新才有生機
■ 林信義‧王純瑞整理
總統府資政、工研院董事長林信義首次在台灣科技大學EMBA開課，並邀請政府首長、各界專家參與「卓越經營管理論壇」，深入分析當前企業經營環境、產業發展趨勢、經營管理決策，追求卓越經營管理知能與提升競爭力。本刊摘錄精華，分享讀者。
●台灣產業上下游結構完整，營運效率高；而且企業的國際競爭經驗豐富，具有產業、地理競爭優勢。因此，台灣不能放棄製造業，應該朝高附加值價的產業發展，如「微笑曲線」中高附加價值的產品研發、創新設計，以及知識經濟密集產業。
台灣廠商殺價競爭，全世界有名，同業間有時會協調：「不要再殺價了，再殺，大家都賠錢。因此，一項成本9元的商品，大家協調都賣10元，賺1元，大家都有利潤。」可是到了晚上，就會有業者跑到買家的旅館說：「我們都協調好了，大家都賣10元，我賣9.9元，少賺一點。」
買家一看有機可趁，回頭殺價9.5元，台灣業者還是接受，因為少賺還是賺，至少可以賺工資。結果買主再殺到8.8元，台灣廠商做不做？還是接來做，因為「少賠就是賺」。
割喉戰 利潤愈殺殺低
眼看愈殺愈低，廠商用心計算：在台灣生產工資要2元，搬到大陸只要0.2元，生產成本大幅降低，可以淨賺1.8元，為了擺脫在台灣賠本經營的窘境，大家紛紛搬到大陸生產。
這種算盤對嗎？一家搬、二家搬、三家搬，大家都搬到大陸去，早期還有賺，結果卻是大家都沒有賺到1.8元，只是搬一個舞台重新廝殺而已。因此，台灣廠商如果不升級、不創新，只是搬到生產工資比較便宜的地方，是無法維持競爭力的。
再以台灣筆記本型電腦產業為例。台灣筆記本型電腦供應量占全球71%，是全球最大供應國，可是同業之間殺價「血流成河」，利潤愈殺殺低。因此，「光是量的增加」有什麼用？反而是一種資源的浪費，一種罪惡，唯有創新、創造品牌、掌握行銷，才能增加價值。
因此，我不贊成現在市場上用產品別，來區分傳統產業、高科技產業，凡是運用創新思維與方法，不斷投入知識成分，升級、轉型，就是「高科技產業」。
創新服務 建立競爭優勢
以紡織產業來說，2001年台灣貿易順差156.3億美元，其中102億美元是紡織業創匯的貢獻：2003年我國貿易順差169.3億美元，紡織就占了94.8億美元，許多運用高科技技術生產的防火衣、防彈衣，用超細纖維生產的防彈鋼盔，都是高單價、高利潤、高附加價值的「高科技產品」。
紡織業運用高科技、創新技術、開發成功新商品的創新模式，和個人電腦業運用組裝、模組化生產相比，不但不是傳統產業，更稱得上創新的高科技產業。
再以中油加油站來說，受到民營化衝擊，中油加油站不得不全方位競爭，工作人員開始替顧客擦玻璃、也會大喊歡迎光臨，和以前相比，確實有改變、有進步，可是「別家有的、我也有」，並不會讓人感動、也不會讓人記住，顧客下次不一定非要到中油加油不可。
不論顧客購買產品或服務，就是要購買一種價值。這種價值分為「看得到價值」，例如商品、價格、服務、商店；也包括感覺到的「無形價值」， 如企業文化、經營理念、口碑和形象、企業是否值得信賴等。
因此，對中油來說，只做到「人家有、我也有」，並沒有競爭優勢；中油必須提供不一樣、令人感動、有特色的激勵因素，也就是超過顧客預期的服務，才會令人感動，繼續光顧。
我要再三強調，「創新」是台灣企業未來的競爭力，追求讓顧客感動的品質，才能創造競爭力；而企業的競爭力，就是比較組織的整合能力和執行力，尤其是整合能力，更是考驗企業負責人的功力。
資源整合 奠定成功契機
提出問題不難，解決問題也不是最困難，最難的是整合。「合」這個字，拆字來看，就是「一人一張口」，每個人都有一套意見、一些看法，很難都一樣，企業負責人最大的工作就是異中求同，爭取最大認同，全力執行，發揮最大效果。
企業家每天都在整合不同意見、不同資訊、不同資源，不斷整合、再分配、全力執行，企業輸贏之間，就在整合是否成功。
台灣企業未來發展，將走向「三高、三大、三低與三優」。三高是高成長、高附加值價、高創新效益。三大是產值大、產業關聯大、創造就業機會大。三低是低耗能、低耗材、低汙染。三優是人力相對優勢、技術相對優勢、資源運用優勢。
【2005/04/14 經濟日報】
總統府資政、工研院董事長林信義首次在台灣科技大學EMBA開課，並邀請政府首長、各界專家參與「卓越經營管理論壇」，深入分析當前企業經營環境、產業發展趨勢、經營管理決策，追求卓越經營管理知能與提升競爭力。本刊摘錄精華，分享讀者。
●台灣產業上下游結構完整，營運效率高；而且企業的國際競爭經驗豐富，具有產業、地理競爭優勢。因此，台灣不能放棄製造業，應該朝高附加值價的產業發展，如「微笑曲線」中高附加價值的產品研發、創新設計，以及知識經濟密集產業。
台灣廠商殺價競爭，全世界有名，同業間有時會協調：「不要再殺價了，再殺，大家都賠錢。因此，一項成本9元的商品，大家協調都賣10元，賺1元，大家都有利潤。」可是到了晚上，就會有業者跑到買家的旅館說：「我們都協調好了，大家都賣10元，我賣9.9元，少賺一點。」
買家一看有機可趁，回頭殺價9.5元，台灣業者還是接受，因為少賺還是賺，至少可以賺工資。結果買主再殺到8.8元，台灣廠商做不做？還是接來做，因為「少賠就是賺」。
割喉戰 利潤愈殺殺低
眼看愈殺愈低，廠商用心計算：在台灣生產工資要2元，搬到大陸只要0.2元，生產成本大幅降低，可以淨賺1.8元，為了擺脫在台灣賠本經營的窘境，大家紛紛搬到大陸生產。
這種算盤對嗎？一家搬、二家搬、三家搬，大家都搬到大陸去，早期還有賺，結果卻是大家都沒有賺到1.8元，只是搬一個舞台重新廝殺而已。因此，台灣廠商如果不升級、不創新，只是搬到生產工資比較便宜的地方，是無法維持競爭力的。
再以台灣筆記本型電腦產業為例。台灣筆記本型電腦供應量占全球71%，是全球最大供應國，可是同業之間殺價「血流成河」，利潤愈殺殺低。因此，「光是量的增加」有什麼用？反而是一種資源的浪費，一種罪惡，唯有創新、創造品牌、掌握行銷，才能增加價值。
因此，我不贊成現在市場上用產品別，來區分傳統產業、高科技產業，凡是運用創新思維與方法，不斷投入知識成分，升級、轉型，就是「高科技產業」。
創新服務 建立競爭優勢
以紡織產業來說，2001年台灣貿易順差156.3億美元，其中102億美元是紡織業創匯的貢獻：2003年我國貿易順差169.3億美元，紡織就占了94.8億美元，許多運用高科技技術生產的防火衣、防彈衣，用超細纖維生產的防彈鋼盔，都是高單價、高利潤、高附加價值的「高科技產品」。
紡織業運用高科技、創新技術、開發成功新商品的創新模式，和個人電腦業運用組裝、模組化生產相比，不但不是傳統產業，更稱得上創新的高科技產業。
再以中油加油站來說，受到民營化衝擊，中油加油站不得不全方位競爭，工作人員開始替顧客擦玻璃、也會大喊歡迎光臨，和以前相比，確實有改變、有進步，可是「別家有的、我也有」，並不會讓人感動、也不會讓人記住，顧客下次不一定非要到中油加油不可。
不論顧客購買產品或服務，就是要購買一種價值。這種價值分為「看得到價值」，例如商品、價格、服務、商店；也包括感覺到的「無形價值」， 如企業文化、經營理念、口碑和形象、企業是否值得信賴等。
因此，對中油來說，只做到「人家有、我也有」，並沒有競爭優勢；中油必須提供不一樣、令人感動、有特色的激勵因素，也就是超過顧客預期的服務，才會令人感動，繼續光顧。
我要再三強調，「創新」是台灣企業未來的競爭力，追求讓顧客感動的品質，才能創造競爭力；而企業的競爭力，就是比較組織的整合能力和執行力，尤其是整合能力，更是考驗企業負責人的功力。
資源整合 奠定成功契機
提出問題不難，解決問題也不是最困難，最難的是整合。「合」這個字，拆字來看，就是「一人一張口」，每個人都有一套意見、一些看法，很難都一樣，企業負責人最大的工作就是異中求同，爭取最大認同，全力執行，發揮最大效果。
企業家每天都在整合不同意見、不同資訊、不同資源，不斷整合、再分配、全力執行，企業輸贏之間，就在整合是否成功。
台灣企業未來發展，將走向「三高、三大、三低與三優」。三高是高成長、高附加值價、高創新效益。三大是產值大、產業關聯大、創造就業機會大。三低是低耗能、低耗材、低汙染。三優是人力相對優勢、技術相對優勢、資源運用優勢。
【2005/04/14 經濟日報】
行銷管理典範》積極溝通 強化品牌定位
■ 資誠智識服務中心
清晰、易記的品牌定位，有助於目標客戶正確地找出、嘗試、愛用、購買更多產品與服務，甚至推薦給其他人。若缺乏清晰、易記的行銷溝通，客戶易對不同品牌的產品產生混淆。一旦客戶無法區別產品，便可能傾向選擇價格較低者。
一、廣告利用象徵符號引發情感
持續加強品牌形象照片、圖案、影片、音樂、音效等視聽覺的輔助效果，直接與人類的潛意識溝通。廣告善加利用這類輔助，能有效引發觀眾產生反應。因此，為了找出最新、最有效的觀眾溝通象徵符號，頂尖企業會研究流行文化的主要影響、注意流行話題等。
二、以故事敘述方式溝通品牌定位
利用說故事技巧，闡述企業歷史、專業領域及企業價值，以引起客戶情感上的注意，幫助他們記憶。品牌定位清楚、易記，目標客戶才容易發現品牌、識別產品與服務，進而購買。部分企業甚至會在故事中加入虛擬人物，或將企業史、成就及價值以戲劇方式呈現。
三、整合多種溝通管道
每個人習慣不同的溝通方式，頂尖企業會視欲達成的目的（娛樂、告知、教育或說服等），訴諸不同感官或利用多種形式、設計與風格，與目標客戶溝通品牌定位，以打動更多的潛在客戶。
四、定期更新品牌定位形象
頂尖企業努力讓品牌定位的外觀與感覺跟上時代腳步，因為品牌溝通的各種元素，諸如品牌象徵、標語、包裝和廣告主題等，很容易隨著客戶品味的改變而過時。最佳實務企業會維持基本品牌定位（產品或服務的品質、特性和利益），並時時更新品牌相關形象，維持品牌吸引力和意義。
五、幫助業務代表化解客戶懷疑
潛在客戶往往對業務代表抱持懷疑心態。最佳實務企業幫助銷售代表增進知識與熱情，藉以化解客戶的懷疑態度。對業務代表有信賴，客戶才會購買更多產品，且更具信心。
【最佳實務】
NASCAR系列賽原為佛州德通市當地海灘一項受歡迎的賽車運動，1990至1999年間快速竄紅，每年賺進20億美元。NASCAR迷對賽事的熱情，為贊助廠商帶來大筆商業利益。如玩具製造商美泰兒因為贊助NASCAR頂尖車手，翌年營收增加30%，推出的 NASCAR典藏芭比娃娃，在短短一年內賣出100萬個，遠超過其他典藏系列商品。
吉列不斷以清楚、難忘的方式，與客戶溝通核心品牌定位─產品優越性，也經常調整品牌形象，以維持品牌對男性消費者的意義與吸引力。吉列將長期廣告主題定調為「男性最佳本色」，同時配合男性角色的轉變，調整品牌形象。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫）
【2005/04/14 經濟日報】
清晰、易記的品牌定位，有助於目標客戶正確地找出、嘗試、愛用、購買更多產品與服務，甚至推薦給其他人。若缺乏清晰、易記的行銷溝通，客戶易對不同品牌的產品產生混淆。一旦客戶無法區別產品，便可能傾向選擇價格較低者。
一、廣告利用象徵符號引發情感
持續加強品牌形象照片、圖案、影片、音樂、音效等視聽覺的輔助效果，直接與人類的潛意識溝通。廣告善加利用這類輔助，能有效引發觀眾產生反應。因此，為了找出最新、最有效的觀眾溝通象徵符號，頂尖企業會研究流行文化的主要影響、注意流行話題等。
二、以故事敘述方式溝通品牌定位
利用說故事技巧，闡述企業歷史、專業領域及企業價值，以引起客戶情感上的注意，幫助他們記憶。品牌定位清楚、易記，目標客戶才容易發現品牌、識別產品與服務，進而購買。部分企業甚至會在故事中加入虛擬人物，或將企業史、成就及價值以戲劇方式呈現。
三、整合多種溝通管道
每個人習慣不同的溝通方式，頂尖企業會視欲達成的目的（娛樂、告知、教育或說服等），訴諸不同感官或利用多種形式、設計與風格，與目標客戶溝通品牌定位，以打動更多的潛在客戶。
四、定期更新品牌定位形象
頂尖企業努力讓品牌定位的外觀與感覺跟上時代腳步，因為品牌溝通的各種元素，諸如品牌象徵、標語、包裝和廣告主題等，很容易隨著客戶品味的改變而過時。最佳實務企業會維持基本品牌定位（產品或服務的品質、特性和利益），並時時更新品牌相關形象，維持品牌吸引力和意義。
五、幫助業務代表化解客戶懷疑
潛在客戶往往對業務代表抱持懷疑心態。最佳實務企業幫助銷售代表增進知識與熱情，藉以化解客戶的懷疑態度。對業務代表有信賴，客戶才會購買更多產品，且更具信心。
【最佳實務】
NASCAR系列賽原為佛州德通市當地海灘一項受歡迎的賽車運動，1990至1999年間快速竄紅，每年賺進20億美元。NASCAR迷對賽事的熱情，為贊助廠商帶來大筆商業利益。如玩具製造商美泰兒因為贊助NASCAR頂尖車手，翌年營收增加30%，推出的 NASCAR典藏芭比娃娃，在短短一年內賣出100萬個，遠超過其他典藏系列商品。
吉列不斷以清楚、難忘的方式，與客戶溝通核心品牌定位─產品優越性，也經常調整品牌形象，以維持品牌對男性消費者的意義與吸引力。吉列將長期廣告主題定調為「男性最佳本色」，同時配合男性角色的轉變，調整品牌形象。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫）
【2005/04/14 經濟日報】
喬山健康科技 說一不二 賞罰分明
■ 羅崑泉
管理不是口號，而是行動，目標管理、利潤中心、績效獎金制度等耳熟能詳的名詞，都是喬山健康科技行之有年的作法。「效率來自於紀律，紀律來自於管理」，換言之，沒有管理就沒有紀律，沒有紀律就沒有效率，公司遲早會倒閉。尤其喬山是跨國企業集團，不可能用台灣人去管外國人，要訓練當地人自己管自己，管理制度與標準顯得更加重要。
喬山以Johnson、Matrix、Vision與Horizon四大自創品牌行銷全球，經銷服務網遍及60多國，共設有三家品牌公司及11家行銷公司，本身擁有強大的產品研發技術與生產能力。我認為，企業主必須先整合經營理念、企業文化與管理制度三大環節，把複雜的觀念簡化，確實傳達訊息給員工，讓大家有深刻的認知之後，才能展開管理。
成功管理的三大要件
管理要成功，必須符合三大要件：設定標準、徹底執行標準、立即獎懲。以喬山為例，標準都由部門主管設定，例如：工廠的標準作業程序（SOP）由廠長設定，業務人員的SOP由業務經理設定，標準訂得好不好，正可考驗主管的能力。對於違反標準者，我們訂有懲戒措施，包括罰錢、含主管在內連坐三級等，這是無論國內外據點都一體適用的作法。
只要有標準可以遵循，就能順利地展開管理。舉例來說，世界各國的麥當勞都擁有相同的口味，就是因為設定了SOP與品質標準。同樣地，喬山剛到中國大陸設廠時，負責支援的老師傅，只會喊口號，要現場人員努力，卻無法提出一套標準作法，甚至某項製造工作號稱要三年半才能出師。我叫廠長寫SOP，然後叫一個生手根據這份SOP來操作，短短幾個小時就上手，不僅印證SOP的重要性，也解決一項管理難題。
除了標準的設定與執行，獎懲制度不可或缺。如大陸員工大都專科畢業，人力素質相當高，我們就對當地的工作站進行認證，只要達成作業標準，立刻加薪20%。在這樣的誘因之下，當地的專業人才很快就培養起來，也創下設廠第一年就賺錢的佳績。
企業主的永續課題
在企業演進的過程中，管理是不可或缺的一環。我們並未外派任何台灣人到海外子公司坐鎮監督，而是訓練員工接受公司制度，符合經營理念，如果員工還做不好，那就是老闆的問題。
喬山的14家品牌及行銷公司，還有二個製造廠，每周都進行比賽，達成目標就能獲得績效獎金，而且當月結算、發放，不僅帶動「內部創業」的精神，也讓整個集團變得活潑而有效率，還能培養自己管理自己的能力。其實，管理之所以失敗，往往都在於未能落實制度。
中小企業最常見的問題就是管理制度不佳，只要設定標準、百分百執行、立即獎懲，管理制度就會自然而然成形，大家照標準來，自然就很好管理。
此外，設定客觀且明確的目標，如以營業費用、庫存、毛利、應收帳款天數等可量化的項目，作為主管的目標，只要達成就立即獎勵，管理制度自然就會愈來愈嚴謹、完美。
（作者是喬山健康科技董事長，林貞美整理）
【2005/04/14 經濟日報】
管理不是口號，而是行動，目標管理、利潤中心、績效獎金制度等耳熟能詳的名詞，都是喬山健康科技行之有年的作法。「效率來自於紀律，紀律來自於管理」，換言之，沒有管理就沒有紀律，沒有紀律就沒有效率，公司遲早會倒閉。尤其喬山是跨國企業集團，不可能用台灣人去管外國人，要訓練當地人自己管自己，管理制度與標準顯得更加重要。
喬山以Johnson、Matrix、Vision與Horizon四大自創品牌行銷全球，經銷服務網遍及60多國，共設有三家品牌公司及11家行銷公司，本身擁有強大的產品研發技術與生產能力。我認為，企業主必須先整合經營理念、企業文化與管理制度三大環節，把複雜的觀念簡化，確實傳達訊息給員工，讓大家有深刻的認知之後，才能展開管理。
成功管理的三大要件
管理要成功，必須符合三大要件：設定標準、徹底執行標準、立即獎懲。以喬山為例，標準都由部門主管設定，例如：工廠的標準作業程序（SOP）由廠長設定，業務人員的SOP由業務經理設定，標準訂得好不好，正可考驗主管的能力。對於違反標準者，我們訂有懲戒措施，包括罰錢、含主管在內連坐三級等，這是無論國內外據點都一體適用的作法。
只要有標準可以遵循，就能順利地展開管理。舉例來說，世界各國的麥當勞都擁有相同的口味，就是因為設定了SOP與品質標準。同樣地，喬山剛到中國大陸設廠時，負責支援的老師傅，只會喊口號，要現場人員努力，卻無法提出一套標準作法，甚至某項製造工作號稱要三年半才能出師。我叫廠長寫SOP，然後叫一個生手根據這份SOP來操作，短短幾個小時就上手，不僅印證SOP的重要性，也解決一項管理難題。
除了標準的設定與執行，獎懲制度不可或缺。如大陸員工大都專科畢業，人力素質相當高，我們就對當地的工作站進行認證，只要達成作業標準，立刻加薪20%。在這樣的誘因之下，當地的專業人才很快就培養起來，也創下設廠第一年就賺錢的佳績。
企業主的永續課題
在企業演進的過程中，管理是不可或缺的一環。我們並未外派任何台灣人到海外子公司坐鎮監督，而是訓練員工接受公司制度，符合經營理念，如果員工還做不好，那就是老闆的問題。
喬山的14家品牌及行銷公司，還有二個製造廠，每周都進行比賽，達成目標就能獲得績效獎金，而且當月結算、發放，不僅帶動「內部創業」的精神，也讓整個集團變得活潑而有效率，還能培養自己管理自己的能力。其實，管理之所以失敗，往往都在於未能落實制度。
中小企業最常見的問題就是管理制度不佳，只要設定標準、百分百執行、立即獎懲，管理制度就會自然而然成形，大家照標準來，自然就很好管理。
此外，設定客觀且明確的目標，如以營業費用、庫存、毛利、應收帳款天數等可量化的項目，作為主管的目標，只要達成就立即獎勵，管理制度自然就會愈來愈嚴謹、完美。
（作者是喬山健康科技董事長，林貞美整理）
【2005/04/14 經濟日報】
2005年4月13日 星期三
移轉定價 不一定是最大利益
■ 劉芳榮（富蘭德林事業群總經理）
大陸台商多會將利潤透過境外公司，以通稱「移轉定價」的方式留在海外，成這種現象有三個原因，一是大陸外匯管制，阻礙了台商支付海外一些必要的營業費用，其次是境外銀行推波助瀾，遊說台商開設境外OBU帳戶以作為美元收付之用，並依此創造出美元貸款的額度，最後則是大陸工廠的企業所得稅問題，讓台商因為不想繳稅，而將利潤透過移轉定價留在免稅的境外OBU帳戶。
這種透過移轉定價將利潤留在境外的作法，已因中共國家稅務總局去年9月的118號文而受衝擊，不只大陸稅務局針對移轉定價查稅，台灣官方也一樣針對移轉定價採一系列動作。移轉定價對台商長遠來看不見得有利，特別是以下幾種情況。
1. 計劃股票上市:對準備股票上市、特別是計劃要在A股上市的台商來說，移轉定價勢必造成大陸財務報表的利潤降低，不但影響上市籌募資金，也影響上市的股價表現，就算選擇在香港、新加坡等境外上市，但在大陸的公司財務報表不好看，揭露的利潤都因移轉定價而留在海外，對中小型台商來說，很可能被質疑企業真正的獲力能力，因為如果把境外利潤還原回大陸公司的報表上，繳完所得稅後，利潤便會大幅減少。
2.需要大陸銀行融資:對在大陸需要人民幣、須向大陸銀行融資的台商來說，海外OBU營收紀錄無法被大陸銀行承認，很多台商只記得要將利潤留在海外避稅，卻忘了最終還是需要大陸銀行支持，財務報表不好看，很難在大陸銀行取得融資，除非資金需要可在海外銀行滿足，否則萬一在大陸需要人民幣，而海外美元額度又不能轉為人民幣使用，移轉定價反而造成人民幣資金周轉問題。
3. 免稅期、稅務規畫及所得稅追繳期限:不管是中共中央規定的兩免三減半、或是地方政府的三免四減半、五免五減半等稅收優惠政策，台商大可在免稅期中將利潤最大化，以盈餘匯出取代移轉定價，將資金留在海外，就算已經進入繳稅期，也可利用盈餘轉增資的退稅政策達到免稅目的。企業所得稅不應該是台商採用移轉定價的理由，因為大陸有很多政策台商可以合法利用節稅。
大陸追少數稅收沒有期限，實務中常發現，就算許多年前透過移轉定價將利潤留在海外，一旦大陸稅務局查稅，反而會以台商移轉定價沒有真實反映企業利潤為理由，以稅務局核定的價格推算出的利潤，要求台商補繳所得稅及滯納金，如此一來，不但所得稅照繳，而財務報表上的利潤數字因財簽無法更改，會形成台商因移轉定價落得賠了夫人又折兵。,面對移轉定價的稅務風險，其實沒有什麼兩全其美的方法，只有追求類似上市、融資等更大企業利益，取代因移轉定價帶來的短期避稅效果。
【2005/04/13 經濟日報】
大陸台商多會將利潤透過境外公司，以通稱「移轉定價」的方式留在海外，成這種現象有三個原因，一是大陸外匯管制，阻礙了台商支付海外一些必要的營業費用，其次是境外銀行推波助瀾，遊說台商開設境外OBU帳戶以作為美元收付之用，並依此創造出美元貸款的額度，最後則是大陸工廠的企業所得稅問題，讓台商因為不想繳稅，而將利潤透過移轉定價留在免稅的境外OBU帳戶。
這種透過移轉定價將利潤留在境外的作法，已因中共國家稅務總局去年9月的118號文而受衝擊，不只大陸稅務局針對移轉定價查稅，台灣官方也一樣針對移轉定價採一系列動作。移轉定價對台商長遠來看不見得有利，特別是以下幾種情況。
1. 計劃股票上市:對準備股票上市、特別是計劃要在A股上市的台商來說，移轉定價勢必造成大陸財務報表的利潤降低，不但影響上市籌募資金，也影響上市的股價表現，就算選擇在香港、新加坡等境外上市，但在大陸的公司財務報表不好看，揭露的利潤都因移轉定價而留在海外，對中小型台商來說，很可能被質疑企業真正的獲力能力，因為如果把境外利潤還原回大陸公司的報表上，繳完所得稅後，利潤便會大幅減少。
2.需要大陸銀行融資:對在大陸需要人民幣、須向大陸銀行融資的台商來說，海外OBU營收紀錄無法被大陸銀行承認，很多台商只記得要將利潤留在海外避稅，卻忘了最終還是需要大陸銀行支持，財務報表不好看，很難在大陸銀行取得融資，除非資金需要可在海外銀行滿足，否則萬一在大陸需要人民幣，而海外美元額度又不能轉為人民幣使用，移轉定價反而造成人民幣資金周轉問題。
3. 免稅期、稅務規畫及所得稅追繳期限:不管是中共中央規定的兩免三減半、或是地方政府的三免四減半、五免五減半等稅收優惠政策，台商大可在免稅期中將利潤最大化，以盈餘匯出取代移轉定價，將資金留在海外，就算已經進入繳稅期，也可利用盈餘轉增資的退稅政策達到免稅目的。企業所得稅不應該是台商採用移轉定價的理由，因為大陸有很多政策台商可以合法利用節稅。
大陸追少數稅收沒有期限，實務中常發現，就算許多年前透過移轉定價將利潤留在海外，一旦大陸稅務局查稅，反而會以台商移轉定價沒有真實反映企業利潤為理由，以稅務局核定的價格推算出的利潤，要求台商補繳所得稅及滯納金，如此一來，不但所得稅照繳，而財務報表上的利潤數字因財簽無法更改，會形成台商因移轉定價落得賠了夫人又折兵。,面對移轉定價的稅務風險，其實沒有什麼兩全其美的方法，只有追求類似上市、融資等更大企業利益，取代因移轉定價帶來的短期避稅效果。
【2005/04/13 經濟日報】
移轉訂價
兩岸不約而同 查核移轉定價 瞄準免稅天堂
■ 記者林安妮／台北報導
兩岸稅務機關查核「移轉定價」有志一同，經常與境外免稅天堂英屬維京群島（BVI）發生關聯交易的台商企業，要小心重稅纏身。專家建議，儘速移除BVI接單、下單功能及簡化交易流程，才是逢凶化吉之道。
大陸追索「移轉定價」由來已久，中共國家稅務總局曾在1998年祭出「59號文」，直指經常與BVI往來的企業有逃漏稅嫌疑，自此開始有大批日資企業成為「補稅大戶」。
去年中共國家稅務總局接連在9月、10月頒布「關聯企業間業務往來預約定價（APA）實施規則」及「關聯企業間業務往來稅務管理規程」。前者鼓勵廠商主動洽簽APA；後者再度將與BVI發生關聯交易的企業列入「十大重點審計對象」。
勤業眾信會計師事務所執業會計師郭心潔表示，台商經常利用設在境外免稅天堂的公司執行跨國貿易，過去雖可發揮節稅功能，隱藏利潤，但隨著歐美國家長年喊打，加上兩岸政府也都將與BVI往來的企業列為重點查稅對象，今天很容易成為被查稅的箭靶。
她表示，台灣去年11月實施「營利事業所得稅不合常規交易移轉訂價查核準則」後，雖未如同大陸稅務機關列出重點查核對象，但官員在多次公開場合中，都表示將針對與BVI往來的企業開鍘，也升高了查稅風險。
郭心潔認為，大多數的BVI公司不負責生產、營運或是銷售，卻保有大量盈餘，相當不合理。她建議，設有BVI環節的台商，雖無須變更投資架構，但應移除BVI接單、下單功能，簡化現有交易流程。
上海德勤會計師事務所會計師張理國表示，大陸稅務機關預定明年起實施移轉定價文書化政策。凡是年交易額較大的企業，不分內外資，通通都要依照大陸官方的制式表格，公開訂價策略。
張理國說，先前稅務機關下發的徵求意見稿可看出，企業往後必須提供的資訊，除了逐年申報關聯企業家數及每年往來交易額，還必須說明自己的價格政策，例如，自家產品和市價的差異、各關聯企業承擔的功能及企業風險。
他也說，過去大陸官方經常認為台商稅務問題，多半是帳務不清及逃漏稅，因此主要鎖定日商企業查察移轉定價。不過近年來，台商企業也開始成為稅務機關的查稅新歡，去年蘇州有九家企業遭立案調查，其中六家是台商。
【2005/04/13 經濟日報】
新聞分析》速簽APA 免遭夾殺
■ 記者 林安妮
兩岸稅務機關先後查察「移轉定價」，擔心遭「夾殺」的台商，可考慮洽簽預約定價安排（APA）。專家也說，兩岸移轉定價進入文書化時代，企業的財務部門應儘速進行「基準分析」，爾後慢慢修訂交易模式，才能確保稅務平安。
勤業眾信會計師事務所執業會計師郭心潔表示，根據台灣新實施的「移轉訂價查核準則」規定，只要企業存在關聯交易都必須制定「移轉定價研究報告」。另外今年5月申報營所稅，也必須填寫四頁表格交代關係人交易，並由會計師簽證。
她建議，在確認關聯企業的同時，應一併根據93年度的事實資料，進行「基準分析」，也就是詳加分析各個關聯企業的功能及風險分析，例如明確彼此的瑕疵責任、匯率風險及收帳風險等。
接下來即可在會計師協助下，透過全球資料庫對比出其他產品相似廠商的價格、毛利等資料，確定自家產品的價格政策符合常規交易。
郭心潔說，企業今年中完成基準分析，一旦出現異常，便可在下半年陸續調整交易模式或調整價格，也能確保年底的利潤能落在合理區間。
【2005/04/13 經濟日報】
■ 記者林安妮／台北報導
兩岸稅務機關查核「移轉定價」有志一同，經常與境外免稅天堂英屬維京群島（BVI）發生關聯交易的台商企業，要小心重稅纏身。專家建議，儘速移除BVI接單、下單功能及簡化交易流程，才是逢凶化吉之道。
大陸追索「移轉定價」由來已久，中共國家稅務總局曾在1998年祭出「59號文」，直指經常與BVI往來的企業有逃漏稅嫌疑，自此開始有大批日資企業成為「補稅大戶」。
去年中共國家稅務總局接連在9月、10月頒布「關聯企業間業務往來預約定價（APA）實施規則」及「關聯企業間業務往來稅務管理規程」。前者鼓勵廠商主動洽簽APA；後者再度將與BVI發生關聯交易的企業列入「十大重點審計對象」。
勤業眾信會計師事務所執業會計師郭心潔表示，台商經常利用設在境外免稅天堂的公司執行跨國貿易，過去雖可發揮節稅功能，隱藏利潤，但隨著歐美國家長年喊打，加上兩岸政府也都將與BVI往來的企業列為重點查稅對象，今天很容易成為被查稅的箭靶。
她表示，台灣去年11月實施「營利事業所得稅不合常規交易移轉訂價查核準則」後，雖未如同大陸稅務機關列出重點查核對象，但官員在多次公開場合中，都表示將針對與BVI往來的企業開鍘，也升高了查稅風險。
郭心潔認為，大多數的BVI公司不負責生產、營運或是銷售，卻保有大量盈餘，相當不合理。她建議，設有BVI環節的台商，雖無須變更投資架構，但應移除BVI接單、下單功能，簡化現有交易流程。
上海德勤會計師事務所會計師張理國表示，大陸稅務機關預定明年起實施移轉定價文書化政策。凡是年交易額較大的企業，不分內外資，通通都要依照大陸官方的制式表格，公開訂價策略。
張理國說，先前稅務機關下發的徵求意見稿可看出，企業往後必須提供的資訊，除了逐年申報關聯企業家數及每年往來交易額，還必須說明自己的價格政策，例如，自家產品和市價的差異、各關聯企業承擔的功能及企業風險。
他也說，過去大陸官方經常認為台商稅務問題，多半是帳務不清及逃漏稅，因此主要鎖定日商企業查察移轉定價。不過近年來，台商企業也開始成為稅務機關的查稅新歡，去年蘇州有九家企業遭立案調查，其中六家是台商。
【2005/04/13 經濟日報】
新聞分析》速簽APA 免遭夾殺
■ 記者 林安妮
兩岸稅務機關先後查察「移轉定價」，擔心遭「夾殺」的台商，可考慮洽簽預約定價安排（APA）。專家也說，兩岸移轉定價進入文書化時代，企業的財務部門應儘速進行「基準分析」，爾後慢慢修訂交易模式，才能確保稅務平安。
勤業眾信會計師事務所執業會計師郭心潔表示，根據台灣新實施的「移轉訂價查核準則」規定，只要企業存在關聯交易都必須制定「移轉定價研究報告」。另外今年5月申報營所稅，也必須填寫四頁表格交代關係人交易，並由會計師簽證。
她建議，在確認關聯企業的同時，應一併根據93年度的事實資料，進行「基準分析」，也就是詳加分析各個關聯企業的功能及風險分析，例如明確彼此的瑕疵責任、匯率風險及收帳風險等。
接下來即可在會計師協助下，透過全球資料庫對比出其他產品相似廠商的價格、毛利等資料，確定自家產品的價格政策符合常規交易。
郭心潔說，企業今年中完成基準分析，一旦出現異常，便可在下半年陸續調整交易模式或調整價格，也能確保年底的利潤能落在合理區間。
【2005/04/13 經濟日報】
節流高手》80/20法則 找出節費空間
■ 葉益成（ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁）
日常生活中，處處可見80/20法則的存在。例如，80%的企業問題導因於20%的事由。當然這個比例不一定正好是80/20，重點是「關鍵少數」往往是事情成敗的主因。
透過80/20法則，企業可從眾多繁雜的因素中，找出真正的影響因子，進而設定緩急順序，把心力投注在最需要的地方。
管控成本也可有效運用80/20法則，找出占費用支出80%的20%成本項目，進行深入研究分析，以有效降低成本。
企業經理人都具有成本管控概念，問題是找哪些費用開刀。企業往往什麼都想做，但什麼都做不好，應該投入心力在最重要的20%成本項目，創造最大的成本節餘效益。
例如，某企業獲利不佳、成本居高不下，經分析後條列成本偏高原因，包括人員不關心、錯誤率太高、公器私用、使用浪費、需求不明確、不了解市場、沒有比價、臨時需求、想到就買，以及其他各式各樣的理由。可以一個月、一季或一年為追蹤期，檢視原因所在、發生的次數、金額與占整體成本比率，從占去費用80%的項目著手。你可能驚訝的發現，這80%的花費可能來自20%的費用項目。
以下是管控成本可以思考的幾個方向：
簡單化：企業愈成長愈複雜，簡單的事情也被複雜化，流程複雜了，管理複雜了，組織架構複雜了，連人與人之間也變複雜了。管理階層忙著把組織變得複雜，獲利未見提升，反而成本節節上升。複雜化會付出高昂的代價，必須去除不必要的花費、流程與商業活動。
專注：專注於應該關注的事情與活動上，如在顧客身上投注更多的心血，可以增加產品的價值感。凡是無法達到這個目標的活動，都缺乏效率與生產力。從結果導論作分析，專注於對公司有實質幫助的活動上。
績效導向：經理人經常以直屬員工的多寡，作為自己事業成就或重要性的考量，這種不以績效為導向的「大頭病」，不分中外企業，都十分普遍。比較各部門產品或服務對應成本的表現，改善能進步並能帶來實效的部分，若做不到，就應該壯士斷腕。
【2005/04/13 經濟日報】
日常生活中，處處可見80/20法則的存在。例如，80%的企業問題導因於20%的事由。當然這個比例不一定正好是80/20，重點是「關鍵少數」往往是事情成敗的主因。
透過80/20法則，企業可從眾多繁雜的因素中，找出真正的影響因子，進而設定緩急順序，把心力投注在最需要的地方。
管控成本也可有效運用80/20法則，找出占費用支出80%的20%成本項目，進行深入研究分析，以有效降低成本。
企業經理人都具有成本管控概念，問題是找哪些費用開刀。企業往往什麼都想做，但什麼都做不好，應該投入心力在最重要的20%成本項目，創造最大的成本節餘效益。
例如，某企業獲利不佳、成本居高不下，經分析後條列成本偏高原因，包括人員不關心、錯誤率太高、公器私用、使用浪費、需求不明確、不了解市場、沒有比價、臨時需求、想到就買，以及其他各式各樣的理由。可以一個月、一季或一年為追蹤期，檢視原因所在、發生的次數、金額與占整體成本比率，從占去費用80%的項目著手。你可能驚訝的發現，這80%的花費可能來自20%的費用項目。
以下是管控成本可以思考的幾個方向：
簡單化：企業愈成長愈複雜，簡單的事情也被複雜化，流程複雜了，管理複雜了，組織架構複雜了，連人與人之間也變複雜了。管理階層忙著把組織變得複雜，獲利未見提升，反而成本節節上升。複雜化會付出高昂的代價，必須去除不必要的花費、流程與商業活動。
專注：專注於應該關注的事情與活動上，如在顧客身上投注更多的心血，可以增加產品的價值感。凡是無法達到這個目標的活動，都缺乏效率與生產力。從結果導論作分析，專注於對公司有實質幫助的活動上。
績效導向：經理人經常以直屬員工的多寡，作為自己事業成就或重要性的考量，這種不以績效為導向的「大頭病」，不分中外企業，都十分普遍。比較各部門產品或服務對應成本的表現，改善能進步並能帶來實效的部分，若做不到，就應該壯士斷腕。
【2005/04/13 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》時機不對 策略錯誤
■ 羅耀宗
也許，菲奧莉納碰到的「天時」不對。她那灑脫外向的風格，似乎是在錯誤的時間實施的錯誤策略。但是回溯1999年，長袖善舞的行銷奇才，可能正是惠普所要的答案。
1999年，亞洲金融危機損及惠普盈餘，公司也和網際網路的榮景錯失交臂。董事會決定，惠普急切需要有人投下震撼彈。他們找來光彩奪目、44歲的菲奧莉納。她是電話網路設備製造商朗訊科技出名的頂尖業務高階主管。
缺乏營運實務經驗
《商業周刊》指出，菲奧莉納違背的第二個守則是「從裡到外，徹底瞭解公司」。她雖然是個八面見光的企業高階主管，卻窮心竭力於行銷工作，沒有充分理解改造組織結構和策略願景，對公司的營運活動會產生什麼樣的衝擊。
一切要從驛馬星動的1998年談起。這一年，她是事業有成、精力過人的朗訊科技核心業務單位的總裁。《財星》雜誌首次發表美國最有權勢的50位女性高階主管名單，菲奧莉納勇奪榜首。隨文一開始這麼寫道：「你也許感到驚訝，排名第一的女士竟然聞所未聞。」
從此，菲奧莉納不再是有點名氣，卻不是那麼有名的人物。不到一年後，她獲矽谷著名的惠普公司任命為執行長，一躍而為現在年營業額高達800億美元、美國第11大公司的最高主管，在企業界中爬升到女性不曾到達的高位。
可是菲奧莉納沒當過執行長，也不曾置身電腦或者印表機行業。最重要的是，她缺乏紮實的營運實作經驗。在朗訊，她是業務和行銷高手。曾在惠普擔任高階主管的佛雷肯柏格告訴《商業周刊》：「他們應該多下點工夫調查她。雖然她口齒便給，長於溝通，卻從未實際從事營運，或者開發產品並且送進市場的經驗。偏偏董事會對她如痴如醉。」
儘管缺乏營運背景，董事會還是放手讓菲奧莉納全面改造惠普，而惠普很可能是科技業中最複雜的一家公司。她拆解80多個十分獨立的業務單位，試著將它們融合成更為集權化的實體，同時翻新各項制度。《商業周刊》說，這些變革往往只是用一種無效率形式替代另一種無效率形式，而且在這些變革導致惠普許多優秀的高階主管失去信心之際，菲奧莉納仍堅持訂定積極性的成長目標。
公司內部許多人認為，董事會似乎不食人間煙火，因為菲奧莉納所有的改革成效，八字還沒見一撇，卻在2000年9月，除了執行長一職，也讓她當董事長。她成了大型電腦公司集總裁、執行長、董事長三大職於一身的第一位女性。
摧毀惠普風範
有人批評，細聽菲奧莉納說過的話，其實空洞無味，往往是老掉牙的陳腔濫調，有時顯得目空一切，偶爾洩露她根本不懂科技，或者錯得一塌糊塗。她大砍研究發展預算，惠普許多卓越的工程能力被她掏空。她也大量裁員，永遠摧毀了名聞遐邇的「惠普風範」。
獵才業者秦恩說，惠普和其他公司大可以英格索蘭德（Ingersoll- Rand）執行長韓克爾為師。
這家製造商1999年聘用韓克爾為營運長，雙方的默契是，隔年韓克爾將升任為執行長。新官上任後，他先研究公司業務上的每個環節，之後才開始執行轉型策略，出售長久以來經營成本過高的事業部。
在此同時，韓克爾投資於獲利較高的事業，如冷凍、集密設備和保全。秦恩說：「韓克爾用他本身的協同工作參與式管理風格，不採行公司原來的層級式系統。他的成功反映在股價上面。」
《商業周刊》舉兩位企業執行長的表現，和菲奧莉納對照。聯合科技公司執行長戴維，不是那種逢人拍肩搭背、把手言歡的人物，也缺乏菲奧莉納的行銷專長。但是他十分注重攸關公司經營成敗的生產技術細枝末節。默默耕耘之下，他寫下了超群拔類的成績：盈餘連續十年攀升。
奇異公司的魏爾契同樣埋首於各種管理事務，對於人才的重視更是不遺餘力。他每年參與數百位高階主管的考核工作。如果有人考績滑落，他是最早知道的人之一，不會最後才接到消息。
（系列之三）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》）
【2005/04/13 經濟日報】
也許，菲奧莉納碰到的「天時」不對。她那灑脫外向的風格，似乎是在錯誤的時間實施的錯誤策略。但是回溯1999年，長袖善舞的行銷奇才，可能正是惠普所要的答案。
1999年，亞洲金融危機損及惠普盈餘，公司也和網際網路的榮景錯失交臂。董事會決定，惠普急切需要有人投下震撼彈。他們找來光彩奪目、44歲的菲奧莉納。她是電話網路設備製造商朗訊科技出名的頂尖業務高階主管。
缺乏營運實務經驗
《商業周刊》指出，菲奧莉納違背的第二個守則是「從裡到外，徹底瞭解公司」。她雖然是個八面見光的企業高階主管，卻窮心竭力於行銷工作，沒有充分理解改造組織結構和策略願景，對公司的營運活動會產生什麼樣的衝擊。
一切要從驛馬星動的1998年談起。這一年，她是事業有成、精力過人的朗訊科技核心業務單位的總裁。《財星》雜誌首次發表美國最有權勢的50位女性高階主管名單，菲奧莉納勇奪榜首。隨文一開始這麼寫道：「你也許感到驚訝，排名第一的女士竟然聞所未聞。」
從此，菲奧莉納不再是有點名氣，卻不是那麼有名的人物。不到一年後，她獲矽谷著名的惠普公司任命為執行長，一躍而為現在年營業額高達800億美元、美國第11大公司的最高主管，在企業界中爬升到女性不曾到達的高位。
可是菲奧莉納沒當過執行長，也不曾置身電腦或者印表機行業。最重要的是，她缺乏紮實的營運實作經驗。在朗訊，她是業務和行銷高手。曾在惠普擔任高階主管的佛雷肯柏格告訴《商業周刊》：「他們應該多下點工夫調查她。雖然她口齒便給，長於溝通，卻從未實際從事營運，或者開發產品並且送進市場的經驗。偏偏董事會對她如痴如醉。」
儘管缺乏營運背景，董事會還是放手讓菲奧莉納全面改造惠普，而惠普很可能是科技業中最複雜的一家公司。她拆解80多個十分獨立的業務單位，試著將它們融合成更為集權化的實體，同時翻新各項制度。《商業周刊》說，這些變革往往只是用一種無效率形式替代另一種無效率形式，而且在這些變革導致惠普許多優秀的高階主管失去信心之際，菲奧莉納仍堅持訂定積極性的成長目標。
公司內部許多人認為，董事會似乎不食人間煙火，因為菲奧莉納所有的改革成效，八字還沒見一撇，卻在2000年9月，除了執行長一職，也讓她當董事長。她成了大型電腦公司集總裁、執行長、董事長三大職於一身的第一位女性。
摧毀惠普風範
有人批評，細聽菲奧莉納說過的話，其實空洞無味，往往是老掉牙的陳腔濫調，有時顯得目空一切，偶爾洩露她根本不懂科技，或者錯得一塌糊塗。她大砍研究發展預算，惠普許多卓越的工程能力被她掏空。她也大量裁員，永遠摧毀了名聞遐邇的「惠普風範」。
獵才業者秦恩說，惠普和其他公司大可以英格索蘭德（Ingersoll- Rand）執行長韓克爾為師。
這家製造商1999年聘用韓克爾為營運長，雙方的默契是，隔年韓克爾將升任為執行長。新官上任後，他先研究公司業務上的每個環節，之後才開始執行轉型策略，出售長久以來經營成本過高的事業部。
在此同時，韓克爾投資於獲利較高的事業，如冷凍、集密設備和保全。秦恩說：「韓克爾用他本身的協同工作參與式管理風格，不採行公司原來的層級式系統。他的成功反映在股價上面。」
《商業周刊》舉兩位企業執行長的表現，和菲奧莉納對照。聯合科技公司執行長戴維，不是那種逢人拍肩搭背、把手言歡的人物，也缺乏菲奧莉納的行銷專長。但是他十分注重攸關公司經營成敗的生產技術細枝末節。默默耕耘之下，他寫下了超群拔類的成績：盈餘連續十年攀升。
奇異公司的魏爾契同樣埋首於各種管理事務，對於人才的重視更是不遺餘力。他每年參與數百位高階主管的考核工作。如果有人考績滑落，他是最早知道的人之一，不會最後才接到消息。
（系列之三）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》）
【2005/04/13 經濟日報】
2005年4月12日 星期二
多品牌策略 楊媖媖 寫下灰姑娘傳奇
■ 文／劉芳妙
成衣，是製造業，也是時尚產業。台南企業在中國大陸自創品牌並成功打響名聲，為代工起家的老字號成衣廠開啟美麗新視界。素有溫柔女強人之稱的台南企業總經理楊媖媖，將以多品牌策略，寫下另一篇「灰姑娘傳奇」。
成衣業是很多人口中的「夕陽產業」，楊媖媖卻以迎接朝陽的心情面對挑戰，不讓夕陽沉落於地平線下。
台南企業成立有44年歷史，生產據點遍及台灣、印尼、柬埔寨、大陸及約旦等地，去年營收42億元，每股獲利逾4元。
品牌事業 擺脫壓力
近幾年面臨全球紡品配額開放後的競爭，代工單價及毛利直直落，沉重營運壓力，讓不少成衣廠老闆苦惱，但台南企業則以品牌事業成功擺脫壓力。
台南企業在大陸的「TONY家族」包涵TONY WEAR、TONY JEANS、代理德國休閒品牌CAMEL ACTIVE及馬來西亞內衣品牌UNDERSHOP等，並自創女裝EMELY；台灣則併購女裝佳爾迦及引進法國男裝NEWMAN。
由於品牌事業逐漸推升台南企業由幕後走向鎂光燈前，楊媖媖下一步是要邁向世界時尚舞台。她說：「美麗是由智慧淬勵而成。」成衣業是流行產業的一環，而流行產業本質就是「美」的行業。
巨蟹座的楊媖媖有著細膩沉穩的特質，即使重擔在身，也很難從她臉上看到壓力的影子。楊媖媖家中有五女一男，她更是楊門女將的高手。愛美的她，希望將自家品牌意象，形塑得美麗而優雅；但這必須由內而外，自企業文化養成起。
楊媖媖說，每個人都要穿衣服，因此成衣業會永遠存在。但很多客人要到了最後一分鐘，才知道自己要買什麼，因此成衣業也要快速的反應。她認為，時尚流行不斷推陳出新，代表這是永遠年輕的產業，不論做成衣或經營品牌，都要有顆年輕的心，也要忘記自己的年紀。
楊媖媖說：「過去的資歷不一定代表未來的實力。」自創品牌是所有成衣業的夢，他認為應該是台灣所有製造代工業的終極挑戰目標。台南企業花了十年時間才一圓美夢，而很多人現在才開始嘗試做品牌新鮮人。
今年全球成衣業經營壓力更大，讓台南企業對品牌事業更寄予厚望。
大陸市場 決戰關鍵
楊媖媖說，目前在大陸品牌事業是藉由多品牌策略，以擴大下游行銷通路，一方面將TONY WEAR推展至國外，另方面從大陸引進國外品牌，雙向策略可融入更多元化色彩及設計概念。
面對國際知名大品牌相繼逐鹿中原，TONY WEAR也苦思突圍之略。為跳脫與當地同質品牌纏鬥僵局，已規劃在現有TONY WEAR直營主力店，延伸另一高級男裝品牌TONY UOMO，由義大利進口產品的比重達30%。
楊媖媖認為，大陸零售市場經過多年蛻變，未來五年將是各大品牌競爭的決戰關鍵，服務能力更是品牌成功的致勝公式。
楊媖媖積極操兵演練，希望將品牌事業建立SOP系統，不斷複製推廣。十年來，她為成衣業注入新血，由代工走向品牌通路，由店鋪買賣關係導向行銷行為，成功轉型為品牌導向的行銷公司。
【2005/04/12 經濟日報】
成衣，是製造業，也是時尚產業。台南企業在中國大陸自創品牌並成功打響名聲，為代工起家的老字號成衣廠開啟美麗新視界。素有溫柔女強人之稱的台南企業總經理楊媖媖，將以多品牌策略，寫下另一篇「灰姑娘傳奇」。
成衣業是很多人口中的「夕陽產業」，楊媖媖卻以迎接朝陽的心情面對挑戰，不讓夕陽沉落於地平線下。
台南企業成立有44年歷史，生產據點遍及台灣、印尼、柬埔寨、大陸及約旦等地，去年營收42億元，每股獲利逾4元。
品牌事業 擺脫壓力
近幾年面臨全球紡品配額開放後的競爭，代工單價及毛利直直落，沉重營運壓力，讓不少成衣廠老闆苦惱，但台南企業則以品牌事業成功擺脫壓力。
台南企業在大陸的「TONY家族」包涵TONY WEAR、TONY JEANS、代理德國休閒品牌CAMEL ACTIVE及馬來西亞內衣品牌UNDERSHOP等，並自創女裝EMELY；台灣則併購女裝佳爾迦及引進法國男裝NEWMAN。
由於品牌事業逐漸推升台南企業由幕後走向鎂光燈前，楊媖媖下一步是要邁向世界時尚舞台。她說：「美麗是由智慧淬勵而成。」成衣業是流行產業的一環，而流行產業本質就是「美」的行業。
巨蟹座的楊媖媖有著細膩沉穩的特質，即使重擔在身，也很難從她臉上看到壓力的影子。楊媖媖家中有五女一男，她更是楊門女將的高手。愛美的她，希望將自家品牌意象，形塑得美麗而優雅；但這必須由內而外，自企業文化養成起。
楊媖媖說，每個人都要穿衣服，因此成衣業會永遠存在。但很多客人要到了最後一分鐘，才知道自己要買什麼，因此成衣業也要快速的反應。她認為，時尚流行不斷推陳出新，代表這是永遠年輕的產業，不論做成衣或經營品牌，都要有顆年輕的心，也要忘記自己的年紀。
楊媖媖說：「過去的資歷不一定代表未來的實力。」自創品牌是所有成衣業的夢，他認為應該是台灣所有製造代工業的終極挑戰目標。台南企業花了十年時間才一圓美夢，而很多人現在才開始嘗試做品牌新鮮人。
今年全球成衣業經營壓力更大，讓台南企業對品牌事業更寄予厚望。
大陸市場 決戰關鍵
楊媖媖說，目前在大陸品牌事業是藉由多品牌策略，以擴大下游行銷通路，一方面將TONY WEAR推展至國外，另方面從大陸引進國外品牌，雙向策略可融入更多元化色彩及設計概念。
面對國際知名大品牌相繼逐鹿中原，TONY WEAR也苦思突圍之略。為跳脫與當地同質品牌纏鬥僵局，已規劃在現有TONY WEAR直營主力店，延伸另一高級男裝品牌TONY UOMO，由義大利進口產品的比重達30%。
楊媖媖認為，大陸零售市場經過多年蛻變，未來五年將是各大品牌競爭的決戰關鍵，服務能力更是品牌成功的致勝公式。
楊媖媖積極操兵演練，希望將品牌事業建立SOP系統，不斷複製推廣。十年來，她為成衣業注入新血，由代工走向品牌通路，由店鋪買賣關係導向行銷行為，成功轉型為品牌導向的行銷公司。
【2005/04/12 經濟日報】
許亨普 為BENZ獲利加滿油
■ 劉煥彥
「我們將擁有足以對抗所有人的企業規模、獲利能力與廣度。」
德國戴姆勒賓士汽車公司1998年宣布收購美國克萊斯勒汽車公司，成為全球第五大汽車製造商。一手主導這兩家歐美汽車業巨人合併，並擔任新公司執行長的許亨普，意氣風發地說出這段話。
把時間拉到今年的日內瓦汽車展，許亨普依舊是媒體鎂光燈的追逐對象。「我們已有需要的東西，」他說：「現在的工作重點是達到營運績效。整個集團的架構已達到長期應有的形態。」
自從克萊斯勒投入戴姆勒賓士汽車的懷抱後，七年來戴姆勒克萊斯勒股價幾乎腰斬。整個集團的市值在合併後於1999年4月達到940億歐元的高峰，之後就每況愈下，縮水為350億歐元，比合併前的戴姆勒賓士汽車市值還要低。
賓士汽車虧損連連
戴姆勒克萊斯勒的市值遠遠落後業界冠軍豐田汽車，只稍微優於表現欠佳的通用汽車與福特汽車兩家的總和。
儘管旗下的克萊斯勒部門終於轉虧為盈，然而身為集團主力的賓士汽車卻不斷虧損，Smart迷你車部門持續失血，投資日本三菱汽車也以失敗收場。
名列戴姆勒克萊斯勒前20大持股人的DWS投資公司證券部主管傑哈德說：「投資人現在對公司抱持非常懷疑的態度。」一位英國投資人講得更難聽：「你可以將其稱為建立企業帝國，但其實有很多無甚價值的資本投資，而且無益於股東價值。」
1990年代中期許亨普把股東價值的理念引進德國企業界，但現在一些業界人士懷疑他對這個觀念的承諾還剩多少。許多人更批評他堅持合併以創造規模的策略，認為應該拆解各個部門，分頭並進。
許亨普一向堅持策略上並沒有錯，但做法上或有修改的餘地。他解釋，雖然與三菱汽車結盟未能成功，但與三菱在製造上的合夥關係依然重要。至於後來買下的三菱汽車Fuso卡車部門，目前總投資和未來計畫淨現值幾乎已損益平衡。
在亞洲未能告捷
有關併入克萊斯勒，他的辯護是：「我們最初與克萊斯勒進展順利，後來遇到嚴重問題。大家把策略與營運問題弄混了。」
有些人對於戴姆勒克萊斯勒介入航太事業同樣有異議。對此許亨普解釋道：「我們涉足航太業，大家就說這是我們所能做最荒謬的事情。現在我們有歐洲航太公司，而且極為成功。我們在資本支出上賺得10億歐元以上。」
當初除了整合歐美兩大車商之外，許亨普也把觸角伸向亞洲，但都未能告捷。戴姆勒克萊斯勒四年多前投資三菱汽車25億歐元，但三菱去年幾乎瀕臨崩潰。戴姆勒克萊斯勒高層強迫許亨普從三菱的泥淖中抽身，讓緊張的投資人放心不少。
再來是南韓。戴姆勒克萊斯勒先前投資南韓汽車業龍頭現代汽車20%股份，但對於在中國大陸製造汽車的權利，雙方產生歧見，久久無法解決，最後走上分手一途。但戴姆勒克萊斯勒出脫現代持股，賺了一手。
若要說值得許亨普抬頭挺胸的事蹟，非克萊斯勒莫屬。許亨普說過：「如果說我學到教訓，並用在克萊斯勒上，那就是堅持不懈與勇氣。」
七年來克萊斯勒經歷兩次財務危機，業界人士大都不看好還能鹹魚翻生。然而在2000年下半年前往底特律坐鎮的經理人柴榷大力改造，並裁減3.6萬名員工後，終於再度揚眉吐氣。
從數據上來看，克萊斯勒2003年虧損5.06億歐元，一年後變成獲利14.3億歐元。從產品面來看，克萊斯勒去年推出後輪驅動的克萊斯勒300系列轎車，以及大道奇（Dodge Magnum）商旅車，在美國車市攻城掠地。這兩個車種都使用新開發的Hemi引擎，可以在車子以巡航速度前進時，關閉汽缸以節省油料。
許亨普接下來的工作重心，應該是提升集團主力賓士汽車的表現。由於車款漸露疲態、品質下滑，加上歐元強勁升值，導致美國地區銷售衰退20%。
重心轉移至提高毛利
許亨普表示賓士汽車的品質問題已獲得控制，並預期營業報酬率會從2004年的3.2%，提高到2007年的7%。為了提振業績表現，賓士汽車執行長柯戴斯最近撤換銷售與行銷部門負責人，並調整策略，把重心從銷售量轉移到毛利上面，希望提高營業獲利至少30億歐元。
外界對於賓士汽車重現生機的期盼，為戴姆勒克萊斯勒股價帶來支撐作用。「大家都關心賓士汽車部門的表現，」信用評等機構標準普爾汽車業分析師畢辛格說：「但我們的確認為，憑藉其品牌優勢，賓士汽車長期而言應該能重振雄風。」
果真如此，而且戴姆勒克萊斯勒未來也能避開其他麻煩的話，許亨普就有望在2008年2月交出亮麗的年度業績，並按計畫當年4月退休，為他領導這個世界第五大汽車集團劃下完美句點。
（綜合外電）
【2005/04/12 經濟日報
「我們將擁有足以對抗所有人的企業規模、獲利能力與廣度。」
德國戴姆勒賓士汽車公司1998年宣布收購美國克萊斯勒汽車公司，成為全球第五大汽車製造商。一手主導這兩家歐美汽車業巨人合併，並擔任新公司執行長的許亨普，意氣風發地說出這段話。
把時間拉到今年的日內瓦汽車展，許亨普依舊是媒體鎂光燈的追逐對象。「我們已有需要的東西，」他說：「現在的工作重點是達到營運績效。整個集團的架構已達到長期應有的形態。」
自從克萊斯勒投入戴姆勒賓士汽車的懷抱後，七年來戴姆勒克萊斯勒股價幾乎腰斬。整個集團的市值在合併後於1999年4月達到940億歐元的高峰，之後就每況愈下，縮水為350億歐元，比合併前的戴姆勒賓士汽車市值還要低。
賓士汽車虧損連連
戴姆勒克萊斯勒的市值遠遠落後業界冠軍豐田汽車，只稍微優於表現欠佳的通用汽車與福特汽車兩家的總和。
儘管旗下的克萊斯勒部門終於轉虧為盈，然而身為集團主力的賓士汽車卻不斷虧損，Smart迷你車部門持續失血，投資日本三菱汽車也以失敗收場。
名列戴姆勒克萊斯勒前20大持股人的DWS投資公司證券部主管傑哈德說：「投資人現在對公司抱持非常懷疑的態度。」一位英國投資人講得更難聽：「你可以將其稱為建立企業帝國，但其實有很多無甚價值的資本投資，而且無益於股東價值。」
1990年代中期許亨普把股東價值的理念引進德國企業界，但現在一些業界人士懷疑他對這個觀念的承諾還剩多少。許多人更批評他堅持合併以創造規模的策略，認為應該拆解各個部門，分頭並進。
許亨普一向堅持策略上並沒有錯，但做法上或有修改的餘地。他解釋，雖然與三菱汽車結盟未能成功，但與三菱在製造上的合夥關係依然重要。至於後來買下的三菱汽車Fuso卡車部門，目前總投資和未來計畫淨現值幾乎已損益平衡。
在亞洲未能告捷
有關併入克萊斯勒，他的辯護是：「我們最初與克萊斯勒進展順利，後來遇到嚴重問題。大家把策略與營運問題弄混了。」
有些人對於戴姆勒克萊斯勒介入航太事業同樣有異議。對此許亨普解釋道：「我們涉足航太業，大家就說這是我們所能做最荒謬的事情。現在我們有歐洲航太公司，而且極為成功。我們在資本支出上賺得10億歐元以上。」
當初除了整合歐美兩大車商之外，許亨普也把觸角伸向亞洲，但都未能告捷。戴姆勒克萊斯勒四年多前投資三菱汽車25億歐元，但三菱去年幾乎瀕臨崩潰。戴姆勒克萊斯勒高層強迫許亨普從三菱的泥淖中抽身，讓緊張的投資人放心不少。
再來是南韓。戴姆勒克萊斯勒先前投資南韓汽車業龍頭現代汽車20%股份，但對於在中國大陸製造汽車的權利，雙方產生歧見，久久無法解決，最後走上分手一途。但戴姆勒克萊斯勒出脫現代持股，賺了一手。
若要說值得許亨普抬頭挺胸的事蹟，非克萊斯勒莫屬。許亨普說過：「如果說我學到教訓，並用在克萊斯勒上，那就是堅持不懈與勇氣。」
七年來克萊斯勒經歷兩次財務危機，業界人士大都不看好還能鹹魚翻生。然而在2000年下半年前往底特律坐鎮的經理人柴榷大力改造，並裁減3.6萬名員工後，終於再度揚眉吐氣。
從數據上來看，克萊斯勒2003年虧損5.06億歐元，一年後變成獲利14.3億歐元。從產品面來看，克萊斯勒去年推出後輪驅動的克萊斯勒300系列轎車，以及大道奇（Dodge Magnum）商旅車，在美國車市攻城掠地。這兩個車種都使用新開發的Hemi引擎，可以在車子以巡航速度前進時，關閉汽缸以節省油料。
許亨普接下來的工作重心，應該是提升集團主力賓士汽車的表現。由於車款漸露疲態、品質下滑，加上歐元強勁升值，導致美國地區銷售衰退20%。
重心轉移至提高毛利
許亨普表示賓士汽車的品質問題已獲得控制，並預期營業報酬率會從2004年的3.2%，提高到2007年的7%。為了提振業績表現，賓士汽車執行長柯戴斯最近撤換銷售與行銷部門負責人，並調整策略，把重心從銷售量轉移到毛利上面，希望提高營業獲利至少30億歐元。
外界對於賓士汽車重現生機的期盼，為戴姆勒克萊斯勒股價帶來支撐作用。「大家都關心賓士汽車部門的表現，」信用評等機構標準普爾汽車業分析師畢辛格說：「但我們的確認為，憑藉其品牌優勢，賓士汽車長期而言應該能重振雄風。」
果真如此，而且戴姆勒克萊斯勒未來也能避開其他麻煩的話，許亨普就有望在2008年2月交出亮麗的年度業績，並按計畫當年4月退休，為他領導這個世界第五大汽車集團劃下完美句點。
（綜合外電）
【2005/04/12 經濟日報
董事長愛說笑》磁鐵
■ 戴勝益／王品餐飲集團董事長
曾經有一個笑話：某甲能讓木馬吃草，某乙甚表驚訝，便問某甲。某甲說：「我告訴你木馬吃草的原理，你也要告訴我，你吃完飯不用付帳就走人的方法。」某乙同意之。
某甲於是說出木馬吃草的方法：「在木馬的嘴裡與草的背後各貼一塊磁鐵，兩鐵相吸，草自然就進木馬的嘴裡了」某乙說：「我吃飯前先到櫃檯埋單，飯後我自然拍拍屁股就走人了」。
解讀：磁鐵有正、負二極，正負相吸，正正相斥。相吸、相斥的過程，無聲、無味、無影。我們完全看不到它的效能。
日常生活當中，也存在著許許多多「看不見的影響力」，它可能是人與人間的感覺、企業的文化和理念，是善事的好循環，也可能意謂壞事的大難即將來臨。
總之，這些力量都是看不見的、無時無刻、隨時隨地影響著我們的行為，牽引著我們的方向。但是別認為看不見，就輕視它。它的反噬力量，足以殺人、喪家、亡國。
因此，我們需要練就一身「把看不見的東西看得見」的功夫，才能審時度勢，領導同儕。
（黃嘉裕整理）
【2005/04/12 經濟日報】
■ 戴勝益／王品餐飲集團董事長
曾經有一個笑話：某甲能讓木馬吃草，某乙甚表驚訝，便問某甲。某甲說：「我告訴你木馬吃草的原理，你也要告訴我，你吃完飯不用付帳就走人的方法。」某乙同意之。
某甲於是說出木馬吃草的方法：「在木馬的嘴裡與草的背後各貼一塊磁鐵，兩鐵相吸，草自然就進木馬的嘴裡了」某乙說：「我吃飯前先到櫃檯埋單，飯後我自然拍拍屁股就走人了」。
解讀：磁鐵有正、負二極，正負相吸，正正相斥。相吸、相斥的過程，無聲、無味、無影。我們完全看不到它的效能。
日常生活當中，也存在著許許多多「看不見的影響力」，它可能是人與人間的感覺、企業的文化和理念，是善事的好循環，也可能意謂壞事的大難即將來臨。
總之，這些力量都是看不見的、無時無刻、隨時隨地影響著我們的行為，牽引著我們的方向。但是別認為看不見，就輕視它。它的反噬力量，足以殺人、喪家、亡國。
因此，我們需要練就一身「把看不見的東西看得見」的功夫，才能審時度勢，領導同儕。
（黃嘉裕整理）
【2005/04/12 經濟日報】
企業廣角鏡》接班程序
■ 葉匡時
接班計畫是企業經營第一要務。接的好，企業可以確保永續經營；否則，百年基業可能毀於一旦。由於每家企業的股權結構、背景經驗不同，接班的過程當然也各有方式。在各種不同的接班方式中，全球半導體業龍頭英特爾公司的模式最值得台灣企業學習。
英特爾現任執行長貝瑞特將於下個月交班給歐特里尼，升任董事長，現任董事長葛洛夫則將退休，改任資深顧問。
成立於1968年的英特爾，過去三任執行長貝瑞特、葛洛夫以及莫爾都是循著同樣的模式接班：從營運長接任執行長，再接任董事長。
營運長主要負責日常事務的執行，比較偏向於公司內部工作的管理；執行長的主要工作是擬定公司策略，掌握大方向，並負公司績效的最後責任；董事長則是代表董事會以及股東監督考核公司經營階層，確保公司維持長期競爭力。這種循序漸進的接班方式，可以利用公司元老的經驗來協助接班人，降低接班風險，也能讓接班人有足夠時間培養掌握大局的實力。
日前剛任命新執行長的惠普公司，則是另外一種極端的模式。惠普五年前聘任菲奧莉納任執行長之後，原本的董事長兼執行長普萊特，專任董事長不及半年，就由她兼任董事長，菲奧莉納廢除營運長職位，集日常營運、策略訂定與監督考核的大權於一身。
比較惠普與英特爾的接班模式，惠普顯然大膽許多，規模這麼大的國際企業，用這麼激烈大膽的接班方式，的確值得檢討。或許是因為有葛特斯納空降IBM成功的案例，促使惠普董事會有意仿效，而做了這個大膽的決定。不論成敗，一家大企業培養不出自己的接班人，到頭來要尋找空降部隊來解救公司，原有經營者算是嚴重失職。
台灣許多大企業也都處在接班轉型關鍵時期。許多創業家早就處心積慮地培養下一代接班，且不論這可能引發的公司治理問題，創業家長期培養後代接班的過程，應該稱得上是一種循序漸進的模式。但是，台灣有愈來愈多的企業，因為大型化與專業化的結果，已經不容易再依循家族接班的模式培養接班人，英特爾的接班模式，值得我國企業學習。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/12 經濟日報】
接班計畫是企業經營第一要務。接的好，企業可以確保永續經營；否則，百年基業可能毀於一旦。由於每家企業的股權結構、背景經驗不同，接班的過程當然也各有方式。在各種不同的接班方式中，全球半導體業龍頭英特爾公司的模式最值得台灣企業學習。
英特爾現任執行長貝瑞特將於下個月交班給歐特里尼，升任董事長，現任董事長葛洛夫則將退休，改任資深顧問。
成立於1968年的英特爾，過去三任執行長貝瑞特、葛洛夫以及莫爾都是循著同樣的模式接班：從營運長接任執行長，再接任董事長。
營運長主要負責日常事務的執行，比較偏向於公司內部工作的管理；執行長的主要工作是擬定公司策略，掌握大方向，並負公司績效的最後責任；董事長則是代表董事會以及股東監督考核公司經營階層，確保公司維持長期競爭力。這種循序漸進的接班方式，可以利用公司元老的經驗來協助接班人，降低接班風險，也能讓接班人有足夠時間培養掌握大局的實力。
日前剛任命新執行長的惠普公司，則是另外一種極端的模式。惠普五年前聘任菲奧莉納任執行長之後，原本的董事長兼執行長普萊特，專任董事長不及半年，就由她兼任董事長，菲奧莉納廢除營運長職位，集日常營運、策略訂定與監督考核的大權於一身。
比較惠普與英特爾的接班模式，惠普顯然大膽許多，規模這麼大的國際企業，用這麼激烈大膽的接班方式，的確值得檢討。或許是因為有葛特斯納空降IBM成功的案例，促使惠普董事會有意仿效，而做了這個大膽的決定。不論成敗，一家大企業培養不出自己的接班人，到頭來要尋找空降部隊來解救公司，原有經營者算是嚴重失職。
台灣許多大企業也都處在接班轉型關鍵時期。許多創業家早就處心積慮地培養下一代接班，且不論這可能引發的公司治理問題，創業家長期培養後代接班的過程，應該稱得上是一種循序漸進的模式。但是，台灣有愈來愈多的企業，因為大型化與專業化的結果，已經不容易再依循家族接班的模式培養接班人，英特爾的接班模式，值得我國企業學習。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/12 經濟日報】
慧國工業 靠IT打造價值鏈
■ 賴清源／慧國工業管理部經理
資訊科技（IT）是當前企業營運不可或缺的基本要件，IT基礎架構與應用的建置並沒有終點，也不是一朝一夕的事，而是要能伴隨企業的成長。慧國工業深刻體認，公司成長過程，不可能光靠人力來完成所有工作，IT所扮演的角色愈來愈關鍵，我們執行IT策略規劃的基本原則，就是達成「簡單而有效率的管理」。
1975年以家庭用縫衣機起家的慧國工業，1979年與日本Aisin集團合資，跨入汽車零組件生產，1988年開始供應國內市場至今，如今營業額挑戰40億元。
循序落實IT策略與規劃
電腦化初期，我們面對的是由100個規格、700個零件與1,000種縫衣機機種所構成的物料清單（BOM），再加上組裝過程非常複雜，光是展開BOM就要耗費多時。電腦化之後，庫存立刻由6,000萬降為3,000萬個，效益驚人，也強化我們持續推動電腦化的決心。
1991年之前是準備期，也是電腦化的第一階段，我們使用PC進行測試並執行部分工作。1991年到1997年為第二階段，重點是管理資訊系統（MIS），以有效整合生產、行銷、人事、研發與財務，將日常運作及部門互動關係電腦化。
1998年到2007年是第三階段，以執行資訊系統（EIS）為重，以整合企業資源與運用情報，工作方向包括提高業務系統整合度、擴大資源整合運用效率與確保資訊品質三大項。而在尚未展開的第四階段，我們將以策略資訊系統（SIS）為核心。
電腦化效益，可從實質與無形兩方面來看。根據慧國的經驗值，電腦化每年所產生的效益評價，足可取代60名人力，而在投資回收率部分，則有四倍之多。無形效益則展現在資源的有效整合，以及透過IT與管理的結合，提升企業的核心競爭力。
供應商、客戶、經銷通路完整串連
慧國2000年完成B2B系統的建置，300家原物料供應商的訂單，都採取電子下單。考量供應商的經營規模與e化程度，慧國同時提供傳真、網站與電子郵件三種管道，讓供應商能彈性選擇適用的方法。
至於希望得知最新生產情報與流程的日本、歐美客戶，則以每日更新的客戶服務系統提供即時資訊。針對經銷商的需求，開發了即時補貨系統，將經銷商提走的貨物數量即時回報總部，據此展開計畫生產，不僅可確保供貨順暢，也能避免經銷商庫存過高的問題。
對中小企業而言，電腦化最常碰到的問題，就是缺乏正確的電腦化評價，以及足夠的資訊管理整合人才，還有流程整合鬆散、效率不佳、系統維運能力不足等先天體質問題。要改善這些問題，先要培養資源管理及整合人才，即使受限於規模與投資，至少要聘請專業顧問，長期提供電腦化策略指導。
一般企業主無法親自透徹的了解電腦化，但IT扮演的角色愈來愈重要，從慧國來往的許多中小型供應商即可發現，假以時日，電腦化會成為公司長期發展的問題，因此，我們也將協助合作夥伴提升電腦化水準，視為本身的責任作，藉此共同成長，打造雙贏的局面。
（林貞美整理）
【2005/04/12 經濟日報】
資訊科技（IT）是當前企業營運不可或缺的基本要件，IT基礎架構與應用的建置並沒有終點，也不是一朝一夕的事，而是要能伴隨企業的成長。慧國工業深刻體認，公司成長過程，不可能光靠人力來完成所有工作，IT所扮演的角色愈來愈關鍵，我們執行IT策略規劃的基本原則，就是達成「簡單而有效率的管理」。
1975年以家庭用縫衣機起家的慧國工業，1979年與日本Aisin集團合資，跨入汽車零組件生產，1988年開始供應國內市場至今，如今營業額挑戰40億元。
循序落實IT策略與規劃
電腦化初期，我們面對的是由100個規格、700個零件與1,000種縫衣機機種所構成的物料清單（BOM），再加上組裝過程非常複雜，光是展開BOM就要耗費多時。電腦化之後，庫存立刻由6,000萬降為3,000萬個，效益驚人，也強化我們持續推動電腦化的決心。
1991年之前是準備期，也是電腦化的第一階段，我們使用PC進行測試並執行部分工作。1991年到1997年為第二階段，重點是管理資訊系統（MIS），以有效整合生產、行銷、人事、研發與財務，將日常運作及部門互動關係電腦化。
1998年到2007年是第三階段，以執行資訊系統（EIS）為重，以整合企業資源與運用情報，工作方向包括提高業務系統整合度、擴大資源整合運用效率與確保資訊品質三大項。而在尚未展開的第四階段，我們將以策略資訊系統（SIS）為核心。
電腦化效益，可從實質與無形兩方面來看。根據慧國的經驗值，電腦化每年所產生的效益評價，足可取代60名人力，而在投資回收率部分，則有四倍之多。無形效益則展現在資源的有效整合，以及透過IT與管理的結合，提升企業的核心競爭力。
供應商、客戶、經銷通路完整串連
慧國2000年完成B2B系統的建置，300家原物料供應商的訂單，都採取電子下單。考量供應商的經營規模與e化程度，慧國同時提供傳真、網站與電子郵件三種管道，讓供應商能彈性選擇適用的方法。
至於希望得知最新生產情報與流程的日本、歐美客戶，則以每日更新的客戶服務系統提供即時資訊。針對經銷商的需求，開發了即時補貨系統，將經銷商提走的貨物數量即時回報總部，據此展開計畫生產，不僅可確保供貨順暢，也能避免經銷商庫存過高的問題。
對中小企業而言，電腦化最常碰到的問題，就是缺乏正確的電腦化評價，以及足夠的資訊管理整合人才，還有流程整合鬆散、效率不佳、系統維運能力不足等先天體質問題。要改善這些問題，先要培養資源管理及整合人才，即使受限於規模與投資，至少要聘請專業顧問，長期提供電腦化策略指導。
一般企業主無法親自透徹的了解電腦化，但IT扮演的角色愈來愈重要，從慧國來往的許多中小型供應商即可發現，假以時日，電腦化會成為公司長期發展的問題，因此，我們也將協助合作夥伴提升電腦化水準，視為本身的責任作，藉此共同成長，打造雙贏的局面。
（林貞美整理）
【2005/04/12 經濟日報】
2005年4月11日 星期一
大前研一︰唯有整合者，才能成為解答者
本篇文章摘自：商業週刊第 907 期
知識在21世紀變得很廉價，網路讓資訊的傳遞沒有時差和國界，我們從8歲到18歲所讀的書，都可以濃縮在一片5塊錢的光碟片裡。當你花這麼多時間去背誦知識的碎片時，你真正的價值其實是，面對困難時的獨立思考力
今年二月三日，美國上市不到六個月的Google市值衝到五百六十億美元〈約合新台幣一兆八千億元〉，超過通用汽車及美鋁公司(Alcoa)的市值總和。同月份在東京，提供手機上網拍賣服務的DeNA掛牌上市，三十世代的女總裁南場智子創造十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉的市值。
這兩個新掛牌公司，都是新經濟世代拓荒者。他們成功洞悉、切入新時代的需求。
被《經濟學人》雜誌評為「五大管理大師」的大前研一說：新經濟這塊看不見的大陸，企業人需要的，就是具有邏輯思考的頭腦迴路。台灣大學國際企業系教授李吉仁形容，這是一套找出根本要因的方式。
微軟發明視窗軟體、戈巴契夫帶領蘇聯解體後不過二十年，全球化和網路村推促全球經濟產生巨變，新富豪出現。淘兒音樂城一夕被蘋果電腦的iPod打敗，Google和eBay迅速竄起，創造千億元市值。
這是繼發現美洲新大陸五百多年以來，首度出現重要性相當的變革。大前研一認為新經濟面貌尚未成形，因此現在沒有專家。
如何在這個沒有專家的經濟轉折點求生、甚至勝出的方式，這就是你的亂世英雄成功術。摒棄傳統框架，無限擴張身上的感應器，去感受當下流行現象的原因，去善用邏輯思考方式，幫助你看穿表象、洞悉趨勢背後的動力。
過去，大前研一在全球最大的麥肯錫顧問表現優異，一直擔任到麥肯錫公司資深董事職位。「我就是應用根據邏輯思考所產生解決問題的know-how，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，為企業導出所有的解答。」
從麥肯錫時代到現在，大前研一以經營管理顧問身分處理的案子多達數千件。這本新作集結大前研一每小時收費五萬美金的經驗分享，也是他三十年經營管理顧問的心得。《商業周刊》特別在大前研一的中文新書上市前飛抵東京，與大前研一面對面細談這個抽象的邏輯概念，以及最重要的三大未來趨勢。以下是專訪內容精彩紀要：
微軟視窗 衍生出新經濟大陸
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：在這次的新書中，你提到二十一世紀的經濟與以往大不同。這個轉變主要是怎樣引起的？
大前研一答〈以下簡稱答〉：這種變化，這就是一九八五年進入微軟視窗時代後，快速、看不見的經濟大陸就開始出現了；這就像五百多年前發現美洲新大陸一般的重要。這會演變成怎麼樣？得等一到兩個世紀才會看到，我想這對很多人來說，都會是充滿冒險的探索。與傳統凱因斯經濟學相比，這就是新經濟，充滿電子訊息〈cyber〉和網路入口〈portal〉的經濟。五年前的知識傳承是按年齡老、中、青的垂直傳承，但現在在網路平台上，是水平式的延伸。他們就連買機票的方式，都和我們以前不同。所以，你在學校學的，最好都得全部消除、淨空。我不是要混淆別人，說沒有標準答案或程序。但這就是二十一世紀經濟，一個正在改變的形態，很難懂，但你得去挖掘它的真貌。
問：你如何形容這是個怎樣的世界？
答：日文稱呼老師為先生，意思是你比我早出生，但你就知道得比我多嗎？現在，二十一世紀，我的兒子在網路、電腦的使用上比我更厲害，因此我雖然是某方面的老師，但在電腦方面，他就是我的老師。像我在史丹福〈standford〉大學_，班上十個學生之中，就有七個是網路商務方面的業者，這個部分，我就把他們當諮詢對象。這個景象和以前是大不相同的。現在時代變遷快速，甚至很多人看到了新世代的商機，不及等待學校畢業，就跳進行業裡掌握商機，他們都很成功。這是很多老年人需要知道的。像現在有個詞彙叫做你Google了沒？這個意思是指有沒有先在網路上研讀或找過資料？這個在一九九八年時，還沒有人知道這叫做什麼。但現在這已經是大家認同的一種說法。
問：可以先舉個新經濟的成功實例嗎？
答：我以前雇用一個女性員工南場智子，她在大學時代時為我工作，我就教她要善用這一套邏輯思考的方式。她就是典型例子。她看到網路上拍賣很熱門，就自己觀察、推敲出利用手機連線拍賣的商機。她的公司DeNA今年二月份在日本興櫃市場〈Mother's〉掛牌上市，市值十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉。十億日圓市值就這樣子出現，這就是二十一世紀新經濟風貌的特色，只要你能洞悉商機。〈編按：該公司一九九九年三月成立，員工一百二十五人，資本額十八億日幣。屬日本網路內容服務業。〉
好奇心 學會如何思考的鑰匙
問：洞悉，就是你在書中提到的思考邏輯力？這是容易學的嗎？
答：這很容易。我在書中做的一件事，就是叫人暫停片刻，回應我在書中提出的問題，而不是純粹的讀。這是讀者在閱讀之外，可以自行在家不斷自我練習的部分。而且據我了解，這也是這本書在日本熱賣的重要原因之一。
問：你提到這套邏輯思考是你能勝出的主因，相信人們會願意傾其所有來換取你這項核心能耐。若這套方式是易學的，那每個人都能夠學會嗎？
答：每個人的想法不同。我有很多學生，我也教導他們這種問題解決的方式，他們其中許多人在學成離開後，都自行創業。我在日本成立的學校，有四千個學員已經畢業，並有六百間公司隨之成立。部分公司甚至在東京證交所掛牌上市。這套方式幫助他們思考得更深入，更能了解產業、商業的本質，以及人類的本質。所以重點不是你願意花多少錢去獲取這樣的能力，而是你願意花多少時間在這個單一事件〈深思〉上。你發展自己的思考邏輯模式有多深入？因此，我的角色是擔任催化劑〈catalyst〉，最後得看學生的資質而定，看他能從中吸收多少？
問：吸收多少跟聰明才智有沒有關係？
答：聰明……我想是跟態度有關。你是否願意學習？你是不是有好奇心？是不是有敏銳而細膩的心智？別人說的話，你是不是一下子就全盤接受？你是否會暫停一分鐘，去思考為什麼？例如說，為什麼人們要用手機？為什麼要用手機上附的數位相機照相，而不使用真正的數位相機？你該如何去看穿這樣的現象，找出背後的動力？例如，我叫學生去做的其中一件事是，不僅觀察社會的現象，還得找出這個現象背後的趨動力，倒底有沒有基本面的支撐。利用這個來評斷未來這個趨勢是不是會持續或改變。因此由了解這個現象的訓練來看你有沒有收穫？能不能看穿膚淺的表象，去真正掌握這個現象。所以，我想重要的是，這種對生活的基本態度。
學校 最糟的學習機構
問：這個基本態度在現今生活不彰的原因？
答：學校是最糟的學習機構！因為傳統上，日本的學校或類似的其他地方，都傾向於教育他們自己知道的東西，或者是當局要他們傳授的制式、標準化的內容。這是很糟的，因為人們要學的，是個自行發展的模式和能力。一個五年級的學生，就很可能對於當局幫他準備的，這種一體適用的制式內容或分類方式，根本就無法吸收，也可能是還沒準備好。事實上，二十一世紀的學習程序應該就像學習音樂、學習運動般。一個學小提琴的學生，可以在上專門學校後，再自行找名師指點，而成為天才型小提琴家；而一個有三、四年上網網齡的學生呢，可以因為自己的好奇心而不斷在網路上找到不同的資訊並成就某些事。但同時，也會有些人在網路上不斷瀏覽不同的色情網站，浪費生命。其實小孩子各自有一套不同的學習方式。我很反對現行僵化的學習方式，還在沿用上一個世紀流傳下來的僵化課程、僵化制度、僵化機構來教導學生。卻全然不知道二十一世紀的經濟可能已經像南極、北極般的不同了。
問：我要如何知道自己的邏輯有沒有推出對的答案？
渴求對的答案 其實是一種病態
答：依據個人，每個人的答案可能不同。隨著地點、世代、國家會有變化。如果你找到的那個答案適合你的需求，也符合執行能力，那就沒有所謂的「一個難關、一個解決方案；一個問題、一個答案」這種事。太多人問我「這是不是對的解決方式？」我根本不在乎〈I couldn't care less!〉你只能在完全執行後才知道，但當你不斷練習後，對的機率就會較高。就像台海兩岸的狀態，沒有人知道兩岸間絕對最好的關係該是什麼，對吧？同樣的，生意上也是如此，什麼是最佳的公司與客戶關係？這還得看你公司的能力如何，得到的答案也很不一樣。所以我認為，你可以有個人意見，我再次重複，你可以用個人意見說「這是個對的解決方式」，但沒有人能說「這是對的答案」。所以，這很奇怪，當人們被傳統的學者、老師圍繞的時候，總是要知道對的答案，我個人認為，這是一種疾病。
問：這是一個怎樣的邏輯思考？背後有沒有一個核心的要素？
答：如果你能在繪畫、音樂方面擁有洞悉力，就像你能去了解、去洞悉現代經濟的變化，包括了解管理理論一樣，它都跟學習藝術很像，重點在於你有洞悉力。因為你感受到了管理，因為你感受到了錢，因為你感受到了客戶，你知道他們的基本需求，他們要的是什麼。你得額外擴張你的感應器，來完全了解市場、了解客戶、了解競爭的面向等等。所以我說，二十一世紀，感受比知識更重要。〈sense is more important than knowledge〉知識在二十一世紀變得很廉價。當我們花這麼多的時間去了解、去背誦知識的碎片時，其實全日本八歲到十八歲學生去上課學的這一套制式內容，都可以濃縮在一片五塊錢的光碟片。更何況現在網路搜尋引擎這麼發達？所以真正的是，面對困難時的獨立思考能力，這，才是這本書的目的。就是教你去如何解決問題。我並不是教你找到答案，而是教你如何逐步找出解決的方式。我不要給你答案。演練千遍，思考會融入你的基因
問：那麼，如何評估成效？
答：你是唯一可以產生解答的人。這個答案，可能是好的，如果你同時也具備好的執行力時。呃，因此，我的目的並不是給你」一組套裝的解決方案」，而是建議你去深度思考，去養成習慣。到你自行演練了一千次，也許兩千次後，它甚至會成為你的基因的一部分，你就會養成一個解決問題的習慣，去對自己的問題提出解決方案。你不會總是對，但我不會去預期說這是對的或錯的，因為你不會知道。也許一千次之中，只會對個兩次或三次，這也沒什麼。就像你演奏音樂時，你不會覺得自己那是」對的」音樂，不是這樣子的，而是對特定人、特定對象和場合所做出你的詮釋。就是這種詮釋。我甚至不擔心這是不是對的，但那是當下我能做出的最佳方式，以我對環境的詮釋和感受，在ＴＰＯ〈時間、地方、場合〉三個要素下，所達到的最佳結果。
問：看不見的新經濟，書中你提出了一個觀察網路世代的大前預言。但對未來，能否請你為我們歸納出未來的三個預言？
大前研一 網路世代三大預言
答：我的大前預言是說，未來大家都會變得很像，至少八億人口的行為會很像。因為他們每天上網接收相似的資訊，他們解決問題方式相近，因此未來，文化傳承不會是各國、各民族垂直的傳承，而是跨國的水平式文化。這是第一個觀察到的。第二個是國際性成功。未來，一個境內、區域性的成功，像是小鎮洗衣店，已經不算成功了，而且這在未來五到十年會持續發生。現在這批隨網路成長的族群，在工作上賺錢後會有更高的消費和購買力，而他們水平式在網路上購買的行為，將讓企業更難避免跨國競爭力。第三個是政府的力量將式微。企業越加全球化後，個別政府的限制與國力將被限制。
問：第二和第三項預言，可否舉個實例？
答：像美國內衣品牌維多莉亞的秘密，就透過郵寄大量賣向日本市場，創造一億美元〈約合新台幣三十一億元〉的商機，而這個品牌根本不用在日本設點或生產。而以日本郵局為例。日本當局限制所有的企業得用當地郵局服務，傳送廣告或印刷品，但相較於日本當地八十圓的郵寄成本，香港、新加坡有很多公司只需要十二日圓，就可以在海外替客戶郵寄大量的廣告傳單，成本遠低於使用日本境內的郵局。雖然日本明令禁止，但很多企業還是會鑽這個法令漏洞來做「套利」。政府不高興，但也沒辦法。我覺得，政府就是無法去改變這個全球化、經濟市場的力量。
問：出這本書後，你是否預期或希望達到什麼樣的影響？
答：這是針對二十到四十歲的人，去訓練他們形成深思的習慣，去感受周遭的環境。未來，〈網路發達〉各地的人們都講一樣的話，就像雙胞胎一樣，但許多現象還是隱形的，你得花些時間去辨識它。我希望幫助別人了解未來的形態。我不是老師，而是攝影師。我正努力拍出來我觀察到的風貌和變化。
知識在21世紀變得很廉價，網路讓資訊的傳遞沒有時差和國界，我們從8歲到18歲所讀的書，都可以濃縮在一片5塊錢的光碟片裡。當你花這麼多時間去背誦知識的碎片時，你真正的價值其實是，面對困難時的獨立思考力
今年二月三日，美國上市不到六個月的Google市值衝到五百六十億美元〈約合新台幣一兆八千億元〉，超過通用汽車及美鋁公司(Alcoa)的市值總和。同月份在東京，提供手機上網拍賣服務的DeNA掛牌上市，三十世代的女總裁南場智子創造十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉的市值。
這兩個新掛牌公司，都是新經濟世代拓荒者。他們成功洞悉、切入新時代的需求。
被《經濟學人》雜誌評為「五大管理大師」的大前研一說：新經濟這塊看不見的大陸，企業人需要的，就是具有邏輯思考的頭腦迴路。台灣大學國際企業系教授李吉仁形容，這是一套找出根本要因的方式。
微軟發明視窗軟體、戈巴契夫帶領蘇聯解體後不過二十年，全球化和網路村推促全球經濟產生巨變，新富豪出現。淘兒音樂城一夕被蘋果電腦的iPod打敗，Google和eBay迅速竄起，創造千億元市值。
這是繼發現美洲新大陸五百多年以來，首度出現重要性相當的變革。大前研一認為新經濟面貌尚未成形，因此現在沒有專家。
如何在這個沒有專家的經濟轉折點求生、甚至勝出的方式，這就是你的亂世英雄成功術。摒棄傳統框架，無限擴張身上的感應器，去感受當下流行現象的原因，去善用邏輯思考方式，幫助你看穿表象、洞悉趨勢背後的動力。
過去，大前研一在全球最大的麥肯錫顧問表現優異，一直擔任到麥肯錫公司資深董事職位。「我就是應用根據邏輯思考所產生解決問題的know-how，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，為企業導出所有的解答。」
從麥肯錫時代到現在，大前研一以經營管理顧問身分處理的案子多達數千件。這本新作集結大前研一每小時收費五萬美金的經驗分享，也是他三十年經營管理顧問的心得。《商業周刊》特別在大前研一的中文新書上市前飛抵東京，與大前研一面對面細談這個抽象的邏輯概念，以及最重要的三大未來趨勢。以下是專訪內容精彩紀要：
微軟視窗 衍生出新經濟大陸
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：在這次的新書中，你提到二十一世紀的經濟與以往大不同。這個轉變主要是怎樣引起的？
大前研一答〈以下簡稱答〉：這種變化，這就是一九八五年進入微軟視窗時代後，快速、看不見的經濟大陸就開始出現了；這就像五百多年前發現美洲新大陸一般的重要。這會演變成怎麼樣？得等一到兩個世紀才會看到，我想這對很多人來說，都會是充滿冒險的探索。與傳統凱因斯經濟學相比，這就是新經濟，充滿電子訊息〈cyber〉和網路入口〈portal〉的經濟。五年前的知識傳承是按年齡老、中、青的垂直傳承，但現在在網路平台上，是水平式的延伸。他們就連買機票的方式，都和我們以前不同。所以，你在學校學的，最好都得全部消除、淨空。我不是要混淆別人，說沒有標準答案或程序。但這就是二十一世紀經濟，一個正在改變的形態，很難懂，但你得去挖掘它的真貌。
問：你如何形容這是個怎樣的世界？
答：日文稱呼老師為先生，意思是你比我早出生，但你就知道得比我多嗎？現在，二十一世紀，我的兒子在網路、電腦的使用上比我更厲害，因此我雖然是某方面的老師，但在電腦方面，他就是我的老師。像我在史丹福〈standford〉大學_，班上十個學生之中，就有七個是網路商務方面的業者，這個部分，我就把他們當諮詢對象。這個景象和以前是大不相同的。現在時代變遷快速，甚至很多人看到了新世代的商機，不及等待學校畢業，就跳進行業裡掌握商機，他們都很成功。這是很多老年人需要知道的。像現在有個詞彙叫做你Google了沒？這個意思是指有沒有先在網路上研讀或找過資料？這個在一九九八年時，還沒有人知道這叫做什麼。但現在這已經是大家認同的一種說法。
問：可以先舉個新經濟的成功實例嗎？
答：我以前雇用一個女性員工南場智子，她在大學時代時為我工作，我就教她要善用這一套邏輯思考的方式。她就是典型例子。她看到網路上拍賣很熱門，就自己觀察、推敲出利用手機連線拍賣的商機。她的公司DeNA今年二月份在日本興櫃市場〈Mother's〉掛牌上市，市值十億日圓〈約合新台幣三億九千萬元〉。十億日圓市值就這樣子出現，這就是二十一世紀新經濟風貌的特色，只要你能洞悉商機。〈編按：該公司一九九九年三月成立，員工一百二十五人，資本額十八億日幣。屬日本網路內容服務業。〉
好奇心 學會如何思考的鑰匙
問：洞悉，就是你在書中提到的思考邏輯力？這是容易學的嗎？
答：這很容易。我在書中做的一件事，就是叫人暫停片刻，回應我在書中提出的問題，而不是純粹的讀。這是讀者在閱讀之外，可以自行在家不斷自我練習的部分。而且據我了解，這也是這本書在日本熱賣的重要原因之一。
問：你提到這套邏輯思考是你能勝出的主因，相信人們會願意傾其所有來換取你這項核心能耐。若這套方式是易學的，那每個人都能夠學會嗎？
答：每個人的想法不同。我有很多學生，我也教導他們這種問題解決的方式，他們其中許多人在學成離開後，都自行創業。我在日本成立的學校，有四千個學員已經畢業，並有六百間公司隨之成立。部分公司甚至在東京證交所掛牌上市。這套方式幫助他們思考得更深入，更能了解產業、商業的本質，以及人類的本質。所以重點不是你願意花多少錢去獲取這樣的能力，而是你願意花多少時間在這個單一事件〈深思〉上。你發展自己的思考邏輯模式有多深入？因此，我的角色是擔任催化劑〈catalyst〉，最後得看學生的資質而定，看他能從中吸收多少？
問：吸收多少跟聰明才智有沒有關係？
答：聰明……我想是跟態度有關。你是否願意學習？你是不是有好奇心？是不是有敏銳而細膩的心智？別人說的話，你是不是一下子就全盤接受？你是否會暫停一分鐘，去思考為什麼？例如說，為什麼人們要用手機？為什麼要用手機上附的數位相機照相，而不使用真正的數位相機？你該如何去看穿這樣的現象，找出背後的動力？例如，我叫學生去做的其中一件事是，不僅觀察社會的現象，還得找出這個現象背後的趨動力，倒底有沒有基本面的支撐。利用這個來評斷未來這個趨勢是不是會持續或改變。因此由了解這個現象的訓練來看你有沒有收穫？能不能看穿膚淺的表象，去真正掌握這個現象。所以，我想重要的是，這種對生活的基本態度。
學校 最糟的學習機構
問：這個基本態度在現今生活不彰的原因？
答：學校是最糟的學習機構！因為傳統上，日本的學校或類似的其他地方，都傾向於教育他們自己知道的東西，或者是當局要他們傳授的制式、標準化的內容。這是很糟的，因為人們要學的，是個自行發展的模式和能力。一個五年級的學生，就很可能對於當局幫他準備的，這種一體適用的制式內容或分類方式，根本就無法吸收，也可能是還沒準備好。事實上，二十一世紀的學習程序應該就像學習音樂、學習運動般。一個學小提琴的學生，可以在上專門學校後，再自行找名師指點，而成為天才型小提琴家；而一個有三、四年上網網齡的學生呢，可以因為自己的好奇心而不斷在網路上找到不同的資訊並成就某些事。但同時，也會有些人在網路上不斷瀏覽不同的色情網站，浪費生命。其實小孩子各自有一套不同的學習方式。我很反對現行僵化的學習方式，還在沿用上一個世紀流傳下來的僵化課程、僵化制度、僵化機構來教導學生。卻全然不知道二十一世紀的經濟可能已經像南極、北極般的不同了。
問：我要如何知道自己的邏輯有沒有推出對的答案？
渴求對的答案 其實是一種病態
答：依據個人，每個人的答案可能不同。隨著地點、世代、國家會有變化。如果你找到的那個答案適合你的需求，也符合執行能力，那就沒有所謂的「一個難關、一個解決方案；一個問題、一個答案」這種事。太多人問我「這是不是對的解決方式？」我根本不在乎〈I couldn't care less!〉你只能在完全執行後才知道，但當你不斷練習後，對的機率就會較高。就像台海兩岸的狀態，沒有人知道兩岸間絕對最好的關係該是什麼，對吧？同樣的，生意上也是如此，什麼是最佳的公司與客戶關係？這還得看你公司的能力如何，得到的答案也很不一樣。所以我認為，你可以有個人意見，我再次重複，你可以用個人意見說「這是個對的解決方式」，但沒有人能說「這是對的答案」。所以，這很奇怪，當人們被傳統的學者、老師圍繞的時候，總是要知道對的答案，我個人認為，這是一種疾病。
問：這是一個怎樣的邏輯思考？背後有沒有一個核心的要素？
答：如果你能在繪畫、音樂方面擁有洞悉力，就像你能去了解、去洞悉現代經濟的變化，包括了解管理理論一樣，它都跟學習藝術很像，重點在於你有洞悉力。因為你感受到了管理，因為你感受到了錢，因為你感受到了客戶，你知道他們的基本需求，他們要的是什麼。你得額外擴張你的感應器，來完全了解市場、了解客戶、了解競爭的面向等等。所以我說，二十一世紀，感受比知識更重要。〈sense is more important than knowledge〉知識在二十一世紀變得很廉價。當我們花這麼多的時間去了解、去背誦知識的碎片時，其實全日本八歲到十八歲學生去上課學的這一套制式內容，都可以濃縮在一片五塊錢的光碟片。更何況現在網路搜尋引擎這麼發達？所以真正的是，面對困難時的獨立思考能力，這，才是這本書的目的。就是教你去如何解決問題。我並不是教你找到答案，而是教你如何逐步找出解決的方式。我不要給你答案。演練千遍，思考會融入你的基因
問：那麼，如何評估成效？
答：你是唯一可以產生解答的人。這個答案，可能是好的，如果你同時也具備好的執行力時。呃，因此，我的目的並不是給你」一組套裝的解決方案」，而是建議你去深度思考，去養成習慣。到你自行演練了一千次，也許兩千次後，它甚至會成為你的基因的一部分，你就會養成一個解決問題的習慣，去對自己的問題提出解決方案。你不會總是對，但我不會去預期說這是對的或錯的，因為你不會知道。也許一千次之中，只會對個兩次或三次，這也沒什麼。就像你演奏音樂時，你不會覺得自己那是」對的」音樂，不是這樣子的，而是對特定人、特定對象和場合所做出你的詮釋。就是這種詮釋。我甚至不擔心這是不是對的，但那是當下我能做出的最佳方式，以我對環境的詮釋和感受，在ＴＰＯ〈時間、地方、場合〉三個要素下，所達到的最佳結果。
問：看不見的新經濟，書中你提出了一個觀察網路世代的大前預言。但對未來，能否請你為我們歸納出未來的三個預言？
大前研一 網路世代三大預言
答：我的大前預言是說，未來大家都會變得很像，至少八億人口的行為會很像。因為他們每天上網接收相似的資訊，他們解決問題方式相近，因此未來，文化傳承不會是各國、各民族垂直的傳承，而是跨國的水平式文化。這是第一個觀察到的。第二個是國際性成功。未來，一個境內、區域性的成功，像是小鎮洗衣店，已經不算成功了，而且這在未來五到十年會持續發生。現在這批隨網路成長的族群，在工作上賺錢後會有更高的消費和購買力，而他們水平式在網路上購買的行為，將讓企業更難避免跨國競爭力。第三個是政府的力量將式微。企業越加全球化後，個別政府的限制與國力將被限制。
問：第二和第三項預言，可否舉個實例？
答：像美國內衣品牌維多莉亞的秘密，就透過郵寄大量賣向日本市場，創造一億美元〈約合新台幣三十一億元〉的商機，而這個品牌根本不用在日本設點或生產。而以日本郵局為例。日本當局限制所有的企業得用當地郵局服務，傳送廣告或印刷品，但相較於日本當地八十圓的郵寄成本，香港、新加坡有很多公司只需要十二日圓，就可以在海外替客戶郵寄大量的廣告傳單，成本遠低於使用日本境內的郵局。雖然日本明令禁止，但很多企業還是會鑽這個法令漏洞來做「套利」。政府不高興，但也沒辦法。我覺得，政府就是無法去改變這個全球化、經濟市場的力量。
問：出這本書後，你是否預期或希望達到什麼樣的影響？
答：這是針對二十到四十歲的人，去訓練他們形成深思的習慣，去感受周遭的環境。未來，〈網路發達〉各地的人們都講一樣的話，就像雙胞胎一樣，但許多現象還是隱形的，你得花些時間去辨識它。我希望幫助別人了解未來的形態。我不是老師，而是攝影師。我正努力拍出來我觀察到的風貌和變化。
上司管理》正面詮釋工作
■ 羅智強
凱珍是個樂觀進取的上班女郎。朋友問她：「你幫老闆做那麼多事，不覺得他應該給妳加薪嗎？」
凱珍回答：「我的老闆一年收入幾千萬，換算起來，每小時賺一、二萬塊跑不掉，他每天都會和我談上半小時到一小時，單單學習費、談話費，我一個月就賺了10到20萬。收入很高啊！」
母親問她：「你的老闆怎麼老是丟一大堆工作給妳，讓妳那麼忙？」凱珍會回答：「媽！經濟不景氣，忙碌可是一種幸福呢，如果那一天我不忙，那妳才要擔心我是不是快失業了呢！」
一位記者朋友提到很多同事離職，我問：「你為什麼不另求發展？」
他說：「身為記者，我很清楚，別人尊敬的不是我的名字，而是XX報。」他認清自己的角色，也客觀地評估「工作」的價值。
有些人抱怨工作環境不好、老闆不好相處。這些抱怨未必無理，但若真的不好、不適合，就該換新工作；選擇留下，至少代表現實上的經濟考量，讓你只好按兵不動。
如果是這種狀況，就應該給自己「快樂一點」的功課，如同凱珍一般，試著正面詮釋工作。這不純然是阿Ｑ的心態（有時阿Ｑ一點也不錯），因為，任何人都有值得學習的地方，老闆有今日成就，必有可學習之處，把工作當作學習的過程、把老闆當成學習的對象，謙卑地認識自己、認識工作，不但可以讓自己的心情變好、擁有更多的學習可能，也可以增進與老闆的關係，因為打從心底的友善，老闆一定會看到的。
如果這些努力都做了，還是不行，就換工作吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師）
【2005/04/11 經濟日報】
凱珍是個樂觀進取的上班女郎。朋友問她：「你幫老闆做那麼多事，不覺得他應該給妳加薪嗎？」
凱珍回答：「我的老闆一年收入幾千萬，換算起來，每小時賺一、二萬塊跑不掉，他每天都會和我談上半小時到一小時，單單學習費、談話費，我一個月就賺了10到20萬。收入很高啊！」
母親問她：「你的老闆怎麼老是丟一大堆工作給妳，讓妳那麼忙？」凱珍會回答：「媽！經濟不景氣，忙碌可是一種幸福呢，如果那一天我不忙，那妳才要擔心我是不是快失業了呢！」
一位記者朋友提到很多同事離職，我問：「你為什麼不另求發展？」
他說：「身為記者，我很清楚，別人尊敬的不是我的名字，而是XX報。」他認清自己的角色，也客觀地評估「工作」的價值。
有些人抱怨工作環境不好、老闆不好相處。這些抱怨未必無理，但若真的不好、不適合，就該換新工作；選擇留下，至少代表現實上的經濟考量，讓你只好按兵不動。
如果是這種狀況，就應該給自己「快樂一點」的功課，如同凱珍一般，試著正面詮釋工作。這不純然是阿Ｑ的心態（有時阿Ｑ一點也不錯），因為，任何人都有值得學習的地方，老闆有今日成就，必有可學習之處，把工作當作學習的過程、把老闆當成學習的對象，謙卑地認識自己、認識工作，不但可以讓自己的心情變好、擁有更多的學習可能，也可以增進與老闆的關係，因為打從心底的友善，老闆一定會看到的。
如果這些努力都做了，還是不行，就換工作吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師）
【2005/04/11 經濟日報】
菲奧莉納下台啟示錄》盡其在我 不必有我
■ 羅耀宗
惠普公司董事長兼執行長菲奧莉納去職一事，可看出：急驚風遇上慢郎中，想要搖醒慢如牛步的企業文化，實在不易。如今，這樣的嘗試和努力，暫時畫下句點。《新聞周刊》在「搖滾明星的樂音終止」一文說，菲奧莉納企圖給莊嚴肅穆的惠普加進一點好萊塢的炫麗風華和名流的酷樣，可是在恩隆公司醜聞案爆發後，光是「風格」是不夠的。
《商業周刊》在「卡莉忽視的三個簡單守則」一文進一步指出：「我們當然很難一概而論，因為每位執行長都有各自的風格，每家公司都有本身的文化。但是菲奧莉納打破了大部分執行長都應該奉為圭臬的三大守則。」這些守則其理至明，任何高階主管理應了然於心。
第一個守則是「推銷公司，不是推銷自己」，也就是不能「自我擺中間，公司放兩旁」。爬升到執行長高位，大部分人難免豪情勝慨油然而生，睥睨自雄。這是一種相當健康的心理，菲奧莉納自不例外。
每個人都知道，有氣沒力的惠普迫切需要抖擻起精神來。這正是惠普重金禮聘菲奧莉納執掌帥印的原因。她是手段高明、擅變戲法的行銷高手。這位傑出的化妝師，果然一夜之間改變了這家公司的公共面貌。
漠視惠普企業文化
問題是，和她談過話的人，總是留下一個印象：她對磨亮個人形象的興趣，不在帶領公司振衰起蔽之下。菲奧莉納用推銷自己的方式來推銷惠普。她盛妝打扮，繡衣朱履，神采煥發，八面玲瓏，成了鎂光燈追逐的焦點。
她也現身在《商業周刊》和其他雜誌的封面，上任後沒多久，甚至決定親自擔任電視廣告的主角，以及改變公司的品牌認同，將廣告中的名稱從Hewlett-Packard改為H.P.。哈佛商學院副教授庫勒納等人表示，這些舉動可說大大失策。
《紐約時報》引述庫勒納的話說：「那些廣告中，她站在惠普當年草創的車庫前面，凸顯自己是惠普的創新和改革門面。她也決定改變惠普的標誌，去掉創辦人的姓氏。我想，別人一定認為她打算依照本身的形象去塑造惠普，可惜事與願違。」
《水星報》指出，不少員工質疑，菲奧莉納根本不瞭解惠普在矽谷「傳說」中占有的特殊地位，竟將公司誕生的「聖地」，拍成由她擔綱代言的電視廣告。談起惠普，又把它講成是一家全球性公司，似乎刻意漠視它在矽谷的根。哈佛商學院教授康特告訴《紐約時報》：「菲奧莉納女士將自己放進惠普的電視廣告，從一開始可能已經立於必敗之地。她是外來客，這對爭取員工的向心力，不是好手法。」
惠普總部入口通道上方，菲奧莉納的肖像大剌剌和公司備受敬重的傳奇創辦人惠立特、普卡德並掛。《新聞周刊》指出，這些作為，令員工覺得神聖的文化慘遭蹂躪。
公司福祉高於一切
史丹福大學教授柯林斯2001年發表的《從A到A+》一書，提及的長期領導力脫穎而出的正字標記，恰好和菲奧莉納的行事作風相反──執行長應該將公司的福祉放在一切（包括自己）之上。
變革十之八九，比表面上看到的要複雜得多。「出師未捷身先死」，未能達成目標，對菲奧莉納和惠普來說，都是出乖露醜的一次演出。
不管是管理大學的籃球隊，還是像惠普這種年營業額高達800億美元的公司，管理專家說，領導人面對的挑戰，是設法平衡個人的風格和組織的風格，不能將自己推到台前，公司反成了背景。（系列之二）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/11 經濟日報】
惠普公司董事長兼執行長菲奧莉納去職一事，可看出：急驚風遇上慢郎中，想要搖醒慢如牛步的企業文化，實在不易。如今，這樣的嘗試和努力，暫時畫下句點。《新聞周刊》在「搖滾明星的樂音終止」一文說，菲奧莉納企圖給莊嚴肅穆的惠普加進一點好萊塢的炫麗風華和名流的酷樣，可是在恩隆公司醜聞案爆發後，光是「風格」是不夠的。
《商業周刊》在「卡莉忽視的三個簡單守則」一文進一步指出：「我們當然很難一概而論，因為每位執行長都有各自的風格，每家公司都有本身的文化。但是菲奧莉納打破了大部分執行長都應該奉為圭臬的三大守則。」這些守則其理至明，任何高階主管理應了然於心。
第一個守則是「推銷公司，不是推銷自己」，也就是不能「自我擺中間，公司放兩旁」。爬升到執行長高位，大部分人難免豪情勝慨油然而生，睥睨自雄。這是一種相當健康的心理，菲奧莉納自不例外。
每個人都知道，有氣沒力的惠普迫切需要抖擻起精神來。這正是惠普重金禮聘菲奧莉納執掌帥印的原因。她是手段高明、擅變戲法的行銷高手。這位傑出的化妝師，果然一夜之間改變了這家公司的公共面貌。
漠視惠普企業文化
問題是，和她談過話的人，總是留下一個印象：她對磨亮個人形象的興趣，不在帶領公司振衰起蔽之下。菲奧莉納用推銷自己的方式來推銷惠普。她盛妝打扮，繡衣朱履，神采煥發，八面玲瓏，成了鎂光燈追逐的焦點。
她也現身在《商業周刊》和其他雜誌的封面，上任後沒多久，甚至決定親自擔任電視廣告的主角，以及改變公司的品牌認同，將廣告中的名稱從Hewlett-Packard改為H.P.。哈佛商學院副教授庫勒納等人表示，這些舉動可說大大失策。
《紐約時報》引述庫勒納的話說：「那些廣告中，她站在惠普當年草創的車庫前面，凸顯自己是惠普的創新和改革門面。她也決定改變惠普的標誌，去掉創辦人的姓氏。我想，別人一定認為她打算依照本身的形象去塑造惠普，可惜事與願違。」
《水星報》指出，不少員工質疑，菲奧莉納根本不瞭解惠普在矽谷「傳說」中占有的特殊地位，竟將公司誕生的「聖地」，拍成由她擔綱代言的電視廣告。談起惠普，又把它講成是一家全球性公司，似乎刻意漠視它在矽谷的根。哈佛商學院教授康特告訴《紐約時報》：「菲奧莉納女士將自己放進惠普的電視廣告，從一開始可能已經立於必敗之地。她是外來客，這對爭取員工的向心力，不是好手法。」
惠普總部入口通道上方，菲奧莉納的肖像大剌剌和公司備受敬重的傳奇創辦人惠立特、普卡德並掛。《新聞周刊》指出，這些作為，令員工覺得神聖的文化慘遭蹂躪。
公司福祉高於一切
史丹福大學教授柯林斯2001年發表的《從A到A+》一書，提及的長期領導力脫穎而出的正字標記，恰好和菲奧莉納的行事作風相反──執行長應該將公司的福祉放在一切（包括自己）之上。
變革十之八九，比表面上看到的要複雜得多。「出師未捷身先死」，未能達成目標，對菲奧莉納和惠普來說，都是出乖露醜的一次演出。
不管是管理大學的籃球隊，還是像惠普這種年營業額高達800億美元的公司，管理專家說，領導人面對的挑戰，是設法平衡個人的風格和組織的風格，不能將自己推到台前，公司反成了背景。（系列之二）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/11 經濟日報】
標竿學習》IBM 國際專業經理人的搖籃
■ 蔡翼擎
大象會跳舞！1990年代陷入經營危機而被譏為「藍色 (憂鬱)巨人」的IBM，克服電腦業及企業本身的衰退期，創新營運模式，開啟另一波強勁的生命周期。
今天的IBM，全球員工32萬，去年營收965億美元，擁有整齊的優秀團隊，連續幾年的營業佳績已讓IBM重振雄風。尤其IBM大力開發智財權、IT解決方案及顧問諮詢服務等新領域、出售PC部門，策略性轉型動作不斷，展現的活力猶如初生之犢，讓人驚異。
策略性轉型成功
回頭看，IBM能從危機中找出轉機，並以強勁的執行力再創成長，真正的力量其實來自IBM創立以來享譽國際的經營管理制度，及在此制度下不斷產出的優秀經理人。IBM的人才培育全球知名，不論研究人員或行銷人員，循著IBM的培育計畫以及全球市場的實戰歷練，能在公平客觀的晉升制度下升為經理人，就等於打了專業經理人的「正」字標誌，成為各方企業爭相挖角的寵兒。IBM更一度被喻為台灣本土企業的「總經理搖籃」。
2000年升任台灣IBM公司總經理的許朱勝，80年代初期進入IBM，從銷售工程師做起，經過層層的領導訓練及篩選，晉升為總經理。他日前在台大資訊管理研究所的課堂中，分享IBM的專業經理人養成制度。
許朱勝告訴年輕人，「切入點不是太重要！」國際專業經理人需要各層面的領導訓練，初始的切入點，在大規模的全球化企業中，只是過程中的一個點，重要的是日後能不能經由自己的努力把點連成線、進而擴大成面。許朱勝台北工專畢業，赴美深造拿到碩士學位後，在美國應徵IBM工作，卻被IBM派回台灣擔任銷售工程師。
他回憶，當時社會對銷售人員有些負面的印象，不少社會新鮮人視行銷相關工作為畏途，連他自己當時都有點抗拒心理，但回過頭來看，這個工作對他的影響卻十分深遠及正面。他說，自己先天的個性比較嚴肅，不苟言笑，可是要做好工作，只有改變自己，這段經由調適到勝任的過程，使許朱勝EQ大幅提高，並練就「行銷自己理念」的重要領導技巧，成為日後邁向國際經理人的關鍵因素。
進入職場後，EQ比IQ更重要，因為擅於與人溝通，是經理人成功必要條件。但IBM要的不是鄉愿型的EQ，而是與IQ結合、聰明而有建設性的EQ，因此「批判性的思考能力」及「提得出建設性解決方案」也是在IBM勝任經理人的要件。
批判性的思考能力
許朱勝指出，在IBM這種擁有完善制度的大規模組織內，久而久之，大家會把許多事視為理所當然，失去改革的警覺性及熱情，因此IBM鼓勵「批判性的思考能力」，視為經理人領導力的重要一環。可是，能批判也要能提出改革方案，否則「在IBM這種聰明人很多的組織裡，提出批判性意見並不難」，難在有沒有勇氣說出批評背後的改革腹案，改革需要有所犧牲、有所堅持、更要有執行力，因此「提出解決方案的能力」，是天平另一邊的秤子。
具有這些人格特質，就不難被IBM公平客觀的人才培育制度發掘。IBM專業經理人的養成分成四大級：潛在明星（emerging leaders)、初階經理人（first-line leaders)、高階經理人（upline leaders)、執行長階層（executive leaders)，人數由下往上遞減，形成一個正三角形。
與若干明星級的全球化企業尖高而狹小的三角形不同，IBM的專業經理養成制度，在人數比例上，呈現的是底部相對寬廣的正三角形。這顯示，IBM投入很多資源，織出一張面積廣大的網絡，從各部門發掘所有的潛在明星，一視同仁給予最先進的管理領導訓練，再逐層合理淘汰篩選，因此每一階層都有足夠企業成長所需的經理人正在養成中。
在養成過程中，逐層上爬的專業經理人必須歷經基礎學院、專業學院、管理學院、e學院等四個學院吃重而嚴格的學習課程及測驗。包括許朱勝在內，最令IBM全球專業經理人難忘的是第一次的基礎學院。
當年被確認為「可造之材」的許朱勝與其他明日之星，到美國參加為期三個月的基礎學院訓練，學習「高績效領導」等課程。他回憶，大家住的是五星級飯店，上的是魔鬼訓練營般的課程，即使如此，IBM人「認真學習快樂玩耍」的受訓傳統，仍讓大家留下了一段苦中有樂的難忘回憶。
那時，上完一整天的繁重課程後，這群年輕的IBM「潛在經理人」便相約去跳舞，玩到夜深回飯店，再捲起袖子進行個案研討，接著做PowerPoint檔，每天都研討到半夜二、三點鐘，第二天又一大早起來，平均一天最多睡個兩、三個鐘頭。
策略力與執行力兼具
有時累到極限時，也會奇怪大家幹嘛要把自己操到這種地步？如今回想起來，公司的目的可能就是讓大家清楚以後面對瞬息萬變的全球市場。
接下去的其他三個學院，除了讓經理人更深入了解IBM所有產品服務的專業知識，很大的比例放在情境管理及領導特質的培養上。各階段專業經理人都有必須經常面對的管理情境，如何管理各種不同情境，事實上能經由科學解析及經驗觀摩來提升管理能力；另一方面，各階層經理人也經常接受管理特質的心理分析，了解自己是人性導向或工作導向的主管？在目前的領導位子如何調整管理風格？
如以橫斷面解析IBM經理人的養成，各階段經理人的訓練其實都在培育「策略力」及「執行力」。以往IBM如同其他跨國企業，相當注重策略能力的培養，認為各階段經理人主要任務是訂定策略目標，領導部屬完成；但經過危機再崛起的IBM，體認執行能力的重要，要求各階層經理人都能從「關鍵作業流程」、「人才及技能」、「組織結構與管理系統」、「組織文化與氣候」四個角度切入，確實檢視策略的執行力，建立策略的執行力，而不是動嘴不動手的高懸策略。
為了危機中找出轉機，IBM靠的是各階層專業經理人的領航力！
【2005/04/11 經濟日報】
大象會跳舞！1990年代陷入經營危機而被譏為「藍色 (憂鬱)巨人」的IBM，克服電腦業及企業本身的衰退期，創新營運模式，開啟另一波強勁的生命周期。
今天的IBM，全球員工32萬，去年營收965億美元，擁有整齊的優秀團隊，連續幾年的營業佳績已讓IBM重振雄風。尤其IBM大力開發智財權、IT解決方案及顧問諮詢服務等新領域、出售PC部門，策略性轉型動作不斷，展現的活力猶如初生之犢，讓人驚異。
策略性轉型成功
回頭看，IBM能從危機中找出轉機，並以強勁的執行力再創成長，真正的力量其實來自IBM創立以來享譽國際的經營管理制度，及在此制度下不斷產出的優秀經理人。IBM的人才培育全球知名，不論研究人員或行銷人員，循著IBM的培育計畫以及全球市場的實戰歷練，能在公平客觀的晉升制度下升為經理人，就等於打了專業經理人的「正」字標誌，成為各方企業爭相挖角的寵兒。IBM更一度被喻為台灣本土企業的「總經理搖籃」。
2000年升任台灣IBM公司總經理的許朱勝，80年代初期進入IBM，從銷售工程師做起，經過層層的領導訓練及篩選，晉升為總經理。他日前在台大資訊管理研究所的課堂中，分享IBM的專業經理人養成制度。
許朱勝告訴年輕人，「切入點不是太重要！」國際專業經理人需要各層面的領導訓練，初始的切入點，在大規模的全球化企業中，只是過程中的一個點，重要的是日後能不能經由自己的努力把點連成線、進而擴大成面。許朱勝台北工專畢業，赴美深造拿到碩士學位後，在美國應徵IBM工作，卻被IBM派回台灣擔任銷售工程師。
他回憶，當時社會對銷售人員有些負面的印象，不少社會新鮮人視行銷相關工作為畏途，連他自己當時都有點抗拒心理，但回過頭來看，這個工作對他的影響卻十分深遠及正面。他說，自己先天的個性比較嚴肅，不苟言笑，可是要做好工作，只有改變自己，這段經由調適到勝任的過程，使許朱勝EQ大幅提高，並練就「行銷自己理念」的重要領導技巧，成為日後邁向國際經理人的關鍵因素。
進入職場後，EQ比IQ更重要，因為擅於與人溝通，是經理人成功必要條件。但IBM要的不是鄉愿型的EQ，而是與IQ結合、聰明而有建設性的EQ，因此「批判性的思考能力」及「提得出建設性解決方案」也是在IBM勝任經理人的要件。
批判性的思考能力
許朱勝指出，在IBM這種擁有完善制度的大規模組織內，久而久之，大家會把許多事視為理所當然，失去改革的警覺性及熱情，因此IBM鼓勵「批判性的思考能力」，視為經理人領導力的重要一環。可是，能批判也要能提出改革方案，否則「在IBM這種聰明人很多的組織裡，提出批判性意見並不難」，難在有沒有勇氣說出批評背後的改革腹案，改革需要有所犧牲、有所堅持、更要有執行力，因此「提出解決方案的能力」，是天平另一邊的秤子。
具有這些人格特質，就不難被IBM公平客觀的人才培育制度發掘。IBM專業經理人的養成分成四大級：潛在明星（emerging leaders)、初階經理人（first-line leaders)、高階經理人（upline leaders)、執行長階層（executive leaders)，人數由下往上遞減，形成一個正三角形。
與若干明星級的全球化企業尖高而狹小的三角形不同，IBM的專業經理養成制度，在人數比例上，呈現的是底部相對寬廣的正三角形。這顯示，IBM投入很多資源，織出一張面積廣大的網絡，從各部門發掘所有的潛在明星，一視同仁給予最先進的管理領導訓練，再逐層合理淘汰篩選，因此每一階層都有足夠企業成長所需的經理人正在養成中。
在養成過程中，逐層上爬的專業經理人必須歷經基礎學院、專業學院、管理學院、e學院等四個學院吃重而嚴格的學習課程及測驗。包括許朱勝在內，最令IBM全球專業經理人難忘的是第一次的基礎學院。
當年被確認為「可造之材」的許朱勝與其他明日之星，到美國參加為期三個月的基礎學院訓練，學習「高績效領導」等課程。他回憶，大家住的是五星級飯店，上的是魔鬼訓練營般的課程，即使如此，IBM人「認真學習快樂玩耍」的受訓傳統，仍讓大家留下了一段苦中有樂的難忘回憶。
那時，上完一整天的繁重課程後，這群年輕的IBM「潛在經理人」便相約去跳舞，玩到夜深回飯店，再捲起袖子進行個案研討，接著做PowerPoint檔，每天都研討到半夜二、三點鐘，第二天又一大早起來，平均一天最多睡個兩、三個鐘頭。
策略力與執行力兼具
有時累到極限時，也會奇怪大家幹嘛要把自己操到這種地步？如今回想起來，公司的目的可能就是讓大家清楚以後面對瞬息萬變的全球市場。
接下去的其他三個學院，除了讓經理人更深入了解IBM所有產品服務的專業知識，很大的比例放在情境管理及領導特質的培養上。各階段專業經理人都有必須經常面對的管理情境，如何管理各種不同情境，事實上能經由科學解析及經驗觀摩來提升管理能力；另一方面，各階層經理人也經常接受管理特質的心理分析，了解自己是人性導向或工作導向的主管？在目前的領導位子如何調整管理風格？
如以橫斷面解析IBM經理人的養成，各階段經理人的訓練其實都在培育「策略力」及「執行力」。以往IBM如同其他跨國企業，相當注重策略能力的培養，認為各階段經理人主要任務是訂定策略目標，領導部屬完成；但經過危機再崛起的IBM，體認執行能力的重要，要求各階層經理人都能從「關鍵作業流程」、「人才及技能」、「組織結構與管理系統」、「組織文化與氣候」四個角度切入，確實檢視策略的執行力，建立策略的執行力，而不是動嘴不動手的高懸策略。
為了危機中找出轉機，IBM靠的是各階層專業經理人的領航力！
【2005/04/11 經濟日報】
2005年4月10日 星期日
合併財務報表的理論與編製
■ 黃建隆
一、前言
企業編製合併財務報表目的在於提供能報導經濟實質的會計資訊，而不以法律形式為準。企業常常因經營上的考量，以兩個以上的法律個體（像是母子公司）來運作，財務報表使用者如果只閱讀單一法律個體的財務報表，就難以明瞭整個經濟個體的活動。因此，母公司應該編製合併報表，將全部聯屬公司化為單一經濟個體，使財務報表使用者能瞭解這個經濟個體的財務狀況、經營成果及財務狀況的變動情形。
二、合併報表之理論
母公司在編製合併報表時，因合併報表的主要使用者可能不同（例如主要使用者為整體母子公司經濟個體的股東，或僅為母公司的股東），所採用的編製觀點也可能隨之改變。
在會計學理上，有三種合併理論，分別簡單介紹如下：
(一)母公司理論
這個理論是主要以母公司的股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司會依持股比例將子公司的淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值（即子公司帳列之價值屬少數股權的金額）併入合併報表，因為這個理論把少數股權視為母公司股東的負擔，故在合併報表上視為負債，少數股權的淨利也因此視為費用。
(二)個體理論
這個理論是以整體母子公司經濟個體之股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司係將子公司淨資產的全數，依公平價值併入合併報表，少數股權亦以公平價值併入，因為這個理論把少數股權當作股東，故在合併報表上列為業主權益，而少數股權的淨利也因此視為合併總利益的一部分。
值得一提的，採這個理論的國家，多屬歐洲地區使用國際會計準則(IAS/IFRS)者。
(三)當代理論
這個理論綜合了母公司理論及個體理論，是按母公司理論之精神以偏向母公司股東在使用合併報表之觀點為主，在這個理論下，母公司會依持股比例將子公司淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值併入合併報表，再按個體理論的精神將少數股權列為業主權益，而少數股權的淨利則列為合併總利益之減項。
各種合併理論均有其理論依據，並無孰優孰劣之分，以下再以表格方式彙總說明之：見右下附表。
三、合併報表之編製
上述合併理論只是使合併報表之表達有所差異，在編製技術上都是一樣的。有關合併報表的編製，主要分為兩大步驟：
(一)第一步驟：確認合併主體：
所謂合併主體即合併報表中的母公司，及所有的子公司。母公司應判斷本身是否須編製合併報表及是否對被投資公司具有控制能力，有控制能力即為須編入合併報表的子公司。
依新修訂的第七號公報，母公司同時符合以下條件，得不編製合併報表：
1.母公司自己本身是被其他公司完全持有或部分持有的子公司，而其他股東（包括沒有表決權的股東）已被告知且不反對這個母公司不編製合併報表。
2.母公司的債務或權益證券沒有公開發行。
3.母公司並未因為要在公開市場上發行任何形式的金融商品，而向證券管理機關或其他主管機關申報財務報表，或正處於申報的程序中。
4.母公司的上面還有中間母公司或最終母公司，這些母公司已經依第七號公報規定編製供大眾使用的合併報表。
依新修訂的第7號公報，持股超過50%的公司，即對被投資公司有控制能力，另外持股未超過50%但有以下情形的話，也算是具有控制能力：
1.跟其他投資人約定好，對被投資公司具超過半數的有表決權股份的能力。
2.法令或契約有約定好，使可操控公司的財務、營運及人事方針。
3.有權任免董事會（或約當組織）超過半數的主要成員，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
4.有權主導董事會（或約當組織）超過半數的投票權，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
5.其他具有控制能力的情形。
(二)第二步驟：編製合併報表：
企業編製合併報表，是將同性質的項目彙總相加，也就是把母子公司財務報表中的類似資產、負債、業主權益、收益及費損科目予以加總，接著再作必要之沖銷。
四、結語
近來發生的公司弊案，多以建立複雜的海內外子公司，暗行交叉掩護為手段，使得財務報表使用者被蒙蔽在鼓裡，無法作出正確的決策。
修訂第7號公報的目的，就是要使母公司將所有重要的子公司完全編入，編製符合經濟實質的合併報表，以提供財務報表使用者有用的資訊。
儘管依第7號公報編製的合併報表可提昇企業資訊的品質特性，可是我國的公司法並未強制企業應提出合併報表，也就是以合併報表為編製主表，所以大多數不受證交法規範的企業，還是可以不編製合併報表，在世界各先進國家都是以合併報表為編製主表下，我國宜再考量修改公司法的相關規定，改為以合併報表為編製主表，使我國的法令與會計準則均能與國際接軌，達成國際化之目標。
（作者是會計研究發展基金會研究員。lawrence@ardf.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
一、前言
企業編製合併財務報表目的在於提供能報導經濟實質的會計資訊，而不以法律形式為準。企業常常因經營上的考量，以兩個以上的法律個體（像是母子公司）來運作，財務報表使用者如果只閱讀單一法律個體的財務報表，就難以明瞭整個經濟個體的活動。因此，母公司應該編製合併報表，將全部聯屬公司化為單一經濟個體，使財務報表使用者能瞭解這個經濟個體的財務狀況、經營成果及財務狀況的變動情形。
二、合併報表之理論
母公司在編製合併報表時，因合併報表的主要使用者可能不同（例如主要使用者為整體母子公司經濟個體的股東，或僅為母公司的股東），所採用的編製觀點也可能隨之改變。
在會計學理上，有三種合併理論，分別簡單介紹如下：
(一)母公司理論
這個理論是主要以母公司的股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司會依持股比例將子公司的淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值（即子公司帳列之價值屬少數股權的金額）併入合併報表，因為這個理論把少數股權視為母公司股東的負擔，故在合併報表上視為負債，少數股權的淨利也因此視為費用。
(二)個體理論
這個理論是以整體母子公司經濟個體之股東在使用合併報表為觀點，在這個觀點下，母公司係將子公司淨資產的全數，依公平價值併入合併報表，少數股權亦以公平價值併入，因為這個理論把少數股權當作股東，故在合併報表上列為業主權益，而少數股權的淨利也因此視為合併總利益的一部分。
值得一提的，採這個理論的國家，多屬歐洲地區使用國際會計準則(IAS/IFRS)者。
(三)當代理論
這個理論綜合了母公司理論及個體理論，是按母公司理論之精神以偏向母公司股東在使用合併報表之觀點為主，在這個理論下，母公司會依持股比例將子公司淨資產依公平價值併入合併報表，少數股權則以帳面價值併入合併報表，再按個體理論的精神將少數股權列為業主權益，而少數股權的淨利則列為合併總利益之減項。
各種合併理論均有其理論依據，並無孰優孰劣之分，以下再以表格方式彙總說明之：見右下附表。
三、合併報表之編製
上述合併理論只是使合併報表之表達有所差異，在編製技術上都是一樣的。有關合併報表的編製，主要分為兩大步驟：
(一)第一步驟：確認合併主體：
所謂合併主體即合併報表中的母公司，及所有的子公司。母公司應判斷本身是否須編製合併報表及是否對被投資公司具有控制能力，有控制能力即為須編入合併報表的子公司。
依新修訂的第七號公報，母公司同時符合以下條件，得不編製合併報表：
1.母公司自己本身是被其他公司完全持有或部分持有的子公司，而其他股東（包括沒有表決權的股東）已被告知且不反對這個母公司不編製合併報表。
2.母公司的債務或權益證券沒有公開發行。
3.母公司並未因為要在公開市場上發行任何形式的金融商品，而向證券管理機關或其他主管機關申報財務報表，或正處於申報的程序中。
4.母公司的上面還有中間母公司或最終母公司，這些母公司已經依第七號公報規定編製供大眾使用的合併報表。
依新修訂的第7號公報，持股超過50%的公司，即對被投資公司有控制能力，另外持股未超過50%但有以下情形的話，也算是具有控制能力：
1.跟其他投資人約定好，對被投資公司具超過半數的有表決權股份的能力。
2.法令或契約有約定好，使可操控公司的財務、營運及人事方針。
3.有權任免董事會（或約當組織）超過半數的主要成員，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
4.有權主導董事會（或約當組織）超過半數的投票權，且對公司的控制操控在這個董事會（或約當組織）。
5.其他具有控制能力的情形。
(二)第二步驟：編製合併報表：
企業編製合併報表，是將同性質的項目彙總相加，也就是把母子公司財務報表中的類似資產、負債、業主權益、收益及費損科目予以加總，接著再作必要之沖銷。
四、結語
近來發生的公司弊案，多以建立複雜的海內外子公司，暗行交叉掩護為手段，使得財務報表使用者被蒙蔽在鼓裡，無法作出正確的決策。
修訂第7號公報的目的，就是要使母公司將所有重要的子公司完全編入，編製符合經濟實質的合併報表，以提供財務報表使用者有用的資訊。
儘管依第7號公報編製的合併報表可提昇企業資訊的品質特性，可是我國的公司法並未強制企業應提出合併報表，也就是以合併報表為編製主表，所以大多數不受證交法規範的企業，還是可以不編製合併報表，在世界各先進國家都是以合併報表為編製主表下，我國宜再考量修改公司法的相關規定，改為以合併報表為編製主表，使我國的法令與會計準則均能與國際接軌，達成國際化之目標。
（作者是會計研究發展基金會研究員。lawrence@ardf.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
投資人關係 企業應嚴正以對
■ 陳依蘋
這十年，對企業來說，面臨了前所未有的改變，資訊科技是，營運模式也是，與競爭對手既競爭又合作的態勢也是，整個經營環境更全球化，更無疆界的限制，對企業來說，競爭是無所不在、無刻不為的，資本市場的競爭當然也是。
鎖定長期價值投資人 確保企業價值實現
但是資本市場全球化的程度高，並不表示企業募集資金容易，它只能說企業募資的管道變多，但另一方面也表示，全球所有的企業都有可能成為你的競爭對手。當然，資本市場除了募資，還有另一個功用，那就是投資人對企業經營績效的認同。而這些認同除了資金募集之外，股東增加持有時間，股價波動性的降低，股價反映最適的企業價值，使企業價值及股東價值得以最大化等，都是企業在資本市場中最重要也最具挑戰性的任務，而這些在資本競逐戰中的重要工作，都是主掌投資人關係部門所必須要達成的重大目標。
要取得投資人長久支持與好的回饋，企業最重要的就是要提昇企業的透明度，與傳遞重視股東權益的理念，也就是說，企業必須要讓投資人了解企業是如何賺取盈餘與現金流量，告訴投資人企業的經營團隊是如何在進行企業的價值管理，亦即企業採取什麼樣的行動，來創造、保留、與實現企業的價值，而企業的經營團隊更是要極力爭取投資人的信賴，以留下對企業真正有價值且穩定的長期投資人，才能在資本市場競逐戰中脫穎而出！
正視投資人關係的重要 良善溝通、主動及時且真實
這樣艱鉅又具挑戰的資本市場競逐戰在未來的幾年將會更為困難，因為整個法規與環境早已更為嚴格與多變，沙氏法案的制定是主要代表之一，投資人意識的覺醒也是，弊案的迭起更讓投資人對企業經理人的信心不再，好訟風更是推波助瀾的推手之一。這樣的潮流讓企業對資訊透明度提昇、對股東有知的權益的維護，更是如履薄冰，不得不戒慎恐懼。但是根據一項數據發現，竟有85%的企業仍然不在狀況內！也就是，有高達85%的企業並未正視投資人關係這個功能！
不重視會怎麼樣？當投資人對企業的策略有疑慮、或者認為企業不了解市場，未能及時反應環境的變化、或者懷疑企業沒有執行力，勢必用腳投票，將持股拋售棄企業而去，而這時，投資人關係部門便扮演著關鍵的溝通角色，要讓股價減低波動幅度，維持在適當的價格範圍。而投資人關係部門在此時，不論企業面臨的情況是好是壞，最重要的是要讓投資人知道，「我們知道這樣的事情，並且正在有效且主動地解決它！」也就是，投資人關係最重要的工作就是，與投資人做好良善的溝通，讓投資人真實地了解企業在面臨變化與挑戰時，所受到的限制與因應之道，讓投資人得以放心的知悉企業已經知道所面臨的問題，同時也加以面對並正在解決它。
使用易懂語言 維持一致性與可靠性
但是投資人有千百種，每個投資人的需求不一，程度不一，投資人關係不是只面對法人投資機構，或者只面對基金經理人，除了這些重要投資者，小股東、媒體、可能影響公司股價的利害關係人，都可能是投資人關係必須要面對的對象，不過，從全球資本市場來看，未來法人投資機構數目將愈來愈少，規模和影響將會愈來愈大，而台灣的法人投資機構比例也愈來愈高的情況來看，法人投資機構的分析師與基金經理人還是會成為投資人關係最重要的服務對象。不過，要注意的是，不管面對的投資人是怎麼樣，資訊的揭露卻不能有所不同。資訊揭露的原則不能有所改變，從頭到尾都必須保持一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、與容易取得，而且它必須是使用者容易聽得懂的語言，這點，是在處理投資人關係，面對不同型態的投資人永遠不能改變的鐵律。
從市場面來看，不同的投資人對企業績效的標準不一，對企業的評價也會不同，不管是EPS、EVA還是EBITDA、ROA或ROE，往往績效也不一定與評價等同，有絕高比率的企業經理人都認為自己企業的價值被低估了，那麼，到底是為什麼？是企業揭露的資訊不符合投資人的需求？品質太差？還是對績效的解讀有認知上的差異？這些是不是因為企業為達成價值的創造所做的行動沒有適切清楚地讓投資人知道？資訊不夠透明，而對股東的承諾也不足夠所造成？把投資人關係努力的經營或許是一個很好的開始。
持續與深入的溝通 減少驚訝符合預期
在大環境愈來愈艱難的情況下，投資人關係是必須要做的，而且是要好好得做的，不過顯然很少企業會真正的將資源給予投資人關係，企業經營者會在管理上投入大筆金錢聘請顧問進行改善、花大筆研究經費給內外的專家來努力研發，也不會期望行銷廣告活動由行銷部門自行設計，也知道法律財稅意見需要尋求外部專家，可是相對地對投資人關係的資源投入卻付之闕如，台灣目前只有少數大型的上市櫃公司，或者是以外資、法人為主要股東的公司才有投資人關係專責部門的設立，顯然，企業對投資人關係的重要性認知普遍不足，也有待加強。
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。所以投資人關係部門必須運用資源來進行市場研究調查，了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。此外，投資人關係必須是企業策略的重要部份，扮演改進企業策略與管理方式的智囊團角色，他同時要站在CEO的角度看事情，卻又必須保持企業內部的高度客觀性，避免成為CEO的傳聲筒，卻又要扮演化妝師，維護市場對企業的忠誠度，又不能愚弄市場，這其實相當困難，也才會是一項企業維持競爭力的重要哲學與藝術。
總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊94年4月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
這十年，對企業來說，面臨了前所未有的改變，資訊科技是，營運模式也是，與競爭對手既競爭又合作的態勢也是，整個經營環境更全球化，更無疆界的限制，對企業來說，競爭是無所不在、無刻不為的，資本市場的競爭當然也是。
鎖定長期價值投資人 確保企業價值實現
但是資本市場全球化的程度高，並不表示企業募集資金容易，它只能說企業募資的管道變多，但另一方面也表示，全球所有的企業都有可能成為你的競爭對手。當然，資本市場除了募資，還有另一個功用，那就是投資人對企業經營績效的認同。而這些認同除了資金募集之外，股東增加持有時間，股價波動性的降低，股價反映最適的企業價值，使企業價值及股東價值得以最大化等，都是企業在資本市場中最重要也最具挑戰性的任務，而這些在資本競逐戰中的重要工作，都是主掌投資人關係部門所必須要達成的重大目標。
要取得投資人長久支持與好的回饋，企業最重要的就是要提昇企業的透明度，與傳遞重視股東權益的理念，也就是說，企業必須要讓投資人了解企業是如何賺取盈餘與現金流量，告訴投資人企業的經營團隊是如何在進行企業的價值管理，亦即企業採取什麼樣的行動，來創造、保留、與實現企業的價值，而企業的經營團隊更是要極力爭取投資人的信賴，以留下對企業真正有價值且穩定的長期投資人，才能在資本市場競逐戰中脫穎而出！
正視投資人關係的重要 良善溝通、主動及時且真實
這樣艱鉅又具挑戰的資本市場競逐戰在未來的幾年將會更為困難，因為整個法規與環境早已更為嚴格與多變，沙氏法案的制定是主要代表之一，投資人意識的覺醒也是，弊案的迭起更讓投資人對企業經理人的信心不再，好訟風更是推波助瀾的推手之一。這樣的潮流讓企業對資訊透明度提昇、對股東有知的權益的維護，更是如履薄冰，不得不戒慎恐懼。但是根據一項數據發現，竟有85%的企業仍然不在狀況內！也就是，有高達85%的企業並未正視投資人關係這個功能！
不重視會怎麼樣？當投資人對企業的策略有疑慮、或者認為企業不了解市場，未能及時反應環境的變化、或者懷疑企業沒有執行力，勢必用腳投票，將持股拋售棄企業而去，而這時，投資人關係部門便扮演著關鍵的溝通角色，要讓股價減低波動幅度，維持在適當的價格範圍。而投資人關係部門在此時，不論企業面臨的情況是好是壞，最重要的是要讓投資人知道，「我們知道這樣的事情，並且正在有效且主動地解決它！」也就是，投資人關係最重要的工作就是，與投資人做好良善的溝通，讓投資人真實地了解企業在面臨變化與挑戰時，所受到的限制與因應之道，讓投資人得以放心的知悉企業已經知道所面臨的問題，同時也加以面對並正在解決它。
使用易懂語言 維持一致性與可靠性
但是投資人有千百種，每個投資人的需求不一，程度不一，投資人關係不是只面對法人投資機構，或者只面對基金經理人，除了這些重要投資者，小股東、媒體、可能影響公司股價的利害關係人，都可能是投資人關係必須要面對的對象，不過，從全球資本市場來看，未來法人投資機構數目將愈來愈少，規模和影響將會愈來愈大，而台灣的法人投資機構比例也愈來愈高的情況來看，法人投資機構的分析師與基金經理人還是會成為投資人關係最重要的服務對象。不過，要注意的是，不管面對的投資人是怎麼樣，資訊的揭露卻不能有所不同。資訊揭露的原則不能有所改變，從頭到尾都必須保持一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、與容易取得，而且它必須是使用者容易聽得懂的語言，這點，是在處理投資人關係，面對不同型態的投資人永遠不能改變的鐵律。
從市場面來看，不同的投資人對企業績效的標準不一，對企業的評價也會不同，不管是EPS、EVA還是EBITDA、ROA或ROE，往往績效也不一定與評價等同，有絕高比率的企業經理人都認為自己企業的價值被低估了，那麼，到底是為什麼？是企業揭露的資訊不符合投資人的需求？品質太差？還是對績效的解讀有認知上的差異？這些是不是因為企業為達成價值的創造所做的行動沒有適切清楚地讓投資人知道？資訊不夠透明，而對股東的承諾也不足夠所造成？把投資人關係努力的經營或許是一個很好的開始。
持續與深入的溝通 減少驚訝符合預期
在大環境愈來愈艱難的情況下，投資人關係是必須要做的，而且是要好好得做的，不過顯然很少企業會真正的將資源給予投資人關係，企業經營者會在管理上投入大筆金錢聘請顧問進行改善、花大筆研究經費給內外的專家來努力研發，也不會期望行銷廣告活動由行銷部門自行設計，也知道法律財稅意見需要尋求外部專家，可是相對地對投資人關係的資源投入卻付之闕如，台灣目前只有少數大型的上市櫃公司，或者是以外資、法人為主要股東的公司才有投資人關係專責部門的設立，顯然，企業對投資人關係的重要性認知普遍不足，也有待加強。
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。所以投資人關係部門必須運用資源來進行市場研究調查，了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。此外，投資人關係必須是企業策略的重要部份，扮演改進企業策略與管理方式的智囊團角色，他同時要站在CEO的角度看事情，卻又必須保持企業內部的高度客觀性，避免成為CEO的傳聲筒，卻又要扮演化妝師，維護市場對企業的忠誠度，又不能愚弄市場，這其實相當困難，也才會是一項企業維持競爭力的重要哲學與藝術。
總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊94年4月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/10 經濟日報】
個案解析(英漢對照)
■ 台北訊
【Question】
How did Giant shift from OEM to ODM and OBM operations？ Also, how did Giant effectively lead a network of manufacturers to continually grow and at the same time entrench and strengthen its own position relative to its network-partners？
【Explanation】
1. Giant's transformation from OEM to OBM operations was a natural reaction to the forces engaging them in the industry. The key was not to create completely new infrastructure for one to advance and utilize, but to adjust oneself to the existing infrastructure and competitive environment. It was only after Giant's experience working with Schwinn that allowed them to finally come to the conclusion of the harsh realities and uncertainties of OEM and the limitations of not having one's own R&D or technology. This compelled Giant to begin with basic quality improvements, strengthening of R&D and innovation, allocating more resources to effective supply chain management. Such actions allowed the companies to position themselves to create and manage their own brand names as bicycle producers and marketers.
Moreover, "Giant" continued to provide ODM work to avoid from becoming too narrow-sighted when it came to R&D. This allowed Giant to work with and interact with other global companies in order to understand their R&D and innovative abilities. By leveraging the capital and technical skills gained from its OEM / ODM work, Giant succeeded in a smooth transition to OBM operations.
2. Since bicycles manufacturing has the characteristics of a central satellite industry, Giant plays a pivotal role in the success and leadership of this industry. In order to guide an integrated manufacturing system to provide added-value products and avoid the myopic migration of industry to Mainland China solely based on cost-concerns, Giant began a qualitative transition from OEM to ODM and then finally to OBM. After this was accomplished, Giant approached its main rival and other vendors to create the A-Team. This arrangement allowed the A-Team to compete with Mainland Chinese bicycle manufacturers not only with respect to cost, but also quality and innovation. The success of the A-Team has attracted experienced and established distributors to their camp and also has proved the logics and concepts of such "co-opetition" strategy .
【問題】
巨大如何從OEM逐步轉型為ODM和OBM的營運模式？又將如何帶領產業網絡中廠商持續成長，鞏固其中心地位。
【解析】
1. 巨大從OEM、ODM走向OBM營運模式的過程，可以說是一篇「無心插柳柳成蔭」的傳奇故事。巨大痛下決心耕耘品牌的時點是在美國大廠Schwinn抽單之後，體認到代工關係的不確定性和研發製造受制於人的困窘，迫使巨大從最根本的品質改良、加強研發創新，以迄末端的通路經營，投入大量資源以建構更完整的價值鏈，進而順利轉型為擁有自我品牌的自行車大廠。
巨大仍維繫ODM業務的主要理由，在避免自身研發眼光過於狹隘，透過與其他同業的互動，持續提升研發創新的能量。藉由代工業務所獲得的資金和技術，亦是巨大順利轉型為OBM營運模式的功臣之一。
2. 由於自行車產業的中衛體系特性，成車廠扮演產業中龍頭的角色。為了帶領整體產業走向更高附加價值之路線，避免一味地西進大陸停留在成本競爭的惡性循環。巨大在經歷OEM→ODM→OBM的蛻變過程後，結合產業中另一競爭對手美利達與十餘家高品質零組件廠商共同合作打造A-team，以更高層次的合作型態對抗大陸自行車之低廉產品以進行有效市場區隔。A-Team目前已吸引國外知名通路商加入，使得此一新興策略網絡的競爭優勢愈形鞏固。A-Team的成功除驗證了學理上的競合(co-opetition)策略的邏輯概念。
【2005/04/10 經濟日報】
【Question】
How did Giant shift from OEM to ODM and OBM operations？ Also, how did Giant effectively lead a network of manufacturers to continually grow and at the same time entrench and strengthen its own position relative to its network-partners？
【Explanation】
1. Giant's transformation from OEM to OBM operations was a natural reaction to the forces engaging them in the industry. The key was not to create completely new infrastructure for one to advance and utilize, but to adjust oneself to the existing infrastructure and competitive environment. It was only after Giant's experience working with Schwinn that allowed them to finally come to the conclusion of the harsh realities and uncertainties of OEM and the limitations of not having one's own R&D or technology. This compelled Giant to begin with basic quality improvements, strengthening of R&D and innovation, allocating more resources to effective supply chain management. Such actions allowed the companies to position themselves to create and manage their own brand names as bicycle producers and marketers.
Moreover, "Giant" continued to provide ODM work to avoid from becoming too narrow-sighted when it came to R&D. This allowed Giant to work with and interact with other global companies in order to understand their R&D and innovative abilities. By leveraging the capital and technical skills gained from its OEM / ODM work, Giant succeeded in a smooth transition to OBM operations.
2. Since bicycles manufacturing has the characteristics of a central satellite industry, Giant plays a pivotal role in the success and leadership of this industry. In order to guide an integrated manufacturing system to provide added-value products and avoid the myopic migration of industry to Mainland China solely based on cost-concerns, Giant began a qualitative transition from OEM to ODM and then finally to OBM. After this was accomplished, Giant approached its main rival and other vendors to create the A-Team. This arrangement allowed the A-Team to compete with Mainland Chinese bicycle manufacturers not only with respect to cost, but also quality and innovation. The success of the A-Team has attracted experienced and established distributors to their camp and also has proved the logics and concepts of such "co-opetition" strategy .
【問題】
巨大如何從OEM逐步轉型為ODM和OBM的營運模式？又將如何帶領產業網絡中廠商持續成長，鞏固其中心地位。
【解析】
1. 巨大從OEM、ODM走向OBM營運模式的過程，可以說是一篇「無心插柳柳成蔭」的傳奇故事。巨大痛下決心耕耘品牌的時點是在美國大廠Schwinn抽單之後，體認到代工關係的不確定性和研發製造受制於人的困窘，迫使巨大從最根本的品質改良、加強研發創新，以迄末端的通路經營，投入大量資源以建構更完整的價值鏈，進而順利轉型為擁有自我品牌的自行車大廠。
巨大仍維繫ODM業務的主要理由，在避免自身研發眼光過於狹隘，透過與其他同業的互動，持續提升研發創新的能量。藉由代工業務所獲得的資金和技術，亦是巨大順利轉型為OBM營運模式的功臣之一。
2. 由於自行車產業的中衛體系特性，成車廠扮演產業中龍頭的角色。為了帶領整體產業走向更高附加價值之路線，避免一味地西進大陸停留在成本競爭的惡性循環。巨大在經歷OEM→ODM→OBM的蛻變過程後，結合產業中另一競爭對手美利達與十餘家高品質零組件廠商共同合作打造A-team，以更高層次的合作型態對抗大陸自行車之低廉產品以進行有效市場區隔。A-Team目前已吸引國外知名通路商加入，使得此一新興策略網絡的競爭優勢愈形鞏固。A-Team的成功除驗證了學理上的競合(co-opetition)策略的邏輯概念。
【2005/04/10 經濟日報】
巨大機械騎上峰頂(英漢對照)
■ 彭玉樹
Company Background
The Giant Manufacturing Co. Ltd (Giant) was established in 1972 and started out mainly engaged in OEM operations for Japanese companies to produce bicycles. Through its joint and strategic cooperation with its suppliers, the company was able to curtail its production cycle. This has allowed Giant to become the largest producer of bicycles in the world. Presently, Giant manages its own brand name, which is attributed to about 65 percent of its revenues. The remaining 35 percent derives from OEM production, which includes two of the most familiar bicycle brand names in the US: Trek and Specialized. Giant's brand name is globally ranked among world-renowned brands such as Derdy and Trek.
Balancing between ODM and OBM
After 10 years of OEM experience, Giant has already become the largest bicycle assembler in Taiwan and the second largest in the Asia-Pacific region.
In 1981, Giant Manufacturing Co. Ltd established the Giant brand in order to position its medium and long-term initiatives to create its own reputation among bicycle consumers. At the same time, Giant approached its largest customer, Schwinn, a well-known American bicycle company, to create a joint venture to promote Giant's own brand: Giant. However, this joint effort arrangement was conclusively thwarted when Schwinn instead, partnered with a Hong Kong based-company. After this development, creation of one's own company brand became Giant's major concern. In 1986, Giant (Europe) was established. The company was confident that since it had experience being one of Schwinn's largest manufacturing suppliers that they surely would have a certain recognizable level of brand awareness in the US. In addition, they believed the quality of their product was equivalent to that of Schwinn's and, at the same time, the pricing more competitive. This would surely create a favorable consumer response. However, inability to decrease its inventory levels and excessive returns by customers damaged the company's penetration into the European market. The result was also attributed to the lack of quality initiatives provided in the European market.
In an effort to improve quality, Giant established a single production line—IA (Industrial Art), which focused on precise industrial carvings to provide intricate products—to meet the quality demands of European consumers. At the same time, Giant did not give up its ODM business. In order to thwart the concerns of brand-name companies that Giant would use their technology or proprietary knowledge, Giant adopted a policy of separating the R&D from the ODM and OBM segments. This was accomplished by establishing different design teams with each having its own production line. Such a structure would allow the brand name players to compete with Giant's brand name and at the same time provide GAINT with OEM production orders.
Industry Competition and Collaboration
In January of 2003, Giant and its rival Merida created a partnership with 11 Taiwanese bicycle part manufacturers to establish the "A-Team" system. This was in hopes of stimulating innovation, enhancing quality, and quickening response time in the bicycle supply chain. A-Team's aspirations were to leverage the high quality of integrated manufacturing in order to counter the industry movement towards cost-down, low quality and ever-decreasing margins.
It had taken each company over ten years to gain the experience and expertise to produce high quality bicycles, which accounts for about 30 percent of the world market. With the A-Team structure, they were not only able to provide an integrated structure for manufacturing and assembling the bicycles, but were also able to develop new products and seek out the acquisition of foreign parts manufacturers. This arrangement created a chain of global specialty bicycle retailers.It has been forecasted that by 2006 this strategy will allow the A-Team to occupy 50 percent of the high-end bicycle market, which would be one of the biggest players in the bicycle industry.
Regarding the A-Team's operations, Giant not only sought to make Taiwan into a strategic command center to create high-end bicycles, but also hoped this endeavor would enlarge their operational domain in order to enter other non-bicycle industries for growth. This would allow effective entrance into new consumer markets so to create new business opportunities.
（Assistant professor, Graduate Institute of International Business, National Dong Hwa University）
一、企業沿革 巨大機械於1972年成立，主要以OEM營運模式替日本廠商代工生產自行車。透過協力廠商彼此緊密合作、縮短作業流程，巨大產能得以大幅提昇並成為全球產量第一的廠商。目前巨大自有品牌業務約佔65％，代工佔35％（主要客戶Trek、Specialized是美國前三大品牌）。GIANT與DERDY 、TREK為全世界前三大自行車品牌。
二、ODM與OBM平衡之道
歷經創業期的十年，巨大躍升為台灣最大、亞洲第二的整車廠。
巨大在1981年成立捷安特公司後，便將發展自有品牌列為中長期目標，公司管理高層向美國知名品牌、同時也是公司最大客戶的Schwinn接洽，希望以合資方式推出GIANT的品牌。不過，這宗合資案隨著Schwinn與另一港商合作而正式宣告破局。從此，建立自我品牌成為巨大積極進行的工作。
1986年，捷安特歐洲公司成立後，推想其為Schwinn的最大代工廠商，在美國市場應有一定的知名度。巨大並認為產品品質與Schwinn相當而價格較為便宜的GIANT自行車，應該會有不錯的市場反應。然而，無法消化的庫存以及頻繁的退貨，顯示巨大嚴重地錯估形勢。在歐洲也因為品質因素未能順利開拓市場。
為了提升品質，巨大曾經成立IA（Industrial Art）生產線，以雕塑工業藝術精品的心態去製作自行車，幾經努力後終於達成歐洲消費者品質需求的水準。同時巨大並未放棄ODM業務，為使品牌顧客去除商品技術被代工廠商盜用之虞，巨大採ODM與OBM研製分離政策，不但設計專責小組成員不同，且分線生產，讓品牌顧客雖在市場上須與GIANT品牌競爭，仍願下單給巨大代工生產。
三、產業競合
2003年1月，巨大與競爭對手美利達，共同號召11家台灣頂尖自行車零組件製造廠商，組成A-Team，期望建立創新、高品質、快速回應的自行車供應體系。
A-Team企圖透過優質廠商整合，改變產業逐漸趨向低價格、低品質和利潤微薄的趨勢。過去個別公司努力十餘年，才拿下全球高級車市場三成的市占率，但A-Team團隊全面展開整車與零組件廠合作，共同開發新產品。A-Team並尋求購併國外零件廠及結合全球專業零售通路（SBR）等策略，預計2006年將攻下全球五成的高級車市場，屆時台灣將躋身全球最大高級自行車製造王國。
巨大不但期許藉此建構台灣成為高級車發展平台，擺脫大陸廉價自行車廠商的競爭，更希望進而擴大經營領域與非自行車行業競爭，開發新產品以及新的消費市場，創造更寬廣的商機。
（作者是國立東華大學國際企業學系助理教授）
【2005/04/10 經濟日報】
Company Background
The Giant Manufacturing Co. Ltd (Giant) was established in 1972 and started out mainly engaged in OEM operations for Japanese companies to produce bicycles. Through its joint and strategic cooperation with its suppliers, the company was able to curtail its production cycle. This has allowed Giant to become the largest producer of bicycles in the world. Presently, Giant manages its own brand name, which is attributed to about 65 percent of its revenues. The remaining 35 percent derives from OEM production, which includes two of the most familiar bicycle brand names in the US: Trek and Specialized. Giant's brand name is globally ranked among world-renowned brands such as Derdy and Trek.
Balancing between ODM and OBM
After 10 years of OEM experience, Giant has already become the largest bicycle assembler in Taiwan and the second largest in the Asia-Pacific region.
In 1981, Giant Manufacturing Co. Ltd established the Giant brand in order to position its medium and long-term initiatives to create its own reputation among bicycle consumers. At the same time, Giant approached its largest customer, Schwinn, a well-known American bicycle company, to create a joint venture to promote Giant's own brand: Giant. However, this joint effort arrangement was conclusively thwarted when Schwinn instead, partnered with a Hong Kong based-company. After this development, creation of one's own company brand became Giant's major concern. In 1986, Giant (Europe) was established. The company was confident that since it had experience being one of Schwinn's largest manufacturing suppliers that they surely would have a certain recognizable level of brand awareness in the US. In addition, they believed the quality of their product was equivalent to that of Schwinn's and, at the same time, the pricing more competitive. This would surely create a favorable consumer response. However, inability to decrease its inventory levels and excessive returns by customers damaged the company's penetration into the European market. The result was also attributed to the lack of quality initiatives provided in the European market.
In an effort to improve quality, Giant established a single production line—IA (Industrial Art), which focused on precise industrial carvings to provide intricate products—to meet the quality demands of European consumers. At the same time, Giant did not give up its ODM business. In order to thwart the concerns of brand-name companies that Giant would use their technology or proprietary knowledge, Giant adopted a policy of separating the R&D from the ODM and OBM segments. This was accomplished by establishing different design teams with each having its own production line. Such a structure would allow the brand name players to compete with Giant's brand name and at the same time provide GAINT with OEM production orders.
Industry Competition and Collaboration
In January of 2003, Giant and its rival Merida created a partnership with 11 Taiwanese bicycle part manufacturers to establish the "A-Team" system. This was in hopes of stimulating innovation, enhancing quality, and quickening response time in the bicycle supply chain. A-Team's aspirations were to leverage the high quality of integrated manufacturing in order to counter the industry movement towards cost-down, low quality and ever-decreasing margins.
It had taken each company over ten years to gain the experience and expertise to produce high quality bicycles, which accounts for about 30 percent of the world market. With the A-Team structure, they were not only able to provide an integrated structure for manufacturing and assembling the bicycles, but were also able to develop new products and seek out the acquisition of foreign parts manufacturers. This arrangement created a chain of global specialty bicycle retailers.It has been forecasted that by 2006 this strategy will allow the A-Team to occupy 50 percent of the high-end bicycle market, which would be one of the biggest players in the bicycle industry.
Regarding the A-Team's operations, Giant not only sought to make Taiwan into a strategic command center to create high-end bicycles, but also hoped this endeavor would enlarge their operational domain in order to enter other non-bicycle industries for growth. This would allow effective entrance into new consumer markets so to create new business opportunities.
（Assistant professor, Graduate Institute of International Business, National Dong Hwa University）
一、企業沿革 巨大機械於1972年成立，主要以OEM營運模式替日本廠商代工生產自行車。透過協力廠商彼此緊密合作、縮短作業流程，巨大產能得以大幅提昇並成為全球產量第一的廠商。目前巨大自有品牌業務約佔65％，代工佔35％（主要客戶Trek、Specialized是美國前三大品牌）。GIANT與DERDY 、TREK為全世界前三大自行車品牌。
二、ODM與OBM平衡之道
歷經創業期的十年，巨大躍升為台灣最大、亞洲第二的整車廠。
巨大在1981年成立捷安特公司後，便將發展自有品牌列為中長期目標，公司管理高層向美國知名品牌、同時也是公司最大客戶的Schwinn接洽，希望以合資方式推出GIANT的品牌。不過，這宗合資案隨著Schwinn與另一港商合作而正式宣告破局。從此，建立自我品牌成為巨大積極進行的工作。
1986年，捷安特歐洲公司成立後，推想其為Schwinn的最大代工廠商，在美國市場應有一定的知名度。巨大並認為產品品質與Schwinn相當而價格較為便宜的GIANT自行車，應該會有不錯的市場反應。然而，無法消化的庫存以及頻繁的退貨，顯示巨大嚴重地錯估形勢。在歐洲也因為品質因素未能順利開拓市場。
為了提升品質，巨大曾經成立IA（Industrial Art）生產線，以雕塑工業藝術精品的心態去製作自行車，幾經努力後終於達成歐洲消費者品質需求的水準。同時巨大並未放棄ODM業務，為使品牌顧客去除商品技術被代工廠商盜用之虞，巨大採ODM與OBM研製分離政策，不但設計專責小組成員不同，且分線生產，讓品牌顧客雖在市場上須與GIANT品牌競爭，仍願下單給巨大代工生產。
三、產業競合
2003年1月，巨大與競爭對手美利達，共同號召11家台灣頂尖自行車零組件製造廠商，組成A-Team，期望建立創新、高品質、快速回應的自行車供應體系。
A-Team企圖透過優質廠商整合，改變產業逐漸趨向低價格、低品質和利潤微薄的趨勢。過去個別公司努力十餘年，才拿下全球高級車市場三成的市占率，但A-Team團隊全面展開整車與零組件廠合作，共同開發新產品。A-Team並尋求購併國外零件廠及結合全球專業零售通路（SBR）等策略，預計2006年將攻下全球五成的高級車市場，屆時台灣將躋身全球最大高級自行車製造王國。
巨大不但期許藉此建構台灣成為高級車發展平台，擺脫大陸廉價自行車廠商的競爭，更希望進而擴大經營領域與非自行車行業競爭，開發新產品以及新的消費市場，創造更寬廣的商機。
（作者是國立東華大學國際企業學系助理教授）
【2005/04/10 經濟日報】
策略小辭典》
■台北訊
OBM(Original Brand Manufacturer)
廠商從研發設計、製造以迄自有品牌創造均獨立為之，比原廠委託設計（ODM, Original Design Manufacturer）的營運模式，更能掌握行銷活動創造的附加價值，獲取最大的經濟利益。
競合策略 （Competitive Cooperation Strategy)
創造價值的本質是合作，爭取價值的本質是競爭。為創造價值，廠商必須和顧客、供應商、甚至競爭對手結合，這是開拓新市場和擴大現有市場的方法之一，可以在整體利潤的競奪過程取得較有利的地位。汽車、資訊電子產業較常使用競合策略。
【2005/04/10 經濟日報】
OBM(Original Brand Manufacturer)
廠商從研發設計、製造以迄自有品牌創造均獨立為之，比原廠委託設計（ODM, Original Design Manufacturer）的營運模式，更能掌握行銷活動創造的附加價值，獲取最大的經濟利益。
競合策略 （Competitive Cooperation Strategy)
創造價值的本質是合作，爭取價值的本質是競爭。為創造價值，廠商必須和顧客、供應商、甚至競爭對手結合，這是開拓新市場和擴大現有市場的方法之一，可以在整體利潤的競奪過程取得較有利的地位。汽車、資訊電子產業較常使用競合策略。
【2005/04/10 經濟日報】
自我經營》睡不好的背後
■ 楊望遠
據報導，台灣約十分之一的人有睡眠障礙。看來許多人常為睡眠苦惱，不想睡時打瞌睡，想睡時卻睡不著，搞得精神恍恍惚惚，影響工作及生活。
造成睡事不諧的情況，不外乎：
1.作息不正常，日夜顛倒不定，違反生理時鐘；
2.飲食不正常，三餐不定，造成腸胃不適；
3.情緒起伏大，暴喜暴怒，過度興奮或沮喪；
4.心事繫念多，愈想愈擔心，害怕一睡著便成千古恨；
5.工作未盡心盡力，表現不好，良心不安，愧疚難眠。
上述情況，嚴格說可操之在己，就算一時改善不了，若真有心，當可逐步調整。問題是，數十年不良習性，恐非一年半載得以戒改，加上決心不足、意志不堅，致時好時壞，最後難以收拾。
與其看不開、放不下、脫不掉、改不了、做不好，不如得過且過，暫時將睡事拋開，進行一場我行我素的訓練。
首先，能睡就睡，睡不著，就起來找事做，直到想睡為止。
其次，不論睡多睡少，不論睡好睡差，有睡就好，相信自己身體會視需要調節。
最後，睡前反省，吾日三省吾身－為人謀而不忠乎、與朋友交而無信乎、傳不習乎，若已盡心盡力，也清楚有何缺失待改進，則可安心睡覺，養足體力精神，準備明日再出發。
簡單說，認真活好美一天，縱有些許缺憾，反省過後，先畫上句點，讓明天嶄新開始。有如回教先知穆罕莫德名言「我叫山過來，山不過來，我就走過去」，亦如智者嘉言「若不能改變環境和別人，不如改變自己」；總之，莫再抱怨睡得不好，否則，反而凸顯自己不想改善及工作不夠盡心盡力的弱點。
【2005/04/10 經濟日報】
據報導，台灣約十分之一的人有睡眠障礙。看來許多人常為睡眠苦惱，不想睡時打瞌睡，想睡時卻睡不著，搞得精神恍恍惚惚，影響工作及生活。
造成睡事不諧的情況，不外乎：
1.作息不正常，日夜顛倒不定，違反生理時鐘；
2.飲食不正常，三餐不定，造成腸胃不適；
3.情緒起伏大，暴喜暴怒，過度興奮或沮喪；
4.心事繫念多，愈想愈擔心，害怕一睡著便成千古恨；
5.工作未盡心盡力，表現不好，良心不安，愧疚難眠。
上述情況，嚴格說可操之在己，就算一時改善不了，若真有心，當可逐步調整。問題是，數十年不良習性，恐非一年半載得以戒改，加上決心不足、意志不堅，致時好時壞，最後難以收拾。
與其看不開、放不下、脫不掉、改不了、做不好，不如得過且過，暫時將睡事拋開，進行一場我行我素的訓練。
首先，能睡就睡，睡不著，就起來找事做，直到想睡為止。
其次，不論睡多睡少，不論睡好睡差，有睡就好，相信自己身體會視需要調節。
最後，睡前反省，吾日三省吾身－為人謀而不忠乎、與朋友交而無信乎、傳不習乎，若已盡心盡力，也清楚有何缺失待改進，則可安心睡覺，養足體力精神，準備明日再出發。
簡單說，認真活好美一天，縱有些許缺憾，反省過後，先畫上句點，讓明天嶄新開始。有如回教先知穆罕莫德名言「我叫山過來，山不過來，我就走過去」，亦如智者嘉言「若不能改變環境和別人，不如改變自己」；總之，莫再抱怨睡得不好，否則，反而凸顯自己不想改善及工作不夠盡心盡力的弱點。
【2005/04/10 經濟日報】
服務真諦》服務就要顧客smile
■ 周景龍
前幾天打算更換家電用品，特別挑選一家頻打促銷廣告的3C大賣場，希望能買到物美價廉的產品。但事與願違，整個購物過程，充滿許多不愉快的經驗。
首先服務人員的素質，令人不敢茍同，不論服務態度及專業知識都不及格，打從我進入賣場到拂袖而去，整個過程中未曾見到服務人員的笑容，更別提親切的服務，得到的只是模糊不清的產品解說及一肚子氣。
其次，賣場內促銷專案標示不清，上一檔期促銷價格仍標示於產品上，搞不清楚何者才是真正價格。最後心想反正小家電很便宜，且當下確實有需要，便隨手抓一台DVD播放機到櫃檯結帳。
一到櫃檯，收銀台小姐先面無表情的問我有無貴賓卡，然後頭也不抬告訴我價錢，我心想不對，好像跟我見到的標價不一樣。正當想進一步詢問時，該員擺出一副要買不買隨便的樣子，令人氣結。一氣之下，放下東西立即走人，並暗自決定，將此一賣場列為拒絕往來戶。
我掉頭走到幾百公尺外另一家全省連鎖家電賣場，門口張貼著部分小家電缺貨的告示及清楚的促銷方案。一進門店家店員立即上前詢問，有無需要服務，當我示意目前不需要時，該員立即離去，但我可感受到他仍將目光留在我身上，似乎隨時等待我的詢問。價格標示則相當清楚，也強調產品終身保固，甚至利用資訊科技提供預定產品的訊息。
兩家賣場所提供的購物經驗何其不同，我不禁開始思索，服務品質對消費者而言，到底會產生多大的影響力？
服務決定成敗
行銷大師科特勒說，從產品設計、製造、物流運送、銷售到售後服務，每一個環節都可能產生行銷價值。若從此一角度思考，賣場如何擄獲消費者的心？最重要的關鍵在於價格及服務品質，但當價格差異愈來愈小時，服務品質的影響力便日增。至於如何提升服務品質進而產生價值，服務態度、整合性的資訊及完善維修服務，是三大關鍵。
對服務業而言，服務良窳具有絕對性的影響力。賣場林立，陳售的商品大同小異，且價格差異不大，因此，服務人員的表現往往會影響顧客的購買意願及選擇。
優秀的服務人員，熱忱是必備要件，挑選服務人員，可師法西南航空，具備熱忱是最基本的條件。
服務人員正式上班前，公司必須給予適度訓練，不適任的服務人員未準備充分即上賣場，得罪客戶導致的損失，與公司節省的教育成本相較，一定不划算。訓練服務人員熟悉服務流程，包括接待禮儀、產品專業訓練、客戶異常處理。
紐約大學三位行銷學教授提出三種層次的顧客協助，一是主動趨前詢問顧客有何需要，二是觀察顧客有需要時趨前協助，三是顧客有要求再伸援手，絕不可對顧客不理不睬，否則很快會自食惡果。
西南航空的案例，顯示低成本只是成功的因素之一，具備高度服務熱忱的員工及完善的服務流程，所產生的高度顧客滿意度才是致勝關鍵。若低價為成功唯一的因素，則前幾年以1元機票一炮而紅的瑞聯航空，如今安在？
提供整合資訊
提供整合性的資訊，也是獲得顧客好感的一項法寶。必須先探討幾個問題，顧客需要何種資訊？員工需要何種資訊？如何讓資訊快速傳達到需要的人手上？希望這些資訊能產生何種價值？若無法及時且正確傳遞訊息，如何讓資訊產生價值？
賣方獨享資訊的時代已經過去，網際網路崛起，資訊不對稱的鴻溝已被消弭，何不開誠佈公與客戶共享資訊？在我詢問小家電相關訊息時，第一家賣場若能提供資訊查詢管道，讓我得到必要的資訊，則整個購物流程勢必會產生一些變化，我想他們可能會得到一位雖不滿意但仍會繼續購買的顧客，而非一位懷著滿腔憤恨永遠拒絕購買的顧客。
強化倉後服務
利用售後服務增加價值感，是創造賣場差異化的另一個成功策略。顧客經驗不僅發生在購買當時，更包括後續使用、維修等過程。家電賣場雖然不直接提供維修服務，但可扮演更積極的角色，替消費者爭取更高附加價值，例如提供到府修理或收件、延長保固年限、產品舊換新等服務。若能透過這些服務改善顧客的消費經驗，也許能提高顧客的忠誠度。
該是回歸基本的時刻，請重新思考顧客到底需要什麼？其次請掌握每一個神經末稍的表現，否則空有良好策略卻無法貫徹，仍是空談。在競爭劇烈之下，顧客擁有更多選擇，但不意味每個顧客都喜新厭舊。若能更加深刻了解客戶需求，並透過整合性的服務來加以滿足，定能在眾多競爭者當中脫穎而出，並創造更高的利潤。忠誠的顧客，才是企業獲利的金雞母。
【2005/04/10 經濟日報】
前幾天打算更換家電用品，特別挑選一家頻打促銷廣告的3C大賣場，希望能買到物美價廉的產品。但事與願違，整個購物過程，充滿許多不愉快的經驗。
首先服務人員的素質，令人不敢茍同，不論服務態度及專業知識都不及格，打從我進入賣場到拂袖而去，整個過程中未曾見到服務人員的笑容，更別提親切的服務，得到的只是模糊不清的產品解說及一肚子氣。
其次，賣場內促銷專案標示不清，上一檔期促銷價格仍標示於產品上，搞不清楚何者才是真正價格。最後心想反正小家電很便宜，且當下確實有需要，便隨手抓一台DVD播放機到櫃檯結帳。
一到櫃檯，收銀台小姐先面無表情的問我有無貴賓卡，然後頭也不抬告訴我價錢，我心想不對，好像跟我見到的標價不一樣。正當想進一步詢問時，該員擺出一副要買不買隨便的樣子，令人氣結。一氣之下，放下東西立即走人，並暗自決定，將此一賣場列為拒絕往來戶。
我掉頭走到幾百公尺外另一家全省連鎖家電賣場，門口張貼著部分小家電缺貨的告示及清楚的促銷方案。一進門店家店員立即上前詢問，有無需要服務，當我示意目前不需要時，該員立即離去，但我可感受到他仍將目光留在我身上，似乎隨時等待我的詢問。價格標示則相當清楚，也強調產品終身保固，甚至利用資訊科技提供預定產品的訊息。
兩家賣場所提供的購物經驗何其不同，我不禁開始思索，服務品質對消費者而言，到底會產生多大的影響力？
服務決定成敗
行銷大師科特勒說，從產品設計、製造、物流運送、銷售到售後服務，每一個環節都可能產生行銷價值。若從此一角度思考，賣場如何擄獲消費者的心？最重要的關鍵在於價格及服務品質，但當價格差異愈來愈小時，服務品質的影響力便日增。至於如何提升服務品質進而產生價值，服務態度、整合性的資訊及完善維修服務，是三大關鍵。
對服務業而言，服務良窳具有絕對性的影響力。賣場林立，陳售的商品大同小異，且價格差異不大，因此，服務人員的表現往往會影響顧客的購買意願及選擇。
優秀的服務人員，熱忱是必備要件，挑選服務人員，可師法西南航空，具備熱忱是最基本的條件。
服務人員正式上班前，公司必須給予適度訓練，不適任的服務人員未準備充分即上賣場，得罪客戶導致的損失，與公司節省的教育成本相較，一定不划算。訓練服務人員熟悉服務流程，包括接待禮儀、產品專業訓練、客戶異常處理。
紐約大學三位行銷學教授提出三種層次的顧客協助，一是主動趨前詢問顧客有何需要，二是觀察顧客有需要時趨前協助，三是顧客有要求再伸援手，絕不可對顧客不理不睬，否則很快會自食惡果。
西南航空的案例，顯示低成本只是成功的因素之一，具備高度服務熱忱的員工及完善的服務流程，所產生的高度顧客滿意度才是致勝關鍵。若低價為成功唯一的因素，則前幾年以1元機票一炮而紅的瑞聯航空，如今安在？
提供整合資訊
提供整合性的資訊，也是獲得顧客好感的一項法寶。必須先探討幾個問題，顧客需要何種資訊？員工需要何種資訊？如何讓資訊快速傳達到需要的人手上？希望這些資訊能產生何種價值？若無法及時且正確傳遞訊息，如何讓資訊產生價值？
賣方獨享資訊的時代已經過去，網際網路崛起，資訊不對稱的鴻溝已被消弭，何不開誠佈公與客戶共享資訊？在我詢問小家電相關訊息時，第一家賣場若能提供資訊查詢管道，讓我得到必要的資訊，則整個購物流程勢必會產生一些變化，我想他們可能會得到一位雖不滿意但仍會繼續購買的顧客，而非一位懷著滿腔憤恨永遠拒絕購買的顧客。
強化倉後服務
利用售後服務增加價值感，是創造賣場差異化的另一個成功策略。顧客經驗不僅發生在購買當時，更包括後續使用、維修等過程。家電賣場雖然不直接提供維修服務，但可扮演更積極的角色，替消費者爭取更高附加價值，例如提供到府修理或收件、延長保固年限、產品舊換新等服務。若能透過這些服務改善顧客的消費經驗，也許能提高顧客的忠誠度。
該是回歸基本的時刻，請重新思考顧客到底需要什麼？其次請掌握每一個神經末稍的表現，否則空有良好策略卻無法貫徹，仍是空談。在競爭劇烈之下，顧客擁有更多選擇，但不意味每個顧客都喜新厭舊。若能更加深刻了解客戶需求，並透過整合性的服務來加以滿足，定能在眾多競爭者當中脫穎而出，並創造更高的利潤。忠誠的顧客，才是企業獲利的金雞母。
【2005/04/10 經濟日報】
把對的事情做對
■ 新竹讀者王丁學
Q 本人服務於國內一家中小型企業的人資部門，去年，本公司開始推動平衡計分卡，但成效不彰，懇請指點迷津？
A 甫踏入平衡計分卡領域的企業，往往有很大的憧憬，卻未達預期的成效。歸結最大原因在於，企業多以為平衡計分卡是單純的績效管理制度，只是為了尋找關鍵績效指標KI，而陷入傳統績效管理的泥沼中。依據個人實際參與研發平衡計分卡管理工具與輔導過程的經驗，提供幾點建議：
1.熟知平衡計分卡的精髓：平衡計分卡的核心價值，在於它不僅涵蓋衡量系統，而且是連結策略管理的一套新管理體系；目標管理是「把事情做對」，策略規劃與短中長期經營計劃則是「作對的事情」，而平衡計分卡就是「把對的事情做對」。
2.平衡計分卡必須結合經營計畫與預算規劃：平衡計分卡既要「把對的事情做對」，策略與目標的訂定必須具體而可行，最重要的是如何從財務面的思考，延伸至顧客市場、管理流程與人力資源等考量。如何平衡企業的短中長期經營目標與策略，以及找出合理與必要的經營績效衡量指標與標準──這就是做對的事；展開至部級或課級、並訂定出行動方案，同時必須定期檢討與修正行動計劃，務必達成該指標──這就是把事情做對。
3.知易行難：國內企業管理階層接觸平衡計分卡管理系統後，都認為理論淺顯易學，不難自行導入企業。待真正導入，在實務上卻遭遇許多問題，諸如：如何連接願景擬定策略議題？如何選定KPI？如何設定目標值？更重要的是如何轉換為適當的行動方案等，配合其他管理工具，平衡計分卡才能順利推展，因此，平衡計分卡可以說是「Easy know，Difficult work」的管理系統。
4.引進外部顧問：引進外部顧問協助企業推動平衡計分卡管理，可有效縮短時間、減少犯錯，整合公司上下的觀念差距與隔閡，儘速確認經營的機會與契機。找到適職的顧問專家協助企業快速通過經營的亂流，領先競爭者一步，確保企業的競爭優勢。
（中國生產力中心組織發展組顧問師黃錦銘）
【2005/04/10 經濟日報】
Q 本人服務於國內一家中小型企業的人資部門，去年，本公司開始推動平衡計分卡，但成效不彰，懇請指點迷津？
A 甫踏入平衡計分卡領域的企業，往往有很大的憧憬，卻未達預期的成效。歸結最大原因在於，企業多以為平衡計分卡是單純的績效管理制度，只是為了尋找關鍵績效指標KI，而陷入傳統績效管理的泥沼中。依據個人實際參與研發平衡計分卡管理工具與輔導過程的經驗，提供幾點建議：
1.熟知平衡計分卡的精髓：平衡計分卡的核心價值，在於它不僅涵蓋衡量系統，而且是連結策略管理的一套新管理體系；目標管理是「把事情做對」，策略規劃與短中長期經營計劃則是「作對的事情」，而平衡計分卡就是「把對的事情做對」。
2.平衡計分卡必須結合經營計畫與預算規劃：平衡計分卡既要「把對的事情做對」，策略與目標的訂定必須具體而可行，最重要的是如何從財務面的思考，延伸至顧客市場、管理流程與人力資源等考量。如何平衡企業的短中長期經營目標與策略，以及找出合理與必要的經營績效衡量指標與標準──這就是做對的事；展開至部級或課級、並訂定出行動方案，同時必須定期檢討與修正行動計劃，務必達成該指標──這就是把事情做對。
3.知易行難：國內企業管理階層接觸平衡計分卡管理系統後，都認為理論淺顯易學，不難自行導入企業。待真正導入，在實務上卻遭遇許多問題，諸如：如何連接願景擬定策略議題？如何選定KPI？如何設定目標值？更重要的是如何轉換為適當的行動方案等，配合其他管理工具，平衡計分卡才能順利推展，因此，平衡計分卡可以說是「Easy know，Difficult work」的管理系統。
4.引進外部顧問：引進外部顧問協助企業推動平衡計分卡管理，可有效縮短時間、減少犯錯，整合公司上下的觀念差距與隔閡，儘速確認經營的機會與契機。找到適職的顧問專家協助企業快速通過經營的亂流，領先競爭者一步，確保企業的競爭優勢。
（中國生產力中心組織發展組顧問師黃錦銘）
【2005/04/10 經濟日報】
取法標竿企業 邁向跨國卓越經營
■ 吳佩倫
管理大師彼得．杜拉克曾云：「企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋掉不合時宜的、過時的做法，特別是那些看起來睿智，但卻沒有用的偉大創新。」這一席話清楚地指出，企業不應自滿於以往的創新成就，必須持續尋求改進，才能隨時回應快速變遷的環境，並依此提出最切合顧客需求的產品及服務，為企業創造最大收益。
標竿學習 內部外部並行
借鏡贏家、向標竿企業學習已為多數企業所認同，確實為促動企業創新的方式之一。美國生產力及品質中心曾將標竿學習(Benchmarking)定義為：「標竿學習乃是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷地將企業的流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改善經營績效之資訊。」也清楚點明標竿學習的特性，在於持續性且有對象性的改善公司經營績效，可見選對標竿學習對象的重要性。
標竿學習對象一般可分為內部及外部二種，多數企業只專注於內部標竿學習，造成學習的廣度太過局限；建議企業須積極地向外學習，諸如向競爭者、向合作夥伴或者向異業學習、交流等。
藉由不同的思考邏輯及經營形態，刺激與引發企業的創造性改變；在做法上建議逐步由內而外向上不斷地提升組織效能，可以先由企業內部自我檢視開始，進而瞭解競爭對手、合作夥伴或異業的楷模，最終尋求國際級的最佳實務典範，循序漸進向卓越企業邁進。
值得一提的是，標竿學習並非意謂著企業將標竿對象的做法原封不動地導入，因為企業有自己獨特的競爭優勢及產業特性，企業文化不同更是一大考量。如果只是仿效反而可能導致企業經營的困境，唯有確實瞭解標竿對象值得學習的精華，並融入自身的產業創新，方能讓標竿學習展現成效，並提升組織效能，增強公司競爭優勢，進而讓經營績效在業界獨占鰲頭。
優良案例 榮登標竿之林
有鑑於此，經濟部工業局委託中國生產力中心執行「提高經營管理品質計畫」，工作項目之一為推行品質優良案例的評選及觀摩，希望藉由舉辦評選活動，協助企業能保有持續改善經營體質、落實高品質政策的原動力，且為能更有效地推廣獲獎廠商的改善方案，供大眾學習效法，廣邀產學研各界精英實地到場觀摩，帶動國內標竿學習的風氣，讓國內企業更融入標竿學習的氛圍中。
評選品質優良案例的活動已執行多年，主要目的在於，鼓勵國內致力於追求及推動創新、速度、價值及全面品質管理成效優異且有卓越成效及貢獻的企業，藉由初審、複審、決審的評選程序，選出值得企業效法的標竿企業，提供成功經驗供企業借鏡，提升國內企業的品質共識，強化企業追求革新及競爭優勢的決心，以樹立企業標竿典範。2004年評選出台灣積體電路公司、台灣茂矽公司、聯華電子公司以及福特六和汽車等四個優良案例。
中國生產力中心在深耕品質優良案例多年後，發現國內企業對經營管理能量提升的需求，已經由以往重視品質的改善，漸漸轉化成強化跨國經營管理體質，過去評選的優良案例較偏重於品質改善個案的選拔，藉由標竿企業運用的各式品質改善手法介紹，包含六標準差改善、流程管理及改善、全面品質經營等，讓企業可實際且有方法性的學習標竿典範。
品質為優良案例評選的標的，與企業面臨的經營環境有很大關連性，往昔，國內企業生產的產品及流程管控標準高度不穩定，造成訂單流失；但隨著政府單位重視及宣導品質，加上國外顧客不斷要求品質改善，現今國內企業的生產品質已經為國際肯定且具有相對競爭優勢。
不可否認，持續強化品質能力仍是企業經營的根基，但隨著國際環境的漸趨開放，國內企業勢必面臨跨國經營管理的難題，此一計畫為求能更符合協助企業提升經管能量的初衷，評選方向除原先的前瞻性品質管理及品質改善外，2005年更增設跨國經營管理此評選項目，希望可以提供企業跨國經營管理的標學習典範，加速創造國內企業邁向跨國卓越經營之路。
今年的評選活動已於3月揭開序幕，接受企業提出申請，6月30日截止收件，評選標準包括內容 (權重為15%)、技術性 (15%)、效果 (25%)、運作模式 (15%)、確實性 (20%)及制度化 (10%)等六項目，期望企業界共襄盛舉。
有關品質優良案例申細節，可電洽：(02)26982989分機2024謝心萍小姐或分機2047吳佩倫小姐。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/10 經濟日報】
管理大師彼得．杜拉克曾云：「企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋掉不合時宜的、過時的做法，特別是那些看起來睿智，但卻沒有用的偉大創新。」這一席話清楚地指出，企業不應自滿於以往的創新成就，必須持續尋求改進，才能隨時回應快速變遷的環境，並依此提出最切合顧客需求的產品及服務，為企業創造最大收益。
標竿學習 內部外部並行
借鏡贏家、向標竿企業學習已為多數企業所認同，確實為促動企業創新的方式之一。美國生產力及品質中心曾將標竿學習(Benchmarking)定義為：「標竿學習乃是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷地將企業的流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改善經營績效之資訊。」也清楚點明標竿學習的特性，在於持續性且有對象性的改善公司經營績效，可見選對標竿學習對象的重要性。
標竿學習對象一般可分為內部及外部二種，多數企業只專注於內部標竿學習，造成學習的廣度太過局限；建議企業須積極地向外學習，諸如向競爭者、向合作夥伴或者向異業學習、交流等。
藉由不同的思考邏輯及經營形態，刺激與引發企業的創造性改變；在做法上建議逐步由內而外向上不斷地提升組織效能，可以先由企業內部自我檢視開始，進而瞭解競爭對手、合作夥伴或異業的楷模，最終尋求國際級的最佳實務典範，循序漸進向卓越企業邁進。
值得一提的是，標竿學習並非意謂著企業將標竿對象的做法原封不動地導入，因為企業有自己獨特的競爭優勢及產業特性，企業文化不同更是一大考量。如果只是仿效反而可能導致企業經營的困境，唯有確實瞭解標竿對象值得學習的精華，並融入自身的產業創新，方能讓標竿學習展現成效，並提升組織效能，增強公司競爭優勢，進而讓經營績效在業界獨占鰲頭。
優良案例 榮登標竿之林
有鑑於此，經濟部工業局委託中國生產力中心執行「提高經營管理品質計畫」，工作項目之一為推行品質優良案例的評選及觀摩，希望藉由舉辦評選活動，協助企業能保有持續改善經營體質、落實高品質政策的原動力，且為能更有效地推廣獲獎廠商的改善方案，供大眾學習效法，廣邀產學研各界精英實地到場觀摩，帶動國內標竿學習的風氣，讓國內企業更融入標竿學習的氛圍中。
評選品質優良案例的活動已執行多年，主要目的在於，鼓勵國內致力於追求及推動創新、速度、價值及全面品質管理成效優異且有卓越成效及貢獻的企業，藉由初審、複審、決審的評選程序，選出值得企業效法的標竿企業，提供成功經驗供企業借鏡，提升國內企業的品質共識，強化企業追求革新及競爭優勢的決心，以樹立企業標竿典範。2004年評選出台灣積體電路公司、台灣茂矽公司、聯華電子公司以及福特六和汽車等四個優良案例。
中國生產力中心在深耕品質優良案例多年後，發現國內企業對經營管理能量提升的需求，已經由以往重視品質的改善，漸漸轉化成強化跨國經營管理體質，過去評選的優良案例較偏重於品質改善個案的選拔，藉由標竿企業運用的各式品質改善手法介紹，包含六標準差改善、流程管理及改善、全面品質經營等，讓企業可實際且有方法性的學習標竿典範。
品質為優良案例評選的標的，與企業面臨的經營環境有很大關連性，往昔，國內企業生產的產品及流程管控標準高度不穩定，造成訂單流失；但隨著政府單位重視及宣導品質，加上國外顧客不斷要求品質改善，現今國內企業的生產品質已經為國際肯定且具有相對競爭優勢。
不可否認，持續強化品質能力仍是企業經營的根基，但隨著國際環境的漸趨開放，國內企業勢必面臨跨國經營管理的難題，此一計畫為求能更符合協助企業提升經管能量的初衷，評選方向除原先的前瞻性品質管理及品質改善外，2005年更增設跨國經營管理此評選項目，希望可以提供企業跨國經營管理的標學習典範，加速創造國內企業邁向跨國卓越經營之路。
今年的評選活動已於3月揭開序幕，接受企業提出申請，6月30日截止收件，評選標準包括內容 (權重為15%)、技術性 (15%)、效果 (25%)、運作模式 (15%)、確實性 (20%)及制度化 (10%)等六項目，期望企業界共襄盛舉。
有關品質優良案例申細節，可電洽：(02)26982989分機2024謝心萍小姐或分機2047吳佩倫小姐。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/10 經濟日報】
星巴克的奇蹟 保有持續性競爭優勢
■ 方至民
策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者，哈佛大學的麥可．波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張，就長期而言，企業沒有超額利潤，因為超額利潤會吸引競爭者進入，直到這個誘因消失為止。但是，策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢，以獲得超額利潤，且持續保有這項競爭優勢。
讓人無法模仿
美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克，台灣製造業的台積電、鴻海、台塑， 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐，都能長期擁有不錯業績，也就是超額獲利，主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。
這項優勢可能是成本優勢，即生產成本比競爭者更低； 也可能是來自於差異化的追求，即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢，並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為，只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼，而不敢貿然進入或無法模仿，則可能持續保有競爭優勢。
一天開三家店
我們以星巴克的案例，說明持續性競爭優勢的概念:
從早期的小型頂級咖啡豆專營店，到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店，星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團，也開咖啡館成功上市的首例，光是2002年一年所開設的分店數即高達980家，幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。
另外，2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
星巴克的成功，被世人讚譽為「奇蹟」，美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。
星巴克能享有現今的成功及地位，背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌，例如採用頂級重烘焙咖啡豆，僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練，教育消費者認識重烘焙咖啡，並和顧客一對一溝通，建立良好的互動關係。
培養死忠咖啡迷
除了建立並打響品牌知名度外，星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。
此外，星巴克醉心於品管，將垂直整合的作業程序發揮到極致，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調製到販售，都不假他人之手。然而，星巴克終究體認到，追求利潤是成功的要件，因此破例於機場和校園採授權方式設店，但是對授權夥伴的挑選和品質把關，相當謹慎。
這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象，並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優勢都具有相當高的持續性。
（作者是中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者，哈佛大學的麥可．波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張，就長期而言，企業沒有超額利潤，因為超額利潤會吸引競爭者進入，直到這個誘因消失為止。但是，策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢，以獲得超額利潤，且持續保有這項競爭優勢。
讓人無法模仿
美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克，台灣製造業的台積電、鴻海、台塑， 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐，都能長期擁有不錯業績，也就是超額獲利，主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。
這項優勢可能是成本優勢，即生產成本比競爭者更低； 也可能是來自於差異化的追求，即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢，並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為，只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼，而不敢貿然進入或無法模仿，則可能持續保有競爭優勢。
一天開三家店
我們以星巴克的案例，說明持續性競爭優勢的概念:
從早期的小型頂級咖啡豆專營店，到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店，星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團，也開咖啡館成功上市的首例，光是2002年一年所開設的分店數即高達980家，幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。
另外，2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選第47名。
星巴克的成功，被世人讚譽為「奇蹟」，美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。
星巴克能享有現今的成功及地位，背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌，例如採用頂級重烘焙咖啡豆，僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練，教育消費者認識重烘焙咖啡，並和顧客一對一溝通，建立良好的互動關係。
培養死忠咖啡迷
除了建立並打響品牌知名度外，星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。
此外，星巴克醉心於品管，將垂直整合的作業程序發揮到極致，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調製到販售，都不假他人之手。然而，星巴克終究體認到，追求利潤是成功的要件，因此破例於機場和校園採授權方式設店，但是對授權夥伴的挑選和品質把關，相當謹慎。
這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象，並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優勢都具有相當高的持續性。
（作者是中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
從蒙恬科技草創期看 新創事業 成功要素
■ 楊千
企業存在是為了永續經營。在企業生命周期的創業期，一切的努力只在於求生存，要成功必須將一切資源集中於單一技術、單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。
新產品推出一定要為顧客帶來價值，就如消費者購買紅麴，是為了降低膽固醇，購買手機是為了聯絡方便。不過，一旦產品成功地被接受，就會有競爭者加入爭食市場大餅。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言更是個福音，對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續保有競爭力，公司要不斷投資研發，推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。
以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。
蒙恬科技的草創期（1991年到1993年）只有單一技術及單一產品線。該公司成立於1991年9月，由元智大學資工系副教授蔡義泰及夫人史靜芬共同創立。蔡博士進入學術界之前，曾在工研院電通所擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果商品化有深刻的經驗及體驗。
其夫人曾任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式，與揣摩不同的領導風格和領袖魅力，有益於她創業後建立個人的領導風格。後來史靜芬轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個被廣泛認同的自有品牌。在這個職位上， 她學習到國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌和商品。這些寶貴的經驗對日後行銷蒙恬自有品牌商品，有重要的啟發與影響。
心得一 創辦人的經驗是公司珍貴的資產
蒙恬在1991年12月的資訊展推出全世界第一套中文手寫輸入系統———蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，辨識率及速度能滿足大部人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此產品發表會吸引媒體爭相報導，在資訊展期間也獲多家電視臺介紹，提供免費宣傳的機會，同時建立蒙恬的知名度及品牌效益。
草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式———技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠———昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體採用昆盈現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品行銷由昆盈負責，考慮品牌對公司未來發展的重要性，當時堅持產品名稱用「蒙恬中國筆」。
心得二 創業初期要快速取得現金，增加存續機會
數位板在尚未應用到中文手寫產品之前，主要供電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1.2萬元，以當時硬體成本大約1,000多元，軟體授權費每套2,000元計算，毛利相當高。
由於蒙恬手寫技術採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的筆順及連筆技術問題。儘管以現今手寫技術來看，當時的技術不算很好，然而在當時個人電腦還是386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能自然書寫，還有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。
中文手寫產品的市場定位，主要還是針對不會中文輸入法的大眾，除在臺灣受歡迎，也很快攻進香港市場。香港小學教中文，不教拼音，因此中文手寫輸入幾乎成為唯一的中文輸入工具，銷售成長快速，是台灣市場的好幾倍。幾個月後，蒙恬也開發簡體版進軍大陸市場，初期由於大陸個人電腦使用並不普及，銷售量不大。
心得三 提供顧客價值是企業存在的條件
蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，香港市場卻出現盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，採用的也是昆盈原本銷售的數位板。
經由香港友人協助以及當地海關緝拿盜版之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板到香港市場，昆盈並不同意，因為香港是自由港，經銷商很容易從外地進口，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板。
由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈的一年獨家授權期滿後，蒙恬開放技術授權給另一家數位板廠商———揚友科技，推出揚友「博士筆」。不久之後，「博士筆」也在台灣、香港占有一席之地。
由於產品反應佳，公司營收不惡，這對毫無外援的新創企業而言，更是一項重要的資源。蒙恬考慮到中文手寫產品研發，是公司發展的重要資源，更應該投資研發人才，因此招聘五位第一代員工，當時微軟視窗平臺V3.1甫推出市場，因此同時在中文DOS平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。
心得四 利潤吸引競爭者瓜分，維持競爭優勢要不斷投資研發
蒙恬的中文手寫產品在市場獨占近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力，蒙恬評估，不管是模仿抄襲或還原工程，競爭者應該出現了。就在蒙恬推出第二代中文手寫產品的同時，市場上出現競爭性產品，使用者介面也採用「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式。
其實蒙恬開發第二代中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服。
考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速，因此蒙恬設計第二代產品時放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上。
這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字，也可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。
此外，當時DOS及Win3.1平臺都是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫，有工程技術上的障礙，蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難。當然，中文手寫核心技術持續改進，也是一股助力。
然而，蒙恬推出第二代產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友，都拒絕接受這種創新的非樣版模式的使用者介面。這兩家企業都是數位板廠商，早已習慣數位板原有的使用方式，因此都不採用第二代的中文手寫產品。蒙恬為了堅持自己的看法，採用另一家數位板廠商———富品的產品，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。
心得五 成功要從瞭解消費者行為開始
政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，每年均舉辨多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，當時蒙恬還是很小的公司，獲獎對知名度、商譽及品牌有極大助益，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次。以資源基礎論來看，得獎對於小公司或新公司而言，是投資報酬率最高的一項投資。
整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入中日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」，以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「首創者資源」及投入較小的「得獎資源」，建立「大中華品牌資源」。
以資源分類來說，「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機界面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理人性化，注重人才的培育，為了留住優秀有創意的人才，當時還提供一位員工留職留薪取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。
心得六 為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
企業存在是為了永續經營。在企業生命周期的創業期，一切的努力只在於求生存，要成功必須將一切資源集中於單一技術、單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。
新產品推出一定要為顧客帶來價值，就如消費者購買紅麴，是為了降低膽固醇，購買手機是為了聯絡方便。不過，一旦產品成功地被接受，就會有競爭者加入爭食市場大餅。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言更是個福音，對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續保有競爭力，公司要不斷投資研發，推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。
以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。
蒙恬科技的草創期（1991年到1993年）只有單一技術及單一產品線。該公司成立於1991年9月，由元智大學資工系副教授蔡義泰及夫人史靜芬共同創立。蔡博士進入學術界之前，曾在工研院電通所擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果商品化有深刻的經驗及體驗。
其夫人曾任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式，與揣摩不同的領導風格和領袖魅力，有益於她創業後建立個人的領導風格。後來史靜芬轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個被廣泛認同的自有品牌。在這個職位上， 她學習到國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌和商品。這些寶貴的經驗對日後行銷蒙恬自有品牌商品，有重要的啟發與影響。
心得一 創辦人的經驗是公司珍貴的資產
蒙恬在1991年12月的資訊展推出全世界第一套中文手寫輸入系統———蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，辨識率及速度能滿足大部人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此產品發表會吸引媒體爭相報導，在資訊展期間也獲多家電視臺介紹，提供免費宣傳的機會，同時建立蒙恬的知名度及品牌效益。
草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式———技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠———昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體採用昆盈現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品行銷由昆盈負責，考慮品牌對公司未來發展的重要性，當時堅持產品名稱用「蒙恬中國筆」。
心得二 創業初期要快速取得現金，增加存續機會
數位板在尚未應用到中文手寫產品之前，主要供電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1.2萬元，以當時硬體成本大約1,000多元，軟體授權費每套2,000元計算，毛利相當高。
由於蒙恬手寫技術採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的筆順及連筆技術問題。儘管以現今手寫技術來看，當時的技術不算很好，然而在當時個人電腦還是386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能自然書寫，還有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。
中文手寫產品的市場定位，主要還是針對不會中文輸入法的大眾，除在臺灣受歡迎，也很快攻進香港市場。香港小學教中文，不教拼音，因此中文手寫輸入幾乎成為唯一的中文輸入工具，銷售成長快速，是台灣市場的好幾倍。幾個月後，蒙恬也開發簡體版進軍大陸市場，初期由於大陸個人電腦使用並不普及，銷售量不大。
心得三 提供顧客價值是企業存在的條件
蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，香港市場卻出現盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，採用的也是昆盈原本銷售的數位板。
經由香港友人協助以及當地海關緝拿盜版之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板到香港市場，昆盈並不同意，因為香港是自由港，經銷商很容易從外地進口，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板。
由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈的一年獨家授權期滿後，蒙恬開放技術授權給另一家數位板廠商———揚友科技，推出揚友「博士筆」。不久之後，「博士筆」也在台灣、香港占有一席之地。
由於產品反應佳，公司營收不惡，這對毫無外援的新創企業而言，更是一項重要的資源。蒙恬考慮到中文手寫產品研發，是公司發展的重要資源，更應該投資研發人才，因此招聘五位第一代員工，當時微軟視窗平臺V3.1甫推出市場，因此同時在中文DOS平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。
心得四 利潤吸引競爭者瓜分，維持競爭優勢要不斷投資研發
蒙恬的中文手寫產品在市場獨占近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力，蒙恬評估，不管是模仿抄襲或還原工程，競爭者應該出現了。就在蒙恬推出第二代中文手寫產品的同時，市場上出現競爭性產品，使用者介面也採用「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式。
其實蒙恬開發第二代中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服。
考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速，因此蒙恬設計第二代產品時放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上。
這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字，也可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。
此外，當時DOS及Win3.1平臺都是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫，有工程技術上的障礙，蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難。當然，中文手寫核心技術持續改進，也是一股助力。
然而，蒙恬推出第二代產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友，都拒絕接受這種創新的非樣版模式的使用者介面。這兩家企業都是數位板廠商，早已習慣數位板原有的使用方式，因此都不採用第二代的中文手寫產品。蒙恬為了堅持自己的看法，採用另一家數位板廠商———富品的產品，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。
心得五 成功要從瞭解消費者行為開始
政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，每年均舉辨多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，當時蒙恬還是很小的公司，獲獎對知名度、商譽及品牌有極大助益，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次。以資源基礎論來看，得獎對於小公司或新公司而言，是投資報酬率最高的一項投資。
整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入中日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」，以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「首創者資源」及投入較小的「得獎資源」，建立「大中華品牌資源」。
以資源分類來說，「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機界面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理人性化，注重人才的培育，為了留住優秀有創意的人才，當時還提供一位員工留職留薪取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。
心得六 為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
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