【聯合報╱周行一】
中國大陸廿五年的改革開放迅速崛起，愈來愈多人相信廿一世紀將是中國人的世紀，但是中國要回到漢唐盛世，重新成為世界的中心，五十年之內都做不到，原因是中國大陸尚不具備能影響別人的軟實力。
軟實力是哈佛大學教授奈伊九○年代提出來的，台灣讀者應該是在哈佛商業評論中文版刊載他的訪問稿後，才開始對他熟悉。軟實力大概就是以德服人的意思。能夠以德服人的人，應該會讓別人受影響後如沐春風、心甘情願以他為景仰學習的對象，在無形之中達到改變別人的目的。有別於讓人因為害怕而屈服，或者以利誘之的硬實力。
台灣人到現在為止還給人崇洋的感覺，那是因為我們還是覺得西洋的藝術、文學、音樂、典章制度比我們強，這些其實是西方人民軟實力的綜合表現。其實人民的軟實力在日常舉止中即會自然顯露。而引起別人的反應，如果是正面的，而且產生了有為者亦若是的模仿意願，影響人就有強大的軟實力。而如果反應是負面的，覺得別人的行為不足為訓，影響人就是不具備軟實力了。如果以這種觀點評斷，台灣的軟實力起碼還差美國卅年，中國大陸差我們尚有廿年。
不久前，在公車上遇到一個司機非常有禮貌，他會向上、下車的乘客愉快致意，是我見過的司機中非常令人喜歡的，應當可以作為所有公車司機的榜樣。就在我心裡開始讚許他的時候，剛好有一位老太太上車，他很有耐心的等她上車，還提醒她小心車要開了，但就在老太太選好座位，還沒坐下時，車子已經走了，老太太在搖晃了一下之後才勉強座下去，我當時覺得好扼腕。如果這位司機等三秒鐘後再踩油門，他就會與我廿六年前在美國明尼蘇達州明尼亞波利市坐公車所遇到的所有司機一樣，會等到乘客坐定了才開車；這位台灣的好司機就差三秒鐘，就讓我們的軟實力與美國只相差卅年左右！
如果您曾在大陸的主要城市中坐公交，您應該會同意，大陸司機與乘客的表現大概與台灣廿年前差不多。軟實力當然不僅只表現在公車上，十幾年前在台北市見到一隻很兇狠的狗，追著一個小孩作勢要咬，旁邊的母親很緊張，向狗主人抗議，要他把狗拴起來，他竟然惡狠狠的說緊張什麼，咬到再講。廿幾年前我剛到美國念書時，就看到大家蹓狗時，都有鍊子拴住狗；現在我仍經常看到台灣人隨意讓狗亂跑，我們這方面的軟實力也差美國起碼卅年。大陸富裕起來之後，也漸漸有人開始養狗了，我猜要趕上台灣現在這樣，到處都是狗，最起碼還要廿年；要像美國人一樣蹓狗，至少還要五十年。
中國人在兩千四百多年前就有軟實力的概念了，孟子早就說過：「…以力服人者，非心服也，力不贍也；以德服人者，中心悅而誠服也…」但是現在卻是美國人以中國傳統的軟實力觀念在影響我們，還好台灣一直保有中華文化。雖然大陸最近在天安門豎起了孔子像，但要反轉文革對中華文化除之而後快的損害，還要一段長時間。所以套句台灣話：廿一世紀是中國人的世紀，很拚喔！不過台灣人的軟實力要趕上西方也有段路要走，如果我們希望永遠都把大陸拋在腦後，每個台灣人趕緊拚軟實力才是硬道理。
（作者為政大財務管理系所教授）
【2011/04/04 聯合報】
2011年4月6日 星期三
林中斌：災變匯聚 務實準備 樂觀前瞻
【聯合報╱林中斌】
今年3月10日，美國總統科技顧問John Holdren及英國首相首席科學顧問John Beddington在紐約時報聯名呼籲：積極因應將來臨的嚴重太陽磁爆。他們說，今年2月太陽磁爆已衝擊到地球，使途經北極的航班向南改道阿拉斯加。（因為緯度82以上無法用衛星通訊而要依賴無線電，但磁爆干擾無線電通訊）
他們2位在1月促使兩國太空觀察機構簽訂合作協定。2月在華府，American Association for the Advancement of Science召開全球會議，由科學家、官員、企業界參與，研討因應太陽磁爆，並獲得若干共識：如GPS備分、衛星保護膜、電力網停損點等等。（請參閱筆者去年7月6日在此欄拙文「太陽磁爆2013」含類似建議）
近來，地震海嘯、火山爆發、暴雪、洪水、乾旱、野火等天災似乎更頻繁的轟炸我們的視聽。這還不提層出不窮的戰亂、暴動、慘殺等人為災難。
社會反應似乎趨向兩極。一是天文學權威孫維新教授所說的「末日情結」。譬如：小女生認為世界將毀滅，憂鬱成疾，住進醫院。或小男生吸毒、飆車、無所不為，認為反正要死了。
二是「否定闢謠」。有些美國官方機構便是範例。美國地質調查所蒐集全球地震資料，直至最近網站文字仍然稱地震頻率並未增加。雖然它提供的數據庫經整理後顯現其實不然（請見「林中斌部落格」全球磁變）。「史密森學會」對火山活動說法類似，其數據庫資料也與說法相反。「太空總署」直至09年駁斥太陽磁爆的威脅，去年翻轉說法。先進如美國，尚且如此，遑論其餘。當然，官方機構經費來自政府，有責任安定民心。我們可以諒解。
其實，還有第三種態度可以參考：務實準備，樂觀前瞻。
與其在「末日情結」下癱瘓墮落，或在「否定闢謠」下一無所為，不妨參考以上美英兩國高層對太陽磁變的作法。
近來全球災變匯集，現象多元而罕見，趨勢如此，已不容否認。至於原因為何？有無關連性？科學家並無定論。既定的理論解釋過去舒暢如意，因應目前已稍嫌吃力，了解未來便不免捉襟見肘。面臨如此重大的挑戰，人類更須超越狹窄專業而跨領域合作探索新知，謙虛的反省以往自以為是的作為，參與國際產官學的協商採取具體防範措施，盡量減低風險。
更重要的是：對災變後的將來要樂觀。人類在重大的創傷後，反而更茁壯。
美國北卡羅萊納大學教授Richard Tedeschi研究在越戰中受酷刑的美國戰俘，發現他們中罹患創傷後症候群（post-traumatic stress disorder）的只有百分之四。大部分人生在戰後更為美好，因為苦難使得他們堅強，更懂得做人，更快樂。
1923年日本關東大地震，死亡14萬人，百分之60東京被燒毀。但是之後，日本不但恢復元氣，東京還成為世界上耀眼的都市。
上一次地球南北磁極翻轉是78萬年前。當時地殼不穩定，地震、火山爆發、宇宙射線等等災難衝擊地球的生靈。人類遠祖「直立人」在180萬年以前已出現，顯然並未絕滅。不止如此，人類加速進化。之後，人類近祖「智慧人」在16萬年以前出現。
面臨日益繁多的災變，我們沒有必要自暴自棄，更不需以否定現象的態度來求安心。我們不妨面對災變升高的趨勢，積極務實採取預防措施，為將來人類進入的美好新紀元引導鋪路。
（作者曾任美國Manville公司資深地質師，現為淡江大學國際事務與戰略研究所教授）
【2011/04/06 聯合報】
今年3月10日，美國總統科技顧問John Holdren及英國首相首席科學顧問John Beddington在紐約時報聯名呼籲：積極因應將來臨的嚴重太陽磁爆。他們說，今年2月太陽磁爆已衝擊到地球，使途經北極的航班向南改道阿拉斯加。（因為緯度82以上無法用衛星通訊而要依賴無線電，但磁爆干擾無線電通訊）
他們2位在1月促使兩國太空觀察機構簽訂合作協定。2月在華府，American Association for the Advancement of Science召開全球會議，由科學家、官員、企業界參與，研討因應太陽磁爆，並獲得若干共識：如GPS備分、衛星保護膜、電力網停損點等等。（請參閱筆者去年7月6日在此欄拙文「太陽磁爆2013」含類似建議）
近來，地震海嘯、火山爆發、暴雪、洪水、乾旱、野火等天災似乎更頻繁的轟炸我們的視聽。這還不提層出不窮的戰亂、暴動、慘殺等人為災難。
社會反應似乎趨向兩極。一是天文學權威孫維新教授所說的「末日情結」。譬如：小女生認為世界將毀滅，憂鬱成疾，住進醫院。或小男生吸毒、飆車、無所不為，認為反正要死了。
二是「否定闢謠」。有些美國官方機構便是範例。美國地質調查所蒐集全球地震資料，直至最近網站文字仍然稱地震頻率並未增加。雖然它提供的數據庫經整理後顯現其實不然（請見「林中斌部落格」全球磁變）。「史密森學會」對火山活動說法類似，其數據庫資料也與說法相反。「太空總署」直至09年駁斥太陽磁爆的威脅，去年翻轉說法。先進如美國，尚且如此，遑論其餘。當然，官方機構經費來自政府，有責任安定民心。我們可以諒解。
其實，還有第三種態度可以參考：務實準備，樂觀前瞻。
與其在「末日情結」下癱瘓墮落，或在「否定闢謠」下一無所為，不妨參考以上美英兩國高層對太陽磁變的作法。
近來全球災變匯集，現象多元而罕見，趨勢如此，已不容否認。至於原因為何？有無關連性？科學家並無定論。既定的理論解釋過去舒暢如意，因應目前已稍嫌吃力，了解未來便不免捉襟見肘。面臨如此重大的挑戰，人類更須超越狹窄專業而跨領域合作探索新知，謙虛的反省以往自以為是的作為，參與國際產官學的協商採取具體防範措施，盡量減低風險。
更重要的是：對災變後的將來要樂觀。人類在重大的創傷後，反而更茁壯。
美國北卡羅萊納大學教授Richard Tedeschi研究在越戰中受酷刑的美國戰俘，發現他們中罹患創傷後症候群（post-traumatic stress disorder）的只有百分之四。大部分人生在戰後更為美好，因為苦難使得他們堅強，更懂得做人，更快樂。
1923年日本關東大地震，死亡14萬人，百分之60東京被燒毀。但是之後，日本不但恢復元氣，東京還成為世界上耀眼的都市。
上一次地球南北磁極翻轉是78萬年前。當時地殼不穩定，地震、火山爆發、宇宙射線等等災難衝擊地球的生靈。人類遠祖「直立人」在180萬年以前已出現，顯然並未絕滅。不止如此，人類加速進化。之後，人類近祖「智慧人」在16萬年以前出現。
面臨日益繁多的災變，我們沒有必要自暴自棄，更不需以否定現象的態度來求安心。我們不妨面對災變升高的趨勢，積極務實採取預防措施，為將來人類進入的美好新紀元引導鋪路。
（作者曾任美國Manville公司資深地質師，現為淡江大學國際事務與戰略研究所教授）
【2011/04/06 聯合報】
業務最前線／風險管理矩陣 補強服務缺口
【經濟日報╱吳育宏】
許多人聽到「風險管理」這個名詞，都以為是管理高層才需要關心的事，或者誤解風險只會發生在工程及環境安全部門。
其實在產業標準和市場需求變化快速的今日，離客戶最近的業務部門，應該躍升為風險管理的主角。
1985年英國劍橋大學三位教授Parasuraman、Zeithaml與Berry提出，服務品質可能產生的缺口，會落在「客戶期望」、「客戶實際認知」、「供應商實際傳遞」、「品質標準的設定」與「管理階層對品質的認知」五個面向之間。
負責管理大型客戶的客戶經理﹙Account Manager﹚要將這些缺口，視為風險產生的來源。再將重點客戶條列出的風險，歸類到「風險管理矩陣」上。
矩陣的橫軸是「風險發生機率」﹙由低至高﹚，縱軸是「衝擊程度」﹙或者財務損失的程度，由小至大﹚，如此便可對單一大型客戶的風險一窺全貌，並設定投入管理的層級高低、資源多寡。
例如，和客戶簽定的服務合約中若有高金額的罰則，而且目前公司的服務能力未在水準以上，使得罰則發生的機率很高，則此風險應該被歸類在矩陣的右上方，就是業務主管和管理階層必須加強管理的重點。
另外，發生機率低但財務損失程度大的風險，可以拉長檢討的周期，但維持較高層級的經理人介入；而發生機率高但財務損失程度小的風險，則有賴各部門第一線的員工共同努力，改善基本作業的品質。
積極管理風險的團隊，除了可以降低財務損失、改善獲利，通常也會創造較高的客戶滿意度。
如何描繪出合理的風險管理矩陣，並且讓相關的支援部門注意到其中的亮點，由被動的處理風險，轉為主動的管理風險，值得所有經理人三思。
（作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣）
【2011/04/04 經濟日報】
許多人聽到「風險管理」這個名詞，都以為是管理高層才需要關心的事，或者誤解風險只會發生在工程及環境安全部門。
其實在產業標準和市場需求變化快速的今日，離客戶最近的業務部門，應該躍升為風險管理的主角。
1985年英國劍橋大學三位教授Parasuraman、Zeithaml與Berry提出，服務品質可能產生的缺口，會落在「客戶期望」、「客戶實際認知」、「供應商實際傳遞」、「品質標準的設定」與「管理階層對品質的認知」五個面向之間。
負責管理大型客戶的客戶經理﹙Account Manager﹚要將這些缺口，視為風險產生的來源。再將重點客戶條列出的風險，歸類到「風險管理矩陣」上。
矩陣的橫軸是「風險發生機率」﹙由低至高﹚，縱軸是「衝擊程度」﹙或者財務損失的程度，由小至大﹚，如此便可對單一大型客戶的風險一窺全貌，並設定投入管理的層級高低、資源多寡。
例如，和客戶簽定的服務合約中若有高金額的罰則，而且目前公司的服務能力未在水準以上，使得罰則發生的機率很高，則此風險應該被歸類在矩陣的右上方，就是業務主管和管理階層必須加強管理的重點。
另外，發生機率低但財務損失程度大的風險，可以拉長檢討的周期，但維持較高層級的經理人介入；而發生機率高但財務損失程度小的風險，則有賴各部門第一線的員工共同努力，改善基本作業的品質。
積極管理風險的團隊，除了可以降低財務損失、改善獲利，通常也會創造較高的客戶滿意度。
如何描繪出合理的風險管理矩陣，並且讓相關的支援部門注意到其中的亮點，由被動的處理風險，轉為主動的管理風險，值得所有經理人三思。
（作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣）
【2011/04/04 經濟日報】
創新經營／將心比心 贏得掌聲
【經濟日報╱張寶誠】
日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。
另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。
面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。
人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。
處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。
舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。
一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。
世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。
然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。
反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。
舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。
處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/04 經濟日報】
日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。
另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。
面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。
人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。
處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。
舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。
一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。
世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。
然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。
反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。
舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。
處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/04 經濟日報】
管理錦囊／最佳責任制 論品質 不看工時
【經濟日報╱潘俊琳】
拖著加班後疲憊的身體，志祥正等著深夜的最後一班捷運回家，此時手機傳來老闆發出的簡訊「明天上午7點開會」。
「上班打卡制，下班責任制」在志祥的公司已經是「默契」，準時上班是一定要的，但若是準時下班，老闆不會覺得員工有效率，他會覺得那是因為給的工作不夠多，就連周末現在也得「例行」到公司開會。
看著手機簡訊苦笑，志祥心想最近幾個「疑似」過勞死的案主，好像都沒有自己操得兇。
事實上，責任制不是老闆說了算。根據勞基法84條之一的規範，僅有一、監督、管理人員或責任制專業人員，如高階主管、負責專案成敗的人員；二、監視性或間歇性之工作，如監工、外包；三、其他性質特殊之工作；才適用責任制。
工時長 不代表效率好
企業在實施責任制之前，必須向當地的勞工主管機關核備，並與員工簽訂勞動契約，契約內容必須清楚約定每月最高工時、延長工時給付標準、例假、休假，及女性夜間工作等勞動條件，才可以實施責任制。因此，責任制絕非老闆可以口頭要求，或是當做不給員工加班費的理由。
儘管法律規定得如此明確，但台灣的勞動工時之長，早已領先世界水準，員工除了默默忍受之外，難道沒有其他辦法？
國立彰化師範大學人力資源管理所教授張火燦表示，這十多年來歐美已開發國家，都意識到工作和生活必須平衡，不論是國家、企業或個人，都朝這個方向前進，台灣現在才開始意識到兩者平衡的重要性。工時長絕不代表效率好，但這得先由企業主做起，政府也得花時間宣導，畢竟員工在這方面很難有所作為。
煲腦力 下班仍停不了
責任制所引起的工時過長，大多發生在「腦力」的工作，尤其是研發或文創業。
張火燦指出，思考這件事沒辦法說停就停，尤其是研發技術這類的工作，由於個人責任心或是自我實現的驅使，有時就算人下班了，腦袋還是停不下來，心裡想的都還是工作，且思考根本無法量化，除非成果出來。
現在國際競爭熾烈，很多技術和商品，如果沒有在第一時間推出，時間落後有時就等於沒有價值，這讓有責任感和企圖心的人，不需要老闆鞭策，自己就像拚命三郎一樣，而忘了身體的承受度。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修表示，責任制應該是一個專案管理的概念，而不是用時間長短來看待工作。專案管理者應該自己訂時間、定目標，將專案工作完成。企業需要的是功勞而非疲勞，需要的是有沒有把事情做對。
企業主也應該要有胸襟，要看的是員工有沒有把事情做好，非整天都「看到」員工在公司，才覺得這叫做有「責任」的員工。
有計畫 做好時間管理
對於非屬於責任制，卻濫用責任制省加班費的公司，陳辭修認為，員工可以「開除」老闆，畢竟生命權操之在我，而會占員工便宜的公司，因為人才的流失也很難壯大。
聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示，不論員工自願或非自願的超時工作，在勞動市場供過於求，理想工作不好找的情況下，很難有所改善。但每個人的手上都有很多球在丟，分別叫做工作、前途、健康、家庭、嗜好、志業，有些球掉下去它會自己彈回來，但有些球掉下去就破碎了，例如健康和家庭。
在年輕的時候，或許可以暫時擱下興趣或志業，而追求工作或前途，但健康和家庭是不可逆的，就是一旦失去很難再找回。
這就要看個人的時間管理，而時間管理等同是生命管理，差別在於要花多少時間，和個人如何定義成功。與其做不能負荷的工作，不如捨棄高職位和薪水，而做自己能夠勝任愉快的工作，這樣才可能讓人生的各種球，都保持在平衡的狀態。
【2011/04/04 經濟日報】
拖著加班後疲憊的身體，志祥正等著深夜的最後一班捷運回家，此時手機傳來老闆發出的簡訊「明天上午7點開會」。
「上班打卡制，下班責任制」在志祥的公司已經是「默契」，準時上班是一定要的，但若是準時下班，老闆不會覺得員工有效率，他會覺得那是因為給的工作不夠多，就連周末現在也得「例行」到公司開會。
看著手機簡訊苦笑，志祥心想最近幾個「疑似」過勞死的案主，好像都沒有自己操得兇。
事實上，責任制不是老闆說了算。根據勞基法84條之一的規範，僅有一、監督、管理人員或責任制專業人員，如高階主管、負責專案成敗的人員；二、監視性或間歇性之工作，如監工、外包；三、其他性質特殊之工作；才適用責任制。
工時長 不代表效率好
企業在實施責任制之前，必須向當地的勞工主管機關核備，並與員工簽訂勞動契約，契約內容必須清楚約定每月最高工時、延長工時給付標準、例假、休假，及女性夜間工作等勞動條件，才可以實施責任制。因此，責任制絕非老闆可以口頭要求，或是當做不給員工加班費的理由。
儘管法律規定得如此明確，但台灣的勞動工時之長，早已領先世界水準，員工除了默默忍受之外，難道沒有其他辦法？
國立彰化師範大學人力資源管理所教授張火燦表示，這十多年來歐美已開發國家，都意識到工作和生活必須平衡，不論是國家、企業或個人，都朝這個方向前進，台灣現在才開始意識到兩者平衡的重要性。工時長絕不代表效率好，但這得先由企業主做起，政府也得花時間宣導，畢竟員工在這方面很難有所作為。
煲腦力 下班仍停不了
責任制所引起的工時過長，大多發生在「腦力」的工作，尤其是研發或文創業。
張火燦指出，思考這件事沒辦法說停就停，尤其是研發技術這類的工作，由於個人責任心或是自我實現的驅使，有時就算人下班了，腦袋還是停不下來，心裡想的都還是工作，且思考根本無法量化，除非成果出來。
現在國際競爭熾烈，很多技術和商品，如果沒有在第一時間推出，時間落後有時就等於沒有價值，這讓有責任感和企圖心的人，不需要老闆鞭策，自己就像拚命三郎一樣，而忘了身體的承受度。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修表示，責任制應該是一個專案管理的概念，而不是用時間長短來看待工作。專案管理者應該自己訂時間、定目標，將專案工作完成。企業需要的是功勞而非疲勞，需要的是有沒有把事情做對。
企業主也應該要有胸襟，要看的是員工有沒有把事情做好，非整天都「看到」員工在公司，才覺得這叫做有「責任」的員工。
有計畫 做好時間管理
對於非屬於責任制，卻濫用責任制省加班費的公司，陳辭修認為，員工可以「開除」老闆，畢竟生命權操之在我，而會占員工便宜的公司，因為人才的流失也很難壯大。
聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示，不論員工自願或非自願的超時工作，在勞動市場供過於求，理想工作不好找的情況下，很難有所改善。但每個人的手上都有很多球在丟，分別叫做工作、前途、健康、家庭、嗜好、志業，有些球掉下去它會自己彈回來，但有些球掉下去就破碎了，例如健康和家庭。
在年輕的時候，或許可以暫時擱下興趣或志業，而追求工作或前途，但健康和家庭是不可逆的，就是一旦失去很難再找回。
這就要看個人的時間管理，而時間管理等同是生命管理，差別在於要花多少時間，和個人如何定義成功。與其做不能負荷的工作，不如捨棄高職位和薪水，而做自己能夠勝任愉快的工作，這樣才可能讓人生的各種球，都保持在平衡的狀態。
【2011/04/04 經濟日報】
企業文化／菁英團隊 打造鋼鐵人
【經濟日報╱潘俊琳】
跑步、游泳、騎單車，任何一項運動，都是強化個人體力和耐力的絕佳方式，這三樣運動統統加起來稱為鐵人三項，能通過鐵人三項者，皆擁有鋼鐵般的體魄，全台「鋼鐵人」密集度高的地方，叫做康軒文教集團。
談到企業運動文化，康軒文教集團董事長李萬吉豪氣干雲地說，在「康軒每個男人都是鐵人」。李萬吉說的一點都不誇張，因為康軒擁有224位合格的標準鐵人，33位半程超級鐵人，八位超級鐵人。李萬吉也是合格的半程超級鐵人。
不管是哪一種資格的鐵人，都非常值得「尊敬」，以最一般的標準鐵人來說，其合格標準為游泳1.5公里、跑步10公里、騎車40公里。半程超級鐵人的標準為，游泳2公里、跑步21公里、騎車90公里。至於超級鐵人，則得通過游泳3.8公里、跑步42.2公里、自行車180公里。
想升遷 先修運動學分
一般的上班族，每天加班已是一般的常態，要拖著疲憊的身體運動，實在是一件難事，但運動在康軒是已經扎根的企業文化。因為康軒有所謂的「運動學分制」，除了肢體殘障、懷孕、經醫師診斷不適合運動者，每位員工每年都必須修滿五個運動學分，否則「不予升遷或增加相關津貼」，如果運動學分為零，還得「降職一級」。
如此鐵腕措施，李萬吉說，是一步一步來，過程也都是鼓勵，而每年要拿五個運動學分也很簡單，像是每天從捷運站走到公司一學分，騎車上下班二學分，在公司不坐電梯爬樓梯一個學分，第一次學會游泳並可游50公尺以上有一個學分，參加並完成路跑活動42公里可得四學分，參加並通過鐵人三項獲得五學分，視難度的不同，每個學分都不同。
如此要求員工運動，李萬吉表示，當初總部建好之後，公司花大錢為員工打造的游泳池、保齡球館，根本沒人使用，反而變成員工對外炫耀公司福利的裝飾品，因此他決心在公司全力推行運動文化。
多年推廣下來，最讓李萬吉欣慰的是，公司裡很少有人請病假，就連感冒都很少聽到，而很多運動需要「揪團」，因此同事之間的默契非常好，工作環境非常和諧。最主要的還是員工的體力好，做事就不容易累，每天都活力充沛，因此抗壓性自然增強。
李萬吉說，運動可貴在持續，人的身體要有一定的強度，身體好的人，不會過勞死，如果政府能夠推廣全民運動，健保費就不用調漲。
來運動 培養團隊情感
康軒除了請教練教員工體適能瑜珈、游泳、體適能有氧、桌球、籃球、羽球、排球，也鼓勵員工向外發展，積極參加各種運動賽事。
康軒已有1,092人次參與國際金石馬拉松，富邦國際馬拉松有529人次完成，貓空親山路跑1,548人次與會。且有1,131人登過玉山，167人爬過雪山，並有660人泳渡日月潭。
李萬吉最自豪的，當然還是鐵人競賽，李萬吉是個運動迷，不僅他是半程超級鐵人，就連他兒子也從小學五年級開始參加鐵人三項，今年國中二年級的他已經跟隨父親，參與過十次的鐵人競賽。
李萬吉表示，同事一起運動最能增進彼此之間的情誼，尤其是鐵人三項競賽，更是培養出如同莫逆的革命情感。
2007年康軒內部舉辦過集團主管「千里單騎環島活動」，沿途各地經銷商有的搖旗吶喊，有的送水請吃飯，活動下來不但主管間的合作默契增強，和經銷商之間的情感也越加濃厚。
拚耐力 勇於接受挑戰
李萬吉回憶單車環台時的「艱苦」，當騎經台東的時候，一位原住民阿婆，對他說「加油！前面有美女」；但他心裡想說「美女我已無福消受，說後面有猛虎，還比較能能激勵我」。完成單車環台「壯舉」之後，他心裡面的愉悅和成就感，已將所有辛苦拋在腦後。
李萬吉表示，強力的運動可以培養人的耐力和意志力，因此對於事業上的各種考驗，康軒人的挫折忍受度都比較高。而他期勉公司裡的「鐵人」繼續征戰，因為鐵人也會生鏽，同時也期待每個康軒人都是「鐵人」。
【2011/04/05 經濟日報】
跑步、游泳、騎單車，任何一項運動，都是強化個人體力和耐力的絕佳方式，這三樣運動統統加起來稱為鐵人三項，能通過鐵人三項者，皆擁有鋼鐵般的體魄，全台「鋼鐵人」密集度高的地方，叫做康軒文教集團。
談到企業運動文化，康軒文教集團董事長李萬吉豪氣干雲地說，在「康軒每個男人都是鐵人」。李萬吉說的一點都不誇張，因為康軒擁有224位合格的標準鐵人，33位半程超級鐵人，八位超級鐵人。李萬吉也是合格的半程超級鐵人。
不管是哪一種資格的鐵人，都非常值得「尊敬」，以最一般的標準鐵人來說，其合格標準為游泳1.5公里、跑步10公里、騎車40公里。半程超級鐵人的標準為，游泳2公里、跑步21公里、騎車90公里。至於超級鐵人，則得通過游泳3.8公里、跑步42.2公里、自行車180公里。
想升遷 先修運動學分
一般的上班族，每天加班已是一般的常態，要拖著疲憊的身體運動，實在是一件難事，但運動在康軒是已經扎根的企業文化。因為康軒有所謂的「運動學分制」，除了肢體殘障、懷孕、經醫師診斷不適合運動者，每位員工每年都必須修滿五個運動學分，否則「不予升遷或增加相關津貼」，如果運動學分為零，還得「降職一級」。
如此鐵腕措施，李萬吉說，是一步一步來，過程也都是鼓勵，而每年要拿五個運動學分也很簡單，像是每天從捷運站走到公司一學分，騎車上下班二學分，在公司不坐電梯爬樓梯一個學分，第一次學會游泳並可游50公尺以上有一個學分，參加並完成路跑活動42公里可得四學分，參加並通過鐵人三項獲得五學分，視難度的不同，每個學分都不同。
如此要求員工運動，李萬吉表示，當初總部建好之後，公司花大錢為員工打造的游泳池、保齡球館，根本沒人使用，反而變成員工對外炫耀公司福利的裝飾品，因此他決心在公司全力推行運動文化。
多年推廣下來，最讓李萬吉欣慰的是，公司裡很少有人請病假，就連感冒都很少聽到，而很多運動需要「揪團」，因此同事之間的默契非常好，工作環境非常和諧。最主要的還是員工的體力好，做事就不容易累，每天都活力充沛，因此抗壓性自然增強。
李萬吉說，運動可貴在持續，人的身體要有一定的強度，身體好的人，不會過勞死，如果政府能夠推廣全民運動，健保費就不用調漲。
來運動 培養團隊情感
康軒除了請教練教員工體適能瑜珈、游泳、體適能有氧、桌球、籃球、羽球、排球，也鼓勵員工向外發展，積極參加各種運動賽事。
康軒已有1,092人次參與國際金石馬拉松，富邦國際馬拉松有529人次完成，貓空親山路跑1,548人次與會。且有1,131人登過玉山，167人爬過雪山，並有660人泳渡日月潭。
李萬吉最自豪的，當然還是鐵人競賽，李萬吉是個運動迷，不僅他是半程超級鐵人，就連他兒子也從小學五年級開始參加鐵人三項，今年國中二年級的他已經跟隨父親，參與過十次的鐵人競賽。
李萬吉表示，同事一起運動最能增進彼此之間的情誼，尤其是鐵人三項競賽，更是培養出如同莫逆的革命情感。
2007年康軒內部舉辦過集團主管「千里單騎環島活動」，沿途各地經銷商有的搖旗吶喊，有的送水請吃飯，活動下來不但主管間的合作默契增強，和經銷商之間的情感也越加濃厚。
拚耐力 勇於接受挑戰
李萬吉回憶單車環台時的「艱苦」，當騎經台東的時候，一位原住民阿婆，對他說「加油！前面有美女」；但他心裡想說「美女我已無福消受，說後面有猛虎，還比較能能激勵我」。完成單車環台「壯舉」之後，他心裡面的愉悅和成就感，已將所有辛苦拋在腦後。
李萬吉表示，強力的運動可以培養人的耐力和意志力，因此對於事業上的各種考驗，康軒人的挫折忍受度都比較高。而他期勉公司裡的「鐵人」繼續征戰，因為鐵人也會生鏽，同時也期待每個康軒人都是「鐵人」。
【2011/04/05 經濟日報】
Telly觀點／學好半個商鞅
【經濟日報╱郭特利】
商鞅（前395年－前338年），中國戰國時代政治家，為歷史上著名的法家代表人物，也是中國歷史上同時具備高度肯定與極端批評的幾位歷史人物之一。商鞅據傳為衛國國君的後裔，在秦國執政19年期間，推動一系列變革措施，秦國國力大增，史稱商鞅變法。開始推行革新時，為了建立政府威信，他派人在城中豎立一木，並告知：「誰人能將之搬到城門，便賞賜十金。」
秦民無人相信，後加至50金，於是有人扛起木頭搬到城門，果然獲賞50金，從此展開了秦國變法之途，史稱「徙木立信」；同時商鞅主張，農業為國家的立國根本，富庶的農業才能支持龐大的戰爭開銷。戰國末期思想家韓非子曾說：「七國之雄，秦為首強，皆賴商鞅」；現代思想家梁啟超也將商鞅列為中國歷史上最偉大的「六大政治家」之一，與管仲、諸葛亮、李德裕、王安石和張居正同列。
當然，商鞅在某些事情的做法上也同時備受爭議，比方說設立「連坐法」等嚴刑酷法；也因此種下了日後「作法自斃」的因果。雖然如此，但「半個商鞅」（指正面改革，不含受爭議的部分）的遠見與魄力，其中有不少可供企業參考之處。
「徙木立信」重點在建立政府的威望，以企業來看，則在建立員工對公司的信任與向心力。而以「農業支持戰爭」的做法，則是將個人的利益與國家利益相結合；以企業來看，則是將個人的生產力與公司的目標連結，讓個人能自發性地為公司的共同目標而努力。
現代經營中，舉凡制定員工分紅的比例，讓員工的利益與公司目標結合，而產生自發性的全力以赴；以及大老闆在尾牙晚會中抽出鉅額股票獎金，強化員工對公司的信任與向心力；都能看到當年「半個商鞅」當中政策的影子。
奧圖碼為提升投影機產業的服務效率與品質，幾年前率先將維修與客服由各地經銷商手中，集中由奧圖碼統一服務管理；初期也有「與民爭利」的嫌疑，但事後證明，我們所提升的服務品質，不僅贏得市場的認同，也讓經銷商更容易銷售。
以今觀古，其實可以看到當年商鞅的遠見。可惜的是，流傳千古之後，大家最耳熟能詳的，反而是「作法自斃」的成語。可以引以為鑑的是，有時一、兩樣錯誤（或極端）的政策，有可能抹煞許多政策的功績；更不幸的是，通常錯誤的政策比有價值的功績更廣為流傳。
「整個商鞅」有其爭議性，我們難論是非；但「半個商鞅」有其遠見與抱負，我們或可學習。商鞅可學，但只能學「半個商鞅」！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/05 經濟日報】
商鞅（前395年－前338年），中國戰國時代政治家，為歷史上著名的法家代表人物，也是中國歷史上同時具備高度肯定與極端批評的幾位歷史人物之一。商鞅據傳為衛國國君的後裔，在秦國執政19年期間，推動一系列變革措施，秦國國力大增，史稱商鞅變法。開始推行革新時，為了建立政府威信，他派人在城中豎立一木，並告知：「誰人能將之搬到城門，便賞賜十金。」
秦民無人相信，後加至50金，於是有人扛起木頭搬到城門，果然獲賞50金，從此展開了秦國變法之途，史稱「徙木立信」；同時商鞅主張，農業為國家的立國根本，富庶的農業才能支持龐大的戰爭開銷。戰國末期思想家韓非子曾說：「七國之雄，秦為首強，皆賴商鞅」；現代思想家梁啟超也將商鞅列為中國歷史上最偉大的「六大政治家」之一，與管仲、諸葛亮、李德裕、王安石和張居正同列。
當然，商鞅在某些事情的做法上也同時備受爭議，比方說設立「連坐法」等嚴刑酷法；也因此種下了日後「作法自斃」的因果。雖然如此，但「半個商鞅」（指正面改革，不含受爭議的部分）的遠見與魄力，其中有不少可供企業參考之處。
「徙木立信」重點在建立政府的威望，以企業來看，則在建立員工對公司的信任與向心力。而以「農業支持戰爭」的做法，則是將個人的利益與國家利益相結合；以企業來看，則是將個人的生產力與公司的目標連結，讓個人能自發性地為公司的共同目標而努力。
現代經營中，舉凡制定員工分紅的比例，讓員工的利益與公司目標結合，而產生自發性的全力以赴；以及大老闆在尾牙晚會中抽出鉅額股票獎金，強化員工對公司的信任與向心力；都能看到當年「半個商鞅」當中政策的影子。
奧圖碼為提升投影機產業的服務效率與品質，幾年前率先將維修與客服由各地經銷商手中，集中由奧圖碼統一服務管理；初期也有「與民爭利」的嫌疑，但事後證明，我們所提升的服務品質，不僅贏得市場的認同，也讓經銷商更容易銷售。
以今觀古，其實可以看到當年商鞅的遠見。可惜的是，流傳千古之後，大家最耳熟能詳的，反而是「作法自斃」的成語。可以引以為鑑的是，有時一、兩樣錯誤（或極端）的政策，有可能抹煞許多政策的功績；更不幸的是，通常錯誤的政策比有價值的功績更廣為流傳。
「整個商鞅」有其爭議性，我們難論是非；但「半個商鞅」有其遠見與抱負，我們或可學習。商鞅可學，但只能學「半個商鞅」！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/05 經濟日報】
策略行銷／寵愛媽咪 讓她安心血拼15分鐘
【經濟日報╱摘自4月號EMBA雜誌 】
「終於不再大腹便便了！今天我想好好買一些新衣服。」美國一位名叫譚特（Megan Tamte）的婦女，13年前在生完老大三個星期之後，有一天她這樣告訴自己。
於是她開車載著女兒直奔知名的百貨公司。一個人帶著嬰兒逛街，譚特的娃娃車在貨架之間窄小的走道上頻頻卡住；睡得很不安穩的女兒吵鬧不休，譚特手忙腳亂地餵奶、換尿布和哄女兒；好不容易爭取到一點空檔看衣服，她不知道自己產後走樣的身材到底是什麼尺寸，更別說試衣間沒有地方放娃娃車，她根本沒辦法從容地試穿衣服。
最後，滿頭大汗的她什麼都沒買，在專櫃小姐的注視下，她疲累地推著正在大哭的女兒走出百貨公司。
那天的購物經驗對譚特產生很大的影響。不是她再也不帶孩子一起出門逛街了，而是那天她明明口袋裡已經準備好錢要花，但是百貨公司卻沒有賺到她的錢，活生生地把上門的顧客再推出門。
區隔市場 就只為妳
2004年，譚特開了辣媽服飾店（Hot Mama），不為任何其他消費者，就專門為媽媽顧客所開。媽媽們在買衣服時可能遇到的問題，公司盡可能搶先一步為她們解決。例如，媽媽們在試穿衣服時，希望寶寶也能一起在試衣間裡，眼睛看得到他們，才能安心慢慢試穿，所以辣媽服飾店擁有超大尺寸的試衣間，媽媽們能夠輕鬆將娃娃車推進去。
抱著「我只為妳，不再為誰」的經營主軸，辣媽服飾店成功打下了一個區隔市場。根據今年2月號快速企業雜誌（Fast Company）的報導，公司現在於美國中西部七州共有17家分店，去年營收成長了62%，達1,500萬美元。
辣媽服飾店的目標清楚：給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，公司的一切做法，百分之百瞄準這個目標。從店門開始，辣媽服飾店就從媽媽消費者的觀點重新思考整個購物流程。商店的正中央是兒童遊戲區，跟媽媽前來的小朋友可以選擇坐在超大的柔軟沙發上看動畫電影，或者在旁邊的地毯區玩玩具，又或者邊吃餅乾邊打電玩遊戲。
服務貼心 顧客死忠
兒童遊戲區有專門負責看顧的店員，等於是媽媽顧客的臨時保母。萬一孩子不願意離開媽媽，顧客也能自在穿梭於店裡。辣媽服飾店店中的走道，寬敞到顧客可以輕鬆推著二個位子併排的嬰兒車走動。超大的洗手間無論是顧客自己要上廁所，還是小朋友要換尿布，全都像無障礙空間，媽媽們可以一車推到底。
結果，辣媽服飾店原本想給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，最後大部分的顧客其實都待到將近一小時。
這麼說來，一旦媽媽顧客的孩子長大了，她們上辣媽服飾店的原因是不是跟著減少了？這個問題的答案是否定的，公司既然是為媽媽們開的店，所有的媽媽都是服務對象。辣媽服飾店的公司網站指出，孩子上學了的媽媽一樣忙碌，跟新手媽媽一樣，她們也渴望留給自己15分鐘安靜購物的時間，只是她們的需求跟抱著嬰兒的媽媽們不同。
孩子長大了的媽媽，希望自己看起來仍然年輕和時尚；她們上班開會、參加孩子學校活動、跟先生出門吃飯，生活中不同的場合需要不同的服飾配件；另外，她們不見得有時間把衣服送乾洗，或者一件一件燙衣服，所以她們需要的是很容易穿洗保養的衣物。
瞄準客層 精選商品
公司把這些條件都放在心上，篩選適合媽媽顧客的商品。辣媽服飾店販售200個流行服飾品牌，當中不乏知名品牌。其實媽媽顧客可以到各品牌的專賣店買到一樣的產品，只是她們買不到一樣的服務。
公司的新店員得要花上幾個月的時間受訓，了解媽媽顧客的身材與需求，提供她們各類建議。例如，如果某種衣料沾到炒菜用油，可以如何處理。又例如，萬一新陳代謝變慢，身材恢復不到過往，哪個類型的衣服最能隱藏缺點。
辣媽服飾店深諳自己獨有的優勢所在。因為靶心不同，射箭的策略跟著不同。對於一般零售店而言，耶誕節是一年中最重要的購物季，但是對於辣媽服飾店而言，經過漫長暑假之後，孩子們終於開學了，她們總算有點時間上街購物，尤其是家庭主婦，9月的開學季才是公司需要增派店面人手、推出超優惠折扣的時候。以去年為例，公司在開學季時的營收往上衝了45%。
譚特承認，公司取名「辣媽」，沒有辦法吸引所有的消費者，只能侷限媽媽顧客。但是公司從來只想要服務目標顧客，光把一件事情做好，公司的潛力已經無窮。
【2011/04/01 經濟日報】
「終於不再大腹便便了！今天我想好好買一些新衣服。」美國一位名叫譚特（Megan Tamte）的婦女，13年前在生完老大三個星期之後，有一天她這樣告訴自己。
於是她開車載著女兒直奔知名的百貨公司。一個人帶著嬰兒逛街，譚特的娃娃車在貨架之間窄小的走道上頻頻卡住；睡得很不安穩的女兒吵鬧不休，譚特手忙腳亂地餵奶、換尿布和哄女兒；好不容易爭取到一點空檔看衣服，她不知道自己產後走樣的身材到底是什麼尺寸，更別說試衣間沒有地方放娃娃車，她根本沒辦法從容地試穿衣服。
最後，滿頭大汗的她什麼都沒買，在專櫃小姐的注視下，她疲累地推著正在大哭的女兒走出百貨公司。
那天的購物經驗對譚特產生很大的影響。不是她再也不帶孩子一起出門逛街了，而是那天她明明口袋裡已經準備好錢要花，但是百貨公司卻沒有賺到她的錢，活生生地把上門的顧客再推出門。
區隔市場 就只為妳
2004年，譚特開了辣媽服飾店（Hot Mama），不為任何其他消費者，就專門為媽媽顧客所開。媽媽們在買衣服時可能遇到的問題，公司盡可能搶先一步為她們解決。例如，媽媽們在試穿衣服時，希望寶寶也能一起在試衣間裡，眼睛看得到他們，才能安心慢慢試穿，所以辣媽服飾店擁有超大尺寸的試衣間，媽媽們能夠輕鬆將娃娃車推進去。
抱著「我只為妳，不再為誰」的經營主軸，辣媽服飾店成功打下了一個區隔市場。根據今年2月號快速企業雜誌（Fast Company）的報導，公司現在於美國中西部七州共有17家分店，去年營收成長了62%，達1,500萬美元。
辣媽服飾店的目標清楚：給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，公司的一切做法，百分之百瞄準這個目標。從店門開始，辣媽服飾店就從媽媽消費者的觀點重新思考整個購物流程。商店的正中央是兒童遊戲區，跟媽媽前來的小朋友可以選擇坐在超大的柔軟沙發上看動畫電影，或者在旁邊的地毯區玩玩具，又或者邊吃餅乾邊打電玩遊戲。
服務貼心 顧客死忠
兒童遊戲區有專門負責看顧的店員，等於是媽媽顧客的臨時保母。萬一孩子不願意離開媽媽，顧客也能自在穿梭於店裡。辣媽服飾店店中的走道，寬敞到顧客可以輕鬆推著二個位子併排的嬰兒車走動。超大的洗手間無論是顧客自己要上廁所，還是小朋友要換尿布，全都像無障礙空間，媽媽們可以一車推到底。
結果，辣媽服飾店原本想給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，最後大部分的顧客其實都待到將近一小時。
這麼說來，一旦媽媽顧客的孩子長大了，她們上辣媽服飾店的原因是不是跟著減少了？這個問題的答案是否定的，公司既然是為媽媽們開的店，所有的媽媽都是服務對象。辣媽服飾店的公司網站指出，孩子上學了的媽媽一樣忙碌，跟新手媽媽一樣，她們也渴望留給自己15分鐘安靜購物的時間，只是她們的需求跟抱著嬰兒的媽媽們不同。
孩子長大了的媽媽，希望自己看起來仍然年輕和時尚；她們上班開會、參加孩子學校活動、跟先生出門吃飯，生活中不同的場合需要不同的服飾配件；另外，她們不見得有時間把衣服送乾洗，或者一件一件燙衣服，所以她們需要的是很容易穿洗保養的衣物。
瞄準客層 精選商品
公司把這些條件都放在心上，篩選適合媽媽顧客的商品。辣媽服飾店販售200個流行服飾品牌，當中不乏知名品牌。其實媽媽顧客可以到各品牌的專賣店買到一樣的產品，只是她們買不到一樣的服務。
公司的新店員得要花上幾個月的時間受訓，了解媽媽顧客的身材與需求，提供她們各類建議。例如，如果某種衣料沾到炒菜用油，可以如何處理。又例如，萬一新陳代謝變慢，身材恢復不到過往，哪個類型的衣服最能隱藏缺點。
辣媽服飾店深諳自己獨有的優勢所在。因為靶心不同，射箭的策略跟著不同。對於一般零售店而言，耶誕節是一年中最重要的購物季，但是對於辣媽服飾店而言，經過漫長暑假之後，孩子們終於開學了，她們總算有點時間上街購物，尤其是家庭主婦，9月的開學季才是公司需要增派店面人手、推出超優惠折扣的時候。以去年為例，公司在開學季時的營收往上衝了45%。
譚特承認，公司取名「辣媽」，沒有辦法吸引所有的消費者，只能侷限媽媽顧客。但是公司從來只想要服務目標顧客，光把一件事情做好，公司的潛力已經無窮。
【2011/04/01 經濟日報】
主管經／職位說明書
【經濟日報╱林行宜】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
快樂管院周記／有實力 要留下證據
【經濟日報╱盧希鵬】
許多時候，學習的紀錄，比學習的內容還重要。
有一次我在電腦公會上課，講授客戶關係管理，下課時與同學們閒聊，告訴他們這門課上完課的證書，比你學到的內容還重要。
我半開玩笑地告訴他們，今天這門課無論有多精采，可能三年後，你什麼都記不得。但是三年後如果你們公司要找人負責客戶關係管理的專案，雖然課程內容你早就忘光光了，但是你有了一張上過客戶關係管理的結業證書，老闆就會認為你懂。如果你沒有這張證書，即使你很懂，老闆也很難相信你真的很懂。有人說，禿子比傻瓜更可憐，因為傻瓜第一眼看不出來。同樣的，什麼是專業？什麼是能力？通常第一眼也看不出來。
3月在蘭州大學向他們的師生介紹台科大的管理學院，自己很好自己知道，但是老是自己說自己好，感覺也很奇怪。
通常我會先介紹自己是台灣頂尖大學（台灣發展世界一流大學）計畫中的一所，管理學院EMBA在某雜誌的調查排名是台灣第三名。蘭州大學也介紹他們自己是大陸985的大學（大陸發展世界一流大學計畫），管理學院EMBA在全大陸的排名是第十名。
我在想，還好台灣教育部有一個頂尖大學計畫，還好那本雜誌把我們排名第三名，不然我還不知道要如何說自己有多麼好。
我對蘭州大學的認知不也是如此，人們都需要一些紀錄來證明自己的好，所以成為管理學院院長，就應該常常發紀錄（像是獎狀）給同學，好讓學生未來能夠向人證明自己有多麼好。
這讓我想到我有一張「世界名人」的證書，聽起來很唬人，事實上只是一些企業的商業模式。我猜想這個組織可能自世界著名的學術期刊找到我發表過的論文，就隨著作者聯絡方式聯絡到我，表示我的名字被收錄在他們出版的名人錄中，我不需要付錢給他們，但是如果我要一分可以掛在牆的上的獎牌，就要付約新台幣1萬元的成本費用。為什麼有人願意買獎牌，不也是要告訴大家我是世界名人呢！不然自己寫了很多學術論文，也不好意思跟大家說自己很厲害。
其實學校的成績也是一項紀錄，有人自稱自己很會寫程式，但是看了他的成績單，大概就知道他寫程式的能力在哪裡。為什麼要考證照，不也是為了告訴大家我很厲害。所以，實力強很重要，如何留下證據告訴別人我實力強，可能是更重要的事。
我們管院過去舉辦過很多場國際活動，但是大家都太低調，並沒有把這些活動的照片與成就貼上管院的網站，許多時候留下美好輝煌的紀錄，走過必留下痕跡，可以讓我們緬懷過去，更能夠有信心地迎向未來。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/04/06 經濟日報】
許多時候，學習的紀錄，比學習的內容還重要。
有一次我在電腦公會上課，講授客戶關係管理，下課時與同學們閒聊，告訴他們這門課上完課的證書，比你學到的內容還重要。
我半開玩笑地告訴他們，今天這門課無論有多精采，可能三年後，你什麼都記不得。但是三年後如果你們公司要找人負責客戶關係管理的專案，雖然課程內容你早就忘光光了，但是你有了一張上過客戶關係管理的結業證書，老闆就會認為你懂。如果你沒有這張證書，即使你很懂，老闆也很難相信你真的很懂。有人說，禿子比傻瓜更可憐，因為傻瓜第一眼看不出來。同樣的，什麼是專業？什麼是能力？通常第一眼也看不出來。
3月在蘭州大學向他們的師生介紹台科大的管理學院，自己很好自己知道，但是老是自己說自己好，感覺也很奇怪。
通常我會先介紹自己是台灣頂尖大學（台灣發展世界一流大學）計畫中的一所，管理學院EMBA在某雜誌的調查排名是台灣第三名。蘭州大學也介紹他們自己是大陸985的大學（大陸發展世界一流大學計畫），管理學院EMBA在全大陸的排名是第十名。
我在想，還好台灣教育部有一個頂尖大學計畫，還好那本雜誌把我們排名第三名，不然我還不知道要如何說自己有多麼好。
我對蘭州大學的認知不也是如此，人們都需要一些紀錄來證明自己的好，所以成為管理學院院長，就應該常常發紀錄（像是獎狀）給同學，好讓學生未來能夠向人證明自己有多麼好。
這讓我想到我有一張「世界名人」的證書，聽起來很唬人，事實上只是一些企業的商業模式。我猜想這個組織可能自世界著名的學術期刊找到我發表過的論文，就隨著作者聯絡方式聯絡到我，表示我的名字被收錄在他們出版的名人錄中，我不需要付錢給他們，但是如果我要一分可以掛在牆的上的獎牌，就要付約新台幣1萬元的成本費用。為什麼有人願意買獎牌，不也是要告訴大家我是世界名人呢！不然自己寫了很多學術論文，也不好意思跟大家說自己很厲害。
其實學校的成績也是一項紀錄，有人自稱自己很會寫程式，但是看了他的成績單，大概就知道他寫程式的能力在哪裡。為什麼要考證照，不也是為了告訴大家我很厲害。所以，實力強很重要，如何留下證據告訴別人我實力強，可能是更重要的事。
我們管院過去舉辦過很多場國際活動，但是大家都太低調，並沒有把這些活動的照片與成就貼上管院的網站，許多時候留下美好輝煌的紀錄，走過必留下痕跡，可以讓我們緬懷過去，更能夠有信心地迎向未來。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/04/06 經濟日報】
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