日本佳能社長 御手洗富士夫堅持終身僱用

■ 孫蓉萍 現在堅持終身僱用制的日本經營者非常罕見，佳能公司社長（總經理）御手洗富士夫就是其中一人。 御手洗富士夫說：「終身僱用是日本精神，只要我擔任社長一天，就一定實施。」他堅稱，日本從戰後廢墟變成世界第二經濟大國，靠的就是「愛國家、愛公司的精神」，而實施終身僱用制能凝聚員工向心力，提高競爭力。 御手洗富士夫在人才流動率極高的美國負責經營子公司時，也仿效當地做法。但他認為既然在日本經營企業，就該發揮長期僱用和愛公司的優點，不論經濟如何國際化，經營都該在地化。 御手洗富士夫1935年出生於大分縣蒲江町，父親御手洗信夫是執業醫師，三個哥哥也行醫，姐姐則嫁給醫生。出身醫生世家，他一直尊敬行醫濟世的工作，不過9歲那年，看到日本驅逐艦被美國潛水艇擊沈後醫師救治傷患的情景，自認為不是當醫生的料，之後進入由叔叔御手洗毅擔任社長的佳能公司。雖選擇從商，但他仍堅持「工作要為人著想」的理想。 御手洗富士夫堅持終身僱用制，卻不保護不工作的人。他認為「年資敘薪制不是好制度」，因此員工仍有危機意識，組織也不會產生弊端。佳能的傳統是「三自精神」———自發、自治和自覺。終身僱用安定人心的同時，佳能還貫徹實力主義。 佳能2003年底股票總市值4.4兆日圓，御手洗富士夫1995年擔任社長以來擴大為三倍左右。2000年起連續四年營收和獲利都增加，淨利也創歷史新高。 他的經營手腕和領導力在國內外廣受好評，他強調「經營就是溝通」。佳能是資訊科技企業，不過他重視與員工面對面對話甚於電子郵件溝通。只要時間許可，御手洗富士夫會在總公司三樓的員工餐廳一邊吃最愛的拉麵，一邊和員工聊天，還會親切勸員工：「你還年輕，多吃點!」每天早上八點召集高階主管開「朝會」，也是為了解他們的想法。 美國企業流行從外部借將，日本企業空降部隊也增多，佳能則重視內部晉升，因為「升遷是員工的夢想，無法升遷將導致士氣低落」。 除了對話，御手洗富士夫還重視教育，2002年10月起成立「佳能經營塾」，自行傳授佳能的企業理念，要求徹底遵守法規，並聘請不同領域的專家擔任講師，期許參加者「開拓視野，成為使命感強烈的菁英」。中階主管教育也很嚴格，他厭惡中階主管直接把上司交辦任務丟給屬下，要他們自己先消化，再提出具體指示。 御手洗富士夫30歲到53歲在美國度過，教他「高獲利經營哲學」的是美國稅務局。1966年他第一次為佳能美國公司提出財報，覺得虧損不光彩，所以延後提列廣告宣傳費，提出有盈餘的資料，沒想到被稅務局官員發現。他告訴御手洗富士夫：「如果獲利不能超過定存利息，做生意就沒有意義。」 這句話到現在御手洗富士夫還謹記在心，知道「企業的目的就是追求利益」，再用獲利照顧員工生活、回饋股東、貢獻社會、發展新事業。這四個齒輪密切結合，企業才能持續發展。 御手洗富士夫出任社長的1995年，佳能也罹患「日本病」，倚賴借款比率高達33.6%，原因是設備投資和研發倚賴銀行貸款。泡沫經濟瓦解後，少有企業主動修正舉債過多的毛病，但御手洗富士夫憑著在美國與一流企業競爭的經驗，開始推動改革。 最具代表性的改革實例是工廠從輸送帶方式改為群組方式，由幾人組成的小組執行多項工程，製造一項產品。工廠因此能騰出更多空間，員工操作純熟後，生產速度大幅提升。這並非佳能獨創，但御手洗富士夫到其他工廠觀摩後，立刻決定仿效。佳能已從54座工廠拆除2.3萬公尺長的輸送帶，相較於其他選擇性導入此法的高科技廠商，佳能改善成本的效果特別顯著。 御手洗富士夫說：「許多廠商都到工資低廉的中國大陸等地設廠，佳能希望創造永遠留在日本的產業。」（取材自產經新聞） 御手洗富士夫小檔案 頭銜：佳能社長 年齡：69 學歷：中央大學法律學士 資歷：1961年大學畢業進佳能，1966年被派到佳能美國公司，1979年升任該公司社長。之後擔任佳能總公司常務董事、專務董事、副社長，1995年成為社長。 名言：「終身僱用制是日本人的精神」 「經營就是溝通」 「企業的目的是追求利益」 【2004/12/18 經濟日報】

文化對對碰》公開道歉 CEO必備技能

■ 湯淑君 公司治理弊案層出不窮，上市公司主管除了督導營運事務外，愈來愈需要一技在身———公開道歉的藝術。 足球隊教練也常為輸球道歉，不同的是，選手的失誤各自承擔，企業弊端的責任則由執行長概括承受，為監督不周向社會大眾賠罪。 花旗集團（Citigroup）執行長普林斯（Charles Prince）10月率日本部門負責人在記者會上鞠躬，即為一例。花旗日本私人銀行爆出員工違反洗錢防治法並超收客戶費用的風波，遭金融廳勒令關閉處分。普林斯親赴東京致歉，並開除失職的高階主管，風波才平息。 當代企管思潮倡議解放式管理和職階扁平化。基於分層負責和跨國企業規模龐大，執行長不可能確定每名員工都守法、不踰矩，一旦出差錯，卻必須承擔後果。 在一些國家，公司單是賠償還不夠，社會要企業負責人公開受辱，才覺得討回公道。可接受的公開道歉形式視國情有別，跨國企業執行長有必要了解箇中細微的差異。 根據金融時報分析，「定罪文化」盛行社會所期待的道歉形式，和「認錯文化」的期待有所不同。前者由法院等機構判定作惡者有沒有罪、該怎麼罰，藉此伸張正義；後者則讓犯錯者了解錯在何處、自覺內咎，並自我懲罰。 兩種文化都試著讓當事人蒙羞，但方法有異。 在屬於「認錯文化」的日本，公開道歉被視為表達羞愧感不可或缺的儀式，尤其是以深深的一鞠躬表達認錯誠意，向被虧待者請求饒恕。 在「定罪文化」較盛的美國，羞恥常是別人加諸的，自己公開承認的較少。恩龍前任執行長雷伊（Kenneth Lay）堅稱未胡作非為，直到遭起訴上法庭受審時，才被銬上手銬示眾。 相形之下，普林斯在日本道歉的反應佳，有助挽回花旗聲譽。隨著更多執行長必須為內部問題給社會交代，未來這類公開演出有增無減。公然表示愧咎和懺悔，對執行長來說，已成為實用的技巧。 （綜合外電） 【2004/12/18 經濟日報】

你是投入型員工嗎？

■ 戚瑞國 蓋洛普費時35年、調查500萬名上班族後發現，如果自己最好的朋友就是同事，這種員工半數以上屬於帶著熱情創意、快快樂樂來上班的投入型員工。這種員工中，只有11%屬於把負面情緒帶進公司且影響整體氣氛的「扯後腿」型員工，證明員工間的友誼和默契對企業大有幫助。 相較之下，在同事中沒有好朋友的員工，屬於投入型的比重只有8%，反之，會「扯後腿」的比重高達29%，「非投入」型（只達成最低工作要求）的比重更達到63%。 每家公司都希望找到「投入」型員工，減少「非投入」型或「扯後腿」型員工的比率。問題是企業怎麼做才能增進員工感情？聯合報系最近就辦了一個團隊建立（Team Building）營，兩天一夜的活動請來專業輔導人員，帶領這批近百人的中階幹部玩「團體遊戲」。 團體遊戲 建立默契 輔導員很了解大家的心態：大家對救國團式的團康有點不以為然，還有一點在陌生處境下的情怯，解決方案─最好能和熟人在一起，互相取暖和壯膽。但輔導員用了四個小遊戲，硬是讓成員不知不覺地打散在六個小隊，強迫大家認識來自不同單位的陌生人。畢竟大家未來隨時得面對不同的環境及人。 整個活動的意義在於以一天半的時間，透過各有特殊目的的遊戲，讓每隊16、17位互不熟悉的人變成一支心繫彼此的團隊，共同達成看似不易的目標。中階幹部既要領導部屬，也要接受上級領導，最常面對的工作不外組織溝通、提出策略和執行。從這些「團體遊戲」中，每個人對上述幾項工作都有全新的體驗和領會。 例如，齊眉棍的遊戲是由隊員雙手食指平放，撐起一根釣魚竿，從某一人的眉毛降到膝蓋位置就算過關。但任何人的手指不得離開魚竿，且得與地面平行。看似簡單的遊戲，很多人竟然過不了關，魚竿甚至不降反升。數多人都覺得是別人把竿子頂高的，但自己的手指也一直用力「黏」在釣竿上。 單位之間最常出現的是本位主義，這個遊戲正好凸顯我們都是站在自己的角度看別人，只看到別人的手指太高，竿子下不來一定是別人沒有放下。結果人人都想付出，有所貢獻，但因為不得法，反而阻礙組織達成目標。如何放下身段、放下我執，授權給適當的人，問題恐怕就能迎刃而解。 最令人印象深刻的遊戲也是活動最後一個遊戲。小隊成員彼此愈來愈熟悉，因此遊戲也是最難的。隊員必須先找到一條長繩，然後再圍成正方形，乍看之下很簡單，但條件是大家都矇著眼睛。 隊員們完全用完15分鐘時間討論：想出矇眼時如何找到繩子、找到後如何定位、隊員萬一因雙手離繩而出局時如何補位。雖然各隊都擬出不錯的策略，但因為狀況不明，遊戲過程中仍然不斷修正策略，例如，有的隊因為不確定是否是正方形，於是設定標兵，並且設法讓四邊的繩子等長。 感情凝聚 親如一家 最後大家拿下眼罩，看到青草地上圍出一個鮮黃色的正方形，每個人都或叫或跳，拍手叫好。事後檢討成功原因時，有人說，「是策略正確」；有人認為，「能夠因應情勢調整策略」。真的正的答案卻可能是「團隊已經形成了」... 的確，大家原本互不認識，背景和單位都不一樣，卻能在很短時間選出領導人，大家配合他的號令，但也不吝提出自己的想法，不會因為有不同的意見而心生嫌隙或不敢表達己意。從每個遊戲和遊戲後的分享，隊員逐漸建立默契和信任。 一些主管當久了，通常都能針對策略和領導侃侃而談，但如果這次課程是排排坐，聽老師上課，能否有此效果，就很值得懷疑。 譬如說，隊員返回所屬單位後，很快就做好通訊錄；在公司架設專屬網站；大家的電子郵件也多了一個群組；有人發電子郵件請教問題，很多人立刻竭盡所能回答。總之，那種雖然不是「一家之親，卻親如一家」的感覺油然而生。當初進入訓練營地時，大家多少有些無奈和不知所措，經過兩天的相處，大家卻多了一些「弟兄姐妹」或好朋友，將來很可能都是所謂的「投入」型員工呢。 【2004/12/18 經濟日報】

經濟書坊》關係療癒

■ 蔡翼擎摘錄 作者：約翰．高特曼 瓊安．迪克勒 譯者：徐憑 出版：張老師文化 美國首席兩性婚姻專家、人際關係權威高特曼博士經由實證觀察發現，晚餐中幸福夫妻十分鐘內的「邀請」次數高達100次，而打算離婚的夫妻則為65次以下。 「邀請」（bid）是感情聯繫的基本單位，作者發現，所有良好人際關係都建立在成功的「邀請」上。 長期以來有關建立良好人際關係的理論，大多著重在改善溝通技巧，本書作者則以他積累數十年的實證經驗，提出這個新穎、有力的概念。 「邀請」存在於每天幾千種尋常的人際互動中，是一種姿態、一個凝視、一項問題、一次肢體碰觸……，凡此種種決定了你的婚姻、家庭、友誼、職場關係。 作者結合尖端腦科學、原生家庭、深度心理與行為學派的理念，深入淺出的以五大步驟分別檢視個人的「邀請」與回應模式 (接納、抗拒或相應不理）、腦部七大情緒指令系統（三軍統帥、探索者、哨兵、能量總管、感官享受者、小丑、築巢者）、情緒財產、情緒溝通技巧、共享價值。 本書豐富的例證和專為讀者設計的練習，均來自作者的臨床治療經驗，對於成功的「邀請」與化解雙方歧異相當實用。 【2004/12/18 經濟日報】

經濟書坊》再造銷售奇蹟──革命性銷售流程

■ 蔡翼擎摘錄 作者：基斯‧M‧依迪斯 譯者：劉復苓 出版：麥格羅．希爾 新的銷售時代，就要用新的銷售手法，想用一招一式行遍天下已行不通了。無論是電訪、網路行銷、面對面銷售，銷售人員往往用一套自認為完美的銷售手法進行推銷，但常常是碰了一鼻子灰，無功而返不說，還傷了自尊與自信。 此書作者教你，從現在開始，揚棄習慣的銷售方式，以革命性銷售流程「解決方案銷售」，贏得顧客的心，換得一筆又一筆的訂單。 這個被作者稱為革命性銷售流程的銷售方式，完整地將銷售界新潮流融入原本即證明有效的銷售法，幫助銷售人員成功搶占市場與購買者。為讓讀者心領神會，作者在書中按部就班地說明整個銷售流程： 悆快速正確地診斷購買者的業務議題。 悆為客戶承認的問題提供買賣雙方認同的解決方案。 悆設法與關鍵決策者接觸。 悆控制購買流程。 悆界定可評量及預測的標竿。 「解決方案」最早在科技產業初試啼聲而聲名大噪。現在，作者將此管理流程的原則推廣到任何產業中的任何業務關係。不過，應用於銷售流程時是採逆向的流程管理，以結果為導向，先幫你了解客戶面臨的挑戰，再提供明智、可行且有用的解決方案來克服這些挑戰，創造亮麗的銷售佳績。 書中所描述的頂尖銷售人員行為，以及該行為如何促進成功，無論是買家或賣家都受用，對前線銷售人員或銷售經理與主管，都是值得參考的實戰指南。 【2004/12/18 經濟日報】

經濟書坊》不確定的世界

■ 蔡翼擎摘錄
作者：羅伯特．魯賓 雅各．衛斯柏格
譯者：王柏鴻
出版：時報
財經政策穩健、重視金融紀律、強調信心對市場的影響、擅長國際合作以解決日趨複雜的經濟問題，美國前財政部長魯賓秉持的經濟主張，不但協助柯林頓政府解決赤字問題、平衡預算，更創造了美國史上最長的經濟成長期。
被投資大師巴菲特譽為「美國有史以來最優秀的財政部長」的魯賓以自身的經驗寫出這本趣味十足、思想深入的書。魯賓曾於高盛集團服務26年，最初擔任風險套利員職務，最後成為高盛公司共同主持人。1993年到1995年，魯賓出任美國白宮國家經濟會議主席；1995年到1999年，擔任柯林頓持政時期的財政部長，任內締造了美國史上最長的經濟成長期。
魯賓就任財政部長後，隨即投入墨西哥金融危機的處理與應變，並獲得成功。1990年代魯賓與柯林頓政府團隊積極處理亞洲、俄羅斯、巴西等地的經濟危機，盡力控制金融風暴的影響層面，以避免引發全球經濟崩潰。由魯賓、葛林斯班與桑默斯組成的三人財政小組，被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界的三人行」，魯賓個人也被評價為美國近代最具知名度、成就最卓越的財政部長。
魯賓在書中現身說法，披露其輝煌成就背後的艱辛與複雜的處理過程，可讓我們瞭解美國政府體制的運作，及近代美國經濟史上重要的一頁，也讓讀者瞭解在這充滿不確定性的時代，任何人都無法自外於世界重大變遷。此書還提供了魯賓個人重要經歷的珍貴照片來配合這段重要歷史，添加了閱讀趣味性。
【2004/12/18 經濟日報】

職場百態》履歷說謊話

■ 林聰毅 幾乎人人都講過善意的謊言，這在職場上更屢見不鮮，許多人顯然在求職時編造謊言。 芝加哥職業仲介業者挑戰者公司表示，雖然沒有做過正式統計，但專家估計，10%到30%的求職者曾在履歷上隱瞞真相，或是絞盡腦汁編謊話。 挑戰者公司過濾去年審查的24.9萬份履歷表指出，52%的履歷表內容不一致。該公司並提出求職者履歷表及面試謊言排行榜，最常見的謊言依序為： 一、教育程度：求職者典型的謊言是虛報學歷，事實上並未入學，或是還有一些學分未修，並未拿到學位。挑戰者公司執行長柴林傑說：「諷刺的是，許多公司可能不在乎你少修了幾個學分，但在履歷上說謊事情就嚴重了。」 二、工作職稱：求職者虛構工作頭銜，或是吹噓曾擔任主管或副主管，這是眾所皆知之事。 三、薪酬：即使向前任雇主查證很容易，謊報個人過去的薪資仍在求職者謊言排行榜上名列第三。這種謊話通常會搭配職稱的膨脹或吹噓。 柴林傑說：「有些求職者可能會這樣做，因為他們覺得自己應該當副總裁，或是賺六位數的薪酬，但雇主沒有發掘他們的能力。不過未來的雇主…只在乎你真正擔任過什麼職位。」 四、離職理由：最常見的說辭不外是成為企業裁員風潮下的犧牲品，這種說法似乎可以接受，但實際上是如此嗎？比較說得通的原因可能是績效太差而遭淘汰。次多的說法是自己辭職，但實際上是被解僱。最後，求職者在離職方面說謊或扭曲事實的理由，是他們不願提及的「與上司關係惡劣」。 五、成就：求職者對一項計畫、一個事業部門，或是對公司業績所做的貢獻灌水。 柴林傑指出，對企業主而言，查證某人離開公司的理由及其所陳述的成就，可能是最困難的工作，因為時下許多公司只會證實某人工作的最基本資料，例如待了多久、擔任的職位。他並表示，這種事的真相可能很「複雜與抽象」。柴林傑估計，只有約15%的履歷表會被徹底審查。 （綜合外電） 【2004/12/17 經濟日報】

石滋宜談競爭力》適才適所

■ 石滋宜 「水能載舟，亦能覆舟。」對於企業這艘船而言，人才就像水一樣，比資金更具有顛覆性影響力。好人才，大家都想要，有些企業不乏好的才，但令經營者困惑的是好人才為什麼沒有產生相對的效益？ 我認為，好人才放在對的位置才算是「人財」 (human capital)，而不是把高學經歷人才找進來就算。 經營者就像下棋者，要懂得在不同戰局用適合人選，才能做好最佳布局。經營者也像棒球教練一樣，誰是這場比賽的先發、中繼與救援者，都要看當天的狀況與每個投手的特長動態調配，如果錯放位置，戰局很可能就會大不相同。 歷史上的三國官渡之戰就是一個很好的例子。 在官渡之戰之前，袁紹與曹操兩軍人馬對峙。此時發生了意外的事：袁紹的謀士許攸因故投奔曹操，獻上火攻烏巢 (袁軍糧草)之計。曹操立刻行動，夜襲烏巢。袁紹在帳中，聽到北邊的糧草地失火，趕快召集將領商議遣兵救援。 其中一位將領張頜主張救援，但另一位將領郭圖反對，認為曹軍要劫糧，曹操必定是主帥親征，這樣反而是攻打主營地的最佳時機。張頜反駁說：曹操是個聰明多謀的人，不可能讓大本營毫無戒備。 最後袁紹裁決，派遣想救烏巢的張頜去攻占曹營；一心想去攻打曹營的郭圖，卻安排另一位蔣奇代他去救烏巢。 結果，張頜、高覽去攻曹營時，被有準備的曹軍打敗而歸；救烏巢的蔣奇在途中被殺，袁軍糧草被燒。這兩種方案的策略都沒錯，但因為袁紹把有意願的人錯擺位置，而導致慘敗。 因此，經營者要做好人才培育，就要能識人優點，部屬提出工作計畫，而這計畫也有利於企業發展，就應該放手讓他發揮。因為這是他有意願、有企圖心要做的事，他就會投入全部心力，把事情做好，進而與組織利益接軌，達到人才貢獻的最佳績效。 國際企業挑選人才的過程非常嚴謹，職位愈高者愈是如此。如1993年，當時岌岌可危的IBM為了扭轉頹勢，特別成立CEO搜尋委員會，並請兩家獵人頭公司代勞，經嚴格評判標準在全世界找了125名候選人，最終選擇沒有資訊科技背景的葛斯納，重建了藍色巨人的新傳奇。 你的企業怎麼去挑對的人？是否有人錯放了位置？是否有讓人才發揮的空間？這些問題值得企業經營者持續省思。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：<http://www.ceolearning.org>，黃祖強整理） 【2004/12/17 經濟日報】

領導人世紀對話》組織力 提升組織效能

■ 台北訊 本報、TVBS、交通大學、交大思源基金會、日月文化集團、寶鼎出版社合作出版彼得．杜拉克的一系列影響力鉅作，並邀集國內管理教授與企業家展開「領導人世紀對話」研討會，第二場由政治大學智慧財產所所長劉江彬、世新大學管理學院院長徐木蘭、交通大學科技管理研究所教授袁建中、創意電子執行長石克強，針對杜拉克基金會《組織力》一書，展開跨學產界的精闢導讀與對談，以下是精采摘要： 徐木蘭：在管理學院任教20多年來，我發現彼得‧杜拉克是個非常有創意的學者，雖然他在學校的升等不是很順利，但活到老，學到老，也寫到老，不斷的思考；所以我覺得，一個人的長壽不只是藉由飲食和運動，還需要不斷思考，讓腦細胞不停活動，比較不會老化。有關組織效能的啟發，近來引起高度討論，但迄今專書或論文均以「執行力」與「創造力」等名詞來探討，以「組織力」觀點來討論組織效能的提升，是本書難能可貴之處。 這本書雖然名為《組織力》，事實上是用13個章節的13個觀點，來說明要如何提高組織效能。從歷史的演變來看，「組織」是人類任何一個社會不可避免、應該有的單位；組織可大可小，最小的組織單位就是我們的原生家庭，慢慢的又有了次級團體。 原生團體是以信任和愛為管理的磐石，所以不需要太多的管理；但是次級團體的成員是來自沒有血緣關係的人，因而讓管理學者有發揮的空間，所以現在講的管理，適用的對象都是次級團體。 提高次級團體效能 次級團體最典型的代表就是工作組織，工作的目的是為了薪水，或是為了一展長才，所以這些人聚合在一起而成為一個組織，組織領導人則訂下使命，讓大家去達成。這本書主要談的就是如何提高次級團體的組織效能。 組織整頓 先掃除蜘蛛網 本書第一章「組織內部整頓」，談的是計畫性棄守；先把蜘蛛網掃掉，重新檢視組織的使命，規劃組織的領導力，除此之外，領導者更要內省，再塑造夢想管理。第二章談「高信賴組織」的五種特質：緊盯錯誤；反對簡化解讀；保持營運敏感度；矢志維持彈性；流暢的決策架構。 第三章「行銷領導力」指出，行銷是領導者必備的關鍵技能，領導者必須清楚傳達激勵人心的願景；將員工視為顧客來做內部行銷，也要組織的每位成員把重點放在顧客身上。第四章「隔間裡的觀點」談論組織內外溝通的重要性，以及「文明資本主義」的必要性；組織需要能分享經驗與彈性多樣化的工作團隊，主管應該讓員工快樂。第五章「經濟正確的領導力」，分辨舊式領導的控制作風，與新領導形態的授權、開放與分享。決策分權及經濟正確的巿場法則，對領導者是很大的挑戰，還要授能、獎勵員工，並協助員工發展。 第六章「叢林法則與商業新法則」提出，在產業中求生存的兩要件：在策略模糊不清時，靈活以對；有機性文化與創新學習能力的改變。 袁建中：30幾年前，很多人畢業後一份工作做到退休，很少人會想換工作；當時，IBM、惠普這樣的大公司喜歡用剛畢業的年輕人，進公司後先花一年半的時間到處受訓，最後才給他們一個定位。到了1980年代，調查報告指出一份工作的平均壽命是一年八個月；1990年，我回到台灣，到交大任教，第一屆畢業的學生中，有一位三年換了九個工作。從30年前的終身工作，到現在平均兩年換一個工作，對自己和公司來說，這樣的行為到底對不對？值得我們思考未來的路要怎麼走，自己的未來和公司的未來應該怎樣結合在一起？ 策略聯盟 組織重構 至於現在的虛擬組織，不管是硬體或軟體，經常會結合外部菁英與內部核心人員，利用策略聯盟的方式來處理組織事務，也改變了組織的架構。過去的經驗固然值得參考，本書第13章提及「虛擬世界的領導力」，有很多角度都能看到未來，未來是更重大的挑戰。書中不斷強調，善用工具、控管團隊以完成工作，基本上不是科技問題，而是領導力。作者也談到組織要做哪些必要的組織架構調整和改變，且提供一份「組織是否準備好虛擬化」的檢核表。 石克強：做為領導人，必須有幾個體認：一、理論和實際有很大的差別；二、做和說不一樣；三、決策的人和執行的人不能互相干涉；四、執行者的心態很重要，應該抱持的是做事的心態，而不是上班的心態，而且要有肚量遵守共同的決定，不能有個人主義。 Q&A 問：早一點出國接受教育、開拓眼界，對現在的年輕人比較好嗎？在台灣應該如何利用既有的資源及優勢充實自己、提升競爭力？ 徐木蘭：我非常鼓勵學生去做交換學生，趁著年輕、沒有太大經濟負擔時盡量去嘗試。台灣這一代年輕人比中國大陸的年輕人強，就算與其他地區華人比，我也覺得台灣年輕人非常值得驕傲，融合傳統中國文化和西方思想。另外，我有六字箴言要送給在場的學生：為了要活下去，而且有工作可做，一定要耐操；第二是創新；第三是行動。 問：組織執行專案時，如何兼顧時間和創意？ 石克強：專案執行時，領導者必須了解專案經理的處事風格、他的人手作戰能力在哪裡、當他發現問題時怎麼處理。領導人必須與專案經理不斷溝通，幫助他做判斷、下決策，給他空間去嘗試，這樣才會成功。溝通是非常重要的，我們不怕遇到問題，怕的是遇到問題時不懂得如何思考，不知道應該如何解決。 問：台灣高科技產業可能面臨哪些危機？當前要務是什麼？ 袁建中：不要忽視過去二、三十年高科技產業所累積的能量，從很多小地方可以看到，台灣的高科技產業不單單只是架構，還有許多創新和活力。 石克強：台灣高科技產業代工做得非常好，能力很強，甚至到了可以幫人設計的地步，我們缺乏的只是無法決定規格；所以我們的下一代要有創新、求勝、奮鬥、用心去做事的心態。 【2004/12/17 經濟日報】

推銷高手》客戶接觸點 充滿交易機會

■ 洪良浩 經濟景氣不是很好，市場買氣遲鈍，推銷工作倍感吃力，加上廠商削價競爭，銷售毛利愈殺愈低，如何利用獎勵帶動業務人員的高業績，關係企業未來發展。 但只靠業務人員的努力，不足以創造高業績，現代企業必須講究整合行銷，換句話說，創造業績不只是推銷人員的責任，還必須納入行銷企劃人員的努力，如開發新通路，建構e-Business，透過網站提供足夠的資訊，讓潛在客戶比價下訂，或透過網上競價，以低價獲取訂單，都是當今e世代的新銷售方法。 此外，很多企業設有電話中心（Call Center），隨時接受客戶詢問，甚至在電話上就接受訂單；行銷部門更透過直效行銷的方式，爭取訂單，開闢新的銷售途徑。 業務人員因為銷售成績獲得佣金或獎金，好像是天經地義的事，但行銷後勤人員如電話中心、直效行銷企劃人員、網路服務人員或維修服務中心人員，也都對創造業績有直接貢獻，為了維繫這部分業績不斷成長，也必須針對後勤人員制定業績獎勵辦法。 員工與客戶的接觸點充滿交易機會，這些接觸點有： 一、服務接觸點：展示間服務人員是接觸客戶的第一線，也是創造業績的最前線。另外，接電話的內勤人員，如業務助理、服務中心的服務人員、客訴中心服務人員也是創造業績的關鍵人物。 二、維修接觸點：售後服務中心人員對於產品的使用及功能瞭若指掌，他們技術能力好，對於商品的解說最具說服力，若賦予銷售功能，再輔以獎勵制度，可有立竿見影的銷售成績。 三、電話服務中心接觸點：不論是受話中心（Inbound Call）或發話中心（Outbound Call）都與客戶直接接觸，不但了解客戶的需求與目的，又了解商品實質利益，若賦予銷售功能，再配合獎勵制度，成績不會比業務人員差。 四、總機、助理接觸點：業務是企業生存的關鍵，任何可能與客戶接觸的人員，都該施予銷售訓練，加上獎金的激勵，自然會有成績顯現。 五、網路接觸點：企業網站可用來宣傳產品，也可用於蒐集客戶資料，如免費登記會員，以獲得詳細個人資料，建立顧客資料庫，推動目標顧客行銷（Target Marketing）新手法。 （作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登） 【2004/12/16 經濟日報】

需求變化篇》從市場研究 發掘新商機

■ 資誠智識中心 最佳實務企業會運用市場研究，深入了解規劃策略方向時應考量的關鍵議題，包括如何定位新產品／服務，以回應不斷變化的客戶期望。持續進行市場研究，有助於企業找出對市場的誤判、未經開發的消費者需求，或大環境的改變，進而發掘商機。 頂尖企業會： 一、設計有助了解客戶期望的市場研究法：若缺乏一套策略性市場研究法，客戶期望的變化往往容易為企業所忽略與誤解。頂尖企業會對客戶期望做出假設，再透過市場研究加以確認，以降低彼此期望的落差。 二、建立可行預算達成市場研究目標：持續從事市場研究的價值不容忽略。最佳實務企業至少每半年到一年會進行一次客戶購買行為的研究，並投入適當經費。企業可以利用成本效益評估適當的投入比例。 三、依據研究需求規劃人力配置：企業常因研究複雜、耗資，缺乏時效性、超出預算，而大失所望。人力配置決策在此占了很重要的地位，會影響研究的專業及品質。企業可以選擇由內部人員負責，或與外部研究公司合作，兩者各有其優缺點，可依需求選擇。 四、找出有助發現客戶行為模式與未開發需求的研究法：傳統研究法──如問卷、焦點群體，對於了解客戶期望可能不可靠。研究人員不再單獨仰賴消費者「轉述」他們的期望，而是利用客戶參與計畫、觀察技巧等方法。 五、由跨部門小組進行市場研究：為了取得公司上下的認同，頂尖企業會讓不同部門的人參與市場研究。這些員工的參與，提供了具有價值的不同觀點，他們也從各自立場提出問題。 六、以及時、易懂的形式提供研究結果給決策者：為了達到預期目標，頂尖企業不但重視市場研究的時效性，也會建立一套方便決策階層取得資訊的流程，並提供簡潔、易懂的報告，讓決策者迅速進入情況。 七、與員工、研究參與者及客戶分享研究成果：員工、研究參與者及客戶都對研究報告有興趣，頂尖企業會藉由資訊分享贏取各方的支持。 最佳實務： 寶鹼（P&G）進行家庭訪問、並觀察消費者的清潔方式後發現，消費者不願將Febreze（一種測試市場接受度的衣物氣味潔淨劑）用於衣物，反而喜歡用在地毯、家飾布和窗簾的清潔上。寶鹼於是重新包裝、定位該產品，銷售量才開始攀升。觀察技巧的好處是，記錄了八成人類非語言的溝通。 美國個人財務軟體公司Intuit取得客戶的允許，到府觀察他們初次使用產品的經驗。透過「Follow Me Home」這個計畫，研究員了解客戶如何打開、安裝、使用產品，以及該產品如何在客戶電腦中運作。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2004/12/16 經濟日報】

創投人生》你能有多忙(上)

■ 林富元 近來一些很有成就的朋友，向我訴說「勞累」、「疲倦」。輕微的說，真想暫時休息，嚴重的說不想玩了。這些朋友都累積了財富，或多或少已經功成名就；他們的勞累感絕非來自工作上的挫折感，而是長久以來承受太多的工作與過多的壓力，才萌生倦勤之意。 一般人與朋友問好，都會問「你最近好嗎？忙不忙？」許多人習慣性回答「忙死了！時間不夠啦！」。這句話還真不是蓋的。若不小心，「忙死了！」可能有一天不再只是傲人的口頭禪而已。 歸納「忙碌」的原因有幾個層次：初期當然是為了追求生存，之後轉進為追求品質，接著就永久黏著於追求與期盼不同等級的「認可」。 絕大多數人窮其一生都在追求他人的「認可」，從父母、師長，到老闆、同事。有所成就後，就渴求社會的認可。包括上市公司的大老闆，再大的格局，表面上說是肩負重大社會責任，不得不繼續擴大；但最赤裸、根本的，還是為了維持既有偉大格局與社會顯著地位，而不停賣力演出的動力。 你能有多忙？ 朋友問我，林某人你每周寫專欄，出暢銷書獲得國家級金獎書，到各界各地演說，又專職創投平台，擔任跨國組合基金的顧問，也兼任數家公司董事，還要與幾位好友推出亞美智庫文化公益基金會，搞搖滾樂演出，參加玉山及其他公益事業，難道不會「忙死了？」 我忽然發現，雖然我的工作量與責任無法與大老闆相比，但也十分吃重，可是我確實不覺得勞累或疲倦。 在此，我想提供一個每個人可以自我省思的參考，這也是一項測驗。 人類平均壽命約80歲，我剛破50，等於已經過了八分之五，還剩八分之三。我未來的生活，扣除吃飯睡覺，大約只有一半時間可用，所以我的時間只剩十六分之三。 這些時間至少要有三分之一用來運動健身、娛樂休閒、旅遊進修、陪家人，以及與朋友及社會大眾結緣，enjoy the good things of life，於是只剩下八分之一時間真正從事工作。 八分之一時間工作，對許多創業家與企業家來說，還沒開動就已經不夠了。讀者大部分比我年輕，若要維持生活的平衡與健康，切忌沈迷於企業英雄偉大的工作觀，工作時間比例應該和這個數字差不多。 許多事業家都有多元與多角平台，就算將這八分之一的時間平均分給五個平台，每個重點分到的也只不過四十分之一。 在國際化趨勢下，這些時間再平均分配給歐美、台灣、中國，也就是在這些工作、生活內容及特定地區上，每一塊能夠使用的時間更少。 再更細分，每個平台、每個塊塊又有好幾個項目、好多細節。依照以上的邏輯，將你自己的工作與生活計算一下……你以為你很忙？你能有多忙？又能真正再忙多久？ (作者是著名創投家、亞美智庫基金會發起人、美國玉山科技理事、「成功快樂企業家」系列作者。) 【2004/12/15 經濟日報】

匯豐汽車良師益友系統 讓服務升級

■ 李娟萍 匯豐汽車公司規劃四年，建置兩年的「良師益友」 (e-Mentor)系統計畫，內容包括：業代經驗知識庫、顧客資料庫、客服資料庫等三個資料庫，以及業代經驗分享系統、業代工作支援系統、顧客服務系統三個子系統。 這套系統，除提供匯豐汽車總公司客服人員與各階層管理人員、全省86個營業據點業代與其主管使用外，也供所有匯豐汽車車主使用。 匯豐汽車公司的全省營業據點，均與總公司eMentor系統連結，每個業代回到公司據點時，可隨時利用NoteBook、PDA等IT設備連結系統，取得「良師益友」般的協助。 匯豐汽車的eMentor系統，是國內第一個汽車經銷商推動CRM示範案例，不僅使匯豐與上游車廠ERP系統連結，達成上下游整合目標，也鞏固該公司與顧客間的關係，解決銷售人員知識傳承的問題，將資深業代內隱知識，轉化為外顯知識庫，成為公司具體資產。 【2004/12/15 經濟日報】

建置CRM系統 匯豐汽車跑得更順

■ 文／李娟萍 台灣最大的汽車銷售公司匯豐汽車公司，企業文化一向以「實事求是」著稱，最近卻花了上億元投資顧客關係管理（Customer Relationship Management, CRM）系統，為公司在前線打拼的業務代表，打造eMentor系統，作為業代隨時候教的「良師益友」。 創立於民國64年的匯豐汽車公司，民國66年取得中華汽車商用車經銷權，以銷售商用車產品起家，目前員工人數3,000名，是中華汽車旗下最大經銷商，也是國內規模最大的單一汽車銷售公司。 提升服務 鞏固客戶 匯豐汽車擁有近30年的汽車銷售經驗，也是台灣第一家達成百萬里程碑的汽車銷售公司。除銷售新車外，匯豐汽車轉投資事業遍及各汽車相關行業，包括汽車租賃、中古車買賣、汽車精品、重車銷售與保險代理人等事業，是國內最具影響力的汽車集團之一。 像匯豐汽車公司這樣的行業，靠的就是「服務」，來拉住顧客的心。在知識經濟時代，匯豐汽車想要提高自己的服務品質，鞏固自己與顧客的關係，因而投入CRM系統的建置工作。 匯豐汽車eMentor系統計畫，是國內第一個汽車經銷商推動CRM的個案，可供其他以人員銷售為主的行業，如保險業、房屋仲介業與汽車業等，欲運用CRM的示範，因此，獲得經濟部技術處「示範性資訊應用開發計畫」的支持。 匯豐汽車公司總經理李榮華談起，該公司率先建置CRM系統的緣由，是因為他在政大企家班上課，聽到老師講解CRM理論時，心中卻一直對CRM的定義及功能感到困惑。 建資料庫 傳承經驗 大多數企業都希望，藉客戶關係管理策略，提升營運收益與股東利益，但CRM想要做得成功，其實並不容易，CRM的成功關鍵，一是要想清楚策略，二是要建立顧客的資料庫，這個資料庫內的資料，必須很及時、很正確，才能發揮銷售及分析的效益。 李榮華說，銀行做CRM時，很清楚自己的客戶群是誰，即使銀行沒有天天與客戶接觸，但所掌握的客戶資料一定是正確的，因為客戶會自動來銀行更新自己的資料。 百貨公司、物購商場雖然接觸不特定的客戶，透過信用卡及商品卡，也易於追蹤消費者喜好及購買習性。但是，汽車銷售業不同，李榮華說：「我們的客戶群，均在業代的腦中，靠著業代個人關係及情感，進行後續交易。」 換句話說，這些都是業代的內隱知識，公司該如何將內隱知識，轉化成外顯知識，協助業代提昇服務品質，做好經營顧客關係呢？ 李榮華因而想到要採用CRM資訊系統，匯集優秀銷售人員的Know-How，成為一個強大的業代行政支援工具，加上業代知識庫及顧客服務系統，讓業代、客服人員都可以運用，藉此提升服務品質；而這些資料，也有助於業代進行一對一客製化的服務，達到差異行銷，爭取更多的銷售機會。 由於eMentor系統的出發點，是成為業代的「良師益友」，因此，匯豐汽車在規劃時，從該公司的「千台菁英」中，挑選了像匯豐行企組組長陳文彰這樣的銷售菁英，依照業代的工作需要及習性，打造他們需要的系統。並且，新成立一個「行銷部」，由行銷部長蔡奇峰負責，進行內部行銷，鼓勵業代使用。 匯豐汽車因而管理制度健全，擁有全台最多「千輛級」的頂尖營業員，在「匯豐汽車頂尖銷售員列傳-頂尖銷售基因」這本書中提到，有12位累積銷售量，已超越2,000輛以上，還有1位銷售逾4,000輛汽車。 在建置業代經營分享資料庫時，匯豐汽車邀請千台菁英，分享他們如何照顧不同類型客戶的方法，對於慢條斯理型、阿莎力型、精明理財型及龜毛型的客戶，有何應對之道。 李榮華表示，結果發現，千台菁英對分享他們的銷售撇步，抱持Open-minded的想法，並不推卻，反應也很不錯，因此，資料庫擁有了1.5萬筆的客戶服務方法，可供後進者參考學習。 e化觀念 跑在前面 eMentor系統上線後，業代反應最佳的是系統的行動功能，業代可以從系統上試算保險，選擇汽車的功能、配備，快速回覆顧客的需求。 李榮華表示，業代是否購買電腦配備，是否要使用這套系統，完全是非強制性的，如果需要公司替他們發簡訊、寄送客戶生日卡，公司就替業代服務，完全依其意願而定。 不僅如此，匯豐的eMentor系統，還特別設計了一個「私密機」功能，內部的資料，只允許某一業代鍵入及查看，連公司及其主管都不可以查看，萬一這位業代離職，他的「私密機」資料可以完全帶走。 李榮華表示，因為匯豐的設計，是以業代需求為出發，現在已有87 ％的業代，購買了電腦配備，超過原先設定的80%目標值，不管是資深或資淺的業代，幾乎每天都會上網查看自己的顧客資料，令他最感動的是，連50歲以上的資深業代，都會敲著鍵盤，打中文，將自己的顧客資料建入資料庫。 「匯豐汽車、祝你發財」這句親切又實在的問候語，是每個匯豐人接電話時的開場白，平實無華的企業精神，推動著匯豐汽車，走過近30年的歲月，這家經營作風低調的傳統企業，在e化上的觀念及作法上，卻跑在同業之前。 李榮華表示，下一階段，該公司想進行維修e化計畫-eCare，從汽車維修流程、零件保固管理到維修人員服務等，全數融化新的e化系統之中。 這是一個全新的挑戰，對於一個從汽車維修廠黑手做起的李榮華而言，改善維修廠服務品質，一直是他最想做到的事，這次他要以e化工具切入這個領域。 從民國89年起，匯豐汽車也隨著裕隆集團，前往大陸投資東南汽車 (此為中華汽車在大陸投資的車廠)的經銷商東得汽車，目前銷售區域遍及北京、上海、河北、山西、廣東等地區。未來如何以e化，連結匯豐兩岸三地的銷售據點，提昇跨國、跨區的銷售效率，勢將是匯豐汽車公司持續努力的目標。 【2004/12/15 經濟日報】

管理極短篇》讓顧客賺錢

■ 張盛華 聯強國際總裁杜書伍：「我喜歡用『演化』這個詞，當你漸進地掌握一些元素，才會看到不一樣的東西，才有新的點子。」 21世紀，企業要能永續生存，除了自身因素之外，最重要的仍是讓顧客「滿足」，心甘情願的打開荷包。贈品、禮券、特價、打折，的確能讓顧客獲得滿足。但上述滿足顧客的方式，又有多少人能經常享受？常見的情形是獲贈禮券未曾使用、取得贈品毫無用途；貴賓待遇或金卡會員身分，竟要奠基於公司不會倒閉，否則反成顧客淨損失。 這些方式不就等於軟性綁架顧客？既然要讓顧客滿足，就應回饋「現金」，唯有顧客收到現金，可以任意使用，無期限無風險，才是滿足顧客的最佳方式。 企業若將「服務」演化成「致力讓顧客賺錢」，亦即顧客只要消費愈多就能回饋到愈多的「現金」，而不只是禮券或禮遇。當然，企業必須與金融界研究，如何讓顧客消費的同時也可以「賺錢」。 不論何種服務措施，都不如「致力讓顧客賺錢」來得有吸引力，這將逐漸演化為最佳服務模式。企業埋首研究如何讓顧客拿出錢來，把服務當作對顧客的施捨，顧客注定永遠是顧客，如此心態如何實現「全球化」？ 【2004/12/15 經濟日報】

經營啟示錄》三菱汽車變革 喚回顧客心

■ 戴國良 日本三菱汽車公司1990年代來就坐困愁城。最近發表的日本汽車銷售排行榜，入榜的20種車款，不見三菱汽車的蹤影，市場占有率更是殿後，遠遠落在豐田、日產及本田之後。 工程至上主義的弊害 三菱汽車近十年來陷入困境，其來有自。1973年到1979年掌舵的久保富夫、和1989年到1995年主政的中村裕一，這兩位工程設計背景出身的總經理，過度強調工程與設計至上主義，而且非常固執，形成根深柢固的企業文化，卻使三菱汽車喪失新車型開發能力，困於工程生產導向的陷阱中，忽略顧客的需求導向。這種矯枉過正的心態延續20多年，危害不輕。 弊害一 對新技術因應緩慢 工程技術團隊過於自負，經常抗拒新技術引進，阻礙了三菱汽車的技術進步，遠遠落後於其他競爭對手。1965年起，日本車開始出口到美國，豐田、本田及日產等日本三大汽車廠，大力蒐集美國的環境規範法令，研擬環保對策，加速推動技術改革，研發有效降低廢氣公害的CVCC引擎科技。反觀三菱汽車15年來，在環境及汽車安全的基礎研究上落後了15年。 弊害二 忽略汽車使用者需求 一般來說，新車款的開發概念，從商品企劃、市場調查、車主心聲蒐集、市場動向分析、經銷商評價與建議等，均是一系列、邏輯性及良性循環的制度化作業後，才會產生出暢銷的好車種出來。但在三菱汽車，商品企劃及工程製造部門的互動很差，充滿本位主義。而這一切都是「工程領導一切」的企業文化所種下的惡果。 例如像豐田汽車日本境內295家經銷商的銷售改革及車款改革意見，隨時都可以傳到豐田汽車總經理的耳朵裡。但三菱汽車經銷商的意見經常無法上達，總經理是工程背景出身，沒有市場經歷，或許是其中一個因素。 弊害三 掩匿顧客申訴 當車主因為品質瑕疪發生事故前來抱怨時，三菱汽車工程部門總是將這些問題壓下來，而延誤品質改善工作。長久下來，車主不再信任三菱汽車的品質及安全性，爆發信心危機。今年，美國市調業者J.D.Power針對1.8萬人次所做的日本車調查顯示，三菱汽車的品質滿意度殿後。 現任總經理多賀谷最近沈重的表示：「恢復顧客的信賴，是三菱汽車當前要務。失去了顧客的信任，公司生命即會有結束之虞。」 事業再生計畫啟動 多賀谷最近將工程技術、研發設計、採購及製造四個部門合而為一，成立「品質統括本部」。又在總經理室設立「品質諮詢委員會」及「企業倫理委員會」，邀請內外部學者專家加入，監督品質安全、顧客意見及傷害賠償保障工作。 三菱汽車已深刻體會徘徊生死一線間的困境，有了破斧沈舟的覺醒，因而研擬「事業再生計畫」，重點包括： 1.2006年轉虧為盈。 2.投入新車研發，2004年到2007年四年，日本必須開發五種新車款，海外市場必須開發七款，合計四年內，將開發12款新車上市。 3.底盤製造工廠從15個工廠集中為六個大型工廠，以發揮規模經濟效益。 4.工程開發方面，預計四年內將研發出下一個世代的GDI新引擎。 5.對商品企劃、研發工程、生產品質、行銷企劃、上市銷售及顧客意見重視等一連串的作業流程，確實落實一貫化管理體制。 多賀谷最近在高階主管會議中語重心長的表示：「已經時不我予了。三菱汽車必須加速全面展開事業重生計畫，讓過去工程至上主義的企業文化，走入歷史。這樣，三菱汽車在日本車主心目中，才會重新活過來，贏得他們的信賴。這是一種品德經營，也是一種誠信經營，更是三菱汽車未來生存的根基所在。」明天過後，三菱汽車的明天在哪裡？不久，將會有答案。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2004/12/15 經濟日報】

導入協同式文件管理系統 花旗銀效率激增

■ 王皓正 全球知名的金融機構花旗銀行（Citibank），為了有效地加速資訊科技（IT）專案的執行效率與品質，特地導入協同式文件管理系統，在節省專案管理成本的同時，更成功地提升公司的專案管理能力。 建立標準流程 花旗銀行的每一個IT開發專案，大約都需要產製、檢視及簽署約20至25份的文件，而花旗銀行平均每一個月大約都有10個IT專案被發動，這些IT專案都有許多企業內、外部的團隊參與其中。 包括公司內部即將採用這些資訊系統的多個營運部門、IT專案管理暨資訊架構設計部門、設備管理單位，及外部的系統整合商與委外資訊廠商等。 由於集團內同時有許多的IT專案在同步進行，使得花旗銀行在日常的IT專案執行與管理上，遭遇到許多的問題與挑戰。 首先是，沒有建立專案文件的管理系統，使得專案成員很難去尋求到所需要的文件，就算在眾多資料庫中找到可茲參考的文件，也很難直接重複加以使用，如此一來，許多具有流傳價值的文件，也因而消失，無法將專案經驗傳承給後人。 並且，許多專案文件都是紙本的型式，又經常需要跨部門進行簽署，往往形成時間的浪費，而且專案的執行工作，也缺乏一致性的流程、品質標準與稽核方法。 成本大幅降低 為一勞永逸地解決困擾，花旗銀行發現文件管理（Document Management）軟體，就是改善公司既有作業流程窘境的最佳方案，於是經過對相關資訊工具的縝密研究後，決定導入Interwoven WorkSite MP，來解決棘手的IT專案管理作業問題。 文件管理系統上線啟用後，花旗銀行的專案執行效率很快獲得改善；在這虛擬的IT專案管理平台上，專案人員能夠集中化地存放所有預先設計好的專案管理文件模版（Template）、e-Mail 往返紀錄、參考文件、議題清單及最終文件成品。 最明顯的效益，就是成員們對內容資產的利用率提高，生產力也大幅提升，平均每個專案成員每個月可節省約五個工作小時，每個小時的人力成本約新台幣1,000元，而採用此一系統的IT人員共約300名，因此花旗銀行在專案管理上的每月成本約減少近2,000萬元支出。 【2004/12/15 經濟日報】

協同式文件管理 溝通更輕鬆

■ 王皓正 不少跨國性的金融服務機構，最近已著手運用協同式文件管理 (Collabo-rative Document Management)工具，處理交易專案管理。 虛擬團隊協同作業具挑戰性 根據Harvard Business Review，針對全球專案管理能力最佳500家企業所做的調查指出，57%的專案團隊是跨越功能別，而有48%的受訪企業則表示其專案團隊成員，包含公司外部的人士。 但是，專案進行期間，團隊與團隊彼此間需要當面接觸的公司佔不到4%、而團隊個別成員須面對面互動者也低於17%，且更有超過66的公司，其專案團隊成員身處三個以上不同的時間區域。 這些事實都顯示，企業日常的運作早就打破了疆界與時間的分隔，朝向虛擬化協同運作的方向來發展。 專案管理以文件生命週期為核心 企業每個策略的執行，都會啟動許多的專案，而這些專案不分大小，若能夠有效率地去執行文件的產製、分享、回饋及管理工作，為專案的執行，奠定了最具效率運作的基礎與推動準則。 美商團智科技（Interwoven）全球行銷資深副總裁貝約翰（John Bara）認為，從文件生命週期的角度來看，團隊溝通的協同合作開始，到起草文件、修改文件、完成文件、相關人員對文件的檢視與向上的簽呈、文件出版及使用，到最後的紀錄歸檔，這些文件從無到有的各個環節，就是專案從開始到完成的全記錄。 打造最佳專案協同工具 要執行更有效率的專案管理，有的企業導入專門的協同管理工具，貝約翰指出，導入協同式文件管理系統，最明顯的好處就是可以獲得所有文件管理的核心功能，例如開發、載入、取出、檢閱、傳送、核准與保存，甚至還要能夠提供版本控制、檢索及搜尋、安全控管、狀態變更與新文件通告等重要的進階功能，真正做到企業內部的知識分享。 金融交易更需完善文件協同環境 貝約翰表示，導入協同式文件管理工具，更能為金融服務業者帶來顯著的效益；金融業的業務範圍廣泛，交易也比較複雜，而且更經常必須與時間賽跑，因此迫切需要創造一個虛擬的工作區與統一的溝通平台，就關鍵性的商業內容及交易，進行有效率的資訊分享與協同合作。 當今已有部分協同式文件管理工具，能夠為團隊合作提供容易使用的平台環境，藉以去進行包括整合各項工作、訂立策略、規劃、檢討及執行在內的專案任務。 透過這個網路化介面，團隊領導者還能夠去設定團隊成員和賦予他們的權限，再結合共用行事曆、議題追蹤、討論記錄及文件資料夾等核心元件，就能夠奠定專案協作的最佳基礎。 全球第七大的證券公司Bear Stearn-s，就打造了協同合作和文件管理的單一平台，用來支援複雜且文件密集的公司交易，例如合併、併購及公開集資等，結果不僅所有文件和交易信件都能被完整保存，交易管理的效率更提升達40%之多。 而為了加速使用者對這項應用工具的接受度、同時也保障企業的IT投資，最好則是他們在協同開發及管理文件時，都能夠照常延用其所熟悉的工具，包括Microsoft Office、Word-Perfect或CAD 產品。所以，系統的擴充彈性，便顯得份外重要。 【2004/12/15 經濟日報】

公司治理》財務報表 美化 醜化 惡化

■ 王淑芬 企業經營最終表現會在財務報表上一覽無遺，有些企業會想利用會計記帳的模糊地帶，來美化帳面數字。然而企業任何一項交易事項會同時影響資產負債表、損益表和現金流量表，換言之，想美化營收，換來的可能是應收帳款與存貨的醜化，最後現金流量也會惡化。 博達事件發生後，大家都無法想像，一家曾經享有股王美譽的企業一夜之間蒸發了。其實冰凍三尺非一日之寒，有些掛牌（上市或上櫃）企業利用「假出貨」美化營收，這種做法卻造成應收帳款大幅成長，因為既然是假出貨，代表應收帳款虛增，而非實質可以向客戶收取帳款，長期下來，就可以從資產負債表上發現應收帳款異常增加。所以，套用大家講的一句話「凡走過必留下痕跡」。 博達1999年底上市，掛牌四個月，股價就衝上天價368元，市值超過400億元。年度結束時，公司應收帳款為16.79億元，可是2000年應收帳款即暴增一倍多，達34.59億元，而且之後連續三年，業績不斷下滑，應收帳款都超過30億元。2003年全年營收42億元，第三季應收帳款攀上39億元最高峰。 相關資料顯示，博達90％以上的應收帳款集中在六家非關係人客戶，包括Emperor Technology、King-dom Award等，博達對每一個關係人至少各有10億元以上的債權。即使這些客戶拖欠帳款，博達在這三年內賣給這些客戶的貨卻是愈賣愈多，直到92年應會計師要求，才大筆提列呆帳26億元。這說明為了美化損益表利用假出貨的手段來增加營收，卻也因而醜化資產負債表。 這種膨脹營收的作法會對現金流量表造成何種影響呢？現金流量表描述會計期間企業現金增減的原因，包括由營業活動所產生的現金流量，由投資活動而產生的現金流量和由融資活動產生的現金流量。 其中由營業活動而來的現金流量大小，可以反映正常營業活動的適當性。以假出貨的情況而言，由於營收大幅增加，造成應收帳款暴增，將進而對營業活動而來的現金流量產生負面影響。 換言之，為了美化損益表的營收及當期獲利，卻惡化了正常營業活動的現金流量。 博達案例只是冰山的一角，企業為了永續經營，應該務實地規劃出好的經營模式，而不是靠操作財務數字來虛弄一番。有人戲稱台灣是金融犯罪的天堂，除了法律制裁力量太小，最主要的因素是投資人過度重視損益表所呈現的每股盈餘(EPS)，促使一些投機型企業經營者想盡辦法美化損益表，投資人應審慎閱讀企業的三大報表，才能發現其中的玄機. 最後再一次強調，企業思考如何美化損益數字時，必須注意這也會醜化資產負債表與惡化現金流量表。既然如此，不如思考如何建立正確的經營策略，以維持企業的永續經營，還比較實在。 （作者是交大財務金融所副教授） 【2004/12/15 經濟日報】

行銷解碼》善用事件 行銷突圍

■ 芮家楹 開始重視活動與事件行銷的企業日增。老字號的台灣啤酒與音樂電視頻道攜手推出「MTV夏日高峰會-台灣啤酒之夜」，強調美式休閒風的Esprit，慶祝台北101旗艦店開幕，特地請來德國專業模特兒，以台北101 Mall外牆為舞台，進行高空特技走秀。 活動與事件行銷愈受重視，主要因為它突破了傳統行銷手法的困境。首先，可以讓消費者親身體驗，補強虛擬行銷隔靴搔癢的弱點。比方說，土、洋啤酒都會以電視廣告發動行銷攻勢，消費者或許被廣告情境打動，卻無法體驗到廣告人物喝下啤酒的暢快感，為了讓消費者親身體驗，啤酒廠商紛紛推出各式各樣的試飲活動，也在各地啤酒節活動扮演更積極的角色。 再者，當市場競爭者眾、難以突破時，活動與事件行銷可以發揮聚焦功能。如台北銀行去年底、今年初規劃上市大樂透，當時整個社會陷於總統大選熱，新聞媒體被選舉相關報導所壟斷。產品在這樣的時點上市，都會遭遇到無法引起注意的窘境。有鑒於此，台北銀行推出「曉玲嫁給我吧」假事件，透過廣告、公關配套炒作，為大樂透上市成功聚焦，一舉突破總統大選壟斷消費者及新聞媒體注意力的封鎖線。 相對於傳統行銷組合中廣告、公關、促銷、直效行銷等工具產生的單一效果，事件行銷可以創造多面綜效。如福特Escape之前在南京東路與敦化北路口的商業大樓外牆上推出以汽車實體為噱頭的戶外廣告，引來新聞媒體追蹤報導，同時間又以電子郵件轉寄現場實景照片的方式引發消費者討論，這波行銷攻勢就成功創造跨越廣告單一效果的事件綜效。 當然，相對於傳統行銷方式，活動與事件行銷比較有趣、奇特，硬梆梆的商業行為經過活動與事件行銷所創造的話題點、創意點、新聞點包裝與美化之後，比較不會被一般消費者先入為主地排斥，反而可以創造出引人入勝的效益。 （作者是文大推廣教育部講師， ray.jui@msa.hinet.net） 【2004/12/14 經濟日報】

贏家策略》產品創新 企業命脈

■ 廖玉玲 三年前，寶鹼（P&G）著手改良芳香劑。研究人員請受訪者描述他們「嚮往的香味體驗」，得到一些很有用的資訊。例如許多人約在半小時後，就會「久而不聞其香」。大部分芳香劑的味道不太平均，在源頭香氣很濃，但是整個房間卻一點香味也沒有。此外，許多芳香劑的味道太人工。 寶鹼把這些一一記錄下來，最後的結論是：製造一種香味「播放機」，就像雷射唱機，每半小時「播放」一種香味。新產品名為Febreze Scentstories，訂價34.99美元。這個內建迷你風扇的裝置能把香味散播到房間的每個角落。寶鹼另推出五種香味碟片，每個售價5.99美元。 產品研發經理麥高文說：「沒有人能夠清楚表達Scentstories的概念，但如果你真的仔細觀察消費者，他們會告訴你他們的需求。如果你仔細聆聽，就可以為他們創造出更好的產品。」 開發新產品幾乎等於一場豪賭，而創意巧思非常重要。為搶攻市場，所有企業都想盡辦法更深入消費者家中，看他們還有什麼「未滿足的需求」，然後據以設計新產品。去年市場上共推出3.4萬種新食品、飲料和美容用品，代表大家未滿足的需求，可能比自己想像的還多。 不過新產品開發的成本愈來愈高，尤以行銷成本為甚。現在促銷成本動輒5,000萬美元。行銷費用突然竄高，迫使高露潔和聯合利華9月調降今年財測。 寶鹼總是帶頭開發新產品，甚至領先對手好幾年。寶鹼完成大規模的公司改造後，預估投資17億美元，成功開發出數樣新產品。三年來，新產品對公司貢獻約20億美元營收，6月止會計年度，寶鹼營收510億美元，破歷來紀錄。 但從寵物食品到汽水飲料廠商，都面臨創新的壓力。大型零售商如沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart），不暢銷的產品，馬上下架，有時候就直接用自有品牌取代。行銷廠商必須比以前加倍努力，才能使自家產品在量販店10萬種商品中脫穎而出。以通用磨坊公司（General Mills）為例，今年夏天共推出92種新產品，比去年夏天增加三成。 「限量發行」反而較符合現在消費者對新產品只有五分鐘熱度的習慣。現在消費者的口味愈來愈難迎合，且喜新厭舊的程度令業者無所適從，但儘管如此，他們還是挖空心思，務求創新突破。寶鹼行銷主管史登格爾說：「消費者愈來愈難捉摸，而且很難打動。我們努力開發真正創新的產品，不只是另一種口味的冰淇淋。」「任務銷售」就是一個值得努力的方向，即滿足消費者的需求前，先教他們還有那些未滿足的需求。 新產品上市一炮而紅者畢竟有限。在美國，多達85%的日常用品有150種同類產品可選擇。訊息資源公司統計，僅2%左右的新品牌和品牌擴充在推出後第一年達到「成功」的水準，也就是銷售額達1億美元。 以可口可樂公司的最新產品為例，C2可樂標榜低卡洛里、低碳水化合物，走的是目前最熱門的健康取向，不過推出不到半年，銷售已開始下滑。 家庭用品業者英國瑞班公司（Reckitt Benckiser）執行長貝特說，新產品上架「或許可以賣半年，好一點可以撐一年。」該公司去年約四成營收，來自過去三年推出的新產品。看來，創新似乎已成企業通往成功的唯一途徑。 （取材自道瓊社） 【2004/12/14 經濟日報】

趨勢前瞻》科技人文並重 創新不死

■ 許朱勝 近幾年來，無論高科技業或是傳統產業，無不視「創新」為生存和成功的必要條件；因為創新，許多百年企業得以基業長青，傳統產業能夠與時俱進，高科技業能夠在變化快速的浪潮裡抓住商機，因此，幾乎今日所有企業都在亟思創新、暢談創新、執行創新。 為了讓大家更瞭解IBM如何詮釋「創新」，我們日前舉辦《創新點亮未來》系列活動，以「台北今天150歲」為題，除了將台北建城120年的歷史與IBM近百年的發展史相互對照外，也大膽預測30年後、也就是台北城150歲時的社會、經濟與資訊科技風貌。因為創新不只是科技推陳出新，也展現在人文、藝術、社會、生活形態、思維模式的改革或轉變等各個層面。 台北城今日的面貌要歸功於不同層面的創新；IBM在全球的領導地位也是秉持「創新」理念，才得從1990年代初期的營運危機中浴火重生、再次名列最受尊崇的企業之一。 IBM的重要里程碑 過去100年，IBM又有哪些重要的里程碑？1890年，IBM的前身CTR公司生產的製表機首次運用於全美人口統計。1880年起的十年間，美國因為移民大批遷入，人口暴增25%，但因使用科技得宜，1890年進行人口統計耗費的時間僅為十年前的三分之一。1930年代初期，IBM推出400型/600型電動會計機。400型是第一台可以同時處理數字、文字的機器，600型是第一部能處理乘法與除法的機型。1952年，IBM推出701型電腦，是第一部可以量產的商品化電腦。 特別值得一提的是，IBM在1962年首創院士（Fellow）制度，對日後研發領域的成就影響極大。40多年來，IBM共推舉158位院士，其中50位仍在IBM服務，幾位院士即使退休，IBM仍保留他們的研究室，以示重視他們的貢獻。1964年，IBM推出大型主機System 360，此後電腦才有所謂的「作業系統」，不僅奠定IBM在電腦領域的基礎，對於電腦發展史也是相當重要的里程碑。 1970年，IBM推出新發明關聯式資料庫（Relational Database），改變了資料庫的管理方式與應用；關聯式資料庫使個人或企業能夠以更快速、更簡易的方式建立、取得或管理大量資料，大幅提升工作效率。1997年，超級電腦「深藍」（Deep Blue）打敗世界棋王卡斯帕洛夫，是人類史上人工智慧首次打敗人腦的紀錄。 網路創造社會關係新模式 鑑古知今，現在讓我們以理性為基、大膽假設30年後的世界會有什麼不同。 我認為受到網路科技發展的影響，新犯罪形態將層出不窮。網路觸角既深且廣，又容易隱藏身分，易於被利用為犯罪工具。如果網路安全技術未能及時發展、智慧財產權沒有受到充分保護，將嚴重影響未來產業發展。 此外，網路也將影響人際關係。網路交友已極為普遍，心儀的帥哥美女可能是惡狼或恐龍。拜金女凱倫透過網路行乞，不僅還清信用卡債，還成立自有品牌並出書成為名人，她的「成功」案例也引發仿效風潮。相信未來還會有更多網路運用創意。 電腦人性化 科技不斷發展，在可預見的未來，人類五大知覺（視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺）都可能透過電腦傳遞或模擬。目前的科技只能傳遞視覺與聽覺內容，還無法透過電腦滿足或傳達嗅覺、味覺和觸覺，我認為這將是未來科技發展的重點，如透過電腦感受進入地心或外太空、潛水等經驗，或女性消費者透過電腦聞到化妝品的香味。 科技生活化 科技也將朝生活化發展，例如IBM的Linux手表電腦以及正在致力研發的捲軸式顯示器 。Linux手表原本針對伺服器、個人電腦、手機進行互動與溝通而設計，使用者可透過觸控螢幕、語音、指紋、手臂動作與滾輪操作，收聽或閱讀電子郵件與簡訊。IBM希望未來Linux手表能成為萬用瀏覽器，具備即時查詢天氣、路況、股市等各種網路服務功能。 製造個人化 另外，IBM已開發有機薄膜電晶體（OTFTs）的新材料技術，可用於製造捲軸式顯示器；未來顯示器可能像試管般大小，可以隨身帶著走，展開來就是正常尺寸，穿戴式電腦成為生活的一部分不再只是夢想。 過去很多產品無法個人化，是因為缺乏經濟規模，以致於生產成本過高。隨著生產設備與技術精進，供應鏈能夠透過網路和各種通訊管道有效整合，使得個人化的製造成為可能，市場上將出現各種完全個人化的商品。 創新不死 創新對個人、企業、社會、國家，甚至全人類的影響都十分重要而深遠，是人類進步的動力。然而創新並非只是發明，必須能夠提升人類的生活品質。我個人認為，創新是一項不滿足於現狀、且有建設性的行為。如果對現狀不滿，僅止於情緒的發洩，而無法以正向、積極的行為去創造社會或商業價值，就不能稱為創新。此外，創新也需要「培養皿」，必須配合不斷精進的技術、開放的態度與不滅的熱情；在這樣的環境下，才能運用創新創造更美好的生活。 當台北150歲 除了分析科技運用的發展，我也要與大家分享台北城可能的變遷。台灣大學建築與城鄉研究所教授夏鑄九預測，單一的台北城可能消失，取而代之的是結合基隆、台北、桃園和新竹的「北台都會區域」；台北不只是台灣連結世界的核心都市，也扮演支持「北台」串連全球網絡的運籌角色。這是台北城的新契機，也是對我們的一大挑戰。 台北在新一波的全球經濟分工中不會消失或被邊緣化，而是轉化成「矽谷—台北＋新竹＋桃園—中國華東＋華南（長江三角洲、珠江三角洲）」網絡中的關鍵節點，其他亞洲城市暫時無法取代；因為少了台北和新竹，矽谷和上海無法銜接，這是國際現實。因此，台灣不能自我封閉，一旦自外於全球網絡，將造成產業空洞化。 台灣在世界舞台上能扮演什麼角色？我認為台灣有機會在大中華地區成為華人資金、文化、科技的樞紐；科技和人文必須並重，不應重科技而輕人文。日本在工業工程、義大利在設計等領域的傑出成就，都是人文發展帶動整體產業的明證。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2004/12/14 經濟日報】

董事長愛說笑》戴勝益：健忘=寬恕=幸福

■ 戴勝益 諾貝爾文學獎得主史懷哲說：「Happiness？ That's nothing more than health & a poor memory！」。「你要幸福快樂嗎？只要身體健康加上記憶力差就行了！」 解讀： 1. 因此，forget（忘記）＝forgive（原諒）＝for gift（禮物）。 2. 記憶力好的人，容易沈緬過去的成就，因此時時在提「當年勇」，除了惹人討厭外，也把自己開步走的步伐拉回來。 3. 記憶力好的人，容易記仇，因此時時想要報復；除了引來糾紛外，也把自己弄得疑神疑鬼，精疲力竭。 （作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理） 【2004/12/14 經濟日報】

耐吉 他捉得住大陸人民的心

2004.12.12　 工商時報 林國賓 今年雅典奧運中國大陸田徑好手劉翔技冠群雄，勇奪百十高欄金牌，繼「中國移動長城」姚明之後，成為中國大陸的新民族英雄。劉翔的竄紅同時凸顯出全球運動用品第一品牌耐吉深耕中國大陸市場有成，中國大陸不但是耐吉營收成長最大的挹注來源，也是耐吉重點發展的一級戰區，目前在該區正以約每天增加一點五家店面的展店速度迅速擴張，耐吉現階段目標是從富裕的東岸都市一路開進至內陸城鎮。 劉翔飆得奧運金牌後，耐吉於第一時間在中國大陸推出劉翔為耐吉代言的電視廣告，片中只見劉翔以飛快的速度在跑道中奔馳，腦中並浮現亞洲人缺乏肌力，亞洲人沒有求勝決心等問號，之後當劉翔衝過終線將手臂舉過印有耐吉「勾勾」註冊商標的肩膀之際，畫面出現「刻板印象就是要被打破」的字幕。此一廣告深獲中國大陸民眾的認同，周末常在北京天安門廣場籃球場打球的李耀說：「這則廣告打動人心，耐吉可以說洞悉中國人何以驕傲的原因。」 這般精明的行銷策略，難怪耐吉能成為新中國的象徵。根據希爾諾頓最近完成的一項調查發現，中國人視耐吉為中國最受歡迎的品牌，如同一九八○年代象徵改革成功的飛鴿牌自行車，及一九九○年代的洗衣機，飛人喬丹球鞋已成為中國新中產階級的成功表徵。 從業績而論，耐吉在中國大陸市場也呈現三級跳，去年營業額預估達三億美元，較前年成長六六％。為了追趕當地急速成長需求，耐吉正以平均每日一點五家店面的速度快速展店，不要懷疑是每天，不是每年或每月。而耐吉設定的目標是趕搭二○○八年北京奧運的熱潮，將其勢力從目前的東岸富庶城市，向西深入內陸城鎮。 耐吉究竟有何本事在中國大陸打下一片江山？表面而言是因該公司押注的運動項目正確，且一系列的廣告宣傳奏效，但更深一層而論，耐吉之所以能打開中國大陸市場的大門，與當地新中產階級的興起有很大的關係，此一族群狂愛西方社會的產品及個人主義思潮，而耐吉正好具備滿足此一需求的能力。 打從十九世紀美國商人走私鴉片到中國大陸，以換取茶葉及香料開始，美國人始終懷抱著開啟中國大陸市場的夢想，戰爭及共產主義讓中國大陸與西方世界隔絕，並深陷貧窮的國度。然而，隨著新一代中產階級的崛起，加上經棪玟t成長，中國大陸市場已是所有美國企業成長最快速的市場區塊。 儘管華府對北京出現龐大的貿易逆差，但過去三年來美國對中國大陸的出口大幅成長七六％。另根據美國商會的一項調查發現，有七成五的美國企業表示他們在中國大陸的營運是賺錢的，其中大多數受訪者還說中國大陸市場的毛利率高於全球其他地區。中國大陸美國商會會長葛拉多維爾指出：「對於任何一家經營消費產品銷售的公司而言，中國大陸是不可或缺的一個市場。」 中國大陸運動鞋銷售龍頭長年來一直是本地品牌李寧公司，但李寧最近才剛剛將王座拱手讓給耐吉。特別的一點是，耐吉的球鞋屬於高價產品，每雙鞋最貴叫價一百美元，足足較李寧產品貴一倍，針對此一現象，中國社科院社會學家張婉莉（譯音）說：「中國新中產階級愛的正是西方文化，耐吉聰明之處不是標榜產品功能，而是向中國消費者銷售其產品所彰顯的身分。」 耐吉的創辦人奈特一九八○年時首度登陸中國大陸進行考察，到了八○年代中旬時，他已將南韓及台灣等地大多數的生產業務移至中國大陸，但是在他眼裏，中國大陸絕非只是一個製造基地，當時他就說：「這裡足足有廿億支腳，市場潛力雄厚。」 開發市場的第一階段是讓消費者知道有「勾勾」這個品牌，對於有多年品牌行銷經驗的耐吉來說，這方面易如反掌，耐吉簽下中國大陸頂尖的運動員，並在一九九五年贊助所有職業籃球聯盟球隊。耐吉此一策略馬上獲得中國民眾熱情回應，一九九五年後至一九九九年，耐吉在中國大陸市場的業績每年均以六○％的幅度急速成長。

大陸城市、鄉村 都是柯達市場

2004.12.12　 工商時報 陳穎柔 在柯達上海相機廠當了八年經理的強尼．陳，今年三十五歲，他的下一個人生目標是要銀行存款達到一百萬人民幣，陳經理在六年前買了生平第一間公寓，三年前擁有第二間公寓和第一部汽車，他的大學同學們絕大多數有一間公寓，有的甚至有兩間，很多人也買了車。在中國大陸，像他這樣有餘裕度假和買數位相機的人是愈來愈多。 同樣的八年期間，與陳同廠的女工徐美麗的薪水增加一倍多，目前月薪約為一二○美元，三十三歲的她和許多同事一樣，已經擁有一間小公寓，負責每二十秒將一片液晶螢幕裝配到一台數位相機上的她，也負擔得起一台低價位的柯達數位相機。徐美麗認為，柯達若擁有光明前景，她的未來也是光明的。 相機內銷市場打開 大陸中產階級的崛起，讓原先在中國連底片都賣不好的柯達擁有穩固的數位相機市場，柯達在中國大陸的相機工廠不再只做外銷，現在也開始內銷。 一九九八年，柯達在大陸投資十二億美元，原本估計在十至十二年後回收，但柯達當初誤判中國大陸市場，早些年，中國國內對相機和底片的需求遠不如該公司預期，導致中國柯達過去一直做虧錢生意。 然而如今有錢出去玩的中國人是愈來愈多，根據世界旅遊組織的資料顯示，去年出國度假的大陸人有二千萬人，推測此一數字在二○二○年之前達到一億人，而中國的數位相機市場規模也以類似速度成長，去年在大陸賣出的數位相機總計一四○萬台，情勢發展讓柯達認為，在中國大陸的投資可望提前回收。 已經有很多美國企業在大陸設廠生產供外銷，而今，那些企業的規模經濟有了新面貌，原先的外銷市場加上近幾年才成形的大陸內銷市場，使得前述美國企業的生產成本進一步降低，其大陸事業的淨利近幾年來也呈大幅成長，柯達就是一例。 就是要輕薄又時髦 九五％柯達相機產自中國大陸，其中有些委由包商生產，但大部分產自二十四小時運轉的柯達上海廠。柯達表示，柯達在中國大陸的生意自一九九○年中期開始，從無到有，今年上半營業額大增四○％，柯達目前在大陸的毛利率與在全球其他地區的毛利率相當。 柯達大中華區主席葉鶯表示，亞洲「給我輕薄又時髦（相機）」的聲音正逐漸形成一個市場，柯達產品不但在大陸製造，更重要的是，柯達為中國大陸生產產品。為了捉住大陸高消費族群胃口，柯達延攬日本人前來設計小又炫的數位相機，有別於美國人偏好的較大較重機型。 中國大陸的新興消費人口雖然很多，但就比率而言，買得起數位相機的大陸人仍算少數，大陸各地的財富水準相差懸殊，根據世界銀行的資料顯示，中國大陸的每人國內生產毛額甚至不如祕魯。 窮鄉僻壤也是市場 因此，柯達在中國大陸還是從賣傳統相機打根基，雖然柯達在美國已經不再販賣膠捲相機，但中國大陸的膠捲相機市場仍處於成長階段，在大陸鄉間的柯達沖印店，一台陽春型相機加四捲底片賣九十九元人民幣，柯達去年賣出一二○萬組前述產品，估計今年銷售量達到三六○萬組，柯達在中國大陸鄉間的經營主要是為了開拓市場、促使柯達成為大陸家喻戶曉的品牌以及讓鄉下的大陸人養成照相的習慣。 柯達的執行長卡普（Daniel Carp）也首度意識到中國大陸中產階級兩極的力量都相當大：「在大陸的大城市，我們的數位事業大躍進，在小城鎮和鄉下地方，我們的傳統底片事業正享有強勁成長率。」

市場熱 風險高 通用汽車壓注大陸

2004.12.12　 工商時報 林秀津 從五年前進入中國大陸市場後，美國通用汽車就以象徵身分地位的別克（Buick）高級房車成功在當地塑造品牌形象，今年上半年該公司的市占率已躍升至第二位。去年通用在美國本土每賣一輛車單位獲利只有一百四十五美元，在中國大陸單位獲利卻高達一千一百三十二美元。 看準大陸市場的強大潛力，在本國市場每況愈下的通用現在集結所有資源要從大陸市場展開絕地大反攻。該公司已經計畫要在未來三年於現有的投資外再砸下三十億美元大舉擴充產能。 政府經濟降溫首要標的 但愈是美好的事情往往就潛藏著愈大的風險。就在通用孤注一擲地將希望都壓注在大陸市場之際，當地汽車市場卻因為有過度投資的跡象，而成為北京政府經濟降溫的主要目標之一。 通用將未來寄託於大陸市場，但其希望能實現的關鍵必須是大陸經濟維持目前的成長爆發力，但許多經濟分析師已經預期未來幾年大陸的成長將轉趨和緩。 通用董事長兼執行長華格納（Richard Wagoner）卻毫不退卻：「投資新興市場本來就會有風險。但最大的風險是根本沒有進入市場」。 從通用汽車過去幾年在中國大陸的快速擴張來看，華格納相對樂觀的態度的確有其道理。在北美、歐洲市場欲振乏力的當頭，該公司也的確需要另尋成長的動能。 更重要的是，在全世界所有汽車大廠眼中，中國大陸市場就像一座尚未開發但蘊藏豐富的寶礦，沒有任何一家公司願意在這股淘金熱中缺席。 未來的全球第一大市場 通用還預估，到二○○七年左右，中國大陸就將取代日本成為全球第二大汽車市場，到二○二○年更將超越美國成為全球第一大汽車市場。華格納認為，透過品牌建立和提升市占率，通用未來幾年將能在大陸市場「開採」出豐厚的獲利。 從五年前首度以別克車款進軍大陸市場以來，通用至今在當地已經投資超過二十億美元，生產線也擴展至十四種不同車款，產品從市價八千美元的Chevrolet Spark小型車到定價七萬七千美元的凱迪拉克大型房車應有盡有。 現在，通用還要和該公司在大陸的合作伙伴上海汽車工業集團砸下三十億美元，在未來三年將產能增加一四五％，並且在上海廣設研發中心。未來通用的目標是要推出符合每一個中國大陸消費者消費能力和需求的二十款新車。 到目前為止，通用在大陸的投資都獲得不錯的回報。通用汽車今年前四個月在中國大陸的銷售成長高達五六％，這樣的成績也讓該公司在當地的市占率由九．三％躍升至一一％，市占排名推升至第二位。 更令華格納欣慰的是，通用在大陸市場不必像在美國本土市場一樣祭出流血殺價的優惠方案，就能輕易獲取亮麗的獲利成績。去年通用在大陸每賣一輛車單位獲利就高達一千一百三十二美元，但在美國市場單位獲利卻僅一百四十五美元。而今年第一季，通用在大陸的獲利成長高達四倍之多。 「中國大陸（市場）可能會成為通用汽車再造的最佳研究案例，」曼谷諮詢顧問公司「亞洲汽車資源」總裁鄧恩這麼認為。 需求若下滑浴血難免 但華格納將通用的未來押注在大陸市場的策略潛藏著極大的風險。今年來當地市場的成長腳步已經開始趨緩。今年前四個月大陸的汽車銷售成長僅四五％，和去年七五％的高度成長相差甚遠。 過去十年來，幾乎全球所有的主要汽車製造廠都卯足全力投入大陸市場。除了通用計畫未來三年大幅增產一四五％外，目前在大陸汽車市場占有率排名第一的德國福斯汽車也計畫在未來四年投資六十億美元提高生產一倍。而同樣來自美國的福特汽車更揚言今年將增產三倍。 此外，大陸企業近年來也爭相加入汽車製造行列，使得當地汽車業投資處處可見過熱的現象。摩根士丹利銀行預估，到二○○六年大陸的汽車製造產能將增加一倍至五百四十萬。如果這些汽車廠要賺錢的話，汽車銷售至少要維持每年三○％的成長率。 「如果需求下滑，一場浴血大戰恐怕就難以避免，」摩根士丹利分析師葛斯基說。

開會手冊 發揮會議即時效益

■ 張昆典 有一次我主持工作進度檢討會議，在會議結束前，我不忘囑咐：「請各位回去之後，立即按照剛剛的決議去做，以爭取時效。」列席的主管原本沒多少發言，這時開口問：「會議紀錄什麼時候給？」 我順口回答：「一周之內應該就可以。」主管搖搖頭，於是我修正為「儘量在三天內完成。」主管馬上接口：「會議中討論這麼久的事，你讓大家回去之後各憑自己聽到的去執行，難保沒有差錯，會議紀錄應該在最短時間內送到他們手中，讓每個人在同一個根據之下去做，才不會走冤枉路。如果今天下午紀錄出不來，最遲明天就應該完成送到他們手中。」 當時我頗不以為然，但官命難違，由不得我。不過這個事件之後，每次參加會議，我都特別觀察別人如何處理這個問題。 與美國人開會，對方一邊開會一面寫會議紀錄，如果是多天期的會議，翌日早上會議一開始，雙方便確認昨天的會議紀錄；若是當天結束的會議，最後雙方一定當場確立會議紀錄，落款簽名，各執一份。偶爾也會碰到會議結束各自賦歸之後，對方才傳來會議紀錄的情況，這時經常會發現紀錄有遺漏或有出入，必須花費時間澄清修正，一來一往造成事情延宕。 有了這些經驗之後，若參加會議遲遲收不到紀錄，執行工作時，我不免覺得不安，唯恐會有差錯，白忙一場；如果是我主持會議，將心比心，為了不讓與會者有同樣的疑慮，我都儘可能最遲隔天就發出會議紀錄，方便大家有所根據。 成功的會議只是一件事情的開始，後續執行的好壞才真正顯現它的成效，而要快速有效達成使命，一份正確、即時的會議紀錄實不可少。 【2004/12/12 經濟日報】

人才是租來的

■ 黃秉德 這幾年國內企業對於人才培育的關切明顯提高，從幾個大財團對於儲備幹部的投入，便可以看出企業培育人才的決心。不過，企業真的可以擁有這些大力培養出來的人才嗎？ ◆人才不屬於公司 只屬於自己 企業對人才穩定度信心不足，因而對人才培育興趣缺缺。景氣不佳，企業往往先砍教育訓練經費。外部環境變動急促，加上企業規模不夠大，長期規劃不易，對市場的主導力不足，要做人才長期投資，成本與風險都高。但若企業面臨成長與轉型，人才未能提前到位，企業命脈就很難延續。 人才不會成為公司的資產。法律上不准，勞動市場的經濟法則也不容，就連企業家的子女都未必從命，願意長期看守家業。 ◆專業可期 忠誠不及 人才可是不等公司想清楚前，就先把自己當作資產來經營。人才會為自己找有希望的公司，來提升自己的價值。人才會注意自己的市值，藉著工作歷練與學習自我投資。當公司前景不看好，外面也沒有更好的機會時，人才會有所保留地蟄伏原地，等待機會。不過，若公司的未來充滿希望，人才就會把自己當成賭注押上，藉著追求公司的未來，創造自己的未來。 家族成員為家業奮鬥理所當然，忠誠可信的員工被家族接納之後，基於恩情與相互依存關係，而有長期承諾，因此，企業可以持續運用與長期培養這些人才。這是傳統經營人才的方式。 當企業開始從資本市場取得資金，必須對投資者的期望做迅速反應時，企業用人政策須更專注於即期績效，對專業的依賴也隨之提高。 商業環境變動頻繁，競爭日趨激烈，企業勢必要做出更快的回應。當企業調整速度過快、幅度過大時，常面臨人才質量的不足。若能及時取得相當人才，已難能可貴，遑論苛求人才的忠誠度與長期承諾。因此，決策者感受到人才的不可掌握性，將人才的培育與經營放在次要地位，優先責成績效，用才先於育才。 ◆人才 只能暫用 這樣因果循環的結果，企業只能短暫運用人才，不會對人才做有系統的投資。但是工作的歷練與自發的學習，還是會帶動人才能力與知識的成長。不過，在外部市值領先的誘因下，企業來不及投資，也來不及運用人才成長後的能力，人才挾歷練而累積的實力，另謀高就。所以，令企業心碎的是：企業往往只能用到人才被錄用時的能力，用不到錄用後成長的能力。 不過，企業可以租用人才、向人才借人力資本，來創造企業價值。只有企業放棄了「擁有」人才的不切實際期望，才有機會認識到企業與人才的實質關係是「租賃關係」。　在自由市場經濟與民主社會中，人才本是自主、可以任意流動的。企業取才的機會是提供有吸引力的工作機會，誘使人才將自己的未來投資於企業。企業與人才之間的「勞動契約」，是建立在兩造都能為對方創造價值，否則只要一方覺得不合算，在不觸法的情況下，都可隨時離去。 從「人力資本」的角度來看人才問題，人才的「態度」與「能力」是構成人力資本的要素，再加上「資本化」的過程，累積產生企業的價值。所謂的「人力資本化」，指的是態度與能力都是可以透過評價與培育，有系統投資。只是，人力資本歸屬於人才，企業是透過聘用方式，形同以「租賃」方式借到人力資本；若人才離職，企業就失去人力資本。 若是沒有「租賃」的體認，企業很難下決心在留才與育才方面下工夫。留才的關鍵，在於提供人才具競爭力的工作環境與條件。人才比企業更關心自我成長，企業自然要針對人才的發展做設計，才能獲得人才的青睞。不過，企業與人才各有市場定位，相互評價。所以，企業的挑戰與人才的挑戰一樣，必須隨時掌握自己的需求、競爭力與市場定位，才能持續經營夥伴關係。 （作者是政大企管系副教授、 政大台灣智慧資本研究中心研究員） 【2004/12/12 經濟日報】

樹立價值標竿追尋創新經營

■ 吳青松 企業經營、產業升級轉型或國際化的過程，最主要的關鍵就是創造價值。不管是透過併購、策略聯盟或其他經營創新方式，在組織的調整、財務及人才的調度等方面，都要創造價值。而價值的創造，仰賴投資、營運與融資決策的搭配。 這些決策的關鍵就在了解其「策略價值」。一項產品或服務、一個活動、一家公司之所以有價值，就是因為它會產生綜效（synergy ）。基本上，只是根據原有的營運活動改善效率，所創造的價值並不高，如果能夠產生水平整合、垂直整合，擴大市場占有率，創造的價值就比較高。如果能創造新的作用，開拓新的業務、新的用途、技術，創造的價值就更高了。 ◆探究經營優勢奧秘 在公司發展的過程中，核心企業能力、經濟規模、技術移轉等，是競爭優勢的來源。在創造價值評估方面，我們必須了解相關的管理決策要素是什麼。設法辨識「好的公司」或「能創造價值的公司」，進而探究其經營優勢的奧秘，參考模仿、改善或追隨，實是營運、投資及融資決策的起點。 美國商業周刊2003年的500大企業排名，使用十年總體股東投資報酬率(TSR, total stockholders're-turn)，也就是以股東價值創造的綜合指標來觀察，如果十年前就買戴爾電腦的股票，現在大概是億萬富翁。這種公司每三年就成長一倍。沃爾瑪（Wal-Mart）、家庭補給站（Home Depot）也都是卓越企業，這些公司會有名、會成長就是因為他們對公司價值的創造十分用心。根據天下雜誌的百大企業複合報酬率績效資料，鴻海、台積電、仁寶、寶成等企業每年的股東報酬複合成長率是20%。 ◆衡量價值創造屬性 我個人做過一項研究，用兩項指標衡量台灣資訊電子產業業者價值創造的屬性，一是五年市值複合成長率，一是五年營業額複合成長率，將業者區分為四大族群。像聯強84-88年市值年成長率147%，營收成長率52%，其他如精業、中環、仁寶、鴻海也都在第一象限，市值成長率高，營業額成長率也高。 另外有些公司營業額成長很快、但市值成長不高，這表示其經營策略有轉型的必要。過去五年，台灣傳統產業部門營業額成長率僅2%，市值萎縮2%。不過其中不乏價值創造逾15%的經營模式，如皇田、億豐、慶豐富、中鴻等。 另外一種追尋企業競爭優勢的評價指標是營業額的市場價值。即同樣一塊錢的營業額，市場的評價為何。像中華電信是台灣第二大企業，每做一塊錢的營業額，市場才給兩塊錢的評價。鴻海也是這樣的情況。但是像聯發科、台積電這些公司，市場評價就很高。比較晶圓雙雄台積電和聯電，可以發現台積電的營業額比聯電多，營業額市場價值也高，顯示台積電的經營模式與營運績效較聯電更勝一籌。 以電腦系統產業來看，廣達、華碩都是表現傑出的公司，但華碩的經營模式較獲資本市場肯定。從電子零組件產業來看，像國巨從事很多國際併購，在被動元件方面經營很有特色。聯發科、凌揚、研華這種規模小的公司，亦反映出小而美的特色。 ◆向哪些人與公司學習 分析台灣資訊電子業附加價值鏈各階段, 發現微笑曲線左端IC製造的邊際利潤最高，DRAM及封裝測試就績效表現差。而曲線右端的資訊通訊通路、套裝軟體、系統整合軟體等產業的邊際利潤，則隨服務與知識含量而轉高。中間的零組件部分則成平底缽狀。可見台灣還有很多的競爭優勢空間，因為它們的邊際利潤率大部分接近30%。 除了IC設計和封裝測試產業違反微笑曲線的形式外，基本上台灣資訊電子產業的競爭優勢在工程製造方面，與零組件及資訊電子周邊產業的群聚和網絡化有深切的關係，未來邁向加值量高的智識與技術服務導向服務型商業模式，是必然的趨勢。透過企業策略內涵與價值評估，可以辨識哪些是產業的標竿，讓我們努力去模仿、學習、配合(如代工)。了解他們在策略發展過程中，如何構建成功的組織、管理、技術以及人才、資本資源配置。所以應該強調的是，「向哪些人及公司」學習如何轉型。 （作者是台大國際企業研究所教授） 【2004/12/12 經濟日報】

標竿學習的順序與步驟

■ 吳麗真、廖志德
如果在Google打上「Benchmarking」（標竿學習）這個關鍵字，可以尋獲近500萬個超聯結，這龐大的數量無庸置疑地代表著此一議題的重要性。標竿學習能夠協助企業吸收他人多年累積的經營功力，進而融入組織的基因庫中，針對新舊管理機制進行重新轉化、組合之後，企業的組織體將變得更為強健有力，促使其成為縱橫全球市場的高手。因而，標竿學習已經成為企業成長茁壯的關鍵機制之一。
澳洲標竿夥伴公司 (Benchmarking Partner-ships)管理合夥人布魯斯．西爾斯 (Bruce Searles)發展出一套有效的標竿分析模型，讓企業透過選定主題、尋找合作夥伴、確認方法、進行比較及分析與學習、分享等步驟來推動標竿學習，形成標竿夥伴的學習關係，以擴大標竿學習的效果。
西爾斯表示，「進行標竿學習，要先從定義自己的組織開始，並且切中要害的進行改進，過程中要能放開心胸，用心學習不同國家的經驗，推動標竿學習不可能一次達成所有目標，要能按部就班地完成目標。」
標竿學習的第一步，是必須決定標竿學習的主題與範疇，為了能夠做出正確的抉擇，企業應該問自己幾個問題：讓企業主徹夜未眠的原因是什麼？公司的核心流程為何？高層的KI是什麼？確保競爭力及服務的重點是什麼？公司的主要策略及問題是什麼？布魯斯強調，雖然不同的組織其重視的優先順序各有不同，但是標竿學習的過程就像是剝洋蔥，應該慢慢把外皮剝掉，而且不要讓自己掉太多的眼淚，在層層深入核心之後，關鍵問題就會逐次地浮現出來。
敲定主題之後，接著要進行標竿夥伴的尋找。是否有其他具同樣興趣的企業？他們面對何種問題？他們能分享什麼優勢？尋找標竿夥伴可以從不同產業的公司著手，跨越產業界線，探索新的點子和方法，這樣夥伴彼此之間分享經驗時，也比較不容易產生芥蒂與隱瞞。
必須留意的是，任何的標竿學習主題一定不能與企業的策略脫鉤，如果單單只從特定的部門、功能及領域來推動最佳實務，企業所能得到的可能是局部最佳解，對於整體公司績效的提升不一定是最有利的，有可能是某部門的生產力大幅提升，於企業整體的績效卻帶來負面的反效果。
所以標竿專案的帶領，絕對不能單由特定部門的主管來主導，能夠綜觀全局的高層主管務必要積極地參與其中，以協助設定標竿議題的優先順序性，讓標竿學習專案和策略產生一致的連動關係，而進行標竿比較所獲得的結果，也能成為策略績效的重要回饋事項。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2004/12/12 經濟日報】