新書快遞》EQ關鍵報告

EQ關鍵報告———不只排解情緒，也要運用情緒 作者：崔維斯．布萊德貝利、琴．葛麗薇絲 出版：天下文化 無論扮演什麼角色，EQ都比IQ重要，對扮演領導角色的人來說，EQ更是加倍重要。當人類從工業時代的控制哲學邁入知識勞工時代的授權哲學之際，情況更是如此。 根據研究，64%的人受情緒控制而不自知，若能洞悉自己的情緒，就能超越目標，完全發揮潛力。 本書大規模調查研究50多萬人取得資料，並將其轉化成實用的策略與技巧，利用個案分析的方法，教授成為EQ達人的訣竅。本書另在網上提供免費EQ測驗，幫助你具體了解自己需要增進哪些EQ技巧、釐清自己與他人互動的模式。 【2006/05/06 經濟日報】

新書快遞》天生買家

天生買家———搶救買無止盡的下一代 作者：茱莉亞．薛荷 出版：天下雜誌 今日的消費環境，以幼童或青少年為目標對象的商品廣告到處充斥，甚至連教室、教科書、學校社團都被廣告攻占淪陷；「置入性行銷」的重度使用，也使得電影、電視節目等娛樂中出現更多、更細膩的廣告操作。廣告主不惜徵召孩子當行銷游擊部隊，千方百計鼓動這群孩子，對準他們的朋友和家庭進行各種行銷動作。最後，孩子們幾乎成為行銷人陣線上的夥伴，反過來幫助行銷人說服家長掏銀子消費。 「我們擔心孩子在生活中有那麼多危險──藥物、性變態、校園暴力──但卻很少注意到一個最大的威脅：數以百萬計的行銷活動，以兒童為目標，並且將孩子變成過度在意社會標籤、注意力缺乏的小小消費者，」作者提醒，整個社會，急著教導孩子怎樣做消費者，卻不重視教導孩子如何過更好的社交、知性乃至精神生活，將會造成很不好的後果。 在一個無處不消費、無處不行銷的年代，作者不只點出問題，也建議為人父母者應該特別警醒的消費，以及不消費。因為家長是孩子的典範，如果父母因為內疚心理而常以「購買」解決問題，孩子們會學到這些技巧。富裕和優渥，很容易成為虛無感的來源。為了孩子長遠的未來，父母們要學會「忍耐」，忍著不要快速滿足孩子消費的欲望，以及忍著不要讓自己陷入行銷操控的牢籠。 【2006/05/06 經濟日報】

新書快遞》策略校準

作者：柯普朗、諾頓 出版：臉譜 自1992年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織，導入這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究，乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，1996年出版的《平衡計分卡》一書更已被譯成19種語言版本。 而「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗、諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果，增添最新的意義與延伸研究。針對現今企業擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁，及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，本書以平衡計分卡為基礎，發展出一套最佳策略管理利器，讓總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題。 本書也是作者繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」 兩位作者與「平衡計分卡團隊」的專家合作研究，並深入30餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」，實踐平衡計分卡企業的最終願景。 也因此，本書最大的價值是結合作者有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。 【2006/05/06 經濟日報】

好書導讀》好習慣 幫你成贏家

■ 戴勝益 書名：為什麼是他，不是我？職場贏家的四大習慣 作者：迪克．萊爾斯 出版：久石文化 為什麼是他，不是我？我說：「一定是我，不是他！」 這年頭職場贏家要「脫穎而出」，一定要具備某些良好的習慣。關於成功的書籍千百種，其實所有的事物均有其運作規律，人們的成功與否也是有跡可循的。本書的故事簡單有力的把成功的方法歸納成四大習慣，在這裡我想和大家分享我的經驗： 早到晚走，額外多付出一點：某一天微風晨曦的早晨，在爬山步道上忽見一登山客，手拿著半條土司，沿途將土司撕成小碎片，散布於步道兩旁，他腳程很快邊走邊撒，彷彿是散播種子的農夫。這是一件有意義，但對個人沒有利益的事情。我覺得做任何事其實會有「平衡相對」的回報：登山時還能運動十指關節，促進健康；加上看到路旁的小鳥喜孜孜的鳴奏進行曲，心情愉快。人生是一種「付出與回饋」的滿足感。 不要讓藉口減損事情的成果：水上摩托車的魅力在於能快能慢、可左可右，完全由人掌握，只是在海浪高時容易翻覆。但只要抓著訣竅，大浪來襲時集中精神正面以對，降低速度迎接海浪的挑戰；等大浪一過，又可以加速前進。一般人遇到困難，往往不敢面對，拚命逃避，如此終究會被困難打垮的。反之，面對難題時若能虛心以對，誠心處理一定能將困難化解的。 事先解決潛在問題：還記得接受訪問時，記者問我，我的事業是否曾遇到挫折，我回答：「當每件事情都想得完整，事業順遂就不是不可能的任務。先預防任何可能發生的問題，便無需付出慘痛的代價以換得教訓。」如此，拓展事業版圖或達成企業願景，走來也會比較順利。 幫助別人成功，讓身邊的人表現出好的一面：一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。油菜仔花田、雲海、百馬奔騰、繁星、大草原、成功嶺閱兵、群山、大合唱等等，無一不是「數大便是美」。一人獨領風騷的時代已經過去了，整齊水準、同步並進的團隊才是大家的驕傲；讓身邊的人強，讓下屬強，你才會更強。這就是「水漲船高」的道理。 （作者是王品餐飲集團董事長，本文為推薦序） 【2006/05/06 經濟日報】

好書導讀》經驗 潛力 決定職場價值

書名：一生能有幾次工作？──5個法則決勝黃金生涯 作者：詹姆士．辛勤 理查．史密斯 出版：天下雜誌 在事業發展過程中，你的價值不斷在改變。進入職場時，你蓄積了許多潛在價值，隨著不斷操練個人智慧與人際精力，這種價值與時俱增。之後，這種潛力轉化為經驗，你會重新獲得動力，變得更有價值。基本上，我們帶著滿滿一袋潛力和空空一袋經驗開始職業生涯，訣竅就在於，在潛力袋被掏空之前，先把經驗袋裝滿。 無論是靠潛力價值或經驗價值，都可以讓你找到新工作，或獲得升遷；實際上，新工作機會的類型，和你所利用的價值形態息息相關。易言之，你是利用潛力價值來獲得一個由潛力引發的升遷，利用經驗價值來獲得由經驗帶動的升遷。 靠潛力升遷 能力須獲信任 潛力引發的升遷，是指獲得機會去做一個過去從未做過的職務，你或許已經展現可能成功勝任的技能。這類升遷機會很難得，卻是事業進展的重要關鍵。 靠潛力獲得升遷，關鍵要素在於信任。雖然過去沒做過，但是上司信任你的能力，認為應該給你成功的機會。新鮮人初入職場，主管是根據他的教育背景來判斷，一般認為如果有某個專業領域的文憑，即符合任用標準，也會有一定的學習水準。 不管是哪一種，在你的事業生涯中，公司是用你的潛力來衡量你的價值。正如某位奇異公司高階主管所說：「不要害怕提拔缺乏相關經驗的明星。」 潛力升遷或經驗升遷哪一個對事業比較重要？的確，成功的事業通常都是由兩者共同成就。一直待在某家公司，你的薪資可能低於一般水準，但是與其跳槽到其他公司，在 目前的組織較可能獲得潛力升遷的機會。 靠經驗升遷 強化事業進展 經驗價值帶動的升遷，也是強化事業進展的基本要素。雖然常常換工作風險很高，但研究顯示，在恰當時機換工作，對於事業發展有推波助瀾的效果。 一般而言，高階主管平均每4.6年換一次工作。企業挖角他們信任的人選時，通常願意付出慷慨的薪水。數據顯示，跳槽到新公司，報酬平均增加15%到30%。一般而言，潛力升遷所得的報酬平均增加5%到10%。 你正處於事業曲線的哪個位置？你的價值是屬於潛力型還是經驗型？回答前，你必須先體認，自己的價值會隨著事業進展不斷改變，會從潛力價值轉到經驗價值，之後又回到潛力價值。事實上，在職業生涯中，不管上升速度如何，不論職業、產業或地理位置為何，你都可能經歷三個不同的階段。 應許階段：指正式教育結束到30歲左右這個階段，你的已知價值主要取決於本身潛力。在這個時期，如果加入績優公司、接觸各種不同的經驗、找到自己想做的事情、發現自己擅長的工作，對於型塑未來的事業將有重大影響。我們建議，年輕上班族在這個階段最好早一點到績優公司歷練。 動能階段：事業起步後的五到七年，你經歷了不同職位，也換過幾家公司，慢慢累積經驗；此時，個人價值決定於獲得的技能以及經驗的不同處境。當你能夠駕馭專業技能、不斷寫下成功紀錄、承擔更廣的責任、管理其他人，並且培養事業關係的網絡，你的潛力價值就穩定地轉為經驗價值。人通常是在35歲左右，進入事業的動能階段。這個階段是往上走或往下滑的關鍵，動能階段也是工作人將經驗價值發揮極致的階段。 收割階段：每個人的事業軌道在動能階段的中期開始分岔，成功的高階主管不斷被賦予重要職務與責任，經驗較淺但才華洋溢的經理人，還需要在這段時期多加磨練。要在收割階段繼續維持事業成功，關鍵就在將已經練就的不同經驗價值，重新轉換為潛力價值。如果你能善用過去累積的經驗，並轉化為新的潛力，即使處在收割階段，還是可以維持甚或加速提升自己的生涯價值。 帶著滿滿一袋潛力和空空一袋經驗開始職業生涯，訣竅就在於，在潛力袋被掏空之前，先把經驗袋裝滿…… 【2006/05/06 經濟日報】

形成斷水截流的專利池

工商時報/經營知識/D3版　周延鵬 2006/5/5 筆記型電腦業與零組件廠應部署和經營諸多元件的優質智慧財產，才有機會跟歐美相關產業形成對等的地位。 2005年全球筆記型電腦市場規模約5，800萬台，而台灣企業出貨量約占4，500萬台，為全球市佔率的80％，顯示筆記型電腦全球市場及台灣企業總體市佔率正快速成長，進而市場更預期2008年全球筆記型電腦將達1億台，產值將達1，000億美元。 全球筆記型電腦市場雖然每年有2位數的成長幅度，以及台灣筆記型電腦廠商已全部外移大陸生產，但是仍須非常戮力經營才有「保5 」或「保6」的低毛利表現，而且普遍認為筆記型電腦未來再創高毛利的時代與機會應是共同的「夢想」，卻又須勉強表示低毛利率不見得是壞事，不但可持續做大筆記型電腦市場大餅，同時也形成更高的新競爭者進入障礙。 再者，從筆記型電腦的主要材料表(BOM)分析，例如1、主動元件，包括液晶顯示模組、中央處理器、晶片組、記憶體、繪圖晶片、無線模組、控制晶片、電源管理晶片等；2、被動元件，包括電阻、電容、電感、濾波器、震盪器、變壓器等；3、機構元件，包括機殼、鍵盤、開關、線纜、連接器、印刷電路板等；4、功能元件，包括電池、揚聲器、電源供應器等；5、電子裝置，包括硬碟、軟碟、光碟機等；6、軟體，包括作業系統、應用軟體等。 在這些主要元件中，單價高及技術高的產品，台灣企業只是弱勢的「買方」，則又如何有較佳位置提升筆記型電腦毛利率？恐也只有羨幕這些高毛利率的產品，例如處理器約在50％、軟體超過60％。因為高毛利率的產品是根基於研發創新、技術水平、規格標準、市場通路、智慧財產及其商業模式和策略的深度經營。這些即是台灣企業所期望的。但，主要元件產品的綿密專利佈署勢必又阻隔「應變」的機會。 惟，縱使這些高價的元件產品不是台灣企業專長，但是它們也必須與低價的眾多元件及模組產品組合搭配，才有整台筆記型電腦，才能形成資訊產品市場，才能對最終消費者有意義。 雖然道理簡單，但是要將它轉化為筆記型電腦產業中有影響力的價值鏈及有效率的供應鏈，或許我們可思考：1、元件研發、設計、製造及供應更緊密關係的機制及其平台；2、諸多元件的優質智慧財產佈署及經營，形成可以「斷水截流」的專利池(patent pool)，才有機會藉由智慧財產形成產業對等地位。 因為20年來，筆記型電腦產業或其零組件產業，幾乎沒有產業策略及技術協力(technology collaboration)機制，而是你死我活的草原競逐謀略。同時，與其相關的智慧財產佈署及經營，也是極度零散低落，不僅沒有產業結構化方法，更糟的是沒有專業品質，遑論真正弄懂歐美企業智慧財產的經營訣竅及如何運用於技術規格、技術標準及產銷市場，創造較高營收獲利價值。 (本文作者為政大政策與法律研究中心研究員)

顏色管理追求效能、跨部門整合強化團結

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　劉益昌 2006/5/5 置身在產業瞬息萬變的科技叢林中，王以德用獨特的「顏色管理」追求效能，用跨部門整合強化團結。 王以德認為，科技業的管理，面臨市場資訊充斥，每天隨時都在變的挑戰，為了要讓每個人，能把時間、精力、資源，專注在自己所專職領域上，且調整到最新最佳狀況，必須在分工上予以簡化，找關鍵的人、分配關鍵的事、控管關鍵的進度。 王以德採取獨特的管理方法－顏色管理，他要求員工，把所有的文件檔案，依其重要程度、優先順序，分成綠色、黃色、紅色三級處理。綠色，代表屬於按既定程序處理就可以的例行事務。黃色，代表事情出現新改變，必須重新安排或跨部門聯繫，譬如原本客戶排定某一天要出貨1千台，但臨時通知，要改成當天上午出貨2百台，下午出8 百台，這時已涉及到備料改變、出貨流程更換等，必須知會其他同事或跨部門，就標示為黃色案件優先處理；紅色，則代表事情的變化，已超出當事人可控管解決的程度，必須當事人主管出面協同處理，譬如備料不及無法出貨，或生產狀況出問題影響出貨等，須改列成紅色檔案緊急最優先處理。 王以德分析，他身為副董事長及執行長，每天有無數的公務及會議，善用這種顏色管理，可以有效地分配時間資源，達到最適化的綜效管理。 王以德認為，管理的精髓在人，對企業來講，成也在人、敗也在人。他最常告訴同仁的相處之道：Withou you，I am nothing. Without me，You are nothing，勉勵所有同仁，不分主管與基層，同心合力才能產生一加一大於二的結果。但是，必須搭配運用┌恩威並施┘ 這個管理技巧上的必要之惡。 某次，公司出給客戶的遙控器未照規定包裝，且足足少了100個，讓客戶非常生氣。王以德要求檢討，結果相關部門竟然開了3個小時的會議，還找不出誰出錯及解決對策，還得安排隔周再開一次會搞定。會有這種開會結果，可想而知是各部門互推責任，當然找不出問題點，王以德一怒，當面對各部門主管說，給你們30秒時間，30秒後各部門開始報告各自部門在這次事件上的處理及解決之道，他暫時不追究責任，如果30秒後，他對部門報告不滿意，將深入追查加重懲處，結果該負責的部門主管自然自動認錯道歉並保證下不為例，還很快想出解決對策。 王以德還有一個祕訣－跨部門任務指派。所有部門幹部，都要輪流調到維修中心６個月。因為產品維修有各種不同的問題，最足以反映各部門的狀況，藉此不但可訓練幹部跨部門歷練與協同，更讓各幹部深刻體悟出，產品能在公司解決的都還是小問題，一旦出了工廠出問題，那就成了要額外花更多倍人力與資源解決的大問題。這個管理心法，對國內許多製造、服務業來講，非常實用且別具意義。

在運籌中心 體驗精緻運作文化

■ 郭晉彰 早期聯強以經營電子元件事業為主，由於產品體積小，庫房空間需求不大。跨入資訊流通事業經營之後，產品體積比電子元件大得多；且為了追求更有效率的備貨、更快速的配送，加上維修運作、CTO組裝的需求，擁有大型運籌中心成為經營的必備條件。 運籌中心是聯強最大規模的投資。截至2005年為止，聯強在台灣的林口、台中，以及泰國曼谷、澳洲墨爾本、中國上海等地總計有五座運籌中心。此外，中國北京、澳洲雪梨的運籌中心，目前也在規劃籌建階段。 龐大的投資之外，運籌中心內部的運作管理，更是充分展露聯強管理精緻、細膩與紮實的一面。每一位聯強的新進員工，都會被安排前往運籌中心參觀，從運籌中心親身體驗聯強精緻運作的文化；資深員工每隔數年，也需要重新前往「朝聖」。更有甚者，總裁兼執行長杜書伍會鼓勵高階主管，自行找時間到運籌中心「下基地」，藉此把管理的基本功扎得更深厚。 展現快準紮實風格 倉庫，大可以用租的，若要自行興建，外頭也不乏有豐富建廠經驗的建築師、營建廠商與設備供應商，似乎不必自己費神。但是，聯強很清楚的知道，自己的通路營運模式相當獨特，就算說明得再怎麼詳細，外人也很難體會；更何況聯強的運作特別強調即時性，很難從外界找到整套合適的設備。因此，聯強打從一開始籌建運籌中心，便決定自己動手，唯有如此，才能完全符合本身運作的需求。 然而，聯強經營團隊中除了杜書伍早年因掌管神通總管理處，曾負責興建神達竹科第一座組裝廠，而擁有一些建廠經驗之外，其他成員對於興建、運作、管理運籌中心，初期可謂一片空白，唯一的憑藉只有很強的系統開發團隊。 儘管如此，聯強仍決定自行規劃、設計運籌中心的運作架構，再依照設計，從設備供應商找尋適當的設備模組；至於運作管理系統，則大部分自行開發。到後來累積了一些經驗之後，甚至連設計圖都自己畫。 1993年10月，聯強林口運籌中心正式啟用，內部的運作管理充分電腦化，進貨、出貨的動線也依需求設計。加上輸送帶的使用，使得運作更為快速便捷。 走向高度機械自動化 隨著業務的快速擴張，原有的倉儲空間很快就不敷使用；龐大的業務運作量，也加速了聯強投入自動化倉儲設備的決心。1966年，聯強耗資約新台幣3億元，著手進行林口運籌中心的第二期工程，1998年初正式完工啟用。這個階段的重點在於，從原本只是管理的電腦化，進一步走向高度的機械自動化。 首先，聯強引進了東南亞第一套「自動倉儲分類系統」，由多個數層樓高的大型貨物架並排而成。每個貨物架配備能在二度空間快速移動的起貨機，依照電腦指示，自動將貨品送入特定儲位，或從中取出貨品。 正因為運作系統自行開發，如何控制、管理設備的運作完全掌握在自己手裡，因此聯強在運用自動倉儲時，可以有很大的彈性空間。例如，可依照產品銷售量的不同，隨時調整存放的儲位，藉以節省入貨、取貨的時間。有一回，供應聯強自動化倉儲設備的日本廠商，特地飛來台灣參觀聯強的運籌中心，看了之後，這家廠商的董事長不禁讚嘆，「我們的設備到了聯強手裡，運作效率發揮了120%！」 至於人工揀料區裡，每一項產品只存放少量，揀料人員依照客戶訂單需求，選取客戶所要的產品品項與數量，然後包裝出貨。由於整個運作都在電腦掌控中，所以，當人工揀料區的產品少於安全庫存量時，電腦便會指揮自動倉儲取出該項產品，補充到揀料區。 由於從林口運籌中心發出的物流車多達七、八十部，每部車負責運送的區域也都不同，哪一箱貨該分派給哪部車也是一門大學問，總不能要幾十位司機湊在一起找貨吧！因此，聯強引進了快速分類機，當貨品在輸送帶上經過條碼辨識後，便會自動的落入特定的通道，無須人工操控，既精準又具高度效率。 無人操作的境界 2000年，聯強林口運籌中心又完成了第三期工程。到了這個階段，倉儲運作的自動化程度更高，達到無人操作的境界。針對個人電腦、顯示器、雷射印表機等體積較大的產品，每個儲位只存放一個產品；至於哪個儲位放的是哪個產品，完全由電腦掌控。當業務單位輸入訂單之後，電腦便自動指揮起貨機，到特定的儲位把產品取出，由機器自動列印、張貼出貨貼紙及發票等，再透過輸送帶送到出貨區，整個過程完全不需人工操控。 聯強建立林口運籌中心的過程，可說是一邊學、一邊建、一邊用，再從實際運作中，發現新的問題，而在新的階段激發出更多創意。之所以如此，在於聯強早期進行電腦化的經驗中，便發現唯有使用者本身才能完全知道自己的需求為何，也才能真正量身訂做一套切合需求的系統，建立自動化倉儲的過程也是如此。 從這過程中，聯強也累積了相當多的知識，不但提升了自建運籌中心的自主能力，並不斷湧現更多的技巧。到了興建台中運籌中心時，聯強把多年累積的經驗一起發揮出來，不再分階段興建，而是一次把所有該有的要件通盤考量，整體規劃，使得台中運籌中心的整合性與先進程度，更甚於林口。 至於擴展到海外，澳洲、泰國、大陸等地，聯強在規劃、興建運籌中心方面，已是經驗豐富的老手。對於要什麼、怎麼做，都有更高的把握度，能夠讓每一地的運籌中心，在支援業務發展上，扮演最重要的後盾。 （之一，下周待續。本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》） 【2006/05/05 經濟日報】

跨國營運典範》標準集中的全球營運制度

■ 資誠智識服務中心
擁有規模經濟是跨國企業的主要優勢之一。透過標準化及集中的管理模式，企業才能讓全球的營運與銷售更具效率。最佳實務企業會採取以下的策略：
設計一套標準的營運平台：不論是製造業或服務業，企業應找到最有效的做事方法，將這個知識視為標準平台，應用於其他作業，並同時滿足各地客戶的需求，以獲得重大的經濟規模效益。例如，利用核心技術設計符合全球各市場需求的產品，並管理從設計、採購到製造的每一階段，藉以降低各地冗餘的作業、提升成本效益。
統籌全球或區域的採購事宜：為了避免各營運據點分別向當地供應商採購原物料，而產生不同的採購決策，最佳實務企業會統一管理全球或區域的採購事宜，並與國際級供應商培養更具策略性、整合性的關係。與少數的供應商緊密合作、溝通生產需求，並分享相同的生產標準與產品創意，也有助於以較低的成本獲得較高的品質。
發展整合式資訊系統：有效的資訊科技系統能幫助企業簡化作業，並建立穩健且具生產力的連結（對內包括全球營運據點，對外則包括客戶、供應商及合作夥伴等）。企業會建立溝通的基礎架構，甚至選擇自建或租賃私人溝通網路，以提升安全性與可靠性。一旦溝通架構就定位，接著便努力協調或標準化各營運據點的軟硬體。
【最佳實務】
近十年前，家電大廠惠而普意識到全球各地所生產的零件規格不一，於是開始整合全球的產品研發。該公司利用各地的工作團隊設計共通的技術與製造流程，如今能以標準平台生產許多產品，再依據各地消費者的需求調整特定的功能。公司高階主管表示，德國的產品功能最多，屬高階產品，義大利出廠產品的RPM（每分鐘轉速）較低、成本也較低，重點是，機器內部不再有規格不一的情形。
波音公司透過共享的溝通網路及精密的軟體，與全球六個國家的轉包商建立一個「虛擬團隊」， 被業界視為影響重大且具成本效益的成就。在模擬3D空間的電腦輔助工具協助下，各個據點的波音工程師得以一同打造777噴射機，贏得「建立首架無紙（沒有繁複文件往來）飛機」的美譽。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/05/05 經濟日報】

遠見企業獎》統一超 把公益當事業經營

■ 王一芝 4月起，只要走進全台4,600多家7-Eleven門市，眼尖的消費者不難發現，結帳櫃台的小募款箱前，多出一本正方形的白色手冊。 手冊的封面，有一個用藥用膠布包裹的碎裂木質相框，裡面嵌著一張全家福照片，還以紅色噴漆寫了SOS三個特大的英文字母。 這本小冊子是統一超商為了幫聯合勸募「搶救危機家庭」活動募款，而印製的宣傳品，希望透過門市匯聚愛心，援助台灣七分之一瀕臨危機的家庭。 像這樣在每一家7-Eleven櫃台旁擺上募款箱，讓民眾能在結帳後捐出零錢做公益的活動，統一超商已經持續辦了18年。 從離家少年、雛妓、受虐婦女到跨國的戰火飢民，統一超商貼心入微地觀察社會脈動，已幫57個慈善團體，募得新台幣6.7億元善款。 利用7-Eleven門市，作為替弱勢族群募款的通路，只不過是統一超商回饋社會的眾多公益活動之一。 用創意行銷公益觀念 1986年，經過七年虧損、好不容易才賺錢的統一超商，抱著取諸於社會、用之於社會的回饋心，立刻投身公益。即使距離現在已有20年之久，統一超商總經理徐重仁對第一次辦的公益活動「把愛找回來」，依然記憶猶新。 因為當時訴求的蹺家青少年，就是平時會到7-Eleven消費的客層，他當下也深刻體認，「公益活動不是用來宣傳，必須把它當成事業來經營。」 參與公益要創新，也必須有計劃地去執行，不能因為今年有預算就做，明年沒有錢就不做。 為了克服這個困難，在統一超商成功跨越2,000店那一年，徐重仁決定成立統一超商好鄰居基金會，每年提撥稅後盈餘的千分之五做運作經費，後來更進一步拿掉「統一超商」名號，讓基金會能更中立、更沒包袱地推動社區活動。 去年9月，好鄰居基金會在一年一度的「Clean up the World」（清掃世界）活動中，號召7萬人在全台各角落從事社區清掃，更協助八家30年以上的老店改頭換面。 幫消費者嚴選捐助對象 做公益更不是花錢了事，必須充分展現效益及後續追蹤。 以門市募款來說，很多人透過關係向徐重仁關說，「不過多放一個募款箱，有什麼關係？」請求在門市增設募款箱，但徐重仁向來不為所動。 他認為，消費者每投下一筆錢，代表對這家企業的信任，統一超商務必從需求、公信力和執行力等面向，幫消費者嚴選捐助對象，以及管理金錢的流向。 談到貫徹社會責任的方法，徐重仁認為散布全台大街小巷的7-Eleven，本身就是一個綿密網絡，「透過門市傳遞訊息或集結力量，效益將非常驚人，」他開玩笑說，台灣的派出所可能都沒有7-Eleven來得多。 高規格看待顧客健康 2002年成立的7-Eleven綠色基金，就是一例。當年為了配合政府的「限用購物用塑膠袋」政策，統一超商決定從門市販售的1元購物袋收入，每年提撥500萬元成立綠色基金，從事環保的推展，至今已拯救153種面臨絕種的台灣溼地植物。 三年前統一超商也創同業之先，要求鮮食供應商不得添加防腐劑及人工味精。 「這是顧客的基本要求，統一超商只是替顧客把關，」徐重仁說，鮮食商品關係人體健康，不僅要注意工廠製造流程、物流配送過程，還得進一步往上游要求原物料是否衛生，比政府的規定還嚴苛。 （本文摘自5月號《遠見雜誌》） 【2006/05/05 經濟日報】

資誠園地》收購會計法對併購交易影響（上）

■ 鄭瑪莉 綜觀國際會計準則發展，以遵循公平價值呈現財務數據為潮流，透過導入公平價值觀念入，使財務報表能更合理反映企業經營績效及價值。美國一般公認會計準則「SFAS 141」與國際財務報告準則（IFRS）第3號分別於2001年及2004年採用「收購會計法（Purchase Account-ing）」，做為企業併購交易唯一入帳方法，並摒棄過去廣為引用的「權益結合法」。除可大幅提升併購交易資訊透明度，也迫使企業必須於併購交易前，提前考量交易中取得的資產對併購後財務之影響。 收購會計法對財務報表的主要影響 收購會計法下財務報表有所不同，主要差異包含資產負債表中將出現可辨識無形資產及或有負債，損益表亦將受無形資產攤銷及資產減損損失影響，使各年度盈餘變動較為劇烈。 一、 可辨識無形資產及或有負債須入帳 過去併購交易，併購溢酬常以商譽入帳，並於往後年度每年進行攤銷。收購會計法下，商譽不再是併購溢酬入帳唯一項目，凡符合下列條件之一、且具經濟效益無形資產，皆應以公平價值入帳，例如商標、專利權、客戶關係、特許經營權、資料庫等。 ‧經法律或合約關係而產生之權利，如商標、專利權、特許經營權、網域名稱、版權、長期訂單等。 ‧可與企業切割進行移轉、授權、出租或處分者，例如客戶名單、資料庫等。 此外，可合理衡量價值之或有負債亦須入帳，此舉將可同時提升商譽。 二、 具可確定經濟有效年期無形資產須攤銷 舉凡具備可確定經濟有效年期無形資產，皆應以該有效年期為年限進行攤銷。因此，所辨識入帳無形資產愈多，每年應攤銷金額便愈高。 三、 毋須攤銷之無形資產須每年進行價值減損測試 經濟有效年期經判斷為不確定（例如商標或執照）或無限期（例如商譽）之無形資產，無須進行攤銷，惟每年須進行價值減損測試。因此，景氣不佳或經營不善時，可能須大幅認列資產價值減損損失，導致盈餘不確定性增高。 企業併購交易的因應 收購會計法目的在於清楚呈現企業透過併購所取得各項資產，及所取得資產效益，讓不當的併購決策（如併購價格過高、整合效益不彰等）對企業經營效益影響無法繼續藏匿於商譽中，而於併購完成後之資產減損測試中顯現出來。因此，企業於規劃併購案時，除須就策略及業務發展面衡量該交易，亦應瞭解該交易所取得各項資產對未來財務指標影響，並即時揭露適當訊息予投資人。 （作者是普華國際財務顧問股份有限公司執行董事，本專欄周五刊登） 【2006/05/05 經濟日報】

忘掉產品心中只有顧客

■ 蔡翼擎 如何讓消費者「心中有你」、願意買你的品牌產品？是企業最根本、也最長期的問題。台灣企業正努力自創品牌，企圖在消費者心中占得有效的「心靈占有率」，這是艱難的行銷問題，企業該如何檢視行銷能力？ 義守大學副校長、管理研究所講座教授黃俊英認為，行銷大師科特勒 (Philip Kotler)的行銷理念與觀點仍是基本的檢驗架構，他近年的著作，為有心提升競爭力、建立優勢的亞洲企業，提供可行有效的觀點，以其理念作為檢視台灣的思考架構，應有相當實效。 現任美國西北大學凱洛格管理研究所國際行銷學名譽教授的科特勒，曾獲美國行銷協會票選為「第一位行銷思想領導人」，堪稱為現代行銷理論的全球巨擘，出版過 20本書、100篇以上的專論，行銷著作被譯成20多種語言，在58個國家或地區中被當做行銷學寶典，其中包括各國大學企管碩士班廣泛使用的行銷學「聖經」──《行銷管理》。 科特勒不但在學術界成就斐然，在實務界也貢獻卓著，曾任AT＆T、奇異、福特、IBM等知名企業及彼得．杜拉克基金會等非營利組織的諮詢顧問。 黃俊英指出，在美國，學者要成為世界級的大師有兩個條件：一是必須在企業界或非營利組織的實務領域受到肯定，出任過著名企業或組織有薪顧問職；二是著作行銷全球。符合這兩項條件的美國學者屈指可數，管理學領域最有名的當推杜拉克、波特與科特勒。 經濟底子深厚 黃俊英指出，由學經歷背景就能窺知科特勒是「硬底子」的行銷學者。科特勒在芝加哥大學獲得經濟學碩士學位、在MIT獲得經濟學博士學位。後來在哈佛大學作博士後研究，主修數學；也在芝加哥大學作博士後研究，主修行為科學。 科特勒與波特都是由經濟領域轉管理領域的學者，有著深厚的經濟學理基礎，習慣跳脫單一產業框架，波特以經濟的總體角度來思考競爭策略， 科特勒則從行銷策略切入。 當時管理學派正在萌芽，如何把學理轉化成企業可運用的實務模式成為焦點。這種轉化工程需要使用經濟學及數學模式研究行銷實務、建立模式、制定行銷決策準則，這些都是科特勒的強項，沒人能挑戰，他也出版許多巨著，如《行銷決策制定：模式建立法》，奠定學術地位。 黃俊英認為，科特勒本身就是一位傑出的企業家及行銷專家，他善於組織合作團隊，把自己的理念及構想快速出版傳播；科特勒最為人所津津樂道的是他很樂於提攜後進，他後來不少著作都是提拔學生合著，事實上這也是利他又利己的雙贏策略。 拉開行銷疆界 舉例來說，科特勒後來進行的一項重要工作是有系統的建構行銷知識，他出版的《行銷原理》與《行銷學》，都是和阿姆斯壯（Gary Armstrong）合著。 科特勒也很有洞察力，他知道「品牌」將是企業未來面對全球化競爭的利器，他也與凱勒（Kevin Keller）從事品牌的學術研究並合著出版《行銷管理》，此書出版到第九版時還曾被金融時報選為50本最佳企業書籍之一。 1969年科特勒出版《Broad-ening the concept of M》，把行銷的本質由「交易」擴展到「交換」，這應是科特勒最重要的貢獻之一。此後，行銷疆界大開，從營利組織大步跨入非營利組織，科特勒讓大家了解：並非生意人才用得著行銷，慈善家、宗教團體、政府部門也都用得上。 科特勒說明，可交換的「產品」，除了貨品與服務，還可以是經驗，比如咖啡業者行銷的重點不是「賣咖啡」，而是「賣氣氛」、「賣喝咖啡的愉悅經驗」；也可以是事件，比如奧運就是一個可行銷的大產品。此外，還有人物、地方、資產、組織、資訊、構想、行為。 有形無形都能行銷 交換的產品或行銷的產品，已從有形到無形，凡可以使交換對象產生價值感的人、事、物、感覺都涵蓋在內。也因此，目前管理及行銷領域不再稱交換物為「產品」，而以涵意廣泛的「提供物」代之。 正在競選高雄市長的黃俊英，對科特勒的「地方行銷」最有感觸，他認為善用科特勒的理念才能創造地方魅力。他引述蔡明忠的一句話指出：「到了香港，才知道台灣離世界有多遠！」台灣人口及資源都遠比香港多，地方行銷卻遠遜於香港，香港提出的「生活天堂」、「動感之都」都對觀光客有很大的吸引力。 澳門是另一例子，澳門政府找行銷公司把歷史建築包裝成「歷史建築群」，使澳門在「賭」之外，有了「文化」賣點及裝扮，現在觀光事業飛躍成長，大有取代拉斯維加斯之勢。 黃俊英指出，我們都錯把「地方推廣」當成「地方行銷」。事實上就如科特勒所說的，「一個地方無法改變氣候，地形或地理位置，但可以人為的方法創造地方吸引力」，重點應在把地方當成產品去創造吸引力。 陳明璋也認為，行銷必須從人性的管理面來看，就像一部能賺人熱淚的電影一定會賣座一樣，「暢銷」都代表著某些人性的意義，現階段的台灣企業及政府都應重拾科特勒的核心精神：「忘掉產品，心中只有顧客」，回頭重新思考「顧客需要什麼？」行銷力才能化為成長力。 【2006/05/04 經濟日報】

玉山銀 贏得尊敬更重要

■ 林美姿 玉山銀行是國內最早成立「顧客服務處」的銀行，客訴率向來很低。但有次，一位客戶堅持要見董事長，日理萬機的黃永仁抱著謙虛的心情見了這位客戶。 這位客戶說，上次他到銀行辦完事，準備離開時，遇上傾盆大雨，他沒帶傘，一位大廳接待員馬上過來，撐傘陪他走到兩個路口外的停車場，再鞠躬送他上車。當客戶從後視鏡回望一眼時，看到這位接待員淋著雨，把倒在一旁的摩托車扶正。他深受感動，所以一定要親自告訴黃永仁。 做世界一等公民 黃永仁很欣慰，因為「做世界一等的公民」向來就是玉山金控的企業願景。每次他出席新人的受訓課程時，都會引用諾貝爾和平獎得主德蕾莎修女的名言「一個微笑可牽引出另一個微笑」，來勉勵新一代的玉山人。 金融業公認「小而美」的玉山金控，近三年來，資產規模平均年成長三成以上，是同業平均水準的四倍。 「我們不是最大的金控，但說到企業社會責任，只有四個字：『捨我其誰』，」黃永仁用沈穩而堅定的語氣說。 玉山金控目前擁有兩個基金會，玉山人共認養2,000多位貧寒學童的營養午餐，下半年計劃再擴及客戶參與。 做公益，玉山人也保有服務業的體貼，送育幼院孤兒禮物時，都讓小朋友自己選鞋子的顏色和款式。 有些錢寧可不賺 銀行開門做生意，追求的不外是「利」，但玉山銀行的企業格言卻是「心清如玉、義重如山」，強調和顧客是「義」的結合，而非利的結合。 這會不會陳義過高呢？「當顧客的權益受損時，你不可能贏，」擁有金融業30多年資歷的黃永仁說。 例如最近席捲銀行業的雙卡風暴，黃永仁就直言，對卡債族，銀行應該負起教育的責任。 玉山銀行堅持不在銀行以外的地方擺攤推銷信用卡，而是以聯名卡、認同卡區隔市場，依然衝到全國第五大的信用卡流通卡數。 在這波卡債風暴浮現前，重視風險控管的玉山銀行從去年第二季，就有計劃地退出現金卡市場。玉山提供現金卡客戶優惠代償方案，讓客戶可從最高的循環利率19.25%，依不同條件，轉換到2.11%至7.11%間的利率，提早還債。 這項措施雖然讓玉山少收了利息，但現金卡放款餘額從最高的65億元，降到目前僅剩13億元，在同業大筆提列呆帳準備時，玉山現在所受的衝擊相對小得多。長期來看反而是雙贏。玉山金也不放款給形象有爭議，或有環保問題的企業。「贏得尊敬比贏得業務重要，有些錢我們寧可不賺，」黃永仁說。 穿上制服 就要品學兼優 玉山金控花在教育訓練的費用相當高，2005年占總營收的1.92%，新人受訓期長達六個月；平均每位行員內外部的受訓次數高達4.09次。 每年年初當其他金控在體育館舉辦熱鬧尾牙時，玉山金卻在全省各地舉辦一整天的「知識分享讀書會」。「穿上玉山的制服，就等於是銀行業的建中、北一女學生，必須品學兼優」，這是黃永仁不能打折的要求。 「要成為永恆的品牌，除了EPS（每股盈餘）要第一，社會的無形價值也要第一，這是為什麼，企業社會責任如此重要，」黃永仁指出。 （本文摘自5月號《遠見雜誌》） 【2006/05/04 經濟日報】

學校沒有教的事 連續創業家的成功竅門

中國時報/文化藝術／職場大補帖/B8版　溫肇東 2006/5/3 作者：溫肇東 或許沒有王永慶、張榮發、高清愿的規模與絢爛，但在台灣，類似五洲製藥董事長吳先旺的中小企業赤手空拳打天下的例子反而較為普遍。 有創業精神者 會不斷思考、執行新點子 吳先旺這一輩子創過很多事業，從機車行、黑油、藥品、建築、婦產科到中醫院都做過，正是學理上所說的連續創業家(Serial Entre preneur)，有創業精神的人會不斷地思考新的事業點子，且會起而行去實踐之。吳先旺做一行像一行，雖然當中也遇到過一些挫折，但大部分都能成功，更妙的是他多能急流勇退，再去創造不同的新事業。 他雖然不識字，但對決定去做的事他著力都很深，包括養鴿、古董等嗜好。從小時候管理漁塭，對海鳥獵食虱目魚的觀察，以及寒流來時如何搶救漁塭，提前發覺海水倒灌的信號等，他都能發展出自己的在地知識(Local Knowledge)。同樣開機車行，許多人開了一輩子，但他很快就發現賣小包裝黑油的機會，因而得以轉行翻身。所以不識字，並沒有成為他累積知識與學問的障礙。他常說「學問，多學多問，多發表，知識就是你的」。對你所關心的事，積極地涉入(Engage d)，「用心就會捉到竅門」也是他的理念。 他很早就了解到商標的重要性，大家都能琅琅上口的「足爽」與「斯斯」廣告，也是來自他的創新構想。針對目標市場，這些平俗近人的行銷策略，廣告的投資效益極高，是資源較匱乏的創業者可以參考的。有了品牌後，他對品質的堅持也是維繫品牌資產的重點。 發現創業良機 需先累積整合「先前知識」 就創業的理論而言，除了知識與能耐之外，發現別人沒有注意到的「機會」，也是創業的關鍵。他說「別怨嘆沒本錢，機會就是你的本錢」，但要有洞察力，則需要先累積與整合先前知識(Prior-Knowle dge)，因為「機會到處都是，但不會發生在不熟悉的地方；隨時都有，但不會落在沒有準備的人身上」，吳先生從實務上的體會，和學理也不謀而合。 吳先生的事蹟，反映了台灣過去無數中小企業發展的形貌，是很好的記憶傳承。或許有年輕人會問，在二十一世紀知識經濟中，不識字的人是否也能創出一番事業？我相信，Google上能找到的「資訊」只是人類「知識」的一小部分，我們要問的應是，為何很多識字的人無法做出像吳先旺一樣的事業？是因為盲眼者比較不怕槍砲，知識的束縛讓人有所不為與不能，反而失去一些本能與衝動嗎？ (作者為政大科技管理研究所所長)

管理新思維》創造 企業衍生價值

■ 柯普朗、諾頓 當今多數大企業都是由不同事業單位和「服務共享單位」組合而成。大企業若想為旗下事業單位和服務共享單位增加價值，勢必得整合它們，才能創造出一加一大於二的綜效果。 當企業將分散的事業單位及其後援單位的作業活動加以整合時，就會創造額外的價值來源，我們稱之為「企業衍生價值」： 價值創造 ＝ 顧客衍生價值 ＋ 企業衍生價值 價值創造策略 ＝ 顧客價值主張 ＋ 企業價值主張 舉例來說，企業或許可以建立新的銷售管道去交叉銷售不同事業單位的產品和服務；也可透過共同的製造工廠、資訊系統或研發團隊等昂貴資源去取得規模經濟。但若真要做到一加一大於二的綜效成果，光靠這些仍不夠，這非得從公司總體層面去確認和協調各種機會，將各行其事的事業單位腳步予以統合。 萬一總公司沒能創造綜效，反而折損營運單位和後援服務單位所加總的價值，投資者就會理所當然地質疑為什麼要把這麼多事業單位放在一家公司裡？分效（aner-gystic；綜效的相反）企業若是予以打散，對股東來說反而好處多多，因為他們在各營運公司仍有一定比例的持股，這麼做反而可省掉總部的營運成本和繁瑣的作業程序。 總公司策略會清楚交代企業該如何避開這個宿命，創造出高過於各單位獨立經營的加總價值。我們稱這種為創造企業衍生價值而制定的跨事業目標為「企業價值主張」。 現代企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。（下） （本文摘自臉譜出版《策略校準》） 【2006/05/03 經濟日報】

企業社會責任獎》中華汽車 有德才有獲利

■ 宋秉忠 有人說，行有餘力，才做社會公益，但中華汽車總經理黃文成說，社會公益及企業營運兩件事，可以而且應該同時進行。 黃文成打個比方，他到廟裡拜拜，即使目的是求自己及家人平安，但他每次一定先求「國泰民安」，最後才求神保祐自己。 黃文成相信，先社會，再企業，「這樣自己的請求，才會靈驗。」 「30年前，我五歲。那一夜，我發高燒。村裡沒有醫院，爸爸背著我，走過山，越過水，從村裡到醫院，爸爸的汗水，濕遍了整個肩膀！我覺得，這世界上最重要的一部車，是爸爸的肩膀……。」1993年底，中華汽車一支「生命中最重要的一部車：爸爸的肩膀」的形象廣告，打動了許多人的心。 對中華汽車來講，既表達了公司的社會關懷，也拉動了公司營收。 讓員工幸福工作 家住雲林斗六鄉下的黃文成，12年前把「夜裡發高燒、爸爸騎著腳踏車載他到處敲醫生家門」的童年往事，變成中華第一輛家用車LANCER的形象廣告。 幸福和家庭的觀念不只是產品的定位，更是中華汽車的企業文化，首先就在公司內部落實，尤其展現在員工的照顧上。 在企業社會責任評選項目，關於員工福利的措施，中華汽車全都實施，包含少有企業實施的女性員工生理假、員工育嬰假。 推行分紅配股 另外，像員工自發成立的互助組織「小天使」，專門協助外派員工在台眷屬的急難求助。工廠旁有員工托兒所，而且裝設視訊系統，員工在公司的電腦上，就可以看到孩子在托兒所內的一舉一動。 17年、18年前，中華汽車就推行名為「特別加發」的員工分紅。每個月，公司布告欄都會公布上個月的營運目標達成率，超過的部分就是員工的分紅。中華汽車員工都有一個公式，可以算出當月個人能分到幾天的基本工資，到年終時一起結算。 中華汽車也是少數以關懷原住民為重點的企業。 關懷原住民文化 黃文成表示，1999年成立「原住民文教基金會」時，公司內部有人認為，原住民只是少數，在少數人身上投下資源，所產生的社會效應不大。但是從「關懷弱勢」的考量出發，中華汽車仍選擇原住民作為公益投入的重點。 除了特別培訓原住民的維修員外，中華汽車從1999年起，舉辦一系列關懷原住民的活動，如贊助《原住民文化語錄》、《原住民新聞雜誌》，並舉辦原住民文學獎、原住民天籟獎、原住民文學獎、原住民工藝獎等。 「第一屆中華汽車原住民文學獎」散文組首獎得主亞榮隆．撒可努的小說《山豬．飛鼠．撒可努》，不但是書店長銷型小說，更因題材清新真摯感人，被喻為台灣版《少年小樹之歌》，並被哈佛大學指定為應用中文系的必讀教材。台灣教育部則指定為國中必讀課外優良讀物。 在原住民文教基金會的贊助下，《山豬．飛鼠．撒可努》由香港導演張東亮執導，拍成電影。未上映前，即應邀在美國、韓國、加拿大等多個世界級影展中亮相。 這些看似與公司營收無直接關係的社會公益，卻提升中華汽車形象，強化員工對公司向心力，最後回饋在公司的營收上。 （本文摘自5月號《遠見雜誌》） 【2006/05/03 經濟日報】

智慧大富翁》寶藏無窮

■ 林富元 日前到西安旅遊，第一次看到兵馬俑，嘆為觀止，一方面深為華人的兩千多年遺產感到驕傲，另一方面也感佩寶藏的挖掘及保存技術。 我特別對幾個故事感到有趣。 兵馬俑是1974年當地一位楊姓農夫挖井時不經意發現的。據說當時政府只給他人民幣幾十元或一部腳踏車當酬勞，就草草了事。後來政府愈挖愈深，才知道這是個無價的寶藏。老農為了沒有多要求酬勞而耿耿於懷，雖然他像個名人般，只要為觀光客簽名就可以坐拿政府薪水，還是一肚子火，說是眼睛怕被鎂光燈弄壞而拒絕拍照。我們這群觀光客中有位老美偷偷拍照，他馬上拿起扇子將臉龐遮住。 考古機構在大量挖掘之後，發現原來顏色鮮艷的兵馬俑，出土之後迅速氧化失去了顏色，其中的損失可謂無法彌補。現在新出土的兵馬俑，都引進德國技術噴了保護漆，但保護漆只有十年效用，所以考古機構仍擔心十年之後會不會再發生一次寶藏浩劫。 全世界的考古機構知道西安挖出如此偉大的寶藏之後，都積極地與中國考古機構配合。除了最初挖掘的第一場地之外，其他新挖掘場地都有最高科技的保溫、防光、控制濕度及其他環境因素保護措施。據估計，目前挖掘出土的兵馬俑，只不過是該遺址的15%，恐怕遠比歐美其他遺址更珍貴。 其實每個人發現自己擁有無窮寶藏的過程，也有點類似。 第一、我們經常不知道自己有無窮的寶藏，自己的才能、特殊天賦，或是某種可以培養發揮的嗜好，長久被他人或自己忽略糟蹋了。也許自己挖過這口井，或者別人嘗試挖過這口井，但當挖出寶藏時，你自己知不知道呢？ 第二、相對的，又有太多人未妥善準備，就草率地使用自己的寶藏，把正確的射擊順序「預備，瞄準，發射」，顛倒為「發射，瞄準，預備」，因而一敗塗地。我有幾位朋友正是如此，起步比人快，卻因凡事不周全不詳盡，總是功虧一簣。 第三、我們常對自己握有寶藏渾然不覺。等到別人一再讚譽，才察覺原來自己真有無窮寶藏。這時候，恐怕不能有鯉躍龍門、騰雲駕霧的錯覺。體會了自己與眾不同的核心價值，就應該開始從長計議，設想如何長期地擷取開發自己的無窮寶藏，讓它可以發揮的淋漓盡致，永無遺憾。 自己的無窮寶藏，只有自己體認、珍惜，才可能長期地發揮發掘，創造價值！ （Blog 網站: www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/05/03 經濟日報】

IBM知識大學》掌握顧客 創新價值模式

■ 童至祥 隨著國際資本市場蓬勃發展，企業籌資管道日趨多元化，直接金融業務擴張迅速，以往被視為銀行主力的企業金融業務成長有限；由於國人消費文化改變，「先享受後付款」蔚為風潮，金融機構紛紛搶進消費金融區塊，造就市場一片熱絡。 媒體強力放送的一波波消金廣告，反映市場競爭之激烈；各金控公司的併購行動，更徹底改變金融生態。然而，部分銀行因過度追求信用卡與現金卡業務成長，卻缺乏有效的信用評分機制，引爆卡債問題，資產品質急速惡化，迫使銀行對消費金融急踩煞車。 在上述因素的交互作用下，金融機構的營運模式遭受前所未有的挑戰，過去驅動業務成長與價值創造的策略，如今有必要重新檢視。 消費金融五大趨勢 金融機構下一步該怎麼走，才能持續成長、確保獲利呢？又該如何在高度競爭下保持競爭優勢？在策略上，應從分析消費金融的脈動著手，以掌握產業環境的變遷。最近一份由IBM商業價值研究院蒐集銀行經理人觀點所做的研究報告指出，消費金融業有以下五大趨勢： 客戶重新定義遊戲規則：消費金融的主要客戶為一般大眾，不僅人數多、年齡層廣泛，各族群的消費形態也不同，尤其今日資訊取得容易，客戶漸由被動轉為主動，有能力向銀行提出更多的要求。 未來十年，消費大眾對金融機構的要求將有增無減，除了希望銀行的收費結構更為簡化，也無法容忍任何模糊不清的服務狀況，銀行業將被要求善盡告知責任。 因此，金融機構必須在客戶忠誠度及客戶關係上投注更多心思，例如全球消費金融龍頭花旗銀行，2005年開始推動「Thank You Network」方案，以維繫客戶忠誠度。 銀行朝向「綜合型」及「利基型」兩極化發展：2015年之前，中型銀行、全國性及地區性銀行的市場占有率，將被大型銀行及專注於特殊利基的銀行奪走，此種現象稱為「中間擠壓」。 大型金融機構透過併購，將形成大者恆大的局面。專精於服務特定產業的銀行與金融服務公司，將大量崛起。 例如，某些新興的小型銀行，由於資源與資金有限，會針對特定目標市場，提供優質服務，盡量滿足顧客需求。這兩股勢力將明顯壓縮中型銀行的生存空間。 勞動力結構改變，企業管理須另闢蹊徑：近來年國內出生率屢創新低，勞力短缺問題即將浮現，加上勞動力結構多元化，如國外專業職能人才的移入，這些變化使得企業的績效管理更為複雜，也需要更多的彈性，來因應就業形態的改變。 法規負擔加重：消費金融因涉及廣大群眾的權益，若處理不當，極易引發民怨；尤其經歷此次卡債風波後，政府對於金融機構的法規遵循及金融監理將更為嚴謹，尤其是風險控管，勢必成為主要議題；此外，消費金融服務所牽涉的隱私權、安全管理、公司治理等議題，都會促使銀行重新思考因應對策。 科技突飛猛進，創造更多價值：網格運算、資料採礦等新科技，可以協助銀行更深入了解客戶的消費行為，開發更多客製化的服務項目，以提升客戶便利性與忠誠度。特別是消費金融，因牽涉到數以百萬計的客戶及繁複龐雜的資料，更需要高度電腦化來協助處理資訊。 要成功立足消費金融市場，銀行必須抓緊市場脈動，做好市場區隔，並針對不同需求的消費層，量身訂作合宜的商品。創新有許多形式，包括產品、服務、市場、客戶關係、新通路或多元化策略等。 持續成長四大策略 銀行可透過以下四大策略，培育創新能力，並保持在持續成長的最佳狀態： 1.專注於具有競爭優勢的核心業務，其他業務則採取合作、聯盟方式。 2.精進客戶關係管理，維持顧客忠誠度。 3.透過有效的績效管理，充分運用內部與外部勞動力。 4.利用創新科技發展差異化金融服務，創造企業價值。 隨著市場競爭日益激烈，客戶掌握主導權的趨勢銳不可當，銀行必須具備高度應變能力，才能面對快速的市場變遷與各種新興威脅，並與具有執行力的服務供應商結盟，將資源投注在構建核心競爭優勢上。 換言之，金融機構必須積極邁向「專業化」發展，提高核心業務能力，以創造差異化；非核心的工作或流程，可在審慎評估後，委託業界專家承作，以增加企業彈性，進而靈活的調整企業成本結構。 唯有調整營運模式，消費金融業才能實現「以少搏多」這個看似矛盾、卻最實際可行的致勝策略。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/05/03 經濟日報】

董事長愛說笑》Hi-tech Hi-touch

■ 戴勝益（王品集團董事長） 接受某雜誌記者採訪時，對方講過一句話：「高科技要技術深耕，服務業要心靈接觸。」 【解讀】 1.高科技與服務業最大的不同是： 高科技是用＋－×÷算出來的。 服務業是以內心感覺來衡量的。 難怪現在的前衛管理大師，都在講「拋棄經濟學，研究心理學」。 2.與顧客心靈接觸的不二法則是「將心比心」。 與顧客心靈接觸的最佳觸媒是「真誠與微笑」。 【2006/05/02 經濟日報】

企業社會責任獎》台達電 堅持對地球負責

■ 張彥文 走出電梯，初來乍到的訪客都會很納悶，這家公司今天不上班嗎？怎麼暗暗的？ 原來在台達電子的公共區域，白天只使用部分的燈光，為了讓來訪的媒體拍照，工作人員還花了點時間才找到開關，「因為這些燈平常都不開，」台達電的公關人員有些不好意思地解釋。 至於在辦公室內，除了員工頭上的日光燈是三管全開外，旁邊的走道，一律只開一管日光燈。 省能是小氣？還是大器？ 而公共區域不開冷氣空調、利用太陽能板提供電力等等，更是台達電早為人知的作法。 自35年前，台達電創立以來，董事長鄭崇華就始終堅信，地球只有一個，企業的永續發展必得和環保節能連在一起。 「你如果趕時間，千萬別跟鄭老闆聊環保，」一位資深媒體記者打趣地說，因為只要談環保，鄭崇華就會從盤古開天講起，暢談他的環保理念，還會逐一展示他所有的具體作法。 台達電在環保節能上的措施不勝枚舉。目前在大陸東莞的工廠，使用太陽能熱水器，供應40棟宿舍、2萬多名員工使用，「台達電從來不趕時髦，方向也從未變過，」台達電執行長海英俊說，以前的人蓋廠房都算建設成本，卻忽略後續的營運成本。太陽能熱水器建造成本，雖比原本燒柴油的方式昂貴，但未來的營運成本卻省很多。 耗資成立「社會教室」 在企業社會責任的實踐上，台達電在環保方面的努力，一直令各界印象深刻。但台達電會連續二年拿到企業社會責任獎，絕不是因為只會做環保。 例如，台達電對員工的教育訓練從不吝嗇。在本次調查中，台達電員工教育訓練的經費占比，高達2.7%，在300多家企業當中排名第四。 目前台達電和企管顧問公司合作，訓練企業內部講師，稱為種子部隊，以內部的實際運作經驗做為教材。 即使再忙，海英俊一定至少安排半個小時與新進人員面談，讓他們瞭解台達電的企業精神。 台達電也長期致力於社會教育，資助科技研發專案、講座、設立獎助學金以及贊助普及教育活動。包括2001年成立清華大學「孫運璿科技講座」及成功大學「李國鼎科技講座」等。 台達電子文教基金會並贊助製作影片《掌舵風雨世代──孫運璿》。除了董事長鄭崇華本人對孫資政的崇敬之外，台達電也希望藉由這樣的行動，重新喚起過往政治人物無私忘我、戮力從公的精神典範。 推出住宅節能實作計畫 台達電子文教基金會也推出環保節能影片、手冊等教材，推廣到全省的中小學。基金會每年還提供五名獎學金，全額補助赴荷蘭攻讀環保相關的碩博士。 除了企業內部，台達電還透過基金會，向社會大眾宣導節能和環保教育。例如最近推出的「住宅節能實作計畫」，就是鼓勵民眾將住宅設計為「綠建築」，優勝者可得10萬元獎金。 環保一向由自身做起的台達電，目前計劃將台北總部大樓的玻璃貼上隔熱紙，光是這項工程就估計要花40萬元的經費，希望隔絕熱氣，但盡量不影響採光。 最近，台達電更發給大陸員工每人一個環保袋，除了期望減少塑膠袋的使用外，也希望透過員工影響到他們的家人，為環保盡一分心力。 （本文摘自5月號《遠見》雜誌） 【2006/05/02 經濟日報】

行銷觀點》用一支火柴點燃熊熊烈火

■ 官如玉 在野外求生的生火技巧，也可以運用到產品行銷上。 大眾行銷時代已成過去，在媒體眾多、多變的環境下，如何將訊息正確傳達給消費者，是企業一大挑戰。不過，行銷專家史提史特拉（Greg Stielstra）認為，打品牌戰不見得可以脫穎而出，不如巧妙運用生火術。 史提史特拉表示，品牌被高估及嚴重誤解。他引述調查報告指出，如果是同樣的價格，競爭產品卻提供更多的價值，96%的消費者會揚棄他們心愛的品牌，另尋新歡。 在預算緊摳、行銷費用被視為成本之下，如何接觸善變的顧客？ 史提史特拉表示，行銷人員的困境有如迷失在天寒地凍野外的旅人。為了求生，他必須生火，他會選擇哪種可資運用的燃料（樹枝、柴木等）？如果看緊企業財務的財務長只給他一支火柴，他將如何是好？ 一支火柴凸顯行銷資源有限的本質。「不管資源是資金、人力或時間，你就擁有這麼一些。機會成本很重要，你會怎麼利用火柴？用火柴去劃什麼？那一招才會有效果？你必須明智的運用，依據已經獲得證實的原則來生起這把行銷火。你或許只有這一次機會。」 史提史特拉認為，要靠有限的預算或一支火柴生起一把熊熊烈火，必須依循四個步驟。 首先是尋找乾燥的引火物。他以販賣休旅車為例，建議不要鎖定某一收入族群或年齡層，而是設法找到最近被困在雪地、被拖吊車搶救回來的車主。 接著用火柴去點燃，這指的是「讓消費者有體驗產品或服務的機會」。2002年，寶鹼推出Charmin衛生紙時，在超級足球盃等活動上提供貼有壁紙、仿木地板的高檔行動廁所，當然也提供公司的衛生紙新產品，成效立竿見影。透過這種流動廁所，一年內就有200萬人次接觸到新產品，帶動銷售成長。 然後是煽火，讓第一個顧客為你瘋狂的傳播福音。牧師華理克以每本7美元把自己的40萬本《標竿人生》新書賣給牧師和信徒，他們組成讀書會來討論這本書，拉升書籍銷售。目前共賣2,600萬本的這本書，是史上賣得最好的精裝書。 也要省下煤炭。建立顧客資料庫，下次啟動另一波行銷戰時，就不必一切重頭開始。 如果你想利用有限資源創造殺手級行銷活動，生火行銷手法值得一試。 （取材自富比世雜誌） 【2006/05/02 經濟日報】

管理新思維》單位總和之上的績效

■ 柯普朗、諾頓 就像賽船中的舵手指揮若定，讓划槳手動作整齊劃一，企業也須擅於整合總部、事業單位和後援單位的策略，才能發揮綜效，平衡計分卡不啻組織整合的一項利器。 每逢秋季與春季周末，總會見到八人一組的賽船，在波士頓和劍橋之間的查爾斯河域進行划船賽。儘管每艘船上都有體格強壯、求勝心切的划槳選手，致勝關鍵卻在於划槳動作整齊與否。 試想船上八名條件傑出、訓練有素的划槳手若是對於成功致勝的方法，各有各的盤算──包括每分鐘劃幾下才能達到最高船速？以目前勘查到的風向、風速、水流以及橋下的彎曲水道來看，最好走哪個方向才有機會得勝？他們各自設計和採用自己的方法，最後這場比賽下場必定奇慘無比。 許多企業就像協調性不佳的賽船一樣，雖然有出色的事業單位和訓練有素、經驗老到、企圖心旺盛的主管坐鎮其中，但行動完全未經協調，充其量，他們只能做到互不干擾的地步。 平衡計分卡 創造卓越成果 於是，企業整體績效等於各事業單位績效的總和，減去企業總部的成本。其中最常見的情況是︰各事業單位雖然埋頭苦幹，卻在共同顧客或共同資源上產生衝突；或者是各事業單位因協調不良，而錯失了更高績效的總體成就機會。如果它們之間能有更好的合作，相信最後成果絕對不止於各事業單位的績效總和而已。 賽船上的舵手就如同企業總部。 被動的舵手只會占掉船上的寶貴空間、加重船身重量、拖累選手的整體表現。反觀優秀的舵手，不僅了解每位划槳手的優缺點，也懂得事先研判和分析外在環境與競爭對手，再決定賽船的行進方向，確保每位划槳手都能同心協力，發揮最大潛能。這些卓越的舵手有如指揮若定的企業總部，對每位划槳手都有加分效果。 每年，「平衡計分卡團隊」都會精挑細選出幾家企業，進入「平衡計分卡策略執行力名人堂」（the Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution）。這些組織都是靠平衡計分卡（BSC）的績效管理系統，在策略執行層面上展現驚人的卓越成果。 譬如隸屬於戴姆勒克萊斯勒集團的克萊斯勒汽車，雖曾預估2001年將損失51億美元，新任執行長卻利用平衡計分卡扭轉乾坤，降低成本，透過新產品的開發，達成未來成長的目標。 儘管美國汽車市場持續疲弱不振，克萊斯勒卻靠新車種成功上市和一流的生產效率，在2004年創造19億美元的可觀利潤。 媒體通用公司（Media General）則是一家地區性的大眾傳播公司，旗下擁有報紙、電視和網路，它利用計分卡整合旗下不同資產的腳步，完成新策略趨同，最後使自家公司股價在四年間飆漲85%，遙遙領先競爭對手。 橫跨服飾零售、飯店、家具和營造的韓國企業集團E-Land，1998年到2003年的營收成長一倍，達到11億美元，同期間利潤從800萬美元攀升到1.5億美元。 五大管理流程 檢視成敗 我們研究名人堂中各個組織的管理作業，把它們拿來和另兩組從網路調查選出的平衡計分卡實施組織比較：其中高獲益的使用者指稱，卓越的營運成果完全拜平衡計分卡之賜，至於低獲益使用者則說，雖然施行過平衡計分卡，但獲利有限。於是，我們按五大管理流程去檢視這兩組公司的管理作業，這五大管理流程也是我們認定的策略執行成敗關鍵： 動員︰在主管的領導下精心策劃各種變革。 策略詮釋︰界定策略地圖、平衡計分卡、目標和行動方案。 組織整合︰配合策略整合總公司、事業單位、後援單位、外部夥伴和董事會的行動。 激勵員工︰提供員工進修教育和雙向溝通的機會，協助他們制定目標，提供獎勵辦法，舉辦員工訓練。 統籌管理︰將策略合併到規畫、預算編列、成果提報和管理評鑑當中。 最能受惠於全新績效管理系統的企業組織，比較擅於整合總部、事業單位和後援單位的策略。這種整合很像是划槳手整齊劃一的動作，可以為企業創造可觀利潤。要知道如何在組織內做到真正的整合，其實是門大學問，畢竟它所創造的可觀報酬是不分企業的。我們對這個主題會有興趣也很自然，因為針對高階主管所做的調查可以看出，平衡計分卡是他們創造組織整合的主要利器之一。 顧客價值主張 勝出關鍵 過去，在企業總體層面上整合組織單位，創造價值，往往不若在事業單位層面上創造價值來得引人注意。大部分的策略理論都很強調事業單位，事業單位策略會說明打算用什麼方法創造潛在顧客所需要的產品與服務，亦即所謂的「顧客價值主張」。如果這個價值主張夠吸引人，顧客就會持續購買，為事業單位創造更高價值。在前一本著作《策略地圖》裡，我們討論過事業單位經常追求的四種價值主張。 最佳總成本：提供品質穩定、成本低廉、可以及時生產的產品和服務。 產品領先者：提供可突破現狀的產品與服務。 顧客解決方案：提供全套客製化的產品與服務，結合技術知識（know-how），為顧客解決問題。 系統平台：提供可供應產品與服務的產業標準平台。 事業單位靠策略地圖與平衡計分卡的協助，在高階管理團隊中取得策略上的共識；然後向員工溝通策略，讓他們協助組織落實策略，再配合策略分發資源；最後是監控和管理策略成果。透過這些活動，事業單位便能靠自己的顧客關係去創造價值。（上） （本文摘自臉譜出版《策略校準》） 【2006/05/02 經濟日報】

威爾許專欄》騙徒？救星！毒舌顧問良藥苦口

■ 傑克‧威爾許 蘇格蘭愛丁堡市讀者問：近來似乎興起一股經營管理顧問風，真的有用嗎？ 答：一般來說的確有用。其價值要視顧問的品質而定，這個領域沒有特定的訓練方法，自然也沒有鑑定標準。當然難免有濫竽充數的江湖術士，這些人只說你想聽的，或是從未真正擔任領導者，也不知領導為何物。 但好的經營管理顧問可以直視你的眼睛，說出別人永遠不會告訴你的話，尤其你如果正好是老闆，更是如此。顧問會告訴你：你沒有用心聆聽、你太獨斷獨行，你欺下瞞上，你太依賴草包員工的建議，也會告訴你一些讓你難過的壞話。你的挑戰是要聽進這些話，因為好的顧問最後有沒有效果，影響是大是小，完全要看你能否接受而定。 (編譯謝璦竹) （讀者如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/05/01 經濟日報】

威爾許專欄》對症…問藥！企業健檢三步到位

■ 傑克‧威爾許 佛羅里達州奧蘭多讀者問：你認為最能評量企業體質的三個指標為何？ 答：評斷每種類型的企業以至每種類型的經理，都有真正重要的不同統計數據。對製造業經理人而言，可能是存貨周轉率、準時交貨及單位成本。對行銷部門主管而言，可能是新客戶成交數、市場占有率及業績成長率。對客服中心主管，則是接聽時間、漏接電話數及員工留任率。 但若你經營企業，不論是街角的小店或產品眾多的跨國企業，都有三個關鍵指標，就是員工滿意度、客戶滿意度以及現金流量。 這些指標雖不能讓你知道必須知道的一切，但已近乎掌握全局。他們直指企業眼前及未來整體表現的核心。 首先看員工滿意度。不論企業大小，要是沒有生氣勃勃、相信公司使命、知道如何達成使命的員工，企業絕對無法通過時間考驗，獲致成功。因此你每年至少必須用不記名的方式試探員工，讓員工可以放心表達，以了解員工的參與度。 但要小心的是，不要讓調查演變成對小事的抱怨，像公司餐廳食物太差或停車位不足等問題。最有意義的員工滿意度調查是要探測員工對公司的策略方向及自身生涯機會的看法。 例如可以問這樣的問題：「你是否相信公司有員工可以完全了解、接受與支持的完整目標？」、「你是否覺得公司重視你、重視你得到成長的機會？」、「你是否認為日常工作和公司領導者在演說和年報中揭示的事情關係密切？」 基本上，最佳員工滿意度調查要探查出下列問題的答案：「我們是否同舟共濟？」 當然，成長是長期生存能力的關鍵，因此客戶滿意度是第二個關鍵指標。這個指標可透過調查獲得，但不足以告訴你最要緊的資料，你必須親自拜訪。 但不是去跟優良客戶聊聊，去找最搞不定的客戶，找訂單斷斷續續，或根本不再續訂的客戶 去拜訪那些你的業務員都不想拜訪的客戶。把這種拜訪當成學習，想方設法問出「怎樣可以做得更好」的答案。確定客戶以後會推薦你的產品或服務之前，不要離開。這是檢驗客戶滿意度的速動比率。 最後是現金流量，它的重要性在於說出事實。所有跟盈虧相關的數字，包括純益，都有美化的方法，因為會計制度建立在各種假設上，由此得出的數字也可輕易美化。 但現金流量會告訴你企業的真實狀況，讓你知道你有多少發揮的空間：可以發放股利嗎？可以償付債務嗎？或是還要再借貸或採取其他綜合作法。 現金流量幫助你了解和控制你的命運。 毫無疑問，有很多評量標準可以幫助你診斷企業體質，但只要員工滿意度、客戶滿意度及現金流量都沒問題，你就可以放心，公司體質良好，已準備好衝刺！ 【2006/05/01 經濟日報】

遠見企業社會責任獎──台積電

■ 楊方儒 坐在台積電公司台北辦公室，與台積電董事長張忠謀，暢談企業社會責任的實踐，他唇邊煙斗白絲裊裊，謙虛地說：「該談的，過去都談過了；台積該做的，也都一直在做。」 從收購失敗經驗 悟出CSR 台積日前與美國一家半導體公司洽談收購事宜。這家公司想要出脫一座位於美國境內的晶圓廠，台積出高價，想要買進廠內的先進設備。 著眼於在美國的經營成本太高，台積不打算接手這座廠的員工，以及相關土地、廠房資產。 結果，這家公司選擇另一家出價低許多的半導體同業，包括這座晶圓廠的員工、實體資產，他們願意全部接收。 「我們覺得遺憾，但心裡非常佩服，」張忠謀認為，美國企業力行社會責任，仍是世界最高標準。 美國小鎮上的一座晶圓廠解散，數百名員工資遣，整個鎮幾乎就垮了。張忠謀說，企業經營團隊懂得社會責任的重要性，遠比捐錢行小惠，來的重要。 因此，台積看重的是務實照顧員工。員工不開心，公司也賺不到什麼錢，台積立志把員工照顧好，建立員工正確的人生價值觀，更澤及員工家庭。 做公益 不隨便慷股東之慨 《遠見》第二屆企業社會責任調查中，台積不管在財務透明、人力資源發展、環境政策、社會參與等構面，都表現十分傑出。 在張忠謀想法裡，財報透明，只是再基本不過的公司治理要求。 至於公益捐款，台積也不落人後。台積去年支出達1.2億元在公益活動上，也積極鼓勵員工參與社區活動，包括台積心築藝術季、贊助柏林愛樂來台、協助台大化學系興建「積學館」研究大樓，以及推動台中科學博物館的志工導覽。 談到這類社會參與，張忠謀直言，企業不可能做得「太多」。他以教育為例子，不論是個別企業投入，或者是好幾家企業一起串連，真正能夠達到的成效，仍是微不足道，「這類大課題，一定要政府有計劃地做。」 因此，張忠謀快人快語說，企業行公益，「不能做太多，要量力而為。」 「捐錢做公益，是花股東的錢，」張忠謀語重心長強調，企業首要照顧股東權益，絕不能隨便慷股東之慨。 的確，在公司治理上，台積向來自律極嚴，為大、小股東把關。 延攬菲奧莉納擔任董事 4月，台積延聘前惠普執行長菲奧莉納擔任獨立董事，成了科技界熱門話題。 預計8月開始，菲奧莉納將與智融集團董事長施振榮、清華大學科技管理學院院長史欽泰、前英國電信董事長彼得．邦菲與麻省理工學院教授梭羅，在台灣同桌開會，如再加上美國哈佛大學教授麥可．波特擔任監事，這名單幾乎是企業董監事的「夢幻球隊」。 2002年起，台積九席董事中，即有三席來自外部，未來獨立董事的席次比率更可望超過半數，是台灣企業少見。 「當台積的董事，真的要花力氣，」史欽泰強調，雖然每一季僅召開董事會兩天，但張忠謀為台積設計了審計與薪酬委員會制度，讓獨立董事可以切實參與台積考核。 不僅找來明星球員，台積的作法，遠比紐約、台北兩地證交制度更嚴謹，讓獨立董事不只是外界所詬病的橡皮圖章。 張忠謀一貫的理念是：做得比規定更好。以企業做環保當例子，如果只是做到「符合」政府規定而已，這個世界不會改變，「一定要做的比規章更多、更好，才能夠帶動社會進步，」張忠謀一再強調。 （本文摘自5月號《遠見雜誌》） 【2006/05/01 經濟日報】

自我經營》不想贏 才能贏

■ 台北訊
30世代的成功驅動力，不同於三、四年級創業家來自人生早年的貧困，或是像平庸的「成功學大師」教材，時時自我催眠：我要成功、我要成功！事實上，他們壓根沒想到要贏，只是早一步「贏在態度」而已。
剛接任無印良品副總經理一職，58年次的王文欣就說：「35歲的職場應該開花。」當大部分的30歲世代還在抱怨職場發展已經被四、五年級卡位完之際，一群30 something的工作人，他們在職場上升遷的速度，像開著法拉利在德國無極限高速公路上行駛狂飆。圍觀的群眾驚叫連連，包括他們的部屬、同事、競爭者，甚至已經成為下屬的老闆都不可思議地驚嘆著：「到底這一切是怎麼發生的？」
沒想贏 卻贏在機先
他們一點也不「功利」，事實上，這群人壓根都沒有想到「贏」，因此他們早已「贏在動機」。對王文欣來說，成功的動力僅僅出於「感情」──企業的情感認同：「老闆需要我，我不能辜負老闆的期待……。」甲骨文（Oracle）副總、業務常勝冠軍都景福說：「案子複雜我就亢奮，只要能打敗對手，我就驕傲了！」匯豐銀行副總裁楊琇惠沒有留洋學歷、五專插大，對從整理倉庫約聘人員做起的她來說，人生就是一路「呆呆往前衝」。
在「態度」這個大戰略原則之下，其他次要的戰術才能發揮真正的功效。觀察這些年輕的職場成功者，他們生涯的頭幾份工作，幾乎都進入以績效導向的外商，或是十分有成長潛力的本土公司。
熟悉科技業高階人力動向的優駿企管總經理鄭錦翬，就鼓勵年輕人進入一個願意投資「系統化教育訓練」的大公司，以及推動「輪調制度」的公司。教育訓練可以「避免自己盲目地摸索」，輪調則是培養未來管理職所需「全方位視野」的搖籃。
除了進對公司做對事之外，掌握產業趨勢的變化，是職場成功的外部因素。30歲就當上副總的楊琇惠，目前總管匯豐銀行中南台灣的財富管理，在民國80、90年代還沒有人聽過理財專員的時候，她就極具冒險精神地率先投入這個領域。
態度 吸引貴人
「態度」吸引貴人！無印良品副總王文欣，特別推崇曾經培育32位總經理的「金牌教練」──統一超商總經理徐重仁。自豪三年來提案沒輸過的甲骨文副總都景福，則歷任三位作風迥異的明星級老闆：何經華、李紹唐、吳昇奇。
現任英商巴克萊銀行的副董袁以沛，一開始也曾立志要成為華爾街裡的trader（交易員）。回台進入花旗，銀行指派給他的「良師」（mentor）卻發掘出他人際溝通的特質，更適合前台人際溝通、業務導向的工作。雖然與自己當初規畫的不同，袁以沛還是修正了先前的定位，果然發揮專長獲得發展。
職場成功者不只了解環境，更了解自己的優點。企管顧問專家一致認為，25歲到35歲是專注在深耕自己專業的年紀，職場人生就在於自我價值的發現。綺城科技總經理葉人魁就一再強調，人生真的不是以名利來衡量的。人生如果沒有「活出自己的價值」、擁有對人生的熱情，這樣的成功充其量也是短暫與麻痹，不會是真正的成功。
（本文摘自5月號《30雜誌》）
【2006/05/01 經濟日報】

知識希望園區 激發生命力 的學習組織

■ 陳珮馨 讀書會就一定是讀「書」嗎？ 新竹的「希望園區」讀書會，不只是讀書，更是讀「人」。花了一個晚上，書沒念完不重要，重要的是能靜下心，反思生命的價值，不但重新找回生活的感動，還能進一步回饋到工作領域，才算功德圓滿。 學習組織 營造生命教育環境 去年離開世界先進積體電路公司，現任北極星知識工作公司董事長的嚴守仁，過去八年多來，犧牲下班後的時間，在新竹科學園區瘋狂推動讀書會，起心動念的理由很單純，他決定把下半輩子奉獻於生命教育。 孩子一出生就患先天性唇顎裂，是讓嚴守仁撞進另一條生命軌道的契機。1994年，他為了孩子的治療遇到羅慧夫，才知道台灣的唇顎裂比例極高，原因是台灣努力發展科技，卻賠上了生活環境，太多的毒素、汙染影響了下一代的健康。 於是，他決定從自身做起，尋找一種方式，填補台灣急速發展下的空缺，摸索許久，決定透過「讀書會」發展具有生命力的學習型組織，同時營造良好的生命教育環境。 透過書本 價值觀漸漸浮現 一定下目標，嚴守仁就抱著「傳教士」的精神，從1998年開始，在新竹科學園區經營一場又一場的讀書會。讀書會的形式很單純，每周固定一個多小時， 園區內外朋友都歡迎參加。 「相機剩下最後一分鐘電力，你最想拍下什麼畫面？」有時候，讀書會主持人會拋出，令人意想不到的問題，這沒有標準答案，每個人的答案不同，背後則藏著許多生命的故事。於是，透過書本、也透過交談，每個人內心的價值觀漸漸浮現，述說的同時，也激盪彼此更深思考，究竟我的人生所為何來。 在這裡，「書」雖然重要，卻絕不是主角。讀書會的形式非常開放多元，討論的主題也隨著生活的成長，從親子關係、活得健康，一直談到每個人的生命價值，甚至教材也很有變化，一本書、一篇文章、一首歌甚至一幅畫，都成為牽引話題的媒介。 分享交流 啟發創意思維 希望園區讀書會有一套核心價值，參加成員都要學習彼此支持、互相信任，願意敞開心胸、尊重每個人的獨特性，在這樣的氣氛下，每個人可以暢所欲言，不知不覺中，養成了持續分享的文化，許多創意和啟發也就源源而出。 特別的是，讀書會就像擁有獨立的生命，隨著時間逐步蛻變。原先只是很單純的讀書會，成員形形色色，不分園區內外，甚至還有清大、交大的學生；漸漸地，參與的企業人士越來越多，甚至形成新的專業圈子，便另闢「實務社群」。 實務社群 知識激盪跨領域 這些實務社群談的不再是健康、家庭等軟性議題，而是深入工作領域，交換不同的專業思考。由於成員來自不同的領域和企業，激盪出許多意外的知識火花。 故事還沒結束，這一群實務社群的成員成為傳遞理念的種子，把讀書會的精神，帶回自己的工作領域。於是，讀書會開始由外往內，一步步走進企業，討論的領域也從生活領域，不斷移往專業領域，不但開始和企業的價值連結，甚至進一步為企業創造績效。 世界先進品質系統管理部經理魏逸群，就是這樣的一位開路先鋒。一開始，他只是抱著嘗試的心情，參加希望園區的實務社群，赫然發現這是一片全新的學習領域，興奮之餘，決定把這份精神帶回企業內部。 魏逸群在自己負責的品質系統管理部門，每周安排一段固定時間，邀請夥伴展開部門讀書會。一開始，大家還不太習慣，於是從彼此的家庭、生活經驗談起，透過輕鬆的分享過程，緊繃的情緒越聊越放得開。 魏逸群抱持開放態度，並不硬性要求部屬參加，他還擔心，自己身為部門最高主管，大家會有心理壓力，所以特別退一邊去，邀請副理蔣育政擔任導引人。 大家就這麼一路從生活談到工作，聊久了，過去正式開會時，不敢說出口的意見，竟然都在讀書會主動提出討論。公司正在推動「持續改善」計畫，品質系統管理部門要負責找出持續改善的工具，每周一次的讀書會，成為最佳的討論平台，每個人紛紛提出手上的案子，大家一起腦力激盪。 魏逸群興奮地說，原來只是希望透過讀書會，創造一些交流的空間，沒想到討論很起勁，甚至有人讀書會一結束，自動抱著新想法，去找其他部門的工程師，一起商量付諸實現的可能。於是，許多新的創意方法，就在這些「無意間」的討論中，源源不絕迸發而出，甚至化為行動方案，直接回饋到工作上。 讀書會運作了三年多，魏逸群親身感受到部門的轉變。以前開會時，大家都很怕發表意見，擔心說錯話，不管主管說什麼，幾乎都無異議；但是隨著讀書會分享，大家越來越習慣「允許犯錯」的文化，一到讀書會時間，就會卸下心防，說出自己的看法。 偶爾，實在忙不過來了，魏逸群只好宣布讀書會「暫停一次」，大家立刻就露出失望的神情，覺得被剝奪了學習的機會。 久而久之，部門成員不但讀書會時相互討論，甚至連一般的正式會議，也敢主動講出想法。魏逸群笑著說，以前讀書會一結束，他立刻就恢復「經理」身分，現在連平常時間，部門夥伴討論出新的想法，都會忍不住衝進辦公室，直接找他討論。 散布種子 培養生命教育園丁 世界先進品質系統管理部的讀書會，絕對不是唯一的例子。尤其從2001年底，嚴守仁開辦讀書會導引人培訓班，協助有心的讀書會夥伴，熟練帶領的技巧；接著從2004年起，開辦生命教育園丁培訓班，培養未來的讀書會領導人。 這些散布理念的「種子」，回到各自的領域，持續開花結果，希望園區讀書會於是從新竹一路擴展到台中、台南和台北。對於這群人而言，「讀書會」早就不等於讀書，甚至打破了時空，化身成為一種看不見的文化，成為彼此交流、激盪想法的代名詞，引爆一場接一場的生命饗宴。（系列完） 【2006/05/01 經濟日報】