■ Steven L. Katz
在職場上，你大概見過無數頭獅子，也聽過他們的吼叫聲；那就是咱們周遭那些擁有權勢、責任、力量、才智的人們，以及那些汲汲營營於追逐更高權位的傢伙。
在職場上，你不見得有機會做好面對獅子的準備功夫；實際上，受雇於某個組織，可以說已處於與獅同籠的局面。在步入職場獅籠之前，必須自覺是位馴獅者，且充分掌握自我形象與策略，才能以參與者及旁觀者的身分主導情勢。
至此，你得記住關於職場獅子的一項原則──該如何接近他們，與他們溝通？人對人一般？錯！哺乳類對哺乳類一般？答對了！
這麼說，並非有意冒犯，而是謙卑實際的。獅子本來就是和人類不同的族群，假想若你面對的是真正的獅子，反應會有多麼不同，你就抓住要點了。這種思維在真正馴獅者的腦中如此根深蒂固，以至於他們就算離開這行數十年，仍然隨時可以覆誦跟獅子共處的要訣：
1.獅子乃不同的族類。2.尊重其權勢。3.瞭解其中的危險。4.全神貫注。5.時時刻刻保持目光接觸──始終讓他們在你眼前。6.別任由其他事情讓你分心。7.提高警覺。8.果斷堅定。9.耐心非常重要。
掌握這些要訣之後，還必須知道如何分辨誰是獅子。不論是野生的獅子還是職場上的獅子，都有以下四種特徵：
1.獅子要做老大，並確定自己是當權者。
2.獅子要統領疆域，並知道何時必須加以維護、抵禦外侮、拓展領土，及該用什麼手段。
3.獅子要知道自己在社交階級體系中的位置。
4.獅子對所有危及自身生存的潛在威脅極其敏銳。
務必牢記「搶走獅子的鋒頭必須付出代價」。成功的馴獅者懂得自己品嚐滿足與回饋，不冀求獲得公開表揚。如同一位主管所言：「我可以在任何需要我的時機與場合出現。公開表揚，反而會毀了這樣的自由。」
【2005/08/13 經濟日報】
2005年8月13日 星期六
經濟書坊》未來學能教你的事
■ 莊淇銘
當有人預測，婚姻將不存在，公社家庭、實習婚姻，甚至一夫多妻將取而代之；為人父母者將和所有專業人員一樣，需要執照才能養兒育女；馬鈴薯上長出蕃茄；人類將移居海底……你會覺得是天方夜譚，一笑置之，還是認真研究，規劃行動方案來因應？前高雄空中大學校長莊淇銘說：「掌握未來，將擁抱美好未來。沉溺於過去，將沉沒於未來。」
作者以在大學教授未來學多年的經驗，歸納五種常見方法，用經驗、想像、模式推論、第二曲線，以及變遷因子等方法分析，預告人類在科技、能源、教育、經濟、兩性關係……等領域的關鍵發展。
日前轉任國北師校長的莊淇銘指出，經建會一項調查顯示，我國A級人才愈來愈缺，B級人才愈來愈多。B級人才若不自我提升，不是失業就是自我調降到C級單位工作。到底怎樣才能當A級人才？他認為，想要自我提升，就要了解如何偵測可能發生的危機並預防，最重要的是，從中掌握機會，開創美好人生。因此，他認為學有專精，不如放眼未來。
作者並指出多專業時代，我們應該具備八項基本能力，包括效率學習、創意素養、文化素養、 語言能力、口才與溝通、善用生化機器、生涯規劃、運用知識。其中，效率學習，將是競爭力的關鍵。
作者也設計一份「未來力指標檢測」，透過12道題目幫助讀者檢測自己的「未來力」，作為自我警惕的參考。
【2005/08/13 經濟日報】
當有人預測，婚姻將不存在，公社家庭、實習婚姻，甚至一夫多妻將取而代之；為人父母者將和所有專業人員一樣，需要執照才能養兒育女；馬鈴薯上長出蕃茄；人類將移居海底……你會覺得是天方夜譚，一笑置之，還是認真研究，規劃行動方案來因應？前高雄空中大學校長莊淇銘說：「掌握未來，將擁抱美好未來。沉溺於過去，將沉沒於未來。」
作者以在大學教授未來學多年的經驗，歸納五種常見方法，用經驗、想像、模式推論、第二曲線，以及變遷因子等方法分析，預告人類在科技、能源、教育、經濟、兩性關係……等領域的關鍵發展。
日前轉任國北師校長的莊淇銘指出，經建會一項調查顯示，我國A級人才愈來愈缺，B級人才愈來愈多。B級人才若不自我提升，不是失業就是自我調降到C級單位工作。到底怎樣才能當A級人才？他認為，想要自我提升，就要了解如何偵測可能發生的危機並預防，最重要的是，從中掌握機會，開創美好人生。因此，他認為學有專精，不如放眼未來。
作者並指出多專業時代，我們應該具備八項基本能力，包括效率學習、創意素養、文化素養、 語言能力、口才與溝通、善用生化機器、生涯規劃、運用知識。其中，效率學習，將是競爭力的關鍵。
作者也設計一份「未來力指標檢測」，透過12道題目幫助讀者檢測自己的「未來力」，作為自我警惕的參考。
【2005/08/13 經濟日報】
經濟書坊》ＢＭＷ傳奇──純粹創造魅力
■ David Kiley
做為一個品牌，它是汽車產業最聚焦的品牌；做為一家企業，它是全世界最受人景仰的汽車公司。神祕低調的匡達家族，深植在骨子裡的純粹與堅持，讓BMW從二次大戰的廢墟中浴火重生，讓世人在疾馳中享盡50餘年的駕駛樂趣……。
BMW是世界上最受尊崇的汽車製造者──以豪華與高性能表現聞名，並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。當其他車廠仍然掙扎於日漸下滑的銷售成績以及沉重的折扣，BMW似乎仍然覺得所生產的車子速度不夠快。結合了世界級的工程工藝、聰明的管理團隊，以及獨特的企業文化，BMW持續生產在業界被當作最多評量基準的卓越汽車。
《今日美國》報底特律分報總編輯、資深汽車產業記者大衛．凱利，在本書中呈現了這個神話般汽車製造商的內幕，揭開它的商業哲學與日常業務。BMW不只是另一家汽車製造商，它擁有無法超越的品質，生產的不只是一輛汽車。
作者也介紹了BMW成功背後的家族———神祕低調的匡達家族。喬哈娜．匡達，一個歐洲最富有而隱跡的女士，和她的成年子女史帝芬和蘇珊，成功策畫了1999年管理階層異動。《BMW傳奇》並不只是關於BMW的故事，而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。
【2005/08/13 經濟日報】
做為一個品牌，它是汽車產業最聚焦的品牌；做為一家企業，它是全世界最受人景仰的汽車公司。神祕低調的匡達家族，深植在骨子裡的純粹與堅持，讓BMW從二次大戰的廢墟中浴火重生，讓世人在疾馳中享盡50餘年的駕駛樂趣……。
BMW是世界上最受尊崇的汽車製造者──以豪華與高性能表現聞名，並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。當其他車廠仍然掙扎於日漸下滑的銷售成績以及沉重的折扣，BMW似乎仍然覺得所生產的車子速度不夠快。結合了世界級的工程工藝、聰明的管理團隊，以及獨特的企業文化，BMW持續生產在業界被當作最多評量基準的卓越汽車。
《今日美國》報底特律分報總編輯、資深汽車產業記者大衛．凱利，在本書中呈現了這個神話般汽車製造商的內幕，揭開它的商業哲學與日常業務。BMW不只是另一家汽車製造商，它擁有無法超越的品質，生產的不只是一輛汽車。
作者也介紹了BMW成功背後的家族———神祕低調的匡達家族。喬哈娜．匡達，一個歐洲最富有而隱跡的女士，和她的成年子女史帝芬和蘇珊，成功策畫了1999年管理階層異動。《BMW傳奇》並不只是關於BMW的故事，而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。
【2005/08/13 經濟日報】
好書導讀》卓越企業 的八大特質
■ 湯姆斯．畢德士、羅伯特．華特曼
當我們回顧《追求卓越》付梓以來的這20多年，心中盡是欣喜。喜的是本書受到廣大讀者的喜愛；而且書中主要論述都經得起考驗。
然而，書中介紹的一些公司這些年來卻日益衰敗。這是因為他們偏離了方向，不過他們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處顛峰時期的運動員，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》；這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。
我們把理論的部分擺在前面幾章，包括「理性模型」、「渴求激勵的人」及「管理模糊和矛盾」，還告訴讀者可以跳過這幾章；不過現在我們可不這麼認為。這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不下於剛發行的那段期間。
簡而言之，我們的重點是 (不過可別因此而跳過這幾章)：
第一、不同於策略、商業和組織學所說的，人和組織並不「理性」。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。不可能光「看著數字」管理，這是連想都不用想的。
第二、大多數管理系統都把人視為「生產要素」；就如同機械的小螺絲釘一樣，這樣的假設很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜；領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三、這個世界充滿模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於「軟性的東西」；特別是文化。沒有密切注意所謂的軟性要素，領導者終究會落得失敗的下場。
我們非常清楚，其他研究人員即使看同樣的數據，也可能選出不一樣的卓越要素；儘管如此，我們並不打算更動這八大卓越特質。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：
行動導向
也就是「起而行」，這道理和科學實驗一樣，不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裡，不多嘗試、勇於失敗，自然什麼也學不到。重點在於建立文化共識，知道哪一種失敗是可以接受的，哪一種則會導致災難性的後果。不過不要自欺欺人。分析作得再多 (特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。
接近顧客
這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業———IBM、惠普、K- Mart，甚至麥當勞偏離正軌之處。企業經營要注意的細節多如鳳毛麟角，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的終端使用者，那就難上加難。儘管如此，寶鹼卻成功地讓公司裡的每一個人都和顧客保持密切的聯繫，並且具備強大的創新能力，這或許是他們能夠歷久彌新的主要原因。
自治和企業精神
就算組織規模很大，還是要像小公司般運作。組織不過是一群人的組合，在大規模的抽象組織內，人很難運作。如果你不了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普是怎麼成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，但以共同的目標和文化凝聚向心力，即可明白。
激發人的生產力
說到人員的重要性，每家企業都會大談特談，卻沒有幾家公司會把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子，就是達美航空「家庭的感覺」；1982年，員工團結一致自願減薪3,000萬美元，好讓公司買下第一款的波音767客機，充分展現「達美精神」。可惜的是，達美航空後來和西方航空合併，就喪失這種大家庭的感覺。
以親自參與、價值為導向
這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓員工感到自豪？接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過記住，獲利之於企業的重要性，就猶如呼吸之於生命。卓越企業不光是賺錢，他們還會創造意義。
堅守本業
除了巴菲特的投資控股公司波克夏、威爾許的奇異電氣等極少數特例之外，多角化經營幾乎都行不通。特別要當心「綜效」這個字眼，這聽起來棒極了———誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果在在顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，沒有什麼會比過度快速的擴張，更容易讓成功的企業從此一蹶不振。
簡單的形態 精簡的人事
企業本身相當複雜，我們不能以疊層架屋的組織架構，讓情況更加難解。施以簡單、可以運作的結構；其餘的人自然會搞清楚該怎麼做。幕僚人員的人數盡量降到最低，把這部分的工作大部分委外處理，或採取有時間限制、專案導向的工作小組 (另外一種線型組織的形態)。龐大的幕僚班底，總是讓公司內真正做事的人礙手礙腳的。
鬆緊適中
經營得有聲有色的企業都不是中央集權或分權，而是兩者皆具。不論是過去還是現在，卓越企業大多數的層面都是「寬鬆」的，讓員工享有極大的自由，可依自己的意思去做事。但另一方面，卓越企業少數幾個關鍵性的層面卻又是高度中央集權：以核心價值觀塑造企業文化，一兩個 (或是更多的)最高策略，以及少數關鍵性的財務指標。
以上就是我們的八大特質，不論是當時還是現在都適用。自從《追求卓越》出版之後，我們還寫了很多書，以不同的方式呈現我們的觀察心得；可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精闢。特質就是特質，並不是原則；不過在還沒有更明確、更好的特質出現之前，我們還是堅持這八大特質。
【2005/08/13 經濟日報】
當我們回顧《追求卓越》付梓以來的這20多年，心中盡是欣喜。喜的是本書受到廣大讀者的喜愛；而且書中主要論述都經得起考驗。
然而，書中介紹的一些公司這些年來卻日益衰敗。這是因為他們偏離了方向，不過他們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處顛峰時期的運動員，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》；這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。
我們把理論的部分擺在前面幾章，包括「理性模型」、「渴求激勵的人」及「管理模糊和矛盾」，還告訴讀者可以跳過這幾章；不過現在我們可不這麼認為。這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不下於剛發行的那段期間。
簡而言之，我們的重點是 (不過可別因此而跳過這幾章)：
第一、不同於策略、商業和組織學所說的，人和組織並不「理性」。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。不可能光「看著數字」管理，這是連想都不用想的。
第二、大多數管理系統都把人視為「生產要素」；就如同機械的小螺絲釘一樣，這樣的假設很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜；領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三、這個世界充滿模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於「軟性的東西」；特別是文化。沒有密切注意所謂的軟性要素，領導者終究會落得失敗的下場。
我們非常清楚，其他研究人員即使看同樣的數據，也可能選出不一樣的卓越要素；儘管如此，我們並不打算更動這八大卓越特質。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：
行動導向
也就是「起而行」，這道理和科學實驗一樣，不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裡，不多嘗試、勇於失敗，自然什麼也學不到。重點在於建立文化共識，知道哪一種失敗是可以接受的，哪一種則會導致災難性的後果。不過不要自欺欺人。分析作得再多 (特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。
接近顧客
這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業———IBM、惠普、K- Mart，甚至麥當勞偏離正軌之處。企業經營要注意的細節多如鳳毛麟角，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的終端使用者，那就難上加難。儘管如此，寶鹼卻成功地讓公司裡的每一個人都和顧客保持密切的聯繫，並且具備強大的創新能力，這或許是他們能夠歷久彌新的主要原因。
自治和企業精神
就算組織規模很大，還是要像小公司般運作。組織不過是一群人的組合，在大規模的抽象組織內，人很難運作。如果你不了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普是怎麼成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，但以共同的目標和文化凝聚向心力，即可明白。
激發人的生產力
說到人員的重要性，每家企業都會大談特談，卻沒有幾家公司會把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子，就是達美航空「家庭的感覺」；1982年，員工團結一致自願減薪3,000萬美元，好讓公司買下第一款的波音767客機，充分展現「達美精神」。可惜的是，達美航空後來和西方航空合併，就喪失這種大家庭的感覺。
以親自參與、價值為導向
這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓員工感到自豪？接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過記住，獲利之於企業的重要性，就猶如呼吸之於生命。卓越企業不光是賺錢，他們還會創造意義。
堅守本業
除了巴菲特的投資控股公司波克夏、威爾許的奇異電氣等極少數特例之外，多角化經營幾乎都行不通。特別要當心「綜效」這個字眼，這聽起來棒極了———誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果在在顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，沒有什麼會比過度快速的擴張，更容易讓成功的企業從此一蹶不振。
簡單的形態 精簡的人事
企業本身相當複雜，我們不能以疊層架屋的組織架構，讓情況更加難解。施以簡單、可以運作的結構；其餘的人自然會搞清楚該怎麼做。幕僚人員的人數盡量降到最低，把這部分的工作大部分委外處理，或採取有時間限制、專案導向的工作小組 (另外一種線型組織的形態)。龐大的幕僚班底，總是讓公司內真正做事的人礙手礙腳的。
鬆緊適中
經營得有聲有色的企業都不是中央集權或分權，而是兩者皆具。不論是過去還是現在，卓越企業大多數的層面都是「寬鬆」的，讓員工享有極大的自由，可依自己的意思去做事。但另一方面，卓越企業少數幾個關鍵性的層面卻又是高度中央集權：以核心價值觀塑造企業文化，一兩個 (或是更多的)最高策略，以及少數關鍵性的財務指標。
以上就是我們的八大特質，不論是當時還是現在都適用。自從《追求卓越》出版之後，我們還寫了很多書，以不同的方式呈現我們的觀察心得；可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精闢。特質就是特質，並不是原則；不過在還沒有更明確、更好的特質出現之前，我們還是堅持這八大特質。
【2005/08/13 經濟日報】
2005年8月12日 星期五
大師輕鬆讀---創新組合的魔術方塊（Innovation that Fits）
【期號】No.140【刊名】創新組合的魔術方塊（Innovation that Fits）
【出刊日期】2005-08-11
【類別】經營管理
【原著作者】麥可‧羅德，唐納‧戴柏特西 & 傑佛瑞‧華格（Michael Lord, Donald DeBethizy & Jeffrey Wager）
＊要創新就不能死腦筋，一種方法用到底，要時而企業創投、時而智財授權，有時用收購的、有時大家來聯盟，必要時還可以成立一家衍生企業。
＊創新不只在意「做什麼」，「怎麼做」才是維繫創新活力與生命的關鍵。運用組合、轉換變化，緊隨企業核心事業，創新是動態的工廠！
轉換、組合，創新有百變的效率！
現今企業界幾乎每個人都喜歡創新，認為創新可以增加收入與獲利，因此出現了一連串的創新風潮與構想。然而實際情況是，沒有哪一種構想能夠一體適用，更沒有能夠一舉中的的創新絕招。
企業要創新成功，可以混合使用下列5種不同的創新選擇，找出最適切的創新組合：
◎5種創新選擇
1.企業創投投資
所謂的「企業創投」，是指經營穩定的公司仿效創投運作模式，讓公司投資外面的新創企業，或是在公司內部成立獨立運作的「臭鼬工廠」，讓新構想可以不受公司官僚體制干擾，持續進行。
2.智慧財產權授權
網際網路興起以及新經濟時代來臨之後，就開始流行智慧財產權授權，包括取得他人的授權，以及將自己的智慧財產授權給他人。
3.透過結盟合作來創新
跟他人合作來創新，這種方法也擴展了創新的界限。如今，企業之間形成策略聯盟、研究夥伴，或在研發階段成立合資企業，都是合作創新的模式。通常，企業會合作開發新技術，然後在市場上互相競爭，看誰最早將技術商業化成功。
4.透過收購來創新
為了啟動創新，有些企業會收購其他已經開發出新技術的公司。這也被大家看成是一種好方法，因為可以雇用到最好的員工。如何成功地把收購的公司整合進來，通常是最大的障礙。
故宮千年美也可因授權而創新
artkey藝奇藝術授權文化股份有限公司執行長 郭羿承
artkey藝術授權中心是由我在8年前創辦的新興事業。目前代表兩岸700位藝術家、6萬件藝術作品，以及故宮數萬件館藏書畫作品數位真跡合法授權，旗下品牌包含：「artkey．齊白石」、「art key．戀戀花蝶」等。
從國際授權產業的業務發展慣例，artkey從產品授權、畫作授權和數位授權3方面，走出結盟合作創新的成功案例：
a.產品授權
透過名家藝術品牌作品應用，提供形象商品授權、促銷授權、通路授權、包裝授權，營造獨具的東方美感，大幅提升商品附加價值，強化企業品牌形象。除具備日常生活必要的「實用性」，並著重「藝術性」及「獨特性」，不同於坊間大量生產或仿製的膺品。從平價商品或高級禮品，均可就行銷策略、目標客群、活動主題等不同需求，量身打造專屬的產品差異化行銷方案。
b.畫作授權
提供量身訂做的數位真跡客製化服務，諸如複製框畫與大型壁畫，都因為數位技術的進步，可依據企業營業主題、裝潢風格、或CIS色系，推薦專屬客戶的藝術作品，所有作品都可以依空間大小，提供不同尺寸縮放、擷取等重製服務，突破視覺與空間上的極致發揮。artkey曾以劉國松作品，授權情境應用於台視談話性節目「主流論壇」，作為背景畫面。氣勢磅礡的劉國松名家大作，斑斕壯麗地凸顯節目專業性質，與同類型節目明顯區隔，至今是為成功案例。2008年北京奧運的相關畫作，artkey捷足先登已經得到全中國大陸藝術家的授權，及至活動的一系列推動，將展現一幅幅的中國藝術之美。
c.數位授權
從現代科技的角度，這部分是最有趣的思考。大家現在看到的3C產品，只是冰冷的鋼硬，透過數位授權模式提供低解析度圖檔，廣泛應用於各項科技產品與技術上，例如網路、行動電話、PDA、手提電腦等，應用模式包含待機、關機畫面、電子賀卡、桌布、螢幕保護程式及flash動畫等。誰說MOTO最新款的手機不能搭配水墨畫？目前我們已與中華電信、台灣大哥大、搜狐Sohu等行動電話業者合作，提供彩色手機下載artkey旗下系列藝術品牌作品的服務。
「母公司對獨立出去的子公司太多的照顧以及太多的牽扯，都可能寵壞、扼殺、抑制衍生公司，讓子公司無法追求自己的成功。」
麥可‧羅德，唐納‧戴柏特西 & 傑佛瑞‧華格
公司很難將自己皇冠上的珠寶獨立出去——就是跟母公司的核心事業有密切相關的資產。企業常會後悔讓這項資產獨立成衍生公司，然後又把公司再買回來。
有時成立衍生公司，是為了減輕對母公司的現金需求，或是為了將債務及或有負債從資產負債表上消去。這通常解決不了問題，反而會製造更多問題，因為除了會有利益衝突，還有其他各種各樣的問題。
衍生公司通常會陷入「臍帶」困境。母公司捨不得切斷關係，讓衍生公司成為一個獨立自主的商業實體。因此，母公司會保留過半數控股權，收取過高的管理費用，或是簽訂不健全的商業合同。這會對衍生公司造成各式各樣策略、組織、法律與財務上的困難。
如果衍生公司是以可能會產生價值的創新為核心，而這種創新又不屬於母公司的核心業務，這種衍生公司是最好的。
衍生公司實務上的作業相當困難，不要低估這種公司牽涉的作業複雜程度。一旦已經把衍生公司獨立出去，接著就應該後退一步，讓新公司自生自滅。沒有人敢保證衍生公司會成功，你能做的就是事先規畫好，讓新公司有個好的開始，但是之後就無法再插手。事先就要有這個認知，不要去干涉。
◎5種創新選擇
創新選擇
─1企業創投投資創新選擇
─2智慧財產權授權創新選擇
─3透過結盟合作來創新創新選擇
─4透過收購來創新創新選擇
─5創新衍生事業
資誠園地》關係企業員工退休金規定
■ 何淑敏
今年7月1日上路的「勞工退休金新制」，其適用對象依規定可區分為「強制適用」和「自願參加」二類如下：
1. 強制適用：基於勞退新制「有工作、有薪資，即有一定比例的退休金」之「勞動薪資與退休連動」的設計原則，凡「適用勞動基準法之本國籍勞工」只要具有「受僱獲致薪資之事實」，且選擇適用新制度者，均屬雇主須依法為其提繳退休金之「強制適用對象」。
2. 自願參加：勞退新制除了強制雇主必須為勞工提繳退休金外，亦允許「實際從事勞動之雇主」「不適用勞動基準法之本國籍工作者」或「不適用勞動基準法之委任經理人」等對象自願提繳，並依勞工退休金條例提繳及請領退休金。
是以，因應勞退新制之施行，關係企業如因組織重組有必要調動員工時，宜考慮下列因素：
一、結算金屬退職所得或薪資所得
依據財政部台財稅第9404519790號函釋，勞退新制施行後，勞工不管選擇結清年資或保留年資，取自雇主的所得，其性質都是退職所得，皆適用定額免稅。又，依據勞退條例第11條規定，適用勞動基準法的勞工，在勞退條例施行後，仍服務於同一事業單位並選擇適用勞工退休新制者，其適用勞退條例前的工作年資，應予保留。該保留年資的退休金，應由勞雇雙方約定在勞退條例施行後結清、或等勞工退休時，由雇主在30日內發給（不得分期支付）。
是以，雇主依法在勞工退休時發給勞工保留年資的退休金，因屬勞工退職所得，可以享有定額免稅額。計算時所適用的「退職服務年資」，應以「保留的工作年資」為準。此外，雇主依勞退條例第11條第3項規定，在勞退條例施行後發給勞工約定結清的退休金，亦屬退職所得，同樣可以享有定額免稅額，其「退職服務年資」亦應以「保留的工作年資」為準。
但勞資雙方合意結清的退休金，如係依據勞退條例施行細則第12條規定，全額移入勞工保險局的個人退休金專戶者，因為在符合請領條件以前不得領回，故尚無課稅問題，需等到勞工向勞工保險局領取時，再併同勞退新制退休金，按退職所得規定免徵所得稅。
值得注意的是，勞委會認為，勞退新制實行前，並無任何有關勞雇雙方得同意結清年資之規定，是以，財政部認為企業如果已經有此種結清年資的情形，而勞工實際並未離職，這筆所得應不符合稅法所稱「退職所得」的定義，企業應先以薪資列帳，而勞工則無法享有免稅。
二、勞退新制之適用
惟依據勞退條例第8條第1項規定，勞退條例施行前已適用勞動基準法之勞工，於勞退新制施行後，可選擇繼續適用勞動基準法之退休金規定。但於離職後再受僱時，應適用勞退新制，不得再選擇勞動基準法之退休金規定。因此，關係企業係屬各自獨立之事業單位，新制施行後，一旦勞工於關係企業間轉調之事實發生，即已符合上開規定，勞工應自轉調日起開始適用勞退新制，新雇主須按月為勞工提繳「不低於勞工每月工資的6%」之新制退休金。
不過，新雇主若為了維護勞方權益，願意承認勞工於原事業單位之工作年資、或於勞工符合退休要件時，另依舊制退休金給付標準，將舊制與新制退休金之間的差額另行發給勞工，亦屬可行。
三、稅負規定
政府為了因應人口老化趨勢、鼓勵勞工為退休生活預做準備，因而祭出稅賦優惠措施。勞退條例第3項規定，勞工得在其每月工資6%的範圍內，自願另行提繳退休金。勞工自願提繳的部分得自當年度個人綜合所得總額中全數扣除，享有免稅優惠。
另依據財政部台財稅第09404538580號令，上述勞工於規定範圍自願提繳之退休金，參照所得稅法施行細則第83條第1項規定，免予扣繳。扣繳義務人依同法第92條第1項規定填報薪資所得扣繳暨免扣繳憑單時，亦免予列入薪資「給付總額」申報。財政部將會在各類所得扣繳暨免扣繳憑單或其申報書中增列適當欄位，供扣繳義務人填報勞工自提部分之金額。
結語
關係企業間係屬各自獨立之事業單位，在勞退新制施行後，關係企業間若有員工轉調之情事，員工應自轉調日起開始適用勞退新制，新雇主須按月為員工提繳新制退休金。然而，此一規定影響員工原有年資權益甚鉅，勞資必須要事先達成協議，以避免不必要的勞資爭議。
（作者是資誠會計師事務所會計師，本文由江春桂協理協助完成。本專欄每周五刊登）
【2005/08/12 經濟日報】
今年7月1日上路的「勞工退休金新制」，其適用對象依規定可區分為「強制適用」和「自願參加」二類如下：
1. 強制適用：基於勞退新制「有工作、有薪資，即有一定比例的退休金」之「勞動薪資與退休連動」的設計原則，凡「適用勞動基準法之本國籍勞工」只要具有「受僱獲致薪資之事實」，且選擇適用新制度者，均屬雇主須依法為其提繳退休金之「強制適用對象」。
2. 自願參加：勞退新制除了強制雇主必須為勞工提繳退休金外，亦允許「實際從事勞動之雇主」「不適用勞動基準法之本國籍工作者」或「不適用勞動基準法之委任經理人」等對象自願提繳，並依勞工退休金條例提繳及請領退休金。
是以，因應勞退新制之施行，關係企業如因組織重組有必要調動員工時，宜考慮下列因素：
一、結算金屬退職所得或薪資所得
依據財政部台財稅第9404519790號函釋，勞退新制施行後，勞工不管選擇結清年資或保留年資，取自雇主的所得，其性質都是退職所得，皆適用定額免稅。又，依據勞退條例第11條規定，適用勞動基準法的勞工，在勞退條例施行後，仍服務於同一事業單位並選擇適用勞工退休新制者，其適用勞退條例前的工作年資，應予保留。該保留年資的退休金，應由勞雇雙方約定在勞退條例施行後結清、或等勞工退休時，由雇主在30日內發給（不得分期支付）。
是以，雇主依法在勞工退休時發給勞工保留年資的退休金，因屬勞工退職所得，可以享有定額免稅額。計算時所適用的「退職服務年資」，應以「保留的工作年資」為準。此外，雇主依勞退條例第11條第3項規定，在勞退條例施行後發給勞工約定結清的退休金，亦屬退職所得，同樣可以享有定額免稅額，其「退職服務年資」亦應以「保留的工作年資」為準。
但勞資雙方合意結清的退休金，如係依據勞退條例施行細則第12條規定，全額移入勞工保險局的個人退休金專戶者，因為在符合請領條件以前不得領回，故尚無課稅問題，需等到勞工向勞工保險局領取時，再併同勞退新制退休金，按退職所得規定免徵所得稅。
值得注意的是，勞委會認為，勞退新制實行前，並無任何有關勞雇雙方得同意結清年資之規定，是以，財政部認為企業如果已經有此種結清年資的情形，而勞工實際並未離職，這筆所得應不符合稅法所稱「退職所得」的定義，企業應先以薪資列帳，而勞工則無法享有免稅。
二、勞退新制之適用
惟依據勞退條例第8條第1項規定，勞退條例施行前已適用勞動基準法之勞工，於勞退新制施行後，可選擇繼續適用勞動基準法之退休金規定。但於離職後再受僱時，應適用勞退新制，不得再選擇勞動基準法之退休金規定。因此，關係企業係屬各自獨立之事業單位，新制施行後，一旦勞工於關係企業間轉調之事實發生，即已符合上開規定，勞工應自轉調日起開始適用勞退新制，新雇主須按月為勞工提繳「不低於勞工每月工資的6%」之新制退休金。
不過，新雇主若為了維護勞方權益，願意承認勞工於原事業單位之工作年資、或於勞工符合退休要件時，另依舊制退休金給付標準，將舊制與新制退休金之間的差額另行發給勞工，亦屬可行。
三、稅負規定
政府為了因應人口老化趨勢、鼓勵勞工為退休生活預做準備，因而祭出稅賦優惠措施。勞退條例第3項規定，勞工得在其每月工資6%的範圍內，自願另行提繳退休金。勞工自願提繳的部分得自當年度個人綜合所得總額中全數扣除，享有免稅優惠。
另依據財政部台財稅第09404538580號令，上述勞工於規定範圍自願提繳之退休金，參照所得稅法施行細則第83條第1項規定，免予扣繳。扣繳義務人依同法第92條第1項規定填報薪資所得扣繳暨免扣繳憑單時，亦免予列入薪資「給付總額」申報。財政部將會在各類所得扣繳暨免扣繳憑單或其申報書中增列適當欄位，供扣繳義務人填報勞工自提部分之金額。
結語
關係企業間係屬各自獨立之事業單位，在勞退新制施行後，關係企業間若有員工轉調之情事，員工應自轉調日起開始適用勞退新制，新雇主須按月為員工提繳新制退休金。然而，此一規定影響員工原有年資權益甚鉅，勞資必須要事先達成協議，以避免不必要的勞資爭議。
（作者是資誠會計師事務所會計師，本文由江春桂協理協助完成。本專欄每周五刊登）
【2005/08/12 經濟日報】
成為人才 靠自己
■ 吳鴻麟
日前，某中央政府機關主管為了向新任長官作8分鐘業務簡報，相關單位竟然花了一兩個月的時間，開了無數會議討論如何準備資料。各單位繳交的報告，被該主管的幕僚要求一改再改，負責彙整工作的就是我的同學，他被這些反來覆去的主管搞的一肚子火，我開玩笑說，民營企業若是這種工作效率，恐怕早就關門大吉。
事過不久，我介紹朋友幫這位同學辦理一項業務，由於朋友隱匿一些狀況，並拖延相當時間才辦好事情，造成他的困擾與不悅，他也不客氣的反譏我「效率不彰、識人不明」。
乍聽這樣的批判，我相當不舒服，但靜心想想，現今的社會，有多少主管不希望聽好話、讓人吹捧；又有多少部屬不阿諛奉承、唯唯諾諾。俗語說「忠言逆耳」，我算運氣好，有同學願意糾正我的不是，否則，可能永遠都不知道自己的缺失。
很多社會新鮮人剛到單位沒多久，就開始抱怨工作太單調，主管未授予重責大任，沒有表現的機會，普遍有「懷才不遇」的心理，養成「當一天和尚撞一天鐘」的消極心態。他們不願按部就班充實工作經驗及知識，只想一步登天，不但缺乏敬業樂業的精神，連最基本的職場倫理及禮儀都不懂，最後庸庸碌碌過一生，到頭來還歸咎於自己「一命、二運、三風水」不好，全然不知問題的癥結所在。
事實上，身為基層員工，只要保持積極正面的心態，作事認真負責，不斷自我學習成長，紮實累積自己的本職學能，或許未受到現任主管賞識，但只要是良馬，不必擔心伯樂不會出現。所以，自己是人才還是庸才，決定權在於自己，不在別人。「懷才不遇」只是懷憂喪志者的推託之詞。
孔子說「不患人之不己知，患不知人也。」身為部屬，固然不必擔心主管識人不明，有志難伸；但主管要讓部屬適才適所，為企業拔擢人才，並非易事。
長袖善舞的部屬總是較能討主管歡心，因為他們會察言觀色，會揣摩上意逢迎拍馬，像極了古代豪門的家奴，因此，遇有升官發財機會，總是比別人快一步。如果這些趨炎附勢的佞臣，只是為個人的榮華富貴，對企業或機構的影響不致太大；但如果他們參與政策的主導與執行，企業或機構的前景就堪憂。
成為人才、庸才還是奴才，全看自己；但國家要不斷進步，企業要永續經營，則看主事者要用的是人才、庸才還是奴才！
（作者是第一產代總經理)
【2005/08/12 經濟日報】
日前，某中央政府機關主管為了向新任長官作8分鐘業務簡報，相關單位竟然花了一兩個月的時間，開了無數會議討論如何準備資料。各單位繳交的報告，被該主管的幕僚要求一改再改，負責彙整工作的就是我的同學，他被這些反來覆去的主管搞的一肚子火，我開玩笑說，民營企業若是這種工作效率，恐怕早就關門大吉。
事過不久，我介紹朋友幫這位同學辦理一項業務，由於朋友隱匿一些狀況，並拖延相當時間才辦好事情，造成他的困擾與不悅，他也不客氣的反譏我「效率不彰、識人不明」。
乍聽這樣的批判，我相當不舒服，但靜心想想，現今的社會，有多少主管不希望聽好話、讓人吹捧；又有多少部屬不阿諛奉承、唯唯諾諾。俗語說「忠言逆耳」，我算運氣好，有同學願意糾正我的不是，否則，可能永遠都不知道自己的缺失。
很多社會新鮮人剛到單位沒多久，就開始抱怨工作太單調，主管未授予重責大任，沒有表現的機會，普遍有「懷才不遇」的心理，養成「當一天和尚撞一天鐘」的消極心態。他們不願按部就班充實工作經驗及知識，只想一步登天，不但缺乏敬業樂業的精神，連最基本的職場倫理及禮儀都不懂，最後庸庸碌碌過一生，到頭來還歸咎於自己「一命、二運、三風水」不好，全然不知問題的癥結所在。
事實上，身為基層員工，只要保持積極正面的心態，作事認真負責，不斷自我學習成長，紮實累積自己的本職學能，或許未受到現任主管賞識，但只要是良馬，不必擔心伯樂不會出現。所以，自己是人才還是庸才，決定權在於自己，不在別人。「懷才不遇」只是懷憂喪志者的推託之詞。
孔子說「不患人之不己知，患不知人也。」身為部屬，固然不必擔心主管識人不明，有志難伸；但主管要讓部屬適才適所，為企業拔擢人才，並非易事。
長袖善舞的部屬總是較能討主管歡心，因為他們會察言觀色，會揣摩上意逢迎拍馬，像極了古代豪門的家奴，因此，遇有升官發財機會，總是比別人快一步。如果這些趨炎附勢的佞臣，只是為個人的榮華富貴，對企業或機構的影響不致太大；但如果他們參與政策的主導與執行，企業或機構的前景就堪憂。
成為人才、庸才還是奴才，全看自己；但國家要不斷進步，企業要永續經營，則看主事者要用的是人才、庸才還是奴才！
（作者是第一產代總經理)
【2005/08/12 經濟日報】
關懷人群 回饋社會
■ 陳定國
21.退休就業化 (Retirement and Re-em-ployment)
因壽命延長及健康改善，上班族依數十年前所訂「退休年齡60歲」退休之後，就變成終日無所事事，浪費成熟智慧及虛度人生，所以在第一度就業退休後，應再尋找第二度就業，甚至第三、第四度就業機會，以豐富生命及排遣歲月。
22.食品健康化 (Healthy Food)
為求健康，越來越多人的食物以青菜及水產品為主，肉類為輔，同時各種健康食品補充物紛紛推出，占飲食費用相當高的比例。
23.醫療家庭化 (Family Doctor System)
新世紀醫生不僅在醫院接受公眾病患求診，也成為固定朋友家庭的醫療顧問，提供第一手醫療資訊及更周到的醫療服務。
24.運動休閒化 (Recreation and Exercise Two-in-One)
新世紀普行周休二日制，提供人們充分時間出外旅遊及運動，將促使鄉村休閒事業、旅遊事業及各種新興健康情趣運動發達。
25.社會責任化 (Social Responsibility)
企業除了追求利潤以求生存發展外，在新社會環境壓力下，尚應負起保護自然環境，保護顧客員工健康，保護公正公平道德行為，以回饋社會大眾的責任。個人除了追求自己的福、祿、壽、喜、食、色、名、利、財、勢以外，也應負起傳播及示範良好品行道德及回饋他人的責任。
26.義工慈善化 (Voluntary Charity Work-ers)
從職場正式退休之後，若不能找到有報酬的第二、第三度就業機會，也不可終日投閒置散於家中，與老夫或老妻冷眼相看、吵嘴相鬥度過漫長餘生，而應尋找積極性及消極性慈善機構，提供免費服務的義務工作，奉獻體力及智力，直至安然歸終。
27.福利政治化 (Politicalized Social Welfares)
對老弱殘疾的社會福利救濟補助，越來越廣泛也愈來愈優厚，日漸成為政治競選人購買選票的支票內容，因而加重人民未來稅賦的負荷。
28.財富平民化（More Wealthy People)
一方面大富豪人數增加，另一方面社會大眾也家家生活富裕，80%以上家庭都擁有房屋、機車、汽車、儲蓄等等財富，而赤貧及乞丐等街頭浪人也有相對收容措施，往昔豪強用財富收買人格及人身的邊際效用遞減，但自行出賣靈魂及肉體的行業仍層出不窮。
（之三）
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/12 經濟日報】
21.退休就業化 (Retirement and Re-em-ployment)
因壽命延長及健康改善，上班族依數十年前所訂「退休年齡60歲」退休之後，就變成終日無所事事，浪費成熟智慧及虛度人生，所以在第一度就業退休後，應再尋找第二度就業，甚至第三、第四度就業機會，以豐富生命及排遣歲月。
22.食品健康化 (Healthy Food)
為求健康，越來越多人的食物以青菜及水產品為主，肉類為輔，同時各種健康食品補充物紛紛推出，占飲食費用相當高的比例。
23.醫療家庭化 (Family Doctor System)
新世紀醫生不僅在醫院接受公眾病患求診，也成為固定朋友家庭的醫療顧問，提供第一手醫療資訊及更周到的醫療服務。
24.運動休閒化 (Recreation and Exercise Two-in-One)
新世紀普行周休二日制，提供人們充分時間出外旅遊及運動，將促使鄉村休閒事業、旅遊事業及各種新興健康情趣運動發達。
25.社會責任化 (Social Responsibility)
企業除了追求利潤以求生存發展外，在新社會環境壓力下，尚應負起保護自然環境，保護顧客員工健康，保護公正公平道德行為，以回饋社會大眾的責任。個人除了追求自己的福、祿、壽、喜、食、色、名、利、財、勢以外，也應負起傳播及示範良好品行道德及回饋他人的責任。
26.義工慈善化 (Voluntary Charity Work-ers)
從職場正式退休之後，若不能找到有報酬的第二、第三度就業機會，也不可終日投閒置散於家中，與老夫或老妻冷眼相看、吵嘴相鬥度過漫長餘生，而應尋找積極性及消極性慈善機構，提供免費服務的義務工作，奉獻體力及智力，直至安然歸終。
27.福利政治化 (Politicalized Social Welfares)
對老弱殘疾的社會福利救濟補助，越來越廣泛也愈來愈優厚，日漸成為政治競選人購買選票的支票內容，因而加重人民未來稅賦的負荷。
28.財富平民化（More Wealthy People)
一方面大富豪人數增加，另一方面社會大眾也家家生活富裕，80%以上家庭都擁有房屋、機車、汽車、儲蓄等等財富，而赤貧及乞丐等街頭浪人也有相對收容措施，往昔豪強用財富收買人格及人身的邊際效用遞減，但自行出賣靈魂及肉體的行業仍層出不窮。
（之三）
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/12 經濟日報】
想要與需要
■ 王鳳生
產品推陳出新、行銷手法五花八門，不斷刺激挑起消費者「想要」的欲望，轉化成「需要」的實際購買行為……
想要不等於需要，需要呈現的是消費者「實際」購買的行為，想要可能只是消費者內心中「非實際」的深層欲望；當然，欲望的神經可能會被挑動起來，轉化成為需要。經濟學中的消費者行為分析，著重以能力為基礎的「理性」需要，而行銷學的促銷活動，則不斷透過各種措施，企圖刺激「感官」想要。
需要 行為整合的結果
需要是一種行為整合的結果。消費者因需要驅動的購買行為，會受主觀的內在偏好，以及客觀的外在環境影響。主觀的偏好，受消費者過去使用產品的經驗及個人習慣影響；產品的用途、美觀程度或是其所創造的附加價值，也會改變消費者的偏好。產品的價格、取得便利性及產品間的替代性等因素，則會實質影響消費者的選擇。透過對內外在環境資訊的搜尋與整合，消費者會由各種可能的消費組合中，尋找最適的消費決策。因此，需要的發生看似必然，其實包含各種認知行為統整的結果。
想要 可受外界刺激誘發
想要的念頭，除了因內心欲望無止盡外，也可能受外界刺激誘發而起。在基本生活條件滿足了之後，我們追求的不再是「美而廉」的商品，而是對於時尚流行的追隨，以及生活品味與個人風格的精緻提升。
近年來，廠商逐漸意識到消費者對時尚品味的追求，致力於讓產品營造出引誘消費者占有欲的氛圍；「體驗式行銷」便是其中一種使用最廣泛的有效方式。例如，各手機領導廠牌相繼設立行動生活體驗館，讓顧客透過實際享受產品的過程，留下愉悅的使用經驗，從而產生想要的感覺，進一步提升到需要的行動。
在新經濟時代，資訊快速整合，消費者可獲得的資訊更加充分，產品間的替代程度變高，只要稍有改變，整個市場需求便會快速轉向。網路科技與電子商務的蓬勃發展，更逐漸改寫傳統的生產行銷模式，產品除了滿足消費者的偏好，更可透過實際體驗，引發消費者的產品需求。
對一般消費者來說，想要的並不少，但在所得、時間以及資訊取得的條件制約下，只能在想要的商品中做最適的選擇。因此，對於廠商而言，如何在消費者能力範圍內，將他們想要的感覺轉化為實際需要的購買行為，所需思考的是「研發、生產、行銷」整合策略的訂定。
蘋果電腦創辦人、有「企業界貝多芬」之稱的喬布斯，鬼點子特別多，他認為把產品設計成小型藝術品，是與對手差異化的好方法。蘋果電腦的廣告主要訴求不在價格或功能，而是告訴消費者「你不覺得我們的產品很漂亮嗎？」觸動消費者的感覺，讓消費者因為想要而去買，而不是基於需要性。
以蘋果電腦風行全球的iPod系列產品，就是很好的例子。過去消費者對於數位隨身聽的要求，與其他電子商品沒有什麼兩樣，即功能與價格之比（C／P值）越高越好。然而，iPod的出現，改寫了消費者對於電子商品評鑑準則的定見。iPod極簡的外觀設計，陽春卻實用的功能，與目前反璞歸真的潮流不謀而合，因此成功地刺激消費者「想要」的欲望，並轉化為實際的「需要」行為。
需求過度 形成資源浪費
前美國駐印度大使、著名的非主流學派經濟學者蓋布瑞斯（John K. Galbraith）在《新工業化國家》一書指出，在產業的科技化、速度化思維下，再加上企業的強力廣告推銷，不斷地刺激新需求，社會的資源被提前及過度的使用，會產生一堆其實還有使用價值的「科技垃圾品」。
例如，電腦CPU由286、386升級到Pentium IV，微軟作業系統由Windows95、98演化到目前的XP與即將推出的Longhorn的過程中，雖然過時的電子產品仍堪使用，但由於產品推陳出新、行銷手法五花八門不斷刺激挑起消費者「想要」的欲望，因而造成許多看似不敷「需要」的可用品被淘汰，形成資源的浪費。
聖嚴法師曾說：「需要的不多，想要的太多，能要、該要的才要，不能要、不該要的絕對不要。」顯然地，在「想要」與「需要」的層次思考及實際選擇中，產業界及整個社會都有必要放慢腳步，好好地想一下我們「能要」的是什麼？
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/08/12 經濟日報】
產品推陳出新、行銷手法五花八門，不斷刺激挑起消費者「想要」的欲望，轉化成「需要」的實際購買行為……
想要不等於需要，需要呈現的是消費者「實際」購買的行為，想要可能只是消費者內心中「非實際」的深層欲望；當然，欲望的神經可能會被挑動起來，轉化成為需要。經濟學中的消費者行為分析，著重以能力為基礎的「理性」需要，而行銷學的促銷活動，則不斷透過各種措施，企圖刺激「感官」想要。
需要 行為整合的結果
需要是一種行為整合的結果。消費者因需要驅動的購買行為，會受主觀的內在偏好，以及客觀的外在環境影響。主觀的偏好，受消費者過去使用產品的經驗及個人習慣影響；產品的用途、美觀程度或是其所創造的附加價值，也會改變消費者的偏好。產品的價格、取得便利性及產品間的替代性等因素，則會實質影響消費者的選擇。透過對內外在環境資訊的搜尋與整合，消費者會由各種可能的消費組合中，尋找最適的消費決策。因此，需要的發生看似必然，其實包含各種認知行為統整的結果。
想要 可受外界刺激誘發
想要的念頭，除了因內心欲望無止盡外，也可能受外界刺激誘發而起。在基本生活條件滿足了之後，我們追求的不再是「美而廉」的商品，而是對於時尚流行的追隨，以及生活品味與個人風格的精緻提升。
近年來，廠商逐漸意識到消費者對時尚品味的追求，致力於讓產品營造出引誘消費者占有欲的氛圍；「體驗式行銷」便是其中一種使用最廣泛的有效方式。例如，各手機領導廠牌相繼設立行動生活體驗館，讓顧客透過實際享受產品的過程，留下愉悅的使用經驗，從而產生想要的感覺，進一步提升到需要的行動。
在新經濟時代，資訊快速整合，消費者可獲得的資訊更加充分，產品間的替代程度變高，只要稍有改變，整個市場需求便會快速轉向。網路科技與電子商務的蓬勃發展，更逐漸改寫傳統的生產行銷模式，產品除了滿足消費者的偏好，更可透過實際體驗，引發消費者的產品需求。
對一般消費者來說，想要的並不少，但在所得、時間以及資訊取得的條件制約下，只能在想要的商品中做最適的選擇。因此，對於廠商而言，如何在消費者能力範圍內，將他們想要的感覺轉化為實際需要的購買行為，所需思考的是「研發、生產、行銷」整合策略的訂定。
蘋果電腦創辦人、有「企業界貝多芬」之稱的喬布斯，鬼點子特別多，他認為把產品設計成小型藝術品，是與對手差異化的好方法。蘋果電腦的廣告主要訴求不在價格或功能，而是告訴消費者「你不覺得我們的產品很漂亮嗎？」觸動消費者的感覺，讓消費者因為想要而去買，而不是基於需要性。
以蘋果電腦風行全球的iPod系列產品，就是很好的例子。過去消費者對於數位隨身聽的要求，與其他電子商品沒有什麼兩樣，即功能與價格之比（C／P值）越高越好。然而，iPod的出現，改寫了消費者對於電子商品評鑑準則的定見。iPod極簡的外觀設計，陽春卻實用的功能，與目前反璞歸真的潮流不謀而合，因此成功地刺激消費者「想要」的欲望，並轉化為實際的「需要」行為。
需求過度 形成資源浪費
前美國駐印度大使、著名的非主流學派經濟學者蓋布瑞斯（John K. Galbraith）在《新工業化國家》一書指出，在產業的科技化、速度化思維下，再加上企業的強力廣告推銷，不斷地刺激新需求，社會的資源被提前及過度的使用，會產生一堆其實還有使用價值的「科技垃圾品」。
例如，電腦CPU由286、386升級到Pentium IV，微軟作業系統由Windows95、98演化到目前的XP與即將推出的Longhorn的過程中，雖然過時的電子產品仍堪使用，但由於產品推陳出新、行銷手法五花八門不斷刺激挑起消費者「想要」的欲望，因而造成許多看似不敷「需要」的可用品被淘汰，形成資源的浪費。
聖嚴法師曾說：「需要的不多，想要的太多，能要、該要的才要，不能要、不該要的絕對不要。」顯然地，在「想要」與「需要」的層次思考及實際選擇中，產業界及整個社會都有必要放慢腳步，好好地想一下我們「能要」的是什麼？
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/08/12 經濟日報】
老闆讀書尋找新願景 員工讀你千遍不厭卷
■ 記者鄒秀明／專題報導
電子產業競爭日益激烈，為擺脫廉價製造代工宿命，國內大型電子企業老闆近年亟思轉型之道，讀書成了大老闆培養靈感及獲取經營管理新知的重要來源之一。
大老闆喜歡平常讀什麼書？吸收什麼知識？在企業內部不僅「上行下效」，就連派駐在國外的主管，也會不時回頭向國內同事打探「最近老闆讀什麼書？」以免老闆講的話都聽不懂！
「特助！可不可以把最近老闆愛看的書，寄給我們海外廠？」某位電子公司海外廠廠長說，老闆那次到海外廠開會問到「你的桶子有多滿？」與會者面面相覷，根本不懂老闆為何會講到「桶子」。
經打聽後發現，原來那是一本專講互相激勵士氣的書，但是海外廠主管每天在工廠上班，根本無從得知。這位廠長說，讀同樣的書可以培養企業內部共同的語言，當然也可「參透」老闆在想什麼。
事實上，國內電子大型電子企業內部也有特殊的「讀書」文化，有的跟老闆的風格相關，也可看出企業對於員工素質的期許。
施崇棠 恨不得轉嫁功力
‧華碩董事長施崇棠愛看書出了名，對於新推出的企業管理書籍，他不僅會認真閱讀，讀畢後更親自寫下「心得報告」，以電子郵件寄到主管、員工電子信箱，巴不得讓將自己的「功力」，快速傳授給華碩員工。
華碩董事長施崇棠經常將「崇本務實」、「注重基本功」掛在嘴邊，不僅工作態度如此，即使華碩內部的讀書會，他也曾經親自帶領幹部一起舉行讀書會。讀書會分享的書不限於新書，例如「與成功有約」出版至今約有二十年，但施崇棠認為，好書再舊都值得讀。
事實上，新進華碩工作的員工、主管也有七本必讀書目，被視為融入華碩文化的「基本功」，這些書包括：「與成功有約」、「如何做一個傑出的幹部」、「QBQ!問題背後的問題」、「六個標準差」、「執行力」、「成長力」、「豐田模式」等。
為了了解競爭對手，華碩內部日前還興起研究鴻海的風潮，市面有關描寫鴻海管理文化的書籍，華碩主管幾乎人手一本，即使華碩業績持續充滿動能，華碩主管還是謙虛地說，即使是競爭對手，還是有優點值得學習。
李焜耀 推薦書目很暢銷
‧明基內部網路闢有「線上讀書會」，不定期推出閱讀書目，還由公司補貼部分資金買書，開放同仁大批訂購書籍，估計每年合計明基員工購書量達1.5萬本。
據指出，閱讀書目中只要是董事長李焜耀推薦的，都是公司內部員工樂於閱讀的「暢銷書」。雖然有主管笑稱這是「生存之道」，但李焜耀開出的書單不會只局限在管理類。
員工們都說，讀這些書不僅增長智慧，也培養氣質，甚至增進大家對於美感的養成，有助大家多元思考，讓明基在開創品牌的道路上更堅實。
最近明基宣布併購德商西門子手機部門，李焜耀開始介紹明基員工「認識德國」，例如「一個德國人的故事」、「德意志的智慧」等書，都是明基內部熱門的暢銷書。據指出，有關德國事物的書籍，即使美食、文化等，也都是明基線上讀書會最近常提到的書目。
郭語錄 新員工倒背如流
‧鴻海董事長郭台銘除了講究工作紀律眾人皆知外，平常也喜歡讀有關管理類的書籍，例如「執行力」、「從A到A+」等，這些「老大」讀過的書，鴻海旗下主管當然視為必讀書目。市面上以郭台銘為名出版的企管書，下屬更是大力捧場，深怕追不上郭台銘的腳步，巴不得全部吸收。
在鴻海內部更是流傳所謂的「郭語錄」，除了員工手冊上內刊載的「總裁嘉言錄」，新進員工必須倒背如流外，主管間更會口耳相傳郭台銘特有的如「小故事大道理」的重要談話，當作企管案例。
【2005/08/12 聯合報】
電子產業競爭日益激烈，為擺脫廉價製造代工宿命，國內大型電子企業老闆近年亟思轉型之道，讀書成了大老闆培養靈感及獲取經營管理新知的重要來源之一。
大老闆喜歡平常讀什麼書？吸收什麼知識？在企業內部不僅「上行下效」，就連派駐在國外的主管，也會不時回頭向國內同事打探「最近老闆讀什麼書？」以免老闆講的話都聽不懂！
「特助！可不可以把最近老闆愛看的書，寄給我們海外廠？」某位電子公司海外廠廠長說，老闆那次到海外廠開會問到「你的桶子有多滿？」與會者面面相覷，根本不懂老闆為何會講到「桶子」。
經打聽後發現，原來那是一本專講互相激勵士氣的書，但是海外廠主管每天在工廠上班，根本無從得知。這位廠長說，讀同樣的書可以培養企業內部共同的語言，當然也可「參透」老闆在想什麼。
事實上，國內電子大型電子企業內部也有特殊的「讀書」文化，有的跟老闆的風格相關，也可看出企業對於員工素質的期許。
施崇棠 恨不得轉嫁功力
‧華碩董事長施崇棠愛看書出了名，對於新推出的企業管理書籍，他不僅會認真閱讀，讀畢後更親自寫下「心得報告」，以電子郵件寄到主管、員工電子信箱，巴不得讓將自己的「功力」，快速傳授給華碩員工。
華碩董事長施崇棠經常將「崇本務實」、「注重基本功」掛在嘴邊，不僅工作態度如此，即使華碩內部的讀書會，他也曾經親自帶領幹部一起舉行讀書會。讀書會分享的書不限於新書，例如「與成功有約」出版至今約有二十年，但施崇棠認為，好書再舊都值得讀。
事實上，新進華碩工作的員工、主管也有七本必讀書目，被視為融入華碩文化的「基本功」，這些書包括：「與成功有約」、「如何做一個傑出的幹部」、「QBQ!問題背後的問題」、「六個標準差」、「執行力」、「成長力」、「豐田模式」等。
為了了解競爭對手，華碩內部日前還興起研究鴻海的風潮，市面有關描寫鴻海管理文化的書籍，華碩主管幾乎人手一本，即使華碩業績持續充滿動能，華碩主管還是謙虛地說，即使是競爭對手，還是有優點值得學習。
李焜耀 推薦書目很暢銷
‧明基內部網路闢有「線上讀書會」，不定期推出閱讀書目，還由公司補貼部分資金買書，開放同仁大批訂購書籍，估計每年合計明基員工購書量達1.5萬本。
據指出，閱讀書目中只要是董事長李焜耀推薦的，都是公司內部員工樂於閱讀的「暢銷書」。雖然有主管笑稱這是「生存之道」，但李焜耀開出的書單不會只局限在管理類。
員工們都說，讀這些書不僅增長智慧，也培養氣質，甚至增進大家對於美感的養成，有助大家多元思考，讓明基在開創品牌的道路上更堅實。
最近明基宣布併購德商西門子手機部門，李焜耀開始介紹明基員工「認識德國」，例如「一個德國人的故事」、「德意志的智慧」等書，都是明基內部熱門的暢銷書。據指出，有關德國事物的書籍，即使美食、文化等，也都是明基線上讀書會最近常提到的書目。
郭語錄 新員工倒背如流
‧鴻海董事長郭台銘除了講究工作紀律眾人皆知外，平常也喜歡讀有關管理類的書籍，例如「執行力」、「從A到A+」等，這些「老大」讀過的書，鴻海旗下主管當然視為必讀書目。市面上以郭台銘為名出版的企管書，下屬更是大力捧場，深怕追不上郭台銘的腳步，巴不得全部吸收。
在鴻海內部更是流傳所謂的「郭語錄」，除了員工手冊上內刊載的「總裁嘉言錄」，新進員工必須倒背如流外，主管間更會口耳相傳郭台銘特有的如「小故事大道理」的重要談話，當作企管案例。
【2005/08/12 聯合報】
轉化人力資本 成企業競爭力
■ 陳珮馨
1987年以前的台灣製造業，為了降低成本，努力尋找最便宜的人力，但隨著全球經濟環境變遷，人力資產不再是包袱，甚至成為具有附加價值的重要資產，也成為企業放手一搏的投資對象。
第一屆「人力創新獎」五家製造業得主，包括台積電、中國鋼鐵、明基電通、台灣飛利浦建元電子和中華汽車，都呈現這樣的趨勢，雖然組織背景、產業類型互異，但在制度、作法、策略和思維上，都把人力資本視為重要資產，甚至進一步將人力資本轉換為重要的企業競爭力。
其中，中鋼在人力發展創新上已耕耘20年。身為國營轉民營的企業體，中鋼為了喚起員工「主動學習」的意願，積極推動e-Learning課程，以及知識管理的組織化，尤其近三年致力策略變革，分從制度、資訊科技、學習文化等面向，塑造主動學習的環境氛圍，並且建立管理才能評量中心，培育中階主管。
去年起，中華汽車積極跳脫傳統課程形式，先建立e化管理平台，透過個人化課程網頁，提供及時性學習資源，並設置HRD學習電子報，主動創造話題。為了塑造教學相長的學習組織，中華汽車特意將人才培育指標列入公司方針、設置監督機制，規定副理級以上主管必須滿足一定授課時數，才能符合晉升標準。
此外，中華汽車放棄八股的教室講堂，改採寓教於樂的方式，帶領員工一起來「玩」，逢年過節更是別出心裁，打造溫馨小活動，例如春節推出「首屆微笑大使」、母親節票選「我們這一家」，透過團隊活動鼓舞士氣。
身為高科技產業龍頭的台積電，自是符合優質的e化環境。為了篩選合適的課程，台積電每年檢討線上學習成效，點閱率低的課程立即下架，讓e化課程永保「青春活力」，並從2002年起推動內部講師制度，上至董事長張忠謀，各級主管共同負責課程講授，也將修課狀況列入晉升考核標準。
除了單方面提供優質課程，台積電還訴求「粽子理論」，透過量化管理指標，每位員工就像一把粽子，缺乏哪些能力，往上一「拉」立刻得知，一方面主管能趁機挑出菁英，員工也能藉此自我檢視，增強參與課程的動力。
明基電通強調創立品牌，人力創新策略亦是獨到一面，秉持「留才從報到第一天開始」的理念，精心策劃新人動力營，報到第一天先奉上熱騰騰的麥當勞早餐，接著六天五夜的體驗式教學，協助新人融入既競爭又合作的團體互動情境。自從新人動力營起跑，組織凝聚力大增，新人存活率提升15%。
除了一般組織技能訓練，明基尤其強調「企業文化」，從打造企業核心願景到傳授美學式的物質文化，都不輕忽。例如，邀請蔣勳、王文華開辦美學講座，安排欣賞城市之美的系列講座。明基電通相信「美」是打造時尚不可或缺的元素，一旦懂得欣賞，研發時自然就會融入人文元素。
相較於其他企業，飛利浦建元電子最強調國際化能力，以職位為基礎建立全球人才庫，納入全球所有職缺，同時列出各職位需具備的工作能力和人格特質，只要任職滿兩年的員工，都能透過內部徵才，隨時轉任全球各地不同領域的工作。員工生涯規畫的自主性因此大為提升，而且能隨時檢視自己欠缺哪些能力、該如何補強。
「我們是放一個魚池在哪裡，只要你想來釣魚，隨時都有人會協助你。」飛利浦建元電子人力資源服務部協理侯福嘉說，面對競爭激烈的全球環境，飛利浦不需要是員工永久工作的地方，卻要求員工必須具有「永久被雇用的能力」，這樣的徵才與輪調制度，提供最好的磨練與機會。
【2005/08/12 經濟日報】
1987年以前的台灣製造業，為了降低成本，努力尋找最便宜的人力，但隨著全球經濟環境變遷，人力資產不再是包袱，甚至成為具有附加價值的重要資產，也成為企業放手一搏的投資對象。
第一屆「人力創新獎」五家製造業得主，包括台積電、中國鋼鐵、明基電通、台灣飛利浦建元電子和中華汽車，都呈現這樣的趨勢，雖然組織背景、產業類型互異，但在制度、作法、策略和思維上，都把人力資本視為重要資產，甚至進一步將人力資本轉換為重要的企業競爭力。
其中，中鋼在人力發展創新上已耕耘20年。身為國營轉民營的企業體，中鋼為了喚起員工「主動學習」的意願，積極推動e-Learning課程，以及知識管理的組織化，尤其近三年致力策略變革，分從制度、資訊科技、學習文化等面向，塑造主動學習的環境氛圍，並且建立管理才能評量中心，培育中階主管。
去年起，中華汽車積極跳脫傳統課程形式，先建立e化管理平台，透過個人化課程網頁，提供及時性學習資源，並設置HRD學習電子報，主動創造話題。為了塑造教學相長的學習組織，中華汽車特意將人才培育指標列入公司方針、設置監督機制，規定副理級以上主管必須滿足一定授課時數，才能符合晉升標準。
此外，中華汽車放棄八股的教室講堂，改採寓教於樂的方式，帶領員工一起來「玩」，逢年過節更是別出心裁，打造溫馨小活動，例如春節推出「首屆微笑大使」、母親節票選「我們這一家」，透過團隊活動鼓舞士氣。
身為高科技產業龍頭的台積電，自是符合優質的e化環境。為了篩選合適的課程，台積電每年檢討線上學習成效，點閱率低的課程立即下架，讓e化課程永保「青春活力」，並從2002年起推動內部講師制度，上至董事長張忠謀，各級主管共同負責課程講授，也將修課狀況列入晉升考核標準。
除了單方面提供優質課程，台積電還訴求「粽子理論」，透過量化管理指標，每位員工就像一把粽子，缺乏哪些能力，往上一「拉」立刻得知，一方面主管能趁機挑出菁英，員工也能藉此自我檢視，增強參與課程的動力。
明基電通強調創立品牌，人力創新策略亦是獨到一面，秉持「留才從報到第一天開始」的理念，精心策劃新人動力營，報到第一天先奉上熱騰騰的麥當勞早餐，接著六天五夜的體驗式教學，協助新人融入既競爭又合作的團體互動情境。自從新人動力營起跑，組織凝聚力大增，新人存活率提升15%。
除了一般組織技能訓練，明基尤其強調「企業文化」，從打造企業核心願景到傳授美學式的物質文化，都不輕忽。例如，邀請蔣勳、王文華開辦美學講座，安排欣賞城市之美的系列講座。明基電通相信「美」是打造時尚不可或缺的元素，一旦懂得欣賞，研發時自然就會融入人文元素。
相較於其他企業，飛利浦建元電子最強調國際化能力，以職位為基礎建立全球人才庫，納入全球所有職缺，同時列出各職位需具備的工作能力和人格特質，只要任職滿兩年的員工，都能透過內部徵才，隨時轉任全球各地不同領域的工作。員工生涯規畫的自主性因此大為提升，而且能隨時檢視自己欠缺哪些能力、該如何補強。
「我們是放一個魚池在哪裡，只要你想來釣魚，隨時都有人會協助你。」飛利浦建元電子人力資源服務部協理侯福嘉說，面對競爭激烈的全球環境，飛利浦不需要是員工永久工作的地方，卻要求員工必須具有「永久被雇用的能力」，這樣的徵才與輪調制度，提供最好的磨練與機會。
【2005/08/12 經濟日報】
2005年8月11日 星期四
惇安法務專欄》公開收購之回顧及展望
■ 盧偉銘
7月29日，甫完成的國泰金控公開收購第七商銀案，係民國94年6月22日公開收購公開發行公司有價證券管理辦法修正通過後，首次公開收購的案例，也是台灣民國84年自有公開收購規定以來第八個案例。
近來淡馬錫於標購案結束後，欲轉向政府或市場收購彰銀之持股，並向彰銀董事會致函提案，由於彰銀之股份係於集中交易市場交易，收購其股份有一定限制，因此有學者舉出採取公開收購之方式進行收購，果真其進行公開收購，則似有進行非合意併購之味道。公開收購在歐美係併購中運用極為廣泛之手段之ㄧ，收購者可藉公開收購建立持股部位，進而決定是否進一步完成併購或策略聯盟。因此，公開收購成功與否及取得股份之多寡，足以決定將來整起併購案是否成功之關鍵。我國限於法規環境及併購市場仍在趨於成熟之過程，除民國90年中華開發銀行公開收購大華證券乙案為典型之非合意併購(即敵意併購)，且為金融史上首宗公開收購案例之外，其餘各次公開收購皆為友善或合意收購，惟各該次之公開收購仍有其特色，並為我國公開收購案例建立重要性之里程碑。
以民國85年寶成工業公開收購其持股70%之倍利實業子公司為例，係屬我國史上首宗成功之公開收購案例；民國90年台新銀行公開收購大安銀行，揭開其後國內首次銀行間合併之序幕；民國92年致達資訊公開收購台灣慧智，為公開收購由核准制改為申報制後，首宗成功之案例，其後並促成我國首宗之現金合併；民國93年遠東集團公開收購遠傳電信，係首宗以低於一般市價之收購價格(無任何溢價)所完成之公開收購；今年甫完成之英特維公開收購友立資訊乙案，則係由外國上市公司主導之子公司公開收購台灣電子上櫃公司。
環視各次公開收購案例，皆為我國創下許多先例，從建立併購市場之角度而言有其象徵意義，且由相關法規從民國84年以年歷經六次修正，可見立法者亟欲改善並推動併購市場之用心，惟對照國內公開收購之整體次數而言，與外國相比仍嫌不足，且多為合意收購，可見我國併購市場仍有發展的空間，且法令之修改多根據歷年合意收購之經驗，其運用於非合意併購之情形有待觀察。
現行法令上或實務上公開收購之運用，仍有諸多限制及改善空間。例如過去舊法對公開收購所得使用之對價相當嚴格，因此截至目前為止，所有我國公開收購之案例皆係以現金為對價。今年6月新法公布實施後，公開收購的對價，包括公開收購人為公開發行公司或外國公司者所募集發行之股票、公司債及其他財產。解釋上，將來公開收購之對價，得參照目前經濟部所同意運用之合併對價方式，得以各種不同對價混合之方式為之。為符合併購案件多元化之本質，國際上係盡量使公開收購具有一定之彈性，參考美國立法例，只要收購人提出合理之理由，且不同種類之合併對價其價值相當，甚至可對不同之股東提出不同之收購對價，可供將來修法之參考。
其他建議將來修法解決之障礙，例如公開收購人取得股東資訊困難，雖公司法規定股東及公司之債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍隨時請求查閱或抄錄，但對非合意併購而言，公司可能對其請求進行阻擾，實際上收購者並無其他正當管道或確實可行之法令依據得以取得相關之完整資訊；公開收購進行期間股票市場可考慮暫時停止或限制相關股票之交易，避免有心人士藉此炒作股價。又企業併購法為便利併購程序之進行，規劃諸多打破傳統限制及法律規定之原則，藉以增進企業經營效率，由於公開收購為公司併購之重要手段之ㄧ，亦屬併購之一種類型，解釋上應適用企業併購法相關規定，否則至少也應在收購人收購一定比例以上之情況得適用相關規定。
(作者盧偉銘是惇安法律事務所合夥律師，本文不代表事務所意見。)
【2005/08/11 經濟日報】
7月29日，甫完成的國泰金控公開收購第七商銀案，係民國94年6月22日公開收購公開發行公司有價證券管理辦法修正通過後，首次公開收購的案例，也是台灣民國84年自有公開收購規定以來第八個案例。
近來淡馬錫於標購案結束後，欲轉向政府或市場收購彰銀之持股，並向彰銀董事會致函提案，由於彰銀之股份係於集中交易市場交易，收購其股份有一定限制，因此有學者舉出採取公開收購之方式進行收購，果真其進行公開收購，則似有進行非合意併購之味道。公開收購在歐美係併購中運用極為廣泛之手段之ㄧ，收購者可藉公開收購建立持股部位，進而決定是否進一步完成併購或策略聯盟。因此，公開收購成功與否及取得股份之多寡，足以決定將來整起併購案是否成功之關鍵。我國限於法規環境及併購市場仍在趨於成熟之過程，除民國90年中華開發銀行公開收購大華證券乙案為典型之非合意併購(即敵意併購)，且為金融史上首宗公開收購案例之外，其餘各次公開收購皆為友善或合意收購，惟各該次之公開收購仍有其特色，並為我國公開收購案例建立重要性之里程碑。
以民國85年寶成工業公開收購其持股70%之倍利實業子公司為例，係屬我國史上首宗成功之公開收購案例；民國90年台新銀行公開收購大安銀行，揭開其後國內首次銀行間合併之序幕；民國92年致達資訊公開收購台灣慧智，為公開收購由核准制改為申報制後，首宗成功之案例，其後並促成我國首宗之現金合併；民國93年遠東集團公開收購遠傳電信，係首宗以低於一般市價之收購價格(無任何溢價)所完成之公開收購；今年甫完成之英特維公開收購友立資訊乙案，則係由外國上市公司主導之子公司公開收購台灣電子上櫃公司。
環視各次公開收購案例，皆為我國創下許多先例，從建立併購市場之角度而言有其象徵意義，且由相關法規從民國84年以年歷經六次修正，可見立法者亟欲改善並推動併購市場之用心，惟對照國內公開收購之整體次數而言，與外國相比仍嫌不足，且多為合意收購，可見我國併購市場仍有發展的空間，且法令之修改多根據歷年合意收購之經驗，其運用於非合意併購之情形有待觀察。
現行法令上或實務上公開收購之運用，仍有諸多限制及改善空間。例如過去舊法對公開收購所得使用之對價相當嚴格，因此截至目前為止，所有我國公開收購之案例皆係以現金為對價。今年6月新法公布實施後，公開收購的對價，包括公開收購人為公開發行公司或外國公司者所募集發行之股票、公司債及其他財產。解釋上，將來公開收購之對價，得參照目前經濟部所同意運用之合併對價方式，得以各種不同對價混合之方式為之。為符合併購案件多元化之本質，國際上係盡量使公開收購具有一定之彈性，參考美國立法例，只要收購人提出合理之理由，且不同種類之合併對價其價值相當，甚至可對不同之股東提出不同之收購對價，可供將來修法之參考。
其他建議將來修法解決之障礙，例如公開收購人取得股東資訊困難，雖公司法規定股東及公司之債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍隨時請求查閱或抄錄，但對非合意併購而言，公司可能對其請求進行阻擾，實際上收購者並無其他正當管道或確實可行之法令依據得以取得相關之完整資訊；公開收購進行期間股票市場可考慮暫時停止或限制相關股票之交易，避免有心人士藉此炒作股價。又企業併購法為便利併購程序之進行，規劃諸多打破傳統限制及法律規定之原則，藉以增進企業經營效率，由於公開收購為公司併購之重要手段之ㄧ，亦屬併購之一種類型，解釋上應適用企業併購法相關規定，否則至少也應在收購人收購一定比例以上之情況得適用相關規定。
(作者盧偉銘是惇安法律事務所合夥律師，本文不代表事務所意見。)
【2005/08/11 經濟日報】
藍海策略》重建產業界限
■ 金偉燦、莫伯尼
產業競爭通常不僅聚焦在一般認定的產品和服務範圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉。有的行業主要根據產品效益，以價格和功能競爭；這種訴求是理性的。其他行業主要跟著感覺走；這種訴求是感性的。
但大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待。公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心理。長期下來，功能定位的行業愈來愈功能中心，感性定位的行業也更加趨近於感性訴求；難怪市場研究已難對吸引顧客的因素找出什麼新意。
企業只要檢討產業中既有的功能或感性定位，往往可以開發出新的市場空間。我們觀察到兩種模式較為常見。感性定位的行業經常提供許多額外噱頭，不必強化功能也可以拉高產品售價。拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。相對的，功能定位的產業如果增加產品的感性因素，往往能為原有商品注入新生，刺激新的需求。
來看QB之家（Quick Beauty House）的經驗。QB之家的藍海策略核心，就是把亞洲美髮業從感性定位轉移到高度功能導向。在日本，男士理髮約需一小時。因為一長串的美髮程序，將剪頭髮變成一種儀式──熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一邊奉上；設計師也有一套儀式作業，包括髮質和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。
結果顧客待在店裡的時間，只有極少部分花在剪髮。這套繁複作業也使顧客大排長龍，理一個頭得花3,000至5,000日圓。
QB之家完全顛覆傳統做法。他們知道有很多人不願意花一個鐘頭理頭髮，工作忙碌的專業人士更沒有這種閒情逸致。因此QB取消感性訴求的服務，例如熱毛巾、按摩服務、飲料提供；還大幅減少特別的護髮程序，專注於最基本的剪髮作業。
此外，取消耗費時間的傳統洗髮和吹整，另外創造「空氣式淨髮」。設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把髮屑吸得乾乾淨淨。這套新系統運作又快又好，顧客連頭髮都不必打濕。這些改變把剪頭髮的時間從一小時縮減為十分鐘。
此外，每家美髮店外面會有個交通號誌，顯示店裡是否還有空位。這種做法消除預約的必要，顧客也不必猜測還要等多久。
QB之家利用這種方式，把剪髮價格減至1,000日圓，遠低於行業平均水準。同時，設計師需要的工作空間較小，每個人每小時營收提高近50%。QB之家創造出這種「務實」美髮服務，並提高衛生水準，採用「一次使用」政策，為每位顧客提供一套新毛巾和梳子。
QB之家在日本美髮業開拓藍海。1996年在東京創立時，QB之家只有一家店面，2003年已超過200家。1996年上門的顧客有5.7萬 人，2002年增加到350萬人。QB之家正在新加坡和馬來西亞積極發展，預計到2013年將在亞洲各地擁有1,000家店面。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》
【2005/08/11 經濟日報】
產業競爭通常不僅聚焦在一般認定的產品和服務範圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉。有的行業主要根據產品效益，以價格和功能競爭；這種訴求是理性的。其他行業主要跟著感覺走；這種訴求是感性的。
但大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待。公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心理。長期下來，功能定位的行業愈來愈功能中心，感性定位的行業也更加趨近於感性訴求；難怪市場研究已難對吸引顧客的因素找出什麼新意。
企業只要檢討產業中既有的功能或感性定位，往往可以開發出新的市場空間。我們觀察到兩種模式較為常見。感性定位的行業經常提供許多額外噱頭，不必強化功能也可以拉高產品售價。拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。相對的，功能定位的產業如果增加產品的感性因素，往往能為原有商品注入新生，刺激新的需求。
來看QB之家（Quick Beauty House）的經驗。QB之家的藍海策略核心，就是把亞洲美髮業從感性定位轉移到高度功能導向。在日本，男士理髮約需一小時。因為一長串的美髮程序，將剪頭髮變成一種儀式──熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一邊奉上；設計師也有一套儀式作業，包括髮質和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。
結果顧客待在店裡的時間，只有極少部分花在剪髮。這套繁複作業也使顧客大排長龍，理一個頭得花3,000至5,000日圓。
QB之家完全顛覆傳統做法。他們知道有很多人不願意花一個鐘頭理頭髮，工作忙碌的專業人士更沒有這種閒情逸致。因此QB取消感性訴求的服務，例如熱毛巾、按摩服務、飲料提供；還大幅減少特別的護髮程序，專注於最基本的剪髮作業。
此外，取消耗費時間的傳統洗髮和吹整，另外創造「空氣式淨髮」。設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把髮屑吸得乾乾淨淨。這套新系統運作又快又好，顧客連頭髮都不必打濕。這些改變把剪頭髮的時間從一小時縮減為十分鐘。
此外，每家美髮店外面會有個交通號誌，顯示店裡是否還有空位。這種做法消除預約的必要，顧客也不必猜測還要等多久。
QB之家利用這種方式，把剪髮價格減至1,000日圓，遠低於行業平均水準。同時，設計師需要的工作空間較小，每個人每小時營收提高近50%。QB之家創造出這種「務實」美髮服務，並提高衛生水準，採用「一次使用」政策，為每位顧客提供一套新毛巾和梳子。
QB之家在日本美髮業開拓藍海。1996年在東京創立時，QB之家只有一家店面，2003年已超過200家。1996年上門的顧客有5.7萬 人，2002年增加到350萬人。QB之家正在新加坡和馬來西亞積極發展，預計到2013年將在亞洲各地擁有1,000家店面。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》
【2005/08/11 經濟日報】
管理挑戰》網路世紀知識無國界
■ 陳定國
13.知識電腦化（Knowledge Computerization）
由於電腦功能擴大，電腦價格下降，促使電腦使用普及化，工業用電腦及個人用電腦 （桌上型及筆記型）成為知識儲存、處理及檢索工具，以往無形產品的知識可以借用電腦功能，當作有形的知識產品來管理，擴大知識的威力，使21世紀成為「知識經濟」(Knowledge Econo-my)時代。
14.買賣網路化（Network Selling and Buying）
買賣交易行為可以靠人脈網 (Human Net)、店面網 (Store Net)及電腦電訊網 (Internet)來完成。電腦電訊網路使無店直接行銷(Non- store Di-rect Marketing)更加盛行，再加上信用卡之金流（Cash Flow）及宅急配、DHL、FedEx、UPS等物流（Physical Flow）的配合，使買賣網路化更普及，使資訊流（Information Flow）、說服流（Persuasion Flow）、成交流（Transaction Flow）、金流、物流等更暢通無阻。
15.通訊對面化（Face to Face Telecommunication）
由於寬頻藍芽（Broad-Band Blue Tooth）通訊及光學攝影技術發達，地球兩端及多端的對話者可以看到彼此影像，更可架設大會議場影音設施，進行大規模的遠端視訊會議（Videoconference），將地球遠距縮為對面溝通。
16.環境保護化（Environment Protection）
大地環境滋養人類，但人類在工業化過程中，無意及有意破壞及汙染生態環境平衡，帶來環境大反撲的災難，引起有識之士大力提倡綠化及保護環境運動，並立為法規，嚴格執行，力求「工業發展」（Industrial Development)及「環境保護」平行發展，維護人類可持續生存及發展 (Sustainable Survival and Development)的大環境。
17.社區鄉村化 (Community to be Villages)
為改善生活空間及綠化環境，社區建設及房屋建築以青山綠水環繞之，以鄉村聚居為樣版。
18.鄉村都市化（Village to be Urbanization）
為平衡鄉村生活及都市生活差距，鄉村公共建設朝向都市看齊，擁有電話、自來水、天然瓦斯、電力、電視、公共衛生所、網際網路、公共教育學校、公共廁所、警衛、娛樂場所、超級市場、量販店等設施。
19.壽命延長化（Increase of Life-Span）
因生活作息環境、營養與醫療知識等條件改善，平均壽命男人已達70歲以上，女人80歲以上，甚至90歲以上的壽翁壽婆比比皆是，往昔「人生70古來稀」，如今則是「人生70才開始」。
20.人口高齡化（High Aging Population）
逾60歲高齡人口比率超過20%的趨勢，越來越普及。
（之二）
（作者是淡江大學管理學院院長、 中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/11 經濟日報】
13.知識電腦化（Knowledge Computerization）
由於電腦功能擴大，電腦價格下降，促使電腦使用普及化，工業用電腦及個人用電腦 （桌上型及筆記型）成為知識儲存、處理及檢索工具，以往無形產品的知識可以借用電腦功能，當作有形的知識產品來管理，擴大知識的威力，使21世紀成為「知識經濟」(Knowledge Econo-my)時代。
14.買賣網路化（Network Selling and Buying）
買賣交易行為可以靠人脈網 (Human Net)、店面網 (Store Net)及電腦電訊網 (Internet)來完成。電腦電訊網路使無店直接行銷(Non- store Di-rect Marketing)更加盛行，再加上信用卡之金流（Cash Flow）及宅急配、DHL、FedEx、UPS等物流（Physical Flow）的配合，使買賣網路化更普及，使資訊流（Information Flow）、說服流（Persuasion Flow）、成交流（Transaction Flow）、金流、物流等更暢通無阻。
15.通訊對面化（Face to Face Telecommunication）
由於寬頻藍芽（Broad-Band Blue Tooth）通訊及光學攝影技術發達，地球兩端及多端的對話者可以看到彼此影像，更可架設大會議場影音設施，進行大規模的遠端視訊會議（Videoconference），將地球遠距縮為對面溝通。
16.環境保護化（Environment Protection）
大地環境滋養人類，但人類在工業化過程中，無意及有意破壞及汙染生態環境平衡，帶來環境大反撲的災難，引起有識之士大力提倡綠化及保護環境運動，並立為法規，嚴格執行，力求「工業發展」（Industrial Development)及「環境保護」平行發展，維護人類可持續生存及發展 (Sustainable Survival and Development)的大環境。
17.社區鄉村化 (Community to be Villages)
為改善生活空間及綠化環境，社區建設及房屋建築以青山綠水環繞之，以鄉村聚居為樣版。
18.鄉村都市化（Village to be Urbanization）
為平衡鄉村生活及都市生活差距，鄉村公共建設朝向都市看齊，擁有電話、自來水、天然瓦斯、電力、電視、公共衛生所、網際網路、公共教育學校、公共廁所、警衛、娛樂場所、超級市場、量販店等設施。
19.壽命延長化（Increase of Life-Span）
因生活作息環境、營養與醫療知識等條件改善，平均壽命男人已達70歲以上，女人80歲以上，甚至90歲以上的壽翁壽婆比比皆是，往昔「人生70古來稀」，如今則是「人生70才開始」。
20.人口高齡化（High Aging Population）
逾60歲高齡人口比率超過20%的趨勢，越來越普及。
（之二）
（作者是淡江大學管理學院院長、 中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/11 經濟日報】
企業流程須支援客戶關係策略
■ 資誠智識服務中心
研究顯示，客戶關係管理（CRM）失敗多半是因為企業的既有流程無法支援客戶關係策略。企業過於熱切期盼客戶關係管理能帶來的利益，卻忽略評估可能受影響的關鍵流程能否配合。頂尖企業會採以下幾項步驟：
一、確保高階主管支持以客為尊
企業結構轉以客戶需求為導向，需要歷經全面性的變革，高階主管的參與和支持是成功的關鍵。CRM專案經理必須說服高階主管相關專案能節省多少成本、能如何改善服務及提升客戶忠誠度，進而增加營收。
二、去除疏遠員工與客戶的障礙
重視客戶關係的企業會努力結合流程及客戶，並簡化辨別與取得新客戶的流程，以提升客戶忠誠度、降低客服成本。
三、以客戶留存與滿意度決定員工獎懲
頂尖企業珍惜與重要客戶的關係，並藉由有意義的獎勵制度鼓勵員工達到客戶滿意的目標。例如，達到年度營業目標的經理人，若無法同時提高客戶占有率、客戶滿意等衡量指標，得到的獎勵將減少。
四、行銷策略反映客戶策略
許多企業為了保有市占率，提供新客戶較低的價格或較多的服務，反而不重視忠誠度較高的客戶。頂尖企業會提供新客戶具吸引力的價格，同時激勵對利潤有貢獻的長期客戶繼續對企業忠誠。
五、建立重視服務的企業文化
客戶關係不只是業務及行銷部門的責任。頂尖企業會評估所有的客戶接觸點，發展滿足客戶期望的能力。換言之，這些企業會訓練各部門員工如何滿足客戶，包括送貨與帳單處理等，藉以建立重視服務的企業文化。
六、企業策略與客服中心策略掛鉤
客服中心的設計會影響企業的績效與生產力，比起一般企業只衡量客服成本、客服人員回應電話次數、每通電話長度等，頂尖企業更重視客戶滿意、銷售改善程度及客戶轉介等指標。
【最佳實務】
思科系統透過員工薪資制度的設計，支持「以客為尊」的主張。該公司透過網路進行客戶滿意度調查，利用持續追蹤的結果評量員工和主管的表現，並依據客戶滿意指數決定獎金的高低。由於客戶問卷與員工獎金息息相關，思科要求所有事業單位的員工和業務人員參與問卷的設計，以確保問卷蒐集到有用、可執行的資訊。
福特汽車體認到，車主每次進廠保養汽車，都是強化客戶關係的最佳時機。從客戶的反應，福特了解他們對服務流程極不滿意，包括未能清楚解釋帳單、各維修項目等。於是，福特開發一套訓練課程，協助經銷商發展長期的客戶關係。課程並非免費，經銷商若能大幅改善客戶滿意度，便能取回半數費用。受訓人員學習如何回答客戶問題、解釋服務需求，並在不煩擾客戶的情況下推銷其他服務。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/11 經濟日報】
研究顯示，客戶關係管理（CRM）失敗多半是因為企業的既有流程無法支援客戶關係策略。企業過於熱切期盼客戶關係管理能帶來的利益，卻忽略評估可能受影響的關鍵流程能否配合。頂尖企業會採以下幾項步驟：
一、確保高階主管支持以客為尊
企業結構轉以客戶需求為導向，需要歷經全面性的變革，高階主管的參與和支持是成功的關鍵。CRM專案經理必須說服高階主管相關專案能節省多少成本、能如何改善服務及提升客戶忠誠度，進而增加營收。
二、去除疏遠員工與客戶的障礙
重視客戶關係的企業會努力結合流程及客戶，並簡化辨別與取得新客戶的流程，以提升客戶忠誠度、降低客服成本。
三、以客戶留存與滿意度決定員工獎懲
頂尖企業珍惜與重要客戶的關係，並藉由有意義的獎勵制度鼓勵員工達到客戶滿意的目標。例如，達到年度營業目標的經理人，若無法同時提高客戶占有率、客戶滿意等衡量指標，得到的獎勵將減少。
四、行銷策略反映客戶策略
許多企業為了保有市占率，提供新客戶較低的價格或較多的服務，反而不重視忠誠度較高的客戶。頂尖企業會提供新客戶具吸引力的價格，同時激勵對利潤有貢獻的長期客戶繼續對企業忠誠。
五、建立重視服務的企業文化
客戶關係不只是業務及行銷部門的責任。頂尖企業會評估所有的客戶接觸點，發展滿足客戶期望的能力。換言之，這些企業會訓練各部門員工如何滿足客戶，包括送貨與帳單處理等，藉以建立重視服務的企業文化。
六、企業策略與客服中心策略掛鉤
客服中心的設計會影響企業的績效與生產力，比起一般企業只衡量客服成本、客服人員回應電話次數、每通電話長度等，頂尖企業更重視客戶滿意、銷售改善程度及客戶轉介等指標。
【最佳實務】
思科系統透過員工薪資制度的設計，支持「以客為尊」的主張。該公司透過網路進行客戶滿意度調查，利用持續追蹤的結果評量員工和主管的表現，並依據客戶滿意指數決定獎金的高低。由於客戶問卷與員工獎金息息相關，思科要求所有事業單位的員工和業務人員參與問卷的設計，以確保問卷蒐集到有用、可執行的資訊。
福特汽車體認到，車主每次進廠保養汽車，都是強化客戶關係的最佳時機。從客戶的反應，福特了解他們對服務流程極不滿意，包括未能清楚解釋帳單、各維修項目等。於是，福特開發一套訓練課程，協助經銷商發展長期的客戶關係。課程並非免費，經銷商若能大幅改善客戶滿意度，便能取回半數費用。受訓人員學習如何回答客戶問題、解釋服務需求，並在不煩擾客戶的情況下推銷其他服務。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/11 經濟日報】
策略行銷管理》提振業績的強勢販促策略
■ 黃福瑞
如何快速締造銷售佳績，是經營者最關心的議題。新產品上市期間銷售成績的好壞，等於商品、價格與通路策略正確與否的最佳檢驗。因此，進入短兵交接的市場銷售巷戰階段，經營者必須思考如何擬定有效的產品及零售通路促銷策略，以創造最大銷售量。促銷活動大致可分四類：
一、廣告宣傳
每天一睜開眼睛，就有各式各樣的廣告訊息透過電視、電台、報章雜誌、網站Banner、即時通訊、車廂看板、戶外多媒體、交通要道旁的T-Bar、大型霓虹燈、DM、手機簡訊各種媒介，試圖抓住你我的注意力。在競爭白熱化之下，沒有強力的廣告宣傳做後盾，只靠口碑做生意愈來愈不容易。
廣告宣傳活動大致可分成廣告企劃、廣告代言人甄選、廣告歌曲製作、廣告物製作、媒體採購及媒體通告安排等作業。廣告歌曲可以發揮無比威力，2001年S.H.E剛出道時，與華歌爾合作的Pala Pala廣告舞曲，便是創造雙贏的案例之一。去年Motorola手機採用的廣告歌曲雖是韓國歌曲翻唱，但膾炙人口的旋律，依然為該款手機締造銷售佳績。
至於外包給廣告公司代為處理的媒體採購，經營者必須深入了解並參與細節作業。經驗顯示，二成到四成的的媒體購買內容是重疊或無效的。
二、活動公關
和花費不貲的大眾媒體宣傳廣告相比，公關活動經濟多了。當然在刺激購買欲與曝光度上，公關活動無法與編列龐大預算的媒體廣告相比，不過對於預算不足的業者及非主力商品而言，良好的公關活動依然可以得到相當的曝光效應。對於大型廣告宣傳專案而言，公關活動與媒體報導由於商業色彩較淡，消費者接受度較高，依然有其不可取代性。公關活動可分以下幾種：
產品發表或特賣活動記者會：視目的的不同，可以選擇費用2萬元以下的簡單記者餐敘，或數十萬元到上百萬元的走秀型產品發表會。
前者如3C通路，通常每周或隔周在公司會議室或餐廳舉行，告知當周特賣活動訊息。後者較適合主力新商品的上市發表會，為了捕捉媒體目光，通常會安排知名藝人或主持人主持，搭配代言人或模特兒的產品走秀活動，創造豐富的聲光娛樂效果。
發新聞稿：這是最經濟的宣傳方式， 常用於平面媒體的曝光。但記者朋友是否捧場，就看活動新聞性、業者和媒體的交情。目前報業激烈競爭，只要是有益於消費者的民生訊息，大部分媒體記者都會樂意報導，企業可以直接與媒體建立良好關係，不必非透過公關公司不可。
公益贊助：將特惠活動與公益活動結合，除了提升品牌好感度，也可增進銷售及媒體曝光。例如健康器材廠商利用母親節和父親節舉辦免費量血壓等健檢活動，順便推銷公司產品。提撥商品銷售額一定比率捐給特定公益團體，是另一種常見的宣傳手法，婦幼節、冬令救濟、耶誕節、警察節／軍人節／消防節、颱風水災／地震火災／重大疫情（如SARS）等意外災害發生後及重大政治利空（如中美斷交）發生時，都是捐贈的最佳時機。
三、賣場／街頭促銷活動
若將宣傳廣告與公關活動比喻為行銷戰中的空軍部隊，則首賣會、簽名會、巡迴發表會、免費試吃活動、參加大型展覽及零售賣場促銷活動等店頭販促活動，可說是一步一腳印的陸軍作戰部隊。
不少行銷人員對這些看來不起眼的賣場促銷活動，並未投注太多心力，其實賣場／街頭促銷活動具有延續產品氣勢及收割行銷宣傳戰果的重要功能，「臨門一腳」的重要性不言可喻。行銷人員不可只著重光鮮亮麗的創意發想與媒體互動，應多利用假日參與各種促銷活動，直接了解消費者需求，相信假以時日，必然功力大增。
四、價格優惠及贈品活動
多數行銷專家都會告誡不應以價格為主要訴求，不過大部分消費者還是對於價格相當敏感，因此，行銷人員必須在控制預算下，規劃不同的價格優惠組合，在不破壞品牌形象的前提下，思考「靠賠錢來賺錢」的策略，讓消費者產生物美價廉的感覺，進而提高購買欲。以百貨公司的年終慶、周年慶及新春檔期活動為例，幾乎都包括了全館商品折扣、購物滿額送、福袋及抽獎摸彩等活動，以炒熱買氣，創造消費熱潮。
對於高價商品而言，贈品是不可或缺的販促元素例如家電業的買冷氣送電扇／吸塵器，房地產界的買屋送裝潢等。 最近最成功的贈品促銷活動，非7-Eleven的「購物滿77元送Hello Kitty磁鐵」莫屬。不過談到「以贈品帶動產品銷售」的販促典範，首推流行音樂唱片界。長久以來，唱片業者運用簽名海報、贈送演唱會門票及唱片改版等手法，從青少年荷包賺取大把鈔票。
對於精打細算的家庭婦女而言，商品折價券可能是最受歡迎的販促活動。免費樣品或試用包，是消費性產品及線上遊戲常用的販促手法。
除了上述四大類的促銷手法，因應消費者現金短缺及重視售後服務品質的新趨勢，提供零利率分期付款、延長保固年限、免費安裝配送服務、安裝材料升等，這些非直接價格競爭的促銷手法，曾幾何時已經變成是商品銷售以及通路販促的必要元素之一。
可以預見，在競爭激烈下，行銷人員勢必絞盡腦汁推出五花八門的販促手法。不過，以消費者利益為最大前提、嚴守公平性及誠實不做假，是所有行銷人員必須嚴守的工作準則，違反上述原則的任何販促手法，不管成效如何，都不足取。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/08/11 經濟日報】
如何快速締造銷售佳績，是經營者最關心的議題。新產品上市期間銷售成績的好壞，等於商品、價格與通路策略正確與否的最佳檢驗。因此，進入短兵交接的市場銷售巷戰階段，經營者必須思考如何擬定有效的產品及零售通路促銷策略，以創造最大銷售量。促銷活動大致可分四類：
一、廣告宣傳
每天一睜開眼睛，就有各式各樣的廣告訊息透過電視、電台、報章雜誌、網站Banner、即時通訊、車廂看板、戶外多媒體、交通要道旁的T-Bar、大型霓虹燈、DM、手機簡訊各種媒介，試圖抓住你我的注意力。在競爭白熱化之下，沒有強力的廣告宣傳做後盾，只靠口碑做生意愈來愈不容易。
廣告宣傳活動大致可分成廣告企劃、廣告代言人甄選、廣告歌曲製作、廣告物製作、媒體採購及媒體通告安排等作業。廣告歌曲可以發揮無比威力，2001年S.H.E剛出道時，與華歌爾合作的Pala Pala廣告舞曲，便是創造雙贏的案例之一。去年Motorola手機採用的廣告歌曲雖是韓國歌曲翻唱，但膾炙人口的旋律，依然為該款手機締造銷售佳績。
至於外包給廣告公司代為處理的媒體採購，經營者必須深入了解並參與細節作業。經驗顯示，二成到四成的的媒體購買內容是重疊或無效的。
二、活動公關
和花費不貲的大眾媒體宣傳廣告相比，公關活動經濟多了。當然在刺激購買欲與曝光度上，公關活動無法與編列龐大預算的媒體廣告相比，不過對於預算不足的業者及非主力商品而言，良好的公關活動依然可以得到相當的曝光效應。對於大型廣告宣傳專案而言，公關活動與媒體報導由於商業色彩較淡，消費者接受度較高，依然有其不可取代性。公關活動可分以下幾種：
產品發表或特賣活動記者會：視目的的不同，可以選擇費用2萬元以下的簡單記者餐敘，或數十萬元到上百萬元的走秀型產品發表會。
前者如3C通路，通常每周或隔周在公司會議室或餐廳舉行，告知當周特賣活動訊息。後者較適合主力新商品的上市發表會，為了捕捉媒體目光，通常會安排知名藝人或主持人主持，搭配代言人或模特兒的產品走秀活動，創造豐富的聲光娛樂效果。
發新聞稿：這是最經濟的宣傳方式， 常用於平面媒體的曝光。但記者朋友是否捧場，就看活動新聞性、業者和媒體的交情。目前報業激烈競爭，只要是有益於消費者的民生訊息，大部分媒體記者都會樂意報導，企業可以直接與媒體建立良好關係，不必非透過公關公司不可。
公益贊助：將特惠活動與公益活動結合，除了提升品牌好感度，也可增進銷售及媒體曝光。例如健康器材廠商利用母親節和父親節舉辦免費量血壓等健檢活動，順便推銷公司產品。提撥商品銷售額一定比率捐給特定公益團體，是另一種常見的宣傳手法，婦幼節、冬令救濟、耶誕節、警察節／軍人節／消防節、颱風水災／地震火災／重大疫情（如SARS）等意外災害發生後及重大政治利空（如中美斷交）發生時，都是捐贈的最佳時機。
三、賣場／街頭促銷活動
若將宣傳廣告與公關活動比喻為行銷戰中的空軍部隊，則首賣會、簽名會、巡迴發表會、免費試吃活動、參加大型展覽及零售賣場促銷活動等店頭販促活動，可說是一步一腳印的陸軍作戰部隊。
不少行銷人員對這些看來不起眼的賣場促銷活動，並未投注太多心力，其實賣場／街頭促銷活動具有延續產品氣勢及收割行銷宣傳戰果的重要功能，「臨門一腳」的重要性不言可喻。行銷人員不可只著重光鮮亮麗的創意發想與媒體互動，應多利用假日參與各種促銷活動，直接了解消費者需求，相信假以時日，必然功力大增。
四、價格優惠及贈品活動
多數行銷專家都會告誡不應以價格為主要訴求，不過大部分消費者還是對於價格相當敏感，因此，行銷人員必須在控制預算下，規劃不同的價格優惠組合，在不破壞品牌形象的前提下，思考「靠賠錢來賺錢」的策略，讓消費者產生物美價廉的感覺，進而提高購買欲。以百貨公司的年終慶、周年慶及新春檔期活動為例，幾乎都包括了全館商品折扣、購物滿額送、福袋及抽獎摸彩等活動，以炒熱買氣，創造消費熱潮。
對於高價商品而言，贈品是不可或缺的販促元素例如家電業的買冷氣送電扇／吸塵器，房地產界的買屋送裝潢等。 最近最成功的贈品促銷活動，非7-Eleven的「購物滿77元送Hello Kitty磁鐵」莫屬。不過談到「以贈品帶動產品銷售」的販促典範，首推流行音樂唱片界。長久以來，唱片業者運用簽名海報、贈送演唱會門票及唱片改版等手法，從青少年荷包賺取大把鈔票。
對於精打細算的家庭婦女而言，商品折價券可能是最受歡迎的販促活動。免費樣品或試用包，是消費性產品及線上遊戲常用的販促手法。
除了上述四大類的促銷手法，因應消費者現金短缺及重視售後服務品質的新趨勢，提供零利率分期付款、延長保固年限、免費安裝配送服務、安裝材料升等，這些非直接價格競爭的促銷手法，曾幾何時已經變成是商品銷售以及通路販促的必要元素之一。
可以預見，在競爭激烈下，行銷人員勢必絞盡腦汁推出五花八門的販促手法。不過，以消費者利益為最大前提、嚴守公平性及誠實不做假，是所有行銷人員必須嚴守的工作準則，違反上述原則的任何販促手法，不管成效如何，都不足取。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/08/11 經濟日報】
2005年8月10日 星期三
創業精神的典範學習
工商時報/經營知識/31版 溫肇東
2005/8/10
重點在增加有心創業者對創造價值過程的風險與專業努力的認識。
《創業精神文化》(Entrepreneurism)作者Raymond Kao日前來訪，這位年近80、定居加拿大的華人學者，一生不遺餘力倡導創業精神。2003年在北愛爾蘭國際中小企業年會的總結中，走進觀眾席間大聲疾呼創業精神與創意文化的不同。
台灣一直被稱為有「創業家精神的沃土」，亞洲最容易創業的地方。但在歷年「全球創業監測調查」(Global Entrepreneurship Mon itor, GEM)，可以看到其他各國的創業機會與創業活動也不惶多讓。同時，在創業教育方面，從北歐到亞洲、美國的創業精神教育，在各級學校都積極展開，蔚為風潮。
反觀台灣的創新教育與競賽，在不同部會的推動下，以不同形式開始有一些活動與成果，但比較具體地針對企業家精神方面的教育，除了媒體上有許多企業家、創業家的故事個案外，較少看到有系統地被推廣，這在以創業風氣與創業典範資源豐富自豪的台灣，似乎相對地是低度被開發。
首先，反省一下大家對「台灣創業家」的意象有哪些迷思？目前的媒體或各種公開場合，多以成功的大企業家作為典範，這已不適宜在今日比較動態分散式的知識經濟；以傳統中小貿易商提著一只皮箱闖蕩天下的台灣創業家之概念與形象，也有待修正。
另外大陸市場崛起，也造就另一批創業英雄，當地市場秩序及政經關係尚未完全正常化，是新興創業家打天下的沃土，風險卻是極大，需要被正視與討論。
最後，知識經濟、數位時代的新創業典範，因網路泡沫造成負面印象，少年頭家尚未有較具公信力的典範。
因為若不易建立起「創業精神典範」，惶論要擴大。為正本清源，我們要提倡企業家精神文化，必須區別以下3個創業精神的層次：
1、創業家精神(entrepreurship)：發現別人看不到的機會、在明知有風險的情況下，仍然能夠集結資源、妥善領導與運用、成立新事業組織來完成目標，這是最狹義的定義，能做到的人不多。
2、創業行為(entrepreurial behavior)：未來創業很難單打獨鬥，團隊成員各自有專業的能耐，又能共同忍受挫折與調適，在急速成長中能快速學習。有更多創業行為的團隊成員來配合，才能造就更多的新創事業。
3、創業文化(entrepreurism)：整體社會對「創業是台灣發展的出路」有共同的信念、承諾與價值觀，才能支持創業者去冒風險，以及得到無形和有形的支持，包括媒體、政策及相關法令規章的執行。
創業家精神從越小開始培養越好；磐石獎、小巨人創青楷模等頒獎典禮，讓在中小學就讀的家屬也可以到場觀禮，擴大典範學習效果。學校若能引進企業家進駐各級學校，可廣泛且深入地和學生互動，近距離體驗創業家風範。電視及媒體深入報導創業家的故事及早期創業的艱辛過程，如拯救貧窮大作戰。
創業精神的典範學習不應是錦上添花，而是增加有心創業者對創造價值過程的風險與專業努力的認識。
(作者為政大科技管理研究所教授暨EMBA執行長)
2005/8/10
重點在增加有心創業者對創造價值過程的風險與專業努力的認識。
《創業精神文化》(Entrepreneurism)作者Raymond Kao日前來訪，這位年近80、定居加拿大的華人學者，一生不遺餘力倡導創業精神。2003年在北愛爾蘭國際中小企業年會的總結中，走進觀眾席間大聲疾呼創業精神與創意文化的不同。
台灣一直被稱為有「創業家精神的沃土」，亞洲最容易創業的地方。但在歷年「全球創業監測調查」(Global Entrepreneurship Mon itor, GEM)，可以看到其他各國的創業機會與創業活動也不惶多讓。同時，在創業教育方面，從北歐到亞洲、美國的創業精神教育，在各級學校都積極展開，蔚為風潮。
反觀台灣的創新教育與競賽，在不同部會的推動下，以不同形式開始有一些活動與成果，但比較具體地針對企業家精神方面的教育，除了媒體上有許多企業家、創業家的故事個案外，較少看到有系統地被推廣，這在以創業風氣與創業典範資源豐富自豪的台灣，似乎相對地是低度被開發。
首先，反省一下大家對「台灣創業家」的意象有哪些迷思？目前的媒體或各種公開場合，多以成功的大企業家作為典範，這已不適宜在今日比較動態分散式的知識經濟；以傳統中小貿易商提著一只皮箱闖蕩天下的台灣創業家之概念與形象，也有待修正。
另外大陸市場崛起，也造就另一批創業英雄，當地市場秩序及政經關係尚未完全正常化，是新興創業家打天下的沃土，風險卻是極大，需要被正視與討論。
最後，知識經濟、數位時代的新創業典範，因網路泡沫造成負面印象，少年頭家尚未有較具公信力的典範。
因為若不易建立起「創業精神典範」，惶論要擴大。為正本清源，我們要提倡企業家精神文化，必須區別以下3個創業精神的層次：
1、創業家精神(entrepreurship)：發現別人看不到的機會、在明知有風險的情況下，仍然能夠集結資源、妥善領導與運用、成立新事業組織來完成目標，這是最狹義的定義，能做到的人不多。
2、創業行為(entrepreurial behavior)：未來創業很難單打獨鬥，團隊成員各自有專業的能耐，又能共同忍受挫折與調適，在急速成長中能快速學習。有更多創業行為的團隊成員來配合，才能造就更多的新創事業。
3、創業文化(entrepreurism)：整體社會對「創業是台灣發展的出路」有共同的信念、承諾與價值觀，才能支持創業者去冒風險，以及得到無形和有形的支持，包括媒體、政策及相關法令規章的執行。
創業家精神從越小開始培養越好；磐石獎、小巨人創青楷模等頒獎典禮，讓在中小學就讀的家屬也可以到場觀禮，擴大典範學習效果。學校若能引進企業家進駐各級學校，可廣泛且深入地和學生互動，近距離體驗創業家風範。電視及媒體深入報導創業家的故事及早期創業的艱辛過程，如拯救貧窮大作戰。
創業精神的典範學習不應是錦上添花，而是增加有心創業者對創造價值過程的風險與專業努力的認識。
(作者為政大科技管理研究所教授暨EMBA執行長)
塑造企業文化的５大要素
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/8/10
泰倫斯‧狄爾(Terrence E. Deal)和艾倫‧甘迺迪(Allan A.K ennedy)在他們合著的《企業文化》(Corporate Cultures)書中指出：「是『人』使得企業運作，公司的真正存在是在員工的心靈深處。成功的領導者所扮演的角色在於創造一個環境─事實就是文化─讓員工獲得安全保障，並願意為企業的成功努力不懈。」
企業文化是一個企業的行事風格，根據狄爾和甘迺迪的研究，它包括了企業環境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、溝通方式等５項要素，企業就是透過這５項要素建立起自己的文化特質。以下簡介這５項要素：
１.企業環境
企業環境是塑造企業文化的最重要因素，因為企業為了生存和競爭必須因應環境的變化。根據市場的２個因素：風險度和回饋速度，企業文化可以分為４種類型：
硬漢文化(The tough-guy culture)
這種企業敢賭、敢冒大險，注重個人表現，輸贏很快決定，建築業、娛樂業、創投業屬於這一種(高風險、回饋快)。
努力工作、盡情享樂文化(The work hard／play hard culture)
這種企業鼓勵努力工作，績效好便可獲得豐富的報酬，常舉辦慶祝會來獎勵優秀人員，傳銷業、零售業屬於這一種(低風險、回饋快) 。
長期賭注文化(The bet-your-company culture)
這種企業把大量的資金投注在某一方案上，需要相當長的時間才能回收，注重專業和技術人員，石油業、航太業、國防業屬於這一種( 高風險、回饋慢)。
過程文化(The process culture)
這種企業注重過程和細節，作業繁複和緩慢，做事態度小心謹慎，銀行業、製藥業、政府單位屬於這一種(低風險、回饋慢)。
２.價值觀
價值觀是企業的基本觀念和信念，它是企業文化的核心，它提供員工一致的努力方向和日常行為的方針。透過價值觀，企業的領導者能夠很明確的向員工說明「成功」的定義：「如果你這麼做，你也會成功。」同時它也是員工成就標準和獎懲的依據。
每個公司強調的價值觀不同，也使其與眾不同，譬如AT ＆ T電信公司強調「普及的服務」、麥當勞強調「品質、服務、清潔和價值」、Sears百貨公司強調「價廉物美」……。
硬漢文化的企業價值觀是「勇於冒險、大膽行動」，努力工作、盡情享樂文化的企業價值觀是「服務第一、顧客至上」，長期賭注文化的企業價值觀是「放眼未來、發揮創意」，過程文化的企業價值觀是「注重完美、追求精確」。
３.英雄人物
英雄人物是企業價值觀的化身和組織力量的縮影，他們也是員工效法的實際典範。有些英雄人物是創業家，有些是專業經理人，也有些是表現卓越的員工。具有強有力文化的企業擅長於賞識英雄和創造英雄，以英雄人物來激勵員工向上，帶領企業成長。
硬漢文化的企業標榜的英雄人物是態度強悍、特立獨行的天才型員工，努力工作、盡情享樂文化的企業標榜的英雄人物是態度積極、重視績效的超級推銷員，長期賭注文化的企業標榜的英雄人物是態度堅定、充滿自信和專業技術人員，過程文化的企業標榜的英雄人物是態度冷靜、做事認真的管理人員。
４.典禮和儀式
典禮和儀式是企業文化動態的表現，如果沒有，企業所要傳達的價值觀便缺乏影響力。企業透過儀式在日常生活中引導員工的行為，每個儀式背後都有一個象徵文化的核心信念。企業透過典禮表揚有特殊成就的員工，藉此讚美英雄、創造傳奇。
５.溝通方式
企業文化常透過非正式的組織來溝通，稱做「文化網」(culture net-work)，在文化網中充滿各種角色，有人善於說故事，有人喜歡傳教，有人喜歡閒談，有人愛打小報告，有人喜歡咬耳朵，企業領導者絕不能忽視文化網的傳播力量，應該和組織中各階層的人員廣泛接觸，並運用故事和軼聞來傳達企業的價值觀。
企業透過對環境的認知、價值觀的建立、英雄的創造、典禮和儀式的舉行、文化網的接觸和傳播來塑造自己獨特的企業文化。成功的企業透過強有力的文化來引導員工的行為。但是企業文化並非一成不變，當環境改變、企業規模擴大或經營面臨困境時，企業也必須透過文化的重塑來調整自己的經營方向。
2005/8/10
泰倫斯‧狄爾(Terrence E. Deal)和艾倫‧甘迺迪(Allan A.K ennedy)在他們合著的《企業文化》(Corporate Cultures)書中指出：「是『人』使得企業運作，公司的真正存在是在員工的心靈深處。成功的領導者所扮演的角色在於創造一個環境─事實就是文化─讓員工獲得安全保障，並願意為企業的成功努力不懈。」
企業文化是一個企業的行事風格，根據狄爾和甘迺迪的研究，它包括了企業環境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、溝通方式等５項要素，企業就是透過這５項要素建立起自己的文化特質。以下簡介這５項要素：
１.企業環境
企業環境是塑造企業文化的最重要因素，因為企業為了生存和競爭必須因應環境的變化。根據市場的２個因素：風險度和回饋速度，企業文化可以分為４種類型：
硬漢文化(The tough-guy culture)
這種企業敢賭、敢冒大險，注重個人表現，輸贏很快決定，建築業、娛樂業、創投業屬於這一種(高風險、回饋快)。
努力工作、盡情享樂文化(The work hard／play hard culture)
這種企業鼓勵努力工作，績效好便可獲得豐富的報酬，常舉辦慶祝會來獎勵優秀人員，傳銷業、零售業屬於這一種(低風險、回饋快) 。
長期賭注文化(The bet-your-company culture)
這種企業把大量的資金投注在某一方案上，需要相當長的時間才能回收，注重專業和技術人員，石油業、航太業、國防業屬於這一種( 高風險、回饋慢)。
過程文化(The process culture)
這種企業注重過程和細節，作業繁複和緩慢，做事態度小心謹慎，銀行業、製藥業、政府單位屬於這一種(低風險、回饋慢)。
２.價值觀
價值觀是企業的基本觀念和信念，它是企業文化的核心，它提供員工一致的努力方向和日常行為的方針。透過價值觀，企業的領導者能夠很明確的向員工說明「成功」的定義：「如果你這麼做，你也會成功。」同時它也是員工成就標準和獎懲的依據。
每個公司強調的價值觀不同，也使其與眾不同，譬如AT ＆ T電信公司強調「普及的服務」、麥當勞強調「品質、服務、清潔和價值」、Sears百貨公司強調「價廉物美」……。
硬漢文化的企業價值觀是「勇於冒險、大膽行動」，努力工作、盡情享樂文化的企業價值觀是「服務第一、顧客至上」，長期賭注文化的企業價值觀是「放眼未來、發揮創意」，過程文化的企業價值觀是「注重完美、追求精確」。
３.英雄人物
英雄人物是企業價值觀的化身和組織力量的縮影，他們也是員工效法的實際典範。有些英雄人物是創業家，有些是專業經理人，也有些是表現卓越的員工。具有強有力文化的企業擅長於賞識英雄和創造英雄，以英雄人物來激勵員工向上，帶領企業成長。
硬漢文化的企業標榜的英雄人物是態度強悍、特立獨行的天才型員工，努力工作、盡情享樂文化的企業標榜的英雄人物是態度積極、重視績效的超級推銷員，長期賭注文化的企業標榜的英雄人物是態度堅定、充滿自信和專業技術人員，過程文化的企業標榜的英雄人物是態度冷靜、做事認真的管理人員。
４.典禮和儀式
典禮和儀式是企業文化動態的表現，如果沒有，企業所要傳達的價值觀便缺乏影響力。企業透過儀式在日常生活中引導員工的行為，每個儀式背後都有一個象徵文化的核心信念。企業透過典禮表揚有特殊成就的員工，藉此讚美英雄、創造傳奇。
５.溝通方式
企業文化常透過非正式的組織來溝通，稱做「文化網」(culture net-work)，在文化網中充滿各種角色，有人善於說故事，有人喜歡傳教，有人喜歡閒談，有人愛打小報告，有人喜歡咬耳朵，企業領導者絕不能忽視文化網的傳播力量，應該和組織中各階層的人員廣泛接觸，並運用故事和軼聞來傳達企業的價值觀。
企業透過對環境的認知、價值觀的建立、英雄的創造、典禮和儀式的舉行、文化網的接觸和傳播來塑造自己獨特的企業文化。成功的企業透過強有力的文化來引導員工的行為。但是企業文化並非一成不變，當環境改變、企業規模擴大或經營面臨困境時，企業也必須透過文化的重塑來調整自己的經營方向。
認清導入目的 推動e-learning事半功倍
■ 黃玉珍
企業導入教育訓練，有什麼比較正確和快速的方法呢？
台灣知識庫副總經理陳俊魁說，很多企業導入e-learning，是為了組織變革，因此，在導入時應該弄清楚要變革的目的和內容，並和老闆溝通清楚後再實施，不要急著去買平台。
陳俊魁建議企業導入e-learning時，應該注意導入的目的和策略。他發現，有很多企業，是先買平台，由平台廠商當導入顧問，但是很多平台廠商不一定懂教育，因此常常發生平台弄好了，但是導入策略錯誤，結果整個平台閒置，根本沒有員工要去看。
陳俊魁表示，目前國內委製的課程還很貴，因此，國內企業還是以自製課程較為划算，但是未必每一位負責訓練的人員都懂得製作教材，以至於有很多課程的品質非常精糙，根本吸引不了員工上網去上課。
包括緯創、正隆、復興航空和元富證券等企業的e-learning課程都是自製為主，委製為輔導，復興航空更在數位教材廠商旭聯的協助下，建置自己的攝影棚，在自己的辦公室內錄製課程。
獲得高層主管的支持，是緯創人力資源部資深經理邱倉木、復興航空航務處協理徐崇明、正隆紙業人力資源部副理陳資榮等人的共同感想，同時還要想辦法爭取員工的認同，才能讓e-learning推動工作事半功倍。
負責協助工業局執行數位學習國家型計畫的資策會指出，工業局已建置數位學習網路科學園區，功能就是協助企業找尋導入數位學習的最佳方案，並提供相關的法律、顧問諮詢服務。
資策會曾協助南亞科技甄選數位學習導入廠商，不但找了八家包括數位學習平台、教材、完整解決方案（total solu-tion）等在內的數位學習廠商，向南亞科技作簡報，同時還找了公正客觀且專業的評審幫忙評鑑，對像南亞科技這樣想導入數位學習、卻又不知如何著手的企業來說，可以提供專業的評估意見、而又保有最後的決定權。
因此，如果企業有意導入數位學習，也可以循南亞科技的模式，請資策會幫忙安排廠商來簡報及提供專業評估意見，從中得知那一家廠商比較適合自家公司，真正導入數位學習時，才不會像無頭蒼蠅。
陳俊魁建議，有意導入e-learning的企業，不要把e-learning視為是太技術的東西，而覺得很困難，或弄錯了導入的方向，因為技術的東西一定有人可以解決，企業只要找到一個好顧問，專注想好想要導入的e-learning內容和策略即可，如此，才能把錢花在刀口上，達到花最少錢、但可以達到e-learning訓練效果的目的。
【2005/08/10 經濟日報】
企業導入教育訓練，有什麼比較正確和快速的方法呢？
台灣知識庫副總經理陳俊魁說，很多企業導入e-learning，是為了組織變革，因此，在導入時應該弄清楚要變革的目的和內容，並和老闆溝通清楚後再實施，不要急著去買平台。
陳俊魁建議企業導入e-learning時，應該注意導入的目的和策略。他發現，有很多企業，是先買平台，由平台廠商當導入顧問，但是很多平台廠商不一定懂教育，因此常常發生平台弄好了，但是導入策略錯誤，結果整個平台閒置，根本沒有員工要去看。
陳俊魁表示，目前國內委製的課程還很貴，因此，國內企業還是以自製課程較為划算，但是未必每一位負責訓練的人員都懂得製作教材，以至於有很多課程的品質非常精糙，根本吸引不了員工上網去上課。
包括緯創、正隆、復興航空和元富證券等企業的e-learning課程都是自製為主，委製為輔導，復興航空更在數位教材廠商旭聯的協助下，建置自己的攝影棚，在自己的辦公室內錄製課程。
獲得高層主管的支持，是緯創人力資源部資深經理邱倉木、復興航空航務處協理徐崇明、正隆紙業人力資源部副理陳資榮等人的共同感想，同時還要想辦法爭取員工的認同，才能讓e-learning推動工作事半功倍。
負責協助工業局執行數位學習國家型計畫的資策會指出，工業局已建置數位學習網路科學園區，功能就是協助企業找尋導入數位學習的最佳方案，並提供相關的法律、顧問諮詢服務。
資策會曾協助南亞科技甄選數位學習導入廠商，不但找了八家包括數位學習平台、教材、完整解決方案（total solu-tion）等在內的數位學習廠商，向南亞科技作簡報，同時還找了公正客觀且專業的評審幫忙評鑑，對像南亞科技這樣想導入數位學習、卻又不知如何著手的企業來說，可以提供專業的評估意見、而又保有最後的決定權。
因此，如果企業有意導入數位學習，也可以循南亞科技的模式，請資策會幫忙安排廠商來簡報及提供專業評估意見，從中得知那一家廠商比較適合自家公司，真正導入數位學習時，才不會像無頭蒼蠅。
陳俊魁建議，有意導入e-learning的企業，不要把e-learning視為是太技術的東西，而覺得很困難，或弄錯了導入的方向，因為技術的東西一定有人可以解決，企業只要找到一個好顧問，專注想好想要導入的e-learning內容和策略即可，如此，才能把錢花在刀口上，達到花最少錢、但可以達到e-learning訓練效果的目的。
【2005/08/10 經濟日報】
e-learning 企業教育新顯學
■ 文／黃玉珍
當你和客戶的關係，由寄養（OEM，純代工），到童養媳 (ODM 、設計製造)，再變成一夜情 (EMS，專業電子代工)時，你該怎麼辦
2000年從宏碁分割出來的緯創資通，作法是實施e-learning，強化以客戶為主的觀念，努力爭取客戶的認同。緯創努力了三年以後，位居全球前十大PC品牌的客戶家數已由三家變為九家，93年緯創的營業額也比前一年成長40%以上。
經驗公開傳承
近年企業實施e-learning的態度日漸積極，而e-learning並不是科技公司的專利，其他產業投入e-learning的比率也非常高，成功案例更是不少，以獲得工業局93年數位學習網特優獎勵的企業為例，涵蓋的範圍就包括傳統產業、航空運輸業、金融證券業等。e-learning，儼然已成為企業教育訓練的新顯學。
企業採取e-learning方式從事教育訓練，具有快速、可以重複練習、節省成本等多項好處，如果再進一步結合企業內部的策略目的、管理制度及供應鏈體系，更有助於企業營收和獲利的成長。例如，正隆導入e-learning，是因應公司實施全面生產管理（TPM），以達到客戶的要求；緯創把內部員工的教育訓練延伸至供應鏈體系；合勤也把e-learning使用在經銷商的教育訓練上。興隆則運用e-learning來教導農友栽種和施肥等知識，拉攏和農友的感情，以提高農友到興隆供應中心消費的意願。
大部分企業投入e-learning都有很好的績效，例如復興航空導入數位學習的投資報酬率（ROI）就高達20.8倍。正隆紙業的e-learning，ROI是2.47倍。
實施e-learning還有很多無形的好處，例如，把前輩的經驗，製作成e-learning教材，將過去師傅把「撇步」傳給少數弟子的私承方式，以公開的教材教導給所有的後進，成功將機器操作等know how傳承下去。正隆和復興航空的e-learning，都獲得類似的無形成果。
緯創實施e-learning後，供應商供應的材料以及生產不良率都降低了，2003年時供應商因供應的材料不良，而被緯創罰款的金額達數億元，但是2004年被罰款的金額已降至億元以下。
緯創內部最津津樂道的案例是當年接下微軟Xbox訂單時，最後一關便是微軟人員親自來台灣看緯創的作業情形，很重視人員素質提升的微軟來台第一句話就問緯創是如何訓練員工的，緯創就把公司施行數位學習的情況告知，因此獲得Xbox的訂單。
企業積極推動
幾乎所有實施e-learning成功的企業，都獲得高層主管的支持以及運用內部管理技巧或獎勵方式，來營造積極、愉快的學習環境。
元富證券針對最認真上課的同仁，頒發年度勤學獎等獎項，可以獲得圖書禮券3,000元及嘉獎。
正隆為提高員工參與e-learning的興趣，則把e-learning和晉升「掛」在一起，例如，過去新員工進來半年後要簽報晉級，如果新員工認真上e-learning課程，簽報晉級的成功率就會提高，或簽報時間縮短。
「創造痛苦」，是緯創人力資源部資深經理邱倉木提高部門上e-learning 課程的方法之一。他說，一般人通常是不會主動學習的，只有當感受到痛苦時，才想到要學習。例如，部門主管還未感受到教育訓練對生產的重要性時，就會排斥，這時候就要讓他們了解訓練的重要性，同時可以再採取「三人成虎」的策略，也就是先找值得信任、且樂意學習的人溝通，取得他們的信任及興趣後，就容易成功。這些人通常是公司業務的TOP30，他們想學習的課程，部門主管很少說不。
員工快樂參與
緯創去年將e-learning進一步推廣至供應商，連母公司宏碁的相關人員都要來上課，達不到緯創的要求，就要被罰款。
復興航空的機師則從e-learning中獲得很多的樂趣，復興航空航務處協理徐崇明表示，大部分的人都是先有電腦，才有隨身碟的，但是很多復興航空的機師擁有這些設備的順序卻剛好相反，是先有隨身碟，才有電腦。而這些機師擁有隨身碟的目的是為了上數位學習課程。
復興航空的下一步e-learning是運用PDA的行動學習計畫，PDA可以下載容量4MB以下的e-learning課程，讓機師隨時可以運用PDA複習訓練課程，已經有機師躍躍欲試，甚至還開玩笑說，有了PDA後，就可以去買車了，這是因為每位機師將配備的PDA具有衛星導航的功能。
正隆是老造紙廠，和很多傳統產業一樣，有很多員工從來就沒有摸過電腦，更遑論對e-learning的了解。尤其是55歲至65歲的資深員工中，有25%的教育程度是國中以下，更有少數是完全不認識字的文盲，因此，在實施e-learning前，正隆先安排員工上電腦課，了解基本的電腦操作，每一班十個人上課，一共開了30個班。而即使只是上電腦課，剛開始對大部分資深員工來說，也是一項不小的壓力。
負責執行e-learning計畫的人力資源部副理陳資榮表示，45歲以上的員工，一下子要他們碰電腦，都會有困難。有不少資深員工在上電腦課時第一次碰到滑鼠，都不知該如何是好，有人用兩隻手拼命抓著滑鼠不放，深怕不抓緊這隻小老鼠，它會搞怪；有人則在電腦開機之後就呆在那裡，不知下一步動作要如何進行。上完課後，很多人都滿頭大汗，向陳資榮說「小小的滑鼠操作起來，居然比他們平常駕御自如的幾噸重堆高機，還要來得沈重」。
不過，這些資深員工一旦懂得如何操作電腦之後，就很有成就感，平常買來給孫子玩的電腦，這時候自己也可以用，在正隆第一個e-learning示範廠的后里廠，不少資深員工家裡，過去只看到第三代在玩電腦，現在則常看到祖孫一塊玩電腦遊戲；或是父親戴著老花眼鏡，用「一指神功」，一個字一個字，慢慢地敲鍵盤，給國外留學的兒子、女兒寫「電腦信」。家裡沒電腦的，也可以利用公司的電腦教室，收發e-mail。
教學因人而異
正隆實施e-learning的下一步是要把全民英檢納入課程，協助員工提升英文能力，第一階段是讓所有員工通過初級考試，也就是國中程度的英文能力，正隆的目標是一年內能有100人通過初級考試。陳資榮說，明年會有二次全民英檢的初級考試，正隆的員工一次有50個人通過考試，應該不是難事。至於資深員工，雖不寄望他們通過全民英檢，但仍希望他們可以知道造紙產業的一些英文的專業用語。
元富證券副總經理林東和表示，元富證將持續和跨產業合作，導入各方面的學習，例如，休閒、生活、娛樂，並把相關經驗和其他企業分享，希望所有公司都能把e-learning視為是員工的福利。
緯創是在90年完成企業文化、六大信念的策略地圖，簡稱為DMS（Design、Manufacture、Service），緯創人謔稱為「捏不死」（台語發音），這套策略地圖也是緯創e-learning的重點。
由於實施e-learning的成功，緯創將把更多的企業理念透過e-learning灌輸給員工，94年上半年開始把目前最熱門的議題包括歐盟廢電子電機回收指令（WEEE）、歐盟有毒物質禁用指令（RoHS）等規定及觀念貫澈至全公司。94年下半年至95年緯創預計要把六標準差 (6 Sigma)的觀念散播至全公司。
興農在大陸有工廠及行銷據點，營業規模逐漸擴大，因此，興農預計把目前的繁體版e-learning教材，轉成簡體版，以利大陸員工上課。
幾乎所有實施e-learning的企業，都不認為e-learning可以完全取代在教室上課的訓練方式，大部分的企業教育訓練部門都認為，標準化、簡單的課程較適合e-learning，需要面對面溝通的課程，則仍以在教室上實體課程為主。
全球佈局的公司實施e-learning的方法也各有異同，緯創的全球員工都是直接透過網路上e-learning課程。正隆台灣工廠的員工則是集中在教室內上e-learning課程，下課後再自行找電腦教室的空檔或利用家裡的電腦複習功課。
正隆的海外製造和營業單位，則是採取寄送光碟片的方式，因為和海外連線的頻寬不夠且太貴，實施即時的e-learning課程較為困難，因此，將e-learning課程的光碟直接寄送至海外工廠或事業單位，再由海外部門集中員工在教室上課。
既然有上課，考試是每位員工接下來要面對的問題，大部分實施e-learning的企業都採取線上考試的方式，讓員工利用電腦測驗自己的學習成果，不過，員工可別以為多開視窗或多開一台電腦就可以作弊，幾乎所有實施e-learning的公司出題方式都是採取亂碼方式，因此，員工即使死背題庫，在出題方式不論問題或答案的順序都是電腦隨機排列的情況下，是很難得逞的。而且包括復興航空和緯創都採取只有一次線上考試的方式，且限定答題的時間，一次沒過，就只能乖乖採用紙本考試。緯創的海外工廠則採取機動方式考試，員工自行上完e-learning課程後，可以直接找宿舍的舍監要考卷考試。
【2005/08/10 經濟日報】
當你和客戶的關係，由寄養（OEM，純代工），到童養媳 (ODM 、設計製造)，再變成一夜情 (EMS，專業電子代工)時，你該怎麼辦
2000年從宏碁分割出來的緯創資通，作法是實施e-learning，強化以客戶為主的觀念，努力爭取客戶的認同。緯創努力了三年以後，位居全球前十大PC品牌的客戶家數已由三家變為九家，93年緯創的營業額也比前一年成長40%以上。
經驗公開傳承
近年企業實施e-learning的態度日漸積極，而e-learning並不是科技公司的專利，其他產業投入e-learning的比率也非常高，成功案例更是不少，以獲得工業局93年數位學習網特優獎勵的企業為例，涵蓋的範圍就包括傳統產業、航空運輸業、金融證券業等。e-learning，儼然已成為企業教育訓練的新顯學。
企業採取e-learning方式從事教育訓練，具有快速、可以重複練習、節省成本等多項好處，如果再進一步結合企業內部的策略目的、管理制度及供應鏈體系，更有助於企業營收和獲利的成長。例如，正隆導入e-learning，是因應公司實施全面生產管理（TPM），以達到客戶的要求；緯創把內部員工的教育訓練延伸至供應鏈體系；合勤也把e-learning使用在經銷商的教育訓練上。興隆則運用e-learning來教導農友栽種和施肥等知識，拉攏和農友的感情，以提高農友到興隆供應中心消費的意願。
大部分企業投入e-learning都有很好的績效，例如復興航空導入數位學習的投資報酬率（ROI）就高達20.8倍。正隆紙業的e-learning，ROI是2.47倍。
實施e-learning還有很多無形的好處，例如，把前輩的經驗，製作成e-learning教材，將過去師傅把「撇步」傳給少數弟子的私承方式，以公開的教材教導給所有的後進，成功將機器操作等know how傳承下去。正隆和復興航空的e-learning，都獲得類似的無形成果。
緯創實施e-learning後，供應商供應的材料以及生產不良率都降低了，2003年時供應商因供應的材料不良，而被緯創罰款的金額達數億元，但是2004年被罰款的金額已降至億元以下。
緯創內部最津津樂道的案例是當年接下微軟Xbox訂單時，最後一關便是微軟人員親自來台灣看緯創的作業情形，很重視人員素質提升的微軟來台第一句話就問緯創是如何訓練員工的，緯創就把公司施行數位學習的情況告知，因此獲得Xbox的訂單。
企業積極推動
幾乎所有實施e-learning成功的企業，都獲得高層主管的支持以及運用內部管理技巧或獎勵方式，來營造積極、愉快的學習環境。
元富證券針對最認真上課的同仁，頒發年度勤學獎等獎項，可以獲得圖書禮券3,000元及嘉獎。
正隆為提高員工參與e-learning的興趣，則把e-learning和晉升「掛」在一起，例如，過去新員工進來半年後要簽報晉級，如果新員工認真上e-learning課程，簽報晉級的成功率就會提高，或簽報時間縮短。
「創造痛苦」，是緯創人力資源部資深經理邱倉木提高部門上e-learning 課程的方法之一。他說，一般人通常是不會主動學習的，只有當感受到痛苦時，才想到要學習。例如，部門主管還未感受到教育訓練對生產的重要性時，就會排斥，這時候就要讓他們了解訓練的重要性，同時可以再採取「三人成虎」的策略，也就是先找值得信任、且樂意學習的人溝通，取得他們的信任及興趣後，就容易成功。這些人通常是公司業務的TOP30，他們想學習的課程，部門主管很少說不。
員工快樂參與
緯創去年將e-learning進一步推廣至供應商，連母公司宏碁的相關人員都要來上課，達不到緯創的要求，就要被罰款。
復興航空的機師則從e-learning中獲得很多的樂趣，復興航空航務處協理徐崇明表示，大部分的人都是先有電腦，才有隨身碟的，但是很多復興航空的機師擁有這些設備的順序卻剛好相反，是先有隨身碟，才有電腦。而這些機師擁有隨身碟的目的是為了上數位學習課程。
復興航空的下一步e-learning是運用PDA的行動學習計畫，PDA可以下載容量4MB以下的e-learning課程，讓機師隨時可以運用PDA複習訓練課程，已經有機師躍躍欲試，甚至還開玩笑說，有了PDA後，就可以去買車了，這是因為每位機師將配備的PDA具有衛星導航的功能。
正隆是老造紙廠，和很多傳統產業一樣，有很多員工從來就沒有摸過電腦，更遑論對e-learning的了解。尤其是55歲至65歲的資深員工中，有25%的教育程度是國中以下，更有少數是完全不認識字的文盲，因此，在實施e-learning前，正隆先安排員工上電腦課，了解基本的電腦操作，每一班十個人上課，一共開了30個班。而即使只是上電腦課，剛開始對大部分資深員工來說，也是一項不小的壓力。
負責執行e-learning計畫的人力資源部副理陳資榮表示，45歲以上的員工，一下子要他們碰電腦，都會有困難。有不少資深員工在上電腦課時第一次碰到滑鼠，都不知該如何是好，有人用兩隻手拼命抓著滑鼠不放，深怕不抓緊這隻小老鼠，它會搞怪；有人則在電腦開機之後就呆在那裡，不知下一步動作要如何進行。上完課後，很多人都滿頭大汗，向陳資榮說「小小的滑鼠操作起來，居然比他們平常駕御自如的幾噸重堆高機，還要來得沈重」。
不過，這些資深員工一旦懂得如何操作電腦之後，就很有成就感，平常買來給孫子玩的電腦，這時候自己也可以用，在正隆第一個e-learning示範廠的后里廠，不少資深員工家裡，過去只看到第三代在玩電腦，現在則常看到祖孫一塊玩電腦遊戲；或是父親戴著老花眼鏡，用「一指神功」，一個字一個字，慢慢地敲鍵盤，給國外留學的兒子、女兒寫「電腦信」。家裡沒電腦的，也可以利用公司的電腦教室，收發e-mail。
教學因人而異
正隆實施e-learning的下一步是要把全民英檢納入課程，協助員工提升英文能力，第一階段是讓所有員工通過初級考試，也就是國中程度的英文能力，正隆的目標是一年內能有100人通過初級考試。陳資榮說，明年會有二次全民英檢的初級考試，正隆的員工一次有50個人通過考試，應該不是難事。至於資深員工，雖不寄望他們通過全民英檢，但仍希望他們可以知道造紙產業的一些英文的專業用語。
元富證券副總經理林東和表示，元富證將持續和跨產業合作，導入各方面的學習，例如，休閒、生活、娛樂，並把相關經驗和其他企業分享，希望所有公司都能把e-learning視為是員工的福利。
緯創是在90年完成企業文化、六大信念的策略地圖，簡稱為DMS（Design、Manufacture、Service），緯創人謔稱為「捏不死」（台語發音），這套策略地圖也是緯創e-learning的重點。
由於實施e-learning的成功，緯創將把更多的企業理念透過e-learning灌輸給員工，94年上半年開始把目前最熱門的議題包括歐盟廢電子電機回收指令（WEEE）、歐盟有毒物質禁用指令（RoHS）等規定及觀念貫澈至全公司。94年下半年至95年緯創預計要把六標準差 (6 Sigma)的觀念散播至全公司。
興農在大陸有工廠及行銷據點，營業規模逐漸擴大，因此，興農預計把目前的繁體版e-learning教材，轉成簡體版，以利大陸員工上課。
幾乎所有實施e-learning的企業，都不認為e-learning可以完全取代在教室上課的訓練方式，大部分的企業教育訓練部門都認為，標準化、簡單的課程較適合e-learning，需要面對面溝通的課程，則仍以在教室上實體課程為主。
全球佈局的公司實施e-learning的方法也各有異同，緯創的全球員工都是直接透過網路上e-learning課程。正隆台灣工廠的員工則是集中在教室內上e-learning課程，下課後再自行找電腦教室的空檔或利用家裡的電腦複習功課。
正隆的海外製造和營業單位，則是採取寄送光碟片的方式，因為和海外連線的頻寬不夠且太貴，實施即時的e-learning課程較為困難，因此，將e-learning課程的光碟直接寄送至海外工廠或事業單位，再由海外部門集中員工在教室上課。
既然有上課，考試是每位員工接下來要面對的問題，大部分實施e-learning的企業都採取線上考試的方式，讓員工利用電腦測驗自己的學習成果，不過，員工可別以為多開視窗或多開一台電腦就可以作弊，幾乎所有實施e-learning的公司出題方式都是採取亂碼方式，因此，員工即使死背題庫，在出題方式不論問題或答案的順序都是電腦隨機排列的情況下，是很難得逞的。而且包括復興航空和緯創都採取只有一次線上考試的方式，且限定答題的時間，一次沒過，就只能乖乖採用紙本考試。緯創的海外工廠則採取機動方式考試，員工自行上完e-learning課程後，可以直接找宿舍的舍監要考卷考試。
【2005/08/10 經濟日報】
管理挑戰》36化與72變 新世紀經營術
■ 陳定國
1990年代衛星無線通訊科技從美國國防用途開放民間商用之後，即與電腦科技結合，形成全球網際網路資訊科技 ，打破人類通訊的時間及空間界限，讓封神榜故事中的「千里眼」和「順風耳」神話變成了事實，劇烈改變經濟社會各行各業的作業方式，以及人類的生活思想及行為典範。
再加上科學技術創新研究對人類社會、經濟、政治、法律、國防、教育、人口、文化等等方面的影響，使人類必須面對21世紀諸多大環境變化趨勢的挑戰，也為企業帶來很多經營困難及發展機會。
不論是大型企業或中小企業，外銷型或內銷型企業，單國性或多國性企業，獨資型或大眾型企業，都必須嚴肅面對這些挑戰，悉心審時度勢，經權致用，以趨吉避凶。
環觀天地萬事萬物及眾生千姿百態，可將21世紀的變化趨勢總括為36現象，同時呈現各企業可資利用的機運。
台灣本是世界政經大洋中的一個小島，謀生已甚不易，永續生存及成長更須依靠異於常人的高智慧及大努力。近20年來，遭逢中國大陸改革開放政策所引起的投資及經營磁吸作用影響，台灣面臨極大困境，若能深入瞭解這些變化趨勢的內涵，並用智謀和努力，及早因勢利導，有所作為，便能逢凶化吉，脫胎換骨，成為永不沉沒的真正寶島。
茲將36化簡略說明如下：
1.經濟自由化（Economic Liberalization）
各國政府在WTO要求下，紛紛解除對工商企業經濟活動的限制，經濟活動開始自由化，如同鳥出鳥籠，獸出獸牢，海闊天空，任我飛翔奔走。
2.企業全球化（Business Globalization）
各國企業投資經營，紛紛從國內擴充到國外，甚至擴及全球各地，使地球之大變成一村之小，稱為「地球村」（Global Village）。
3.競爭劇烈化（Drastic Competition）
企業在同業之間及異業之間進行殺手式 (killer)競爭，有所謂「功能殺手」（Functional Killer）、「種類殺手」（Category Killer）、「品牌殺手」（Brand Killer）、「通路殺手」（Channel Killer）等現象。
4.創新快速化（Speedy Innovation）
技術專利創新、融資方式創新及經營模式創新速度，從以前50年、40年、30年、20年一次，縮短為十年、五年、三年，甚至一年一次，讓人眼花撩亂。
5.產品短命化（Shortened Product-Life-Cycle）
由於技術創新加快，產品在市場上的「生、長、熟、老、死」的生命周期也縮短，從以前50年長命，縮短到目前的三、二、一年短命。
6.顧客國王化（Customers being Kings and Queens）
技術知識普及，競爭者充斥，「賣方市場 (seller's mar-ket)」變為「買方市場 (buyer's market)」，顧客地位高升，被奉為「消費主權的國王」（King of Consumer Sovereignty ），賣方萬方設法討好。
7.科技高級化（Upgrading of Science and Technology）
科學理論與應用技術朝向精密精緻 (Precision and Sophis-tication)發展，奈米級 (Nano)精細單位出現，六標準差(6-sigma)檢驗制度流行。
8.應用廣泛化 (Wide Application of New Technology)
新技術的開發不僅可應用於同業產品，亦可應用於異業產品。例如保險新訂單不只可用於保險本業，也可用於銀行儲蓄業、資產投資業及租賃業；無線寬頻通訊技術，不只可用於通訊，也可用於電腦資訊處理及聲光影音。
9.高品低價化（High-Quality Low-Price）
新技術研發雖要投入鉅額成本，但可提高產品品質水平，亦可因新技術廣泛使用而分攤研發成本、降低材料及製造成本，壓低產品最終價格。如電子化攝影機、電視機、電話機等等。換言之，「高品質」不一定是「高成本」及「高價」，「高品質」也可以因分攤成本而「低價」，而且是企業競爭的必勝要訣之一。
10.工人知識化（Knowledge Workers）
在知識傳播及教育機構普及下，藍領技術工人都有機會接受更高級的教育，專科、大學畢業生 (甚至碩士生)到處皆是，所有工人都成為「知識工作者」，而不是沒有知識的「操作工人 (Operators)」。
11.上司同伴化（Superior-Subordinate Associates）
人人接受高等教育後，接觸各種資訊來源，智力大進，上司不一定比下屬高明，所以上司不敢用威權欺侮下屬，改採和善、平等、尊重的同伴相處態度，因為未來說不定下屬會變成上司。
12.辦公家庭化（Family Office）
電話、傳真、電腦、視訊、網際網路等辦公室自動化設備越來越齊全，員工工作也採取「目標管理自動化」，上司不必再緊迫盯住部屬，部屬也可以在家裡工作，不必花費長時間通勤，奔波於辦公室與家庭之間。
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/10 經濟日報】
1990年代衛星無線通訊科技從美國國防用途開放民間商用之後，即與電腦科技結合，形成全球網際網路資訊科技 ，打破人類通訊的時間及空間界限，讓封神榜故事中的「千里眼」和「順風耳」神話變成了事實，劇烈改變經濟社會各行各業的作業方式，以及人類的生活思想及行為典範。
再加上科學技術創新研究對人類社會、經濟、政治、法律、國防、教育、人口、文化等等方面的影響，使人類必須面對21世紀諸多大環境變化趨勢的挑戰，也為企業帶來很多經營困難及發展機會。
不論是大型企業或中小企業，外銷型或內銷型企業，單國性或多國性企業，獨資型或大眾型企業，都必須嚴肅面對這些挑戰，悉心審時度勢，經權致用，以趨吉避凶。
環觀天地萬事萬物及眾生千姿百態，可將21世紀的變化趨勢總括為36現象，同時呈現各企業可資利用的機運。
台灣本是世界政經大洋中的一個小島，謀生已甚不易，永續生存及成長更須依靠異於常人的高智慧及大努力。近20年來，遭逢中國大陸改革開放政策所引起的投資及經營磁吸作用影響，台灣面臨極大困境，若能深入瞭解這些變化趨勢的內涵，並用智謀和努力，及早因勢利導，有所作為，便能逢凶化吉，脫胎換骨，成為永不沉沒的真正寶島。
茲將36化簡略說明如下：
1.經濟自由化（Economic Liberalization）
各國政府在WTO要求下，紛紛解除對工商企業經濟活動的限制，經濟活動開始自由化，如同鳥出鳥籠，獸出獸牢，海闊天空，任我飛翔奔走。
2.企業全球化（Business Globalization）
各國企業投資經營，紛紛從國內擴充到國外，甚至擴及全球各地，使地球之大變成一村之小，稱為「地球村」（Global Village）。
3.競爭劇烈化（Drastic Competition）
企業在同業之間及異業之間進行殺手式 (killer)競爭，有所謂「功能殺手」（Functional Killer）、「種類殺手」（Category Killer）、「品牌殺手」（Brand Killer）、「通路殺手」（Channel Killer）等現象。
4.創新快速化（Speedy Innovation）
技術專利創新、融資方式創新及經營模式創新速度，從以前50年、40年、30年、20年一次，縮短為十年、五年、三年，甚至一年一次，讓人眼花撩亂。
5.產品短命化（Shortened Product-Life-Cycle）
由於技術創新加快，產品在市場上的「生、長、熟、老、死」的生命周期也縮短，從以前50年長命，縮短到目前的三、二、一年短命。
6.顧客國王化（Customers being Kings and Queens）
技術知識普及，競爭者充斥，「賣方市場 (seller's mar-ket)」變為「買方市場 (buyer's market)」，顧客地位高升，被奉為「消費主權的國王」（King of Consumer Sovereignty ），賣方萬方設法討好。
7.科技高級化（Upgrading of Science and Technology）
科學理論與應用技術朝向精密精緻 (Precision and Sophis-tication)發展，奈米級 (Nano)精細單位出現，六標準差(6-sigma)檢驗制度流行。
8.應用廣泛化 (Wide Application of New Technology)
新技術的開發不僅可應用於同業產品，亦可應用於異業產品。例如保險新訂單不只可用於保險本業，也可用於銀行儲蓄業、資產投資業及租賃業；無線寬頻通訊技術，不只可用於通訊，也可用於電腦資訊處理及聲光影音。
9.高品低價化（High-Quality Low-Price）
新技術研發雖要投入鉅額成本，但可提高產品品質水平，亦可因新技術廣泛使用而分攤研發成本、降低材料及製造成本，壓低產品最終價格。如電子化攝影機、電視機、電話機等等。換言之，「高品質」不一定是「高成本」及「高價」，「高品質」也可以因分攤成本而「低價」，而且是企業競爭的必勝要訣之一。
10.工人知識化（Knowledge Workers）
在知識傳播及教育機構普及下，藍領技術工人都有機會接受更高級的教育，專科、大學畢業生 (甚至碩士生)到處皆是，所有工人都成為「知識工作者」，而不是沒有知識的「操作工人 (Operators)」。
11.上司同伴化（Superior-Subordinate Associates）
人人接受高等教育後，接觸各種資訊來源，智力大進，上司不一定比下屬高明，所以上司不敢用威權欺侮下屬，改採和善、平等、尊重的同伴相處態度，因為未來說不定下屬會變成上司。
12.辦公家庭化（Family Office）
電話、傳真、電腦、視訊、網際網路等辦公室自動化設備越來越齊全，員工工作也採取「目標管理自動化」，上司不必再緊迫盯住部屬，部屬也可以在家裡工作，不必花費長時間通勤，奔波於辦公室與家庭之間。
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/10 經濟日報】
危機管理》倫敦驚爆現場
■ 溫肇東
2001年9月11日早上，政大科管所一行師生20人在波士頓機場搭上第三班飛機飛回台灣。由於之前的二個班機撞上紐約世貿雙塔，我們搭乘的班機滑進跑道後馬上被召回。之後，我們在波士頓漂流了九天才回到台灣。
那段時間，電視上的畫面，從華盛頓國防部五角大廈、紐約世貿大樓到華爾街紐約證券交易中心等，都是我們前兩周參訪的景點，「離現場那麼近，離家那麼遠」是當時的心情寫照。漂泊的那幾天，我們特別在科管所網站製作「驚爆911」網頁，記錄這些經驗與故事。
今年7月第一周，我碰巧有研究計畫到倫敦參訪，那一周，倫敦也成為新聞的焦點。先是2012年奧運地點的決選及揭曉，倫敦市民萬眾歡騰不到24個小時，即發生地鐵及巴士爆炸案。這讓我又有一次機會在現場溜躂、聆聽新聞、觀看電視，閱讀各種報紙評論及比較新聞處理，真是一種難得的緣分。前紐約市市長朱列安尼正巧也在倫敦，電視台訪問當然不會錯過他。
英國迅速應變
事後回台灣，看台灣的新聞標題、死亡數字報導都有些誇張。以我當天在倫敦市區大範圍走動，實際上看到的，和當地電視或報紙所呈現的畫面，也不盡相同。
當天早上因捷運系統全停，計程車供不應求，打電話叫車要等一個半鐘頭。捷運站門口，圍滿了不知如何找到替代交通工具的乘客，在場維持秩序的員警耐心地溝通。因交通停擺，政府當局呼籲民眾儘量不要出門，許多商店因為下午班工作人員無法通勤，索幸把鐵門拉下來。
下午5時左右，部分地區已恢復行駛巴士，實在走得太累了，加上對英國政府的信任，心想英國政府敢讓巴士開始運轉，我就敢坐。
英國的應變能力確實很快、很鎮靜，市民及觀光客第二天就回復正常的逛街用餐。英國在二次大戰經過德國的轟炸，1970、80年代經歷北愛爾蘭共和軍的倫敦建築物爆破。相較之下，這次規模小得多。
更重要的是，911之後，英國當局已經演練過各種更嚴重的情況，其中最惡劣的情況是地鐵通過泰晤士河底時引爆，泰晤士河河水灌進地鐵系統，癱瘓倫敦交通。另一情況是，金融區被施放生物戰劑，整個區域必須隔離封鎖，所有人員須經消毒、清理，甚至剃光頭後才能離開。由於動員演習相當徹底，這次發生爆炸案才能快速回應。
未來種族政策受關注
當天下午回到旅館，旅館的安全機制也已啟動。進入旅館的人都要接受民間安檢人員檢查，大家都很配合，沒什麼緊張驚慌的氣氛。
倫敦因其寬容與多元，強調年輕與未來，而贏得到2012奧運主辦權，但諷刺的是，參與此次爆炸的激進份子多在英國受教育長大，英國會不會因此改變種族政策，像美國一樣開始限制移民及留學生，備受關注。很多輿論主張英國不應改變民主與自由的基調，布萊爾也表示不可能有百分之百的安全，因此英國人更珍惜恐怖份子想顛覆的價值。
（作者是政大科技管理研究所所長）
【2005/08/10 經濟日報】
2001年9月11日早上，政大科管所一行師生20人在波士頓機場搭上第三班飛機飛回台灣。由於之前的二個班機撞上紐約世貿雙塔，我們搭乘的班機滑進跑道後馬上被召回。之後，我們在波士頓漂流了九天才回到台灣。
那段時間，電視上的畫面，從華盛頓國防部五角大廈、紐約世貿大樓到華爾街紐約證券交易中心等，都是我們前兩周參訪的景點，「離現場那麼近，離家那麼遠」是當時的心情寫照。漂泊的那幾天，我們特別在科管所網站製作「驚爆911」網頁，記錄這些經驗與故事。
今年7月第一周，我碰巧有研究計畫到倫敦參訪，那一周，倫敦也成為新聞的焦點。先是2012年奧運地點的決選及揭曉，倫敦市民萬眾歡騰不到24個小時，即發生地鐵及巴士爆炸案。這讓我又有一次機會在現場溜躂、聆聽新聞、觀看電視，閱讀各種報紙評論及比較新聞處理，真是一種難得的緣分。前紐約市市長朱列安尼正巧也在倫敦，電視台訪問當然不會錯過他。
英國迅速應變
事後回台灣，看台灣的新聞標題、死亡數字報導都有些誇張。以我當天在倫敦市區大範圍走動，實際上看到的，和當地電視或報紙所呈現的畫面，也不盡相同。
當天早上因捷運系統全停，計程車供不應求，打電話叫車要等一個半鐘頭。捷運站門口，圍滿了不知如何找到替代交通工具的乘客，在場維持秩序的員警耐心地溝通。因交通停擺，政府當局呼籲民眾儘量不要出門，許多商店因為下午班工作人員無法通勤，索幸把鐵門拉下來。
下午5時左右，部分地區已恢復行駛巴士，實在走得太累了，加上對英國政府的信任，心想英國政府敢讓巴士開始運轉，我就敢坐。
英國的應變能力確實很快、很鎮靜，市民及觀光客第二天就回復正常的逛街用餐。英國在二次大戰經過德國的轟炸，1970、80年代經歷北愛爾蘭共和軍的倫敦建築物爆破。相較之下，這次規模小得多。
更重要的是，911之後，英國當局已經演練過各種更嚴重的情況，其中最惡劣的情況是地鐵通過泰晤士河底時引爆，泰晤士河河水灌進地鐵系統，癱瘓倫敦交通。另一情況是，金融區被施放生物戰劑，整個區域必須隔離封鎖，所有人員須經消毒、清理，甚至剃光頭後才能離開。由於動員演習相當徹底，這次發生爆炸案才能快速回應。
未來種族政策受關注
當天下午回到旅館，旅館的安全機制也已啟動。進入旅館的人都要接受民間安檢人員檢查，大家都很配合，沒什麼緊張驚慌的氣氛。
倫敦因其寬容與多元，強調年輕與未來，而贏得到2012奧運主辦權，但諷刺的是，參與此次爆炸的激進份子多在英國受教育長大，英國會不會因此改變種族政策，像美國一樣開始限制移民及留學生，備受關注。很多輿論主張英國不應改變民主與自由的基調，布萊爾也表示不可能有百分之百的安全，因此英國人更珍惜恐怖份子想顛覆的價值。
（作者是政大科技管理研究所所長）
【2005/08/10 經濟日報】
藍海策略》四項行動架構
■ 金偉燦、莫伯尼
為了重建買方價值基礎並塑造新的價值曲線，我們發展出四項行動架構。要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1.應該消除哪些業內習以為常的因素？
2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？
3.有哪些因素應該提升到遠超過產業標準？
4.應該創造哪些產業未提供的因素？
第一個問題促使你思索，應該消除產業內哪些競爭因素。這些存在已久的因素往往被視為理所當然，實際上價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。第二個問題迫使你檢討為了超越並擊敗競爭對手，產品及服務是否設計過度；對顧客過度殷勤周到，往往使成本結構增加，卻得不到任何好處。第三個問題是找出產業有哪些盲點，是顧客必須將就的，並想辦法解決。第四個問題協助你開發買方價值的全新基礎、創造新的需求，並改變產業的策略定價。
重建買方價值
前兩個問題（消除與降低）讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，可以按部就班重建買方價值並跨足另類產業，提供顧客全新體驗。消除與創造這兩個行動尤其重要，因為這會促使企業超越當前競爭標準所設定的價值極大化，使得現有的競爭規則失去著力點。
澳洲的卡塞拉酒廠利用四項行動（消除、降低、提升、創造）開發出無人競爭的市場空間，短短兩年內，就造成美國葡萄酒業風貌丕變。藉著探索啤酒和即飲雞尾酒的另類選擇，從非顧客的觀點出發，卡塞拉創造出三個新的因素：容易入口、容易選擇、有趣並具冒險意涵。卡塞拉發現，大多數美國人覺得品嚐葡萄酒過於深奧，所以拒喝。相形之下，啤酒和即飲雞尾酒比較容易下口。因此，新推出的黃尾袋鼠葡萄酒，創造出較簡單的葡萄酒結構，柔和順口，立刻受到眾多酒客喜愛。
契合顧客喜好
黃尾袋鼠讓選酒更簡單，讓一切為之改觀。卡塞拉一開始只提供兩種產品，一種紅酒和一種白酒，因此整個經營模式非常精簡。讓現貨品項極小化，存貨周轉率極大化，倉庫存貨的投資也減省到極小的地步。減少產品種類的策略，也應用於紙箱裡的酒瓶。黃尾袋鼠用同樣形狀的酒瓶來裝紅酒和白酒，使得製造和採購程序更為簡化，也讓葡萄酒的外觀非常簡潔、搶眼。
藉著探究喝啤酒和即飲雞尾酒的顧客，黃尾袋鼠發現過去紅酒的菁英形象並不能引起共鳴；因此創造出體現澳洲文化特色的個性：大膽、悠閒、有趣、冒險。「平易近人」是這個品牌的最高原則，這也是「澳洲大地的本質」。這產品保證讓歡樂氣氛從酒杯裡蹦出來，就像澳洲袋鼠一樣。
結果，黃尾袋鼠藉著提供顧客更多價值，價格得以提高到超過平價酒的水準，每瓶售價6.99美元，比大瓶裝葡萄酒的價格高出一倍以上。2001年問市，銷路即刻突飛猛進。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》）
【2005/08/10 經濟日報】
為了重建買方價值基礎並塑造新的價值曲線，我們發展出四項行動架構。要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新的價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1.應該消除哪些業內習以為常的因素？
2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？
3.有哪些因素應該提升到遠超過產業標準？
4.應該創造哪些產業未提供的因素？
第一個問題促使你思索，應該消除產業內哪些競爭因素。這些存在已久的因素往往被視為理所當然，實際上價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。第二個問題迫使你檢討為了超越並擊敗競爭對手，產品及服務是否設計過度；對顧客過度殷勤周到，往往使成本結構增加，卻得不到任何好處。第三個問題是找出產業有哪些盲點，是顧客必須將就的，並想辦法解決。第四個問題協助你開發買方價值的全新基礎、創造新的需求，並改變產業的策略定價。
重建買方價值
前兩個問題（消除與降低）讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，可以按部就班重建買方價值並跨足另類產業，提供顧客全新體驗。消除與創造這兩個行動尤其重要，因為這會促使企業超越當前競爭標準所設定的價值極大化，使得現有的競爭規則失去著力點。
澳洲的卡塞拉酒廠利用四項行動（消除、降低、提升、創造）開發出無人競爭的市場空間，短短兩年內，就造成美國葡萄酒業風貌丕變。藉著探索啤酒和即飲雞尾酒的另類選擇，從非顧客的觀點出發，卡塞拉創造出三個新的因素：容易入口、容易選擇、有趣並具冒險意涵。卡塞拉發現，大多數美國人覺得品嚐葡萄酒過於深奧，所以拒喝。相形之下，啤酒和即飲雞尾酒比較容易下口。因此，新推出的黃尾袋鼠葡萄酒，創造出較簡單的葡萄酒結構，柔和順口，立刻受到眾多酒客喜愛。
契合顧客喜好
黃尾袋鼠讓選酒更簡單，讓一切為之改觀。卡塞拉一開始只提供兩種產品，一種紅酒和一種白酒，因此整個經營模式非常精簡。讓現貨品項極小化，存貨周轉率極大化，倉庫存貨的投資也減省到極小的地步。減少產品種類的策略，也應用於紙箱裡的酒瓶。黃尾袋鼠用同樣形狀的酒瓶來裝紅酒和白酒，使得製造和採購程序更為簡化，也讓葡萄酒的外觀非常簡潔、搶眼。
藉著探究喝啤酒和即飲雞尾酒的顧客，黃尾袋鼠發現過去紅酒的菁英形象並不能引起共鳴；因此創造出體現澳洲文化特色的個性：大膽、悠閒、有趣、冒險。「平易近人」是這個品牌的最高原則，這也是「澳洲大地的本質」。這產品保證讓歡樂氣氛從酒杯裡蹦出來，就像澳洲袋鼠一樣。
結果，黃尾袋鼠藉著提供顧客更多價值，價格得以提高到超過平價酒的水準，每瓶售價6.99美元，比大瓶裝葡萄酒的價格高出一倍以上。2001年問市，銷路即刻突飛猛進。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》）
【2005/08/10 經濟日報】
2005年8月9日 星期二
價值與創新 藍海策略基石
■ 金偉燦、莫伯尼
創造藍海的成敗，完全取決於擬定策略的方式。陷於紅海的公司只會延續傳統做法，亟於在現有的企業領域建立自保的地位。藍海的創造者卻不把競爭當做標竿，遵循不同的策略理念，追求所謂的「價值創新」，也就是藍海策略的基石。稱為「價值創新」，是因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，反而致力於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。
在價值創新裡，「價值」和「創新」同等重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的「創造價值」，即使改善價值，仍不足以脫穎而出。一般由科技推動，屬於未來市場先驅，若是少了價值創新，往往超過顧客所能接受的程度，無法吸引人購買。因此，價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。我們的研究顯示，創造藍海的成敗關鍵並非尖端科技，也不是進入市場的時機；這些因素有時確實存在，不過大多數並非如此。只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果不能將創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅常常會變成為人作嫁，白白便宜他人。
價值創新是一種嶄新的策略思考與執行模式，能夠創造藍海並且脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會以競爭為本位的策略中，最通行的教條「價值／成本抵換」。傳統思維認為，公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值；或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本。
以太陽馬戲團為例。馬戲團的問題，就是創造更加刺激有趣的表演及噱頭；設法找出更高明的招數來壓倒競爭對手，是這一行的傳統思維。太陽馬戲團另闢蹊徑，讓顧客同時體驗馬戲表演的刺激娛樂，加上劇場表演的豐富藝術及心靈饗宴。因此，馬戲團這一行遭遇的困境被重新界定。藉由打破劇場和馬戲團的市場邊界，太陽馬戲團不僅獲得馬戲團觀眾的認同，也被原來不看馬戲團的人所接受；新顧客群就是欣賞劇場表演的成年人。這種態度導致全新的經營概念，打破「價值／成本抵換」，創造出新市場空間形成的藍海。
太陽馬戲團保留傳統馬戲團的魅力：帳篷、小丑、傳統雜耍表演，但把小丑演出方式從胡鬧耍寶，變得細膩和引人入勝，增加藝術氣息和智識品味，更顯典雅。
簡言之，太陽馬戲團同時提供馬戲表演和劇場精華，消除或減少其他元素。它提供前所未有的觀賞效益，開創出藍海，以及現場表演的全新形式，與傳統馬戲團和劇場大異其趣。此外，太陽馬戲團消除許多花費最高的馬戲元素，大幅降低成本結構，同時達到差異化和低成本的目標。
(本文摘自天下文化出版《藍海策略》)
【2005/08/09 經濟日報】
創造藍海的成敗，完全取決於擬定策略的方式。陷於紅海的公司只會延續傳統做法，亟於在現有的企業領域建立自保的地位。藍海的創造者卻不把競爭當做標竿，遵循不同的策略理念，追求所謂的「價值創新」，也就是藍海策略的基石。稱為「價值創新」，是因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，反而致力於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。
在價值創新裡，「價值」和「創新」同等重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的「創造價值」，即使改善價值，仍不足以脫穎而出。一般由科技推動，屬於未來市場先驅，若是少了價值創新，往往超過顧客所能接受的程度，無法吸引人購買。因此，價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。我們的研究顯示，創造藍海的成敗關鍵並非尖端科技，也不是進入市場的時機；這些因素有時確實存在，不過大多數並非如此。只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果不能將創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅常常會變成為人作嫁，白白便宜他人。
價值創新是一種嶄新的策略思考與執行模式，能夠創造藍海並且脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會以競爭為本位的策略中，最通行的教條「價值／成本抵換」。傳統思維認為，公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值；或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本。
以太陽馬戲團為例。馬戲團的問題，就是創造更加刺激有趣的表演及噱頭；設法找出更高明的招數來壓倒競爭對手，是這一行的傳統思維。太陽馬戲團另闢蹊徑，讓顧客同時體驗馬戲表演的刺激娛樂，加上劇場表演的豐富藝術及心靈饗宴。因此，馬戲團這一行遭遇的困境被重新界定。藉由打破劇場和馬戲團的市場邊界，太陽馬戲團不僅獲得馬戲團觀眾的認同，也被原來不看馬戲團的人所接受；新顧客群就是欣賞劇場表演的成年人。這種態度導致全新的經營概念，打破「價值／成本抵換」，創造出新市場空間形成的藍海。
太陽馬戲團保留傳統馬戲團的魅力：帳篷、小丑、傳統雜耍表演，但把小丑演出方式從胡鬧耍寶，變得細膩和引人入勝，增加藝術氣息和智識品味，更顯典雅。
簡言之，太陽馬戲團同時提供馬戲表演和劇場精華，消除或減少其他元素。它提供前所未有的觀賞效益，開創出藍海，以及現場表演的全新形式，與傳統馬戲團和劇場大異其趣。此外，太陽馬戲團消除許多花費最高的馬戲元素，大幅降低成本結構，同時達到差異化和低成本的目標。
(本文摘自天下文化出版《藍海策略》)
【2005/08/09 經濟日報】
談判秘笈》代理人談判法
■ 黃永猛
除了親身上談判桌外，針對特定議題或特殊對象，在策略運用上有時會先委託代理人出面，等時機成熟後，再由當事人拍板定案。
代理人包括談判專家、律師、會計師、經紀人、仲介商、代理商等不同領域的專業人士。透過代理人談判有利有弊，事前需謹慎評估，以下分析可做為參考。
一、彌補我方專業不足
代理人具備我方欠缺的專業技術，一來能確保我方權益，二來能直接切中議題進入談判核心，讓談判更有效率。以土地或房地產買賣為例，透過房屋仲介公司先出面與不同的賣主談判，再經由經紀人的專業接觸，讓我方有更多選擇的機會與議價的空間，可做為談判決策的參考。
二、保持談判客觀冷靜
「當局者迷，旁觀者清」，尤其是智慧財產權談判等爭議性談判，雙方都是當事人，容易因投入太深而造成情緒失控，不利談判進行。雙方歧見太深或互有敵意時，透過代理人出面談判，一方面可以緩和氣氛，讓談判更理性中立，另一方面可以將談判拉回正軌，導向雙方期待的結果。
三、擴大人脈
透過代理人的專業關係，可以擴大我方的人脈。以廣告代理商為例，我方若不了解媒體購買生態，可以透過代理商的專業經驗與豐沛人脈，與不同媒體進行談判，藉以取得較好的版面、播出時段、更優惠的價格及贈送更多的廣告秒數。此外，遇到爭議及衝突時，也可以透過代理人的人脈，尋找到有利關係人進行調解。
但代理人的加入，容易因人多口雜或代理人的強勢介入，徒增談判變數。即使談判前，我方給代理人明確的目標，一上談判桌，代理人不一定會貫徹我方想法與做法，增加談判困擾。
此外，代理人可能會有過濾談判內容、斷章取義或解讀錯誤等溝通障礙，造成談判條件該讓的不讓，不想要的卻不斷爭取，或交換到沒有價值的條件，讓談判複雜化，甚至延誤時機。
代理人等於我方的分身，挑選業界的頂尖高手， 不如選一個適合、值得信賴及談得來的代理人，可以多方打探或請人推薦。人選確定後，就要讓代理人及早進入狀況，了解談判的來龍去脈，並充分掌握我方的目標、策略、權限、底線以及角色扮演，何時由代理人全權上場、何時一起上場，都需事先模擬演練。
委託代理人所費不貲，跨國性談判甚至高達千萬元。計費方式有抽佣、計時收費或以專案計算，最好先談好收費方式，簽約後再進行。業界雖有公訂計費標準，但還有殺價空間，就看我方如何發揮討價還價的談判功力。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/09 經濟日報】
除了親身上談判桌外，針對特定議題或特殊對象，在策略運用上有時會先委託代理人出面，等時機成熟後，再由當事人拍板定案。
代理人包括談判專家、律師、會計師、經紀人、仲介商、代理商等不同領域的專業人士。透過代理人談判有利有弊，事前需謹慎評估，以下分析可做為參考。
一、彌補我方專業不足
代理人具備我方欠缺的專業技術，一來能確保我方權益，二來能直接切中議題進入談判核心，讓談判更有效率。以土地或房地產買賣為例，透過房屋仲介公司先出面與不同的賣主談判，再經由經紀人的專業接觸，讓我方有更多選擇的機會與議價的空間，可做為談判決策的參考。
二、保持談判客觀冷靜
「當局者迷，旁觀者清」，尤其是智慧財產權談判等爭議性談判，雙方都是當事人，容易因投入太深而造成情緒失控，不利談判進行。雙方歧見太深或互有敵意時，透過代理人出面談判，一方面可以緩和氣氛，讓談判更理性中立，另一方面可以將談判拉回正軌，導向雙方期待的結果。
三、擴大人脈
透過代理人的專業關係，可以擴大我方的人脈。以廣告代理商為例，我方若不了解媒體購買生態，可以透過代理商的專業經驗與豐沛人脈，與不同媒體進行談判，藉以取得較好的版面、播出時段、更優惠的價格及贈送更多的廣告秒數。此外，遇到爭議及衝突時，也可以透過代理人的人脈，尋找到有利關係人進行調解。
但代理人的加入，容易因人多口雜或代理人的強勢介入，徒增談判變數。即使談判前，我方給代理人明確的目標，一上談判桌，代理人不一定會貫徹我方想法與做法，增加談判困擾。
此外，代理人可能會有過濾談判內容、斷章取義或解讀錯誤等溝通障礙，造成談判條件該讓的不讓，不想要的卻不斷爭取，或交換到沒有價值的條件，讓談判複雜化，甚至延誤時機。
代理人等於我方的分身，挑選業界的頂尖高手， 不如選一個適合、值得信賴及談得來的代理人，可以多方打探或請人推薦。人選確定後，就要讓代理人及早進入狀況，了解談判的來龍去脈，並充分掌握我方的目標、策略、權限、底線以及角色扮演，何時由代理人全權上場、何時一起上場，都需事先模擬演練。
委託代理人所費不貲，跨國性談判甚至高達千萬元。計費方式有抽佣、計時收費或以專案計算，最好先談好收費方式，簽約後再進行。業界雖有公訂計費標準，但還有殺價空間，就看我方如何發揮討價還價的談判功力。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/09 經濟日報】
石滋宜談競爭力》用心對待員工
■ 黃祖強整理
有位念EMBA的經理，在寫完一篇關於領導的論文後，有感而發的對我說：「蒐集了很多理論與資料來完成這份報告，雖然分析的洋洋灑灑，學校教授也頗為肯定，其實我並不滿意，總感覺平常在領導上是不需要那麼的detail。」
在我點頭同意他的看法後，他又問我領導的秘訣在哪裡？
我告訴他：「確實，領導是愈簡單愈好，但所謂簡單不是馬虎的簡化，而是抓住重點。」
他又問我：「重點是什麼？」
我反問他：「領導的對象是誰？」
他答：「是員工啊！」
我說：「沒錯，所謂重點就在於人，員工就是你的顧客，成功的領導著重人性的發揮，而不是靠著權謀操作或數據、純理性的分析來做到的！」
領導也許因人、環境、資源的差異，會有不同的相應之道，但有一個簡單的道理卻是永遠不變，那就是身為領導者要用心對待員工。用心對待並非用各種手段去討好、攏絡員工，讓他們予取予求，而在於真正重視員工的心，讓他們有成長與發揮的空間，不時激勵他們，使他們感到被尊重、溫暖，打從心裡認同這家公司，也自然認同你的領導。
從過去輔導企業與本身就業的經驗，我發現：員工離職並不是薪水高低的問題，而是沒有滿足感與成就感，因為老闆自始至終只會命令，不在乎他們的想法與感受，也沒有向他們溝通企業的價值，讓他們沒有安全感。
所以，我很同意馬克斯．巴金漢在《你不可不知道的一件事》一書所提，要成為偉大領導者必須重視人（員工）五大心理需求：
死亡的恐懼─—對安全的需求；
孤單的恐懼─—對社群的需求；
未來的恐懼─—對明確的需求；
混沌的恐懼─—對權力的需求；
被冷落的恐懼─—對尊重的需求。
也因此，我很早就提出：人性面生產力是領導最不容輕忽的層面，對待員工，你是否想到他們這些看不到卻很重要的需求，並設法滿足呢？從關心他們做起，再談領導，才會有意義。
（作者為全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http:// www.ceolearning.org）
【2005/08/09 經濟日報】
有位念EMBA的經理，在寫完一篇關於領導的論文後，有感而發的對我說：「蒐集了很多理論與資料來完成這份報告，雖然分析的洋洋灑灑，學校教授也頗為肯定，其實我並不滿意，總感覺平常在領導上是不需要那麼的detail。」
在我點頭同意他的看法後，他又問我領導的秘訣在哪裡？
我告訴他：「確實，領導是愈簡單愈好，但所謂簡單不是馬虎的簡化，而是抓住重點。」
他又問我：「重點是什麼？」
我反問他：「領導的對象是誰？」
他答：「是員工啊！」
我說：「沒錯，所謂重點就在於人，員工就是你的顧客，成功的領導著重人性的發揮，而不是靠著權謀操作或數據、純理性的分析來做到的！」
領導也許因人、環境、資源的差異，會有不同的相應之道，但有一個簡單的道理卻是永遠不變，那就是身為領導者要用心對待員工。用心對待並非用各種手段去討好、攏絡員工，讓他們予取予求，而在於真正重視員工的心，讓他們有成長與發揮的空間，不時激勵他們，使他們感到被尊重、溫暖，打從心裡認同這家公司，也自然認同你的領導。
從過去輔導企業與本身就業的經驗，我發現：員工離職並不是薪水高低的問題，而是沒有滿足感與成就感，因為老闆自始至終只會命令，不在乎他們的想法與感受，也沒有向他們溝通企業的價值，讓他們沒有安全感。
所以，我很同意馬克斯．巴金漢在《你不可不知道的一件事》一書所提，要成為偉大領導者必須重視人（員工）五大心理需求：
死亡的恐懼─—對安全的需求；
孤單的恐懼─—對社群的需求；
未來的恐懼─—對明確的需求；
混沌的恐懼─—對權力的需求；
被冷落的恐懼─—對尊重的需求。
也因此，我很早就提出：人性面生產力是領導最不容輕忽的層面，對待員工，你是否想到他們這些看不到卻很重要的需求，並設法滿足呢？從關心他們做起，再談領導，才會有意義。
（作者為全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http:// www.ceolearning.org）
【2005/08/09 經濟日報】
經營話題》強化品質 勝過產地來源
■ 林隆儀
企業常因聲譽卓越而享有行銷優勢，也常因聲譽不佳而居於市場劣勢。開發中國家產品進入已開發國家市場，會因母國是開發中國家的認定，而降低該產品（品牌）在已開發國家消費者心目中的價值。有關消費者對產品品牌來源國的認知與反應，已有不少研究，結論相當分歧，但日本、韓國、台灣、新加坡等國產品，在全球市場享有盛譽，已是不爭事實，可見就長期而言，廠商的努力可改變消費者心意，此一改變反映企業聲譽的動態特質。
企業與國家 形象關聯
品牌來源國是指公司形象與國家形象之間的關聯性，國際性公司和母國的關聯性尤為明顯。例如，在消費者心目中，IBM和美國緊緊的連結在一起，Sony和日本有著深厚的關聯，Mercedes-Benz是德國的代表作，Burberry是享譽全球的英國名牌，MONTBLANC是舉世聞名的法國書寫藝術領導品牌，Acer是我國自創品牌的佼佼者。
許多研究發現，消費者喜愛先進國家的產品，遠勝過落後國家的產品。有些國家在某些領域聲譽卓著，因而增強某些產品的競爭力，給世人留下深刻的印象及永不磨滅的記憶，例如法國的葡萄酒與香水，英國的威士忌與毛衣，俄羅斯的伏特加酒，南韓的家電產品，伊朗的波斯地毯，都是產品和國家形象結合在一起的最佳實例。
品牌來源國效應是指消費者對一個國家的刻板印象，即一國的人民對另一國人民或產品所抱持的固有形象或成見。品牌來源國形象有正面效應，也有負面影響，無論正負面形象，都會影響消費者對特定產品的認知，例如俄羅斯汽車在消費者心目中可能有負面形象，但俄羅斯的伏特加酒卻有強烈的正面形象；印尼服飾在消費者心目中可能不怎麼出色，但印尼木材製品享譽國際。
在某些情況下，品牌來源國意味著擁有許多一般性的產品屬性，例如德國及日本以工程品質聞名於世，法國及義大利以設計著稱，瑞士以手工精緻領先，芬蘭以生物科技研發稱霸全球。品牌來源國效應在消費者心目中占有非常重要的地位，正面的效應有助於產品在國際市場競爭，即使強勢的全球性品牌，都難以克服負面的品牌來源國形象。
品牌來源國效應，並非只局限於消費品市場，工業用品市場也有同樣現象，例如許多國家的工業產品採購者普遍認為，日本、德國、美國、法國、義大利的產品遠勝過自己國家的產品；絕大多數採購者喜歡向工業先進國家採購工業用設備，儘量避開新興工業國家或開發中國家，以確保購買到先進的設備。他們也比較喜歡向在當地設有工廠或分支機構的國外供應商採購，以便就近獲得服務。熟悉某一國家供應商的工業用品採購人員，對該國的評價遠勝過未曾有生意往來的國家，以求降低風險。
產地 牽動消費者信任
品牌來源國在消費者認知過程中會有兩種效應，一為暈輪效應，二為彙總建構效應。消費者對某一國有良好印象，對該國所生產的產品會有較佳的知覺品質與整體評價；反之，一個國家留給消費者負面的形象，該國所生產的產品也會給人較低的品質與整體評價，這種現象稱為暈輪效應。
當消費者不熟悉某國產品，此時國家形象就會扮演暈輪效應的角色，不但會直接影響消費者對產品的信任，也會間接影響消費者對產品的整體評價。例如對美國存有好感的消費者，往往會認同美國的產品，並且給予較高的評價；反之，中美、中日斷交時，消費者分別發起拒買美國貨、日本貨；前一陣子中國大陸掀起反日情結，對日本產品有負面的評價。
當消費者非常熟悉某國產品時，往往會由產品資訊推論國家形象，進而影響到對產品的態度，這種現象稱為彙總建構效應。例如一般消費者對芬蘭所知有限，但對Nokia手機卻情有獨鍾，當他們知道Nokia手機是芬蘭的產品時，自然會對芬蘭興起由衷的敬佩。
在不同國家生產產品的多國籍企業，品牌來源國的議題更趨複雜。當品牌或產品和母國國家形象結合在一起時，消費者最關心的是品牌還是國家形象？這個問題的答案，人言人殊，莫衷一是。有些高科技產品消費者，認為產品生產國比公司名稱或產品品牌更重要。有些人認為國際分工日益普遍，消費者對產品來源的認知，不再以生產地作為單一參考變數，品牌形象也很重要。另有些人認為，來源國資訊會影響消費者的購買決策，尤其是當品牌來源國呈現負面形象時，消費者更會因此否定該國產品。
日韓產品 躋身高檔行列
購買者對某些國家的態度常會迅速改變，此一現象對全球性企業深具意義，日本和南韓產品短期間躋身高檔產品之列，就是明證。在許多國家，日本產品被公認凌駕美國或德國產品之上，在全球手機及家電市場，南韓廠商地位不斷提升。
無論是一般消費者或企業客戶，購買者偏好仍將在產品認知上扮演要角，猶如水能載舟亦可覆舟，這種購買者的認知有助於增強行銷優勢，也可能損及產品的市場定位，尤其品牌來源國具有負面形象。
品牌來源國的考量，只是消費者購買決策過程的一環，就長期而言，由於國際市場疆界愈來愈模糊，加上國際策略聯盟盛行，國際分工愈來愈普遍，愈來愈精細，品牌來源國效應會日漸式微，甚至有一天會消失殆盡。從事全球行銷的廠商，必須充分了解品牌來源國的涵意，進而留意可能的改變，未雨綢繆，預作因應。
【2005/08/09 經濟日報】
企業常因聲譽卓越而享有行銷優勢，也常因聲譽不佳而居於市場劣勢。開發中國家產品進入已開發國家市場，會因母國是開發中國家的認定，而降低該產品（品牌）在已開發國家消費者心目中的價值。有關消費者對產品品牌來源國的認知與反應，已有不少研究，結論相當分歧，但日本、韓國、台灣、新加坡等國產品，在全球市場享有盛譽，已是不爭事實，可見就長期而言，廠商的努力可改變消費者心意，此一改變反映企業聲譽的動態特質。
企業與國家 形象關聯
品牌來源國是指公司形象與國家形象之間的關聯性，國際性公司和母國的關聯性尤為明顯。例如，在消費者心目中，IBM和美國緊緊的連結在一起，Sony和日本有著深厚的關聯，Mercedes-Benz是德國的代表作，Burberry是享譽全球的英國名牌，MONTBLANC是舉世聞名的法國書寫藝術領導品牌，Acer是我國自創品牌的佼佼者。
許多研究發現，消費者喜愛先進國家的產品，遠勝過落後國家的產品。有些國家在某些領域聲譽卓著，因而增強某些產品的競爭力，給世人留下深刻的印象及永不磨滅的記憶，例如法國的葡萄酒與香水，英國的威士忌與毛衣，俄羅斯的伏特加酒，南韓的家電產品，伊朗的波斯地毯，都是產品和國家形象結合在一起的最佳實例。
品牌來源國效應是指消費者對一個國家的刻板印象，即一國的人民對另一國人民或產品所抱持的固有形象或成見。品牌來源國形象有正面效應，也有負面影響，無論正負面形象，都會影響消費者對特定產品的認知，例如俄羅斯汽車在消費者心目中可能有負面形象，但俄羅斯的伏特加酒卻有強烈的正面形象；印尼服飾在消費者心目中可能不怎麼出色，但印尼木材製品享譽國際。
在某些情況下，品牌來源國意味著擁有許多一般性的產品屬性，例如德國及日本以工程品質聞名於世，法國及義大利以設計著稱，瑞士以手工精緻領先，芬蘭以生物科技研發稱霸全球。品牌來源國效應在消費者心目中占有非常重要的地位，正面的效應有助於產品在國際市場競爭，即使強勢的全球性品牌，都難以克服負面的品牌來源國形象。
品牌來源國效應，並非只局限於消費品市場，工業用品市場也有同樣現象，例如許多國家的工業產品採購者普遍認為，日本、德國、美國、法國、義大利的產品遠勝過自己國家的產品；絕大多數採購者喜歡向工業先進國家採購工業用設備，儘量避開新興工業國家或開發中國家，以確保購買到先進的設備。他們也比較喜歡向在當地設有工廠或分支機構的國外供應商採購，以便就近獲得服務。熟悉某一國家供應商的工業用品採購人員，對該國的評價遠勝過未曾有生意往來的國家，以求降低風險。
產地 牽動消費者信任
品牌來源國在消費者認知過程中會有兩種效應，一為暈輪效應，二為彙總建構效應。消費者對某一國有良好印象，對該國所生產的產品會有較佳的知覺品質與整體評價；反之，一個國家留給消費者負面的形象，該國所生產的產品也會給人較低的品質與整體評價，這種現象稱為暈輪效應。
當消費者不熟悉某國產品，此時國家形象就會扮演暈輪效應的角色，不但會直接影響消費者對產品的信任，也會間接影響消費者對產品的整體評價。例如對美國存有好感的消費者，往往會認同美國的產品，並且給予較高的評價；反之，中美、中日斷交時，消費者分別發起拒買美國貨、日本貨；前一陣子中國大陸掀起反日情結，對日本產品有負面的評價。
當消費者非常熟悉某國產品時，往往會由產品資訊推論國家形象，進而影響到對產品的態度，這種現象稱為彙總建構效應。例如一般消費者對芬蘭所知有限，但對Nokia手機卻情有獨鍾，當他們知道Nokia手機是芬蘭的產品時，自然會對芬蘭興起由衷的敬佩。
在不同國家生產產品的多國籍企業，品牌來源國的議題更趨複雜。當品牌或產品和母國國家形象結合在一起時，消費者最關心的是品牌還是國家形象？這個問題的答案，人言人殊，莫衷一是。有些高科技產品消費者，認為產品生產國比公司名稱或產品品牌更重要。有些人認為國際分工日益普遍，消費者對產品來源的認知，不再以生產地作為單一參考變數，品牌形象也很重要。另有些人認為，來源國資訊會影響消費者的購買決策，尤其是當品牌來源國呈現負面形象時，消費者更會因此否定該國產品。
日韓產品 躋身高檔行列
購買者對某些國家的態度常會迅速改變，此一現象對全球性企業深具意義，日本和南韓產品短期間躋身高檔產品之列，就是明證。在許多國家，日本產品被公認凌駕美國或德國產品之上，在全球手機及家電市場，南韓廠商地位不斷提升。
無論是一般消費者或企業客戶，購買者偏好仍將在產品認知上扮演要角，猶如水能載舟亦可覆舟，這種購買者的認知有助於增強行銷優勢，也可能損及產品的市場定位，尤其品牌來源國具有負面形象。
品牌來源國的考量，只是消費者購買決策過程的一環，就長期而言，由於國際市場疆界愈來愈模糊，加上國際策略聯盟盛行，國際分工愈來愈普遍，愈來愈精細，品牌來源國效應會日漸式微，甚至有一天會消失殆盡。從事全球行銷的廠商，必須充分了解品牌來源國的涵意，進而留意可能的改變，未雨綢繆，預作因應。
【2005/08/09 經濟日報】
2005年8月8日 星期一
人無遠慮，必有近憂！
2005/8/8
聯強e城市 作者：杜書伍
「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，若仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何人不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機（近憂）？不應該是今天不做長遠思考（近慮），未來才會爆發危機嗎（遠憂）？若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空關係倒置的疑慮。
再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必要面臨苦果。所以，這句話除了提醒人要能深謀「遠慮」外，事實上還點出了一個要點：凡事必是「自作自受」，這是人人都要有的重要認知。
那麼，重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，我們除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？
事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應去追溯，究竟是過去的哪些相關的決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的「因」「果」關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長「決策判斷的能力」。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。
相反的，假若不經由這種追本溯源的方式，來認知所經歷事物的「因果關係」，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，並且找不出原因，也就是所謂的「不知反省」。
外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、各種可能變化等因素，做出最周延的決策外，還需有一個認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，在「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極但審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
聯強e城市 作者：杜書伍
「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，若仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何人不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機（近憂）？不應該是今天不做長遠思考（近慮），未來才會爆發危機嗎（遠憂）？若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空關係倒置的疑慮。
再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必要面臨苦果。所以，這句話除了提醒人要能深謀「遠慮」外，事實上還點出了一個要點：凡事必是「自作自受」，這是人人都要有的重要認知。
那麼，重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，我們除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？
事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應去追溯，究竟是過去的哪些相關的決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的「因」「果」關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長「決策判斷的能力」。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。
相反的，假若不經由這種追本溯源的方式，來認知所經歷事物的「因果關係」，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，並且找不出原因，也就是所謂的「不知反省」。
外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、各種可能變化等因素，做出最周延的決策外，還需有一個認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，在「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極但審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。
本文經聯強ｅ城市授權刊登
作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長
吳素環：公司治理 「獨不獨」很重要
■ 記者李娟萍／台北報導
資誠會計師事務所會計師吳素環指出，現代企業進行公司治理，可從提高董事會效能、發揮監察人功能、建立與落實內部控制既內部稽核制度著手，如何強化會計師的角色與獨立性，也是成功關鍵因素。
吳素環日前在「2005年公司治理實務研討會」中，就「會計師查帳制度、內部控制、內部稽核、監察人及獨立董監事制度對公司治理提升的探討」專題演講時指出，公司治理發展迄今十餘年，到目前為止，世界約有50個國家頒布公司治理法規。
吳素環表示，近來國內金融業吹起合併風，在討論誰和誰合併之前，應先定期檢視績效指標，改善公司績效，並確保公司績效提昇與願景及策略一致，再來看彼此是否「麻吉」。
大部分的國家，認為獨立董事愈多愈好，例如法國規定，獨立董事至少占董事會二分之一，俄國至少占董事會四分之一，新加坡至少占董事會三分之一，美國的獨立董事占董事會多數，且鼓勵董事長與執行長應職務分離。
吳素環表示，公司治理的組成要素，包括董事會的組成與架構，董事會運作的績效及有效性，公司如何擬訂策略、規劃與監督，如何整合性風險管理與遵循，各委員會的架構與運作，企業的透明度與資訊揭露，以及企業社會責任。
吳素環表示，大部分企業訂有年度計畫，但多數停留在編列財務預算的階段，至於執行的可行性如何，各個委員會決議的議題如何，財務資訊、運作的透明度，是否足夠，都有值得加強之處。
而在獨立董監事遴選方面，吳素環認為，企業須訂有一嚴格的挑選機制，以確定獨立董監的經驗，建立獨立董監事制度，包括董事會組織及組成，獨立性及客觀性、保密原則及行為準則、繼任人選規劃及董事的提名制度、專門委員會的架構，應從落實董監事職責起步。
吳素環舉美國的董事會為例說，包括誰提的建議、誰提的意見，均會被完整地記錄下來，但台灣董事會的議事內容，雖然有被記錄，但常流於形式。
此外，當董事會決定年度預算時，董監事們是何時拿到資料？拿到什麼資料？是否足夠？討論的內容，是直接跳到年度的數字，還是從願景、策略來談？這些問題，都會影響董監事監督的品質。
吳素環建議，企業可透過平衡計分卡架構，規劃公司願景、策略及績效衡量指標。績效衡量項目訂定的目的，在於衡量工作成效，以確保組織策略及目標的達成，因此，績效衡量項目必須與組織的願景策略相結合。
公司治理中的風險管理問題，也相當重要。吳素環表示，企業可設立目標、政策、風險偏好、會計能力及績效衡量，辨認及處理影響達成目標的風險及決定回應風險的策略及控制活動，與目標一致及確認是否符合法令、內部政策及程序等。
【2005/08/08 經濟日報】
資誠會計師事務所會計師吳素環指出，現代企業進行公司治理，可從提高董事會效能、發揮監察人功能、建立與落實內部控制既內部稽核制度著手，如何強化會計師的角色與獨立性，也是成功關鍵因素。
吳素環日前在「2005年公司治理實務研討會」中，就「會計師查帳制度、內部控制、內部稽核、監察人及獨立董監事制度對公司治理提升的探討」專題演講時指出，公司治理發展迄今十餘年，到目前為止，世界約有50個國家頒布公司治理法規。
吳素環表示，近來國內金融業吹起合併風，在討論誰和誰合併之前，應先定期檢視績效指標，改善公司績效，並確保公司績效提昇與願景及策略一致，再來看彼此是否「麻吉」。
大部分的國家，認為獨立董事愈多愈好，例如法國規定，獨立董事至少占董事會二分之一，俄國至少占董事會四分之一，新加坡至少占董事會三分之一，美國的獨立董事占董事會多數，且鼓勵董事長與執行長應職務分離。
吳素環表示，公司治理的組成要素，包括董事會的組成與架構，董事會運作的績效及有效性，公司如何擬訂策略、規劃與監督，如何整合性風險管理與遵循，各委員會的架構與運作，企業的透明度與資訊揭露，以及企業社會責任。
吳素環表示，大部分企業訂有年度計畫，但多數停留在編列財務預算的階段，至於執行的可行性如何，各個委員會決議的議題如何，財務資訊、運作的透明度，是否足夠，都有值得加強之處。
而在獨立董監事遴選方面，吳素環認為，企業須訂有一嚴格的挑選機制，以確定獨立董監的經驗，建立獨立董監事制度，包括董事會組織及組成，獨立性及客觀性、保密原則及行為準則、繼任人選規劃及董事的提名制度、專門委員會的架構，應從落實董監事職責起步。
吳素環舉美國的董事會為例說，包括誰提的建議、誰提的意見，均會被完整地記錄下來，但台灣董事會的議事內容，雖然有被記錄，但常流於形式。
此外，當董事會決定年度預算時，董監事們是何時拿到資料？拿到什麼資料？是否足夠？討論的內容，是直接跳到年度的數字，還是從願景、策略來談？這些問題，都會影響董監事監督的品質。
吳素環建議，企業可透過平衡計分卡架構，規劃公司願景、策略及績效衡量指標。績效衡量項目訂定的目的，在於衡量工作成效，以確保組織策略及目標的達成，因此，績效衡量項目必須與組織的願景策略相結合。
公司治理中的風險管理問題，也相當重要。吳素環表示，企業可設立目標、政策、風險偏好、會計能力及績效衡量，辨認及處理影響達成目標的風險及決定回應風險的策略及控制活動，與目標一致及確認是否符合法令、內部政策及程序等。
【2005/08/08 經濟日報】
科企與法律》TCL麻雀變鳳凰的發展歷程
■ 台北訊
2004年，TCL集團先後併購法國湯姆遜公司與阿爾卡特公司的彩電和手機業務，一舉成為全球最大彩電製造商和第八大手機生產商，而總裁李東生也當選美國時代週刊2004年全球最具影響力的商界領袖，一時氣勢如虹，舉世矚目。
關鍵時刻簽國企經營協議
四分之一世紀前，TCL只是廣東惠陽地區的小型電子公司，屬於中國改革開放後第一批的新興國營企業。1986年，TCL開發出中國最早的免提式按鍵電話，並正式將”TCL”註冊為品牌商標。1989年，TCL電話機產銷量躍居中國第一名，隨後努力拓展全國性銷售網絡，奠定TCL在電話機行業的全國領先地位。
1993年，TCL通訊股票在深圳證交所掛牌，是中國通訊終端產品 企業中的第一家上市公司。1996年，TCL併購了香港陸氏公司的彩電業務，開中國國企併購港資企業並使用國有品牌之先河。同年，39歲的李東生出任TCL總裁，而TCL也列入中國300家重點發展的企業集團之一。
1997年是TCL脫胎換骨的關鍵年。首先，TCL改組成集團公司，並經惠州市政府批准進行經營性國有資產授權經營試點，與李東生等為首的管理團隊簽署了為期五年的授權經營協議。
依協議規定，TCL當年度帳上約3億元人民幣的資產全都劃歸惠州市政府所有，此後每年淨資產回報率不得低於10%；如果增長在10%以上時，管理團隊依「分段累進」比例可分得其中的15%至45%，並可轉換成股份。當時中國國企的淨資產回報率平均只有3%左右，TCL協議的管理團隊分成從10%起跳，似屬合理。
管理團隊累積約25%持股
TCL經營協議簽署之時，中國國企的管理層收購活動頗滋爭論，很多地區因而緊急叫停，而惠州市政府仍然勇往直前，魄力可嘉。這份經營協議開啟了TCL管理層持股的序幕，激發了TCL快速成長的活力。五年間TCL資產以倍數遞增，管理團隊也累積了約25%的可觀持股，互利雙贏，成績斐然。
1997年後，TCL集團主要經由一連串國內併購，積極擴充業務範圍和規模，幾年內成為中國電子百強中的佼佼者。2002年，TCL斥資820萬歐元併購德國施耐德彩電公司，是其海外併購初試啼聲之作。當時，TCL也曾考慮併購德國另一家瀕臨破產的根德家電公司，惟因其價碼2億歐元過高而未出手。後來傳聞台灣聲寶公司計劃入主根德，但亦破局收場。
2002年，TCL集團改組成股份制，惠州市政府持股也從58%降到41%，並引進外國策略投資人持股18%，而管理團隊則仍維持25%持股。2004年1月，TCL集團成功地在深圳換股上市，旗下的TCL通訊科技控股公司也於9月在香港掛牌，原先於1999年已在香港上市的TCL國際控股也於2005年2月更名為TCL多媒體科技控股公司。
2004年初，TCL運用「以物抵股」方式，與法國湯姆遜共同將雙方總資產約400餘億歐元的彩電製造業務投入新設的TTE公司，成為世界彩電製造龍頭，由TCL多媒體持股67%，湯姆遜持股33%，惟湯姆遜有權於一定期間內將其33%TTE持股轉換成TCL多媒體30%股份。
TCL併購湯姆遜彩電業務，固然取得規模經濟，但須承擔法方連年虧損的營運，整合挑戰難度頗高。更且，TCL似未擁有湯姆遜全球銷售通路，若欲使用湯姆遜專利技術和品牌，也須另行協議付費。這筆交易對TCL是否划算，引起不少議論。
以物抵股跨國併購惹議論
2004年夏，TCL再用「以物抵股」的相同手法，與法國阿爾卡特聯手整併雙方的手機製造業務，合組TCL阿爾卡特移動電話公司，TCL通訊持股55%，阿爾卡特持股45%。同樣地，阿爾卡特也有權於一定期間內將其持股轉換成TCL通訊4.8%的股份。TCL與阿爾卡特的聯盟，讓TCL擁有阿爾卡特2G與2.5G手機技術的智財權及研發能力，也獲得了阿爾卡特手機業務的全部營運合作關係以及10年內免費使用Alcatel品牌的權利，條件似比湯姆遜合作內容較佳；惟就3G的技術與專利而言，阿爾卡特只給予TCL優先使用的原則承諾，具體內容則須另行協議。
TCL一路走來，麻雀變鳳凰，可說是中國國企改革的成功典範。不過，TCL這兩年跨國併購的大動作，市場似未完全認同。2004年TCL營收雖然大幅增長43%到402億元人民幣，但淨利潤卻劇降51%到2.45億元人民幣，更是惹人疑慮。TCL能否再次脫胎換骨躍昇為世界級企業，有待進一步觀察。(作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登)
【2005/08/08 經濟日報】
2004年，TCL集團先後併購法國湯姆遜公司與阿爾卡特公司的彩電和手機業務，一舉成為全球最大彩電製造商和第八大手機生產商，而總裁李東生也當選美國時代週刊2004年全球最具影響力的商界領袖，一時氣勢如虹，舉世矚目。
關鍵時刻簽國企經營協議
四分之一世紀前，TCL只是廣東惠陽地區的小型電子公司，屬於中國改革開放後第一批的新興國營企業。1986年，TCL開發出中國最早的免提式按鍵電話，並正式將”TCL”註冊為品牌商標。1989年，TCL電話機產銷量躍居中國第一名，隨後努力拓展全國性銷售網絡，奠定TCL在電話機行業的全國領先地位。
1993年，TCL通訊股票在深圳證交所掛牌，是中國通訊終端產品 企業中的第一家上市公司。1996年，TCL併購了香港陸氏公司的彩電業務，開中國國企併購港資企業並使用國有品牌之先河。同年，39歲的李東生出任TCL總裁，而TCL也列入中國300家重點發展的企業集團之一。
1997年是TCL脫胎換骨的關鍵年。首先，TCL改組成集團公司，並經惠州市政府批准進行經營性國有資產授權經營試點，與李東生等為首的管理團隊簽署了為期五年的授權經營協議。
依協議規定，TCL當年度帳上約3億元人民幣的資產全都劃歸惠州市政府所有，此後每年淨資產回報率不得低於10%；如果增長在10%以上時，管理團隊依「分段累進」比例可分得其中的15%至45%，並可轉換成股份。當時中國國企的淨資產回報率平均只有3%左右，TCL協議的管理團隊分成從10%起跳，似屬合理。
管理團隊累積約25%持股
TCL經營協議簽署之時，中國國企的管理層收購活動頗滋爭論，很多地區因而緊急叫停，而惠州市政府仍然勇往直前，魄力可嘉。這份經營協議開啟了TCL管理層持股的序幕，激發了TCL快速成長的活力。五年間TCL資產以倍數遞增，管理團隊也累積了約25%的可觀持股，互利雙贏，成績斐然。
1997年後，TCL集團主要經由一連串國內併購，積極擴充業務範圍和規模，幾年內成為中國電子百強中的佼佼者。2002年，TCL斥資820萬歐元併購德國施耐德彩電公司，是其海外併購初試啼聲之作。當時，TCL也曾考慮併購德國另一家瀕臨破產的根德家電公司，惟因其價碼2億歐元過高而未出手。後來傳聞台灣聲寶公司計劃入主根德，但亦破局收場。
2002年，TCL集團改組成股份制，惠州市政府持股也從58%降到41%，並引進外國策略投資人持股18%，而管理團隊則仍維持25%持股。2004年1月，TCL集團成功地在深圳換股上市，旗下的TCL通訊科技控股公司也於9月在香港掛牌，原先於1999年已在香港上市的TCL國際控股也於2005年2月更名為TCL多媒體科技控股公司。
2004年初，TCL運用「以物抵股」方式，與法國湯姆遜共同將雙方總資產約400餘億歐元的彩電製造業務投入新設的TTE公司，成為世界彩電製造龍頭，由TCL多媒體持股67%，湯姆遜持股33%，惟湯姆遜有權於一定期間內將其33%TTE持股轉換成TCL多媒體30%股份。
TCL併購湯姆遜彩電業務，固然取得規模經濟，但須承擔法方連年虧損的營運，整合挑戰難度頗高。更且，TCL似未擁有湯姆遜全球銷售通路，若欲使用湯姆遜專利技術和品牌，也須另行協議付費。這筆交易對TCL是否划算，引起不少議論。
以物抵股跨國併購惹議論
2004年夏，TCL再用「以物抵股」的相同手法，與法國阿爾卡特聯手整併雙方的手機製造業務，合組TCL阿爾卡特移動電話公司，TCL通訊持股55%，阿爾卡特持股45%。同樣地，阿爾卡特也有權於一定期間內將其持股轉換成TCL通訊4.8%的股份。TCL與阿爾卡特的聯盟，讓TCL擁有阿爾卡特2G與2.5G手機技術的智財權及研發能力，也獲得了阿爾卡特手機業務的全部營運合作關係以及10年內免費使用Alcatel品牌的權利，條件似比湯姆遜合作內容較佳；惟就3G的技術與專利而言，阿爾卡特只給予TCL優先使用的原則承諾，具體內容則須另行協議。
TCL一路走來，麻雀變鳳凰，可說是中國國企改革的成功典範。不過，TCL這兩年跨國併購的大動作，市場似未完全認同。2004年TCL營收雖然大幅增長43%到402億元人民幣，但淨利潤卻劇降51%到2.45億元人民幣，更是惹人疑慮。TCL能否再次脫胎換骨躍昇為世界級企業，有待進一步觀察。(作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登)
【2005/08/08 經濟日報】
聯強EMBA》形期無形
■ 杜書伍
小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，是看對手有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功是無數前人整理而得的「一套」最有效的打架方法，每一個招式都是化繁為簡、最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。即使是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
高手過招 變化無窮
上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。真正的武林高手，會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構和精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚天屠龍記」主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反複演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。經過不斷演練與體悟後，劍法早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。
初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通，達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可稱之為「形期無形」。
「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於教育人民自發的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」，進入有制度的大企業，目的就在學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
努力縮短學習曲線
事實上，專業模式就是無數前人依長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到60分這個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，究其原因，實與學習的心態與悟性有關。
有一類人較叛逆，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為，這些是過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即使被要求先「依樣畫葫蘆」，也因為並非真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，以致連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；卻因一味的重視學得像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更遑論進一步改善。不知不覺中，這類人便淪為同事眼中「僵化」、「官僚」之人，經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。
學習須具正確認知
為了避免上述兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：先要認知制度、流程與運作模式的價值，了解它們為何成為企業的專業模式；其次，要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。
一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。
(作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」)
【2005/08/08 經濟日報】
小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，是看對手有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。
受過武術訓練的人則不同。武功是無數前人整理而得的「一套」最有效的打架方法，每一個招式都是化繁為簡、最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。即使是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。
高手過招 變化無窮
上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。真正的武林高手，會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構和精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。
「倚天屠龍記」主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反複演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。經過不斷演練與體悟後，劍法早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。
從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。
初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通，達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可稱之為「形期無形」。
「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於教育人民自發的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」，進入有制度的大企業，目的就在學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？
努力縮短學習曲線
事實上，專業模式就是無數前人依長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到60分這個起碼的專業水準。
然而，有些人還是學不好，究其原因，實與學習的心態與悟性有關。
有一類人較叛逆，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為，這些是過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即使被要求先「依樣畫葫蘆」，也因為並非真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，以致連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。
也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；卻因一味的重視學得像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更遑論進一步改善。不知不覺中，這類人便淪為同事眼中「僵化」、「官僚」之人，經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。
學習須具正確認知
為了避免上述兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：先要認知制度、流程與運作模式的價值，了解它們為何成為企業的專業模式；其次，要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。
一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。
(作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 ( www.synnex.com.tw)」)
【2005/08/08 經濟日報】
開創「藍海」商機
■ 金偉燦、莫伯尼
「藍海」一詞聽來新鮮，實際上存在已久。你可以回顧100年前並問問自己：「當前的產業有多少是過去未知的？」答案有汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業，在當時不是聞所未聞，就是才剛萌芽。
時間拉回30年前，現今許多總值幾十億美元的龐大企業，早年根本毫不起眼，隨便數數就有共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣量販、包裹快遞、轎式休旅車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。不過30年，市場已完全改觀。
現在把時鐘撥到20年甚至50年後，試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，我們斷言那絕對不在少數。
事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷演進，作業方式會改善，市場會擴展，參與的人來來去去。歷史顯示，我們嚴重低估人類創造新企業和改造現有企業的能力。
市場空間不斷改變
美國人口普查局制定的「行業標準分類」（ SIC），公布施行半世紀後，1997年已被「北美行業分類標準」 NAICS）取代。新制把SIC編列的十個行業部門擴大為20個，以反映新產業領域逐漸浮現。例如，舊制下的服務業，現已擴張為七大產業部門，範圍涵蓋資訊、醫療保健到社會救助。由於制度設計的目的在於標準化和持續性，這種變化即顯示出藍海急遽擴展的程度。
然而，這些年來的策略思考卻集中在競爭本位的紅海策略，部分原因是企業策略根源於軍事戰略，而且影響深遠。戰略的目的是對抗敵手，爭奪某個範圍有限的固定領土。
但產業歷史顯示，市場空間從來就不是恆常不變的；藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此，若把心思全放在紅海，等於否認了商場獨到的活力︰也就是創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。
開發藍海日益迫切，可歸因於諸多力量。科技日新月異已大幅提升產業生產力，使得供應商推出的產品和服務五花八門，前所未有；這導致產業愈來愈多，供過於求；全球化趨勢更是火上加油。隨著各國和各地區之間的貿易壁壘消除，加上產品和價格資訊在全球各地即時流通且唾手可得，許多原來得以壟斷經營的利基市場和受到保護的市場不斷消失。
在全球競爭激化、供給持續攀升之際，卻無明確跡象顯示需求擴大，統計資料甚至指出許多已開發市場人口正在減少中。
品牌特色建立不易
結果是產品和服務加速商品化、價格戰加劇、獲利率萎縮。最近針對美國許多重要品牌的研究顯示，在主要產品和服務類別，品牌不同，但性質愈來愈類似，消費者也漸漸根據價格選購產品，不再效忠特定品牌。他們不像以前會認定洗衣粉非汰漬（Tide）不用；現在，只要佳潔士（Crest）牙膏減價促銷，消費者不會非買高露潔（Colgate）不可。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣榮枯，品牌特色的建立愈來愈困難。20世紀的企業策略和管理做法，大多根據當時的企業環境演變而來，上述情況卻顯示這樣的企業環境正逐漸消失。隨著紅海愈來愈血腥，企業管理階層必須破除積習，致力開拓藍海。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》）
【2005/08/08 經濟日報】
「藍海」一詞聽來新鮮，實際上存在已久。你可以回顧100年前並問問自己：「當前的產業有多少是過去未知的？」答案有汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業，在當時不是聞所未聞，就是才剛萌芽。
時間拉回30年前，現今許多總值幾十億美元的龐大企業，早年根本毫不起眼，隨便數數就有共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣量販、包裹快遞、轎式休旅車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。不過30年，市場已完全改觀。
現在把時鐘撥到20年甚至50年後，試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，我們斷言那絕對不在少數。
事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷演進，作業方式會改善，市場會擴展，參與的人來來去去。歷史顯示，我們嚴重低估人類創造新企業和改造現有企業的能力。
市場空間不斷改變
美國人口普查局制定的「行業標準分類」（ SIC），公布施行半世紀後，1997年已被「北美行業分類標準」 NAICS）取代。新制把SIC編列的十個行業部門擴大為20個，以反映新產業領域逐漸浮現。例如，舊制下的服務業，現已擴張為七大產業部門，範圍涵蓋資訊、醫療保健到社會救助。由於制度設計的目的在於標準化和持續性，這種變化即顯示出藍海急遽擴展的程度。
然而，這些年來的策略思考卻集中在競爭本位的紅海策略，部分原因是企業策略根源於軍事戰略，而且影響深遠。戰略的目的是對抗敵手，爭奪某個範圍有限的固定領土。
但產業歷史顯示，市場空間從來就不是恆常不變的；藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此，若把心思全放在紅海，等於否認了商場獨到的活力︰也就是創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。
開發藍海日益迫切，可歸因於諸多力量。科技日新月異已大幅提升產業生產力，使得供應商推出的產品和服務五花八門，前所未有；這導致產業愈來愈多，供過於求；全球化趨勢更是火上加油。隨著各國和各地區之間的貿易壁壘消除，加上產品和價格資訊在全球各地即時流通且唾手可得，許多原來得以壟斷經營的利基市場和受到保護的市場不斷消失。
在全球競爭激化、供給持續攀升之際，卻無明確跡象顯示需求擴大，統計資料甚至指出許多已開發市場人口正在減少中。
品牌特色建立不易
結果是產品和服務加速商品化、價格戰加劇、獲利率萎縮。最近針對美國許多重要品牌的研究顯示，在主要產品和服務類別，品牌不同，但性質愈來愈類似，消費者也漸漸根據價格選購產品，不再效忠特定品牌。他們不像以前會認定洗衣粉非汰漬（Tide）不用；現在，只要佳潔士（Crest）牙膏減價促銷，消費者不會非買高露潔（Colgate）不可。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣榮枯，品牌特色的建立愈來愈困難。20世紀的企業策略和管理做法，大多根據當時的企業環境演變而來，上述情況卻顯示這樣的企業環境正逐漸消失。隨著紅海愈來愈血腥，企業管理階層必須破除積習，致力開拓藍海。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》）
【2005/08/08 經濟日報】
2005年8月7日 星期日
票據與商法》隱存保證背書之責任
■ 莊中原
就銀行授信實務上，為確保銀行債權，通常要求借款人以債權之清償日為到期日簽發本票（俗稱額度本票），作為清償方法，另要求由借款人洽請可靠之第三人或他公司(通常為關係企業)，在該本票為背書，此種背書即學說上所稱「隱存保證之背書」。
既在實質關係為係保證人，但為規避公司法第16條「公司除因法律規定或章程規定得為保證者外，不得為保證人」的規定，即不於票據上載明保證字樣，而以背書之方式達到保證之目的。蓋票據保證人之責任與票據背書人之責任相同，皆須對於所簽章之票據有擔保付款之責。上開額度本票為避免造成「回頭背書」之情形，於發票時皆要求為「無記名式」本票。
「隱存保證之背書」之背書人應負何種責任，雖有學者「無記名式票據，原則上並無背書不連續之問題（最高法院76年台上字第456號判決參照），則「隱存保證背書」係屬心中保留之背書行為，原則上係依行為人表示在外之效果意思發生效力，故為隱存保證背書之背書人應負背書人之責任，但該背書人若能證明執票人「明知」其無為轉讓背書之效果意思者，則該背書對執票人無效，亦即為隱存保證背書之前書人無庸負票據法上背書人之責任。
隱存保證背書之背書人如無須負票據法上背書人之責任，其應否負民法上保證人之責任，則視法律有無禁止該背書人為保證之特別規定而定。」易言之，對於非善意之執票人或直接受讓人而言，則此種「隱存保證背書」，背書人對該執票人自無庸負背書人責任。
按公司除依其他法律或公司章程規定得為保證外，不得為任何保證人，公司法第16條第一項定有明文。核其立法目的乃因公司與個人不同，其股東或債權人為數均多，所涉利益較單獨個人為鉅，為維護大眾利益，乃以此限制穩定公司財務，防杜公司負責人任意以公司名義為人作保流弊之發生。
因此倘公司負責人以保證為原因關係，不於票上記明保證字樣，而以公司名義背書之方法，達到保證目的之背書，其所為保證之原因關係顯已違反公司法第16條之規定，就該保證行為，公司不負責任，公司自得以此原因關係係保證行為之瑕疵，依票據法第13條規定對抗惡意執票人，不負票據責任。」
究竟「隱存保證之背書」之背書人應負何種責任？最高法院92年度台簡上字第24號民事判決認為，所謂「隱存保證之背書」，在外觀上雖為票據之轉讓背書，但其實質上為債務保證，即背書人對執票人，應就該張票據負擔保付款之責任。
蓋凡在票據背面或黏單上簽名，而形式上合於背書之規定者，即應負票據法背書人之責任，縱令以非轉讓之意思而背書，因其內心效果意思，非一般人所能知或可得而知，為維護票據之流通性，仍不得解免其背書人之責任。即執票人取得形式上合於背書規定之票據，無論為轉讓之意思或隱存保證之意思而背書，維護票據之流通性，仍為合法有效之背書，執票人縱然明知本票上之背書為隱存保證之意思，而取得該票據，背書人仍應負背書人責任。
再者，票據之背書，為票據轉讓行為之一種，本票之背書人應照票據文義負票據法規定之責任，與民法所稱保證契約之保證人，於主債務人不履行債務時，由其代負履行責任之情形有間，故公司在票據之背書，並非公司法第16條禁止之範圍，公司法第16條第一項固規定公司不得為任何保證人，但公司為共同發票或背書行為，則非法所不許，票據隱存保證背書乃為依據票據法所為背書，為促進票據流通，票據行為具有文義性及無因性，在票據上簽名者，依票上所載文義負責，票據法第五條第一項定有明文。
是票據行為之內容，概依票據上所載文義而決定，縱該項記載與行為人之真意或實質情形不符，亦不許當事人以票據外之證明方法予以變更或補充，為維護票據之流通，就此票據行為文義性所為之解釋，不問直接當事人或間接當事人，均有適用。又票據之背書，與民法所稱保證，其性質不同，公司在票據上背書，並非公司法第16條禁止之範圍，其在票據上背書，即應照票據文義負背書人之責任。
（作者是臺灣銀行逾期放款中區催收小組初級專員）
【2005/08/07 經濟日報】
就銀行授信實務上，為確保銀行債權，通常要求借款人以債權之清償日為到期日簽發本票（俗稱額度本票），作為清償方法，另要求由借款人洽請可靠之第三人或他公司(通常為關係企業)，在該本票為背書，此種背書即學說上所稱「隱存保證之背書」。
既在實質關係為係保證人，但為規避公司法第16條「公司除因法律規定或章程規定得為保證者外，不得為保證人」的規定，即不於票據上載明保證字樣，而以背書之方式達到保證之目的。蓋票據保證人之責任與票據背書人之責任相同，皆須對於所簽章之票據有擔保付款之責。上開額度本票為避免造成「回頭背書」之情形，於發票時皆要求為「無記名式」本票。
「隱存保證之背書」之背書人應負何種責任，雖有學者「無記名式票據，原則上並無背書不連續之問題（最高法院76年台上字第456號判決參照），則「隱存保證背書」係屬心中保留之背書行為，原則上係依行為人表示在外之效果意思發生效力，故為隱存保證背書之背書人應負背書人之責任，但該背書人若能證明執票人「明知」其無為轉讓背書之效果意思者，則該背書對執票人無效，亦即為隱存保證背書之前書人無庸負票據法上背書人之責任。
隱存保證背書之背書人如無須負票據法上背書人之責任，其應否負民法上保證人之責任，則視法律有無禁止該背書人為保證之特別規定而定。」易言之，對於非善意之執票人或直接受讓人而言，則此種「隱存保證背書」，背書人對該執票人自無庸負背書人責任。
按公司除依其他法律或公司章程規定得為保證外，不得為任何保證人，公司法第16條第一項定有明文。核其立法目的乃因公司與個人不同，其股東或債權人為數均多，所涉利益較單獨個人為鉅，為維護大眾利益，乃以此限制穩定公司財務，防杜公司負責人任意以公司名義為人作保流弊之發生。
因此倘公司負責人以保證為原因關係，不於票上記明保證字樣，而以公司名義背書之方法，達到保證目的之背書，其所為保證之原因關係顯已違反公司法第16條之規定，就該保證行為，公司不負責任，公司自得以此原因關係係保證行為之瑕疵，依票據法第13條規定對抗惡意執票人，不負票據責任。」
究竟「隱存保證之背書」之背書人應負何種責任？最高法院92年度台簡上字第24號民事判決認為，所謂「隱存保證之背書」，在外觀上雖為票據之轉讓背書，但其實質上為債務保證，即背書人對執票人，應就該張票據負擔保付款之責任。
蓋凡在票據背面或黏單上簽名，而形式上合於背書之規定者，即應負票據法背書人之責任，縱令以非轉讓之意思而背書，因其內心效果意思，非一般人所能知或可得而知，為維護票據之流通性，仍不得解免其背書人之責任。即執票人取得形式上合於背書規定之票據，無論為轉讓之意思或隱存保證之意思而背書，維護票據之流通性，仍為合法有效之背書，執票人縱然明知本票上之背書為隱存保證之意思，而取得該票據，背書人仍應負背書人責任。
再者，票據之背書，為票據轉讓行為之一種，本票之背書人應照票據文義負票據法規定之責任，與民法所稱保證契約之保證人，於主債務人不履行債務時，由其代負履行責任之情形有間，故公司在票據之背書，並非公司法第16條禁止之範圍，公司法第16條第一項固規定公司不得為任何保證人，但公司為共同發票或背書行為，則非法所不許，票據隱存保證背書乃為依據票據法所為背書，為促進票據流通，票據行為具有文義性及無因性，在票據上簽名者，依票上所載文義負責，票據法第五條第一項定有明文。
是票據行為之內容，概依票據上所載文義而決定，縱該項記載與行為人之真意或實質情形不符，亦不許當事人以票據外之證明方法予以變更或補充，為維護票據之流通，就此票據行為文義性所為之解釋，不問直接當事人或間接當事人，均有適用。又票據之背書，與民法所稱保證，其性質不同，公司在票據上背書，並非公司法第16條禁止之範圍，其在票據上背書，即應照票據文義負背書人之責任。
（作者是臺灣銀行逾期放款中區催收小組初級專員）
【2005/08/07 經濟日報】
服務致勝》麗嘉酒店 重訂服務流程 永保優勢
■ 古斯塔弗森、詹森
麗嘉酒店（Ritz-Carlton）總部設在亞特蘭大，經營連鎖性豪華旅館，目標客戶是企業主管、會議與商旅規劃人及有錢的旅客，每一家旅館都追求「成為當地最佳旅館」的目標。麗嘉酒店總體服務品質無出其右者，1992年獲得美國國家品質獎，並在1999年再度掄元。外界的調查發現，麗嘉的客人99﹪表示自己至少滿意，80﹪極為滿意。
麗嘉1992年首度獲得美國國家品質獎時，從75項需要改進的領域評估過程獲得回饋，接著使用顧客資訊系統，列出其中優先要改進的19項，目標是每一項領域都要達到六標準差績效（最低可能缺失）。
這19項領域的其中之一是房間清理，房間清理改善小組的第一個任務是詳細規劃和完全了解整個過程，包括大量使用錄影，追蹤員工在房間內的動作，測量做種種清理工作所花的時間，並使用服務稽查來設定每個房間缺失數目的基準。
一旦流程改善小組蒐集足夠的資訊，就必須選擇針對問題投入更多人力，或重新設計流程，結果他們選了後者。新的流程運用一個重疊的小組，也就是部分過程中房內有一個以上的管家，這個小組有個組長，組長第一個進入房間，準備清理房間，取下床單，補充衛浴用品，把換下的床單和垃圾搬上推車，兩名管家此時加入，一名和組長一起舖床，另一名清掃浴室，組長接著整理衣櫃和小吧檯，完成後便轉往下一個房間。組長準備清理下一個房間時，兩名管家相互幫忙，完成清理浴室和客廳。
結果是工作流程更有效率，每一個房間也有更多隻眼睛盯著。重新設計過的房間清理流程，減少房間平均清理時間54％，從26.75分鐘降為12.5分鐘，而且不需增加總體人力。以前分別執行的工作，例如清理吧檯和取下床單，現在由小組來做。透過藍圖和仔細注意移動形態，清理人員在每個房間所走的距離減少了64﹪，從576.25呎減為209呎，缺點數減少42﹪，從每個房間7.4個減為4.3個。
重新設計的流程反映出好的常識，如果你曾經整理過大床，就會感激另一頭有人幫忙時可省多少時間和力氣。事實上，競爭對手要抄襲這個流程很簡單，根本沒有秘密可言。但這回歸到營造具競爭力服務優勢的模型，差異化不是來自單一的活動，而是企業文化能支援的一系列改善，且這些改善專注在目標顧客。本案例的結果是一整套的連結活動，讓麗嘉繼續享有明顯的競爭服務優勢。
（本文摘自梅霖文化出版的《服務決勝負》）
【2005/08/07 經濟日報】
麗嘉酒店（Ritz-Carlton）總部設在亞特蘭大，經營連鎖性豪華旅館，目標客戶是企業主管、會議與商旅規劃人及有錢的旅客，每一家旅館都追求「成為當地最佳旅館」的目標。麗嘉酒店總體服務品質無出其右者，1992年獲得美國國家品質獎，並在1999年再度掄元。外界的調查發現，麗嘉的客人99﹪表示自己至少滿意，80﹪極為滿意。
麗嘉1992年首度獲得美國國家品質獎時，從75項需要改進的領域評估過程獲得回饋，接著使用顧客資訊系統，列出其中優先要改進的19項，目標是每一項領域都要達到六標準差績效（最低可能缺失）。
這19項領域的其中之一是房間清理，房間清理改善小組的第一個任務是詳細規劃和完全了解整個過程，包括大量使用錄影，追蹤員工在房間內的動作，測量做種種清理工作所花的時間，並使用服務稽查來設定每個房間缺失數目的基準。
一旦流程改善小組蒐集足夠的資訊，就必須選擇針對問題投入更多人力，或重新設計流程，結果他們選了後者。新的流程運用一個重疊的小組，也就是部分過程中房內有一個以上的管家，這個小組有個組長，組長第一個進入房間，準備清理房間，取下床單，補充衛浴用品，把換下的床單和垃圾搬上推車，兩名管家此時加入，一名和組長一起舖床，另一名清掃浴室，組長接著整理衣櫃和小吧檯，完成後便轉往下一個房間。組長準備清理下一個房間時，兩名管家相互幫忙，完成清理浴室和客廳。
結果是工作流程更有效率，每一個房間也有更多隻眼睛盯著。重新設計過的房間清理流程，減少房間平均清理時間54％，從26.75分鐘降為12.5分鐘，而且不需增加總體人力。以前分別執行的工作，例如清理吧檯和取下床單，現在由小組來做。透過藍圖和仔細注意移動形態，清理人員在每個房間所走的距離減少了64﹪，從576.25呎減為209呎，缺點數減少42﹪，從每個房間7.4個減為4.3個。
重新設計的流程反映出好的常識，如果你曾經整理過大床，就會感激另一頭有人幫忙時可省多少時間和力氣。事實上，競爭對手要抄襲這個流程很簡單，根本沒有秘密可言。但這回歸到營造具競爭力服務優勢的模型，差異化不是來自單一的活動，而是企業文化能支援的一系列改善，且這些改善專注在目標顧客。本案例的結果是一整套的連結活動，讓麗嘉繼續享有明顯的競爭服務優勢。
（本文摘自梅霖文化出版的《服務決勝負》）
【2005/08/07 經濟日報】
經濟書坊》「慢」遊綠色假期
■ 陳美琪
「綠色」已然成為新一波的潮流，殊不知，1990年代以來，歐美國家即因「觀光 (tourism)」一詞充滿商業主義色彩，逐漸另以「綠色假期 (green holiday)」這個名稱與之區分，也進而使人們對這個帶來嶄新生活方式的旅遊形態有了較高的意識與關心。
「綠色假期」於20世紀末起源於英國；同時期日本正盛行所謂「祕湯之旅」（這種泡湯的旅遊形式，在觀光市場中未被商品化），且當時的日本觀光產業不如歐美般充滿商業主義色彩，日本為什麼還要另外翻譯「綠色假期」這個新名詞？因為透過「綠色假期」，可傳達「置身於豐富的綠色山林田野間，藉由與人的相會、交流所度過的一段具療癒能力的時光與體驗」，這樣深度的意涵。尤其在繁忙的21世紀工商社會，一段脫離現實煩雜的美好體驗，往往帶給現代人更多前進的動力，這種感動，應是來自人類對大地之母的原始渴望，毋需太多的理由或觀光資源做基礎；透過綠色假期模式，對於地區的繁榮，也像是充滿希望的綠光般，充滿無限活力與商機。
對《Nosari迎接綠色假期時代》一書作者佐藤誠來說，台灣是他的第二故鄉。他的祖父與父親都曾在這裡工作，母親和姐姐也於此出生。他的每一次台灣行，都會從這片懷念的故里，感受到溫暖的人情。在作者眼中，台灣的山峰雄偉，景觀秀麗，並且洋溢著異國風情的亞熱帶植物。竹筒飯及許多台灣特有的名產、種類豐富美味的水果令他驚歎不已。尤其他衷心盼望，高速鐵路開通後，能夠幫助更多人盡情地享受各樣的旅遊體驗。對於擁有豐富資源、景點與濃濃人情味的台灣，更是擁有落實綠色假期的環境與條件。
為什麼發展綠色假期是全球趨勢？因為在觀光發展的歷程，觀光改革呈現了每50年一周期的現象。1812年英國創造tourism 一詞之後，1860年在當地海岸區興起建造休閒都市的潮流；1910年代，美國形成另一波奢華度假風潮。1960年代至今，長假制度蔚然成風，西歐各國亦接連修訂相關法令。世界觀光組織預測，下一波觀光休閒熱潮，將隨著世界經濟發展的風向，2010年代在亞洲舞台登場，亞洲盛行的風潮將影響全球旅遊風。
因此，可以預測未來亞洲的綠色假期應是一個植基於溫暖人情、自然體驗、文化交流的永續性觀光產業。並為大家共同開闢一條通往緩慢生活的實踐道路，也為地方經濟的活化，點燃另一希望之光。當生命與自然明確結合，人與人之間的關係也重新以柔和的方式建立，這樣的旅程就是綠色假期。讓我們一起迎接綠色假期時代的來臨吧！（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理）
【2005/08/07 經濟日報】
「綠色」已然成為新一波的潮流，殊不知，1990年代以來，歐美國家即因「觀光 (tourism)」一詞充滿商業主義色彩，逐漸另以「綠色假期 (green holiday)」這個名稱與之區分，也進而使人們對這個帶來嶄新生活方式的旅遊形態有了較高的意識與關心。
「綠色假期」於20世紀末起源於英國；同時期日本正盛行所謂「祕湯之旅」（這種泡湯的旅遊形式，在觀光市場中未被商品化），且當時的日本觀光產業不如歐美般充滿商業主義色彩，日本為什麼還要另外翻譯「綠色假期」這個新名詞？因為透過「綠色假期」，可傳達「置身於豐富的綠色山林田野間，藉由與人的相會、交流所度過的一段具療癒能力的時光與體驗」，這樣深度的意涵。尤其在繁忙的21世紀工商社會，一段脫離現實煩雜的美好體驗，往往帶給現代人更多前進的動力，這種感動，應是來自人類對大地之母的原始渴望，毋需太多的理由或觀光資源做基礎；透過綠色假期模式，對於地區的繁榮，也像是充滿希望的綠光般，充滿無限活力與商機。
對《Nosari迎接綠色假期時代》一書作者佐藤誠來說，台灣是他的第二故鄉。他的祖父與父親都曾在這裡工作，母親和姐姐也於此出生。他的每一次台灣行，都會從這片懷念的故里，感受到溫暖的人情。在作者眼中，台灣的山峰雄偉，景觀秀麗，並且洋溢著異國風情的亞熱帶植物。竹筒飯及許多台灣特有的名產、種類豐富美味的水果令他驚歎不已。尤其他衷心盼望，高速鐵路開通後，能夠幫助更多人盡情地享受各樣的旅遊體驗。對於擁有豐富資源、景點與濃濃人情味的台灣，更是擁有落實綠色假期的環境與條件。
為什麼發展綠色假期是全球趨勢？因為在觀光發展的歷程，觀光改革呈現了每50年一周期的現象。1812年英國創造tourism 一詞之後，1860年在當地海岸區興起建造休閒都市的潮流；1910年代，美國形成另一波奢華度假風潮。1960年代至今，長假制度蔚然成風，西歐各國亦接連修訂相關法令。世界觀光組織預測，下一波觀光休閒熱潮，將隨著世界經濟發展的風向，2010年代在亞洲舞台登場，亞洲盛行的風潮將影響全球旅遊風。
因此，可以預測未來亞洲的綠色假期應是一個植基於溫暖人情、自然體驗、文化交流的永續性觀光產業。並為大家共同開闢一條通往緩慢生活的實踐道路，也為地方經濟的活化，點燃另一希望之光。當生命與自然明確結合，人與人之間的關係也重新以柔和的方式建立，這樣的旅程就是綠色假期。讓我們一起迎接綠色假期時代的來臨吧！（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理）
【2005/08/07 經濟日報】
長壽企業的五大基因
■ 廖志德
人有生老病死，企業也有生老病死。企業甚至更容易生病，更容易面對死亡的威脅。絕大部分企業不到20年就會倒閉，正因為企業的夭折率如此之高，以致壽命超過百年的企業，比人瑞更為罕見。
著名管理學者阿里．德克思 (Arie De Geus)曾經對長壽公司進行多年的研究，他提出幾點相當值得玩味的論點：「能夠長期存活的企業都是寬容型的公司，寬容為這些企業帶來積極進取的活力。」
本文試圖整合阿里．德克思及其他幾位專家學者的看法，同時參考國際知名長壽企業的做法，歸納出健康企業的五大長壽基因，做為企業自我保健的參考。
長壽基因一：敏感回應環境的變化
面對經濟衰退、天然災害、政局動盪等挑戰，長壽企業總能及早發現苗頭不對，為保全組織生機而斷然採取適切的行動。
早期發現潛藏的危機，儘早規劃出趨吉避凶之道，是長壽必備的能力。當經營者發現公司走上歧路時，要有壁虎斷尾求生的決斷力，就如同1985年英特爾放棄記憶體事業一樣，這是個晦暗、挫敗、沮喪、猶豫、爭辯的過程，唯有擺脫與記憶體千絲萬縷的情感糾葛後，英特爾才得以全心全力奔向新的道路，成為微處理器市場的霸主。
長壽基因二：追求長短期的均衡發展
長壽企業不會只看眼前不重未來，除非公司生存有問題，否則他們寧願放棄隨手可得的利益，投注全力於實現長期願景。長壽企業經營者將企業組織全體的健康狀態，視為第一要務。追求長短期均衡發展是長壽公司相當重視的策略思考，日本東芝就有謂的「水田哲學」，緊守春耕、夏耘、秋收、冬藏的思維。
東芝會先行播種新技術（東芝內部稱為「種子技術」)，種子技術發展成熟後會移轉至技術本部的苗圃，等確認市場應用沒有問題之後，才由各事業本部進行商品化。
長壽基因三：凝聚組織認同的接班人
獨特的文化風格讓長壽企業與眾不同，員工只有成為公司文化的徹底擁護者才能如魚得水，否則就會和公司產生間隙，自己的思想和組織的意識形態會格格不入，強烈的文化有助於公司及早篩選出合適的人，協助組織形成生命共同體的氛圍。為了確保正確文化基因的傳遞，長壽企業相當重視人員的選、訓、用、退，而且比一般公司嚴格許多，以保證長壽基因複製的過程不會遭受扭曲。
長壽基因四：分權而獨立的組織結構
在維持企業整體發展的前提下，長壽企業允許多元化概念的呈現，不會採取高度集權的決策模式，透過分散式的管理模式，讓組織各單位得以完全發揮創造能力。由於能夠尊重現場每個人的判斷，長壽企業對於客戶需求的回應也較為快速。對於新概念的吸收，長壽企業不存預設立場，使得新舊之間能夠有效融合成一體，因此轉換經營業務的過程較為順暢。
長壽基因五：資金調度小心謹慎
質樸儉約是長壽企業重要的特質，他們秉持「水庫哲學」，不斷默默地為人才庫、技術庫、現金庫注入活水，以備不時之需。長壽企業不會隨便借錢，甚至會保留巨額現款，準備因應急需。具有豐沛現金流量可以築起厚實的財務防火牆，同時企業營運將更具有自主彈性，當有利的商機突然現身時，能夠快速投入。
企業長壽五大基因並沒有獨到之處，但是要在千年百年時間的長河中保持長壽基因的傳遞沒有誤差，才是真正困難的地方。組織基因很容易遭受損傷，很容易發生突變，必須倚賴良好的機制，以保持長壽基因的持續一貫。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/07 經濟日報】
人有生老病死，企業也有生老病死。企業甚至更容易生病，更容易面對死亡的威脅。絕大部分企業不到20年就會倒閉，正因為企業的夭折率如此之高，以致壽命超過百年的企業，比人瑞更為罕見。
著名管理學者阿里．德克思 (Arie De Geus)曾經對長壽公司進行多年的研究，他提出幾點相當值得玩味的論點：「能夠長期存活的企業都是寬容型的公司，寬容為這些企業帶來積極進取的活力。」
本文試圖整合阿里．德克思及其他幾位專家學者的看法，同時參考國際知名長壽企業的做法，歸納出健康企業的五大長壽基因，做為企業自我保健的參考。
長壽基因一：敏感回應環境的變化
面對經濟衰退、天然災害、政局動盪等挑戰，長壽企業總能及早發現苗頭不對，為保全組織生機而斷然採取適切的行動。
早期發現潛藏的危機，儘早規劃出趨吉避凶之道，是長壽必備的能力。當經營者發現公司走上歧路時，要有壁虎斷尾求生的決斷力，就如同1985年英特爾放棄記憶體事業一樣，這是個晦暗、挫敗、沮喪、猶豫、爭辯的過程，唯有擺脫與記憶體千絲萬縷的情感糾葛後，英特爾才得以全心全力奔向新的道路，成為微處理器市場的霸主。
長壽基因二：追求長短期的均衡發展
長壽企業不會只看眼前不重未來，除非公司生存有問題，否則他們寧願放棄隨手可得的利益，投注全力於實現長期願景。長壽企業經營者將企業組織全體的健康狀態，視為第一要務。追求長短期均衡發展是長壽公司相當重視的策略思考，日本東芝就有謂的「水田哲學」，緊守春耕、夏耘、秋收、冬藏的思維。
東芝會先行播種新技術（東芝內部稱為「種子技術」)，種子技術發展成熟後會移轉至技術本部的苗圃，等確認市場應用沒有問題之後，才由各事業本部進行商品化。
長壽基因三：凝聚組織認同的接班人
獨特的文化風格讓長壽企業與眾不同，員工只有成為公司文化的徹底擁護者才能如魚得水，否則就會和公司產生間隙，自己的思想和組織的意識形態會格格不入，強烈的文化有助於公司及早篩選出合適的人，協助組織形成生命共同體的氛圍。為了確保正確文化基因的傳遞，長壽企業相當重視人員的選、訓、用、退，而且比一般公司嚴格許多，以保證長壽基因複製的過程不會遭受扭曲。
長壽基因四：分權而獨立的組織結構
在維持企業整體發展的前提下，長壽企業允許多元化概念的呈現，不會採取高度集權的決策模式，透過分散式的管理模式，讓組織各單位得以完全發揮創造能力。由於能夠尊重現場每個人的判斷，長壽企業對於客戶需求的回應也較為快速。對於新概念的吸收，長壽企業不存預設立場，使得新舊之間能夠有效融合成一體，因此轉換經營業務的過程較為順暢。
長壽基因五：資金調度小心謹慎
質樸儉約是長壽企業重要的特質，他們秉持「水庫哲學」，不斷默默地為人才庫、技術庫、現金庫注入活水，以備不時之需。長壽企業不會隨便借錢，甚至會保留巨額現款，準備因應急需。具有豐沛現金流量可以築起厚實的財務防火牆，同時企業營運將更具有自主彈性，當有利的商機突然現身時，能夠快速投入。
企業長壽五大基因並沒有獨到之處，但是要在千年百年時間的長河中保持長壽基因的傳遞沒有誤差，才是真正困難的地方。組織基因很容易遭受損傷，很容易發生突變，必須倚賴良好的機制，以保持長壽基因的持續一貫。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/08/07 經濟日報】
跨國營運的經營管理與決策
■ 劉武
面對全球化趨勢，企業為追求市場持續不斷擴充，當中不乏取得技術、降低成本、合理化生產或分散風險等因素，不得不考慮跨出熟悉的國度，到陌生的地區開疆闢土。
然而，跨國經營並非易事，尤其當地的政治、經濟、法律、稅務、風俗文化並非短時間能瞭解清楚，碰到各式各樣的問題更在所難免，例如民族性與文化差異、行銷通路開拓困難、市場情報難蒐集、法律規定複雜、稅務不公平、勞工管理不易、勞動法令過於保護勞工、無法掌控海外投資情況等。因此，必須仔細思索該如何走出去、到哪一個地區、哪一個國家、投入哪一個市場等問題。
確立企業國際化目標與策略
一旦決定海外投資，企業需先行釐清海外投資目的為何？若經營形態屬於OEM或ODM的產品／服務，礙於顧客要求不得不去，此時只要做好事前的專案評估，並成立專案據以執行，就不會有很大的問題，這也是跨國經營最簡單的形態之一。
但若企業計劃跨國找尋新市場、新顧客，方式就大不相同。
首先，經營者必須明確定位企業國際化的目標與策略、母公司的定位及所需資源、希望藉由國際化及全球化將企業帶往何種境界。此一階段可以參考1985年波特（Michael Porter）提出的價值鏈活動架構，先釐清企業的主要、次要和輔助活動，如何安排各個活動，布局在什麼地方最適合。
接著，做好相關環境分析，以正確選擇目標市場（目標地區→目標國家→目標市場→目標顧客）；然後決定進入該市場的策略方法（進出口貿易、代理商/經銷商、授權、策略聯盟、合資、獨資），當然，市場進入策略將隨著時間與對當地環境的了解而不斷調整。選擇目標市場及進入策略，亦必須評估整體環境狀況，如政治局勢、外匯行情動向、市場利率動向、物價水準、女性工作參與、高齡化、教育水準、價值觀變化、顧客需求變化、市場規模、原料供應廠商變化、通路結構變化、市場占有率演變、競爭企業經營策略等。
確定要進入的市場及策略之後，緊接著根據公司國際化的進入模式，不論是進出口貿易、代理商／經銷商、授權、策略聯盟、合資或獨資設立子公司，需依不同的進入方式發展不同的經營模式；若是合資／獨資設立子公司，就必須仔細規劃子公司的控制模式，包含董事會的組成，才能讓企業更容易推動國際化，當然國際化宏觀思維及語言能力也不可或缺。
思維模式整合全球化與當地化
當企業營運規模或全球據點達到一定規模之後就會思考，營運總部應該設在何處對企業最適合，設立一個全球總部就足以應付還是需要設立個別的區域總部整體組織的設計與分工是以功能為主還是以產品為重這些都是企業跨國營運經營管理上必須面對的課題。
前宏碁集團董事長施振榮先生提出的虛擬總部想法，則是另外一種思考模式，因為現代資通科技發達，全球各地的員工一起做決策變得簡單易行，故總部無所不在，不一定要固守在同一定點。
經營管理制度建立與組織設計的過程，需考慮母公司對海外據點的控制程度。若採取直接且高度的控制，應注重高階管理者的國籍，而且直接決定子公司高階經理人的遴選及訓練，使跨國經營管理團隊能具備一致的決策模式，母公司也會對子公司採取直接的監督。若採取間接且低度的控制方式，則母公司訂定子公司相關人員的任務執掌，並藉由母公司派駐當地人員查核子公司營運狀況，這時組織結構、工作流程、產品設計與服務項目、會計與財務相關程序皆須標準化。
企業進行跨國營運，會發現相對於單一地區營運，增加非常多的不確定性與困難度，因為母公司與海外據點空間與時間上的差距，溝通上需花費更多的時間及成本。此時如何縮短彼此距離，增進跨國經營的效率與成果，就成為跨國企業經營者或高階管理人員必須面對並慎重思考解決的議題。由於資訊與通訊技術不斷進步，技術方法與軟硬體也不斷出新，所以尋找可以協助企業解決跨國營運問題的資通解決方案，就成為跨國企業經營成敗的關鍵因素之一。
總之，企業一旦決定國際化，就必須調整思維模式，不能依據過去的經驗來做事，必須以「全球化」及「當地化」來思考如何建構整體企業的經營模式。最後，筆者以多年跨國經營上的經驗，彙整出圖二與讀者分享。
（作者是中國生產力中心工業發展組經理）
【2005/08/07 經濟日報】
面對全球化趨勢，企業為追求市場持續不斷擴充，當中不乏取得技術、降低成本、合理化生產或分散風險等因素，不得不考慮跨出熟悉的國度，到陌生的地區開疆闢土。
然而，跨國經營並非易事，尤其當地的政治、經濟、法律、稅務、風俗文化並非短時間能瞭解清楚，碰到各式各樣的問題更在所難免，例如民族性與文化差異、行銷通路開拓困難、市場情報難蒐集、法律規定複雜、稅務不公平、勞工管理不易、勞動法令過於保護勞工、無法掌控海外投資情況等。因此，必須仔細思索該如何走出去、到哪一個地區、哪一個國家、投入哪一個市場等問題。
確立企業國際化目標與策略
一旦決定海外投資，企業需先行釐清海外投資目的為何？若經營形態屬於OEM或ODM的產品／服務，礙於顧客要求不得不去，此時只要做好事前的專案評估，並成立專案據以執行，就不會有很大的問題，這也是跨國經營最簡單的形態之一。
但若企業計劃跨國找尋新市場、新顧客，方式就大不相同。
首先，經營者必須明確定位企業國際化的目標與策略、母公司的定位及所需資源、希望藉由國際化及全球化將企業帶往何種境界。此一階段可以參考1985年波特（Michael Porter）提出的價值鏈活動架構，先釐清企業的主要、次要和輔助活動，如何安排各個活動，布局在什麼地方最適合。
接著，做好相關環境分析，以正確選擇目標市場（目標地區→目標國家→目標市場→目標顧客）；然後決定進入該市場的策略方法（進出口貿易、代理商/經銷商、授權、策略聯盟、合資、獨資），當然，市場進入策略將隨著時間與對當地環境的了解而不斷調整。選擇目標市場及進入策略，亦必須評估整體環境狀況，如政治局勢、外匯行情動向、市場利率動向、物價水準、女性工作參與、高齡化、教育水準、價值觀變化、顧客需求變化、市場規模、原料供應廠商變化、通路結構變化、市場占有率演變、競爭企業經營策略等。
確定要進入的市場及策略之後，緊接著根據公司國際化的進入模式，不論是進出口貿易、代理商／經銷商、授權、策略聯盟、合資或獨資設立子公司，需依不同的進入方式發展不同的經營模式；若是合資／獨資設立子公司，就必須仔細規劃子公司的控制模式，包含董事會的組成，才能讓企業更容易推動國際化，當然國際化宏觀思維及語言能力也不可或缺。
思維模式整合全球化與當地化
當企業營運規模或全球據點達到一定規模之後就會思考，營運總部應該設在何處對企業最適合，設立一個全球總部就足以應付還是需要設立個別的區域總部整體組織的設計與分工是以功能為主還是以產品為重這些都是企業跨國營運經營管理上必須面對的課題。
前宏碁集團董事長施振榮先生提出的虛擬總部想法，則是另外一種思考模式，因為現代資通科技發達，全球各地的員工一起做決策變得簡單易行，故總部無所不在，不一定要固守在同一定點。
經營管理制度建立與組織設計的過程，需考慮母公司對海外據點的控制程度。若採取直接且高度的控制，應注重高階管理者的國籍，而且直接決定子公司高階經理人的遴選及訓練，使跨國經營管理團隊能具備一致的決策模式，母公司也會對子公司採取直接的監督。若採取間接且低度的控制方式，則母公司訂定子公司相關人員的任務執掌，並藉由母公司派駐當地人員查核子公司營運狀況，這時組織結構、工作流程、產品設計與服務項目、會計與財務相關程序皆須標準化。
企業進行跨國營運，會發現相對於單一地區營運，增加非常多的不確定性與困難度，因為母公司與海外據點空間與時間上的差距，溝通上需花費更多的時間及成本。此時如何縮短彼此距離，增進跨國經營的效率與成果，就成為跨國企業經營者或高階管理人員必須面對並慎重思考解決的議題。由於資訊與通訊技術不斷進步，技術方法與軟硬體也不斷出新，所以尋找可以協助企業解決跨國營運問題的資通解決方案，就成為跨國企業經營成敗的關鍵因素之一。
總之，企業一旦決定國際化，就必須調整思維模式，不能依據過去的經驗來做事，必須以「全球化」及「當地化」來思考如何建構整體企業的經營模式。最後，筆者以多年跨國經營上的經驗，彙整出圖二與讀者分享。
（作者是中國生產力中心工業發展組經理）
【2005/08/07 經濟日報】
台啤 不只是啤酒
■ 高福曼、包陽明、柯智慧、何亞萍（政治大學IMBA學生）、張力元（政治大學IMBA兼任教授）
Taiwan Tobacco and Liquor Corporation was established in 1901 by the Japanese as the Taiwan Government General Monopoly Bureau. The monopoly has recently been restructured as a corporation with a government mandate for privatization. The state owned enterprise, now called Taiwan Tobacco and Liquor Corporation (TTL), remains the largest domestic producer and distributor of tobacco and alcohol products. Currently, the Taiwan beer market generates sales close to US$ 1 billion annually. TTL’s share at over US$ 800 million is approximately 80% of the total market share. Tsingtao, Taiwan’s largest beer importer, holds about an 8% market share with almost US$ 78 million in year 2004 sales. With each percentage market share worth nearly US$ 10 million annually, Kirin, Heineken, San Miguel, Miller, Budweiser, and Corona have stepped up their marketing campaigns to build brand loyalty.
TTL’s goal is to build its domestic market share to the 90% level. Martin Tsai, the Vice President of the company, has been assigned by Morgan Hwang, the Chairman of the company, to spearhead plans for increased competitiveness. The cornerstone of Tsai’s plan is to revitalize Taiwan Beer, one of TTL’s most lucrative products. In addition, VP Tsai has worked to modernize sales, marketing, and product development. The TTL Directors advocate the adoption of modern and flexible marketing strategies and support privatization efforts to boost profits and market position. On the other hand, there are a large number of employees that prefer a go-slow policy with a minimum number of changes to the company to guarantee their jobs as government workers.
Products
Beer accounts for the largest part of TTL’s alcoholic beverage sales. TTL predominantly manufactures and distributes a German style lager, draft beer and light beer. The company recently introduced Gold Medal Taiwan Beer, which has a lighter and less bitter taste, a flavor designed to target the younger generation and female consumers. TTL has seen strong sales since the product hit the market in April 2003, reaching approximately US$300,000 in sales each day. Management claims that the new Gold Medal Taiwan Beer has helped TTL recapture a 4% market share previously lost to competitors.
Corporate Structure and Vision
Unlike private companies focusing on shareholder value or profits, state owned enterprises in Taiwan operate under a cumbersome bureaucracy. However, internal personnel changes have made it easier for TTL to respond to consumer needs and operate more like a privately held company. Managers no longer push goods down the channel as they did during the monopoly days. The new consumer centric vision for TTL promotes listening and responding to demands, preserving brand equity, and promoting product value and position.
Competitors
TTL’s beer market share fell to approximately 75% after foreign companies entered the local market during the early 1990’s. Currently, Tsingtao Beer is a significant competitor. The China-based company supplies many local restaurants and competes with Taiwan Beer and other imported beers in terms of price, freshness and taste.
Sales, Marketing and Distribution
From TTL’s point-of-view, their competitive advantage is the freshness of their product. TTL continues to strictly monitor the production dates stamped on all beer cans and bottles and any products older than 15 days are removed from shelves and sent back to the factory. With production facilities located across Taiwan, TTL has the ability to quickly distribute beer. The distribution network consists of 15 branches and 100 distribution centers that sell directly to 40,000 retailers. Among this number are 500 large retailers that sell Taiwan Beer at wholesale prices directly to restaurants.
TTL’s distribution fleet is responsible for the physical distribution between production plants, branches and dispatching offices. The actual delivery of products to wholesalers and retailers are performed by third party freight carriers and trucking companies through open tender bids. For draft beer, TTL uses contract distributors that provide trucks with refrigeration.
OEM Production and Microbreweries
TTL exports semi-finished beer to Japan, which is then processed and distributed under the Kirin label. After market liberalization in January 2002, the Taiwan government accepted 16 licenses for beer brewing. Among these are licences for Tsingtao’s brewery in Ping Tung and Pier Beer’s microbrewery in Kaohsiung. To date, local production of competing beer brands has had little impact on the market. However, craft beer from microbreweries is predicted to capture 15% of the total market, or nearly US$ 150 million in sales per year.
Export Opportunities
Export markets are of great interest to TTL and they intend to let market demand determine which taste or product they promote overseas. TTL plans to enter the China market using joint ventures after it completes privatization. The plan is to work with local distributors in the coastal provinces of China to establish the brand. However, problems with the use of the name Taiwan Beer may force the use another name, such as TTL Beer, to gain market access.
台灣菸酒公司成立於西元1901年。日據時期名為台灣總督府專賣局，現在則將改制為民營企業，是台灣最大菸酒製造及配銷公司。台灣啤酒市場年度銷售額將近10億美金，台灣菸酒就占近八成，超過八億美金。
最大的競爭對手青島啤酒在2004年以7800萬美元營收，約有8％市占率。因為市占率的每個百分點，代表接近1000萬美元的收益，無怪乎麒麟、海尼根、生力、米勒、百威和可樂那紛紛搶進。
台灣菸酒的目標是提升市占率至九成以上，前董事長黃營杉指派副總經理蔡木霖領導整個計畫，計畫的基礎是年輕、活力化台灣啤酒，這是公司最有利潤的產品之一。
此外，蔡木霖也負責革新銷售、行銷以及產品開發。公司主管認為新穎靈活的行銷策略以及公司民營化有助提升銷售額和市場定位。然而，很多員工偏好漸進改革，保障公務人員的工作權。
產品
啤酒占台灣菸酒生產的酒精飲料產品最大宗。公司主要生產及配銷一種德式啤酒，也販售生啤酒以及淡啤酒。
最近推出的金牌台灣啤酒，口味較淡，也較不苦，是特別為年輕世代和女性消費者設計。自2003年4月上市以來，每天約創造30萬美元的營業額。管理階層宣稱金牌台灣啤酒幫公司奪回4%的市占率。
企業組織和願景
不像私人企業專注在股東價值或利潤上，台灣國營企業以傳統的官僚制度營運。然而，歷來幾次人事更迭卻反而使台灣菸酒更能反應消費者需求，就如同私營企業經營。他們不像過去獨賣時期只是把產品放到通路上讓消費者購買，而能傾聽並回應供應商和消費者的需求、維護品牌權益，並提升產品價值和定位。
競爭者
90年代初期，因國外廠商入境，台灣菸酒公司的市場佔有率下跌至75%。 在所有競爭者當中，青島啤酒是最大對手。這家來自大陸的啤酒公司供應很多餐廳飲品，並且對他們在台灣市場前景看好，認為他們的價格、新鮮度和口味足和台啤以及其他進口啤酒匹敵。
銷售、行銷和配銷
台灣菸酒認為競爭優勢來自產品新鮮度。任何瓶裝或罐裝生啤酒只要超過製造日期15天，立即被撤架送回工廠。因台啤的生產設備在台灣，所以能迅速把產品送到經銷通路上。物流系統包括15個部門、100個發貨中心，直接送到四萬個零售商處。當中，約有四、五百個零售商進一步批發產品到各餐廳。
公司物流車隊負責工廠和各營業單位間產品運輸。批發商和零售商的中間運送，通常經由招標得標的物流業者負責。至於生啤酒產品，公司和簽約業者協議貨車必須配備冷藏設備來運送。
代工生產和小型酒廠
台灣菸酒目前提供半成品到日本，並用麒麟品牌販售。自2002年1月市場開放後，台灣政府已准許16張啤酒生產執照。其中包括青島在屏東的釀酒廠以及位於高雄的碼頭啤酒。到目前為止，本土生產啤酒對市場的衝擊相當小，但估計私人酒廠約有占總市場15%的成長潛力，接近一年1.5億美元。
出口機會
台灣菸酒對出口市場相當感興趣，並意圖根據海外市場需求推出符合的產品或口味。公司計劃在完成民營化後進軍大陸，初步計畫是和當地經銷商合作，先打進沿海省分市場。但也許不能直接以台灣啤酒的名稱上市，必須改名。
【衍生思考Further Thinking】
Taiwan beer is a great beer that is more than a product. The name alone holds brand equity that has been developed for over 80 years. The beer reflects the essence of the good life on Taiwan; eating food with friends, enjoying roadside snacks, watching sports, sharing the Chinese New Year with relatives, travelling to the mountains and beaches, occasions that seem incomplete without Taiwan beer.
The challenge remains though, as TTL continues to change structure and undergo privatization, how will management preserve the name, keep the local market, and grow the overseas market? Should TTL target the China market since the brands equity cannot be preserved there? Should management instead focus on moving Taiwan Beer into the global marketplace to compete directly against the Chinese beers that are already represented around the world?
台灣啤酒代表的意義絕不只啤酒本身，而是一個超過80年經營的品牌象徵，反映了台灣人的生活樂趣。諸如和朋友聚餐、享用路邊攤小吃、看球賽、新年團聚、上山下海旅行等場合中，啤酒都是不可或缺的元素。
可以想見的，台灣菸酒在組織重整和民營化過程中，仍會不斷遭遇挑戰，管理階層也必須不斷思考這些問題:是否保留品牌名稱是否維持台灣市場 是否向海外發展如果必須更名，是否到仍要到大陸發展 是否應該隨著大陸啤酒品牌，也朝國際市場發展？
（政大IMBA website:http://imba.nccu.edu.tw）
【2005/08/07 經濟日報】
Taiwan Tobacco and Liquor Corporation was established in 1901 by the Japanese as the Taiwan Government General Monopoly Bureau. The monopoly has recently been restructured as a corporation with a government mandate for privatization. The state owned enterprise, now called Taiwan Tobacco and Liquor Corporation (TTL), remains the largest domestic producer and distributor of tobacco and alcohol products. Currently, the Taiwan beer market generates sales close to US$ 1 billion annually. TTL’s share at over US$ 800 million is approximately 80% of the total market share. Tsingtao, Taiwan’s largest beer importer, holds about an 8% market share with almost US$ 78 million in year 2004 sales. With each percentage market share worth nearly US$ 10 million annually, Kirin, Heineken, San Miguel, Miller, Budweiser, and Corona have stepped up their marketing campaigns to build brand loyalty.
TTL’s goal is to build its domestic market share to the 90% level. Martin Tsai, the Vice President of the company, has been assigned by Morgan Hwang, the Chairman of the company, to spearhead plans for increased competitiveness. The cornerstone of Tsai’s plan is to revitalize Taiwan Beer, one of TTL’s most lucrative products. In addition, VP Tsai has worked to modernize sales, marketing, and product development. The TTL Directors advocate the adoption of modern and flexible marketing strategies and support privatization efforts to boost profits and market position. On the other hand, there are a large number of employees that prefer a go-slow policy with a minimum number of changes to the company to guarantee their jobs as government workers.
Products
Beer accounts for the largest part of TTL’s alcoholic beverage sales. TTL predominantly manufactures and distributes a German style lager, draft beer and light beer. The company recently introduced Gold Medal Taiwan Beer, which has a lighter and less bitter taste, a flavor designed to target the younger generation and female consumers. TTL has seen strong sales since the product hit the market in April 2003, reaching approximately US$300,000 in sales each day. Management claims that the new Gold Medal Taiwan Beer has helped TTL recapture a 4% market share previously lost to competitors.
Corporate Structure and Vision
Unlike private companies focusing on shareholder value or profits, state owned enterprises in Taiwan operate under a cumbersome bureaucracy. However, internal personnel changes have made it easier for TTL to respond to consumer needs and operate more like a privately held company. Managers no longer push goods down the channel as they did during the monopoly days. The new consumer centric vision for TTL promotes listening and responding to demands, preserving brand equity, and promoting product value and position.
Competitors
TTL’s beer market share fell to approximately 75% after foreign companies entered the local market during the early 1990’s. Currently, Tsingtao Beer is a significant competitor. The China-based company supplies many local restaurants and competes with Taiwan Beer and other imported beers in terms of price, freshness and taste.
Sales, Marketing and Distribution
From TTL’s point-of-view, their competitive advantage is the freshness of their product. TTL continues to strictly monitor the production dates stamped on all beer cans and bottles and any products older than 15 days are removed from shelves and sent back to the factory. With production facilities located across Taiwan, TTL has the ability to quickly distribute beer. The distribution network consists of 15 branches and 100 distribution centers that sell directly to 40,000 retailers. Among this number are 500 large retailers that sell Taiwan Beer at wholesale prices directly to restaurants.
TTL’s distribution fleet is responsible for the physical distribution between production plants, branches and dispatching offices. The actual delivery of products to wholesalers and retailers are performed by third party freight carriers and trucking companies through open tender bids. For draft beer, TTL uses contract distributors that provide trucks with refrigeration.
OEM Production and Microbreweries
TTL exports semi-finished beer to Japan, which is then processed and distributed under the Kirin label. After market liberalization in January 2002, the Taiwan government accepted 16 licenses for beer brewing. Among these are licences for Tsingtao’s brewery in Ping Tung and Pier Beer’s microbrewery in Kaohsiung. To date, local production of competing beer brands has had little impact on the market. However, craft beer from microbreweries is predicted to capture 15% of the total market, or nearly US$ 150 million in sales per year.
Export Opportunities
Export markets are of great interest to TTL and they intend to let market demand determine which taste or product they promote overseas. TTL plans to enter the China market using joint ventures after it completes privatization. The plan is to work with local distributors in the coastal provinces of China to establish the brand. However, problems with the use of the name Taiwan Beer may force the use another name, such as TTL Beer, to gain market access.
台灣菸酒公司成立於西元1901年。日據時期名為台灣總督府專賣局，現在則將改制為民營企業，是台灣最大菸酒製造及配銷公司。台灣啤酒市場年度銷售額將近10億美金，台灣菸酒就占近八成，超過八億美金。
最大的競爭對手青島啤酒在2004年以7800萬美元營收，約有8％市占率。因為市占率的每個百分點，代表接近1000萬美元的收益，無怪乎麒麟、海尼根、生力、米勒、百威和可樂那紛紛搶進。
台灣菸酒的目標是提升市占率至九成以上，前董事長黃營杉指派副總經理蔡木霖領導整個計畫，計畫的基礎是年輕、活力化台灣啤酒，這是公司最有利潤的產品之一。
此外，蔡木霖也負責革新銷售、行銷以及產品開發。公司主管認為新穎靈活的行銷策略以及公司民營化有助提升銷售額和市場定位。然而，很多員工偏好漸進改革，保障公務人員的工作權。
產品
啤酒占台灣菸酒生產的酒精飲料產品最大宗。公司主要生產及配銷一種德式啤酒，也販售生啤酒以及淡啤酒。
最近推出的金牌台灣啤酒，口味較淡，也較不苦，是特別為年輕世代和女性消費者設計。自2003年4月上市以來，每天約創造30萬美元的營業額。管理階層宣稱金牌台灣啤酒幫公司奪回4%的市占率。
企業組織和願景
不像私人企業專注在股東價值或利潤上，台灣國營企業以傳統的官僚制度營運。然而，歷來幾次人事更迭卻反而使台灣菸酒更能反應消費者需求，就如同私營企業經營。他們不像過去獨賣時期只是把產品放到通路上讓消費者購買，而能傾聽並回應供應商和消費者的需求、維護品牌權益，並提升產品價值和定位。
競爭者
90年代初期，因國外廠商入境，台灣菸酒公司的市場佔有率下跌至75%。 在所有競爭者當中，青島啤酒是最大對手。這家來自大陸的啤酒公司供應很多餐廳飲品，並且對他們在台灣市場前景看好，認為他們的價格、新鮮度和口味足和台啤以及其他進口啤酒匹敵。
銷售、行銷和配銷
台灣菸酒認為競爭優勢來自產品新鮮度。任何瓶裝或罐裝生啤酒只要超過製造日期15天，立即被撤架送回工廠。因台啤的生產設備在台灣，所以能迅速把產品送到經銷通路上。物流系統包括15個部門、100個發貨中心，直接送到四萬個零售商處。當中，約有四、五百個零售商進一步批發產品到各餐廳。
公司物流車隊負責工廠和各營業單位間產品運輸。批發商和零售商的中間運送，通常經由招標得標的物流業者負責。至於生啤酒產品，公司和簽約業者協議貨車必須配備冷藏設備來運送。
代工生產和小型酒廠
台灣菸酒目前提供半成品到日本，並用麒麟品牌販售。自2002年1月市場開放後，台灣政府已准許16張啤酒生產執照。其中包括青島在屏東的釀酒廠以及位於高雄的碼頭啤酒。到目前為止，本土生產啤酒對市場的衝擊相當小，但估計私人酒廠約有占總市場15%的成長潛力，接近一年1.5億美元。
出口機會
台灣菸酒對出口市場相當感興趣，並意圖根據海外市場需求推出符合的產品或口味。公司計劃在完成民營化後進軍大陸，初步計畫是和當地經銷商合作，先打進沿海省分市場。但也許不能直接以台灣啤酒的名稱上市，必須改名。
【衍生思考Further Thinking】
Taiwan beer is a great beer that is more than a product. The name alone holds brand equity that has been developed for over 80 years. The beer reflects the essence of the good life on Taiwan; eating food with friends, enjoying roadside snacks, watching sports, sharing the Chinese New Year with relatives, travelling to the mountains and beaches, occasions that seem incomplete without Taiwan beer.
The challenge remains though, as TTL continues to change structure and undergo privatization, how will management preserve the name, keep the local market, and grow the overseas market? Should TTL target the China market since the brands equity cannot be preserved there? Should management instead focus on moving Taiwan Beer into the global marketplace to compete directly against the Chinese beers that are already represented around the world?
台灣啤酒代表的意義絕不只啤酒本身，而是一個超過80年經營的品牌象徵，反映了台灣人的生活樂趣。諸如和朋友聚餐、享用路邊攤小吃、看球賽、新年團聚、上山下海旅行等場合中，啤酒都是不可或缺的元素。
可以想見的，台灣菸酒在組織重整和民營化過程中，仍會不斷遭遇挑戰，管理階層也必須不斷思考這些問題:是否保留品牌名稱是否維持台灣市場 是否向海外發展如果必須更名，是否到仍要到大陸發展 是否應該隨著大陸啤酒品牌，也朝國際市場發展？
（政大IMBA website:http://imba.nccu.edu.tw）
【2005/08/07 經濟日報】
創意與典範 相輔相成
■ 黃世禎
國際標準與模式
筆者在台灣科技大學資訊管理系EMBA在職專班開授「軟體工程與管理」課程，講授許多軟體工程、專案管理相關課題的國際標準與模式，例如國際標準組織 的軟體生命周期流程模式(ISO/IEC 12207)、國際電機與電子工程學會的軟體專案文件規範 (IEEE 730：軟體品質保證計畫書、IEEE 1058：軟體專案管理計畫書等)、卡內基美隆大學 軟體工程學院的能力成熟度整合模式 (Capability Maturity Model Integration, CMMI)等。
上述國際標準或模式，都是由軟體產業界有共識的最佳實務或最佳常規 (Best Practice)所建構的。由於這些標準或模式的內容，對國內以中小型軟體公司為主的軟體產業環境而言，比較複雜，而且這些標準與模式的內容通常都是基於一個框架 (Framework)或架構 (Architecture)發展的，因此常會有學員質疑，這些複雜眾多的文件標準與軟體流程改善模式，是否適用國內軟體產業環境，或這些標準或模式的框架是否影響軟體產業獲利所需的創新活動。
創意與典範不會衝突
2004年10月資訊傳真的「CMMI別再賣膏藥了」社論，認為CMMI的導入會限制國內軟體產業的創意。基本上，我個人不同意此一說法。創意與典範都是軟體公司獲利、提升競爭力與確保軟體品質不可或缺的關鍵因素，二者不但沒有互相衝突，而且相輔相成。
創意是提出一個新的想法或新的觀念，以突破現況、提升競爭力或獲利；軟體工程與專案管理的國際標準與模式，可以作為國內軟體廠商軟體流程改善、品質保證、專案管理活動執行時參考的典範，以作為實現創意的基礎。國內許多的軟體使用者（包含政府機關組織與私人企業）常會質疑國內軟體廠商認證取得的真實性（可靠性），包括ISO 9000品質管理系統認證、CMMI軟體流程成熟度等級認證，亦即懷疑取得認證公司所開發軟體系統的品質，未必能達到原認證組織所宣稱的成本下降、開發時程縮短、品質提升（錯誤數減少）、客戶滿意度提升目標。
在國內，這樣的質疑是可能存在的，因為一些廠商會以低價、取得認證所需時間短的訴求來吸引顧客，也有少數公司取得認證之後，就不再持續從事流程改善，往更高的流程成熟度等級邁進。因此有人開玩笑的說，台灣是全世界取得ISO 9000品質管理認證密度最高的國家，然而台灣所生產的產品品質，未必相對地讓使用者感到滿意。
持續提升品質改善流程
造成上述批評的原因，個人認為不在於這些國際標準與模式典範的適用性，而是流程改善與品質保證的觀念。無論是ISO 9000所要求的文件規範，或CMMI滿足流程領域目標必須執行的特定與一般性實務方法（SP與GP），都強調持續的流程改善，以提升產品品質。CMMI模式文件的首頁標語是"Improving processess for better products"，因此流程改善是必要的方式，品質提升則是欲達到的目標。
創意是個人與公司成長必需的要素，創意是突破前人或自己在思想上所設下的無形框架。有創意的個人或公司，絕不會安於現狀，思維也不會受限於任何框架，而是永遠懷著不斷超越自我的創新精神，這種精神正是個人、公司、社會成長必備的原動力。
典範則提供用於實踐創意所需的標準作業程序或制度。試想一個多人團隊開發的軟體系統專案，如果沒有一套制度化的流程定義（標準作業程序）來規範開發活動，包括如何有效管理使用者需求變動，如何合理預估軟體專案所需工作量、成本與時間，如何有效執行專案監控、軟體驗證與確認、軟體建構管理，如何確保專案能在預定時程與成本內開發完成符合使用者品質要求的軟體系統？
軟體開發循標準程序
國內有一家軟體遊戲廠商成立之初，靠著創意自製遊戲軟體，營收從第一年的200萬元成長至第三年的6億元，成長約300倍。然而，第四年因為主力遊戲軟體開發過程，未依循標準的軟體開發流程規範，造成該遊戲軟體無法正常執行，賠掉約三分之一的資本額，損失近8,000萬元。這個事件給公司經營決策人員帶來的啟示，就是「軟體開發專案應嚴格要求依循標準的作業程序」。
台灣的教育制度被評為填鴨式教育，學生囫圇吞棗、不求甚解地背誦書本的知識，久而久之便缺乏思考與創新能力，因此國內資訊軟硬體廠商必須重視並積極投入必要的研發資源，以鼓勵創新活動，也要參考國際間的標準或模式典範，並經由必要的裁適過程，以建立適合現有組織環境所需的各項流程標準作業程序，達到落實創意的目標，進而提升專案績效、人員生產力與產品品質。
(作者是台灣科技大學EMBA資管系教授)
【2005/08/07 經濟日報】
國際標準與模式
筆者在台灣科技大學資訊管理系EMBA在職專班開授「軟體工程與管理」課程，講授許多軟體工程、專案管理相關課題的國際標準與模式，例如國際標準組織 的軟體生命周期流程模式(ISO/IEC 12207)、國際電機與電子工程學會的軟體專案文件規範 (IEEE 730：軟體品質保證計畫書、IEEE 1058：軟體專案管理計畫書等)、卡內基美隆大學 軟體工程學院的能力成熟度整合模式 (Capability Maturity Model Integration, CMMI)等。
上述國際標準或模式，都是由軟體產業界有共識的最佳實務或最佳常規 (Best Practice)所建構的。由於這些標準或模式的內容，對國內以中小型軟體公司為主的軟體產業環境而言，比較複雜，而且這些標準與模式的內容通常都是基於一個框架 (Framework)或架構 (Architecture)發展的，因此常會有學員質疑，這些複雜眾多的文件標準與軟體流程改善模式，是否適用國內軟體產業環境，或這些標準或模式的框架是否影響軟體產業獲利所需的創新活動。
創意與典範不會衝突
2004年10月資訊傳真的「CMMI別再賣膏藥了」社論，認為CMMI的導入會限制國內軟體產業的創意。基本上，我個人不同意此一說法。創意與典範都是軟體公司獲利、提升競爭力與確保軟體品質不可或缺的關鍵因素，二者不但沒有互相衝突，而且相輔相成。
創意是提出一個新的想法或新的觀念，以突破現況、提升競爭力或獲利；軟體工程與專案管理的國際標準與模式，可以作為國內軟體廠商軟體流程改善、品質保證、專案管理活動執行時參考的典範，以作為實現創意的基礎。國內許多的軟體使用者（包含政府機關組織與私人企業）常會質疑國內軟體廠商認證取得的真實性（可靠性），包括ISO 9000品質管理系統認證、CMMI軟體流程成熟度等級認證，亦即懷疑取得認證公司所開發軟體系統的品質，未必能達到原認證組織所宣稱的成本下降、開發時程縮短、品質提升（錯誤數減少）、客戶滿意度提升目標。
在國內，這樣的質疑是可能存在的，因為一些廠商會以低價、取得認證所需時間短的訴求來吸引顧客，也有少數公司取得認證之後，就不再持續從事流程改善，往更高的流程成熟度等級邁進。因此有人開玩笑的說，台灣是全世界取得ISO 9000品質管理認證密度最高的國家，然而台灣所生產的產品品質，未必相對地讓使用者感到滿意。
持續提升品質改善流程
造成上述批評的原因，個人認為不在於這些國際標準與模式典範的適用性，而是流程改善與品質保證的觀念。無論是ISO 9000所要求的文件規範，或CMMI滿足流程領域目標必須執行的特定與一般性實務方法（SP與GP），都強調持續的流程改善，以提升產品品質。CMMI模式文件的首頁標語是"Improving processess for better products"，因此流程改善是必要的方式，品質提升則是欲達到的目標。
創意是個人與公司成長必需的要素，創意是突破前人或自己在思想上所設下的無形框架。有創意的個人或公司，絕不會安於現狀，思維也不會受限於任何框架，而是永遠懷著不斷超越自我的創新精神，這種精神正是個人、公司、社會成長必備的原動力。
典範則提供用於實踐創意所需的標準作業程序或制度。試想一個多人團隊開發的軟體系統專案，如果沒有一套制度化的流程定義（標準作業程序）來規範開發活動，包括如何有效管理使用者需求變動，如何合理預估軟體專案所需工作量、成本與時間，如何有效執行專案監控、軟體驗證與確認、軟體建構管理，如何確保專案能在預定時程與成本內開發完成符合使用者品質要求的軟體系統？
軟體開發循標準程序
國內有一家軟體遊戲廠商成立之初，靠著創意自製遊戲軟體，營收從第一年的200萬元成長至第三年的6億元，成長約300倍。然而，第四年因為主力遊戲軟體開發過程，未依循標準的軟體開發流程規範，造成該遊戲軟體無法正常執行，賠掉約三分之一的資本額，損失近8,000萬元。這個事件給公司經營決策人員帶來的啟示，就是「軟體開發專案應嚴格要求依循標準的作業程序」。
台灣的教育制度被評為填鴨式教育，學生囫圇吞棗、不求甚解地背誦書本的知識，久而久之便缺乏思考與創新能力，因此國內資訊軟硬體廠商必須重視並積極投入必要的研發資源，以鼓勵創新活動，也要參考國際間的標準或模式典範，並經由必要的裁適過程，以建立適合現有組織環境所需的各項流程標準作業程序，達到落實創意的目標，進而提升專案績效、人員生產力與產品品質。
(作者是台灣科技大學EMBA資管系教授)
【2005/08/07 經濟日報】
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