管理工具箱》訂定目標 執行追蹤機制

【經濟日報╱林婉翎】

管理大師彼得杜拉克提出的「目標管理」觀念，至今，仍是許多企業經理人，減輕肩頭擔子，落實授權的好方法。 但往往企業在年底檢討成果時，會發現員工下屬年初訂定的目標，看似成功達成，卻偏離原先規劃達成目標的步驟，這個目標執行算是真正成功嗎？ 「經理人協助員工制定新目標，不能只是把執行的框架告訴他們，還要制定一個追蹤機制，針對可能出錯的地方，抽樣的盯！」趨勢科技台灣區總經理洪偉淦指出。 每當部屬提出新提案，洪偉淦總會先問：「這項提案對公司有何好處？不做又會有何影響？」一步步引導他深入思考，慢慢描繪這項目標的雛形，清楚理出目標進行的程序，與最後預期達成的成果樣貌。 接著，他會在不同的時間點，審視部屬目標進行的進度，是否順利上軌道？ 還是偏離原本設定的進行方法？ 「這是一門藝術！」洪偉淦說，經理人最怕落入細節，三不五時針對員工執行目標的細節，來個大突檢，可能會引起反彈，也會累壞自己。所以，他都是針對重要及策略性的細節，「抽樣的盯！」 例如，行銷人員正執行一項調查報告，看到錯誤的地方，他會親自指導，把自己當作員工的「教練」，細心說明須更正之處，「這樣做的，不只是希望讓這項任務能贏，還是機會教育，指導每個員工做事的方法與態度。」他說。 「有時候單單閱讀財務報表上的數字，不能體會真實世界員工的進行狀況。」洪偉淦認為，經理人不只要讓自己走到員工之中，和他們一起達成目標，當目標達成，也要回頭審視，進行目標的過程中，有無脫離當初設定的進行架構？ 如果，沒有依循當初設定的方法，目標仍順利達成，也要探討「為什麼」，洪偉淦說，「怎麼輸的要追，怎麼贏的也要追！」。 假設年終到了，當初設定的目標未達成，要思索導致失敗的原因；但若沒有按照方法，也順利完成目標，就要反思：「當初是不是沒有想到哪個部分？」 「做每件事情都要設定一個成功的目標，最怕最後無法判定結果是否成功？或是不知道到底是哪個關鍵因素，促使你成功。」他認為。 「管理的細緻度愈高，所有的流程就愈清晰。」洪偉淦說，但有時候問太多，部屬會不敢發表意見，可能不利新點子的發想，何時該進？何時該退？須拿捏得宜，他強調，「做個啟發式的領導人，可不容易。」 【2008/02/01 經濟日報】

CEO視野》共生與競爭

【經濟日報╱稻盛和夫】

人類為凸顯自然界的殘酷生存競爭，經常使用「弱肉強食」般的言詞。但是只求一己的繁盛導致對手的滅亡，未來自己也會走入疲憊衰竭之途。因此就企業界的競爭而言，大愛同樣也是生存的必要條件。 當然企業為了保護自我，為了能夠發展業務、走向繁榮，首先需要用小愛守護企業，然而經營者只考慮自己企業的利益，客戶便可能因為無利可圖而離去，導致經營 走入了瓶頸，最後不但員工和股東的利益沒有保障，企業本身也會面臨倒閉的窘境。因此有時太過於強調企業本身的生存，反而促成企業的敗亡。 利己須兼顧利他 要避免企業走入不幸的命運，必須從事能讓顧客、員工及股東等圍繞在企業四周的人都感到滿意的經營；也就是說，發展小愛時也要顧及對他人的大愛。 因此現代社會有所謂的「反托辣斯法」，目的就在防止單一大企業掌控整個產業。我認為，這種做法是政府運用有形的執法協助推展共生思想，以期將這種思想植入現代社會。 政府的用意在於督導企業長期雇用員工，同時顧慮往來企業的進步與繁榮。照顧員工和支援生意往來的企業等作為，都屬於無私的大愛，此外，企業獲利就該繳稅， 讓國家社會可以有效地運用稅金，企業也可以捐獻金錢，協助社會的發展…。以上的行為都屬於大愛，總之企業必須嘗試透過這些動作與社會共生，才能在社會中長 久生存。 企業間競爭的結果，可能導致對手倒閉，但是這樣的結局其實就如同剛才提到的，是「適者生存」的結果。無論任何企業，首要任務就是努力求生，讓自己的企業能夠存活和發展，乍見之下這是自私的小愛，但還算符合自然界的生存法則。 良性競爭 和諧共生 不過，也不能因此打著共生的旗號，像航空母艦一樣組成一支艦隊，設法結合同業一起運作營利。雖然如此做對同業有利，但是對一般消費大眾而言，卻是很大的傷害，這種行為絕對不是基於大愛的共生行為，相反地，只是業界整體營私的小愛而已。 我既肯定企業為了生存，彼此競爭是有必要的；也認定為了有競爭的對手，企業間有必要走向共生。例如，在日本的國道路線上，如果只開了一間麵店，生意往往不是很好，開店不久就倒閉的例子也很多；如果這家店周圍有很多家麵店，顧客就逐漸匯聚而來，結果每家店都生意興隆。 這主要是因為各家麵店為了競爭，除了不斷改善口味，價格也很便宜，因此每家店都生意繁忙，這就是共生的結果。相反地，如果某家店為了獨占生意，全力阻擾隔壁開新店，自己的服務和品質卻因為沒有競爭而無法提升，於是客人日漸減少，最後還是走向倒閉。 上述的例子顯示，在接納他人和發展多樣化的前提下，才能形成競爭和共生；有了競爭與共生，社會全體才能開始逐步走向繁榮。 （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫梉哲學—人為什麼活著》） 【2008/02/01 經濟日報】

管理體悟》人馬合一 領導真諦

【經濟日報╱本文摘自2月號《管理雜誌》】

一個陣陣微風飄送的早晨，在林口馬場裡，Joyce神態自若的騎著River girl，只見她偶爾輕拉馬兒口懸的韁繩，馬的腳步時而慢步，時而快步，時而側身前進。這時，突然一陣風吹動，樹林沙沙做響，馬兒立刻驚動地叫了起來， Joyce依然保持沉穩的神態，她輕撫馬背，馬立刻恢復正常。 「馬非常敏感，一片落葉、水窪濺起的水，都會驚嚇到牠，不了解的人，會以為馬在鬧脾氣，用鞭子打牠，結果馬跳得更厲害。」Joyce李素真，BBDO香港商黃禾國際廣告公司台灣分公司執行長，六年前，第一次騎馬，就愛上了這項休閒運動，幾乎每周都會到馬場報到。 同理心 讓溝通無障礙 一旦喜歡上的事物，Joyce都會認真、專注地做到最好。一開始學習，她就觀摩德國及西班牙世界盃賽馬比賽，她發現專業騎手都是在半小時前才知道考驗項目，比賽中，騎手並沒有太大的動作，但馬兒卻能一一跨越各種障礙，人與馬之間，似乎已經合為一體。 騎馬讓Joyce領略到最高境界的馭馬術，其實只要雙腿一夾、馬刺一點、韁繩輕拉，馬自然知道你要牠做什麼。就像領導一樣，與部屬溝通，有時候，一個眼神或輕拍一下肩膀，所產生的作用，可能比大聲說話來得有效。 領悟管理的真意，往往不是來自書本，而是對生活中自然道理的體會。Joyce往往在騎馬的過程中靈光一閃，理解到帶領部屬的道理，這是她在繁忙的辦公室 裡，每天忙著開會、管理進度、下決策所無法體會的，卻是身為CEO必須具備的能力與最重要的職責。騎馬，讓Joyce的領導力產生了微妙的變化。 五年前，Joyce受聘為BBDO執行長，剛開始，她會適時地提醒大家要努力達成業績目標，但總覺得員工的參與度並不高。 這種情況和剛開始騎馬時，自己雙腿一夾要馬往前走，馬卻往右走的感覺一樣。後來，她才發現，原來自己習慣使用右手右腳，馬感覺右腿較用力，所以往右走。 「馬像一面鏡子，可以真實地告訴你自己不自覺的習慣，」她說。 這讓她有了同理心，不應該怪第一線員工的反應冷淡，而是自己沒有讓員工覺得提高公司業績成長，和他們息息相關。後來她告訴員工，在營收成長的同時，他們也必須接受訓練，從努力工作中學習成長，共同完成公司的業績目標。 識人 了解員工專長潛力 廣告公司內人才濟濟，身懷絕技的大有人在，人才需要領導人了解他們的專長、潛力，適時地指派他們任務，能力才能有所發揮，對公司有所貢獻。 這和馬需要每天在馬場上練習技術（Schooling）一樣，這樣馬的技術才不會退步。 馬的技術也有分等級，牠們都經過嚴格的訓練，從基本的慢跑、快跑，到可以隨著韻律變幻動作，甚至跨越障礙，就像人一樣，教育程度從小學到博士不一。 Joyce說，當你要求馬做更精巧的動作，牠卻做不到時，可能因為牠本來就不具備這樣的技術；同樣的，有時候部屬無法達成目標，不是因為他沒有意願，可能是他不具備技術能力。 了解 信任與服從的根本 Joyce也隨時在測試自己和部屬之間的默契，她認為部屬的服從與信任不是嚴厲、高壓下的必然結果，而是在工作的互動中自然建立起來的。 開會時，她不一定會定點坐在某個位子，而是起來走動，偶爾注視著某人講話，有時拍著某人的肩膀，她說：「鼓勵或譴責部屬時，細微、無形的動作，反而影響更大。」 馬有服從領導的天性，人也一樣，但是服從必須先建立在「了解」與「信任」上。 就像有的馬習慣在練習技術前，先在地上滾一滾，自行跑一跑，或抬高前蹄叫一叫，此刻，騎手只要順著牠的性，放開韁繩讓牠自由活動一下即可。如果騎手不了解馬，以為牠在撒野，而加以斥責、懲罰，這只會更加深牠對騎手的不信任，接下來就很難駕馭，更談不上服從。 Joyce了解每位主管的個性、特質，所以當她注視某人時，對方可能知道Joyce對他有所期望。部屬犯錯時，她也會在不傷對方自尊的情況下，讓部屬知道錯在哪裡，要如何修正，以避免再犯。 騎手與馬之間的信任、服從關係，就像主管與部屬之間的關係，當部屬知道主管能夠帶領大家，往正確的方向前進，也會樂於跟隨，朝同一方向努力。 堅定 勇往直前衝破障礙 五年前，BBDO由兩家公司合而為一，Joyce接掌執行長的任務是在兩年內，帶領公司成為年度風雲廣告代理商。當時外界很多人質疑，她始終堅定地告訴同仁：「我們一定辦得到。」不斷地和員工一對一溝通。 Joyce說，她很自然地產生堅定的意志力，與勇往直前的衝勁。過去，她是400公尺低欄的運動選手，不斷地跨越障礙，養成她追求突破的習慣；騎馬也一樣，需要讓馬感受到自己跳過障礙的堅定決心，不能有所遲疑。 因為馬是獵物性格，一碰到障礙就退縮，所以在練習跨欄障礙時，騎手要有堅定的意志與勇氣，帶領馬往前衝，尤其在不平穩的奔馳中，人和馬會因害怕而停頓下來，一旦停頓一次，會增加下一次跨越障礙的困難度。 帶領團隊達成目標的道理，也是一樣，一旦一次沒達成，容易再而衰、三而竭，反而勇往直前，才能愈挫愈勇。 兩年後，BBDO連續三年獲《Campaign Brief》封為年度風雲廣告代理商，公司上下凝聚一股同舟共濟的氣氛，每個人都深信自己辦得到，工作士氣為之一振。 穩定 積蓄奮力一搏潛能 CEO長期處在高壓力下，現實的經營環境也時時充滿挑戰，員工也是個個緊繃神經，在這種情況下，若加上團隊衝突、不協調，很容易在關鍵時刻出現大問題。 Joyce希望隨時和部屬保持穩定、和諧的狀態，這樣才能將力量用在對的時候、對的地方，她不希望自己的緊張或壓力，影響到團隊的整體表現。 因為騎馬時，騎手一緊張，馬也跟著緊張，接下來的表現就會一團糟。騎馬的最佳境界，是人和馬都處在放鬆、協調的狀態，在二、三十分鐘的騎程內，騎手要和馬處在絕對平穩狀態，如此，一旦需要跳躍障礙，往往可以一躍而過，做出完美演出。 騎術比賽挑戰的不是別人，而是自己，測驗自己馭馬的技術。學會這個階段，還有下階段的學習目標，是一場永無止境的學習成長過程。 同樣的，人生也是一個動態、學習成長過程，CEO在每個階段都會碰到不同的管理課題，也有學不完的管理能力。面對未來的挑戰，Joyce並不擔心，因為騎馬讓她了解，只要專心做好當下的事情，就足以面對未來的挑戰。 【2008/02/01 經濟日報】

郭台銘經營語錄第02講：只有「快」的打敗「慢」的

張澱文/財經議題作家
　在現今世界上，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。　In today's world, size no longer matters. Rather, it's speed that does.　
郭台銘有一次到內蒙古，就問成吉思汗的後人們，八百多年以前，成吉思汗是如何一路打到歐洲去的？　成吉思汗的後人們告訴郭台銘：「看太陽往哪裡下山，成吉思汗就往哪裡打：於是，冬天往西邊靠『南』打，因為北邊俄羅斯的大地冰天雪地；夏天往西邊靠『北』打，因為靠南邊的沙漠地區酷熱難耐。」　
順著太陽落下的方向，就這樣，歐洲人最敬畏的成吉思汗及其子孫，率領著蒙古騎兵一直往西橫掃，直搗歐洲心臟，幾乎把當時已知世界百分之八十的土地，納入帝國版圖，有歷史學家指出，成吉思汗開創了人類歷史上第一個真正的全球化時代。　
郭台銘認為，成吉思汗會贏，是贏在方向、贏在策略。像同樣是進攻俄羅斯，為何成吉思汗會成功，拿破崙和希特勒就只能失敗？　因為，拿破崙和希特勒都拖到天氣惡劣的冬天，與不畏酷寒的對手決戰，顯然時機不對；同時也反映他們對敵情資料研究的了解程度不夠、投入戰爭的準備程度不夠。所以，郭台銘認為，全球化競爭(戰爭)即使方向對了，但若時機不對，程度不夠，照樣導致最後的失敗。　
所以，從「方向」、「時機」和「程度」，都要靠「速度」來完成。「平的世界的競爭制勝，必須仰賴速度和效率」，郭台銘強調。成吉思汗的部隊每一個人帶三匹馬，三匹馬輪流跑，戰士在馬背上一邊日夜兼程，一邊睡覺休整，而敵人總是按常理去研判戰情，結果往往遭到措手不及的毀滅性打擊。
　成吉思汗選對方向，選對時機，動員程度又夠，最後加上他那無與倫比的推進速度，郭台銘感嘆：「這樣的統帥和軍隊，如果不能征服世界，那人類發展的史詩就黯然無色了。」　
所以，成吉思汗是先贏在策略，最後還是要贏在速度。尤其，當科技產品生命週期愈來愈短時，速度即成為利潤的保證。當科技產品世代典範愈來愈少，產品成熟度愈來愈壓迫利潤空間，此時，唯有速度所催生的高效率，可以保證取得規模效益；而使命必達的執行力，將改善企業的流程、全球客服、通路合作，帶來更大的邊際效益。(下周待續，本文摘自《解碼郭台銘語錄》，天下文化出版)

自我經營》專業 才有本錢西進

【經濟日報╱黃至堯

愈來愈多的台灣中高階經理人想前進大陸，而在大陸發展的諸多台商挑選兩岸經理人時，一開始還是頗為「愛台灣」的。 104人力銀行的調查顯示，大陸台商找人才，有42.8%的企業「從台灣營運總部拔擢」，9.1%的企業「打算招聘具海外工作經驗的台灣經理人」，打算「直接聘雇當地人才」的大陸台商，僅占8.7%。 儘管台商基於營運成本考量，選擇產業外移獲取最大利益，但在人才布局上，對於台灣人才還是信心不減，甚至願意祭出優厚的薪資福利，吸引人才登陸。 大陸台商需求的經理人，以研發、行銷兩個領域成長最明顯。 資訊科技業對電腦硬軟體、通訊、資管及工程研發人才的需求從未斷過，尤其台商在大陸的電子與機械設備大廠陸續落成，同步帶動對IC設計、研發人才的需求。 值得注意的是，大陸台商對行銷、管理人才需求劇增。2007年的需求量，較前一年增加2.6倍，產業分布涵蓋熱門的資訊科技產業，以及營建、食品產業。 在品牌行銷蔚為趨勢下，具備品牌、行銷專長的台灣人才，將大陸台商站穩陣腳的一股助力。 隨著台商品牌在大陸的能見度提高，加上鴻海、頂新（康師傅）等標竿企業培育台籍幹部不遺餘力，激勵更多的台灣經理人將職涯定位在中國大陸。 雖然台商對於中高階經理人求才若渴，但徵才門檻並未因此降低。 受調企業認為，專業能力固然很重要，也須具備「精通兩種以上語言的優勢」（51.7%）、「跨領域的協調能力」（51%）、「擴展國際視野」（33.8%）以及「培養創新思考的習慣」（32.5%）。 因此，中高階經理人除了加強專業外，更須提升國際化能力，才能圓登陸美夢。 （作者是104人力銀行中國獵才總監） 【2008/01/31 經濟日報】

CEO視野》逆境

【經濟日報╱稻盛和夫】

有名的日本經營之神松下幸之助，孩提時期起就飽受環境的折磨。因為家道中落，還在就讀小學四年級（9歲）就被迫輟學去當學徒。但是即使遭遇此逆境，松下並未因而氣餒或自怨自艾，他盡可能努力工作，只希望搏得雇主歡喜。 正因為年輕的松下能夠不畏逆境，用樸實、開朗、健康的心態拚命努力工作，爾後才能創立有名的「大松下」（松下集團）。 當時，和松下一樣處於困難境地的孩子應該為數不少，但是多數孩子還是有畏縮的本性，有時也會興起怨恨和痛苦的心，心想為何好人家的小孩能夠上學、還能夠吃好穿好，唯有自己如此貧窮？凡是持著這種退縮、痛苦的心情度過青少年時代的人，成長以後幾乎沒有什麼大的成就。 遭逢苦難懷抱開朗與感恩之心 因此，我認為即使在遭逢苦難時不能以平和的心情接受這些命運，或保有感恩的心，至少也要避免自己存著嫉妒或憤恨的心才好。松下幸之助就是因為能夠在逆境中忍耐，並且以開朗的心情拚命努力，日後才有如此大的成就。 回頭看看現代的日本，似乎正好相反。許多父母很刻意地不讓自己的孩子受苦，總希望他們能輕鬆過活。然而，不就是這樣的教育思維，才讓17歲少年的殺人事件開始發生嗎？ 在比我們更早的時代，很多孩子為了幫助父母維持家計，從小就得拚命努力地工作；我的時代也有不少親朋好友，從小就得幫忙父母工作，也是為了幫忙分擔家計。我發現在這種貧窮的家庭，幾乎不曾出現過窮兇極惡的犯罪事件。要知道並非因為是孩子，就不應該辛苦工作，辛苦工作反而是磨練人格品性不可缺的工具。 事實上，就算無法產生膽識，只要有勇氣，也能夠轉化成相當的執行力；然而在什麼樣的情況下，人類才會拿得出勇氣呢？通常只要有大公無私的藉口，勇氣自然就會湧現。因此，在培養出大無畏的膽識之前，不妨找一些正當理由來鼓勵自己。例如：此刻如果我不出面，局勢恐怕會變得很難料吧？我如果不努力去完成這件工作，公司的下場會如何呢？ 培養膽識別只想到自己的利益 大義和志向是完全不同的東西。志向主要是指個人的目標，大義則是指非利己的、捨棄個人立場的且對眾人具有重大意義的事物。 有膽識的人，做事不需要假藉任何名義來鼓勵自己，但是像我們這種普通人，每當挑戰極遠大目標的時候，就有必要給自己一個名義，然後藉此名義鼓勵自己去完成這個目標。 欠缺執行力的人或凡事做不好的人，具有一個通病，心中總是盤算著：「上司交待做的這件事，做了對我有利嗎？成功的話可能調薪，還是可能調升經理？萬一失敗，最好能找個台階下。」由於凡事只考慮自己的利害得失，往往也因而失去了執行的勇氣。 像這樣不給自己一個名義或理由就辦不成事的人，事實上並非少數。對這樣的人而言，成功的秘訣在於：凡事不妨試著先擺脫私心，為自己找個具說服力的正當理由吧！ （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》） 【2008/01/31 經濟日報】

遠見人物》徐重仁 繼續改造台灣人生活

【經濟日報╱本文摘自2月號 遠見雜誌

今年1月初剛過完60大壽，統一超商總經理徐重仁外表看起來比實際年齡年輕，他在董事會續聘之後，留任總經理一職，繼續領導統一超商挑戰2010年淨利100億的目標。 在徐重仁自己笑稱的退休後第二天上班，低調接受《遠見》雜誌獨家專訪，分享他領導統一超商30年，以及管理43家公司的心得。以下是訪談精華摘要。 心情退而不休，事業要創新求變 問：今年是7-Eleven30周年，可否談一下心情怎麼樣？ 答：我1977年進統一，1978年出來做7-Eleven，這30幾年當然也是一種機緣，高清愿先生滿授權、滿支持的，如果當時他不支持，也沒有今天，所以我覺得很感恩。 第二就是有這一群團隊，我就像哥哥一樣，不斷苦口婆心教大家。我在最近的「經營發表會」時，就送他們幾個字，第一就是心存善念，所有事情都要正面思考，用善心思考，去幫助別人才對。 再來就是重視因果，很多事情能夠做好，就是因為你準備得好，所以結果不錯；很多事情你覺得做不好，就是因為準備不夠，所以結果就不好。 我們有40幾家公司，如果連兄弟間都不互相幫忙的話，怎麼能夠發展，我要強調的是心性，如果能有這種心性，做起事情來會比較順，跟人家在一起也會比較融合，整體的力量才會比較強大，所以我後來體會到，企業經營不是只在做業績，要從本質去思考。 經營制度中西合併，重點管理就好 問：你心存善念、重視因果，聽起來很東方思想，跟西方不一樣？ 答：對，跟西方不一樣，我覺得東方人這樣會比較長久，西方的產業發展當然是世界潮流，但如果從人性的角度來思考，東方再加上西方的一些概念會比較好。 西方把所有人都當成零件，這個零件壞掉，就再換一個，誰都可以。但是我們把員工當兄弟，所以這個集團就像終生雇用制，夫妻愈來愈多，小孩長大又進來。 當然終身雇用制不見得最好，但要折衷，修正變成一個中西合併的制度，這樣員工除了能在事業上有所發展，內心很有成就感，同時也會覺得人生很有意義，活的很幸福，就是一種家的感覺。 問：一手帶大的統一超商走過30年了，有什麼還沒有實現或未來最想實現的理想嗎？ 答：流通次集團現在有42家公司，還有18家虧損，我期望能幫助他們正常化，因為一個事業不賺錢，對員工來說是一種折磨，看到別人做的那麼好，就會覺得很失落。 我現在最希望我的同事和工作夥伴，大家都工作愉快，我常問他們，「你們工作愉快嗎？」他們如果不愉快，那我也覺得不愉快，我也沒有太多期望，只希望大家平平安安。 問：統一流通次集團現在已經40多家。你如何管理這個愈來愈大的集團？ 答：管重點就好，否則根本管不了。我一直有一種理想，就是希望把台灣缺的地方補起來，或是希望把一個產業、一個企業，經營得很出色，不論是在零售或餐飲，我都有這種想法。 有人說，為什麼有的企業做得成功，有的企業做得不是很成功，當然除了景氣之外，經營也滿重要的，必須很用心，不然再好的產業或企業，根本沒有辦法獲利。 變革產業界線模糊，服務全方位 問：企業經營愈來愈困難。還不過十年前，星巴克剛引進台灣時多風光，但現在全球星巴克都不太好。7-Eleven以前賣咖啡都不成功，最近City Coffee竟然破1,000店，甚至影響星巴克業績，你如何看這些興衰？ 答：談到景氣環境或競爭，我個人的看法是，假設你沒有做這個事業，別人也會做，就像星巴克，在美國因為麥當勞極力反攻，想要搶奪咖啡市場，這是沒有辦法的事。 我常告訴同仁，不管超市、量販店、百貨公司，產業的界線會愈來愈模糊，我們好像在開銀行，有ATM、代收，7-Eleven就變成一個據點，提供顧客各種商品和服務。 問：星巴克該怎麼重振呢？ 答：還是要更創新變革，因為我也在想，不是City Coffee推出來之後，星巴克就不行了，星巴克的策略是什麼？她在美國的作戰方式就是，她把Seattle's Best Coffee買下來，跟那些便宜的咖啡競爭，至於星巴克則是保持它的形象、格調，維持品牌價值。 當然它本身也要去變革，例如我們常在抱怨，星巴克的餐點選擇性太少，如果能把這一塊提升，說不定以後有機會，不要等到顧客吃飽了再去買咖啡喝，要讓他們到星巴克也能吃點東西。 問：變革，說起來很容易，可是做起來很難。 答：所以要多方面思考，除了咖啡本身的口感，也要加強甜點，甚至可以賣餐食。 關於這一點，美國已開始做。像我這一次到西雅圖開會，就感覺他們不斷在開發新商品，我認為還是要變革，至於要怎麼變革，必須靠大家努力。 問：你如何看待集團內的競爭？例如City Coffee可能就影響到星巴克業績？ 答：我兩邊都要顧，我教星巴克怎麼做，也教City Coffee怎麼做。其實兩種形態是不一樣的，星巴克跟85度C也不一樣，你必須創造出不一樣，不能夠說因為他賣的便宜，你就被打敗了。 趨勢虛實結合，樂天市場引革命 問：世界改變很快，趨勢一直在變，現在很流行網路購物，消費者不用走到巷口，貨品就送到家，以後便利商店可能是網站了。你怎麼看這種網路購物對便利商店的影響？ 答：網路購物看起來是不斷在成長，但我認為虛實還是要結合在一起，基本上不可能完全不出門，就算是宅男，也要到7-Eleven買點飲料、零食再走回去。 我看到日本一個電視報導，他們去拍宅男家裡，全部都是便利商店的東西，像是咖啡、便當和飲料，根本就是靠便利商店過活，我覺得實體的需求不會消失，只是要如何提供他們需要的商品和服務。 以7-Eleven為例，遍布在各個角落，除了提供便利性，也要提供創新服務，像i-bon或其他無形商品的銷售，我覺得還有很大的發展空間。 像是黑貓宅急配或博客來，如果沒有靠7-Eleven的宅配和據點付款，根本很難生存。例如我們現在和日本最大網路購物商城樂天市場結合，雖然台灣已經有Yahoo和PCHome，但就像我們引進新事業一樣，Tea House、Coffee Shop原本就有，我們為什麼還要開星巴克、Afternoon Tea，就是再去創新，讓顧客覺得我們的比較好，我覺得樂天市場會產生一種革命。 問：什麼樣的革命？ 答：對虛擬產業的一個變革，特別是對上網開店的業者。舉例來說， 7-Eleven剛開始營業的時候，西門町的獅子林把整棟建築分割賣出去，整棟建築屬於不同老闆，只能各做各的，很難統整商品內容。但樂天市場不是這樣，它是輔導虛擬開店，就像加盟店概念，不過這種概念和一般的加盟不太一樣，樂天市場不只是收業者的錢，給他們一個位置，還會給他們評比，指導怎麼做生意，樂天市場就是一個管理，本身有一個Know-how，我預測會對市場帶來一個革命。（本文摘自2月號《遠見雜誌》） 【2008/01/31 經濟日報】

名家觀點》馬拉松，起源為傳訊

【經濟日報╱楊雅惠】

馬拉松競賽的起源，溯自公元前490年的馬拉松戰役。馬拉松是希臘雅典的門戶，依山面海。當時為抵禦強敵波斯大軍來侵，希臘一位將軍率領有限的兵官，死守這個門戶，在某日破曉時分，趁敵軍不備，一舉攻堅，大敗波斯軍。 這樣的好消息，亟待傳報首都雅典城。傳令兵費里皮德斯（Phelippides）興奮地從馬拉松不休息地一路跑到雅典城，跑了約40公里。當他汗留浹背地跑到雅典城大喊：「歡樂吧！雅典人，我們勝利了！」便體力透支倒地而死。為了紀念這位傳送勝利之聲的士兵，遂而有馬拉松比賽，以當時所跑約40公里作為路程。 原來，資訊可以如此值錢，值得令人為一個訊息而奔跑賣命。 戰爭時期，資訊往往攸關戰役勝敗。諸葛亮運用空城計，明明城中無將，卻故裝鎮定。孫子兵法36計中的金蟬脫殼，已經人去樓空，卻假裝仍駐守原處。這均是故意製造假資訊，影響敵軍決策，從而由劣勢轉為優勢，化險為夷。 在平日生活中，各種經濟行為與金融活動，都須仰賴資訊。買貨品的，貨比三家不吃虧，為的是尋找物美價廉的店家；賣商品的，進行市場調查，為的是尋找潛在的有錢客戶。 馬拉松戰役那個年代，沒有電話電報，傳送資訊頗為困難。而今，資訊的傳送機制已相當順暢，透過電話、網路、手機、電視、報章雜誌和大眾媒體，古今中外各種訊息，唾手可得。然而，每個人所獲得的訊息，並不相同。 每個人的信息差異，導致不同行為。市場上，交易雙方擁有的資訊並不對稱，例如：銀行對借款客戶財務的瞭解不如客戶本身清楚；股市投資大眾對公司的經營動態不如公司主管明白；買保險者不如保險推銷者對該商品認識。在資訊不全偏誤情形下，會造成錯誤判斷。為矯正資訊不對稱情形，有些行為由金融主管機關予以規範，有些則仰賴交易雙方對資訊的認識與瞭解。 若是有人刻意壟斷資訊，或散布不實資訊，意圖比他人優先獲得資訊來謀利，或意圖混淆視聽從中巧取，這是有罪的，而且是重罪。國內外見到的內線交易、詐欺背信事件，乃是不法操弄資訊，均屬法律嚴厲懲罰範疇。至於有意竊取並洩露個人隱密或國家機密資料，亦屬治罪之列。 資訊氾濫之下，須能篩選資訊，研判資訊的正確性。勿被資訊淹沒而失去方向，應懂得把無益的資訊棄置。八卦誹聞的消息，捕風捉影的傳言，或許可做為酒後閒聊話題，若把它視為事實，甚至引入生活決策，那就變成資訊垃圾的奴隸了。謠言傳聞若是集中發酵，如股市、匯市的場邊耳語，甚可聚而成眾，成為市場狂飆、狂瀉的催化劑。 由於資訊的重要性不容小覷，近年諾貝爾經濟學獎有數次是頒給信息經濟學的卓越學者，以及運用資訊的賽局理論與機制設計理論的貢獻者。這些理論受到重視，說明了資訊早已是分析經濟現象與金融發展的重要面向。 科技進步，大大降低了現代人資訊傳遞的成本，不會再有人為了傳送一則消息而連奔40公里。但是，因為資訊的差異，在今日仍可能有人因之獲得江山，也有人因而付之一炬。接收資訊，尋找資訊，運用資訊，篩選資訊，研判資訊。人們追逐資訊的價值，也有待人們正確地認知資訊的本質。 （作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂） 【2008/01/31 經濟日報】

CEO視野》成功的考驗

【經濟日報╱稻盛和夫】

《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》 天下／提 我認為驚濤駭浪的人生中，無論是好或壞的境遇，都是造物主賜給我們的考驗；個人如何面對這樣的考驗，將進一步決定當事人未來的人生會產生什麼樣的變化。首先我們必須思考的是，遇到「成功」的考驗時，應該如何對應才正確？ 謙虛樸實 是成功的基石 有些人認為所有的幸運和成功是靠自己的力量贏來的，這種人一心想得到等同於自己付出的報酬、地位和名譽，同時也把自己的欲望愈養愈大，總是在成功的當下忘 了謙虛，態度開始變得傲慢。事實上，帶給他成功的正是謙虛和樸實的努力，結果他卻在成功時失去這兩項優點，開始怠慢，並且任欲望繼續膨脹和發展。 結果是失去了謙虛和努力，也就是支撐自己幸運和成功的優點，開始和凡事向善的宇宙意識變得不同步，也因而走向沒落和衰退。好不容易拿到手的幸運和成功卻無法掌握住，因為這些人的「心」變節了，因而跌進衰退、沒落的窘境。 另外一種人，不但透過謙虛和樸實的努力得到幸運與成功，面對成功時並且能誠心感謝周遭人的幫助。這種人戒慎恐懼，不敢獨占成功的果實，反而和更多的人及廣 大的社會分享自己的成功；他們同時不敢忘記保持謙虛的心和樸實的努力，甚至更加努力地工作。我相信，能夠用這種態度態面對「成功」考驗的人，將會得到更多 的幸運與成功，甚至能永久保持自己的幸運和成功。 在中國的古籍《尚書》提到「滿遭損、謙受益」；這句話不僅適用於個人，就國家而言也是一樣，一國的政府如果不謙虛，國家就會出現危機。 日本以一場日俄戰爭，打敗超強的俄國，贏得全世界的喝采。從此日本人開始陶醉在幸運和成功的滋味當中，失去了謙卑的心，大舉擴充軍備。結果日本在第二次世界大戰中終於嘗到了戰敗的滋味。 傲慢自大 日本再嘗苦果 化為廢墟的日本，再度反省、修正，全民重新同心合力建國，之後又躍升為世界第二大的經濟大國；日本的經濟復甦再度被譽為奇蹟，但是日本又變得自大了，那些 大企業、銀行的經營者，完全忘了戰後數十年來日本人的謙虛、拚命的努力，以及相互扶持合作的精神。於是從企業經營者到一般大眾，開始追求眼前的近利，從 1980年代開始瘋狂、忘我地投資不動產和股市，造成所謂的泡沫經濟。 傲慢的結果是泡沫經濟很快地破滅，很多經營者轉瞬間飽嘗一貧如洗的滋味，買了一堆據說還會漲四、五倍的土地，結果價格只剩下五分之一，甚至十分之一，總之，留下大筆的債務，經濟情況慘到連本來不可能倒閉的銀行也倒了。 或許早在1980年代之前，日本人就已經忘了謙虛的重要性。 俗話說「榮枯盛衰乃世之常情」，由謙虛到怠慢而且反反覆覆的，應該不只是日本這個國家；將眼光放到全世界，無論中國或歐洲，只要國家興盛，接著就會起怠慢心，然後再度走入衰落。 （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》） 【2008/01/30 經濟日報】

他山之石》企業節能 為永續經營奠基

【經濟日報╱謝璦竹】

能源是企業的命脈，工廠運轉、辦公室空調、貨物運輸，無不需要能源。隨著油價上漲，水電價格上揚，全球各地的企業再度興起一波節約能源熱潮，視節能為大幅降低成本的好方法。 全球最大零售商沃爾瑪公司是僅次於美國政府的全球第二大能源消費者，為節省成本和致力提升能源使用效率，該公司把美國與加拿大境內4,000家沃爾瑪與山姆量販店的電器設備，統一由位於阿肯色州班頓維爾的總部監控。 例如，門市冷凍庫的門若打開超過45分鐘，總部由100名能源專家組成的監控小組就會收到警報。任何一家門市要調整空調溫度，也必須透過該小組。沃爾瑪發言人托瓦說，藉著即時控制造成能源浪費或食物腐敗的情況，「監控小組幫公司省下數百萬美元」。 沃爾瑪也翻新照明、空調等設備，以提升能源效率。該公司宣稱，所有節能投資都可在兩年內回本。 國際能源總署能源效率分析師瓦以德說，包括零售業在內的輕工業，藉改變使用能源習慣與採用能源效率較佳的新科技，可以節省能源50%。 全球節能企業的另一個典範，是歐洲最大啤酒釀造廠海尼根公司。由於荷蘭對工業能源減量訂有嚴格規範，海尼根15年前就已展開節能計畫。 海尼根在荷蘭南部的釀酒廠使用天然氣現場發電，並利用多餘的熱能來加熱釀酒的大麥桶；釀造過程中產生的廢水還可轉換成可燃燒的氣體供發電，供應該廠10%到15%的所需用電。（綜合外電） 【2008/01/30 經濟日報】

主管經》暴怒 上下關係的殺手

【經濟日報╱林行宜】

對於情、理、法，中國人習慣將「情」字擺在第一，所謂「自己人好辦事」，「自己人」會為你開方便之門，任何問題都好商量。 另一方面，也會因為「自己人理應更了解與體會自己的想法與處境」的認知，而降低對自己人的容忍度與耐性，較易對其宣洩情緒。 如果暴怒的對象是血親或姻親，對方雖心中不滿，有時也只得無奈地接受。如果暴怒的對象是部屬，則震災災情大小得視雙方的相互了解與互信基礎而定。 如果主從交情深，則只要情緒宣洩不太離譜，短期間不會動搖雙方關係。但在屢次強震後，再堅固的互信基礎，都難保不會因根基遭掏空而崩塌。 若主管與部屬的關係，只是建立在組織上下隸屬的法定關係，則此薄弱的基礎，恐將更難禁得起暴怒所帶來的衝擊。 當然，部屬工作品質不如預期，主管大可表達不滿。主管可以描述自己的感受，例如：覺得不受尊重、失望、意外、驚訝、不解等。但若以情緒發洩的方式表達想法，則強烈的個人情緒震波，將讓部屬築起自我保護的牆，反而模糊了問題的核心。 此外，有些主管想以「暴怒」震懾部屬，樹立個人威嚴，殊不知，少有部屬願意冒險留在隨時可能爆發的活火山旁，促使人才紛紛求去。 即使部屬考量優質薪酬、良好學習機會等誘因，或審視客觀情勢而未選擇離去，也將與主管保持適度的安全距離，讓主管四周逐漸形成真空狀態。 這會造成部屬主動與主管溝通的頻率降低，影響資訊取得的量與即時性，也容易讓心術不正的人，居中操作得利。 可口可樂前執行長戴森曾生動地將朋友關係比喻為玻璃球，一旦落下就會磨損、甚至粉碎。同樣地，不管主管暴怒是為了塑造威嚴的形象，或只是難以控制情緒，放縱個人宣洩情緒，將造成主從關係的裂痕，且此心中芥蒂難以消除，更不易癒合。 暴怒的情緒震波難以消弭於無形，且易造成部屬關係的永久傷害，克制「暴怒」式的情緒反應，或許是主管的必修課。 【2008/01/30 經濟日報】

策略解讀》台灣全家 走自己的路

【經濟日報╱王家英】

在物價上漲、景氣低迷下，去年零售市場表現不佳，連以往最不受景氣影響的連鎖超商業，也受到波及，業界估計全年成長率約僅2%。 在低潮中，即將邁入20年的全家便利商店先是併購福客多，帶進157家店，又意外地以「好神公仔」的行銷創意拿下佳績，士氣為之一振，維持穩健成長的局面。 面對跨業及本業的競爭益發激烈，以及台灣海島經濟的限制，全家總經理張仁敦2008年訂出聚焦、開放、創新三大策略主軸，希望創造二位數的成長，達到2,350店的目標，進而提高對加盟店的服務和支援效率，讓顧客更滿意，扎根品牌忠誠度。 顧客滿意 扎根品牌忠誠度 張仁敦指出，便利商店連鎖通路擴展，要靠紮實且高效運轉的基礎建設，「聚焦，就是指深耕本業的基礎，建構產業供應鏈，提升競爭力」。過去19年，全家與全台物流、精藤系統及鮮食廠商華福的合作夥伴關係，主要在技術、業務方面，去年更提升至資本合作關係，總計投資了16億元，提高這些關聯企業的持股。 目前全家的關聯企業共11家，張仁敦指出，今年將持續整合上下游關聯企業，朝集團化發展，建構更強的產業供應鏈，進而提升超商連鎖加盟事業的競爭力及效率，為加盟店帶來更高的利益。 他指出，關聯企業多元化，可以促進人才交流，有利培育集團人才庫，希望2010年能達到20家關係企業、20位經營人才的目標，激勵員工挑戰職涯高峰。也就是說未來三年，全家至少要增加九家關係企業及九位經營人才，張仁敦說，這並不難，「大陸地區只要多開闢一個市場，就同時要增加好幾個關聯企業，同時需要好幾位人才獨當一面。」 資源整合 啟動乘數效果 因應業態界限趨於模糊，競爭無所不在，全家也強調開放策略，在資源互補的基礎上，以開放平台架構的概念，積極與同、異業展開多層次的策略聯盟，資源整合，啟動乘數效果，「最大的用意在提供消費者更多元、不同的選擇。」張仁敦說。 去年甚受市場注目的全家合併福客多案，為超商加盟通路樹立結合的典範，也壯大「全家」吸納不同文化、整合多方資源的能量和經驗，在寡佔的市場中，逐漸形成一個聯盟式的制衡力量。 這正是企業合併的邊際效益；在超商市場中，萊爾富及OK便利店除了原本與全家合作發展的電子商務，也加入全家的如翊文化物流平台，共同採購文化出版品，有些異業也開始與全家接觸，擴大未來的整合空間。 在行銷方面，前二年一直在統一超商全店行銷威力之下，「跟隨」得很辛苦的全家，去年第三季迫於情勢，在本土文化中找題材，無意中激盪出「好神公仔」全店行銷案。張仁敦指出，由於適值鬼月檔期，為沈悶低迷的消費大眾提供合適的投射對象，好神公仔創下超乎預期的好成績，讓全家真正覺悟，與其追隨，不如回應民意求新求變的需求，以創新思維，「走自己的路」。 全家董事長潘進丁日前在內部會議中，鼓勵經營團隊要延續這個創新的經驗，「在成熟的市場中，市場需求不是不見了，而是不要一成不變的商品，所以，全家應更大膽的突破自我，甚至營造開放的企業文化，讓基層年輕同仁的創意發揮出來，以免被組織的框架扼殺了。」他指出，新文化的塑造，首先就是高階主管要先換腦袋，可以預見全家將展開一場「企業文化變革」。 張仁敦指出，2008年，全家行銷團隊將觀察台灣文化社會的變動，以「Taiwan Best、Global View」為主軸架構，持續開發具本土文化創意的行銷專案及特色商品，並將全面導入FamiPort（多媒體終端機），提供多元的服務。 「全台連鎖超商已突破9,000家，由量變進入質變階段，不再是流通小賣業，而是生活基盤產業，經營思維也面臨很大的挑戰，商圈區隔就是一個最明顯的例子。」全家營運副總吳勝福指出。 他解釋，過去，商圈客層，是以性別年齡定義區隔，門市據以選擇進貨。但是，現代人在生活中可能有二到三個不同的角色，每一個角色的購物需求不盡相同。「例如白天的女性上班族，午餐想吃低熱量的水果，晚上下班後恢復媽媽角色，需要為家人採買牛奶及排骨便當。」如何掌握商圈特性，適時的滿足消費者的多元需求，就成了門市經營成敗的關鍵。 去年全家選擇部分門市提供現煮咖啡、烤蕃薯、串燒食物、切盤水果等，就是嘗試在不同商圈提供差異化的服務。過去商品開發，多半由總部的商品行銷單位主導，而且一旦引進，就是所有門市同時上架銷售，以符合規模效益。但是，曾任全家商品主管多年的吳勝福，執掌營業單位之後，作風轉為靈活彈性，只要確實有需求，甚至可以為三、四百家門市開發商品。 提升第一線門市能力 他要求最接近第一線的營業人員，細心觀察商圈的特性，主動向總部反應門市的需求，並且要求營業督導站在門市門口觀察，「看看過門不入的消費者，到別家店買了什麼東西。」吳勝福說，「如果是我們店裡也有的商品，就表示我們的服務有問題。如果是我們門市沒有的商品，則表示我們的商品有問題。」 以研磨咖啡為例，不是每家門市都賣得好，所以，咖啡機台不必成為門市的標準配備，「重點是，如何找出合適的商圈與門市提供咖啡」，同樣的咖啡，有的門市一天五杯，有的卻一天賣出400杯，選對門市提供合適的商品，就是營運成功的關鍵。 當然，有成功的商品組合，門市加盟主和店長經營管理的能力，也必須提升，效率才能極大化。吳勝福指出，去年全家開始到全台各地舉辦加盟主及門市主管的教育訓練，課程內容不再由上而下，而是由受訓者提出需求，進行網路票選，其中熱門課程有商品結構和競爭者分析、如何活絡門市等。光是講師費就要二、三百萬元，受訓人次9,000多人，今年再增加柔性管理課程，例如「如何與商圈消費者發生關係？」 吳勝福指出，連鎖加盟事業，是人的產業，光是總部強還不夠，第一線門市的投入與經營能力提升，才是競爭致勝關鍵，總部固然要引領創新，但更要設法激發門市的創意潛力與爆發力，才能共同衝出好成績。 【2008/01/30 經濟日報】

董事長愛說笑》超越顧客的預期

【經濟日報╱戴勝益】

當家裡的孩子說：「下學期，我一定要考到班上前五名」時，你的反應為何？

聽完後，想必內心充滿快樂，但你希望孩子在行動實現前「先說再做」，或是希望孩子「先做再說」，到時候給你一個驚喜呢？

以一個爸爸的立場來說，我希望孩子是「先說再做」；因為「講出來」，至少是一個承諾、一項目標。縱使他最後是第八名，我也能欣然接受，不會因為他當初許下「前五名」的承諾而責怪他。

【心得分享】

對完全作不到的事，企業若不加評估就廣為宣傳，這就是「膨風」，容易引起外界批評。相對的，企業已經在實踐的事項，仍不敢對外宣布，擔心某些員工仍無法貫徹執行，則是自信不足的表現。

（作者是王品集團董事長）

【2008/01/29 經濟日報】

行銷觀測站》大陸掀起網路行銷熱

【經濟日報╱官如玉】

中國大陸最大的即時傳訊業者騰訊公司，最近和中德合資的上海大眾汽車合作，共同舉辦部落格撰寫比賽，吸引近2,500位部落客參賽。

華頓知識在線報導，透過網路接觸中國大陸新興中產階級的跨國企業日增。行銷業者表示，大陸消費者在網路上花最多時間，多於電視和其他媒體，促使企業開始上網打廣告。

資料顯示，未來八年，中國大陸網路廣告市場每年至少會成長30%，大陸最大搜尋引擎百度市場占有率高達七成，急起直追的Google，市占率也漸有斬獲。2006年，百度創造1.06 億美元的線上廣告收入，遠高於2005年的3,810萬美元。這些數字顯示，愈來愈多企業認同網路廣告的行銷效益。

百事可樂、可口可樂、三星就成功運用線上媒體接近消費者，提升品牌忠誠度。

2006年夏天，百事可樂向消費者下挑戰書，為百事代言人、當紅歌手周杰倫寫劇本。這項活動一共吸引來2.7萬位參賽者，由網友票選出15位入選者，第一名的作品被製作成電視廣告片。

可口可樂也加入互動式廣告行列，邀請消費者上公司網站或透過手機投票，決定由女歌手團體S.H.E擔綱的電視廣告該有何結局。

三星最近也邀請大陸消費者上傳描述生活中感動事件的散文，並票選出佳作，最後八位得獎人各抱走一支三星手機。這項活動共吸引13,301篇文章參賽，也發揮磁吸效應，點閱率高達81.1萬人次。最重要的是，為產品製造話題，也對目標市場示好。

【2008/01/29 經濟日報】

CEO視野》命運與因果報應

【經濟日報╱稻盛和夫】

我認為人生的要素主要有兩項。

第一項是跟著我們生下來的「命運」。例如每個時代都會出現代表性的學者，也許因為父母親優秀的基因遺傳，他們的頭腦聰明清晰，但光是這樣，尚不足以成為優秀的學者。他還要有不生病的健康身體、好老師的支援，擁有足夠做好學問的環境，種種條件匯聚之後，自己擁有的才華才能夠完全開花結果。

總之，一個人能否成為一流學者的決定因素，應該屬於超乎自我意志和遺傳基因之外的某種「命運」的領域。

除了命運，形成人生的另一項要素是「善根生善果，惡行有惡報」的「因果報應法則」。人怎麼想，就會出現所想的結果，萬物唯心造，這項法則很重要，只要有機會，我一定會提到這項話題。大部分的結果都源自於人類的想法和行為，這是佛教教義中的「因果報應法則」，這項法則始終與「命運」並行，並形成波浪起伏的人生。

更重要的是，「因果報應法則」的影響力或多或少強於「命運」。因此我們可以運用「因果報應法則」來改變與生俱來的命運。也就是說，如果一心向善、時時行善，命運的方向也會跟著往好的方向轉變。

當人類具有善的意識時，便與造物主的意識－－「所有的生命都努力生存著，善哉善哉」不謀而合。個人優美的意識波動，如果與宇宙的意識波動一致，則一切就會順利運行，事事成功，並且朝好的方向發展；相反的意識則與宇宙意識背道而馳，也必定走向失敗。

理解這項原理，也就能理解為何世間存在著沒落和衰亡。例如公司為何倒閉？通常是事業順利發展時，不曾自省「未曾做過善事」、「沒做過為世人著想的事」、「從此不再認真努力工作」等違反宇宙意識的行為，因而承受倒閉的報應。

觀諸近年來曾經獲得很高評價、最後卻倒閉的企業，仔細觀察它們倒閉前的狀況，不難發現這些企業的經營者倒閉前都曾如日中天、倍受誇讚，隨後名聲失速下跌，飽受沒落的痛苦；其中有存活了三、四十年才走入衰退的企業，也有剛成立就走紅的創投產業，歷經幾年的高度成長就瞬間墜落。總之無論哪種企業，都是在功成名就之後，輕而易舉地落敗和倒閉。

凡身為企業經營者，無論如何都希望自己的企業能避免倒閉的命運，即使如此，為何成功還遲遲不來呢？雖然這也是「命運」，不過我認為主要是「因果報應法則」導致的結果。

換句話說，目前我們所想的、所做的，可能在幾年或幾十年之後，時間雖不確定，但一定得承收結果；現在造的業（Karma）是因，其結果會顯現於將來。到時候才後悔或悲傷已經太遲，因此無論如何請將這件事記在心頭，希望每個人每天都有善行，因此走向美好的未來。

（本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫の學—人為什麼活著》）

【2008/01/29 經濟日報】

管理教室》營運長，跟董事會麻吉一點吧

【經濟日報╱莊雅婷】

企業如何讓營運長（Chief Operating Officer）的功能發揮的淋漓盡緻？

營運長是組織中負責執行企業策略的人物，是管理團隊的中堅份子，照理說應該倍受董事會重視，但事實上多數營運長與董事會關係疏遠。

然而，研究調查顯示，只有透過兩者的緊密合作，才能創造執行長、營運長與董事會的三贏。

一旦營運長與董事會建立良好的關係，董事會成員將獲得下列好處：

深入了解企業與管理團隊：讓營運長參與董事會各項活動，董事會不但能聽到對公司經營更獨立、專業的意見，還更能了解管理團隊中重要人物的能力與公司前景。

建立交情 可獲六大好處

尋覓接班人選：尋覓接班人的過程十分艱辛，身負重任的董事會成員，可觀察營運長的參與過程，檢視他是否有擔任執行長的潛力，並儘早建立雙方最有效率的工作模式。

營運長和董事會關係良好，也能讓執行長受益：

管理透明化：營運長能直接向董事會發表意見，代表執行長充分授權，也顯示公司對自身情況、執行長的作為深具信心。

展現吸引與培養高級主管的能力：知識淵博、有見地、令人印象深刻的營運長，不但能凸顯執行長招攬與培養人才的能力，也能讓執行長分享其光環。

留住人才：無論營運長未來是否接班，他們若離職就是公司的損失。營運長與董事會的積極交流，可幫助執行長留住這位最可能被其他公司挖角的副手。

時間安排更有彈性：若營運長能獨當一面，有效率地與董事會合作，執行長就能更有運用時間的彈性。「人多好辦事」似乎過度簡化企業的經營，但如果能多一個人與董事會溝通，將更能達到相得益彰的效果。

一般認為，營運長空有執行能力，卻欠缺策略性思考，這對他們的職涯發展非常不利。若他們能更積極與董事成員互動，除了有助扭轉這種錯誤印象，還可擴張專業領域與建立個人信譽。相對的，董事會也會提出更多建言回饋營運長。

三大原則 深化雙方關係

那麼，如何把以上好處都一網打進呢？超過100個執行長與營運長，提供三項建議。

第一，營運長必須對董事會作出有意義的貢獻，例如，由營運長主導向董事會報告公司面臨的挑戰與機會，包括併購整合的進度、新產品的創新開發、進軍新市場有關的擴張行動，以及營運遭遇的困境等訊息。

此外，營運長積極參與各種委員會的工作，也能有所貢獻。LiveOps公司執行長韋伯指出，他在擔任電子灣營運長期間，與薪資管理委員會密切合作，並參與研商接班布局。

第二，營運長要能獨立發聲。營運長不該只是政策執行者，還必須獲得執行長的信任與授權，在他們缺席時，接掌營運兵符。否則，董事會不但會懷疑與營運長互動的必要性，也會質疑執行長安排營運長參與相關事務的動機。

部分執行長強調，他們會刻意避開營運長向董事會報告的場合，以展現百分百的信任，並確保營運長發言不受干擾。雖然雙方必須在業務上站同一陣線，但獨立發言能讓每位主管對董事會更加暢所欲言，在困難中取得共識。

最後，營運長必須突破局限於會議桌上的淺層關係，深入和董事會成員個別交往，以增進雙方了解。奧多比系統公司（Adobe）總裁兼執行長納拉延說：「深化和董事會成員的個別關係，有助營運長權衡策略的優先順序，也可能有機會獲得受益匪淺的董事指點。」

有些公司積極強化董事會和營運長的關係，例如，英特爾集團長期從營運長職位拔擢和培養內部接班人，接任執行長的高層主管過去都曾擔任營運長，而且與董事會熟稔。前兩位執行長，甚至還一度身兼營運長與董事兩種角色。

戰略資產 必須好好經營

不過，企業界普遍不重視、也不了解董事會與營運長的合作能創造三贏。在部分公司，董事會、營運長不是各行其是，互不相干，就是才開始培養關係，成效無法預期。

簡言之，若營運長與董事會間的關係被視為可有可無，營運長將很難發揮最大價值。執行長與董事會認知，這是一項必須刻意經營的戰略資產，才能發揮各種潛在的效益。

（取材自華爾街日報）

【2008/01/29 經濟日報】

名家觀點》誰是當今Ivar Krueger

【經濟日報╱陳冲】 2

剛起步的時候，充滿理想色彩，胸懷抱負，逐步建立起自己的王國，九年之間終於睥睨天下，但因過於自我崇拜，開始掏空、侵占、欺瞞，以各種虛詐手段意圖取信大眾，最後卻不免急速敗亡。以上描述不是在形容任何一位政治人物，而是簡述大企業家兼20世紀（也可能是有史以來）最大騙徒Ivar Krueger的一生。克魯格的傳奇，資本市場參與者尤其不能不知，因為時下各國證券交易法規中所設各種規範，幾乎無一不直接間接與之有關。 集「火柴霸主」（Match King）、「全球金融王國之驕子」（The prince of the first global financial state），以及「舉世最大騙徒」（The world’s greatest swindler）稱號於一身，克魯格生於1880年的瑞典，自幼聰穎，曾兩度跳級，16歲高中畢業，四年之間又取得斯德哥爾摩皇家工學院土木與機械雙碩士。隨後赴美國、墨西哥、南非等地工作，習得當時專利的鋼筋混凝土技術，1907年回到歐洲為該專利技術在瑞典與德國的代理商，並進一步成立本身的營造公司，不出四、五年，包括奧運體育館在內數項地標工程，均為其努力的成果，名聲鵲起。 除本業外，克魯格開始涉入家族的火柴工廠經營，他發現金融手段為擴充最好的方式，透過合併、募股、反向併購（reverse take-over，很先進吧！）等手段，將瑞典及北歐火柴業一統江山，甚至包括上游設備製造商及原料供應商。接著克魯格採取前無古人（應該說空前絕後）的全球擴張策略，向各國財政欠佳的政府提議借款以交換該國的火柴專賣權，此一策略居然奏效，全盛時期克魯格擁有歐洲及南美35國的專賣權，其中15國為獨家專賣。其旗下IMC（國際火柴公司）的全球市占率為75%。公司總資產為瑞典全體銀行總放款的7.5倍，相當於目前1,000億美元的價值。克魯格的代表甚至曾跨海來華，造訪當時國民政府，代表的筆記中還盛讚當時財政部長的開明，據說中國有意賦予火柴專賣，但克魯格考慮中國內戰不休而作罷（政治不安定，一切免談）。 克魯格王國的擴充，主要來自持續的募資與併購，倫敦、紐約及世界各地的投資人，均為其擁有30餘國（公開說明書中自稱43國）的專賣權及大量政府債券所迷惑，紛紛投入資金，購買其所發行的股票或債券。但克魯格一方面因擴充過速，另一方面因將資金以洗錢方式轉入私人名下，更重要的是所持債券多數信用欠佳，克魯格不得不偽造財務報表、虛設公司，甚至偽造政府債券以取信投資人。同時為向銀行借款，又進行操縱股價（七年內上漲1,100%），維持擔保品價格，如此愈陷愈深。 1930年為克魯格王國的顛峰，旗下公司超過200家，涵蓋歐美生產事業及金融機構，目前仍有盛名的瑞典Ericsson及SKF當時均為其所控股。但同時市場亦傳出該集團的財務問題，克魯格周轉發生困難，其母國瑞典銀行的拒貸亦對其他銀行產生警示作用，1932年3月，克魯格在巴黎寓所飲彈自盡。事後的查核，才發現克魯格作風之大膽妄為，除上述手法外，還有虛設銀行存款帳戶、抽換擔保品、濫設會計科目等。 美國聖地牙哥大學法律教授，F. Partnoy在所著「The Match King」一書中，認為現代許多金融創新，或多或少均可溯源至克魯格的「功與過」，而美國1933-1934年證券法的變革，也多可歸功於Krueger Crash對美國市場的衝擊。 的確，克魯格當年所運用的金融手法：如公開招募、私募、併購（垂直、水平）、轉換分割、反向收購，現代人仍樂此不疲；甚至資產證券化，也可說是師承克魯格貸放各國政府再以債券為擔保轉向投資人發行證券。至於2007年迄今為害甚烈的次貸證券，「經濟學人」雜誌也說是克魯格公司報表上loans secured by real-estate mortgages的餘緒。 近年來不少金融事件引發國人一陣學習證交法熱潮，綜觀證交法中最熱門的第20條、第32條、第155條及第157-1條，莫不是「克魯格」條款。 從地雷股到近二年的證券案件，台灣資本市場似乎也不乏縮小型的克魯格，例如閱讀博達案起訴書中引述的情節，是否有克魯格隱身在後的感覺？其實放眼政壇也有克魯格，由清純自信到失德詐偽，起起落落。只是克魯格在最後關頭，並未一走了之，而是自殺謝罪，以生命承擔一切。當今克魯格，是否能夠有此擔當？ （作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2008/01/29 經濟日報】

時間管理》凡事早一步安排

【經濟日報╱林婉翎】

每天早上8點多，多數的上班族還在趕路，台灣安吉斯媒體集團總經理楊淑鈴，已坐在辦公桌前，把一天要進行的工作先「想過一遍」。

9點的上班鐘一響，楊淑鈴起身把總經理辦公室的門，打開一半，她解釋，「上班時，我希望盡可能把自己的時間available給大家。」只要下屬有事找她商量，隨時敲門，她隨時候命。

凡事習慣「早一步」安排到位，不因自己滿滿的行程，耽誤別人的時間安排，「不讓自己變成別人安排時間的瓶頸！」是她隨時提醒自己，運行時間管理的原則。

「我是個急性子！」拿起桌上的PDA，楊淑鈴說，一想到事情，她就拿出PDA記下來，下周的行程，早在上周末就已經規劃好，甚至，明年要進行的大事件，也早已記錄在隨身PDA中。

「做好時間管理，工具很重要！」她認為。透過PDA，她能清楚規劃行事曆，提醒自己每天要進行的活動，以清楚掌控每天的工作進度，再按部就班的進行。更重要的是，一旦有人預約面談時間，她能馬上找出空缺的時段。

去年中，楊淑鈴離開工作13年的百帝廣告，接下台灣安吉斯媒體集團總經理一職。為了讓自己能更快融入新公司，她要求自己積極參與公司內的大小事務。

此外，她親自整理五個事業部主管的聯繫資料，做成一本類似電話簿的「direct report」，以節省翻找資料耗費的時間。她 要求自己重視每個小細節，好讓自己在最短的時間，熟悉工作領域，提高工作效率。

自我要求高的楊淑鈴謙虛的說，「比起過去，我對自己現在時間的管理，還不是很滿意。」在百帝廣告13年，歷經公司規模由小到大，對公司的大小事都無比熟悉，每天可以做到「今日事、今日畢」。

如今，主掌500多人的大公司，除了要重新認識一群新夥伴，下班後的應酬也增多，她每天只能要求自己，盡可能的把「最重要的事情」處理完。

她笑說，現在只要把PDA插上連到電腦的插頭，就會忽然發現「秘書怎麼又替我安排了好幾個會議！」

即使如此，楊淑鈴仍樂在其中，從百帝到安吉斯，她把人生的每個階段，都視為不同的學習過程，即使外在環境變化，認真面對每件事情，是她堅持不變的態度。

【2008/01/27 經濟日報】

技巧篇》八招技巧 教你說NO

【經濟日報╱黃麗秋】

偶像劇或喜餅廣告裡，男主角拿出一顆碩大的鑽石，才能換得女主角說聲「Yes,I do.」這句Yes的代價真是高昂。不過，換個場景到辦公室，經常說Yes的人，通常是忙得焦頭爛額，更慘的是成為同事眼中的濫好人。你敢勇於說NO嗎？

職場人不敢勇於說「不」，是因為他們擔心會冒犯提出要求的人，或者自我懷疑，拒絕會讓別人覺得自己能力不足，甚至擔心，日後自己提出要求時，會遭到同樣的下場。

但平心而論，當人在心不甘情不願的心態下幫助他人，不僅對自己、對別人都會有不好的影響。如果你勉為其難地答應別人的請求，就會對他懷恨在心，不會盡全力 去完成工作；另一方面，更會因為工作量增加而備感壓力。因此，不要陷於拒絕的罪惡感中，真的需要援助的人，很快的會在其他地方找到人手。

講理的人通常能坦然接受有一個好理由的拒絕。所以，真的無法答應時，應該說：「很抱歉，我知道你的工作量很大，但是今天真的沒有辦法幫忙。」這樣一來，雖然還是拒絕了對方，卻以「了解對方需要」的方式拒絕，算是仁至義盡。

每個人都想廣結善緣，想要拒絕卻又不想顯得無禮，以下技巧會讓你的拒絕更理直氣壯：

1.拒絕時，不要面帶笑容，會減弱自己想傳遞的訊息。

2.拒絕後，不要問「有多少？」或「何時要交？」等進一步的問題，會讓對方覺得你還有被說服的空間。

3.以堅定的眼神與肢體語言，表達拒絕的意志力。

4.不要遲疑，早一點說出「不」，不要害怕打斷對方說話，盡速地說「不」。

5.搶先道歉，並明確地說出自己沒空接下新的任務。

6.以提出替代方案來展現自己是明理的人。例如：「我今天沒有辦法幫你，但是我下周有一些空檔的時間。」這種說詞可以表明你拒絕的態度，但仍有願意伸援的心意。

7.拒絕也能留下談判的前奏。例如，「我今天沒有辦法幫你做，但是如果你替我弄報告的話，我下周可以幫你。」交換條件可以開啟任何可能。

8.有自信的拒絕，不要含含糊糊，以肢體語言展現明確的心意。

（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）

【2008/01/27 經濟日報】

技巧篇》善用表情 傳達訊息更容易

多數人透過聲調、表情及肢體語言，來了解別人在說些什麼。不要懷疑，表情語言，可能比實際的話語更清楚地傳達訊息。 非口語溝通的權威艾伯特‧梅拉賓（Albert Mehrabian）博士指出，面對面溝通是由文字、音調及肢體語言三大部分所構成。文字傳達的重要性只占7%；音調占了38%；肢體語言卻占了55%。 想要傳達訊息、談判或爭論中占上風，需要用「眼睛」去做溝通，並且要小心自己對他人所送出的訊息。 首先，必須了解自己的情緒，如此才能夠管理情緒，並善用它們。下一步是了解並辨識他人的情緒，以便有效管理彼此之間的關係，並達成互動。與其他人說話前，積極或消極的肢體語言，帶來的結果完全不同。積極性的肢體語言可帶來正面效應，包括： 1.向前坐或靠向說話的人。 2.如果不是坐著的話，就站直。 3.兩手放在背後，呈稍息姿勢。 4.張大雙眼。 5.使用生動的手勢。 但消極的動作帶來的是負面效應，包括： 1.避開目光的接觸。 2.把身體轉向出口處。 3.常常看時間。 4.雙手在胸前交叉。 5.伸手抓脖子的背面。 6.低頭向下看。 沒有好好地管理這些情緒，就會導致溝通不良。情緒透過非語言的溝通來表達。如果別人在你一開始談話時，就感到有趣且願意回應，但卻又很快的分心，你就必須改變說話的方式，以拉回他們的注意力。 除非你天生就會說話，在輪到自己說話之前，先想想究竟要說些什麼，並且選擇適合聽眾的詞彙。練習時，大聲地說出來，並且想像你正在對朋友說話。 急著說話常常是溝通的阻礙，因為說話的重點會在蜂擁而至的句子中消失不見，造成對方轉移注意力。盡可能不要為了避免沉默尷尬而滔滔不絕的談話，或者只是為了說話而說話。 可以運用認同（Acknowledge）、橋樑（Bridge）、傳播（Communicate）等技巧來架構談話的內容，有條不紊地表達，逐次練習，就可以能說善道。 溝通，最主要的目的是要將人們聚集在一起，然而這並不保證在過程中，大家會達成共識。工作場合總會有某種程度的衝突。良性的意見交流，或充滿對立的情況，這兩者間的不同就是有效地溝通。如果能善用有效溝通，衝突會具有建設性、團結人心、並有助於達成共識或產生認同感。 （本文摘錄自中國生產力中心出版《3天速成！有效溝通》） 【2008/01/27 經濟日報】

方法篇》參與式管理 告別一言堂

【經濟日報╱劉賢璟】

有人說，我們可以自由選擇伴侶、朋友，卻唯獨無法選擇主管、同事。我們每天與他們相處的時間遠超過一切。為了達到工作目標，每天總會發生一些不愉快的事。有時是自己得罪別人，有時是自己受到不合理對待，更多時候是為了功勞、苦勞爭論不休。 仔細思考一下，職場中並沒有敵人，同事、工作夥伴在工作上有某種程度的意見、立場不同，若以敵人視之，最後會使組織陷於內耗的困境。如果每個人都能運用一點體諒與尊重，設身處地為他人著想，將可避免無謂的紛爭。 目前在管理議題上，已有參與式管理的概念，即經理人做出會影響大家的決策之前，應先徵詢眾人的想法，做好良善的溝通，考量每個人的意見之後，再做出清楚明確的決策。這觀念看似唱高調，實際上卻能杜絕一言堂的情況，更能經過討論情境，得到更好的結果。 創造討論情境 剛由貧窮小子登上南韓總統之位的李明博，就是參與式管理的高手。善於溝通，讓他在現代集團大放異彩，36歲即成為最年輕的執行長，之後更成為首爾市長。他 在任內強調CEO治國精神，認為治理國家如同經營企業，需重視開源節流，以及顧客滿意度。《總經理治國》一書中提及，李明博擔任市長時，如何刻意創造討論 的情境，帶動與會者更深入的思考，創造對市民更好的服務。 以徵求漢江諾得松藝術中心青少年戶外音樂堂的設計為例，由於這個建築的重要性不如同期設立的歌劇院或音樂廳，因此主辦單位、承接的設計公司都抱著可以就好 的心態做事。李明博卻不做如是想，當與會人員一致同意採用A案時，他卻故意提出希望採用B案的請求，讓會議立即充滿緊張的氣息。 當他再度要求設計者展示A案與B案的照片時，所有人才認真地研究兩者之間的差異，設計者也詳細說明A案優於B案之處，所有與會者開始熱烈的討論起來，最後設計案雖然仍選A案，但其中的不完美之處已獲改善。 「會議最大優點就是熱烈的討論，各種意見彼此激盪，激發出更好的意見與想法。」李明博如此強調。 裁判別兼球員 有人說，開會是浪費企業成本的元凶，這話似是而非。會議得到負面的評價，是因為本質已經變了。以下就是一個例子。 我利用上班之餘進修，學期即將結束之前，老師希望最後一堂課能讓同學做心得分享，但是班長已經與另一位老師協調好，最後一堂課在外上課並聚餐。班長自我解 讀後即向同學傳達老師希望上完最後一堂課後，一起用餐的訊息，儘管當時老師出面糾正，班長也沒積極解釋，這件事就不了了之。 由此可見，溝通的關鍵在於主事者，若他早有了先入為主的觀念，會議就淪為一言堂，失去原有的功能。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2008/01/27 經濟日報】

人際經營》說清楚講明白 溝通無障礙

【經濟日報╱劉賢璟】

圖／鄭京 溝通就是管理。知名的卡內基人際關係專家黑幼龍曾說，人際之間的互動，溝通表達最為重要。如果能夠積極、正向地表達自己的想法，對方通常也會給很好的回饋；如果不擅於表達、詞不達意，對方也很難留下好印象。 但環顧生活周遭，真正悟透溝通真諦者如鳳毛麟角，反而因為說得不夠清楚、聽得不夠徹底，衍生諸多誤會。 以下舉幾個溝通不良的案例： 用對方的語言說話 每年歲末年終，廠商的結案報告就等於我們顧問的績效報告，報告品質的完善與否，對來年的業績影響甚鉅。因此，顧問莫不耗費心力，做出一份精彩的結案報告。 這天，偶然間，聽到同組二位同事的對話。甲同事因為要製作結案報告，必須限時拿到乙同事輔導廠商的照片。甲說：「記得要跟廠商拿照片。」；乙聽到後順口回 答：「但是廠商說，我們要的照片還要整理一下，沒那麼快，不急吧！」聽到乙同事的回答，甲也沒多想就答說：「可以用就行了」，而結束這段對話。 上述的對話聽起來很正常，但仔細研判不難發現兩個人的認知南轅北轍。其實甲同事要求的是「時間」，「品質」其次；但在乙同事聽來，卻變成「時間」不要緊，但要有「品質」。但他們彼此都未發現其中的盲點。 聽完後，我直接對他們說：「你們剛才的對話很奇怪，一個在說時間，一個卻說品質，難道自己都沒發覺嗎？」聽完我的分析後，甲同事才急忙對乙同事說：「照片今天一定要」；乙也連忙說：「你剛怎麼沒講？」 所謂旁觀者清，如果我沒有挺身而出，恐怕屆時照片沒來，免不了一陣雞飛狗跳，不僅壞了兩人的情誼也影響到業績，該說是誰的錯呢？ 說了一半等於沒說 因工作需求，我經常南北奔波輔導。某天恰巧在台中與另一位同事一同授課，並約好一同搭車離去。快下課時，同事說計程車幾分鐘後就會到。因此，課程結束時， 我立即關掉電腦。此時，一位女同學前來詢問：「老師，可以提供解答檔嗎？」由於時間急迫，我向她解釋我的電腦已關機，會請承辦小姐email檔案給她。這 位同學小聲嘀咕：「關機還可以再開機啊！」。我不以為意，心想做了承諾應該沒關係，沒想到，隔天即遭到該同學向公司客訴，上課老師態度不好，建議不要請我 當講師。 聽到客服中心工作人員轉述此事，真是百口莫辯。這次事件讓我省悟到，說話要說明白，說了一半等於白說。以這件事來說，我應該清楚告知對方：「很抱歉，剛才 上課的電腦檔案已經被我刪除，我現在有事必須先行離開，不過，回去後會立即用email傳解答檔案給妳，妳認為這樣可行嗎？」而且，當下聽到同學抱怨時， 也應該適時回應，了解對方的實際需求，如此一來，應該可以避免造成同學的誤會，也讓自己免於無妄之災。 佛家裡有所謂的三器：覆器、漏器、汙器。意思是說，溝通時，不要先妄自判斷，聽話不要只聽了一半；說話時，也須將話說清楚，如此才能溝通無礙。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2008/01/27 經濟日報】

全錄換Logo 展現新形象

【經濟日報╱林聰毅】
看到全錄（Xerox）這個名字，腦海中還會浮現影印機的影像嗎？全錄對這種刻板印象非常感冒，畢竟這家公司已完全轉型，產品包羅萬象，涵蓋辦公室設備、文件流量處理與檔案管理軟體，不再只生產影印機。
最近，全錄的營收主要來自印表機與影印機，這些機器不僅可連上網路，還能供辦公室及高速出版使用。全錄在過去三年推出上百種產品，管理企業文件流量等服務，已成為業績快速成長的事業，所以全錄不想被認定只是一家硬體製造公司。
紅色小寫英文字 擺脫刻板
為擺脫外界刻板的印象，全錄推動了自1961年從Haloid Xerox公司名稱中拿掉Haloid以來，最全面的企業標幟變更計畫。全錄在1月7日公布了新企業標幟，用紅體的小寫英文字「xerox」，取代沿用了 40多年的紅色大寫英文字母「XEROX」，以呼應該公司廣告部門副總裁佛甘（Richard Vergan）提出的「反映全錄現況的品牌識別」主張。
全錄的企業新標幟包括兩大主體，在亮紅色的英文小寫字體「xerox」旁邊，有一顆表面有兩大束線橫亙交錯、形成「X」大寫字形的紅色球體。全錄執行長穆凱伊（Anne Mulcahy）說，這個X字略帶藝術風味，代表全錄要與客戶、合作夥伴、產業及創新連結。穆凱伊還強調，新標幟彰顯全錄是一家「有魅力、可親近、精通科技，並渴望在21世紀成為業界領導者」的公司。
全錄與品牌顧問業者Interbrand合作，花了18個月在世界各地訪談約5,000人，以了解全錄的企業標幟會讓他們聯想到什麼。之後，這個小組開始著手構思重塑品牌，保留全錄留給外界最美好印象的特色（例如可靠、穩定），揚棄不太好的形象（例如太正式、有點笨拙），最重要的是，加入一些現代感、創新與彈性等特質。
品牌重塑小組想要一個可用於網際網路及快速移動摩托車的企業標幟，就像在平面或電視媒體的宣傳廣告。Interbrand品牌資深董事史坦普說：「全錄在使用舊企業標幟時，根本沒有網際網路、廣告贊助，以及各種3D圖案。但當企業標幟可用動畫呈現，你就不會使用文字符號。」
史坦普說，品牌重塑小組選用小寫字體，因為看起來比較具有親和力，而且深紅的厚字體在網際網路與高畫質電視上更醒目。他們選用球體的目的，是取其向前邁進與圓滿之意。他們還設計了一系列各色捲線，希望讓人聯想到用以表達支持研究愛滋病及乳癌防治的絲帶。
全錄的新企業標幟不全然都代表新事物。研究顯示，全錄讓人們強烈聯想到紅色，因而保留了紅色字體。史坦普說，保留紅色有另一項意想不到的優勢，因為全錄的海外銷售比重很高，而且「在亞太地區，紅色會讓人聯想到幸運、吉祥、繁榮和親善」。
企業識別體醒目 增親和力
全錄計畫大張旗鼓展示與宣傳新識別標幟，這顆紅球可輕易用多媒體動畫呈現，尤其可傳送至手持裝置。佛甘說，今年數數百萬美元的宣傳費用，主要會花在新企業標幟上，但他未提確切金額。全錄的發言人莫勒透露，今年花在互動與線上媒體的宣傳預算，將比去年增加「兩位數」，同時將減少電視或平面等傳統媒體的廣告支出。
全錄的新商標宣傳能否一炮而紅，或只是白花冤枉錢，外界看法兩極化。顧問業者Sterling Brands公司總裁威廉斯說，全錄不再是一家守舊且過時的影印機製造商。小寫字體較不令人生畏，較能與客戶對話，少了權威味道。紅球則增添能量、年輕和動力。但品牌顧問業者Straightline International總裁華特拉斯說，更改字體無助於全錄擺脫印表機製造商的形象，「他們該做的是讓商標與某些產品連結，而非改字體」。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/27 經濟日報】

部落格剪輯》不收錢 照樣能賺錢

【經濟日報╱黃文彥】
自古以來，「使用者付費」是幾近不變的真理。但事實上，有許多的商業模式是不收錢的。
大甲鎮瀾宮天香火鼎盛，據估計，信眾捐款從每周數百到數千萬元不等，媽祖遶境更是台灣宗教界大事，每年創造商機難以計數。
非營利組織幾乎都不收錢的，即使收錢，也只不過是工本費、手續費這些明顯入不敷出的費用。所以一般人對於非營利組織的印象，大都是苦哈哈的、靠捐贈也收不到幾個錢、工作人員都是靠偉大的情操犧牲奉獻。但鎮瀾宮證明，非營利組織在完成使命之餘，也能大賺特賺。
千萬不要小看「捐贈」。天下沒有白吃的午餐，要獲得捐款，就要提供具有價值的東西作為交換。例如，媽祖的庇佑、內心的安寧、刻上名字的磚瓦，對企業來說，還有減免稅負的效益。雖然拜拜不收錢，但是，捐贈卻讓每個人可以按照心中願意支付的價格來付錢，這也就構成了經濟學傳說中所有企業夢寐以求的「完全差別取價」，真是太「神」啦！
當然一定存在絕不付錢的信徒，寺廟要將他們拒之於門外？大可不必。餐廳人多一定好吃，廟裡人多一定靈，人類在資訊不足的狀況下會採取模仿行為。因此，即使不收費，也得到了「捧人場」的好處，讓更多人覺得這間廟很靈，廟方更可以賣香、護身符、加持過的礦泉水、磚柱等周邊產品。
有人潮，就有錢潮，只要想到怎麼撈。一旦出現一個很有價值的事物，能夠吸引大量人潮，不管它本身賺不賺錢，肯定會帶動龐大的周邊商機。就像電影院賣爆米花、球場賣加油棒，有時候周邊的商機才可觀。
網路上也不乏不收費的商業模式。例如，維基百科不收費，只接受捐贈，捐款金額有多高，不得而知，但維基百科支薪的員工很少，養活員工絕對沒問題。不過，創辦人威爾斯在聲名大噪後，到處演講，再創立一家營利企業。
成立網頁伺服器Apache的貝倫朵夫，也走相同的路。再想想linux和red hat的關係，就能夠瞭解所謂的周邊商機。軟體不能賣，但服務能賣，還能賣到上市。所以，如果創造一個超有價值的東西，別忘了看看旁邊，真正能賺錢的都不在聚光燈下。
不論如何，賺錢的永遠是人，而不是維基百科或是Apache，它們只是軟體。營運維基百科和Apache的員工能有穩定的薪水，創辦人也因此能夠從別處大賺一筆，誰還能說維基百科、Apache不能獲利呢？
不收錢，不代表不賺錢。
（作者是政大科管所研究生，部落格：http://blog.pixnet.net/Gamestu/post/13133688）
【2008/01/27 經濟日報】

政大創新平台》務實創新 不脫時代脈動

【經濟日報╱徐聯恩、張雯然】
專家評論
經過多年研究後發現，如果將組織結構的特徵簡單劃分為複雜程度（complexity）與科層控制程度（bureaucratic control）兩類，組織結構特徵與組織創新的關係，便豁然開朗。
我們可以發現，組織結構的複雜度能促進組織創新，而科層控制程度與組織創新的關係則較不明顯。組織結構複雜程度主要包含分工程度（specialization）、功能分化程度（functional differentiation）與專業程度（professionalism）三項特徵；組織結構科層控制程度，主要包括制度化程度、集權程度與階層數三項特徵。
組織的結構愈複雜，表示組織的分工愈細，專家愈多，且員工的專業程度愈高；也就是說，組織運用的知識基礎愈深、愈廣。由於組織運用許多擁有專業知識的人才，因此較能創新，也愈能進行技術層面的組織創新，包括產品創新與製程創新。
其次，當組織的結構複雜程度提高時，組織的管理協調需求也跟著增加；於是，組織便有必要採用更多管理層面的創新措施。換言之，組織結構複雜度，既促進企業的技術創新，也促進企業的管理創新。
科層控制度 影響不明朗
相對的，科層控制程度與組織創新的關係就沒那麼明朗了。現有的研究結果顯示，我們必須依制度化程度、集權程度與階層數分別說明。
首先，制度化可以減少成員對改變或創新的抗拒，有利於管理創新從上而下的落實，但對技術創新的影響則不確定。其次，集權化不利於組織成員間的溝通與知識交流，因此不利於技術創新，但有利於由高階管理人員推動管理創新。同理，階層數高的組織可強化其控制能力，有利於實施管理創新，但對技術創新的推動可能沒有關係。
結構複雜化 大量運用知識
總之，以比較務實的觀點探討組織創新，便會發現企業的創新目標應該有階段性。對多數企業而言，應該配合時代脈動與產業發展，持續研發出受市場歡迎的新產品或服務，而非盲目開發跨時代或革命性新產品。
有些學者從組織結構的角度，探討這種型態的組織創新。經過多年的摸索與探究，我們逐漸發現，組織結構特徵與組織創新的關係，必須透過知識來解釋。結構複雜化之所以有助於組織創新，是因為組織大量運用相關知識的結果，而其他的組織結構特徵與組織創新的關係是不明朗的。
創新企業的結構特徵與類型
不少人以為，所謂創新企業，指的是能夠領先業界推出一鳴驚人的創新產品或服務的企業，像Google、Apple或Sony。其實，這類企業的創新能力的確令人欽羨，卻是一般企業忘塵莫及的。
對大部份企業而言，更實際的問題是：如何成為能夠配合時代脈動與產業發展，並持續研發出受市場歡迎產品的組織。這種型態的組織創新，雖然缺乏戲劇性或爆發性，卻是多數企業或組織創新管理的務實目標。
管理學者將這種型態的組織創新，通稱為組織的創新採用或簡稱為組織創新。這些研究者多從組織結構特徵來解釋組織的創新採用行為。他們認為，產業環境、組織成員或組織文化，都會影響組織創新，但最值得探討的重要因素，則應該是組織的結構特徵，其中包括：組織的制度化程度、階層數、授權程度、分工程度與專業程度等組織設計上的特徵。
起初，學者們對於組織結構特徵與組織創新的關係，多半只發現片段或不確定的關係。由於早期有關組織結構特徵與組織創新的研究結果分歧，所以學者們曾經嘗試區分組織創新的類型，如技術創新或管理創新、漸進式創新或激進式創新、依組織創新的階段區分為創新發起或創新執行。
如Daft（1978）指出，有機式組織較有利於技術創新，機械式組織較有利於管理創新。Hage（1980）指出，有機式組織較會進行漸進式創新，而機械式組織較會進行激進式創新。Duncan（1976）則指出，較高的結構複雜度與較少的科層控制有利於創新發起；反之，較低的結構複雜度與較多的科層控制有利於創新的執行，而不利於創新發起。
（作者是政大幼教所副教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理）
【2008/01/27 經濟日報】

學習心得》甜蜜果實 隱藏危機

【經濟日報╱楊正大】
「快速成長」是企業豐收的果實，但甜蜜果實的背後往往隱藏危機。對任何企業經營團隊來說，最重要的任務就是讓企業成長，但「快速成長」固然帶給企業獲利和發展的機會，也可能帶來加速失敗的災難。我們看到亞力山大經營失敗，面對越來越多顧客抱怨和品質問題，主管忙著花更多時間處理失誤，無力維護顧客關係；反之，美國西南航空維持了36年的成長，並贏得良好服務品質的口碑。
企業公司在發展的過程中，都會產生大小不一的問題，企業決策會直接影響公司存續的關鍵，困難的是，如果根本解決之道是苦藥，要長期服用，緩不濟急，甚至會減緩企業成長；而立竿見影的表面解卻是毒藥，有很多可能致命的副作用，甚至使潛在的癥結變本加厲，這個時候，應該如何下決策呢？
36年來，美國西南航空成長穩健，不急於快速拓展，著重服務品質維持，以及人力資源的培養，並且堅持當初企業核心市場競爭策略，持續將市場做大，2007 年更有超過66%的美國財星500大公司，選擇美國西南航空為商務旅行服務的合作夥伴。像Amazon.com，eBay ，Dell，和UPS工作流程的最優化，也是在不違背核心價值下變新求勝。唯有「認識自己，從核心出發」，才能抗拒成長魔曲蠱惑，而避免掉進快速成長的災難陷阱。
如同Built to Last書中提到：「企業文化核心價值，不必為改變而改變」；「Visionary companies關鍵就在能保存企業核心價值，持續不懈地追求進步，也因此，即使這些公司在某些時候都遇到過挫折，也犯過錯誤，但是都能展現出可觀的彈性，以及從逆境中恢復的能力」。
一成不變的經濟理論與固定的因應模式，已不足以應對時代的蛻變，當一個產業不再是新的產業，或某種服務被視為一貫的固定服務模式時，它很可能是另一種新的獲利起點。在I網路的推波助瀾下，大量訊息資源的收集，讓每一個地區國家以非常精確方式分工 (如Airbus A380的建造)，快速直接的服務和硬碰硬的競爭，是贏輸立現，只有堅持核心價值，持續提高競爭力，與不斷學習的組織，和以打敗自己為目標的團隊，才可以在每一個戰役中，贏得最後的勝利。
（作者是臺大EMBA96級商學組，TutorABC.com董事長）
【2008/01/27 經濟日報】

台大EMBA教室》避開快速成長的陷阱

【經濟日報╱陳珮馨】
〈個案摘要〉
1993年，西南航空（Southwest Airlines）把巴爾的摩華盛頓國際機場，選為第一座東岸出入境航站，短短七年，西南航空在該機場的乘客占有率就達34%，巴爾的摩躍為西南航空的「八大航站」之一，每天在此起降的班次超過100個。
2000年上任的航站經理麥特‧海夫納（Matt Hafner），為了解決人手不足的困擾，要大部分的員工加班，甚至一天要工作16小時，導致員工士氣低落；為穩定人事，他縮短冗長的雇用程序，聘僱有經驗的經理人帶領大批新進員工，等到人事回歸正常、新員工到達學習曲線頂端，再改變營運方法，包括平衡工作量和廢除分配固定登機門。
麥特就任11個月後，巴爾的摩航站績效明顯進步，西南航空的巴爾的摩登機門在2001年達到承載量上限，行李分類區也達飽和，華盛頓國際機場計劃改建A和 B航廈，以提供更多登機門給西南航空。儘管營運績效落後於西南航空的整體平均績效，巴爾的摩航站已比芝加哥大，也可能超越了鳳凰城和拉斯維加斯。
巴爾的摩同時遇到一個特定的營運挑戰，就是轉機乘客暴增，剛拿到2001年5月營運績效數字的麥特表示，過去一年有80萬乘客在巴爾的摩轉機，大約是西南航空在巴爾的摩所有乘客的25%，轉運行李的數量也差不多，轉接班機讓服務變得很複雜，甚至導致延遲起飛，問題在於，西南航空高達17%的營收是來自轉機。
麥特知道，西南航空接下來幾年，打算快速擴展巴爾的摩的營運，他正在思考的是，航站未來該如何負荷額外的成長？
〈個案分析〉
1971年創立的西南航空很清楚知道，自己的營運策略為何，這從他的行銷廣告，不斷用幽默反諷的口吻，強調「準時」、「低價」可以看出端倪，911事件後，西南航空的廣告風格轉變，收起反諷的調性，改成柔性的口吻，強調他沒有裁掉任何一名員工，凸顯他對員工和顧客的承諾。
西南航空並非毫無對手，與人民航空比較，兩者的商業模式特色幾近相同，包括低價、短程、密集班次、降落於近郊機場和有限度的服務，但為何人民航空最後銷聲匿跡？可以從兩者相異的營運策略找到答案。
直飛策略 打敗同業
西南航空堅持單一平台（波音737），大量聘用有經驗的資深員工、兼職員工比例低、成長幅度穩定、服務品質穩定、善用督導制度協助第一線員工；人民航空未堅持單一平台，陸續引入波音737、波音747，兼職員工比例高，同時透過併購，迅速擴張成長、導致服務品質下滑。
很顯然，西南航空經營30多年，仍維持最初的商業模式，人民航空卻隨著企業成長，改變了最初的商業模式，反而使服務品質下降，喪失對顧客的吸引力；不過，西南航空最獨特、與人民航空的最大差異，在於直飛（point to point ）策略。
直飛對於航空業界來說，營運成本太高了，業界普遍的作法，是把少量乘客送到轉運中心、提高長途班機的載客率，以求降低營運成本，芝加哥、紐約、達拉斯等都是著名的航空轉運中心。
迅速折返 降低成本
西南航空的總營收沒有超越業界太多，如何能選擇成本較高的直飛策略，同時維持票價最便宜的原則呢，唯一的可能就是極盡可能壓低成本。
壓低成本的策略很多，包括人力成本和營運成本兩部份，降低人力成本部份，西南航空提供比業界平均還低的薪資，但同時提供優質的工作環境，所以員工雖然領較低的薪水，還是願意為公司賣力，流動率也很低。
降低營運成本部份，西南航空最關鍵的作法，就是採取迅速的折返（turnaround）作業，減少飛機停留的時間、提高飛機使用率，除此之外，選擇近郊機場、旅客自行托運行李、挑選便宜油價、提供有限度的服務等，都是降低營運成本的作法。
大幅成長 帶來危機
身為唯一持續獲利的美國航空公司，西南航空的營運模式很成功，但大幅成長也帶來新的危機，轉運量大增的巴爾的摩航站，就遇到困難了，而且是以滾雪球的方式一環扣一環，例如，大幅提升的業務量、迫使員工不斷加班，工作壓力提升，造成較高的離職率，緊急聘用的新人，沒有接受足夠訓練，工作效率不彰，再度造成人手不足，高壓力的工作情境，人員將再度流失…。
現實世界裡，麥特採取的作法有二，首先是延長轉機的時間，消極地趕走轉機乘客，也就是把某些顧客擋在門外；其次是將折返作業的時間，從標準的15分鐘延長到20分鐘。
若是從《第五項修練》作者彼得‧聖吉系統思考的觀點，麥特不斷增聘新人、拉大折返作業的時間，都是「短期（症狀）解」的層次，無法真正解決問題，例如延長折返作業時間，可能會影響班次和運量；真正的「根本解」，應該要從商業模式定位著手，減少轉機乘客與提升服務品質等措施。
麥特最後升官了，可見他採取的策略，的確有效控制住局面，只是個案主角的作法，並不代表完美答案，他若能深入了解西南航空的經營哲學，應該不會再犯相同的錯誤。
（作者是臺大工商管理學系系主任）
【2008/01/27 經濟日報】

品牌經營》一句話說出品牌優點

【經濟日報╱林婉翎】
能深烙消費者腦海的廣告，訴求通常都很簡單，沒有太多的冗言贅語，而是把品牌資訊「化繁為簡」，用一句話點出品牌「最棒」的優點。
從前年開始，匯豐銀行推出的一系列HSBC Direct廣告，就是很好的例子。
「品牌行銷，要先替消費者消化資訊，把廣告訴求化繁為簡，才能清楚把品牌資訊傳達給消費者。」日前，在一場研討會中，匯豐銀行行銷處資深副總裁林慧玲說。
過去，一般人到銀行辦事，需通過繁瑣的手續，中午時間還要大排長龍，才能順利把事情辦好，光是想到「排隊」，就令人煩躁。
HSBC Direct是一種新形態的銀行服務，透過網路、專人電話和自動櫃員機，提供24小時全年無休的服務。
省下設立分行的營運成本，匯豐銀行透過網路平台，提倡新的服務，對企業經營是新挑戰，對品牌行銷亦然，如何說服消費者，接受這個新玩意，並不容易。
「透過新平台，創造一個新品牌，要先想清楚要做什麼！」林慧玲說，匯豐銀行的行銷團隊制訂行銷策略的第一步，是先把整個銀行產業攤開，橫面、縱面思考產業競爭現況，以一步步理清楚「什麼是銀行業的本質」。
更重要的是，他們回到行銷原點，站在「消費者面」思考。透過一連串的消費者調查，了解消費者心中的品牌定位，並得知消費者使用網路服務訴求的要點。
「行銷人常忘了消費者的需求是什麼！」林慧玲認為，行銷人總是急著告訴大眾最多的品牌資訊，期待在短短幾秒鐘內，用一串繞口的廣告台詞，把品牌的好處一次介紹給消費者，結果反而適得其反。
因此，匯豐銀行避開繞口的產品介紹，從消費者每天接觸的媒體耕耘，用電視和消費者做廣度的溝通，透過簡單的關鍵字密碼，吸引消費者連上網站，與品牌進行深度的溝通。
HSBC Direct推行一年多，業績扶搖直上，也帶動搜尋行銷的熱潮，「行銷溝通能一個步驟走完，就不要走兩步！」林慧玲說，Direct的概念就是簡單。把行銷過程化繁為簡，也是在傳達品牌行銷，前後一致的概念。
【2008/01/28 經濟日報】

智慧大富翁》成功企業的條件

【經濟日報╱林富元】
上市公司必須保持財務透明，投資大眾可以輕易取得公司資訊，進行分析判斷，但若想進一步了解公司是否還未發掘的潛能與隱藏價值，就必須下更多功夫去實地考察。
可以應用創投公司審核企業計畫與團隊的方法，來篩選上市公司，大概可以歸納如下：
1.有清楚的願景。評估企業，首須探討是否有清楚的目標？短期目標是什麼？長期願景又是什麼？特色與優勢何在？公司上下目標是否一致？經營團隊是否有理想，不只是為自己爭取利益？如果連目標、願景都搞不清楚，如何能夠有正確的方向，更甭談計畫與執行。
2.有可觀的市場。公司要成長，首要條件是市場存在，而且愈大愈好。從投資的角度來看，市場夠大，投資的企業就有快速成長的空間。投資標的不見得要是今天的領先者，也可考慮稍微落後、但未來幾年可望脫穎而出的企業。
3.解決顧客的痛苦。我提倡2P理論多年，強調最大的商機都來自於滿足人類減少痛苦（pain）與增加樂趣（pleasure）的需求。製藥業就是典型的例子。製藥廠每年斥鉅資研發新藥，股市投資人密切追蹤新藥的研發進度，稍有好消息，例如新藥可能核淮上市，股價就會飆漲。
4.契合融洽的團隊。這是最重要與最根本的要求，經營團隊是否有很好的組合？合作長久嗎？士氣高昂嗎？最近有沒有重要人員離職，是否衝擊企業營運？好的團隊可以帶領公司邁向高峰，一旦團隊有所變化或腐敗，可能就要決定是否退出。
5.專注於產品。在所從事的領域裏，這家公司是否具有充分的本業知識與能力聯發科就是最好的例子，每一項產品都是不做則已，一旦決定要做，就全力投入，追求全球第一，顯現了對產品高度的專注與企圖心。專注，不能口說不練，必須投資到位，人才到位，再加上經營的配套措施，才會不斷創造價值。
6.勤儉持家的文化。勤儉，不同於小氣，該投資的，一定不吝於出手；但不該浪費的，絕對不容許。以往，老闆的辦公室極其奢華，現代的老闆將自己的辦公室隱藏於大辦公室之間，建立平等融洽而又勤儉務實的企業文化。
證券市場上還有許多投資大眾未注意到的璞玉。看財務分析，再運用企業成功的基本原則深入觀察研究，說不定可以找到未來的全壘打。祝你大賺！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；
Blog 網站:www.happyboblin.com;
email:happyboblin@yahoo.com）
【2008/01/28 經濟日報】

行銷教室》滿額送 雙受益

【經濟日報╱鄭秋霜】
為了刺激買氣，愈來愈多行業加入「買千送百」、「加價購」或「滿額送」的促銷行列。如何訂定一個讓消費者「心動，馬上行動」的回饋門檻，又能讓他們樂在其中，靠的是零售通路業者長年累積的功力與經驗。
百貨公司周年慶最常推出的回饋消費者方案，莫過於「滿千送百」等相當於「打九折」的折扣方案。但滿額送的消費額度該怎麼訂，是門大學問。
平均客單價，是個重要參考指標。
新光三越百貨公司主管表示，早年百貨公司的滿額送，通常送的是鍋碗盤盆，但後來發現消費者更喜歡金額或禮券的回饋，時至今日，這種促銷方式甚受業者重視。
百貨公司的化妝品及內睡衣最早推出「滿千送百」促銷活動，回饋門檻訂在「滿2,000元送200元」，因為此類商品平均客單價為1,000多元。
延用至今，各家業者訂定滿額送門檻，大都參考平均客單價，例如全館「滿千送百」，名品消費則是「滿萬送千」。
這股「滿額送」促銷風，也吹進居家用品通路。以生活工場為例，2月14日前的單筆消費金額滿500元抵扣100元優惠活動，門檻訂在500元，其實是有根據的。
總經理許宏榮指出，生活工場平均客單價是400多元，因此，訂下500元的消費回饋門檻，就是要讓消費者可以輕鬆的享有優惠回饋。
許宏榮強調，訂定滿額送門檻，一定要合乎實際，才能讓消費者與廠商雙贏。如果生活工場訂的優惠回饋門檻是「滿3,000元送300元」，那就不符合主客群消費習性，一般常客很難享受到優惠，刺激消費的效果也將受限。
近年來超商的全店行銷大戰，也常採取消費滿額送贈品、集點換商品或加價購，消費金額門檻幾乎都訂在100元以下，贈品可能是公仔或店內商品，例如統一超商幾年前曾推出消費滿77元送Hello Kitty磁鐵，甚至還形成全民收集運動。
統一超商認為，這類活動所訂的金額門檻，各家廠商一定都有各自的道理，但應該都是參考經驗值，通常會比平均客單價高一點，才能促進買氣。
不過，統一超商的消費滿額集點兌換贈品，或加價購促銷活動，還有其他策略性考量。透過收集、兌換等過程，為消費者帶來有趣、好玩的附加價值，讓他們更有理由到統一超商消費。
零售通路業者指出，「買千送百」、「滿額送」或「加價購」等促銷手法，通常都能促進業績，但因成本增加，毛利不見得提高；不過，這是回饋消費者的直接方法，有助增進消費者的好感度及認同感，其威力不容小覷。
【2008/01/28 經濟日報】

CEO視野》人生的價值

【經濟日報╱稻盛和夫】
我將宇宙意志和前生形成的人格，再加上此生獲得的經驗，總稱為人的「意識體」，也就是靈體。
人類的肉體毀滅──通常稱為死亡──的時候，人類的意識體會脫離肉體。
當我往生迎接死亡時，如果被問到：「你此生到底有何作為？」我會如何回答？或許我可以說：「我曾創辦京瓷（Kyocera），是一個大企業。」然而如果人只有意識體而失去肉體時，這些東西根本不代表任何價值，就算擁有幾千億的財產，也不具備任何意義。
心智向上提升
那麼，什麼才具有價值？我認為是一個人此生所擁有的人格、人性、靈魂或意識體；因為只有這種東西不會隨肉體死亡而消失。我也認為，往生時能得到「你一生努力不懈，不斷提升自己，直到擁有如此高尚的品格」的風評，才是人生最大的價值。總之，我們為何生為人？理由很簡單，就是要利用此生提升自己身為人的品質。
有人將「提升人性品質」用不同的語言表達，例如「讓心更單純」、「讓心更美」、「讓心具有更豐富的思維」等，然而我覺得「讓心智提升到更高的境界」的說法更加適當。因此，我們可以用一句很貼切的話形容人生：「人生是提升心智的過程。」
總之，人生只是宇宙造物主賜給人類用來提升心智的修煉場，也就是佛教所說的修行道場，別無其他。而我們眼前這一世所經歷的全數體驗，也都是宇宙造物主為了塑造我們的人格，利用種種不同的道具，給予我們的訓練而已。
成功的試煉
例如，就創業者而言，沒什麼比事業上軌道、企業成長更令人期待了，但是我並不認為事業失敗、企業倒閉，就代表失敗的人生。而是造物主為了協助個人向上提升自己的人性，製造很多窮苦潦倒的窘境給人類，考驗大家是否能在逆境中繼續奮鬥，並保持屹立不搖的意志。
雖然這樣的考驗都是基於造物主的愛，但是也有人在遭受打擊時意志動搖或崩潰，或許有人最後走上自殺之路。當然一定也有人能勇於面對眼前的悲劇，接受現實，並透過層層關卡的努力，因而不斷提升自己的人性。
事實上，並非只有失敗才算考驗，成功也是一種試煉，宇宙造物主也會利用成功來考驗人。例如，有些人成功，就覺得自己很了不得，態度變得令人討厭，表示其人性墮落了；也有人成功時，同時領悟到但憑自己無法有此成就，因而更加努力，也因此進一步提升自己的人性。
接受逆境考驗
無論成功或失敗，都是造物主給的功課，造物主就此觀察人類如何去克服兩者帶來的考驗。真正的勝利者，無論在成功或失敗的過程中，都能利用造物主給的機會，磨練出純淨美麗的心，不能利用機會的人，才是真正的失敗者。例如，有名的海倫凱勒身上背負著「瞎、聾、啞」三層痛苦，照理說她如果因此埋怨父母、命運甚至上帝，都不為過，或許擁有和她一樣遭遇的人，有人會發出「我又不曾做過壞事，為何會遭此惡運？」這樣的悲鳴，甚至因此含恨、抑鬱而終。
但是海倫凱勒卻在該怨恨的時候，漂亮地克服考驗，並且用更大的愛心去照顧比自己更不幸的人，在她生命過程中塑造出偉大而優美的人格。
此外，如果閱讀過年輕殘障作家乙武洋匡的《五體不滿足》，一定會被他的陽光個性所吸引。他的父母足為典範，而他本人的靈魂更充滿光芒，他面對任何情況都心存良善意念，不服輸地奮鬥與努力。
心的修行道場
宇宙的造物主將種種考驗，加諸在人類身上，然後觀察他們如何面對考驗、提升自己的心智，淨化自己的意念。就此點而言，人生可以說是專門為心的修行而設的道場。
釋迦牟尼佛針對人生有「諸行無常」的教誨，意思是所有的東西是無法維持不變的；在千變萬化中充滿各種艱難的考驗，也因此祂認為人生充滿痛苦。
釋迦牟尼佛所言的「苦」包含的不只是前面提到的失敗或苦難，也包括成功；因此就某種角度而言，成功也是一種苦難，人類必須朝正確的方向努力，才能克服這種苦難。若不能理解這層道理，即使成功還是無法滿足，結果沈醉在無窮的欲望中，那才是人生中的大不幸吧！
（作者是京瓷公司創辦人，本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著？》）
【2008/01/28 經濟日報】

威爾許專欄》六大特質 檢視領導力

【經濟日報╱編譯劉道捷】
美國洛杉磯維多利亞問：
你們認為選擇企業執行長或國家領袖時最重要的特質是什麼？
答：如果你只問問題的第一部分，我們很容易回答，我們在這個專欄裡談企業領導談了兩年，但總統的領導是另一回事。
真的是另一回事嗎？
你的電子郵件寄到時，我們立刻想到的是：企業執行長和國家領袖在不同的情況下運作，涉及的利益、規則和價值觀都大不相同。但我們深入研究企業領袖的六大特質後，我們的想法變了。
我們絕不會說自己對政治領袖特別有遠見，不過我們認為治理公司和治國同大於異。
誠實不欺
以每一位企業領袖都必須擁有的最重要特質誠實來說，對國家領袖和企業領袖一樣重要，原因同樣是信任。總統或總理想推動大政或領導大家度過危機時，國家不能為了辯論他們是否誠實而動盪不安。
希拉蕊在新罕普什爾州初選前落淚時，全美選民和專家為了她的眼淚是真是假熱烈討論了好多天。毫無疑問的，每位候選人的「真誠」都要在11月4日的大選中受到檢驗，大家可能不同意候選人的能力，卻絕對不會質疑他們的動機。
具有遠見
「有遠見」是領袖第二常見的特質，企業領袖可以在快速變化的市場上臨時提出組織的方向，但最後要追求真正的進步，卻必須有脈絡分明、激勵人心、至為重要的使命；政治領袖也一樣。
此外，國家領袖和企業領袖一樣，擁有全國性的眼光，不表示要宣布「我們要往這個方向走。」卻表示必須極力鼓吹，提出動人的說法，說明為什麼「我們的目標會讓全國國民和你個人的生活更美好。」
任用幹才
天生善於任用幹才是執行長和政治領袖不可或缺的第三種特質，而且不只是要善於聘任，任用還要適才適所，要用新構想和更深層的遠見考驗他們。這種技巧在企業界很直截了當，領袖任用直屬下屬，因此可以廢置無能和抗拒的人。
政治領袖面對的情勢比較複雜，他們任命的直屬下屬會接下一群可能支持、也可能不支持政府大政方針的職員。因此總統和總理必須有額外的用人才能，必須善於任命能夠引導和激勵不太合作團隊的官員。此外，政治領袖必須有勇氣和紀律，快速打發自己任命的不適任官員。
保持彈性
彈性是第四種特質，彈性是遭遇失敗後不覺得失敗、又能捲土重來的能力。執行長常常慘遭失敗，國家領袖更是如此。著名的歷史學家吉恩斯寫道，美國最好的總統全都善於從錯誤中學習。我們要說這就是最高明的彈性。每次你失敗時，你會改頭換面、也就是會變得更聰明的捲土重來。
掌握變動
第五、有效的執行長具有不尋常的能力，可以看到周遭的問題，善於預測市場變化。鑒於我們所處的世界，這種能力對政治領袖可能更重要。但我們想的不只是國土安全而已，很多國內事務久而久之會演變成全國性危機。
能夠看到掌握周遭情況的執行長有個優勢，可以快速行動。對政客來說，看到近處更重要，這樣才能夠激發兩黨對相同目的的一致支持，這樣比較難一點。
善於執行
最後，政治領袖就像有效率的執行長一樣，必須善於執行，必須能夠把事情做好，是由領袖自己去做還是叫別人做並不特別要緊。重要的是維持承諾，訂出完成諾言的計畫，不論是完成法案，還是管理戰爭、暴動或颶風之類的危機。
選民進投票所時，我們知道大部分人根據政黨原則投票，但人格與風格這種所謂的喜愛因素經常也會發揮影響，因此我們也把領導能力加進去，這種特質很普遍，別人也不會看錯。
【2008/01/28 經濟日報】

名家觀點》品牌育兒經

【經濟日報╱陳立恆】
法藍瓷的5歲生日派對在眾多祝福與支持下圓滿禮成。五年之間，當然是有晴有雨、有高有低，但就像是每一個成長的歷程，所有的歡笑與淚水都是彌足珍貴的回憶。最近，不少人常問起我一個問題，問我是如何在台灣這樣一個品牌資源堪稱匱乏的小小島國之上，以中小企業的規模建立一個國際化的品牌。說真的，就像廣告詞常說的：「總是在當爸爸以後才知道怎麼當爸爸。」我也是經營了五年這個品牌，才有一點經營品牌的心得。
對我而言，品牌不只是一個響亮的名字，一段發光的故事，它其實是一個生命，會成長、有感受、需要關懷、也懂得付出，就像是教育一個孩子一樣。如何讓一個品牌成為一個品牌，就像是如何將一個孩子教育成全人，所謂全人（Homo univer-salis），在於五育均衡發展，最平易的說法，全人發展是以德、智、體、群、美並重為上，但更正確的說法，是成為一個了解天地物我之間的和諧共存的生命體。
法藍瓷的成長是著眼在一個精品品牌全人發展策略，一個成就非凡的精品品牌，價值的創造不只是展現在經濟面上，在文化、學術、藝術、經濟、社會等五個面相都必須要能發揮影響、均衡壯大。且看能夠在世界舞台上，經過歲月潮流汰換洗禮而長青的精品品牌，哪個不是在汲汲尋求一種或多種文化的灌注耕耘，在學術、藝術等方面積極交流、相協相生，並且在經濟成長與社會發展上都占有一席之地。於是乎，在成為一個品牌的努力中，法藍瓷並不只關注於內向式或單一層面的成長，我們的眼光是看向遠方，力求面面俱到的同時，也希望能夠回饋，唯有這樣全方位的發展，才會有一種內生的品牌力量，穩健的支持整體的成長。
更值得一提的是，我們法藍瓷內部具備一種特有的整合力（Integrated Synergy），這個整合力量的產生是另一個讓品牌成長的主要作用力。雖然公司內部無論是組成的份子或是擁有的資源，都可能不是一般標準中最高標，但也許是30幾年代工經驗的加持，也許是因為胸懷一個共同的願景，大家逐漸形成了一個有默契的變形蟲組織，即使面對充滿挑戰、危機暗伏的品牌之路，依舊能迅速把需要的環節相連成氣，搖身變作一支能靜能動、無堅不催的勁旅，立刻達到最佳化的戰鬥力量。我認為這也是品牌全人教育裡的一個重點，讓品牌能夠在變動的環境中，隨時調整腳步，立刻達到最佳化的戰鬥力量，卻依然保持自我的風格與目標。
如今法藍瓷走入第六個年頭，我們走出了自己的路。不敢說我們品牌的全人發展任務已經達成，畢竟這一切只是曙光初現的開始，在我眼中，他才正要展開他那顧盼飛揚的青春年少，就像每一個有這樣「轉大人」年紀的孩子的父親一樣，我那戒慎恐懼的心情，不下於喜悅欣慰的感動。我相信台灣還有不少廠商像我一樣，正在品牌路上撫育國家未來的主人翁，藉此機會，我誠摯的希望我的經驗可以拋磚引玉，在分享裡與眾人互相成就。
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2008/01/28 經濟日報】