管理新思維》共同領導 績效衝鋒

【經濟日報╱官如玉】

企業一旦碰到問題，大都從各個部門召集專家，建立一支團隊，共謀問題解決之道。不過，若能改採共同領導這種激進的手法，相信會有更大的成效。 這個理念顛覆了「一人主導，其他人追隨」的企業營運思維。在專家小組中，每一位專家不見得了解所要解決問題的所有面向，因此較有效的作法，是讓成員分攤領導的責任，進入問題的不同面向，就由具備相關鍵知識、技能和能力的人擔任領導人，前一個領導人就得下台。 加州克萊蒙大學杜拉克管理學院副教授皮爾斯（Craig L.Pearce）的研究顯示，績效不佳的團隊，通常由一位領導人主控，高績效團隊則屬於共同領導的組織架構。 不同面向 不同主控人 不過，共同領導得提防一些風險，而且這個領導模式能否成功，決定於企業營運所在國家。 通常，企業面對一個必須解決的問題，就會招兵買馬組成一支團隊，扮演救火部隊。以新產品線開發為例，企業可能從設計部門調將，也可能向工程、製造、行銷、生產部門借人。這些人一旦共聚一室，就會有源源不絕的想法，整個問題解決的過程會比較有效，最終產品也會較優。 但企業多半在這群專家當中挑選一個人擔任領導人，不久後，他就會處於知識不足的困境。團隊通常會納入擁有不同技能組合的人才，因此領導人通常不夠了解其他成員的工作，而無法在重要時刻指引他們。例如，在團隊構思如何行銷產品時，工程師可能不適合扮演領導人。 因此，當下需要哪些專業，就由具備這個條件的人來主導， 例如，在團隊決定如何將新構想推銷給消費者時，此時，行銷人員就是最佳的主控人。 皮爾斯觀察《Inc.雜誌》500家成長最快速美國企業當中的66家，分析他們五年來的獲利和員工成長，並訪談企業經營團隊，發現共同領導可視為企業的成長率指標；企業的經營團隊實施共治，財務表現改善的可能性就大增。 下層員工 決策有魄力 有些企業不只讓經營團隊分攤領導重任，也授與其他團隊一向屬於高層主管專利的監控重責，如是否開發某產品線。高層管理者體認到，自己沒有足夠的時間和相關的資訊，在迅速變遷且複雜的世界做成所有的決策。較下層的員工也許擁有較多資訊，更能作成正確決策。 不過，共同領導有其限制。首先，需要投入時間。領導人對成員的能耐、某一階段該由誰來主導，應了然於胸，此一制度才能有效運作。但多數時候，他們要等到團隊運作一段時間後，才能進入狀況，因此，在團隊成員彼此熟悉前，先由一個強勢的經理人主持，或許是個好主意。 成員個性也是一個關鍵。有些人可能因為個人企圖心強烈，或有捨我其誰的心態，而不願意和別人分享領導權。此外，部門間嫌隙，也會癱瘓團隊運作。 最後，團隊成員若未具備不可或缺的領導技能，共同領導就無法奏功。例如，不勝任的領導人會粗暴地企圖影響其他成員，造成情緒上的衝突，最終導致場面失控，團隊解散。 不同國家 接受度有別 不同的國家，共同領導的可行性也會不同。皮爾斯研究三種不同的工作心態和工作價值觀。首先是，一個社會對組織內的不公平權力分配接受度有多高。在這方面， 阿拉伯國家、比利時、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯大黎加、東非、法國、希臘、香港、印尼、南韓、馬來西亞、墨西哥、菲律賓、新加坡、台灣、泰國得分都很 高，這代表決策集權化。 得分低的決策分權化、平等主義國家有澳洲、紐西蘭、加拿大、美國、北歐各國、德國、英國、印度、愛爾蘭、義大利、瑞士、日本等。 很顯然的，靠權力不公平分配運作的社會，較難推動共同領導。占有領導地位的人較不願分享權力，他們認為這是自己努力爭取來的。同樣的，團隊成員會抗拒共同領導，因為他們認為，管控是領導人的特權。若領導人試圖交出領導權，會被成員看扁。 皮爾斯接著檢驗每個國家是積極進取，還是注重人才培育。在積極進取的社會，人們果斷、重物質、喜歡較勁，他們為了達成目標，不惜犧牲他人，包括阿拉伯國家、澳洲、比利時、加拿大、英國、香港、印度、馬來西亞、菲律賓、美國等。 滋育型社會則比較注重開發人的潛力，這方面得分高的國家有芬蘭、法國、德國、義大利、日本、南韓、台灣、泰國等。 積極國家較不利推動共同領導，因為積極進取會促使人們爭奪控制權，必須交出控制權時，也會百般不願意。因此，關鍵在於將他們內在的進取精神，引導到一個外在目標，如超越競爭者、績效指標，讓他了解交出領導權等於打敗競爭者。 英雄主義 推動有阻力 最後檢驗的是個人英雄主義或集體主義。前者得分高的國家包括阿根廷、澳洲、加拿大、北歐四國、芬蘭、法國、德國、英國、義大利、日本、美國等。後者得分高的國家有阿拉伯國家、香港、印尼、南韓、馬來西亞、菲律賓、台灣、泰國等。 集體主義國家較易引進共同領導，個人主義基本上和共同領導的理念互相扺觸。在個人主義社會，推動共同領導的關鍵在於，非用不可時才用，例如複雜的工作或者對組織攸關重要的工作。明確、簡單或者例行性公事，就不適合共同領導。 皮爾斯強調，組織應自問什麼時候適合推動共同領導，如何推展這項管理實務，如何從傳統的管理風格轉型為這種風格。這些問題有了答案，才能邁向更適合知識時代的領導作風。 （取材自《華爾街日報》） 【2008/07/15 經濟日報】