新書快遞》閉嘴，傾聽！──贏家溝通方程式

閉嘴，傾聽！──贏家溝通方程式 作者：凱利．古柏、賽歐．希伯 出版：沃爾文化 如果你所處的環境必須要能夠清楚表達自己的想法、集結個人的資源，進而完成你和夥伴的共同目標，那麼良好的溝通就很重要了。 本書集結商業界、學術界到生活領域20名溝通專家的智慧與經驗。作者徵求他們的意見，以確保所提的任何理論都是確實可行的。 在研究和撰寫本書的過程中，作者有許多驚人的發現，找出了許多溝通的關鍵點。也發現了一些饒有興味的現象，雖然科技改變了一些大眾所認知的溝通管道，但是與人溝通的核心原則卻依然很簡單，數個世代以來未曾改變。基本上，良好的溝通沒有那麼困難。不過，許多人仍有嚴重溝通不良，本書提供一些實際的案例，提高閱讀趣味。 【2006/03/25 經濟日報】

新書快遞》人人都是領導者

人人都是領導者 作者：彼得．狄恩博士 出版：麥格羅．希爾 領導力並非專屬於高層領導人，而是隨處可見。不只是主管對下屬、同事之間的相處、部門之間的合作，甚至家長對孩子的教養都需要正確的領導技巧。本書所提出的L.E.A.D.E.R.S.領導力，是我們常見，卻很少知道該運用於日常工作上的領導方式。 作者主張，只要有互動存在，就有施展領導力的機會。凡是提出正面意向、創意構想與動人目標，而且啟發他人突破現狀的人，都可稱得上是「L.E.A.D.E.R.S.領導者」，由於他們的潛能無限，因此值得特別栽培。本書將協助你從每日行為與會話中精進這些技巧，幫助你做好承接更多責任的準備。 【2006/03/25 經濟日報】

先睹為快》自我肯定的快樂工作

書名：快樂上班，有什麼不可以 作者：周怡秀 出版：聯經 2005的耶誕節過後，我的職場生涯也過了十年！ 十年有什麼感覺？不就是一份工作罷了，有這麼嚴肅嗎？需要想這麼多嗎？但仔細算一算，每天工作至少占了我50%的時間。 剛開始工作時，我的工作態度不太積極，被委託的事情無法完成，總是東罵西怪：事情太難、別人不配合、時間太短、發揮空間太小、經費不足、沒有權利、太多變數等等，凡事怨天尤人，就是不願意承認自己的能力不夠，或是缺乏把事情處理好的決心。 於是，我決定開始經營自己，打造自己的行事風格，因應「變動不斷」的職場環境。要求自己經常閱讀、仔細觀察、用心與人交流，同時找機會運用所學的「新知」，讓它變成「能力」。 在一天結束前，我會利用一分鐘，快速檢視一下自己的所作所為： 1.今天有完成什麼小成就嗎？如果有的話，給自己一個小小的鼓勵。 2.今天遇到什麼挫折嗎？有沒有打擊到自我的信心？還是已經可以處之泰然？ 3.今天有碰到什麼令人生氣的事情嗎？很生氣？還是一下子便看開了？ 4.今天有被批評或責備嗎？是很沮喪？還是選擇忘記這件事？ 5.今天有幽默一下嗎？生活別太苦悶哦！ 6.憂慮的問題，今天有想到解決方法嗎？勇敢地踏出第一步，不要逃避！ 7.今天有沒有跨越自己的舒適圈？挑戰自己的極限？感覺如何？ 8.今天的生活有一點小創意嗎？有沒有新奇的事情發生？ 9.今天的工作狀況如何？接受不同狀況的自己，就是自信的表現！ 10.滿意自己今天的表現嗎？ 三年前，把自己的練習成果，藉由青澀的文筆記錄了工作學習日誌。如今，想和職場朋友們一同分享這些想法。雖然沒有冠冕堂皇的頭銜、不是任職高知名度的企業，不過，回首來時路，我真的很用心地在過生活，我想，「對自己滿意」應該也是一種肯定吧！ （本文為作者自序） 【2006/03/25 經濟日報】

好書導讀》你今天Google了嗎？

書名：翻動世界的Google 作者：大衛‧懷司、馬克‧摩西德 出版：時報 2005年底，Google股價創下每股400美元的天價，市值一舉超越印尼單一國家的股市總市值。全球都想知道Google的三件事：它下一步要做什麼、能成長到什麼程度；如果沒有Google，日子要怎麼過？ 自從古騰堡500多年前發明現代印刷術，讓一般大眾可廣泛接觸書籍後，再也沒有任何新發明能像Google一樣，賦予個人無限可能，且徹底改造人們獲取資訊的方式。Google會針對各種查詢迅速提供相關回應，一天有好幾億次，這股神奇力量已改變人們尋找資訊和掌握新聞的方式。 每天和數億用戶互動 融入現代人生活的Google，似乎在一夜之間變成不可或缺。每一天，使用100多種語言的好幾百萬人使用這項工具，而且漸漸地把Google和網際網路視為一體。想立刻獲得任何事情的相關資訊，只要在電腦或行動電話上googling（搜尋）一下，就能獲得滿足。不管是男人、女人，還是小朋友，都變得極度依賴Google。他們幾乎無法想像，如果沒有了Google，日子該怎麼過。 可以確定的是Google今日的成功，有賴布林和佩吉兩位創辦人每天的投入。這二位創辦人一同賦予Google前進的動能，持續提供該搜尋引擎每天和數億使用者互動的新點子。他們也不斷鼓勵公司裡傑出的數學家、工程師和技術人員去解決更艱難的問題。他們還會努力說服電腦使用者試用產品，讓這些產品更為完美。這樣一來，他們不但可以繼續維持創新動力，還能從中獲得排除產品缺陷的寶貴意見。 解決問題放在第一位 Google提供使用者免費的服務，這個搜尋引擎所創造的幾十億美元獲利，只是全體員工同心協力、努力創新所衍生的「副產品」，並不是公司內部用來衡量成功與否的標準，也不是決定某項計畫是否值得研究的原則。 多數企業的主管和產品經理人往往先想好賺錢的方法，然後才開發產品。但在Google，技術人員總是把找尋問題的解決方法放在第一位。他們只會在找出解決方法之後，才可能開始關心如何利用這些想法賺錢。Google總是鼓勵那些盡心盡力的工程師團隊，讓他們天馬行空地想像各種新點子，以便使搜尋引擎能更快速、更有效地運作。 以用戶利益為最優先 Google之所以不需要廣告行銷，其中一個原因是：公司的企業文化培育出一種「永遠以使用者最佳利益為優先」的態度。這些使用者後來都成為Google的最佳廣告代言人。 Google不想在短時間內儘可能大撈一筆，可從被視為網路最珍貴的處女地———首頁，窺見一斑。當你到www.google.com快速一遊後，就會發現Google完全未在首頁上陳列任何廣告。為了提供使用者高品質的搜尋經驗，他們可是放棄了好幾千萬美元的營收及獲利。 有關產品部分，布林和佩吉可說是事必躬親，不斷督促員工在極短的時間內研發出新功能和新產品。有些改變是顯而易見的，其他不易察覺的部分則是提供使用者更好、更快速的搜尋結果。這兩位創辦人能將重心放在使用者關切的事物上，是因為執行長施密特會負責公司的業務運作。這給了他倆相當大的空間，讓他們能專注在最在行的領域。 施行20%時間政策 不過，Google三巨頭其實都會介入公司的業務和產品開發計畫。結果顯示，布林其實是一個優秀的生意人，佩吉在撙節成本上相當有一套———從他縮減Google電腦網絡運作及冷卻電腦所需電力的成本便可看出。 Google內部傾向於三人組成一個工作團隊，個別員工會將20%的時間用來探索任何感興趣的想法。「20%的時間政策」是倣效學術界的做法。在大學裡，教授每周都可空下一天的時間，用來追求個人的興趣。Google不像一般公司有中級主管這個管理層級，所以傳統企業的位階架構在這家公司是不存在的。再者，也沒有其他公司能像Google，同時結合優秀人才、強大電算資源以及「專注於長期成果」的精神於一身。這樣的特質使Google自成一格，他人難以匹敵。 根據布林和佩吉二人的說法，Google現在不是、未來也不打算變成一家傳統的公司。布林表示，如果Google是人，它大概就是在2004年8月19日公開掛牌那一天才開始上小學，到2005年夏季才剛剛念完一年級。Google目前正試圖將史丹福、哈佛、密西根大學、紐約市立圖書館和牛津大學的幾百萬本藏書數位化。該公司的目標是盡可能將更多書籍放到網路上，讓人們可經由網路搜尋這些書籍，藉此移除實體圖書館的藩籬。這是一個相當有野心的工程，對全球教育體系和社會也會產生正面與深遠的影響。 Google和其創辦人已經走了好一段路。但在此時，這兩位創辦人和這家公司還很年輕，一切才剛開始呢！ 【2006/03/25 經濟日報】

資誠園地》公司內控制度處理準則重點

■ 杜佩玲、王照明 「公開發行公司建立內部控制制度處理準則」已於民國94年12月19日修正通過，本次修正除了將第4章改為「對子公司之監督與管理」，共計修正22條，其主要修正重點如下： 內部控制制度之設計及執行 （一）增訂公開發行公司內部控制制度係由經理人設計，董事會通過，以加強執行、落實。另增訂公開發行公司內部控制制度，應訂定明確內部組織架構，並載明經理人設置、職稱、委任與解任及權責範圍等事項，主要是要求公開發行公司應界定明確的「組織架構」，確認報告與指揮關係，並應於內控制度中明確規範經理人職權範圍。 （二）於第8條內部控制制度中，則增列關係人交易之管理及財務報表編製流程管理。關係人交易因牽涉範圍較廣、且易產生非常規交易，因此，為確保關係人交易經完整記錄及適當揭露，對關係人交易須妥善管理，故對關係人的辨識及維護、關係人交易合約管理、關係人交易類型、關係人交易對帳、調節與結算及關係人交易之表達與揭露等，均應納入內部控制制度中。此外，為確保財務報表編製正確，公開發行公司應於內控制度中，增列財務報表編製流程之管理，凡有關會計帳務處理及財務報表資訊處理相關之總帳維護作業，均應以書面方式呈現於財務報表編製流程中。 提昇內部稽核功能 為提昇內部稽核執行效果與獨立性，本次修正明定內部稽核單位應隸屬於董事會，並規定內部稽核單位應依「風險評估結果」擬訂年度稽核計畫。年度稽核計畫項目中，增列須將關係人交易管理，及對子公司監督與管理、資通安全檢查、銷售及收款循環、採購及付款循環等重要交易循環列入年度稽核計畫中，年度稽核計畫應經董事會通過，修正時亦同。若公開發行公司已設有獨立董事者，年度稽核計畫提報董事會討論時，應充分考量各獨立董事意見，並將其意見列入董事會紀錄。內部稽核人員除定期向各監察人報告稽核業務外，稽核主管並應列席董事會報告。 強化公司自行檢查 公開發行公司應依風險評估結果，決定自行檢查作業程序及方法，並應督促內部各單位及子公司每年至少辦理自行檢查內部控制制度一次，做為出具內部控制制度聲明書依據。內部控制制度聲明書應先經董事會通過，修正時亦同。 配合本處理準則的修正，其中涉及公司書面內部控制制度修正部分，須於本處理準則發布後二個月內（即95年2月18日前）或最近一次董事會通過。由於許多上市（櫃）公司書面內部控制制度或年久失修、或實務變遷未及修改，以致無法確信內控制度設計與執行有效性，勢必影響公司治理成效，此次內控處理準則的修正，實為企業翻修書面內部控制制度良機。 惟處理準則中，要求公司應增訂關係人交易之管理及財務報表編製流程管理，並規定內部稽核單位應依「風險評估結果」擬訂年度稽核計畫，因此，企業必須考慮有無執行評估風險工具及適當人力與能力。這對內控制度設計單位及內部稽核人員而言，係屬一大考驗，再加上內控制度的翻修既耗時又耗力，至法令規定時限所餘不多，公司應及早因應，以為上策。 （作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登） 【2006/03/24 經濟日報】

領導統御》從心管理

■ 黃榮吉 不論是在家庭、學校、企業或國家，都需要「管理」，但是「管」了半天，是否真能「理」出頭緒？ 上有政策 下有對策 最常見的管理模式是，有了問題就訂規章制度，規章制度越訂越多，也越訂越無效。因為任何制度一旦成為有形的規則，就會有足夠多的辦法和方法來規避它，所謂「上有政策，下有對策」，而且對策始終比政策更為周密，讓人「防不慎防」。 伊索寓言裡有一則「風與太陽」的故事：北風與太陽兩方為誰的能量大而爭論不休。他們決定，誰能讓行人脫下衣服，誰就勝利。北風一開始就猛烈地刮，路上的行人緊緊裹住自己的衣服，北風見此狀，就刮得更猛。行人冷得發抖，反而添加更多的衣服。風刮疲倦了，便讓位給太陽。 太陽先把溫和的陽光灑向行人，行人開始脫掉添加的衣服，太陽接著逐步把強烈的陽光射向大地，行人開始汗流浹背，漸漸地不能忍受，紛紛脫光衣服，跳到旁邊的河裏去。這故事說明了，懷柔往往比脅迫更為有效。 管理不也是如此？如果方法不對，管的越多，往往適得其反。這個寓言說明了「帶人要帶心」的道理。 得人心者 得天下 俗語說：「得人心者得天下，失人心者失天下。」很多管理者都會認同這個說法，但要得到「人心」，需要長期耕耘和用心，管理者往往急於獲得眼前的利益和立竿見影的績效，輕視甚至遺忘這個大原則。 多年前到台中參觀一家中小企業，當天早上7點半提早到達。看到一位70多歲的老先生，正全神貫注的在打掃環境。邊邊角角都掃得很仔細。心想這家公司還真有福氣，請到這麼一位敬業的老阿伯來當工友。 隨著時間過去，開始有員工陸續進廠準備上班，此時，這位老阿伯剛好做完打掃工作，就移步到工廠的大門口，向每一位進來的員工鞠躬，說聲「早安」。 我聽到員工回應：「董事長早！」才恍然大悟， 原來這位老阿伯就是公司的董事長。 事後總經理解釋：「我父親每天都會一大早到公司灑掃環境，把它當作運動，順便在門口向員工道早安。等員工就緒到位後，他會巡視工廠一圈，並向每位員工問候，感謝他們對公司的貢獻。然後才回家含飴弄孫。」 據悉，該公司員工很少遲到，且流動率非常低，勞資關係也很和諧。這家中小企業目前已是一家優良的上市公司。 經營利潤 回饋員工 奇美企業的經營模式，也在業界獨樹一格，董事長許文龍的經營理念是：「把環境製造好、經營不受股東干擾、利潤回饋員工。」這三句話已經成為奇美根深柢固的企業文化。一位奇美員工表示，因為公司環境好，員工也相信老闆會把利潤回饋給員工，所以總是拚命工作。 許文龍先生不但不鞭策員工做事，反而常提醒他們多重視生活品質。奇美員工說：「奇美的環境沒有壓力，但我們會給自己壓力。」在公司充分授權落實責任制，而且利潤充分回饋員工的情況下，儘管沒有加班費，員工還是常常自動加班。 這種帶人帶心的理念，其實是古有明訓。老子《道德經》17章：「太上，不知有之。其次，親之譽之。其次畏之。其次侮之。…」是指君王（主管）可分為四等：最好的，人民（員工）過日子彷彿不知道有君王存在；第二等，人民覺得君王親民愛民而親近讚譽；第三等，人民因為酷刑而對君王感到畏懼；最次等的，人民一提起君王就怨聲載道。 領導者 親之譽之 高明的主管可以「無為而治」，做到干預最小卻井然有序的境界。要達到「不知有之」的無為而治情境，或許較難，不過我們至少可以做到第二種「親之譽之」的領導者，亦即能夠得人心，而讓屬下心甘情願且自動自發地為組織效命。 因此，領導者只要願意站在員工的立場，用「心」來管理，或許也可造就出第二個奇美或勞資和諧的績優公司。 （作者任教於北台科技學院企管系） 【2006/03/24 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》好鄰居

■ 唐．索德奎斯 在組織中培養出好善樂施與社會參與的精神，可以大大增加有形與無形的回收指數，其中還包括團隊成員的個人特質。 今天許多人談「企業責任」，希望企業能善盡社會責任。沃爾瑪一開始就參與社區各種慈善救濟活動，因為山姆就是要這麼做。這就是他所想的，他所做的，也是公司的成長之路。 慈善捐款回饋社區 企業捐助和我們所做的其他事情一樣，是企業歷史與文化的一部分。我們這樣做，不是因為這是很好的行銷策略，而是因為這是正確的事情。 山姆希望每家店透過慈善捐款回饋社區，也積極鼓勵各店經理參與社區活動。他言行合一，本身是阿肯色州班頓威爾的社區志工，擔任班頓威爾商會理事長，積極參與許多當地與全州的民間組織，也投入許多重要的社區議題。 1979年，沃爾瑪正式成立沃爾瑪基金會，以推動建設社區的努力。今天，以現金捐款而言，沃爾瑪基金會是美國最大的法人組織基金會。2004會計年度，沃爾瑪捐款1.5億多美元支持社區與當地的非營利組織。顧客與同仁在商店與會員商店又募集了7,000萬美元，總共是2.2億多萬美元。主要用於協助兒童健康、地方教育、掃除文盲、支持老兵，以及當地社區的一般活動。 沃爾瑪捐助地方的計畫，主要是透過相對補助計畫，鼓勵當地團體參與自己的募款活動。我們鼓勵他們在沃爾瑪的停車場舉辦募款活動：賣餅乾、洗車、泡澡桶、賽車、棒球賽等等。這些活動募得多少款項，基金會也會捐贈等額的補助，以到達一定的額度。 獎助優秀教師學子 沃爾瑪基金會最初所做的決策之一，就是每年在我們有設商店或會員商店的社區提供一個獎學金名額給高中生。1979年起，這項計畫已經頒發8,000多萬美元獎學金給年輕人。1995年，沃爾瑪提出「年度優良教師」計畫，表揚各地學校傑出的教師，並且以他們的名義捐款給學校。至今沃爾瑪已經表揚2.2萬名優良教師，並且捐贈1,400多萬美元給他們各自的學校。 沃爾瑪對於環境保護與自然資源維護一向不遺餘力。多年來，透過沃爾瑪基金會與同仁支持的許多社區環保計畫，沃爾瑪積極參與環保活動。事實上，過去五年沃爾瑪透過商店與基金會的計畫，捐助1,000多萬美元給地方的環保活動。 1996年6月，沃爾瑪開始參與「全國失蹤與被剝削兒童中心」，並且設立失蹤兒童網絡。沃爾瑪所有的據點，包括3,500家商店、會員商店與配銷中心，都在佈告欄張貼各地失蹤兒童的照片。失蹤兒童網絡開始運作之後，總共報導過5,864名兒童，尋獲4,448名。 社區參與哲學傳送國外 隨著海外設點，沃爾瑪的社區參與哲學也傳送到國外。2002年，德國發生嚴重的水災，有個城鎮災情慘重，數百名鎮民無家可歸，同仁就邀請他們在沃爾瑪商店度過好幾個夜晚。 沃爾瑪的領導團隊一向認為，對社區要有所貢獻，山姆就是如此期望。我們深感滿足的是，我們知道這是對的事情，並且已經有許許多多受到沃爾瑪直接影響的個人與組織，對我們表達出他們的感激之情。 （本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》） 【2006/03/24 經濟日報】

學者風範》阮大年 不做猴子的堂兄

■ 蔡翼擎
歷任國內公私立知名大學校長的阮大年，演講風格幽默而平易近人，聽眾都有如沐春風之感，且發問踴躍。
有一次演講，篤信基督教的阮大年不斷以基督教的教義「信望愛」來闡釋社會應如何開啟「心靈的眼睛」，找回過去祥和與豐富的生活，會後竟引發佛教與基督教兩派聽眾的小小論戰。
有聽眾問阮大年，基督教強調神愛世人，人也應向基督學習，博愛世人；但基督教卻沒強調神愛動物、人也應愛動物的博愛精神，不像佛教講輪迴且博愛萬物。
另一位聽眾則跳出來辯護，從質疑佛教的輪迴論，一直引申到質疑演化論。這位聽眾說，「演化論說人是猴子變的，但中國已有5,000年的歷史，卻沒看到那隻猴子變成人？」引來哄堂大笑。
很懂得教育心理學、風趣的阮大年馬上化解雙方爭論說：「我不知道人是不是猴子變的，但我選擇當神的子民。」
他說，如果人是猴子變的，那猴子盪鞦韆時，一定會說：「我要進化、我要進化！」而人盪鞦韆也會說：「我是猴子變的，我是猴子變的！」所以，「我選擇當上帝的兒女，而不做猴子的堂兄。」語畢，又是哄堂笑聲，大家懶得再爭論人和動物的親密關係。
【2006/03/24 經濟日報】

專業新義》矛盾適應力

■ 大前研一 公司有效營運的第一步，就是必須能夠解決問題，把讓作業中斷的制約或障礙除之而後快。 這時候一般人的思考模式，通常是提出A或B兩種非A即B的假說，認定其中一方是對的。比如說，對於擴大市場占有率，A說認為「商品供應充足，就可以提高市占率」，B說認為「降價可以有效提高市占率」。檢驗的結果，如果認為A假說成立，公司就會投入資源在加強商品供應上。 把問題單純化 把問題單純化，的確是解決問題的正確流程，只不過其中卻隱藏著陷阱。 如能用「二律背反」理論（兩個原理或結論之間的的矛盾，雙方似乎同樣都可以證明是合理的）來判斷所有的事情，就不會完全否定另一個面向。以上例來說，雖然「商品供應不足，以致市占率無法提升」的結論可以成立，但市占率無法提升，或許也受到定價、商品吸引力不足，或廣宣效果無法發揮等綜合因素的微妙影響。 世間萬事萬物，都是由複雜的要素層疊糾結而成，充滿矛盾和衝突。所有問題也都受到環境、歷史、政策的影響，就像人類的指紋一樣，具有獨一無二的特殊性，就算一一分解還原它的要素，也無法求得唯一的最佳解決方案。 確定問題焦點 快速解決 反複假設、求證，並不是為了求得唯一的解決方案，而是確定問題的焦點，快速有效的解決問題。然而，科學的步驟是只要確認了一個假說，就只用這個方法解決問題。如此，說不定會切斷其他可能性，遺漏更重要的問題。某個程度上，這是一種思考的惡習和陷阱。 再難的問題都有解決之道，而且不只一個。重要的是，能夠綜合考量多個解決方案，從中選出最好的。企業經營上，對於如何解答問題，幾乎都由決策者主觀意識所決定，一旦誤判，會造成巨大損失，不得不慎。 再者，企劃、生產、行銷、銷售等每一個領域，都具有兩難的情況，之所以不得不在A或B兩者之間擇一而行，只是為了儘早解決問題而已。 也就是說，在講求速度的商業世界，期待完美是不切實際的。找出所有的解決方案也沒有效率，必須見機行事。面對問題時，最重要的不是求得唯一最佳解決方案，而是藉由「假設→求證→結論→實施對策」的過程，養成全方位分析事情的習慣。 解決方案 見機行事 在亞里斯多德「A＝B，B＝C，所以A＝C」的三段論法中，A＝C是靜態命題永恆不變的結論。相對於這個靜態理論，黑格爾則提出反動的動態理論，其核心邏輯就是「辯證法」。 例如，生與死雖然是對立的概念，但「活著」可以看成生命的日趨成熟，也可以看成逐步邁向死亡。正因為生中有死，並且引發種種變化，所以我們可以得出「凡人必有一死」的結論。 黑格爾雖然提出與正命題互相矛盾的反命題，然而在反命題的發展過程中，會揚棄這個矛盾，將其調和╱統一到更高層次的新命題中，而產生「合命題」。但是這個經由調和而統一出來的概念，仍然隱含著新的反命題，一段時日之後，這個矛盾會再度引發變化，並且為了消解這個矛盾，又產生新的合命題。 成為俄國革命基礎的馬克思主義，也是源自黑格爾的辯證法，利用資本主義社會的內在矛盾，建立共產主義社會的模型。但是以合命題之姿誕生的共產主義國家，因為計劃經濟的不可行，產生巨大的內部矛盾，應該會再度蛻變，發展新的社會體制。或許，我們可以將之視為共產主義社會的失敗或局限，但從俄國革命人士的立場來看，也可以說，歷史的確依循著他們運用的邏輯在前進吧！ 企業經營同樣包含許多矛盾，以及期望同時解決兩者的努力，這是單靠邏輯無法解決的悖論。若要探尋解決的線索，即使是著名企業家一向非常敏銳的直覺與判斷力，有時也會不靈光。 （本文摘自天下文化《專業———你的唯一生存之道》） 【2006/03/24 經濟日報】

專業新義》議論力

■ 大前研一 日本麥當勞社長藤田田說過：「討論是找出最佳方法的途徑之一」。英特爾的兩位創辦人諾宜斯和摩爾，也十分鼓勵所謂「建設性對立」的對抗式討論。 在意見互相對立的情況下，真正的最佳方法，往往和雙方的原始主張都不相同。為了找到佳方法，必須不斷討論；而商業世界就在這反覆的討論中進化與繁榮。 商業環境正在劇烈變動中，討論的意義和重要性，不但沒有衰退，反而與日俱增。在看不到前方道路和成功方程式的時候，理性討論更顯重要。 「discuss（討論）」這個字，是由否定意思的「dis」和「cuss（咒罵）」二個字組合而成的。所以討論的原始意思是，不論反對對方意見或提出自己的見解，都不可以淪為謾罵。而「debate（辯論）」的「de」是「下」的意思，加上「bat（打）」，原來的意義是「打倒」。所謂「討論的能力」，既不是用在千方百計駁倒對方，也不是用在花言巧語哄騙上。 邏輯思考 最佳指南 事實上，在歐美社會中，討論和辯論已普遍成為追求真實的手段，而且不只商業世界如此，學校或社區也一樣。 英語能力再強、學習再多的異國文化，若不會邏輯思考與邏輯討論，就無法養成議論的能力。業餘者可以用感情和經驗來討論，但是專業人一定要用邏輯。 常識與經驗的奴隸，一直在尋找周遭蛛絲馬跡的暗示。換言之，自己提出的解答，其實都在不知不覺中照著別人的要求在走，只是程度的差別而已。 在鼓勵暗示的環境中，遵行上司命令的執行者輩出，卻很難培育出敢於破壞慣例和常識的創新者，以及和世界一流競爭者平起平坐、對等討論的國際級人才。 關於議論必須具備的素養與見識，都可以靠後天努力，在適當的環境中磨練獲得。不論從何時開始訓練，一定都可以感受到明顯的進步。 遇到第一次遭遇的事就一籌莫展，離「專業」還有很大的距離。避開未知的課題，只在知道的事情或經驗中打轉，既安全舒適，風險又小；但同樣的，收穫也少，更不用期望會有什麼創新。因此，參考成功經驗，遵循當時的步驟雖然可以減低風險，但恐怕結果無法令人滿意。 機智 強化提問能力 那麼，正確做法到底是什麼呢？依然還是「理性的思考及行動」。不論是征服未曾經驗的課題，還是和新工作交手，邏輯思考都是必要的。參加沒有地圖也沒有路標的越野賽，邏輯思考就是最好的指南針。 邏輯思考首先要提出假設，然後依照事實檢驗它。但是大部分的組織都誤把假設當作目標或結論，沒有檢驗及修正的機制。他們常把「邊走邊想」掛在嘴邊，事實上根本就是「只走不想」。 討論的時候，隱藏自己的想法、扭曲自己真正的意思，反而是不利的。聽不到該聽的意見，就無法達到討論的目的。但是，同樣的內容，倒是可以考慮對方的性格、情緒，採取不同的切入角度，或者靈活運用直接、間接的方法，讓你的提問多些「個性」。要注意的是，你的目的不可以因為提問方式不同而改變。提問最重要的就是，緊扣想知道的結果，尋找一個適當的入口。 不論如何理性的人，遇到反對意見，多少會意氣用事，這時機智就是非常重要的提問能力。視情況運用深思熟慮或機智的問題，可以緩和場中的緊張氣氛。當然，問題一定要有憑有據，而且合理。 （本文摘錄自天下文化出版《專業—你的唯一生存之道》） 【2006/03/23 經濟日報】

人資管理典範》善用外派機會 提升專業能力

■ 資誠智識服務中心

外派是員工發展專業技能的大好機會，最佳實務企業會提供必要的訓練，協助員工在派遣期間及回國後都能有所成長，企業也因此享有可觀的投資報酬。
提供正式訓練，協助外派人員發展必備技能：外派作業就是一種全方位的訓練，受派人員必須學習新語言、適應新文化，並面對新的管理、技術問題。最佳實務企業會在派遣任務開始前，提供正式與非正式的語言、文化訓練，以及達成目標所需的管理技能訓練，讓他們能有效地與同僚、客戶互動，與商業夥伴協商，並深入瞭解當地市場。
利用外派作業實現企業的接班規劃目標：外派可提供員工成為領導接班人的必要訓練與經驗。最佳實務企業會透過以下流程遴選合適人選──找出企業希望未來領導人具備的獨特技能；找出具備這些潛能的員工；比對員工的能力與特定的派遣任務；比較員工的生涯發展目標與派遣任務的挑戰；確認工作條件符合受派員工的生涯規劃，不會過度影響員工的家庭成員。
派任規劃整合回任計畫：外派人員最終都將面臨返回總部或任務結束的問題。企業若能一開始便將回任計畫整合至整體派遣任務的規劃與管理作業中，將有助於提升員工生產力與滿意度。
【最佳實務】
史克美占藥廠透過領導人規劃流程，挑選極具領導潛力的員工，並分派至全球各地擔任要職。這項做法不僅符合企業的策略目標，也滿足員工的生涯發展目標。
這項流程分為兩階段，包括由高階主管針對派遣人選進行技能評估與績效檢視，讓企業決策主管瞭解該公司全球人才的工作能力極限，並有效地挑選合適的領導人選。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
2006/03/23 經濟日報

中小企業成長秘笈》小彈簧製作大感動

■ 邱柏松（中正大學企管系副教授） 你或許不知道部分原子筆的筆尖小鋼珠，要靠極小的彈簧從內部支撐，當使用者對筆尖施壓時，鋼珠會被往內壓，此時，墨水才會從筆尖和鋼珠間的縫隙流出。原子筆處於非使用狀態，彈簧的力量會把該縫隙堵起來，如此，墨水就不會輕易流出。 髮絲般的小零件 位於日本長野縣諏訪市的Mikro發條公司，正是原子筆鋼珠內細小彈簧的生產大本營， 全球市場占有率50%，國內市占率更高達70%。該公司所生產的最細小彈簧，不到80微米（micro meter ），乍看就像一根頭髮，放到顯微鏡下才可以分辦出原來是彈簧。 2005年6月結算會計年度Mikro營業額11.01億日圓，稅前純益約3,600萬日圓，締造銷售佳績主要歸因於能夠彈性因應顧客的需求，並且精密地生產細小的彈簧。 除了原子筆尖用彈簧，電子機器、汽車開關用小型彈簧的全球市場需求也逐漸成長。 生產微型彈簧要靠電腦控制的製造設備，先把細鐵線抽出，放到尖頭細鐵棒上的一瞬間，彈簧產品就完成了。製作的原理，並非十分複雜，不過know-how的累積極其重要。目前，總公司工廠安裝約250台製造設備，到了晚上會進入「無人化」生產狀態，月產4,500萬個彈簧。 此一製造設備完全由公司自行研發、製造，所以，能夠高精密度、大量生產的know-how，已經完全被「黑盒子化」。總經理小島信男引以為傲的說：「此一技術，別的公司是難以模仿的！」 Mikro創立於1954年，當時只是一家協力廠，供給相機製造業者彈簧。但隨著相機產品逐漸電子化，以往每一台相機大約使用近80種彈簧，如今只剩下大約20種。 到了1980年代，時任董事兼營業部主管的小島信男，產生一股危機意識：「如果各種精密機器所使用的彈簧越來越少，我們的事業將無法持續生存。」為了讓公司成為顧客樂於下訂的企業，Mikro訂下一個策略目標———不管是多麼小的產業，我們希望自己的產品能成為此一產業中使用率最高的彈簧，藉此提高企業知名度。 技術領先 難以模仿 Mikro首先注意到電視以及音響的遙控器，有意投入遙控器內用來支撐電池並讓電流通過的電極彈簧市場。電極彈簧不但要有反彈力，材質還必須通電效率良好，Mikro打算研發比市售產品更耐用且導電性好的電極彈簧。 為了提高導電性，該公司做了一些嘗試，例如採用金屬電鍍。小島信男說： 「但光是金屬電鍍的花費，就和彈簧成本相當。非常划不來！」他們也想到，採用「不需金屬電鍍的材料」來製造彈簧，卻找不到「在耐蝕性方面也能令人滿意的材料」。 在屢試不得其果的情況下，小島信男就去拜託鋼鐵公司，請他們代為開發新的金屬材料。後來，採用此一新金屬材料生產出來的彈簧大為暢銷，Mikro發條就在以電機製造業為主的各行各業逐漸打開知名度。 隨著生產據點外移的風潮，Mikro也在馬來西亞設廠，已攻下當地遙控器用彈簧市場近60%的市占率。 由於大部分製造廠商生產據點移往中國，Mikro在1990年代後半便陷入低成長泥淖。此時，有家大文具製造商前來磋商，表示有意開發新型的原子筆筆尖用彈簧。以往的原子筆只是以筆尖的筒狀部分托著最前頭的鋼珠，會有墨水容易漏的缺點。因此該文具業者想要開發「由微小彈簧從筒狀部分內部托著筆尖最前頭鋼珠的原子筆」。 這在當時是一種創舉，文具業者才會找上以「微彈簧加工技術」聞名的Mikro發條。小島信男說：「當時，我覺得這是一件很困難的事。」若不能將「筆尖鋼珠」和「彈簧」的接觸點固定在不會有磨擦狀態的位置，就會因為鋼珠和彈簧尖端的磨擦而產生細微的鐵粉，可能塞住鋼珠和筆尖間的隙縫，形成墨水不順、書寫不易的缺點。 大陸設點 海外訂單不斷 於是，設計上採用「讓另一根鐵線從彈簧的尖端伸出，而在一個地方來支撐鋼珠」的結構，並將彈簧的尖端部分加工成光滑的半圓狀態。Mikro獨特的加工技術解決了這個問題，再加上採用全自動化製造設備的量產效果，終能稱霸日本原子筆用彈簧市場。 但真正讓Mikro企業版圖不斷擴張的是，到中國上海和大連設點。對於已生產自動化的Mikro而言，到中國投資考量重點不在於低廉的工資，小島信男說：「到中國投資設廠，主要著眼於能夠更快取得新資訊。」 結果不出他所料，國外訂單源源而來。尚未到中國設廠之前，因為日本國內市場傳統上有企業間關係(keiretsu)的壁壘，原本在日本無法取得的無關連企業訂單，現在反而因聽聞到Mikro國外的好評，而主動前來下訂。 Mikro的事業領域，也因此從電子機器開關用的彈簧擴張到二次電池、光碟驅動器甚至醫療用導管所使用的「絲狀彈簧」等。由於汽車內安裝愈來愈多的電子設備，各種開關用彈簧及其他精密彈簧的市場需求，有與日俱增的趨勢。這都是Mikro徹底執行「成為各利基市場頂尖業者」策略，所帶來的成果。 開拓奈米新領域 小島信男並不以此自滿，已經開始思考下階段的策略。Mikro目前最感興趣的是半導體檢查設備用的微小彈簧。能夠生產此一產品的日本業者，相當有限，Mikro亟思把微小彈簧的加工技術，活用到奈米科技的範疇。 小島信男的座右銘是「終生都要有感動！」他總是對新領域感興趣，一直想把公司的彈簧加工技術運用到更寬廣的領域。 為了實現「生產全世界最小彈簧」的夢想，看來，小島信男旺盛的好奇心是永遠不會被燒熄的。 【2006/03/23 經濟日報】

財會專欄》新巴塞爾資本協定的挑戰

■ 萬幼筠 根據德勤（Deloitte）亞太地區金融服務團隊2005年的研究顯示，亞太區的各國在遵循新巴塞爾資本協定上除了面對時程緊迫以及風險管理人才不足的外部挑戰外，另有程度不一的內部挑戰，茲細述如下： 1. 組織文化的變革管理：像新協定這麼大的建置專案中，總免不了文化上的變革管理，比起十大工業國，亞太地區的金融機構對風險管理的議題仍然稍嫌陌生，在與其他營業單位爭取資源或尋求其他單位的鼎力協助時，風險管理人員經常有苦說不出。所以，組織文化的變革需要管理階層的支持，董事會與管理階層的態度是新協定的推行是否成功最主要的關鍵，管理階層的參與及支持不僅可以傳達給員工積極的訊息，更重要的是確認組織的風險管理的目標與組織經營目標與決策相配合。 2. 歷史資料的不足：對所有遵循新協定的銀行而言，資料方面的缺乏是無可避免的，只是程度上的差別，對亞太地區的金融機構尤是。資料的品質與可取得性端視銀行內部評等系統、銀行對資料的定義、以及資料是否具一致性而定；若以其他國家遵循新協定的經驗來看，資料擷取與分析方面，可能是最艱鉅的工程，曾有一國內大型行庫便直言不諱，其行內所有的歷史資料均以紙本方式留存，所以該大型行庫推行新協定一開始的工作，便是需要巨大的人力將紙本的資料轉鍵入系統中。 3. 做好投入大量資源的準備：面對新協定背後需投入的龐大資源，金融機構應該合理地考量，在組織的現況下，依據所規劃的目標，如最低資本要求、公司治理及風險管理標準等，對組織人力做出考量，於每年的預算編製時，亦應留存適當的比例以達成該年度的風險管理目標。 4. 同時遵循多項法令要求：對同時要面對新協定、沙賓法案及財會準則第34號及36號公報的金融機構而言，若能一併考量這些法令要求在資訊揭露、資訊系統等相通的部分，統一規劃、執行，可避免不必要的支出與資源的浪費。 5. 訂定嚴謹可行的風險架構：新協定的規定裡，風險管理必須依據策略、政策、程序一路以降，均需文件佐證，並留存軌跡。而依據金管會的規定，銀行的作業風險管理系統須有權責分明的作業風險管理功能，其中必須包含辨識、評估、監測、控制/沖抵的風險管理策略；制定相關的全行性政策和程序，以及設計、實施銀行的作業風險報告系統。 6. 選擇遵行的方法：不管是選擇何種計提方法，方法的選擇直接影響金融機構在以下各項所需投入的資源：（一）組織架構的調整（二）作業風險管理系統（三）損失資料庫的收集（四）建置之人力需求（五）後續維護監控的人力需求。 目前國內多數的金融機構均預計遵行標準法，但同時間亦著手瞭解進階衡量法，期待長期往更具風險敏感性的進階衡量法邁進，所謂新協定中提及採行進階衡量法之效益並未顯現；然而，即使不選擇最困難的進階衡量法，通往巴塞爾的路仍然佈滿荊棘，如遵行作業風險標準法的金融機構，為了將營業毛利劃分為八大業務別，必須建置良好的會計制度及相關的會計資料庫，目前國內行庫將營業毛利配置於八大業務別時，可能面臨因銀行本身會計制度與資訊系統無法配合，而產生歸類上的困難。單靠現行一般行庫的會計科目，無法依據新協定區分業務來源，多數金融機構選擇向外部顧問求助。 簡而言之，新協定中對作業風險的規定，同樣是藉由彙總世界各國先進的金融機構的風險管理實務，以提供其他金融機構一個風險管理標竿，遵循新協定並沒有單一的方法，如De-loitte亞太區巴塞爾協定專家Kirkland所倡導的口號『focus! focus! focus!』，依組織的特性與目標選定風險管理的目標，之後持續專注於達成目標的工作上，新協定的推行，便有了正確而良好的開始！ (作者是勤業眾信管理顧問公司副總經理，本專欄每周三刊登，如對新巴賽爾資本協定有任何相關問題，敬請聯絡markchen@deloitte.com.tw) 【2006/03/22 經濟日報】

若缺乏殺手級產品 羅歐：蘋果將會很危險

■ 記者許韶芹／台北報導 「蘋果如果不想出新的殺手級產品，未來將會很危險。」現在蘋果電腦的iPod如日中天，不過，昨天美國康乃爾大學行銷學教授羅歐（Vithala R. Rao）教授訪台，提到iPod時，給了這個警語。 趨勢科技去年年底引進「哈佛商學院MBA個案教學課程」，昨天邀請羅歐來台，在台大集思會議中心，主講「如何評估顧客、品牌及策略價值」。 昨天羅歐先針對蘋果iPod提出見解。他指出，iPod將軟體iTune、硬體、作業系統全部整合在一起，甫一推出就被歸類為劃時代產品，在科技產業引起震撼。 但隨著產品營收越高，蘋果也投入越多資源在iPod的技術更新上，最後產品功能到了極限，超乎人類的需求，如果沒有其他新產品取代，將會很危險。 羅歐對Fortune130家公司進行的五年研究發現，和產品品牌相比，公司品牌的效益較大。例如英特爾Intel所有產品，不另外取名，皆以公司名Intel作為品牌名稱，久而久之，消費者對Intel的認知強度也隨之增強，無形中品牌價值也跟著提高。 明基去年併購西門子手機部門，至今成效仍未顯現，羅歐分析，明基、西門子案例還待觀察，不過併購確實是加強品牌價值的方法，但選擇併購對象，也是一大課題。他認為，併購對象就像結婚，雙方個性、文化可以不相同，但是一定要相容，並產生最大互補效應。 羅歐現在為美國康乃爾大學約翰遜商學院，專長為管理學、行銷學和行銷計量方法學，他曾在美國通用汽車擔任客座行銷學者，自從1970年加入約翰遜商學院以來，已出版近百篇文章和五本書。 【2006/03/22 聯合報】

觀念話題》做生意還是做事業 ？

■ 溫肇東（政大科管所所長） 每個人都會有些奉為圭皋的的箴言。1991年，壬色列理工管理與科技學院院長羅勃．霍金，在新生入學時說了一句對我影響深遠的話。他說：「這個學校不是教你如何賺錢(make money)，而是教你如何做東西(make things)，若是要學賺錢儘可到比較靠近華爾街的紐約大學、哥倫比亞大學，他們的財務、金融都很強。」 壬色列有很強的理工背景，因而1991年起將傳統的MBA改成「科技與管理」的MBA，希望藉此差異化策略，吸引學生及教授。該校訓練學生不只能設計、製造新產品，還要能開創新的產業、新的企業，因而創造價值，而不只是操弄與分配別人創造的價值。 接任羅勃．霍金的約瑟夫．摩朗，1994年曾造訪台灣及香港，他對兩地的評論是，在台灣，大家都在談如何「做」東西，而香港就像華爾街，每個人只談賺錢。 找回核心價值 雖然製造、研發也需要金融財務的支持，但經濟成長主要還是靠附加價值的創造，而非分配價值的效果。金融創新、新的金融工具、適當的財務安排與調度，確能增加公司的市值，但一個社會最原始的附加價值，還是和製造配銷的產品與服務有關。 兩年來，日商在大陸投資的工廠紛紛撤回日本，因為「做」高附加價值的產品，還是日本人的專長，也為迷失的日本找回自己的核心價值。 日本網路新貴崛江貴文從崛起到被逮捕入獄，戲劇性十足。去年年初在日本出差時，他正想惡意併購富士電台母公司NHK（日本放送），而搞得沸沸揚揚。最近他的新書在國內上市，很多媒體將他喻為「日本的比爾蓋茲」。蓋茲創造了微軟，崛江貴文雖也創造了免費網路撥接公司，但兩者的影響力無法比擬。 腳踏實地做東西 過去十年，日本景氣低迷，「終身就業」神話破滅，崛江貴文大量運用財務槓桿，衝撞日本社會與經濟的傳統作為，確實給迷惘的年輕人帶來一股希望。但保守的財經大老對他的作為不以為然，認為他完全背離腳踏實地「做東西」的日本核心能力與美德。 日前出版社曾邀我為崛江貴文的《賺錢致勝》寫推薦序，我對「賺錢」兩字感到不安，其實該書日文原意比較像「愛拚才會贏」。太強調「賺錢」，有違我在科管所所標榜的「價值創造」理念。當然，崛江貴文勇敢突破日本傳統的創新精神，有可取之處，因此我委婉地回覆，我無法為這樣的書名背書。 我並不是反對賺錢，但「做事業」和「做生意」有所不同。「做生意」的目的是賺錢，但為了賺錢去「做事業」就太辛苦了，因為經營事業通常要照顧許多員工與股東。 很多創業者會「做事業」通常是基於其他驅動力，最後能賺到錢，是因為公司創造、提供的價值（產品或服務）有市場（有顧客願意付錢購買），且能以有效率的方式達成，綜合得到的回報。 成立公司是為了「為股東謀求最大的利益」，幾乎是商管學院的教條。但在實務上，創業階段可能為了「生存」，而有較強的賺錢動機。有更多的創業者卻以「機會與創新」出發，為了證明自己的看法，「自我實現」的味道較濃。 試想，Yahoo!、誠品、微軟、聯邦快遞、地中海俱樂部、蘋果、迪士尼，有哪一家企業當初是為了「賺錢」而創業的？宏碁、鴻海、華碩、台積電也不例外。 事業經營有成後，如7-Eleven、通用汽車、Wal-Mart、Sony成為上市公司，由專業經理人操盤，他們可能比較重視每股盈餘，因為做不好就要下台。但實際上，各級主管及員工每天殫精竭慮的是把事情做對，或找對的事情做，而這可能是開拓新產品、新市場、新客戶、增加市場占有率等，通常不會直接是賺錢。 創造價值 才能繁榮 要創造價值，賺錢不必然是最大的動機，而一時賺錢也不保證真的創造很多正面的價值，崛江貴文即是一例。一個社會或經濟能持續繁榮發展，有賴很多人「創造價值」，而不只是想賺錢的一群人。 沒有資源的台灣，過去靠代工創造了「效率」的價值，未來要創造品質、品味或其他的價值，才能繼續繁榮，但我們的教育，甚至到研究所階段，「創造價值」受到多少的重視？ 【2006/03/22 經濟日報】

管理智慧》越級報告vs.跨級管理

■ 詹俊裕（新光產險總經理） 不少企業要求員工「有事直接向上一級長官反映，不可以越級報告。」若直屬長官能秉公處理，盡責辦事，倒也無妨；但組織中卻常發生欺上瞞下情事，導致組織運作出問題，若非發生特殊事件，更上級的長官通常會被矇在鼓裡。 個人認為，越級報告沒有什麼不好，就看心態、作法如何。 越級報告也是管理者蒐集資訊的一種方法。許多公司設有董事長信箱、總經理信箱，讓員工提供建議或表達心聲，甚至在企業網站上設有員工聊天室、討論區。因此，越級報告可說是相當普遍的組織現象。 面對越級報告，管理者應坦然因應，對事不對人，何況在e世代，企業資訊幾已透明化，又何必在乎員工越級報告？ 應注意的是，員工越級報告的事，該如何合情合理合法的處理，以提升組織運作效益。 身為主管若真的不喜歡部屬越級報告，不妨採取跨級管理。所謂跨級管理就是直接詢問最基層員工的工作狀況、改善建議，以確實掌握組織運作。 跨級管理做得最成功的要屬蔣經國先生。他擔任行政院長及總統時，他喜歡全省走透透，拜訪民間友人，直接探詢人民生活狀況，他要去哪裡？問什麼事？許多政府官員事先都不知情，因此蔣經國先生深知民間疾苦，政府決策就不會偏離民意。 一位擔任企業總經理的友人，剛上任時，為了瞭解公司的業務進展、相關單位的配合意願以及問題所在，他在最短時間全省走透透，創下一個月開車走了7,000多公里的紀錄。在他走遍所有單位後，找出了所有的問題，也知道問題的瓶頸所在，而一一提出解決之道。 越級報告或跨級管理運用得當自然事半功倍，運用不當則事事掣肘。 如何才能運用得當，端看員工及主管的心態，若能對事不對人，以坦蕩的心勇於任事，則企業可以善用越級報告及跨級管理，及早發現問題，並防範未然。 不過，越級報告若淪為員工圖私利或批評他人的工具，主管應有分辨並有效遏止的智慧。至於跨級管理，應以不影響公司正常運作為原則，而是站在監督協助的立場。 不論是越級報告或跨級管理，當事者以組織整體的利益為重，這兩項管理工具才能發揮正面效益。 【2006/03/22 經濟日報】

專業新義》構思力

■ 大前研一 今日，帶動全球經濟的是肉眼看不見的經濟空間；想掌握商機一展身手，就必須具備預見力，看見別人無法看到的事物。 不過，如果後繼無力或判斷錯誤，仍然會造成致命傷。因此，想在新的規則下存活，只憑優異的預見力還不夠。想成為新叢林的霸主，不只要能率先嗅出商機，還必須以最快的速度、以最佳方法將可能性付諸實現。也就是說，應該有能力將未來藍圖變成具體事業。 在各種組織裡，都有許多所謂的「創意人才」。乍見之下，這些人的確都有獨到的先見之明，但通常不會對自己的言論負責。如果他的建議不被採納，就轉而變成評論家，許多具先見之明的點子也到此為止，終究無法實現。 將未來藍圖變成具體事業 擁有具預見力的創意，卻無法冷靜構思邁向成功的地圖，而面臨淘汰的命運，這種例子不勝枚舉，矽谷就充滿這一類故事。這些例子，正好讓以為踏入成長型產業就可以享受成功果實的人，引以為戒。 過去，日本人認為生物科技、多媒體等，將來一定會帶動日本市場成長，一窩蜂搶進。但是這樣的成長市場往往愈來愈混亂，形成激烈的淘汰壓力。當時，具有預見力，比其他人早一步進入這些市場的業者，如今又有多少倖存？究其原因，被淘汰的大多數企業，幾乎都是因為欠缺構思力。 要將先見之明具體化為商業模式，一定要具有精密周延的構思，能滿足成功必要條件和充分條件。 所謂的必要條件，就是市場的基本需求。 為了具體實現滿足此需求的計畫，從行銷到財務，都需要全盤調查、檢驗。有多少人贊同這樣的構想？必須投入多少資金？然後設計、建構能回收的方法和企劃，這就是成功的充分條件。 從多元角度看事物 當然，滿足以上條件，還不能保證成功。但是，能夠不假思索，身體力行這些基本動作的企業人士似乎很少。多數人在蒐集事實、徹底檢驗、進行決策等一連串的過程中，習慣依賴前例或過去的經驗。這些人雖然具有預見力，卻不具備上述的必要和充分條件，或未能嚴密檢測，只因技術上可行就不顧一切往前衝，而讓理想變成了白日夢。 要培養構思力，需要從多元角度看事物。成功的必要條件，是看清社會的需求，而且不能只就特定的國家或地域做固定的思考。 1960年代，日、美、歐三大經濟區鼎足而立，消費者逐漸同質化。到了1980年代，這種傾向更加明顯，企業被迫同時且迅速的進入所有主要市場。 隨著網路革命出現，這種同質化的現象加速蔓延，導致現在地球上出現了8億個無論學歷、所得、生活方式都非常相近的人。無論生活在哪個國家，這8億所得水準相近、消費口味類似的人，可以透過網路，在同一時間享受同樣的資訊。我想，淘兒唱片、百視達、柯達、富士軟片、拍立得等企業受挫的共同點，就在於未能正確掌握這8億人的改變速度和程度。 精確了解消費者需求 如果不能掌握潮流，推出符合全球標準的商品或服務，就很難期待有多大的市場。要駕馭無國界經濟空間，首先就得精確了解這8億人的需要，一開始就從能被這8億人所接受的角度，去構思產品和服務。 例如，目前中國大陸賣得最好的手機，並不是中國的機種，而是日本和歐洲最先進的機種，這和30年以上沒有改變過樣式的印度國民車完全不同。 想要樹立新世紀的商業模式，重點已經不是培養或跟上全球化標準，而是如何創造出新的全球化標準。接著構思出猶如灑水系統般，在全世界同步進行的開展方式。就算公司無法全部概括實際的營運，也要找到策略上的合作對象，把所有戰略據點同時準備好。這一點非常重要。 （本文摘錄自天下文化出版《專業—你的唯一生存之道） 【2006/03/22 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》永遠成長

■ 唐．索德奎斯 組織的持續成功， 和你對於成長的持續堅持，呈正比。 成長與組織的健全有密不可分的關係，沃爾瑪的成長策略一向是營業額不斷提升的驅動力。沃爾瑪的成長策略有六個基本要素： 1.每年各商店與會員商店的營業額都要提升。 2.增加新的商店與會員商店。 3.商店與會員商店常遷移、擴大、改建。 4.併購美國的競爭對手。 5.併購國際連鎖店。 6.開發新的零售概念。 商店與配銷中心接近顧客 任何公司的成長計畫，最重要的是開店一年以上商店營業額必須增加。因為如果現有的商店無法成長，很可能是產品有問題。一年以上商店營業額，是零售業者整體狀況的最佳指標。每周六早我們最先看的數字就是這個數字，一有衰退的跡象，就會去發掘問題所在。 我們的最終策略，就是要在一個州達到飽和，並且儘量讓商店與配銷中心接近顧客。早期的戰術是在各郡所在地的城鎮儘量設點，從不跳到距離現有商店基地太遠的新市場，以免後勤補給線拉得太長。 沃爾瑪比對手更常進行改裝與擴大，我們不得不這樣做。營業額成長表示顧客流量更多，設備更容易變舊、變壞，只好經常改裝，改裝之後營業額又增加……無論我們遷移、擴大或是改裝，我們從來沒有停止營業一天。 併購 為接收高素質人員 沃爾瑪進行併購，要找的真正優勢是能夠接收高素質的同仁。我們併購的公司有幾家擁有很好的人才，包括倉儲會員（Warehouse Club）、加拿大的伍爾科（Woolco）、英國的ASDA。 併購海外公司時，我們經常發現，在經營的基礎建設上，其他國家沒有美國那麼先進。我們認為這不是問題或障礙，而是一種機會，可以改善併購公司的績效，也協助整個行業降低供應鏈的成本，並且讓這些市場的顧客享受低價的商品。 沃爾瑪成長策略的第六個要素，就是增加新的形式。我已經提過山姆會員商店、超級中心、國際商店，還有最新的鄰里市場（Neighborhood Market）。我無法告訴你，未來沃爾瑪會出現什麼新的零售概念，但是我敢說：如果有更好的服務顧客方式，沃爾瑪一定會發現的。 沃爾瑪的成長策略是驅動公司銷售的引擎，這六個動力在持續成長上都扮演要角。未來也是如此，不過成長將會來自國際部門，因為我們持續將每日低價與顧客滿意帶到已經設點的國家。（之11） （作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》） 【2006/03/22 經濟日報】

心靈管理》打開心靈之窗 找到生活的力量

■ 蔡翼擎 追求經濟成長的社會強調競爭，而競爭不論在物質或精神層面都是零和的賽局。物質層面上，有人一定要贏，就會有人輸；精神層面上的輸贏則更為慘烈，因為它的零和是「零加零」，雙方的心靈都耗損貧乏，無一贏家。現代人要超脫永無止境的競爭，尋回自我根本的價值，便要透過提升自我的人文素養進行心靈管理，瞭解均衡的美更雋永、心靈的充實力量更大。 極致美學 雋永平衡 台中技術學院校長阮大年日前受邀在中華知識經濟協會主辦的「心靈講座」演講，他表示，人生觀會影響人一生的發展取向，集合起來也影響一個社會的發展方向。 小時候，阮大年是個愛思考的小孩，常常想「什麼叫做生命？」這個問題。祖母的過世似乎讓他在懵懵懂懂中有些瞭解生命。 阮大年回憶，祖母終日關在幽暗的房間裡，點著香、拜著佛。祖母不愛踏出房門，阮大年和姊姊們也不愛進去。一天，父親叫醒他和姊姊，告訴他們「好婆」（他們如此稱呼祖母）快去世了。幼小的阮大年跟著爸爸進去探望祖母，看到祖母一動也不動地躺在床上，眼角卻有眼淚；就在大家環繞著她不久，祖母突然清楚的嘆了一口氣，爸爸就哭起來了，說「好婆過世了！」 那一刻他知道，祖母一輩子唸經拜佛，其實是害怕死亡、準備死亡，臨終前還是超脫不了害怕。他隱約體悟到：人的結局都一樣，不一樣的是過程，活著應好好過生活。 心靈力量 抽象強勁 後來，阮大年唸了美國南加大的材料科學博士，卻隨著年紀的增長愈來愈相信心靈的力量。 他說，在嚴格的科學背後，科學家往往發現有自己解釋不了、浩瀚無涯的宇宙力量，而成為虔誠的宗教信仰者，牛頓、愛因斯坦就是明顯的例子，牛頓還比喻自己一生所建構的知識「只是一個小孩，在海邊撿到一個貝殼」。 知識是比較持久的力量，是人類解讀自然的心得，透過知識可以天人合一、自在生活。但知識所解釋的大部分是看得見的世界，往往是暫時或局部的真理，也因此知識必須隨著改變。 上帝其實是把永恆放在人類的心裡，只要透過心靈，自然可以生活得很充實。阮大年舉英國最近開的「黑店」為例，店內漆黑，讓人伸手不見五指，客人必須摸黑吃東西，也不知道吃的是什麼，完全要「用心體會」，以此新鮮經驗作為賣點。 阮大年要大家思考一下「什麼叫做眼睛？」事實上，眼睛需要其他的光來點燃。眼睛是身上的燈，眼睛明亮則整個人明亮耀眼，老年人看起來多數顯得暗沈。原因就在眼睛昏暗，點亮眼睛的光源便是來自心靈的眼睛，因此，聖經說：「如果心靈的眼睛瞎掉的話，是多麼大的黑暗！」 在過度競爭的社會，人人競逐累積物質，並視之為成就，陷入這種零和賽局的結果是生活憂鬱、心靈空虛。經濟力量決定一切嗎？生命中的美好事物買得到嗎？愈珍貴的愈是買不到的，生活樂趣買不到，生命更買不到。 阮大年說年輕時比較膚淺，很愛聽古典樂曲，但有時會憂慮自己「不務正業」荒廢時間聽音樂，後來想通了：透過音樂的陶養可以產生更大的力量。 「心靈的需要，早晚還是要面對。」阮大年認為，物質需求要儘量簡化；大部分的人是入世的，身體還是要養，但不要忘記信仰、心靈的需要。 如何管理心靈？心靈需要的是什麼？心靈需要的是「信、望、愛」。 永恆力量 與生俱來 阮大年表示，信望愛是人與生俱來的天性，也是心中永恆的力量；不過，稍長以後，長輩會教我們「不要相信別人，尤其陌生人，對你好都別有意圖。」於是，美好的人性力量消失，從「相信」變成「懷疑」。 信望愛也是心靈管理的三階段，有時也是人生的三階段。舉例來說，父母剛開始都相信（信）自己的小孩是天才，後來漸漸發現，小孩不是天才，於是轉而希望（望）他早點開竅；到了小孩長大後，發現他們其實很平庸，父母的想法便變成：只要「愛」他就好了，什麼都不重要。 以管理角度來看，信是「道路」，望是「目標」，愛是「做事的方法」，這三者開啟的都是心靈的眼睛，帶來永恆的力量。 阮大年認為，人性轉惡、靈明喪失，就像希特勒可能因為缺乏一隻推動搖籃的手，以致沒有信望愛。「我們要為重要的事花點時間，讓人生成熟，也讓社會美好。」 【2006/03/21 經濟日報】

企業環保》登琪爾 從裡到外堅持環保

■ 陳珮馨 從事強調舒壓健康的身心靈產業，除了訴求從內而外的落實這些理念，要求即使是芳療師等工作人員，本身也必須過著身心健康的生活之外，企業的生態觀也很重要。 登琪爾Spa是一個例子，除了所使用的主要產品如精油，符合有機標準，辦公室作業也努力落實環保。 「100公斤的薰衣草，大約製作七公斤的精油。」登琪爾SPA營運長王序寧表示，如果從最初的栽種過程，就全程採用有機農業，不但可以透過綠化，為地球製造更多氧氣，消費者使用時，也不會因為添加化學物質，而受到汙染。 只是，有機農業的成本，遠高於傳統的精油製程，反映在最終售價，比一般透過機械化、大量生產的合成精油至少高出三倍。 雖然如此，登琪爾仍堅持在世界各地尋找理念一致的合作夥伴，擁有全世界最多有機農場的精油業者Pre-mavera Life，就是登琪爾主要的精油供應商。 除了看得見、感受得到的部分，登琪爾在客人看不到的角落，也積極做好環保，例如，印刷品、書面資料、杯子等，所有看得見的紙類，至少二到三成採再生紙。 由於台灣的再生紙技術，一直無法追趕上歐美水準，登琪爾只好從國外進口，價格比一般紙足足高了20%，平均下來，每年光是投資於再生紙的印刷品成本，至少高達100萬元。 「一個人做環保力量有限，但企業的力量卻很大。」王序寧強調，因此，儘管每一年為了支持環保，企業必須投入更高的成本，她仍舊堅持原則，因為唯有如此才能「睡得安穩」。 【2006/03/21 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》與供應商 建立盟友關係

■ 唐．索德奎斯 建立在信任與溝通的基礎上，和企業夥伴創造的雙贏關係，會大大擴展公司的成長潛力。 如果不是每一天都低成本，就無法每一天都低售價。沃爾瑪不斷與供應商共同努力，降低成本，把省下來的錢，回饋給顧客。雖然我們針對發貨中心與供應鏈的各方面進行變革，但和供應商之間的系統還有很大部分並未連結上。簡單地說，我們和供應商各做各的事。彼此關係和諧，但顯然不是協同，並未針對顧客的利益而彼此合作。 1980年代晚期發生的兩件事，大大改變沃爾瑪與供應商之間的關係。山姆‧沃爾頓與他的朋友，也是寶鹼的資深主管，討論到兩家公司的關係，當時，我們是寶鹼最大的顧客，而寶鹼是我們最大的供應商。山姆告訴朋友，寶鹼是我們最難纏的供應商，朋友則說，沃爾瑪是他們最難共事的零售商。他們認為，若是兩家公司更密切地合作，消除裂痕，兩家公司都能提升效率，提供顧客更滿意的服務。 不久後，寶鹼董事長兼執行長思邁爾打電話給山姆，邀請我們和寶鹼的執行團隊坐下來談，看看雙方是否可以達成一些基本共識。討論之後，我們一致同意，基本的問題在於缺少互信，不願意彼此分享資訊。我們互相懷疑對方的目標與動機，小心謹慎地守護自認為是競爭優勢的策略與資訊。 結論是，我們其實不是敵對的，而是站在同一邊的盟友，都想賣更多的商品給顧客。 第二件事情發生在拜訪寶鹼之後數月。山姆與幾位主管參加奇異公司的晚餐會，傑克‧威爾許與幾位高級主管都在座。沃爾瑪總經理兼執行長葛拉斯建議：沃爾瑪可以經由每一家店的收銀台，得知奇異產品的銷售情況，根據這些資料，沃爾瑪的電腦可以計算、轉換成訂單，周一傳至奇異的電腦。奇異會於當天晚上處理訂單，周二把訂單量補齊，周三出貨，我們周四收到貨品，周五將支票電傳給奇異。在每一季季末，調整差異。我們一致同意，這樣的流程運作有賴建立更多的互信，但值得一試。 由於我們與供應商建立了新的關係模式，現在彼此的科技、物流人員直接互動，訂單與發票流程也更有效率，以電子化的方式傳輸，直接輸入雙方的電腦，由電腦做轉換的工作。 改革的成果是我們消除無數的錯誤，減輕了兩家公司的挫折感，而且大幅改善供應鏈的物流效率。最後，我們從流程省下數百萬美元，商品得以降價回饋顧客。 （作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》） 【2006/03/21 經濟日報】

董事長愛說笑》供需平衡

■ 戴勝益 每隔一個世代或一段時間，就會出現流行病，但經過一段時間後便銷聲匿跡。這並非病菌被消滅，而是它已妥協出一套與人類共存的模式。從此之後，天花、瘧疾、腸病毒、SARS等疾病的病毒就成為人類永久的寄生蟲。 SARS爆發期間，不少企業被迫關閉。據報載，北京因此關門的餐廳約有5,000家。「讓體質佳的續存，把體質差的淘汰」，這也是一種大自然的運作吧。 【解讀】 在自由經濟體制下，市場供需平衡會自動調節。唯一的差別，就是舞台上的人，上上下下，上者為王，下者為寇，乃千年不變法則。（作者是王品集團董事長） 【2006/03/21 經濟日報】

威爾許專欄》表揚員工 別搞密室操作

■ 編譯陳家齊
(來自非洲波札納的奈克)問：在我們經營的事業，最大的挑戰是如何激勵人民努力工作。要怎麼做效果最佳？
答：你是指，除了用錢鼓勵以外的方法？我們猜你是這個意思。因為身為老闆，你一定見識過金錢能夠誘發的無比動力，即使在那些聲稱錢財不重要的員工身上，金錢一樣有效！金錢的效果毋須多談。
激勵士氣 金開獎勵效果大
我們也不談另外兩項已證明有效的工作誘因：有趣的工作及和善的同事。你一定很清楚，這些環境能促使人身心投入。
這兩項條件和金錢一樣是老生常談。但是如果只要有這三項條件，就能激發人對工作的熱愛，挑戰就不會如此艱鉅。
所以，還有什麼其他誘因？幸運的是我們還有另外四項工具可以用，全都和金錢無關，而且非常有效。第一項很簡單：公開的褒揚。當某人或某團隊有傑出表現時，要大力褒揚。公開宣佈優良事蹟，有機會就談優良表現，提出獎勵。
每當我們建議企業這麼做時，總是有人質疑，這會傷害沒受到褒揚的人。這種質疑是無稽之談，只會縱容沒有能力的員工。如果你的公司是由積極、有競爭力的人構成，公開褒揚只會提升整體水準。
多點趣味 小題大做又何妨
關於褒揚還有一件事要注意：獎狀、獎牌只是補助，不能取代獎金。支票可以兌現，獎牌只會生灰，多數人都深明此理。
第二種方法是慶祝。這看似簡單，但實作很難。每次我們問聽眾，他們的公司是否有好好慶祝自己的成就，通常只有約十分之一的聽眾回答「有」，這比例低得驚人。
對激勵士氣來說，慶祝勝利有驚人的持續效果。我們所指的「勝利」可不只是特大號的成就，每筆大訂單、每次生產效能的提升，都是值得慶祝的里程碑。這些小成就都是激勵團隊的機會，讓他們士氣高昂地面對下一個挑戰。
慶祝不一定要奢華。慶祝終究是公開褒揚的一種，只是加入更多樂趣。慶祝可以是下午一場突如其來的派對，或者是球賽、電影的入場券，或者是招待員工一家人去迪士尼樂園。任何能激勵士氣的方式都能當作慶祝。不過不要搞錯，慶祝和強迫晚餐截然不同。當老闆說：「大家表現很好！今晚我們全體去義大利餐廳吃飯！」即使那邊的餐點很棒，在一整天的工作後，沒有什麼比這種下班後的強迫集體行動更惱人了。
下一項提振士氣的工具效果很強，但是只有你確實明白你的企業使命時才有效。你可能想：「哪有老闆不清楚公司的目標？」但是在我們的巡迴演講中，我們太常發現老闆們疲於應付日常瑣事，最後把企業使命遺忘。
企業使命 讓工作有成就感
企業的使命是企業所有成員都共享的目標，是集體的方向感。一個企業若有明確的使命，老闆就能對員工說：「這是我們要克服的困難，我們將爬上這座山。」有使命的企業能強力激勵員工。最後一項工具很微妙，老闆們可能很難掌握。
這項工具是塑造一個成就感與挑戰性兼備、且保持平衡的工作環境。成就感使員工感到滿足，但是缺乏挑戰的工作讓人感到枯索。
老闆要塑造的環境是，讓員工自覺像是站在山巔俯瞰世界，同時又像是正在山脊向上攀爬。
現在，讓我們回頭談談金錢。世上當然有金錢無法打動的人，但是這些人很少會進入商業世界。所以你一旦想驅策員工，你首先該考慮獎金。不過要注意，獎金的絕對數量有時並非關鍵，相對於其他同儕的多寡往往才是重點。
善用獎金 實質鼓勵更帶勁
我們最近和一位相熟的投資銀行經理談天，問他這一年來表現如何。他很滿意獲得的獎金，但是他更得意他的獎金比其他同事高。獎金有時可以看成一種分數，而「誰得分較高」往往可以驅使一些人全力以赴。
也就是說，即便是在錢堆打滾的投資銀行家，也追求金錢以外的成就。很少優秀人才會在只能賺錢的職位久留。他們除了賺錢，還想追求附帶的其他成就感。
人們希望每天八小時工作（事實上往往遠遠超過）能有意義。幸運的是，你能以各種方式向他們展現工作的意義：這包括公開褒揚、趣味性、令人振奮的共同目標，以及每個職位帶來的挑戰。這些方法不需花錢但效果往往驚人。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch@udngroup.com，本報將代為轉達。）
【2006/03/20 經濟日報】

聯強EMBA》溝通能力的基礎

■ 杜書伍
「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。
事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。
其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。
其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。
因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。
掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。
由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了解）。每個人應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」，就能夠改善溝通的能力。
（作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文取材自聯強國際集團內部管理課程）
【2006/03/20 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》重塑供應鏈

■ 唐．索德奎斯
山姆看到巨大的遠景，但也未曾輕忽大小細節。最顯著的例子，莫過於在物流運籌方面，再加上運用科技，讓公司在成本、及時商品管理，以及顧客滿意度上擊敗競爭對手。
物流運籌是指商品的流通，把商品自製造商的工廠運送至零售業的櫃檯。聽起來夠簡單的，為什麼我會把物流列為影響沃爾瑪成功的重要能力之一？
沃爾瑪成立之初，店家都設在小而偏遠的市場，訂單數量有限。供應商要運送如此多項的小訂單商品到阿肯色州這個成長中的連鎖系統，困難可想而知。
倉儲規劃 存貨成本劇減
為了解決這個問題，山姆在阿肯色州班頓威爾的商業區租了一小棟建築，實際上就是自己當併櫃商。下一步是，將一些主要商品儲存在倉庫裡，讓店面可以直接向倉庫訂貨。隨著公司的成長，店面增加，沃爾瑪在商店附近蓋更多的倉庫。最後，沃爾瑪的商品80%以上直接從倉庫運來。這樣可以大幅減少存貨成本，改善各店面「存貨」的情形。
隨著公司的成長與地域的擴張，我們持續開設新倉庫。起先，倉庫配備的是由製造商生產的產品處理設備與輸送帶。
不久之後，倉庫轉型成為現代化全產品線的發貨中心，包括附有條碼掃描機的傳送系統，可以讀取並分類商品紙箱，把紙箱從倉庫的某一點，運到某一特定轉運點，再送上拖車。如此一來，大幅減少商品移動所花的時間與成本。
1990年代後期，沃爾瑪開始使用電子設備，包括無線射頻訂單補貨系統。訂單補貨員不必處理印刷文件或標籤，透過附在腰帶上的耳機組，與電腦互動，由耳機中收到語音訊息，知道要在哪裡提領哪些貨品。一旦拿到貨品，就用語音回覆給電腦，電腦也會以語音再次確認。
此套系統，不但提高生產力，也改善整體訂單補貨系統的正確性。
為了更準時交貨，我們開始發展貨運作業。車上裝有電腦，用來和路上的司機聯繫。我們有許多卡車奔馳在公路上，送貨至各商店，實在沒有什麼道理要他們空車回到發貨中心。司機沿途會經過許多供應商的製造工廠，停下來取貨，載回發貨中心，省下可觀的進貨成本。
交叉碼頭 提升發貨效率
下一步則是獲致更有效率的運送成果，要求卡車自同一供應商處，為數家發貨中心同時送貨。為了達成任務，我們發展出所謂的「交叉碼頭」（cross-docking）措施，測試如下的概念：在一家新建的發貨中心，建造一條細長而外伸的長臂，在長臂兩邊設有許多門。
當貨車司機載貨回來至某一邊，貨品搬下卡車後，某些貨品直接送至另一邊的卡車上，再運送至另一發貨中心。商品直接在兩輛卡車間搬運，不需要額外處理， 因此省下運送、處理以及許多發貨系統的細微成本。交叉碼頭遂成為所有新建發貨中心的藍本。
（之九）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/20 經濟日報】

管理新視界》專業，重新定義

■ 大前研一
經常有人問我：「大前先生，最近幾年到處都在討論『專業』，到底什麼是專業？」
或許該歸功於泡沫經濟，或許是我常常拉警報奏效，這幾年，「國家和社會已經靠不住」的危機意識，逐漸在日本的企業界蔓延開來；努力提升個人價值的概念也在社會中萌芽；而「專業」這個看起來很酷、聽起來很響亮的字眼，也適逢其時地出現了。
然而太輕易將「專業」掛在嘴邊的結果，反而讓人無法精確掌握它的定義。例如許多大企業的領導人，總喜歡在新進員工教育訓練中精神喊話：「各位，期待你們成為這個領域的專業……」這顯然是誤用了專業這個辭彙，因為這種狀況所說的「專業」，指的其實是「專家」（Specialist）。專業與專家有點類似，卻不盡相同。
專家做的是，已經知道規則、用電腦就可以完成作業的工作；專業則是在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途。要做到這一點，唯有先深入洞察、了解客戶，並且將所有力量集中在工作上。能這麼做，即使一時找不到正確解答，也可以設想各種狀況，正確地應對。
如果能擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心和向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人就可說是專業。這種要求太嚴格嗎？我不這麼認為，甚至覺得還不夠。
你是「專業人才」嗎？
我認為，專業人才必須具備四種能力：預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。
預測力
預測力之所以重要，是因為眼前，新的商業叢林正侵襲舊經濟世界的版圖。但更令人擔憂的是，我們無法用肉眼看出這片叢林的深不可測。這世界儼然誕生了一塊看不見的新大陸。
這片新大陸由多種不同屬性的經濟形態交互作用形成：包括原本就存在的「實體經濟」；中國大陸、印度、南美、北歐、東歐、俄羅斯興起之後，逐漸成為常態的「無國界經濟」；以及網路普及後形成的「數位經濟」。這三種經濟時而各自發揮效用，時而相加相乘，形成「倍數經濟」，創造出呈倍數增加的財富。自20世紀後半以來，這種經濟發展形態一直讓人感到困惑。
舊經濟社會中，看得見、摸得著的「有形資產」活動已經消退，微軟、Linux、甲骨文、愛思普等軟體公司的成功；擁有多項名牌的LVMH集團、曆峰集團（Richemont Group）賺取高獲利，這些代表什麼呢？就是看不見、摸不著的「無形資產經濟」。唯有專業人士，才能預見未來的商戰叢林。
構想力
不論是經歷過多少大風大浪的偉大企業，只要在改變策略或構思上花太多時間，恐怕未來都很難存活。
柯達、富士或拍立得現在的競爭對手是佳能和Sony，卡西歐和松下電器的戰鬥力也不弱。但是，即使是打敗了傳統相機的數位相機產業，就在初試啼聲的同時，也發出了死亡前的呻吟。
猶記得當初南韓三星公司推出手機時，並不認為需要提供照相功能。Sony與易利信合作推出行動電話時，也採取不搭載數位相機功能的策略。但是，現在推出的新款手機幾乎都具有數位相機的功能。
人類的肉眼無法識別300萬畫素以上的影像，也就是說，高於300萬的畫素並沒有太大用處，這正是淪為手機零件的數位相機的優勢。這幾年，除了專業攝影師和傳統相機愛好者之外，幾乎所有人都會拿年終獎金去買數位相機的光景已經不再。美國已經出現10美元的數位即可拍，過去風靡一時的即可拍相機，早已瀕臨死亡。
太多的構想無法成功，必須從眾多的構想中，選擇一個成功最需要的充分或必要條件，並抓住適當的時機去執行。
議論力
商業界，沒有「以和為貴」這件事。你必須認清，問題之前人人平等，覺得有不對勁的地方，就必須直言不諱，讓持不同立場的雙方找出最好的解決方式。
日本企業重視和諧的文化，特別喜歡用過分恭敬的引言，如「洗耳恭聽了某某先生的高見」、「實在冒昧」等等。事實上，中規中矩提出的意見，就像一把不夠鋒利的刀，無法一刀見血。在麥肯錫，會議可不是徒具形式，而是貨真價實的知識競技場，沒有以和為貴這回事。為了盡掃這些不良習氣，新進同仁首先要接受徹底的「漂白」。讓他們明白沉默絕非金，不符事實與沒有道理的意見、事先協議好的發言，以及附和雷同的態度，都會遭到眾人輕蔑，提出相反意見和質疑反而受到歡迎。這樣的態度，才能帶動公司前進。
適應矛盾的能力
企業經營同樣包含許多矛盾，這是單靠邏輯無法解決的悖論。若要探尋解決的線索，即使是著名企業家一向非常敏銳的直覺與判斷力，有時也會不靈光。
松下幸之助就是個能充分理解經營矛盾、當機立斷的企業家。最佳的例證就是，他為了在家用錄放影機上領先Sony展現的決斷力。
當時的松下總公司，正利用合作夥伴飛利浦公司的技術，開發V2000。另一方面，集團子公司JVC（現在的Victor），正在研發VHS，競爭對手Sony也在如火如荼開發Betamax，三家公司展開一場產品無法相互替代的研發大戰。但松下幸之助在聽取約700名技術人員的建議之後，決定停止V2000研發，把公司的未來全部投注在VHS產品上。
這種決斷力絕非其他經營者所能企及。松下幸之助站在制高點解釋經營上的矛盾，放下自己和母公司的自我意識，在贏過Sony的信念之下，選擇了守住一手建立的家電王國。最後，松下陣營果然因VHS國際標準的策略奏效，贏得勝利。
21世紀的經濟社會，挑戰的對象是「看不見的空間」。這場戰爭不是要改變看得見的人或組織，而是根據看不見的經濟社會中的人、組織或情況，尋找企業以外的人、組織，或者不特定的多數。
因此，對於別人看不到的事物，專業人士必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察21世紀經濟的能力。
（本文摘自天下文化出版《專業—你的唯一生存之道》）
【2006/03/20 經濟日報】

大學之道》大學的任務？ 研究與教學的拔河

■ 蔡翼擎 大學的任務是什麼？教學？研究？或兩者都是？或是其他的答案？ 這個問題如果有明確的答案，則大學的定位或發展方向就會非常清楚；否則，不但定位不清，也無法樹立特色，更遑論邁向國際化。 可惜的是，拿這個問題去問大學教育工作者，許多人的答案不是模糊與擺盪，就是心中的答案與環境的實際要求有所差距，讓教育工作者充滿矛盾。 場景一》台大管理學院博士生口試會場 民國86年，台大管理學院教授、前商學研究所所長張重昭在台大管理學院博士生入學口試的會場，質疑一位考生：「博士只有兩條路走，不是教學，就是研究；你在企業界工作，有必要念博士嗎？」 博士是大學師資的主要來源，博士「謀生」所呈現的學術生涯內涵，代表的正是大學教育的內涵。張重昭為博士生涯下了定義，也為大學指出方向。 他的想法反映的是當今大學教育者的共識：大學最重要的任務，一是扮演好教學的角色，為國家社會培育人才；一是從事學術研究，開拓學術疆界，以扮演國家社會知識的開拓者，並發揮理論與產業實務循環加值的中介機制。 場景二》香港沙田帝都酒店 今年元月，香港沙田帝都酒店，香港中文大學管理學院院長李天生對著一群來自台灣的高階經營碩士班亞太營運管理組（APEMBA）學生說：「教授生存靠的是研究，而不是教學！」APEMBA學程是香港中大與台灣中山、長庚大學策略聯盟的雙聯學位學程。 一位學生質疑，教授一味要求學生作專題報告，卻甚少講授與分析，讓他覺得老師怠於教學，且有蒐集學生企業經驗之嫌。面對這樣的質疑，李天生一語道盡了現今學術圈的矛盾與殘酷。 他解釋，教學很重要，教學方式可以雙方溝通；但大學教授要發展，靠的是學術表現，沒有必要利用EMBA的實務經驗來求表現。現今的學術生態是：會教書固然重要，但要升等主要還是看論文發表，教育工作者隨時擺盪在研究與教學孰重孰輕的衝突痛苦中。 場景三》政大EMBA學生聚會 今年2月，一群政大EMBA的高年級學生聚在一起，拿著《金融時報》去年10月公布的EMBA排行榜，憂心忡忡地討論著。 這份排行表中，香港科技大學的EMBA學程擊敗諸多歐美名校，一舉竄升至世界第二，僅次於美國賓州大學華頓商學院；大陸中歐工商管理學院也大幅躍進，改寫了一國獨霸全球商管高等教育的局面。 議論紛紛中，有人提議：「我們去找院長和執行長談談！」於是他們邀約政大商學院院長周行一和EMBA執行長張士傑，希望趁著當天的午休空檔，討論「我們EMBA的競爭力在那裡？」 這三個場景，時空縱有不同，反映的卻是息息相關的問題。在大環境變化下，「我們大學的基本任務是什麼？」這個最根本的問題，其形式定義雖仍存在，實際情況卻激烈擺盪與迅速模糊中，以致「研究」與「教學」孰重孰輕，如何建立特色與競爭力，都成了糾結的難題。 去年，世新大學獲得教育部的教學卓越獎，這對積極追趕國立大學的世新是一大鼓舞，世新管院院長徐木蘭頗有所感指出：「現在為什麼都偏重研究？學生繳學費，就是要受教育，大學最重要任務是把學生教好！」 在一次大學管院院長與教授間非正式的座談上，長庚大學管院院長吳壽山坦言，他非常佩服東吳大學校長，「他敢公開聲明，東吳大學的定位是要成為『教學型的大學』！這可能是國內第一所如此定位的大學。」 高雄應用科技大學學務長戴貞德，對目前連技職體系的科技大學甄選老師也要看學術論文發表篇數，表示不解；政大商學院院長周行一也曾感嘆，在現今這種荒謬的評鑑制度下，「所有大學都長成同一個樣子。」 在國內各大學臨淵羨漁、高喊建立國際競爭力之際，最務實的做法可能是回頭檢視：大學的任務是什麼？大學生與研究生的素質是提升了還是退化了？ 【2006/03/19 經濟日報】

商品行銷 在地味尚讚

■ 張學義 近年來，隨著本土意識抬頭，讓台灣有愈多愈多的精彩故事被發掘，一個充滿濃郁鄉愁的傳統市集；一碗蘸著早年艱辛記憶的擔仔麵；一艘乘載藝術夢想的船隻。因職務的關係，我有機會接觸到這些人、事、物，在此分享幾個親身參與的輔導案例，除了展現濃郁的鄉土人情，也見證添加在地情感足以促成商品行銷大利多。 莊記柿餅 人文美食 去過傳統客家村北埔鄉的民眾，總會對滿街販售的石柿印象深刻。其中「莊記柿餅」總是門庭若市，更帶動當地特殊風味美食行銷全台的熱潮。 經營者莊小姐原本擔任醫院的護理長，經常撥空回故鄉。北埔在經濟部商業司商圈再造計畫下，原本靜寂的小鎮如今人潮不斷，處處顯得繁榮。遊客到北埔遊玩，多少都會購買伴手禮，石柿是其中相當受歡迎的風味美食。但莊小姐總覺得滿街販售的石柿店家缺了點什麼，若能在產品裡加入人文歷史，一定能讓產品更有價值。沒多久，她毅然辭掉工作，回鄉種柿圓夢。 經過中國生產力中心(CPC)及相關單位半年的輔導，莊記柿餅正式推出。不同於其他店家的急就章，莊小姐從品牌建立、產品開發、包裝設計、網路行銷及體驗活動，循序漸進、有制度地推動。成立不到半年時間便成為第一品牌。分析莊記柿餅成功之道，重視品牌建立、包裝設計，強調以顧客為主的經營行銷是其一；將北埔歷史人文融入產品，讓產業文化化，是其二。 每當顧客進入莊記柿餅店面，莊小姐總是讓顧客先品嚐石柿，仔細地介紹北埔歷史，再以養生訴求推銷石柿商品，也順便介紹一系列的周邊商品，更教導顧客如何烹調石柿美食。遇到盛產季節，則會帶遊客去採石柿，親自了解石柿生長過程，帶顧客來親身體驗石柿生態之旅。正如廣告用語所說「經營多用心，財源源源不絕」，難怪莊記柿餅的生意總是特別好。 泰雅編織 生活美學 在一般人眼中的窮山僻壤——新竹尖石鄉，是原住民文化傳承的重要基地。在深山聚落裡有一群由原住民婦女組成的編織工作坊、竹藝工作室。她們將泰雅族的文化、顏色、圖形融入現代生活商品中，再運用創意巧思設計及開發出多樣商品。 產品精緻度不僅深受國人喜愛，聲名還遠播國外，訂單遠從美國、日本而來。 吉貝星沙 閃爍愛情 在澎湖銷售手工藝飾品的阿英小姐，是土生土長吉貝人。年輕時，曾離開故鄉一陣子，結婚後又回到吉貝。她最喜歡在故鄉皎潔的月光下散步，某一晚，她照例在月光下散步，此刻的沙灘上被月光照的晶瑩閃爍，寧靜氛圍令人難忘，她一時興起抓了些沙子裝在小瓶子內，取名「愛的星沙」開始在店內販賣。 剛開始，不怎麼受到客人青睞，後來經過輔導，顧問建議她為星沙加入愛情成分，再透過帶客人或情侶到吉貝海邊，裝一瓶瓶「愛的星沙」活動來增添吸引力。結果一瓶屬於當地的星沙，為阿英小姐創造不少利潤，她更努力開發出「彩色星沙」等後續商品，現在到澎湖吉貝，帶一瓶愛的星沙給親密伴侶，可是件最時興的事。 有緣沒緣，大家來做夥。從事商圈輔導工作最大成，就是認識好多朋友。看到他們認真地生活，用心地傳遞故鄉之美，他們銷售的商品不僅蘊藏一份感動，更是對生活、對故鄉的一份濃濃感情。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/03/19 經濟日報】

顧客忠誠計畫 看長不看短

■ 廖志德 不久之前，卡神這號人物在報章電視等媒體不斷地曝光，她鑽研信用卡的紅利漏洞，A走不少高價贈品，頓時成為風雲人物。類似卡神的消費者存在已久，管理領域稱之為顧客忠誠計畫的投機客。他們擅於從各家企業所推出的鼓勵活動當中，找出值得進行套利的投機方程式，因此，企業設計顧客忠誠度方案不得不慎，否則往往是偷雞不著蝕把米。 短期利益交換 招來投機客 設計錯誤的忠誠度方案，很容易招來投機客的攻擊。投機客低調地隱藏在角落，隨時在市場上找尋賺錢的機會，卡神只是其中的小角色。投機客對於價差套利有著禿鷹般的敏銳嗅覺，一旦發現肥碩的標的物，會設法精算出五花八門的套利手法。投機客族群往往會呼朋引伴，藉以籌措所需資金，然後下手套取利益，狙擊成功後會立即隱身不見，企業可說是防不勝防，只能小心因應、見招拆招。 良好設計的顧客忠誠度計畫，必須是企業與顧客互蒙其利。以短期利益交換而來的顧客，通常是投機性質居多，這類型的顧客比重如果太高，絕非企業永續經營之福。探索目前多數顧客忠誠計畫之所以會出問題，其實還是肇始於企業自身設計時所造成的錯誤。 細觀各家企業所推出的種種優惠活動，無非是想引誘顧客進行毫無節制的消費，然而上有政策，下有對策，在市場機制的有效運作之下，投機客的套利行為，可說是消費者的反撲運動。 企業如果想要從套利的陷阱及漩渦當中解套，首先得擺脫以公司為立場的促銷作為，這種思考方式所推出的優惠方案，經常只是為了賣出更多的產品及服務，和強調以顧客為思考中心的忠誠度計畫完全無關。雖然上述兩種立場都是為了提振公司利潤，但出發點可謂南轅北轍。 顧客利益與價值 最高心法 顧客忠誠度強調的應該是顧客的利益與價值，並藉以增強顧客與企業間的長期關係，不應該是立竿見影的特效藥，但卻可以為公司創造出長期利潤。然而，我們所看到優惠方案還是以短期促銷為主。 只靠提供折扣或紅利積點，不能算是做好顧客忠誠度管理，有價值的忠實顧客不是光用金錢就能夠賄賂的，因此，各種促銷活動只能當作輔助工具，不能當做忠誠度計畫的核心。 真正想與顧客建立長遠關係的企業，不該老是圍繞著華而不實的經營模式打轉，用心下苦功選擇好顧客，然後盡心滿足其基本需求，看起來雖然有點愚拙，卻是經營哲學的最高心法。 爭取顧客是極度耗損企業資源的活動，與其把時間花在和擅於套利的投機客鬥智，倒不如將時間投注在強化品牌忠誠度、產品忠誠度、服務忠誠度、通路忠誠度、維修忠誠度上，更為實際。這類型的顧客忠誠屬於長效型，需經年累月培養，不是花錢就可以買來的，必須由員工投入心血長期灌溉。 優惠活動只能創造一個月的顧客忠誠度，長效型顧客忠誠則長達二至三年，甚至二、三十年以上，如何抉擇，端視企業格局的大小。（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問） 【2006/03/19 經濟日報】

紙上健診》連鎖國際化 品牌經營管理不可少

■ 中國生產力中心服務運籌部顧問師洪聖宏 Q：我們是一家歷史悠久的飲料公司。最近，我經常到中國大陸、東南亞等國家考察市場，希望逐漸將經營範圍拓展到當地，可是我發現連鎖加盟國際化，好像都需要集團優渥的資金作為後盾，中小型連鎖零售商能不能發展國際化？應該注意哪些問題？（復古茶莊經理丁文豪） A：連鎖加盟產業經歷多年來的發展，目前在台灣已經成功的站穩馬步，以台灣連鎖暨加盟協會為例，在240多家會員品牌中，就有50多家品牌進行國際布局。針對我國各種零售業經營規模與範疇日益擴大，如何掌握國內外環境快速國際化的趨勢，如何進行國際化的策略規劃，已經成為業者面臨的管理挑戰。 國際化一般指企業增加或減少國際營運活動的過程。根據最常被採用的專有權－區位－內部化(ownership-locational-internalization, O-L-I)思考方式，國際化必須考慮以下三項因素： 專有權優勢：以傳統連鎖零售業而言，國際化的專有權除資金力量外，也包括合作網路、管理技術、經驗與品牌等。 可供選擇的區位優勢：包括地緣與歷史文化背景、市場規模與潛力。特別是歷史文化背景因素，對傳統連鎖零售業的國際化發展特別重要，因此零售業既需要有國際化的實力與能力，更需本土回應能力，亦即「策略國際化，思考在地化」的能力。 可運用的內部化優勢：傳統連鎖零售業可內部化的因素包括：廠商間網路關係的運用，例如垂直與水平整合的替代策略；各分公司銷售的支援與調配。 調查分析顯示，傳統連鎖零售業國際化成功的關鍵因素，包括對各地區市場的環境維持高度敏感的回應能力；建立多國分權化的組織架構，以方便快速反應的運作。因此，連鎖零售產業國際化發展策略應注意： 1.參考國際化程序模式，訂定國際化策略。業者可針對外部與內部因素的改變，進行策略調整。 2.建立既符合國際市場又符合本土需要的管理模式，以擺脫對先進國家零售業多國籍廠商在管理方面的長期依賴。 3.與外商簽訂國際合作經營契約或行銷契約時，確實納入合作開發市場的計畫，藉以加速提升零售業的國際經營能力，並塑造多國籍零售性企業的基礎與形象。 【2006/03/19 經濟日報】

案例分享》踩著蝴蝶步……海爾行銷拳拳到肉

■ 台北訊2 003年奇異業績超高，達1,340億美元，中國海爾才98億美元，這種對照下進行個案研究似乎太不成比例。不過從海爾每兩、三年成長一倍的模式看來，在八到十年內其營收即可達500億美元，奇異的事業組合經常增增減減，營收極可能維持在1,500億至2,000億美元之間。 強化服務品質 績效超越奇異 海爾前身是共產主義下典型的集體企業-遵循中央計畫指導製造產品的工廠，不必在乎市場需求或顧客喜好。但廠長張瑞敏在沿海以啤酒著稱的青島市，抓住第一波市場改革契機，把僵化的工廠脫胎換骨為活潑進取的事業。 他所帶動的學習過程，類似傑克‧威爾許（Jack Welch）1980年代末接掌奇異公司時採行的做法。威爾許有鑑於來自日本的競爭，對歷史悠久的奇異集團的存續造成很大陰影，決心把公司帶往與過去 150年成功之道相異的方向。兩人都從明確的願景出發，矢志把公司改頭換面，否則就要面臨慘遭淘汰的命運。結果奇成功轉型為以創造經濟價值為基礎的多角化經營大企業，那段過程足堪做為西式管理學院的教材。 建立獨特優勢 對手難以取代 在奇異也經營的白色家電業，海爾不但穩坐中國第一，在每一季季報裡，它與國際領先廠商惠而浦的差距也持續拉近。2003年海爾搶下美國五成小型電冰箱市場、六成冰筒市場，登上全球排名第五。2004年中期，它更超越奇異公司成為全球第四大白色家電生產者。 海爾最擅長的，其實正是西方公司想經營亞洲市場時的弱點，即能夠以符合成本效益的方式提供優質服務。海爾的標準做法是，維修人員準時到顧客家中免費安裝家電，過兩、三天後再打電話做詳實的售後服務。顧客若有怨言或問題，公司會立刻安排後續服務，由另一組人員徹底加以解決，而且同樣免費。唯有顧客對產品完全滿意安裝才算完成。 這正是在中國或亞洲做生意的西方廠商很難匹敵的。海爾由此建立了白色家電業服務最好的形象，並從客服人員獲得的大量顧客反應裡，改進產品品質。 海爾現在也積極向海外發展，設置了22個域外製造中心，其中之一在美國南卡羅來納州。該公司在美國的行銷策略，極類似本田汽車1970年代初吸引低階消費者首購汽車的做法，主攻大學宿舍和出租公寓房客，以品質可靠、服務好、價格低取勝而成為首選品牌。 針對標的市場 設計差異化產品 由於採取顧客導向成長策略，海爾在每個生產基地均配置設計小組，針對標的市場設計差異化產品，以提高市佔率，例如為中東國家設計的冷氣機，首重最大冷卻效果和經久耐用，在日本則重視更安靜、更小巧的機型。目前其研發經費為總營收4%，即使就國際家電業也算很可觀。海爾也是少數在印度建立研發中心和工廠的亞洲企業，不放過這重要的新興市場商機。這種重塑企業組織及其功能，以滿足顧客需要，已成西方管理學院的熱門討論主題。 海爾模式基本上是為組織內每個員工設定財務責任。像公司要求研發人員的創新必須值回票價，所以會持續追蹤由他們開發的產品所帶來的營收，再對照包括研發費用在內的總成本，直到成本完全回收並有盈餘為止。 奇異不再自視為製造商，當然會更著重於高階家電，特別是用搖控與人工智慧整合多種電子家電這一部分。奇異也會提供分銷商金融服務或資本貸款，以求充分發揮其實力。該公司無疑仍將是世上最受羨慕的企業之一，因為它有出色的管理團隊，絕佳的事業組合，使它得以受惠於全球經濟循環的各個階段和廣泛的地理區域。 奇異及其他跨國企業需要注意的是，海爾正快速擴張至五花八門的領域，如金融服務、製藥、旅館、餐廳和其他產業。從商業發展史的經驗知道，大規模多角化經營可使十分成功的公司，要不就是變成勇猛無比的巨人，要不就是變成絕跡的恐龍，這也是目前大陸企業發展中的一個特點。 （本個案摘錄自錢為禮、施振榮、朱博湧合著《雄霸亞洲》，天下雜誌出版；標竿學院華人大師系列課程「亞太成長策略」） 【2006/03/19 經濟日報】

紙上教室》發揮不對稱優勢 亞洲企業不迷航

■ 朱博湧 企業研擬成長策略如同航海人規劃航海圖一樣，能不能用大西洋的航海圖到太平洋、印度洋尋寶成功？西方成功的經驗可不可能在亞太市場複製？ 套用西方模式的迷思 由於亞洲國家GNP相較西方為低，市場尚未成熟，西方跨國公司挾其技術或市場領先，常視亞洲為其剩餘產能或過時產品的清倉或拍賣市場，很少會為亞洲業務的開拓策略量身定做，導致許多很成功的西方跨國公司在中國、印度等新興市場鍛羽而歸。 這些盲點與市場知識不對稱也正是亞洲企業的相對優勢，三星豐田在大陸市場乘機崛起是最好的例子。對亞洲企業更是極大的鼓舞。 ‧亞太地區的成長策略對台灣企業或全球跨國公司無比重要 21世紀，無疑的，我們將見到亞洲國家的興起，並且在接下來的幾十年看到亞洲稱霸。 雖然目前亞洲的GDP僅占全球的20%，但是亞洲的平價購買力卻達到全球的40%，並且在2020年或未來的15年達到50%。根據高盛投顧的說法，以固定貨幣值為基礎，在2040年以前，中國大陸將超越美國。但是，實際上，人民幣應該會更加強勁。這表示，也許就在2025年，可以預見中國取代美國，成為世界第一大經濟體。 此外，印度是跨國公司的另一塊疆土。雖然印度在某些產業區隔中仍非常具有競爭力，但在其他產業區隔中卻完全沒有競爭力。例如：印度公司西普拉 ( Cipla)與威普 (Wipro)成功地與世界級的領導製藥廠競爭和電腦軟體公司競爭，顯示外包改變未來世界的競爭態勢，這也讓一向以製造取勝爭取外包訂單的台灣與中國，創造了未來競合契機。或許印度是台灣許多企業在軟體方面及製藥業升級的潛在合作夥伴之一。 善用差異化擴大優勢 面對所有的市場機會和競爭威脅，首先不可以低估亞洲的競爭者。這是既競爭又合作的時代，企業必須要發展出具有亞洲特色的行銷和銷售計畫，因此無可避免的，必須要在亞洲選出正確的領導者與合作伙伴，並組成一個多元化的管理團隊去負責所有的關鍵市場領域。 授權並獎酬良好的績效表現、一絲不苟的執行能力、追蹤結果，做出及時的調整等，是很重要的。面對某些發展中國家中的景氣循環起起落落，必須實事求是。深入了解文化上巧妙的差異和企業實務，更是首要之務。亞洲企業對市場知識的領先，創造了相對於西方企業不對稱的優勢，如何善用這種槓桿，是亞洲企業未來成敗的關鍵。 （作者是標竿學院院長、交通大學管理科學系教授） 【2006/03/19 經濟日報】

好書推薦》被壓得喘不過氣？試試解壓小品

■ 郭怡君 你一定痛恨死壓力了！壓力纏身讓你經常處於緊張狀態。疲勞、失眠焦慮是常常上演的戲碼，若不幸因此引起精神官能症或各種身心疾病，那宛如陷入揮之不去的夢魘中。 那麼，怎樣排除過多的壓力呢？ 首先，請了解自己的身體是個奇妙的小宇宙，留心遇到壓力時會產生的特殊癥狀，仔細聆聽自身傾訴的內在微小聲音。然後學習對壓力來臨時的感知能力，才能在壓力形成初期就迅速管理好壓力。 辨識壓力，正是妥善處理壓力的第一步。 其次，認識壓力的本質。面對壓力之所以會產生不適的感受，其實是我們對於事件或情境的詮釋；而非事件或情境本身帶來的壓力。因此，我們對於壓力反應，並不是因為發生了什麼事，而是取決於當下我們對於事件做出什麼評估。 當下的情勢為何？和過去的經驗是否雷同有何信仰、恐懼、期待、人格特質等，都將影響我們所下的結論，但是往往我們都以飛快又武斷的方式下結論，甚少仔細思量。因此，面對壓力，其實就是面對自己決定。 壓力令人生厭，然而，若完全沒有壓力，沒有「我現在是否身陷危險？」的評估，會讓我們更快陷入無法想像的危險境地。例如，前一陣子新聞曾報導，罹患罕見的「先天性無痛感症」疾病患者，往往因沒有痛覺的警告，處於傷害而不自知。同樣地，壓力所引起的不適，其實是身體、心理警告的訊息，提醒自己要妥善處理。 壓力是現代人生命中不可避免的痛，《解壓小品》一書正適合身陷壓力的人。本書提供55篇紓解壓力的中肯意見，帶領讀者對壓力有深一層的認識，具備產生更多的壓力抗體，避免誤入壓力之境；若不幸身處壓力環境，也能有好方法平衡身心，從壓力中營救自己。 書中對於壓力的各種面向，比如生理、心理、情緒、行為等，建立了務實的標準；甚至在細部做事方法、人際溝通、家務整理、生活作息、財務建議上，提供清楚可行的建議。除了認知觀念的部分，也提供可以立即見效的好方法，如放鬆呼吸、靜坐、練習瑜珈、按摩等。 苦於壓力困擾的讀者可善用本書，擷取合適的對策，將宛如心理醫生為自己開了處方籤，讓心靈能夠回復恬靜自在！ （作者是中國生產力中心出版與推廣組主編；想更進一步了解此書，可e-mail至8530@cpc.org.tw，索取精美書摘，來函請註明姓名、地址、電話、e-mail信箱，索取書摘可獲贈折價券） 【2006/03/19 經濟日報】