【經濟日報╱張寶誠】
黑心起雲劑風暴愈演愈烈，隨著遭塑毒污染的食品數字不斷攀升，消費者的信心則持續往下墜落。孰不知，今日品嘗的美味食品，明日是否就會榜上有名，這種食不安心的氛圍，已讓人心惶惶。
根據報載，高雄「張老師諮商專線」即接到不少民眾憂慮的求助電話，其中更有許多父母因長期讓孩子吃有毒的「健康食品」而感到自責不已，顯見這場食品安全危機，影響層面之廣大與深遠。
此一事件無異是敲響一記警鐘，我們向來自詡台灣製造，吃的安心，用得稱心，品質有保證。如今，卻因產製過程未對品質嚴格把關而重挫形象，無論是基於降低成本或內部管控不良所致，箇中原因都應加以妥善處理並全盤檢討。
產品和服務的品質良窳是由顧客決定，能充分了解顧客的要求（Need）、需要（Want）及期望（Expect），就是企業存在的價值。換言之，品質是企業的生命，沒有品質，就沒有企業。也就是所謂的成也品質，敗也品質。
「品質」觀念的啟迪與發展，從早期認為品質是檢驗出來的「品質檢驗」；再到認為品質是製造出來的「製造品質」；進展到品質是在設計時就要把客戶的需求考慮進去的「設計品質」；再進展到每一個流程、每一事件都攸關品質的「管理品質」；以顧客導向從企劃到執行、檢查、回饋，包含所有的部門及成員皆認同品質價值觀，將不斷追求品質改善，視之為生活習慣的「習慣品質」。
然而，儘管品質經營的觀念與手法屢有創新，但誠如戴明（Edwards Deming）博士所云：「企業組織必須擁有一個堅定不移的品質目標，這個目標應建立在品質管制與產品開發的長期計畫上，並能夠確保所有員工的目標意識。」仍應是各企業奉行不渝的真理。企業若因面臨經營環境快速變遷、產品生命周期快速縮短、顧客需求變化莫測，破壞式競爭對手無所不在等衝擊，而過度偏執於成本極小化、利潤極大化的經營目標，置其他責任於不顧，對品質要求得過且過，受害的終究是企業自身。
當前，企業須致力於全方位的品質經營，其涵蓋了產品品質、服務品質、管理品質、流程品質、環境品質，以及社會品質，無一可以輕忽，更應將品質視為達成顧客成功必要的手段。
當企業能徹底落實執行此一思維，將能秉持顧客導向，全面承諾提供達到顧客需求的產品與服務，進而與使命、願景結合以達長期經營。同時，讓組織中每位成員、組織內所有部門參與追求品質，藉由數字與事實管理，達到觀念的整合、不斷的學習、跨部門合作、日常的演練、定期檢核、並運用獎酬設計激發全員奉獻，全面品管的榮譽心。一旦有問題發生，員工不爭功諉過，而是及時改善，更抱持著持續改善的信念，防微杜漸。
品質之路沒有止境，任何小地方、任何成員都是加分與減分的關鍵，唯有審慎看待品質經營的企業，方能在危機後再次躍升。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/06/20 經濟日報】
2011年6月20日 星期一
2010年3月1日 星期一
創新經營／豐田事件的一堂課
【經濟日報╱張寶誠（中國生產力中心總經理）】
開春以來，豐田汽車品質瑕疵車問題愈演愈烈，成為延燒不斷的話題。
2010年1月，豐田因油門踏板及煞車失靈問題，已召回超過900萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫以及消費者訴訟，企業形象、消費者信賴及市場地位更面臨崩盤的危機。
在豐田落難之際，競爭對手如美國通用、福特汽車及韓國現代汽車紛紛祭出優惠，積極促銷，以吸收豐田流失的顧客。
其實，豐田危機早有預兆。2006年11月筆者曾於本專欄「成也品質，敗也品質」一文中，談及豐田汽車品質問題，當時因日本豐田汽車高階主管被指控因掩飾汽車瑕疵而遭日本警方調查；同時豐田在美國市場召回汽車頻繁，顯示品質問題已有徵兆。只是，當時豐田未能積極正視並及早解決，三年後，雪球愈滾愈大，最終造成動搖企業根基的巨大危機。
「品質」是價值創造的起點，價值的崩壞也是由「品質」開始。無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何慎密，營運模式如何創新，品質是最重要的基本功，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。
造成豐田危機的原因，歸納各方專家的觀察與闡述，不外乎是因豐田積極建構全球化生產體制，投注於品質管理上的心力相對較少；同時在擴大全球生產體制之際，一流的管理人才、技術人員與協力廠商未相對培育完備；此外，為降低成本，採取統一零組件並簡化供應鏈，但零件共通化也導致品質一旦出問題，影響層面將如野火燎原般一發不可收拾。
致力全球化擴張的豐田，2008年一舉超越通用汽車，歡欣鼓舞地登上銷售量第一名的龍頭寶座，成為全球最大的車廠。世界第一，極其誘人，也極其危險，為了攀登遠方的高山，眼光一味注視前方，忽略腳下道路產生的細小龜裂，當裂隙逐漸擴大，最終阻擋了前進的路。
日前社長豐田章男公開致歉，對消費者信心喊話，積極進行危機管理，宣布成立由其親自領軍的「全球品質控制小組」，致力品質改善，包括：重新檢視設計品質、製造品質、銷售和服務品質每一個環節；在關鍵區域市場成立汽車品質培訓中心，提高品質管理人員的專業技能；從組織外部延聘專家評估品質改進體系的成效；細心聆聽每位顧客戶需求以改善品質等。
豐田要恢復原有的聲譽與市場地位，還有一段長路要走。誠如豐田章男所言：「我們是挑戰者，豐田是贏家的說法已是過去式」。過往，豐田生產模式過往被企業界奉為圭臬，如今雖遭逢危機，但其持續改善、全員追求品質的精神，仍然是金科玉律。
豐田的經驗，給企業界上了寶貴的一堂課。在實踐品質的道路上，沒有贏家，永遠都只有挑戰者，必須堅持不斷改善的初心，持續專注每一流程、每個環節品質以及每位人員的訓練。欲邁向卓越企業，品質絕對是核心。
【2010/03/01 經濟日報】
開春以來，豐田汽車品質瑕疵車問題愈演愈烈，成為延燒不斷的話題。
2010年1月，豐田因油門踏板及煞車失靈問題，已召回超過900萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫以及消費者訴訟，企業形象、消費者信賴及市場地位更面臨崩盤的危機。
在豐田落難之際，競爭對手如美國通用、福特汽車及韓國現代汽車紛紛祭出優惠，積極促銷，以吸收豐田流失的顧客。
其實，豐田危機早有預兆。2006年11月筆者曾於本專欄「成也品質，敗也品質」一文中，談及豐田汽車品質問題，當時因日本豐田汽車高階主管被指控因掩飾汽車瑕疵而遭日本警方調查；同時豐田在美國市場召回汽車頻繁，顯示品質問題已有徵兆。只是，當時豐田未能積極正視並及早解決，三年後，雪球愈滾愈大，最終造成動搖企業根基的巨大危機。
「品質」是價值創造的起點，價值的崩壞也是由「品質」開始。無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何慎密，營運模式如何創新，品質是最重要的基本功，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。
造成豐田危機的原因，歸納各方專家的觀察與闡述，不外乎是因豐田積極建構全球化生產體制，投注於品質管理上的心力相對較少；同時在擴大全球生產體制之際，一流的管理人才、技術人員與協力廠商未相對培育完備；此外，為降低成本，採取統一零組件並簡化供應鏈，但零件共通化也導致品質一旦出問題，影響層面將如野火燎原般一發不可收拾。
致力全球化擴張的豐田，2008年一舉超越通用汽車，歡欣鼓舞地登上銷售量第一名的龍頭寶座，成為全球最大的車廠。世界第一，極其誘人，也極其危險，為了攀登遠方的高山，眼光一味注視前方，忽略腳下道路產生的細小龜裂，當裂隙逐漸擴大，最終阻擋了前進的路。
日前社長豐田章男公開致歉，對消費者信心喊話，積極進行危機管理，宣布成立由其親自領軍的「全球品質控制小組」，致力品質改善，包括：重新檢視設計品質、製造品質、銷售和服務品質每一個環節；在關鍵區域市場成立汽車品質培訓中心，提高品質管理人員的專業技能；從組織外部延聘專家評估品質改進體系的成效；細心聆聽每位顧客戶需求以改善品質等。
豐田要恢復原有的聲譽與市場地位，還有一段長路要走。誠如豐田章男所言：「我們是挑戰者，豐田是贏家的說法已是過去式」。過往，豐田生產模式過往被企業界奉為圭臬，如今雖遭逢危機，但其持續改善、全員追求品質的精神，仍然是金科玉律。
豐田的經驗，給企業界上了寶貴的一堂課。在實踐品質的道路上，沒有贏家，永遠都只有挑戰者，必須堅持不斷改善的初心，持續專注每一流程、每個環節品質以及每位人員的訓練。欲邁向卓越企業，品質絕對是核心。
【2010/03/01 經濟日報】
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