工商時報/經營知識/27版 穆景南
2005/10/12
當一個主管能放下自我的權威和地位來傾聽時，跟屬下完全溝通的效能即可顯現。
我們每個人都有聽話的能力，卻不見得有傾聽的功夫，當我們能擁有傾聽的真功夫時，不論環境多複雜，不論人事的挑戰有多大，我們都可以化繁為簡，直接掌握到最重要的核心價值。
趁現在你可以觀察一下自己的傾聽習慣，當你的員工來找你說話的時候，你是否願意放下手邊正在處理的公文，把時間給他？還是一邊忙著簽公文，一邊聽他講話，腦子裡又同時想著待會要開會的內容？
或許你覺得自己是很專心的在聽他說話，但是你心裡有更多的聲音在想著該如何反駁他、糾正他，或是教育他，這樣不能算是真正的傾聽。
想加強傾聽的能力，可先鍛鍊自己抽離的修養，才能在和別人互動的時候，放空自己腦中的各種想法，集中注意力在對方的言語和姿勢上，因為我們還要傾聽對方的肢體語言，以及聲音語調裡所透露的真正感覺。
除了抽離自己的想法之外，還需要抽離自己的權威和地位，把說話的人當作第一主角對待，誠懇的聽他的心聲，當一個主管能放下自我形象的障礙來傾聽的時候，完全溝通的效能即可顯現。
真正的傾聽裡，含有對人的尊重、對人的關心，希望自己能了解別人的感覺與想法，在那一段時間裡，抽離自我，全心全意在對方身上。
一個優質主管是可以由對話中，聽出對方真正想表達的意思，而不被許多語言的花邊或者自己的主觀所矇蔽，這樣才可以增加對方的信任度，更願意主動的和我們建立一個開放的互動關係。以下是一些行動建議：
培養自我觀察的能力，可以加強抽離的功夫；隨時注意自己腦中的對話，把自己當做第三者做觀察。
養成在聽人說話時，不做其他事情的習慣，即使是聽電話，也是專心傾聽，不要因為對方看不見，掉以輕心。
在開會或是個別互動時，複述你所聽到的每個人要表達的意思，藉此試驗和練習自己的傾聽功力。
互動時注意觀察對方的姿勢和表情，配合談話內容，把自己的觀察誠懇的和對方分享驗證，培養自已讀人的能力。
養成感謝對方願意和自己真誠互動的習慣，自然的誠懇可以為下次的互動奠定更好的基礎。
(作者為美國大Ａ學習機構創辦人)
2005年10月15日 星期六
議題行銷 從價值觀出發尋求共鳴
工商時報/經營知識/31版 林隆儀
2005/10/14
將公司或產品與大眾關心的議題結合，可促進社會福祉引起共鳴，進而提高企業形象、增進銷售，成功與否端視議題的社會顯著性、持續性與執行保證。
近年，議題行銷備受企業重視。從早期自發性的回饋社會，到今天視議題行銷為一種投資，不但可以引起廣大消費群的共鳴，還可以建立及改善企業形象，累積品牌資產，進而增加銷售，是種一舉數得的行銷活動。
議題行銷(Cause Marketing)或稱議題相關行銷，是將公司及產品與社會大眾關心的議題結合，推廣的一種行銷活動；議題行銷屬於社會行銷的範疇，有時直接稱為社會行銷，是將行銷原理與方法應用在改善及增強關係的一種行銷活動，例如藉助慈善活動、環保理念、關懷全民健康、社會公益等議題，拉近公司與社會大眾的距離。社會行銷主要目的是在透過行銷活動增進社會福祉，通常不直接訴求公司利益。
一舉數得的議題行銷
社會行銷本質上是屬於抽象概念(產品)的行銷，例如激起環保意識、喚起全民健康、導正社會風氣，對消費大眾有潛在的直接利益，對企業的利益通常都屬於間接的、附帶的、次要的。社會行銷有時會要求消費大眾改變某些信念或行為，激起響應的意願，例如隨手做環保、慷慨捐血、戒煙、戒酒，甚至贊助基金，因為這是在做「對的事」，做「有價值」的事，容易感動消費者，消費大眾也會覺得是在「行好事」、「做好人」。
議題行銷的基本原理是在行銷消費大眾的「價值觀」，透過這種方法提高公司形象及增加銷售。美國一項全國性調查中發現下列的結論與建議︰
61％的消費者認為議題行銷是解決社會問題的絕佳方法。
64％認為應將議題行銷納入日常經營活動。
85％認為議題行銷確實可以改善產品或公司形象。
62％認為公司對某一議題的承諾期間必須在1年以上。
66％認為在價格、品質都相同的情況下，他們會因為受到議題行銷的影響轉換品牌。
具有影響力的消費者(佔總人口數10％的社會主導意見及群體領袖)比一般人更熱衷，也更易受到議題行銷的影響。上流社會人士( 所得、教育、或職業)比其他群體更熱衷支持議題行銷。
根據人們對議題行銷的反應態度區分為４大群族：
１、懷疑者︰對議題行銷的真誠或效果始終抱持懷疑，例如認為議題行銷充滿欺騙，只不過是公司另類行銷策略的應用，因為公司所提供的福利微不足道。
２、平衡者︰相信議題行銷的貢獻，但是通常都不會改變或採取響應或購買行動，不喜歡提及議題相關話題，惠顧商店只要就近、方便即可。
３、歸因導向者︰關心公司參與議題行銷的動機，雖然經常抱持懷疑的態度，但是會根據參與公司、所舉辦的活動、活動結果等因素，決定是否響應。
４、關心社會者︰主要是受到熱切協助贊助公益活動者的動機所影響，因而熱衷支持參與公益活動的公司。
議題行銷成功與否，和公司選擇議題的性質是否具有社會顯著性、持續性、附有執行保證等因素密切關係。
激起愛心和同理心創造效果
社會顯著性是指所選擇的議題具高度重要性，受到社會大眾的認同與重視，例如全民防癌、防治污染、關懷弱勢團體等，易激發同理心，引起共鳴；持續性屬於長期活動，也是顯示企業對議題行銷決心的指標；執行保證是指議題行銷執行過程中，保證公開、公平、公正、透明、信守承諾，例如有律師、會計師、政府機關、社會公證人士監督或見證，取信於民。
公司所選擇的特定議題，常常和創辦人的淵源與興趣、企業文化、個別價值觀、關心的事務等有關，如回饋母校而熱衷捐贈獎學金，為鼓勵保戶子女向學設置獎學金，為了感念醫療的恩德捐贈醫療基金，產製健康食品的公司則選擇全民健康運動。
議題行銷的本質和人們的價值觀及同理心高度的一致性，激發人們的愛心與同理心，往往可創造非凡效果。
2005/10/14
將公司或產品與大眾關心的議題結合，可促進社會福祉引起共鳴，進而提高企業形象、增進銷售，成功與否端視議題的社會顯著性、持續性與執行保證。
近年，議題行銷備受企業重視。從早期自發性的回饋社會，到今天視議題行銷為一種投資，不但可以引起廣大消費群的共鳴，還可以建立及改善企業形象，累積品牌資產，進而增加銷售，是種一舉數得的行銷活動。
議題行銷(Cause Marketing)或稱議題相關行銷，是將公司及產品與社會大眾關心的議題結合，推廣的一種行銷活動；議題行銷屬於社會行銷的範疇，有時直接稱為社會行銷，是將行銷原理與方法應用在改善及增強關係的一種行銷活動，例如藉助慈善活動、環保理念、關懷全民健康、社會公益等議題，拉近公司與社會大眾的距離。社會行銷主要目的是在透過行銷活動增進社會福祉，通常不直接訴求公司利益。
一舉數得的議題行銷
社會行銷本質上是屬於抽象概念(產品)的行銷，例如激起環保意識、喚起全民健康、導正社會風氣，對消費大眾有潛在的直接利益，對企業的利益通常都屬於間接的、附帶的、次要的。社會行銷有時會要求消費大眾改變某些信念或行為，激起響應的意願，例如隨手做環保、慷慨捐血、戒煙、戒酒，甚至贊助基金，因為這是在做「對的事」，做「有價值」的事，容易感動消費者，消費大眾也會覺得是在「行好事」、「做好人」。
議題行銷的基本原理是在行銷消費大眾的「價值觀」，透過這種方法提高公司形象及增加銷售。美國一項全國性調查中發現下列的結論與建議︰
61％的消費者認為議題行銷是解決社會問題的絕佳方法。
64％認為應將議題行銷納入日常經營活動。
85％認為議題行銷確實可以改善產品或公司形象。
62％認為公司對某一議題的承諾期間必須在1年以上。
66％認為在價格、品質都相同的情況下，他們會因為受到議題行銷的影響轉換品牌。
具有影響力的消費者(佔總人口數10％的社會主導意見及群體領袖)比一般人更熱衷，也更易受到議題行銷的影響。上流社會人士( 所得、教育、或職業)比其他群體更熱衷支持議題行銷。
根據人們對議題行銷的反應態度區分為４大群族：
１、懷疑者︰對議題行銷的真誠或效果始終抱持懷疑，例如認為議題行銷充滿欺騙，只不過是公司另類行銷策略的應用，因為公司所提供的福利微不足道。
２、平衡者︰相信議題行銷的貢獻，但是通常都不會改變或採取響應或購買行動，不喜歡提及議題相關話題，惠顧商店只要就近、方便即可。
３、歸因導向者︰關心公司參與議題行銷的動機，雖然經常抱持懷疑的態度，但是會根據參與公司、所舉辦的活動、活動結果等因素，決定是否響應。
４、關心社會者︰主要是受到熱切協助贊助公益活動者的動機所影響，因而熱衷支持參與公益活動的公司。
議題行銷成功與否，和公司選擇議題的性質是否具有社會顯著性、持續性、附有執行保證等因素密切關係。
激起愛心和同理心創造效果
社會顯著性是指所選擇的議題具高度重要性，受到社會大眾的認同與重視，例如全民防癌、防治污染、關懷弱勢團體等，易激發同理心，引起共鳴；持續性屬於長期活動，也是顯示企業對議題行銷決心的指標；執行保證是指議題行銷執行過程中，保證公開、公平、公正、透明、信守承諾，例如有律師、會計師、政府機關、社會公證人士監督或見證，取信於民。
公司所選擇的特定議題，常常和創辦人的淵源與興趣、企業文化、個別價值觀、關心的事務等有關，如回饋母校而熱衷捐贈獎學金，為鼓勵保戶子女向學設置獎學金，為了感念醫療的恩德捐贈醫療基金，產製健康食品的公司則選擇全民健康運動。
議題行銷的本質和人們的價值觀及同理心高度的一致性，激發人們的愛心與同理心，往往可創造非凡效果。
新書快遞》心智健身房
■ 台北訊
心智健身房
作者：The Mind Gym
出版：商智文化
心智如同身上的肌肉，當你覺得身材走樣時，腦海裡第一個閃過的念頭就是：該進健身房鍛鍊了！心智也一樣，當你感覺心智的發條鬆弛、反應遲緩、情緒不穩，也要讓自己到心智健身房，把心智調整到最佳的狀態。
本書提供一套有效問卷，針對如何掌握主導權、建立良好形象、處理棘手問題、管理壓力、培養創意等五大主題，幫助讀者自我撿測。只要發現自己有需要調整的狀況，作者便立刻搖身一變，成為健身房的教練，不但為你分析檢測的結果與建議，還立即提供「對症下藥」的配方，詳列調整期間需要配合哪些「心智體操」，便能順利調整心智狀態。
【2005/10/15 經濟日報】
心智健身房
作者：The Mind Gym
出版：商智文化
心智如同身上的肌肉，當你覺得身材走樣時，腦海裡第一個閃過的念頭就是：該進健身房鍛鍊了！心智也一樣，當你感覺心智的發條鬆弛、反應遲緩、情緒不穩，也要讓自己到心智健身房，把心智調整到最佳的狀態。
本書提供一套有效問卷，針對如何掌握主導權、建立良好形象、處理棘手問題、管理壓力、培養創意等五大主題，幫助讀者自我撿測。只要發現自己有需要調整的狀況，作者便立刻搖身一變，成為健身房的教練，不但為你分析檢測的結果與建議，還立即提供「對症下藥」的配方，詳列調整期間需要配合哪些「心智體操」，便能順利調整心智狀態。
【2005/10/15 經濟日報】
新書快遞》背著老闆的深夜MSN對談
■ 台北訊
背著老闆的深夜MSN對談
作者：洪志鵬
出版：寶瓶文化
這是一本以MSN形式討論職場叢林的書。
深夜出沒在MSN的神祕老麥，以銳利的雙眼，透視職場的現實與權力，提出最具爆炸性的職場觀點。
公司根本不是大家庭。
老闆就是要硬起來，要有肩膀扛起一切。
主管的薪水，是「遮羞費」。
常用e-mail聯絡屬下，小心顧人怨。
當同事耍小人，你反而要陪笑臉。
當同事們都擺爛，你要在同流合汙與保持清流間抓平衡點。
工作上有大功勞，你要敲鑼打鼓，讓全公司知道。
觀察公司文化，遠比打拚業績更重要。
傳統的職場教戰手冊總是教導我們如何稱職，但對作者而言，工作雖重要，卻不是生活的全部。他強調每個人都應培養對工作的興趣與投入，但在猶如叢林的職場上，卻不應扭曲自己的本質或靈魂。
【2005/10/15 經濟日報】
新書快遞》聲望管理18鐵律
■ 台北訊
聲望管理18鐵律
作者：隆納．艾爾索
出版：天下雜誌
從安隆、世界通訊到羅馬天主教會與職棒大聯盟，聲望危機從來沒有像此時此刻這樣引起廣泛恐慌。身為《華爾街日報》品牌與聲望管理權威作家，作者詳細解析企業聲望可能面臨的種種威脅，並歸納出18種關鍵法則，供組織建立並維護自己的聲望。
想想以下看似一名小店員簡單的決定：911恐怖攻擊當天，在世貿大樓災害現場進行搶救的救難人員到鄰近的星巴克咖啡要幾箱水，結果店員竟然要他們付錢。不出幾個小時的時間，這件事很快在網路上散播開來，星巴克剎那間成了眾矢之的，它那一向小心翼翼維護的國際聲望立刻黯淡無光。
這不過是諸多例子之一，說明了在現今愈來愈全球化也愈來愈競爭的商業環境，企業經營更加困難。已經有研究顯示，聲望對實際利潤與股價能造成巨大影響，然而還是不到一半的企業具備衡量聲望的機制。
只有極少數的企業充分了解聲望的價值：聲望能在企業順利運作時強化企業形象、在遭遇危機時形成護身的光環，並在一夕之間就可被無論是小員工還是大主管給徹底摧毀。
本書說明當無可避免的危機來襲時，企業該如何保護聲望；對於網路上潛藏的各種危險，企業該如何因應；企業如何在願景與產業領導力上享有聲望；企業該如何建立奉行道德行為的文化；對於不斷改變的外在形象，企業該如何衡量與監督；如何讓員工成為企業的聲望大使；如何決定何時才是更換招牌的好時機。
【2005/10/15 經濟日報】
聲望管理18鐵律
作者：隆納．艾爾索
出版：天下雜誌
從安隆、世界通訊到羅馬天主教會與職棒大聯盟，聲望危機從來沒有像此時此刻這樣引起廣泛恐慌。身為《華爾街日報》品牌與聲望管理權威作家，作者詳細解析企業聲望可能面臨的種種威脅，並歸納出18種關鍵法則，供組織建立並維護自己的聲望。
想想以下看似一名小店員簡單的決定：911恐怖攻擊當天，在世貿大樓災害現場進行搶救的救難人員到鄰近的星巴克咖啡要幾箱水，結果店員竟然要他們付錢。不出幾個小時的時間，這件事很快在網路上散播開來，星巴克剎那間成了眾矢之的，它那一向小心翼翼維護的國際聲望立刻黯淡無光。
這不過是諸多例子之一，說明了在現今愈來愈全球化也愈來愈競爭的商業環境，企業經營更加困難。已經有研究顯示，聲望對實際利潤與股價能造成巨大影響，然而還是不到一半的企業具備衡量聲望的機制。
只有極少數的企業充分了解聲望的價值：聲望能在企業順利運作時強化企業形象、在遭遇危機時形成護身的光環，並在一夕之間就可被無論是小員工還是大主管給徹底摧毀。
本書說明當無可避免的危機來襲時，企業該如何保護聲望；對於網路上潛藏的各種危險，企業該如何因應；企業如何在願景與產業領導力上享有聲望；企業該如何建立奉行道德行為的文化；對於不斷改變的外在形象，企業該如何衡量與監督；如何讓員工成為企業的聲望大使；如何決定何時才是更換招牌的好時機。
【2005/10/15 經濟日報】
好書導讀》肥佬黎說自己的故事
■ 詹宏志
書名：我是黎智英
作者：黎智英
出版：藍鯨
肥佬黎來台灣辦雜誌，我因緣際會從遙遠陌生的讀者變成一見如故的朋友，我才有機會向他表達讀者立場：「嘿，Jimmy，你的文章想法很有意思，可是有時候還不夠好看……。」
他問為什麼，我就說，你可能急於做一個思考者，忘了做一個說故事者，但說故事是比較受歡迎的，連帶思考的內容也容易被消化；別忘了偉大的溝通者都是說故事者，佛陀是說故事者，耶穌也是說故事者，故事之內才有無數的可能意涵。
最後我半挑釁半鼓勵說：「為什麼你不把自己寫進去？把自己的故事拿出來？為什麼老是要給我們完成的答案和道德教訓呢？」
對呀，辦《壹週刊》和《蘋果日報》闖出一片天的黎智英，雖然以挖掘內幕八卦令名流權貴愛恨交織，但他自己的故事可精彩了，並不亞於他傳媒中的八卦，不管是他從赤貧到富貴的人生轉折，或是他峰迴路轉的經商生涯，他都有他的爆發性與傳奇性。而他今天的許多看法不就是從這些獨特歷練裡冒出來的嗎？為什麼不把這些看法見解和那些經驗歷練寫在一起？
沒想到一向驕傲自信的Jimmy竟聽了我的勸告，沒多久後的專欄文字開始把自己的故事寫在裡頭了，而且寫得挖心剖肺，誠實得令人又驚又畏。
這裡面有一系列講他自己創業故事與做生意的體會，而其中旁及創業時期友人的情誼與個性，也頗令人動容。
慫恿者再接再厲，我又對Jimmy說，嘿，為什麼不寫出你的街童歲月，那些從殘酷大街得來早熟的知識？人生既是苦澀曠野，卻又能長出甜美果實，再沒有比這更有意思的故事了。
說完這些話，輕鬆做為一個讀者的我，正準備期待他下一個系列的故事。
（作者是PChome Online電腦家庭董事長）
【2005/10/15 經濟日報】
書名：我是黎智英
作者：黎智英
出版：藍鯨
肥佬黎來台灣辦雜誌，我因緣際會從遙遠陌生的讀者變成一見如故的朋友，我才有機會向他表達讀者立場：「嘿，Jimmy，你的文章想法很有意思，可是有時候還不夠好看……。」
他問為什麼，我就說，你可能急於做一個思考者，忘了做一個說故事者，但說故事是比較受歡迎的，連帶思考的內容也容易被消化；別忘了偉大的溝通者都是說故事者，佛陀是說故事者，耶穌也是說故事者，故事之內才有無數的可能意涵。
最後我半挑釁半鼓勵說：「為什麼你不把自己寫進去？把自己的故事拿出來？為什麼老是要給我們完成的答案和道德教訓呢？」
對呀，辦《壹週刊》和《蘋果日報》闖出一片天的黎智英，雖然以挖掘內幕八卦令名流權貴愛恨交織，但他自己的故事可精彩了，並不亞於他傳媒中的八卦，不管是他從赤貧到富貴的人生轉折，或是他峰迴路轉的經商生涯，他都有他的爆發性與傳奇性。而他今天的許多看法不就是從這些獨特歷練裡冒出來的嗎？為什麼不把這些看法見解和那些經驗歷練寫在一起？
沒想到一向驕傲自信的Jimmy竟聽了我的勸告，沒多久後的專欄文字開始把自己的故事寫在裡頭了，而且寫得挖心剖肺，誠實得令人又驚又畏。
這裡面有一系列講他自己創業故事與做生意的體會，而其中旁及創業時期友人的情誼與個性，也頗令人動容。
慫恿者再接再厲，我又對Jimmy說，嘿，為什麼不寫出你的街童歲月，那些從殘酷大街得來早熟的知識？人生既是苦澀曠野，卻又能長出甜美果實，再沒有比這更有意思的故事了。
說完這些話，輕鬆做為一個讀者的我，正準備期待他下一個系列的故事。
（作者是PChome Online電腦家庭董事長）
【2005/10/15 經濟日報】
好書導讀》管理智慧 三十六計
■ 台北訊
書名：三十六計的管理智慧
作者：勝雅律
出版：知識流
被喻為「西方計謀研究領域翹楚」的德籍漢學家勝雅律，提出三十六計管理智慧。他學貫中西，引經據典，以不少當今中國、台灣、日本與歐美的例子加以解讀，具實用性且趣味盎然，給予三十六計全新的詮釋。
第三十四計 苦肉計
【自殘的計謀】
1. 假投敵之計
2. 表明受害者身分之計、賺取同情之計
3. 自我鞭韃之計、拉攏計
扮演「受迫害者」或「犧牲者」的人，本身十分清楚「受迫害者」及「犧牲者」會自然而然地享受同情。透過自我貶低、自我削弱、自我傷害等，施計人讓對方產生某些利於自己的內心衝動，尤其是信任。
【計謀應用範圍】
政治：台灣總統陳水扁在被槍擊後的翌日，以0.2個百分點的些微之差連任。槍擊案導致陳水扁輕微受傷，並造成各種的無稽之談，因為中國人或多或少會自動地以計謀觀點來觀察他們認為不尋常的事情。槍擊案發生六天後，中文網路上即可搜尋到上千個有關「陳水扁──苦肉計」的網頁，便不足為奇。
保險業：日本一家保險公司雇用許多寡婦，並將她們訓練為推銷員。由於她們的投入使得公司獲得巨額利潤。這些挨家挨戶登門拜訪的寡婦推銷員，暗指自己的不幸：「假如我的丈夫在生前投保人壽險，現在我也不用為了謀生東奔西走，不得安寧。」這番話打動了許多家庭主婦，於是她們說服自己的先生簽下壽險保單 。
削價出清存貨：中國商人出清存貨時通常會掛出一些聳人聽聞的招牌，藉以象徵其痛苦，例如「揮淚大拍賣」、「出清價」、「大拍賣」等。這讓人聯想到反映「苦肉計」的中國經商原則「薄利多銷」。
教育事業：報導指出，一家科技大學送給每位畢業生一枚「恥辱之戒」。因為這家大學的一名畢業生，曾受國家委託興建橋樑，但由於規劃不完善，橋樑完工後不久便崩塌。這所大學買下崩塌橋樑使用的鋼鐵，打造成戒指，希望每位畢業生戴上這個「恥辱之戒」，工作時督促自己保持戒心。
【防範計謀之道】
對於以犧牲者及受害者自居的人，應特別警覺，在被激起憐憫助人之心時保持警戒，讓自己不遭假犧牲者和假被害者的任意擺佈，因為玩苦肉計的人可能詭計多端 。揭發假的犧牲者，全心全意支持真正的犧牲者與受迫害者。
【計謀風險】
此計是險計，因為若不透過任何自我傷害的形式，此計謀無法施展。施計者需作正確的判斷，也須注意不要留下任何不可彌補的缺失。
【範例】
手表雨：可將苦肉計視為廣告手段，產品公開地接受負荷測驗，證明其絲毫未受任何損壞，喚起消費者對產品品質的信賴。
日本一家鐘表公司就是箇中高手。他們將當時尚未成為市場領先品牌的手表，由直昇機載至1,000公尺高空拋下，撿到手表的人即可據為己有，這些人便能證實，這些手表儘管摔到彈起，還是能完美無缺地運行 。這家公司還將1,000只手表丟進大海，一段時間後，其中幾十只手表出現在前蘇聯海邊，再沒多久又出現在美國海岸。那些拾獲手表的人證明，雖然經過漫長的海底旅程，這些手表仍是無懈可擊，正常運作 。
1美元執行長：以自我虐待的方式作為領導手段，如自我減薪、在眾人眼前鞠躬盡瘁地工作、採用新的強硬措施、先找自己的人開刀等，透過這些手段以身作則 。
艾科卡1979年接手瀕臨瓦解的克萊斯勒集團，並實施嚴厲的節約措施，他將自己的薪水減至象徵性的1美元，將自我懲罰轉換為下屬鬥志，進而激勵士氣。
就此計的觀點來看，要求他人變革者，不應有自肥的行為。如果支配金錢的菁英不讓其他人分享成果，「則必須冒著其他人將用武力強取應有權利的風險，我們在反全球化遊行中即可看出這點。」
輸掉的賭局：中國商人故意輸掉麻將牌局，也許輸掉錢，卻懷著特定的目的，為牌搭子，同時也是生意上的夥伴，營造出一種愉快的氣氛。
【2005/10/15 經濟日報】
書名：三十六計的管理智慧
作者：勝雅律
出版：知識流
被喻為「西方計謀研究領域翹楚」的德籍漢學家勝雅律，提出三十六計管理智慧。他學貫中西，引經據典，以不少當今中國、台灣、日本與歐美的例子加以解讀，具實用性且趣味盎然，給予三十六計全新的詮釋。
第三十四計 苦肉計
【自殘的計謀】
1. 假投敵之計
2. 表明受害者身分之計、賺取同情之計
3. 自我鞭韃之計、拉攏計
扮演「受迫害者」或「犧牲者」的人，本身十分清楚「受迫害者」及「犧牲者」會自然而然地享受同情。透過自我貶低、自我削弱、自我傷害等，施計人讓對方產生某些利於自己的內心衝動，尤其是信任。
【計謀應用範圍】
政治：台灣總統陳水扁在被槍擊後的翌日，以0.2個百分點的些微之差連任。槍擊案導致陳水扁輕微受傷，並造成各種的無稽之談，因為中國人或多或少會自動地以計謀觀點來觀察他們認為不尋常的事情。槍擊案發生六天後，中文網路上即可搜尋到上千個有關「陳水扁──苦肉計」的網頁，便不足為奇。
保險業：日本一家保險公司雇用許多寡婦，並將她們訓練為推銷員。由於她們的投入使得公司獲得巨額利潤。這些挨家挨戶登門拜訪的寡婦推銷員，暗指自己的不幸：「假如我的丈夫在生前投保人壽險，現在我也不用為了謀生東奔西走，不得安寧。」這番話打動了許多家庭主婦，於是她們說服自己的先生簽下壽險保單 。
削價出清存貨：中國商人出清存貨時通常會掛出一些聳人聽聞的招牌，藉以象徵其痛苦，例如「揮淚大拍賣」、「出清價」、「大拍賣」等。這讓人聯想到反映「苦肉計」的中國經商原則「薄利多銷」。
教育事業：報導指出，一家科技大學送給每位畢業生一枚「恥辱之戒」。因為這家大學的一名畢業生，曾受國家委託興建橋樑，但由於規劃不完善，橋樑完工後不久便崩塌。這所大學買下崩塌橋樑使用的鋼鐵，打造成戒指，希望每位畢業生戴上這個「恥辱之戒」，工作時督促自己保持戒心。
【防範計謀之道】
對於以犧牲者及受害者自居的人，應特別警覺，在被激起憐憫助人之心時保持警戒，讓自己不遭假犧牲者和假被害者的任意擺佈，因為玩苦肉計的人可能詭計多端 。揭發假的犧牲者，全心全意支持真正的犧牲者與受迫害者。
【計謀風險】
此計是險計，因為若不透過任何自我傷害的形式，此計謀無法施展。施計者需作正確的判斷，也須注意不要留下任何不可彌補的缺失。
【範例】
手表雨：可將苦肉計視為廣告手段，產品公開地接受負荷測驗，證明其絲毫未受任何損壞，喚起消費者對產品品質的信賴。
日本一家鐘表公司就是箇中高手。他們將當時尚未成為市場領先品牌的手表，由直昇機載至1,000公尺高空拋下，撿到手表的人即可據為己有，這些人便能證實，這些手表儘管摔到彈起，還是能完美無缺地運行 。這家公司還將1,000只手表丟進大海，一段時間後，其中幾十只手表出現在前蘇聯海邊，再沒多久又出現在美國海岸。那些拾獲手表的人證明，雖然經過漫長的海底旅程，這些手表仍是無懈可擊，正常運作 。
1美元執行長：以自我虐待的方式作為領導手段，如自我減薪、在眾人眼前鞠躬盡瘁地工作、採用新的強硬措施、先找自己的人開刀等，透過這些手段以身作則 。
艾科卡1979年接手瀕臨瓦解的克萊斯勒集團，並實施嚴厲的節約措施，他將自己的薪水減至象徵性的1美元，將自我懲罰轉換為下屬鬥志，進而激勵士氣。
就此計的觀點來看，要求他人變革者，不應有自肥的行為。如果支配金錢的菁英不讓其他人分享成果，「則必須冒著其他人將用武力強取應有權利的風險，我們在反全球化遊行中即可看出這點。」
輸掉的賭局：中國商人故意輸掉麻將牌局，也許輸掉錢，卻懷著特定的目的，為牌搭子，同時也是生意上的夥伴，營造出一種愉快的氣氛。
【2005/10/15 經濟日報】
2005年10月14日 星期五
【期號】No.149【刊名】員工才是好股東（Equity: Why Employee Ownership Is Good for Business）
【出刊日期】2005-10-13
【類別】經營管理
【原著作者】科瑞‧羅森，約翰‧凱斯 & 馬丁‧史陶巴斯（Corey Rosen, John Case & Martin Staubus）
＊經營管理、經營管理，總是把員工當成一項資產在管理，若換個方向思考——共同經營，這世界是不是就少了一批管不動的員工，因為員工全成了合夥人，自然主動要求業績、控制成本，把福利變競爭力，天下就有這麼便宜的事！
＊近幾年來，台灣為了員工配股問題鬧得沸沸揚揚，有人擔心財報未忠實反映成本，有人為外部小股東抱屈，作者要告訴你怎麼營造單純、有利的員工持股企業模式。
配股給員工，不只是福利，更是競爭力！
儘管目前已經有數千家公司由員工全面或部分持股，但還是有許多公司不了解員工持股可以帶來的競爭優勢，包括更快速的成長、更高的獲利，以及在經濟不景氣時能有更強的復原能力。
現在已經有強而有力的事實可以證明，讓員工持有相當比例的公司股權，可以使員工成為促進公司成功的真正合夥人。
但是，建立成功的員工持股公司，不是只要讓員工認購公司股票，就可以從此過著幸福快樂的日子。要讓員工持股這個概念真正發揮效益，員工就必須把自己當作是公司的所有人，並且創造出符合這個觀點的不同工作環境。這表示組織的文化也必須變革與進化。此外，如果希望員工持股能發揮實際的影響，員工還必須學習怎麼用不同於以往的方式來經營企業。
◎員工持股營運模式的3項要素
1.規模：員工持股的數量必須足以影響員工的財務狀況要讓員工持股的觀念發揮效果，使員工願意從企業主的角度來投入工作，股票的收益就必須多到足以和員工每年的收入相提並論。
每個員工能夠擁有多少比例的公司股票其實不重要，重要的是，讓員工感覺自己擁有重要的資產。除非讓員工覺得自己擁有的股權攸關自身的財務保障，否則員工不會真正從老闆的角度思考。可是只要跨過了這個門檻，員工就會開始認真看待自己持有的公司股權。他們做起事來就會開始像自己在經營公司一樣，會去找有創意的方法來提高公司價值，並且創造財富。
2.文化：組織必須建立幫助員工從企業主角度思考與行動的文化要讓員工持股計畫發揮成效，你還必須創造不同的工作環境。你必須讓員工知道，這家公司和一般的公司不一樣，創造出「我也是公司老闆」這樣的企業文化。你必須創造出能真正實現員工持股概念的企業文化。
那麼企業到底是怎麼創造出有利於員工持股模式的文化的？最主要的方法是，企業會提供大量的資訊，告訴員工企業營運的現況，甚至連經理人用來作決策的細部資訊也包括在內。其次，企業會教導員工和財務相關的基本知識，讓員工了解財務數字代表的意義，以及這些數字如何反映公司營運模式的基本原則。這些企業也會發展出一些技巧，在下決策之前先詢問員工的意見，以及按照員工部分提出的問題修改計畫或流程。有愈來愈多的企業會直接授權員工自行作更多決策。藉著充分授權員工執行自己的工作，以及允許員工可以不必經過主管核准就在第一時間作決策，企業會發現，正確的企業文化已經自然而然地建立了。
3.認知：大家必須對作業規範有共同的認知要讓企業長期成功並且保持領先，員工就必須先了解驅使企業前進的基本作業規範。員工不僅得完全遵從作業規範的指示，還必須像個企業的合夥人一樣獨立思考與行動。幾乎毫無例外地，要讓企業達到這種境界，員工不僅得完全遵從指示，還必須像個企業的合夥人能獨立思考與行動。該怎麼做才能賺錢通常不是什麼了不得的秘密，關鍵反而是在怎麼讓員工即使在職務說明中沒有明確要求的情況下，還願意盡最大的努力讓企業成功。這樣的效果就是員工心態和業主心態的差別。
配股真能讓員工變股東？
友訊科技股份有限公司國內事業處市場行銷經理 黃靖淳
如果是一家上市公司，其實透過股票市場公開買賣，任何人都可以藉著持有股票而成為該公司的股東。
而一個股東對於公司的積極作為，原本應該是長期而積極的關心，並於股東會上積極建言，但事實上更多股票的持有者，關心的只是每日股票市場上的波動價格。
因此這衍生出一個問題，不論是「員工持股」或是「員工配股」或其他形式的配股方式，重要的不只是「給」，「教育」員工可能是更重要的一個問題。股票和現金的不同在於，現金代表的是現在的價值，不具增值性；而股票像是投資，如果公司有更好的發展，股票的價值就會提升。在資方「給」的同時，更應該教育員工，分紅配股除了收入增加外的積極意義，但如果不透過教育，將仍舊起不了讓員工積極參與公司事務的意願，他們只是被「綁住」，而不是願意全心為公司盡心盡力。
員工持股是一個激勵員工的方式，卻不是唯一，也不是最好的方式。透過充分的教育訓練、創造優質的學習環境及提供未來的發展空間、或是領導者的個人魅力等，都會是員工在決定是否留在企業繼續服務時會思考的問題。
「我們把員工持股稱為『權益模式』，來自『equity』這個字的兩種含義：其一，員工是公司的股東，也就是『股權』所有人；其二，員工是在『公平的』環境裡工作，不論員工擔任什麼職務，對公司績效的貢獻都會受到重視，而且人人都能分享到報酬。」
羅森，凱斯 & 史陶巴斯
員工持股制度在企業界仍然是少數的現象——即使每個產業幾乎都已經普遍接受了員工持股制度，但許多企業人士仍然把這個制度看作是怪事一件。然而無庸置疑地，實際上有很高比例的成功企業把員工持股模式當作整體事業的基礎。這個事實足以讓我們好好思考，並且更深入地分析員工持股的概念。從許多方面來看，讓員工持有企業的股份，可以是幫助企業提振營運績效的添加劑。在許多國家也可以發現類似的情形。英國、西班牙及義大利早就存在擁有公司股權的「員工合作社」，而澳洲、埃及、牙買加、肯亞和南非等國家也已經在試辦員工持股制度。員工持股公司的營運比較穩定，也比較不會在經營狀況不佳的時候裁員。員工持股可以促成較快速的就業成長，以及公司更高的存活率。有些人認為，員工持股模式之所以能夠存在，是因為企業可以獲得稅賦減免，和比較有利的會計條件。其實不然，儘管會計規則和相關法令不斷修改，實施員工持股計畫的公司仍然持續增加。
背景說明 員工持股可以作為「績效添加劑」
要素#1規模——員工持股的數量必須足以影響員工的財務狀況
要素#2文化——組織必須建立幫助員工從企業主角度思考與行動的文化
要素#3認知——大家必須對作業規範有共同的認知
應用 如何讓企業轉變成員工持股模式
資誠園地》解讀財報密碼 有撇步(三)
■ 翁世榮(資誠會計師事務所會計師)
(一) 存貨。一般而言，投資人無法單從財務報表來評估公司存貨金額的品質，所以對公司行業特性及對產品性質的瞭解，便益發顯得重要。例如，近來部分原物料的價格高漲，有些公司為降低生產成本而預做準備，增加原物料的存貨。此時，投資人不妨翻閱附註說明檢視增加的項目，若是「製成品」項目異常增加，可能是貨品滯銷，而有呆滯的風險。
(二) 長期投資。1. 一般人總有轉投資金額過大可能會有不重視本業的疑慮。但隨著企業因產業或職能分工、或基於貼近市場的考量，上市櫃公司都有轉投資的情況。所以，長期投資占資產總額越來越高的比重，已經是不可避免的了。
2. 在判斷公司是否不重視本業時，應查閱轉投資是否為：持股比率超過50％的子公司；或該等子公司所營事業是否與母公司相關。若兩者都屬實，可初步推論這些轉投資是公司所營事業觸角的延伸，較不至於有不重視本業的疑慮。此外，也應再進一步閱讀公司的合併報表。
3. 許多集團上市櫃公司互相交叉持股的情形很普遍，這會造成資產或淨值虛增的困擾，公司需花不少時間來評估。
二、 損益表：評估公司營利品質與內容
(一) 營業收入
若要進一步探討公司營業收入增減變動情形，應取得公司每月公告的月營收資料，更能先期掌握公司經營能力的消長變化。
(二) 營業毛利與毛利率
1. 計算方法：營業毛利＝營業收入－營業成本；毛利率＝營業毛利÷營業收入2. 高毛利通常意味著高獲利，也代表公司產品在市場上被接受的程度與競爭力，當然，與去年同期比較是成長或是衰退、或進一步與同業比較是優是劣，都是讓營業毛利與毛利率更具評估意義的方法。
(三) 營業利益
1. 計算方法：營業利益＝營業毛利－營業費用。
2. 若營業毛利可視為公司「開源」的能力，而營業利益在考量營業毛利後，可視為公司「節流」的能力。
(四) 採權益法認列的投資損益
1. 隨著企業國際化與多角化經營，我們再也不能將所有投資損益視為「營業外」與「非經常性」項目，而只做為短期決策的參考項目；相反地，要將採權益法認列的投資損益，列入是否對一檔股票長期投資的重要判斷項目，亦即可列入用本益比推估股價的計算項目。
2. 會計上將持股超過20％（含）或具有重大影響力的投資，其依持股比例認列的投資損益歸類為「採權益法認列的投資損益」。
(五) 其它營業外收入或支出
通常是「非經常性」的項目，可做為短期決策的參考項目，而較不宜列入用本益比推估股價的計算項目。
【2005/10/14 經濟日報】
(一) 存貨。一般而言，投資人無法單從財務報表來評估公司存貨金額的品質，所以對公司行業特性及對產品性質的瞭解，便益發顯得重要。例如，近來部分原物料的價格高漲，有些公司為降低生產成本而預做準備，增加原物料的存貨。此時，投資人不妨翻閱附註說明檢視增加的項目，若是「製成品」項目異常增加，可能是貨品滯銷，而有呆滯的風險。
(二) 長期投資。1. 一般人總有轉投資金額過大可能會有不重視本業的疑慮。但隨著企業因產業或職能分工、或基於貼近市場的考量，上市櫃公司都有轉投資的情況。所以，長期投資占資產總額越來越高的比重，已經是不可避免的了。
2. 在判斷公司是否不重視本業時，應查閱轉投資是否為：持股比率超過50％的子公司；或該等子公司所營事業是否與母公司相關。若兩者都屬實，可初步推論這些轉投資是公司所營事業觸角的延伸，較不至於有不重視本業的疑慮。此外，也應再進一步閱讀公司的合併報表。
3. 許多集團上市櫃公司互相交叉持股的情形很普遍，這會造成資產或淨值虛增的困擾，公司需花不少時間來評估。
二、 損益表：評估公司營利品質與內容
(一) 營業收入
若要進一步探討公司營業收入增減變動情形，應取得公司每月公告的月營收資料，更能先期掌握公司經營能力的消長變化。
(二) 營業毛利與毛利率
1. 計算方法：營業毛利＝營業收入－營業成本；毛利率＝營業毛利÷營業收入2. 高毛利通常意味著高獲利，也代表公司產品在市場上被接受的程度與競爭力，當然，與去年同期比較是成長或是衰退、或進一步與同業比較是優是劣，都是讓營業毛利與毛利率更具評估意義的方法。
(三) 營業利益
1. 計算方法：營業利益＝營業毛利－營業費用。
2. 若營業毛利可視為公司「開源」的能力，而營業利益在考量營業毛利後，可視為公司「節流」的能力。
(四) 採權益法認列的投資損益
1. 隨著企業國際化與多角化經營，我們再也不能將所有投資損益視為「營業外」與「非經常性」項目，而只做為短期決策的參考項目；相反地，要將採權益法認列的投資損益，列入是否對一檔股票長期投資的重要判斷項目，亦即可列入用本益比推估股價的計算項目。
2. 會計上將持股超過20％（含）或具有重大影響力的投資，其依持股比例認列的投資損益歸類為「採權益法認列的投資損益」。
(五) 其它營業外收入或支出
通常是「非經常性」的項目，可做為短期決策的參考項目，而較不宜列入用本益比推估股價的計算項目。
【2005/10/14 經濟日報】
經營話題》全員危機處理
■ 王家英
每當危機事件發生，企業內部最緊張的人可能是公關部門，焦頭爛額的忙著救火或滅火。更糟的是，沒有公關部門的小企業，老闆不得不身兼公關，直接站上火線。
如果一直固守這樣的作業模式，可能累死一堆公關人員，也折損老闆或公司形象，企業危機處理成效依然不彰，危機狀況也沒有減少。
何妨逆向思考，把公關部門放在危機處理流程的最末端，而非最前線。那麼誰該站在第一線？
經過多次消費危機事件的考驗，部分通路業者已積極檢討，在內部建立起一套危機處理標準作業程序，同時納入整個供應鍊和營運面的關鍵環節，危機處理和管理不再是少數人的工作或責任，而是公司全體員工的事。
一位通路業者指出，最重要的是，不是危機發生時才要管理危機，平時就要有危機意識，徹底落實每個環節的工作要求與規範。
例如，超商業的各項鮮食，過去一年備受消基會「關注」，三不五時就進行抽檢。黑心食品接連爆發，讓量販超市業販賣的生鮮，也面臨食品衛生安全的嚴格考驗。
因應這些狀況，部分超商業者已有標準作業流程（SOP）機制，設立專責品保單位，進行嚴格品管，不再只是流於形式的蓋章了事。相關人員每天也必須上消基會、食品衛生機構的網站瀏灠，隨時掌握最新訊息和動態。另外，設立消費者保護專線，隨時接受消費者申訴，並立即反映處理。
由於品保單位被賦予嚴格把關的責任，就會建立嚴密的SOP，據以執行。一旦品保認為有問題，不放行，即使新品上架在即，商品行銷單位急死了，品保也不會妥協。如此運作下來，危機發生的機率自然降低。
除了嚴密的危機內控管理機制，企業也必須建立「危機燈號管制機制」，一旦有狀況發生，相關部門或單位，在第一時間立即分析事情的前因後果，以及波及的範圍大小，研判危機大小、嚴重程度屬於何種燈號，再決定呈報和指揮層級，並立即做出決定，予以回應。
通常，危機愈大，指揮和呈報層級愈高。公關部門在任何危機狀況下，都可以在第一時間介入，提供可能狀況與災害的研判，擔任資訊和資源的整合者，一旦做成處理決策，公關就得稱職地扮演好傳達與協調的功能。
【2005/10/14 經濟日報】
每當危機事件發生，企業內部最緊張的人可能是公關部門，焦頭爛額的忙著救火或滅火。更糟的是，沒有公關部門的小企業，老闆不得不身兼公關，直接站上火線。
如果一直固守這樣的作業模式，可能累死一堆公關人員，也折損老闆或公司形象，企業危機處理成效依然不彰，危機狀況也沒有減少。
何妨逆向思考，把公關部門放在危機處理流程的最末端，而非最前線。那麼誰該站在第一線？
經過多次消費危機事件的考驗，部分通路業者已積極檢討，在內部建立起一套危機處理標準作業程序，同時納入整個供應鍊和營運面的關鍵環節，危機處理和管理不再是少數人的工作或責任，而是公司全體員工的事。
一位通路業者指出，最重要的是，不是危機發生時才要管理危機，平時就要有危機意識，徹底落實每個環節的工作要求與規範。
例如，超商業的各項鮮食，過去一年備受消基會「關注」，三不五時就進行抽檢。黑心食品接連爆發，讓量販超市業販賣的生鮮，也面臨食品衛生安全的嚴格考驗。
因應這些狀況，部分超商業者已有標準作業流程（SOP）機制，設立專責品保單位，進行嚴格品管，不再只是流於形式的蓋章了事。相關人員每天也必須上消基會、食品衛生機構的網站瀏灠，隨時掌握最新訊息和動態。另外，設立消費者保護專線，隨時接受消費者申訴，並立即反映處理。
由於品保單位被賦予嚴格把關的責任，就會建立嚴密的SOP，據以執行。一旦品保認為有問題，不放行，即使新品上架在即，商品行銷單位急死了，品保也不會妥協。如此運作下來，危機發生的機率自然降低。
除了嚴密的危機內控管理機制，企業也必須建立「危機燈號管制機制」，一旦有狀況發生，相關部門或單位，在第一時間立即分析事情的前因後果，以及波及的範圍大小，研判危機大小、嚴重程度屬於何種燈號，再決定呈報和指揮層級，並立即做出決定，予以回應。
通常，危機愈大，指揮和呈報層級愈高。公關部門在任何危機狀況下，都可以在第一時間介入，提供可能狀況與災害的研判，擔任資訊和資源的整合者，一旦做成處理決策，公關就得稱職地扮演好傳達與協調的功能。
【2005/10/14 經濟日報】
經營話題》企業行銷戰 整合傳播大出擊
■ 黃福瑞
完成了媒體組合及預算分配後，接下來便是如何在既定的預算下採購「物超所值」的廣告時段。採購媒體時須考慮以下的策略議題：
1.電視廣告的採購應以保證CPRP或檔次購買？
「保證CRRP」是近幾年來最熱門的採購方式，對廣告主而言， 只要廣告託播節目收視率未達到合約的標準， 電視台就有義務繼續播出。相對而言，單獨購買特定電視節目的廣告時段，或不同時段的組合套餐通常會面臨收視率不確定的風險。
一般企業可以考慮「保證CRRP」搭配部分檔次購買（如奧運轉播、熱門韓日劇、選舉開票、金曲獎頒獎轉播等）；若企業具備判斷節目收視率的專業能力，並與製作單位或電視台關係良好， 則可以精挑細選合適的節目檔次。
2. 媒體採購有多少議價空間？
企業最好自行培養媒體採買能力，即使最後仍透過廣告代理商，企業仍應具備媒體採購的專業及實務，才能有效管理廣告代理商。媒體採購不僅有較大的折扣談判空間，媒體也會提供新聞報導曝光等機會。另外，可趁機會與媒體建立關係，累積企業及個人的公關資源。
3.廣告曝光的有效性？
某些頻道仍有地方系統蓋台的問題，中南部及桃園縣尤為嚴重。千萬不要以為花錢託播，消費者就看得到廣告。
此外，很多消費者假日喜歡從事戶外活動，周末白天的電視廣告效果較差，必須輔以報紙、電台及網路宣傳攻勢。
警察廣播電台是連續假日開車族收聽率最高的電台，但它不是商業電台，所以無法透過一般付費方式購買廣告。可以安排企業高階主管或是產品行銷人員上通告接受訪問，也可以達到宣傳的效果。
雜誌發行量不等於有效讀者量，可事先瞭解該期雜誌報導的主題、是否搭贈有吸引力的贈品或提供特惠價格，以判斷雜誌是否暢銷。另外，設法爭取產品上專業雜誌的新產品報導頁，讓產品或代言人照片上雜誌封面，也都有助於廣告的宣傳效果。
（之2）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/14 經濟日報】
完成了媒體組合及預算分配後，接下來便是如何在既定的預算下採購「物超所值」的廣告時段。採購媒體時須考慮以下的策略議題：
1.電視廣告的採購應以保證CPRP或檔次購買？
「保證CRRP」是近幾年來最熱門的採購方式，對廣告主而言， 只要廣告託播節目收視率未達到合約的標準， 電視台就有義務繼續播出。相對而言，單獨購買特定電視節目的廣告時段，或不同時段的組合套餐通常會面臨收視率不確定的風險。
一般企業可以考慮「保證CRRP」搭配部分檔次購買（如奧運轉播、熱門韓日劇、選舉開票、金曲獎頒獎轉播等）；若企業具備判斷節目收視率的專業能力，並與製作單位或電視台關係良好， 則可以精挑細選合適的節目檔次。
2. 媒體採購有多少議價空間？
企業最好自行培養媒體採買能力，即使最後仍透過廣告代理商，企業仍應具備媒體採購的專業及實務，才能有效管理廣告代理商。媒體採購不僅有較大的折扣談判空間，媒體也會提供新聞報導曝光等機會。另外，可趁機會與媒體建立關係，累積企業及個人的公關資源。
3.廣告曝光的有效性？
某些頻道仍有地方系統蓋台的問題，中南部及桃園縣尤為嚴重。千萬不要以為花錢託播，消費者就看得到廣告。
此外，很多消費者假日喜歡從事戶外活動，周末白天的電視廣告效果較差，必須輔以報紙、電台及網路宣傳攻勢。
警察廣播電台是連續假日開車族收聽率最高的電台，但它不是商業電台，所以無法透過一般付費方式購買廣告。可以安排企業高階主管或是產品行銷人員上通告接受訪問，也可以達到宣傳的效果。
雜誌發行量不等於有效讀者量，可事先瞭解該期雜誌報導的主題、是否搭贈有吸引力的贈品或提供特惠價格，以判斷雜誌是否暢銷。另外，設法爭取產品上專業雜誌的新產品報導頁，讓產品或代言人照片上雜誌封面，也都有助於廣告的宣傳效果。
（之2）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/10/14 經濟日報】
IBM知識大學》服務科學 新經濟時代決勝關鍵
■ 許朱勝
觀察全球幾個主要已開發國家近年來的經濟結構變化，會發現一個共同現象：工業逐漸式微，服務業持續擴張；以美國經濟體系為例，服務業占比高達75%，去年台灣服務業對國內生產毛額(GDP)貢獻了67.8%，遠高於工業的30%。這些都宣告服務經濟時代的來臨。
「服務」概念廣泛，且無所不在，醫療人員、企管顧問、律師，甚至餐廳侍者、健身教練等專業服務工作者提供的任何活動皆屬之。服務業內容看似五花八門、包羅萬象，卻具備一共同特徵，也就是主要產品並非有形物品，而是執行某項可以滿足人們需求的活動。
服務導向創造全新市場
對資訊科技產業而言，服務同樣重要。資訊科技廠商常在技術上較勁，服務能力卻是決定勝負的最終關鍵。這是因為客戶經常無法準確描述對某些產品或服務的需求，造成技術人員無法執行；換言之，技術專家與企業需求之間存在著一道無形的鴻溝。
為了解決上述問題，資訊科技服務專家除了必須具備快速導入建置科技的能力，還要透過與客戶諮詢的過程瞭解問題所在，針對商業流程進行精準的評估，依照各產業不同的商業需求，建構客戶所需的隨需應變能力。這種結合科學專業能力與商業洞悉力，轉換為解決企業問題的創新能力，正是服務經濟時代所需，IBM將這門新興學科稱為「服務科學」。
服務可以成為一門科學嗎？在科學界有嚴謹的牛頓定律、不對稱原理，但「服務」這項社會學科是否可達到嚴格的標準？IBM研究室提出「服務科學」觀念時，許多來自電腦科學領域的專業人士不免質疑，服務導向的經濟是否會破壞原來的基礎科學研究？但IBM認為，服務導向的經濟活動，並非削弱基礎科學的發展，而是創造全新市場。
體貼顧客開發專屬服務
IBM早已耕耘這個領域。日本零售業龍頭三越百貨，為了讓顧客不出門也能享受購物樂趣，曾建構電子商務網站，但這項美意卻意外接到許多顧客申訴。
因為日本已進入高齡化社會，加上寬頻上網普及，線上購物顧客早已不局限於年輕消費族群，反而以銀髮族或弱勢族群為主。因此三越百貨需要的是具備「主動性」的網站，以影音方式與客戶互動。然而放眼市場並無現成的科技產品堪用，三越百貨於是尋求IBM東京研究所協助，共同開發專屬服務。
IBM研究人員為三越百貨開發一套新系統，可讓使用者在瀏覽網頁時放大字體、更動網頁背景及文字色彩，隨著滑鼠游標的變動，還會適時以語音讀出相關訊息。
愛知博覽會的官方網站，也在IBM的協助下採用這項技術，以七種語言與便捷的介面，服務分布全球各地的參觀者。
再以IBM實驗室另一項發明「文本分析」為例，它的技術原理類似Google，卻不僅限於搜尋功能，還能從資料中挖掘與分析資料的真正意義。
若企業提供的資料夠充足，此技術還能分析某一品牌的特性，讓企業了解消費者如何評論此品牌，進而依照目標消費者的喜好擬定策略，主動掌握市場狀況。
目前IBM已為美國一家唱片行提供此項服務，從網路聊天室中擷取內容文本，分析那些唱片未來可能熱賣，讓唱片行預先做好庫存管理。
讓科學家走入商業世界
2004年起，IBM研究中心即著手將實驗室的科技，與人類學、賽局理論及行為經濟學結合，並進行研究，以歸納出讓企業流程更為流暢的方法，目的是希望把商業環境中的實際個案移入科學研究領域，同時讓科學家走入商業世界，為客戶及服務提供者創造雙贏。
科技 經濟模式演變驅動力
為此，IBM也陸續與大學、事業夥伴及政府機構合作，在全球多所大學設立「服務科學管理工程」 學科，包括美國加州大學柏克萊分校、史丹佛大學及麻省理工學院等。
這門全新的學科將觸角延伸到資訊科學、工業工程學、管理學、社會學和法學等早已成立的學科，並與之融合。在校園中透過實際的商業及科技個案研究，尤其是資訊科技及商業服務兩個領域，培育新一代人才具備服務經濟時代所需的職能。
儘管科技仍是未來經濟模式演變的重要驅動力，但是商業的發展絕非由科技單一因素即能驅動；因為科技的創新是為了創造更多商業價值，而服務才是商業價值的核心。因此，「服務科學」的發展絕對是資訊產業中最具影響力、也最值得觀察和參與的一項議題。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/10/14 經濟日報】
觀察全球幾個主要已開發國家近年來的經濟結構變化，會發現一個共同現象：工業逐漸式微，服務業持續擴張；以美國經濟體系為例，服務業占比高達75%，去年台灣服務業對國內生產毛額(GDP)貢獻了67.8%，遠高於工業的30%。這些都宣告服務經濟時代的來臨。
「服務」概念廣泛，且無所不在，醫療人員、企管顧問、律師，甚至餐廳侍者、健身教練等專業服務工作者提供的任何活動皆屬之。服務業內容看似五花八門、包羅萬象，卻具備一共同特徵，也就是主要產品並非有形物品，而是執行某項可以滿足人們需求的活動。
服務導向創造全新市場
對資訊科技產業而言，服務同樣重要。資訊科技廠商常在技術上較勁，服務能力卻是決定勝負的最終關鍵。這是因為客戶經常無法準確描述對某些產品或服務的需求，造成技術人員無法執行；換言之，技術專家與企業需求之間存在著一道無形的鴻溝。
為了解決上述問題，資訊科技服務專家除了必須具備快速導入建置科技的能力，還要透過與客戶諮詢的過程瞭解問題所在，針對商業流程進行精準的評估，依照各產業不同的商業需求，建構客戶所需的隨需應變能力。這種結合科學專業能力與商業洞悉力，轉換為解決企業問題的創新能力，正是服務經濟時代所需，IBM將這門新興學科稱為「服務科學」。
服務可以成為一門科學嗎？在科學界有嚴謹的牛頓定律、不對稱原理，但「服務」這項社會學科是否可達到嚴格的標準？IBM研究室提出「服務科學」觀念時，許多來自電腦科學領域的專業人士不免質疑，服務導向的經濟是否會破壞原來的基礎科學研究？但IBM認為，服務導向的經濟活動，並非削弱基礎科學的發展，而是創造全新市場。
體貼顧客開發專屬服務
IBM早已耕耘這個領域。日本零售業龍頭三越百貨，為了讓顧客不出門也能享受購物樂趣，曾建構電子商務網站，但這項美意卻意外接到許多顧客申訴。
因為日本已進入高齡化社會，加上寬頻上網普及，線上購物顧客早已不局限於年輕消費族群，反而以銀髮族或弱勢族群為主。因此三越百貨需要的是具備「主動性」的網站，以影音方式與客戶互動。然而放眼市場並無現成的科技產品堪用，三越百貨於是尋求IBM東京研究所協助，共同開發專屬服務。
IBM研究人員為三越百貨開發一套新系統，可讓使用者在瀏覽網頁時放大字體、更動網頁背景及文字色彩，隨著滑鼠游標的變動，還會適時以語音讀出相關訊息。
愛知博覽會的官方網站，也在IBM的協助下採用這項技術，以七種語言與便捷的介面，服務分布全球各地的參觀者。
再以IBM實驗室另一項發明「文本分析」為例，它的技術原理類似Google，卻不僅限於搜尋功能，還能從資料中挖掘與分析資料的真正意義。
若企業提供的資料夠充足，此技術還能分析某一品牌的特性，讓企業了解消費者如何評論此品牌，進而依照目標消費者的喜好擬定策略，主動掌握市場狀況。
目前IBM已為美國一家唱片行提供此項服務，從網路聊天室中擷取內容文本，分析那些唱片未來可能熱賣，讓唱片行預先做好庫存管理。
讓科學家走入商業世界
2004年起，IBM研究中心即著手將實驗室的科技，與人類學、賽局理論及行為經濟學結合，並進行研究，以歸納出讓企業流程更為流暢的方法，目的是希望把商業環境中的實際個案移入科學研究領域，同時讓科學家走入商業世界，為客戶及服務提供者創造雙贏。
科技 經濟模式演變驅動力
為此，IBM也陸續與大學、事業夥伴及政府機構合作，在全球多所大學設立「服務科學管理工程」 學科，包括美國加州大學柏克萊分校、史丹佛大學及麻省理工學院等。
這門全新的學科將觸角延伸到資訊科學、工業工程學、管理學、社會學和法學等早已成立的學科，並與之融合。在校園中透過實際的商業及科技個案研究，尤其是資訊科技及商業服務兩個領域，培育新一代人才具備服務經濟時代所需的職能。
儘管科技仍是未來經濟模式演變的重要驅動力，但是商業的發展絕非由科技單一因素即能驅動；因為科技的創新是為了創造更多商業價值，而服務才是商業價值的核心。因此，「服務科學」的發展絕對是資訊產業中最具影響力、也最值得觀察和參與的一項議題。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/10/14 經濟日報】
管理省思》標準化的迷思
■ 吳鴻麟
日前遠見雜誌公布十大服務業評鑑，顯示第一線服務品質竟全數不及格，整體平均分數僅46分，比去年下降14個百分點，78家業者中僅有亞都麗緻大飯店、長榮桂冠酒店、老爺酒店及玉山銀行四家達60分以上。這項以「神秘客」方式進行的實地調查，應該某種程度上可以反映業者的服務品質，令人好奇的是，為什麼會有這樣低的成績？
調查中的一個案例，是「神秘客」向各大飯店表示隔日有重要會議，急須租用西服，結果大多數服務人員無法應付客戶的要求，或者拿出不合身的西服，只有一家飯店的服務人員先丈量客戶身材後，給予合身衣服。
另一個實例是扮演「奧客」的神秘客到餐廳點非菜單上的餐點，大部分服務生均以無該菜色予以拒絕，只有兩家餐廳解決顧客的問題。甚至便利商店店員聽到大門開啟聲機械式的擠出「歡迎光臨」的客套詞，卻只顧低頭作自己的事，而非對顧客目視微笑，因此鬧出對路過的流浪狗招呼「歡迎光臨」的笑話。
事實上，這樣的服務品質，不能完全歸咎於服務人員的訓練不紮實，大部分反而是服務業標榜的「標準作業程序（Standard Oper-ation Procedure，SOP）」後遺症，因為SOP手冊並沒教他們如何應付這類的特殊服務需求。
我聽過一個感人的故事。有一位小姐參加自由行到日本旅遊，她的父親突然病危，家人急著找她，卻不知道她參加哪家旅行社的團，也不知住哪個飯店，當時台灣的手機在日本又不能漫遊，最後家人知道她持有某外商銀行信用卡，抱著姑且一試的心理，打了一通0800電話向該銀行請求協尋。銀行客服人員查了一下，發現客戶並未以信用卡刷團費，因此無法查出跟團的旅行社，唯一的線索似乎也斷了。
如果你是那位客服人員會怎麼處理？相信大多數人會表示愛莫能助，因為找人並非銀行的職責，而且SOP手冊中也沒這項作業規範。
結果出乎意表地，這位值班人員表示將協助尋找，並機伶的請求信用卡部門將客戶的卡鎖死。果不其然，客戶在日本消費刷卡時，因商家連線系統請求授權碼沒過，於是撥電話查詢原因，系統上值班人員轉達客戶父親病危的訊息，請她儘速與家人連絡，終於趕在父親臨終前見了最後一面。
標準化作業程序是製造業為確保產品品質，針對製程研發的一套管理機制，後來也應用在服務業，業者紛紛取得各類「國際服務品質認證」，作為行銷訴求。
認真執行「標準化作業程序」的服務業，開始訓練出一批批機械式的員工，把服務業當製造業的生產線，一個口令一個動作，服務的過程欠缺人性、彈性，更欠缺創意；甚至有些業者通過認證之後，就把證書束諸高閣，只是當成廣告的噱頭，根本毫無服務品質可言。
台灣已從製造業為主的產業架構，轉變成服務業挑大樑，如果服務業推動「標準化作業程序」，只是重視員工有沒有依照SOP手冊做事，而不管顧客的真實感受，相信這次服務水準的調查結果，並不出乎意料之外。
如果「標準化」是最好的作業模式，是否會扼殺員工的創意？局限服務的範疇？阻礙企業發展的格局和競爭力？都值得深思。
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/14 經濟日報】
日前遠見雜誌公布十大服務業評鑑，顯示第一線服務品質竟全數不及格，整體平均分數僅46分，比去年下降14個百分點，78家業者中僅有亞都麗緻大飯店、長榮桂冠酒店、老爺酒店及玉山銀行四家達60分以上。這項以「神秘客」方式進行的實地調查，應該某種程度上可以反映業者的服務品質，令人好奇的是，為什麼會有這樣低的成績？
調查中的一個案例，是「神秘客」向各大飯店表示隔日有重要會議，急須租用西服，結果大多數服務人員無法應付客戶的要求，或者拿出不合身的西服，只有一家飯店的服務人員先丈量客戶身材後，給予合身衣服。
另一個實例是扮演「奧客」的神秘客到餐廳點非菜單上的餐點，大部分服務生均以無該菜色予以拒絕，只有兩家餐廳解決顧客的問題。甚至便利商店店員聽到大門開啟聲機械式的擠出「歡迎光臨」的客套詞，卻只顧低頭作自己的事，而非對顧客目視微笑，因此鬧出對路過的流浪狗招呼「歡迎光臨」的笑話。
事實上，這樣的服務品質，不能完全歸咎於服務人員的訓練不紮實，大部分反而是服務業標榜的「標準作業程序（Standard Oper-ation Procedure，SOP）」後遺症，因為SOP手冊並沒教他們如何應付這類的特殊服務需求。
我聽過一個感人的故事。有一位小姐參加自由行到日本旅遊，她的父親突然病危，家人急著找她，卻不知道她參加哪家旅行社的團，也不知住哪個飯店，當時台灣的手機在日本又不能漫遊，最後家人知道她持有某外商銀行信用卡，抱著姑且一試的心理，打了一通0800電話向該銀行請求協尋。銀行客服人員查了一下，發現客戶並未以信用卡刷團費，因此無法查出跟團的旅行社，唯一的線索似乎也斷了。
如果你是那位客服人員會怎麼處理？相信大多數人會表示愛莫能助，因為找人並非銀行的職責，而且SOP手冊中也沒這項作業規範。
結果出乎意表地，這位值班人員表示將協助尋找，並機伶的請求信用卡部門將客戶的卡鎖死。果不其然，客戶在日本消費刷卡時，因商家連線系統請求授權碼沒過，於是撥電話查詢原因，系統上值班人員轉達客戶父親病危的訊息，請她儘速與家人連絡，終於趕在父親臨終前見了最後一面。
標準化作業程序是製造業為確保產品品質，針對製程研發的一套管理機制，後來也應用在服務業，業者紛紛取得各類「國際服務品質認證」，作為行銷訴求。
認真執行「標準化作業程序」的服務業，開始訓練出一批批機械式的員工，把服務業當製造業的生產線，一個口令一個動作，服務的過程欠缺人性、彈性，更欠缺創意；甚至有些業者通過認證之後，就把證書束諸高閣，只是當成廣告的噱頭，根本毫無服務品質可言。
台灣已從製造業為主的產業架構，轉變成服務業挑大樑，如果服務業推動「標準化作業程序」，只是重視員工有沒有依照SOP手冊做事，而不管顧客的真實感受，相信這次服務水準的調查結果，並不出乎意料之外。
如果「標準化」是最好的作業模式，是否會扼殺員工的創意？局限服務的範疇？阻礙企業發展的格局和競爭力？都值得深思。
（作者是第一保代總經理）
【2005/10/14 經濟日報】
2005年10月13日 星期四
企業行銷戰》整合傳播大出擊
■ 黃福瑞
在廣告訊息氾濫、預算緊縮之下，單打獨鬥、各自為政的宣傳方式，不僅浪費資源，而且無法抓住消費者的注意力，強調綜效的「整合行銷傳播」便成為企業發動行銷戰的主要思維。
整合行銷傳播有如陸海空聯合作戰，依電視、電台、平面、戶外看板、車箱廣告、賣場促銷活動等各種不同媒體的特性，分配預算，計算各媒體曝光的時間點及曝光強度，在特定宣傳期內密集曝光， 讓消費者一睜開眼睛，不論是早餐看報，或開車上班、打開辦公室的電腦、下班與朋友聚會、回家收看電視節目，甚至打開繳費帳單，都能收到廣告訊息，讓消費者對廣告商品及所傳遞的訊息印象深刻，以勾引他們的購買欲。
掌握商品黃金宣傳期
對於行銷預算有限的中小型企業而言，採取整合行銷傳播策略尤其重要。不少自創品牌的數位相機及MP3業者，在商品上市初期，點綴性的發幾篇公關稿，想靠壓低售價製造銷售佳績，未料商品銷售不如預期，才在零售通路建議及施壓下，編列小幅廣告預算進行宣傳。但業績未見起色，只好一再追加預算，不但累計的行銷費用成為公司沉重的負擔，更重要的是，錯過商品上市前30天的黃金宣傳期。
至於該提撥多少整合行銷傳播預算，傳統的思考模式是提撥商品預估銷售額一定比例，外商及大企業多屬這種情形。但這種決策模式的盲點在於，認定宣傳預算與商品銷售成正比，也就是投入足夠的宣傳費用有助於商品銷售。
面對這一個「雞生蛋、蛋生雞」的問題，流行性高的商品、新推出的品牌商品，可比照市面上其他同質性熱賣商品，一次編列充裕的廣告宣傳預算，才能有效營造產品氣勢。 否則無法「一炮而紅」， 下次還要「燒冷灶」。更重要的是，「二次行銷」有效提振銷售的機率並不高。而且多次宣傳活動所累計的宣傳費用，通常高於一次足額的宣傳費用。
國內兩大自有品牌數位相機BENQ及 Digimaster三年來的行銷戰，顯示規模只有明碁不到十分之一的台灣超軟（現改名華研電通），成功地運用娛樂業的集中火力強攻猛打手法宣傳造勢，擊敗採取傳統製造業分段式、經常性宣傳模式的明碁，攻下兩倍以上的市場占有率。
依媒體特性分配預算
其次是媒體的組合規劃及預算的分配，不同媒體各有不同特色及功能。
電視能夠同時呈現影像、聲音及文字，加上普及率高，是最能刺激消費者購買欲的廣告媒體。一般人普遍有「能夠在電視上打廣告，一定是大公司、大品牌」的刻板印象，對於基層民眾而言，電視廣告的效力是其他廣告媒體無法比擬的。然而，電視廣告是價格最高昂的媒體，因此不適合需要傳遞大量資訊的廣告。
電視廣告因能刺激購買欲，特別適用於民生消費品、汽車以及金融商品宣傳。
在預算分配上，如果一個檔期的宣傳預算超過500萬元，建議將50%到70%分配到電視媒體。如果預算300萬元不到，無法購買足夠的廣告秒數，則要考慮放棄電視媒體。
若是商品特賣會或折扣出清等販促活動，可以製作低成本（約5-10萬元）的插卡式電視廣告，進行10到20秒的短秒數電視宣傳。家樂福、大潤發等大賣場便時常運用此方式在電視上宣傳季節性特賣及周年慶等活動。
電台媒體只能呈現聲音訊息， 因此較適合活動訊息告知。電台媒體對收聽者的干擾度最低，開車、搭車、走路，甚至上班時都可以。
華碩電腦公司開始進行自有品牌筆記型電腦宣傳的頭兩年，就在上班族上下班時段，大量利用電台的新聞時段大打品牌廣告，直接訴諸商業人士。
鎖定目標客層宣傳
平面媒體適合需要烘托氣勢及細節文字說明的廣告形態，在專業雜誌、報紙上刊登廣告，對產品的專業形象也有加分作用。
消費者通常會將報紙及雜誌保留一段期間，所以廣告的重複閱讀率較高。Pio-neer、 JVC等專業影音廠商常在專業的音響雜誌上刊登圖文並茂的廣告，直接瞄準目標客層。
在預算分配上，若超過200萬元，建議將10%到30%分配在報紙及雜誌媒體。200萬以下的小型宣傳活動可以考慮以電台、平面媒體及網路為主要宣傳媒體。近年來， 國內大型零售業的檔期促銷活動，大多購買報紙20全或40全的大篇幅廣告，取代傳統的DM及派報宣傳。
高速公路T-bar、大眾運輸工具車廂、機場、大樓的戶外看板，這些戶外媒體的廣告威力也不容忽視。戶外媒體吸引注意力及烘托氣勢的效果極佳。近年來最為人津津樂道的是，Ford Escape將整台車嵌在辦公大樓外牆而遭市府取締的成功廣告宣傳手法。
不過戶外媒體無法直接刺激購買欲，用在流行性高及消費性商品的廣告宣傳，須三思而行。仔細觀察，你會發現是西門町林立的大型電玩遊戲及歌手看板，並不保證產品會暢銷。新興的網路及手機媒體，適合用於接觸年輕族群，特別是網路媒體也能夠同時呈現聲音、影像及文字。
（之一）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com)
【2005/10/13 經濟日報】
在廣告訊息氾濫、預算緊縮之下，單打獨鬥、各自為政的宣傳方式，不僅浪費資源，而且無法抓住消費者的注意力，強調綜效的「整合行銷傳播」便成為企業發動行銷戰的主要思維。
整合行銷傳播有如陸海空聯合作戰，依電視、電台、平面、戶外看板、車箱廣告、賣場促銷活動等各種不同媒體的特性，分配預算，計算各媒體曝光的時間點及曝光強度，在特定宣傳期內密集曝光， 讓消費者一睜開眼睛，不論是早餐看報，或開車上班、打開辦公室的電腦、下班與朋友聚會、回家收看電視節目，甚至打開繳費帳單，都能收到廣告訊息，讓消費者對廣告商品及所傳遞的訊息印象深刻，以勾引他們的購買欲。
掌握商品黃金宣傳期
對於行銷預算有限的中小型企業而言，採取整合行銷傳播策略尤其重要。不少自創品牌的數位相機及MP3業者，在商品上市初期，點綴性的發幾篇公關稿，想靠壓低售價製造銷售佳績，未料商品銷售不如預期，才在零售通路建議及施壓下，編列小幅廣告預算進行宣傳。但業績未見起色，只好一再追加預算，不但累計的行銷費用成為公司沉重的負擔，更重要的是，錯過商品上市前30天的黃金宣傳期。
至於該提撥多少整合行銷傳播預算，傳統的思考模式是提撥商品預估銷售額一定比例，外商及大企業多屬這種情形。但這種決策模式的盲點在於，認定宣傳預算與商品銷售成正比，也就是投入足夠的宣傳費用有助於商品銷售。
面對這一個「雞生蛋、蛋生雞」的問題，流行性高的商品、新推出的品牌商品，可比照市面上其他同質性熱賣商品，一次編列充裕的廣告宣傳預算，才能有效營造產品氣勢。 否則無法「一炮而紅」， 下次還要「燒冷灶」。更重要的是，「二次行銷」有效提振銷售的機率並不高。而且多次宣傳活動所累計的宣傳費用，通常高於一次足額的宣傳費用。
國內兩大自有品牌數位相機BENQ及 Digimaster三年來的行銷戰，顯示規模只有明碁不到十分之一的台灣超軟（現改名華研電通），成功地運用娛樂業的集中火力強攻猛打手法宣傳造勢，擊敗採取傳統製造業分段式、經常性宣傳模式的明碁，攻下兩倍以上的市場占有率。
依媒體特性分配預算
其次是媒體的組合規劃及預算的分配，不同媒體各有不同特色及功能。
電視能夠同時呈現影像、聲音及文字，加上普及率高，是最能刺激消費者購買欲的廣告媒體。一般人普遍有「能夠在電視上打廣告，一定是大公司、大品牌」的刻板印象，對於基層民眾而言，電視廣告的效力是其他廣告媒體無法比擬的。然而，電視廣告是價格最高昂的媒體，因此不適合需要傳遞大量資訊的廣告。
電視廣告因能刺激購買欲，特別適用於民生消費品、汽車以及金融商品宣傳。
在預算分配上，如果一個檔期的宣傳預算超過500萬元，建議將50%到70%分配到電視媒體。如果預算300萬元不到，無法購買足夠的廣告秒數，則要考慮放棄電視媒體。
若是商品特賣會或折扣出清等販促活動，可以製作低成本（約5-10萬元）的插卡式電視廣告，進行10到20秒的短秒數電視宣傳。家樂福、大潤發等大賣場便時常運用此方式在電視上宣傳季節性特賣及周年慶等活動。
電台媒體只能呈現聲音訊息， 因此較適合活動訊息告知。電台媒體對收聽者的干擾度最低，開車、搭車、走路，甚至上班時都可以。
華碩電腦公司開始進行自有品牌筆記型電腦宣傳的頭兩年，就在上班族上下班時段，大量利用電台的新聞時段大打品牌廣告，直接訴諸商業人士。
鎖定目標客層宣傳
平面媒體適合需要烘托氣勢及細節文字說明的廣告形態，在專業雜誌、報紙上刊登廣告，對產品的專業形象也有加分作用。
消費者通常會將報紙及雜誌保留一段期間，所以廣告的重複閱讀率較高。Pio-neer、 JVC等專業影音廠商常在專業的音響雜誌上刊登圖文並茂的廣告，直接瞄準目標客層。
在預算分配上，若超過200萬元，建議將10%到30%分配在報紙及雜誌媒體。200萬以下的小型宣傳活動可以考慮以電台、平面媒體及網路為主要宣傳媒體。近年來， 國內大型零售業的檔期促銷活動，大多購買報紙20全或40全的大篇幅廣告，取代傳統的DM及派報宣傳。
高速公路T-bar、大眾運輸工具車廂、機場、大樓的戶外看板，這些戶外媒體的廣告威力也不容忽視。戶外媒體吸引注意力及烘托氣勢的效果極佳。近年來最為人津津樂道的是，Ford Escape將整台車嵌在辦公大樓外牆而遭市府取締的成功廣告宣傳手法。
不過戶外媒體無法直接刺激購買欲，用在流行性高及消費性商品的廣告宣傳，須三思而行。仔細觀察，你會發現是西門町林立的大型電玩遊戲及歌手看板，並不保證產品會暢銷。新興的網路及手機媒體，適合用於接觸年輕族群，特別是網路媒體也能夠同時呈現聲音、影像及文字。
（之一）
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com)
【2005/10/13 經濟日報】
有效規劃雇用流程
■ 資誠智識服務中心
企業雇用流程包括招募、挑選及聘僱。規劃有效的流程，才能協助企業吸引、找到最適合的人才。雇用流程通常由人力資源部門負責，但其他部門的員工多少也會參與。因此，頂尖企業會讓其他部門瞭解相關實務知識。業者會考慮下列議題：
應徵者的能力需符合職務要求
頂尖企業會利用工作分析瞭解工作的責任，以及執行工作所需的技巧、經驗與知識，並建檔供招聘人員參考。招聘人員決定需求能力的優先順序，包括適當的教育程度、證照、身心能力及擅長的工具等。
發展一套能吸引所需人才的應徵方式
人資部門會研究人力市場結構，以瞭解是否具備企業所需的人才，再利用這些資訊決定是否需要設計更具吸引力的誘因，如提高薪資等。企業還會利用廣告、就業博覽會等方式與應徵者接觸，並提供實習等機會與校園維繫穩定的關係。
在預算與時間限制內招募所需人才
高績效企業不會將招募預算刪至不合理的程度。人資部門會找出有形成本（如廣告費用）及無形成本（如人員面談時間），據以計算個別招募活動的實際成本。一旦預期將出現職缺，企業便會擬定招募時間表，以確保招募活動按部就班完成。
及早過濾不合適者，聚焦在高潛力應徵者
有效率的招募人員會嚴格篩選履歷、及早刪除不適合的人。他們會依據工作需求條件做初步篩選，或在面試前（非面試後）先與推薦人聯繫，以確認應徵者是否適任。
招募實務需合理合法
最佳實務企業的招募程序避免歧視特定族群，業者會聘請律師檢視聘僱形式、程序及考試方式，確保合乎法令要求。為了避免日後訴訟，保存應徵者招募過程中的每項記錄。
【最佳實務】
美國清潔業者Service Master公司的員工定期進入客戶家裡進行清潔工作，因此，值得信任是該公司招募員工優先考量的特質。
Service Master定義七種不合格的員工特質（偷竊、嗑藥、暴力、不擅處理客戶關係、缺乏工作價值、缺乏認知能力、危險的工作嗜好等），並實際發展一套測試方法，不僅能找出應徵者是否隱瞞這類特性，還能衡量應徵者能忍受這類特質的程度。
因為，從忍受度通常可以看出應徵者未來出現這類行為的機率。這項測試幫助公司過濾許多高風險應徵者。
美國最大的獨立系統管理與服務業者資電系統（EDS），為了與各大院校維繫良好關係，指派資深財務主管負責校園招募事宜。
學生對於能與高階主管對談感到意外且印象深刻，此舉有助強化公司的可信賴度及專業形象。情況允許的話，EDS會指派活躍於各校校友會的畢業生，負責加強公司和各校的聯繫。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/13 經濟日報】
企業雇用流程包括招募、挑選及聘僱。規劃有效的流程，才能協助企業吸引、找到最適合的人才。雇用流程通常由人力資源部門負責，但其他部門的員工多少也會參與。因此，頂尖企業會讓其他部門瞭解相關實務知識。業者會考慮下列議題：
應徵者的能力需符合職務要求
頂尖企業會利用工作分析瞭解工作的責任，以及執行工作所需的技巧、經驗與知識，並建檔供招聘人員參考。招聘人員決定需求能力的優先順序，包括適當的教育程度、證照、身心能力及擅長的工具等。
發展一套能吸引所需人才的應徵方式
人資部門會研究人力市場結構，以瞭解是否具備企業所需的人才，再利用這些資訊決定是否需要設計更具吸引力的誘因，如提高薪資等。企業還會利用廣告、就業博覽會等方式與應徵者接觸，並提供實習等機會與校園維繫穩定的關係。
在預算與時間限制內招募所需人才
高績效企業不會將招募預算刪至不合理的程度。人資部門會找出有形成本（如廣告費用）及無形成本（如人員面談時間），據以計算個別招募活動的實際成本。一旦預期將出現職缺，企業便會擬定招募時間表，以確保招募活動按部就班完成。
及早過濾不合適者，聚焦在高潛力應徵者
有效率的招募人員會嚴格篩選履歷、及早刪除不適合的人。他們會依據工作需求條件做初步篩選，或在面試前（非面試後）先與推薦人聯繫，以確認應徵者是否適任。
招募實務需合理合法
最佳實務企業的招募程序避免歧視特定族群，業者會聘請律師檢視聘僱形式、程序及考試方式，確保合乎法令要求。為了避免日後訴訟，保存應徵者招募過程中的每項記錄。
【最佳實務】
美國清潔業者Service Master公司的員工定期進入客戶家裡進行清潔工作，因此，值得信任是該公司招募員工優先考量的特質。
Service Master定義七種不合格的員工特質（偷竊、嗑藥、暴力、不擅處理客戶關係、缺乏工作價值、缺乏認知能力、危險的工作嗜好等），並實際發展一套測試方法，不僅能找出應徵者是否隱瞞這類特性，還能衡量應徵者能忍受這類特質的程度。
因為，從忍受度通常可以看出應徵者未來出現這類行為的機率。這項測試幫助公司過濾許多高風險應徵者。
美國最大的獨立系統管理與服務業者資電系統（EDS），為了與各大院校維繫良好關係，指派資深財務主管負責校園招募事宜。
學生對於能與高階主管對談感到意外且印象深刻，此舉有助強化公司的可信賴度及專業形象。情況允許的話，EDS會指派活躍於各校校友會的畢業生，負責加強公司和各校的聯繫。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/10/13 經濟日報】
2005年10月12日 星期三
e化基石上 新光金再造新王國
■ 文／王皓正
以新光人壽為核心的新光金控，旗下有新壽證券、新壽保險經紀人、新昕投信、新光銀行，目前又併入誠泰銀行，總資產累積達1兆2,000多億，大幅地擴展了新光金控的服務通路，一時間成為台灣金融市場最受矚目的金控明星。
而為追求和E世紀同步成長，新光金更致力於企業E化工程的推動，期望利用電子化的企業體質再造，加速企業的改革和升級，領先時代的脈動。
事實上，以新光人壽為前導，新光金在這波金融服務業的E化改革趨勢下，不但具備前瞻的眼光、更展現出極佳的執行力，堪稱為國內金控業者中的佼佼者。
e化藍圖 擘劃完整
身處保險市場國際化及競爭日趨激烈的經營環境中，新光金的資訊中心無時不秉持協助提升企業競爭力的自我期許，歷年來積極配合公司的階段發展，致力於將電腦系統昇華為「隨時隨處作業」的高效率資訊系統。
近年來隨著科技不斷創新，為因應內外環境的快速轉變，更由資訊系統部與資訊服務部協同主持，預計投入三年時間，來進行資訊核心系統的現況分析及未來的更新改造工程。
事實上，新光的E化佈局相當全面，致力涵蓋顧客、合作夥伴以及內部員工等三大族群的需求。
新光人壽在91年成立電子商務部，但在電子商務部還未正式組織的草創時期，即建置了企業內部員工網站與企業外部網站，這也是當時同業間的第一個電腦電話客服系統（CTI），成績備受公司內外的肯定。
從91到94年，則可視為新光在E化工程中的關鍵階段，這時主要有四大重點。儘管每一項任務都甚富挑戰性，但也都為日後新光金的經營，奠定了最穩健的基礎。
根據新光金電子商務部的歸納，一是企業入口網站（EIP）的發展與維護，二是行動業務員系統的維運，三是整個新光集團的資訊基礎架構的完整建置，包括在SARS期間的視訊溝通系統，四則是建構了B2C顧客服務網站和B2B合作夥伴網站。
工作流程 控管精密
新光相當重視公司治理原則的落實，在許多系統的規劃中，皆可見到工作流程管理的概念。
公司上下包含內勤與外勤人員在內、使用者超過1萬名的企業內部員工網站，便導入了「流程引擎」的機制，用以縮短文件送交的時間、並精簡內部的作業流程。
像是員工差勤等常見的表單作業，都是透過這套機制來執行、並加以管控，事實上，新光人壽早就已經沒有書面的假單了。
同樣在企業內部員工網站的部份，新光也已導入知識管理的概念，率先建立一個員工意見發表區，藉由討論區的形式，讓員工能提出個人在工作中遭遇的問題，然後尋求與其他同仁的討論或直接協助，以期做到意見的分享與經驗及知識的傳承。
其次，新光也建置一套商業流程管理（BPM）系統，用以處理從房貸開始試行的商業貸款業務，這部份也是導入流程自動化的機制，以達到加速流程作業及加強控管的雙重目的。
第三，則是導入以流程管控為導向的文件管理系統，實現公文電子化目標，至此所有公文發布都是透過電子化的方式來執行。
e化實力 名列前茅
新光在E化投入的不遺餘力，成功地建立了許多在同業間的指標性成果，直到如今都還令人津津樂道。
首先是在88年即領先同業啟動第一代客服中心（Call Center）系統，並且更在去年完成系統的汰換，一舉將包括接通（Inbound）與撥出（Out-bound）功能的客服席次，擴增到120席之多。
在對業務人員的後勤支援部份，總公司為求能夠在經內部作業之後的第一時間內，便能夠將相關的客戶資訊或建議處理方式傳送給他們，從90年即開始規劃的行動業務員簡訊服務，並在去年導入SMS行動簡訊系統。
這是國內金融服務業導入無線解決方案的先行者，有效提升業務員的行動力與工作效率。
值得一提的是，在B2C部份，有鑒於電子商務的蓬勃發展與網際網路技術的成熟，新光人壽在去年10月導入PKI憑證與網路金流機制，開辦網路投保旅行平安保險業務，讓消費者不受時間限制、不論人在哪裡，都可以投保或檢視保單內容。
這是國內保險業界第一個完全符合財政部規定、採用電子憑證販賣電子保單的開創性服務！在開辦電子保單業務後，新光人壽的保險業務可謂是邁向了一個新的里程碑。
從投保、電子保單之遞送、到線上信用卡付款一氣呵成，完全達到電子化作業，充分展現企業E化的效能。而這個網路投保的機制，更堪稱是新光金近年來在E化工程上的一項重要成就。
至於B2B部份，新光也是同業間最早規劃與建置合作夥伴關係管理（PRM）系統的先驅，新光建立一個以電子市集為基礎的平台，所有和新光人壽合作的銀行，都可透過這個平台系統，來查詢、瞭解其各自對新光保單的銷售情況。
而由於當中牽涉到各個保貸之間的業績狀況，所以也導入了電子傳輸的權限控管機制，以避免各銀行保貸業者無意間看到彼此的業務機密資料。
員工培訓 成效優異
一般來說，外商金融服務機構的E化觀念與腳步，仍居於領先的地位，但是新光在E化的布局與投資上，非但完全不遜色，而且更在員工的科技能力養成及提升上，有極為紮實與優異的成效。
新光深刻地體認到，只有提升員工對E化的概念與依賴程度，公司的E化投資才沒有白費，也才能夠強化公司的競爭力；相較於外商體系，對新光來說，E化的推展實在是一項艱鉅的任務。
由於新光人壽的業務員年資較長、年齡層較高，業務量也相對較高，儘管公司費心希望能夠善用科技以增加對他們的支援，但是更必須搭配完善的教育訓練，才能有效地消除他們科技的排斥與距離感。
所以，新光除了一方面積極從事各項資訊系統的建置，一方面更費心規劃內部員工的E化認證制度。
針對1萬多名員工規劃完整的E化教育訓練，新光設計了一系列的課程，利用線上教學及員工調訓二種方式雙管齊下，而且更因為所需的技能不同，進一步區分為業務員與總公司內勤人員等二個區塊。
其次，進一步再針對人員職務差異設計考試科目，鼓勵、並協助員工去參與線上的E化測試。目前人員合格率約達92%，對於員工取得保險經紀合格資格年齡層普遍較高的新光人壽來說，真的是一項難能可貴的成就。
資訊整合 與日俱進
由於管理高層相當肯定E化的重要性，對E化的佈局與投資皆極為支持，更讓電子商務部得以心無旁騖地打造堅實的E化系統架構，不僅顯著改善作業流程的效率，更讓諸多創新性的服務得以具體化實現。
從今年開始，新光將專注金控資訊的整合工作，其中包括幾個工作重點。一是資料倉儲系統的建置，期望藉由資料的整合，來加強交叉銷售的綜效；二是將建立一個以「Finanial Portal」的概念的資訊入口網站，提供給所有金控的客戶。
事實上，這兩者也都正切合著，新光致力於落實顧客關係管理的策略方向，期望能夠讓資訊中心的品質控管可以依隨國際標準，進而以大幅提升新光在資訊化能力上的競爭力。
IT人員 充滿熱情創意
■ 記者 王皓正
當初，新光集團成立電子商務部門成立的目標，就是要協助公司奠定完善的電子化作業基礎。而由於肩負繁重的使命及任務，因此在短短的三年間，部門成員便由原本的20餘位擴展至如今的50 、60名。
新光在92年成立了新壽保險經紀人公司，該公司的作帳、核佣等帳務工作，也都是由電子商務部一手包辦。但這套系統只動員兩名資訊人員進行開發。
在短短四個月的時間內，不只讓系統成功在全省300多個據點上線，甚至連教育訓練、系統除錯等都一併完成，著實展現了新光的資訊方面的實力與超高效率。
由於電子商務部成立未久，團隊成員多半相當年輕，或許在經驗上仍待累積，但是不僅學習能力強，更充滿活力與創意，還有滿滿對工作的熱情，這或許即是新光人壽在E化發展上之所以突飛猛進的關鍵之一。
新光金電子商務部課長黃耀德指出，儘管任務應接不暇，但是如何提升同仁們對E化系統或工具的接受度，才是電子商務部現階段最大的挑戰所在。
當許多人工作業流程都被電子化來執行之後，也要協助員工來進行個人角色的轉型，才能把反彈降至最低，為此，IT人員早已全省跑透透，舉辦說明會、教育訓練，反覆與各部門主管進行溝通以爭取他們的認同與背書，份外用心地闡明建立系統的立意。
不過，黃耀德認為，把同仁反彈降至最低的關鍵，其實是由於管理高層的強力支持下，而且也由於新光員工對公司具有很強的向心力，所以每每有新系統要上線，儘管一次就要導入到全省300 多個據點，都還是能夠不負使命。
行動商務 即時提供服務
■ 記者 王皓正
新光金控副資訊長賴敬文表示，在知識經濟時代，知識是無國界的、往往更以缺乏結構化的型態呈現或流竄於網際網路之間，如何向客戶提供即時有效、而且是可信賴的知識，是企業建置客戶服務知識入口網站的最大課題。
賴敬文認為，客戶服務一定要以資訊科技做後盾，尤其新光擁有近500萬名客戶，更提供了多元化的金融商品，因此作為重要顧客服務管道的網站，不只是要做到一次購足，也要能提供全方位的金融產品資訊，以協助客戶資產最大化。
當新光金控在規劃建置顧客服務入口網站時，便將對外顧客服務網站定位為專業的客戶個人理財平台，不僅要提供線上交易功能，讓顧客能一次購得其所需要的產品或服務，更要提供全方位的完整資訊，甚至做到網站內容的差異化與個人化。
賴敬文指出，新光希望能夠依照顧客的需要去開發產品，再將適合特定顧客的商品推薦給他們，而不是閉門造車地將商品開發出來之後，才無效地去做強力推銷。
而相同的道理，今天公司會規劃許多不同的行銷活動，也要根據客戶的屬性及需要，去接觸有此需求的潛在客戶，不要用低價值的資訊去打擾客戶。
新光更早已以行動商務為出發點，為業務人員提供了沒有距離的支援，並據以改善了客戶服務與內部作業的流程。
由於業務人員與諮詢顧問都在外頭奔波服務顧客，交易也通常都是在客戶端完成，所以為了要切合客戶的需求以提供完備的資訊，保險經紀人必須隨身攜帶許多資料，例如客戶的資料、公司產品的資訊，才能當場解答客戶各式各樣的問題。
【2005/10/12 經濟日報】
以新光人壽為核心的新光金控，旗下有新壽證券、新壽保險經紀人、新昕投信、新光銀行，目前又併入誠泰銀行，總資產累積達1兆2,000多億，大幅地擴展了新光金控的服務通路，一時間成為台灣金融市場最受矚目的金控明星。
而為追求和E世紀同步成長，新光金更致力於企業E化工程的推動，期望利用電子化的企業體質再造，加速企業的改革和升級，領先時代的脈動。
事實上，以新光人壽為前導，新光金在這波金融服務業的E化改革趨勢下，不但具備前瞻的眼光、更展現出極佳的執行力，堪稱為國內金控業者中的佼佼者。
e化藍圖 擘劃完整
身處保險市場國際化及競爭日趨激烈的經營環境中，新光金的資訊中心無時不秉持協助提升企業競爭力的自我期許，歷年來積極配合公司的階段發展，致力於將電腦系統昇華為「隨時隨處作業」的高效率資訊系統。
近年來隨著科技不斷創新，為因應內外環境的快速轉變，更由資訊系統部與資訊服務部協同主持，預計投入三年時間，來進行資訊核心系統的現況分析及未來的更新改造工程。
事實上，新光的E化佈局相當全面，致力涵蓋顧客、合作夥伴以及內部員工等三大族群的需求。
新光人壽在91年成立電子商務部，但在電子商務部還未正式組織的草創時期，即建置了企業內部員工網站與企業外部網站，這也是當時同業間的第一個電腦電話客服系統（CTI），成績備受公司內外的肯定。
從91到94年，則可視為新光在E化工程中的關鍵階段，這時主要有四大重點。儘管每一項任務都甚富挑戰性，但也都為日後新光金的經營，奠定了最穩健的基礎。
根據新光金電子商務部的歸納，一是企業入口網站（EIP）的發展與維護，二是行動業務員系統的維運，三是整個新光集團的資訊基礎架構的完整建置，包括在SARS期間的視訊溝通系統，四則是建構了B2C顧客服務網站和B2B合作夥伴網站。
工作流程 控管精密
新光相當重視公司治理原則的落實，在許多系統的規劃中，皆可見到工作流程管理的概念。
公司上下包含內勤與外勤人員在內、使用者超過1萬名的企業內部員工網站，便導入了「流程引擎」的機制，用以縮短文件送交的時間、並精簡內部的作業流程。
像是員工差勤等常見的表單作業，都是透過這套機制來執行、並加以管控，事實上，新光人壽早就已經沒有書面的假單了。
同樣在企業內部員工網站的部份，新光也已導入知識管理的概念，率先建立一個員工意見發表區，藉由討論區的形式，讓員工能提出個人在工作中遭遇的問題，然後尋求與其他同仁的討論或直接協助，以期做到意見的分享與經驗及知識的傳承。
其次，新光也建置一套商業流程管理（BPM）系統，用以處理從房貸開始試行的商業貸款業務，這部份也是導入流程自動化的機制，以達到加速流程作業及加強控管的雙重目的。
第三，則是導入以流程管控為導向的文件管理系統，實現公文電子化目標，至此所有公文發布都是透過電子化的方式來執行。
e化實力 名列前茅
新光在E化投入的不遺餘力，成功地建立了許多在同業間的指標性成果，直到如今都還令人津津樂道。
首先是在88年即領先同業啟動第一代客服中心（Call Center）系統，並且更在去年完成系統的汰換，一舉將包括接通（Inbound）與撥出（Out-bound）功能的客服席次，擴增到120席之多。
在對業務人員的後勤支援部份，總公司為求能夠在經內部作業之後的第一時間內，便能夠將相關的客戶資訊或建議處理方式傳送給他們，從90年即開始規劃的行動業務員簡訊服務，並在去年導入SMS行動簡訊系統。
這是國內金融服務業導入無線解決方案的先行者，有效提升業務員的行動力與工作效率。
值得一提的是，在B2C部份，有鑒於電子商務的蓬勃發展與網際網路技術的成熟，新光人壽在去年10月導入PKI憑證與網路金流機制，開辦網路投保旅行平安保險業務，讓消費者不受時間限制、不論人在哪裡，都可以投保或檢視保單內容。
這是國內保險業界第一個完全符合財政部規定、採用電子憑證販賣電子保單的開創性服務！在開辦電子保單業務後，新光人壽的保險業務可謂是邁向了一個新的里程碑。
從投保、電子保單之遞送、到線上信用卡付款一氣呵成，完全達到電子化作業，充分展現企業E化的效能。而這個網路投保的機制，更堪稱是新光金近年來在E化工程上的一項重要成就。
至於B2B部份，新光也是同業間最早規劃與建置合作夥伴關係管理（PRM）系統的先驅，新光建立一個以電子市集為基礎的平台，所有和新光人壽合作的銀行，都可透過這個平台系統，來查詢、瞭解其各自對新光保單的銷售情況。
而由於當中牽涉到各個保貸之間的業績狀況，所以也導入了電子傳輸的權限控管機制，以避免各銀行保貸業者無意間看到彼此的業務機密資料。
員工培訓 成效優異
一般來說，外商金融服務機構的E化觀念與腳步，仍居於領先的地位，但是新光在E化的布局與投資上，非但完全不遜色，而且更在員工的科技能力養成及提升上，有極為紮實與優異的成效。
新光深刻地體認到，只有提升員工對E化的概念與依賴程度，公司的E化投資才沒有白費，也才能夠強化公司的競爭力；相較於外商體系，對新光來說，E化的推展實在是一項艱鉅的任務。
由於新光人壽的業務員年資較長、年齡層較高，業務量也相對較高，儘管公司費心希望能夠善用科技以增加對他們的支援，但是更必須搭配完善的教育訓練，才能有效地消除他們科技的排斥與距離感。
所以，新光除了一方面積極從事各項資訊系統的建置，一方面更費心規劃內部員工的E化認證制度。
針對1萬多名員工規劃完整的E化教育訓練，新光設計了一系列的課程，利用線上教學及員工調訓二種方式雙管齊下，而且更因為所需的技能不同，進一步區分為業務員與總公司內勤人員等二個區塊。
其次，進一步再針對人員職務差異設計考試科目，鼓勵、並協助員工去參與線上的E化測試。目前人員合格率約達92%，對於員工取得保險經紀合格資格年齡層普遍較高的新光人壽來說，真的是一項難能可貴的成就。
資訊整合 與日俱進
由於管理高層相當肯定E化的重要性，對E化的佈局與投資皆極為支持，更讓電子商務部得以心無旁騖地打造堅實的E化系統架構，不僅顯著改善作業流程的效率，更讓諸多創新性的服務得以具體化實現。
從今年開始，新光將專注金控資訊的整合工作，其中包括幾個工作重點。一是資料倉儲系統的建置，期望藉由資料的整合，來加強交叉銷售的綜效；二是將建立一個以「Finanial Portal」的概念的資訊入口網站，提供給所有金控的客戶。
事實上，這兩者也都正切合著，新光致力於落實顧客關係管理的策略方向，期望能夠讓資訊中心的品質控管可以依隨國際標準，進而以大幅提升新光在資訊化能力上的競爭力。
IT人員 充滿熱情創意
■ 記者 王皓正
當初，新光集團成立電子商務部門成立的目標，就是要協助公司奠定完善的電子化作業基礎。而由於肩負繁重的使命及任務，因此在短短的三年間，部門成員便由原本的20餘位擴展至如今的50 、60名。
新光在92年成立了新壽保險經紀人公司，該公司的作帳、核佣等帳務工作，也都是由電子商務部一手包辦。但這套系統只動員兩名資訊人員進行開發。
在短短四個月的時間內，不只讓系統成功在全省300多個據點上線，甚至連教育訓練、系統除錯等都一併完成，著實展現了新光的資訊方面的實力與超高效率。
由於電子商務部成立未久，團隊成員多半相當年輕，或許在經驗上仍待累積，但是不僅學習能力強，更充滿活力與創意，還有滿滿對工作的熱情，這或許即是新光人壽在E化發展上之所以突飛猛進的關鍵之一。
新光金電子商務部課長黃耀德指出，儘管任務應接不暇，但是如何提升同仁們對E化系統或工具的接受度，才是電子商務部現階段最大的挑戰所在。
當許多人工作業流程都被電子化來執行之後，也要協助員工來進行個人角色的轉型，才能把反彈降至最低，為此，IT人員早已全省跑透透，舉辦說明會、教育訓練，反覆與各部門主管進行溝通以爭取他們的認同與背書，份外用心地闡明建立系統的立意。
不過，黃耀德認為，把同仁反彈降至最低的關鍵，其實是由於管理高層的強力支持下，而且也由於新光員工對公司具有很強的向心力，所以每每有新系統要上線，儘管一次就要導入到全省300 多個據點，都還是能夠不負使命。
行動商務 即時提供服務
■ 記者 王皓正
新光金控副資訊長賴敬文表示，在知識經濟時代，知識是無國界的、往往更以缺乏結構化的型態呈現或流竄於網際網路之間，如何向客戶提供即時有效、而且是可信賴的知識，是企業建置客戶服務知識入口網站的最大課題。
賴敬文認為，客戶服務一定要以資訊科技做後盾，尤其新光擁有近500萬名客戶，更提供了多元化的金融商品，因此作為重要顧客服務管道的網站，不只是要做到一次購足，也要能提供全方位的金融產品資訊，以協助客戶資產最大化。
當新光金控在規劃建置顧客服務入口網站時，便將對外顧客服務網站定位為專業的客戶個人理財平台，不僅要提供線上交易功能，讓顧客能一次購得其所需要的產品或服務，更要提供全方位的完整資訊，甚至做到網站內容的差異化與個人化。
賴敬文指出，新光希望能夠依照顧客的需要去開發產品，再將適合特定顧客的商品推薦給他們，而不是閉門造車地將商品開發出來之後，才無效地去做強力推銷。
而相同的道理，今天公司會規劃許多不同的行銷活動，也要根據客戶的屬性及需要，去接觸有此需求的潛在客戶，不要用低價值的資訊去打擾客戶。
新光更早已以行動商務為出發點，為業務人員提供了沒有距離的支援，並據以改善了客戶服務與內部作業的流程。
由於業務人員與諮詢顧問都在外頭奔波服務顧客，交易也通常都是在客戶端完成，所以為了要切合客戶的需求以提供完備的資訊，保險經紀人必須隨身攜帶許多資料，例如客戶的資料、公司產品的資訊，才能當場解答客戶各式各樣的問題。
【2005/10/12 經濟日報】
品牌小故事》時尚咖啡館 品牌聯想不合邏輯
■ 麥特．海格
雖然好萊塢星球餐廳最後以失敗收場，還是引發其他名人群起效尤。「海灘遊俠」影集男主角大衛‧赫塞霍夫曾想經營以這個影集命名的連鎖咖啡館，女服務生一律穿著紅色泳裝。據了解，魔術師大衛‧考柏菲也曾在魔術主題連鎖餐廳砸下數百萬美元，最後還是化為泡影。至於大導演史蒂芬‧史匹柏則在洛杉磯投資潛水艇造型的潛水餐廳，餐廳內有巨大的電影銀幕，可供用餐者悠游海底世界。但這艘潛水艇最後宣告沉沒。
在這些前仆後繼的仿傚者當中，最引人側目的當推1995年由超級名模「黑珍珠」、克莉絲緹‧特靈頓、克勞蒂亞‧雪佛和艾爾‧麥菲爾森聯手投資的「時尚咖啡館」。儘管這家連鎖咖啡館在倫敦和紐約都設分店，但打從一開始便經營不善。
帳面上令人失望的數字才剛浮現，窩裏反的情節便正式上演。麥菲爾森和黑珍珠公開指責創辦人巴提不該慫恿她們投資這家店，誰知道帳簿會憑空「消失」2,500萬美元。克勞蒂亞‧雪佛隨後退股，並把矛頭指向黑珍珠，說她又犯了蒐集男朋友的「老毛病」。
雖然有些分店的營業利潤不錯，但大部分店卻連開店成本都無法回收。開張後三年，破產管理人終於進駐。
這家咖啡館的垮台有個重要的啟示：品牌的聯想必須合乎邏輯。高貴模特兒根本和食物扯不上關係。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/12 經濟日報】
雖然好萊塢星球餐廳最後以失敗收場，還是引發其他名人群起效尤。「海灘遊俠」影集男主角大衛‧赫塞霍夫曾想經營以這個影集命名的連鎖咖啡館，女服務生一律穿著紅色泳裝。據了解，魔術師大衛‧考柏菲也曾在魔術主題連鎖餐廳砸下數百萬美元，最後還是化為泡影。至於大導演史蒂芬‧史匹柏則在洛杉磯投資潛水艇造型的潛水餐廳，餐廳內有巨大的電影銀幕，可供用餐者悠游海底世界。但這艘潛水艇最後宣告沉沒。
在這些前仆後繼的仿傚者當中，最引人側目的當推1995年由超級名模「黑珍珠」、克莉絲緹‧特靈頓、克勞蒂亞‧雪佛和艾爾‧麥菲爾森聯手投資的「時尚咖啡館」。儘管這家連鎖咖啡館在倫敦和紐約都設分店，但打從一開始便經營不善。
帳面上令人失望的數字才剛浮現，窩裏反的情節便正式上演。麥菲爾森和黑珍珠公開指責創辦人巴提不該慫恿她們投資這家店，誰知道帳簿會憑空「消失」2,500萬美元。克勞蒂亞‧雪佛隨後退股，並把矛頭指向黑珍珠，說她又犯了蒐集男朋友的「老毛病」。
雖然有些分店的營業利潤不錯，但大部分店卻連開店成本都無法回收。開張後三年，破產管理人終於進駐。
這家咖啡館的垮台有個重要的啟示：品牌的聯想必須合乎邏輯。高貴模特兒根本和食物扯不上關係。
（本文摘自臉譜出版《品牌這樣搞就錯了》）
【2005/10/12 經濟日報】
人力資產》發展生技產業 培養多元人才
■ 魏錫鈴
台灣正大力發展生物科技產業，需求的是多元化人才；有了多元化人才，才能以創新研發、品牌提升競爭力。
生物產業發展協會創會理事長、現任常務理事蘇遠志，日前參加「2005台灣生技及保健食品產業」論壇時表示，政府希望生技產業能接續電子資訊產業，成為台灣下一波經濟成長動能；但投資者要有耐心，因為生技業研發過程長、投資風險大，不易快速發展、及時獲利；可是，一旦獲利，可能有十倍、百倍的報酬。
蘇遠志說，生技產業需要全球化布局人才，養成靠教育、尤其是創新智慧的教育，依目前的情況看，還要加把勁，投入更多努力、資金，才能培育業界所需人才。
他評量學校整體系所，認為生技分配的比例不太均勻，基礎研究人才已經足夠，產業化人才則明顯不足，這包括財管、法律、專利工程等，生技產業需要跨領域人才共同參與。
蘇遠志表示，培育多元化人才投入生技業，非常重要。現今各大學院校畢業生，與產業界需求仍有明顯落差，尚待企業提供在職訓練加以彌補，加強產學合作也是可行途徑。他強調，人才培育必須長期投入，否則在國際競爭力很難大幅提升。
中興大學校長蕭介夫也持相同看法。他說，興大一向鼓勵產業界多與大學合作，以生物科技領域為例，就有逾400位教師，直間接參與生技研發工作，也設有生物科技發展中心，推動產學聯盟、加強與業界橫向連繫，且具跨領域優勢，往後將與業界密切合作、提供生技產業更多協助。
蕭介夫舉芬蘭為例，指這個僅500餘萬人口的國家，世界競爭力卻連續三年勇奪第一，主要因為產業界多在大學設置研發中心，達到「三贏」目的。
即產業界可減少直接投資，教師有充裕研究經費，學生有更多獎學金、並投入研發工作，特別是人才可符合業界需要、工作機會也多。
台大高分子科學與工程研究所教授何觀輝也說，生技產業很適合台灣發展，但產官學專業開發、一體合作，成功機會較大。
【2005/10/12 經濟日報】
台灣正大力發展生物科技產業，需求的是多元化人才；有了多元化人才，才能以創新研發、品牌提升競爭力。
生物產業發展協會創會理事長、現任常務理事蘇遠志，日前參加「2005台灣生技及保健食品產業」論壇時表示，政府希望生技產業能接續電子資訊產業，成為台灣下一波經濟成長動能；但投資者要有耐心，因為生技業研發過程長、投資風險大，不易快速發展、及時獲利；可是，一旦獲利，可能有十倍、百倍的報酬。
蘇遠志說，生技產業需要全球化布局人才，養成靠教育、尤其是創新智慧的教育，依目前的情況看，還要加把勁，投入更多努力、資金，才能培育業界所需人才。
他評量學校整體系所，認為生技分配的比例不太均勻，基礎研究人才已經足夠，產業化人才則明顯不足，這包括財管、法律、專利工程等，生技產業需要跨領域人才共同參與。
蘇遠志表示，培育多元化人才投入生技業，非常重要。現今各大學院校畢業生，與產業界需求仍有明顯落差，尚待企業提供在職訓練加以彌補，加強產學合作也是可行途徑。他強調，人才培育必須長期投入，否則在國際競爭力很難大幅提升。
中興大學校長蕭介夫也持相同看法。他說，興大一向鼓勵產業界多與大學合作，以生物科技領域為例，就有逾400位教師，直間接參與生技研發工作，也設有生物科技發展中心，推動產學聯盟、加強與業界橫向連繫，且具跨領域優勢，往後將與業界密切合作、提供生技產業更多協助。
蕭介夫舉芬蘭為例，指這個僅500餘萬人口的國家，世界競爭力卻連續三年勇奪第一，主要因為產業界多在大學設置研發中心，達到「三贏」目的。
即產業界可減少直接投資，教師有充裕研究經費，學生有更多獎學金、並投入研發工作，特別是人才可符合業界需要、工作機會也多。
台大高分子科學與工程研究所教授何觀輝也說，生技產業很適合台灣發展，但產官學專業開發、一體合作，成功機會較大。
【2005/10/12 經濟日報】
經營啟示錄》成長 來自不斷革新
■ 王家英、陳珮馨
黑貓宅急便，幾乎成了配送服務的代名詞。五年前它從日本越洋來台，快速成長；每天，有著黑貓標誌的配送車，忙碌地穿梭在大街小巷，為人們遞送物件，也代委託者寄上感情與心意，漸漸成為人們消費與人際往來不可缺少的好幫手。
一個商品或企業成功故事的背後，往往隱藏著困境和改革突破的決心，經營宅急便的日本大和運輸集團會長有富慶二日前來台，為統一速達宅急便五周年慶發表演講，特別指出，「宅急便就是以商品革新，創造市場的事業。」
但是，「企業成長關鍵來自不斷革新」，成功不可能永恆不變，所以要不斷思考下一步如何走，「目前，大和運輸正在第三波改革的起點。」有富慶二說。
導入公司治理制度
即使宅急便事業仍在成長，維持日本第一的地位，並成功進入台灣市場，2005年預計營收1兆日圓，獲利660億日圓，大和運輸仍坦然面對沈，展開第三波改革，改革的步伐甚至由第一線服務人員，向上擴及董事會，導入公司治理制度。
有富慶二指出，「今年11月，大和運輸將轉型為控股公司。」為了發揮改革成效，大和運輸去年6月起，開始進行體檢，不但經營作風丕變，重視「成果」而非「年資」，董事任期縮短為一年，廢止董事退職金，同時設立董事評選制度，引進外部董事強化監督機制。今年6月起，每月開一次董事會，外部董事也列席。
今年5月起，大和運輸也開始準備分割事業體，讓過去仰賴公司資源的事業體獨立出來。
不過，有富慶二強調，改革光有口號是不夠的，還必須有確實有效的計畫與行動，走過86年歷史的大和運輸，過去二次的大革新，對此深有體會。
1919年成立時，大和運輸只有四輛卡車從事傳統貨運業務。1929年，大和運輸展開第一次改革，從原來的傳統貨運轉型為固定路線、定時的小包裹運送服務。
1976年遇上石油危機，加上組織老舊，公司營運從高峰下滑，甚至面臨存亡抉擇。於是，啟動第二次革新，推出跨時代的「宅急便」服務，改以電話集貨、隔天送達，在全國各地都可以取貨，這對傳統運輸業者而言，是一場翻天覆地的大轉變，也締造了大和運輸30年業績成長30倍的輝煌紀錄。
1975年，大和運輸營收約350億日圓，營業利益約3,000萬日圓，2004年，營收成長至約1.1兆日圓，營業利益約500億日圓。
逆向思考減少抱怨
有富慶二指出，這次革新的成功關鍵在於改變思考座標，從B2B模式邁入C2C的新階段，並且由點而線的經營，進入區域型幅射狀的配送服務，「在一定區域內高密度的布點」以及「不斷提高配送服務人員的素質」，則是成功的秘訣。
分析B2B和C2C的差異，他說，前者經營重點是跟著客戶走，在工廠旁設立營業據點，挖空心思利用空間，「貨裝得愈滿愈好」，因為這樣才有利潤。但C2C的服務，就算只有一個包裹也要送，但以傳統模式經營一定會賠錢，必須在一個區域內盡量布點，縮短配送時間，以遵守與顧客的約定，這樣才能做到「顧客抱怨愈少愈好」。
宅急便屬於「無形商品」，顧客根據消費口碑選購，不滿時也絕少主動投訴。根據統計，顧客如有不滿，平均會找十個人抱怨，但只有4%的人會向公司投訴。
其次，無形商品的「生產」和「消費」同時發生，很難控制產品一路良好，只要和客戶接觸的當下犯了錯，就會讓顧客覺得有瑕疵而不再消費。
因此，與其爭取更多訂單、運更多的貨物，倒不如提升區域服務的人力品質，減少服務流程的缺失，塑造好的口碑。在此同時，不但評量營業所的目標由量轉為質，員工的考評，也以「瑕疵愈少愈好」為目標。
在組織制度改變的同時，經營的新觀念，也應落實在基層，改革才會徹底。有富慶二舉例說，配合企業由B2B轉型為C2C，大和運輸曾經大力推動「向壽司師傅看齊」的精神，訓練司機從單純的集貨送貨，轉型為同時兼顧業務、集配和收款的業務司機（Sales Driver）。
學習壽司師傅服務精神
他解釋說，日本的壽司師傅一邊和客人聊天，一邊捏壽司，客人想要什麼口味，就當場做給他吃，吃完，師傅還要負責收款及收拾餐桌。同樣的，業務司機和客戶接觸時，也必須讓客戶感到滿意、愉快、驚訝和感動，如此他所負責區域內的送貨密度才能不斷提高。
經過30年，宅急便仍持續成長，雖然網路購物、無店鋪販賣等興起，有利宅配事業的發展，但「商場上沒有永遠的冠軍，成長的力道也有減緩的一天」，所以有富慶二再度率領這個宅配巨人迎向第三次革新。
過去一年，大和運輸全面檢討，先找出企業的問題癥結，進行診斷，最近即將完成改革藍圖，預計2006年起，正式開始第三波革新。
第三波革新將啟動
事實上，大和運輸的改革大刀已經啟動。有富慶二指出，過去大和運輸從股票市場集資，向銀行借貸購買土地，但經過泡沫危機，土地資產萎縮，為了健全財務，去年全部還清銀行借貸。
接下來是推動事業體分割，讓有潛力的部門獨立為公司，創造更高利潤與市場空間。大和運輸集團共有50多家關係企業，總營收約2,000億日元，如何在集團內造就高收益的新事業？
有富慶二指出，高收益事業至少有四大要素，包括以強而有力的商品吸引顧客；不拘泥過去的組織，找出清楚的目標市場、明確定位新客戶；針對產品特點，創造適合的組織；以及訂定明確的目標數字，按部就班達成。
大和運輸原本分散在全日本71個據點的車輛維修部門，整合獨立為一家子公司，就是一個成功的例子。
車輛維修部門的核心功能，就是維持大和4萬輛配送車的安全與順利運作，所以能夠修理任何廠牌的卡車，而且遍布全日本大小城鎮、24小時不打烊。這個功能和完整細密的服務網，成了該部門獨立經營的最大優勢。
創造高收益新事業
既然可以維護自己的車輛，為何不服務其他業者的卡車？但是全日本有700萬輛卡車，究竟要以那些卡車為目標客層？經過腦力激盪，2004年起，大和運輸先鎖定營業用卡車，提供維修和車檢服務。並且以一年消耗18萬公升汽油的採購優勢，針對這群客戶，提供比較低廉的加油服務，對同一規格的卡車，也提供維修優惠。
就這樣，這個部門由對外接單，逐漸從母公司獨立，每年賺不少錢。「原本靠父母吃飯養活的孩子，自己賺錢了，成了一個爭氣的小孩，並且青出於藍。」有富慶二開心的比喻。
現在，對大和運輸集團最嚴苛的考驗是引進外部董事會、強化監督機制、成立控股公司等。大和運輸董事會的成員，不是對公司發展有重大發明貢獻的資深傑出經理人，就是曾在關鍵時刻立下汗馬功勞的大功臣，這些董事不再能安穩的做到退休，必須時時接受公平的考核。坐在董事席上，他們將更兢兢業業、全力以赴。
在領導大和運輸革新的過程中，有富慶二坦承，自己深受日本松下的改革大將中村社長影響。中村曾告訴他，「組織架構改變，自然會影響員工的想法，作法才會跟著改變，結果也就不同。」
看看置身改革浪潮的日本企業集團，有富慶二說，松下、日產的重生，都是因為他們不只有口號，還有明確的藍圖、堅強的決心與行動，大和運輸也將如此。
【2005/10/12 經濟日報】
黑貓宅急便，幾乎成了配送服務的代名詞。五年前它從日本越洋來台，快速成長；每天，有著黑貓標誌的配送車，忙碌地穿梭在大街小巷，為人們遞送物件，也代委託者寄上感情與心意，漸漸成為人們消費與人際往來不可缺少的好幫手。
一個商品或企業成功故事的背後，往往隱藏著困境和改革突破的決心，經營宅急便的日本大和運輸集團會長有富慶二日前來台，為統一速達宅急便五周年慶發表演講，特別指出，「宅急便就是以商品革新，創造市場的事業。」
但是，「企業成長關鍵來自不斷革新」，成功不可能永恆不變，所以要不斷思考下一步如何走，「目前，大和運輸正在第三波改革的起點。」有富慶二說。
導入公司治理制度
即使宅急便事業仍在成長，維持日本第一的地位，並成功進入台灣市場，2005年預計營收1兆日圓，獲利660億日圓，大和運輸仍坦然面對沈，展開第三波改革，改革的步伐甚至由第一線服務人員，向上擴及董事會，導入公司治理制度。
有富慶二指出，「今年11月，大和運輸將轉型為控股公司。」為了發揮改革成效，大和運輸去年6月起，開始進行體檢，不但經營作風丕變，重視「成果」而非「年資」，董事任期縮短為一年，廢止董事退職金，同時設立董事評選制度，引進外部董事強化監督機制。今年6月起，每月開一次董事會，外部董事也列席。
今年5月起，大和運輸也開始準備分割事業體，讓過去仰賴公司資源的事業體獨立出來。
不過，有富慶二強調，改革光有口號是不夠的，還必須有確實有效的計畫與行動，走過86年歷史的大和運輸，過去二次的大革新，對此深有體會。
1919年成立時，大和運輸只有四輛卡車從事傳統貨運業務。1929年，大和運輸展開第一次改革，從原來的傳統貨運轉型為固定路線、定時的小包裹運送服務。
1976年遇上石油危機，加上組織老舊，公司營運從高峰下滑，甚至面臨存亡抉擇。於是，啟動第二次革新，推出跨時代的「宅急便」服務，改以電話集貨、隔天送達，在全國各地都可以取貨，這對傳統運輸業者而言，是一場翻天覆地的大轉變，也締造了大和運輸30年業績成長30倍的輝煌紀錄。
1975年，大和運輸營收約350億日圓，營業利益約3,000萬日圓，2004年，營收成長至約1.1兆日圓，營業利益約500億日圓。
逆向思考減少抱怨
有富慶二指出，這次革新的成功關鍵在於改變思考座標，從B2B模式邁入C2C的新階段，並且由點而線的經營，進入區域型幅射狀的配送服務，「在一定區域內高密度的布點」以及「不斷提高配送服務人員的素質」，則是成功的秘訣。
分析B2B和C2C的差異，他說，前者經營重點是跟著客戶走，在工廠旁設立營業據點，挖空心思利用空間，「貨裝得愈滿愈好」，因為這樣才有利潤。但C2C的服務，就算只有一個包裹也要送，但以傳統模式經營一定會賠錢，必須在一個區域內盡量布點，縮短配送時間，以遵守與顧客的約定，這樣才能做到「顧客抱怨愈少愈好」。
宅急便屬於「無形商品」，顧客根據消費口碑選購，不滿時也絕少主動投訴。根據統計，顧客如有不滿，平均會找十個人抱怨，但只有4%的人會向公司投訴。
其次，無形商品的「生產」和「消費」同時發生，很難控制產品一路良好，只要和客戶接觸的當下犯了錯，就會讓顧客覺得有瑕疵而不再消費。
因此，與其爭取更多訂單、運更多的貨物，倒不如提升區域服務的人力品質，減少服務流程的缺失，塑造好的口碑。在此同時，不但評量營業所的目標由量轉為質，員工的考評，也以「瑕疵愈少愈好」為目標。
在組織制度改變的同時，經營的新觀念，也應落實在基層，改革才會徹底。有富慶二舉例說，配合企業由B2B轉型為C2C，大和運輸曾經大力推動「向壽司師傅看齊」的精神，訓練司機從單純的集貨送貨，轉型為同時兼顧業務、集配和收款的業務司機（Sales Driver）。
學習壽司師傅服務精神
他解釋說，日本的壽司師傅一邊和客人聊天，一邊捏壽司，客人想要什麼口味，就當場做給他吃，吃完，師傅還要負責收款及收拾餐桌。同樣的，業務司機和客戶接觸時，也必須讓客戶感到滿意、愉快、驚訝和感動，如此他所負責區域內的送貨密度才能不斷提高。
經過30年，宅急便仍持續成長，雖然網路購物、無店鋪販賣等興起，有利宅配事業的發展，但「商場上沒有永遠的冠軍，成長的力道也有減緩的一天」，所以有富慶二再度率領這個宅配巨人迎向第三次革新。
過去一年，大和運輸全面檢討，先找出企業的問題癥結，進行診斷，最近即將完成改革藍圖，預計2006年起，正式開始第三波革新。
第三波革新將啟動
事實上，大和運輸的改革大刀已經啟動。有富慶二指出，過去大和運輸從股票市場集資，向銀行借貸購買土地，但經過泡沫危機，土地資產萎縮，為了健全財務，去年全部還清銀行借貸。
接下來是推動事業體分割，讓有潛力的部門獨立為公司，創造更高利潤與市場空間。大和運輸集團共有50多家關係企業，總營收約2,000億日元，如何在集團內造就高收益的新事業？
有富慶二指出，高收益事業至少有四大要素，包括以強而有力的商品吸引顧客；不拘泥過去的組織，找出清楚的目標市場、明確定位新客戶；針對產品特點，創造適合的組織；以及訂定明確的目標數字，按部就班達成。
大和運輸原本分散在全日本71個據點的車輛維修部門，整合獨立為一家子公司，就是一個成功的例子。
車輛維修部門的核心功能，就是維持大和4萬輛配送車的安全與順利運作，所以能夠修理任何廠牌的卡車，而且遍布全日本大小城鎮、24小時不打烊。這個功能和完整細密的服務網，成了該部門獨立經營的最大優勢。
創造高收益新事業
既然可以維護自己的車輛，為何不服務其他業者的卡車？但是全日本有700萬輛卡車，究竟要以那些卡車為目標客層？經過腦力激盪，2004年起，大和運輸先鎖定營業用卡車，提供維修和車檢服務。並且以一年消耗18萬公升汽油的採購優勢，針對這群客戶，提供比較低廉的加油服務，對同一規格的卡車，也提供維修優惠。
就這樣，這個部門由對外接單，逐漸從母公司獨立，每年賺不少錢。「原本靠父母吃飯養活的孩子，自己賺錢了，成了一個爭氣的小孩，並且青出於藍。」有富慶二開心的比喻。
現在，對大和運輸集團最嚴苛的考驗是引進外部董事會、強化監督機制、成立控股公司等。大和運輸董事會的成員，不是對公司發展有重大發明貢獻的資深傑出經理人，就是曾在關鍵時刻立下汗馬功勞的大功臣，這些董事不再能安穩的做到退休，必須時時接受公平的考核。坐在董事席上，他們將更兢兢業業、全力以赴。
在領導大和運輸革新的過程中，有富慶二坦承，自己深受日本松下的改革大將中村社長影響。中村曾告訴他，「組織架構改變，自然會影響員工的想法，作法才會跟著改變，結果也就不同。」
看看置身改革浪潮的日本企業集團，有富慶二說，松下、日產的重生，都是因為他們不只有口號，還有明確的藍圖、堅強的決心與行動，大和運輸也將如此。
【2005/10/12 經濟日報】
節流高手》產業外移 不是萬靈丹
■ 葉益成
常聽到企業經營者說：「台灣工資過高，生產成本已不具競爭力，外移到大陸似乎勢在必行。」事實上，並非所有產業都適合外移到低勞動成本國家或地區，勞動成本比占較高、運輸成本偏低的產業，有較高的外移誘因，否則把生產線留在國內並非不智之舉。
大陸和印度吸引大量外商進駐，成本低廉、勞動人口充沛固然是誘因，政府積極招商、法令鬆綁、內需市場龐大也扮演重要角色。
很多企業基於低勞動成本誘因就貿然整廠輸出，可能付出高昂代價。
整廠輸出牽涉到關廠的善後問題，更有新廠設立的開銷與衍生成本，必須審慎考量其間的風險和支出，並擬妥因應對策。
企業不改善成本競爭力，就無法在市場上勝出，但整廠輸出不見得符合企業的最大利益。
企業外移低成本地區，應以功能別為主要考量，而非傳統的整廠外移。美國波音公司因為俄國航太人才充裕，而在俄羅斯設立設計及技術中心，就是最佳典範。
企業要提升獲利，大部分會從刪減成本著手，外移低成本地區不失為一個途徑，但若把可能的低產出、高錯誤率、漫長訓練時間等因素納入考量，成本不見得真的遷移了。
改善人力成本與效率、提升生產力、資源應用最佳化與創新研發等跨地域的觀念與作法，更有助於公司長期發展，比工廠外移的成本節餘效益還可觀。日本企業把產能高、附加價值大的產品留在國內，實質工資不升反降，即是最佳例證。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com)
【2005/10/12 經濟日報】
常聽到企業經營者說：「台灣工資過高，生產成本已不具競爭力，外移到大陸似乎勢在必行。」事實上，並非所有產業都適合外移到低勞動成本國家或地區，勞動成本比占較高、運輸成本偏低的產業，有較高的外移誘因，否則把生產線留在國內並非不智之舉。
大陸和印度吸引大量外商進駐，成本低廉、勞動人口充沛固然是誘因，政府積極招商、法令鬆綁、內需市場龐大也扮演重要角色。
很多企業基於低勞動成本誘因就貿然整廠輸出，可能付出高昂代價。
整廠輸出牽涉到關廠的善後問題，更有新廠設立的開銷與衍生成本，必須審慎考量其間的風險和支出，並擬妥因應對策。
企業不改善成本競爭力，就無法在市場上勝出，但整廠輸出不見得符合企業的最大利益。
企業外移低成本地區，應以功能別為主要考量，而非傳統的整廠外移。美國波音公司因為俄國航太人才充裕，而在俄羅斯設立設計及技術中心，就是最佳典範。
企業要提升獲利，大部分會從刪減成本著手，外移低成本地區不失為一個途徑，但若把可能的低產出、高錯誤率、漫長訓練時間等因素納入考量，成本不見得真的遷移了。
改善人力成本與效率、提升生產力、資源應用最佳化與創新研發等跨地域的觀念與作法，更有助於公司長期發展，比工廠外移的成本節餘效益還可觀。日本企業把產能高、附加價值大的產品留在國內，實質工資不升反降，即是最佳例證。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com)
【2005/10/12 經濟日報】
2005年10月11日 星期二
思考的技術──培養競爭力的思考路徑
■ 詹文男
我從高中時代就立志當顧問。當時年輕懵懂，只覺許多專家顧問博學多聞，周遊各大企業受到相當的尊敬，小小心靈遂浮現出有為者亦若是的想望。不過當年紀愈長，工作性質逐漸向顧問傾斜時，才發現年少時對顧問的認知，與現實生活實在有很大的落差。
分析其中的落差，主要就在於對「顧問」工作本質上的不瞭解，以及輕忽身為一個顧問的專業素養與要求。事實上，顧問這個名詞令人相當混淆，如何成為好顧問就很難定義。也由於顧問工作性質太過廣泛，只要能向他人作建議，就可稱為顧問。因此，每個人都可能是他人功課、交友、戀愛、工作、理財投資等方面的顧問。也因為這些領域牽涉層面太複雜，有些需要冷靜的頭腦，有些需要熱情的性格，有些則需要極強的同理心，甚至有些以算命、卜卦及面相來替人家作顧問，很難有標準來認定何謂好顧問。
雖然呈現標竿顧問的面貌不太容易，但觀察一些專業公司的顧問行為後，我們可以發現，他們似乎都有很強的分析能力，分析這些能力的背後，其實是有許多思考方法在協助他們進行顧問工作。由於熟悉與掌握這些分析工具及思考技術，雖然面對的產業情境經常相當複雜，專業顧問總能馭繁為簡，洞燭機先。大前研一就是其中翹楚。
大前研一是日本著名的管理顧問，畢業於早稻田理工學院，獲得東京工業大學碩士，並取得美國麻省理工學院博士，因緣際會進入麥肯錫公司工作，認真與才華讓他很快的在顧問界嶄露頭角，尤其他在麥肯錫顧問公司工作一年就把工作心得整理成為管理顧問工作專業準則，並出版成為管理界的暢銷書，由此可以瞭解他對顧問工作的狂熱。
《思考的技術》這本書是大前研一彙整從事顧問工作，協助企業或政府解決各種難題的經驗分享，尤其是思考方法的菁華萃取。書中，他教導讀者如何進行正確的邏輯思考，這個方法是他在管理顧問領域累積30餘年，解決數千件案例後的know- how與經驗。
除思考外，完美的表達也是大前研一希望傳達的訊息。空有邏輯方法，未能有效說服及影響客戶也是枉然，因此，他也分享面對客戶的簡報技能與訣竅，教導讀者如何說服別人。
事實上，若深入吸收本書的知識，讀者應該會發現，大前研一所分享的思考方法或技術，不僅對於顧問工作有所幫助，對於企業主解決企業的未來發展挑戰，或者上班族處理各種實務上的問題，更是有用。甚至思考個人未來的前程發展或職涯選擇，都能派上用場。
或許有人說大前研一許多的研究預測都不準，但並不減損此書的價值，因為以方法論而言，這本書以深入淺出的方式協助讀者掌握問題的本質與思考的技術，並提出許多案例的解釋與說明，讓方法與實務融合，相信對於各行各業的讀者都會有相當的啟發。
（作者是資策會資訊市場情報中心資深產業顧問兼主任）
【2005/10/11 經濟日報】
我從高中時代就立志當顧問。當時年輕懵懂，只覺許多專家顧問博學多聞，周遊各大企業受到相當的尊敬，小小心靈遂浮現出有為者亦若是的想望。不過當年紀愈長，工作性質逐漸向顧問傾斜時，才發現年少時對顧問的認知，與現實生活實在有很大的落差。
分析其中的落差，主要就在於對「顧問」工作本質上的不瞭解，以及輕忽身為一個顧問的專業素養與要求。事實上，顧問這個名詞令人相當混淆，如何成為好顧問就很難定義。也由於顧問工作性質太過廣泛，只要能向他人作建議，就可稱為顧問。因此，每個人都可能是他人功課、交友、戀愛、工作、理財投資等方面的顧問。也因為這些領域牽涉層面太複雜，有些需要冷靜的頭腦，有些需要熱情的性格，有些則需要極強的同理心，甚至有些以算命、卜卦及面相來替人家作顧問，很難有標準來認定何謂好顧問。
雖然呈現標竿顧問的面貌不太容易，但觀察一些專業公司的顧問行為後，我們可以發現，他們似乎都有很強的分析能力，分析這些能力的背後，其實是有許多思考方法在協助他們進行顧問工作。由於熟悉與掌握這些分析工具及思考技術，雖然面對的產業情境經常相當複雜，專業顧問總能馭繁為簡，洞燭機先。大前研一就是其中翹楚。
大前研一是日本著名的管理顧問，畢業於早稻田理工學院，獲得東京工業大學碩士，並取得美國麻省理工學院博士，因緣際會進入麥肯錫公司工作，認真與才華讓他很快的在顧問界嶄露頭角，尤其他在麥肯錫顧問公司工作一年就把工作心得整理成為管理顧問工作專業準則，並出版成為管理界的暢銷書，由此可以瞭解他對顧問工作的狂熱。
《思考的技術》這本書是大前研一彙整從事顧問工作，協助企業或政府解決各種難題的經驗分享，尤其是思考方法的菁華萃取。書中，他教導讀者如何進行正確的邏輯思考，這個方法是他在管理顧問領域累積30餘年，解決數千件案例後的know- how與經驗。
除思考外，完美的表達也是大前研一希望傳達的訊息。空有邏輯方法，未能有效說服及影響客戶也是枉然，因此，他也分享面對客戶的簡報技能與訣竅，教導讀者如何說服別人。
事實上，若深入吸收本書的知識，讀者應該會發現，大前研一所分享的思考方法或技術，不僅對於顧問工作有所幫助，對於企業主解決企業的未來發展挑戰，或者上班族處理各種實務上的問題，更是有用。甚至思考個人未來的前程發展或職涯選擇，都能派上用場。
或許有人說大前研一許多的研究預測都不準，但並不減損此書的價值，因為以方法論而言，這本書以深入淺出的方式協助讀者掌握問題的本質與思考的技術，並提出許多案例的解釋與說明，讓方法與實務融合，相信對於各行各業的讀者都會有相當的啟發。
（作者是資策會資訊市場情報中心資深產業顧問兼主任）
【2005/10/11 經濟日報】
董事長愛說笑》泡水衣
■ 戴勝益
納莉颱風大淹台北市，很多商家賣的服飾都成了泡水衣。老闆只好賤價求售，名牌襯衫原價2,000元，現在只賣200元。遂吸引了一群檢便宜貨的人搶購。
有些廠商看到顧客如此不理性的搶貨，搬出陳年庫存貨，把它們弄濕，也賣200元。這些貨原來標價100元，也沒人要。
顧客不管三七二十一，不用試穿，不用比尺寸，不需摸材質，不檢查是否有瑕疵否、不用瞭解原來標價是多少，拚命搶購，好像少搶一件就是吃虧。
解讀：
1. 群眾是盲目的，大家一窩蜂的爭先恐後，不計代價，不管後果。等事後冷靜下來，才發覺自己竟然莫名其妙的跟著大家做些沒有意義、沒有必要的事。
2. 善導群眾的心理，是服務業的必修課程。從大方向的擬定，到小細節的斟酌，都會影響消費者的意願。
3. 若不能徹底瞭解顧客心理，而加以情境規劃，就注定一輩子當顧客，不能當主導者。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/11 經濟日報】
納莉颱風大淹台北市，很多商家賣的服飾都成了泡水衣。老闆只好賤價求售，名牌襯衫原價2,000元，現在只賣200元。遂吸引了一群檢便宜貨的人搶購。
有些廠商看到顧客如此不理性的搶貨，搬出陳年庫存貨，把它們弄濕，也賣200元。這些貨原來標價100元，也沒人要。
顧客不管三七二十一，不用試穿，不用比尺寸，不需摸材質，不檢查是否有瑕疵否、不用瞭解原來標價是多少，拚命搶購，好像少搶一件就是吃虧。
解讀：
1. 群眾是盲目的，大家一窩蜂的爭先恐後，不計代價，不管後果。等事後冷靜下來，才發覺自己竟然莫名其妙的跟著大家做些沒有意義、沒有必要的事。
2. 善導群眾的心理，是服務業的必修課程。從大方向的擬定，到小細節的斟酌，都會影響消費者的意願。
3. 若不能徹底瞭解顧客心理，而加以情境規劃，就注定一輩子當顧客，不能當主導者。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/10/11 經濟日報】
談判秘笈》妥協策略
■ 黃永猛
談判桌上，雙方為談判地點與座位安排爭執不下時，由對方決定地點，我方決定座位安排，或以輪流主辦的方式，讓彼此不吃虧也占不到對方便宜，就是各讓一步的妥協策略。
妥協策略也稱折衷策略，有所堅持也有所讓步。相較於非贏即輸的零和策略，妥協策略有贏有輸，既安全又舒服，也不會動了肝火。談判結果，雙方雖不滿意卻可以接受，重點是可以為談判陷入僵局找到一個下台階，並且在短時間讓雙方都各有所獲。
選擇妥協策略的前提是，雙方以一個有限的方法，在某些議題上達到一定程度的退讓，並嘗試不損及彼此關係。
因此，當零和策略激起雙方衝突不斷升高、談判瀕臨破局時，或採行合作策略，雙方很難達成共識時，或受到上級期限壓力，雙方不願意破壞彼此關係時，妥協策略就可以派上用場，讓談判不致雙輸。
由於雙方在談判條件上有所退讓，因此談判結果與設定的目標會有落差，不過至少可以讓雙方願意談下去。
以認同卡回饋佣金為例，發卡銀行只提供每筆刷卡金額的0.3%給合作企業當回饋金，企業卻要求0.5%，若雙方堅持己見勢必破局，選擇妥協策略各讓一步，以0.4%達成協議，不失為一個退而求其次的快樂結局。
選擇妥協策略時，我方必須重新設定談判議題優先次序與條件，確定哪些項目可以妥協，也要針對對方能妥協的議題、次數與範圍進行策略性沙盤演練，並確定對方握有決策權及底線，最好能爭取時效，一次拍板定案。
既然雙方有心妥協，就必須展現彼此誠意，釋出可以妥協的條件，但應設定期限，否則妥協會持續延宕，難有成果。以土地買賣為例，賣方開價1億元，買方喊價9,000萬元，雙方互讓一步，妥協為9,500萬元時，應同時設定簽約時間，以避免反悔生變，讓妥協變得毫無意義。
如果雙方一開始就採取零和策略，為了讓談判有一定的結果，勉強採取妥協策略，我方的妥協要一點一點退，不能一次就妥協過多，否則對方可能得了便宜還賣乖。
妥協時，最好先試探對方的反應，並解釋無法再繼續妥協的理由，同時要求對方做相對的妥協。對方不願意妥協想占盡優勢時，談判將回到你死我活的零合競爭，此時我方要做最壞的打算，以維持起碼的立場與尊嚴。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http：//blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/11 經濟日報】
談判桌上，雙方為談判地點與座位安排爭執不下時，由對方決定地點，我方決定座位安排，或以輪流主辦的方式，讓彼此不吃虧也占不到對方便宜，就是各讓一步的妥協策略。
妥協策略也稱折衷策略，有所堅持也有所讓步。相較於非贏即輸的零和策略，妥協策略有贏有輸，既安全又舒服，也不會動了肝火。談判結果，雙方雖不滿意卻可以接受，重點是可以為談判陷入僵局找到一個下台階，並且在短時間讓雙方都各有所獲。
選擇妥協策略的前提是，雙方以一個有限的方法，在某些議題上達到一定程度的退讓，並嘗試不損及彼此關係。
因此，當零和策略激起雙方衝突不斷升高、談判瀕臨破局時，或採行合作策略，雙方很難達成共識時，或受到上級期限壓力，雙方不願意破壞彼此關係時，妥協策略就可以派上用場，讓談判不致雙輸。
由於雙方在談判條件上有所退讓，因此談判結果與設定的目標會有落差，不過至少可以讓雙方願意談下去。
以認同卡回饋佣金為例，發卡銀行只提供每筆刷卡金額的0.3%給合作企業當回饋金，企業卻要求0.5%，若雙方堅持己見勢必破局，選擇妥協策略各讓一步，以0.4%達成協議，不失為一個退而求其次的快樂結局。
選擇妥協策略時，我方必須重新設定談判議題優先次序與條件，確定哪些項目可以妥協，也要針對對方能妥協的議題、次數與範圍進行策略性沙盤演練，並確定對方握有決策權及底線，最好能爭取時效，一次拍板定案。
既然雙方有心妥協，就必須展現彼此誠意，釋出可以妥協的條件，但應設定期限，否則妥協會持續延宕，難有成果。以土地買賣為例，賣方開價1億元，買方喊價9,000萬元，雙方互讓一步，妥協為9,500萬元時，應同時設定簽約時間，以避免反悔生變，讓妥協變得毫無意義。
如果雙方一開始就採取零和策略，為了讓談判有一定的結果，勉強採取妥協策略，我方的妥協要一點一點退，不能一次就妥協過多，否則對方可能得了便宜還賣乖。
妥協時，最好先試探對方的反應，並解釋無法再繼續妥協的理由，同時要求對方做相對的妥協。對方不願意妥協想占盡優勢時，談判將回到你死我活的零合競爭，此時我方要做最壞的打算，以維持起碼的立場與尊嚴。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http：//blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/10/11 經濟日報】
大師開講》閱讀學習 活出快意人生
■ 蔡翼擎
你快樂嗎？你多久沒有大聲笑了？在生活壓力沈重、憂鬱症日見普遍的台灣社會，這些問題似乎愈來愈難答。快樂究竟是個性使然，或是可追尋、可學習的一種生活內涵？永遠笑嘻嘻、到處散播歡樂的中央研究院副院長曾志朗最近在中華知識經濟協會舉辦的《台灣大未來心靈管理講座》，分享如何活出快意人生。
專業領域在腦神經研究的曾志朗說，快樂的泉源其實在「腦」，管理好腦，讓它健康強壯，不但可以正面思考，還能從很多角度體會各種情境的趣味價值，也能體會不斷學習的充實樂趣，這些腦部反應不但是快樂的泉源，更是長壽的秘方。
有書相伴 充實快樂
如何管理頭腦、強壯頭腦？最核心的活動是「閱讀與學習」，曾志朗以大量而不斷的閱讀與學習，開啟自己心靈的智慧之窗、哲學之窗，隨時都能體會「生」的活力與喜悅。
像個頑童般的曾志朗和聽眾分享最滿足的時刻。有一次半夜發現所有書都看過了，於是一個人跑到誠品敦南店。找書時，他看到一對小情侶看書看到睡著，兩人手搭著就睡倒在走道，模樣真是可愛；找書時，他小心翼翼的跨過他們，深怕打擾了他們的幸福時刻。
那個夜晚讓曾志朗印象深刻。他看了許久的書，也買到一本好書回家，更看到小情侶的幸福境界，那種深夜人靜、單純幸福的閱讀，真是人生最美好的事了，有書相伴的人生既充實又快樂。
據研究，文字語言的出現，延長了人類的壽命。最近在印尼挖出2萬年前的18歲少女骨骼，雖然經考古鑑定是少女，但骨骼已相當老化；同樣的，文明開發程度低的地區，居民壽命都較短；日本人多長壽，多少和日本人愛看書有關。
曾志朗指出，閱讀與學習會讓腦部活躍，腦部活躍會讓人類長壽。不論從生物或國家的觀點，閱讀學習都是富國強民的必要手段。
近幾年德國興起華語熱，古騰堡某大學研究機構曾邀中央研究院共同研究漢字字體，後因大陸從中作梗告吹，曾志朗曾去信表明，計畫難產對此研究機構是一大損失。
他解釋，台灣的「正體字」是世界瑰寶，中國大陸挖出的3,000年前古石碑，給懂正體漢字的人看，內容都能猜得八九不離十，因為漢字幾千年來一脈相承，這對用簡體字的大陸相當不利，等於斬斷豐富的文化遺產，大陸現在後悔已回不了頭。
語言文字 體現智慧
曾志朗說，文字語言本身即是人生美好事物，不但漢字極美，各國語言文字也都能展現人類成長的智慧美。像緬甸文看起來都是圈圈，是因為古時當地人以鋼針在棕櫚葉上畫字，而圈圈是最不會劃破棕櫚葉的圖形。
曾志朗曾應邀到發明活字印刷的德國古騰堡演講，在這裡經歷的一段學習之旅，讓他至今津津樂道。
曾志朗說，演講後，大學醫學院系主任帶他去一處農莊品酒；農莊主人請喝酒外，還請出品酒師表演品酒功力。品酒師先喝一口礦泉水，漱洗口腔，再將酒幌一下，激盪出氣味，聞了一會兒，接著喝進一大口，像漱口一樣，在口內發出很大的聲音，以確定是那一年份的酒。
品酒師解釋，味蕾在舌頭四周，因此要像漱口一樣讓酒充滿口腔，才能品到酒；試完一種酒，再試其他酒時，中間必須間隔2分鐘，因為人類的味蕾約要1分鐘才能恢復。不會喝酒的曾志朗不得不認同，品酒是一門合乎科學的學問。
更讓曾志朗佩服的是，他質疑品酒師：「喝了幾口就能確定酒的好壞？怎麼能以這麼小的樣本就作判斷？」想不到品酒師回答：「這就是Student的t-test！」簡單一句話讓曾志朗恍然大悟，也佩服萬分。
英國都柏林一位釀酒師對研發很感興趣，針對以小樣本推論大母體會有落差的問題，進行嚴謹的釀酒技術研究，並寫了一篇論文寄給牛津大學的統計學家，發表在學術期刊上。由於當時公司禁止員工發表釀酒研究成果，這位釀酒師不願公布真名而署名為「Student」，因此百年後還廣為應用的小樣本檢定便稱為Student test或t-test，即統計學上重要的t檢定。
走訪各地 見證專業
令人驚奇的是，百年後台灣的中央研究院副院長，會在德國鄉間，聽到另一位釀酒師引據Student的統計研究，證明品酒專業檢定的效力，知識的力量真是無遠弗屆。曾志朗訝異德國釀酒師的知識水準，也訝異德國人將科學知識普遍運用在產業發展與生活之中。受此震撼，曾志朗最近以「歷史上最偉大的學生」為題，在科學月刊發表專文，紀念這位謙虛而博學的釀酒師對人類知識的貢獻。
曾志朗鼓勵大家，有機會就要到處遊歷，千里路與萬卷書是不能偏廢的，看看各地的文化，觀摩別人的生活，也可以得到豐碩的學習成果，豐富人生。
曾志朗以閱讀與學習為核心，抱著赤子之心，欣賞文字之美、語言之美、世界各國風土人文之美，活出自己的快意人生。
【2005/10/11 經濟日報】
你快樂嗎？你多久沒有大聲笑了？在生活壓力沈重、憂鬱症日見普遍的台灣社會，這些問題似乎愈來愈難答。快樂究竟是個性使然，或是可追尋、可學習的一種生活內涵？永遠笑嘻嘻、到處散播歡樂的中央研究院副院長曾志朗最近在中華知識經濟協會舉辦的《台灣大未來心靈管理講座》，分享如何活出快意人生。
專業領域在腦神經研究的曾志朗說，快樂的泉源其實在「腦」，管理好腦，讓它健康強壯，不但可以正面思考，還能從很多角度體會各種情境的趣味價值，也能體會不斷學習的充實樂趣，這些腦部反應不但是快樂的泉源，更是長壽的秘方。
有書相伴 充實快樂
如何管理頭腦、強壯頭腦？最核心的活動是「閱讀與學習」，曾志朗以大量而不斷的閱讀與學習，開啟自己心靈的智慧之窗、哲學之窗，隨時都能體會「生」的活力與喜悅。
像個頑童般的曾志朗和聽眾分享最滿足的時刻。有一次半夜發現所有書都看過了，於是一個人跑到誠品敦南店。找書時，他看到一對小情侶看書看到睡著，兩人手搭著就睡倒在走道，模樣真是可愛；找書時，他小心翼翼的跨過他們，深怕打擾了他們的幸福時刻。
那個夜晚讓曾志朗印象深刻。他看了許久的書，也買到一本好書回家，更看到小情侶的幸福境界，那種深夜人靜、單純幸福的閱讀，真是人生最美好的事了，有書相伴的人生既充實又快樂。
據研究，文字語言的出現，延長了人類的壽命。最近在印尼挖出2萬年前的18歲少女骨骼，雖然經考古鑑定是少女，但骨骼已相當老化；同樣的，文明開發程度低的地區，居民壽命都較短；日本人多長壽，多少和日本人愛看書有關。
曾志朗指出，閱讀與學習會讓腦部活躍，腦部活躍會讓人類長壽。不論從生物或國家的觀點，閱讀學習都是富國強民的必要手段。
近幾年德國興起華語熱，古騰堡某大學研究機構曾邀中央研究院共同研究漢字字體，後因大陸從中作梗告吹，曾志朗曾去信表明，計畫難產對此研究機構是一大損失。
他解釋，台灣的「正體字」是世界瑰寶，中國大陸挖出的3,000年前古石碑，給懂正體漢字的人看，內容都能猜得八九不離十，因為漢字幾千年來一脈相承，這對用簡體字的大陸相當不利，等於斬斷豐富的文化遺產，大陸現在後悔已回不了頭。
語言文字 體現智慧
曾志朗說，文字語言本身即是人生美好事物，不但漢字極美，各國語言文字也都能展現人類成長的智慧美。像緬甸文看起來都是圈圈，是因為古時當地人以鋼針在棕櫚葉上畫字，而圈圈是最不會劃破棕櫚葉的圖形。
曾志朗曾應邀到發明活字印刷的德國古騰堡演講，在這裡經歷的一段學習之旅，讓他至今津津樂道。
曾志朗說，演講後，大學醫學院系主任帶他去一處農莊品酒；農莊主人請喝酒外，還請出品酒師表演品酒功力。品酒師先喝一口礦泉水，漱洗口腔，再將酒幌一下，激盪出氣味，聞了一會兒，接著喝進一大口，像漱口一樣，在口內發出很大的聲音，以確定是那一年份的酒。
品酒師解釋，味蕾在舌頭四周，因此要像漱口一樣讓酒充滿口腔，才能品到酒；試完一種酒，再試其他酒時，中間必須間隔2分鐘，因為人類的味蕾約要1分鐘才能恢復。不會喝酒的曾志朗不得不認同，品酒是一門合乎科學的學問。
更讓曾志朗佩服的是，他質疑品酒師：「喝了幾口就能確定酒的好壞？怎麼能以這麼小的樣本就作判斷？」想不到品酒師回答：「這就是Student的t-test！」簡單一句話讓曾志朗恍然大悟，也佩服萬分。
英國都柏林一位釀酒師對研發很感興趣，針對以小樣本推論大母體會有落差的問題，進行嚴謹的釀酒技術研究，並寫了一篇論文寄給牛津大學的統計學家，發表在學術期刊上。由於當時公司禁止員工發表釀酒研究成果，這位釀酒師不願公布真名而署名為「Student」，因此百年後還廣為應用的小樣本檢定便稱為Student test或t-test，即統計學上重要的t檢定。
走訪各地 見證專業
令人驚奇的是，百年後台灣的中央研究院副院長，會在德國鄉間，聽到另一位釀酒師引據Student的統計研究，證明品酒專業檢定的效力，知識的力量真是無遠弗屆。曾志朗訝異德國釀酒師的知識水準，也訝異德國人將科學知識普遍運用在產業發展與生活之中。受此震撼，曾志朗最近以「歷史上最偉大的學生」為題，在科學月刊發表專文，紀念這位謙虛而博學的釀酒師對人類知識的貢獻。
曾志朗鼓勵大家，有機會就要到處遊歷，千里路與萬卷書是不能偏廢的，看看各地的文化，觀摩別人的生活，也可以得到豐碩的學習成果，豐富人生。
曾志朗以閱讀與學習為核心，抱著赤子之心，欣賞文字之美、語言之美、世界各國風土人文之美，活出自己的快意人生。
【2005/10/11 經濟日報】
2005年10月10日 星期一
【期號】No.148
【刊名】如何打造壓倒性優勢（The Power of Unfair Advantage）
【出刊日期】2005-10-06
【類別】經營管理
【原著作者】約翰‧納斯漢（John L. Nesheim）
＊「企業教練」納斯漢認為， 亞洲將成新創業天堂，只要我們把握10項要素，就可以讓企業創造壓倒性競爭優勢，搶先出發，令對手望塵莫及。
＊創造壓倒性競爭優勢後，接著就要去改變消費者的口味，取得市場主導權。即使市場上唯一不變的事就是「改變」，也要讓改變因你而起。
企業或個人，擁有壓倒性優勢，就沒有所謂「公平競爭」！
每個人和每個企業組織都需要有壓倒性競爭優勢。找出、強化及運用壓倒性競爭優勢，才能在競爭激烈的世界中勝出。
壓倒性競爭優勢是一種獨一無二、前後一致的差異性，讓你可以用獨特的方法提供高價值給顧客。最棒的地方是，這種優勢競爭對手很難複製。
◎如何創造並組合壓倒性競爭優勢
1.執行摘要
勾起投資人的好奇，使他們有興趣繼續閱讀事業計畫的其他部分。通常以一連串簡短的段落來達成這個目的，每個段落概述壓倒性競爭優勢的一個強項。
2.顧客需求與商機
告訴投資人為什麼潛在顧客會想買你的產品或服務，然後證明這個需求會如何創造出誘人的商機，而這個商機就是你想投入的。在這個段落中，要敘述你看出了別人沒有注意到的問題或機會，而且設計出解決這個問題的適當產品或服務。
3.策略
列出你的策略思考，詳述你將如何開發新市場，並且勝過競爭對手搶占市場利基中最大的一塊市場。一定要說明的是，你將會把所有努力及資源有效率地投注在你所挑選的市場區塊，不會採取亂槍打鳥的方式。
4.行銷
勾勒出你計畫如何為產品或服務創造顧客。行銷是所有公司展現競爭力的重點，對新創公司來說更是如此。
5.銷售
將潛在顧客轉變成實際付錢的顧客。即使你的產品較差，高超的銷售技巧以及採用適當的銷售通路，還是能推動公司朝市場龍頭地位邁進。
6.業務開發
需要融合銷售技巧、技術知識、運作經驗、策略思考和法律知識。
7.策略夥伴
找對策略夥伴，不但可以為新創公司助一臂之力，也會提高新創公司生存與成長的可能性，讓大家不必懷疑這家公司是不是能夠長期經營。
8.顧客支援
提供卓越的顧客服務，常常是壓倒性競爭優勢的基石。在這個項目中，你必須詳述自己將如何運用顧客支援來提升壓倒性競爭優勢。這也是絕佳的區隔利器，可以用來區隔自己與市場上其他經營穩健的公司。
9.營運操作
詳述你將如何經營事業。在事業計畫中不應該敘述日常作業的細節，應該是比較策略性的文件，而不是實地操作的執行計畫。你應該簡要說明大方向，讓大家相信執行面已經經過審慎構思和架構。
10.工程與科技
重點不是談論酷炫科技本身，而是要說明你計畫如何利用科技來增加公司的壓倒性競爭優勢。你必須證明你了解尖端科技的重要性，也了解科技得有效應用才能創造價值。
突破自我創造壓倒性競爭優勢
華鴻創投集團董事長、中華民國創業投資商業同業公會理事長 陳仕信
華鴻創投成立至今已步入第八個年頭，就1998至2005年的7年期間，科技股的高低起伏甚鉅，科技股獲利計算基準的本益比，曾經有劇升到40倍、也有跌到剩7、8倍。我們受制於創投基金進、退場的時間限制，有曾買在最高點、處分在最低點的紀錄。
而今，最後這兩支基金仍然得到IRR13％的投資績效，比較同時間歐洲創投基金的績效，平均總IRR只有6％左右；與美國創投業相較，華鴻團隊的表現也不差，加上近幾年定存利率低迷，我們能夠交出這張成績單，還算能夠對股東有所交代。
對此，外界意在探究華鴻的「壓倒性競爭優勢」。在我看來，最關鍵的原因在於秉持「洞燭機先、逆勢投資」的法則，堅持在景氣不佳時仍加碼投資。尤其是過去3、4年電子業非常低迷，產業景氣非常糟，本書作者在這一段時間也沒有大力促銷創投，可見台灣和美國一般。仍而，華鴻的創投基金持續擇優投資，鎖定未來3、5年會成為主流的產業，大舉加碼投資光電、無線通訊及IC設計等產業，及至去年起景氣漸暖，我們得以陸續賣出，才得以創造較佳的成績。
「學習壓倒性競爭優勢的最佳方法是觀察新創企業，他們發現了這項秘密，知道如何創造、發展及運用壓倒性競爭優勢，以獲得最大成效。希望領先群倫的組織，學會利用精選的要素來打造壓倒性競爭優勢，並且像是用磚塊蓋房子一樣，讓這種優勢一天比一天更堅固。他們重視一句格言：唯一不變的是變化本身，這就是他們成功的方法。」
約翰‧納斯漢
壓倒性競爭優勢是一種獨一無二、前後一致的差異性，可以讓企業體長時期提供比其他產品高的價值給顧客。企業運用壓倒性競爭優勢成為全新市場的領導者。壓倒性競爭優勢最棒的地方是，這種優勢競爭對手很難複製。和其他競爭者相較之下，當你以一種非常獨特的方法提供高價值給顧客時，你便創造了持久、可擴充的、會隨著時間而演變成長的壓倒性競爭優勢。成功運用壓倒性競爭優勢的公司，就擁有成為世界級品牌的潛力。有10種基本資源可以提供不同的公司發展出自己的壓倒性競爭優勢：
1.比別人更了解顧客以及他們真正的需求
2.對業界人員瞭如指掌
3.更充裕的資本
4.陣容堅強的策略夥伴
5.精明的經營策略
6.重大進展
7.適當的企業文化
8.有能力提供卓越的薪資福利
9.卓越的經營團隊
10.行動迅速的組織能力
綠色行銷 將消費者權益放在利潤前面
■ 李娟萍
1976年創立於英國南部海濱小鎮布萊頓的美體小舖（Body Shop），從只有銷售25種手工調製產品的自營小店做起，發展為全球性的化妝品連鎖事業，全靠創辦人安妮塔．羅蒂克的環保觀，寫下綠色行銷傳奇。
義裔的安妮塔．羅蒂克經營理念非常獨特，不但堅持原料萃取自天然物質，不以動物做化妝保養品測試，且每一生產步驟及使用原料，皆採誠信公開原則，包裝材料也使用再生紙、可回收瓶罐或可分解容器。
重視企業社會責任
美體小鋪不重視傳統的商業廣告，但強調企業的社會責任，要求旗下每一家連鎖零售商，都必須推動一項社區服務活動，且每一個員工都必須親身投入、身體力行，出錢還要出力。因為安妮塔．羅蒂克深信「取之於社會，用之於社會」、「如果不愛員工、顧客和環境，企業注定要失敗」。
安妮塔．羅蒂克開啟了化妝品界注重環保、保護動物、使用天然成分的新觀念，並以綠色行銷、社會服務方式，成功打造美體小舖的清新形象。
綠色行銷的興起，反映社會價值的改變。行銷大師科特勒曾提出社會行銷的概念，主張企業除了滿足目標市場的需求，也應兼顧社會的福祉。此一學說拉近行銷概念與企業社會責任的距離，並以消費者、企業和社會共存共榮為基礎，追求消費者需求利益、企業長期利潤和社會長期利益三者之間的平衡。
聚焦於環境保護
社會行銷觀念將滿足消費者放在企業利潤之前，企業也須考量自己對社會的影響。綠色行銷的觀念，更進一步聚焦於環境保護、自然訴求，企業必須兼顧消費者和社會環境兩者的需求。
有的學者認為，綠色行銷是一種能辨識、預期及符合消費者需求，並且可帶來利潤及永續經營的管理過程；有的學者則強調綠色行銷，須做到從原料取得、產品生產、消費到廢棄的整個產品生命周期中，對環境衝擊減至最低。在產品本身及廢棄物的處理上，必須合乎減量（reduce）、回收（re-cycle ）、再利用（re-use）等3R原則，以及低能源消耗（economic）、不破壞生態（ecological）、尊重人權（equitable）的3E要旨。
因此，企業藉由一些合乎環保理念或配合環保政策的作法，例如資源回收、使用無水銀電池、捐贈環保公益基金等，結合自身的產品行銷，就是綠色行銷手法。
綠色行銷涵蓋範圍可大可小，既可擴展為企業文化或經營使命的一環，也可以局限為一種行銷手段。
台灣創意設計中心執行長張光民說，這些觀念及作法，並不是什麼驚世之論，在古早時代就有了。他記得小時候，家人常撿拾木麻黃，當柴火燒水，或以香蕉樹皮綑綁物品，這些東西都是天然物質，使用完後，也回歸自然，幾乎每一樣東西，都可以回收、再利用，家中沒有需要拋棄的垃圾。
環保觀念 應從小培養
可是，隨著生活的富裕，我們反而開始浪費天然資源。張光民認為，或許我們不過度要求物質生活，對地球的負荷就可以減輕一些。不過，環境保護的觀念，應該從小做起，才能深植人心，產生影響力。
張光民舉日本造紙出名的城市「中富町」為例，學生入學時即種下三棵「三椏樹」，待畢業時，將樹砍掉，製成和紙，再做成自己的畢業證書，此舉不僅重新活絡當地的造紙業，也傳遞給下一代愛林、造林的環保觀念。
國內有越來越多的企業了解綠色行銷的重要性。華碩電腦品質長黃雍明指出，為了徹底落實綠色環保策略，華碩正全面推動Green ASUS（綠色華碩）計畫。
他指著公司的綠色作業流程說明，華碩從綠色設計著手，確定產品不會用到有毒物質，並配合辨識系統，將料號改為G（Green）；接著，推動綠色採購，確定供應鏈的產品製程符合綠色規範；最後進行綠色製造，連產品賣出去後，還要負責回收。
他說：「從設計、採購、製造到行銷，要支支安打，才能得分！」先從綠色企業做起，再以綠色行銷打響理念，進而達到永續經營的目標，已是全球化企業經營的共識。企業如果不能了解綠化的重要性，未來很可能被市場淘汰。
綠色趨勢不可擋，綠色行銷也成為企業經營的重要方針，如何善用綠色行銷，締造企業、消費者及社會三贏，是新世代企業必修的一門課。
【2005/10/10 經濟日報】
1976年創立於英國南部海濱小鎮布萊頓的美體小舖（Body Shop），從只有銷售25種手工調製產品的自營小店做起，發展為全球性的化妝品連鎖事業，全靠創辦人安妮塔．羅蒂克的環保觀，寫下綠色行銷傳奇。
義裔的安妮塔．羅蒂克經營理念非常獨特，不但堅持原料萃取自天然物質，不以動物做化妝保養品測試，且每一生產步驟及使用原料，皆採誠信公開原則，包裝材料也使用再生紙、可回收瓶罐或可分解容器。
重視企業社會責任
美體小鋪不重視傳統的商業廣告，但強調企業的社會責任，要求旗下每一家連鎖零售商，都必須推動一項社區服務活動，且每一個員工都必須親身投入、身體力行，出錢還要出力。因為安妮塔．羅蒂克深信「取之於社會，用之於社會」、「如果不愛員工、顧客和環境，企業注定要失敗」。
安妮塔．羅蒂克開啟了化妝品界注重環保、保護動物、使用天然成分的新觀念，並以綠色行銷、社會服務方式，成功打造美體小舖的清新形象。
綠色行銷的興起，反映社會價值的改變。行銷大師科特勒曾提出社會行銷的概念，主張企業除了滿足目標市場的需求，也應兼顧社會的福祉。此一學說拉近行銷概念與企業社會責任的距離，並以消費者、企業和社會共存共榮為基礎，追求消費者需求利益、企業長期利潤和社會長期利益三者之間的平衡。
聚焦於環境保護
社會行銷觀念將滿足消費者放在企業利潤之前，企業也須考量自己對社會的影響。綠色行銷的觀念，更進一步聚焦於環境保護、自然訴求，企業必須兼顧消費者和社會環境兩者的需求。
有的學者認為，綠色行銷是一種能辨識、預期及符合消費者需求，並且可帶來利潤及永續經營的管理過程；有的學者則強調綠色行銷，須做到從原料取得、產品生產、消費到廢棄的整個產品生命周期中，對環境衝擊減至最低。在產品本身及廢棄物的處理上，必須合乎減量（reduce）、回收（re-cycle ）、再利用（re-use）等3R原則，以及低能源消耗（economic）、不破壞生態（ecological）、尊重人權（equitable）的3E要旨。
因此，企業藉由一些合乎環保理念或配合環保政策的作法，例如資源回收、使用無水銀電池、捐贈環保公益基金等，結合自身的產品行銷，就是綠色行銷手法。
綠色行銷涵蓋範圍可大可小，既可擴展為企業文化或經營使命的一環，也可以局限為一種行銷手段。
台灣創意設計中心執行長張光民說，這些觀念及作法，並不是什麼驚世之論，在古早時代就有了。他記得小時候，家人常撿拾木麻黃，當柴火燒水，或以香蕉樹皮綑綁物品，這些東西都是天然物質，使用完後，也回歸自然，幾乎每一樣東西，都可以回收、再利用，家中沒有需要拋棄的垃圾。
環保觀念 應從小培養
可是，隨著生活的富裕，我們反而開始浪費天然資源。張光民認為，或許我們不過度要求物質生活，對地球的負荷就可以減輕一些。不過，環境保護的觀念，應該從小做起，才能深植人心，產生影響力。
張光民舉日本造紙出名的城市「中富町」為例，學生入學時即種下三棵「三椏樹」，待畢業時，將樹砍掉，製成和紙，再做成自己的畢業證書，此舉不僅重新活絡當地的造紙業，也傳遞給下一代愛林、造林的環保觀念。
國內有越來越多的企業了解綠色行銷的重要性。華碩電腦品質長黃雍明指出，為了徹底落實綠色環保策略，華碩正全面推動Green ASUS（綠色華碩）計畫。
他指著公司的綠色作業流程說明，華碩從綠色設計著手，確定產品不會用到有毒物質，並配合辨識系統，將料號改為G（Green）；接著，推動綠色採購，確定供應鏈的產品製程符合綠色規範；最後進行綠色製造，連產品賣出去後，還要負責回收。
他說：「從設計、採購、製造到行銷，要支支安打，才能得分！」先從綠色企業做起，再以綠色行銷打響理念，進而達到永續經營的目標，已是全球化企業經營的共識。企業如果不能了解綠化的重要性，未來很可能被市場淘汰。
綠色趨勢不可擋，綠色行銷也成為企業經營的重要方針，如何善用綠色行銷，締造企業、消費者及社會三贏，是新世代企業必修的一門課。
【2005/10/10 經濟日報】
自我管理》產出與投入
■ 羅智強
我的第一個工作，是當政治電台節目主持人，由於人手、經費皆缺，一天往往得主持十小時以上的叩應節目。一段時間後，我辭職了，朋友認為這個工作是累積名聲、從政的捷徑，覺為我應該堅持下去，我回答：「我被掏空了。」
每天講上十小時的叩應，我發現，自己根本沒有那麼多東西可講，於是我開始重複相同的話，開始驚覺自己的貧瘠。
接著，我通過高考，擔任公務員。但二年後，我卻辭掉這個鐵飯碗，原因仍是「自己被掏空」。我發現，在工作中，我不斷掏空自己，卻沒有時間填補新的東西，我又開始感受到貧瘠的危機感。
會對自己的工作產生掏空感，主要是工作中「產出」與「投入」失衡所致。如果用目的與手段二個維度，衡量產出與投入的關係，可以將工作分作四種形態：為產出而產出、為產出而投入、為投入而產出、為投入而投入。
第一種人，為工作犧牲奉獻，不斷的掏挖自己，沒有餘力投入學習成長，這樣的生活形態，很容易就會出現被掏空的感覺。
第二種人，做的是學習型工作，工作本身就有自我成長的需求，「產出」的同時，也不得不自我成長，進行與工作相關的「投入」。但由於「投入」是一種附帶於「產出」的「工作流程」，未必是自己喜歡、能選擇的學習方向，這時就得自我調整，讓自己喜歡這樣的學習成長形態，能不能做到，就看個人修為了。
第三種人，保持一定「產出」，但要求這些產出必須有助於自己興趣領域的學習成長，一旦掌握了know-how，讓興趣與工作結合為一，他通常也會成為令人欽羨的成功人士。但由於他較專注於投入而非產出，初期很容易出現經濟困境。
第四種人，可說是前三種人共同追求的遠程目標，但要做這種人有個額外的門檻，必須具備相當的經濟實力。
讓自己不被掏空，是很重要的自我管理功課。處在第一種工作情境，就要讓自己儘可能朝向第二種甚至第三種工作情境調整，不必然要換工作，但一定要讓自己在工作中獲得學習與成長。
【2005/10/10 經濟日報】
我的第一個工作，是當政治電台節目主持人，由於人手、經費皆缺，一天往往得主持十小時以上的叩應節目。一段時間後，我辭職了，朋友認為這個工作是累積名聲、從政的捷徑，覺為我應該堅持下去，我回答：「我被掏空了。」
每天講上十小時的叩應，我發現，自己根本沒有那麼多東西可講，於是我開始重複相同的話，開始驚覺自己的貧瘠。
接著，我通過高考，擔任公務員。但二年後，我卻辭掉這個鐵飯碗，原因仍是「自己被掏空」。我發現，在工作中，我不斷掏空自己，卻沒有時間填補新的東西，我又開始感受到貧瘠的危機感。
會對自己的工作產生掏空感，主要是工作中「產出」與「投入」失衡所致。如果用目的與手段二個維度，衡量產出與投入的關係，可以將工作分作四種形態：為產出而產出、為產出而投入、為投入而產出、為投入而投入。
第一種人，為工作犧牲奉獻，不斷的掏挖自己，沒有餘力投入學習成長，這樣的生活形態，很容易就會出現被掏空的感覺。
第二種人，做的是學習型工作，工作本身就有自我成長的需求，「產出」的同時，也不得不自我成長，進行與工作相關的「投入」。但由於「投入」是一種附帶於「產出」的「工作流程」，未必是自己喜歡、能選擇的學習方向，這時就得自我調整，讓自己喜歡這樣的學習成長形態，能不能做到，就看個人修為了。
第三種人，保持一定「產出」，但要求這些產出必須有助於自己興趣領域的學習成長，一旦掌握了know-how，讓興趣與工作結合為一，他通常也會成為令人欽羨的成功人士。但由於他較專注於投入而非產出，初期很容易出現經濟困境。
第四種人，可說是前三種人共同追求的遠程目標，但要做這種人有個額外的門檻，必須具備相當的經濟實力。
讓自己不被掏空，是很重要的自我管理功課。處在第一種工作情境，就要讓自己儘可能朝向第二種甚至第三種工作情境調整，不必然要換工作，但一定要讓自己在工作中獲得學習與成長。
【2005/10/10 經濟日報】
創新的原點 為企業界指引明路
■ 許牧彥
當你慨嘆自己經營的事業已經步入微利時代，這就是一本必讀的好書。當你嘗試創新以帶領事業脫離紅海時，這就是一本必備的攻略。
1990年到2000年，只有7%的美國公開發行企業營業額與獲利連續八年兩位數成長。因此，在這成長機會持續惡化的經營局勢中，本書作者亟思為企業界指引明路。
本書書名原文直譯「（企業）如何在市場不成長的時候成長？」，作者藉由極具啟發性的個案，讓讀者體會到成長之路在於從顧客的價值鍊中尋找創新的機會。企業所研發的產品是為了幫顧客解決問題，顧客在使用這個產品的過程中仍然需要許多配套的設備與活動（顧客的內部價值鍊），這些設備與活動就是企業潛在的成長機會。也唯有開發出適當的產品與服務來滿足顧客深層的需求，企業的創新才能持續取得市場的回饋。
所以，我認為譯者將本書書名譯為「創新的原點」極有見地，將本書的洞見一語道破。成功的創新不是來自一廂情願的研發，也不能靠緊咬著競爭者的快速跟隨；成功的創新一定要先「回到原點」，回到創新之所以被需要的原點，重新思考消費者的需求可以如何被更完整地、更有創意地滿足。
企業能看見顧客的深層需求之後，接下來就要比誰最有能力提供產品或服務去滿足這個需求。率先看見需求雖然很難，但是當個事後諸葛亮卻很容易。相對的，能力的建立與資源的累積都需要時間，不容易快速跟隨。因此，最先看見需求未必就會有能力去落實創新。
作者鼓勵企業盤點本身的「隱藏性資產」，包括接觸顧客的特有途徑、市場窗口、副產品情報、使用者社群以及過去所累積的關係網絡、專業技術、服務基礎等。這些資產都未出現在財務報表中，因為不易評價與量化。但也就因為不易評價與量化，這些資產極易為企業本身及對手所忽略，就算注意到了，也不易模仿或移轉。
成功的創新就是充分運用這些隱藏性資產，來回應顧客的深層需求———既開拓更大的大餅，也能有效攔阻跟隨者進來搶食。這樣的企業策略是企業本於其資源基礎，運用其動態能耐，開拓出深具優勢的市場結構的作為，必定能夠為企業所有的相關利益者帶來最高的價值。
（作者是政治大學科技管理研究所教授）
【2005/10/10 經濟日報】
當你慨嘆自己經營的事業已經步入微利時代，這就是一本必讀的好書。當你嘗試創新以帶領事業脫離紅海時，這就是一本必備的攻略。
1990年到2000年，只有7%的美國公開發行企業營業額與獲利連續八年兩位數成長。因此，在這成長機會持續惡化的經營局勢中，本書作者亟思為企業界指引明路。
本書書名原文直譯「（企業）如何在市場不成長的時候成長？」，作者藉由極具啟發性的個案，讓讀者體會到成長之路在於從顧客的價值鍊中尋找創新的機會。企業所研發的產品是為了幫顧客解決問題，顧客在使用這個產品的過程中仍然需要許多配套的設備與活動（顧客的內部價值鍊），這些設備與活動就是企業潛在的成長機會。也唯有開發出適當的產品與服務來滿足顧客深層的需求，企業的創新才能持續取得市場的回饋。
所以，我認為譯者將本書書名譯為「創新的原點」極有見地，將本書的洞見一語道破。成功的創新不是來自一廂情願的研發，也不能靠緊咬著競爭者的快速跟隨；成功的創新一定要先「回到原點」，回到創新之所以被需要的原點，重新思考消費者的需求可以如何被更完整地、更有創意地滿足。
企業能看見顧客的深層需求之後，接下來就要比誰最有能力提供產品或服務去滿足這個需求。率先看見需求雖然很難，但是當個事後諸葛亮卻很容易。相對的，能力的建立與資源的累積都需要時間，不容易快速跟隨。因此，最先看見需求未必就會有能力去落實創新。
作者鼓勵企業盤點本身的「隱藏性資產」，包括接觸顧客的特有途徑、市場窗口、副產品情報、使用者社群以及過去所累積的關係網絡、專業技術、服務基礎等。這些資產都未出現在財務報表中，因為不易評價與量化。但也就因為不易評價與量化，這些資產極易為企業本身及對手所忽略，就算注意到了，也不易模仿或移轉。
成功的創新就是充分運用這些隱藏性資產，來回應顧客的深層需求———既開拓更大的大餅，也能有效攔阻跟隨者進來搶食。這樣的企業策略是企業本於其資源基礎，運用其動態能耐，開拓出深具優勢的市場結構的作為，必定能夠為企業所有的相關利益者帶來最高的價值。
（作者是政治大學科技管理研究所教授）
【2005/10/10 經濟日報】
2005年10月9日 星期日
杜奇 併購先鋒 整頓高手
■ 文／陳家齊
2003年，矽谷新興公司VMware執行長格林（Diane Greene）的電話響起，打來的人說：「嗨，我是喬伊‧杜奇（Joe Tucci）。」杜奇是資料儲存業界龍頭EMC公司的執行長，當時外界盛傳EMC要收購VMware。
杜奇促狹地說：「我現在要把妳給買下來。」格林回道：「你憑什麼認為你能辦到？」雙方都笑了起來，然後杜奇直陳來意。格林說：「沒有銀行家，也沒有律師，我們就這樣談著，感覺很棒。」幾個月後EMC買下VMware，而EMC也剛經歷一場戲劇化的東山再起。
這就是杜奇的風格，他行事低調，言語直率，行動果決，永遠不慌不亂，是個親和踏實的人，這樣的特質使人不管是在談生意或面臨危機時，都願意信任他。
杜奇在高中時夢想成為棒球選手或飛行員。他自大學畢業時完全不懂科技，進入RCA公司似乎只因為RCA在地區聯盟中有個棒球隊。杜奇在RCA的訓練中學會編寫電腦程式，後來跳槽到電腦製造商Sperry公司，並在公司資助下唸完哥倫比亞大學的MBA課程，1986年Sperry和Burroughs合併成優利系統公司（Ulisys）時，杜奇已是高階主管。
1991年，王安電腦聘請他擔任執行長，寄望他能把公司從破產保護的泥淖中拉拔起來。杜奇不負所託，他併購了十家公司，調整王安的業務，讓公司轉虧為盈，然後在1999年售予荷蘭Getronics公司。
杜奇說：「我後來加入EMC，就是希望不要重複（王安電腦時的）那種經驗，我想讓一家大公司變得更強大。」
杜奇在2000年初EMC當紅時加入這家公司。1990年代，當各大企業面對蜂擁而來的資訊時，EMC適時切入，提供高階儲存產品而成為業界龍頭。1990到2000年這十年間，EMC股價暴漲1,190倍，是紐約證券交易所這十年表現最佳的個股。2000年時，EMC市值2,250億美元，淨利為18億美元。
然而當網路泡沫破滅時，EMC遭受重創，2001年損失多達5.08億美元，幸運的是，杜奇正是企業重整的高手。
杜奇不是啦啦隊，也不是獨斷的太上皇，但他喜歡開快車、賽艇，在高速滑雪中尋求刺激。他經營企業的手法也一樣：一旦下定目標，就一路衝到底。
2002年初杜奇提出裁員計畫，從2.4萬名員工中裁掉7,000人；不過他保住研發部門，繼續在產品研發中投資。
他也致力多角化經營。2000年時，EMC的營收74%來自儲存硬體，16%來自應用軟體，10%來自儲存諮詢服務。杜奇希望把這個比例調整成5:3:2，如今三個部門的營收比率分別為46%、37%以及17%。
2003年EMC賺進5億美元，杜奇運用在王安電腦時學來的本領，開始放手大舉併購，先後買下資料管理軟體公司Legato Systems、Documentum與VMware。
華爾街預測，EMC今年銷售可望創96億美元新高，盈利將達12億美元，離2000年的18億美元高峰還差一段。
當各界紛紛讚揚杜奇起死回生的本領時，他仍須證明EMC的確已回到軌道。杜奇強調，手上的工作還沒完，EMC將繼續推出產品，並計畫更多併購，未來一些科技公司執行長可能會接到杜奇的電話，聽到他促狹的笑聲。（取材自今日美國報）
【2005/10/09 經濟日報】
2003年，矽谷新興公司VMware執行長格林（Diane Greene）的電話響起，打來的人說：「嗨，我是喬伊‧杜奇（Joe Tucci）。」杜奇是資料儲存業界龍頭EMC公司的執行長，當時外界盛傳EMC要收購VMware。
杜奇促狹地說：「我現在要把妳給買下來。」格林回道：「你憑什麼認為你能辦到？」雙方都笑了起來，然後杜奇直陳來意。格林說：「沒有銀行家，也沒有律師，我們就這樣談著，感覺很棒。」幾個月後EMC買下VMware，而EMC也剛經歷一場戲劇化的東山再起。
這就是杜奇的風格，他行事低調，言語直率，行動果決，永遠不慌不亂，是個親和踏實的人，這樣的特質使人不管是在談生意或面臨危機時，都願意信任他。
杜奇在高中時夢想成為棒球選手或飛行員。他自大學畢業時完全不懂科技，進入RCA公司似乎只因為RCA在地區聯盟中有個棒球隊。杜奇在RCA的訓練中學會編寫電腦程式，後來跳槽到電腦製造商Sperry公司，並在公司資助下唸完哥倫比亞大學的MBA課程，1986年Sperry和Burroughs合併成優利系統公司（Ulisys）時，杜奇已是高階主管。
1991年，王安電腦聘請他擔任執行長，寄望他能把公司從破產保護的泥淖中拉拔起來。杜奇不負所託，他併購了十家公司，調整王安的業務，讓公司轉虧為盈，然後在1999年售予荷蘭Getronics公司。
杜奇說：「我後來加入EMC，就是希望不要重複（王安電腦時的）那種經驗，我想讓一家大公司變得更強大。」
杜奇在2000年初EMC當紅時加入這家公司。1990年代，當各大企業面對蜂擁而來的資訊時，EMC適時切入，提供高階儲存產品而成為業界龍頭。1990到2000年這十年間，EMC股價暴漲1,190倍，是紐約證券交易所這十年表現最佳的個股。2000年時，EMC市值2,250億美元，淨利為18億美元。
然而當網路泡沫破滅時，EMC遭受重創，2001年損失多達5.08億美元，幸運的是，杜奇正是企業重整的高手。
杜奇不是啦啦隊，也不是獨斷的太上皇，但他喜歡開快車、賽艇，在高速滑雪中尋求刺激。他經營企業的手法也一樣：一旦下定目標，就一路衝到底。
2002年初杜奇提出裁員計畫，從2.4萬名員工中裁掉7,000人；不過他保住研發部門，繼續在產品研發中投資。
他也致力多角化經營。2000年時，EMC的營收74%來自儲存硬體，16%來自應用軟體，10%來自儲存諮詢服務。杜奇希望把這個比例調整成5:3:2，如今三個部門的營收比率分別為46%、37%以及17%。
2003年EMC賺進5億美元，杜奇運用在王安電腦時學來的本領，開始放手大舉併購，先後買下資料管理軟體公司Legato Systems、Documentum與VMware。
華爾街預測，EMC今年銷售可望創96億美元新高，盈利將達12億美元，離2000年的18億美元高峰還差一段。
當各界紛紛讚揚杜奇起死回生的本領時，他仍須證明EMC的確已回到軌道。杜奇強調，手上的工作還沒完，EMC將繼續推出產品，並計畫更多併購，未來一些科技公司執行長可能會接到杜奇的電話，聽到他促狹的笑聲。（取材自今日美國報）
【2005/10/09 經濟日報】
人資廣角鏡》ESOP 美女還是野獸？
■ 李存修
所謂「員工股票選擇權計劃」 (Employee Stock Option Plan，以下簡稱ESOP)，是企業為激勵員工，尤其是高階經理人，所設計出的誘因計畫。具體而言，ESOP賦予經理人及員工，有權利在一定的期間內，以一定的價格 (稱為履約價格)向公司認購一定數量的股票。
如果股價能超越履約價格，那麼股價與履約價格之差，乘上所能認購的數量，便是經理人或員工的獲利。在此制度之下，經理人、員工與股東之利益便能趨於一致，有助於降低甚至消除Jensen與Meckling(1976)所謂的代理成本 (agency cost)。
1990年代ESOP在美國蔚為風潮，從1992至2000年間，美國上市企業CEO的薪酬中位數由180萬美元驟升至610萬美元，ESOP所佔的比重由總薪酬的27%升至60%，其背後所代表的股份佔公司總發行股份的百分比，由3%至5%增為12%至15%，此一增幅也正是所有股東透過股權稀釋所付出的代價。
葛老：非理性且急功近利
有人認為ESOP是1990年代經濟突飛猛進的重要因素之一，但也有人不以為然，例如聯邦準備理事會主席葛林斯班就認為ESOP是「非理性而急功近利的手段」。
激發向上的動力與潛能，固是ESOP的立意所在，但企業績效的原動力卻不一定是ESOP所能創造，其他如企業所擁有的資源多寡、前人的建樹、決策的正確性、與大環境的配合等也都是很重要的因素。
若股市處於多頭狀態，即使員工與經理人不怎麼努力，股價也會上漲，ESOP的受益人也能獲得高額利益。如果股價只是短暫上漲，經理人執行ESOP認得股票後即行出售，落袋為安，即使之後股價下跌，也不再影響經理人的利益。
過去ESOP一直未能費用化，至少在帳面上不會產生成本，著名投資銀行Bear Sterns曾就S&P500股價指數的樣本公司加以設算，如果ESOP成本費用化，會使上市企業盈餘在2000年時平均下降8%，在2001年時平均下降20%，其中又以科技公司所受影響較大。
例如2001年中Intel所給予員工的ESOP，代價高達10億多美元，足以讓Intel當年盈餘下降八成，同年戴爾電腦的ESOP 佔盈餘59%，思科佔171%，換言之，員工拿走了盈餘的1.71倍，股東虛盈實虧。
網際網路和軟體產業的前項佔比最高，2000年為1887%，2001年為664%，傳統產業則較輕微，例如可口可樂的盈餘中只有5%屬於ESOP的利益。1990年代中股市處於多頭，投資人看著所持股票上漲，對ESOP的稀釋效果也不太在意，2000年之後網路及科技股泡沫破滅，投資人才驚覺受傷不輕。
激勵士氣振業績 看怎麼用
在大環境好的時候，經理人和員工的努力也確能提升業績，其利益由股東及員工均霑。倘遇景氣不好，常會發現無論再怎麼努力，也擠不出好業績，或者即使業績不錯，但在低靡的股市中股價也難有表現，此時薪資結構中ESOP佔絕大部分的經理人 (例如有些人只要一塊錢薪資，其餘全部是ESOP)，就很難撐下去，弊端乃由此而生，例如作假帳便是弊端之一，例如Enron公司在爆發假帳疑雲時，便有6億美元左右的ESOP在經理人手上。
因此ESOP是個激勵員工的利器，也可能是產生弊端的源頭，猶如水能載舟亦能覆舟，需要有完善的配套措施始能發揮其正面功能，並杜絕其可能的負面影響。
與員工分紅入股 異曲同工
或許有人會說，台灣鮮少有企業採用ESOP，但國內普遍存在的「員工分紅入股」制度實與ESOP有異曲同工之處，各位只要把ESOP中的履約價格設為零，且於每年股東大會後即可執行零價格的認股權利，自然就變成了「員工分紅入股」，不是嗎？
（作者是台大財金系教授，部分資料來源為Dolnad Delves所著之Stock Options & The New Rules of Cor-porate Accountability, McGraw Hill, 2004.）
【2005/10/09 經濟日報】
所謂「員工股票選擇權計劃」 (Employee Stock Option Plan，以下簡稱ESOP)，是企業為激勵員工，尤其是高階經理人，所設計出的誘因計畫。具體而言，ESOP賦予經理人及員工，有權利在一定的期間內，以一定的價格 (稱為履約價格)向公司認購一定數量的股票。
如果股價能超越履約價格，那麼股價與履約價格之差，乘上所能認購的數量，便是經理人或員工的獲利。在此制度之下，經理人、員工與股東之利益便能趨於一致，有助於降低甚至消除Jensen與Meckling(1976)所謂的代理成本 (agency cost)。
1990年代ESOP在美國蔚為風潮，從1992至2000年間，美國上市企業CEO的薪酬中位數由180萬美元驟升至610萬美元，ESOP所佔的比重由總薪酬的27%升至60%，其背後所代表的股份佔公司總發行股份的百分比，由3%至5%增為12%至15%，此一增幅也正是所有股東透過股權稀釋所付出的代價。
葛老：非理性且急功近利
有人認為ESOP是1990年代經濟突飛猛進的重要因素之一，但也有人不以為然，例如聯邦準備理事會主席葛林斯班就認為ESOP是「非理性而急功近利的手段」。
激發向上的動力與潛能，固是ESOP的立意所在，但企業績效的原動力卻不一定是ESOP所能創造，其他如企業所擁有的資源多寡、前人的建樹、決策的正確性、與大環境的配合等也都是很重要的因素。
若股市處於多頭狀態，即使員工與經理人不怎麼努力，股價也會上漲，ESOP的受益人也能獲得高額利益。如果股價只是短暫上漲，經理人執行ESOP認得股票後即行出售，落袋為安，即使之後股價下跌，也不再影響經理人的利益。
過去ESOP一直未能費用化，至少在帳面上不會產生成本，著名投資銀行Bear Sterns曾就S&P500股價指數的樣本公司加以設算，如果ESOP成本費用化，會使上市企業盈餘在2000年時平均下降8%，在2001年時平均下降20%，其中又以科技公司所受影響較大。
例如2001年中Intel所給予員工的ESOP，代價高達10億多美元，足以讓Intel當年盈餘下降八成，同年戴爾電腦的ESOP 佔盈餘59%，思科佔171%，換言之，員工拿走了盈餘的1.71倍，股東虛盈實虧。
網際網路和軟體產業的前項佔比最高，2000年為1887%，2001年為664%，傳統產業則較輕微，例如可口可樂的盈餘中只有5%屬於ESOP的利益。1990年代中股市處於多頭，投資人看著所持股票上漲，對ESOP的稀釋效果也不太在意，2000年之後網路及科技股泡沫破滅，投資人才驚覺受傷不輕。
激勵士氣振業績 看怎麼用
在大環境好的時候，經理人和員工的努力也確能提升業績，其利益由股東及員工均霑。倘遇景氣不好，常會發現無論再怎麼努力，也擠不出好業績，或者即使業績不錯，但在低靡的股市中股價也難有表現，此時薪資結構中ESOP佔絕大部分的經理人 (例如有些人只要一塊錢薪資，其餘全部是ESOP)，就很難撐下去，弊端乃由此而生，例如作假帳便是弊端之一，例如Enron公司在爆發假帳疑雲時，便有6億美元左右的ESOP在經理人手上。
因此ESOP是個激勵員工的利器，也可能是產生弊端的源頭，猶如水能載舟亦能覆舟，需要有完善的配套措施始能發揮其正面功能，並杜絕其可能的負面影響。
與員工分紅入股 異曲同工
或許有人會說，台灣鮮少有企業採用ESOP，但國內普遍存在的「員工分紅入股」制度實與ESOP有異曲同工之處，各位只要把ESOP中的履約價格設為零，且於每年股東大會後即可執行零價格的認股權利，自然就變成了「員工分紅入股」，不是嗎？
（作者是台大財金系教授，部分資料來源為Dolnad Delves所著之Stock Options & The New Rules of Cor-porate Accountability, McGraw Hill, 2004.）
【2005/10/09 經濟日報】
設計力崛起 從推手到主角
■ 邱宏祥
台灣經濟發展歷經了農業、工業至服務業為主體的三個發展階段，在每一個時期，「設計」都扮演著重要的角色。
其間的差別在於，早期設計多是擔任產業成功的背後推手，直至近年來在政府大力推動「文化創意產業」下，設計與文化才被凸顯出來。
在設計的發展過程中，也分別由財團法人、學術界、專業設計服務單位至廠商接續為推動主力，依不同期間與組織任務使命，適時擔任適當角色。
培育設計人才與種子教師
回顧我國最早引進設計觀念，是民國48年由手工業推廣中心配合美援計畫，聘請美國工業設計師Russel Wright來台診斷輔導開始。接著在中國生產力中心(CPC)主導下，50年起連續十餘年，陸續聘請美國、德國及日本的工業設計專家，開設一系列暑期研習班及廠商的交流、改善活動，培養出台灣第一批的企業設計人才與種子教師。期間有系統地引進設計，並從事設計教育、改善工作，培育了一批產業及設計專業人員。
CPC在50年即成立「產品改善組」推動設計工作，次年，工業在我國經濟的產業結構總占比28.22%，超過農業的24.97%，自此工業超過農業成為我國經濟發展的重要領域。該年中華民國美術設計協會成立，中華民國工業設計協會在CPC協助下也於56年成立，分別是我國第一個視覺、工業設計社團。
62年，政府規劃成立「中華民國設計及包裝中心」，CPC產品改善組設計推動人員即轉至該中心服務，直至68年，設計及包裝中心因營運全仰賴政府資源無法自力開拓業務營運而關閉，中心部分人員轉由外貿協會成立「產品設計處」，銜接設計推動人力及工作。期間CPC亦積極參與國際交流，第一個代表我國加入國際工業設計社團組織(ICSID)，之後工設協會(CIDA)及外貿協會陸續加入，並於84年在台舉辦兩年一次的ICSID世界年會。
配合企業文化塑建及活動設計等服務推動，提供廣告設計、企業識別系統發展等，平面設計社團陸續成立，但多以設計交流為主，為促進企業運用企業識別建立形象開創商機，79年中華企業形象發展協會(CCIDA)成立。
台灣設計能力快速茁壯
78年政府改善對日貿易逆差，在麥肯錫顧問公司的建議下推動「小歐洲計畫」，79年開始推動三期的「全面提升設計能力」五年計畫，沈寂一時的設計又被喚醒。CPC有感於產業發展已非單項專業技術領域服務可以滿足企業需求，推動產業全領域服務發展，設計服務又再次以專業領域項目業務提供產業相關協助。
79年2月CPC成立「設計推廣組」推動工業設計服務，搭配先前成立的「企業文化組」推動商業設計服務，外貿協會的產品設計處同年7月亦正式改名為「設計推廣中心」，全面啟動設計服務機制。
90年，台灣產業結構占比，服務業以66.9%正式超過總體產業的三分之二，而政府推動設計服務，由法人發展轉至專業設計服務公司後，逐漸在企業扎根。
民國90年台灣產業結構占比，服務業以66.9%正式超過總體產業的三分之二，近幾年來，政府推動設計服務由法人發展至專業設計服務公司後，逐漸在企業扎根，台灣設計也快速地在國際舞台崛起。2005年3月，華碩電腦勇奪華人品牌第一座iF金獎；陳俊良更於9月以「天圓地方」系列國宴餐具獲得「亞洲最具影響力設計大獎」，在在顯示看似新芽初萌的台灣設計服務產業，正由OEM邁入ODM發展OBM，快速茁壯中，邁入全面性創意、知識、品牌及行銷的永續經營契機開創制高點，為我國企業發展提升競爭優勢。（作者是中國生產力中心設計事業群總監）
【2005/10/09 經濟日報】
台灣經濟發展歷經了農業、工業至服務業為主體的三個發展階段，在每一個時期，「設計」都扮演著重要的角色。
其間的差別在於，早期設計多是擔任產業成功的背後推手，直至近年來在政府大力推動「文化創意產業」下，設計與文化才被凸顯出來。
在設計的發展過程中，也分別由財團法人、學術界、專業設計服務單位至廠商接續為推動主力，依不同期間與組織任務使命，適時擔任適當角色。
培育設計人才與種子教師
回顧我國最早引進設計觀念，是民國48年由手工業推廣中心配合美援計畫，聘請美國工業設計師Russel Wright來台診斷輔導開始。接著在中國生產力中心(CPC)主導下，50年起連續十餘年，陸續聘請美國、德國及日本的工業設計專家，開設一系列暑期研習班及廠商的交流、改善活動，培養出台灣第一批的企業設計人才與種子教師。期間有系統地引進設計，並從事設計教育、改善工作，培育了一批產業及設計專業人員。
CPC在50年即成立「產品改善組」推動設計工作，次年，工業在我國經濟的產業結構總占比28.22%，超過農業的24.97%，自此工業超過農業成為我國經濟發展的重要領域。該年中華民國美術設計協會成立，中華民國工業設計協會在CPC協助下也於56年成立，分別是我國第一個視覺、工業設計社團。
62年，政府規劃成立「中華民國設計及包裝中心」，CPC產品改善組設計推動人員即轉至該中心服務，直至68年，設計及包裝中心因營運全仰賴政府資源無法自力開拓業務營運而關閉，中心部分人員轉由外貿協會成立「產品設計處」，銜接設計推動人力及工作。期間CPC亦積極參與國際交流，第一個代表我國加入國際工業設計社團組織(ICSID)，之後工設協會(CIDA)及外貿協會陸續加入，並於84年在台舉辦兩年一次的ICSID世界年會。
配合企業文化塑建及活動設計等服務推動，提供廣告設計、企業識別系統發展等，平面設計社團陸續成立，但多以設計交流為主，為促進企業運用企業識別建立形象開創商機，79年中華企業形象發展協會(CCIDA)成立。
台灣設計能力快速茁壯
78年政府改善對日貿易逆差，在麥肯錫顧問公司的建議下推動「小歐洲計畫」，79年開始推動三期的「全面提升設計能力」五年計畫，沈寂一時的設計又被喚醒。CPC有感於產業發展已非單項專業技術領域服務可以滿足企業需求，推動產業全領域服務發展，設計服務又再次以專業領域項目業務提供產業相關協助。
79年2月CPC成立「設計推廣組」推動工業設計服務，搭配先前成立的「企業文化組」推動商業設計服務，外貿協會的產品設計處同年7月亦正式改名為「設計推廣中心」，全面啟動設計服務機制。
90年，台灣產業結構占比，服務業以66.9%正式超過總體產業的三分之二，而政府推動設計服務，由法人發展轉至專業設計服務公司後，逐漸在企業扎根。
民國90年台灣產業結構占比，服務業以66.9%正式超過總體產業的三分之二，近幾年來，政府推動設計服務由法人發展至專業設計服務公司後，逐漸在企業扎根，台灣設計也快速地在國際舞台崛起。2005年3月，華碩電腦勇奪華人品牌第一座iF金獎；陳俊良更於9月以「天圓地方」系列國宴餐具獲得「亞洲最具影響力設計大獎」，在在顯示看似新芽初萌的台灣設計服務產業，正由OEM邁入ODM發展OBM，快速茁壯中，邁入全面性創意、知識、品牌及行銷的永續經營契機開創制高點，為我國企業發展提升競爭優勢。（作者是中國生產力中心設計事業群總監）
【2005/10/09 經濟日報】
創意設計 為永續榮景開扇窗
■ 邱宏祥
傳統的企業經營主常認為，企業發展由OEM轉ODM，最大差別在自主設計能力的建立，他們成立設計研發部門或找專業設計服務公司進行設計合作，就邁入自主設計公司之林，但事實上許多企業未蒙其利先受其害，成功與失敗的原因何在？
以宏碁的筆記型電腦為例，五年前大家都強調筆記型電腦的功能時，宏碁默默地進行使用者使用研究分析，確認出一個結論，即筆記型電腦的優勢不再與PC比功能，而是「移動的便利性」。
因此，宏碁進行筆記型電腦的減量（重量）設計，採取鋁鎂合金、薄型硬碟、整合晶片組以及將光碟機移出等構想，設計出輕、薄的筆記型電腦，將重量由3公斤硬生生降至2公斤左右，雖然犧牲了部分功能及效率，卻增加了方便性及降低了使用者的負擔。試想使用者外出使用筆記型電腦的目的，簡報需要處理大量的運算嗎？
其實設計就是在尋找消費者的需求點，需求的滿足及改善就是創意。
再以Tablet PC為例，微軟2001年提出Tablet PC構想，2002年推出Windows XP Tablet PC作業軟體及推動廠商開發Tablet PC，一時之間宏碁、康柏、富士通、NEC、東芝和優派等陸續推出Tablet PC，但以宏碁的表現最亮眼。
關鍵原因在於，宏碁研發部門1999年在筆記型電腦消費者使用的情境模擬中發現，少數人的簡報或進行進一步溝通時，筆記型電腦被視角限制，必須轉動螢幕才能讓同桌的人看到畫面，而操作的人使用與溝通交錯，使電腦的移動變成一個困擾。
為了解決這個問題，旋轉、平放及畫寫螢幕成為一個解決提案，雖然構想在2000年實現並呈現給客戶參考，但因觀念太新而無法被接受。但這個解決方案，卻讓宏碁在Tablet PC的起步上如虎添翼，縮短上市時間及得到最佳成效。
有鑑於此，國內企業應持續推動發展、培育創新設計能力，學習將該觀念技術轉換為技術研發、工程創新及產品設計的服務。
我國於創新研發的推動不遺餘力，早在1991年左右透過研習營將IDEO設計公司二大技術之一的創新設計(Innovation Design)情境設計引進台灣，1995年推動生活形態設計，2004年推動體驗（創意）設計。
系列的課程及引導，優化我國設計師的「自主」設計能力，也就是產品開發不是為新穎而設計，而是針對需求及有效問題（迫切）的解決進行適切的設計。
【2005/10/09 經濟日報】
傳統的企業經營主常認為，企業發展由OEM轉ODM，最大差別在自主設計能力的建立，他們成立設計研發部門或找專業設計服務公司進行設計合作，就邁入自主設計公司之林，但事實上許多企業未蒙其利先受其害，成功與失敗的原因何在？
以宏碁的筆記型電腦為例，五年前大家都強調筆記型電腦的功能時，宏碁默默地進行使用者使用研究分析，確認出一個結論，即筆記型電腦的優勢不再與PC比功能，而是「移動的便利性」。
因此，宏碁進行筆記型電腦的減量（重量）設計，採取鋁鎂合金、薄型硬碟、整合晶片組以及將光碟機移出等構想，設計出輕、薄的筆記型電腦，將重量由3公斤硬生生降至2公斤左右，雖然犧牲了部分功能及效率，卻增加了方便性及降低了使用者的負擔。試想使用者外出使用筆記型電腦的目的，簡報需要處理大量的運算嗎？
其實設計就是在尋找消費者的需求點，需求的滿足及改善就是創意。
再以Tablet PC為例，微軟2001年提出Tablet PC構想，2002年推出Windows XP Tablet PC作業軟體及推動廠商開發Tablet PC，一時之間宏碁、康柏、富士通、NEC、東芝和優派等陸續推出Tablet PC，但以宏碁的表現最亮眼。
關鍵原因在於，宏碁研發部門1999年在筆記型電腦消費者使用的情境模擬中發現，少數人的簡報或進行進一步溝通時，筆記型電腦被視角限制，必須轉動螢幕才能讓同桌的人看到畫面，而操作的人使用與溝通交錯，使電腦的移動變成一個困擾。
為了解決這個問題，旋轉、平放及畫寫螢幕成為一個解決提案，雖然構想在2000年實現並呈現給客戶參考，但因觀念太新而無法被接受。但這個解決方案，卻讓宏碁在Tablet PC的起步上如虎添翼，縮短上市時間及得到最佳成效。
有鑑於此，國內企業應持續推動發展、培育創新設計能力，學習將該觀念技術轉換為技術研發、工程創新及產品設計的服務。
我國於創新研發的推動不遺餘力，早在1991年左右透過研習營將IDEO設計公司二大技術之一的創新設計(Innovation Design)情境設計引進台灣，1995年推動生活形態設計，2004年推動體驗（創意）設計。
系列的課程及引導，優化我國設計師的「自主」設計能力，也就是產品開發不是為新穎而設計，而是針對需求及有效問題（迫切）的解決進行適切的設計。
【2005/10/09 經濟日報】
CPC健診》志同道合 規劃成功的共識營
■ 中國生產力中心顧問師羋振奇
Q本人任職於一家中型企業的企劃部門，老闆交代明年年初要召開企業的共識營，由企劃部門負責規劃與推動，因此，我想多了解一下共識營。請問何謂共識營？企業在什麼情況下可以運用共識營？如何能規劃一個成功的共識營活動？（台南讀者 高皓捷）
A在回答何謂共識營之前，需要先說明彼得．聖吉所提的共識構成基礎———組織成員共同的使命、價值觀、願景。
什麼是使命、價值觀、願景呢？
使命是組織存在的目的。價值觀是全體成員向願景邁進時，日常生活中所依據的行事準則。願景則是描繪組織未來幾年的藍圖方向。
凡是建立全員對組織使命、價值觀、願景認同的共識，或向下展開為目標、策略、行動方案的共識活動，都可稱為「共識營」。
企業如果有下列需求或問題，都可以運用共識營來達成或改善。
1.突破營業額。
2.建立志同道合的團隊。
3.確立願景與目標。
4.推動企業年度目標，展開行動方案。
5.做策略規劃。
6.需要共識推動專案。
7.部門或成員間存在衝突、敵意或員工抱怨增加。
8.組織目標、決策被誤解，或工作分配混淆、不明確。
9.員工對組織冷漠，對工作缺乏興趣和投入。
10.組織不能隨環境改變而改變，員工缺乏創造、應變及主動解決問題的精神，只是因循過去的做法。
11.以往的共識會議，無法達成預期共識。
12.客戶對服務品質有抱怨。
至於要規劃成功的共識營活動，必須掌握下列幾個重點：
1.由上而下推動，經營者的期望是最大方向。
2.依據組織需求、組織特性來規劃。
3.主題與產出明確。
4.內容活潑具互動性。
5.找一位非組織內部成員，精通反思與探詢技巧，並懂得主持深度會談的外部輔導者。
【2005/10/09 經濟日報】
Q本人任職於一家中型企業的企劃部門，老闆交代明年年初要召開企業的共識營，由企劃部門負責規劃與推動，因此，我想多了解一下共識營。請問何謂共識營？企業在什麼情況下可以運用共識營？如何能規劃一個成功的共識營活動？（台南讀者 高皓捷）
A在回答何謂共識營之前，需要先說明彼得．聖吉所提的共識構成基礎———組織成員共同的使命、價值觀、願景。
什麼是使命、價值觀、願景呢？
使命是組織存在的目的。價值觀是全體成員向願景邁進時，日常生活中所依據的行事準則。願景則是描繪組織未來幾年的藍圖方向。
凡是建立全員對組織使命、價值觀、願景認同的共識，或向下展開為目標、策略、行動方案的共識活動，都可稱為「共識營」。
企業如果有下列需求或問題，都可以運用共識營來達成或改善。
1.突破營業額。
2.建立志同道合的團隊。
3.確立願景與目標。
4.推動企業年度目標，展開行動方案。
5.做策略規劃。
6.需要共識推動專案。
7.部門或成員間存在衝突、敵意或員工抱怨增加。
8.組織目標、決策被誤解，或工作分配混淆、不明確。
9.員工對組織冷漠，對工作缺乏興趣和投入。
10.組織不能隨環境改變而改變，員工缺乏創造、應變及主動解決問題的精神，只是因循過去的做法。
11.以往的共識會議，無法達成預期共識。
12.客戶對服務品質有抱怨。
至於要規劃成功的共識營活動，必須掌握下列幾個重點：
1.由上而下推動，經營者的期望是最大方向。
2.依據組織需求、組織特性來規劃。
3.主題與產出明確。
4.內容活潑具互動性。
5.找一位非組織內部成員，精通反思與探詢技巧，並懂得主持深度會談的外部輔導者。
【2005/10/09 經濟日報】
創意管理＋知識加值＝價值湧現
■ 邱宏祥
創意的發生常如曇花一現般，充滿著不確定性，設計創意更是難以規範及制約，最大的問題就在黑箱式的創意及設計不可再現的困難，再加上設計人的感性思考及缺乏行政、邏輯能力，促使設計創意的發揮較工程技術的克服更加不易，因而，創意的不確定性往往是造成經營及產業發展危機的要素。
我國政府及法人團體2000年即發現在設計領域創新的唯一性、公司治理及營運的困難與對經營人的專案、創意管理的困擾。此外，也對每一項創新所費不貲，創意的複製難以達成，設計的投資風險及成本高居不下，感到憂心。能充分掌握有效的設計創新及管理效能，將成為專業設計服務公司及企業內設計部門創意領先及獲利的關鍵。
創意設計 需要有效管理
未來是國際化的社會，再加上國內環境變化，產業必須朝ODM及OBM發展，除了設計創新的困難及風險迴避，創意設計需要有效的管理，進行經驗的累積，以及建立設計創新的知識。
近年來，國內專業設計公司也由單純的設計提供服務，轉為綜合性創新設計服務的提供，配合企業的設計「一次購足」觀念，服務形態走向多元化之外，設計服務也由單一專業設計，擴大為提供設計策略、創新設計、創新技術及行銷促進的協助，而服務延伸後，設計創新及服務品質的要求更加嚴格、重要性日增（企業因轉型為ODM或OBM廠家，產品或形象也進一步要求契合市場需求及創意）。
有鑑於此，CPC在2000年嘗試結合設計專案管理和資訊平台，發展設計業的設計創新及設計工程創新知識累積及管理系統，以因應潮流及趨勢發展，掌握創新的專門技術、設計管理及成果（設計）效益的擴大等，並追求複合式服務與成效的再落實。
歷時四年，在運用資訊化工具結合專案管理、資源管理、效益評估分析及知識管理分享等，著手開發設計管理及知識分享系統，經浩漢產品設計公司及世訊科技公司（國內產品設計公司規模營運前二名）陸續完成輔導開發設計產業專用的設計創新知識管理分享系統，使設計的創意感性思維與理性管理融合，有效結合數據，依專案執行的成果萃取設計創新的知識，使設計更能權責分明，充分掌握時程與設計效益。
二大主軸 推動設計優質化
面對設計創意的綜合化發展，我國應秉持持續參與設計創意、專業領域發展的努力及積極角色扮演。在設計創意專業及組織發展上，一路走來與台灣產業攜手努力的CPC，將以創新管理結合工商業設計、廣告及會展行銷三個領域，並循著二大主軸推動設計優質化：
1.與國際接軌：強化設計能力、健全環境，建立台灣具代表性特色，躋身國際。
2.在地文化的發展落實：擷取、發展在地文化，啟動創意發展特色，提升競爭力。
在50周年前夕，CPC更感任重道遠，協助產業同業創新設計發展及創意方法學習乃是責無旁貸，期望透過教育及輔導，在現在及未來為國內設計創新技術持續貢獻心力。積極協助培育專業的設計團隊，發展在地協同設計及生活化特色設計、創新加值設計及建立設計知識管理及資訊管理與分享系統，以促進國內設計專業、創新、知識化發展，與國際接軌。
【2005/10/09 經濟日報】
創意的發生常如曇花一現般，充滿著不確定性，設計創意更是難以規範及制約，最大的問題就在黑箱式的創意及設計不可再現的困難，再加上設計人的感性思考及缺乏行政、邏輯能力，促使設計創意的發揮較工程技術的克服更加不易，因而，創意的不確定性往往是造成經營及產業發展危機的要素。
我國政府及法人團體2000年即發現在設計領域創新的唯一性、公司治理及營運的困難與對經營人的專案、創意管理的困擾。此外，也對每一項創新所費不貲，創意的複製難以達成，設計的投資風險及成本高居不下，感到憂心。能充分掌握有效的設計創新及管理效能，將成為專業設計服務公司及企業內設計部門創意領先及獲利的關鍵。
創意設計 需要有效管理
未來是國際化的社會，再加上國內環境變化，產業必須朝ODM及OBM發展，除了設計創新的困難及風險迴避，創意設計需要有效的管理，進行經驗的累積，以及建立設計創新的知識。
近年來，國內專業設計公司也由單純的設計提供服務，轉為綜合性創新設計服務的提供，配合企業的設計「一次購足」觀念，服務形態走向多元化之外，設計服務也由單一專業設計，擴大為提供設計策略、創新設計、創新技術及行銷促進的協助，而服務延伸後，設計創新及服務品質的要求更加嚴格、重要性日增（企業因轉型為ODM或OBM廠家，產品或形象也進一步要求契合市場需求及創意）。
有鑑於此，CPC在2000年嘗試結合設計專案管理和資訊平台，發展設計業的設計創新及設計工程創新知識累積及管理系統，以因應潮流及趨勢發展，掌握創新的專門技術、設計管理及成果（設計）效益的擴大等，並追求複合式服務與成效的再落實。
歷時四年，在運用資訊化工具結合專案管理、資源管理、效益評估分析及知識管理分享等，著手開發設計管理及知識分享系統，經浩漢產品設計公司及世訊科技公司（國內產品設計公司規模營運前二名）陸續完成輔導開發設計產業專用的設計創新知識管理分享系統，使設計的創意感性思維與理性管理融合，有效結合數據，依專案執行的成果萃取設計創新的知識，使設計更能權責分明，充分掌握時程與設計效益。
二大主軸 推動設計優質化
面對設計創意的綜合化發展，我國應秉持持續參與設計創意、專業領域發展的努力及積極角色扮演。在設計創意專業及組織發展上，一路走來與台灣產業攜手努力的CPC，將以創新管理結合工商業設計、廣告及會展行銷三個領域，並循著二大主軸推動設計優質化：
1.與國際接軌：強化設計能力、健全環境，建立台灣具代表性特色，躋身國際。
2.在地文化的發展落實：擷取、發展在地文化，啟動創意發展特色，提升競爭力。
在50周年前夕，CPC更感任重道遠，協助產業同業創新設計發展及創意方法學習乃是責無旁貸，期望透過教育及輔導，在現在及未來為國內設計創新技術持續貢獻心力。積極協助培育專業的設計團隊，發展在地協同設計及生活化特色設計、創新加值設計及建立設計知識管理及資訊管理與分享系統，以促進國內設計專業、創新、知識化發展，與國際接軌。
【2005/10/09 經濟日報】
看時事學英文》笑裡藏刀
■ 朱文章
全世界最大的連鎖零售業者沃爾瑪（Wal-mart），打著「永遠最低價」（Always low prices, always）的旗幟，賣場四處張貼笑臉圖案，一有大減價促銷活動，就在笑臉上註明，廣為宣傳。「含笑服務」（service with a smile）這句口號，因許多公司引為圭臬，已演變成商用英文中十分眼熟的字眼。
台灣服務業占國內生產毛額（GDP）比重已逾七成，笑臉總受人歡迎，但也有些笑臉令人疑慮。像「笑得像吞了金絲雀的貓」（smiling like the cat that ate the canary），或「蒙娜麗莎的微笑」（Mona Lisa smile），都是形容「參與機密而竊喜」；另外一句話「不時笑一笑，大家會覺得你有料。」（ Keep smiling, it makes people wonder what you're up to.）意指面帶笑容，別人會以為你有搞頭。
相反的，「晚娘面孔」（poker faced或stone faced）會讓人望而卻步。英文"Janus-faced"（雙面人）與"Dr. Jekyll and Mr. Hyde"（化身博士）也與臉部表情有關。"Janus-faced"指人前人後立場截然不同，等同存心欺騙。Dr. Jekyll and Mr.Hyde語出名著，傑可博士是傑出的科學家，他研製變身藥水，讓自己化身成陰險的海德先生。J kyll and Hyde遂成為「雙重人格」的代稱。
例："He is simply trying to pro-tect his own interests. We don't want to call him Janus-faced or make references to Jekyll and Hyde, but that's what it is, so what choice do we have"「他只想保護自己的利益。我們不想說他存心欺騙或自我矛盾，不過事實就是如此，我們還能怎樣呢？」
撲克面孔雖惹人厭，但比「笑裏藏刀」的人安全。甘迺迪總統曾把國務院比擬做「一大罐果凍，其中一大堆人整天就堆著笑臉」（A bowl full of jelly with those people who are constantly smiling），外交官就是奉派到國外，為國家利益說謊的人。
美國政壇有一種職業，專門替說錯話的老闆圓謊，這種人稱「變化球博士」（spin doctor）的人，就像投手一樣，把老闆說錯的話，解釋得像變化球，讓人家抓不到把柄。美國談話節目因此設立"no spin zone"，主持人窮追猛打，不讓來賓打太極拳，相當於台灣綜藝節目裏的「老實樹」。
例："When they asked him a question he tried to spin his way out of answering." 「他們追問他，他避重就輕，就是不想老實回答。」
實問虛答雖然缺乏誠意，至少並沒有存心傷人。中文有所謂「話中帶刺」，指說話時讓人不覺得如何，但細細思索，卻能感受說者有心，意在損人。有些女人喜歡損人，英文叫做"feline amenities"，有「笑面虎」（a smiling assassin）之意。以下是兩個說話帶刺的例子：
"Oh, I hope you are not as tired as you look!"「喔，我希望你舒服一點，你看起來真憔悴。」（跟情敵照面時，暗指對方老氣。）
"I've been trying to imagine what I should do to make this room look comfortable if it were mine!" 「我正在想，如果這間房子是我的，我要怎樣把它裝潢得舒服一點。」（參觀別人的房子，暗示對方居家沒有品味。）
虎能傷人，但笑面虎卻能降低他人的戒心。笑裡藏刀，等於是「當面說好話，背後下毒手（ stabbed in the back）」，就是在對方沒有戒心時，背後施以殺手。街頭流氓爭取地盤，弟兄義薄雲天，可以為自己人兩肋插刀，戰鬥時相互支應，聽到「我在背後罩你」（ I've got your back.）就知道有人掩護自己。目前這句話也廣泛用在各種場合。
例："Around the firm, he's known as the smiling assassin. We look right through him and remain silent."「公司上下都知道他是個笑裡藏刀的人，只是我們都沒有揭穿他。」
"Julius Caesar, Rome's illustrious emperor, was stabbed in the back by his best friend, Brutus."「凱撒大帝被他最好的朋友布魯特思背叛並暗殺。」
"John, go ahead and don't worry, I've got your back."「John，儘管向前，不要擔心，我會在後面掩護你。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/10/09 經濟日報】
全世界最大的連鎖零售業者沃爾瑪（Wal-mart），打著「永遠最低價」（Always low prices, always）的旗幟，賣場四處張貼笑臉圖案，一有大減價促銷活動，就在笑臉上註明，廣為宣傳。「含笑服務」（service with a smile）這句口號，因許多公司引為圭臬，已演變成商用英文中十分眼熟的字眼。
台灣服務業占國內生產毛額（GDP）比重已逾七成，笑臉總受人歡迎，但也有些笑臉令人疑慮。像「笑得像吞了金絲雀的貓」（smiling like the cat that ate the canary），或「蒙娜麗莎的微笑」（Mona Lisa smile），都是形容「參與機密而竊喜」；另外一句話「不時笑一笑，大家會覺得你有料。」（ Keep smiling, it makes people wonder what you're up to.）意指面帶笑容，別人會以為你有搞頭。
相反的，「晚娘面孔」（poker faced或stone faced）會讓人望而卻步。英文"Janus-faced"（雙面人）與"Dr. Jekyll and Mr. Hyde"（化身博士）也與臉部表情有關。"Janus-faced"指人前人後立場截然不同，等同存心欺騙。Dr. Jekyll and Mr.Hyde語出名著，傑可博士是傑出的科學家，他研製變身藥水，讓自己化身成陰險的海德先生。J kyll and Hyde遂成為「雙重人格」的代稱。
例："He is simply trying to pro-tect his own interests. We don't want to call him Janus-faced or make references to Jekyll and Hyde, but that's what it is, so what choice do we have"「他只想保護自己的利益。我們不想說他存心欺騙或自我矛盾，不過事實就是如此，我們還能怎樣呢？」
撲克面孔雖惹人厭，但比「笑裏藏刀」的人安全。甘迺迪總統曾把國務院比擬做「一大罐果凍，其中一大堆人整天就堆著笑臉」（A bowl full of jelly with those people who are constantly smiling），外交官就是奉派到國外，為國家利益說謊的人。
美國政壇有一種職業，專門替說錯話的老闆圓謊，這種人稱「變化球博士」（spin doctor）的人，就像投手一樣，把老闆說錯的話，解釋得像變化球，讓人家抓不到把柄。美國談話節目因此設立"no spin zone"，主持人窮追猛打，不讓來賓打太極拳，相當於台灣綜藝節目裏的「老實樹」。
例："When they asked him a question he tried to spin his way out of answering." 「他們追問他，他避重就輕，就是不想老實回答。」
實問虛答雖然缺乏誠意，至少並沒有存心傷人。中文有所謂「話中帶刺」，指說話時讓人不覺得如何，但細細思索，卻能感受說者有心，意在損人。有些女人喜歡損人，英文叫做"feline amenities"，有「笑面虎」（a smiling assassin）之意。以下是兩個說話帶刺的例子：
"Oh, I hope you are not as tired as you look!"「喔，我希望你舒服一點，你看起來真憔悴。」（跟情敵照面時，暗指對方老氣。）
"I've been trying to imagine what I should do to make this room look comfortable if it were mine!" 「我正在想，如果這間房子是我的，我要怎樣把它裝潢得舒服一點。」（參觀別人的房子，暗示對方居家沒有品味。）
虎能傷人，但笑面虎卻能降低他人的戒心。笑裡藏刀，等於是「當面說好話，背後下毒手（ stabbed in the back）」，就是在對方沒有戒心時，背後施以殺手。街頭流氓爭取地盤，弟兄義薄雲天，可以為自己人兩肋插刀，戰鬥時相互支應，聽到「我在背後罩你」（ I've got your back.）就知道有人掩護自己。目前這句話也廣泛用在各種場合。
例："Around the firm, he's known as the smiling assassin. We look right through him and remain silent."「公司上下都知道他是個笑裡藏刀的人，只是我們都沒有揭穿他。」
"Julius Caesar, Rome's illustrious emperor, was stabbed in the back by his best friend, Brutus."「凱撒大帝被他最好的朋友布魯特思背叛並暗殺。」
"John, go ahead and don't worry, I've got your back."「John，儘管向前，不要擔心，我會在後面掩護你。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/10/09 經濟日報】
學術交流》查理斯河畔訪波特
■ 劉順仁(台大會計系教授)
2005年春季班，我與同事在台大EMBA學程，開設與哈佛商學院教授麥可‧波特(Michael Porter)合作的課程 「競爭力的個體經濟基礎」（Microeconomics of Competitive-ness）。今年6月底，在授課圓滿結束後，我利用到波士頓參加學術會議之便，特別去哈佛拜訪波特，和他討論教學心得。
2001年，哈佛商學院授與波特講座教授的最高榮譽，並且為他成立「策略與競爭力研究中心」。該中心位於查理斯河左岸，正面是一大片綠油油的草地，建築物小巧宜人，室內溫馨雅致，真是個潛心思考研究的好地方。
這門課的主要精神是建立在波特以下的信念：人類社會的榮景主要源自於財富的創造，只有企業才能直接大量地創造財富。企業創造財富的能力來自於競爭力。競爭力的創造不只來自於企業本身的經營活動，也來自於企業與它的大環境（包括產業、政府、大學及其他非營利機構，甚至其他國家）的有利聯結與互動。
由於和哈佛商學院合作，這門課擁有下列的特色與優勢：
1.深入了解波特對發展經濟，由個體（企業）到總體（國家）的一貫看法，並且了解他的「世界觀」（課程也包含他對歐盟與中南美洲區域經濟合作的看法）。
2.分享波特以及他的團隊針對競爭力議題所發展出來的全套教材（包括精彩完整的講義、個案、教學錄影、錄音教材等）。
3.被授權使用哈佛「策略與競爭力研究中心」所建立的產業資料庫。波特1998年起，將美國各州的產業聚落（cluster）建立詳細的資料庫，約有200個量化指標。
4.體驗哈佛大學商學院個案教學的互動情境與挑戰。
5.以麥可波特群聚理論為基礎，分析台灣廠商、產業及國家所面對的整體競爭力課題。
這半年來，我彷彿參加了「波特魔鬼訓練班」。過去，對波特的了解來自於他的論文與專書；現在，則多了種來自於他個人直接而強烈的感受。
離開他的辦公室時，波特熱切的對我說：「我們合作的不只是一門課，我們是在參與一項長期的運動（Movement）！」我感覺波特的雄心是建構一套「新國富論」，但是我也坦白的告訴他，這門課最大的缺憾，是對亞洲新興國家產業的探討不太夠。未來，我希望能以台灣產業發展的精采個案，透過波特所建立的平台，為台灣爭取更大的國際能見度。
【2005/10/09 經濟日報】
2005年春季班，我與同事在台大EMBA學程，開設與哈佛商學院教授麥可‧波特(Michael Porter)合作的課程 「競爭力的個體經濟基礎」（Microeconomics of Competitive-ness）。今年6月底，在授課圓滿結束後，我利用到波士頓參加學術會議之便，特別去哈佛拜訪波特，和他討論教學心得。
2001年，哈佛商學院授與波特講座教授的最高榮譽，並且為他成立「策略與競爭力研究中心」。該中心位於查理斯河左岸，正面是一大片綠油油的草地，建築物小巧宜人，室內溫馨雅致，真是個潛心思考研究的好地方。
這門課的主要精神是建立在波特以下的信念：人類社會的榮景主要源自於財富的創造，只有企業才能直接大量地創造財富。企業創造財富的能力來自於競爭力。競爭力的創造不只來自於企業本身的經營活動，也來自於企業與它的大環境（包括產業、政府、大學及其他非營利機構，甚至其他國家）的有利聯結與互動。
由於和哈佛商學院合作，這門課擁有下列的特色與優勢：
1.深入了解波特對發展經濟，由個體（企業）到總體（國家）的一貫看法，並且了解他的「世界觀」（課程也包含他對歐盟與中南美洲區域經濟合作的看法）。
2.分享波特以及他的團隊針對競爭力議題所發展出來的全套教材（包括精彩完整的講義、個案、教學錄影、錄音教材等）。
3.被授權使用哈佛「策略與競爭力研究中心」所建立的產業資料庫。波特1998年起，將美國各州的產業聚落（cluster）建立詳細的資料庫，約有200個量化指標。
4.體驗哈佛大學商學院個案教學的互動情境與挑戰。
5.以麥可波特群聚理論為基礎，分析台灣廠商、產業及國家所面對的整體競爭力課題。
這半年來，我彷彿參加了「波特魔鬼訓練班」。過去，對波特的了解來自於他的論文與專書；現在，則多了種來自於他個人直接而強烈的感受。
離開他的辦公室時，波特熱切的對我說：「我們合作的不只是一門課，我們是在參與一項長期的運動（Movement）！」我感覺波特的雄心是建構一套「新國富論」，但是我也坦白的告訴他，這門課最大的缺憾，是對亞洲新興國家產業的探討不太夠。未來，我希望能以台灣產業發展的精采個案，透過波特所建立的平台，為台灣爭取更大的國際能見度。
【2005/10/09 經濟日報】
老企業 新思維
■ 朱博湧
老企業由產品與組織屬於成熟期階段，從行銷、商業模式與結構上創新，比常見的產品、應用甚至程序上的創新，更能替顧客創造價值。
康師傅整合味全，統一轉投資7-Eleven，以及娃哈哈在大陸鄉鎮市場的商業模式創新案例，均可驗證這個論點。這個論點與施振榮先生所提微笑曲線的觀念有異曲同工之妙。
統一與味全在台灣早有「北味全南統一」的說法。
原來味全規模較大，然而早期味全仰仗產品創新的優勢，在多項顧客的品嘗比賽裡面取勝，自信其產品比統一好，最後統一就是靠行銷端，即通路的創新取勝。
統一集團透過7-Eleven在全台灣的佈局，讓所有消費者經過7-Eleven消費的便利性，扭轉品牌與產品創新的劣勢。
經過初期多年的虧損後，目前7-Eleven的獲利，對統一集團有重要貢獻；味全後來痛定思痛，與頂新集團在大陸成功的品牌康師傅整合，利用頂新於大陸已建構通路的優勢，吸引日清製麵入股，提供更多元品牌與產品供消費者選擇。
如今統一與味全在大陸的競爭如火如荼，孰能勝出，尚是未知之數。
另外一個例子是娃哈哈。通常多國籍企業如雀巢、可口可樂等，面對中國大陸應收款兌現的困難，不得不集中在上海、廣州、北京等大城市經營。娃哈哈則反其道而行，選擇鄉村地方，推出「非常可樂」、「兒童營養液」或是飲料類的產品，用非常特殊的行銷與商業模式取勝。
針對鄉下的買主、經銷商，娃哈哈向客戶先取暫收款，出貨的時候，再直接從客戶暫收款餘額扣下。對於娃哈哈來講，這個商業模式完全無應收帳款被倒帳的風險；對這些經銷商，娃哈哈支付比銀行存款率還要高一點的利息。
如此一來，不僅娃哈哈可鎖住通路商，克服初期娃哈哈公司小貸款不易的問題，而且使用比貸款利率更低的資金，又無倒帳風險。
相對的，多國籍企業即使有知名大品牌，在鄉下因無法經營通路，完全無用武之地。此為娃哈哈行銷與商業模式的創新。
【2005/10/09 經濟日報】
老企業由產品與組織屬於成熟期階段，從行銷、商業模式與結構上創新，比常見的產品、應用甚至程序上的創新，更能替顧客創造價值。
康師傅整合味全，統一轉投資7-Eleven，以及娃哈哈在大陸鄉鎮市場的商業模式創新案例，均可驗證這個論點。這個論點與施振榮先生所提微笑曲線的觀念有異曲同工之妙。
統一與味全在台灣早有「北味全南統一」的說法。
原來味全規模較大，然而早期味全仰仗產品創新的優勢，在多項顧客的品嘗比賽裡面取勝，自信其產品比統一好，最後統一就是靠行銷端，即通路的創新取勝。
統一集團透過7-Eleven在全台灣的佈局，讓所有消費者經過7-Eleven消費的便利性，扭轉品牌與產品創新的劣勢。
經過初期多年的虧損後，目前7-Eleven的獲利，對統一集團有重要貢獻；味全後來痛定思痛，與頂新集團在大陸成功的品牌康師傅整合，利用頂新於大陸已建構通路的優勢，吸引日清製麵入股，提供更多元品牌與產品供消費者選擇。
如今統一與味全在大陸的競爭如火如荼，孰能勝出，尚是未知之數。
另外一個例子是娃哈哈。通常多國籍企業如雀巢、可口可樂等，面對中國大陸應收款兌現的困難，不得不集中在上海、廣州、北京等大城市經營。娃哈哈則反其道而行，選擇鄉村地方，推出「非常可樂」、「兒童營養液」或是飲料類的產品，用非常特殊的行銷與商業模式取勝。
針對鄉下的買主、經銷商，娃哈哈向客戶先取暫收款，出貨的時候，再直接從客戶暫收款餘額扣下。對於娃哈哈來講，這個商業模式完全無應收帳款被倒帳的風險；對這些經銷商，娃哈哈支付比銀行存款率還要高一點的利息。
如此一來，不僅娃哈哈可鎖住通路商，克服初期娃哈哈公司小貸款不易的問題，而且使用比貸款利率更低的資金，又無倒帳風險。
相對的，多國籍企業即使有知名大品牌，在鄉下因無法經營通路，完全無用武之地。此為娃哈哈行銷與商業模式的創新。
【2005/10/09 經濟日報】
正新輪胎 靠創新擦亮老招牌
■ 朱博湧、陳榮華
創新並非高科技產業的專利，台灣許多傳統產業的公司表現亮眼，以即將40歲的正新輪胎為例，規模與獲利不斷成長，自創的瑪吉斯（MAXXIS）、正新（CST）、櫻花等品牌，揚名國際，正是傳統產業創新的典範。
自創品牌 挑戰全球前十大
2004年正新已成為全球排名第13的輪胎公司，並以進入全世界前十名為目標。
就產業環境而言，輪胎市場相當成熟，國際市場知名品牌林立，前三大的米其林普利司通固特異等全球市占率60%以上，集中度高，競爭十分激烈。
輪胎是一個高進入障礙，也是一個高退出障礙的傳統產業。原物料占成本達六成以上，又是一個勞力密集的產業，所需的技術與資本也相對很高。產品不是價廉就好，特質是非常重視安全性。
台灣市場小，並沒有大汽車廠市場，又不生產天然橡膠，大部份輪胎業皆從代工、外銷切入市場，但中國大陸，東南亞、印度等地業者，具原物料與勞工成本低廉優勢，品牌客戶常以轉單為由，脅迫台灣廠商不斷調降價格，台商不得不外移到生產成本較低的大陸、東南亞設廠，加上整個設備規模不斷擴充，不但獲利下降，風險也持續增加。
年輕形象 開拓高價位市場
因應這種困境，除了代工之外，台灣廠商只有尋找利基市場建立品牌，才能建立競爭優勢。但建立品牌談何容易，第一個挑戰是要面對委託代工廠的反彈，加上創造品牌需要長期間的資源投入，在尚未得到品牌好處，代工訂單就不見了。而且從財務觀點來看，投入品牌需要這麼長的時間與資源，建立品牌的回收報酬卻又難以預期。
為了因應這些不利因素，首先，正新在國內使用CST品牌，在國際市場使用形象年輕的瑪吉斯（MAXXIS）品牌，並以市場占有率極高的自行車胎，外銷歐美，開拓高價位、高品質的市場。
自行車胎的消費者，通常比較重視輪胎的品質與品牌；且自行車胎比較不會與海外的大廠產生衝突，通常對委託代工的品牌業者來講，自行車胎的營收比重不大。
善用網路 掌握通路主導權
自行發展品牌的第二個挑戰是通路上受阻。委託代工廠常會結合其原來的通路商，聯合抵制正新，所以即使創造一個非常好的牌子，有牌子而顧客買不到，也是徒勞無功。
第三個挑戰是組織行銷的能力，與最終端顧客溝通，管理通路，都是台灣傳統代工業者的弱點。
對此，正新採取「以夷制夷」的策略，首先所有MAXXIS的設計、促銷、贊助，都是委託西方專才，採用西方人的概念。並善用電子商務的熱潮，透過MAXXIS.COM網站及CLUB直接與消費者溝通。由於贊助運動，加上網路的互動溝通，顧客往往會到通路指名購買，促使通路商不得不積極銷售正新的產品，如此一來，正新對通路商就更有議價的能力，品牌的效益由此顯現。
借力使力 傳統產業放光芒
與國際知名廠合作，「借力使力」，也是很有效益的策略。杜邦、愛克森石油，都有一些特殊的原材料，像杜邦公司的Kevlar，是防彈背心的主要材料，可以提高輪胎的耐穿刺程度，提升正新輪胎的市場定位。
另外，正新在大陸普遍佈建專賣直銷銷據點，結合通路業主打正新的MAXXIS品牌，主要銷售正新的輪胎，也是借力使力的方法。
正新建立MAXXIS的國際品牌形象，成效有目共睹，連續三年Inter-brand評比，MAXXIS是台灣前十大品牌。正新產品的毛利高，即使面對大陸廠商崛起，還有能力做進一步的全球佈局，在泰國、越南設廠以因應市場的改變與商機。正新的經驗，應證品牌行銷與通路的創新，為傳統產業創造的價值可觀。
（作者是標竿學院院長暨交大管理科學教授、正新橡膠總經理）
【2005/10/09 經濟日報】
創新並非高科技產業的專利，台灣許多傳統產業的公司表現亮眼，以即將40歲的正新輪胎為例，規模與獲利不斷成長，自創的瑪吉斯（MAXXIS）、正新（CST）、櫻花等品牌，揚名國際，正是傳統產業創新的典範。
自創品牌 挑戰全球前十大
2004年正新已成為全球排名第13的輪胎公司，並以進入全世界前十名為目標。
就產業環境而言，輪胎市場相當成熟，國際市場知名品牌林立，前三大的米其林普利司通固特異等全球市占率60%以上，集中度高，競爭十分激烈。
輪胎是一個高進入障礙，也是一個高退出障礙的傳統產業。原物料占成本達六成以上，又是一個勞力密集的產業，所需的技術與資本也相對很高。產品不是價廉就好，特質是非常重視安全性。
台灣市場小，並沒有大汽車廠市場，又不生產天然橡膠，大部份輪胎業皆從代工、外銷切入市場，但中國大陸，東南亞、印度等地業者，具原物料與勞工成本低廉優勢，品牌客戶常以轉單為由，脅迫台灣廠商不斷調降價格，台商不得不外移到生產成本較低的大陸、東南亞設廠，加上整個設備規模不斷擴充，不但獲利下降，風險也持續增加。
年輕形象 開拓高價位市場
因應這種困境，除了代工之外，台灣廠商只有尋找利基市場建立品牌，才能建立競爭優勢。但建立品牌談何容易，第一個挑戰是要面對委託代工廠的反彈，加上創造品牌需要長期間的資源投入，在尚未得到品牌好處，代工訂單就不見了。而且從財務觀點來看，投入品牌需要這麼長的時間與資源，建立品牌的回收報酬卻又難以預期。
為了因應這些不利因素，首先，正新在國內使用CST品牌，在國際市場使用形象年輕的瑪吉斯（MAXXIS）品牌，並以市場占有率極高的自行車胎，外銷歐美，開拓高價位、高品質的市場。
自行車胎的消費者，通常比較重視輪胎的品質與品牌；且自行車胎比較不會與海外的大廠產生衝突，通常對委託代工的品牌業者來講，自行車胎的營收比重不大。
善用網路 掌握通路主導權
自行發展品牌的第二個挑戰是通路上受阻。委託代工廠常會結合其原來的通路商，聯合抵制正新，所以即使創造一個非常好的牌子，有牌子而顧客買不到，也是徒勞無功。
第三個挑戰是組織行銷的能力，與最終端顧客溝通，管理通路，都是台灣傳統代工業者的弱點。
對此，正新採取「以夷制夷」的策略，首先所有MAXXIS的設計、促銷、贊助，都是委託西方專才，採用西方人的概念。並善用電子商務的熱潮，透過MAXXIS.COM網站及CLUB直接與消費者溝通。由於贊助運動，加上網路的互動溝通，顧客往往會到通路指名購買，促使通路商不得不積極銷售正新的產品，如此一來，正新對通路商就更有議價的能力，品牌的效益由此顯現。
借力使力 傳統產業放光芒
與國際知名廠合作，「借力使力」，也是很有效益的策略。杜邦、愛克森石油，都有一些特殊的原材料，像杜邦公司的Kevlar，是防彈背心的主要材料，可以提高輪胎的耐穿刺程度，提升正新輪胎的市場定位。
另外，正新在大陸普遍佈建專賣直銷銷據點，結合通路業主打正新的MAXXIS品牌，主要銷售正新的輪胎，也是借力使力的方法。
正新建立MAXXIS的國際品牌形象，成效有目共睹，連續三年Inter-brand評比，MAXXIS是台灣前十大品牌。正新產品的毛利高，即使面對大陸廠商崛起，還有能力做進一步的全球佈局，在泰國、越南設廠以因應市場的改變與商機。正新的經驗，應證品牌行銷與通路的創新，為傳統產業創造的價值可觀。
（作者是標竿學院院長暨交大管理科學教授、正新橡膠總經理）
【2005/10/09 經濟日報】
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