| 用愛經營顧客 作者：雷克‧布林曼、雷克‧科斯納 出版：麥格羅．希爾 要怎麼樣讓顧客滿意？愛他們就對了。 維持顧客關係就像對待家人、朋友甚至情人，只要多一點真心的關懷，他們將回報你數倍的忠誠。 再愛顧客多一點！ 什麼是「愛」？愛是一種基於服務、建立於服務、由服務滋養，並從中發展出來的關係。 如果沒有「愛」引導，人與人之間的關係會變得無趣、乏味，溝通也將日益困難且沒有效率，甚至可能產生麻煩。本書模擬14個真實世界裡可能發生的情境，讓你從中印證所有原則，並學習取悅顧客的方法。重要的是你會發現，事業永續發展的關鍵，在於愛。 【2006/06/03 經濟日報】 |
2006年6月3日 星期六
先睹為快》用愛經營顧客
先睹為快》人口減少經濟時代
| 人口減少經濟時代 作者：松谷明彥 出版：經濟新潮 1993年，台灣正式邁入高齡化社會。根據內政部戶政司最新統計，目前全球出生率僅有德國、日本和奧地利低於台灣。人口老化再加上出生率低，根據台灣經建會人口推估報告指出，再過十年，台灣工作人口將進入緊縮期，保守估計每年將減少15萬人。很多人為將來的經濟和社會擔憂。同時，也有許多論述主張，必須提高出生率，或是活用外國勞動力，以維持國家的經濟活力。 從現在的人口結構來看，即使大幅提高出生率，仍無法避免未來勞動人口的大幅減少。引用外國勞動力，也無法避免經濟規模持續縮小的趨勢。人口減少與高齡化及其連帶引起的經濟規模縮小，將是無法避免的。 「自動化」是日本企業因應勞動力危機的對策，但事後證明是不智之舉。由於勞動力決定最適當的生產水準，因此必須接受這樣的生產水準，進而摸索企業經營之道，這才是「人口減少經濟」的企業經營手法。漫無節制的自動化，相反地只會使企業的經營陷入困境。 未來企業經營，只要謹守「適當的生產量」、「有效率的生產」、「適當的薪資水準」三項原則，「人口減少經濟」並不可怕。同時，更可能創造出最高國民所得，維持富裕的國民生活。 多樣化的經濟行動，也是「人口減少經濟」的適當對策，由此更可能產生新形態的富裕。在勞動力縮小造成生產設備縮小的過程中，企業不得不將擴大營業額為主的經營目標，轉換為提升附加價值率；以往以量取勝的市場，不可能實現的產品多樣化也將變得可行。在這樣的未來市場中，技術能力、產品的獨特性、實用性才是競爭的優勢，企業規模的大小不再是營運成功與否的必要條件。規模小、但優秀的企業將會是未來的發展趨勢。 【2006/06/03 經濟日報】 |
先睹為快》點子學
| 點子學 作者：傑克．福斯特 出版：財訊 有七年的時間，我在南加州大學教一門16周的廣告課程。第一年結束時，我問畢業生，有哪些內容我應該介紹而沒有介紹。他們說：「點子。」其中有個人寫道：「你告訴我們，每一則廣告應該從點子開始。但是你從沒告訴我們點子是什麼，還有如何想出點子。」好問題。 接下來六年，我嘗試介紹點子，還有如何想出點子。不只是廣告點子，而是各式各樣的點子。畢竟，我教的學生中只有少數來的時候就懂得激發廣告創意，他們大多數是企業主管、媒體企劃和研究人員，不是文案和藝術指導。不過他們每個人———正如你和其他在企業、政府、學校與在家工作的其他人，不管是新手或老手 ———都需要知道如何激發點子。 而點子是什麼？我最喜歡的定義，也就是本書立論基礎的定義，是詹姆士‧韋伯‧楊的定義：點子是舊元素的新結合，不多也不少。你一定知道，幽默的基礎也是創造力的基礎———不相似的元素出乎意料地結合，形成一個能心領神會的新整體；當你預期路是直的時候卻突然向左轉；「雙重聯想」，兩個參考架構猛然撞在一塊。 聽聽幽默如何運作：「南茜‧雷根跌了一跤，把她的頭髮摔破了。」強尼‧卡森說。伍迪‧艾倫問：「上星期我的舌頭還絞進電動打字機裡？」藍揚說：「這場競賽不一定是跑得快或強壯的人獲勝，不過賭注是這麼下的。」拉得諾寫道：「他解釋說，閉嘴。」 在上述的例子裡，你的心智朝向一個方向，卻突然被迫改變方向，而令人拍案叫絕的是———這個新的、出其不意的方向卻完全合乎邏輯。某種新東西被創造了，某種事後看來十分明顯的東西。而剛好點子就是這個東西。 兩個「舊元素」出其不意結合，創造一個全新而有意義的整體。古騰堡把一架硬幣壓鑄機和一台榨酒器，結合成印刷機。達利把夢與藝術結合起來，得到超現實主義。有人把火和食物結合起來，創造了烹飪。牛頓把潮汐與蘋果從樹上掉下結合，得到重力。達爾文把人類災難和物種繁衍結合，得到物競天擇。霍金斯把警鈴和鐘結合起來，得到一具鬧鐘。利普曼把鉛筆和橡皮擦結合，得到一支附橡皮擦的鉛筆。有人把破布和棍子結合，得到一支拖把。「兩個思想的板塊」，兩個撞在一起的參考架構。 幽默與創造力。有其中一個，就很難沒有另一個。樂趣和點子也是一樣。樂趣和績效何嘗不是如此。湯姆‧畢得斯同意這種說法：「企業的第一個前提是，它不一定要無趣或呆板。」他寫道：「它應該有趣。如果無趣，那你是在浪費生命。」別浪費你的生命，找點樂趣，點子就會經常跟隨而來。 （作者是知名創意大師，本文是作者序） 【2006/06/03 經濟日報】 |
好書導讀》優秀領導人的道德觀
| ■ 許士軍 書名：贏家說真話──美國經營之神的處世哲學 作者：杭茲曼 出版：培生 正派經營不是夢！這是一本關於「領導」的書，但是它不同於坊間絕大多數的同類書籍。作者是一位十分傑出的企業家，杭茲曼從愛達荷州鄉間採收馬鈴薯這種工作開始，做到掌管全世界一家最大的私營化學企業。然而本書與眾不同的，不在於它描述作者如何自實踐中所親身體驗成功之道，而在於這些成功祕訣居然是建立在他個人堅定的道德規範上。 堅持道德信念 誠如他的私人律師李奧德在推薦序中所說，杭茲曼所做的善行不勝枚舉，然而他真正與眾不同之處，乃在於：「道德才是他最重要的信念和他的生活方式」，使他成為少數能夠同時做到保持崇高道德人格以及事業成功的人。 杭茲曼這位成功企業家所秉持的，是小時在愛達荷鄉下所受的教育，譬如做人要循規蹈矩，要堅強好勝，但一定要誠實公正等這些簡單不過的基本價值。他所做的，就是將這些基本價值切實地應用在日常工作和待人接物上。 譬如有一次他約定出售一家子公司股份，想不到，在口頭承諾到完成書面合同期間，原料價格劇漲，使出售股份的市值暴增四倍以上，在這情況下，即使買方願意增付一半差額，他仍然堅守當初口頭承諾的價格，婉拒對方的好意。 又如1999年和ICI談判併購其資產，當時的情勢使他有機會砍殺多達2億美元的收購價碼，但他不願意趁人之危占便宜，寧可付出他認為公平的代價。事後證明，這一決定不但為這筆交易獲得圓滿的雙贏結局，也因此建立了雙方長久的友誼。 更難能可貴的是，即使他本身瀕臨破產之際，也一樣堅守道德規範原則。眼見幾年前美國接二連三所爆發的企業弊案，如恩隆、泰可、世界通訊等，使他十分感慨。他認為，今日商場上之所以道德價值江河日下，人們為達成功不擇手段，是出於某些錯誤的觀念。 例如誤以「若不用非道德或違法的手段，就無法實現美國夢」，或更乾脆地說：「人人都在造假，不作弊就不能跟人競爭。」相形之下，他卻深信：「要實現美國夢，需要的是汗水、勇氣、熱忱、才能、品德、遠見、信心和些許的運氣」，而不是利用欺詐手段。 尊重信任屬下 對於下屬，他所重視的是如何使他們決心向善，而非斤斤計較公司一時的利害，這表現在他對於下屬的尊重和信任上。 在本書中，他特別寫出自己年輕在海軍服役時的一次深刻體驗。那次他恰好在旗艦上值班，負責整個艦隊在南中國海列隊行進，但由於一點溝通上的疏失，導致42艘艦隊的隊形發生錯亂。 他闖了這麼大禍，艦長不但自己承擔責任，而且對他說：「上尉，從此以後，你就不會再犯同樣的錯誤了！」從這事件中，他領悟到，身為領導者應該想辦法建立部屬的自信心，這樣才會給他未來的希望。 在本書中，令人驚訝的是，作者以相當多的篇幅說出他對於律師這一行業的看法。他認為，由於律師在學校所接受的教育，就是如何打贏官司，而不是如何調解兩方的衝突，因此，「律師這個行業正一層層剝去個人責任和人與人間的信任。」基於這種認識，使得他在涉及企業併購協商會議中，儘量做到不讓律師出席。 這種作風，在美國商界中可稱是十分特立獨行的，但也反映了他對於道德信念的堅持和重視。 總之，這並非一本單純討論如何做好領導的書。它所要見證的是，道德規範和事業成功，並不必然相互排斥的兩件事；杭茲曼以自己的身體力行明白告訴世人：「Good ethics is good business」這一事實，也因此帶給企業領導者一種向上努力的信心。 （作者是元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長，本文是推薦序） 【2006/06/03 經濟日報】 |
好書導讀》扎根於六標準差的營運典範
| ■ 張振武 書名：黑帶精神──由嬌生經驗看卓越企業如何有效執行六標準差 作者：潘妮洛普．普茲柯 出版：麥格羅．希爾 為了要成為全球最具競爭力的醫療保健用品公司，全球嬌生（Johnson & Johnson）集團將「流程最佳化」視為企業經營第一要務，因此建構出一個扎根於六標準差的營運環境，不斷追求卓越，永續經營。 嬌生近120年來的成功經驗中，最為人稱道的就是嬌生的信條價值，它是所有嬌生員工的道德堅持與行為準則。就像1982年在美國發生止痛藥Tylenol 千面人事件時，嬌生的危機處理就是實踐信條中對於顧客、員工、社會及股東的承諾。在全球各地嬌生公司的辦公室中，「信條」絕非僅僅掛在牆上，而是融入嬌生人每天的生活、思考決策之中。 將顧客擺在第一位 長久以來，嬌生公司之所以聲譽維繫不墜，可歸因於幾個要素，包括信條價值、眼光遠大的領導風格、分權式架構、創新以及自1920年以來導入的品質精進管理與「品質楷模」等。 值得一提的是，本書所談到近年來大力推動的Process Excellence，其實和嬌生的「信條」在全球的推動與實踐上有許多相似之處。對嬌生員工來說，PE不僅僅是教科書上的理論，而是實際內化於工作的思考模式與體現中。在PE的落實中，不斷自我挑戰對各項事務的既定看法，檢驗是否都將顧客擺在第一位，以及將焦點放在品質上。 將六標準差融入生活 這本書絕不是理論而已，若要對企業產生正面的助益，必須將六標準差的觀念與手法，融入團隊夥伴的日常工作當中。你也許會覺得要讓每個人都成為大黑帶談何容易，但以台灣嬌生導入六標準差的經驗，有一些做法可以和大家分享： 我們提供每一位員工最基本的PE訓練，鼓勵員工親身運用六個標準差來改善流程、追求卓越。在組織中由下而上地驅動品質改善，並確保員工傾心接受是成功的主要關鍵。因此我們在擁有許多的黑帶誕生之前，先一步步輔導員工組成多個團隊，提出自身工作上最相關的PE專案，授予完成計畫的團隊紫帶、綠帶等認證。另外，對於產生實際改善成效的專案，再給予各種特別設立的獎項鼓勵，並且與全體員工分享這些專案所運用的方法與成效，讓大家對於PE的實質好處有更多的認識和興趣。 雖說流程改善的主要目的是追求營運成果的提升，不過在選定這些專案範疇時卻不要想一步登天，因為員工需要徹底學會這套思考模式與手法，才能真正靈活的應用。因此，對於剛接觸六標準差的員工，不必太貪心，選擇非常大的專案，不妨選擇一些容易執行、規模較小的專案來入門，開始運用六標準差的方法，建立員工的創新力與成就感，好讓員工發現它在改進效率、效能上的妙處（quick-win）。那麼在未來執行規模較大、較複雜，但相對也對企業經營成效影響重大的專案時，才有更好的經驗值與執行力。 （作者是嬌生公司楊森大藥廠總經理，本文是推薦序） 【2006/06/03 經濟日報】 |
2006年6月2日 星期五
再造惠普 安．李維摩任重道遠
工商時報/工商營經報／戰略高手/D1版 蕭美惠2006/6/2
催生惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價時間由２周縮短到１天，並提議惠普刪減成本結構，增加獲利和消除官僚作風，績效受到肯定
2005 年7月的一個晚上，惠普公司科技解決方案事業群執行副總裁安．李維摩(Ann Livermore)接到一通她等了好幾個月的電話。聽到有人捐贈腎臟之後，她火速趕往醫院進行器官移植，由於兒時疾病的併發症她必須換腎。對大多數主管來說，這是工作24年之後一個退休的好時機。但在手術３天後，她便打電話給惠普執行長馬克．赫德 (Mark V. Hurd)，還對重要幹部連番發問。「最後我問說有沒有人好心一點，到那裏去拿走她的筆記型電腦，」赫德笑著說。
李維摩為什麼不下台？時機問題。雖然她負責的企業運算事業(銷售額330億美元)向來是科技業成長最低的部門，但她堅信這個部門終於要展現實力了。李維摩和惠普已花了18個月改造這個部門，現在效益正要顯現。「自我離開公司那一刻起，我從未想過不再回來，」休息了５周半的李維摩說。「現在我們有很特別的時機。」
從一文不值
到奮力展現獲利前景
這是一個戲劇性的轉變。1年前，她負責的科技與服務事業群在華爾街分析師眼中幾乎是一文不值。受到IBM和戴爾的無情壓迫，該部門奮力展現獲利或前景。惠普的影像列印事業群幾乎包辦該公司所有的獲利，而李維摩的部門則變成前執行長卡莉．菲奧莉娜的重擔，造成她在一年前被趕下台。
可是，現在李維摩的部門是惠普股價上漲以及新到任的赫德被譽為再造大師的主因。拜撙節成本和營運改善之賜，這個部門2005會計年度的營運獲利增加50％，到19億美元，營收達到332億美元。惠普全年度的獲利為42億美元，營收為867億美元。
李維摩可說是惠普的完美隱喻。這位芳齡46歲的女主管幹練，受尊重，但不為對手所懼。在北卡羅萊納州格林斯伯洛就讀高中時，她是優秀的網球選手和畢業生代表，獲得人人稱羡的北卡羅萊納大學教堂丘分校摩爾豪斯獎學金。她一路念到史丹福大學商學院。她還贏得經營甜甜圈販賣部最佳商業計畫的年度競賽。她的致勝秘訣是央求到校面試學生的公司向她購買成打的甜甜圈。
她自史丹福大學畢業後便進入惠普，當時從未想要過要長此久留。她看到自己的父親多年來待在同一家保險公司，就發誓自己不要滯留不動。但她愛上惠普獨特的文化。最迷人的是惠普願意通融職業婦女，給予彈性工時和其他安排。李維摩一路晉升時，仍能照顧她的女兒。1996年時，她負責服務部門。1999年，她公開角逐執行長的職位，甚至聘請一名內部媒體公關人員來提升她的知名度。雖然她敗給菲奧莉娜，但此後兩人變成忠貞盟友。
儘管有此等成就，李維摩仍需證明她的能力。華爾街人士擔心她能否創造一致的業績。甚至有些惠普內部人士將她的晉升歸因於她無私的服從命令。他們指出她是個優秀的總經理，博得大家的愛戴，但卻懷疑她能否激勵團隊去挑戰IBM等勁敵。「她很能幹，」一名內部人士表示，「但我不認為她是一個長期的主要領導人。」扭轉公司業務將可使李維摩拉攏她的反對者。她甚至有可能再次爭取執行長的位子，雖然49歲的赫德可能要在這個職位待上好幾年。
李維摩現在這份工作有個不祥的開始。她在2004年初接管企業運算事業。就在３個月後，同年8月，該部門發布很難看的季報，導致惠普財報比預估獲利低了33％，股價暴跌15％。
找出惠普營運致命弱點
對症下葯
在危機當中，李維摩著手改造。數日後，她指示惠普老將史考特．史托拉設立一個作戰中心開始解決該部門許多的營運問題。之後數月，她與一個7人小組密切合作，找出及改善15個致命弱點，包括惠普如何與經銷商合作以及如何向客戶競標。實際成果之一是惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價的時間由兩周縮短到一天。但這無法拯救菲奧莉娜。她在去年2月初被趕下台。
3月29日，赫德接任。在他們第一次開會時，李維摩敦促他削減惠普的成本結構，增加獲利和消除官僚作風。她亦鼓勵赫德投資軟體工具，協助銷售人員更加快速地分析交易以提升惠普的銷售。
這一切努力在11月有了回報，惠普向投資人公布意外強勁的季報。公司運算部門叫人大吃一驚，儲存和伺服器部門締造4億5百萬美元的營業獲利，約為一年前的4倍。
愈來愈多分析師認為李維摩的部門已重新站穩腳跟。美林證券分析師李察．法莫預測，她的部門今年營業獲利將再增加50％，達到30億美元，而營收將增至351億美元。
李維摩知道有人還在懷疑她和惠普。但她相信時間會證明一切。「世上沒有人更善於協助客戶設計，建造和管理資料中心，」她說。「我們還沒有驕傲地或喧囂地標示這點。但我們會的。」惠普的未來，還有她自己的未來，或許就靠它了。
催生惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價時間由２周縮短到１天，並提議惠普刪減成本結構，增加獲利和消除官僚作風，績效受到肯定
2005 年7月的一個晚上，惠普公司科技解決方案事業群執行副總裁安．李維摩(Ann Livermore)接到一通她等了好幾個月的電話。聽到有人捐贈腎臟之後，她火速趕往醫院進行器官移植，由於兒時疾病的併發症她必須換腎。對大多數主管來說，這是工作24年之後一個退休的好時機。但在手術３天後，她便打電話給惠普執行長馬克．赫德 (Mark V. Hurd)，還對重要幹部連番發問。「最後我問說有沒有人好心一點，到那裏去拿走她的筆記型電腦，」赫德笑著說。
李維摩為什麼不下台？時機問題。雖然她負責的企業運算事業(銷售額330億美元)向來是科技業成長最低的部門，但她堅信這個部門終於要展現實力了。李維摩和惠普已花了18個月改造這個部門，現在效益正要顯現。「自我離開公司那一刻起，我從未想過不再回來，」休息了５周半的李維摩說。「現在我們有很特別的時機。」
從一文不值
到奮力展現獲利前景
這是一個戲劇性的轉變。1年前，她負責的科技與服務事業群在華爾街分析師眼中幾乎是一文不值。受到IBM和戴爾的無情壓迫，該部門奮力展現獲利或前景。惠普的影像列印事業群幾乎包辦該公司所有的獲利，而李維摩的部門則變成前執行長卡莉．菲奧莉娜的重擔，造成她在一年前被趕下台。
可是，現在李維摩的部門是惠普股價上漲以及新到任的赫德被譽為再造大師的主因。拜撙節成本和營運改善之賜，這個部門2005會計年度的營運獲利增加50％，到19億美元，營收達到332億美元。惠普全年度的獲利為42億美元，營收為867億美元。
李維摩可說是惠普的完美隱喻。這位芳齡46歲的女主管幹練，受尊重，但不為對手所懼。在北卡羅萊納州格林斯伯洛就讀高中時，她是優秀的網球選手和畢業生代表，獲得人人稱羡的北卡羅萊納大學教堂丘分校摩爾豪斯獎學金。她一路念到史丹福大學商學院。她還贏得經營甜甜圈販賣部最佳商業計畫的年度競賽。她的致勝秘訣是央求到校面試學生的公司向她購買成打的甜甜圈。
她自史丹福大學畢業後便進入惠普，當時從未想要過要長此久留。她看到自己的父親多年來待在同一家保險公司，就發誓自己不要滯留不動。但她愛上惠普獨特的文化。最迷人的是惠普願意通融職業婦女，給予彈性工時和其他安排。李維摩一路晉升時，仍能照顧她的女兒。1996年時，她負責服務部門。1999年，她公開角逐執行長的職位，甚至聘請一名內部媒體公關人員來提升她的知名度。雖然她敗給菲奧莉娜，但此後兩人變成忠貞盟友。
儘管有此等成就，李維摩仍需證明她的能力。華爾街人士擔心她能否創造一致的業績。甚至有些惠普內部人士將她的晉升歸因於她無私的服從命令。他們指出她是個優秀的總經理，博得大家的愛戴，但卻懷疑她能否激勵團隊去挑戰IBM等勁敵。「她很能幹，」一名內部人士表示，「但我不認為她是一個長期的主要領導人。」扭轉公司業務將可使李維摩拉攏她的反對者。她甚至有可能再次爭取執行長的位子，雖然49歲的赫德可能要在這個職位待上好幾年。
李維摩現在這份工作有個不祥的開始。她在2004年初接管企業運算事業。就在３個月後，同年8月，該部門發布很難看的季報，導致惠普財報比預估獲利低了33％，股價暴跌15％。
找出惠普營運致命弱點
對症下葯
在危機當中，李維摩著手改造。數日後，她指示惠普老將史考特．史托拉設立一個作戰中心開始解決該部門許多的營運問題。之後數月，她與一個7人小組密切合作，找出及改善15個致命弱點，包括惠普如何與經銷商合作以及如何向客戶競標。實際成果之一是惠普設立整合競標中心，將複雜的企業案件報價的時間由兩周縮短到一天。但這無法拯救菲奧莉娜。她在去年2月初被趕下台。
3月29日，赫德接任。在他們第一次開會時，李維摩敦促他削減惠普的成本結構，增加獲利和消除官僚作風。她亦鼓勵赫德投資軟體工具，協助銷售人員更加快速地分析交易以提升惠普的銷售。
這一切努力在11月有了回報，惠普向投資人公布意外強勁的季報。公司運算部門叫人大吃一驚，儲存和伺服器部門締造4億5百萬美元的營業獲利，約為一年前的4倍。
愈來愈多分析師認為李維摩的部門已重新站穩腳跟。美林證券分析師李察．法莫預測，她的部門今年營業獲利將再增加50％，達到30億美元，而營收將增至351億美元。
李維摩知道有人還在懷疑她和惠普。但她相信時間會證明一切。「世上沒有人更善於協助客戶設計，建造和管理資料中心，」她說。「我們還沒有驕傲地或喧囂地標示這點。但我們會的。」惠普的未來，還有她自己的未來，或許就靠它了。
善變的章魚型組織（Built to Change）
【期號】No.180
【刊名】善變的章魚型組織（Built to Change）
【出刊日期】2006-06-01
【類別】經營管理
【原著作者】愛德華‧羅勒三世 & 克里斯多福‧渥利（Edward Lawler III & Christopher Worley）
＊章魚柔軟多變，環境變、牠就變，再加上3顆心臟、8隻觸手，變得快又準。變革導向的組織必須像章魚，把變當成常態，把變當成競爭生存的利器。
＊章魚型組織善變，還利用變革，變出短期競爭優勢，靠一波波短期優勢，把對手一步步拋遠。變革很難嗎？試試看調整組織，讓組織變得很愛變！
不斷變，競爭優勢不斷電！
傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新。要讓組織有能力快速變革、一再變革，就要打造變革導向的章魚型組織。章魚型組織，會利用觸手緊抓住變革不放，讓組織的表現蒸蒸日上。這些觸手，就是變革導向的營運策略：
◎變革策略1努力創造一連串短期優勢
章魚型組織具有韌性，在各種營業環境下都能成功生存。組織的心態，就是組織具備這種韌性的主要原因之一。章魚型組織，不會奢望只靠一個突破性點子脫穎而出，他們反而會努力創造短期優勢，充分利用優勢，並且在市場狀況改變時迅速重新調整組織，創造不同的短期優勢。短期優勢，通常是由組織識別與策略目標交互激發出來的。舉例來說：‧組織識別，是組織在經過一連串決策、事件、危機、成功與失敗經驗，以及過去的變革措施之後，產生出來的結果。整體營運環境中的各種需求，往往會相互衝突，而組織識別能夠反映出，組織在面對各種需求時，要優先處理哪些需求、會採用什麼方法。
◎變革策略2解構組織架構，改採專案結構
一說到變革，大多數經理人首先會想到的是，變革會對組織架構中，人事任用報告系統兩個層面造成什麼影響。大多數情況下，組織要有效變革，就必須調整組織架構。因此，如果企業的組織架構，隨時能夠適時調整，自然就會更趨近變革導向。實務上，要能適時調整組織架構，可以採行下列幾項作法：‧捨棄所有工作的職務說明──然後讓每位成員了解，他們的職責就是竭盡所能為顧客提升價值。讓個別成員在一段特定時間內負責一組任務。一段時間之後，組織也可以因應特定顧客或特定產品的需求，隨時調整成員的任務。‧隨時組成臨時團隊──每次只針對一項產品、一位顧客，或者一項技能或能力。達成具體成果之後，就可以指派團隊成員新的任務。
變與不變但看關鍵人決心
安翊企業股份有限公司總經理 張文通
沒有一家企業不須順應市場不斷變革，企業只有永遠的競爭者，沒有永遠的霸主。我們可以看到台塑從原本的塑膠產業，一直發展到現在的高科技產業，正是因為察覺到市場大環境的變化，而不斷變革的結果。相對地，有許多企業曾經意氣風發，如今卻消聲匿跡，就是因為他們沒有適時回應市場變化。
因此，我不認為有哪些企業，是特別適合發展變革導向的章魚型組織，又有哪些企業是適合使用傳統型組織的，因為企業的精神就是每天面對改變，回應市場。變革沒有絕對的時機企業的精神就是變革，但是變革是為了企業能夠永續生存，為變革而變革的作法並不可取。企業的變革不會有一定的頻率和時間，當查覺市場改變時，有些公司會立即變革、自我調整，有些公司則等到改變已經發生，才後悔沒有面對市場變化先做防範。這就好比投資股票，誰都想要在最佳時刻，作出最好的決定，但是很少人能做到這點。變革其實是有風險的。沒有任何組織型態會真的知道，何時開始變革會最適合。因此，最後的重點還是在人，只有人對了，組織的功能才能充分發揮，掌握正確的變革時機。
「就許多方面來說，今天商場上最極致的競爭優勢，就是變革能力。」
愛德華‧羅勒 & 克里斯多福‧渥利
傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新，尤其是要做到下列3件事：
1. 建立新的組織模式
2. 訂定變革導向的新營運策略
3. 擬定具體作法，促使組織從抗拒變革轉型成擁抱變革
◎新的組織模式
◎變革導向的新營運策略變革策略
1努力創造一連串短期優勢變革策略
2解構組織架構，改採專案結構變革策略
3決策權下放變革策略
4建立正面的雇主品牌變革策略
5要每位成員為自己的職涯負責變革策略
6把領導當作團隊運動變革策略
7採行透明公開的獎酬制度變革策略
8依技能與知識獎勵成員，不依年資
◎促進組織轉型
【刊名】善變的章魚型組織（Built to Change）
【出刊日期】2006-06-01
【類別】經營管理
【原著作者】愛德華‧羅勒三世 & 克里斯多福‧渥利（Edward Lawler III & Christopher Worley）
＊章魚柔軟多變，環境變、牠就變，再加上3顆心臟、8隻觸手，變得快又準。變革導向的組織必須像章魚，把變當成常態，把變當成競爭生存的利器。
＊章魚型組織善變，還利用變革，變出短期競爭優勢，靠一波波短期優勢，把對手一步步拋遠。變革很難嗎？試試看調整組織，讓組織變得很愛變！
不斷變，競爭優勢不斷電！
傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新。要讓組織有能力快速變革、一再變革，就要打造變革導向的章魚型組織。章魚型組織，會利用觸手緊抓住變革不放，讓組織的表現蒸蒸日上。這些觸手，就是變革導向的營運策略：
◎變革策略1努力創造一連串短期優勢
章魚型組織具有韌性，在各種營業環境下都能成功生存。組織的心態，就是組織具備這種韌性的主要原因之一。章魚型組織，不會奢望只靠一個突破性點子脫穎而出，他們反而會努力創造短期優勢，充分利用優勢，並且在市場狀況改變時迅速重新調整組織，創造不同的短期優勢。短期優勢，通常是由組織識別與策略目標交互激發出來的。舉例來說：‧組織識別，是組織在經過一連串決策、事件、危機、成功與失敗經驗，以及過去的變革措施之後，產生出來的結果。整體營運環境中的各種需求，往往會相互衝突，而組織識別能夠反映出，組織在面對各種需求時，要優先處理哪些需求、會採用什麼方法。
◎變革策略2解構組織架構，改採專案結構
一說到變革，大多數經理人首先會想到的是，變革會對組織架構中，人事任用報告系統兩個層面造成什麼影響。大多數情況下，組織要有效變革，就必須調整組織架構。因此，如果企業的組織架構，隨時能夠適時調整，自然就會更趨近變革導向。實務上，要能適時調整組織架構，可以採行下列幾項作法：‧捨棄所有工作的職務說明──然後讓每位成員了解，他們的職責就是竭盡所能為顧客提升價值。讓個別成員在一段特定時間內負責一組任務。一段時間之後，組織也可以因應特定顧客或特定產品的需求，隨時調整成員的任務。‧隨時組成臨時團隊──每次只針對一項產品、一位顧客，或者一項技能或能力。達成具體成果之後，就可以指派團隊成員新的任務。
變與不變但看關鍵人決心
安翊企業股份有限公司總經理 張文通
沒有一家企業不須順應市場不斷變革，企業只有永遠的競爭者，沒有永遠的霸主。我們可以看到台塑從原本的塑膠產業，一直發展到現在的高科技產業，正是因為察覺到市場大環境的變化，而不斷變革的結果。相對地，有許多企業曾經意氣風發，如今卻消聲匿跡，就是因為他們沒有適時回應市場變化。
因此，我不認為有哪些企業，是特別適合發展變革導向的章魚型組織，又有哪些企業是適合使用傳統型組織的，因為企業的精神就是每天面對改變，回應市場。變革沒有絕對的時機企業的精神就是變革，但是變革是為了企業能夠永續生存，為變革而變革的作法並不可取。企業的變革不會有一定的頻率和時間，當查覺市場改變時，有些公司會立即變革、自我調整，有些公司則等到改變已經發生，才後悔沒有面對市場變化先做防範。這就好比投資股票，誰都想要在最佳時刻，作出最好的決定，但是很少人能做到這點。變革其實是有風險的。沒有任何組織型態會真的知道，何時開始變革會最適合。因此，最後的重點還是在人，只有人對了，組織的功能才能充分發揮，掌握正確的變革時機。
「就許多方面來說，今天商場上最極致的競爭優勢，就是變革能力。」
愛德華‧羅勒 & 克里斯多福‧渥利
傳統組織往往會抗拒變革，因為組織中各個單位彼此間相互制衡，而且都傾向維持現狀，不鼓勵變革。想要打造擁抱變革的組織，把變革當作組織向前邁進的最高指導原則，領導人必須力行革新，尤其是要做到下列3件事：
1. 建立新的組織模式
2. 訂定變革導向的新營運策略
3. 擬定具體作法，促使組織從抗拒變革轉型成擁抱變革
◎新的組織模式
◎變革導向的新營運策略變革策略
1努力創造一連串短期優勢變革策略
2解構組織架構，改採專案結構變革策略
3決策權下放變革策略
4建立正面的雇主品牌變革策略
5要每位成員為自己的職涯負責變革策略
6把領導當作團隊運動變革策略
7採行透明公開的獎酬制度變革策略
8依技能與知識獎勵成員，不依年資
◎促進組織轉型
資誠園地》「重大性」運用不當 恐扭曲財報
■ 潘慧玲
「重大性」是指財務報表中可能影響使用該財報者做出判斷的錯誤程度。換言之，當某項被忽略或錯誤的資訊會影響財報使用者決策時，該項資訊即屬「重大」。會計師運用重大性原則於查核財報時，須綜合考量各項交易要素，因為在某些情況下，金額不大的錯誤仍可能對財報產生重大影響。
實務上，重大性水準判斷基礎通常包括資產總額、淨資產、營業收入、當期淨利等因素，依某一固定比率或變動比率計算之。當可接受重大性標準金額降低時，查核風險便相對提高。一旦查核證據顯示，所發現的可能錯誤彙總數超過重大性標準，會計師便會要求受查公司做出適當調整，否則即應出具保留或否定意見查核報告。
會計上，對於同樣的交易型態，常利用重大性標準來決定不同的會計處理方法或資訊揭露。雖然重大性提供客觀判斷依據，相對地，也讓欲規避或符合特定會計處理者多了一種操縱財報的方法，權益法或成本法的選用即為一例。以下列舉常見與重大性有關之會計原則，並說明其對財報的影響。
重大性─會計原則運用權益法與成本法會計處理選擇
長期股權投資的會計處理方法有成本法（按民國95年1月1日開始適用財會準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」，一般可區分為備供出售金融資產、交易目的金融資產或以成本衡量之金融資產），以及權益法兩種。
當被投資公司經營狀況不佳，且非上市櫃公司者，投資公司有可能因規避權益法需認列龐大投資損失，刻意將持股比率降低至19%；或透過實質關係人交叉持股。雖然形式上對被投資公司似無重大影響力，惟實質上影響力並未減少。此時若單就持有股權判斷所採用會計處理，將直接對財報造成影響。
重大性─資訊揭露形式巧安排—關係人交易免現形
我國財會準則公報第6號「關係人交易揭露」列舉符合關係人定義的七種情形。其中，多以重大影響力來界定是否為關係人，例如採權益法評價、擔任公司董事、監察人、總經理、副總經理等重要職位，為了規避揭露關係人交易資訊，企業會設法使交易對象在形式上不符合會計準則的條件。
組織妥規劃—部門資訊免曝光
企業在多角化經營的環境中，可將類似產銷過程產品劃為同一部門。我國財會準則公報第20號「部門別財務資訊之揭露」規定，凡一部門收入或資產達企業所有各產業部門收入合計數之10%以上者，應揭露該部門財務資訊。高科技企業往往會擔心，本身財務資訊若充分揭露，競爭者卻保留某些重要資訊不揭露，將喪失競爭優勢。因此，企業可能透過組織的安排，避免揭露部門別資訊，讓10%的門檻流於形式。
綜上所述，我們可以瞭解，重大性水準規定主要在於：交易經濟實質之表達，或財報攸關資訊之揭露。為避免重大性遭濫用，會計師對於重大性之判斷，除以金額或某一百分比做為考量外，尚應考慮交易性質及其他因素，而且，同一重大性標準未必適用於另一公司。重大性可能因整體財報、某一會計科目金額或分類而有不同，需由會計師就交易實質面做出判斷，才不致使重大性原則淪為企業避重就輕的護身符。（作者是資誠會計師事務所會計師，由陳巧玲協理協助完成。本專欄周五刊登）
【2006/06/02 經濟日報】
「重大性」是指財務報表中可能影響使用該財報者做出判斷的錯誤程度。換言之，當某項被忽略或錯誤的資訊會影響財報使用者決策時，該項資訊即屬「重大」。會計師運用重大性原則於查核財報時，須綜合考量各項交易要素，因為在某些情況下，金額不大的錯誤仍可能對財報產生重大影響。
實務上，重大性水準判斷基礎通常包括資產總額、淨資產、營業收入、當期淨利等因素，依某一固定比率或變動比率計算之。當可接受重大性標準金額降低時，查核風險便相對提高。一旦查核證據顯示，所發現的可能錯誤彙總數超過重大性標準，會計師便會要求受查公司做出適當調整，否則即應出具保留或否定意見查核報告。
會計上，對於同樣的交易型態，常利用重大性標準來決定不同的會計處理方法或資訊揭露。雖然重大性提供客觀判斷依據，相對地，也讓欲規避或符合特定會計處理者多了一種操縱財報的方法，權益法或成本法的選用即為一例。以下列舉常見與重大性有關之會計原則，並說明其對財報的影響。
重大性─會計原則運用權益法與成本法會計處理選擇
長期股權投資的會計處理方法有成本法（按民國95年1月1日開始適用財會準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」，一般可區分為備供出售金融資產、交易目的金融資產或以成本衡量之金融資產），以及權益法兩種。
當被投資公司經營狀況不佳，且非上市櫃公司者，投資公司有可能因規避權益法需認列龐大投資損失，刻意將持股比率降低至19%；或透過實質關係人交叉持股。雖然形式上對被投資公司似無重大影響力，惟實質上影響力並未減少。此時若單就持有股權判斷所採用會計處理，將直接對財報造成影響。
重大性─資訊揭露形式巧安排—關係人交易免現形
我國財會準則公報第6號「關係人交易揭露」列舉符合關係人定義的七種情形。其中，多以重大影響力來界定是否為關係人，例如採權益法評價、擔任公司董事、監察人、總經理、副總經理等重要職位，為了規避揭露關係人交易資訊，企業會設法使交易對象在形式上不符合會計準則的條件。
組織妥規劃—部門資訊免曝光
企業在多角化經營的環境中，可將類似產銷過程產品劃為同一部門。我國財會準則公報第20號「部門別財務資訊之揭露」規定，凡一部門收入或資產達企業所有各產業部門收入合計數之10%以上者，應揭露該部門財務資訊。高科技企業往往會擔心，本身財務資訊若充分揭露，競爭者卻保留某些重要資訊不揭露，將喪失競爭優勢。因此，企業可能透過組織的安排，避免揭露部門別資訊，讓10%的門檻流於形式。
綜上所述，我們可以瞭解，重大性水準規定主要在於：交易經濟實質之表達，或財報攸關資訊之揭露。為避免重大性遭濫用，會計師對於重大性之判斷，除以金額或某一百分比做為考量外，尚應考慮交易性質及其他因素，而且，同一重大性標準未必適用於另一公司。重大性可能因整體財報、某一會計科目金額或分類而有不同，需由會計師就交易實質面做出判斷，才不致使重大性原則淪為企業避重就輕的護身符。（作者是資誠會計師事務所會計師，由陳巧玲協理協助完成。本專欄周五刊登）
【2006/06/02 經濟日報】
趨勢觀察》品牌綁架 消費者當家（下）
■ 威普弗思 (Alex Wipperferth)
歡迎進入無形行銷的境界：遭綁架品牌的崛起。別讓這個漂亮的副標題給唬了，行銷非但沒有缺席，用的還是一種最複雜、最不為人所知的行銷手法。
品牌綁架建立在一個激進的觀念之上──放手。多麼嚇人，又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊……。
這樣的品牌思維，和行銷業界當前許多想法和技巧恰恰相反。很多老派行銷人已發出反對市場參與的聲浪。好比說，立場鮮明的可口可樂前任行銷舵手齊曼最近警告：
「留給消費者的想像力做決定，是萬萬不可行的事。顧客很麻煩，如果你讓他們決定怎麼樣獲得滿足，就得費盡力氣實現他們的夢想。承諾與實現，最好都在你自己的掌控之下。」
我有段話送給齊曼先生和其他持同樣看法的行銷人：
放棄品牌歸你所有的謬見；品牌屬於市場。
共同打造品牌，和消費者攜手合作。
摒棄焦點座談會，開除趨勢獵人，任用你的聽眾。
幫助最具影響力、最熱情的消費者，向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。
耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年，或好幾周才會起飛。
柔韌點。仔細計劃每一步，但是徹底敞開心胸，接受故事會不斷改寫的可能性。
隨興點。釋放自己，掌握瞬間即逝的偶然機會。
抗拒追求一致性的偏執，接受意外和不完美的價值。
尊重你的社群，在促銷以及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法之間劃下界線。
讓市場綁架你的品牌。
最後記住，沒有什麼信條是亙古不變的金科玉律。
（作者是舊金山B計畫行銷顧問公司合夥人， 本文摘自大塊文化出版 《非品牌》）
【2006/06/02 經濟日報】
歡迎進入無形行銷的境界：遭綁架品牌的崛起。別讓這個漂亮的副標題給唬了，行銷非但沒有缺席，用的還是一種最複雜、最不為人所知的行銷手法。
品牌綁架建立在一個激進的觀念之上──放手。多麼嚇人，又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊……。
這樣的品牌思維，和行銷業界當前許多想法和技巧恰恰相反。很多老派行銷人已發出反對市場參與的聲浪。好比說，立場鮮明的可口可樂前任行銷舵手齊曼最近警告：
「留給消費者的想像力做決定，是萬萬不可行的事。顧客很麻煩，如果你讓他們決定怎麼樣獲得滿足，就得費盡力氣實現他們的夢想。承諾與實現，最好都在你自己的掌控之下。」
我有段話送給齊曼先生和其他持同樣看法的行銷人：
放棄品牌歸你所有的謬見；品牌屬於市場。
共同打造品牌，和消費者攜手合作。
摒棄焦點座談會，開除趨勢獵人，任用你的聽眾。
幫助最具影響力、最熱情的消費者，向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。
耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年，或好幾周才會起飛。
柔韌點。仔細計劃每一步，但是徹底敞開心胸，接受故事會不斷改寫的可能性。
隨興點。釋放自己，掌握瞬間即逝的偶然機會。
抗拒追求一致性的偏執，接受意外和不完美的價值。
尊重你的社群，在促銷以及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法之間劃下界線。
讓市場綁架你的品牌。
最後記住，沒有什麼信條是亙古不變的金科玉律。
（作者是舊金山B計畫行銷顧問公司合夥人， 本文摘自大塊文化出版 《非品牌》）
【2006/06/02 經濟日報】
走出服務迷霧》體驗式服務 一兼兩顧
■ 林婉如
體驗是瞭解的一種重要方式，也是感受歡愉最直接的管道。台灣的服務已走到「一兼兩顧」的體驗階段，「一兼」是指服務兼帶動行銷，「兩顧」即不但讓顧客參與互動，還讓他們享受被服務的愉悅。
體驗式服務著重顧客的參與和玩樂。以越野車聞名的Land Rover，在恆春成立越野體驗營，全程1.5公里，其中包括斷橋、亂石區、傘兵坑、大水坑、32度傾斜坡、42度險降坡等17道關卡，讓車主過足癮，並學習操控一輛價值300多萬元的車子。不但達到服務車主的功能，還讓他們親身體驗off-road的冒險滋味。
有趣的是，連Land Rover市區服務廠，也讓車子進廠保養時，可以選擇模擬野外路況或一般路況的行駛路線。這種體驗式服務，不但提升業者的服務價值，也提高顧客的歡樂指數。
面對消費族群的改變，由工研院輔導的老字號傳統工廠，開放消費者參觀製造流程，以休閒的概念設計親身體驗的參與流程，加強五感（視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺）行銷的樂趣，同時培養顧客對產品的「感情」。
要做好一兼兩顧式的服務，有兩個原則，一是好玩，寓銷於樂，才能吸引顧客的注意力。試著從好玩、有趣中，與商品或服務發生「關係」。例如，服務人員向顧客說明「如何燒烤食物才好吃」，並引領顧客去嘗試。有些服務人員在顧客點菜或上菜時，會描述餐點使用的食材及烹調方法，甚至教授獨特的食用方法，這些都可加強用餐的氛圍。讓用餐過程不僅是「吃」，還適時加進玩樂的氣氛，讓顧客玩味、懷念。
二是要有故事性或主題性，以供傳頌，用以扣住顧客的感情。但切記，故事不能虛構，否則無異於欺騙消費者的感情；故事可以感人，但勿過分沉重，才不會有損歡樂的原意。
甚至有些都會型Bar，觀察到都會消費者的寂寞」心情，會在空間的設計上考量「人與人互動」的需求，故意預留空間給「第三者」介入，不僅提供餐飲服務，還提供社交機會。
為了提升顧客的信賴，建設公司在施工現場架設視訊監控設備，讓顧客當監工，共同監控施工品質，不但讓顧客充分了解施工的細節，也百分之百參與房屋的建造過程。
其實，業者除了提供機會讓顧客參與，還可以經由與顧客互動，找到新的價值與靈感。在一次泡茶師的檢定考試中，發現許多陶瓷業者在現場觀察泡茶師對其杯壺作品的詮釋（使用），從中覓得創作靈感。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/06/02 經濟日報】
體驗是瞭解的一種重要方式，也是感受歡愉最直接的管道。台灣的服務已走到「一兼兩顧」的體驗階段，「一兼」是指服務兼帶動行銷，「兩顧」即不但讓顧客參與互動，還讓他們享受被服務的愉悅。
體驗式服務著重顧客的參與和玩樂。以越野車聞名的Land Rover，在恆春成立越野體驗營，全程1.5公里，其中包括斷橋、亂石區、傘兵坑、大水坑、32度傾斜坡、42度險降坡等17道關卡，讓車主過足癮，並學習操控一輛價值300多萬元的車子。不但達到服務車主的功能，還讓他們親身體驗off-road的冒險滋味。
有趣的是，連Land Rover市區服務廠，也讓車子進廠保養時，可以選擇模擬野外路況或一般路況的行駛路線。這種體驗式服務，不但提升業者的服務價值，也提高顧客的歡樂指數。
面對消費族群的改變，由工研院輔導的老字號傳統工廠，開放消費者參觀製造流程，以休閒的概念設計親身體驗的參與流程，加強五感（視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺）行銷的樂趣，同時培養顧客對產品的「感情」。
要做好一兼兩顧式的服務，有兩個原則，一是好玩，寓銷於樂，才能吸引顧客的注意力。試著從好玩、有趣中，與商品或服務發生「關係」。例如，服務人員向顧客說明「如何燒烤食物才好吃」，並引領顧客去嘗試。有些服務人員在顧客點菜或上菜時，會描述餐點使用的食材及烹調方法，甚至教授獨特的食用方法，這些都可加強用餐的氛圍。讓用餐過程不僅是「吃」，還適時加進玩樂的氣氛，讓顧客玩味、懷念。
二是要有故事性或主題性，以供傳頌，用以扣住顧客的感情。但切記，故事不能虛構，否則無異於欺騙消費者的感情；故事可以感人，但勿過分沉重，才不會有損歡樂的原意。
甚至有些都會型Bar，觀察到都會消費者的寂寞」心情，會在空間的設計上考量「人與人互動」的需求，故意預留空間給「第三者」介入，不僅提供餐飲服務，還提供社交機會。
為了提升顧客的信賴，建設公司在施工現場架設視訊監控設備，讓顧客當監工，共同監控施工品質，不但讓顧客充分了解施工的細節，也百分之百參與房屋的建造過程。
其實，業者除了提供機會讓顧客參與，還可以經由與顧客互動，找到新的價值與靈感。在一次泡茶師的檢定考試中，發現許多陶瓷業者在現場觀察泡茶師對其杯壺作品的詮釋（使用），從中覓得創作靈感。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/06/02 經濟日報】
跨國營運典範》明示期望績效 避免認知落差
■ 資誠智識服務中心
委外廠商的遴選攸關委外作業成功與否。愈重要的委外作業，愈須結合各部門之力，以找出期望的績效及最適合的廠商，然後進行作業移轉。最佳實務企業會採取以下做法：
廠商遴選作業須反映委外服務市場：若欲委外的作業雇用大量員工，遴選廠商的流程便較複雜，較像併購，而非採購。對此，企業可以先找出遴選標準，再設計一套檢視及選擇方式，以滿足所有需求及法律議題。
由各單位代表組成委外廠商遴選團隊：委外廠商遴選團隊的成員須協助撰寫需求、審核提案，並與候選廠商面談，部分成員甚至需負責將委外作業移轉給承包廠商。因此，各相關部門最好都參與。
讓委外廠商瞭解服務範疇與期望：具資格的委外廠商能透過規格書，獲得委外作業相關重要資訊，以便決定是否參與委外服務的遴選，並可瞭解企業的期望，避免認知落差。
實地拜訪委外廠商：拜訪委外廠商有助於深入瞭解廠商的提案、確認廠商的能力，並能事先檢視廠商的安全防護層級，確保廠商同時具備技術與管理能力。
要求提供客戶名單及參考案例：企業可以要求委外廠商提供客戶名單，瞭解對方是否也對競爭者提供服務、是否會對本身產生影響。參考案例則可讓企業瞭解委外廠商的忠誠度、作業整體性及滿足客戶的程度等。
評估委外廠商能否持續改善：若企業將技術性較高的服務委外，便須選擇能時時更新技術的廠商，讓企業得以運用最新技術。
確認委外廠商能否在正常或變動情況下提供服務：委外風險之一是承包廠商無法滿足企業成長時期、甚至平常時期的需求。
借重法律事務所，準備符合企業需求的合約：為了保障自身利益，最佳實務企業會在專業律師的協助下準備委外合約，內容涵蓋彼此責任與範圍、保密條款、需求擴增條款及合約結束條款等。
建立查驗及平衡機制：賦予委外廠商完全的掌控權，容易導致弊端，企業可以建立一個基準績效點，並定期監控對方的績效指標。
更換委外廠商前須擬定周延計畫：委外廠商如果無法達到預期績效，企業需擬定一套周延的更換計畫，將可能產生的風險（耽誤時效、客戶不滿）降至最低。
【最佳實務】
通用汽車子公司Saturn在將間接原物料的採購作業委外前，會親自與數以千計的供應商聯繫。決定將採購作業委外後，Saturn採取小組作業方式遴選委外廠商。該小組由採購、產品工程、財務、物料管理部門代表及工會代表等共同組成，不僅選出最佳委外廠商，也讓委外廠商得以直接與相關的作業人員互動。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/06/02 經濟日報】
委外廠商的遴選攸關委外作業成功與否。愈重要的委外作業，愈須結合各部門之力，以找出期望的績效及最適合的廠商，然後進行作業移轉。最佳實務企業會採取以下做法：
廠商遴選作業須反映委外服務市場：若欲委外的作業雇用大量員工，遴選廠商的流程便較複雜，較像併購，而非採購。對此，企業可以先找出遴選標準，再設計一套檢視及選擇方式，以滿足所有需求及法律議題。
由各單位代表組成委外廠商遴選團隊：委外廠商遴選團隊的成員須協助撰寫需求、審核提案，並與候選廠商面談，部分成員甚至需負責將委外作業移轉給承包廠商。因此，各相關部門最好都參與。
讓委外廠商瞭解服務範疇與期望：具資格的委外廠商能透過規格書，獲得委外作業相關重要資訊，以便決定是否參與委外服務的遴選，並可瞭解企業的期望，避免認知落差。
實地拜訪委外廠商：拜訪委外廠商有助於深入瞭解廠商的提案、確認廠商的能力，並能事先檢視廠商的安全防護層級，確保廠商同時具備技術與管理能力。
要求提供客戶名單及參考案例：企業可以要求委外廠商提供客戶名單，瞭解對方是否也對競爭者提供服務、是否會對本身產生影響。參考案例則可讓企業瞭解委外廠商的忠誠度、作業整體性及滿足客戶的程度等。
評估委外廠商能否持續改善：若企業將技術性較高的服務委外，便須選擇能時時更新技術的廠商，讓企業得以運用最新技術。
確認委外廠商能否在正常或變動情況下提供服務：委外風險之一是承包廠商無法滿足企業成長時期、甚至平常時期的需求。
借重法律事務所，準備符合企業需求的合約：為了保障自身利益，最佳實務企業會在專業律師的協助下準備委外合約，內容涵蓋彼此責任與範圍、保密條款、需求擴增條款及合約結束條款等。
建立查驗及平衡機制：賦予委外廠商完全的掌控權，容易導致弊端，企業可以建立一個基準績效點，並定期監控對方的績效指標。
更換委外廠商前須擬定周延計畫：委外廠商如果無法達到預期績效，企業需擬定一套周延的更換計畫，將可能產生的風險（耽誤時效、客戶不滿）降至最低。
【最佳實務】
通用汽車子公司Saturn在將間接原物料的採購作業委外前，會親自與數以千計的供應商聯繫。決定將採購作業委外後，Saturn採取小組作業方式遴選委外廠商。該小組由採購、產品工程、財務、物料管理部門代表及工會代表等共同組成，不僅選出最佳委外廠商，也讓委外廠商得以直接與相關的作業人員互動。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/06/02 經濟日報】
打造競爭力》轉型升級台商再造核心競爭力
■ 袁明仁
面對內外在環境變化及競爭加劇，大陸台商普遍都面臨何去何從的抉擇，由沿海往內地遷移？或轉型到其他的行業？轉型升級已成為眾多台商最迫切的課題。
台商競爭力衰退可歸因於內外在因素。內在的因素包括台籍幹部老化及能力有待提升、陸籍幹部的忠誠度及執行力不足、管理面的整合及執行力不夠落實；外在的因素包括大環境的改變、民營企業的崛起、競爭對手的加入、成本的提升。
他山之石可以攻錯，一些轉型升級成功的台商經驗，或許值得借鏡。鄭州丹尼斯百貨是由製造業轉型百貨業、量販業的成功案例。
創辦人王任生先在深圳從事耶誕燈及飾品製造，1997年開始跨入零售業，在河南鄭州創辦丹尼斯百貨。到2005年，在河南省共有百貨商場四家，大賣場16 家，便利店20多家，每天吸引逾1.8萬人次，實際購買率逾50%。預計到2006年，百貨商場會增為六家，大賣場會增為26家，便利店會達50家。
五方向升級轉型
另一個轉型升級成功的典範是岳豐科技。在有限的資源下，岳豐科技透過產官學不斷推動研發，推出新的核心競爭力產品，由傳統的電源線組及電子線組，跨入高速乙太網路的區域網路線組及接插件，擴展到光通訊主動零件，以及封裝、光收發模組的研發生產，實現結合多種產業經營的策略。
台商轉型升級可朝改良型、穩健型、創新型、加值型、趨勢型等五個方向進行，轉型或升級過程應做好兩岸資源的整合，包括人力資源、研發、採購、行銷、資金、資訊、制度、軟體系統等的整合，以降低成本，提升競爭力。
負責人是成敗關鍵
負責人是推動轉型升級成敗的關鍵，基本上必須具備三個條件。
領導力：導引企業朝向正確的方向，並凝聚團隊共識，落實目標的推動與執行。
信任感：應秉持誠信經營的原則，轉型升級方向不可圖利他人或基於個人私心，而影響員工的權益。
溝通力：提出的轉型升級方案若員工無法接受，應透過溝通、協調，達成多數共識，以避免轉型升級過程的內耗或內鬥。
此外，台商負責人在轉型升級過程中，必須有過人的洞察力、遠見、勇氣及克服困難的毅力。對於可以改變的事，要有改變的勇氣；對於不能改變的事，要有容忍的度量；對於可變與不能變的事，要有區別的智慧。
急先治標 緩則治本
在轉型升級過程中，台商要慎之於始，必須全盤了解，掌握重點，接著訂下轉型升級的目標及原則，把握「急先治標、緩則治本」的優先順序；確定轉型升級標準的高低──追求卓越或只求過關？求發展或求生存？
在進入轉型升級的實際運作階段，須分析轉型升級可能遇到的阻力與助力，判斷哪些員工有求變的意願，哪些員工有行變的能力。
台籍幹部也要有轉型升級的準備，做好充電學習計畫，培養責任感、主動積極、設法提升附加價值，讓自己成為複合型及整合型的人才，具有跨部門整合及溝通的能力，落實個人的執行力及提升個人競爭力。
例如：台幹以前只管一個部門，現在應思考是否有能力跨管三個部門，以前只管財務部，現在是否可擴大到關務部及人力資源部。
台籍幹部須有使命感
綜合多年來輔導台商的經驗，我認為，台籍幹部沒有被陸籍幹部取代的問題，只有被自己淘汰的問題。
為了讓台幹與陸幹和平相處，不會感受到威脅，河南鄭州丹尼斯百貨公司稱呼台籍幹部「老師」、當地幹部「學生」。
董事長王任生說，公司裡只有老師、學生之分，沒有台幹、陸幹之分，台籍幹部都以老師的無私奉獻心情教導學生，雖然有退休的一天，但沒有被替代的一天，因此台籍幹部只有使命感，沒有威脅感。
除了加強人才的轉型升級，企業內部的經營管理亦須做好轉型升級。在企業願景規劃方面，應掌握「望遠鏡、放大鏡、顯微鏡」的三鏡原則；在企業經營方面應做好「找對人、做對事、用對方法」三件事；在管理方面朝「結果導向、策略優先、行動快速」努力。
（作者是華信統領企管諮詢顧問公司總經理、海峽交流基金會台商財經法律顧問）
【2006/06/02 經濟日報】
面對內外在環境變化及競爭加劇，大陸台商普遍都面臨何去何從的抉擇，由沿海往內地遷移？或轉型到其他的行業？轉型升級已成為眾多台商最迫切的課題。
台商競爭力衰退可歸因於內外在因素。內在的因素包括台籍幹部老化及能力有待提升、陸籍幹部的忠誠度及執行力不足、管理面的整合及執行力不夠落實；外在的因素包括大環境的改變、民營企業的崛起、競爭對手的加入、成本的提升。
他山之石可以攻錯，一些轉型升級成功的台商經驗，或許值得借鏡。鄭州丹尼斯百貨是由製造業轉型百貨業、量販業的成功案例。
創辦人王任生先在深圳從事耶誕燈及飾品製造，1997年開始跨入零售業，在河南鄭州創辦丹尼斯百貨。到2005年，在河南省共有百貨商場四家，大賣場16 家，便利店20多家，每天吸引逾1.8萬人次，實際購買率逾50%。預計到2006年，百貨商場會增為六家，大賣場會增為26家，便利店會達50家。
五方向升級轉型
另一個轉型升級成功的典範是岳豐科技。在有限的資源下，岳豐科技透過產官學不斷推動研發，推出新的核心競爭力產品，由傳統的電源線組及電子線組，跨入高速乙太網路的區域網路線組及接插件，擴展到光通訊主動零件，以及封裝、光收發模組的研發生產，實現結合多種產業經營的策略。
台商轉型升級可朝改良型、穩健型、創新型、加值型、趨勢型等五個方向進行，轉型或升級過程應做好兩岸資源的整合，包括人力資源、研發、採購、行銷、資金、資訊、制度、軟體系統等的整合，以降低成本，提升競爭力。
負責人是成敗關鍵
負責人是推動轉型升級成敗的關鍵，基本上必須具備三個條件。
領導力：導引企業朝向正確的方向，並凝聚團隊共識，落實目標的推動與執行。
信任感：應秉持誠信經營的原則，轉型升級方向不可圖利他人或基於個人私心，而影響員工的權益。
溝通力：提出的轉型升級方案若員工無法接受，應透過溝通、協調，達成多數共識，以避免轉型升級過程的內耗或內鬥。
此外，台商負責人在轉型升級過程中，必須有過人的洞察力、遠見、勇氣及克服困難的毅力。對於可以改變的事，要有改變的勇氣；對於不能改變的事，要有容忍的度量；對於可變與不能變的事，要有區別的智慧。
急先治標 緩則治本
在轉型升級過程中，台商要慎之於始，必須全盤了解，掌握重點，接著訂下轉型升級的目標及原則，把握「急先治標、緩則治本」的優先順序；確定轉型升級標準的高低──追求卓越或只求過關？求發展或求生存？
在進入轉型升級的實際運作階段，須分析轉型升級可能遇到的阻力與助力，判斷哪些員工有求變的意願，哪些員工有行變的能力。
台籍幹部也要有轉型升級的準備，做好充電學習計畫，培養責任感、主動積極、設法提升附加價值，讓自己成為複合型及整合型的人才，具有跨部門整合及溝通的能力，落實個人的執行力及提升個人競爭力。
例如：台幹以前只管一個部門，現在應思考是否有能力跨管三個部門，以前只管財務部，現在是否可擴大到關務部及人力資源部。
台籍幹部須有使命感
綜合多年來輔導台商的經驗，我認為，台籍幹部沒有被陸籍幹部取代的問題，只有被自己淘汰的問題。
為了讓台幹與陸幹和平相處，不會感受到威脅，河南鄭州丹尼斯百貨公司稱呼台籍幹部「老師」、當地幹部「學生」。
董事長王任生說，公司裡只有老師、學生之分，沒有台幹、陸幹之分，台籍幹部都以老師的無私奉獻心情教導學生，雖然有退休的一天，但沒有被替代的一天，因此台籍幹部只有使命感，沒有威脅感。
除了加強人才的轉型升級，企業內部的經營管理亦須做好轉型升級。在企業願景規劃方面，應掌握「望遠鏡、放大鏡、顯微鏡」的三鏡原則；在企業經營方面應做好「找對人、做對事、用對方法」三件事；在管理方面朝「結果導向、策略優先、行動快速」努力。
（作者是華信統領企管諮詢顧問公司總經理、海峽交流基金會台商財經法律顧問）
【2006/06/02 經濟日報】
2006年6月1日 星期四
趨勢觀察》品牌綁架 消費者當家
■ 威普弗思(Alex Wipperferth)
敬告麥迪遜大道上的翻雲覆雨高手：「壓低你們無止無盡的鬼叫聲，你們吵得我們沒辦法聽了。」
──《紐約時報》讀者來函
美國主流商界糊塗了，要不，怎麼解釋財星500大企業某些相當詭異的行徑：雀巢入侵部落格網站，Sony編造不實影評宣傳毫無票房價值的影片。過去十年來最成功的品牌上市行動──大多捨棄傳統行銷樣板；讓一些有頭有臉的大人物，在糊裡糊塗之間挨了幾記頗為尷尬的悶棍。
專業行銷人在追索答案時，總因為可以依靠永遠不變的行銷鐵律，而覺得有恃無恐：要在商場致勝，品牌是最關鍵元素；我們必須在商品成效與目標客群之間，找到一個切身且有說服力的連結；創造以令人渴慕的品牌形象為中心的廣告。這些原理和其他根本法則，總能幫助我們維持正常運作。
不行銷的行銷方式
但是最近一連串成功故事，讓我們不得不反省：那些法則是否過時無效了？
星巴克和eBay如何不靠典型的廣告活動領軍，創造出數十億美元的價值？
Palm和紅牛（Red Bull）如何不理會消費者明講的需求，逕行開創新市場？
藍帶啤酒如何在味道活似洗背水，又不具備什麼夢寐以求的利益下，成為2002年成長最快的美國啤酒？
這些範例是統計上的奇異值──純粹運氣使然？還是昭示新行銷大法的來臨？
《紐約時報》把這些品牌的成功稱之為「無行銷的行銷」（The Marketing of No Marketing）。不過，你可別相信這個標題；每一則成功故事的背後，都有一套精心擘劃、但表面上看來似乎無關緊要的行動大計。
消費者是同夥人
星巴克和紅牛這類無行銷思維派系的領袖，每年斥資數億美元從事非廣告，讓熱情的顧客群誤以為他們的成功純屬僥倖。紅牛公關經理在極為罕見的一時脆弱中，向記者招供：「以為這些行動不必花大錢的看法，對我們很有利；我們不希望被當作口袋麥克麥克的闊佬。不過，可不像人們所想的那麼簡單、那麼便宜。 」
這個現象最諷刺的一點是，消費者是整樁玩笑的同夥人。這段期間，美國主流商界拚死命地模仿新行銷樣本，而在過程中一次又一次地證明自己就是沒搞懂。
為什麼可口可樂、百事和Anheuser-Busch完全無法動搖紅牛的生意，儘管他們的經銷網路無所不在而且財力雄厚？為什麼好萊塢製片廠屢次重金嘗試，卻沒有一家能複製《厄夜叢林》的「進入市場」模式，造就驚人的票房成就？
讓我們面對現實吧：要說到21世紀行銷，消費者比專業人士更進入狀況。
如何向排斥行銷的對象行銷？別笑，這個問題也許聽來前後矛盾，但這樣的時代已然降臨。
越來越多消費者漠視美國主流商界的公然示好。他們抵制亞特蘭大奧運會中隨處可見的可口可樂，斥之為「紅疹」；李維牛仔褲的「占領皇后街」活動，以密密麻麻的SIL-VERTAB牛仔褲廣告覆蓋一整條大馬路，在民風浪漫不羈的多倫多市引發強烈反彈。
當然，這算不上什麼新趨勢。多年以來，都市次文化一直把敵視企業的表現，視為榮譽勳章。諷刺的是，在當前風氣中，這些頂著反品牌大旗的團體，反倒是最忠於名牌的消費群之一。例如反企業的單車騎士韓森大力推薦Timbuk2的單車置物袋；參與火人祭（譯註：每年8月在美國內華達州黑石沙漠舉行的藝術活動，標榜自由解放）的自由靈魂，如「金桔」，認為福斯金龜車是唯一的代步工具。韓森和金桔也許會讓象牙塔中的企業人士浮現一抹自負的微笑，因為他們如同及時雨般，讓人相信品牌仍保有強大的力量。
贏得疏離者的忠誠
然而，贏得反對者或疏離者的忠誠，並不是行銷業界最迫切的議題。我們面臨的真正挑戰，在於就連主流的品牌擁護者，如今也開始排斥顯眼且招搖的動作了。如今，行銷人應付的是，一群對他們的殷勤示好似乎無動於衷的群眾。
以《花花公子》雜誌「星巴克女人」專題的封面女郎席妮．諾蒂禮為例：她也許每天少不了一大杯雙份脫脂杏仁拿鐵，但會買超級市場中隨便哪一個最便宜的洗衣粉品牌。或是迷Prada的時尚專家馬克．安東尼，眾所皆知，他連墨鏡都會和女朋友的襯衫顏色搭配；可是，他擦便宜的Kiehl牌刮鬍水，不用設計師的名牌古龍水。或者在蘋果電腦聲名狼藉的「轉換篇」廣告中露臉、顯然嗑了藥的少女艾倫．費絲，一身打扮彷彿是在廉價的二手店添購的。
這位又乾又癟的少女嚇壞了專業行銷人。誰有辦法說服她丟掉二手牛仔褲，換上Seven for All Mankind的精品低腰褲？她為什麼認為蘋果電腦配得上她？我向你打包票，事情並非偶然。
行銷經理不再主掌大局，如今消費者當家。全球數百萬有灼見、熱情和創意的消費者，幫忙讓突破性商品與服務臻於完美，並且為品牌背書──有時不花企業一文錢。這究竟是怎麼一回事？讓我們姑且稱之為「品牌綁架」。
傳統行銷模式視商品運用
傳統「大爆炸式」（big bang）的行銷模式，對某些──甚至許多商品及服務仍然有效，例如針對既有商品及服務進行升級。但一個品牌若要屹立不搖，對文化產生實質影響，就應該和使用者攜手合作。
這是由眾多性質各異的品牌樹立的模式，例如Palm手持裝置、馬汀大夫鞋（Dr. Martens），以及叫做威而剛的實驗性藥品──這項藥品原本是為了治療心絞痛而研發的。
他們主張一個簡單而巨大的概念，一個將會廣為流傳且發展進化的概念。這些新品牌運用市場投入的訊息，發展屬於自己的生命和意義。星巴克不光是在美國推出新的咖啡連鎖店，更說服美國人相信一個簡單的觀念：不需要忍受平淡無味的咖啡。
所謂品牌綁架，是指允許消費者（和其他利害關係人）塑造品牌意義，同時幫忙把品牌推薦給其他人。這種方式可以建立發自內心的忠誠，而不是純粹抓住顧客而已。我們談的不是製造宣傳花招，而是一種新的進入市場模式，一整套精心規劃的複雜行動。最重要的是，和一群不習慣合作的消費者攜手合作。
乍看之下，品牌綁架似乎為企業帶來一個未經開墾的絕大商機：把消費者當成熱心的商品研發人和低成本媒體。倘若抱持這種觀點，消費者會被視為一個廉價、創新且豐富的資源。
但是請小心，別把消費者當成一群草包。他們之所以為品牌獻身，不是因為他們樂於替企業免費推銷，而是因為這些特殊品牌提出了令人衷心認同的願景，一個讓消費者願意更深入參與的願景。
市場的參與，最後將帶來更優質、更豐富、更經得起考驗的商品經驗，贏得消費者由衷的忠誠──消費者主動投入，持續追求更穩固的品牌關係。若能發揮到極致，市場的參與將創造文化利益，為原本紊亂的現代世界注入內涵與意義。 （上）
（作者是舊金山B計畫行銷顧問公司合夥人，本文摘自大塊文化出版《非品牌》）
【2006/06/01 經濟日報】
敬告麥迪遜大道上的翻雲覆雨高手：「壓低你們無止無盡的鬼叫聲，你們吵得我們沒辦法聽了。」
──《紐約時報》讀者來函
美國主流商界糊塗了，要不，怎麼解釋財星500大企業某些相當詭異的行徑：雀巢入侵部落格網站，Sony編造不實影評宣傳毫無票房價值的影片。過去十年來最成功的品牌上市行動──大多捨棄傳統行銷樣板；讓一些有頭有臉的大人物，在糊裡糊塗之間挨了幾記頗為尷尬的悶棍。
專業行銷人在追索答案時，總因為可以依靠永遠不變的行銷鐵律，而覺得有恃無恐：要在商場致勝，品牌是最關鍵元素；我們必須在商品成效與目標客群之間，找到一個切身且有說服力的連結；創造以令人渴慕的品牌形象為中心的廣告。這些原理和其他根本法則，總能幫助我們維持正常運作。
不行銷的行銷方式
但是最近一連串成功故事，讓我們不得不反省：那些法則是否過時無效了？
星巴克和eBay如何不靠典型的廣告活動領軍，創造出數十億美元的價值？
Palm和紅牛（Red Bull）如何不理會消費者明講的需求，逕行開創新市場？
藍帶啤酒如何在味道活似洗背水，又不具備什麼夢寐以求的利益下，成為2002年成長最快的美國啤酒？
這些範例是統計上的奇異值──純粹運氣使然？還是昭示新行銷大法的來臨？
《紐約時報》把這些品牌的成功稱之為「無行銷的行銷」（The Marketing of No Marketing）。不過，你可別相信這個標題；每一則成功故事的背後，都有一套精心擘劃、但表面上看來似乎無關緊要的行動大計。
消費者是同夥人
星巴克和紅牛這類無行銷思維派系的領袖，每年斥資數億美元從事非廣告，讓熱情的顧客群誤以為他們的成功純屬僥倖。紅牛公關經理在極為罕見的一時脆弱中，向記者招供：「以為這些行動不必花大錢的看法，對我們很有利；我們不希望被當作口袋麥克麥克的闊佬。不過，可不像人們所想的那麼簡單、那麼便宜。 」
這個現象最諷刺的一點是，消費者是整樁玩笑的同夥人。這段期間，美國主流商界拚死命地模仿新行銷樣本，而在過程中一次又一次地證明自己就是沒搞懂。
為什麼可口可樂、百事和Anheuser-Busch完全無法動搖紅牛的生意，儘管他們的經銷網路無所不在而且財力雄厚？為什麼好萊塢製片廠屢次重金嘗試，卻沒有一家能複製《厄夜叢林》的「進入市場」模式，造就驚人的票房成就？
讓我們面對現實吧：要說到21世紀行銷，消費者比專業人士更進入狀況。
如何向排斥行銷的對象行銷？別笑，這個問題也許聽來前後矛盾，但這樣的時代已然降臨。
越來越多消費者漠視美國主流商界的公然示好。他們抵制亞特蘭大奧運會中隨處可見的可口可樂，斥之為「紅疹」；李維牛仔褲的「占領皇后街」活動，以密密麻麻的SIL-VERTAB牛仔褲廣告覆蓋一整條大馬路，在民風浪漫不羈的多倫多市引發強烈反彈。
當然，這算不上什麼新趨勢。多年以來，都市次文化一直把敵視企業的表現，視為榮譽勳章。諷刺的是，在當前風氣中，這些頂著反品牌大旗的團體，反倒是最忠於名牌的消費群之一。例如反企業的單車騎士韓森大力推薦Timbuk2的單車置物袋；參與火人祭（譯註：每年8月在美國內華達州黑石沙漠舉行的藝術活動，標榜自由解放）的自由靈魂，如「金桔」，認為福斯金龜車是唯一的代步工具。韓森和金桔也許會讓象牙塔中的企業人士浮現一抹自負的微笑，因為他們如同及時雨般，讓人相信品牌仍保有強大的力量。
贏得疏離者的忠誠
然而，贏得反對者或疏離者的忠誠，並不是行銷業界最迫切的議題。我們面臨的真正挑戰，在於就連主流的品牌擁護者，如今也開始排斥顯眼且招搖的動作了。如今，行銷人應付的是，一群對他們的殷勤示好似乎無動於衷的群眾。
以《花花公子》雜誌「星巴克女人」專題的封面女郎席妮．諾蒂禮為例：她也許每天少不了一大杯雙份脫脂杏仁拿鐵，但會買超級市場中隨便哪一個最便宜的洗衣粉品牌。或是迷Prada的時尚專家馬克．安東尼，眾所皆知，他連墨鏡都會和女朋友的襯衫顏色搭配；可是，他擦便宜的Kiehl牌刮鬍水，不用設計師的名牌古龍水。或者在蘋果電腦聲名狼藉的「轉換篇」廣告中露臉、顯然嗑了藥的少女艾倫．費絲，一身打扮彷彿是在廉價的二手店添購的。
這位又乾又癟的少女嚇壞了專業行銷人。誰有辦法說服她丟掉二手牛仔褲，換上Seven for All Mankind的精品低腰褲？她為什麼認為蘋果電腦配得上她？我向你打包票，事情並非偶然。
行銷經理不再主掌大局，如今消費者當家。全球數百萬有灼見、熱情和創意的消費者，幫忙讓突破性商品與服務臻於完美，並且為品牌背書──有時不花企業一文錢。這究竟是怎麼一回事？讓我們姑且稱之為「品牌綁架」。
傳統行銷模式視商品運用
傳統「大爆炸式」（big bang）的行銷模式，對某些──甚至許多商品及服務仍然有效，例如針對既有商品及服務進行升級。但一個品牌若要屹立不搖，對文化產生實質影響，就應該和使用者攜手合作。
這是由眾多性質各異的品牌樹立的模式，例如Palm手持裝置、馬汀大夫鞋（Dr. Martens），以及叫做威而剛的實驗性藥品──這項藥品原本是為了治療心絞痛而研發的。
他們主張一個簡單而巨大的概念，一個將會廣為流傳且發展進化的概念。這些新品牌運用市場投入的訊息，發展屬於自己的生命和意義。星巴克不光是在美國推出新的咖啡連鎖店，更說服美國人相信一個簡單的觀念：不需要忍受平淡無味的咖啡。
所謂品牌綁架，是指允許消費者（和其他利害關係人）塑造品牌意義，同時幫忙把品牌推薦給其他人。這種方式可以建立發自內心的忠誠，而不是純粹抓住顧客而已。我們談的不是製造宣傳花招，而是一種新的進入市場模式，一整套精心規劃的複雜行動。最重要的是，和一群不習慣合作的消費者攜手合作。
乍看之下，品牌綁架似乎為企業帶來一個未經開墾的絕大商機：把消費者當成熱心的商品研發人和低成本媒體。倘若抱持這種觀點，消費者會被視為一個廉價、創新且豐富的資源。
但是請小心，別把消費者當成一群草包。他們之所以為品牌獻身，不是因為他們樂於替企業免費推銷，而是因為這些特殊品牌提出了令人衷心認同的願景，一個讓消費者願意更深入參與的願景。
市場的參與，最後將帶來更優質、更豐富、更經得起考驗的商品經驗，贏得消費者由衷的忠誠──消費者主動投入，持續追求更穩固的品牌關係。若能發揮到極致，市場的參與將創造文化利益，為原本紊亂的現代世界注入內涵與意義。 （上）
（作者是舊金山B計畫行銷顧問公司合夥人，本文摘自大塊文化出版《非品牌》）
【2006/06/01 經濟日報】
Google演奏新世紀創業變奏曲
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 溫肇東2006/6/1
作者：溫肇東Google網路公司2位創辦人，以豐富的知識為根基、以對技術與服務的堅持，讓他們的創業過程充滿了知識與創新。
「今天Google了嗎？」一句極具廣告效果的話，把Google網路公司的名詞意義翻轉為動詞，很多人每天必須親近它，依賴它來找資料、仰仗它接收資訊。如果，有一天沒有了Google，大家怎麼辦？
《翻動世界的Google》中文版在台問世，2位創辦人布林與佩吉從相識於史丹福大學，到今天Google成為市值超過1千億美元的公司，不過10年間的事。100年前創設的福特汽車，如果要達到這般的市值規模，需要建立多少條生產線？賣掉多少部車子？用多少時間成長？沃爾瑪大賣場花了4、50年，建設了多少家實體店鋪和多少貨品的進出，才達到2千億的市值。
因此，我們說這是網路時代新經濟的變奏曲，與傳統創業的過程大不相同。
2個毫無工作經驗的博士生，透過強力搜尋引擎的軟硬體技術，從遠端連結了百億網頁，以比摩爾定律更快速度下降的服務時間取勝，完全符合網路經濟的「連結」、「速度」與「無重量」的邏輯，這樣的創新事業有濃厚的「時代意義」。
對於不可能的任務，抱持一種健康的藐視態度。這2位年輕創業家原本打算向投資天使爭取10萬美金的種籽創業基金，結果竟然募到1 00萬美金。旋踵搜尋人數及連結網頁擴充太快，又從2家最大的創投基金得到2500萬美金的挹注。
他們經歷了從車庫到大學門口的辦公室，到在山景自建園區的典型矽谷創業歷程；比較有趣的是，他們聘請專業廚師提供美食來提高工作效率，每年8月也會全體參加地名火人祭，打造與眾不同的企業文化；在歷經長時間無收入的情況下，後來找到以關鍵字為目標的廣告收費模式。這一路走來，他們有幸持續獲得許多貴人相助，找到的主管幹部都不錯，並在2002年找到CEO史密特，成為經營團隊鐵三角。
2004年他們以自創網路競標的方式上市，讓承銷廠商應得的利潤飛掉了；也非常戲劇性地搭專機到歐洲，一夕挽回AOL的業務。最後，他們在中國市場的拓展，替各古老校園圖書館進行虛擬化，以及人體基因計畫的參與。整個創業故事節奏甚快，事業體在短暫的時間由微小而長大，一連串的創新源源不斷，調適上還沒出過大問題。
每個讀過Google故事的人，回顧過去7、8年來，自己做了什麼事？自己所屬的組織與業務，又有什麼樣的成長？相較下來，想必許多人冷汗直冒。
這2位年輕人可以有這麼多的創意的基因，其來有自。2人都出自猶太血統，書香世家，從曾祖父母那一代就是學術中人，且多是理工背景，在尊重知識的氛圍中成長(他們的父母在他們功成名就後，都還希望他們回去完成博士學位)。兩人都上過蒙特梭利幼稚園、父母都是使用電腦的第一代，從小在家庭餐桌上就經常進行知性對話，全家三代都有自己的網頁。這樣的知識底韻，使他們對技術與服務品質有所堅持，也使他們的創業過程充滿知識與創新的元素。
當然，以他們今天的財力，以及搜尋引擎帶來的機會，確實可以做任何想做的事，但是快速累積的財富與權勢會不會很快讓人腐化？或者他們能否持續創新？抵擋與微軟的正面衝突？他們堅持的「不做邪惡的事」可以維持多久？相信是大家對這2個新世紀創業故事的後續發展，最感興趣的地方。
(作者為政大科技管理研究所所長)
作者：溫肇東Google網路公司2位創辦人，以豐富的知識為根基、以對技術與服務的堅持，讓他們的創業過程充滿了知識與創新。
「今天Google了嗎？」一句極具廣告效果的話，把Google網路公司的名詞意義翻轉為動詞，很多人每天必須親近它，依賴它來找資料、仰仗它接收資訊。如果，有一天沒有了Google，大家怎麼辦？
《翻動世界的Google》中文版在台問世，2位創辦人布林與佩吉從相識於史丹福大學，到今天Google成為市值超過1千億美元的公司，不過10年間的事。100年前創設的福特汽車，如果要達到這般的市值規模，需要建立多少條生產線？賣掉多少部車子？用多少時間成長？沃爾瑪大賣場花了4、50年，建設了多少家實體店鋪和多少貨品的進出，才達到2千億的市值。
因此，我們說這是網路時代新經濟的變奏曲，與傳統創業的過程大不相同。
2個毫無工作經驗的博士生，透過強力搜尋引擎的軟硬體技術，從遠端連結了百億網頁，以比摩爾定律更快速度下降的服務時間取勝，完全符合網路經濟的「連結」、「速度」與「無重量」的邏輯，這樣的創新事業有濃厚的「時代意義」。
對於不可能的任務，抱持一種健康的藐視態度。這2位年輕創業家原本打算向投資天使爭取10萬美金的種籽創業基金，結果竟然募到1 00萬美金。旋踵搜尋人數及連結網頁擴充太快，又從2家最大的創投基金得到2500萬美金的挹注。
他們經歷了從車庫到大學門口的辦公室，到在山景自建園區的典型矽谷創業歷程；比較有趣的是，他們聘請專業廚師提供美食來提高工作效率，每年8月也會全體參加地名火人祭，打造與眾不同的企業文化；在歷經長時間無收入的情況下，後來找到以關鍵字為目標的廣告收費模式。這一路走來，他們有幸持續獲得許多貴人相助，找到的主管幹部都不錯，並在2002年找到CEO史密特，成為經營團隊鐵三角。
2004年他們以自創網路競標的方式上市，讓承銷廠商應得的利潤飛掉了；也非常戲劇性地搭專機到歐洲，一夕挽回AOL的業務。最後，他們在中國市場的拓展，替各古老校園圖書館進行虛擬化，以及人體基因計畫的參與。整個創業故事節奏甚快，事業體在短暫的時間由微小而長大，一連串的創新源源不斷，調適上還沒出過大問題。
每個讀過Google故事的人，回顧過去7、8年來，自己做了什麼事？自己所屬的組織與業務，又有什麼樣的成長？相較下來，想必許多人冷汗直冒。
這2位年輕人可以有這麼多的創意的基因，其來有自。2人都出自猶太血統，書香世家，從曾祖父母那一代就是學術中人，且多是理工背景，在尊重知識的氛圍中成長(他們的父母在他們功成名就後，都還希望他們回去完成博士學位)。兩人都上過蒙特梭利幼稚園、父母都是使用電腦的第一代，從小在家庭餐桌上就經常進行知性對話，全家三代都有自己的網頁。這樣的知識底韻，使他們對技術與服務品質有所堅持，也使他們的創業過程充滿知識與創新的元素。
當然，以他們今天的財力，以及搜尋引擎帶來的機會，確實可以做任何想做的事，但是快速累積的財富與權勢會不會很快讓人腐化？或者他們能否持續創新？抵擋與微軟的正面衝突？他們堅持的「不做邪惡的事」可以維持多久？相信是大家對這2個新世紀創業故事的後續發展，最感興趣的地方。
(作者為政大科技管理研究所所長)
聰明上班族的加薪哲學
工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 翁靜玉2006/6/1
新年伊始，經常是上班族朋友，檢視自己整年度實質所得的時刻，也特別容易想到，是不是該談談加薪了？
但是，談加薪向來是敏感的話題，若只考量個人立場，卻未對大環境的現況及公司內部經營情況，做通盤了解之前，就貿然提出加薪的要求，假若加薪成功，自然相安無事，但若加薪不成，更可能連工作都不保。
依大環境的現況來看，今年將有調薪的公司並不普遍，再加上勞退新制影響企業改變薪資管理制度，低底薪、高獎金的浮動薪資制漸漸蔚為風潮，績效掛帥的效應之下，大幅加薪的時代也已成過去。
除了外在因素之外，檢視企業去年度在營收、獲利的整體表現，是否達到原訂的目標，也是不可少的重要步驟，若是公司營運不如預期，加薪成功的可能性也相對較小。
最重要的，看看自己是否具有加薪的條件，更是商談加薪的重要籌碼。依公司績效評等級次來看，若是屬於B或C級的次級績效，對於加薪就不應有過多的遐想。而A級者雖有機會加薪，但也不一定美夢成真。
另外，商談加薪的過程也有技巧可言，要找恰當的時機，搭配天時、地利、人和，最好避免拿著公文，就找主管直說「我想要談談加薪的事」，建議在討論工作盤點或新年度工作計畫時，善用去年的績效表現，做為商談加薪的前導，會較為適宜。
首先，可先將自己去年的績效表列清單，以績效表現做為引子，接著，詳細呈報新年度的工作規畫，並展現積極、力求突破的企圖心，試探加薪的可能性。通常聰明的主管一聽，就會明白你的用意，績效好又具挑戰力的部屬，也容易打動主管提出獎勵辦法。
當然，在商談的過程中，也要適時點出想要加薪的希望，例如提出「我希望努力為公司打拚，也希望認真工作能多增加一些收入，以完成購屋、買車、結婚等等的生涯規畫」，態度要保持謙和誠懇，就算商談不順利，也切莫以離職做為要脅。
總括來說，沒有豐功偉業或是特殊貢獻時，別輕談調薪；談調薪前，也要先調適心情，準備好數據實績，沙盤演練一番；在協商的過程，更要懂得察言觀色，免得加薪談不攏，彼此產生嫌隙，或落得走路的下場。
「加薪」是每人新年的期待與願望，但千萬別把它當成志在必得，再者，在溝通過程中，「加薪」兩個字，最好別由自己的口中先說出，如果能由主管口中說出，就更能肯定自己的價值與重要了。
作者為Career就業情報董事長
新年伊始，經常是上班族朋友，檢視自己整年度實質所得的時刻，也特別容易想到，是不是該談談加薪了？
但是，談加薪向來是敏感的話題，若只考量個人立場，卻未對大環境的現況及公司內部經營情況，做通盤了解之前，就貿然提出加薪的要求，假若加薪成功，自然相安無事，但若加薪不成，更可能連工作都不保。
依大環境的現況來看，今年將有調薪的公司並不普遍，再加上勞退新制影響企業改變薪資管理制度，低底薪、高獎金的浮動薪資制漸漸蔚為風潮，績效掛帥的效應之下，大幅加薪的時代也已成過去。
除了外在因素之外，檢視企業去年度在營收、獲利的整體表現，是否達到原訂的目標，也是不可少的重要步驟，若是公司營運不如預期，加薪成功的可能性也相對較小。
最重要的，看看自己是否具有加薪的條件，更是商談加薪的重要籌碼。依公司績效評等級次來看，若是屬於B或C級的次級績效，對於加薪就不應有過多的遐想。而A級者雖有機會加薪，但也不一定美夢成真。
另外，商談加薪的過程也有技巧可言，要找恰當的時機，搭配天時、地利、人和，最好避免拿著公文，就找主管直說「我想要談談加薪的事」，建議在討論工作盤點或新年度工作計畫時，善用去年的績效表現，做為商談加薪的前導，會較為適宜。
首先，可先將自己去年的績效表列清單，以績效表現做為引子，接著，詳細呈報新年度的工作規畫，並展現積極、力求突破的企圖心，試探加薪的可能性。通常聰明的主管一聽，就會明白你的用意，績效好又具挑戰力的部屬，也容易打動主管提出獎勵辦法。
當然，在商談的過程中，也要適時點出想要加薪的希望，例如提出「我希望努力為公司打拚，也希望認真工作能多增加一些收入，以完成購屋、買車、結婚等等的生涯規畫」，態度要保持謙和誠懇，就算商談不順利，也切莫以離職做為要脅。
總括來說，沒有豐功偉業或是特殊貢獻時，別輕談調薪；談調薪前，也要先調適心情，準備好數據實績，沙盤演練一番；在協商的過程，更要懂得察言觀色，免得加薪談不攏，彼此產生嫌隙，或落得走路的下場。
「加薪」是每人新年的期待與願望，但千萬別把它當成志在必得，再者，在溝通過程中，「加薪」兩個字，最好別由自己的口中先說出，如果能由主管口中說出，就更能肯定自己的價值與重要了。
作者為Career就業情報董事長
會計經緯》話說新台幣匯率政策
■ 陳伯松
台灣經濟發展史上，最讓中產階級懷念的一段黃金歲月係起自1986年，大部分人明顯變得有錢，新台幣對美元匯率則從1：40開始升值，年中的外匯存底約280億美元，根據時任央行總裁的俞國華追述（財經巨擘俞國華生涯行腳，1999）：當時新台幣面臨來自美國的升值強大壓力，（美國甚至預期新台幣應升值到1：25，後來果然成真）。政府則基於扶植中小企業，不肯一次或迅速的大幅升值，因而採取緩升政策，節節抵抗，自1986.7.1至1987.6.30一年內，央行外匯存底暴增至580億美元，匯率升為1：32，同時，央行匯兌損失則高達3,000億新台幣。
當年 阻擋升值代價重
這場史上有名的新台幣升值風暴持續近二年，1988下半以後（新台幣穩住在1：27）才逐漸平息下來，1988年央行外匯存底進一步增加到800億美元，新台幣最強時一度觸及1：25，以每升值1元央行匯損可能達七、八百億元新台幣計，央行當年匯損可能高達5,000億。
相對地比較，中央政府歲入總預算1987年為4,110億，1988年約為4,800億新台幣，可以看出：央行為了阻升，幾乎賠掉了二個年度的政府預算，說俞先生為現代四行倉庫謝團長應不為過，這一仗，也暴露了政府堅守匯率陣線的慘烈。
時隔20年，當年的許多中小企業如今已紛紛成為跨國大企業集團，政府面臨另一批新的中小企業，政府的匯率政策仍然存在著保護中小企業的念頭嗎？
彭淮南總裁最近說，央行目前外匯存底約2,600億美元，其中，超過1,300億美元是外資持有，進入我國股市；這2,600億存底已維持了幾個月不變，因為過去幾個月來，本國資金外逃的力道約略等於經常帳順差加上外資湧入。
彭總裁透露的訊息有二段，外資進入我國股市的資金已超過1,300億美元，這是第一段，其實，外資在我國股市持股比例在4月底已達33.4%，而目前我國上市櫃股份的市值總值則達18兆新台幣，換言之，有6兆屬外資所有，以匯率1：33折算，為1,800億美元。從這個角度看過去，目前在央行的外匯存底，歸國內所有的，只剩800億美元，已回到1988年的水準。
其次，過去數月的資本帳呈現外資流進來，內資流出去，兩股力道約相等。是什麼原因導致逃資？可能的導火線有二：一、租稅政策的最低稅負制引起資金外避，二、國內外兩地利差讓一些熱錢外泊尋找避風港。若以匯兌損益來判斷過去數月來資金流向的正確性，顯然地，外資對了，外逃的內資起碼已蒙受不利的匯差。稅如苛政，苛政如虎，外逃的資金怕老虎吃人，寧願在逃資的路上斷手斷腳。這裡又是活生生一例。
現今 央行四兩撥千斤
新台幣對美元的匯率，1986年以前固定的釘住1：40，之後則成為浮動，大體上由市場供需決定，政府那隻看得見的手三不五時會來「喬」一下。本國貨幣幣值趨軟有利於經濟發展，因此樂為亞洲國家採用為匯率政策的主軸，許多國家都直接以行政措施阻升趨貶，台灣的央行當局則已經找到一條聰明的途徑來實現政策目標：有效的拉開並控制與美國利率水準的利差，如此一來，本國資金將傾向尋找美元為避風港，一般民眾買美元存款，放出新台幣，等於幫政府阻升幣值。
所以，每次美國聯準會升利率1碼，我國央行就宣布升半碼，這就像在一列行駛中的火車後面，用繩索繫住一輛板車，板車上的人藉收放繩索來調整與火車的距離，基本上，他不用去管火車的方向與速度，藉這樣微調的結果，在新台幣對美元的升貶值方面，央行就能以四兩撥千斤，而避免重演1987年的「螳臂擋車」故事。
（作者是會計研究發展基金祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/06/01 經濟日報】
台灣經濟發展史上，最讓中產階級懷念的一段黃金歲月係起自1986年，大部分人明顯變得有錢，新台幣對美元匯率則從1：40開始升值，年中的外匯存底約280億美元，根據時任央行總裁的俞國華追述（財經巨擘俞國華生涯行腳，1999）：當時新台幣面臨來自美國的升值強大壓力，（美國甚至預期新台幣應升值到1：25，後來果然成真）。政府則基於扶植中小企業，不肯一次或迅速的大幅升值，因而採取緩升政策，節節抵抗，自1986.7.1至1987.6.30一年內，央行外匯存底暴增至580億美元，匯率升為1：32，同時，央行匯兌損失則高達3,000億新台幣。
當年 阻擋升值代價重
這場史上有名的新台幣升值風暴持續近二年，1988下半以後（新台幣穩住在1：27）才逐漸平息下來，1988年央行外匯存底進一步增加到800億美元，新台幣最強時一度觸及1：25，以每升值1元央行匯損可能達七、八百億元新台幣計，央行當年匯損可能高達5,000億。
相對地比較，中央政府歲入總預算1987年為4,110億，1988年約為4,800億新台幣，可以看出：央行為了阻升，幾乎賠掉了二個年度的政府預算，說俞先生為現代四行倉庫謝團長應不為過，這一仗，也暴露了政府堅守匯率陣線的慘烈。
時隔20年，當年的許多中小企業如今已紛紛成為跨國大企業集團，政府面臨另一批新的中小企業，政府的匯率政策仍然存在著保護中小企業的念頭嗎？
彭淮南總裁最近說，央行目前外匯存底約2,600億美元，其中，超過1,300億美元是外資持有，進入我國股市；這2,600億存底已維持了幾個月不變，因為過去幾個月來，本國資金外逃的力道約略等於經常帳順差加上外資湧入。
彭總裁透露的訊息有二段，外資進入我國股市的資金已超過1,300億美元，這是第一段，其實，外資在我國股市持股比例在4月底已達33.4%，而目前我國上市櫃股份的市值總值則達18兆新台幣，換言之，有6兆屬外資所有，以匯率1：33折算，為1,800億美元。從這個角度看過去，目前在央行的外匯存底，歸國內所有的，只剩800億美元，已回到1988年的水準。
其次，過去數月的資本帳呈現外資流進來，內資流出去，兩股力道約相等。是什麼原因導致逃資？可能的導火線有二：一、租稅政策的最低稅負制引起資金外避，二、國內外兩地利差讓一些熱錢外泊尋找避風港。若以匯兌損益來判斷過去數月來資金流向的正確性，顯然地，外資對了，外逃的內資起碼已蒙受不利的匯差。稅如苛政，苛政如虎，外逃的資金怕老虎吃人，寧願在逃資的路上斷手斷腳。這裡又是活生生一例。
現今 央行四兩撥千斤
新台幣對美元的匯率，1986年以前固定的釘住1：40，之後則成為浮動，大體上由市場供需決定，政府那隻看得見的手三不五時會來「喬」一下。本國貨幣幣值趨軟有利於經濟發展，因此樂為亞洲國家採用為匯率政策的主軸，許多國家都直接以行政措施阻升趨貶，台灣的央行當局則已經找到一條聰明的途徑來實現政策目標：有效的拉開並控制與美國利率水準的利差，如此一來，本國資金將傾向尋找美元為避風港，一般民眾買美元存款，放出新台幣，等於幫政府阻升幣值。
所以，每次美國聯準會升利率1碼，我國央行就宣布升半碼，這就像在一列行駛中的火車後面，用繩索繫住一輛板車，板車上的人藉收放繩索來調整與火車的距離，基本上，他不用去管火車的方向與速度，藉這樣微調的結果，在新台幣對美元的升貶值方面，央行就能以四兩撥千斤，而避免重演1987年的「螳臂擋車」故事。
（作者是會計研究發展基金祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/06/01 經濟日報】
新手主管》六步驟打造明星團隊
■ 威廉．懷特（William J. White)
組織中任何層級的新手主管，剛上任時總會既興奮又緊張，對自己和掌管的團隊抱持高度期望，但在此同時，也面對不確定因素：和部屬該如何融洽相處呢？
會見你的團隊：第一步是儘快和團隊成員一對一面談。第一回合的面談非常重要，切記，尊重他人，才能贏得他人的尊重。團隊成員相信你把他們放在第一位，就會以尊重、信心和忠誠來回報你。和團隊互動時，讓他們知道你歡迎他們提出反饋意見，亟於獲知自己的缺點，如此才能修正自己的行為。
徵詢年長部屬的意見：你可能發現，管理對象中有人比你年長。相信我，沒有什麼比真誠地詢問：「你能提供我一些幫助和建議嗎？」能更快融化資深硬漢的心。但請注意：較年長的員工一眼就能看出你是不是真心誠意。
身為新手主管，你必須實現對他們的承諾，讓他們知道你打算在這個職位上待上相當長的時間。這樣的態度會讓團隊成員感覺你真誠地忠於他們，他們也將做出正面改變。
為團隊挑選人才：招募團隊新成員，首先要考慮從何處尋覓最適人選。最有效的方法之一，是養成保存一份人才清單的習慣，把遇到的人和他們的興趣或才能列入這份清單。和以前的同事、同學及其他人保持聯繫，藉此了解他們的成就、長處與職涯發展。他們也知道在自己所屬的領域中有哪些優秀人才。
尋找人選，應先考慮公司內部的人才，若想引進自己的班底，千萬不要讓人覺得你只能跟自己的班底共事，這可能會打擊現有人員的士氣。
提出反饋意見：身為經理人，有時必須對部屬提出負面的反饋意見。此時應採取私下、保密的方式，先說至少兩項正面或中性的反饋意見，再提出負面意見，然後提供改變的建議。強調對方的優點，而不只對方的缺失。如此，可以展現你對部屬及整個團隊的真誠關切。
以組織架構為工具：組織團隊時，需要留意部屬如何執行工作，每個人的工作與責任是什麼？是否有團隊成員比較適任某些工作、不適任其他工作？是否應該以不同方式重新組合及安排工作與責任？改變組織，以重新界定職務和分配工作，是一項工具，有助於激勵團隊，以及讓部屬有機會學習新技能和發展專長。你的目標應該是形成一個能夠隨著工作環境和執行工作的變化，而彈性調整的組織，以持續因應新的任務、需求、機會和挑戰。
建設性解雇：每位經理人遲早都會面臨解雇某位團隊成員的抉擇。你已經給了他足夠的改進機會，但仍然無效，你確定留下這位員工或重新分派工作都無法解決問題，也確定他不適合團隊與組織。
不過，採取任何行動之前，必須先檢視自己的態度。若你認為解雇最終將有益於這名員工，可幫他找到真正合適的工作，則雙方都會比較好過些。整個談話的基調應該是：這是個能讓對方找到更合適工作的機會。
（本文摘自天下雜誌出版《從第一天就發光─CEO為你打開成功大門》）
【2006/06/01 經濟日報】
組織中任何層級的新手主管，剛上任時總會既興奮又緊張，對自己和掌管的團隊抱持高度期望，但在此同時，也面對不確定因素：和部屬該如何融洽相處呢？
會見你的團隊：第一步是儘快和團隊成員一對一面談。第一回合的面談非常重要，切記，尊重他人，才能贏得他人的尊重。團隊成員相信你把他們放在第一位，就會以尊重、信心和忠誠來回報你。和團隊互動時，讓他們知道你歡迎他們提出反饋意見，亟於獲知自己的缺點，如此才能修正自己的行為。
徵詢年長部屬的意見：你可能發現，管理對象中有人比你年長。相信我，沒有什麼比真誠地詢問：「你能提供我一些幫助和建議嗎？」能更快融化資深硬漢的心。但請注意：較年長的員工一眼就能看出你是不是真心誠意。
身為新手主管，你必須實現對他們的承諾，讓他們知道你打算在這個職位上待上相當長的時間。這樣的態度會讓團隊成員感覺你真誠地忠於他們，他們也將做出正面改變。
為團隊挑選人才：招募團隊新成員，首先要考慮從何處尋覓最適人選。最有效的方法之一，是養成保存一份人才清單的習慣，把遇到的人和他們的興趣或才能列入這份清單。和以前的同事、同學及其他人保持聯繫，藉此了解他們的成就、長處與職涯發展。他們也知道在自己所屬的領域中有哪些優秀人才。
尋找人選，應先考慮公司內部的人才，若想引進自己的班底，千萬不要讓人覺得你只能跟自己的班底共事，這可能會打擊現有人員的士氣。
提出反饋意見：身為經理人，有時必須對部屬提出負面的反饋意見。此時應採取私下、保密的方式，先說至少兩項正面或中性的反饋意見，再提出負面意見，然後提供改變的建議。強調對方的優點，而不只對方的缺失。如此，可以展現你對部屬及整個團隊的真誠關切。
以組織架構為工具：組織團隊時，需要留意部屬如何執行工作，每個人的工作與責任是什麼？是否有團隊成員比較適任某些工作、不適任其他工作？是否應該以不同方式重新組合及安排工作與責任？改變組織，以重新界定職務和分配工作，是一項工具，有助於激勵團隊，以及讓部屬有機會學習新技能和發展專長。你的目標應該是形成一個能夠隨著工作環境和執行工作的變化，而彈性調整的組織，以持續因應新的任務、需求、機會和挑戰。
建設性解雇：每位經理人遲早都會面臨解雇某位團隊成員的抉擇。你已經給了他足夠的改進機會，但仍然無效，你確定留下這位員工或重新分派工作都無法解決問題，也確定他不適合團隊與組織。
不過，採取任何行動之前，必須先檢視自己的態度。若你認為解雇最終將有益於這名員工，可幫他找到真正合適的工作，則雙方都會比較好過些。整個談話的基調應該是：這是個能讓對方找到更合適工作的機會。
（本文摘自天下雜誌出版《從第一天就發光─CEO為你打開成功大門》）
【2006/06/01 經濟日報】
2006年5月31日 星期三
榮譽感也是一種競爭力
| 工商時報/經營知識/D3版 劉順仁 2006/5/31 在逆境中仍堅持誠實正直最終突破，或不因一時成功自滿而能時時鞭策自己都是企業家榮譽的典範 近年來，國內外企業都傳出不少弊案。顯然，財富對這些企業領袖的誘惑力，遠超過榮譽感(Honor)。但是，因為榮譽感或失去榮譽的羞辱感所激發起的競爭力，其實是人類組織行為中一項古老而優美的傳統。 例如，大家公認中國歷史上進行國家總體改造最徹底、最成功的案例，要算是戰國時期秦朝的商鞅變法(西元前359年及350年2次變法 )。宋朝的大政治家王安石極為推崇商鞅的執行力(西元前390年-3 38年)：「今人未可非商鞅，商鞅能令政必行。」此外，商鞅變法影響深遠，秦朝以降，中國的政治社會制度，大致不出商鞅設計的精神，例如重農抑商、土地私有化、郡縣制度，統一度量衡等。無怪乎清末民初的大學者章太炎會說：「垂兩千年之制，秦制也」。 商鞅變法能夠成功，大部分必須歸功於支持他至死不渝的秦孝公。秦孝公20歲登基，他變法的決心來自於榮譽感。這位年輕的君王曾憤慨的說：「三晉(指韓、趙、魏三國)攻奪我先君 (指曾經是春秋五霸之一的秦穆公)河西地，諸侯卑秦，醜莫大焉…寡人思念先君之意，常痛於心。」這份榮譽感(或者是被諸侯輕視的羞辱感)，讓秦孝公允許商鞅在執政的20年間，抗拒貴族階層強烈的反對與變法初期人民的不滿。而商鞅變法使秦朝由西北邊疆的落後國家，變成「兵革大強、諸侯畏懼」的強國。 另個有名的例子，是莎士比亞筆下的亨利五世(HenryⅤ)。亨利五世即位之初，因為受到法國查理6世的侮辱，因而決定攻打法國。在英法百年戰爭(1337 -1453)最著名的艾金寇特(Agincourt)一役中，亨利五世只剩下瘦弱殘兵6千人左右，裝備精良的法軍人數則高達近3萬人。面對士氣低迷的部下，亨利五世發表了著名的戰場演說：「……要是我們能夠生還，那麼人越少，光榮就越大…，要是渴求榮譽也算是一種罪惡，那麼我就是人們中最罪大惡極的一個…」在被劣勢的英軍擊敗之後，莎士比亞透過波旁元帥(Bourbon)生動地描寫了法軍戰敗的羞愧感：「恥辱，永遠的恥辱，除了恥辱還是恥辱」( Shame and eternal shame， nothing but shame！)。 什麼是企業家的榮譽？我尊敬的是在逆境中仍能堅持誠實正直，最後終能突破困境獲得成功的企業家。我也尊敬不因為一時的成功而自滿，能夠時時鞭策自己「從A到A+」的企業家。 什麼是企業家的羞辱？我鄙視的是以虛偽的經營成果，坑殺投資人的劣質企業家。我惋惜的是因為自滿或怠惰，將企業由原來擁有競爭優勢的局面，經營成被對手後來居上，甚至最後慘遭淘汰的企業家。 秦孝公與亨利五世這2個古老的故事啟發我們，除了企業知識之外，榮譽感以及失去榮譽的羞辱感，也是激勵企業持續向上極重要的競爭力。 |
薪資管理的八堂課
職場觀測》薪水也能致富
| ■ 摘自6月號《30雜誌》 根據《30雜誌》民調中心調查，高達43%的30世代上班族，認為「存夠千萬元以上才能退休」，而「投資理財」在30世代心中的認同度達到八成以上，也顯示30世代「用錢賺錢」的急切心態。不過，在專家眼中，有著如此心願的30世代，正步向理財失敗的道路。 急著理財 往往觀念錯誤 對這43%以千萬存款為退休門檻的30世代來說，的確有充分的心急理由。就算省吃儉用地每年平均存下20萬元，至少也得花上三、四十年才能存夠千萬。於是，「用錢賺錢」可說是當前30世代的普遍共識。 不過，高度普遍的理財意識，並不代表大多數的30世代就真能聰明理財。理財作家阮慕驊表示：「從數據來推估，我想最少有超過四分之一的30世代，缺乏正確的消費觀念；而存有錯誤投資心態者，更在三成以上。換句話說，每三到四個30世代當中，就有一個以上會是『理財失敗高危險群』！」 急於炫耀 於是消費過度 調查數據顯示，雖然多數30世代上班族，能把生活基本開支或儲蓄，放在薪資分配的主要部分，但仍有多達25%以上的受訪者，每個月的「娛樂花費」高於儲蓄或是基本生活所需。對於這四分之一的30世代來說，出現了「過度消費」的問題，基本上，都有壓低娛樂費用、提高存款比率的空間。 「過度消費的重要原因之一，往往是人們總急著證明自己的財力不比人差，於是急於炫耀自己。」理財作家陳鳳馨的解釋，與周行一教授對30世代的心態剖析頗為接近：為了急著證明自己、急於感受「富有」，這25%的30世代開始產生許多非必要的「炫耀性消費」。 急功近利 於是投資躁進 相對於「急於炫耀」的心態導致消費觀念錯誤，「急功近利」則是造成30世代在投資策略出現麻煩的元凶。周行一簡單解釋其中邏輯：「因為急功近利，所以投資時多半存有短期獲得高額報酬的心態，但在投資的世界裡，報酬與風險恆成等比關係，可能獲取的報酬愈高，可能遭遇的風險也就愈高，於是，急於獲利的結果就是忽略風險。」 周行一指出，從問卷調查當中「希望能在幾歲退休」這個問題，可以推斷30世代的基本投資心態，「如果期待自己能在50歲以前就退休，那麼，反映於投資行為，就有可能操之過急。」調查數據顯示，竟有多達43.6%的受訪者，希望在50歲以前早早退休養老，「看得出來，30世代真的太急了，想退休的時間真的太早了些。」陳鳳馨如此解讀。 急緩錯置 於是保險不足 遠銀保代公司董事長喻芝蘭表示，在規畫保險時，應該秉持所謂的「雙十法則」，即「保費是收入的10%，保障是年收入的十倍」，如此，才能用最有效率的費用成本，取得足夠的財務保障。 保誠人壽通訊處經理吳聲達則指出，30世代不該把保險、投資、消費的順序本末倒置，如果先是急著享受消費、急著投資獲利，最後才考慮到可能讓你財務狀況一夕翻盤的風險，那麼，顯然低估了風險對人生的影響。 總體來看，有相當比重的30世代理財心態失之過急，以致進退失據、全無方寸地「病急亂投醫」。好消息是，對30世代來說，理財是個漫長的旅行，你有絕對的機會重新認清理財目標，及時調整心態與策略，轉向成功的方向再出發。 【2006/05/31 經濟日報】 |
事件行銷》文化包裝 點燃群眾魅力
| ■ 摘自11期《活動平台》 今年上半年最受矚目的活動———標榜「台客精神與文化」的台客搖滾嘉年華會，在台中盛大登場，規模、投資金額都比去年大許多，製作團隊發揮創意，結合音樂、文化、遊樂、餐飲，除了創下台中國家音樂廳預定地最多人潮紀錄，更讓台客不再是俗氣、損人的代名詞，而是新的音樂文化運動。 台客搖滾嘉年華統籌製作人陳功儒表示，「台客」的定義是廣泛性的，只要生長在台灣，就是台灣的一份子，所要傳達的是一種生活的態度，藉由這樣的生活態度傳達有趣、好玩的事物。 被「超級兩代電力公司」選上「台客盟主」的伍佰說，「我喜歡它（台客精神）是一件浪漫的事情。」他舉例，台客喜歡戴又俗又醜的大金項鍊，是因為他們覺得那很浪漫，喜歡這個樣子。 伍佰說，他在網路上看到台客的標準裝扮，要學日本人染頭髮，但不能學的很像；要穿名牌，可是要穿DKWY，不能挑DKNY。他分析台客總學到一半的原因，是想要保有自己，不想變成那個理所當然的日本人、理所當然的美國人。因此，台客精神是浪漫的，也是從拼湊中找到自我原則。 陳功儒說，活動地點選在台中，對於台客搖滾嘉年華具有某些意義。台中是台灣快樂指數最高的城市、擁有全台最大的泡沫紅茶店、啤酒屋等娛樂場所，更是台客生活的大本營。在北部有貢寮海洋音樂祭，南部有墾丁的春天吶喊之下，台客搖滾嘉年華會在台中舉辦再適合不過。 已舉辦二屆的台客搖滾嘉年華會，未來將規劃更深入台灣人生活的活動，也會繼續經營台客精神，以達成「以台客為榮耀」的願景。 台客搖滾嘉年華活動何以能在短短兩天內，就創下3,000萬元的門票收入？為何維力手打麵的「里長廣播」篇廣告，在「張君雅小妹妹，妳家的泡麵已經煮好了，......」的放送聲下，意外成為廣告刊物2005年「最佳廣告」票選第一名？為何台灣啤酒在伍佰的「尚青」號召下，重新奪回八成市場占有率？這些不同的行銷故事，都隨著「台客」的出現，有了更明白的答案。 不論你認為台客是一種低級粗俗的台灣文化，還是不懂裝懂、愛模仿時尚、沒有自我風格的一群人，可以確定的是，台客的群眾魅力有相當程度，就在於它毫無掩飾的真情宣洩，這種膽識與氣魄，是台客特有的形象，也讓台客有能力形成足以運作的「台客風潮」。 「有爭議才能讓台客效應繼續擴散」，對於台客與商業行銷的關聯，台灣經濟研究院國際事務處助理研究員劉玉皙認為，台客本來就是在商業運作下所炒熱的議題。 他指出，過去存在的「舊」台客（有關省籍的爭議），背負太多的文化包袱，而「新」台客（以商品思維包裝）則有行銷的潛力。 劉玉皙曾為文討論台客作為一個行銷品牌的可能性。文中指出，「但這三者（台客、迪士尼、大長今）確實存在某種程度的共通性：都有創造營收的能力；都以文化產品的形式穿透國界，對跨國的廣大消費者造成影響；都代表了特定國家的特定文化與特定情調。」 他認為，許多人對於台客的行銷能量沒有信心，卻不知道這樣的屬性，在中國深受歡迎。「你知道『康熙來了』、『流星花園』在大陸有多紅嗎？」台灣歌手相繼走紅彼岸，也都透露出「台客」所具有的行銷能量。 不過，台客品牌不需仿效南韓文化產品的大規模行銷模式，瞄準相對低單價的市場，這種低風險、小規模的作法，還是有效益可期。 【2006/05/31 經濟日報】 |
節流高手》彌平資訊不對稱
| ■ 葉益成 某成衣出口商，因所取得的信用狀加註不利出口商的押匯條款，導致每年多支出200多萬元的銀行轉押匯手續費。了解箇中原因，是買家開狀銀行和搭配的往來銀行，已事先協議指定押匯銀行，利用出口商客戶與銀行的資訊不對稱，賺取額外的手續費，卻把成本轉嫁給出口商，增加其押匯成本。 善用資訊可創造財富，反之，則增加不必要的成本。要彌平相對於服務提供者與產品供應商的資訊不對稱，企業應著重知識管理，擁有不同語言的溝通能力，具備資訊科技知識，並能創造知識的附加價值，才能坐享知識所帶來的獲利提升。 一般而言，相對於買家，賣家常能利用資訊不對稱，獲取利潤。然而，買家因手握採購大權，居強勢地位，可以事先主導買賣規則。透過以下方式和開放式詢問，企業可以改善資訊的不對等。 1.「答案在嘴上」，多問幾家供應商，了解產業結構與供應鏈、各家供應商優劣勢、彼此所需資訊等，並經由交互確認以掌握所獲資訊的真實性。 2.善用電腦，隨時擷取資訊。 3.透過專家諮詢，做好知識管理與資料庫系統化。 4.詢問供應商「有沒有什麼方式可以取得較低的價格？」尊重他們，他們大多會樂意幫忙，「其實只要從我們的網上下單，或現金付款就可以便宜5%。」 為了不再當冤大頭，企業應掌握資訊，善用資訊，把世界看得更廣更清楚，進而有效分析與運用資訊，達到經營成本降低的目的。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/05/31 經濟日報】 |
遠見人物論壇》台灣需要新的獲利公式
| ■ 李鍾熙／主講 2005年5月美國《Business Week》以「台灣為什麼重要？」作為封面專題，內容提及近年台灣已在資通訊供應鏈上扮演舉足輕重的角色。 但，同年11月，國內媒體報導台灣的高科技硬體產值急遽下降──製造的台灣不復存在。台灣最後一條筆記型電腦生產線，也在該年9月結束，外移到東南亞、大陸。 台灣競爭力正在下降 從十年來平均每人GDP（國內生產毛額）成長停滯不前可看出，台灣競爭力正在下降。 過去十幾年經濟發展如此迅速，主要是因為製造的傑出，對全世界來說，台灣也創造出不可替代的價值。過去世界還維持三大陣營對立：第一世界自由民主，第二世界是共產國家，第三世界是較落後的國家。台灣利用身為第一世界最低成本國的優勢。但隨著第二世界的開放及第三世界的發展，它們替代了台灣。台灣過去引以為傲的商業模式，也面臨挑戰。 台灣正朝向國際研發中心的角色轉變。台灣GDP排名約在全球20到25名左右，投入R&D（研發）的經費支出占GDP的2.45%，約19億美元，與世界各國相比不算低。另外，2004年在美國取得的專利數，台灣排名第四，僅次於美、日、德，領先南韓。 很多知名品牌都在台灣設立研發總部。當然也會在中國設置，但活躍的研究型大學以及中小企業，都是企業不捨台灣的主因。 台灣國家基礎建設這幾年也突飛猛進。台灣網路普及，是做研發很重要的條件。 另外，如高速鐵路及Wi-Fi（無線區域網路協定）城市的建設，讓台灣社會從實體到虛擬，都因網絡連結而成為更緊密的整體。新的工作模式、新的景觀、甚至服務形態將應運而生。 紮實的基礎建設，讓台灣成為條件很好的實驗研究基地，這是台灣未來發展一個相當重要的基礎。 20年前，工研院為台灣帶起資通產業和IT高科技產業，未來還要再次扮演火車頭的角色，現在就要開始做改變。 啟動需求導向應用模式 第一個改變，就是要從終端使用者的角度，去思考社會的需求是什麼，帶動「需求導向」的應用創新，跳脫代工的思維模式。 為了推動需求導向的研發應用，工研院成立「創意中心」來連結生活與科技。傳統的製造思維與「生活風格」距離很遠，現在我們邀集消費者行為、大眾傳播、社區規劃等研究者，和我們一起腦力激盪，構想如何規劃「需求導向」的應用概念研發。 隨身聽就是一種應用概念研發，成功地將音樂從桌上移到身上。最近最成功的應用概念就是iPod，其中並沒有任何了不起的原理原則，它的突破來自於應用，提供了新的閱聽模式、商業模式，進而改變了生活方式。 由此看來，現在最需要的是「概念」，若能有一個成功的概念，以台灣中小企業的「韌性」，以及勇於創業的「賭性」，就能再創台灣的優勢。 提供科技服務機會 現在開始有人談「服務科技」，工研院最近成立服務業科技應用中心，要善用科技創造更多服務機會。以前服務不能運送、外銷，現在透過網路和新科技，可以異地服務，ATM（自動存提款機）就改變了人與銀行的關係。 服務還可以將客戶拉到台灣來，比如觀光。以前研發談的是科技，但現在科技人也要談高齡化社會、個人化消費，從趨勢中創新構思社會可能出現的新需求、新服務和新科技。 我們要用服務帶動科技成長。以前的IT，T（科技）比I（資訊）還大，現在資訊比科技重要，所以從iT，變成了It。 工研院推動服務導向，就是要結合生活與科技。 首先，智慧醫療讓家庭及地方診所能分擔相當程度的醫護功能，社會開始從以往的集中化趨向分散化。 物流宅配也有創新應用。傳統配送系統一次只能運一種貨品，但現在卡車裝備全溫層物流宅配晶片，可個別調節溫度，整個運輸和宅配變得更有彈性。提升的不止是配送效率，更將倉儲與車輛的概念融合為一，讓功率使用最大化，收納最多功能。將來，倉儲和運送的管理都更有效率，甚至物品上架、銷售量等都可以控制。 未來的永續家園，將使用到太陽能、綠色建材等材料，永續發展也將帶動替代能源的研發，這波的油價上漲，關係到開發中國家的成長率，這也會加速新能源的到來。 創造智財權商機 工研院要運用專利智財權來創造新商機，讓活用科技的能力，成為台灣的核心優勢。因此，第一步就是專利（IP）組合，結合本院專利和外界專利，第二步是商業化經營的規劃。 這兩階段，工研院都和外部廠商密切合作，共同規劃，希望能在三個月內將產品投入一個十倍大的模式中，援引各界的優勢來做組合，比起孤軍奮戰更靈活。 產業育成也是工研院的工作重點。5月初工研院獲美國企業育成協會頒發「年度最佳育成中心獎」。這個獎頭一次頒發給亞洲，過去20幾年都是被歐美抱走，對我們來說是極大的肯定。 世界改變的速度相當快，現在台灣需要的，是一個新的獲利公式。如果我們能以更開放的態度與外界合作、激發創意，我想這就會是台灣的機會與力量。 （主講人是工研院院長，本文摘自6月號《遠見雜誌》） 【2006/05/31 經濟日報】 |
2006年5月30日 星期二
《經營觀念》一流公司的大秘密
| EMBA雜誌 編輯部 2006/5/30 卓越企業的做事方法，跟一般企業有什麼不同？ 為了一窺傑出企業之所以傑出的原因，Business2.0雜誌日前走訪了多家企業，從中挖掘出一流公司的管理大秘密。 康寧（Corning）的秘密：從外而內的研發 康寧每年都會在紐約總部舉行多次的腦力激盪聚會。聚會一開始，由公司請來的外界專家，向康寧專門負責找出五億美元以上新商機的市場行銷團隊，進行幾個小時的專題演講，講者從再生能源大師到科技工程師都有。 演講完之後，公司把市場行銷團隊的成員分成五個小組，每個小組負責從演講內容中找出一些新點子。公司再從中過濾出最有潛力的點子，將點子交給由兩名員工組成的工作小組去評估可能性。 兩人小組中的一名員工具有行銷背景，另一名員工則具有技術背景，康寧故意如此安排，以激發出具有建設性的衝突。兩人小組最長會花上四個月的時間，嚐試點子的可行性以及潛力，最後將評估報告交給高階主管，由他們決定點子付諸實行，或者退回去請他們再做進一步的研究。 西南航空的秘密：應徵有如一場試演 從求職者打第一通電話向西南航空詢問職缺開始，他們就已經不自覺地進入了應徵程序。接電話的人力資源部門員工，會寫下他們跟求職者對話中，任何令他們印象深刻的事情（無論好壞）。 等到西南航空通知求職者到公司應徵時，公司也會一路進行觀察。西南航空發給求職者的是特別機票，因此他們在搭機時，公司的空服員、櫃檯人員都會特別注意他們。如果求職者有任何特別之處（例如，對其他乘客很友善、一大早就點了許多酒），員工都會告知人力資源部門。 西南航空的哲學是，應徵時要觀察的，不只是求職者坐在面試官前面的表現。因此，當空服員進行團體面試，每梯次五十個人，每個人輪流上台進行三分鐘自我介紹時，面試官不僅觀察求職者在台上的情況，也觀察他們在台下的情況。如果求職者在台下顯出不耐煩，公司就考慮不予錄用。 高露潔的秘密：壞消息檔案 高露潔（Colgate-Palmo-live）從九○年代開始，就設立一套早期防範問題的系統。公司ＣＥＯ以及其他高階主管的辦公桌上，每天都會出現幾個紅色的檔案夾，每個檔案夾裡都是由區域經理所寫的一個情況報告，描述他們所觀察到的任何問題。高露潔如此做，是希望在問題還小的時候就進行處理，以避免成為大問題。 例如，一位區域經理在報告中指出，印度官員開始質疑公司在當地的一家工廠處理廢水的方法。得知這個情況後，公司立刻組成一支工程團隊專門處理這件事，以避免事態擴大。 |
恐怖行銷賣妳安全感
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/5/30 恐怖行銷術是我要談的題目，但我多看一眼後發現這幾個字有雙關或語意不清之嫌。到底要談的是以恐怖作為訴求的行銷方法呢?還是行銷做得太糟糕太離譜以致於讓人覺得這種行銷方式爛得很恐怖？ 首先我必須說明今天要談的是前者──以恐怖做訴求，但也要同步聲明的是如果執行得太差、太過度，就會變成爛到讓人覺得恐怖的行銷手法。 講到恐怖行銷，第一個讓人想到的大概就是恐怖電影。但因為恐怖本來就是恐怖電影的目的與核心，只要在流行風潮上，大概就多少有點銷售本錢，至於賣不賣座就看內容。所以我們今天不聊這部分，只談以恐怖為訴求的非恐怖產業。 先來定義「恐怖」吧，這裡的恐怖指的是引起擔心，引起害怕，引起長期的隱憂，引起當下的驚恐，引起隨時隨地的焦慮，引起無時無刻的疑懼……，因而引發目標消費群去做一些事情，以降低憂慮、恐懼、擔心等負面的恐怖情緒，並提高安全感。 發現了嗎？「恐怖」的相對不是不恐怖，而是安全感。安全感跟恐怖一樣，都是空洞的情緒反應。而且安全感是買得到的(跟恐怖一樣買得到，例如買票看恐怖電影就是買恐怖)，不一樣的是安全感不便宜。 接下來舉個例子: 保險業：就是一種一方賣恐怖情緒，一方買安全感的交易。 流行時尚業：也是一種賣恐怖情緒的有意思行業，落伍跟退流行跟過時的服裝或皮相外表，說實在都不是真正危急生命價值的事情，卻會引發跟不上時代的恐懼，或社交上的焦慮，或無能力掌控第一手流行資訊的擔心。 美容與整形業：這一種恐怖行銷是最弔詭的。過胖、過扁、過平、過垂、過大、過小、過矮、過粗、過黑、過短、過黃等等恐怖說法，都足以促使其實沒有那麼「過」的當事人產生焦慮、疑懼、擔心…… 。以扭曲並且規格化的審美關恐嚇女人的行銷述，真是恐怖行銷術啊！！(這裡的「恐怖」是一語雙關，特此提醒。) 算命通靈風水等命理行業：不用我說明，你一定也立刻了解，尤其是最近許多打著宗教旗幟、標榜修道行徑的新聞那麼多，以恐怖情緒取得巨額保護費的案件天天都有。這類屬於地區文化或神秘學的不安全感是隨地可見的恐怖行銷術之一。 補習業：教改中的一綱多本，促使可憐的學子與教師又擔心又懼怕又焦慮又恐慌……萬一少讀了或漏看了哪個版本。這個令學子、教師、父母都感到恐怖的教改，使得恐怖行銷術在這裡也佔了一席之地。 例子還很多很多，先提到這兒，我想應該夠恐怖了。 |
職場致勝》訓練自己成為保值品
| ■ 李紹唐 希望被大家認識，建立自己的「品牌」與「聲譽」最要緊，這些看似無形的資產，其實卻是非常重要的價值鏈。 近幾年來，由於中國加入WTO組織與主辦2008年奧運，吸引大批外資企業進駐。這些外資企業為了迅速擴張規模，需要大批的領導幹部，很多雇主到處在找人，造就龐大的工作機會。 世界知名的麥肯錫管理顧問公司調查統計，目前中國大陸還需要7萬多名專業經理人，必須從境外的香港、台灣、新加坡等地調派幹部來支援。 保守估計，目前台灣700餘萬工作人口當中，大概有60多萬在大陸工作，將近10%。僅僅上海一地，註冊的台灣工作人口，至少就有45萬人，還不包括那些未註冊登記、兩地往返的人。 這些數字滿嚇人的！ 我曾經在半年內接到十幾通「獵人頭公司」的電話，詢問是否有意跳槽。由此可見，專業經理人在大陸市場炙手可熱，事求人的機會不少。 白領階級 上海較勁 在這裡，放眼四顧，你會發現不管是競爭對手或同事，都來自不同國家。美國、英國、香港、新加坡、台灣、印度…等有不同膚色、說不同語言的專業經理人，在這裡互相較勁。 一位台灣來的朋友吳麗娜形容得絕妙：「在上海工作就像上華山論劍，各大門派互顯神通本領。」 《藍海策略》一書提到魚缸管理法：要讓關鍵人物像透明魚缸裡的魚一樣，一舉一動都逃不過大眾的眼光。誰的表現好，誰的表現差，所有人看得清清楚楚，讓他們互相刺激，產生良性競爭。 那麼，一個從台灣來的白領階級，如何才能在上海技壓群雄、出人頭地？ 上海「聚才商務諮詢公司」資深顧問鮑廣秀，以「第三者」的客觀身分比較各國人才：台灣高階白領的優勢在於，與中國有相同的文化背景，又會講普通話，沒有溝通障礙。香港人、新加坡人，教育背景和思想一般比較西化，卻具有較強的英文溝通技巧，操守也普遍被信賴認可。至於敬業態度方面，則大同小異，相差不遠。 目前，很多外資企業的高階管理人才，都是由華人擔任。有一次，鮑廣秀和我無意間談起：「David，像你這種背景的專業經理人，在就業市場是屬於值得長期投資的保值品，最適合那些識貨的收藏家。」 她的話引起我的興趣：「喔，妳是從哪些條件來評斷呢？」 鮑廣秀給我的評語是：思路、想法都很清楚，business sense不錯，擅長幫助公司創造價值；此外，待人處事不會大小眼，管理風格具有左右逢源的親和力。 她說得很中肯：「某些CEO要求立即看到員工的產出，只注重績效數字，但是你很注重員工培訓，也很願意幫助別人解決問題，這是你和其他CEO不同的地方。」 我很感激她這麼看重我，更不敢掉以輕心。 滯銷或暢銷 無關景氣 鮑廣秀一針見血地指出：「就業市場上，也有所謂的『暢銷品』和『滯銷品』」。她語帶玄機透露：「你相不相信，我們手上也有所謂的『黑名單』喔！」 我好奇地進一步追問：「那麼，妳能不能告訴我，什麼樣的人是就業市場的『滯銷品』？這和景氣好壞有關嗎？」 鮑廣秀不厭其煩地向我解釋：「我認為，人才滯銷不是市場的問題，而是產品本身的問題。只要是好的產品，一定會遇到識貨的行家，就怕是產品出了瑕疵。」 一般說來，具有資訊科技、化工產業技術背景的人才，是目前較為吃香的暢銷品；其次是，具有外資企業銷售和市場經驗的高級管理人才，也十分搶手；再者，中小企業的老闆、投資者，他們通常具有自己的管理模式與思維，不易被別人取代。 總歸來說，要在就業市場上維持長銷不敗，鮑廣秀的結論是：「希望被大家認識，建立自己的『品牌』與『聲譽』最要緊，這些看似無形的資產，其實卻是非常重要的價值鏈。譬如，某某公司請到某某人，對這家公司是加分，產生正面作用，如此，這個人獨特的價值就顯現出來了！」 （作者是多普達大中華區首席執行官，本文摘自天下文化出版《勇敢去敲未知的門》） 【2006/05/30 經濟日報】 |
董事長愛說笑》創設安全品牌
| ■ 戴勝益（王品集團董事長） 國內曾經在一個月內，發生二起國中畢業旅行的重大遊覽車車禍。一次是在平交道，被火車衝撞；另一次是司機打瞌睡，闖入民宅。二次都釀成巨禍，造成無法彌補的傷害。 遊覽車撞火車、衝民宅，還有翻滾落崖、火燒車，真是意外事故無日無之。讓想出遊的人不敢出遊，想租車的人不敢租車。 另方面，遊覽車業者受限於傳統的經營模式，沒有一套完整的管理制度，以致於忽視提升品質的市場需求。 台灣約有1萬輛遊覽車，市場規模高達500億元，大家卻忽略了這個龐大的商機，也任乘客「碰運氣決定生死」。 【解讀】 市場上有強大的「安全需求」呼聲，卻沒有業者可以創造供給面。 這就是商機之所在，若有誰出來創設「安全」的品牌，縱使收費比別人貴一倍，也一定會供不應求。 因為「生命安全」的訴求，最能迅速打動消費者的心。 【2006/05/30 經濟日報】 |
談判秘笈》追真相 不手軟
| ■ 黃永猛 談判時，非善意的一方為了掌握全局，會蓄意隱瞞某些不利的資訊，或提供過多不具價值的資訊，誤導對方誤判。 如果事實與真相都能攤在陽光下進行，就沒有談判的必要。以二手車買賣為例，車子有沒有泡過水？是不是事故車？黑心賣方不會不打自招，將真相一五一十的告訴買方，買方如果一時失查，除了無法透過追真相談判法來墊高談判籌碼，還會被對方取笑，面子裡子盡失。 尤其是，面對陌生的談判對手時更需謹慎以對，對方不願意提供相關訊息時，將會使談判充滿更多的不確定性。為了確保利益，我方應盡全力追根究柢，能逼出多少算多少，總比一點資訊都沒有有利。談判人員要挖出真相，並研判背後所代表的意義。 談判桌上，如何有效的追出真相： 清楚表態：告訴對方，在未能獲得完整及正確資料前，無限期暫緩談判。 不能手軟：追真相絕不手軟，我方逼出的真相越多，掌控談判的優勢越多，籌碼也越多，達陣的機率也越高。 去蕪存菁：對方提供的資料越多，更必須小心的去蕪存菁，過濾掉毫無價值的資料。最好請出不同領域的專家多角度的進行會診，以分辨資料的真偽。 小心求證：大膽假設，小心求證。親自明查暗訪，必要時以專案編預算，委請專業市調公司進行深入調查。在真相未釐清前，不進入下一回合的談判。 合理的懷疑：眼見為信，對於看似合理的事，要抱持懷疑的態度。 慢工出細活：未獲真相前，不可心急，對方為加速談判的進度，自然會釋出更多資訊，對我方反而有利。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/05/30 經濟日報】 |
沃爾瑪去洋味 添土味
| ■ 湯淑君 強龍難壓地頭蛇，就連全球零售巨人沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart），國際化也非無往不利，日前剛退出南韓市場，分析其因，不夠本土化仍是關鍵之一。 笑臉迎人 成了挑逗 1990年代初期，沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的「洋味」，和當地的文化格格不入。 比方說，在全民瘋足球的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿。在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋。在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。 但跡象顯示，現在的沃爾瑪已從錯誤中記取教訓，用心學習當地的風土民情、僱用在地人擔任主管，並買下各地經營得法的連鎖零售店，成為勢力更強大的全球零售巨人。 如今，國際事業占沃爾瑪整體營收20%。若是讓國際部門自立門戶，成為獨立的連鎖店，到2006年底，年營收可能在全球零售業高居第四名，僅次於沃爾瑪美國事業部、Home Depot和家樂福。 以營收論，沃爾瑪墨西哥公司已躍居墨西哥零售業龍頭。在巴西，沃爾瑪這兩年來大舉收購擴張，在當地零售市場的營收排名從第六升到第三。在英國，消費者在外國零售店的採購額，有45%流向沃爾瑪。 不過，沃爾瑪主管自知，在海外市場開疆闢土仍面臨重重障礙，特別是必須與各地的本土零售巨人正面交鋒。 提到沃爾瑪進駐的15國市場，執行長史考特說：「我們不可能戰無不勝，攻無不克，進入異國市場老是用同一套公式———把招牌掛在店前，宣布『沃爾瑪來此，大家排隊！』這麼做是行不通的。」 進軍各國 挑戰不同 沃爾瑪在各國面臨的挑戰互不相同。 例如，在日本，沃爾瑪遭遇強勢競爭。2002年，沃爾瑪藉入股百貨與服飾連鎖商西友公司，跨入日本零售市場。但早在沃爾瑪入侵之前，永旺公司等日本競爭對手就已經先派遣員工到美國、南韓和中國大陸的沃爾瑪門市實地考察。 這些日本零售商師法沃爾瑪的致勝公式，也調降商品價格，並開設一層樓的超級購物中心，附設日本國內少見的廣大停車場。 今年，沃爾瑪提高西友的持股比重，加碼到掌握多數控股權。沃爾瑪也重新改裝西友老舊的店面，引進電腦化的庫存追蹤系統，讓貨架上總是不缺貨，同時不會加重庫存累積的成本。 在中國大陸，沃爾瑪也展現良好的調適力。迎合在地人的口味，在當地賣起活龜和蛇，並提供免費接駁巴士服務，方便安步當車或騎腳踏車的消費者來店採購。還提供冰箱或其他大型商品的送貨到府服務。 這樣的轉變凸顯，沃爾瑪進軍新市場時，肯花工夫了解當地的文化。最近到印度考察的沃爾瑪國際公司負責人杜克說：「當地人向我介紹廚房裡擺哪些食物，吃的是什麼穀物，浴室有哪些用品。有戶人家三代人住三間房，沒有電冰箱，卻有三台電視。」 貼近市場 轉變策略 杜克說：「領導一家公司，不可不親自了解顧客的需求。 」 然而，在德國，沃爾瑪卻踢到鐵板，遭遇難以取悅的當地員工和顧客。 一群雇員提起告訴，強迫沃爾瑪修改禁止主管與部屬談戀愛的規定。這種職場守則在美國稀鬆平常，但德國員工卻認為侵犯個人權益。 德國消費者也不習慣一些美式作法，例如店員幫顧客把商品裝袋，或店裡的政策要求收銀員臉上掛著微笑。 沃爾瑪目前在德國仍然虧本經營，但已著手削減成本，並致力迎合供應商與購物者的需求。例如，沃爾瑪在當地贊助「單身人士購物之夜」等活動，讓顧客在選購商品的同時，也順便找機會物色未來的伴侶。 在英國，沃爾瑪1999年收購的子公司Asda倒是表現不錯。雖然特易購（Tesco）等勁敵總是與Asda削價競爭，但Asda開設較小的店面，進一步壓低售價，並增加生鮮食品種類，以因應競爭白熱化。（取材自華爾街日報） 【2006/05/30 經濟日報】 |
2006年5月29日 星期一
科技企業與法律》智財法院與企業經營
■ 陳世杰
鑑於保護智慧財產權已是趨勢，且較早設立智財專業法院的德、美、韓在設立後，對於該國的科技與經濟發展有卓越貢獻，司法院決定設立智財專業法院。目前最主要的「智財法院組織法」及「智財案件審理法」兩法案草案，已在立法院審議中。
依照目前研擬的設立進程，順利的話，2007年3月智財法院就可掛牌運作。對於這項措施，各企業經營階層，不論從智財權所有人或使用人的角度，都應充分瞭解，以便妥為因應。
將限制審理期限
智財法院設立主要目的就在保護智財權，因此將來由智財法院審理的案件，包含專利法、商標法、著作權法、積體電路布局保護法、植物品種及種苗法、光碟管理條例、公平交易法所相關民事、刑事、行政訴訟案件及強制執行。就民事及行政訴訟而言，智財法院是第一審管轄法院，就刑事訴訟而言，智財法院是第二審管轄法院。
尤其特別的是，我國向來的訴訟制度，將智財權是否有效的爭執（例如主張專利並未符合創新的要件）分由經濟部智慧財產局等行政機關及行政法院處理，將是否構成侵權的爭執部分由普通法院處理，即採取雙軌制的處理方式。
因為智財權是否有效，是侵權爭執的前提，被訴侵權的被告經常以智財產並非有效為理由，主張撤銷該智財權，因此，法院在處理侵權的爭執時，常見法院裁定停止訴訟來等待有效性的認定，造成智財權的侵權訴訟，特別是專利侵權訴訟，常須耗費六至七年時間始得確定，但是這對於產品周期短的高科技產業專利權人頗為不利。實務上最有名的「免刀易撕膠帶」專利訴訟即耗費近20年始得確定。
司法院為匡正雙軌制的弊端，仿效美國制度，將有效性和侵權的爭執一併由智財法院審理，大大縮短訴訟的時程。不僅如此，「組織法」草案還明定智財法院訴訟的裁判，應規定期限，由司法院以命令定之。智財法院的裁判既有審理期限的要求，將可有效改善目前「程序冗長」的普遍現象。
將設技術審查官
司法院規劃設立智財法院時，曾考慮仿效德國，採行技術法官制，惟因考慮法院組織法等因素，故仍決定由目前法院的法官或檢察官加以遴選任用，但對於具有智財權法專業的律師、學者及相關公務人員，也可以透過甄試審查合格的方式，擔任智財法院的法官。
未來智財法院固然不採取技術法官制，但是為彌補法官通常僅具有法律素養、技術知識普遍不足，及各項技術領域專業性高，必須專業人士協助的需求，將設置技術審查官，作為法官的技術幕僚，從事案件的技術判斷、資料搜集、分析，及對於技術問題提供意見。技術審查官未來將由曾擔任商標、專利審查官，各大學院校中對於智財權法具有專門學養的教授、副教授、助理教授、或講師選任。
（作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登）
【2006/05/29 經濟日報】
鑑於保護智慧財產權已是趨勢，且較早設立智財專業法院的德、美、韓在設立後，對於該國的科技與經濟發展有卓越貢獻，司法院決定設立智財專業法院。目前最主要的「智財法院組織法」及「智財案件審理法」兩法案草案，已在立法院審議中。
依照目前研擬的設立進程，順利的話，2007年3月智財法院就可掛牌運作。對於這項措施，各企業經營階層，不論從智財權所有人或使用人的角度，都應充分瞭解，以便妥為因應。
將限制審理期限
智財法院設立主要目的就在保護智財權，因此將來由智財法院審理的案件，包含專利法、商標法、著作權法、積體電路布局保護法、植物品種及種苗法、光碟管理條例、公平交易法所相關民事、刑事、行政訴訟案件及強制執行。就民事及行政訴訟而言，智財法院是第一審管轄法院，就刑事訴訟而言，智財法院是第二審管轄法院。
尤其特別的是，我國向來的訴訟制度，將智財權是否有效的爭執（例如主張專利並未符合創新的要件）分由經濟部智慧財產局等行政機關及行政法院處理，將是否構成侵權的爭執部分由普通法院處理，即採取雙軌制的處理方式。
因為智財權是否有效，是侵權爭執的前提，被訴侵權的被告經常以智財產並非有效為理由，主張撤銷該智財權，因此，法院在處理侵權的爭執時，常見法院裁定停止訴訟來等待有效性的認定，造成智財權的侵權訴訟，特別是專利侵權訴訟，常須耗費六至七年時間始得確定，但是這對於產品周期短的高科技產業專利權人頗為不利。實務上最有名的「免刀易撕膠帶」專利訴訟即耗費近20年始得確定。
司法院為匡正雙軌制的弊端，仿效美國制度，將有效性和侵權的爭執一併由智財法院審理，大大縮短訴訟的時程。不僅如此，「組織法」草案還明定智財法院訴訟的裁判，應規定期限，由司法院以命令定之。智財法院的裁判既有審理期限的要求，將可有效改善目前「程序冗長」的普遍現象。
將設技術審查官
司法院規劃設立智財法院時，曾考慮仿效德國，採行技術法官制，惟因考慮法院組織法等因素，故仍決定由目前法院的法官或檢察官加以遴選任用，但對於具有智財權法專業的律師、學者及相關公務人員，也可以透過甄試審查合格的方式，擔任智財法院的法官。
未來智財法院固然不採取技術法官制，但是為彌補法官通常僅具有法律素養、技術知識普遍不足，及各項技術領域專業性高，必須專業人士協助的需求，將設置技術審查官，作為法官的技術幕僚，從事案件的技術判斷、資料搜集、分析，及對於技術問題提供意見。技術審查官未來將由曾擔任商標、專利審查官，各大學院校中對於智財權法具有專門學養的教授、副教授、助理教授、或講師選任。
（作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登）
【2006/05/29 經濟日報】
智財權養生館》善用專利資訊 掌握競爭優勢
■ 邱仁鈿
「專利資訊」不只是一份科技與技術訊息，也代表著產業價值。企業如善用專利資訊，將可以了解競爭者的優劣勢，也可掌握研發方向，合理運用研發資源。
為讓企業了解專利資訊的用途與功能，協助高科技企業建立自己公司的專利地圖、進行專利布局，本報邀請國立政治大學智慧財產研究所兼任助理教授邱仁鈿博士，開闢專欄，深入分析專利資訊與檢索。
國際知名的哈佛商學院教授麥可波特（Michael Porter）分析國家競爭力或科技產業的群聚效應時，各國的專利資訊一向是Porter教授的分析方法中很重要的一環。而這個運用與分析專利資訊的學門，就是近年來興起的專利資訊學（patent informatics）。
由於網路與寬頻通訊的快速普及，許多過去需要經由特殊商用資料庫來取得的資料，現在都可以經由網際網路到原始公布的官方網站，取得第一手的原始資料。
以美國專利商標局（USPTO）為例，幾乎可以在網站上直接取得所有的專利相關資訊，包括專利書目資料、專利全文、專利公報、專利權轉讓、專利的法律狀態等，全世界主要的專利局都有這樣的趨勢。幾個主要的專利大國，如日本、德國、台灣、韓國，與近年來快速崛起的中國，也都同樣的以積極的態度，快速而詳實揭露專利資料。
這樣的趨勢，最大的衝擊必然是傳統以提供專業資料庫加值服務的廠商，因為缺乏開放機制，協助客戶整合與客制化資訊系統的能力，又無法比原官方網站提供更快速正確的資料，只剩下封閉且複雜的作業環境，可以看出其競爭優勢正逐漸流失中。
傳統資料庫的提供者，為了同時服務各式各樣來自不同產業客戶群的需求，所架構的資訊呈現模式，往往無法及時反映產業的發展動態。且在資料庫不具備足夠的專業知識（domain know-how ）的情況下，令研究人員長期以來視使用專利資料庫為畏途。
不過，從另一方面來說，世界各國對專利資料，採取開放的態度，對從事科學研究或技術開發的教授、學生而言，都是大好的消息。過去數十年以來，由於資訊取得過於昂貴，專利檢索分析一直無法在大學或研究單位確實的推廣展開。
直到近幾年來，才有相關的專利資訊課程出現，從學校教育做起，讓大家知道掌握專利資訊的重要性。有了方便的管道，取得重要的專利資訊，應該鼓勵研發人員多加整理與閱讀專利文件，以了解各種最新的發展動態，也應該利用這些公開的專利資訊作各種加值的分析與解讀，進一步支持各種科技的研究發展，提高團隊與國家的競爭力。
專利資訊最大的特色，就是它緊密地和產業的全球發展聯結在一起，而不單只是一個技術導向的文件，和一般學術論文最大的不同，也是在於它本身所代表的產業價值。
為了提升國家的全球競爭力，我們應該向下扎根，一方面提早讓學生使用開放網路平台來了解專利資訊，建立正確的觀念，並進一步運用專利資訊來協助產生高品質、具有核心產業地位的研發成果。
國家在重點發展策略性產業，或公司研發單位投入新的產品部署前，均應該善用專利資訊，了解我們相當於其他競爭者的優劣勢，掌握研發方向的正確性與研發資源的合理運用，普及發展專利資訊學，增強我們未來的科技競爭力，同時在質量兩方面都獲得提升。
（專利資訊運用系列之一）（記者李娟萍整理）
【2006/05/29 經濟日報】
「專利資訊」不只是一份科技與技術訊息，也代表著產業價值。企業如善用專利資訊，將可以了解競爭者的優劣勢，也可掌握研發方向，合理運用研發資源。
為讓企業了解專利資訊的用途與功能，協助高科技企業建立自己公司的專利地圖、進行專利布局，本報邀請國立政治大學智慧財產研究所兼任助理教授邱仁鈿博士，開闢專欄，深入分析專利資訊與檢索。
國際知名的哈佛商學院教授麥可波特（Michael Porter）分析國家競爭力或科技產業的群聚效應時，各國的專利資訊一向是Porter教授的分析方法中很重要的一環。而這個運用與分析專利資訊的學門，就是近年來興起的專利資訊學（patent informatics）。
由於網路與寬頻通訊的快速普及，許多過去需要經由特殊商用資料庫來取得的資料，現在都可以經由網際網路到原始公布的官方網站，取得第一手的原始資料。
以美國專利商標局（USPTO）為例，幾乎可以在網站上直接取得所有的專利相關資訊，包括專利書目資料、專利全文、專利公報、專利權轉讓、專利的法律狀態等，全世界主要的專利局都有這樣的趨勢。幾個主要的專利大國，如日本、德國、台灣、韓國，與近年來快速崛起的中國，也都同樣的以積極的態度，快速而詳實揭露專利資料。
這樣的趨勢，最大的衝擊必然是傳統以提供專業資料庫加值服務的廠商，因為缺乏開放機制，協助客戶整合與客制化資訊系統的能力，又無法比原官方網站提供更快速正確的資料，只剩下封閉且複雜的作業環境，可以看出其競爭優勢正逐漸流失中。
傳統資料庫的提供者，為了同時服務各式各樣來自不同產業客戶群的需求，所架構的資訊呈現模式，往往無法及時反映產業的發展動態。且在資料庫不具備足夠的專業知識（domain know-how ）的情況下，令研究人員長期以來視使用專利資料庫為畏途。
不過，從另一方面來說，世界各國對專利資料，採取開放的態度，對從事科學研究或技術開發的教授、學生而言，都是大好的消息。過去數十年以來，由於資訊取得過於昂貴，專利檢索分析一直無法在大學或研究單位確實的推廣展開。
直到近幾年來，才有相關的專利資訊課程出現，從學校教育做起，讓大家知道掌握專利資訊的重要性。有了方便的管道，取得重要的專利資訊，應該鼓勵研發人員多加整理與閱讀專利文件，以了解各種最新的發展動態，也應該利用這些公開的專利資訊作各種加值的分析與解讀，進一步支持各種科技的研究發展，提高團隊與國家的競爭力。
專利資訊最大的特色，就是它緊密地和產業的全球發展聯結在一起，而不單只是一個技術導向的文件，和一般學術論文最大的不同，也是在於它本身所代表的產業價值。
為了提升國家的全球競爭力，我們應該向下扎根，一方面提早讓學生使用開放網路平台來了解專利資訊，建立正確的觀念，並進一步運用專利資訊來協助產生高品質、具有核心產業地位的研發成果。
國家在重點發展策略性產業，或公司研發單位投入新的產品部署前，均應該善用專利資訊，了解我們相當於其他競爭者的優劣勢，掌握研發方向的正確性與研發資源的合理運用，普及發展專利資訊學，增強我們未來的科技競爭力，同時在質量兩方面都獲得提升。
（專利資訊運用系列之一）（記者李娟萍整理）
【2006/05/29 經濟日報】
說故事談領導
| 博客來網路書店 作者： 斐鶴 2006/5/29 作者： 斐鶴 出版社：霍克(旭昇代理) 創造卓越的領導藝術 領導藝術是非模式化的領導技能。正如古代軍人帶兵打仗，都學習《孫子兵法》，可有的軍人打起仗來，戰果輝煌，而有的人則一敗塗地，究其原因，是帶兵打仗的方法能否靈活運用的問題。即「能因敵變化而取勝者，謂之神」。這「神」就是領導藝術。 在浩瀚的歷史中，許多創造歷史、改寫歷史的傑出人物，為我們留下了許許多多值得當今各行各業的領導者借鑒的領導藝術和管理經驗。筆者在深入挖掘他們的生平經歷的基礎上，編寫了《說故事、談領導》。相信本書的內容對於今天軍界、政界、商界等各行各業的廣大讀者－尤其是領導者－會有積極的借鑒和指導意義。對於把這些偉人當作模範及學習對象的讀者而言，無疑是一份很好的參考讀物。 這些傑出人物的領導藝術，既有關係到國家命運前途的宏觀策略，也有細緻入微的管理技巧。是傑出人物們在一定的經驗學識、智慧和能力的基礎上，在領導活動中熟練運用的、富有創造性的領導手段，和獨特、靈活、恰當的領導思維方式，它給人以自然、和諧、巧妙等美的感受。 領導藝術的運用和發揮，與社會條件、工作環境以及領導者個人素質密切相關。如果領導者讀到本書之後，能夠受到點滴啟發，並在工作中靈活運用，那將是筆者的最大希冀。 |
提高嵌入式軟體品質的4大訣竅
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 WolfgangHuhnMarcusSchaper◎譯／李宛蓉 2006/5/29 習慣管理硬體開發的製造業，現在面對嵌入式軟體的趨勢，需要學習管理軟體開發的新程序和新標準，以設計出更可靠的軟體並提高生產力。 不論消費產品或工業產品，軟體開發越來越主宰製造業的工程程序，小自手機、洗衣機，大到汽車、農業機具、礦務工具和飛機，沒有一項現代化產品少得了內建的軟體功能，也難怪製造業大廠西門子雇用的軟體工程師人數居然超過微軟、甲骨文這些大型軟體公司。 軟體重要性越來越高 相對於過去把生產主力都放在硬體機械上，如今製造業的公司最主要的挑戰是如何開發高品質、可靠的嵌入式軟體，應用在他們的產品上。 最新出版的麥肯錫資訊特刊指出，製造業者過去習慣管理硬體開發，現在面對嵌入式軟體的趨勢，需要學習管理軟體開發的新程序和新標準，如此方能提高生產力，並設計出更可靠的軟體。 當企業的價值從硬體轉移到軟體，需要進行各方面的調整。舉例說，硬體的穩定性高，一套系統的各個元件如何連結有一定的方法，但軟體開發就不同了，曖昧不清的灰色地帶不少，因為涉及更多層面的連結，也必須和其他系統進行更多整合，此外軟體測試階段通常也很難發現全部的副作用。 麥肯錫季刊以汽車業為例，說明嵌入式軟體開發的重要性與挑戰。 根據麥肯錫和PTW HAWK機構聯合進行的調查，嵌入式軟體已經成為汽車業主要的創新和價值所在，2003年時，嵌入式軟體對全球汽車業的營收貢獻比例只有4％，預估到 2015年將升為15％。嵌入式軟體系統控制多種車用產品，也應付許多與過去截然不同的挑戰，例如懸吊控制和衛星導航。來自德國和日本車廠的一些高價車款採用65個到1 00個電子控制單元(ECU)，使每一輛汽車變成即時運算網絡，因此必須極為可靠才行。然而目前的車用嵌入式軟體仍不夠可靠，系統出錯被車廠召回的消息時有所聞。 改善嵌入式軟體的可靠性 想要改善嵌入式軟體的可靠性，確保汽車品牌的良好口碑，汽車公司與其供應商必須設法提高軟體的品質，效法航空業與手機業的經驗，採用更成熟的軟體架構，並改善軟體設計、開發、測試的程序。他們可以循以下4項作法達成這樣的目標： 1.降低性能複雜程度 如今出廠的新車都配備一本厚達500頁的使用手冊，而且年年都有新加入的性能，其實汽車業者應該審慎檢討他們加入的每一項性能的價值，因為性能的複雜程度攸關品質評鑑和保固成本。研究顯示，擁有300項性能的低複雜度、小規模專案計畫，比擁有3000項性能以上的高複雜度大規模計畫，生產力足足多3倍。 因此汽車業者應該分析消費者和評鑑組織評估性能的方法，然後設計符合這些標準的軟體，避免增加額外的複雜性。舉例說，新車評鑑計畫(汽車安全與品質的全球標準)以給星星的方式評比防撞氣囊的優劣，所以汽車製造商應該把開發重點放在能夠明顯提高這項測試結果的軟體上，便能將軟體開發的範疇縮小，同時贏得競爭，避免不必要的複雜性能。 2.採用更成熟的軟體架構 好的軟體架構(軟體設計的基本模式或架構)應該是模組化、擁有組織良好的階層系統(system of layers)和程式碼資料庫，讓軟體開發師能重複使用元件；實務上卻有太多嵌入式軟體開發師依賴過度膨脹的軟體架構，導致設計出來的程式碼雜亂無章，事實上，軟體架構是汽車業嵌入式軟體的開發過程中最脆弱的環節之一，落後傳統軟體甚多。 由於軟體架構的成熟度大幅影響生產力，汽車業必須克服這項缺失，改採更成熟、更模組化、更標準化的架構，容許重複使用元件，點對點界面也比較少。其實大多數廠商只要放棄現有平台，採用開發程度更先進的軟體架構作為公司標準，就可以達成相當改善，加上利用標準作業系統、硬體、整合平台等進一步的改善，開發完成的嵌入式軟體水準將能大幅提高。 舉例來說，有一家電訊設備廠商把原本獨家專用的系統換成嵌入式 Linux架構，結果開發新性能的速度竟然提高了6倍；一家引擎控制器供應商斥資購買一套具有彈性的多階層軟體架構，如今產品從開發到上市時間從原先的4個月縮短到3個星期。 3.了解經濟所在 成本壓力有時會讓汽車製造商禁不起誘惑，選用比較便宜的零件，然而這種作法往往招致保固成本增加的反效果。在硬體方面，便宜的零件可能壞得快，在嵌入式軟體方面，廉價品質意謂設計不良或測試不周全，結果可能造成產品瑕疵，如果供應商和代工廠依據這種節省成本至上的設計去生產，就會從教訓中學到更廣義的成本標準，也就是納入複雜軟體和廉價硬體的壽命成本。 汽車製造商在追求降低零件成本時，必須通盤分析這麼做有沒有意義，因為選擇廉價品需要開發額外的軟體，而且可能導致更多瑕疵，所以應該把額外複雜程度極可能造成的保固成本暴增因素一併列入考慮。有一家汽車製造商原本計畫改採較便宜的零件，經過計算發現必須生產26萬套才會損益兩平，但是採用價格較貴的硬體，就能把損益點降低到12萬套，兩者優缺立現。 4.改善開發過程 許多採用嵌入式軟體的公司擁有很強的工程傳統，不論是汽車業、電訊設備業或消費電子業都一樣，因此以生產零件為重心的硬體導向方式往往主宰他們的心態，他們也傾向以機械角度去看待不同片段應如何組合，這類公司需要改善他們開發與整合軟體系統的技巧。 過去20年來，資訊軟體業者採用全球品質評估系統(例如能力成熟度模型(CMM))，在軟體開發上甚為專精，但是嵌入式系統的軟體開發則落後許多，一來可用的軟體開發工具較少，而僅有的工具又偏重設計周期的部分而非整體。由於嵌入式軟體的開發需要軟體和硬體工程專家共同參與，因此開發小組中必須編制跨部門專才以致力不同性能的開發，也需採納應用共同模式和模擬工具的開發方法，並且給予開發人員特定的完成時間框限(time-boxing)。 其實嵌入式軟體的問題普遍存在許多製造業，如何融合軟、硬體功能，發展附加價值更高的產品，應是各行各業都亟需學習的課題。 本文取材自McKinsey on IT， Spring 2006，《Getting better sof tware into manufactured products》一文 |
放眼天下》二氧化碳也值錢
| ■ 官如玉 明尼蘇達州酪農霍班川德的乳牛一天生產6萬磅牛乳，為他一年帶進200萬美元收入，這些乳牛每天也製造2萬加侖的糞便，為他開闢另一種財源。 幾年前，霍班川德安裝一套沼氣發酵設備，使用牛糞當燃料發電，供1,000畝大的農場和鄰近70戶住家使用。去年10月以來，他用來發電的沼氣，每累積1公噸，就可以到芝加哥氣候交易所（CCX）銷售一個單位的溫室氣體排放額度。 這個剛起步的交易所，是業者自動成立的市場，以降低美國溫室氣體排放為主要目標。目前為止，牛糞已為霍班川德進帳1萬美元。 對酪農來說，這或許不是一筆大錢，但對可以減少大氣中碳氣的人來說，不管是沼氣發酵設備等創新科技，或是提高能源效率，一個全球性市場正逐漸形成中。 不同於歐洲目前受到京都協定的規範，在美國，「二氧化碳排放額度」交易完全是自願性行為，目前市場已經出現幾個重量級企業。自2003年推出來，CCX己吸引財星500大企業其中幾家加入，包括杜邦、福特汽車等，上個月交易量390萬美元，和歐洲氣候交易所去年全年的600億美元相比，有如小巫見大巫。 不過CCX創辦人桑德十分看好二氧化碳排放額交易，可望成為全球交易量最大的單一大宗商品。目前，歐洲的二氧化碳排放額度交易量，已超越美國的農產品交易量。 CCX的遊戲規則很簡單，芝加哥、奧克蘭等會員城市同意每年降低某百分比的溫室氣體排放量，若能超越目標，就能把自己的排放額度賣給其他會員，因為沒有造成環境汙染，而賺進一筆錢。否則，就得向其他會員購買，每公噸二氧化碳要花3.50美元，在倫敦，更索價高達11到36美元。 霍班川德相信二氧化碳排放額度交易市場可以蓬勃發展，「我一直希望經營這座農場會有所斬獲。」當然，他的農場也比以前好聞些。 （取材自新聞周刊） 【2006/05/29 經濟日報】 |
致勝之道》知識 銳利的競爭武器
| ■ 陳珮馨 「知識工作者」恐怕是最難管的員工了，所有的原料、加工過程都藏在「腦袋」裡，老闆再怎麼厲害，也很難估量出員工斤兩，除非他心甘情願揭露底盤。 這一群知識新貴的最大特質，就是「我不知道我不知道（I don't know what I don't know）」，誰也無法一眼透視。台大國際企業系教授湯明哲，指著自己的腦袋說，有誰能監督教授，是否把知識全部倒給學生呢？ 很顯然，這一群把「工廠」裝在腦袋裡的員工，徹底顛覆了過往的管理經驗。傳統的生產運作，只要投入大筆資本，就能靠著機器設備，或是龐大人力，生產出商品，工人做好幾雙鞋子，老闆就付出多少銀子，所謂的管理，就是建立良好的誘因機制，鼓勵工人努力付出。 但是，隨著時代的轉變，大批的知識工作者取代傳統工人，「知識」不需要資本，靠的是腦袋，無法一口令、一動作，如何說服知識工作者心甘情願貢獻所知，管理者必須各憑本事。 「知識」也不容易折舊。傳統的市場邏輯下，如何找資金擴充產能，永遠比找到好的人才重要，1990年代知識經濟抬頭後，漸漸發現公司的資產會折舊，「知識」卻會隨年齡增長，過去企業談的是規模報酬遞減，知識經濟時代卻是規模報酬遞增。 湯哲明舉例，台大利用網路教學，老師教一堂課，參與的學生人數越多，平均成本越低，因為知識不需要任何成本，就可以無限複製，擁有知識的人，也等於擁有更多累積財富的能力。 因此，千萬不要小看「知識」的力量，它將創造出最大的價值。1997年6月27日，台積電的市場價值超越國泰人壽的那一刻，就是「知識股」打敗「資產股」的最佳佐證。國泰人壽雖然擁有大筆房地產，卻敵不過台積電靠著一批知識菁英，從「砂」一路做到晶片，從而引爆的龐大市場價值。 知識經濟時代下，傳統的會計概念受到挑戰。湯明哲說，會計報表一直都是建立在需要資金的假設下，但是「研發」到底要視為支出或投資？無形資產該怎麼衡量？顯然，財務報表只說出過去的事情，無法反映公司未來的經營價值。 股東的概念也受到質疑。比如說，對於IC設計龍頭聯發科而言，公司一整年的利潤，幾乎都是來自員工的知識腦力，根本沒有動用多少股東的資金，但如果改成合夥人形式，又會出現智慧財產權的問題，會計報表也難以呈現。 「會計是設計給一百年前用的」，湯明哲調侃地說，但也透露企業身在這一波知識大浪中，顯得何等手足無措。他建議，企業必須正視時代轉型，儘速建立一套知識管理制度，提供知識交流分享平台。 「知識」將成為新時代下，企業最銳利的競爭武器，唯有先營造好的工作環境、吸引優秀人才賣命，才能網羅最佳資源，成功打造無人匹敵的知識績優股。 【2006/05/29 經濟日報】 |
自我管理》學著當配角
| ■ 羅智強 原來非常喜歡去托兒所的女兒，最近突然不太喜歡去了。以前，當我和妻開玩笑說：「敏敏，爸媽沒錢供妳上學，你不要去上學好嗎？」女兒就會哇哇大哭。但現在，得又哄又騙地要她去學校。 對女兒的這個轉變，我和妻都很困惑，托兒所的老師提供了答案：「以前，敏敏是全所最小的小朋友，大家對她呵護備至，像是托兒所裡的小公主，現在有更小的小朋友了，老師就得花比較多的心思，照顧他們，可能敏敏覺得被冷落了吧！」 習慣當主角的敏敏，原來是不適應當配角。 在人生的路途上，在不同的場域裡，我們不會永遠擔任主角。一旦在不應該或不適合由自己當主角的場域中，我們不甘於當個配角，勉強地想要爭取主導權，成為主角時，有時反而會造成自己的困擾，甚至挫折。 最近，有位朋友被一家公司挖角。那家公司屬於家族企業，產品有數十年口碑，但因為經營管理不善，出現危機，於是找上長於行銷的朋友擔任副總。但公司又找了另一位財務高手，接任總經理，年紀比朋友還輕。 我好奇的問：「為什麼不是你當總經理，他當副總呢？論財務管理，你不如他，但論行銷，你可是一把罩啊！」朋友笑答：「行銷是衝鋒陷陣的工作，財務則是制度建立的工作。對公司來說，業績滑落，行銷出問題是原因之一，但主要原因是內部制度有問題。因此現階段公司需要的是體質的調整，總經理的位子，財務專業會比行銷專業重要，他當總經理，的確比我合適！」 這席話讓我獲益不少，朋友並不以當個配角為意，只要看清楚自己適合的角色，即使是個配角，也可以淋漓盡致地發揮。 看來，我也要讓女兒學著了解，雖然她不再是年紀最小、備受呵護的托兒所主角，但當了姊姊的她，仍可以當個很會照顧弟弟妹妹的小配角。甚至，從某個角度來說，這也是「另一種主角」呢！ 【2006/05/29 經濟日報】 |
大師開講》找尋通往專業的鑰匙
| ■ 陳珮馨 現代分工社會，幾乎事事講求「專業」，不管是高階管理者、或是基層勞動者，人人都必須掛上專業保證，才能在職場生涯中，找到一份自我定位。 不過，現代人的「專業」定義，可不是擠破頭才拿到的證照、也不是門檻高的熱門科技，全球知名策略大師大前研一在《專業》一書中，提出深入剖析，把專業區分成預見未來、把想法付諸實現、邏輯性思辯、深入矛盾找出最佳方案等四種抽象的能力。 大前研一談來輕鬆，真正要落實在工作上，卻是難上加難。如何走出人生迷霧、一步步邁向專業高峰，成為每一位職場追尋者，日夜渴求的方向。 做想做的事 天下遠見事業群的「專業———-你的唯一生存之道」座談會上，擠滿了年輕世代的職場奮鬥者，每個人都抱著滿腔熱誠、閃著期待的眼神，急於找尋通往「專業」的那一把鑰匙。 美商甲骨文台灣區總經理吳昇奇，曾經留美一連攻讀化工、資工、管理三個碩士學位，他非常理解年輕世代的焦慮，人生漫長的旅程中，尋覓專業的過程，多半不如期待，甚至一波三折。 回想當年的自己，吳昇奇笑稱是「徬徨少年時」，每念一個學位，心中就有一個新方向，但是「方向」不斷往前推移，到底哪一個才是未來30年要走的領域呢？ 「乍看之下，我的人生完全不聚焦。」吳昇奇說，但是每一段經歷，他都不斷反問自己，「我真正想做什麼？」最後，他決定要扮演台灣企業界的合作夥伴，把台灣的企業品牌推向全世界，於是主動投出履歷，積極爭取美商甲骨文總經理的職位。 熱誠對工作 台灣雅芳總經理王子云，也曾經站在抉擇路口。她回憶當年，眼前擺著三項工作機會，到東帝士集團任職，擁有最漂亮的辦公室環境，或進入最有發展前景的宏碁公司，擔任高階主管秘書。 不過，行銷出身的她，心裡最想選擇的，卻是到雅芳公司行銷處擔任企劃專員，充分發揮所學。問題是，十幾年前的台灣社會，對於「直銷」還停留在「找人頭」的印象，充滿許多負面解讀。 眼看，自身「專業」和未來趨勢不一致，王子云一度徬徨不已。有一天，她獨自到醫院就診，漫長的候診期間，她忽然聽到身旁一位先生，稱讚某位護士「好專業！」她仔細觀察，原來那一位護士除了分內工作外，還會主動和候診病人聊天，安撫病人不安情緒。 王子云立即豁然開朗，原來「專業」可以影響大家對「行業」的認知，於是，抱著一股熱誠，她決心長期待在雅芳，期待憑著自己的專業，終有一天扭轉台灣社會對直銷行業的誤解。走過16年，雅芳果然在她手上不斷蛻變更新，闖出一片獨特的品牌天地。 可見，如何尋找定位、好好發揮自身能力，是步向專業的不二法門。不過人生路途數十年，好不容易踏進一家企業，又該如何步步經營，幫自己打下紮實的專業基礎呢？ 明基電通全球營銷總部總經理王文璨就是箇中好手。踏入明基集團一待21年，卻從來不覺得「無聊」，他總是能在公司內，找到嶄新的學習環境，每一次的新挑戰，都引發他的滿腔熱情，持續朝更高的目標走去。 憑著集團內部的發展機會，王文璨從業務、行銷到產品，幾乎走遍了不同專業領域。不管身在哪一職位，他從來不主動要求升官、加薪，秉持一貫態度，不斷自我鞭策，把分內事情做好、積極尋找接班人，評估自己要跳往「下一站」，還需要補強哪些能力？ 發揮真本事 王文璨念紡織科系，闖入電子科技領域，一路奮鬥格外辛苦，尤其爬上主管階級後，如何率領成群「科班」出身的菁英，更是極大的挑戰。 他形容當年的自己，升遷很快，但是心底很空虛，恐怕自己擔不起領導重責。最為徬徨的半年，他靜心思考，重新反省自己的特質、人生目標、優勢，也仔細觀察台灣產業的未來走向。 最後，他判斷台灣產業最缺乏的，就是「國際行銷人才」，於是鼓足勇氣，主動向公司提出申請，要求派駐歐洲。這也是幾十年職涯歲月，他唯一一次主動出擊，為自己爭取新的工作機會。 於是，32歲的他，獨自飛往國外，從產品經理助理做起，負責產品型錄管理、銷售分析等，一路苦幹實幹、成績相當搶眼，他曾轉任英國分公司總經理，也曾協助一連賠本七年的單位，在九個月內轉虧為盈。 回到台灣以後，適逢明基併購西門子，王文璨累積長年國際經驗，立刻扛起關鍵任務，兩周飛往歐洲擔任負責人、一周飛回台灣管理營銷總部，兩地的文化、工作角色差異極大，若非過往歷練，絕對難以第一時間勝任。 先成為專家 面對台下的急切眼神，王文璨認為，不管是公司內部轉職、或是跳換不同公司，每個人都必須擁有一幅未來輪廓，邁向夢想的過程，很可能需要十年、20年的經驗累積，但每一次換職位前，都要先仔細思量，下一站能否幫助自己，朝著夢想更進一步？ 如果自認離「專業」很遙遠，王文璨提議，不妨先期許自己成為「專家」吧。只要抱著熱情，專精在同一領域，不管是會計、研發或行銷，一旦能成為專家，就距離專業不遠了。 【2006/05/29 經濟日報】 |
員工發牢騷？堅持專業別抓狂
| ■ 編譯廖玉玲 南非開普敦的無名氏問：我僱用14名員工，自認非常照顧他們。每逢有人生日、結婚或生子，一定辦派對熱烈慶祝。不論是對他們個人或工作，我都真心關懷。然而，我還是經常聽到員工抱怨公司太會耍手段、對他們不夠好之類，似乎怎麼做都沒辦法讓他們開心，真讓我快抓狂。 答：不用再白費功夫。你用最大的善意，努力營造出最舒適的工作環境，最後卻產生反效果，讓員工覺得你才是為他們工作的人。 這種現象並不罕見，但通常較容易出現在小公司，員工和老闆之間的關係較不那麼拘束，彼此甚至像家人一般，但老闆很容易把專業的界線模糊掉。 到最後，這種關係反而會出現反效果，就像你現在遭遇的問題一樣。 不過，當初你怎麼陷入這種兩難已經無關緊要，眼前最重要的是你如何儘速脫困。 首先，要坦誠面對的第一個人是你自己。你在經營一家公司，而非一家俱樂部或顧問公司，所以首要任務是在市場勝出，讓公司繼續成長，讓員工有飯可吃。 當然你希望員工可以開開心心來上班，但他們的快樂是源自公司的成就，而不是他們的需要都被滿足。公司若因為他們優異的表現獲利，他們才會在個人和專業上獲得成功，除此之外別無他法。 要重新整頓公司文化時不妨從這個角度想想。 其次，可以和員工分享你改變的經驗，並且把你的計畫告訴他們，然後大家一起集思廣益，列出讓公司賺錢的方式，讓員工知道要怎麼做公司才會成功。這些方式將能成為公司的新價值，甚至成為公司經營的指南。例如，可以把「我們會迅速回應顧客要求」，或「我們會做到產品零缺點」之類的行為列出，這個過程的重點其實很簡單，就是讓員工了解，工作歸工作。 當然，在轉換的過程中，難免會聽到員工的抱怨聲，甚至有一部分你相當器重的員工會離開，但要承受得住這個打擊，並祝他們一路順風。 不過他們很快就會了解，以前是身在福中不知福。至於你則會發現，當你關心的是公司如何致勝，而不是員工的牢騷時，公司經營可以輕易步上軌道。 【2006/05/29 經濟日報】 |
市場無敵手？ 只怕是禍不是福
| ■ 編譯廖玉玲 奧克拉荷馬州的大衛‧何問：成吉思汗有句名言：「只有我成功並不夠，要其他人都失敗。」當代不少大師也認同這個想法。在今日這個市場高度競爭的情況下，您對這種「唯我獨尊」的觀念有何看法？ 答：這句話毫無道理可言，因為企業通常不是那樣經營，而且也不該那樣經營。 顯然你不會坐視對手一切順利，每個企圖心旺盛的生意人都希望打倒敵手、搶到最多銷售、市場和毛利等。 但他們也了解，再怎麼樣對手都有一個功能，就是能讓你更專注，保持旺盛的戰鬥力。最佳的對手是在各方面都能形成障礙，需要費盡心力才能跨越。一家企業若沒有對手，通常競爭力會愈來愈弱，虧損連連的國營獨占事業就是最好的例證。這些企業通常沒有競爭對手，以致容易自滿，不求上進。 所以，你不希望對手獲勝，但希望他們存在，因為這不但對消費者有利，對你也有利（雖然有時痛苦在所難免），對整個商業環境都有幫助。 就個人層面而言，即使是對企圖心最強的人，這個想法也不好。一般人難免有幸災樂禍的心理，看到對手把事情搞砸，多少會覺得鬆了一口氣，甚至會暗自竊喜。但成功者會儘量不讓自己有這種心態，因為他們很清楚，一旦別人的燭火滅了，不代表自己的燭光就會比較亮，如此只會讓整個房間更暗。 不管在職場或人生旅途上，最棒的就是身邊圍繞著一群既聰明又善良的人；「強敵」環伺才能激勵自我提升。有他們做榜樣或者和他們共事，會督促你把事情做得更好。所以，成吉思汗750多年前說這句話時，或許指的是他在蒙古大漠上東征西討的情況，但時至今日，這句話已不再適用。 （編譯廖玉玲） 【2006/05/29 經濟日報】 |
2006年5月28日 星期日
張寶誠專欄》循卓越模式邁向卓越（上）
| ■ 張寶誠(中國生產力中心總經理） 知名的貝恩管理顧問公司，每年針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性調查，2003年的調查報告顯示，企業界最常使用的三項管理工具分別為：策略規劃 （89%）、標竿學習 （84%）、使命及願景的典範詮釋 （84%）； Pricewaterhouse Coopers出版的《趨勢指標調查》（Trendsetter Barometer Survey）指出，使用標竿資料庫與同儕企業進行比較的企業，比未使用的企業成長速度加快69%，生產力提高45%。顯見藉由標竿學習追求卓越的做法，逐漸在企業界蔚為風氣，且已收到具體成效。 為了協助企業邁向卓越經營，歐、美、日等國家紛紛致力發展卓越指標及卓越評核模式，例如：Baldrige卓越績效指標、歐洲品質管理基金會(EFQM)卓越模型、日本品質大賞、新加坡品質獎指標、澳洲企業卓越模式、加拿大企業卓越模式等。 以多年來致力於推動卓越經營標竿典範管理，辦理國家品質獎審核與頒發的「美國國家標準與技術研究院」（NIST）以及「歐洲品質管理協會」（EFQM），堪稱是推動卓越標竿典範管理的箇中翹楚。 為推動企業追求卓越經營，此二機構結合了相關領域的學者專家，依環境及趨勢發展需求建置了「卓越模式」(Excellence Model)，作為企業尋求標竿典範的依據。並透過多項全球性的合作計畫，具體協助企業進行全球卓越標竿學習與典範移轉，其所發展的卓越模式，已受到全球品質管理領域中產、官、學界與企業的廣泛引用，成為企業提升全面績效的有力工具。對台灣企業而言，面對全球激烈競爭以及與國際密切接軌的急迫性，引進國際卓越架構與卓越評核模式，推動企業卓越自評運作，運用卓越架構協助企業改善營運績效，從中尋求資源投注的最適方向，掌握經營績效提升的關鍵，不失為有效提升競爭力的良方。 有鑑於此，中國生產力中心2004年引進歐洲E-FQM卓越經營企業自評模式，並於2005年召集經驗豐富的顧問師，參考NIST與EFQM協助企業晉升卓越層級的具體手法，透過與國內外推動卓越經營標竿的組織及產、學界專家合作，建構出卓越經營績效管理輔導工具，完成卓越經營評核工具Power BEAT(Business Excellence Assessment Tool)。（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2006/05/28 經濟日報】 |
職場與磁場》水火相容
| ■ 陳瑩珍 電視報導，北京一家餐廳，聘用一位知名設計師，把「水火相容」的創意概念，用在餐廳的進口處。 設計師說，從小認知水火不能相容。但他一生都在追求水火的相容。 他在牆上，鑿了一個方形櫥櫃，置放一盆火爐，火焰舞動著。櫥櫃外罩著透明玻璃，水從玻璃牆頂端，輕瀉如緩慢的瀑布。水火相容了，很美。 據說，來客都會不禁駐足幾分鐘，嘆賞這一幅如畫的「水火相容」。 這段新聞讓我聯想到，職場人際間的水火不相容。人到中年，職場馳騁多年，仔細回想，確認自己不太在意人際友朋的出身背景、學經歷、能力。但我會觀察一個人的「根質」。 去年某餐會，巧遇一位多年前共事過的同事。當年，我不甚欣賞這位與我同位階、小動作不斷、在外風評不好的同事。在相聚的三小時裡，她興奮地細數過往點滴，我卻毫無記憶。她還怪我連她什麼星座都不記得。 會後，我很慶幸更加瞭解自己，不會活在記憶仇恨與不悅的當中。我是一個活在不順，就開始找出路的人。比較不會「焦聚」一個對手，每天觀察她的是非，然後心情被對方帶著走、跟著起起伏伏。 人和他人會水火不容，那和自己呢？當然也會。大部分很有主張與想法的人，其實也會偏向主觀、主宰的氣質。 我很能給同事安全感。對事物的判斷與分析，也有一定的說服力。久而久之，自己也信心十足、篤定主觀起來。有一次與同事爭議彼此所看到的案例過程，當時是自信滿滿，後來確認是自己記錯了。 又有一次，我在說完一件事後，私下回頭再確認時，發現自己還真有疏忽之處。有了這樣的兩次經驗後，我開始「再再確認」的習慣，防範自己再主觀犯錯。 這樣的習慣一養成，本來要抱怨的事，因為給自己確認空間，也給對方解釋空間，雖然結果還是我判斷正確，但原要抱怨的情緒早已煙消霧散，與人的爭議衝突的機會就不大了。 在紫微命盤上，可以看出一個人先天上的陰陽未濟，無法在EQ上修持得很好。但我想，當你後天願意透過自我省察，讓自己比較能做到水不水、火不火時，水火不容指數，自然會下降的。 你上個月、上一周、昨天有和自己水火不容嗎？要不要試試看相容後的真自在呢？ （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw） 【2006/05/28 經濟日報】 |
溝通高手》備忘錄 須明確精闢
| ■ 路克（Richard Luecke) 備忘錄是組織內跨部門溝通最常見的一種文書。備忘錄可長可短，短則一、兩段，長則好幾頁；受文者也是可多可少。 備忘錄有許多功能，可以用來布達人事任免、宣布新政策、報告特定活動、下達指示、提醒必要事項等。 以備忘錄來傳遞訊息，對公司與作者來說都有特定好處。備忘錄不同於口頭溝通，它可以建立文檔以便日後使用； 詳盡列出報告；讓受文者有時間思考內容且必要時可以回應；廣泛傳遞。 精闢的備忘錄一如其他有效的溝通工具一樣，必須具備良好寫作的各項要件。 規劃：撰寫備忘錄要先確定目的以及與受文者間的關係。記住，雖然受文者可能是個人或一個小群體，但最後看見的人可能遠超過想像，上司的上司到全體員工都可能看到。 動筆寫備忘錄前，必須清楚自己寫作的目的是告知、推銷、諮商還是加入。 格式：公司通常有一個制式的備忘錄格式，看一下與自己部門有關的備忘錄，檢查一下是否適合自己的職稱使用。一般說來，備忘錄格式如下： 日期：2003年6月26日 受文者：賈桂琳惠特曼 副本收受者：喬史瓦茲、海倫布朗、麥司墨倫諾、西維亞瓦提 發文者：蓋爾沃史密斯 主旨：愛克密公司新備忘錄格式 應利用主旨這個項目來抓住讀者的注意力，並描述備忘錄的一般內容。上例中的「新」字可能抓住讀者注意力，因為人們往往對這個字所帶來的改變較為警覺；備忘錄格式則是指討論內容。 執行：備忘錄寫作必須結構明確、內容正確、思路與表達清晰、精簡與活潑，才能確保達成目的。 結構明確：第一個句子就要能明確看出備忘錄的主旨，例如「本備忘錄列出我們明年的目標，並找出達成目標的方法。」第一段的其餘文句，則應清楚條列本文即將出現的論述或資訊。本文應植基於首段文章，盡可能提供簡要資訊，或合理組織陳述以提出結論；備忘錄的結尾應提出具體達成目標的步驟。 內容正確：商業寫作易犯以下錯誤，包括資料不足、資料解釋錯誤、忽視關鍵因素、不自覺的偏見與誇大其詞，應亟力避免以提升文章的可信度。 思路與表達清晰：清晰的商業寫作先要有清楚的思維與表達，特別是下達指示或解釋新策略時。要讓寫作表達得清楚，首先必須思路清晰，先組織自己的思路。等你把思緒形諸文字時，就把重點放在清楚的寫作表達上。 簡單扼要：精闢的備忘錄言簡意賅。無論備忘錄是寫給執行長、低階主管或按時計酬的員工，內容簡要是不二法門。記住，每個人的時間都很寶貴。簡要不是要你全部寫短句或省略必要的細項，簡要是要求你字字珠璣，不能有贅字。 活潑：活潑的備忘錄既生動又令人難忘。在每天一堆繁瑣文件中，活潑的文件總能引人注意。你可以使用主動語態、平易近人的詞彙以及簡短又一針見血的文句，讓備忘錄充滿活力。 試閱：如果你寫的備忘錄相當重要，在公告周知前，先請一兩位讀者試閱；如果流通的範圍很廣，那更要先進行測試。你可以問試閱人下列問題：備忘錄清楚與否？是否需要更多資訊與說明？語氣是否妥適？是否會冒犯他人？ 當備忘錄傳遞壞消息或事前溝通極為必要時，試閱就顯得特別重要。如果找不到人試閱，先把備忘錄擱個一天，等你再讀它時，以讀者的觀點來重新審視它，問自己上述三個問題，必要時加以修正。 （本文摘自天下文化出版《為什麼升官的不是我》） 【2006/05/28 經濟日報】 |
工作智慧》到班第一天 決定前途
| ■ 威廉‧懷特 （William J. White） 從踏入職場的第一天起，剛起步的這些日子至為關鍵。切記，光陰一去不復返！ 到職的第一天該帶什麼去上班呢？當然不是午餐便當啦！從第一天起，你必須留心自己的作風，包括別人可以觀察到、並藉以評量的行為、態度和行動。為此，你需要擬定一份計畫，以做到成功的開始，這樣，老闆、同事、直屬主管也會慶幸公司雇用了你。 展現貢獻熱情 歷經找工作的過程，走到這一步，你大概已經對即將任職的這家公司做足了功課，包括在公司網站上瀏覽相關資訊、閱讀分析師對這家公司或其所屬產業的研究報告，和任職這家公司的員工或已經離職的員工相談。 若是你還沒有做這些事，現在最好這麼做，才不會在毫無頭緒之下開始上班。上班之前幾天，和上司聯繫，詢問是否有可供閱讀的資料，以便在開始上班後能跟上速度，並展現你希望對公司有所貢獻的渴望。 訂定合理期望 先弄清楚上司的工作目標，確保自己的努力應專注在哪些優先要務上。其他組織成員會根據你初期的主動進取程度和態度，來評斷你是怎樣的團隊成員、勤奮與投入的程度，以及工作品質。你可能迫切希望在第一項任務或計畫中就有超乎預期的表現，不過這要審慎為之。可以超前期限，超越期望的品質及內容，但是，若超越太多，你就會為自己訂下不切實際的期望。而且，若你一開始就天天加班，別人也會期望你以後都是如此。 迷你目標管理 職場新手偶爾可能想證明自己能獨立完成計畫，但請相信，定期評量不會顯示你欠缺能力。你可以報告目前的工作進度，請求確認這些進展是否符合主管期望，或是正在進行的計畫是否把你帶往不同的方向。 為自己訂定「迷你目標管理」，在整個計畫或更大的目標內訂定漸進的目標；如果評估工作進度後，你知道自己能處理更多工作，就應該讓上司知道你自願做某項工作，或是希望加入某個團隊，以增加自己的學習和技能。只要你表達欲望時，以自己的能力為前提，而不是基於升遷的企圖，就能獲得必要的平衡。 留意時間支配 必須特別留意自己把時間花在何處，以及未把時間花在何處。其中一個方法是藉由「走動管理」，盡可能地從更有經驗的同事那兒了解公司，並發現自己的專長與知識可以發揮之處，這將能幫助你在公司內建立關係網絡。 當然，必須注意的是，不要做得太過火，而老是叨擾他人。有機會和其他部門的人員互動時，要掌握機會拓廣自己的學習之路。 此外，你是否迴避某些人或極少花時間和他們打交道？若是如此，你就是在對那些人發出明顯的訊息：你對他們不感興趣，你認為他們無法教你任何東西。對新進員工而言，這是個錯誤，因為你極可能誤判某些人在組織中的重要性。 見到工作夥伴後，你可能會比較受到其中某些人吸引，對其他人則比較不感興趣。但在空閒時間———尤其是午餐時間，你應該刻意謹慎地改變自己的模式，偶爾獨自午餐，或和新結識的非公司人員共進午餐。 排除特定派系 切記，總有人在觀察你和你的模式，不要被人認定你屬於特定派系，尤其在你剛到職的那段期間。最重要的是，讓你的工作表現替你說話，靠你的能力和表現來爭取別人的肯定。 上司、同事和公司以外的人都能看到你的工作空間，以及這個空間所傳達的關於你這個人的訊息，例如你熱愛音樂、養一隻狗。請審視自己的工作空間所傳達的訊息，這是不是你想讓其他人對你產生的印象呢？小隔間辦公室雖然是你向其他人展示個性、興趣、甚至一窺部分個人生活的空間，但切記過猶不及，若展示太多東西，看起來混亂且會讓人分心，就更不適宜了。 （本文摘自天下雜誌出版《從第一天就發光─CEO為你打開成功大門》） 【2006/05/28 經濟日報】 |
陳世昌 行銷IT化 資訊一把抓
| ■ 張義宮 台松電販董事長陳世昌有很強的行銷創意，打造出台松電販今年要挑戰連續第五年營收二位數位的成長，「創造價值、行銷IT化、組織扁平化、強化數位商品銷售比重」，是他今年營收要達180億元的行銷秘密武器。 台松電販是台灣松下旗下負責銷售的子公司，陳世昌是第一位被拔擢為台灣松下子公司董事長的第一位台籍幹部，並兼任以手機、系統事業為兩大營收來源的松下資訊科技董事長，肩負著松下產品的銷售「總舵」重任。 陳世昌在台灣松下的資歷完整，精通英、日語，台大機械系畢業到職之後進入台灣松下，從基層技術員做起，一路晉升至台松電販總經理，現為台松電販董事長。 歷練豐富的陳世昌，對產品功能的了解、銷售技術的提升、價格變動的掌握，得以充分掌握，對產品銷售的助益甚大。 他認為，松下產品對消費者要首重價值感、信賴感，松下主力商品率先實施保固三年的措施，例如，冷氣保固項目有壓縮機、馬達、冷凍系統及電子控制系統等，這些主要零件已占成本的八成至九成，以優秀的品管為後盾，宣示可以買的安心。 對於營業人員，陳世昌則實施資訊（IT）化，來提升工作效率及營運績效。台灣松下的服務人員外出時，要攜帶PDA，隨時輸入前往消費者的售後服務進度；第一線的營業人員，則配備筆記本型電腦，將經銷商資料即時輸入傳回，讓生產與銷售端都即時掌握產量、庫存的最新動向。 為能達成營運目標，陳世昌在企業內透過扁平化的措施，提升效率，他亦採取幹部年輕化、國際觀人才的培養，以提升員工素質。 陳世昌認為，「公司的經營以人才為本」，並引述松下創辦人松下幸之助的管理名言「製造產品之前，先培養優秀的人才」，來強化人才的重要性。 陳世昌強調，今年要以數位產品為成長的主產品，特別是引進與松下「平行銷售」的最新產品來台銷售，強化在年輕族群的占有率，讓松下的產品一定要走在流行最前線。 在價格策略上，陳世昌亦有獨道之處。例如，今年台灣松下率先宣布冷氣「加值不加價」措施，力抗銅價飆漲的成本壓力，以達成銷售20萬台目標，造成同業強大壓力，不敢調高冷氣售價。 台灣松下日籍總經理藤井康照深知，要進一步打開本土市場，非得以台灣員工出任最高行銷主管，因此他破例拔擢台籍的陳世昌升任台松電販董事長。 在藤井康照充分授權下，陳世昌全力衝刺，成為台灣松下「製造與行銷雙雄」，誓言要達成連續五年、兩位數字的高成長。 優位競爭 價值創造 共築三贏 陳世昌今年在「創新改革、永續成長」的目標下，以「優位競爭、價值創造、共築三贏」的三大行銷主軸，來創造第五年營收持續二位數位成長的推手。 在行銷的戰術上，陳世昌的優位競爭強調要系列量販均衡發展、商品調達領域擴大、新規販路積極參入。價值創造則以市場對應彈性迅速、品牌行銷永續經營、IT 革新創造價值。共築三贏是以持續挑戰二位成長、顧客價值向上推進、組織人材體質強化，來達到松下與經銷商、客戶的三贏效益。 陳世昌經常全省走透透「巡店」，來了解經銷商的需求。他認為「量販通路」及「系列通路」是市場的兩大樑柱，缺一不可。 因此，與量販通路結合，提供對方最欠缺的商品，來達到雙贏的效益，並在新商品推出之前，也與量販業者討論，讓量販通路可以安心銷售松下的產品。 台灣松下在全省有800家的專賣通路，陳世昌則以「質的提高、強化數位化商品、充實經營技術」等，來提高競爭力，並經常舉行研討會在交換營業的心得。 他認為，台灣松下設有北中南三個營業部門，並非總部獨權的管理，讓旗下的三個部門發揮最大的效益，締造銷售的高峰。 【2006/05/28 經濟日報】 |
何國珍 廣告代言 慧眼識英雄
| ■ 文／陳怡君 能在品牌最谷底的時刻勇敢投身，更創造許多台灣第一的紀錄，勇於跳脫窠臼的克蘭詩台灣分公司總經理何國珍，上任五年來，擅用代言人策略，讓業績「三級跳」，締造台灣化妝保養品界的傳奇。 何國珍回憶，因為欣賞克蘭詩的研發精神，她在2001年毅然決然離開待了近12年的萊雅（L'ORE-AL）集團，轉戰克蘭詩。 當時克蘭詩是以身體保養品聞名的小眾品牌，多數人根本不了解此品牌。她的友人還以誤為她轉戰「克萊斯勒」賣汽車，更有人以為她到「蘭克斯」西服。 報導式廣告 跳脫紅海 為了讓消費者認識克蘭詩，更能琅琅上口，何國珍開始找本地名人為產品代言。 由於何國珍曾在民生報當過兩年消費線記者的經驗，她不做制式的代言人廣告，而從報導式廣告切入，避免自家廣告淹沒在一片廣告「紅海」中。 當時是因克蘭詩「俏妹妹睫毛膏」在2002年於日本上市後，有記者用過大為讚賞，在報導中強力推薦，引起電視台注意，跟進報導，掀起在日本的銷售旋風。 為了讓日本的故事來台也有說服力，何國珍找中日混血的藝人Makiyo代言，並以病毒行銷的方法，讓收到電子郵件的民眾看當時日本電視台的報導。有了眼見為憑及代言人的推薦，該產品在台灣該年就狂賣3.5萬多支。 2003年Makiyo闖蕩日本歌壇，從女孩搖身一變為性感小女人，再次讓何國珍看到機會，報導中日本彩妝師介紹Makiyo使用的克蘭詩「蘋果光筆」，再次造成轟動，當年克蘭詩在台灣賣出超過4.5萬支蘋果光筆，單品銷量勇奪全球分公司之冠。 吸引年輕人 深耕市場 何國珍代言人的策略運用得當，讓克蘭詩成功吸引年輕妹妹上門，主要客層從30歲以上，轉為有五成為25歲至35歲的年輕族群。 去年何國珍請來小S代言第七代「超勻體精華」，看中小S獨立自我的意識很強，又不吝惜展現姣好身材，更讓品牌再創高峰。 何國珍也廣納行銷部同事的建議，以及好友讀國中的女兒指名購買楊丞琳代言的青木瓜飲的啟發，讓何國珍放膽嘗試，請楊丞琳代言產品，再次寫下成功紀錄。 由楊丞琳代言的克蘭詩「蘋果光柔焦」今年初上市後，不到三個月就賣到斷貨。 另一方面何國珍也善於替產品取名。暢銷的蘋果光筆原名「Instant Light Perfect Touch」，意即「立刻打亮的光」，因友人提到主播藉著打蘋果光，讓臉部氣色較好，她由此獲得靈感，為新品取名為「蘋果光筆」，既點出產品特性，又不會像專業彩妝的名稱繞口。 在代言人「撒網」的策略後，何國珍開始慢慢「收網」，從產品、服務等更深耕市場區求，希望能再創下一個成長佳績。 【2006/05/28 經濟日報】 |
EMBA手記》無法計算清楚的交易
| ■ 吳仁麟 同學詹姆士新聞系畢業之後，決心走電影這一行，在美國東岸名校練就一身本事準備回台灣當導演。他沒有很多機會拍電影，卻成了挑片專家。 地球上各個角落，每天都有片子出品，大部分的好萊塢商業電影都有片商的背書和操盤。詹姆士的本事，就是在主流商業電影之外，發掘一些小成本或冷門的片子，用好價錢買進台灣，再賣給電影院、DVD租售通路等電影發行通路。因此，他必須對台灣電影市場有極高的敏感度，特別是所謂的「獨立製片電影」。 明日之星 點石成金 所以在「數位內容」的課堂上看到詹姆士，我一點都不覺得訝異。從產業發展的方向來看，台灣不得不在數位內容產業上使力，連政府的兩兆雙星計畫，都把數位內容視為台灣產業的明日之星。 電影正是數位內容產業的重點商品，以全球市場規模來看，一部好萊塢電影的市場規模，早已大幅超越一般的國際商業交易規模。舉例來說，「星際大戰」全球票房收入18億美元，更令人咋舌的是這部電影所帶動的唱片、玩具、圖書和電玩軟體等周邊產品銷售，總產值高達45億美元。所以，「數位內容」看來是個可以點石成金的產業。 這一天，上完「數位內容」這門課後，我和詹姆士大聊「電影」這門生意。 「你的論文題目定了沒？」我問詹姆士。 「定了，談電影產業的交易機制。」他答。 「交易機制？」我試著去搞清楚這四個和「數位內容」一樣讓人困惑的中文字串。 「這有什麼值得研究的？」我問。 「因為電影這種商品，從頭到尾都不是一件可以讓人搞清楚，每個生產環節該值多少錢的產品。」詹姆士開始談他所了解的電影產業。 市場感 決定價格 他認為，這世界上再也沒有任何商業，像電影一樣，難以計算每個過程的交易成本。在工商社會，任何一項交易的背後都是一連串精準的數字計算，從原料到生產、銷售，每一個階段都必須算出成本和收益。就像開餐廳，從採購原料開始到服務完一桌客人，用多少的成本賺了多少錢，一本帳記下來，清楚而透明。通常每個產業的投資報酬率都有一定的極限，不管是製造IC晶片還是生產PC，每個產銷過程都有一套精準的估價法則。 但是一部電影尚未拍攝、甚至拍完後，任何人都沒有能力評估出一個準確的價值。比如說，一旦湯姆克魯斯答應要寫一個劇本，即使這個劇本目前只有50字的大綱，細部結構都還沒發展完成，就可能籌到1億美元的拍片資金。 但是，這部八字都還沒有一撇的電影未來到底能值多少錢，可沒人說得準。話說回來，你也沒有辦法建立一個規則，去幫每個產品訂一個大家都認可的定價，在這個產業，大家都靠一種莫名的「市場感」在運作。 「就好像我挑片子，一部片子能賣多少錢該怎麼賣理由是什麼這些知識都在我一個人的腦袋裡，要我一一說清楚，老實說我也沒辦法說出一個道理來。」因為說不清楚，詹姆士就決定拿來當作EMBA的畢業論文題目。 我向詹姆士預約了一本他的論文，請他口試過了之後，記得送我一本，而我，則以美酒和雪茄與無限的祝福作為回報，看來，這也是一個無法計算清楚的交易。 （作者是政大科管所EMBA，e-Mail：vin.wu@udngroup.com,部落格：blog.yam.com/colanews） 【2006/05/28 經濟日報】 |
個案分享》找到施力點 撐起一片天
■ 吳萬益、譚大純
三洋維士比集團，成立以來不斷尋求創造「乘數效果」的經營槓桿點，也獲致一定成效。該公司在加、減、乘、除法上均有作為，其中尤以乘法策略最為明顯。
繼早期成功生產醫藥類商品後，陸續伺機進入機能性飲料(維士比)、一般飲料 (真口味公司的茶類、奶茶等飲品)、資訊業務 (網咖業)等。
三洋維士比集團以加法策略進行多角化，觸角甚廣，值得探討的是其必要性與效益性。由目前績效觀察，飲料產品眾多，但並非全功奏效；網咖事業績效中上。因此加法策略之後的產品檢討 (減法策略)有其必要。
相對加法策略力道之深，該集團的減法作法並不明顯。儘管過去幾年曾將若干營運不良商品下市，但僅為零星單一產品，減法策略系統性不足，「充數之濫竽」仍在。
乘法策略可說是三洋維士比集團最具策略觀點的部分。早在維士比成功之後，該公司即發現維士比經常為藍領階級搭配咖啡飲料，共飲提神。因此進入咖啡飲料市場（維士弟咖啡、小虎咖啡），企圖與維士比產生相乘效果。
此外，該集團進入便利物流事業 (界揚超商)，也是基於整合通路的動機。儘管此二案並未如願，但展現了乘法觀念。不過之後若干表現確實值得肯定。
最後來看其除法策略，近期最有名的就是青島啤酒。
如同其名，在中國大陸陰影下，青島啤酒頗讓台灣社會有「中國生產」的負面刻板印象，該公司在經營、行銷甚至廣告活動上皆間歇性受到影響。
為了一勞永逸斷絕後患，該集團停止直接自中國山東進口啤酒，後來台分裝的模式，斥鉅資在屏東龍泉設立本土啤酒廠，以「台灣泉、台灣味」為訴求，嘗試根本性解決此一問題。
【2006/05/28 經濟日報】
三洋維士比集團，成立以來不斷尋求創造「乘數效果」的經營槓桿點，也獲致一定成效。該公司在加、減、乘、除法上均有作為，其中尤以乘法策略最為明顯。
繼早期成功生產醫藥類商品後，陸續伺機進入機能性飲料(維士比)、一般飲料 (真口味公司的茶類、奶茶等飲品)、資訊業務 (網咖業)等。
三洋維士比集團以加法策略進行多角化，觸角甚廣，值得探討的是其必要性與效益性。由目前績效觀察，飲料產品眾多，但並非全功奏效；網咖事業績效中上。因此加法策略之後的產品檢討 (減法策略)有其必要。
相對加法策略力道之深，該集團的減法作法並不明顯。儘管過去幾年曾將若干營運不良商品下市，但僅為零星單一產品，減法策略系統性不足，「充數之濫竽」仍在。
乘法策略可說是三洋維士比集團最具策略觀點的部分。早在維士比成功之後，該公司即發現維士比經常為藍領階級搭配咖啡飲料，共飲提神。因此進入咖啡飲料市場（維士弟咖啡、小虎咖啡），企圖與維士比產生相乘效果。
此外，該集團進入便利物流事業 (界揚超商)，也是基於整合通路的動機。儘管此二案並未如願，但展現了乘法觀念。不過之後若干表現確實值得肯定。
最後來看其除法策略，近期最有名的就是青島啤酒。
如同其名，在中國大陸陰影下，青島啤酒頗讓台灣社會有「中國生產」的負面刻板印象，該公司在經營、行銷甚至廣告活動上皆間歇性受到影響。
為了一勞永逸斷絕後患，該集團停止直接自中國山東進口啤酒，後來台分裝的模式，斥鉅資在屏東龍泉設立本土啤酒廠，以「台灣泉、台灣味」為訴求，嘗試根本性解決此一問題。
【2006/05/28 經濟日報】
成大管理論壇》加減乘除做管理
| ■ 吳萬益、譚大純 曾擔任柏克萊加州大學校長的知名華籍學者田長霖博士，卸任校長後曾來台參觀訪問，教育部官員請教他對台灣高等教育的看法，田的回答相當值得我們省思：「台灣的大學看起來都差不多。大家都只想到『要』作什麼，卻沒想過『不要』作什麼。」 田長霖點出一個很重要的觀點：「一家公司到底需要作什麼、不需要作什麼？」的確，對許多企業主與高階主管而言，「作應該作的事情」固然重要，「不作不該作的事情」益加重要。問題是，什麼是「應該作」和「不該作」的事情？這一年間火紅的「藍海策略」一書中，指出四個貫穿全書的行動架構：消去 (eliminate)─降低 (reduce)─提升(raise)─創造 (create)，本文嘗試用更淺顯的方式，以四則運算中的加、減、乘、除四種方法，協助企業決定經營的領域。 加 順勢擴展版圖 加法是四則運算之首，也是企業調整經營領域最常見的手法。絕大多數的公司在草創時都只有極特定的經營領域：如統一企業剛開始只生產麵粉、金車的前身「志成化工」，早期專作殺蟲劑、3M則是生產農礦產品起家的。 既有產品成功之後，公司為達成業務或產品的「家族化」，開始增加生產項目，所以才有今天的統一食品產品線、金車的飲料王國與3M的各類製品。 以金車伯朗咖啡為例，1980年成功後，為了擴大版圖，同時因應競爭者加入，金車順勢推出紐約咖啡、伯朗藍山、伯朗曼特寧等新產品；甚至可涵括到後來的伯朗即溶咖啡、咖啡錠，乃至於伯朗咖啡館。 這些新產品為伯朗咖啡形成一個「咖啡家族」，不但提升通路之鋪貨意願、增加消費者在貨架上的能見度與取貨意願，形成的品牌識別性更是無法估計。 減 適時業務瘦身 其次來看減法。減法是指從現今業務範圍、產品或服務項目中，認真檢討哪些業務是不需要的，並努力排除。 台灣生意人有幾種不好的特性：輸人不輸陣、別人賺錢我跟進，以及包山包海。但經營企業必須有一個觀念，企業的各項業務就像人體的脂肪，用得到的脂肪可以保護身體，用不到的脂肪就會累積形成贅肉。 台灣有幾個成功而可能是正確的減法策略。例如裕隆將原先眾多的房車車系大幅刪減為三至四款，不但拉大各車系之間的差異性與價格差，也提升規模經濟性。 乘 追求最大綜效 乘法策略的精神和加法一致，均期望增加企業經營項目提升效益。不過10加10是20，而10乘10卻是100，其間差別甚距。企業主與高階主管必須徹底思考「公司能不能只增加一項業務，卻廣泛性地造福多項其他的業務」，這種乘數效應對企業的貢獻將是福澤廣被。 7-Eleven是極佳的例證。儘管目前7-Eleven主要仍以便利服務為主要經營範圍，但已成功作為宅急便、快遞業務、代收業務的交易樞紐。 此外，近年來台灣許多食品、飲料相關業均紛紛投入生物科技研發領域，包括台糖、金車、葡萄王等，皆期待透過生物科技領域的研發成果，徹底改變飲料與食品業的成本結構或產品品質。 有趣的是，如果乘法策略奏效，企業的成本只是「個數增加」，但效益卻往往是「倍數成長」，這同樣可以在7-Eleven等公司身上看到。 除 去蕪存菁護盤 除法策略，是乘法策略的相對詞，宗旨在「只刪除一項業務，卻廣泛性地減少多項其他業務的成本和負擔」。IBM向來長於資訊商品之商業市場，對大宗、企業訂單十分具有競爭力，但在消費性市場方面卻不敵中小型廠商。 消費性市場變幻莫測的顧客習性，讓IBM疲於奔命，對成本或組織而言都是負數。體認到此，IBM至少兩次大幅度退出消費性市場區隔，打算犧牲這部份營收，大幅減少過高卻不具效益的人員與設備投資。 1990年代，台灣許多企業在本業興盛之餘，大幅多角化至其他相關、非相關領域，例如營建業經營百貨、航空等，但大多草草收場，算是除法策略斷尾求生的實例，人員資遣、異動之外，設備能否成功脫手等，都是減法策略的問題。 幾十年來大家都在探討附「加」價值，但在倍數成長，卻也倍數衰退的年代，大家更要思考如何達到附「乘」價值。然而在決定實行加法與乘法前，更要先想想減法策略和除法策略之可能性。總之，企業的經營領域，不要太大，不要太小，剛剛好最好。 （作者是成功大學管理學院院長、義守大學企業管理系系主任） 【2006/05/28 經濟日報】 |
哈佛案例》職涯三角思考
| ■ 趙義隆 的確，約翰應該要遵循內在的聲音，問題是，到底該如何，才能聽見自己的內在呼喚（where is your heart）？ 個案表面看來，約翰似乎是在選擇國家或公司上、顯得兩為其難。但其實他最終要面臨，也是最關切的問題是「我的人生目標為何」？這才是約翰下決定的最後依憑。 建議約翰，透過「職涯三角」的方式，也就是從：生活方式與家庭、專業發展與影響、成就與財務，三種截然不同的角度，依序思考自己的優先順序，從中歸納出最後抉擇。 約翰遇到的困境，絕對不是單一特例。在國際企業的領域中，幾乎每位高階經理人，隨時都可能在過去、現在或未來，面臨和約翰相同的人生抉擇，甚至今天的課堂中，就有許多人心有戚戚，看似家庭私事，卻是一點也不容小覷。（陳珮馨整理） 【2006/05/28 經濟日報】 |
哈佛案例》現場直擊
| ■ 陳珮馨 很顯然，個案男主角---約翰---突然接獲升官消息，還來不及欣喜，就陷入痛苦的抉擇情緒。一邊是他對祖國愛爾蘭的深切情感，另一邊是機會難得的升遷機會，到底應該選擇「國家」還是「公司」呢？ 主持這場個案研討的台大國際企業教授趙義隆，為了讓大家體會約翰騎虎難下的心情，特別準備一系列愛爾蘭風光的投影片，帶領大家飽覽都柏林寶斯橋（Balls-bridge）、吉尼斯酒廠（Guinness）、殿堂酒吧（Temple Bar）…。 坐在台下的高階經理人，不少人曾經放洋海外，不管是攻讀學位或異鄉任職，多少都能體會約翰的內心世界。 跨國經驗豐富的ABC悠美國際公司董事長石賜亮，率先分享他的過往經歷，當年他在ABC悠美國際表現傑出，幾乎做遍了一級主管職位，公司決定派他負責香港的公司。 世界觀vs.故鄉情 可是，當時他結婚第七年，兩個孩子還在念國中、國小，外派香港不可能帶著家人。於是，石賜亮主動和公司協商，要求外派期間，必須每二周回台灣一次，接下來三年，他努力在香港拼事業，同時也很珍惜隔周和家人的相處時光。 因此，石賜亮認為，約翰應該具備專業經理人的精神，培養高度的調適能力，也就是能跨越文化、國界的藩籬，迎接「世界是平的」全球趨勢，這樣才是正確的職場態度。 一位擔任醫師的學員，也分享不同的生命故事。兩年多前，他全家原本定居紐約，工作、生活不虞缺乏，但就是少了一份歸屬感，「很美麗，但不是故鄉」，他嘆口氣說，於是舉家遷回台灣，不管生活機能有多少缺點，他決定要和台灣「共存亡」。因此，他格外能體會，約翰希望待在愛爾蘭的心情。 結果論vs.真性情 這一段分享，引發不少高階經理人的回應。但是到後來終於有學員按耐不住了，跳起身來，提問到底這一次的個案要談什麼？因為個案的故事性很強，牽涉的又是個人抉擇？ 一位學員立刻回應指出，在企業職場上，大家總是把牽涉個人、家庭的事情，判定為「非理性」的考量，但事實上，這些不但和每個人切身相關，也和每一次的職涯選擇脫不了關係。 這位學員談到七、八年前的一段插曲。一次，他發現公司業務主管業績滑落26% ，立刻當面質問原因，對方遲遲答不出來，他一連質問了三遍，這位業務主管終於開口了，原來他的孩子生病，已經住院兩個月。 過了這麼多年，他總忘不了這件事，也時時提醒自己，千萬不要每天急著看數字，卻忽略「人」，才是管理最終的核心。 於是，大家回頭討論約翰的「抉擇」關口，有些學員認為約翰必須花時間、好好和太太費歐娜溝通，一起決定未來的人生方向，也有人建議約翰和費歐娜，可以先飛一趟美國加州，親身視察未來的工作場所、生活環境、社區資源等，再做最後的決定。 另外有一些學員，從不同觀點切入，認為約翰面臨的困境，不單是個人抉擇，母公司全球生物科技公司BioSol也必須負起責任。 尤其，從人力資源管理的角度看來，跨國公司要員工升遷、調職，應該事先提供充分訊息。 比如說，邀請約翰和費歐娜實地走訪美國總公司，或是清楚地告訴約翰，一旦升遷策略部門負責人，將會遇到哪些挑戰、工作內容，以及未來三年的職涯規劃等。很顯然，約翰所屬的公司都忽略了這些。 傾聽內心的聲音 不過，討論這麼久，大家顯然仍是難以幫助約翰，在祖國愛爾蘭和絕佳的晉升機會中，做出最佳抉擇。一直到末了，一位女性學員站起身，表達她的強烈不解，為何大家能夠如此「理性」地，嘗試幫約翰分析出一條路來？ 她認為，約翰必須傾聽自己內在的聲音（follow your heart），才能真正走出一條自己的路。放眼所有的成功人物，不都是先聆聽了內心的呼喚，於是終能不顧一切、邁向最終的人生標竿。 【2006/05/28 經濟日報】 |
哈佛案例》去留抉擇 方寸之間
| ■ 摘自哈佛商業評論中文版 毫無心理準備下，約翰.杜里（John Dooley）獲得公司拔擢，邀請他從愛爾蘭分公司，轉調到美國總公司擔任策略部門負責人。 原來，擔任全球生物科技公司BioSol策略研究部門副總經理的約翰，才剛帶領團隊在治療氣喘的治療性抗體研發上，跨出重大突破，沒想到旋即獲得高升。他很清楚，這是千載難逢的機會，但也意謂將舉家遷離愛爾蘭，搬到全新的美國加州。 事實上，約翰和妻子費歐娜（Fiona）對美國並不陌生，20年前兩人相識、結婚，約翰收到麻省理工學院錄取後，全家搬到麻薩諸塞州，約翰畢業後進入頂尖公司任職、費歐娜是童書插畫家，兩人在波士頓度過六年的愉快時光。 愛爾蘭經濟蕭條、工作機會少，是兩人當年決定留在美國的原因，不過，1999年時，愛爾蘭情勢轉變，凱爾特之虎（Celtic Tiger）勢力抬頭，商業欣欣向榮，生物科技業也蓬勃發展。 三思之後，約翰和費歐娜決心返回愛爾蘭，他們希望孩子能在愛爾蘭文化下成長、享受祖父母和親戚的呵護。約翰愛極了都柏林的生活，吉尼斯酒廠的大麥香、街頭巷尾的歷史點滴、每個月和三兩好友在酒館談心……。 猶豫之際，約翰接到愛爾蘭當地小公司GeneSys來電，邀請他擔任主管研發的執行副總，原來他不久前才透過人力仲介、表達想跳槽的想法，不過現在出現擢升機會，情況更複雜了，他也擔心，一旦拒絕BioSol，未來可能就難以在原公司升遷了。 【2006/05/28 經濟日報】 |
海外傳真》二度就業女性菁英 EMBA協助圓夢
| ■ 官如玉 美國若干頂尖的商學院發現了一塊新利基：為了在家相夫教子一度脫離職場、如今想要重拾工作的家庭主婦。 好人才難找，愈來愈多企業歡迎暫離職場的女性專業人才鳳還巢，哈佛、達茅斯等大學看準這個趨勢，相繼推出短期的EMBA學程，協助這群有意二度就業的女性，重新出發。 這些學程可以協助二度就業女性研擬應徵工作策略，以克服履歷表上的落差，而且幫助她們追趕上離職期間專業領域的最新發展。哈佛商學院甚至計劃開辦企業服飾和化妝課。開辦這項新學程的管理實務教授哈特說：「很多女人說，我們不知道目前企業界流行穿什麼，這的確讓我們焦慮。」 職涯教練輔導 哈佛上個月推出實驗性課程「新軌道：設定新的職業方向」，希望幫助女性加強商業技能，並在職涯教練的輔導下，共同研擬工作尋找策略。這個班上共有18個學員，都是哈佛商學院的校友，未來計劃開放給他校人士。 這套課程收費3,000美元，除了金融、會計、科技，也教授改寫企業版圖的一些重大事件，例如「利用科技驅動成長」這堂課，教的是科技的變革如何創造新的管理技巧。同時，讓學員進行自我評估，和研擬應徵工作策略。 今秋，達茅斯大學的塔克商學院打算推出11天期的「重回企業：投資重返職場」，學費6,000美元，包括食宿，若非花旗集團贊助17.5萬美元，學費可能貴一倍。 學員要上金融、會計等課程，瞭解各個領域近年來的變化。以會計課為例，會討論造成企業會計、資訊揭露大變革的沙賓法案。也開辦履歷表撰寫研討會，進行應徵面談、建立人脈輔導。花旗和其他企業的主管會在課堂上講課，並扮演學員導師。該學程工作人員表示：「我們不能保證工作機會，但希望提供幫助學員重返市場的一個途徑。」 協助跟上時代 紐約Baruch學院Zicklin商學院正考慮推出六周期的「重回未來」課程，麻省衛斯里的Babsob學院打算開辦「第二章」課程。 在人才難覓之下，愈來愈多企業歡迎，因為個人因素暫別工作的傑出女性重新歸隊。研究也顯示，暫時脫離職涯的女性急於重拾工作。紐約非營利機構「工作生活政策中心」調查2,443名女性，發現暫離職場的高素質女性就業人力，有93%希望重返職場，但只有74%的人做到，其中部分可歸因於會計法規、科技等許多領域的迅速變遷，只要脫隊幾年，就會跟不上時代。 近年來，有些企業推出一些活動，讓離職女性員工和公司保持聯繫，希望她們有朝一日重回公司懷抱，如雷曼兄弟控股公司、德勤會計師事務所。其他企業則希望這些商學院的課程，能在企業和有意重返職場的女性之間搭起橋樑。 跨足嶄新領域 贊助達茅斯大學課程的花旗集團企業及投資銀行事業財務長莫里斯說，這讓雇主可以接觸到一堆高素質的女性人才。 這也讓商學院獲利可觀的EMBA學程，可以另闢財源，並和女校友建立更密切的關係。對大多數大學來說，EMBA學程是重要的財源，每年可為學校進帳300萬美元到2,000萬美元不等，有些學校甚至超越5,000萬美元。 有些女性希望上過課後，可以跨進新的領域。為了婚姻，哈佛校友魏蔓34歲那年拋下美國新聞世界報導的副總裁職位，在去年生下第二個小孩後，她有重返職場的打算，不過不想再過朝九晚五的上班生活，而是想利用自己的興趣———蛋糕裝飾，發展一番事業。 她知道需要靠一套商業架構，才能讓自己的想法付諸實現，接到哈佛介紹「新軌道課程」的電子郵件，她馬上報名。她認為，這套課程相當管用，尤其是職涯教練的一對一課程。她已架設蛋糕網站，期待明年初可以開始營業。 （取材自華爾街日報網路版） 【2006/05/28 經濟日報】 |
米塔爾：人才去蕪存菁 強化競爭力
| ■ 劉煥彥 全球最大鋼鐵業者米塔爾鋼鐵公司（Mittal Steel）現年55歲的執行長米塔爾（Lakshmi Mittal），自1月起發動吞併頭號競爭對手阿賽洛公司（Arcelor）的敵意併購戰，震撼全球鋼鐵市場。 截至目前這場戰爭仍在進行中。米塔爾18日正式提議以270億美元的股票和現金收購阿賽洛，並在隔天大幅加碼34%，把出價提高到330億美元。阿賽洛尚未接受提議，但也未明確拒絕。 這項收購提議已獲得阿賽洛股票上市的比利時、法國和盧森堡等國主管機關同意，有效期間至6月29日為止。主管機關將於7月13日公布結果。 在先前的抗爭階段，阿賽洛高層則誓言抗拒到底，並使盡手段抵擋米塔爾的收購企圖，包括大肆抨擊米塔爾公司、找來政界人士護航、出脫子公司以降低阿賽洛收購價值，等等。 米塔爾鋼鐵公司員工多達22.5萬人，分布全球16個國家，與1976年在印尼創立之初的鋼鐵廠有天壤之別，也凸顯鋼鐵業在這段期間快速轉變。米塔爾本人近日接受紐約時報訪問，談到併購阿賽洛及該公司和鋼鐵業面臨的挑戰，以下是部分問答。 問：外界非常關注這件併購案，你如何讓自己與高層主管專心管理米塔爾鋼鐵公司的營運？ 答：大家一定都很好奇。我們有一組人專門負責併購案。本公司總共有15到20人在這個團隊，加上一大堆顧問與銀行家。我們還有另一組人負責經營公司。米塔爾鋼鐵旗下的每家公司都有執行長坐鎮，他們了解經營計畫並能達到目標。策略方向、顧客目標與生產力目標等所有不同層面，在經營計畫中都有談到。 問：除了做好阿賽洛收購案之外，你認為貴公司面臨的最大挑戰是什麼？ 答：我覺得最大的挑戰在於人力。我們必須持續強化管理階層，並與整個集團契合。我們正培養中階主管，並持續進用剛畢業的年輕企管碩士（MBA）。本公司目前有700人參與管理人才培養計畫。 我們會挑選有高度潛力的表現優異者，給予挑戰目標並每年考核表現。對於潛力最差且績效最差的中階主管，如果我們看不出有發展潛力就會讓他們離開。 問：米塔爾鋼鐵與其他數家生產商，去年11月曾樂觀認為中國大陸將減產使得鋼價在今年年初走高，但事實是鋼價下跌。你是否看到中國大陸減產的任何確實證據？ 答：中國大陸需求每年以8%至9%速度成長，他們需要更多鋼鐵。所以我們相信中國長期而言不會是鋼鐵淨出口國。他們想生產自己可以消費的數量，而不想為了出口生產，因為這樣賺不到錢。他們不是低成本的生產國。 中國大陸意識到需要整併自己的鋼鐵業，並計劃在2015年前由前十大生產商提供全國75%的產量。我相信這幾年大陸業者彼此會互相妥協，但他們一定會達成目標。 （取材自紐約時報） 【2006/05/28 經濟日報】 |
搭公司飛機休閒 CEO揩油遭詬病
| ■ 陳家齊 時代華納（Time Warner）董事長兼執行長帕森斯（Richard Parsons）在義大利托斯坎尼有一小片葡萄園，生產每瓶80 美元的Brunello di Mon-talcino葡萄酒，上面飾以帕森斯家族的紋章。一年兩次，他搭乘公司的噴射小客機飛往這個義大利島嶼，費用則由公司股東買單。 奇異公司（GE）副董事長萊特（Robert Wright）飛往他在棕櫚灘的豪宅度假時，由奇異的股東買單。 美國銀行（BOA）名譽董事長吉佛德（Charles Giforld）使用公司的飛機在麻州、佛羅里達、波士頓之間的住宅間飛來飛去時，也由美國銀行的股東買單。 執行長薪酬暴漲多年，除此之外，據政府統計，執行長們愈來愈常把公司的飛機挪作私人旅行之用，花費全由股東買單。由於坐公司飛機旅行的費用被視為執行長薪酬的一部份，有些公司甚至為此還要再付一筆稅。 部分公司甚至為退休主管們提供免費飛機，例如花旗集團前董事長威爾（Sanford Weil）、AT&T執行長惠塔克里（Edward Whitacre）、新聞集團總經理錢寧（Peter Cherning）都能在退休後免費搭公司飛機旅行。 北卡羅萊納州財政司長摩爾說：「有個執行長告訴我：你可以在選擇權上搞花樣，但是絕對不准碰我的飛機。 私人飛機有如吸毒上癮，這些執行長一旦習慣有私人飛機侍候待命，就絕不願放棄。」 加州獨立薪酬調查機構Equilar檢視2005年100家大企業提交給證管會的報告，發現企業配機挪作私人旅行的支出比2004年暴增45%。擁有公司配機的企業也從2004年的60家增為67家。 達拉威大學（Delaware）專研公司治理的教授艾爾森說：「把公司配機挪作私人用途十分不妥。我們支付高級主管的新水已經夠多，他們應該自己出錢租飛機。」 根據Conklin & de Decker航空研究機構估計，像帕森斯那樣的行程估價約為9萬美元，而帕森斯每年薪酬高達1,600萬美元，根本是九牛一毛。而根據聯邦的40%稅率，帕森斯等於把3.6萬美元的稅轉嫁給公司股東。 但是擁有公司配機的企業辯稱，不管執行長有沒有搭飛機去度假，維護公司配機的費用是一定的，因此執行長度假的成本只能多算額外的燃油與機場費用，沒有外界估計得那麼高。 無論如何，在企業醜聞接二連三爆發後，政府與投資人現在更會用放大鏡檢視這類奢侈開支，證管會已要求更加透明地揭露執行長的福利和薪酬。 哥倫比亞大學商學院教授格林瓦德說：「以前執行長的工作要不是薪資優渥，但額外福利很少，就是薪資較低，但額外福利很多。 現在他們一邊拿取鉅額薪資，一邊享受不成比例的福利。」 執行長們則辯稱，基於保密，董事會常指定他們一定要搭公司配機旅行。奇異、摩托羅拉、時代華納都有這方面的規定。 企業也辯稱，911恐怖攻擊事件後，企業必須更注重飛安風險，提供公司配機有無可替代的優勢。 負責近三分之二財星五百大企業飛機事務的亨福納律師說，她每個月都會接到客戶表示受到死亡威脅的電話。 但紐約大學商學院教授雅梅克認為這種說法荒唐至極。 他說：「這就像是在告訴執行長：為了你的營養，我們堅持你只能在五星級餐廳用餐。為了你的健康，我們堅持你必須只喝800美元的香檳。這裡不是哥倫比亞或阿富汗，在我們國家，這種說法荒謬絕倫。」（取材自紐約時報） 【2006/05/28 經濟日報】 |
訂閱：
文章 (Atom)