什麼樣的人，企業絕不放手

* 2010-09-16

作者／申鉉滿 出版／先覺出版社

《新書簡介》

本書作者為韓國最大獵頭公司CAREERCARE總裁，曾接觸無數打算離職的職場菁英，了解那些春風得意、薪水高、晉升快的職場人士具備什麼特點。

究竟，誰才是老闆最想留住的人？

一般以為，想要在企業生存，想要升職加薪，就是得夠努力、有熱情、業績好、背景好……然而，企業真正想留住的，其實另有其人！

想成為上司認可的員工、屬下信賴的上司，甚至是企業未來的高階主管，請立刻閱讀本書，從此改變你的職場命運！

◎為什麼要進大公司？因為你的工作決定你的身分。一旦辭職，你的身價會立即暴跌。

◎上司表面上會稱讚能幹的，私下卻會支持人緣好的。

◎聰明的下屬，要根據上司會不會接受你的意見，來決定要不要繼續堅持自己的見解。

◎企業最討厭評論家。問題解決型人才是企業最需要的人。

◎男同事是競爭對手，不是護花使者。

◎獵頭公司拒收離職三次以上的人的履歷。頻繁跳槽會讓你的職業生涯提前結束。

◎在職業生涯第十年必須決定三件事。

◎離職也要講求時機？最少工作三年，才是離職的最佳時機。

◎什麼樣的人更容易獲得晉升？這個答案全世界通行：老闆經常看到的人。

◎當你還弱小時，把自己當做組織的後勤部長，製造小小的幸福，公司就喜歡這樣的人。

小心！不要遠離能晉升你的人！

美國獵頭公司曾對1300名管理者進行過調查，發現遠離社長和高層人員的職員，較難憑藉自身的能力獲得晉升。

這項調查中，有68％的管理者提拔了自己「經常看見的職員」。

他們會優先提拔那些自己經常遇到並與之交流的職員，而不是有能力或誠實可靠的職員。

事實上，人優先選擇「經常看到的人」是古今中外不變的現象，這是所有人際關係和工作生活中最理所當然的事情。

經常出現在有權有勢者周圍的人，會最先得到外界認可，獲得好評，並很快取得成功。所以那些期望發達的官僚或政客，總是時刻準備著聚集在以總統為首的勢力周圍。

企業的祕書室或企畫部，也正是擔當這種角色的地方。這裡不只是誕生並傳播企業核心戰略和企業營運方式的地方，同時也是能經常見到CEO或老闆，並與他們對話的地方。

相反的，如果在遠離經營者的地方呢？晉升或加薪的機會自然會減少，在企業面臨困境時，也是最先被裁員的對象。

《內容摘錄》

把企業品牌消化為自己的品牌

一旦辭職，你的身價立即暴跌

不管怎麼說，工作確實決定人的一生，所以我們要盡量去一個大家都嚮往的地方工作。但與此同時，人們偶爾也會產生一些錯覺，最具代表性的就是高估個人的能力。這是什麼意思呢？在大企業或外商等薪水很高的職位上工作的人，往往把自己所拿到的薪水看作是自身價值的體現，因此認為即使離開公司，去了其他地方，理所當然也要拿到相同水準的工資。這就大錯特錯了，他沒看到自己所得到的評價其實很大程度上是受企業的品牌所賜。

事實上，很多人最後因為這樣那樣的原因，扔下辭呈就走了。即使那些決定要離職後做了很長時間準備的人，某天早上忽然辭職不幹的情況也不少，因為從眼前困擾自己的問題中解脫出來的誘惑實在太大了。但是在離開的那一刻，請一定要記住這個事實：辭職後，你的身價也會暴跌一半以上。

人們在企業內的時候不會意識到企業品牌的重要性，也不知道個人的品牌價值有一半源於企業這個事實，所以在辭職後很長一段時間都無法意識到個人的品牌價值與以前相比已經貶值了很多，悠閒地找新工作時才領悟到這個現實而不知所措。

「把人看扁了也該有個限度啊！」雖然你可以這樣安慰自己，但現實是嚴酷的。這樣的人經歷過幾次失敗的打擊後，只好不情願地降低標準。

工作條件優越的女性由於家事或者生產、育兒等原因，休息一段時間後，再就職時同樣面臨諸多問題。憑藉她之前的工作經歷，她認為自己肯定在哪兒都會受歡迎，但真的到了人才市場才發現，能接受自己的地方並不多，因為她所持有的個人品牌已經失效了，要把眼光降低很多才能找到合適的工作。

在企業內的時候，你得到的評價是以身為企業的一員為基礎。但從你離開企業的那一瞬間起，所有的評價就只集中在你一個人身上，因為企業的光環已經慢慢消失了。離開工作崗位的人，面試很容易落選，離開的時間越長越難找工作就是這個道理。所以一定不要急著離職，即使發生了特別令人生氣、特別傷自尊的事情，也要忍耐。

把重考生拒之門外的三星本來就是韓國的代表企業，品牌強，信心足，所以可以採取這樣的政策，但另一方面，三星在人力運用上最為頭疼的問題卻是離職率。為什麼會這樣呢？三星的業務量強大、內部競爭激烈是出了名的，對於那些希望適度工作的人無異於減壽，所以他們在三星待不長。

但是，三星的品牌是最好的，在三星工作過的人到哪裡都會得到認可，把公司的品牌在工作中轉化為自己的品牌當然是最好不過的。另外，對於初入社會的員工培訓也數三星做得最好。但工作三年後，很多人透過鑽研掌握了技能，憑藉個人品牌紛紛跳槽到更適合自己的地方去了。雖然對企業來說這是非常值得深思的事情，但我不得不說，這些人真正理解了經歷管理和雇主品牌的重要性，並做到了即學即用。

職場人的價值大多由工作決定，因此應該盡量選擇那些知名度比較高的先進企業，在有能力的高層、優秀的社長身邊工作，這樣你能學到很多東西，也能建立起自己的關係網，把企業的品牌發展為自己的品牌。

如果要換工作，也要把自己的品牌樹立起來，把企業的品牌消化為自己的品牌後，再以此為堅實後盾來換工作。記住：職場本來就是出來容易進去難，無論多麼優秀的人，只憑藉自身的品牌，能量也是非常有限的。

面臨選擇，先看品牌後看薪水

擁有高學歷，還有著金融領域絢麗經歷的L，和我是舊識，他也為職業抉擇的問題來找過我。當時他面臨兩個選擇，一個是大型金融公司的約聘高層，另一個是培訓公司的副社長。前者職位較低，而後者職位很高不說，對方還表示將全權委託給他，薪水也達到了一個非常不錯的水準。

當他問我哪個比較好的時候，我毫不猶豫地勸他選擇前者。「雖然是約聘，但在那裡擔任高層兩年以後，您的品牌相對於以前會有很大的提高，再次續約的可能性就很大。即使沒有續約，憑藉這個品牌，也能換到一個不錯的地方去。」但是，他猶豫了一段時間後，還是選擇了後者。

後來，正如我擔心的那樣，遺憾的事情發生了。由於沒有在培訓領域工作的經驗，他在工作中與雇主發生了很多糾紛，不到兩年就被迫辭職了。而最大的問題是他沒有什麼地方可去，因為所從事的是和原來行業完全不同的工作，使得自己沒有退路可走。在金融業他的個人品牌已經失效，而在培訓業，他的經驗又十分缺乏。

面對職業的選擇，苦惱的人很多。大家分析比較著眾多條件，為了去一個更好的公司而努力，卻不知這個「比較好的公司」具體指的是什麼。大部分人會含糊地說：「工資和待遇不錯不就是好嗎？」好工作指的是什麼？難道就是薪水高、工作條件好嗎？不，大錯特錯。

我們透過了解一個人畢業的學校、工作、職務，然後把它們連繫起來，就能夠勾畫出他的經歷，正是這個經歷決定了他的品牌。這個根據工作建立起來的品牌，是本人再努力也無法改變的，稍不注意就會貶值，貶值很容易但提升起來卻很難。離職和轉行首先要考慮品牌管理的原因就在於此。

兩個實力相當的人，一個去了領先企業，換工作也都選擇大公司、有名的公司，而另一個在規模小、即將倒閉的公司工作。誰會成功？不用問也知道。假使那個去了大公司的人能力上稍微遜色一些，結果可能也是一樣的。決定這一結果的標準是品牌，工作的品牌。

如果你現在的公司是一個不能造就自身品牌的地方，就請慎重地考慮離職吧，要找到一個能夠提升自己品牌的地方才行啊。如果遇到能夠培養自己品牌的工作，即使再累再辛苦也是值得的。做的時間越久，品牌價值越高的工作就是好工作；相反，時間越久，品牌價值反而會下降的工作，即使薪資再高也不要去。

大部分公司的薪水都和品牌水準相當，但也有薪水和品牌不相當的公司。如果是一家與公司規模和業界知名度相比，薪水過高的公司，你在作出選擇之前一定要仔細了解清楚。為什麼呢？大體上那些公司的品牌很弱，因此只好用高薪來彌補。因為如果連薪水也給得不高，就招聘不到有能力的人才了，所以才用物質進行彌補。如果錯進這樣的公司，可能就會降低自己的品牌。但如果是品牌不錯的地方，員工的待遇肯定有一定的水準，不會過高也低不到哪裡去。所以，根據所處領域不同，有時候即使是大企業，給出的薪水也不是很高，有一些領域內大公司的薪水還不如中小企業高。

薪水就是薪水，品牌就是品牌，不要把兩者混為一談，這樣才能做出正確的判斷。如果二者只能選擇其一，怎麼辦？那就先注重品牌吧！在這個地方工作，自己的品牌價值是否會得到提升？在這裡工作是否能保持自己的持續性，培養自己的專業性？在這裡工作是否能夠讓自己的個人品牌得到質的飛躍？根據這幾個問題的答案做出正確的判斷吧！如果答案是確實能夠提升自己的品牌，那麼在一段時間內不要注重工資、福利、待遇等條件，以後這些都會得到補償的。

對於基層人員來說，能力比品牌更重要；但是如果成了主管，品牌就比能力重要得多了。做事的能力檢驗起來很困難，即使做了檢驗，結果差異也不會很大，但是品牌卻很快就能知道。想要成為董事應該具備董事的品牌，想要成為社長就應該具備社長的品牌。

有時候談到CEO的身價或CEO的個人品牌價值，並不是紙上談兵。在商場上，品牌是資金和技術無可匹敵的資產，在創業時也要盡可能挖掘和創造符合個人品牌的事業。所以，從現在開始就積極打造個人品牌吧！不要因小失大，因為不捨得放棄眼前很小的利益，而疏忽了品牌的打造，那樣的話日後會錯失更大的回報。

未來五千天的設計與科技應用

鄒景平/資訊科技專欄作者

　以前，我只專注於網路科技的發展，最近，聽姚仁祿老師在YouTube上的演講，才發現高科技在戰爭、醫療、藥品、傳媒和設計領域，都帶來顛覆以往的思維和產品，不但令人震驚，也同步激發我們的思考力和想像力。

　姚老師的講題是：「未來五千天的設計與生活( http://www.youtube.com/watch?v=Cf1QAUEpffE)」，一共包含五個模組，每個模組長度不同，有十多分鐘的，也有四十分鐘以上的，合計大約110分鐘，若讀者時間太匆忙，可以略過第一與第五模組，就可以省掉三十分鐘的觀賞時間。

　在這個講題內，姚老師引用了四個TED影片。

　首先是P.W. Singer以一位軍事專家角度，談「未來戰爭機器人扮演的角色（中文）( http://www.youtube.com/watch?v=PhT-pYDuPbo)」。

他指出未來的戰爭，不再是以往人與人之間的槍彈戰或肉搏戰，而是機器人出征的戰爭。他對美國尖端戰爭技術的發展有深入探索，他也解說大量應用在戰爭中的机器人與無人飛機，是如何改變戰争的真實面貌，以前只有在科幻小说中才出現的場景，現在卻變為真實戰爭的情境。

　其次是設計師Mathieu Lehanneur「由科學啟發的設計之展示( http://www.ted.com/talks/lang/eng/mathieu_lehanneur_demos_science_inspired_design.html)」。


　他認為科學是他從事設計工作的好幫手，他也展示了一些設計作品：為提供顧客安靜的環境而設計的「互動式的噪音中和球」，他用會尋找聲源的白色噪音球，來中和高噪音的地方，他在抗生素療程中，使用多層單片藥物，讓吃藥的人能透過藥丸顏色，感受到病情的康復狀況。能夠提醒孩子服用的哮喘藥物，讓有氣喘病的孩子感覺藥物需要他協助，還有活的空氣篩檢盆景和客廳養魚場等等。

　第三個影片是Kirk Citron主講的「舉足輕重的新聞（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=9t7MUCRtoLw)」。

　Kirk是美國知名新聞人、作家、媒體人，他以路透社一年發佈三百五十萬則新聞為例，要觀眾思考「今天的頭條新聞，有多少會影響人類百年甚或千年呢？」他發現這世界上大家所謂的重要新聞，不見得是與人類前途最相關的新聞。Kirk Citron並舉例說，他認為2009年最重要的新聞是「發現月球上有水」。

　第四個影片是心臟醫學家Eric Topol主講的「未來醫療的無線化（中文字幕）( http://www.youtube.com/watch?v=Am8fgwK_UDA&feature=channel)」。

　他擅長把網路科技應用到新醫療設計中，尤其用智慧型手機iPhone來舉例說明，未來醫療將從「病人和醫生只能從醫院的診療設備得知診斷結果」，到「病人利用手機，就能隨時觀察自己的任何生命跡象圖，像是心電圖、血糖控制」等等。

　這四個影片展示的不是夢想，而是實際可用的產品模型，「設計」不但與「科技」密不可分，更影響我們未來的工作與生活，當我們先看到急遽變化的外在環境與生活面貌，就可早做準備和尋思因應之道。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)

快樂管院周記／泳渡日月潭…群體極化效應

【經濟日報╱盧希鵬】

9月12日，我與32位台灣科技大學EMBA的學長姊們，全體泳渡了日月潭。有一位學姊告訴我，如果她沒有來讀書，是不可能泳渡日月潭的。

我不也是如此，如果沒有大家，泳技不好的我，又怎麼敢泳渡日月潭呢？

其實學生是一群相似的人，組織學告訴我們，當一群相似的人在一起，作決策時特別容易群體極化（group polarization）。群體極化是種現象，讓冒險的更愛冒險，保守的更加保守。

理性決策者不喜歡群體極化，提醒決策者要避免這種現象，免得做出非理性的決策。但是理性的決策真的比較好嗎？理性的期望值通常是平均值，也就是不會太好，也不會太壞。美其名叫平穩，但也是種平淡。

人生如果要多采多姿，許多時候需要冒險，但是我一個人，不敢。

這次我會報名泳渡日月潭，來自於一群人的起鬨，等我加入後，發現跟我一樣做出非理性決策的人，大有人在，這是一種典型的群體極化現象，讓許多人做出非理性的過度冒險決策。但是事後靠著理性的規畫，卻讓我們都能成功地完成計畫。

記得在一個多月前報名日月潭泳渡的時候，我還覺得很好玩，但是離泳渡的時間愈近，卻愈是緊張。不過在聯誼會會長如鵬的理性規畫下，卻讓許多人跨越了害怕，平安地游過日月潭，取得證書，成為有身分的人。

我們9月11日出發，在幾場愉快的參訪中，我幾乎忘了第二天的挑戰。之後，依大家的泳技高低分組，兩人一組，表明我們是一個團隊，目的是幫助大家全部都能安全橫渡日月潭，不只求自己的快速。

9月12日當天，因為有2萬7,000人要泳渡，場面是很混亂的，但是，預先準備好的大旗子與大型看板，提高了大家的士氣，並讓我們學校的成員井然有序。更重要的是，無論場面再怎麼混亂，子欽與瑞華總是很優雅地微笑，讓人們感覺很安全。雖然過程中許多人像我一樣喝了幾口湖水，抽了幾次筋，大家都很愉快地完成了使命。

其實一個企業若要出類拔萃，在營運模式的規畫上，也要大膽。如創新是項冒險，自有品牌也是冒險，一個不願冒險的產業，結果就是削價競爭。

群體極化，是讓想冒險又不敢冒險的企業，做出冒險決策的好方法。但是在執行上，一定要理性。也就是在計畫上，要敢於冒險，但是在計畫執行上，要理性。

我竟然泳渡了日月潭！如果沒有群體極化，我怎麼敢作這麼大膽的決定，如果沒有理性的規畫，我又怎麼能達成呢？

人生之所以美妙，不就是有許多起起伏伏的故事圍繞著我們嗎？如果沒有勇氣接受挑戰，又怎麼會有這麼多的故事可以記憶呢？

這是一個新的開始，因為我們泳渡了日月潭，這個身分與記憶，會跟隨著我們一輩子……，感覺好棒。

（作者是台灣科技大學管理學院院長）

【2010/09/15 經濟日報】

人兼道／提升溝通效率

【經濟日報╱丁菱娟】

這是一個講求效率的時代，時間等於金錢，效率更是競爭力的核心。在服務業中誰能最快速提出解決方案或滿足消費者的需求，誰就勝出。

研究顯示，組織中最花時間、最阻礙前進的就是溝通，所以縮短溝通的時間，就是幫助企業節省成本並且提高競爭力。

服務業增進溝通效率有什麼撇步嗎？下列幾項原則，好好把握應該八九不離十，可以增加雙方的信任度進而達成溝通目的。

不要兜圈子。講真話，簡單、明暸無須修飾。直接回答問題，不要隱瞞真相。以這種方式往往能在一次交談中就快速建立起信用。

你會被認定為一個說實話的人，正直而誠實。

承認自己的侷限。如果你不知道就說不知道；如果某些事不是你最擅長的就照實說；如果沒有完整的答案就照實說，並說明清楚哪些是你清楚的，哪些是必須再去弄清楚。

為對方著想。如果你所提供給客戶的建議裡只有「站在自己的立場」，那麼沒有客戶會真正信任你的建議。當你提供的服務不符合成本效益時，可以推薦其他提供專業服務的公司供客戶選擇。這樣的替代方案反而提升你的信用。

承擔情緒面的風險。譬如你察覺到對方的情緒有些擔心時，可以試著說「你好像有點擔心，有什麼我可以幫忙的？」等話語，或許先展現關心與真誠，反而讓對方敞開心胸說真話。

設定目標與議題。為每場會議設定目標及議題，這樣可以快速進入主題並聚焦。

準備主要訊息。訊息是所有溝通內容的重點。能夠事先準備訊息，在溝通時用一種人性的語調，將訊息聚焦、精準傳遞，便能夠減少對方猜測、防衛的機率。

做結論。在會議或談話結束時，應該要做個總結或會議記錄，條列式的最好，避免對方有錯誤認知或誤解之處。

溝通是人每天都在進行的活動。但有效與否，就在於我們除了「講話」之外，更多一層人性的思考，還有敞開心胸的傾聽，對服務對象的需求提出解決方案與建議，而不是一昧地要將自己或商品推銷出去，只有讓對方卸下心防之後，才可使溝通變得更暢通、更快速。

（作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/）

【2010/09/15 經濟日報】

主管經／高層管理風格 形塑組織文化

【經濟日報╱林行宜】

鑽研企業文化的Harry J. Martin認為，企業文化是由高階主管的管理哲學發展而來。由於每位主管的價值觀、強調重點、意志力趨向不同，故形成不同管理哲學。在高階掌門的管理門風下，各級主管一脈相傳地承襲相似的管理風格，並延伸形成組織文化。

每當有新成員進入組織時，主管都得花上一番功夫，設法讓新成員融入組織文化中。過程宛同園藝花匠，透過調整枝幹與修剪枝葉，使植栽符合整體庭園風格。

專業的園丁，會視植物的枝幹韌性與生長速度，漸次地、階段性地調整。但有些主管在調教部屬時，可就沒有這麼溫和與有耐性。

中谷彰宏在其《主管用心、員工貼心》一書中所描述的中階主管，在組織內橫行霸道，對部屬頤指氣使，即為採取嚴格調教模式的主管類型。

通常中階主管屬於部級或處級主管，可全權決定單位內管理事務。這些剛掌握權柄的主管，初嘗權力滋味，易過於膨脹自我。對主導權、掌控權的強力主張與需求，在指揮調度時，易趨於專斷與嚴厲。

且中階主管正值青壯年，身體、腦力均達巔峰。對於他們來說，只要全力以赴，似乎沒有做不到的事。如果部屬無法達到目標，便斷定部屬肯定是努力不足，故擬透過嚴厲的手段，督促部屬加緊腳步。

較無同理心的主管，也易在批判部屬時，使用過於激烈、冷血的詞句。當部屬犯錯或未達目標時，自己因恨鐵不成鋼，故直指部屬的缺失。因自覺「有理走遍天下」，所以未在意所使用方式是否會對部屬造成傷害。

激進的詞句，宛如利刃，深深刺入部屬心中，對部屬自尊傷害程度，恐怕不是這些身處職涯巔峰狀態的主管所能理解。

若園丁忽略植物的韌性，曲折枝幹的程度超過其容忍度時，枝幹將應聲斷裂。就算園丁採取補救措施，枝幹癒合之處，也常留下粗大難看的結點。部屬的自尊若受到傷害，即使傷癒之後，陰影與陰霾恐已常留心中。

調整部屬的行為、態度，使其能融入組織文化，確實是主管的職責之一。但此非意謂著主管可以嚴厲、無情地批判部屬與組織文化不同調的行為。

曾有篇網路文章，敘述一位母親牽男孩逛街，母親眼見琳瑯滿目的櫥窗而覺賞心悅目，但男孩卻無視美景，忸怩地壞了母親逛街的興致。待母親蹲下身為孩子繫鞋帶時，才驚覺從孩子的視線所見，原來看不見櫥窗美景，僅見大人的衣角與冷默匆促的行腳。

早已融入與習慣既有組織步調與文化的主管，或許早已忘記自己也曾經歷組織文化磨合期。在適應初期，也曾努力地設法理解組織的新文化與新要求，痛苦地調整既有的舊習慣與舊思維。

如果因為嚴謹而喪失了禮數，因為仗著職位高度而態度高傲，因為自大而恣意妄為，忽略學習、調整與改變所需的時間。即使新進人員最終適應組織文化，冷酷的情緒感受與處理模式，也將成為組織文化的DNA之一，繼續延續流傳。

【2010/09/15 經濟日報】

你也可以參加的領導高峰會 第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工

第六堂課：葛史密斯教你管理專業員工

美國《彭博商業週刊》推崇為最具影響力的領導力顧問葛史密斯（Marshall Goldsmith），以三百六十度回饋模式，開創發展領導力的工具，他尤其注重領導專業人士的技巧。

如何領導新時代專業員工，是未來領導者面臨的重要挑戰之一。

在領導專業人員時，領導者必須從他們的需求角度來看待領導工作，也就是說，專業人員在評價未來領導者時，主要是看領導者能提供什麼才能，而不是具備什麼才能。新時代的專業人員期望領導者能夠：

１鼓舞工作熱忱。專業人員每週工作五十小時以上，工作時數這麼長，熱愛工作變得非常重要。未來的領導者必須了解、支持並鼓舞專業員工的工作熱忱，領導者也必須以身作則，展現本身對領導工作的熱愛。

２提供學習機會。在工作保障降低、全球競爭加劇之下，專業人員必須持續更新與精進技能，才能在職涯中繼續邁進。領導者必須預見未來所需的能力，協助專業人員精進技能。一家以教育專業人員聞名的公司指出：「我們無法保證終身雇用，但我們能協助確保終身受雇能力。」優秀的專業人員多半願意接受較低待遇，以換取更多的成長，想贏得員工忠誠度，光是提供好待遇並不夠，還必須提供他們學習的機會。

３珍惜員工時間。專業人員可用時間愈來愈有限，他們最討厭領導者浪費自己的時間。未來領導者必須懂得如何珍惜他們的時間，避免不必要的會議及繁文縟節，因為這既不能鼓舞工作熱忱，又無助於提升能力。

４協助建立人脈。未來的專業人員將會發現，他們的唯一保障來自於能力與人脈，幫助他們建立在公司內部及外面的堅實人脈，可使組織獲得龐大競爭優勢及忠誠度。

隨著轉職逐漸變成常態，公司將面臨專業人員離開公司、日後重返公司的情形，麥肯錫管理顧問公司的做法，就是建立良好關係網路的最佳範例。麥肯錫特地花工夫為已離職的員工建立關係網路，從美國企業主管名單可以看出，許多先前任職麥肯錫的顧問，後來成為大公司的領導者，或變成麥肯錫的客戶。

你也可以參加的領導高峰會 第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導

第五堂課：肯．布蘭查教你僕人式領導

布蘭查（Ken Blanchard）的經典名作《一分鐘經理人》至今已銷售超過一千三百萬本。他以領導學見長，前兩、三年的國際領導大師調查中，他都獲選為前十大領導專業人士。

過去十年左右，華爾街和股東們在評量企業時，比以往更注重公司的財務績效。如今，當高階經理人被問到擔任現職的時間長度時，他們的回答多半是幾季，而不是幾年。這也難怪，因為每隔九十天，他們的財務績效就得面臨炮火檢驗。不幸地，恐怕過不了多久，被問到相同問題時，他們的回答將變成幾週，而不是幾季。結果，大眾的印象就變成，企業唯一目標就是賺錢，可是，我們心裡全都明白，賺錢並非企業唯一的目標。

在我們看來，獲利是透過照顧顧客，及為員工創造優質工作環境所獲得的回報，因此，對價值觀、道德導向的公司而言，正確的目標是「三重績效」：成為投資人選擇的投資對象，成為供應商選擇往來的對象，成為受雇者選擇的雇主。誠如柯林斯（Jim Collins）在其著作《從Ａ到+Ａ》中所言，這種組織的領導者抱持兼顧成果和人的理念，而非「只顧其一」。畢竟，追求卓越或獲利成長都是為了要帶給顧客更多益處，為員工創造更多機會。

驅除自私的領導

為重拾社會大眾對自由企業制度的信任與信心，企業執行長及董事會必須驅除任何自私的領導跡象，在整個組織積極採行及提倡「僕人式領導」的觀念。這包含兩個層面：願景與方向、執行。

領導指的是率領人們朝向某處，傑出的領導者既領導、又服務，構築一個具說服力的願景和企業的明確走向，這是僕人式領導中相當重要的「領導」部份。具說服力的願景告訴員工，你的組織是怎樣的組織（組織目的）、你的組織將朝向何處（組織未來面貌）、旅程中將以什麼為指引（組織價值觀）。

一旦確立願景後，就可以訂定目標與策略，僕人式領導的第二個角色－－執行，於焉展開，這是僕人式領導的「服務」部份。

由自私領導者所領導的組織，會在執行的階段出問題。傳統的金字塔組織層級架構仍然運作得很順暢，自私的領導者高高在上，金字塔最底層的顧客未獲得好照顧，而缺乏士氣的員工，表現得像受害人一樣，面對顧客只會如鴨子般不耐地，「呱！呱！呱！」。組織成員的所有心力都擺在取悅上級，官僚制度當道，政策與程序至上。

傳統的金字塔組織必須倒置

當顧客有問題、卻遭遇不耐煩的員工時，就會知道他們面對的是由自私領導者經營的官僚體制組織。顧客要的是優質服務，而且是快速的優質服務。但是，若領導者認為員工微不足道、沒頭腦，員工根本不可能提供快速的優質服務。

要如何創造一個鴨子不再聒噪、老鷹可以翱翔的組織呢？傳統的金字塔組織層級架構必須倒置，讓最接近顧客的員工居於最高層。在這種情境下，領導者照顧員工的需求，鼓舞並支援員工如老鷹般翱翔，使他們能夠完成訂定的目標，實現願景。

你也可以參加的領導高峰會 第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重

第四堂課：史帝芬．柯維教你領導與管理如何並重

以《與成功有約》一書奠定大師地位的柯維（Stephen Covey），倡導全人思惟的領導模式，是管理學界最具市場價值的作家之一。

領導的影響力取決於原則，領導人若奉行原則，影響力和道德權威就會提高，並往往因此獲得更高形式的權威。領導並不是什麼正式職位，而是選擇清楚地向人們溝通，讓他們能看出自己的價值與潛能。

領導其實是一門賦能(enabling)的藝術，學校的目的是教育小孩，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的教育。藥物的目的是幫助病患痊癒，但若有糟糕的領導，就會有糟糕的藥物。我投入一生的時間研究、教導、撰寫有關領導與管理的事情，這些經驗讓我了解到，管理與領導都很重要，兩者相輔相成，缺一不可。

我學到的一項啟示是：你無法「領導」事物。你無法領導存貨、現金流量、成本，你無法領導資訊、時間、架構、流程、廠房設備、工具，你必須管理它們。為什麼？因為事物無法做選擇，只有人才有選擇的力量與自由，所以，你領導（賦權）他人，你控管事物。問題是，我們奉行的組織學理論卻說：你必須控制及管理眾人。

許多現代管理實務源自於工業時代，例如：我們相信組織必須控制和管理人。把人員視為費用，把機器視為資產。組織有「蘿蔔與棍棒」的激勵哲學，前方用一根蘿蔔刺激，後頭用一根棍棒驅趕。

把人當成物質對待的後果

問題是，現在的經理人依舊對知識工作者採用這種控管模式，未能看出人的真正價值與潛能，這種缺乏了解的情形，也導致他們未能對人的幹勁、才能與天賦做最有效的利用。今天，把人當成物質對待，會產生什麼結果呢？組織侮辱及疏遠員工，使工作失去人性，形成相互懷疑、工會化、好爭議興訟的文化。

你能夠想像在新環境下，若無法讓員工在職場上充分投入熱忱、才能與智慧，個人與組織要付出的成本會有多高嗎？遠高於所有稅收、利息和勞動成本的總和！

為什麼這麼多人對工作感到不滿意？為什麼大多數組織無法善加利用員工才能、機智與創造力？根本的事實是，人不是必須被刺激和控管的事物，他們具有身體、心智、情感和靈魂，有生活（生存）、愛（關係）、學習（成長與發展）、遺贈（意義與貢獻）的需求。

現在時代不同了，人才可以做選擇，除非組織重視人，讓他們能在四個領域中有所滿足──給付公平的酬勞（身體）；體貼地對待（情感）；讓他們發揮創造力（心智）；讓他們以有道德、有原則的方式服務人類（靈魂）；否則，他們多半會選擇反抗或辭職、懷恨屈從，或充其量只是願意順從。在知識工作者的時代，唯有個人被當成全人般尊重，他才會選擇由衷合作、或真誠投入、甚至有創造力的勤奮工作。

你也可以參加的領導高峰會 第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考

第三堂課：查爾斯．韓第教你哲學思考

當今最著名的組織行為大師韓第（Charles Handy），經歷跨越產業與學界，最後離開所有組織，成為一隻自由工作的「跳蚤」。英國《金融時報》評選他是僅次於杜拉克，第二偉大的管理思想家。韓第將哲學思惟導入企業經營，對於組織與人關係的討論，影響深遠。

每個組織都有經營理念，儘管除了撰寫經營理念的人之外，很少有人去閱讀它。經營理念涉及很重要的哲學窘境，也就是人存在的目的。

以經營理念為例，有些哲學家認為，生命沒有什麼宏偉的目的，同理，組織亦然。我們都是一種偶然的生命形式，所以，最好只是享受生命，盡可能活得更久。這也引發了另一個問題：什麼是享受呢？把這種哲學應用於企業，你大概會得出以下推論：只要企業繼續存在，首要之務就是確保生存，接著設法賺更多的錢，並讓有權力者拿走企業賺到的大部份金錢。許多企業似乎採行這種哲學。

但是，未來組織將會有更多變化，若要讓組織成為新社會的堡壘社區，領導人必須闡明行動和決策的前提，他們不只要對投資者負責，也必須對社區內的居民（員工）、鄰居和整個社會負責。現在，政治人物被要求必須透明化，組織領導人也將面臨這樣的要求。他們必須言行一致，這是道德稽核的一種。

事實上，近年來，董事會對於道德議題的關切，正是組織領導人的經營哲學已受到檢驗的證明。不過，組織領導人需要的並不是一本道德指南，而是多思考生命中的窘境，這就是做哲學的功課。

柏拉圖在和蘇格拉底辯論的過程中，發現了自己的哲學，蘇格拉底是個善於刺激他人、但非常有智慧的人，或許，組織的每一位未來「守護者」，都需要一位蘇格拉底來挑戰他們的思惟，藉此幫助他們思考與釐清，到底什麼是良好生活、良好社會和良好組織的基礎，並將其哲學應用在個人生活以及組織中。這才是未來領導人真正要挑戰的任務。

你也可以參加的領導高峰會 第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習

第二堂課：彼得．聖吉教你新時代組織該如何學習

發明學習型組織理論的麻省理工學院資深教授彼得聖吉（Peter Senge），二十年前以《第五項修練》一書轟動商業世界。六十三歲的他，專精科學、哲學與系統性思考，被喻為世紀策略大師。

企業活水理論創始人德格斯（Arie de Geus）在一九八八年三月號《哈佛商業評論》中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，比競爭者有更快速的學習能力」，這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人把「學習」視為「訓練」，但在德格斯看來，學習乃是，「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」。學習是左右組織能否生存與茁壯的關鍵要素。

今天的組織面臨空前的學習挑戰，這些挑戰並非只是適應網際網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的ＤＮＡ。

不論是個人或組織，都必須體認到，所購買的產品、使用的能源等尋常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人類和其生活系統產生怎樣的影響，這才是「全球化」的真正含義。

全球各地的社會和政府已警覺到，我們所熟知的工業成長，正面臨嚴重的社會與環境限制，這是愈來愈不容忽視的成本。例如，為了支撐一般美國人的生活型態，平均每人每天製造超過一噸的垃圾，其中包括製造業留下的化學物質足跡，以及日用品和其製程中所產生的有毒物質。這些垃圾導致的成本已開始影響大眾健康，像是愈來愈多中年人罹患二十年前聞所未聞的癌症，我們不能只是尋找癌症的治療方法，還得從生活方式中找出致癌的根源。

在認知這些成本、並了解源頭後，我們必須將其分攤回製造這些成本的企業和產業。歐盟在二○○三年二月就規定，汽車製造商必須在汽車壽命終了時將其回收，進行資源回收再利用或再製造，歐盟現在也對許多消費性電子產品實施類似規定。這些規定是把「延伸生產者責任」變成產業規範的新里程碑。

總而言之，以往被企業「外部化」的成本，如今開始出現在保險公司、醫療照護機構、各種產品製造商和服務供應商的損益表上。獲利「私有化」、社會與環境成本「社會化」的時代已經結束了，這些成本不斷增加，不能再將其視為未來的問題，那個未來就是現在。

你也可以參加的領導高峰會 第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學

第一堂課：杜拉克教你建構經營哲學

五年前辭世的管理大師杜拉克（Peter Drucker），不但是管理學的開山始祖，更是公認最偉大的管理思想家。他的管理著作，已是產學界奉為最高指導原則的傳世經典，近年更變成漫畫，深入日本中學校園，在年輕學生間掀起一股杜拉克風潮。

杜拉克的管理思想，始於組織的「經營哲學」。經營哲學是組織為顧客創造價值的方法，適用所有類型的組織。
要了解經營哲學必須先了解：
我們的使命是什麼？
我們的核心能力是什麼？
我們擅長什麼？
我們應該做什麼？
誰是我們的顧客？
誰不是我們的顧客？
我們希望達成什麼事業成果？
我們應該抱持怎樣的理論？（決定主管應該專注於尋找哪些創新機會。）

主管要建構經營哲學，眼光必須越過組織圍牆，眺望外部環境。外部環境並不局限於企業目前所處的產業、市場、地區，也包含其他環境，例如非顧客市場與未來可能的顧客市場。也就是說，建構經營哲學時必須有前瞻性，提出的使命必須讓組織能夠評估新趨勢與環境的未來變化、可能形成的商機，及現有或新興的社會問題。

杜拉克特別強調探討兩種類型的社會影響：組織造成的負面衝擊，以及可變為商機的社會問題。這兩種社會影響都很重要，因為組織的第一原則是不傷害社會，第二原則是幫助社會。

找到可變商機的社會問題

組織的社會影響，是指組織在追求目的的過程中，所從事的活動或活動促成的結果。每一個組織必須致力達成使命，例如，醫院應該治癒病患，企業應該滿足顧客需求，不同教會組織應該增益人類的心靈。在組織達成目的的過程中，應該把對社會造成的傷害降至最低，因為這些負面衝擊對公益有害，同時也不符合任何組織的使命。

哪些是可變為商機的社會問題？例如，已開發國家人口結構變化，包括人口老化，以及出生率大幅下降，導致傳統勞動力不斷縮減。人口結構變化意味著，企業的行銷策略和經營哲學必須改變，人口較年輕的市場和較年長的市場差異很大，需要不同的價值主張和行銷策略，企業必須以兩種不同世代的價值觀（例如，千禧年世代 vs. 嬰兒潮世代）來思考顧客著重的價值。

書名：《你也可以參加的領導高峰會》

編者：法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）

馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）

譯者：李芳齡

出版社：《天下雜誌》出版

出版日期：2010年8月10日

美國司法部控告華映、奇美、友達 小心踩到「反托拉斯」地雷

坐上飛往美國的班機，奇美電子前總經理何昭陽心情很複雜。已經自奇美電子退休的他，這一趟不是為了生意，但更不是度假，而是去坐上十四個月的大牢。

作者：黃靖萱 　出處：天下雜誌



何昭陽不斷在想未來這段日子會有多難熬，狹窄不舒服的床、難吃的食物、和重刑犯關在一起......，腦子裡錯綜許多畫面，想著想著，也想到了數年前 。

「就給美國人所有中文資料，看他能怎麼辦？」面對美國司法部針對台日韓八家面板廠聯合操縱價格展開調查，奇美內部還不覺得問題會有多嚴重，一心想以拖待變。

沒想到美國人一個字一個字，一頁一頁的全部翻譯，翻譯費用還要奇美買單。

更沒想到，韓國三星已因旗下ＤＲＡＭ部門，被美國司法部以反托拉斯法開罰，在面板事業再度被調查時，學乖了，搶在第一時間認罪，轉為污點證人，交出面板業者開會的會議資料給美國司法部。

何昭陽看著美國司法部拿出三星供出的會議資料，心涼了半截，但仍忍不住想，「我們和同業也只是寒暄、套套交情而已，又沒有真的照做，事情應該不會多糟吧！」

「卻沒想到事情遠比我們想像的還糟，法務找不到上面長官拿主意，就只能任由事端擴大，最後終於演變成不能收拾的大災難，」何昭陽坦承。

在華映、ＬＧ、夏普都認罪後，奇美被裁罰了二．二億美元，何昭陽要在美國服刑十四個月，恐怖的是，這不是結束，而是事件的開端。接下來還有美國各州政府及直接、間接受損害的廠商會相繼提出賠償要求，歐盟等各國，更有可能展開反托拉斯的調查。

例如美國紐約州檢察長，八月初即遞狀指控台日韓面版廠的高層人員定期祕密集會，交換生產資訊，討論聯合操縱價值七百億美元的電腦、電視、手機用面板的市場價格，他們要追究這項共謀造成的損害。

美國總統歐巴馬今年五月更宣布，要加強貫徹落實反托拉斯法，嚴格打擊企業利用市場壟斷地位，排擠、壓制競爭對手，獲得更多的市場佔有率等利益的行為。

在奇美認罪協商之後，身為面板業最後一波被調查指控的友達仍堅持清白，強調「要打倒邪惡勢力」。但究竟，什麼樣的行為會觸犯反托拉斯法？沒有明確協議價格，就不算違反反托拉斯嗎？

八月底，友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助及前執行副總熊暉，為了反托拉斯案，前往美國說明時，卻遭限制出境，震驚業界。

事實上，業界有經驗的人，覺得不可思議的是，友達怎麼可以在沒有和美國談好條件前，即讓三位大將陷於被境管的風險中。

台灣企業對法律的輕忽及不了解，讓自己吃上大虧。何昭陽就反省，「當年誰會管美國的反托拉斯怎麼規定？公司從沒想過要把資源或人力配置在研究這個課題上。」

在愈來愈多事件後，企業應該要如何避免觸法？在心態及制度上，又應該如何調整？南亞科技副總經理白培霖、法務處處長周世筑

全體員工都要接受反托拉斯教育採訪整理／黃靖萱ＤＲＡＭ業從二○○二年開始被美國調查，直到今年五月和歐盟和解，已經八年了，還在持續進行中。因為只要是反托拉斯的案子，就是非常大的案子，而且是一連串的事件。

光以美國來講，司法部的刑事調查後，還有各種民事訴訟。大部份案子，不管從哪個國家開始調查，都會漫延到其他國家。例如我們還經歷了加拿大、歐盟、巴西。而且國家間因為有多邊或雙邊的反托拉斯合作協定，可能會互通主要調查證據。在過程中，你在任何一個地方講的話、所提供的證據、受的判決，對其他案子都有很大的影響。

一定要記得，每個國家的法律是不一樣的。也因此，當在各國聘請當地律師時，公司要能協調所有人，讓你不會因為在某個國家講了一句話，而在別的國家出問題。

重要的是，你需要了解法律、了解風險，然後就法律的風險，及商業上的損失，兩害相權取其輕，替公司找出損害最低的解決方式。

當時美國司法部調查時，因為我們非常清楚我們做了什麼事，看了司法部的證據，也深入分析法條，知道在美國法律下，我們沒有觸法，才能從頭到尾堅持主張我們沒有錯。最後，幾乎列名其中的公司都被罰款，還有人進了美國的監牢，南科不僅沒有被司法部罰款，也沒有一個人受到起訴。

但不代表我們在別的國家沒有問題，在歐洲，我們決定和歐盟執委會和解，因為法律標準不一樣。

歐盟構成卡特爾（cartel，企業聯合）的門檻比美國低，在歐盟國家，你跟某個同業聊到價格，就算你沒有共謀的意思，也根本不知道有共謀行為在發生，但執法官員認為你應該知道（should have known）卻不知道，就可能構成共謀意圖，在美國，交換價格相關資訊本身並非當然違法（per se illegal），要有共謀協議（agreement），而且又真的造成價格影響才觸法。所以南科在歐盟的反托拉斯調查案裡，在法律評估和商業考量之後，做了和歐盟執委會和解的決定。

另外，美國是可以協商的國家，包括認罪協商時間點、罰緩、刑期等等，都可以協商。當然，愈晚認罪，罰金及刑期有可能愈重。

在美國因為可以積極協商，又有證據發現程序（discovery），你有很多溝通、釐清誤解的機會。在歐盟，則依法條、程序行事，較沒有協商空間，但反而因此要更積極掌握跟司法部門溝通的機會。必須在程序許可範圍內做出要求，了解他們手上持有的調查證據。否則因為卡特爾是群體的行為，你若不知道其他被告說了什麼，也不知道別人提供什麼資料、證詞，會難以做出正確的回應和判斷。

因為反托拉在罰鍰、訴訟費用及和解金額都是天價，而且更會影響管理團隊可能有人要坐牢，所以企業只能做更多的準備及訓練。

預防勝於治療，我們幾年前開始執行反托拉斯遵循政策，每個員工都要定期上課和簽署反托拉斯及相關競爭法的遵循守則（Antitrust Compliance Menu）。

而我們跟合作伙伴如美光談合作開發案，需要分享資訊時，當有任何懷疑或不確定，我們都必須跟律師一點一點討論，什麼可以分享，什麼不可以分享，有沒有任何問題。也會每年固定聘請專業律師來和公司的高階主管們更新目前反托拉斯法的狀況。

對公司全體員工進行反托拉斯的教育，是企業執行風險控管很重要的工作。

眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦

被控告，「拖」是最差的決定

自由市場經濟的國家，認為違反自由競爭的市場秩序，是惡性重大的。美國的電信業者AT&T不只被告，還因此被拆了。但並不是企業不能獨大，微軟也還在，只是獨大後，行為要更注意。

很多企業都缺乏風險評估及控管。有風險不是不能做，例如微軟從第一天就知道有法律風險，但他準備承擔，即使將來法院說不行，他已經把很多競爭者幹掉了。這是了解風險、認識、分析風險，最後承擔風險，因為有龐大的利益，這叫聰明。

不聰明的是，如果公司產品市佔率不像微軟那麼大，卻還是因為不小心而被調查。業者常常認為沒什麼，只是去和同業喝個咖啡，又沒有說「好，大家一起聯合行動」。但這是沒搞清楚法律在管的是什麼，反托拉斯法所管的是聯合訂價行為，是你有預期分享資訊，討論某些事項。法律並不是要求，真的大家要協議聯合訂價。

例如有人聊到這個杯子賣十五元不錯，另一個人說對啊，之後每個人都在市場上賣十五元。看起來沒有協議，其實只是沒講出來，法律管的是這樣。基本上，自由競爭，不能大家一致行動。

因此，企業對各個國家的反托拉斯法怎麼規定？什麼構成要件會觸法？一定要客觀認識，而不是想這法律怎麼和我主觀認為的不同，沒有道理。

目前我聽到的辯解似乎都不太對題。第一種辨解是，「我很小。」問題是你還是有參加會議。第二，「我又沒同意聯合行為。」但法律並沒有要你明確同意才罰你，只要大家有互通聲息，協調一致行動，或是有這樣的意圖。

現在很清楚，價格、市場分割、客戶都不能談。但也不是都不要參加聚會，一定要了解法律，才清楚哪些可談，哪些不可談。

一般，調查反托拉斯案，會先寄一張詢問表，這時你就要把它當成大事。有人認為只是詢問表，隨便填一填，但你現在所填，對將來都有影響。絕對不能都沒找律師諮詢。

事情一旦發生，「拖」，是所有選擇裡最爛的。如果公司評估後，認為要打官司到底，就趕快決定，然後設法呼朋引眾，要大家都打到底。假如要認罪，更要搶在前面協商。

一九八○年代早期我常替日、韓公司做各方面的法律研究。日本公司很謹慎，如果想到美國賣汽車，一定會諮詢相關法律，花很多錢，累積很多資訊。所以日本人很少碰到「我不知道問題這麼嚴重」的情形。沒做完這些功夫，公司不敢做決定，因為法務部門不確定。

但台灣企業很多是做好決定了，法務等相關的人都還不曉得，風險自然增加。

教育訓練過頭 奇異自找麻煩？

奇異○九年淨利只剩○七年一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。
奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。

作者：賴建宇 　出處：天下雜誌

幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為「學習型組織」，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到「最適規模」？成效又如何評估？有多少的教育訓練流於形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利於公司？

根據《天下雜誌》〈天下企業公民〉調查，台灣企業教育訓練時數一年多半十至五十個小時，但也有高雄塑酯、台灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。

曾經是企業界神話，擁有「五百大執行長搖籃」美譽的奇異（ＧＥ）公司，最近幾年江河日下，奇異引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。

金融海嘯讓奇異股價重跌超過八成。攤開奇異財報，去年營收衰退一四％，淨利連續兩年衰退，○九年只剩○七年的一半不到。今年七月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。

奇異欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。

到底奇異的員工訓練制度出了什麼問題？美國《彭博商業週刊》訪問多位專家與奇異內部員工，指出奇異教育訓練產生四大副作用：

一、佔用太多工作時間

奇異員工要升上高階主管，頭十五年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。

特別是年度考評大會，「簡直是『榨乾』大家的時間！整個十二月和一月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注於業務和客戶。」一名奇異前人力資源主管抱怨。

不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也佔掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔週末固定撥時間輪流和一八五位高階主管其中一位，在自己家裡進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論「何謂領導」。

二、花太多錢

奇異一年花十億美元以上在訓練、評估上，佔營收的○．六％。在《天下雜誌》的〈天下企業公民〉調查「企業承諾」面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，台灣的常勝軍台積電去年教育訓練佔營收比重僅○．○二％。

三、人才流失

奇異對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想像一下，紐約洋基隊「明星候補球員」若多達百名，會有多少人甘願一整年都坐冷板凳？

前任執行長威爾許選定伊梅特接班之後，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。

四、公司階級化

太多受過「標準訓練」和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的「科班訓練」，整個組織愈會擁抱所謂的「血統」，更不願接受外來創新。

舊金山大學管理教授蘇隸文（John Sullivan）直批奇異這種訓練方法是，「二十一世紀用二十世紀的老方法。」

三大建議

許多企業對於奇異的教育訓練「心嚮往之」，卻沒想到身為標竿的奇異已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。

一、 少一點教室，多一點網路

尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。

同樣注重教育訓練的ＩＢＭ，幾乎所有的課程都改採線上進行，不受時間地點限制。

二、少一點教導，多一點分享

沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。

三、少一點共同價值，多一點個人特質

谷歌（Google）人資主管雖然是從奇異挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。