■ 台北訊
作者：黑田浩司
出版：臉譜
很多人都不知道，打破日本暢銷小說銷售量的《在世界的中心呼喊愛情》一書，其實在2001年春季出版時，一開始並不暢銷，據說引發它產生爆炸性熱賣的契機是：一年後一位出版社業務員寄給書店的300封親筆信。
由這個例子可以看出，可能暢銷的商品若傳達方式不對，也有可能賣不出去。相對的，即使是曾經被判出局的商品，只需重新評估市場和顧客、改變銷售方法，也能起死回生。
在網際網路發達的時代，我們常聽到這樣的抱怨：「以DM開拓新客戶，不管再怎麼努力，一點效果都沒有。所以我早放棄了…」其實用DM開拓新客戶，仍是一種有效率的業務手段。我們經常用錯誤的常識製作DM，效果當然不彰。
作者提出「魔法DM」的概念，用最小的成本，為公司帶回最多的目標客戶，證明魔法DM不只是「無人業務員」，也是「自動集客機」。
魔法DM成功的關鍵在於縮小目標客戶範圍、累積有效的名單、能刺激對方回函的用字遣辭、能打動對方的文章內容等等。本書特別針對魔法DM所使用的技巧，像是「AIDA法則」、「兩階段行銷法」、「提高回應率的15個魔法技巧」都有詳實的解說，幫助你製作出最貼近消費者心理的優質DM。
【2006/01/14 經濟日報】
2006年1月14日 星期六
新書快遞》瞄準競爭對手
■ 台北訊
作者：蘭迪‧史旺茲（Randy Schwantz）
出版：日月文化
銷售不能只顧與準買方培養感情，最好能夠破壞他與現任賣方的關係。孫子兵法三十六計中的反間計，就是挑撥敵對陣營的心結，使對手自相殘殺，作收漁翁之利，同樣的概念也可以應用到業務推銷。
作者和許多業務員合作超過1萬小時集結而成的「挑動式推銷術」告訴你，聰明的業務員除了要勤勞蒐集準客戶的情報，細心了解準客戶的需求，聰明運用資源吸引準客戶的注意之外，更要學會如何讓準客戶對現有供應商（你的競爭者）產生不滿，讓你有機會取而代之。否則，你的善意提案很可能反被對手利用，造成準客戶與現有供應商雙贏，獨留一場空的你。
作者認為：「銷售是三方面的事：買方、賣方和看不見的現任供應商。不只要擅長建立關係，最好也能精於破壞現有的關係。」
你覺得做挑撥離間、破壞人家感情的第三者很不道德嗎？如果你的服務品質、產品或是給準客戶的承諾比不上競爭者，採取「挑動式推銷」就是耍賤招。但若你明明比競爭對手強，比競爭對手更能達到準客戶的需求，那採用「挑動式推銷」就是製造雙贏的機會。
【2006/01/14 經濟日報】
作者：蘭迪‧史旺茲（Randy Schwantz）
出版：日月文化
銷售不能只顧與準買方培養感情，最好能夠破壞他與現任賣方的關係。孫子兵法三十六計中的反間計，就是挑撥敵對陣營的心結，使對手自相殘殺，作收漁翁之利，同樣的概念也可以應用到業務推銷。
作者和許多業務員合作超過1萬小時集結而成的「挑動式推銷術」告訴你，聰明的業務員除了要勤勞蒐集準客戶的情報，細心了解準客戶的需求，聰明運用資源吸引準客戶的注意之外，更要學會如何讓準客戶對現有供應商（你的競爭者）產生不滿，讓你有機會取而代之。否則，你的善意提案很可能反被對手利用，造成準客戶與現有供應商雙贏，獨留一場空的你。
作者認為：「銷售是三方面的事：買方、賣方和看不見的現任供應商。不只要擅長建立關係，最好也能精於破壞現有的關係。」
你覺得做挑撥離間、破壞人家感情的第三者很不道德嗎？如果你的服務品質、產品或是給準客戶的承諾比不上競爭者，採取「挑動式推銷」就是耍賤招。但若你明明比競爭對手強，比競爭對手更能達到準客戶的需求，那採用「挑動式推銷」就是製造雙贏的機會。
【2006/01/14 經濟日報】
先睹為快》別只在辦公桌前經營客戶
■ 台北訊
書名：有專業不必靠關係
作者：Robert Solomon
出版：臉譜
當我在總部位於波士頓的一家廣告代理商任職時，主要的客戶位於紐約；那家公司和很多廣告代理商保持合作關係，而我們是唯一一家不在紐約的代理商。我很早就知道，如果想和競爭對手較量的話，我待在紐約的時間得比待在波士頓還長。
如果某一周，我和紐約客戶沒有安排會議，我還是會選一天去拜會一下。我會打電話給客戶的幾個負責窗口，問他們：「對了，我這個周四會去紐約，你那天有空嗎？我希望能過去跟你打一聲招呼。」
我用這種方法填滿自己的工作日程表。利用會議與會議之間的空檔，我會穿過廳堂跟其他的窗口打聲招呼。多數情況下，我都能進到某間辦公室，來上一場未經安排的即興對話。
這是服務客戶的好辦法。我知道這一招管用，因為其中一個客戶窗口在回饋給我們公司一項新任務時曾說：「你們公司在波士頓，但我在這裡看到你的機會比那些紐約的公司還多。」
客戶服務，是一項實地考察的工作。必須常常拜會客戶，無論他們位於隔壁那條街或者在另一個時區，電話和電子郵件都無法取代面對面的溝通。
別等到麻煩發生了，才想到移樽就駕，應該在事情順利進行時，就花時間跟客戶聚聚。大多數的客戶，對於非等到狀況發生才現身的業務人員，都缺乏應對的耐心。
跟客戶之間，絕對不會有時間花得太多這回事。如果沒有什麼特殊理由去拜會客戶的話，不妨編一個。
【2006/01/14 經濟日報】
書名：有專業不必靠關係
作者：Robert Solomon
出版：臉譜
當我在總部位於波士頓的一家廣告代理商任職時，主要的客戶位於紐約；那家公司和很多廣告代理商保持合作關係，而我們是唯一一家不在紐約的代理商。我很早就知道，如果想和競爭對手較量的話，我待在紐約的時間得比待在波士頓還長。
如果某一周，我和紐約客戶沒有安排會議，我還是會選一天去拜會一下。我會打電話給客戶的幾個負責窗口，問他們：「對了，我這個周四會去紐約，你那天有空嗎？我希望能過去跟你打一聲招呼。」
我用這種方法填滿自己的工作日程表。利用會議與會議之間的空檔，我會穿過廳堂跟其他的窗口打聲招呼。多數情況下，我都能進到某間辦公室，來上一場未經安排的即興對話。
這是服務客戶的好辦法。我知道這一招管用，因為其中一個客戶窗口在回饋給我們公司一項新任務時曾說：「你們公司在波士頓，但我在這裡看到你的機會比那些紐約的公司還多。」
客戶服務，是一項實地考察的工作。必須常常拜會客戶，無論他們位於隔壁那條街或者在另一個時區，電話和電子郵件都無法取代面對面的溝通。
別等到麻煩發生了，才想到移樽就駕，應該在事情順利進行時，就花時間跟客戶聚聚。大多數的客戶，對於非等到狀況發生才現身的業務人員，都缺乏應對的耐心。
跟客戶之間，絕對不會有時間花得太多這回事。如果沒有什麼特殊理由去拜會客戶的話，不妨編一個。
【2006/01/14 經濟日報】
好書導讀》坐坐迪士尼的三張椅子
■ 台北訊
書名：決技———四十種有效決策利器
作者：艾琺．魏特勒
出版：商智
從西元前1000年的占卜術，到近百年管理科學上最有力的思考技術，包括至今仍令東西方著迷的《易經》，40種萃取3,000年人類智慧的決策工具，讓你贏在決策點。
迪士尼的三張椅子 給你新角度、新思考
好萊塢的卡通國王華德．迪士尼（Walter E. Disney）在他的辦公室裡擺三張椅子，是他用來測試不同思考方向用的。這些椅子分別代表夢想家、現實主義者及批評家的立場，當迪士尼坐在這些椅子上時，會推敲某個計畫或某個角色的不同面向。明確的分隔以及專注於一個角度，能阻止內心的聲音互相干擾。
今天很多企業都根據這項方法刻意的從三方面來觀察一個問題。三張椅子的技巧適用於各種問題、新發展與產品引進。在購屋或選擇旅遊目的地時，也可從這位傳奇性卡通製片人的技巧中獲益。
【範例】
要購買新的辦公家具，夢想家嚮往的是設計師家具，非常高貴但太貴了。批評家確定這項購置會超出預算，所以不列入考慮。現實主義者指出，可以購置新家具，如果延後另一項投資的話。
【工具】
三張不同的椅子，例如一張單人沙發、一張凳子、一張搖椅。
【建議】
三張平常不用的椅子。
找兩位同事、三位家人或朋友，如果不想單獨琢磨一個點子或解決問題的話。
【步驟】
1.把三張椅子排成一個圓圈，並且請人坐上。
2.在夢想家椅子上要發揮想像力，並且發展出指標狀態。要建立空中樓閣，並超越可行的界線。可以把理智擺一邊。
3.在現實主義者的椅子上要過濾出最好的，尤其是夢想中可行的部分。這張椅子由理智和邏輯支配，在接近現實的腳本裡思考：要實現夢想該作什麼，已經有什麼？檢驗幻想的適用性。
4.在批評家的椅子上坐著魔鬼律師，事事都要被拿來審視。可行嗎？我們真的要這個嗎？這該如何運作？這麼努力值得嗎？可有忽略了什麼？整體遠觀起來如何？
5.如果是一個小組，則抽籤來決定夢想家、批評家與現實主義者的角色。
6.從夢想家的角色開始。
7.十分鐘之後更換立場，開始下一個角色。
8.若是在小組裡進行，第三個人發言時，另兩位觀眾不評論，不提問。建議每做完一輪後互換角色。可以重複好幾次，直到每個人都「坐過」每個立場為止。
9.最後一起討論所得出的評估和關連，若獨自進行的話，先記錄下來，最後再作判斷。
無共識的人如何一起作決策？試試六頂思考帽
決策過程中，我們經常看不到背後隱藏的問題，會無心地拒絕別人的協助，悲觀主義者趨於保守，情緒化的決策者則無法接受理性的觀點。
六頂思考帽的方法有助於從不同角度審視決策。每項觀點都具有某種潛能，而在此它們真如字面所言，會歸納在「一頂帽子」之下。
六頂思考帽代表的是六個典型的觀點。融合這六個觀點能阻止人們忽視重要的情緒，或表面上不重要的論點。思考風格與觀點互異的人一起討論時，這個方法特別有效，能避免對立並且尊重分歧的意見。
【工具】
1.六頂紅、白、黑、藍、黃和綠色的帽子、色卡或色帶。
2.記錄用的紙和筆。
3.彩色骰子一個，如果有的話。
4.60到90分鐘的時間。
【步驟】
1.清楚定義問題所在。
2.隨機或以骰子來分配帽子、色卡或有顏色的象徵物。
3.每位參加者嚴格遵守每個顏色所規定的看法。當他離開這個思考方向時，別人可以打斷他。
4.藍帽子代表程序控管，他多半是小組主席。當過程停滯時，要負責想出更多創見，當作立論點或批評點，建議適當的思考方向（帽子）或重新提問。
5.先從白帽子的參加者開始。接著由紅、黑、黃、綠和最後的藍帽子參加者報告個人觀點。
6.若參加者口才不一，應在第二輪時重新分配帽子。
7.藍帽子在最後一輪中，綜合整理出由不同觀點所得出的結論。
六頂帽子代表六個觀點：
白帽子──中立：代表資料和數據，他是中立客觀的。他分析資料、提問，指出缺失所在，檢視過去的走向、趨勢和預測。
紅帽子──直覺與感受：象徵情緒、靈感、火焰與熱情。這頂帽子以情緒化方式處理問題，由「肚子出發」來審核論據與反應。
黑帽子──麻煩的後果：代表危險、困難和問題，否定和悲觀。他協助避開錯誤，並發展穩定的措施。
黃帽子──樂觀主義：看出並找出優點和機會。他積極、鼓勵並致力貫徹到底。
綠帽子──反覆無常與猶豫不決：代表創意。他蒐集點子、水平思考與尋求其他選擇。此處沒有批評空間，沒有什麼是固定不變或足以作出決定的。
藍帽子──保持冷靜：顯示較高的層次，他象徵綜覽與積極的討論。嚴肅看待並記錄暫時的結論，計劃後續步驟，務求清晰明朗與實事求是。藍帽子重視目前為止所得到的結果。
【2006/01/14 經濟日報】
書名：決技———四十種有效決策利器
作者：艾琺．魏特勒
出版：商智
從西元前1000年的占卜術，到近百年管理科學上最有力的思考技術，包括至今仍令東西方著迷的《易經》，40種萃取3,000年人類智慧的決策工具，讓你贏在決策點。
迪士尼的三張椅子 給你新角度、新思考
好萊塢的卡通國王華德．迪士尼（Walter E. Disney）在他的辦公室裡擺三張椅子，是他用來測試不同思考方向用的。這些椅子分別代表夢想家、現實主義者及批評家的立場，當迪士尼坐在這些椅子上時，會推敲某個計畫或某個角色的不同面向。明確的分隔以及專注於一個角度，能阻止內心的聲音互相干擾。
今天很多企業都根據這項方法刻意的從三方面來觀察一個問題。三張椅子的技巧適用於各種問題、新發展與產品引進。在購屋或選擇旅遊目的地時，也可從這位傳奇性卡通製片人的技巧中獲益。
【範例】
要購買新的辦公家具，夢想家嚮往的是設計師家具，非常高貴但太貴了。批評家確定這項購置會超出預算，所以不列入考慮。現實主義者指出，可以購置新家具，如果延後另一項投資的話。
【工具】
三張不同的椅子，例如一張單人沙發、一張凳子、一張搖椅。
【建議】
三張平常不用的椅子。
找兩位同事、三位家人或朋友，如果不想單獨琢磨一個點子或解決問題的話。
【步驟】
1.把三張椅子排成一個圓圈，並且請人坐上。
2.在夢想家椅子上要發揮想像力，並且發展出指標狀態。要建立空中樓閣，並超越可行的界線。可以把理智擺一邊。
3.在現實主義者的椅子上要過濾出最好的，尤其是夢想中可行的部分。這張椅子由理智和邏輯支配，在接近現實的腳本裡思考：要實現夢想該作什麼，已經有什麼？檢驗幻想的適用性。
4.在批評家的椅子上坐著魔鬼律師，事事都要被拿來審視。可行嗎？我們真的要這個嗎？這該如何運作？這麼努力值得嗎？可有忽略了什麼？整體遠觀起來如何？
5.如果是一個小組，則抽籤來決定夢想家、批評家與現實主義者的角色。
6.從夢想家的角色開始。
7.十分鐘之後更換立場，開始下一個角色。
8.若是在小組裡進行，第三個人發言時，另兩位觀眾不評論，不提問。建議每做完一輪後互換角色。可以重複好幾次，直到每個人都「坐過」每個立場為止。
9.最後一起討論所得出的評估和關連，若獨自進行的話，先記錄下來，最後再作判斷。
無共識的人如何一起作決策？試試六頂思考帽
決策過程中，我們經常看不到背後隱藏的問題，會無心地拒絕別人的協助，悲觀主義者趨於保守，情緒化的決策者則無法接受理性的觀點。
六頂思考帽的方法有助於從不同角度審視決策。每項觀點都具有某種潛能，而在此它們真如字面所言，會歸納在「一頂帽子」之下。
六頂思考帽代表的是六個典型的觀點。融合這六個觀點能阻止人們忽視重要的情緒，或表面上不重要的論點。思考風格與觀點互異的人一起討論時，這個方法特別有效，能避免對立並且尊重分歧的意見。
【工具】
1.六頂紅、白、黑、藍、黃和綠色的帽子、色卡或色帶。
2.記錄用的紙和筆。
3.彩色骰子一個，如果有的話。
4.60到90分鐘的時間。
【步驟】
1.清楚定義問題所在。
2.隨機或以骰子來分配帽子、色卡或有顏色的象徵物。
3.每位參加者嚴格遵守每個顏色所規定的看法。當他離開這個思考方向時，別人可以打斷他。
4.藍帽子代表程序控管，他多半是小組主席。當過程停滯時，要負責想出更多創見，當作立論點或批評點，建議適當的思考方向（帽子）或重新提問。
5.先從白帽子的參加者開始。接著由紅、黑、黃、綠和最後的藍帽子參加者報告個人觀點。
6.若參加者口才不一，應在第二輪時重新分配帽子。
7.藍帽子在最後一輪中，綜合整理出由不同觀點所得出的結論。
六頂帽子代表六個觀點：
白帽子──中立：代表資料和數據，他是中立客觀的。他分析資料、提問，指出缺失所在，檢視過去的走向、趨勢和預測。
紅帽子──直覺與感受：象徵情緒、靈感、火焰與熱情。這頂帽子以情緒化方式處理問題，由「肚子出發」來審核論據與反應。
黑帽子──麻煩的後果：代表危險、困難和問題，否定和悲觀。他協助避開錯誤，並發展穩定的措施。
黃帽子──樂觀主義：看出並找出優點和機會。他積極、鼓勵並致力貫徹到底。
綠帽子──反覆無常與猶豫不決：代表創意。他蒐集點子、水平思考與尋求其他選擇。此處沒有批評空間，沒有什麼是固定不變或足以作出決定的。
藍帽子──保持冷靜：顯示較高的層次，他象徵綜覽與積極的討論。嚴肅看待並記錄暫時的結論，計劃後續步驟，務求清晰明朗與實事求是。藍帽子重視目前為止所得到的結果。
【2006/01/14 經濟日報】
2006年1月13日 星期五
好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【期號】No.162
【刊名】好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【出刊日期】2006-01-12
【類別】經營管理
【原著作者】戴夫‧安德森（Dave Anderson）
＊受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。這種「濫好人文化」會侵蝕企業戰鬥力，讓組織生態劣幣驅逐良幣，拖垮公司。你想清楚了沒？是要當個好壞人？還是個壞好人？
＊厲行績效主義，「做多少事，就拿多少錢」，這可以釋放出一種訊息：獎酬 沒有灰色地帶。激勵所有員工朝目標衝刺，達不到標準的就出局！
政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。
但許多企業也因為政治正確的企業文化而欲振乏力、奄奄一息。這一切肇因於政治正確只會為了追求和諧而犧牲真理、為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有備受冷落的感覺，拖累了優秀員工的表現，結果公司就只得淪為二流企業。此刻是我們該回歸全心追求高生產力，打造高績效文化的時候了。
企業組織要揚棄政治正確的文化，必須做到以下10件事：
1.不要想討好每一個人
2.捨棄應享權益的心態——建立活化組織的績效主義文化
3.不要被帳面數字蒙蔽
4.據實以告——該責備時不考慮會不會得罪人
5.勇於挑戰傳統觀念
6.別管多元化——績效至上
7.不只要贏——還要主宰市場
8.員工表現脫軌時，當面說清楚
9.不是要讓員工快樂——要讓員工更優秀
10.把錢投入符合企業價值觀的地方
公司必須建立講究績效主義的制度，讓勇於負責、績效卓越的優秀員工出人頭地。政治正確心態衍生的應享權益文化，也須被績效至上的文化取而代之。>>如何打造高績效文化？
BOT管理打破傳統醫管生態
醫世紀科技等數家公司董事長 王淮
我絕對贊同，制度之於組織運作的核心意義。只是在職場這麼多年來，也看過不少上司躲在制度的背後，試圖讓每位屬下都「依序」有糖吃。領導人更不應該想要討好每一個人，那無異於是藐視制度，只會讓每個人都有脫隊意圖。
人人都有糖吃並非好事
在目前我們的企業組織裡，領導團隊有一項共識：不要討好每個人，但要讓每個人有同樣的機會去成長。不討好每個人的前提，除了尊重制度，主要是體認資源有限；不只是單一企業的資源，整體社會的資源也不應該浪費。適量、適合的資源運用可以放大價值，過量或扭曲資源的運用，必然導致價值曲線往下走。至於讓每個人有同樣的機會去成長，則等於是運用一般企業的激勵措施，但不採用競賽計分板，而是要讓每個人都有同樣的機會展露手腳，目的則在發掘個人成長的可能空間。一旦組織成員都能淋漓展現，團隊氛圍變會顯得奮進，擴及整體提升的氣勢。
「企業不應該只是賺錢牟利的工具，還應該是改善世界的一個舞台。企業領導人應該成為自己信仰理念的鬥士，這些理念是他認為能夠改善所有企業賴以生存的大環境，並增進世界生產力的。」
戴夫‧安德森
企業應該竭盡所能地滿足客戶，但必須謹記的是，有時候必須割捨部分的顧客。
一旦有客戶跟他們做生意給公司帶來的麻煩是超過他們所能帶來的效益時，就要想辦法請他們另覓高明。當然，處理這類客戶的手法不必粗魯無禮，只須坦誠說明原委即可。不要隱藏自己所堅持的價值，或是向任何人妥協，你反而應該把企業當成宣揚價值的舞台。
大方公開宣揚你的理念，別想當好好先生，盡量不得罪任何人。要這麼做其實並不容易，很可能會引起員工的爭議，但是這絕對是你應當做的事。你應該積極宣揚自己認為能讓世界更美好的理念。
【刊名】好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【出刊日期】2006-01-12
【類別】經營管理
【原著作者】戴夫‧安德森（Dave Anderson）
＊受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。這種「濫好人文化」會侵蝕企業戰鬥力，讓組織生態劣幣驅逐良幣，拖垮公司。你想清楚了沒？是要當個好壞人？還是個壞好人？
＊厲行績效主義，「做多少事，就拿多少錢」，這可以釋放出一種訊息：獎酬 沒有灰色地帶。激勵所有員工朝目標衝刺，達不到標準的就出局！
政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。
但許多企業也因為政治正確的企業文化而欲振乏力、奄奄一息。這一切肇因於政治正確只會為了追求和諧而犧牲真理、為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有備受冷落的感覺，拖累了優秀員工的表現，結果公司就只得淪為二流企業。此刻是我們該回歸全心追求高生產力，打造高績效文化的時候了。
企業組織要揚棄政治正確的文化，必須做到以下10件事：
1.不要想討好每一個人
2.捨棄應享權益的心態——建立活化組織的績效主義文化
3.不要被帳面數字蒙蔽
4.據實以告——該責備時不考慮會不會得罪人
5.勇於挑戰傳統觀念
6.別管多元化——績效至上
7.不只要贏——還要主宰市場
8.員工表現脫軌時，當面說清楚
9.不是要讓員工快樂——要讓員工更優秀
10.把錢投入符合企業價值觀的地方
公司必須建立講究績效主義的制度，讓勇於負責、績效卓越的優秀員工出人頭地。政治正確心態衍生的應享權益文化，也須被績效至上的文化取而代之。>>如何打造高績效文化？
BOT管理打破傳統醫管生態
醫世紀科技等數家公司董事長 王淮
我絕對贊同，制度之於組織運作的核心意義。只是在職場這麼多年來，也看過不少上司躲在制度的背後，試圖讓每位屬下都「依序」有糖吃。領導人更不應該想要討好每一個人，那無異於是藐視制度，只會讓每個人都有脫隊意圖。
人人都有糖吃並非好事
在目前我們的企業組織裡，領導團隊有一項共識：不要討好每個人，但要讓每個人有同樣的機會去成長。不討好每個人的前提，除了尊重制度，主要是體認資源有限；不只是單一企業的資源，整體社會的資源也不應該浪費。適量、適合的資源運用可以放大價值，過量或扭曲資源的運用，必然導致價值曲線往下走。至於讓每個人有同樣的機會去成長，則等於是運用一般企業的激勵措施，但不採用競賽計分板，而是要讓每個人都有同樣的機會展露手腳，目的則在發掘個人成長的可能空間。一旦組織成員都能淋漓展現，團隊氛圍變會顯得奮進，擴及整體提升的氣勢。
「企業不應該只是賺錢牟利的工具，還應該是改善世界的一個舞台。企業領導人應該成為自己信仰理念的鬥士，這些理念是他認為能夠改善所有企業賴以生存的大環境，並增進世界生產力的。」
戴夫‧安德森
企業應該竭盡所能地滿足客戶，但必須謹記的是，有時候必須割捨部分的顧客。
一旦有客戶跟他們做生意給公司帶來的麻煩是超過他們所能帶來的效益時，就要想辦法請他們另覓高明。當然，處理這類客戶的手法不必粗魯無禮，只須坦誠說明原委即可。不要隱藏自己所堅持的價值，或是向任何人妥協，你反而應該把企業當成宣揚價值的舞台。
大方公開宣揚你的理念，別想當好好先生，盡量不得罪任何人。要這麼做其實並不容易，很可能會引起員工的爭議，但是這絕對是你應當做的事。你應該積極宣揚自己認為能讓世界更美好的理念。
管理省思》領導是責任
■ 吳鴻麟（第一保代總經理)
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」或許我們都會納悶，王永慶、張忠謀、郭台銘這些成功的企業家，已經擁有了財富和社會地位，卻仍忙碌於工作，到底他們追求的是什麼？
外界對於郭台銘的強勢領導風格褒貶不一，但細讀一篇專訪中他談自己的心路歷程，讓我不禁對他的鐵漢柔情深深折服。
郭台銘嚴格要求管理階層，是因為身為領導者肩負企業成敗的責任，背後代表的是無數員工的家庭生計寄託。他自述有一年發完年終獎金後，口袋裡只剩2,000元，1,000元給太太買禮物送岳父母，剩下的給自己父母買禮物，雖然那段日子過得非常艱困，卻是他最懷念的日子。就因為有這樣的格局和責任，郭台銘才能領導勤奮團結的員工，成就今日鴻海帝國難以撼搖的地位。
相對於近十年來，網路通訊技術發達，「高本夢比」科技公司紛紛崛起，領導者熱中於名利追逐，企業對員工、社會、國家的責任蕩然無存，一切以極大化私人利益為最高原則，於是造就出一批批強悍、短視功利的經營者。隨著網路泡沫破滅，這些公司陷於經營困境，有良心的經營者或許關廠資遣員工；不負責任者雙手一攤擺爛，一副能耐我何，徒留社會批判和罵名。
「負責任」是領導者必備的道德條件，也是成功管理者的人格特質之一。經營者雖有責任讓員工獲得最大的保障和利益，但企業絕不是慈善事業，無法符合預期的員工，應協助其充實學能，果真無法因才適用，輔導協助員工轉業也是經營者必要之惡。前奇異總裁傑克‧威爾許曾表示，資遣員工是他最無奈、最難過的時刻，但如果他不敢作此決定，最後拖垮的是更多的員工和家庭。
管理者被賦予領導的權力來源，在於組織成員的認同和信賴，不是職稱頭銜。管理者肩上承擔的是責任，不是權勢。
企管副刊版 e-mail：
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2006/01/13 經濟日報】
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」或許我們都會納悶，王永慶、張忠謀、郭台銘這些成功的企業家，已經擁有了財富和社會地位，卻仍忙碌於工作，到底他們追求的是什麼？
外界對於郭台銘的強勢領導風格褒貶不一，但細讀一篇專訪中他談自己的心路歷程，讓我不禁對他的鐵漢柔情深深折服。
郭台銘嚴格要求管理階層，是因為身為領導者肩負企業成敗的責任，背後代表的是無數員工的家庭生計寄託。他自述有一年發完年終獎金後，口袋裡只剩2,000元，1,000元給太太買禮物送岳父母，剩下的給自己父母買禮物，雖然那段日子過得非常艱困，卻是他最懷念的日子。就因為有這樣的格局和責任，郭台銘才能領導勤奮團結的員工，成就今日鴻海帝國難以撼搖的地位。
相對於近十年來，網路通訊技術發達，「高本夢比」科技公司紛紛崛起，領導者熱中於名利追逐，企業對員工、社會、國家的責任蕩然無存，一切以極大化私人利益為最高原則，於是造就出一批批強悍、短視功利的經營者。隨著網路泡沫破滅，這些公司陷於經營困境，有良心的經營者或許關廠資遣員工；不負責任者雙手一攤擺爛，一副能耐我何，徒留社會批判和罵名。
「負責任」是領導者必備的道德條件，也是成功管理者的人格特質之一。經營者雖有責任讓員工獲得最大的保障和利益，但企業絕不是慈善事業，無法符合預期的員工，應協助其充實學能，果真無法因才適用，輔導協助員工轉業也是經營者必要之惡。前奇異總裁傑克‧威爾許曾表示，資遣員工是他最無奈、最難過的時刻，但如果他不敢作此決定，最後拖垮的是更多的員工和家庭。
管理者被賦予領導的權力來源，在於組織成員的認同和信賴，不是職稱頭銜。管理者肩上承擔的是責任，不是權勢。
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【2006/01/13 經濟日報】
趨勢眼》買氣跟不上流行意識
■ 陳珮馨
經濟不景氣誰最敏感？消費者首當其衝，迎向2006年，消費者的意見和態度明顯趨中，流行意識雖然持續提升，實際的流行消費行為卻趨於保守，科技消費和理財指數都往下滑。
東方線上的「2006年台灣消費生活形態趨勢調查」，發現景氣低迷、社會人心失望，連帶使得消費者變得被動冷淡、不願意多表示意見，越來越尾隨「大眾」腳步，甚至連一般認為最有想法的青少年，都有六成多對身旁的事情漠不關心。
不過，消費態度保守並不代表對流行事物不感興趣，而是越來越趨於兩極化，也就是說，流行意識透過媒體、品牌力量不斷增強，但具體的流行消費行為卻有明顯差異，分精品、平價兩個路線開展。近兩年崛起的女性消費類型———浪漫拜金女和純樸小婦人，就是最佳例子。
浪漫拜金女消費行動力強、重視自身造型，愛慕流行，但卻隨機跟隨，並不積極吸收流行資訊，這群人習慣信用卡消費，但受限於經濟因素，以低單價、高頻次的流行消費為主。
純樸小婦人奉行務實的生活哲學，秉持事不關己的流行態度，也不會放縱自我物欲，這群人不信任信用卡、現金卡，習慣現金消費，品牌忠誠度高，不會為了追求新鮮感而任意嘗鮮。
政治大學企管系教授別蓮蒂指出，這兩群人分別站在趨勢兩端，浪漫拜金女靠著信用卡維持流行腳步，是各大品牌積極開發的頂端消費者，純樸小婦人卻和流行保持距離，看準低價品下手。
不過，男性消費者卻有意外驚喜，整體的流行意識不斷爬升。雖然受到景氣影響，男性的流行消費只有小幅增加，但是不關心流行、信用卡使用率低、踏實守分的「保守素男人」比例卻創歷年最低。
百貨公司雖然會有男性樓層，過去多是女性幫男性選購衣物，現在願意主動打扮自己的男性日增，不管是到量販店或百貨公司，都可以看到男性選購衣物。
別蓮蒂認為，男性消費者雖然還未達到品牌認知的程度，但能開始追求流行是好事情，她猜測這和晚婚趨勢有關，單身的男性越來越多，少了女人在旁打點，自然必須學習打扮自己。
科技生活方面，不管是手機、網路或3C產品，消費者越來越期待便利、溝通和娛樂，也就是能和日常生活相互結合。調查顯示，去年盲目購買科技產品的消費者減少了，積極了解並應用科技產品的消費者增加，但是因為經濟考量和選擇性增加，整體的科技生活消費仍是持平。
【2006/01/13 經濟日報】
經濟不景氣誰最敏感？消費者首當其衝，迎向2006年，消費者的意見和態度明顯趨中，流行意識雖然持續提升，實際的流行消費行為卻趨於保守，科技消費和理財指數都往下滑。
東方線上的「2006年台灣消費生活形態趨勢調查」，發現景氣低迷、社會人心失望，連帶使得消費者變得被動冷淡、不願意多表示意見，越來越尾隨「大眾」腳步，甚至連一般認為最有想法的青少年，都有六成多對身旁的事情漠不關心。
不過，消費態度保守並不代表對流行事物不感興趣，而是越來越趨於兩極化，也就是說，流行意識透過媒體、品牌力量不斷增強，但具體的流行消費行為卻有明顯差異，分精品、平價兩個路線開展。近兩年崛起的女性消費類型———浪漫拜金女和純樸小婦人，就是最佳例子。
浪漫拜金女消費行動力強、重視自身造型，愛慕流行，但卻隨機跟隨，並不積極吸收流行資訊，這群人習慣信用卡消費，但受限於經濟因素，以低單價、高頻次的流行消費為主。
純樸小婦人奉行務實的生活哲學，秉持事不關己的流行態度，也不會放縱自我物欲，這群人不信任信用卡、現金卡，習慣現金消費，品牌忠誠度高，不會為了追求新鮮感而任意嘗鮮。
政治大學企管系教授別蓮蒂指出，這兩群人分別站在趨勢兩端，浪漫拜金女靠著信用卡維持流行腳步，是各大品牌積極開發的頂端消費者，純樸小婦人卻和流行保持距離，看準低價品下手。
不過，男性消費者卻有意外驚喜，整體的流行意識不斷爬升。雖然受到景氣影響，男性的流行消費只有小幅增加，但是不關心流行、信用卡使用率低、踏實守分的「保守素男人」比例卻創歷年最低。
百貨公司雖然會有男性樓層，過去多是女性幫男性選購衣物，現在願意主動打扮自己的男性日增，不管是到量販店或百貨公司，都可以看到男性選購衣物。
別蓮蒂認為，男性消費者雖然還未達到品牌認知的程度，但能開始追求流行是好事情，她猜測這和晚婚趨勢有關，單身的男性越來越多，少了女人在旁打點，自然必須學習打扮自己。
科技生活方面，不管是手機、網路或3C產品，消費者越來越期待便利、溝通和娛樂，也就是能和日常生活相互結合。調查顯示，去年盲目購買科技產品的消費者減少了，積極了解並應用科技產品的消費者增加，但是因為經濟考量和選擇性增加，整體的科技生活消費仍是持平。
【2006/01/13 經濟日報】
行銷解碼》品牌人格的形塑與應用
■ 林隆儀
品牌是行銷活動重要的一環，不只能夠聚焦消費者的注意力，更可以深植於消費者內心，發揮一輩子的影響力。不過，品牌形塑及經營是高難度的行銷決策，不僅牽涉層面廣，更所費不貲。行銷經理無不絞盡腦汁，在品牌經營上猛下工夫。
品牌形象知覺分析，是最普遍的品牌形塑方法之一。透過這種座標與特徵分析法，發展出獨特的品牌形象定位，然後藉由各種行銷手法，精準、持續、一致的傳播品牌形象，達到品牌經營的目的。
原來品牌只是一種靜態的符號、名稱、文字、數字或概念，經過人格化策略的洗禮，品牌被塑造為具有擬人化的明顯特徵，進而將此擬人化的品牌人格特質與特徵，與消費者對產品或品牌的內心知覺緊緊相連，變得具有特殊意義。
廠商利用這些特質或特徵來傳播產品或服務的品牌，不僅在消費者心中留下深刻的印象，更在行銷競爭中創造可觀的品牌利益，享有無可取代的競爭優勢。
五構面形塑品牌特色
行銷經理都知道，品牌需要先有特色，才能形塑獨特的品牌個性，問題是品牌特色從何而來？這個問題一直困擾著行銷經理人，行銷學者Jennifer L. Aaker建議從真誠、興奮、能力、精巧、堅忍等五大構面思考。其實這五大構面還可以延伸發展許多子構面，讓行銷經理有更大的揮灑空間。也就是說圍繞著這五大構面及延伸出來的人格特徵，行銷經理人可以有效的發展及應用產品或服務的品牌人格。
品牌人格形塑可大略區分為品牌擬人化、品牌性別、品牌色彩等三大部分，市場上不乏明顯例子。
和人一樣，品牌具有特定的個性。品牌擬人化是將品牌賦予擬似人格的某一種個性或特徵，進而贏得消費者的回應與認同。
例如伯朗咖啡給人年輕、活力、陽剛、堅忍的形象；左岸咖啡獨享人文、文藝、溫馨、歐洲風味的形象；畢德麥雅咖啡被認為是專業、精緻、頂級、堅持的代名詞；韋恩咖啡在酷、粗獷、自由奔放、與眾不同等形象獨享一片天；歐香咖啡給人浪漫、感性、典雅、品味的印象。
人格化 賦予品牌生命力
性別指派是品牌人格的另一重要部分。行銷經理人形塑品牌人格，會刻意將品牌形塑成男性、女性或中性，以便有效搶占消費者的記憶空間。
例如伯朗咖啡被賦予男性角色，歐香咖啡充分表現女性個性。賓士、捷豹（Jaguar）、BMW等品牌傳達了十足的男性性格特徵。
行銷經理不僅將品牌賦予人格特質，也會刻意將品牌人格特質與某一種色彩連結在一起，一方面容易形塑品牌的獨特性，另方面有助於消費者記憶與聯想。
研究顯示，顏色具有特定的行銷意涵。例如可口可樂的紅色代表興奮、刺激、熱情；百事可樂的藍色代表尊敬、權力、高雅，和蘇打水有著微妙的聯想；綠色代表自然、歡樂、輕鬆、健康，讓黑松品牌加分不少。
品牌人格化將靜態的品牌賦予活潑的生命力，創造價值連城的品牌權益，已是企業競爭優勢的重要來源之一。形塑品牌人格有多種方法，無論是採用擬人化、品牌性別或品牌色彩，最重要的是找到獨特的特徵，而且這些特徵必須對消費者有意義，又是他們所關心的事。
品牌特徵對消費者有意義，才能和消費者對話，從對話中感動消費者，在消費者內心占有一席之地。
【2006/01/13 經濟日報】
品牌是行銷活動重要的一環，不只能夠聚焦消費者的注意力，更可以深植於消費者內心，發揮一輩子的影響力。不過，品牌形塑及經營是高難度的行銷決策，不僅牽涉層面廣，更所費不貲。行銷經理無不絞盡腦汁，在品牌經營上猛下工夫。
品牌形象知覺分析，是最普遍的品牌形塑方法之一。透過這種座標與特徵分析法，發展出獨特的品牌形象定位，然後藉由各種行銷手法，精準、持續、一致的傳播品牌形象，達到品牌經營的目的。
原來品牌只是一種靜態的符號、名稱、文字、數字或概念，經過人格化策略的洗禮，品牌被塑造為具有擬人化的明顯特徵，進而將此擬人化的品牌人格特質與特徵，與消費者對產品或品牌的內心知覺緊緊相連，變得具有特殊意義。
廠商利用這些特質或特徵來傳播產品或服務的品牌，不僅在消費者心中留下深刻的印象，更在行銷競爭中創造可觀的品牌利益，享有無可取代的競爭優勢。
五構面形塑品牌特色
行銷經理都知道，品牌需要先有特色，才能形塑獨特的品牌個性，問題是品牌特色從何而來？這個問題一直困擾著行銷經理人，行銷學者Jennifer L. Aaker建議從真誠、興奮、能力、精巧、堅忍等五大構面思考。其實這五大構面還可以延伸發展許多子構面，讓行銷經理有更大的揮灑空間。也就是說圍繞著這五大構面及延伸出來的人格特徵，行銷經理人可以有效的發展及應用產品或服務的品牌人格。
品牌人格形塑可大略區分為品牌擬人化、品牌性別、品牌色彩等三大部分，市場上不乏明顯例子。
和人一樣，品牌具有特定的個性。品牌擬人化是將品牌賦予擬似人格的某一種個性或特徵，進而贏得消費者的回應與認同。
例如伯朗咖啡給人年輕、活力、陽剛、堅忍的形象；左岸咖啡獨享人文、文藝、溫馨、歐洲風味的形象；畢德麥雅咖啡被認為是專業、精緻、頂級、堅持的代名詞；韋恩咖啡在酷、粗獷、自由奔放、與眾不同等形象獨享一片天；歐香咖啡給人浪漫、感性、典雅、品味的印象。
人格化 賦予品牌生命力
性別指派是品牌人格的另一重要部分。行銷經理人形塑品牌人格，會刻意將品牌形塑成男性、女性或中性，以便有效搶占消費者的記憶空間。
例如伯朗咖啡被賦予男性角色，歐香咖啡充分表現女性個性。賓士、捷豹（Jaguar）、BMW等品牌傳達了十足的男性性格特徵。
行銷經理不僅將品牌賦予人格特質，也會刻意將品牌人格特質與某一種色彩連結在一起，一方面容易形塑品牌的獨特性，另方面有助於消費者記憶與聯想。
研究顯示，顏色具有特定的行銷意涵。例如可口可樂的紅色代表興奮、刺激、熱情；百事可樂的藍色代表尊敬、權力、高雅，和蘇打水有著微妙的聯想；綠色代表自然、歡樂、輕鬆、健康，讓黑松品牌加分不少。
品牌人格化將靜態的品牌賦予活潑的生命力，創造價值連城的品牌權益，已是企業競爭優勢的重要來源之一。形塑品牌人格有多種方法，無論是採用擬人化、品牌性別或品牌色彩，最重要的是找到獨特的特徵，而且這些特徵必須對消費者有意義，又是他們所關心的事。
品牌特徵對消費者有意義，才能和消費者對話，從對話中感動消費者，在消費者內心占有一席之地。
【2006/01/13 經濟日報】
台灣海鱺複製挪威鮭魚奇蹟
■ 陳雅蘭
無心插柳柳成蔭。效法挪威鮭魚奇蹟，磊鑫生物科技執行長黃謙銘接獲委託案，著手研發台灣海鱺疫苗，沒想到開發出來之後，委託公司卻倒閉了，他只好找資金進行測試，自己跳下水養魚、開發市場、研發食譜，越做越有興趣，反而走出一條新路，多了台灣海鱺公司總經理的新頭銜。
在日前政大科管所的一場演講中，黃謙銘分享這個創業的意外過程，也證明機會是給準備好的有心人。
他指出，挪威鮭魚產量已占全球產量一半，養殖戶的年收入甚至是台灣電子新貴年收入的六到十倍，而且冬天只要安心扮演聖誕老公公，不像台灣養殖戶每到冬天就要擔心寒流來襲造成損失。
由疫苗而養殖 走出新路
不過，20年前，挪威每年的鮭魚產量還不到5萬噸，大量施打抗生素，導致鮭魚練就百毒不侵的功力，抗藥性不斷增強，但只要第101種病毒侵襲，鮭魚就無法抵抗，養殖存活率非常低。挪威養殖戶1993年大幅降低使用抗生素，改用疫苗後，每年產量就從15萬噸一路成長，到2000年已達45萬噸，而且幾乎不必使用抗生素。
黃謙銘說，台灣的海鱺產業，目前正積極仿效挪威鮭魚產業的模式，改以施打疫苗的方式，提高海鱺存活率，使得養殖成本得以下降，並且沒有藥物殘留問題，再加上海鱺口感佳，經後段加工後，成為可以創造高經濟價值的產業。
用疫苗來改善海鱺養殖，黃謙銘可說是國內第一人。台灣是全球唯一的海鱺養殖地，海鱺肉質白色、脆度高，口感不輸鮭魚或黑鮪魚，而且生長九個月就可以上市，和鮭魚得養二、三年相比，有更高的經濟效益。
不用抗生素 提高存活率
不過，過去台灣養殖海鱺的存活率只有10%到20%，由於長期施打抗生素，台灣海鱺面臨嚴重的疾病威脅，重金屬汙染、抗生素殘留與抗藥性問題，也都不利海鱺養殖。
這促使做生物科技的黃謙銘研發疫苗，卻意外走上台灣海鱺養殖之路，而且愈做愈起勁。
如今台灣海鱺公司出產的海鱺，採用人工注射疫苗的方式，完全不用抗生素，以往僅約10%的存活率，現在提高到九成以上。不過，疫苗必須通過認證，才能出售，國內仍缺乏水產疫苗相關法令，因此磊鑫的疫苗目前只能自用。
為了不斷更新疫苗，黃謙銘老是收到一堆臭氣沖天的包裹，因為他叮囑友人將病死魚寄給他，以蒐集最新的菌種，並且改進疫苗；相較於學校或是國外企業的實驗室，也更能快速掌握並預防可能蔓延的傳染病。
透過疫苗大幅提高台灣海鱺的存活率後，黃謙銘開始著手研究其他相關配套，包括提升食物利用率，用0.8公斤飼料就能養出1公斤的魚肉，減少魚的排泄量以降低汙染，並且把台灣海鱺都養在屏東海域，避免風災損失和冬天寒害。
研發新食譜 拓展國際市場
接著，便是建立品牌和拓展國際的行銷挑戰。黃謙銘說，1公斤海鱺的離水價是350元，送到台北加工處理後，1公斤約可賣1,500到2,000元，最常用來做生魚片，經濟附加價值很高，在台灣和日本都很受歡迎。
不過要拓展日本、台灣以外的市場，台灣海鱺絕對不能只有生魚片一種吃法，必須開發煙燻、西班牙式醉魚、法式料理等烹調方法，還要設法研發作法簡單的料理。
黃謙銘笑說，台灣海鱺公司的員工們幾乎把公司當成廚房，每天中午就聚在一起大啖海鱺火鍋，也一起研發出燒、烤等等不同吃法，去年底更推出海鱺涮涮鍋，配合的店家反應很好，黃謙銘很有信心地說：「到今年底沒吃過海鱺涮涮鍋的人肯定落伍了！」
綜觀台灣海鱺的事業模式，黃謙銘強調，海洋資源雖然廣大，未來30年可能面臨魚源耗竭的問題，想吃的魚就應該自己養，還要用健康安全的方式養殖。
他認為，疫苗改善固然創新性極高，但是如何增加產品的價值、持續創造需求更為重要，不只重視研發，也要重視成本降低、做好行銷管理、避免價格崩盤等等，環環相扣。
黃謙銘說，挪威也是小國，卻能在短短20年內創造出鮭魚奇蹟，不只挪威的鮭魚產量占全球一半，挪威人到智利投資的鮭魚漁場，更幾乎囊括另外一半，他期望台灣三到五年內可以學到挪威的精髓，創造台灣海鱺奇蹟。
【2006/01/13 經濟日報】
無心插柳柳成蔭。效法挪威鮭魚奇蹟，磊鑫生物科技執行長黃謙銘接獲委託案，著手研發台灣海鱺疫苗，沒想到開發出來之後，委託公司卻倒閉了，他只好找資金進行測試，自己跳下水養魚、開發市場、研發食譜，越做越有興趣，反而走出一條新路，多了台灣海鱺公司總經理的新頭銜。
在日前政大科管所的一場演講中，黃謙銘分享這個創業的意外過程，也證明機會是給準備好的有心人。
他指出，挪威鮭魚產量已占全球產量一半，養殖戶的年收入甚至是台灣電子新貴年收入的六到十倍，而且冬天只要安心扮演聖誕老公公，不像台灣養殖戶每到冬天就要擔心寒流來襲造成損失。
由疫苗而養殖 走出新路
不過，20年前，挪威每年的鮭魚產量還不到5萬噸，大量施打抗生素，導致鮭魚練就百毒不侵的功力，抗藥性不斷增強，但只要第101種病毒侵襲，鮭魚就無法抵抗，養殖存活率非常低。挪威養殖戶1993年大幅降低使用抗生素，改用疫苗後，每年產量就從15萬噸一路成長，到2000年已達45萬噸，而且幾乎不必使用抗生素。
黃謙銘說，台灣的海鱺產業，目前正積極仿效挪威鮭魚產業的模式，改以施打疫苗的方式，提高海鱺存活率，使得養殖成本得以下降，並且沒有藥物殘留問題，再加上海鱺口感佳，經後段加工後，成為可以創造高經濟價值的產業。
用疫苗來改善海鱺養殖，黃謙銘可說是國內第一人。台灣是全球唯一的海鱺養殖地，海鱺肉質白色、脆度高，口感不輸鮭魚或黑鮪魚，而且生長九個月就可以上市，和鮭魚得養二、三年相比，有更高的經濟效益。
不用抗生素 提高存活率
不過，過去台灣養殖海鱺的存活率只有10%到20%，由於長期施打抗生素，台灣海鱺面臨嚴重的疾病威脅，重金屬汙染、抗生素殘留與抗藥性問題，也都不利海鱺養殖。
這促使做生物科技的黃謙銘研發疫苗，卻意外走上台灣海鱺養殖之路，而且愈做愈起勁。
如今台灣海鱺公司出產的海鱺，採用人工注射疫苗的方式，完全不用抗生素，以往僅約10%的存活率，現在提高到九成以上。不過，疫苗必須通過認證，才能出售，國內仍缺乏水產疫苗相關法令，因此磊鑫的疫苗目前只能自用。
為了不斷更新疫苗，黃謙銘老是收到一堆臭氣沖天的包裹，因為他叮囑友人將病死魚寄給他，以蒐集最新的菌種，並且改進疫苗；相較於學校或是國外企業的實驗室，也更能快速掌握並預防可能蔓延的傳染病。
透過疫苗大幅提高台灣海鱺的存活率後，黃謙銘開始著手研究其他相關配套，包括提升食物利用率，用0.8公斤飼料就能養出1公斤的魚肉，減少魚的排泄量以降低汙染，並且把台灣海鱺都養在屏東海域，避免風災損失和冬天寒害。
研發新食譜 拓展國際市場
接著，便是建立品牌和拓展國際的行銷挑戰。黃謙銘說，1公斤海鱺的離水價是350元，送到台北加工處理後，1公斤約可賣1,500到2,000元，最常用來做生魚片，經濟附加價值很高，在台灣和日本都很受歡迎。
不過要拓展日本、台灣以外的市場，台灣海鱺絕對不能只有生魚片一種吃法，必須開發煙燻、西班牙式醉魚、法式料理等烹調方法，還要設法研發作法簡單的料理。
黃謙銘笑說，台灣海鱺公司的員工們幾乎把公司當成廚房，每天中午就聚在一起大啖海鱺火鍋，也一起研發出燒、烤等等不同吃法，去年底更推出海鱺涮涮鍋，配合的店家反應很好，黃謙銘很有信心地說：「到今年底沒吃過海鱺涮涮鍋的人肯定落伍了！」
綜觀台灣海鱺的事業模式，黃謙銘強調，海洋資源雖然廣大，未來30年可能面臨魚源耗竭的問題，想吃的魚就應該自己養，還要用健康安全的方式養殖。
他認為，疫苗改善固然創新性極高，但是如何增加產品的價值、持續創造需求更為重要，不只重視研發，也要重視成本降低、做好行銷管理、避免價格崩盤等等，環環相扣。
黃謙銘說，挪威也是小國，卻能在短短20年內創造出鮭魚奇蹟，不只挪威的鮭魚產量占全球一半，挪威人到智利投資的鮭魚漁場，更幾乎囊括另外一半，他期望台灣三到五年內可以學到挪威的精髓，創造台灣海鱺奇蹟。
【2006/01/13 經濟日報】
2006年1月12日 星期四
委外革命》企業合夥 智慧分享
■ 麥可．考貝特
知識管理
創新來自於知識，因此，隨著委外合作關係的數量和複雜度增加，委外關係內各公司之間的知識管理，將日形重要。
大部分專家將知識資本分為三大類：人力資本（公司員工的知識）、結構資本（公司用來整合知識的基礎架構）、顧客資本（企業對顧客的獨特經營權）。企業所面臨的挑戰，是如何在委外合作關係內的各公司之間建立堅強的聯繫，以促進在此網絡的公司和人員之間知識資本的分享。只要傳統的企業隔閡仍存在於我們的觀念之中，這將持續成為企業的真正挑戰。
一種改變這種觀念的新方法，稱為企業合夥模式。最近倫敦勞合社（Lloyds of London）、國際保險協會倫敦市場（IUA London Markets），以及Xchanging之間的合作是一例。此合作案有關保險費和理賠的後勤業務處理。
這三家機構成立新公司，並將其他公司的相關知識資本轉移到這家公司。部分知識的轉移，是透過從其他公司調派主要人員到新公司，這方面的知識便用於選擇運作的共同架構，以了解並解決業務問題。在某些情況下，此架構可能是其中一家公司所偏好使用的專門模式；在其他情況，則可能是產業的標準技巧，如六標準差（Six Sigma）。
同時，新公司開始建立自己的特殊技巧，以創造架構知識資本。可以透過找出能夠使用在各營運層面的共同知識主體，然後建立並部署工具，讓所有人可以在需要之時、需要之處取得知識。此外，顧客知識資本可透過正式的管理系統增進，也可透過新公司和原母公司之間更正式且持續的溝通。
由於知識管理將在未來的商業世界扮演要角，其他促進委外架構中知識資本共享和給與的關係，也將會一一出現。
網絡的風險
隨著委外的增加，企業間將變得愈來愈相互依賴。這種相互依賴的關係，也代表各企業的風險將相互關聯。使用外部的廠商並不能卸除企業和董事會的責任，企業還是必須確保廠商代為操作的營運作業符合所有的法令和產業規定。這項原則在金融業已有相關法令的規範，在美國醫療業則有「健康保險流通與責任法案」（HIPAA）的規定。
委外智慧
委外企業在作業和組織結構的每一個層面，都將面臨鉅變。委外企業將會提升對專業人士要求的標準，也會提高他們的報酬。這些企業將迫使各層級的經理人具備執行長的思維。委外企業將發揮三稜鏡的逆向聚光效應──將各式各樣能夠從外部取得的才能，與企業獨特的能力相結合，彙整之後，瞄準顧客焦點，創造出有效的解決方案。
（之五，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/12 經濟日報】
知識管理
創新來自於知識，因此，隨著委外合作關係的數量和複雜度增加，委外關係內各公司之間的知識管理，將日形重要。
大部分專家將知識資本分為三大類：人力資本（公司員工的知識）、結構資本（公司用來整合知識的基礎架構）、顧客資本（企業對顧客的獨特經營權）。企業所面臨的挑戰，是如何在委外合作關係內的各公司之間建立堅強的聯繫，以促進在此網絡的公司和人員之間知識資本的分享。只要傳統的企業隔閡仍存在於我們的觀念之中，這將持續成為企業的真正挑戰。
一種改變這種觀念的新方法，稱為企業合夥模式。最近倫敦勞合社（Lloyds of London）、國際保險協會倫敦市場（IUA London Markets），以及Xchanging之間的合作是一例。此合作案有關保險費和理賠的後勤業務處理。
這三家機構成立新公司，並將其他公司的相關知識資本轉移到這家公司。部分知識的轉移，是透過從其他公司調派主要人員到新公司，這方面的知識便用於選擇運作的共同架構，以了解並解決業務問題。在某些情況下，此架構可能是其中一家公司所偏好使用的專門模式；在其他情況，則可能是產業的標準技巧，如六標準差（Six Sigma）。
同時，新公司開始建立自己的特殊技巧，以創造架構知識資本。可以透過找出能夠使用在各營運層面的共同知識主體，然後建立並部署工具，讓所有人可以在需要之時、需要之處取得知識。此外，顧客知識資本可透過正式的管理系統增進，也可透過新公司和原母公司之間更正式且持續的溝通。
由於知識管理將在未來的商業世界扮演要角，其他促進委外架構中知識資本共享和給與的關係，也將會一一出現。
網絡的風險
隨著委外的增加，企業間將變得愈來愈相互依賴。這種相互依賴的關係，也代表各企業的風險將相互關聯。使用外部的廠商並不能卸除企業和董事會的責任，企業還是必須確保廠商代為操作的營運作業符合所有的法令和產業規定。這項原則在金融業已有相關法令的規範，在美國醫療業則有「健康保險流通與責任法案」（HIPAA）的規定。
委外智慧
委外企業在作業和組織結構的每一個層面，都將面臨鉅變。委外企業將會提升對專業人士要求的標準，也會提高他們的報酬。這些企業將迫使各層級的經理人具備執行長的思維。委外企業將發揮三稜鏡的逆向聚光效應──將各式各樣能夠從外部取得的才能，與企業獨特的能力相結合，彙整之後，瞄準顧客焦點，創造出有效的解決方案。
（之五，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/12 經濟日報】
人資管理典範》內在激勵 提高員工幹勁
■ 資誠智識服務中心
激勵員工努力工作的因素很多，成就感、升遷機會及具挑戰性的工作等，屬內在激勵因素，薪資、福利及工作穩定度等，則屬外在激勵因素。研究顯示，內在激勵因素通常比外在因素更能鼓勵員工，值得企業多下工夫。
找出能激勵員工、提升績效的無形因素：辦公空間、照明、各項服務設施等工作環境問題，乃至管理、製程及分工等效率問題，都是影響員工滿意度及生產力的無形因素。找出問題，進行必要的調整，才能營造令員工滿意、可提高生產力的環境。
交付有助員工強化專業技能的工作：薪資、紅利及福利固然重要，頂尖人才也重視能否從工作中獲得新技能或磨練已有的技能。最佳實務企業會將具挑戰性的機會交給最優秀的員工，讓他們嘗試新事物。當他們感覺受重視，忠誠度自然提高。
提供員工訓練資源：頂尖企業向來不吝於投資員工訓練。許多企業會提供每位員工一筆訓練預算，在經主管許可下自由支配。除了正式的學習課程，企業也安排「師徒制」的在職訓練方式，讓員工從工作中學習。
為所有職位規劃職涯軌道：前瞻企業重視員工的發展，會為每個職位建立職涯軌道，讓員工體認到公司努力協助他們達到升遷目標。
頂尖企業也會規劃職責內的職涯軌道（例如技能發展），讓只對目前的工作內容感興趣、沒意願擔任管理職（或資格不符）的員工，有職涯發展目標。
給表現不佳的員工「二次機會」：員工績效不佳，有時只是因為被擺錯了位置，換個職務，或許便能發揮所長。企業應研擬一套標準，做為給予員工二次機會的依據，如具備其他成熟的技能、過去考核達一定水準、願意參加職務諮商或性向測驗、願意開誠布公討論績效不佳的原因等。
【最佳實務】
印度的休斯軟體系統公司（HSS）為了預防高流動率，實施一套內部轉任計畫，允許員工在公司各部門及專案間調動職務。
該公司表示，員工轉任固然有些麻煩，但整體而言利遠大於弊，可以留住最優秀的人才，且省下龐大的雇用及訓練費用。也因為流向競爭者的員工減少，而使智慧資產獲得更佳的保護。
美國居家辦公收納用品零售商Con-tainer Store相信，提供訓練是該公司員工流動率遠低於業界的原因之一。
該公司平均提供新進員工第一年235個小時的訓練，除了正式學習課程，也要求主管花時間進行非正式的日常訓練，讓員工感受到訓練是一種福利，並讓他們依本身的需求選擇課程。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/12 經濟日報】
激勵員工努力工作的因素很多，成就感、升遷機會及具挑戰性的工作等，屬內在激勵因素，薪資、福利及工作穩定度等，則屬外在激勵因素。研究顯示，內在激勵因素通常比外在因素更能鼓勵員工，值得企業多下工夫。
找出能激勵員工、提升績效的無形因素：辦公空間、照明、各項服務設施等工作環境問題，乃至管理、製程及分工等效率問題，都是影響員工滿意度及生產力的無形因素。找出問題，進行必要的調整，才能營造令員工滿意、可提高生產力的環境。
交付有助員工強化專業技能的工作：薪資、紅利及福利固然重要，頂尖人才也重視能否從工作中獲得新技能或磨練已有的技能。最佳實務企業會將具挑戰性的機會交給最優秀的員工，讓他們嘗試新事物。當他們感覺受重視，忠誠度自然提高。
提供員工訓練資源：頂尖企業向來不吝於投資員工訓練。許多企業會提供每位員工一筆訓練預算，在經主管許可下自由支配。除了正式的學習課程，企業也安排「師徒制」的在職訓練方式，讓員工從工作中學習。
為所有職位規劃職涯軌道：前瞻企業重視員工的發展，會為每個職位建立職涯軌道，讓員工體認到公司努力協助他們達到升遷目標。
頂尖企業也會規劃職責內的職涯軌道（例如技能發展），讓只對目前的工作內容感興趣、沒意願擔任管理職（或資格不符）的員工，有職涯發展目標。
給表現不佳的員工「二次機會」：員工績效不佳，有時只是因為被擺錯了位置，換個職務，或許便能發揮所長。企業應研擬一套標準，做為給予員工二次機會的依據，如具備其他成熟的技能、過去考核達一定水準、願意參加職務諮商或性向測驗、願意開誠布公討論績效不佳的原因等。
【最佳實務】
印度的休斯軟體系統公司（HSS）為了預防高流動率，實施一套內部轉任計畫，允許員工在公司各部門及專案間調動職務。
該公司表示，員工轉任固然有些麻煩，但整體而言利遠大於弊，可以留住最優秀的人才，且省下龐大的雇用及訓練費用。也因為流向競爭者的員工減少，而使智慧資產獲得更佳的保護。
美國居家辦公收納用品零售商Con-tainer Store相信，提供訓練是該公司員工流動率遠低於業界的原因之一。
該公司平均提供新進員工第一年235個小時的訓練，除了正式學習課程，也要求主管花時間進行非正式的日常訓練，讓員工感受到訓練是一種福利，並讓他們依本身的需求選擇課程。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/12 經濟日報】
行銷管理》產品經理的五力修鍊
■ 張洪瑞
產品經理有如產品的母親，產品是他的baby；他也是產品的總經理，負責大小事的安排調度。因為這個角色在組織內部的接觸面最廣，要事瑣事樣樣管，所以也是人才養成的最佳途徑。
不過，大部分行銷管理書籍所訴求的市場定位、行銷策略、產品組合等，都屬副總、協理等高階管理職位的職責，對扮演操作層次、執行層面樞紐角色的產品經理著墨較少。
產品經理的職責涵蓋定義產品規格、協調內部資源、促成產品上市，並具體實現產品價值，平常就須負責許多決策，如決定目標成本、取捨規格、協同研發人員界定產品功能的極限、判斷資源使用優先順序、利用外部資源等，因此必須具備行銷管理的概念，也必須清楚每項決策孰優孰劣及其背後的邏輯，並徹底執行。
產品經理是台灣大多數企管碩士(MBA)畢業後的第一個工作，要扮演好這個角色必須掌握五力。
觀察力
產品經理要規畫具有市場性的產品，首須深入觀察四個層面。
產業觀察：包括市場規模、競爭廠商、業界老大和老二的競爭策略、技術趨勢及新技術導入周期，並從台灣、兩岸、全球觀點看市場的競合，對產業形成一種全面綜觀的看法。
社會觀察：走入人群觀察消費取向，藉以定義什麼樣的商品是好產品。觀察結果不見得能立即連結到產品經理的任務，卻會被儲存在個人的長期記憶裡，等待將來發生異場域碰撞的機會， 即所謂的「梅迪奇效應」。
媒體觀察：華裔年輕人孔慶祥上美國毒舌節目，雖遭評審痛批，卻以無比自信贏得觀眾的支持，而一路竄紅，顯示強烈的個人化風格大受肯定。除了觀察媒體的傳播內容，也必須觀察媒體與群體對話的效應，才能慢慢培養運用媒體的本事。
自我觀察：互動對象所反應出來的行為及言語，是自我觀察最好的指標，可以從別人對自己所提案子的反應，得知自己是否有進步，也可以從別人的指教當中，瞭解他們對你的意見及你這個人的認同度。定期深省，也是自我觀察的一個重要途徑。
想像力
愛因斯坦說：「想像力比知識更重要，知識有限，想像力無限。」在想像的世界裡，可以隨心所欲將思緒拉到極限。
想像力能幫助產品經理找出各種可能性，尤其是在問題解決上；想像力也與觀察的豐富度有關，觀察所得素材越多，想像的範疇也越大。雖然產品經理規劃行銷計畫或產品時，可以借重田野調查方法，但很多好產品的原型，卻是由跨界碰撞的想像力所激盪出來的。
邏輯力
這是指運用證據推演出最佳解決方案。產品經理必須經常閱讀產業情報、商品資訊、聽取客戶及內部各單位的意見和問題，才能運用邏輯力抽絲剝繭，理出層次，進而產生問題解決方案，而這有賴不斷地演練。從問題的陳述開始，先清楚定義問題、限制條件、資源，再加入時間軸的概念，逐步解決問題。
管理大師杜拉克在《旁觀者》一書中，提到銀行家弗利伯格的故事。
有一次他向弗利伯格提了一個併購計畫，弗利伯格看了之後說：「很好，把路易斯找來測試一下，看看他覺得你的計畫怎樣？」杜拉克說：「但是，弗利伯格先生，正如您在幾天前的觀察心得，這個人簡直是個笨蛋。」弗利伯格答道：「沒錯，如果連他都可以了解你的計畫，我們就進行吧。假使他不能明瞭，這個計畫恐怕太複雜，無法運作。做事情時，都得考慮到傻瓜，因為事情到最後，總是要經由一些傻瓜來完成。」
這段對話的啟示在於，邏輯越簡單，愈能有效宣導並確實執行計畫或解決方案。具備邏輯力，產品經理才能做對的事情，並且把事情做對。
組織力
組織力指的是決定資源配置、優先順序，並徹底執行的能力。在組織內，產品經理承上啟下，通常直屬於行銷主管，指揮協調研發、採購、生管、業務等單位人員，如何讓各功能部門就其戰鬥位置，支援產品成功上市，有賴產品經理發揮組織力。
舉例來說，產品經理制定規格時，通常會參考競爭者的產品，評估市場需求特性與技術趨勢，最後通常會集各家之大成。但研發人員會告訴你這個不可能、那個不可以，業務單位會說應該加這個、刪那個，此時，產品經理須斟酌資源有限性與需求實況，再加上自己的膽識及創意，推動其他部門的成員往實現產品利益的方向前進。
在這個推動的過程中，在現實和理想之間的折衝，人類惰性的克服，不同的意見的融合，都需要產品經理運用智慧，發揮組織力。產品經理推動各種方案，最怕繞著問題轉，必須按照計畫中的里程前進，而這有賴組織力的充分發揮。
學習力
哈佛大學有一句學習格言：「對學習來說，所謂的天才人物，指的就是那些具有毅力、勤奮、入迷、忘我和充滿熱情的人。」在哈佛人的字典裡，沒有「畢業」兩個字，因為學習是沒有終點的。
產品經理有點像顧問，必須不斷吸收新知，並應用在產品規劃或行銷計畫上。這是屬於知識面的學習，心智上的學習，也不容忽視。
產品經理接觸面廣，幾乎和所有功能別部門都必須進行協調與溝通，亦須與客戶互動，應開放心胸、學習聆聽，並向典範對象學習優點，矯正本身缺點。產品經理必須有系統的學習，而不是漫無目標。
日本經營之神松下幸之助11歲輟學，卻以永恆的熱忱終身學習，一再克服經營困境，而有非凡成就。永恆的熱忱是強化學習力的超級維他命，產品經理唯有不斷地關注市場、產品與消費者的需求，才有機會造就明星級產品。
產品經理是晉升專業經理人的最佳跳板，培養五力並持續磨礪，一定可以在組織內平步青雲。
【2006/01/12 經濟日報】
產品經理有如產品的母親，產品是他的baby；他也是產品的總經理，負責大小事的安排調度。因為這個角色在組織內部的接觸面最廣，要事瑣事樣樣管，所以也是人才養成的最佳途徑。
不過，大部分行銷管理書籍所訴求的市場定位、行銷策略、產品組合等，都屬副總、協理等高階管理職位的職責，對扮演操作層次、執行層面樞紐角色的產品經理著墨較少。
產品經理的職責涵蓋定義產品規格、協調內部資源、促成產品上市，並具體實現產品價值，平常就須負責許多決策，如決定目標成本、取捨規格、協同研發人員界定產品功能的極限、判斷資源使用優先順序、利用外部資源等，因此必須具備行銷管理的概念，也必須清楚每項決策孰優孰劣及其背後的邏輯，並徹底執行。
產品經理是台灣大多數企管碩士(MBA)畢業後的第一個工作，要扮演好這個角色必須掌握五力。
觀察力
產品經理要規畫具有市場性的產品，首須深入觀察四個層面。
產業觀察：包括市場規模、競爭廠商、業界老大和老二的競爭策略、技術趨勢及新技術導入周期，並從台灣、兩岸、全球觀點看市場的競合，對產業形成一種全面綜觀的看法。
社會觀察：走入人群觀察消費取向，藉以定義什麼樣的商品是好產品。觀察結果不見得能立即連結到產品經理的任務，卻會被儲存在個人的長期記憶裡，等待將來發生異場域碰撞的機會， 即所謂的「梅迪奇效應」。
媒體觀察：華裔年輕人孔慶祥上美國毒舌節目，雖遭評審痛批，卻以無比自信贏得觀眾的支持，而一路竄紅，顯示強烈的個人化風格大受肯定。除了觀察媒體的傳播內容，也必須觀察媒體與群體對話的效應，才能慢慢培養運用媒體的本事。
自我觀察：互動對象所反應出來的行為及言語，是自我觀察最好的指標，可以從別人對自己所提案子的反應，得知自己是否有進步，也可以從別人的指教當中，瞭解他們對你的意見及你這個人的認同度。定期深省，也是自我觀察的一個重要途徑。
想像力
愛因斯坦說：「想像力比知識更重要，知識有限，想像力無限。」在想像的世界裡，可以隨心所欲將思緒拉到極限。
想像力能幫助產品經理找出各種可能性，尤其是在問題解決上；想像力也與觀察的豐富度有關，觀察所得素材越多，想像的範疇也越大。雖然產品經理規劃行銷計畫或產品時，可以借重田野調查方法，但很多好產品的原型，卻是由跨界碰撞的想像力所激盪出來的。
邏輯力
這是指運用證據推演出最佳解決方案。產品經理必須經常閱讀產業情報、商品資訊、聽取客戶及內部各單位的意見和問題，才能運用邏輯力抽絲剝繭，理出層次，進而產生問題解決方案，而這有賴不斷地演練。從問題的陳述開始，先清楚定義問題、限制條件、資源，再加入時間軸的概念，逐步解決問題。
管理大師杜拉克在《旁觀者》一書中，提到銀行家弗利伯格的故事。
有一次他向弗利伯格提了一個併購計畫，弗利伯格看了之後說：「很好，把路易斯找來測試一下，看看他覺得你的計畫怎樣？」杜拉克說：「但是，弗利伯格先生，正如您在幾天前的觀察心得，這個人簡直是個笨蛋。」弗利伯格答道：「沒錯，如果連他都可以了解你的計畫，我們就進行吧。假使他不能明瞭，這個計畫恐怕太複雜，無法運作。做事情時，都得考慮到傻瓜，因為事情到最後，總是要經由一些傻瓜來完成。」
這段對話的啟示在於，邏輯越簡單，愈能有效宣導並確實執行計畫或解決方案。具備邏輯力，產品經理才能做對的事情，並且把事情做對。
組織力
組織力指的是決定資源配置、優先順序，並徹底執行的能力。在組織內，產品經理承上啟下，通常直屬於行銷主管，指揮協調研發、採購、生管、業務等單位人員，如何讓各功能部門就其戰鬥位置，支援產品成功上市，有賴產品經理發揮組織力。
舉例來說，產品經理制定規格時，通常會參考競爭者的產品，評估市場需求特性與技術趨勢，最後通常會集各家之大成。但研發人員會告訴你這個不可能、那個不可以，業務單位會說應該加這個、刪那個，此時，產品經理須斟酌資源有限性與需求實況，再加上自己的膽識及創意，推動其他部門的成員往實現產品利益的方向前進。
在這個推動的過程中，在現實和理想之間的折衝，人類惰性的克服，不同的意見的融合，都需要產品經理運用智慧，發揮組織力。產品經理推動各種方案，最怕繞著問題轉，必須按照計畫中的里程前進，而這有賴組織力的充分發揮。
學習力
哈佛大學有一句學習格言：「對學習來說，所謂的天才人物，指的就是那些具有毅力、勤奮、入迷、忘我和充滿熱情的人。」在哈佛人的字典裡，沒有「畢業」兩個字，因為學習是沒有終點的。
產品經理有點像顧問，必須不斷吸收新知，並應用在產品規劃或行銷計畫上。這是屬於知識面的學習，心智上的學習，也不容忽視。
產品經理接觸面廣，幾乎和所有功能別部門都必須進行協調與溝通，亦須與客戶互動，應開放心胸、學習聆聽，並向典範對象學習優點，矯正本身缺點。產品經理必須有系統的學習，而不是漫無目標。
日本經營之神松下幸之助11歲輟學，卻以永恆的熱忱終身學習，一再克服經營困境，而有非凡成就。永恆的熱忱是強化學習力的超級維他命，產品經理唯有不斷地關注市場、產品與消費者的需求，才有機會造就明星級產品。
產品經理是晉升專業經理人的最佳跳板，培養五力並持續磨礪，一定可以在組織內平步青雲。
【2006/01/12 經濟日報】
2006年1月11日 星期三
管理智慧》經理人是員工之師
■ 詹俊裕
每個投身職場的上班族都希望得到上級賞識，步步高升，由基層人員攀升到總經理，掌控企業運作並負經營成效重任，但能如願者幾希？
升任總經理不易，各級經理人卻比比皆是，事實上，這些經理人是否發揮應有的功能，將部門經營得有效率、有效果，對企業經營績效影響至鉅。
經理人應該在吃、喝、打球、聊天中「經營未來」，引導部門走在合乎時代需求的道路上。美國奇異公司（GE）前執行長威爾許，被美國財經企管界評為20世紀最傑出的CEO。他擔任GE執行長長達20年，在位期間，他每天幾乎花費20%的時間為所帶領的團隊做「教育訓練」的工作。可見傑出的經理人，必須有一套東西，能夠說服部屬，並讓他們在日常工作流程中確實推動。
因此經理人是否適任，不妨從「他有沒有辦法為所帶領的團隊上一天課」來評估。若可以說得頭頭是道，方向清晰，並讓部屬心服口服，且徹底執行，就足堪大任。否則，企業應下明智決定，裁撤此人職務，因為若非「強將」無法培養一支戰鬥力旺盛的團隊。
許多企業，專業技術、內控規定、公司政策，甚至各種活動都靠公文、通函宣導，甚至張貼在內部網站，讓員工自行上網查看。事實上，宣導效果有限。經理人應扮演「導師」的角色，教育訓練每一位成員，讓他們知道該做什麼事、朝哪個方向努力。因為唯有知，才會行。
經理人應確實利用早會、幹部會議建立共識，讓所有成員朝公司的目標前進。若員工連最基本的公文、通函都不知道，腳步如何一致？
經理人是否適任關係單位的成敗，應主動關心部屬的工作狀況，有任何困難，應協助解決，而且要有擔當、有魄力，絕不可以拿「做不好引咎辭職」來敷衍。經理人應以積極正面的態度訓練員工，讓他們有能力、有意願、有方向感的做好工作，並讓單位運作步上正軌。
大前研一博士在「看不見的新大陸」一書中提到，進入21世紀的關鍵在「教育」。教育員工充分運用資訊科技，有方向、有目標的提升客戶服務水準、客戶滿意度，是經理人責無旁貸的責任。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/11 經濟日報】
每個投身職場的上班族都希望得到上級賞識，步步高升，由基層人員攀升到總經理，掌控企業運作並負經營成效重任，但能如願者幾希？
升任總經理不易，各級經理人卻比比皆是，事實上，這些經理人是否發揮應有的功能，將部門經營得有效率、有效果，對企業經營績效影響至鉅。
經理人應該在吃、喝、打球、聊天中「經營未來」，引導部門走在合乎時代需求的道路上。美國奇異公司（GE）前執行長威爾許，被美國財經企管界評為20世紀最傑出的CEO。他擔任GE執行長長達20年，在位期間，他每天幾乎花費20%的時間為所帶領的團隊做「教育訓練」的工作。可見傑出的經理人，必須有一套東西，能夠說服部屬，並讓他們在日常工作流程中確實推動。
因此經理人是否適任，不妨從「他有沒有辦法為所帶領的團隊上一天課」來評估。若可以說得頭頭是道，方向清晰，並讓部屬心服口服，且徹底執行，就足堪大任。否則，企業應下明智決定，裁撤此人職務，因為若非「強將」無法培養一支戰鬥力旺盛的團隊。
許多企業，專業技術、內控規定、公司政策，甚至各種活動都靠公文、通函宣導，甚至張貼在內部網站，讓員工自行上網查看。事實上，宣導效果有限。經理人應扮演「導師」的角色，教育訓練每一位成員，讓他們知道該做什麼事、朝哪個方向努力。因為唯有知，才會行。
經理人應確實利用早會、幹部會議建立共識，讓所有成員朝公司的目標前進。若員工連最基本的公文、通函都不知道，腳步如何一致？
經理人是否適任關係單位的成敗，應主動關心部屬的工作狀況，有任何困難，應協助解決，而且要有擔當、有魄力，絕不可以拿「做不好引咎辭職」來敷衍。經理人應以積極正面的態度訓練員工，讓他們有能力、有意願、有方向感的做好工作，並讓單位運作步上正軌。
大前研一博士在「看不見的新大陸」一書中提到，進入21世紀的關鍵在「教育」。教育員工充分運用資訊科技，有方向、有目標的提升客戶服務水準、客戶滿意度，是經理人責無旁貸的責任。（作者是新光產險總經理）
【2006/01/11 經濟日報】
委外革命》經理人角色改變了
■ 麥可．考貝特
委外也改變了經理人和主管的角色。他們的責任漸漸導向高階經理人的整合技能，跳脫了以往所著重的業務和執行能力。
主管成為整合大師
美國賓州大學華頓商學院的麥克‧尤西姆率先以明確詞彙定義這個改變，稱之為橫向領導力（lateral leadership），並指出橫向領導人所具備的四項能力──能夠策略性思考、達成交易、管理合作關係，以及管理變革。
他的研究也發現，企業愈來愈願意支付更高的薪水給具備這些能力的中高階經理人。
在傳統的組織層級架構之中，企業擁有、管理並控制生產作業大部分的要素，只有高階主管橫向作業。隨著委外持續擴展，企業各層級的經理人都會逐漸朝這個方式作業。這種方式將會綜合各種內外部的資源及能力，為內外部的顧客創造成果。經理人不再只是單純使用由採購部門代表公司外包的服務，而會像篩選應徵員工一樣，仔細選擇外部合作的廠商，並悉心培養合作關係。
當然，委外只是外部合作關係的一種，對大部分企業的營運愈來愈重要。在委外、策略聯盟、合資合營和其他合作關係之中，未來經理人的工作將更加著重於外部，而非內部。
專案和作業流程領導力
委外運用的增加也造成企業更加重視專案的領導能力，以及作業流程的領導能力。企業作業的執行將逐漸仰賴各團隊人員的整合，集結各種外部合作關係的力量，以取得特定的成果。這些團隊因專案而組成，專案結束後便解散。
其中一個例子，是製作電影和電視節目的工作室模式。工作室資助專案並管理宣傳和銷售的通路，但實際的影片製作卻必須集結製作人、編劇、導演、演員、服裝設計師和很多其他的工作人員，共同為專案努力。
專案領導能力需要不同的技能、工具和管理系統。整合小組成員互相衝突的利益，並讓每個人都專注於手上的工作和各自的角色，是專案領導力的關鍵。
專案也需要其他一般的管理系統，但形式不同。預算、工作計畫、發現和解決問題、人員管理、薪資等作業，都有共同的焦點，即讓專案準時在符合預算之下完成，而不是部門的持續運作。
委外也強化業務流程技能的重要性，須以顧客為出發點的心態，與企業內每個單位合作。掌握業務流程的領導能力，必須了解為了創造顧客成果融合而成的不同領域和專業能力，也須有效地和各領域的專業人員溝通，他們每一個都來自不同的背景、具備不同的技能。不但必須了解整體的業務情況，也要知道每個環節如何整合。
（之四，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/11 經濟日報】
委外也改變了經理人和主管的角色。他們的責任漸漸導向高階經理人的整合技能，跳脫了以往所著重的業務和執行能力。
主管成為整合大師
美國賓州大學華頓商學院的麥克‧尤西姆率先以明確詞彙定義這個改變，稱之為橫向領導力（lateral leadership），並指出橫向領導人所具備的四項能力──能夠策略性思考、達成交易、管理合作關係，以及管理變革。
他的研究也發現，企業愈來愈願意支付更高的薪水給具備這些能力的中高階經理人。
在傳統的組織層級架構之中，企業擁有、管理並控制生產作業大部分的要素，只有高階主管橫向作業。隨著委外持續擴展，企業各層級的經理人都會逐漸朝這個方式作業。這種方式將會綜合各種內外部的資源及能力，為內外部的顧客創造成果。經理人不再只是單純使用由採購部門代表公司外包的服務，而會像篩選應徵員工一樣，仔細選擇外部合作的廠商，並悉心培養合作關係。
當然，委外只是外部合作關係的一種，對大部分企業的營運愈來愈重要。在委外、策略聯盟、合資合營和其他合作關係之中，未來經理人的工作將更加著重於外部，而非內部。
專案和作業流程領導力
委外運用的增加也造成企業更加重視專案的領導能力，以及作業流程的領導能力。企業作業的執行將逐漸仰賴各團隊人員的整合，集結各種外部合作關係的力量，以取得特定的成果。這些團隊因專案而組成，專案結束後便解散。
其中一個例子，是製作電影和電視節目的工作室模式。工作室資助專案並管理宣傳和銷售的通路，但實際的影片製作卻必須集結製作人、編劇、導演、演員、服裝設計師和很多其他的工作人員，共同為專案努力。
專案領導能力需要不同的技能、工具和管理系統。整合小組成員互相衝突的利益，並讓每個人都專注於手上的工作和各自的角色，是專案領導力的關鍵。
專案也需要其他一般的管理系統，但形式不同。預算、工作計畫、發現和解決問題、人員管理、薪資等作業，都有共同的焦點，即讓專案準時在符合預算之下完成，而不是部門的持續運作。
委外也強化業務流程技能的重要性，須以顧客為出發點的心態，與企業內每個單位合作。掌握業務流程的領導能力，必須了解為了創造顧客成果融合而成的不同領域和專業能力，也須有效地和各領域的專業人員溝通，他們每一個都來自不同的背景、具備不同的技能。不但必須了解整體的業務情況，也要知道每個環節如何整合。
（之四，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/11 經濟日報】
石滋宜觀點》建立「合理化」文化
■ 石滋宜
「新的一年來臨，整年計畫已經大致底定，我們希望能有不同的氣象。」一位傳統產業的總經理跟我閒聊表示，他要投資新的研發技術與升級廠房設備，以因應對手的低價攻勢。
他說自己從《藍海策略》這本書體認到，唯有創新研發，做出不同特色的產品，進入無大競爭者的市場，才能避免陷入殺價的「紅海」。
我告訴他：「你說的一點都沒有錯，但請多思考你所制定的新年度計畫，是不是真的符合效益？」
許多企業都知道要提升競爭力，而且願意投資，但大筆投資研發、IT技術，甚至擴充硬體設備，所得到的回收卻沒有如預期理想，股東權益報酬率仍偏低，真正的問題在哪裡呢？
我認為關鍵在於企業有沒有建立「合理化」的文化。合理化即針對問題，不談情緒與偏好，而是面對事實，選擇最適方案。
事實上，投資不是投入資金就了事，要有成本觀念，進行合理的評估與決策分析，如這項產品技術的可行性、所需的時間以及市場的變化趨勢。投資後的檢視追蹤與改善，也不能忽略。
我認為這方面做最徹底的是台塑集團董事長王永慶，除了對事業具有敏銳的直覺，更重要的是追求合理化。他要求員工對任何的投資都不能馬虎畫大餅，而是追根究柢，就基本問題去深入挖掘、精確分析，徹底解決問題。這樣的文化，也讓台塑能在傳統產業中屢創佳績。
最近宣布計劃2006年生產906萬輛汽車的豐田，被認為極有希望取代通用汽車，成為全球量產規模第一的汽車業者。豐田強調「持續改善(kaizen)」的企業文化，就是講求合理化的精神，任何改善都必須依照科學方法，唯有不斷、永無止境的改善，企業才有創造價值的機會。
所以，事業經營要務本，就是追求合理化，實事求是，上至領導者下至櫃檯小妹都要養成這樣的任事態度與習慣。對領導者而言，反省自己有沒有做到，以及如何培育塑造人人養成合理化的工作觀念，是當務之急。
【反思與回饋】
你對於合理化有什麼看法？平常的工作能不能合理化？怎樣運用合理化增加效率呢？
（作者是全球華人競爭力基金會董事， 黃祖強整理，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2006/01/11 經濟日報】
「新的一年來臨，整年計畫已經大致底定，我們希望能有不同的氣象。」一位傳統產業的總經理跟我閒聊表示，他要投資新的研發技術與升級廠房設備，以因應對手的低價攻勢。
他說自己從《藍海策略》這本書體認到，唯有創新研發，做出不同特色的產品，進入無大競爭者的市場，才能避免陷入殺價的「紅海」。
我告訴他：「你說的一點都沒有錯，但請多思考你所制定的新年度計畫，是不是真的符合效益？」
許多企業都知道要提升競爭力，而且願意投資，但大筆投資研發、IT技術，甚至擴充硬體設備，所得到的回收卻沒有如預期理想，股東權益報酬率仍偏低，真正的問題在哪裡呢？
我認為關鍵在於企業有沒有建立「合理化」的文化。合理化即針對問題，不談情緒與偏好，而是面對事實，選擇最適方案。
事實上，投資不是投入資金就了事，要有成本觀念，進行合理的評估與決策分析，如這項產品技術的可行性、所需的時間以及市場的變化趨勢。投資後的檢視追蹤與改善，也不能忽略。
我認為這方面做最徹底的是台塑集團董事長王永慶，除了對事業具有敏銳的直覺，更重要的是追求合理化。他要求員工對任何的投資都不能馬虎畫大餅，而是追根究柢，就基本問題去深入挖掘、精確分析，徹底解決問題。這樣的文化，也讓台塑能在傳統產業中屢創佳績。
最近宣布計劃2006年生產906萬輛汽車的豐田，被認為極有希望取代通用汽車，成為全球量產規模第一的汽車業者。豐田強調「持續改善(kaizen)」的企業文化，就是講求合理化的精神，任何改善都必須依照科學方法，唯有不斷、永無止境的改善，企業才有創造價值的機會。
所以，事業經營要務本，就是追求合理化，實事求是，上至領導者下至櫃檯小妹都要養成這樣的任事態度與習慣。對領導者而言，反省自己有沒有做到，以及如何培育塑造人人養成合理化的工作觀念，是當務之急。
【反思與回饋】
你對於合理化有什麼看法？平常的工作能不能合理化？怎樣運用合理化增加效率呢？
（作者是全球華人競爭力基金會董事， 黃祖強整理，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org）
【2006/01/11 經濟日報】
經營啟示錄》吉野家 多角經營挽頹勢
■ 戴國良
2003年底，美國爆發狂牛症事件，消費者拒吃牛肉，拖累日本知名的牛丼連鎖餐飲業者吉野家，出現24年來的首度虧損，被迫走向多角化經營。
在美國牛肉被禁止進口前，吉野家2002年度營收1,460億日圓，其中牛丼事業占70%，其他多角化事業占30%。當年度，牛丼事業獲利152億日圓，多角化事業虧損7億日圓。但到2004年，吉野家營收大幅衰退20%，降為1,180億日圓，且轉盈為虧，小賠12億日圓。過去，吉野家的牛肉食材，幾乎百分之百仰賴美國牛肉，而且牛丼是唯一的主力產品線，狂牛症事件爆發，這些風險暴露無遺。
廣伸觸角 分散風險
吉野家1999年收購的京樽壽司事業，是目前較大規模的多角化投資。吉野家也將觸角伸向其他餐飲事業。京樽壽司2004年度營業額327億日圓，獲利5億日圓。
吉野家總經理安部修二最近坦承：「過去吉野家太過於仰賴單一的高收益事業，輕鬆賺錢的好日子過慣了，導致危機感明顯不足，應付危機的能力也跟著不行。如今，吉野家必須面對企業轉型的大考驗。」他語重心長地指出：「吉野家唯一存活之道，就是加速多角化。」
這一、二年來，吉野家營收及獲利均嚴重衰退，展望未來三、五年，要靠既有事業扭轉頹勢，可能事倍功半。吉野家深深體會，加速朝向多角化經營，是當務之急。但外界認為，吉野家能否成功建立第二個事業支柱，仍有待市場考驗。
業界人士表示，吉野家推展多角化經營，恐怕不是短期內可以奏功。相對於過去高獲利的牛丼事業，吉野家尚未發現可以輕鬆經營的新事業模式。
併購策略 拓展業態
有鑑於美國奇異公司（GE）20年來透過不斷併購保持成長動力，安部修二決定推動併購策略加速多角化。吉野家財務結構健全，負債比率不算高，手上握有200億日圓現金流量。日本經濟遲遲未明顯回春，加上受美國狂牛症影響，年營業額在100億到200億日圓的中小型餐飲連鎖店，紛紛求售，自然成了吉野家的併購獵物。
吉野家開出併購對象必須具備的三大條件，包括顧客來店率較高，未來能迅速擴店，客單價在1,000日圓以內的平價速食連鎖。
安部修仁表示：「我們要打造吉野家成為一個綜合、多角化的餐飲集團，從牛丼、壽司、烏龍麵食、燒烤、中華料理、西洋料理到糕點麵包，無所不包。」
他強調，併購是展開多角化經營的有效途徑，不但可以進入新業態，而且可以獲得各種優秀的專業人才，為產品過於單一化的吉野家注入新血，並紮下長期成長的基礎。
根據吉野家所勾勒的2007年中期發展計畫，其中三個主軸分別是加速國內餐飲事業多角化的併購布局；加速既有海外事業據點的拓展，以及牛丼餐供應多樣化及菜色創新。
刻板印象難以突破
2005年8月，吉野家成立「新事業開發室」，試圖在供應牛丼的現有店面之外，再開闢供應其他多樣化菜色的「第二吉野家」與「第三吉野家」。但外界認為，此舉存在若干風險，因為消費大眾已有「吉野家就是牛丼餐廳」的刻板印象，這是否會成為吉野家開拓「第二店」、「第三店」的阻力，仍有待觀察。
吉野家的一位主管私下向媒體表示，長久以來，公司上上下下都缺乏危機意識，緊抱著過去賺錢的事業，從未規劃長遠的事業發展策略與願景，如今，高層總算覺醒了，坦承錯誤，並大力改革。
吉野家餐飲連鎖事業的多角化能否成功，正考驗著經營團隊的智慧與因應能力。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2006/01/11 經濟日報】
2003年底，美國爆發狂牛症事件，消費者拒吃牛肉，拖累日本知名的牛丼連鎖餐飲業者吉野家，出現24年來的首度虧損，被迫走向多角化經營。
在美國牛肉被禁止進口前，吉野家2002年度營收1,460億日圓，其中牛丼事業占70%，其他多角化事業占30%。當年度，牛丼事業獲利152億日圓，多角化事業虧損7億日圓。但到2004年，吉野家營收大幅衰退20%，降為1,180億日圓，且轉盈為虧，小賠12億日圓。過去，吉野家的牛肉食材，幾乎百分之百仰賴美國牛肉，而且牛丼是唯一的主力產品線，狂牛症事件爆發，這些風險暴露無遺。
廣伸觸角 分散風險
吉野家1999年收購的京樽壽司事業，是目前較大規模的多角化投資。吉野家也將觸角伸向其他餐飲事業。京樽壽司2004年度營業額327億日圓，獲利5億日圓。
吉野家總經理安部修二最近坦承：「過去吉野家太過於仰賴單一的高收益事業，輕鬆賺錢的好日子過慣了，導致危機感明顯不足，應付危機的能力也跟著不行。如今，吉野家必須面對企業轉型的大考驗。」他語重心長地指出：「吉野家唯一存活之道，就是加速多角化。」
這一、二年來，吉野家營收及獲利均嚴重衰退，展望未來三、五年，要靠既有事業扭轉頹勢，可能事倍功半。吉野家深深體會，加速朝向多角化經營，是當務之急。但外界認為，吉野家能否成功建立第二個事業支柱，仍有待市場考驗。
業界人士表示，吉野家推展多角化經營，恐怕不是短期內可以奏功。相對於過去高獲利的牛丼事業，吉野家尚未發現可以輕鬆經營的新事業模式。
併購策略 拓展業態
有鑑於美國奇異公司（GE）20年來透過不斷併購保持成長動力，安部修二決定推動併購策略加速多角化。吉野家財務結構健全，負債比率不算高，手上握有200億日圓現金流量。日本經濟遲遲未明顯回春，加上受美國狂牛症影響，年營業額在100億到200億日圓的中小型餐飲連鎖店，紛紛求售，自然成了吉野家的併購獵物。
吉野家開出併購對象必須具備的三大條件，包括顧客來店率較高，未來能迅速擴店，客單價在1,000日圓以內的平價速食連鎖。
安部修仁表示：「我們要打造吉野家成為一個綜合、多角化的餐飲集團，從牛丼、壽司、烏龍麵食、燒烤、中華料理、西洋料理到糕點麵包，無所不包。」
他強調，併購是展開多角化經營的有效途徑，不但可以進入新業態，而且可以獲得各種優秀的專業人才，為產品過於單一化的吉野家注入新血，並紮下長期成長的基礎。
根據吉野家所勾勒的2007年中期發展計畫，其中三個主軸分別是加速國內餐飲事業多角化的併購布局；加速既有海外事業據點的拓展，以及牛丼餐供應多樣化及菜色創新。
刻板印象難以突破
2005年8月，吉野家成立「新事業開發室」，試圖在供應牛丼的現有店面之外，再開闢供應其他多樣化菜色的「第二吉野家」與「第三吉野家」。但外界認為，此舉存在若干風險，因為消費大眾已有「吉野家就是牛丼餐廳」的刻板印象，這是否會成為吉野家開拓「第二店」、「第三店」的阻力，仍有待觀察。
吉野家的一位主管私下向媒體表示，長久以來，公司上上下下都缺乏危機意識，緊抱著過去賺錢的事業，從未規劃長遠的事業發展策略與願景，如今，高層總算覺醒了，坦承錯誤，並大力改革。
吉野家餐飲連鎖事業的多角化能否成功，正考驗著經營團隊的智慧與因應能力。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2006/01/11 經濟日報】
節流高手》專業服務費用
■ 葉益成
在這快速變遷的年代，政治、經濟、社會和科技環境的改變，使得企業對各式專業服務的需求明顯增加，衍生相關費用不可不加以正視。企業可先進行市場調查，了解收費行情，因為剛開始服務需求時，是討論費用的最佳時機。
收費方式有依鐘點、按件、條件計算三種。按件指一個案件不管花多少時間，收費都一樣。按條件指先支付較低定額費用，再依成效收取其他酬勞。每個案件都應盡力協商出最有利的收費條件。
專業服務費用涵蓋相當廣，如法律、會計、技術服務、顧問服務等，名目種類雖多，卻有共通之處，以下舉律師費為例，說明如何降低法律費用， 供企業舉一反三。
‧盡量用和解而非訴訟的方式來解決法律糾紛。
‧請律師設計一套可以在例行交易使用的格式。
‧要求提出每年最低工作時數的保證。
‧請收費較低的律師處理小額或單純的交易與事件。
‧與其他業者共同分攤法律成本，例如共用諮詢鐘點。
‧首次與律師會談就提供適當的紀錄與文件，以免造成作業成本增加。
‧有法律諮詢必要時，利用營業時間和律師會面或聯絡。
‧要求律師每月提出費用清單，檢視是否有計算疏失或不合理情事。
‧提供律師影響產業的最新案例資訊，不只可以降低律師的研究成本和時間，也可幫企業降低律師費，特別是雇用計時收費律師。
‧考慮增設內部法律顧問。分析一下，你可能會發規，雇用內部顧問可以節省不少成本。
‧有些工作不妨自己來。有時只需要指點一下，內部人員就可以自己處理。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/11 經濟日報】
在這快速變遷的年代，政治、經濟、社會和科技環境的改變，使得企業對各式專業服務的需求明顯增加，衍生相關費用不可不加以正視。企業可先進行市場調查，了解收費行情，因為剛開始服務需求時，是討論費用的最佳時機。
收費方式有依鐘點、按件、條件計算三種。按件指一個案件不管花多少時間，收費都一樣。按條件指先支付較低定額費用，再依成效收取其他酬勞。每個案件都應盡力協商出最有利的收費條件。
專業服務費用涵蓋相當廣，如法律、會計、技術服務、顧問服務等，名目種類雖多，卻有共通之處，以下舉律師費為例，說明如何降低法律費用， 供企業舉一反三。
‧盡量用和解而非訴訟的方式來解決法律糾紛。
‧請律師設計一套可以在例行交易使用的格式。
‧要求提出每年最低工作時數的保證。
‧請收費較低的律師處理小額或單純的交易與事件。
‧與其他業者共同分攤法律成本，例如共用諮詢鐘點。
‧首次與律師會談就提供適當的紀錄與文件，以免造成作業成本增加。
‧有法律諮詢必要時，利用營業時間和律師會面或聯絡。
‧要求律師每月提出費用清單，檢視是否有計算疏失或不合理情事。
‧提供律師影響產業的最新案例資訊，不只可以降低律師的研究成本和時間，也可幫企業降低律師費，特別是雇用計時收費律師。
‧考慮增設內部法律顧問。分析一下，你可能會發規，雇用內部顧問可以節省不少成本。
‧有些工作不妨自己來。有時只需要指點一下，內部人員就可以自己處理。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/01/11 經濟日報】
2006年1月10日 星期二
委外革命》打造創新鏈
■ 麥可．考貝特
隨著委外逐漸走向全球，經理人是否能和來自不同國家、形形色色的人員合作，也變得愈來愈重要。以往，也許只有一名採購部門的主管和少數高階主管，和其他國家的供應商有直接的業務往來。但由於全球委外，企業內各單位的主管都將有這種合作的機會。客服主管將監控全球網絡內的客服中心廠商，IT主管則將與印度和俄羅斯的開發團隊合作，研發經理將提供資金給全球各地的專案。
每個國家都有獨特的文化，直接影響資訊的溝通、協商的進行，以及決策的制定。在未來，大部分的經理人，甚至包括中小企業的經理人，都必須具備全球經驗才能有效作業。
三稜鏡的逆向聚集效應
最後，增加委外的使用將改變很多企業本身的特質。在此簡單介紹其中三項，分別為創新、知識管理和風險管理，在增加委外的企業中，這三項都有深遠的影響。這些特質和其他改變的影響，能讓企業發揮三稜鏡的逆向聚集效應──成功將分散於企業內部和外部的各種能力，透過三稜鏡的逆向聚光效應，整合成一股彙整的焦點，精確地瞄準顧客的需求，以創造優異的表現。
在今日資訊密集的商業環境中，不斷保持創新是唯一歷久不衰的競爭優勢。利用委外提升創新率，將對任何委外合約的基本業務計畫帶來無可比擬的影響。詹姆士‧布萊恩‧昆恩表示，經由委外創新，「頂尖的企業已降低60%到70%的創新成本和風險，同時不僅縮短周期時間，還提升內部投資數千倍的效用。」
這些企業是如何辦到的？祕訣在於像目前善用供應鏈一樣，透過委外，創造一個創新鏈。製藥產業的新藥開發是一個例子。製藥公司經由委外至研發中心，使用中心自動化測試流程的高效率篩選技能，便能充分利用其研發能力。這些外部的研發中心能測試數以千萬的化合物，所需的時間和成本若用在製藥公司自己的生技實驗室中，只能夠測試少數幾種化合物。
供應鏈轉為創新鏈
每天在這種研發的創新鏈中，一直有更新、更具創意和更有效的方法出現。例如，美國紐澤西州的桑亞塔分子公司（Sunyata Molecular），利用先進的奈米技術，設計原子層級的化合物，以分析電腦中的分子粒流量。因此，化合物的設計和分析只需幾秒的電腦時間，讓公司的生技化學實驗室專注於研究最有潛力的化合物。
其他公司如思科、戴爾和英特爾，都以類似的方式將供應鏈轉化為創新鏈。從供應鏈的心態轉換為創新鏈的心態，需要建立整合、相互依存的作業，著重在激發所有合作夥伴，讓合作夥伴一方面了解所創造的內容，一方面了解若成功可能共享的潛在報酬。（之三）
（本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/10 經濟日報】
隨著委外逐漸走向全球，經理人是否能和來自不同國家、形形色色的人員合作，也變得愈來愈重要。以往，也許只有一名採購部門的主管和少數高階主管，和其他國家的供應商有直接的業務往來。但由於全球委外，企業內各單位的主管都將有這種合作的機會。客服主管將監控全球網絡內的客服中心廠商，IT主管則將與印度和俄羅斯的開發團隊合作，研發經理將提供資金給全球各地的專案。
每個國家都有獨特的文化，直接影響資訊的溝通、協商的進行，以及決策的制定。在未來，大部分的經理人，甚至包括中小企業的經理人，都必須具備全球經驗才能有效作業。
三稜鏡的逆向聚集效應
最後，增加委外的使用將改變很多企業本身的特質。在此簡單介紹其中三項，分別為創新、知識管理和風險管理，在增加委外的企業中，這三項都有深遠的影響。這些特質和其他改變的影響，能讓企業發揮三稜鏡的逆向聚集效應──成功將分散於企業內部和外部的各種能力，透過三稜鏡的逆向聚光效應，整合成一股彙整的焦點，精確地瞄準顧客的需求，以創造優異的表現。
在今日資訊密集的商業環境中，不斷保持創新是唯一歷久不衰的競爭優勢。利用委外提升創新率，將對任何委外合約的基本業務計畫帶來無可比擬的影響。詹姆士‧布萊恩‧昆恩表示，經由委外創新，「頂尖的企業已降低60%到70%的創新成本和風險，同時不僅縮短周期時間，還提升內部投資數千倍的效用。」
這些企業是如何辦到的？祕訣在於像目前善用供應鏈一樣，透過委外，創造一個創新鏈。製藥產業的新藥開發是一個例子。製藥公司經由委外至研發中心，使用中心自動化測試流程的高效率篩選技能，便能充分利用其研發能力。這些外部的研發中心能測試數以千萬的化合物，所需的時間和成本若用在製藥公司自己的生技實驗室中，只能夠測試少數幾種化合物。
供應鏈轉為創新鏈
每天在這種研發的創新鏈中，一直有更新、更具創意和更有效的方法出現。例如，美國紐澤西州的桑亞塔分子公司（Sunyata Molecular），利用先進的奈米技術，設計原子層級的化合物，以分析電腦中的分子粒流量。因此，化合物的設計和分析只需幾秒的電腦時間，讓公司的生技化學實驗室專注於研究最有潛力的化合物。
其他公司如思科、戴爾和英特爾，都以類似的方式將供應鏈轉化為創新鏈。從供應鏈的心態轉換為創新鏈的心態，需要建立整合、相互依存的作業，著重在激發所有合作夥伴，讓合作夥伴一方面了解所創造的內容，一方面了解若成功可能共享的潛在報酬。（之三）
（本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/10 經濟日報】
談判秘笈》打贏開價心理戰
■ 黃永猛
無論是路邊攤的討價還價或企業併購的價碼談判，開價是一種微妙的心理戰。對賣方而言，開價高，一來可以讓買方產生談判物件不是便宜貨的印象，提高物件的價值感。二來可以讓議價有更大的讓步空間，三則可以讓對方殺個夠，滿足占到便宜的成就感。
開價越高越可以壯大我方氣勢，一方面可以試探對方的底線，也可以測一下對方的立場與應變能力。在談判不致破局的情形下，開價高得離譜的賣方，如果運氣好，碰到不會殺價的對手，往往會有出乎意料的斬獲。
不過，有些難纏的對手會在簽約前破壞原先的價格協議，調高價格以獲取更高的利益，我方必須謹慎以對。以企業併購為例，面對開價高得離譜的對手，我方可採取的因應對策如下：
要求開誠布公：要求對方以公平、合理及透明的方式說明估價內容，或要求對方提出客觀第三者的鑑價報告。若對方不願意，則暫停談判，無限延期。
提出數據反駁：將對方開價明細化，細分成品牌價值、顧客數、營運成長比率、人員素質、固定與變動資產、財務狀況等，事先請專家評估，若對方開價過高，可提出有力數據加以反駁。
挑剔對方缺點：不斷指出求售企業的缺點，如品牌知名度以及品牌印象沒有想像中好、顧客滿意度不高等，挫低對方的銳氣。
告知預算有限：告知對方併購預算有上限，超過此一數字必須往上呈報。
推給專案委員會：告知對方此種高報價，需經過公司專案委員會審查。
以價制價：對於對方的開價不表認同，並祭出超低價加以反制，然後靜觀其變，等待對方回應。
直接退出談判：對於對方的開價嗤之以鼻，甚至抱怨對方不夠誠意，直接退出談判。如果對方不願意因此破局，會回過頭來找我方。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/10 經濟日報】
無論是路邊攤的討價還價或企業併購的價碼談判，開價是一種微妙的心理戰。對賣方而言，開價高，一來可以讓買方產生談判物件不是便宜貨的印象，提高物件的價值感。二來可以讓議價有更大的讓步空間，三則可以讓對方殺個夠，滿足占到便宜的成就感。
開價越高越可以壯大我方氣勢，一方面可以試探對方的底線，也可以測一下對方的立場與應變能力。在談判不致破局的情形下，開價高得離譜的賣方，如果運氣好，碰到不會殺價的對手，往往會有出乎意料的斬獲。
不過，有些難纏的對手會在簽約前破壞原先的價格協議，調高價格以獲取更高的利益，我方必須謹慎以對。以企業併購為例，面對開價高得離譜的對手，我方可採取的因應對策如下：
要求開誠布公：要求對方以公平、合理及透明的方式說明估價內容，或要求對方提出客觀第三者的鑑價報告。若對方不願意，則暫停談判，無限延期。
提出數據反駁：將對方開價明細化，細分成品牌價值、顧客數、營運成長比率、人員素質、固定與變動資產、財務狀況等，事先請專家評估，若對方開價過高，可提出有力數據加以反駁。
挑剔對方缺點：不斷指出求售企業的缺點，如品牌知名度以及品牌印象沒有想像中好、顧客滿意度不高等，挫低對方的銳氣。
告知預算有限：告知對方併購預算有上限，超過此一數字必須往上呈報。
推給專案委員會：告知對方此種高報價，需經過公司專案委員會審查。
以價制價：對於對方的開價不表認同，並祭出超低價加以反制，然後靜觀其變，等待對方回應。
直接退出談判：對於對方的開價嗤之以鼻，甚至抱怨對方不夠誠意，直接退出談判。如果對方不願意因此破局，會回過頭來找我方。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/10 經濟日報】
管理話題》薪酬 少了愁 多了仇
■ 李顯章
每一種產業的成功關鍵因素，一定不會遺漏「人才」這項變數。的確，把對的人，在對的時間，放在對的位子是企業成功最大的要因。在任才、留才、養才的過程中，薪酬扮演重要角色，但薪酬過與不及都會有負面效果：少了，員工會愁；多了，員工認為不均，也會仇；所以恰到好處才是一門功夫。
一般而言，薪酬包括薪水、獎金與福利。薪水通常是聘雇的基本協商，可按件計酬或按時計酬。獎金是為了鼓勵員工超過基本協商的努力所給予的獎酬，常見的有紅利（Bonus）、佣金（Commission）或股票選擇權等利潤分享計畫（profit share plans）。福利則為法制化後所有組織成員都能享有的附加價值，可能是雇主規劃給予，也可能是受聘者籌組次團體（如福利委員會）爭取所得。
薪酬對企業的意義
整體而言，薪酬對企業具有若干關鍵性意義：
1. 合適的薪酬制度消極上可以鞏固向心力，減少員工不滿；積極面可以促使員工更加努力，提升企業營運績效。
2. 策略性的薪酬運用，可以留住優秀員工，開發員工潛能，亦可延攬外部傑出人才，打造具有競爭優勢的團隊。
3. 與時俱進的薪酬設計可以塑造企業文化，促使公司長期停留在生命周期的最適點。
4. 和員工利益相結合的薪酬辦法，能提供較佳的工作誘因，弭除勞資對立，甚而提升公司競爭力，創造公司與員工雙贏的局面。
5. 透明且溝通良好的薪酬制度，有利勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增進。換言之，良好績效可導致較好報酬，但較好報酬若不能滿足員工的薪酬認知，將無法創造下一波的良好績效。
6. 薪酬制度無法完全自外部移植，應充分配合經營環境及組織結構。
規模越大容易僵化
但國內許多個案研究顯示，組織規模越大，薪酬制度就越趨縝細，但因縝細，不免流於僵化，有失當時設計薪酬制度時，吸引人才或激勵工作績效的本意。
例如公營事業機構員工待遇授權訂定基本原則，規定待遇訂定應考量用人成本的負擔能力，明確要求年度用人費，以不超過最近三年用人費占事業營收平均比率為限，容易造成長期奠基的研發工作等不易推行，扼殺企業創新能力。
也就是說，若薪酬給付必須配合預算，則須更加審慎以公司的業務形態或未來發展策略方向，作一整體性考量，而非單純以財務來限囿。又如，一般組織習慣以工作年資及職務位階換算成職等薪給結構圖，藉以計算員工薪給，但現今經驗價值快速貶值，學習力大於經驗力，薪給結構圖就需適當調整級數，與級與級之間的間距，或依產業形態（而非公司形態）重新設計薪給與獎金在薪酬制度上的權重，而非蕭規曹隨，年復一年地沿用。
國內科技企業一窩蜂流行以分紅入股制度凝聚員工向心力，並未認真考慮是否適合推動， 只是人云亦云，貿然跟進，徒然浪費公司資源。
須衡量產業周期
此外，績效考核獎金會因團體越大，次團體越多，致使評量每一個體對整體團隊的單一貢獻度，愈加困難，於是產生將70%獎金平均分配員工，剩下30%以特殊貢獻、績效考評分配方式處理。問題不在70%、30%的區分合不合理，而在每個產業的環境不同，每一個企業生命周期的時間點不同，就應有不一樣的比率分配。
設計者應明瞭績效考核的主要目的，在於對受評員工過去某一段時間的工作表現或完成某一任務，所做的貢獻度做一評核，並須對其所具有的潛在發展能力及潛在貢獻作一判斷與激勵，而非僅對過去做考核，而忽略優秀員工的未來性。
更有甚者，部分流於形式的員工考核，僅就過去某段時間幾件特殊事件的印象好壞打分數，容易造成獎賞不公，特別是獎賞到不該獎賞的人，對於其他受獎賞者與該受獎賞而未得獎賞的員工， 形成變相懲罰，反而影響工作士氣，拖累組織氣候。
【2006/01/10 經濟日報】
每一種產業的成功關鍵因素，一定不會遺漏「人才」這項變數。的確，把對的人，在對的時間，放在對的位子是企業成功最大的要因。在任才、留才、養才的過程中，薪酬扮演重要角色，但薪酬過與不及都會有負面效果：少了，員工會愁；多了，員工認為不均，也會仇；所以恰到好處才是一門功夫。
一般而言，薪酬包括薪水、獎金與福利。薪水通常是聘雇的基本協商，可按件計酬或按時計酬。獎金是為了鼓勵員工超過基本協商的努力所給予的獎酬，常見的有紅利（Bonus）、佣金（Commission）或股票選擇權等利潤分享計畫（profit share plans）。福利則為法制化後所有組織成員都能享有的附加價值，可能是雇主規劃給予，也可能是受聘者籌組次團體（如福利委員會）爭取所得。
薪酬對企業的意義
整體而言，薪酬對企業具有若干關鍵性意義：
1. 合適的薪酬制度消極上可以鞏固向心力，減少員工不滿；積極面可以促使員工更加努力，提升企業營運績效。
2. 策略性的薪酬運用，可以留住優秀員工，開發員工潛能，亦可延攬外部傑出人才，打造具有競爭優勢的團隊。
3. 與時俱進的薪酬設計可以塑造企業文化，促使公司長期停留在生命周期的最適點。
4. 和員工利益相結合的薪酬辦法，能提供較佳的工作誘因，弭除勞資對立，甚而提升公司競爭力，創造公司與員工雙贏的局面。
5. 透明且溝通良好的薪酬制度，有利勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增進。換言之，良好績效可導致較好報酬，但較好報酬若不能滿足員工的薪酬認知，將無法創造下一波的良好績效。
6. 薪酬制度無法完全自外部移植，應充分配合經營環境及組織結構。
規模越大容易僵化
但國內許多個案研究顯示，組織規模越大，薪酬制度就越趨縝細，但因縝細，不免流於僵化，有失當時設計薪酬制度時，吸引人才或激勵工作績效的本意。
例如公營事業機構員工待遇授權訂定基本原則，規定待遇訂定應考量用人成本的負擔能力，明確要求年度用人費，以不超過最近三年用人費占事業營收平均比率為限，容易造成長期奠基的研發工作等不易推行，扼殺企業創新能力。
也就是說，若薪酬給付必須配合預算，則須更加審慎以公司的業務形態或未來發展策略方向，作一整體性考量，而非單純以財務來限囿。又如，一般組織習慣以工作年資及職務位階換算成職等薪給結構圖，藉以計算員工薪給，但現今經驗價值快速貶值，學習力大於經驗力，薪給結構圖就需適當調整級數，與級與級之間的間距，或依產業形態（而非公司形態）重新設計薪給與獎金在薪酬制度上的權重，而非蕭規曹隨，年復一年地沿用。
國內科技企業一窩蜂流行以分紅入股制度凝聚員工向心力，並未認真考慮是否適合推動， 只是人云亦云，貿然跟進，徒然浪費公司資源。
須衡量產業周期
此外，績效考核獎金會因團體越大，次團體越多，致使評量每一個體對整體團隊的單一貢獻度，愈加困難，於是產生將70%獎金平均分配員工，剩下30%以特殊貢獻、績效考評分配方式處理。問題不在70%、30%的區分合不合理，而在每個產業的環境不同，每一個企業生命周期的時間點不同，就應有不一樣的比率分配。
設計者應明瞭績效考核的主要目的，在於對受評員工過去某一段時間的工作表現或完成某一任務，所做的貢獻度做一評核，並須對其所具有的潛在發展能力及潛在貢獻作一判斷與激勵，而非僅對過去做考核，而忽略優秀員工的未來性。
更有甚者，部分流於形式的員工考核，僅就過去某段時間幾件特殊事件的印象好壞打分數，容易造成獎賞不公，特別是獎賞到不該獎賞的人，對於其他受獎賞者與該受獎賞而未得獎賞的員工， 形成變相懲罰，反而影響工作士氣，拖累組織氣候。
【2006/01/10 經濟日報】
董事長愛說笑》加分或減分
■ 戴盛益
下屬是上司的化身，下屬的言行舉止代表上司的態度。若下屬趾高氣揚，上司就會被認定是個傲慢的人。儘管上司謙沖和氣，下屬狐假虎威，上司也會給人壞印象。
祕書或特別助理是老闆的延伸，他們的一言一行都代表老闆。但祕書、助理給人的印象多是「小鬼難纏」，害得老闆因此受累、無法發揮超人氣。因為「小鬼」祕書和助理卡在中間，且是個絕緣體；他們每天做的事情，就是「拚命抹煞老闆辛辛苦苦積下來的功德」。
【解讀】
1.下屬、祕書、助理職位可能不高，權威卻很夠，應多貼近老闆的心理，處身設地的想：「若此事由老闆自行處理，會是什麼態度？」代表上司做好本份與進退，才是稱職的幫手。
2.上司或老闆也不應該縱容下屬，有逾越的言行舉止；若有則應馬上糾正，讓下屬、祕書、助理能百分百的代表自己。
3.助手要替主管分憂解勞，而不是無事生非。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2006/01/10 經濟日報】
下屬是上司的化身，下屬的言行舉止代表上司的態度。若下屬趾高氣揚，上司就會被認定是個傲慢的人。儘管上司謙沖和氣，下屬狐假虎威，上司也會給人壞印象。
祕書或特別助理是老闆的延伸，他們的一言一行都代表老闆。但祕書、助理給人的印象多是「小鬼難纏」，害得老闆因此受累、無法發揮超人氣。因為「小鬼」祕書和助理卡在中間，且是個絕緣體；他們每天做的事情，就是「拚命抹煞老闆辛辛苦苦積下來的功德」。
【解讀】
1.下屬、祕書、助理職位可能不高，權威卻很夠，應多貼近老闆的心理，處身設地的想：「若此事由老闆自行處理，會是什麼態度？」代表上司做好本份與進退，才是稱職的幫手。
2.上司或老闆也不應該縱容下屬，有逾越的言行舉止；若有則應馬上糾正，讓下屬、祕書、助理能百分百的代表自己。
3.助手要替主管分憂解勞，而不是無事生非。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2006/01/10 經濟日報】
2006年1月9日 星期一
管理思維》遠征大陸的君王論
■ 薛中鼎
成功的君主會選用一些有識之士，給他們說實話的自由權，不過只限於他想要知道的事情而不論其他。然後，在他們建議的基礎上，按照自己的意志作出決定。除了這些人之外，君主對於其他人的意見可以充耳不聞。決定了的事情就要照辦。
（第23章———成功的君主可以聽到真話）
【詮釋】
遠征軍主帥必然是寂寞的，但是主帥的工作必須在寂寞中完成。
作為遠征軍的主帥，身邊一定會有很多小人急於親近。很多人給建議，往往是基於個人私利。
之前，有一位業務經理建議公司開發現金客戶，直接進行現金交易，以拓展業績。後來我發現，他圖的是現金戶比較容易上下其手，供他做假帳吃錢。
這種現象在大陸非常普遍。大陸的幹部員工一旦看清你不內行，一夥人就會串通，以便撈錢。
因此，遠征大陸的台商，千萬不要讓當地員工幹部知道太多事情，瞭解太多你的想法；也不要過於相信他們所說的話，隨時保有戒心。主帥必須保持天威難測的態勢，讓他們兢兢業業。要讓他們知道，若蓄意欺騙，就會立刻被炒魷魚。
公司用人、財務控管的權力，要緊緊抓在自己手裏。很多事情不需要諮詢員工的意見，這會降低他們對遠征軍統帥的敬畏心理。但選用有識之士，給予他們發言權，統帥必須讓建議者知道，他們是沒有決策權的。決策權須握在遠征軍統帥手裏。
【結論】
管理是一門藝術。在不同的時代，不同的環境，面對不同的對象，管理的觀念與方式就會不同。中國大陸風雲詭譎，法制不清，人性莫測，本質上是依照叢林規則進行商業行為。
在法制不成熟的社會，法制沒有制約力。所以在大陸，治理公司就必須多用一些苦心。
叢林規則的規範有兩個主軸，一是威逼，一是利誘。兩者如何交互運用，就是所謂的管理藝術。
大陸努力走向法治社會，也確有進步，遠征大陸的君主，可以因應時代的改變調整經營的方式。這也是管理藝術的實踐。
台商必須瞭解，所面對的是什麼樣的戰場、當地員工幹部具有什麼樣的素質與心態。戰爭勝利是無可取代的，遠征軍統帥永遠不會希望成為敗軍之將。
馬基維利的君王論，提出了值得深思的論點。我在大陸曾經身為遠征軍的統帥，個人的實戰心得，也驗證馬基維利的論點是正確的。
君王論的論點結合我的實戰經驗，對於企圖遠征大陸的台商君主，應該甚具參考價值。（下）
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任大學教授）
【2006/01/09 經濟日報】
成功的君主會選用一些有識之士，給他們說實話的自由權，不過只限於他想要知道的事情而不論其他。然後，在他們建議的基礎上，按照自己的意志作出決定。除了這些人之外，君主對於其他人的意見可以充耳不聞。決定了的事情就要照辦。
（第23章———成功的君主可以聽到真話）
【詮釋】
遠征軍主帥必然是寂寞的，但是主帥的工作必須在寂寞中完成。
作為遠征軍的主帥，身邊一定會有很多小人急於親近。很多人給建議，往往是基於個人私利。
之前，有一位業務經理建議公司開發現金客戶，直接進行現金交易，以拓展業績。後來我發現，他圖的是現金戶比較容易上下其手，供他做假帳吃錢。
這種現象在大陸非常普遍。大陸的幹部員工一旦看清你不內行，一夥人就會串通，以便撈錢。
因此，遠征大陸的台商，千萬不要讓當地員工幹部知道太多事情，瞭解太多你的想法；也不要過於相信他們所說的話，隨時保有戒心。主帥必須保持天威難測的態勢，讓他們兢兢業業。要讓他們知道，若蓄意欺騙，就會立刻被炒魷魚。
公司用人、財務控管的權力，要緊緊抓在自己手裏。很多事情不需要諮詢員工的意見，這會降低他們對遠征軍統帥的敬畏心理。但選用有識之士，給予他們發言權，統帥必須讓建議者知道，他們是沒有決策權的。決策權須握在遠征軍統帥手裏。
【結論】
管理是一門藝術。在不同的時代，不同的環境，面對不同的對象，管理的觀念與方式就會不同。中國大陸風雲詭譎，法制不清，人性莫測，本質上是依照叢林規則進行商業行為。
在法制不成熟的社會，法制沒有制約力。所以在大陸，治理公司就必須多用一些苦心。
叢林規則的規範有兩個主軸，一是威逼，一是利誘。兩者如何交互運用，就是所謂的管理藝術。
大陸努力走向法治社會，也確有進步，遠征大陸的君主，可以因應時代的改變調整經營的方式。這也是管理藝術的實踐。
台商必須瞭解，所面對的是什麼樣的戰場、當地員工幹部具有什麼樣的素質與心態。戰爭勝利是無可取代的，遠征軍統帥永遠不會希望成為敗軍之將。
馬基維利的君王論，提出了值得深思的論點。我在大陸曾經身為遠征軍的統帥，個人的實戰心得，也驗證馬基維利的論點是正確的。
君王論的論點結合我的實戰經驗，對於企圖遠征大陸的台商君主，應該甚具參考價值。（下）
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任大學教授）
【2006/01/09 經濟日報】
服務真諦》集中一個陳列區
■ 吳宏得
有一天，去3C賣場想買電腦散熱器。這種散熱器通常分內裝式及外裝式兩種，結果我發現，這兩種產品並沒有集中在同一個陳列區，耐不住性子的我，當然是放棄尋找，快步離開。
賣場產品陳列，相同屬性商品應集中同一區，例如保養品一區，性感系列一區，泳裝與浴巾、浴袍一區，男用商品一區，全家福系列一區。切忌跳躍式陳列，同一款商品這一區有、那一個角落也有，樓下有、樓上也有。集中一區，才能快速銷貨。
【2006/01/09 經濟日報】
有一天，去3C賣場想買電腦散熱器。這種散熱器通常分內裝式及外裝式兩種，結果我發現，這兩種產品並沒有集中在同一個陳列區，耐不住性子的我，當然是放棄尋找，快步離開。
賣場產品陳列，相同屬性商品應集中同一區，例如保養品一區，性感系列一區，泳裝與浴巾、浴袍一區，男用商品一區，全家福系列一區。切忌跳躍式陳列，同一款商品這一區有、那一個角落也有，樓下有、樓上也有。集中一區，才能快速銷貨。
【2006/01/09 經濟日報】
委外革命》活用全球人才庫
■ 麥可．考貝特
這也表示專業人員必須具備的技能和知識層級，將會以飛快的速度增進。領域內的日常制式作業，即可以由任何有能力的人員所做的工作，將很快的商品化。商品化的方式有幾種，一種是境外委外，另一種是運用科技。
境外委外讓受過完善訓練的專業人士，可以用相當於已開發國家員工極小比例的薪水，完成作業中制式、重複性的工作。
今天是印度、菲律賓、東歐和中國。明天將會是阿富汗、迦納、泰國和越南。如今全球都可連線往來，我們可預測全球各地聰明、工作勤奮的人都將設法獲得所需的教育，並成為全球人才庫的一員。一旦躋身全球舞台，這些人就會有機會工作。
另一個將專業工作中部分日常作業商品化的方法，是透過科技。每天都有愈來愈多的知識匯集到資訊系統，這些系統的功用是將工作自動化，並讓顧客以自助的方式取得知識技能。這表示專業人士必須持續充實專業領域的技能，否則明天將面臨失業的窘境。專業人士必須跳脫制式的日常作業，著重於工作的意涵及關聯性；必須知道如何連結專業知識和未來的需求──新興的價值機會──以創造價值。
每個人都是老闆
員工成為工匠的另一個層面，是自我雇用的模式，不論目前是否任職於公司內。
自雇者的職涯規劃，和傳統工作者大不相同。他們知道，如果希望明天還有工作，就必須在今天滿足客戶的需求。了解客戶並經常自我調整，以符合不斷改變的需求，是他們工作的重點。自雇者通常會主動尋求自我技能的增進，他們當然不可能等待客戶提供訓練的機會。相反地，他們了解在瞬息萬變、競爭激烈的市場之中，必須在客戶需求和競爭出現之前，便先培養技能。
自雇者也認為，自身和技能是流動可攜帶的，可以從這個客戶延伸到下一個客戶。他們的價值不受限於工作內容的描述，而是決定於知識和經驗。他們也經常發展和更新專業網絡；他們不斷尋求下一個客戶，尋求願意而且能夠以最高市場價格支付他們工作的客戶。
（之2，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/09 經濟日報】
這也表示專業人員必須具備的技能和知識層級，將會以飛快的速度增進。領域內的日常制式作業，即可以由任何有能力的人員所做的工作，將很快的商品化。商品化的方式有幾種，一種是境外委外，另一種是運用科技。
境外委外讓受過完善訓練的專業人士，可以用相當於已開發國家員工極小比例的薪水，完成作業中制式、重複性的工作。
今天是印度、菲律賓、東歐和中國。明天將會是阿富汗、迦納、泰國和越南。如今全球都可連線往來，我們可預測全球各地聰明、工作勤奮的人都將設法獲得所需的教育，並成為全球人才庫的一員。一旦躋身全球舞台，這些人就會有機會工作。
另一個將專業工作中部分日常作業商品化的方法，是透過科技。每天都有愈來愈多的知識匯集到資訊系統，這些系統的功用是將工作自動化，並讓顧客以自助的方式取得知識技能。這表示專業人士必須持續充實專業領域的技能，否則明天將面臨失業的窘境。專業人士必須跳脫制式的日常作業，著重於工作的意涵及關聯性；必須知道如何連結專業知識和未來的需求──新興的價值機會──以創造價值。
每個人都是老闆
員工成為工匠的另一個層面，是自我雇用的模式，不論目前是否任職於公司內。
自雇者的職涯規劃，和傳統工作者大不相同。他們知道，如果希望明天還有工作，就必須在今天滿足客戶的需求。了解客戶並經常自我調整，以符合不斷改變的需求，是他們工作的重點。自雇者通常會主動尋求自我技能的增進，他們當然不可能等待客戶提供訓練的機會。相反地，他們了解在瞬息萬變、競爭激烈的市場之中，必須在客戶需求和競爭出現之前，便先培養技能。
自雇者也認為，自身和技能是流動可攜帶的，可以從這個客戶延伸到下一個客戶。他們的價值不受限於工作內容的描述，而是決定於知識和經驗。他們也經常發展和更新專業網絡；他們不斷尋求下一個客戶，尋求願意而且能夠以最高市場價格支付他們工作的客戶。
（之2，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/09 經濟日報】
自我管理》感謝心 機會窗
■ 羅智強
「我最近認識一位大陸的朋友，他也是研究辯論的，我向他提起你，他對你非常感興趣，想談談有沒有合作的可能，說不定可以安排你去大陸演講。」一位正在美國攻讀博士的好友越洋來電。
我沒有馬上詢問他關於合作的事，只是語帶感激地說：「綸哥，你真是我生命的貴人。你記不記得，若不是多年前你慫恿我成立辯論協會當理事長，我想我會少了很多的機會。看來，你又要再當我的貴人，又介紹這麼好的機會給我。」
對於別人慷慨相助，你是如何看待的呢？人有時很會牢記別人對自己的不好，但別人對自己的好，卻很容易視而不見。前者，會使自己不快樂，為自己橫添敵人。後者，則會使自己失去機會。
以上述故事為例，那位好友多年前，看到了成立協會對我的好處，很熱心地說服我去籌組辯論協會。
事實上，他可以不必提出這樣的勸告，因為不說，對他也沒損失。然而，他基於好意說了，也讓我因此受益匪淺。
如果我驕傲地告訴自己：「我經營協會的收穫，是靠自己努力得來的。」就會輕易地把朋友的善意埋葬在自傲之中，會把朋友對自己的幫助視為理所當然，而輕忽忘卻。
如此，以後還有對我有利的機會，朋友很可能心中嘀咕「何必告訴他？反正他也不懂感激。不用熱臉貼人冷屁股吧」這麼一來，我就少了一個機會、少了一個可能性，更重要的是，我連自己少了一個機會都不自知。
在社會工作了許久，我深深體悟到一件事：能力重要，機會更重要。大家都說「機會可遇不可求」，我卻認為「機會是可求的」。如果我們能常懷感謝之心，真誠地對那些對我們好的人表達謝意，這些生命中的貴人，自然會樂於再將第二次、第三次的機會帶到你我的門前。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/09 經濟日報】
「我最近認識一位大陸的朋友，他也是研究辯論的，我向他提起你，他對你非常感興趣，想談談有沒有合作的可能，說不定可以安排你去大陸演講。」一位正在美國攻讀博士的好友越洋來電。
我沒有馬上詢問他關於合作的事，只是語帶感激地說：「綸哥，你真是我生命的貴人。你記不記得，若不是多年前你慫恿我成立辯論協會當理事長，我想我會少了很多的機會。看來，你又要再當我的貴人，又介紹這麼好的機會給我。」
對於別人慷慨相助，你是如何看待的呢？人有時很會牢記別人對自己的不好，但別人對自己的好，卻很容易視而不見。前者，會使自己不快樂，為自己橫添敵人。後者，則會使自己失去機會。
以上述故事為例，那位好友多年前，看到了成立協會對我的好處，很熱心地說服我去籌組辯論協會。
事實上，他可以不必提出這樣的勸告，因為不說，對他也沒損失。然而，他基於好意說了，也讓我因此受益匪淺。
如果我驕傲地告訴自己：「我經營協會的收穫，是靠自己努力得來的。」就會輕易地把朋友的善意埋葬在自傲之中，會把朋友對自己的幫助視為理所當然，而輕忽忘卻。
如此，以後還有對我有利的機會，朋友很可能心中嘀咕「何必告訴他？反正他也不懂感激。不用熱臉貼人冷屁股吧」這麼一來，我就少了一個機會、少了一個可能性，更重要的是，我連自己少了一個機會都不自知。
在社會工作了許久，我深深體悟到一件事：能力重要，機會更重要。大家都說「機會可遇不可求」，我卻認為「機會是可求的」。如果我們能常懷感謝之心，真誠地對那些對我們好的人表達謝意，這些生命中的貴人，自然會樂於再將第二次、第三次的機會帶到你我的門前。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/09 經濟日報】
學習型組織》準確衡量教育訓練績效
■ 葉信宏
企業紛紛引進教育訓練計畫，希望藉由培訓，讓員工累積符合公司當前業務所需的知識與技能。儘管大部分決策者認為學習與組織績效之間有正向相關，也同意學習是企業轉型成功的關鍵，然而業界一直缺乏結合學習投資與業務績效的評估方法，以致許多企業對於教育訓練投資仍抱保留態度，組織也因此失去在關鍵時刻取得優勢的機會。
以美國為例，根據統計，美國企業每年投入教育訓練經費逾3,000億美元，卻幾乎沒有數據可茲證明教育訓練對企業營收或獲利有明顯的貢獻，甚至大多數公司未對學習成效進行任何評估。美國訓練與發展協會指出，只有3%的教育訓練課程曾評量其業務績效提升效益。
訓練中評估 掌握修正時機
即使是會評估教育訓練成效的少數公司，多半在結業後才執行，錯失訓練過程中修正的時機，也降低組織達成預定目標的機率。
再者，目前許多公司僅採用量化數據評量教育訓練的成效，如學員人數、出席率、課程堂數、課程天數、訓練費用以及結業滿意度等，這些統計數據卻無法反映員工的學習經驗是否成功、能否提升工作績效。
最常見的統計方法是標準級別學習測量表。企業列出幾項指標，分別代表從低到高的不同級別，如出席人數（完成課程的員工數）、員工反應（該課程吸引多少比率的員工參加）、學習成效（通過結業測驗的員工比率）、應用狀況（員工完成訓練後，將所學技能運用到工作上的比率）、經營成效（課程結束後，企業營收和獲利成長率）等。訓練的成果達到量表上較低的級別標準後，就能晉升到下一級別；級數愈高，表示教育訓練產生的影響力愈大。然而，這種模型仍無法證明業績成長是拜教育訓練所賜。
測量成效 追求最大效益
企業有賴一種以成效為主要考量的新式學習評量與管理方法，才能獲得最大的學習效果與投資報酬率，我們稱之為「學習成效測量法」。
這種方法有別於大多數的追溯性評估方式，在教育訓練初期即著手進行，並劃分為預測、設計、基準點、訓練期間、訓練後五個階段，讓企業可以調整組織重心與學習之間的關係，讓學習投資價值最大化，並加以量化。
預測學習成效：在教育訓練初期階段預測學習成效，有助組織達成最佳的學習設計與投資決策。這和訓練之後才探究「發生了什麼」的追溯性測量不同，預測性測量事前就思考「組織需要什麼」，因此這也是教育訓練計畫的選擇階段，組織應針對當前需求，選擇適切的學習目標。
為了降低計畫與預期成效之間的落差，組織必須為教育訓練建構因果鏈，也就是掌握一連串會左右學習成效的因素（cause）與影響（effect），並從中找出影響最大的指標，以及最可能促成教育訓練成功的因素，進而規劃可用於追蹤業務目標是否達成的測量方法。
此外，企業一開始就應針對教育訓練進行追蹤與監測，以隨時檢驗、修正影響學習成效的因果關係，讓教育訓練的因果鏈可視需要動態調整。
以下是做好教育訓練績效評估的重點：
設計學習計畫與測量方法︰即使精心設計的訓練計畫都可能面臨障礙，因而降低員工的參與意願、學習效率或提升績效的機會；甚至出現員工效率提升，企業業績或收益卻無法同步成長的狀況。為了避免類似情況的發生，除了評量學習成效，也應涵蓋行為改變、績效提升與業務成效，才能充分掌握因果鏈上的所有元素。
掌握起跑點：企業必須了解實施教育訓練前的情況，才能在結業後進行比較，進而了解哪些地方需要改進，以及需要改進的程度。儘管蒐集數據需要投入大量時間，卻是不可或缺的步驟，唯有如此，企業才能進行有意義的衡量與比較，並將學習與業務成效的關係串連起來。
訓練期間進行監測與調整︰企業在員工學習期間不斷進行測量，就能依照發展過程即時反應，執行糾正、加強干預甚至中斷訓練等調整方案，以確保組織達到教育訓練的目標。
結業後進行追溯性評量︰企業在教育訓練結束後應進行測量，必要時也可計算投資報酬率（ROI）。測量取得的數據，有助於組織做出更明智的學習投資決策。值得一提的是，追溯性測量的執行時間，與教育訓練結業不可相隔太久，以免耽誤組織調整現有學習計畫的時程。
在複雜多變的經營環境下，學習已成為企業致勝的一個關鍵，組織必須以更有效的教育訓練，提升員工工作效率與企業經營績效。藉由策略導向的學習計畫、良好的資訊基礎平台，並佐以完備的評量模式，企業可確保教育訓練順利推展，並適時修正、精益求精，協助企業加速發展。
（作者是台灣IBM公司全球服務事業部經理）
【2006/01/09 經濟日報】
企業紛紛引進教育訓練計畫，希望藉由培訓，讓員工累積符合公司當前業務所需的知識與技能。儘管大部分決策者認為學習與組織績效之間有正向相關，也同意學習是企業轉型成功的關鍵，然而業界一直缺乏結合學習投資與業務績效的評估方法，以致許多企業對於教育訓練投資仍抱保留態度，組織也因此失去在關鍵時刻取得優勢的機會。
以美國為例，根據統計，美國企業每年投入教育訓練經費逾3,000億美元，卻幾乎沒有數據可茲證明教育訓練對企業營收或獲利有明顯的貢獻，甚至大多數公司未對學習成效進行任何評估。美國訓練與發展協會指出，只有3%的教育訓練課程曾評量其業務績效提升效益。
訓練中評估 掌握修正時機
即使是會評估教育訓練成效的少數公司，多半在結業後才執行，錯失訓練過程中修正的時機，也降低組織達成預定目標的機率。
再者，目前許多公司僅採用量化數據評量教育訓練的成效，如學員人數、出席率、課程堂數、課程天數、訓練費用以及結業滿意度等，這些統計數據卻無法反映員工的學習經驗是否成功、能否提升工作績效。
最常見的統計方法是標準級別學習測量表。企業列出幾項指標，分別代表從低到高的不同級別，如出席人數（完成課程的員工數）、員工反應（該課程吸引多少比率的員工參加）、學習成效（通過結業測驗的員工比率）、應用狀況（員工完成訓練後，將所學技能運用到工作上的比率）、經營成效（課程結束後，企業營收和獲利成長率）等。訓練的成果達到量表上較低的級別標準後，就能晉升到下一級別；級數愈高，表示教育訓練產生的影響力愈大。然而，這種模型仍無法證明業績成長是拜教育訓練所賜。
測量成效 追求最大效益
企業有賴一種以成效為主要考量的新式學習評量與管理方法，才能獲得最大的學習效果與投資報酬率，我們稱之為「學習成效測量法」。
這種方法有別於大多數的追溯性評估方式，在教育訓練初期即著手進行，並劃分為預測、設計、基準點、訓練期間、訓練後五個階段，讓企業可以調整組織重心與學習之間的關係，讓學習投資價值最大化，並加以量化。
預測學習成效：在教育訓練初期階段預測學習成效，有助組織達成最佳的學習設計與投資決策。這和訓練之後才探究「發生了什麼」的追溯性測量不同，預測性測量事前就思考「組織需要什麼」，因此這也是教育訓練計畫的選擇階段，組織應針對當前需求，選擇適切的學習目標。
為了降低計畫與預期成效之間的落差，組織必須為教育訓練建構因果鏈，也就是掌握一連串會左右學習成效的因素（cause）與影響（effect），並從中找出影響最大的指標，以及最可能促成教育訓練成功的因素，進而規劃可用於追蹤業務目標是否達成的測量方法。
此外，企業一開始就應針對教育訓練進行追蹤與監測，以隨時檢驗、修正影響學習成效的因果關係，讓教育訓練的因果鏈可視需要動態調整。
以下是做好教育訓練績效評估的重點：
設計學習計畫與測量方法︰即使精心設計的訓練計畫都可能面臨障礙，因而降低員工的參與意願、學習效率或提升績效的機會；甚至出現員工效率提升，企業業績或收益卻無法同步成長的狀況。為了避免類似情況的發生，除了評量學習成效，也應涵蓋行為改變、績效提升與業務成效，才能充分掌握因果鏈上的所有元素。
掌握起跑點：企業必須了解實施教育訓練前的情況，才能在結業後進行比較，進而了解哪些地方需要改進，以及需要改進的程度。儘管蒐集數據需要投入大量時間，卻是不可或缺的步驟，唯有如此，企業才能進行有意義的衡量與比較，並將學習與業務成效的關係串連起來。
訓練期間進行監測與調整︰企業在員工學習期間不斷進行測量，就能依照發展過程即時反應，執行糾正、加強干預甚至中斷訓練等調整方案，以確保組織達到教育訓練的目標。
結業後進行追溯性評量︰企業在教育訓練結束後應進行測量，必要時也可計算投資報酬率（ROI）。測量取得的數據，有助於組織做出更明智的學習投資決策。值得一提的是，追溯性測量的執行時間，與教育訓練結業不可相隔太久，以免耽誤組織調整現有學習計畫的時程。
在複雜多變的經營環境下，學習已成為企業致勝的一個關鍵，組織必須以更有效的教育訓練，提升員工工作效率與企業經營績效。藉由策略導向的學習計畫、良好的資訊基礎平台，並佐以完備的評量模式，企業可確保教育訓練順利推展，並適時修正、精益求精，協助企業加速發展。
（作者是台灣IBM公司全球服務事業部經理）
【2006/01/09 經濟日報】
陳冲開講》一件T-Shirt的告白
■ 陳冲
什麼球有時圓有時平？答案是地球。哥倫布於15世紀末自歐洲西行擬至印度，雖未成功，但得以回報皇室，地球是圓的。21世紀名專欄作家Thomas Friedman自歐洲東行，訪問印度，有不少發現與感觸，回家後對其夫人表示「Honey, I think the world is flat」。佛里曼2005年新著「世界是平的」，頃獲金融時報年度最佳財經書籍獎，佳評如潮。其實依我淺見，該書只是佛氏1999年另一名著The Lexus and the Olive Tree的續集，如以突破性言，1999年作品才是真正洞察近20年來全球化現象最具指標性意義的著作。
甫於12月18日落幕的WTO香港會議，場內呈現的正是全球化下最熱門的議題，場外則是來自世界各地反全球化的抗議人潮，猶記五年前我在扶輪社聯合例會演講全球化時曾說：「全球化運動尚未全球化，但反全球化卻已全球化」，證諸今日，倒有幾分正確。此次WTO香港會議之議題其實涵蓋甚廣，但因新聞重心在各種農民抗爭活動，農業問題乃成為世人焦點。會議結束，勉強達成已開發國家在2013年取消農產出口補貼的結論，而美國面對西非國家壓力，亦同意於2006年取消對棉花的補貼，類此共識被金融時報謂之為better than none（聊勝於無），顯然不符理想。
談到美國對棉花業的補助，不能不提在金融時報金書獎入圍卻以些微差距飲恨的另一本好書「The Travels of a T-Shirt in the Global Economy」，書名看似顛覆傳統，實際上是經濟學教授Rivoli在觀察學生反全球化活動之過程中，突然想到身上穿的T-Shirt究竟從何而來？該衫雖然是在邁阿密購買，標明中國製造，但追根究柢，到底源自何處？經R教授逐站訪問，溯自棉花產地美國德州的農場開始，追蹤棉花自美國出口至中國，經紡紗織布裁剪製衣之過程，成為一件素色的T-Shirt，然後再遠渡重洋至美國加工，進行染色印花，再透過銷售系統送至消費者手中，等到美國消費者以捐贈、拋棄或廉讓的方式汰舊後，該T-Shirt又隨同其他舊衣經慈善團體或切貨業者轉送至西非各國，開始T-Shirt的第二春。
在漫長的追訪過程中，R教授不斷發現問題，亦不斷發現答案，其原以為自由市場的美國其實對棉花產業有很高的補貼，其補貼數甚至超過西非某些產棉國家的GDP；同樣R教授原以為中國紡織成衣業是壓榨勞力的sweatshop，卻觀察到工廠中的女工以能離農而竊喜，且能享受婚姻與生涯規畫的自由。至於在淪為舊衣市場的西非，R教授驚訝地發現當地竟有充分自由的市場經濟，價格機制充分發揮，渠舉出許多實例說明，其中一例提及在西非舊衣市場中良好衣況的男衫比女裝貴四至五倍，其原因是美國女性購衣消費力強，穿用時間短；而男性消費力弱，穿用時間長，因此造成西非市場good condition的男裝供應量遠遜於女裝，在供需原則下自然產生價格的差異。
在高度開發國家，看到自由貿易的障礙，在低度開發國家，卻見到自由貿易的體現，藉此諷刺的對照，R教授是在尊崇抑或貶抑全球化？以棉花為例，在標榜自由貿易的美國，存有傾全國之力甚至幾近「共犯結構」的補貼與促銷體制，簡單言之，縱然美國履行在香港會議的承諾，亦不過是出口補貼的取消，其他後援機制包括研發、行銷、輔導及各種準補貼行為（例如農藥農機的協助）依然存在，R教授亦承認不論有無補貼，西非棉花均非美國的對手，因此單靠自由貿易並不能解決問題，國家整體競爭力反可能成為關鍵。
開發程度不同的國家適用相同的自由貿易原則，正如同相撲選手中最低階的序之口，突然遇上橫綱，不免摧枯拉朽，後果不難想像，橫綱除經驗、技術外，背後擁有綿密的後勤作業，有如美國棉花政策綿密規畫，這應是R教授的T-Shirt透露給台灣農業的訊息，也應是楊儒門所期望的答案。
【2006/01/09 經濟日報】
什麼球有時圓有時平？答案是地球。哥倫布於15世紀末自歐洲西行擬至印度，雖未成功，但得以回報皇室，地球是圓的。21世紀名專欄作家Thomas Friedman自歐洲東行，訪問印度，有不少發現與感觸，回家後對其夫人表示「Honey, I think the world is flat」。佛里曼2005年新著「世界是平的」，頃獲金融時報年度最佳財經書籍獎，佳評如潮。其實依我淺見，該書只是佛氏1999年另一名著The Lexus and the Olive Tree的續集，如以突破性言，1999年作品才是真正洞察近20年來全球化現象最具指標性意義的著作。
甫於12月18日落幕的WTO香港會議，場內呈現的正是全球化下最熱門的議題，場外則是來自世界各地反全球化的抗議人潮，猶記五年前我在扶輪社聯合例會演講全球化時曾說：「全球化運動尚未全球化，但反全球化卻已全球化」，證諸今日，倒有幾分正確。此次WTO香港會議之議題其實涵蓋甚廣，但因新聞重心在各種農民抗爭活動，農業問題乃成為世人焦點。會議結束，勉強達成已開發國家在2013年取消農產出口補貼的結論，而美國面對西非國家壓力，亦同意於2006年取消對棉花的補貼，類此共識被金融時報謂之為better than none（聊勝於無），顯然不符理想。
談到美國對棉花業的補助，不能不提在金融時報金書獎入圍卻以些微差距飲恨的另一本好書「The Travels of a T-Shirt in the Global Economy」，書名看似顛覆傳統，實際上是經濟學教授Rivoli在觀察學生反全球化活動之過程中，突然想到身上穿的T-Shirt究竟從何而來？該衫雖然是在邁阿密購買，標明中國製造，但追根究柢，到底源自何處？經R教授逐站訪問，溯自棉花產地美國德州的農場開始，追蹤棉花自美國出口至中國，經紡紗織布裁剪製衣之過程，成為一件素色的T-Shirt，然後再遠渡重洋至美國加工，進行染色印花，再透過銷售系統送至消費者手中，等到美國消費者以捐贈、拋棄或廉讓的方式汰舊後，該T-Shirt又隨同其他舊衣經慈善團體或切貨業者轉送至西非各國，開始T-Shirt的第二春。
在漫長的追訪過程中，R教授不斷發現問題，亦不斷發現答案，其原以為自由市場的美國其實對棉花產業有很高的補貼，其補貼數甚至超過西非某些產棉國家的GDP；同樣R教授原以為中國紡織成衣業是壓榨勞力的sweatshop，卻觀察到工廠中的女工以能離農而竊喜，且能享受婚姻與生涯規畫的自由。至於在淪為舊衣市場的西非，R教授驚訝地發現當地竟有充分自由的市場經濟，價格機制充分發揮，渠舉出許多實例說明，其中一例提及在西非舊衣市場中良好衣況的男衫比女裝貴四至五倍，其原因是美國女性購衣消費力強，穿用時間短；而男性消費力弱，穿用時間長，因此造成西非市場good condition的男裝供應量遠遜於女裝，在供需原則下自然產生價格的差異。
在高度開發國家，看到自由貿易的障礙，在低度開發國家，卻見到自由貿易的體現，藉此諷刺的對照，R教授是在尊崇抑或貶抑全球化？以棉花為例，在標榜自由貿易的美國，存有傾全國之力甚至幾近「共犯結構」的補貼與促銷體制，簡單言之，縱然美國履行在香港會議的承諾，亦不過是出口補貼的取消，其他後援機制包括研發、行銷、輔導及各種準補貼行為（例如農藥農機的協助）依然存在，R教授亦承認不論有無補貼，西非棉花均非美國的對手，因此單靠自由貿易並不能解決問題，國家整體競爭力反可能成為關鍵。
開發程度不同的國家適用相同的自由貿易原則，正如同相撲選手中最低階的序之口，突然遇上橫綱，不免摧枯拉朽，後果不難想像，橫綱除經驗、技術外，背後擁有綿密的後勤作業，有如美國棉花政策綿密規畫，這應是R教授的T-Shirt透露給台灣農業的訊息，也應是楊儒門所期望的答案。
【2006/01/09 經濟日報】
2006年1月8日 星期日
好服務傳一時 壞服務嫌一世
| ■ 吳怡銘 據2005年行政院主計處統計，服務業占國內生產毛額已達73.2%，遠超過政府相關單位的預測，由此可見，服務業已經成為台灣產業發展的大趨勢。不過，相對於業態的快速發展，在顧客滿意、服務品質提升上，已準備好並經得起考驗的企業究竟有多少？ 日前經朋友介紹，知道某間餐廳的套餐很優質，甜點很精緻，不過很難訂位。幸運的是，我在耶誕夜當天訂到位。 準時來到餐廳，光是等帶位就花了十分鐘，一坐下點好套餐後，三分鐘內出了兩道菜，爾後隨著外頭等待隊伍愈長，上菜速度愈來愈快，不出十分鐘，所有的菜已經塞滿整個餐桌。 向服務生反應，他尷尬笑說，「今天生意比較好！」看到外頭滿是等待的人群，用餐的情緒愈發緊張，於是和友人囫圇吞棗地吃完大餐，正想以最快速度離開，又空等十多分鐘，因結帳的人太多，刷卡機一下子負荷不了……。 相信很多人都有這樣的經驗，滿心期待去做某件事，卻被沒有準備好或是不好的服務打了退堂鼓，心有不甘之餘，對這家店產生壞印象，在腦海中打了個大大的叉叉。 服務需要一套細膩的標準作業流程(SOP)，檢視得愈仔細，顧客能挑剔的就愈少。2005年在知名航空服務調查機構Skytrax評比上，以經濟艙和商務艙人員服務品質獲得全球第一，並以「華航卓越品質計畫」獲頒2005年經濟部工業局國家品質優良案例的中華航空公司，就是很好的例子。華航過去是Skytrax調查後段班的學生，經過近十年的努力，服務品質提升到資優班，當中歷經相當辛苦的變革和教育。 例如，華航強調服務是設身處地為顧客著想，主動觀察旅客的需要，當旅客東張西望時，空服人員一個箭步就將雜誌給遞上去；旅客準備伸手調整冷氣開關時，空服人員已將毛毯拿到眼前；旅客要杯飲料，空服人員不可以回應「請稍後」或「請等一下」，而要說「馬上來」。 從細節著手可以讓服務更細膩、貼心，但華航也體認到過於Over的服務，反而會讓顧客感到不安，甚至招致反效果，當中技巧的拿捏要很準確。 服務是不允許懈怠的，只要一個疏忽、一點恍神所付出的代價是難估計的。切記！好的服務往往只會被宣傳一陣子，但是壞的服務會被嫌一輩子。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2006/01/08 經濟日報】 |
邁向體驗經濟的關鍵思考(下)
■ 梁源湘
引領全球服裝時尚的Prada，精心設計Magic Mirror試衣間，在賣場中運用高科技無線射頻辨識(RFID)技術，建構華麗舒適且貼心實用的試衣空間，讓顧客無須轉身即可看到換裝後各種角度的模樣。
全球著名的五星級飯店麗池—卡爾頓(Ritz-Carlton)，為了明確掌握顧客的消費習慣與偏好，要求迎賓人員從行李標籤上蒐集進入大廳的顧客姓名，並迅速記錄在「顧客偏好」表中，傳遞到服務櫃檯「顧客歷史」的電腦文件中，然後連線到全球所有分店。
領班根據預定住房名單查閱顧客偏好，告知所有服務人員，以即時採取最適切且貼心的措施，迎接貴賓的到來。顧客投訴的問題解決後，也會記錄到「顧客事件」表中，並立即進入資料庫，使飯店其他人員了解當天顧客有不愉快的經歷，可能需要特別的照顧和關心。
在「體驗經濟」之下，顧客付出所得進行交易活動，並造就經濟發展，重視的不只是購買的商品、接受的服務，而是一種情境，一個經過「心動」、「感動」、「衝動」並付諸「行動」的過程。消費者買的是一個經過精心設計，令人難忘、驚奇且觸動人心的經驗與故事。
但筆者每每提及國際間「服務典範思維」的變遷，以及國外備受讚揚的「優質服務作為」時，卻總是無法如預期中得到熱烈回響。我想問題出在台灣消費者是全世界最善良、最容易滿足的顧客，因為「認命」、「宿命」，覺得生活將就點、過得去就好，得饒人處且饒人，所以「歹命」的賺著先進國家的所得水準，卻享有落後國家的服務品質。
這是我國邁向服務性導向的體驗經濟，必須重視的關鍵思考，因為最挑剔的「顧客」就是最專業的「顧問」。（下）
（全文完，作者是中國生產力中心產業經管組經理）
【2006/01/08 經濟日報】
引領全球服裝時尚的Prada，精心設計Magic Mirror試衣間，在賣場中運用高科技無線射頻辨識(RFID)技術，建構華麗舒適且貼心實用的試衣空間，讓顧客無須轉身即可看到換裝後各種角度的模樣。
全球著名的五星級飯店麗池—卡爾頓(Ritz-Carlton)，為了明確掌握顧客的消費習慣與偏好，要求迎賓人員從行李標籤上蒐集進入大廳的顧客姓名，並迅速記錄在「顧客偏好」表中，傳遞到服務櫃檯「顧客歷史」的電腦文件中，然後連線到全球所有分店。
領班根據預定住房名單查閱顧客偏好，告知所有服務人員，以即時採取最適切且貼心的措施，迎接貴賓的到來。顧客投訴的問題解決後，也會記錄到「顧客事件」表中，並立即進入資料庫，使飯店其他人員了解當天顧客有不愉快的經歷，可能需要特別的照顧和關心。
在「體驗經濟」之下，顧客付出所得進行交易活動，並造就經濟發展，重視的不只是購買的商品、接受的服務，而是一種情境，一個經過「心動」、「感動」、「衝動」並付諸「行動」的過程。消費者買的是一個經過精心設計，令人難忘、驚奇且觸動人心的經驗與故事。
但筆者每每提及國際間「服務典範思維」的變遷，以及國外備受讚揚的「優質服務作為」時，卻總是無法如預期中得到熱烈回響。我想問題出在台灣消費者是全世界最善良、最容易滿足的顧客，因為「認命」、「宿命」，覺得生活將就點、過得去就好，得饒人處且饒人，所以「歹命」的賺著先進國家的所得水準，卻享有落後國家的服務品質。
這是我國邁向服務性導向的體驗經濟，必須重視的關鍵思考，因為最挑剔的「顧客」就是最專業的「顧問」。（下）
（全文完，作者是中國生產力中心產業經管組經理）
【2006/01/08 經濟日報】
張寶誠專欄》創意+文化=價值提升(下)
| ■ 張寶誠（中國生產力中心總經理） 上周提及創意與文化是企業核心元素，能否把創意與文化進行極大化的挖掘，並充分融合，是致勝最大的關鍵。創意加文化結合而為差異化的經營模式，例證非常多，發跡於西雅圖、揚名於全世界的星巴克咖啡就是一個例子。 星巴克的起源地落腳於西雅圖的一個傳統市場裏，當地並非咖啡豆的故鄉，既不產咖啡，與咖啡也沒有什麼淵源，星巴克卻結合優質的咖啡產品，並以創意結合服務文化與企業文化，衍生出自我獨特的價值與氛圍。在一個不產咖啡的地方，卻創造出獨樹一幟的咖啡文化，從而締造出無以倫比的品牌價值。 反觀當今台灣的服務業，仍可以見到許多企業僅停留在「快速獲利」的短見思維中，舉例來說，連鎖加盟店一家一家開，只見人潮與錢潮的湧入，但缺乏核心價值，未見特別的創意，也缺乏差異化的服務文化，因此，要能夠打動人心並不容易。 羅夫‧錢森(Rolf Jensen)在《夢想社會：後物質主義世代的消費國度》(The dream society : how the coming shift from information to imagination will transform your business)一書中探討：在後物質主義世代的消費國度，當人類的需求從「資訊」轉移到「想像」時，會如何改變企業的經營與未來發展？他指出，在這個時代中，產品的「故事」帶來的附加價值遠遠超過超過品質與價格。舉例來說，聯邦快遞訴說的是「實踐諾言」的故事，彰顯的是「重然諾」的品牌形象與價值，並非只是傳送顧客的貨物而已。 錢森也在書中提示六種因人們的感情、價值觀、理念而會有可觀成長的市場，包括1.銷售歷險經驗市場；2.親密感、友誼與愛情市場；3.關懷市場；4.「我是誰」市場；5.安心市場；6.信念市場。 所謂後物質主義世代，也就是體驗經濟時代。企業，尤其是服務業，務必要創造出讓消費感動的經驗與驚艷。其實，無論是何種性質的產業、生產何種產品的企業，都不離「腦袋＋心靈」的消費範疇。企業必須願意去激發創意，讓點子活化，進行創意活力化的推動，並與企業文化的元素相結合，建構起服務鏈，才能點燃消費者心中的感動之火，進而提升顧客及自我的價值。（全文完） 【2006/01/08 經濟日報】 |
看時事學英文》金錢萬能Money talks.
■ 朱文章 某男子退伍五年，月薪2萬元出頭，兩年內換了24個工作，卻擁有15家銀行共20張信用卡及現金卡。最後負債近300萬元，銀行天天寄存證信函，限期還錢加上利息、滯納金，當事人幾尋短見。卡奴消費無度，卡債累積到無法承擔的地步，宛如被水淹過頭部，只能坐以待斃（getting it over his head）。 |
擬定發展策略 知識管理加分
| ■ 楊榮傑 知識已成為企業最重要的經營要素，若不事先加以妥善規劃，建立良好的管理機制而任其自由發展，可能會因跟不上企業擴展的腳步或方向不正確，以致形成智慧資本的嚴重缺口，進而影響企業的核心競爭力。 因此，配合企業策略規畫，智慧資本的累積也應該擬訂合適的知識發展策略，明確地勾繪發展方向及管理重點，以利應用各種知識管理（KM）工具或手法，協助企業有效進行知識管理。 企業導入知識管理之前，應先檢視公司經營所面臨的問題或困境，有哪些關鍵要因需要解決，這些要因解決的過程是否必須仰賴企業過去所累積的知識，或藉助於知識工作者的經驗或創新想法，如果答案是肯定的，那就表示知識管理確實是項可行的管理機制，接下來才繼續思考應該使用及如何運用哪些工具或手法。 知識發展策略 十大思考 知識發展策略應該依循企業短、中長期策略目標而擬訂發展方向，而後跟隨年度營運目標的展開，訂定各項應用手法的實施重點及管理目標，以充分協助知識工作者順利完成組織所賦予的任務。 以下為必須思考的重點： 1.公司目前所需應用的知識存量是否足夠？ 2.知識存量不足時，從外部引進或由內部自行產生？ 3.公司目前的知識保存方式是實體形式還是數位化居多？ 4.跨部門的知識交流管道是否具備？使用時是否通暢並可取得所需的知識？ 5.公司核心競爭力所需的知識，目前大多以外顯知識亦或內隱知識形式保存？ 6.公司是否針對內隱及外顯知識分別有不同的管理機制或做法？ 7.員工的平均年資大多分布在哪個級距？是否有針對較高及較低年資員工的知識管理做法？ 8.公司現行資料或知識文件，是否有著重於過程經驗記錄的特別要求？ 9.知識管理的眾多管理手法及工具中，員工接受度或認同度較高的是哪些？ 10.企業是否重視人才培育並有積極作為？對資深員工是否也有栽培計畫？ 以上考量點方便企業導入知識管理活動前，清楚掌握需求並能訂定適當的發展策略。 KM結合BSC 綜效加乘 近幾年國內企業日益重視策略管理工具平衡計分卡(The Balanced Scorecard, BSC)，藉由平衡計分卡來制定知識發展策略，是相當不錯的做法。 因平衡計分卡分別有財務構面、顧客構面、企業內部流程及學習與成長構面，除了財務構面不易直接呈顯知識管理效益之外，其他構面都可善用知識管理手法協助達成策略目標。 例如：在顧客構面，可利用知識管理蒐集顧客資訊及使用習慣、分析採購行為與製作顧客抱怨案例或問題集(FAQ)等，以快速回應顧客需求或主動提供服務。至於企業內部流程的策略目標大多與改善及創新有關，這些流程活動更需仰賴過去的經驗或留存下來的知識，才能縮短實施時間或避免犯同樣錯誤。 學習成長構面更是知識管理的主要推展焦點，經由知識地圖、專家黃頁、社群經營或結構化在職訓練等手法，使員工學習成長有更多的運用管道，並能發展企業專屬的人才培育方式。 由此可知，平衡計分卡與知識管理整合應用是個效益加乘的做法，除了可協助擬訂知識發展策略，亦可藉助於各構面關鍵績效指標，來規劃發展知識管理績效衡量機制。 中國生產力中心輔導個案時已實際運用，確定是可行方案，未來企業亦可朝向這種整合模式加以規劃導入知識管理活動，以兼顧短期與長期、有形與無形、內部與外部需要，建立平衡發展的知識型企業。 （作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理） 【2006/01/08 經濟日報】 |
人資廣角鏡》培養員工的靈性
■ 陳珮馨
「嚴禁勾心鬥角，否則一律開除！」異數宣言（The One）執行長劉邦初一臉嚴肅地說，大部分企業視為「枝微末節」的事情，在異數宣言公司卻成為金規玉律。
劉邦初進一步解釋，生活風格就是「美」的產業，員工的心如果是封閉的，怎麼可能營造出美的產品呢？也因此，異數宣言不但要求員工守「誠信」，還必須符合公司的調性，劉邦初笑著形容每一位員工都有靈性，不論男女都帶著「慧黠的美」。
在The One，每一位員工都能寫文章，甚至公司內對話時，也常帶幾句詩詞，彼此「成語來、成語去」的。劉邦初表示，既然選擇做東方人文美學，首先員工自己就要能了解這些文化意境，才有能力進一步轉化成設計語彙。
也因此，異數宣言嚴格徵選新進員工，從第一通電話，就開始觀察應徵者的聲音、語調、互動方式，面談時，也會刻意觀察許多小地方，例如，面試時「抖腳」的應徵者一律不採用，因為很可能代表他缺乏足夠的專注力、若是難以投注完整的情感，消費者是不會感動的。
「沒有上下層級」的員工關係，也是培養美學氛圍的關鍵因素。定期召開的「月會」，就是極佳的交流平台，劉邦初定下遊戲規則，每個人必須針對這個月讀過的書、蒐集相關資料，事前傳送給其他人，開會時每個人都要分享自己的觀點，因此每次一討論就是四到六個小時。
「我不能忍受員工不讀書。」劉邦初說，除了透過月會分享讀書心得，他一遇到員工就會隨口考試，例如「誠品旗艦店幾號開幕？」逼著員工養成吸收外部資訊的習慣。
劉邦初相信，人格的養成是潛移默化而來，唯有大量吸收知識、不斷地接收外來的感動，才能在一次又一次的觸發中、累積起夠用的能量，進而在生活和工作中展現而出。
【2006/01/08 經濟日報】
「嚴禁勾心鬥角，否則一律開除！」異數宣言（The One）執行長劉邦初一臉嚴肅地說，大部分企業視為「枝微末節」的事情，在異數宣言公司卻成為金規玉律。
劉邦初進一步解釋，生活風格就是「美」的產業，員工的心如果是封閉的，怎麼可能營造出美的產品呢？也因此，異數宣言不但要求員工守「誠信」，還必須符合公司的調性，劉邦初笑著形容每一位員工都有靈性，不論男女都帶著「慧黠的美」。
在The One，每一位員工都能寫文章，甚至公司內對話時，也常帶幾句詩詞，彼此「成語來、成語去」的。劉邦初表示，既然選擇做東方人文美學，首先員工自己就要能了解這些文化意境，才有能力進一步轉化成設計語彙。
也因此，異數宣言嚴格徵選新進員工，從第一通電話，就開始觀察應徵者的聲音、語調、互動方式，面談時，也會刻意觀察許多小地方，例如，面試時「抖腳」的應徵者一律不採用，因為很可能代表他缺乏足夠的專注力、若是難以投注完整的情感，消費者是不會感動的。
「沒有上下層級」的員工關係，也是培養美學氛圍的關鍵因素。定期召開的「月會」，就是極佳的交流平台，劉邦初定下遊戲規則，每個人必須針對這個月讀過的書、蒐集相關資料，事前傳送給其他人，開會時每個人都要分享自己的觀點，因此每次一討論就是四到六個小時。
「我不能忍受員工不讀書。」劉邦初說，除了透過月會分享讀書心得，他一遇到員工就會隨口考試，例如「誠品旗艦店幾號開幕？」逼著員工養成吸收外部資訊的習慣。
劉邦初相信，人格的養成是潛移默化而來，唯有大量吸收知識、不斷地接收外來的感動，才能在一次又一次的觸發中、累積起夠用的能量，進而在生活和工作中展現而出。
【2006/01/08 經濟日報】
人資廣角鏡》旅遊之必要 賞夕陽之必要
| ■ 陳珮馨 台灣的傳統製造業逐漸走到瓶頸，文化創意產業代之興起，不但強調產品的美感外型，更進一步希望提供消費者全套的生活美學體驗。 企業在這樣的時代變遷下，必須重新調整傳統的人才制度，尤其在生活風格產業的領域，企業需要的不只是「訓練有素」的聽話員工，還需要一群懂得生活、隨時迸發新創意的「新文化人」。 於是，過去練兵法似的人才培育方式，也逐步「柔軟」下來了，並且加入更多的創意元素，期待能找到「對」的人才、營造「對」的文化氛圍，才能站穩腳步、邁向品牌之路。致力結合生活用品設計和餐飲的異數宣言（The One）公司就是極佳的例子。 旅遊津貼 強迫休假 「不休息，怎麼會進步！」談起如何培訓員工，異數宣言執行長劉邦初劈頭就強調「旅遊」很重要，為了強迫員工休假出去玩，異數宣言配合勞基法規定，按年資分配「旅遊津貼」，工作滿一年補貼5,000元、滿三年8,000元、五年10,000元，絕對不能挪作他用。 劉邦初認為，員工的訓練和教育源於「環境」，刺激員工成長的最佳方式，就是「丟他們去體驗」。因此，公司刻意設計許多機制，鼓勵員工不斷出走，從生活的實踐和體驗中，慢慢培養美學的基礎。 體驗美學 激發創意 今年異數宣言送兩位設計師、一位行銷人員到巴黎參觀家飾用品設計展，劉邦初要求他們除了四天的展覽，還必須在巴黎「生活七天」，由公司負擔全額費用。他還開出幾張務必「嚴格執行」的功課表，例如，一定要到聖心堂從中午待到黃昏，先欣賞午后的街頭藝人表演，接著感受傍晚時分、夕陽斜灑而下的意境等。 平時則規劃「美學護照」，員工不管是聽音樂會、看電影、參加藝文講座、旅遊，都要留下票根，作為調薪的重要依據；公司也會不定期安排各式「吃喝」行程，哪裡推出下午茶、特殊的風味餐等，員工約好了，就立刻前往體驗一番。 除此之外，員工可以隨時提出外訓要求，從設計、行銷企畫、詩詞欣賞，一直到品酒課等，公司一律出錢支持，上班時間也沒關係，每年投入的外訓費用平均達50萬元。 這些看似不務正業的「規定」，成為激發員工創意的獨門秘訣，許多新的設計理念，就在出門遊歷的過程中迸生而出，進而回饋到公司的產品創意上。「我們是在賣生活風格」，劉邦初強調，也唯有回到生活中，才能真正掌握消費者的心，順利創造感動。 【2006/01/08 經濟日報】 |
有共識 企業頭好壯壯——塑造員工思維模式
| ■ 王振容 宏碁標竿學院的「策略落實與組織競爭力」課程，是由前任院長楊國安提出理論概念加上宏碁的轉型經驗設計而成，提供企業具體的操作方式，第一個步驟就是「塑造員工的思維模式」。 意思就是，企業必須釐清，究竟想建立什麼樣的文化和價值觀，只要全公司都能在深度和廣度上，接受這套文化信念，這將成為指導公司決策的無形之手，看不見，卻是最有力的指引。 溝通討論 定出方向 首先，要先定義何謂員工思維模式，這不能由領導人一人決定，而要透過「公開辯論」，才能找到讓員工心服口服的思維模式。 宏碁在2000年，面臨轉型危機時，透過溝通和討論，定出清楚方向，也就是要落實「五力」，包括效率、獲利、活力、服務和專業，以及避免「四戒」，包括不能跟客戶爭辯、不能洩漏客戶資訊、不能假公濟私以及杜絕負面言論。 有效操作 落實檢討 接著，必須找到一套有效的操作方式，來落實這些員工思維，宏碁當年採行「整合性績效管理」，終能度過轉型危機，所謂的整合性績效管理，除了傳統完全根據數字的績效評估外，還要加上40%的核心能力評估，例如，是否做到顧客導向、是否具備管理能力。 其次，傳統的績效管理，往往是年終時由主管評估，決定調薪獎金，但整合性的績效管理，一開始就要設定公司和部門目標，主管和部屬要進行溝通，一起對於目標和核心價值達成共識，每季、年度進行檢討和回饋。 同時，還要做到「賞罰公平」，考評的制度和辦法必須公開，並且要讓員工的貢獻幅度，能跨越年資和職稱。也因此，360度打考績的方式，才會慢慢被引用，因為較能達到完整評估，不過，完全360度顯得過度耗時，宏碁則是採用180度，至少能有自我評估、部屬評估、上層主管評估以及全公司主管評估。表現不佳的員工，一定要淘汰。 績效評估 賞罰分明 要注意的是，任何績效評估，一定要和員工「升官發財」有關係。例如，如果公司強調創新，但評估時，卻把工作的錯誤率列入評量，就很難真正激勵員工勇於創新，因為創新本身，就必須擔當失敗風險。所以，必須把公司想推展的文化和價值觀，確實放進績效考評的範圍內。 最後，企業要勾勒一幅變革藍圖，才能一步步往前邁進。宏碁轉型時，定下簡化、專注和前瞻三大策略轉型方向，包括切割生產代工和品牌行銷；專注於獲利事業、出售非核心事業；跟上潮流全球趨勢，加入服務事業。同時定出績效導向、客戶導向以及執行力，作為文化變革的三大方向。 溝通管理 心服口服 宏碁進行變革初期，面對許多員工的質疑和抱怨，因此，每推出一波行動，就會立刻進行問卷調查，隨時蒐集內部回應、調整策略。內部調查一定要連續施行才有用，不然會淪為震撼教育，無法發揮實際功效。宏碁在第一年，每三個月評估一次，第二年整年評估一次，連續實施三年，久了，大家也都習慣了。 績效管理的溝通和過程，遠比打成績還重要，能讓員工心服口服、不斷建立能力、矯正錯失，才是背後的真正用意，宏碁就是成功的例子，從2001年來維持成長，順利達成最初的獲利目標。 （作者是標竿學院資深顧問，陳珮馨整理） 【2006/01/08 經濟日報】 |
案例分享》想獲利 先搞定共同目標
| ■ 王振容 P公司以技術起家，股票上市多年，一向以技術領先，享有高股價地位。 兩年前，P公司開始出現問題，新產品開發速度變慢，與客戶之間的爭端層出不窮，公司獲利銳減、股價下滑、內部管理問題叢生、員工流動率攀升、公司陷入營運低潮，投資大眾逐漸看壞這家公司。 為了振衰起敝，總裁毅然召回海外優秀幹部K君，借重他在國外的優異表現，希望扭轉公司逆境。K君臨危受命深感責任重大。K君加入P公司之前，曾任大型企業高階主管，對內控作業經驗豐富。 上任後，他馬上發現P公司上上下下，普遍缺乏成本、績效關係的認知，熱衷於新技術的開發，卻忽略目標管理和流程管理，當技術變化越來越快，競爭條件越來越複雜時，各項開發專案的完成越來越困難，而且漏洞百出，他覺得只有四個字可以形容當時的情境，就是：「零亂、散漫」。 技術勇士 只管研發？ K君急於擺脫困境，馬上祭出他所習用的「目標管理」，嚴格訂定工作目標、完成日期、預期結果，但半年下來，他發現大多數人還是我行我素，專案照樣延誤，客戶抱怨不斷，營運毫無起色，有些人甚至嚴重抗議說：硬性的要求扼殺了他們的創意。K君只好借用外力，請標竿學院協助他推動目標設定、展開及結果的管理。 深入瞭解後，發現P公司太過放任各部門在技術上發展，主管缺乏整體經營概念，很多專案由部門自訂，沒有跨部門合作綜效和追求公司整體利益極大化的考慮。 賺不賺錢 老闆的事？ 內部最常見的問題是，部門主管常說：這個計畫，我們部門早就完成（例如系統設計），但其他部門（或外面的合作公司）負責完成的部分（例如硬體設計）一直還沒交件，所以整個計畫無法完成，客戶非常不滿意，公司收不到錢，「我們也無可奈何！」 詢問這些主管，在這種情況下，部屬的績效表現如何評定，大部分的主管都說：「以我所交代的工作有沒有完成為準，我當然也會要求速度、準確度和能力的成長，但如因其他部門的影響而無法達到預期目標，是可以被體諒的。」 原來，問題就出在這裡。「員工思維」如果不改變，光靠厲行「目標管理」也是無濟於事。這群靠技術打天下的勇士們，重視的是公司在技術上的成就和個人技術的成長，至於在努力的背後，有沒有幫公司創造利潤，有沒有幫客戶創造價值，那是老闆的問題，他們不必擔心。 因此，改革之道是建立顧客導向（Customer Centric）和獲利導向（Profit Oriented）的目標管理，把員工思維的改變建置在目標管理之上。 推動共識 塑造新思維 不過，想要一夕改變積習已久的公司，成功機率不大，必需由小而大，於是建議K執行副總先選定一個學習能力和意願較高的事業單位，開始進行下列幾件事： 一、 將公司整體年度營運目標（含數字上的和思維改變的需求）明確劃分下放給各部門，並分配到員工個人。各部門重新擬定執行計畫，特別是跨部門（或跨公司）項目的合作約定。 二、 修訂績效管理辦法，以達成公司整體營運目標和利潤標準為獎懲之前提，再計算各部門及個人之績效表現。 三、召集全體主管，參加為期二天的「落實策略目標的組織能力（BCSI）」研討會，由執行副總親自督軍，邀請總經理以觀察員身分參與（當場不表示意見，只在結訓時給予肯定和激勵），研討會聚焦在如何透過有效的績效管理和激勵措施，激發員工打破本位主義的思維，朝向「公司整體利益導向」、「創造顧客價值導向」、「團隊合作導向」、「具體成果導向」，藉由主管的認知，推動全體員工新的共識，塑造新的思維。 個人企業 命運共同體 半年後，執行副總發現這個事業單位呈現令人振奮的新氣象： 1. 每個人都知道部門／個人工作目標和公司整體營運目標息息相關。 2. 個人能力的發展及表現，和公司策略需求相吻合。 3. 員工認為新的績效管理，不僅是獎勵過去的表現，也激勵未來做更大的努力。 4. 不再聽到部門間推諉塞責的爭議，大部分的年度計畫都如期達成。 第二年起，其他部門開始見賢思齊，群起效尤，執行副總終於啟動全面改造；第三年起，成效顯現，獲利逐漸改善，股價開始回升，執行副總終於知道不能光靠目標管理改變現狀。 【2006/01/08 經濟日報】 |
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