新書快遞》動員心智

作者：羅爾．布萊恩 克勞蒂亞．喬伊絲
出版：麥格羅．希爾
根據十項專屬研究，任職於麥肯錫顧問公司的兩位作者提出了一個簡單卻顛覆以往的結論：員工才是21世紀的成長關鍵，只要善用他們沒有充分發揮的才能、知識與技能，就可以從每位員工身上多賺幾十萬美元，並管理部門間有礙實際成長與利潤的複雜情況與阻礙。
這只能透過組織的設計與重新設計來達成。在現代化、數位化與全球化經濟中，這就是新的生存模式。只要設計得宜，組織就有辦法採取一切必要的策略，來從事任何規模的競爭、因應任何的市場變遷、運用任何機會，並超越競爭對手。
作者把他們的研究精煉成七個策略想法：
1.管理複雜度、官僚體制和疊床架屋。
2.利用科層的職權來強化重要經理人的職權，並提升績效。
3.帶來營業收益，並落實財富創造策略。
4.容許正式網絡、人才和知識市場在大公司裡運作。
5.激勵與獎勵創造財富的行為。
6.把組織設計當成公司策略。
7.提高員工的滿意度。
企業一定要以花在新產品和新流程上的精神來從事組織設計，這是在21世紀生存與興盛的關鍵。
【2007/12/15 經濟日報】

新書快遞》企畫書要像推理小說

作者：田廣志
出版：臉譜
「最棒的企畫書」正如「最棒的推理小說」，光看封面就讓人忍不住拿起來讀，而且一頁接著一頁，無法罷手。讀完之後，不但故事深深地印在腦海中，還想找人分享。
要讓讀者把整本企畫書讀完，「自問自答」的方式最有效。所謂自問自答的方式，就是在企畫書每一頁的開頭提出一個「問題」，然後接著在這一頁的本文中說明「答案」。然後延續這個「答案」，在下一頁的開頭提出「新的問題」，在該頁的本文中再說明「答案」。
如果問題和讀者心中產生的疑問相同，就會產生「認同感」；不同，就會產生「驚奇感」。這樣一邊反覆一邊前進，把故事說得引人入勝。
結合技術與認知的「說故事的藝術」，就是所謂的「企畫力」。專業企畫人員就是要藉著這種「能引起讀者共鳴的故事」來動員個人和組織，願意投入資源完成提案。
作者傳授22個製作成功企畫書的觀念與技巧，包括在企畫書中說明你的「企圖」，在標題中說明「企圖」，是最高段的「聚焦術」；與其說明「要執行什麼」，不如說明「為何要執行」；把「企畫」轉換成「戰略」；不光是「進攻」，也要加強企畫書的「守備」。
【2007/12/15 經濟日報】

新書快遞》打動5％的人就可以

作者：長谷川和廣
出版：漫遊者
作者從成功拯救許多瀕臨倒閉公司的親身經歷，發現一件重要的事：那就是企業不管面臨順境或逆境，最重要的並不是導入什麼艱澀難懂的企業經營理論，也不用花大錢找人把脈診斷，而是懂得「打動人心」的商業心理戰術。
只要打動5%的人，整家公司就活了起來。如何打動5%的人：
˙即使是當黑臉，也要試著讓對方相信自己。
˙不要光是談自己的事，先聽聽對方想要說些什麼。
˙只要選對時機，斥責的效果將會加倍。
˙光靠嘴巴表現出的熱情是不夠的。
˙滿足女性職員的組織，發展前景絕對大好。
【2007/12/15 經濟日報】

好書導讀》國家政策 左右競爭力

國家競爭以求發展，是全球化的結果之一。國家為了市場、科技、技藝和投資而競爭，也為成長和提升生活水準而競爭。在這個競爭的環境裡，總是由政府提供給廠商獨特的優勢：高儲蓄和低利率有利投資、健全的智慧財產權和良好治理、科技驅動和盡責的勞動力、低通貨膨脹率，以及快速擴張的國內市場。
過去25年，我在哈佛商學院教授「商業、政府與國際經濟」（BGIE）。最近，我在學校的高階管理課程教授這門課，教了超過2,400位高階經理人，其中三分之二不是美國人。因為他們的關係，我時常出國去做研究，我很高興有難得的機會拜會總統、首相、高階經理人、經濟學家、勞工領袖、政治人物和軍人。
這些經驗讓我確信國家之間彼此競爭——通常是內隱，有時則是外顯。我使用「競爭」來表達國家在世界經濟爭奪市場占有率、外人投資和出口銷售。現今的全球經濟規模約為44兆美元。自從1940年代末，全球經濟規模就以健康的速度成長，但出口成長得更快，比兩倍還快。這刺激富國的消費和開發中國家的投資成長，幫助兩者更快成長。因此，國家也競逐外人直接投資、管理技能、科技，以及伴隨而來的通路。競爭是為了成長和發展，減少貧窮、適應都市化、提升生活水準和創造工作。
政府從許多基本方面來領導這場競爭。政府負責提供安全、擔保契約、承擔風險、管理總體經濟和形塑產業政策。政府藉著創造和維持一些政治、社會和經濟的機構，讓人民行使職責、互動和競爭。
我從未在任何地方發現資訊豐富的公民，扮演充分的角色去影響政府的策略，這不在俄羅斯、中國或南非，當然也不在美國，或許只有新加坡稱得上，部分原因是缺乏知識。
在BGIE課堂上，高階經理人能理解經濟表現在相當程度上受到政府政策的影響。廠商明顯受益於健康的經濟和成長的市場、薪資成長慢於生產力增長、受良好教育的勞動力和相對寬鬆的勞動法規，廠商也受益於刺激投資的低利率和相對低的投資障礙。
廠商需要具競爭力的匯率、穩當的智慧財產權保護、合理的所得分配、盡可能減少的貪腐和不多的貿易障礙。此外，他們還需要總體經濟政策去控制通膨和維持長期的經濟成長。
有效的政府政策創造所有的這些條件，高階經理人的確因而享有既得利益。所以我寫這本書來說服讀者了解政府策略至關重要，讀者對各自的國家政策要負起責任，發揮良好影響。
（作者是哈佛大學商學院商業規範與國際政治經濟教授，本文為作者序）
【2007/12/15 經濟日報】

先讀為快》維京人玩創意

書名：維京人宣言──北歐以小搏大的創意故事
作者：史崔德、安德亞森
出版：天下文化
維京人是群未開化之民；他們不守遊戲規則。當他們大舉來犯，不是挾千軍萬馬，而是憑著好點子。這個點子很簡單：攻人不備並大肆掠奪。維京人仔細挑選對象，並出其不意發動攻擊，身上掛滿武器，靠飲酒嗑藥而鬥志高昂。他們是全球化的忠實信徒，也篤信必須踩著鮮血才能前進。今天，維京人建立了幾個世界上最講和平、最有財力的國家。現代的維京人雖然總人口只能勉強填滿一座大城，他們卻打造了幾個全球最著名的行銷成功個案。宜家家居（IKEA）、樂高積木（Lego）、絕對伏特加（Absolute）、富豪汽車（Volvo）、H&M連鎖服飾（Hennes & Mauritz）、易利信電信（Ericsson）、 伊萊克斯家電（Electrolux）、紳寶汽車（SAAB）、艾波比工業自動化（ABB）、斯堪斯卡建築（Skanska）、SCA紙品、阿斯特捷利康製藥（Astra Zeneca），無一不是開創行銷新局，諾貝爾獎這個文化象徵更是家喻戶曉。沒想到吧，瑞典是全球第三大流行音樂出口國，僅次於美國和英國。
正面駕馭文化衝擊
雖然維京人沒有一支像樣的軍隊，但他們還是以出色的點子、新的行銷、廣告、文化與企業文化，發動攻擊。這一切全繫於一個公約數。這個公約數就是「維京人宣言」（Viking Manifesto），一種塑造品牌、經營公司和發起運動的新方式，靠的就是新鮮、團隊合作、說故事給人聽、十足的勇氣還十分幽默。宣言教我們，如何正面駕馭文化衝擊的驚人力道。其中不少的方法離經叛道，甚至離褻瀆不遠。這些方法是新的、也是舊的，但它們很靈。
但每個文化、社會與市場，都有幾個較小的太歲。這些太歲年老、位階又低，當地人不太睬他，若聽他話也是出於習慣。但是，成功的關鍵就在這些小太歲身上。
找出一位勢力衰微的太歲，在他頭上動土。
標竿範例就是1950、1960和1970年代美國的汽車市場，有個「禁談汽車安全的太歲」。美國每家汽車製造商都奉行這個的戒律：「不可在一句話中同時提到汽車與安全」。開口談安全，就等於告訴顧客，汽車不安全。
在太歲頭上動土
維京人的下一步顯然就是找太歲的碴。瑞典汽車製造商Volvo，在本國市場主打汽車安全，到了美國以恰到好處的時機對小太歲發動攻勢，一舉成名。在一個由比它大數倍的汽車大廠主控的市場，Volvo做出難以想像的事：讓人看到載著假人的汽車撞毀的實況。其中一個廣告還讓一輛Volvo從五層高的建築屋頂衝下。
結果，Volvo攻下的市占率遠大於它那小小的規模。糾纏疲憊衰老的「禁談汽車安全的太歲」，Volvo成了安全的同義字。
同一時期，另一家歐洲汽車公司也以維京人的手法，修理了「汽車一定要漂亮的太歲」。
汽車必須是美麗的設計。沒有一家美國汽車製造商敢說他們的車款不是史上最精美設計的傑作。這是禁忌。不論根據的是什麼美學論調，福斯金龜車與美國現代汽車都截然不同。這時，只能在取悅「汽車一定要漂亮的太歲」（大概很難）或蔑視它之間，做出明確的決定。這個決定造就了史上最成功的一次廣告活動。這個挖苦式的廣告，也是美國史上最令人發噱的廣告。
廣告詞是：「這部汽車醜得很耐久」。好的很！
那麼現今的新市場或新領域內有什麼可以動的小太歲？人性與市場都確保了小太歲從不缺貨。
生活必要（necessity）是一切發明之母，這句話大家都懂，但就有這麼多的公司忽視必要性這件事，或未能從中學習。就像飛行學校會告訴未來的飛行員，亂流是他們最好的朋友一樣，主管也應該正面迎接問題，把問題當成校準公司的商業概念，改進效益、鼓勵創新或提升品牌的大好時機。只有放大檢視出了什麼問題，才能讓事情變得更好。
問題 經理人的好朋友
1956年，宜家家居創辦人之一的陸格蘭（Gillis Lundgren）與一位同事呆站著，看著汽車後車廂不知所措。他之前就遇過同樣的問題，沒法把雙手抓著的笨重木頭桌子放進後車廂。忽然間他抓狂的說出一句歷史性的名言：「哦，老天，讓我們拆下桌腳，把它們放在桌面下。」宜家家居開始有了平整包裝（flat pack）的概念，平整包裝後來成了一句現代的魔咒，風行全球，一個小問題，造就了大機會。
過不了幾年，當瑞典家具業者看到這家不知從哪兒冒出的厲害小角色，他們合力要終結宜家的生意。所有的零售業和批發商聯合起來嚇阻宜家的家具供應商，誰出貨給宜家，便上黑名單，別想再出貨給其他家具店。他們不讓宜家的創辦人坎普拉（Ingvar Kamprad）參加商展。一面倒向家具業的新聞記者寫些不利於宜家的文章。獵捕女巫的戲碼於是上演。
事情看來很叫人絕望。宜家被迫到海外尋找製造工廠。在1960與1970年代，他們最先想到的就是波蘭，就在波羅的海不遠的對岸。波蘭計畫經濟的定價結構與數百年製作家具的傳統，解決了宜家的困難。該公司與波蘭政府協商，找到了數家供應廠，重新添購最新機器設備來生產平整包裝產品。他們創造了一個在未來幾十年以不同的組合出現的新模式，讓宜家產品的價格從此遠低於市場其他產品。
兩個問題不僅造就兩次機會，還牽動了整個產業。誰知道叫你心煩的事會帶給你什麼好處？
【2007/12/15 經濟日報】

學習型組織》數位學習 緯創內化成魂

【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】
當你在緯創大樓的電梯內，看到有人神祕兮兮地抱著布幕蓋起來的「什麼東西」時，不要太奇怪，這個人鐵定上過機密保護的數位學習課程。
因應客戶對機密資訊的要求，緯創製作了這套數位學習課程，供應商及內部相關員工都要上這堂課。相關的資訊保密措施包括，文件不可直接丟進垃圾桶，必須用碎紙機處理；為客戶製作的新產品模子一定要毀掉，不可以留下來當紀念品，帶走模子時，要用布幕等東西遮蓋，不可外露，以免讓客戶的產品機密外洩。
除了機密保護，緯創熱門的數位學習課程，還包括領導統馭情境模擬、靜電防護。
情境模擬
NB事業部部長林建勳是領導統馭課程的種子講師，他表示，電子業的工程師擅長抓電腦蟲，卻不諳管理。情境模擬課程設計了12種情境，將領導統馭的方法作成標準化課程，除了實體課程傳授外，也讓基層主管可以不斷上網複習，直到體會帶領部屬的要訣為止。
伺服器事業部處長孫寶琦說，這套課程讓主管可以找到有系統的方法教導員工。
為了降低產品不良率而設計的靜電防護課程，則請專業導演拍攝成「台灣龍捲風」風格的數位學習課程，讓員工在仿如連續劇的情境中，學習防護知識。靜電會影響晶片的品質，雖然員工都知道這個常識，執行上卻常有疏忽，但晶片的品質不易事先測知，常常是產品產出後，才發現良率不高，已無法挽救。
緯創員工訓練暨發展中心資深經理邱倉木指出，將相關的防護知識拍成數位學習課程，可以讓員工很清楚地了解靜電防護的重要性，以及一定要穿防護衣等常識。事實上，提高晶片的品質，降低晶片的損耗，就是降低生產成本。
這兩套課程甚受關係企業啟碁的青睞，願意花錢購買，讓訓練部門不再只是花錢的單位，也可以賺錢。
高級主管的支持，是緯創導入數位學習成功的關鍵。董事長林憲銘不但全程參與主管訓練課程，還擔任「企業文化」課程講師，並親自為領導統馭課程的宣傳擔綱演出，在鏡頭前搞笑耍寶，只求課程輕鬆活潑，提高學習效果。
深植人心
數位學習成為重要的學習工具，軟體部門就是最顯著的例子，不需要訓練部門的督促，半年內就自製100多門數位學習課程。
邱倉木指出，緯創剛由宏碁分割出來時，員工的心理仍無法適應，以致無法因應客戶的需求，「緯創的教育訓練就是要改變企業文化，由過去宏碁注重經營自有品牌，改變為以客戶為導向的企業文化。」
配合新導入的企業資源規劃（ERP）系統，緯創製作數位學習課程，推到全球各分支機構，比實體課程節省半年時間。緯創目前營收2,100億元，成本占九成到九成五，只要採購人員善用ERP，節省千分之一的成本，獲利就可以至少多出2億元。
邱倉木說，目前領導統馭課程12個案例須一次上完，造成上課主管壓力太大，而且學習效果有限，未來將改為一個月上一個案例，讓內容「像蛀牙一樣，蛀到主管的腦袋裡，想忘都忘不了。」
同是宏碁關係企業、輔導緯創導入數位學習的育碁數位科技總經理楊中旗，以「魂」來形容緯創數位學習內化的境界。他說，緯創的數位學習已拆掉外在的鷹架，不需外來壓力，就會積極進行數位學習。
【2007/12/14 經濟日報】

領導統御》啟發式領導人

【經濟日報╱林婉翎】
「人人都要覺得自己是有力量的，」群仁管理顧問公司總經理馮仁厚說，日理萬機的企業經理人，帶領團隊行動時，要學會適度的授權，做個「啟發式領導人」，可提升部屬對工作的責任心，也可節省個人事必躬親耗費的大量時間，有效提升團隊工作效率。
日前，在中華企業研究院「品牌與行銷總監培訓班」授課時，馮仁厚指出，很多企業經理人和下屬互動時，習慣「直接告訴他們答案」，站在自己的角度指導作業方向，造成員工不會自主思考，凡事「向上級請示」，經理人肩負的擔子，也因而日益沉重。
「提問比給答案更重要，」他指出，好的領導人要抱持著對話的精神，嘗試著用「問問題」，取代「給答案」的方式，啟發下屬的覺察能力。
例如，員工上呈企畫案，企劃內容可能差強人意，凡事「給答案」的經理人，或許會馬上打回票，給部屬一大串的「指導」。
「提問式」的領導人，會反過來問：「我們為何需要這樣做？」、「有沒有更好的方法，可以做得更好？」
「一個好的提問，會讓員工的工作動力變得不一樣！」馮仁厚說，透過一來一往的對答，領導人可激發員工創意思考，學會與自己的經驗對話，引出員工腹中的「墨水」，啟發他們察覺個人能力，「學會當自己的主人」。
他表示，下屬一旦發掘自己的能力，產生自信後，就會有力量去承擔責任，居於上位的領導人，只需做例外管理，在必要時出手支援，就能有效發揮團隊分層負責的效益，也會讓自己肩負的重擔減輕許多。
【2007/12/14 經濟日報】

品牌經營》傳統 創新找平衡

【經濟日報╱鄭秋霜】
多數百年品牌都面對如何兼顧傳統與創新的挑戰，即將邁入250年的陶瓷精品瑋緻活（Wedgwood）從重塑傳統、融入現代設計當中找到出路。
瑋緻活集團第八代傳人湯瑪斯‧羅蘭‧瑋緻活（Thomas Rowland Wedgwood）認為，創新不是摧毀經典或舊有的珍貴資產，而是像走鋼索，在傳統和創新之間，找到平衡點。
「很多人以為創新就是捨下傳統美學，這是錯的。」湯瑪斯說。瑋緻活台灣總經理蔡升邦說明，為了兼顧傳統與現代，瑋緻活近年來透過與外部知名設計師如Vera Wang、Barbara Barry等合作，為品牌帶來時尚與現代氣息。
另方面，瑋緻活從200多年累積的檔案圖以及8,000件精華作品中，找出最具代表性的作品，製作復刻版，或透過創意的設計，賦予傳統元素新貌。目前傳統風格與現代風格商品所占比重約為三比七。
湯瑪斯說，雖然英國很多知名設計師，正在賦與英國文化新貌，但英國人既珍視又挑戰傳統，應讓年輕設計師思考故事性，賦予傳統新義，「不要放棄傳統，用設計延續文化，是保持傳統文化最好的方法，因為傳統與現代同樣重要。」
強調生活形態，也是瑋緻活致力塑造的品牌特色。湯瑪斯表示，瑋緻活總是思考說什麼樣的故事來吸引消費者，以便與他們分享生活形態、經驗或故事。
湯瑪斯日前來台，細數瑋緻活250年的品牌之路。他說，在創辦人約書亞的年代，已進入工業時代，創新漸受重視，英國社會開始流行喝茶，約書亞便思考如何藉此風潮表現英國文化，除了不斷研發新材質，也透過設計呈現傳統文化。
他指出，從瑋緻活為俄羅斯凱薩琳女王打造的瓷器，可看出他們對透過瓷器表現英國文化充滿熱情。
不過，湯瑪斯強調，「對品牌而言，最重要的是信任。怎麼讓消費者保持信心，是超越行銷與設計的課題。」
蔡升邦指出，為了維持消費者對品牌的信任度，瑋緻活不斷提高產品品質，以便「讓產品自己說話」。
【2007/12/14 經濟日報】

專利布局》套養殺 莫入專利訴訟圈套

【經濟日報╱方裕盛】
台灣廠商最近又面臨專利訴訟的震撼彈。
報載，美系快閃記憶卡大廠新帝（SanDisk）10月24日突然向美國國際貿易委員會及威斯康辛州地方法院提起訴訟，一口氣控告金士頓、樂金等25家廠商，指稱這些廠商侵害其NAND型快閃記憶體專利權，其中台灣業者共有九家，包括創見、威剛、勁永、宇瞻、統振、慧榮、群聯、聯盛及擎泰，被控侵權產品遍及USB隨身碟、CF卡、MMC卡及MP3播放器。
台灣快閃記憶體產業 被控侵權
在這個大地震之後，10月28又爆出兩個餘震，一是台灣快閃記憶卡廠商積智日通卡向日本東京地方法院控告Sony侵害其隨身碟的設計著作權，並求償1.1億日圓。另一個事件則是大陸朗科科技公司授權在台的快閃記憶體儲存裝置供應商福爾科技，在10月下旬，向板橋地方法院控告勁永侵害台灣第I237264號專利權。頓時，台灣的快閃記憶體產業陷入烽煙四起的訴訟氛圍中。
其實，新帝並非「突然」提起訴訟，一切都有脈絡可尋。去年7月，新帝與以色列廠商M-Systems簽署合併協議，隨即於12月正式完成合併，新帝為存續公司。這樁合併案，新帝所看重的，一是M-Systems在NAND快閃記憶體所擁有的眾多專利權，另一則是M-Systems的代工業務。藉由這項合併，新帝一舉躍升為NAND快閃記憶體晶片巨人，與東芝、三星、海力士及美光分庭抗禮。
然而，併購後，NAND快閃記憶體晶片價格持續下跌，幾乎所有供應商都賠錢賣，但新帝以自有品牌業務為主，為了維持高毛利率，不肯賠錢降價，造成許多貼牌廠商轉向其他晶片供應商採購。今年3月起，新帝便開始採取法律行動：3月，與海力士達成交互授權；7月，指控美商Imation侵權，並與錸德和解，錸德因此成為台灣首家獲得授權生產SD卡及USB隨身碟的廠商。
擁有專利權 才有談判籌碼
新帝的法律行動，讓人不禁聯想起早年德儀（TI）在DRAM的專利追索。當初，德儀也是在公司營運不佳之際，憑藉大量的DRAM專利權，大舉向日本、南韓及台灣的DRAM廠商收取權利金，若有不從者，便以法律訴訟迫使廠商繳交高額的賠償金。在這波追索行動後，德儀從此退出DRAM市場，許多DRAM廠商獲利不如往昔，卻也讓三星痛定思痛，派人前往美國學習專利管理及專利訴訟制度，造就今日DRAM業界龍頭老大的地位。
類似新帝及德儀的法律行動，有人開玩笑地說「豬要養肥了再來宰」。威剛科技營運長周延鵬則稱呼這種專利策略為「養、套、殺」模式，即先把產業及廠商養大，然後運用專利聯盟或專利池（patent pool）來設計圈套，套住這些廠商，最後用專利侵權訴訟挾帶專利授權合約書，迫使廠商乖乖就範，不是繳交權利金，就是賠償金。
日前，大陸知識產權報刊載王晉剛所撰「淺談專利戰維權精要」一文，文中針對上述模式，作了些許修正，即「套、養、殺」，並舉大陸DVD產業為例。「套」指申請密不透風的一系列專利，組成所謂的「3Ｃ」、「1Ｃ」或「6Ｃ」等專利池。「養」是放水養魚之意，即在2003年之前不聞不問或小試牛刀，引誘廠商投入，使產業不斷擴大，積重難返。「殺」就是2003年起大開殺戒，一台DVD播放機收取20美元的權利金，造成整個產業大失血。
新帝控告的台灣廠商中，群聯、威剛及勁永多年來累積相當數量的專利權，也設有專責部門，有些廠商則專責部門付諸闕如。報載，政府有意出面協調被告廠商共同禦敵，但因為各家廠商各有盤算，統合不易。群聯總經理潘健成曾表示，擁有專利權才有談判籌碼，該公司不僅多年來大力申請專利，並與東芝策略聯盟，這將有利於與新帝的授權談判。
這些被告廠商在投入生產之際，想必已知日後會有專利糾紛，但因為利益誘人，還是繼續做下去。不過，有人懂得及早布局以控制風險，有人則直到訴訟降臨，才發現自陷困境。
聚鬥算 規劃專利布局
從過去的許多案例可以看出，被告廠商往往在付出鉅額賠償金之後，才覺悟到必須進行專利申請及布局。民國94年，鴻海在美國控告嘉澤端子侵權，同年6月聲請假扣押，造成嘉澤營收衰退，雙方後來達成和解，嘉澤同意給付7,600萬元權利金給鴻海，此外，先前付給美國律師的前置費用就達到100萬美元。為此，嘉澤開始強化專利網，重視專利布局的完整性。　　
前事不忘，後事之師。台灣廠商當以過去的案例作為前車之鑑，好好思考如何進行專利布局。
「淺談專利戰維權精要」一文針對國際大廠「套、養、殺」的模式，提出「聚、鬥、算」的防制策略。簡言之，是對專利申請、專利囤積、專利訴訟、專利併購及專利策略聯盟，進行全面性的思考及規劃。與其在遭遇專利訟時付出高額的律師費及賠償金，何不一開始就運用這些資金積極規劃專利布局呢？
威剛科技營運長周延鵬在《一堂課2000億》一書中指出，「專利只有積極運用，豈能消極防禦？」
看到宏碁在跨國的專利訴訟上，能運用自己的專利權與惠普、LPL之類的國際大廠針鋒相對，更讓人體會到孫子兵法的一句話：「毋恃敵之不來，恃吾有以待也」。
面對層出不窮的專利訴訟，國內的科技廠商真的可以有恃無恐了嗎？
（作者是英保達公司法務智權室資深經理）
【2007/12/14 經濟日報】

自我經營》該不該出國留學？

【經濟日報╱邱文仁 (104人力銀行行銷總監)】
出國留學，得投資大量金錢和時間，真的是一個必要的投資嗎？
在過去留學生人數較少的時代，具備留學背景的人，就業的確比較吃香。不過，「留學生的光環」已經不在。這十多年來「歸國學人」滿街跑，使得留學生在就業市場的搶手程度日益下滑。除非畢業於國外一流大學或一流科系，否則不一定能獲得企業的肯定。
其次，主修科系能否迎合職場所需，也直接影響求職之路是否順遂。以我自己為例，我在美國得到藝術、視覺傳播的學位，對回國之後的求職幾乎沒有幫助。
不過，我認為，對某些職務而言，具備留學經驗，會有不錯的加分效果。例如：
國外業務職務：業務職本來就是最熱門的職務之一，國外業務尤甚。有國外留學的經驗，或許能夠說服企業主，你與國外人士交涉，協商外國事務，是沒有問題的。
創意設計及行銷職務：從事這類工作，需要多元文化的刺激，視野及閱歷愈豐富，創意愈活潑。具備留學經驗，有助於視野的開闊，對於工作的產出有正向幫助。而且蒐集資訊方面，語文的障礙小，知識來源更豐富。
高科技技術類職務：這類職務一向搶手，如果留學經驗有助於吸取比台灣更進步的技術和知識，當然你的身價會更高。
其他需要具備良好英語能力的職務：目前104人力銀行的工作職缺，55%的工作要求具備基本英語能力，海外歸國的求職者，至少企業主會假設他的外國語言溝通沒問題。
至於留學是否有助於求職或晉升？首先要考慮留學經驗是否能提升個人能力。
如果留學經驗能夠幫助你增長專業領域的知識和技能，讓你能夠佐證所學，並且取信於人，就是有用的經驗。所以，有機會赴海外留學，別忘了提高自己的投資報酬率，可別浪費了提升競爭力的大好時機。
另外，若主修數學、物理、化學等基礎學科，的確可以選擇繼續攻讀研究所或出國深造，精進職場的實務技能。如有心在學術領域發展，也要繼續進修。
即使留學對就業不見得有百分之百的幫助，我仍認為，若你還年輕，經濟狀況也許可，留學經驗還是值得擁有的。例如，留學經驗讓我學習如何獨立生活、排解寂寞，也提升我的英文能力。
所以，該不該出國留學？要考量的是自己擁有多少時間及金錢。在可負擔的情況下，審視自己的目的，作全盤的考量。只要你願意好好學習，無論是課業、生活或語文的增進，留學生活都會帶來一定的助益。
【2007/12/13 經濟日報】

品牌 顧客的定心丸

【經濟日報╱王家英】
2007年，是台灣餐飲業少見的寒冬，就連許多在餐飲市場打滾二、三十年的老店及名廚，都感受到這股少有的低潮。
但是，王品集團今年營收仍有二成的成長，其中既有店成長約5%。為何王品可以逆勢成長？
王品集團董事長戴勝益的答案是「品牌」。他指出，當預算有限或消費緊縮時，消費者決定出外用餐，會更審慎的選擇餐廳，希望錢不要浪費在不好吃的食物或不好的用餐經驗上，所以，穩定的服務和品質，就成了首要的考慮。
這些年來，王品每年定期開創新餐飲品牌，今年新開的「品田牧場」豬排定食餐廳，鎖定M型社會低消費卻要超值的需求，首次進入平價市場，客單價200元不到，但菜色道數不少，加上創意豬排的美味、時尚簡約的裝潢風格，市場反應果真很好。
戴勝益相信，這將是未來餐飲市場的主流之一，由於價格接受度高，可以大量複製，快速開店，投資風險比較小，也容易站穩市場。
他指出，企業的規模能否擴大，不一定在硬體投資、管理和作業流程，最重要的關鍵是，面對問題和危機處理的方法與心態。企業主處理每一個問題的方法，與企業文化和價值觀有關，也會影響企業的走向及發展，進而決定它會停滯不前、萎縮或成長擴張。
王品集團能有今天，除了品牌策略，鼓勵內部創業、號召人才加入醒獅計畫創立新品牌、開放股權給創業夥伴和員工、利潤分享，以及嚴謹守分、公私分明、顧客第一的企業文化等，都是主要關鍵，但面對未來的競爭環境和發展需求，這些可能不夠，從不停留在原點、點子特別多的戴勝益，又在構思新的經營管理創意。
畢竟，每個制度都有其優點，也有其限制。以入股分紅制度為例，雖可以激勵幹部員工，全力表現衝刺，但是，如何在利個人的同時，又能顧全整體企業的永續發展，正是戴勝益最關心的課題，也是他變革的重點。
人才的養成，則是另一重點。經營餐飲事業，最重要的條件就是人力資本，戴勝益認為，隨著餐飲品牌持續增加，王品不但有完善的人才培訓制度，培養自己需要的人力，未來更有能力成為餐飲人才養成平台，王品旗下的餐飲事業，既可以是學生實習、工作的最佳場域，也可以讓有志於以餐飲為終身志業的人才，有展現抱負的機會。
【2007/12/13 經濟日報】

大師輕鬆讀》更快，或者被淘汰

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》258期】
不誰是生活或工作對於速度的需求日益殷切，明智的做法是去善用這樣的需求。
每個人都必須學會加速，讓速度為自己帶來益處。要做到這一點，關鍵就在要讓自己愈來愈接近噴射機型速度模式，其特質如下：
反應敏捷：察覺機會，適切因應
察覺新機會———在全球化時代，威脅和機會出現的速度比以前要快得多，想要加快速度，就必須敞開心胸接受身邊的一切。例如，寶鹼公司有個內部網站，員工可以在網站上共同構思新產品，彈性塑膠垃圾袋和新型橡皮擦，就是這樣催生的。
保持思想和行動靈活———要在謙遜和勇氣之間找到最恰當的平衡點。靈活的組織會接納自己的缺點，也會勇於承擔風險。
因應變化———要能敏銳察覺檯面下的變化、分析變化，還要儘快採取適當行動，不能後知後覺。全球第二大飲料業者百事可樂就是個不錯的例子。該公司在了解到顧客愈來愈注重健康之後，大張旗鼓從碳酸飲料轉移到其他方向。光是在2007年，百事可樂就推出16種新機能飲料、果汁和維他命飲料，更貼近消費者不斷改變的喜好。
符合空氣動力學：安裝適當配備，儘量拉高速度
避免多工作業———全心找出該投入的事務，先完成一項工作，再接著進行下一項工作，如此，你會非常驚喜地發現，工作進行竟然變得順暢。
減少干擾，以免耗盡生產力———不論干擾是來自其他人還是各種科技。不妨每天排定一個固定時段，專心處理最重要的專案，不接任何電話、不看電子郵件，甚至不和同事閒聊。IBM現在就施行這種做法，把周五保留給員工個人運用，有些專案，員工原本覺得要加班才能完成，就可以專心在周五進行。
專心儘快完成重要工作———要儘量發揮自己的能量，就要訂定過濾辦法，學會有效授權，讓自己的心智不再混亂。
堅定目標：朝一致目標邁進
追求自己真心認同的目標———自己鎖定的目標，必須符合個人價值觀和最有力的優點。
認清自己的存在價值，以及在環境中該扮演的角色———這樣自己進行的計畫才會是自己最重視的，也才能好好發揮自己的天賦。
力求簡單———最簡單的解決方案往往最有效。能夠避免愈多瑣事和岔路，就能愈快走上正確的方向，也能走得愈遠。
要在快上加快的環境中領先群倫，就要善用速度，如何才能做到呢？
首先要有心理準備，未來任何領域都須在速度上和對手競爭。
尋求更快的速度，不要只在顯而易見的領域尋找，還要用意想不到的方式尋找。
積極尋找速度，儘量簡化一切流程。運用科技，儘量做到自動化。
將更快的速度視為力量的獲得，而不是備受威脅。
【2007/12/13 經濟日報】

銷售尖兵》讓第一線人員 傳頌品牌故事

【經濟日報╱林婉翎】
駐守在門市的第一線服務人員，是連鎖加盟業者派駐各地的「品牌代表」，他們服務顧客時的一言一行，都在累積、刻畫「品牌」在消費者腦海中的樣貌。
然而，希望服務人員發揮品牌精神，提供消費者最優質的服務，扮演稱職的品牌代表，企業本身也要提供一個快樂、優質的工作環境，讓員工對這份工作具有高度的認同感，樂於和企業共創品牌價值。
統一星巴克就是個成功的例子。
日前，統一星巴克商品行銷部主管經理仲崇經，在台灣連鎖加盟協會主辦的「2007連鎖加盟品牌論壇」，分享統一星巴克和全體員工，共同經營品牌價值的經驗。
他先分享一段小故事：
「先生，你的咖啡放在車頂上忘了拿！」周六一早，仲崇經開車上路，有六位好心人，用手輕敲他的車窗，提醒他拿下遺忘在車頂的咖啡杯。
不過，面對好心人的提醒，他並不急著把咖啡拿下來，反而慢慢的搖下車窗，抽出放在口袋裡的招待券，微笑著拿給那幾位好心人說：「有空歡迎來星巴克坐坐！」
這是今年耶誕節，星巴克舉辦的「紅杯傳情意」活動。全省有180輛星巴克員工自用的小客車，像仲崇經一樣，把一個星巴克咖啡杯的「磁鐵」黏在車頂上，穿梭在城市裡的大街小巷…。
全員參與 擴大活動影響力
「星巴克的所有活動，都是由我們的夥伴來進行！」仲崇經驕傲的說，星巴克把活動的主導權，下放給每位員工，一方面，希望藉由散布在各地的員工，擴大活動的影響力；另一方面，則是透過活動執行的過程，讓員工更融入企業。
星巴克一直透過不同的方式，累積和員工的情感，也積極研發各種獎勵辦法，激勵員工士氣、強化他們對公司的向心力。MUG徽章，就是一例。
走進星巴克門市，眼睛尖的人一定發現，有些星巴克員工的黑帽子上，別了幾枚MUG徽章。這些徽章是星巴克每家分店的店經理，給予店內服務優良夥伴的獎勵。別得越多，代表員工個人服務品質深受肯定的驕傲。
前年，星巴克進一步把第一線門市人員，每天必讀的工作手冊《夥伴綠圍裙的一天》，書裡提倡的五點服務守則，聘請畫家繪圖，製作成一套五張的雙面小卡片，把服務概念具體化為「5be小卡」，作為員工的獎勵品。
5be小卡 獎勵員工
仲崇經進一步解釋，5be小卡的每一個be，代表的意涵：
第一個「be」：熱情歡迎（Be welcoming）
指的是客人推門入店時，每位員工都要表現出熱情歡迎的態度，讓顧客到星巴克，有「家裡、公司之外，第三個好去處」的歸屬感。
第二個「be」：誠心誠意（Be genuine）
代表顧客有任何需求時，要誠心誠意的回應，讓他們有賓至如歸的感覺。
第三個「be」：熱愛分享（Be knowledgeable）
希望每位夥伴都樂在工作，熱愛與消費者分享所知的咖啡知識。
第四個「be」：貼心關懷（Be considerate）
是希望每位夥伴都要體貼、關心自己周遭的人、環境、社區和消費者。
第五個「be」：全心投入（Be involved）
是指每位員工都要全心投入這份工作，讓星巴克變成一個體貼消費者的企業、代表消費者生活形態的品牌。
工作夥伴交流 打氣工具
星巴克各門市的工作人員，只要認為一同工作的夥伴，有人的服務品質符合其中一個「be」，就可以在卡片後面的空白處署名送給他；然後，貼在夥伴彼此交流的公布欄上，無形中，也成為星巴克的工作夥伴間，彼此打氣的小工具。
從工作中的小環節出發，設計激勵員工士氣的小工具，逐步累積他們對企業的認同感，是星巴克創造快樂工作氛圍的妙方。讓每位服務人員，樂於提供最優質的服務，和企業一同打造在消費者心中的品牌地位。
仲崇經笑著說，「很多星巴克的夥伴，原先都是星巴克的消費者，從消費的過程中，他們感受到快樂的工作氛圍，而加入這個團隊，使得星巴克的品牌文化與性格，不斷強化。」
然而，連鎖加盟業者要在消費者心中打造一個「優質品牌」，需要整個企業由上到下都重視打造品牌的每個環節，站在前頭領軍的企業負責人，更是靈魂人物，必須以身作則，才能順利推動品牌概念。
美容瘦身集團媚婷峰董事長莊雅清，就是一個例子。
媚婷峰集團旗下的媚登峰，以「trust me ,you can make it!」這句廣告文案，深植消費者腦海，這句每個人都可以朗朗上口的文案，說明了媚登峰的品牌理念。媚婷峰品牌行銷部協理王心馨指出，媚登峰希望透過這句話，讓每位女人，相信自己能透過瘦身，重拾自信、獲得美麗與健康。
媚婷峰公關主任黃若瑄說，董事長莊雅清非常重視第一線服務人員的品牌概念，她經常親自下鄉到各分店，與第一線人員分享經營「媚登峰」這個品牌的初衷，告訴他們希望呈現給消費者的品牌樣貌。
「企業經營品牌，一定有想要對消費者傳達的意義，一旦設定好一個目標後，就要一步一步向前邁進，做到百分之百完美。」仲崇經指出，在競爭激烈的連鎖加盟戰場，企業想在消費者心中，打造獨一無二的品牌地位，每一個與品牌相關的環節，都得步步為營，才能讓每一位第一線人員，都樂於傳頌品牌的故事。
【2007/12/13 經濟日報】

談管理》下市條件太過寬鬆

【經濟日報╱葉銀華】
本文所論述的下市情境為私募基金結合大股東，收購其他股東股權，將上市公司下市。要論述此議題先要回答為何台灣之私募基金的收購溢價比率明顯低於國際標準（30%到40%）？其主要成因是現有控制股東皆以股權入股私募基金，因此私募基金在未公開收購之前，平均而言，已經掌握超過30%股權，所以私募基金可以不用出高價，即可收購超過50%股權，再依企併法第18條將公司進行下市。
此種預計下市的收購案，對外部股東產生很大的壓力，因為私募基金先成立一家投資公司，以現金公開收購目標公司的股權，再結合目標公司大股東的參與下，第一階段只要控有超過50%股權即可，然後依照證券交易法第43-5條，請求目標公司董事會召開股東臨時會。
接著依照企業併購法第18條，就公開發行公司，在至少一半股權出席、出席股權三分之二同意下，通過這家投資公司與目標公司進行合併，並以現金作為支付消滅公司（目標公司）股東的對價。然而實務上收購人多將公開收購價格與之後現金合併價格訂為一致，使得第一階段未出售股權之目標公司外部股東，還是得接受第一階段的價格。如此一來，等同讓外部股東在公開收購階段喪失選擇是否應賣的權利，因為其不參加應賣，在之後合併階段仍將被收購人設計以同樣現金價格合併方式，交出股權。
另外，雖依企業併購法，不同意合併之股東得向公司行使股份收買請求權，惟現行司法實務對於異議股東行使股份收購權公平價格認定，多比照現金合併價格或依上市公司股東會併購決議日或前後一段期間之收盤價為準，對外部股東權益的保障有改善空間。
有關企業併購法第18條第2項規定股東會對於公司合併或解散之決議，本文認定此一門檻有過於寬鬆情事。特別是上市上櫃公司，其股票在股市流通的財產權是屬於所有股東共有，上述的規定有可能在大股東結合私募基金進行公開收購公司股權，在合計控有目標公司50%以上股權即可召開股東臨時會，進行合併決議。在控有逾公司50%股權者就可通過合併案，而將公司下市，不知對於其餘股東是否公平？
其實根據台灣證券交易所「上市公司申請有價證券終止上市處理程序」第2條規定，上市公司申請其股票終止上市，應經股東會決議通過，且表示同意的股東，其持股需達已發行股份總數三分之二以上始可，且表示同意的董事應負連帶收購公司股份責任，這些相對規定對眾多的小股東保障較為完善。
然而企業併購法第18條第2項規定，大股東結合收購人只要控制公司過半數之股權，即有可能與目標公司進行合併，倘若該目標公司為上市公司，它被合併，其上市資格即因法人格消滅當然喪失，故無適用台灣證券交易所之自行申請終止上市的規定。面對私募基金結合目標公司大股東所為的併購模式，現行企業併購法對眾多小股東權益保障，有著很大改善空間。
不知當時企業併購法第18條的立法，有無考量上市公司下市的事宜？以及對眾多小股東權益保障？作者建議有關私募基金收購上市公司並下市一案，至少應依照台灣證交所的規定，表示同意股東之持股應超過三分之二股權比率，藉以讓收購者出較高價格，增加眾多小股東的權益。同時合計收購與原先控有股權達三分之二以上，又不至於扼殺公開收購的產生。
其實上述的建議案，並不嚴格，以香港交易所的規定，其上市公司被公開收購而下市的股權標準，比上述建議案高出許多。以台泥國際公開收購在香港上市的嘉新中國股權，要進行收購至九成以上，才有權利強制要求嘉新中國下市。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/12 經濟日報】

談創意》文創產業與國際合作

【經濟日報╱陳立恆】
「莊子‧秋水」裡東海之鱉與埳井之蛙的對話，是中國文學上一段非常有名的寓言，2,000多年前的哲人，用了一個這樣淺顯有趣的故事來提醒後人天外有天，斷不能自滿於現狀的重要性。正是因為以中小企業起家，從經營法藍瓷這個品牌的第一天開始，我就時時對於這個「夫 擅 一 壑 之 水 ， 而 跨 跱 埳 井 之 樂 ， 此 亦 至 矣」的「井蛙心態」保持著格外的警惕。
上個月初，我應邀參加第二屆中國國際文化創意產業博覽會所舉辦的論壇之一「文化創意產業發展國際論壇」，會中我一直強調國際合作對於文化創意產業的發展，有至深至遠的決定性影響。由於文化創意產業的的體質特殊，經營與生產的規模往往不能和大企業相比，可是文創產業本身其實不需要妄自菲薄，只要能準確發揮文化創意的力量，一樣可以以小搏大，發展海外市場，延伸產品行銷的腹地。我們甚至可以擁有「文化外交」的力量，可以在政治難以觸及的國際舞台上與其他的國家相結友好，畢竟，要有懂得融合不同文化的文化創意，才能建立一個符合現代精神的文創產業。
基於這樣的期許，法藍瓷的發展策略一直定調在國際多元的主軸，既然你跨不進我的井裡，我總是可以想辦法游到你的東海去。遊戲規則很簡單，當世界還沒有發現台灣的創意之前，產業本身必須要用心和國際交流才能享有更多的揮灑空間。法藍瓷與北京故宮的「福海騰達」就是為一段歷史上的國際交流而發祥的，公元1693年，康熙任命法國傳教士白晉（Joachim Bouvet）為大清特使出使法國，據說康熙送了一批細瓷為禮，而法皇路易十四則回贈以一套水晶，於是中西歷史上兩個威震八方的名君，有了第一次的友好交流。
時序21世紀，我們邀集了法國名牌「柏圖瓷器」（Bernar-daud）、「百樂水晶」（Baccarat）及「昆庭銀器」（Christofle）一起加入這項向歷史致敬的計畫，藉由這項合作來加強了中法之間的文化共鳴與國家情誼，果不其然，「福海騰達」甫一問世，它強烈的背景特色即成功地攫獲了世人的眼光，得以成為北京故宮與法國國家陶瓷博物館的館藏，並且在兩地都舉辦特展，當地的媒體也對此進行了不少的專訪，更是因為這樣的合作，讓我甚至有機會當面和前任的法國總統席哈克介紹法藍瓷及這套精品的來由。
還有一個美好的例子，就是我們和台灣故宮以雙品牌的方式，用瓷器之美重新詮釋滿清宮廷畫家郎世寧的經典畫作，除了欣賞其藝術手法的精湛豐富，當初也是看中他中西合璧的卓然特出，這兩套限量瓷器受到各國市場青睞本是意料中事，但不想梵帝岡教廷，因為法藍瓷贊助協辦的「黃金繪畫展」的緣故，知曉了300年前的義大利傳教士的繪畫，竟然在現代瓷器上重現光芒而受到大眾的喜愛，教宗本篤十六世於是決定親耳聽聽這個故事的始末，所以今（12）日我方能得此殊榮，當面將一套「櫻桃嬉春」交到教宗的手上，讓一個古老教士的精神才氣，在300年後台灣創意的牽成下，以嶄新的姿態重新回到他故鄉與信仰的懷抱。我也誠摯的期盼，這一套「櫻桃嬉春」可以成為中義、中梵友誼的一個象徵，在可見的未來產生正面的迴響。
像所有的文化創意產業一樣，法藍瓷也是在有限的資源裡步步為營，但是我堅信，即使「Act Small」，只要懂得「Think Big」，不管是井底之蛙也好，東海之鱉也罷，都有可能徜徉於千里之遠、千仞之高的遼闊之間，而關鍵只有一個，就是我們自己的眼界決定了我們是守在一口老井裡，或是勇敢的游向東海之上。
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2007/12/12 經濟日報】

談治理》公司治理的務實精神

【經濟日報╱劉清明】
國際間企業醜聞陸續爆發的近因，使公司治理不同面向的論述成為21世紀的顯學。特別是在全球化與資訊化的今天，一個公平、公正與公開的商業大環境，順勢成為全球化發展的期待，也成為協助世界經濟持續發展與成長之關鍵。
從物理學的平衡理論中可發現，公開發行的跨國企業，無論其組織的內外部，皆存在著眾多與其相互關聯、作用與依存的要件，如人力與物力的資源、專業團體的協助以及資本市場的平台等。其間的互動與運作，若無一套自然形成客觀合理的平衡制約，必將限縮類似企業未來資源的取得與市場經濟的有效運作。
因此，國際間不同組織（政府與非政府）對此企業改革運動－「公司治理」的大聲疾呼與推動投入，其原因並不難理解。反觀我國的中小企業，雖曾創下台灣的經濟奇蹟，也讓「-Made in Taiwan」享譽國際，在此波企業醜聞的風暴中，卻無法倖免於難，諷刺的是，這也是「企業問題」的全球化與同質化嗎？若深思台灣企業未來在國際間的競爭潛力，公司治理的精神將成為一股清流。
國際間在企業醜聞後的痛定思痛與積極應對，如公司治理最佳實務的推展以及相關規範的法制化，以協助改善的行動從調整企業組織作為再度出發的基礎。其中如獨立董事在董事會/審計委員會/薪酬委員會/提名委員會中百分比的訂定、控制權與經營權分離（或董事長與執行長/總經理角色分離）、重大資訊揭露的原則、強化簽證會計師對財務報表的查核責任，以及深化民間機構與市場功能較柔性的監督機制等作法，皆可看出對企業經營環境整體面的改革用心。
我國的經濟發展，向以小而美的中小企業聞名，其中又以家族企業的經營模式居多，則公司治理的概念、制度與實務，對台灣企業的意義何在？與獨立董事相關修法的即將實施，對於家族企業的經營模式又具有何正面的意義？或僅是虛晃一招，徒見勞民傷財而已？這些疑問不僅存在於眾多我國企業主與經營者的心中，同時也是阻擋邁向公司治理國際趨勢的無形障礙。筆者以為茲事體大，不可輕忽。
事實上，我國家族企業的經營模式或董事長兼總經理的作法，並非世間獨有。在英國約有95%的大型上市公司董事長與執行長（總經理）系由不同人擔任，而美國在S&P 500大企業中，卻有將近80%的企業董事長與執行長由同一人擔任（2003年的調查）。兩種不同的制度各有其精髓，在英國執行長負責經營企業，董事長負責經營董事會並包括監督執行長的功能；而美國則由獨立董事肩負起對董事長兼執行長的監督功能，並以某些會議限制經營者出席作為配套，以降低董事長與執行長角色分離的必要性。
上述英美不同的作法中，皆可看出共同強調經營與監督相互制衡的存在機制。我國家族企業董總一家的歷史背景，在經營績效上的優勢應無法抹滅，但有效的監督機制亦不可忽略（力霸集團的陰影），獨立董事（適格性）的延攬正是對董事會注入新血與監督文化的開始。無論是否公開發行或家族企業，透過公司治理的務實精神，從掌握企業發展核心的董事會開始，延攬企業所需的專家學者，以提升其創新的決策力與競爭力，何樂而不為？
至於是否可能淪為虛晃一招、勞民傷財的關鍵，則有賴於企業自主權的有效行使。企業的經營在不違反法令規範的情況下，應擁有絕對的自主權，其中包括組織結構、經營策略、管理制度、資源配置與重要人士的決定權等。因此，是否願意延攬有助於企業長期發展的專家學者，但須共同承受必要的磨合期；或是以形式配合法令規範的態度與作為，延攬具有高配合度的橡皮圖章，則非法律所能強制規範，而屬公司治理的實務範疇。
類似現象在企業間屢見不鮮，如董事長與總經理的路線分歧或公司內部的派系之爭等，實非法規不足，而屬公司治理精神與態度的管理實務。換言之，公司治理精神的能否落實，必須仰賴企業內部由上而下同心協力，以企業與利害關係人的最大利益為目標，透過不斷的溝通與協調化解意見的分歧以產生共識，才是確保企業未來持續成長與競爭潛力的必備門票。
（作者是中華公司治理協會特約研究員、銘傳大學專任講師暨內部稽核師）
【2007/12/12 經濟日報】

變革管理》日經新聞的多媒體整合

【經濟日報╱林婉翎】
2001年，網路泡沫破滅，許多業者都受到衝擊，日本日經新聞社旗下的網路事業部，也不例外。渡邊洋之2005年接掌網路事業發展中心總監後，重新定位網站經營方針，把日經新聞網變成一個「有FACE的網站」，情況才日益好轉，營收更蒸蒸日上，成為日本當紅網站之一。
1985年，日本早稻田大學數學系畢業的渡邊洋之，進入日經旗下的雜誌擔任編輯，表現優異讓他一路升至《日經電腦》總編輯兼發行人。
兩年前，他主動向公司提出加入網路事業的想法。憑藉著自己在新聞領域多年的經驗，和大學時期數學教育培養出的邏輯能力，帶領日經新聞社網路事業部，努力調整體質，重新出發。
日前，渡邊洋之在「第四屆台北國際雜誌研討會」上分享網路事業經營的經驗。
成立30多年的日經新聞社，長期來致力於提供技術和商業領域的優質新聞報導，「日經新聞」這四字早已深植許多讀者心中。
品牌 是最寶貴的資產
渡邊洋之深知品牌是日經新聞最寶貴的資產，也是發展網路事業最需要把握的致勝關鍵。
但是，企業要成功發展新事業，不能沾沾自喜於本身的優勢，還要檢視外在環境的各種威脅因子，找出因應對策，才能在激烈競爭中，找到一片藍海。
因此，渡邊洋之首先著手市調，探尋日經新聞網和其他新聞網站，在日本民眾心中的定位。調查發現，民眾普遍認為，日經新聞的新聞內容，比起一般新聞網站和入口網站，更偏重專業領域。
這讓渡邊洋之有了新想法：日經提供的新聞，不是針對普羅大眾。另外，比起知名入口網站日本YAHOO，每一個月高達34億的網頁瀏覽量，足足是日經的708倍，他體認到日經的網頁瀏覽規模，難追雅虎，「那就不要和他正面競爭吧！」
渡邊洋之決定不正面迎戰入口網站、通訊社、報紙等滿足大眾脾胃的新聞網站，選擇開拓一條「不一樣」的路。
「每家新聞網站提供的內容都大同小異，要讓網友願意看日經的網站，就要創造更獨特與專業的資訊。」他心想，「要吸引在其他媒體獲知新聞資訊，卻想獲得更深層的新聞討論的人，到日經網站來。」
所以，為了讓展現真正的差異化，日經新聞網的內容，完全不引用日經新聞社旗下平面媒體的供稿，而是聘任專屬記者，從不同角度思考和評論新聞。
接著，渡邊洋之把日經新聞網，變成一個「有FACE的網站」。
他觀察許多入口網站，都實施「會員登入制度」，針對每位會員提供不同的服務。提供專業及深度評論內容的日經新聞網，何不也嘗試採取同樣的方法，提供每位讀者「客製化」的新聞內容。
新聞客製化 網站有FACE
一年前，日經新聞網開始推動會員登入制。每位網友加入會員時，都要清楚填寫個人資料，特別是個人、公司、行動電話的電子郵件地址，以確保電子報會寄到每位會員手中。
渡邊洋之表示，目前已經有57.4萬人登入日經新聞網會員，每周仍以4,000人次，向上攀升。
渡邊洋之推動網站會員制，除了提供客製化的新聞內容，提升讀者滿意度，也是為了開闢財源。
透過積極蒐集的讀者個人資訊，網站可依會員需求提供內容，同樣的，也可依會員屬性，行銷「客製化」廣告。
例如，一名男性上班族會員，點選進入日經新聞網，網站系統除了依其閱讀習性提供客製化新聞，新聞旁同時會出現一個汽車的橫幅廣告。對以男性為主要訴求者的汽車業而言，在日經新聞網登廣告，無疑能更精準的打中目標群。
這項策略讓日經新聞網甚獲廣告主青睞，也讓日經新聞網的網頁廣告價格水漲船高，是日本雅虎的10到12倍，其他新聞網站的二到四倍。目前，日經新聞網營收有85%來自廣告收入。
最後，渡邊洋之把日經新聞網定位為「跨媒體」，結合網站和雜誌的特色，還不定期舉辦研討會和活動。「透過專業組合，可以為日經新聞社創造更大價值。」他表示。
即使日經新聞社目前已有12個線上媒體品牌，涵蓋商業、技術和生活形態等領域，渡邊洋之仍不滿意，他打算未來每年開發二到三個線上媒體，還要結合行動媒體，提供更多元的服務，網羅各種族群的消費者，讓日經新聞社成為名符其實的「豐富多媒體」（Rich Media）。
【2007/12/12 經濟日報】

主管經》營造正向工作動能

【經濟日報╱林行宜】
孟子與荀子同為先秦的儒家大師，但兩人對於人性問題，卻有截然不同的觀點。孟子的「性善論」與荀子的「性惡論」，常是研究儒家思想者辨證的議題。
1960年美國心理學家麥格雷戈針對工作動力，也提出著名的X理論和Y理論。X理論認為人們有消極的工作動力，Y理論則認為人們具有積極的工作動力，兩理論對於人性的基本假設也完全相反。
主管管理部屬，究竟應相信人性本善的Y理論，給予高度的授權與彈性，讓員工有更大的發揮空間與舞台呢？或應秉持X理論對於人性本惡的基本假設，訂定嚴格的規章制度，以防止人性中的惡質因子伺機逾矩為惡呢？
不論是性善、性惡論，或是X、Y理論的爭議，在於任一方均難以概括所有的情境與狀況。管理學上對X、Y理論的爭辯最後以權變理論收場，簡而言之，就是「視狀況而定」。但對主管而言，最難之處即在於應如何視狀況而定。
建議主管可先判斷部屬的工作意願，部屬的工作意願愈高，則可給予較高的發揮彈性。相對地，部屬的工作意願愈低，則必須明訂其權利與義務，設定框架限制與執行準則。
其次，主管可就績效考核的結果，做為判斷的基準。基於80／20法則，考績前80%者，原則上應多為具正向工作動力的良善者。只有倒數的20%，才是需要動用嚴格的「X理論」，設法管制輔導改善的人性本惡者。
主管亦可思考自己所想形塑的團隊文化。若希望營造一個紀律為先的鐵血團隊，則在相關制度規範上應偏向X理論，訂定嚴峻的罰則。相反地，若想營造一個開放、創新與著重人性的環境，則在制度設計上應以「人性本善」的Y理論為最高指導原則。
如果主管的思維偏向X理論，即使有正向工作動力的Y理論員工加入組織，也將因過度的管制與壓抑，而掛冠求去，組織文化將自動趨向X理論。偏好Y理論的主管，則得小心X理論的員工，因為環境的彈性與自由，可能會促使他們出現不自愛的行為，破壞組織的互信。
就員工的角度而言，相信多數人喜歡主管以Y理論對待自己，即主管相信部屬是自律、自愛的正向工作動力者，並提供彈性、開放、人性與快樂的工作環境。
因此，建議主管在團隊文化營造上，應朝Y理論的方向努力，才能吸引更多優質的正向動力工作者加入團隊，讓團隊擁有更多的正向動能。
【2007/12/12 經濟日報】

管理話題》CIO 不可或缺的策略夥伴

【經濟日報╱官如玉】
2006年年中，美國控股的實驗公司敲定一筆30億美元的交易，成為聯合健康集團旗下一個單位的正式臨床實驗室，不料遇到一項障礙，公司只好破例向資訊長（CIO）求援。
根據這項十年期的交易，實驗公司必須在三個月內在全美各地開設400個樣本蒐集中心，這段時間正好碰到感恩節、耶誕節假期。公司有把握可以在期限內完成部署，卻擔心這些據點能否連上公司的電腦網路。
資訊長華頓早已設想到這個問題，他要資訊科技（IT）部門測試利用手機網路上網的aircard，因此能準時布建據點。執行長金恩說：「在協商期間，華頓和他的團隊是很大的助力。」
事實上，很多企業領導人發現洽談生意，需要IT部門的密切配合。鑽石管理暨科技顧問公司的一項調查顯示，87%的企業領導人認為，IT對企業的策略成功不可或缺。
不過，調查發現，只有少數企業給予IT部門如此重要的定位，IT部門高度參與企業策略的比率只占33%，負責策略的高層主管會和IT部門密切攜手合作的只占30%。
IT部門未受重視，會影響經營績效。76%的企業表示，他們被迫放棄一項科技專案，其中29%因此割捨的專案高達一成。
哈特福產險公司就深受其受害。多年來，該公司未讓資訊長參加策略會議，IT部門將每項新產品視為一次性事件，反對公司一再使用相同的流程，並未引進產品研發流程自動化或精簡科技。這造成公司要花三到五年才能推出新產品。
哈特福2003年任用約翰‧邱擔任電子商務及科技資深副總裁。他在取得公司保證，會讓IT部門扮演更策略性的角色、參加高層管理會議後，才決定接這個職位。
他和其他部門的高層主管保持密切的關係，這可以幫助他專注於可以將新產品推出時間縮短為九個月的相關科技專案。
重用IT部門的企業，營收可能更上一層樓。旅行家公司資訊長布倫參與所有的策略性會議。今年稍早，IT部門完成一套軟體，可供獨立保險代表為小企業寫保單，為公司帶進28億美元營收。這套系統運作成功，部分可歸功於IT部門和業務單位共同負責這些保單。
旅行家執行長費雪說：「這在整個組織內立下典範：科技部門負責人，是企業的營運夥伴。」 （取材自華爾街日報）
【2007/12/12 經濟日報】

趨勢觀測》美力經濟 改變產業地圖

【經濟日報╱王家英】
一股美麗力量，不畏挫折，堅毅地昂首前行，並逐漸改變台灣產業和社會地圖，那就是日益增多的女性創業者。
21世紀，網路改變了市場遊戲規則、降低了創業門檻，傳統比較弱勢的女性，不但有更多就業機會，創業也更容易，女性創業人數持續成長，已是全球趨勢。
根據行政院青創會的統計，2007年台灣新創事業中，38%是女性領導人，高於2006年的36%。
行政院青輔會主委鄭麗君日前在高雄主持2007女性創業博覽會揭幕式時指出，過去在商店看到女老闆時，大家都習慣叫「老闆娘」，其實，她們可能是真正的「老闆」。
雁行群聚的有機能量
近幾年，台灣經濟不景氣，產業外移，傳統男性主導經濟的社會形態，也有了變化。一時期，一股美麗力量，不畏挫折，堅毅地昂首前行，並逐漸改變台灣產業和社會地圖，那就是日益增多的女性創業者。
難能可貴的是，這個族群在青輔會長期的輔導整合下，以雁行群聚、相互扶植的方式，善用女性利他、細膩的特質，由小而大、由少而多、由弱而強地擴散，形成一個持續擴張能量的有機體。
不過，鄭麗君指出，女性自創事業，不能只憑感性，更需要學習專業技能、經營管理知識和方法，甚至理性地研究改進創業方法，團結合作，最重要的是，要有穩定的資金管理和後援。過去八年來，青輔會飛雁專案，廣開創業課程、成立女性創業育成中心，提供一對一諮詢服務，在各地籌組飛雁協會。未來會更進一步整合政府和民間資源，建立創業輔導平台。
她強調，飛雁協會「大雁帶小雁，創業不單飛」的精神，是非常關鍵的成功元素，女性在創業過程中，吸取別人成功經驗，讓失敗的風險降到最低，才有機會圓一個成功的創業夢。所以，今年開始在各地飛雁協會推動「集客友善標章認證」，只要是協會會員，並認同上述精神，即可申請，未來再擴大到非會員商店。此活動的用意，就是要積極擴大這種利他互助的力量。
到底台灣女力經濟有多少產值？行政院統計，光是彭婉如基金會推廣的居家照護、清潔服務，每年營收約7億元，台灣主婦聯盟的共同購買一年商機也有約6億元。
女性創業種類日益多元
其實女性創業種類日益多元，早已跳脫一般刻板印象中的清潔、照護等勞務和餐飲服務領域，從高雄的博覽會中，可以發現她們善用女性特有的創意巧思優勢和創業能量，在設計、家飾裝潢、婚禮顧問、寵物美容、芳療美容等新興服務業領域已蓬勃發展，並有豐富多元的展現。
創業者的背景，也不再只是弱勢的單親媽媽，不少擁有一身專長的女性，也勇敢選擇創業這條路，只為圓一個夢想。成立不久的伍德服飾設計開發負責人賴品容就是一個例子。
賴品容從英國留學回國後，就到台北知名服飾公司，從事服裝設計工作。「每天埋首辦公室中，別人心目中夢幻般的職業，對我而言，如坐牢般痛苦。」她在簡介自己的品牌時指出，常常加班到三更半夜，如電視版的決戰伸展舞台，心中卻不斷吶喊，「這是我要的生活嗎？」
不過，轉換跑道的過程中，她遇到很大的挫折，絕望中，她回到家鄉高雄，自創「wardrobe」（衣櫥）品牌，希望這個品牌的設計，能滿足顧客衣櫥內的需求。
走向高附加價值創意產業
wardrobe的品牌精神是輕聲細語的簡單風格，而非大聲喧嘩，目標是從生活經驗出發，強調簡樸、具美感的簡約設計。因為，「在變動性高的社會，大家愈是追求簡單，這正是面對複雜的一種生活方式。」目前透過寄賣的方式銷售，但已有不少主顧客購買之後，變成她的顧客，向她下單採購商品。
這個例子顯示，台灣女性創業，從勞務、低附加價值的產業，向上提升到創意設計的高附加價值產業。
南韓女性創業，已有不少這一類的例子；運動場上表現出色的運動員，可以被訓練為保全員，成為各國元首、外交官、企業家夫人海外出差時的貼身保鑣。她們服務的對象已經國際化，市場和商機早已跨越地理和文化語言的限制。
南韓早就看到女性經濟力量的潛力，1997年，政府成立女性發展基本法，1998年進而成立女性企業資源法案。在這些客觀條件的支持下，難怪南韓女力經濟成果斐然，女性企業家占比高達三分之一。
【2007/12/12 經濟日報】

威許爾專欄》私募基金 從次貸學避險教訓

【經濟日報╱編譯謝璦竹】
紐約州大頸區的恩格爾問：為什麼這麼多私募基金收購案失敗？
答：簡單地說，原因是世界變了（這也是美國爆發次級房貸危機的原因）。很多當初不疑有他、搶購熱門財產的公司，突然發現這些資產再也不搶手了，急急忙忙抽腿。
想像鐵達尼號撞上冰山時，現實派的乘客可不會慢慢踱步，而是一個箭步搶著上救生艇。
這就是你現在看到的情形，不過逃命的可不只私募業者。前幾年受經濟強勁與信用成本低廉的鼓勵，很多企業都搶購還有一口氣在的標的。買家並非完全不顧風險，他們只是想，等晚點兒再來消化這些瘋狂採購的戰利品。
所謂晚點兒，就是現在了。所以你看到大家開始出清變現。
令人訝異的是真有人逃得掉。拜收購合約裡必備的「重大逆轉條款」（Material Adverse Change）之賜，他們至少可以努力看看。我們以為，重大逆轉條款產生的問題值得我們警惕，也給經營階層上了一堂課，告訴執行長絕對不能將有關重大風險的任何細節，授權部屬處理，雖然要交給別人來做的誘惑太大了。
想像下列情景，你正要決定一筆交易，你的團隊提議以每股23美元的優厚價格，收購一家公司，對方嗤之以鼻，說：「荒謬！低於27美元，我們不會向董事會報告。」
接下來幾天，頂多幾周，雙方討價還價，針對每個條款的細節斤斤計較，每次讓步0.5美元，結果定案的價格大概會在25.5美元，正好是中間價，多出的0.5美元是給對方的一點甜頭。
然後毫無意外地，某個周五晚上8時，雙方執行長筋疲力盡又歡欣鼓舞地握手，接下來輪到律師要忙：「星期一開盤以前把合約寫好。」雙方律師開始以超光速趕工。
他們的工作是擬出一份清單，列出所有從宣布收購到收購完成前，可能出錯的所有情況。例如，反對收購的罷工或收購目標的重要客戶陣亡等。描述所有可能發生的「逆轉」是合約過程中比較直接了當的部分，通常不會太難。
比較難的部分是如何認定清單中哪些可視為「重大」、足以中止交易。這部分很容易漏東漏西。
「重大」很難定義的原因有幾個，但最主要的是相關法律撲朔迷離，因此平常就很難定義何謂重大，更不用說在事急之時。
重大，指的是獲利下滑超過20%？還是營收減少15%？沒有人知道，律師最後乾脆讓相關文字保持模糊，好讓雙方都說：「好吧，行了。」
接著快速轉到逆轉發生的場景，例如這次的次級房貸風暴，現在你總該明白為什麼許多公司陷入激烈的法律術語辯論中，他們吵的是究竟所謂重大逆轉，技術上可容許的範圍是什麼？
例如，美國最大學生貸款業者Sallie Mae與私募業者福勞爾斯公司（J. C. Flowers），或是澤普世（Cerberus）與全球最大設備出租業者聯合租賃（United Rentals），兩件收購案的雙方，恐怕都得打好多年官司。這對所有參與其中的人都是一種浪費，包括時間、精神與金錢。
當然，隨著時間過去，信用會逐漸寬鬆，經濟會復甦，到時MAC條款任一條細節會變的不再那麼重要。不過即使到那時候，合約內容還是有自由心證的空間，有耍花招的餘地，原因是交易雙方寧願採取避險，不願面對重大逆轉可能發生的現實。
如果目前的次級房貸問題教會我們什麼，那就是交易全程都必須遵循原則，理出所有跟風險有關的細節，這是單調乏味的苦差使。但要是涉及的代價高昂，你別無選擇，不要把痛苦委派給別人。
【2007/12/10 經濟日報】

職場觀察》職場健康亮紅燈

【經濟日報╱陳珮馨】
天秤的一邊是效率，另外一邊是工時，兩者如何取得平衡，決定員工的健康指數高低，《康健雜誌》與工研院服務業科技應用中心合作，舉辦「健康企業大調查」，發現台灣職場健康亮起紅燈。
調查顯示，員工認為職場最可能影響健康的因素，是工時長或工作量大。超過八成的上班族，擔心壓力讓自己生病，認為乾淨、舒適的工作環境，是健康企業的重要條件；不過，卻有近三成上班族，深受二手菸危害不敢言，也有近五成員工，不敢坐公司馬桶。
多數企業自認注意工作環境衛生，超過66%企業每半年清洗一次水塔，近七成企業每三個月更換一次飲水機濾心。可惜的是，企業和員工之間，缺乏溝通橋樑，調查顯示，五到七成員工表示，不知道公司水塔和空調管道多久清一次、飲水機濾心多久換一次，若有同事罹患癌症，48%上班族並不知道公司會如何處置。
相較而言，國外愈來愈多企業，透過強制手段，管理員工的健康，例如，抽菸、體重、血壓、膽固醇與腰圍超過標準的員工，會被罰錢或扣獎金；健康企業大調查也追問，能不能接受用處罰督促健康？超過八成企業不贊成，卻有六成多員工表示贊同。
國外採取私人保險制度，員工不健康會影響企業支付的保費金額，強制手段可以理解，台灣制度不同，企業通常認為，員工有自主健康管理的責任，不過，從這次調查發現，近五成受訪者完全沒有運動，金融業名列前茅，每周運動三次以上的人僅有一成。
每個人生活形態不同、能承擔的壓力也不同，華人心理治療研究發展基金會董事兼執行長王浩威建議，企業若能在招募時，事先篩選合適對象，例如，科技公司要輪值三班，若能聘用較適應三班制的員工，對於員工後續的健康品質，將會有很大的幫助。
【2007/12/10 經濟日報】

智慧大富翁》創投產業 追流行

【經濟日報╱林富元】
所謂另類投資，指的不外乎創投基金、私募基金或避險基金之類的投資管道。
近幾年來，另類投資已經成為漸受大型投資機構重視的投資分配重點。例如哈佛大學基金、耶魯大學基金等百億美元的超大型基金，每年會將20%左右的資金會投入另類投資。而透過各種事件的報導，一般投資人逐漸了解這些另類投資值得考慮。
另類基金目前有何值得注意的趨勢？
首先，已經在亞洲生根的創投基金，這幾年紛紛前進中國大陸、印度。2000年，我應邀到北京、上海演講，當時擠爆演講廳的年輕聽眾問什麼是創投，如今，其中一些人已快速晉升為歐美基金的中國代表人，或是掌管本地基金的風雲人物。中國、印度的投資，也不再被視為邊緣投資，而是主流投資。
環保能源醫療 資金靠攏
綠色科技、替代能源、醫療保健等，則是吸引創投資金投入的新領域。這一兩年，幾支專注於這些領域的基金，便輕鬆的募集大量資金。
但是對一般投資人而言，創投基金有個比較難突破的障礙，因為就像私募基金般，創投基金不具流通性，運氣好的話，逐年會有一些回收；運氣不好的話，就得鎖上八年、十年，才可以拿回來。近年來，為了解決流通性的問題，一些私募基金開始掛牌交易。
我從事創投多年，深諳這個行業的幾個特性。
大者大小者專 趨勢明確
首先，創投業大者恆大、小者專精的趨勢，愈來愈明顯。夾在中間，不大不小又沒有特殊能力的創投公司，越來越難經營。表面上看來光鮮亮麗，對創業家尖酸刻薄品頭論足的創投家，真正賺大錢者幾稀。
最近哈佛商業評論更透露一個內行人都知道的事實：多數創投基金管理人，賺的是抽成的管理費用，以此收入過著奢華生活，投資人真正分到多少，令人懷疑。
其次，創投是個亟需抓住流行趨勢的行業。我認識一位博士，網路業當紅時，他以網路專家自居。後來生物科技竄起，他就到處宣傳自己很懂生物科技。近來能源與環保工業炙手可熱，他也以能源專家身分到處提供建言。
相對的，幾家領導性的創投業者，則可以主導行業的趨勢。就像KP與紅衫，投資了Google， 造成何等氣象！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；
Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com）
【2007/12/10 經濟日報】

紋身 創造時髦語彙

【經濟日報╱于倩若】
好萊塢性感女星安潔莉娜裘莉、發明燈泡的愛迪生以及前蘇聯獨裁者史達林，三者有何共通點？答案是：身上都有刺青。刺青曾被視為叛逆的象徵，但現在，企業利用刺青打廣告已蔚為風氣，用來推銷的產品從輪胎、鞋子、活力飲料到葡萄酒，無所不包。
7-Eleven連鎖超商最近開始販售一款名為Inked的活力飲料，訴求的是身上有刺青或認同刺青的消費者。7-Eleven計劃在機車競賽活動或刺青展上銷售這項產品。該公司非碳酸飲料經理利特爾說：「我們希望創造一種吸引男性與女性的飲料，而紋身文化受到兩性歡迎。刺青不再侷限於年紀輕的人，也獲思想及行為年輕的民眾所喜愛。」
為了持續吸引年輕人或心態年輕的族群，從固特異輪胎到富豪汽車，形形色色的企業都利用刺青作廣告和行銷。就連葡萄酒公司也不例外，澳洲葡萄酒品牌黃尾袋鼠隨10月號的紐約客雜誌廣告送出60萬份暫時性紋身；葡萄酒進口商Billington Wines把10美元一瓶的酒品命名為「大刺青葡萄酒」。
過去三年，固特異登陸普輪胎部門為了促銷輪胎，免費提供一組輪胎給自願在身上刺上該公司商標的民眾，至今已有98人嘗試過，有人還刺了三個。登陸普說，這些人有一部分是登陸普的忠實顧客，有些則是刺青迷。
刺青廣告大行其道，網路上甚至出現像是Leaseyourbody.com這類網站，撮合廣告主和想賣人體刺青廣告賺錢的民眾。
通用磨坊公司在零食產品Fruit Roll-Ups 中，附贈可讓孩童舌頭上留下暫時性刺青的貼紙。耐吉公司更請來專替名人紋身的刺青藝術家卡頓，設計六款限量鞋。
刺青與軍人聯想在一起的時代顯然已成過去式。作家兼紀錄片製片、也經營刺青網站的海明森說：「刺青的社會汙名已經消失。」
Pew研究中心去年做的研究也指出，美國18歲到25歲的族群，有36%身上至少有一個刺青；26歲到40歲身上至少有一個刺青的比率更高，達40%，也就是說，這個年齡層每五人就有兩人刺青。
不過，南卡羅來納大學行銷助理教授克羅基特指出，紋身愈被大眾接受，就會逐漸失去前衛性，廣告價值也跟著降低。
【2007/12/10 經濟日報】

超級銷售王在第一線門市

【經濟日報╱陳珮馨】
日夜辛苦的門市人員，是連鎖加盟業者重要的第一線部隊，他們就像企業的「品牌」代言人，守在街頭巷尾，主動為企業贏得顧客的芳心。
日前在台灣連鎖暨加盟協會舉辦的「2007連鎖加盟品牌論壇」上，三商巧福、統一超商 、天仁茗茶分享門市銷售秘笈。
異業結合製造商機
從工讀生一路打拚而上，三商巧福超強業績店長蔡美津，負責西門町峨眉門市，懂得抓住時機，適時大打品牌戰，自動延長營業時間，把川流不息的人潮，化為當月業績。
尋找異業結合機會，是小成本、大行銷的秘訣。蔡美津主動找周邊業者談合作，例如，由誠品書店、百貨公司出贈品，她帶領店員出人力，幫忙分送贈品，背後就貼上三商巧福的宣傳單。
總公司推促銷活動，也是門市跟進的好時機。今年11月，三商巧福周年慶全面特價，總公司提供氣球，蔡美津自掏腰包買彩帶，門口搭一座氣球拱門，讓門市更顯歡樂。
西門町是開放街道，每天湧現的人潮來去，永遠都有新的商機。周年慶期間，每天推出的特價商品都不同，除了裝飾門市，全店員工卯勁分發宣傳單，甚至摩托車插上店旗，騎車繞街，持續放送促銷訊息。
發揮巧思凸顯特色
同是駐守第一線門市，統一超商桃竹營運部區顧問葉雲仁的挑戰，卻和蔡美津截然不同。他督導的九家7-Eleven門市，多位於竹科大廠內，如何在封閉的商圈內、凸顯自家特色，吸引大批工程師前來，亟需創意巧思。
「門市可以做什麼？」葉雲仁絞盡腦汁，一邊觀察科技工廠的客群需求，一邊思考7-Eleven能玩出哪些花樣。七夕情人節迫近時，他發現商家的促銷手段，都是繞著情侶打轉，他靈光一現，推出「當我們豷假豶在一起」，不拘親情、友情或愛情，只要兩人互擁30秒、大聲說出對方的好，當場贈送免費咖啡。
活動推出，引發熱烈迴響，不管男女全部玩在一起，還有台積電主管帶著一整個部門，一起在店門口擁抱、大聲讚美、享受免費咖啡。
情人節過後，葉雲仁又對滯銷節慶商品動起腦筋，推出下一波促銷活動，購買City Cafe滿50元，可以參加抽獎，獎品正是前一波的節慶商品，不但達到促銷效果，還能順利出清存貨。
活動檔期不斷，葉雲仁也持續觀察，從活動耗費的人力、經費，到活動的規劃流程、創造的業績和效益等，全部資料都建檔，也根據經營數字，檢討活動得失，長期累積下來，資源運用更有效率、準備工作也更得心應手。
對外大打促銷活動，對內要了解商品特性，才能掌握自家精髓，成功說服消費者。葉雲仁表示，店長一定要嘗遍所有產品，才能掌握有特色的商品組合，適時搭配促銷，例如，City Cafe配黑巧克力蛋糕，正是絕佳口感。
天仁茶葉公司經理洪銘裕，也懂得善用產品優勢吸引消費者。他曾經被董事長指派，進駐永和太平洋百貨公司設櫃，由於是新設專櫃，一開始生意非常冷清，總是不見起色。
產品優勢創造業績
洪銘裕一點也不氣餒，他專心分析來往人潮，發現人們在百貨公司消費，完全是衝動性購物，一刷卡就是好幾千塊，這和茶葉採購截然不同，人們走進天仁茗茶門市，不是為了逛街，也不易衝動購物。
不過，既然在百貨公司設櫃，一定有機會吸引顧客上門，對自家產品有信心的洪銘裕，決定發揮天仁茗茶的最大優勢，請消費者試飲一斤2,400元的茶葉。
人們順手一杯茶，喝出箇中滋味，有人主動詢問「這是什麼茶葉？」生意就上門了。從主動奉茶開始，原本人影稀少的專櫃，生意蒸蒸日上，三年下來，創造出一年70多萬元的漂亮業績。
顧客千百樣、第一線挑戰不斷，成功的門市經營者，必須練就一身好武功，不但能應付客人要求，還能把握每一次互動，創造長遠的商機。
三商巧福提供免費加湯服務，蔡美津分享背後心情，每次看到客人加湯，她不會覺得吃虧，或認為客人貪心，「我們的湯好喝，客人才想加湯」，她笑得很燦爛，甚至幫加湯的客人，多灑一些蔥花，帶來意外驚喜。
偶爾遇到顧客抱怨，蔡美津也是視若珍寶，不管顧客提出什麼要求，二話不說先遞上一杯飲料或一盤小菜，接著才為顧客解決問題。她舉例，有一次顧客抱怨麵條太生，原來那天是周末，學生客人多，蔡美津了解學生的口感，特意讓麵條一煮熟就撈起來。
抱怨的顧客，都是平常日光顧，難得周末來吃麵，自然不習慣麵的口感，不過，蔡美津一句話也沒解釋，立刻退錢，附上一張抵用卷，表面看來賠了一次生意，沒想到後來，那位顧客每周光顧四次，成為常客。
洪銘裕也深有體會。一年365天手機不離身，隨時把門市電話轉到手機的他，五年多前的除夕夜，門市鐵門拉上，全家吃團圓飯時，突然接到一通電話，對方語氣很無助，希望他能提供20個天仁茗茶的袋子。
時時刻刻貼心服務
顯然，這位太太打遍各家門市，全部沒人接應，把洪銘裕視為汪洋中的浮木，頻頻解釋她在大賣場買20個天仁茗茶禮盒，竟然不附紙袋，她隔天一早就要搭飛機了…。
洪銘裕很無奈，雖然不是自家門市的顧客，他還是放下筷子，趕到門市幫這位太太解圍，壓根沒料到，送出20個袋子後，這位太太成為忠誠顧客，一天到晚到門市買茶葉，平均每個月買4到5萬元，持續好幾年至今。
「連鎖店最大優勢，就是看自己的能耐領薪水」，洪銘裕年輕時，隻身從屏東北上，20多年來從天仁茗茶的送貨小弟，一路至今管理九家直營店，靠著優質的第一線服務，不但為公司創下漂亮業績、打響品牌名聲，更為自己賺進富足人生。
【2007/12/10 經濟日報】

董事長愛說笑》回收舊電子字典

【經濟日報╱戴勝益】
一天，女兒買了一台多功能的英漢電子字典回家，價錢是8,000元；而她原有的舊電子字典，店家則以1,000元代價買回。
店家花了1,000元買回舊電子字典，有再利用價值嗎？
我看是很難！那又為什麼要買回呢？
大概是看準消費心理：「在舊電子字典尚未能有出路之前，又買了一台新字典，看來有點浪費，會讓人買不下手。」於是商家就把新字典，售價提高1,000元，用來支付買回舊字典的損失。
【心得分享】
交易絕不只是眼前的以物易物，而是要替消費者思量，手中舊物的去路。
賣房子、車子、電器的店家，若都能從這個角度切入，並且有效率的替客人處理舊物件，那就足以成為「行銷達人」了。
（作者是王品集團董事長）
【2007/12/11 經濟日報】

跨業合作》交叉研發 風馬牛變麻吉

【經濟日報╱莊雅婷】
談到品牌擴充，一般企業都會謹守「適可而止」的傳統準則，最好不要踰越既有的產品系列，以免削弱品牌形象識別度，也就是說，別把屬性南轅北轍的產品攪和在一起。
不相干→催生新產品
一般企業普遍存有這種保守心態，忽略交叉研發（cross-breeding）的力量。所謂交叉研發，是指結合兩種相異、甚至不相干的產品類型，催生全新的產品。日本建伍（Kenwood）與義大利迪朗奇（DeLonghi）合作研發的收音機烤麵包機、樂金電子推出內建血糖測量器的電話，都是具體實例。
交叉研發除了革新原始領域，還可創造新範疇。像Sony的Walkman隨身聽系列產品，率先藉可攜式音樂播放機創造新的生活方式，不僅讓慢跑變得有趣，也強化公司的核心競爭力，展現交叉研發的無窮潛力。不過，Sony還是不敵蘋果公司展現的創意，兩度在MP3市場敗下陣來。
蘋果推出iPod nano後，特別與耐吉公司（Nike）合作打造出「跑出動感節奏」（Tune Your Run）的音樂慢跑鞋，鞋底內建無線感應器與iPod nano連接，使用者可邊跑邊聽音樂，還能得知距離、速率與熱量消耗等數據。
蘋果的成功經驗顯示，結合屬性相異的產品還不夠，必須能擷取兩者的功能與特點、創造新連結才是致勝關鍵。
交叉研發能否成功，取決於兩種產品結合後是否衍生新功能或新活動。洛杉磯LL國際鞋業公司製造的運動鞋MP3播放器，就是失敗的例子，因為使用者除了可用無線耳機邊跑邊聽音樂之外，沒有什麼新功能；反之，樂金電子的血糖測量機電話不止顯示血糖數據，還能透過簡訊功能把數據傳給照護人員。
交叉研發挑戰企業經理人的遠見與想像力，建議可從幾個方面著手。
首先，檢視產品單獨與一起使用時的特性，再從消費觀點評估是否具備與其他產品結合的潛力，例如風靡市場的照相手機，不但運用了交叉研發的創意，還滿足消費者隨時隨地都能輕鬆使用的需求。
其次是想想個別產品的特殊功能如何相得益彰，如iPod螢幕通常用來顯示音樂曲目，但接上耐吉慢跑鞋後，就會顯示步行數與卡路里消耗量。
蘋果+耐吉 創意致勝
另一個考驗是，如何從不相干的產品功能，創造出相依與獨立的關係，這個過程最耗時、也最攸關成敗。例如，蘋果與耐吉合作的音樂慢跑鞋，結合聆樂與健身兩種不同的功能與樂趣，下回音樂慢跑鞋要改款時，蘋果不妨考慮改良歌曲變化方式，讓使用者以調整步伐來切換節奏合宜的音樂。這樣一來，MP3幾乎就像個人健身教練了。記住，天馬行空展現創意是致勝的第一步。
然而，交叉研發並非萬靈丹，如果宣傳不力、未克服潛在缺失，也未告知消費者缺失解決之道，產品就可能遭到質疑。Sony的VN-CX1網路電話兩用滑鼠就是一例，滑鼠內建來電指示燈，按下滾輪即可充當話機，但兩種功能無法同時使用。有些消費者認為這種結合是多此一舉，畢竟網路電話的賣點除了收費低廉外，就是省去另外安裝電話機的麻煩。
交叉研發的產品必須設計良好，有功能擴充的空間，還要克服使用面不完善的問題。瑞士軍用刀大廠維諾斯（Victorinox）最近推出一款摺疊式小刀，配有可卸式隨身碟，可輕鬆解決個人資料可能意外遺失的不便，公司廣告中也主打這個優勢。
對已有固定系列產品、品牌策略保守的公司來說，大膽嘗試交叉研發永不嫌晚。蘋果與耐吉結合看似矛盾，但雙方從相異面創造新優勢，重塑舊有產品新風貌，如果他們能，你也一定辦得到。（取材自華爾街日報）
【2007/12/11 經濟日報】

企業文化》企業一體 別搞小朝廷

【經濟日報╱蔡翼擎】
A電器公司內部派系鬥爭嚴重，其中一位業務副總打敗了他的死對頭—─生產部門副總。他事後得意的對客戶：「我有一群子弟兵幫我賣命，我說往東，他們絕對不會往西，生產部門副總想跟我鬥，還早得很呢。」他十分得意自己對這批「子弟兵」能夠百分之百掌控。
許多主管都希望擁有這樣的團隊紀律與組織氣氛，也希望擁有這樣的子弟兵。對這些子弟兵來說，「公司誰說了都不算，即使是主管上司的要求也一樣，一切只有這位主管說了才算數。」
億鑫國際公司董事長黃永松表示，「擁有一群子弟兵，確實可以讓主管在企業內的派系鬥爭上，占盡上風，卻讓公司在穩定性與長期發展上，面臨嚴重的潛在危機。」
坐擁子弟兵的主管，往往能在派系鬥爭中占上風，卻讓企業發展面臨潛在危機…
他表示，好的主管會培養「公司可以用的人才」，而不是培養「只有自己可以用的人才」，許多企業高階主管一走，一群部屬也跟著走，因而發生重大危機；甚至導致企業從此退出市場。他分析A電器公司業務部門的組織文化，可以歸納出幾項其他部門所沒有的特點，從中也可以瞭解製造部副總會被鬥垮的原因：
首先，消息嚴格控管，任何業務部門的活動或作業缺失，一律不得對其他部門透露。因此即使該部門曾發生業務員報錯價、業務主管包二奶、喝花酒鬧事，事發當時，業務副總便完全封鎖消息，總管理處不得而知；同時為了避免風聲走漏，部門內部自行解決大小業務過失，往往「大事化小」，形同繼續縱容，使業務部門管理與組織文化更趨惡質。
其次，獨夫式管理要封鎖消息，自成一個王國，就要有堅固的城牆，將自己的領域圈地為王，這道城牆就是「嚴懲」。曾有部門人員將業務部門違法亂紀的實情告知總管理處，這事後來被業務副總知悉，除了把這位業務人員罵得滿頭包外，年底還給他丙等考績。這位業務員自知此後日子不好過，年一過便辭職，從此業務部門再沒人敢對外放消息。
這位業務副總也會過濾總公司命令。總公司的專案或行政命令傳到各經理人時，業務部門經理一定會請示業務副總該怎麼做，要不要配合。
一群人結黨成派，你出錯我來罩，我搞權謀你力挺；陷溺於包庇與輸誠的醬缸…
有一次，總經理親自召集業務部門開會，檢討市場並訂定隔年業務策略，自恃甚高的業務副總藉故缺席，業務經理會前請示業務副總，會中如何應對，業務副總指示：「一句話都不要說」，這位經理果真全程都悶聲不吭，不論總經理怎麼問，他都答說沒什麼看法。對公司而言，這項會議可說是徹底失敗，但對業務經理而言，卻是成功的向業務副總輸誠。
兩套管理標準，則是業務部門的另一個特色。只要是子弟兵，犯錯頂多是罵罵了事，連包二奶的重大違反公司紀律行為，都可被一手遮天的掩蓋。因為好不容易才培養出可以為自己賣命的部屬，無論如何都不能讓他流失。不僅違紀不被處罰，還可以享受考績優等，升官加薪的好處；相對的，對非子弟兵則嚴格無比，小錯都可以放大，使得業務部門永遠有兩套管理標準。
這位業務副總也會不擇手段的犧牲其他同仁，或與其他部門對抗。他們運用的手段包括推卸責任、斷章取義、消極抵制、見縫插針、傷口灑鹽，至於維繫人際關係所需的禮貌、誠實、尊重、合作，則完全忽略。
五大招交互運用，明快斬斷子弟兵文化；不想受制少數人，就得打贏這場硬仗。
這位業務副總所塑造的是一種獨裁文化，部屬其實近乎奴才，這樣的部門自然留不住優秀人才。該部門永遠處於高流動率、低年資的情況，處於市場榮景，還能交出漂亮的成績單，一旦榮景不再，部門便留不住有謀略、有執行力的人才，其結果令人擔憂。
黃永松表示，優秀的領導者應站在公司永續經營的立場，建立部屬正確的工作態度與價值觀，並培養各部門都可用的人才。他指出，這位業務副總成就了個人的最大利益，卻犧牲了團隊競爭力，他讓業務部門一枝獨秀，卻毫不在乎公司管理制度分崩離析、資源浪費。他強調，公司必須拿出決斷力處置此種將個人利益置於公司利益之上的主管，並建議以下方法：
1.透過任務重編組，降低業務副總的權力與破壞力。
2.運用明升暗降的方法，將業務副總調離現職。
3.運用組織賦予總經理對副總經理的獎懲力，巧妙的讓業務副總知道，誰才是當家作主的人。
4.越級領導，亦即直接領導業務部門各主管，如不遵從可在年底修正業務部門主管的考績，讓業務副總的子弟兵不得不服從總經理的領導。
5.為了維護公司紀律並對其他員工負責，總經理平時應加強監督，一有風聲便指派專人蒐集證據，適當懲處業務部門違紀人員，甚至調職、革職，展現管理魄力。
黃永松強調，執行這些對策前，總經理也須作好心理準備，那就是要面對一場嚴厲的鬥爭，他必須挺得過去，否則只好永遠被業務副總牽著鼻子走，也會使公司一直處於無法預期的風險中。
【2007/12/11 經濟日報】