■ 劉煥彥
法國泰廷爵家族（Taittinger）七年前擊退有意收購旗下事業的美國華爾街併購業者，不過上個月卻決定把先人在70年前創辦的香檳酒與旅館事業喜達屋資本集團（Starwood Capital Group）賣給外人。這不但結束了泰廷爵家族數十年來控制的家族事業所有權，並說明了歐洲歷史悠久的家族企業，正面臨越來越多的壓力。
歐洲近幾年出現許多因素使家族保有企業控制權愈形困難，全球競爭與歐洲統一貨幣，也使家族企業面臨擴大規模的壓力。部份歐洲家族為了在金融市場籌資，必須釋出手中持股並接受一般投資人監督。其他家族則選擇或被迫賣掉手上的企業。
以泰廷爵家族為例，與比利時企業大亨佛萊爾（Albert Frere）之間的股東協議即將到期，是促使其決定賣出喜達屋集團的原因之一。另外法國的財富稅與家族內各派系的利益各不相同，也是導致最後出脫家族事業的因素。
保有家族企業在美國比較不是問題，因為當地企業多已上市，並儘早把管理工作交給專業經理人，而且美國的創業文化比較興盛，意味著老式家族企業占全美經濟活動的比例較低。
歐洲由於創業風險較高，經濟政策對於促進市場發展又不太有利，企業界因而有許多號稱數十年、甚至百年以上歷史的家族企業。法國大企業中四分之一是家族企業，美國的比例只有十分之一。
此外，歐洲經濟整合進一步深化，連同六年前創立的歐洲單一貨幣，都使得歐洲家族企業所處的商業環境，不但更加競爭而且資本密集性更高。而諸如中國大陸等新興經濟力量的崛起，也改變了歐洲各國政府的施政優先順序。
歐洲企業家族與泰廷爵家族一樣，發現越來越難維持家族企業的傳統。法國老牌投資銀行業者拉薩德公司（Lazard）元老大衛魏爾（Michel David-Weill），由於無法找到家族接班人，今年決定賣掉手上持股，把所有權轉給華爾街併購界聞人華瑟斯坦（Bruce Wasserstein）。
皮耶-克里斯欽‧泰廷爵（Pierre-Christian Taittinger）是泰廷爵家族企業已故創辦人的八位子女之一。他說：「法國的政治與經濟，長久以來都有利於家族企業，但這些日子政府偏好大企業，個別企業的成功已不再那麼重要。」
不過儘管如此，歐洲仍有不少家族成功保住企業控制權，像德國寬特家族（Quandt）現在就握有寶馬汽車公司（BMW ）46.6%股權。
法國米其林家族（Michelin）透過有限合夥關係，控制了米其林這家知名輪胎製造商達140年，儘管目前該公司半數以上股票早已在巴黎證券市場交易。同樣是法國的希卡家族，目前仍控制全球第三大蒸餾酒業者培諾希卡（Pernod Ricard）公司，雖然持股比例不到12%。（取材自道瓊社）
【2005/08/20 經濟日報】
2005年8月20日 星期六
經濟書坊》行銷的真謊言與假真相
■ 台北訊
作者：吳心怡
出版：寶瓶
行銷究竟是什麼？是以炫麗手法魅惑消費者的華麗騙局？還是以產品本質論斷一切的實戰？
其實，這些都沒有個準則。在行銷之中，沒有絕對的定論。成功就是一切的準則，行銷成功了，就一切為真。失敗了，就一切為假。全是結果論。
因此，沒有任何謊言是謊言，沒有任何真相是真相。這些都是塑造出來的，也就是說，這些都是可以被塑造出來的。
所以，行銷的重點在於要塑造什麼，以及如何塑造？不！重點在於塑造之前的觀看、思考與盤算。
作為行銷人，你有機會將真謊言的真字或謊字拿掉，成為真言或謊言；將假真相的假字或真字刪掉，成為假相或真相。全看你的行銷成功不成功。這一切，都是結果論。但是，「結果」必須掌握在你手上，而非消費者或客戶或競爭對手，或疏失或意料之外的意外，或預算或產品力或思想或策略或……因為，「結果」是掌控在上述各個變數裏的。
還好，在結果論來臨之前，行銷人都有機會對結果發生影響。只要你願意，用盡一切的力量去防堵去理解去參透，所有關乎你成功的好的、不好的因子。
在本書中，吳心怡將和讀者分享她對於行銷手法的觀察與運用，嗆辣的言詞可能震撼了讀者既有的定見，然而這卻是行銷界真實的反應，沒有什麼是確定的，除了不確定之外。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：吳心怡
出版：寶瓶
行銷究竟是什麼？是以炫麗手法魅惑消費者的華麗騙局？還是以產品本質論斷一切的實戰？
其實，這些都沒有個準則。在行銷之中，沒有絕對的定論。成功就是一切的準則，行銷成功了，就一切為真。失敗了，就一切為假。全是結果論。
因此，沒有任何謊言是謊言，沒有任何真相是真相。這些都是塑造出來的，也就是說，這些都是可以被塑造出來的。
所以，行銷的重點在於要塑造什麼，以及如何塑造？不！重點在於塑造之前的觀看、思考與盤算。
作為行銷人，你有機會將真謊言的真字或謊字拿掉，成為真言或謊言；將假真相的假字或真字刪掉，成為假相或真相。全看你的行銷成功不成功。這一切，都是結果論。但是，「結果」必須掌握在你手上，而非消費者或客戶或競爭對手，或疏失或意料之外的意外，或預算或產品力或思想或策略或……因為，「結果」是掌控在上述各個變數裏的。
還好，在結果論來臨之前，行銷人都有機會對結果發生影響。只要你願意，用盡一切的力量去防堵去理解去參透，所有關乎你成功的好的、不好的因子。
在本書中，吳心怡將和讀者分享她對於行銷手法的觀察與運用，嗆辣的言詞可能震撼了讀者既有的定見，然而這卻是行銷界真實的反應，沒有什麼是確定的，除了不確定之外。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》心思大開
■ 台北訊
作者：史提夫‧姜生
出版：遠流
本書以生動的方式精彩介紹了今日的顯學──大腦科學，這是探討人格特質基本元素的新奇旅程，讓我們透過前所未有的方式瞭解自己，重新詮釋自我。書中融合了經驗報導、個人敘述及科學發現，描述大腦運作和日常生活的關係。
這些以親身體驗展開的探險，正好可以用來回答一個老問題：我是誰？還有我們怎麼察言觀色、大腦如何處理恐懼、愛和性的神經化學機制、大腦本身的生化物質與市面上毒品的相似性、為什麼音樂會讓人感動、新奇的點子是從哪裡來的……。
書中清楚解釋大腦的物理功能，不僅讓我們瞭解了自己的性向、恐懼、能力、弱點與慾望，更讓我們瞭解各種模組的大腦運作如何構成不同的生命樣貌。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：史提夫‧姜生
出版：遠流
本書以生動的方式精彩介紹了今日的顯學──大腦科學，這是探討人格特質基本元素的新奇旅程，讓我們透過前所未有的方式瞭解自己，重新詮釋自我。書中融合了經驗報導、個人敘述及科學發現，描述大腦運作和日常生活的關係。
這些以親身體驗展開的探險，正好可以用來回答一個老問題：我是誰？還有我們怎麼察言觀色、大腦如何處理恐懼、愛和性的神經化學機制、大腦本身的生化物質與市面上毒品的相似性、為什麼音樂會讓人感動、新奇的點子是從哪裡來的……。
書中清楚解釋大腦的物理功能，不僅讓我們瞭解了自己的性向、恐懼、能力、弱點與慾望，更讓我們瞭解各種模組的大腦運作如何構成不同的生命樣貌。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》以小做大
■ 台北訊
作者：傑森‧詹寧斯
出版：商智文化
全球每年有數百萬家大大小小的公司成立，每家企業成立時有兩件事是可以確定的：有一展鴻圖的大格局思維，而且每一家企業都想賺大錢。但是，以企業的存活率來看，單靠大格局思維是無法支撐企業成功、茁壯的。另一方面，多數企業都慣用提高營收、刪減成本與美化帳面等方法來改善財務表現，以追求更高的營收和盈餘，但是當這三種手法都失靈時，企業還能變出什麼把戲？
本書作者和研究團隊歷時兩年，仔細研究全球每一家上市公司及美國5萬大私人企業，找出九家連續十年營收及盈餘成長率逾10%的頂尖企業，分享其成功訣竅。
這些頂尖企業沒有一家沿用效果有限的舊方法來提高營收，他們不操弄技倆、不誇大營運結果，反倒是比其他企業更注意基本功夫：有大格局的思考（想得遠、想得深），卻從小地方著手，重視穩扎穩打的基本功，按部就班落實，因此表現亮麗，營收持續成長。
這些基本功包括腳踏實地、不怕手髒、設定短期目標與長期願景、該捨則捨、公司上下一條心、創造新的經營模式、創造雙贏方案、挑選競爭對手、建立社群、栽培未來領導者。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：傑森‧詹寧斯
出版：商智文化
全球每年有數百萬家大大小小的公司成立，每家企業成立時有兩件事是可以確定的：有一展鴻圖的大格局思維，而且每一家企業都想賺大錢。但是，以企業的存活率來看，單靠大格局思維是無法支撐企業成功、茁壯的。另一方面，多數企業都慣用提高營收、刪減成本與美化帳面等方法來改善財務表現，以追求更高的營收和盈餘，但是當這三種手法都失靈時，企業還能變出什麼把戲？
本書作者和研究團隊歷時兩年，仔細研究全球每一家上市公司及美國5萬大私人企業，找出九家連續十年營收及盈餘成長率逾10%的頂尖企業，分享其成功訣竅。
這些頂尖企業沒有一家沿用效果有限的舊方法來提高營收，他們不操弄技倆、不誇大營運結果，反倒是比其他企業更注意基本功夫：有大格局的思考（想得遠、想得深），卻從小地方著手，重視穩扎穩打的基本功，按部就班落實，因此表現亮麗，營收持續成長。
這些基本功包括腳踏實地、不怕手髒、設定短期目標與長期願景、該捨則捨、公司上下一條心、創造新的經營模式、創造雙贏方案、挑選競爭對手、建立社群、栽培未來領導者。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》你必須知道的一件事
■ 經濟書坊
本書以豐富的案例，說明掌握專業工作的三個基本領域：成為傑出的管理者、卓越的領導者或追求個人的成功，都操控在一個深刻且核心的見解，如果看不到這「一件事」，所有的努力就會大打折扣，甚至白費。
這個世界已擁有過多的訊息管道，只要想要，任何資訊都可以在任何時間被找出來。但是往往一不小心，這些無所不在的資訊會把我們壓得喘不過氣來。在現今的世界生存，必須具備新的技巧，不是幹勁、不是聰明、不是創意，而是專注的能力。
每個人必須學會專注在真正重要（又緊急）的事情，懂得過濾、砍除其他會影響目標的雜訊，才能夠往自己定義的成功前進。實現自己'並不需要追求事事圓滿與平衡，而是有意的造成失衡。在篩選的過程中，並不會讓人短視，反而增進個人的能力與彈性。
作者參考各種權威研究、深入訪問各階層員工，了解所有縱橫交錯的關係脈絡，針對管理、領導及追求個人的成功三個面向，簡單歸納出每個面向必須知道的一件事，提供各階段的企業人方向，幫助讀者發揮個人的核心特質，應用在績效表現上。
【2005/08/20 經濟日報】
本書以豐富的案例，說明掌握專業工作的三個基本領域：成為傑出的管理者、卓越的領導者或追求個人的成功，都操控在一個深刻且核心的見解，如果看不到這「一件事」，所有的努力就會大打折扣，甚至白費。
這個世界已擁有過多的訊息管道，只要想要，任何資訊都可以在任何時間被找出來。但是往往一不小心，這些無所不在的資訊會把我們壓得喘不過氣來。在現今的世界生存，必須具備新的技巧，不是幹勁、不是聰明、不是創意，而是專注的能力。
每個人必須學會專注在真正重要（又緊急）的事情，懂得過濾、砍除其他會影響目標的雜訊，才能夠往自己定義的成功前進。實現自己'並不需要追求事事圓滿與平衡，而是有意的造成失衡。在篩選的過程中，並不會讓人短視，反而增進個人的能力與彈性。
作者參考各種權威研究、深入訪問各階層員工，了解所有縱橫交錯的關係脈絡，針對管理、領導及追求個人的成功三個面向，簡單歸納出每個面向必須知道的一件事，提供各階段的企業人方向，幫助讀者發揮個人的核心特質，應用在績效表現上。
【2005/08/20 經濟日報】
好書導讀》我所認識的4E領導人（上）
■ 尹集雄
作者在奇異服務的26年，遇到許多4E領導人，近距離觀察他們、向他們學習，讓他獲益良多。他們每一位都是4E精神的典範，追求成功，也能打造一個培養未來領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
1974年7月15日，我走進奇異位於加州聖荷西的核能事業總部，成為新進人員，加入其他5,000名驕傲的奇異員工團隊。當時，中東衝突才剛結束，石油禁運的影響依然明顯。白宮不斷地告訴全國人民，能源的獨立有賴不斷提高核能對美國電力供應的貢獻。
我很快就發現，奇異的核能事業並不賺錢；但如果我們規劃和發展能進入21世紀的未來式核電系統，那麼1970年代的獲利程度又有什麼重要呢？相較於個人電腦在五年後才從發明人的車庫裡誕生，「核能正是目前的高科技，我們在未來25到30年間將會暢通無阻地成長。這裡絕對是建立工程師事業生涯的最佳場所。」我這樣告訴自己。
奇異核能事業的轉型
奇異核能事業確實在之後五年大幅成長。1979年，賓州三哩島電廠（非奇異設計）發生第一起商用核能意外，我們的核能部門員工人數已逾9,000人，這個龐大的組織也帶來了讓人窒悶的官僚氣息。在我之上有八層組織階級：資深副總裁、副總裁暨事業總經理、部門總經理、處長、副處長、單位經理、組長、技術主任，這些人的管控範圍──也就是每位主管直接管轄的人數──基本上只有三到五人，有時甚至只有兩人。「要爬到管理職務的機會還很多。」我如此鼓勵自己。當時，職員會議或員工溝通大會上很少討論到財務數字，營收和獲利在管理訓練中也未受重視。
1981年，傑克．威爾許被任命為奇異新任董事長。在他第一次前往聖荷西進行視察的前夕，我們接獲總經理指示，要在新董事長到訪期間維持整齊有序的環境。當然，總經理層級以下的人都無緣在這次的視察中見到他。在他離開聖荷西之後，總經理為我們簡報三個重點：
奇異核能事業部必須成立服務事業，以支援既有的營運計畫。為核能廠提供服務，並不是為了讓電力公司買更多的硬體，而是我們能夠賣更多的硬體，才能取得更多的長期服務商機。
面對經濟現實，別再夢想著21世紀，奇異核能事業部必須假設不再有新增的核能反應爐訂單，因此兩、三年內只能靠服務事業獲利。
悆上層看不到所有表現優異的人，下層聽不到公司的願景，上通下達都是挑戰。為了打破這個官僚體制，管理層級必須從八層減至五層，組織必須扁平化。
董事長的種種期許，對我們來說都是極大的震撼，甚至有主管熱烈討論：在組織扁平化之後，該如何迎接一人直接管理平均八人以上的挑戰。隔年，認同傑克．威爾許4E概念的人，配合他建立起一個傑出的核能服務事業；抗拒這些改變的人則選擇離開。威爾許是對的，他在1981年提出「沒有新增的核子反應爐訂單」的假設後，奇異核能1980年代的確只爭取到一筆新訂單，許多原有的訂單被取消了。
克魯頓維爾對我的影響
我是「倖存者」之一。我在1990年因為服務業的背景被拔擢到奇異醫療系統時，只有2,700名員工仍留在獲利極佳的奇異核能事業部──這是從1979年的高峰期裁員70%的結果！
奇異核能事業部確實因為威爾許而經歷了非常痛苦但正面的轉型；而我進入奇異醫療系統所面臨的第一項功課，就是如何直接管理38個人！
1992年，我和其他資深主管在克魯頓維爾領導培訓中心度過一個月的夏日，當時威爾許是指導老師之一，這門課的主題是「全球化：新興市場的竄升（包括中國、拉丁美洲和東歐）」。我還記得我在奇異核能事業部的日子──「後威爾許時代與前威爾許時代的對比」，因此，我響應他的號召，接受前往中國負責醫療事業部的挑戰任務。
1993年，我們一家四口搬離加州，重新在北京建立家園。威爾許一年到中國兩次，以鼓舞前線將士。他每一次到訪最高潮的節目都是一場員工聯歡會，他會親自和外派人員及本地員工聊天。
見識詹姆斯．麥奈尼的熱情
1993年底，我和其他主管到香港參加數次「中國策略」會議，這個會議是由奇異亞洲區執行長詹姆斯．麥奈尼擔任主席，出席者包括奇異醫療系統領導群、奇異飛機引擎、奇異資融、奇異塑料事業和奇異照明事業部。麥奈尼滔滔不絕地談到在中國建立起服務的基礎架構。我在中國建立奇異醫療服務事業時，面臨了硬仗，他這番充滿熱情的言論讓我深受感動。
在這些會議結束後沒多久，麥奈尼升任為奇異照明事業執行長。奇異照明不只是賣燈泡和燈具，更快速地將業務擴展到「改良照明」諮詢服務事業，提供辦公室、工廠、高速公路和棒球場等場所高效能的照明。
之後，位於上海附近、擁有8,000名員工的燈泡製造廠嘉寶實業成為奇異的合資企業。這項合資案因為整體的社會環境而折損不少我所熟識的奇異人才，但奇異照明仍穩健地打造成一個真正的中國公司，在中國各大城都有廣告招牌。到了1990年代後期，麥奈尼在奇異飛機引擎執行長任內，再度締造另一波的成功，大力擴展飛機引擎的維修服務事業。
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/20 經濟日報】
作者在奇異服務的26年，遇到許多4E領導人，近距離觀察他們、向他們學習，讓他獲益良多。他們每一位都是4E精神的典範，追求成功，也能打造一個培養未來領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
1974年7月15日，我走進奇異位於加州聖荷西的核能事業總部，成為新進人員，加入其他5,000名驕傲的奇異員工團隊。當時，中東衝突才剛結束，石油禁運的影響依然明顯。白宮不斷地告訴全國人民，能源的獨立有賴不斷提高核能對美國電力供應的貢獻。
我很快就發現，奇異的核能事業並不賺錢；但如果我們規劃和發展能進入21世紀的未來式核電系統，那麼1970年代的獲利程度又有什麼重要呢？相較於個人電腦在五年後才從發明人的車庫裡誕生，「核能正是目前的高科技，我們在未來25到30年間將會暢通無阻地成長。這裡絕對是建立工程師事業生涯的最佳場所。」我這樣告訴自己。
奇異核能事業的轉型
奇異核能事業確實在之後五年大幅成長。1979年，賓州三哩島電廠（非奇異設計）發生第一起商用核能意外，我們的核能部門員工人數已逾9,000人，這個龐大的組織也帶來了讓人窒悶的官僚氣息。在我之上有八層組織階級：資深副總裁、副總裁暨事業總經理、部門總經理、處長、副處長、單位經理、組長、技術主任，這些人的管控範圍──也就是每位主管直接管轄的人數──基本上只有三到五人，有時甚至只有兩人。「要爬到管理職務的機會還很多。」我如此鼓勵自己。當時，職員會議或員工溝通大會上很少討論到財務數字，營收和獲利在管理訓練中也未受重視。
1981年，傑克．威爾許被任命為奇異新任董事長。在他第一次前往聖荷西進行視察的前夕，我們接獲總經理指示，要在新董事長到訪期間維持整齊有序的環境。當然，總經理層級以下的人都無緣在這次的視察中見到他。在他離開聖荷西之後，總經理為我們簡報三個重點：
奇異核能事業部必須成立服務事業，以支援既有的營運計畫。為核能廠提供服務，並不是為了讓電力公司買更多的硬體，而是我們能夠賣更多的硬體，才能取得更多的長期服務商機。
面對經濟現實，別再夢想著21世紀，奇異核能事業部必須假設不再有新增的核能反應爐訂單，因此兩、三年內只能靠服務事業獲利。
悆上層看不到所有表現優異的人，下層聽不到公司的願景，上通下達都是挑戰。為了打破這個官僚體制，管理層級必須從八層減至五層，組織必須扁平化。
董事長的種種期許，對我們來說都是極大的震撼，甚至有主管熱烈討論：在組織扁平化之後，該如何迎接一人直接管理平均八人以上的挑戰。隔年，認同傑克．威爾許4E概念的人，配合他建立起一個傑出的核能服務事業；抗拒這些改變的人則選擇離開。威爾許是對的，他在1981年提出「沒有新增的核子反應爐訂單」的假設後，奇異核能1980年代的確只爭取到一筆新訂單，許多原有的訂單被取消了。
克魯頓維爾對我的影響
我是「倖存者」之一。我在1990年因為服務業的背景被拔擢到奇異醫療系統時，只有2,700名員工仍留在獲利極佳的奇異核能事業部──這是從1979年的高峰期裁員70%的結果！
奇異核能事業部確實因為威爾許而經歷了非常痛苦但正面的轉型；而我進入奇異醫療系統所面臨的第一項功課，就是如何直接管理38個人！
1992年，我和其他資深主管在克魯頓維爾領導培訓中心度過一個月的夏日，當時威爾許是指導老師之一，這門課的主題是「全球化：新興市場的竄升（包括中國、拉丁美洲和東歐）」。我還記得我在奇異核能事業部的日子──「後威爾許時代與前威爾許時代的對比」，因此，我響應他的號召，接受前往中國負責醫療事業部的挑戰任務。
1993年，我們一家四口搬離加州，重新在北京建立家園。威爾許一年到中國兩次，以鼓舞前線將士。他每一次到訪最高潮的節目都是一場員工聯歡會，他會親自和外派人員及本地員工聊天。
見識詹姆斯．麥奈尼的熱情
1993年底，我和其他主管到香港參加數次「中國策略」會議，這個會議是由奇異亞洲區執行長詹姆斯．麥奈尼擔任主席，出席者包括奇異醫療系統領導群、奇異飛機引擎、奇異資融、奇異塑料事業和奇異照明事業部。麥奈尼滔滔不絕地談到在中國建立起服務的基礎架構。我在中國建立奇異醫療服務事業時，面臨了硬仗，他這番充滿熱情的言論讓我深受感動。
在這些會議結束後沒多久，麥奈尼升任為奇異照明事業執行長。奇異照明不只是賣燈泡和燈具，更快速地將業務擴展到「改良照明」諮詢服務事業，提供辦公室、工廠、高速公路和棒球場等場所高效能的照明。
之後，位於上海附近、擁有8,000名員工的燈泡製造廠嘉寶實業成為奇異的合資企業。這項合資案因為整體的社會環境而折損不少我所熟識的奇異人才，但奇異照明仍穩健地打造成一個真正的中國公司，在中國各大城都有廣告招牌。到了1990年代後期，麥奈尼在奇異飛機引擎執行長任內，再度締造另一波的成功，大力擴展飛機引擎的維修服務事業。
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/20 經濟日報】
2005年8月19日 星期五
敵人不是競爭者而是自己
工商時報/我的大書坊/14版 石滋宜
2005/8/19
■書名：豐田智慧-充分發揮人的力量
■作者：若松義人、近藤哲夫，林慧如譯
■出版：經濟新潮社
過去的就讓它過去，要抱著「目前狀況很糟糕」的心態，每天去進行改善工作—這是豐田式生產的思惟模式。
在坊間談論豐田生產管理的書不勝枚舉，報章雜誌對於豐田的報導也多不勝數，那麼，讀者或許會問：既然有那麼多的資訊，何必要再看這本書呢？到底它的價值何在？我認為本書對豐田的文化講述得最徹底，是它的價值所在。
很多經營者對於豐田最感興趣的地方在於她生產的改善方式，但我必須說，豐田真正成功的關鍵，不在於生產設備，也不在於手段，而在於她的文化。本書所蘊涵的就是豐田文化對人重視的精神，而形成在運作體系中無所不在的生產力。
她的文化形成是源於創辦者豐田佐吉的工作精神，他在製造織布機的過程中，就喜歡動腦去思考怎麼改善設備，確認織布機的不良品是出在材料還是機器的問題。而從豐田佐吉開始不空降接班者的做法，也使得企業文化一脈相傳，到現在獲美國《財星》(Fortune)雜誌選為2004年度亞洲最佳企業家的社長張富士夫，都堅持相同的理念。
「聽來的教訓無法起什麼作用，只有靠自己一步一步摸索來的，才能發揮力量。在沒有教科書引導，只能靠摸索的情況下，重點就是先做了再說。」這是豐田對於人性的透徹省悟，也落實在她「做中學」的企業文化裡。
眾所周知，「KAIZEN」(改善)是豐田文化的象徵，但是最根本的是豐田認清一個事實：「敵人不是競爭者而是自己！」
「一旦產生目前為止已有長足進步的念頭，改善工作恐怕也就到此為止了。過去的就讓它過去，要抱著『目前狀況很糟糕』的心態，每天去進行改善工作」，這是豐田式生產的思惟模式。豐田式生產唯有持續進行，才能發揮真正的效果。
因此，要把問題清楚攤開在員工面前，只要有任何一點點不對勁的地方，都不能視而不見。每天不斷確認這個事情合不合理？改善後再問「這個合理」合不合理？不斷地問「為什麼？」，把自己視為最重要的敵人，所以要求員工工作不能只是動手，更得要「帶腦袋」才行。更尊重他們的「思考空間」。
事實上，豐田式生產可說是在激發「人的智慧」──不是只把東西做好而已，還要發揮群體的創意力提高產品附加價值。「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」、「如何塑造讓員工帶著偷快心情來上班的企業文化」，培養懂得享受學習樂趣的員工是豐田式生產的目標。
(本文摘自本書推薦序，作者為全球華人競爭力基金會董事長 )
管理故事》都是公司的錯
■ 吳鴻麟
在F公司當稽核室主管時，有一段期間員工的離職率相當高，經驗告訴我這不是好現象，便對人事單位進行查核，發現所有的離職申請單都有冠冕堂皇的理由：健康因素、家庭因素、求學深造…。
最後我決定直接對離職員工進行問卷，終於分析出員工離職的真正原因，其中有許多是公司必須檢討的政策或規定。我在主管會議對老闆做專案報告，結果老闆對我的報告不以為然，並不悅地表示：「離開的員工都是一些表現差的人」。
不久，又有兩個曾在公司年度業務大會獲表揚的人離職，其中A男認為公司沒有前景，B女則是利用公司制度的漏洞，舞弊貪瀆公司數百萬元而被開除，還被公司以刑事詐欺及背信罪追訴，最後跳樓自殺身亡。
這令我相當錯愕，我再次請求老闆正視上次的查核報告。我提到「被表揚的員工，不管是何種原因離職，都是公司的錯！」剛開始他並不認同，並氣憤的表示，偷了公司幾百萬元的員工被開除，怎麼是公司的錯？
我進一步解釋：「如果公司訂定的表揚制度，能將真正優秀的員工選拔出來，而他還選擇離職，那表示公司還有不完善的地方，因此無法留住人才，這是公司的錯；相反地，如果不是優秀的員工，我們訂的制度居然會表揚他揚，而讓真正優秀的員工無法獲得肯定，這更是公司的錯。」
「今天我們的制度存在漏洞，等於挖一個陷阱要員工去跳，導致B女無法抵抗金錢誘惑而舞弊，對於她的自殺，公司要負一半的責任。」聽完我的說明，他的眉頭深鎖，沒再回話。
隔了一周，在高階主管會議上，老闆提起這件事，並表示B女的自殺自己要負一半責任，他要求所有部門重新檢討現行制度，務必獎優罰劣，讓優秀員工獲得肯定，並樂於留在公司發展。
老闆願意察納雅言、下詔罪己，當下讓我十分感動。如今，F公司發展的相當不錯，我想和老闆的個性有關，雖然貴為集團總裁，對於我當時的僭越不但不以為忤，還帶頭認錯，這是值得學習的風範。
俗語說「上行下效」，如果管理階層間相互爭功諉過、爭權奪利，不願同流合污的員工當然會選擇離開，留下的鄉愿員工自然也會有樣學樣，如此的公司怎麼可能成功。
唐朝「貞觀之治」是中國舉世無敵的盛世，唐太宗與諫臣魏徵相知相惜，千古聞名。他追讚魏徵時曾說過「夫以銅為鑑，可以正衣冠；以古為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以明得失；朕嘗保此三鑑, 內防己過。」相同的道理，企業要成功，經營者與管理者的氣度和格局，決定了企業發展的前景和規模。（作者是第一保代總經理）
【2005/08/19 經濟日報】
在F公司當稽核室主管時，有一段期間員工的離職率相當高，經驗告訴我這不是好現象，便對人事單位進行查核，發現所有的離職申請單都有冠冕堂皇的理由：健康因素、家庭因素、求學深造…。
最後我決定直接對離職員工進行問卷，終於分析出員工離職的真正原因，其中有許多是公司必須檢討的政策或規定。我在主管會議對老闆做專案報告，結果老闆對我的報告不以為然，並不悅地表示：「離開的員工都是一些表現差的人」。
不久，又有兩個曾在公司年度業務大會獲表揚的人離職，其中A男認為公司沒有前景，B女則是利用公司制度的漏洞，舞弊貪瀆公司數百萬元而被開除，還被公司以刑事詐欺及背信罪追訴，最後跳樓自殺身亡。
這令我相當錯愕，我再次請求老闆正視上次的查核報告。我提到「被表揚的員工，不管是何種原因離職，都是公司的錯！」剛開始他並不認同，並氣憤的表示，偷了公司幾百萬元的員工被開除，怎麼是公司的錯？
我進一步解釋：「如果公司訂定的表揚制度，能將真正優秀的員工選拔出來，而他還選擇離職，那表示公司還有不完善的地方，因此無法留住人才，這是公司的錯；相反地，如果不是優秀的員工，我們訂的制度居然會表揚他揚，而讓真正優秀的員工無法獲得肯定，這更是公司的錯。」
「今天我們的制度存在漏洞，等於挖一個陷阱要員工去跳，導致B女無法抵抗金錢誘惑而舞弊，對於她的自殺，公司要負一半的責任。」聽完我的說明，他的眉頭深鎖，沒再回話。
隔了一周，在高階主管會議上，老闆提起這件事，並表示B女的自殺自己要負一半責任，他要求所有部門重新檢討現行制度，務必獎優罰劣，讓優秀員工獲得肯定，並樂於留在公司發展。
老闆願意察納雅言、下詔罪己，當下讓我十分感動。如今，F公司發展的相當不錯，我想和老闆的個性有關，雖然貴為集團總裁，對於我當時的僭越不但不以為忤，還帶頭認錯，這是值得學習的風範。
俗語說「上行下效」，如果管理階層間相互爭功諉過、爭權奪利，不願同流合污的員工當然會選擇離開，留下的鄉愿員工自然也會有樣學樣，如此的公司怎麼可能成功。
唐朝「貞觀之治」是中國舉世無敵的盛世，唐太宗與諫臣魏徵相知相惜，千古聞名。他追讚魏徵時曾說過「夫以銅為鑑，可以正衣冠；以古為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以明得失；朕嘗保此三鑑, 內防己過。」相同的道理，企業要成功，經營者與管理者的氣度和格局，決定了企業發展的前景和規模。（作者是第一保代總經理）
【2005/08/19 經濟日報】
管理挑戰》創新經營模式
■ 陳定國
在新世紀環境變化大趨勢中，有兩大做法，第一是先以自己既有的能力條件（Capability Conditions）與願景理想（VisionIdeals），來選擇適合的市場顧客及產品勞務，即「英雄造時勢」法；第二是先選擇有潛力的市場顧客及產品勞務當作目標，再來調整自己的能力條件與願景理想，即「時勢造英雄」法。
英雄造時勢 vs. 時勢造英雄
在社會上只有「能力強大」及「志願高遠」（即「才大志高」）的人，可以用長期策略規劃（Long-range Strategic Planning），走「英雄造時勢」的「創造路」（Creation），如同豐田汽車用長期投資及革命性發明電汽共用「混合引擎」(Hybrid Engine)，才能搶占省汽油、乾淨環保的小汽車市場，站上世界第二大汽車公司地位，超越福特（Ford）汽車公司，直逼通用汽車。
但是社會上絕大部分的公司都是走「時勢造英雄」的「自我調整路」（Adaptation）。畢竟環境之力甚為鉅大，非一般凡人所能扭轉，所謂「識時務者為豪傑」，「英雄不吃眼前虧」，先「審時度勢」，再「經權致用」，比較可靠。
「技術創新」只贏了一半
「技術創新」（Technological Innovation）屬於廣義創新的硬體研發工作 （Hardware R&D），包括九大產品因素的創新，經理人必須牢記，並時刻身體力行。
產品「功能」（Product Function）的創新
它的成功會發揮「類別殺手」（Category Killer）的作用，影響最大。如汽車的出現讓馬車消失無蹤，電腦的發明讓機器打字機及算盤英雄無用武之地。
產品「原料」（Product Materi-als）的創新
它的成功會降低成本及提高品質，如洗衣機鋼片外殼被塑鋼所替代；如天然棉、絲、毛被人造（石化）棉、絲、毛所替代 (指聚脂Polyester、尼龍Nylon、奧龍Polyclin-ic）；如積體電路（IC）替代電晶體（Solid State），提升電腦品質及擴大功能。
產品「尺寸大小」（Product Size）的創新
輕、薄、短、小等尺寸的創新，也會搶奪重、厚、長、大同類產品的市場，如手提彩色電視機替代櫃臺型電視，「隨身聽」搶走大型收音機及收錄音機市場，輕巧手機也讓「大金鋼」手機無立足之地。
產品「規格」（Product Specification）的創新
如簡化零配件及作業功能步驟，可以節省成本及提高品質。積體電路的簡化設計取代巨型真空管，建築預鑄施工方法的採用，取替傳統水泥灌漿施工法，都是典型的例子。
（之八）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/19 經濟日報】
在新世紀環境變化大趨勢中，有兩大做法，第一是先以自己既有的能力條件（Capability Conditions）與願景理想（VisionIdeals），來選擇適合的市場顧客及產品勞務，即「英雄造時勢」法；第二是先選擇有潛力的市場顧客及產品勞務當作目標，再來調整自己的能力條件與願景理想，即「時勢造英雄」法。
英雄造時勢 vs. 時勢造英雄
在社會上只有「能力強大」及「志願高遠」（即「才大志高」）的人，可以用長期策略規劃（Long-range Strategic Planning），走「英雄造時勢」的「創造路」（Creation），如同豐田汽車用長期投資及革命性發明電汽共用「混合引擎」(Hybrid Engine)，才能搶占省汽油、乾淨環保的小汽車市場，站上世界第二大汽車公司地位，超越福特（Ford）汽車公司，直逼通用汽車。
但是社會上絕大部分的公司都是走「時勢造英雄」的「自我調整路」（Adaptation）。畢竟環境之力甚為鉅大，非一般凡人所能扭轉，所謂「識時務者為豪傑」，「英雄不吃眼前虧」，先「審時度勢」，再「經權致用」，比較可靠。
「技術創新」只贏了一半
「技術創新」（Technological Innovation）屬於廣義創新的硬體研發工作 （Hardware R&D），包括九大產品因素的創新，經理人必須牢記，並時刻身體力行。
產品「功能」（Product Function）的創新
它的成功會發揮「類別殺手」（Category Killer）的作用，影響最大。如汽車的出現讓馬車消失無蹤，電腦的發明讓機器打字機及算盤英雄無用武之地。
產品「原料」（Product Materi-als）的創新
它的成功會降低成本及提高品質，如洗衣機鋼片外殼被塑鋼所替代；如天然棉、絲、毛被人造（石化）棉、絲、毛所替代 (指聚脂Polyester、尼龍Nylon、奧龍Polyclin-ic）；如積體電路（IC）替代電晶體（Solid State），提升電腦品質及擴大功能。
產品「尺寸大小」（Product Size）的創新
輕、薄、短、小等尺寸的創新，也會搶奪重、厚、長、大同類產品的市場，如手提彩色電視機替代櫃臺型電視，「隨身聽」搶走大型收音機及收錄音機市場，輕巧手機也讓「大金鋼」手機無立足之地。
產品「規格」（Product Specification）的創新
如簡化零配件及作業功能步驟，可以節省成本及提高品質。積體電路的簡化設計取代巨型真空管，建築預鑄施工方法的採用，取替傳統水泥灌漿施工法，都是典型的例子。
（之八）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/19 經濟日報】
創新經營》行動虛擬網路 蠶食電信大餅
■ 陳家齊
金妮‧雅那羅通常只會把7-Eleven和重量杯以及生活雜貨聯想在一起。不過去年年底，她在這家便利商店買了一支手機。這位住在麻州的經理人說：「以前我根本無法想像會在便利商店買手機。」
便利商店賣手機
去年起，十幾家毫無電信經驗的公司開始販售行動通訊服務，7-Eleven是其中之一。擺放手機的貨架，就在牛肉乾和墨西哥玉米餅旁邊。
這些公司的興起與市場的分化，反映出在數位時代，重新包裝、行銷電信服務更為簡便。
7-Eleven行銷副總裁艾略特說：「不是科技公司，現在也能涉足科技市場。」該公司去年6月開始在5,500家分店販售六款手機，這些手機「拆開包裝，開啟電源，就可以開始通話。」
幾年前，只有數十億美元規模的大電信公司有財力購買頻寬、設立複雜的通信網路，以提供通訊服務。現在，任何有廣告預算和潛在客層的公司，都可以向諾基亞、摩托羅拉購買手機，或向電信系統商 史普林特（Sprint）或辛古樂（Cingular）租用網路頻寬，然後販售自有品牌的通訊服務。
這類產業的興起顯示，行動電話已經變成便宜而普及的商品，並且成為消費者展示自我的工具。手機已成日常生活的一部分，選購手機就像在選擇認同卡一樣。
提供個人化服務
目前，這種行動電話通訊服務提供者被稱做「行動虛擬網路業者」，他們也提供比傳統電信公司便宜的固定費率方案，例如預付儲值通話方案，每分鐘通話費20美分。相較之下，傳統電信業者每月收取一筆固定的月租費，提供一定的通話時數；一旦超過這些通話時數，電信公司往往收取每分鐘高達45美分的通話費。預付儲值方案則是打多少算多少，對不常打電話的人較為划算，行動虛擬業者足以吸引客源。
英國媒體巨擘維京集團、迪士尼以及ESPN都準備在這個每年1,000 億美元的市場上分一杯羹。連做服飾生意的流行樂歌手吹牛老爹，也打算提供自有品牌的通訊服務。
創造品牌認同客源
如此一來，手機使用者選擇電信服務商，等於表達自己的認同，甚至是宗教認同。辛辛那提的西恩那通訊公司就在網站上宣稱，西恩那支持天主教的信念，將提撥一部分收入給教會及各種反墮胎慈善機構；史普林特等大電信系統商支持左翼理念，成為這種公司的用戶，就等於支持「墮胎、色情與同性戀」。
行動虛擬網路業者，也瞄準尚未擁有手機的35%美國人，針對這些大型電信公司不能好好服務的客戶，提供個人化服務，以及打多少算多少的費率。
據統計，截至去年為止，1.82億美國行動電話用戶中有1,300萬使用「虛擬網路業者」的服務。預估到2006年底可再成長42%。
史普林特這類大型電信系統商也將獲利，因為他們只是出租閒置的通信網路承載量。諷刺的是，西恩那就是租用史普林特的通訊網路來提供服務。
毛利低 靠用戶量賺錢
然而，想進入這塊市場並非易事。通信業毛利很低，必須要有足夠的用戶才能賺取一定獲利。想進入這一行的業者也必須購買手機，建立帳務和客服系統。史普林特負責網路租用業務的副總裁賈西亞說：「我們勸退了很多客戶，那份名單將讓你瞠目結舌。」
大型電信業者也開始提供預付儲值通信服務。例如Nextel推出Boost通信方案，打多少算多少，鎖定青少年客層。推出18個月以來，總共吸引1,700萬名用戶。
不過成長空間仍在。莫維達（Movida）公司鎖定西班牙裔客層，這些人不會講英文，有的沒有信用卡，因而無法申請一般的行動電話。
今年4月來，莫維達在加州以及美國西南部開始銷售行動電話，手機擺在沃爾瑪賣場展售。該公司提供西班牙語客服人員，手機和帳單顯示英西雙語資訊。莫維達甚至提供西語界明星八卦之類的小文章，用戶可以下載成手機簡訊，也可以在網路上瀏覽。
（取材自紐約時報）
【2005/08/19 經濟日報】
金妮‧雅那羅通常只會把7-Eleven和重量杯以及生活雜貨聯想在一起。不過去年年底，她在這家便利商店買了一支手機。這位住在麻州的經理人說：「以前我根本無法想像會在便利商店買手機。」
便利商店賣手機
去年起，十幾家毫無電信經驗的公司開始販售行動通訊服務，7-Eleven是其中之一。擺放手機的貨架，就在牛肉乾和墨西哥玉米餅旁邊。
這些公司的興起與市場的分化，反映出在數位時代，重新包裝、行銷電信服務更為簡便。
7-Eleven行銷副總裁艾略特說：「不是科技公司，現在也能涉足科技市場。」該公司去年6月開始在5,500家分店販售六款手機，這些手機「拆開包裝，開啟電源，就可以開始通話。」
幾年前，只有數十億美元規模的大電信公司有財力購買頻寬、設立複雜的通信網路，以提供通訊服務。現在，任何有廣告預算和潛在客層的公司，都可以向諾基亞、摩托羅拉購買手機，或向電信系統商 史普林特（Sprint）或辛古樂（Cingular）租用網路頻寬，然後販售自有品牌的通訊服務。
這類產業的興起顯示，行動電話已經變成便宜而普及的商品，並且成為消費者展示自我的工具。手機已成日常生活的一部分，選購手機就像在選擇認同卡一樣。
提供個人化服務
目前，這種行動電話通訊服務提供者被稱做「行動虛擬網路業者」，他們也提供比傳統電信公司便宜的固定費率方案，例如預付儲值通話方案，每分鐘通話費20美分。相較之下，傳統電信業者每月收取一筆固定的月租費，提供一定的通話時數；一旦超過這些通話時數，電信公司往往收取每分鐘高達45美分的通話費。預付儲值方案則是打多少算多少，對不常打電話的人較為划算，行動虛擬業者足以吸引客源。
英國媒體巨擘維京集團、迪士尼以及ESPN都準備在這個每年1,000 億美元的市場上分一杯羹。連做服飾生意的流行樂歌手吹牛老爹，也打算提供自有品牌的通訊服務。
創造品牌認同客源
如此一來，手機使用者選擇電信服務商，等於表達自己的認同，甚至是宗教認同。辛辛那提的西恩那通訊公司就在網站上宣稱，西恩那支持天主教的信念，將提撥一部分收入給教會及各種反墮胎慈善機構；史普林特等大電信系統商支持左翼理念，成為這種公司的用戶，就等於支持「墮胎、色情與同性戀」。
行動虛擬網路業者，也瞄準尚未擁有手機的35%美國人，針對這些大型電信公司不能好好服務的客戶，提供個人化服務，以及打多少算多少的費率。
據統計，截至去年為止，1.82億美國行動電話用戶中有1,300萬使用「虛擬網路業者」的服務。預估到2006年底可再成長42%。
史普林特這類大型電信系統商也將獲利，因為他們只是出租閒置的通信網路承載量。諷刺的是，西恩那就是租用史普林特的通訊網路來提供服務。
毛利低 靠用戶量賺錢
然而，想進入這塊市場並非易事。通信業毛利很低，必須要有足夠的用戶才能賺取一定獲利。想進入這一行的業者也必須購買手機，建立帳務和客服系統。史普林特負責網路租用業務的副總裁賈西亞說：「我們勸退了很多客戶，那份名單將讓你瞠目結舌。」
大型電信業者也開始提供預付儲值通信服務。例如Nextel推出Boost通信方案，打多少算多少，鎖定青少年客層。推出18個月以來，總共吸引1,700萬名用戶。
不過成長空間仍在。莫維達（Movida）公司鎖定西班牙裔客層，這些人不會講英文，有的沒有信用卡，因而無法申請一般的行動電話。
今年4月來，莫維達在加州以及美國西南部開始銷售行動電話，手機擺在沃爾瑪賣場展售。該公司提供西班牙語客服人員，手機和帳單顯示英西雙語資訊。莫維達甚至提供西語界明星八卦之類的小文章，用戶可以下載成手機簡訊，也可以在網路上瀏覽。
（取材自紐約時報）
【2005/08/19 經濟日報】
2005年8月18日 星期四
經典導讀：二十一世紀簡史 世界被抹平了
天下雜誌 第328期 作者：朱灼文2005/8/18
世界被剷平了？這不是幻想家的瘋狂言論。扁平化的世界，正在誕生。三度獲得普立茲獎的著名作家佛里曼撰寫的《世界是平的》，指出當前的「3.0版全球化」，有十大「推土機」剷平各種壁壘，世界各角落的人們將在全新的平台上競爭或合作。個人、企業、國家該如何在被抹平的世界中找到自己的定位？又該如何因應扁平化世界的各種新趨勢？
親愛的，我發現世界是平的，」當《紐約時報》專欄作家湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）激動地告訴他妻子這句話時，他妻子以為他瘋了。
佛里曼並沒有瘋，就跟五百年前用行動證明世界是圓的哥倫布一樣，佛里曼這幾年來跑遍大半個地球，他洞見了世界正在「扁平化」。
在扁平化的世界，一個美國外科醫師要做手術，他的口頭診斷會被記錄成電腦語音，連同Ｘ光片和電腦斷層掃描圖像，經由網路即時傳送給以色列、日本和印度的醫療專家，全世界的專家透過網路會診，一起制定手術的最佳方案。
「扁平」是近年全球化趨勢的特徵，它允許世界各角落的人們在一個全新的層面上合作或競爭。科技、經濟和政治革命正在剷平各種壁壘，抹平了的世界就是公平的競爭環境。
佛里曼將全球化分為三個階段。
全球化1.0版是「國家」的全球化。達．伽瑪和哥倫布代表他們的國家利益探索世界，開啟了1.0版的全球化，直到一八○○年工業時代來臨而結束。
全球化2.0版是「企業」的全球化。這一階段從一八○○年起一直延續到二千年網路泡沫化為止。
最新的全球化3.0版從二千年開始，到現在還沒結束。這一階段是「個人」的全球化。
前兩個階段全球化的技術驅動力是遠洋船艦、鐵路火車、電話電報和電腦硬體。而全球化3.0版則是有賴網際網路和軟體。
佛里曼認為，3.0版的全球化讓世界變平了，其影響力可與民族國家的誕生，和工業革命等歷史事件相提並論。
抹平世界的十大推土機
三度獲頒普立茲獎的佛里曼曾任《紐約時報》駐黎巴嫩採訪主任，九○年代後期被調往報導華爾街股票市場。他曾撰寫《凌志汽車和橄欖樹》一書，描述和分析全球化與傳統之間的矛盾。《世界是平的》是他對全球化的最新觀察，他指出，後冷戰時期的新全球化，有十輛「推土機」讓這個世界被剷平了。
第一輛推土機是一九八九年柏林圍牆倒塌。從此以後，世界上愈來愈多的經濟活動是由下而上，被需求與利潤所驅動，而不是由上而下，被少數統治階級的利益所決定。
若有政府繼續死守著中央集權計劃經濟，就是在歷史的道路上選錯邊。自由市場經濟從此在世上取得主導性的地位，冷戰時期的意識型態隔閡被徹底剷平。
第二輛推土機是網景（Netscape）瀏覽器的誕生和先前一系列的電腦技術革命。ＩＢＭ第一台個人電腦一九八一年上市，同一時間，有一些電腦科學家開始使用最原始的網路和電子郵件。
個人電腦上的視窗軟體讓人與電腦、人與企業的內部網路不再有鴻溝。網景瀏覽器在一九九五年問世之後，個人與個人間的互動障礙也被剷平了，大眾網路時代就此降臨。
第三輛推土機是工作流程整合的軟體逐漸成熟。電腦網路從連接人與人、人與軟體，進化成連接軟體和軟體，唯有如此，人們才能真正協同工作。
技術上來說，讓不同軟體可以在同個平台上運作的溝通語言ＸＭＬ，和傳輸協定ＳＯＡＰ，為工作流程網路化、實現全球供應鏈奠下基礎。
後資本主義的全新生產方式
第四輛推土機是開放原始碼運動（open-sourcing）。它開創了大眾與程式設計師之間的嶄新合作方式，也讓微軟和ＩＢＭ坐立難安。
開放原始碼網路聯盟，以他們開放互惠的政策，挑戰了傳統的階級式生產組織。這種水平化的創新模式正在許多領域實現，普通人也開始可以參與創作軟體和百科全書等重要生產工具，Linux和維基百科（Wikipedia）就是最有名的成果。
《經濟學人》甚至指出，「部份狂熱份子主張，開放原始碼象徵著後資本主義的全新生產方式。」
第五輛推土機是業務流程外包（outsourcing），客服中心（call center）是大家津津樂道的例子。美國人打電話尋求服務，卻被電腦網路轉到印度的客服中心。在這工作的印度人模仿美國各地的口音維妙維肖，讓人以為是打給美國本土的電話服務中心。
千禧年電腦危機（Ｙ２Ｋ）則顯示印度另一項外包長才，許多美國企業委託印度的軟體公司透過電話和網路解決千禧蟲。約翰霍普金斯大學的外交專家邁可曼德龐（Mandelbaum）說，「Ｙ２Ｋ應被稱為印度的互賴紀念日（Interdependence Day）。」因為這標誌著印度與西方公司協同合作的能力。
這種互賴關係由光纖網路搭橋，讓很多印度人可以真正自由地選擇如何工作，和為誰工作。
開始跑就錯不了
第六輛推土機是境外生產（offshoring）。亦即公司把部份服務或生產工作外包給海外的其他公司，例如美國戴爾公司就把電腦零組件的生產分配給許多供應商來完成。中國大陸就是在這個推力下，被整合到全球供應鏈之中。
大前研一告訴作者，「中國是威脅、是顧客、也是機會，」他強調。「想成功，一定得考慮中國因素，絕不能忽視她。」
大前還表示，與其與中國競爭，不如打散自己的企業，思考有哪個部門適合在中國大陸營運、哪種產品適合賣給中國、哪種物料適合從中國採購。
愈來愈多企業將生產外包給發展中國家，這也象徵著全球分工益加緊密、競爭更加激烈。
一家美國汽車零件廠在中國的分公司，貼著這樣的中文標語：「跑得比獅子慢的羚羊會被咬死，跑得比羚羊慢的獅子會被餓死。不管你是獅是羊，開始跑就錯不了。」
第七輛推土機是供應鏈。那是一種供應商、零售商、與消費者水平合作的方式，目的是創造價值。零售業巨人沃爾瑪（Wal-Mart）是箇中翹楚。作者有次因躲雨而鑽進阿肯色州的一個老舊建築，沒想到在那個搖搖欲墜的屋頂下竟是沃爾瑪的國際行政辦公室。
這裡無法跟印度客服中心的豪華大廈相比，工作人數更遜色不少。但這裡電腦接管一切，電腦在地球每個角落調度貨物，掌管供銷，從工廠運輸到商店，上天下海，滴水不漏。
沃爾瑪的全球運籌宛如交響曲般和諧，它一年讓二十三億件商品由供應鏈流入商店。與沃爾瑪合作的日本西友超市複製了前者的成功方程式，靜岡縣的西友超市也有著同樣寬敞的走道、大盤盛裝的商品、以及標明最便宜商品的巨大告示牌。而沃爾瑪的供應鏈電腦系統，也幫助西友的經理迅速調整存貨。
第八輛推土機是承包企業內部業務（insourcing）。亦即利用如聯邦快遞和ＵＰＳ等外部組織來提供全球物流服務。印度最大軟體公司Infosys的執行長南丹納拉坎尼（Nandan Nilekani）就指出，「聯邦快遞和ＵＰＳ也是世界扁平化的推土機之一，他們可不只在做快遞，他們也在做物流呢！」
那些穿褐色上衣的快遞人員真正在做的事是什麼？真相可能令你大吃一驚。
擁有二七○架飛機的ＵＰＳ正轉型為動態供應鏈的管理者。比方你在耐吉的網站訂了一雙球鞋，訂單將被轉到ＵＰＳ，ＵＰＳ的員工在肯塔基州的倉庫中挑選、檢查、包裝這雙耐吉球鞋，再送交給你。
這些穿著褐色上衣的快遞人員正創造一種讓任何人都能在全球做生意的平台，每個人都可以擁有一個高效率的全球供應鏈。這個新產業在二○○三年為ＵＰＳ帶來二十四億美元的營收，未來的成長無可限量。
資訊的民主化
第九輛推土機是資訊搜尋革命（Informing）。相較於先前幾種推土機，這一台的特色是「個人化」。一個Google的使用者這樣寫道，「我和朋友在餐廳遇到一名男士，我朋友迷上了他，但我對這名男士有些疑慮。在Google上我查了幾分鐘，發現這名男士曾因重傷害罪被捕。」
這種資訊搜尋能力在以前是難以想像的，而這種能力將建立一套個人化的供應鏈，其中將包含資訊、知識、和娛樂。此後每個人都能成為自給自足的研究員、編輯、和娛樂企劃。
雅虎創辦人楊致遠說，「資訊的民主化對社會有深遠的影響。今日的消費者更有權力，它們能更快地在搜尋引擎上找到資訊、產品、和服務。他們在工作、健康、與休閒等議題上的資訊更充分。鄉間小鎮將不再處於資訊流通上的劣勢。」
第十輛推土機是高科技工具帶來的數位化、行動化、個人化、與虛擬實境化（digital, mobile, personal, and virtual）等趨勢。前惠普總裁費奧莉娜認為，從影像、娛樂、通訊、文字、建築設計、到草皮灑水器的控制，未來將完全數位化。
無線科技與衛星通訊讓我們可以在任何地方聯絡到任何人，這就是行動化。個人化指的是所有活動你都可以獨力完成、所有服務也都是為你量身訂做。虛擬實境化則表示在各種電腦協定與標準建立之後，操控與傳輸等人機介面都將愈來愈人性化。佛里曼指出，我們從此得以隨時隨地工作和交流，人類晉升到自由與解放的新境界。
這十大新興推土機，再加上三個原有力量的匯流，更進一步催生了扁平化世界。
匯流之一，是多機一體的風潮。
匯流之二，是美國的生產力提升。
匯流之三，是原本在自由市場外之三十億人的投入。
佛里曼說，「新的參賽者在新的舞台上發展出新的水平合作方法。這將是形塑二十一世紀初全球經濟和政治最重要的力量。」
企業如何因應扁平？
在扁平化的世界裡，政府、公司和社區必須重新定位自己。個人則要調和同時身為消費者、員工、股東和市民的多重角色。
發展中國家應該如何因應世界扁平化的趨勢？佛里曼認為「全球在地化」（glocalization）是個好法子，亦即將國外的影響吸收到國內文化之中。
許多拉丁美洲和回教國家做不到這一點，以致改革舉步維艱。而中國和印度兩國向來有「學習」的傳統，這兩個國家逐漸在高層次的知識經濟領域和已開發國家一爭長短。
在扁平化的世界中，佛里曼也為企業提供七項成功法則。
法則之一：當你感到世界扁平化了，別試著蓋牆擋推土機，而應該拿把剷子自我掘平。
法則之二：小公司要敢於往大處著眼，迅速掌握有利於分工合作的新工具，以便發展得更快、更遠、更寬、更深。
法則之三：大公司要保持小公司彈性與自由，讓客戶有更大的揮灑空間。
法則之四：如今每個行業都變得太複雜，沒有公司得以獨力作業。所以最好的公司就是最好的團隊合作者。扁平化的世界裡，愈來愈多的生意是透過公司彼此或內部的合作來完成的。
法則之五：優質企業的保健之道就是常做胸腔Ｘ光，在健檢時辨識並強化自己的利基，然後將差異化不高的業務外包。
法則之六：好公司採行外包是為了取勝、而不是為了瘦身。外包讓他們能更快、更經濟地創新。從而快速成長、搶佔市場、雇用更多專家，而不是為省錢而裁員。
法則之七：把業務外包的經理人不都是吃裡扒外的傢伙，他們也有理想主義者。佛里曼舉受訪企業人的故事為例，還是有不少美國創業者對第三世界經濟的成長，抱著關懷與理想。
佛里曼還提出了別出心裁的「戴爾衝突防制理論」（Dell theory）。他認為處於全球供應鏈之中的國家，彼此永遠不會走向戰爭。
他對全球化的看法也比許多科技決定論者樂觀得多。他相信網絡會讓使用者愈來愈誠實、互信和開放。作者還鼓勵美國人不應生活在對恐怖份子或明天的恐懼中。
從觀察中東情勢，到解析恐怖主義，本身為猶太人的佛里曼在《紐約時報》的專欄一直以創造「開放、自由、合作」的全球化價值，為解決中東危機與第三世界貧窮的不二法門。
儘管美國知識界對「反全球化」愈來愈熱衷，但親身走過伊斯蘭世界，跟阿拉伯人交過朋友、深談過心裡話的佛里曼，認為像賓拉登一樣「反全球化」，對解決人民的貧窮並沒有幫助。
理解伊斯蘭年輕人在二十一世紀全球化中因「受辱」而進行毀滅的心情，回頭跟中國、印度這些積極「參與」全球扁平化遊戲的新贏家深談，佛里曼嘗試描繪的世界和平未來之路就很清楚。
然而他也承認，全球化不是一種選擇，而是現實。現在的挑戰是如何正確引導這種趨勢，同時順利度過不可避免的陣痛期。
佛里曼說，「我們這一代擁有的夢想比回憶更多。我們每天起床時，不只可以想像怎麼讓事物更美好，還能著手實現這些想像。」作者以積極正面的口吻，為新世紀的頭五年留下這本精彩的見證。
錯誤的法規是企業營運的殺手
工商時報/經營知識/15版 Scott C. Beardsley Diana Farrell李宛蓉
2005/8/18
根據研究17個經濟體發現，全球政府對企業營運最常犯的錯誤就是制定失當法規。政府若以限制性法規企圖控制企業營運，必然會妨礙企業創新與生產能力。
即使在自由經濟體中，仍是處處可見由政府制定的經濟法規。這些法規的宗旨都是確保各行各業公平競爭，促進生產力的成長，或是保障合理定價與服務水準之類的說法；可是我們時時聽聞各國企業或學界抱怨政府法規失當，究竟政府該扮演什麼樣的角色才對？
根據麥肯錫全球機構(MGI)的調查與分析，限制全球各經濟體生產力成長的主因，正是政府法規失當，開發中國家的情況更嚴重，譬如印度如果廢除有害經濟的法規，勞工生產力立刻可以提升61％，巴西則可提高43％，至於俄羅斯，若能制定更有效的公平競爭法規，根本不必拚命增加資本投資，結構性經濟成長率就可立即增加８％。事實上，各國企業執行長最擔心的經營威脅是法規約束過度。
政府最常犯的３大錯誤
麥肯錫全球機構綜合長期研究與觀察17個經濟體的結果，找出政府最常犯的３類法規失當錯誤：
1、代價高昂的勞工市場法規
政府為了保障就業而制定工作保護法，弔詭的是反而造成勞工失業，當企業無法在經濟蕭條時裁員，也就不願在景氣好轉時雇用新員工，這樣的結果變成打擊企業競爭力的元兇。
此外，最低薪資保障法通常也有礙服務業雇用低技術的新進員工。以法國為例，最低工資是美國的２倍，但美國零售業雇用的平均員工數卻多出法國業者一半，這類低收入工作固然不是肥缺，但是能刺激整體經濟創造更多財富，也幫助低技術勞工免於失業之苦。此時政府不應該立法提高最低工資，而是應該以減免所得稅的手段鼓勵低收入勞工工作，不要一味依賴社會救濟金。
2、土地與財產法規限制性太強
土地與財產法規可能減緩資本投資和產業整併的速度，像是日本政府為了保護傳統雜貨店而立法限制大型量販店的擴張，結果日本零售業中有半數以上是小雜貨店，不利消費者權益和產業生產力。以菲律賓為例，土地法規限制繁複無比，不管企業或個人都很難合法取得土地所有權，平均得花13年到25年，歷經170道手續才能成功，其結果是菲律賓６、７成人民未能合法擁有土地，不僅妨礙不動產與房屋貸款市場的發展，對整個金融體系的健全都非常不利。
3、過度規範高競爭性產業
各國政府經常為了保護本國企業而設定市場進入障礙，譬如進口關稅和限制外資直接投資，可是這類保護只會讓本國企業更缺乏競爭，體質永遠無法強健，繼而影響消費者權益。以印度為例，政府規定數百項產品只能由中小型企業生產，同時限制以內銷市場為主的企業不得投資某個額度以上的固定資產，如此一來不論是本國企業或外商都無法達到所需的經濟規模。
政府也常對產品市場訂定限制性法規，其中固然有俾於消費者利益與健康的產品安全規範，卻也有不利於企業創新與提高生產力的法規，譬如日本政府為了確保國內建築物的傳統日式風格，規定必須使用特定房屋建材與施工技術，結果雖然造就獨特的日本建築風格，卻因為營造業無法經由產品標準化來提高生產力、降低售價，導致房價居高不下。
另外，曾經是壟斷性質的公用事業民營化之後，政府制定的法規往往缺乏彈性。政府既希望這些產業強化競爭、降低售價，又指望他們像壟斷時一樣不計成本照顧所有用戶，結果導致這些事業無法甩脫政策包袱，利潤逐漸遭到擁有新技術的民間公司侵蝕，最明顯的例子就是傳統固網電話業務。
政府應以現實為政策基礎
政府制定經濟法規應該以事實作基礎，全面分析可能造成的經濟、社會與政治面影響，不要全盤套用外國的法規，同時考慮制定落日條款，讓過時的法令功成身退。此外，尊重市場機制、公平執法也是重點，而且政府應該保護人民而非工作，以幫助失業勞工轉業或尋找新工作來緩和裁員的衝擊，硬性保障工作反而有害市場提供更多工作機會。
政府更要避免規範企業的營運程序，如果以限制性法規意圖控制企業的營運、組織結構和實際運作，必然會妨礙企業的創新能力與生產力，最好讓他們自行發展能滿足其需求的方法，效果會更宏大。
(本文摘自The McKinsey Quarterly, 2005 Number 2)
2005/8/18
根據研究17個經濟體發現，全球政府對企業營運最常犯的錯誤就是制定失當法規。政府若以限制性法規企圖控制企業營運，必然會妨礙企業創新與生產能力。
即使在自由經濟體中，仍是處處可見由政府制定的經濟法規。這些法規的宗旨都是確保各行各業公平競爭，促進生產力的成長，或是保障合理定價與服務水準之類的說法；可是我們時時聽聞各國企業或學界抱怨政府法規失當，究竟政府該扮演什麼樣的角色才對？
根據麥肯錫全球機構(MGI)的調查與分析，限制全球各經濟體生產力成長的主因，正是政府法規失當，開發中國家的情況更嚴重，譬如印度如果廢除有害經濟的法規，勞工生產力立刻可以提升61％，巴西則可提高43％，至於俄羅斯，若能制定更有效的公平競爭法規，根本不必拚命增加資本投資，結構性經濟成長率就可立即增加８％。事實上，各國企業執行長最擔心的經營威脅是法規約束過度。
政府最常犯的３大錯誤
麥肯錫全球機構綜合長期研究與觀察17個經濟體的結果，找出政府最常犯的３類法規失當錯誤：
1、代價高昂的勞工市場法規
政府為了保障就業而制定工作保護法，弔詭的是反而造成勞工失業，當企業無法在經濟蕭條時裁員，也就不願在景氣好轉時雇用新員工，這樣的結果變成打擊企業競爭力的元兇。
此外，最低薪資保障法通常也有礙服務業雇用低技術的新進員工。以法國為例，最低工資是美國的２倍，但美國零售業雇用的平均員工數卻多出法國業者一半，這類低收入工作固然不是肥缺，但是能刺激整體經濟創造更多財富，也幫助低技術勞工免於失業之苦。此時政府不應該立法提高最低工資，而是應該以減免所得稅的手段鼓勵低收入勞工工作，不要一味依賴社會救濟金。
2、土地與財產法規限制性太強
土地與財產法規可能減緩資本投資和產業整併的速度，像是日本政府為了保護傳統雜貨店而立法限制大型量販店的擴張，結果日本零售業中有半數以上是小雜貨店，不利消費者權益和產業生產力。以菲律賓為例，土地法規限制繁複無比，不管企業或個人都很難合法取得土地所有權，平均得花13年到25年，歷經170道手續才能成功，其結果是菲律賓６、７成人民未能合法擁有土地，不僅妨礙不動產與房屋貸款市場的發展，對整個金融體系的健全都非常不利。
3、過度規範高競爭性產業
各國政府經常為了保護本國企業而設定市場進入障礙，譬如進口關稅和限制外資直接投資，可是這類保護只會讓本國企業更缺乏競爭，體質永遠無法強健，繼而影響消費者權益。以印度為例，政府規定數百項產品只能由中小型企業生產，同時限制以內銷市場為主的企業不得投資某個額度以上的固定資產，如此一來不論是本國企業或外商都無法達到所需的經濟規模。
政府也常對產品市場訂定限制性法規，其中固然有俾於消費者利益與健康的產品安全規範，卻也有不利於企業創新與提高生產力的法規，譬如日本政府為了確保國內建築物的傳統日式風格，規定必須使用特定房屋建材與施工技術，結果雖然造就獨特的日本建築風格，卻因為營造業無法經由產品標準化來提高生產力、降低售價，導致房價居高不下。
另外，曾經是壟斷性質的公用事業民營化之後，政府制定的法規往往缺乏彈性。政府既希望這些產業強化競爭、降低售價，又指望他們像壟斷時一樣不計成本照顧所有用戶，結果導致這些事業無法甩脫政策包袱，利潤逐漸遭到擁有新技術的民間公司侵蝕，最明顯的例子就是傳統固網電話業務。
政府應以現實為政策基礎
政府制定經濟法規應該以事實作基礎，全面分析可能造成的經濟、社會與政治面影響，不要全盤套用外國的法規，同時考慮制定落日條款，讓過時的法令功成身退。此外，尊重市場機制、公平執法也是重點，而且政府應該保護人民而非工作，以幫助失業勞工轉業或尋找新工作來緩和裁員的衝擊，硬性保障工作反而有害市場提供更多工作機會。
政府更要避免規範企業的營運程序，如果以限制性法規意圖控制企業的營運、組織結構和實際運作，必然會妨礙企業的創新能力與生產力，最好讓他們自行發展能滿足其需求的方法，效果會更宏大。
(本文摘自The McKinsey Quarterly, 2005 Number 2)
愛用者俱樂部 拉抬品牌人氣
■ 黃福瑞
快速捧紅品牌不是夢想， 品牌與藝人、政治明星、暢銷書、管理大師，甚至資訊應用軟體一樣，除了善加經營，還要造勢力捧，雙管齊下，才能創造流行，引領風騷……
想捧紅超級巨星，成立後援會，想炒紅品牌，則可成立一個愛用者俱樂部。
看到炎熱夏日午后，西門町廣場上擠滿了四、五千名熱情粉絲等待即將上台的知名藝人，你會感嘆青少年朋友的熱情洋溢 還是懷疑這麼多人是從那兒冒出來的？是因為藝人走紅才會有這麼多的崇拜者？還是這些熱情歌迷的支持，才造就舞台上的巨星。這兩個答案都對，有熱情歌迷的支持，才有了巨星的誕生；另方面，巨星風采必然吸引群眾駐足圍繞。
成立後援會 累積忠誠度
也許很多非娛樂界的經營者看到上述現象沒有特殊感受，但回過頭想想， 如果能將產品或通路品牌經營的像S.H.E、周杰倫、孫燕姿、林志玲一樣的火紅，那麼業績及獲利的高成長是否就指日可待？
然而，多數行銷人員及經營者認為，品牌經營有賴長期耕耘，「快速走紅」是不可能的任務。那麼，我們不妨再看看以下的例子。去年，一家成立八個月的美國公司，自創「-KEEN」品牌，締造銷售70萬雙運動型涼鞋、營收3億美元的佳績。
2001年年中成立的台灣超微公司推出Digimaster自有品牌數位相機，到2003年，國內市場占有率便高達8%，超過本土大廠。
有心經營自有品牌的業者，不妨把品牌當作藝人來操作經營，善用娛樂業快速捧紅藝人的法寶之一———後援會。
後援會與「會員資料庫」不可混為一談。後援會是歌、影迷發起的自發性組織，藝人經紀公司從旁協助。平時，經紀公司的企劃或活動公關人員與各個後援會密切聯絡，並且不定期透過網站、e-mail、手機簡訊及BBS站，和後援會成員分享藝人活動行程和生活花絮，回覆迷哥迷姐的問題，營造良好的網路社群環境；一旦藝人進入宣傳期，經紀公司便會適時動員粉絲為藝人造勢。
「會員資料庫」則是公司針對產品購買者基本資料及交易紀錄加以建檔，並透過資料採礦進行消費者行為的分析，以適時推出不同促銷方案，發揮客戶關係管理的功能。
即使如此，後援會與會員資料庫都需要用心的經營，才能成為公司及品牌的重要資產。
團結社群力量 提高業績
運用後援會不是娛樂產業的專利。聞名全球的哈雷機車車主俱樂部，是箇中翹楚。成立40年的哈雷機車已在全球累積不少忠實的哈雷迷。哈雷機車體認到社群的力量，1983年起在全球各地設立車主俱樂部，每年舉辦逾百場哈雷機車迷長途旅行活動，讓不同地區的哈雷迷有機會交流心得。特別是在哈雷成立電子商務部門後，陸續架構各種有關小型社群網站，每個月吸引100萬人次上哈雷網站瀏覽。
哈雷機車車主俱樂部對公司營運帶來什麼樣的助益由以下數據可一窺端倪。1982年，哈雷機車美國市占率跌到15.2%，出現成立來首度虧損，在當時的執行長提林克銳意改革下，1999年市占率攀升到49.5%，營業額也從2.1億美元成長到24.5億美元。
反觀國內產業，雖然有不少愛用者俱樂部組織，例如IBM筆記型電腦 Think Pad 有「T尊爵俱樂部」、「X-Lady Club」，各大航空公司也有里程累積的會員俱樂部，各大零售賣場及電視購物都號稱有百萬以上會員，但都著重維持客戶忠誠度以及運用交叉行銷提高業績，尚未提升到創造、累積、聚集廣大Fans，拉抬品牌氣勢的戰略思考。
建立商業版樁腳文化
快速捧紅品牌不再只是夢想， 品牌與藝人、政治明星、暢銷書、管理大師、甚至資訊應用軟體一樣，不只要善加經營，還要造勢力捧，雙管齊下，才能創造流行，引領風騷。
有心經營自有品牌的經營者，不妨開始發展經營自己的愛用者俱樂部。建立這種商業版的「樁腳文化」，很可能會寫下自創品牌的另一個台灣奇蹟。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/08/18 經濟日報】
快速捧紅品牌不是夢想， 品牌與藝人、政治明星、暢銷書、管理大師，甚至資訊應用軟體一樣，除了善加經營，還要造勢力捧，雙管齊下，才能創造流行，引領風騷……
想捧紅超級巨星，成立後援會，想炒紅品牌，則可成立一個愛用者俱樂部。
看到炎熱夏日午后，西門町廣場上擠滿了四、五千名熱情粉絲等待即將上台的知名藝人，你會感嘆青少年朋友的熱情洋溢 還是懷疑這麼多人是從那兒冒出來的？是因為藝人走紅才會有這麼多的崇拜者？還是這些熱情歌迷的支持，才造就舞台上的巨星。這兩個答案都對，有熱情歌迷的支持，才有了巨星的誕生；另方面，巨星風采必然吸引群眾駐足圍繞。
成立後援會 累積忠誠度
也許很多非娛樂界的經營者看到上述現象沒有特殊感受，但回過頭想想， 如果能將產品或通路品牌經營的像S.H.E、周杰倫、孫燕姿、林志玲一樣的火紅，那麼業績及獲利的高成長是否就指日可待？
然而，多數行銷人員及經營者認為，品牌經營有賴長期耕耘，「快速走紅」是不可能的任務。那麼，我們不妨再看看以下的例子。去年，一家成立八個月的美國公司，自創「-KEEN」品牌，締造銷售70萬雙運動型涼鞋、營收3億美元的佳績。
2001年年中成立的台灣超微公司推出Digimaster自有品牌數位相機，到2003年，國內市場占有率便高達8%，超過本土大廠。
有心經營自有品牌的業者，不妨把品牌當作藝人來操作經營，善用娛樂業快速捧紅藝人的法寶之一———後援會。
後援會與「會員資料庫」不可混為一談。後援會是歌、影迷發起的自發性組織，藝人經紀公司從旁協助。平時，經紀公司的企劃或活動公關人員與各個後援會密切聯絡，並且不定期透過網站、e-mail、手機簡訊及BBS站，和後援會成員分享藝人活動行程和生活花絮，回覆迷哥迷姐的問題，營造良好的網路社群環境；一旦藝人進入宣傳期，經紀公司便會適時動員粉絲為藝人造勢。
「會員資料庫」則是公司針對產品購買者基本資料及交易紀錄加以建檔，並透過資料採礦進行消費者行為的分析，以適時推出不同促銷方案，發揮客戶關係管理的功能。
即使如此，後援會與會員資料庫都需要用心的經營，才能成為公司及品牌的重要資產。
團結社群力量 提高業績
運用後援會不是娛樂產業的專利。聞名全球的哈雷機車車主俱樂部，是箇中翹楚。成立40年的哈雷機車已在全球累積不少忠實的哈雷迷。哈雷機車體認到社群的力量，1983年起在全球各地設立車主俱樂部，每年舉辦逾百場哈雷機車迷長途旅行活動，讓不同地區的哈雷迷有機會交流心得。特別是在哈雷成立電子商務部門後，陸續架構各種有關小型社群網站，每個月吸引100萬人次上哈雷網站瀏覽。
哈雷機車車主俱樂部對公司營運帶來什麼樣的助益由以下數據可一窺端倪。1982年，哈雷機車美國市占率跌到15.2%，出現成立來首度虧損，在當時的執行長提林克銳意改革下，1999年市占率攀升到49.5%，營業額也從2.1億美元成長到24.5億美元。
反觀國內產業，雖然有不少愛用者俱樂部組織，例如IBM筆記型電腦 Think Pad 有「T尊爵俱樂部」、「X-Lady Club」，各大航空公司也有里程累積的會員俱樂部，各大零售賣場及電視購物都號稱有百萬以上會員，但都著重維持客戶忠誠度以及運用交叉行銷提高業績，尚未提升到創造、累積、聚集廣大Fans，拉抬品牌氣勢的戰略思考。
建立商業版樁腳文化
快速捧紅品牌不再只是夢想， 品牌與藝人、政治明星、暢銷書、管理大師、甚至資訊應用軟體一樣，不只要善加經營，還要造勢力捧，雙管齊下，才能創造流行，引領風騷。
有心經營自有品牌的經營者，不妨開始發展經營自己的愛用者俱樂部。建立這種商業版的「樁腳文化」，很可能會寫下自創品牌的另一個台灣奇蹟。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/08/18 經濟日報】
大師輕鬆讀》一分耕耘 四分收穫
■ 理查‧柯克
【五分鐘摘要】
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
只要少做一點，你其實可以成就更多。
Living the 80/20 Way──Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More
重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情（那些大概占了你目前80%工作量的事項），而專注在那些能產生最大價值的事情（其餘20%的工作）。要找到時間做效益大的事，你甚至可以捨棄其他效益低的事情，集心力中在最重要的工作上，完全放下其他工作。
實務上，要達成這個目標的最好方法，就是從你想達成的結果反推回來：
1. 80/20 目標
2. 80/20 途徑
3. 80/20 行動
首先，描述你的目標———能夠自我激勵的事物。排除所有不相干的事物，明確指出你想要達到的目標，包括個人發展、事業、金錢、人際關係和生活品質。清楚界定你真正想要的東西。
下一步，找出可以使用80/20法則的途徑。一般來說，會有幾種不同的選擇可以幫助你達到鎖定的目標，你的80/20途徑會比其他任何方法都要有效得多，也容易得多。
最後，開始行動———只做那幾項對你助益比較大而又不費力的事情，而且利用80/20途徑做事，效率之好超乎想像。只有在你真正起而行，而不只是坐而論時，生命才會開始發生變化。
「如果你可以一星期只工作二天，卻能夠獲得比現在工作一整個星期更好的結果和報酬，你會有興趣嗎？你可以用80/20法則來改變你的生活。如果我們了解這個世界是怎麼運作的（即使可能與我們預期的完全相反），我們便可以適應這種模式，花更少的氣力得到更多我們在乎的事物。藉著少做一點，我們可以享受更多，並且成就更多。」理查‧柯克
【2005/08/18 經濟日報】
【五分鐘摘要】
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
只要少做一點，你其實可以成就更多。
Living the 80/20 Way──Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More
重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情（那些大概占了你目前80%工作量的事項），而專注在那些能產生最大價值的事情（其餘20%的工作）。要找到時間做效益大的事，你甚至可以捨棄其他效益低的事情，集心力中在最重要的工作上，完全放下其他工作。
實務上，要達成這個目標的最好方法，就是從你想達成的結果反推回來：
1. 80/20 目標
2. 80/20 途徑
3. 80/20 行動
首先，描述你的目標———能夠自我激勵的事物。排除所有不相干的事物，明確指出你想要達到的目標，包括個人發展、事業、金錢、人際關係和生活品質。清楚界定你真正想要的東西。
下一步，找出可以使用80/20法則的途徑。一般來說，會有幾種不同的選擇可以幫助你達到鎖定的目標，你的80/20途徑會比其他任何方法都要有效得多，也容易得多。
最後，開始行動———只做那幾項對你助益比較大而又不費力的事情，而且利用80/20途徑做事，效率之好超乎想像。只有在你真正起而行，而不只是坐而論時，生命才會開始發生變化。
「如果你可以一星期只工作二天，卻能夠獲得比現在工作一整個星期更好的結果和報酬，你會有興趣嗎？你可以用80/20法則來改變你的生活。如果我們了解這個世界是怎麼運作的（即使可能與我們預期的完全相反），我們便可以適應這種模式，花更少的氣力得到更多我們在乎的事物。藉著少做一點，我們可以享受更多，並且成就更多。」理查‧柯克
【2005/08/18 經濟日報】
善盡企業社會責任
■ 陳定國
25.社會責任化
建立良知、良能及良心的「三良」專業經理人行為準則及個人「智慧功德成就目標」 (Three-Good Professional Man-ager Behavior Code and Personal Wisdom-Contribution Goals)。
26.義工慈善化
參加「好友義助會」與「好友勵進讀書會」(Charity-Assistance Club and Reading-Research Club)，以排遣退休歲月。
27.福利政治化
拋棄「政治買票承諾」及檢驗「政治支票兌現」(Rejection of Unfaithful Political Welfare Checksand Following-up the Observation of Political Promises)，使政治歸於單純服務人群的慈善事業。
28.財富平民化
投資「自身教育進修」及提升「人品道德情操」 (Investments in Con-tinuous Education and Upgrading Personal Eth-ical Standards)。
29.理財股票化
採取穩健理財三三三政策（即儲蓄、固定資產、股票各占三分之一）及「投資不投機」股票投資行為 (Sound Property Management Three One-thirds Principles and Insistence of Investment in Stocks ratherthan Speculation in Stocks)。
30.金融虛擬化
相信「眼見為憑」及「久賭必輸」 (To See is to Believe and No Win in Long Gambling)鐵律，不隨不可驗證的花言巧語而起舞。
31.民權高漲化：洗鍊「國家發展前途」思想及靜觀「花言巧語者下場」的教訓（Well- thoughts on Nation's Development Perspectives and Careful Watching the Downfalls of Those Cheating Politicians）。
32.神權淡忘化
應依因時、因地、因人、因事、因物等五因情境而適用「賢明獨裁制」與「民主參與制」（CarefulAdoption of Pater-nalistic Leadership and Democratic Leadership Styles）。
33.政權變動化
採取「有效企業經營」及「有效文官政府」管理（Effective Business Management and Effective Civil Government Management）的強身固本措施，安度政客變易的災害。
34.婚姻淡薄化
求助於「父母勤示範」及「師友勤感化」（Good Demonstrations of Parental Practices and GoodInfluences of Teachers and Friends）。
35.子孫平等化
推動「密集家庭聚會」及「良好典範傳統」)（Intensive Family Regular Gatherings andDemonstration of Good Behavior Paradism），否則久不見面，遠親就不如近鄰了。
36.養老自助化
堅持「財力積蓄」，供作老本與慈善奉獻，力行身體「健康活躍」，不求他人扶持 （Good Savings andHealthy Activi-ties）。
（之七) （作者是淡江大學專任教授、 中華企業研究基金會董事長）
【2005/08/18 經濟日報】
25.社會責任化
建立良知、良能及良心的「三良」專業經理人行為準則及個人「智慧功德成就目標」 (Three-Good Professional Man-ager Behavior Code and Personal Wisdom-Contribution Goals)。
26.義工慈善化
參加「好友義助會」與「好友勵進讀書會」(Charity-Assistance Club and Reading-Research Club)，以排遣退休歲月。
27.福利政治化
拋棄「政治買票承諾」及檢驗「政治支票兌現」(Rejection of Unfaithful Political Welfare Checksand Following-up the Observation of Political Promises)，使政治歸於單純服務人群的慈善事業。
28.財富平民化
投資「自身教育進修」及提升「人品道德情操」 (Investments in Con-tinuous Education and Upgrading Personal Eth-ical Standards)。
29.理財股票化
採取穩健理財三三三政策（即儲蓄、固定資產、股票各占三分之一）及「投資不投機」股票投資行為 (Sound Property Management Three One-thirds Principles and Insistence of Investment in Stocks ratherthan Speculation in Stocks)。
30.金融虛擬化
相信「眼見為憑」及「久賭必輸」 (To See is to Believe and No Win in Long Gambling)鐵律，不隨不可驗證的花言巧語而起舞。
31.民權高漲化：洗鍊「國家發展前途」思想及靜觀「花言巧語者下場」的教訓（Well- thoughts on Nation's Development Perspectives and Careful Watching the Downfalls of Those Cheating Politicians）。
32.神權淡忘化
應依因時、因地、因人、因事、因物等五因情境而適用「賢明獨裁制」與「民主參與制」（CarefulAdoption of Pater-nalistic Leadership and Democratic Leadership Styles）。
33.政權變動化
採取「有效企業經營」及「有效文官政府」管理（Effective Business Management and Effective Civil Government Management）的強身固本措施，安度政客變易的災害。
34.婚姻淡薄化
求助於「父母勤示範」及「師友勤感化」（Good Demonstrations of Parental Practices and GoodInfluences of Teachers and Friends）。
35.子孫平等化
推動「密集家庭聚會」及「良好典範傳統」)（Intensive Family Regular Gatherings andDemonstration of Good Behavior Paradism），否則久不見面，遠親就不如近鄰了。
36.養老自助化
堅持「財力積蓄」，供作老本與慈善奉獻，力行身體「健康活躍」，不求他人扶持 （Good Savings andHealthy Activi-ties）。
（之七) （作者是淡江大學專任教授、 中華企業研究基金會董事長）
【2005/08/18 經濟日報】
降低客戶關係管理風險
資誠智識服務中心
為了整合來自各部門的資料，客戶關係管理（CRM）不僅涉及一連串複雜流程的執行，還需依據客戶群重新組織企業。這一切可能使企業面臨兩大風險：機會風險，即預期的機會未能實現的風險；不確定風險，即因計畫而產生負面、意外結果的風險。頂尖企業會採以下步驟預防：
一、擬定清楚的CRM目標
企業對CRM的期待很廣，導入前若未事先擬定目標，效果將大打折扣。清楚的目標也有助企業擬定更符合需求的資料管理策略。最佳實務企業會擬定具備以下特性的目標：
明確：例如增加新客戶聯繫管道或增加5%的客戶留存率。
可衡量：續追蹤計畫，確保符合期望。
可達成：訂定實際可行又能激勵員工的目標，並取得主管及董事會的支持。
有效性：達成目標的理由應清晰，並讓企業上下及董事會了解。
二、進行初步評估找出高風險區域
頂尖企業會先從效益最大、風險最低的部分進行CRM計畫，以便適當控制不確定性。企業應評估是否清楚劃分權責及正式的管理計畫、計畫相關部門、工作流程和 溝通管道是否於正式文件中界定清楚、是否有管理相關變革的計畫、IT計畫與目標是否和CRM目標結合、是否有保障相關資訊的解決方案、是否有應變計畫、企 業是否準備建置CRM系統？是否計算員工訓練、聘僱新人才及資料維護等成本。
三、確保CRM系統的資料品質
資料品質不良，不僅會導致客戶對企業的服務品質失去信心，仰賴這些資料的員工察覺資料不可靠時，也可能不再使用，這正是許多計畫失敗的原因。頂尖企業會有評估衡量資料品質、清除重複及錯誤資料等程序，也會將控制機制整合到系統介面，更會提供員工必要的訓練。
四、確保客戶資訊的安全和隱私權
客戶資料是企業最有價值的資產，也最容易產生安全漏洞。一旦發生侵犯隱私或駭客入侵等事件，將使企業面臨商譽或財務損失，甚至與客戶關係惡化、招致訴訟纏 身及輿論壓力。因此，除了防範駭客竊取資料，企業還必須遵守主管機關訂定的安全與隱私法規，以保護客戶資料。最佳實務企業會發展安全政策與技術，確保資料 安全、不被濫用。也進行內部稽核作業，確保企業上下遵循內部政策、最新法規，並找出應改善的弱點。
五、指派CRM職責，進行內部風險管理
透過熟悉政策、架構及方法的內部風險管理專家，頂尖企業對CRM相關風險才能有所警覺並避開。風險經理與CRM專案經理合作，可協助企業評估關鍵風險，並發展管控機制加以控制。（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/18 經濟日報】
為了整合來自各部門的資料，客戶關係管理（CRM）不僅涉及一連串複雜流程的執行，還需依據客戶群重新組織企業。這一切可能使企業面臨兩大風險：機會風險，即預期的機會未能實現的風險；不確定風險，即因計畫而產生負面、意外結果的風險。頂尖企業會採以下步驟預防：
一、擬定清楚的CRM目標
企業對CRM的期待很廣，導入前若未事先擬定目標，效果將大打折扣。清楚的目標也有助企業擬定更符合需求的資料管理策略。最佳實務企業會擬定具備以下特性的目標：
明確：例如增加新客戶聯繫管道或增加5%的客戶留存率。
可衡量：續追蹤計畫，確保符合期望。
可達成：訂定實際可行又能激勵員工的目標，並取得主管及董事會的支持。
有效性：達成目標的理由應清晰，並讓企業上下及董事會了解。
二、進行初步評估找出高風險區域
頂尖企業會先從效益最大、風險最低的部分進行CRM計畫，以便適當控制不確定性。企業應評估是否清楚劃分權責及正式的管理計畫、計畫相關部門、工作流程和 溝通管道是否於正式文件中界定清楚、是否有管理相關變革的計畫、IT計畫與目標是否和CRM目標結合、是否有保障相關資訊的解決方案、是否有應變計畫、企 業是否準備建置CRM系統？是否計算員工訓練、聘僱新人才及資料維護等成本。
三、確保CRM系統的資料品質
資料品質不良，不僅會導致客戶對企業的服務品質失去信心，仰賴這些資料的員工察覺資料不可靠時，也可能不再使用，這正是許多計畫失敗的原因。頂尖企業會有評估衡量資料品質、清除重複及錯誤資料等程序，也會將控制機制整合到系統介面，更會提供員工必要的訓練。
四、確保客戶資訊的安全和隱私權
客戶資料是企業最有價值的資產，也最容易產生安全漏洞。一旦發生侵犯隱私或駭客入侵等事件，將使企業面臨商譽或財務損失，甚至與客戶關係惡化、招致訴訟纏 身及輿論壓力。因此，除了防範駭客竊取資料，企業還必須遵守主管機關訂定的安全與隱私法規，以保護客戶資料。最佳實務企業會發展安全政策與技術，確保資料 安全、不被濫用。也進行內部稽核作業，確保企業上下遵循內部政策、最新法規，並找出應改善的弱點。
五、指派CRM職責，進行內部風險管理
透過熟悉政策、架構及方法的內部風險管理專家，頂尖企業對CRM相關風險才能有所警覺並避開。風險經理與CRM專案經理合作，可協助企業評估關鍵風險，並發展管控機制加以控制。（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/18 經濟日報】
2005年8月17日 星期三
部落格的春天
天下雜誌 第328期 作者：張系國
2005/8/15
如果說布拉格的春天曾經震撼了鐵幕，導致共產陣營的崩潰，那麼部落格的春天是否會和布拉格的春天一樣，震撼由美國文化帝國操控的資訊世界，給人類帶來新希望？
部落格的英文原名是BLOG，大陸稱之為「博客」，是所謂的個人媒體或個人入口網站的簡稱。它被美國韋氏大字典選為二○○四年最具代表性的單字，影響力可見一斑。
部落格來自英文的Web Log，是網上日誌的縮寫。它是介乎「佈了登」Bulletin和「航行日誌」Log之間的文類。「佈了登」目的是昭告天下，因此不求文體藻麗。「航行日誌」逐日記載每天所發生的大小事件，顧名思義具有真實、不作假的特性。部落格兼具佈了登和航行日誌的特色，又因為是網上日誌，所以很容易架設，而且天底下能夠上網的人都可以看到。
這麼說來部落格就是容易架設的個人網站，並沒有什麼了不起，基本上不需要什麼新網路科技來支援，主要賣點是個性化的知識。為什麼會炒作成這樣？還是因為有人在部落格裡嗅到商機。我寫過一篇文章：「點商不成金，誤我少年頭」，敘述上個千禧年尾網路泡沫化，多少點商（dot com）煙消雲散，不但不能成金，反而成為頭上早生的華髮，豈不悲哉痛哉。但是經歷過點商成金那段輝煌痛快少年輕狂日子的人，莫不希望再找到類似的機會，揭竿而起，飲刀試一快，不負中年頭或者老年頭。部落格似乎給予人這樣的希望。
除了商機之外，有人對部落格還有更高的期望。如果說布拉格的春天曾經震撼了鐵幕，最後終於導致共產陣營的崩潰，那麼部落格的春天是否會和布拉格的春天一樣震撼一強獨大、由美國文化帝國操控的資訊世界，給人類帶來新希望？把部落格看成二十一世紀初人類最偉大的發明，這樣的說法是否言過其實？
非所有人都有能力架設
全球部落格的數目的確在迅速增多，誇大的預測是一、兩年內就會上億，即使保守些估計，至少數百萬個甚至千萬個部落格跑不掉。理論上每個會上網的人都可以搞自己的部落格，那麼部落格的數目應該會和上網的人數同樣多。但是顯然並不會如此，理由也很簡單：不是所有會寫字的人都能寫文章。要搞部落格的人必須自己有點料，有兩把刷子，否則也不敢搞，搞了也無人問津。
部落格和過去BBS網站最大的不同，是BBS網站的站主「述而不做」，只需要提供和經營他（她）的BBS園地。部落格的格主卻必須自己寫（畫、攝），最好每天寫、每天畫、每天攝影來吸引讀者創造人氣。並不是每個人都有這樣的才能，也不是每個人都有這麼多時間。所以部落格並不是所有能上網的人都可以搞。
但是部落格最大的優點正是如此。BBS網站往往大家胡亂發言，亂吵一通，吵了一陣就煩了，而且因為所有的問題都無解，看多了會得憂鬱症，就如我不樂看全民開講等節目一樣。所以BBS網站繁殖到某個臨界點會突然垮下來，有人深以為異，我說一點不奇怪。君不見草履蟲乎？您拿一個空罐子盛滿溝水養草履蟲，草履蟲繁殖眾多，最後卻一罐子草履蟲統統死掉！BBS網站正是這樣，因為它只能提供園地讓人亂吵，人們卻不能真正得到什麼，所以朝生暮死。部落格卻不一樣。部落格的格主如果能提供本人個性化的知識、見解和智慧，人的本性在受益之後一定會反饋，部落格就能保持旺盛的生機。
有人認為部落格具有真實、不作假的特性，所以可以揭發政府或大企業的重大弊端。的確國外有這樣的典範例子，眾人一齊來揭發弊端也似乎比較有機會成功。但不要忘記「星艦迷航記」就是假借太空星艦艦長的航行日誌的形式所編撰的假語村言。「佈了登」雖是真實的消息，「航行日誌」應該是真實的卻可能成為虛構，部落格也介乎真實與虛幻之間。部落格是否永遠具有真實、不作假的特性，恐怕並不盡然。時間稍久一定會看到虛偽的部落格、騙徒的部落格等，這也是人性。
部落格變化繁多。其中尤以電子報部落格的發展，很值得注意。電子報部落格一方面容納了報紙版面所容納不下的文章和不便刊登的觀點，另一方面等於開了一扇後窗，讓報紙所有的編輯都有機會披掛上陣和讀者見面，部落格刊登每人的玉照也滿足讀者窺祕心理。過去只有主編才有權利寫編後語，現在這個權力下放給所有的編輯。
從這變化不難看到一個趨勢：就像百老匯的劇院帶動了外百老匯的小劇院，然後是外外百老匯的小小劇院，一個比一個更加邊緣化，這是從市場的角度看。但反過來說，從創意的角度看，其實是外外百老匯的小小劇院影響了外百老匯的小劇院，然後影響百老匯的劇院。這樣的金字塔結構，為劇院、小劇院、小小劇院都帶來生機。
編輯室手記帶動了編輯部落格的發展。然後呢？手民部落格？（現在還有排字工人嗎？電腦排版工部落格？印刷工部落格？）我可以想像報業裡部落格的垂直發展和水平發展，這應該是好現象。電子報從此不再是平面報紙的縮本，它的部落格可能比平面報紙更有內容。報紙變成電子報和平面報紙的生命共同體，雜誌也可能走向這條路，這也將是許多媒體的共同趨勢。虛和實的結合，這是必然的大方向。
知識和時間在此交換
往未來看，部落格可演變成為交換知識和時間的平台。因為部落格有其主體性，顧客已經了解部落格主所要交換的時間和知識的價值，所以很容易達成協議。換言之，交換機制的重點不在競標和開標，也不在多議題協商，而在知識的主體性。順便一提，資策會和工研院共同支持，由我所主持的「天長地久計劃」的兩年計劃，正是為了發展這樣可以交換知識和時間的平台。這時間機器就叫做天長地久計。為這時間機器我特地創造了一個新的英文字：Chronobot是chrono（時間）和robot（機器人）的結合。
知識難以量化，也難以標價。時間倒有客觀的度量標準。所以我們為別人工作大都是以時間來計算酬勞：一小時多少錢、一天多少報酬、一個月多少薪金、一年多少薪水等。有了部落格，人們可以交換知識。有了天長地久計，就可以更進一步交換時間和零售知識。
將來的社會裡不少人（尤其是SOHO族和銀髮族）都會變成零售知識的人，不再有固定的工作和職位。天長地久計和類似的交換時間的機器，就會成為他們零售知識的工具，和過去的打字機或現在的個人電腦一般普及好用。
至於部落格是否會變成革命的利器？坦白說我不相信部落格有這麼厲害。但是如果說知識就是權力，那麼知識的下放無疑會導致權力的下放，反之亦然。交換時間的機器更會促成權力的下放，終久會創造革命的條件，或者這觀念本身就是一種革命吧。
2005/8/15
如果說布拉格的春天曾經震撼了鐵幕，導致共產陣營的崩潰，那麼部落格的春天是否會和布拉格的春天一樣，震撼由美國文化帝國操控的資訊世界，給人類帶來新希望？
部落格的英文原名是BLOG，大陸稱之為「博客」，是所謂的個人媒體或個人入口網站的簡稱。它被美國韋氏大字典選為二○○四年最具代表性的單字，影響力可見一斑。
部落格來自英文的Web Log，是網上日誌的縮寫。它是介乎「佈了登」Bulletin和「航行日誌」Log之間的文類。「佈了登」目的是昭告天下，因此不求文體藻麗。「航行日誌」逐日記載每天所發生的大小事件，顧名思義具有真實、不作假的特性。部落格兼具佈了登和航行日誌的特色，又因為是網上日誌，所以很容易架設，而且天底下能夠上網的人都可以看到。
這麼說來部落格就是容易架設的個人網站，並沒有什麼了不起，基本上不需要什麼新網路科技來支援，主要賣點是個性化的知識。為什麼會炒作成這樣？還是因為有人在部落格裡嗅到商機。我寫過一篇文章：「點商不成金，誤我少年頭」，敘述上個千禧年尾網路泡沫化，多少點商（dot com）煙消雲散，不但不能成金，反而成為頭上早生的華髮，豈不悲哉痛哉。但是經歷過點商成金那段輝煌痛快少年輕狂日子的人，莫不希望再找到類似的機會，揭竿而起，飲刀試一快，不負中年頭或者老年頭。部落格似乎給予人這樣的希望。
除了商機之外，有人對部落格還有更高的期望。如果說布拉格的春天曾經震撼了鐵幕，最後終於導致共產陣營的崩潰，那麼部落格的春天是否會和布拉格的春天一樣震撼一強獨大、由美國文化帝國操控的資訊世界，給人類帶來新希望？把部落格看成二十一世紀初人類最偉大的發明，這樣的說法是否言過其實？
非所有人都有能力架設
全球部落格的數目的確在迅速增多，誇大的預測是一、兩年內就會上億，即使保守些估計，至少數百萬個甚至千萬個部落格跑不掉。理論上每個會上網的人都可以搞自己的部落格，那麼部落格的數目應該會和上網的人數同樣多。但是顯然並不會如此，理由也很簡單：不是所有會寫字的人都能寫文章。要搞部落格的人必須自己有點料，有兩把刷子，否則也不敢搞，搞了也無人問津。
部落格和過去BBS網站最大的不同，是BBS網站的站主「述而不做」，只需要提供和經營他（她）的BBS園地。部落格的格主卻必須自己寫（畫、攝），最好每天寫、每天畫、每天攝影來吸引讀者創造人氣。並不是每個人都有這樣的才能，也不是每個人都有這麼多時間。所以部落格並不是所有能上網的人都可以搞。
但是部落格最大的優點正是如此。BBS網站往往大家胡亂發言，亂吵一通，吵了一陣就煩了，而且因為所有的問題都無解，看多了會得憂鬱症，就如我不樂看全民開講等節目一樣。所以BBS網站繁殖到某個臨界點會突然垮下來，有人深以為異，我說一點不奇怪。君不見草履蟲乎？您拿一個空罐子盛滿溝水養草履蟲，草履蟲繁殖眾多，最後卻一罐子草履蟲統統死掉！BBS網站正是這樣，因為它只能提供園地讓人亂吵，人們卻不能真正得到什麼，所以朝生暮死。部落格卻不一樣。部落格的格主如果能提供本人個性化的知識、見解和智慧，人的本性在受益之後一定會反饋，部落格就能保持旺盛的生機。
有人認為部落格具有真實、不作假的特性，所以可以揭發政府或大企業的重大弊端。的確國外有這樣的典範例子，眾人一齊來揭發弊端也似乎比較有機會成功。但不要忘記「星艦迷航記」就是假借太空星艦艦長的航行日誌的形式所編撰的假語村言。「佈了登」雖是真實的消息，「航行日誌」應該是真實的卻可能成為虛構，部落格也介乎真實與虛幻之間。部落格是否永遠具有真實、不作假的特性，恐怕並不盡然。時間稍久一定會看到虛偽的部落格、騙徒的部落格等，這也是人性。
部落格變化繁多。其中尤以電子報部落格的發展，很值得注意。電子報部落格一方面容納了報紙版面所容納不下的文章和不便刊登的觀點，另一方面等於開了一扇後窗，讓報紙所有的編輯都有機會披掛上陣和讀者見面，部落格刊登每人的玉照也滿足讀者窺祕心理。過去只有主編才有權利寫編後語，現在這個權力下放給所有的編輯。
從這變化不難看到一個趨勢：就像百老匯的劇院帶動了外百老匯的小劇院，然後是外外百老匯的小小劇院，一個比一個更加邊緣化，這是從市場的角度看。但反過來說，從創意的角度看，其實是外外百老匯的小小劇院影響了外百老匯的小劇院，然後影響百老匯的劇院。這樣的金字塔結構，為劇院、小劇院、小小劇院都帶來生機。
編輯室手記帶動了編輯部落格的發展。然後呢？手民部落格？（現在還有排字工人嗎？電腦排版工部落格？印刷工部落格？）我可以想像報業裡部落格的垂直發展和水平發展，這應該是好現象。電子報從此不再是平面報紙的縮本，它的部落格可能比平面報紙更有內容。報紙變成電子報和平面報紙的生命共同體，雜誌也可能走向這條路，這也將是許多媒體的共同趨勢。虛和實的結合，這是必然的大方向。
知識和時間在此交換
往未來看，部落格可演變成為交換知識和時間的平台。因為部落格有其主體性，顧客已經了解部落格主所要交換的時間和知識的價值，所以很容易達成協議。換言之，交換機制的重點不在競標和開標，也不在多議題協商，而在知識的主體性。順便一提，資策會和工研院共同支持，由我所主持的「天長地久計劃」的兩年計劃，正是為了發展這樣可以交換知識和時間的平台。這時間機器就叫做天長地久計。為這時間機器我特地創造了一個新的英文字：Chronobot是chrono（時間）和robot（機器人）的結合。
知識難以量化，也難以標價。時間倒有客觀的度量標準。所以我們為別人工作大都是以時間來計算酬勞：一小時多少錢、一天多少報酬、一個月多少薪金、一年多少薪水等。有了部落格，人們可以交換知識。有了天長地久計，就可以更進一步交換時間和零售知識。
將來的社會裡不少人（尤其是SOHO族和銀髮族）都會變成零售知識的人，不再有固定的工作和職位。天長地久計和類似的交換時間的機器，就會成為他們零售知識的工具，和過去的打字機或現在的個人電腦一般普及好用。
至於部落格是否會變成革命的利器？坦白說我不相信部落格有這麼厲害。但是如果說知識就是權力，那麼知識的下放無疑會導致權力的下放，反之亦然。交換時間的機器更會促成權力的下放，終久會創造革命的條件，或者這觀念本身就是一種革命吧。
自行車協同研發平台A-Team 巨大騎上巔峰
■ 文／李娟萍
進入21世紀，全球的自行車市場，因缺乏新產品的開發，供給量過多，致使景氣開始下滑，產業喪失活力，高價車專賣店的市佔率降低，消費者轉向量販店購買廉價自行車，低價格、低品質的產品充斥市面，自行車業者面對經營困境，莫不感到憂心忡忡。
向有自行車王國美譽的台灣，為了因應市場這股低價需求，紛紛將製造基地移往中國大陸等生產成本較低的地區，自行車業者在台灣的生產比重，竟下降至四成，產業外移還有「連根拔起」的後遺症，一時之間，業界人心惶惶，不知產業明天何在。
產業求變 精益求精
台灣的自行車產業，不能自此消失不見，巨大集團總經理羅祥安說：「我們必須改變，A-Team是我們的解決方案之一。」由巨大、美利達發起的A-Team，於2003年正式成軍，A-Team成員賣的產品，將是消費者未知的需求與創新的價值，並透過業界一起努力，促使台灣成為自行車的全球開發中心。
羅祥安說，很多人認為台灣因土地、工資成本高，類似自行車這種傳統產業，早就沒前途了，但是，這種說法不能說服他，因為賓士汽車到現在仍在德國生產，以德國的工資、土地成本，還能生產賓士汽車，台灣當然可以生產高級自行車。
A-Team成立的主要目的，是引領台灣廠商開發IBD（International Brand Design國際品牌設計），整合全球自行車市埸需求及產品創新能力，培養出不斷研發創新的團隊，維持台灣長期競爭的優勢，使台灣成為高級精品的主要基地，以與生產大宗產品的中國大陸有所區分。
這個團隊，經過三年的運作，已有了初步的成果。根據台灣區自行車輸出業同業公會統計，台灣自行車的出口實績從谷底翻升，自行車的出口平均單價，由2000年的109美元，到2004年時，成長到166美元，A-Team成員生產的自行車，出口平均單價更已超過300美元，打破工業產品越做越便宜的魔咒。
而在今年的台北國際自行車展中，到處可見一輛要萬元以上的高級車，參展廠商也明顯感受到，國外高級車買主詢價熱度上升，A-Team已帶動台灣自行車往高值化方向發展，且樹立台灣為全球高級車製造重鎮的形象。
由於A-Team的概念，是希望客戶、中心廠及供應商，大家一起成長，一起加強創新能力，在A-Team成立第一年時，引進豐田式Just-In-Time（JIT）管理機制，改善成員生產效率；第二年，大家要共同研發新產品，縮短新產品上市的時間；第三年，則與自行車專賣零售店IBDs（Independent Bike Dealers）有更密切的合作，與量販店有所區隔。
三年練功之後，A-Team成員要成為強而有力的夥伴（The Power of Partnership），藉由上下游整合，使製造商、供應商、零售商彼此建立緊密的夥伴關係，以截長補短。
另外，則要開創出自行車的未來（The Future of Cycling），將自行車定義為具有創新性的產品，並且使自行車專賣零售店IBDs（Independent Bike Dealers）為此服務唯一的提供者。
不過，在台灣自行車產業中，大部分的老闆是黑手出身，老闆也是創新的靈魂人物，如何在一個體系下，有系統地參與協同設計，進而成功開發出新產品，成為A-Team成員面臨的新挑戰。
羅祥安苦思許久後，決定由巨大出資、出力，建構一個自行車全球協同研發的軟體環境，透過e化，整合各研發夥伴，包括客戶及A-Team供應商，在同一個平台上工作，快速傳遞資訊，並進行專案管理，以加快產品的開發時效，以及決策的速度和品質，使其成為巨大的核心競爭力，也可作為同業及其他台灣產業參考導入的範例。
透過e化 整合夥伴
巨大計劃藉由e化，將巨大本身、客戶、供應商（A-Team的成員），組成一個虛擬研發團隊，一方面提升價值鏈體系內，各供應商的研發能力與水準，一方面也爭取國外客戶對於巨大體系協同研發能力及產品的認同，進而與客戶建立密切的夥伴關係。
這個計畫，將以一項前瞻的創新產品-X車，做為整個體系協同設計的標的產品，並預計於今年內開發完成。
由於巨大的計畫，為自行車產業首創的協同設計應用範例，塑造了一個自行車產業的美好願景，深深吸引住經濟部技術處評審委員的目光，已獲得該處示範性資訊應用計畫的大力補助。
巨大計畫中的主要系統模組，包括：巨大全球產品開發管理系統構建、巨大協同研發環境建置、客戶協同研發界面系統構建、自行車A-Team協同作業輔導四個部分，達到掌握完整產品流程與資訊透通的目標。
當這個協同研發系統完成後，參與的成員均可從中獲得不同的好處，例如：巨大決策管理階層，可以透過系統收集的資料分析，了解產品的設計與開發狀況，作為管理依據；巨大的開發人員，可透過系統加速產品的開發速度與正確性；零件供應商可以透過系統，滿足巨大或其他成車客戶對產品的要求與服務；品牌客戶則可透過這個單一窗口的連結，取得不同來源的不同資訊。
開放系統 共同受益
羅祥安表示，藉由這個平台，可以讓自行車這樣的傳統產業，都能使用產品開發管理系統(PDM)，讓大家在蹲馬步練功時，可以練得更紮實、更輕鬆。目前己有十家A-Team成員，開始使用PDM，預計今年底，A-Team全部21家廠商，都可以使用PDM，一次提昇整個Team成員的e化能力。
巨大出錢、出力，設計這套研發系統，並開放、提供給別的廠商使用，對巨大有何好處呢？羅祥安說：「我們是以宏觀的觀點，來推動A-Team成員的實力。」就像豐田公司關心供應商的做法一樣，以「關心」來協助協力廠成長，緊密彼此的關係。
羅祥安表示，HP、DELL、NIKE這些品牌廠將製造工作全部委外，但GIANT不會，因為他深信，製造及研發不能分開，如果放棄製造，就不會掌握自己的方向。他改良宏碁大家長施振榮的微笑曲線理論，為「歡笑曲線」，不論是研發、品牌，還是製造，巨大都要在台灣繼續精耕下去。
【2005/08/17 經濟日報】
進入21世紀，全球的自行車市場，因缺乏新產品的開發，供給量過多，致使景氣開始下滑，產業喪失活力，高價車專賣店的市佔率降低，消費者轉向量販店購買廉價自行車，低價格、低品質的產品充斥市面，自行車業者面對經營困境，莫不感到憂心忡忡。
向有自行車王國美譽的台灣，為了因應市場這股低價需求，紛紛將製造基地移往中國大陸等生產成本較低的地區，自行車業者在台灣的生產比重，竟下降至四成，產業外移還有「連根拔起」的後遺症，一時之間，業界人心惶惶，不知產業明天何在。
產業求變 精益求精
台灣的自行車產業，不能自此消失不見，巨大集團總經理羅祥安說：「我們必須改變，A-Team是我們的解決方案之一。」由巨大、美利達發起的A-Team，於2003年正式成軍，A-Team成員賣的產品，將是消費者未知的需求與創新的價值，並透過業界一起努力，促使台灣成為自行車的全球開發中心。
羅祥安說，很多人認為台灣因土地、工資成本高，類似自行車這種傳統產業，早就沒前途了，但是，這種說法不能說服他，因為賓士汽車到現在仍在德國生產，以德國的工資、土地成本，還能生產賓士汽車，台灣當然可以生產高級自行車。
A-Team成立的主要目的，是引領台灣廠商開發IBD（International Brand Design國際品牌設計），整合全球自行車市埸需求及產品創新能力，培養出不斷研發創新的團隊，維持台灣長期競爭的優勢，使台灣成為高級精品的主要基地，以與生產大宗產品的中國大陸有所區分。
這個團隊，經過三年的運作，已有了初步的成果。根據台灣區自行車輸出業同業公會統計，台灣自行車的出口實績從谷底翻升，自行車的出口平均單價，由2000年的109美元，到2004年時，成長到166美元，A-Team成員生產的自行車，出口平均單價更已超過300美元，打破工業產品越做越便宜的魔咒。
而在今年的台北國際自行車展中，到處可見一輛要萬元以上的高級車，參展廠商也明顯感受到，國外高級車買主詢價熱度上升，A-Team已帶動台灣自行車往高值化方向發展，且樹立台灣為全球高級車製造重鎮的形象。
由於A-Team的概念，是希望客戶、中心廠及供應商，大家一起成長，一起加強創新能力，在A-Team成立第一年時，引進豐田式Just-In-Time（JIT）管理機制，改善成員生產效率；第二年，大家要共同研發新產品，縮短新產品上市的時間；第三年，則與自行車專賣零售店IBDs（Independent Bike Dealers）有更密切的合作，與量販店有所區隔。
三年練功之後，A-Team成員要成為強而有力的夥伴（The Power of Partnership），藉由上下游整合，使製造商、供應商、零售商彼此建立緊密的夥伴關係，以截長補短。
另外，則要開創出自行車的未來（The Future of Cycling），將自行車定義為具有創新性的產品，並且使自行車專賣零售店IBDs（Independent Bike Dealers）為此服務唯一的提供者。
不過，在台灣自行車產業中，大部分的老闆是黑手出身，老闆也是創新的靈魂人物，如何在一個體系下，有系統地參與協同設計，進而成功開發出新產品，成為A-Team成員面臨的新挑戰。
羅祥安苦思許久後，決定由巨大出資、出力，建構一個自行車全球協同研發的軟體環境，透過e化，整合各研發夥伴，包括客戶及A-Team供應商，在同一個平台上工作，快速傳遞資訊，並進行專案管理，以加快產品的開發時效，以及決策的速度和品質，使其成為巨大的核心競爭力，也可作為同業及其他台灣產業參考導入的範例。
透過e化 整合夥伴
巨大計劃藉由e化，將巨大本身、客戶、供應商（A-Team的成員），組成一個虛擬研發團隊，一方面提升價值鏈體系內，各供應商的研發能力與水準，一方面也爭取國外客戶對於巨大體系協同研發能力及產品的認同，進而與客戶建立密切的夥伴關係。
這個計畫，將以一項前瞻的創新產品-X車，做為整個體系協同設計的標的產品，並預計於今年內開發完成。
由於巨大的計畫，為自行車產業首創的協同設計應用範例，塑造了一個自行車產業的美好願景，深深吸引住經濟部技術處評審委員的目光，已獲得該處示範性資訊應用計畫的大力補助。
巨大計畫中的主要系統模組，包括：巨大全球產品開發管理系統構建、巨大協同研發環境建置、客戶協同研發界面系統構建、自行車A-Team協同作業輔導四個部分，達到掌握完整產品流程與資訊透通的目標。
當這個協同研發系統完成後，參與的成員均可從中獲得不同的好處，例如：巨大決策管理階層，可以透過系統收集的資料分析，了解產品的設計與開發狀況，作為管理依據；巨大的開發人員，可透過系統加速產品的開發速度與正確性；零件供應商可以透過系統，滿足巨大或其他成車客戶對產品的要求與服務；品牌客戶則可透過這個單一窗口的連結，取得不同來源的不同資訊。
開放系統 共同受益
羅祥安表示，藉由這個平台，可以讓自行車這樣的傳統產業，都能使用產品開發管理系統(PDM)，讓大家在蹲馬步練功時，可以練得更紮實、更輕鬆。目前己有十家A-Team成員，開始使用PDM，預計今年底，A-Team全部21家廠商，都可以使用PDM，一次提昇整個Team成員的e化能力。
巨大出錢、出力，設計這套研發系統，並開放、提供給別的廠商使用，對巨大有何好處呢？羅祥安說：「我們是以宏觀的觀點，來推動A-Team成員的實力。」就像豐田公司關心供應商的做法一樣，以「關心」來協助協力廠成長，緊密彼此的關係。
羅祥安表示，HP、DELL、NIKE這些品牌廠將製造工作全部委外，但GIANT不會，因為他深信，製造及研發不能分開，如果放棄製造，就不會掌握自己的方向。他改良宏碁大家長施振榮的微笑曲線理論，為「歡笑曲線」，不論是研發、品牌，還是製造，巨大都要在台灣繼續精耕下去。
【2005/08/17 經濟日報】
關心顧客大小事 行銷致勝秘訣
■ 戴國良
不斷創新改革，在服務細節及待客禮儀上，領先業界，美國最大藥妝店Walgreens，以每19個小時開一家直營店的驚人速度，已躍為全球最大連鎖藥妝店，創造連續30年營收及獲利雙成長的超優紀錄……
Walgreens以每19個小時開一家直營店的驚人速度，在全美各州攻城掠地，目前已有4,800個營運據點，躍為全球最大連鎖藥妝店，平均每天每店吸引3,000人次上門，比日本磁吸效應最強的7-Eleven還多三倍。
Walgreens成立於1901年，1909年才開第二家店。此後穩步成長，1984年突破1,000家店，1994年開出第2,000家店，2000年第3,000家店開張。2001年在紐約證交所上市，2003年店數突破4,000大關，今年年底可望突破5,000家。
2004年，Walgreens營收375億美元，獲利13.5億美元，創造連續30年營收及獲利雙成長的超優紀錄。與1994年相較，十年來營收及獲利成長四倍。
全球第一大量販折扣連鎖店沃爾瑪，雖以其規模經濟的採購優勢，強調「天天都便宜」，並陷於水深火熱的折扣戰，Walgreens卻以產品差異化及行銷服務創新，走出自己的路，一支平價口紅，沃爾瑪訂價6.96美元，在Walgreens卻賣9.96美元，硬是高出3美元。
Walgreens董事長兼執行長貝莫爾談到公司的致勝秘訣，只輕描淡寫的說：「我們對顧客的事情，無所不知。」
瞭解顧客心理
全美50州，幅員極為遼闊，人口多元化，國民所得差距大，地域文化與消費習性亦有所不同。但Walgreens會從各種角度、立場及消費者情境，用心瞭解顧客心理，數十年來如一日。貝莫爾表示，Walgreens不斷創新改革，在服務細節及待客禮儀上，都領先業界；並從嘗試失敗中，獲得教訓及成功契機。
總經理傑佛瑞說：「Walgreens雖有最先進的POS資訊科技銷售統計系統，卻不能過於相信這些資料，因為這是事後的結果。更重要的是，必須掌握事前的需求及變化的趨勢。因此，公司經營層每年要巡訪至少1,000家門市，與顧客及店面員工充分交換意見。」
Walgreens高階管理層平均年資逾20年，因此頗能掌握顧客及員工的心理。
古典消費學的根本觀點就是大眾消費學，即針對大眾化消費者研發大眾化產品，並以大眾化行銷手段及工具推廣，達成大眾化經營的成果。但面對分眾化趨勢、消費者需求不斷改變、聽不見消費者的內在聲音等挑戰，企業必有所因應，Walgreens也積極出招。
商品行銷 因地制宜
面對分眾化消費趨勢，Walgreens自2000年起擺脫店面設計與標準化的經營模式。換言之，全美各地的Walgreens連鎖店將可以因地制宜，進貨品項、價格、促銷及服務，則因當地消費者特性的不同，而有所差異化。
Walgreens深刻體認，過去是追逐及滿足一致性大眾的需求，今天則要滿足個別的顧客，即使是一個顧客的反應，也要探討背後的需求、想法及不滿。消費者的任何期望，不管做得到或做不到，也不管有無重大意義，都必須即刻反應，讓消費者感受到歸屬感。
為了發掘消費者的內在聲音，公司高層都有掌握顧客心理的使命感及堅定信念：「對顧客的事，不可不知，不能不知，不應不知。」
美國大型醫院並不普及，因此夜間會有緊急醫藥品或藥劑師配藥的需求，Walgreens已有三成連鎖店全天候營業，無形中提高消費者對Walgreens的信賴感。推出此制度時，雖有不少主管以營運成本升高，藥劑師不好找等理由反對，貝莫爾還是堅持為顧客做最好與最及時的服務。
另外，Walgreens八成連鎖店已提供駕車取商品快捷服務。當初，這是針對65歲以上老年人設想的服務。沒想到推出後，大受趕時間的職業婦女及生意人歡迎。
為了減少顧客結帳等待時間，Walgreens通常只開放一個窗口的結帳櫃檯，但如有三個以上顧客等待，就會開啟第二個窗口，由負責商品陳列的服務人員接手結帳工作。
Walgreens每家店面約300坪大，為了方便消費者辨識產品陳列區，化妝品區以代表美麗的粉紅色系為主；藥品區以讓人產生信賴的白色系為主；健康食品區塗上的是自然的綠色系。
服務創新 滿足顧客需求
在「大眾消費已死」的反古典消費學中，Walgreens廢止一貫的標準化營運模式，努力探索各地區、不同所得層、不同族群、不同年齡消費群的嗜好，以及不斷改變的需求與期待。針對民族大熔爐的市場特性，Walgreens 也是第一家商品標示涵蓋英、日、法、中等14種國際語言的藥妝店。
最近盛傳全球零售業龍頭沃爾瑪想加入藥妝市場戰局，Walgreens並未感到憂心忡忡。一些分析師認為，沃爾瑪雖有壓倒性的採購優勢，但相對市場適應力較弱。
例如，沃爾瑪買下日本西友零售集團後，至今仍陷於苦戰。
貝莫墨爾表示：「我們的調適應變力非常快速，因為我們瞭解不改變即死亡的道理。Walgreens能在美國藥妝連鎖市場長期稱霸，是因為我們對顧客的事，一天比一天更加用心的去瞭解、掌握及因應。」
Walgreens不訴求低價，而以深入瞭解消費者、全方位掌握顧客所關心的大大小小事情，贏得他們的心，並建立行銷競爭力。面對各種可能競爭，Walgreens一路走來，從無畏懼。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/17 經濟日報】
不斷創新改革，在服務細節及待客禮儀上，領先業界，美國最大藥妝店Walgreens，以每19個小時開一家直營店的驚人速度，已躍為全球最大連鎖藥妝店，創造連續30年營收及獲利雙成長的超優紀錄……
Walgreens以每19個小時開一家直營店的驚人速度，在全美各州攻城掠地，目前已有4,800個營運據點，躍為全球最大連鎖藥妝店，平均每天每店吸引3,000人次上門，比日本磁吸效應最強的7-Eleven還多三倍。
Walgreens成立於1901年，1909年才開第二家店。此後穩步成長，1984年突破1,000家店，1994年開出第2,000家店，2000年第3,000家店開張。2001年在紐約證交所上市，2003年店數突破4,000大關，今年年底可望突破5,000家。
2004年，Walgreens營收375億美元，獲利13.5億美元，創造連續30年營收及獲利雙成長的超優紀錄。與1994年相較，十年來營收及獲利成長四倍。
全球第一大量販折扣連鎖店沃爾瑪，雖以其規模經濟的採購優勢，強調「天天都便宜」，並陷於水深火熱的折扣戰，Walgreens卻以產品差異化及行銷服務創新，走出自己的路，一支平價口紅，沃爾瑪訂價6.96美元，在Walgreens卻賣9.96美元，硬是高出3美元。
Walgreens董事長兼執行長貝莫爾談到公司的致勝秘訣，只輕描淡寫的說：「我們對顧客的事情，無所不知。」
瞭解顧客心理
全美50州，幅員極為遼闊，人口多元化，國民所得差距大，地域文化與消費習性亦有所不同。但Walgreens會從各種角度、立場及消費者情境，用心瞭解顧客心理，數十年來如一日。貝莫爾表示，Walgreens不斷創新改革，在服務細節及待客禮儀上，都領先業界；並從嘗試失敗中，獲得教訓及成功契機。
總經理傑佛瑞說：「Walgreens雖有最先進的POS資訊科技銷售統計系統，卻不能過於相信這些資料，因為這是事後的結果。更重要的是，必須掌握事前的需求及變化的趨勢。因此，公司經營層每年要巡訪至少1,000家門市，與顧客及店面員工充分交換意見。」
Walgreens高階管理層平均年資逾20年，因此頗能掌握顧客及員工的心理。
古典消費學的根本觀點就是大眾消費學，即針對大眾化消費者研發大眾化產品，並以大眾化行銷手段及工具推廣，達成大眾化經營的成果。但面對分眾化趨勢、消費者需求不斷改變、聽不見消費者的內在聲音等挑戰，企業必有所因應，Walgreens也積極出招。
商品行銷 因地制宜
面對分眾化消費趨勢，Walgreens自2000年起擺脫店面設計與標準化的經營模式。換言之，全美各地的Walgreens連鎖店將可以因地制宜，進貨品項、價格、促銷及服務，則因當地消費者特性的不同，而有所差異化。
Walgreens深刻體認，過去是追逐及滿足一致性大眾的需求，今天則要滿足個別的顧客，即使是一個顧客的反應，也要探討背後的需求、想法及不滿。消費者的任何期望，不管做得到或做不到，也不管有無重大意義，都必須即刻反應，讓消費者感受到歸屬感。
為了發掘消費者的內在聲音，公司高層都有掌握顧客心理的使命感及堅定信念：「對顧客的事，不可不知，不能不知，不應不知。」
美國大型醫院並不普及，因此夜間會有緊急醫藥品或藥劑師配藥的需求，Walgreens已有三成連鎖店全天候營業，無形中提高消費者對Walgreens的信賴感。推出此制度時，雖有不少主管以營運成本升高，藥劑師不好找等理由反對，貝莫爾還是堅持為顧客做最好與最及時的服務。
另外，Walgreens八成連鎖店已提供駕車取商品快捷服務。當初，這是針對65歲以上老年人設想的服務。沒想到推出後，大受趕時間的職業婦女及生意人歡迎。
為了減少顧客結帳等待時間，Walgreens通常只開放一個窗口的結帳櫃檯，但如有三個以上顧客等待，就會開啟第二個窗口，由負責商品陳列的服務人員接手結帳工作。
Walgreens每家店面約300坪大，為了方便消費者辨識產品陳列區，化妝品區以代表美麗的粉紅色系為主；藥品區以讓人產生信賴的白色系為主；健康食品區塗上的是自然的綠色系。
服務創新 滿足顧客需求
在「大眾消費已死」的反古典消費學中，Walgreens廢止一貫的標準化營運模式，努力探索各地區、不同所得層、不同族群、不同年齡消費群的嗜好，以及不斷改變的需求與期待。針對民族大熔爐的市場特性，Walgreens 也是第一家商品標示涵蓋英、日、法、中等14種國際語言的藥妝店。
最近盛傳全球零售業龍頭沃爾瑪想加入藥妝市場戰局，Walgreens並未感到憂心忡忡。一些分析師認為，沃爾瑪雖有壓倒性的採購優勢，但相對市場適應力較弱。
例如，沃爾瑪買下日本西友零售集團後，至今仍陷於苦戰。
貝莫墨爾表示：「我們的調適應變力非常快速，因為我們瞭解不改變即死亡的道理。Walgreens能在美國藥妝連鎖市場長期稱霸，是因為我們對顧客的事，一天比一天更加用心的去瞭解、掌握及因應。」
Walgreens不訴求低價，而以深入瞭解消費者、全方位掌握顧客所關心的大大小小事情，贏得他們的心，並建立行銷競爭力。面對各種可能競爭，Walgreens一路走來，從無畏懼。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/17 經濟日報】
佰龍e化 織出錦繡前程
■ 李娟萍
在瞬息萬變的競爭環境中，掌握資訊的流動，就是掌握勝利的契機，成立於1977年的佰龍機械公司，因深諳用e化工具，為客戶量身訂製所需服務，成功與德、日大廠市場區隔，與客戶建立緊密關係。
佰龍機械公司是專業圓編針織機的製造廠商，以自有品牌PAILUNG行銷全球70餘國，曾獲得國家精品獎、小巨人獎，是績優的中小企業。
總經理王堅倉表示，佰龍起步比德、日針織大廠慢，為了與這些百年大廠區隔，佰龍一直以「客製化」、「差異化」為核心優勢，機種多達60種，從4針到44針的機器都生產，並且很早就採取電腦化，以提升作業效率。
大部分的中小企業e化，是購買套裝軟體，但佰龍卻在民國81年成立資訊部門，進行生產部門自動化，而後，又陸續導入了企業資源規劃系統（ERP），結合供應鏈管理系統（SC ），使佰龍中心工廠與衛星體係同步接收最新生產需求資訊，快速反應市場需求。
到了民國90年初，佰龍察覺到，客戶對針織機台客製化的需求越來越高，交期縮短的趨勢日漸明顯，以往從接單到出貨的時間為45天，現在卻要求縮短為30天，且每一機台客製化的比重不斷增加，規格也不斷推陳出新，使機械業者要達到準時交期的要求更顯困難。
自今年起，全球的紡織品配額開放，也使得紡織業的競爭更為嚴峻。沒有了紡織品配額的限制，中國、印度、印尼、越南等亞洲市場的紡織品產量，立即大幅提升。為了搶占這些市場，許多機械業者策略性地到中國大陸設廠，一方面利用大陸的低人工成本，提升產品價格競爭力，另一方面，則希望搶占快速成長的大陸紡織機械市場。
王堅倉評估後卻認為，雖然中國市場成長機會大，但大陸織布廠生產的布品，仍以低價位布種為主，因此採購的機台，也以低階機種為主。低階的針織機市場進入門檻不高，中國許多個體戶及過去的衛星廠商，紛紛投入生產行列，甚至直接抄襲原廠的機種，導致價格競爭極度惡化。
佰龍的市場占有率現在是世界第三，但相較於德國與日本競爭對手，佰龍針織機台的價格仍低於他們約30％。價格的差異，除來自於產地人工成本的的反應外，品牌價值及客戶對德、日兩國工業技術的肯定，也是主要因素之一。
由於低價競爭，絕不是企業長遠經營之道，王堅倉說，佰龍對到大陸市場發展，因而保持觀望的態度，迄今未到大陸設廠，全心全力地進行機台的創新及品質、服務的提升，並且積極地運用e化，以拉大自己和同業的差距。
例如，該公司整合機器與電子通訊的專長，推出全球第一套「針織線上監控管理系統POM 」，加強售後服務；並且以網際網路界介面，發展新X系列機械，以遠端監控，為客戶進行線上診斷。
王堅倉認為，過去，佰龍直接接觸對象是織布業者，藉由了解織布業者的需求，得知市場流行趨勢，但是，現在佰龍不再扮演被動的角色，而是主動走在前端，進行Design To Order，針對流行走向，與布商和針織廠共同追求流行、創造流行。
佰龍因而利用二年時間，建置了「客製化設計接單系統」，使佰龍客戶可以參與機台的設計，落實客製化接單的模式，再透過機台監控功能，加強佰龍機台的價值與客戶服務。這項計畫，獲得經濟部示範性資訊應用計畫的補助，被納入中小企業e化的典範之一。
透過這項計畫，佰龍建立了針織機械業最領先的反應機制，可使客戶由布樣設計、機台設計、生產管理與維修服務，均可獲得佰龍最快速的服務。
【2005/08/17 經濟日報】
在瞬息萬變的競爭環境中，掌握資訊的流動，就是掌握勝利的契機，成立於1977年的佰龍機械公司，因深諳用e化工具，為客戶量身訂製所需服務，成功與德、日大廠市場區隔，與客戶建立緊密關係。
佰龍機械公司是專業圓編針織機的製造廠商，以自有品牌PAILUNG行銷全球70餘國，曾獲得國家精品獎、小巨人獎，是績優的中小企業。
總經理王堅倉表示，佰龍起步比德、日針織大廠慢，為了與這些百年大廠區隔，佰龍一直以「客製化」、「差異化」為核心優勢，機種多達60種，從4針到44針的機器都生產，並且很早就採取電腦化，以提升作業效率。
大部分的中小企業e化，是購買套裝軟體，但佰龍卻在民國81年成立資訊部門，進行生產部門自動化，而後，又陸續導入了企業資源規劃系統（ERP），結合供應鏈管理系統（SC ），使佰龍中心工廠與衛星體係同步接收最新生產需求資訊，快速反應市場需求。
到了民國90年初，佰龍察覺到，客戶對針織機台客製化的需求越來越高，交期縮短的趨勢日漸明顯，以往從接單到出貨的時間為45天，現在卻要求縮短為30天，且每一機台客製化的比重不斷增加，規格也不斷推陳出新，使機械業者要達到準時交期的要求更顯困難。
自今年起，全球的紡織品配額開放，也使得紡織業的競爭更為嚴峻。沒有了紡織品配額的限制，中國、印度、印尼、越南等亞洲市場的紡織品產量，立即大幅提升。為了搶占這些市場，許多機械業者策略性地到中國大陸設廠，一方面利用大陸的低人工成本，提升產品價格競爭力，另一方面，則希望搶占快速成長的大陸紡織機械市場。
王堅倉評估後卻認為，雖然中國市場成長機會大，但大陸織布廠生產的布品，仍以低價位布種為主，因此採購的機台，也以低階機種為主。低階的針織機市場進入門檻不高，中國許多個體戶及過去的衛星廠商，紛紛投入生產行列，甚至直接抄襲原廠的機種，導致價格競爭極度惡化。
佰龍的市場占有率現在是世界第三，但相較於德國與日本競爭對手，佰龍針織機台的價格仍低於他們約30％。價格的差異，除來自於產地人工成本的的反應外，品牌價值及客戶對德、日兩國工業技術的肯定，也是主要因素之一。
由於低價競爭，絕不是企業長遠經營之道，王堅倉說，佰龍對到大陸市場發展，因而保持觀望的態度，迄今未到大陸設廠，全心全力地進行機台的創新及品質、服務的提升，並且積極地運用e化，以拉大自己和同業的差距。
例如，該公司整合機器與電子通訊的專長，推出全球第一套「針織線上監控管理系統POM 」，加強售後服務；並且以網際網路界介面，發展新X系列機械，以遠端監控，為客戶進行線上診斷。
王堅倉認為，過去，佰龍直接接觸對象是織布業者，藉由了解織布業者的需求，得知市場流行趨勢，但是，現在佰龍不再扮演被動的角色，而是主動走在前端，進行Design To Order，針對流行走向，與布商和針織廠共同追求流行、創造流行。
佰龍因而利用二年時間，建置了「客製化設計接單系統」，使佰龍客戶可以參與機台的設計，落實客製化接單的模式，再透過機台監控功能，加強佰龍機台的價值與客戶服務。這項計畫，獲得經濟部示範性資訊應用計畫的補助，被納入中小企業e化的典範之一。
透過這項計畫，佰龍建立了針織機械業最領先的反應機制，可使客戶由布樣設計、機台設計、生產管理與維修服務，均可獲得佰龍最快速的服務。
【2005/08/17 經濟日報】
終身學習 身心精進
■ 陳定國
13.知識電腦化
及早養成「全民永續學習」（All People Continuous Learning）及「電腦替代筆紙」（Computer to Substitute Papers and Pens）的習慣。
14.買賣網路化
大小企業致力於「連鎖化經營」、兼用「實體及虛擬溝通媒體」（All Chain-Store Operations and Using both Real and Virtual Communication Media）。
15.通訊對面化
裝設「手機照相傳播功能」及「電視機照相傳播功能」（Mobile Phone Camera and TV Camera Communica-tion Functions）。
16.環境保護化
加速「舊廠房住屋遷移」及「新建高比例的山水綠植廠房及住宅」（Accel-erating Old Plants and Old Housings Reno-vations and Building High Percentage Green, Water and Mountain Compounded Plants and Housings）。 17.社區鄉村化
採用城市「社區公園化」設計及「家屋花園化」設計（Community Township to be Park and Housing Gard-enization）。
18.鄉村都市化
農區山區「鄉村電訊電氣化」及「高速運輸設施化」（Mountain Vil-lages Building-in Electricity and Telecommu-nication Systems and High-speed Transporta-tion Facilities）。
19.壽命延長化
養成「生活起居樸素化」及「每日運動延伸化」(Simplification of Daily Foods and Extension of Daily Exercise)。
20.人口高齡化
持續「智力精進」，及保護「身心健康如壯年」(Continuous Knowl-edge Advancement and Maintenance of Men-tal-Body Health like 40-50 Years Old)。
21.退休就業化
取得「第二專長」及「第三專長」 (Obtainingthe Second Specialization and Third Specialization)，以備隨時之需。
22.食品健康化
養成「粗糙穀物」及「蔬果魚鮮」 (Rough Grains and Vegetables and Sea Food）飲食習慣，遠離豪華、鬥奇、精緻飲食。
23.醫療家庭化
不隨意聽從「江湖術士」無根據的醫療處方及保健食品，和「固定醫師」保持友誼顧問關係 (Not Using Uncerti-fied Medical Prescription, Medicine, and Healthy Supplements and Maintaining Steady Relationship with a Friendly Doctor as Con-sultant)。
24.運動休閒化
規劃及實施「運動日程表」及「年度出外旅遊計畫表」 (Daily Physical Exercise Schedule and Annual Over-sea Visiting Plan)。
（之六） （作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/17 經濟日報】
13.知識電腦化
及早養成「全民永續學習」（All People Continuous Learning）及「電腦替代筆紙」（Computer to Substitute Papers and Pens）的習慣。
14.買賣網路化
大小企業致力於「連鎖化經營」、兼用「實體及虛擬溝通媒體」（All Chain-Store Operations and Using both Real and Virtual Communication Media）。
15.通訊對面化
裝設「手機照相傳播功能」及「電視機照相傳播功能」（Mobile Phone Camera and TV Camera Communica-tion Functions）。
16.環境保護化
加速「舊廠房住屋遷移」及「新建高比例的山水綠植廠房及住宅」（Accel-erating Old Plants and Old Housings Reno-vations and Building High Percentage Green, Water and Mountain Compounded Plants and Housings）。 17.社區鄉村化
採用城市「社區公園化」設計及「家屋花園化」設計（Community Township to be Park and Housing Gard-enization）。
18.鄉村都市化
農區山區「鄉村電訊電氣化」及「高速運輸設施化」（Mountain Vil-lages Building-in Electricity and Telecommu-nication Systems and High-speed Transporta-tion Facilities）。
19.壽命延長化
養成「生活起居樸素化」及「每日運動延伸化」(Simplification of Daily Foods and Extension of Daily Exercise)。
20.人口高齡化
持續「智力精進」，及保護「身心健康如壯年」(Continuous Knowl-edge Advancement and Maintenance of Men-tal-Body Health like 40-50 Years Old)。
21.退休就業化
取得「第二專長」及「第三專長」 (Obtainingthe Second Specialization and Third Specialization)，以備隨時之需。
22.食品健康化
養成「粗糙穀物」及「蔬果魚鮮」 (Rough Grains and Vegetables and Sea Food）飲食習慣，遠離豪華、鬥奇、精緻飲食。
23.醫療家庭化
不隨意聽從「江湖術士」無根據的醫療處方及保健食品，和「固定醫師」保持友誼顧問關係 (Not Using Uncerti-fied Medical Prescription, Medicine, and Healthy Supplements and Maintaining Steady Relationship with a Friendly Doctor as Con-sultant)。
24.運動休閒化
規劃及實施「運動日程表」及「年度出外旅遊計畫表」 (Daily Physical Exercise Schedule and Annual Over-sea Visiting Plan)。
（之六） （作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/17 經濟日報】
節流高手》研發支出 評估效益
■ 葉益成
某電動機車公司近三年的研發支出，每年以15%到25%的速度成長，獲利卻逐年萎縮。老闆本身並非研發專才，充分授權所謂「專家」，信任他們會知道自己在做什麼，卻因為對研發不熟悉與較少介入，導致成本上升、資源浪費與獲利不升反降。因此，有系統的評估研發支出效益，是企業確保競爭力的要素。
對某些企業而言，研發是相當可觀的一筆費用。研發人員懂得研究開發，不容置疑，但他們不見得能有效管理成本與獲利。世界各國都有頂尖的研究機構或知名的諾貝爾獎得主，也有優秀的博士群，然而有多少研究成果可以商品化，並通過市場的試煉？
為了有效運用研發費用，企業經理人需注意以下原則：
1. 仔細分析研發成本結構與每項支出，並以符合顧客需求及實用為研發第一要務。
2. 要求研發人員進行成本與獲利合理性分析。
3. 試圖了解研發內容與執行細項。要求研發人員以實例、引喻、非專有名詞解釋與介紹研發計畫。如此，一旦研發成果商品化，面對比你更不了解的社會大眾，才能用他們聽得懂的語言來進行銷售。
為了培養研發人員的成本意識，企業應重賞利潤導向的研發人員，並給予最多的資源。
我曾經負責法務催收部門，帶領一群法律系與他系畢業催收人員幫銀行回收債權，我發現績效最好的總是非科班出身的同事，究其原因是因為他們重視的是能為企業回收多少，為自己賺多少錢，至於將不法的債務人繩之以法，就不是他們所關注的。
同樣的，研發部門的使命是為了在有限的經費下為企業賺錢，而非不求獲利的技術提升。「研發利潤化」值得企業深思。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/17 經濟日報】
某電動機車公司近三年的研發支出，每年以15%到25%的速度成長，獲利卻逐年萎縮。老闆本身並非研發專才，充分授權所謂「專家」，信任他們會知道自己在做什麼，卻因為對研發不熟悉與較少介入，導致成本上升、資源浪費與獲利不升反降。因此，有系統的評估研發支出效益，是企業確保競爭力的要素。
對某些企業而言，研發是相當可觀的一筆費用。研發人員懂得研究開發，不容置疑，但他們不見得能有效管理成本與獲利。世界各國都有頂尖的研究機構或知名的諾貝爾獎得主，也有優秀的博士群，然而有多少研究成果可以商品化，並通過市場的試煉？
為了有效運用研發費用，企業經理人需注意以下原則：
1. 仔細分析研發成本結構與每項支出，並以符合顧客需求及實用為研發第一要務。
2. 要求研發人員進行成本與獲利合理性分析。
3. 試圖了解研發內容與執行細項。要求研發人員以實例、引喻、非專有名詞解釋與介紹研發計畫。如此，一旦研發成果商品化，面對比你更不了解的社會大眾，才能用他們聽得懂的語言來進行銷售。
為了培養研發人員的成本意識，企業應重賞利潤導向的研發人員，並給予最多的資源。
我曾經負責法務催收部門，帶領一群法律系與他系畢業催收人員幫銀行回收債權，我發現績效最好的總是非科班出身的同事，究其原因是因為他們重視的是能為企業回收多少，為自己賺多少錢，至於將不法的債務人繩之以法，就不是他們所關注的。
同樣的，研發部門的使命是為了在有限的經費下為企業賺錢，而非不求獲利的技術提升。「研發利潤化」值得企業深思。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/17 經濟日報】
2005年8月16日 星期二
董事長愛說愛說笑》撒漁網
■ 戴勝益
一群漁夫把幾艘魚船開出海，排成一列，把一張數百公尺的長網一齊撒下；然後等待魚兒進網。數小時後，在一聲令下，他們同時收網。換句話說，這幾艘魚船出海捕魚，只用一張網。
他們為什麼不各自撒網、各自收網呢？
因為各自用一張網，網的面積不大，魚兒容易吃完餌又溜走。幾艘魚船共用一網，網面變長變大，魚兒進網後就溜不掉了。
解讀：
一、每艘魚船的船長，有如企業事業部的負責人。每兩艘魚船的距離，便是船長的權力與活動空間。兩艘船間的魚獲量，即是船長的成績。
二、個別用小漁網捕魚，較不容易網住大魚。共用一張大網，才容易網住大魚，因為公司的整體資源會產生相乘的效果。這就是「資源共享、善性循環」的真諦。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/08/16 經濟日報】
一群漁夫把幾艘魚船開出海，排成一列，把一張數百公尺的長網一齊撒下；然後等待魚兒進網。數小時後，在一聲令下，他們同時收網。換句話說，這幾艘魚船出海捕魚，只用一張網。
他們為什麼不各自撒網、各自收網呢？
因為各自用一張網，網的面積不大，魚兒容易吃完餌又溜走。幾艘魚船共用一網，網面變長變大，魚兒進網後就溜不掉了。
解讀：
一、每艘魚船的船長，有如企業事業部的負責人。每兩艘魚船的距離，便是船長的權力與活動空間。兩艘船間的魚獲量，即是船長的成績。
二、個別用小漁網捕魚，較不容易網住大魚。共用一張大網，才容易網住大魚，因為公司的整體資源會產生相乘的效果。這就是「資源共享、善性循環」的真諦。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/08/16 經濟日報】
決策 理法情
■ 葉匡時
中國人做事的優先順序是「情、理、法」，西方人則是「法、理、情」。這兩類做事邏輯的優劣對錯，在此不討論，但我認為企業的決策邏輯應該是「理、法、情」。
「理」指的是有助於提升企業競爭優勢的道理或方向；「法」是相關法令規範；「情」是人情關係或個人特殊利益。做企業決策時，決策者首先要思考「怎麼做有助於提升公司競爭力」，至於決策是否合法、是否需要考慮某人的特殊利益等，都先不要列入考量。因為一開始就考慮法與情的因素，會羈絆自己的思考創意。
法與情都具有消極局限的性質，指引我們什麼是不能做的行為，或者規範行動程序。情通常會綑綁我們的自主意識，容易讓一個人失去判斷能力。理則具有積極主動的內涵，主要的功能是提升企業競爭力。先不顧法與情，只思考方案是否合「理」，就是要決策者海闊天空無拘無礙地思考怎樣提升企業競爭力。
舉例來說，一家企業決定是否投資大陸，首先要考慮的是，投資方案對公司的競爭力有無幫助。如果確能提升企業競爭力，接下來才要思考如何合法到大陸投資。如果企業一開始就想到重重的法律限制，不去思考到大陸投資對企業競爭力的意義，很可能喪失重要商機。
情是屬於私領域的範圍，企業經營到一定規模後就算是公器，公器當然不能私用。情的因素一列入決策考慮，也非常容易模糊決策焦點。因此，企業要先用理與法的邏輯進行決策思考。
然而，「魚幫水、水幫魚」，在華人社會若遭人批評「不近人情」恐怕還真難做事。例如，投資大陸，要在兩個條件相當的地點擇一投資，決策者選擇與自己有鄉親關係的地點，自然是人之常情。當然，決策者也可能為了避免未來有太多鄉親的困擾，刻意避開某個地點。
企業是人的事業，不近人情就難成大事。在合理又合法的條件下，企業也要多考慮個人的感情或利益因素，才不至於到頭來「為情所困」。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw。）
【2005/08/16 經濟日報】
中國人做事的優先順序是「情、理、法」，西方人則是「法、理、情」。這兩類做事邏輯的優劣對錯，在此不討論，但我認為企業的決策邏輯應該是「理、法、情」。
「理」指的是有助於提升企業競爭優勢的道理或方向；「法」是相關法令規範；「情」是人情關係或個人特殊利益。做企業決策時，決策者首先要思考「怎麼做有助於提升公司競爭力」，至於決策是否合法、是否需要考慮某人的特殊利益等，都先不要列入考量。因為一開始就考慮法與情的因素，會羈絆自己的思考創意。
法與情都具有消極局限的性質，指引我們什麼是不能做的行為，或者規範行動程序。情通常會綑綁我們的自主意識，容易讓一個人失去判斷能力。理則具有積極主動的內涵，主要的功能是提升企業競爭力。先不顧法與情，只思考方案是否合「理」，就是要決策者海闊天空無拘無礙地思考怎樣提升企業競爭力。
舉例來說，一家企業決定是否投資大陸，首先要考慮的是，投資方案對公司的競爭力有無幫助。如果確能提升企業競爭力，接下來才要思考如何合法到大陸投資。如果企業一開始就想到重重的法律限制，不去思考到大陸投資對企業競爭力的意義，很可能喪失重要商機。
情是屬於私領域的範圍，企業經營到一定規模後就算是公器，公器當然不能私用。情的因素一列入決策考慮，也非常容易模糊決策焦點。因此，企業要先用理與法的邏輯進行決策思考。
然而，「魚幫水、水幫魚」，在華人社會若遭人批評「不近人情」恐怕還真難做事。例如，投資大陸，要在兩個條件相當的地點擇一投資，決策者選擇與自己有鄉親關係的地點，自然是人之常情。當然，決策者也可能為了避免未來有太多鄉親的困擾，刻意避開某個地點。
企業是人的事業，不近人情就難成大事。在合理又合法的條件下，企業也要多考慮個人的感情或利益因素，才不至於到頭來「為情所困」。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw。）
【2005/08/16 經濟日報】
團隊談判注意要點
■ 黃永猛
大型B2B談判通常以團隊對團隊方式進行，團隊成員視談判議題而定，可涵蓋行銷、財務、採購、人資、法務、資訊及公關部門等具談判經驗的高手，並視議題範圍決定領導人。
一般而言，企業併購案由財務最高主管主導，勞資糾紛由人資主管負責，異業結合案由行銷主管帶領，有時甚至由總經理或執行長親身領軍。由於成員來自同一企業文化，較易溝通，若成員中含有外聘談判專家，雖可增加戰力，但若運用不當，容易干擾體制內正規作戰，彼此箝制。
要發揮團隊力量提高談判加乘效果，需注意以下要點：
一、建立內部共識
談判領導人列出團隊名單，交由決策高層同意後，立即召集成員進行談判任務說明會，就談判計畫做全盤說明，並討論目標設定、策略研擬、決策模式、責任歸屬、進度表等。
以決策模式為例，是由領導人裁決還是以表決方式進行？表決時，是採取二分之一、三分之二、四分之三決或共識決？需先充分溝通，並在第一次會議時確定所有遊戲規則，千萬不可未達共識就起跑，容易導致未戰先敗的亂象。
二、消除文化差異
外來的和尚會不會唸經，端視與其他成員的溝通與互動順不順暢而定。以專業為主的外聘專家，講求的是劍及履及的快節奏，企業內部成員若無法跟上腳步，容易造成彼此嫌隙。談判領導人須先就企業文化、理念、價值、角色扮演與外聘專家深談，並取得共識。
三、拉近彼此感情
外聘專家要和企業內部團隊合作無間，需要經過一段磨合期。正式合作前，可以聚餐或茶敘等方式，讓外聘專家與內部成員互相認識，以建立榮辱與共的互信與團隊默契。
四、排解爭議與衝突
外聘專家講究快狠猛準，談判技巧相當專業，不過結果導向的模式，容易導致急於搶功的英雄主義，內部成員遇到外來專家的強勢作為，可能會聯手排擠，甚至產生爭議。此時，談判領導人需即時溝通協調，化解彼此心結，以利談判進行。
五、外部談判是內部談判的延伸
團隊談判失敗的原因很多，包括團隊領導人缺乏領導魅力、賦權與資源不足、缺乏談判經驗、內部溝通缺乏共識或只是貌合神離的假共識。領導人不適任可以陣前換將，授權與資源不足可以加碼支援，談判經驗不足可以延聘專家指導，最困難的是建立團隊共識。
切記，對外談判的成敗完全取決於內部談判的成敗。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc）
【2005/08/16 經濟日報】
大型B2B談判通常以團隊對團隊方式進行，團隊成員視談判議題而定，可涵蓋行銷、財務、採購、人資、法務、資訊及公關部門等具談判經驗的高手，並視議題範圍決定領導人。
一般而言，企業併購案由財務最高主管主導，勞資糾紛由人資主管負責，異業結合案由行銷主管帶領，有時甚至由總經理或執行長親身領軍。由於成員來自同一企業文化，較易溝通，若成員中含有外聘談判專家，雖可增加戰力，但若運用不當，容易干擾體制內正規作戰，彼此箝制。
要發揮團隊力量提高談判加乘效果，需注意以下要點：
一、建立內部共識
談判領導人列出團隊名單，交由決策高層同意後，立即召集成員進行談判任務說明會，就談判計畫做全盤說明，並討論目標設定、策略研擬、決策模式、責任歸屬、進度表等。
以決策模式為例，是由領導人裁決還是以表決方式進行？表決時，是採取二分之一、三分之二、四分之三決或共識決？需先充分溝通，並在第一次會議時確定所有遊戲規則，千萬不可未達共識就起跑，容易導致未戰先敗的亂象。
二、消除文化差異
外來的和尚會不會唸經，端視與其他成員的溝通與互動順不順暢而定。以專業為主的外聘專家，講求的是劍及履及的快節奏，企業內部成員若無法跟上腳步，容易造成彼此嫌隙。談判領導人須先就企業文化、理念、價值、角色扮演與外聘專家深談，並取得共識。
三、拉近彼此感情
外聘專家要和企業內部團隊合作無間，需要經過一段磨合期。正式合作前，可以聚餐或茶敘等方式，讓外聘專家與內部成員互相認識，以建立榮辱與共的互信與團隊默契。
四、排解爭議與衝突
外聘專家講究快狠猛準，談判技巧相當專業，不過結果導向的模式，容易導致急於搶功的英雄主義，內部成員遇到外來專家的強勢作為，可能會聯手排擠，甚至產生爭議。此時，談判領導人需即時溝通協調，化解彼此心結，以利談判進行。
五、外部談判是內部談判的延伸
團隊談判失敗的原因很多，包括團隊領導人缺乏領導魅力、賦權與資源不足、缺乏談判經驗、內部溝通缺乏共識或只是貌合神離的假共識。領導人不適任可以陣前換將，授權與資源不足可以加碼支援，談判經驗不足可以延聘專家指導，最困難的是建立團隊共識。
切記，對外談判的成敗完全取決於內部談判的成敗。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc）
【2005/08/16 經濟日報】
主動應變72招
■ 陳定國
21世紀的36環境大變化趨勢無可抵擋，企業人只能趨吉避凶，順勢運作，不妨以下述72法應變：
1. 經濟自由化
打破自我束縛的本土意識形態，及早積極參與「世貿組織」（WTO）及「自由貿易區」（FTA）。
2. 企業全球化
早做準備重整隊伍，邁向「多國性公司」（MNC）及「全球村公司」（GVC）。 3. 競爭劇烈化
靈活頭腦勤作「產品價值創新」（Product Innovations）及「經營模式創新」（Business Model Innovations）。
4. 創新快速化
採用「團隊創新研發」（Team R&D）及「風險資金收購」 （Venture Capital）措施。
5. 產品短命化
採取「新品研發領先」及「廣告滲透續命」（R＆D Leading and Advertising Delaying）措施。
6. 顧客國王化
必須細心經營顧客（Managing The Customers），舊顧客做到真心「關懷化」及「夥伴化」（Old Customers Deep Caring and Partnership）的境界。
7. 科技高級化
提撥營收5%以上的預算，用在「新功能」研發及「新材料」研發 （New Functions and New Materials Upgrad-ing）。
8. 應用廣泛化
採取「技術策略聯盟」及「研發外包」（Technology-Alliance and R＆D Outsouring）措施，分享利益。
9. 商品低價化
推出「種類殺手」及「代替殺手」（Category Killers and Substitution Killers）。
10. 工人知識化
採取終身學習制度「活到老，學到老」，鼓勵員工認真參加「在職學碩士班」及「在職碩博士班」（Executive Bachelor-Master Programs and Executive Master-Ph. D. Programs）。
11. 上司同伴化
力行「目標管理」及「參與管理」（MBO and MBP）作法，去除官僚氣息，真正以績效目標掛帥。
12. 辦公家庭化
走向「家庭自動化」（如同辦公室自動化)及「就職二元化」 （Family Automation and Double-Job Occu-pation）。（之五）
（作者是淡江大學管理學院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/16 經濟日報】
21世紀的36環境大變化趨勢無可抵擋，企業人只能趨吉避凶，順勢運作，不妨以下述72法應變：
1. 經濟自由化
打破自我束縛的本土意識形態，及早積極參與「世貿組織」（WTO）及「自由貿易區」（FTA）。
2. 企業全球化
早做準備重整隊伍，邁向「多國性公司」（MNC）及「全球村公司」（GVC）。 3. 競爭劇烈化
靈活頭腦勤作「產品價值創新」（Product Innovations）及「經營模式創新」（Business Model Innovations）。
4. 創新快速化
採用「團隊創新研發」（Team R&D）及「風險資金收購」 （Venture Capital）措施。
5. 產品短命化
採取「新品研發領先」及「廣告滲透續命」（R＆D Leading and Advertising Delaying）措施。
6. 顧客國王化
必須細心經營顧客（Managing The Customers），舊顧客做到真心「關懷化」及「夥伴化」（Old Customers Deep Caring and Partnership）的境界。
7. 科技高級化
提撥營收5%以上的預算，用在「新功能」研發及「新材料」研發 （New Functions and New Materials Upgrad-ing）。
8. 應用廣泛化
採取「技術策略聯盟」及「研發外包」（Technology-Alliance and R＆D Outsouring）措施，分享利益。
9. 商品低價化
推出「種類殺手」及「代替殺手」（Category Killers and Substitution Killers）。
10. 工人知識化
採取終身學習制度「活到老，學到老」，鼓勵員工認真參加「在職學碩士班」及「在職碩博士班」（Executive Bachelor-Master Programs and Executive Master-Ph. D. Programs）。
11. 上司同伴化
力行「目標管理」及「參與管理」（MBO and MBP）作法，去除官僚氣息，真正以績效目標掛帥。
12. 辦公家庭化
走向「家庭自動化」（如同辦公室自動化)及「就職二元化」 （Family Automation and Double-Job Occu-pation）。（之五）
（作者是淡江大學管理學院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/16 經濟日報】
知識管理 啟動成長引擎
■ 蔡翼擎
知識經濟時代需要知識領航，以知識打破產業框架、再造新疆界；以知識創造新價值、新產品、新服務、吸引新顧客，是企業克服高度競爭，再創高峰的不二途徑。
經濟部中小企業處與遠見雜誌舉辦「知識管理國際論壇」，由遠見雜誌創辦人高希均主持，邀請中小企業處處長賴杉桂、聯強國際總裁兼執行長杜書伍、裕珍馨食品董事陳裕民、美國路易斯安那大學教授林秉山為台灣經濟與企業發展把脈，提出如何以知識管理啟動成長引擎的見解。
1950年到2000年，台灣經濟每年平均成長8%，但近幾年已陷入經濟轉型期的結構性低迷狀態，今年經濟成長面臨保四（4%）的挑戰。經濟成長趨緩，企業經營也得面對微利的環境，中小企業的問題和其他企業相同，但因規模小承受力更弱；在台灣經濟轉型過程中雖有許多機會，但中小企業能否掌握變動中的機會，化危機為轉機，更值得關切。
攸關中小企營運
全球經濟局勢也在轉變，一度沈睡的國家都甦醒了；再以個別企業體來看，科技的進步與運用，也讓大企業具有彈性、速度、與顧客關係密切等中小企業的特質。顯然中小企業賴以生存的優勢逐漸流失。
經濟部中小企業處處長賴杉桂認為，這樣的全球環境下，企業發展可能更趨向兩極化，居於另一端的中小企業，一方面必須有大變革的決心，勇於轉型、升級、開創新事業或退場，另一方面必須更著力於差異化特色的建立，尋覓利基市場，才能在大企業全球化競爭的壓縮下，爭取自己的成長空間。
不論企業規模大小，任何變革過程中最具關鍵的成敗因素都是「創新」。賴杉桂指出，處於知識經濟時代，創新必須以e化、知識化為基底；尤其現今企業兼併成風，造成產業界線模糊、新產業興起，中小企業須打破原有思考框架，往上游或往下游發展，衝破產業環境的限制，運用知識創造新動能，產生新的附加價值。
創新須以e化為基底
檢視台灣的創新能力，路易斯安那大學教授林秉山認為，台灣的創新精神不差，但現代創新關鍵在知識的運用，從知識管理的角度來看，台灣企業有兩個較弱的環節，一是企業營運模式系統化較弱；二是企業文化中信任關係不足。
他指出，台灣企業的營運模式人治色彩較濃，這會形成阻礙，弱化管理系統；而且運用知識產生創新，企業須有足以凝聚人心的願景，有足以建立信任關係的企業文化，才能使知識儲存、分享、運用與更新的整個過程順暢。但台灣企業在知識管理上只注重IT軟硬體的投資，忽略突破這兩個罩門。
聯強國際總裁兼執行長杜書伍強調知識管理產生的創新力量。他說，經營企業的經驗及體悟若不形諸文字，就會像老師傅的技術無法整套傳授給徒弟，因此企業經營者必須狠下心，並付出耐心建立知識管理制度。
其實聯強的競爭力就在「有管理『大量』的能力」。杜書伍指出，電腦自動化、e化使企業營運進入高速高效率、精確冷酷的境界，絲毫差錯，代價都相當可觀。這樣的環境下，知識與紀律已變成企業經營的必要條件，而紀律帶來的精確度很大一部分是以知識為骨架的，如將商品運送系統詳細解析並加以知識化，使之成為能傳授、審核的標準作業程序（SOP），才能預期高效率、高精準度的營運紀律。
知識是奇妙的，愈整理愈清晰、愈有心得與創意，愈有新知識產生，杜書伍認為，產業知識與產業常識是一線之隔，不斷產生新知識才能保持競爭優勢。以聯強為例，泰國28個營運點的庫存變動，杜書伍坐在台北辦公室便能隨時掌握，知識管理系統的建立，讓他能瞬間而大量的運籌帷幄。
裕珍馨的再造經驗
裕珍馨食品董事陳裕民曾經歷「量變」與「質變」的管理挑戰，七、八年前營業額1億元、員工40名，沒幾年營業額翻三番，變成3億元，員工也擴增為140名，成長快速對典型中小企業的裕珍馨形成很大的管理壓力，89年不得不推動電子化企業再造，改造管理也改造營運模式，以注入新機。
不過裕珍馨e化並不順利。中小企業人才短缺，裕珍馨的e化只有借重外力，像中國生產力中心、中小企業處都提供不少助力，尤其是e化教育訓練，但陳裕民表示，這樣的知識移轉似乎很難內化為企業自己的能力，究其原因在管理訓練師傳授的知識內涵通常只有what，小部分觸及why，但絕大多數沒有告訴你how，因此無法複製。
同時是成大製造工程研究所所長及電資中心副主任的陳裕民，因此開始「自建」知識庫、知識管理系統。他的心得是知識管理系統須從三個層面去思考、建立：
一是以知識強化所作所為，持續改善組織與管理；
二是建立企業核心優勢，即「別人有但沒有你好」的優勢，裕珍馨的核心優勢是「老」（企業歷史攸久）與「在地文化」；
三是前瞻性的強化核心能力，即「能直接創造價值的東西」。
從這三個層面推衍出企業發展所需的「知識地圖」，確認企業要的知識，才能做好知識管理的基本功。他舉例說，以往裕珍馨開會頂多找個人把會議結論記下來；但知識管理系統建立後，會議紀錄會清楚交待會議主題與結論為何（what）、為什麼作出這樣的結論（why）、如何執行結論（how）。
知識是創造利潤與價值的起點，企業或組織知識管理系統良窳，關鍵在系統思考、結構分析與執行力，唯有企業改造成學習型組織，知識才能生生不息，使企業不斷產生創新的活力。
【2005/08/16 經濟日報】
知識經濟時代需要知識領航，以知識打破產業框架、再造新疆界；以知識創造新價值、新產品、新服務、吸引新顧客，是企業克服高度競爭，再創高峰的不二途徑。
經濟部中小企業處與遠見雜誌舉辦「知識管理國際論壇」，由遠見雜誌創辦人高希均主持，邀請中小企業處處長賴杉桂、聯強國際總裁兼執行長杜書伍、裕珍馨食品董事陳裕民、美國路易斯安那大學教授林秉山為台灣經濟與企業發展把脈，提出如何以知識管理啟動成長引擎的見解。
1950年到2000年，台灣經濟每年平均成長8%，但近幾年已陷入經濟轉型期的結構性低迷狀態，今年經濟成長面臨保四（4%）的挑戰。經濟成長趨緩，企業經營也得面對微利的環境，中小企業的問題和其他企業相同，但因規模小承受力更弱；在台灣經濟轉型過程中雖有許多機會，但中小企業能否掌握變動中的機會，化危機為轉機，更值得關切。
攸關中小企營運
全球經濟局勢也在轉變，一度沈睡的國家都甦醒了；再以個別企業體來看，科技的進步與運用，也讓大企業具有彈性、速度、與顧客關係密切等中小企業的特質。顯然中小企業賴以生存的優勢逐漸流失。
經濟部中小企業處處長賴杉桂認為，這樣的全球環境下，企業發展可能更趨向兩極化，居於另一端的中小企業，一方面必須有大變革的決心，勇於轉型、升級、開創新事業或退場，另一方面必須更著力於差異化特色的建立，尋覓利基市場，才能在大企業全球化競爭的壓縮下，爭取自己的成長空間。
不論企業規模大小，任何變革過程中最具關鍵的成敗因素都是「創新」。賴杉桂指出，處於知識經濟時代，創新必須以e化、知識化為基底；尤其現今企業兼併成風，造成產業界線模糊、新產業興起，中小企業須打破原有思考框架，往上游或往下游發展，衝破產業環境的限制，運用知識創造新動能，產生新的附加價值。
創新須以e化為基底
檢視台灣的創新能力，路易斯安那大學教授林秉山認為，台灣的創新精神不差，但現代創新關鍵在知識的運用，從知識管理的角度來看，台灣企業有兩個較弱的環節，一是企業營運模式系統化較弱；二是企業文化中信任關係不足。
他指出，台灣企業的營運模式人治色彩較濃，這會形成阻礙，弱化管理系統；而且運用知識產生創新，企業須有足以凝聚人心的願景，有足以建立信任關係的企業文化，才能使知識儲存、分享、運用與更新的整個過程順暢。但台灣企業在知識管理上只注重IT軟硬體的投資，忽略突破這兩個罩門。
聯強國際總裁兼執行長杜書伍強調知識管理產生的創新力量。他說，經營企業的經驗及體悟若不形諸文字，就會像老師傅的技術無法整套傳授給徒弟，因此企業經營者必須狠下心，並付出耐心建立知識管理制度。
其實聯強的競爭力就在「有管理『大量』的能力」。杜書伍指出，電腦自動化、e化使企業營運進入高速高效率、精確冷酷的境界，絲毫差錯，代價都相當可觀。這樣的環境下，知識與紀律已變成企業經營的必要條件，而紀律帶來的精確度很大一部分是以知識為骨架的，如將商品運送系統詳細解析並加以知識化，使之成為能傳授、審核的標準作業程序（SOP），才能預期高效率、高精準度的營運紀律。
知識是奇妙的，愈整理愈清晰、愈有心得與創意，愈有新知識產生，杜書伍認為，產業知識與產業常識是一線之隔，不斷產生新知識才能保持競爭優勢。以聯強為例，泰國28個營運點的庫存變動，杜書伍坐在台北辦公室便能隨時掌握，知識管理系統的建立，讓他能瞬間而大量的運籌帷幄。
裕珍馨的再造經驗
裕珍馨食品董事陳裕民曾經歷「量變」與「質變」的管理挑戰，七、八年前營業額1億元、員工40名，沒幾年營業額翻三番，變成3億元，員工也擴增為140名，成長快速對典型中小企業的裕珍馨形成很大的管理壓力，89年不得不推動電子化企業再造，改造管理也改造營運模式，以注入新機。
不過裕珍馨e化並不順利。中小企業人才短缺，裕珍馨的e化只有借重外力，像中國生產力中心、中小企業處都提供不少助力，尤其是e化教育訓練，但陳裕民表示，這樣的知識移轉似乎很難內化為企業自己的能力，究其原因在管理訓練師傳授的知識內涵通常只有what，小部分觸及why，但絕大多數沒有告訴你how，因此無法複製。
同時是成大製造工程研究所所長及電資中心副主任的陳裕民，因此開始「自建」知識庫、知識管理系統。他的心得是知識管理系統須從三個層面去思考、建立：
一是以知識強化所作所為，持續改善組織與管理；
二是建立企業核心優勢，即「別人有但沒有你好」的優勢，裕珍馨的核心優勢是「老」（企業歷史攸久）與「在地文化」；
三是前瞻性的強化核心能力，即「能直接創造價值的東西」。
從這三個層面推衍出企業發展所需的「知識地圖」，確認企業要的知識，才能做好知識管理的基本功。他舉例說，以往裕珍馨開會頂多找個人把會議結論記下來；但知識管理系統建立後，會議紀錄會清楚交待會議主題與結論為何（what）、為什麼作出這樣的結論（why）、如何執行結論（how）。
知識是創造利潤與價值的起點，企業或組織知識管理系統良窳，關鍵在系統思考、結構分析與執行力，唯有企業改造成學習型組織，知識才能生生不息，使企業不斷產生創新的活力。
【2005/08/16 經濟日報】
2005年8月15日 星期一
管理挑戰》社會轉型 養老靠自己
■ 陳定國
29.理財股票化 (Security Tendency for As-sets Management)
財富平民化後的新現象，就是財產管理走向金融證券化，尤以股票買賣、債券買賣、外匯買賣為主，以往將現金長期存於銀行生息，或購買土地、房屋保值及增值的傳統作法，受到挑戰。
30.金融虛擬化 (Virtual Financing)
財務金融已經從協助農、工、商企業，從事投資買賣物品勞務活動的中介輔助（Medium Supporting）地位，演化為自我生存及成長的主體產業（Main Industry），不必有農、工、商產品的買賣介入，金融商品也可以自行生產、加工 (衍生)、再加工 (再衍生)，然後出售，謀求利潤。尤其各地金融市場在國際資訊科技協助下，相互間的轉換、折衝、冒險、保險等虛擬活動更為繁榮，成為與「資訊科技」（Infor-mation Technology，IT）同等地位的「財務工程」（Financial Engineering）產品。
31.民權高漲化 (High-Rise of Democra-cy)
以政治民主 (指一人一票)獲取政權的方式，已逐漸取代往昔的軍人武力政變，所以以競選為職的政客 (指沒有遠大抱負的政治家)，互出奇招，抬哄人民主權的行情，炒熱人民重視自己的一票。
32.神權淡忘化 (Declining of God-Grant-Authority)
往昔「神權天授」及「君權神授」的帝王威力統治觀念，已被淡忘，任何政治豪奪份子不可能再藉神鬼餘蔭，迷惑社會大眾選票。
33.政權變動化 (Frequent Changes of Government Authorities)
政府統治人民的權力雖然來自人民投票授權委託，但其權威甚大，無孔不入，無處不在，時時宰制人民權力，所以有心政客對奪取及掌握政府權力極感興趣，時時刻刻設法推翻對手，甚至不擇手段，假公濟私，造成政權主掌者及重要班底四年一變、八年一變或12年一變，難以長期穩定，如過去20年甚至30年以上不變。政權變動快速，常致使國家長期性及策略性建設，無法及時開動及持續完成。
34.婚姻淡薄化 (Declining of Marriage System)
男女平等受教育、平等就業、平等政治地位，加上多元化休閒旅遊，促使女權高漲，導致婚姻制度淡化。社會上遲婚，或只友不婚、未婚生子、結婚不生子、結婚少生子等現象甚為普遍，全國人口出生率因而下降，社會結構隨之變化。
35.子孫平等化 (Equal Positions of Father, Sons, and Grandsons)
五代同堂家庭不復存在，三代同堂已屬稀有，二代同堂父母甚為溺愛子女，造成父母、兒媳、孫子三代感情習慣於分離淡化中，雖美其名為趨於平等化，實為解體化。
36.養老自助化 (Do-it-Yourself for Retirement Life)
婚姻淡薄化及子孫平等化已導致「積穀防飢、養兒防老」文化崩潰，身體健康的在職資深公民 (Senior Citizens)必須為「自己養老自己」（即養老DIY），提早準備退休金，不可將財產完全交付兒孫輩，以免屆老時只有「淡漠兒孫朋友」，沒有「慎終追遠」的深情子孫。（之四）
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/15 經濟日報】
29.理財股票化 (Security Tendency for As-sets Management)
財富平民化後的新現象，就是財產管理走向金融證券化，尤以股票買賣、債券買賣、外匯買賣為主，以往將現金長期存於銀行生息，或購買土地、房屋保值及增值的傳統作法，受到挑戰。
30.金融虛擬化 (Virtual Financing)
財務金融已經從協助農、工、商企業，從事投資買賣物品勞務活動的中介輔助（Medium Supporting）地位，演化為自我生存及成長的主體產業（Main Industry），不必有農、工、商產品的買賣介入，金融商品也可以自行生產、加工 (衍生)、再加工 (再衍生)，然後出售，謀求利潤。尤其各地金融市場在國際資訊科技協助下，相互間的轉換、折衝、冒險、保險等虛擬活動更為繁榮，成為與「資訊科技」（Infor-mation Technology，IT）同等地位的「財務工程」（Financial Engineering）產品。
31.民權高漲化 (High-Rise of Democra-cy)
以政治民主 (指一人一票)獲取政權的方式，已逐漸取代往昔的軍人武力政變，所以以競選為職的政客 (指沒有遠大抱負的政治家)，互出奇招，抬哄人民主權的行情，炒熱人民重視自己的一票。
32.神權淡忘化 (Declining of God-Grant-Authority)
往昔「神權天授」及「君權神授」的帝王威力統治觀念，已被淡忘，任何政治豪奪份子不可能再藉神鬼餘蔭，迷惑社會大眾選票。
33.政權變動化 (Frequent Changes of Government Authorities)
政府統治人民的權力雖然來自人民投票授權委託，但其權威甚大，無孔不入，無處不在，時時宰制人民權力，所以有心政客對奪取及掌握政府權力極感興趣，時時刻刻設法推翻對手，甚至不擇手段，假公濟私，造成政權主掌者及重要班底四年一變、八年一變或12年一變，難以長期穩定，如過去20年甚至30年以上不變。政權變動快速，常致使國家長期性及策略性建設，無法及時開動及持續完成。
34.婚姻淡薄化 (Declining of Marriage System)
男女平等受教育、平等就業、平等政治地位，加上多元化休閒旅遊，促使女權高漲，導致婚姻制度淡化。社會上遲婚，或只友不婚、未婚生子、結婚不生子、結婚少生子等現象甚為普遍，全國人口出生率因而下降，社會結構隨之變化。
35.子孫平等化 (Equal Positions of Father, Sons, and Grandsons)
五代同堂家庭不復存在，三代同堂已屬稀有，二代同堂父母甚為溺愛子女，造成父母、兒媳、孫子三代感情習慣於分離淡化中，雖美其名為趨於平等化，實為解體化。
36.養老自助化 (Do-it-Yourself for Retirement Life)
婚姻淡薄化及子孫平等化已導致「積穀防飢、養兒防老」文化崩潰，身體健康的在職資深公民 (Senior Citizens)必須為「自己養老自己」（即養老DIY），提早準備退休金，不可將財產完全交付兒孫輩，以免屆老時只有「淡漠兒孫朋友」，沒有「慎終追遠」的深情子孫。（之四）
（作者是淡江大學管理學院院長、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/15 經濟日報】
人才培育 結合企業文化
■ 陳佩馨
早期，服務業從廠商的角度來模擬顧客需求，如今逐漸轉型為從顧客觀點來提供服務，新世代服務業已經超越功能性的產品概念，重視顧客在消費當下的感受，「情感」成為連接顧客與產品的重要關鍵。
在這樣的時代轉型下，企業必須隨時調整人力投資的作法，如何吸引高素質人才投入，如何創新合用的「選用育留」策略，成為服務業迫在眉睫的課題，首屆「人力創新獎」服務業得主提供若干參考典範。
獲獎中信金控、台灣客服科技公司、美商安泰人壽和信義房屋仲介的共同特色，就是把人才培訓和企業的文化、理念結合起來，徹底融入企業體制，進而凸顯人力培訓的價值。
談起人力資源發展，中信金控人力資源處副總經理黃淑芬最擔心聽到的一句話是「我現在很忙，沒有空上課！」為了突破這個瓶頸，人資部門精心規劃中國信託金融大學和個人評鑑發展計畫，高階主管幾年前就集思討論「未來五到十年的主管人才條件」，訂出八大核心能力，所有的課程也都從此延伸。
「別人有的，我們就不做。」黃淑芬說，為了善加利用外部資源，中信金控多方和外界機構合作，例如國內的金融研訓院，國外的多倫多大學、科羅拉多大學等，且課程規劃一定出自組織需求，尤其金融環境瞬息萬變，更須隨時調整腳步、縝密以對。
安泰人壽2003年開始，逐步建構e化學習環境，規劃精準的培育藍圖。改採e化課程立刻大幅降低成本，2004年就省下550萬元。安泰人壽還將員工職能區分為固定和變動職能，提供員工清晰的培訓進程，更設計俏皮的「魔法商店」，吸引員工一起上線玩遊戲，邊看個案，邊拿好禮。
相對於中信金控和安泰人壽的嚴謹執行，台灣客服科技公司另有一番風貌。民國90年才成立的台灣客服科技，2,000名員工中逾五分之三是客服人員，販售的商品也是「人」，因此推動人資管理的關鍵是「把員工的心帶出來」，強調「用心」，而不僅是表面的忙碌。
為了打造專業客服，台灣客服科技建立學習型組織，採用「瀑布傳遞法」，同一套課程先從高階主管訓練起，接著由主管擔任講師往下傳授。並且導入行為科學理論，強調人際應對是有跡可循的，務必將個人對服務品質的影響降到最低，還拍攝面談的模擬情境，增強主管的面談技巧。
「鑽石才會磨出鑽石」，信義房屋人事部協理林俊榮強調，信義房屋人才培訓的特色，就是嚴格甄選新人，無仲介經驗、未滿32歲、大學學歷以上才有資格應徵，並設計體驗日的活動，透過電訪、市調等層層關卡，嚴密挑選出適用的人才。
在「放慢腳步，加速成長」的理念下，信義房屋規定新人進入公司後第一個月不碰業務，前半年有4萬元的月薪保障，建立讓新人無後顧之憂的成長環境，協助他們專注於顧客需求。為了促進團隊合作，採取團體獎金制度，透過e版的「成功護照」，協助員工自我發展。
不管是從嚴甄選或制度化的培育計畫，四家得獎服務業指出人才培訓的趨勢。就像彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦所言，傳統企業全靠金錢激勵員工，但時代改變了，除了70%的金錢誘因，企業更須提供優質的學習環境，塑造有挑戰的工作環境，才能留下人才、創造利基。
【2005/08/15 經濟日報】
早期，服務業從廠商的角度來模擬顧客需求，如今逐漸轉型為從顧客觀點來提供服務，新世代服務業已經超越功能性的產品概念，重視顧客在消費當下的感受，「情感」成為連接顧客與產品的重要關鍵。
在這樣的時代轉型下，企業必須隨時調整人力投資的作法，如何吸引高素質人才投入，如何創新合用的「選用育留」策略，成為服務業迫在眉睫的課題，首屆「人力創新獎」服務業得主提供若干參考典範。
獲獎中信金控、台灣客服科技公司、美商安泰人壽和信義房屋仲介的共同特色，就是把人才培訓和企業的文化、理念結合起來，徹底融入企業體制，進而凸顯人力培訓的價值。
談起人力資源發展，中信金控人力資源處副總經理黃淑芬最擔心聽到的一句話是「我現在很忙，沒有空上課！」為了突破這個瓶頸，人資部門精心規劃中國信託金融大學和個人評鑑發展計畫，高階主管幾年前就集思討論「未來五到十年的主管人才條件」，訂出八大核心能力，所有的課程也都從此延伸。
「別人有的，我們就不做。」黃淑芬說，為了善加利用外部資源，中信金控多方和外界機構合作，例如國內的金融研訓院，國外的多倫多大學、科羅拉多大學等，且課程規劃一定出自組織需求，尤其金融環境瞬息萬變，更須隨時調整腳步、縝密以對。
安泰人壽2003年開始，逐步建構e化學習環境，規劃精準的培育藍圖。改採e化課程立刻大幅降低成本，2004年就省下550萬元。安泰人壽還將員工職能區分為固定和變動職能，提供員工清晰的培訓進程，更設計俏皮的「魔法商店」，吸引員工一起上線玩遊戲，邊看個案，邊拿好禮。
相對於中信金控和安泰人壽的嚴謹執行，台灣客服科技公司另有一番風貌。民國90年才成立的台灣客服科技，2,000名員工中逾五分之三是客服人員，販售的商品也是「人」，因此推動人資管理的關鍵是「把員工的心帶出來」，強調「用心」，而不僅是表面的忙碌。
為了打造專業客服，台灣客服科技建立學習型組織，採用「瀑布傳遞法」，同一套課程先從高階主管訓練起，接著由主管擔任講師往下傳授。並且導入行為科學理論，強調人際應對是有跡可循的，務必將個人對服務品質的影響降到最低，還拍攝面談的模擬情境，增強主管的面談技巧。
「鑽石才會磨出鑽石」，信義房屋人事部協理林俊榮強調，信義房屋人才培訓的特色，就是嚴格甄選新人，無仲介經驗、未滿32歲、大學學歷以上才有資格應徵，並設計體驗日的活動，透過電訪、市調等層層關卡，嚴密挑選出適用的人才。
在「放慢腳步，加速成長」的理念下，信義房屋規定新人進入公司後第一個月不碰業務，前半年有4萬元的月薪保障，建立讓新人無後顧之憂的成長環境，協助他們專注於顧客需求。為了促進團隊合作，採取團體獎金制度，透過e版的「成功護照」，協助員工自我發展。
不管是從嚴甄選或制度化的培育計畫，四家得獎服務業指出人才培訓的趨勢。就像彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦所言，傳統企業全靠金錢激勵員工，但時代改變了，除了70%的金錢誘因，企業更須提供優質的學習環境，塑造有挑戰的工作環境，才能留下人才、創造利基。
【2005/08/15 經濟日報】
策略定位 隨需應變 消費性商品致勝關鍵
■ 許朱勝
在過去，消費性商品產業往往能穩定營運，安然度過大環境的考驗及市場起伏，因為食品及飲料等消費產品屬於大眾日常所需，足以撐起固定的市場規模。但好景不常，消費性商品產業近年來因為消費行為模式改變、通路商力量擴大，面臨強大挑戰。
例如，大型通路商不僅推出自有品牌，更向廠商施壓以壓低價格，壓縮原有獲利空間；原來足以吸引顧客的廣告，也因產品種類與訊息量暴增而失效。
今年初，消費品大廠寶鹼（P&G）以570億美元併購吉列公司 （Gillette），轟動業界，顯示消費品廠商已開始改絃易轍，透過各種方式提升競爭力。
經濟部針對國內日用品及食品等產業的調查資料顯示，目前影響國內消費品廠商經營績效的前三大外在因素依序為：同業競爭、消費者購買行為改變及營運成本過高，正反映整體產業的趨勢。
企業策略定位
然而，國內消費品廠商業的挑戰不止於此，還得面對國際性品牌大舉入侵的威脅及中國製造成本低廉的優勢。外來挑戰也只是問題的一部分，造成消費品廠商不能有效處理市場挑戰的內部議題仍多，管理機制複雜、組織架構鬆散、成本與資產結構太過刻板、資訊基礎建設缺乏彈性等，在在牽制企業的成長與獲利。
IBM公司協助全球各地的消費性商品企業轉型時發現，業者要提升競爭力可分成幾個方向。首先是進行策略定位，可依據對消費者及零售商的掌控程度，分成四種定位，分別為「市場龍頭（Play big）」、「品牌卓越（Brand brilliance）」、「低成本取勝 （Low-cost role player）」、「服務導向 （Service leader）」。
其次，根據定位發展策略，舉例來說，以服務導向為定位的業者，要專注於客戶管理及供應鏈的整合、協同合作；以品牌卓越為定位的公司應該將營運重心擺在強化市場洞悉力，並致力於商品創新及建立品牌影響力。
最後，再依照品牌、客戶、消費者三個面向加強管理結構，將作業流程合理化，以降低營運成本及增加服務內容。
創新商業流程
以全球食品業領導廠商雀巢公司為例，總部雖位於瑞士，卻希望透過檢視全球營運，找出可以標準化及集中處理的流程、資料庫及系統，進一步提升對顧客及零售商的回應力。寶鹼2002年便把人力資源部門全數委由IBM負責，包括薪資、福利、差旅等員工服務，重要的企業資源投注於發展核心競爭力。
事實上，透過自身商業流程的創新，對顧客需求與競爭環境的劇烈變動，能提供更具彈性、更快速回應的新服務，即是一種隨需應變（On Demand）的能力，此能力也將是消費性商品產業最重要的競爭區塊。
提升服務能力
藉由提升隨需應變服務能力，消費性商品公司每天可彈性調整客戶行銷及促銷戰略，對各家分店的通路費用及效益也能一目了然；加上供應鏈能見度提高，可以快速掌握從原料場至賣場的銷售點，以利降低庫存及避免缺貨。
擁有「隨需應變」服務能力的消費性商品公司，應具備以下特色：
●專注於可支援特定策略的核心競爭力。
●快速回應市場變化，並能準確滿足消費者不同的需求。
●建立一個有彈性的成本與資產結構，以活用投資資本，並根據實際價值，快速轉換資產配置，以提升行銷投資報酬。
●建置一套具復原力的商業與IT作業流程，使該業務能適應任何突發狀況，例如消費者聯合抵制、供應失調、政治動盪不安或駭客入侵等。
消費性商品產業越來越精緻、複雜且競爭激烈，企業是否具備彈性、正確商業策略與商品定位，是營運成功的要素。企業要擁有隨需應變的能力，才能快速因應供應商、消費者（客戶）及競爭對手的變化。
當然，轉型不是一蹴可幾，而是循序漸進，最重要的是開始邁步前進，思考企業的需求為何？那些領域需要多加注意？另外，則是要提升品牌對消費者的影響力，避免零售商的宰制。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/08/15 經濟日報】
在過去，消費性商品產業往往能穩定營運，安然度過大環境的考驗及市場起伏，因為食品及飲料等消費產品屬於大眾日常所需，足以撐起固定的市場規模。但好景不常，消費性商品產業近年來因為消費行為模式改變、通路商力量擴大，面臨強大挑戰。
例如，大型通路商不僅推出自有品牌，更向廠商施壓以壓低價格，壓縮原有獲利空間；原來足以吸引顧客的廣告，也因產品種類與訊息量暴增而失效。
今年初，消費品大廠寶鹼（P&G）以570億美元併購吉列公司 （Gillette），轟動業界，顯示消費品廠商已開始改絃易轍，透過各種方式提升競爭力。
經濟部針對國內日用品及食品等產業的調查資料顯示，目前影響國內消費品廠商經營績效的前三大外在因素依序為：同業競爭、消費者購買行為改變及營運成本過高，正反映整體產業的趨勢。
企業策略定位
然而，國內消費品廠商業的挑戰不止於此，還得面對國際性品牌大舉入侵的威脅及中國製造成本低廉的優勢。外來挑戰也只是問題的一部分，造成消費品廠商不能有效處理市場挑戰的內部議題仍多，管理機制複雜、組織架構鬆散、成本與資產結構太過刻板、資訊基礎建設缺乏彈性等，在在牽制企業的成長與獲利。
IBM公司協助全球各地的消費性商品企業轉型時發現，業者要提升競爭力可分成幾個方向。首先是進行策略定位，可依據對消費者及零售商的掌控程度，分成四種定位，分別為「市場龍頭（Play big）」、「品牌卓越（Brand brilliance）」、「低成本取勝 （Low-cost role player）」、「服務導向 （Service leader）」。
其次，根據定位發展策略，舉例來說，以服務導向為定位的業者，要專注於客戶管理及供應鏈的整合、協同合作；以品牌卓越為定位的公司應該將營運重心擺在強化市場洞悉力，並致力於商品創新及建立品牌影響力。
最後，再依照品牌、客戶、消費者三個面向加強管理結構，將作業流程合理化，以降低營運成本及增加服務內容。
創新商業流程
以全球食品業領導廠商雀巢公司為例，總部雖位於瑞士，卻希望透過檢視全球營運，找出可以標準化及集中處理的流程、資料庫及系統，進一步提升對顧客及零售商的回應力。寶鹼2002年便把人力資源部門全數委由IBM負責，包括薪資、福利、差旅等員工服務，重要的企業資源投注於發展核心競爭力。
事實上，透過自身商業流程的創新，對顧客需求與競爭環境的劇烈變動，能提供更具彈性、更快速回應的新服務，即是一種隨需應變（On Demand）的能力，此能力也將是消費性商品產業最重要的競爭區塊。
提升服務能力
藉由提升隨需應變服務能力，消費性商品公司每天可彈性調整客戶行銷及促銷戰略，對各家分店的通路費用及效益也能一目了然；加上供應鏈能見度提高，可以快速掌握從原料場至賣場的銷售點，以利降低庫存及避免缺貨。
擁有「隨需應變」服務能力的消費性商品公司，應具備以下特色：
●專注於可支援特定策略的核心競爭力。
●快速回應市場變化，並能準確滿足消費者不同的需求。
●建立一個有彈性的成本與資產結構，以活用投資資本，並根據實際價值，快速轉換資產配置，以提升行銷投資報酬。
●建置一套具復原力的商業與IT作業流程，使該業務能適應任何突發狀況，例如消費者聯合抵制、供應失調、政治動盪不安或駭客入侵等。
消費性商品產業越來越精緻、複雜且競爭激烈，企業是否具備彈性、正確商業策略與商品定位，是營運成功的要素。企業要擁有隨需應變的能力，才能快速因應供應商、消費者（客戶）及競爭對手的變化。
當然，轉型不是一蹴可幾，而是循序漸進，最重要的是開始邁步前進，思考企業的需求為何？那些領域需要多加注意？另外，則是要提升品牌對消費者的影響力，避免零售商的宰制。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2005/08/15 經濟日報】
2005年8月14日 星期日
平台經濟 不平凡效益
■ 梁源湘全球處於極度競爭之中，企業經營者須以更宏觀且包容的視野與格局，開展嶄新經營模式，由注重創新研發到追求創出價值，進而共創致勝新局。以下針對欲開展嶄新經營模式的企業，可以應用到的思維典範，歸納為由注重Patent（創新研發）到追求Profit（創出價值），進而布局致勝賽局的Platform（創造新局）的3P新主張，由「獨創型」企業邁向「共創型」企業的新作為，並運用創意思考為顧客帶來「效益」、「差異」，匯聚個別「技藝」成就整體「工藝」產業，使企業的生意為顧客生活與生命帶來另一種「意義」，甚至引導「議題」或引發議論，讓顧客回到以往的美好「記憶」，進而留下感動且深刻的「回憶」。
其實點點滴滴都是能夠搶占目光與市場的生意，以下針對大家耳熟能詳的經營模式，舉實例說明（請對照下表）：
1.台鹽生技摒除販售「重量」的觀點，開始專研膠原蛋白的美容效益，賣起「質量」，開展出對顧客無比的效益。
2.隨著「慾望城市」在全球延燒時尚界「熟女」的全新主張，《柯夢波丹》月刊為了讓女人了解自己的欲望，腳踏實地的邁向期望、達成願望，創造了一本雜誌界的「藝術」與「異數」。
3.商業周刊以主導當代議題的平面媒體定位，完全顛覆台灣周刊雜誌業生態，讓白領男士與職業婦女方便且輕易的了解時事，並藉由「傳頌」的威力讓周刊議題的效益無遠弗屆，成為談話性節目的主標，更成為上班族不可或缺的「必備」知識。
4.戴爾電腦 (DELL)善於掌握網際網路的資訊科技發展，以全球串合的供應鏈體系，創造迥異於傳統電腦製造商的經營模式。
5.荷蘭花卉拍賣市場結合學研機構開發絕佳栽種配方，與延長花期的包裝，花農則致力於維持鮮花品質，並共同出資構建運籌體系與國際品牌，開創花藝王國。
6.原為競爭對手的美國主要醫療保險業者，合資成立新公司MedUnite，發展出高附加價值且效率化的網際網路連線系統，每年減少數十億美元醫療成本。國內數家航空業者的聯營共利也創造出差異化的競爭優勢。
7.淡水聯合許多經營景觀、文史、童年……的行業，成為販售感動回憶的經濟奇蹟，開創出台灣北海岸獨特的地方特色。
8.巨大機械（捷安特）領銜促成A-team，發揮台灣人才及產業優勢，帶動協力體系升級，合力對抗中國大陸自行車產業廉價勞力與標準製程的競爭挑戰，創造了體系內的最大經濟效益。
9.實體書店（例如：誠品、金石堂）與網路書店（例如：博客來）本為競爭者，卻善用互補的特性，多元管道促動知識的流動與擴散，如同虛實並用打造當代知識的議題，並共創雙贏。
10.裕隆汽車結合鴻海、仁寶等企業組成IA整車聯盟，共同邁向國際品牌車廠的零組件訂單，創造我國汽車零組件市場的極致效益。
11.東森得意購全年且全時無休的整合資訊流、金流、物流、商流，創造廠商、顧客、媒體三贏的電視購物平台，開創傳統購物形態無法達成的差異化交易機制。
12.美國冰淇淋品牌班傑瑞 (Ben & Jerry's)用「社會責任感」製作冰淇淋，向雇用流浪漢的麵包店購買布朗尼；向在雨林種巴西堅果與腰果，而不砍樹販賣的印地安人進貨；把配方中的奧力歐餅乾換掉，因為不和同時賣香菸的公司做生意。1985年以每股股價1美元上市，2000年以每股43.6美元讓售給國際知名品牌聯合利華 (Unilever PLC)，總價值達3.26億美元，並持續擴大全球公民品牌的效益。
13.佛教慈濟基金會秉承「歡喜做、甘願受」的價值觀，以善念融合了資金與資源的提供者，致力於慈善國際化、醫療普遍化、教育完全化、文化深度化的大愛，在國際上戮力推動義行義舉。
（作者是中國生產力中心產業經管研究組經理）
【2005/08/14 經濟日報】
服務致勝》你在建立文化嗎？
■ 安德斯‧古斯塔弗森、麥可‧詹森
實踐文化：組織文化是建立在更明確的顧客服務文化基礎之上，這個文化會驅動策略決定、連結活動及執行差異化服務的能力。在宜家家居，節儉、創新和勤奮的根本文化支撐顧客服務文化，在此文化裡，顧客是共同生產流程不可或缺的一環；顧客是宜家家居家族的一份子，他們藉由自己選擇、運輸、組裝、甚至是宣傳宜家家居的家具和家用品，來做出貢獻。
員工和顧客看到公司的領導人終生實踐公司的價值，是很重要的，這有別於一些領導人只透過備忘錄和演說來溝通。一名商店經理人最近告訴我們一個可以做為典範的故事，說明了英格瓦‧坎普拉如何繼續實踐與強化宜家家居的文化。
宜家家居最近在北京和上海成立在中國大陸的第一批賣場，某日清早，北京店管理階層十分驚訝地看到坎普拉進店，他竟日與管理階層和員工在店內走來走去，親自巡視，他不是告訴別人要做什麼及怎麼做，而是提供若干構想，並耐心地說明宜家家居商業行為的歷史與邏輯；快到下班時，店經理提議帶他出去共進晚餐，然後開車送他回旅館，坎普拉婉拒，並表示寧可和來店時一樣，搭乘大眾運輸工具回旅館。像「眾人」一樣，坎普拉只搭公共汽車。對北京店的員工來說，這是一個典範，強化他們一直被教導有關「宜家家居方式」的一切。
走動式管理：坎普拉訪問中國大陸分店的故事，凸顯服務業領導人另一個重要的特性，盡可能把時間花在服務上，多和員工與顧客互動。一個服務組織是一群人的集合，除非你與他們在一起，否則不可能了解他們，他們也就較不會實踐文化。
迪士尼公司董事長兼執行長麥可‧艾斯納強調，組織成長後，「人在現場」變得很難，「人在現場是表示有接觸、有曝光，人家隨時找得到；當組織變大，你無法人在現場為每一位服務，這是身為領導者令人難以置信的挫折。」
聚焦於員工：你如何對待員工，他們就如何對待你的顧客。畢竟服務是非常個人化的經驗，從顧客的小處著手，指的是要員工走出去，親自對待顧客。營造有效的顧客服務文化，關鍵在於尊重員工，聽從他們的經驗，以及創造趣味盎然的工作場所。
即使組織成長，優秀的服務業領導人和員工仍設法享受樂趣，迪士尼的艾斯納解釋︰「也許我們工作時不吹口哨，但我們微笑、說笑話，當然，那樣的文化不會自動發生──你必須讓它們發生。」
（本文摘自梅霖文化出版《服務決勝負》）
【2005/08/14 經濟日報】
實踐文化：組織文化是建立在更明確的顧客服務文化基礎之上，這個文化會驅動策略決定、連結活動及執行差異化服務的能力。在宜家家居，節儉、創新和勤奮的根本文化支撐顧客服務文化，在此文化裡，顧客是共同生產流程不可或缺的一環；顧客是宜家家居家族的一份子，他們藉由自己選擇、運輸、組裝、甚至是宣傳宜家家居的家具和家用品，來做出貢獻。
員工和顧客看到公司的領導人終生實踐公司的價值，是很重要的，這有別於一些領導人只透過備忘錄和演說來溝通。一名商店經理人最近告訴我們一個可以做為典範的故事，說明了英格瓦‧坎普拉如何繼續實踐與強化宜家家居的文化。
宜家家居最近在北京和上海成立在中國大陸的第一批賣場，某日清早，北京店管理階層十分驚訝地看到坎普拉進店，他竟日與管理階層和員工在店內走來走去，親自巡視，他不是告訴別人要做什麼及怎麼做，而是提供若干構想，並耐心地說明宜家家居商業行為的歷史與邏輯；快到下班時，店經理提議帶他出去共進晚餐，然後開車送他回旅館，坎普拉婉拒，並表示寧可和來店時一樣，搭乘大眾運輸工具回旅館。像「眾人」一樣，坎普拉只搭公共汽車。對北京店的員工來說，這是一個典範，強化他們一直被教導有關「宜家家居方式」的一切。
走動式管理：坎普拉訪問中國大陸分店的故事，凸顯服務業領導人另一個重要的特性，盡可能把時間花在服務上，多和員工與顧客互動。一個服務組織是一群人的集合，除非你與他們在一起，否則不可能了解他們，他們也就較不會實踐文化。
迪士尼公司董事長兼執行長麥可‧艾斯納強調，組織成長後，「人在現場」變得很難，「人在現場是表示有接觸、有曝光，人家隨時找得到；當組織變大，你無法人在現場為每一位服務，這是身為領導者令人難以置信的挫折。」
聚焦於員工：你如何對待員工，他們就如何對待你的顧客。畢竟服務是非常個人化的經驗，從顧客的小處著手，指的是要員工走出去，親自對待顧客。營造有效的顧客服務文化，關鍵在於尊重員工，聽從他們的經驗，以及創造趣味盎然的工作場所。
即使組織成長，優秀的服務業領導人和員工仍設法享受樂趣，迪士尼的艾斯納解釋︰「也許我們工作時不吹口哨，但我們微笑、說笑話，當然，那樣的文化不會自動發生──你必須讓它們發生。」
（本文摘自梅霖文化出版《服務決勝負》）
【2005/08/14 經濟日報】
看時事學英文》金蟬脫殼
■ 朱文章
throw them off the scent
國華、太電及博達三大掏空案合計掏空資金300億元以上，法院裁定胡洪九及葉素菲分別以1.2億元及8,000萬元交保，創下歷史紀錄。為避免兩人棄保潛逃海外，檢方提出抗告，期盼撤銷兩人的交保裁定。
如果兩人棄保潛逃無蹤，這種行為英文稱之為"throw somebody off the scent"，也就是派出獵犬，也追蹤不到出處；也可形容為"put up a smokescreen"或"putting up a brave facade"，亦即背地裏「暗藏玄機」。
例："The competition seemed like they were suspicious of our new research so the boss asked the PR department to release some information that might throw them off of the scent." 「我們的新研發似乎讓對手警覺，因此老闆要公關部門發出煙幕，以茲遮掩。」
打煙霧彈 混淆視聽
"We put up a smokescreen to cover our new product development." 「我們發出錯誤訊息，以掩飾新產品進度。」
"We knew that when our product flopped we were in trouble, but we were instructed to put up a brave facade." 「產品銷售不佳，大家都要倒楣，但上級要我們製造假象，粉飾太平。」
善於脫逃的人，英文稱之為"slippery as an eel"。已故美國藝人胡迪尼，擅長表演掙脫束縛。他曾雙手被手銬扣住，放到注滿水的鐵箱，在滿場觀眾驚呼聲中，及時解開手銬逃生，因此他的名字（Houdini）被用來形容「善於脫逃的人」。
例：" We thought we had captured the spy, but he is slippery as an eel." 「那個間諜實在太狡猾，我們差一點就逮到他。」
"He pulled a Houdini and wiggled out of our trap." 「他身子一閃，避開我們設下的陷阱。」
好萊塢電影「搶錢大作戰」（The Boiler Room），描寫公司在一夜之間金蟬脫殼，搬離原址另起爐灶，因此這種詐騙公司也叫做"boiler room operations"或"fly by night operations"，取其承租或棄置都很方便，以及夜間落跑的特性。這種坑殺投資人金錢，掏空公司資產等事先炮製的方案（plan B），都以受害人不知情的方法行騙，進而得逞。
詐騙公司 掏空資產
例：" We tried to track down the company, but they turned out to be a fly by night operation and all we found was a vacant building." 「那是一家操短線的不法公司，我們想搗毀它，它卻搬到另一個地方另起爐灶。」
" When the new product fell flat we knew that we were going to have to switch to plan B quickly." 「如果新產品推出不順利，我們就要儘快改弦更張，另起爐灶。」
投資人花大錢購買股票，買到的卻是「紙上財富」(a bill of goods)，根本不能兌現，因為推銷者早已金蟬脫殼。苦主求訴無門，只能忍痛接受事實（accept the inevitable或bite the bullet），或者祈禱歹徒夜路走多終遇鬼，「作法自斃」（a prison of one's own making），受到法律的制裁。
例："He thought he was getting a great deal, but what he got was a bill of goods." 「他以為占了便宜，沒想到他買進的是一堆廢紙。」
"We hated to have to close our Hong Kong office and lay off most of the employees there, but we knew we had to bite the bullet and stop the losses." 「公司不想關閉香港辦事處，資遣那些員工，但我們要忍痛認賠殺出。」 "We found ourselves working against the specifications that we had earlier set and thought we were in a prison of our own making." 「先前訂下的規格和尺寸，讓我們現在作業時吃盡苦頭，簡直是作法自斃。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/08/14 經濟日報】
throw them off the scent
國華、太電及博達三大掏空案合計掏空資金300億元以上，法院裁定胡洪九及葉素菲分別以1.2億元及8,000萬元交保，創下歷史紀錄。為避免兩人棄保潛逃海外，檢方提出抗告，期盼撤銷兩人的交保裁定。
如果兩人棄保潛逃無蹤，這種行為英文稱之為"throw somebody off the scent"，也就是派出獵犬，也追蹤不到出處；也可形容為"put up a smokescreen"或"putting up a brave facade"，亦即背地裏「暗藏玄機」。
例："The competition seemed like they were suspicious of our new research so the boss asked the PR department to release some information that might throw them off of the scent." 「我們的新研發似乎讓對手警覺，因此老闆要公關部門發出煙幕，以茲遮掩。」
打煙霧彈 混淆視聽
"We put up a smokescreen to cover our new product development." 「我們發出錯誤訊息，以掩飾新產品進度。」
"We knew that when our product flopped we were in trouble, but we were instructed to put up a brave facade." 「產品銷售不佳，大家都要倒楣，但上級要我們製造假象，粉飾太平。」
善於脫逃的人，英文稱之為"slippery as an eel"。已故美國藝人胡迪尼，擅長表演掙脫束縛。他曾雙手被手銬扣住，放到注滿水的鐵箱，在滿場觀眾驚呼聲中，及時解開手銬逃生，因此他的名字（Houdini）被用來形容「善於脫逃的人」。
例：" We thought we had captured the spy, but he is slippery as an eel." 「那個間諜實在太狡猾，我們差一點就逮到他。」
"He pulled a Houdini and wiggled out of our trap." 「他身子一閃，避開我們設下的陷阱。」
好萊塢電影「搶錢大作戰」（The Boiler Room），描寫公司在一夜之間金蟬脫殼，搬離原址另起爐灶，因此這種詐騙公司也叫做"boiler room operations"或"fly by night operations"，取其承租或棄置都很方便，以及夜間落跑的特性。這種坑殺投資人金錢，掏空公司資產等事先炮製的方案（plan B），都以受害人不知情的方法行騙，進而得逞。
詐騙公司 掏空資產
例：" We tried to track down the company, but they turned out to be a fly by night operation and all we found was a vacant building." 「那是一家操短線的不法公司，我們想搗毀它，它卻搬到另一個地方另起爐灶。」
" When the new product fell flat we knew that we were going to have to switch to plan B quickly." 「如果新產品推出不順利，我們就要儘快改弦更張，另起爐灶。」
投資人花大錢購買股票，買到的卻是「紙上財富」(a bill of goods)，根本不能兌現，因為推銷者早已金蟬脫殼。苦主求訴無門，只能忍痛接受事實（accept the inevitable或bite the bullet），或者祈禱歹徒夜路走多終遇鬼，「作法自斃」（a prison of one's own making），受到法律的制裁。
例："He thought he was getting a great deal, but what he got was a bill of goods." 「他以為占了便宜，沒想到他買進的是一堆廢紙。」
"We hated to have to close our Hong Kong office and lay off most of the employees there, but we knew we had to bite the bullet and stop the losses." 「公司不想關閉香港辦事處，資遣那些員工，但我們要忍痛認賠殺出。」 "We found ourselves working against the specifications that we had earlier set and thought we were in a prison of our own making." 「先前訂下的規格和尺寸，讓我們現在作業時吃盡苦頭，簡直是作法自斃。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/08/14 經濟日報】
人力資源管理—美國篇
■ 約翰羅勒（政治大學IMBA客座教授，美國伊利諾大學香檳校區教授）
On HRM——The Case of America
To be competitive in today's globally integrated markets, companies must be agile and responsive to changing market pressures, yet also able to operate efficiently. To achieve these sometimes competing goals, many companies rely on what are increasingly viewed as "best practices" in the human resource management (HRM) area, including many of the "high performance work system" approaches that have become common in the US in recent years. But internationally active firms must often cope with dramatic differences in laws, business systems, and national cultures across the many countries in which they operate. The ability of managers to design and implement effective HRM policies in these companies requires increasing understanding of these differences and how best to respond to them.
Consider for a moment Taiwan's BENQ Corporation and its recent acquisition of Siemens' mobile phone division in Germany. The average work year in Taiwan is more than 2,200 hours; it is only between 1,600 and 1,700 hours in Germany (Germans typically have five to six weeks of vacation time per year and overtime work is limited). Unlike Taiwan, unions are rather powerful in Germany and work in collaboration with the government and employers' associations to establish national and industrial labor policies and standards. Most significant perhaps is the German system of works councils and "co-determination." Employees must be appointed to a company's board of directors. The works council is a representative body of employees found in most German companies. Not only must companies negotiate with their works councils over departures from industry standards in wages, hours, or working conditions, they must also often deal with the works council regarding many aspects of business strategy, obtaining works council input, and sometimes approval, before implementing change (thus such issues are "co-determined" by labor and management). If the company and works council cannot agree, then disagreements may go to an arbitration board or labor court. To lay off workers, a company must take into account many factors besides employee performance, such as the employee's age, job tenure, marital status, and number of dependents. Thus BENQ confronts a very different employment environment in its newly acquired German subsidiary than in Taiwan. Successful integration of these companies will require work and understanding here and in Germany.
There is little questioning that HRM systems within any given country can vary a lot, both between foreign and local companies and also among local companies. One only needs compare a traditional family-owned Taiwanese enterprise with a hi-tech company in Hsinchu Park. But in general there are approaches to HRM that are common and seem to work especially well within a particular countries or region. I will compare dominant HRM systems in three of the most economically important areas in world: the US, Western Europe, East Asia. I will begin with the American system and continue in the next article with the European and Asian systems.
American HRM has undergone immense change in the past quarter century. In fact, the term "HRM"itself only replaced "personnel administration" in the 1980s. This transformation has been more than cosmetic. Personnel administration was mainly a highly technical support function that grew out of the mass-production factory system perfected by Henry Ford and others prior to World War I. Personnel managers as a rule had little broad business knowledge and focused on implementing long-established practices intended to support very centralized and bureaucratic organizations. Jobs tended to be very specialized, training was mostly limited to specific job requirements, wages were usually seniority based, and union contracts often controlled many aspects of the employment relationship.
As American companies began experiencing ever greater competition from foreign producers starting in the 1970s, managers realized that their companies needed to become more flexible and adaptive. What many still term the "Harvard Model" (as it has is origins at the Harvard Business School) set the stage for the contemporary American HRM framework. Companies began to distinguish much more between "core" and "peripheral" activities. Peripheral activities were outsourced or handled by temporary workers, whereas core activities would be the responsibility of long-term employees. This allowed for greater flexibility in adjusting headcount in response to changing and perhaps unexpected market conditions.
Core workers, either as individuals or as part of a team, would have more freedom to set the pace of their work, determine work methods, and solve work-related problems (i.e., "empowerment"), again as a means of increasing flexibility. To be empowered, core workers would need a wider range of skills, so training would become more extensive. There would be an emphasis not only on skill training but also on general training, including training related to building interpersonal and networking skills. To ensure that these more empowered core workers would act in the company's best interests, rewards would be more closely linked to group and (mainly) individual performance, with other policies intended to built employee commitment to the company (e.g., employee stock ownership programs, organizational "culture building"). As a result of these changes, companies would become "flatter" with fewer middle managers and supervisors who be facilitators and team leaders rather than primarily order givers. Finally, the HRM system would be tied to the firm's overall business strategy, with considerable effort devoted to guaranteeing that different HRM policies and practices fit together well and formed and integrated system. And HRM as a function would increasingly need to demonstrate that it contributed to firm performance—or risk becoming a peripheral and outsourced function.
The Harvard Model, resulting in what are often termed "high performance" (or "high involvement") work systems, has become fairly widespread in the US. Another similar approach is Total Quality Management (TQM). These approaches have risen to the level of a "best practice" in US in part because many academic studies have indicated that high performance work systems appear to lead to higher worker productivity and company profitability, at least in the American context. Although this approach to HRM has begun to spread to other parts of the world, especially Europe and Asia, this transition is neither complete nor always successful. In the second part of this article, I will look HRM in Western Europe and East Asia and how the HRM systems dominant in these two regions compare to the high performance work system approach.
現代企業為維持國際競爭優勢，必須能夠靈活應變市場變遷，同時保持經營效率。為了達到這些目標，很多企業在人力資源管理領域上，採用近來受到肯定的最佳實務典範，其中包括在美國日趨風行的「高績效工作系統」等管理方法。但跨國企業必須注意到不同國家之間法律、企業環境、文化的異同，唯有瞭解這些差異以及應變之道，管理者才能良好設計且成功執行人力資源管理制度。
整合勞資 創造雙贏
以近來台灣明基公司併購德國西門子手機事業部門一案來看，台灣勞工年度工時超過2,200個小時，但是德國介於1,600到1,700小時之間（德國勞工約有五到六周的年休假日，而且對工時超時有嚴格規定）。德國工會組織較台灣相對強而有力，並且有能力和政府及資方共同制訂國家及業界標準的勞工政策。
最重要的莫過於職工委員會和「共同決策」制度。董事會成員必須有勞方代表，此委員會組織散見於德國各企業。遇到和業界標準歧異的薪資、工時或工作環境等議題，資方必須和委員會協議解決；公司經營的策略議題上，資方也必須採納委員會的意見，或是得到委員會認可，才能夠執行某一決策（此即為勞方和資方「共同決策」制度）。若勞方和資方無法達成協議，必須尋求調解，或上勞工法庭。解雇員工之前，勞方也必須慎重考慮該名員工的年齡、年資、婚姻狀況和家計負擔。所以明基公司的德國子公司和台灣的工作環境是相當不同的，唯有瞭解這些差異點，才能順利整合。
不同國家之間的人力資源管理無疑的相當不同，甚至在相同國家內的企業也會有很大差異，只消比較台灣的家族型企業和新竹園區的高科技公司，就能夠瞭解此一論點，但是仍有一放諸四海皆適用的準則可供參考。接下來比較現行人力資源管理實務在三個主要經濟區域———美國、西歐和東亞的不同。第一部分先討論美國，西歐和東亞置於第二部分探討。
追求組織最佳利益
美國的人力資源管理過去20年經歷很大的改變。事實上，「人力資源管理」 這個名詞在80年代才取代「人事管理」，卻是相當深遠的改變。人事管理是組織內的技術性支援系統，從一次大戰以降至亨利福特的大量生產工廠中所衍生。當時，人事經理對企業所知有限，依循中央集權體系下所制訂準則來執行規範。工作劃分相當專門，在職訓練也限定在特定的工作目標需求上。工資依年資給付，工會合約也限制很多勞資關係。
70年代美國企業開始遭到國外企業的競爭壓力，經營者才體會到組織需要變的更有彈性和應變性。所謂的「哈佛模式」（源自哈佛商學院）自此創下當代人力資源管理的基礎。企業開始明確劃分「核心」和「周邊」工作的差異。「周邊」工作通常外包，或交由臨時雇員處理，真正的「核心」工作由組織的正職員工負責。如此一來，組織就更具有彈性來應對不斷變遷且不確定性高的市場狀況。核心員工無論是個人或團隊形式，都有較多的自由來設定工作進度，決定工作方法，以及解決和工作相關的問題（亦即授權），而具備較多彈性。
因為被授權，核心員工需要更多工作相關的技巧，在職訓練的內容也就必須更廣泛，不再只局限於工作技巧，進而包含人際關係和組織溝通技巧。
扁平化管理效益高
為了確保核心員工能朝組織最佳利益行事，員工薪酬就必須和所處團隊或個人績效表現有更直接的相關連結，或加上其他能促進員工對組織向心力的方法（如員工持股計畫，或建立組織文化）。因為這些改變，公司變的較為「扁平化」，聘用較少的中階主管擔任執行的角色。最後，人力資源管理系統必須和企業整體策略連結，確保採用的所有人管規範和規定都能互相整合。身為組織功能的一環，人力資源管理也越需證明其對組織的貢獻度，才不致淪為邊陲功能，甚至被外包出去。
哈佛模式後來演變成現在美國相當廣泛使用的「高績效工作系統」，另一個相似的是「全面品質管理」。這些方法目前都被視為最佳實務典範，因為很多研究指出，在美國高績效工作系統確實能夠促進員工生產力和公司獲利。雖然這些方法也逐漸傳播到世界其他角落，如歐洲和亞洲，卻總是未竟事功或不如人意。在接下來的第二部分，我們將探討人力資源管理在歐洲和亞洲的現狀，並探討這兩個區域現行的方法和採用高績效工作系統的異同。
【策略小辭典】
高績效工作系統（High performance work system）
人力資源管理策略可概略分為「高績效工作系統」以及「控制型工作系統」（Control-based work system）。前者特色就如同本文提到的重視員工授權、給予員工大量而廣泛的訓練發展，以及以績效為基礎的薪資計算等，創造出一個彈性的工作組織，達到員工、資訊技術和組織間的良好配置，促進員工對組織的貢獻。
後者特色則是高標準化且中央集權式的決策模式、以年資為基礎的薪資設計、明確而狹義的工作內容劃分，給予員工的教育訓練也相當有限。
【2005/08/14 經濟日報】
On HRM——The Case of America
To be competitive in today's globally integrated markets, companies must be agile and responsive to changing market pressures, yet also able to operate efficiently. To achieve these sometimes competing goals, many companies rely on what are increasingly viewed as "best practices" in the human resource management (HRM) area, including many of the "high performance work system" approaches that have become common in the US in recent years. But internationally active firms must often cope with dramatic differences in laws, business systems, and national cultures across the many countries in which they operate. The ability of managers to design and implement effective HRM policies in these companies requires increasing understanding of these differences and how best to respond to them.
Consider for a moment Taiwan's BENQ Corporation and its recent acquisition of Siemens' mobile phone division in Germany. The average work year in Taiwan is more than 2,200 hours; it is only between 1,600 and 1,700 hours in Germany (Germans typically have five to six weeks of vacation time per year and overtime work is limited). Unlike Taiwan, unions are rather powerful in Germany and work in collaboration with the government and employers' associations to establish national and industrial labor policies and standards. Most significant perhaps is the German system of works councils and "co-determination." Employees must be appointed to a company's board of directors. The works council is a representative body of employees found in most German companies. Not only must companies negotiate with their works councils over departures from industry standards in wages, hours, or working conditions, they must also often deal with the works council regarding many aspects of business strategy, obtaining works council input, and sometimes approval, before implementing change (thus such issues are "co-determined" by labor and management). If the company and works council cannot agree, then disagreements may go to an arbitration board or labor court. To lay off workers, a company must take into account many factors besides employee performance, such as the employee's age, job tenure, marital status, and number of dependents. Thus BENQ confronts a very different employment environment in its newly acquired German subsidiary than in Taiwan. Successful integration of these companies will require work and understanding here and in Germany.
There is little questioning that HRM systems within any given country can vary a lot, both between foreign and local companies and also among local companies. One only needs compare a traditional family-owned Taiwanese enterprise with a hi-tech company in Hsinchu Park. But in general there are approaches to HRM that are common and seem to work especially well within a particular countries or region. I will compare dominant HRM systems in three of the most economically important areas in world: the US, Western Europe, East Asia. I will begin with the American system and continue in the next article with the European and Asian systems.
American HRM has undergone immense change in the past quarter century. In fact, the term "HRM"itself only replaced "personnel administration" in the 1980s. This transformation has been more than cosmetic. Personnel administration was mainly a highly technical support function that grew out of the mass-production factory system perfected by Henry Ford and others prior to World War I. Personnel managers as a rule had little broad business knowledge and focused on implementing long-established practices intended to support very centralized and bureaucratic organizations. Jobs tended to be very specialized, training was mostly limited to specific job requirements, wages were usually seniority based, and union contracts often controlled many aspects of the employment relationship.
As American companies began experiencing ever greater competition from foreign producers starting in the 1970s, managers realized that their companies needed to become more flexible and adaptive. What many still term the "Harvard Model" (as it has is origins at the Harvard Business School) set the stage for the contemporary American HRM framework. Companies began to distinguish much more between "core" and "peripheral" activities. Peripheral activities were outsourced or handled by temporary workers, whereas core activities would be the responsibility of long-term employees. This allowed for greater flexibility in adjusting headcount in response to changing and perhaps unexpected market conditions.
Core workers, either as individuals or as part of a team, would have more freedom to set the pace of their work, determine work methods, and solve work-related problems (i.e., "empowerment"), again as a means of increasing flexibility. To be empowered, core workers would need a wider range of skills, so training would become more extensive. There would be an emphasis not only on skill training but also on general training, including training related to building interpersonal and networking skills. To ensure that these more empowered core workers would act in the company's best interests, rewards would be more closely linked to group and (mainly) individual performance, with other policies intended to built employee commitment to the company (e.g., employee stock ownership programs, organizational "culture building"). As a result of these changes, companies would become "flatter" with fewer middle managers and supervisors who be facilitators and team leaders rather than primarily order givers. Finally, the HRM system would be tied to the firm's overall business strategy, with considerable effort devoted to guaranteeing that different HRM policies and practices fit together well and formed and integrated system. And HRM as a function would increasingly need to demonstrate that it contributed to firm performance—or risk becoming a peripheral and outsourced function.
The Harvard Model, resulting in what are often termed "high performance" (or "high involvement") work systems, has become fairly widespread in the US. Another similar approach is Total Quality Management (TQM). These approaches have risen to the level of a "best practice" in US in part because many academic studies have indicated that high performance work systems appear to lead to higher worker productivity and company profitability, at least in the American context. Although this approach to HRM has begun to spread to other parts of the world, especially Europe and Asia, this transition is neither complete nor always successful. In the second part of this article, I will look HRM in Western Europe and East Asia and how the HRM systems dominant in these two regions compare to the high performance work system approach.
現代企業為維持國際競爭優勢，必須能夠靈活應變市場變遷，同時保持經營效率。為了達到這些目標，很多企業在人力資源管理領域上，採用近來受到肯定的最佳實務典範，其中包括在美國日趨風行的「高績效工作系統」等管理方法。但跨國企業必須注意到不同國家之間法律、企業環境、文化的異同，唯有瞭解這些差異以及應變之道，管理者才能良好設計且成功執行人力資源管理制度。
整合勞資 創造雙贏
以近來台灣明基公司併購德國西門子手機事業部門一案來看，台灣勞工年度工時超過2,200個小時，但是德國介於1,600到1,700小時之間（德國勞工約有五到六周的年休假日，而且對工時超時有嚴格規定）。德國工會組織較台灣相對強而有力，並且有能力和政府及資方共同制訂國家及業界標準的勞工政策。
最重要的莫過於職工委員會和「共同決策」制度。董事會成員必須有勞方代表，此委員會組織散見於德國各企業。遇到和業界標準歧異的薪資、工時或工作環境等議題，資方必須和委員會協議解決；公司經營的策略議題上，資方也必須採納委員會的意見，或是得到委員會認可，才能夠執行某一決策（此即為勞方和資方「共同決策」制度）。若勞方和資方無法達成協議，必須尋求調解，或上勞工法庭。解雇員工之前，勞方也必須慎重考慮該名員工的年齡、年資、婚姻狀況和家計負擔。所以明基公司的德國子公司和台灣的工作環境是相當不同的，唯有瞭解這些差異點，才能順利整合。
不同國家之間的人力資源管理無疑的相當不同，甚至在相同國家內的企業也會有很大差異，只消比較台灣的家族型企業和新竹園區的高科技公司，就能夠瞭解此一論點，但是仍有一放諸四海皆適用的準則可供參考。接下來比較現行人力資源管理實務在三個主要經濟區域———美國、西歐和東亞的不同。第一部分先討論美國，西歐和東亞置於第二部分探討。
追求組織最佳利益
美國的人力資源管理過去20年經歷很大的改變。事實上，「人力資源管理」 這個名詞在80年代才取代「人事管理」，卻是相當深遠的改變。人事管理是組織內的技術性支援系統，從一次大戰以降至亨利福特的大量生產工廠中所衍生。當時，人事經理對企業所知有限，依循中央集權體系下所制訂準則來執行規範。工作劃分相當專門，在職訓練也限定在特定的工作目標需求上。工資依年資給付，工會合約也限制很多勞資關係。
70年代美國企業開始遭到國外企業的競爭壓力，經營者才體會到組織需要變的更有彈性和應變性。所謂的「哈佛模式」（源自哈佛商學院）自此創下當代人力資源管理的基礎。企業開始明確劃分「核心」和「周邊」工作的差異。「周邊」工作通常外包，或交由臨時雇員處理，真正的「核心」工作由組織的正職員工負責。如此一來，組織就更具有彈性來應對不斷變遷且不確定性高的市場狀況。核心員工無論是個人或團隊形式，都有較多的自由來設定工作進度，決定工作方法，以及解決和工作相關的問題（亦即授權），而具備較多彈性。
因為被授權，核心員工需要更多工作相關的技巧，在職訓練的內容也就必須更廣泛，不再只局限於工作技巧，進而包含人際關係和組織溝通技巧。
扁平化管理效益高
為了確保核心員工能朝組織最佳利益行事，員工薪酬就必須和所處團隊或個人績效表現有更直接的相關連結，或加上其他能促進員工對組織向心力的方法（如員工持股計畫，或建立組織文化）。因為這些改變，公司變的較為「扁平化」，聘用較少的中階主管擔任執行的角色。最後，人力資源管理系統必須和企業整體策略連結，確保採用的所有人管規範和規定都能互相整合。身為組織功能的一環，人力資源管理也越需證明其對組織的貢獻度，才不致淪為邊陲功能，甚至被外包出去。
哈佛模式後來演變成現在美國相當廣泛使用的「高績效工作系統」，另一個相似的是「全面品質管理」。這些方法目前都被視為最佳實務典範，因為很多研究指出，在美國高績效工作系統確實能夠促進員工生產力和公司獲利。雖然這些方法也逐漸傳播到世界其他角落，如歐洲和亞洲，卻總是未竟事功或不如人意。在接下來的第二部分，我們將探討人力資源管理在歐洲和亞洲的現狀，並探討這兩個區域現行的方法和採用高績效工作系統的異同。
【策略小辭典】
高績效工作系統（High performance work system）
人力資源管理策略可概略分為「高績效工作系統」以及「控制型工作系統」（Control-based work system）。前者特色就如同本文提到的重視員工授權、給予員工大量而廣泛的訓練發展，以及以績效為基礎的薪資計算等，創造出一個彈性的工作組織，達到員工、資訊技術和組織間的良好配置，促進員工對組織的貢獻。
後者特色則是高標準化且中央集權式的決策模式、以年資為基礎的薪資設計、明確而狹義的工作內容劃分，給予員工的教育訓練也相當有限。
【2005/08/14 經濟日報】
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