【經濟日報╱記者林淑媛】
諾貝爾經濟學獎得主克魯曼應本報、台灣金控與中華經濟研究院邀請，昨天在台北國際會議中心發表「全球經濟展望兼論貿易保護主義」專題演講。本報全文記錄這篇精彩的演講內容，以饗讀者。
我們當前的危機是史無前例的，是很嚴峻的，是自大蕭條以來最嚴重的危機。現在危機的規模與1979年至1982年第二次危機規模差不多，但這次危機是全球性的，1979與1982年不是全球性，所以這次危機影響到全世界，可以說是第二次世界大戰以來最嚴重一次，全世界的產值今年還會再跌，這次危機擴展的速度非常快，世界貿易從最高峰一下子跌了20%，這是自1930年以後從未發生過狀況。但這一次我認為不會跟大蕭條完全一樣，而且我們從過去75年的錯誤中學習很多，這次危機不會像大蕭條這麼嚴重。
這是第二次世界大戰以來第三嚴重的經濟蕭條，1973年至1975年是第一次，1979年至1982年是第二次，這次程度比前兩次都嚴重，而且原因不可原諒。前兩次的世界主要經濟危機是因為外部衝擊，主要是因為原油供給，1973年發生中東戰爭，1979年伊朗政治局勢不穩定，兩次都是外部衝擊造成油價飆漲，當然這一次危機主要原因是來自內部失衡。
房市黑洞深不見底！
降息藥方 吃出抗藥性
事實上，這次危機是我們自己的過錯，我們金融體系不夠健全，全世界金融體系都出了問題，這不是外部原因，而且這次危機也告訴我們解決方案更難。二次世界大戰後的兩次危機，原因是嚴重的通貨膨脹，油價高漲，造成物價高漲，各國中央銀行開始升息對抗通膨，等到通膨受到控制，過剩的產能就會開始出現，央行開始進行反向操作，降息讓經濟恢復正常，這是過去做法。
但這次危機發生，是美國過度操作槓桿、過度消費，還有房價過高，出現房地產的泡沫，而且是全球性的房產泡沫，泡沫破滅後，我們的利率水準只是正常水準，這種情形下要以降息刺激景氣是沒有用。
1982年美國嚴重蕭條，利率太高達15%，房價暴跌，降息之後大家開始貸款，房市回來，復甦非常快，雷根政府在1989年的競選口號「早安美國」，就是代表經濟又回來。
這次復甦不能靠降息，因為這次房市的問題太嚴重。再降息也沒有辦法刺激房市，因為房子蓋太多，完全超出基本面，所以經濟政策不能再像以前一樣了，這次復甦會比較長久比較費時。從很實際的角度來看，有很多證據來看，做比較研究，金融危機造成的蕭條要比較久才能復甦，根據IMF研究就是這樣子。
重現日本失落10年？
泡沫太大 恐無法招架
這次危機有很特別的地方，也就是泡沫的規模太大，你採取何種補救措施也沒有甚麼選擇，採用甚麼貨幣政策都沒有用，降息降到零最後也沒有用，很多經濟學家對此表示非常憂慮，大家很怕世界會重蹈1990年代日本走過的路，柏南克以及我等很多經濟學家都有興趣研究這個議題。我們好久以前就很怕這個問題會發生，因為這次規模太大，我們所想的機制都沒有用，理智上以及學理上可以處理，但因規模太大，我們完全無法招架。
現在這個世界利率已經快降到零，事實上可以說是零，日本也是零，歐洲利率也已經快要到零，歐洲央行也沒有降息的空間，另外也有流動性陷阱，這是經濟學上神秘的名詞。
所以央行現在採取非典型的作法，透過購買短期政府公債，增加流動性，但是這做法現在已經沒有用，買再多的政府公債，增加再多的貨幣供給，經濟就是不會動。很多家庭手上有很多現金，但就是不願意花錢，而銀行也不願意放款，寧可當作準備金，因此政策可以操作的空間比較少。
經濟好轉言之過早！
春燕乍現…只是惡化趨緩
另外我們也有別的做法可以做，而且政府做很多了，美國與中國採取很強烈的財政擴張政策；本來財政有自動穩定機制，過去的危機規模比較小，個人收入降低程度沒有GDP降低的幅度大，這種自動穩定的機制可以讓經濟不會跌得這麼深。
同時，我們也有比較新的政策，主要國家特別是貨幣政策部分，央行一般的角色就是去發行短期公債，美國、歐洲過去一直採取這樣的做法，但是央行可以購買其他的資產，特別是聯準會也這麼做，聯準會資產負債表增加了三倍，買了很多的不動產抵押貸款證券（MBS）與商業本票，購買很多美國房貸機構的資產、甚至購買了長期的美國國庫券，希望透過這樣的方式非典型的貨幣政策來刺激經濟，英國、日本與歐洲央行都採取類似措施。
歐洲央行願意改變她們過去的做法，個人認為這是有效的，的確看到信用市場的利差沒有持續擴大，這個其實有一部分要歸功於央行的干預政策，我們看到另類的政策有幫助，雖然如此，還是不夠。
我們面臨的經濟衰退還要很長一段時間才會復甦，我們學到的教訓是這些政策非常有限，不太可能完全彌補貨幣政策的不足，如果利息還可以繼續下降，貨幣政策可以更寬鬆。聯準會的經濟學家預估，聯邦基金利率依據一般標準應該是負5%，高盛預估到明年年底比較好的利率水準應該是負8%，當然我們無法這樣做，就有人提出說能不能在貨幣的有效期限內讓利率變成負利率，但這不可能。
財政政策當然有幫助，我們可以看歐巴馬總統的統計數據，財政刺激方案可以增加350萬個工作機會，從經濟學家角度來看，350萬應該要正負200萬左右，不過美國經濟在這次經濟衰退當中已經減少500萬到700萬個工作機會，再加上人口增長的因素，其實還需要提供更多的工作機會，美國工作機會不夠，還欠缺 570萬個，而且這個數據一直在增加。
經濟衰退的速度好像減緩了，惡化程度沒有那麼快，但這並不代表經濟好轉，經濟還是愈來愈糟，光上個月美國就少了50萬個工作機會，再前一個月少了70萬個工作機會，我們只能說是少掉的速度減緩，有很多人說看到很多春燕，這只能說情況惡化的程度沒有那麼快而已。
衰退持續…要有心理準備
媒體上說很多的消息不是那麼樂觀，舉例美國零售銷售情況沒有預期好，中國的工業生產也沒有預期好，所以還是處在經濟衰退中，情況還是愈來愈糟糕。
為何我們無法做更多？無法採取更強而有力的政策呢？大家知道我花很多時間向歐巴馬政府咆哮要他們做更多的事情，其實政府能做的事情非常有限，聯準會已經做很多的事情，現在我們擔心央行為增加資產負債表而要面對更多風險，而財政政策的確有效，不過大家也會擔心政府赤字會愈來愈龐大。
我們未來實施更多財政刺激政策，那經濟可能沒有辦法永續發展下去，像一些小型經濟體，例如愛爾蘭反而要增加稅收，因為紓困的成本實在太大，所以財政刺激政策不能太過揮霍，而英國沒有更多的方法，因為她們擔心挹注更多的資金會有很大風險，沒有辦法再繼續擴張下去。
我認為我們可能要花很多時間陷在幾乎是零利率、流動不足的環境，我們要承認雖然不會重蹈經濟大蕭條的覆轍，但是經濟不好可能要持續好一段時間，我希望我說錯了，希望經濟趕快好。
我們可能要經歷很長一段時間經濟衰退，或是經濟會持續疲軟，除此之外，可能沒有簡單的貨幣政策可以發揮效果，這不是經濟政策的正常狀態，很多我們相信的經濟真理到了經濟衰退的時候，到了沒有貨幣政策可以實施的時候，都失真了，因此要接下來討論全球化面臨甚麼樣的挑戰與威脅。
全球化 五大威脅
我先說，我對全球化的未來是非常樂觀的，當然不是說全球化沒有任何的缺點，因為的確有人受到傷害，但全球貿易的增長以及新興國家出口至開放國家的能力，對人類有很大的貢獻，但全球化面臨很大的挑戰，不僅是目前面對的金融危機，有五大威脅：
一、全球經濟衰退對全球貿易造成很大的衝擊，台灣是感同身受，全球貿易因這次衰退遭逢嚴重的打擊，不曉得為何會這樣，成長跟貿易的關係應該是相關，但貿易不應該衰退得這麼嚴重，我想或許反映這次衰退對耐久財的需求影響特別大，而耐久財的貿易卻是全球貿易最重要的一環，也因為流動性不足而影響全球貿易。
我以前當學生的時候，老師會給我們看經濟大蕭條的時候貿易衰退的圖表，還說不會再發生，沒想到還是發生了。
全球化的第二個威脅是所謂過度或不良的保護主義，在經濟衰退的時候大家非常恐慌，產業不高興，政府總得做一些事情來保護這些產業，所有國家的製造業都受傷，大家認為政府應該有所作為保護免於外部競爭，經濟學家總是嘲笑這樣的要求。
我們說得比較好聽，理論上總是說自由貿易最好，如果我們是俄亥俄州製造業發言人，他們可不這樣認為，在美國有一些國會議員、參議員，我跟他們的價值觀很相似，但他們也必須提出保護政策，因為要保護他們的選民。現在為了我自己的價值觀，盡量不跟他們接觸，免得道德、良心過不去。不過目前為止，好像保護主義沒有抬頭到很嚴重的地步，還沒有非常囂張。
至於第三個威脅與挑戰，就是所謂凱因斯的重商主義，我覺得我們又回到凱因斯年代了，大家可以去看看凱因斯在1930年代所寫的文章，跟我們現在的情況根本是如出一轍，凱因斯寫了一本非常有名的書，指出在經濟衰退的時候，如果需求不振，而且無法使用貨幣政策解決經濟問題，那麼重商主義不像經濟學家說的那麼糟糕，我們花了200年的時間常常說出口好，進口不好，貿易盈餘的國家占盡貿易赤字國家的便宜，這種說法很荒謬，而且幾乎不可能，可惜我們現在是處在那個 2%的例外的時候。
自由貿易的第四個威脅，我想相對是比較新的，大家討論得不夠，可以說是財政的重商主義，有很多國家開始擴張財政政策以對抗不景氣，不過這個世界幾乎所有的經濟體都有很嚴重的政府債務問題，這是個取捨的問題。
有些中型經濟體例如德國，他的擴張政策擴展到整個歐元區，不僅在德國，另外，有一些人認為擴張政策應該限於國內，太平洋對岸這些人對美國愛用國貨的政策很有意見，我認為愛用美國貨只是口號，不會有用的，那為何要提出愛用美國貨呢？美國經濟沒有壞到一定要大家買美國貨才有擴張效果的程度。
所以誰來負擔這個債務？誰獲益？這是個問題。說不定某種程度的保護主義對全球有好處，因為可以把財政擴張效果保留在國內，推動刺激景氣的政策，就像就業狀況跟全球比起來不算太糟，但國內很糟，政府無法向人民交代，我不是鼓勵大家做這樣的事情；因為保護主義一旦實施後，即無法撤除，我們花三個世代才讓整個世界貿易開放，所以一定不要讓保護主義死灰復燃，一旦開始即難以遏止。
第五個全球化挑戰與威脅，即匯率之間長期無法消除的失衡，很多政府外債很高或是很低主要是政治因素造成，好比說德國與西班牙間貿易失衡是很大的問題，但這絕對不是德國與西班牙政府刻意操作的結果，新興市場也有自己的問題，因為他們的外匯存底已經很多了，尤其是中國。
【2009/05/15 經濟日報】
2009年5月15日 星期五
上班卒子》新人哲學
【經濟日報╱周怡秀】
一位剛上任的新官，在業界已有多年的經驗，來到新的工作崗位，迅速了解前人所做所為，在不假思索的前提下，便開始展開自己心中的藍圖計畫，想藉由幾個革新活動，為公司帶來新的氣象，也順便建立在公司的影響力。
沒有想到，這位積極的新官只顧著進行自己的大計，而沒有站在公司的立場思考，到底革新活動能帶來多少成效，慢慢的，有些活動獲得響應，有些活動被老闆質疑。
【心得分享】
新官上任通常衝勁十足，有滿腹的理想願景要推展，但若能稍微放慢腳步，先了解現況及過去，向同事多請益，更重要的是，深入了解老闆的期許和方向，綜合各方意見，再訂出可行的努力方案，才是比較務實的做法，也較能取得別人的共識。等成效慢慢出現後，再開始酌量加入自己想改變或新添的元素，會更具說服力。
（作者任職外商公司）
【2009/05/14 經濟日報】
一位剛上任的新官，在業界已有多年的經驗，來到新的工作崗位，迅速了解前人所做所為，在不假思索的前提下，便開始展開自己心中的藍圖計畫，想藉由幾個革新活動，為公司帶來新的氣象，也順便建立在公司的影響力。
沒有想到，這位積極的新官只顧著進行自己的大計，而沒有站在公司的立場思考，到底革新活動能帶來多少成效，慢慢的，有些活動獲得響應，有些活動被老闆質疑。
【心得分享】
新官上任通常衝勁十足，有滿腹的理想願景要推展，但若能稍微放慢腳步，先了解現況及過去，向同事多請益，更重要的是，深入了解老闆的期許和方向，綜合各方意見，再訂出可行的努力方案，才是比較務實的做法，也較能取得別人的共識。等成效慢慢出現後，再開始酌量加入自己想改變或新添的元素，會更具說服力。
（作者任職外商公司）
【2009/05/14 經濟日報】
透視鏡》智慧與活力 老而不休
【經濟日報╱詹文男】
全球人口結構將大轉型，2020年多數國家將邁入高齡社會，2050年更有半數以上的亞洲國家，會成為65歲以上高齡人口超過總人口數21%以上的超高齡社會。在平均餘命延長的高齡化趨勢下，未來高齡人口的規模，將形成一股主要且需求特殊的市場力量。
伴隨眾多高齡者的退休，相對人口數量較少的年輕勞動力除了投入社會，更要實踐對高齡者的安養照護責任，沉重的安養負擔與無法相對補足的社會整體勞動能量，勢必衝擊經濟與國家發展，更考驗社會福利、醫療體系、國家財政與政府因應政策能力。
銀髮族即使面臨老化，其居家生活內容與一般人無異，但活動時所面臨的不便與障礙則較一般人為多，危險性大為提高。若能以人性化角度出發，幫助高齡者善用生活輔助工具，將使其能獨力完成基本進食、穿衣、行走等活動，不須遷移到安養機構居住。
自然老化具有個別性，不同高齡者的退化程度往往不盡相同，因此高齡者所使用的器材設計，必須針對不同身型的寬扁胖瘦、身長高度、四肢可伸展的範圍與角度、全身各部位的關節彎曲程度、以及肌肉力量大小等變化，與心理認知及理解、記憶程度的變化加以探索，以便因應個人不同的老化限制，彈性調整或找出可以滿足最多數使用者狀態的通用設計原則，方能確實達成生活輔助功能。
已屆法定退休年齡的高齡者，不見得完全失去工作能力，但強制性退休與缺乏社會再次就業管道，容易使退休的健康高齡者失去生活目標與自我價值，產生憂鬱、茫然、離群索居等脫離社會活動的負面現象，為家庭與社會憑添許多問題。
無論是為證明存在價值或為求經濟安全，高齡者仍對於工作有相當的需求，但銀髮族身體機能與心智模式變化卻是不可逃避的事實，因而導致其在工作執行的過程中，需要比一般人更多的關懷設計與安全考量。
例如在工作執行上，高齡者需要可以針對不同「工作進行時」的內容與產生的行為姿勢、氣力等能力變化，加以彈性調整的操作設備，擁有人體工學設計概念與氣力輔助的機械裝置、簡易語音操控等設備，甚至輔助高齡者五官知覺如視聽力或精神專注度等設計，皆可幫助其達成老而不休的生活型態與實現自我價值。
銀髮族的職場安全也須重視，對於高齡者生理指標變化與疲勞程度、壓力的監測，以及對於高齡者工作持續與休息間隔時間等進行模式的重新定義與設計，最後並依循身心機能刺激與回復的相關設計原理，發展如聲音、光線、色彩、音樂、香氣等五感刺激以達到紓緩疲勞與恢復體力的效果，都可保護高齡者的職場安全，也是未來將逐漸顯現的商機。
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/05/14 經濟日報】
全球人口結構將大轉型，2020年多數國家將邁入高齡社會，2050年更有半數以上的亞洲國家，會成為65歲以上高齡人口超過總人口數21%以上的超高齡社會。在平均餘命延長的高齡化趨勢下，未來高齡人口的規模，將形成一股主要且需求特殊的市場力量。
伴隨眾多高齡者的退休，相對人口數量較少的年輕勞動力除了投入社會，更要實踐對高齡者的安養照護責任，沉重的安養負擔與無法相對補足的社會整體勞動能量，勢必衝擊經濟與國家發展，更考驗社會福利、醫療體系、國家財政與政府因應政策能力。
銀髮族即使面臨老化，其居家生活內容與一般人無異，但活動時所面臨的不便與障礙則較一般人為多，危險性大為提高。若能以人性化角度出發，幫助高齡者善用生活輔助工具，將使其能獨力完成基本進食、穿衣、行走等活動，不須遷移到安養機構居住。
自然老化具有個別性，不同高齡者的退化程度往往不盡相同，因此高齡者所使用的器材設計，必須針對不同身型的寬扁胖瘦、身長高度、四肢可伸展的範圍與角度、全身各部位的關節彎曲程度、以及肌肉力量大小等變化，與心理認知及理解、記憶程度的變化加以探索，以便因應個人不同的老化限制，彈性調整或找出可以滿足最多數使用者狀態的通用設計原則，方能確實達成生活輔助功能。
已屆法定退休年齡的高齡者，不見得完全失去工作能力，但強制性退休與缺乏社會再次就業管道，容易使退休的健康高齡者失去生活目標與自我價值，產生憂鬱、茫然、離群索居等脫離社會活動的負面現象，為家庭與社會憑添許多問題。
無論是為證明存在價值或為求經濟安全，高齡者仍對於工作有相當的需求，但銀髮族身體機能與心智模式變化卻是不可逃避的事實，因而導致其在工作執行的過程中，需要比一般人更多的關懷設計與安全考量。
例如在工作執行上，高齡者需要可以針對不同「工作進行時」的內容與產生的行為姿勢、氣力等能力變化，加以彈性調整的操作設備，擁有人體工學設計概念與氣力輔助的機械裝置、簡易語音操控等設備，甚至輔助高齡者五官知覺如視聽力或精神專注度等設計，皆可幫助其達成老而不休的生活型態與實現自我價值。
銀髮族的職場安全也須重視，對於高齡者生理指標變化與疲勞程度、壓力的監測，以及對於高齡者工作持續與休息間隔時間等進行模式的重新定義與設計，最後並依循身心機能刺激與回復的相關設計原理，發展如聲音、光線、色彩、音樂、香氣等五感刺激以達到紓緩疲勞與恢復體力的效果，都可保護高齡者的職場安全，也是未來將逐漸顯現的商機。
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/05/14 經濟日報】
大師輕鬆讀》宅時代行銷
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第328期】
「宅經濟」時代的行銷是當今最關鍵的行銷挑戰，行銷人正透過善用消費者勢力高漲的線上市集，擬定適合線上買家的品牌策略，以及結合採用新的互動式直效行銷工具等方式，達成此目標。
在善用消費者勢力高漲的線上市集方面，不論產品是什麼，未來會有愈來愈多交易，透過各式各樣線上市集完成。能夠做好這種新的行銷方式，就能更了解顧客想要買什麼。
行銷人必須積極嘗試各種線上市集，例如評估買家移往線上市集的速度，才能先一步在那裡等他們；找出適合的線上市集，以符合營運模式；權衡利弊，比較建立新線上市集和加入既有線上市集之間的利弊得失；擬定戰術以避免「大宗商品化」，重新界定產品的價值範圍，或者用服務、更快速的配送、彈性定價等來增加價值。
長程必須有效運用在線上市集蒐集來的資訊提升業績，因此必須讓線上市集和其他銷售通路相互搭配、開發能創造價值的新服務及善用線上市集所蒐集的資訊。
在擬定適合線上買家的品牌策略方面，要經營線上品牌應精心規劃，不能碰運氣。線上品牌可以透過病毒行銷手法、個人化等創新，讓品牌與時俱進，不斷突破極限，即便要將既有品牌推上網路，也要賦予新的特質和名聲。
長遠來看，要創造出有助於提高忠誠度的豐富線上體驗，可採取作法包括把實體和線上體驗相結合，專注在Y世代消費者的喜好上，將一般的直效行銷指標應用到線上品牌的投資上，並精確計算線上行銷方案的投資報酬率。
在結合並採用新的互動式直效行銷工具方面，新的互動式直效行銷工具不只可以用來刺激銷售，還能預測並影響顧客未來的行為。有效的直效行銷會透過可評量的方式，改善顧客關係。未來隨著愈來愈多顧客轉移到線上銷售通路，已經在這方面培養出實務專業能力的企業，將會取得相當大的競爭優勢。
每位行銷人都應該試著去熟悉新的互動式直效行銷工具如線上促銷方案，像是折價券、抽獎等、許可式電子郵件行銷、網路顧客特性追蹤服務等；長遠來看，行銷人必須選擇如何把這些新工具成功整合到演變中的行銷組合之中，並使其成為公司日常營運的一部分。
【2009/05/14 經濟日報】
「宅經濟」時代的行銷是當今最關鍵的行銷挑戰，行銷人正透過善用消費者勢力高漲的線上市集，擬定適合線上買家的品牌策略，以及結合採用新的互動式直效行銷工具等方式，達成此目標。
在善用消費者勢力高漲的線上市集方面，不論產品是什麼，未來會有愈來愈多交易，透過各式各樣線上市集完成。能夠做好這種新的行銷方式，就能更了解顧客想要買什麼。
行銷人必須積極嘗試各種線上市集，例如評估買家移往線上市集的速度，才能先一步在那裡等他們；找出適合的線上市集，以符合營運模式；權衡利弊，比較建立新線上市集和加入既有線上市集之間的利弊得失；擬定戰術以避免「大宗商品化」，重新界定產品的價值範圍，或者用服務、更快速的配送、彈性定價等來增加價值。
長程必須有效運用在線上市集蒐集來的資訊提升業績，因此必須讓線上市集和其他銷售通路相互搭配、開發能創造價值的新服務及善用線上市集所蒐集的資訊。
在擬定適合線上買家的品牌策略方面，要經營線上品牌應精心規劃，不能碰運氣。線上品牌可以透過病毒行銷手法、個人化等創新，讓品牌與時俱進，不斷突破極限，即便要將既有品牌推上網路，也要賦予新的特質和名聲。
長遠來看，要創造出有助於提高忠誠度的豐富線上體驗，可採取作法包括把實體和線上體驗相結合，專注在Y世代消費者的喜好上，將一般的直效行銷指標應用到線上品牌的投資上，並精確計算線上行銷方案的投資報酬率。
在結合並採用新的互動式直效行銷工具方面，新的互動式直效行銷工具不只可以用來刺激銷售，還能預測並影響顧客未來的行為。有效的直效行銷會透過可評量的方式，改善顧客關係。未來隨著愈來愈多顧客轉移到線上銷售通路，已經在這方面培養出實務專業能力的企業，將會取得相當大的競爭優勢。
每位行銷人都應該試著去熟悉新的互動式直效行銷工具如線上促銷方案，像是折價券、抽獎等、許可式電子郵件行銷、網路顧客特性追蹤服務等；長遠來看，行銷人必須選擇如何把這些新工具成功整合到演變中的行銷組合之中，並使其成為公司日常營運的一部分。
【2009/05/14 經濟日報】
創意思維》看不見 也買單
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
當消費者在選擇產品時，從實用性到選擇有設計感、甚至進一步要求專屬感時，接下來賣的就不是產品，而是看不到的概念。
出色創意執行長陸承蔚表示，隨著消費者型態的改變，整體的文化藝術也會改變。
她去英國旅行的時候，看到一個小店，店裡的東西設計感很特別，但都不便宜，最厲害的是店裡的告示排寫著：我賣的每一樣東西，什麼都沒有。好奇心驅使，陸承蔚選了一個店裡最便宜的東西、約豆腐般大小的盒子回家，叫價約50英鎊，打開盒子一看，果然裡面什麼都沒有。
被強烈震撼的陸承蔚表示，當時購買的並不只是產品，而是在消費他獨特的創意。後來她將類似的概念，實驗在與陳綺貞合作的「快樂的夏天」的專案，試著販售看不到的記憶、味道，還有季節的氣氛，消費者去想像、感受，夏天的記憶和味道，結果獲得不錯迴響。
之前在西門町準備的水瓶鯨魚展也是一樣，陸承蔚和創業團隊將水瓶鯨魚作品的某些場景做成傘，不同顏色的傘，代表不同的場景和心情，現在很多人也開始願意花了近3,000元去買和自己心境相符的傘。
過去幾年，台灣消費市場逐漸變化，也開始瞭解創作的價值，從追求獨特感到崇尚專屬感，陸承蔚表示，只要有創意，經過包裝和精心的企畫設計，將會有愈來愈多人對看不見的概念買單。
【2009/05/14 經濟日報】
當消費者在選擇產品時，從實用性到選擇有設計感、甚至進一步要求專屬感時，接下來賣的就不是產品，而是看不到的概念。
出色創意執行長陸承蔚表示，隨著消費者型態的改變，整體的文化藝術也會改變。
她去英國旅行的時候，看到一個小店，店裡的東西設計感很特別，但都不便宜，最厲害的是店裡的告示排寫著：我賣的每一樣東西，什麼都沒有。好奇心驅使，陸承蔚選了一個店裡最便宜的東西、約豆腐般大小的盒子回家，叫價約50英鎊，打開盒子一看，果然裡面什麼都沒有。
被強烈震撼的陸承蔚表示，當時購買的並不只是產品，而是在消費他獨特的創意。後來她將類似的概念，實驗在與陳綺貞合作的「快樂的夏天」的專案，試著販售看不到的記憶、味道，還有季節的氣氛，消費者去想像、感受，夏天的記憶和味道，結果獲得不錯迴響。
之前在西門町準備的水瓶鯨魚展也是一樣，陸承蔚和創業團隊將水瓶鯨魚作品的某些場景做成傘，不同顏色的傘，代表不同的場景和心情，現在很多人也開始願意花了近3,000元去買和自己心境相符的傘。
過去幾年，台灣消費市場逐漸變化，也開始瞭解創作的價值，從追求獨特感到崇尚專屬感，陸承蔚表示，只要有創意，經過包裝和精心的企畫設計，將會有愈來愈多人對看不見的概念買單。
【2009/05/14 經濟日報】
職場生存術》用績效證明實力
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，這句話正好為過去五年資訊產業的合縱連橫做了最佳的詮釋。
2003年6月，當年全球第四大企業應用軟體廠商仁科（People Soft）才併購排名第五的艾德華(J.D. Edwards)，隔年12月又被甲骨文合併成功，趕上華爾街併購潮。IBM出售PC部門給中國聯想，資訊安全的龍頭廠商賽門鐵克（Symantec）也併購當時全世界第二大的儲存軟體廠商Veritas。
企業聯姻 挑戰正要開始
在資訊產業擁有「併購大王」的甲骨文，嘗到整併PeopleSoft甜頭後，2006年開始幾乎以「一年買一家」的速率，先後買下Siebel、 Hyperion、Agile等不同領域的應用軟體廠商，2009年4月底更出乎意料「軟硬兼吃」併購產品以電腦硬體為主的昇陽電腦。
面對商場無情的變化，擁有20多年外商工作經驗，過去五年並經歷主動整併其他公司和被其他公司合併的過程，目前擔任賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁的郭尊華表示，面對職場的變化，不管事前有沒有預警，都要學著去「接受」，而不是「容忍」。
人在江湖，身不由己，尤其處在與市場連動緊密的外商公司，只要客戶不買單，或是面對應用趨勢大轉彎，遠在天邊的總公司就有可能因為策略和方向改變，做重大的組織重整，甚至企業合併。
長年擔任外商公司的高階主管，郭尊華過去就面臨過幾次「企業聯姻」的挑戰。
他強調，整合至不同的公司，每個人都必須想辦法適應不同的文化，致力在陌生的框架中有最好的發揮，而不是一天到晚埋怨新組織的做事方式，為自己和團隊帶進負面能量。
郭尊華指出，遇到「企業聯姻」，主管和員工要先做好心理調適，主管也應該儘早並詳細地與員工溝通接下來即將發生的可能狀況，很多地方其實有很大的討論空間，通常多數主管都盡力做到公正、不偏袒，但往往受限當時情緒使然，很多做法不見得會獲得所有員工的認同。
他以賽門鐵克整併Veritas為例，當時身為Veritas大中國區總裁的郭尊華在與員工溝通前都會先做好功課，想為大家做最好安排，但無論態度多真誠，總是有人質疑他的判斷和出發點，讓他面臨管理上很大的考驗。
舞台換了 做事態度不能變
舞台換了，做事的態度可不能變。「無論做什麼事情，都要全力以赴。」過去五年，從日商到美商、消費性電子到企業應用軟體，郭尊華在不同的位置和領域全新投入，謙虛地學、努力地做，「要求如果是100分，就做到110分、甚至120分」。
進入新的環境，從最能產生影響的部分做起。「沒有短期的業績，就很難有長期的改進（no short tern, no long tern）。」剛加入新的團隊，郭尊華會讓數字說話，用業績證明先自己的能力，鞏固公司的信任，並建立員工對他的信心。反之，若一下子就開始改革，反而要消耗很多資源進行說服，就拉長企業回歸正常運作的時間點。
業績要從滿足客戶的需求來建立。郭尊華表示，要滿足客戶就要先找出他們的需要，還要熟悉公司的產品和資源，才能協助客戶解決問題。
功課做足了，就可能贏得客戶青睞；只要有成功的案子，公司的業績就會滾動起來。
組織改革 從關鍵處著手
而往往在參與業務流程後，才有可能發現企業營運的缺失和不足。郭尊華說，改革要從最關鍵處著手，就好像醫生在診斷病人時，發現病人全身有許多病痛，專業的醫生一定是從最容易致命的病因進行醫治，企業管理也是一樣。
今年郭尊華加碼投資亞太暨日本地區的人才訓練就是如此。郭尊華表示，過去賽門鐵克雖然有許多人才訓練的制度，但各地落實的狀況並沒有很徹底，相信團隊就是力量，並可進一步提升產能，郭尊華的首要之務是強化業務人員的專業能力。
他指出，業務人員若不熟悉自己產品時，無法將產品賣出去，但瞭解產品是什麼還不夠，還要從客戶出發，找出產品可以帶給客戶的價值、如何幫助客戶解決問題；下一步，更要找出產品和競爭對手的差異競爭力，從差異找到客戶青睞的優勢，才是成功銷售最關鍵的因素。
不只為客戶創造價值，也要激發員工的熱情。郭尊華表示，要打動員工，讓他全新投入工作，就要讓他瞭解自己扮演的角色，當他可以利用產品幫助客戶解決問題，創造客戶價值時，直接回饋的成就感會讓他們更樂於工作。
【2009/05/14 經濟日報】
沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，這句話正好為過去五年資訊產業的合縱連橫做了最佳的詮釋。
2003年6月，當年全球第四大企業應用軟體廠商仁科（People Soft）才併購排名第五的艾德華(J.D. Edwards)，隔年12月又被甲骨文合併成功，趕上華爾街併購潮。IBM出售PC部門給中國聯想，資訊安全的龍頭廠商賽門鐵克（Symantec）也併購當時全世界第二大的儲存軟體廠商Veritas。
企業聯姻 挑戰正要開始
在資訊產業擁有「併購大王」的甲骨文，嘗到整併PeopleSoft甜頭後，2006年開始幾乎以「一年買一家」的速率，先後買下Siebel、 Hyperion、Agile等不同領域的應用軟體廠商，2009年4月底更出乎意料「軟硬兼吃」併購產品以電腦硬體為主的昇陽電腦。
面對商場無情的變化，擁有20多年外商工作經驗，過去五年並經歷主動整併其他公司和被其他公司合併的過程，目前擔任賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁的郭尊華表示，面對職場的變化，不管事前有沒有預警，都要學著去「接受」，而不是「容忍」。
人在江湖，身不由己，尤其處在與市場連動緊密的外商公司，只要客戶不買單，或是面對應用趨勢大轉彎，遠在天邊的總公司就有可能因為策略和方向改變，做重大的組織重整，甚至企業合併。
長年擔任外商公司的高階主管，郭尊華過去就面臨過幾次「企業聯姻」的挑戰。
他強調，整合至不同的公司，每個人都必須想辦法適應不同的文化，致力在陌生的框架中有最好的發揮，而不是一天到晚埋怨新組織的做事方式，為自己和團隊帶進負面能量。
郭尊華指出，遇到「企業聯姻」，主管和員工要先做好心理調適，主管也應該儘早並詳細地與員工溝通接下來即將發生的可能狀況，很多地方其實有很大的討論空間，通常多數主管都盡力做到公正、不偏袒，但往往受限當時情緒使然，很多做法不見得會獲得所有員工的認同。
他以賽門鐵克整併Veritas為例，當時身為Veritas大中國區總裁的郭尊華在與員工溝通前都會先做好功課，想為大家做最好安排，但無論態度多真誠，總是有人質疑他的判斷和出發點，讓他面臨管理上很大的考驗。
舞台換了 做事態度不能變
舞台換了，做事的態度可不能變。「無論做什麼事情，都要全力以赴。」過去五年，從日商到美商、消費性電子到企業應用軟體，郭尊華在不同的位置和領域全新投入，謙虛地學、努力地做，「要求如果是100分，就做到110分、甚至120分」。
進入新的環境，從最能產生影響的部分做起。「沒有短期的業績，就很難有長期的改進（no short tern, no long tern）。」剛加入新的團隊，郭尊華會讓數字說話，用業績證明先自己的能力，鞏固公司的信任，並建立員工對他的信心。反之，若一下子就開始改革，反而要消耗很多資源進行說服，就拉長企業回歸正常運作的時間點。
業績要從滿足客戶的需求來建立。郭尊華表示，要滿足客戶就要先找出他們的需要，還要熟悉公司的產品和資源，才能協助客戶解決問題。
功課做足了，就可能贏得客戶青睞；只要有成功的案子，公司的業績就會滾動起來。
組織改革 從關鍵處著手
而往往在參與業務流程後，才有可能發現企業營運的缺失和不足。郭尊華說，改革要從最關鍵處著手，就好像醫生在診斷病人時，發現病人全身有許多病痛，專業的醫生一定是從最容易致命的病因進行醫治，企業管理也是一樣。
今年郭尊華加碼投資亞太暨日本地區的人才訓練就是如此。郭尊華表示，過去賽門鐵克雖然有許多人才訓練的制度，但各地落實的狀況並沒有很徹底，相信團隊就是力量，並可進一步提升產能，郭尊華的首要之務是強化業務人員的專業能力。
他指出，業務人員若不熟悉自己產品時，無法將產品賣出去，但瞭解產品是什麼還不夠，還要從客戶出發，找出產品可以帶給客戶的價值、如何幫助客戶解決問題；下一步，更要找出產品和競爭對手的差異競爭力，從差異找到客戶青睞的優勢，才是成功銷售最關鍵的因素。
不只為客戶創造價值，也要激發員工的熱情。郭尊華表示，要打動員工，讓他全新投入工作，就要讓他瞭解自己扮演的角色，當他可以利用產品幫助客戶解決問題，創造客戶價值時，直接回饋的成就感會讓他們更樂於工作。
【2009/05/14 經濟日報】
在「沒有問題」裡找問題：思考大師狄波諾翻新你的思考力
思考力是一種可以鍛鍊的技能，但是學校沒有教
智力和思考力有什麼不同？智商高的人一定比較會思考？邏輯強思考力也就厲害？
智力就像是汽車馬力，一出廠就裝配完成了，思考力則像是駕駛技術，可以透過訓練而精進；不會開車的人即使坐上千萬名車也毫無用處，優秀的賽車手卻能將老爺車的性能發揮到極致。其中的關鍵不在天生的智力，而是後天訓練的思考力。但是此項影響一個人一生的重要技能，在學校卻找不到相關的課程。
知覺思考方法不正確，邏輯再強也沒有用
知覺是我們看待世界的態度和方式，是思考中最重要的一部分。哈佛教授大衛．伯金斯（David Perkins）研究證實，90%以上的思考錯誤都肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。如果你的知覺有限，邏輯再精準，導出的答案也是不正確的。所以我們需要的是改變與擴展知覺和思考力的方法及工具。
■ 內文簡介
〈前言〉一套有關知覺的思考課程
學校教育對思考技能的關注少得令人吃驚，大眾荒謬地認為，擁有資訊和智力便足以應付一切。然而智力就像是汽車的馬力，思考則像是駕馭汽車的技能。有些智力高的人其實是差勁的思考者，反而是一些沒那麼高智力的人卻是較好的思考者。
政府的就業計畫中，只用5小時教導失業青少年如何思考，就使他們的就業率提高了500%。這些青少年輟學離開學校時，大多認定自己愚笨；一旦他們發現自己一點也不笨，自信心便會提高，不僅應徵得到工作，也能保有工作。
學校浪費了社會三分之二的才能，而大學則使剩下的三分之一貧瘠化。
學校確實教導了部分層面的思考，但不外乎邏輯、批判性思考、分析等等。它們確有其價值，只不過僅佔整體思考的一小部分，就像汽車的左前輪是很重要，但是光靠一個輪子還不夠。
哈佛大學（Harvard University）教授大衛．伯金斯（David Perkins）的研究顯示，90%思考的錯誤肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。著名的哥德爾定理（Goedel’s theorem）證明，你永遠不可能證明一個系統內邏輯起始點的真偽。如果你的知覺是錯誤的，那麼無論你的邏輯有多傑出，得出來的答案都將是廢物。（譯注：哥德爾不完備定理Godel's incompleteness theorems是指在任何相容的數學形式化理論中，只要它強到足以蘊涵皮亞諾算術公理，就可以在其中構造一個體系中既不能證明、也不能否證的命題。）
本書提出的方法，都是有關知覺的思考：我們如何看待世界？我們如何改善我們的知覺？這些方法，過去三十多年來已經廣為全球許多學校所採用。在南非的一個礦場裡，完全沒受過教育的礦工學過這套方法之後，打架的次數從每個月210次降到只剩4次。
空間上，我們有確切而正規的指引可遵循：北方、南方、東方和西方。本書也提供一些正規的指示以導引我們的知覺。假如順其自然，知覺只會專注在吸引我們注意或是符合我們情緒的地方。本書中所闡釋的注意力指引，建構的是有助於思考的架構。如果能更看得更清楚局面，你的思慮和行動就會更合宜。
學習如何思考，會讓你更能掌控生活，不再受環境、情緒和旁人所迫，你可以把事情想清楚再下決定。
從4歲到90歲、從唐氏症兒童到諾貝爾獎得主、從沒受過教育的礦工到最高階的經理人，這些方法在許多不同的人身上都發揮了功效。它們不但非常簡單，也非常有效。
第1講 思考是一種技能
你有兩種選擇：
1. 思考和智力有關。智力是由你與生俱來的基因所決定，你無法輕易改變你的思考，就如同你很難改變你眼睛的顏色。
2. 思考是一種可以不斷改進的技能，透過訓練、練習和學習如何做得更好就可以改善。思考與其他技能沒什麼不同，只要我們下定決心，就能改善思考的技能。
這兩種完全相反的觀點，可以輕易地融合為一。
智力就像是汽車引擎的馬力。心智的「智力」潛能有可能在一出生就確定了，至少有一部分是由我們的基因決定。但即使如此，仍然有證據顯示心智的運作會改變大腦內?的特性，就像使用肌肉也能改變它們的特性一樣。
汽車的效能並非取決於汽車的馬力，而是駕駛汽車的操控技能。所以如果說智力是汽車的馬力，那麼「思考」就是操控汽車馬力的技能。
智力是潛能。思考是操作技能。
如果我必須為「思考」下定義，以下是我的看法：「思考是操作技能，智力憑藉此技能依循經驗行事。」
如果我們再進一步查看汽車型錄，就會得到兩項重要的結論：
1. 如果你擁有一輛馬力強、性能優越的汽車，就有必要增進駕駛技術，不然你將無法充分發揮它的最佳效能，甚至還可能危及他人。同樣的，智力高的人也需要改善他們的思考技能，以便充分運用他們的高智力。大部分的高智力潛能，都以各種方式被糟蹋掉了。
2. 如果你擁有的汽車馬力較弱，那麼你得培養卓越的駕駛技術，以彌補汽車馬力的不足。所以，自認智力不高的人可以藉由改善思考技能強化他們的表現。
智力陷阱
在業界廿五年的經驗使我確信，許多自認為智力高人一等的人其實不見得是好的思考者，他們掉入了智力陷阱。這樣的陷阱有許多面向，這裡我只討論其中兩項。
智力高的人對任何議題都有其觀點，也會運用本身的智力來捍衛觀點。智力愈高的人愈能捍衛其觀點，而愈是如此，他就更不覺得有必要嘗試改變，或是聽取別人的意見。如果你知道自己是「對的」，何必尋求改變或聽取別人的意見？因此許多智力高的人受困於差勁的想法中，因為他們把自己的觀點捍衛得太好。
智力陷阱的第二個面向是，一個在成長過程中認為自己比別人聰明的人（可能確實如此），會想從中得到最大的滿足。而憑藉聰明才智獲取獎賞最快又最有效的方式，則是「指正別人的錯誤」，這種策略可以使你得到立即的效果，並且建立你的優越感。相對來說，肯定、積極的心態所能得到的回報會少很多，你可能得花上多年時間才能發覺新想法確實管用，更糟的是，你還得仰賴建言的對象會喜歡你的主意。顯而易見，以吹毛求疵和消極心態運用智力更具吸引力；具有「批判性思考」就夠了的荒謬西方觀念，則使得情況更糟。
練習不保證改善技巧
在求學期間及往後的人生，大部分的人都必須不斷地思考。他們必須在工作生涯中費力思考，下了班也一樣。這一切的思考「練習」，就必然會讓人們成為更佳的思考者嗎？
不幸的是，練習不保證會改善技巧。
想想一位已經60歲的記者，每天工作時都得打成千上萬個字。即使一直用兩根手指頭打字到60歲，長期鍛鍊「兩指神功」也不會讓人突然間成為「十指打字」的好手。
所以，如果你長年練習低劣的思考方式，你將會成為一個「極有技巧的差勁思考者」。假如那位記者去上課學習「十指打字」，即使是晚年才開始，也會成為「十指打字」的好手。同樣的，光練習思考還不夠，必須直接專注思考的方法。這正是本書所要討論的議題。
學校真的有在教「思考」？
不論是世界上的哪個教育體系，都會標榜它們主要的教育目標之一是「教導學生如何思考」。那麼，它們真的教導學生如何思考了嗎？
只會料理義大利麵的廚師，算得上是位卓越超群的大廚嗎？如果一輛車子只有一側有前輪，還會是一輛有用的車子嗎？義大利麵或前輪本身並沒什麼不對，但只是有就夠了嗎？
在我們整個教育過程中，有多少學校將「思考」列為課堂上的學科？為什麼不？如果思考是這麼基本而重要的技能，為什麼不乾脆將它列為課程？
這個問題有幾個「答案」：
1. 思考本身從來沒有明確列入學校教育的課程，所以現在也不該教。學校教育深陷傳統的泥淖中，決策者的經驗和價值觀都建立在過去的時空環境，然而世界正在改變。
2. 在一個穩定的世界中，只要教導「資訊」（information）便已足夠，因為這樣的世界會持續至學生終身。資訊會告訴你要做什麼，思考是多餘的。希臘三哲人蘇格拉底、柏拉圖和亞里斯多德建立了「知識」（knowledge）便已足夠的觀念，一旦有了知識，所有其他人就會跟隨你。同樣的，這又是個老舊荒謬的概念。光有知識還不夠，思考中的創造性、建設性、構思和操作層面都與「知識」同等重要。
3. 大家會認為，我們在上諸如地理、歷史、科學的學科時，就已經學到夠多的「思考」。這是個危險的謬論。我們的確會在課堂上學習到一部分有關分析、資訊蒐集和辯論的思考技能，但是在離開學校之後，我們所需的思考技能遠多於此。然學術界怎麼會知道呢？多年來我的研究成果在業界的應用，使我得到非常清楚的結論：分析和判斷還不足以應付一切。
4. 儘管面對所有相反的證據，有些人仍然武斷地認定思考是無法直接用教的。沒有「思考」這回事，只有「思索科學」或「思索歷史」。雖然每門學科領域確實都有獨特的風格、需求和模式，但還是有某些基本的程序是貫通所有領域的。舉例來說，「評估優先順序」、「尋找各種可能」、「提出假設」和「想出新主意」就適用於所有領域。看完本書之後，你會瞭解我的意思。
5. 目前沒有實用可行的、直接教導思考的方法。這樣的回答應該是基於無知。實用可行的方法的確存在，例如CoRT思考課程（CoRT是認知研究基金 Cognitive Research Trust的簡稱），就已經在許多國家的各種不同文化、不同能力的人身上應用多年了。在委瑞內拉，每個學童每星期得花兩小時在「思考」上，直到學校教育結束；在馬來西亞，高等理學院直接教導思考的課程已經有十年以上的歷史；在新加坡、澳洲、紐西蘭、加拿大、墨西哥和美國，許多學區的學校都已經採用CoRT課程；美國佛羅里達州戴德郡（全美第四大，一個相當棘手的學區），採用我的「六頂思考帽課程」（Six Hats programme）已經有好些年了。到目前為止，針對教導思考的成效所做的研究中，澳洲昆士蘭詹姆士庫克大學湯斯維爾分校（James Cooke University, Townesville）約翰．愛德華茲（John Edwards）教授的研究成果最為傑出。他的研究顯示，即使只是短短7小時的直接教導思考，也能產生很大的效果。英國在這方面還落後很多。
批判性思考只是汽車的一輪
有些學校確實有安排「批判性思考」的課程。批判性思考是思考中重要的一部分，但本身仍有不足的地方。就像汽車只有一邊有前輪：輪子本身很好沒問題，只是光這樣還不夠。
由希臘三哲人所建立的舊式思考概念，使得批判性思考永垂不朽。這個概念的精髓，是分析、判斷和辯論便足夠了：在「尋求真理」時它既然足以勝任，其他的一切自然水到渠成。只要你刪除「不真實」就夠了。
批判（critical）一字源自希臘文kritikos，意思是判斷。雖然判斷思考有其作用與價值，但缺乏創新（generative）、成效（productive）、創造性（creative）和策劃（design）等非常重要的思考層面。如果讓六位訓練有素的傑出批判性思考者圍成一桌，一起討論，除非當中有人提出建設性的提議，不然他們只會原地踏步，無法進一步達成任何結論。即使是建設性的提議，一開始也會招致所有其他人的批評。
現今全球各地之所以存在許多延宕多年還難以解決的問題，就是因為傳統的教育誤以為分析、判斷和辯論便足夠了
我們的科學與技術之所以能夠成功發展，並非得利於批判性思考，而是得歸功於「可能性」體系。可能性體系超越我們的資訊，創造出假說和遠景。它們給了我們基本架構，讓我們可以藉此審查事物，而且有了得以持續進行下去的依據。批判性思考的確發揮了部分功效，因為如果知道你的假說是要接受眾人批判，你就會先設法強化。但只是挑毛病摧毀一個假說，並不能孕育更好的假說；要孕育更好的假說，關鍵就在於創造力。
從人文角度來看，我們迫切需要打破「批判性思考便足以應付一切」的觀念。若繼續抱持著這樣的觀念，那麼我們永遠不會認真專注在創造性、建設性和策劃層面的思考。
重點不在邏輯，而是知覺
除了高技術性的部分外，知覺（perception）也是思考中最重要的一部分。所謂知覺，是指我們如何看待世界。哈佛教授大衛．伯金斯已經證實，幾乎所有的思考錯誤都肇因於知覺錯誤。在現實生活中，邏輯上的錯誤相當罕見；儘管如此，我們依然堅信思考這檔子事不過是要避免邏輯上的錯誤而已。
在電腦發展初期，有個簡單的縮寫字GIGO（Garbage In Garbage Out.）：垃圾進，垃圾出。它的意思是，就算電腦的功能完美無瑕，只要你輸入的是垃圾，輸出的結果還是垃圾。
同樣的道理完全適用邏輯思考。如果你的知覺有限，精準的邏輯將會導出不正確的答案。不當的邏輯導致劣質的思考，這一點每個人都會同意。反過來說則根本不對：精確的邏輯並不能造就良好的思考。假若知覺貧乏，好的邏輯會讓你得出有缺陷的答案。其中甚至還有個風險存在：良好的邏輯帶給人虛假的自傲，因而更堅持己見、緊抱著錯誤的答案。
本書與大部分談論思考書籍的不同之處，就是重點不在邏輯而在於知覺。
目前看來，知覺的作用很可能是「自我組織資訊系統」（self-organizing information system, 參見《思考探奇：心智的歷程》The Mechanism of Mind與《我對你錯》I Am Right You Are Wrong, 兩書中譯本均由桂冠出版）。這樣的系統可以串聯資訊、建立模式。但我們的思考卻也可能因而陷入模式之中，走不出去。所以我們需要採取某些方式來擴展知覺，以及改變知覺（有創造力的）。這些是本書要討論的內容。
改進思考工具
木匠都擁有、學習如何使用的各式工具。鎚子、鋸子、刨刀和電鑽……，每種工具都有特定的功能，技術熟練的木匠，都知道在什麼時候用什麼工具才能達到想要的效果。
同樣的，本書也會提出一些非常基本的思考工具，它們都很簡單但十分管用。
你可以學習、練習使用這些工具，一旦你發展出使用這些工具的技能，即可將它們運用在各種不同的狀況中。
這些工具，可以說是「引導注意力的工具」（attention-directing tool），掌握了它們，我們馬上就可以隨意引導注意力。否則我們的注意力會遵循經驗所設定的模式，然後陷入其中一直轉圈圈。
這套方法迄今已經應用了三十年，而且成效卓著。它容易學習、方便練習，也很容易運用。
比起其他教導思考的方法，這套工具法更簡單也更有效。
只教導人怎麼避免錯誤，成效終究有限。你若只想避免所有開車上的錯誤，乾脆把車子留在車庫中算了。
爭辯和討論一個議題可以鍛鍊思考，不過別忘了那些互通技能（transferable skill）。
追隨卓越導師的思考方式也是一個辦法，只不過前提是要長時間的接觸，以及卓越導師是否唾手可得。
每項工具都很容易學，一旦學會就能正確運用。
我們的心智中充滿「描述性的」概念，例如桌子、商店、書籍、教育等等。思考工具的作用，是藉助一些「執行性的」概念來配置心智，使我們能在思考的不同點上，依照自己的期望指示自身的心智該如何運作。思考是一種可改進的技能──只要我們有心改善。
工具法是一套改進技能強而有效的辦法。本書中會敘述一些最基本的工具，它們取材自基礎的「CoRT思考課程計畫」（CoRT Thinking Lessons programme），這套課程已經成為許多學校的教材，廣泛應用在各個不同年紀與能力的人身上。
■ 作者簡介
愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
長年教導思考為一種技能，使他成為許多人心目中此領域的泰斗。三十多年來他率先倡導「仔細思量思考」，著有暢銷書《六頂思考帽》、《思考探奇：心智的歷程》等六十餘部，並翻譯成中文、希伯來文、阿拉伯文、巴薩印尼文、韓文和斯洛維尼亞文等二十七種語言。他的思考課程廣為人們採用，從偏遠的南非村落到美國維吉尼亞州名校諾福克學院，數百萬名學生遍及全球。
全球許多龍頭企業以及政府機構都向他請益如何思考。他創立了國際創造思考研究中心（International Creative Forum），其成員涵蓋了各領域的傑出企業（IBM、杜邦、雀巢、英國航空等等）。他也在紐約成立了國際創造思考辦事處（International Creative Office），與聯合國和其他國際團體合作。
愛德華．狄波諾曾獲得羅德茲獎學金前往牛津大學就讀，攻讀醫學和心理學，而後任教於牛津大學、劍橋大學、倫敦大學和哈佛大學。他所創造的「水平思考」（lateral thinking）這名詞，如今收錄在牛津英文辭典裡。此外，他也是著名的L遊戲的發明人，此遊戲是一般公認有史以來最單純的真正遊戲。而它的誕生是為了回應英國已故的著名數學家劍橋大學李特伍德教授的挑戰。
■ 譯者簡介
吳春諭
研讀自然科學，曾於出版社任職多年，譯有《發現科學》等書。
■ 書籍資料
書 名：在「沒有問題」裡找問題：思考大師狄波諾翻新你的思考力
作者：愛德華．狄波諾
譯者：吳春諭
出版社：城邦出版
語言：繁體中文
條碼-ISBN：9789862350218
智力和思考力有什麼不同？智商高的人一定比較會思考？邏輯強思考力也就厲害？
智力就像是汽車馬力，一出廠就裝配完成了，思考力則像是駕駛技術，可以透過訓練而精進；不會開車的人即使坐上千萬名車也毫無用處，優秀的賽車手卻能將老爺車的性能發揮到極致。其中的關鍵不在天生的智力，而是後天訓練的思考力。但是此項影響一個人一生的重要技能，在學校卻找不到相關的課程。
知覺思考方法不正確，邏輯再強也沒有用
知覺是我們看待世界的態度和方式，是思考中最重要的一部分。哈佛教授大衛．伯金斯（David Perkins）研究證實，90%以上的思考錯誤都肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。如果你的知覺有限，邏輯再精準，導出的答案也是不正確的。所以我們需要的是改變與擴展知覺和思考力的方法及工具。
■ 內文簡介
〈前言〉一套有關知覺的思考課程
學校教育對思考技能的關注少得令人吃驚，大眾荒謬地認為，擁有資訊和智力便足以應付一切。然而智力就像是汽車的馬力，思考則像是駕馭汽車的技能。有些智力高的人其實是差勁的思考者，反而是一些沒那麼高智力的人卻是較好的思考者。
政府的就業計畫中，只用5小時教導失業青少年如何思考，就使他們的就業率提高了500%。這些青少年輟學離開學校時，大多認定自己愚笨；一旦他們發現自己一點也不笨，自信心便會提高，不僅應徵得到工作，也能保有工作。
學校浪費了社會三分之二的才能，而大學則使剩下的三分之一貧瘠化。
學校確實教導了部分層面的思考，但不外乎邏輯、批判性思考、分析等等。它們確有其價值，只不過僅佔整體思考的一小部分，就像汽車的左前輪是很重要，但是光靠一個輪子還不夠。
哈佛大學（Harvard University）教授大衛．伯金斯（David Perkins）的研究顯示，90%思考的錯誤肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。著名的哥德爾定理（Goedel’s theorem）證明，你永遠不可能證明一個系統內邏輯起始點的真偽。如果你的知覺是錯誤的，那麼無論你的邏輯有多傑出，得出來的答案都將是廢物。（譯注：哥德爾不完備定理Godel's incompleteness theorems是指在任何相容的數學形式化理論中，只要它強到足以蘊涵皮亞諾算術公理，就可以在其中構造一個體系中既不能證明、也不能否證的命題。）
本書提出的方法，都是有關知覺的思考：我們如何看待世界？我們如何改善我們的知覺？這些方法，過去三十多年來已經廣為全球許多學校所採用。在南非的一個礦場裡，完全沒受過教育的礦工學過這套方法之後，打架的次數從每個月210次降到只剩4次。
空間上，我們有確切而正規的指引可遵循：北方、南方、東方和西方。本書也提供一些正規的指示以導引我們的知覺。假如順其自然，知覺只會專注在吸引我們注意或是符合我們情緒的地方。本書中所闡釋的注意力指引，建構的是有助於思考的架構。如果能更看得更清楚局面，你的思慮和行動就會更合宜。
學習如何思考，會讓你更能掌控生活，不再受環境、情緒和旁人所迫，你可以把事情想清楚再下決定。
從4歲到90歲、從唐氏症兒童到諾貝爾獎得主、從沒受過教育的礦工到最高階的經理人，這些方法在許多不同的人身上都發揮了功效。它們不但非常簡單，也非常有效。
第1講 思考是一種技能
你有兩種選擇：
1. 思考和智力有關。智力是由你與生俱來的基因所決定，你無法輕易改變你的思考，就如同你很難改變你眼睛的顏色。
2. 思考是一種可以不斷改進的技能，透過訓練、練習和學習如何做得更好就可以改善。思考與其他技能沒什麼不同，只要我們下定決心，就能改善思考的技能。
這兩種完全相反的觀點，可以輕易地融合為一。
智力就像是汽車引擎的馬力。心智的「智力」潛能有可能在一出生就確定了，至少有一部分是由我們的基因決定。但即使如此，仍然有證據顯示心智的運作會改變大腦內?的特性，就像使用肌肉也能改變它們的特性一樣。
汽車的效能並非取決於汽車的馬力，而是駕駛汽車的操控技能。所以如果說智力是汽車的馬力，那麼「思考」就是操控汽車馬力的技能。
智力是潛能。思考是操作技能。
如果我必須為「思考」下定義，以下是我的看法：「思考是操作技能，智力憑藉此技能依循經驗行事。」
如果我們再進一步查看汽車型錄，就會得到兩項重要的結論：
1. 如果你擁有一輛馬力強、性能優越的汽車，就有必要增進駕駛技術，不然你將無法充分發揮它的最佳效能，甚至還可能危及他人。同樣的，智力高的人也需要改善他們的思考技能，以便充分運用他們的高智力。大部分的高智力潛能，都以各種方式被糟蹋掉了。
2. 如果你擁有的汽車馬力較弱，那麼你得培養卓越的駕駛技術，以彌補汽車馬力的不足。所以，自認智力不高的人可以藉由改善思考技能強化他們的表現。
智力陷阱
在業界廿五年的經驗使我確信，許多自認為智力高人一等的人其實不見得是好的思考者，他們掉入了智力陷阱。這樣的陷阱有許多面向，這裡我只討論其中兩項。
智力高的人對任何議題都有其觀點，也會運用本身的智力來捍衛觀點。智力愈高的人愈能捍衛其觀點，而愈是如此，他就更不覺得有必要嘗試改變，或是聽取別人的意見。如果你知道自己是「對的」，何必尋求改變或聽取別人的意見？因此許多智力高的人受困於差勁的想法中，因為他們把自己的觀點捍衛得太好。
智力陷阱的第二個面向是，一個在成長過程中認為自己比別人聰明的人（可能確實如此），會想從中得到最大的滿足。而憑藉聰明才智獲取獎賞最快又最有效的方式，則是「指正別人的錯誤」，這種策略可以使你得到立即的效果，並且建立你的優越感。相對來說，肯定、積極的心態所能得到的回報會少很多，你可能得花上多年時間才能發覺新想法確實管用，更糟的是，你還得仰賴建言的對象會喜歡你的主意。顯而易見，以吹毛求疵和消極心態運用智力更具吸引力；具有「批判性思考」就夠了的荒謬西方觀念，則使得情況更糟。
練習不保證改善技巧
在求學期間及往後的人生，大部分的人都必須不斷地思考。他們必須在工作生涯中費力思考，下了班也一樣。這一切的思考「練習」，就必然會讓人們成為更佳的思考者嗎？
不幸的是，練習不保證會改善技巧。
想想一位已經60歲的記者，每天工作時都得打成千上萬個字。即使一直用兩根手指頭打字到60歲，長期鍛鍊「兩指神功」也不會讓人突然間成為「十指打字」的好手。
所以，如果你長年練習低劣的思考方式，你將會成為一個「極有技巧的差勁思考者」。假如那位記者去上課學習「十指打字」，即使是晚年才開始，也會成為「十指打字」的好手。同樣的，光練習思考還不夠，必須直接專注思考的方法。這正是本書所要討論的議題。
學校真的有在教「思考」？
不論是世界上的哪個教育體系，都會標榜它們主要的教育目標之一是「教導學生如何思考」。那麼，它們真的教導學生如何思考了嗎？
只會料理義大利麵的廚師，算得上是位卓越超群的大廚嗎？如果一輛車子只有一側有前輪，還會是一輛有用的車子嗎？義大利麵或前輪本身並沒什麼不對，但只是有就夠了嗎？
在我們整個教育過程中，有多少學校將「思考」列為課堂上的學科？為什麼不？如果思考是這麼基本而重要的技能，為什麼不乾脆將它列為課程？
這個問題有幾個「答案」：
1. 思考本身從來沒有明確列入學校教育的課程，所以現在也不該教。學校教育深陷傳統的泥淖中，決策者的經驗和價值觀都建立在過去的時空環境，然而世界正在改變。
2. 在一個穩定的世界中，只要教導「資訊」（information）便已足夠，因為這樣的世界會持續至學生終身。資訊會告訴你要做什麼，思考是多餘的。希臘三哲人蘇格拉底、柏拉圖和亞里斯多德建立了「知識」（knowledge）便已足夠的觀念，一旦有了知識，所有其他人就會跟隨你。同樣的，這又是個老舊荒謬的概念。光有知識還不夠，思考中的創造性、建設性、構思和操作層面都與「知識」同等重要。
3. 大家會認為，我們在上諸如地理、歷史、科學的學科時，就已經學到夠多的「思考」。這是個危險的謬論。我們的確會在課堂上學習到一部分有關分析、資訊蒐集和辯論的思考技能，但是在離開學校之後，我們所需的思考技能遠多於此。然學術界怎麼會知道呢？多年來我的研究成果在業界的應用，使我得到非常清楚的結論：分析和判斷還不足以應付一切。
4. 儘管面對所有相反的證據，有些人仍然武斷地認定思考是無法直接用教的。沒有「思考」這回事，只有「思索科學」或「思索歷史」。雖然每門學科領域確實都有獨特的風格、需求和模式，但還是有某些基本的程序是貫通所有領域的。舉例來說，「評估優先順序」、「尋找各種可能」、「提出假設」和「想出新主意」就適用於所有領域。看完本書之後，你會瞭解我的意思。
5. 目前沒有實用可行的、直接教導思考的方法。這樣的回答應該是基於無知。實用可行的方法的確存在，例如CoRT思考課程（CoRT是認知研究基金 Cognitive Research Trust的簡稱），就已經在許多國家的各種不同文化、不同能力的人身上應用多年了。在委瑞內拉，每個學童每星期得花兩小時在「思考」上，直到學校教育結束；在馬來西亞，高等理學院直接教導思考的課程已經有十年以上的歷史；在新加坡、澳洲、紐西蘭、加拿大、墨西哥和美國，許多學區的學校都已經採用CoRT課程；美國佛羅里達州戴德郡（全美第四大，一個相當棘手的學區），採用我的「六頂思考帽課程」（Six Hats programme）已經有好些年了。到目前為止，針對教導思考的成效所做的研究中，澳洲昆士蘭詹姆士庫克大學湯斯維爾分校（James Cooke University, Townesville）約翰．愛德華茲（John Edwards）教授的研究成果最為傑出。他的研究顯示，即使只是短短7小時的直接教導思考，也能產生很大的效果。英國在這方面還落後很多。
批判性思考只是汽車的一輪
有些學校確實有安排「批判性思考」的課程。批判性思考是思考中重要的一部分，但本身仍有不足的地方。就像汽車只有一邊有前輪：輪子本身很好沒問題，只是光這樣還不夠。
由希臘三哲人所建立的舊式思考概念，使得批判性思考永垂不朽。這個概念的精髓，是分析、判斷和辯論便足夠了：在「尋求真理」時它既然足以勝任，其他的一切自然水到渠成。只要你刪除「不真實」就夠了。
批判（critical）一字源自希臘文kritikos，意思是判斷。雖然判斷思考有其作用與價值，但缺乏創新（generative）、成效（productive）、創造性（creative）和策劃（design）等非常重要的思考層面。如果讓六位訓練有素的傑出批判性思考者圍成一桌，一起討論，除非當中有人提出建設性的提議，不然他們只會原地踏步，無法進一步達成任何結論。即使是建設性的提議，一開始也會招致所有其他人的批評。
現今全球各地之所以存在許多延宕多年還難以解決的問題，就是因為傳統的教育誤以為分析、判斷和辯論便足夠了
我們的科學與技術之所以能夠成功發展，並非得利於批判性思考，而是得歸功於「可能性」體系。可能性體系超越我們的資訊，創造出假說和遠景。它們給了我們基本架構，讓我們可以藉此審查事物，而且有了得以持續進行下去的依據。批判性思考的確發揮了部分功效，因為如果知道你的假說是要接受眾人批判，你就會先設法強化。但只是挑毛病摧毀一個假說，並不能孕育更好的假說；要孕育更好的假說，關鍵就在於創造力。
從人文角度來看，我們迫切需要打破「批判性思考便足以應付一切」的觀念。若繼續抱持著這樣的觀念，那麼我們永遠不會認真專注在創造性、建設性和策劃層面的思考。
重點不在邏輯，而是知覺
除了高技術性的部分外，知覺（perception）也是思考中最重要的一部分。所謂知覺，是指我們如何看待世界。哈佛教授大衛．伯金斯已經證實，幾乎所有的思考錯誤都肇因於知覺錯誤。在現實生活中，邏輯上的錯誤相當罕見；儘管如此，我們依然堅信思考這檔子事不過是要避免邏輯上的錯誤而已。
在電腦發展初期，有個簡單的縮寫字GIGO（Garbage In Garbage Out.）：垃圾進，垃圾出。它的意思是，就算電腦的功能完美無瑕，只要你輸入的是垃圾，輸出的結果還是垃圾。
同樣的道理完全適用邏輯思考。如果你的知覺有限，精準的邏輯將會導出不正確的答案。不當的邏輯導致劣質的思考，這一點每個人都會同意。反過來說則根本不對：精確的邏輯並不能造就良好的思考。假若知覺貧乏，好的邏輯會讓你得出有缺陷的答案。其中甚至還有個風險存在：良好的邏輯帶給人虛假的自傲，因而更堅持己見、緊抱著錯誤的答案。
本書與大部分談論思考書籍的不同之處，就是重點不在邏輯而在於知覺。
目前看來，知覺的作用很可能是「自我組織資訊系統」（self-organizing information system, 參見《思考探奇：心智的歷程》The Mechanism of Mind與《我對你錯》I Am Right You Are Wrong, 兩書中譯本均由桂冠出版）。這樣的系統可以串聯資訊、建立模式。但我們的思考卻也可能因而陷入模式之中，走不出去。所以我們需要採取某些方式來擴展知覺，以及改變知覺（有創造力的）。這些是本書要討論的內容。
改進思考工具
木匠都擁有、學習如何使用的各式工具。鎚子、鋸子、刨刀和電鑽……，每種工具都有特定的功能，技術熟練的木匠，都知道在什麼時候用什麼工具才能達到想要的效果。
同樣的，本書也會提出一些非常基本的思考工具，它們都很簡單但十分管用。
你可以學習、練習使用這些工具，一旦你發展出使用這些工具的技能，即可將它們運用在各種不同的狀況中。
這些工具，可以說是「引導注意力的工具」（attention-directing tool），掌握了它們，我們馬上就可以隨意引導注意力。否則我們的注意力會遵循經驗所設定的模式，然後陷入其中一直轉圈圈。
這套方法迄今已經應用了三十年，而且成效卓著。它容易學習、方便練習，也很容易運用。
比起其他教導思考的方法，這套工具法更簡單也更有效。
只教導人怎麼避免錯誤，成效終究有限。你若只想避免所有開車上的錯誤，乾脆把車子留在車庫中算了。
爭辯和討論一個議題可以鍛鍊思考，不過別忘了那些互通技能（transferable skill）。
追隨卓越導師的思考方式也是一個辦法，只不過前提是要長時間的接觸，以及卓越導師是否唾手可得。
每項工具都很容易學，一旦學會就能正確運用。
我們的心智中充滿「描述性的」概念，例如桌子、商店、書籍、教育等等。思考工具的作用，是藉助一些「執行性的」概念來配置心智，使我們能在思考的不同點上，依照自己的期望指示自身的心智該如何運作。思考是一種可改進的技能──只要我們有心改善。
工具法是一套改進技能強而有效的辦法。本書中會敘述一些最基本的工具，它們取材自基礎的「CoRT思考課程計畫」（CoRT Thinking Lessons programme），這套課程已經成為許多學校的教材，廣泛應用在各個不同年紀與能力的人身上。
■ 作者簡介
愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
長年教導思考為一種技能，使他成為許多人心目中此領域的泰斗。三十多年來他率先倡導「仔細思量思考」，著有暢銷書《六頂思考帽》、《思考探奇：心智的歷程》等六十餘部，並翻譯成中文、希伯來文、阿拉伯文、巴薩印尼文、韓文和斯洛維尼亞文等二十七種語言。他的思考課程廣為人們採用，從偏遠的南非村落到美國維吉尼亞州名校諾福克學院，數百萬名學生遍及全球。
全球許多龍頭企業以及政府機構都向他請益如何思考。他創立了國際創造思考研究中心（International Creative Forum），其成員涵蓋了各領域的傑出企業（IBM、杜邦、雀巢、英國航空等等）。他也在紐約成立了國際創造思考辦事處（International Creative Office），與聯合國和其他國際團體合作。
愛德華．狄波諾曾獲得羅德茲獎學金前往牛津大學就讀，攻讀醫學和心理學，而後任教於牛津大學、劍橋大學、倫敦大學和哈佛大學。他所創造的「水平思考」（lateral thinking）這名詞，如今收錄在牛津英文辭典裡。此外，他也是著名的L遊戲的發明人，此遊戲是一般公認有史以來最單純的真正遊戲。而它的誕生是為了回應英國已故的著名數學家劍橋大學李特伍德教授的挑戰。
■ 譯者簡介
吳春諭
研讀自然科學，曾於出版社任職多年，譯有《發現科學》等書。
■ 書籍資料
書 名：在「沒有問題」裡找問題：思考大師狄波諾翻新你的思考力
作者：愛德華．狄波諾
譯者：吳春諭
出版社：城邦出版
語言：繁體中文
條碼-ISBN：9789862350218
品牌SNG》品牌延伸 開枝散葉靠管理
【經濟日報╱高端訓】
以前商務聚會，我常到Starbucks，現在偶爾也約到McCafe！從McDonalds到McCafe，讓麥當勞透過品牌延伸大翻身。
品牌延伸曾經是1980年代的熱門課題，如今面臨經濟不景氣，再度成為焦點。企業對新品牌的投資趨於保守，消費品大廠如P &G、Unilever更大幅減少旗下品牌數量，另一方面也應用既有的成功品牌，不斷進行品牌延伸，以求取最大效益。然而，品牌延伸的做法，至今仍有爭議，贊成者認為可以借力使力，反對者則認為會傷害品牌。
至少在餐飲業，我認為並不太適合應用品牌延伸，因為餐飲業面臨很高的食品衛生風險，一個品牌有問題，全部品牌都受波及。經營獨立品牌雖然辛苦，卻是一道最佳的防火牆。
品牌專家Al Ries最反對品牌延伸。他曾說：「破壞一個品牌最簡單的方法，就是把它的名號放在所有東西上。」
另一位行銷專家Qurusoff也指出：「根據研究，新推出的產品中，超過八成都是品牌延伸，而根據經驗，這些產品中高達87%可能會失敗。」
無論你贊成或反對，品牌延伸的例子處處可見，做好品牌延伸管理，似乎已成品牌管理者最重要的任務，包括要瞭解企業為何要品牌延伸、品牌延伸需要什麼條件、品牌延伸有哪些可能方式，以及品牌延伸的影響如何評估等。
企業為何熱中品牌延伸？
首先，投資新品牌需要大把鈔票，且不保證一夕可成。以飲料業而言，成功讓一個品牌上市，保守估計第一年至少要投入3,000萬元以上的媒體廣告預算，而且不保證第二年的成功；高價商品則更可觀，一輛新車上市沒有投注一、二億元的廣告費，難以列入消費者心中的選購清單。
其次，透過品牌延伸，可以有效分攤企業後勤管理成本。經營事業有其固定成本，若有多個產品線共同分攤，便可將單位成本降下來。如統一企業應用同一物流體系配送鮮乳、左岸咖啡等保鮮產品，達到配送的經濟效益。
第三，透過品牌延伸，希望吸引不同區隔消費者。這是Mega Brand的做法，常存在於高關心度品類中，希望透過品牌延伸，一網打盡市場上各個階層的消費者。
如Toyota的Camry主打企業菁英，Altis訴求年輕上班族，YARIS則訴求「最大的小車」，企圖吸引首購族。
第四，透過品牌延伸，抵禦競爭者的攻擊。這種現象最易發生在瞬息萬變的市場，尤以通訊、網路或電腦市場為甚，競爭者會出其不意的推出殺手級產品，讓對手措手不及。
如當Acer受到Asus 的Eee PC以低價的策略攻入個人電腦市場時，便以Aspire One副品牌延伸迅速回擊。
第五，透過產品線延伸，滿足消費者的多樣性需求。這是最普遍被採用的品牌延伸方式，當某一產品品牌有了初步的成功，企業便迫不及待推出不同成分、不同口味、不同容量的包裝，以滿足消費者因不同場合、不同時機的需求，如Nabisco Ritz推出多種不同包裝餅乾，滿足家庭、個人及外帶之需求。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/14 經濟日報】
以前商務聚會，我常到Starbucks，現在偶爾也約到McCafe！從McDonalds到McCafe，讓麥當勞透過品牌延伸大翻身。
品牌延伸曾經是1980年代的熱門課題，如今面臨經濟不景氣，再度成為焦點。企業對新品牌的投資趨於保守，消費品大廠如P &G、Unilever更大幅減少旗下品牌數量，另一方面也應用既有的成功品牌，不斷進行品牌延伸，以求取最大效益。然而，品牌延伸的做法，至今仍有爭議，贊成者認為可以借力使力，反對者則認為會傷害品牌。
至少在餐飲業，我認為並不太適合應用品牌延伸，因為餐飲業面臨很高的食品衛生風險，一個品牌有問題，全部品牌都受波及。經營獨立品牌雖然辛苦，卻是一道最佳的防火牆。
品牌專家Al Ries最反對品牌延伸。他曾說：「破壞一個品牌最簡單的方法，就是把它的名號放在所有東西上。」
另一位行銷專家Qurusoff也指出：「根據研究，新推出的產品中，超過八成都是品牌延伸，而根據經驗，這些產品中高達87%可能會失敗。」
無論你贊成或反對，品牌延伸的例子處處可見，做好品牌延伸管理，似乎已成品牌管理者最重要的任務，包括要瞭解企業為何要品牌延伸、品牌延伸需要什麼條件、品牌延伸有哪些可能方式，以及品牌延伸的影響如何評估等。
企業為何熱中品牌延伸？
首先，投資新品牌需要大把鈔票，且不保證一夕可成。以飲料業而言，成功讓一個品牌上市，保守估計第一年至少要投入3,000萬元以上的媒體廣告預算，而且不保證第二年的成功；高價商品則更可觀，一輛新車上市沒有投注一、二億元的廣告費，難以列入消費者心中的選購清單。
其次，透過品牌延伸，可以有效分攤企業後勤管理成本。經營事業有其固定成本，若有多個產品線共同分攤，便可將單位成本降下來。如統一企業應用同一物流體系配送鮮乳、左岸咖啡等保鮮產品，達到配送的經濟效益。
第三，透過品牌延伸，希望吸引不同區隔消費者。這是Mega Brand的做法，常存在於高關心度品類中，希望透過品牌延伸，一網打盡市場上各個階層的消費者。
如Toyota的Camry主打企業菁英，Altis訴求年輕上班族，YARIS則訴求「最大的小車」，企圖吸引首購族。
第四，透過品牌延伸，抵禦競爭者的攻擊。這種現象最易發生在瞬息萬變的市場，尤以通訊、網路或電腦市場為甚，競爭者會出其不意的推出殺手級產品，讓對手措手不及。
如當Acer受到Asus 的Eee PC以低價的策略攻入個人電腦市場時，便以Aspire One副品牌延伸迅速回擊。
第五，透過產品線延伸，滿足消費者的多樣性需求。這是最普遍被採用的品牌延伸方式，當某一產品品牌有了初步的成功，企業便迫不及待推出不同成分、不同口味、不同容量的包裝，以滿足消費者因不同場合、不同時機的需求，如Nabisco Ritz推出多種不同包裝餅乾，滿足家庭、個人及外帶之需求。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/14 經濟日報】
經濟書坊》秒殺創意
【經濟日報╱本報訊】
作者：李文龍
出版：寶瓶文化
以往我們只知Know how，以為只要擁抱Know how，努力吸收成功者的經驗，再加上不服輸的打拚，就可以勝券在握；但本書指出，這是個許多遊戲規則早已改變的時代，一個「努力不一定就會成功，好商品不一定就會熱賣」的時代。除了Know how，你還需要know why。
這是一本針對台灣現況所寫的創意書，因為我們習慣擁抱標準答案，習慣一窩蜂模仿，習慣抱著某本成功學不知變通，缺乏挑戰權威的勇氣，更缺少問為什麼的勇氣，而這些都是阻礙創意與進步的大元兇。
此書建議讀者，必須學會Know why，也就是勇於懷疑、顛覆、冒險、敢向權威說No！
例如麵一定要是長的嗎？一定要是麵粉做的嗎？可不可以用玉米、蒟蒻或地瓜粉替代麵粉？披薩一定要是平的嗎？咖啡店一定要有店面嗎？不能有腳踏咖啡車、三輪咖啡車嗎？
無論是創業者或公司小職員，都可以藉由「觀察到別人看的，想到別人都沒想到的」創意，讓自己發光發熱，讓商品狂賣，練就一套不景氣時代的「金」功夫。
【2009/05/14 經濟日報】
作者：李文龍
出版：寶瓶文化
以往我們只知Know how，以為只要擁抱Know how，努力吸收成功者的經驗，再加上不服輸的打拚，就可以勝券在握；但本書指出，這是個許多遊戲規則早已改變的時代，一個「努力不一定就會成功，好商品不一定就會熱賣」的時代。除了Know how，你還需要know why。
這是一本針對台灣現況所寫的創意書，因為我們習慣擁抱標準答案，習慣一窩蜂模仿，習慣抱著某本成功學不知變通，缺乏挑戰權威的勇氣，更缺少問為什麼的勇氣，而這些都是阻礙創意與進步的大元兇。
此書建議讀者，必須學會Know why，也就是勇於懷疑、顛覆、冒險、敢向權威說No！
例如麵一定要是長的嗎？一定要是麵粉做的嗎？可不可以用玉米、蒟蒻或地瓜粉替代麵粉？披薩一定要是平的嗎？咖啡店一定要有店面嗎？不能有腳踏咖啡車、三輪咖啡車嗎？
無論是創業者或公司小職員，都可以藉由「觀察到別人看的，想到別人都沒想到的」創意，讓自己發光發熱，讓商品狂賣，練就一套不景氣時代的「金」功夫。
【2009/05/14 經濟日報】
經濟書坊》再起動──職場絕對生存手冊
【經濟日報╱本報訊】
作者：大前研一
出版：天下文化
人到中年，你害怕中年被迫換工作或失去價值嗎？此書提醒有此憂慮的人，平時就要對社會上包羅萬象的事物抱著廣泛的關心，反芻與思考每天收集到的各種資訊，以自己的方式去「熟成」，轉化成隨時都能從整理櫃輸出的資訊，就是提高「中年力」的關鍵。
作者認為，已經三、四十歲了，卻對與自己工作無關的事絲毫不表興趣，頭腦僵化、阻斷資訊，也就是無法輸入資訊的人，一旦必須中年轉業或投身全新工作時，勢必非常辛苦，因為這牽涉到「中年使用價值」的問題。
到中年就毫無長進的人，等於使用價值降低的人；為了中年後還能繼續成長，最不可或缺的就是「綜合力」（經營力）。因為，在一個領域做上十年，就能成為專家，之後當然要培養綜合力以成為通才。如果沒有企業管理知識這項利器，就無法用人，也無法帶人，甚至連晉升加薪的速度也可能減慢。
為了跟上時代的腳步，三、四十歲的商務人士必須持續不斷地進行一項作業，就是將每天收集到的各種資訊，收納到自己的整理櫃裡，並且反芻與思考其中的含義，才能再起動。
【2009/05/14 經濟日報】
作者：大前研一
出版：天下文化
人到中年，你害怕中年被迫換工作或失去價值嗎？此書提醒有此憂慮的人，平時就要對社會上包羅萬象的事物抱著廣泛的關心，反芻與思考每天收集到的各種資訊，以自己的方式去「熟成」，轉化成隨時都能從整理櫃輸出的資訊，就是提高「中年力」的關鍵。
作者認為，已經三、四十歲了，卻對與自己工作無關的事絲毫不表興趣，頭腦僵化、阻斷資訊，也就是無法輸入資訊的人，一旦必須中年轉業或投身全新工作時，勢必非常辛苦，因為這牽涉到「中年使用價值」的問題。
到中年就毫無長進的人，等於使用價值降低的人；為了中年後還能繼續成長，最不可或缺的就是「綜合力」（經營力）。因為，在一個領域做上十年，就能成為專家，之後當然要培養綜合力以成為通才。如果沒有企業管理知識這項利器，就無法用人，也無法帶人，甚至連晉升加薪的速度也可能減慢。
為了跟上時代的腳步，三、四十歲的商務人士必須持續不斷地進行一項作業，就是將每天收集到的各種資訊，收納到自己的整理櫃裡，並且反芻與思考其中的含義，才能再起動。
【2009/05/14 經濟日報】
經濟書坊》該恐懼？還是該貪婪？
【經濟日報╱本報訊】
作者：陳柏宏
出版：大是文化
「貪婪」與「恐懼」，是人性兩大弱點；巴菲特說，投資要「在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼」。問題是，我們怎麼克服人性的弱點，精確判斷出現在該恐懼？還是該貪婪？
「低買高賣」？誰都知道，就是辦不到，因為這道理大大違反人性。但為何股市大師能辦到？
本書介紹投資大師各自不同的投資風格與氣魄，及他們不約而同遵行的心法，包括一、看趨勢不看盤勢（絕大多數投資人天天看盤）；二、在危機時刻入市（絕大多數人搶著賣出）；三、從來不意圖賣在最高點（絕大多數人覺得自己太早賣）；四、絕不借錢投資。
讀者可細細體會知名投資大師的著名方法，例如巴菲特選股一定要問的十大問題；彼得．林區「翻石頭」哲學和逛街找股票是怎麼回事？坦伯頓認為頻頻交易者，恆輸，但是他也從不長抱，中間有何區別等等？
【2009/05/14 經濟日報】
作者：陳柏宏
出版：大是文化
「貪婪」與「恐懼」，是人性兩大弱點；巴菲特說，投資要「在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼」。問題是，我們怎麼克服人性的弱點，精確判斷出現在該恐懼？還是該貪婪？
「低買高賣」？誰都知道，就是辦不到，因為這道理大大違反人性。但為何股市大師能辦到？
本書介紹投資大師各自不同的投資風格與氣魄，及他們不約而同遵行的心法，包括一、看趨勢不看盤勢（絕大多數投資人天天看盤）；二、在危機時刻入市（絕大多數人搶著賣出）；三、從來不意圖賣在最高點（絕大多數人覺得自己太早賣）；四、絕不借錢投資。
讀者可細細體會知名投資大師的著名方法，例如巴菲特選股一定要問的十大問題；彼得．林區「翻石頭」哲學和逛街找股票是怎麼回事？坦伯頓認為頻頻交易者，恆輸，但是他也從不長抱，中間有何區別等等？
【2009/05/14 經濟日報】
策略經營》快速 周詳 成功併購關鍵
【經濟日報╱吳嵩浩】
企業在不景氣下進行併購，美商惠悅亞太地區企業購併諮詢業務負責人周淑媛認為，除了膽大心細外，速度與詳盡的規畫，才是成功併購案的關鍵。
去年底，全球金融海嘯導致股市大跌，也傳出許多企業併購消息，如美國銀行收購美林證券、摩根大通收購貝爾斯登，國內也有富邦金控收購ING安泰人壽等案例。
周淑媛在「惠悅觀點」報告中認為，現在進行併購案有利多、也有利空因素。利多包括併購者可用較低價格入股被併購單位，少了私募基金的競爭而擴大談判空間。利空部分，首先會碰到信貸緊縮，接下來是股市波動過大導致收購價值的風險，最後，股東態度保守，也容易造成收購決議時間拉長，影響併購案進行。
周淑媛表示，資源充足的企業還是應該採積極態度，利用市場低迷時機進行併購，拉大與競爭者的差距。即使是資金不寬裕的公司，也可以小心評估與規劃併購活動，因為太過被動的企業，將流失這次市場洗牌的時機。
「不景氣的成功併購案，都有兩個重要元素，就是速度與詳盡的規畫。」周淑媛表示，之前Wachovia出售風聲一出，原傳出花旗銀行已與其達成協議，最後卻遭富國銀行橫刀奪愛，因此，如何在交易前快速地進行調查，才是搶得先機的最重要因素。
周淑媛還認為，併購當然不能一味地只要求快速，尤其是目前商業環境變化太快，風險也高，所以全方位且詳盡的規畫，是另一個成功併購案的條件。
她建議，併購者首先要明確勾勒出短中長期策略，還有併購目標後所要達成的目標，而整合工作也要有完善的變革管理執行計畫，例如如何整合企業文化等。周淑媛表示，如果能夠有詳盡的規畫，就容易獲得股東的同意，也就能達到「快速」目的。
【2009/05/14 經濟日報】
企業在不景氣下進行併購，美商惠悅亞太地區企業購併諮詢業務負責人周淑媛認為，除了膽大心細外，速度與詳盡的規畫，才是成功併購案的關鍵。
去年底，全球金融海嘯導致股市大跌，也傳出許多企業併購消息，如美國銀行收購美林證券、摩根大通收購貝爾斯登，國內也有富邦金控收購ING安泰人壽等案例。
周淑媛在「惠悅觀點」報告中認為，現在進行併購案有利多、也有利空因素。利多包括併購者可用較低價格入股被併購單位，少了私募基金的競爭而擴大談判空間。利空部分，首先會碰到信貸緊縮，接下來是股市波動過大導致收購價值的風險，最後，股東態度保守，也容易造成收購決議時間拉長，影響併購案進行。
周淑媛表示，資源充足的企業還是應該採積極態度，利用市場低迷時機進行併購，拉大與競爭者的差距。即使是資金不寬裕的公司，也可以小心評估與規劃併購活動，因為太過被動的企業，將流失這次市場洗牌的時機。
「不景氣的成功併購案，都有兩個重要元素，就是速度與詳盡的規畫。」周淑媛表示，之前Wachovia出售風聲一出，原傳出花旗銀行已與其達成協議，最後卻遭富國銀行橫刀奪愛，因此，如何在交易前快速地進行調查，才是搶得先機的最重要因素。
周淑媛還認為，併購當然不能一味地只要求快速，尤其是目前商業環境變化太快，風險也高，所以全方位且詳盡的規畫，是另一個成功併購案的條件。
她建議，併購者首先要明確勾勒出短中長期策略，還有併購目標後所要達成的目標，而整合工作也要有完善的變革管理執行計畫，例如如何整合企業文化等。周淑媛表示，如果能夠有詳盡的規畫，就容易獲得股東的同意，也就能達到「快速」目的。
【2009/05/14 經濟日報】
CEO視野》改變思維打破思考慣性
【經濟日報╱杜瑜滿】
一個企業的領導人，不僅肩負公司營運成長的責任，對企業文化的建立更有著風行草偃的影響力，過去幾年很多企業主重拾書本，取得EMBA學位或專業管理認磴，也鼓勵公司主管進修，帶起一股進修風，學成也能實際運用在工作上，公司與員工共創雙贏。
2009年開春不久，現年53歲的世紀鋼構董事長周金裕，通過美國PMI（Project Management Institute）協會的專案管理師（Project Management Professional, 簡稱PMP）國際認證。他決心以身作則，為公司承接的各項工程導入PMP專案管理手法，達到降低成本、提升客戶滿意度的目的。
▌內部流程 導入專案管理
機械工程專業科系出身的周金裕，在水泥與工程業的實際經驗豐富，對專案管理並不陌生。他說，雖然目前並不需要親自執行工程案，但專案管理用在領導公司團隊，同樣助益頗多。
周金裕指出，世紀鋼構公司每接到一個工程合約，就可以啟動一個專案管理流程，透過與業主研討、溝通，瞭解其需求，再整合公司各部門建議，而後向業主提出最佳方案並執行，期望執行績效能滿足各利害關係人的需求。
去年，周金裕成功推動世紀鋼構股票上市後，持續著力於公司組織流程的改造。他表示，一個有著20餘年歷史的公司，難免存在著一些看不見的資源浪費，除了經由組織診斷找出問題外，專案管理手法中的「逐步完善」與「經驗學習」兩個觀念，也適用於內部流程的管理。
周金裕強調「經驗學習」的重要性，即使每個工程專案都不同，無法複製，但為了符合不同產業業主的需求，執行人如果能採取專案管理的方式，整合公司各部門及每個工程專案，讓每個工程專案都能有一個完善的專案管理手法，接下來就是最重要的「完整建檔及文件傳承」，作為下一個類似專案的參考或根據，也是公司最寶貴的資產。
如此一來，下一個案子的執行人，就能在最短的時間內，提出最完整的專案企畫，公司整體競爭力就能有效提升。
PMP是一種實務應用的思維，也是一種策略工具，將原有的各種資源排列組合，進而提高專案執行的效能，也就是將PMP的精神運用到執行面，無論是預算的編列或執行上都能更有效率，而工程品質透過逐步完善的程序更向上提升，進而增加公司的獲利。
雖然降低成本與提高品質並不是一朝一夕能夠達成，周金裕認為，最重要的是「觀念」，他上過的管理課程相當多，要能實用就有賴內部上下一致努力。
▌在職進修 學習共通語言
比如世紀鋼構公司曾委託中國生產力中心做企業診斷，也遇到不少困難，公司內部有許多實務經驗豐富的高階主管，一開始也許會排斥企業診斷要配合的項目，或是PMP手法的複雜流程，但「唯有改變思維模式，才能打破慣性作法，為公司樹立典範」。
周金裕也指派世紀鋼構業務、財務、生管、稽核等主要部門的最高主管參與PMP培訓，他相信，當一個經營團隊對專案管理知識有深入瞭解，在執行公司的業務時，也可更加有效率，如此一來，不止節省了時間與成本，更能提高品質與效能，並且提高顧客滿意度。他說：「派遣高階主管去學習專案管理的知識，主要的目的是能建構公司的共通語言，透過專案管理的共通語言溝通，就可以很容易發揮專案管理的成效」。
值得一提的是，在職進修這件事並不是每個公司都能接受，即使員工利用公餘時間進修，也有企業主擔心會因此無法全心投入工作。
▌觀念轉換 提升管理效能
「老闆的觀念最重要。」台灣專案管理師協會理事長周龍鴻表示，如果企業領導人本身對進修很重視，就可以帶動員工跟進，當正面教育帶來正面人生觀時，影響所及就不是一個學位或一張證照表面的意義了。
「轉換腦袋很難，力量卻很大。」周龍鴻指出，現在很多企業精簡人力後，由主管到員工都要身兼多職，看起來每件事都重要，但一定時間內要完成；這時一個受過訓練的專案經理選案的能力就很重要，他可以很快挑出最有效益的案子執行，達到事半功倍的效果。
【2009/05/14 經濟日報】
一個企業的領導人，不僅肩負公司營運成長的責任，對企業文化的建立更有著風行草偃的影響力，過去幾年很多企業主重拾書本，取得EMBA學位或專業管理認磴，也鼓勵公司主管進修，帶起一股進修風，學成也能實際運用在工作上，公司與員工共創雙贏。
2009年開春不久，現年53歲的世紀鋼構董事長周金裕，通過美國PMI（Project Management Institute）協會的專案管理師（Project Management Professional, 簡稱PMP）國際認證。他決心以身作則，為公司承接的各項工程導入PMP專案管理手法，達到降低成本、提升客戶滿意度的目的。
▌內部流程 導入專案管理
機械工程專業科系出身的周金裕，在水泥與工程業的實際經驗豐富，對專案管理並不陌生。他說，雖然目前並不需要親自執行工程案，但專案管理用在領導公司團隊，同樣助益頗多。
周金裕指出，世紀鋼構公司每接到一個工程合約，就可以啟動一個專案管理流程，透過與業主研討、溝通，瞭解其需求，再整合公司各部門建議，而後向業主提出最佳方案並執行，期望執行績效能滿足各利害關係人的需求。
去年，周金裕成功推動世紀鋼構股票上市後，持續著力於公司組織流程的改造。他表示，一個有著20餘年歷史的公司，難免存在著一些看不見的資源浪費，除了經由組織診斷找出問題外，專案管理手法中的「逐步完善」與「經驗學習」兩個觀念，也適用於內部流程的管理。
周金裕強調「經驗學習」的重要性，即使每個工程專案都不同，無法複製，但為了符合不同產業業主的需求，執行人如果能採取專案管理的方式，整合公司各部門及每個工程專案，讓每個工程專案都能有一個完善的專案管理手法，接下來就是最重要的「完整建檔及文件傳承」，作為下一個類似專案的參考或根據，也是公司最寶貴的資產。
如此一來，下一個案子的執行人，就能在最短的時間內，提出最完整的專案企畫，公司整體競爭力就能有效提升。
PMP是一種實務應用的思維，也是一種策略工具，將原有的各種資源排列組合，進而提高專案執行的效能，也就是將PMP的精神運用到執行面，無論是預算的編列或執行上都能更有效率，而工程品質透過逐步完善的程序更向上提升，進而增加公司的獲利。
雖然降低成本與提高品質並不是一朝一夕能夠達成，周金裕認為，最重要的是「觀念」，他上過的管理課程相當多，要能實用就有賴內部上下一致努力。
▌在職進修 學習共通語言
比如世紀鋼構公司曾委託中國生產力中心做企業診斷，也遇到不少困難，公司內部有許多實務經驗豐富的高階主管，一開始也許會排斥企業診斷要配合的項目，或是PMP手法的複雜流程，但「唯有改變思維模式，才能打破慣性作法，為公司樹立典範」。
周金裕也指派世紀鋼構業務、財務、生管、稽核等主要部門的最高主管參與PMP培訓，他相信，當一個經營團隊對專案管理知識有深入瞭解，在執行公司的業務時，也可更加有效率，如此一來，不止節省了時間與成本，更能提高品質與效能，並且提高顧客滿意度。他說：「派遣高階主管去學習專案管理的知識，主要的目的是能建構公司的共通語言，透過專案管理的共通語言溝通，就可以很容易發揮專案管理的成效」。
值得一提的是，在職進修這件事並不是每個公司都能接受，即使員工利用公餘時間進修，也有企業主擔心會因此無法全心投入工作。
▌觀念轉換 提升管理效能
「老闆的觀念最重要。」台灣專案管理師協會理事長周龍鴻表示，如果企業領導人本身對進修很重視，就可以帶動員工跟進，當正面教育帶來正面人生觀時，影響所及就不是一個學位或一張證照表面的意義了。
「轉換腦袋很難，力量卻很大。」周龍鴻指出，現在很多企業精簡人力後，由主管到員工都要身兼多職，看起來每件事都重要，但一定時間內要完成；這時一個受過訓練的專案經理選案的能力就很重要，他可以很快挑出最有效益的案子執行，達到事半功倍的效果。
【2009/05/14 經濟日報】
2009年5月13日 星期三
威爾許專欄》市況冷…領導人更要勾勒願景
【經濟日報╱編譯吳國卿】
北愛爾蘭貝爾法斯特的康貝爾問：你對領導作何定義？
答：你問的是一個不受時間限制的問題─雖然這個時候問可能再適合不過了。你的國家、美國，以及世界各國的人此刻都感到困惑、驚恐和憤怒。
許多人正因為他們賴以保護和指引生計的體制與個人失敗，而深感被出賣。他們都和你一樣，都想知道何種領導可以帶領我們擺脫困境，包括政府裡和企業中的領導。
領導人也感受這個空前艱困時期的沈重負擔。和我們一樣，大多數領導人未能預見崩潰降臨，或未料到規模如此大，而且很少人知道何時可以否極泰來。沒錯，大多數領導人此時能確定的只是，對權威的信心已跌到數十年的低點，對管理犯錯的容忍度也已幾近於零。
好，在這種情況下，什麼是領導？第一個答案是：領導和以前沒有什麼不同，只是現在的領導人必須承擔遠重於以往的負荷。領導人必須散發正面能量、確立願景、建立優秀的團隊、關心、獎勵、教導、抉擇、創新、執行。
有些事物永遠不會改變。
但如果你此刻正領導一個團隊、部門或一家公司，儘管當前的環境充滿險阻與困頓，你絕不能疏忽領導的一項職責：為你的公司定義和創造未來。
在平時，領導最重大的挑戰是如何平衡組織的短期與長期需求。每個人都知道這點。領導人必須管理人、銷售和成本，以達成立即的財務目標，同時要投資在未來的計畫，以便掌握市場趨勢和確保組織持續生存。正如我們以前討論過，領導最根本的矛盾是，經理人必須同時吃飯和做夢。
不過，今日大多數經理人只關注短期目標。我們了解，在這場殘酷的生存掙扎中，他們必須如此。他們裁撤員工、削減成本和壓榨生產力。他們變本加厲地要求細節，驅使員工尋找能拯救組織的創新產品。不只如此，領導人還對已感到工作朝不保夕的員工要求加倍付出，他們說：「工作要更快、更賣力和更聰明，否則明天我們所有人可能都會丟飯碗。」
問題就出在這裡—許多領導人忽略了描繪和創造未來的遠景。
為什麼？部分原因是人性使然。在快溺水時，你不會想到下次到海灘曬太陽時該在野餐籃裡裝什麼。你會想：「踢水、踢水、踢水。」
但部分原因完全是想逃避衝突。領導人直覺地感到部屬對談論長期計畫會有什麼反應。這些員工會問：「你怎麼可以才裁撤老喬和瑪麗，就把錢花在什麼藍天計畫上？」還有：「你才說要削減我們的福利，現在又說要投資什麼玩意？」
在大幅縮編的時期，花錢在別的計畫會引發抗議和激憤。但別讓這類雜音淹沒你。嘗試突破反抗，向部屬傳達你對未來遠景的想法和計畫。為了克服組織裡的恐懼、冷嘲熱諷和悲傷，你描繪的未來必須能振奮人心和充滿希望。你必須協助部屬了解，只要有決心和肯努力，公司前景將大不相同，未來會更美好。
別搞錯了，我們不是建議今日的領導人在平衡長、短期目標時必須各分配一半。在當前環境下，那是矯枉過正。但如果你把所有精力都放在短期挑戰的領導人，應該把比率減到像75%或80%，把其餘的時間和精力用在思考公司的未來遠景，並激勵部屬與你一起實現它。
當然，我們知道目前的情勢很險惡，我們也完全了解領導人會只專注在短期生存問題。但當景氣在未來一年、兩年或三年復甦時，營運的環境將展現不同的新面貌。競爭者將減少，商機也許會變多，但只有作好準備的公司才能掌握大好機會。
因此要切記，投資在未來是最重要的領導工件之一。2009年真正的領導人將在明日來臨時脫穎而出。
（作者是前奇異公司董事長／編譯吳國卿）
【2009/05/11 經濟日報】
北愛爾蘭貝爾法斯特的康貝爾問：你對領導作何定義？
答：你問的是一個不受時間限制的問題─雖然這個時候問可能再適合不過了。你的國家、美國，以及世界各國的人此刻都感到困惑、驚恐和憤怒。
許多人正因為他們賴以保護和指引生計的體制與個人失敗，而深感被出賣。他們都和你一樣，都想知道何種領導可以帶領我們擺脫困境，包括政府裡和企業中的領導。
領導人也感受這個空前艱困時期的沈重負擔。和我們一樣，大多數領導人未能預見崩潰降臨，或未料到規模如此大，而且很少人知道何時可以否極泰來。沒錯，大多數領導人此時能確定的只是，對權威的信心已跌到數十年的低點，對管理犯錯的容忍度也已幾近於零。
好，在這種情況下，什麼是領導？第一個答案是：領導和以前沒有什麼不同，只是現在的領導人必須承擔遠重於以往的負荷。領導人必須散發正面能量、確立願景、建立優秀的團隊、關心、獎勵、教導、抉擇、創新、執行。
有些事物永遠不會改變。
但如果你此刻正領導一個團隊、部門或一家公司，儘管當前的環境充滿險阻與困頓，你絕不能疏忽領導的一項職責：為你的公司定義和創造未來。
在平時，領導最重大的挑戰是如何平衡組織的短期與長期需求。每個人都知道這點。領導人必須管理人、銷售和成本，以達成立即的財務目標，同時要投資在未來的計畫，以便掌握市場趨勢和確保組織持續生存。正如我們以前討論過，領導最根本的矛盾是，經理人必須同時吃飯和做夢。
不過，今日大多數經理人只關注短期目標。我們了解，在這場殘酷的生存掙扎中，他們必須如此。他們裁撤員工、削減成本和壓榨生產力。他們變本加厲地要求細節，驅使員工尋找能拯救組織的創新產品。不只如此，領導人還對已感到工作朝不保夕的員工要求加倍付出，他們說：「工作要更快、更賣力和更聰明，否則明天我們所有人可能都會丟飯碗。」
問題就出在這裡—許多領導人忽略了描繪和創造未來的遠景。
為什麼？部分原因是人性使然。在快溺水時，你不會想到下次到海灘曬太陽時該在野餐籃裡裝什麼。你會想：「踢水、踢水、踢水。」
但部分原因完全是想逃避衝突。領導人直覺地感到部屬對談論長期計畫會有什麼反應。這些員工會問：「你怎麼可以才裁撤老喬和瑪麗，就把錢花在什麼藍天計畫上？」還有：「你才說要削減我們的福利，現在又說要投資什麼玩意？」
在大幅縮編的時期，花錢在別的計畫會引發抗議和激憤。但別讓這類雜音淹沒你。嘗試突破反抗，向部屬傳達你對未來遠景的想法和計畫。為了克服組織裡的恐懼、冷嘲熱諷和悲傷，你描繪的未來必須能振奮人心和充滿希望。你必須協助部屬了解，只要有決心和肯努力，公司前景將大不相同，未來會更美好。
別搞錯了，我們不是建議今日的領導人在平衡長、短期目標時必須各分配一半。在當前環境下，那是矯枉過正。但如果你把所有精力都放在短期挑戰的領導人，應該把比率減到像75%或80%，把其餘的時間和精力用在思考公司的未來遠景，並激勵部屬與你一起實現它。
當然，我們知道目前的情勢很險惡，我們也完全了解領導人會只專注在短期生存問題。但當景氣在未來一年、兩年或三年復甦時，營運的環境將展現不同的新面貌。競爭者將減少，商機也許會變多，但只有作好準備的公司才能掌握大好機會。
因此要切記，投資在未來是最重要的領導工件之一。2009年真正的領導人將在明日來臨時脫穎而出。
（作者是前奇異公司董事長／編譯吳國卿）
【2009/05/11 經濟日報】
通路策略》掛上招牌品牌深耕A計畫
【經濟日報╱吳嵩浩】
原本以家電品牌深植人心的國際家電品牌樂金（LG），透過「掛招計畫」、客製化與快速應變等通路策略，不只提高其手機市場占有率，也成功讓消費者了解其做為手機品牌的形象。
老品牌進軍新產品市場，品牌知名度可以順水推舟帶動銷售量，但也可能因為既有品牌形象，導致消費者對產品與品牌形象產生混淆。
切入市場
從通路招牌買起
LG一直以來的形象定位都是家電廠商，六年前切入手機市場，就面臨品牌混淆問題，但今年3月LG手機在台達到10.7%市占率。台灣LG電子行動通訊營業部副總經理陳川原解釋，能成功搶市占率，要從六年前的「掛招計畫」談起。
所謂的掛招計畫，就是與各地通路業者合作，在通路門市安裝企業識別系統或產品品牌招牌，增加產品與品牌的曝光率。
陳川原表示，LG手機進軍台灣市場時，消費者雖然對LG這個品牌不陌生，但卻停留在家電業者的形象，於是LG在一年內與1,200家電信通路業者合作，在門市掛上醒目的「LG Mobile」招牌，試著讓消費者了解，LG也有手機產品。
加強曝光
扭轉品牌形象
「初期也發生一些問題，有通路商告訴我，消費者的確看到LG招牌進門，但詢問的卻是有沒有賣LG家電產品。」陳川原回憶，當年砸3,000萬元進行通路宣傳，目的就是為了扭轉品牌形象，提高LG手機曝光率，在長達一年的布局後，通路效益才慢慢展現出來，再配合與通路商的合作及行銷廣告，消費者逐漸接受LG 手機，最後因為「巧克力機」（KG800）大受歡迎，終於讓消費者把LG品牌與手機做了連結。
不過，只有掛招牌就能達到通路效益嗎？
陳川原表示，更重要的是與通路業者的緊密合作，這種合作不是只有買招牌或提高銷售獎金這麼單純，更必須讓通路商了解LG手機產品力。
於是，LG招待了600個通路商到韓國，參觀LG的Twin Tower企業總部，還安排生產線參觀，終於讓通路商了解LG對手機市場的企圖，取得他們的品牌認同，才能進一步培養通路商主動推薦手機給一般消費者的動力。
LG手機搶攻台灣市占率，除了掛招計畫與「LG經銷商韓國VIP之旅」的通路經營外，陳川原特別強調「客製化」與「快速應變」的策略。
深耕通路
提供客製服務
他指出，所謂客製化就是為通路商提供不同的服務，讓業者在銷售時能擁有最貼心的後援；至於「快速應變」，LG台灣採取「直接管理業務人員」作法，不但提升業務人員對公司忠誠度，也加快服務速度與應變能力。
他指出，目前LG手機部門的業務人員，無論總公司或外包型業務人員，通通都要回總部報到。
陳川原表示：「每天早上9點外包型業務人員都要來公司打卡，就像內部正職員工一樣的管理，還有完整升遷制度，讓外包業務部門的管理更嚴謹，這也是公司能夠強化與通路業者關係的主要原因。」
陳川原舉例，無論是產品調貨速度、產品價格定位，都需要快速反應，才能達到通路業者的要求，也更能強化產品銷售力，所以，LG外包業務人員必須依照規劃每天參訪通路商，同時還要每日回報客戶（通路業者）反應，以便總公司及時針對市場，提出最適當的通路與行銷策略。
快速應變
提升業務績效
陳川原認為，有紀律的業務單位是提升業務績效要素，也能提高外包人員忠誠度。
LG在台灣的通路策略，對LG本身就是種創新經營模式。過去LG手機在歐洲地區，採取與電信系統業者合作綁機模式維持市占率，但進入台灣市場初期，卻將重心轉移到一般電信通路業者，也就是坊間的通訊行合作。陳川原笑著說：「市場區域不同，台灣就是這樣的環境，我們不得不做這樣的創新，這個決策對LG而言很大膽，但是如果沒有嚐試，LG手機在台市占率也不會衝到第四名。」
【2009/05/10 經濟日報】
原本以家電品牌深植人心的國際家電品牌樂金（LG），透過「掛招計畫」、客製化與快速應變等通路策略，不只提高其手機市場占有率，也成功讓消費者了解其做為手機品牌的形象。
老品牌進軍新產品市場，品牌知名度可以順水推舟帶動銷售量，但也可能因為既有品牌形象，導致消費者對產品與品牌形象產生混淆。
切入市場
從通路招牌買起
LG一直以來的形象定位都是家電廠商，六年前切入手機市場，就面臨品牌混淆問題，但今年3月LG手機在台達到10.7%市占率。台灣LG電子行動通訊營業部副總經理陳川原解釋，能成功搶市占率，要從六年前的「掛招計畫」談起。
所謂的掛招計畫，就是與各地通路業者合作，在通路門市安裝企業識別系統或產品品牌招牌，增加產品與品牌的曝光率。
陳川原表示，LG手機進軍台灣市場時，消費者雖然對LG這個品牌不陌生，但卻停留在家電業者的形象，於是LG在一年內與1,200家電信通路業者合作，在門市掛上醒目的「LG Mobile」招牌，試著讓消費者了解，LG也有手機產品。
加強曝光
扭轉品牌形象
「初期也發生一些問題，有通路商告訴我，消費者的確看到LG招牌進門，但詢問的卻是有沒有賣LG家電產品。」陳川原回憶，當年砸3,000萬元進行通路宣傳，目的就是為了扭轉品牌形象，提高LG手機曝光率，在長達一年的布局後，通路效益才慢慢展現出來，再配合與通路商的合作及行銷廣告，消費者逐漸接受LG 手機，最後因為「巧克力機」（KG800）大受歡迎，終於讓消費者把LG品牌與手機做了連結。
不過，只有掛招牌就能達到通路效益嗎？
陳川原表示，更重要的是與通路業者的緊密合作，這種合作不是只有買招牌或提高銷售獎金這麼單純，更必須讓通路商了解LG手機產品力。
於是，LG招待了600個通路商到韓國，參觀LG的Twin Tower企業總部，還安排生產線參觀，終於讓通路商了解LG對手機市場的企圖，取得他們的品牌認同，才能進一步培養通路商主動推薦手機給一般消費者的動力。
LG手機搶攻台灣市占率，除了掛招計畫與「LG經銷商韓國VIP之旅」的通路經營外，陳川原特別強調「客製化」與「快速應變」的策略。
深耕通路
提供客製服務
他指出，所謂客製化就是為通路商提供不同的服務，讓業者在銷售時能擁有最貼心的後援；至於「快速應變」，LG台灣採取「直接管理業務人員」作法，不但提升業務人員對公司忠誠度，也加快服務速度與應變能力。
他指出，目前LG手機部門的業務人員，無論總公司或外包型業務人員，通通都要回總部報到。
陳川原表示：「每天早上9點外包型業務人員都要來公司打卡，就像內部正職員工一樣的管理，還有完整升遷制度，讓外包業務部門的管理更嚴謹，這也是公司能夠強化與通路業者關係的主要原因。」
陳川原舉例，無論是產品調貨速度、產品價格定位，都需要快速反應，才能達到通路業者的要求，也更能強化產品銷售力，所以，LG外包業務人員必須依照規劃每天參訪通路商，同時還要每日回報客戶（通路業者）反應，以便總公司及時針對市場，提出最適當的通路與行銷策略。
快速應變
提升業務績效
陳川原認為，有紀律的業務單位是提升業務績效要素，也能提高外包人員忠誠度。
LG在台灣的通路策略，對LG本身就是種創新經營模式。過去LG手機在歐洲地區，採取與電信系統業者合作綁機模式維持市占率，但進入台灣市場初期，卻將重心轉移到一般電信通路業者，也就是坊間的通訊行合作。陳川原笑著說：「市場區域不同，台灣就是這樣的環境，我們不得不做這樣的創新，這個決策對LG而言很大膽，但是如果沒有嚐試，LG手機在台市占率也不會衝到第四名。」
【2009/05/10 經濟日報】
經營管理》長期激勵 留才留心
【經濟日報╱吳嵩浩】
聯電於今年勞工節前夕宣布：4月加發半個月獎金給員工，彌補先前休無薪假的損失。所有員工下班前見到薪資帳戶多了筆錢，猶如天上掉下來的禮物，董事長洪嘉聰更發了郵件給全體員工，感謝他們共同度過金融風暴的辛勞。
洪嘉聰的一封信，激勵了聯電員工，戶頭裡多出來的禮物，讓聯電人心中一陣甜蜜。
一位不願具名的中階主管笑著說：「即使這筆錢不多，但很成功地收買人心。當天下班時，很多人都是笑著走出辦公室，的確達到提升工作士氣的效果。」
企業如何在不景氣的年代提升員工士氣，的確是門學問，聯電只是預見產能利用率能提升，就拿出實質獎金來慰勉員工，成了國內企業「懂得慰勞員工」的指標廠商，贏得民心也賺到面子，創造出業績可望回溫的氣氛，也帶動投資人的信心，甚至為企業形象加分許多。
104人力銀行公關經理方光瑋表示，「發獎金」的確是短期激勵員工的好方法，但想要長期留住人才與員工信心，還必須要有「建立長期獎酬與激勵計畫」才是長久之計。
美商惠悅台灣分公司人才資產資深顧問李宜錦認為，近來股市表現差，連帶影響股票獎酬價值，再加上員工分紅費用化，企業人才因為獎酬資源下降而流失，企業面對這個問題，長期激勵顯得格外重要。
李宜錦表示，企業對員工的獎酬分為固定薪酬、短期激勵和長期激勵三種。像聯電這次加發獎金，就屬於短期激勵類，而台灣企業獎酬架構最缺乏的就是長期激勵。過去長期激勵架構多以股票分紅的獎酬為主，但這無法有效連結員工與公司長期視野及鼓勵留任。
她建議，國內企業與法令，可考慮開放使用限制型股票、放寬庫藏股三年屆滿就註銷的限制，以及透過稅務優惠來獎勵員工長期持股。
李宜錦建議，從企業角度來看，長期激勵的成本因為股價下滑而降低，如果國內企業能利用現在這個時機，在整體獎酬規劃中，加入一向較缺少的長期激勵來鼓勵員工，並促使員工將企業經營視野拉遠，那在這個最壞的年代，對於國內企業而言，也可以成為扭轉危機的最好時機。
【2009/05/11 經濟日報】
聯電於今年勞工節前夕宣布：4月加發半個月獎金給員工，彌補先前休無薪假的損失。所有員工下班前見到薪資帳戶多了筆錢，猶如天上掉下來的禮物，董事長洪嘉聰更發了郵件給全體員工，感謝他們共同度過金融風暴的辛勞。
洪嘉聰的一封信，激勵了聯電員工，戶頭裡多出來的禮物，讓聯電人心中一陣甜蜜。
一位不願具名的中階主管笑著說：「即使這筆錢不多，但很成功地收買人心。當天下班時，很多人都是笑著走出辦公室，的確達到提升工作士氣的效果。」
企業如何在不景氣的年代提升員工士氣，的確是門學問，聯電只是預見產能利用率能提升，就拿出實質獎金來慰勉員工，成了國內企業「懂得慰勞員工」的指標廠商，贏得民心也賺到面子，創造出業績可望回溫的氣氛，也帶動投資人的信心，甚至為企業形象加分許多。
104人力銀行公關經理方光瑋表示，「發獎金」的確是短期激勵員工的好方法，但想要長期留住人才與員工信心，還必須要有「建立長期獎酬與激勵計畫」才是長久之計。
美商惠悅台灣分公司人才資產資深顧問李宜錦認為，近來股市表現差，連帶影響股票獎酬價值，再加上員工分紅費用化，企業人才因為獎酬資源下降而流失，企業面對這個問題，長期激勵顯得格外重要。
李宜錦表示，企業對員工的獎酬分為固定薪酬、短期激勵和長期激勵三種。像聯電這次加發獎金，就屬於短期激勵類，而台灣企業獎酬架構最缺乏的就是長期激勵。過去長期激勵架構多以股票分紅的獎酬為主，但這無法有效連結員工與公司長期視野及鼓勵留任。
她建議，國內企業與法令，可考慮開放使用限制型股票、放寬庫藏股三年屆滿就註銷的限制，以及透過稅務優惠來獎勵員工長期持股。
李宜錦建議，從企業角度來看，長期激勵的成本因為股價下滑而降低，如果國內企業能利用現在這個時機，在整體獎酬規劃中，加入一向較缺少的長期激勵來鼓勵員工，並促使員工將企業經營視野拉遠，那在這個最壞的年代，對於國內企業而言，也可以成為扭轉危機的最好時機。
【2009/05/11 經濟日報】
企業文化》鼓勵創意 3M激發員工潛能
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
3M從美國明尼蘇達州一家採礦公司，成功蛻變為全球知名企業，並擁有6萬多種商品，橫跨的範圍涵蓋醫療、汽車、光電、消費性產品等領域。讓擁有超過7.5萬名員工的百年企業，快速反應市場需求且不斷創新，關鍵在於3M自由的企業文化。
早在1930、1940年代，當時的執行長、甚至被譽為3M「企業文化之父」威廉‧麥克奈特（William McKnight）就提出兩項創新思維，奠定3M今日的企業文化。
首先，3M採用門戶開放政策，要求企業所有員工敞開心胸，隨時傾聽客戶的聲音和需求；其次，鼓勵內部創意，不能任意抹殺點子，並容許員工犯錯。
當時，麥克奈特提出多項人力資源原則，包括：尊重員工個人的尊嚴和價值、鼓勵員工創造力與主動性、激發員工的潛能、提供員工均等的機會。
「對於3M來說，員工的創造力，乃是公司最大的財產。」在一場公開演講中，3M台灣分公司總經理趙台生不斷地強調，因為這些開創性的原則，讓3M營造出開放、自由又擁有包容的工作環境，讓員工的創意可以恣意發揮。
趙台生指出，3M容許員工犯錯並從錯誤中學習，但同時也要求員工不要重蹈覆轍。不過，他表示，因為百年來累積幾萬名員工的犯錯經驗，反而讓3M從中累積許多對策來預防或處理錯誤的發生。
就如同Google的「20% 法則」，讓員工可以利用20%的上班時間自由運用，3M早在幾十年前就有類似的不成文規定。趙台生表示，在3M的研究開發部也有「15%法則」，鼓勵研發人員可以利用公司的實驗室設備、儀器，用15%的工作時間投入自己有興趣的研究領域。
自由實驗的成果超乎3M想像。趙台生指出，後來許多熱賣產品的技術都是來自於員工「15%法則」的創新結果。例如：暢銷全世界的便利貼「有點黏又不會太黏的膠」，就是史賓塞．席爾佛（Spencer Silver）遵循自由實驗的原則，在實驗室嘗試性地把一些化學品混合起來，抱著「看看會有什麼結果」而發明出來的。
鼓勵創新，3M從尊重員工的尊嚴和自由，孕育出獨特的技術和創新的產品。
【2009/05/10 經濟日報】
3M從美國明尼蘇達州一家採礦公司，成功蛻變為全球知名企業，並擁有6萬多種商品，橫跨的範圍涵蓋醫療、汽車、光電、消費性產品等領域。讓擁有超過7.5萬名員工的百年企業，快速反應市場需求且不斷創新，關鍵在於3M自由的企業文化。
早在1930、1940年代，當時的執行長、甚至被譽為3M「企業文化之父」威廉‧麥克奈特（William McKnight）就提出兩項創新思維，奠定3M今日的企業文化。
首先，3M採用門戶開放政策，要求企業所有員工敞開心胸，隨時傾聽客戶的聲音和需求；其次，鼓勵內部創意，不能任意抹殺點子，並容許員工犯錯。
當時，麥克奈特提出多項人力資源原則，包括：尊重員工個人的尊嚴和價值、鼓勵員工創造力與主動性、激發員工的潛能、提供員工均等的機會。
「對於3M來說，員工的創造力，乃是公司最大的財產。」在一場公開演講中，3M台灣分公司總經理趙台生不斷地強調，因為這些開創性的原則，讓3M營造出開放、自由又擁有包容的工作環境，讓員工的創意可以恣意發揮。
趙台生指出，3M容許員工犯錯並從錯誤中學習，但同時也要求員工不要重蹈覆轍。不過，他表示，因為百年來累積幾萬名員工的犯錯經驗，反而讓3M從中累積許多對策來預防或處理錯誤的發生。
就如同Google的「20% 法則」，讓員工可以利用20%的上班時間自由運用，3M早在幾十年前就有類似的不成文規定。趙台生表示，在3M的研究開發部也有「15%法則」，鼓勵研發人員可以利用公司的實驗室設備、儀器，用15%的工作時間投入自己有興趣的研究領域。
自由實驗的成果超乎3M想像。趙台生指出，後來許多熱賣產品的技術都是來自於員工「15%法則」的創新結果。例如：暢銷全世界的便利貼「有點黏又不會太黏的膠」，就是史賓塞．席爾佛（Spencer Silver）遵循自由實驗的原則，在實驗室嘗試性地把一些化學品混合起來，抱著「看看會有什麼結果」而發明出來的。
鼓勵創新，3M從尊重員工的尊嚴和自由，孕育出獨特的技術和創新的產品。
【2009/05/10 經濟日報】
創新策略》簡單 力量大
【經濟日報╱張寶誠】
以簡樸著稱的宜家家居 (IKEA)創辦人英格瓦‧坎普拉 (Ingvar Kamprad)曾說：「簡單是一種美德，簡單會增加優勢。」
過往高槓桿操作、過度消費堆砌出的榮景，隨著金融海嘯一夕間化為泡沫，持續性的經濟衰退與消費緊縮，使得企業在營運、獲利與競爭態樣上，都面臨與過往截然不同的情境，在此當下，給了企業與個人在經營、產品、服務、流程及生活、價值觀上深度反思的空間，體會出「少即是多」（Less is more）的道理。
企業要成功跨越變動的環境，核心關鍵在於「聚焦」，聚焦的第一步，就是化繁為簡，學會運用減法、簡化管理。
簡單，不是欠缺思考，任意捨棄，而是聚焦核心，凸顯主題，去除旁枝，專注重點。
複雜的流程，耗費時間和精力，效率未必能提升，卻有過多的細節供魔鬼容身；複雜的策略，讓組織失去方向，力量發散；複雜的制度，降低溝通的效率，有礙凝聚共識。
此時正是企業簡化管理，進行組織內部大掃除的時刻，以精實 (lean)的精神，不斷移除組織多餘、無價值、欠缺效率的部分，讓流程更單純，力量更集中，決策更迅速，才能蓄積足夠的競爭優勢，因應當前及未來的挑戰。
簡單的力量，也凸顯在產品趨勢上。
美國《商業周刊》遴選出2008年最佳科技產品，以簡約風最獲青睞，其中Apple產品囊括了第一、三、五名。iMac及iPod主要設計師Apple公司資深副總裁強納森．伊夫 (Jonathan Ive)對此表示：「不要想在產品中塞進太多東西，專注於重要的事物上，只做人們真正關切的事物，否則產品會因為太過複雜而宣告死亡，保持簡單是很困難的事情。」
麻省理工學院「MIT簡單聯盟」致力於創造「簡單」的商業價值，試圖找出簡單理念的產品在市場成功的方向。
「MIT簡單聯盟」創辦人前田約翰教授強調，「簡單是減少明顯的，增加有意義的。從有意義的簡單生活獲得滿足，是一種價值極高的『情感報酬』 (Return on Emotion,ROE)。」這樣的思維，恰好與金融海嘯後消費者走向「更理性的感動消費」的脈動相契合。
要發揮簡單的優勢，必須心無旁鶩、高度專注、反覆淬煉、勇於割捨與不斷精進。簡單，其實真的不簡單。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/11 經濟日報】
以簡樸著稱的宜家家居 (IKEA)創辦人英格瓦‧坎普拉 (Ingvar Kamprad)曾說：「簡單是一種美德，簡單會增加優勢。」
過往高槓桿操作、過度消費堆砌出的榮景，隨著金融海嘯一夕間化為泡沫，持續性的經濟衰退與消費緊縮，使得企業在營運、獲利與競爭態樣上，都面臨與過往截然不同的情境，在此當下，給了企業與個人在經營、產品、服務、流程及生活、價值觀上深度反思的空間，體會出「少即是多」（Less is more）的道理。
企業要成功跨越變動的環境，核心關鍵在於「聚焦」，聚焦的第一步，就是化繁為簡，學會運用減法、簡化管理。
簡單，不是欠缺思考，任意捨棄，而是聚焦核心，凸顯主題，去除旁枝，專注重點。
複雜的流程，耗費時間和精力，效率未必能提升，卻有過多的細節供魔鬼容身；複雜的策略，讓組織失去方向，力量發散；複雜的制度，降低溝通的效率，有礙凝聚共識。
此時正是企業簡化管理，進行組織內部大掃除的時刻，以精實 (lean)的精神，不斷移除組織多餘、無價值、欠缺效率的部分，讓流程更單純，力量更集中，決策更迅速，才能蓄積足夠的競爭優勢，因應當前及未來的挑戰。
簡單的力量，也凸顯在產品趨勢上。
美國《商業周刊》遴選出2008年最佳科技產品，以簡約風最獲青睞，其中Apple產品囊括了第一、三、五名。iMac及iPod主要設計師Apple公司資深副總裁強納森．伊夫 (Jonathan Ive)對此表示：「不要想在產品中塞進太多東西，專注於重要的事物上，只做人們真正關切的事物，否則產品會因為太過複雜而宣告死亡，保持簡單是很困難的事情。」
麻省理工學院「MIT簡單聯盟」致力於創造「簡單」的商業價值，試圖找出簡單理念的產品在市場成功的方向。
「MIT簡單聯盟」創辦人前田約翰教授強調，「簡單是減少明顯的，增加有意義的。從有意義的簡單生活獲得滿足，是一種價值極高的『情感報酬』 (Return on Emotion,ROE)。」這樣的思維，恰好與金融海嘯後消費者走向「更理性的感動消費」的脈動相契合。
要發揮簡單的優勢，必須心無旁鶩、高度專注、反覆淬煉、勇於割捨與不斷精進。簡單，其實真的不簡單。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/11 經濟日報】
董事長愛說笑》好的新茶成就好的老茶
【經濟日報╱▉戴勝益】
在台北世貿的食品展中，拿到一份普洱茶的文宣，該公司強調「老茶」的特色。此公司專作普洱茶的買賣，而普洱茶是講究「愈沈愈香」的陳年老茶，所以大部份的廠家，都強調其存放的年份，而忽略了初茶的品質。
「沒有好的新茶，就沒有好的老茶。」不好的茶葉久放，其結果只是更是腐敗而己，怎會變成陳年好茶？
【心得分享】
每個人的教育基礎、人格奠基、習慣養成，若不能從小時就紮根，怎麼可能會在成年之後，莫名其妙地變好呢？
公司亦然。基本功先打好，企業文化先塑好，公司價值觀先建好，這樣的公司才能永續經營、長命百歲，不是嗎？
（作者是王品集團董事長）
【2009/05/12 經濟日報】
在台北世貿的食品展中，拿到一份普洱茶的文宣，該公司強調「老茶」的特色。此公司專作普洱茶的買賣，而普洱茶是講究「愈沈愈香」的陳年老茶，所以大部份的廠家，都強調其存放的年份，而忽略了初茶的品質。
「沒有好的新茶，就沒有好的老茶。」不好的茶葉久放，其結果只是更是腐敗而己，怎會變成陳年好茶？
【心得分享】
每個人的教育基礎、人格奠基、習慣養成，若不能從小時就紮根，怎麼可能會在成年之後，莫名其妙地變好呢？
公司亦然。基本功先打好，企業文化先塑好，公司價值觀先建好，這樣的公司才能永續經營、長命百歲，不是嗎？
（作者是王品集團董事長）
【2009/05/12 經濟日報】
台北京觀察站》超級壟斷的東方巨龍
【經濟日報╱▉范疇】
一家全球最大的公司擁有2,000萬名雇員，7,000萬名小股東，14億客戶，你會如何治理這家公司？你會如何與這家公司打交道？
你可以想像嗎？如果你還不能想像，最好現在就開始想像，因為，它就是你未來要面對的，它就是中國。
中國近30年的政治體制變化，固然增加了很多西方元素，但它絕不向西方民主制度發展。固然它具有許多傳統皇朝的特徵，但也增加許多脫離傳統皇朝的西方元素。看似矛盾，其實不然。中國正在向「治國企業化」的模式發展。
這大半年來，中國共產黨在各方面的立場陳述，都指向了一個大方向：中國共產黨將以治理一個東方式的壟斷性巨型公司，而不是以西方直選民主的態度及機制，來治理中國。讓我們來看一個東方式壟斷性巨型公司的要素：
一、它有大量小股東。
二、理論上，股東決定董事會，董事會決定董事長和CEO，但事實上所有巨型公司小股東都無法選擇董事會，而由董事長或CEO決定董事會人選。董事長或CEO繼任人選，基本上由他們決定。
三、為了督察董事及高管職責，設立監事會。
四、小股東享有分紅權；若缺少分紅機制，小股東會造反。
五、雖具備壟斷地位，仍須有廣大客戶支援，否則管理層有遭替換的壓力。
六、為保持公司壟斷性，為得到廣大客戶基本滿意度，公司內部必須存在競爭機制，例如內部多品牌相互競爭。
七、巨型公司內部一定有腐敗和資訊阻斷，因此經營管理層必須保持一種與廣大客戶直接接觸的機制，甚至通過客戶反饋意見來選擇性清理內部腐敗。
現在來看看今天的中國共產黨：
一、它有7,000萬黨員（小股東）。
二、黨員無法直接選舉常委（董事會），總書記（董事長）對常委人選及繼任者至少具有否決力。
三、設置紀委，行督察責。
四、地方官員，只要不直接衝撞中央政策，不曝光，不過分，利己行為通常被容忍（分紅機制）。
五、老百姓的基本民生必須照顧好（爭取廣大客戶的支持）。
六、內部創造激烈競爭機制，官員汰換，壟斷業務如電信、石油區格品牌（內部競爭）。
七、政治協商制度，社會各種行業、階層、媒體、網路皆可積極參與評論、監督（與廣大客戶直接接觸的機制），善用輿論，選擇性清理內部腐敗。
這個中國公司還在演化中。過程中最難辦的是第四點，也就是「分紅機制」。這個分紅機制，本質上是中國千年來的「中央─地方」、「朝廷─鄉紳」關係的現代版本。
中國學術界、知識輿論界，開始逐漸意識一個真理：要打破千年來官本位和地方權本位死結，財富須直接掌握在「客戶」（老百姓）手中，而不能通過所謂的行政體系來分配。最徹底的辦法就是農地「耕者有其田」，國有企業「小民有其股」。這方面的呼聲，已現端倪，但這牽涉政體變革。變革權力掌握在CEO和董事長手中，等於把股票白白分給廣大客戶，考慮現有股東分紅權利，很難。（作者在大陸耕耘多年，taibeijing@gmail.com）
一家全球最大的公司擁有2,000萬名雇員，7,000萬名小股東，14億客戶，你會如何治理這家公司？你會如何與這家公司打交道？
你可以想像嗎？如果你還不能想像，最好現在就開始想像，因為，它就是你未來要面對的，它就是中國。
中國近30年的政治體制變化，固然增加了很多西方元素，但它絕不向西方民主制度發展。固然它具有許多傳統皇朝的特徵，但也增加許多脫離傳統皇朝的西方元素。看似矛盾，其實不然。中國正在向「治國企業化」的模式發展。
這大半年來，中國共產黨在各方面的立場陳述，都指向了一個大方向：中國共產黨將以治理一個東方式的壟斷性巨型公司，而不是以西方直選民主的態度及機制，來治理中國。讓我們來看一個東方式壟斷性巨型公司的要素：
一、它有大量小股東。
二、理論上，股東決定董事會，董事會決定董事長和CEO，但事實上所有巨型公司小股東都無法選擇董事會，而由董事長或CEO決定董事會人選。董事長或CEO繼任人選，基本上由他們決定。
三、為了督察董事及高管職責，設立監事會。
四、小股東享有分紅權；若缺少分紅機制，小股東會造反。
五、雖具備壟斷地位，仍須有廣大客戶支援，否則管理層有遭替換的壓力。
六、為保持公司壟斷性，為得到廣大客戶基本滿意度，公司內部必須存在競爭機制，例如內部多品牌相互競爭。
七、巨型公司內部一定有腐敗和資訊阻斷，因此經營管理層必須保持一種與廣大客戶直接接觸的機制，甚至通過客戶反饋意見來選擇性清理內部腐敗。
現在來看看今天的中國共產黨：
一、它有7,000萬黨員（小股東）。
二、黨員無法直接選舉常委（董事會），總書記（董事長）對常委人選及繼任者至少具有否決力。
三、設置紀委，行督察責。
四、地方官員，只要不直接衝撞中央政策，不曝光，不過分，利己行為通常被容忍（分紅機制）。
五、老百姓的基本民生必須照顧好（爭取廣大客戶的支持）。
六、內部創造激烈競爭機制，官員汰換，壟斷業務如電信、石油區格品牌（內部競爭）。
七、政治協商制度，社會各種行業、階層、媒體、網路皆可積極參與評論、監督（與廣大客戶直接接觸的機制），善用輿論，選擇性清理內部腐敗。
這個中國公司還在演化中。過程中最難辦的是第四點，也就是「分紅機制」。這個分紅機制，本質上是中國千年來的「中央─地方」、「朝廷─鄉紳」關係的現代版本。
中國學術界、知識輿論界，開始逐漸意識一個真理：要打破千年來官本位和地方權本位死結，財富須直接掌握在「客戶」（老百姓）手中，而不能通過所謂的行政體系來分配。最徹底的辦法就是農地「耕者有其田」，國有企業「小民有其股」。這方面的呼聲，已現端倪，但這牽涉政體變革。變革權力掌握在CEO和董事長手中，等於把股票白白分給廣大客戶，考慮現有股東分紅權利，很難。（作者在大陸耕耘多年，taibeijing@gmail.com）
品牌學院》從製造邁向創新
【經濟日報╱▉曾漢壽】
台灣產業發展史最令人津津樂道的，正是從OEM轉型切入到ODM的經營策略，更為具體的說法就是，台灣產業已經逐漸擺脫單純的製造代工，走向研發創新的科技角色。
過去許多國際產業巨擘如微軟創辦人比爾蓋茲、前HP執行長斐奧莉娜、前Intel執行長安迪葛洛夫、國際行銷大師菲律浦科特勒等，都曾讚歎台灣ICT產業對全球的創新貢獻；世界經濟論壇（WEF）發表2004到2005年全球競爭力報告，台灣排名全球第四名，被《時代》雜誌引用，喻為是「強力創新者（Strong Innovator ）」。這些例證正是說明，台灣產業已經從「製造的台灣」邁向「創新的台灣」。
台灣雙A品牌宏碁（Acer）以Aspire one與華碩（Asus）以Eee PC 創造全球Netbook風潮，經過代工與品牌徹底分家，都朝微笑曲線右端前進，找尋品牌行銷利基。宏碁是典型向右轉的台灣企業，鎖定以品牌行銷為業，其後兼做代工，2001年將OEM部門切割為緯創，成為紮紮實實的品牌行銷廠商，如今筆電全球市占率，坐二望一。華碩創立迄今，經營品牌不遺餘力，從 Intel Inside、Asus主機板Outside塑造高知名度B2B品牌，進而建立起B2C筆記型電腦品牌。
明基（BenQ）、捷安特（Giant）、美利達（Merida）、正新（Maxxis）都以組裝代工起家，面臨品牌廠商抽單，憑藉創新研發能力，在微笑曲線左端的研發設計取得領先地位，也在微笑曲線右端的品牌行銷站穩腳步。宏達電（HTC）從早期代工為志，近年來，憑恃超強研發創新，先以ODM模式成功進軍歐洲電信品牌，繼以無堅不摧創新爆發力，不僅未因代工遭抽單，更游走於微笑曲線兩端，左右逢源。
無論雙A電腦品牌專注品牌行銷，或用「兩條腿 (代工與品牌)走路」的明基、捷安特、美利達、正新、宏達電等廠商，當它們都在研發設計與品牌行銷投入更多資源後，微笑曲線左右端，因承重逐漸下沉；微笑曲線最低處的代工製造，則因左右下壓逐漸隆起，形成和緩微笑曲線。
這正意味著，經營品牌志業的宏碁與華碩，因製造委外代工扮演的製造角色逐漸消失，而用「兩條腿走路」的廠商，在製造組裝、研發設計與品牌行銷等三方面，形成等同附加價值的和緩微笑曲線。
期望這個和緩微笑曲線（SMILE）會是一個Service、Marketing 、Innovalue、Life及Ecology的組合，其所代表的意義就是，從微笑曲線左右端創造附加價值的服務、從右端展開品牌經營的市場行銷、從左端強化研發積極創新價值、從創新與品牌提升消費生活品質，以及從研發與行銷綠色節能產品，力行節能減碳，維護自然生態。
（作者是中華民國對外貿易發展協會行銷專案處副處長，相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，每逢周二刊出。
【2009/05/12 經濟日報】
台灣產業發展史最令人津津樂道的，正是從OEM轉型切入到ODM的經營策略，更為具體的說法就是，台灣產業已經逐漸擺脫單純的製造代工，走向研發創新的科技角色。
過去許多國際產業巨擘如微軟創辦人比爾蓋茲、前HP執行長斐奧莉娜、前Intel執行長安迪葛洛夫、國際行銷大師菲律浦科特勒等，都曾讚歎台灣ICT產業對全球的創新貢獻；世界經濟論壇（WEF）發表2004到2005年全球競爭力報告，台灣排名全球第四名，被《時代》雜誌引用，喻為是「強力創新者（Strong Innovator ）」。這些例證正是說明，台灣產業已經從「製造的台灣」邁向「創新的台灣」。
台灣雙A品牌宏碁（Acer）以Aspire one與華碩（Asus）以Eee PC 創造全球Netbook風潮，經過代工與品牌徹底分家，都朝微笑曲線右端前進，找尋品牌行銷利基。宏碁是典型向右轉的台灣企業，鎖定以品牌行銷為業，其後兼做代工，2001年將OEM部門切割為緯創，成為紮紮實實的品牌行銷廠商，如今筆電全球市占率，坐二望一。華碩創立迄今，經營品牌不遺餘力，從 Intel Inside、Asus主機板Outside塑造高知名度B2B品牌，進而建立起B2C筆記型電腦品牌。
明基（BenQ）、捷安特（Giant）、美利達（Merida）、正新（Maxxis）都以組裝代工起家，面臨品牌廠商抽單，憑藉創新研發能力，在微笑曲線左端的研發設計取得領先地位，也在微笑曲線右端的品牌行銷站穩腳步。宏達電（HTC）從早期代工為志，近年來，憑恃超強研發創新，先以ODM模式成功進軍歐洲電信品牌，繼以無堅不摧創新爆發力，不僅未因代工遭抽單，更游走於微笑曲線兩端，左右逢源。
無論雙A電腦品牌專注品牌行銷，或用「兩條腿 (代工與品牌)走路」的明基、捷安特、美利達、正新、宏達電等廠商，當它們都在研發設計與品牌行銷投入更多資源後，微笑曲線左右端，因承重逐漸下沉；微笑曲線最低處的代工製造，則因左右下壓逐漸隆起，形成和緩微笑曲線。
這正意味著，經營品牌志業的宏碁與華碩，因製造委外代工扮演的製造角色逐漸消失，而用「兩條腿走路」的廠商，在製造組裝、研發設計與品牌行銷等三方面，形成等同附加價值的和緩微笑曲線。
期望這個和緩微笑曲線（SMILE）會是一個Service、Marketing 、Innovalue、Life及Ecology的組合，其所代表的意義就是，從微笑曲線左右端創造附加價值的服務、從右端展開品牌經營的市場行銷、從左端強化研發積極創新價值、從創新與品牌提升消費生活品質，以及從研發與行銷綠色節能產品，力行節能減碳，維護自然生態。
（作者是中華民國對外貿易發展協會行銷專案處副處長，相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，每逢周二刊出。
【2009/05/12 經濟日報】
人兼道》領導者與企業文化
【經濟日報╱丁菱娟】
領導者的價值觀與企業文化總是息息相關。施振榮人性本善的價值觀，造就了當年宏碁王國的人性管理。張忠謀的正直透明與國際觀，成就世界一流、受人尊敬的台積電。許文龍的人文觀念，塑造了奇美的幸福企業。雖然不景氣衝擊著這些企業，但我相信好的企業文化將會引領著這些企業走出困局。
領導者的理念跟價值觀，最後會形成這家公司企業文化的種子。我經常花很多時間跟員工溝通，了解他為什麼要進入這個產業？這個產業能帶給他什麼？我一直深信，服務業是人的產業，人對了，事業就成功一半了。企業文化會吸引一群價值觀一致的人留下，理念相同的人在一起工作才會有創造性。
在所有價值觀中，我最重視的是正直與誠信。從事服務業，對於客戶的承諾一定要做到，超過自己能力範圍的部分，要誠實地對客戶說明。與廠商往來之間，謹守一定的份際，切勿輕易跨越灰色地帶，之後才能有所依循。誠信的重要不僅在於誠實地告知客戶真相，包括可能不利於己或公司利益的訊息，縱使因為這樣失去客戶，也將會得到客戶的尊重。
在我們這一行最大的罩門便是衝突性客戶的問題，譬如接了A客戶，就不能接A客戶競爭廠牌的生意。然而這又是公關公司的利基，累積愈多同質性的客戶，經驗就愈多，獲利模式就愈容易，因此拒絕競爭廠牌的生意變成我們最大的痛，誠實與獲利之間成了道德的選擇題。
幸好由於公司這一條價值觀，已經清楚地點出了答案，員工們可以毫不遲疑地知道公司的立場。所以價值觀不是說一套做一套，而是要在日常生活中就要身體力行。
事實上，的確有些客戶在了解狀況後，言明「謝謝，下次再連絡」，但我的經驗法則告訴我，誠實面對是解決問題的不二法門，雖然失去了客戶，但是贏得了信任。
有好幾次我們因為誠實暫時丟了客戶，但是輾轉幾年後，客戶換了東家後還是找上門來。留些美好的印象，總是可以等待再次相逢的機會。
我有一位離職多年的員工，在一次場合碰到面，她對我說，她非常幸運第一份工作，就碰到這樣的老闆教導她正直誠信的價值觀，一直到現在，這份價值觀像一輪明月般，指引她走過無數職涯的紛亂，並幫助她分辨是非、渡過徬徨的抉擇。我聽了這話無比的高興與欣慰，覺得比中了樂透還高興呢！
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/12 經濟日報】
領導者的價值觀與企業文化總是息息相關。施振榮人性本善的價值觀，造就了當年宏碁王國的人性管理。張忠謀的正直透明與國際觀，成就世界一流、受人尊敬的台積電。許文龍的人文觀念，塑造了奇美的幸福企業。雖然不景氣衝擊著這些企業，但我相信好的企業文化將會引領著這些企業走出困局。
領導者的理念跟價值觀，最後會形成這家公司企業文化的種子。我經常花很多時間跟員工溝通，了解他為什麼要進入這個產業？這個產業能帶給他什麼？我一直深信，服務業是人的產業，人對了，事業就成功一半了。企業文化會吸引一群價值觀一致的人留下，理念相同的人在一起工作才會有創造性。
在所有價值觀中，我最重視的是正直與誠信。從事服務業，對於客戶的承諾一定要做到，超過自己能力範圍的部分，要誠實地對客戶說明。與廠商往來之間，謹守一定的份際，切勿輕易跨越灰色地帶，之後才能有所依循。誠信的重要不僅在於誠實地告知客戶真相，包括可能不利於己或公司利益的訊息，縱使因為這樣失去客戶，也將會得到客戶的尊重。
在我們這一行最大的罩門便是衝突性客戶的問題，譬如接了A客戶，就不能接A客戶競爭廠牌的生意。然而這又是公關公司的利基，累積愈多同質性的客戶，經驗就愈多，獲利模式就愈容易，因此拒絕競爭廠牌的生意變成我們最大的痛，誠實與獲利之間成了道德的選擇題。
幸好由於公司這一條價值觀，已經清楚地點出了答案，員工們可以毫不遲疑地知道公司的立場。所以價值觀不是說一套做一套，而是要在日常生活中就要身體力行。
事實上，的確有些客戶在了解狀況後，言明「謝謝，下次再連絡」，但我的經驗法則告訴我，誠實面對是解決問題的不二法門，雖然失去了客戶，但是贏得了信任。
有好幾次我們因為誠實暫時丟了客戶，但是輾轉幾年後，客戶換了東家後還是找上門來。留些美好的印象，總是可以等待再次相逢的機會。
我有一位離職多年的員工，在一次場合碰到面，她對我說，她非常幸運第一份工作，就碰到這樣的老闆教導她正直誠信的價值觀，一直到現在，這份價值觀像一輪明月般，指引她走過無數職涯的紛亂，並幫助她分辨是非、渡過徬徨的抉擇。我聽了這話無比的高興與欣慰，覺得比中了樂透還高興呢！
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/12 經濟日報】
專案話題》正確評估專案環境
【經濟日報╱邱伯浩】
專案團隊從專案發起到結束的過程中，所處的組織、供應商環境及社會、國際環境，統稱為專案環境（project context）；專案在發起前如能正確評估、分析專案（內外）環境，不僅對專案完成有極大幫助，甚至直接影響專案成敗。
先從專案外環境談起，應該評估專案所會面臨或是將要面對的國際、產業、生態、文化、社會、政治等環境，這些巨觀的環境不但會引發專案的需求，而且也會限制專案的運作。
以兩岸交流為例，從2008年馬政府上台之後，兩岸關係密切交往，尤其是在經濟上合作交流。若是公司目前發起的專案是跨兩岸投資案，那就要密切注意兩岸會談下的各種議題，例如金融合作議題，會影響資金的取得及匯差；三通議題會影響物流成本；人才交流議題會影響專案團隊晉用等。
這些相關因素，都會直接影響跨兩岸投資案的需求增大或減少，或是增加專案執行的利基及限制。所以，評估專案外環境，對專案的成功與否相當重要。
專案有大有小，大型專案必須重視內、外環境的評估分析，而小型專案雖受外環境影響較少，但是內環境評估分析相當重要。
專案內環境的評估分析，須注意組織相關聯的組織及個人評估，如客戶、供應商、關係人、外包商等；此外，在組織內部的環境評估方面，須注意專案成員的「個人」專案管理能力及「組織」專案管理成熟度，這兩個因素最直接影響專案的成敗。
個人專案管理能力需要透過訓練學習，才可能養成。依照IPMA（International Project Management Association）的界定，個人專案管理能力包括28項主要知識、14項額外知識及18項人格特質（例如整合、評估、領導、溝通等），最後取得「專案管理師」證照，就被認定具備基礎專案能力；不過，要成為成熟的專案經理人，必須還要在執行專案中學習，才能不斷自我提升專案管理能力。
組織專案管理成熟度的重點，在於執行專案的制度與系統是否順暢，最成熟的公司總是能以組織系統來「持續改善」專案管理成熟度，並因應環境的改變。
國內企業如台塑集團及日本如豐田汽車的公司文化，就是落實「持續改善」，確保公司內部專案管理制度及流程，永遠領先同產業、甚至全球。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/12 經濟日報】
專案團隊從專案發起到結束的過程中，所處的組織、供應商環境及社會、國際環境，統稱為專案環境（project context）；專案在發起前如能正確評估、分析專案（內外）環境，不僅對專案完成有極大幫助，甚至直接影響專案成敗。
先從專案外環境談起，應該評估專案所會面臨或是將要面對的國際、產業、生態、文化、社會、政治等環境，這些巨觀的環境不但會引發專案的需求，而且也會限制專案的運作。
以兩岸交流為例，從2008年馬政府上台之後，兩岸關係密切交往，尤其是在經濟上合作交流。若是公司目前發起的專案是跨兩岸投資案，那就要密切注意兩岸會談下的各種議題，例如金融合作議題，會影響資金的取得及匯差；三通議題會影響物流成本；人才交流議題會影響專案團隊晉用等。
這些相關因素，都會直接影響跨兩岸投資案的需求增大或減少，或是增加專案執行的利基及限制。所以，評估專案外環境，對專案的成功與否相當重要。
專案有大有小，大型專案必須重視內、外環境的評估分析，而小型專案雖受外環境影響較少，但是內環境評估分析相當重要。
專案內環境的評估分析，須注意組織相關聯的組織及個人評估，如客戶、供應商、關係人、外包商等；此外，在組織內部的環境評估方面，須注意專案成員的「個人」專案管理能力及「組織」專案管理成熟度，這兩個因素最直接影響專案的成敗。
個人專案管理能力需要透過訓練學習，才可能養成。依照IPMA（International Project Management Association）的界定，個人專案管理能力包括28項主要知識、14項額外知識及18項人格特質（例如整合、評估、領導、溝通等），最後取得「專案管理師」證照，就被認定具備基礎專案能力；不過，要成為成熟的專案經理人，必須還要在執行專案中學習，才能不斷自我提升專案管理能力。
組織專案管理成熟度的重點，在於執行專案的制度與系統是否順暢，最成熟的公司總是能以組織系統來「持續改善」專案管理成熟度，並因應環境的改變。
國內企業如台塑集團及日本如豐田汽車的公司文化，就是落實「持續改善」，確保公司內部專案管理制度及流程，永遠領先同產業、甚至全球。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/12 經濟日報】
主管經》變態現象
【經濟日報╱林行宜】
昆蟲為了生存，在不同的成長階段，演化出不一樣的生命形式來適應不同的環境。從卵到成蟲，牠的形態會發生幾次重大的改變，此種改變的過程稱為「變態現象」。
主管從基層員工一路往上晉升的路途上，也必須因應不同管理階層的任務需求，在能力與觀念上產生跳躍式的提升或改變，呈現截然不同的全新風貌，如同昆蟲的變態現象一般。
在Ram Charan等人合著的《The Leadership Pipeline》一書中，將管理職涯劃分為：自我管理、管理他人、管理主管、單位主管、事業群主管、企業主管等階段，每一階段的管理課題都不同。
自我管理只須著重個人工作績效，管理他人卻要開始協助他人完成工作。管理主管得慧眼識將才並傳授管理之術，單位主管須為整個團隊的績效負責。事業群主管因為採利潤中心之故，而須自負盈虧；企業主管則要描繪願景，且主導企業的方向。
每個轉折點，都是一段痛苦的歷程。習於自我管理者，思索著為何自己要幫別人成功。
知道如何管人的主管，發覺管人與教導他人管人是兩碼子事。剛肩負組織損益責任者，看著仿如外星語言般的財報分析用詞發愁。負責描繪願景的企業主管，心虛地覺得自己看未來也如霧裡看花。
經歷新轉折點的挫敗，主管會發現原有的掌聲不見了，並開始質疑自己在公司的價值，而出現退縮回舒適圈的行為。而所謂主管的舒適圈，就是重作馮婦，重操自己晉升前的舊業。
於是，總經理做著原本該屬於副總的事，副總操心著處長的業務進度，處長搶經理的管理工作，經理則是和課長爭著要管底下的基層員工。不僅大家都把官做小了，企業內原本的分工也就亂了套。
羽化是昆蟲由蛹轉化為成蟲的重要變態過程。在此階段，昆蟲必須設法掙脫蛹殼，這個過程如果不順利，往往造成羽化失敗與畸形。沒有轉化成功的主管，如同沒有順利羽化的昆蟲。
未成功轉化的主管，占在不適當的高位上，不僅無法發揮該職務應有的功能，還可能成為錯誤的典範，傳承錯誤的管理DNA，教導錯誤的管理概念。
選任錯誤的人選晉升主管的代價如此之高，故有些企業會先透過評鑑中心，確認人選的適切性，或透過「試任」安排，觀察人選的臨場表現，以避免新晉升的主管「羽化」失敗，屆時得面臨降階的尷尬。在華人社會中，降階是嚴重的面子與自尊問題，多數是以離職收場，企業將折損一名原本表現優異的員工。
蛻去蛹殼後的蝴蝶或獨角仙成蟲，都讓人眼睛為之一亮。但人們往往只看到絢麗、酷帥的一面，卻從沒留心牠們在羽化過程中的歷程與風險。同樣地，主管也常只看到晉升的榮耀風采，對於升任之後應具備什麼能力，以及自己是否能勝任，卻沒有太多的概念。
為避免發生損兵折將的悲劇，如何規劃一套遴選管理人選的制度，且安排不傷顏面的退場機制，將是企業重要的人力資源管理課題。
【2009/05/12 經濟日報】
昆蟲為了生存，在不同的成長階段，演化出不一樣的生命形式來適應不同的環境。從卵到成蟲，牠的形態會發生幾次重大的改變，此種改變的過程稱為「變態現象」。
主管從基層員工一路往上晉升的路途上，也必須因應不同管理階層的任務需求，在能力與觀念上產生跳躍式的提升或改變，呈現截然不同的全新風貌，如同昆蟲的變態現象一般。
在Ram Charan等人合著的《The Leadership Pipeline》一書中，將管理職涯劃分為：自我管理、管理他人、管理主管、單位主管、事業群主管、企業主管等階段，每一階段的管理課題都不同。
自我管理只須著重個人工作績效，管理他人卻要開始協助他人完成工作。管理主管得慧眼識將才並傳授管理之術，單位主管須為整個團隊的績效負責。事業群主管因為採利潤中心之故，而須自負盈虧；企業主管則要描繪願景，且主導企業的方向。
每個轉折點，都是一段痛苦的歷程。習於自我管理者，思索著為何自己要幫別人成功。
知道如何管人的主管，發覺管人與教導他人管人是兩碼子事。剛肩負組織損益責任者，看著仿如外星語言般的財報分析用詞發愁。負責描繪願景的企業主管，心虛地覺得自己看未來也如霧裡看花。
經歷新轉折點的挫敗，主管會發現原有的掌聲不見了，並開始質疑自己在公司的價值，而出現退縮回舒適圈的行為。而所謂主管的舒適圈，就是重作馮婦，重操自己晉升前的舊業。
於是，總經理做著原本該屬於副總的事，副總操心著處長的業務進度，處長搶經理的管理工作，經理則是和課長爭著要管底下的基層員工。不僅大家都把官做小了，企業內原本的分工也就亂了套。
羽化是昆蟲由蛹轉化為成蟲的重要變態過程。在此階段，昆蟲必須設法掙脫蛹殼，這個過程如果不順利，往往造成羽化失敗與畸形。沒有轉化成功的主管，如同沒有順利羽化的昆蟲。
未成功轉化的主管，占在不適當的高位上，不僅無法發揮該職務應有的功能，還可能成為錯誤的典範，傳承錯誤的管理DNA，教導錯誤的管理概念。
選任錯誤的人選晉升主管的代價如此之高，故有些企業會先透過評鑑中心，確認人選的適切性，或透過「試任」安排，觀察人選的臨場表現，以避免新晉升的主管「羽化」失敗，屆時得面臨降階的尷尬。在華人社會中，降階是嚴重的面子與自尊問題，多數是以離職收場，企業將折損一名原本表現優異的員工。
蛻去蛹殼後的蝴蝶或獨角仙成蟲，都讓人眼睛為之一亮。但人們往往只看到絢麗、酷帥的一面，卻從沒留心牠們在羽化過程中的歷程與風險。同樣地，主管也常只看到晉升的榮耀風采，對於升任之後應具備什麼能力，以及自己是否能勝任，卻沒有太多的概念。
為避免發生損兵折將的悲劇，如何規劃一套遴選管理人選的制度，且安排不傷顏面的退場機制，將是企業重要的人力資源管理課題。
【2009/05/12 經濟日報】
CEO觀點》減法經營 大宇再戰遊戲市場
【經濟日報╱吳嵩浩】
豬哥亮重出江湖，成為近來最夯的新聞，宅經濟中也有位重量級人物重返市場，他就是大宇資訊董事長李永進。當然，人稱「小李」的李永進，再戰遊戲市場靠的不是笑話也不是變裝秀，而是無限的創意與專注研發的減法法則。
目前線上遊戲市場，幾乎是王俊博領軍的智冠集團，及遊戲橘子劉柏園的天下，其實李永進10多年前，就以「大富翁」與「仙劍奇俠傳」等系列遊戲，成為華人遊戲產業的天王人物；只可惜九年前在大陸市場慘遭滑鐵盧，讓李永進元氣大傷，之後，大宇資訊股價更是跌跌不休，甚至被打入全額交割。
▌找回核心競爭
李永進說：「企業沒有獲利就是一種罪惡，之前的我要對股東和員工負責，這次我則要帶著大宇走回軌道。」
很多年沒有直接面對媒體，李永進還是不改實話實說的習慣，他直接承認之前的失敗，也一肩扛起責任，這對一位上櫃公司董事長而言，得鼓起很大的勇氣。
但務實的他隨後也補上了一句：「大家都知道大宇的核心競爭力就是研發，我現在就去找回來。」展現十足的行動力。
四年前，大宇處分大陸轉投資，導致當年一口氣虧損3.32億元，三年前的大陸投資也虧損超過1.76億元，連續兩年的重傷，讓大宇幾乎快站不起來。李永進每天傷透傷筋，甚至多次傳出大宇將被併購的消息，商譽與股價雙雙受創。
▌專注創意研發
終於，李永進在一次與老員工的懇談中，發現這些幹部為公司賣命，卻因為無法解決大陸的許多環境問題而倍受挫折，甚至延誤到同仁的家庭與感情。視員工為家人的李永進終於拿出魄力，決定退出大陸與台灣遊戲營運市場，重回研發之路。
「我們嚐試過了，證明大宇不應該從事遊戲營運工作，過去那種什麼都要自己來的策略是錯誤的，現在大宇要掌握核心價值，專心在創意與研發，其他儘量不碰。」李永進斬釘截鐵地說，未來大宇將只會專注遊戲研發，而營運端都會採授權方式，不再自行營運。
李永進解釋，代理遊戲營運成本太高，一般授權金就達數千萬元，再加上行銷、客服、系統維護等費用，首年基本費用超過上億元。
他承認，沒有全力投入營運，根本很難回收、甚至獲利。「大宇的專才不在這裡，所以決定放棄營運工作，讓企業價值與經營方向簡單化。」
他表示，大宇一直很專注遊戲研發，不斷培養研發遊戲人才，做中國人想做的東西，但企業一擴張就容易看不清楚焦點，這次的失敗，許多人都試著找回大宇核力價值，也就是創意研發。
▌原創力受肯定
其實，大宇的暢銷產品包括「大富翁」、「天使帝國」、「仙劍奇俠傳」、「軒轅劍」等系列，都在業界享有極高知名度。「仙劍奇俠傳」遊戲劇本甚至被成功改編成為電視劇，可見產品的原創力十分受市場肯定，這也是大宇最大的寶藏。
面對過去這些成績，「未來是內容產業（content）為王的時代，而創意是不會被取代的。」如今李永進經常把這句話掛在嘴邊。
「大宇什麼都可以不要，但創意與研發一旦流失就沒有價值了。」李永進開始了解「減法經營」的道理，今年大宇唯一的大型遊戲產品「仙劍奇俠傳 online」，李永進就開始執行減法經營的理念，將營運、行銷等後端工作交給營運商遊戲新幹線，大宇重回研發公司角色，專心研發更有創新的遊戲產品。要靠專心、專業的減法經營策略，重新出發。
【2009/05/12 經濟日報】
豬哥亮重出江湖，成為近來最夯的新聞，宅經濟中也有位重量級人物重返市場，他就是大宇資訊董事長李永進。當然，人稱「小李」的李永進，再戰遊戲市場靠的不是笑話也不是變裝秀，而是無限的創意與專注研發的減法法則。
目前線上遊戲市場，幾乎是王俊博領軍的智冠集團，及遊戲橘子劉柏園的天下，其實李永進10多年前，就以「大富翁」與「仙劍奇俠傳」等系列遊戲，成為華人遊戲產業的天王人物；只可惜九年前在大陸市場慘遭滑鐵盧，讓李永進元氣大傷，之後，大宇資訊股價更是跌跌不休，甚至被打入全額交割。
▌找回核心競爭
李永進說：「企業沒有獲利就是一種罪惡，之前的我要對股東和員工負責，這次我則要帶著大宇走回軌道。」
很多年沒有直接面對媒體，李永進還是不改實話實說的習慣，他直接承認之前的失敗，也一肩扛起責任，這對一位上櫃公司董事長而言，得鼓起很大的勇氣。
但務實的他隨後也補上了一句：「大家都知道大宇的核心競爭力就是研發，我現在就去找回來。」展現十足的行動力。
四年前，大宇處分大陸轉投資，導致當年一口氣虧損3.32億元，三年前的大陸投資也虧損超過1.76億元，連續兩年的重傷，讓大宇幾乎快站不起來。李永進每天傷透傷筋，甚至多次傳出大宇將被併購的消息，商譽與股價雙雙受創。
▌專注創意研發
終於，李永進在一次與老員工的懇談中，發現這些幹部為公司賣命，卻因為無法解決大陸的許多環境問題而倍受挫折，甚至延誤到同仁的家庭與感情。視員工為家人的李永進終於拿出魄力，決定退出大陸與台灣遊戲營運市場，重回研發之路。
「我們嚐試過了，證明大宇不應該從事遊戲營運工作，過去那種什麼都要自己來的策略是錯誤的，現在大宇要掌握核心價值，專心在創意與研發，其他儘量不碰。」李永進斬釘截鐵地說，未來大宇將只會專注遊戲研發，而營運端都會採授權方式，不再自行營運。
李永進解釋，代理遊戲營運成本太高，一般授權金就達數千萬元，再加上行銷、客服、系統維護等費用，首年基本費用超過上億元。
他承認，沒有全力投入營運，根本很難回收、甚至獲利。「大宇的專才不在這裡，所以決定放棄營運工作，讓企業價值與經營方向簡單化。」
他表示，大宇一直很專注遊戲研發，不斷培養研發遊戲人才，做中國人想做的東西，但企業一擴張就容易看不清楚焦點，這次的失敗，許多人都試著找回大宇核力價值，也就是創意研發。
▌原創力受肯定
其實，大宇的暢銷產品包括「大富翁」、「天使帝國」、「仙劍奇俠傳」、「軒轅劍」等系列，都在業界享有極高知名度。「仙劍奇俠傳」遊戲劇本甚至被成功改編成為電視劇，可見產品的原創力十分受市場肯定，這也是大宇最大的寶藏。
面對過去這些成績，「未來是內容產業（content）為王的時代，而創意是不會被取代的。」如今李永進經常把這句話掛在嘴邊。
「大宇什麼都可以不要，但創意與研發一旦流失就沒有價值了。」李永進開始了解「減法經營」的道理，今年大宇唯一的大型遊戲產品「仙劍奇俠傳 online」，李永進就開始執行減法經營的理念，將營運、行銷等後端工作交給營運商遊戲新幹線，大宇重回研發公司角色，專心研發更有創新的遊戲產品。要靠專心、專業的減法經營策略，重新出發。
【2009/05/12 經濟日報】
2009年5月12日 星期二
CEO開講》蔡豐賜 危機入市 策略併購管理為先
【經濟日報╱▉王純瑞】
人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。
站穩代工
漸次發展品牌事業
就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。
自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？
蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。
就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。
今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。
蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。
蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」
蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」
管理系統
市場業務雙面評估
從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。
神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。
蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」
蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。
他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」
蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。
併購名單
瞄準潛力公司下手
一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。
以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。
蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。
蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。
【2009/05/11 經濟日報】
人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。
站穩代工
漸次發展品牌事業
就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。
自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？
蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。
就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。
今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。
蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。
蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」
蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」
管理系統
市場業務雙面評估
從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。
神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。
蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」
蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。
他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」
蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。
併購名單
瞄準潛力公司下手
一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。
以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。
蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。
蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。
【2009/05/11 經濟日報】
對風險管理的再思考：為什麼說思想比模型更重要
以前，預測往往是直截了當的。過去數年來，每到第一個季度結束的時候，通常情況下，公司的經理都能對企業的運營態勢如何，企業的目標是已經實現、未能實現還是超額完成，擁有非常切實的感覺。因為他們對企業季度表現和年度表現的預測充滿信心，所以，即便超出或者低於預測的數量微乎其微，也會令人驚訝，從而會引發股票價格的動盪。然而，今年的情況卻發生了改變。就未來幾個月的業績表現，聯合利華公司（Unilever）、聯合太平洋公司（Union Pacific）和偉世通公司（Visteon）等企業拒絕做出任何預測。換句話說，一切預測都是徒勞的。
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
希望，貪婪與恐懼——金融危機背後的心理問題
為解釋造成當前經濟衰退局面的原因，金融界使用了一系列的專業辭彙，包括信用違約互換（credit default swaps）、按市值計價（mark-to-market）和次貸證券化（securitized subprime mortgages）等。而另一方面，心理學家則採用一套不同的術語來說明危機根源：希望、貪婪與恐懼。
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
心理學的語言表明了在諸如房價下跌及其他單調的經濟資料背後，存在著那些心理不斷變化的業主、銀行家、企業家和不知情的投資者群體，也就是說，資料的背後是人。人們往往並不會根據各種精細的經濟模式而行事，他們會做出非理性、有違自身最大利益、不根據資料而是根據感情判斷為基礎的行為。
“我們有各種資料表、財務報表、財務模型和規章制度。”賓大安納堡傳播學院（Annenberg School for Communications）教授卡洛琳•馬文（Carolyn Marvin）說到。“另一方面，我們擁有‘感覺’（emotion）。”
可以說，情感因素不僅幫助美國步入了如今的經濟危機境地，還可能會使其深陷於此無法脫身。在近期由賓夕法尼亞大學精神病學系和費城精神分析中心聯合舉辦的名為“信心危機——經濟衰退與恐懼經濟”（Crisis of Confidence: The Recession and the Economy of Fear）的會議上，一個跨學科研究小組對當今經濟形勢背後的心理因素進行了探討。
“是否能夠系統地思考我們有關經濟的感覺？”研究小組主持人馬文提出疑問。“信心”本身就具有兩面性，一方面體現了樂觀情緒，另一方面則易產生錯覺。而經濟術語是否也帶有心理學色彩？“當局都盡力避免使用‘衰退’（depression）一詞。”馬文指出，“該詞語不僅描述了一種市場狀況，同時也代表著一種臨床心理現象（壓抑）。”
研究小組一致認為危機背後都有心理因素在起作用，而不同危機背後的心理因素也不同。房產泡沫背後是狂熱和過分樂觀的心態；缺乏自製力的消費者會深陷債務；很多自以為進行安全投資的美國人現在卻要面臨可怕的未知前途，他們感到震驚和深受欺騙。
狂熱的一種表現
沃頓金融學教授理查•赫林（Richard Herring）認為，與歷史上數次危機相同，此次經濟衰退也是源於泡沫膨脹。“當人們完全是為了能夠以更高價格賣出而買進時，就會產生泡沫經濟。而各種經濟泡沫通常是狂熱的表現。”
赫林指出房地產泡沫並非新鮮事物。他出示了一份圖表，顯示了位於阿姆斯特丹市中心的紳士運河（Herengracht）地區400年來的房價情況。在這幾個世紀中，實際房價平均年增長率僅為0.2%，“但期間房價曾上漲100%，而後又下跌了50%，波動極大。”
房地產市場要過很長一段時期才會經歷一次興衰起伏，平均週期為20年。因此當房價上漲時，鮮少有人會記起房價下跌時的景況。這正是當前全球危機所面臨的狀況，因為房價在1975至2006年間持續增長，而後卻開始下滑。赫林認為，房地產市場的特性使得它特別易於出現暴漲和暴跌現象。因為該市場沒有價格資訊交換中心，交易成本較高，次數也不頻繁，而短期內的房地產供應量也相對固定。由於一個週期長達幾十年，因此很難說價格在長期內應該是多少。“我們確實不知道房價到底會怎樣，所以總是難以分清是出現了泡沫，還是經濟基本面在轉好。”
房地產市場的繁榮與崩潰“幾乎都與銀行系統相關聯，”赫林補充道。“經濟出現利好時會促使房地產價格上漲，然後銀行會放貸支援房市增長，因為人們現在可以提供抵押擔保。”對價格上漲所報以的樂觀情緒掀起了狂潮，而隨著越來越多的新生投資者湧入市場，房價和投資熱情也在不斷增長。“當你被捲入到這種上升曲線中，通常你會沉迷其中並且走的很遠。你也許會問，面臨這種局面時監管者都到哪里去了，但他們通常會支持這種發展。他們確實喜歡房產抵押貸款，因為這些都是有形資產。”
在展示一張近期泰國房市泡沫破裂後遺留的一幢蓋到一半的摩天大樓幻燈片時，赫林風趣地稱之為“錯置具體感的謬誤（the fallacy of misplaced concreteness）。這混凝土建築確實是放錯了地方。”整個過程中感情因素再一次產生了重要影響。人們患的是“災難短視症”（disaster myopia，指傾向於低估風險），或者是由於無法想像經濟衰退的發生，又或者是由於他們認為危機爆發的可能性很小而無須擔心。
房價直線上漲
“我想我們都同意過分樂觀也許就是使我們陷入窘境的重要因素。”研究小組成員之一，沃頓商業與公共政策教授傑瑞米•托巴科曼（Jeremy Tobacman）說到。“房地產價格充分體現了人們過分樂觀的心態。”
托巴科曼談到了凱斯-席勒（Case and Shiller）2003年對波士頓、密爾沃基、洛杉磯和三藩市四大市場進行的一項業主看法調查。在這四大市場中，80%以上的受調查購房者都認為未來幾年內房價會上漲。當購房者被問到隨後幾個月內預期房價的增長率時，平均而言從波士頓的7.2%到洛杉磯的10.5%不等。
“過去幾十年的資料比這些年度資料更驚人。”托巴科曼表示。當被問到“未來10年內，預計自己的房產價值平均每年增值多少？”的問題時，密爾沃基的購房者表示他們預期的房價增長率為11.7%。而三藩市的購房者則希望獲得15.7%的收益率。
托巴科曼說，由於人們對未來都過於樂觀，因此往往會做出後續的許多選擇。例如，人們將信用卡的餘額轉到擁有較高長期利率的卡上，因為他們認為能夠在低廉的初始固定利率（teaser rate）優惠到期之前還清所有債務（大部分人都無法做到這點）。無法及時償還貸款的借款人在最終放棄並停止還款之前，通常要支付占貸款本金90%的利息。
對一家健身中心進行的一項研究發現，雖然健身中心也提供每次10美元的按次付費服務，但平均每月只光顧4次的會員們仍會按月支付85美元的月費。“當人們認定要做什麼的時候，會傾向于拒絕接受現實。”托巴科曼說，“我們只是任性而為，不願去想那些不希望看到的結果。”
在當前的經濟泡沫中，購買者和貸款人都對未來前景過於樂觀。購買者忽略了無法按時還貸的可能性，因為他們認為房價會不斷上漲，並且還可以出售房屋或是重新貸款。貸款人同樣無視可能出現拖欠債務的問題，因為攀升的房價使他們很容易就能將不良貸款從賬上消除。約翰•肯尼斯•加爾佈雷思（John Kenneth Galbraith）在《大崩盤》（The Great Crash）一書中講述了導致經濟大蕭條的各種歷史事件，托巴科曼引用了其中的說法：“銀行家們一直在不斷鼓勵那些相信經濟永遠繁榮的人們。其中有很多都拋棄了守衛國家經濟悲觀論的歷史使命，開始沉浸于短暫的樂觀情緒。”
托巴科曼說，“我認為問題在於，這種相信美好未來的強大動力到底何時能在市場引導下形成，又會在何時失去控制？”
賓大心理學教授安吉拉•李•達科沃斯（Angela Lee Duckworth）指出，本次危機中的消費者債務激增問題也與自控能力有關。“無法延遲滿足是一個長期困擾人類的問題。無論男女老幼還是聰明與否，我們都要與自製力作鬥爭。”
達科沃斯對自我控制的解釋是：當面臨兩種選擇，並且其中一種明顯更好，而另一種卻更誘人時，能夠做出決斷的能力。例如，節食者在面對巧克力蛋糕時，明知最好不要進食，但最後卻往往忍不住要去吃掉它。在房地產泡沫問題上，購房者由於自製力不強而導致所購房屋超出了自己的承受能力。貸款人由於自製力不強會為了獲得短期利益而接受不可靠的抵押貸款。
達科沃斯指出，多年來美國人總是存少花多。她提到了查普曼大學（Chapman University）助理研究員史蒂文•耶爾斯塔德（Steven Gjerstand）和該大學經濟學教授、2002年諾貝爾經濟學獎得主弗農•史密斯（Vernon L. Smith）近日在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一篇社論中的觀點，文中稱“起源于消費者債務，尤其是社會低收入群體的消費者債務的金融危機，會快速而猛烈地擴散到整個金融體系。我們似乎正在目睹第二次大規模的消費者債務危機的爆發，同時也是一場大規模消費狂潮的尾聲。”
達科沃斯補充到，“我父親在餐桌談話中提到過的觀點聽起來很正確，他說‘美國人總是喜歡過著超過自己收入的生活。’我想我們的確是這樣。我認為在某種程度上所有人都喜歡超前消費。”
達科沃斯認為，在人的一生中自控能力會發生顯著變化，這是因為大腦中主導人類控制衝動、延遲滿足感的前額葉皮層比大腦其他部分都較晚發育。“從出生之時起，人腦的皮層下區域和腦幹部位元就相當成熟了，就算不完善也會很快發育好。因此，這些部位所控制的情緒和動作可以馬上發揮作用。” 達科沃斯說到。但是人的前額葉皮層卻要等到20多歲甚至是50歲出頭才能完全發育成熟。
“這裏存在著延遲的問題，我們會產生情緒和行為衝動，但至少要等到25歲我們的前額葉皮層發育良好時，才能控制住各種低級欲望。”
達科沃斯還提到，心理學家沃爾特•蜜雪兒（Walter Mischel）進行的測量幼兒延遲滿足能力的研究（讓幼兒選擇是立即吃掉1顆糖，還是過一段時間能夠吃到2顆糖），預測了這些幼兒長大後在學業能力測試（SAT）分數到離婚和吸食可卡因等方面的一系列行為結果。“我認為這些看似令人難以置信的研究結果其實很可信，因為沃爾特•蜜雪兒用一個簡單實驗就得出了我們在那個經常要面對的窘境中的反應，那就是：以後更多，還是現在來一點？”
達科沃斯稱，之前以及隨後關於延遲滿足的研究顯示，自我約束能力比智商等因素更能說明今後能否獲得成功。更好地瞭解自我控制的心理因素將有助於“制定出符合人性現實的方針政策。”
信任問題
“當泡沫最終無可避免地破裂時會發生什麼事情？”赫林問道。情勢會發展到另一個極端。“人們總是設想市場會變糟，然後就想要退縮，但常常會反應過度。很長一段時期內人們會極力避免冒險，直到能再次使他們相信投資房地產是安全的。”
費城精神分析中心培訓與管理分析員大衛•M•薩克斯（David M. Sachs）認為，當前的全球性危機不僅是信心問題，還關乎信任。“在伯納德•麥道夫（Bernard Madoff）事件中，他不受道德約束而濫用金融手段。而在美國國際集團（AIG）事件中，則是通過複雜的金融操縱手段而損害他人利益。”希望免遭上述這類傷害的普通公眾卻經受了類似9•11事後的那種巨大創傷。“對安全和可靠性的正常期望被猛然打碎了。”薩克斯說，“典型的受創後情形就是，人們計畫未來時不能再基於以前有關安全或是危險的舊想法了。在如何獲得滿足的觀念上也發生了徹底轉變。”
薩克斯表示，現在人們更願意將錢存起來而不是花掉。他們很難相信政府所做出的承諾，因為正是政府讓他們倒下了。
為闡述自己的論點，他虛構了一名叫做貝蒂•Q•帕巴雷克（Betty Q. Public）的病人。貝蒂是個圖書管理員，有兩個十幾歲的孩子，她的丈夫約翰剛剛丟了工作。“她感到受騙了，因為她和丈夫一直進行保守投資，卻被貪婪而狡詐的商人欺騙。現在她已對無法保護他們免遭企業詐騙的政府失去了信任。不僅如此，她現在也基本不再相信那些情況會在短期內轉好並讓他們實現從前目標的期望了。”
“貝蒂不是資深經濟學家，但她也知道一些人通過濫用其他人的錢而暴富，這個‘其他人’就包括貝蒂一家。”薩克斯說，“總之，貝蒂和約翰沒有犯任何錯誤卻受到了懲罰，而那些不誠實的人卻安然無恙。”
薩克斯指出，幫助人從創傷中恢復對瞭解如何幫助經濟復蘇有啟發意義。人們要“追究經濟災難始作俑者的責任，並採取一切行動阻止他們再次危害經濟。”此外薩克斯還表示，人們在對政府和公司領導人重拾信任之前，還需要看到更多他們能夠盡職盡責的證據。
“人一旦受過傷害，承諾就會變得危險而不再安全，因為諾言需要信任來支撐。”薩克斯說，“受害人自己會決定何時能再度給予信任。而這需要時間。”
發佈日期 : 2009.04.29
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