2005年1月15日 星期六

施崇棠 動物理論 化作策略

■ 文/林貞美
達爾文的進化論中,提出「物競天擇、適者生存」的理論,說明在生物界的生態中,並不是「最佳者」能夠活得最好,而是「最適者」才能持續存活、延續物種。
近年來全球化的激烈競爭下,達爾文的適者生存概念,被廣泛運用在企業界,許多著名的企業人,喜歡透過觀察生物界競爭形態來啟發自己,或據以思考企業的競爭策略;更有企業大老闆在舉例時,範圍擴及天上飛的、地上走的,或是水中游的......,前兩年相當有名的「飛燕、孤雁」景氣說即是一例。
韓國三星電子執行長尹鍾龍就曾提出相當生動的「生魚片」哲學,說明在競爭激烈的電子資訊市場,產品生命周期日益縮短,企業推出新產品,必須像吃生魚片一樣,要趁著新鮮時儘快銷售出去,否則等到變成「乾」魚片,就就毫無市場價值可言。
飛禽走獸 全派用場
華碩董事長施崇棠也因提出「巨獅策略」,令華碩經營成功地更上一層樓而名噪一時;華碩內部的「動物」管理理論還有「常山之蛇」「金鵝計畫」「銀豹策略」............ 等,員工戲稱這些管理哲學都與飛禽走獸脫不了關係。
常山之蛇是指華碩以前只有高價位的產品,在低價位的產品受到攻擊時卻無力回應,因此效法常山之蛇,不論是蛇頭或蛇尾被攻擊,另一邊都會立刻馳援,組織之間的互相支援也是相同的道理;巨獅中的「巨」代表量及市場占有率,「獅」則是百獸之王,意指市場叢林中尊貴位置,拉高市占率,可以強化華碩在高價位的獅王地位。
華碩員工幽默地表示,施崇棠雖是研發工程師出身的高科技人才,對於「生物界」中各種動物及人性的觀察,有時卻更為敏銳。
施祟棠日前在一場演講中,即舉「共好」一書中,利用動物的特性治理公司,松鼠、海狸及野雁三種動物各自代表不同的工作精神或方法,引申出企業員工如何建立共識。
他生動地表示,例如松鼠為了過冬,平時會很勤奮地尋找及儲存糧食,因為松鼠知道這項工作是有價值的,所以會自動自發的努力工作,將這種精神運用到公司團隊中,就是要讓團隊認為企業的目標是有價值且有意義的事。
此外,海狸在築水壩時,是在各自獨立的清況下達成,沒有一定的規則,牠們卻能各司其職,擁有最佳默契一起完成工作,就像個獨立的承包商。
野雁的能耐更令施崇棠佩服,他表示,野雁在長途飛行中,經歷上萬公里的遙遠距離,卻會透過彼此鳴叫,鼓舞對方一起到達目的地。因此,他認為,從管理團隊上來看,為了要燃起每個人工作的熱情,不論是主管或員工,都應該不吝嗇讚美彼比,提升組織的士氣。
人性觀察 也很深刻
施崇棠不只對「動物」的習性很有研究,對於「人性」的觀察也相當深刻。
譬如,近年來在許多企業管理領域,總是用各種角度來形容主管與部屬的關係。有人認為主管與部屬之間,有如球隊教練與球員之間的關係,也有人認為是夥伴關係。
更有人提出,在知識經濟時代,部屬往往是某一領域的專家,在「聞道有先後、術業有專攻」的概念下,主管只是必須做好行政管理工作,不見得在專業能力優於屬下,因此提出主管與部屬之間的關係應有如「校長與教授」之間的關係。
不過,施崇棠在演講時,卻一語驚人地提出,主管應是扮演「助產士」角色,協助員工「生產」,直接而貼切的形容,令現場人士會心一笑。
他的看法是,無論研發、業務或生產領域,往往都是第一線的員工在執行,第一線員工才是真正的「生產者」。因此,主管的作用,即是發揮助產士的功能,在員工需要時提供必要的協助,甚至在最正確的時間「推一把」,讓產品順利誕生。
【2005/01/15 經濟日報】

7-ELEVEN 的創新行銷

■ 楊瑪利
「統一超商的那一群人,外表看起來這麼保守、老實,怎麼這麼會創新?」這是許多社會人士、企業界的人,談到統一超商7─Eleven時,最常出現的評語。長久以來,這種保守又創新的衝突印象,似乎是外界對統一超商的刻板印象。
有一位行銷客服方面的專業人士,曾到統一超商內部演講過。事後他有這麼一段描繪。他說:「你看他們的臉,每一張都長的很忠厚老實的樣子。他們看起來不像金融業的人,那麼時髦亮麗,看起來很smart(聰明幹練),很有國際觀;不像廣告公司的人,總是奇裝異服,標新立異,看起來就感覺很有創意,很會搞怪;也不像科技公司的新貴,高高在上,一副自己最厲害,走在時代最前端。但是統一超商的人,外表看起來這麼老實,實在想不到會常常做一些很有趣的事情。」
政大廣告系教授陳文玲也曾應邀到超商內部演講,她的觀察也跟行銷專家很類似,「這群員工很溫和,對組織很遵循,講究倫理,都是很中規中矩的,這樣的人應該不是很有創意的。但是他們卻常常做出很好玩,很有創意的事情。」
在她的觀察中,7─Eleven店裡面的陳設、產品經常更新,很三八,變來變去,店裡面的顏色也變的比過去更豐富,給消費者新奇感外,整個流通次集團尤其擅長用文化元素創意加值。她認為像奮起湖便當、台灣50年代懷舊系列商品、引進日本無印良品等,都是很好的文化創意加值。
做人忠厚老實
做事時時創新
由於統一超商是統一企業轉投資的公司,不管是用人、企業文化,都跟統一母公司很一致。尊重組織倫理、強調誠實忠厚、不重視個人英雄,必須能團隊合作等,都是身為統一人的基本要求。
不管在什麼場合,統一超商董事長高清愿也一定強調人品最重要。在最新一次的股東大會上,高清愿用道地的台語,就跟台下200多位來賓說,他在37年前創辦統一企業,那時員工才82個,現在整個統一集團,有7萬多個員工,散布世界各地,「光大陸就40幾個工廠,看也看不到,摸也摸不著,你說我要怎麼管?就是授權,就是信任。授權信任的前提是操守、品行第一重要。否則我哪裡管得了這麼多?」當場他還拜託起股東,幫忙他監督員工,「各位股東若知道有誰不守法、瞎搞,一定要告訴我們,我們一定優先處理」。
在這樣的文化下,品德第一,能力才是第二,所謂「有才無德,其才難用,有德無才,其德可用」。強調團結合作,沒有什麼功勞是一個人的,都是屬於團隊的,所謂「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」。
若是跟統一超商的人提問,「外面的人都很好奇,你們看起來這樣溫和、保守,為什麼這麼會創新,」有不少人會笑笑的回答,「真的嗎?」然後一陣尷尬,不知怎麼接下去。
負責統一超商流通次集團教育訓練業務的首阜企管總經理、也是負責整個公司企業文化推動的王文貴則表示,「統一超商的員工,做人要忠厚老實,但做事要New & Fresh(時時創新),為人要很謙虛,但做事不能客氣,碰到困難,都要想辦法克服、要衝。做人與做事,是兩回事,兩個完全不衝突。」
創新是一步一腳印的苦功
時時思考一般人生活的需求
當然,大多數員工都同意,把超商這麼會創新的功勞,歸因於徐重仁總經理。「我待在這個公司這麼久了,很多客戶、廠商、朋友都會說,你們怎麼那麼有創意?我真的都回答,其實是十樓厲害(總經理辦公室),」統一流通次集團一位子公司總經理說。
政大廣告系教授陳文玲也認同,統一超商流通次集團的創新來源,應是跟徐重仁的風格有很大關係。身兼統一超商捐贈成立的財團法人好鄰居文教基金會董事,陳文玲有很多次跟徐重仁開會、吃飯、出訪日本的機會。她的貼身觀察讓她看到徐重仁感性、貼心、細膩的一面,常常會對一些小事情有感而發,仔細分析。
「他常常挑選一些很體貼入微的小事情,都是很貼心的,仔細深談。一提到那種為人著想,想到極致,讓別人得到最大好處,而自己又有好處的事情,他的眼睛最亮。我在外面看7─Eleven,都是這一類的事情,讓我覺得最特別,這麼細膩讓他容易貼近消費者的內心世界 (Insight)。」
徐重仁自己被問到為什麼員工忠厚老實,卻很會創新的問題時,則是回答:「我個人的看法,不是很標新立異,才是創新。雖然標新立異,也是創新。因為人有常態分配。很標新立異的人,是比較少的,是異類。而很土的人,也是很少的。中間常態的部分,還是比較多。中間的人也就是一般人的生活型態。」徐重仁認為,他們就是一般人,時時思考一般人的生活中有什麼需要,從這樣去創新。
他也很謙虛的說,自己從小就不是很聰明,這是缺點,但也是優點,這促使他常常看書,吸收資訊,並且看到好的或新的觀念與做法,一定會記錄下來,去實踐看看。「我很會吸收別人的優點。並且拿來實行。例如,我看了一本書,有談到好的觀念的話,我會停下來,然後吸收,寫memo,memo又分,有些是可以拿來告訴我的同事的,或是這個是我會去身體力行的。做做看後,再修正。」
在這個強調樸實、謙虛的企業裡,創新不是突發奇想,更不是仰賴天縱英名的才氣,而是一步一腳印下苦功夫。
(六之一)
【2005/01/15 經濟日報】

三木谷看領導人特質

■孫蓉萍
經營網路商店街的日本樂天公司,1997年成立之後不但未受資訊科技泡沫瓦解的影響,還積極收購旅遊預約網站、券商等,並成立東北樂天金鷹棒球隊,加入職業棒球聯盟。年僅39歲的會長(董事長)兼社長(總經理)三木谷浩史已成為日本眾所矚目的人物。
三木谷浩史說:「人只有兩種。一種人會想盡各種方法達成目標,另一種人只滿足於現狀,會為自己找藉口說『我已經很努力了』。」三木谷為了達成目標,會盡一切努力。200年7月底為止,在樂天市場設店的企業約有9,000家,一年內增加了2,200家。樂天創業之初,他為了談生意,一年拜訪了500家公司。
樂天每星期一早上8時開始和所有員工舉行朝會,即使是董事,遲到一分鐘也不能進會場。董事會早上7時開始舉行,每月舉行一次的執行董事會則是早上6時半開始。
三木谷在泡沫經濟全盛時期1988年進日本興業銀行,之後覺得產業結構在改變,長期信用銀行已經失去方向,因此決定到美國留學。在哈佛大學研究所取得企管碩士後,他考慮創業。讓他真正下定決心創業的契機則是1995年神戶大地震,他在地震中喪失了親人,讓他體會到,不論成功或失敗,人終將一死,所以他希望在有生之年,完成自己相信的事。
根據日本國稅廳公布的2003年度納稅額排名,三木谷的納稅額為4億3,996萬日圓,排名37。兩年前美國富比世雜誌統計美國以外外不滿40歲的富豪40人,三木谷排名第六,而且是唯一上榜的日本人。
三木谷認為領導人必須具備三種資質,分別是精力、平衡感和正義。他說,賺錢不是唯一,還要樂在工作,以工作為傲,而且對社會有所幫助,否則不會成功。看到三木谷為組成職棒隊東奔西走,完全可以感受到他的旺盛精力。
至於平衡感,三木谷說:「我對中小企業和大企業一視同仁。在公司內,我對一般員工和董事也一視同仁。」他如果人在六本木山莊的辦公室,常常會跑出社長室,和員工交談。
正義則是指社會貢獻。樂天社長室長篠崎隆廣說:「樂天會幫助無法打入現有通路、商品無法陳列在商店內的中小企業,藉此實現社會正義。」
2000年資訊科技泡沫時期誕生的資訊科技新創企業,已經所存無幾,樂天卻仍持續成長。2003年度(2003年元月到12月)該公司稅盈餘達到44億日圓,三木谷的終極目標是1,000億日圓。
(取材自日本產經新聞)
【2005/01/15 經濟日報】

閱讀交流道》從應變裡找對策

■ 吳昇奇
巿面上談策略的書不勝枚舉,但在理論之外,能兼具實務意義,提出一套淺顯易懂且適用於所有企業的對策模式,並經得起實際案例的考驗,則是少之又少,《應變》一書正是如此。
本書的英文原名是「Confronting Reality」,準確點出它的核心精神。Confronting指的是辨解與面對,Reality則是有壓力的現狀或事實,與一般所謂的隨機應變的取巧作法不同,應變強調的是企業的長期發展與全面的因應之道。
對於企業主事者而言,策略和執行之間的落差,往往是目標能否實現的關鍵。本書深入探討每個案例的應變過程,歸納出一套通用的原則與模式。這套對策模式讓企業能客觀而全面的思考本身的經營現況,進而發展出可行的策略模式。
活用對策模式應變
雖然書裡列舉的實例,多為高科技或大型企業,但「應變」絕對不是少數公司的專利,而是所有企業每天都得面對的挑戰與壓力。因此,從公司、部門到個人,都可以利用書中的「對策模式」,來擬定自己的應變策略,涵蓋外部現實、內部活動與財務目標三大要件,以往復式流程找出真正可行的經營模式。
經營目標有賴所有部門群策群力才能達成,因此,部門主管也得分析外部競爭環境、客戶需求、內部流程與活動,以及成長率、獲利力、投資報酬率等財務指標,找出部門應變的經營模式。同樣地,業務人員也可利用對策模式,分析外部的競爭同儕、找出本身缺乏或需加強的能力,訂定明確的工作目標,按部就班實現職涯規劃。
值得注意的是,書中點出經營者或主管常犯的錯誤,就是自以為是地訂定不切實際的目標,企圖一步登天,反而導致必然的挫敗與士氣渙散,更無法為企業奠定長期成長的基礎。因此,正確地評估及訂定關鍵績效指標(KPI),可說是「應變」過程最常犯錯的一環。
循序漸進達成目標
如,企業的重點目標是將週轉率從30天縮短為20天,因此須找出影響週轉率的原因,將這些原因列為必須改善的小目標,逐一找出解決方案,才能循序漸進達成最終目標。
談及應變,Oracle本身也有豐富的經驗。2000年到2004年,面對全球景氣低迷,許多企業都負成長,相較之下,甲骨文營收數字雖持平,獲利力卻顯著提升,關鍵就在執行長艾里森提出節省成本10億美元的精簡目標。
甲骨文揚棄原先分散式管理作法,採用集中管理模式,將全球超過140個據點的財務、人事與資訊環境等後援系統集中,避免重複或不必要的作業。以台灣分公司為例,電腦機房集中到區域中心甚至總部之後,不僅節省租金,且在人員編制持續成長下,所需辦公空間卻更為精簡,就是最好的實例。
甲骨文在應用軟體巿場的發展,也是一個重要的應變過程。1990年代,甲骨文快速成長,營收十年內由10億美元躍升為100億美元 ,1997年首度推出的企業資源規劃(ERP)軟體,是公司由資料庫業務跨足應用軟體巿場的起點,面對巿場上擁有深厚經驗的競爭對手,甲骨文從無到有地開疆闢土,在短短數年間就一躍成為前三大領導品牌。
資料庫巿場經過多年發展,已趨於穩定成熟,許多供應商都已出局,僅剩淘汰後的少數菁英寡佔巿場,如果甲骨文仍固守資料庫本業,勢必無法維持高成長,但利用在資料庫巿場的優勢,持續扮演技術領導者與創新者的角色,帶動應用軟體與應用伺服器等新興業務的拓展,就可順利實現高成長的目標。甲骨文經營應用軟體巿場的動機、過程與成果,再次實證《應變》一書所提的對策模式。
(作者是美商甲骨文台灣分公司總經理)
【2005/01/15 經濟日報】

品牌之鑰》運動跨界 PUMA秀出時尚風

■ 陳怡君

NIKE有個從女神翅膀發想的品牌勾勾,PUMA則是有縱身跳躍的猛豹。運動品牌的經典logo,在世界各地成了深具品牌價值的象徵。
PUMA總裁Jochen Zeitz在12年前,以30歲的年紀就接掌總裁位子,逐漸帶領PUMA改善財務結構,轉虧為盈,到了2002年更進入獲利成長期。
「當個全球第一或最大的運動品牌,從來不是我們的目標。我們的目標,是要做顧客最渴望的品牌。」Jochen Zeitz旋風式訪台20小時,接受媒體專訪時,道出他對PUMA的想法。
許多人以為,既然成為品牌,就應該會有挑戰世界第一大的企圖心。不過,被問到如何超越競爭品牌,成為世界第一的運動品牌時,Jochen Zeitz卻坦言PUMA從未想要成為全球第一或最大的運動品牌,而是要作消費者「最渴望的」品牌。他認為,消費者不希望每天穿同樣的東西,而要視心情、場合穿不同的服裝。市場上可以不只有一個好品牌,但若PUMA把目標設定世界第一或全球最大,就會模糊以消費者為導向的焦點。
相較於NIKE有喬丹、老虎伍茲,adidas有「足球金童」貝克漢,reebok有姚明代言,PUMA的代言人形象似乎較不鮮明。
Jochen Zeitz說,PUMA剛簽下「車神」舒馬克及法拉利車隊,還贊助足球、橄欖球國家代表隊,如喀麥隆、義大利及牙買加。不少品牌的名人代言人會拿簽約金,因此PUMA特別重視簽約名人是PUMA產品的愛用者,更得符合品牌精神。
在兩岸市場方面,Jochen Zeitz說,在PUMA的全球布局中,台灣扮演重要的角色。即使不少代工廠陸續外移,PUMA仍與這些協力廠商維持良好關係。
PUMA還在台中設立產品研發、協力廠聯繫的分公司。過去三、四年,PUMA在台灣市場更是蓬勃成長。
PUMA在台灣設有研發單位,生產地則集中大陸。Jochen Zeitz相信,無論兩岸政治情勢如何,生產及研發間都是密不可分。他更希望PUMA能把台灣的成功經驗,複製到對岸。在Jochen Zeitz掌舵下,PUMA成功結合運動、時尚及生活形態,與NIKE、reebok、adidas及new balance等國際運動品牌分庭抗禮。
五年前,Jill Sander與PUMA的跨界合作,開啟設計師及運動品牌的合作,打破時尚及運動的隔閡,更造就這幾年的「時尚運動化、運動時尚風」。十年前運動品牌競爭激烈,是功能領導造型;現在則是造型、風格領導功能,消費者也樂見這種改變。
「我希望,未來顧客看到很創新、很棒的東西,都會說一句:『這真是非常PUMA。』」Jochen Zeitz笑說。
【2005/01/15 經濟日報】

台灣應從生產走向創造性產業(下)

2005/01/14
經濟日報記者 戚瑞國整理
台灣光復後,布袋戲雖流傳民間,但也遭從中國大陸撤遷來台的政府壓制。到1990年代,隨著台灣邁進多黨民主時代,原本逐漸式微的布袋戲開始與重振台灣文化的運動交纏糾結,儘管布袋戲有著來自中國大陸的淵源,卻被捧為台灣本土文化的表徵。經濟學人雜誌報導,對陳水扁總統和他的世代來說,布袋戲所象徵的台灣意識,幾乎等同於台灣的民主運動。
晶圓廠工程人員進入無塵室檢校儀器。台灣製造業逐漸移往大陸,但經濟學人認為,台灣不必擔心空洞化的問題,只需要創造技術和品牌。 台灣學界調查發現,12年來台灣人自覺意識大幅改變,認同自己為台灣人的比率從17%激增為41%;自認為純中國人的比率從26%降為6%。這種變化加上台灣領導人採取的「去中國化」政策,令北京政府大感不安。
多數台灣民意贊成兩岸關係保持現狀,連反對黨人士都同意,認同台灣意識並不違背這個主流民意。不過,強調台灣意識已使民進黨愈來愈難與北京保持曖昧的關係;同時,北京堅持的「一個中國」,也成為台灣政治人物避諱的政治主張。
麥傑思指出,雖然強調台灣意識為陳水扁贏得選票,卻也僅止於此。去年12月的立法委員選舉中,陳水扁制定新憲法和更改國營企業名稱的主張未能獲得選民認同,導致民進黨贏得國會多數席次的美夢落空。
立委選舉結果讓北京稍感安慰,但仍擔心陳水扁會另尋途徑,背棄「四不一沒有」等承諾。另一方面,選後的陳水扁也加緊與美國修補關係,然而美國官員似乎對民進黨的主權政策多所猜疑。
若干美國學者提出「過渡條款」的建議,也就是台灣不宣布獨立、大陸承諾若干時間內不會武力犯台。這段期間內,兩岸可充分就交通、經濟、文化等民生議題交流合作,建立起互信的機制。台灣也應獲得更多外交空間。不過,台海兩邊各有堅持與盤算,對「老大哥」的建議,最多也只是禮貌上聽聽。
擱置主權問題的過渡協商,是普遍最能接受的形式,不過要中共不再堅持台灣是中國的一部分,需要相當的政治勇氣。一是如何安撫共產黨內的主戰派?二是如何面對西藏、新疆等起而要求獨立的聲浪?何況放棄這張底牌後,中共擔心覆水難收。但北京當局若能突破這個緊箍咒,絕對有助其達成與歐美大國平起平坐的夢想。
不過,中共最終仍需與台灣欲完全獨立的念頭妥協。未來即使大陸也實施民主制度,兩岸最多發展成目前歐盟的形式。中共似乎開始了解台灣不想統一的立場。例如北京去年5月發布517聲明,以前最愛用的措詞「一國兩制」已不復見,聲明中僅談及統一的問題。
兩岸交流仿南北韓模式
麥傑思預測,未來幾年最有可能的發展,是雙方先就較具體、較小的議題協商,逐漸建立互信。台灣當局似乎也較傾向以這種模式和對岸「交流」。陳水扁去年曾說,兩岸可仿照南北韓模式,研議「陽光政策」,重啟對話。今年台商包機返鄉過節的協議若能成功,或許就是兩岸關係突破的開始。
隨著中國大陸挾低廉的勞動力崛起成為世界工廠,台灣的製造優勢不再。向來擅長替全球知名資訊科技大廠代工,但荒於品牌打造的台灣高科技業者,如何在製造業淡出舞台之際,以知識經濟闖出另一片天?
麥傑思指出,台灣高科技業製造技術精良,擅長高效率高品質的製造。但中國大陸崛起和高科技產業整併,不斷壓縮台灣業者的生存空間,也因此包括明碁、宏碁等製造商都體認到環境的改變,開始加緊耕耘自有品牌。
耕耘自有品牌長路漫漫
不過,顧問業者Interbrand公司評選的全球百大品牌中,沒有一個台灣品牌,可見業者在品牌打造和行銷方面,還有很長的路要走。
另一個問題是,中小企業是台灣經濟的骨幹,但大部分中小企業無法像宏碁、明碁等大企業一樣,負擔自有品牌所需的研發成本。這就是政府推行「挑戰2008」計劃,希望在六年內把研發支出占國內生產毛額(GDP)比率從2%增加為3%,趕上美日水準的原因。兩岸經貿關係也影響到台灣高科技企業的前景。經濟學人雜誌指出,若兩岸經貿關係更加緊密,甚至勞工流動益趨自由,國際投資人可能把台灣當作登陸的跳板,這其實最符合台灣企業的理想。
兩岸投資彼此設限不利台灣服務業發展,尤其對金融服務業登陸造成很大箝制。高科技方面的一些限制,其實意義也不大。例如台灣對赴大陸投資設立8吋晶圓廠設限,但大陸也者已經擁有更先進的12吋晶圓生產線。且因中國大陸智慧財產保障法規未臻完善,許多企業在評估風險後,其實自動會把最先進的研發留在台灣。

台灣應從生產走向創造性產業(上)

2005/01/14
經濟日報記者 戚瑞國整理
經濟學人雜誌北京分社主任麥傑思(James Miles)在這次台灣專題報導中開宗明義指出,兩岸交戰的可能性微乎其微,不僅因為台灣和中共當局都採取務實態度,也因為兩岸經濟相互依賴,有助遏制任一方朝開戰傾斜。但他也不排除爆發戰爭的可能性。
在台灣意識高漲下,經濟學人雜誌表示,兩岸統一只有在歐洲聯盟的框架下在台灣才有市場。麥傑思預測,台灣與中共爆發戰爭的機率不大。理由之一是,北京當局大致仍延續過去25年來務實發展經濟的路線,不致貿然行動。台灣領導人也是務實派,儘管可能誇口,但也明白更改國號是得不償失。
三通促進兩岸IT業發展
麥傑思指出,兩岸另一個打不起來的理由,是中國大陸、台灣和美國的經濟正快速整合、互相依賴。事實證明,警告台灣產業會因大陸磁吸效應而「空洞化」的說法,其實是錯的。台灣當局也體認到,中國大陸可成為台灣資訊科技(IT)產品的製造基地,兩岸合作解決三通的障礙,其實對台灣有利,台灣應從生產走向創造性產業。
未來數年台灣要修憲、獨立的聲浪會日益高漲,但麥傑思認為,陳水扁如果「明智的話」,就會以兩岸共存共榮作為八年任期最重要的政績,但那需要謹慎而行。
面對台灣產業外移,麥傑思認為,台灣製造業遷至中國大陸,非但未傷害台灣的資訊科技(IT)業,反而因成本降低和全球市占率擴增而受惠,直接三通可進一步促進兩岸的IT產業發展。
台商的資本投資已讓中國大陸躍升為IT設備世界工廠。大陸2002年超越日本和台灣,成為僅次美國的世界第二大IT硬體製造國。仔細深究可察覺,大陸IT出口值與源自台灣的IT零組件進口值差不多。大陸前200大出口商中,名列前茅的是鴻海、廣達、華碩等台灣IT公司的子公司。
近年來海峽兩岸已建立起密不可分的共生關係。對台灣而言,中國大陸已是最大出口市場。對大陸貿易順差龐大,讓台灣擁有全球第三大的外匯存底。台商反應,在商業競爭全球化的時代,到大陸投資設廠有助維持競爭力。
即便有些勞力密集廠商正逐漸轉移到越南等工資更低的地方設廠,但新一波台灣投資持續擁向中國大陸,既尋求技術勞工,也放眼大陸所得日增的消費者市場。
台灣企業在中國大陸僱用約1,000萬人,有助緩和日益嚴重的失業問題,維持社會安定。拜台商投資之賜,大陸IT產品幾乎占2003年總出口值三分之一,官方估計2010年IT產值可望增為目前的三倍,但得靠台灣企業的幫忙。
台商在大陸僱用1,000萬人
最令台商頭痛的是兩岸遲遲未直接通航,仍需經第三地轉機。從台北到上海直飛只需90分鐘,如今得耗費六、七個小時。據估計,直航可降低運費成本15%到30%,海運速度快一倍,搭機費用每年可節省3.9億美元。
礙於直接三通牽扯出該不該進一步促進兩岸經濟整合、互相敞開市場、讓大陸人士到台灣投資和工作等複雜問題,政治阻力不小。但若純就經濟考量,直接三通是眾所期待的,在IT產業尤其如此。
1995年李登輝訪美事件可說是台灣、美國與中國大陸三邊關係生變的轉捩點,兩岸歧見因此更形擴大,甚至可能走向軍備競賽之途。
身處其中扮演兩岸調人的美國,也從協防台灣轉為軍售台灣,華府決策高層甚至比台灣當局更擔心兩岸爆發軍事衝突。
麥傑思指出,當年李登輝總統訪問美國母校康乃爾大學,還打破慣例發表公開演說。北京當局認為李意圖藉此爭取國際社會支持台灣獨立,所以一定要動用武力嚇阻台灣走向獨立。
基於這樣的思維,中共才會接連兩年在台灣海峽展開大規模的軍事演習。1996年以後,中共不再發射飛彈,卻在華南沿岸部署大批的短程彈道飛彈,並向俄羅斯購買大批武器,包括戰鬥機、潛艦與反艦飛彈。預料不出幾年,台灣的軍事優勢會輸給中國大陸。
李登輝訪美之後的十年,美國的兩岸政策也逐漸產生變化,華府官員愈來愈擔心台海會發生戰事。1995年中共舉行軍演時,柯林頓總統調派兩個航空母艦戰鬥群協防台灣,規模之大為越戰以來僅見。到了2001年布希總統上台後,美國不但放寬軍售限制,還強化與台灣的軍事同盟關係。
麥傑思認為,面對中共強大的軍事威脅,台灣心理充滿矛盾,島內才會為了軍購問題吵得不可開交,造成朝野政黨嚴重對立。原本台灣的國防支出占國內生產毛額(GDP)比例一向高於中國大陸,不過這種情形在2000年出現變化,中共國防支出的比重開始超越台灣,目前逼近大陸GDP的4%,高於台灣的2.5%左右。
台美官員對中共威脅有基本認知上的差異,儘管美方已向台灣說明中共的軍事實力,但台灣官員似乎不願接受中共威脅「迫在眉睫」的事實。加上近來島內出現攻擊性的言論,也令美方擔心,萬一台灣主動發動攻擊,兩岸情勢可能加速失控。
爆發戰爭兩岸要付代價
中共動武要冒很大的風險,如果沒有十足的把握可以用武力解放台灣,反而會影響整個領導班子和共產黨的威信。
兩岸一旦爆發戰爭,台灣和中國大陸都要付出慘重的經濟代價。
麥傑思強調,在「經濟第一」和「發展才是硬道理」的前提下,中共應該不會輕舉妄動,冒然對台動武。
海峽兩岸分隔近一甲子以來,雖然打過八二三、古寧頭等戰役,但戰火皆未延燒至本島。後來儘管在外交場合上台灣節節敗退,但經濟上兩岸仍可說是互相依賴,民間交流更是日益頻繁;大陸和美國因此均希望暫且擱置台灣問題。不過台灣在民進黨主政下,對「國家認同」問題已愈來愈不耐煩,逼著大陸和美國表態。
麥傑思認為,布袋戲這個傳統戲曲就是台灣意識的象徵,布袋戲反映台灣與中國大陸糾纏的歷史文化淵源,但也可看出台灣追求獨特身份的努力。