恐怖主義攻擊、企業醜聞、天災、金融市場動盪不安等震撼全球的新聞，已造成企業風險管理實務的改變。風險的計算向來是決策的核心問題，但今日的企業主管深切體認到必須更積極主動地處理危及營運的不確定因素。風險因素往往彼此密切關聯，例如，若利空消息迅速傳播，股價隨之下跌，營運風險可能很快轉變為市場風險。
1999年夏，比利時的可口可樂裝瓶廠一批有問題的二氧化碳氣體引發健康疑慮時，產品回收與低劣的危機處理，導致可口可樂股價兩個月內重挫13%。可口可樂在產品回收上花費逾1億美元，使該年度第二季淨利劇減21%。人為疏失也可能帶來類似的重大衝擊。2001年，英國金融時報100種指數下跌2.2%，只因為一名交易員在單據上錯打一個數字，把原本是4,300萬美元的委託交易錯當成4.3億美元賣出。
這些事例加上若干轟動一時的企業醜聞案，如霸菱銀行（Baring）、恩龍（Enron）和世界通訊（WorldCom）等事件，已促使管理當局加強企業監管。而另一方面，企業風險管理（ERM）也成為民間企業的熱門課題。
辨識風險
ERM是以系統性方法了解並管理企業面臨的各種風險，先由辨識董事會、產品經理等企業各階層所面臨的風險著手起。由於各公司容忍風險的程度不同，實施ERM實務上遠比上述定義複雜。ERM的架構雖有助於公司上下共同了解風險的定義，但截至目前大部分公司對ERM仍未有共同的認知。麥肯錫公司（McKinsey）2002年針對企業主管的調查發現，36%的主管並未充分了解他們的事業面對的風險。
辨識風險時，經理人應考慮三大類風險：
財務風險：可能由市場波動或公司債權狀況所造成。例如，1998年俄羅斯政府未能履行公債償付，及隨之造成的貨幣貶值，導致持有俄羅斯資產的企業蒙受財務損失。
營運風險：正如比利時可口可樂公司的例子顯示，不正確的程序和體制也會造成營運風險。減少錯誤要靠方法，例如奇異（GE）等公司致力於推廣六個標準差（Six Sigma），可大幅減少特定生產循環中的錯誤數量。
業務量風險：當產品與服務的需求、供給結構或競爭環境出現意外變化時，企業便暴露於業務量風險。網際網路崛起帶來許多這類風險，如亞馬遜公司（Amazon.com）衝擊書籍市場，對邦諾公司（Barnes & Noble）等實體書店形成挑戰。
評估風險
實施ERM的第二步是評估風險。運用先進的風險評估模型，如決策分析、風險值（value-at-risk）計算，和情景規劃（scenario planning），讓經理人得以計算特定事件發生的可能性。例如，微軟公司利用風險值技術來衡量市場風險，荷蘭皇家蜆殼公司則是率先使用量化情景規劃。
管理風險
這是最後一步也是最重要的一步，一旦辨識和評估風險後，必須加以管理。通常有兩種選擇，一為利用自我保險（self-insurance）等內部資源；一為轉移風險，與別人分擔。
自我保險指的是公司把錢保留作投資，以便在發生問題時彌補損失，亦即公司設置一個內部保險基金。製造商把部分生產程序委託其他公司， 是風險分擔的例子之一。企業在資本市場發行災難債券，也是轉移天災風險的方法之一。
經理人也可把不同種類的風險包裹起來，和第三者交易。例如，1997年科技業者霍尼韋爾公司（Honeywell）投保把房地產債務風險包裹匯兌風險的保險，藉以降低風險管理成本逾15%。好的企業風險管理政策會鼓勵董事會、經理人、供應商、顧客、投資人使用共通的風險語言，以便最前線的人員及早發現潛在問題警訊，加速彼此溝通，進而迅速採取因應行動。企業風險管理不應採用中央集權式的決策，而是「由下而上」鼓勵經理人，積極參與衡量和控制各企業部門所面對的風險。
（取材自金融時報）
2004年9月22日 星期三
企業風險，管理三部曲 經濟日報2004.09.21
管理迷思，撥亂反正 經濟日報2004.09.21
什麼是迷思？要如何向迷思挑戰？西元1590年的義大利翡冷翠附近，就發生一件打破迷思的大事。當時人們公認，10公斤鐵球落地的速度會比1公斤的鐵球快得多。道理很簡單，10公斤的鐵球重，壓力大，落地的速度自然快些。
不過有個年輕的數學家，想得更多。他想：如果10公斤的鐵球落地的速度是1公斤鐵球的十倍，那麼把兩個鐵球綁在一起，落地的速度該怎麼算？是兩個鐵球的平均速度？還是更快？最後他帶著兩個鐵球，爬上了一個55公尺高的樓塔，讓實驗來說話。試驗的結果，誕生了著名的「自由落體定律」。也就是說，不論鐵球的重量如何，落地的速度都是一樣的。這個年輕人伽利略，當時只有25歲。他用實驗打破了從西元前四世紀到西元1590年存在2,000年的迷思。面對管理問題時，也有很多似是而非的迷思。
人多好辦事
人多好辦事，是個嚴重偏離的管理觀念。管理的基本觀念講的是品質、成本與效率。人多或人少與好不好辦事其實沒有邏輯關聯。很多情況，人多反而難辦事。人一多，意見多，心眼多，八卦多；各種各樣的權位之爭、意氣之爭、黨派之爭，紛至杳來，欲罷而不能。多數公司步向衰亡的前兆，就是出現員工假忙的現象。所謂假忙，就是員工所做的事，對公司毫無貢獻可言。假忙的員工離職了，公司效益反而會提高。公司步向衰亡的歷程，就反映在假忙的員工愈來愈多。
通常公司在成長階段，發展機會多，迴旋空間大，人才人力的容納度相對寬鬆些。進入成熟期後，成長停滯，外在機會減縮，員工要得到更多的空間，只好轉向內鬥。所以公司面臨成長停滯時要有心理準備，禍害必然會同時發生在蕭牆之內。員工消極怠工，暗鬥不休的問題，會隨著公司成長停滯而日趨嚴重。所謂禍不單行其實有其必然性。尤其在大陸，員工一看情況不妙，會想盡辦法先撈一筆再說，原來高呼口號效忠公司的人，會露出狐狸尾巴，以各種方式侵占公司財產。人多好辦事，是一帖企管毒藥，千萬要小心。一旦誤服，將是長期痼疾，有如得了企業癌症。
沒有功勞也有苦勞
沒有功勞也有苦勞，是「乍聽有理，推敲有疑」的典型例子。企管的觀念是講求效率，完成任務。如果一個員工工作有年，什麼任務都無法完成（沒有功勞），但是偏偏又忙得很（有苦勞），那麼他會是一個什麼樣的員工呢？我想有幾種可能：
1.這個員工的表達能力很差。送貨有送貨的功勞，保安有保安的功勞，這個員工無法體認他的功勞，也不知道該如何表達他的功勞。對於這種員工，需要對他拍拍腦袋，請他重整思緒。
2.這個員工基本上是「隱藏性失業」。類似陶侃搬磚，他每天白幹活，做虛功。如果這種狀況存在已久，公司應連帶考核檢討他的直屬上司。
3.這個員工犯了根本的錯誤。可能是錯誤的判斷，加上失敗的執行，以致沒有功勞，只剩苦勞。這是屬於「敗軍之將，不可言勇；負國之臣，不可言功」的狀況。管理上軌道的公司通常會開革這種員工。
沒有功勞也有苦勞，從管理的觀點來看，不是一句好話。它代表一是這個員工無能，二是公司的管理層需要好好檢討。
自己人與自己人競爭
中國人喜歡說「以和為貴」、「自己人不打自己人」。但就管理策略來說，自己人與自己人競爭，其實比自由市場競爭，更符合公司利益。
一個繁榮的街區，可以同時有好幾家的星巴克咖啡或是7-Eleven超商。基本上就是自己人與自己人競爭。北京星巴克創辦人孫先生，曾跟我笑談他的管理哲學。他說，好的地段要趕快多開幾家店，他非常鼓勵星巴克與星巴克競爭，與自己人競爭，可以穩住自家地盤、擴大疆域，更重要的是，可以壓縮外敵入侵的機會。對企業經營者來說，能夠形成一個自己人與自己人競爭的戰略布局，是一大樂趣。這種布局完全符合公司的整體利益。
公司賺錢要善待員工
在管理上常常有一些一廂情願（wishful thinking）的說法，在實務上，恐怕必須多考慮。「公司要善待員工」就是一廂情願的說法。
公司必須面對弱肉強食、優勝劣敗的生存法則，也必然會有處境艱難的時候。公司會遇到景氣循環的低潮，忍受苦撐待變的煎熬；也會遇到結構改變，前無去路、後有追兵的困境。對於個人來說，一個普通老百姓可以活到70歲。但對企業來說，能夠存活30年，就算難能可貴了。因此，如何保有生命力，加強競爭力，是企業必須夙夜匪懈去思考、矢勤矢勇去處理的問題。員工也要支持公司加強競爭力的努力。畢竟公司垮了，所有員工的飯碗也就砸了。
要維持公司精幹有力，就必須不斷強化人才與人力，也就是要不斷新陳代謝，維持一定的員工離職率，讓故步自封或無法與公司朝同一方向並步前行的員工離開。什麼時候要讓什麼樣的員工離職？一般的迷思是公司實在撐不住了，才找員工懇談，請他們體諒公司的艱難，瞭解裁員實是迫不得已。在此情況下，通常公司付不出優渥的離職金；而產業的狀況不好，員工也找不到好出路。因此，公司沒錢了還得提撥資遣費，員工拿不到優渥的離職金，還得面對產業蕭條、就業不易的問題。這一刀砍下去，砍的時機挺糟，雙方都無處迴旋，彼此都受傷慘重。要打破這個迷思，公司必須趁景氣好賺錢時，及早處理不適用員工離職的問題，尤其是必須資遣的員工，最好趁公司賺錢時趕快資遣、輔導轉業。對公司而言是行有餘力，對員工而言是有驚無險。甚至可能促使原本不適任的員工淬礪奮發，成功轉換跑道、發展潛能。一個人要減肥，最聰明的做法就是在體重還不致於過重時，下功夫養成了不會致胖的生活習慣。等到胖了再減肥，難免勞民傷財，成效不彰。
2004年9月21日 星期二
博達案透露投資八大警訊
博達案透露投資八大警訊 93/7/26工商時報
財務報表是投資大眾據以了解企業的重要參考，然而，安隆案的爆發使美國這個向來號稱全球證管法令最完備且管理最嚴格的資本市場，一夕之間面臨極大的挑戰，投資人信心幾近崩潰。近日國內發生的博達弊案，則是濫用資本市場及金融工具等財務操作，透過發行各類有價證券及投資衍生性金融商品，大玩套利遊戲、以債養債，將風險移轉於一般投資人或虛增資本，並利用誇大的財務資訊誤導投資人，再再衝擊投資大眾對於財務報表及資本市場的信心。
然而，據報導及相關資料顯示，本次博達案受害投資人多以散戶為主，投信、自營商等法人投資人卻多早已避開本次「股災」。就部分投資法人表示，其內部之選股標準趨嚴，且採「負面表列」制度，即明訂操盤人不得投資特定個股。法人投資人自有其專業訂出「黑名單」，而博達事件無異於凸顯選股的重要性。事實上，散戶投資人的風險承受度低，更應多作功課，蒐集被投資公司的財務業務資料，並訂定客觀的選股標準，審慎進行投資，免於「血本無歸」的下場。
或有投資人認為，上市櫃公司那麼多，公司的財務業務資訊又那麼複雜，實在無從著手，其實除了經濟景氣、產業展望、財務預測、公司業績外，還有許多投資人沒留意、卻相當重要的訊息，本中心蒐集多位專家學者之意見，彙整出下列八大警訊，提供投資人作為選股時的參考，後續並將以系列專欄報導之方式，深入剖析各項警訊所代表的意涵。八大警訊茲先條列如下：
1.管理當局真正出資比率低，但掌握董事會監察人過半。
2.大股東、董監事、機構投資者持續出脫持股或質押比率增高。
3.董事、監察人、財務主管陸續辭職或更換會計師。
4.長期股權投資佔總資產比率過高，且設立許多投資公司。
5.公司存在許多重大且異常的關係人交易。
6.在國內或海外浮濫增資發行新股、公司債、轉換公司債等有價證券。
7.連續兩年財務預測有多次更新的紀錄。
8.營運現金流量與營收或淨利成長脫軌。
由於每一家公司與所屬產業的情況不同，以上警訊僅屬參考性質，建議投資人於投入股市前應勤作功課，並可常上公開資訊觀測站http://newmops.tse.com.tw/，長期追蹤公司財務業務狀況，以維自身權益。
一、管理階層持股大出清 警報響起 93/8/2工商時報
首先要談的警訊為「管理當局真正出資比率低，但掌握董事會監察人過半」之情況，當管理當局有權控制公司，但真正出資比率低，而不須與公司福禍與共，代表控制股東財富與公司價值的聯結程度變弱，投資人即必須特別小心。
以博達案為例，博達公司於一九九九年十二月底上市，掛牌價格為九十一元，短期間內，股價卻飆到三百多元。博達的控制股東（也是最大股東）葉素菲姊弟八十九年三月的持股比率為十五．五％，九十三年四月變成七．八％。而上市時的次大股東在二○○○年三月原本持股約十三％，但是經過一年後只剩六．四％，之後在二年內幾乎出清持股，其它有些董事也有明顯出售持股的現象。一家高科技公司上市股價受到投資者瘋狂青睞，然而大股東大幅出售持股，這象徵股價已經明顯超過大股東對公司的評價，亦即股價趨於泡沫，這對投資者是很大的警訊。
太平洋電線電纜股份有限公司（以下簡稱太電）亦有同樣情況，太電原本為孫、仝、李三個家族共同創業，董事會與高階管理階層由這些家族成員分別擔任。但根據該公司八十九年年報，這三個家族佔有七一．四﹪的常董會席位，五六．五﹪的董事會席位，但持股成數由公開資訊中發現卻僅佔六．三﹪。由此觀之，該三家族已經掌握了常董會，擁有公司實質控制權，可是持股卻相當低，使公司價值與家族財富的關聯性愈來愈低，同時也給投資人警訊，公司是否真的不值得投資，所以掌握實權的人，不願意投資該公司股票，事後證明確實如此。
以上玆舉二例說明管理者持股低卻握大權終至下事之實例，投資人可將之視為選股之參考。另有關董事、監察人、主要股東名單等相關資料，投資人可上公開資訊觀測站（http://newmops.tse.com.tw/），由各上市櫃公司的年報資料中查詢得知。投資人投資前應審慎查證各該公司之各項資訊，以為明智之投資判斷，避免誤踩地雷，以維護自身權益。
二、換會計師董監事離職均值得注意 93/8/16工商時報
博達科技案驚傳財務黑洞，重創投資人的信心，更突顯出投資人選擇投資標的股票的重要性，除了檢視整體經濟與產業基本面外，其他有關公司更換會計師、財務主管以及董監事相繼離職等訊息，也是投資人閱讀財務報表之前，必須考量的負面影響因素。
博達科技近幾年來頻頻更換財會人員，除了三年內共換了五位財務主管外，更於今年一月更換簽證會計師，三月初連簽證的會計師事務所也遭變更。而公司的財務長是最能了解和代表公司實際財務狀況的關鍵人物，如果是被迫換人或是接連異動，背後可能隱含著一些不尋常的原因，投資人應詳加查證。
在實務上，簽證會計師必須依照審計公報之規定查核公司的財務資料，如果發現公司帳目有問題，不是出具保留意見等查核報告，就是只能選擇退出，以求自保。所以除非公司有合理解釋，否則當公司之簽證會計師於年度中或任期中突然請辭或更換時，其中或許就已透露出些許端倪（如：簽證會計師認為簽證風險提高，管理當局刻意隱瞞事實…..等），投資人對此警訊不可不去注意。另外，會計師出具無保留意見的查核報告，也不是一份保證書，它只是代表財務報表在查核的某一段時間可以允當表達。
另參考學者葉銀華教授所著「透視上市公司－聰明選股，遠離地雷」乙書，指上市（櫃）公司若發生董事、監察人多人陸續離職狀況時，意味著這些董監事是否對公司失去信心？是否對重大決策不滿，卻無法改變又不願負責任，而選擇辭職？還是他們賣出太多股票，超過選任時持有股數的一半，而導致董監事職位自動解任。這事件背後的意涵，投資人不可忽視。
上述有關上市（櫃）公司董監事、財務主管陸續辭職或更換會計師等相關資訊，投資人可至「公開資訊觀測站」（http://newmops.tse.com.tw）中「重大訊息」選項，輸入公司代號或簡稱即可查詢。投資人若能仔細追蹤，再與其他財報資訊綜合考量，以此做為投資參考，必能將風險降到最低，並維護自身權益。
資產負債表、損益表及現金流量表通稱三大財報報表，通常現金流量表投資人較為陌生，其係屬一動態分析模式，分為營業活動、投資活動及融資活動現金流量三種，表中之營業活動現金流量係指企業產生主要營業收入之活動及其他非屬投資與融資之活動所產生之現金流入與流出。例如現銷商品及勞務、應收帳款或票據收現等現金流進、流出情形。營運現金流量與淨利不同之處在於前者完全係根據實際情形而來，不容易受到企業內部人為操縱，也不會因為財務報表選擇的會計原則不同而得到不同的現金流量，而後者則是根據會計原則而來，因此，營運現金流量可以拿來測試一家公司損益表的獲利是否真實。
公司管理當局常利用將營收提早入帳等盈餘管理的方式來掩飾公司營運不佳事實，此可藉由比對營運現金流量與營收、淨利間之消長來看出端倪。
營運現金流量 應大於淨利
投資人可將該公司歷年財務報表中損益表下方之「本期淨利」與現金流量表中的「營運現金流量」兩者作一比較，一般而言，營運現金流量應該大於淨利才對，此表示該公司在應收帳款與存貨方面之管理做得不錯。從下表可看出，衛道科技在九十一年、九十二年度之營業現金流量即已低於當期淨利，顯示該公司資金流動性明顯不足，即不難理解該公司為何會面臨公司債到期無法償還之危機。
＊（此為表位置）單位：仟元 91年年報 92 年年報營運現金流量（a） 40,461 -580,693 淨利（b） 67,114 -444,539營運現金流量-淨利（a-b） -26,653 -136,154＊＊
另一具有觀察性指標的是「自由現金流量」，它是來自營業活動現金流量減掉如購買固定資產、發放股利等投資、融資活動之大額資本資出後之淨額，若公司其自由現金流量係負數，表示該公司營運所賺的錢根本不足以支付公司的重大支出，此時投資人即應審慎評估。
留意長期應收帳占營收比
本中心提醒投資人除注意營運現金流量是否落後淨利成長外，亦須留意長期應收帳款占營收比重是否遽升。博達公司九十年至九十二年應收帳款分別占全年度營收之四三％、四七％及九六％（打消呆帳前），所以若公司出現巨額且持續升高的長期應收款項餘額，即顯示該公司正採取較不尋常的方式在認列營收，投資人須特別注意。上述資訊投資人皆可由「公開資訊觀測站」
（http://newmops.tse.com.tw ）中「常用報表」、「財務分析資料」中查詢取得相關資訊。
（投資人服務專線02-2712-8899）
四、注意關係人交易是否假銷貨真作帳 93/9/6工商時報
關係人交易指的是買賣雙方具有某種程度的關係，因此，交易性質並非正常的公平交易。例如：公司與董監事之間的交易、公司與關係企業之交易、母子公司間交易…….等。
關係人交易並不一定是有問題的交易，但因其性質特殊，必須在財務報表附註中作適當的揭露，包括關係人之名稱與關係，與關係人間之重大進貨、銷貨、財產交易及債權債務等情形。
以博達公司為例，公司長期出貨對象僅有四家海外公司，雖然這四家公司表面上並非博達子公司，但因博達公司的貨款回收狀況向來不佳，因此這四家海外公司是否只是博達公司用來虛增業績的人頭公司，頗讓人懷疑。另已下市之中強公司對無力給付貨款的子公司銷貨量明顯增加，但子公司的營運狀況卻是賠錢，雖然中強公司財務報表帳面上有營收、有獲利，也有關係人應收帳款，但關係人應收帳款實際上卻收不回來，所有的營收與獲利皆僅存在於帳面上，無法實際兌現。因此針對關係人進銷貨及子公司損益狀況，投資人可藉由財務報表的附註說明得知，進而瞭解掌握公司財務狀況。
財務報表附註說明中，包含「應收帳款說明」、「關係人交易狀況」、「關係人進銷貨狀況」及「轉投資公司狀況」等項目，投資人對此部份有必要深入瞭解，尤其是對子公司、孫公司眾多的集團企業而言，關係企業間極有可能透過假銷貨真作帳的手法蒙騙投資大眾，而目前我國關係企業間相互轉投資情形隨處可見，當上市櫃公司紛紛成立投資公司，使交叉持股和業外投資過多造成資金運用變得異常複雜，往往使投資人摸不清頭緒，投資人對上述項目更需詳細地加以檢視，以維護自身權益。
財務報表附註屬於財務報表的一部份，隨著企業資訊公開透明化日益受到重視，財務報表後的附註篇幅也越來越長，甚至超出主體報表許多，投資人可透過財務報表附註說明瞭解公司整體狀況。有關上述上市（櫃）公司關係人交易相關訊息，投資人可至「公開資訊觀測站」（http://newmops.tse.com.tw）中「常用報表」選項，輸入公司代號或簡稱即可查詢。（本文由財團法人證券投資人及期貨交易人保護中心提供，投資人服務專線02-2712-8899）
五、小心轉投資名單中出現許多投資公司或BVI公司 93/9/20工商時報
長期投資項目在上市（櫃）公司的財報那麼中，具有很重要的指標意義，投資人可以從財報附註中之該公司長期投資名單來了解這些轉投資公司的性質，又若名單中有出現很多家××投資公司或BVI公司，投資人就應該有警覺，再配合平常從報章媒體得知的訊息來了解管理當局是否專注於本業。
資產負債表資產類的三大要項目為流動資產、固定資產及長期投資，前兩項與公司本業活動息息相關，而後者則屬營業外活動，當一家公司長期投資金額快速成長，進而占總資產超過1/3比重時，投資人必須仔細審閱財務報表的附註說明及合併報表中所揭露之相關訊息，確認其轉投資項目是否與本業有關，例如台塑轉投資上游六輕石化是為延續本業而上下游整合、宏碁分割緯創是為該公司營運績效管理。若母公司持有子公司達50﹪，依規定須編製合併報表，在合併報表中，將消除母子公司間之業務往來，可避免母公司將貨銷往子公司，製造業績之假象，投資人亦可藉由比較合併資產負債表及合併損益表的主要項目變化來了解一家公司長期投資績效的好壞。
當1.合併報表中長投金額增加或長投占總資產比重仍高，且股東權益的自有資本率大幅下降、固定資產增加有限，則表示母公司的長投欠缺高核心持股比重的事業2.合併後損益表所顯示的毛利率與營業利潤率出現不增反降的情況，則表示該轉投資經營績效值得探討3.每年的投資收益占當期損益之比例無法連續性或經常性的超過長投占總資產比重時，表示此長投並無被有效的管理4.觀察合併報表中之負債是否較母公司個別報表的負債增加許多，此顯示該公司恐有母公司將負債移往子公司美化母公司之嫌。
本中心受理的團體訴訟案件類型大多為上市（櫃）公司向金融機構大額舉債或以現金增資方式募集大量資金後，再藉由轉投資許多子公司來炒作母公司股票，並利用融資交易來增加拉抬的力量，但若股市行情不佳，將導致子公司違約交割，而母公司發生財務危機的現象，上述資訊投資人皆可由「公開資訊觀測站」（http://newmops.tse.com.tw）中「常用報表」、「財務分析資料」中查詢取得相關資訊。
六、浮濫籌資營運起色漏敗筆 93/8/23 工商時報
一家公司於上市掛牌後，除提高知名度之外，其主要目的莫過於透過資本市場募集資金，此雖為企業成長過程中所必須，但過於浮濫的籌資卻也是導致地雷股發生的原因之一。
部分經營者因資本市場籌資方便，再加上投資銀行居中策畫，透過現金增資發行新股、發行可轉換公司債（CB）、海外可轉債（ECB）及存託憑證（DR）等有價證券籌資。而該等有價證券之發行，雖為企業的「籌資工具」，卻也可能成為券商、發行公司與大股東大玩套利遊戲的「理財工具」；所謂的「套利」，即是當可轉債的轉換價格低於股票的市價時，可擁有可轉換公司債的投資人，便可以透過融券放空股票，賺取股票與可轉換公司債之間的價差，這也是公司發行可轉債時，大股東最常用的套利手法。
在高股價的時代，股價大多數都可維持在轉換價格之上，於債券到期前，多可轉換成股票，而不必償還債務。可是，一旦本業發展不順，獲利能力急轉直下，舉債募來的資金終需償還，若是手中現金不夠，經營危機立刻浮現；若未違約，過高的負債及其利息亦將吞噬公司的經營成果。而即便轉換成股票，公司的償債壓力雖解除了，但所衍生出股權膨脹、每股盈餘稀釋、股價一崛不振的後遺症仍由小股東來承擔，大股東卻已透過前開所稱的套利遊戲而荷包滿滿。
因此，若是發現一家公司坐擁龐大資金，卻未尋求降低負債及利息支出，還持續籌資，除非該公司有明確具體的投資計畫，且其產業前景可期，否則，便透露出不尋常之跡象。而可能又是在濫用資本市場，更嚴重的，則是帳上現金「名存實亡」，或者存有一個「看不到的黑洞」。故建議投資人在投資前，一定要先觀察公司的營運狀況是否持續穩健成長，還是虧損連連。其次要了解籌資的用途及額度，若只是舉新債還舊債，而營運又未見起色，投資人也要特別留意。還有，若公司所發行的可轉換公司債轉換後，若會造成股權嚴重稀釋，長期而言，對股價表現也將造成不利的影響。綜上，若一家公司頻頻籌資，其獲利卻未相對成長，投資人則要審慎考量是否還要將資金繼續投入該等公司。
由於每一家公司與所屬產業的情況不同，以上警訊僅屬參考性質，建議投資人於投入股市前應勤作功課，並可常上公開資訊觀測站http://newmops.tse.com.tw/，長期追蹤公司財務業務狀況，以維自身權益。
七、注意財測準確度低或更新頻率過高業者 93/9/13工商時報
財務預測，是公司對未來營收、本業獲利、轉投資公司獲利及稅前純益等進行預測，該等資訊若屬正確且有效，將可成為投資人選股的重要參考指標，並降低公司與投資人間資訊不對稱的情況，惟因近二、三年來景氣波動態大，公司財務預測的準確度也隨之降低，更有部分上市櫃公司會利用財務預測來操縱股價，因此，財務預測的「不準確」、「有效期太短」與「延遲更新」，一直是投資人與主管機關的關注焦點，因此投資人在使用財務預測資訊時，應注意下列事項：
一、 上市(櫃)掛牌後即大幅調降財測
某些上市櫃公司股票掛牌後，股價相當不穩定，甚至腰斬又腰斬，之後即大幅調降財測，該等現象，突顯出新上市公司財測的「不準確度」，一掛牌就頻頻調降財測，而這些公司不是錯估了產業前景，就是有灌水上市之嫌。
二、 延遲公告更新財務預測
依主管機關之規定，當編制財測之關鍵因素或基本假設發生變動，致稅前損益金額變動百分之二十以上且影響金額達三千萬或佔實收資本額千分之五者，即應依規定更新財務預測；惟部分公司總是撐到必須公告當期財報的前一刻(四月底、八月底、十月底)，因紙包不住火了，才願意調降財測，姑且不論其對前景預估的專業及準確，其延遲更新的動機就相當可議了。
三、 財測更新頻率過高者
有些公司財測更新頻率過高、前後兩次財測差距過大或反覆調升又調降者，對於這類上市櫃公司，投資人得提高警覺，因為它透露兩項訊息，一是經營者抓不住產業脈動，導致財測忽高忽低；二是經營者「說話不算話」，甚至有些經營者藉由更新財務預測操縱股價或進行內線交易，為特定人出脫持股，其誠信堪慮。
鑒於財測的準確性低且易受有心人士之操縱，因此主管機關初步決議未來的財測將採自願性公告，上市櫃公司可自願編製財測並對外發佈，如果財測準確(投資人可上網查詢公司的每月營收是否跟上進度)，自然會受到投資者的青睞，且這種自願性財測將會受到更多監督。相對地，如果企業未公佈財測，市場卻又充斥相關訊息，則證交所也會主動邀請這些企業舉辦重大訊息說明會。而投資人擬投資的公司即使不主動公佈財測，也可在證交所「股市觀測站」上，按月檢視上市櫃公司的每月營收、季報、半年報、年報等，投資人亦不致因無財測資料而無財務資料可供投資參考。
由於每一家公司與所屬產業的情況不同，以上警訊僅屬參考性質，建議投資人於投入股市前應勤作功課，並可常上公開資訊觀測站http://newmops.tse.com.tw/，查詢該公司的「常用報表」、「財務預測」、「開立發票及營業收入資訊」、「年度財務預測彙總表」、「財務預測公告彙總表」，長期追蹤公司財務業務狀況以及其是否有受處分情形，以維自身權益。
八、小心轉投資名單中出現許多投資公司或BVI公司 工商時報
長期投資項目在上市（櫃）公司的財報中，具有很重要的指標意義，投資人可以從財報附註中之該公司長期投資名單來了解這些轉投資公司的性質，又若名單中有出現很多家××投資公司或BVI公司，投資人就應該有警覺，再配合平常從報章媒體得知的訊息來了解管理當局是否專注於本業。
轉投資項目 應與本業有關
資產負債表資產類的三大要項目為流動資產、固定資產及長期投資，前兩項與公司本業活動息息相關，後者則屬營業外活動，當一家公司長期投資金額快速成長，進而占總資產超過三分之一比重時，投資人必須仔細審閱財務報表的附註說明及合併報表中所揭露之相關訊息，確認其轉投資項目是否與本業有關，例如台塑轉投資上游六輕石化是為延續本業而上下游整合、宏碁分割緯創是為該公司營運績效管理。
若母公司持有子公司達五成，依規定須編製合併報表，在合併報表中，將消除母子公司間之業務往來，可避免母公司將貨銷往子公司，製造業績之假象，投資人亦可藉由比較合併資產負債表及合併損益表的主要項目變化來了解一家公司長期投資績效的好壞。
合併報表可看出轉投資績效
當一．合併報表中長投金額增加或長投占總資產比重仍高，且股東權益的自有資本率大幅下降、固定資產增加有限，則表示母公司的長投欠缺高核心持股比重的事業。二．合併後損益表所顯示的毛利率與營業利潤率出現不增反降的情況，則表示該轉投資經營績效值得探討。三．每年的投資收益占當期損益之比例無法連續性或經常性的超過長投占總資產比重時，表示此長投並無被有效的管理。四．觀察合併報表中之負債是否較母公司個別報表的負債增加許多，此顯示該公司恐有母公司將負債移往子公司美化母公司之嫌。
本中心受理的團體訴訟案件類型大多為上市（櫃）公司向金融機構大額舉債或以現金增資方式募集大量資金後，再藉由轉投資許多子公司來炒作母公司股票，並利用融資交易來增加拉抬的力量，但若股市行情不佳，將導致子公司違約交割，而母公司發生財務危機的現象，上述資訊投資人皆可由「公開資訊觀測站」（http://newmops.tse.com.tw）中「常用報表」、「財務分析資料」中查詢取得相關資訊。
新書導讀 成長力 天下文化出版
(一)夏藍新著問世
商場如戰場，以勝負論成敗。勝負的檢驗就在企業利潤。在市場競爭的裁判下，虧本的企業，即使有再多的藉口，也得不到同情。企業獲利是生存與發展的先決條件。
以《執行力》一書聞名全球的作者之一瑞姆．夏藍（Ram Charan）最近剛出版了一本新著——《成長力︰持續獲利的策略》（Profitable Growth is Everyone’s Business）。這本書就是在討論企業持續獲利之道。
企業要靠利潤來成長，當然為每個企業家所熟知。可是在急功近利的時代，有一些企業獲得意外的利潤，加上渲染的報導，常常使旁觀者心猿意馬，產生對本業專注的失焦；又因一些高科技產業創新的成功，創造了巨大的個人財富與公司市值，也使人「要做就要做最大的、最新的！」其結果常常後來者欲速則不達。試看二十一世紀初全球網路泡沫所帶來的投資重創與財富縮水。
因此，回歸企業的基本面──以有效的策略，持續地獲取企業利潤，再度受到重視。「成長力」這個觀念的再度提出，正好使我近年來構思的「成功企業運作模式」，畫上了一個圓滿的句點。
在知識經濟時代，任何企業（或任何個人）必須以「學習」啟動；在市場經濟競爭中，又必須以「利潤」論成敗。其間所經過的路程正是中外管理學者所最費心思在探討的。如果借用近十年來西方管理學者的觀點，我們可以用「五力」予以歸納：(1) 學習力→(2)生命力→(3)執行力→(4)競爭力→(5)成長力
（二）「五力」的說明
讓我先對「五力」逐一說明。
（1）學習力：是指吸收知識與技能的能力。沒有持續不斷的學習，即使擁有最高度的學位，三、五年後也就會落伍。美國學者彼得．聖吉所提倡的「學習型組織」，即是要使個人、企業、組織不會被社會淘汰。他所指出的「學習的七個盲點」，與所提倡的「五項修練」值得在這裡列舉：七個盲點是指：本位主義、歸罪別人、缺乏整體思考的行動、專注於個別事件、對緩慢而來的致命威脅視而不見、經驗學習的局限性、高估管理團隊的效率。1990年代聖吉所提出的五項修練（discipline）包括了：追求自我超越、改善心智模式、建立共同願景、參與團隊學習、及推動系統思考。
培養學習力是一種上進的態度、一種社會的需求、一種理性的執著；不涉及到意識型態，因此應當立刻可以被政府、企業、學校等機構來共同推動。如果「愛拚才會贏」，是反映傳統的「匹夫之勇」；那麼「學習才會贏」，是凸顯現代的「知識之美」。
正如聖吉強調：最成功的企業是「學習型組織」，因為企業唯一的優勢，就是要有持久的能力，比對手學習得更快。
（2）生命力：這不是一個管理學名詞，是自己觀察台灣現況所提出的。它是指一個人「擁有追求理想的內在力量」，我們可以列舉出「六種」理想的追求：追求財富增加、追求自我實現、追求家庭幸福、追求社會公平、追求生活品質、追求大我奉獻。
點燃這種追求意願的內在力量可以來自各方面：成就動機、使命感、企圖心、危機意識、企業家精神、不服輸心態、公益心、第六倫精神……。
當我在提倡要發揮生命力的同時，當然是因為憂慮「惡勢力」的不斷出現以及揮之不去。「惡勢力」是指「阻擋生命力發揮的各種有形與無形的障礙」。這些令人痛心的現象包括了：特權、金權、黑道、行政惰性、立法延誤、基本建設落後、泛政治化……。
遠在1996年出版《競爭力手冊》（高希均、石滋宜編著）一書中，我就寫過：「台灣競爭力的強弱，是隨生命力與惡勢力之間的搏鬥，來決定勝負。」
（3）執行力：就是有能力把「想法」變成「做法」；推到更高層次，執行力是把「夢想」變成「真實」的一種能力。事實上，把一個對的任務，或者一個對的策略，徹徹底底的完成，從來就是大小企業與政府施政的成功關鍵。徹徹底底的完成任務就是執行力。
近年來受到全球及台灣讀者肯定的《執行力》一書，兩位作者就指出圓滿達成執行力的三個步驟：任用對的人才、採取對的策略、以及完成對的營運；但是企業領導人必須自己全心參與。
（4）競爭力：是指一國在世界市場上能創造出每人平均財富的能力。競爭力愈強，這個國家創造財富的能力也愈高。對個別企業而言，競爭力就是指創造企業利潤的能力。
就國家而言，這個能力，不僅是指狹義的生產力，更包括了多種經濟與非經濟因素：如公共建設、行政效率、生活品質、自由化程度……。一個國家中的某一產業的生產力可能高，如果因為電力不足、港口擁擠、治安不良、投資障礙等因素，就會使得該國的競爭力相對地降低。
因此，競爭力高的國家，所反映出來的是一個社會的全面進步：經濟的、非經濟的；硬體的、軟體的；國內的、國際的；有形的、無形的；短期的、長期的。
就個別企業而言，競爭力就是指產品、服務、創新、供應鏈、顧客需求、管理、資金等各種因素，都要比競爭對手有更好的配合與表現。
在1990年代中期，施振榮先生提出一個極有見地的看法：「我有一個公式：競爭力是和價值成正比，和成本成反比。台灣競爭力的提升還有無限的成長空間，只要我們不斷努力思考創造價值。」
（5）成長力：是使指企業持續取得「獲利型營收成長」（profitable revenue growth）的能力。它不是單指銷售成長、市場擴大、員工人數增加等指標的上升而已，而是要「獲利的成長」。如何幫助企業改進及擁有這種能力，即是出版這本新著的目的。
本書的作者瑞姆．夏藍（Ram Charan），即是撰述《執行力》的二位作者之一。在哈佛大學獲得商學博士後，曾任教於母校及西北大學，並且長期擔任大公司的顧問。
（三）新著的要點
夏藍博士在引言中就首先要破除一般人對「成長」的迷思。大家認為企業的「成長」，必然與創新、新商業模式、巨型併購等等相關，也就是永遠在尋找「大突破」，獲取「大表現」。根據夏藍親自參與或訪談的百餘家企業後發現：這種「沒有二位數的成長，就不值得花力氣去做」的想法，完全不切實際，而且扼殺了應有的興革及企業的基本改善。
一個影響企業的成長要素很多，包括了開發新的產品與服務、建立有效的銷售團隊、了解顧客的價格、市場區隔等等。正如作者指出：這些要素反而常常被視為當然，未受重視。也就是企業高層為了尋找天邊的雲彩，卻忽略了企業經營身邊的基本動作。因此，當夏藍與公司負責人逐一討論企業成長時，終於發現：「我們碰到了敵人，敵人就是我們自己。」因此，企業領導人需要不斷灌輸「獲利成長」的迫切感。
夏藍指出：「成長是一種創造性的行動，也是有紀律的相互影響流程。」又指出：「成長是人類生命的精萃。」他希望這本新著既可以協助企業繁榮，也可以幫助個人成長。這就是說：企業虧損，員工就會面對企業內部的「零和遊戲」──有人留下，有人裁遣；如果企業成長獲利，則啟動了企業內部的良性循環。
書中提出了十項平易近人及切實可行的理念及工具，個別企業可以立即選擇推動。
（1）「營收成長，人人有責」：每一位員工不要忽略自己可以為公司節省成本及創造營收的機會。
（2）對業績要有積少成多的務實想法：不斷地打出一、二支安打，要比幻想全壘打更實在。
（3）追求優質成長（good growth）：是指從內部產生可以持續、並且改善獲利的方法；避免劣質成長（bad growth）──藉由收購與財務操作，或對顧客提出過多的優厚條件，所產生的短期利潤。
（4）消除組織內的不真實說法：尤其在不景氣時期，內部更容易出現業績衰敗的藉口，如「我們處在一個零成長的產業。」、「顧客只在乎價格。」
（5）以現有資源提高「獲利生產力」，加速「獲利成長」：在資源效率使用上，推動「以少獲多」時，容易注重節流，即減「少」資源的使用，忽略開源—同樣的資源，要產生更「多」的收益。
（6）推動「成長預算」（growth budget）：要避免「成長」淪於空談，就必須同時提供資源，編列預算，來推動公司的成長計劃。一個周延的成長預算的編訂，可以反映公司內部資源運用及分配的是否合理。
（7）擴建上游行銷（upstream marketing）：「上游行銷」是指辨別消費群的區隔以及用不同價格策略來增加銷售，夏藍認為很多公司常常忽略這種行銷方法。一旦能夠鎖定不同的消費群，並且對他們提供滿意的產品與服務，就能與對手產生「差異化」，穩定的創造營收。
（8）注重「交叉銷售」（cross-selling）：這是指出售產品時，附加其他優惠條件，如售後服務、抽獎、贈送其他禮品等。這種銷售方法，旨在提供一套獨有的價值主張（unique value proposition）來吸引消費群。夏藍認為這是持續成長的重要基石。
（9）厚植成長引擎（growth engine）於企業文化：當組織內部視「成長」為優先任務時，「成長」就變成重要的話題。當領導者再反覆強調時，大家就會開始把「成長」視為自己的責任。大多數的新構想是由組織內部大家分享資訊以及腦力激盪而產生。這即是「人際互動引擎」（social engine）的概念──資訊流通、相互衝撞、理念分享。
（10）把「創新」化為「營收成長」：再好的創新，不化成產品，沒有實際價值；再好的產品，不能帶來利潤，也是沒有實際貢獻。
書中指出創新轉換成利潤的五個步驟：概念孕育、篩選、培養、創新啟動、儘早結束失敗的創新。
夏藍在新著中對這些理念及工具，都有仔細的討論。與《執行力》一書相比，本書更具實用性，並且可以用到大企業，甚至更合適中小企業。
（四）企業除了「利潤」，還要受人尊敬
綜合上面的討論，我可以把「五力」以圖一來呈顯它們的相互關聯及優先次序。
在大多數情況下，那些成功的企業，都會從「學習力」的基礎出發，進而發揮「生命力」，落實「執行力」，加強「競爭力」，提升「成長力」，構成一個企業價值方程式（value equation）。
儘管在市場經濟中，企業「獲利」是天經地義的；但是，面對當前各國貧富差距的擴大及生態保育的惡化，企業除了持續獲利之外，也應當要追求永續經營，並且樹立企業典範。
觀察台灣的企業──傳統產業與高科技業──半世紀以來，其中有不少已「持續獲利」，也有一些正走向「永續經營」，但可做為華人世界或全球「企業典範」的，則寥寥可數。
《成長力》一詞譯為自英文的「profitable growth」；如果除了利潤之外，再進而追求永續經營與企業典範，那麼這樣的「成長力」，就會贏得更多的尊敬；或許也可以把原文書名：Profitable Growth is Everyone’s Business，補加一個片語： Profitable Growth is Everyone’s Business, but Not the Only Business.
2004年9月20日 星期一
大陸WLAN 將成市場主流 經濟日報2004.09.19
一、大陸WLAN外部發展環境尚不成熟
大陸WLAN市場歷經三年的發展，雖然平均年成長率近200%，但2003年市場規模僅4.33億人民幣，約占全球WLAN市場規模1.2%的比重，顯示大陸WLAN市場仍處於萌芽期，市場規模仍十分有限。分析影響大陸WLAN市場發展的主要原因，在於寬頻網路及相關終端使用率等外部環境的不成熟，間接限制大陸WLAN市場的進一步發展。
1. 寬頻上網普及率不高
在電信營運商的大力推展下，大陸寬頻接取用戶數呈現高度成長的態勢，2003年底累積寬頻用戶達1,209萬戶，較2002年成長200%，但就普及率觀之，2003年大陸寬頻人口僅約占總上網人口約15.2%的比重，家庭普及率亦僅約2.9%，且多集中於華東、華南等沿海地區及大城市。較之南韓(62%)、台灣(40%)、日本(22%)、美國(34%)及英、德、義等歐洲國家(13%-15%)，大陸寬頻上網人口仍有相當大的發展空間。
2. WLAN相關終端使用率不高
作為WLAN重要終端的筆記型電腦與PDA，目前在大陸的使用率均偏低。2003年大陸筆記型電腦銷售量約126萬台，占整體電腦銷售量僅約10%，遠低於歐美國家的25%及日本的55%；而筆記型電腦所使用的CPU，目前亦以P4占絕大多數，約占75%的比重，具無線上網功能的Centrino僅約占13%。在PDA方面，2003年大陸PDA銷售量約219萬台，雖然其中具備無線上網功能的PDA已約占73%的比重，但據CNNIC調查，2004年6月底大陸8,700萬的上網人口中，除電腦外同時使用PDA等行動終端或資訊家電上網的人數僅約260萬戶，而使用筆記型電腦上網的比例則為13.1%，相較於使用桌上型電腦上網約96.3%的比重，顯見大陸網路使用者仍以桌上型電腦上網為主，使用筆記型電腦與PDA等終端上網者仍屬少數。
二、現階段大陸營運商WLAN推展策略仍以PWLAN為主
1. 營運商持續加大WLAN設備的投資
2003年大陸各主要電信營運商持續加大WLAN的投資，除結合既有網路資源提供用戶捆綁WLAN的寬頻服務外，並在各公共地區建置Hot Spot，提供公眾無線上網(PWLAN)服務。觀察大陸電信營運商在WLAN設備上的投資，雖然投資規模較2002年有所增加，但各營運商在WLAN的投資金額上均未超過1億人民幣。預期隨著寬頻與行動網路環境的日趨成熟，2004年大陸電信營運商在WLAN設備的投資上將呈現大幅成長的態勢，合計近6億人民幣。
2. 現階段營運商WLAN推展策略仍以PWLAN的推展為主
分析大陸主要電信營運商在WLAN市場的推展策略，主要係將WLAN視為既有網路資源的補充，然由於現階段大陸各主要電信營運商在WLAN的推展上尚未建立可獲利的營運模式，因此在WLAN的推展態度上並不積極，再加上大陸寬頻網路環境仍未臻成熟，家庭或企業用戶對WLAN的認知度亦普遍不足，故營運商在推展WLAN上，主要仍以高級商務人士經常進出的機場、酒店或咖啡廳等場所的Hot Spot建置為主。
三、行業與家庭用戶市場將為大陸WLAN下一波發展重點
由於大陸WLAN發展的外部環境條件仍不成熟，營運商現階段仍以PWLAN服務的推展為主，企業、家庭等市場受限於寬頻普及率，2003年僅占WLAN應用市場約四成的比重。然由於大陸的幅員廣大，佈建AP的成本相對較高，若僅針對差旅的商務人士提供無線上網服務，實無法因應成本的支出，隨著企業上網及家庭寬頻普及率的逐步提升，再加上WLAN無線應用的內容與價格逐步大眾化，WLAN將逐漸由公眾無線應用轉向行業與家庭應用。
IEK預期在北京奧運建構公眾無線上網環境的需求下，2008年前營運商仍將持續針對PWLAN進行投資，但PWLAN所占的市場比重將隨著行業與家庭應用的發展呈現逐年遞減的狀態。而行業WLAN無線上網則將隨著網路應用市場的發展與網路設備投資的增加，在政府與行業帶動下，逐漸廣為各企業所採用，並於2006年超過PWLAN成為WLAN應用市場的主流。至於家庭或個人用戶則將在數位家庭的發展趨勢下，隨著家庭寬頻網路的發展以及行動無線上網終端的日益普及，而逐漸成為WLAN應用市場的重心。
現階段由於大陸家庭寬頻網路的發展相對於行業網路應用仍較為落後，因此預估2008年時WLAN應用市場仍將由行業應用所主導，但未來家庭或個人應用則將逐步超越行業應用與PWLAN市場，成為WLAN市場的發展重點。
(王韻筑)
幸運草自己種 當幸運來敲門，你準備好了嗎？商業週刊875
英國哲學、科學家培根曾說：「智者『創造』的機會，比他『遇見』的多得多。」成功者與失敗者的思考模式有何不同呢？為什麼同樣的能力，有些人卻總是看起來比較幸運？兩位西班牙知名的經濟學者亞歷士與費南多，花了三年的時間對所謂的「幸運者」進行研究，最後濃縮成一本追尋幸運的寓言書《Good Luck：當幸運來敲門》。這本書被行銷管理學之父科特勒形容為管理學上的《小王子》，從歐洲風靡到日本，也在全球創下銷售百萬本的紀錄。《商業周刊》取得搶先書摘，從三萬字的原故事中摘錄部分，跟大家分享這個發現幸運的故事。
很久很久以前，在一個遙遠的國度裡，有一位叫做梅爾林的巫師，將境內所有的武士聚集在皇宮的花園裡，宣布道：「據我所知，七天之內，國境內將會長出神奇的幸運草。」
話還沒說完，武士們一陣騷動，大夥兒紛紛交頭接耳，鼓譟不安。
「安靜！安靜！你們讓我解釋一下什麼是神奇的幸運草：它不但是世上絕無僅有的四葉幸運草，同時更能夠為找到它的人帶來一種魔力，能夠讓你在戰爭、工作、愛情、財富等方面，無往不利！」
「神奇的四葉幸運草就長在歡樂叢林裡，從這裡翻越十二座山，過了忘憂谷就到了。雖然我不確定幸運草會從哪個角落冒出來，但是我知道它就長在叢林裡。」
剛才的熱烈氣氛，突然冷卻了下來，接著是沮喪的嘆息聲。因為歡樂叢林的面積和整個王國簡直是不相上下，放眼望去，盡是茂密蓊鬱的樹林。在如此寬闊的大片土地上，怎麼去找那一小株四葉幸運草呀？
出發……
「這算哪門子的挑戰啊！倒不如送我們去沙漠裡找藍色小沙子，搞不好那還比較容易呢！」有人語帶嘲諷的說。
眾人你一言我一語，都離開了花園，不過，卻有兩個人和梅爾林一起留在那兒。
其中一位身穿黑色披風的武士：「我知道該找誰打聽，相信我一定能夠找到你所說的幸運草。神奇的四葉幸運草，它一定非我莫屬了！」
另外一個身穿白色披風的武士，始終默默站在一旁，直到梅爾林一臉狐疑的盯著他看，他這才吭聲：「我想，你不是那種信口開河的人，我願意相信你，前往叢林尋找。」
隔天早上，黑武士起了個大早，決心要開始尋找幸運草了。他暗想著：「神奇幸運草是從地上長出來的，既然這樣，究竟誰是最了解歡樂叢林每一寸土地的人呢？簡單嘛，當然是土地神囉！他一定有辦法告訴我神奇的四葉幸運草在哪裡！」
於是，騎著黑馬、身穿黑色披風，他一路上不管遇見什麼奇怪的生物，便二話不說，統統攔下來探聽土地神的下落，沒想到，最後竟讓自己給遇上了！
「找我有事嗎？」土地神問他，「聽說你一整天都在找我啊？」
「是啊！」黑武士說道，同時從他的駿馬上跳了下來。「我知道這叢林裡，五天之內會長出神奇的四葉幸運草。而你，大地王子，一定知道它會長在哪裡吧！因為你能夠在地表下穿梭，所以你應該非常了解這片叢林的每一寸土地。如果神奇的四葉幸運草五天內會長出來的話，我想，你應該已經看到它的根部了吧！告訴我，它在哪裡？」
「嗯……嗯……」土地神欲言又止。
「你跟我一樣，心裡清楚得很，」黑武士繼續說道，「神奇幸運草雖然能夠提供無窮無盡的好運，但是只有武士能夠受惠，對你、對歡樂叢林裡的任何居民來說，一點價值都沒有！不妨就告訴我吧……」
土地神這下回話了：「告訴你吧！在我們歡樂叢林裡，從來沒長過半株幸運草。這裡不可能會長出幸運草這種植物的。不管這是誰告訴你的，他一定是在騙你的啦！」
「這座樹林裡，從來沒長出過幸運草，別說是四葉的了，連普通那種三葉的都沒見過！道理很簡單：樹林裡沒有幸運草，因為長—不—出—來！我在這裡已經住了超過一百五十年了，這還是頭一回碰到有人問我這麼蠢的問題。哼，再見！」
既然問不出個所以然，黑武士只好放他一馬。
他騎上黑馬，決定等到隔天再做打算。也許土地神是對的，說不定梅爾林搞錯地點或日期了呢！他騎著黑馬奔馳而去，離土地神越來越遠了。
至於身穿白披風的武士，第三天早上，也花了一整天的時間，努力尋找土地神居住的洞穴，就在黑武士諾特帶著滿腹牢騷，離開那個無底洞洞口後沒幾分鐘，他總算碰上了土地神。
「請問你是歡樂叢林的土地神，眾人口中的大地王子嗎？」說著，便從白馬上跳了下來。
「是啊！正是在下我。天啊！又來了個笨蛋！你想幹什麼？」
「是這樣的，據我所知，在這個樹林裡，五天內會長出神奇的四葉幸運草，所以我想……」白武士話還沒說完，只見土地神脹紅的一張臉，像個大紅椒似的，胸口鼓脹，一肚子火，眼看他那胖呼呼的臉，就要爆炸了：「我已經跟另外那個武士說過啦：這—個—樹—林—裡，從—來—沒—見—過—幸—運—草！理由很簡單，就是長不出來嘛！這件事，不管是誰告訴你們的，總之，他是大錯特錯啦！反正啊，別在這兒浪費時間啦！」
改變……
白武士這下總算把事情搞清楚了：根據梅爾林的說法，樹林裡即將長出神奇幸運草，但土地神卻駁斥道，在這樣的環境下，根本就不可能會長出幸運草。或許，他們都說了真話，只是，可能兩人認定的事實完全不同吧！倘若真如土地神說的，樹林裡這種環境長不出幸運草，那就該弄清楚，能夠長出幸運草的環境，到底需要哪些生長的條件呢？
土地神不耐煩的應道，並且正打算鑽回他的地洞裡……
「喂，你別走啊！拜託你先別急著走嘛！你能不能告訴我原因呢？我想知道，為什麼這個樹林從來沒有幸運草長出來過？」
土地神轉過身來，解釋說：「土壤問題。純粹是因為土壤不對。這一大片地方，從來沒有人來翻過土。幸運草需要有鬆軟、潮濕的土壤才能生長，可是樹林裡的土壤又乾又硬，從來沒翻動過，在這種地方，怎麼長得出幸運草啊？」
「照你這麼說，如果這片樹林還有一絲希望能長出幸運草的話……至少土壤應該要翻新，甚至換過囉？」白武士問道。
「那當然啦！你難道不知道，沒有新做法，何來新氣象？這土壤要是不換掉，再怎麼努力都是徒勞無功！」
「那麼，你知道哪裡可以找到肥沃的土壤嗎？」
這時候，土地神大半截身子已經縮回地洞裡，正想伸手把木門關上。白武士突然這麼一問，他只好耐著性子回答問題：
「有個叫做牛家莊的地方，就離這裡不遠，那裡的土壤既新鮮又肥沃。」
白武士熱情地騎上白馬，毫不遲疑地直奔牛家莊。他知道，希望雖然很渺茫，但至少他已經掌握了些許籌碼。
傍晚時分，他終於來到了牛家莊。土地神提過的肥沃土壤，得來全不費功夫。接下來，席德武士帶著裝滿新土的鞍囊，直奔樹林裡一處偏僻幽靜的角落。他選中一塊自認適合的土地，披荊斬棘，除去雜草，並且不停地翻土，剷除那千古以來從未被翻動過的舊土。這一小塊土地，終於鋪上了一層新土壤。
鋪好新土之後，他放心地睡覺去了。這一小塊土地，不過幾寸見方而已。這裡會是神奇幸運草冒出新芽的地方嗎？在一望無垠的大片樹林裡挑了這一小塊寸土，成功的機率比百萬分之一還要渺茫呢！然而，有件事倒是很確定的：至少，他已經在這個一成不變的樹林裡，做了點不一樣的事情。
互助……
黑武士隨手摘了一些漿果充飢，然後騎上他那匹黑馬。摘下的漿果，才吃了幾個就沒什麼胃口，因為土地神那段話，著實讓他耿耿於懷。但是，說不定土地神是故意騙他的呢！於是，他決定利用這一天的時間，尋找另一個能夠揭穿土地神謊言的人。這麼一來，幸運的籌碼又在他手上了。
在叢林中馳騁了超過五個鐘頭之後，黑武士瞥見遠處茂密的樹林間，依稀可見一片大湖。湖面上，滿是黃色和白色睡蓮。他舀了點湖水飲用，然後就在湖邊坐了下來，看著他那匹黑馬啪啦啪啦地狂飲湖水。
霎時，他身後突然有人說道：「你是誰？」問話的是個女人，聲調迷人，但語帶挑釁。她，就是湖泊仙女。
黑武士以前就聽說過她。這時，他突然想到，或許可以從湖泊仙女那兒打聽到一些重要的訊息。
「我是黑武士。」
「你和你那匹黑馬在我湖上做什麼？現在，你們倆水都喝夠了吧！還想怎麼樣？你們這樣會把我的睡蓮吵醒，這會兒該是它們睡覺的時候耶！我的睡蓮都是白天睡覺，晚上唱歌。你們如果把它們吵醒，今天晚上，它們就不會唱歌了。它們的歌聲，能在夜裡讓湖水蒸發。如果睡蓮不唱歌，湖水就不會蒸發；如果湖水不蒸發掉一些，就會滿溢成災，水災一旦發生了，這一大片花木叢林都會淹死啊！快走吧！別把我的睡蓮吵醒……」
「等等，等一下。」諾特語氣激動的打斷了她的話，「妳那些問題，我可沒興趣。我馬上就會走，我只想問妳一件事：整個歡樂叢林所需的水分都是由妳提供的，每一寸土地都是妳灌溉的。既然這樣，妳告訴我，這片叢林裡，哪裡可以長出幸運草？」
語畢，仙女噗嗤一笑。接著，又發出一聲聲極盡嘲弄的大笑：「這片樹林是長不出幸運草的！你難道沒看見，我從這裡分配出去的水分，全都是藉由滲透的方式嗎？我這湖泊四周，沒有任何大河或小溪相連，水分都是從湖底直接滲透到歡樂叢林的每一個角落。幸運草是需要很多水分才能生長的，它們起碼要長在小溪流旁，在這片樹林裡，你永遠也找不到幸運草的。」
湖泊仙女一說完，馬上又潛入湖中。形塑仙女的水波，宛如成千上萬的雨滴般，嘩啦啦的落在湖面上。眼前這副教人驚艷的奇景，黑武士早已無心欣賞。這到底是怎麼回事？他開始相信，或許，幸運永遠都不會眷顧他了。這個想法讓他越來越惶恐。
這一天，白武士起得比前一天晚了點。因為昨天辛苦翻土直到天黑，所以他決定要多睡一會兒。
他心裡盤算著，今天要做什麼呢？「我已經有土地了，」他告訴自己，「現在，我得弄清楚應該需要多少水分。萬一正好就是我選中的這一小片土地……那麼，我還是要想辦法找到它所需的水分才行。」
事不宜遲。除了白武士之外，歡樂叢林裡的居民沒有人不知道水的事情都歸湖泊仙女管。但是，他卻費了好一番功夫才找到她。
白武士來到湖邊。他輕輕的走近湖岸。雖然他已經極力不弄出任何聲響，但還是不小心踩到一個核桃殼，發出喀啦一聲。湖泊仙女聞聲，馬上冒出水面。
「你和你那匹白馬在我湖上做什麼？你們這樣會把我的睡蓮吵醒，這會兒該是它們睡覺的時候耶！我的睡蓮都是白天睡覺，晚上唱歌。你們如果把它們吵醒，今天晚上，它們就不會唱歌了。它們的歌聲，能在夜裡讓湖水蒸發。如果睡蓮不唱歌，湖水就不會蒸發；如果湖水不蒸發掉一些，就會滿溢成災，水災一旦發生了，這一大片花木叢林都會淹死啊……」
白武士，一時之間不知道該說什麼才好，同時也驚訝於湖泊仙女所抱怨的難題。席德那一小塊地急需灌溉用水，但如果他整天拿著長柄杓到湖裡舀水的話，一定會把睡蓮都吵醒的。
「夫人，請告訴我，為什麼湖水流不出去呢？」
湖泊仙女語帶哽咽說道，「是個水流沒有出口的湖。湖泊四周，完全沒有河流相連。落在我湖面上的，除了水之外，還是水。水源源不斷，只進不出，卻沒有任何一條河流起源於我的湖泊。因此，我必須時時刻刻操心，一定要讓睡蓮白天好睡，晚上才能盡情歌菕C」
白武士這才意識到，湖泊仙女總是嫌多的湖水，正好就是他現在最缺乏的：灌溉水源。
「我可以幫妳。」席德向她提議。「但是，妳能不能先告訴我一件事：種植幸運草，需要多少水量才夠？」
湖泊仙女答道：「幸運草需要大量的水。而且，它們需要的是小溪裡潺潺流動的清澈水流。適合幸運草生長的土地，必須時時保持潮濕才行。」
「喔，這樣啊，所以……我可以幫妳的忙，妳也可以幫我解決問題啊！」
白武士一刻也沒耽擱，馬上想到了一個好辦法：乾脆把寶劍掛在白馬後面當犁用。他騎著馬，一路奔回他那一小塊地。一趟路途下來，寶劍沿路也犁出了一條水溝，湖水汩汩流出，馬上就解決了湖水水位太高的問題。湖水一直流，流入那塊肥沃的新土。
白武士在自己親手開墾的這塊土地旁，席地而睡。回想起過去幾天發生的種種，他記起前輩常對他說的那句話：只要你付出，上天一定會回饋你。他人的難題，常常就是你的救星。只要你願意出力幫助別人，往往你就是收穫最多的人。
這一天的情況不就是這樣嗎：因為他深入地了解湖泊仙女的難題，讓他體會到兩人所需要的解決方法，其實是同一個，真是不可思議！
堅持……
黑武士無所事事，整天愁眉苦臉的在歡樂叢林裡遊蕩。說實在的，他覺得自己根本就不可能找到任何幸運草了！況且，他始終無法接受自己的錯誤和失敗，總認為別人應該負起這個責任。「我是梅爾林一時錯誤，甚至是刻意欺騙下的犧牲者。」他心中這樣告訴自己。黑武士因為實在是想不出該做什麼，所以他決定乾脆去找石頭娘娘史東聊聊天，其實他不過是想找個人再次確認：歡樂叢林不會長出神奇幸運草。
黑武士會這麼做，一點也不奇怪，因為這是所有自認運氣不佳的人共通的特質。他們就是想找人附和自己對人生的悲觀看法。「喂，史東，妳告訴我，這座叢林裡真的沒長過神奇的四葉幸運草嗎？還是，在這巨石林立的山谷間或其他地方可以找到？我想不太可能，對不對？」
「當然不可能！在這到處都是石頭的地方，怎麼可能長出幸運草？我看你在歡樂叢林鬼混了這麼久，八成是神經錯亂了吧！神奇的四葉幸運草不可能從布滿石子的土地上長出來的。」
黑武士慢慢從「山之巔」下來，這下真的沒什麼事情可做了。他擔心的事，顯然確定要成真了。「我不會有什麼好運氣了！」他心想。
至於白武士，一早起來便開始驗收他前一晚努力工作的好成果。心裡好幸福！他改造了這塊土地，修剪了枝葉讓陽光灑進來，並且灌溉了土地……因為今天已經是最後一天了，既然該做的都已經做了，那麼，不如花點心思，好好地思考一下是否還有哪些遺漏的地方。
他登上了山頭，坐下來，俯瞰天際，尋思解答。可是，腦袋空空。
突然，有個聲音冒了出來，而且還是從他踩在腳下的石頭冒出來的！原來是石頭娘娘史東。
「你快把我踩碎啦！」
白武士猛地起身，差點就掉進山谷裡去了。
「啊，石頭會說話呀？這不就是我要找的嘛！妳真的是石頭娘娘？所以……妳一定沒看過什麼幸運草，對吧？」
她答道：「我已經跟另外那個武士說過了，就是穿黑色披風那個，我告訴他：凡是有石頭的地方，就長不出四葉幸運草。」
「妳是說，『四葉』幸運草？」白武士重複了一遍。
「是的，四片葉子的那種。」
「那如果是三片葉子的呢？」白武士再問。
「三片葉子的那種倒是可以從布滿石子的地上長出來，不過，四片葉子的萌芽力道比較薄弱，所以它需要的是完全找不到石子的土地，否則它發芽的過程就會遭受阻礙。」
這段關於三葉與四葉幸運草所需條件，對許多人來說可能是陳腔濫調，但是白武士完全不這麼想。他知道，許多關鍵因素往往是從小細節裡發現的，是「表面上看起來無關緊要，實際上卻是不可或缺的關鍵因素」！
白武士加緊腳步下山。一路狂奔回自己那塊地，心想：「地上滿滿的石子，都還沒撿掉呢！」
抵達時，距離天黑只剩下兩個小時了。白武士將地上的石子一顆顆撿掉。他那塊地，石子特別多。萬一這就是神奇幸運草即將長出來的地方，那麼，它極有可能因此而冒不出新芽啊！
白武士知道，「已經倒進水杯的水」，才是最重要的事，能專注的找出缺失，小細節裡常常可以找出關鍵因素。雖然表面上看起來萬事俱備，什麼都不缺了，但是只要有心，還是找得出需要改善之處，這是邁向成功的要訣之一。
夜幕低垂。只剩下一個晚上了。再過一個晚上，歡樂叢林就要長出神奇的四葉幸運草，那帶來無窮無盡好運的幸運草……
2004年9月19日 星期日
百變金剛英特爾專題報導 經濟日報
英特爾上星期發布第三季財報預警，營收和毛利率均低於預期，重創全球股市，也引發投資人擔憂晶片產業景氣是否將轉差，尤其是英特爾連續兩季季報不如預期，更讓科技界對即將舉辦的英特爾秋季科技論壇寄予厚望，希望能捎來喜訊。
英特爾的對手超微，從去年起領先英特爾推出64位元處理器、雙核心處理器，並打入英特爾的親密夥伴聯想集團，超微執行長魯伊茲（Hector Ruiz）揚言市占率將拉高至25%，要重組全球處理器市場版圖。面臨挑戰的英特爾將如何回擊，以鞏固市場的領導地位，「百變金剛英特爾」將有深入的剖析。
現任英特爾總裁暨首席營運長歐特里尼（Paul Otellini）將在英特爾秋季科技論壇首日發表專題演說，為年度大戲揭開序幕，歐特里尼明年可望由英特爾執行長貝瑞特手中接下執行長一職，成為英特爾第一任非工程背景的執行長，能否展現新人新氣象，各界關注，也升高了英特爾本屆秋季科技論壇的可看性。
近一年來英特爾新產品上市頻頻延後，其中新一代PCI Express規格Grandsdale晶片組上市不到一週就傳出瑕疵，局部回收產品。行事風格一向溫和的貝瑞特為此發了封電子郵件給員工，措辭嚴厲地要求員工重視執行力、紀律和結果導向。
科技論壇市場關注
業者分析，英特爾在不到一年時間內，約七次延後新產品上市，包括桌上型Prescott處理器、筆記本型電腦Dothan處理器等，最近市場再度傳出安騰（Itanium 2）新核心不如預期，引發市場關注。
業者表示，今年電腦產業景氣不如預期，主要是總體經濟環境及大陸宏觀調控，市場呈現緊縮狀態，但身為科技龍頭的英特爾今年沒有推出振奮市場需求的產品，是景氣不佳的因素之一。因此，業者特別期望今年秋季英特爾科技論壇捎來好消息。
貝瑞特今年將不會出席這次英特爾科技論壇，由歐特里尼壓陣，貝瑞特今年4月來台時，曾透露預計明年5月前退休，貝瑞特今年64歲，依英特爾的慣例，前三任執行長諾伊斯、摩爾、葛洛夫等均在65歲前退休。
不過，貝瑞特似乎想在退休前有番作為，近一年來英特爾新產品頻頻失足，貝瑞特何時退休仍有變數。業者表示，歐特里尼目前被內定為貝瑞特的接班人，然而歐特里尼接棒後，究竟呈現新人新氣象，還是蕭規曹隨，頗受業界關注。
經營管理日趨重要
英特爾前四任執行長諾伊斯、摩爾和葛洛夫、貝瑞特，都是工程背景並擁有博士學位，但歐特里尼大學念的是經濟學，取得加州柏克萊大學企管碩士學位，長於業務行銷。隨著英特爾跨足通訊、消費性等新興市場，經營管理和業務行銷重要性日增。
可望一展行銷長才
在英特爾工作長達30年的歐特里尼，在2002年初接任總裁暨營運長一職，當時他51歲。歐特里尼升任營運長後，與貝瑞特共同掌管英特爾營運。
貝瑞特曾解釋「他主外(Mr. out-side)，歐特里尼主內 (Mr. in-side)。」意思是貝瑞特主要負責公司策略及長程規畫，歐特里尼主導英特爾內部營運。
歐特里尼明年掌舵後，責任重大。事實上，英特爾在處理器市占有八成以上市占率，不至於因為幾款產品延後上市，而失去市場，但英特爾一年內就有七款產品落後進度，透露出公司執行力、紀律的危機。
外界期望歐特里尼將有更大的空間發揮產品行銷長才，為英特爾在數位運算科技及無線寬頻網路整合趨勢中找出新的方向，帶領英特爾再創高峰。（上）
創新系列報導 工商時報
曠文琪 編按：在IT產業微利化之際，如何透過研發創新，來提升企業的附加價值，已成為產業共同面對的課題。 其實，「創新」的故事不斷在我們的四周上演，它可能是一個品牌的打造，如明基的BenQ，一個產品的翻新如神達的PDA-Mio，一種服務的加值如聯強平台，或者是一個市場與經營思維的顛覆，如華碩的巨獅策略。本版將製作系列專題，深入報導這些「創新」開花結果的過程。首篇推出華碩「由高而下」，另創華擎品牌，撼動整個主機板產業的故事。
要談華碩在低階主機板市場的創造性破壞，就不能不回顧下列幾個畫面。這些場景至今都還令主機板業界歷歷在目，無法平靜。
翻天覆地的決定
二○○一年六月，華碩股東會，施崇棠非常氣憤地對股東表示，「華碩從未降價，我們專注於高階市場定位的理念，並沒有改變。」當年，華碩的獲利達到歷史高點一百六十億元，正是最意氣風發的時候。
但到了二○○二年九月，華碩便宣示要成立副品牌華擎，開始經營低價市場，此舉立刻引起同業一片訝異與撻伐之聲。當年，華碩的獲利面臨最難堪的局面，從前一年的一百六十二億元，盪到了一百零七億。
二○○三年六月，華碩舉辦股東會，施崇棠公開認錯，「我們以前只專注在高階市場需求，卻沒有發現，外面的世界已經改變，競爭者正不斷不斷的追過來，身為經營者，我必須對這樣的錯誤負最大的責任。」
當年十二月，主機板廠技嘉尾牙席開兩百桌，向來溫文冷靜的副總裁馬孟明聲調高亢，「既然對方(華擎)堅持要作低價市場，技嘉不求戰，但也不畏戰，手持百億現金，也會在這個戰場戰到最後一秒。」就在同時，微星則大嘆，「台灣主機板產業若崩潰，絕對是產業自身造成的。」
時至二○○四年，華碩獲利可望重回當年榮景，穩居全球第一大品牌，市場佔有率從二○ ○一年的一五％，到現今的三成。精英在低價市場兵敗如山倒，宣布今年將虧損；微星第二季，險賺六十六萬元。
這一幕一幕，說的是一個公司創新的故事，也說明一個創新的決策會對一個產業，造成翻天覆地的變化。
谷底掙扎 重新爬起
但是很多人不知道，華碩這波創新動能，其實是來自於在谷底的反省。
華碩，這個全球第一大主機板品牌，在二○ ○二年面臨本業經營最艱難的時刻，創辦了低價主機板品牌華擎，讓自己重新爬了起來。雖然，要追究這波創新的由來，其實有點難堪。
「就像是已經蟬聯十多年冠軍的餐廳某天忽然發現，自己的生意沒有進步，但是第二、三名的客人，卻不斷增加。甚至老客人乾脆直言，自己跟第二、三名的口味，沒什麼不同。」「這個時候，這個餐廳該責怪，消費者不識貨？還是該檢視自己的菜色是不是太少，或送菜的流程是不是出了問題？也或者，可能外面的經濟環境已經變了，客人雖然愛我們的老字號，但還是必須省錢吃便宜的菜色，將就一下。」
「我們花了一段時間不斷爭論，試著先把那種我們就是最好，市場必須追隨我們的思維放在一旁，正視消費者需要什麼，才找出了真正的答案。」一個華碩主管，這樣解讀二○○二年華碩所面臨的現實掙扎。
華擎的成軍 歷經一番曲折 2004.09.09
曠文琪 二○○二年，華碩主機板出貨量以不到百萬片的差距輸給精英。當時，另外兩家大廠技嘉與微星，緊追在後，華碩不僅面臨第一品牌招牌不保的危機，更慘的是，主機板代工業務的增加，並沒有帶來更多利潤。華碩當年的獲利，反而坐溜滑梯一般，從前年的一百六十億元，盪到了一百億元，華碩股價應聲跌破百元，媒體以「神話的破滅」形容當時的華碩。
一向認為做生意像下棋的施崇棠，難道沒有先預期到，會走到這一步嗎？「Johnny(施的英文名字)應該有感受到，他曾在最高峰的時候就動念改革，雖然可能因此會讓當年少賺一點，但至少不會到最後，弄到有點被情勢所逼的感覺。」一位貼近施崇棠的人士如此表示。至於為何沒有更早做，到現在還是個謎。
體認產業遊戲規則改變
窘迫的狀況，讓華碩高層用更快更嚴厲的態度作檢討，最後歸納出華碩所面臨的幾個問題。一、產業成熟化，價格競爭更加激烈；二、消費者對於高效能產品的需求已經小於供給，也就是說，大家不認為，多花一兩美元讓主機板多加一個測速或冷卻功能，有很大的必要性。這對於一向強調高效能的華碩，尤其不利。
而施崇棠把這個狀況再更放大推演，他認為，這是主機板產業遊戲規則改變的前兆，過去，主機板產業的競爭焦點，可能是產品效能，如何超頻，但現在，這個產業競爭的焦點，卻將是成本、資訊掌握速度與通路，因為現在的消費者不僅產品要好，還要便宜，可以快速送到他們手中。而要做到這些，有相當大的經濟規模是非常必要的。「唯有站在制高點，我們才能更充分掌握供應商與市場的動向。」「降低成本，並不是我們唯一的考量。」施崇棠說。
這就是華碩巨獅策略的由來，華碩過去自許是萬獸之王的獅，品牌效能都位居第一，永遠推出最新的產品，現在華碩不僅要當獅，還要是最大的，一跺腳，就會撼動整個森林。
而要達到市場佔有率極大化，首先，華碩就要分析自己到底還有哪塊市場是缺的，分析之後發現，華碩在低價主機板市場，幾乎等於是零。當時，這塊市場的主要供應商就是精英，而市場的競爭準則就是便宜。產品壞了也不用修，直接一片換一片。華碩認為，這塊區域是仍有跨入的空間，只要華碩可以提供便宜，但穩定度更好的產品。
「外來」和尚弭平「內在」疑慮
只是，華碩高層立刻面臨一個嚴肅的問題，該怎麼定位低價產品線。大家先同意，要以副品牌的方式切入，但是要放在華碩內部執行，還是把他獨立出來呢？就讓華碩內部討論了好幾個月，大家都很清楚，擺錯了位置，不僅必須承擔失敗的結果，還可能會把華碩的品牌形象也賠了進去。
最後，一個「外來」人士的適時出現，解決了華碩「內部」大部分的疑慮，他就是精英的前任研發副總，現任華擎總經理吳載灯（上圖）。因為吳載灯的投效，「我們因此確定，要另外成立一家獨立公司(即華擎) ，來經營低價主機板市場。」華碩創辦人之一，現任華擎董事長的徐世昌表示。
華碩主管用EQ加IQ培養巨獅 2004.09.10
曠文琪 二○○二年九月，華碩以兩億元資本額，百分之百持股，成立了華擎，開創主機板副品牌事業。華碩與華擎辦公室的距離，雖僅是捷運關渡站與忠義站的距離，但在市場定位與經營文化上卻是天壤之別。
華碩邀請吳載●;主導這個重要的新事業，主要看中的是吳曾任職精英，有低價主機板的操盤經驗，第二則是他曾在大型系統公司如大眾任職，有正規訓練，而且他還曾出書談過主機板研發技術。而更重要的原因就是，吳載●;不是華碩人，所以可用另一種思維，去經營這個創新企業。
清楚果斷的分割
「過去華碩專攻最新、最高效能的主機板，但是華擎的定位卻完全不同。」既然華碩打定主意要做低階市場的破壞性創新，就需要新的流程與財務結構來操作，經營階層需要徹底換腦袋，「不能造成一個曖昧空間，幻想用華碩原先的體制來做華擎。」
華擎董事長徐世昌回頭想起當時，「定位清楚很重要，包含華碩與華擎該怎樣分工，未來競爭時該怎麼處理，都要想清楚。」最後，華碩確定僅與華擎有製造的合作關係，其他所有的業務、通路與研發規劃、人事制度完全獨立。就連到華擎工作的十位工程師，都是脫離了華碩體制才進入華擎。
「用嚴厲的角度來看，這樣做可能面臨失敗了就無法退回華碩的風險，但我們希望讓華擎 像獨立的創業者般經營，盡快培養起競爭力。」「我們邀請員工參與華擎的時候，只跟他們說，這是一個不錯的機會，但並沒有提到他們未來可能拿到的股票或是紅利，所以會參加華擎的人，基本上都有做新事業的準備心態。」徐世昌說。
雖然認清楚了自己的位置，但外界顯然還很不能適應華碩的這個大轉變。
「要一個過去高高在上自視過高的工程師，放下身段去斤斤計較做便宜的東西，根本是不可能的任務」，同業批評著。也有人認為華碩是惡意破壞市場價格秩序。但華碩也沒多作解釋，業務副總曾鏘聲在公開場合只淡淡的解釋，「華碩只是進入了過去忽略的市場。」
華碩在初期的低調，還有一個原因是，他們需要準備更多的心力，去應付接下而來的混亂期。
進入市場初期 相當混亂
可想而知的，部分華碩的業務對華擎進入市場有相當反彈，也有通路商混水摸魚，打著華碩的旗幟大賣華擎，讓消費者看得眼花撩亂，吳載灯說，要度過這段時期，經營者EQ 的確比IQ重要，面對衝突，他都低調處理。「不過最重要的是，我們有Ted（徐世昌）這個重要的溝通橋樑」。徐世昌則認為，「Johnny（施崇棠）的承諾才是關鍵」。
每當雙邊主管有爭執或是意見的時候，施崇棠只是表達出這個計畫非執行到底的決心，在這個不變的大準則下，兩邊就自然找出協調與彈性的方式。逐漸地，華碩看華擎，不再僅是企業資源的掠奪者，而是達成巨獅計畫的重要夥伴。