上班族》精準管理時間

【經濟日報╱周怡秀】

與位於不同時區的歐洲同事約好下午5點電話會議。臨時有個會議延誤，預計無法在5點結束，因此在約定時間前一小時，我發mail通知他更改時間。 他的反應是：會議時間是你訂的，你怎麼沒計劃好？我覺得不太好意思，只好迅速結束前一個會議，依照約定時間進行電話會議。 這位同事準時在5點打電話給我，討論的過程很有效率，進行近30分鐘時，他提醒我時間差不多了，問我還有沒有什麼問題沒有提及的，我們很順利的在5點半結束這通電話。 【心得分享】 上班族免不了要開會，不過，「準時」開會，並「精準」掌握開會節奏，並非易事。很多時候，會議排的太密，一控制不好，馬上產生連環效應，導致每個會議都往後延誤，影響許多人的時間。 讓會議準時召開，是會議主持人的義務。「精準」掌握開會節奏，則有賴議程明確、參與者事先準備，並確實控制討論時間，若時間真的不夠用，只好另闢時間再談。 透過一次次的練習和修正，相信對開會時間的掌控和敏感度會愈來愈好。（作者任職外商公司） 【2009/03/26 經濟日報】

領導統御》跟孔子學領導

【經濟日報╱曾茹萍、林婉翎】

江長芳／繪圖 管理知識與時俱進，當多數人抱著近代管理大師的書籍，反覆閱讀時，前台積電人力資源副總經理、政大IMBA教授李瑞華，卻選擇逆向思考，從儒家學說發掘精煉的CEO領導力。 李瑞華認為，儒家思想價值歷久彌新，孔老夫子許多觀念與原則，足以印證新世紀領導原則。以儒家講求的「中庸之道」為例，目的在追求仁、義、禮、智的「四體」動態平衡，企業領導者若能將仁、義、禮、智運用於領導，就可獲得員工信服。 在領導統御上，儒家重視「天命」的概念，認為帝王時代，天子行使權力是受於天命，以造福人民，若違天命，則帝位不保。轉換今日公司治理的概念，有異曲同工之妙。 李瑞華比喻，股東大會是公司內的天，CEO則如同古時的天子，以完成股東大會要求為職責，CEO若不能達到領導要求，股東大會有權能收回天命。所以，要做一個成功、稱職的領導人，要先理解自我的天命。 領導 一輩子的修練 「知天命前，要先知道自己是誰，先認識自己。」李瑞華說，天命難尋，孔老夫子到了50歲方知天命，要瞭解自己的天命，他認為可以從3A來探索，即心（Attitude）、力（Ability）、志（Aspiration）。 心指「樂之」，即先找一份讓自己有心做、樂意做的工作；力指「能之」，這份工作不但要樂意做，且自己有能力做，能做得很好。 但若只有心、有力，只算可用之才，真正的人才，還要有志。志指值得自己做，且有目的、有志向去做的工作。李瑞華說：「找天命，就是找到讓自己樂意做、願意做、值得為自己忙的工作。」 「領導者是一輩子的修練。」李瑞華表示，只要努力投入，就可成為某個領域的專家，因此CEO學習領導，除了積極強化外在技能，也要提升內在智慧，不斷努力追求，達到儒家的「內聖」境界。 管人 先管理好自己 「內聖」而後「外王」。好的領導者，先求修身，管理好自己，才談治國、平天下。李瑞華說，身為企業領導者，須從找尋天命的過程中修練，不斷自省、自知後自律，反求諸己、知行合一。 要求別人前，先以身作則，透過實踐天命的過程，獲得自信，最後達到自在、自生境界。做好自己，才能發揮影響力，精神感染每個夥伴，大家都努力把自己做好，公司才會愈走愈好。 培養領導力是個不斷循環、從裡到外修正自我的過程。李瑞華說，領導者從實踐天命的過程中，不斷優化自我，努力修正步伐，最後若能達到如孔老夫子所言：「從心所欲不逾矩」的境界，凡事能隨心所欲，信手拈來談笑用兵，便已領悟到領導的最高境界。 領導者還需有賢才輔助，才能叱吒商場。孔子說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者。」李瑞華延伸為，企業若要找到引頸企盼的人才，得把選才標準從「知之」拉到「樂之」層次。 他解釋，知之型人才，學、經歷很好，但比起努力把握機會在工作崗位上學習的好之者，忠誠度不見得會比較高；但好之型人才，遇到挑戰時，可能畏懼不前；樂之型人才，樂於工作，全力奉獻職務，即使面臨挑戰，仍因樂以忘憂。 伯樂找千里馬，還要想辦法留在身邊，企業留才也是如此，除了加薪，更要打造讓員工可以樂己忘憂的環境。 求才 做到近悅遠來 李瑞華引用孔子的話：「近者悅，遠者來。」人際網絡、舒服的環境可以留住人心，領導者提供員工良好的社會網絡，讓員工有愉悅的感受，自然產生磁吸效應，吸引外面的人才加入。 隨著中華文化抬頭，引發全球對儒家學說的高度興趣。在知識經濟時代，人才增貶值快速，李瑞華向國學大師請益，把儒學知識運用於人才管理，發揮人力資產最大價值，帶給企業CEO領導統御的新思維。 【2009/03/26 經濟日報】

戰勝不景氣》搶攻最有利市場

【經濟日報╱曾茹萍】

25年前從華爾街起家，六成客戶屬金融業的Sybase，面對美國金融業崩盤，去年營收仍逆勢成長一成，注重研發，順勢推出符合客戶需求的產品，是Sybase逆勢成長的關鍵。 「之前花大錢研發的產品，目前恰好是客戶最需要的。」Sybase亞太區副總裁鄒作基分析，景氣艱困挑戰企業的營運績效，企業更依賴資訊系統提供各式各樣 的報表，找出潛在的企業風險，或是找出潛在客戶。他以金融業者的信用卡業務為例，就有賴各種報表分析，找出哪些客戶是最可能成為呆帳的高危險群，針對這些 族群，即早提出因應之道。 紮實的技術能力，不僅曾讓Sybase起死回生，近年來產品更倍受客戶青睞。鄒作基指出，1997年Sybase曾因管理不善虧損，程守宗接任總裁後，隔年獲利6,250萬美元，近幾年業績更是持續成長。 程守宗曾表示，好的顧客和技術能力，是他當初願意入主Sybase最大的誘因。他說：「對於公司的產品和技術能力，我相當自豪。」 鄒作基表示，Sybase每年都將總營收的15到20%投入研發，並在法國、新加坡、中國、印度成立研發中心，開發產品的關鍵零件。 「艱困的時期，不見得沒機會。」鄒作基說，景氣艱困，企業每分錢都花在刀口上，但是如果產品可以讓客戶投資200元，卻可以省下1,000元，他們一定樂於投資。 市場仍在，但需要方法。「選擇最有利的戰場去打。」Sybase台灣區總經理張登士表示，由於Sybase擅長資料管理，去年吸引交易量逐年成長的博客來書店導入系統；智慧型報表分析工具，也擄獲友達光電、遠傳電信和中華映管等公司的青睞。 「專注在自己擅長的事情。」鄒作基表示，不擅行銷，但持續挹注的研發能量，讓Sybase在逆勢中異軍突起。 【2009/03/27 經濟日報】

創新策略》開放式創新

【經濟日報╱梁瓊如】

3M的領先使用者模式，系統性運用專家金字塔，可說是開放式創新的先驅。但「開放式創新」一詞卻遲至2006年才由加州大學柏克萊分校教授伽斯伯（Henry Chesbrough）提出，指除了內部創新之外，企業善用外部知識或資源做為創新的來源。 對於資源有限的企業而言，可以藉由追溯率先有系統實施開放式創新的領先使用者模式的演化過程，深入了解領先使用者與開放式創新模式的關聯性，實施開放式創新時將更容易掌握其精髓，避免付出不必要的學習成本。 2002年寶鹼開始學習並改良3M的領先使用者模式，加入成本控制概念，大大降低開放式創新的成本。3M以專家金字塔，將跨領域戰場拉得更大更遠；寶鹼則將戰場先拉大再縮小，增設「技術篩選者」。即善用深諳公司內部創新的資深研究員，擔任公司的外部技術篩選者。 寶鹼的開放式創新來源，也不同於3M。3M直接與大學建立實驗室合約，所以藉由領先使用者模式專家金字塔取得的技術水準非常高。 握有最高階技術絕對可建立長期優勢，但卻未必能立即商品化，若需求尚未成熟，技術提供者容易落入苦等需求面成熟的窘境。 寶鹼修改領先使用者模式中的專家金字塔，不用專家引薦更頂尖專家的模式，改由資深研究員取代專家金字塔中的引薦地位，將專家金字塔的垂直式引薦，改良為半開放半封閉的網絡式引薦。 此時資深研究員既擔任技術篩選者，也身兼專家引薦者。 寶鹼據此概念建立支援開放式創新的外部核心網絡，包含開放及專屬兩種不同形態的網絡系統。 將開放式創新來源鎖定於此兩種網絡系統，以開放式網絡先將戰場拉大，再以專屬網絡縮小。 當內部創新遭遇瓶頸時，即啟動網絡尋求解決方法。由於聚焦清楚且範圍明確，找出可立即商品化的商機，速度更快且成效卓著。 開放式創新擴充創新的範疇和領域，堪稱創新領域最重要的概念之一。但開放式創新概念雖然淺顯易懂，卻需要相當時間摸索與學習，才能發掘系統化商機，其實成本相當高昂。 或許可藉由領先使用者模式演化過程，學習讓開放式創新來源更聚焦。若能學習寶鹼改良領先使用者的要訣，適度納入成本控制的概念，應能讓開放式創新效果更顯著。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2009/03/27 經濟日報】

經營策略》削價競爭 須配創新行銷

【經濟日報╱吳嵩浩】

雖然成為市場的行情破壞者惹人厭，但對於產業新進者而言，要在短時間內搶攻市場，最快速的方法就是削價競爭。不過，進行價格破壞，需配合創新的營運或行銷模式，才能搶占市場，同時確保獲利。 低價航空公司，兩年前席捲市場。業者以「全自助」的創新服務模式，搭配破壞市場價格攻勢，搶食市場大餅。 國內的威寶電信，也以價格破壞及創新服務，企圖搶攻已經飽和的電信市場。 被同業形容為「阿亂」、「麻煩製造者」的威寶，因為不斷推出低毛利策略，以破盤資費方案挑戰中華電信、台灣大哥大、遠傳電信，迫使這些老大哥放棄高毛利舊資費，淌血加入價格戰。 威寶總經理張豐雄對於同業的批評笑著說：「要亂就亂到底吧。」他認為，台灣行動通訊資費過高，威寶利用低資費搶攻市場合情合理。 威寶副總經理洪清風表示，賠錢生意沒人做，威寶的價格策略是經過邊際貢獻試算所得的數字。因此，他不認同威寶是單純價格破壞者的說法，而是在嚴謹的市場分析後，利用創新行銷手法，搭配合理低價來搶攻市占率。 線上租片業者威望國際（CatchPlay），也以創新、低價模式挑戰百事達、亞藝影視兩大實體租片業者。日前CatchPlay推出「當日宅配送片到 家」服務，大台北地區消費者非周末下午4點前上網選片，當晚影片就宅配到府。事實上，CatchPlay前年就推出線上租片、便利商店取片與還片的服務， 甚至推出低價和包月策略，創新租片模式，目前會員已超過50萬人。 業者表示，超商取片或宅配到府，是「貼近消費者的心」構思出來的服務。至於低價策略，則是短期內養成消費者習慣的最佳工具，雖然收費並非低於實體通路的促銷案，但多花50元就能享受影片送上門的服務。創新成為CatchPlay搶攻市占率的最佳武器。 康師傅泡麵回銷台灣時，也主打低價策略，甚至掀起一陣降價旋風。不過，康師傅產品或營運創新沒有強力武器，再加上台灣消費者習慣舊品牌口味，導致這個大陸最大泡麵品牌遲遲無法摘冠。可見，想挑戰原有的市場秩序與占有率，價格破壞力及絕佳的創新能力，兩者缺一不可。 【2009/03/27 經濟日報】

行銷風向球》客製化商品當道

【經濟日報╱黃玉珍】

不景氣，消費者荷包緊縮，企業的行銷手法和產品研發，也跟著「減法消費」的趨勢大改變。 政大企管系教授別蓮蒂表示，不景氣導致部分消費者購買力下降，購買產品會考慮比較多，廠商必須多站在消費者的立場，才能研發符合其需求的產品。 消費性電子廠商開始思考簡化產品的功能，例如，只具收聽電話、發簡訊等基本功能的手機，或是造型不花稍的冰箱。 另外一種消費傾向，則是產品多功能化。例如，除濕機結合乾衣機功能，同時具有乾衣的功能。由於，功能增加，消費者反而願意多花錢，享受一機當兩機用。 別蓮蒂表示，消費者依自己的需求選擇產品，有人採取減法消費方式，但也有人依舊對造型酷炫或功能新穎的產品有興趣，廠商要更會「抓」消費者的需求，才能勝出。 她強調，市場不景氣，產品未必都要「極簡化」導向，反而要更多樣化。以手機為例，因應消費者更多元的需求，廠商推出的功能和款式須更多樣化。除了有更多因 應減法消費者的基本功能款，預備性質的簡訊功能，對只收發電話的消費者依然重要，無線上網手機則可滿足喜歡方便、流行的消費者。 因此，廠商要依消費者的需求，訂出產品產量和行銷策略，量大的基本款手機和走頂級路線的酷炫手機，在定位和行銷手法上會截然不同。 【2009/03/27 經濟日報】

品牌經營》強化品牌生命力

【經濟日報╱林婉翎】

品牌生命，因多元商品組合而豐富。 市場汰舊換新速度加快，再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快創新腳步，推出下一個明星商品搶市。 「品牌源自於產品。」台灣精品品牌協會理事長王文璨說，商品如品牌聖戰士，在市場上爭鋒，爭取消費大眾認同，所獲得的成果，目的都在累積、豐富品牌資產。 品牌是長期耕耘的事業，生命周期因代代創新商品，得以延續。綜觀享譽市場的品牌可發現，即使商品不斷推陳出新，都有一貫的特色與風格。蘋果電腦是個鮮活例子。 「Think Different！」蘋果執行長喬布斯訂定蘋果的品牌經營軌道：簡約時尚的設計風格，不斷推出的特色商品，如iPod、MacBook Air，在在都讓人驚豔。 包裝設計 延伸品牌內涵 站在此層面分析，商品的包裝設計，可說是把品牌內涵「形式化」的介面，向消費者傳達品牌的真實內在。 「內容才是品牌感動人心、與人共鳴的主調。」王文璨說，商品外觀等功能性特色，容易複製，各家廠牌大同小異；品牌與競爭對手的最大差異，是具有獨特的風格與內涵，呈現於所推出的商品，傳達給消費者；消費者也透過商品使用，認同品牌內涵而受感動。 品牌如人，有個性、願景與堅持，在與顧客互動的過程中，建立共鳴，共築彼此互信關係。如瑞典名車Volvo強調安全防護的品牌精神，商品設計圍繞此核心，坐在車體的乘客，感覺受到嚴密的保護，和Volvo的關係就如家人般親密。 企業不斷推出新產品，目的是提升品牌價值。獨特、創新的新產品，可為品牌加分；然而，表現差強人意，不能表現品牌精神的商品，可能拖累品牌資產。 因此，管理產品開發與品牌互動，是個重要課題。「品牌真正的自我是誰？」王文璨認為，品牌要先弄清楚定位策略，才曉得推出何種商品，能累積品牌資產。 商品定位 影響品牌價值 王文璨說，所有成名的品牌，多是從單一特色商品，打響名號，之後推出的商品，延續該產品概念，推陳出新。不妨把暢銷商品拿到顧客眼前，詢問喜愛的原因。也可詢問他們「看到這項商品，想到什麼」。對照顧客的答案，是否與商品定位相符，便可知定位策略是否為品牌加分。 政治大學企研所教授別蓮蒂舉台新銀行玫瑰卡為例。玫瑰卡訴求「寵愛認真的女人」，推出的服務也是女人最愛，如卡友獨享家事服務，點滴堆砌品牌女人味，如今想到玫瑰卡，多數人馬上與台新連結。 若新產品定位，偏離品牌經營軌道，王文璨建議，企業最好再創新品牌，由兩個團隊分工經營，塑造差異化的品質與風格，以免互相稀釋品牌價值。 如「TBM全員品牌管理實戰營」第一班學員曜越科技，自創玩家品牌「Thermaltake」；年初再針對金字塔頂端玩家，研發第二產品線，走低調奢華簡約風，因定位與第一品牌迥異，選擇再創第二品牌「LUXA」，並由兩個組織分工打造雙品牌特色。 豪華車品牌Lexus是另一個例子。 品牌創新 不斷注入活水 日前，受邀來台分享Lexus創始經驗的日本豐田汽車前任副社長石坂芳男，是Lexus品牌的幕後操盤手。他指出，早期豐田汽車與高級車難畫上等號。以品 管嚴格著名的豐田，在實用導向的中小型車市場倍受好評，但車友開了幾年、社經地位提升後，便轉開雙B。1980年代初期，豐田內部掀起寧靜革命，決定推出 高級旗艦車種。 新車種與原有車種風格迥異，定位也大相逕庭，掛上原品牌恐怕對銷售數字沒有太大貢獻。因此，豐田選擇再創品牌「Lexus」，鎖定戰後嬰兒潮的白手起家族，經過縝密的策略規劃，1988年，第一款LexusLS400在美上市，舒適、穩定的特性，立刻轟動市場。 Lexus「專注完美、近乎苛求」的品牌訴求，為人樂道。石坂芳男解釋，「近乎苛求」代表Lexus不自滿，時時追求創新的精神。 每一個品牌都有獨特的生命力。品牌持續推出的商品系列，都需滲入專屬的情感性、功能性定位，才能為品牌加分，把品牌放到消費者腦海裡，產生共鳴，形塑完美形象，建立強大的品牌資產。 品牌強度夠，能打動人心，便能創造經濟利益，稱霸市場，王文璨說：「有大影響力的品牌，就是成功的名牌。」 【2009/03/27 經濟日報】

管理心法》說故事 做管理

【經濟日報╱林婉翎】

好聽的故事，最能深入人心。用故事做管理，康是美總經理高敏航是箇中高手。 原任統一藥品總經理的高敏航，去年轉任康是美總座。領導新團隊，他很重視企業文化的營造，常把經營理念隱喻在各種故事中，講給部屬聽。 每周，他與營運長何建文拿著績效數據表，展開巡店之旅，實際走到銷售現場，商討經營對策。 私底下，他也會扮演神秘客，到門市觀察服務人員與顧客的互動，適時給予指導。 在主管例行會議上，他會把觀察到的情況，用故事詮釋，和部屬一同從故事中學啟示，思考如何提升品牌價值。 現在康是美主管開會，就等總經理說故事。高敏航最近分享的是「小妹妹與歐吉桑」的故事。有位老爺爺到門市買健康食品，迎面接待的工讀生妹妹，略懂藥品基本知識，看著商品包裝說明耐心介紹，讓老爺爺獲得一趟開心的購買體驗。 這讓高敏航深刻感受到，藥妝店經營，除要用心提升藥師的專業度，接待人員真誠待客，讓顧客有賓至如歸的購物體驗，更加重要。 近來，高敏航也提出「精準行銷，徹底業務」的標語。前者指善用會員機制，聚焦與目標族群溝通，更精準的行銷。後者指徹底執行每項業務，效率自然能提高，成果也易見。 高敏航徹底巡視每家門市，用心體會銷售現場傳達的管理智慧，用故事做管理，以身作則，成了最好的示範。 【2009/03/23 經濟日報】

行銷高手》目標導向行銷

【經濟日報╱林婉翎】

景氣不佳，業務主管要帶領團隊衝刺業績，最好先建構「目標導向」的業務行銷系統。 「好的業務表現從目標設定開始。」利得國際公司總經理陳振平發現，很多的業務主管，管理以業績為導向，忽略了基本的人、事管理，組織目標不夠清晰，紀律因而出問題，業績急轉直下。 先設定目標，才能完整規劃應戰策略。陳振平舉直銷業為例，景氣好時，組織應全力做產品行銷，幫直銷夥伴搶食市場。景氣不好時，就要增加銷售尖兵，增設銷售點，創造購買機會，提升業績。 保持銷售團隊內部溝通暢通也很重要。「在業務單位要尊重每個人。」擅長人事管理、教育訓練的他說，業務團隊最怕勾心鬥角，缺乏共識，一旦發生糾紛，就會影響團隊力，暢通溝通，讓每個人都覺得自己受到尊重，才能建立團隊共識。 另外，業務主管帶人得注意公平原則，不能偏愛、縱容頂尖業務人員。陳振平說，業務主管應重視公司規範與守則，建立業務單位的文化與倫理。他建議，不妨善用競賽激勵業務員表現，每個月要求微幅提升業績，寧可每個月成長5%，而不是一下子激增50%，讓每個人都有進步的空間。 業務主管平時也得重視組織管理的細節，與人員的日常管理。不妨要求團隊成員撰寫工作日誌，藉以觀察業務人員進度落後的停留點。擔任業務主管時，陳振平喜歡 以紅筆批改工作日誌，找出裡頭的關鍵人物，過一段時間再回頭閱讀以前批改的地方，對照部屬現在的表現，便能快速提出可改進之處。 團隊要創造好業績，也有賴內勤人員的支援。「內勤須和業務並肩作戰。」陳振平說，業務主管不能只把內勤當行政人員，他們也是作戰尖兵。 過去帶領業務團隊，業務旺季須內勤加班協助時，他選擇不付加班費，但給獎金，讓內勤與業務齊心協力。 除要有清楚的組織目標，陳振平說，業務主管還要掌握願景、使命感與成就動機三要訣，才能帶領團隊。 他認為，一位成功的銷售人員，一定要先清楚設定最終想達到的願景與使命，工作才有成就感，若只是為了賺錢，動力不會持久。 【2009/03/23 經濟日報】

威爾許專欄》企業裁員 人資須扮公正仲裁

【經濟日報╱編譯游宜樺】

印尼峇里島的伊布諾問：在全球陷入大混亂的此時，人力資源部門的角色為何？在許多產業面臨鉅變之後，人資未來又將何去何從？ 答：我們接獲你的問題當天，正好也收到一位剛被資遣的出版業友人捎來的便條─出版業正是你所說面臨「巨變」的產業之一。 據他的描述，整個過程是頗為難堪的經驗：他突然被叫進會議室與轉職顧問面談，對方在確定交接事宜之後，告知晚上會打電話到他家裡，「確定一切情況都還好」。 這位朋友寫道：「我跟這個顧問說我有朋友與親人，還有一條狗，有這些親朋好友在身邊，應該沒事。」「我與她的互動竟然短到只能用秒計算。」 他接著又語帶諷刺地寫著：「給人資部門一個小小建議：與其要被裁的員工走進房間，與熱心的轉職代表談話，還不如在房內擺些磁器，讓員工砸個稀巴爛，使情緒得以發洩，兼具心理治療作用。」 我們想向人力資源部門提出較正經的建議與叮嚀：「裁員是見真章的時刻。公司對於即將離職員工所展現的關心、專注與尊重，必須與聘用他們時一樣。企業裁員時，正是人資單位證明其價值與使員工得以了解企業是否真正關心員工，還是只會耍耍嘴皮、口惠而不實。」 我們曾經在這個專欄談過人資問題，我們相信這個部門可以、也應該扮演關鍵角色，成為組織人力雇用、評量與發展的引擎。 我們也曾經大聲強調，太多公司將人資部門變相降級，淪為每天窮於應付內部刊物、員工聚餐與福利等例行工作，我們也高聲疾呼每位執行長都應該把人力資源部門的主管位階，拉高到與財務長平起平坐。 再次套用你的話，在全球「陷入大混亂」的此時，人資的重要性益發凸顯出來。但令人遺憾的是，這個時候也讓人看出真正重視人資、把人資搞好的公司，實在是少得可憐，正如我們朋友的經驗所顯示。 還是拉回到你的問題，關於人資部門在處理裁員時應扮演那些正確角色，我們有三項建議： 首先，人資部門必須確保員工是被主管資遣而不是被陌生人。無論如何，被炒魷魚已經夠沒面子了，居然還要從公司外聘的第三人口中得知，簡直是雪上加霜。因此，人資必須要讓主管扛起應負的職責，不能將本該私下進行的談話，委由第三人代勞。應該當面告知當事人這項壞消息。 其次，人資必須扮演公司公正的仲裁者。在裁員過程中最令人憤憤不平的是，某些人（特別是講話大聲或會吵的人）的資遣條件優於其他人。人資須確保所有部門與單位離職人員的資遣方案都很公平與妥當，才能減少不平之鳴或怨懟之心。不能讓同仁離開公司時覺得遭受到不公平待遇。他們需要覺得「人資部門讓整個裁員過程透明。我雖然不爽，但至少知道沒有遭受不公平對待」。 最後，人資的角色是吸收痛苦。在被裁的幾個小時或幾天之內，離職員工的情緒需要找到出口發洩，人資的工作是儘可能協助安慰他們。 在某個階段，轉職諮詢人員可以介入幫助離職員工適應待業的過渡期，但是人資絕對不能讓被「趕走」的員工，覺得自己好像是沒人要的痲瘋病人。與離職員工有交 情的人，不管是同事或是人資部門同仁，都應定期噓寒問暖，不只是隨口問問「一切還好嗎？」，然後就算交差了事，更要敞開心胸聆聽對方的回答，在適當時機表 示願意提供推薦函給下一個雇主。 三年前，我們曾寫過一個名為「很多執行長把事情搞砸了」的專欄，我們獲得廣大回響，收到許多支持者的來信，認同「太多公司低估人資部門價值」的主張，但仍有令人印象深刻的少數人來信，貶抑人資部門的地位，認為與企業的「真正工作」沒有太多的關聯性。 在當前大環境下，我們不曉得那些主張人資極簡化論調的人，目前的感覺如何？若他們的公司或是自己的生涯出現危機，或許會有所領悟。無論景氣好壞，人資都很重要。 【2009/03/23 經濟日報】