新書快遞》溝通成功術

作者：曾小歌出版：商周
一旦與人開始接觸，就是溝通的開始，因此可以說，溝通的有效或無效與個人的工作和生活息息相關。
怎樣的溝通才有效呢？作者集古今中外擅於溝通的小故事，佐以自己多年的工作經驗，加上清晰易懂的原則說明，讓讀者輕鬆學會有效溝通的技巧，包括：
想要溝通，對方卻不理不睬，這時該如何打開僵局？一試再試，依然碰壁，那麼不妨換招，改用「曲線溝通」法。
溝通過程，切記要先使用對方的語言，其次，再考慮是否運用幽默。
面對長輩或是前輩，該如何讓對方聽從自己的意見，卻又讓對方以為他比較高明？
向上司提案時，應該如何建言，比較容易獲得採用？身為長官，又該如何批評部下，依然不會失掉人心？
同事、好友或是親人做錯事，該如何不露痕跡地批評，但又能達到規勸的目的？
【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》大客戶不如好客戶

作者：羅伯‧高德曼 出版：高寶書版 企業之所以會結束營業，並非基於自然因素，而是管理階層導致公司關門。而且企業不會突然結束營業，而是以顧客逐一減少的方式慢慢結束。如果你認為解決這個問題的辦法，是更加致力於留住顧客，那你只答對一部分。 企業不只因失去大客戶而結束，也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客，以及試圖去服務錯誤的顧客而敗亡。那些錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢獻，也可能讓整家公司偏離原來路線。 開發與留住「最佳」顧客，企業才有成長力道，與其花心力討好每位顧客，不如找出真正能欣賞公司產品與服務，並願意為此付出合理價格的顧客。這是本書的核心：教導企業如何留住最佳顧客（讓企業能成長到今天這個規模的那些顧客），及如何識別出並吸引會將公司帶領到下一個階段的顧客，並與他們建立長久關係。 【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》我們的新世界

作者：艾倫．葛林斯潘 (Alan Greenspan) 出版：大塊文化 美國前總統柯林頓曾經說，「我們都知道，當葛林斯潘說話時，全世界都在聽。」 葛林斯潘從1987年開始擔任美國聯準會主席，是全球最有權勢的人士之一，他的經濟決策深深影響全球經濟的走向，被譽為「世界第二有權力的人」，僅次於美國總統。這個縱橫四分之一世界經濟的風雲人物，首次和世人分享他從童年到如今的生命故事，細數一個猶太貧民區小男孩，如何成為關係全球經濟局勢的聯準會主席。 葛林斯潘在自序中，如此介紹這本新書：「本書一部分是偵探故事。911之後，我知道，無庸置疑，我們活在一個新世界裡———一個全球資本主義經濟的世界，較之四分之一個世紀前，更為彈性、強韌、開放、自我導引，和快速變動。這個世界帶給我們非常多的新發展，但也有非常多的新挑戰。」 這本書是葛林斯潘對這新世界的探討———如何達成今天的成就、現在正經歷些什麼、視野之外的未來又會遭逢什麼，不管是好是壞。他表示，他之所以這樣做，一部分是為了記錄歷史的責任感，一部分則是為了讓讀者認識他的背景。因此，本書分為二部分：前半部是他對學習曲線的自我回憶，後半部則是比較客觀的論述，運用這些論述，建立一套觀念架構以瞭解新世界經濟。 這本書從頭到尾都在探討這個全球新興環境的關鍵元素：支配新世界經濟的原理；提供新世界經濟力量的龐大能源基礎結構；對新世界經濟產生威脅的全球金融失衡及全球人口劇烈變動問題等。最後，葛林斯潘把全部整合起來，以合理推測構成2030年世界經濟的元素。 葛林斯潘從他經濟學的專業及參與實務決策的可貴經驗，記錄了世界經濟的大事紀，從歷史的軌跡當中，讀者可以鳥瞰過去20年全球經濟的重大變化，從中建立一套理解新世界經濟的觀念架構。 葛林斯潘也首度針對不同區域重要經濟體的世界角色，做了完整探討，並對包括台灣之內的亞洲問題多所著墨，他持續看好東亞新興經濟體的發展。 【2007/10/06 經濟日報】

好書導讀》銀行的國際化競爭

【經濟日報╱薛琦】 書名：銀行大就美？ 作者：史萊格(Alred Slager) 出版：長智文化 本書探討當今金融市場的重要議題：銀行國際化。內容著墨國際化策略對銀行規劃、整合和績效的影響。 作者檢驗了1980年到2004年八國、45家銀行的國際化策略模式及其對銀行績效、營收穩定性、股東權益的影響。他歸納出國際化策略可分為加速型、溫和型、退出型、站穩型、自毀型等五大類，相關的實證分析與案例研究，對想拓展海外事業的銀行經理人深具啟發性。本書也從正、反兩方面思考問題，提供了橫跨 25年的銀行經驗作為例證。 回顧台灣經濟成長的軌跡，可說是全球化最大的受惠者。在全球化潮流中，貿易成長帶動產業升級、現代化與科技化。 台灣金融服務業總產值2005年已達GDP的10.46%，高於美國的8%，足見台灣產業結構在轉型為以第三級產業為主的架構下，金融所扮演的角色更為吃重。 但由於金融產業是特許行業，因此在國際化上腳步較慢。目前我國銀行業含辦事處等的海外分支機構計有227家，2006年海外分行與OBU營收占全體的 14%，這比重仍逐年增加。在國內企金不振、消金雙卡風暴、房貸泡沫化的經營困境中，海外分行與OBU對整體財務貢獻相當高。 作者提及主管機關常促成海外銀行業務的成長，如倫敦為提升其身為國際金融中心的競爭力，所推動的政策促進了該國金融業海外業務大幅成長，倫敦於2006年超越紐約，登上全球金融中心首位寶座。 過去政府曾提出台北成為亞洲金融中心的構思，主要目的之一也是在藉促進我國業者的國際化，進而提升整體金融業的競爭力。作者將本書讀者群設定於金融從業人員與大學相關系所學生，我想對政府金融監理人員而言，也是一本可讀性很高的書，用以思考如何從協助業者進行國際化的觀點，來提升金融業整體競爭力。 （作者是金融研訓院長，本文是推薦序） 【2007/10/06 經濟日報】

先讀為快》掌握 10秒鐘注意力…

書名：一次遇見12位行銷大師 作者：蘿拉‧馬茲爾（Laura Mazur）露艾拉‧麥爾斯（Louella Miles） 出版：商智文化 作者訪談當今行銷領域極具影響力的思想家，從對話中整理出令人深思的觀點與智慧，並探討當前流行議題，輔以成功與失敗案例。本文是行銷學之父科特勒的部分訪談內容。 行銷學面臨的挑戰是什麼？ 人們持續混淆行銷和銷售。行銷不只是銷售現有的「東西」，在產品出現前，行銷早就存在，而且產品賣掉後，行銷仍持續存在。行銷是工具，用來區隔市場、發現未被滿足的需求、創造新解決方案。行銷做得好，便能開創企業的未來。 另一個挑戰是，找出新方法來促使訊息和產品到達能因而受益的人們手上。廣告是接觸廣大閱聽大眾的主力，但其效能正在衰退，尤其是30秒廣告。亂七八糟的訊息太多，人們紛紛買設備來避開訊息，而且愈來愈忙碌於其他活動，如網際網路、電動玩具、電子郵件等。現在要掌握到任何人10秒鐘的注意力，愈來愈難了。有些消費者避廣告猶如瘟疫，我們可能必須採取行動，取得他們的允許以送出訊息。 另一個挑戰是顧客教育程度提高，擁有更多市場知識。他們可以在網路上查詢，檢視自己感興趣的目錄，比較功能和價格。產品在顧客眼中是如此類似，因此顧客會花更多注意力比較誰的價格較低。因此行銷人員的挑戰，就是從真實或心理層面創造出產品差異。 因此高階管理階層賦與行銷人員更大的挑戰，要求行銷人員為行銷成效負起財務責任，他們和財務長都想知道行銷費用是否具有生產力。 應付複雜情勢，行銷如何進化？ 行銷部門需要更新現有的技能，並且學習新技能。行銷研究、廣告、促銷和銷售管理等四項傳統技能，都變得更加繁複。此外，行銷部門早已必須增加更新的技巧，例如：直效郵件、電話行銷、公共關係、贊助、活動管理、電子行銷等。行銷部門大多數要從事下游行銷，也就是幫助銷售團隊賣出更多的產品和服務；但需要一些人員從事上游行銷，以發現新市場，並想像新的產品。 行銷部門應該毫不遲疑地擴增技能高超且專業的人才。擁有資料探勘、建立模型和深度心理分析技能的人才，對於解決複雜情勢，有很大的助益。 顧客關係管理真的有幫助，或只是一時流行？ 顧客管理關係（CRM）不是一時的流行。對個別顧客知道得愈多，就能提供他們更好的服務，可以辨認出向上銷售及交叉銷售的機會。如果我們更能滿足他們的需求，他們就會留下來當更久的顧客。如果我們不能滿足他們的需求，就會失去這些原有的顧客。因此我們需要一個關聯式的資料庫來存取顧客資訊，存取權限應該開放給業務人員、品牌經理、市場研究員、販售人員及其他人。資料探勘能讓我們找到新潮流與新區隔。 CRM並非對每家採用的企業都管用。有項統計指出，採用CRM的企業，四成感到失望———這些企業還沒準備好接受CRM，只因為對手買的工具看起來很有希望成功，就跟著買。這些企業的「以顧客為中心」做得不夠充分，沒有善加利用工具。現在CRM已經進入第二階段，賣方和買方都更老練了。準備好使用CRM的企業，採購CRM系統時更審慎，是要為了比對手更了解顧客，以取得競爭優勢而採購。 什麼造成行銷成效的差異？ 行銷成功的企業，屬於能創新、推陳出新及學習的企業。企業若不投資在創新和改革上，最後便會走下坡。想要創新，組織必須想贏，並且將焦點放在目標顧客和他們不斷進化的需求上。 這些企業知道何時推出一個吸引人的點子，何時又該結束。這些企業使用關卡法，在初期過濾掉差勁的點子，讓最佳點子進入推出階段，不過推出階段進行得很小心，並且搭配意見的持續蒐集。聽取意見能夠打開行銷人員的眼睛，讓他們看到新問題和新機會，必要時得修改戰術、策略甚至目標。 行銷成功的企業能看到市場的進化。例如，星巴克不只是咖啡零售商，也在店裡販售音樂，並將產品放到超市販賣。蘋果電腦的喬布斯不只推出iPod來攜帶音樂，也比競爭者更早看見iPod會發展成能攜帶上千張照片，隨後是攜帶影片。在iPod完全使市場飽和之前，喬布斯就已準備好汰換掉舊款iPod版本，以確保蘋果領先競爭者的地位，而非讓競爭者在產品進化中領先。 反之，行銷失敗的企業沒有掌握新技術、新生活風格和新競爭者。例如：通用、福特等汽車廠，曾經長期監視日本人、向日本人學習，可是動作還是太慢。他們在 1970年代以小型次級車反擊日本小型車，可是在學習提升品質方面卻慢了一步，在提供混合動力及新款節能引擎方面也跟不上。失敗公司的營運方式官僚且傲慢自大，他們不向窗戶外面看，只朝鏡子裡面看自己的影像。 【2007/10/06 經濟日報】