【經濟日報╱摘自3月號EMBA雜誌】
在全球的零售市場中，美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚（Auchan）、英國的特易購（Tesco），以及德國的麥德龍（Metro），為五大霸主。
其中年營收535億美元的歐尚，雖然跟穩坐第一、年營收4,000億美元的沃爾瑪比起來，有如小巫見大巫，但它在新興市場卻常以小搏大，一旦進入一個市場，便全力迎合當地消費者，隨著他們的口味變化，演化經營方式。
歐尚由法國首富家族私人擁有經營。集團的創辦人默利耶（Gerard Mulliez）1961年在法國開了一家超市，根據集團的網站資料，將近50年來公司成長到擁有1,200多家大賣場與超市。今年79歲的默利耶，四年前退出第一線管理，把集團交給下一代經營。
據估默利耶家族身價220億美元，因為他們非常注重隱私，外界對他們了解不多。除了避免在媒體上曝光，默利耶家族的成員也從來不會出現在昂貴畫作拍賣會等公開場合。就連前年經濟學者布森特（Benoit Boussemart）出了一本關於該家族的書，默利耶都提出法律告訴，希望能夠阻止書籍出版，但是最後以敗訴收場。
搶占商機 挑戰新市場
默利耶個人低調到不能低調，集團的海外擴展計畫卻是一步高過一步。歐尚從1981年開始走向國外，第一站到了西班牙，去年前進杜拜，打算在波斯灣地區大展身手。目前該集團的大賣場總共現身全球13個國家。
歐尚在新興市場的好表現，最明顯的例子要算是俄國。2002年該集團才到莫斯科開設第一家店，還晚了對手一年，現在卻已經是俄國外資大賣場的龍頭，共有38家分店。俄國為該集團的第四大市場，營收超過了已經進入29年的西班牙市場。
歐尚勇於挑戰別人還沒挑戰的市場。在進入俄國市場之前，集團做足功課，羅伯斯（Graham Roberts）2005年於國際零售與配銷管理期刊上撰文指出，歐尚要到俄國前，高階主管先到俄國住了二年，並且雇用了一群法國學生住在俄國家庭幾個月，深入了解當地人的消費習慣之後，才開了第一家店。
在進入俄國市場之後，歐尚繼續為當地市場調整。三年前，為了節省營運成本，該集團開始在俄國推出自助式大賣場。店內絕大部分的商品都已事先包裝好，顧客拿了就走，結帳時，也由顧客自行刷產品條碼與信用卡，就連廠商都是直接將產品拿到店內一一上架。如此一來，店裡需要的人手減少了許多。
撙節成本 自助式經營
歐尚統計，在公司的大賣場，店員幫一名顧客結帳平均需要花費一分半到三分鐘，使用自助式結帳設備，可以節省四成的時間。大賣場除了不需要結帳店員，顧客排隊的時間縮短，購物變方便，上門意願自然提高。因為這個模式的成效良好，歐尚今年要將自助式大賣場複製到其他國家。
歐尚俄國負責人庫茲明（Anton Kuzmin）去年8月接受俄羅斯生意新聞網（RusBusinessNews）專訪時表示，集團計劃進入俄國所有30萬以上人口的都市，不景氣非但沒有影響到歐尚的生意，反而讓集團在當地「痛擊價格」的主調更受歡迎。金融海嘯發生之後，尤其是去年上半年，歐尚的來店人數和營收雙雙增加。
【2010/03/01 經濟日報】
2010年3月2日 星期二
標竿經營／優衣庫精實組織 稱霸中端市場
【經濟日報╱劉仁傑】
日本進入景氣寒冬，聞名全球時尚界的山本耀司向法院聲請破產重整，三越、伊勢丹、高島屋等日本百貨業者的業績持續衰退，剛剛出爐的2009年日本百貨公司總營業額是6.58兆日圓，年衰退率達10.1%。然而，在一片不景氣中，日本服飾連鎖店優衣庫（UNIQLO）卻逆勢崛起。
獲利逆勢創新高
優衣庫2009年度營業額達6,850億日圓，年獲利達1,086億日圓，獲利較前一年成長了24%，創下歷史新高。
最近三個月藉由國外出差之便，觀察過倫敦Piccadilly Circus、東京後樂園及上海西郊百聯等優衣庫門市店面，不僅優衣庫帶動的保暖科技與製商整合話題，被洶湧的人潮所驗證；總裁柳井正邁向世界第一的構想，更可能因為此次金融風暴而提前達成。
我對優衣庫的注意，始於在精實變革論文的撰寫過程中，讀過一篇日經商業周刊對優衣庫寧波工廠的報導。這家在香港上市的港商擁有員工4萬人，其中一座1.6萬人的優衣庫專屬工廠，在兩個方面發展十分獨特，迥異於為歐美品牌代工的其他所屬工廠。
第一，經過優衣庫六年的綿密指導，工廠具備強烈的豐田特質。亦即，不僅已經形成品質堅持的現場文化特質，而被稱為衣架系統（hanger system）的豐田生產方式，透過空中線軌連接縫紉製程，具備突顯瓶頸、強迫學習的管理特質。
第二，相對於成衣產業常見的活用外包，堅持製程的垂直整合。亦即，從卡車每日運來200頓的原絲開始，編織、染色、裁剪、印刷、縫製等生產作業，全部在廠內進行，堅持最高的效率與品質。
展現科技與組織能力
優依庫上海事務所長島田朋雄說，優衣庫與代工廠商不是一般交易關係，而是緊密組織關係，就如同日本汽車業的專屬協力廠一般。當面對金融海嘯，日本企業開始檢討專屬協力廠包袱之際，優衣庫及其代工廠商提供了正向經驗。
三個都會的優衣庫消費現場，能夠同時有效匯集人群的理由，值得深入研究。其中，高科技保暖內衣Heattech，應居首功。作為一位顧客，Heattech的神奇來自三方面。
第一、素材比一般冬天的內衣還要薄，卻具備乾爽、發熱、保溫等夠好的品質。
第二、領口具備圓狀、V狀選擇，考量與服飾搭配的休閒流行設計。
第三、價格合宜，紳士與淑女型分別為1,000與1,990日圓。也難怪Heattech內衣，去年就熱賣了280萬件。優衣庫崛起的理由，從消費者的觀點非常清楚。
乾爽、發熱、保溫等保暖科技，則來自東麗（Toray）。東麗設立於1926年，從纖維素材出發，目前已經成長為化學、醫療、高科技的素材綜合企業。 2006年3月，優衣庫與東麗公開簽訂策略聯盟以來，優衣庫正式從銷售與設計，整合專屬工廠製造，進一步邁向素材技術能量的強化。
柳井正的組織管理重視危機意識與速度，他宣稱優衣庫要達到世界第一。看來他的秘密武器，仍然是日本科技，以及日本型組織內暨組織間的整合能力。
優衣庫顯然不是高級品牌，甚至在服飾上刻意不突顯UNIQLO字樣。但是，品質卻夠好。在先進國不景氣、新興國中產階級崛起之下，這種價格合理、品質夠好的產品，已經成為主流。
滿足中階客層需求
日本國內與歐美市場的不景氣，讓一向得意於高端市場的日本企業，一籌莫展。最近反省的聲浪愈來愈大，變革動向隱然成形。優衣庫銷售品質夠好又價格合理的產品，符合中端市場（good-enough market）的需求。優衣庫能夠同時在歐美日與中國成功，說明了中端市場的潛力。日本製造業如何朝向中端市場發展，已經成為新顯學。
優衣庫的台北店將於今年秋季登場，加上最近四家知名連鎖服飾港商因不滿國稅局追討共5億元的稅款揚言撤資，估計話題會在台灣燃燒。同時，擁有兩岸優勢的台商，如何不在全球龐大的中端市場缺席，則是值得嚴肅思考的課題。
（作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授）
日本進入景氣寒冬，聞名全球時尚界的山本耀司向法院聲請破產重整，三越、伊勢丹、高島屋等日本百貨業者的業績持續衰退，剛剛出爐的2009年日本百貨公司總營業額是6.58兆日圓，年衰退率達10.1%。然而，在一片不景氣中，日本服飾連鎖店優衣庫（UNIQLO）卻逆勢崛起。
獲利逆勢創新高
優衣庫2009年度營業額達6,850億日圓，年獲利達1,086億日圓，獲利較前一年成長了24%，創下歷史新高。
最近三個月藉由國外出差之便，觀察過倫敦Piccadilly Circus、東京後樂園及上海西郊百聯等優衣庫門市店面，不僅優衣庫帶動的保暖科技與製商整合話題，被洶湧的人潮所驗證；總裁柳井正邁向世界第一的構想，更可能因為此次金融風暴而提前達成。
我對優衣庫的注意，始於在精實變革論文的撰寫過程中，讀過一篇日經商業周刊對優衣庫寧波工廠的報導。這家在香港上市的港商擁有員工4萬人，其中一座1.6萬人的優衣庫專屬工廠，在兩個方面發展十分獨特，迥異於為歐美品牌代工的其他所屬工廠。
第一，經過優衣庫六年的綿密指導，工廠具備強烈的豐田特質。亦即，不僅已經形成品質堅持的現場文化特質，而被稱為衣架系統（hanger system）的豐田生產方式，透過空中線軌連接縫紉製程，具備突顯瓶頸、強迫學習的管理特質。
第二，相對於成衣產業常見的活用外包，堅持製程的垂直整合。亦即，從卡車每日運來200頓的原絲開始，編織、染色、裁剪、印刷、縫製等生產作業，全部在廠內進行，堅持最高的效率與品質。
展現科技與組織能力
優依庫上海事務所長島田朋雄說，優衣庫與代工廠商不是一般交易關係，而是緊密組織關係，就如同日本汽車業的專屬協力廠一般。當面對金融海嘯，日本企業開始檢討專屬協力廠包袱之際，優衣庫及其代工廠商提供了正向經驗。
三個都會的優衣庫消費現場，能夠同時有效匯集人群的理由，值得深入研究。其中，高科技保暖內衣Heattech，應居首功。作為一位顧客，Heattech的神奇來自三方面。
第一、素材比一般冬天的內衣還要薄，卻具備乾爽、發熱、保溫等夠好的品質。
第二、領口具備圓狀、V狀選擇，考量與服飾搭配的休閒流行設計。
第三、價格合宜，紳士與淑女型分別為1,000與1,990日圓。也難怪Heattech內衣，去年就熱賣了280萬件。優衣庫崛起的理由，從消費者的觀點非常清楚。
乾爽、發熱、保溫等保暖科技，則來自東麗（Toray）。東麗設立於1926年，從纖維素材出發，目前已經成長為化學、醫療、高科技的素材綜合企業。 2006年3月，優衣庫與東麗公開簽訂策略聯盟以來，優衣庫正式從銷售與設計，整合專屬工廠製造，進一步邁向素材技術能量的強化。
柳井正的組織管理重視危機意識與速度，他宣稱優衣庫要達到世界第一。看來他的秘密武器，仍然是日本科技，以及日本型組織內暨組織間的整合能力。
優衣庫顯然不是高級品牌，甚至在服飾上刻意不突顯UNIQLO字樣。但是，品質卻夠好。在先進國不景氣、新興國中產階級崛起之下，這種價格合理、品質夠好的產品，已經成為主流。
滿足中階客層需求
日本國內與歐美市場的不景氣，讓一向得意於高端市場的日本企業，一籌莫展。最近反省的聲浪愈來愈大，變革動向隱然成形。優衣庫銷售品質夠好又價格合理的產品，符合中端市場（good-enough market）的需求。優衣庫能夠同時在歐美日與中國成功，說明了中端市場的潛力。日本製造業如何朝向中端市場發展，已經成為新顯學。
優衣庫的台北店將於今年秋季登場，加上最近四家知名連鎖服飾港商因不滿國稅局追討共5億元的稅款揚言撤資，估計話題會在台灣燃燒。同時，擁有兩岸優勢的台商，如何不在全球龐大的中端市場缺席，則是值得嚴肅思考的課題。
（作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授）
2010年3月1日 星期一
時時刻刻連到你 零碎時間消費時代
作者：馬岳琳、盧昭燕 出處：天下雜誌 441期 2010/02
美國去年底的耶誕購物旺季，最熱門的話題圍繞著電子商務巨人打轉。亞馬遜（Amazon）首度在聖誕節當天出現電子書賣量比紙本書還多；接著是蘋果（Apple）不甘示弱宣布iPhone App Store在聖誕節當天的應用軟體下載量比平常暴增十倍。
網路觀察家認為這個現象不能用單純的「拆禮物效應」來解讀，而是亞馬遜、蘋果已悄悄偷走了你的消費者。
焦點回到亞洲。日本酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年網路營收達四百億日圓，比前年成長三二％，是日本企業網路營收排行榜成長率冠軍。百貨界天王新光三越，去年也從網路賺了三二七億日圓，已佔整體營收五％。
日本傳統實體企業強力競爭虛擬通路，是因為發現這個時時刻刻都有消費者流連的管道，已成為企業兵家必爭之地。
一月中旬舉辦的《天下經濟論壇》，上海復旦大學管理學院院長陸雄文一句，「這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。」引起全場近五百位企業主會心大笑；新加坡星展銀行主席許文輝則指出，每間銀行的外觀和內在可能都差不多，但建立品牌的關鍵是在於如何快速贏得消費者好感，「就是顧客如何被對待的那一分鐘，在那一分鐘就要出線（a minute distinguish）。」
這是一個高效競爭、秒殺決勝的時代。
愈來愈多的現象顯示，在網路科技的運用、電子商務的成熟、行動裝置如智慧型手機的普及，再加上行動商務（Mobile Commerce）浪潮的推波助瀾下，養成了快速（Fast）、彈性（Flexible）、社群導向（Facebook）、對品牌不易忠誠（Fragile）的消費者新Ｆ４特性。
零碎時間消費者的F4特質
Facebook：FB世代社群力量大，講究時時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結。
Fast：想到就要買到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、立即享受。
Flexible：對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用（multi-task）是家常便飯，零碎時間與移動時間已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間。
Fragile：與品牌的關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬規劃。
這群以四十歲以下為主力的消費者，在網路世界裡成長，講究快速擁有、立即享受，對時間的運用更彈性也更隨性，零碎時間與移動時間不再只是無意義的打發，可能是片刻的資訊獲取、娛樂放鬆，也可能是十分鐘的學習。
一天當兩天用
他們習慣與網路社群時時交流、刻刻分享，也由於社群力量大、不耐等待、總是一心多用（multi-task），同時接收好幾個視窗、螢幕傳來的各種訊息，使得企業在維持品牌關係上顯得脆弱，得花愈來愈多的心思來跟上消費者腳步。
早在二○○四年，餐飲業龍頭麥當勞就發現了新世代已引領了人們生活型態的轉變。「當年我們在亞太區七個國家、針對二十歲左右的年輕人做研究，請他們把一天的時間記錄下來，幾點到幾點做什麼、把時間加總，然後看他們如何安排一天，」台灣麥當勞總裁李明元用一種驚訝的口吻說，「一天四十七個小時！年輕人把一天當兩天用！」上網、用ＭＳＮ、讀書、吃麥當勞，同時做四件事，新世代的multi-tasking（一心多用），最後在餐飲業上反映成multi- meal（多餐化），用餐高峰不再明顯，也意味著企業得延長它的服務時間，以抓住隨時都可能出現的消費者。
六年來，這樣的生活型態轉變更加明顯，強壯如麥當勞，也得陸續推出二十四小時門市、外送服務、提早延伸早餐時段。人們最基本的「食」，從過去的早午餐衍生出午晚餐、晚晚餐（late dinner），就連老字號的順成麵包店，也得推出麵包網路下單服務，以承接半夜有想嚐麵包念頭的顧客。咖啡店的打烊時間從十點延至十二點，愈開愈晚，現在連知名的寧夏夜市，都要嘗試在過年前後共一個月時間，推出二十四小時商圈概念。
根據經濟部統計，去年台灣百貨公司總營業額為二三二○億，成長三．三％，而台灣去年網路購物市場規模已達到三一一六億，超越百貨實體業績。「線上購物打破時間距離，物流取貨時間縮短，台灣消費者已太習慣隨時要買、隨時可得，」資策會分析師劉楚慧說。
過去不動如山的量販店，也到了必須正視消費者需求的時刻。大潤發兩年前推出網路下單、兩小時後到店取貨的服務，「由專人送貨上車、免掉停車、挑選商品、排隊結帳的時間，」大潤發行銷企劃處企劃經理何默真表示，為的就是那些可能沒有時間到店面採購的顧客。
延長開店時間、細分消費時段，實體通路上碰不到的消費者，虛擬通路上也要掌握。當一天二十四小時的時段被加倍放大，一天被當成四十七小時來運用，每一分鐘，都已變成企業商機的決勝關鍵。
「聽到很多大老闆說消費者變得太快，但其實這個話，尤其是對三十歲以下的數位原住民（digital natives）來說並不存在，哪有什麼變與不變？一切都是理所當然，他們的世界原本就是這個樣子，在網路上購物、丟一個問題一呼百諾，智慧型手機的出現只不過是多了一個傳播管道，」奧美互動行銷董事總經理張志浩指出，現在已沒有虛擬與實體的界限，所有的力量平起平坐，想要掌握全台十五歲到三十歲的五百二十四萬名消費者，就看企業透過什麼樣的管道與消費者時刻連結。
超商推升宅經濟
一月下旬，PChome的露天拍賣與統一超商宣布合作，提供買家、賣家「交貨便」服務。這項服務等於讓台灣的網路購物環境更臻完整成熟，因為除了BtoＣ的電子商務，現在連CtoC的交易也能透過超商交貨、取貨、付款，甚至是退貨。
「台灣非常獨特的一個現象，就是電子商務與超商取貨兩件事，是從一九九九年開始一起成長，十年來養成了消費者的習慣與信賴，」PChome董事長詹宏志指出，透過全國四千七百五十家、二十四小時營業的統一超商據點，等於同時解決了金流（付款）與物流（交貨、取貨）問題，消弭了時空的限制。
統一超商集團旗下的博客來網站，就是台灣消費者「等待商品」習慣改變的縮影。過去博客來七到十天到貨取書，到現在標榜「今日上午前下單、明日超商取貨」，未來將更可能進一步進展到「當日取貨」。統一超商營運長謝健南得意的指出，「其實博客來到貨取書最快的紀錄是九小時。」
事實上，自從PChome網路購物兩年多前推出「二十四小時」到貨的服務以來，就一下子拉高了競爭門檻，在每年有三千一百億市場規模的網購環境下，台灣的消費者早已不耐等待。
晚上十點至十二點，宅經濟的黃金時段，物流業的黃金挑戰。配合PChome午夜十二點截止接單，統一速達的工作人員馬上理貨，整個晚上公司燈火通明。
統一速達行銷部經理洪尚文指出，目前考慮將晚上切分出更晚的時段，以因應夜間訂單的湧入。此外，由於台北市有許多公司希望早上十點前收到東西，因此也將規劃新的人力，讓營業所八點十五分就能出車。
「網路上可以時時下單，PChome二十四小時到貨，誰還敢談三天？如果我的領域還沒有人做二十四小時，顧客就會選我，」講這句話的是雄獅旅行社副總經理陳憲祥，雄獅Ｏ七年起在夜間經濟最蓬勃的台北市忠孝東路與市政府區域，推出二十四小時不打烊門市，「不管是臨時起意、或白天來不及開票、比價的，平均每晚可接獲八到十組客戶，算是開發了另一個銷售時段。」
誰都不敢「慢」的市場
快速決策與善變的消費者，挑戰各行各業的運作邏輯。
現代人忙碌，行程隨時可能變動，「過去可能是出發前一個禮拜訂房，但現在縮短到三至四天，」國內第一大網路旅行業者易遊網業務協理張文中觀察，「消費決策時間變短」讓全天候網路下單的服務模式已不足以滿足臨時性的旅遊需求，因此易遊網去年十二月推出「手機易遊通」五五六七八專線服務，以行動旅行社為定位，訴求任何時刻、任何地點，一通電話下單，馬上出發。
以商務客為八成客源的香格里拉酒店集團，今年一月也率先推出了中、英、日三種語言的手機版行動網站。香格里拉酒店集團中國區電子商務經理何群雁指出，拿智慧型手機的商務客愈來愈多，這群人對行程的機動性要求也特別高，需要簡化的問題解決方案，因此手機版網頁界面與原本的網站很不相同，只提供價格、房型和餐飲這些最基本的資訊，而且基本上以點擊為主，儘量少用到輸入，「讓客人在最短的時間內可以找到想要的訊息，並且立即做需求調整。」
兩岸間頻繁的商務往返，更增加了這類行動商務的需求。提供網路餐廳訂位服務的網站「易訂網eztable」創辦人陳翰林發現，愈來愈多上海、深圳台商利用在機場等待上機時間，花幾分鐘以智慧型手機連上eztable，依用餐時間、地點、料理種類和人數，搜尋餐廳，立即預約。台商回到桃園機場搭高鐵約二十分鐘就可抵達台北市區，跳上計程車直奔餐廳跟客戶會面。
行動消費上看十六億美元
「這些商務人士的開會行程多半是透過email確定，因此也會在收到eztable確認信後直接轉給客戶，本來需要好幾個步驟的事情現在一次完成。」陳翰林說，易訂網解決了這些人打國際電話一家家餐廳詢問的麻煩。
智慧型手機的普及是催化這一波「行動商務」風潮的關鍵硬體。美國《Business Week》去年十月指出，喊了好幾年的「行動消費」（以手機購買實體商品，而不僅是下載音樂、遊戲的虛擬服務）時代終於即將到來，預估二○○九年行動消費的金額應有八億美元，而今年更會有雙倍成長。
國際資訊科技顧問研究機構Gartner研究總監沈哲怡表示，行動消費的概念其實很廣泛，包括價格比對、手機支付、行動定位服務（location-base service）、行動搜尋、行動廣告等都包括在內，「隨著網路業者加入、應用程式商店和跨產業服務紛紛出爐，行動消費與服務將不再是電信業者的專利。」
在台灣，行動消費的勢頭或許才剛起步，手機購物也還未成熟，但台灣最大電子商務業者Yahoo!奇摩已在去年十月推出拍賣手機平台。在網路上拍賣網家最扼腕的就是，無法二十四小時守在電腦前，只要比其他買家慢一步下標，盯了好幾天的商品就被買走。「Yahoo!奇摩推出的行動服務，針對出門在外，用手機上網就可以出價，滿足消費者想要的PC與手機間無間斷的服務需求，」Yahoo!奇摩電子商務事業群總經理何英圻說。
根據創世紀市場研究顧問公司調查，台灣已有三七．二％的人曾使用手機上網，而使用時機以「搭乘大眾運輸工具時」（二一％）為主，六成的人們手機上網一次平均停留時間為十分鐘以內。
「由目前的手機上網情形來看，實體企業初期應該把行動商務當作是吸引消費者參與或認識商品、品牌、服務的管道，透過具吸引力的誘因導引消費者到店裡消費，」創世紀執行長江義宇建議。
時間零碎，但商機無限，國內三家主要電信業者都積極搶攻手機加值應用市場。遠傳電信企業策略暨發展事業處副總經理陳立人評估，台灣智慧型手機的普及率至今年底可望達到三成。去年十月，遠傳透過Android平台，推出全中文介面、可橫跨不同電信營運商的「Ｓ市集」App Store。「小遊戲與應用服務的下載量已超越鈴聲，消費者對各種手機軟體的需求勢必會愈來愈大。」
相較於遠傳全力發展手機應用軟體商店，屬於富邦集團旗下的台灣大哥大，則與富邦MOMO購物台結合，在「ＴＶ隨身看」的加值服務中，推出手機購物服務。消費者在用手機看了MOMO台的節目後，只要按下一個按鍵，免付費電話就會直達客服人員，「五個月來，已有超過一千通的來電使用這樣的行動購物服務，」台哥大加值服務事業處副處長蔡宜真說。
至於獨家代理iphone的中華電信，則被視為這波智慧型手機應用風潮的最佳代言人。不過，對中華電信而言，iphone的App Store經濟，帶來的僅是傳輸上網費率，無法在行動加值服務上分一杯羹，因此，中華電信仍積極開發自己的加值服務商城、在地化的應用服務；中華電信行銷處長胡學海認為，無論是行動商務還是行動消費，最終都要與「行動生活」結合，誰能全面與消費者的生活貼近、連結，誰才會是被時時需要的贏家。
距離之死，速度之生，時時刻刻的連結，分分秒秒的需求與回應。你和你的企業準備好了嗎？（全文完）
BOX：驚人的行動商務力量 統一超商 虛實混血的超巨人
高鐵急著要在ibon上購票、取票，全國的美食業者忙著加入黑貓宅急便的合作網絡，連交通部公路局局長都因為汽機車燃料費有可能無法在超商繳交而丟官。統一超商像是混了血的綠巨人浩克，從虛擬的博客來網路書店、ibon，到實體的四千七百五十家據點，擁有最令人不可忽視的行動商務力量。
用巨架構做微服務
PChome董事長詹宏志解讀統一超虛實結合的實力，就像「雲端」概念，未來不僅指涉資料運算與儲存，而是服務業的雲端化，「這個雲端，在台灣，就是統一超商。」
「施振榮曾提出『微巨架構』，也就是巨架構做微服務，而統一超的強大後勤系統、四千七百家前端店頭，就是最有效率、能為任何商家與個人服務的微巨架構，」詹宏志說，統一超不只扮演「最後一哩」的角色，在各種服務的結合上，早就連「最初一哩」都包辦了。
稱博客來與ibon是統一超的「虛擬雙核心」，一點也不為過。博客來營收年年成長兩、三成；而一台看起來不怎麼靈光的ibon所扮演的角色更巨大。
今年年初，ibon完成澎湖、金門離鳥的鋪設，統一超營運長謝健南曾很欣慰的告訴媒體，「終於把台灣數位生活的最後一塊拼圖拼起來了。」包括代碼繳費、儲值、公營繳費、金融補單、銀行紅利兌換、購票、旅遊、好康兌換，甚至計程車叫車服務，ibon目前都能完成。
事實上，三成進入統一超的消費者，使用的就是代收、取貨、預購、ibon等服務而非購買商品，統一超一年的代收金額高達四千億元，ibon一年的交易筆數也有四千萬筆，對於鋪機三年、共四千六百五十台的ibon，統一超投資七億元，隨著服務功能的不斷增加，ibon每年的服務筆數也都呈二位數成長。
「今年的大幅成長重點就在網路運用上，」謝健南在接受專訪時指出，過去統一超扮演的是店鋪的網絡角色，但今年要把網絡變平台，提供點對點的服務。與PChome的露天市場「交貨便」合作，就是一例。
實體世界的Apple Store
謝健南進一步說明，所謂平台就是應用系統，只要設計一種作業機制，就能提供無時無刻、隨時隨地的服務，「統一超正在制定各式各樣的遊戲規則，」說完這句話後，他又忙不迭補上一句，「噢，是和大家一起，一起制定遊戲規則。」
行動消費，很少有實體企業體會得比統一超更深。「博客來的手機版網站勢在必行，但是一開始不會做得太複雜，」謝健南形容，手機的初期應該是主動消費，在書店看到一本書，只要在手機上輸入書的ISBN code，後面的流程就按現在博客來的流程，消費者不必面對網路上萬筆資料的困擾。
聽謝健南的說法，很難不令人連想到統一超要做的，是實體世界的Apple Store，開放平台，歡迎各界提供各種服務。混血巨人的下一步，應該不會令消費者失望。
美國去年底的耶誕購物旺季，最熱門的話題圍繞著電子商務巨人打轉。亞馬遜（Amazon）首度在聖誕節當天出現電子書賣量比紙本書還多；接著是蘋果（Apple）不甘示弱宣布iPhone App Store在聖誕節當天的應用軟體下載量比平常暴增十倍。
網路觀察家認為這個現象不能用單純的「拆禮物效應」來解讀，而是亞馬遜、蘋果已悄悄偷走了你的消費者。
焦點回到亞洲。日本酒類與飲料公司三得利（Suntory），去年網路營收達四百億日圓，比前年成長三二％，是日本企業網路營收排行榜成長率冠軍。百貨界天王新光三越，去年也從網路賺了三二七億日圓，已佔整體營收五％。
日本傳統實體企業強力競爭虛擬通路，是因為發現這個時時刻刻都有消費者流連的管道，已成為企業兵家必爭之地。
一月中旬舉辦的《天下經濟論壇》，上海復旦大學管理學院院長陸雄文一句，「這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。」引起全場近五百位企業主會心大笑；新加坡星展銀行主席許文輝則指出，每間銀行的外觀和內在可能都差不多，但建立品牌的關鍵是在於如何快速贏得消費者好感，「就是顧客如何被對待的那一分鐘，在那一分鐘就要出線（a minute distinguish）。」
這是一個高效競爭、秒殺決勝的時代。
愈來愈多的現象顯示，在網路科技的運用、電子商務的成熟、行動裝置如智慧型手機的普及，再加上行動商務（Mobile Commerce）浪潮的推波助瀾下，養成了快速（Fast）、彈性（Flexible）、社群導向（Facebook）、對品牌不易忠誠（Fragile）的消費者新Ｆ４特性。
零碎時間消費者的F4特質
Facebook：FB世代社群力量大，講究時時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結。
Fast：想到就要買到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、立即享受。
Flexible：對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用（multi-task）是家常便飯，零碎時間與移動時間已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間。
Fragile：與品牌的關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬規劃。
這群以四十歲以下為主力的消費者，在網路世界裡成長，講究快速擁有、立即享受，對時間的運用更彈性也更隨性，零碎時間與移動時間不再只是無意義的打發，可能是片刻的資訊獲取、娛樂放鬆，也可能是十分鐘的學習。
一天當兩天用
他們習慣與網路社群時時交流、刻刻分享，也由於社群力量大、不耐等待、總是一心多用（multi-task），同時接收好幾個視窗、螢幕傳來的各種訊息，使得企業在維持品牌關係上顯得脆弱，得花愈來愈多的心思來跟上消費者腳步。
早在二○○四年，餐飲業龍頭麥當勞就發現了新世代已引領了人們生活型態的轉變。「當年我們在亞太區七個國家、針對二十歲左右的年輕人做研究，請他們把一天的時間記錄下來，幾點到幾點做什麼、把時間加總，然後看他們如何安排一天，」台灣麥當勞總裁李明元用一種驚訝的口吻說，「一天四十七個小時！年輕人把一天當兩天用！」上網、用ＭＳＮ、讀書、吃麥當勞，同時做四件事，新世代的multi-tasking（一心多用），最後在餐飲業上反映成multi- meal（多餐化），用餐高峰不再明顯，也意味著企業得延長它的服務時間，以抓住隨時都可能出現的消費者。
六年來，這樣的生活型態轉變更加明顯，強壯如麥當勞，也得陸續推出二十四小時門市、外送服務、提早延伸早餐時段。人們最基本的「食」，從過去的早午餐衍生出午晚餐、晚晚餐（late dinner），就連老字號的順成麵包店，也得推出麵包網路下單服務，以承接半夜有想嚐麵包念頭的顧客。咖啡店的打烊時間從十點延至十二點，愈開愈晚，現在連知名的寧夏夜市，都要嘗試在過年前後共一個月時間，推出二十四小時商圈概念。
根據經濟部統計，去年台灣百貨公司總營業額為二三二○億，成長三．三％，而台灣去年網路購物市場規模已達到三一一六億，超越百貨實體業績。「線上購物打破時間距離，物流取貨時間縮短，台灣消費者已太習慣隨時要買、隨時可得，」資策會分析師劉楚慧說。
過去不動如山的量販店，也到了必須正視消費者需求的時刻。大潤發兩年前推出網路下單、兩小時後到店取貨的服務，「由專人送貨上車、免掉停車、挑選商品、排隊結帳的時間，」大潤發行銷企劃處企劃經理何默真表示，為的就是那些可能沒有時間到店面採購的顧客。
延長開店時間、細分消費時段，實體通路上碰不到的消費者，虛擬通路上也要掌握。當一天二十四小時的時段被加倍放大，一天被當成四十七小時來運用，每一分鐘，都已變成企業商機的決勝關鍵。
「聽到很多大老闆說消費者變得太快，但其實這個話，尤其是對三十歲以下的數位原住民（digital natives）來說並不存在，哪有什麼變與不變？一切都是理所當然，他們的世界原本就是這個樣子，在網路上購物、丟一個問題一呼百諾，智慧型手機的出現只不過是多了一個傳播管道，」奧美互動行銷董事總經理張志浩指出，現在已沒有虛擬與實體的界限，所有的力量平起平坐，想要掌握全台十五歲到三十歲的五百二十四萬名消費者，就看企業透過什麼樣的管道與消費者時刻連結。
超商推升宅經濟
一月下旬，PChome的露天拍賣與統一超商宣布合作，提供買家、賣家「交貨便」服務。這項服務等於讓台灣的網路購物環境更臻完整成熟，因為除了BtoＣ的電子商務，現在連CtoC的交易也能透過超商交貨、取貨、付款，甚至是退貨。
「台灣非常獨特的一個現象，就是電子商務與超商取貨兩件事，是從一九九九年開始一起成長，十年來養成了消費者的習慣與信賴，」PChome董事長詹宏志指出，透過全國四千七百五十家、二十四小時營業的統一超商據點，等於同時解決了金流（付款）與物流（交貨、取貨）問題，消弭了時空的限制。
統一超商集團旗下的博客來網站，就是台灣消費者「等待商品」習慣改變的縮影。過去博客來七到十天到貨取書，到現在標榜「今日上午前下單、明日超商取貨」，未來將更可能進一步進展到「當日取貨」。統一超商營運長謝健南得意的指出，「其實博客來到貨取書最快的紀錄是九小時。」
事實上，自從PChome網路購物兩年多前推出「二十四小時」到貨的服務以來，就一下子拉高了競爭門檻，在每年有三千一百億市場規模的網購環境下，台灣的消費者早已不耐等待。
晚上十點至十二點，宅經濟的黃金時段，物流業的黃金挑戰。配合PChome午夜十二點截止接單，統一速達的工作人員馬上理貨，整個晚上公司燈火通明。
統一速達行銷部經理洪尚文指出，目前考慮將晚上切分出更晚的時段，以因應夜間訂單的湧入。此外，由於台北市有許多公司希望早上十點前收到東西，因此也將規劃新的人力，讓營業所八點十五分就能出車。
「網路上可以時時下單，PChome二十四小時到貨，誰還敢談三天？如果我的領域還沒有人做二十四小時，顧客就會選我，」講這句話的是雄獅旅行社副總經理陳憲祥，雄獅Ｏ七年起在夜間經濟最蓬勃的台北市忠孝東路與市政府區域，推出二十四小時不打烊門市，「不管是臨時起意、或白天來不及開票、比價的，平均每晚可接獲八到十組客戶，算是開發了另一個銷售時段。」
誰都不敢「慢」的市場
快速決策與善變的消費者，挑戰各行各業的運作邏輯。
現代人忙碌，行程隨時可能變動，「過去可能是出發前一個禮拜訂房，但現在縮短到三至四天，」國內第一大網路旅行業者易遊網業務協理張文中觀察，「消費決策時間變短」讓全天候網路下單的服務模式已不足以滿足臨時性的旅遊需求，因此易遊網去年十二月推出「手機易遊通」五五六七八專線服務，以行動旅行社為定位，訴求任何時刻、任何地點，一通電話下單，馬上出發。
以商務客為八成客源的香格里拉酒店集團，今年一月也率先推出了中、英、日三種語言的手機版行動網站。香格里拉酒店集團中國區電子商務經理何群雁指出，拿智慧型手機的商務客愈來愈多，這群人對行程的機動性要求也特別高，需要簡化的問題解決方案，因此手機版網頁界面與原本的網站很不相同，只提供價格、房型和餐飲這些最基本的資訊，而且基本上以點擊為主，儘量少用到輸入，「讓客人在最短的時間內可以找到想要的訊息，並且立即做需求調整。」
兩岸間頻繁的商務往返，更增加了這類行動商務的需求。提供網路餐廳訂位服務的網站「易訂網eztable」創辦人陳翰林發現，愈來愈多上海、深圳台商利用在機場等待上機時間，花幾分鐘以智慧型手機連上eztable，依用餐時間、地點、料理種類和人數，搜尋餐廳，立即預約。台商回到桃園機場搭高鐵約二十分鐘就可抵達台北市區，跳上計程車直奔餐廳跟客戶會面。
行動消費上看十六億美元
「這些商務人士的開會行程多半是透過email確定，因此也會在收到eztable確認信後直接轉給客戶，本來需要好幾個步驟的事情現在一次完成。」陳翰林說，易訂網解決了這些人打國際電話一家家餐廳詢問的麻煩。
智慧型手機的普及是催化這一波「行動商務」風潮的關鍵硬體。美國《Business Week》去年十月指出，喊了好幾年的「行動消費」（以手機購買實體商品，而不僅是下載音樂、遊戲的虛擬服務）時代終於即將到來，預估二○○九年行動消費的金額應有八億美元，而今年更會有雙倍成長。
國際資訊科技顧問研究機構Gartner研究總監沈哲怡表示，行動消費的概念其實很廣泛，包括價格比對、手機支付、行動定位服務（location-base service）、行動搜尋、行動廣告等都包括在內，「隨著網路業者加入、應用程式商店和跨產業服務紛紛出爐，行動消費與服務將不再是電信業者的專利。」
在台灣，行動消費的勢頭或許才剛起步，手機購物也還未成熟，但台灣最大電子商務業者Yahoo!奇摩已在去年十月推出拍賣手機平台。在網路上拍賣網家最扼腕的就是，無法二十四小時守在電腦前，只要比其他買家慢一步下標，盯了好幾天的商品就被買走。「Yahoo!奇摩推出的行動服務，針對出門在外，用手機上網就可以出價，滿足消費者想要的PC與手機間無間斷的服務需求，」Yahoo!奇摩電子商務事業群總經理何英圻說。
根據創世紀市場研究顧問公司調查，台灣已有三七．二％的人曾使用手機上網，而使用時機以「搭乘大眾運輸工具時」（二一％）為主，六成的人們手機上網一次平均停留時間為十分鐘以內。
「由目前的手機上網情形來看，實體企業初期應該把行動商務當作是吸引消費者參與或認識商品、品牌、服務的管道，透過具吸引力的誘因導引消費者到店裡消費，」創世紀執行長江義宇建議。
時間零碎，但商機無限，國內三家主要電信業者都積極搶攻手機加值應用市場。遠傳電信企業策略暨發展事業處副總經理陳立人評估，台灣智慧型手機的普及率至今年底可望達到三成。去年十月，遠傳透過Android平台，推出全中文介面、可橫跨不同電信營運商的「Ｓ市集」App Store。「小遊戲與應用服務的下載量已超越鈴聲，消費者對各種手機軟體的需求勢必會愈來愈大。」
相較於遠傳全力發展手機應用軟體商店，屬於富邦集團旗下的台灣大哥大，則與富邦MOMO購物台結合，在「ＴＶ隨身看」的加值服務中，推出手機購物服務。消費者在用手機看了MOMO台的節目後，只要按下一個按鍵，免付費電話就會直達客服人員，「五個月來，已有超過一千通的來電使用這樣的行動購物服務，」台哥大加值服務事業處副處長蔡宜真說。
至於獨家代理iphone的中華電信，則被視為這波智慧型手機應用風潮的最佳代言人。不過，對中華電信而言，iphone的App Store經濟，帶來的僅是傳輸上網費率，無法在行動加值服務上分一杯羹，因此，中華電信仍積極開發自己的加值服務商城、在地化的應用服務；中華電信行銷處長胡學海認為，無論是行動商務還是行動消費，最終都要與「行動生活」結合，誰能全面與消費者的生活貼近、連結，誰才會是被時時需要的贏家。
距離之死，速度之生，時時刻刻的連結，分分秒秒的需求與回應。你和你的企業準備好了嗎？（全文完）
BOX：驚人的行動商務力量 統一超商 虛實混血的超巨人
高鐵急著要在ibon上購票、取票，全國的美食業者忙著加入黑貓宅急便的合作網絡，連交通部公路局局長都因為汽機車燃料費有可能無法在超商繳交而丟官。統一超商像是混了血的綠巨人浩克，從虛擬的博客來網路書店、ibon，到實體的四千七百五十家據點，擁有最令人不可忽視的行動商務力量。
用巨架構做微服務
PChome董事長詹宏志解讀統一超虛實結合的實力，就像「雲端」概念，未來不僅指涉資料運算與儲存，而是服務業的雲端化，「這個雲端，在台灣，就是統一超商。」
「施振榮曾提出『微巨架構』，也就是巨架構做微服務，而統一超的強大後勤系統、四千七百家前端店頭，就是最有效率、能為任何商家與個人服務的微巨架構，」詹宏志說，統一超不只扮演「最後一哩」的角色，在各種服務的結合上，早就連「最初一哩」都包辦了。
稱博客來與ibon是統一超的「虛擬雙核心」，一點也不為過。博客來營收年年成長兩、三成；而一台看起來不怎麼靈光的ibon所扮演的角色更巨大。
今年年初，ibon完成澎湖、金門離鳥的鋪設，統一超營運長謝健南曾很欣慰的告訴媒體，「終於把台灣數位生活的最後一塊拼圖拼起來了。」包括代碼繳費、儲值、公營繳費、金融補單、銀行紅利兌換、購票、旅遊、好康兌換，甚至計程車叫車服務，ibon目前都能完成。
事實上，三成進入統一超的消費者，使用的就是代收、取貨、預購、ibon等服務而非購買商品，統一超一年的代收金額高達四千億元，ibon一年的交易筆數也有四千萬筆，對於鋪機三年、共四千六百五十台的ibon，統一超投資七億元，隨著服務功能的不斷增加，ibon每年的服務筆數也都呈二位數成長。
「今年的大幅成長重點就在網路運用上，」謝健南在接受專訪時指出，過去統一超扮演的是店鋪的網絡角色，但今年要把網絡變平台，提供點對點的服務。與PChome的露天市場「交貨便」合作，就是一例。
實體世界的Apple Store
謝健南進一步說明，所謂平台就是應用系統，只要設計一種作業機制，就能提供無時無刻、隨時隨地的服務，「統一超正在制定各式各樣的遊戲規則，」說完這句話後，他又忙不迭補上一句，「噢，是和大家一起，一起制定遊戲規則。」
行動消費，很少有實體企業體會得比統一超更深。「博客來的手機版網站勢在必行，但是一開始不會做得太複雜，」謝健南形容，手機的初期應該是主動消費，在書店看到一本書，只要在手機上輸入書的ISBN code，後面的流程就按現在博客來的流程，消費者不必面對網路上萬筆資料的困擾。
聽謝健南的說法，很難不令人連想到統一超要做的，是實體世界的Apple Store，開放平台，歡迎各界提供各種服務。混血巨人的下一步，應該不會令消費者失望。
Facebook教我們的４種還可以出去做的社群網站
作者：劉威麟 出處：Web Only 2009/11
巴菲特的想法總是：「大家冷酷的時候，你要瘋狂」。所以，我在這邊再寫一篇關於社群網站的機會。
以前我們隨便就可以想出一大堆可做的社群網站，直到當今Facebook「一統天下」，萬眾俯身，萬歲臉書，只有瘋子才會再說我們還可以來開任何一個社群網站，試圖在Facebook之外的地方集結一堆新的人？
不過，在我們玩著Facebook的同時，也慢慢察覺到，還是有一些社群網站是可以做的。這都要謝謝Facebook告訴我們，它，不是萬能的！
這兩周收集了「四個方向」，拿出來給各位參考一下，還有哪些社群網站可以做，而且最近真的給人做出來了──
Facebook教我們第１種還可以做的獨立社群網站就是「藝人Fans社群」
目前Facebook所有粉絲專頁中，排行老大的是已故天王巨星麥可傑克森的粉絲專頁，它也是史上第一個打破1000萬粉絲數的粉絲專頁。大部份的人對「一千萬」這個數字會很敏感，因為在全球向來只要破千萬的就是一個正式可以賣掉且很了不起的社群網站。注意，全Facebook的小遊戲前十名也都是個個在1000萬以上的活躍用戶，但不同的是，小遊戲的用戶是被Facebook的API給掐住脖子，不可以走掉，但「粉絲專頁」卻沒有被Facebook那些東西給掐住。
我們甚至可以來問一個問題：如果大家對麥可傑克森這麼喜愛、而且這麼希望再繼續成為他永遠的粉絲，而他又不存在的情況下，這些粉絲在 Facebook上面可以幹什麼？答案是：可以幹的事，肯定不多！事實上，擁有1000萬名粉絲的實力，已經也可以不必仰賴Facebook了。它早就可以出來自己開一個自家的社群網站。
於是，果然，最近又開了一個麥可傑克森的社群，不能說是社群網站，但是想辦法再集結麥可社群的力量，要收集「1000萬顆小點點」，用這些小點點來畫出一張麥可的臉，你可以從這個Flash的介面Zoom In，看看你所貢獻的這個「點」是在Michael臉上的哪一塊地方。
另外，可能是受到啟發，已故功夫巨星李小龍的女兒李香凝(Shannon Lee)，在網路上也動作頻頻，她目前是李小龍公司的CEO，最近宣布「BruceLee.com」重整，在上面除了積極的再整理與授權李小龍相關的周邊無形資產與商品之外，也記得要再將李小龍的粉絲都找回來，在上面形成一個社群。
請注意，這樣的已故巨星的社群肯定會比仍在世的明星還要龐大；在老大已經不在世上的情況下，線上只會傳得更火熱！（因為也只有線上可以去）。
接下來，Facebook教我們第２種還可以做的獨立社群網站就是「專業社群」
這種專業最好是某一個職業，大家認同的。不同於剛剛第一種是由Facebook告訴我們什麼已經在Facebook上面集結得很成功，第二種則是因為Facebook使用過後讓我們發現什麼集結得「很不成功」，比方說，你在Facebook上面收集一群很愛吃Pizza的人，這點 Facebook很是拿手，「Pizza」粉絲專頁已經有四、五百萬人在上面，而且還好幾個，簡直瘋了。但大家認同自己的地方不應該只限於這些有趣的生活興趣，也包括自己的職業、專長……這部份在Facebook上面的表現，目前稍嫌弱一點，我將它視為機會，也會在Facebook創造這樣的社群，但是，如果有人跑到外面去自開新的「專業社群」，並不令人感到訝異──
其中，最近一篇報導指出，有一群人即將成立一個「專給科學家」的社群網站。這個網站還沒有開，所以沒有連結可看，不過它已經得到了1220萬美元（台幣5億元）的資金，也間接證明這是一個被看好的點子。它是一個從幾間大學的學者之間發起的計畫，打算建構一個史上最大的「科學家社群」。
你說為什麼要做這個？因為這些科學家，在Facebook上面並不見得想承認他們是這麼狂熱的科學家，而且也不想隨時丟出這麼艱深的字眼或沒人看得懂的想法把他們在Facebook上面的朋友嚇跑，重要的是在Facebook實在沒有科學的「FU」，問題是現在許多有趣的科學研究，大家也發現，都是好幾間大學、好幾個團隊的學者「共同發現」的，所以他們想搞一個社群，讓大家「隨時隨地」可以合作開發某一科學領域，創造跨國、跨校、跨實驗室的合作。
然後，Facebook還教我們第３種還可以做的獨立社群網站是「購物社群」
這也是從Facebook所歸納出來的商機，社群小遊戲已經賺翻了，農場剛開放買東西第一天就賺了不知多少錢，Zynga靠賣虛寶輕鬆達成1億美元營收還不必像線上遊戲投資這麼多即時的主機與頻寬成本，而且Facebook早就推出「禮物店」，最近連已經落後的Friendster也剛剛推出自己的禮物店，那大家就「延伸去想」，如果買的不是虛擬寶物，而是讓朋友之間互相通風報信買一些「真正的物品」呢？
不過，只要還在Facebook站內，那頂多可以叫做「社群購物」，想要再野心更大一點成為一個可以獨立成一片天的「購物社群」，那還得動點腦筋──
看，Facebook曾提出Beacon，在站外的四十幾個社群網站置放貼紙測量誰到哪裡逛街看哪個商品並同步發佈在朋友的首頁，後來因不敵隱私權爭議而收手，但大家持續看好這一塊，而且還知道Facebook已經「不敢做」這一塊。於是十月中大家在討論，有一個網站叫「Plurchase.com」開站，雖沒表明要做這個，但也差不多了。
它是架在其他的購物網站之上，叫大家在這些購物網站購物時，順便讓朋友知道。有趣的是它的「技術面」，Plurchase強調的是不必下載什麼外掛或甚至桌面軟體，你只要到他們的網站Plurchase.com，透過他們提供的連結點進 Amazon、Zappos這類的「線上百貨公司」，他們的網站會形同「代理伺服機」，你做的每一個動作都經過Plurchase，讓你看起來好像還是在逛那些百貨公司，其實你一舉一動都讓Plurchase知道。
你說，Why你要這樣做？簡單！這樣一來，你可以找你的朋友一起來購物，同時間兩個人聊聊「這件衣服你覺得怎樣？」「穿在我身上還要搭什麼才好看？」很有一群女生出去逛五分埔吱吱喳喳的那種趣味。注意，這一段在某方面來難其實已經超過Facebook Beacon當年想做的，Facebook不敢做，但這明明就有機會，於是成了另一種可做的獨立社群網站。
Facebook 教我們第４種還可以做的獨立社群網站是「找人社群」
Facebook在找人的方面很強，可以為一個企業或個人帶來不一樣的使用者，不過，也是因為這個原因，我們愈來愈知道「找人」其實是有商機的，如果就專門設計一個更好玩的網站來找人呢？最近一周我開始在各場合提到「Twitter」，甚至提到Twitter雖然在台灣像當初Facebook一樣死沉沉的看起來像個不搭的外國產品，但它也有可能因為某一個未來的「開心農場」就變得像臉書一樣在三個月內在台灣這邊集結500萬用戶，不過，Twitter的周邊小遊戲本來就是智慧型的（要靠想像的），有可能是「找人」的小遊戲起來；儘管起來的可能性比Facebook小很多，但不能將這可能性完全摒除在外──
有趣的是，最近傳出有一間新獨立小遊戲剛剛準備開站，叫「Snoget」，它號稱是「下一代的社群小遊戲」，Snoget其實是觀察到，儘管許多Facebook小遊戲好玩的地方都是和目前的朋友互動，但有些Facebook小遊戲鼓勵網友多多去交新朋友的，也真的創造出另外一片天，它利用這點，自己開創獨立網站，希望跳出Facebook打出一片天，它想辦法讓你覺得「找人」是一件很好玩的事，整個遊戲設計的就是圍繞在讓你要找到「和你興趣相同」的人，也讓你從中得到樂趣（真的能這樣得到樂趣嗎？），然後這個遊戲當然就可以賣很貴的廣告給廣告主，這份縱跨全球的「興趣名單」也會是世上最貴的寶藏之一，此遊戲目前正在封測中，未來幾周，可能開始在北美推出。
以上就是目前還可以做的四種獨立社群網站，全都是從Facebook「學來的」，對於還想走一段冒險路的創業家，可以考慮一下下。這也讓我們發現，繼續在Facebook上打滾肯定是好事，每滾一天，我們對人與人之間的關係更瞭解，網路也終於打破5%，可探索那還有95%的令人流口水的新機會。
（本文作者劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士。其部落格網址：http://mr6.cc/）
巴菲特的想法總是：「大家冷酷的時候，你要瘋狂」。所以，我在這邊再寫一篇關於社群網站的機會。
以前我們隨便就可以想出一大堆可做的社群網站，直到當今Facebook「一統天下」，萬眾俯身，萬歲臉書，只有瘋子才會再說我們還可以來開任何一個社群網站，試圖在Facebook之外的地方集結一堆新的人？
不過，在我們玩著Facebook的同時，也慢慢察覺到，還是有一些社群網站是可以做的。這都要謝謝Facebook告訴我們，它，不是萬能的！
這兩周收集了「四個方向」，拿出來給各位參考一下，還有哪些社群網站可以做，而且最近真的給人做出來了──
Facebook教我們第１種還可以做的獨立社群網站就是「藝人Fans社群」
目前Facebook所有粉絲專頁中，排行老大的是已故天王巨星麥可傑克森的粉絲專頁，它也是史上第一個打破1000萬粉絲數的粉絲專頁。大部份的人對「一千萬」這個數字會很敏感，因為在全球向來只要破千萬的就是一個正式可以賣掉且很了不起的社群網站。注意，全Facebook的小遊戲前十名也都是個個在1000萬以上的活躍用戶，但不同的是，小遊戲的用戶是被Facebook的API給掐住脖子，不可以走掉，但「粉絲專頁」卻沒有被Facebook那些東西給掐住。
我們甚至可以來問一個問題：如果大家對麥可傑克森這麼喜愛、而且這麼希望再繼續成為他永遠的粉絲，而他又不存在的情況下，這些粉絲在 Facebook上面可以幹什麼？答案是：可以幹的事，肯定不多！事實上，擁有1000萬名粉絲的實力，已經也可以不必仰賴Facebook了。它早就可以出來自己開一個自家的社群網站。
於是，果然，最近又開了一個麥可傑克森的社群，不能說是社群網站，但是想辦法再集結麥可社群的力量，要收集「1000萬顆小點點」，用這些小點點來畫出一張麥可的臉，你可以從這個Flash的介面Zoom In，看看你所貢獻的這個「點」是在Michael臉上的哪一塊地方。
另外，可能是受到啟發，已故功夫巨星李小龍的女兒李香凝(Shannon Lee)，在網路上也動作頻頻，她目前是李小龍公司的CEO，最近宣布「BruceLee.com」重整，在上面除了積極的再整理與授權李小龍相關的周邊無形資產與商品之外，也記得要再將李小龍的粉絲都找回來，在上面形成一個社群。
請注意，這樣的已故巨星的社群肯定會比仍在世的明星還要龐大；在老大已經不在世上的情況下，線上只會傳得更火熱！（因為也只有線上可以去）。
接下來，Facebook教我們第２種還可以做的獨立社群網站就是「專業社群」
這種專業最好是某一個職業，大家認同的。不同於剛剛第一種是由Facebook告訴我們什麼已經在Facebook上面集結得很成功，第二種則是因為Facebook使用過後讓我們發現什麼集結得「很不成功」，比方說，你在Facebook上面收集一群很愛吃Pizza的人，這點 Facebook很是拿手，「Pizza」粉絲專頁已經有四、五百萬人在上面，而且還好幾個，簡直瘋了。但大家認同自己的地方不應該只限於這些有趣的生活興趣，也包括自己的職業、專長……這部份在Facebook上面的表現，目前稍嫌弱一點，我將它視為機會，也會在Facebook創造這樣的社群，但是，如果有人跑到外面去自開新的「專業社群」，並不令人感到訝異──
其中，最近一篇報導指出，有一群人即將成立一個「專給科學家」的社群網站。這個網站還沒有開，所以沒有連結可看，不過它已經得到了1220萬美元（台幣5億元）的資金，也間接證明這是一個被看好的點子。它是一個從幾間大學的學者之間發起的計畫，打算建構一個史上最大的「科學家社群」。
你說為什麼要做這個？因為這些科學家，在Facebook上面並不見得想承認他們是這麼狂熱的科學家，而且也不想隨時丟出這麼艱深的字眼或沒人看得懂的想法把他們在Facebook上面的朋友嚇跑，重要的是在Facebook實在沒有科學的「FU」，問題是現在許多有趣的科學研究，大家也發現，都是好幾間大學、好幾個團隊的學者「共同發現」的，所以他們想搞一個社群，讓大家「隨時隨地」可以合作開發某一科學領域，創造跨國、跨校、跨實驗室的合作。
然後，Facebook還教我們第３種還可以做的獨立社群網站是「購物社群」
這也是從Facebook所歸納出來的商機，社群小遊戲已經賺翻了，農場剛開放買東西第一天就賺了不知多少錢，Zynga靠賣虛寶輕鬆達成1億美元營收還不必像線上遊戲投資這麼多即時的主機與頻寬成本，而且Facebook早就推出「禮物店」，最近連已經落後的Friendster也剛剛推出自己的禮物店，那大家就「延伸去想」，如果買的不是虛擬寶物，而是讓朋友之間互相通風報信買一些「真正的物品」呢？
不過，只要還在Facebook站內，那頂多可以叫做「社群購物」，想要再野心更大一點成為一個可以獨立成一片天的「購物社群」，那還得動點腦筋──
看，Facebook曾提出Beacon，在站外的四十幾個社群網站置放貼紙測量誰到哪裡逛街看哪個商品並同步發佈在朋友的首頁，後來因不敵隱私權爭議而收手，但大家持續看好這一塊，而且還知道Facebook已經「不敢做」這一塊。於是十月中大家在討論，有一個網站叫「Plurchase.com」開站，雖沒表明要做這個，但也差不多了。
它是架在其他的購物網站之上，叫大家在這些購物網站購物時，順便讓朋友知道。有趣的是它的「技術面」，Plurchase強調的是不必下載什麼外掛或甚至桌面軟體，你只要到他們的網站Plurchase.com，透過他們提供的連結點進 Amazon、Zappos這類的「線上百貨公司」，他們的網站會形同「代理伺服機」，你做的每一個動作都經過Plurchase，讓你看起來好像還是在逛那些百貨公司，其實你一舉一動都讓Plurchase知道。
你說，Why你要這樣做？簡單！這樣一來，你可以找你的朋友一起來購物，同時間兩個人聊聊「這件衣服你覺得怎樣？」「穿在我身上還要搭什麼才好看？」很有一群女生出去逛五分埔吱吱喳喳的那種趣味。注意，這一段在某方面來難其實已經超過Facebook Beacon當年想做的，Facebook不敢做，但這明明就有機會，於是成了另一種可做的獨立社群網站。
Facebook 教我們第４種還可以做的獨立社群網站是「找人社群」
Facebook在找人的方面很強，可以為一個企業或個人帶來不一樣的使用者，不過，也是因為這個原因，我們愈來愈知道「找人」其實是有商機的，如果就專門設計一個更好玩的網站來找人呢？最近一周我開始在各場合提到「Twitter」，甚至提到Twitter雖然在台灣像當初Facebook一樣死沉沉的看起來像個不搭的外國產品，但它也有可能因為某一個未來的「開心農場」就變得像臉書一樣在三個月內在台灣這邊集結500萬用戶，不過，Twitter的周邊小遊戲本來就是智慧型的（要靠想像的），有可能是「找人」的小遊戲起來；儘管起來的可能性比Facebook小很多，但不能將這可能性完全摒除在外──
有趣的是，最近傳出有一間新獨立小遊戲剛剛準備開站，叫「Snoget」，它號稱是「下一代的社群小遊戲」，Snoget其實是觀察到，儘管許多Facebook小遊戲好玩的地方都是和目前的朋友互動，但有些Facebook小遊戲鼓勵網友多多去交新朋友的，也真的創造出另外一片天，它利用這點，自己開創獨立網站，希望跳出Facebook打出一片天，它想辦法讓你覺得「找人」是一件很好玩的事，整個遊戲設計的就是圍繞在讓你要找到「和你興趣相同」的人，也讓你從中得到樂趣（真的能這樣得到樂趣嗎？），然後這個遊戲當然就可以賣很貴的廣告給廣告主，這份縱跨全球的「興趣名單」也會是世上最貴的寶藏之一，此遊戲目前正在封測中，未來幾周，可能開始在北美推出。
以上就是目前還可以做的四種獨立社群網站，全都是從Facebook「學來的」，對於還想走一段冒險路的創業家，可以考慮一下下。這也讓我們發現，繼續在Facebook上打滾肯定是好事，每滾一天，我們對人與人之間的關係更瞭解，網路也終於打破5%，可探索那還有95%的令人流口水的新機會。
（本文作者劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士。其部落格網址：http://mr6.cc/）
業務最前線／優化客戶資訊流
【經濟日報╱吳育宏】
每天早晨走到巷口的早餐店，幹練的老闆只需要三秒鐘的時間，就可以辨識出我是誰，總是點鮪魚三明治加奶茶的老顧客。但是當場景換到企業市場，我們卻常遇到自稱業界一流的大型供應商，面對緊急的客戶需求或品質問題，以牛步的速度在確認基本資訊。
從數十人的小公司，到花費上千萬元導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）或CRM（Customer Relationship Management，顧客關係管理）的大型企業，在客戶資訊的「透明度」和「流動性」上都有改善的空間。
這表示與客戶有關的訊息，應該更有效率地在組織內傳遞，促成市場開發、售後服務、後勤支援的合作無間。
對於產品生命周期短、規格標準化，但顧客群廣大的快速消費品業（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）來說，資訊流優化的挑戰，主要來自對終端消費市場的掌握程度。舉凡顧客的消費能力、採購習性、使用偏好等，透過市場調查或資料庫的分析，形成消費者洞見（Consumer Insights），提供業務和行銷部門行動的方針。
至於在產品和服務內容較為複雜、客製化程度高，營收集中在少數關鍵客戶的B2B產業，資訊流優化的挑戰轉而在企業內部。
例如，塑膠射出成型機的客戶，購買的不同機型有各自的零件材料表（BOM，Bill of Materials），並在不同時間進行了設計變更。
若每台機器有五年的運作壽命，要維持零件系統資訊的正確無誤，成為一項極具挑戰性的任務。
又或者，客戶分散在海外的收貨工廠，有各自不同的包裝標示、報關流程等要求，若是沒有定期更新客戶的運輸要求，隨時可能因為文件不符規定、包裝錯誤等因素造成運輸延誤。
不論是哪一種產業型態，業務單位要優化客戶資訊流，必須先「盤點」所有和客戶有關的重要資訊是什麼。大自客戶的資本額、營業額、成長率預測，小至交易項目、數量、金額的統計，或是使用偏好、未來發展潛力等需要業務人員判斷的軟性資訊。
然後建立一個能和所有單位充分分享的平台，完整呈現、傳遞、更新這些資訊。
它可以是現行的ERP和CRM系統，或是公司內部網路的共用資料夾，甚至僅是一張EXCEL報表。
最後再以客戶的角度不斷檢討，如何更完整、更正確地傳遞這些資訊，讓前線業務人員更快速地掌握客戶狀況，以及後勤客服單位更精準地滿足客戶需求。
當企業對市場變化和客戶需求的反應速度更為敏捷，而其資訊系統真正為開發顧客、服務顧客而存在，企業就會回歸到基本面，建立具競爭力的客戶經營能力，如同幹練的早餐店老闆。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/03/01 經濟日報】
每天早晨走到巷口的早餐店，幹練的老闆只需要三秒鐘的時間，就可以辨識出我是誰，總是點鮪魚三明治加奶茶的老顧客。但是當場景換到企業市場，我們卻常遇到自稱業界一流的大型供應商，面對緊急的客戶需求或品質問題，以牛步的速度在確認基本資訊。
從數十人的小公司，到花費上千萬元導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）或CRM（Customer Relationship Management，顧客關係管理）的大型企業，在客戶資訊的「透明度」和「流動性」上都有改善的空間。
這表示與客戶有關的訊息，應該更有效率地在組織內傳遞，促成市場開發、售後服務、後勤支援的合作無間。
對於產品生命周期短、規格標準化，但顧客群廣大的快速消費品業（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）來說，資訊流優化的挑戰，主要來自對終端消費市場的掌握程度。舉凡顧客的消費能力、採購習性、使用偏好等，透過市場調查或資料庫的分析，形成消費者洞見（Consumer Insights），提供業務和行銷部門行動的方針。
至於在產品和服務內容較為複雜、客製化程度高，營收集中在少數關鍵客戶的B2B產業，資訊流優化的挑戰轉而在企業內部。
例如，塑膠射出成型機的客戶，購買的不同機型有各自的零件材料表（BOM，Bill of Materials），並在不同時間進行了設計變更。
若每台機器有五年的運作壽命，要維持零件系統資訊的正確無誤，成為一項極具挑戰性的任務。
又或者，客戶分散在海外的收貨工廠，有各自不同的包裝標示、報關流程等要求，若是沒有定期更新客戶的運輸要求，隨時可能因為文件不符規定、包裝錯誤等因素造成運輸延誤。
不論是哪一種產業型態，業務單位要優化客戶資訊流，必須先「盤點」所有和客戶有關的重要資訊是什麼。大自客戶的資本額、營業額、成長率預測，小至交易項目、數量、金額的統計，或是使用偏好、未來發展潛力等需要業務人員判斷的軟性資訊。
然後建立一個能和所有單位充分分享的平台，完整呈現、傳遞、更新這些資訊。
它可以是現行的ERP和CRM系統，或是公司內部網路的共用資料夾，甚至僅是一張EXCEL報表。
最後再以客戶的角度不斷檢討，如何更完整、更正確地傳遞這些資訊，讓前線業務人員更快速地掌握客戶狀況，以及後勤客服單位更精準地滿足客戶需求。
當企業對市場變化和客戶需求的反應速度更為敏捷，而其資訊系統真正為開發顧客、服務顧客而存在，企業就會回歸到基本面，建立具競爭力的客戶經營能力，如同幹練的早餐店老闆。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/03/01 經濟日報】
職場進化論／一萬小時的淬煉
【經濟日報╱摘自3月號管理雜誌】
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
臨走前的最後一個月，公司把一個精品店的案子交給Peter全權處理，精品店開幕酒會的前一周，副總親自到店裡驗收，走進店裡眼睛一亮，非常訝異Peter一個人可以做到這個程度。他轉頭在Peter耳邊輕聲說道：「放長假時若有任何新想法，隨時打電話給我。」
Peter此刻明白，如果繼續待著，專案經理已是囊中之物，不過，現在他真要好好放自己一個大假。「無論離不離職，公司跟我都是贏家。」Peter打從心裡燦爛地微笑。
技藝昇華 下十年苦功
職場上有許多值得大家學習的工作者，例如德國賓士車廠的老師傅、法國LV的裁縫師，他們是公司的珍貴資產，大家待他們奉若上賓。無論哪一行，一旦技藝昇華到這樣的境界，好的薪資福利、以及伴隨而來自我實現的成就感，根本不虞匱乏。
熟練一項技藝，需要多久的時間？有研究指出，要熟練一項專業需要「一萬小時的努力」，如果用一天八小時計算，一年200個工作天，打個七折下來，一萬小時大概是十年的時間。
根據《管理雜誌》與雅虎奇摩合作所進行的「職場工作滿意度大調查」顯示，有三成的工作者，擔任現職的年資不超過一年，卻有高達八成的人想要離職，顯然，想離職的工作者離十年的時間，還有一段「不算太小的距離」。
想離職的工作者，25%因為「不知道工作目標在哪裡」，57%受訪者與主管相處不愉快，因為不愉快而考慮離職者高達82﹪。顯示多數的離職者，離職原因並非是完成了職涯設定的目標，鮮少考量現職為他累積1萬小時能量的可能性。
職場能量需要計畫性地累積。職場如戰場，一位在戰場上的優秀將領，講求的是戰略，而不會計較一城一地的得失！
【2010/03/01 經濟日報】
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
臨走前的最後一個月，公司把一個精品店的案子交給Peter全權處理，精品店開幕酒會的前一周，副總親自到店裡驗收，走進店裡眼睛一亮，非常訝異Peter一個人可以做到這個程度。他轉頭在Peter耳邊輕聲說道：「放長假時若有任何新想法，隨時打電話給我。」
Peter此刻明白，如果繼續待著，專案經理已是囊中之物，不過，現在他真要好好放自己一個大假。「無論離不離職，公司跟我都是贏家。」Peter打從心裡燦爛地微笑。
技藝昇華 下十年苦功
職場上有許多值得大家學習的工作者，例如德國賓士車廠的老師傅、法國LV的裁縫師，他們是公司的珍貴資產，大家待他們奉若上賓。無論哪一行，一旦技藝昇華到這樣的境界，好的薪資福利、以及伴隨而來自我實現的成就感，根本不虞匱乏。
熟練一項技藝，需要多久的時間？有研究指出，要熟練一項專業需要「一萬小時的努力」，如果用一天八小時計算，一年200個工作天，打個七折下來，一萬小時大概是十年的時間。
根據《管理雜誌》與雅虎奇摩合作所進行的「職場工作滿意度大調查」顯示，有三成的工作者，擔任現職的年資不超過一年，卻有高達八成的人想要離職，顯然，想離職的工作者離十年的時間，還有一段「不算太小的距離」。
想離職的工作者，25%因為「不知道工作目標在哪裡」，57%受訪者與主管相處不愉快，因為不愉快而考慮離職者高達82﹪。顯示多數的離職者，離職原因並非是完成了職涯設定的目標，鮮少考量現職為他累積1萬小時能量的可能性。
職場能量需要計畫性地累積。職場如戰場，一位在戰場上的優秀將領，講求的是戰略，而不會計較一城一地的得失！
【2010/03/01 經濟日報】
創新經營／豐田事件的一堂課
【經濟日報╱張寶誠（中國生產力中心總經理）】
開春以來，豐田汽車品質瑕疵車問題愈演愈烈，成為延燒不斷的話題。
2010年1月，豐田因油門踏板及煞車失靈問題，已召回超過900萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫以及消費者訴訟，企業形象、消費者信賴及市場地位更面臨崩盤的危機。
在豐田落難之際，競爭對手如美國通用、福特汽車及韓國現代汽車紛紛祭出優惠，積極促銷，以吸收豐田流失的顧客。
其實，豐田危機早有預兆。2006年11月筆者曾於本專欄「成也品質，敗也品質」一文中，談及豐田汽車品質問題，當時因日本豐田汽車高階主管被指控因掩飾汽車瑕疵而遭日本警方調查；同時豐田在美國市場召回汽車頻繁，顯示品質問題已有徵兆。只是，當時豐田未能積極正視並及早解決，三年後，雪球愈滾愈大，最終造成動搖企業根基的巨大危機。
「品質」是價值創造的起點，價值的崩壞也是由「品質」開始。無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何慎密，營運模式如何創新，品質是最重要的基本功，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。
造成豐田危機的原因，歸納各方專家的觀察與闡述，不外乎是因豐田積極建構全球化生產體制，投注於品質管理上的心力相對較少；同時在擴大全球生產體制之際，一流的管理人才、技術人員與協力廠商未相對培育完備；此外，為降低成本，採取統一零組件並簡化供應鏈，但零件共通化也導致品質一旦出問題，影響層面將如野火燎原般一發不可收拾。
致力全球化擴張的豐田，2008年一舉超越通用汽車，歡欣鼓舞地登上銷售量第一名的龍頭寶座，成為全球最大的車廠。世界第一，極其誘人，也極其危險，為了攀登遠方的高山，眼光一味注視前方，忽略腳下道路產生的細小龜裂，當裂隙逐漸擴大，最終阻擋了前進的路。
日前社長豐田章男公開致歉，對消費者信心喊話，積極進行危機管理，宣布成立由其親自領軍的「全球品質控制小組」，致力品質改善，包括：重新檢視設計品質、製造品質、銷售和服務品質每一個環節；在關鍵區域市場成立汽車品質培訓中心，提高品質管理人員的專業技能；從組織外部延聘專家評估品質改進體系的成效；細心聆聽每位顧客戶需求以改善品質等。
豐田要恢復原有的聲譽與市場地位，還有一段長路要走。誠如豐田章男所言：「我們是挑戰者，豐田是贏家的說法已是過去式」。過往，豐田生產模式過往被企業界奉為圭臬，如今雖遭逢危機，但其持續改善、全員追求品質的精神，仍然是金科玉律。
豐田的經驗，給企業界上了寶貴的一堂課。在實踐品質的道路上，沒有贏家，永遠都只有挑戰者，必須堅持不斷改善的初心，持續專注每一流程、每個環節品質以及每位人員的訓練。欲邁向卓越企業，品質絕對是核心。
【2010/03/01 經濟日報】
開春以來，豐田汽車品質瑕疵車問題愈演愈烈，成為延燒不斷的話題。
2010年1月，豐田因油門踏板及煞車失靈問題，已召回超過900萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫以及消費者訴訟，企業形象、消費者信賴及市場地位更面臨崩盤的危機。
在豐田落難之際，競爭對手如美國通用、福特汽車及韓國現代汽車紛紛祭出優惠，積極促銷，以吸收豐田流失的顧客。
其實，豐田危機早有預兆。2006年11月筆者曾於本專欄「成也品質，敗也品質」一文中，談及豐田汽車品質問題，當時因日本豐田汽車高階主管被指控因掩飾汽車瑕疵而遭日本警方調查；同時豐田在美國市場召回汽車頻繁，顯示品質問題已有徵兆。只是，當時豐田未能積極正視並及早解決，三年後，雪球愈滾愈大，最終造成動搖企業根基的巨大危機。
「品質」是價值創造的起點，價值的崩壞也是由「品質」開始。無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何慎密，營運模式如何創新，品質是最重要的基本功，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。
造成豐田危機的原因，歸納各方專家的觀察與闡述，不外乎是因豐田積極建構全球化生產體制，投注於品質管理上的心力相對較少；同時在擴大全球生產體制之際，一流的管理人才、技術人員與協力廠商未相對培育完備；此外，為降低成本，採取統一零組件並簡化供應鏈，但零件共通化也導致品質一旦出問題，影響層面將如野火燎原般一發不可收拾。
致力全球化擴張的豐田，2008年一舉超越通用汽車，歡欣鼓舞地登上銷售量第一名的龍頭寶座，成為全球最大的車廠。世界第一，極其誘人，也極其危險，為了攀登遠方的高山，眼光一味注視前方，忽略腳下道路產生的細小龜裂，當裂隙逐漸擴大，最終阻擋了前進的路。
日前社長豐田章男公開致歉，對消費者信心喊話，積極進行危機管理，宣布成立由其親自領軍的「全球品質控制小組」，致力品質改善，包括：重新檢視設計品質、製造品質、銷售和服務品質每一個環節；在關鍵區域市場成立汽車品質培訓中心，提高品質管理人員的專業技能；從組織外部延聘專家評估品質改進體系的成效；細心聆聽每位顧客戶需求以改善品質等。
豐田要恢復原有的聲譽與市場地位，還有一段長路要走。誠如豐田章男所言：「我們是挑戰者，豐田是贏家的說法已是過去式」。過往，豐田生產模式過往被企業界奉為圭臬，如今雖遭逢危機，但其持續改善、全員追求品質的精神，仍然是金科玉律。
豐田的經驗，給企業界上了寶貴的一堂課。在實踐品質的道路上，沒有贏家，永遠都只有挑戰者，必須堅持不斷改善的初心，持續專注每一流程、每個環節品質以及每位人員的訓練。欲邁向卓越企業，品質絕對是核心。
【2010/03/01 經濟日報】
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