思考方塊》計畫 僅供參考

■ 楊望遠 在我們抱怨「計畫趕不上變化，變化抵不上老闆一句話」時，是否真正解計畫的目的？戰爭奇才拿破崙有句名言「作戰必須擬定計畫，但沒有一場戰役可照作戰計畫去打。」管理鼻祖杜拉克強調「工作必須計畫，但不能夠完全照計畫進行。」果若如此，計畫的目的究竟何在？ 計畫是預測未來尚未發生的情況，依據內外在條件及本身需求，所擬訂的做法；而預測不可能百分百準確，條件及需求也會變，因此，完全照計畫進行有如畫地自限，並不能得到預期或最佳結果。 既然如此，何須擬定計畫？古有名言「凡是豫（有計畫準備）則立（成功），不豫則廢（失敗）」，計畫確實是成功的必要條件，但為何不能夠照單全收？ 這正是關乎成敗的關鍵。同樣一份計畫，有人通暢順遂，有人動輒得咎；有人執行成功，有人一敗塗地；問題不在計畫本身，而在執行。預測有誤時，須依計畫修正做法；條件變化時，要適時調整做法；若無計畫，恐流於亂變一通，而陷於失控。 由此可證：計畫是用來參考調適的，並不是絕對的行動準則；大至國家建設計畫，小至車間生產計畫，任何計畫皆一體適用。只是，如何讓計畫跟上變化，甚至吻合上意，執行出預期最佳成果，仍能分出計畫與執行的用心與功力，亦會影響成敗。 總之，莫再抱怨計畫無用或難以執行，若真想成功，便須起而行，持之以恆，拿捏調適技巧，當融會貫通、爐火純青時，即是功德圓滿成功之日。 【2005/02/18 經濟日報】

美國職場情境式訓練：上古戰場學領導

專訪麻省理工學院董事會主席談激發領導力 採訪●賀桂芬+盧怡安 整理●賀先蕙+許瓊文 攝影●陳炳勳 美國對產業界影響力最大的學術機構，麻省理工學院董事會主席米德，日前來台演講並接受本刊獨家專訪，在專訪中，他提到誠信是領導人最重要的特質，也分享了美國學術界及企業界，是如何激發學生及主管的領導力。 一月十七日，遠東飯店最大的一個宴會廳裡，三百多位中高階管理者聚精會神的凝望台前，台下甚至不乏國內世界級企業領導者的身影，包括台積電董事長張忠謀、宏碁電腦創辦人施振榮，以及台灣工銀董事長駱錦明、合作金庫銀行董事長陳等知名人士，都來聽這場名為「領導者的挑戰」的演講。台上身型微胖的講者，是首次受時代基金會、《商業周刊》之邀來台的麻省理工學院(ＭＩＴ)董事會主席——達納‧米德(Dana G. Mead)。 米德背景特殊，經歷橫跨產、軍、學，並都具有該領域知名、大規模組織的領導經驗。他從西點軍校畢業後，一九五七到一九七○年隨軍征戰德國與越南，官拜陸軍上校，並成為西點軍校教授之一。美國的退役軍官大都加入國防工業企業擔任顧問，但米德卻選擇加入美國國際紙業公司(International PaperCompany)，成功的將虧損的牛皮紙部門，改造成賺錢的影印機用紙部門。 接著，他擔任美國上市公司坦尼科汽車(Tenneco)執行長一職達八年，其間坦尼科股價曾從三十八‧八美元上漲至五十八‧八美元。任內他進行了五次子公司分割，其中有三家公司分別上市，使得公司在沒有增加新事業的情況下，六年間市值驟增為三倍。 最後，二○○三年七月，在他開始擔任董事的第八年，他接下ＭＩＴ董事會主席職務。ＭＩＴ歷年校友中，有五十九位諾貝爾獎得主，創設超過四千家公司，營業額超過兩千三百二十億美元(約合新台幣七兆四千億元)。ＭＩＴ堪稱是美國對於產業界最具影響力的學術機構，而米德目前是其中最高層的領導者。 對於這樣一位見識過各個領域重大變化的領導者，他一再重複，誠信是領導者最重要的特質。他這一生最尊敬的企業家，就是他前一任坦尼科汽車執行長麥可‧華許(Mike Walsh)，華許在得知自己得到癌症的同時，不顧對公司股價可能造成的波動，本著誠信原則，在第一時間便對投資人發布自己罹癌的訊息。反觀台灣，博達、訊碟等舞弊案接連爆發，部分企業領導人誠信掃地；對照米德這一番話，不免讓人唏噓。以下是米德接受《商業周刊》專訪紀要： 《商業周刊》問(以下簡稱問)：你服務過的領域差異性相當大，總的來說，你認為領導者最重要的特質是什麼？ 米德答(以下簡稱答)：誠實、信任、無私、忠誠、道德等等，這些是成為領導者的人格特質。在商業界你可能會見到，有些有領導能力的人，或許沒有很卓越的紀錄，因為他們可能沒有太多機會和經驗，但是其實具有領導者的特質。 問：所以你寧願選擇一個具有上述特質的人來領導，也不願意選擇沒有上述特質，但很有經驗的人嗎？ 答：在企業界常會發生這樣的例子，你讓有領導能力的人領導一家公司，即使他對於該產業並不熟悉，但是只要讓一位熟悉產業的人當他的副手，就可以保護他。在坦尼科，有一個年輕人為我工作，他很積極、很聰明，我讓他當凱斯(Case Corp.，坦尼科分割出的子公司)的副執行長，即使他不熟悉凱斯這家公司在做什麼，他從來沒有見過拖車怎麼做成的，也沒有做過任何一個機械設備，但是他是一個領導人才。兩個月後，他成為公司的執行長，成為受尊敬的領導者。 他是一個典型的例子，我在坦尼科用過很多這樣的人。當然很多執行長會不認同我的想法，他們覺得要對該產業熟悉的人才能領導公司，但是我認為具有領導特質的人才是比較重要的，即使這樣會有風險。 問：有些人認為領導能力是天生的，但像ＭＩＴ這樣的學術機構顯然是認為領導是可以透過教育養成的，你的看法？ 答：領導統御是可以學習的嗎？答案是可以的。只是問題是，後天學來的領導有用嗎？ 我自己有一套領導理論。在一百人裡，大約有一○％是天生的領導者。這些人，也許是成長的環境，或是家庭因素使得他們成為天生的領導者。但是領導統御的技巧、原則都還是會對他們有所幫助。 再下來的八○％，他們或許有一些潛力，但是還沒有被發掘。對於這些人來說，不但學術理論對他們會有所幫助，實地的領導經驗更是可以幫助他們。除了上層有一些天生的領導者，我相信領導技巧是可以被傳授的。與其說是傳授，我寧願用激發，領導力是可以被激發的。另外的確還有一○％，無論怎麼教，怎麼激發，可能都沒有辦法勝出成為領導者。 問：你在坦尼科時曾積極的培育部屬領導能力，同時，你不但畢業於西點軍校，也擔任ＭＩＴ董事長，你能不能闡述這些知名機構如何「激發」領導力？ 答：西點軍校的學生，可以說整整四年都在學習領導。課堂上教授很多關於領導的課程、歷史人物的領導能力等等，而實地練習可以讓一切的學習經驗更圓滿。升大二的暑假，學生就開始實際練習領導同儕，到了大三和大四的時候更是不斷的練習帶領學弟。 除了練習之外，最重要的就是評估，不斷的評估。西點很早就設計出了一種三百六十度評估領導力的方法，每個人每年有兩次，會被自己的同學、學長、學弟評估領導力高下，這些評估都會回饋給當事人。很多人都從這個方法裡面，學到很多領導統御的方法。 而在麻省理工學院，尤其是從史隆管理學院開始，我們也試著融入許多的領導課程，讓學生有機會練習。因為麻省理工最常被批評的地方，就是學生沒有很多機會發展領導力，因此近年來我們在這方面著墨很多。我們甚至為麻省理工學院的員工設計了一個名為「leader to leader」的一年期課程，這個課程的效果非常好。 史隆採用的是比較學術的方法。而西點有幾個激發領導力的方式，課程比較實際，他們教導很多跟歷史有關的領導課程，例如從美國內戰史來學習領導力，學習在戰場上如何做決定、為何做出這樣的決定。 我曾經帶著二十八個坦尼科的資深主管，花了整整兩天，跟著歷史學家、軍事專家，實際到 美國內戰中最重要的一個戰場遺跡進行實地巡禮，從中學習領導經驗。 我第一次做這樣的巡禮的時候，很多人抱怨，為什麼要在七月份的大熱天，到戰場來巡禮。但是最後很多人來跟我說，這是他們經驗過最棒、最有啟發的領導課程。

問：在這樣的巡禮中，到底可以學到什麼呢？
答：站在山頭往下看，回想當年參與內戰的重要人物在這裡所做出來的一切決定，思考他們做了什麼決定、為什麼這麼做？其實就是把自己放到一個領導的氛圍中。
在一天結束之後，幾杯紅酒下肚之後，大家會一起討論當天學到了什麼。很多知名企業，例如摩托羅拉，都做過這樣的課程。我們叫這種課程「古戰場巡禮」(Battle Ride)。
問：你過去也在創意領導中心(Center for Creative Leadership，一九九九年獲美國《商業週刊》評為該領域最佳教育機構)擔任董事，他們如何訓練ＣＥＯ在短時間內提升領導力？
答：他們會根據公司的特殊需求和結構來做訓練，例如利用該企業本身的例子來跟學員們討論。多年來，《金融時報》都認為這是最好的領導力訓練機構，而他們是透過很實際的例子來達到這樣好的成績，也做很多實際的練習。
他們的方法之一是讓學員自我評估。學員要回答一份很長的自評表，也讓其他六個人評估自己，最後再讓一個專家來跟你分享，你的同儕如何評估你。這可以分析出每個人的特色，比方結論是你是一個創新者或維持現狀者等等，很有趣。很多經理人最後都認為，這個訓練最
有價值的，就是自我評估的部分。
最後一件事也很有趣。他們會要求你寫一封給自己的信，寫出對自己未來兩年內的期許。兩年之後，他們會把信寄給你。當你打開信，發現天啊，我這個也沒做到、那個也沒做到。但是不論如何，這是一種訓練。
問：你最尊敬的領導人是誰？對你的影響是什麼？
答：坦尼科的華許。他非常非常的有活力、非常重誠信，而且他是一個很有遠見的人，他把這些特質發揮到極致，發揮出一種讓人願意追隨他的個人魅力。但很可惜的他在五十歲就因腦瘤去世了。
我可以給你一個例子，讓你了解他是如何的誠信。當初因為華許的病，我們擬了一份新聞稿，我們決定，如果這是腦瘤，我們就必須要公布這個消息。醫生最早告訴華許，他的腦瘤成長的速度還相當緩慢，預計還有八到十年的生命，於是我們寫的新聞稿就照著這個方向來寫。
某個星期二，華許到MD Anderson癌症中心最後確認腦瘤的情況。晚上他從醫院出來，打手機給我，問我：「之前擬的新聞稿在你手邊嗎？」我說：「是啊。」他說：「那麼你把之前寫的『緩慢成長』劃掉，因為醫生告訴我這是惡性腫瘤，並且把可活八到十年，改成三到五年，然後就可以發布了。」這真的是他高度誠信的展現。同樣的例子，另一家美國上市公司的ＣＥＯ，他在我們發布新聞之後一天發現他有腫瘤，但是那家公司把這個消息隱藏了八個月，直到這位ＣＥＯ臨死前一天，這家公司才發布他罹病的消息。
而我們發布新聞稿的第二天，華許進公司錄了一卷三十分鐘的錄影帶。他戴著一頂棒球帽，解釋他會怎麼對抗這個腦瘤，公司會怎麼做等等，錄完之後，我們把錄影帶發給公司十萬名員工。華許去世之後，我接任ＣＥＯ，有位董事問我：「換做你是華許，你會怎麼做？」我回答：「我會做跟他一模一樣的選擇。」

行銷管理-產品開發篇》改良現有產品與服務

■ 資誠智識中心 改良現有的產品與服務，是企業重要的挑戰，也是機會。面對競爭者創新、技術演進及客戶需求的變化，企業必須持續推出新產品與服務，才能生存。不過，為了降低成本與風險，許多企業選擇就現有的產品與服務加以改良。最佳實務企業的做法包括： 一、協助產品開發者了解客戶需求 頂尖企業會利用一些方法，確保埋首於研發工作的產品開發經理人確切掌握客戶的需求。例如，協助經理人建立與客戶直接對話的管道，善加利用公司既有的客戶資訊。 二、善用目標市場研究做成產品改良決策 了解客戶的意見、競爭者的作為及關鍵趨勢，有助企業評估產品的優缺點，以調整未來的發展方向。市場調查、焦點群體及參加商展，都是企業研究重要市場的途徑。 三、透過業界合作強化產品幅度 企業可以透過共同品牌行銷、委外等業界合作方式，善用其他企業的優勢（如產品、流程專業知識），強化本身的產品與服務。 四、提供客製化產品與服務 滿足客戶需求是產品改善的重要目標之一。愈來愈多企業不再提供單一解決方案給所有客戶，而會在採購與製造的經濟規模考量下，為每位客戶量身打造最適合的產品與服務。 五、運用新興科技強化產品與服務 新科技所扮演的角色，不再局限於提升企業效率，還會直接影響客戶使用產品與服務所感受到的真正價值，例如增加產品功能、改變服務遞送的方式。 六、改良產品上市前先測試 產品測試是企業決定產品能否滿足客戶、功能是否如預期的主要方式之一。即使產品改良幅度不大，最佳實務企業仍重視產品測試，因為測試會找出許多新問題，而進一步加以修正。 七、透過行銷與廣告活動溝通產品改良訊息 讓客戶了解企業所做的產品變化，是產品改良流程中的一個重要關鍵。頂尖企業會利用行銷和廣告活動，讓既有客戶知道產品改變的訊息，引發他們的興趣。 最佳實務 知名網路銀行富國銀行善於利用科技強化客戶介面與服務。該公司利用幕後（Be-hind-the-scenes）科技進行資料連結、自動分析，並在極短的時間內做出決策（約3秒內決定是否核准一件房屋抵押貸款案），並利用省下的時間處理小額商業貸款，大幅提升案件核准效率。 芭比娃娃製造商美泰兒（Mattel）為了進軍客製化市場，推出「芭比的好朋友」產品線，由消費者依個人喜好選擇娃娃的特色，包含膚色、眼珠顏色、服裝與配件、髮色與髮型、名字等。美泰兒還要求消費者填寫問卷，以了解他們的產品喜好。當客戶隨後收到「獨一無二」的娃娃時，將很高興地發現包裝上印有他們的命名，以及一小段描述娃娃個性的文字。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫） 【2005/02/17 經濟日報】

瑞士經驗 台灣願景

■ 吳昇奇
「為他人作嫁衣裳」似乎已經成為台灣企業的宿命，強大的代工能力是優點也是弱點，即使我們在許多產品區隔都擁有過半的全球占有率，但相對的全球品牌知名度卻低的可憐。因應台灣現狀，《工匠精神的瑞士概念股》一書提出「工匠精神」與「瑞士概念」兩大願景。
瑞士的移民歷史、傭兵背景、群強環伺的地理位置，以及高山滿布的國土環境等先天條件與台灣相仿，但她破除種種迷思與限制，一舉成為世界的中心，培育出許多知名的國際級企業，正可做為台灣最好的借鏡。
目前籠罩台灣的許多迷思，都可在瑞士概念獲得解答，關鍵就在思考與行為邏輯的不同。像是台灣和瑞士的地形都以山地居多，但瑞士用它來發展觀光業，台灣卻是用來開墾栽植，兩者所創造的經濟效益，以及對生態環境造成的影響，好壞立判。
從瑞士經驗 看轉型關鍵
台灣如何從瑞士經驗看到自己的影子，將是攸關台灣能否成功轉型的關鍵。舉例來說，主要由德、法移民組成的瑞士，想要跨出國土做生意，第一個選擇就是先到最熟悉的德國等地，然後再以此為跳板，通往世界巿場；同理，台灣要向外擴張，中國大陸也是一塊拓展美歐外銷的墊腳石，而非經營的終點，如何使這種業務模式更蓬勃發展，而非由政府設下諸多阻礙，將是瑞士概念落實於台灣所須思考的方向。
瑞士也是經過了100多年的演化，才成就今天的成果，國民年所得突破4萬美元，工匠精神扮演主要動力。同樣地，台灣人是由一批批勇敢的移民所組成，跨越台灣海峽這個凶險的黑水溝，來台開墾拓荒，這種開拓的精神正是工匠精神的體現之一。然而，中國傳統的工匠只為帝皇等少數人服務，雖有精良技藝，卻無法留名青史，顯見「工匠精神」的重塑，將是一大挑戰。
台灣教育 扼殺工匠精神
然而，台灣教育制度過去十年的劇烈變革，卻又嚴重扼殺工匠精神。瑞士人認為，取得專業認證的工匠絲毫不遜於鑽研學問的博士，但在台灣卻只求廣開學位之門，抹殺舊有的技職教育制度。於是，我們看到全國的專科學校都成了技術學院與科技大學，原先多元化的教育體系已不復見，現在所培養出來的都是同一質性的高知識份子，不再有對工匠精神的尊崇與追求。
台北工專就是一個例子，它培養了許多深具工匠精神的企業主，但在升格為大學後，追隨潮流開辦EMBA課程，卻無法與台大、政大爭取高素質的學生，甚至還遺落了工匠精神。想想全台灣有多少像這樣的一流工匠學校，在高等教育的門戶大開之後，成為三流大學，辦起不入流的EMBA課程，工匠精神的延續，已面臨重大危機。
當工匠精神已經成為一種美與藝術，它的價值將會截然不同。像是瑞士的勞力士以「永續保存」為設計概念，對於品質有著高標準的要求；但台灣的電子表卻是一路殺價，非但很難獲利，使用者也是用過即丟，無法建立起所謂的價值。在缺乏價值的情況下，只能一再地從成本面著手，結果造成對人、對環境的過度剝削，台灣上班族投入全球數一數二的工時，但國民所得卻不到瑞士的一半，就是最好的說明。
值得欣喜的是，這本書也讓我們發現台灣仍有堅守工匠精神的企業，甚至有更多書中未提及的工匠企業，都曾是造就台灣經濟起飛的推手，不眠不休、一心一意只想做出最好的成品。如何延續工匠精神，藉由資本社會模式，達成全球化普及發展的目標，將是亟思轉型的台灣社會與企業，必須思考的課題。
（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/02/16 經濟日報】

TDK記取失敗 改革有成

■ 戴國良 成立70年來，營運績效一向良好，2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損，TDK展開一段臥薪嚐膽的日子…… TDK是日本知名的精密電子、電腦零組件公司，成立70年來，營運績效一向良好，2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損。 這要回溯到1999年。當時日本IT市場景氣低迷，TDK卻連續兩年每年投入1,000億日圓擴增新設備，另外加碼投資行動電話及通訊等電子零組件。TDK的核心技術是記錄媒體及磁氣頭產品，尤其是電腦硬碟用磁氣頭，拿下全球市場占有率第一名。不過，TDK一心想成為「總合型」的精密電子零組件製造大廠，無視於兩個事實，而嘗到苦果。 一是當年日本國內及全球IT市場需求下滑15%，這是任誰也擋不住的外部環境巨變。二是在通訊電子零組件新事業方面，TDK的技術研發力無法超越領先競爭者。 450億日圓空前虧損 由於擴大投資，大量提列設備折舊費用，加上IT市場衰退，TDK終於在2001年度出現450億日圓空前虧損。 TDK總經理澤部肇事後回想，十分愧疚的表示：「當時，我們一心想跨入新市場，我們以為自己很強。但事實上，我們在新事業各方面的競爭力都不足。這是我的誤判及失誤，我必須負完全責任。」2001年年底，澤部肇原本想引咎下台，董事會卻堅持要他負起力挽狂瀾、企業再造的任務。 2002年起，澤部肇大刀闊斧改革，三年來已見成效，業績逐步回升，2004年度還獲利600億日圓，到2005年，公司握有2,500多億日圓現金流量。 澤部肇的魄力改革主要分三方面： 一、關廠及裁員。2005年元月，TDK公司展開全球事業組織的重組與再造。澤部肇下令關掉「不具有效益」的17個工廠，並且相繼遣裁1萬名員工。他在發給全球員工的電子郵件中，充分表達自己的不忍、不得已以及萬分歉意，並表示，這是TDK創業近70年來，最大的改革應變行動。 二、貫徹三年未獲利結束營運規定。TDK 2002年度起，立下嚴格規定，全部商品別均須導入「三年度收益管理制度」，凡是三年內無法獲利的，必須結束營運，沒有任何理由推託，這包括既有的商品線，或是計劃推出的新產品或新事業。目前為止，投資逾三年仍虧損的產品類別約占總營收一成。這些單位，只剩下最後一年觀察年。 澤部肇導入此項制度的目的，是希望各商品及事業部門能將資金做最有效的運用，以及做出最正確的投資判斷。貫徹此一原則，對公司營運已帶來改善成效，包括各單位更重視市場導向與顧客的真正需求，生產效率提升，設計開發、製造及營業齊心齊力、三位一體共同討論及解決問題。 三、改革深入工廠現場。收益管理制度也推行到全球各廠。換言之，每個工廠必須對商品的收益負責，因此，必須注意生產設備的設計及工程管理。廠長一想到任何設備新投資必須在三年內回收，就會仔細評估，一改過去隨意追加預算購置設備的狀況。 設計研發部門則想方設法改變材料、精簡設計規格、提升製程效率。生產部門也絞盡腦汁規劃如何以自動化取代人力，並裁掉冗員，徹底改善生產效率。 如今，TDK工廠每台設備的生產力提升二倍，製造成本率下降，產品獲利率上升。工廠人員心態有了180度的改變，大家都有「投資三年必須回收」的改革意識。 TDK過去的主力產品是磁氣頭、晶片蓄電器，如今，誘導電子成為營收的第三大支柱。這一、二年來，因應這三大主力產品的市場需求大增，公司逾半設備投資都投入這些領域，獲利體質將更為強化。TDK目前的營業獲利率為9%。 集中資源 強打戰略事業 TDK未來幾年，將集中資源在三大戰略事業領域，包括：(1)數位家電零組件；(2)汽車用高科技零組件；(3)高速大容量通訊用零組件。必要時，該公司將透過併購手段，並準備動用1,000億日圓以上現金部位，收購具潛力的技術型公司。 澤部肇在今年開年上班的第一天，即提示全體員工：「TDK創業已屆70年，每個員工都必須努力提高自己的價值。如此，才可以強化整個公司未來的成長動力。TDK的改革大業仍會持續做下去。」 他語重心長的表示：「至今，我還把公司2001年度的虧損決算書，放在書房內，每天自我警愓，身為最高經營領導者，切不可忘記此種恥辱。」 改革有成的TDK，已步上成長軌道。「2001虧損決算書」亦成為TDK臥薪嚐膽，不可或忘的激勵。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/02/16 經濟日報】

選人育才》正確晉升 創造雙贏

■ 林士和 加薪升官是多數上班族奮鬥的目標，晉升主管，不只可以享有薪資福利增加的實質報酬與責任加重的榮譽感，並可擁有展現領導統御力的成就感。但在實務上卻不難發現，許多人升官後反而適應不良，對主管工作產生挫折感或失去熱情，輕者感嘆做事容易做人難，而有不如歸去返還原職的想法；嚴重者喪失工作信心，甚至發生逃避職責或申請離退的狀況。 此種現象肇因於職位晉升後，未能在工作內容與角色扮演上作調整轉換，徒使一個美好的事業發展機會，變成無法負擔的沉重包袱。 不同層級主管的事務性、管理性、領導性工作比重會有所不同。基層職務的工作內容多為事務性質，但在工作管理和與同事合作上，也會涉及少量管理性及領導性工作。升至中階主管後，事務性工作減少，領導性及管理性工作增加，此種承上啟下的職位，須平衡處理事務性、管理性、領導性各項工作。待進一步升遷至高階主管，工作內容就多為領導性質，僅存少量的管理性及事務性工作。 所以，主管應有自我期許，從專業性、功能性的基層主管，晉升至全方位、負責多項領域的中高階主管時，必須同步提升自己的工作範疇和眼界，切莫固守既有的工作領域，僅以自己擅長的製造或銷售等功能性工作，或處理日常作業的技能來劃地自限，否則將有愧於職責。 為了避免升遷不當，造成企業與員工發展受阻，有賴雙方的共同努力。企業對於人員升遷的評選應重視未來的發展性。傳統上，企業習慣拔擢在現職工作崗位有優異表現的員工，但此種思考邏輯易犯二種謬誤，一是忽略未來主管工作的職掌將有所改變；另一則是錯用獎勵工具。 員工晉升後，所面對的工作職掌是較多的管理領導工作，非其原先擅長的事務性工作。過去在事務性工作的卓越成績，並不代表未來在管理領導工作上也會有優異表現。此外，獎勵員工事務性工作的傑出績效，應選擇表揚或獎金等激勵工具，而非逕行升遷。 正確的職位晉升篩選標準，應是熟悉事務性工作且具備管理領導潛能，因為擔任主管後，工作重點不再是自己能做好什麼，而是教導或帶領他人做好工作，及團結眾人力量達成共同使命。 在員工方面，晉升後應調整工作心態以面對新挑戰。作為中高階主管的主要職責，就是以企業決策核心的角色出發，落實以下工作：策略性思考與決策；資源（人才、預算、時間）的培育及整合；資源的正確配置與確切執行。 所以勇於任事的決斷力，及處理「人」多於處理「事」的任務需求，是擔任主管的必要使命，也是能否成功擔負主管職責的關鍵要素。 企業正確的選才晉升，員工面對升遷的完善自我準備，方能共創企業發展和員工個人成長的雙贏局面。 【2005/02/15 經濟日報】

董事長愛說笑》沒有廣告的HBO

■ 戴勝益 任何電視台都要靠廣告收入才能生存。除非它是政府支助的公共電視台。HBO卻是唯一的例外，它全天候播放影片，完全沒有廣告，靠的是什麼生存條件？答案是：「HBO就是靠著沒有廣告在生存」。因為它沒有廣告，形成受觀眾歡迎的條件，於是有線電視系統只好付費給HBO，向它買頻道來播放。 解讀： 1.逆向思考，往往能化劣勢為優勢。 2.充實自己，隨時準備讓別人利用。 3.好條件往往不是與對手談判而來，而是由基礎自然形成的。 （作者是王品餐飲集團董事長， 黃嘉裕整理） 【2005/02/15 經濟日報】